erp-satin-alma-rehberi-2022-4f

Ürün ve Hizmetler Hizmet Verilen Sektörler Siz de işletmenizi geleceğe hazır hale getirin! İşletmenizdeki temel sü- reçleri kolaylaştırın. AVAKOZA ERP çözümü ile günlük operasyonları- Ambalaj AVM Beyaz Eşya Bilişim nızı konsolide edin ve verimliliği en üst düzeye çıkarın. Cam Çimento Dağıtım Demir & Verimliliği artırın! Ekipler arasındaki bilgi akışını iyileştirerek her- Çelik kesin aynı çizgide olduğundan emin olun. AVAKOZA ERP çözümü, işlemleri basitleştirerek ve verimliliği artırarak çalışanların moralini Eğitim Eğlence Elektrik & Enerji yükseltmeye yardımcı olur. Elektronik AVAKOZA ERP sistemi ile iş süreçlerinizi kolaylaştırın. Şirket perfor- e-Ticaret Finans Gayrimenkul Genel Üretim mansınızın her yönüne ilişkin gerçek zamanlı bilgiler edinin ve AVA- - Emlak KOZA ERP yazılımıyla süreçleri optimize etmenin yeni yollarını keş- fedin. Gıda Havacılık Hayvancılık Hazır Giyim AVAKOZA ERP’nin yeni modeli ile karmaşıklığı ortadan kaldırarak Hızlı Tüketim Hizmet İklimlendirme İlaç ERP’nin kullanımını daha kolay, işbirliğine dayalı ve daha duyarlı hale getirdik. AVAKOZA ERP’nin yeni katmanı RPA ile çoğu rutin işi kulla- İnşaat Kamu Kimya Kozmetik nıcıya gerek duymadan hatasız, noksansız ve hızlı bir şekilde tamam- layın. Kuyumculuk Lojistik Maden Makine AVAKOZA ERP size başarılı bir şirket yürütmek için ihtiyaç duydu- Matbaa Medikal Medya Metal ğunuz araçları sağlar. İşletmenizin her alanında veri toplamak için za- manlama, kaynak yönetimi ve operasyon yönetimi araçları bulacaksı- Mobilya Otomotiv Perakende Petrokimya nız. Yeni eklediğimiz teknolojiler ile şirketinizin iyileştirilmesi gereken alanlarını anında görebilirsiniz. Plastik Sağlık Savunma Seramik REPX STUDIO doğrudan ve güvenli bir şekilde ERP’nin veritabanına Sigorta Tarım Tekstil Telekomünikasyon erişebilen güçlü ve esnek Raporlama ve İş Zekâsı ürü- nüdür. REPX STUDIO yanıt verme yeteneğinizi kı- Turizm Ulaşım sıtlayan tüm verimsizliklerden sizi kurtarır. Dahası, veriminizi limitsiz artırabilmeniz için REPX DESIG- NER ile kurumunuz içinde “drill down” raporlar, dashboardlar hazırlamanıza imkân tanır. REPX SCHEDULER ile rutin raporlarınızı telefonunuza, bilgisayarınıza servis eder. AVAMOBİL ürünümüzle AVAKOZA ERP sizin kadar mobil olabiliyor. Artık, işiniz ile ilgili bir sorgu, belki bir rapor, belki bir sipariş girişi için ofisinize gelmeniz gerekmiyor. Akıllı te- lefonların işinize kattığı gücü AVAMOBİL ile hissedebilirsiniz. Projelerin Devamı İçin Mikro Küçük KOBİ’ler OBİ’ler Büyük Ölçekli Uluslararası Holdingler İşletmeler İşletmeler



ERP İmplementasyonu

ERP PROJELERİNDE “PROJE YÖNETİMİ” AÇISINDAN DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN HUSUSLAR Haluk İrten GHG Danışmanlık

Konsept ERPprojeleri en yalın ifadesi ile bir işletmenin tüm de- partmanlarını ve fonksiyonlarını tek bir entegre sis- temde birbirine bağlayarak akıllı bir işletme haline getirmektir. İşletmeler, ERP projelerini, sürdüregeldikleri işlerini daha hızlı, etkin ve verimli bir şekilde yapabilmek, dolayısıyla verimliliğini artırmak ve rekabet avantajı sağlamak için yaparlar. Bu yüzden ERP pro- jesi tüm organizasyonun işleyişine etki eder. Genelde ERP projeleri üç aşamalıdır: 3. İsterler belirlerken, yazılımın özelliklerine - Kurulum (implementasyon) öncesi - Kurulum odaklanmak yerine kullanıcı/paydaş ihtiyaçlarına - Canlı Destek odaklanılmalıdır. Kurulum öncesi aşama bir karar aşamasıdır. Aylar sürecek bir ERP projesinde içinde bulunulan İsterler, uygulanacak yazılım ve çözüm ortağı gün geçerli olan ve bir tabloya dökülen isterler için belirlenir. «Tamam, bu her şeyi kapsamaktadır» demek bu tab- İşletmeler bir ERP projesini farklı motivasyon- loyu hazırlayan işletmeyi şüphesiz yeterince tatmin lar ile yapabilir. Örneğin, ilk defa bir ERP yatı- edecektir. Ancak, unutulmaması gereken, bu tablo- rımı yapmanın dışında mevcut yazılımı değiş- nun projenin “kapsamı” olmadığıdır. Proje kapsamı, tirmek ya da yükseltmek amaçlı da yapılabilir. projeye nelerin (hangi iş süreçlerinin) dâhil edilece- Bu işleri yaparken aklımızdan çıkarmamamız ğinin ve nelerin edilmeyeceğinin tanımlamasıdır. ERP gereken 3 nokta vardır: projelerinde gerçek kapsam proje başladıktan sonra “Tasarım” dediğimiz süreçte kesinlik kazanmaktadır. 1. Mevcut iş süreçleri, süreç yönetimi süz- Bu sürecin sonunda hazırlanacak olan tasarım dokü- manı projenin en önemli çıktılarından biridir. Tasarı- gecinden geçmeden, başka bir deyişle iş süreç- mın ötesinde bu doküman firma (müşteri) ve uygu- leri yapılanmadan ERP’ye geçiş, ERP’den bek- layıcı (çözüm ortağı) arasındaki bir taahhütnamedir. lenen faydayı sağlamaz. Çünkü yapılan işlem, Bu taahhütname ile firma ne istediğini, uygulayıcı ise var olan ve elle yapılan işin elektronik ortama bu istekleri nasıl karşılayacağını yazılı hale getirmiştir. taşınmasından ibaret olacaktır. Unutulmama- Kapsamın belirlenmesinde yeterli özenin gösterilme- lıdır ki ERP yazılımını implemente eden ekip mesi firma ile uygulayıcı arasında daha ilk değişiklik uygulama danışmanıdır, süreç danışmanı de- talebi ile birlikte taleplerin kapsam içi mi yoksa kap- ğildir. Bu ekip mevcut iş süreçlerinin (mevcut sam dışı mı olduğu mücadelesini başlatır. Eğer işletme yöntem değil) en uygun şekilde sisteme aktarıl- sınırlı bir bütçe ile çalışıyorsa ilave talepler sınırlan- masından sorumludur. Dolayısıyla, kapsam be- dırılmaya çalışılır. Aslında bunu yapmak öğrenmeyi, lirlenmeden önce süreç iyileştirme çalışmaları yeniliği ve yaratıcılığı sınırlamaktır. tamamlanmış olmalıdır. 2. Kritik süreçler, kritik başarı faktörleri üzerindeki etkisi en yüksek süreçtir. ERP yazı- lımının seçim süreci öncesi kritik süreçler be- lirlenmelidir. Kritik süreçlerinize ilişkin en iyi çözümleri sunan yazılım, işletme için değerlen- dirilmeye alınması gereken öncelikli yazılımdır.

Bu noktada birkaç tümceyle ekip oluşturma Bu konuda çok ciddi araştırmalar yapılmıştır. ile ilgili dikkat etmemiz gereken konulara de- Eğer sadece bir iş ile ilgileniyorsanız sorun yoktur. İki iş ile ilgileni- ğinmek istiyorum. yorsanız her işe ayırdığınız süre toplam zamanınızın %40’ı, üç iş ile ERP yazılımının uygulamaya alınması süre- ilgileniyorsanız %20’si, dört iş ile ilgileniyorsanız %10’udur. Başka cinde rol ve sorumluluk üstlenecek kişilerden bir ifade ile Konu Değişiminden Kaynaklanan Kayıp inanılmaz bo- oluşan proje ekibi birden fazla alt kümeyi içe- yutlara ulaşmaktadır. Hiç unutulmaması gereken konu şudur: Bir rir: seferde birden fazla şey yapmak sizi yavaşlatır ve tüm görevlerde - Çözüm ortağı proje ekibi (Danışmanlar) daha kötü olmanıza neden olur. “Yarım olarak tamamlanan iş, hiç - Şirket içi proje ekibi (Anahtar Kullanıcılar) yapılmamıştır.” Şirket içi proje ekiplerinin oluşturulmasında Kurulum aşamasında şu sıralar en çok karşılaştığım soru: asla yapılmaması gereken iki hata: - İşletmelerde bölüm yöneticilerinin başlan- “ERP projeleri agile olarak gıçta ERP’nin kendilerinin iş yapış biçimini yönetilebilir mi?” etkilemeyeceği varsayımı altında mevcut işle- re öncelik vermesi, dolayısıyla proje ekibine Her şeyden önce şunu anlamamız gerekiyor. Agile (çevik) yaklaşım seçilen elemanın ya çalışmalara yeterince ka- bir felsefedir ve çevik felsefe özünde basit bir düşünce üzerine ku- tılamaması ya da seçilen elemanın bölümün rulmuştur: “Bir projeye başladığınızda, düzenli olarak durumunu- en zayıf halkası olması, zu kontrol ederek, ilerlemekte olduğunuz istikametin doğru olup - Bir diğer yaklaşım ise “Vur deyince öldürmek” olmadığını ve bunun gerçekten insanların istediği şey olup olmadı- özdeyişinin bir uygulaması olarak şirket içi ğını teyit edin.” Başka bir ifade ile “görünürlülüğü” arttırın. proje ekibinin sadece bölüm (fonksiyon) yö- Scrum, eXtreme Programming, Lean Software Development aklı- neticilerinden oluşmasıdır. mıza ilk gelen, agile yaklaşımın doğrudan kullanıldığı yazılım ge- Ekiplerde nitelik nicelikten çok daha önemli- liştirme metodolojileridir. dir. Unutulmamalıdır ki, “Ne kadar çok kay- ERP projelerinde ise daha farklı bir meto- nağa sahip olduğun değil, elindeki kaynakları doloji uygulamamız gerekmektedir. Bura- nasıl değerlendirdiğin önemlidir.” Sinerjik bir da metodolojiden kastım implementasyon ortamda, proje ekibinin gücü, onu oluşturan sırasında kullanılan metotların tamamıdır. her bir bireyin güçlerinin toplamından daha Farklı bir metodoloji (yöntembilim) kullan- fazladır. mamızın ise iki nedeni vardır: Son olarak ekip üyelerinin zamanlarının ne - ERP projeleri tüm organizasyonun işleyi- kadarını proje için harcandıkları konusunda şine etki eder. birkaç söz söylemek istiyorum. Haluk İrten Kimdir? Hşyaöamnlueınktidcİairtp1eon9z8uis4zy-uo2nn0u0yn6ıldlayarılaçlaadrlaıışyamarlaıışsitışınr.dvea ESRabPadnecnı evyeimZoinrleusHahoilpdtiinr.gP’irnoifşelseytomneelleirşinydae- 2SpİccrA0aırtlo0eaPKjnr6eoap’iymynrpıoölriçıjntoneeeejdşdnetieaiitymnlnpiömdrindtoüieaebjtzenciaemrırynaşeömlilnaendrmafedenatneariıckkeyoiytlsalıeiiaymsrooıeanlilkkdalptaruösaanğrüykmlulreadgır“şşödüEımrçerReomfvıPkrneeadKskelaaltmaayerbndıiıdyşucitreaelı.urrmoEnOÇlRamaakkrPlaauaışkkKllmeutoçsa”aoimdklbkıairautr.speılanusyüaınıymdhmeaaılanleSekrdAnitnaaP,fddrkveıereane.tlnAıaolonyılmanrcıne--- 256 ERP SATIN ALMA REHBERİ

- İşler ürün en son, entegrasyon testleri Bir ERP projesi sadece danışmanlar ve anahtar kullanıcılar ile sonrası kesinlik kazanır. Başka bir ifade ile canlı kullanıma alınamaz. Tüm kullanıcılar yeterli bir süre yapılması gereken ardışık işler söz konusu- önce anahtar kullanıcılar tarafından eğitilmelidir. İdeal olan, dur. eğitimin gene anahtar kullanıcılar tarafından hazırlanan “kul- Uyguladığımız bu farklı metodolojiye –genel lanıcı klavuzları”nın üzerinden verilmesidir. Gerek kullanıcı kabul görmüş adı ile– “Hibrit Metodoloji” kılavuzlarının hazırlanması ve gerekse kullanıcı eğitimlerinin diyoruz. Bu metodoloji klasik Şelale (Water- verilmesinde anahtar kullanıcıları adres göstermemin nedeni fall) Modeli ile Çevik (Scrum) modelinin bir en iyi öğrenmenin öğretmekle mümkün olduğu gerçeğidir. arada kullanımından oluşur. Öte yandan, canlı kullanım sonrası anahtar kullanıcılar birin- Hibrit Metodolojide çevik yaklaşım imple- ci kademe kullanıcı yardım masası desteği vereceklerdir. mentasyonun gerçekleştirme aşamasında, Proje yönetimi açısından ERP projelerinde dikkat edilmesi keşif aşamasında belirlenen ek geliştirmele- gereken son husus canlıya geçiş planının (Cutover planı) ha- rin yapılmasında uygulanır. Ek geliştirmeler zırlanması ve eksiksiz uygulanmasıdır. Canlıya geçiş planı: (backlog) için müşteri ile birlikte 2-4 hafta- yı kapsayan iş listeleri (spint) oluşturulur. - Canlı sistemin hazırlanması, Bundan amaç kısa periyotlarda belli çıktıları - Ana verilerin (malzeme, müşteri, satıcı vb.) ana verilerinin üretmek, böylece sistemin görünürlülüğünü hazırlanması ve canlı sisteme aktarılması, arttırmak, yapılan işin kullanıcının istediği iş - Bakiye devirlerinin (satış, satın alma siparişleri ile üretim olup olmadığını teyit etmektir. iş emirleri ve muhasebe verileri) hazırlanması ve canlı sis- ERP projelerinde birim, entegrasyon ve kul- teme atılması, lanıcı kabul testleri için mutlaka yeterli za- - İşlem verilerinin canlı sisteme girilmeye başlama zamanı man ayrılmalıdır. Test planlarında yer alması gibi bilgileri içerir. gereken senaryolar anahtar kullanıcılar tara- fından hazırlanmalı ve olası tüm senaryolar test edilmelidir. ERP SATIN ALMA REHBERİ 257

BAŞARILI ERP PROJESİ İÇİN ÖNERİLER Özalp Ahmet Tık Erdem Holding & Genpa A.Ş. Bilgi ve İletişim Teknolojileri Direktör

Konsept Birçok kuruluş, büyüyen organizasyonlarını daha etkin bir şekilde kontrol edebilmek ve maliyetleri düşürmek için ERP çözümlerini tercih etmekteler. Fakat sürekli değişen teknoloji, yeni trendler, yeni firmalar, değişen ihtiyaç- lar Kurumsal Kaynak Planlama çözümü seçimini ve proje süreçlerini olduk- ça zorlaştırmaktadır. Yeni normal diye adlandırılan içinde bulunduğumuz dönem açısından da ERP kavramı artık EBC (Enterprise Business Capabi- lities) şeklinde bir tanıma dönüşmektedir. Yani Kurumsal Kaynak Planla- ma terminolojisi artık kurumsal iş yetkinlikleri şeklinde karşımıza çıkmakta olup bu yeni nesil yaklaşım içerisinde, ERP’nin temel fonksiyonlarına ek olarak, büyük veri, nesnelerin interneti, çoklu-hibrit bulut kullanımları ve mimarileri gibi konuları da göz önünde bulundurmak gerekmektedir. Öncelikli olarak bu iş için ayrılacak Kurumsal kaynak planlama yazılım projelerinde olan bütçenin çerçevesi çizilmeli, or- başarının en önemli anahtarları üst yönetim des- ganizasyon içerisindeki insan kaynağı teği ve ürünün yeterliliğidir. Eğer ürünün, gerek yeterliliği belirlenerek ilk adım atıl- teknoloji gerekse altyapı olarak firmanın şu anki malıdır. Bütçe değerlendirmesinde ürün için öde- ve ileride doğacak ihtiyaçlarını karşılayabildiği dü- necek yıllık lisans bakım ücretleri, bakım kapsamı şünülüyorsa, satınalma kararı için önemli bir süreç muhakkak surette değerlendirilmelidir. Mevcut tamamlanmış demektir. Üst yönetim organizasyon personel yapısı açısından bakıldığında, bu tür bir açısından ERP için gerekçeleri doğru olarak an- uygulamada çalışan personel gündelik işleriyle lamalı, tüm çalışanlara net ve anlaşılır bir şekilde uğraşırken bir yandan da bu konulara vakit ayır- aktarmalıdır. ma durumunda olacağı konusunda bilinçlenmeli, eğer bu konuda sorun çıkabileceği dahi düşünü- Başarılı bir ERP projesinin yaşam döngüsünü 6 lüyorsa sadece konuya özel yeni istihdamlar anah- ana başlık altında toplamak mümkündür. Ürün tar kullanıcı rolünde gerçekleştirilmelidir. Özetle, seçimi konusu çok kritik olmasından kaynaklı alt altyapı, ürün lisans, lisans bakım, hizmet bakım/ başlıklar halinde incelenmiştir. destek, hizmet adam/gün ücretleri ve iç personel boyutları maliyet bazında mutlaka belirlenmelidir. 1. PROJE YÖNETİMİ Yapılan yüksek maliyetli yatırım düşünüldüğünde, Projenin yönetim kurulu, yöneticisi ve proje ekibi- seçilecek ürünün ihtiyaçları tam karşılayabilmesi, nin oluşturulduğu süreçtir. Projenin başında canlı yatırımı güvence altına alması projenin başarılı ol- kullanıma kadar geçen süre içerisinde yazılım, do- ması açısından çok önemlidir. Bu nedenle, ERP/ nanım, organizasyon, insan, zaman ve bütçe gibi EBC yazılımı alım süreci çok iyi bir analiz gerekti- kaynaklar arasındaki ilişkilerin, etkileşimlerin ve rir. Bu analizde, teknik konular dışında, alımı ya- risklerin planlanması, yürütülmesi ve kontrolü pılacak olan yazılımın ve işi gerçekleştirecek olan faaliyetlerini gerçekleştirir. ERP proje ekibindeki firmanın bu konudaki tecrübesi, referansları, mali uyum, bilgi, nitelik, yetenek, deneyim, kurumsal yapısı da bulunmalıdır. Yani sadece teknik bir de- iş süreçlerine olan hakimiyet, güçlü ve yetkin bir ğerlendirme yapılmamalıdır. proje ekibini ERP uygulamalarındaki en önem- rü ERP SATIN ALMA REHBERİ 259

li başarı faktörlerden biri yapmakta olduğundan, ekibi da tedarikçinin bilgisi olmadan iş yapmış olduğu yapıların oluştururken çok dikkatli seçimler yapılmalı ve kritik ve yetkilileri ile mutlaka bir araya gelinerek gerekli sorgula- hızlı kararlar alma konusunda kadroda yetkin kişiler bu- malar yapılmalı ve görüşleri alınmalıdır. Burada özellikle lunmalıdır. Eğer organizasyon dışından danışmanlar proje bakım ve destek süreçlerinin üzerinden ayrıca geçilerek içerisinde yer alacak ise organizasyon içi personelin ile- tedarikçinin geri dönüş süreleri, çözüm odaklılığı, perso- tişim kanalları ayrıştırılmalı ve bir tane de hem iç hem nel yetkinlikleri gibi durumlar konusunda bilgi alınmalı- dış yapının bulunduğu ortak bir iletişim kanalı mutlaka dır. Tüm bunlara ek olarak çözümün uyarlamasını ve/veya oluşturulmalıdır. geliştirmesini yapacak tedarikçinin insan kaynağı profilleri de ayrı bir şekilde kendilerinden talep edilmeli ve yetkin- 2. ÜRÜN SEÇİMİ liklerin bulunurluğu sözleşme ile garanti altına alınmalıdır. ERP uygulamalarındaki başarısızlık oranlarının %40 ile Ürünün Geleceği Araştırılır %90 arasında değiştiği çeşitli çalışmalarda belirtilmiştir. ERP projeleri bir IT projesi değildir. O yüzden başarılı ol- Kurumsal kaynak planlama yazılımı seçiminde en sık mak demek projenin zamanında, belirlenen bütçeler içe- karşılaşılan eksiklik, firmaların değerlendirme yaparken, risinde kullanıcı memnuniyeti sağlanarak tamamlanma- sadece şu anki ihtiyaçlarını gözönünde bulundurmasıdır. sının yanı sıra organizasyon açısından getirisi, verimliliği Halbuki firmaların ihtiyaçlarının sürekli değiştiği ve yeni arttırması ve yapılan yatırımın geri dönüş oranları ile açık- çözümlere sürekli ihtiyaç duyulduğu unutulmamalıdır. lanabilir. Organizasyon kültürü apayrı değerlendirilmesi Eğer bir ERP ürünü şu anki ihtiyaçlarınızı karşılıyor ve gereken bir kriter olup bu kültüre alışık olan yapılar için sırf diğer ürünlerden ucuz diye seçiliyorsa, muhtemelen başarı şansı çok daha fazladır. yatırım, orta veya uzun vadede daha pahalıya mal ola- caktır. Bir ERP ürününü ve ERP tedarikçisini seçerken, o Ürün Test Edilir ürünün araştırma geliştirme yatırımı ve şu anda kullan- dıkları sistemin en azından orta vadeli geçerli bir sistem Çözüm sağlayıcı firmaların yaptıkları demolar ve sunduk- olup olmadığı çok iyi bir şekilde araştırılmalıdır. Tedarik- ları broşürler çoğu zaman seçim sürecinde önemli olan çilerden ürünün en az 5 senelik yol haritası olup olma- bazı noktaları anlatamayabilir. Sonuçta hepsi ürünün sa- dığı sorgulanarak ilk maliyet sonrası alınacak olan lisans tışının yapılabilmesi için hazırlanmıştır. ERP ürünü hak- bağlamında ne kadar sürede bir yeni bir ERP maliyetinin kında en güvenilir bilgiyi ürünü test etmek sağlayacaktır. ilk alım maliyetine kıyasla oluşabileceğinin hesabı da bu Mümkünse ürünü kullanan bir müşteride, mümkün de- noktada çıkartılarak uzun vadeli bir bütçe öngörüsü bu ğilse de çözüm sağlayıcının göstereceği bir ortamda mut- sayede yapılabilecektir. laka test işlemleri belli senaryolar ile gerçekleştirilmelidir. Birisini tanımanın en iyi yolu, onunla zaman geçirmek- Kıyaslanır tir. Bu çalışma için organizasyon içinden seçilecek olan anahtar kullanıcılar (departmanlar içerisinde, işleyişi en Şirketlere uygun çözümü seçebilmek için süreçlerin ve iyi bilen personel profiline sahip, mesai kaygısı bulunma- departmanların ihtiyaçları doğrultusunda kriterler oluş- yan personel) bu işlemi gerçekleştirmeli ve uyumluluk ile turulmalı, aday ürünler belirlendikten sonra bu kriterlere alakalı mutlaka görüşleri ve onayları alınmalıdır. göre kıyaslanmalı ve değerlendirilmelidir. Muhakkak su- rette bir metodoloji belirlenerek yapılacak olan bu işlem Referanslarla Konuşulur aslında yapılacak olan proje kapsamının da bir ön hazırlı- ğını oluşturacaktır. Ürün tedarikçisi sorulan tüm soruları tatmin edici şekilde cevaplamış, bazı garantiler vermiş ve hatta anahtar teslim Geliştirme Ortamı ve Dışa Bağımlılık bir teklif yapmış olabilir. Böyle büyük bir yatırıma karar vermeden önce başarıyı yakalamk için tedarikçinin söyle- Aday ürünlerin içinde saf bulut bir sistem olsa dahi, ge- dikleri ile yetinilmez, mutlaka referanslarıyla konuşulma- liştirme ve entegrasyon imkânlarının olması önemli bir lıdır. Çünkü danışmanlık kalitesi, servis ve yaşanan prob- konudur. Bu geliştirmelerin dünya üzerinde kabul gören lemler ve çözümlerle ilgili en doğru bilgiyi ancak ürünü bir ortama sahip olması, bir sorun yaşandığında kaynak satın almış ve kullanmakta olan yapılar verebilir. Bu konu- sıkıntısı yaratmayacak olması önemlidir. Süreç gerektiren 260 ERP SATIN ALMA REHBERİ

bir iş olan ERP uzun vadede organizasyon açısından ciddi kapsamının yazılı hale getirildiği süreçtir. Kapsam çalış- maliyet oluşturabilecek iş adımlarının geliştirme durum- ması projenin maliyetinin ortaya çıkmasındaki en önemli larına sahne olabilir. Eğer değişken süreçlere sahip bir adımdır. ortam varsa mutlaka içeride bir ekip bulundurulmalı ve dışa (ERP uyarlamasını yapan firmaya) bağımlılık en aza 4. UYARLAMA SÜRECİ indirgenmelidir. İçteki personelde bir sorun oluştuğunda dış firmaya, dış firmada bir problem olduğunda ise içteki Sistemin kurulumunun yapıldığı, organizasyonun kap- personele işlerin yaptırılarak devamlılığın sağlanması esas samda belirtilen ihtiyaçlarının modellendiği aşamadır. olmalıdır. Yani yedekli bir yapı süreç açısından oluşturul- Ana veri hazırlıkları da bu aşamada gerçekleştirilir. Başa- malıdır. Aynı şekilde iş yoğunluklarının önüne de iteratif rılı bir proje için en az uyarlama yapmak düstur olmalı- olarak hem iç hem dış ekibin aynı anda isteklere cevap dır. Üst yönetim ve kullanıcı beklentileri bu aşamada çok verebilir olması organizasyondaki iş sahiplerine büyük iyi yönetilmelidir. Ürün danışmanları, geliştiriciler ve iş avantajlar sağlayabilecektir. sahipleri bu noktada yakın çalışmalı ve ürün ile ilgili kul- lanıcı eğitimleri de planlanmaya başlanmalıdır. İş sahiple- Uçtan Uca Çözüm rini ürün ile tanıştırmanın erken olduğu gibi bir düşün- ce burada oluşabilir, ama tam aksine, kullanılacak ürüne Aday ürünün organizasyon içerisindeki tüm süreçleri alışma, ürün üzerindeki uyarlamalarda bizzat rol alıyor kapsayan fonksiyonlara sahip olması entegrasyon nok- olmak organizasyonda bu konuda görevli olan personelin talarını azaltacağından, veri bütünlüğü ve doğruluğu ile işi sahiplenmesini ve bu durumun ilerleyen aşamalarda birlikte güvenlik açısından da doğru bir mimari olacaktır. tüm organizasyonun alışma aşamasında çok büyük yar- dımda bulunduğu da görülmektedir. Tek Güncel Teknoloji 5. CANLIYA GEÇİŞ SÜRECİ Organizasyon içerisinde süreçlerin Bilgi Teknolojisi ve Uyarlaması yapılan ürünün devreye alındığı süreçtir. Uy- Sistemleri açısından modellenmesi, gelişimi ve hayata ge- gulama değişikliği yapılıyorsa çoğu organizasyon paralel çirilişinde teknoloji olabildiğince tekilleştirilmeli, böylece bir kullanım zamanı belirlemekte ve genelde de iki mali sağlanan standart yapı ile istihdamı (eğer iç yapıda olma- dönem raporlamalarının çıktı karşılaştırmaları ile bu pa- sı isteniyorsa) yapılan personel profilinde de tekil profil ralel kullanım dönemi sona ermektedir. Bu paralel kulla- geçerli olacağından, bu personelin kullanacak olduğu nım süresi asla uzun tutulmamalıdır. Aksi takdirde orga- araçlar da en aza indirgenerek bakım, destek anlamında nizasyon alışık olduğu düzeni bırakmak istememesinden ciddi maliyet avantajları sağlanabilecektir. Günümüzdeki kaynaklı yeni sistemi direnme, kullanmama durumuna durumda bu teknolojik altyapının masaüstü, mobil, mo- geçebilir ve bu en büyük tehlikelerden biridir. bil web ve Internet istemcilerinin, kapsamı aynı, kullanıcı dostu bir şekilde iş sahiplerine sunuluyor olması, organi- 6. CANLI KULLANIM , BAKIM ve zasyonun sektöründe teknoloji kullanımı olarak ayrışma- GELİŞTİRME SÜRECİ sını sağlayacak önemli alternatifli kullanım şekilleri olarak görülmektedir.Ürün tercihi yapılırken muhakkak bu du- Süreçlerin standartlaşması, oluşan hataların giderilmesi, rum sorgulanmalıdır. uygulama performanslarının canlı veri üzerinden net ola- rak görülebildiği bölümdür. Uygulama versiyonları da bu 3. KAPSAM BELİRLEME SÜRECİ aşamada güncellenebilir. Dikkat edilmesi gereken nokta yapılacak olan güncelleme ile birlikte mevcut uyarlaması Seçimi yapılan ürünün mevcut yetkinlikleri ile organi- yapılan fonksiyonların ezilmemesidir. zasyonun ihtiyaç duyacak olduğu ek fonksiyonlar veya değişikliklerin sağlıklı bir şekilde belirlenmesi ve proje İnsan kaynağının, kültürün ve kurumsal ilişkilerin doğru planının oluşturulabilmesi için, ürün danışmanları ile bir- yönetilmemesi, ERP uygulamalarındaki önemli başarısız- likte iş sahiplerinin birlikte çalıştığı ve çalışacak ürünün lık nedenleridir. Başarı için özetle yukarıda bahsi geçen her aşamada bu 3 nokta en titiz şekilde takip edilerek ida- ri ve teknik aksiyonlar alınarak ilerlenmelidir. ERP SATIN ALMA REHBERİ 261

ERP Projesine Yönetimin %100 Desteği Gerekiyor Herhangi bir proje yönetme- miş birisi için bu kavram çok havada kalabilir. “Yönetim, desteklemediği bir şey için neden bu kadar zaman ve para harcasın ki zaten?” diye sorduğunuzu duyar gibi oldum. Üst yönetimin ERP pro- jesini nasıl onayladığı çok önemli. Yönetimin proje gerekliliğini masa- ya getirmesi ile başkalarının yöneti- mi bu projeye ikna etmesi çok farklı durumları ifade eder. Böylesine bü- yük bir projeye zorla ikna edilmiş bir yönetim ERP projesini tali bir iş olarak görebilir. Özellikle elinde- ki kıymetli insan kaynağını projeye yeterince tahsis etmeyebilir. Namık Kemal Sezen Turquality Yönetim Danışmanı [email protected] www.kml.com.tr 262 ERP SATIN ALMA REHBERİ

Konsept ERP sistemine geçişte yaşanan en önemli zorluklar yazılım sistemlerini değiştirme işi değil, işletmenin yerini, insan kaynaklı olan zorluklardır. Birey ve grupların yeniden belirleme ve iş uygulamalarını yeni sisteme taşı- mevcut olduğu yerde denge durumunu bozan deği- ma işidir. Kısaca, üst yönetim ERP’nin başarısını artırmak şiklikler, bireylerde değişime karşı bir direnç oluş- için uygulamaya sıkı sıkıya bağlanmalıdır. turmaktadır. Değişimin sonucundan çekinen, denge- Projenin başında proje liderlerinin ve son kullanıcıların nin bozulmasını istemeyen çalışanlar organizasyonlar ne kadar zamanlarını bu projeye ayıracaklarını net olarak içindeki değişime karşı koyarlar. İşte bu karşı koyma sayılarla ortaya koymalısınız. Eğer bu kaynağın ayrılaca- ERP geçiş sürecinin daha en başında ortaya çıkarak ğını garantileyemiyorsanız projenin başarısızlığını garan- ciddi sorunlar yaratmaktadır. tilemiş olursunuz. Patlayan projelerin bir numaralı nede- Yönetimin yeni kurulacak ERP sistemini yeterince sahip- ni üst yönetimin projeyi anlayamaması ve yeterli desteği lenmemesi, sisteme duyarsız yaklaşımı ve buna paralel vermemesidir. olarak hiyerarşik bir biçimde işletmenin bütün çalışan- Yönetim kadrosunun desteği yoksa hiçbir şeyin önemi larının sistemi reddetmeye çalışması da bir başka insan yoktur. Yönetim proje bütçesini onaylamış olabilir, fakat kaynaklı zorluk olarak görünmektedir. projenin başarılı olabilmesi için çok daha fazlasının ya- Yönetimin isteksiz davrandığı projelerin başarısının yük- pılması gerekmektedir. Kapsam, bütçe ve faydalar dahi- sek olmayacağını bilmeniz gerekir. Proje yöneticisi olarak linde projeyi idare edecek takımı oluşturmaları, iş akışı- acil gerekli tedbirleri almalısınız. Özellikle kaynak sıkın- nın şekillenmesinde anahtar noktadaki kararları almaları, tısı çektiğiniz durumlarda yönetimi bilgilendirmelisiniz. kaynakları adres göstermeleri, organizasyonel değişim, ERP projelerinin sadece %20-%30’luk bir kısmı Bilgi Tek- moral-motivasyon ve diğer problemlerde karar verici ol- nolojileri ile ilgilidir. Geriye kalan her şey bireyler arası maları beklenmektedir. Yönetim kadrosundan bu yönlen- ilişkiler ve kendini projeye adama ile ilgilidir. Projenin dirmeler yapılmadığı taktirde projeniz başarısız olacaktır. ilerleyen safhalarında kritik kaynakları kullanamazsanız ERP sisteminin işletmenin tüm birimlerinde uygulanabil- projeniz zamanında bitmeyecektir. Bitirseniz bile istenen mesi için proje sorumluluğunun üst yönetim tarafından kalitede olmayacaktır. gerektiğinde yazılı olarak üstlenilmesi ve işletmenin tüm ERP sisteminin başarılı olması için üst yönetimin bunu paydaşlarına duyurulması gerekmektedir. Slevin ve Pin- benimsemesi, ERP sistemini uygulamanın stratejik etki- to’ya göre (1986), proje yaşam döngüsünde üst yönetim lerinin ne olacağını düşünmesi, önemli olmanın da öte- desteğinden daha öncelikli başka bir faktör yoktur. sinde zorunluluktur. Çünkü bir ERP sistemini uygulama ERP Projelerinde Yönetimin Yapması Gerekenler • Proje süreçlerine katkısı ve ekibini yeni sistem • ERP projesinde yer alan personelin uzun vadeli için motive etmesi, olması, • Şirket iş akışlarının mümkün olan en optimum • ERP kullanıcılarının önyargılı ve eski sistemi sa- seviyede ERP sistemine tanımlanabilecek formata hiplenici bir tutum takınmaması, yeni sistemi des- getirilmesi, teklemeleri, • ERP sisteminde kapsamın netleştirilmesi ve kul- • Proje için gerekli olan insan kaynağı desteğini lanılmayacak özelliklerin dahil edilmemesi, tam verebilmeleri, • ERP geliştirme & implementasyon süreçlerinde • ERP kullanıcılarının sistemi verimlilik ve per- görev olan personelin şirket iş akışlarını çok iyi formans odaklı görmeleri, biliyor olması, • ERP projesini sadece Bilgi Teknolojileri depart- • Şirketin doğru iletişimi kurabildiği bir ERP çö- manının bir görevi olarak görmeyip tüm depart- züm ortağı seçmesi, manların desteğinin sağlanması, • Projeye başlamadan önce detaylı ve mutabakata • Proje hedef zaman planına sadık olunması, varılan bir “iş-süreç analizi” toplantısı yapılması, • Konularında tüm ekibe duyuru yapmalı, gerekli • Personelin proje değerlendirme toplantılarına talimatları vermeli, işi çok sıkı takip edeceğini ve maksimum katılımının sağlanması, problem çıkaran çalışanlara yaptırım uygulayacağı- nı açıkça ifade etmelidir. ERP SATIN ALMA REHBERİ 263

ANAHTAR KULLANICILARI NASIL BELİRLEMELİSİNİZ? 264 ERP SATIN ALMA REHBERİ

Zorlu ama önemli bir sürece Akademisyen Görüşü girdiniz. Kurumsal yazılım (ERP, CRM, vb.) alma kara- ERP SATIN ALMA REHBERİ 265 rı verdiniz. Sözleşme sonrası sizi şirket içerisinde bekleyen önem- li işler olacak. Bu süreçteki işle- rin doğru koordine edilmesi ve gerçekleşmesi çok önemli. Baş- ta yetkin bir “proje yöneticisi” seçmelisiniz, istihdam etmeli- siniz. Tam verim isteniyorsa, tam zamanlı işi bu olmalıdır. Bundan sonraki önemli kadro ise “anahtar kullanıcılar”dır. (super / power / key user). Bu kullanıcılar projenin hem geçiş aşamasında hem de geçiş sonrası sistemin et- kili devamlılığını sağ- lamakta omurgayı oluşturacaktır. Doç. Dr. Batuhan Kocaoğlu Piri Reis Üniversitesi, Yönetim Bilişim Sistemleri Bölüm Başkanı

Anahtar kullanıcı öncelikle “mevcut Karar verme işi harici, birebir proje üzerinde çalışan kişilerdir. durumun yetersizliklerinden ra- Mevcut & hedef durum analizi, testler, geri bildirimler, kılavuzla- hatsızlık duyup buna çözüm ara- rın hazırlanması, taleplerin toplanması / kısmen çözümlenmesi, yan yapıda kişi” olmalıdır. Çözüm ve iç eğitimlerde büyük fayda sağlamaları beklenir. seçenekleri üretip bunu da anlamlı Tabii bu kişileri belirledikten sonra “motive etmeyi ve bunu şekilde aktarabilmelidir. İstediği ra- sürdürmeyi” unutmamalıyız. Gündelik işlerinin yanında ilave- poru öncelikle Excel’de, veri ilişki ten genel “sistemin iyileştirme noktalarını” görüp tanımlayacak, mantığı doğrultusunda hazırlayabil- ifade edecekler. Bu durum ciddi bir “ek” iş yüküdür. Rutin dışı melidir. “Çok kez sahada deneyim- ek olanaklarla bu personelin memnuniyeti sağlanmalı, şirketten lediğim üzere, bunun DİPLOMA ile uzaklaşmaların önüne geçilmelidir. Genelde maalesef bu kısım, çok ilgisi yoktur. Bu tipteki personeli gözlemlediğim üzere, uygulamada ihmal edilmektedir ve projeler tespit edip kullanabilirsek, değişime verimsizleşmektedir. inanılmaz fayda ve yeni sistemlerin Kaynak: adaptasyonunda katkı sağlayacaktır.” Tek Tıkla Şirket Yönetmek - Dijital Dönüşüm, ERP Süreçleri (2021), Batuhan KOCAOĞLU, Palme Yayınevi Anahtar kullanıcı seçimi için öneriler: • Müdür olmasın, yoğundur. • Operasyonel işi bizzat yapan, raporları ha- zırlayan, işin zorluğunu yaşayan biri olsun. • Yapılan işi, süreci iyi bilmelidir. • Paket program kullanımına aşina olsun. • Excel’de VLOOKUP, PIVOTTABLE ve ben- zeri veri düzenleme işlemlerine aşina olsun. • İlişkili veri tabanı mantığına hakim olsun. (Örneğin, önce stok kartı açmadan satın alma siparişi açamayacağını bilmeli.) • Yapılan işin sonucu ve faydaları hakkında fikir ve farkındalık sahibi olsun. • Pozitif yapıda biri olsun. • Daha önce kurumsal yazılım geçiş & kulla- nım tecrübesi var ise büyük avantaj. • Yedeği olsun. Doç. Dr. Batuhan Kocaoğlu Kimdir? çi ve yurtdışında farklı üniversitelerde dersler ve seminerler vermiş olup, halen eğitim dili %100 İngilizce olan Piri Reis Batuhan Kocaoğlu lisans, yüksek lisans ve doktora eğitimini Üniversitesi Yönetim Bilişim Sistemleri Bölüm Başkanıdır. Yıldız Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği bölümünde ERP, MIS, lojistik bilişim sistemleri, üretim planlama ve tamamlamıştır. İmalat sektöründe lojistik, üretim planlama tedarik zinciri tasarımı derslerini vermektedir. Tek Tıkla ve ERP proje yönetimi alanlarında 20 yıla yakın profesyo- Şirket Yönetmek - Dijital Dönüşüm, ERP Süreçleri kitabı- nel olarak çalışmıştır. Üretim planlama, ERP modülleri, nın yazarıdır. S&OP, SCOR modeli, lojistik bilişim sistemleri, IT denetimi ile ilgili çok sayıda kurumsal eğitim vermiştir. [email protected] MRP sistemlerinin ayağa kaldırılması, ERP sistemlerinin www.kocaoglu.org veriminin artırılması, teknoloji seçimi, dijital olgunluk twitter.com/erpmrp değerlemesi üzerine firmalarda çalışmalar yapmıştır. Yurti- 266 ERP SATIN ALMA REHBERİ

YAYINEVLERİNDE...

BÜTÇE YAKLAŞIMI ERP BÜTÇE MODÜLÜNÜN ÖNEMİ Bir işletmenin belirli bir zaman diliminde hedeflerine ulaşabilmesi için ihtiyaç duyduğu kaynakların elde edilmesi ve etkin bir şekilde kullanılabilmesine ilişkin hazırlanmış rakamlarla ifade edilen plana bütçe adı verilmektedir. Bütçeler gelecekte belli bir dönem için, ge- nellikle yıllık olarak hazırlanmakta ve bütçe hangi dönem için hazır- lanmışsa ilgili dönem bütçe dönemi olarak adlandırılmaktadır. Son yıllarda sürekli olarak 12 aylık bütçenin hazır olmasını sağlayan, yıllık bütçenin aylık veya üçer daha isabetli kararlar alabilecek beceriye sahip olmakta- aylık alt dönemlere bölünüp her alt dönemin biti- dır. Ancak bu durum bir yıldan daha uzun süreli bütçe- minde ilgili dönemin bütçeden çıkarılarak bütçenin de- lerin hazırlanmayacağı anlamına gelmez. İşletmelerin bir vamına yeni bir alt dönemin eklendiği “sürekli bütçeler” yıldan uzun süreli hazırladığı bütçeler de mevcuttur ve adı verilen bütçe türü işletmeler tarafından yaygın olarak bu bütçeler genellikle işletmenin makine ve tesis gibi sa- kullanılmaya başlanmıştır. Bu bütçeler sayesinde işletme bit yatırımların yenilenmesi, kapasitenin artırılması, yeni yönetimi daima gelecek 12 aylık bütçeyi görebilmekte ve mamullerin üretimine başlanması gibi konular için hazır- lanmakta ve “sermaye bütçesi” adını almaktadır. Managerial Accounting, A Garrison, Noreen 9th Edition, Irwin McGraw- Ma Hill Publications, p.386 sah si, lan e-D Or yap ala 268 ERP SATIN ALMA REHBERİ

Konsept Her ne kadar bütçelerin doğrudan işletmelerdeki bütçe rin elde edileceğini organize ederek bu bilgilerin işletme departmanları tarafından hazırlanmış olduğu düşünülse içerisinde gerekli olan diğer departmanlara iletilmesini, de aslında genel işletme bütçesinin hazırlanması işlet- daha sonra tüm departmanlardan elde edilen bilgilerin menin hemen hemen bütün bölümlerinin belli bir sıra birleştirilerek genel işletme bütçesinin hazırlanmasını içerisinde bir dizi çalışmayı yerine getirmesi sonucunda sağlamaktadır. Aslında bütçe departmanının ana görevi gerçekleşmektedir. Başka bir ifade ile, bütçe departmanı tüm yönleri ile işletme çapında bütçe faaliyetini koordine işletme genel bütçesi oluştururken bütçe hazırlıklarında etmek ve elde edilen bilgiler ışığında işletme bütçesinin yer alacak tüm departmanlardan ne zaman hangi bilgile- hazırlanması çalışmalarını yapmaktır. Görüldüğü üzere, işletme içerisinde neredeyse birçok alana temas eden bütçe konusu aslında bir diğer anlamda bir işletme için çok önemli bir planlama aracıdır ve bütçe hazırlayan işletmelerde dönemsel olarak planlama yapılması zorunludur. Aynı zamanda bütçe işletmeler açısın- dan iyi bir denetleme aracıdır ki, bütçe denetimi fiili çalışma sonuçlarının bütçe rakamları ile karşılaştırılarak, bütçeden sapmaların hesaplanması ve bu sapmaların nedenlerinin araştırılarak belirlenmesi, bu nedenlere göre alınması gereken önlemlerin saptanarak uygulamaya konması şek- linde yürütülmesidir. Bu noktada bütçeleme faaliyetinin orta ve büyük ölçekli işletmelerde Kaynak Planlaması ve etkin kullanımının sağlanması için son derece önemli olduğu görülmektedir. Bu açıdan bütçe, işletmelerin başarısını etkileyen öncelikli ve kritik bir konudur. Mevcut veya gelecek dönem- lere ait bütçeleme yaparken raporlama sürecindeki karmaşıklık- lar aksaklıklara yol açabilir. İşletmeler, bütçelerini kontrol altında tutarak beklenmeyen durumlarla karşılaşmamak için, çok sayıda yüksek hacimli işlemi ve birçok değişkeni bir arada takip ederek yönetilmesini sağlayan ERP Bütçe Yönetiminin sağladığı çevikliği tercih etmelidir. Bu açıdan bakıldığında, bütçe aslında planlama, planlama ise hedeflere ulaşmada çok önemli bir yere sahiptir. A. Onurdan PALANDÖKENLİ Kimdir? A. Onurdan Palandökenli Mali Müşavir, Yönetim Danışmanı ali İşler ve Muhasebe alanında 20 yılı aşkın bir tecrübeye hiptir. Son dönem çalışmaları daha çok Yönetim Muhasebe- ERP SATIN ALMA REHBERİ 269 Maliyet, Süreç Analizi, İyileştirme ve Eğitim üzerine odak- nmıştır. Dijital Dönüşüm, Kurumsal Yazılım Süreçleri ve Dönüşüm gibi çalışmalar da yürüten Palandökenli, Kurucu rtağı olduğu TİDEM A.Ş.’nin Yönetim Kurulu Başkanlığını pmaktadır. Muhasebe ve Denetim Yüksek Lisans Eğitimi an Palandökenli, Bağımsız Denetçi Lisansına sahiptir.

Bütçe Modüllerinin Başlıca Fonksiyonları • İstenilen sayıda bütçe oluşturabilme (senaryolar) • Parametrik yapı sayesinde bütçe revizyonlarını hızlı • Tanımlanabilir yetki ve onay süreci şekilde oluşturabilme • Farklı hiyerarşilerde bütçe kategorisi • Tüm temel modüller ile eksiksiz entegrasyon • Bütçede çoklu para birimi kullanımı • Detaylı maliyet yapısı • Malzeme grupları temelinde genel satış planlaması • Anlık bütçe gerçekleşen kontrolleri ile ilgili süreçler- • Müşteriler/malzemeler temelinde ayrıntılı satış de limit aşım yönetimi planlaması • Bütçelerin konsolide edilebilmesi • Departmanlar bazında bütçe girişi • Satış bütçesi sonucunda ortaya çıkan üretim Farklı kalemlerde ve çok çeşitli gelir ve giderlerin yö- planlaması netilmesini, kayıt altına alınmasını ve gerektiği zaman • Üretim bütçesinin çalıştırılmasında Malzeme İhtiyaç uygun raporlamaların yapılmasını sağlayan ERP Bütçe Planlaması modülü altyapısının kullanılması Yönetimi, gelir ve giderlerin takip edilip daha önceden • Satış, Üretim, Genel Gider, Yatırım, Personel, tanımlanmış tüm gelir ve gider kalemleriyle karşılaştı- Satınalma ve Finans bütçelerinin tanımlanabilmesi rılması gibi detaylı süreçleri de hatasız olarak gerçekleş- • Gelişmiş ve detaylı raporlama tirmenize yardımcı olur. • Tarih aralığına ve aylara göre gerçekleşen ve planla- nan rakamları karşılaştırma ERP’lerde Yer Alan Bütçe Modüllerinin Standart Raporlama Başlıkları • Satış bütçesi detaylı analiz raporu • Gider bütçesi için bütçeler arası ve bütçe/fiili • Satınalma bütçesi detaylı analiz raporu karşılaştırması • Gider bütçesi detaylı analiz raporu • Finans bütçesi için bütçeler arası bütçe/fiili • Yatırım bütçesi detaylı analiz raporu karşılaştırması • Personel bütçesi detaylı analiz raporu • Özet kapasite raporu • Finans bütçesi detaylı analiz raporu • Birim aktivite maliyetleri raporu • Satış bütçesi için bütçeler arası ve bütçe/fiili • Operasyon maliyetleri raporu karşılaştırması • Bütçe nakit akış raporu • Satınalma bütçesi için bütçeler arası ve bütçe/fiili • Bütçe bilanço ve gelir tablosu karşılaştırması • Bütçe maliyet raporu ERP’de yer alan bütçe modülü ile işletmenize uy- lerin gerçek zamanlı olarak takibine ve etkin yöne- gun bir bütçe oluşturmak size stratejik, operas- tilmesine imkân sağlanmış olur. Ayrıca yöneticilere yonel ve finansal planların tamamını tek bir özel tasarlanmış ekranlar sayesinde, yöneticilerin bil- platformda yönetme imkânı da sağlayacaktır. meleri gereken her türlü veriye, özet ve bütünsel hal- Yetkilendirme yapısı sayesinde, ilgili kişiler bütçe- de ulaşmalarını ve böylece departmanlarındaki du- lerinize istedikleri zaman, istedikleri yerden erişebi- rumu daha net görmelerine olanak tanır. ERP Bütçe lir. İşletmenizin iş ortamında yaşanan değişikliklere Yönetimi içerisinde farklı iş kollarına özel bütçeler göre ihtiyaç duyulduğunda revizyonlar gerçekleş- de oluşturulabilir; yatırım bütçesi, satın alma bütçesi, tirilebilir. Entegre yapıları sayesinde, planlanan ve üretim bütçesi, satış bütçesi, insan kaynakları bütçesi gerçekleşen tutarlar daima güncel tutularak işletme- gibi departman bazlı bütçelerin yönetimi sağlanabilir. 270 ERP SATIN ALMA REHBERİ



Hayat, Biz Gelecek İçin Planlar Yaparken, Başımızdan Geçenlerdir Romantik ve popüler bir cümle. Genellikle “yarın ne olacağımız belli değil, yaşadığın anın kıymetini bil, tadını çıkar” gibi yorum- lanır. Aslında tam olarak bu yüzden planlar yaparız; yaşadığımız anın konfor ve kalitesini artırmak için. Plan yapmak sadece in- sanlara ait bir yetenek değildir. Bizim gibi olmasa da hayvanlar da plan yapabilir. İçgüdüsel ve biyolojik etkilerle kuşlar göç etmeyi planlar, yırtıcılar avını yakalamak için stratejik planlar yaparlar. Plan yapıp yapmamak canlılar için tercih olmaktan çıkıp otoma- tik bir fonksiyona dönüşmüştür. İşletmeler için durum farklı mı? Yönetim GECİKMEYİ PLANLAMAYA ÇALIŞMA kurulu toplantısında alınan kararlar ara- sında “yarın ne olacağımız belli değil, Kavramların tam olarak anlaşılmadığı, üretim yapan orta ölçekli iş- yaşadığımız anın tadını çıkarmaya karar letmelerde planlama denildiğinde akla gelen süreç şu şekildedir: Sa- verdik” yer alabilir mi? Bu yüzden işletmele- tış siparişleri termin tarihlerine göre listelenir, siparişleri zamanında rin temel faaliyetlerinden olan yönetimin ilk “yetiştirebilmek” için stok kontrolleri yapılır, eksik malzemeler satın adımı planlama ile başlar. Planlama geleceği alınır ve üretilir. Yapılan her faaliyet ilgili satış siparişlerinin tarih- hesaplamak ve onu hazırlamaktır. (FAYOL) lerine göre önceliklendirilir. Buraya kadar sorun yok, ama bir süre Tanımlarla dolu bir öğreten adam yazısı yeri- sonra bu sipariş listesi büyük bir oranda gecikmiş sipariş listesine ne farklı işletmelerde gördüğüm kötü örnek- dönüşmeye başlar; işleri önceliklendirme metodu en çok bağıran leri aktarmak istiyorum. Umarım “aynı bizim müşteri ya da satışçının işini önce yapmak şeklinde değişir. “Baka- gibi” yerine, “insanlar nelerle uğraşıyormuş” rız, yapacak bir şey yok, şimdilik böyle başlayalım sonra toparlarız, der, güler geçersiniz. böyle problemler üretimin doğasında var” gibi ifadeler yoğunlukla kullanılıyorsa iş işten geçmiş demektir. Planlama hiyerarşisini dönemsel bazda oluşturmak, yetki ve sorum- lulukları belirlemek çözüm olacaktır. Planlama, sadece planlama bölümünün sorumluluğunda, işleri planlama faaliyeti değildir. Yö- netimin temel fonksiyonudur. 272 ERP SATIN ALMA REHBERİ

Vizyon Serdar Kançeşme Kimdir? 1981 İzmir doğumlu Serdar Kançeşme, Ege Üniversitesi Makine ön lisans, Anadolu Üni- versitesi Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İliş- kileri lisans, Dokuz Eylül Üniversitesi Üretim Yönetimi ve Endüstri İşletmeciliği yüksek li- sans mezunudur. Yurtdışı merkezli holding, grup şirketi, orta ölçekli aile/patron şirketleri olmak üzere farklı yapılanmalarda üretim yöneticiliği po- zisyonlarında 20 yıllık endüstri tecrübesine sahip olup şu anda Alpar Metal A.Ş. bünye- sinde Planlama Müdürü olarak çalışma haya- tına devam etmektedir. Serdar Kançeşme Planlama Müdürü Alpar Metal ERP SATIN ALMA REHBERİ 273

ÜRETİM - İMALAT FARKI Ünlü bir elektrikli otomobil markasının Türkiye’de imalat tesisi açtığını düşünelim. 10 sene sonunda tesisi kapatıp gittiğinde biz aynı otomobili üretmeye devam edemeyiz, ancak elektrikli araç imalatını öğrenmiş olu- ruz. İmalat işin mutfağıdır. İMALAT ÜRETİM İmalat planlama proses tasarımıdır. Üretim planlama zaman planlamadır. İmalat planı tek bir ürün dikkate alınarak yapılır. Üretim planlamada tüm ürünler dikkate alınır. İmalat planlama hangi imalat operasyonlarının, hangi sırayla, hangi tür makinalarda, kaç kişiyle, ne kadar Üretim planlama aynı tür makinalardan hangisinin ne zaman kullanılacağıdır. zamanda yapılacağıdır. İmalat planlama operasyonların standart sürelerini Üretim planlama operasyonların gerçekleşen sürelerini kaydeder. belirler. İmalat planlama standart maliyetleri kestirir. Üretim planlama gerçekleşen maliyetlerin hesaplamasını yapar. İmalat planı üretim planlamanın girdilerindendir. İmalat planlama metodu belirler. Üretim planı imalat planının uygulanmasıdır. Üretim planlama koordinasyonu sağlar. İmalat planı olmadan imalat/üretim yapılamaz. Üretim planı olmadan da imalat/üretim yapılabilir. Bu ayrımı netleştirmeyen işletmelerde “imalat yöneticisi” kullanılamaz. İmalat operasyonlarının uzmanı olan bu yö- hangi makinada, ne zaman, hangi işi yapacağına karar neticileri başka hiçbir işle uğraştırmamalıyız. Onların bu vermeye başlar yani üretimi planlar; çünkü işin ilmi onda- yetenekleri ile işletmelerimizin ana faaliyet konusu ger- dır. İmalat yöneticisindeki standartlaşmamış bu bilgi kayıt çekleştirilir. altına alınmadığı için izleme, ölçme, kontrol etme için de OPERASYON SÜRELERİ Üretim yapan işletmelerde takıntı haline gelmiş bir ruyor. Bir parçada 45 saniye iyileştirme yaptığımı- konudur operasyon süreleri. Yapılan işlerle ilgili za seviniyorsak makinamız arıza nedeniyle 3 gün konuşurken hemen hesap makinaları açılır, süreler (259.200 saniye) durduğunda yer yerinden oynama- adetlerle çarpılır, “vardiyada 100 desen, günde 300, lı. Operasyon sürelerini kısaltmaya çalışmak yerine haftada 1800” gibi hesaplar yapılır, hayaller kurulur duruş raporları ve analizleri ile duruş sürelerini kı- ama iş yetişmiyordur, sipariş gecikiyordur. Ne yapa- saltmak için uğraşmamız daha büyük fayda sağlaya- cağız? Operasyon sürelerini kısaltmalıyız. Daha hızlı caktır. olursak daha çok üretiriz. Operasyon süresi demek Umarım siz gelecek için planlar yapmaya devam maliyet demektir. Maliyeti düşürmek için de operas- ederken başınızdan güzel şeyler geçiyordur. Eğer yon süreleri düşmeli. Lütfen enerjinizi buna harca- öyle değil ve işletmenizin hayatı zindana dönüşmüş- mayın; en azından önceliğiniz bu olmasın. Çünkü se, planlama sürecinizi gözden geçirmekte fayda var. duruyorsunuz. Evet iş merkeziniz / makinanız du- 274 ERP SATIN ALMA REHBERİ



ERP’lerde MRP’nin Önemi Buğra Şentürk BMC Otomotiv ve San. Tic. A.Ş. Risk Yönetimi ve İç Kontrol Grup Müdürü

Görüş Günümüz dünyasındaki rekabet olgusu bir önceki yüzyıl ya da çeyrekten farklı olarak, iki paydaş arasındaki veri akış hızıyla üstünlük sağlanabilen bir olgudur. Kurumlar kendi iç yapılarında, müşterileriyle olan alışverişlerin- de, tedarikçileriyle olan iletişimlerinde ve hatta devletler ile olan münasebetlerinde verinin doğru, eksiksiz ve en önemlisi hızlı şekilde aktarımından fayda görürler. Bu bağlamda Kurumsal Kaynak Planlama (ERP) konusu olmaktadır. Ve bu nedenle günümüzde uygulamaları verinin doğru şekilde toplanma- MRP, ERP yazılımlarının bir alt modülü haline sına, sınıflanmasına, işlenmesine ve aktarıl- gelmiştir demek pek de yanlış olmayacaktır. masına imkân sağlayan elzem yapılardır. ERP 1960’lardan bu yana kurumlarda yerini almış sistemlerinin olgunluk seviyeleri ve kurumun olan ve genel kabulde, üretim planlama, çizel- ERP çıktılarına ihtiyaç duyma düzeyi ne ka- geleme ve envanter kontrolü süreçlerinde üre- dar yükselirse, rekabetteki avantaj ve kurumun ticilere yardımcı olan MRP esasen bir üretim geçmişinin geleceğine ışık tutma kabiliyeti de yönetim sistemidir. Özellikle dijital çağda bilgi- bir o kadar artacaktır. sayarlaşma düzeyinin artışı ve veri teknolojisin- ERP sistemleri, bulunulan sektör, işletmenin deki gelişmeler, MRP’yi üreticiye çeşitli faydalar hacmi, iletişimde bulunulan ağ yapısı ve hiz- sunan hayati bir üretim aracı haline getirmiştir. metin sunumunda ihtiyaç duyulan hıza bağ- MRP sistemleri özellikle envanter, bileşen, üre- lı olarak şekillenmekte ve bunlara paralel bir tim ve tedarik sürecini kontrol ederek birden komplekslik düzeyi sergilemektedir. Haliyle de fazla hammadde veya bileşen kullanılan yapı- kurumun kaynakları planlanırken dünyanın en larda malların nasıl monte edileceğini ya da pahalı uygulamaları kullanılabileceği gibi kâğıt üretimde kullanılacağını planlamaya ve envan- kalemle de bu planlama sağlanabilir. Yani as- ter ihtiyacının yönetimini kontrol altında tut- lolan Kurumun Kaynağını doğru planlamaktır. maya odaklanır. Özellikle hacmi büyüdükçe kompleksite düze- yi artan kurumlarda önem seviyesi had safhaya Peki MRP neden bu kadar önemlidir? çıkan ERP sistemlerinin de kendi içinde bazı MRP işletmelere, talebi karşılamak için ihtiyaç modülleri vardır ki önemi diğer bileşenlerine duyulan envanter gereksinimlerine yönelik gö- göre daha kritik düzeydedir. Satış, üretim ve rünürlük sağlamaktadır. Bunun paralelinde ise lojistik arasında konumlanan ve tamamından envanter düzeylerini ve üretim programlarını etkilenip tamamına çıktı sağlayan bir modül optimize etmeye yardımcı olur. Bu içgörü olma- olan Malzeme İhtiyaç Planlama (MRP) modülü, dan, şirketlerin dünkü, bugünkü ve gelecekteki özellikle üretim faaliyeti gerçekleştiren ve stok envanter görünürlüğü ve taleplere yanıt verme yönetimi kritik olan işletmelerde hayati önem yeteneği sınırlıdır. Haliyle de bu durum aşağı- taşımaktadır. daki problemlere ve daha fazlasına yol açabilir: Esasen MRP olgusu ERP olgusundan daha eski- dir ve ERP sistemleri MRP’nin tüm kurum ihti- a. Planda olmayan taşıma maliyetlerinde ar- yaçlarına uyarlanması ile başlayıp daha da ge- tışa sebep olmak lişmiş versiyonlarıdır diyebiliriz. MRP’de daha çok envanter seviyelerine odaklanan bir üretim b. Farklı malzemelerde kullanılabilecek finans- yönetimi söz konusuyken, ERP’de bir işletme- manı ihtiyaç olmayan envantere bağlamak deki neredeyse tüm modüller ve uygulamala- rı destekleyen entegre bir yönetim sistemi söz c. İhtiyacın üstünde envantere yönelik mali yükü taşımak ERP SATIN ALMA REHBERİ 277

d. Yetersiz hammadde nedeniyle talebi karşılayamamak 4- Kaynak Yönetimi ve satış kayıplarıyla karşılaşmak Hammaddeler, herhangi bir üretim sürecinin can da- e. Üretim döngüsünde kesintilerle karşılaşmak marıdır. MRP sisteminden gelen bilgiler, üreticiye hangi f. Üretim maliyetlerinin artmasına ve çıktının azalması- hammaddenin, ekipmanın, iş gücünün ne zaman gerekli olduğunu ve ne zaman ekstra işgücüne ihtiyaç duyuldu- na neden olmak ğunu söyleyebilir. Ayrıca operasyonel varlıkları kiralamak mı yoksa satın almak mı gerektiği de MRP çıktılarından Genel teamül, üretim şirketlerinin envanter, çizelgele- yorumlanabilecek bilgiler arasındadır. me ve üretimi planlamak ve kontrol etmek için tedarik planlama sistemi olarak büyük ölçüde MRP’ye güvendiği 5- Veri Yönetimi ve Dokümantasyon şeklindedir; ancak MRP arz ve talep arasında denge oluş- turmak için perakendeden restoranlara kadar diğer birçok Üretim, muazzam miktarda verinin üretilmesini, analizini endüstride de geçerli bir metodolojidir. ve sunumunu içerir. MRP sistemleri üreticilere bu bilgile- MRP uygulamalarının kurumlara kattığı çok sayıda fayda rin işlenmesinde yardımcı olur. MRP sistemleri satın alma bulunmaktadır ve bu faydalar varyasyonlarıyla beraber verilerini, envanter verilerini, teslimatları ve nakit akışı daha da fazla miktarlara çıkartılabilir. Fakat bazı önemli verilerini hem işler hem de gerekli yapılandırmayla iste- faydaları vardır ki bunlar MRP’nin su götürmez çıktılarıdır: nirse makbuzlara, faturalara, listelere, raporlara veya diğer kolayca yapılandırılmış formatlara dönüştürebilir. 1- Stok Kontrolünün Sağlanması 6- Ekonomik Satın Alma (EOQ) MRP sistemleri, hem parçaların hem de malzemelerin optimum envanter seviyesini koruyarak envanter taşıma MRP sistemi talebi karşılamak adına ekonomik olarak en maliyetlerini azaltır. Döngüsel akışta ise, bu durum, bir uygun satın alma işlemini yapmak için nakliye, depolama üretim dönemi içinde stok maliyetlerini azaltır ve opti- ve taşıma maliyetleri de dahil olmak üzere ihtiyaç duyu- mize eder. lan malzemelerin miktarını ve maliyetini hesaba katar. MRP sistemleri, satın alımları yüksek hassasiyetle ekono- 2- Tedariğin Planlanması mik olarak optimize ederek (EOQ) üreticiyi gereksiz satın alma maliyetinden kurtarır. Üretim sürecini düzene sokmak, büyük ölçüde neyin mevcut olduğunu, neyin satın alınacağını ve ne zaman te- 7- Zaman Tasarrufu min edileceğini bilmeye bağlıdır. Tedarik planları, üretim programını ve beklenen malzeme teslimatlarını kontrol MRP sistemleri tamamen otomatiktir ve çok az insan mü- ederken üretim adımlarını izlemek ve gerekli tedarikleri dahalesi gerektirir. Bu avantaj envanter, satın alma ve üre- belirlemek için MRP’yi kullanır. Ayrıca tedarik yöneticile- tim yönetimi yapmak için kullanılan işçilik zamanından ri, bir satın alma ihtiyacı olduğunda tedarikçilerle otoma- büyük ölçüde tasarruf sağlar. Bu sistemlerdeki doğruluk tik olarak iletişim kuracak şekilde MRP’leri yapılandırırlar. düzeyi, herhangi bir hataya açık insan yönteminin çok ötesindedir. Ayrıca birden fazla departmana olan ihtiyacı 3- Üretimin Planlanması ortadan kaldıracak nitelikteki üretim verilerini yönetir ve saklar. MRP sistemleri, üretim hattındaki olası kısıtlar veya mal- Özetle, MRP uygulamalarının sağlıklı şekilde işletil- zeme azalmasından kaynaklanan darboğazları tespit et- mesi ve sonuçlarından hakkıyla faydalanılacak yapı- mekte kullanılabilirler. Buna bağlı olarak da kısıtlar doğ- nın kurulması, üretimin planlanmasına, envanterin rultusunda sistem üretimi yeniden yönlendirebilir veya optimum şekilde yönetilmesine, zamandan ve diğer malzemeleri mevcut olan farklı bir ürünün üretimi için kaynaklardan büyük ölçüde tasarruf edilmesine ola- yeniden bir rota belirlenebilir. nak sağlayacaktır. Tüm bu katkılarıyla MRP uygula- maları ERP sistemlerindeki en önemli bileşenlerden biri olmaktadır. Yazarımız ilk ve ortaöğretimini Malatya’da tamamlamasının İş hayatını birçok ulusal ve uluslararası köklü firmanın Mühendislik ardından lisans eğitimi için İzmir’e gelmiş ve bundan sonraki ve İç Denetim alanında sürdüren ve aynı zamanda Mali Müşavir eğitim ve iş hayatını burada sürdürmüştür. olan Buğra Şentürk, 2019’dan bu yana BMC Grup şirketlerinin Risk Ege Üniversitesi İşletme Bölümünde başarıyla sürdürdüğü eği- Yönetimi ve İç Kontrol faaliyetlerini yönetmektedir. tim hayatı sonrasında Avrupa’nın önde gelen üniversitelerinden Kendisi ayrıca çeşitli vakıf ve kurumlarda yönetim ve ERP ko- University of Groningen’e kabul edilerek burada bir sene bo- nularında eğitimler vermekte olup Karar Destek Sistemleri, yunca Ekonomi ve Yönetim alanında eğitim görmüştür. Üretim-Satış Optimizasyonu, Derin Öğrenme vb. konularda da Lisansüstü eğitimini Dokuz Eylül Üniversitesi Endüstri Mühen- birçok kongrede yer almıştır. disliği Ana Bilim Dalında tamamlayan yazar hâlihazırda Yöne- Mesleki ilgi alanlarının yanı sıra Yönetim Bilişim Sistemleri, tim Bilişim Sistemleri alanında Doktora yapmak üzere çalışma- Stratejik Planlama, İş Zekâsı ve Veri Yönetimi gibi konularla da larını sürdürmektedir. yakinen ilgilenen yazar, Anadolu Türk Mutfağını araştırmaktan ve kültürel seyahatlerden de büyük keyif almaktadır. 278 ERP SATIN ALMA REHBERİ



İLERİ DÜZEY PLANLAMA VE OPTİMİZASYON ERP’NİN DIŞINDA MI GERÇEKLEŞTİRİLMELİDİR? Bu sorunun yanıtı kocaman bir HAYIR’dır. İleri düzey plan- lama ve optimizasyon ERP’nin temelleri üzerinde kurulur ve ERP’nin omuzları üzerinde yükselir; çünkü işin geçmişini ve bugününü yakalayan ERP’dir. İşin gerçek yüzünü her türlü modele bağlayan ERP’nin ürettiği gerçek değerlerdir. Model tasarlamak veya kurgulamak, ileri planla- ma ve optimizasyonun en belirgin ve ayırt edici özelliğidir. Modelin temel unsurları her ne kadar ERP’den aktarılsa da iş süreçlerinin tamamı eksik- siz bir biçimde bütünleşik olarak “holistik iş mode- li” kapsamında yapılandırılır. Bunu aşağıdaki şekil- de görebiliriz. İleri planlama ve optimizasyonun en belirgin ve ayırt edici diğer özelliği ise KISITLI KAYNAK’lar- la bağdaşık ve uyumlu çözüm üretmesidir. Kısıtların bir iş gerçeği olarak var olması ve yönetimce kabullenilmesi, çözümün çokla- HOLİST ma (maksimizasyon) veya azaltma (minimi- S zasyon) yöntemiyle değil, “en iyileme” (op- timizasyon) yöntemiyle bulunacağına işaret eder. ERP ve ileri düzey planlama ve optimizasyon arasındaki İleri planlama ve optimizasyonun tamamen bu geçişkenlik bağlantısını yukarıdaki şekilde daha açık geleceğe dönük çalışması, geleceğin belirsiz görebiliriz. olması nedeniyle, belirsizliğin doğal sonucu ERP, “Ne oldu?” ve “Neden oldu?” sorularına gerçekleşen olarak ortaya çıkan risk konseptiyle de bağ- değerlere bakarak yanıt ararken, ileri planlama ve opti- daşık olduğunu gösterir. mizasyon ise yüzünü tamamen geleceğe dönerek “Ne olacak?” ve “Nasıl oldurabiliriz?” sorularına kurguladığı Riskin gelecek ayların mali tabloları üzerindeki et- modeller üzerinden yanıt vermeye çalışır. kisinin hesaplanarak karşılaştırmalı olarak rapor- lanması istenir. Bu bağlamda ERP’ye dayalı model PARAMETRİK olarak yeniden tasarlanır ve simü- lasyona elverişli hale getirilir. Parametreler senaryo öngörülerine göre değiştirilerek her senaryo için farklı mali tablolar elde edilir. 280 ERP SATIN ALMA REHBERİ

Görüş Ateş Aykut Kimdir? Ateş Aykut, Robert Kolej İş İdaresi ve İktisat Yüksek Okulu 1968 mezunu olup Lisansüstü (M.S.) finans eğitimini 1970’de Kaliforniya Üniversitesi’nde (UCLA) tamamlamıştır. İnşaat, ilaç, seramik, turizm, gıda, sigorta, plastik ve beyaz et sektörlerinde 30 yıl üst kademe yönetici olarak çalışmış ve banka temsilciliği yapmıştır. TOKKOİ’de (Toplu Konut ve Kamu Ortaklığı İdaresi Başkanlığı) Başkan Yardımcılığı ve Sümerbank Yönetim Kurulu üyeliği görevlerinde bulunmuş, Boğaziçi Üniversitesi’nde Kâr Planlama ve Kontrolü, Uluslararası Finansman ve Proje Analizi dersleri vermiştir. Halen Türk Eğitim Vakfı (TEV) Mütevelli Üyesi ve Denetçisidir. Sahibi ve CEO’su olduğu Refleks Yazılım Danışmanlık Şirketi, tekstil, demir çelik, otomotiv, ilaç, kimya, çimento, gıda ve enerji sektörleri başta olmak üzere 44 NACE alt grubunda yer alan şirketlere 21 yıldır REFLEX ile bütçe-planlanlama- fizibilite-değerleme hizmeti vermektedir. REFLEX, kısıtlı kaynakları öngörülerle bağdaştıran, kararların bugünden verilmesini sağlayan yerli ve milli bir karar destek çözümüdür. Ateş Aykut Genel Müdür Refleks Yazılım TİK İŞ MODELİ BÜTÜNLEŞİK İŞ SÜREÇLERİ YAPILANMASI ERP SATIN ALMA REHBERİ 281

Yönetimce benimsenen senaryo sonuçları- na göre o senaryoyu oluşturan parametreler KPI olarak kabul edilebilir. Risk-Senaryo-Parametre ve KPI ilişkilerini yandaki tablo yardımıyla gösterebiliriz: İleri planlama ve optimizasyonun olmazsa olmazı geleceğin nakit akımlarını hesap- lamasıdır. Ancak nakit akımlarını sadece hesaplamak yetmez, nakit akımlarının şir- ketin değerini nasıl etkilediğini de ölçmesi gerekir. Yönetim doğal olarak şirketin değerini ar- tırıcı kararlar vermek isteyecektir. Vereceği kararları desteklemek ihtiyacı içindedir. İleri Planlama ve Optimizasyon işte tam bu noktada bir karar destek çözümü olarak devreye girer: Kısıtlı kaynakları öngörü- lerle bağdaştıran kararların bugünden verilmesini sağlar. Aşağıdaki şekil yardımıyla açıklarsak: İleri Planlama ve Optimizasyon ile şirketinize değer 5- Simülasyonları karşılaştırarak risk azaltıcı parametrele- katın: ri KPI olarak benimseyin. 6- Proaktif risk yönetimi ile sürdürülebilirliğinizin diren- 1- Tüm süreç yapılanmalarını tek bir çatı altında yönetin. cini artırın. 2- Tüm çözümlere aynı yerden anında erişin. 7- Şirketinizin değerini artıran kararları bugünden verin. 3- Kısıtlı kapasitenizi öngörülerinizle bağdaştıran kararla- rınızı optimize edin. Ateş Aykut 4- Optimize ettiğiniz kararlarınızı simüle ederek perfor- mansınızın kırılganlığını belirleyin. [email protected] / www.refleks.com.tr 282 ERP SATIN ALMA REHBERİ



SEKTÖREL DETAYLAR



ERP Yönetimiyle Döküm Sektörünün Kurumsallaşması Özel sektördeki 7 yılı aşkın ERP&BI kullanımı ve yönetiminin, imalat işletmesinde edindiğim tecrübeler sonucunda ERP Döküm sektöründeki firmalara fayda sağlamasını umarım. Kurumsal kaynak planlaması, işletmelerin tüm verilerini bir araya getirerek en üst düzeyde fayda alınması amaçla- narak tasarlanmış sistemlerdir. Business Intelligence, yani kısaca BI, Türkçede kurumsal zekâ ve/veya iş zekâsı olarak bildiğimiz, işletmelerin verimlilikleri- ni artırmak için farklı platform ve sistemler aracılığıyla topladıkları verileri anlamlı ve kullanışlı bilgilere dönüştüren teori, yöntem, sü- reç, mimari ve teknolojiler bütünüdür. ERP sisteminin amacı, malzemenin depoya girişinden başlayıp üre- time çıkarak üretim sürecinin tamamlanması ve mamulün sevkiyat deposundan çıkışına kadar işleyen sürecin muhasebeye yansıtılma- sı, dolayısıyla maliyet hesaplamalarına temel oluşturmasıdır. BT entegrasyonunda ERP’nin doğru yapılandırılması işletme açı- sından büyük bir kazançtır. ERP işletmelerin sinir sistemidir. ERP ile veriye ulaşma ve raporlama mümkündür. ERP ile işletmenin ku- rumsal hafızası oluşur. Damla Ateş Ş rket n orta ve ERP s stemler ERP Uzmanı uzun vadede ayakta operasyonel Kağan Döküm y leşt rme ve b lg kalab lme gücü yönet m ç n BİLGİ le çalışıp kullanılması çalışmamasına gereken en etk n bağlıdır. araçtır. 286 ERP SATIN ALMA REHBERİ

Konsept Döküm Endüstrisinde ERP Kullanımı Türk Döküm sanayisinin son yıllarda yakaladığı başarılı daki tutarsızlıkların gözden kaçması önlenmektedir. büyümeyi ve gelişmeyi sürdürebilmesi, Avrupa ülkeleriy- le yüksek teknoloji ve kalite alanında, Hindistan ve Çin • Firma cari kartları tanımlama, satılan ürünlerin fiyat gibi düşük maliyetli işgücü ile pazarı zorlayan ülkelerle listelerinin tanımlanması, satış teklif giriş ve onayı, satış de kaynakların verimli kullanımı konusunda yarışabilme- sipariş bilgileri girişi ve onayı gibi temel süreçlerin ERP’de si için bilgi teknolojileri altyapısının ve internetin sundu- tanımlanması, işletmelerde kişiye bağımlılığın ortadan ğu olanaklarla birlikte Kurumsal Kaynak Planlama (ERP) kalkmasını ve kurumsallaşmayı sağlar. yazılımlarından yararlanması kaçınılmaz görünmektedir. • Satış teklif sürecinde gerçekçi termin tarihleri verilebil- Yapılan çalışmalardan kısaca bahsedecek olursak; mesi için üretim ile koordinasyona ve üretim doluluğu- nun incelenmesine olanak sağlar. Satış siparişindeki özel • Döküm sektöründe modelin ömrünün takip edilmesini istekler, dokümanların ilgili diğer bölümlere (üretim, ka- sağlayan yarı mamul-model ilişkisi envanter kartıyla iliş- lite, sevkiyat vb.) aktarılabilmesini sağlamaktadır. kilendirilerek ömür takibi yapılmasını sağlamaktadır. • KOBİ’lerde üretim ustabaşı, orta kademe yöneticilerde • Tanımlı tüm hammadde, yarı mamul, son ürün envan- toplanan ve onlar olmadığında ulaşılamayan üretim bilgi- terin stok giriş/çıkışlarının kayıt altına alınabilmesini, geç- lerinin (ürün veya metod) şirket hafızasında saklanmasını, miş satın alma irsaliye girişi ve satış irsaliye çıkışlarının geçmiş üretim kayıtlarına, uygunsuzluklara ve bu konu- sorgulanabilmesini, firmadaki herhangi bir envanterin lardaki revizyonlara kolay ulaşılabilmesini sağlamaktadır. anlık stok miktarları bilgisine ilgili kullanıcıların ulaşabil- mesini sağlamaktadır. • Üretim hedeflerine göre gerçekleşmelerin anında sor- gulanması, üretim performansı ve satış analizleri sağlanır. • GKK gereği olan envanterler için GKK işaretlemesi ya- pılmıştır, bu sayede stok girişi sonrası GKK onayı olma- • ERP sistemleri, işletmelerde tek bir veri tabanı kulla- dan kullanımı önlenmektedir. Fason işlemler için gidiş/ nılarak entegre bir biçimde bilgi paylaşımlarını organize dönüşler ERP’den ilgili ekranda yapılmakta, irsaliye alına- eder ve farklı bölümlerde çalışanların bilgilere eş zamanlı bilmekte, fasona giden envanterin dışarıda olduğu görüle- olarak ulaşmasını sağlar. bilmektedir. Fason işlem için envanter kartı tanımlanmış olduğu için stoklarda fason işlem görmüş olanlar, fasona Sonuç gitmemiş olanlardan ayrı izlenebilmektedir. Döküm sektöründe Kurumsal Kaynak Planla- • Satın alma istek ve onay, sipariş ve onay süreçlerinin ma (ERP) yazılımlarının başarıyla uygulana- sözel veya basılı formlarda yapılmayıp ERP ekranların- bilmesi için iyi bir işletime geçiş projesine, ni- dan gerçekleştirilebilmesi, kaybolan formlar, yanlış yazı- telikli danışmanlık hizmetlerine, en önemlisi lan kodlar vb. nedenlerle hatalı satın almaların ortadan de kurumlarda değişime ve yeniliğe inanmış, kalkması sağlanır (ISO9001 ve TS16949 açısından önem- sistemi sahiplenecek nitelikli bir işgücüne ge- lidir). Satın alma ihtiyaçlarının tespiti ve siparişlerinin rek vardır. takibinde insana bağımlılığın ortadan kalkması, geciken Türkiye Döküm Sanayicileri Derneği’nin Mart siparişler konusunda satınalmacıların uyarılması sağlanır. 2011 tarihinde hazırladığı “Türkiye Döküm Satın alma sipariş fiyatı ile tedarikçinin gönderdiği fatura- Sanayi, 2011 Yılına Girerken Mevcut Durum” başlıklı raporunda sektörün bir SWOT analizi H çb r yöntem Dolayısı le ERP yapılmış ve döküm sektörü için güçlü yanlar, “b lg yönet m ” s stem ş rket n b lg zayıf yanlar, tehditler ve fırsatlar belirlenmiş- konusuna ERP tir. Sektörün karşı karşıya olduğu fırsatların kadar katkıda s stem n n başında “gelişmiş bilgi teknolojileri altyapısı omurgasını ve bilgi teknolojilerinin uygulanması” gel- bulunamaz. oluşturur ve bu mektedir. Bir diğer fırsat ise “genç ve yetişmiş nedenle kr t kt r. insan gücü” olarak değerlendirilmiştir. ERP SATIN ALMA REHBERİ 287

İNŞAAT SEKTÖRÜNDE ERP 288 ERP SATIN ALMA REHBERİ

Türk İnşaat sektörü, kendisine bağlı 200’den fazla alt sektörün ürettiği mal ve hizmete talep yaratan konu- munda olduğundan, “ekonominin lokomotifi” olma özelliğine sahiptir. Yarattığı katma değer ve istihdam olanaklarıyla ülke ekonomisi için çoğu zaman bir kaldıraç göre- vini üstlenmektedir. Cumhuriyet’in ilk yıllarında kamu yatırımları ile başlayan gelişim sürecinde yeterli tecrübeyi edi- nen müteahhitler yurtdışına da açılarak gelişim süreçlerine hız katmışlardır ve katmaktadırlar. Günümüzde artan rekabet ve maliyetlerin yarat- tığı ağır baskının altında kalan müteahhit firma- ların doğru kararlar verebilmesi için projelerini gerçekleştirirken ürettikleri bilgiye de sahip ol- maları gerekmektedir. Bu da tüm bilgilerin bü- tünleşik bir sistem üzerinde kurgulanması ile mümkün olmaktadır. Bu bütünleşik sistemin karşılığı da ERP’dir. Erim İnanç Kimdir? N. Erim İnanç, 1992 yılında İTÜ Fen Bilimleri Enstitüsü Sistem Analizi Yüksek Lisans Programından Matematik Yüksek Mühen- disi olarak mezun olmuştur. 1985 yılından itibaren İnşaat Sektö- ründe yurtiçi ve yurtdışı birçok özel projede tüm proje yönetim süreçlerinde görev almıştır. Yapım Sektörüne ürün geliştiren yazı- lım firmalarına ve kullanıcılara ERP yapım süreçleri ile ilgili danış- manlıklar vermiştir. Halen Gürok Grubu inşaat firması olan Lapis Yapı’da Teknik Ofis Müdürü olarak çalışmaktadır. ERP SATIN ALMA REHBERİ 289

1985 yılından itibaren inşaat sektörü çalışanı olarak yaşa- görüleceği gibi bir inşaat projesinin yaşam döngüsü 4 aşa- dıklarım sonucu sahip olduğum birikimi paylaşmak isti- madan oluşmaktadır: yorum. Tüm çalışma hayatım Teknik Ofis süreçleri içinde Kullanılacak ERP yazılımı aşağıdaki süreçlerin tümünü geçti. Teknik Ofis, diğer tüm departmanlarla birlikte ça- kapsamalıdır. lışmak zorunda olan bir departmandır. Aşağıdaki grafikte PROJE YAŞAM DÖNGÜSÜ Yatırım Fikri Tasarım Yapım İşletme Geliştirilmesi Süreci Süreci Süreci Firma merkez yönetimi tarafından Teknik O se sorul- • Projenin planlanan/gerçekleşen bütçesi ve sapmalar duğunda hemen yanıt alınması gereken soruların bir nedir? kısmı aşağıdadır: • Projeler bazındaki imalat pozlarımın birim fiyatları ne- • Devam eden kaç projem var? lerdir? • Bu projelerin sözleşme bedelleri nedir? • Bu projeler bugün hangi aşamada? • Bugüne kadarki gerçekleştirilen projelerin tiplerine • Hangi projede en son hangi işveren/altyüklenici ha- göre özet ve detaylı birim maliyetleri nelerdir? kediş yapıldı, bunun ne kadarı tahsil edildi/ödendi? • Hangi işlere, hangi kapsamda ne fiyat verdik? • Hangi işte hangi sözleşmelerim var, bu sözleşmelerin • Aldığımız ve alamadığımız işler nelerdir? • İstenen tarih aralığındaki gelir/gider planlaması nedir? gerçekleşmeleri nedir? • Proje yöneticisinin onayını bekleyen konular nelerdir? • Süresi uzayan ve/veya kapsamı değişen sözleşmeler (malzeme onayı, hakediş onayı, sözleşme onayı vs.) nelerdir, neler değişti? 290 ERP SATIN ALMA REHBERİ Bir inşaat firmasında yer alan süreçler 2 ana başlıkta toparlanabilir: YAPIM GRUBUNUN YÖNETTİĞİ SÜREÇLER • İhale ve Teklif Hazırlama • Sözleşme Yönetimi • Hakediş Yönetimi • Planlama, İzleme ve Raporlama Süreci • Kalite Yönetim Süreci • Doküman Yönetimi • Tasarım Yönetimi YAPIM GRUBU DIŞINDAKİ SÜREÇLER • Satınalma Yönetimi • Lojistik ve Ambar/Depo Yönetimi • İnsan Kaynakları ve Personel Takibi • Makine Ekipman ve Demirbaş (Sabit Kıymet) Yönetimi • Finans, Ödeme Takip ve Muhasebe İşlemleri • İthalat-İhracat Süreçleri

Yapım grubu dışındaki süreçler tüm firmalarda ana hatları lerken de 2 aşamalı hazırlık yapmakta fayda bulunmak- ile standart bir işleyişe sahiptir. Aynı zamanda yasal olarak tadır. Bunlardan ilki, mevcut durumda sürecinizi nasıl sınırları çizilmiştir, çok esneyemezsiniz. gerçekleştirdiğinizdir. İkincisi ise sizin firma ve eleman Yapım grubunun yönettiği süreçlerde ise durum daha ka- özelliklerinize göre sürecinizin nasıl daha iyileştirilebile- rışıktır. Firmanın yöneticilerine göre uygulama esnekliği ceğidir. İlk aşamayı gerçekleştirip sonuçlarını görmeden gösterebilmektedir. Sonuç dökümanı için belirli standart- daha iyisini geliştiremezsiniz. lar varsa bile aradaki işlerin gerçekleştirilmesinde farklı- Günümüzde Yapım Projelerinin nasıl yönetilmesi gerek- lıklar olabilmektedir. tiği ile ilgili yerli ve yabancı birçok döküman/kaynak bu- Firmaya uygun yazılımı belirleyebilmek için önce ihtiyaç- lunmaktadır. Ülkemiz özellikleri gereği, bir arkadaşımız ların doğru belirlenmesi gerekmektedir. İhtiyaçları belir- ya da rakip firmanın iş yapış biçimini örnek almak da baş- ka bir kaynaktır. Nasıl ki birçok restoranda aynı yemek pişirilse bile ları ne ölçüde karşıladığı gözlemlenir. Gerekirse se- lezzeti, sunumu ve maliyetleri aynı olmamaktadır... naryolarda revizyonlar yapılarak yazılımın ve yazılım İhtiyaçları belirledikten sonrası biraz daha kolaylaşmak- sağlayıcının süreçlerdeki etkinliği sınanır. tadır. İhtiyaçlarınızı karşılayacak yazılımı seçme süreci 6- Referanslarla görüşülmelidir. Referanslar önemlidir, ise en sıkıntılı süreci oluşturmaktadır. Bu aşamada dev- ancak herkesin çalışma yönteminin farklı olduğu göz reye birçok parametre girmektedir: ardı edilmemelidir. A firmasının başarılı olduğu sü- 1- Firma yatırım ön bütçesinin belirlenmesi: Bütçenin reçte B firması başarılı olamadığı gibi tersi de müm- kündür. önceden belirlenmesi ile sınırlar çizilmeye çalışılır. 7- Yazılımın geliştirildiği ortamın dışarıya bağımlılığı: Yapılan ön araştırmalarla bu iş için alt ve üst sınırlar Yazılımda geliştirme yapmak istediğinizde bunu satın belirlenir. Aşağıdaki tüm süreçlerin tamamlanması- alan firma kendi kaynakları ile yapabiliyorsa bu bir nın ardından kesin bütçe belirlenecektir. tercih sebebi olmalıdır. 2- Seçim ekibi ve yöneticisi: Firma kendi içinden tüm 8- Yazılım, dışarıdan içeriye veri alabildiği gibi dışarı- süreçlere hakim birimlerden seçilen elemanlardan ya da veri aktarabilmelidir. Yapım sektöründe sahada oluşan bir ekip seçmelidir. Eğer böyle bir ekip kura- çalışanların en iyi bildiği yazılım Excel’dir. Dolayısıy- mazsa dışarıdan bu işi yapacak ve yazılımdan bağım- la, Excel ile çok kolay veri transferi yapabilmelidir. sız bir danışmanlık hizmeti alabilir. 9- Günümüzde dünya parmaklarımızın altındadır. Bu 3- Firmanın ihtiyaç analizi: Firmanın tüm süreçlerini nedenle mutlaka web tabanlı olmalıdır. Kullanıcılar kapsayacak bir analiz çalışması yapılmalıdır. Mevcut internet olan her yerden ulaşabilmelidir. Beraberinde süreçlere ilave olarak firmayı ileriye götürecek, geliş- kendi ekipmanını taşımak zorunda olmamalıdır. tirecek ihtiyaçlar belirlenir. 10- Önemli süreçler mobil cihazlardan yönetilebilme- 4- Örnek senaryolar oluşturulur. lidir. 5- Yazılım sağlayıcı firmalar araştırılır: Yatırım ön büt- 11- Yazılımın ekranları ve menüleri kullanıcı tarafından çesi sınırlarında kalan yazılım firmaları belirlenerek değiştirilebilmelidir. Bu sayede kullanıcı dostu bir firmalara oluşturulan örnek senaryolar gönderilir. Ya- özelliğe sahip olarak kullanıcılar tarafında olumlu bir zılımların bu senaryoları nasıl çözdüğü incelenir. En izlenim yaratır. önemli süreçlerden biridir. Burada yazılımın ihtiyaç- Yazılımın seçilmesinin ardından firmaya göre uyarlanması Bir yapım projesinin başlayıp tamamlanmasına kadar ge- önem kazanmaktadır. Pilot proje olarak seçilecek projede çen sürenin 1.5-2.5 yıl arasında olduğu göz önüne alınır- belirlenen ihtiyaç listesine göre kurguya başlanır. sa, bu süre içinde ERP projesinin kurulup ayağa kalkması Diyelim ki yukarıdaki süreçleri tamamladınız, yazılımın ve tam anlamıyla istendiği gibi kullanılabilir hale gelmesi kurulumu tamamlandı ve kullanılmaya başladı. Artık si- ikinci proje ile birlikte olacaktır. hirli değnek elinizde ve tek tuşa basıp tüm soruların ce- Gerçekçi hedeflerle yola çıkılmazsa, sonu hüsran olacak vaplarını alacaksınız, değil mi? Hayır. Tek tuşla bilgiyi ERP seçim ve kurgu süreci yaşanmasının önüne geçile- alabilmek için en az 6-8 ay arası bir süre beklemeyi göze mez. Bu tür sonuçlarla karşılaşmış ve birden fazla ERP alabilmelisiniz. Bu, firmanın tüm birimlerinin kullanabilir satın aldığı halde kullanamamış örnekler mevcuttur. hale gelmesi için en iyimser süredir.

Kalıp Sektöründe ERP Kalıp sektörü ülkemizin en avantajlı ve katma değeri yüksek sektörlerinden. Otomotiv başta olmak üzere çeşitli sektörlerde oynadığı anahtar rol, sektörü daha da stratejik hale getiriyor. Sektörün ihracat açısından yarattığı katma değer kg başına 15-20$ civarında. Türkiye ortalamasının 1,5$ olduğunu dü- şünürsek, kalıpçılık sektörünün katma değeri hayli etkileyici. Katma değeri yüksek ve avantajlı bu sektörde her geçen Bu ihtiyaçlara COVID sonrası tedarikçilerle ve müşteriler- gün ürün olarak kalıp üreten şirketlerin yanında iç ope- le birlikte çalışma araçlarını da eklemek yanlış olmaz. rasyonları için kalıp üreten şirket sayısı da artıyor. Kalıp şirketlerinin katma değerleri ve kârlılıkları iyi olsa Bu açıdan bakıldığında bir kalıp şirketinde; da bu tip şirketlerde çeviklik, etkili maliyet yönetimi, pro- je bazlı iş yönetimi ve terminlere uyum hayati öneme sa- • Bir ticari paket program kullanamazsınız. Çünkü Proje hip. yönetim kültürüne uygun olmayan bu programlar olay- Bu kısa girişten sonra gelin birlikte kalıp şirketlerinde yö- lar olduktan sonra size rapor verirler. Kalıp sektöründe netimi destekleyecek iyi bir ERP altyapısının nasıl olması ihtiyaç olaylar olmadan önlem almayı sağlayan, riskleri gerektiğine birlikte bakalım. yöneten ve kârlılığı garanti edebilen bir sistem kurmaktır. Geniş açıdan kalıp sektörü denildiğinde, • Kendine has çalışma şekli olan • Bildik pahalı ERP sistemlerini kullanamazsınız. Çünkü • Talebi göreli olarak dalgalanan bu tip sistemlerin satın alma maliyetleri çok yüksek. Bu • Potansiyeli yüksek karşılansa bile işletme maliyetleri kalıp şirketinin olması • İyi yönetilmesi gereken gereken çevikliğine uygun değil. Bu tip sistemlerin bürok- • İşletme çevikliğinin çok önemli olduğu bir sektörden rasi getirme riski kalıp şirketleri için önemli bir risk. bahsediyoruz. Bu iki madde sebebiyle, kalıp şirketleri genellikle (ana şir- Bu sektörde müşteri her zaman önce teknik yeterlilik, ket bir ERP sistemi ya da ticari entegre program kullansa sonra ürünün doğrulanması ve en nihayetinde proje pla- da) işlerini Excel ve Project gibi sistemlerle yürütmeye ça- nına uyum bekliyor. lışırlar. Müşterinin bu beklentilerine karşın bir kalıp şirketinde yönetim kârlılık, güncel teknolojileri takip edebilmek üzere sürekli yatırım ve potansiyeli değerlendirerek yeni projelerle sürekli büyümeyi hedefliyor. Bu hedeflerin ger- çekleşmesi için bir kalıp şirketinde yönetimin kritik ihti- yaçları: • Yeni iş fırsatlarını ve teklifleri takip etmek • Kapasiteyi yönetmek (boş kapasiteyi doldurmak ve sta- bil bir kapasite kullanım oranında kalmak) • Etkili proje yönetimi (proje zamanlarını tutturmak) • Maliyetlerimizi iyi yönetmek • Kârlılığı garanti altına almak 292 ERP SATIN ALMA REHBERİ

Serkan Özgöz Etkin Bilgi Genel Müdür ERP SATIN ALMA REHBERİ 293

Kalıp Şirketlerinde Yönetim Odağı farklı, Mercedes kültürü için farklı olabilir. Kimi müşteri detaylı bir proje planı takip ederken, kimi müşteri pro- Bu genel durum özetinden sonra bir kalıp şirketinde ERP je evrelerini özet maddelerle 8-10 maddede takip ediyor sisteminin olmazsa olmazlarını maddeler halinde sırala- olabilir. Kalıp şirketinden beklenen, müşterilerin proje maya çalışalım. yönetim raporlama taleplerine karşılık vermesi, diğer yan- Yukarıdaki görselde orta ölçekli bir kalıp şirketinde yöne- dan da kendi proje yönetim kültürünü kullanarak projeyi tim odağının ne olduğunu görüyorsunuz. zamanında teslim etmesidir. Buradan hareketle seçmeniz gereken ERP sistemi, yöne- Proje yönetim kültürünün vazgeçilmezi Gantt diyagram- timin bu ihtiyaçlarına yine kalıp sektörünün gereklerine ları, sürükle bırak teknolojileri, aktivite ilişkileri kritik yol uygun biçimde cevap vermek zorunda. analizleri yine aynı yapının içinde olması gerekenler. Proje yönetim maddesinde bir diğer önemli konu riskle- Sistemde Olmazsa Olmazlar rin ve aksiyonların yönetilmesi. Riskler yönetilmezse pro- je planı yetişmez. Aksiyonlar zamanında tamamlanmazsa 1) Ürün Gamı – Kalıp – Kalıp Bileşenleri proje planı yetişmez. Proje yönetiminden en önemli bek- lenti riskleri ve koordinasyonu iyi yönetmektir. Kalıp projelerinde proje birkaç ürün gamından oluşabi- Proje yönetim planını her adımda kapsam ile birlikte lir. Siz tek bir parça için kalıp yapabileceğiniz gibi birçok değiştirebilen yegane konu revizyonlardır. Sistem reviz- parçayı içeren bir projeye de teklif veriyor olabilirsiniz. yonları ilişkili biçimde yönetebilmeli, karşılaştırmalı takip Bu açıdan, sahip olacağınız ERP, tüm modüllerinde par- edebilmelidir. Revizyon projenin zamansal ve maliyet he- ça-ürün gamı-kalıp ilişkisini iyi yönetiyor olmalı. Parça deflerini değiştirdiği gibi kapsamını da kökten etkileyen birden fazla operasyondan meydana geliyorsa, ayrı ayrı önemli bir unsurdur. kalıpların kayıt altına alınabildiği bir kırılım yapısı olmalı. Ayrıca plastik kalıpçılığında yolluk bilgileri vb kritik, ka- 3) Entegrasyon lıp üretimine direkt etki edecek hayati bilgilerin sistemde Kalıp şirketlerinde malzeme listesi girmeye, malzeme karşılığı olmalı. kartlarını tek tek tanımlamaya, ürün ağaçlarını tek tek oluşturmaya zaman ve kaynak yoktur. Bunun için çizim 2) Proje Yönetimi programları (CATIA, SOLID vs.) ile veri entegrasyonu, Excel’den malzeme listesi aktarımı gibi pratik uygulama- Kalıp projelerinde her müşterinin ayrı bir yoğurt yiyişi, lar ERP sürecinde devreye alma ve uygulama zorluklarını kalıbı üreten şirketin de ayrı bir proje yönetim kültürü ortadan kaldırır. olabilir. Kalıp projesinin adımları Toyota kültürü için 294 ERP SATIN ALMA REHBERİ

4) Teklif ve Teklif Parametrelerinin Yönetimi işleri kaydırmak, tüm bu süreci en ince detayına kadar Kalıp şirketleri her zaman yoğun şekilde teklif üretirler. planlamak ciddi emek ve pratiklik gerektirir. Bu tekliflerin genel olarak 3 başlığı vardır. Kullanılacak Planlamacılar genellikle Excel’den vazgeçmek, esneklikle malzeme, yapılacak işçilik (ya da sağlanacak mühendislik bu işi yapmak isterler. Bu sebeple, tüm süreçleri kapsa- hizmetleri) ve genel gider, kar gibi teklif genel paramet- yan bir ERP kullanmak istiyorsanız, planlamacılarınıza iş releri. Kalıp şirketleri için hayati odak, projenin sadece emirlerini pratik olarak açabilecekleri, iş emirlerinin tez- zamansal açıdan değil maliyet açısından da planlanan şe- gâhlara malzeme ölçülerine ve doluluklarına göre otoma- kilde tamamlanmasıdır. Teklifte malzemeler için maliyet tik yükleneceği, Excel’de çizdikleri tüm kapasite grafik- öngörüsü ne ise gerçekte de o olmalı, teklifte ne kadar iş- lerinin çizilebildiği bir sistem sağlamak zorundasınız. Bu çilik harcanacağı öngörüldü ise sonuçta da o kadar işçilik sistem kalıp işinin ruhunu ve olması gereken pratikliği iyi harcanmış olmalı ki kârlılık hedefleri tutsun. kavramış olmalı. Bu hayati takibin yapılabilmesi için sistemde tekliflerin ve Gerçek, alınmış işlerin dışında olması muhtemel işleri de teklif maliyet detaylarının kayıt edilebileceği, çevik ve et- planlamanız gerekir. Ne yaptığını bilen bütün kalıp şir- kili bir yapı bulunmalı. Bu sayede kalıp tamamlandığında ketlerinde kapasite planlama 6-12 aylık süreleri kapsa- maliyetler açısından da planlanan-gerçekleşen analizleri yan, etkili yönetilmesi gereken bir süreçtir. yapılabilsin. 7) Üretim Yönetimi 5) Satın Alma ve Malzeme Yönetimi Kalıp şirketlerinde bilinen talep ve satın alma operasyon- Üretim planlamada orta-uzun vade ile önümüzdeki haf- larının proje yönetimine uygun şekilde düzenlenmiş ol- tayı planlamayı başarsanız da gerçekler her zaman bugün ması gereklidir. CNC tezgâhların önünde işler her zaman ile ilgili. Kalıp şirketinde her gün kaos ile başlar. Gelme- iki soru ile yürür. Bu iki sorudan birinin cevabı Hayır ise yen malzeme, gelmeyen operatör, arızalanan işler, başka sistem durur, proje yetişmez. Malzemesi geldi mi? Datası tezgâha, başka fasona kaydırılması gereken işler etkili ta- var mı? kip gerektirir. “Malzemesi geldi mi?” sorusuna satın alma cevap verecek. Üretimi maliyetleri gözetmeden yönetmek işlerin yapıl- Bunun için de proje planına uygun şekilde hangi malze- masını sağlar ama maliyetleri yönetmemek uzun vadede meyi ne zaman getirmesi gerektiğini bilmesi ve yönetmesi çok büyük riskler taşır. gerekli. Kalıbın standart elemanlarını (rafta satın alına- O yüzden hangi tezgâhın hangi kalıba ne kadar çalıştığını bilecek her şey) yönetmek kolay, ancak çelikler, döküm, bilmek, her operatörün hangi kalıba ne kadar işçilik yap- strafor modeller gibi ana kalemler de tedarikçide proje tığını girebilir olmak önemli ve gereklidir. yönetimini ve ana proje ile etkili koordinasyonu gerek- Maliyetler açısından puantajda yer alan tüm operatör sü- tiriyor. relerinin bir kalıpla ilişkilendirilebilmesi önemlidir. Ayrıca, özellikle talep yönetiminden başlayarak, kalıba ait Ayrıca arıza ya da diğer duruş sebepleri ile meydana ge- satın almaların (teklif parametreleri ile ilişkili olarak) büt- len verimsizlikleri takip edebiliyor olmak, verimsizlikleri çe içinde kalıp kalmadığı etkili bir onay mekanizması ile azaltmak için gereklidir. denetlenmeli. Bu denetim olmazsa maliyetler sapabilir. Ya da satın almalar doğru kalıba yazılmayabilir. 8) Maliyet Yönetimi Ayrıca fasonların yönetimi de diğer bir hayati konu. Kalı- ba ait tüm malzemelerin tam zamanında ve doğru yerde Maliyet yönetimi yukarıda saydığımız her şeyin bir sonu- olması hayati bir zorunluluk. Her bileşen değişik operas- cu. Kurulacak sistem tüm maliyet unsurlarının kalıplarla yonlardan geçerek bir bütünün parçası olduğu için bu eşleştirilmesi, masraf merkezleri ve maliyet merkezlerinin koordinasyonun gerek şirket içinde atölyeler-tezgâhlar ve etkili yönetilmesi kalıp şirketinden en önemli unsurun, depolar arasında gerekse şirket dışında fason iş merkezleri yani kârlılığın garanti altına alınmasını sağlar. arasında etkili olarak yönetilebiliyor olması önemlidir. Bu aşamaya kadar kalıp sektörüne özel parametreleri sı- ralamaya çalıştık. Bunun dışında ERP için seçilecek teda- 6) Üretim Planlama rikçinin sektör tecrübesi, seçilecek ürünün de yukarıda Bir kalıbın üretilmesi her zaman malzeme listesi ve satın saydığımız bu öz nitelikleri ruhunda barındırıyor olması alma ile başlar. Tabii şirketin içinde aynı anda birçok kalıp çok önemli. projesi yürüdüğü ve bu kalıplara ait parçaların tüm işlem- Aksi durumda kalıp şirketinin en önemli özelliği çeviklik leri aynı tezgâh parkında yapıldığı için iş emri, öngörü zarar görebilir, bürokrasi maliyetlerinizi çok olumsuz et- süreleri ve kapasiteyi etkili yönetmek çok önemlidir. Ka- kileyebilir. pasitenin yetmediği haftalarda dışarıdaki fason tezgahlara ERP SATIN ALMA REHBERİ 295

MAKİNE SEKTÖRÜNDE ERP Dilek Kılıç Baykal Makine A.Ş. ERP Proje Yöneticisi [email protected] 296 ERP SATIN ALMA REHBERİ

Sektörler bazında ERP ihtiyaçlarını belirlerken keskin çizgilerle ay- rım yapamasak da her sektörün kendine özgü, kritik ve darboğaz riski yüksek olan yönlerini ERP seçimlerinde tercih kriterleri olarak kullanırız. Makine sektörünün de diğer sektörler gibi kendine özgü ve değiştirilemeyecek özellikleri var. Bu yazıda makine sektörünün ürün özellikleri, dış etkenler ve süreçlerin doğurduğu gereksinimlere değinip bu ihtiyaçlar ERP’lerde nasıl karşılık bulabilir, nasıl çözümlenebilir, de- neyimlerimizi ve bilgilerimizi paylaşacağız. Makine sektöründe pazarlanan ana ürün uzun ömür- kadar sistem içerisindeki takibi de önemlidir; stokta lü makineler olduğu için, öncelikli ele alınması ge- hangi depolarda duruyor, rezerve durumları, tedarik reken konu satış sonrası hizmet (SSH) çözümlerinin durumları, varsa fason ve yan sanayi durumları anlık önemi olmalı. Bir üretim ya da bakım makinesinde takip edilebilmelidir. ERP seçiminde bu özellikleri meydana gelecek arızaya bağlı duruşların kısa süre- aramalıyız. de çözülememesi sonucunda müşterinin uğrayacağı Makine sektörünün bir diğer önemli özelliği müşteri maddi zararı ve beraberinde prestij kaybını hepimiz talep ve ihtiyaçlarının sık olarak değişiklik gösterme- tahmin edebiliriz. Böyle bir zarara hiçbir makine üre- sidir. Müşteri taleplerindeki değişkenlik doğal olarak ticisi sebep ve tanık olmak istemez. bizi teklif, sipariş ve nihayetinde üretim aşamasın- Servis yönetimi bu denli önemli olunca, “SSH çö- daki zorluklarla karşılaştırır. Bu süreci yönetebilmek zümlerinde ERP nerede?” sorusu önem kazanıyor. için sahip olacağınız ERP teklif, sipariş ve üretim aşa- Hizmetin müşteride verildiği durumlarda, servis eki- malarındaki değişkenlikleri yönetebileceğiniz bir ya- binin ERP’den ihtiyacı olan bilgileri hızlıca alabiliyor pıya sahip olmalıdır. Benzer olarak, bir diğer önemli olması gerekiyor. Bunu kendi mobil cihazları ile ya- ve yönetilmesi zor özellik de ürün yelpazesindeki pabileceği gibi, merkezdeki bakım ve mühendislik çeşitliliktir. Her müşteri talebi birbirinden farklıdır, ekibinden de anında bilgi alabiliyor olması ve gerek- ufak değişiklikler gösteriyor olsa da hiçbiri birbirinin tiğinde saha takip programları ile entegre edilebilme- aynı değildir. Bunun sonucu olarak stoğa üretim ya- si önemli. ERP’ye hızlı erişimin ise başlıca iki yönü pabilmek zorlaşır, yine de modifikasyonlarla çözebi- var: ERP’nin mobilite yönünün kuvvetli olması, mo- leceğimiz standart makine üretimleri kaçınılmazdır. bil bakım emirleri ve servis modülünün gelişmiş ve Gerek PLM aşamasındaki değişkenlikler gerekse esnek olması. Hizmet verilen makinenin teknik özel- ürün yelpazesindeki çeşitliliği yönetebilmek için likleri, üretim konfigürasyonları, tüm geçmiş hikâye- ERP’de ortak çözüm metotları vardır. Bunun en ba- si, önceki şikayetleri, müşteriye ne zaman hangi par- şında konfigürasyonlu ya da varyantlı olarak bilinen çalar takılmış gibi bilgiler arasında hızlıca erişim ve ürün ağaçları yapısı gelmektedir. Süper bomlar ile geçiş yapılabilmeli. Sahadayken bilgiye hızlı erişim; konfigüratif yapıları yönetebilmek, hem üretim ön- daha az ekiple daha verimli hizmet verilmesini, hız- cesi teklif ve sipariş, planlama ve tedarik süreçlerin- lı çözümlerle müşteri memnuniyetinin artırılmasını, de, hem de üretim aşamasında makine sektörü için verim artışı ile birim maliyetlerin düşmesini sağlaya- büyük önem taşır. Ayrıca bu çeşitliliği yönetebilmek caktır. için çok iyi kurgulanmış AR-GE ve mühendislik tasa- Yine standart üretim metotlarından farklı olarak ma- rım süreçlerine ihtiyaç vardır. Tasarım programların- kine sektörü için önem taşıyan ve SSH kapsamında dan ERP’ye veri aktarımı yapabiliyor olmak, bu ko- yer alan kurulum aşamaları, garanti sürecinin takibi, şullarda AR-GE ve mühendislik süreçlerinin ERP’de garanti dahili ve harici servis hizmetlerinin takibi, yürütülebilmesi için zorunludur. yedek parça satışları konularını da ERP’de sorunsuz takip edebiliyor olmalıyız. Yedek parçaların satışı ERP SATIN ALMA REHBERİ 297

Makine MRP’ye girdi olan verilerin siparişe özel üretim yapı- sektörünün ları ve siparişe özel konfigürasyon yapıları tarafından beslenebilmesi, bu iki kritik sürecin MRP’de doğru ve önemli eksiksiz çıktılar oluşturabilmesi gerekmektedir. Siparişe ihtiyaçlarından özel üretim yapılarını diğerlerinden ayırmak ve yönete- biri siparişe özel bilmek Proje Yönetimi ile mümkündür. Sadece bu yönü “konfigürasyon” ile dahi makine sektöründe Proje Yönetiminin önemi kendini gösterir. Son yıllarda yasal mevzuatlarla büyük yapısıdır. yükümlülükler ve kısıtlar getirilen AR-GE Projelerinin prototip, tasarım, üretim, maliyet gibi tüm aşamaları da Proje modülü ile takip edilebilir. AR-GE ve diğer tüm müşteri projeleri için bütçe, birim maliyetler ve kârlılık- ların takibi Proje Yönetimi ile yapılabilir. Makine sektörünün önemli ihtiyaçlarından olan sipari- şe özel konfigürasyon yapısı kapsamında dinamik rota ve dinamik çizelgeleme ihtiyacı doğabilir. Bu ihtiyaç- ların zamanında, tam ve hatasız oluşması ve iletilmesi planlama ve tedarik zinciri için kritik önem taşımakta- dır. ERP’lerin, siparişe özel konfigürasyonların ve mo- difikasyonların ana mamul, yarı mamul iş emirlerine ve hammadde ihtiyaçlarına iletilmesini sağlayan güçlü yapıları olmalıdır. Sipariş teslim tarihlerinin bu dinamik yapılarla belirlenmesi, sapmalar varsa anında görülmesi önemlidir. Makine sektöründe ERP’lerde aranması gereken bir di- ğer özellik, ürün ağaçlarının oldukça geniş kapsamlı, iş emirlerinin ise hem geniş kapsamlı hem de çok seviyeli bileşenler içermesidir. Bin satıra yakın çok seviyeli bile- şen listesi içeren iş emirleri mevcuttur. Bunun sonucu olarak mühendislik tasarım süreçleri de kapsamlı ve konfigüratif yapılara uygun altyapı istemektedir. Konfigüratif ya da standart yapılarla mühendislik çalış- maları yapıldıktan sonra müşterilere buna uygun teklif- ler sunulabilmeli, teklif aşamasında ön maliyet hesapla- nabilmelidir. Teklif aşamasında ön maliyet hesaplaması, teklif sürecinde bom yapıları ve konfigüratif yapıların desteklenmesi ile mümkündür. Bu da konfigüratif yapı- 298 ERP SATIN ALMA REHBERİ

ya göre fiyat listeleri ile oluşturulabilir. ERP’lerde aramamız gereken gelişmiş özelliklerden bir diğeri konfigüratif yapıyı destekleyen fiyat listeleridir. Kısaca vurgulamaya çalıştığım makine sektörüne özel durumların ERP’de yönetilmesi konularına ek olarak, tasarımdan planlamaya, planlamadan tedarik ve üretime, üretimden satışa ve satış sonrası hizmetlere kadarki döngülerde, hangi sektörde olursa olsun, ERP’ler için anlık, eşzamanlı veri girişlerinin önemini, ERP yapısının tüm objeler için izlenebilirliğinin güçlü olması gerektiğini, revizyon ta- kibi ve loglama yetenekleri gelişmiş olan ve firmaya özel yapılandır- ma yapılabilen ERP seçmemiz gerektiğini (burada ERP’nin dinamik yapısından söz etmekteyim), kritik süreçlerde hibrit modeller kur- manın mümkün olması gerektiğini hatırlatmak istiyorum. Ayrıca, seçeceğiniz ERP ne kadar güçlü olursa olsun, kaynak kodların açık olması, gerek yasal gerekse firmaya özel değişiklikleri uygulama- nın pratik olması, diğer yazılımlarla entegrasyona açık olması, da- nışmanlık hizmetlerinin gelişmiş olması size avantaj kazandıracak önemli özelliklerdir. Dilek Kılıç kimdir? 1970 Bursa doğumluyum. Evliyim, bir kız bir erkek iki çocuk sahi- biyim. Yıldız Teknik Üniversitesi Matematik Mühendisliğinde lisans, Ahmet Yesevi Üniversitesi Yönetim Bilişim Sistemlerinde yüksek lisans eğitimi aldım. Yazılım çalışmalarıma 1990’lı yılların başında Bursa Çimento Bilgi İşlem Merkezi yazılım ekibinde başladım. 14 yıl süren inhouse yazılım geliştirme süreçlerinde, üretimden teda- riğe, bakımdan finansa tüm modüller ve entegrasyonları kodlama çalışmaları, veritabanları ilişkisel yönetimi ve performans çalışmaları konularında tecrübe kazandım. Özel sektörde yazılım çalışmalarıma ara vererek 2007 yılında Ulu- dağ Üniversitesi Endüstri Mühendisliğinde başladığım doktora eğiti- mime iki sene devam ettim, bu süre içerisinde üniversite Bilgi İşlem Daire Başkanlığı’nda Projelendirme Sorumlusu olarak yazılım mü- hendisliği analiz, tasarım çalışmalarında bulundum. Bu dönemlerde bağımsız olarak web projelerinde yer aldım. Doktora çalışmalarını bırakarak 2010 senesinde ERP dünyası ile tanıştım ve bugüne kadar da çeşitli ERP proje geçişlerinde, proje destek çalışmalarında aktif rol aldım. İlk ERP geçiş deneyimimi Bursa Beton A.Ş.’de Proje Yöneticisi olarak tamamladım. Ardından bir sene ERP danışmanlık tecrübem oldu ve yerleşik çalışma modelini tercih ederek Bursa’da Sazcılar Otomotiv A.Ş., EMKO Elektronik A.Ş.’de proje bazlı çalışmalarım oldu. 2018 senesinde ERP Proje Yöneticisi olarak başladığım Bay- kal Makina A.Ş.’deki görevimi, PL-SQL ve Crystal Reports kodlama, SQL tuning, Oracle performans çalışmaları, yeni modül geçiş ve test çalışmaları, e-fatura, e-irsaliye portal destek çalışmaları ve kullanıcı destek çalışmalarını içerecek şekilde sürdürmekteyim. Türkiye Bili- şim Derneği, Matematikçiler Derneği, Bilgi Teknolojileri ve Eğitim Derneği, İnternet Teknolojileri Derneği gibi mesleki derneklerde yö- netim ve çalışma gruplarında aktif görev aldım. ERP SATIN ALMA REHBERİ 299

MMoobbiillyyaaSSeekkttöörrüünnddeeE Türkiye’den 214 ülkeye ihracat yapan mobilya sektörü, yurtiçi ve yurtdışında farklı bölgelerdeki zevk ve beğenilere hitap etmek ve farklı çalışma şekillerine uyum göstermek zorundadır. Artan ihra- cat imkânları ve ihracatçı firma sayısına paralel olarak, Türkiye’deki mobilya üretiminde kullanılan teknoloji yatırımları da gün geç- tikçe artmakta ve gelişmektedir. Bu gelişmeler doğrultusunda, Türkiye’nin lokomotif sektörleri arasında yer edinen mobilya sek- törü, bugün dünya ile rekabet edebilecek boyutlara ulaşmıştır. Türk mobilya firmalarının küresel pazar- Katalog üretim yapan firmada standart üretim sto- daki başarılarını uzun vadeli kılacak kri- ğa göre veya müşterinin istediği adette yapılmak- tik yatırım alanlarının başında, kurumsal ta, ürün üzerinde herhangi bir özelleştirme yapıl- bilgi altyapısını oluşturup yönetebilecek, mamaktadır. Diğer yandan, katalog ürünlerinde iş süreçlerini kısaltıp kolaylaştıracak ve organize müşteri özelleştirmesi için konfigüratör uygula- edebilecek Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP- ması kullanması gereken firmalarda ise, ürünün Enterprise Resource Planning) yazılım çözümleri hem görsellik hem üretim emri hem de maliyetler gelmektedir. bazında alternatif bileşenleri ile değerlendirilebil- mesinin sağlaması gerekmektedir. Akabinde ise Mobilya sektöründe üretimin yanı sıra farklı coğ- seçilen parametrelere göre, ilgili üretim emirlerini, rafyalara yayılmış bulunan perakende ağları ve sa- stok ve muhasebe hareketlerini tetiklemelidir. Her tış sonrası garanti süreçlerinin de hatasız, hızlı ve iki durumda da firma içinde üretim takip, ürün verimli şekilde yönetilmesini sağlayan çözümlerin maliyetleri, kapasite kullanımları, izlenebilirlik, ERP sistemi içinde veya bu sistemle entegre çalış- malzeme planlama, değişiklik yönetimi, sipariş ması gerekmektedir. takibi, lojistik ve depo operasyonları süreçlerinde entegrasyonu sağlamak için ihtiyaç duyulan sistem Üretimin kesintisiz sürmesi, sektörün hitap ettiği ERP’dir. müşteri grubuna göre hacmi büyük olan ürünlerin stok seviyelerinin optimumda tutulmasını ve ba- Tüm bu birimler birbirinden bağımsız hareket yilerle eşzamanlı veri paylaşımı, mobilya sektörü edebilir ve kendi içinde sorunlarını çözebilirler. için olmazsa olmaz konumuna ulaşmıştır. Ancak, firma içinde entegre bir yapı oluşmadığın- da, süreçler ve departmanlar arasında ciddi sıkın- Katalog üretim yapan mobilya firması ile müşteri- tılar çıkmaktadır. Firmalarda süreçlerin dijital or- lerine farklı renk ve aksesuarlar bazında alternatif tamda yürütülmesi için ERP sistemine ihtiyaç açık sunan mobilya firması süreçlerinde ve yazılımla- şekilde görülmektedir. rında ana yol ayrımı bu noktada başlamaktadır. 300 ERP SATIN ALMA REHBERİ