ວິຊາເຕັກນິກການບໍລິຫານ

81 โครงสร้ างองค์กร นโยบายด้านงบประมาณ ทกั ษะของพนกั งาน (การสอ่ื สาร/การตดั สินใจ) (ความจาเป็ น/ยตุ ิธรรม) (สมรรถนะ) ยตุ ธิ รรม กลยุทธ์ท่ถี ูกเลือก ระบบการให้รางวลั (Chosen Strategy) (แรงจงู ใจ/ยตุ ธิ รรม) การผลติ (ประสทิ ธิภาพ) รูปแบบการบริหาร การกระต้นุ (ภาวะผ้นู า/ผ้นู าการ วฒั นธรรมองค์การ (สญั ญาเฉพาะบคุ คล) เปลยี่ นแปลง) (คา่ นิยม ทศั นคต)ิ รปู ภาพท่ี 3-12 แสดง Imคpวlาeมmจาeเปn็นti/nยgตุ ธิ Sรรtมrategy – Key Forces Model ท่ีมา: Burtonshaw-Gunn, 2008 : 257) หลงั จากทอ่ี งคก์ ารไดค้ ดั เลอื กแผนตามความเหมาะสมตามเงอ่ื นไขต่างๆ ดงั ทไ่ี ดก้ ลา่ ว มาแลว้ กจ็ ะเขา้ ส่ขู นั้ ตอนของการนาแผนไปปฏบิ ตั ิ ซง่ึ ในขนั้ น้ี Gerald A. Cole ไดอ้ ธบิ ายไวใ้ น หนงั สอื เรอ่ื ง Strategic Management ว่าจะตอ้ งใหค้ วามตระหนกั ต่อปจั จยั ต่างๆ ดงั น้ี กลยทุ ธ์ การจดั โครงสร้างองค์การ กาลงั อานาจในการบริหาร เงินและทรัพยากร (กรอบงาน) (ภาวะผ้นู า) วฒั นธรรมองค์การและ ทกั ษะในการทางาน คา่ นยิ มของแตล่ ะคน และการพฒั นา นโยบายด้านงบประมาณ (คานงึ ความสาคญั และความยตุ ธิ รรม) รปู ภาพท่ี 3-13 แสดง Implementing Strategy – A Working Model ท่ีมา: Burtonshaw-Gunn, 2008 : 258)

82 การประเมินผล การประเมนิ ผล (Evaluation) เป็นขนั้ ตอนของการเก็บรวบรวมขอ้ มูล และวเิ คราะห์ ขอ้ มลู หลงั จากท่ไี ดด้ าเนินการไปแล้ว ซ่งึ จะเป็นการบ่งชใ้ี หท้ ราบถึงจุดแขง็ หรอื จุดอ่อนของการ ดาเนินงานอย่างมรี ะบบ เพ่ือประกอบการตัดสินใจปรบั ปรุงแก้ไขการดาเนินงาน โดยการ ประเมนิ ผลโครงการอย่างมรี ะบบ ย่อมจะมสี ่วนช่วยให้ผู้บรหิ าร ได้ตระหนักถึงคุณภาพของ โครงการทก่ี าหนดไว้ว่า จะสามารถให้มคี วามถูกต้องและเหมาะสม ซง่ึ จะต้องส่งผลใหโ้ ครงการ นนั้ ดาเนนิ การไดอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ และบรรลวุ ตั ถุประสงคท์ ก่ี าหนดไว้ วตั ถปุ ระสงคข์ องการประเมินผล เน่ืองจากการประเมนิ ผลเป็นการหาแนวทางในการตดั สนิ ใจโดยมุ่งค้นหาสง่ิ ทโ่ี ครงการ หรอื กจิ กรรมไดด้ าเนนิ การไปแลว้ ว่าสงิ่ ใดควรดาเนินการต่อไป หรอื ศกึ ษาระหว่างดาเนินงานว่า สงิ่ ใดเป็นปญั หาใดและควรปรบั ปรงุ อยา่ งไร เพอ่ื การบรรลุเป้าหมายของโครงการ ซง่ึ สามารถทา การพจิ ารณาเกย่ี วกบั การประเมนิ ผลได้ ดงั น้ี (สานกั นโยบายและแผน, 2560 : 6-7) 1.การประเมินเป็ นเคร่ืองมือในการบริหารและการวางแผนอย่างหน่ึงท่ีจะช่วย ตอบสนองต่อภารกจิ ความต้องการของหน่วยงาน รวมทงั้ ปรบั ปรุงการปฏิบตั ิงานให้ดขี ้นึ มี ประสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ล 2. เพ่อื ทราบความกา้ วหน้า สภาพผลการดาเนนิ งาน ตลอดจนทราบปญั หาและอุปสรรค 3. เพ่อื เป็นขอ้ มลู สาหรบั เรง่ รดั ปรบั ปรุงแก้ไขขอ้ บกพร่องของการดาเนินงาน/โครงการ ยกเลกิ โครงการทไ่ี มเ่ หมาะสมหรอื หมดความจาเป็น 4. เพ่อื ทราบถงึ สถานภาพการบรหิ ารการใชจ้ า่ ยงบประมาณ 5. เป็นความรบั ผิดชอบของผู้บรหิ ารทุกระดบั ท่จี ะต้องผลกั ดนั ให้การดาเนินงาน/ โครงการ หรือแผนงานต่างๆ เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ บรรลุวตั ถุประสงค์ และให้เกิด ประโยชน์ต่อผมู้ สี ว่ นเกย่ี วขอ้ ง ประชาชนหรอื สงั คมส่วนรวมมากทส่ี ดุ ขนั้ ตอนของการประเมินผล การประเมนิ ผลเป็นการตดั สนิ คุณค่าของงานท่ไี ด้ดาเนินไป ตามตวั ช้วี ดั ท่กี าหนดข้นึ (Key performance indicator: KPI) เปรยี บเทยี บกบั เกณฑ์ (Criteria) หรอื มาตรฐาน (Standard) เพ่อื แสดงใหเ้ หน็ ถงึ ความสาเรจ็ ของการดาเนินงาน ซง่ึ สามารถอธบิ ายเพมิ่ เตมิ ได้ ดงั น้ี (สานกั นโยบายและแผน, 2560 : 7)

83 ประเดน็ การประเมิน ตวั ชี้วดั เกณฑ์ 1. เวลาท่ีเสร็จ งานเสร็จก่อน/ทนั ตามกาหนด การบรรลผุ ล 2. งบประมาณท่ีใช้เสร็จ งบประมาณทใี่ ช้ไมเ่ กินกวา่ ที่ได้รบั ของการ ดาเนินงาน 3. สดั สว่ นงานที่ทาเสร็จ งานเสร็จ 100 % ตามเป้ าหมาย 4. เวลาท่ีเสร็จ กลมุ่ เป้ าหมายได้รับผลอยา่ งน้อย 90% % รปู ภาพท่ี 3-14 แสดงการประเมนิ ผล ตวั ชว้ี ดั เกณฑม์ าตรฐาน ที่มา : กลมุ่ งานตดิ ตามและประเมนิ ผล สานกั งานเลขาธกิ ารวุฒสิ ภา (2559: 7) ความสาคญั ของการประเมิน การดาเนินงานตามแผนนัน้ จาเป็นอย่างยง่ิ ทท่ี ุกฝ่ายท่เี ก่ยี วขอ้ งจะต้องทราบ ถงึ ความ เป็นไปได้ ความพรอ้ ม ความกา้ วหน้าและความสาเรจ็ ของงาน ดงั นนั้ ขอ้ มลู ทไ่ี ดจ้ ากการประเมนิ จะช่วยตอบคาถามต่าง ๆ ได้ แต่ถ้าการดาเนินงานปราศจากการประเมนิ ผู้ปฏบิ ตั งิ านก็จะไม่ สามารถทราบถงึ ปญั หาและอุปสรรคทเ่ี กดิ ขน้ึ ไมท่ ราบถงึ ความพรอ้ ม ความเหมาะสมของการ ดาเนนิ งาน และเมอ่ื สน้ิ สุดการดาเนนิ งาน กจ็ ะไมท่ ราบว่าผลการดาเนนิ งานเป็นอย่างไรบา้ ง ควร จะทาการยกเลิก หรอื ปรบั เปล่ยี นหรอื ขยายโครงการหรอื ไม่อย่างไร ทงั้ น้ีเพราะไม่มขี ้อมูล สารสนเทศจากการประเมนิ มาช่วยสนับสนุนในการตดั สนิ ใจนนั้ เอง ดงั นนั้ ขอ้ มลู สารสนเทศทไ่ี ด้ จากการประเมนิ จงึ เป็นสารสนเทศทม่ี คี วามสาคญั มาก ต่อการตดั สนิ ใจของผูบ้ รหิ ารหรอื ผูม้ ี อานาจในการตดั สนิ ใจ ผูป้ ระเมนิ จงึ มบี ทบาทสาคญั ในการนาเสนอผลการประเมนิ ในลกั ษณะท่ี เหมาะสมกบั ผใู้ ช้ ผนู้ าท่ีทาหน้าที่ในการประเมิน ผทู้ ่ที าหน้าท่ใี นการประเมนิ สามารถแบ่งออกได้ 2 กลุ่ม ตามสถานะในการปฏบิ ตั งิ าน ไดด้ งั น้ี 1. ผปู้ ระเมนิ จากภายในองคก์ าร (Internal evaluator) ไดแ้ ก่ผปู้ ระเมนิ ทเ่ี ป็นผปู้ ฏบิ ตั งิ าน ในโครงการนนั้ โดยตรง 2. ผปู้ ระเมนิ จากภายนอกองคก์ าร (External evaluator) ไดแ้ ก่ ผูป้ ระเมนิ ท่ไี ม่ไดเ้ ป็น ผปู้ ฏบิ ตั งิ านในโครงการนนั้ โดยตรง และไม่มสี ่วนในการดาเนินงานโครงการนนั้ โดยตรง ซง่ึ อาจ

84 เป็นบุคคลจากหน่วยงานอ่นื ภายใต้สงั กดั เดยี วกนั แต่อยู่นอกโครงการ หรอื อาจเป็นบุคคลต่าง สงั กดั กไ็ ด้ กรณีทผ่ี ู้ประเมนิ เป็นบุคคลภายนอกนัน้ ผู้ประเมนิ จะตอ้ งพยายามสรา้ งความเขา้ ใจแก่ ผปู้ ฏบิ ตั งิ านในโครงการว่า การประเมนิ ไม่ใช่การจบั ผดิ แต่เป็นการนา เสนอขอ้ มูลเพ่อื ให้เกดิ ประโยชน์ต่อการดาเนินงานโดยเฉพาะการนาเสนอต่อผู้บรหิ าร หรอื ผูม้ อี านาจในการตดั สนิ ใจ ขอ้ มลู ดงั กล่าวจะเป็นทางเลอื กสาคญั เพ่อื ประกอบการตดั สนิ ใจต่อการดาเนินโครงการว่าจะปรบั ขยาย เปล่ยี นแปลง โครงการในลกั ษณะใดจงึ จะเหมาะสม ทงั้ น้ีเพ่อื ให้ผูป้ ฏบิ ตั งิ านในโครงการ เกดิ ความรสู้ กึ ท่ดี ตี ่อการประเมนิ และยอมรบั การประเมนิ ว่ากจิ กรรมสรา้ งสรรคไ์ มใ่ ช่ทาลาย ซง่ึ จะสง่ ผลต่อการใหค้ วามรว่ มมอื ในการเกบ็ และรวบรวมขอ้ มลู ของผปู้ ระเมนิ ลกั ษณะของผปู้ ระเมินท่ีดี บุคคลทท่ี าหน้าท่ใี นการประเมนิ จะมาจากทงั้ บุคคลภายในและภายนอกองค์การ และ จะตอ้ งทาหน้าทใ่ี นการประเมนิ อยา่ งตรงไปตรงมาบรสิ ุทธยิ ์ ุตธิ รรม ซง่ึ บุคคลทจ่ี ะเป็นนักประเมนิ ทด่ี นี ัน้ ควรจะต้องมคี ุณลกั ษณะ ดงั น้ี (กลุ่มงานตดิ ตามและประเมนิ ผล สานกั งานเลขาธกิ าร วฒุ สิ ภา (2559 : 7) 1. เขา้ ใจในสง่ิ ท่ีต้องการประเมนิ อย่างชดั เจน เพ่อื นาไปสู่การวางแผนและดาเนินการ ประเมนิ อยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ 2. ควรเป็นนักวจิ ยั ท่ดี ีด้วย เพราะขอ้ มูลท่ใี ช้ในการประเมนิ เกิดจากกระบวนการวจิ ยั ดงั นัน้ การประเมนิ จะมคี ุณภาพก็ต้องเม่อื เรม่ิ จากการได้ขอ้ มูลท่มี คี ุณภาพ ความแตกต่างของ การวจิ ยั และ การประเมนิ อยู่ทก่ี ารวจิ ยั เน้นการสรา้ งองคก์ รความรูใ้ หมส่ นใจความจรงิ (Fact) ของสง่ิ ต่างๆ แต่การประเมนิ เน้นการตดั สนิ คุณค่ามุ่งผลในทางปฏบิ ตั คิ อื การนาไปใช้ประโยชน์ การประเมนิ จงึ มี ลกั ษณะเฉพาะเจาะจงมากกว่า 3. ต้องมีความรู้ความเข้าใจในเชิงปรชั ญา กล่าวคือ นอกจากนักประเมนิ จะต้องมี ความรทู้ ฤษฎกี ารประเมนิ และรปู แบบต่าง ๆ แลว้ นกั ประเมนิ จาเป็นต้องรจู้ กั พจิ ารณาเบอ้ื งหลงั แนวความคดิ ของ การสรา้ งทฤษฎกี ารประเมนิ แต่ละทฤษฎดี ว้ ย เพราะนักประเมนิ จะต้องทา หน้าทเ่ี ป็นผตู้ ดั สนิ คณุ ค่า ดงั นนั้ จงึ ตอ้ งมคี วามสามารถในการตดั สนิ ใจ เลอื กรปู แบบการประเมนิ ทเ่ี หมาะสมกบั แต่ละสถานการณ์ 4. ต้องรูจ้ กั การประนีประนอม เพราะนักประเมนิ จะต้องเก่ียวข้องกบั บุคคลหลายฝ่าย ไดแ้ ก่คณะผปู้ ระเมนิ เอง ผบู้ รหิ าร ผปู้ ฏบิ ตั กิ ารในโครงการ ผลสนบั สนุนดา้ นการเงนิ ผูร้ บั ผลจาก โครงการ ฯลฯ จงึ ตอ้ งรจู้ กั การประสานประโยชน์บนพน้ื ฐานของความยตุ ธิ รรม ใหเ้ กดิ แก่ทุกฝ่าย อยา่ งเหมาะสม จากการลงทุนของรฐั ท่ผี ่านมา เราคงปฏเิ สธไม่ได้ว่า หลายโครงการท่รี ฐั ได้ลงทุนไป ไมไ่ ดก้ ่อใหเ้ กดิ ประโยชน์หรอื สรา้ งความคุม้ ค่าทางการเงนิ เท่าทค่ี วร ทาใหเ้ งนิ งบประมาณทร่ี ฐั มี อยู่ไม่เพยี งพอต่อการใช้จ่ายตามภารกจิ ท่ีมมี ากมายหลากหลาย อกี ทงั้ ยงั ถูกนาไปใช้จ่ายใน

85 โครงการทไ่ี มม่ คี วามสาคญั จาเป็นหรอื มคี วามสาคญั ระดบั ทน่ี ้อย แต่ในทางตรงกนั ขา้ มโครงการ ทม่ี คี วามสาคญั จาเป็นและเป็นทต่ี ้องการของประชาชน กบั ไม่ไดร้ บั การตอบสนอง นนั่ เป็นการ ช้ใี ห้เห็นว่า การบรหิ ารในภาครฐั ของไทยไม่มปี ระสิทธิภาพเท่าท่คี วร โดยเฉพาะเม่อื นาไป เปรยี บเทยี บกบั การลงทนุ ในภาคเอกชนทม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพกว่ามาก ทงั้ น้ีอาจเป็นเพราะทศั นคตใิ น การบรหิ ารจดั การ มมุ มอง ทกั ษะหรอื ประสบการณ์ทม่ี คี วามแตกต่างกนั ของระหว่างผบู้ รหิ ารใน ภาครฐั และเอกชน ดงั นัน้ ผู้ท่ที าหน้าท่ใี นการบรหิ าร จะต้องเรยี นรู้วธิ กี ารบรหิ ารจดั การของ เอกชนมากขน้ึ เชน่ การวางแผนเชงิ กลยทุ ธ์ การนาแผนไปสกู่ ารปฏบิ ตั ิ และการควบคุมและการ ประเมนิ ผล เป็นต้น ทงั้ น้ี เพ่อื ใหอ้ งค์การของรฐั ได้ทาหน้าท่ใี นการขบั เคล่อื นความเจรญิ ของ ประเทศไดอ้ ย่างเตม็ ท่ี สนับสนุนการทางานของภาคเอกชนได้อย่างแทจ้ รงิ โดยไม่เป็นตวั ถ่วง ความเจรญิ ของภาคเอกชน และทส่ี าคญั คอื เป็นฟนั เฟืองแห่งการพฒั นาประเทศชาตใิ ห้มคี วาม เจรญิ กา้ วหน้าต่อไป สรปุ การวางแผนคอื วธิ กี ารตดั สนิ ใจล่วงหน้าเพ่อื อนาคตขององคก์ ารซง่ึ ผูท้ าหน้าทใ่ี นการ บรหิ ารจะต้องเลอื กว่าจะให้ใครทาอะไร ทาท่ไี หน และทาอย่างไร จดั สรรทรพั ยากรอย่างไร เพ่ือให้บรรลุวตั ถุประสงค์และเป้าหมายท่ไี ด้กาหนดไว้และในปจั จุบนั คาว่า “กลยุทธ์” ได้ถูก นามาใช้ในการบรหิ ารงานภาครฐั มากยงิ่ ข้นึ จงึ ทาให้เกิดการวางแผนเชิงกลยุทธ์ข้นึ มา ซ่งึ สามารถนามาช่วยในเรอ่ื งต่างๆของภาครฐั ได้ ดงั น้ี กาหนดทศิ ทางขององคก์ าร ทาใหเ้ กดิ ความ สอดคลอ้ งในการปฏบิ ตั งิ าน ทาใหเ้ กดิ ความคดิ ใหม่ๆ เน่ืองจากการวางแผนกลยทุ ธท์ าใหเ้ กดิ ขอ้ ไดเ้ ปรยี บในการแขง่ ขนั การวางแผนกลยทุ ธน์ นั้ ไดม้ กี ระบวนการการวางแผนท่ีมหี ลกั การทด่ี ี อนั ไดแ้ ก่ ขนั้ การ วเิ คราะห์สภาพแวดล้อม โดยในการการวเิ คราะห์สภาพแวดล้อมนัน้ มวี ิธีการใช้รูปแบบท่ี หลากหลาย เช่น การวเิ คราะห์ SWOT, การใช้ TOWS เมตรกิ ซ์, การวเิ คราะหโ์ ดยในโมเดล Porter’s diamond model ,การวเิ คราะหห์ ่วงโซ่คุณค่า, การวเิ คราะหแ์ รงกดดนั 5 ประการของ ไมเคิล อี พอร์เตอร์, รวมถึงการใช้กรอบงาน 7s ของแมคคินซีย์ เม่อื ได้มกี ารวเิ คราะห์ สภาพแวดลอ้ มแลว้ ขนั้ ต่อไปคอื การกาหนดวสิ ยั ทศั น์และพนั ธกจิ ขนั้ การกาหนดกลยทุ ธ์ ซง่ึ การ กาหนดกลยุทธ์นัน้ ก็จะใช้วธิ กี ารในการเลอื กลงทุนโดยการใชเ้ มตรกิ ซ์ บี ซี จี (BCG growth share matrix) ซง่ึ ไดจ้ าแนกสนิ คา้ เป็น 4 กลุ่ม คอื สุนขั แมว่ วั รดี นม ดาวดวงเด่น และ สนิ คา้ มี ปญั หา เม่ือผ่านสามขนั้ ตอนดังกล่าวแล้ว จึงมาสู่ขนั้ การประเมิน อันเป็นขนั้ ตอนสุดท้าย เพ่อื ทจ่ี ะหาขอ้ บกพร่องโดยใชว้ ธิ กี ารทางสถติ ปิ ระกอบการประเมนิ อนั นาไปสู่ความน่าเช่อื ถอื ของขอ้ มลู และนาขอ้ มลู เหล่านนั้ กลบั มาแกไ้ ขในการบรหิ ารงานในอนาคตต่อไป

86 คาถามท้ายบท 1. จงบอกขอ้ ดแี ละขอ้ จากดั ของการวางแผนมาอย่างละ 3 ขอ้ 2. ในการวางแผน ควรตอ้ งตระหนกั ถงึ ประเดน็ ดา้ นใดบา้ ง 3. ทาไมการบรหิ ารงานภาครฐั จงึ ตอ้ งนาการวางแผนกลยุทธม์ าใช้ จงอธบิ ายมาพอ สงั เขป 4. การบรหิ ารเชงิ กลยุทธม์ กี ข่ี นั้ ตอน อะไรบา้ ง 5. การวเิ คราะหส์ ภาพแวดลอ้ มมกี ว่ี ธิ ี 6. คาวา่ “SWOT analysis” นนั้ หมายถงึ อะไร 7. จงยกตวั อยา่ งการทา “SWOT analysis” มาหน่งึ เหตุการณ์ 8. จงอธบิ าย “TOWS matrix” ว่าหมายถงึ อะไร 9. การวเิ คราะหแ์ รงกดดนั 5 ประการ (Five force model) จะตอ้ งทาการวเิ คราะหถ์ งึ ปจั จยั ในดา้ นใดบา้ ง 10. จงอธบิ ายการกาหนดวสิ ยั ทศั น์นนั้ จะตอ้ งครอบคลุมถงึ ขอ้ มลู ดา้ นใดบา้ ง 11. จงอธบิ ายการกาหนดพนั ธกจิ นนั้ จะตอ้ งครอบคลุมถงึ ขอ้ มลู ดา้ นใดบา้ ง 12. การประเมนิ มคี วามสาคญั อยา่ งไร จงอธบิ าย 13. ผนู้ าทท่ี าหน้าทใ่ี นการประเมนิ มกี ก่ี ล่มุ จงอธบิ าย 14. ผปู้ ระเมนิ ทด่ี คี วรมลี กั ษณะอยา่ งไร 15. จากทไ่ี ดศ้ กึ ษาเรอ่ื งการวางแผนมา หากขาดขนั้ ตอนใดขนั้ ตอนหน่ึง จะเกดิ ผล กระทบอยา่ งไร

87 เอกสารอ้างอิง กลุ่มงานตดิ ตามและประเมนิ ผล สานกั งานเลขาธกิ ารวุฒสิ ภา. (2559). ค่มู อื การติดตามและ ประเมินผล. กรงุ เทพฯ: สานกั นโยบายและแผน สานกั งานเลขาธกิ ารวุฒสิ ภา. ณฏั ฐพนั ธ์ เขจรนนั ทน์. (2552). การจดั การเชิงกลยทุ ธ์ (Strategic management). กรงุ เทพฯ: ซเี อด็ ยเู คชนั่ . เธยี รชยั เอย่ี มวรเมธ. (2542). ซุนวู ตาราพิชยั สงคราม 7 คมั ภีร,์ พมิ พค์ รงั้ ท่ี 2. กรงุ เทพฯ: รวมสาสน์ . ประยงค์ มใี จส่อื . (2556). การจดั การเชิงกลยทุ ธ์ (Strategic management), พมิ พค์ รงั้ ท่ี 2. กรงุ เทพฯ: มหาวทิ ยาลยั รามคาแหง. พชั สริ ี ชมพคู า. (2552). องคก์ ารและการจดั การ (Organization and management). กรงุ เทพฯ: แมคกรอ-ฮลิ . วนั ชยั มชี าต.ิ (2555). การบริหารองคก์ าร.กรงุ เทพฯ: จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั . ศริ พิ งษ์ ลดาวลั ย์ ณ อยธุ ยา. (2524). หนงั สอื รวบรวมบทความคณาจารยผ์ มู้ คี ุณูปการต่อ รฐั ศาสตร์ มช: ธรรมาภิบาลกบั การบริหารงานภาครฐั ไทย (Good governance and thai public sector administration). เชยี งใหม่: มหาวทิ ยาลยั เชยี งใหม.่ รฐั ศาสตร์ มช: ธรรมาภิบาลกบั การบริหารงานภาครฐั ไทย (Good government and thai public sector administration). เชยี งใหม่: มหาวทิ ยาลยั เชยี งใหม่. Burtonshaw-Gunn, A. Simon. (2008). The essential management toolbox: Tools, model and notes for managements and consultants. CA: John Wiley & Sons. Hill, C. H., Jones, G. (2008). Strategic management. NY: Houghton Mifflin. Kast, F. E., & Rosenzwieg, E. J. (1985). Organization and management: A systems and contingency approach. NY: McGraw-Hill. Koontz, H., & O’Donnell, C. (2008). Principles of management: An analysis of managerial functions. NY: McGraw-Hill. Koontz, H., & Weihrich, H. (2010). Essentials of management. NY: McGraw-Hill. Le Breton, P. P., & Henning, D. A. (1964) Planning theory, 2nd ed. NJ: Prentice-Hall. McFarland, D. E. (1974). Management, principles, and practices. NY: Macmillan/McGraw-Hill. Quality assurance news. (2014). Vision [Online]. Available: http://it.kmutnb.ac.th/thai/readnews.

88 Strategic management insight (2013). BCG growth - matrix [Online]. Available: http://www.strategicmanagementinsight.com/tools/bcg-matrix-growth-share. Strategic management insight. (2013). Value chain analysis [Online]. Available: http://www.strategicmanagementinsight.com/tools/value-chain-analysis. Rabin, J., Miller, J. G., & Hildreth, W. B. (2000). Handbook of strategic management. NY: Marcel Dekker. Robbins, P. S. (2010). Essentials of organizational behavior. Singapore: Prentice Hall.

แผนบริหารการสอนประจาบทท่ี 4 เทคนิคการเป็นผนู้ า หวั ข้อเนื้อหา 1. ความหมายของผนู้ า 2. ความหมายของภาวะผนู้ า 3. ประเภทของผนู้ าและคณุ ลกั ษณะของผนู้ า 4. หน้าทท่ี างการบรหิ ารของผบู้ รหิ ารระดบั ต่างๆ 5. บทบาทของผนู้ า 6. ผนู้ าในการเปลย่ี นแปลง 7. การศกึ ษารปู แบบภาวะผนู้ าทส่ี าคญั 8. การพฒั นาผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาของผนู้ า 9. วธิ กี ารปฏบิ ตั งิ านรว่ มกบั ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาแต่ละประเภท 10. คุณธรรมและจรยิ ธรรมของผนู้ า 11. ตวั อยา่ งผนู้ าทไ่ี ดร้ บั การยกยอ่ ง วตั ถปุ ระสงคเ์ ชิงพฤติกรรม เพ่อื ใหผ้ เู้ รยี นมคี วามรู้ ความสามารถ ดงั น้ี 1. อธบิ ายถงึ ความหมายของผนู้ าและภาวะผนู้ าได้ 2. อธบิ ายถงึ ประเภทของผนู้ าและคุณลกั ษณะของผนู้ าได้ 3. อธบิ ายถงึ หน้าทท่ี างการบรหิ ารของผบู้ รหิ ารระดบั ต่างๆ 4. อธบิ ายถงึ บทบาทของผนู้ า และผนู้ าในการเปลย่ี นแปลงได้ 5. อธบิ ายถงึ รปู แบบของผนู้ าทส่ี าคญั ได้ 6. อธบิ ายถงึ วธิ กี ารพฒั นาผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาของผนู้ าได้ 7. อธบิ ายถงึ วธิ กี ารปฏบิ ตั งิ านรว่ มกนั ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาแต่ละประเภทได้ 8. อธบิ ายถงึ คุณธรรมและจรยิ ธรรมของผนู้ า ตลอดจนตวั อยา่ งผนู้ าทไ่ี ดร้ บั การยก ยอ่ งได้

90 วิธีการสอนและกิจกรรมการเรียนการสอน 1. บรรยายประกอบการใชโ้ ปรแกรมนาเสนอพาวเวอรพ์ อ๊ ย (PowerPoint) 2. ผเู้ รยี นตอบคาถามทา้ ยบท 3. ผเู้ รยี นและผสู้ อนช่วยกนั สรุปเน้อื หาในบทท่ี 4 สื่อการเรยี นการสอน 1. เอกสารคาสอนรายวชิ าเทคนคิ การบรหิ าร บทท่ี 4 2. คอมพวิ เตอรแ์ ละโปรแกรมพาวเวอรพ์ อ๊ ย (PowerPoint) 3. ใบคาถาม การวดั ผลและประเมินผล 1. สงั เกตจากการเขา้ รว่ มกจิ กรรมกลุม่ 2. พจิ ารณาจากการตอบคาถามในหอ้ งเรยี น 3. การตอบคาถามทา้ ยบท 4. การทดสอบกลางภาคและปลายภาค

บทท่ี 4 เทคนิคการเป็นผ้นู า หลายคนคงอาจจะเคยไดย้ นิ คากล่าวทว่ี ่า “ผบู้ งั คบั บญั ชานนั้ ทาอะไรไมผ่ ดิ และหาก สงสยั ว่าผบู้ งั คบั บญั ชาทาผดิ กใ็ หย้ อ้ นกลบั ไปดขู อ้ ทห่ี น่งึ ใหม่” ซง่ึ นนั่ อาจเป็นลกั ษณะผนู้ า องคก์ ารแบบสมยั เก่า แต่ผนู้ าองคก์ ารสมยั ใหม่จะตอ้ งเป็นผู้ทม่ี ที กั ษะในการบรหิ าร มี ความสามารถในการนา (Leading) ซง่ึ ลกั ษณะดงั กลา่ วอาจใชค้ ุณสมบตั สิ ่วนตวั หรอื บารมี (Charisma) ของผนู้ า อกี ทงั้ ผนู้ าสมยั ใหมต่ อ้ งมวี สิ ยั ทศั น์มคี ณุ ธรรมและมคี วามเชอ่ื ถอื ได้ อยา่ งไรกต็ ามประเดน็ การศกึ ษาเกย่ี วกบั การเป็นผนู้ านนั้ มกั ทาการศกึ ษาเกย่ี วกบั ภาวะผนู้ า (Leadership) นอกจากน้ี ยงั พบว่าองคก์ ารสมยั บางครงั้ ผนู้ า (Leader) และผบู้ รหิ าร (Manager) อาจเป็นคนละคนกนั เน่อื งจากความตอ้ งการผบู้ รหิ ารท่เี ป็นมอื อาชพี เขา้ มารบั หน้าทใ่ี นการ บรหิ ารองคก์ าร โดยจะรบั ผดิ ชอบเพยี งการบรหิ ารใหบ้ รรลุเป้าหมายแต่ไม่จาเป็นตอ้ งรบั ผดิ ชอบ เรอ่ื งคน ดงั นนั้ หน้าทข่ี องผนู้ าและผบู้ รหิ ารบางครงั้ จงึ อาจแตกต่างกนั ดว้ ย กลา่ วคอื ผนู้ า (Leader) เป็นผทู้ ร่ี บั ผดิ ชอบในการนาองคก์ ารไปสจู่ ดุ หมายทไ่ี ดก้ าหนดไว้ ซง่ึ ตอ้ งอาศยั อานาจ บารมสี ว่ นตวั (Power) ในการกระตุ้นจงู ใจใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาเกดิ แรงบนั ดาลใจและเกดิ ความ กระตอื รอื รน้ ในการปฏบิ ตั งิ าน สว่ นผบู้ รหิ าร (Executive or Manager) จะเป็นผทู้ ไ่ี ดร้ บั อานาจ มาโดยตาแหน่ง (Authority) ตามโครงสรา้ งองคก์ าร ซง่ึ จะเน้นการทางานตามทไ่ี ดร้ บั มอบหมาย การควบคุมดูแลใหก้ จิ การงานต่างๆสาเรจ็ ลุล่วงตามวตั ถุประสงค์ โดยอาศยั ผอู้ ่นื ซง่ึ อาจจะ ละเลยหรอื อาจจะไมใ่ สใ่ จต่อความพงึ พอใจของพนกั งานมากนกั ซง่ึ ก่อนทท่ี าการศกึ ษารปู แบบ ลกั ษณะบทบาทหน้าท่ี ตลอดจนเน้อื หาอ่นื ๆทเ่ี กย่ี วกบั ผนู้ า ผเู้ ขยี นขอนาผศู้ กึ ษาใหร้ จู้ กั กบั ความหมายของผนู้ าและภาวะผนู้ า ดงั น้ี ความหมายของผ้นู า ความหมายของผนู้ า (Leader) ไดม้ นี กั วชิ าการหลายท่านไดก้ าหนดความหมายของ ผนู้ าไวใ้ นลกั ษณะทค่ี ลา้ ยคลงึ กนั ดงั น้ี พจนานุกรมออกซฟ์ อรด์ (2015) ไดใ้ หค้ าจากดั ความของผนู้ า (Leader) วา่ เป็นคนนา หรอื สงั่ การแก่ กลุ่มคน องคก์ าร หรอื ประเทศ เนตรพ์ ณั ณา ยาวริ าช (2552 : 1 ) ไดก้ ล่าวถงึ ผนู้ า (Leader) ไวว้ ่า เป็นบุคคลทไ่ี ดร้ บั การยอมรบั และยกยอ่ งจากบุคคลอ่นื ซง่ึ เป็นบุคคลทร่ี บั การแต่งตงั้ ขน้ึ มา หรอื ไดร้ บั การยกยอ่ ง ใหเ้ ป็นหวั หน้าในการดาเนินงานต่างๆ โดยในองคก์ ารต่างๆจะตอ้ งอาศยั บุคคลทเ่ี ป็นผนู้ าและมี

92 ความเป็นผนู้ าจงึ จะทาใหอ้ งคก์ ารดาเนนิ ไปอยา่ งบรรลผุ ลสาเรจ็ ตามวตั ถุประสงค์ และนาพา หน่วยงานไปสคู่ วามเจรญิ ก้าวหน้า วภิ าดา คปุ ตานนท์ (2544 : 237) ไดใ้ หค้ วามหมายของผนู้ า (Leader) ว่า เป็นบคุ คลท่ี สามารถทาใหอ้ งคก์ ารดาเนินไปดว้ ยความกา้ วหน้าและบรรลุเป้าหมาย โดยการใชอ้ ทิ ธพิ ลเหนือ ทศั นคตแิ ละการกระทาของบุคคลอ่นื โชติ บดรี ฐั (2558 : 76) กลา่ วถงึ ผนู้ า (Leader) วา่ เป็นบคุ คลทม่ี คี วามสามารถในการ ใชอ้ ทิ ธพิ ลใหค้ นอ่นื ทางานในระดบั ต่างๆทต่ี อ้ งการ ใหบ้ รรลเุ ป้าหมายและวตั ถุประสงคต์ ามทต่ี งั้ ไว้ อนวิ ชั แกว้ จานง (2557 : 152) ไดก้ าหนดนิยามของผนู้ า (Leader) ว่า เป็นบคุ คลทม่ี ี อทิ ธพิ ลต่อแนวคดิ หรอื การกระทาของบคุ คลอ่นื โดยสามารถโน้มน้าว ชกั จงู หรอื กระตุน้ ให้ บุคคลอ่นื ปฏบิ ตั ติ ามดว้ ยความเตม็ ใจ นอกจากน้ี อนวิ ชั แกว้ จานง ยงั ใหข้ อ้ สงั เกตว่า องคก์ ารท่ี ประสบผลสาเรจ็ ในการบรหิ ารสว่ นใหญ่จะมสี าเหตุมาจากการทพ่ี นกั งานมคี วามรกั ความศรทั ธา และความเช่อื มนั่ ต่อผบู้ รหิ าร ดงั นัน้ องคก์ ารต่างๆในปจั จบุ นั จงึ ไดพ้ ยายามสรา้ งสงิ่ เหล่าน้ขี น้ึ มา ดงั นนั้ จงึ สามารถสรปุ ความหมายของผนู้ าไดว้ ่า ผนู้ า (Leader) หมายถงึ บุคคลทม่ี ี บทบาทหรอื มอี ทิ ธพิ ลต่อผอู้ ่นื ในองคก์ าร ไมว่ า่ จะเป็นดา้ นความคดิ หรอื ดา้ นพฤตกิ รรมในการ ปฏบิ ตั งิ าน ดงั นนั้ ผบู้ รหิ ารอาจจะไมใ่ ช่ผนู้ ากไ็ ด้ ซง่ึ หากผบู้ รหิ ารมคี วามเป็นผนู้ าสูง กจ็ ะทาให้ องคก์ ารบรรลผุ ลสาเรจ็ ตามเป้าหมายทก่ี าหนดไวไ้ ด้ สว่ นความหมายของภาวะผนู้ า (Leadership) นนั้ ไดม้ นี กั วชิ าการหลายท่านไดใ้ ห้ ความหมายทค่ี ลา้ ยๆกนั ดงั น้ี ความหมายของภาวะผนู้ า กบิ๊ สนั อแี วนซวี คิ ฮ์ และ ดอนเนลล่ี (Gibson, Ivancevich & Donnelly, 1997 : 272) ได้ แสดงถงึ ทศั นะเกย่ี วกบั ภาวะผนู้ า (Leadership) โดยคานงึ ถงึ การมปี ฏสิ มั พนั ธร์ ะหว่างกนั ของ สมาชกิ ภายในองคก์ ารว่า ภาวะผนู้ าเป็นสงิ่ ทก่ี ่อใหเ้ กดิ การเปลย่ี นแปลงภายในองคก์ าร และเป็น สงิ่ ทท่ี าใหบ้ คุ คลทม่ี อี ทิ ธพิ ลต่อพฤตกิ รรมของบคุ คลอ่นื ๆ โชติ บดรี ฐั (2558 : 76) ไดก้ ลา่ วถงึ ภาวะผนู้ าว่า เป็นความสามารถทม่ี อี ทิ ธพิ ลเหนอื ผอู้ ่นื และสามารถจงู ใจใหผ้ อู้ ่นื ปฏบิ ตั ติ ามได้ และยงั ทาใหผ้ อู้ ่นื ทางานใหบ้ รรลเุ ป้าหมายและ วตั ถุประสงคต์ ามทต่ี นตอ้ งการได้ ภาวะผนู้ าจงึ เป็นเรอ่ื งทเ่ี กย่ี วขอ้ งกับการใชอ้ านาจหน้าทห่ี รอื ใชก้ ารใชบ้ ารมขี องตน ในการกาหนดหรอื ชกั จงู ใหส้ มาชกิ กล่มุ ไดท้ างานตามเป้าหมายทก่ี าหนด ไว้ หรอื การมอี ทิ ธพิ ลต่อกลุ่มคนต่างๆ นนั่ เอง

93 เนตรพ์ ณั ณา ยาวริ าช (2552 : 1 ) ไดก้ ล่าวถงึ ผภู้ าวะนา (Leadership) ไวว้ ่า เป็นบุคคล ทม่ี คี วามสามารถในการบงั คบั บญั ชาบุคคลอ่นื โดยไดร้ บั การยอมรบั และยกยอ่ งจากบคุ คลอ่นื เป็นผทู้ าใหบ้ คุ คลอ่นื ไวว้ างใจและใหค้ วามรว่ มมอื ความเป็นผนู้ ามหี น้าทใ่ี นการอานวยการ หรอื สงั่ การบงั คบั บญั ชา ประสานงานโดยอาศยั อานาจหน้าท่ี (Authority) เพ่อื ใหก้ จิ การงานบรรลผุ ล สาเรจ็ ตามวตั ถุประสงคแ์ ละเป้าหมายทต่ี อ้ งการ ซง่ึ เกย่ี วขอ้ งสมั พนั ธก์ บั ความเป็นผนู้ าท่ี หมายถงึ ผทู้ ม่ี คี วามสามารถในการใชศ้ ลิ ปะในการจงู ใจผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา ใหป้ ฏบิ ตั งิ านตามท่ี ไดร้ บั มอบหมาย ใหเ้ กดิ ความสาเรจ็ ดว้ ยความเตม็ ใจ สาคร สุขศรวี งศ์ (2550 : 156) ไดใ้ หค้ วามหมายของภาวะผนู้ าวา่ หมายถงึ ความสามารถของผนู้ า ทท่ี าใหบ้ คุ คลอ่นื ปฏบิ ตั อิ ยา่ งใดอยา่ งหน่ึงเพ่อื ใหบ้ รรลุวตั ถุประสงคข์ อง องคก์ าร อนิวชั แกว้ จานง (2557 : 155) ไดก้ าหนดนิยามของภาวะผนู้ าไวว้ ่า เป็นอทิ ธพิ ลสว่ นตวั ของบุคคลทม่ี เี หนอื จติ ใจและพฤตกิ รรมของบุคคลหรอื กลมุ่ บคุ คลอ่นื โดยสามารถส่งต่อใหบ้ ุคคล หรอื กลมุ่ บคุ คลดาเนินการอยา่ งใดอยา่ งหน่งึ ใหบ้ รรลุผลสาเรจ็ ไดต้ ามตอ้ งการ ดงั นนั้ จงึ สรปุ ความหมายของภาวะผนู้ าวา่ เป็นอทิ ธพิ ล หรอื ความสามารถสว่ นตวั ใน การนา การวางแผน การจดั องคก์ าร การสอ่ื สาร การแก้ไขปญั หา การตดั สนิ ใจ และการจงู ใจให้ ผอู้ ่นื ปฏบิ ตั ติ าม ใหเ้ ป็นไปตามวตั ถุประสงคท์ อ่ี งคก์ ารไดก้ าหนดไว้ ประเภทของผนู้ าและคณุ ลกั ษณะของผ้นู า การแบ่งแยกประเภทของผนู้ า สามารถแบ่งแยกออกได้หลายประเภท ขน้ึ อยกู่ บั เกณฑท์ ่ี นามาใชใ้ นการแบ่ง ดงั น้ี 1. ความเป็นทางการและไม่เป็นทางการ เป็นการแบ่งประเภทของผนู้ าโดยใชเ้ งอ่ื นไขของการแต่งตงั้ อยา่ งเป็นทางการ และมี อานาจหน้าทต่ี ามโครงสรา้ งทางการบรหิ าร และการแต่งตงั้ แบบไมเ่ ป็นทางการ เช่น กลมุ่ ชมรม ชุมนุม หรอื กลุ่มสมชั ชาต่างๆ ดงั น้ี 1.1 ผนู้ าแบบเป็นทางการ (Formal leader) หมายถงึ ผนู้ าทไ่ี ดร้ บั การแต่งตงั้ ใหด้ ารงตาแหน่งอย่างเป็นทางการ มเี อกสารคาสงั่ แต่งตงั้ ตามระเบยี บโดยผมู้ อี านาจในการ แต่งตงั้ มกี ารมอบหมายอานาจหน้าทอ่ี ยา่ งเป็นทางการ และทาการเปิดเผยใหเ้ ป็นทท่ี ราบกนั โดยทวั่ ไป 1.2 ผนู้ าแบบไมเ่ ป็นทางการ (Informal leader) หมายถงึ ผนู้ าทไ่ี ม่ไดร้ บั การ แต่งตงั้ อยา่ งเป็นทางการ ไมม่ เี อกสารคาสงั่ แต่งตงั้ ไมม่ กี ารมอบหมายอานาจหน้าทอ่ี ยา่ ง เปิดเผย ไม่มฐี านะเป็นผบู้ งั คบั บญั ชาในองคก์ าร หากแต่เป็นผทู้ ไ่ี ดร้ บั การยอมรบั นบั ถอื ความ ไวว้ างใจจากบคุ คลอ่นื ๆ ใหท้ าหน้าทใ่ี นการนาพาการกระทากจิ กรรมใดๆ หรอื มุ่งไปในทศิ ทาง ใด ซง่ึ ผนู้ าในลกั ษณะน้ี อาจพฒั นากลายเป็นผนู้ าอยา่ งเป็นทางการกไ็ ดใ้ นอนาคต

94 2. การมสี ่วนร่วมแบบประชาธิปไตยและแบบเผดจ็ การ 2.1 ผนู้ าแบบประชาธปิ ไตยหรอื ผนู้ าแบบมสี ว่ นรว่ ม (Participation leader) หรอื แบบประชาธปิ ไตย หมายถงึ ผนู้ าทเ่ี ปิดโอกาสใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาไดส้ อบถามปญั หา เสนอ ความคดิ เหน็ และแนวทางในการตดั สนิ ใจ แต่อยา่ งไรกต็ าม ผนู้ าในลกั ษณะน้ี กม็ ที งั้ ขอ้ ดแี ละ ขอ้ เสยี หลายประการ ดงั น้ี ข้อดี ของผนู้ าแบบมสี ว่ นรว่ ม หรอื แบบประชาธปิ ไตย 1. ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชามคี วามพงึ พอใจในการทางานในระดบั สงู 2. สมาชกิ ในองคก์ ารมคี วามผูกพนั กนั มากขน้ึ 3. เกดิ ความพงึ พอใจในการตดั สนิ ใจรว่ มกนั 4. การใชท้ รพั ยากรมนุษยอ์ ยา่ งคุม้ คา่ และเกดิ ประโยชน์สงู สดุ แก่องคก์ าร ข้อเสีย ของผนู้ าแบบมสี ว่ นรว่ ม หรอื แบบประชาธปิ ไตย 1. การตดั สนิ ใจเกดิ ความล่าชา้ เน่อื งจากมผี รู้ ว่ มตดั สนิ ใจหลายคน 2. ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาอาจเกดิ ความไมม่ นั่ ใจต่อความรคู้ วามสามารถของ ผบู้ งั คบั บญั ชา 3. อาจเกดิ ความขดั แยง้ ภายในกลุม่ 2.2 ผนู้ าแบบเผดจ็ การ (Autocratic leader) หมายถงึ ผนู้ าทเ่ี น้นความสาคญั ของตนเอง มากกวา่ การใหค้ วามสาคญั แก่ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาหรอื ผรู้ ว่ มงานอ่นื ๆ ซง่ึ ผนู้ าใน ลกั ษณะน้ี มที งั้ ขอ้ ดแี ละขอ้ เสยี เชน่ เดยี วกนั หลายประการ ดงั น้ี ข้อดี ของผนู้ าแบบเผดจ็ การ 1. ไดป้ รมิ าณมาก 2. การตดั สนิ ใจทาไดอ้ ยา่ งรวดเรว็ 3. เหมาะกบั สถานการณ์ทเ่ี กดิ ความตงึ เครยี ด ข้อเสีย ของผนู้ าแบบเผดจ็ การ 1. ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาเกดิ ความไมพ่ งึ พอใจในการปฏบิ ตั งิ าน 2. ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาไมม่ โี อกาสไดใ้ ชค้ วามรคู้ วามสามารถ และทกั ษะใน การปฏบิ ตั งิ านไดอ้ ยา่ งเตม็ ท่ี 3. สมาชกิ ในองคก์ ารมคี วามผูกพนั ต่อองคก์ ารน้อย

95 หน้าที่ทางการบริหารของผบู้ ริหารระดบั ต่างๆ ในองคก์ ารทวั่ ๆไปตาแหน่งผบู้ รหิ ารจะมหี ลายระดบั ทงั้ ระดบั สงู ระดบั กลาง และระดบั ล่าง เชน่ ตาแหน่ง CEO ผจู้ ดั การ ซุปเปอรไ์ วเซอร์ หวั หน้าแผนก หวั หน้าสว่ น หรอื หวั หน้างาน ทม่ี ชี อ่ื เรยี กอ่นื ๆ หรอื ตาแหน่งบรหิ ารในองคก์ ารของรฐั กจ็ ะแบ่งออกเป็น 3 ระดบั เช่นเดยี วกนั ดงั น้ี 1. ผบู้ รหิ ารระดบั สงู ไดแ้ ก่ ปลดั กระทรวง อธบิ ดกี รม และรองอธบิ ดกี รม ซง่ึ รบั ผดิ ชอบ ในการทาหน้าทก่ี ารตดั สนิ ใจ การกาหนดนโยบายและกลยทุ ธ์ และการแกไ้ ขปญั หาขอ้ ขดั แยง้ ต่างๆ 2. ตาแหน่งผบู้ รหิ ารระดบั กลาง ไดแ้ ก่ ผอู้ านวยการกองงานต่างๆ มหี น้าทใ่ี นการ ประสานงานต่างๆระหว่างผบู้ รหิ ารระดบั สงู และผบู้ รหิ ารระดบั ล่าง เชน่ การนาแผนไปส่กู าร ปฏบิ ตั ิ การกาหนดนโยบายและแผนของฝา่ ย การวางแผนในระยะกลาง 3-5 ปี การมอบหมาย งาน รวมถงึ การตรวจและการควบคมุ เพอ่ื ใหง้ านเป็นไปตามแผนทไ่ี ดก้ าหนดไว้ 3. ผบู้ รหิ ารในระดบั ลา่ งหรอื ระดบั ต้น หมายถงึ หวั หน้าแผนก ซง่ึ มหี น้าทใ่ี นการ ปฏบิ ตั งิ านตามทไ่ี ดร้ บั มอบหมาย การควบคุมดแู ลการปฏบิ ตั งิ านภายในแผนกทร่ี บั ผดิ ชอบ ให้ สาเรจ็ ลุล่วง ส่วนผนู้ า (Leader) นนั้ อาจเป็นใครกไ็ ด้ ซง่ึ บางคนแมเ้ ป็นผบู้ รหิ ารระดบั สงู แต่อาจมี ความเป็นผนู้ าในระดบั ต่า หรอื เป็นผบู้ รหิ ารระดบั ล่างแต่อาจมคี วามเป็นผนู้ าในระดบั สงู กไ็ ด้ แต่ หากบุคคลใดมที งั้ ความเป็นผนู้ า และความเป็นผบู้ รหิ ารในบุคคลเดยี วกนั กย็ ง่ิ จะทาใหก้ าร บรหิ ารจดั การประสบผลสาเรจ็ ไดอ้ ย่างมาก ซง่ึ ความแตกต่างระหว่างผนู้ า (Leader) และ ผบู้ รหิ าร (Executive or Manager) มดี งั น้ี ตารางท่ี 4.1 แสดงความแตกต่างระหว่างความเป็นผนู้ า (Leader) และผบู้ รหิ าร (Executive or Manager) ผนู้ า (Leader) ผบู้ ริหาร (Executive or Manager) -ทาสงิ่ ใหม่ๆทค่ี วรทา (Do the right things) -ทางานใหส้ าเรจ็ ลลุ ว่ ง (Do things right) -เน้นวา่ จะทาอะไรใหบ้ รรลผุ ลสาเรจ็ -ทาสงิ่ ใหมๆ่ ทค่ี วรทา (Focus on what can be accomplished) (Focus on how things should be done) -สรา้ งนวตั กรรมใหม่ (Innovation) -ทางานตามแบบแผน (Conformity) -มขี อ้ ผกู พนั สญั ญา (Commitment) -มกี ารควบคมุ (Control) -เน้นทผ่ี ลลพั ธ์ (Outcome oriented) -เน้นทผ่ี ลการทางาน (Result oriented)

96 ตารางที่ 4.1 แสดงความแตกต่างระหว่างความเป็นผนู้ า (Leader) และผบู้ รหิ าร (Executive or Manager) ผนู้ า (Leader) ผบู้ ริหาร (Executive or Manager) -ทาการเปลย่ี นรปู (Transformation) -มกี ารสอ่ื สารการใหร้ างวลั ในความสาเรจ็ (Transactional) -มรี ะบบสรา้ งพลงั (Energize system) -มรี ะบบการทางานทม่ี นั่ คงถาวร (Ensure stability of the system) -มวี สิ ยั ทศั นแ์ ละแรงบนั ดาลใจ -มกี ฎระเบยี บ กลยทุ ธ์ และวตั ถุประสงค์ (Vision, Inspiration, and Courage) (Procedure, Strategy, and Objective) -ทาใหเ้ กดิ การเปลย่ี นแปลง (Create change) -มคี วามสามารถในการจดั การการเปลย่ี นแปลง (Managing change-ensure the ability to handle it) ท่ีมา: เนตรพ์ ณั ณา ยาวริ าช (2552 : 3) สว่ นความแตกต่างระหว่างงานทผ่ี นู้ าทาและงานของผบู้ รหิ ารทานนั้ มดี งั น้ี เนตรพ์ ณั ณา ยาวริ าช (2552 : 3) ตารางท่ี 4.2 แสดงความแตกต่างระหว่างสงิ่ ทผ่ี นู้ า (Leader) กระทา และสง่ิ ทผ่ี บู้ รหิ าร (Executive or Manager) กระทา ผนู้ า (Leader) ผบู้ ริหาร (Executive or Manager) -กระตนุ้ จงู ใจหรอื ทาในสงิ่ ทม่ี อี ทิ ธพิ ลต่อคน -ทากจิ กรรมเกย่ี วกบั การเงนิ การขาย การผลติ -เน้นการสรา้ ง : เวลา งานเอกสาร วสั ดุ เครอ่ื งมอื อน่ื ๆ -ทาการบรหิ ารจดั การโดยมงุ่ เน้นไปท่ี :  วสิ ยั ทศั น์  แรงดลใจ  การวางแผน  การจงู ใจ โน้มน้าว ชกั นา  การจดั โครงสรา้ งองคก์ าร  การกระตนุ้  การควบคมุ  การสรา้ งความสมั พนั ธ์  การประสานงาน  ทมี งาน (Team work)  การสงั่ การ  การรบั ฟงั  การงบประมาณ  การกาหนดกลยทุ ธ์  การตดั สนิ ใจ  การแกป้ ญั หา ท่ีมา: เนตรพ์ ณั ณา ยาวริ าช (2552 : 3)

97 จากขอ้ มลู ในตารางดงั ทไ่ี ดก้ ลา่ วมาน้ี ไดแ้ สดงใหเ้ หน็ แลว้ วา่ ผนู้ ากบั ผบู้ รหิ ารมลี กั ษณะท่ี ไมเ่ หมอื นกนั โดยผนู้ าเป็นเรอ่ื งของการใชอ้ านาจ ทไ่ี ดม้ าจากการแต่งตงั้ ตามโครงสรา้ งของ องคก์ าร (Authority) ในขณะเดยี วกนั กต็ อ้ งใชอ้ านาจแฝง (Power) หรอื บางครงั้ อาจใชค้ าว่า บารมี (Charisma) ซง่ึ มอี ทิ ธพิ ลต่อพฤตกิ รรมของบุคคลอ่นื ซง่ึ อทิ ธพิ ลดงั กลา่ วน้ผี นู้ าแต่ละคน อาจมลี กั ษณะทแ่ี ตกต่างกนั บางคนอาจมลี กั ษณะทท่ี าใหค้ นอ่นื เกดิ ความช่นื ชอบ เลอ่ื มใส ศรทั ธา เช่น มบี คุ ลกิ ภาพทด่ี ี มคี วามรอบรเู้ ฉลยี วฉลาด มวี าทศลิ ป์ หรอื อาจมคี วามน่าเกรงขาม เน่อื งจากเป็นคนทม่ี คี วามมงุ่ มนั่ จรงิ จงั กลา้ ไดก้ ลา้ เสยี หรอื แมแ้ ต่เป็นผทู้ ช่ี อบใหค้ วามชว่ ยหรอื แก่ผอู้ ่นื ซง่ึ อาจเรยี กรวมกนั วา่ พระเดชพระคณุ นนั่ เอง ดงั นนั้ ความเป็นผนู้ า(Leader) และ ผบู้ รหิ ารจดั การ (Executive or Manager) จงึ ไมอ่ าจแทนกนั ได้ เน่อื งจากมคี วามแตกต่างกนั ตามทไ่ี ดก้ ล่าวมาแลว้ ดงั นนั้ การจะเป็นผนู้ าทด่ี แี ละประสบผลสาเรจ็ นนั้ มใิ ช่เพยี งอาศยั อานาจ ในตาแหน่งทไ่ี ดร้ บั การแต่งตงั้ ตามโครงสรา้ งขององคก์ าร แต่หากตอ้ งเป็นผทู้ ม่ี ลี กั ษณะพเิ ศษท่ี แตกต่างจากคนอ่นื ๆ อยา่ งไรกต็ าม ผนู้ าทไ่ี มม่ คี วามรคู้ วามสามารถ หรอื ทกั ษะในดา้ นการบรหิ าร กไ็ ม่ สามารถบรหิ ารจดั การใหง้ านประสบผลสาเรจ็ ได้ ในขณะเดยี วกนั ผบู้ รหิ ารทข่ี าดความเป็นผนู้ า กไ็ มส่ ามารถทาการบรหิ ารจดั การใหอ้ งคก์ ารประสบผลสาเรจ็ ไดเ้ ช่นเดยี วกนั บทบาทของผนู้ า บทบาทของผนู้ าในองคก์ ารนนั้ ตอ้ งทาหน้าทใ่ี นการตอบสนองความตอ้ งการของ 3 ดา้ น ซง่ึ สามารถอธบิ ายได้ ดงั น้ี 1. การตอบสนองความต้องการของงาน (Task needs) ผนู้ าจะตอ้ งทาหน้าทใ่ี นการตอบสนองความตอ้ งการของงานกล่าวคอื ตอ้ งทาหน้าท่ี ในการสนองนโยบาย เป้าหมาย วตั ถุประสงค์ กระบวนการ และมาตรฐานคณุ ภาพของสนิ คา้ และบรกิ ารขององคก์ าร ตามทไ่ี ดก้ าหนดไว้ 2. การตอบสนองความต้องการของพนักงานแต่ละบุคคล (Individual needs) นอกจากการปฏบิ ตั งิ าน เพอ่ื ตอบสนองดา้ นความตอ้ งการของงานหรอื องคก์ ารแลว้ ผนู้ าจะตอ้ งปฏบิ ตั หิ น้าท่ี เพ่อื การตอบสนองความตอ้ งการสว่ นตวั ของแต่ละคนอกี ดว้ ยกลา่ วคอื เพอ่ื ใหเ้ กดิ ความมนั่ คงในอาชพี เพอ่ื ผลตอบแทนทเ่ี ป็นธรรม เพอ่ื ความกา้ วหน้าในอาชพี การงาน เพอ่ื สรา้ งการยอมรบั เพอ่ื เป็นการสรา้ งความสมั พนั ธอ์ นั ดรี ะหวา่ งผบู้ รหิ ารและเพ่อื นรว่ มงาน เพอ่ื การมสี ่วนรว่ ม และเพ่อื การพฒั นาทกั ษะ ความรคู้ วามสามารถ วธิ กี ารคดิ ตลอดจนการ ตดั สนิ ใจ เป็นตน้

98 3. การตอบสนองความต้องการขององคก์ ารหรือกล่มุ (Group needs) สดุ ทา้ ย การปฏบิ ตั งิ านเพอ่ื ตอบสนองความตอ้ งการของกลมุ่ เช่น เพ่อื วตั ถุประสงค์ ในการทางานรว่ มกนั เป็นทมี การมผี ลประโยชน์รว่ มกนั การส่อื สาร การรบั ฟงั ความคดิ เหน็ และ การตดั สนิ ใจรว่ มกนั ซง่ึ บทบาทของผนู้ าจะตอ้ งคานึงและสรา้ งสมดลุ ระหวา่ งความตอ้ งการทงั้ 3 ดา้ น อยา่ ง เหมาะสม และมคี วามเช่อื มโยงกนั สว่ นบทบาทของผนู้ าในดา้ นการบรหิ าร (Managerial role) นนั้ มี 3 อยา่ งเช่นกนั ดงั น้ี ผ้นู ำ (Leaders) ตนเอง กลุ่ม ปัจจัยภำยใน -พฤตกิ รรมของผ้นู ำ -กำรยอมรับของสมำชิกใน -วฒั นธรรมองค์กำร -ควำมรู้ควำมสำมำรถ กลมุ่ -ควำมต้องกำรของ -ทกั ษะและประสบกำรณ์ -บรรทดั ฐำนของกลมุ่ พนกั งำน -ควำมต้องกำรของกลมุ่ -ควำมต้องกำรของลกู ค้ำ --กำรพฒั นำตนเอง -ควำมคำดหมำยของกลมุ่ -ควำมต้องกำรขององค์กำร -ควำมเช่ียวชำญในงำน -กำรพฒั นำตนเอง -ควำมเช่ียวชำญในงำน รปู ภาพที่ 4-1 แสดงการตอบสนองความตอ้ งการ 3 ดา้ นของผนู้ า ท่ีมา : เนตรพ์ ณั ณา ยาวริ าช (2552 : 18) จากเน้อื หาการตอบสนองความตอ้ งการ 3 ดา้ นทก่ี ลา่ วมา จะเหน็ ไดว้ ่าผนู้ ามภี าระหน้าท่ี ในการปฏบิ ตั งิ านคอ่ นขา้ งมาก ดงั นนั้ ผนู้ าทด่ี ี (Leader) จะตอ้ งเป็นผทู้ ม่ี อี ทิ ธพิ ลต่อพฤตกิ รรม ของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาภายในองคก์ าร สามารถกระตุ้นจงู ใจใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา ใหม้ คี วาม กระตอื รอื รน้ ในการปฏบิ ตั งิ าน ซง่ึ อธบิ ายเพม่ิ เตมิ ไดด้ งั ภาพต่อไปน้ี

99 อทิ ธพิ ลของผ้นู ำ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา ปฏบิ ตั ิงำน เป้าหมายของ องค์การ รปู ภาพที่ 4-2 แสดงอทิ ธพิ ลของผนู้ าทม่ี ตี ่อพฤตกิ รรมของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาภายในองคก์ าร ส่วนการทาหน้าทต่ี ามบทบาททไ่ี ดร้ บั มอบหมายนนั้ ผนู้ าจะตอ้ งมภี าวะผนู้ าอยา่ ง กวา้ งๆ ใน 4 ขนั้ ตอน ซง่ึ มรี ายละเอยี ด ดงั น้ี (พรทพิ ย์ อยั ยมิ าพนั ธ,์ 2547 : 68) และ (โชติ บด-ี รฐั , 2558 : 78-79) 1. การกาหนดแนวทางหลกั (Path finding) ผนู้ าทด่ี จี ะตอ้ งทาการกาหนดเป้าหมายทม่ี คี วามชดั เจนขน้ึ เพ่อื เป็นการกาหนด แผนงาน (Blueprint of action) หรอื เป็นทศิ ทางในการเดนิ ขององคก์ าร เพอ่ื ใหอ้ งคก์ ารไดเ้ ดนิ ไป ในตามแนวทางทถ่ี ูกกาหนดไว้ และป้องกนั ความเสยี หายทอ่ี าจเกดิ ขน้ึ อนั เน่อื งมาจากการไม่ ปฏบิ ตั ติ ามแผน ซง่ึ การกาหนดแนวทางรวมทงั้ การกาหนดวสิ ยั ทศั น์ (Vision) และพนั ธกจิ (Mission) นนั้ ผูน้ าจะตอ้ งใชค้ วามสามารถและทกั ษะในการสอ่ื สาร รวมถงึ ทกั ษะความสามารถ ในการกระตุน้ จงู ใจ ใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาไดม้ สี ่วนรว่ มในการกาหนดเป้าหมายแนวทางรว่ มกนั 2. การทางานท่ีมีความสอดคล้องและไปในทิศทางเดียวกนั (Aligning) ผนู้ าจะตอ้ งทาการออกแบบกระบวนการและระบบการทางานของแต่ละหน้าท่ี แต่ ละระดบั และแต่ละขนั้ ตอนใหไ้ ปในทศิ ทางเดยี วกนั สอดคลอ้ ง สมั พนั ธก์ นั เป็นไปตามแผนและ วตั ถุประสงคท์ อ่ี งคก์ ารไดก้ าหนดไว้ 3. การมอบอานาจ (Empowering) การมอบหมายอานาจใหพ้ นกั งานทม่ี ตี าแหน่งรองลงไป นอกจากจะเป็นการลด ภาระหน้าทข่ี องผบู้ รหิ ารแลว้ ยงั เป็นการเปิดโอกาสใหพ้ นกั งานในตาแหน่งรองลงไปไดแ้ สดง ความรู้ ความสามารถทาใหเ้ กดิ ความคดิ สรา้ งสรรคใ์ หม่ๆ เกดิ การพฒั นาศกั ยภาพ ตลอดจนทา ใหเ้ กดิ ความกา้ วหน้าในอาชพี การงานของผรู้ บั มอบอานาจอกี ดว้ ย

100 4. การสร้างตวั แบบ (Modeling) ผนู้ าทด่ี นี อกจากการจะตอ้ งมคี วามรคู้ วามสามารถเป็นทย่ี อมรบั ของ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาแลว้ ยงั ตอ้ งเป็นผู้ทม่ี พี ฤตกิ รรมทเ่ี ป็นทย่ี อมรบั มคี วามน่าเช่อื ถอื และยงั ตอ้ ง เป็นแบบอยา่ งทด่ี ใี หแ้ ก่ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา เพราะหากผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาไมม่ คี วามเชอ่ื ถอื ต่อ ผบู้ งั คบั บญั ชาแลว้ การทาหน้าทใ่ี นการนาพาองคก์ ารของผนู้ ากไ็ มส่ ามารถเกดิ ขน้ึ ได้ ซง่ึ จะ ส่งผลต่อความสาเรจ็ ขององคก์ ารอกี ทอดหน่งึ ซง่ึ ทกั ษะของผนู้ าทจ่ี ะตอ้ งมสี าหรบั การทาหน้าทใ่ี นการบรหิ ารจดั การมดี งั น้ี เนตร์ พณั ณา ยาวริ าช (2552 : 12) 1. ทกั ษะทางด้านการบริหาร (Administrative Skill) ซง่ึ ผนู้ าในองคก์ ารจะตอ้ งมที กั ษะในการบรหิ ารดว้ ย เน่ืองจากทาหน้าทท่ี งั้ เป็นผนู้ า และเป็นผบู้ รหิ ารในเวลาเดยี วกนั โดยทกั ษะทางดา้ นการบรหิ ารทผ่ี นู้ าควรมี ประกอบดว้ ย 1.1 ทกั ษะการคดิ เชงิ กลยทุ ธ์ (Strategic thinking) หมายถงึ การคดิ ในการเอาชนะ คแู่ ขง่ ขนั การคดิ ทท่ี าใหอ้ งคก์ ารมคี วามเจรญิ เตบิ โต หรอื การปรบั ตวั ใหส้ อดคลอ้ งกบั การ เปลย่ี นแปลงของสภาวะแวดลอ้ มได้ 1.2 มคี วามสามารถในการคดิ วางแผน โครงการต่างๆ (Planning and project management) ซง่ึ ผนู้ าจะตอ้ งนาเอานโยบายต่างๆทไ่ี ดก้ าหนดไว้ มาทาเป็นแผนงาน โครงการ และกาหนดรายละเอยี ดในกจิ กรรมขนั้ ตอนต่างๆ เพ่อื ใหเ้ กดิ ความสาเรจ็ อย่างเป็นรปู ธรรม 1.3 เป็นนกั ตดั สนิ ใจและแก้ปญั หาทด่ี ี (Decision making and problem solving) หมายถงึ การตดั สนิ ใจทม่ี หี ลกั การเหตุผล ในขณะเดยี วกนั กต็ อ้ งใหเ้ กดิ การยอมรบั และ สามารถแกไ้ ขปญั หาต่างๆได้ 1.4 มคี วามเข้าใจในเร่อื งการจดั รูปแบบโครงสร้างองค์การ (Understanding and design organization) รเู้ ก่ยี วกบั พนั กจิ ขององคก์ าร การจดั สรรงานในแต่ละส่วน ตลอดจน กาหนดผรู้ บั ผดิ ชอบงานแต่ละชนิดไดอ้ ยา่ งเหมาะสม 1.5 มศี ลิ ปะในการกระตุน้ จงู ใจ และนาองค์การส่กู ารเปลย่ี นแปลงไปในทศิ ทาง ทด่ี ี (Motivating to change) 1.6 เป็นผคู้ วบคมุ การดาเนินงานขององคก์ ารไดเ้ ป็นอย่างดี (Managing production and organization control) ทาการควบคุมสงั่ การและตดิ ตามงานใหส้ าเรจ็ ตาม วตั ถุประสงค์ 1.7 รจู้ กั วธิ กี ารในการพฒั นาปรบั ปรงุ ใหส้ นิ คา้ หรอื บรกิ าร มคี ุณภาพทด่ี ยี งิ่ ขน้ึ (Improving product and service quality)

101 2. ทกั ษะทางด้านสงั คมและการทางานเป็นทีม (Social and Teamwork Skill) ทกั ษะทางดา้ นสงั คมและการทางานเป็นทมี เป็นวธิ กี ารสรา้ งความสมั พนั ธก์ บั สมาชกิ คนอ่นื ๆ ซง่ึ จะตอ้ งใชว้ ธิ กี ารต่างๆ ดงั น้ี 2.1 การจดั การกบั ความหลากหลาย (Managing diversity) เน่ืองจากปจั จบุ นั องคก์ ารส่วนใหญ่มบี คุ ลากร ทม่ี คี วามแตกต่างกนั ทงั้ การศกึ ษา อายุ เพศ เชอ้ื ชาติ ศาสนา ทศั นคติ ตลอดจนประเพณี วฒั นธรรมต่างๆ ดงั นนั้ ผนู้ าจะตอ้ งทาการบรหิ ารใหบ้ คุ ลากรทางาน รว่ มกนั ไดอ้ ยา่ งมคี วามสุข 2.2 มวี ธิ กี ารสอ่ื สารทม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพ (efficient Communication) เป็นวธิ กี าร ส่อื สารทเ่ี ขา้ ถงึ สมาชกิ ทกุ กลุ่ม ในเวลาเดยี วกนั และเกดิ ความเขา้ ใจอย่างตรงกนั ซง่ึ ตอ้ งใช้ รปู แบบการส่อื สารทงั้ จากบนลงลา่ ง จากล่างขน้ึ บน และในระดบั เดยี วกนั อยา่ ง 360 องศา 2.3 การจดั ประชุมเพ่อื ปรกึ ษาหารอื รว่ มกนั (Running a meeting) เพอ่ื แรก เปลย่ี นความคดิ เหน็ ระหวา่ งกนั 2.4 การใชพ้ ลงั กล่มุ ในการขบั เคลอ่ื น (Group dynamic) เป็นการขบั เคลอ่ื นองคก์ าร รว่ มกนั ไปในทศิ ทางเดยี วกนั เพ่อื ใหเ้ กดิ พลงั ในการนาพาองคก์ ารสคู่ วามกา้ วหน้า 2.5 การรว่ มกนั ทางานเพ่อื ใหเ้ กดิ ประสทิ ธภิ าพ (Efficiency teamwork) การทางาน ทอ่ี าศยั ความสามารถหลากหลายแตกต่างกนั ในการทางานทางานใหป้ ระสบความสาเรจ็ 2.6 การสรา้ งความไวว้ างใจซง่ึ กนั และกนั (Building trust) 3. ทกั ษะทางด้านการพฒั นาตนเอง (Self – Development Skill) ทกั ษะทางดา้ นการพฒั นาตนเอง เป็นการพฒั นาตนเองใหม้ คี วามเหมาะสม กบั การ ทาหน้าทใ่ี นการบรหิ ารไดอ้ ยา่ งมคี ุณภาพ ประกอบดว้ ยการพฒั นาในดา้ นต่างๆ ดงั น้ี 3.1 การสรา้ งความสาเรจ็ ทางการบรหิ าร (Formulary for management success) โดยการนาเครอ่ื งมอื ทางการบรหิ ารใหมๆ่ (Management tools) มาใช้ 3.2 การเปิดรบั สง่ิ ต่างๆอยเู่ สมอ 3.3 การเรยี นรเู้ พอ่ื ทจ่ี ะบรหิ าร (Learning to manage) 3.4 ความเขา้ ใจในหลกั ธุรกจิ เน่ืองจากบรหิ ารตอ้ งใหเ้ กดิ ความสาเรจ็ ทางการเงนิ 3.5 มจี ติ สานึกในความรบั ผดิ ชอบ 3.6 เรยี นรเู้ พอ่ื ทจ่ี ะสรา้ งสรรคม์ ากขน้ึ (Learning to be more creative) 3.7 มคี วามรบั ผดิ ชอบต่องานไดอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ

102 ผนู้ าในการเปลี่ยนแปลง ปจั จุบันได้เกิดการเปล่ียนแปลงทางด้านสภาพแวดล้อมอย่างรวดเร็วและรุนแรง โดยเฉพาะสภาพแวดลอ้ มภายนอกทม่ี ผี ลต่อการบรหิ ารภายในองคก์ าร เช่น สภาพแวดลอ้ มทาง เศรษฐกจิ สงั คม การเมอื ง ตลอดจนสภาพแวดล้อมทางธรรมชาติ ดงั นนั้ เพ่อื ให้สอดคล้องกบั การเปล่ยี นแปลงดงั กล่าว องค์การต่างๆจงึ ต้องมผี ู้นาท่เี หมาะสมกับการเปล่ยี นแปลง ดงั น้ี (เสรมิ ศกั ดิ ์วศิ าลาภรณ์, 2536 : 23) 1. ผนู้ าการเปลย่ี นแปลงจะเปลย่ี นองคก์ ารไปสเู้ ป้าหมายทด่ี กี ว่า ดว้ ยการสรา้ งแรง บนั ดาลใจใหแ้ ก่สมาชกิ ในองคก์ าร 2. เป็นบุคคลทก่ี ลา้ เสย่ี งทงั้ ต่อความสาเรจ็ หรอื ความลม้ เหลวทจ่ี ะเกดิ ขน้ึ ในอนาคต และเป็นคนทก่ี ลา้ เปิดเผยหรอื พรอ้ มรบั ผดิ ชอบต่อการกระทาของตน 3. ใหค้ วามเชอ่ื มนั่ หรอื ยอมรบั บุคคลอ่นื โดยมอบหมายหน้าทแ่ี ละการตดั สนิ ใจให้ บุคคลอ่นื ๆไดม้ โี อกาสในการแสดงความรคู้ วามสามารถ เพอ่ื บรรลเุ ป้าหมายของตน 4. สรา้ งคุณคา่ เพอ่ื ใหเ้ กดิ แรงผลกั ดนั ในการปฏบิ ตั งิ าน และเป้าหมายขององคก์ าร 5. เป็นผใู้ หค้ วามใส่ใจต่อการเรยี นรตู้ ลอดชวี ติ โดยนาขอ้ ผดิ พลาดมาเป็นบทเรยี นและ พยายามเรยี นรสู้ ง่ิ ใหมๆ่ 6. มคี วามพรอ้ มในการเผชญิ กบั การเปลย่ี นแปลงทเ่ี กดิ ขน้ึ อยา่ งต่อเน่อื งรวดเรว็ และมี ความสลบั ซบั ซอ้ นมากยงิ่ ขน้ึ 7. เป็นผมู้ วี สิ ยั ทศั น์ มคี วามสามารถในการคาดการณ์การเปลย่ี นแปลงในอนาคต การศกึ ษาเกย่ี วกบั ภาวะผนู้ าจาเป็นตอ้ งทราบเกย่ี วกบั ทฤษฏภี าวะผนู้ า (Leadership Theory) ซง่ึ ไดม้ าจากการศกึ ษาวจิ ยั อยา่ งครอบคลมุ ครบถว้ น ผนู้ าและภาวะผนู้ าไดเ้ รมิ่ ตน้ ขน้ึ ครงั้ แรกในสาขาวชิ าดา้ นสงั คมศาสตร์ (Social science) เช่น สาขาสงั คมวทิ ยา โบราณคดี และ จติ วทิ ยา เป็นต้น ต่อมาจงึ ไดข้ ยายไปสู่ สาขาทางดา้ นมนุษยวทิ ยา เชน่ ปรชั ญา และ ประวตั ศิ าสตร์ ปจั จบุ นั ภาวะผนู้ า เป็นเรอ่ื งทไ่ี ดร้ บั ความสนใจอยา่ งกวา้ งขวางทงั้ ในสาขา ทางดา้ นวชิ าชพี และในสาขาประยกุ ต์ เชน่ ทางดา้ นสาขาวชิ าเกย่ี วกบั การศกึ ษาและ สาขาวชิ า ทางดา้ นการจดั การองคก์ าร เน่อื งจากเน้อื หาเกย่ี วกบั ภาวะผนู้ า มคี วามเชอ่ื มโยงกบั การศกึ ษา ทางดา้ นองคก์ าร (Organization study) อยา่ งไรกต็ าม หากยอ้ นกลบั ไปในอดตี จะพบว่า การศกึ ษาทางดา้ นภาวะผนู้ าไดเ้ รม่ิ ตน้ มาตงั้ แต่ในสมยั กรกี โบราณ นกั ปรชั ญาสมยั ก่อน เช่น เพลโต (Plato) ไดท้ าการศกึ ษาคน้ หา รปู แบบหรอื ลกั ษณะของผนู้ าทด่ี วี ่าควรมลี กั ษณะอยา่ งไร ส่วน ซนุ วู (Sun Tzu) มาเคยี วเวลล่ี (Machiavelli) และนกั การศกึ ษาอกี หลายๆท่าน กไ็ ดท้ าการศกึ ษาในเวลาต่อมา จนทาใหเ้ น้อื หา เกย่ี วกบั ภาวะผนู้ า กลายเป็นทส่ี นใจอยา่ งกวา้ งขวางดว้ ยเวลาอนั รวดเรว็ (Rost, 1991 : 2)

103 การศึกษารปู แบบภาวะผนู้ าที่สาคญั การศกึ ษาภาวะผนู้ าอย่างจรงิ จงั นนั้ พง่ึ เรม่ิ ตน้ มาประมาณ 60 ปีมาน้ี โดยเฉพาะใน 2 ทศวรรษทผ่ี ่านมา ซง่ึ นกั วชิ าการทท่ี าการศกึ ษาเกย่ี วกบั ภาวะผนู้ าหลายทา่ นไดท้ าการศกึ ษาทงั้ ดา้ นคณุ ลกั ษณะ (Traits) ของผนู้ า อานาจ (Power) ของผนู้ า พฤตกิ รรม (Behavior) ของผนู้ า ในแบบต่างๆ และพยายามคน้ หาภาวะผนู้ าทม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพในแต่ละองคก์ ารและในสถานการณ์ ต่างๆกนั โดยผเู้ ขยี นขอนาเสนอการศกึ ษาภาวะผนู้ าบางส่วน เพ่อื ใหผ้ อู้ ่านไดม้ คี วามเขา้ ใจ พน้ื ฐานเกย่ี วกบั พฤตกิ รรมของผนู้ า ดงั น้ี 1. การศึกษาของมหาวิทยาลยั โอไฮโอ สเตท (Ohio State University) มหาวทิ ยาลยั โอไฮโอ สเตทไดเ้ รมิ่ ทาการศกึ ษาเก่ยี วกบั ผนู้ าในทศวรรษท่ี 1940 โดยเน้นพฤตกิ รรมของผนู้ า ซง่ึ ไดใ้ ชว้ ธิ กี ารศกึ ษาโดยใชแ้ บบสอบถามทเ่ี รยี กว่า Leader behavior description questionnaire – LBDQ และแบบสอบถามทเ่ี รยี กว่า Supervisor behavior description questionnaire – SBDQ โดยผลการศกึ ษาสรปุ ไดว้ ่าผนู้ ามี 2 แบบ ดงั น้ี (Rakesh, 2010 : 354) 1.1 พฤตกิ รรมทเ่ี น้นงาน (Initiating structure) ผนู้ าทม่ี พี ฤตกิ รรมในการเน้น งาน จะมลี กั ษณะ ดงั น้ี และ 1.1.1 เป็นผทู้ ร่ี บั ผดิ ชอบในการกาหนดเป้าหมายการทางาน กาหนดโครงสรา้ งทางการบรหิ าร 1.1.2 ทาหน้าทใ่ี นการกาหนดกรอบ หน้าท่ี ความรบั ผดิ ชอบในการ ทางานใหก้ บั ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา 1.1.3 การปฏบิ ตั งิ านของผนู้ าจะยดึ ระเบยี บกฎเกณฑเ์ ป็นหลกั ในการ ทางาน โดยทกุ คนจะตอ้ งปฏบิ ตั งิ านใหเ้ ป็นไปตามมาตรฐาน ตามทไ่ี ดก้ าหนดไว้ 1.1.4 แจง้ ใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาทราบถงึ ความตอ้ งการ หรอื ความคาดหวงั ต่อการปฏบิ ตั งิ านของพนกั งานแต่ละคน 1.2 พฤตกิ รรมทเ่ี น้นความสมั พนั ธ์ (Consideration) ผนู้ าทม่ี พี ฤตกิ รรมใน การเน้นความสมั พนั ธจ์ ะมลี กั ษณะ ดงั น้ี 1.2.1 ใหค้ วามสนใจในการรบั ฟงั ความคดิ เหน็ ของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา 1.2.2 ใหค้ วามเป็นกนั เองเสมอื นเพ่อื นรว่ มงานกบั ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา 1.2.3 ใหก้ ารยอมรบั ความไวเ้ น้อื เชอ่ื ใจ และใหค้ วามสาคญั ต่อ ความรสู้ กึ นึกคดิ ของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา

104 2. การศึกษาของมหาวิทยาลยั มิชิแกน (The Michigan Studies of Leadership) มหาวทิ ยาลยั มชิ แิ กน (The University of Michigan) ไดเ้ รม่ิ ทาการศกึ ษาเกย่ี วกบั ภาวะผนู้ าตงั้ แต่ทศวรรษท่ี 1950 โดย เรนสสิ ไลเกริ ต์ (Rensis Likert) ซง่ึ เป็นผเู้ สนอใหท้ าการ แยกแยะพฤตกิ รรมของผนู้ าออกเป็น 2 ประเภท คอื ผนู้ าทเ่ี น้นไปยงั “ลกู จา้ ง” (Employee centered) และ ผนู้ าทเ่ี น้นไปยงั “งาน” (Job centered) ซง่ึ ผนู้ าทงั้ สองประเภทมผี ลต่อการเพมิ่ ผลผลติ ของงาน และการสรา้ งความพงึ พอใจใหแ้ ก่พนกั งานในระดบั ทแ่ี ตกต่างกนั นอกจากน้ี ไล เกริ ต์ ยงั ไดแ้ ยกแยะบุคลกิ ทม่ี ผี ลต่อภาวะผนู้ า 3 ประเดน็ คอื 1) พฤตกิ รรมทเ่ี กย่ี วกบั งาน (Task-oriented behavior) 2) พฤตกิ รรมทเ่ี กย่ี วกบั ความสมั พนั ธ์ (Relationship-oriented behavior) และ 3) พฤตกิ รรมดา้ นการมสี ่วนรว่ ม (Participative leadership) (Boje, 2000) 3. การศึกษาของ เบลค และ มทู นั (Blake & Mouton Managerial Grid) เบลค และ มทู นั (Blake & Mouton) ไดเ้ สนอแนวคดิ เกย่ี วกบั วธิ กี ารทางานของ ผนู้ าว่ามี 2 แบบ คอื ผนู้ าทม่ี งุ่ ไปทค่ี น (ผปู้ ฏบิ ตั งิ าน) เป็นหลกั (Concern for people) และผนู้ า ทม่ี งุ่ ไปทง่ี านเป็นเป็นหลกั (Concern for production) โดย เบลค และ มทู นั ไดเ้ สนอ รายละเอยี ดเป็นลกั ษณะของตารางกรดิ ดงั น้ี รปู ภาพที่ 4 - 1 แสดงตารางการบรหิ าร (Managerial Grid) ท่ีมา: ดดั แปลง Managerial Grid of Blake and Mouton (1964)

105 จากภาพตารางการบรหิ ารสามารถอธบิ ายไดว้ า่ พฤตกิ รรมของผนู้ าสามารถแบง่ ออกได้ เป็น 5 แบบ ดงั น้ี 3.1. ผนู้ าแบบ 1.1 เป็นผนู้ าทใ่ี หค้ วามสนใจทงั้ งานและคนต่า (Impoverished management) ผนู้ าแบบน้ี จะมพี ฤตกิ รรมแบบไม่คานงึ ถงึ ผลงานและความรสู้ กึ นกึ คดิ ของ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา หรอื เป็นผบู้ รหิ ารทอ่ี ยไู่ ปวนั ๆ 3.2. ผนู้ าแบบ 9.1 เป็นผนู้ าทใ่ี หค้ วามสนใจต่องาน (Task management) ผนู้ าแบบน้ี จะมพี ฤตกิ รรมแบบเน้นทผ่ี ลงาน เน้นการควบคุม การสงั่ การ การดาเนินงานให้บรรลตุ าม วตั ถุประสงค์ โดยไมใ่ ส่ใจต่อความรสู้ กึ นกึ คดิ ของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา 3.3. ผนู้ าแบบ 1.9 เป็นผนู้ าทใ่ี หค้ วามสนใจต่อคน (Country club management) ผนู้ า แบบน้ี จะมพี ฤตกิ รรมแบบเน้นทค่ี นหรอื พนกั งาน โดยใหค้ วามใสใ่ จต่อความรสู้ กึ นึกคดิ ของ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา มคี วามเป็นกนั เอง ยดื หยุ่น และดแู ลมคี วามเอาใจใสต่ ่อสวสั ดกิ ารของ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา 3.4. ผนู้ าแบบ 5.5 เป็นผนู้ าแบบทางสายกลาง ใหค้ วามสนใจต่องานและคนเท่าๆกนั (Middle of road) ผนู้ าแบบน้ีจะมพี ฤตกิ รรมทต่ี อ้ งการใหพ้ นกั งานเกดิ ขวญั และกาลงั ใจในการ ปฏบิ ตั งิ าน เน้นการประนีประนอม จนบางครงั้ อาจทาใหผ้ ลการปฏบิ ตั งิ านไมเ่ ป็นไปตามทไ่ี ด้ กาหนดไว้ 3.5. ผนู้ าแบบ 9.9 เป็นผนู้ าแบบเน้นการทางานเป็นทมี (Team management) หมายถงึ ผนู้ าทม่ี พี ฤตกิ รรมใหค้ วามใส่ใจทงั้ คนและผลงาน เพ่อื ใหไ้ ดง้ านตามเป้าหมายทไ่ี ด้ กาหนดไว้ แต่ในขณะเดยี วกนั กส็ รา้ งความพงึ พอใจใหแ้ ก่พนกั งานในการปฏบิ ตั งิ าน ใหก้ าร ยอมรบั และเชอ่ื ใจซง่ึ กนั และกนั เพ่อื ผลประโยชน์รว่ มกนั 4. การศึกษาของเฮอรซ่ี และ แบลนชารด์ (Hersey and Blanchard) เฮอรซ่ี (Hersey) และ แบลนชารด์ (Blanchard) ไดร้ ว่ มกนั ทาการศกึ ษารปู แบบ ผนู้ าตามสถานการณ์ (The contingency/Situational leadership) โดยทงั้ สองไดอ้ ธบิ ายถงึ พฤตกิ รรมของผนู้ าตามสถานการณ์ต่างๆ ซง่ึ ทาการวเิ คราะหเ์ กย่ี วกบั พฤตกิ รรมทเ่ี น้นงาน (Task behavior) พฤตกิ รรมทเ่ี น้นความสมั พนั ธ์ (Relationship behavior) และการมคี วามพรอ้ ม และความเตม็ ใจของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา (Follower readiness) ซง่ึ พฤตกิ รรมของผนู้ าแต่ละ ประเภท จะใชส้ ญั ลกั ษณ์แทนตงั้ แต่ M1 ถงึ M4 ดงั น้ี (Hersey, 1985)

106 ตารางที่ 4.3 แสดงระดบั ของการบรรลุนติ ภิ าวะ (Maturity levels) สงู กลำง ตำ M4 M3 M2 M1 ความสามารถสูง ความสามารถสูง ความสามารถต่า ไรค้ วามสามารถ และความมน่ั ใจสงู แตไ่ ม่เต็มใจทางาน แต่มคี วามเต็มใจ และขาดความมั่นใจ ท่ีมา: ดดั แปลงจาก Hersey and Blanchard (1977) จากตารางดงั กล่าวสามารถอธบิ าย ดงั น้ี M1 ถึง M4 เป็นการแสดงถึงระดบั ของ ความสามารถ ความมนั่ ใจ และความเต็มใจของพนักงาน ซ่งึ มรี ะดบั ท่แี ตกต่างกันไป โดย รูปแบบของภาวะผู้นาท่ีถูกต้องเหมาะสม จะต้องเปล่ียนแปลงไปตามพฤติกรรมของ ผู้ใต้บงั คบั บญั ชา ทงั้ น้ี เพ่อื ใหก้ ารบรหิ ารองคก์ ารเกดิ ผลสมั ฤทธมิ ์ ากท่สี ุด โดยหากรวมระดบั ของการบรรลุนิตภิ าวะหรอื ความพรอ้ มของพนักงานไว้ 4 ระดบั จาก M1 ถงึ M4 และพฤตกิ รรม ของผนู้ า 4 สถานการณ์จะสามารถอธบิ ายได้ ดงั น้ี (Hersey and Blanchard: 1977) 1. สถานการณ์ S1, M1 เป็นสถานการณ์ทผ่ี ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาขาดความรคู้ วามสามารถในการปฏบิ ตั งิ าน และ ไมม่ คี วามเตม็ ใจทจ่ี ะปฏบิ ตั งิ าน ซง่ึ อาจมาจากความรสู้ กึ ไมม่ นั่ คงต่อการปฏบิ ตั งิ าน (Lack the insecureness) สถานการณ์ในลกั ษณะน้ี จะเหมาะสมกบั ผนู้ าทช่ี อบออกคาสงั่ หรอื แบบบอกให้ ทา (Telling) ซง่ึ มกั เป็นการส่อื สารแบบทางเดยี ว (One-way communication) ผนู้ าลกั ษณะน้ี จะตอ้ งทาการสงั่ การว่าจะใหท้ าอะไร (What) จะใหท้ าอยา่ งไร (How) และทาทาไม (Why) ทา เมอ่ื ไหร่ (When) และทาทไ่ี หน (Where) โดยจะเน้นทง่ี านมากกว่าความสมั พนั ธก์ บั ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา และจะทาการควบคมุ นเิ ทศงานอย่างใกลช้ ดิ 2. สถานการณ์ S2 , M2 เป็นสถานการณ์ทผ่ี ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาขาดความรคู้ วามสามารถในการปฏบิ ตั งิ าน แต่ มคี วามเตม็ ใจในการปฏบิ ตั งิ าน หรอื มแี รงจงู ใจในการปฏบิ ตั งิ านสงู ทงั้ น้ี อาจเป็นผทู้ เ่ี รม่ิ การ ทางานใหม่ (Novice) แต่มคี วามกระตอื รอื รน้ (Enthusiastic) ในการทจ่ี ะเรยี นรใู้ นการปฏบิ ตั งิ าน สถานการณ์ในลกั ษณะน้ี จะเหมาะสมกบั ผนู้ าแบบขายความคดิ (Selling) ซง่ึ หมายถงึ ผนู้ าทท่ี า การสอ่ื สารไปยงั ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา ในขณะเดยี วกนั กร็ บั ฟงั ความคดิ เหน็ จากผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาดว้ ย หรอื เป็นการส่อื สารแบบสองทาง (Two-way communication) ผนู้ าแบบขายความคดิ จะตอ้ งทา การอธบิ ายถงึ เหตุผลในการดาเนินงานหรอื การตดั สนิ ใจของตน ใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชารบั รทู้ าการ อธบิ าย แนะนา หรอื ขายความคดิ เพ่อื ใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาไดน้ าไปวเิ คราะห์ พจิ ารณาปฏบิ ตั ิ ในขณะเดยี วกนั กเ็ ปิดโอกาสใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาไดม้ โี อกาสในการแสดงความคดิ เหน็ ต่างๆดว้ ย

107 3. สถานการณ์ S3, M3 เป็นสถานการณ์ทผ่ี ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชามคี วามรคู้ วามสามารถหรอื มปี ระสบการณ์ใน การปฏบิ ตั งิ าน (Experience) แต่กลบั ไมม่ คี วามเตม็ ใจ (Lack the willingness) ทจ่ี ะปฏบิ ตั งิ าน หรอื เกดิ ความรสู้ กึ ไม่มนั่ คงต่อการปฏบิ ตั งิ าน สถานการณ์ในลกั ษณะน้ีจะเหมาะสมกบั ผนู้ าแบบ มสี ว่ นรว่ ม (Participating) โดยเปิดโอกาสใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาได้ระบายถงึ ความคบั ขอ้ งหมองใจ หรอื ปญั หาทเ่ี ป็นสาเหตุทท่ี าใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาขาดความเตม็ ใจในการทางาน หรอื ทาการ มอบหมายหน้าทใ่ี นการตดั สนิ ใจใหใ้ นบางเรอ่ื ง (Shared decision-making) ทไ่ี มส่ าคญั มากนกั โดยผบู้ รหิ ารตามสถานการณ์น้ี จะใหค้ วามใส่ใจต่อความสมั พนั ธม์ ากกว่าการเน้นผลสาเรจ็ ของ งาน 4. สถานการณ์ S4, M4 เป็นสถานการณ์ทผ่ี ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา มปี ระสบการณ์ (Experience) มคี วามพรอ้ ม ในการนาเอาความรคู้ วามสามารถทม่ี อี ย่มู าใชไ้ ดอ้ ยา่ งเตม็ ท่ี (Comfortable) นอกจากน้ี ยงั มี ความเตม็ ใจ (Willingness) ความมนั่ ใจ (Confidence) และความรบั ผดิ ชอบต่องานเป็นอย่างดี อกี ดว้ ยสถานการณ์ในลกั ษณะน้ีจะเหมาะสมกบั ผนู้ าแบบมอบหมายงาน (Delegating) โดย มอบหมายภาระหน้าท่ี ความรบั ผดิ ชอบ และการตดั สนิ ใจใหแ้ ก่ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา ส่วนพฤตกิ รรม ทางดา้ นความสมั พนั ธแ์ ละดา้ นการงานจะอยใู่ นระดบั ต่า เน่อื งจากมองวา่ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชามี ความรบั ผดิ ชอบดอี ยแู่ ลว้ จงึ ไมต่ อ้ งเสยี เวลาในการส่อื สารหรอื กระตุน้ จงู ใจหรอื การสรา้ งแรง บนั ดาลใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาเกดิ ความกระตอื รอื รน้ ในการปฏบิ ตั งิ าน การพฒั นาผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาของผนู้ า ผนู้ าทด่ี ตี ามทศั นะของ เฮอรซ่ี (Hersey, 1985) นนั้ จะตอ้ งทาการพฒั นาสมรรถนะและ ความรบั ผดิ ชอบ (The competence and commitment) ใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาเกดิ แรงบนั ดาลใจ ในตนเอง (Self-motivated) มากกวา่ การแนะนาหรอื การสงั่ การใหท้ า (Direction and guidance) ซง่ึ เฮอรซ่ี ยงั ไดก้ ล่าวอกี ว่าผนู้ าทม่ี คี วามคาดหวงั สงู จะทาใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชามผี ลการ ปฏบิ ตั งิ านทส่ี งู ตามไปดว้ ย แต่ในทางกลบั กนั หากผบู้ งั คบั บญั ชามคี วามคาดหวงั ทต่ี ่ากจ็ ะทา ใหผ้ ลการปฏบิ ตั งิ านของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาต่าดว้ ยเช่นกนั ดงั เน้อื หาบางสว่ นทป่ี รากฏในผลงาน ของเฮอรซว่ี า่ “A leader’s high, realistic expectation causes high performance of followers; a leader’s low expectations lead to low performance of followers.” (Hersey: 1985) เฮอรซ่ี และ แบลนชารด์ (Hersey & Blanchard) ยงั ไดเ้ สนอแนวคดิ ในการนาเอา สมรรถนะและความรบั ผดิ ชอบมารวมกนั โดยเรยี กว่า “ระดบั ของการพฒั นา” (Development level) ซง่ึ มรี ายละเอยี ด ดงั น้ี (Hersey, 1985)

108 1. D1 หมายถงึ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาทม่ี สี มรรถนะต่า แต่มคี วามรบั ผดิ ชอบสงู 2. D2 หมายถงึ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาทม่ี สี มรรถนะต่าในบางเรอ่ื ง และมคี วามรบั ผดิ ชอบ ต่าดว้ ย 3. D3 หมายถงึ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาทม่ี สี มรรถนะปานกลางถงึ สงู แต่มคี วามรบั ผดิ ชอบ ต่า 4. D4 หมายถงึ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาทม่ี สี มรรถนะสงู และมคี วามรบั ผดิ ชอบสงู ดว้ ย เน่อื งจากระดบั ของการพฒั นา (Development level) ของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชามคี วาม แตกต่างกนั ดงั นนั้ เพอ่ื ใหก้ ารจงู ใจมปี ระสทิ ธภิ าพ เกดิ ความสมั ฤทธผิ ์ ลแก่องคก์ าร เฮอรซ่ี และ แบลนชารด์ จงึ ไดเ้ สนอใหผ้ นู้ าจะตอ้ งใชว้ ธิ กี ารจงู ใจทเ่ี หมาะสมดว้ ย วิธีการปฏิบตั ิงานรว่ มกบั ผใู้ ต้บงั คบั บญั ชาแต่ละประเภท ผนู้ าทด่ี ี จะตอ้ งมคี วามสามารถในการนาเอาวธิ กี ารบรหิ าร ทส่ี อดคลอ้ งกบั พฤตกิ รรม ของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาแต่ละประเภทมาใช้ ซง่ึ ผเู้ ขยี นขอเสนอวธิ กี ารบรหิ าร 4 ประเภทของผนู้ า ดงั น้ี รปู ภาพท่ี 4-4 แสดงขอ้ สรปุ เกย่ี วกบั พฤตกิ รรมของผนู้ า

109 1. ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาประเภท “ดาวเด่น” (9,9) หมายถงึ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาทม่ี ที กั ษะ ความรู้ ความสามารถสงู และมคี วามรบั ผดิ ชอบสงู ดว้ ย วธิ กี ารปฏบิ ตั งิ านของผนู้ าต่อ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาประเภทน้มี ดี งั น้ี 1.1 ทาการเสรมิ แรง ดว้ ยการใหก้ าลงั ใจอยา่ งสม่าเสมอ 1.2 มอบหมายหน้าทใ่ี นการสอนงานแก่บคุ คลอ่นื ๆ 1.3 มอบหมายหน้าทค่ี วามรบั ผดิ ชอบมากขน้ึ มคี วามทา้ ทายมากขน้ึ และให้ โอกาสในความก้าวหน้ามากขน้ึ 2. ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาประเภท “อนาคตดาวเด่น” (1,9) หมายถงึ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาทม่ี ี ความรคู้ วามสามรถต่า แต่มคี วามรบั ผดิ ชอบสงู วธิ กี ารปฏบิ ตั งิ านของผนู้ าต่อผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา ประเภทน้มี ดี งั น้ี 2.1 ทาการฝึกอบรมพฒั นาเพอ่ื เสรมิ สรา้ งความรแู้ ละทกั ษะในการทางาน 2.2 ทาการสอนงาน (Coaching) 2.3 ใหค้ าปรกึ ษาและนเิ ทศงานอยา่ งสม่าเสมอ 3. ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาประเภท “เดก็ มปี ญั หา” (9,1) หมายถงึ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาทม่ี ี ความรคู้ วามสามรถสงู แต่มคี วามรบั ผดิ ชอบต่า วธิ กี ารปฏบิ ตั งิ านของผนู้ าต่อผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา ประเภทน้มี ดี งั น้ี 3.1 ทาการกระตุน้ จงู ใจใหเ้ หน็ ความสาคญั ของการปฏบิ ตั งิ าน 3.2 ควบคมุ การปฏบิ ตั งิ านอย่างใกลช้ ดิ 3.3 ใหค้ าปรกึ ษาเก่ยี วกบั ปญั หาในการปฏบิ ตั งิ าน 3.4 โน้มน้าว ชกั จงู ใหเ้ หน็ ความสาคญั และวตั ถุประสงคใ์ นการปฏบิ ตั งิ าน อยา่ งชดั เจน 3.5 การนาวธิ กี ารลงโทษมาใชแ้ ต่เป็นวธิ สี ดุ ทา้ ย 4. ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาประเภท “คนไรค้ า่ ” (1,1) หมายถงึ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาทม่ี คี วามรู้ ความสามารถต่า และมคี วามรบั ผดิ ชอบต่าดว้ ย วธิ กี ารปฏบิ ตั งิ านของผนู้ าต่อผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา ประเภทน้มี ดี งั น้ี 4.1 ทาการสอนงานเฉพาะบางอยา่ งทเ่ี ป็นหน้าทท่ี เ่ี ขาตอ้ งทา 4.2 ใหค้ าปรกึ ษาเกย่ี วกบั ปญั หาในการปฏบิ ตั งิ าน 4.3 ทาการควบคมุ การปฏบิ ตั งิ านอยา่ งใกลช้ ดิ 4.4 การฝึกอบรมพฒั นาอาจจะไดผ้ ลเฉพาะบางราย 4.5 นาการจงู ใจในทางลบมาใช้

110 คณุ ธรรมและจริยธรรมของผนู้ า ในเน้อื หาทผ่ี ่านมาไดก้ ล่าวถงึ ลกั ษณะของผนู้ าแบบต่างๆ อยา่ งไรกต็ ามสง่ิ ทไ่ี ดร้ บั การ กล่าวถงึ เป็นอยา่ งมากปจั จุบนั โดยเฉพาะผนู้ าองคก์ ารของรฐั คอื คุณธรรมและจรยิ ธรรมของ ผนู้ า ซง่ึ คาว่า “คุณธรรม” หมายถงึ ความดงี ามทอ่ี ยใู่ นจติ ใจบคุ คล ไดแ้ ก่ ความเมตตา กรณุ า ความซอ่ื สตั ยส์ ุจรติ ความเสยี สละ ความมนี ้าใจโอบออ้ มอารี ความเหน็ อกเหน็ ใจ ความละอาย ต่อการทาชวั่ ความกลา้ ท่จี ะทาความดี เป็นตน้ สง่ิ ต่างๆเหลา่ น้ีถงึ แมว้ ่าจะไมใ่ ช่ปจั จยั หลกั ทม่ี ผี ล โดยตรงต่อความสาเรจ็ ของผนู้ าเช่นเดยี วกบั ทกั ษะ ความรคู้ วามสามารถ หรอื ประสบการณ์ แต่ หากผนู้ ามแี ลว้ กจ็ ะทาใหเ้ กดิ ความสมบรู ณ์มากยงิ่ ขน้ึ หรอื ทาใหเ้ กดิ อานาจแฝงทเ่ี รยี กวา่ บารมี ทาใหเ้ กดิ ความเล่อื มใสศรทั ธาของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาได้ เมอ่ื พดู ถงึ คาวา่ “คุณธรรม” แลว้ คนทวั่ ไปมกั จะพูดถงึ คาว่า “จรยิ ธรรม” ควบค่กู นั ไป ทงั้ น้เี น่อื งจากคาทงั้ สองมคี วามหมายไปในทศิ ทางเดยี วกนั จนบางคนกไ็ มส่ ามารถแยกความ แตกต่างของคาทงั้ สองน้ไี ด้ ซง่ึ คาวา่ จรยิ ธรรมน้ีมาจากคาวา่ “จรยิ ” กบั คาว่า “ธรรมะ” โดย จรยิ หมายถงึ ความประพฤติ กริ ยิ าทค่ี วรประพฤติ สว่ น ธรรมะ หมายถงึ คณุ ความดี คาสงั่ สอนใน ศาสนา หลกั ประพฤตปิ ฏบิ ตั ใิ นศาสนา ความจรงิ ความยตุ ธิ รรม ความถกู ตอ้ ง กฎเกณฑ์ กฎหมาย สง่ิ ของทงั้ หลาย และเป็นคาทม่ี คี วามหมายใกลเ้ คยี งกบั คาวา่ “จรยิ ศาสตร”์ และยงั มคี า ทม่ี คี วามหมายใกลเ้ คยี งกนั อกี หลายคาทน่ี ามาใชแ้ ทนกนั อยา่ งไรกต็ ามจรยิ ธรรมของผนู้ าหรอื ผบู้ รหิ ารอาจมคี วามแตกต่างจากจรยิ ธรรมของคนทวั่ ไป ซง่ึ จรยิ ธรรมของผนู้ าหรอื ผบู้ รหิ ารมี ดงั น้ี (เนตรพ์ ณั ณา ยาวริ าช, 2552 : 83) จริยธรรมของผนู้ าหรอื ผ้บู ริหาร 1. มงุ่ มนั่ ในการทางานเพอ่ื ความเจรญิ กา้ วหน้าของหน่วยงานทต่ี นรบั ผดิ ชอบ 2. มเี มตตากรณุ า ยดึ มนั่ ในหลกั ของพรหมวหิ ารสแ่ี ละหลกั ธรรมทางศาสนา 3. ประพฤตติ นใหเ้ ป็นแบบอยา่ งทด่ี ี มคี วามตรงต่อเวลา ไมท่ าการฉ้อฉล คดโกง 4. ตงั้ มนั่ อยใู่ นความยตุ ธิ รรมและใหค้ วามเสมอภาคต่อผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา 5. มคี วามขยนั หมนั่ เพยี รในการศกึ ษาหาความรอู้ ยเู่ สมอ 6. ไมใ่ ชก้ ลอุบายหรอื อทิ ธพิ ลส่วนตวั ในการแสวงหาผลประโยชน์ 7. รกั ษาความลบั ทางธุรกจิ และความลบั ของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา 8. พรอ้ มในการรบั ผดิ ชอบต่อสง่ิ ทก่ี ระทาทงั้ ทส่ี ง่ ผลกระทบในทางบวกและในทางลบ 9. มคี วามอดทนอดกลนั้ ต่อคาพดู และพฤตกิ รรมทไ่ี มพ่ งึ ประสงค์ 10. มคี วามใสใ่ จ ดแู ลผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาอยา่ งสม่าเสมอ 11. มคี วามระมดั ระวงั ในการพดู ไมด่ ุดา่ วา่ รา้ ยผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาในทส่ี าธารณะ 12. งดเวน้ การเสพอบายมขุ ทงั้ ปวง อนั มผี ลต่อความเชอ่ื ถอื ของคนอ่นื ๆ

111 13. มคี วามสุภาพอ่อนโยนกบั ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาและบุคคลอ่นื ๆ 14. มคี วามซอ่ื สตั ย์ สุจรติ 15. ไมส่ รา้ งความเดอื ดรอ้ นใหแ้ ก่ผอู้ ่นื ตวั อย่างผ้นู าท่ีได้รบั การยกย่อง เพ่อื ใหก้ ารศกึ ษาเกย่ี วกบั ผู้นาและภาวะผนู้ าไดเ้ กดิ ความสมบูรณ์ยง่ิ ขน้ึ และงา่ ยต่อการ ทาความเขา้ ใจและมคี วามเป็นรปู ธรรมมากขน้ึ ผเู้ ขยี นจงึ ขอนาเสนอตวั อยา่ งของผนู้ าทไ่ี ดร้ บั การ ยอมรบั ว่าเป็นผทู้ ม่ี ภี าวะผนู้ าสงู มากจากทวั่ โลก ทงั้ ในแงข่ องการเป็นผทู้ ม่ี คี วามรคู้ วามสามารถ ในการวางแผน การคาดการณ์หรอื การพยากรณ์อนาคต ผนู้ าทท่ี าใหเ้ กดิ การเปลย่ี นแปลง ผู้ รเิ รมิ่ วธิ กี ารบรหิ ารใหม่ๆ และผทู้ ม่ี คี วามเสยี สละ มงุ่ มนั่ อดทนต่อความอยากลาบากหลากหลาย ท่าน ดงั น้ี 1. ลี กวน ยู (Lee Kuan Yew) ลี กวน ยู อดตี นายกรฐั มนตรคี นท1่ี ของประเทศสงิ คโปร์ ซง่ึ เป็นผนู้ าทท่ี าการ ผลกั ดนั สงิ คโปร์ จากการเป็นเมอื งขน้ึ ของประเทศองั กฤษใหไ้ ดร้ บั อสิ รภาพ และผลกั ดนั ให้ ประเทศสงิ คโปร์ กา้ วขน้ึ มาเป็นประเทศทม่ี คี วามสาคญั ต่อระบบเศรษฐกจิ ของอาเซยี นและ เอเชยี โดยตลอดระยะเวลาในการดารงตาแหน่งผนู้ าประเทศ ลี กวน ยู ไดก้ าหนดเป้าหมายหลกั ในการสรา้ งความเขม้ แขง็ ใหแ้ ก่ประเทศชาติ และมคี วามมุ่งมนั่ อยา่ งมากในการทาหน้าทด่ี า้ น การบรหิ าร จนสามารถผลกั ดนั ใหป้ ระเทศสงิ คโปรไ์ ดก้ ลายเป็นประเทศเศรษฐกจิ ชนั้ นา เป็น ศูนยก์ ลางของการซอ้ื ขายน้ามนั ศูนยก์ ลางการคมนาคมขนสง่ ศนู ยก์ ลางการเงนิ ของเอเชยี และ ยงั ทาใหป้ ระเทศสงิ คโปร์ สามารถสรา้ งประชากรของสงิ คโปร์ ใหก้ ลายเป็นทรพั ยากรทม่ี คี ่ามาก ทส่ี ดุ อกี ดว้ ย โดย ไมเคลิ บารร์ (Michael Barr) นกั วเิ คราะหน์ โยบายแห่งมหาวทิ ยาลยั มชิ แิ กน ประเทศสหรฐั อเมรกิ า ไดก้ ลา่ วแสดงความเหน็ ต่อเรอ่ื งน้ีว่า เน่อื งจากลกั ษณะบุคลกิ สว่ นตวั ของ ลี กวน ยู ซงึ่ มจี ติ ใจทเี่ ขม้ แขง็ มคี วามมงุ่ มนั่ และมคี วามเป็นนกั คดิ นกั วางแผนเชงิ กลยทุ ธ์ (ปจั จบุ นั ไดก้ ลายเป็นตน้ แบบใหก้ บั ชาวสงิ คโปรท์ วั่ ทงั้ ประเทศ) จงึ ทาใหเ้ ขานาพาประเทศไปสู่ ความสาเรจ็ อยา่ งมาก ซง่ึ ลี กวน ยู เองกย็ งั เคยกล่าวถงึ การทาหน้าทใ่ี นฐานะผนู้ าประเทศวา่ “ใครกต็ ามทท่ี าหน้าทใ่ี นการปกครองประเทศสงิ คโปร์ จะตอ้ งมคี วามเขม้ แขง็ และเดด็ ขาด เพราะ น่ไี มใ่ ชเ่ กมแต่เป็นชวี ติ จรงิ ดงั นนั้ ในช่วงทต่ี นยงั อยใู่ นอานาจ จะไมม่ ใี ครลม้ ลา้ งสง่ิ ทต่ี นใหเ้ วลา ทงั้ ชวี ติ ในการสรา้ งขน้ึ มาได”้ ลี กวน ยู ยงั เป็นผทู้ ม่ี ที กั ษะความสามารถ ในการเลอื กใชค้ นทม่ี าทางานรว่ มกบั เขา โดย ลี กวน ยู ไดท้ าการรวบรวมกลุ่มคนผมู้ คี วามรคู้ วามสามารถ เพอ่ื มาช่วยในการวางแผน

112 วางรากฐานการพฒั นาประเทศในระยะยาว และมาชว่ ยสรา้ งบรรยากาศทางการเมอื ง ใหเ้ กดิ ความผสมกลมกลนื กนั อยา่ งลงตวั (Corben, 2015) 2. เออเนสโต ราฟาเอล กวู ารา เดอ ลา เซอนา (Ernesto Rafael Guevara de la Serna) เออเนสโต ราฟาเอล กูวารา เดอ ลา เซอนา หรอื ทร่ี จู้ กั กนั ทวั่ ไปวา่ เช กวู ารา ซง่ึ เป็นอดตี ผนู้ าทางการเมอื งและนกั ปฏวิ ตั คิ นสาคญั ของประเทศควิ บา โดยเมอ่ื ครงั้ ท่ี เช กวู ารา ยงั เป็นนกั ศกึ ษาแพทยใ์ นมหาวทิ ยาลยั เช กูวารา ไดข้ บั รถมอเตอรไ์ ซดเ์ ดนิ ทางไปตามทต่ี ่างๆ ทวั่ ทงั้ ทวปี อเมรกิ าใต้ และไดร้ บั รถู้ งึ ความยากจนขน้ แคน้ ความหวิ โหย และโรคภยั ไขเ้ จบ็ ของ ประชาชนในระหว่างการเดนิ ทาง ซง่ึ ทาให้ เช กวู ารา รสู้ กึ สะเทอื นใจอยา่ งมาก โดยเช กวู ารา มองว่าปญั หาต่างๆเหลา่ น้ี เป็นผลอนั เน่อื งมาจากการขดู รดี เอารดั เอาเปรยี บของนายทนุ ใน ระบบทนุ นยิ มในลาตนิ อเมรกิ า เขาจงึ มคี วามปรารถนาอย่างมากทจ่ี ะทาลายลา้ งระบบน้ี ซง่ึ แนวคดิ ดงั กล่าวน้ี ไดผ้ ลกั ดนั ใหเ้ ขาเขา้ มามสี ่วนเกย่ี วขอ้ งในการปฏริ ปู สงั คมของประเทศควิ บา และไดเ้ ขา้ รว่ มกบั คณะปฏวิ ตั จิ นกระทงั่ ประสบผลสาเรจ็ ภายหลงั จากการปฏวิ ตั ิ เช กูวารา ไดร้ บั หน้าทท่ี ส่ี าคญั หลายอยา่ งในคณะรฐั บาล ใหม่ เช่น การทาหน้าทใ่ี นการรว่ มพจิ ารณาคดใี นศาล การพพิ ากษาผตู้ อ้ งโทษอาชญากรของ สงคราม การปฏริ ปู ทด่ี นิ ดา้ นการเกษตร การใหก้ ารศกึ ษาแก่ประชาชน ดารงตาแหน่งเป็นผวู้ ่า การธนาคารแหง่ ชาติ เป็นผอู้ านวยการฝึกสอนใหแ้ ก่กองทพั ควิ บา และยงั เป็นผแู้ ทนทางการทตู ของประเทศควิ บาอกี ดว้ ย เช กูวารา เป็นผทู้ ม่ี คี วามสามารถในการจดบนั ทกึ เรอ่ื งราวต่างๆ และ เป็นนกั เขยี นทส่ี รา้ งสรรคผ์ ลงานออกมาอยา่ งมากมาย ซง่ึ ผลงานส่วนหน่งึ ไดส้ ะทอ้ นใหเ้ หน็ ถงึ ความดอ้ ยพฒั นาและการตกอยใู่ นภาวะพง่ึ พาของประเทศในโลกทส่ี าม อนั เป็นผลทเ่ี กดิ มาจาก ระบบจกั รวรรดนิ ยิ ม หรอื ลทั ธกิ ารล่าอาณานิคมแนวใหมแ่ ละทุนนิยมผกู ขาด ซง่ึ เช กูวารา มองวา่ วธิ กี ารแกไ้ ขปญั หาน้ีมเี พยี งวธิ เี ดยี ว คอื การนาแนวคดิ สากลนยิ มของชนชนั้ กรรมา ชพี และการปฏวิ ตั โิ ลกของ คารล์ มากซ์ (Karl Marx) มาใช้ ในช่วงระยะเวลาการดารงตาแหน่งผนู้ าระดบั สงู ในส่วนราชการของ เช กวู ารา เขา ไดท้ าตนเป็นแบบอยา่ งทด่ี ี ในเรอื่ งของความสมถะและความเสมอภาค โดย เช กูวารา ไดใ้ ช้ เวลาในช่วงวนั หยดุ ในการทางานรว่ มกบั กรรมกรทวั่ ๆไป เช่น การทางานในท่าเรอื โรงเล่อื ย หรอื แมแ้ ต่ในไรอ่ อ้ ย ซง่ึ เช กูวารา มคี วามเช่อื วา่ การเสยี สละตามแบบอยา่ งทเ่ี ขาทา เป็นความ จาเป็นอยา่ งยงิ่ ต่อการเขา้ ถงึ ความเป็นคอมมวิ นิสตท์ แ่ี ทจ้ รงิ ของสงั คม นอกจากน้ี เช กวู ารา ยงั ไดด้ ารงชวี ติ แบบเรยี บงา่ ย เชน่ เมอ่ื ตอนทเ่ี ขา้ รว่ มประชุมกบั คณะรฐั มนตรี เขาไดป้ ฏเิ สธทจ่ี ะรบั เงนิ เดอื นเพม่ิ โดยขอรบั เงนิ เดอื นเทา่ กบั ท่เี ขาไดร้ บั ตอนทย่ี งั เป็นผบู้ งั คบั การในกองทพั ปฏวิ ตั ิ การใชช้ วี ติ สมถะอยา่ งเขม้ งวดน้ี ทาให้ เช กวู ารา ปฏเิ สธความหรหู ราทกุ ประเภท ซง่ึ ครงั้ หน่งึ ในช่วงทเ่ี ขาเดนิ ทางเพ่อื ไปรว่ มประชุมทป่ี ระเทศสหภาพโซเวยี ต เขาไดเ้ ขา้ ร่วมรบั ประทาน

113 อาหารค่ากบั เจา้ หน้าทร่ี ะดบั สงู ของพรรคคอมมวิ นิสตแ์ หง่ ประเทศสหภาพโซเวยี ต เมอ่ื เขา มองเหน็ อาหารทถ่ี ูกนามาเสริ ฟ์ ซง่ึ เป็นอาหารจากประเทศจนี ทม่ี รี าคาแพง เขาไดก้ ล่าวกบั พวก เจา้ หน้าทเ่ี หล่านนั้ วา่ “ชนชนั้ กรรมาชพี ในประเทศสหภาพโซเวยี ต เขากนิ อยกู่ นั แบบน้หี รอื ” ต่อมาภายหลงั เช กูวารา ไดเ้ สยี ชวี ติ จากการฆาตกรรม เขาไดก้ ลายเป็นบุคคลแหง่ ประวตั ศิ าสตร์ ทไ่ี ดร้ บั การยกยอ่ งวา่ เป็นบคุ คลทย่ี อมสละชพี เพ่อื ความเชอ่ื และอุดมการณ์ และเขายงั ไดก้ ลายเป็นสญั ลกั ษณ์ในการปลกุ ระดม เพอ่ื ใหเ้ กดิ การต่อสรู้ ะหวา่ งชนชนั้ ขน้ึ การ ปลุกจติ สานึกดว้ ยจรยิ ธรรมแทนการจงู ใจทางวตั ถุ และ เช กวู ารา ยงั ไดร้ บั เลอื กจากนิตยสาร ไทมใ์ หเ้ ป็น 1 ใน 100 บุคคล ผทู้ รงอทิ ธพิ ลทส่ี ุดแห่งครสิ ตศ์ ตวรรษท่ี 20 นอกจากน้ี ภาพใบหน้า ของ เช กวู ารา ยงั ไดก้ ลายเป็นสญั ลกั ษณ์ทแ่ี สดงออก ถงึ การต่อตา้ นหรอื กบฏอกี ดว้ ย (Campbell & Meynell, 2009 : 243) และ (คมกรชิ ดอทคอม : 2559) 3. เหมา เจอ๋ ตงุ (Mao Tse-Tung) เหมา เจอ๋ ตุง เกดิ เมอ่ื ปี พ.ศ. 2436 ทม่ี ณฑลหหู นาน ประเทศสาธารณรฐั ประชาชน จนี เหมา เจอ๋ ตุง ไดก้ ่อตงั้ พรรคคอมมวิ นิสต์ กองทพั แดงกรรมกรและชาวนา กองทพั ปลดแอก ประชาชน และไดท้ าการสถาปนาสาธารณรฐั ประชาชนจนี ขน้ึ นอกจากน้ี เหมา เจอ๋ ตุงยงั ไดท้ า การขบั ไล่ เจยี ง ไคเชก (Chiang Kai-shek) ผนู้ าทฝ่ี กั ใฝ่ระบอบประชาธปิ ไตย ไปยงั เกาะไตห้ วนั จงึ ทาใหเ้ กดิ การแบง่ แยกรปู แบบการปกครองของจนี และไตห้ วนั มาจนกระทงั่ ปจั จบุ นั สว่ นหลกั การบรหิ ารของ เหมา เจอ๋ ตุง นนั้ ไดเ้ น้นการบรหิ ารแบบใชอ้ านาจอยา่ ง เบด็ เสรจ็ เดด็ ขาด เน่อื งจาก เหมา เจอ๋ ตุง มองวา่ อานาจนนั้ จะไดม้ ากด็ ว้ ยวธิ กี ารใชก้ าลงั ในการ ปฏวิ ตั เิ ท่านนั้ สว่ นเป้าหมายในการปฏวิ ตั นิ นั้ เหมา เจ๋อตุง มองวา่ เน่อื งจากประชาชนในชนบท เกดิ ความทกุ ขย์ าก ดงั นนั้ จงึ ตอ้ งทาการปฏวิ ตั เิ พอ่ื เปลย่ี นแปลงระบบของสงั คม โดยอาศยั ความ รว่ มมอื ระหว่างเกษตรกรชาวไรช่ าวนาเป็นกาลงั หลกั ทส่ี าคญั และเหมา เจอ๋ ตุง ยงั เชอ่ื ว่าปจั จยั สาคญั ทท่ี าใหก้ ารปฏวิ ตั ปิ ระสบผลสาเรจ็ นนั้ คอื ตอ้ งเอาชนะใจประชาชน หรอื การแยง่ ชงิ มวลชนใหม้ าสนบั สนุน สว่ นวธิ กี ารสรา้ งชาตหิ ลงั จากการยดึ อานาจไดแ้ ลว้ นนั้ เหมา เจอ๋ ตุง ได้ เน้นความสาคญั ไปสู่ การเพมิ่ ความเชยี่ วชาญและการเพมิ่ ประสทิ ธภิ าพ ในการปฏริ ปู ระบบ เศรษฐกจิ และสงั คม โดยเปิดโอกาสใหป้ ระชาชนทุกชนชนั้ ไดเ้ ขา้ มามสี ่วนรว่ มในภารกจิ น้ี เหมา เจอ๋ ตุง ไดน้ าประชาชนทาการปฏริ ปู ดา้ นต่างๆ เช่น การปฏริ ปู ทด่ี นิ การฟ้ืนฟูระบบเศรษฐกจิ การทาใหอ้ ุตสาหกรรมและวสิ าหกจิ ทส่ี าคญั แปรสภาพกลายเป็นของสว่ นรว่ ม ภายหลงั จากการเสยี ชวี ติ เหมา เจอ๋ ตุง ไดร้ บั การช่นื ชมว่าเป็นผนู้ าทย่ี ง่ิ ใหญ่ เป็นผทู้ ่ี สรา้ งผลงานใหแ้ ก่แผ่นดนิ จนี และ ยงั คงเป็นผนู้ าทย่ี งิ่ ใหญ่ เป็นทเ่ี คารพรกั ของประชาชนชาวจนี จนกระทงั่ ปจั จบุ นั (ThaiChinese.net: 2011)

114 4. มารก์ าเรต ฮิลดา แทตเชอร์ (Margaret Thatcher) มารก์ าเรต ฮลิ ดา แทตเชอร์ (Margaret Thatcher) หรอื ยศขนุ นางองั กฤษ คอื บารอเนส แทตเชอร์ ซง่ึ เป็นอดตี นายกรฐั มนตรแี หง่ สหราชอาณาจกั ร และเป็นผนู้ าพรรค อนุรกั ษนิยม โดยเป็นผหู้ ญงิ คนแรกและคนเดยี วจนกระทงั่ ปจั จบุ นั ทส่ี ามารถดารงตาแหน่งทงั้ 2 ตาแหน่งในเวลาเดยี วกนั ในประวตั ศิ าสตรข์ องสหราชอาณาจกั ร นอกจากนนั้ มารก์ าเรต แทต เชอร์ ยงั ดารงตาแหน่งนายกรฐั มนตรที ย่ี าวนานทส่ี ุด นบั ตงั้ แต่สมยั ของ ลอรด์ ซอลสเ์ บอรี และ ยงั เป็นสตรคี นแรก ทเ่ี ป็นผูน้ าพรรคการเมอื งเสยี งขา้ งมากในสภาของสหราชอาณาจกั ร สว่ นภาวะผนู้ าทางดา้ นการบรหิ ารนัน้ มารก์ าเรต แทตเชอร์ ไดน้ านโยบายในการ ปฏริ ปู ประเทศ ทค่ี อ่ นขา้ งรนุ แรงและเฉียบขาดมาใช้ โดย มารก์ าเรต แทตเชอร์ ไดส้ นบั สนุนให้ ทาการเปลย่ี นแปลงรปู แบบกจิ การทเ่ี ป็นรฐั บาล ใหก้ ลายเป็นของเอกชน ดว้ ยวธิ กี ารแปรรปู รฐั วสิ าหกจิ ทงั้ ทเ่ี ป็นกจิ การทางดา้ นอุตสาหกรรม และกจิ การทางดา้ นสาธารณูปโภคทร่ี ฐั บาล ก่อนหน้านนั้ ไดย้ ดึ มาจากภาคเอกชน ใหก้ ลายเป็นของรฐั ดว้ ยวธิ กี ารกระจายหุน้ พรอ้ มกนั น้ี มารก์ าเรต แทตเชอร์ ยงั ไดท้ าการลดบทบาทอานาจของสหภาพแรงงานลง ทาการลดภาษเี งนิ ได้ และพยายามจดั ตงั้ กจิ การรปู แบบบรรษทั ขน้ึ เพ่อื ทาหน้าทใ่ี นการดแู ลทางดา้ นการศกึ ษา และการสาธารณสุข หลงั จากหมดวาระในการดารงตาแหน่ง มารก์ าเรต แทตเชอร์ ยงั ไดช้ นะการเลอื กตงั้ กลบั มาเป็นรฐั บาลอกี ครงั้ ในวาระท่ี 2 โดยไดเ้ สยี งขา้ งมากทงั้ ๆทอ่ี งั กฤษประสบกบั ปญั หาดา้ น อตั ราการมงี านทาทต่ี ่าสดุ ในรอบ 50 ปี นอกจากน้ี มารก์ าเรต แทตเชอร์ ยงั ไดร้ บั เลอื กกลบั เขา้ มาเป็นรฐั บาลอกี ในวาระท่ี 3 จนทาให้ มารก์ าเรต แทตเชอร์ กลายเป็นนายกรฐั มนตรคี นแรก ท่ี อยดู่ ารงตาแหน่งนานทส่ี ุดในครสิ ตศ์ ตวรรษท่ี 20 จนกระทงั่ ไดร้ บั การขนานนามวา่ เป็นเจา้ แห่ง “ลทั ธแิ ทตเชอร”์ (Thatcherism) ซง่ึ ความสาเรจ็ ของ มารก์ าเรต แทตเชอร์ น้ี เป็นผลมาจาก พฤตกิ รรมสว่ นตวั ของ มารก์ าเรต แทตเชอร์ ทเี่ ป็นผนู้ าทมี่ คี วามเดด็ เดยี่ ว ดงึ ดนั ยดึ มนั่ ต่อ นโยบายอย่างมนั่ คง ไมว่ า่ จะถกู คดั คา้ นจากนกั การเมอื ง และนกั วจิ ารณ์อกี มากมายเทา่ ใดกต็ าม (News.bbc.co.uk: 2005) สรปุ คาว่าผู้นานัน้ หมายถึงบุคคลท่มี บี ทบาทหรอื มอี ิทธพิ ลต่อผู้อ่ืนในองค์การ ทงั้ ในด้าน ความคดิ และด้านพฤตกิ รรมทแ่ี สดงออก ซง่ึ ผผู้ บู้ รหิ ารอาจจะไมใ่ ช่ผนู้ ากไ็ ด้เน่ืองจากใชท้ กั ษะท่ี ผนู้ าและผบู้ รหิ ารใชแ้ ตกต่างกนั อย่างไรกต็ ามถ้าหากผูบ้ รหิ ารมคี วามเป็นผูน้ าท่สี ูงกจ็ ะมผี ลทา ใหอ้ งคก์ ารบรรลเุ ป้าหมายได้ ส่วนผนู้ าองคก์ ารทด่ี จี ะตอ้ งมที กั ษะ ความรคู้ วามสามารถดา้ นการ บรหิ าร เช่น มที กั ษะในการวางแผน การจดั องคก์ าร การส่อื สาร การแก้ไขปญั หา การตดั สนิ ใจ และการจงู ใจใหผ้ อู้ ่นื ปฏบิ ตั ติ าม

115 การศกึ ษาผนู้ านนั้ จะทาการศกึ ษาเกย่ี วกบั ประเภทของผนู้ า ทงั้ ทเ่ี ป็นทางการและไม่เป็น ทางการ ทงั้ ท่เี ป็นประชาธปิ ไตยและเป็นเผดจ็ การ ซ่งึ ผู้นาแต่ละประเภทมที งั้ ขอ้ ดแี ละขอ้ เสยี แตกต่างกนั อกี ทงั้ ยงั ตอ้ งศกึ ษาถงึ หน้าทค่ี วามรบั ผดิ ชอบและของผนู้ าในฐานะทเ่ี ป็นผบู้ รหิ าร ซง่ึ มี 3 ระดบั คอื ผบู้ รหิ ารระดบั สงู ผบู้ รหิ ารระดบั กลาง และผบู้ รหิ ารระดบั ลา่ ง นอกจากน้ี ผู้นาสมยั ใหม่ต้องมีความพร้อมในการเปล่ยี นแปลงองค์การ ให้มคี วาม สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมต่างๆท่เี ปล่ยี นแปลงค่อนข้างรวดเร็ว เช่น สภาพแวดล้อมทาง เศรษฐกจิ การเมอื ง สงั คม เทคโนโลยี และกฎหมาย และทส่ี าคญั คอื ผนู้ าจะต้องมคี ุณธรรมและ จรยิ ธรรมดว้ ย

116 คาถามท้ายบท 1. จงอธบิ ายความหมายของ “ผนู้ า” (Leader) 2. จงอธบิ ายความหมายของ “ภาวะผนู้ า” (Leadership) 3. อยากทราบว่า ประเภทของผนู้ าและคณุ ลกั ษณะของผนู้ า มกี ป่ี ระเภท อะไรบา้ ง 4. จงบอกถงึ บทบาทของผนู้ ามอี ะไรบา้ ง 5. อยากทราบว่า ภาวะผนู้ าอย่างกวา้ งๆ 4 ขนั้ ตอนมอี ะไรบา้ ง 6. จงอธบิ ายถงึ ลกั ษณะผนู้ าทม่ี พี ฤตกิ รรมทเ่ี น้นงานของมหาวทิ ยาลยั โอไฮโอ สเต ทวา่ มลี กั ษณะอย่างไร 7. จงอธบิ ายถงึ ลกั ษณะผนู้ าท่มี พี ฤตกิ รรมทเ่ี น้นความสมั พนั ธข์ องมหาวทิ ยาลยั โอไฮโอ สเตทว่ามลี กั ษณะอยา่ งไร 8. การศกึ ษาเกย่ี วกบั ผนู้ าในทศวรรษท่ี 1940 ใชว้ ธิ กี ารศกึ ษาทเ่ี รยี กว่า LBDQ และ SBDQ มาจากแนวคดิ ของสถาบนั ใด 9. “What, How, Why, When, Where” เป็นการส่อื สารแบบทางเดยี ว จดั อยใู่ น สถานการณ์ใด 10. “ผซู้ ง่ึ มจี ติ ใจทเ่ี ขม้ แขง็ มคี วามมุง่ มนั่ และมคี วามเป็นนกั คดิ นกั วางแผนเชงิ กล ยทุ ธ”์ จากขอ้ ความขา้ งตน้ หมายถงึ ใคร

117 เอกสารอ้างอิง คมกรชิ ดอทคอม. (2559). ประวตั ิศาสตรส์ งั คม เช กวู ารา ปฏิวตั ิละติน [ออนไลน์]. สบื คน้ จาก http://www.komkid.com. โชติ บดรี ฐั . (2558). เทคนิคการบริหาร. กรงุ เทพฯ: จุฬาลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั . เนตรพ์ ณั ณา ยาวริ าช. (2552). ภาวะผ้นู าและผ้นู าเชิงกลยทุ ธ์, พมิ พค์ รงั้ ท่ี 7. กรงุ เทพฯ: จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั . พรทพิ ย์ อยั ยมิ าพนั ธ.์ (2547). ผนู้ าสาหรบั องคก์ ารท่ีมีประสิทธิผล. กรงุ เทพฯ: อนิ โนกราฟ ฟิกส.์ วภิ าดา คุปตานนท.์ (2544). การจดั การและพฤติกรรมองคก์ าร. กรงุ เทพฯ: มหาวทิ ยาลยั รงั สติ . สาคร สุขศรวี งศ.์ (2550). หลกั การจดั การ. กรงุ เทพฯ: จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั . เสรมิ ศกั ดิ ์วศิ าลาภรณ์. (2536). ภาวะผนู้ าและความขดั แย้ง. กรงุ เทพฯ: มหาวทิ ยาลยั ศรนี คริ นทรวโิ รฒ. อนวิ ชั แกว้ จานง. (2557). หลกั การจดั การ, พมิ พค์ รงั้ ท่ี 5. สงขลา: นาศลิ ป์โฆษณา. BBCnews. (2005).1979: Thatcher wins tory landslide [Online]. Available: http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/politics/vote_2005/basics Blake, R., & Mouton, J. (1964). The managerial grid: The key to leadership excellence. TX: Gulf Publishing Co. Boje, D. (2000). \"The Isles leadership: The voyage of the behaviorists\". The leadership box. Northern Michigan State University. Campbell, S., & Meynell, L. (2009). Embodiment and agency. PA: Penn State Press. Corben, R. (2015). Lee Kuan Yew (LKY), former singapore prime minister [Online]. Available: http://www.voathai.com/a/lee-kuan-yew-orbit-ss/2690922.html Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., & Donnelly, J. H. (1997).Organization behavior structure process, 9th ed. NY: McGraw-Hill. Hersey, P. (1984). The situational leader. NY: Warner Books. Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1977). Management of organizational behaviorutilizing human resources, 3rd ed. NJ: Prentice Hall. http://www.thaichinese.net /History/ history-modern8.html Oxford Dictionary (2015). The meaning of leader. UK: Oxford University Press.

118 Rakesh, K. (2010). From higher aims to hired hands: The social transformation of American business schools and the unfulfilled promise of management as a profession. NJ: Princeton University Press. Rost, J.C. (1991). Leadership for the twenty-first century. NY: Praeger Press. Thaichinese.net. (2011). History of China [Online]. Available: http://www.thaichinese.net /History/ history-modern8.html

119 แผนบริหารการสอนประจาบทท่ี 5 ทฤษฎีและเทคนิคการจงู ใจ หวั ข้อเนื้อหา 1. ความหมายของการจงู ใจ 2. ทฤษฎดี า้ นการจงู ใจ 2.1 ทฤษฎขี อง เฟรดเดอรคิ ดบั เบลิ ยู เทยเ์ ลอร์ 2.2 ทฤษฎขี อง เอลตนั เมโย 2.3 ทฤษฎขี อง อบั ราฮมั มาสโลว์ 2.4 ทฤษฎขี อง ดกั ลาส แมค็ เกรเกอร์ 2.5 ทฤษฎขี อง เฟรดเดอรคิ เฮอกซเ์ บอรก์ 2.6 ทฤษฎขี อง เดวดิ แมค็ เคลเลน 2.7 ทฤษฎขี อง ครสิ อากรี สิ 2.8 ทฤษฎขี อง เรนสสิ ไลเกริ ต์ 3. ความสาคญั ของการจงู ใจ 4. ประเภทของการจงู ใจ 5. เทคนคิ การจงู ใจ วตั ถปุ ระสงคเ์ ชิงพฤติกรรม เพอ่ื ใหผ้ เู้ รยี นมคี วามรู้ ความสามารถ ดงั น้ี 1. อธบิ ายถงึ ความหมายของการจงู ใจได้ 2. อธบิ ายถงึ ทฤษฎกี ารจงู ใจจากนกั ทฤษฎแี รงจงู ใจทห่ี ลากหลายได้ 3. อธบิ ายถงึ ความสาคญั ของการจงู ใจพนกั งานได้ 4. อธบิ ายถงึ ประเภทของการจงู ใจได้ 5. อธบิ ายถงึ เทคนิคการจงู ใจได้ วิธีการสอนและกิจกรรมการเรียนการสอน 1. บรรยายประกอบการใชโ้ ปรแกรมนาเสนอพาวเวอรพ์ อ๊ ย (PowerPoint) 2. ผเู้ รยี นตอบคาถามทา้ ยบท 3. ผเู้ รยี นและผสู้ อนชว่ ยกนั สรปุ เน้ือหาในบทท่ี 5

120 ส่ือการเรยี นการสอน 1. เอกสารคาสอนรายวชิ าเทคนิคการบรหิ าร บทท่ี 5 2. คอมพวิ เตอรแ์ ละโปรแกรมพาวเวอรพ์ อ๊ ย (PowerPoint) 3. ใบคาถาม การวดั ผลและประเมินผล 1. สงั เกตจากการเขา้ รว่ มกจิ กรรมกลุม่ 2. พจิ ารณาจากการตอบคาถามในหอ้ งเรยี น 3. การตอบคาถามทา้ ยบท 4. การทดสอบกลางภาคและปลายภาค

121 บทที่ 5 ทฤษฎีและเทคนิคการจงู ใจ ในบทเรยี นทผ่ี า่ นมา ผศู้ กึ ษาไดท้ าการศกึ ษาเกย่ี วกบั ผนู้ าและภาวะผนู้ าหรอื ผบู้ รหิ าร ในองค์การ ในบทเรยี นน้ีจะได้ศึกษาเก่ียวกบั บทบาทท่สี าคญั ของผู้นา คอื การจูงใจ เพ่อื ให้ พนักงาน ผูใ้ ต้บงั คบั บญั ชาเกดิ ความกระตือรอื รน้ ทุ่มเทในการทางานอย่างเตม็ ท่ี เต็มความรู้ ความสามารถทม่ี อี ยู่ อย่างไรกต็ ามเราคงตอ้ งยอมรบั กนั ว่า ความรคู้ วามสามารถในการปฏบิ ตั ิ ของแต่ละคนมไี ม่เท่ากนั และกต็ ้องยอมรบั กนั อกี ว่า คนทต่ี ้องการทางานและคนท่ไี ม่ต้องการ ทางานนัน้ มีสาเหตุหรือเหตุผลท่ีแตกต่างกันไป ซ่ึงในฐานะผู้นาหรอื ผู้บริหารขององค์การ จะต้องใช้เทคนิคในการจูงใจผู้ใต้บงั คบั บญั ชา โดยผู้นาหรือผู้บรหิ ารจะต้องศึกษาเรยี นรู้ถึง ความตอ้ งการ เพอ่ื จะไดใ้ ชว้ ธิ ใี นการจงู ใจพนกั งานไดอ้ ยา่ งเหมาะสม ซง่ึ สาระสาคญั ในบทเรยี นน้ี จะเรม่ิ ตน้ จากการศกึ ษาความหมายของการจูงใจ แนวคดิ และทฤษฎีทส่ี าคญั เก่ยี วกบั การจูงใจ ความสาคัญของการจูงใจ ประเภทของการจูงใจ และเทคนิคของการจูงใจต่างๆ โดยมี รายละเอยี ด ดงั น้ี ความหมายของการจงู ใจ เอลเลย่ี ต และ โคฟวงิ ทนั (Ellliot and Covington, 2001) ไดก้ ล่าวถงึ คาวา่ “การจงู ใจ” หรอื ในภาษาองั กฤษใชค้ าว่า “Motivation” ว่าเป็นการกาหนดทฤษฎีขน้ึ มาเอง (Theoretical construct) เพ่อื ใช้ในการอธบิ ายเก่ยี วกบั พฤติกรรม ซ่งึ เป็นสงิ่ ท่เี ป็นสาเหตุใหม้ นุษย์ได้แสดง การกระทา (Action) ออกมา โดยมที ศิ ทาง (Direction) ของการกระทา และมคี วามต้องการ (Needs) ในการกระทา แสงเดอื น ทวสี นิ (2540 : 91) ไดก้ ล่าวถงึ ทม่ี าของคาว่า “การจงู ใจ” (Motivation) ว่า มรี ากศพั ท์มาจากภาษาลาตินว่า “Movere” แปลว่าการเคล่ือนไหว หมายถึงแรงผลกั ดนั ให้ มนุษยเ์ กดิ การเคล่อื นไหวไปในทศิ ทางทแ่ี ต่ละคนกาหนด เสนาะ ตเิ ยาว์ (2544 : 162) ไดใ้ หค้ วามหมายของการจงู ใจวา่ การจงู ใจเป็นพลงั ท่ี กระตุ้นพฤติกรรม กาหนดทิศทางของพฤติกรรม และเป็นความมุ่งมนั่ อย่างไม่ลดละไปยงั เป้าหมายหรอื สงิ่ จงู ใจนนั้ อนิวชั แกว้ จานง (2557 : 178) ไดใ้ หท้ ศั นะต่อการจูงใจว่า เป็นการสรา้ งแรงขบั หรอื แรงผลกั ดนั เพ่อื กระตุ้นหรือชกั จูงให้บุคคลหรอื กลุ่มบุคคลเกิดความมุ่งมนั่ ในการทางานให้ บรรลผุ ลสาเรจ็

122 ศริ พิ งษ์ เศาภายน (2555 : 96) กล่าวถงึ การจงู ใจว่า แรงจงู ใจเป็นสง่ิ ทไ่ี มส่ ามารถ จะสงั เกตเหน็ ไดโ้ ดยตรง แต่จะสงั เกตไดผ้ า่ นการแสดงออก ดงั น้ี 1. การกระตุน้ ใหเ้ กดิ แรงขบั และความตอ้ งการ รวมทงั้ ชอ่ งทางทจ่ี ะนาพฤตกิ รรมไปสู่ เป้าหมาย 2. พฤตกิ รรมจากแรงขบั และความตอ้ งการทเ่ี กดิ จากการกระตุน้ เม่อื เกดิ ความรสู้ กึ วา่ ขาดความสมดุล 3. แรงขบั และความตอ้ งการจะมรี ะดบั ทต่ี ่างกนั ตงั้ แต่ละดบั สงู จนถงึ ระดบั ต่า 4. เมอ่ื ความตอ้ งการไดร้ บั การตอบสนองแลว้ กจ็ ะไมเ่ ป็นแรงจงู ใจอกี ตอ่ ไป 5. มนุษยจ์ ะเกดิ แรงขบั และความตอ้ งการอยา่ งเดยี วกนั จากคาจากดั ความต่างๆท่กี ล่าวมาน้ี จึงสามารถสรุปได้ว่า การจูงใจ (Motivation) เป็นการกระทาท่ที าใหค้ นเกิดพฤติกรรมไปในทศิ ทางท่ีเราต้องการ ดงั นัน้ ผูบ้ รหิ ารองค์การ จงึ ต้องทาการจูงใจให้ผู้ปฏิบตั ิงาน ได้แสดงพฤติกรรมในทิศทางท่ีถูกต้องและเป็นไปตามท่ี องคก์ ารมคี วามคาดหวงั โดยมี พน้ื ฐานทส่ี าคญั คอื การสรา้ งความตอ้ งการ (Needs) ใหเ้ กดิ ขน้ึ เมอ่ื คนเกดิ ความตอ้ งการแลว้ กจ็ ะทาใหเ้ กดิ แรงขบั (Drives) หรอื ความอยากทจ่ี ะกระทาตามมา ผลสุดทา้ ยกจ็ ะเกดิ การกระทาหรอื พฤตกิ รรม (Behavior) ตามเป้าหมายท่อี งคก์ ารต้องการ ซง่ึ อธบิ ายเพม่ิ เตมิ ดงั แผนภมู ติ อ่ ไปน้ี ความตอ้ งการ แรงขบั พฤตกิ รรม เป้าหมาย Needs Drives Behavior Goals รปู ภาพท่ี 5-1 แสดงการจงู ใจ (Motivation) ทท่ี าใหเ้ กดิ พฤตกิ รรม (Behavior) ทฤษฎีการจงู ใจ ผบู้ รหิ ารท่ที าการจูงใจผใู้ ต้บงั คบั บญั ชา จะตอ้ งเรม่ิ ต้นจากการศกึ ษาแนวคดิ ทฤษฎี ทางดา้ นการจงู ใจ เพอ่ื ใหเ้ กดิ ความเขา้ ใจและสามารถนาวธิ กี ารจงู ใจมาใชอ้ ยา่ งถูกวธิ ี และทาให้ เกดิ ประโยชน์แก่องคก์ ารมากทส่ี ดุ ซง่ึ ทฤษฎกี ารจงู ใจทส่ี าคญั มดี งั น้ี 1. ทฤษฎีการบริหารเชิงวิทยาศาสตร์ เฟรดเดอรคิ ดบั เบลิ ยู เทยเ์ ลอร์ (Frederic W. Taylor) เป็นนกั ทฤษฎที างการ บรหิ ารทไ่ี ดน้ าหลกั การเชงิ วทิ ยาศาสตรม์ าใช้ เช่น การตงั้ สมมุตฐิ าน การทดลอง สรุปผล และนา ผลไปใชใ้ นการอธบิ ายปรากฏการณ์ต่างๆ โดย เฟรดเดอรคิ ดบั เบลิ ยู เทยเ์ ลอร์ (Frederic W. Taylor) ไดท้ าการทดลองใชว้ ธิ กี ารจูงใจคนงาน ดว้ ยการจา่ ยค่าจา้ งแบบรายชน้ิ หรอื ตามจานวน

123 ผลผลติ ทแ่ี ต่ละคนผลติ ได้ ซง่ึ เฟรดเดอรคิ ดบั เบลิ ยู เทยเ์ ลอร์ (Frederic W. Taylor) มแี นวคดิ วา่ การมผี ลประโยชน์ตอบแทนซง่ึ กนั และกนั อยา่ งลงตวั ระหวา่ งลูกจา้ งกบั นายจา้ ง จะทาใหเ้ กดิ ความ พงึ พอใจทงั้ สองฝา่ ย และจะทาใหเ้ กดิ ผลดตี ่อระบบเศรษฐกจิ เน่ืองจากทงั้ สองฝา่ ยตอ้ งพง่ึ พาอาศยั ซง่ึ กนั และกนั นอกจากนัน้ การจ่ายค่าตอบแทนดว้ ยวธิ กี ารดงั กล่าว จะช่วยขจดั สาเหตุท่ที าใหเ้ กดิ ความขัดแย้งและความคิดท่ีต่างกันระหว่างคนงานกับนายจ้างได้ ซ่ึงจากแนวคิดดังกล่าว จงึ สามารถสรปุ ไดว้ ่า ความตอ้ งการของคนงานและนายจา้ ง จะสามารถตอบสนองไดด้ ว้ ยการสรา้ ง ความพงึ พอใจใหแ้ ก่กนั และกนั โดยการแลกเปลย่ี นผลประโยชน์ระหว่างกนั ซง่ึ จะทาใหเ้ กดิ ความ รว่ มมอื ระหวา่ งกนั อยา่ งไรกต็ าม ผลจากการทดลองปรากฏวา่ วธิ กี ารจงู ใจดว้ ยการจ่ายค่าจ่างแบบรายชน้ิ น้ี จะใชไ้ ดผ้ ลในระยะสนั้ เท่านัน้ เพราะเป็นวธิ กี ารท่เี น้นเฉพาะการเพมิ่ ผลผลติ แต่เพยี งอย่างเดยี ว โดยมไิ ด้คานึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ของคนงาน ผู้ซ่งึ มชี วี ติ จติ ใจ มคี วามรูส้ กึ นึกคดิ และมี ความตอ้ งการทห่ี ลากหลายซง่ึ บางครงั้ กเ็ ป็นความตอ้ งการทไ่ี รเ้ หตุผล ดงั นนั้ การปฏบิ ตั ติ ่อคนงาน เสมือนเป็นเคร่อื งจกั รในการผลิตจึงไม่ได้ส่งผลดีในระยะยาว ต่อมาจึงทาให้นักวิชาการ ทาการศกึ ษาเกย่ี วกบั องคป์ ระกอบดา้ นบุคคลกนั มากขน้ึ ในระยะหลงั 2. ทฤษฎีมนุษยสมั พนั ธใ์ นการบริหารของเอลตลั เมโย (Elton Mayo) เอลตลั เมโย (Elton Mayo) เป็นนักทฤษฎีมนุษยสมั พนั ธ์ในการบรหิ าร หรอื การบรหิ ารโดยเน้นพฤตกิ รรมศาสตร์ ไดท้ าการศกึ ษาวจิ ยั รว่ มกบั นกั วชิ าการทางดา้ นการบรหิ าร อกี หลายทา่ นประกอบดว้ ย John Dewey, Kurt Lewin, Fritz Jules Roethlisberger และ W.J. Dickson โดยทงั้ คณะไดท้ าการศกึ ษาเก่ยี วกบั ทศั นคตแิ ละจติ วทิ ยา ทม่ี มี ผี ลต่อพฤตกิ รรมของ คนงาน โดยการจาลองสถานการณ์ในการทางานท่ตี ่างกนั ของคนงาน 2 กลุ่ม ในโรงงานผลติ อปุ กรณ์ไฟฟ้า ชอ่ื Western Electric’s Hawthorne Plant ในการทดลองของเขาและคณะไดแ้ บ่ง การทดลองออกเป็น 3 ระยะต่อเน่ืองกนั และใชเ้ คร่อื งมอื ในการศกึ ษาวจิ ยั 3 วธิ ี ประกอบดว้ ย 1) วธิ ีการศึกษาสภาพของหอ้ งทางาน (Room Studies) 3) วธิ กี ารสมั ภาษณ์ (Interview Studies) และ 3) วธิ กี ารสงั เกตการณ์ (Observation Studies) ในการศกึ ษาวจิ ยั ครงั้ น้ี เอลตลั เมโย (Elton Mayo) มคี วามเช่อื พน้ื ฐานวา่ แรงจงู ใจ เป็นต้นเหตุหรอื เป็นพลงั ในการผลกั ดนั ใหค้ นแต่ละคน ไดแ้ สดงพฤตกิ รรมใดๆ ออกมา ทงั้ ท่เี ป็น พฤตกิ รรมในแงบ่ วกและในแงล่ บ นอกจากน้ี ยงั สามารถกาหนดทศิ ทางและเป้าหมายของพฤตกิ รรม ไดอ้ กี ดว้ ย เอลตลั เมโย (Elton Mayo) ยงั เช่อื อกี ว่าคนทม่ี แี รงจงู ใจสงู จะใชค้ วามพยายามเพ่อื ให้ ตนบรรลุเป้าหมายไดม้ ากกว่าคนทม่ี แี รงจูงใจต่า ดงั นัน้ เอลตลั เมโย (Elton Mayo) จงึ ไดใ้ ห้ ความสนใจต่อการค้นหาคาตอบว่า แท้จรงิ แล้วคนงานมคี วามต้องการอะไร คนงานแบ่งออก ไดเ้ ป็นกป่ี ระเภท และฝา่ ยบรหิ ารควรมวี ธิ กี ารจงู ใจคนงานอยา่ งไรจงึ จะไดผ้ ล

124 ซ่งึ ผลจากการทดลองปรากกฎว่า ไม่ว่าบรษิ ัทจะทาการเปล่ียนแปลงเก่ียวกบั ปจั จยั ทางกายภาพ เชน่ การปรบั ลดหรอื เพมิ่ แสงสวา่ ง หรอื การใหเ้ วลาพกั มากหรอื น้อยเทา่ ใด กต็ าม แทบจะไม่มผี ลต่อปรมิ าณการผลติ เลย เอลตลั เมโย (Elton Mayo) จงึ ได้ปรบั เปล่ยี น วธิ กี ารทดลองใหมโ่ ดยการใหค้ วามสาคญั ต่อคนงานมากขน้ึ เชน่ ทุกครงั้ ทท่ี าการเปลย่ี นงานใหม่ กลุ่มคนงานก็จะได้รับคาแนะนาปรึกษา รวมถึงการเปิดโอกาสให้กลุ่มคนงานได้ซักถาม แลกเปล่ียนความคดิ เหน็ เสนอแนะหรอื แม้แต่การโต้แย้งหากไม่เห็นด้วย และยงั ให้โอกาสใน การเขา้ ร่วมทาการตดั สนิ ใจและแกป้ ญั หาต่างๆ กลบั ทาใหค้ นงานเกดิ ความกระตอื รอื รน้ ในการ ทางานมากขน้ึ มผี ลงานมากขน้ึ การขาดงานลดลงถงึ รอ้ ยละ 80 รวมทงั้ มกี ารสรา้ งสรรคผ์ ลงาน ใหมๆ่ เกดิ ขน้ึ และมคี วามสขุ ในการทางานมากขน้ึ ดว้ ย (Williams, 2007 : 53) จากผลการทดลองไดแ้ สดงใหเ้ หน็ ว่า ปจั จยั ทางด้านปทสั ถานทางสงั คม มผี ลต่อ ปรมิ าณผลผลติ ของคนงานไมใ่ ชป่ จั จยั ดา้ นกายภาพ การมองวา่ คนงานมคี วามตอ้ งการผลตอบแทน ทเ่ี ป็นเงนิ แต่เพยี งอยา่ งเดยี วนนั้ ไมถ่ ูกตอ้ ง นอกจากน้ี ปจั จยั ดา้ นความสมั พนั ธใ์ นกลุ่มของคนงาน นับเป็นปจั จยั ทม่ี ผี ลต่อพฤตกิ รรมของคนงานเป็นอย่างมาก ดงั นัน้ ผนู้ าหรอื ผบู้ รหิ ารจงึ มสี ่วน อยา่ งมากในการสรา้ งปทสั ถานของกลุ่มในองคก์ าร และองคก์ ารตอ้ งสนับสนุนใหผ้ นู้ ามลี กั ษณะ ผนู้ าแบบประชาธปิ ไตย เปิดโอกาสและใหก้ ารสนบั สนุนการตดิ ต่อส่อื สารระหว่างลาดบั ชนั้ ต่างๆ อยา่ งทวั่ ถงึ และเปิดโอกาสใหพ้ นกั งานทุกหมเู่ หลา่ ไดม้ สี ว่ นรว่ มในการตดั สนิ ใจ เป็นตน้ 3. ทฤษฎีลาดบั ขนั้ ความต้องการของ อบั ราฮมั มาสโลว์ (Abraham Maslow) อบั ราฮมั มาสโลว์ (Abraham Maslow) เป็นนกั ทฤษฎกี ารบรหิ ารทเ่ี น้นการศกึ ษา เกย่ี วกบั ความตอ้ งการของมนุษย์ โดย อบั ราฮมั มาสโลว์ (Abraham Maslow) ไดต้ งั้ สมมตุ ฐิ าน ในการศกึ ษาไว้ 3 ขอ้ คอื 1) มนุษย์ เป็นสง่ิ มชี วี ติ ทม่ี คี วามตอ้ งการ และความตอ้ งการของมนุษย์ จะมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมท่ีมนุษย์แสดงออก นอกจากนัน้ ความต้องการท่ียงั ไม่ได้รบั การ ตอบสนองเทา่ นนั้ จงึ จะมอี ทิ ธพิ ลต่อพฤตกิ รรม สว่ นความตอ้ งการทไ่ี ดร้ บั การสนองแลว้ จะไมเ่ ป็น สงิ่ จงู ใจใหเ้ กดิ การกระทาพฤตกิ รรมต่างๆอกี ต่อไป 2) ความตอ้ งการของมนุษยจ์ ะนามาเรยี งเป็น ลาดบั ขนั้ ได้ ตามสาคญั โดยขนั้ แรกหรือขัน้ ต่าสุดจะเป็นความต้องการปจั จัยส่ี จนกระทัง่ ความต้องการในระดบั สูงท่มี คี วามซบั ซอ้ นมากขน้ึ คอื ความต้องการความสาเรจ็ ในชวี ติ และ 3) มนุษย์ท่ีจะเกิดความต้องการในระดบั สูงก็ต่อเม่ือ ความต้องการในระดับล่างได้รบั การ ตอบสนองแลว้ เทา่ นนั้ ซง่ึ ความตอ้ งการ 5 ลาดบั ขนั้ ของมนุษยม์ รี ายละเอยี ด ดงั น้ี (Frick, 1987 : 19-50; Maslow, 1967 : 26-93) 3.1 ขนั้ ท่ี 1 เป็นความตอ้ งการทางดา้ นรา่ งกาย (Basic need or physiological needs) ซง่ึ เป็นความตอ้ งการในลาดบั ทต่ี ่าสุด เป็นปจั จยั ขนั้ พน้ื ฐานในการดารงชวี ติ ของมนุษย์ และเป็นปจั จยั ทท่ี าใหเ้ กดิ แรงผลกั ดนั ทางกายภาพเป็นหลกั โดยกลุ่มคนทม่ี คี วามตอ้ งการในขนั้

125 น้ีในระดบั ทม่ี าก ส่วนใหญ่เป็นผใู้ ชแ้ รงงานหรอื คนงานในระดบั ล่าง ซง่ึ ผบู้ รหิ ารองคก์ ารควรทา การจงู ใจคนงานในระดบั น้ี ดว้ ยการสนองตอบปจั จยั ทเ่ี ป็นตวั เงนิ มากกวา่ สวสั ดกิ ารในรปู แบบอ่นื 3.2 ขนั้ ท่ี 2 เป็นความตอ้ งการดา้ นความปลอดภยั (Safety needs) ซง่ึ เป็น ความต้องการท่เี กดิ ขน้ึ หลงั จากท่คี วามต้องการทางร่างกายไดร้ บั การตอบสนองแล้ว จงึ ทาให้ มนุษยเ์ กดิ ความตอ้ งการในระดบั ทส่ี งู ขน้ึ คอื ความตอ้ งการทางดา้ นความปลอดภยั ดงั นนั้ ผบู้ รหิ าร ควรตอบสนองใหค้ นงานไดร้ บั ความปลอดภยั ทงั้ ทางรา่ งกายและจติ ใจ เช่น การประกนั สุขภาพ และประกนั ชวี ติ การจดั สภาพแวดลอ้ มในการทางานทป่ี ลอดภยั การกาหนดกฎเกณฑข์ อ้ บงั คบั ท่ีมีความยุติธรรม รวมถึงการให้การสนับสนุนในการจดั ตงั้ สหภาพแรงงานภายในองค์การ เพ่ือเป็นตัวแทนในการเจรจาต่อรองกบั ผู้บรหิ าร เป็นต้น ซ่ึง อบั ราฮมั มาสโลว์ (Abraham Maslow) มองวา่ ความตอ้ งการทงั้ 2 ขนั้ ในระดบั ล่างน้ี เป็นความตอ้ งการเพ่อื ความอยรู่ อดทาง กายภาพของมนุษย์ (Physical survival of person) 3.3 ขนั้ ท่ี 3 ความตอ้ งการดา้ นความรกั และความสมั พนั ธท์ างสงั คม (Love and belonging needs) ภายหลงั จากทม่ี นุษยเ์ กดิ ความปลอดภยั ในชวี ติ แลว้ กจ็ ะเกดิ ความตอ้ งการดา้ น ความสมั พนั ธก์ บั บุคคลอน่ื ๆ ตามมา เชน่ ความตอ้ งการความรกั ตอ้ งการเพอ่ื น ตอ้ งการการ ยอมรบั เป็นสมาชกิ ของกลุ่มใดกลุม่ หน่ึง และตอ้ งการการมคี รอบครวั เป็นตน้ 3.4 ขนั้ ท่ี 4 ความตอ้ งการเกยี รตยิ ศช่อื เสยี ง (Esteem needs) เป็นความ ต้องการยกย่องนับถือจากสงั คม ต้องการคาช่นื ชมในความสาเรจ็ ในหน้าท่กี ารงาน การได้รบั เกียรติยศและศักดิศ์ รีเช่นการเล่ือนขนั้ เล่ือนตาแหน่ง การได้รบั เงนิ เดือนท่ีสูงข้นึ การได้รบั มอบหมายหน้าทท่ี ่ีมคี วามสาคญั การไดร้ บั การยกย่องจากผูอ้ ่นื การมสี ่วนร่วมในการตดั สินใจ และการไดร้ บั ความกา้ วหน้าในอาชพี การงาน เป็นตน้ ซง่ึ ผบู้ รหิ ารควรทาการจงู ใจพนกั งานกลุ่ม น้ีดว้ ยการยกย่องชมเชย การใหโ้ อกาสในการตดั สนิ ใจ จนกระทงั่ การรบั ผดิ ชอบในหน้าท่ที ่มี ี ความทา้ ทายมากขน้ึ 3.5 ขนั้ ท่ี 5 ความตอ้ งการความสมบรู ณ์ใหช้ วี ติ (Needs for self-actualization) เป็นความต้องการขนั้ สูงสุดของมนุษย์ ซ่ึงได้แก่ ความต้องการความสาเร็จในสิ่งท่ีแต่ละคน ปรารถนาหรอื มคี วามใฝ่ฝนั โดยจะแตกต่างกนั ไปในแต่ละคน การประสบความสาเร็จในขนั้ น้ี ทุกคนจะตอ้ งตงั้ เป้าหมายไวแ้ ละพฒั นาทกั ษะความรคู้ วามสามารถ และความพยายามใหถ้ งึ ขดี สุด เพอ่ื ใหบ้ รรลุถงึ เป้าหมายทไ่ี ดก้ าหนดไว้ ซง่ึ จากการศกึ ษาทฤษฎขี องอบั ราฮมั มาสโลว์ จงึ สามารถสรุปไดว้ ่า ความต้องการ ของมนุษย์จะมกี ารเปล่ยี นแปลงตลอดเวลา และเม่อื ได้รบั การตอบสนองแล้วมนุษย์ก็จะเกิด ความต้องการในระดบั ท่ีสูงข้นึ ซ่ึงผู้บริหารองค์การควรรู้ว่าพนักงานขององค์การแต่ละคน มคี วามต้องการอยู่ในลาดบั ขนั้ ใด และจะทาการจูงใจพนักงานแต่ละคนอย่างไรจึงจะได้ผล นอกจากน้ี ควรจงู ใจผปู้ ฏบิ ตั งิ านในระดบั ล่างดว้ ยค่าตอบแทนทางการเงนิ เชน่ การใหเ้ งนิ เดอื น

126 ทเ่ี พยี งพอต่อการดารงชวี ติ และการจดั สถานทใ่ี นการทางานทป่ี ลอดภยั ก่อน เป็นตน้ ต่อจากนนั้ จงึ ทาการจงู ใจทางดา้ นสงั คมและความสาเรจ็ ในหน้าทก่ี ารงานตอ่ ไป 4. ทฤษฎีแรงจงู ใจของ ดกั ลาส แมคเกรเกอร์ (Douglas McGregor) ดกั ลาส แมคเกรเกอร์ (Douglas McGregor) ไดท้ าการศกึ ษาเร่อื งการจูงใจ โดยไดแ้ บ่งคนงานออกเป็น 2 ประเภททม่ี ลี กั ษณะทแ่ี ตกต่างกนั ดงั น้ี (Bedeian & Wren, 2001 : 221-225) 4.1 ประเภทแรกเรยี กว่า ทฤษฎี X ซ่งึ มที ศั นะในการมองมนุษย์ในแง่ลบ ประกอบดว้ ย 3 ประการ ดงั น้ี 4.1.1 มนุษยโ์ ดยทวั่ ไปไมช่ อบทางาน ดงั นนั้ เมอ่ื มโี อกาสทจ่ี ะหลกี เลย่ี ง ไดก้ จ็ ะหลกี เลย่ี ง เพราะจะไดไ้ มต่ อ้ งเหน็ดเหน่อื ยจากการทางาน 4.1.2 เมอ่ื มนุษยไ์ มช่ อบทางานกต็ อ้ งใชก้ ารบงั คบั ขม่ ขู่ สงั่ การ ตลอดจน การลงโทษ ควบคกู่ บั การใชแ้ รงจงู ใจ (Carrot and stick theory of motivation) และตอ้ งกาหนด ระเบยี บกฎเกณฑท์ ค่ี อยกากบั ควบคุมการทางานอยา่ งใกลช้ ดิ สว่ นการออกแบบโครงสรา้ งองคก์ าร จะตอ้ งใชร้ ปู แบบโครงสรา้ งแบบแคบ (Narrow span of control) เพ่อื ใหเ้ กดิ การควบคุมอยา่ ง ใกลช้ ดิ 4.1.3 มนุ ษย์ส่วนใหญ่ชอบเป็ นผู้ตามมากกว่าผู้นา จึงหลีกเล่ียง การตดั สนิ ใจ และการแกป้ ญั หา ไมห่ วงั ความเจรญิ กา้ วหน้า ขาดความทะเยอทะยาน จากทศั นะในการมองมนุษยต์ ามทฤษฎี X จงึ สรุปไดว้ ่า ผูม้ อบหมายงานควร จะตอ้ งมนั่ ทาการควบคุมตดิ ตามผลการปฏบิ ตั งิ านอยา่ งใกลช้ ดิ การว่ากล่าวตกั เตอื นหรอื แมแ้ ต่ การลงโทษเป็นสง่ิ จาเป็นทห่ี วั หน้างานจะตอ้ งกระทา 4.2 ประเภทท่สี องเรยี กว่า ทฤษฎี Y ซ่งึ มที ศั นะในการมองมนุษยใ์ นแงบ่ วก ประกอบดว้ ย 6 ประการ ดงั น้ี (Bedeian & Wren, 2001 : 221-225) 4.2.1 มนุษย์ส่วนใหญ่มีความขยนั อดทนในการทางาน มีแรงจูงใจใน ตวั เอง (Self-motivation) มกี ารควบคุมตนเอง (Self-control) มองว่างานเป็นสงิ่ ตอบสนอง ความตอ้ งการของตน มนุษยจ์ งึ ทาการเรยี นรทู้ จ่ี ะทางานใหด้ ขี น้ึ และคน้ หาวธิ ีในการแกไ้ ขปญั หา ส่วนการหลีกเล่ียงงานในบางครงั้ ก็เน่ืองมาจากมีความรู้สึกว่างานน่าเบ่ือ ไม่มคี วามท้าทาย หรอื หวั หน้างานควบคุมเขม้ งวดจนเกนิ ไป ดงั นัน้ ผูบ้ รหิ ารควรมกี ารกาหนดหน้าท่กี ารทางานท่ี เหมาะสมตามความรคู้ วามสามารถของแต่ละคน มอบหมายงานทม่ี คี วามทา้ ทาย สรา้ งแรงจงู ใจใน การปฏบิ ตั งิ านเชงิ บวก และลดชอ่ งวา่ งระหวา่ งชนั้ ของการบงั คบั บญั ชา 4.2.2 การปฏบิ ตั งิ านใหบ้ รรลุวตั ถุประสงคข์ ององคก์ าร อาจไม่จาเป็นต้อง ทาการบงั คบั หรอื การควบคุมอย่างเขม้ งวด หวั หน้างานควรใหอ้ สิ ระในการปฏบิ ตั งิ านตามสมควร

127 สนับสนุนให้เกิดการคิดริเริ่มสร้างสรรค์ และควรเปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมในการวางแผนและ การตดั สนิ ใจ 4.2.3 มนุษยโ์ ดยปกตแิ ลว้ ชอบทางานรว่ มกบั ผอู้ น่ื ในลกั ษณะเป็นทมี งาน เป็นกลุม่ คณะ ซง่ึ ตอ้ งชว่ ยเหลอื ซง่ึ กนั และกนั ดงั นนั้ ผบู้ รหิ ารจงึ ใหก้ ารสนบั สนุนการเป็นทมี โดย การกล่าวชมหรอื ใหร้ างวลั ในลกั ษณะของทมี แทนเฉพาะรายบคุ คล 4.2.4 มนุษย์ยึดมนั่ กับเป้าหมายของงาน จะพยายามทาทุกอย่างเพ่ือ บรรลุเป้าหมาย และจะเกดิ ความรสู้ กึ พงึ พอใจเมอ่ื งานทท่ี าเกดิ ความสาเรจ็ ตามเป้าหมาย 4.2.5 มนุษย์เริ่มต้นจากการทางานท่ีง่ายก่อน ต่อจากนัน้ มนุษย์จะทา การเรยี นรู้ พฒั นาตนเองเพอ่ื ทางานทอ่ี ยากต่อไป 4.2.6 มนุษย์แต่ละคนจะมีทักษะ มีสติปญั ญา ความรู้ความสามารถ ความคดิ สรา้ งสรรค์ การสรา้ งจติ นาการ ดว้ ยกนั ทุกคน จากทศั นะในการมองมนุษยต์ ามทฤษฎี Y จงึ สรุปไดว้ ่า ผบู้ รหิ ารหรอื หวั หน้างาน ควรสร้างบรรยากาศให้ผู้บงั คบั บญั ชาได้เกิดการพฒั นาตนเอง ใหม้ ขี ดี ความสามารถในการ ทางานเพม่ิ ขน้ึ สนับสนุนการทางานเป็นทมี ตลอดจนการเปิดเวทใี หผ้ ปู้ ฏิบตั งิ านไดม้ โี อกาสใน การแสดงความรคู้ วามสามารถของตนเพม่ิ ขน้ึ 5. ทฤษฎีสองปัจจยั ของ เฟรเดอริค เฮิรซ์ เบิรก์ (Frederick Herzberg) เฟรเดอรคิ เฮริ ซ์ เบริ ก์ (Frederick Herzberg) ไดท้ าการศกึ ษาเพ่อื คน้ หาว่า ประสบการณ์ในการทางานของแต่ละคน มปี จั จยั ใดบา้ งทท่ี าใหเ้ ขาเกดิ ความรสู้ กึ พงึ พอใจหรอื ไม่ พงึ พอใจเป็นพเิ ศษ และความรู้สกึ ท่ีมตี ่อประสบการณ์แบบนัน้ เป็นไปทางบวกหรอื ทางลบ ซง่ึ เน้นการศกึ ษาทางดา้ นสขุ ภาพจติ (Mental health) เป็นสาคญั และคาตอบทไ่ี ดจ้ ากการศกึ ษา เรยี กว่าปจั จยั จูงใจ (Motivation Factors) และปจั จยั เก้อื หนุน (Hygiene Factors) ต่อมา จงึ กลายเป็นทฤษฎที ช่ี ่อื Hygiene-motivation theory หรอื Two-factor theory ซง่ึ การศกึ ษา เฟรเดอรคิ เฮริ ซ์ เบริ ก์ (Frederick Herzberg) ไดต้ งั้ คาถามเกย่ี วกบั ความพงึ พอใจ และความไม่ พงึ พอใจในการทางาน และเก็บข้อมูลโดยใช้แบบสอบถาม และทาการสรุปผล ซ่ึงสรุปได้ว่า ปจั จยั ทม่ี ผี ลทาใหพ้ นกั งานเกดิ ความพงึ พอใจหรอื ไมพ่ งึ พอใจในการทางาน ซง่ึ หากมแี ลว้ จะทา ใหค้ นงานเกดิ แรงจูงใจในการทางาน แต่หากไม่มหี รอื มแี ต่ไม่สอดคล้องกบั คนงานในองค์การ กจ็ ะทาใหค้ นงานเกดิ ความรู้สกึ ไมช่ อบหรอื ไม่พงึ พอใจในการทางาน เรยี กว่า Hygiene factors ซง่ึ ไดแ้ ก่ นโยบายการบรหิ ารขององคก์ าร (Organizational policies) เง่อื นไขในการทางาน (Working conditions) หวั หน้างานทด่ี ี (Quality of supervision) ความสมั พนั ธก์ บั ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา (Relationships with subordinates) ความสมั พนั ธก์ บั เพ่อื นรว่ มรว่ มงาน (Relationships with peers) และเงนิ เดอื นหรอื คา่ จา้ ง (Base wage or salary)

128 สว่ นอกี ปจั จยั หน่ึงเป็นปจั จยั ในการกระตุน้ จงู ใจใหพ้ นกั งานเกดิ ความกระตอื รอื รน้ ในการทางานใหด้ ขี น้ึ เรยี กวา่ “Motivation factors” เชน่ การใหโ้ อกาสไดร้ บั ความสาเรจ็ ในการ ทางาน (Achievement) การใหโ้ อกาสในการทางานทม่ี คี วามสาคญั การปล่อยใหพ้ นกั งานได้ ทางานดว้ ยตนเองอยา่ งอสิ ระ (Work itself) การมอบหมายความรบั ผดิ ชอบ (Responsibility) การมี โอกาสในการเจรญิ กา้ วหน้า (Advancement) และความเจรญิ เตบิ โตในอาชพี (Growth) เป็นตน้ นอกจากน้ี จากการศกึ ษาของ เฟรเดอรคิ เฮริ ซ์ เบริ ก์ (Frederick Herzberg) ยงั พบอกี ว่า คนงานทอ่ี ย่ใู นระดบั ล่าง จะมคี วามตอ้ งการคลา้ ยความต้องการของสตั วป์ ระเภทอ่นื ๆ ทวั่ ไป คอื ความต้องการหลกี เล่ยี งความเจบ็ ปวดและความอดอยาก (Avoid pain and deprivation) สว่ นพนกั งานในระดบั บนนนั้ พบว่า จะมคี วามตอ้ งการทางดา้ นจติ วทิ ยามากกว่า (Psychology) (Herzberg, 1968 : 53-62; Herzberg, 1987 : 109-120; Herzberg, 1996 : 184- 186) 6. ทฤษฎีการจงู ใจด้านความสาเรจ็ ของ เดวิด แมค็ เคลเลน (David McClelland) เดวดิ แมค็ เคลเลน (David McClelland) ไดท้ าการศกึ ษาเกย่ี วกบั ความตอ้ งการ ความสาเร็จของมนุษย์ โดยได้ทาการแบ่งความต้องการของมนุษย์ออกเป็น 3 ด้านเรยี กว่า “The three needs theory” หรอื “McClelland’s trichotomy of needs” ซง่ึ เดวดิ แมค็ เคลเลน (David McClelland) เช่อื วา่ ความตอ้ งการของคนเกดิ ขน้ึ จากการเรยี นรทู้ างสงั คม และจะมคี วาม สอดคลอ้ งกบั สภาพแวดลอ้ มทแ่ี ตล่ ะคนอาศยั อยู่ ซง่ึ ความตอ้ งการ 3 ดา้ น มดี งั น้ี (Hoy & Miskel, 2008 : 135-174) 6.1 ความตอ้ งการในการประสบผลสาเรจ็ (Needs for achievement: n-Ach) หมายถึง ความต้องการท่ีจะบรรลุผลสาเร็จตามท่ีแต่ละคนได้กาหนดไว้ ซ่ึงบุคคลหากมี ความต้องการประเภทน้ีมากจะมีลกั ษณะคือ ต้องการการมีส่วนร่วมในการแก้ไขปญั หาของ องคก์ าร มคี วามกระตอื รอื รน้ ในการทางานเพ่อื บรรลุเป้าหมาย และตอ้ งการทาหน้าทท่ี ม่ี คี วาม ทา้ ทายสงู 6.2 ความตอ้ งการดา้ นสงั คม (Needs for affiliation: n-Aff) หมายถงึ ความตอ้ งการ ในการเขา้ รวมกลุ่มหรอื มปี ฏสิ มั พนั ธ์กบั คนอ่นื ๆ ซ่งึ บุคคลหากมคี วามต้องการประเภทน้ีมาก จะมคี วามสนใจในการเขา้ รว่ มในกจิ กรรมทางสงั คมต่างๆ มุง่ แสวงหามติ รภาพ ตอ้ งการเป็นทร่ี กั และใสใ่ จกบั อารมณ์และความรสู้ กึ ของคนอ่นื 6.3 ความตอ้ งการอานาจ (Need for power: n-Power) หมายถงึ ความตอ้ งการ มอี ทิ ธพิ ลเหนือคนอน่ื ๆ ตอ้ งการควบคุมสงั่ การใหค้ นอน่ื ๆปฏบิ ตั ติ าม ซง่ึ บคุ คลหากมคี วามตอ้ งการ ประเภทน้ีมาก จะมุงเน้นในด้านการแสวงหาอานาจหรืออิทธิพล ต้องการการแข่งขนั และ การเผชญิ หน้า

129 ความตอ้ งการทงั้ 3 ประเภทน้ี เดวดิ แมค็ เคลเลน (David McClelland) มองว่า เป็นความตอ้ งการทม่ี อี ย่ใู นทุกคน แต่การจะแสดงพฤตกิ รรมในลกั ษณะใดมากกว่ากนั นัน้ ขน้ึ อยู่ กบั ว่าแต่ละคนมคี วามต้องการประเภทไหนมากกว่า และยงั ขน้ึ อยู่กบั สภาพแวดล้อมท่แี ต่ละคน อาศัยอยู่ด้วย ซ่ึงหากผู้บริหารได้ทาการศึกษาทฤษฎีของเดวิด แม็คเคลเลน (David McClelland) กจ็ ะสามารถเขา้ ใจถงึ พฤตกิ รรมของคนงาน และจะสามารถคาดคะเนพฤตกิ รรม ของคนงานแต่ละคนได้ 7. ทฤษฎีพฒั นาการด้านบคุ ลิกภาพของ คริส อากีริส (Chris Argyris) ครสิ อากรี สิ (Chris Argyris) ไดท้ าการศกึ ษาเก่ยี วกบั พฤตกิ รรมของมนุษย์ เรยี กว่า พฒั นาการดา้ นบุคลกิ ภาพ (Personality Development) ซ่งึ ครสิ อากรี สิ (Chris Argyris) มแี นวคดิ วา่ หากบุคคลใดไดร้ บั การจงู ใจทถ่ี ูกวธิ ี กจ็ ะสามารถเปลย่ี นแปลงพฤตกิ รรมไป ในทศิ ทางท่อี งค์การต้องการได้ กล่าวคอื บุคคลท่มี สี ุขภาพจติ ท่สี มบูรณ์นัน้ เป็นผลเน่ืองจาก การไดร้ บั การพฒั นาทถ่ี กู วธิ แี ละอยา่ งเหมาะสม เช่น เปลย่ี นคนทม่ี บี ุคลกิ ทเ่ี ฉ่ือยชาใหก้ ลายเป็นคน ทม่ี คี วามกระตอื รอื รน้ เปลย่ี นคนทต่ี อ้ งพง่ึ พาคนอ่นื ใหก้ ลายเป็นคนทช่ี ่วยเหลอื ตนเองไดม้ ากขน้ึ เปล่ยี นคนท่มี รี ูปแบบในการดาเนินชวี ติ แบบเรยี บง่าย กลายเป็นคนท่มี ีรูปแบบในการดาเนิน ชวี ติ ท่สี ลบั ซบั ซ้อนมากขน้ึ เปล่ยี นคนท่มี คี วามสนใจในบางสงิ่ อย่างชวั่ คราว กลายเป็นคนสนใจ อย่างหนักแน่นจรงิ จงั เปล่ยี นคนท่มี องสถานการณ์ในระยะสนั้ กลายเป็นคนท่มี องการณ์ไกล เปลย่ี นคนทเ่ี ป็นผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชากลายเป็นผบู้ งั คบั บญั ชา เปลย่ี นคนทไ่ี มร่ จู้ กั ตนเองกลายเป็นคน ทร่ี จู้ กั ตนเองและรจู้ กั ควบคมุ ตนเองมากขน้ึ อยา่ งไรกต็ าม ครสิ อากรี สิ (Chris Argyris) มคี วามเหน็ ต่อการบรหิ ารจดั การตาม แบบระบบราชการ (Bureaucracy) วา่ การจดั โครงสรา้ งองคก์ ารทเ่ี ป็นทางการในลกั ษณะพรี ามดิ ตามแบบราชการนนั้ จะเป็นอปุ สรรคตอ่ การพฒั นามนุษยใ์ นการกา้ วไปสกู่ ารมสี ขุ ภาพจติ ทส่ี มบรู ณ์ และจะทาใหม้ นุษยข์ าดความคดิ สรา้ งสรรคใ์ นการทางาน เน่ืองจากระบบราชการ เป็นการจดั รปู แบบ องคก์ าร ทไ่ี ม่เปิดโอกาสใหม้ นุษยไ์ ดใ้ ชค้ วามรคู้ วามสามารถของตนไดอ้ ย่างเตม็ ท่ี เพราะระบบ ราชการจะบบี บงั คบั ใหม้ นุษยเ์ ป็นคนออ่ นน้อมถ่อมตน และยอมทาตามคาสงั่ ของฝา่ ยบรหิ ารอยา่ ง เช่อื งๆ ทาใหผ้ ูใ้ ต้บงั คบั บญั ชาเกดิ ความรสู้ กึ ว่าตนเป็นผูน้ ้อย ต้องอาศยั ความเมตตาปราณีของ ผูใ้ หญ่ นอกจากน้ี ระบบราชการยงั เป็นรูปแบบการบรหิ ารท่บี งั คบั ใหพ้ นักงาน มหี น้าท่เี พยี ง การปฏบิ ตั ติ ามคาสงั่ ระเบยี บ และกฎเกณฑ์ ทไ่ี ดร้ บั มอบหมายอย่างเดมิ ๆ ซ้าๆ ไมเ่ ปลย่ี นแปลง ซง่ึ สภาพเช่นน้ี จะทาใหผ้ ูป้ ฏบิ ตั งิ านตกอยู่ภายใต้การควบคุมขององค์การโดยสน้ิ เชงิ โดยไม่มี ขอ้ แมใ้ ดๆ ซง่ึ ในระยะยาวแลว้ ระบบราชการ จะตอ้ งเกดิ การเปลย่ี นแปลง ทงั้ น้ีเน่ืองจากคนท่ี ไดร้ บั การพฒั นาไปสขู่ นั้ ทม่ี สี ุขภาพจติ ทส่ี มบูรณ์แลว้ จะมองว่า การดาเนินงานตามระบบราชการ เป็นระบบทไ่ี มม่ ปี ระสทิ ธภิ าพและไมม่ ปี ระสทิ ธผิ ล และยงั ทาใหผ้ ปู้ ฏบิ ตั งิ านเกดิ ความรสู้ กึ อดึ อดั

130 ใจ ทต่ี ้องทางานภายใต้สภาพเช่นน้ี ผลสุดทา้ ยกจ็ ะวางเฉย และไม่กระตอื รอื รน้ ทจ่ี ะทางานอกี ต่อไป ดงั นนั้ จงึ ตอ้ งทาการแกไ้ ขปญั หาน้ีดว้ ยการออกแบบโครงสรา้ งองคก์ ารใหม่ โดยคานึง ถงึ พฤตกิ รรมและสภาพจติ ใจของพนกั งานมากขน้ึ โดยใชว้ ธิ กี ารควบคุมสงั่ การใหน้ ้อยลง ทาการ ส่งเสรมิ สนบั สนุนใหใ้ ชร้ ะบบประชาธปิ ไตยในองคก์ ารใหม้ ากขน้ึ ลดอานาจทางการบรหิ ารลง เพมิ่ ช่องทางในการตดิ ต่อส่อื สาร และสรา้ งความสมดุลระหว่างความต้องการขององคก์ ารและ ความต้องการของสมาชกิ เพ่อื ใหส้ มาชกิ ในองค์การมีสุขภาพจติ ท่สี มบูรณ์ (พทิ ยา บวรวฒั นา, 2556, หน้า 89-90) 8 ทฤษฎีระบบบริหารสี่แบบ (Four management systems) ของ เรนสิส ลิเคิรท์ (Rensis Likert) ช่อื เสยี งของ เรนซิส ลิเคิรท์ (Rensis Likert) นอกจากจะรบั รกู้ นั ว่า เป็นผทู้ ่ี นาเอาเคร่อื งมอื ทางการบรหิ ารเรยี กว่า Likert scale หรอื ตารางเวลา มาใชเ้ พ่อื การจูงใจให้ คนงานไดต้ งั้ ใจทางาน ใหเ้ สรจ็ ทนั เวลาตามระยะเวลาทไ่ี ดก้ าหนดไว้ โดยแลกกบั ผลตอบแทน หรอื รางวลั ทจ่ี ะไดร้ บั นอกจากน้ี เรนซิส ลิเคิรท์ (Rensis Likert) ยงั ไดท้ าการศกึ ษาเพ่อื หาวธิ ี ใหเ้ ป้าหมายของพนกั แต่ละคน ตรงกบั เป้าหมายขององคก์ าร เรนซิส ลิเคิรท์ (Rensis Likert) ไดท้ าการวจิ ยั เชงิ ประจกั ษ์ (Empirical Research) เพ่อื พยายามศกึ ษาถงึ ผลของระบบบรหิ าร ทม่ี ตี ่อทศั นคติ (Attitudes) และพฤตกิ รรม (Behaviors) ของผปู้ ฏบิ ตั งิ าน ซง่ึ ผลจากการศกึ ษา เรนซิส ลิเคิรท์ (Rensis Likert) ไดเ้ สนอทฤษฎที เ่ี รยี กวา่ ระบบบรหิ ารสแี่ บบ (Four Management Systems) โดยแต่ละระบบจะพจิ ารณาถงึ ปจั จยั ทม่ี อี ทิ ธพิ ลต่อการบรหิ ารจดั การในองคก์ าร เช่น ปจั จยั ทางดา้ นภาวะผนู้ า (Leadership) การจูงใจ (Motivation) การส่อื สาร (Communication) การมปี ฏิสมั พนั ธ์หรอื อทิ ธิพลระหว่างกนั (Interaction/Influence) การตดั สนิ ใจ (Decision Making) การกาหนดเป้าหาย (Goal Setting) การควบคุม (Control) และการประเมนิ ผล การปฏบิ ตั งิ าน (Performance) ซง่ึ มรี ายละเอยี ด ดงั น้ี (Foster, 2012 และสมั ฤทธิ ์ ยศสมศกั ด,ิ ์ 2549 : 255-258) 1. ระบบท่ีหน่ึง เป็นระบบทฝ่ี า่ ยบรหิ ารขาดความเช่อื มนั่ หรอื ขาดความไวว้ างใจต่อผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา ดงั นนั้ จงึ ไมใ่ หโ้ อกาสแก่ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาในการมสี ว่ นรว่ มใดๆ ทงั้ สว่ นรว่ มในการตดั สนิ ใจ สว่ นใน การวางแผน หรอื การกาหนดนโยบายขององค์การ ทุกอย่างจะต้องถูกกาหนดขน้ึ โดยผูบ้ รหิ าร ระดับบนสุดขององค์การเท่านัน้ และสงั่ การไปยงั ระดับล่างผ่านตามสายการบังคับบัญชา ส่วนผู้ใต้บงั คบั บญั ชานัน้ จะถูกบีบบงั คบั ให้ทางานด้วยความกลวั ความหวาดระแวง พร้อมกบั การลงโทษ ซ่งึ บางครงั้ อาจไดร้ บั รางวลั เพ่อื เป็นการจูงใจในการทางานบ้าง แต่เป็นเพยี งการให้ รางวัลในระดับความต้องการทางด้านร่างกายหรือปจั จัยภายนอกเท่านั้น นอกจากน้ีด้าน ความสมั พนั ธ์ระหว่างผูบ้ งั คบั บญั ชาและผู้ใต้บงั คบั บญั ชา ก็จะเป็นเพยี งการควบคุมเพ่อื ให้งาน