erp-satin-alma-rehberi-2022-4f

Yönetim Danışmanlığı ve ERP Seçim Danışmanlığı Firmaları



ERP Doğru ERP seçimi, SATIN ALMA süreç ve değişim yönetimi REHBERİ kurumunuzu geleceğe hazırlar YÖNETİM DANIŞMANLIĞI VE ERP SEÇİM DANIŞMANLIĞI FİRMASI Doğru bilgi sistemlerinin kurulması ile ortaya çıkan resim, kurumun tüm işleyişinin ayna- daki yansımasıdır aslında. Hayal edelim, bir ayna karşısındayız. Aynanın bazı bölümlerinde kon- kavlıklar, konvekslikler var; bazı yerleri çatlak, bazı yerlerinde renk kırılmaları var. Bu aynada kendimizin yansımasını ne kadar gerçekçi görebiliriz? Sinem Arslan Kurumsal Kaynak Planlama (ERP) süreci, kuru- Kurucu Ortak mun kendini ayna karşısında nasıl görmek iste- diği (stratejik yönelimleri) ile başlar. Neyi başar- mak istiyoruz ki bu sistemleri kurmayı istiyoruz? Nasıl ve hangi pozisyonlar ile bu başarıyı elde edeceğiz? Dolayısıyla, hedeflere erişmeyi sağla- yacak organizasyon ve iş yapış şekilleri nedir? Arasındaki ilişkiler, sınırlar ve yetkiler ile yapı- landırılmış bir kurum modeli nasıldır? Eğer bir kurum bu modelin minimum gereksinimlerini belirlemiş ise kendisini gerçekçi bir şekilde yan- sıtabilecek aynasını aramaya başlayabilir. Bu benzetimle de baktığımızda, kurumun hedef- lerine uygun olmayan bir organizasyon ve süreç- ler ile gerçekleştirilen ERP seçimi, faydadan çok sıkıntılara sebep olabilir. Eurosis Consulting ola- rak temel amacımız, müşterilerimizin hedefleri ile uyumlu verimli ve etkin dijitalleşme seviyesini maksimize etmek ve kurumsal başarısını sürdü- rülebilir olarak artırmaktır. 54 ERP SATIN ALMA REHBERİ

Eurosis Consulting, başarısı kanıtlanmış iş çözümleri ile müşterilerinin üs- EUROSİS DANIŞMANLIK A.Ş. tün performans göstermesine yönelik kurumsal ve dijital dönüşüme odaklı li- Adres : Palladium Tower No:2/41 K:10 der yönetim danışmanlığı firmasıdır. Eurosis Consulting, Türkiye merkezli olup Barbaros Mah. Kardelen Sok. 34746 Ataşehir uluslararası faaliyet göstermektedir. İstanbul Türkiye Telefon : 0216 687 06 86 Türkiye, İtalya, İngiltere, Doğu Avrupa, Orta Doğu ve Kanada’da faaldir. e-Posta : [email protected] www.eurosisconsulting.com Eurosis Consulting, Metodolojik yaklaşımı, iş deneyimi, sektörel biriki- mi, deneyimli danışmanları ve uluslararası iş ortaklıkları ile kritik önem- deki dönüşüm projelerini başarı ile teslim eder. Eurosis Consulting kamu ve özel sektörde önde gelen kuruluşların teknoloji, iş ve sosyal inovasyon girişimlerine çözümler sunar. Eurosis’in danışmanlık hiz- meti verdiği müşterilerinin toplam yıllık cirosu 150 milyar dolardan fazladır. Eurosis, global en iyi uygulamaları sizin uygulamalarınız yapar. Müşteri Görüşü Sanko Tekstil olarak Eurosis ile yaptığımız organizas- Eurosis Danışmanlık firması ile uzun yıllara dayalı işbir- yonumuzun ve iş süreçlerimizin yeniden düzenlenmesi liğimiz ile farklı proje deneyimleri geliştirdik; gelişen ve çalışmaları, ERP geçişi sırasında bize çok yardımcı oldu. büyüyen organizasyonumuzda temel taşların belirlen- ERP kültürüne ve işleyişine daha hızlı uyum sağlama- mesinde kilit rol oynadılar. Hızlı değişen iş hacmimizin mızı sağladı. Kendilerine katkılarından dolayı teşekkür sistemlerle entegre olmasında bu temel taşların önemi ederiz. büyüktür. Kendilerine açık, dürüst yaklaşımları ve kali- teli iş çıktıları için teşekkür ederiz. Gökhan Aydın Sanko Tekstil A.Ş. Gürcan Yandımoğlu ABH İnsan Kaynakları Direktörü Eurosis Consulting firması ile ERP çalışmalarımız kapsa- kavradık. Daha sonra üretim-planlama-lojistik süreçleri- mında Maliyet Muhasebesi kurgumuzun analizi ile ilgili mizde düzeltilmesi gereken alanlarımızı belirledik. çalışmalar yaptık. Sinem Hanım ve ekibinin ERP seçimi, ERP geçiş çalışma- ları ve maliyet sistemlerinin analizi ve kurgulanması ko- Bu çalışmaları ERP geçişi öncesinde kendi durumumuzu nusundaki uzmanlığını bizzat tecrübe ettik. Birlikte ça- görmek ve daha iyi maliyet yapısına ulaşmak için yaptık. lışarak hem ekibimizin bilgi ve bakış açısının gelişimine katkı sağladık hem de keyifli bir çalışma gerçekleştirdik. Firma yetkilisi Sinem Arslan ve ekibinin yaptığı saha zi- yaretleriyle ve uzun toplantılarımız neticesinde zayıf yön- Murat Yıldırım lerimizi, geliştirmemiz gereken alanlarımızı belirledik. Erkurt Holding Mali İşler Müdürü Özellikle, doğru bir maliyet yapısı için öncelikle yöne- tim tarafından belirlenmiş hedefler doğrultusunda, orga- nizasyon yapımızın oluşturulması gerektiğinin önemini KOBİ’ler OBİ’ler Büyük Ölçekli Uluslararası HoElRdPinSgATlIeNrALMA REHBERİ 55

Eurosis, stratejiden uygulama sonuçlarının alınmasına kadar de- ğişim yönetimi ve sürdürülebilir gelişimin tüm aşamalarında başarısı kanıtlanmış iş fikirlerini hayata geçirir. Bugüne kadar gerçekleştirdiği 100+ başarılı proje ile 3 temel kategoride müşterileri- ne hizmet vermeye devam etmektedir. • Strateji ve Proje Yönetimi • Kurumsal Dönüşüm ve Değişim Yönetimi • Dijital Dönüşüm ve Süreç Yönetimi - Uluslararası iş birlikleri ve bilgi bankalarına erişimiyle mevcut durumun değerlendirilmesi ile ilgili süreç bazlı çalışmalar yapmaktadır. - Hedeflerin belirlenmesi ve uygun kurumsal modelin tasarlanması - Dijitalleşme fırsatlarının belirlenmesi ve uygulama yönetimi - BT Yönetim Etkinliği Değerlendirmesi Bilgi ve Teknoloji Yönetim Etkinliğini 8 Grup 50 Süreçten oluşan En İyi Metodolojik Yaklaşım ile müşterilerinin hizmetine sunar. Detaylı Bilgi İçin 56 ERP SATIN ALMA REHBERİ

Süreç Analizi Danışmanlığı Kurumsal Risk Yönetimi Süreç İyileştirme Danışmanlığı Stratejik Yönetim Danışmanlığı ERP Öncesi Hazırlık Danışmanlığı Kurumsallaşma Hizmetleri ERP Seçimi Danışmanlığı İnsan Kaynakları Hizmetleri ERP Proje Denetimi Hizmetleri Dijital Dönüşüm Danışmanlığı Mali Danışmanlık Üretim Danışmanlığı İç Denetim Hizmetleri

ERP Doğru ERP’yi Seçmek SATIN ALMA REHBERİ Kuruluşların değişen ve artan ihtiyaçlarına pa- ralel olarak ERP çözümlerine ilişkin tekno- YÖNETİM DANIŞMANLIĞI lojiler ve bunu sağlayan şirketlerin sunduğu VE ERP SEÇİM hizmetler gelişmektedir. Bu gelişme ve seçim alter- natiflerindeki artış, karar sürecini zorlaştırmakla be- DANIŞMANLIĞI FİRMASI raber, ihtiyaçlara uygun stratejik kriterler belirlemeyi ve bu kriterlere dayanan etkin değerlendirmeler yap- mayı önemli hale getirmektedir. Günümüzde işletme- lerin rekabet gücüne, büyümesine katkısı tartışılmaz olan ve işletmelerin kurumsal yönetiminde kritik bir rol oynayan ERP yazılımlarının seçiminde doğru bir değerlendirme ve uyarlama sürecinden geçilmesi ve doğru tercihle kuruma uygun bir ERP’nin seçilme- si önem taşıyor. KPMG danışmanlık hizmetleri bu kapsamda işletmelerin ERP seçim ve kurulum sonrası tüm süreçleri için yardımcı oluyor. Sinem Cantürk Şirketlere ERP seçim sürecinde katacağımızı dü- KPMG Türkiye şündüğümüz profesyonel bilgi ve tecrübemizin bu Bilgi Sistemleri Risk Yönetimi Bölüm Başkanı süreçte önemli derecede yarar sağlayacağına inanı- Şirket Ortağı yoruz. Küresel ağımız ve birçok sektörde denetim ve danışmanlık uzmanlığımız bu süreçte kurumu- nuzun dinamiklerini anlamamıza yardımcı oluyor ve geniş hizmet portföyümüz ile birlikte ihtiyaç- larınızı ve gelecekteki önceliklerinizi yansıtan ve doğru inisiyatifi ele alan bir hizmet yaklaşımını içe- riyor. Geniş ERP seçim hizmet portföyümüz aracı- lığıyla ve sektördeki tecrübemizle en doğru şekilde bu süreçte şirketlere yardımcı olmayı amaçlıyoruz.

ERP çözümlerinin uygulanması söz konusu olduğunda, en başından Süreç Analizi Danışmanlığı itibaren karşılaşılabilecek zorlukların belirlenmesi ve ele alınması Süreç İyileştirme Danışmanlığı ERP çözümünden en iyi şekilde faydalanmaya, hatalardan ve gecik- ERP Öncesi Hazırlık Danışmanlığı melerden kaçınmaya yardımcı olmaktadır. ERP’nin başarısı söz ko- nusu olduğunda, kuruluşlar genellikle teknoloji seçimi ve uygulan- ERP Seçimi Danışmanlığı masının ötesinde başka hangi önemli faktörlerin olduğunun farkında ERP Proje Denetimi Hizmetleri değildir. Bu yüzden, eğer ERP çözümleri şirketleri ileriye götürecek- Dijital Dönüşüm Danışmanlığı se, ilgili süreç profesyonelce organize edilmeli ve yönetilmelidir. Yeni bir ERP çözümü seçmek ve uygulamak, birçok kuruluş için en çok İç Denetim Hizmetleri kaynak harcanan projelerden biridir. Harcanılan kaynağı azaltmak, Kurumsal Risk Yönetimi emeği ve kaynakları doğru kullanabilmek için ERP çözümü seçim Stratejik Yönetim Danışmanlığı sürecinde doğru uzmanlık ve doğru rehberlik kullanılmalıdır. Bu se- beple kapsamın öncelikli olarak doğru belirlenmesi, iş modelinin ve veri kaynaklarının tespiti, ardından bir seçim stratejisinin gerçekleş- tirilmesi ve seçimin risk ve verimliliğe göre gerçekleştirilmesi önem arz etmektedir. 1 İş Modeli ve Veri 2 Kapsam Belirleme Kaynaklarını Değerlendirme - Proje kapsamını ve hedeflerini doğrulamak için - İş süreçlerinin incelenmesi kapsamın belirlenmesi - Finansal açıdan temel veri kaynaklarının tanımlanması - Süreçlere ilişkin iş akışları, teknoloji ve sistem - Detaylı proje planı ile kilometre taşlarının belirlenmesi mimarisinin incelenmesi - Mevcut ve hedef işletim modelini iyileştirmek ve temel iş ve teknoloji varsayımlarını oluşturmak için çekirdek ekiple çalışma seansları yürütülmesi Tedarikçi Seçim Stratejisinin ERP Uygulaması Seçimi Geliştirilmesi - Tedarikçilerden alınan RFI (bilgi isteği) dokümanları - Üst seviye uygulamaya alma planının geliştirilmesi neticesinde Fayda/Maliyet analizi çalışması yapılması ve uygulamaya almaya ilişkin iş vaka analizinin - Karşılaştırmalı RFP (teklif dosyası) dokümanlarının oluşturulması ve doğrulanması hazırlanması - Tedarikçilerin risk ve verimlilik matrisinin hazırlanması 3 ve değerlendirilmesi - Tedarikçiler ile müzakerelerde bulunulması, destek Detaylı Bilgi İçin takımlarının belirlenmesi ve sözleşme sürecine destek verilmesi 4 ERP SATIN ALMA REHBERİ 59

Denetim, vergi ve danışmanlık alanında teknoloji temelli hizmetler sunan KPMG, geçmişi 1867 yılına dayanan üye firmalar ağı sistemiyle 147 ülkede 220 binin üzerinde ça- lışanıyla faaliyet gösteriyor. Finansal hizmetler, tüketici ürünleri, otomotiv, endüst- riyel sektörlerden gıda, perakende, enerji, telekomüni- kasyon, kimya gibi pek çok sektöre danışmanlık hizmeti sağlıyor. KPMG Türkiye ise İstanbul merkez ofisinin yanı sıra Ankara, İzmir ve Bursa ofisleriyle, 1982 yılından beri 1.850 çalışanıyla her sektörden 4 binin üzerinde firmaya sektörler özelinde hizmet veriyor. 2020 yılında küresel ağın Lighthouse lisansını alarak yeni teknolojilerde dünyadaki mükemmeliyet merkezleri ara- sına giren KPMG Türkiye, müşterilerine değer yaratan çö- zümler sunuyor. İstanbul: İş Kuleleri, Kule 3, Kat:2-9 Levent İstanbul Telefon: 0212 316 60 00 Ankara: The Paragon İş Merkezi Kızılırmak Mah. Ufuk Üniversitesi Cad. 1445 Sok. No:2 Kat:13 Çukurambar Ankara Telefon: 0 312 491 7231 İzmir: Heris Tower, Akdeniz Mah. Şehit Fethi Bey Cad. No:55 Kat:21 Alsancak İzmir Telefon: 0232 464 2045 www.kpmg.com.tr 60 ERP SATIN ALMA REHBERİ KOBİ’ler OBİ’ler Büyük Ölçekli Uluslararası Holdingler



ERP Şirketinize En Uygun SATIN ALMA Yazılımı Seçmenin Zor Bir REHBERİ İş Olduğunu Biliyoruz YÖNETİM DANIŞMANLIĞI VE ERP SEÇİM DANIŞMANLIĞI FİRMASI TEC, Uluslararası Deneyimi ve Benzersiz Metodolojisiyle Bu Süreci Sizin İçin Kolaylaştırıyor. İster kurumsal yazılımları araştırmaya yeni başlamış olun, ister karmaşık bir yazılım seçim projesinin ortasında olun, size her aşamasında tarafsız yardım sağlamak bizim temel işimizdir. Technology Evaluation Centers (TEC), dijital dönüşüm ve yazılım seçiminde uzmanlaşmış bir danışmanlık firmasıdır. TEC, ihtiyaçlarınıza göre en uygun yazılım çözümünü bulmanız için gerekli olan kesin veriler, kanıtlanmış bir metodoloji, en iyi yazılım seçim uygu- lamaları ve tecrübeye sahiptir. TEC’in patentli online karar destek sistemi olan “TEC Advisor”, önde gelen yazılım çözümlerini yan yana değerlendirmenize ve karşılaştırmanıza ola- nak tanır ve 40’tan fazla yazılım kategorisi için 25.000’den fazla özellik ve işlevden oluşan bir veritabanına erişiminizi sağlar. Bu güçlü araç, kapsamlı profesyonel analistler ve yazılım seçim uz- manlarından oluşan ekibimizin yanı sıra geniş yazılım seçimi veri bankamızla birlikte, TEC’in müşterilerine geleneksel danışmanlık hizmetlerinden çok daha kısa sürede ve daha üstün fayda sağlar. Mehdi Aftahi Kurucu Ortak – CTO 62 ERP SATIN ALMA REHBERİ

Kurumsal Mimari Analizi: Dijital dönüşümün Yazılım Demoları: Eşit bir şekilde yazılım de- ilk adımı kurumsal mimari analizidir. TEC, ku- molarını görmeniz ve ölçmeniz için TEC, demo rumsal süreçlerinizi ve sistemlerinizi gözden ge- senaryolarınızı ve kritik gereksinimlerinizi vur- çirerek sizin için en uygun mimariyi önermek- gulamak için demo senaryosu dosyaları ve puan- tedir. lama kartları sağlar. Gereksinimlerin Belirtilmesi: TEC, şirketini- Sözleşme ve Fiyat Pazarlığı: TEC’in kurumsal zin süreçlerinin detaylı bir resmini oluşturmak yazılım satın alma pazarlığı konusundaki beceri ve ayrıntılı işlevsel ve teknik gereksinimlerinizi ve deneyimi ve satıcı sözleşmeleri konusundaki belirlemek için ekiplerinizle buluşur, başarılı bir derin bilgisi, size en iyi fiyat ve sözleşme şartla- yazılım seçiminin temelini oluşturur. rını sağlar. Karar Modeli: Projenizin kapsamına bağlı olarak TEC, nihai kararınızı yönlendirecek tüm değer- TEC Türkiye lendirme faktörlerinden oluşan karar modelinizi Yetkili: Masoud Farzini oluşturur. Mecidiyeköy Yolu Cad. No:12 Trump Kısa Liste Oluşturma: Hangi sağlayıcı çözüm- Tower K:4 Şişli İstanbul lerinin ihtiyaçlarınızı karşılayabileceğini be- Telefon: 0532 225 06 54 lirlemek için, gereksinimleriniz sağlayıcıların e-Posta: [email protected] kabiliyetlerine göre ayrıntılı olarak ölçülür; bu çözümler sizin kısa listeniz olur. Öznel Kriterlerin Değerlendirilmesi: TEC, ka- rar modelinizdeki niteliksel faktörleri; “potan- siyel uygulayıcılar, yazılım demoları, kullanım kolaylığı, süreç uyumu ve vendor referansları”nı değerlendirmenize yardımcı olur. www.TechnologyEvaluation.com

En Kapsamlı Yazılım Arşivi Süreç Analizi Danışmanlığı • 1.500’den fazla yazılım çözümü profili ve 25.000’den fazla yazılım özelliği ve işlevi Süreç İyileştirme Danışmanlığı • ERP, BI, CRM, İK ve daha fazlasını kapsayan tüm yazılım türleri için gereksinim duyulan en iyi uygulamalar listeleri ERP Öncesi Hazırlık Danışmanlığı • Satın alma kılavuzları, yazılım incelemeleri ve daha fazlasını içeren araştırma raporları ERP Seçimi Danışmanlığı En İyi Uygulama Yaklaşımı ERP Proje Denetimi Hizmetleri • Nesnel ve öznel tüm ilgili karar faktörlerini pratik bir şekilde kapsar • Yazılım seçim projesini yolunda ve bütçe dahilinde tutar Dijital Dönüşüm Danışmanlığı • Değişiklik yönetimi de dahil olmak üzere projenin tüm yönlerinde size yol gösterir İç Denetim Hizmetleri Deneyimli Danışmanlar ve Proje Yöneticileri Kurumsal Risk Yönetimi • Yazılım seçimi ve dijital dönüşümle ilgili özel uzmanlık ve beceriler • Her büyüklükteki firma için çeşitli sektörlerde tamamlanmış yüzler- Stratejik Yönetim Danışmanlığı ce proje • Tüm değerlendirme ve seçim süreci, sözleşme ve uygulama süreci Kurumsallaşma Hizmetleri boyunca rehberlik ve destek İnsan Kaynakları Hizmetleri Veriye Dayalı Karar Destek Teknolojisi (TEC Advisor) • İş ihtiyaçlarınıza göre oluşturulmuş benzersiz karar modeli Mali Danışmanlık • Değerlendirmenizi kolaylaştıran, tüm yönleri görselleştirilen ve de- recelendirilen yazılım seçeneklerinin ayrıntılı bir düzeyde yan yana Üretim Danışmanlığı karşılaştırılması TEC HAKKINDA Technology Evaluation Centers (TEC), kuruluşların, ihtiyaçlarına yönelik en iyi kurumsal yazılım çö- zümünü seçmelerine yardımcı olan küresel bir danışmanlık ve tavsiye firmasıdır. TEC, gelişmiş karar des- tek sistemi, yazılım seçim uzmanları ve kapsamlı kaynaklarıyla kurumsal yazılım seçiminde zaman, maliyet ve riskleri minimuma indirir. 1993 yılından beri yazılım seçim ko- nusunda faaliyet gösteren TEC’in 5 milyondan fazla abonesi, TEC’in en- düstri lideri araştırmasından ve tüm ana uygulama alanlarında 1.500’den fazla yazılım çözümünün ayrıntılı bilgisinden yararlanmaktadır. KOBİ’ler OBİ’ler Büyük Ölçekli Uluslararası Holdingler



ERP Şirketinize ERP Satın Almadan Önce SATIN ALMA REHBERİ ESüreçlerinizde Mutlaka İyileştirme Yapmalısınız RP, kurumsal iş süreçlerindeki verileri bilgiye dönüş- YÖNETİM DANIŞMANLIĞI türen, bütünleşmeyi sağlayan entegre ve stratejik ku- VE ERP SEÇİM rumsal bir bilgi teknolojisi yazılım platformudur. ERP, şirketin satış, satınalma, üretim, muhasebe, finans, in- DANIŞMANLIĞI FİRMASI san kaynakları gibi tüm iç süreçlerinin yanında aynı zamanda kurumun müşterileriyle, tedarikçileriyle, bankalarla, vergi ida- resiyle ve diğer dış birimlerle bütünleşmesine de katkı sağlar. ERP, şirketlerin hayatında belki 10-15 yılda bir tedarik ettiği; verimliliği, etkili çalış- mayı, kurumsallığı etkileyen ve maliyeti yüksek (yazılım, kurulum ve danışmanlık) kurumsal bir ihtiyaçtır. Memnuniyetsizlik halinde başarısızlıkla karşılaşılabilir ve so- nuçta ciddi bedeller ödemek gerekebilir. Doğal olarak özellikle yerli ve yabancı ERP üreticilerinin ve ürün seçeneklerinin fazlalığı karşısında böyle teknolojik ve karmaşık bir ürünün seçim sürecini şirketlerin kendi başlarına sağlıklı yürütmeleri zordur. Alp Buluç ERP, verileri bilgiye dönüştüren entegre ve stratejik bir kurumsal Partner üründür. ERP bir yazılım platformu olmakla birlikte esasen bir yö- netim aracı olarak ele alınmalıdır ve şirketin yönetim kurulunun ve üst yönetiminin kararı ve dahil olması ile ilerlemesinde büyük fayda bulunmaktadır. ERP’nin doğru seçilmesi, uygulanması, bakımının yapılması ve denetlenmesi gerekmektedir. ERP, şirketlerin tüm sü- reçlerini ve tüm çalışanlarını ilgilendirir, iş yapış şekillerini etki- ler. ERP seçimi öncesinde şirketlerin organizasyonel yapılarını, iş akışlarını, görev tanımlarını, risklerini ve kontrollerini gözden geçirerek, standartlaşmayı artırarak kurumsal süreçlerini seçe- cekleri ERP’ye uygun hale getirmelerinde büyük faydalar bu- lunmaktadır; çünkü departmanlarda işleyen süreçler (sahadaki uygulamalar, prosedürler, yetkiler, görev tanımları, raporlama hatları ve içeriği, kurumsal risklerin yönetimi, iç kontroller vb.) geçen zaman içinde karmaşıklaşarak olması gerekenden ve en iyi uygulamalardan uzaklaşabilmektedir. Bu süreçler ne kadar hazır ve olgun ise ERP’ye geçişte o kadar az sıkıntı yaşanabil- mektedir. Bunun dışında, ERP seçimi sonrasında, seçilen ERP programının uygulamasının/kurulumunun (implementasyonu- nun) denetlenmesi de uygulama kalitesini yükseltebilecek ve çalı- şanlarca benimsenme olasılığını artırabilecektir. TEOLUPUS İÇ DENETİM VE RİSK YÖNETİM DAN. Gayrettepe Mah. Yıldız Posta Cad. Akın Sitesi 2. Blok No: 8/34 34349 Beşiktaş İstanbul Telefon : 0212 318 0160 e-Posta : [email protected] www.teolupus.com

Ayrıca, ERP seçimi şirketin hedefleriyle ve stratejileriyle namizmi olmayan bir şirketin seçmesi gereken ERP aynı paralellik göstermelidir. Örneğin, gelecek 10 yılda ulus- olmayabilecektir. Ayrıca, şirketin maddi imkânları, çalı- lararası operasyonlarını ve ürün gamını artıracak, yeni şanların nitelikleri, kurumsal kültürü ve değişime açık- pazarlara girerek cirosunu 4 kat artırmayı hedefleyen bir lığı, seçilecek ERP’nin sürdürülebilirliğini etkileyebilecek şirketin seçmesi gereken ERP ile bu tür hedefleri ve di- diğer bazı değişkenlerdir. Teolupus İç Denetim ve Risk Yönetim Danışmanlığı Uygulaması başarısız olan pek çok ERP seçimi örneğin- ERP öncesi hazırlıkları, ERP seçimi ve kurulumu ön- de, başlangıçtaki süreç iyileştirme adımlarının atılmaması cesinde şirketlere iyi ERP uygulaması metodolojisi, önemli bir rol oynamaktadır. en iyi şirket uygulamaları, süreçlere risk ve iç kontrol odak- lı bakış açıları ile aşağıdaki butik hizmetleri sunmaktadır: - Mevcut iş süreçlerinin iyileştirilmesine ve ERP’nin işle- yişine uygun hale getirilmesine ilişkin çözüm önerilerini - Tüm iş birimlerindeki mevcut iş süreçlerinin analizi, bu içeren raporun hazırlanması, amaçla süreç sahipleriyle görüşülmesi; tedarik zinciri, sa- tış, satın alma, üretim, insan kaynakları, muhasebe ve fi- - Önerilerin şirket içinde uygulanmasına ve hayata geçi- nansman gibi tüm bölümlerin mevcut ERP’yi kullanış bi- rilmesine destek, çimlerinin, darboğazlarının, beklentilerinin, isteklerinin, ihtiyaçlarının sebep ve sonuç ilişkisine göre incelenmesi, - Şirket içinde ERP farkındalığı eğitimi, yerel ve uluslararası tecrübesi olan ve çeşitli sertifikalara sahip yönetim danışmanlarınca Türkiye’deki ve dünyada- - İhtiyaca uygun ERP’nin seçimi sürecinde anahtar kul- ki en iyi uygulamalara göre gözden geçirilmesi, lanıcıların ve kritik süreçlerin/raporlama ihtiyaçlarının belirlenmesi, teklif isteme dokümanının (RFP) ve teknik - ERP seçim kriterlerinin süreç sahipleriyle görüşülerek şartnamenin hazırlanması, ERP seçiminin sonuçlandırıl- yazılı hale getirilmesi, ması, Dolayısıyla, şirketler ERP hazırlık sürecinde aynı zamanda - Seçilen ERP yazılımının şirkete uyarlanması (implemen- süreçlerindeki eksiklikleri iyileştirebilecekleri, verimlilik- tasyonu) ve sürdürülebilirliğinin sağlanması sürecinde lerini, etkinliklerini ve rekabet güçlerini artırabilecekleri, önceden belirlenen başarı kriterlerine ve genel kabul gör- risklerini yakından tanıyabilecekleri ve önlem alabilecek- müş gerekliliklere bağlı kalınarak başarılı sonuç alınması- leri, kurumsal yapılarını güçlendirebilecekleri bir hizmet na yönelik denetim fonksiyonu üstlenilmesi. almaktadırlar. Stratejik Yol ERP ERP Müşterisi Süreçlerin Eğitim, Kurum Haritasının Proje Yönetimi İş Döngüsü İyileştirilmesi Kültürüne Uygun Oluşturulması Değişim Yönetimi En İyi 1. Kritik Başarı Seçilen ERP’nin 2. Kurumsal Gelişim Uygulamalar, AŞAMA Faktörlerinin Canlıya Geçisi AŞAMA İhtiyaçlarının Kararlaştırılması Tespitine ve Risk ve İç Sonrası Giderilmesine Kontrol Denetlenmesi Destek Açılarından Süreçlerin İncelenmesi Veri Altyapısının Yetkinliklerin Seçilen ERP’nin Veri Güvenlği ve İncelenmesi Analizi Uygulamasının Donanım Analizi Denetlenmesi Stratejik, Teknik ve Operasyonel Uygun ERP Hazırlıklar Seçimine Destek

Satış • Yurtiçi Satış Diğer Süreçler • Yurtdışı Satış • Müşteri İlişkileri Yönetimi İnsan Kaynakları Tedarik Zinciri • Satınalma • Depo Yönetimi Yönetimi • Lojistik Pazarlama ERP Müşterisi Bilgi Teknolojileri Kalite Ar-Ge • İlave geliştirme ihtiyacı Muhasebe • Finansal Muhasebe • Bulut çözüm • Yönetim Muhasebesi • Maliyet Muhasebesi • Bütçe Üretim Finansman • Standart ERP • Üçüncü taraf tedarikçilerin • Özelleştirme ihtiyacı çözümü ve entegrasyonlar Teolupus İç Denetim ve Risk Yönetim Danışmanlığı İç Denetim, Risk Yönetimi, Süreç İyileştirme, ERP Danışmanlığı, Bayii Denetimi, Süreç Analizi Danışmanlığı İnsan Kaynakları, Kurumsallaşma, Dijital Dönüşüm, Mali ve Hukuki Risklerin Süreç İyileştirme Danışmanlığı Yönetimi gibi alanlarda şirketlere butik hizmet sunan bir yönetim danışmanlık ERP Öncesi Hazırlık Danışmanlığı firmasıdır. ERP Seçimi Danışmanlığı Sertifikalı İç Denetçi (CIA), CCSA, CFSA, CRMA, CGAP, CISA, CFE, CPA/ ERP Proje Denetimi Hizmetleri SMMM, CRMA, CICA, FAFA, FE, RPA, SPK Düzey 3, Türev Araçları, Kredi Dijital Dönüşüm Danışmanlığı Derecelendirme ve Kurumsal Yönetim Derecelendirme gibi sertifikalara sa- hip profesyoneller tarafından şirketlerin kurumsallaşma, büyüme, verimlilik İç Denetim Hizmetleri ve etkili çalışma gibi stratejik ihtiyaçlarına uygun projelendirme ile stratejik, Kurumsal Risk Yönetimi operasyonel, mevzuata uyum ve yönetim raporlaması dahil tüm süreçlerinde Fikri Mülkiyet Hakları Danışmanlığı firmalara özgü hizmet sunmaktadır. Stratejik Yönetim Danışmanlığı Kurumsallaşma Hizmetleri Teolupus, hizmetlerinde uluslararası mesleki çerçeveleri, standartları, model- İnsan Kaynakları Hizmetleri leri ve sektörel en iyi uygulamaları dikkate almaktadır. Mali Danışmanlık İlkelerimiz (Değerlerimiz) - Müşterilerimizle yakın çalışmak, - Yüksek disiplin ve zamanında hiz- - Müşterilerimize yüksek standartlarda met sunmak, çözüm önerileri sunmak, - Seçkin ve profesyonel ekibimizin - Uluslararası standartlarda kaliteli hiz- kariyer ve kişisel gelişmelerinin sü- meti müşterimizin kurumsal kültürüne rekliliğini sağlamak, uygun şekilde sunmak, - Müşteri memnuniyeti sağlamak. - Etik ve ilkeli çalışmak, KOBİ’ler OBİ’ler Büyük Ölçekli Uluslararası Holdingler



ERP TA M A M L AY I C I İ N S İ YAT İ F SATIN ALMA REHBERİ Harekete Geçmeden Önce Hareket Tarzınızı Belirleyin YÖNETİM DANIŞMANLIĞI VE ERP SEÇİM İşletmeler aslında yaşayan birer metabolizmadır. Ani hareketler metabolizmaya ya hareket anında veya ile- DANIŞMANLIĞI FİRMASI ride ciddi zarar verir. İşletme içinde stratejisi belirlen- meden yapılacak ani hareketler sıkıntı doğuran süreçleri mutlak surette beraberinde getirecektir. Hedeflere ulaşma yolunda bizce doğru hedef belirlemek kadar önemli olan, hedefinize hangi yöntem ile ulaşmanız gerektiğinin belir- lenmesidir. Verdiğimiz Hizmetler Süreç Analiz Danışmanlığı: İşletmelerin saha ve departman analizleri ile detaylı iş süreçlerinin tespiti ERP Öncesi Hazırlık Danışmanlığı: İşletmelerin Kurumsal Kaynak Planlama altyapısının tespiti, bütünleşik entegrasyon için ihtiyacın çıkar- tılması, uygun çözümlerin belirlenmesi ERP Seçim Danışmanlığı: İşletme sektörüne tam uyumlu sahadan gerçek zamanlı veri entegrasyonunu önceleyen, mobil destekli yazılımların temin, tedarik ve özelleştirme süreçlerine verilen hizmetler ile teknik şartname Dijital Dönüşüm Danışmanlığı: Bilginin tek platformda toplan- ması, mükerrer bilgi girişini ortadan kaldırarak gereksinim duyulan bilgiye kolay ve hızlı ulaşılmasının sağlanması. Bilgi çağında işletme verilerinin yazılım çözümleri ile dijital olarak kayıt altına alınması, işletme içinde oto- kontrolün sağlanması için verilen hizmetler Mali Danışmanlık: Yönetim muhasebesi altyapısının kontrolü ve sistem kurulumu, Maliyet, Nakit Akış ve Bilanço - Gelir Tablosu gibi temel raporların devreye alınması A.Onurdan Palandökenli Adres : Kuyumcukent AVM K:1 N:604 Bahçelievler İstanbul Kurucu Ortak Telefon : 0212 603 25 00 e-Posta : [email protected] www.tidem.net

Tidem Hakkında Süreç Analizi Danışmanlığı Süreç İyileştirme Danışmanlığı Firmamız klasik yaklaşımların başarı ve fayda odaklı bakış açısını muhafaza ERP Öncesi Hazırlık Danışmanlığı ederek hizmet anlayışını zamanın ihtiyaçlarına uygun bir şekilde geliştirip hızlı ve güncel metotlar ile işletmelere sunma ana yaklaşımı ile yola çıkarak, ERP Seçimi Danışmanlığı Yönetim Danışmanlığı, Dijital Dönüşüm, Süreç Analizi, Yönetim Muhasebesi, ERP Proje Denetimi Hizmetleri Yönetim Karar Destek, Maliyet Muhasebesi Sistemleri ve Denetim konuların- Dijital Dönüşüm Danışmanlığı da ortaya çıkan tüm ihtiyaçlara uygun çözümler sunmaktadır. İşletmelerin Stratejik Yönetim Danışmanlığı özel olarak kendi sektör ve uygulamalarına uygun yaklaşımlar ile İç Kontrol ve İç Denetim sistemlerinin geliştirilmesi, tedarik, üretim, sipariş, satış, da- Mali Danışmanlık ğıtım, maliyet, stok vb. süreçlerin iyileştirilmesi, mevcut işleyişlerin revize edilmesi gibi önemli konularda, kurucu ve çözüm ortakları ile 20 yılı aşkın tecrübesiyle danışmanlık alanında faaliyet göstermektedir. Çözüm üretirken sonuç odaklı davranmak yerine sektöre, işletme özeline ve süreçlere odak- lanmak daha iyi sonuçlar doğurmaktadır. Başarmak fayda üretmektir, bitir- mek değil. Bağımlılık değil fayda üretiyoruz. Danışmanlık hizmetleri ile ilgili genel piyasa algısı, bu İşletmelerin ihtiyaçlarını tam, net ve anlaşılır bir şekilde işin bir tarafın ihtiyacına dönük bir çalışma olduğu yö- ortaya koyması ilk aşamada en önemli eşiğimiz. Bu ba- nündedir. Danışmanlık karşılıklı iletişim ve etkileşim kış açısıyla projeler daha pozitif bir seyir ile start alıyor. gerektiren ciddi bir döngüdür. Bu açıdan incelendiğin- Devam eden süreçte işletmenin operasyona dayalı tüm de döngünün her iki taraf için de çıktı üretmesi gere- işleyiş detaylarının çıkartılması aşaması olan Analiz ça- kir. Bu noktada, danışmanlık hizmetlerini planlamak lışmalarına geçişi sağlıyoruz. Burada tüm taraflar ve ilgi- ve ihtiyaç duyan işletmelere katma değerli bilgi ve tec- lilerle etkin iletişimi, iş sahalarına gerçek dokunuşları, rübeyi transfer etme aşamasına geçmeden önce desteğe paydaşlar ve diğer hizmet sağlayıcılar ile temas kurmayı, ihtiyaç duyan tarafı, yani işletmeleri tanıma ve anlama yaka kavramından ziyade sürecin içinde olan her türlü aşamasını çok önemsiyoruz. Hizmet talebinin olgunluk canlı-cansız işletme varlığına bir şekilde dokunmayı işin ve algı seviyesini ölçerek hareket tarzımızı belirliyoruz. merkezine yerleştiriyoruz. Tanıma – Anlama Sıfır Gri Alan Makul Hedefler Odaklanmak Tanıma sürec n n Tüm ş süreçler n n Gerçek şletme Doğru hedef, doğru şlet lmes . Soru setler , detaylı anal z ed lmes . İş potans yel n n ortaya süreçler, doğru kararlar olgunluk sev yes n n yapış şek ller n ortaya konulması le, doğru ve ve doğru sonuçlar. çıkararak sahaya nmek ulaşılab l r hede er tesp t . Ön değ l b zzat sahada olma Değerlend rmeler. bel rlemek. yaklaşımı. Mikro Küçük KOBİ’ler OBİ’ler Büyük Ölçekli Uluslararası Holdingler İşletmeler İşletmeler



ERP’ye Geçmeden Önce Neler Yapmalısınız

ERP’den Önce Hazırlık Sürecinde Neler Yapılmalı? Nasıl Hazır Olabiliriz? Dr. Gülay EKREN Sinop Üniversitesi 74 ERP SATIN ALMA REHBERİ

Görüş ERP, bir işletmedeki verileri merkezi bir yerde tutarak iş süreçlerini kolaylaştıran en- tegre, özelleştirilebilir ve yapılandırılabilir bir bilgi sistemidir. Değişen iş gereksinim- lerine hızlı bir şekilde yanıt verebilen ve işletmenin tüm temel iş süreçlerini ele alan uçtan uca bir iş çözüm paketidir. ERP, işletme verilerini bir modülden diğerine ilişkilen- direrek bilgi paylaşımını akıllı hale getirmektedir. Bir ERP sistemi tasarlamanın amacı, hali hazırda kullanılan modası geçmiş uygulamaları, kurumsal ve akıllıca senkronize edilmiş bir uygulama paketine dönüştürmektir. ERP, bu dönüşümü gerçekleştirirken iş süreçlerine belirli standartlar getirmektedir. Bu nedenle ERP, gerçek anlamda sağlam bir organizasyonel değişim ve dönüşüm kaynağıdır. Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde ERP’nin benimsenmesi, yüksek maliyeti, işletmelerde ya- lenmesi, satıcı seçimi, kullanıcı eğitimlerinin planlanması, rattığı kültürel değişim, bazı iş süreçlerinin en- sistemi kullanacak personelin davranışları; değişime açık tegrasyonunda yaşanan sıkıntılar ve ERP’yi kul- olup olmamaları gibi birçok hususta kafa yormak zorunda lanacak insanların yeni teknolojilere karşı oluşturduğu kalmaktadır. kullanıcı direnci gibi nedenlerle düşüktür. ERP uygula- ma projelerinde tamamen başarısız olan işletmeler büyük ERP uygulama öncesi atılan adımlar ve benimsenen stra- mali kayıplara katlanmak zorunda kalmaktadır. Diğer tejiler, daha sonrasında uygulama aşaması ve uygulama yandan projede kısmi başarısızlık yaşayan işletmeler, sü- sonrasında doğrudan bir etkiye sahiptir. Bu nedenle ERP reçleri yanlış kurgulamış olabilir ki bu durumda işletme- uygulama öncesi kritik bir aşamadır. Uygulama önce- lerin rutin işlemlerinde sorunlar yaşanmaktadır. Bazen sinde, seçilecek teknolojileri planlama, tedarikçilerin ve batılı satıcılar tarafından kendi özel ihtiyaçlarına göre kurum içi kaynakların rolüne karar verme, ön eğitimler tasarlanan ERP sistemlerinde, sisteme gömülü standart iş verme, değişimin lojistiğini planlama, bir pilot çalışmanın süreçlerinin yapısı, bir başka ülkedeki işletmenin ihtiyaç- kullanılıp kullanılmayacağına ve her şeyin yapılıp yapıl- larına uyum sağlamayabilir. mamasına karar verme gibi faaliyetleri içermektedir. ERP uygulama öncesinde projeyi planlarken, sahip olunan zaman, sahip olunan bütçe ve kullanılacak yazılım geliş- ERP projelerinde başarıyı yakalamak için uygulama önce- tirme yaklaşımına dayalı olası bir uygulama metodunun si hazırlık sürecinde organizasyonun hazır bulunurluğu seçimi gibi farklı türden bir dizi konu önemlidir. çok önemlidir. ERP öncesi hazırlık sürecinde, işletmeler, yazılım ve donanım seçimi, yazılım ve donanımın kulla- Bu bölümün amacı, ERP uygulama projesinin benzersiz nıma uygunluğu, çalışanların IT becerileri, işletmenin he- özellikleri ile uyumlu olacak şekilde ERP uygulamaları deflerinin net olarak belirlenmesi, proje kapsamının belir- öncesinde işletmelerde yapılması gereken hazırlıkları or- taya koymaktır. Farklı Katmanlardaki ERP Sistemleri İşletmeler iş süreçlerini geliştirebilecek ve destekleyebile- ERP satıcıları, müşteri/hizmet kategorilerine dayanan üç cek ERP uygulamalarını gerçekleştirmeyi tercih etmekte- tür katmanda -Tier I, Tier II, Tier III- sınıflandırılmakta- dir. ERP aslında, tek bir veri havuzunu kullanarak çok dır. Bu üç yapı aslında boyut olarak farklıdır ve sunduk- sayıda işlevsel birim arasında tüm önemli iş süreçlerini ları çözümlerin karmaşıklığı da birbirinden çok farklıdır. destekleyebilen ve entegre edebilen kapsayıcı bir yazılım Sektör, Tier I ERP satıcısını, mevcut pazarda ERP sistemi- sistemleri ve donanım modülleri grubunu içeren, ku- ni geniş çapta pazarlayan biri olarak sınıflandırmaktadır. rumsal çapta bir veri ve bilgi uygulama yöntemidir. Tipik Bu pazar, yıllık gelirleri 1 milyar doların üzerinde olan bir ERP sistemi denilince akıllara temel ticari faaliyetle- şirketlere ait bir pazardır. Bu şirketler her zaman çeşitli rin otomasyonu ve entegrasyonu gelmektedir. Bir ERP ülkelerde faaliyet gösteren veya çeşitli coğrafi bölgelerde yazılım sistemi, operasyonel süreçleri planlama, müşteri varlık gösteren şirketlerdir. Açıkçası, Tier I ERP ürünleri, siparişlerini alma ve saklama, envanter kayıtları, finansal karmaşıklıkları, uygulama ve sürdürülebilirlik açısından yönetim veri ve bilgileri gibi temel iş prosedürlerini meka- yüksek maliyetler içermektedir. ERP satıcılarındaki bu nize etmekte ve bütünleştirmektedir. ERP sistem yazılımı, Tier I listesi günümüzde nispeten küçüktür. herhangi bir toplumun iş verimliliğinde büyük iyileştir- meler ve onarımlar sağlayabilir. ERP SATIN ALMA REHBERİ 75

Tier II satıcıları, yıllık gelirleri 50 milyon dolar ile yakla- birlikte Tier III ERP sağlayıcıları, geliri 10 ila 50 milyon şık 1 milyar dolar arasında değişen orta ölçekli şirketle- dolar aralığındaki işletmeleri hedeflemektedir. Bu satıcılar re ürün ve hizmet tedarik etmektedir. Tier II satıcılarının tarafından sağlanan ERP sistemlerinin uygulanması diğer- ürünleri ve hizmetleri, tam olarak bu pazarı almak ve tek lerine göre nispeten kolaydır ve uygun şekilde sahip olma veya birkaç dağıtım konumuna hitap etmek için yapılan- maliyetleri bulunmaktadır. dırılmıştır. Açıkçası, Tier II ERP satıcıları için yönetim, Şirketler bir ERP sistemi uygulayacakları zaman genelde kontrol ve denetim çalışmalarını sürdürmek, tedarik et- Tier yapısına bakmazlar. Bir şirket ne yaptığını, ne üret- mek daha kolaydır ve daha az maliyetlidir. Tier II ERP tiğini bildiği zaman, işleri kendi yaptığı gibi yürüten bir satıcıları belirli bir endüstri sektörüyle sınırlıdır. Bununla ürün seçer. Proje Paydaşlarının Belirlenmesi ERP projesi öncesinde projeye dâhil edilecek iç ve dış Proje ekibi oluşturulduktan sonra her bir bireyin sorum- paydaşların belirlenmesi gerekir. Öncelikle firma için- lulukları veya projedeki görev tanımları ve projeye kaç ay, de projeye dâhil olacak kilit ekip (anahtar kullanıcılar) kaç gün zaman ayıracakları detaylı bir şekilde yazılı olarak oluşturulmalıdır. Öncelikle firmanın iş birimleri içinden ifade edilmelidir. Örneğin, Muhasebe biriminden Ahmet projeye destek verecek kişiler belirlenir. Burada “Projede Bey altı ay boyunca her hafta üç gününü projeye ayıracak hangi birimlerden kimler çalışacak?” sorusu sorulmalıdır. ve Borçlar Muhasebesi uygulamasından sorumlu olacaktır Örneğin, Muhasebe biriminden iki kişi, Üretim birimin- gibi tanımlamalar yapılabilir. den üç mühendis gibi projenin büyüklüğüne göre hangi birimden kaç kişinin projeye dâhil edileceği belirlenir. Proje Kapsamının Belirlenmesi ERP projelerine başlamadan önce projenin ana hedefleri kilde ortaya konulması, hiçbir sürecin belirsiz kalmaması, belirlenir. Ana hedeflerin belirlenmesi işletmenin temel departman sorumlularından iş süreçlerine dair ERP yazı- ihtiyaç alanlarının belirlenmesi (finans, üretim, depo ta- lımından beklentilerinin alınması, bunların analize dahil kibi vb.) şeklinde olmalıdır. Böylece işletmenin projeden edilmesi, elde edilen sonuçlara göre gerekiyorsa mevcut iş genel beklentileri de belirlenmiş olacaktır. Bu aşamada süreçlerinin revize edilmesi faydalı olacaktır. işletmenin birim sorumlularından temel iş süreçleri hak- İş süreçleri çıkarıldıktan ve proje kapsamı detaylandırıl- kında bilgiler almak ve bu süreçlerin işletilmesi konusun- dıktan sonra piyasadaki mevcut seçeneklerden firmaya da ERP sisteminden beklentilerini almak ve bu doğrul- en uygun yazılım deneyimli bir danışman öncülüğünde tuda iş süreç analizlerinin yapılması, iş süreçleri ile ilgili seçilebilir. Bu aşamada partner firmaların belirli kriterler akış diyagramlarının ve/veya örneklerinin hazırlanması, ölçüsünde (standart iş süreçleri ile uyum, özelleştirme veri modellerinin çıkarılması faydalı olacaktır. Gerekli gö- gerektiren iş süreçleri, projeye ayrılabilecek bütçe, danış- rüldüğü takdirde mevcut iş süreçleri revize edilebilir. Bu manlık hizmetleri, bakım hizmetleri gibi) değerlendirmesi aşamada, “Eskisinde ne yapılıyordu? Şimdi ne yapılacak?” uygun görülmektedir. gibi sorular sorularak planlamanın yapılması, implemen- tasyon sürecinde nelerin yapılacağının açık ve net bir şe- 76 ERP SATIN ALMA REHBERİ

ERP Seçimi ERP yazılım seçimi yapılmadan önce işletmelerdeki mev- Tüm bu bilgiler toplandıktan sonra üst yönetime sunul- cut iş süreçleri çıkarılır, bu süreçlerin bir dökumantasyo- mak üzere ERP sisteminin mevcut işletmede teknolojik, nu yapılır. Yazılım seçiminden önce modüller arası ilişki- ekonomik ve organizasyonel açıdan uygulanabilirliğine lerin belirlenmesi, hiyerarşinin planlanması ve modüller yönelik bir rapor hazırlanır. Bu raporda alternatif çözüm- arası veri alışverişinin hangi noktalarda yapılacağının ler de sunulmaktadır. Farklı tedarikçi firmalarla (ERP sa- tespit edilmesi buna bağlıdır. Örneğin, “Finans biriminde tıcılarıyla) görüşülerek implementasyonu yapılacak ERP Genel Muhasebe ve Borçlar Muhasebesi modülleri kulla- yazılımı ve partner firma belirlenir. Partner firmaların se- nılacak, Alacaklar Muhasebesi mevcut satış programı ile çimi, hem ERP ürünü için hem de ERP danışmanlığı için entegre çalışacak” şeklinde verilebilecek bir karar proje ayrı ayrı yapılmalıdır ya da aynı firma üzerinden tedarik kapsamının detaylandırılmasına bağlıdır. Benzer şekilde sağlanacaksa bu bilinmelidir. ERP yazılımlarında genellik- bu detaylar, proje planının zaman, bütçe ve kaynak de- le standart iş süreçleri olduğundan firmanın iş süreçlerine tayları ile birlikte hazırlanmasını destekleyecektir. en uygun yazılımın seçilmesi önemlidir. ERP seçiminden önce ayrıca, mevcut bilgi sistemlerindeki Eğer projeye devam edilmesine karar verilirse öncelikle boşlukların veya zayıflıkların belirlenmesi ve yeni sistem ERP sisteminin teknolojik altyapısının oluşturulması ge- için amaçların tanımlanması gerekir. İşletmeler, kendi iş rekir. Bu amaçla uygulamanın kurulacağı makineler, işle- yapış şekillerine benzer işler yürüten firmaların hâliha- tim sistemi vb. konuların netleştirilmesi önemlidir. Daha zırda kullandığı ERP sistemleri ve bu sistemleri sağlayı- sonra partner firmalara yönelik gerekli anlaşmalar imza- cı tedarikçi firmalar ve danışman firmalar hakkında bilgi lanmalıdır. Partner firmalar seçildikten sonra tedarikçi toplar. Gerekiyorsa alternatif ERP sağlayıcı firmalar ve da- (üçüncü parti) danışman firma ve ERP ürün sahibi firma nışmanlar araştırılır. Ayrıca uygulanması öngörülen ERP ile ayrı ayrı danışmanlık ve lisans sözleşmeleri mutlaka sisteminin gerektirdiği teknolojik altyapı hakkında bilgi imzalanmalıdır. toplanması da gerekir. Diğer bir ifade ile, işletmede mev- Bu aşamada kullanıcı hizmet düzeyi sözleşmesinin (Servi- cut bilgi işlem altyapısının proje için uygunluğunun tespi- ce Level Agreement, SLA) yapılması da gereklidir. Böylece ti ve analizinin yapılması (teknik sistem fizibilite çalışma- tedarikçiden beklenen hizmetin niteliği, teslim ve müda- sı) gerekir. Bu aşamada organizasyonun gereksinimlerinin hale süreleri açıklanmış olacaktır. Örneğin, ağ bağlantısı, ayrıntılı bir analizinin yapılmış olması (firma içi süreçlerin alan adı sunucuları, ana makine yapılandırması, protokol çıkartılması), dokümantasyonu yapılarak kitapçık haline sunucuları gibi sistemlerin bakımı (donanım/yazılım/ağ getirilmiş olması ve bu kitapçığın ERP sistemi sağlayıcı te- güncellemeleri vb.), sistem kullanıcılarının yanıt süresi, darikçi firmalar ve danışmanlara gönderilmesi uygundur. desteklenen kullanıcı sayısı, coğrafi aralığı, örneğin 7/24 Gereksinimler ne kadar doğru ifade edilirse proje o kadar destek süresine mi başka bir destek süresine mi bağlı ola- doğru ilerleyecektir. cağı gibi taahhütleri alınmış olacaktır. Proje Maliyetinin ve Bütçesinin Belirlenmesi ERP projesi öncesinde firmanın projeye ayırabileceği maliyeti düşük diye tercih edilen uygulama uzun vadede yaklaşık bütçe tutarının belirlenmesi gerekir. Ayrıca iş- daha pahalıya mal olabilmektedir. Bu yüzden bu aşamada letmenin mevcut bilgi işlem altyapısının proje için yeterli başlangıç maliyetlerinden kaçınmak çok doğru bulunma- olup olmadığına bakılmalıdır. Bu aşamada donanım için maktadır. ölçeklendirme (sizing) çalışması yapılabilir. Ayrıca yazı- lım uygulamasının kurulacağı bilgisayarlar, işletim sistemi Firmaların sağlayabileceği standart destek paketleri (en- gibi konular netleştirilir. ERP sistemi ile entegre çalışacak terprise support vb.) dışında daha yüksek seviye destek başka sistemler varsa bu sistemler ile entegrasyon gerek- hizmetleri (premium support vb.) alınacaksa bu ek hiz- sinimleri belirlenir. metlerin nereden sağlanacağı belirlenmelidir ve bunların Bu aşamada ayrıca geliştirme ve test sistemleri için ya- maliyetleri proje planına dâhil edilmelidir. Bununla bir- tırımların planlanması, geliştirme bütçesinin hesaplan- likte, bakım ve destek hizmetleri kimi zaman ERP yazı- ması gerekir. Danışmanlık tedarikçi bir firma üzerinden lım tedarikçisinden doğrudan alınabileceği gibi partner alınacaksa bunun ortalama maliyeti çıkarılmalıdır. Diğer bir firma üzerinden de alınabilmektedir. Bu sürecin nasıl yandan firmanın süreç gereksinimlerinin maliyet tarafının işleyeceği de bir karara bağlanarak gerekiyorsa firmalarla planlanması da faydalı olacaktır. ERP seçiminde bazen bakım sözleşmeleri yapılabilir. Sonrasında periyodik bir bakım planı ve buna bağlı maliyet hesabı çıkarılmalıdır. ERP SATIN ALMA REHBERİ 77

Yönetişim Planının Yapılması Projenin kapsamı, ana hedefleri, işletmenin projeden ge- Projenin amacının, kapsamının ve sistemin yapabildikle- nel beklentileri, işletmenin yapısına uygun temel iş süreç- rinin doğru aktarılması amacıyla kurum içi paydaşların leri belirlendikten sonra bu beklentilere ve hedeflere uy- bu konularda bilgilendirilmesi, firmanın ne istediğinin gun bir yönetişim planı yapılmaktadır. Zaman planlaması doğru anlaşılması, doküman oluşturulması, istenilen ra- ve maliyet hesabı yapılmalı, ihtiyaç duyulan kaynaklar porlamaların zamanında hazırlanması proje başarısı için tüm detayları ile ortaya konmalıdır. önemlidir. Proje kapsamında alınan tüm kararlar raporla- ERP sağlayıcı firmada, danışmanlık firması ve proje pay- narak proje paydaşları ile ERP uygulama öncesinde pay- daşlarının veya temsilcilerinin katılımı ile hangi imple- laşılmalıdır. Paydaşlardan gelen talepler, öneriler mutlaka mentasyon metodunun kullanılacağına, hangi ERP mo- değerlendirilmeye alınmalıdır. Gelen tüm öneriler yöne- düllerinin (üretim, finans, muhasebe, satış vb.) ve ilgili tim kurulu (steering committee) tarafından değerlendiril- bileşenlerinin implemantasyon sürecine alınacağına karar melidir. verilmelidir. İşletmenin yapısına en uygun metodolojinin Proje ekibinin lideri diğer ekip üyeleri (proje paydaşları) seçilmesi ve seçilen ERP implementasyon metodolojisinin ile birlikte implementasyon faaliyetlerine yönelik bir tak- ERP uygulama ekibi tarafından basit hatları ile öğrenilme- vim oluşturabilir. Proje ekibinin (anahtar kullanıcılar ve si sağlanır. yönetimi temsil edenler) eğitilmesi konusunda eğitimlerin Kaba proje planı yapılarak modül bazında ERP’ye hedef ERP sağlayıcı firma veya tedarikçi bir firma tarafından ger- geçiş tarihleri belirlenir. Yeni sistemin kullanılmaya başla- çekleştirilmesi sağlanabilir. Eğitimlerle eş zamanlı olarak nacağı yaklaşık hedef tarihin (canlı kullanıma geçiş) belir- sistem bileşenlerinin ilk uygulamalarının anahtar kullanı- lenmesi, öncesinde yapılması gerekenlerin belirlenmesi, cıların (diğer kullanıcıların değil) ekranlarına yüklenme- eski programlardan veya sistemlerden verilerin aktarım si, böylece eğitimlerle eş zamanlı olarak ilk deneyimlerin tarihlerinin belirlenmesi gibi süreçlerin planlanması gere- yaşanması sağlanabilir. kir. Ayrıca ERP uygulama planlarında ortaya çıkabilecek ERP geçişi öncesinde hâlihazırda kullanılan programlar sapmaların nedenlerine ilişkin araştırmalar yapılabilir. İş- üzerinden istatistiki veriler (ayda ortalama ne kadar satış letme içerisinde oluşabilecek sapma nedenlerinin tespitini yapılıyor, ayda oluşturulan üretim emri adedi ne kadar yapan bir mekanizma oluşturularak bu sapmalara karşı vb.) alınabilir. Hangi modüllerin uygulamaya ekleneceği alınabilecek aksiyonlar da planlanabilir. Bu amaçla örne- belirlenirken, bu veriler ışığında eklenecek modüllerin ğin canlı ortamın çökmesi, veri tabanının saldırıya uğra- hangisinin ne kadarının müşteri taleplerini karşılayacağı ması gibi risk senaryoları oluşturulabilir ve bunlara karşı dikkate alınarak, yazılacak modüller ve süreçler öncelik alınabilecek önlemler planlanabilir. sırasına alınabilir. ERP Öncesinde Düşünülmesi Gereken Önemli Konular İşletme yöneticileri, genel müdürler, yönetim kurulu üye- ERP öncesinde zaman, maliyet ve kaynaklar gibi farklı leri gibi üst düzey yöneticiler ERP uygulama sürecinde kısıtlamaların yanı sıra firmada ERP uygulama süreci sı- çok önemli ve açık bir rol oynarlar. ERP ile birlikte gelen rasında oluşabilecek olası davranışsal ve yapısal değişik- değişimi kabul etmek, organizasyonun mevcut çalışma likler tanımlanabilir ve analiz edilebilir. ERP uygulama sü- tarzındaki değişikliği kabul etmeye hazır olmak anlamına reci üzerinde daha iyi izleme ve kontrol sahibi olabilmek, gelmektedir. Üst düzey yöneticilerin bir organizasyondaki süreçte herhangi bir boşluk tespit edilirse, boşluğun ciddi yeni değişikliklere inanması için net bir vizyon ve mis- sonuçlarından kaçınmak için risk analizi yapılmalıdır. Bu yona sahip olmaları gerekir. Bu nedenle ERP projelerinin risk analizi çalışmaları, ERP uygulama sürecini kötü etki- üst düzey yönetim desteğine ihtiyacı elzemdir. Ancak bu leyebilecek iç ve dış riskleri belirleyebilmek için hayati bir destek mevcut kaynakların sınırsız kullanımına izin veri- rol oynamaktadır. leceği anlamında değerlendirilmemelidir. Her süreç başa- ERP projeleri için en önemli faktörlerden bir diğeri de rıya ulaşmak için yeterli miktarda kaynağa ihtiyaç duyar, teknik faktörlerdir. Her şeyden önce ERP ile birlikte iş- ancak bu kaynakların sınırsız kullanılabileceği anlamına letmeye yeni bir teknoloji satın alınmaktadır. ERP imp- gelmez. Projeye ayrılan kaynakların tüketimi uygun yön- lementasyon süreci ne kadar uzarsa sürecin maliyeti de o temlerle ve iyi bir planlama ile sınırlandırılırsa ERP uygu- kadar artacaktır. ERP projelerini uygulamak, izlemek ve laması sırasında kaynakların boşa harcanması, implemen- kontrol etmek için teknik olarak sağlam ve deneyimli ekip tasyon süresinin uzaması, bütçe maliyetlerinin aşılması üyelerine sahip olmak önemlidir. Uygulamadan sonra, önlenebilir; ideal bir proje gerçekleştirilebilir. 78 ERP SATIN ALMA REHBERİ

yeni süreçler üzerinde çalışacak kişilerin yeni teknoloji ve Kaynaklar çalışma ortamı hakkında bilgi sahibi olmaları, çalışmaya başlamadan önce eğitim almaları önemlidir. Ali, M., & Miller, L. (2017). ERP system implementation ERP öncesinde, uygulama için gerekli teknik altyapının in large enterprises – a systematic literature review. Journal şirket içinde (on-premise) mi oluşturulacağı yoksa bulut of Enterprise Information Management, 30(4), 666–692. üzerinden mi sağlanacağına karar verilmektedir. Bulut çö- Amoako-Gyampah, K. (2004). ERP implementation fa- zümlerde ERP yazılımı, ERP sağlayıcı firmanın yönettiği ctors: A comparison of managerial and end-user pers- veri merkezlerinde tutulmaktadır. Bu durumda yazılıma pectives. Business Process Management Journal, 10(2), doğal olarak internet üzerinden erişilebilmektedir. Bulut 171–183. çözümlerinde de farklı lisanslama seçenekleri (hosted Beheshti, H. M., Blaylock, B. K., Henderson, D. A., & Lol- model, SaaS model vb.) bulunmaktadır. Sürekli (perpetu- lar, J. G. (2014). Selection and critical success factors in al) lisanslama ile ürün iki ya da üç yıl gibi bir süre kısıtla- successful ERP implementation. Competitiveness Review, ması olmaksızın kullanılmaktadır. Ancak bu tür ürünlere 24(4), 357–375. genellikle 1 ile 3 yıl arasında değişen bir teknik destek Bingi, P., Sharma, M. K., & Godla, J. K. (1999). Critical verilir. Bu süre boyunca ürüne ait güncelleştirmeler müş- issues affecting an ERP implementation. Information Sys- teriye sunulur, ancak süre bittiğinde sağlayıcı ile yeniden tems Management, 16(3), 7–14. görüşülmesi gerekebilir. Şirket içi çözümler ise yeni dona- Chen Charlie C., C. C., Law, C. C. H., & Yang, S. C. nım ve yazılım kurulmasını gerektirecektir. Bu kurulum- (2009). Managing ERP implementation failure: A project lar dâhili sunucularda (işletmenin kendi veri merkezinde) management perspective. IEEE Transactions on Enginee- veya harici sunucularda (sağlayıcının veri merkezinde) ring Management, 56(1), 157–170. gerçekleştirilebilir. Benzer şekilde şirket içi çözümlerde de Dezdar, S., & Ainin, S. (2011). The influence of organiza- sürekli lisanslama yapılabilir. Yazılımın SaaS şeklinde sağ- tional factors on successful ERP implementation. Manage- lanması durumunda ise yazılım tamamen tedarikçi firma ment Decision, 49(6), 911–926. tarafından yönetilmektedir. Bu durum, yazılım güncelle- Donovan, R. M. (2001). Successful ERP Implementation melerinin otomatik olarak yapılacağı ve IT bakım maliyet- the First Time. Performance Improvement. lerinin azalacağı şeklinde yorumlanabilir. Ekren, G. (2021). İşletmeler için Çevik İlkelere Dayalı bir ERP Uygulama Metodunun Geliştirilmesi. Sakarya Üni- Son Not versitesi, Bilişim Enstitüsü, Doktora Tezi. Saxena, D., & Mcdonagh, J. (2019). Evaluating ERP Imp- ERP projelerine sadece teknik açıdan bakmak ya da odak- lementations: The Case for a Lifecycle-based Interpretive lanmak yanlıştır. ERP projeleri bir işletmeye sadece yeni Approach. The Electronic Journal Information Systems bir teknoloji kazandırmaz, aynı zamanda yeni insanlar ve Evaluation, 22(1), 29–37. yeni süreçler kazandırır. İnsan, teknoloji ve süreç üçge- Umar, M., Khan, N., Agha, M. H., & Abbas, M. (2016). ninde uygulanan ERP projelerinde başarı kaçınılmazdır. Exploring the Factors Affecting ERP Implementation Qu- İşletmeler bir ERP ürünü veya hizmeti seçmeden önce ality. Journal of Quality and Technology Management, kendi ERP stratejilerini İNSAN, TEKNOLOJİ ve SÜREÇ 12(1), 137–155. bağlamında tanımlamalıdır. Daha sonra bu stratejiyi des- tekleyen yeni iş süreçleri tasarlanmaya başlamalıdır. Da- nışmanlar işletmedeki mevcut süreçlerin haritalandırıl- ması konusunda işletmelere yardımcı olabilirler. Böylece işletmeler hangi süreçlere ve verilere sahip olduklarını büyük resimde görebilirler. Bu resim işletmelerin ERP se- çim sürecini ve devamında uygulama sürecini kolaylaştı- racaktır. ERP uygulama öncesinde projedeki paydaşların önerileri dikkate alınmalıdır. İnsan, teknoloji ve süreç ek- seninde oluşturulacak işbirlikçi bir yaklaşım, proje için başlangıçta belirlenen ana hedeflerin işletme süreçlerinin iyileştirilmesi ile aynı doğrultuda sonuçlanmasını sağla- yacaktır. ERP SATIN ALMA REHBERİ 79

ERP Readiness Assessment (Hazırlık Değerlendirmesi) Şirketlerin büyük ya da küçük olmasına bakılmaksızın ERP yani Kurumsal Kaynak Yönetim sistemleri/yazılımları hayati önem taşıyor. Şirketlerin başta finansal süreçler olmak üzere tüm iş süreçlerini kontrol altına almak, şirketin büyümelerinde bir katalizör etkisi yaratmak için bu tip yazılımlar olmazsa olmaz konumda bulunuyor. Tüm dünyada şirketler arasında gittikçe yaygınlaşan ERP yazılımları ile ilk defa tanışacak şirketleri ise bekleyen zorluklar bulunuyor. Sinem Cantürk KPMG Türkiye Bilgi Sistemleri Risk Yönetimi Bölüm Başkanı Fintech Sektör Lideri 80 ERP SATIN ALMA REHBERİ

Konsept t Bu zorlukların başında, öncelikle şirketlerin belki de eski iş Nedir? yapış şekillerinden kurtulup yeni bir düşünce yapısı ile de- ğişime açık olmaları ve kabullenmeleri geliyor. Şirketlerde iş departmanları için yeni bir yazılım ve kontrollü süreçler ile bir değişim süreci başlıyor. BT tarafında ise yeni bir teknoloji altyapısı ile karşılaşma ve buna uyum süreci gerekiyor. Şirketlerin ERP yazılımı satın alma- raporlama süreçlerinde kontrol ek- dan önce kendilerini iyi tanımaları, sikliği hissediyor veya anlık veriye eski sistemlerinin şirketi hangi konu- ulaşamıyorsa, bu, şirketin muhakkak larda geri plana düşürdüğünü iyi tes- kritik diğer süreçlerine de etki ede- pit etmeleri, yeni alınacak ERP yazılı- cek ve şirketin zorluklarla karşılaş- mından beklentilerinin ve gerçekten masına sebep olacaktır. ihtiyaç olup olmadığının belirlenme- Bir diğer konu şirketlerin büyümek si kritik önem taşıyor. istemeleri ve farklı lokasyon ya da ERP implementasyonu kısa sürme- coğrafyalarda hizmet göstermesi ola- yen ve tüm şirketin katılımıyla ger- rak düşünülebilir. Yaşanacak sorun- çekleştirilmesi gereken bir süreç. larda şirketlerin hızlı bir şekilde aksi- Dolayısıyla, bu yükün şirkette birkaç yon alması gerekliliği (marketing-PR kişinin üzerinde toplanması, ERP ihtiyaçları), eski kullanılan çalışma implementasyonlarında başarı faktö- metotlarının (manuel süreçler, kâğıt rünü olumsuz şekilde etkileyebiliyor. ağırlıklı çalışma biçimi) farklı lokas- Peki şirketler hangi konularda ha- yonlarda çalışıldığı durumda verinin zırlık değerlendirmesine başlamalı? aynı anda tüm lokasyonlarda güncel- Hangi konular kritik başarı faktör- lenme gerekliliği, ERP satın almada lerini etkiliyor? Aşağıda belirttiğimiz belirleyici unsurlar olarak öne çıkı- başlıklara şirketlerin verecekleri ce- yor. vapların, şirketlerin gerçekten ERP’ye Eski donanım ve yazılımların artık ihtiyacı olup olmadığı konusunda da üretici tarafından desteklenmemesi, yardımcı olacağını düşünüyoruz. güncellemeler için her yıl harcanan Şirketler için en önemli süreçlerin meblağlar, eski sistemler ile kullanı- başında mali süreçlerini etkileyenler lan diğer sistemlerin uyum sorunları geliyor. Dolayısıyla, bir şirket bordro, şirketlerin kârlılık büyüme hızlarını maliyetlendirme, muhasebeleştirme, da etkileyen nedenler arasında. Ek olarak organizasyonunuzun belirli alımı için ne kadarlık bir bütçesi oldu- bir büyüklüğe erişmesi ile birbirinden ğu. Piyasada çok çeşitli yerli ve yabancı farklı sistem ve veri tabanlarının kulla- ERP’ler bulunuyor. Dolayısıyla, şirket nılması, BT mimarisi kapsamında şir- bütçesi ile gerçekten ihtiyaçlarınıza ketin kısıtlanması, performans sorun- cevap verebilecek bir ERP araştırması larının yaşanması demek. Dolayısıyla, yapmak gerekiyor. Bu sebeple, ERP de- şirketin işlem sayısı, sistem sayısı ve ğişikliğine sebep olabilecek istekleriniz performans metriklerini yakından bil- net bir şekilde belirlendi mi? Ayrıca, mesi ve takip etmesi ERP satın almada satın alma sonrası yatırımın getirisi ne önemli bir unsur olarak ortaya çıkıyor. kadar olacak? Bu soruların yanıtlarının Son olarak, belki de en önemli konula- ERP satın almadan önce verilmiş olma- rın başında gelen, şirketinizin ERP satın sı gerekiyor.

\"ERP’lerin sihirli formülleri yok\" Münevver Öztürk D&D Danışmanlık - Şirket Yöneticisi

Konsept ERP Süreçlerimizi İyileştirir mi? En baştan belirtmeli: Hem evet, hem hayır... Süreç Olgunluğu ve ERP İlişkisi Evet; çünkü ERP satın almadan önce süreç olgunluğunuzu mut- laka ölçün veya daha iyisi ölçtürün. Süreçlerin kurallı yürütülmesini sağlar, bizleri disipline eder. Ölçtürmek tarafsız bir gözün size gerçekleri söy- Her departmanın işinin ortaklaşa kullanılan merkezi bir sis- lemesini sağlar. Bünyedeki rahatsızlıklar bazen temden yürütülmesini sağlar, tekrarlı işleri azaltır, verimlili- içeriden bakılınca görülemeyebilir ya da dile ği artırır, maliyetleri azaltır. getirilemeyebilir. Çalışma şeklinize göre çeşitli yöntemlerle uygun seçenekler Süreç olgunluğunuz belli bir seviyede değilse, yani sunar. işleriniz makul bir şekilde yönetilmiyorsa, “ERP alınca düzelir” yaklaşımı ile yeni bir ERP yatırımına Manuel veya hesap tablolarında zorlanarak yapılacak çalış- kalkışmayın. maların kolaylıkla yapılmasını sağlar. Örneğin, malzemele- rin ne zaman, nerede olması gerektiğini belirler, ne kadar Değişmeye hazırsanız, bazı iyileştirmeler ERP ku- satın almanız gerektiğini söyler. Binlerce detayı yönetmenizi rulurken de yapılabilir. Ama unutmayın bunların çok kolaylaştırır. tümünü bir arada yapmak çok da kolay değildir. Her tür iyileştirme ERP kurulumuna bırakılmama- Bazı modelleri (talep tahmini, satın alma vb.’ye ilişkin) bün- lı. Ayrıca bazı iyileştirmeler ERP’nin yapabildikle- yesinde barındırdığı için daha iyi sonuçlar almanızı sağlar. rine göre şekillenebileceği için ya ERP tasarladığı- Örneğin, satış tahmini yapmaya yönelik yöntemler önerir, siz nız süreçlere uygun seçilmeli veya onun kısıtlarına de yapınıza uyanı seçer ve hatta gerektiğinde değiştirirsiniz. uygun süreç tasarlanmalı; çokça uyarlama yapmak hiç de iyi bir şey değildir. Unutmamalı ki, “biz bu Süreç madenciliği ile (genellikle ERP’den ayrı satılır) ERP işi diğer şirketlerden farklı yönetiyoruz” dediğimiz üzerinde süreçlerinizin nasıl yürüdüğünü kolaylıkla görür, pek çok süreç, aslında yanlış yönetildiği için diğer üzerinde ihtiyaç duyduğunuz iyileştirmeleri yaparsınız. şirketlerden farklıdır. Hayır; çünkü “Önce süreçlerimizi iyileştirelim, sonra ERP alırız...“ Aslında bu da yanlış; çünkü bu zaman hiç gelmez. ERP’lerin sihirli formülleri yoktur, süreçler ERP’ye aktarıldı diye kendiliğinden iyileşmez. Siz neyi, nasıl işlemesini isti- Süreç iyileştirme işletmelerin bitmeyen serüvenidir. yorsanız öyle işler. Sonuçlar da tanımlarınıza uygun sonuç- Her şeyi iyileştirme şansınız asla olmaz. Önemli lardır, başka sonuç beklememeli. olan ana yapının düzgün kurulu olmasıdır, ayrın- tılara dalarak genel yönelimden uzaklaşılmamalı. Verdiğinizden fazlasını alamazsınız. Genellikle de ERP’lere Yarının işini bugünden yapmak hızınızı ve motivas- çok şey verilip daha az sonuç alınır. Çevremizdeki ERP uy- yonu düşürür, odağı dağıtır. gulamalarının pek çoğundaki sorun budur. ERP’nin kendi verimliliği düşüktür: Konumuz süreçler olduğu için süreçlerin ERP’ye ha- zır olma olgunluğuna bakalım, ancak üst yönetimin Çıktı (ERP’den elde edilen sonuç) / <<<1 tam ve gerçek desteği olmadan ve şirket kültürünüz Girdi (ERP’ye verilen bilgi-veri) belirli seviyeye gelmeden ERP için kolları sıvamayın. Oysa ki amaç, verdiğinize yakın sonuçlar almaktır. Örneğin, ERP projeleri IT projesi olarak ele alınmamalı, yöne- ERP’ye pek çok ürün tanımlayıp bunların ürün yaşam tim sistemlerinin iyileştirme projesi olarak konum- ömürlerini değerlendirmiyorsanız, ERP’den tam yararlana- lanmalı ve sponsoru mutlaka tüm birimleri yönlen- mıyorsunuz demektir. ERP’lerin deyim yerindeyse etinden, direbilen üst yönetim olmalı. sütünden, kısacası her şeyinden yararlanmak hede enmeli. ERP SATIN ALMA REHBERİ 83





ERP’ye Geçince Excel’i Bırakacak Mıyız? Buğra Şentürk BMC Otomotiv ve San. Tic. A.Ş. Risk Yönetimi ve İç Kontrol Grup Müdürü

Vizyon Tarih boyunca insanlık, yaşadıklarını kayıt altına al- maya, bu kayıtları hatırlamaya, işlemeye ve devamında da yeni kayıtlar oluşturmaya güdülenmiştir. 40.000 yıl kadar önce Paleolitik dönemde mağaralarda bırakılan izlerle başlayan bu süreç günümüze kadar gelişmesini devam ettirmiş ve sınırlı sayıda değişikliğe uğramıştır. Örneğin, koyun saymak için kullanımı- Günümüze geldiğimizde ise kurumlar kâğıt ka- na başlanan ve devamında ünlü res- lemle yönettikleri kurum hafızalarının Office samlardan siyaset liderlerinin günlük programlarına aktarılmasındaki dönüşümün hayatlarına kadar giren modern kalemin ilk bir benzerini Office programlarındaki kurum- izlerine 16. yy’da rastlanmış, seri üretime ge- sal hafızayı ERP uygulamalarına taşırken yaşa- çişi yaklaşık üç yüz yıl sürmüş ve günümüze maktadırlar. Bilgisayarların kâğıt kalem karşı- kadar da minimal değişikliklerle yaşam dön- sında sunduğu saklama, yönetme, hesaplama güsünü sürdürmüştür. Ya da kâğıdı ele alacak yapma ve kolay erişim gibi avantajlarına ek ola- olursak, 4 bin yıl önce kullanımına başlandığı rak, günümüz ERP sistemleri tüm veriler ara- düşünülen kâğıt, kullanılan malzeme ve yön- sında yüksek entegrasyon, ilişkisel ve kısıtlarla tem özelinde birkaç ana dönüşüm geçirse de yönetim ya da dinamik raporlama gibi artılar temel işlevi ve kalemle anlam kazanması nok- da sunmaktadır. Tıpkı Office programlarına ge- tasında günümüzde de hayatımızdaki rolünü çişte kâğıt kalemin kullanım amacındaki deği- sadakatle sürdürmektedir. şiklik gibi bugün de ERP programlarına geçişte Bilim adamları, yazarlar, fabrikalar, bankalar ya Office programlarının sadece kullanım amacın- da restoranlar tüm kayıtlarını yüzyıllardır kul- da değişiklik olması söz konusudur. lanılan bu iki icatla geleceğe taşıdı. 20. yy’ın Kurumun tüm verilerinin birbiri ile ilişki için- ortalarında endüstriye girebilen bilgisayarlar de yönetilmesi ve önceden belirlenmiş kurgular ise ancak yüzyılın sonlarına doğru, 1980’lerin çerçevesinde kısıtlanarak kontrol altında ku- ortasında Office araçlarıyla buluşarak kurum- rum hafızasına dahil edilmesi büyük bir gelişim larda sürekli bir kayıt aracı niteliğini taşır hale aşamasıdır. Fakat tüm bu verilerin oluşmasın- gelebildi. da kalite düzeyi artırılmış ya da pürüzlerden Saklanması, yönetilmesi, üzerinde hesaplama- arındırılmış girdilerin sağlanması hâlâ kritik rol lara müsaade etmesi gibi sebeplerden dolayı oynamaktadır. Office araçları ise ERP sistem- Office araçları -ki özellikle Excel çalışma kitap- lerinin kullanım sahalarında destek sağlayıcı ları- kısa sürede işletmelerde kâğıt kalemin bü- olarak yer alan ve kaliteli girdi oluşturma süre- yük ölçüde yerini aldı. Fakat buna karşın hiçbir cinde kullanılan profesyonel çalışma ortamları yönetsel ya da operasyonel düzeyde kâğıt ka- olarak görevlerini sürdürmektedir. lem kullanımından vazgeçilmedi. Sadece kâğıt Özetle, bilgisayarlar çıktığında nasıl ki kâğıt kalemin kullanım amacı eskiden olduğu üzere kalemler emekliye ayrılmadıysa ERP sistemleri üretim ya da yönetim verilerini oluşturmak ve ile de Excel’in ya da diğer uygulamaların kul- saklamak değil bu verilerin oluşması safhasında lanımdan çıkarılması söz konusu olmayacaktır. çalışma ortamı sunmak olarak şekil değiştirdi. Unutulmamalıdır ki ERP sistemlerinin iş süreç- Yani verimlilik artışının gerektirdiği şekilde bir lerinde bütünüyle söz sahibi olması, mevcut dönüşüm gerçekleşti; fakat ne kağıt ne de ka- yeteneklerin yok sayılması ile değil, sahip olu- lem sahneden silindi. nan tüm yeteneklerin en verimli şekilde yöne- tilmesiyle mümkün olabilecektir. ERP SATIN ALMA REHBERİ 87

ERP Nasıl Seçilir?



ERP Seçiminde Dikkat Edilecek Hususlar Nelerdir? ERP seçiminde en önemli etken tabii ki ERP sisteminin şirketini- zin fonksiyonel ve raporlama ihtiyaçlarını karşılamasıdır. Piyasa- daki yerli yabancı pek çok ERP yazılımı birbirlerinden çok farklı sektörlerde kullanılmaktadır. Sadece belirli sektörlere ve üretim / hizmet yöntemlerine göre uzmanlaşmış olanları olduğu gibi, çok sayıda farklı endüstride başarılı olarak kullanılanları da mevcut- tur. Kimi sadece hizmet sektöründe, kimi üretim sektöründe, kimi finans sektöründe güçlü iken kimi de sektör fark etmeksizin tercih edilmektedir. Bütün bu arz içinde fonksiyonel olarak şir- 1 ketinize en uygun ERP’yi seçme sürecini bir proje olarak ele almak en doğrusu ERP sisteminin Toplam Sahip Olma olacaktır. Bu projede sırasıyla şirketinizde yü- Maliyeti (TCO/Total Cost of Ownership) rütülen süreçleri ve bu süreçlerin fonksiyonla- rını belirlemeli, sonrasında bu fonksiyonların Bir ERP sisteminin ilk satın alma maliyeti hiçbir zaman Toplam içinden gelecekteki ERP sisteminde gerçekleş- Sahip Olma Maliyetine (TCO) eşit değildir. TCO değeri aşağı- tirmeyi beklediklerinizi seçmeli ve aday ERP daki maliyetlerin toplamından oluşur. sistemlerinden bu ihtiyaçları karşılama konu- sunda en başarılı olanları belirlemelisiniz. a. İlk satın alma maliyeti Belirlediğiniz bu ihtiyaçlar sizin fonksiyonel Sistemin ilk satın alma maliyetidir. Tüm pazarlıklar temelde bu ihtiyaçlarınızdır. Ancak ERP seçerken sadece maliyet üzerinden yürütülür. Ancak bu eksik bir yaklaşımdır. fonksiyonel ihtiyaçları değerlendirerek seçim Sadece yazılımın belirlenen modüllerinin belirlenen kullanıcı yapmak doğru değildir. Fonksiyonel ihtiyaçla- sayısı kadar lisans bedelini içerir. rın yanı sıra maliyet, süreklilik, sürdürülebilir- Bazı durumlarda lisanslama CPU sayısına bağlı olarak da ya- lik gibi özellikleri doğrudan etkileyen faktörler pılabilir. Bir seferlik modül bazlı maliyetleme de mümkündür. söz konusudur. Bu faktörlerin ERP seçiminde Bütün bu lisanslama yöntemleri gelecekte bir sürpriz ile kar- önemi büyüktür. şılaşmamak için enine boyuna araştırılmalı ve öğrenilmelidir. Fonksiyonel ihtiyaçların dışındaki faktörleri Ayrıca bazı tedarikçiler sadece canlı sistemler için değil diğer aşağıdaki şekilde sınıflandırabiliriz: test/preprod/development ortam kullanıcılarını da lisansla- maktadırlar. Bu gibi ince detaylar sorulmalı, gerekiyorsa söz- leşmede netleştirilmeli ve gelecekteki tatsız sürprizler önlen- melidir. 90 ERP SATIN ALMA REHBERİ

b. Bakım anlaşması Vizyon ERP tedarikçileri, yeni sürümlerden yararlandırma, bug fix, yeni fonksiyonalite talepleri- ni karşılama gibi işlemler için ilk lisans maliyetinin belirli bir oranını her yıl bakım anlaş- ERP SATIN ALMA REHBERİ 91 ması adı altında tahsil ederler. Bu oran tedarikçiden tedarikçiye farklılık gösterir. Bazı çok uluslu ERP tedarikçileri ilk satın alma maliyetinin yaklaşık %20-25’i arasında bir oran ile bakım anlaşması imzalarlar. Yerel ERP tedarikçilerinde bu oran daha düşük olabilir veya ilk satın alma maliyetinden bağımsız olarak sabit bir tutar olabilir. c. Uygulama projesi maliyeti ERP uygulama projeleri tek seferlik maliyetlerdir. Ancak bu maliyet sadece tedarikçi veya partneri tarafından uygulanan projenin danışman adam*gün maliyetlerinin haricinde maliyetlere sahiptir. Bu maliyetlerden en önemlisi anahtar kullanıcı maliyetidir. Anahtar kullanıcı, uygulama projesinde ERP fonksiyonel danışmanıyla birlikte çalışan, süreç ko- nusunda yetkin şirket çalışanlarıdır. ERP uygulama projelerinde anahtar kullanıcılar günlük şirket görevlerinin yanı sıra proje görevlerini de yerine getirirler. Bu da be- lirli bir iş gücü kaybı demektir. Ya şirket çalışanları fazla mesai yaparak bu kaybı telafi ederler ya da şirket ek iş gücü ile bu eksiği kapatır. Her ikisi de ek maliyet demektir. TCO içinde hem proje danışmanlık maliyeti hem de şirket çalışanları- nın proje maliyetleri dikkate alınmalıdır. Ayrıca uygulama projesinde kullanılmak üzere proje uygulama yazılımına ih- tiyaç duyulacaktır. Seçilecek ERP sisteminden bağımsız olsa da bu yazılımlar uygulama maliyetine etki ettiklerinden dolayı önemlidir. Proje uygulama ya- zılımları dokümantasyon, sorun takibi, risk takibi, proje planı, görevlerinin ve kaynaklarının takibi, görev atamaları ve takibi gibi fonksiyonlara sahip uygu- lamalardır. Bulutta çalışan proje uygulama yazılımları olduğu gibi şirket sunu- cularında çalışan versiyonları da mevcuttur. Eğer mevcutta in-house proje takip uygulaması kullanılıyorsa ERP uygulama projesi için de kullanılabilir. Ancak şirket dahilinde benzer bir uygulama yoksa şirket içi (on premises) veya bulut bir uygulama satın alınmalıdır. Bu uygulamalar kullanıcı başına lisanslan- dıkları için hatırı sayılır bir uygulama maliyet unsuru olarak kar- şımıza çıkmaktadır. Yargı Çağlar Endüstri Mühendisi MIS Danışmanı Yargı Çağlar Kimdir? Yargı Çağlar, İTÜ Endüstri Mühendisliği lisans derece- sine sahiptir. 1996 yılından bu yana çeşitli ERP sistem- lerinin uygulama, seçim ve destek projelerinde fonksi- yonel danışmanlık ve proje yöneticiliği yapmıştır. PMI/ PMP sertifikası sahibi olan Yargı Çağlar, halen yazılım danışmanlığı ve proje yöneticiliği yapmaktadır.

d. Destek maliyeti 2 ERP sistemleri özellikle canlı sonrası ilk yıl içerisinde da- nışman desteğine ihtiyaç duyarlar. Bu destek geliştirme, ERP sisteminin yazılım teknolojisi sorun çözme, sonraki yıllarda bu destek ihtiyacı azalsa da şirket içinden veya şirket dışından destek ihtiyacı bitme- ERP sistemlerinin teknolojileri, mimarileri gibi ya- yecektir. Destek için ortalama bir adam*gün sayısı ve ma- zıldıkları programlama dilleri de farklılıklar gösterir. liyeti belirlenerek yıllık tahmini destek maliyeti de TCO Kimi web teknolojisi kullanırken kimi client/server hesaplaması içerisinde yıllık olarak tekrarlanacak şekilde mimarisi kullanmaktadır. Programlama dilleri de çok yerini almalıdır. geniş bir yelpazede çeşitlilik gösterir. Yaygın program- lama dilleri yanı sıra kendi programlama dillerini ge- e. Donanım liştirmiş ve ERP sistemlerini kendi geliştirdikleri prog- Günümüzde pek çok ERP sistemi şirket içi çözümler ya- ramla dilleri ile programlamış tedarikçiler de vardır. nında bulut çözümler de sunmaya başladılar. Her seçenek Dillerin birbirlerine olan üstünlüklerinden çok kulla- gibi bulut yazılım kullanma tercihinin de artıları ve eksi- nılan teknolojinin yeniliği, gelişime açıklığı, vizyoner- leri var. Bulut çözümlerin donanım ve bakım maliyetinde liği önemlidir. Yeni çıkan teknolojilere ve eğilimlere kayda değer avantajlar sağladığı bir gerçek. Ancak uyarla- kolaylıkla ayak uydurabilecek yazılım teknolojileri ma ve geliştirme konusunda oldukça kısıtlayıcı olabiliyor- kullanan ERP sistemleri tercih edilmelidir. Son 20 yıl- lar. Bu nedenle şirket içi ve bulut çözümler arasında artılar da hayatımıza giren mobil uygulamalar, mobil cihaz- ve eksiler çok iyi değerlendirilmeli, şirketin kültürüne ve lar, yapay zekâ gibi teknolojik gelişmelere ayak uydu- stratejisine en uygun çözüm, gerekirse maliyet dezavanta- rabilen, gelecekte de yeni teknolojilere ayak uydurma jı göz ardı edilerek seçilmelidir. vizyonuna sahip ERP yazılımı tercih edilmelidir. Cep Donanım seçiminde bir diğer önemli konu da uzun vadeli telefonundan veya akıllı cihazlardan sisteme ve rapor- düşünmek gerektiğidir. Şirketin kısa vade donanım ihti- larına erişebilme, satın alma siparişi onaylayabilme yacı uzun vade donanım ihtiyacı ile farklı olabilir. Bu ne- gibi iş akışı adımlarını gerçekleştirme, yapay zekâ ile denle donanım ihtiyacı belirlenirken (sizing) uzun vadeli büyük veri (big data) analiz ederek raporlama, çevresel bir değerlendirme yapılmalı ve maliyet bu değerlendirme sistemlerle kolay entegre olabilme günümüzün tekno- sonucunda belirlenmelidir. Örneğin, gelecekteki kullanı- lojik ihtiyaçlarıdır. Bu ihtiyaçlara cevap verebilen ERP cı sayısı, gelecekteki günlük/aylık/yıllık hareket sayıları, sistemleri diğerlerinden bir adım öne çıkmaktadır. gelecekteki yerleşke/şube/bayi sayısı gibi değerler dikkate ERP sisteminin dış sistemlerle entegrasyon olanakları da alınmalıdır. ERP seçiminde önemli bir etkendir. Desteklenen tekno- lojiler açısından zengin ERP sistemleri tercih edilmeli- f. Yeni lisans fiyatlama stratejisi dir. Güncel entegrasyon teknolojilerinin de ERP geliştir- ERP yazılımı seçerken gelecekte ortaya çıkacak yeni kul- me araçları tarafından destekleniyor olması önemlidir. lanıcı lisansı ihtiyacı karşısında tedarikçinin lisanslama stratejisi de önemlidir. İlk satış ve sonraki ek lisans bedel- 3 leri farklılık gösterebilir. Bu konuda da gelecekte sürpriz ile karşılaşmamak için uzun vadeli düşünülmelidir ve te- ERP tedarikçisinin vizyonu ve bu darikçiden detaylı bilgi alınmalıdır. Gerekirse gelecekteki vizyona bağlılığı lisanslama şartları sözleşmede yer almalıdır. TCO hesabı- na gelecek yıllarda ihtiyaç duyulacak lisans bedelleri de Bir ERP sistemi uygulamak bir donanım veya bir sabit kıy- eklenmelidir. met alımından farklıdır. ERP sistemleri yaşayan varlıklar olduklarından dolayı tedarikçiniz ve/veya partner ile iliş- kiniz daim olacaktır. Tedarikçinin vizyonu, gelecek 10 yıl için ERP sistemi üzerine yatırım planları, teknolojik iyileş- tirme planları, bakım destek stratejileri ERP sisteminizin geleceği için önemlidir. Yazılımına yatırım yapmayan, ku- rumsallaşamamış, yazılımının geleceği kişilere bağlı olan ERP tedarikçileri gelecekte destek alınamamasına, yazılı- mın geliştirilmesinin durdurulmasına, güncel teknolojile- re ayak uydurulamamasına ve sonuç olarak da yetersizlik ve yeni ERP arayışlarına yol açabilir. Bu nedenle ERP teda- rikçisinin vizyonunu ERP seçiminde önemli bir kriterdir. 92 ERP SATIN ALMA REHBERİ

46 ERP tedarikçisinin destek (support) ERP sisteminin yerel mevzuata stratejisi ve partner ağı uygunluğu Tedarikçiler genellikler partner ağları aracılığı ile des- Kimi modüllerde yerel mevzuat uluslararası mevzuattan tek verirler. Bu ağın genişliği, partner sayısının yük- farklılık gösterir. Bu durumda eğer uluslararası bir yazı- sek olması ERP seçiminde önemli bir faktördür. ERP lım tercih edilecekse bu yazılımın Türkiye mevzuatına partnerleri arasındaki rekabet, hizmet kalitesinin art- uygunluğu önemlidir. Türkiye pazarına giren uluslararası masını sağlar. Bu da ERP kullanıcısı için talep edilen yazılımlar genellikle bu ihtiyacı karşılamışlardır. Ancak bir durumdur. Partnerler arasında tercih yapabilme mevzuat gelecekte de değişebileceği için her yeni mevzu- seçeneği, tek partnere mecbur olmamak önemlidir. ata uygunluk sağlayacağını taahhüt eden yerli ve yabancı Gerektiğinde partner değiştirebileceğinizi bilmek hem yazılımların tercih edilmesi önemlidir. sizin için rahatlatıcı hem de partner için uyarıcı özel- İnsan Kaynakları, e-Defter, e-Fatura, e-Arşiv, Maliyet, liktedir. Enflasyon Muhasebesi gibi uygulamalarda yerel mevzu- Ayrıca tedarikçinin destek stratejisi önemli bir etken- ata uyumluluk önemlidir. Gelecekte yeni uygulamalar da dir. Hangi versiyona ne kadar süre ile destek verece- bu listeye eklenebileceğinden yabancı ERP tedarikçisinin ği, yeni versiyonları hangi tarihte yayınlayacağı gibi yerelleştirme stratejisi sorgulanmalı ve karar aşamasında bilgilerin düzenli olarak paylaşılması artı bir değerdir. değerlendirilmelidir. Ayrıca ERP kullanıcılarının taleplerini, sorunlarını ve yazılım hatalarını bildirebilecekleri online sistemlerin 7 varlığı, bu sistemde açılmış kayıtların SLA seviyele- rinin belirlenmiş ve uygulanıyor olması önemlidir. ERP sisteminin yaygınlığı ve piyasada Tedarikçinin daha önce bildirilen ve çözülmüş sorun- sisteme hâkim iş gücü ların sorgulanabileceği bir Bilgi Tabanı (Knowledge bulabilme olanağı Base) kullanıcı açısından çözümlere hızlıca ulaşmak açısından önemli bir özelliktir. Online destek siste- Gerektiğinde, tercih edilen ERP yazılımını bilen, daha mine sahip ERP tedarikçileri piyasada bir adım öne önce kullanmış, deneyimli anahtar kullanıcı ve son çıkmaktadır. kullanıcı istihdam etmek sistemin sağlıklı çalışması ERP tedarikçisinin partner ağını sürekli genişletmek, ve devamlılığı açısından önemlidir. Bu nedenle, ter- partnerlerini desteklemek vb. yaklaşımları incelenme- cih edilen ERP yazılımının yaygın olarak kullanılıyor li ve karar aşamasında değerlendirilmelidir. olması yukarıda adı geçen iş gücü ihtiyacının hızlı bir şekilde karşılanması için önemlidir. 5 Aynı şekilde, IT sektörü işgücü sirkülasyonunun yük- sek olduğu bir sektördür. Şirket içi geliştirme yapma ERP sisteminin uyarlama ve geliştirme ihtiyacında olan şirketler yüksek teknik danışman stratejisi (developer) sirkülasyonu nedeniyle yeni teknik danış- man ihtiyacını kolaylıkla karşılamak istiyorlarsa ERP Kimi ERP tedarikçileri kaynak kodlarını açık olarak teda- sisteminin yaygın kullanımını ve piyasada seçilen ERP rikçiyle paylaşırlarken kimi tedarikçiler de kaynak kodları- sistemine hâkim iş gücü miktarını göz önüne almalı- nı paylaşmazlar. Kodları paylaşılan sistemler üzerinde şir- dırlar. ket içi (in-house) geliştirme yapmak, kodları hack’lemek, kişiselleştirmek ve uyarlama yapmak kodları paylaşmayan sistemlerden çok daha kolaydır. Şirket içi geliştirme, uyar- lama, kişiselleştirme yapma ihtiyacı iyi değerlendirilmeli, böyle bir ihtiyaç var ise kaynak kodları paylaşılan bir ERP sistemi seçilmelidir. Aksi durumda şirket içinde şirkete özel geliştirme veya uyarlama yapma fırsatı olamayacak ve tedarikçiye ve partnerine uzun dönem bağımlılık söz konusu olacaktır. ERP SATIN ALMA REHBERİ 93

8 olarak adlandırılan yöntemleri kullanmaya başlayanlar da vardır. Uygulama metodolojisi uygulama projesinin ERP sistemini sağlıklı olarak başarısında önemli bir etkendir. Seçim aşamasında proje çalıştırabilmek için gerekli yönetim metodolojisi konusunda detaylı bilgi alınmalı, bu metodolojide şirketin ve şirket çalışanlarının sorumluluk- IT ekibi ihtiyacı ları detaylı olarak belirlenmeli ve şirket kültürüne uygun metodoloji kullanımı değerlendirilmelidir. Şirket kültürü- Her sistemin olduğu gibi ERP sistemlerinin de bakıma ne yabancı bir metodoloji, uygulama projesinin çalışanlar ihtiyacı vardır. ERP sistemlerinin bakım için ihtiyaç duy- tarafından benimsenmemesine ve sonrasında da başarısız- dukları ekip büyüklüğü farklılık gösterir. ERP sistemi ba- lığa yol açabilir. Eğer mutlaka şirket için yeni bir meto- kım ekipleri, sistem yöneticileri, veri tabanı yöneticileri, doloji kullanılacaksa, o zaman projenin ilk adımı olarak fonksiyonel danışmanlar, sistem analistleri, proje yöneti- şirket çalışanlarına proje uygulama metodolojisi eğitimi cileri ve teknik danışmanlardan oluşur. ERP fonksiyonla- verilmeli, görev ve sorumlulukları net ve açık bir şekilde rının ne kadar özelleştirileceği, geliştirileceği, ortam sa- aktarılmalıdır. yısı, ERP sisteminin fonksiyonel anlamda büyüklüğü ve karmaşıklığı, ERP sistemini kullanan departman ve son 11 kullanıcı sayısı gibi faktörler bu ekibin büyüklüğünde et- kendir. ERP seçimi aşamasında kısa ve uzun vadede şirket Raporlama teknolojisi içindeki ERP bakım ekibinin olası büyüklükleri araştırıl- malı ve değerlendirilmelidir. ERP sistemleri genel olarak Yönetim Bilişim Sistem- leri (MIS / Management Information Systems) altında 9 gruplanan yazılımlardır. Günün sonunda baktığınız- da temel amaçları kayıt tutma ve bu kayıtların rapor- Ölçeklenebilirlik lanmasıdır. Bazı ERP sistemleri ERP içinde raporlar sunarken bazıları da raporlama için İş Zekâsı (BI / Ölçeklenebilirlik ERP yazılımının farklı büyüklüklerdeki Business Intelligence) adı verilen raporlama araçları fonksiyonel ihtiyaçlara cevap verebilmesidir. Şirketinizin önermektedir. Kimi ERP’ler kendi BI sistemleri ile bir- gelecekteki büyüklüğünü de göz önüne alarak bir ERP likte gelirken kimileri BI sistemlerini ERP’den ayrı ola- seçmek en doğrusudur. Şu anki büyüklük ve ihtiyaçlar rak satabilmektedir. Raporlama temel amaçlarımızdan gelecekte değişebilir ve seçilen ERP gelecekteki ihtiyaçlara biri olduğundan dolayı, ERP sisteminin sunduğu ra- cevap veremeyebilir. Bu nedenle, şirketin gelecekte ulaşa- porlama araçları titizlikle sorgulanmalıdır. Teknoloji- bileceği iş gücü, departman, fonksiyon vb. büyüklükler de si, uzaktan erişim yöntemi, mobil cihaz uyumluluğu, göz önünde bulundurularak ERP seçilmelidir. yetkilendirme, geliştirme kolaylığı, piyasada destek ve teknik danışman bulma kolaylığı gibi konular araştı- 10 rılmalıdır. Bazı BI yazılımları farklı ERP ve veri taban- ları ile çalışabilmektedir. Raporlama sistemi seçilirken Uygulama metodolojisi her türlü seçenek değerlendirilmeli, gerekirse üçüncü kişi BI yazılımı tercih edilmelidir. Bir ERP sistemini uygulamak bir proje çerçevesinde ger- ERP seçimi şirketinizin uzun dönem yatırımı olduğu çekleştirilmelidir. Tüm ERP tedarikçileri bu süreci bir için ince eleyip sık dokunması gereken bir süreçtir. proje olarak ele almaktadır. Ancak proje uygulama meto- Görünen ve görünmeyen maliyetleri yüksek, uygu- dolojileri farklılık göstermektedir. Endüstri lideri tedarik- laması zor, zahmetli ve yorucu, yatırımın geri dönüş çiler evrensel proje uygulama metodolojilerini kendi yazı- süresi nispeten uzun olan bir yatırımdır. Dolayısıyla, lımlarına uygun şekilde uyarlamıştır ve bu metodolojiler şirketler sıklıkla ERP almak veya değiştirmek lüksü- ile projelerini uygulamaktadır. Geçmişte çoğunlukla şelale ne sahip değildir. O nedenle, belli başlılarını yukarıda (waterfall) olarak adlandırılan geleneksel proje yönetim saydığım seçim kriterleri üzerinde ciddiyetle durul- yöntemleri kullansalar da yakın geçmişte çevik (agile) ması gerekmektedir. Bu listenin ERP seçimi yapacak şirketlere faydalı olması dileğiyle, yeni yazılarda gö- rüşmek üzere... 94 ERP SATIN ALMA REHBERİ



RFP Nedİr? Nasıl Hazırlanır? Ne İşe Yarar? Gülnihal Şen Yönetici KPMG Türkiye 96 ERP SATIN ALMA REHBERİ

Konsept İngilizce Request for Proposal’ın kısaltması olan RFP, satın alma süreçlerinde tedarikçilerden teklif toplamak amacıyla hazırlanan, şirketin ihtiyacı olan ürüne ilişkin gereksinimlerin yer aldığı geniş kapsamlı bir teklif talep formudur. Şirketin talep edilen üründen beklentisi ile uyumlu olacak şekilde, gereksinimleri RFP’de tam ve doğru olarak yansıtmak, tedarikçinin daha net teklif vermesini sağlar ve satın alma gerçekleştikten sonra sürprizlerle karşılaşma- nın önüne geçer. Bu nedenle, satın alma sürecindeki en önemli aşamalardan biri, gereksinimleri netleştirmek ve bu gereksinim- leri RFP’ye yansıtmaktır. RFP sürecinden önce, potansiyel tedarik- RFP süreci çok paydaşlı; talep edilen ürünün kulla- çileri tanımak, ürünleri hakkında ön bilgi nıcısı, yöneticisi ya da ürünün entegre olacağı diğer almak amaçlı RFI (Request for Informati- sistemlerin yöneticilerinin yer alması ve değerlen- on) süreci işletilmektedir. RFI dokümanı, dirmesi gereken bir süreçtir. İş birimleri ve teknolo- RFP dokümanı kadar kapsamlı olmamakla ji birimlerinin RFP’ye katkıları çok önemlidir. birlikte, nasıl bir ürün ve hizmet beklentisi RFP hazırlanması aşamasında şirketin kendi süreç- olduğunu yansıtmaktadır. Sektördeki hiz- lerini ve sistemleri değerlendirmesi önemli bir girdi met veren tüm tedarikçiler ve talep edilen oluşturmaktadır. RFP sürecine başlamadan önce ürün kapsamında gerçekleştirdikleri pro- aşağıdaki konularda hazırlanılmalıdır: jeler hakkında bilgi sahibi olmak için RFI 1- Mevcuttaki süreç ve ürünlerin analiz edilmesi, dokümanı ile tedarikçilerden bilgi talep 2- Mevcuttaki ürünlerin beklentiyi karşılamadığı edilmektedir. Bu süreci RFP sürecinden önce işletmek RFP sürecinin daha verimli noktaların analiz edilmesi, sonuçlanmasını sağlamaktadır. Tedarikçi- 3- Ürünün kullanıcısı olacak iş birimlerinin operas- lerin ürünlerini ve sürece yaklaşımlarını öğrenmek, şirketin de ihtiyaçlarını şekillen- yonel ihtiyaçlarının belirlenmesi, dirmesine fayda sağlayabilmektedir. RFI yo- 4- Şirketin stratejik projeksiyonu kapsamında ürün- luyla sunulan ürünlerin kapsamını öğren- mek, şirketin üründen beklediği kapsamla den beklentinin belirlenmesi, eşleşip eşleşmediğini değerlendirmek, farklı 5- Yeni kurulacak ürünün diğer sistemlerle entegras- ürün sunan tedarikçiler ile çalışma ihtiyacı- nı değerlendirmek için fırsat yaratmaktadır. yon ihtiyaçlarının teknoloji ekipleri ile değerlen- Ek olarak, sektördeki bu kapsamda hizmet dirilmesi, veren tedarikçiler arasında eleme yapma ve 6- Şirketin teknolojik altyapısının değerlendirilmesi. daha kapsamlı olarak işletilecek RFP sü- recinde kilit tedarikçiler ile ilerme imkânı vermektedir. Sonuç olarak, RFI süreci son- rasında tedarikçiler arasından eleme yapıl- ması ve kalan tedarikçiler ile RFP sürecine devam edilmesi hedeflenmektedir. ERP SATIN ALMA REHBERİ 97

Uygulama satın alma süreci bir teknolo- Talep edilen ürün kapsamındaki teknik ve iş süreci gereksinimle- ji projesi olarak değil, iş birimi projesi rini doğru bir şekilde yansıttıktan sonra, tedarikçilerin ürün dışın- olarak değerlendirilmelidir. Ürünün son da verecekleri hizmetin kapsamını ve koşullarını doğru bir şekilde kullanıcısı olacak ve üründen fayda sağ- talep dokümanına yansıtmak gerekmektedir. Bu kapsamda; layacak iş birimlerinin beklentilerinin - Bakım, destek, eğitim, dokümantasyon talepleri, karşılanması ana kriter olarak değerlen- - Olay yönetimi, sorunlara müdahale ve çözüm süreleri talepleri dirilmelidir. Bu sebeple, mevcut süreçte- - Cezai şartlar talep dokümanında yer almalıdır. ki eksikliklerin tespiti ve bu doğrultuda satın alınacak üründeki iş birimi gerek- RFP dokümanında yer alması gereken en önemli bilgilerden biri, sinimlerinin RFP’de doğru şekilde yer al- şirketin ürünü kullanıma geçmeyi hedeflediği tarihin yer aldığı ması önem arz etmektedir. Şirketin stra- proje planıdır. Şirketin, stratejisi doğrultusunda hedeflediği plana tejileri doğrultusunda, ileriki aşamalarda uyum sağlayabilmesi ve tedarikçilerin bu planı gerçekleştirme du- ürün kapsamında beklenti yaratacak ko- rumunu değerlendirmesi için planın tedarikçilere sunulması ge- nular değerlendirilmeli, gerekiyorsa ge- rekmektedir. Bu kapsamda tedarikçilerin sunacağı proje planlarını reksinim olarak RFP’de yer verilmelidir. da değerlendirmeye almak gerekir. Şirketin satın alınacak ürün Böylece ürün satın alındıktan sonra olu- için stratejisini etkilemeyecek, zaman planını değiştirmeyecek bir şabilecek ek gereksinimlerin tekrar bir tedarikçi ile çalışmak için proje planı üzerinde mutabık kalmak satın alma ya da tedarikçi için ek kap- önemli bir konudur. sam oluşturmasının önüne geçilebilir. Tedarikçileri değerlendirme sürecinde, şirketin değerlendirme Ek olarak, ürünün mevcut diğer sistem- kriterlerini belirlemesi gerekir. Gereksinimlere verilen cevapla- lerle entegrasyon ihtiyaçlarını belirlemek rın yanında, tahmini proje planı, tedarikçi referansları, tedarikçi ve bunu RFP’ye yansıtmak, tedarikçinin şirket ölçeği, ürünün esnekliği, sunulan fiyat değerlendirme kri- ek uyarlama ve entegrasyonları doğru terleri arasında yer almaktadır. Şirket değerlendirme kriterlerini bir şekilde bütçelendirmesini sağlar. Şir- belirlemeli ve RFP dokümanında bu kriterlere cevap bulmak için ketin teknolojik altyapısının değerlendi- beklenen teklif içeriğini paylaşmalıdır. Tedarikçiden talep edile- rilmesi, talep edilen sistem çözümünün cek teklif dokümanı kapsamında minimum olarak aşağıdaki ko- detaylandırılması gerekmektedir. Sistem nulara cevap talep edilmesi ve şirketin değerlendirme kriterleri mimarisi, erişim ve kullanım standart- doğrultusunda farklı bir ihtiyacın talep olarak belirtilmesi gerekir: ları, güvenlik gereksinimleri, yetkilen- - Teklif kapsamı/teklife dahil hizmetler, dirme süreçleri, şirketin tabi olduğu - RFP’de yer alan gereksinimlere cevaplar, mevzuatlar ve güvenlik politikaları doğ- - Teklif bedeli (lisans, kurulum ve uyarlama, bakım ve teknik des- rultusunda teknoloji ekipleri ile değer- tek maliyetleri) lendirilmeli ve RFP’de yer almalıdır. - Tahmini proje planı - Sistem gereksinimleri - Projede yer alacak personele ait bilgiler - Tedarikçi referansları - Yardım masası koşulları - Test ve kalite güvence koşulları - İş sürekliliği prosedürleri - Eğitim desteği Satın alma sürecinin en önemli adımı olan RFP sürecinin doğ- ru bir şekilde işletilmesi, ihtiyacı içeren doğru ürünü bulmaya, beklentiyi içermeyen bir satın alma sonucunda ortaya çıkan fazla maliyetten kaçınmaya ve ürünü kullanacak iş birimlerinin doğru ürün ile verimliliğini artırmaya olanak sağlayacaktır. Sonraki adım olarak RFP’de yer verilen isterleri karşılayan tedarikçiyi değerlen- dirme aşamasıdır. Doğru bir RFP ile seçim sürecinin de kolaylıkla tamamlanacağı kesindir. 98 ERP SATIN ALMA REHBERİ



Bir Yazılımın ERP Olup Olmadığını Nasıl Anlarız? Hakan Özen Operasyon ve Süreç Planlama Yöneticisi Arnoma 100 ERP SATIN ALMA REHBERİ