ວິຊາເຕັກນິກການບໍລິຫານ

131 เป็นไปตามแผนงานท่กี าหนดไว้เท่านัน้ ดงั นัน้ จงึ ทาใหค้ นงานเกดิ การรวมตวั กนั แบบไม่เป็น ทางการขน้ึ เพอ่ื ต่อตา้ นความเป็นทางการหรอื อานาจทางการบรหิ ารตามสายงานภายในองคก์ าร 2. ระบบท่ีสอง เป็นระบบทผ่ี บู้ งั คบั บญั ชาเรม่ิ เกดิ ความไวว้ างใจต่อผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชามากขน้ึ แต่เป็น ความไวว้ างใจในลกั ษณะเจา้ นายกบั บ่าวเทา่ นนั้ ซง่ึ การตดั สนิ ใจและการกาหนดนโยบายต่างๆยงั คง ถูกกาหนดโดยผบู้ รหิ ารระดบั บนขององคก์ าร แต่อาจจะมอบหมายอานาจในการการตดั สนิ ใจใน บางเร่อื งใหแ้ ก่ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา โดยผบู้ รหิ ารระดบั บนไดท้ าการกาหนดกรอบไวใ้ ห้ ส่วนการให้ รางวลั หรอื การลงโทษจะจะถกู ใชเ้ พอ่ื เป็นการกระตุน้ คนงาน การมปี ฏสิ มั พนั ธร์ ะหวา่ งผบู้ รหิ ารและ คนงานอาจเกดิ ขน้ึ บา้ ง แต่ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชายงั คงมคี วามเกรงกลวั ต่อผบู้ งั คบั บญั ชาการบรหิ ารแบบ ไมเ่ ป็นทางการอาจเกดิ ขน้ึ บา้ งแต่ไมใ่ ชก่ ารตอ่ ตา้ นเป้าหมายหรอื วตั ถุประสงคข์ ององคก์ ารแบบเป็น ทางการ 3. ระบบท่ีสาม เป็นระบบท่ผี ูบ้ รหิ ารมคี วามไว้วางใจต่อผู้ใต้บงั คบั บญั ชามากขน้ึ แต่ยงั ไม่เต็มท่ี จงึ ทาใหก้ ารตดั สนิ ใจเก่ยี วกบั นโยบาย ยงั คงถูกกาหนดขน้ึ โดยผูบ้ รหิ ารระดบั สูงขององค์การ ส่วนการตดิ ต่อส่อื สารจะมที งั้ การส่อื สารทงั้ จากบนลงล่างและจากล่างขน้ึ บน การใหร้ างวลั และ การลงโทษจะทาควบคู่กนั ไป ส่วนระบบการควบคุมการปฏบิ ตั งิ านจะมอบหมายใหเ้ ป็นหน้าท่ี ของผปู้ ฏบิ ตั งิ านในระดบั ล่างมากขน้ึ การเกดิ ขน้ึ ขององคก์ ารแบบไม่เป็นทางการอาจมบี า้ งแต่ก็ เป็นเพยี งการสนบั สนุนองคก์ ารแบบเป็นทางการเท่านนั้ 4. ระบบที่สี่ เป็นขนั้ ตอนท่ีฝ่ายบริหารเกิดความมนั่ ใจและไว้วางใจต่อคนงานอย่างเต็มท่ี การตดั สนิ ใจจะถูกกระจายไปตามสว่ นต่างๆภายในองคก์ าร แต่ตอ้ งไปในทศิ ทางทส่ี อดคลอ้ งกบั แนวทางของผบู้ รหิ ารระดบั บน นอกจากน้ีคนงานยงั ไดร้ บั โอกาสในการเขา้ รว่ มการตดั สนิ ใจทงั้ ใน ด้านการกาหนดนโยบาย กาหนดเป้ าหมาย กาหนดวิธีการในการทางาน ตลอดจนในการ ประเมนิ ผล ส่วนการส่อื สารนัน้ จะเกดิ ข้นึ ทงั้ จากบนลงล่างและจากล่างขน้ึ บน และยงั เกดิ ขน้ึ ใน ระดับเดียวกันอีกด้วย การบริหารทัง้ แบบท่ีเป็นทางการและแบบไม่เป็นทางการจะเกิดข้ึน เพอ่ื สนบั สนุนเป้าหมายขององคก์ าร จากลกั ษณะการบรหิ ารจดั การทแ่ี ตกต่างกนั ทงั้ 4 ระบบน้ี เรนซสิ ลเิ คริ ท์ (Rensis Likert) ใหค้ วามเหน็ วา่ ระบบ 4 เป็นระบบท่เี ขา้ ใกลก้ บั ความเป็นองคก์ ารในอุดมคตมิ ากทส่ี ุด เน่ืองจากมีลักษณะเก้ือหนุน 3 ประการ ประกอบด้วย 1) ความสัมพันธ์แบบสนับสนุน (Supportive Relationships) 2) การออกแบบโครงสรา้ งจะตอ้ งมกี ารเช่อื มโยงกนั หรอื เล่อื มทบั ซอ้ นกนั ทงั้ ระบบ รวมถงึ การตดั สนิ ใจแบบกลุ่มทค่ี าบเกย่ี วระหวา่ งกนั (Group Decision Making in an Overlapping Group) ซง่ึ มที งั้ ผบู้ งั คบั บญั ชาและผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชารว่ มกนั แกป้ ญั หาภายใน

132 กลุ่ม ด้วยวิธีการเปิดโอกาสให้มีการปรึกษาหารือระหว่างสมาชิก เช่ือมต่อกับกลุ่มอ่ืนๆ ของสมาชกิ จะเป็นเสมอื น “หมดุ เช่อื ม” (Linking pins) และ 3) ผนู้ าทม่ี สี มรรถนะสงู ในการทางาน ตามเป้าหมาย (High Performance Goals of the Leader) ส่วนผลจากการตอบแบบสอบถามเก่ียวกบั ระบบทงั้ 4 ระบบ ว่าระบบใดมผี ลต่อ ความสาเรจ็ ขององค์การมากท่สี ุด ปรากฏว่าผูต้ อบแบบสอบถามส่วนใหญ่ตอบว่า ระบบท่ี 4 เป็นระบบทท่ี าใหอ้ งคก์ ารประสบผลสาเรจ็ มากกว่าระบบอ่นื ๆ ดงั นัน้ จากเน้ือหาทก่ี ล่าวมาน้ี จงึ สามารถสรุปไดว้ ่า องคก์ ารระบบท่ี 1 จะเน้นทผ่ี ลสาเรจ็ ของงานเป็นหลกั โดยใหค้ วามสาคญั ต่ออานาจในการควบคุม ส่วนองคก์ ารระบบท่ี 4 จะเน้นการบรหิ ารท่ใี หค้ วามสมั พนั ธ์ต่อคน ซง่ึ เน้นความสาคญั ต่อการรว่ มมอื รว่ มใจระหวา่ งกนั ของผบู้ รหิ ารและผปู้ ฏบิ ตั งิ าน ความสาคญั ของการจงู ใจ จากการศกึ ษาทฤษฎหี ลายๆทฤษฎที ผ่ี า่ นมา ทาใหร้ วู้ า่ การทพ่ี นกั งานขององคก์ ารใดๆ จะทางานดว้ ยความกระตอื รอื รน้ ทุ่มเททงั้ กาลงั กายกาลงั ใจสตปิ ญั ญา และความรคู้ วามสามารถ ทม่ี อี ยนู่ ัน้ จะตอ้ งอาศยั การจงู ใจทถ่ี ูกวธิ แี ละมคี วามเหมาะสมกบั พนกั งานแต่ละคน ซง่ึ ผบู้ รหิ าร จะต้องเรม่ิ จากการศกึ ษาความต้องการของพนักงานแต่ละคน ว่ามคี วามต้องการชนิดใด เช่น ความต้องการทางธรรมชาตเิ พ่อื ใหม้ ชี วี ติ รอดปลอดภยั (Natural need) หรอื ความตอ้ งการ จากการไดร้ บั ประสบการณ์แลว้ (Acquired needs) เชน่ ความตอ้ งการมอี านาจ มชี ่อื เสยี ง ไดร้ บั การยอมรับจากสังคมเป็นต้น ดังนัน้ เพ่ือท่ีจะทาการจูงใจให้ได้ผลผู้บริหารจึงควรต้อง ทาการศกึ ษาเน้ือหาเกย่ี วกบั การจงู ใจ โดยเรมิ่ ตงั้ แต่ประเภทของการจงู ใจดงั น้ี ประเภทของการจงู ใจ การจงู ใจไมว่ า่ จะเป็นการจงู ใจดว้ ยสงิ่ จงู ใจทเ่ี ป็นวตั ถุ เงนิ รางวลั หรอื ความกา้ วหน้าใน อาชพี การงาน นนั้ สามารถแบ่งออกไดเ้ ป็น 2 ประเภท ดงั น้ี (เนตรพ์ ณั ณา ยาวริ าช, 2552: 145) 1. การจงู ใจภายนอก (Extrinsic Motivation) การจูงใจภายนอก หมายถึง สภาวะท่บี ุคคลได้รบั แรงกระตุ้นมาจากสง่ิ เรา้ จาก ภายนอกทท่ี าใหเ้ กดิ การแสดงพฤตกิ รรมต่างๆออกมา ซง่ึ แรงจงู ใจเหล่าน้ีไดแ้ ก่ การใหผ้ ลตอบแทน จากการทางาน รางวลั ตาแหน่งหน้าท่ีการงาน ทงั้ น้ีองค์การหรือผู้บริหารจะต้องกาหนด เครอ่ื งมอื ขน้ึ มาเพ่อื ชว่ ยทาใหผ้ ปู้ ฏบิ ตั งิ านได้เกดิ ความกระตอื รอื รน้ ในการปฏบิ ตั งิ านอยา่ งเตม็ ท่ี เช่น การใหเ้ งนิ เดอื นเพม่ิ ขน้ึ ใหค้ ่าครองชพี การจ่ายโบนัส รวมทงั้ การเล่อื นขนั้ เล่อื นตาแหน่ง เป็นตน้

133 นอกจากน้ี การจูงใจภายนอก ยงั สามารถทาการจูงใจในทางลบไดอ้ กี ดว้ ย เช่น การลงโทษด้วยวธิ กี ารต่างๆ การจูงใจภายนอกน้ี อาจเทยี บไดก้ บั ปจั จยั สุขอนามยั (Hygiene factor) ของ Frederick Herzberg 2. การจงู ใจภายใน (Intrinsic motivation) การจูงใจภายใน หมายถงึ สภาวะของบุคคลทม่ี คี วามตอ้ งการในบางสง่ิ บางอยา่ ง ภายในจติ ใจของแต่ละบุคคลเองเป็นแรงผลกั ดนั ใหแ้ สดงพฤติกรรมอย่างใดอย่างหน่ึงออกมา โดยไม่ต้องใชเ้ คร่อื งมอื มากระตุ้นจูงใจใหเ้ กดิ การกระทา เช่น ความต้องการท่จี ะทางานใหป้ ระสบ ผลสาเรจ็ การไดร้ บั มอบหมายในงานทผ่ี ปู้ ฏบิ ตั งิ านช่นื ชอบหรอื มคี วามสนใจเป็นพเิ ศษ การให้ การยอมรบั และความไวว้ างใจจากผบู้ งั คบั บญั ชาหรอื เพอ่ื นรว่ มงานเป็นตน้ ซง่ึ การจงู ใจภายในน้ี อาจเทยี บไดก้ บั ปจั จยั จงู ใจ (Motivator) ของ เฟรดเดอรคิ เฮอกซเ์ บอรก์ (Frederick Herzberg) ซง่ึ หากเปรยี บเทยี บระหว่างปจั จยั ภายในและปจั จยั ภายนอกแลว้ นักจติ วทิ ยามองว่า การจงู ใจภายในน้ีจะมอี ทิ ธพิ ลเหนือกวา่ การจงู ใจภายนอก ดงั นนั้ การจงู ใจภายใน จงึ มคี วามสาคญั ในการทาใหผ้ ูใ้ ต้บงั คบั บญั ชาปฏบิ ตั งิ านอย่างมคี วามสุข กอปรกบั มคี วามรบั ผดิ ชอบต่อหน้าท่ี ทไ่ี ดร้ บั มอบหมาย และทุม่ เทในการปฏบิ ตั งิ านอยา่ งเตม็ ความรคู้ วามสามารถ เทคนิคการจงู ใจ การจงู ใจใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาเกดิ ความกระตอื รอื รน้ ในการทางานนนั้ นอกจากจะตอ้ ง ทาการวเิ คราะหป์ ระเภท และระดบั ของความตอ้ งการของผปู้ ฏบิ ตั งิ าน ทงั้ ความตอ้ งการภายใน และความตอ้ งการภายนอกแลว้ ผบู้ งั คบั บญั ชาควรมเี ทคนิคการจงู ใจ ดงั น้ี 1. ตอ้ งศกึ ษาประวตั ขิ องผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา ทงั้ ประวตั กิ ารศกึ ษาและประสบการณ์ใน การทางาน 2. วเิ คราะหถ์ งึ ความตอ้ งการของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาแต่ละคน ซ่ึงหากผู้บริหารได้ทราบถึงรายเอียดพ้นื ฐานและความต้องการของแต่ละคนแล้ว ในลาดบั ต่อไปผบู้ รหิ ารกเ็ ลอื กรูปแบบการจูงใจทเ่ี หมาะสม ดงั น้ี (เนตรพ์ ณั ณา ยาวริ าช, 2552: 148-150) 1. การจูงใจดว้ ยรางวลั ตอบแทน เป็นการจูงใจดว้ ยปจั จยั ภายนอกเพ่อื ตอบสนอง ความตอ้ งการขนั้ พน้ื ฐาน ซง่ึ แบง่ ออกไดเ้ ป็น 3 ประเภทดงั น้ี 1.1 รางวลั ตอบแทนทเ่ี ป็นตวั เงนิ เป็นการใหร้ างวลั ทอ่ี ยใู่ นรปู ของเงนิ เพอ่ื ใหผ้ ทู้ ่ี ไดร้ บั นาไปจบั จ่ายใชเ้ คร่อื งอุปโภคบรโิ ภคตามความตอ้ งการของแต่ละคน ซ่งึ รางวลั ท่เี ป็นเงนิ สามารถแบง่ ออกเป็น 1.1.1 เงนิ เดอื น (Salary) หมายถงึ คา่ ตอบแทนทห่ี น่วยงานจะตอ้ งจา่ ยให้ ทุกเดอื น สว่ นพนกั งานกจ็ ะไดร้ บั เป็นประจาทกุ เดอื น

134 1.1.2 ค่าจ้าง (Wages) หมายถงึ ค่าตอบแทนท่จี ่ายใหก้ บั พนักงาน ทท่ี างานสาเรจ็ ตามทต่ี กลงกนั ไว้ ซง่ึ อาจจ่ายเป็นรายสปั ดาห์ รายชวั่ โมง รายวนั หรอื อาจจ่ายให้ ตามผลงานรายชน้ิ รายอนั กไ็ ดแ้ ลว้ แต่ตกลงกนั 1.1.3 ค่าตอบแทนพเิ ศษ (Bonuses) หมายถงึ ค่าตอบแทนพเิ ศษท่ี องคก์ ารไดจ้ ่ายใหก้ บั พนกั งานเป็นพเิ ศษนอกเหนือจากเงนิ เดอื น คา่ จา้ งประจาทพ่ี นกั งานไดร้ บั ทงั้ น้ีปรมิ าณท่จี ่ายจะขน้ึ อยู่กบั ความสามารถ ปรมิ าณและคุณภาพของงาน หรอื ประสทิ ธภิ าพ ของงานแลว้ แต่กรณี 1.1.4 ค่าคอมมชิ ชนั่ (Commission) หมายถงึ ค่าตอบแทนทจ่ี ่ายใหก้ บั พนกั งานเพอ่ื กระตุน้ ยอดขายหรอื หวงั ผลทางการตลาด ซง่ึ อาจกาหนดเป็นรอ้ ยละของยอดขายท่ี สามารถขายได้ 1.1.5 สว่ นแบ่งกาไร (Profit Sharing) หมายถงึ ค่าตอบแทนพเิ ศษท่เี ป็น สว่ นแบ่งจากผลกาไรทอ่ี งคก์ ารทาได้ ซง่ึ ค่าตอบแทนประเภทน้ีมกั เป็นผลตอบสาหรบั ผบู้ รหิ าร องคก์ าร เพอ่ื กระตุน้ ใหท้ าหน้าทใ่ี นการบรหิ ารอยา่ งเตม็ ท่ี 1.2 รางวลั ตอบแทนทต่ี คี ่าเป็นเงนิ ได้ เป็นรางวลั ทถ่ี งึ แมไ้ ม่ใช่ในรูปของตวั เงนิ แต่สมั พนั ธ์กบั เงนิ โดยตรง เช่น การใหเ้ ล่อื นขนั้ เล่อื นตาแหน่งในตาแหน่งท่มี คี ่าตาแหน่งและ สวสั ดกิ ารอยา่ งอ่นื หรอื แมแ้ ตก่ ารใหส้ ทิ ธใิ นการถอื หนุ้ ขององคก์ าร 1.3 รางวลั ตอบแทนทม่ี ใิ ช่ตวั เงนิ เป็น รางวลั ตอบแทนในความขยนั พากเพยี ร ในการทางาน เพ่อื เป็นขวญั และกาลงั ใจแก่ผู้ท่ีได้รบั เช่น ใบประกาศเกียร ติคุณ โล่รางวลั การมอบรางวลั ในเวทสี าคญั ต่างๆ ตลอดจนการใหโ้ อกาสเขา้ ร่วมฝึกอบรมเพม่ิ พนู ทกั ษะในการ ทางานต่างๆ 2. การจูงใจดว้ ยงาน เป็นการจูงใจดว้ ยลกั ษณะของงานที่แสดงออกถงึ ความรู้ ความสามารถของผรู้ บั ผดิ ชอบ เชน่ การออกแบบงาน (Job Design) การหมุนเวยี นงาน (Job Rotation) การเพม่ิ ความสาคญั ของงาน (Task Significant) การขยายขอบเขตงาน (Job Enlargement) การเพม่ิ เน้ือหาของงาน (Job Enrichment) การใชท้ กั ษะทห่ี ลากหลายในงาน (Skill Variety) การใหอ้ สิ ระในการทางาน (Autonomy) การใหข้ อ้ มูลผลสะทอ้ นของงาน (Feedback) อยา่ งไรกต็ าม ก่อนทจ่ี ะทาการจงู ใจดว้ ยปจั จยั ต่างๆทงั้ ทเ่ี ป็นตวั เงนิ และไมเ่ ป็นตวั เงนิ ตามทก่ี ล่าวมา ผูบ้ รหิ ารควรรบั รู้ ทาความเข้าใจถงึ ประเดน็ ต่างๆ ดงั น้ี 1) จุดแขง็ จุดอ่อนของ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาแต่ละคน ซง่ึ ผบู้ รหิ ารจะตอ้ งทาการศกึ ษาคุณสมบตั ขิ องพนกั งานแต่ละคนเพ่ือ เลอื กวธิ กี ารจูงใจทเ่ี หมาะสม 2) ลกั ษณะงานทท่ี า ซง่ึ การพจิ ารณามอบหมายงานจะตอ้ งมคี วาม เหมาะสมกบั ความรู้ความสามารถและความถนัดเฉพาะของพนักงานแต่ละคน 3) โอกาสใน ความเจรญิ กา้ วหน้าตามสายงาน (Career path) หมายถงึ เสน้ ทางความกา้ วหน้าในสายอาชพี

135 ของผู้ปฏิบัติงาน ซ่ึงหากผู้ปฏิบัติงานพิจารณาเห็นว่างานท่ีตนรับผิดชอบ มีโอกาสท่ีจะ เจรญิ กา้ วหน้าเน่ืองจากมตี าแหน่งงานในระดบั ทส่ี งู ขน้ึ เป็นจานวนมาก กจ็ ะทาใหผ้ ปู้ ฏบิ ตั งิ านมี ความกระตอื รอื รน้ ในการปฏบิ ตั งิ านมากขน้ึ แต่ในทางตรงกนั ขา้ มหากผปู้ ฏบิ ตั งิ านพจิ ารณาแลว้ ว่างานท่ตี นรบั ผดิ ชอบไม่มโี อกาสท่จี ะเจรญิ กา้ วหน้ามากกว่าน้ี กจ็ ะทาใหเ้ กดิ ความทอ้ แทข้ าด ขวญั และกาลงั ใจในการปฏบิ ตั งิ าน 4) เพ่อื นร่วมงาน (Peers) การทางานทเ่ี ขา้ กบั คนอ่นื ได้ เพ่อื นร่วมงานใหค้ วามรกั ความอบอุ่น ช่วยเหลอื เก้อื กูลซ่งึ กนั และกนั 5) การเพม่ิ คุณภาพชวี ติ (Quality of Work Life) แก่ผปู้ ฏบิ ตั งิ านทงั้ ทางชวี ติ สว่ นตวั และชวี ติ การทางาน หากผบู้ รหิ ารไดท้ าการศกึ ษาและกระทาตามเทคนิคตามทก่ี ล่าวมาน้ี กจ็ ะทาใหก้ ารจูงใจ พนกั งานเกดิ ผลสมั ฤทธมิ ์ ากยง่ิ ขน้ึ ข้อแนะนาในการจงู ใจของผนู้ าหรอื ผบู้ ริหารองคก์ าร การจูงใจทท่ี าใหเ้ กดิ ผลสมั ฤทธติ ์ ่องานนนั้ ผนู้ าหรอื ผบู้ รหิ ารควรพจิ ารณาถงึ ประเดน็ ตา่ งๆ ดงั น้ี (เนตรพ์ ณั ณา ยาวริ าช, 2552: 156) 1. การใชค้ วามดี (Be Good) หมายถงึ ผนู้ าหรอื ผบู้ รหิ ารทท่ี าการจงู ใจผปู้ ฏบิ ตั งิ าน ควรตอ้ งใชค้ วามดขี องตน เพอ่ื เอาชนะจติ ใจของผปู้ ฏบิ ตั งิ าน ใหผ้ ปู้ ฏบิ ตั งิ านเกดิ ความเล่อื มใส ศรทั ธา เช่น การให้คาแนะนาส่งเสรมิ สนับสนุนหรอื ช่วยเหลือในการปฏิบตั ิงาน การไต่ถาม พดู คุยดูแลเอาใจใส่ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาทงั้ ในชวี ติ การทางานและชวี ติ ครอบครวั ตลอดจนการให้ ความดคี วามชอบตา่ งๆตามสมควร 2. การแข่งขนั (Competition) หมายถึง การท่ผี ู้นาหรอื ผู้บรหิ ารให้รางวลั แก่ ผู้ปฏิบตั ิงานท่ีผลการทางานท่ีโดดเด่น จะเป็นพนั ธะสญั ญาให้ผู้ปฏิบตั ิงานมีเป้าหมายและ มคี วามคาดหวงั ว่าจะไดร้ บั รางวลั อกี ในโอกาสต่อไป ดงั นัน้ จงึ ต้องทาการแข่งขนั ในกาทางาน กบั เพอ่ื นรว่ มงานอน่ื ๆ ซง่ึ มเี ป้าหมายเดยี วกนั 3. การต่อรอง (Bargaining) หมายถงึ การทผ่ี นู้ าหรอื ผบู้ รหิ ารยน่ื ขอ้ เสนอเรอ่ื งรางวลั ใหแ้ กผ่ ปู้ ฏบิ ตั งิ าน เป็นการเจราต่อรองเพอ่ื ใหไ้ ดผ้ ลงานตามทผ่ี นู้ าหรอื ผบู้ รหิ ารมคี วามตอ้ งการ 4. การใชค้ วามเดด็ ขาด (Be Strong) หมายถงึ การลงโทษพนักงานตามอานาจ ทม่ี อี ยู่ ในกรณีทพ่ี นักงานกระทาความผดิ เพ่อื ใหเ้ กดิ ความระมดั ระวงั ไม่ใหก้ ระทาความผดิ อกี ซง่ึ ควรเป็นวธิ สี ดุ ทา้ ยทผ่ี นู้ าหรอื ผบู้ รหิ ารควรจะนามาใช้ สรปุ เทคนิคการจูงใจเป็นวธิ กี ารท่สี าคญั มาก ต่อการทาหน้าท่ที างการบรหิ าร เน่ืองจาก ผูบ้ รหิ ารต้องสรา้ งแรงบนั ดาลใจ ใหแ้ ก่ผูใ้ ต้บงั คบั บญั ชา เพ่อื ใหผ้ ูใ้ ต้บงั คบั บญั ชาไดเ้ กดิ ความ กระตอื รอื รน้ ในการปฏบิ ตั งิ านใหส้ าเรจ็ ตามเป้าหมายทไ่ี ดก้ าหนดไว้ ซ่งึ วธิ กี ารเหล่าน้ีจะส่งผล โดยตรงต่อประสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ลขององคก์ าร อย่างไรกต็ าม การกระตุน้ จูงใจทถ่ี ูกต้อง

136 นนั้ ผบู้ รหิ าร จะต้องทาการศกึ ษาแนวคดิ และทฤษฎที างดา้ นการจูงใจ เพ่อื ใหก้ ารจูงใจตรงกบั ความต้องการของผู้ปฏิบัติงาน และทาให้องค์การได้รบั ประโยชน์จากการจูงใจมากท่ีสุด ซง่ึ ทฤษฎกี ารจูงใจ ได้เรม่ิ ตน้ ขน้ึ จากการศกึ ษาคน้ หาถงึ ปจั จยั ทม่ี ผี ลต่อการทางานของ เอลตนั เมโย หรอื ทเ่ี รยี กวา่ การทดลองท่ี “Hawthone studies” แนวคดิ ดงั กล่าวน้ี ไดร้ บั ความนิยมอยา่ ง แพร่หลายอยา่ งมาก ภายหลงั ช่วงสงครามโลกครงั้ ท่ี 2 และ ไดจ้ ุดประกายใหน้ กั ทฤษฎคี นอ่นื ๆ ใหเ้ กดิ ความสนใจต่อการศกึ ษาปจั จยั ในการจูงใจมากขน้ึ ซง่ึ นอกจาก เอลตนั เมโย แลว้ ยงั มี นักทฤษฎีคนอ่นื ๆอกี เช่น อบั ราฮมั มาสโลว์ ซ่งึ ไดท้ าการศกึ ษาเก่ยี วกบั แรงจูงใจของมนุษย์ โดยแบ่งแรงจูงใจของมนุษย์เป็นลาดบั ขนั้ 5 ขนั้ เคลย์ตนั แอลเดอเฟอร์ ผู้เสนอทฤษฎี ERG ดกั ลาส แมคเกรเกอร์ ผู้เสนอทฤษฎี X และ Y เฟรเดอรกิ เฮอกซเ์ บริ ก์ ผู้เสนอทฤษฎี 2 ปจั จยั เดวดิ แมค็ เคลเลน ผูเ้ สนอทฤษฎคี วามตอ้ งการ 3 กลุ่ม ครสิ อากริ สิ ผูเ้ สนอทฤษฎสี ขุ ภาพจติ ท่ี สมบรู ณ์ และ เรนสสิ ไลเกริ ต์ ผเู้ สนอ ไลเกริ ต์ สเกล เป็นตน้ นอกจากน้ี การจงู ใจทถ่ี ูกวธิ ผี บู้ รหิ ารจะตอ้ งทราบถงึ ประเภทของการจงู ใจซง่ึ ประกอบ ไปดว้ ยการจูงใจภายนอก ซง่ึ ไดแ้ ก่ การใหผ้ ลตอบแทนจากการทางาน รางวลั ตาแหน่งหน้าท่ี การงาน ส่วนการจูงใจภายใน ได้แก่ ความต้องการท่จี ะทางานใหป้ ระสบผลสาเรจ็ การได้รบั มอบหมายงานทช่ี ่นื ชอบหรอื มคี วามสนใจเป็นพเิ ศษ การใหก้ ารยอมรบั และความไวว้ างใจจาก ผู้บงั คบั บัญชาหรือเพ่ือนร่วมงาน เป็นต้น ซ่ึงการจูงใจภายใน จะมีอิทธิพลต่อความสาเร็จ มากกวา่ การจงู ใจภายนอก

137 คาถามท้ายบท 1. จงอธบิ ายถงึ ทม่ี าของทฤษฎกี ารจงู ใจวา่ มคี วามเป็นมาอยา่ งไร 2. เอลตนั เมโย ไดท้ าการศกึ ษาเรยี กว่าอะไร และ ผลจากการศกึ ษามขี อ้ สรุปว่า วา่ อยา่ งไร 3. ทฤษฎกี ารบรหิ ารเชงิ วทิ ยาศาสตรเ์ ป็นทฤษฎขี องใคร มหี ลกั การอยา่ งไร 4. อบั ราฮมั มาสโลว์ ไดแ้ บง่ ความตอ้ งการของมนุษยอ์ อกเป็นกข่ี นั้ อะไรบา้ ง 5. จงอธบิ ายถงึ ความแตกตา่ งระหวา่ งทฤษฎขี องมาสโลว์ และทฤษฎี ของเอลเดอร์ เฟอร์ วา่ มคี วามแตกตา่ งกนั อยา่ งไร 6. อยากทราบว่า ดกั ลาส แมคเกรเกอร์ ไดแ้ บ่งลกั ษณะของกลุ่มคนตาม แบบ X และ แบบ Y ซง่ึ ลกั ษณะดงั กลา่ วหมายความวา่ อยา่ งไร 7. จงเปรยี บเทยี บทฤษฎขี องมาสโลว์ แอลเดอรเ์ ฟอร์ เฮริ ซ์ เบริ ก์ และ แมค็ เคนเลน วา่ มคี วามเหมอื นและแตกต่างกนั อยา่ งไร 8. จงอธบิ ายถงึ บุคลกิ ภาพของคนตามทศั นะของอากรี สิ วา่ มบี ุคลกิ อยา่ งไรบา้ ง 9. จงอธบิ ายถงึ “Likert scale” ว่ามอี ะไรบา้ งมปี ระโยชน์ต่อการจูงใจพนักงาน อยา่ งไร 10. ยกตวั อยา่ งวธิ กี ารจงู ในพนกั งาน 11. จงอธบิ ายการจงู ใจมกี ป่ี ระเภท อะไรบา้ ง 12. ผบู้ งั คบั บญั ชาควรมเี ทคนิคการจงู ใจผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาอยา่ งไร

138 เอกสารอ้างอิง เนตรพ์ ณั ณา ยาวริ าช. (2552). ภาวะผนู้ าและผนู้ าเชิงกลยทุ ธ,์ พมิ พค์ รงั้ ท่ี 7. กรุงเทพฯ: จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั พทิ ยา บวรวฒั นา. (2556). รฐั ศาสตร์ ทฤษฎี และแนวทางการศึกษา (ค.ศ. 1887-1970). กรงุ เทพฯ: จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั . วนั ชยั มชี าต.ิ (2555). การบริหารองคก์ าร. กรงุ เทพฯ: จุฬาลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั . ศริ พิ งษ์ เศาภายน. (2555). หลกั และกระบวนการบริหารการศึกษา: ทฤษฎีและ แนวปฏิบตั ิ, พมิ พค์ รงั้ ท่ี 3. นนทบุร:ี บคุ๊ พอยท.์ สมั ฤทธิ ์ยศสมศกั ด.ิ ์ (2549). รฐั ประศาสนศาสตร:์ แนวคิดและทฤษฎี. กรงุ เทพฯ: เอก็ ซเปอรเ์ น็ท. เสนาะ ตเิ ยาว.์ (2544). หลกั การจดั การ. กรงุ เทพฯ: มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร์ แสงเดอื น ทวสี นิ (2540). จิตวิทยาการศึกษา. กรงุ เทพฯ: เอก็ เพรสมเี ดยี . อนิวชั แกว้ จานง. (2557). หลกั การจดั การ, พมิ พค์ รงั้ ท่ี 5. สงขลา: นาศลิ ป์โฆษณา. Bedeian, A. G., & Wren, D. A. (2001). Most influential management books of the 20th century. Organizational Dynamics, 29(3): 221–225. Ellliot, A. J., & Covington, M. (2001). Approach and avoidance motivation. Educational Psychology Review, 13(2). Foster, C. (2012). Organization development: The theorists-rensis likert [Online]. Available: http://organisationdevelopment.org/the-theorists-rensis-likert/. Frick, W. B. (1989). Interview with dr. abraham maslow. In Conversations with Abraham Maslow, Gardner Murphy, and Carl Rogers.Humanistic psychology. IN: Wyndham Hall Press. Herzberg, C. D. (1996).Still a key to understanding motivation. Training Officer, 32(6). Herzberg, F. (1968). One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review, 46(1). Herzberg, F. (1987). One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review, 65(5).

139 Hoy, K. H., & Miskel, G. M. (2008). Structure in schools. In E. Barrosse, D. Patterson, & J. Eccher (Eds.), Educational administration: Theory, research, and practice. NY: McGraw-Hill. Maslow, A. H. (1967). A theory of metamotivation: The biological rooting of the value- life. Journal of Humanistic Psychology, 7(2). William, C. (2007). Management, 4th ed. OH, USA. Thomson Corporation.

แผนบริหารการสอนประจาบทท่ี 6 การปรบั ปรงุ ระบบงาน หวั ข้อเนื้อหา 1. วตั ถุประสงคข์ องการปรบั ปรงุ งาน 2. หลกั การปรบั ปรงุ งาน 2.1 การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยเทคนคิ ECRS 2.2 การปรบั ปรงุ งานระบบงานโดยเทคนิคไคเซน็ (Kaizen) 2.3 การปรบั ปรงุ งานระบบงานโดยเทคนิค 3-M’s 2.4 การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยเทคนิค 5ส (5S) 2.5 การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยเทคนคิ 5 G’s 2.6 การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยเทคนคิ ISO 9000 2.7 การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยเทคนคิ 4 VIPs (4 very important principles) 2.8 การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยเทคนคิ ตวั ชว้ี ดั (Key Performance Indicator-KPI) 3. หลกั การปรบั ปรงุ กระบวนการ 4. หลกั การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยการใชผ้ ลการประเมนิ การปฏบิ ตั งิ าน วตั ถปุ ระสงคเ์ ชิงพฤติกรรม เพ่อื ใหผ้ เู้ รยี นมคี วามรู้ ความสามารถ ดงั น้ี 1. อธบิ ายถงึ หลกั การ วธิ กี าร และความสาคญั ของการปรบั ปรงุ งาน 2. อธบิ ายถงึ หลกั การ ECRS 3. อธบิ ายถงึ หลกั การปรบั ปรงุ ระบบงานแบบแบบไคเซน็ (Kaizen) 4. อธบิ ายถงึ หลกั การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยใชก้ จิ กรรม 5 ส (5S) 5. อธบิ ายถงึ หลกั การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยใชก้ จิ กรรม 5 G’s 6. อธบิ ายถงึ หลกั การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยใชไ้ อ เอส โอ 9000 (ISO 9000) 7. อธบิ ายถงึ หลกั การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยใชก้ จิ กรรม 4 VIPs (4 very important principles) 8. อธบิ ายถงึ หลกั การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยใช้ Key Performance Indicator-KPI 9. อธบิ ายหลกั การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยการนาผลการประเมนิ การปฏบิ ตั งิ านมาใช้

142 วิธีการสอนและกิจกรรมการเรียนการสอน 1. บรรยายประกอบการใชโ้ ปรแกรมนาเสนอพาวเวอรพ์ ๊อย (PowerPoint) 2. ผเู้ รยี นตอบคาถามทา้ ยบท 3. ผเู้ รยี นและผสู้ อนชว่ ยกนั สรุปเน้อื หาในบทท่ี 6 ส่ือการเรียนการสอน 1. เอกสารคาสอนรายวชิ าเทคนคิ การบรหิ าร บทท่ี 6 2. คอมพวิ เตอรแ์ ละโปรแกรมพาวเวอรพ์ อ๊ ย (PowerPoint) 3. ใบคาถาม การวดั ผลและประเมินผล 1. สงั เกตจากการเขา้ รว่ มกจิ กรรมกลมุ่ 2. พจิ ารณาจากการตอบคาถามในหอ้ งเรยี น 3. การตอบคาถามทา้ ยบท 4. การทดสอบกลางภาคและปลายภาค

บทที่ 6 การปรบั ปรงุ ระบบงาน การคน้ หาวธิ กี ารทางานทด่ี ที ส่ี ดุ ประหยดั ทส่ี ุด รวดเรว็ ทส่ี ดุ และมปี ระสทิ ธภิ าพมากทส่ี ุด เป็นหน้าทค่ี วามรบั ผดิ ชอบของผปู้ ฏบิ ตั งิ านและผบู้ รหิ ารทกุ คน เน่อื งจากแนวคดิ ทว่ี ่า วธิ กี ารทางานท่ี ดที ส่ี ดุ นนั้ ยงั คน้ หาไมพ่ บ ซง่ึ องคก์ ารจะตอ้ งทาการคน้ หาต่อไป จะมกี แ็ ต่วธิ กี ารทางานทด่ี กี ว่า ดงั นนั้ ผปู้ ฏบิ ตั งิ านทุกคนจงึ ตอ้ งทาการปรบั ปรงุ ระบบงาน เพ่อื ใหว้ ธิ กี ารปฏบิ ตั งิ านเกดิ ความคลอ่ งตวั มี ความสะดวกรวดเรว็ และมปี ระสทิ ธภิ าพมากขน้ึ การปรบั ปรงุ งาน เป็นการเพมิ่ คณุ ค่า (Job enrichment) หรอื สมรรถนะในการทางาน (Competency) กล่าวคอื เป็นกจิ กรรมทางดา้ นการบรหิ าร ทเ่ี น้นไปยงั การออกแบบลกั ษณะงาน (Job design) ใหม้ คี วามแตกต่างจากเดมิ ทเ่ี คยปฏบิ ตั ิ วตั ถปุ ระสงคข์ องการปรบั ปรงุ งาน การปรบั ปรงุ งาน มวี ตั ถุประสงคห์ ลกั เพ่อื การคน้ หาวธิ กี ารปฏบิ ตั งิ านใหมๆ่ การพฒั นาทกั ษะ ความรู้ ความสามารถ การลดขนั้ ตอน เพ่อื ใหไ้ ดผ้ ลงานทม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ลมากขน้ึ ซง่ึ มี รายละเอยี ด ดงั น้ี (สถาบนั เพมิ่ ผลผลติ แหง่ ชาต,ิ 2559) 1. เพ่อื การคน้ หาวธิ กี ารทางานใหมๆ่ และไมใ่ หผ้ ปู้ ฏบิ ตั งิ านเกดิ ความเบอ่ื หน่าย อนั เน่อื งมาจากการระบบการทางานทซ่ี า้ ซาก จาเจ ซง่ึ การปรบั ปรงุ งานจะทาการเปลย่ี นแปลงวธิ กี าร ทางาน ลกั ษณะงาน บคุ คลทร่ี ว่ มปฏบิ ตั งิ าน แมก้ ระทงั่ เปลย่ี นความคดิ มุมมอง ของผปู้ ฏบิ ตั งิ านให้ ต่างไปจากเดมิ 2. เพ่อื การพฒั นาทกั ษะ ความรู้ ความสามารถของผปู้ ฏบิ ตั งิ าน ใหม้ คี วามก้าวหน้ามาก ขน้ึ อนั เน่อื งมากจากการทางานทย่ี ากขน้ึ ทา้ ทายมากขน้ึ และตอ้ งใชท้ กั ษะ ความรู้ ความสามารถ เพมิ่ ขน้ึ 3. เพอ่ื คน้ หาวธิ กี ารลดขนั้ ตอนในการปฏบิ ตั งิ าน และวธิ กี ารปฏบิ ตั งิ านทม่ี คี วามคล่องตวั มากขน้ึ 4. เพอ่ื คน้ หาวธิ กี ารปฏบิ ตั งิ านทใ่ี ชเ้ วลาน้อยกวา่ แต่ใหผ้ ลลพั ธท์ ่ดี กี วา่ 5. เพ่อื คน้ หาวธิ กี ารปฏบิ ตั งิ านทท่ี าใหเ้ กดิ การประหยดั ทรพั ยากรทางการบรหิ าร เช่น คน เงนิ วสั ดอุ ุปกรณ์ ตลอดจนเครอ่ื งมอื เครอ่ื งใชต้ ่างๆ

144 หลกั การปรบั ปรงุ งาน การปฏบิ ตั งิ านดว้ ยวธิ กี ารเดมิ ๆ จะมรี ะบบและกระบวนการในการปฏบิ ตั งิ านอยแู่ ลว้ ดงั นนั้ ก่อนทจ่ี ะทาการปรบั ปรุงงาน ผบู้ รหิ ารหรอื ผเู้ กย่ี วขอ้ งในการปรบั ปรงุ งาน จะต้องทาการพจิ ารณา วเิ คราะหส์ ภาพการปฏบิ ตั งิ านดว้ ยวธิ เี ดมิ ๆโดยใชค้ าถาม 5W และ 1H เพอ่ื วเิ คราะหห์ าเหตุผลในการ เปลย่ี นแปลงวธิ กี ารปรบั ปรงุ การปฏบิ ตั งิ านใหด้ ขี น้ึ ดงั น้ี (สถาบนั เพมิ่ ผลผลติ แห่งชาต,ิ 2559) 1. คาถาม Why หมายถงึ ทาการปรบั ปรงุ ทาไม หรอื ทาไมตอ้ งทา และถ้าไมท่ าจะเกดิ ผลเสยี อยา่ งไร ทงั้ น้ี เพ่อื ใหเ้ กดิ ความแน่ใจต่อเป้าหมายของการปรบั ปรงุ เปลย่ี นแปลง 2. คาถาม What หมายถงึ ทาการปรบั ปรงุ อะไร ทงั้ น้ี เพ่อื ใหร้ วู้ า่ จะตอ้ งทาการปรบั ตรง จดุ ไหน หรอื จดุ ไหนทเ่ี ป็นปญั หาหรอื จุดอ่อนทต่ี อ้ งทาการแกไ้ ขปรบั ปรุง 3. คาถาม Where หมายถงึ ทาทไ่ี หน ทงั้ น้ี เพ่อื คน้ หาสถานทป่ี ฏบิ ตั งิ านทเ่ี หมาะสม 4. คาถาม When หมายถงึ ทาเมอ่ื ไหร่ ทงั้ น้ี เพ่อื คน้ หาเวลาทม่ี คี วามเหมาะสมในการ ปฏบิ ตั งิ าน 5. คาถาม Who หมายถงึ ใครเป็นคนทา ทงั้ น้ี เพอ่ื คน้ หาว่าใครบา้ งทม่ี คี วามเหมาะสมใน การปฏบิ ตั งิ านน้ี 6. คาถาม How หมายถงึ ทาอยา่ งไร ทงั้ น้ี เพอ่ื คน้ หาวธิ กี ารทเ่ี หมาะสมในการปฏบิ ตั งิ าน เมอ่ื คณะกรรมการปรบั ปรงุ งานไดท้ าการวเิ คราะหส์ ภาพการปฏบิ ตั งิ านตามสถานการณ์จรงิ ตามคาถาม 5W และ 1H แลว้ ในลาดบั ต่อมาคณะกรรมการปรบั ปรงุ งาน จะตอ้ งทาการประชุม ปรกึ ษาหารอื รว่ มกนั เพอ่ื พจิ ารณาปรบั ปรงุ งาน ดว้ ยเทคนคิ การปรบั ปรงุ ต่างๆ โดยส่วนใหญ่จะเลอื ก เทคนคิ ทม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพ เกดิ ความคล่องตวั และทส่ี าคญั คอื จะตอ้ งมคี วามประหยดั เชน่ เทคนิคการ ทา ECRS เทคนคิ การบรหิ ารแบบไคเซน็ (Kaizen) เทคนคิ การตรวจสอบ 3-M’s เทคนคิ 5G’s เทคนคิ ISO 9000 เทคนิค 4 VIP’s เทคนิค KPI การปรบั ปรงุ กระบวนการ ซง่ึ รายละเอยี ดของเทคนิค ต่างๆมี ดงั น้ี 1. การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยเทคนิค ECRS เทคนิคการปรบั ปรงุ งานแบบ ECRS เป็นเทคนคิ งา่ ยๆแต่ไดผ้ ลลพั ธท์ ด่ี แี ละเป็นเทคนคิ ทไ่ี ดร้ บั ความนิยมมาก ซง่ึ วธิ ดี งั กล่าวสามารถทาใหอ้ งคก์ ารลดตน้ ทุนในการดาเนินงานหรอื ตน้ ทุนท่ี เสยี เปลา่ ได้ ซง่ึ สง่ ผลใหอ้ งคก์ ารเกดิ ความไดใ้ นการมตี น้ ทุนทต่ี ่า ทงั้ ตน้ ทนุ ทางการเงนิ และตน้ ทุนเวลา เช่น การทผ่ี ลติ ทม่ี ากเกนิ ไปกว่าความตอ้ งการของตลาดหรอื ผรู้ บั บรกิ าร การรอคอยทน่ี านเกนิ ไปอนั จะทาใหเ้ กดิ ความเสยี หายก่อนทจ่ี ะไดร้ บั การตอบสนอง การเคลอ่ื นยา้ ยถ่ายเททไ่ี มจ่ าเป็น การทางาน ทไ่ี มก่ ่อใหเ้ กดิ ประโยชน์หรอื เกดิ ความสญู เปล่า การเกบ็ สนิ คา้ ทม่ี ากเกนิ ไปซง่ึ อาจเสย่ี งต่อการสญู หาย การเส่อื มคณุ ภาพและเกดิ ตน้ ทนุ จม และการมขี องเสยี อนั เน่อื งมาจากกระบวนการการผลติ ทไ่ี ม่

145 มปี ระสทิ ธภิ าพ ดงั นนั้ องคก์ ารต่างๆจงึ ตอ้ งทาการลดความสญู เปลา่ เหลา่ น้ดี ว้ ยเทคนิคการปรบั ปรงุ งาน ECRS ซง่ึ ประกอบดว้ ยคา 4 คาทม่ี คี วามหมาย ดงั น้ี 1.1. E ยอ่ มาจาก Eliminate หมายถงึ การตดั หรอื ลดขนั้ ตอนในการปฏบิ ตั งิ านทไ่ี ม่ จาเป็นลง เช่น การนาระบบบารโ์ ค๊ต (Barcode) มาใชใ้ นรา้ นคา้ ปลกี ซง่ึ นอกจากจะทาใหก้ ารเกบ็ เงนิ จากลกู คา้ สะดวก ถูกตอ้ ง แมน่ ยาแลว้ ยงั ทาใหร้ จู้ านวนสนิ คา้ ไดโ้ ดยทไ่ี มต่ อ้ งเสยี เวลาในการเชค็ สตอ็ กสนิ คา้ นอกจากน้ี ยงั ทาการออนไลน์ขอ้ มลู ไปยงั ผขู้ ายสนิ คา้ (Suppliers) ซง่ึ จะทาใหผ้ ขู้ ายทา การสง่ สนิ คา้ ใหเ้ ลยโดยทร่ี า้ นคา้ ไมต่ อ้ งออกใบคาสงั่ ซอ้ื (Orders) และผขู้ ายกไ็ มต่ อ้ งออกใบกากบั สนิ คา้ (Invoice) ดว้ ย ซง่ึ วธิ นี ้จี ะทาใหก้ ารปฏบิ ตั งิ านสะดวก รวดเรว็ ประหยดั และมปี ระสทิ ธภิ าพ อยา่ งมาก 1.2. C ยอ่ มาจาก Combine หมายถงึ การรวมงานหรอื ขนั้ ตอนการทางานยอ่ ยหลาย ขนั้ ตอนเขา้ ดว้ ยกนั เช่น การใหบ้ รกิ ารหลายอยา่ งทจ่ี ดุ บรกิ าร (Service) เพยี งจดุ เดยี ว แทนทจ่ี ะ เดนิ ทางไปหลายๆจดุ ซง่ึ ทาใหต้ อ้ งเสยี เวลา และคา่ เดนิ ทาง อกี ทงั้ ยงั สง่ ผลใหป้ ระหยดั แรงงานในการ ใหบ้ รกิ ารอกี ดว้ ย 1.3. R ยอ่ มาจาก Rearrange หมายถงึ การจดั ลาดบั งานใหมใ่ หม้ คี วามเหมาะสม เน่อื งจากการปฏบิ ตั งิ านทไ่ี ม่คานงึ ถงึ ลาดบั ก่อน-หลงั อาจทาใหเ้ กดิ ปญั หาความผดิ พลาด ล่าชา้ และ เกดิ การสญู เปล่า โดยเฉพาะการผลติ สนิ คา้ ทต่ี อ้ งใชผ้ ปู้ ฏบิ ตั งิ านหลายคน และแต่ละคนจะตอ้ ง ปฏบิ ตั งิ านทส่ี อดคลอ้ งสมั พนั ธก์ นั เชน่ กระบวนการปฏบิ ตั งิ านในโรงงานอุตสาหกรรม เป็นตน้ 1.4. S ยอ่ มาจาก Simplify หมายถงึ การปรบั ปรงุ วธิ กี ารปฏบิ ตั งิ านใหม้ คี วามงา่ ยมาก ขน้ึ เชน่ การปรบั ปรงุ สถานทป่ี ฏบิ ตั งิ าน การจดั เกบ็ เครอ่ื งมอื ใหเ้ ป็นระเบยี บง่ายต่อการหยบิ มาใช้ หรอื แมแ้ ต่การสรา้ งอุปกรณ์เสรมิ เพอ่ื ใหก้ ารปฏบิ ตั งิ านงา่ ยยงิ่ ขน้ึ การนาเทคนิค ECRS ผทู้ าการปรบั ปรงุ จะตอ้ งแบ่งแยกรปู แบบของกระบวนการในการ ปฏบิ ตั งิ านในองคก์ ารออกเป็น 2 กลุ่มงาน คอื กลุม่ งานแรกเป็นกลุ่มงานหลกั ในการผลติ หรอื เป็นกลมุ่ งานทเ่ี กย่ี วขอ้ งในการผลติ โดยตรง ตงั้ แต่การการนาวตั ถุดบิ หรอื ชน้ิ สว่ นประกอบเขา้ ส่กู ระบวนการ จนกระทงั่ ไดผ้ ลผลติ หรอื สนิ คา้ ออกมา สว่ นกลุ่มงานทส่ี องเป็นกลมุ่ งานทท่ี าหน้าทใ่ี นการสนบั สนุน เช่น การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ ธุรการ การเงนิ บญั ชี เป็นตน้ โดยคณะกรรมการปรบั ปรงุ งานจะตอ้ ง ใหค้ วามสาคญั กบั กลุ่มงานในกลมุ่ แรกมากกว่ากลมุ่ งานทส่ี อง เน่อื งจากเป็นกลุ่มงานทม่ี โี อกาสในการ ก่อใหเ้ กดิ ความสญู เปล่าไดม้ ากกว่า 2. การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยเทคนิคไคเซน็ (Kaizen) เทคนิคการปรบั ปรงุ งานโดยเทคนคิ ไคเซน็ (Kaizen) เป็นเทคนิคทไ่ี ดร้ บั ความนิยมอยา่ ง มากในระดบั ตน้ ๆ ซง่ึ คาว่า “ไคเซน็ ” (Kaizen) ในภาษาญป่ี ุ่นโดยยมื มาจากภาษาจนี (Sino-

146 Japanese) มคี วามหมายว่า “การเปลย่ี นแปลงทด่ี กี ว่า” (Change for better) สว่ นภาษาญ่ปี นุ่ ทใ่ี ชใ้ น ปจั จบุ นั หรอื ทป่ี รากฏในดกิ ชนั นารี หมายถงึ “การบรบั ปรงุ ” (Improvement) โดยเป็นการปรบั ปรงุ หรอื เปลย่ี นแปลงทต่ี ่อเน่อื งไมม่ ที ส่ี น้ิ สุด (Continuous) ไคเซน็ ถกู นามาใชค้ รงั้ แรกในกจิ การของญ่ปี นุ่ ช่วงภายหลงั สงครามโลกครงั้ ท่ี 2 และไดแ้ พรเ่ ขา้ ส่กู จิ การของสหรฐั อเมรกิ าเพอ่ื นาไปใชใ้ นการบรหิ าร คุณภาพ โดยผ่านทางทป่ี รกึ ษาทไ่ี ดม้ โี อกาสมาใหค้ วามรกู้ บั กจิ การของประเทศญป่ี นุ่ เพอ่ื ชว่ ยเหลอื ญป่ี นุ่ ในการฟ้ืนฟูประเทศภายหลงั สงคราม โดยหลกั การของ ไคเซน็ จะเน้นการทาการปรบั ปรงุ ทุกหน้าท่ี และเกย่ี วขอ้ งกบั พนักงาน ทกุ คนตงั้ แต่ผบู้ รหิ ารสงู สดุ จนถงึ พนกั งานระดบั ปฏบิ ตั งิ าน เชน่ การปรบั ปรงุ กระบวนการ การจดั ซอ้ื (Purchasing) และการจดั ส่ง (Logistics) รวมเป็นการบรหิ ารห่วงโซ่อุปทานหรอื เครอื ขา่ ยโลจิ สตกิ ส์ (Supply chain) หมายถงึ การใชร้ ะบบของหน่วยงาน คน เทคโนโลยี กจิ กรรม ขอ้ มลู ขา่ วสาร และทรพั ยากร มาประยกุ ตเ์ ขา้ ดว้ ยกนั เพ่อื การเคล่อื นยา้ ยสนิ คา้ หรอื บรกิ าร จากผจู้ ดั หาไปยงั ลกู คา้ โดยกจิ กรรมของห่วงโซอ่ ุปทานจะทาการแปรสภาพของทรพั ยากรธรรมชาติ วตั ถุดบิ และวสั ดุ อ่นื ๆใหก้ ลายเป็นสนิ คา้ สาเรจ็ แลว้ ส่งไปจนถงึ ลกู คา้ คนสดุ ทา้ ย (ผบู้ รโิ ภค หรอื End customer) ปจั จบุ นั วธิ กี ารของไคเซน็ ถูกนามาประยุกตใ์ ชก้ บั หน้าทห่ี ลากหลายทงั้ การดแู ลสุขภาพ (Healthcare) จติ บาบดั (Psychotherapy) ทป่ี รกึ ษาชวี ติ (Life-coaching) งานในส่วนงานราชการ (Government) ธนาคาร (Banking) ตลอดจนในอุตสาหกรรมต่างๆ (Masaaki, 1986) การปรบั ปรงุ ระบบงานตามหลกั การพน้ื ฐานของไคเซนน้ี จะเน้นการกาจดั หรอื ลดอตั รา ของเสยี (Eliminate waste) โดยมงุ่ เน้นทก่ี ารมสี ่วนรว่ มของพนกั งานทุกคน รว่ มกนั แสวงหาแนวทาง ใหมๆ่ เพอ่ื ปรบั ปรงุ วธิ กี ารทางานและสภาพแวดลอ้ มในการทางานใหด้ ขี น้ึ อยเู่ สมอ และตอ้ งกระทา อยา่ งต่อเน่อื ง ทลี ะเลก็ ทลี ะน้อยจนกลายเป็นวฒั นธรรมองคก์ าร โดยไคเซน็ น้ีเป็นการปรบั ปรงุ ระบบงานทงั้ ระบบ โดยมกี ลยทุ ธห์ ลกั คอื การนาเอากจิ กรรมทางดา้ นการปรบั ปรุงพฒั นาหลายวธิ มี า รวมกนั (Colenso, 2000) 3. การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยเทคนิค 3-M’s เทคนิคการตรวจสอบ 3-M’s น้เี ป็นเทคนคิ การตรวจสอบทช่ี ว่ ยป้องกนั ปญั หาในการ ปฏบิ ตั งิ าน ซง่ึ คาว่า 3-M’s เกดิ ขน้ึ จากการนาเอาคา 3 คามารวมกนั ประกอบดว้ ย Muda, Mura, Muri โดยแต่ละคามคี วามหมาย ดงั น้ี (Colenso, 2000) 3.1 คาวา่ Muda หมายถงึ ความสญู เปล่า ซง่ึ เป็นความสญู เปล่าทอ่ี าจเกดิ ขน้ึ จากเวลา ในการเดนิ ทางการเดนิ ทาง การรอคอย การเตรยี มความพรอ้ ม การปรบั เปลย่ี นวธิ กี ารใหมๆ่ การมี ของเสยี การสตอ็ กสนิ คา้ ทม่ี ากเกนิ ไป หรอื แมแ้ ต่ช่วงเวลาในการประชุมหรอื ถกเถยี งกนั เป็นตน้

147 3.2 คาวา่ Mura หมายถงึ ความไมส่ ม่าเสมอ ซง่ึ อาจเป็นความไมส่ ม่าเสมอในเรอ่ื ง ปรมิ าณงานทผ่ี ลติ วธิ กี ารทใ่ี ชใ้ นการปฏบิ ตั งิ าน หรอื แมแ้ ต่อารมณ์ของผปู้ ฏบิ ตั งิ าน ซง่ึ ความไม่ สม่าเสมอเหลา่ น้ี จะมผี ลทาใหเ้ กดิ ความไมส่ ม่าเสมอของผลผลติ ตามมาดว้ ย และ 3.3 คาวา่ Muri หมายถงึ ความตงึ หรอื เครง่ มากเกนิ ไป เช่น การทางานทม่ี ากเกนิ ไป โดยไม่มกี ารผกั ผ่อนทเ่ี พยี งพอ จะทาใหร้ ่างกายเกดิ ความอ่อนเพลยี เหมอ่ื ยลา้ ซง่ึ อาจสง่ ผลกระทบ ต่อประสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ลของงาน ปญั หาเหล่าน้ีบางคนอาจมองว่าไมใ่ ช่ปญั หาใหญ่ขององคก์ ารมากนกั แต่ถา้ องคก์ าร สามารถกาจดั ปญั หาเหลา่ น้ีไดก้ จ็ ะทาใหล้ ดความสญู เปลา่ ลงได้ ในทางกลบั กนั กส็ ามารถบรหิ ารงาน บรหิ ารเวลาไดอ้ ยา่ งเตม็ ท่ี ซง่ึ จะสง่ ผลใหอ้ งคก์ ารมผี ลผลติ มากขน้ึ ดว้ ย 4. การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยเทคนิค 5 ส (5S) 5ส คอื หลกั การท่ใี ช้เพ่อื ปรบั ปรุงแก้ไขสภาพแวดล้อมในการทางานและจดั ระเบยี บ สิ่งของในท่ีทางานให้ดูดีมคี วามเป็นระเบียบมากข้นึ นอกจากน้ียงั สนับสนุนวิธีการบริหารแบบ ทนั เวลาพอดี หรอื “Just in Time - JIT” หลกั การ 5 ส ถูกพฒั นาขน้ึ ทญ่ี ป่ี ่นุ โดย Osada และถูก ปรบั ปรงุ เพมิ่ เตมิ เพ่อื ใหม้ คี วามเหมาะสมกบั การนามาใชใ้ นการปฏบิ ตั ิงานจรงิ โดย Hirano และต่อมา ภายหลงั ได้ถูกนามาใช้ในระบบการปฏิบตั ิงานของบรษิ ัท โตโยต้า ซ่งึ หลกั การของ 5ส (5S) ประกอบดว้ ย 4.1 Seiri (เซร)ิ หรอื สะสาง หมายถงึ การจดั สง่ิ ของทาใหเ้ ป็นระเบยี บ เช่นการคดั แยกสง่ิ ของทจ่ี าเป็นตอ้ งใชก้ บั สงิ่ ของทไ่ี มจ่ าเป็นต้องใชอ้ อกจากกนั โดยสง่ิ ของทไ่ี มจ่ าเป็นต้องใชต้ อ้ ง ทาการกาจดั ทาลายทง้ิ ให้ถูกวธิ ี ซง่ึ ชาวญ่ปี ุ่นเช่อื ว่า การเพม่ิ ประสทิ ธภิ าพในการปฏบิ ตั งิ านนนั้ ต้อง เรมิ่ ตน้ จากการสะสาง 4.2 Seition (เซตง) หรอื สะดวก หมายถงึ การวางของในทท่ี เ่ี หมาะสม เช่น การจดั วางของทจ่ี าเป็นต้องใชใ้ หเ้ ป็นระเบยี บและสามารถหยบิ ไปใชง้ านไดท้ นั ที ซง่ึ การใชห้ ลกั “สะดวก” น้ี จะชว่ ยลดเวลาในการคน้ หาสงิ่ ของลงได้ 4.3 Seiso (เซโซ) หรอื สะอาด หมายถึง การทาความสะอาด ปดั กวาด เช็ดถู สถานท่ี สงิ่ ของ อุปกรณ์ เครอ่ื งมอื หรอื เครอ่ื งจกั ร ใหส้ ะอาดอย่เู สมอ ซง่ึ ความสะอาดเป็นส่วนหน่ึง ในกระบวนการการจดั การคุณภาพ 4.4 Seiketsu (เซเคทซ)ึ หรอื สุขลกั ษณะ หมายถงึ การรกั ษาสภาพใหส้ ะอาด ถูก สขุ ลกั ษณะ หรอื การคงรกั ษาการปฏบิ ตั ติ าม 3 ส แรก คอื สะสาง สะดวก และสะอาด อย่างสม่าเสมอ ซง่ึ จะทาใหเ้ กดิ ความปลอดภยั และสรา้ งสุขลกั ษณะทด่ี ใี นองคก์ าร

148 4.5 Shitsuke (ชทิ ซเึ คะ) หรอื สรา้ งนิสยั หมายถงึ การปฏบิ ตั ติ าม 4 ส แรก อยา่ ง สม่าเสมอจนกลายเป็นความเคยชนิ และตดิ เป็นนสิ ยั ซง่ึ กระบวนการในการทากจิ กรรม 5 ส จะเรม่ิ ต้นจากการกาหนดนโยบายขององคก์ าร โดย จะตอ้ งทาการประชาสมั พนั ธใ์ หส้ มาชกิ ขององคก์ ารรบั ทราบอยา่ งทวั่ หน้า ลาดบั ต่อไปคอื จะตอ้ งจดั ตงั้ คณะกรรมการในการดาเนิน เพ่อื จะไดท้ ราบถงึ บุคคลทร่ี บั ผดิ ชอบหลกั และบคุ คลทจ่ี ะตอ้ งทาการ ตดิ ต่อประสานงาน เสรจ็ แลว้ จงึ ทาการจดั ทาแผนในการดาเนนิ การ โดยแบง่ พน้ื ทใ่ี นการรบั ผดิ ชอบ การกาหนดวนั ทากจิ กรรม (ทาความสะอาด) ทงั้ องคก์ าร การลงมอื ปฏบิ ตั กิ ารตามแผน 5ส การ ตรวจเชค็ พน้ื ทเ่ี พ่อื แกไ้ ขปรบั ปรงุ โดยสมาชกิ ภายในพน้ื ทเ่ี องและคณะกรรมการตรวจสอบประเมนิ การกาหนดผลการดาเนินงานใหเ้ ป็นมาตรฐาน และรกั ษาปรบั ปรงุ ใหด้ ยี ง่ิ ขน้ึ ต่อไป ซง่ึ การทา กจิ กรรม 5ส ถงึ แมจ้ ะเป็นวธิ กี ารงา่ ยๆ และคนุ้ เคยกนั เป็นอยา่ งดี แต่กเ็ ป็นวธิ กี ารทใ่ี หป้ ระโยชน์ มากมายหลายประการ คอื เป็นกจิ กรรมทท่ี าใหเ้ กดิ การพฒั นาทางดา้ นทรพั ยากรมนุษยข์ ององคก์ าร เป็นกจิ กรรมทเ่ี ป็นพน้ื ฐานของระบบคุณภาพอ่นื ๆเช่น ISO, TPM และ TQM และยงั ทาใหอ้ งคก์ ารมี ผลผลติ ทเ่ี พมิ่ ขน้ึ ดว้ ย 5. การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยเทคนิค 5 G’s นอกจากการเสนอวธิ กี ารปรบั ปรงุ ระบบดว้ ย 5 ส (5S) แลว้ นกั คดิ ทางการบรหิ ารของ ญป่ี นุ่ ยงั ไดค้ ดิ คน้ หลกั การทเ่ี รยี กวา่ “GOGEN SHUGI” ขน้ึ ซง่ึ คาว่า“GOGEN SHUGI” นนั้ มาจาก คาศพั ท์ 5 คาทข่ี น้ึ ตน้ ดว้ ย “GEN” ดงั น้ี (วรชั ยา ศริ วิ ฒั น์, 2554, หน้า162) 5.1. มาจากคาทเ่ี รมิ่ ตน้ ดว้ ยอกั ษร 3G’s ซง่ึ ประกอบดว้ ย GENBA หมายถงึ การปฏบิ ตั ใิ นพน้ื ทก่ี ารทางานจรงิ GENBUTSU หมายถงึ สมั ผสั กบั งานจรงิ GENJITSU หมายถงึ การคานงึ ถงึ สถานการณ์จรงิ 5.2. มาจากคาทเ่ี รมิ่ ตน้ ดว้ ยอกั ษร 2G’s ซง่ึ ประกอบดว้ ย GENRI หมายถงึ การปฏบิ ตั ติ ามหลกั วชิ าการ GENSOKU หมายถงึ การปฏบิ ตั ติ ามกฎเกณฑ์ ระเบยี บ และกฎหมาย ซง่ึ หลกั การของ 5G’s ทป่ี ระกอบไปดว้ ย 3G’s และ 2G’s น้ีได้ถูกนาไปใช้อย่างแพร่ใน กจิ การของญป่ี นุ่ 6. การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยเทคนิค ไอ เอส โอ 9000 (ISO 9000) ISO หรอื ช่อื เตม็ ว่า International organization for standardization เป็นองคก์ ารระหวา่ ง ประเทศวา่ ดว้ ยการมาตรฐาน โดยก่อตงั้ ขน้ึ เมอ่ื ปี ค.ศ. 1946 ซง่ึ มสี านกั งานอยทู่ ป่ี ระเทศ

149 สวติ เซอรแ์ ลนด์ และใชว้ ธิ กี ารบรหิ ารจดั การในรปู แบบของคณะกรรมการวชิ าการ (Technical committees-TC) ในการพฒั นาขอ้ กาหนดมาตรฐานต่างๆ เช่น มาตรฐาน ISO 9000 ซง่ึ เป็น มาตรฐานฉบบั แรก เมอื ปี ค.ศ. 1994 ทค่ี รอบคลุมดา้ นการผลติ การส่งมอบ บรกิ ารคณุ ภาพ และการ ปรบั ปรงุ รปู แบบในการบรหิ ารจดั การอยา่ งต่อเน่อื ง เพอ่ื สรา้ งความพงึ พอใจใหก้ บั ลูกคา้ ต่อมาไดม้ ี การพฒั นาเป็น ISO 9001 ซง่ึ ครอบคลมุ ทงั้ การออกแบบ การพฒั นาการผลติ และการบรกิ ารดว้ ย นอกจากน้ี ยงั มกี ารพฒั นาขน้ึ อกี รวมทงั้ หมด 5 ฉบบั ประกอบดว้ ย ISO9000, 9001, 9002, 9003, 9004 โดยสามารถแสดงรายละเอยี ดไดด้ งั รปู ภาพ ต่อไปน้ี ISO 9000 ISO 9000 ISO 9000 ISO 9000 ISO 9000 การออกแบบ การผลิตและ การตรวจสอบและ การบรหิ ารงาน พฒั นาการผลติ ตดิ ตง้ั การทดสอบข้นั ในหัวขอ้ ตา่ งๆ ตดิ ตัง้ และบริการ สดุ ทา้ ย รปู ภาพที่ 6 - 1 แสดงโครงสรา้ งมาตรฐาน ISO 9000 ท่ีมา: วรชั ยา ศริ วิ ฒั น์ (2554 : 200) การผลติ สนิ คา้ เพ่อื ใหผ้ า่ นเกณฑห์ รอื ขอ้ กาหนดของ ISO น้ี ไดก้ ลายเป็นเป้าหมายท่ี สาคญั ของผผู้ ลติ สนิ คา้ ทวั่ โลก ทงั้ น้เี พ่อื วตั ถุประสงค์ ดงั น้ี (วรชั ยา ศริ วิ ฒั น์, 2554 : 200) 1. เพอ่ื ใหล้ กู คา้ เกดิ ความมนั่ ใจต่อคณุ ภาพของสนิ คา้ และบรกิ ารขององคก์ าร 2. เพอ่ื ใหม้ รี ะบบการบรหิ ารงานทเ่ี ป็นลายลกั ษณ์อกั ษรและมปี ระสทิ ธภิ าพ 3. เพอ่ื ควบคมุ กระบวนการในการดาเนินงานใหค้ รบวงจร 4. เพ่อื ปรบั ปรงุ และพฒั นาระบบการปฏบิ ตั งิ าน ใหม้ ปี ระสทิ ธภิ าพยงิ่ ขน้ึ 5. เพ่อื ลดความสญู เสยี ในการดาเนนิ งานและเกดิ การประหยดั มากขน้ึ

150 อยา่ งไรกต็ าม การบรหิ ารคุณภาพ ISO ใหป้ ระสบผลสาเรจ็ นนั้ นบั เป็นเรอ่ื งทย่ี ากมาก เน่อื งจากมขี อ้ กาหนดกฎเกณฑค์ ่อนขา้ งมาก ดงั นนั้ จงึ ตอ้ งอาศยั ความรว่ มมอื รว่ มแรงของสมาชกิ ทงั้ หมดภายในองคก์ าร ทงั้ ผบู้ รหิ ารและพนกั ระดบั ปฏบิ ตั งิ าน นอกจากน้ียงั ตอ้ งใชง้ บประมาณและ เวลาในการดาเนินงานเป็นจานวนมาก โดยปจั จยั แห่งความสาเรจ็ ของระบบคณุ ภาพ ISO จะตอ้ งมี ดงั น้ี 1. ผบู้ รหิ ารระดบั สงู ขององคก์ าร จะตอ้ งเขา้ ใจบทบาทและหน้าทข่ี องตนเอง รวมถงึ กาหนด นโยบายดา้ นคุณภาพ กาหนดโครงสรา้ งในการบรหิ ารงาน กาหนดบคุ ลากรใหม้ คี วามเหมาะสมกบั งาน และสนบั สนุนดา้ นงบประมาณในการดาเนนิ งาน 2. ระบบคุณภาพ ISO เป็นงานทต่ี อ้ งใชก้ ารบรหิ ารดา้ นระบบเอกสารเขา้ มาชว่ ย เพ่อื ใช้ เป็นบนั ทกึ ขอ้ ตกลงรว่ มกนั ในการดาเนนิ งานของสมาชกิ ในองคก์ าร 3. ISO เน้นทก่ี ารจดั ตงั้ หน่วยงานตรวจสอบ (Audit) ในลกั ษณะการตรวจสอบภายใน เพอ่ื เป็นการควบคุมและตรวจสอบผลการปฏบิ ตั งิ าน ว่าเป็นไปตามเป้าหมายทว่ี างไวห้ รอื ไม่ 7. การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยเทคนิค 4 VIPs (4 very important principles) การวเิ คราะห์ VIPs เป็นการวเิ คราะหส์ ถานการณ์ขององคก์ าร ทน่ี อกเหนือจากการใช้ เทคนิค SWOT Analysis หลกั การของ 4 VIPs เป็นหลกั การทเ่ี น้นในส่วนการทางานของผบู้ รหิ าร ใน การวเิ คราะหส์ ถานการณ์ต่างๆ โดยมอี งคป์ ระกอบ 4 ประการดงั น้ี (วรชั ยา ศริ วิ ฒั น์, 2554, หน้า 163) 7.1 การมจี ติ วเิ คราะห์ (Analytical mind) หมายถงึ ผบู้ รหิ ารจะตอ้ งมคี วามสามารถใน การวเิ คราะห์ ทงั้ ในเรอ่ื งขอ้ มลู เหตุการณ์ บคุ คล และหลกั การ เพอ่ื ใหเ้ กดิ ความเขา้ ใจอยา่ งลกึ ซง้ึ ใน เรอ่ื งต่างๆ 7.2 การคดิ อย่างเป็นระบบ (Systematic thinking) หมายถงึ ผบู้ รหิ ารจะตอ้ งเขา้ ใจงาน และมองปญั หาใหเ้ ป็นระบบ 7.3 การคดิ อย่างมสี หสมั พนั ธ์ (Co-relation concept) ซง่ึ ในการบรหิ ารผบู้ รหิ ารจะตอ้ ง คานึงถงึ ความสมั พนั ธก์ บั งานอ่นื และผลกระทบทส่ี ่งผลต่อกนั โดยจะตอ้ งไมท่ าใหเ้ กดิ ปรากฏการณ์ ท่ี เรยี กว่า “Domino effect” 7.4 ผบู้ รหิ ารตอ้ งมคี วามคดิ สรา้ งสรรค์ (Creative attitude) หมายถงึ ผบู้ รหิ ารจะตอ้ งมี ความคดิ รเิ รม่ิ สรา้ งสรรคส์ งิ่ ใหมๆ่ อยตู่ ลอดเวลา และไมย่ อ่ ทอ้ ต่ออุปสรรคใดๆ

151 8. การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยเทคนิคตวั ชี้วดั (Key performance indicator-KPI) Key performance indicator-KPI ในภาษาไทยอาจเรยี กไดห้ ลายอยา่ ง เชน่ ตวั ชว้ี ดั ความสาเรจ็ ในการปฏบิ ตั งิ าน ตวั ชว้ี ดั ผลการดาเนนิ งาน หรอื ตวั ชว้ี ดั ตวั บง่ ช้ี และดชั นชี ว้ี ดั เป็นตน้ ปจั จบุ นั ไดม้ กี ารนาตวั ชว้ี ดั ผลงานหลกั (Key performance indicators - KPI) มาใชใ้ นฐานะทเ่ี ป็น เครอ่ื งมอื ในการกาหนดเป้าหมายการทางานของบุคคลรว่ มกนั ซง่ึ ผบู้ งั คบั บญั ชาสามารถทาการ ตดิ ตามผลการปฏบิ ตั งิ าน หาแนวทางในการพฒั นาผปู้ ฏบิ ตั งิ าน และประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ านตาม ตวั ชว้ี ดั ผลงานหลกั ทก่ี าหนดนนั้ ๆ เพอ่ื จะทาใหเ้ กดิ สงิ่ จงู ใจสาหรบั การเสรมิ สรา้ งแรงจงู ใจใหแ้ ก่ ผปู้ ฏบิ ตั งิ านทม่ี ผี ลการปฏบิ ตั ริ าชการทด่ี ี เกดิ ผลสมั ฤทธติ ์ ่อภารกจิ ของรฐั ซง่ึ KPI ทด่ี นี นั้ จะตอ้ ง สามารถบ่งบอกถงึ ผลลพั ธข์ องการดาเนินงานทงั้ ในแง่ดแี ละแงล่ บต่อองคก์ ารได้ โดยขอ้ มลู ทไ่ี ดจ้ ะ นาไปประกอบการกาหนดแผนกลยทุ ธข์ ององคก์ าร ดงั นนั้ การกาหนด KPI จะตอ้ งคานึงถงึ ความ เทย่ี งตรง (Validity) และ ความเชอ่ื ถอื ได้ (Reliability) ซง่ึ ลกั ษณะของ KPI ทด่ี นี นั้ จะตอ้ งมลี กั ษณะ ดงั น้ี (โชติ บดรี ฐั , 2558, หน้า 223-224) 8.1 จะตอ้ งสอดคลอ้ งกบั วสิ ยั ทศั น์ ภารกจิ และกลยทุ ธข์ ององคก์ าร 8.2 ควรแสดงถงึ สงิ่ ทม่ี คี วามสาคญั ต่อองคก์ ารและหน่วยงานเทา่ นนั้ 8.3 สามารถวดั ไดท้ งั้ ผลการดาเนินงานทางการเงนิ และไมใ่ ชท่ างการเงนิ 8.4 สามารถวดั กจิ กรรมเพอ่ื การพฒั นางาน 8.5 สามารถวดั ระบบการตดิ ตาม ผลกั ดนั และตรวจสอบ 8.6 สามารถวดั ไดท้ งั้ เกณฑร์ ะยะเวลาสนั้ และระยะยาว หรอื ระยะเวลาทใ่ี ช้ 8.7 สามารถวดั คุณภาพในการดาเนินงานทงั้ แงข่ องประสทิ ธภิ าพ ประสทิ ธผิ ล และ ผลผลติ 8.8 สามารถวดั มมุ มองทงั้ ดา้ นบวกและดา้ นลบ 8.9 สามารถวดั คุณลกั ษณะทงั้ เชงิ คุณภาพและเชงิ ปรมิ าณ การปรบั ปรงุ กระบวนการ การปรบั ปรงุ กระบวนการในการปฏบิ ตั งิ าน (Process Improvement) เป็นการพยายามศกึ ษา เขา้ ใจทุกแง่มุมของการปฏบิ ตั งิ านเพ่อื ท่จี ะลดปรมิ าณลง ลดความสลบั ซบั ซ้อนของงาน ทงั้ น้ีเพ่อื ให้ งานมปี ระสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ลมากยง่ิ ขน้ึ โดยจดุ เรมิ่ ต้นของการปรบั ปรงุ กระบวนการ คอื จะตอ้ ง เรมิ่ ตน้ จากการศกึ ษาเขา้ ใจถงึ กระบวนการในการปฏบิ ตั งิ านในปจั จุบนั ว่า จดุ ไหนทท่ี าใหเ้ กดิ ของเสยี หรอื ความสูญเปล่า(Waste) และทาการวเิ คราะห์ว่า ขนั้ ตอนหรอื งานดงั กล่าว มผี ลต่อความสาเรจ็

152 โดยตรงต่อองคก์ ารตามวสิ ยั (Vision) ทไ่ี ดก้ าหนดไวห้ รอื ไม่ ซง่ึ Colin Coulson-Thomas ไดก้ ล่าวไว้ วา่ ใหค้ านึงถงึ ปจั จยั 3 ประการ ดงั น้ี (Burtonshaw-Gunn (2008 : 176) กระบวนการทเ่ี น้น วสิ ยั ทศั น์ของ ความพงึ พอใจของ ความสาเรจ็ ตาม องคก์ าร ประชาชน วสิ ยั ทศั น์ (Vision) ขีด ความตอ้ งการ ความสามารถ ของลูกคา้ ขององคก์ าร (Customer (Capability) requirement) -กระบวนการทเ่ี น้นการส่งมอบคุณค่าใหก้ บั ลกู คา้ -กระบวนการในการสรา้ งความสามารถของกลุ่มเพ่อื เพมิ่ คณุ คา่ ใหแ้ ก่ลกู คา้ -กระบวนการในการเรยี นรแู้ ละการปรบั ปรงุ อย่างต่อเน่อื ง รปู ภาพท่ี 6-2 แสดงการทบทวนกระบวนการในการดาเนินงาน ที่มา: Burtonshaw-Gunn (2008 : 176) จากรปู ภาพดงั กล่าวเป็นการแสดงใหเ้ หน็ ความเชอ่ื มโยงสอดคลอ้ งระหวา่ งปจั จยั 3 ประการ คอื วสิ ยั ทศั น์ขององคก์ าร ขดี ความสามารถขององคก์ าร และความตอ้ งการของลกู คา้ ซง่ึ มขี นั้ ตอน ต่างๆดงั แผนความคดิ กระบวนการ (Process Mapping) ดงั น้ี (Burtonshaw-Gunn (2008 : 176) แผนความคิดกระบวนการ (Process mapping) ขนั้ ตอนท่ี 1: ขอบเขตการตดั สนิ ใจ (Determine the boundaries) จะตอ้ งพจิ ารณา ดงั น้ี -จดุ เรม่ิ ตน้ ของกระบวนการอยจู่ ดุ ไหน (Process begin) -จดุ สน้ิ สดุ ของกระบวนการอยจู่ ดุ ไหน (Process end)

153 ขนั้ ตอนท่ี 2: รายการขนั้ ตอนต่างๆ (List the steps) -แสดงผงั การไหลของกระบวนการ มขี อ้ มลู ทเ่ี พยี งพอต่อความเขา้ ใจ เกย่ี วกบั กจิ กรรมและการตดั สนิ ใจ ขนั้ ตอนท่ี 3: ลาดบั ขนั้ ตอน (Sequence the steps) ขนั้ ตอนท่ี 4: ใชส้ ญั ลกั ษณ์ทเ่ี หมาะสม ขนั้ ตอนท่ี 5: ตวั แบบระบบ (System model) แสดงผงั ระบบตวั แบบ (Model) ประกอบดว้ ย -ปจั จยั นาเขา้ (Input) อธบิ ายถงึ บุคลากร เครอ่ื งจกั ร วสั ดุ วธิ กี าร และ สภาพแวดลอ้ ม -กระบวนการ (Process) อธบิ ายถงึ รายละเอยี ดยอ่ ยของขนั้ ตอนต่างๆ -ผลผลติ (Output) -การควบคมุ (Control) -ผลสะทอ้ นกลบั (Feedback) ขนั้ ตอนท่ี 6: เชค็ ความละเอยี ดสมบูรณ์ ขนั้ ตอนท่ี 7: ผงั กระบวนการของงาน (Flowchart) จากขนั้ ตอนต่างๆ 7 ขนั้ ตอนทผ่ี ่านมาเป็นการอธบิ ายการเขยี นผงั กระบวนการความคดิ (Process Mapping) ซง่ึ เรยี งลาดบั ของขนั้ ตอนตงั้ แต่ขนั้ ตอนแรก จนกระทงั่ ขนั้ ตอนสดุ ทา้ ย ใน ขนั้ ตอนต่อไปกส็ ามารถนากระบวนการต่างๆขององคก์ าร ทาการเปรยี บเทยี บความเหมอื นและความ ต่างกบั องคก์ ารอ่นื ๆ หรอื ในฝา่ ยอ่นื ๆในองคก์ ารเดยี วกนั ซง่ึ ตวั แบบ (Model) ทไ่ี ดร้ บั ความนยิ ม แพรห่ ลายอยา่ งอกี ตวั แบบหน่งึ คอื POLDAT Model ซง่ึ ถกู คดิ คน้ ขน้ึ โดย The American Computer Services Corporation : CSC มลี กั ษณะ 6 เหลย่ี ม ดงั น้ี (Burtonshaw-Gunn (2008 : 176)

154 T. เทคโนโลยี (Technology) P. กระบวนการ (Process) O. การจดั โครงสรา้ งองคก์ าร - กจิ การทาอะไร - ฮารด์ แวร์ - ทาอยา่ งไร (Organization) - ระบบซอฟตแ์ วร์ - ลาดบั ขนั้ ตอนอะไรบา้ ง - เครอื ขา่ ย - บทบาททใ่ี ช้ - บคุ คล - ผลตอบแทนทไ่ี ดร้ บั - วฒั นธรรม - ขดี ความสามารถ T PO - บทบาทและทมี - หน่วยองคก์ าร A. การใช้ประโยชน์ AD L L. สถานที่ (Location) (Application) D. ข้อมลู (Data) - สถานทใ่ี นการดาเนินกจิ การ - ขดี ความสมารถ - เน้ือหา - โครงสรา้ งพน้ื ฐาน - ซอฟตแ์ วร-์ โครงสรา้ ง - โครงสรา้ ง และการชว่ ยเหลอื ผบู้ รหิ ารใน - ความสมั พนั ธ์ การดาเนินงาน - ขอ้ มลู ธรุ กจิ บทบาทของ ขอ้ มลู ขา่ สารในองคก์ าร การนาผลการประเมินการปฏิบตั ิงานมาใช้ในการปรบั ปรงุ งาน การพฒั นาระบบการบรหิ ารผลการปฏบิ ตั งิ านน้ี ไดเ้ กดิ ขน้ึ จากการพยายามสรา้ งความ เชอ่ื มโยงระหว่างเป้าหมายในการปฏบิ ตั งิ านของผปู้ ฏบิ ตั งิ านทกุ คนทกุ ระดบั ภายในองคก์ าร (Organization alignment) โดยมวี ตั ถุประสงคเ์ พ่อื ใหเ้ กดิ ประสทิ ธภิ าพสงู สุดและเพอ่ื ความสาเรจ็ ของ องคก์ าร ซง่ึ มงุ่ เน้นทผ่ี ลการปฏบิ ตั งิ านหรอื การบรหิ ารมงุ่ ผลสมั ฤทธิ ์ (Performance based) หรอื (Result oriented) ทเ่ี ป็นรปู ธรรม มผี ลผลติ และผลลพั ธท์ ช่ี ดั เจน สามารถวดั ไดจ้ รงิ มคี วามโปรง่ ใส และเป็นธรรม ทงั้ น้เี พ่อื ใหผ้ ลการปฏบิ ตั งิ านในระดบั บุคคลไดด้ าเนนิ ไปในทศิ ทางเดยี วกบั เป้าหมายท่ี องคก์ ารตอ้ งการ

155 การบรหิ ารผลการปฏบิ ตั งิ าน เป็นกระบวนการทจ่ี ะต้องกระทาอยา่ งต่อเน่อื ง (Continuous process) ในหน้าทท่ี เ่ี ก่ยี วกบั การคน้ หา การจาแนกแยกแยะ การวดั และพฒั นาเกณฑก์ ารประเมนิ ผล ภายในองคก์ าร โดยจะตอ้ งเช่อื มโยง (Link to mission and goals) กบั วตั ถุประสงคข์ องแต่ละบคุ คล เขา้ กบั วตั ถุประสงคข์ ององคก์ าร ทงั้ น้จี ะตอ้ งคานึงถงึ พนั ธกจิ และเป้าหมายขององคก์ าร กล่าวคอื การ บรหิ ารผลการปฏบิ ตั งิ าน เป็นกระบวนการทจ่ี ะตอ้ งกระทาอยา่ งต่อเน่อื ง ซง่ึ เก่ยี วขอ้ งกบั กระบวนการ ในการกาหนดเป้าหมายและวตั ถุประสงค์ (Setting goals and objectives) การสงั เกต ตดิ ตาม การ ประเมนิ ผล (Observing performance) การใหแ้ ละรบั คาแนะนาหรอื การสอนงานอยา่ งต่อเน่อื ง (Giving and receiving ongoing coaching) รวมถงึ การสะทอ้ นกลบั (Feedback) ของขอ้ มลู นอกจากน้ผี ลลพั ธข์ องการปฏบิ ตั งิ านของพนกั งานแต่ละคนจะตอ้ งมคี วามสอดคลอ้ ง (Congruent) กบั วสิ ยั ทศั น์ พนั ธกจิ และเป้าหมายขององคก์ ารดว้ ย (Vision Mission and goals) ซง่ึ จะช่วยใหอ้ งคก์ าร เกดิ ความไดเ้ ปรยี บในการแขง่ ขนั (Aguinis, 2005: 2) และยงั ทาใหเ้ กดิ ประโยชน์ต่อองคก์ ารใน ประเดน็ ต่างๆ ดงั น้ี (Thomas and Bretz, 1994: 3-4) 1. การกระตุน้ ใหพ้ นกั งานมผี ลการปฏบิ ตั งิ านทส่ี งู ขน้ึ (Motivation to perform is increased) ซง่ึ การไดร้ บั ขอ้ มลู สะทอ้ นกลบั จะทาใหเ้ กดิ การกระตุน้ ใหบ้ ุคลากร เกดิ ความมุ่งมนั่ ทจ่ี ะ ปฏบิ ตั งิ านใหม้ ผี ลงานเพม่ิ ขน้ึ ในอนาคต รวู้ ธิ กี ารในการแกไ้ ขปรบั ปรุงและวธิ กี ารในการทางานใหม้ ี ผลสาเรจ็ มากขน้ึ 2. การรคู้ ณุ ค่าและเชอ่ื มนั่ ในตนเองสงู ขน้ึ (Self-esteem is increased)การไดร้ บั ขอ้ มลู ผล การปฏบิ ตั งิ านยอ้ นกลบั จะเป็นการเตมิ เตม็ (Fulfils a basic need) ความตอ้ งการขนั้ พน้ื ฐาน ซง่ึ จะทา ใหเ้ กดิ ความชน่ื ชมและสานึกในคณุ ค่าของงาน (Appreciated and valued at work) ซง่ึ จะทาใหค้ วาม เชอ่ื มนั่ ในตนเองของบุคลากรสงู ขน้ึ 3. ผบู้ รหิ ารมคี วามเขา้ ใจต่อผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา (Managers gain insight about subordinates) การทาการบรหิ ารการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน จะทาใหผ้ บู้ รหิ ารทราบถงึ ผลการ ปฏบิ ตั งิ านของบคุ ลากรแต่ละคนได้ และหาวธิ กี ารใหค้ าปรกึ ษาการปฏบิ ตั งิ าน ตลอดจนการโยกยา้ ย สบั เปลย่ี นเพอ่ื ความเหมาะสม 4. สามารถชแ้ี จงคาอธบิ ายและขอ้ กาหนดกฎเกณฑข์ องงานได้ (The job definition and criteria are clarified)การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ านของแต่ละคน อาจจะชว่ ยในการชแ้ี จง และอธบิ าย ลกั ษณะของงานแต่ละประเภทใหช้ ดั เจนยงิ่ ขน้ึ หรอื กล่าวอกี นยั หน่งึ คอื บคุ ลากรสามารถเขา้ ใจใน พฤตกิ รรมและผลลพั ธท์ ค่ี าดหวงั ตามเงอ่ื นไขของตาแหน่งงานต่างๆ

156 5. การตระหนกั และการพฒั นาตนเองเพม่ิ ขน้ึ (Self-insight and development are enhanced)การเขา้ รว่ มในระบบการบรหิ ารผลการปฏบิ ตั งิ าน จะทาใหเ้ กดิ การตระหนกั ในตนเองและ การรบั รใู้ นกจิ กรรมการพฒั นาแต่ละประเภท นอกจากน้ี ยงั ทาใหร้ บั รเู้ กย่ี วกบั จดุ แขง็ และจดุ อ่อน (Strengths and weaknesses) ซง่ึ จะช่วยใหบ้ ุคลากรมผี ลการปฏบิ ตั งิ านดขี น้ึ ในอนาคต 6. พฤตกิ รรมทแ่ี สดงออกมคี วามยตุ ธิ รรมและเหมาะสมมากขน้ึ (Personnel actions are more fair and appropriate) การบรหิ ารผลการปฏบิ ตั งิ านทาใหไ้ ดข้ อ้ มลู ทถ่ี กู ตอ้ ง (Valid information)เกย่ี วกบั ผลการปฏบิ ตั งิ าน ซง่ึ สามารถนามาใชเ้ ก่ยี วกบั การกระทาของแต่ละคน (Personnel actions) เช่นการมคี ณุ ธรรม(Merit) เพม่ิ ขน้ึ ทงั้ ในดา้ นการเล่อื นขนั้ เลอ่ื นตาแหน่งและการ โยกยา้ ยสบั เปลย่ี น (Promotions and transfers) ตลอดจนการใหอ้ อกจากงาน (Terminations) 7. เป้าหมายขององคก์ ารชดั เจน (Organizational goals are made clear) การบรหิ ารผล การปฏบิ ตั งิ านทาใหเ้ ป้าหมายขององคก์ ารมคี วามชดั เจนขน้ึ และทาใหบ้ ุคลากรแต่ละคนสามารถ เช่อื มโยงระหวา่ งเป้าหมายของตนเองและหน่วยงาน เขา้ กบั กบั เป้าหมายขององคก์ ารไดโ้ ดยผา่ นการ ตดิ ต่อสอ่ื สาร และรวู้ า่ ทาอย่างไรองคก์ ารจงึ จะประสบผลสาเรจ็ 8. บุคลากรมคี วามสมรรถนะมากขน้ึ (Employees become more competent) การบรหิ าร ผลการปฏบิ ตั งิ านทาใหเ้ กดิ การวางแผนการพฒั นาปรบั ปรงุ (Developing and improving) ให้ บุคลากรมสี มรรถนะสงู ขน้ึ 9. ป้องกนั การถูกฟ้องรอ้ งคดคี วาม (There is better protection from lawsuits) การเกบ็ รวบรวมขอ้ มลู โดยระบบการบรหิ ารผลการปฏบิ ตั งิ าน จะช่วยในดา้ นเอกสาร ในการดาเนินงานตาม ขอ้ กาหนดของกฎหมาย (Compliance with regulations) เช่น ปฏบิ ตั ติ ่อลกู จา้ งอยา่ งเท่าเทยี ม โดย ไมแ่ บง่ เพศ (Sex) หรอื เชอ้ื ชาติ (Ethnic)และหากถกู ฟ้องรอ้ งทางคดคี วามกส็ ามารถใชเ้ ป็นหลกั ฐาน การต่อสทู้ างคดไี ด้ (Litigation) 10. การรบั รเู้ กย่ี วกบั ผลการปฏบิ ตั งิ านอย่างทนั ทว่ งที (There is better and more timely differentiation between good and poor performers) ระบบการบรหิ ารผลการปฏบิ ตั งิ าน จะทาให้ องคก์ ารไดร้ บั รถู้ งึ ผลการปฏบิ ตั งิ านอย่างทนั ท่วงทกี ่อนทผ่ี ลการปฏบิ ตั งิ านจะสรา้ งความเสยี หาย จน ยากแก่การแกไ้ ข (Cannot be remedied) 11. ทาใหท้ ศั นคตขิ องหวั หน้างานเกย่ี วกบั การประเมนิ ผลมคี วามชดั เจนขน้ึ (Supervisors’ views of performance are communicated more clearly) ระบบการบรหิ ารการประเมนิ ผล จะ อนุญาตใหผ้ บู้ รหิ ารไดท้ าการส่อื สารสอบถามขอ้ ขอ้ งใจของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาเกย่ี วกบั คะแนนหรอื การ

157 ตดั สนิ ใจของผบู้ รหิ ารในการประเมนิ ผล ดงั นนั้ จงึ สามารถทาการตรวจสอบได้ (Accountability)และผู้ ถูกประเมนิ กส็ ามารถคาดการณ์ถงึ ระดบั หรอื เกณฑป์ ระเมนิ ทผ่ี บู้ รหิ ารตอ้ งการได้ 12. ทาใหก้ ารเปลย่ี นแปลงองคก์ ารทาไดง้ า่ ยขน้ึ (Organizational change is facilitated) ระบบการบรหิ ารการประเมนิ ผล สามารถนามาใชเ้ ป็นเครอ่ื งมอื ในการเปลย่ี นแปลงองคก์ าร เชน่ ขอ้ มลู ทไ่ี ดจ้ ากคุณภาพ การบรกิ าร หรอื ยอดขายผลติ ภณั ฑข์ ององคก์ าร สามารถนามาใชเ้ ป็นขอ้ อา้ ง ในการเปลย่ี นแปลงวฒั นธรรม (Culture) ดงั เชน่ บรษิ ทั IBM ไดใ้ ชว้ ธิ กี ารน้ใี นทศวรรษท่ี 1980 เมอ่ื บรษิ ทั ฯมคี วามตอ้ งการสรา้ งความพงึ พอใจใหก้ บั ลกู คา้ (Customer satisfaction) โดยบรษิ ทั ไดท้ า การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ขิ องพนกั งานทุกคนในองคก์ าร นอกจากน้ยี งั ไดน้ าระบบการจงู ใจ (Motivation) มาใชค้ วบคไู่ ปกบั การประเมนิ ผล ซง่ึ สามารถทาใหเ้ กดิ การเปลย่ี นแปลงแก่องคก์ ารได้ อยา่ งไรกต็ าม ถงึ แมร้ ะบบการบรหิ ารผลการประเมนิ จะส่งผลดตี ่อองคก์ าร แต่กพ็ บว่าการ นาระบบการบรหิ ารการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ านมาใช้ กท็ าใหเ้ กดิ ผลเสยี ต่อองคก์ ารได้ ในกรณี ดงั ต่อไปน้ี 1. บคุ ลากรอาจจะลาออกได้ หากผลการประเมนิ ไมเ่ ป็นทพ่ี อใจ (Employees may quit due to results) 2. ขอ้ มลู ผดิ ๆทไ่ี ดจ้ ากการประเมนิ อาจถกู นามาใช้ (False or misleading information may be used) 3. อาจทาใหค้ วามเชอ่ื มนั่ ในตนเองของพนกั งานลดต่าลง (Self-esteem may be lowered) 4. สญู เสยี เงนิ และเวลา (Time and money are wasted) 5. ความสมั พนั ธใ์ นองคก์ ารถกู ทาลาย (Relationships are damaged) 6. บคุ ลากรไดร้ บั ความเจบ็ ปว่ ยจากความเหน่ือยลา้ และความไมพ่ งึ พอใจของผลงาน 7. ความเสย่ี งต่อการฟ้องรอ้ งคดเี พม่ิ ขน้ึ (There is increased risk of litigation) 8. เกดิ ความตอ้ งการทไ่ี รเ้ หตุผลของการบรหิ ารทรพั ยากร (Unjustified demands are made upon managers’ resources) 9. มาตรฐานและการจดั อนั ดบั ไมย่ ตุ ธิ รรม (Standards and ratings vary and are unfair) 10. ความลาเอยี งเขา้ มาแทนทก่ี ารใชม้ าตรฐาน (Biases can replace standards) 11. เกดิ ปญั หาอนั เน่อื งมาจากระดบั ของการประเมนิ ทย่ี ากทจ่ี ะอธบิ าย หรอื อาจไม่สามารถ ทจ่ี ะอธบิ ายได้ (Mystery surrounds how ratings were derived)

158 สรปุ การปรบั ปรงุ ระบบการปฏบิ ตั งิ านใหด้ ที ส่ี ุด ประหยดั ทส่ี ุด รวดเรว็ ทส่ี ดุ มปี ระสทิ ธภิ าพ และ ประสทิ ธผิ ลมากทส่ี ดุ นนั้ เป็นหน้าทค่ี วามรบั ผดิ ชอบของสมาชกิ ทกุ คนในองคก์ าร ทงั้ ผปู้ ฏบิ ตั งิ านและ ผบู้ รหิ ารจะตอ้ งรว่ มมอื กนั เน่อื งจากเป็นกจิ กรรมทจ่ี ะตอ้ งกระทาอยา่ งตลอด และต่อเน่อื งไมม่ ที ส่ี น้ิ สดุ ซง่ึ การปรบั ปรงุ ระบบงานนนั้ มเี ป้าหมายเพอ่ื การคน้ หาวธิ กี ารทางานใหมๆ่ เพ่อื ไมใ่ หผ้ ปู้ ฏบิ ตั งิ าน เกดิ ความเบ่อื หน่าย อนั เน่อื งมาจากการระบบการทางานทซ่ี ้าซาก จาเจ ซง่ึ การปรบั ปรงุ งานจะทาการ เปลย่ี นแปลงวธิ กี ารทางาน ลกั ษณะงาน บุคคลทร่ี ว่ มปฏบิ ตั งิ าน แมก้ ระทงั่ เปลย่ี นความคดิ มมุ มอง ของผปู้ ฏบิ ตั งิ านใหต้ ่างไปจากเดมิ การพฒั นาทกั ษะ ความรู้ ความสามารถของผปู้ ฏบิ ตั งิ าน ใหม้ ี ความกา้ วหน้ามากขน้ึ อนั เน่อื งมาจากการทางานทย่ี ากขน้ึ ทา้ ทายมากขน้ึ และตอ้ งใชท้ กั ษะ ความรู้ ความสามารถเพม่ิ ขน้ึ เพ่อื คน้ หาวธิ กี ารในการลดขนั้ ตอนของการปฏบิ ตั งิ าน คน้ หาวธิ กี ารปฏบิ ตั งิ าน ทม่ี คี วามคล่องตวั มากขน้ึ คน้ หาวธิ กี ารปฏบิ ตั งิ านทใ่ี ชเ้ วลาน้อยลงแต่กลบั ใหผ้ ลลพั ธท์ ม่ี ากขน้ึ คน้ หา วธิ กี ารปฏบิ ตั งิ านทท่ี าใหเ้ กดิ การประหยดั ทรพั ยากรทางการบรหิ าร เช่น คน เงนิ วสั ดอุ ุปกรณ์ ตลอดจนเครอ่ื งมอื เครอ่ื งใชต้ ่างๆ ซง่ึ วธิ กี ารในการปรบั ปรงุ ระบบงานนนั้ สามารถทาไดห้ ลายวธิ ี ดงั น้ี 2.1 การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยเทคนิค ECRS การปรบั ปรงุ งานระบบงานโดยเทคนคิ ไคเซน็ (Kaizen) การปรบั ปรงุ งานระบบงานโดยเทคนคิ 3-M’s การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยเทคนคิ 5ส (5S) การปรบั ปรงุ ระบบงาน โดยเทคนคิ 5 G’s การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยเทคนิค ISO 9000 การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยเทคนคิ 4 VIPs (4 very important principles) การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยเทคนิคตวั ชว้ี ดั (Key Performance Indicator-KPI) และเมอ่ื ไดผ้ ลลพั ธจ์ ากปรบั ปรงุ หรอื การประเมนิ ความสาเรจ็ แลว้ ก็ จะตอ้ งนาเอาผลการปฏบิ ตั งิ านมาใชเ้ พ่อื การปรบั ปรงุ งานในครงั้ ต่อๆไป ซง่ึ วธิ หี รอื หลกั การของการ ปรบั ปรงุ ระบบงานแต่ละวธิ นี นั้ มลี กั ษณะและความยากงา่ ยทแ่ี ตกต่างกนั ไป ดงั นนั้ ผบู้ รหิ ารองคก์ าร จะตอ้ งเลอื กวธิ กี ารทม่ี คี วามเหมาะสม สอดคลอ้ งกบั บรบิ ทขององคก์ าร มคี วามประหยดั และให้ ผลลพั ธท์ เ่ี หนอื กว่าวธิ กี ารอ่นื ๆ นอกจากน้ยี งั ตอ้ งกระทาการปรบั ปรงุ อยา่ งต่อเน่ือง เพ่อื ใหก้ าร ปรบั ปรงุ ระบบงานมคี ุณภาพและมคี วามทนั สมยั อยเู่ สมอ

159 คาถามท้ายบท 1. จงอธบิ ายถงึ ความสาคญั ของการปรบั ปรงุ ระบบงาน 2. จงอธบิ ายถงึ หลกั การของการปรบั ปรงุ ระบบงานดว้ ยเทคนคิ ดงั ต่อไปน้ี 2.1 การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยเทคนคิ ECRS 2.2 การปรบั ปรงุ งานระบบงานโดยเทคนคิ ไคเซน็ (Kaizen) 2.3 การปรบั ปรงุ งานระบบงานโดยเทคนิค 3-M’s 2.4 การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยเทคนิค 5ส (5S) 2.5 การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยเทคนคิ 5 G’s 2.6 การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยเทคนคิ ISO 9000 2.7 การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยเทคนคิ 4 VIPs (4 very important principles) 2.8 การปรบั ปรงุ ระบบงานโดยเทคนิคตวั ชว้ี ดั (Key Performance Indicator-KPI) 3. จงอธบิ ายถงึ ประโยชน์ของการนาผลการปฏบิ ตั งิ านมาใชใ้ นการปรบั ปรุงงานว่ามี ประโยชน์อยา่ งไรต่อองคก์ าร

160 เอกสารอ้างอิง ไชยวฒั น์ ค้าชู ประทุมพร วชั รเสถยี ร กุลลดา เกษบุญชู และ ศุภมติ ร ปิตพิ ฒั น์. (2545). ธรรมาภิบาล. กรงุ เทพฯ: น้าฝน. ณฏั ฐพนั ธ์ เขจรนนั ทน์. (2552). การจดั การเชิงกลยทุ ธ์ (Strategic management). กรงุ เทพฯ: ซี เอด็ ยเู คชนั่ . ทพิ วรรณ หล่อสวุ รรณรตั น์. (2550). เครอื่ งมือการจดั การ (Management tools). กรงุ เทพฯ: สถาบนั บณั ฑติ พฒั นบรหิ ารศาสตร.์ เนตรพ์ ณั ณา ยาวริ าช. (2556). การจดั การสมยั ใหม่ (Modern management), พมิ พค์ รงั้ ท่ี 8. กรงุ เทพฯ: ทรปิ เพล้ิ กรปุ๊ . ประยงค์ มใี จสอ่ื . (2556). การจดั การเชิงกลยทุ ธ์ (Strategic management), พมิ พค์ รงั้ ท่ี 2. กรงุ เทพฯ: มหาวทิ ยาลยั รามคาแหง. พชั สริ ี ชมพคู า. (2009). องคก์ ารและการจดั การ (Organization and management).กรงุ เทพฯ: แมคกรอ-ฮลิ . รชั ยา ภกั ดจี ติ ต.์ (2555). ธรรมาภิบาลเพ่ือการบริหารภาครฐั และเอกชน. กรงุ เทพฯ: จฬุ าลงกรณ์ มหาวทิ ยาลยั . วรชั ยา ศริ วิ ฒั น์. (2554). การบริหารร่วมสมยั (Contemporary administration). กรงุ เทพฯ: มหาวทิ ยาลยั รามคาแหง. วนั ชยั มชี าต.ิ (2555). การบริหารองคก์ าร. กรงุ เทพฯ: จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั . ศริ พิ งษ์ ลดาวลั ย์ ณ อยธุ ยา. (2554). หนงั สอื รวบรวมบทความคณาจารยผ์ มู้ คี ุณูปการต่อรฐั ศาสตร์ มช: ธรรมาภิบาลกบั การบริหารงานภาครฐั ไทย (Good governance and thai public sector administration). เชยี งใหม่: มหาวทิ ยาลยั เชยี งใหม.่ สถาบนั เพม่ิ ผลผลติ แห่งชาต.ิ (2559). การปรบั ปรงุ งาน [ออนไลน์], สบื คน้ จาก http://www.ftpi.or.th Burtonshaw-Gunn, A. Simon. (2008). The essential management toolbox: Tools, model and notes for managements and consultants. CA: John Wiley & Sons. Colenso, M. (2000). Kaizen strategies for improving team performance. London: Pearson Education.

161 Graham, J., Amos, B., & Plumptre, T. (2003). Principles for good governance in the 21st century. Policy Brief No. 15 [Online], Available: http://unpan1.un.org/ intradoc/groups/public/documents/UNPAN/UNPAN Masaaki, I. (1986). Kaizen: The key to japan’s competitive success. NY: Random House. Runglaksamee rodkam. (2014). The5s process [Online], Available: http://rungdab- 04.blogspot.com/2012/09/5-tool-for-organizing.html. Strategic management insight. (2013). McKinsey 7s model [Online]. Available: http://www.strategicmanagementinsight.com/tools/mckinsey-s-model-framework.html. Tadros, M. (2012). Backstage governance. IDS Bulletin, 43(1), 62-70 [Online]. Available: http://untexas.summon.serialssolutions.com/. Woods, N. (2000). The challenge of good governance for the imf and the world bank themselves [Online]. Available: http:// ac.els-cdn.com/.

163 แผนบริหารการสอนประจาบทที่ 7 การบริหารคณุ ภาพแบบองคร์ วม หวั ข้อเนื้อหา 1. ภาพรวมการบรหิ ารคณุ ภาพแบบองคร์ วม (TQM) 2. ความหมายของการบรหิ ารคณุ ภาพแบบองคร์ วม (TQM) 3. การนาการบรหิ ารคุณภาพแบบองคร์ วม (TQM) 4. แนวคดิ การบรหิ ารคณุ ภาพแบบองคร์ วม (TQM) 5. ประโยชน์ของการบรหิ ารคณุ ภาพแบบองคร์ วม (TQM) 6. การนาหลกั การบรหิ ารคณุ ภาพแบบองคร์ วม (TQM) ไปสกู่ ารปฏบิ ตั ิ 7. ตวั แบบกระบวนการปรบั ปรงุ คณุ ภาพ วตั ถปุ ระสงคเ์ ชิงพฤติกรรม เพอ่ื ใหผ้ เู้ รยี นมคี วามรู้ ความสามารถ ดงั น้ี 1. อธบิ ายถงึ ภาพรวมการบรหิ ารคุณภาพแบบองคร์ วมได้ 2. อธิบายถึงความหมายของการบริหารคุณภาพแบบองค์รวมได้ ตลอดจนการ นาไปใชใ้ นการบรหิ าร 3. อธบิ ายถงึ แนวคดิ การบรหิ ารคุณภาพแบบองคร์ วมได้ 4. อธบิ ายถงึ ประโยชน์ของการบรหิ ารคุณภาพแบบองคร์ วมได้ 5. อธบิ ายถงึ การนาหลกั การบรหิ ารคุณภาพแบบองคร์ วมไปใชใ้ นการปฏบิ ตั ิ รวมถงึ ลกั ษณะของกระบวนการปรบั ปรงุ คณุ ภาพได้ วิธีการสอนและกิจกรรมการเรียนการสอน 1. บรรยายประกอบการใชโ้ ปรแกรมนาเสนอพาวเวอรพ์ อ๊ ย (PowerPoint) 2. ผเู้ รยี นตอบคาถามทา้ ยบท 3. ผเู้ รยี นและผสู้ อนช่วยกนั สรปุ เน้ือหาในบทท่ี 7

164 ส่ือการเรียนการสอน 1. เอกสารคาสอนรายวชิ าเทคนคิ การบรหิ ารบทท่ี 7 2. คอมพวิ เตอรแ์ ละโปรแกรมพาวเวอรพ์ อ๊ ย (PowerPoint) 3. ใบคาถาม การวดั ผลและประเมินผล 1. สงั เกตจากการเขา้ รว่ มกจิ กรรมกลมุ่ 2. พจิ ารณาจากการตอบคาถามในหอ้ งเรยี น 3. การตอบคาถามทา้ ยบท 4. การทดสอบกลางภาคและปลายภาค

165 บทที่ 7 การบริหารคณุ ภาพแบบองคร์ วม การบริหารภายในองค์การต่างๆ ทงั้ ในองค์การภาครฐั และองค์การภาคเอกชน ในปจั จุบัน ต่างมุ่งเน้นให้เกิดคุณภาพมากยิ่งข้ึน ทัง้ น้ีเพ่ือให้เกิดความคุ้มค่าและสร้าง ความพงึ พอใจใหก้ บั ลูกคา้ และผรู้ บั บรกิ าร ซง่ึ จะส่งผลใหอ้ งคก์ ารมผี ลกาไรและสามารถอยรู่ อด ท่ามกลางการแข่งขนั ท่รี ุนแรงในปจั จุบนั และมแี นวโน้มท่จี ะรุนแรงมากข้นึ ในอนาคต ดงั นัน้ การบริหารคุณภาพจะต้องกระทาทัง้ กระบวนการและแบบองค์รวม ซ่ึงจะประกอบด้วย การกาหนดนโยบายทางดา้ นคุณภาพ กาหนดวตั ถุประสงคค์ ุณภาพ การวางแผนงานคุณภาพ การออกแบบระบบงานเชิงคุณภาพ การตรวจสอบและการประเมนิ ผล การแก้ไขปรบั ปรุง คณุ ภาพอยา่ งต่อเน่ือง อย่างไรก็ตาม ถึงแม้ว่าองค์การภาครฐั จะมกี ารแข่งขนั น้อยเม่อื เทียบกบั องค์การ ภาคเอกชน แต่จากอิทธิพลของการจดั การภาครฐั แนวใหม่ ท่ีเน้นการบริหารท่ีสร้างความ พงึ พอใจให้แก่ผู้รบั บรกิ าร และเน้นใหอ้ งค์การของรฐั มคี วามสามารถในการหารายได้ได้เอง โดยลดการพง่ึ พงิ ทางการเงนิ จากรฐั ใหไ้ ดม้ ากทส่ี ุด จงึ ทาใหอ้ งคก์ ารภาครฐั จะตอ้ งทาการศกึ ษา ถงึ ความต้องการของประชาชนผูร้ บั บรกิ าร และทาการศกึ ษาทบทวนการใหบ้ รกิ ารท่อี งค์การ ไดก้ าลงั กระทาอยู่ วา่ ตรงกบั ความตอ้ งการของผรู้ บั บรกิ ารหรอื ไม่ หากไมต่ รงความตอ้ งการของ ประชาชน หรือต้องการการให้บริการท่ีมีคุณภาพมากข้นึ องค์การก็จะต้องทาการกาหนด มาตรฐานของสนิ ค้าหรอื การใหบ้ รกิ ารให้ชดั เจน ต่อจากนัน้ จงึ ได้กาหนดระบบการผลิตการ ใหบ้ รกิ ารและการควบคุมใหส้ นิ คา้ หรอื การใหบ้ รกิ าร ใหต้ รงตามมาตรฐานทไ่ี ดก้ าหนดไว้ ทงั้ น้ี องคก์ ารจะตอ้ งบรหิ ารจดั การทรพั ยากรทม่ี อี ยทู่ งั้ เงนิ งบประมาณ บคุ ลากร และเครอ่ื งมอื อุปกรณ์ ต่างๆใหม้ ปี ระสทิ ธภิ าพและเกดิ ความประหยดั และปจั จยั ท่สี าคญั ของการบรหิ ารคุณภาพคอื การมสี ่วนร่วมของสมาชกิ ทุกคนภายในองคก์ าร โดยจะต้องเปิดโอกาสใหส้ มาชกิ มสี ่วนร่วมใน การเสนอความคดิ เหน็ การแกไ้ ขปญั หา การปรบั ปรุงระบบงาน และเปิดโอกาสใหส้ มาชกิ ของ องคก์ ารไดพ้ ฒั นาทกั ษะ ความรคู้ วามสามารถ และประสบการณ์ทงั้ ในและนอกองคก์ าร ซง่ึ การ บรหิ ารภาครฐั ของไทย ไดน้ าเอาวธิ กี ารบรหิ ารคุณภาพหลากหลายวธิ มี าใช้ ดงั น้ี

166 ภาพรวมการบริหารคณุ ภาพแบบองคร์ วม (TQM) แนวคดิ ในการบรหิ ารคุณภาพไดก้ ระจายออกไปครอบคลุมทุกองค์แทบทุกองค์การ ไม่ว่าจะเป็นองค์การของเอกชนหรอื ของรฐั และไม่ว่าจะเน้นท่สี นิ ค้าหรอื การบรกิ าร ในอดตี การซอ้ื ขายสนิ คา้ จะสน้ิ สุดเม่อื ทาการจ่ายเงนิ ซอ้ื สนิ คา้ แต่ปจั จุบนั จะรวมถงึ การออกแบบสนิ คา้ ด้วย การรับประกันและการให้บริการหลังการขาย ซ่ึงจะได้รับผลสะท้อนจากผู้ใช้สินค้า ซ่ึงการบรหิ ารคุณภาพท่ไี ดผลจะต้องกระทาทวั่ ทงั้ ระบบท่เี รยี กว่า การบรหิ ารคุณภาพแบบ องคร์ วม หรอื ทน่ี ิยมเรยี กกนั ทวั่ ไปสนั้ ๆว่า “TQM” โดยยอ่ มาจาก Total Quality Management ซง่ึ เป็นวธิ กี ารบรหิ ารทเ่ี กดิ ขน้ึ จากความตอ้ งการควบคุมคุณภาพ (Quality control) ของสนิ คา้ และบรกิ าร การบรหิ ารคุณภาพแบบองคร์ วม TQM ไดร้ บั ความนิยมอยา่ งกวา้ งขวางในชว่ งปลาย ทศวรรษท่ี 1980 และตน้ ทศวรรษท่ี 1990 ก่อนทจ่ี ะถูกลดความสาคญั ลงหลงั จากไดม้ กี ารนาเอา ระบบมาตรฐานอ่นื ๆเช่น ISO 9000, Lean manufacturing และ Six sigma มาใช้ สว่ นเหตุผล ทม่ี กี ารนาเอาระบบTQM มาใชใ้ นการบรหิ ารกส็ บื เน่ืองมาจากในช่วงปลายทศวรรษท่ี 1970 ถงึ ตน้ ศตวรรษท่ี 1980 พบว่าสนิ คา้ จากอเมรกิ าเหนือและยุโรปตะวนั ตก ไดป้ ระสบกบั ปญั หา ในด้านการตลาด โดยไม่สามารถทาการแข่งขนั กบั สนิ ค้าจากประเทศญ่ีปุ่นไดท้ งั้ น้ีเป็นเพราะ สนิ คา้ จากประเทศญป่ี นุ่ มคี ุณภาพทด่ี กี วา่ และมรี าคาทถ่ี ูกกวา่ มาก อย่างไรกต็ ามคาว่า TQM น้ีกไ็ ม่ไดป้ รากฏแน่ชดั ว่าใครเป็นคนทบ่ี ญั ญตั คิ าน้ีขน้ึ มา เน่ืองจากได้พบหลกั ฐานจากหลายๆแหล่งท่ีมกี ารใชค้ าน้ี เช่น ผลงาน อามาน วี ไฟเกนบวม (Armand V. Feigenbaum) ซง่ึ เป็นบรรณาธกิ ารของหนงั สอื ช่อื “Total quality control”และ ผลงานของ เกาลู อชิ กิ าว่า (Kaoru Ishikawa) เจา้ ของผลงานช่อื “What is total quality control? The Japanese way” หรอื บางทอ่ี าจมาจากฝา่ ยการคา้ และอุตสาหกรรมขององั กฤษ (The united kingdom by the department of trade and industry) ในช่วงปี ค.ศ.1983 จากโครงการ “National quality campaign” หรอื อาจมาจากกองทพั เรอื ของสหรฐั อเมรกิ า (The naval air systems command) ทใ่ี ชอ้ ธบิ ายถงึ ความพยายามในการปรบั ปรุงคุณภาพ (Quality- improvement efforts) ในปี ค.ศ. 1985 หลงั จากแนวคดิ เร่อื ง TQM ได้รบั ความสนใจอย่างกว้างขวางมากข้นึ ก็ทาให้ นักวชิ าการหลายท่านต่างพยายามใหค้ วามหมายไวห้ ลากหลาย ดงั น้ี (Burtonshaw-Gunn, 2008 : 211-212)

167 ความหมายของการบริหารคณุ ภาพแบบองคร์ วม (TQM) เครยี เทอร์ (Kreiter, 1995 : 110) ไดใ้ หค้ วามหมายของการบรหิ ารคุณภาพแบบ องค์รวม (TQM) ว่า เป็นลกั ษณะของการสรา้ งความตระหนักต่อการปรบั ปรุงสนิ คา้ หรอื บรกิ าร อย่างต่อเน่ือง ซ่งึ เป็นเร่อื งเก่ยี วกบั ทกั ษะ กระบวนการในการปฏบิ ตั ิงาน ตลอดจนการสรา้ ง ความพงึ พอใจใหแ้ ก่ลกู คา้ ของสมาชกิ ภายในองคก์ ารใหก้ ลายเป็นวฒั นธรรมองคก์ าร เวอรเ์ นอร์ และ เดอไซมอน (Werner and De Simone, 2009 : 482) ไดใ้ หค้ วามเหน็ ต่อการบรหิ ารคุณภาพแบบองค์รวม (TQM) ว่าเป็นเคร่อื งมอื ทางการบรหิ ารประเภทหน่ึง ท่ที าให้สมาชกิ ภายในองค์การ ให้ความสาคญั ต่อการปรบั ปรุงคุณภาพของสนิ ค้าหรอื บรกิ าร อยา่ งต่อเน่ือง ศุภชยั ยาวะประภาษ (2547, หน้า 29) กล่าวถงึ การบรหิ ารคุณภาพแบบองคร์ วม (TQM) ว่า เป็นกระบวนการในการบริหาร ท่ีมุ่งเพิ่มคุณภาพให้กับองค์การ ซ่ึงองค์การ จาเป็นตอ้ งทาการปรบั เปลย่ี นในทุกองคป์ ระกอบท่ีรวมกนั เป็นองคก์ าร เพ่อื ความเป็นหน่ึงเดยี ว เพ่อื ให้องค์การโดยภาพรวมมคี วามสามารถเพิม่ ข้นึ และส่งผลต่อการเพม่ิ คุณภาพของการ บรหิ ารดา้ นตา่ งๆ การนาการบริหารคณุ ภาพแบบองคร์ วม (TQM) มาใช้ในการบริหาร หลงั จากทใ่ี ชใ้ นกองทพั เรอื TQM กถ็ ูกนามาใชอ้ ยา่ งแพรห่ ลายในหน่วยงานของรฐั บาล กลางสหรฐั เชน่ การก่อตงั้ รางวลั คุณภาพ “The Malcolm Baldrige National Quality Award - MBQA” ในปี ค.ศ.1987 โดยกาหนดเกณฑใ์ นการใหร้ างวลั มาตรฐานคุณภาพในดา้ นต่างๆ ดงั น้ี (Creech, 1994 : 153) 1. ดา้ นการมภี าวะผนู้ า (Leadership) 2. การใชส้ ารสนเทศ (Information) 3. การวางแผนคณุ ภาพเชงิ กลยทุ ธ์ (Strategic quality planning) 4. การพฒั นาดา้ นทรพั ยากรมนุษย์ (Human resource development) 5. การมกี ระบวนการบรหิ ารคณุ ภาพ (Management of quality process) 6. ผลการดาเนินงานดา้ นคุณภาพ (Operation result) นอกจากน้ี ยงั มกี ารกาหนดรางวลั ช่อื “The Federal Quality Institute (FQI)” ขน้ึ ในปี ค.ศ.1988 เป็นรางวลั คุณภาพในการใหบ้ รกิ ารของหน่วยงานภาครฐั ซง่ึ มภี ารกจิ ทงั้ การอบรม ดา้ นการบรหิ ารคุณภาพ พรอ้ มทงั้ ทาการประเมนิ องคก์ ารในสว่ นราชการต่างๆ โดย The naval air systems command เป็นหน่วยงานแรกทไ่ี ดร้ บั รางวลั น้ี

168 แนวคดิ TQM ยงั ไดน้ าไปปรบั ใชก้ บั หน่วยงานอ่นื ๆ เชน่ กระทรวงกลาโหม (The United States Department of Defense) กองทพั สหรฐั อเมรกิ า (United States Army) และหน่วย พทิ กั ษ์ชายฝงั่ (United States Coast Guard) สว่ นภาคเอกชนกไ็ ดเ้ รมิ่ นาหลกั การของ TQM ไปใช้ ซง่ึ ไมเ่ พยี งแต่ต้องการแยง่ ส่วนแบ่งการตลาดจากญ่ปี ุ่น แต่ยงั ตอ้ งการคงระดบั การซ้อื ขาย กบั รฐั บาลกลาง (Federal government) เอาไวเ้ น่ืองจากความตอ้ งการสนิ คา้ ทม่ี คี ุณภาพของรฐั บาล (Creech, 1994 : 153) แนวคิดการบริหารคณุ ภาพแบบองคร์ วม (TQM) การต่นื ตวั ในการเน้นความสาคญั ตอ่ คณุ ภาพของสนิ คา้ และบรกิ าร ไดท้ าใหผ้ บู้ รหิ ารของ องคก์ ารตา่ งๆ หนั มาใหค้ วามสนใจต่อการพฒั นาปรบั ปรงุ คุณภาพแบบองคร์ วม หรอื การบรู ณาการ ทวั่ ทงั้ ระบบ เพอ่ื แกป้ ญั หาดา้ นคณุ ภาพของสนิ คา้ และบรกิ าร การเพม่ิ มลู คา่ เพม่ิ ตลอดจนการสรา้ ง ความได้เปรยี บในการแข่งขนั ด้านต่างๆ จึงทาให้องค์การหลากหลายได้นาเอาวิธีการบรหิ าร คุณภาพแบบองคร์ วม (TQM) มาใช้ ซง่ึ เน้นการปลูกฝงั การทางานทเ่ี ป็นระบบ และเน้นการมวี นิ ยั ของพนักงาน เพ่ือเป็นการป้องกันความเสียหายท่ีอาจเกิดข้นึ และการเพ่ิมประสิทธิภาพใน กระบวนการปฏบิ ตั งิ านทุกขนั้ ตอน โดยสมาชกิ ขององคก์ ารทุกคนตอ้ งมสี ว่ นรว่ ม หลงั จากทห่ี ลายองคก์ ารไดน้ าเอาวธิ กี ารบรหิ ารแบบ (TQM) มาใชพ้ บว่า คุณภาพของ สนิ ค้าหรอื การบรกิ ารเพม่ิ ข้นึ มอี ตั ราของเสยี ลดลง ซ่ึงก่อให้เกิดผลดตี ่อทงั้ องค์การ พนักงาน ลกู คา้ หรอื ผรู้ บั บรกิ าร รวมทงั้ สงั คมในภาพรวม แนวคดิ หลกั การบรหิ ารคุณภาพทส่ี าคญั และถูกนาไปใชอ้ ย่างแพร่หลาย ประกอบดว้ ย แนวคดิ หลกั การของ เอด็ เวริ ด์ เดมมง่ิ (Edwards Deming) แนวคดิ หลกั การของ โจเซฟ จูแรน (Joseph Juran) แนวคดิ หลกั การของ ฟิลปิ ครอสบี (Philip Crosby) และแนวคดิ หลกั การของ อารม์ นั ไฟเกนบาม (Armand Feigenbaum) ซง่ึ แนวคดิ หลกั การของนกั คดิ ทงั้ 4 ท่านน้ี มลี กั ษณะ และมมุ มองทต่ี ่างกนั ซง่ึ มรี ายละเอยี ด ดงั น้ี (Kadian-Baumeyer, 2014; Schades, 2014) แนวคิดหลกั การบริหารคณุ ภาพของเอด็ เวิรด์ เดมมิ่ง (Edwards W. Deming) เอด็ เวริ ด์ เดมมง่ิ เป็นนักสถติ ชิ าวอเมรกิ นั และเป็นศาสตราจารยส์ อนทม่ี หาวทิ ยาลยั นิวยอรค์ (New York University: NYU) ชอ่ื เสยี งของเขาเรม่ิ เป็นทร่ี จู้ กั ในช่วงภายหลงั สงครามโลก ครงั้ ท่ี 2 เน่ืองจากประเทศญ่ปี นุ่ ไดเ้ ชญิ เอด็ เวริ ด์ เดมมง่ิ กบั โจเซฟ จูแรน มาทาการบรรยายให้ ความรเู้ กย่ี วกบั วธิ กี ารปรบั ปรุงคุณภาพ และการใชว้ ชิ าสถติ เิ พ่อื ทาการฟ้ืนฟูระบบเศรษฐกจิ และ ระบบอุตสาหกรรมของประเทศ ใหพ้ น้ จากสถานการณ์วกิ ฤตภิ ายหลงั จากการแพส้ งคราม ทงั้ สอง ไดท้ างานรว่ มกบั สมาคมนกั วทิ ยาศาสตรแ์ ละวศิ วกรของญป่ี ุน่ (Union of Japanese Scientists and Engineers: JUSE) เพอ่ื สง่ เสรมิ และฟ้ืนฟูการใชว้ ทิ ยาศาสตร์ และเทคโนโลยใี นการพฒั นา อุตสาหกรรม

169 อย่างไรกต็ ามช่อื เสยี งของ เอด็ เวริ ด์ เดมมงิ่ ไดโ้ ดดเด่นขน้ึ อย่างมาก จากการพฒั นา แนวคดิ การบรหิ ารคุณภาพแบบองคร์ วมหรอื TQM และไดน้ าเอาแนวคดิ น้ีไปใชใ้ นองคก์ าร ขนาดใหญ่ของญ่ีปุ่น เน่ืองจากต้องการเพมิ่ ศกั ยภาพในการแข่งขนั ซ่งึ หลกั การของ เอ็ดเวริ ์ด เดมมง่ิ เป็นการแนะนาให้ทุกองค์การ ทาการปรบั ปรุงคุณภาพอย่างต่อเน่ืองเป็นวงจรวฏั จกั ร (Deming cycle or PDCA cycle) ดงั ภาพต่อไปน้ี Plan Act Do Check รปู ภาพที่ 7-1 แสดงวงจรวฏั จกั รเดมมงิ่ (Deming cycle) ที่มา: Burtonshaw-Gunn (2008 : 213) รายละเอยี ดทร่ี ะบุไวใ้ นองคป์ ระกอบของวฏั จกั ร เดมมง่ิ (Deming cycle or PDCA cycle) เป็นการพฒั นามาจากแนวคดิ ของของ วอลเตอร์ ชวิ ฮารท์ (Walter Shewart) ซง่ึ มแี นวคดิ การวางแผน (Plan) การลงมอื ทา (Do) และตดิ ตามผลงาน (Check) ปรบั เปลย่ี นเป็น PDCA Cycle ของ เอด็ เวริ ด์ เดมมงิ่ สามารถอธบิ ายรายละเอยี ดได้ ดงั น้ี 1. การวางแผน (Plan) ในส่วนของการวางแผนน้ี เอ็ดเวิร์ด เดมม่ิง ได้เสนอว่าธุรกิจควรจะกาหนด คุณภาพของสนิ คา้ และบรกิ ารทล่ี กู คา้ มคี วามตอ้ งการ และตอ้ งพฒั นากระบวนการและระบบทท่ี า ให้เกิดการลดของเสียและลดต้นทุน แต่คุณภาพกลับเพ่ิมข้ึน ซ่ึง เอ็ดเวิร์ด เดมม่ิง ไดท้ าการศกึ ษากบั ธรุ กจิ รา้ นขายแฮมเบอรเ์ กอร์ Beefy’s Burgers เอด็ เวริ ด์ เดมมง่ิ ตอ้ งการทจ่ี ะ ปรบั ปรงุ กระบวนการทางานของธุรกจิ ซง่ึ เขาเรมิ่ ตน้ จากการคน้ หาขอ้ มลู เกย่ี วกบั การปฏบิ ตั งิ าน ของกิจการ และความพงึ พอใจของลูกค้าอย่างลึกซ้ึง เอ็ดเวิร์ด เดมมิ่ง ได้ทาการสารวจกบั ทุกคนท่มี สี ่วนเก่ียวขอ้ ง ทงั้ จากลูกค้าและพนักงาน แม้แต่สอบถามกบั ผู้ขายปจั จยั การผลิต (Suppliers) ดว้ ย

170 ซ่ึงผลจากการเก็บข้อมูล เอ็ดเวิร์ด เดมม่ิง สามารถตัดสินใจได้ว่าธุรกิจเกิด การแขง่ ขนั เร่อื งราคาและรสชาตขิ องเบอรเ์ กอร์ ดงั นนั้ เขาจงึ เรยี กพนักงานมาประชุม พรอ้ มทงั้ แสดงวธิ กี ารยา่ งเบอรเ์ กอร์ (Burgers) ทเ่ี หมาะสม และเรยี กผขู้ ายปจั จยั การผลติ เขา้ มา พดู คุย เรอ่ื งรปู แบบของเน้ือววั ทใ่ี ช้ โดยเขาไดก้ าหนดเวลาสาหรบั การผลติ เบอรเ์ กอรแ์ ต่ละชน้ิ และจะไมม่ ี เบอรเ์ กอรท์ ท่ี าเสรจ็ จนกวา่ จะมคี าสงั่ ซอ้ื (Order) จากลกู คา้ 2. ปฏิบตั ิ (Do) ขนั้ ตอนต่อไป เอด็ เวริ ด์ เดมมงิ่ เสนอว่า กจิ การจะต้องปฏบิ ตั ิ (Do) ตามแผนท่ี ไดก้ าหนดไว้ และตอ้ งทาการคน้ หาวธิ กี ารทางานทด่ี กี ว่า เอด็ เวริ ด์ เดมมง่ิ ไดจ้ ดั เตรยี มเคร่อื งมอื ต่างๆใหพ้ รอ้ มสาหรบั หนั่ ขนมปงั (Bun-slicing) ย่าง (Burger-grilling) และบบี ซอส (Ketchup- Squeezing) ทนั ทที ม่ี คี าสงั่ ซอ้ื จากลูกคา้ เขา้ มา พนกั งานกเ็ รมิ่ ยา่ งเน้ือและหุม้ ดว้ ยขนมปงั โดยใช้ เวลา 1.2 วนิ าที ราดดว้ ยซอส และทาการห่อ (Wrapping) ซ่งึ ผลปรากฏว่าลูกคา้ รูส้ กึ ต่นื เต้น (Thrilled)กบั การเปล่ยี นแปลงน้ี แต่อย่างไรกต็ าม ในช่วงทม่ี คี าสงั่ ซอ้ื เขา้ มามาก (Busy times) ทาใหเ้ กดิ ปญั หาการทาไม่ทนั และทาใหล้ ูกคา้ ตอ้ งต่อแถวรอควิ ยาว ซ่งึ ผลทต่ี ามมากค็ อื เสยี งบ่น (Complaints) จากลกู คา้ เกย่ี วกบั ระบบของรา้ น 3. ตรวจเชค็ (Check) การดาเนินงานของกิจการ จะต้องมีการตรวจเช็ค (Check) เพ่ือเป็นการเฝ้ าดู (Monitor) และแกไ้ ขปรบั ปรุง (Take place - changes) เพอ่ื ขจดั อุปสรรคต่างๆออกไป (Removing barriers) 4. ลงมือปฏิบตั ิ (Action) ขนั้ ตอนสุดทา้ ย ผูบ้ รหิ ารจะต้องลงมอื ปฏบิ ตั ิ (Action) ซ่งึ เอด็ เวริ ด์ เดมมงิ่ ไดท้ า การปรบั ปรงุ โดยการเพมิ่ จานวนพนักงาน ซง่ึ ทาใหล้ ูกคา้ ไดร้ บั สนิ คา้ เรว็ ขน้ึ และเบอรเ์ กอรท์ ใ่ี หม่ และสดดว้ ย นอกจากน้ี เอด็ เวริ ด์ เดมมงิ่ ยงั ไดก้ ล่าวถงึ หลกั การบรหิ ารคุณภาพแบบองค์รวมว่า จะต้องได้รบั ความร่วมมอื จากผูบ้ รหิ าร ซ่งึ จะต้องแสดงความมุ่งมนั่ เอาจรงิ เอาจงั ท่จี ะทาการ พฒั นาปรบั ปรุง ใหก้ ารดาเนินงานบรรลุวตั ถุประสงค์ โดยเรม่ิ ตน้ จากการกาหนดวสิ ยั ทศั น์ (Vision) กาหนดพนั ธกจิ (Mission) และการกาหนดแผนกลยุทธข์ ององคก์ าร (Strategic Planning) ตลอดจนการทาหน้าทใ่ี นการควบคุมในการดาเนินงาน ใหบ้ รรลตุ ามวตั ถุประสงค์ จากการศกึ ษาความคดิ เหน็ เกย่ี วกบั คุณภาพของสนิ คา้ หรอื บรกิ ารของลูกคา้ ปรากฏว่า ปจั จยั ทท่ี าใหส้ นิ คา้ หรอื บรกิ ารมดี งั น้ี (Burtonshaw-Gunn, 2008 : 214)

171 ความพอด/ี ลงตวั ความสภุ าพออ่ นโยน ราคาทย่ี อมรบั ได้ ประสทิ ธภิ าพของการจดั สง่ ความเชอ่ื ถอื /คงทนถาวร ปจั จยั ทท่ี าใหล้ กู คา้ / ตรงต่อเวลา การออกแบบ/ลกั ษณะ ผรู้ บั บรกิ าร มคี วามรู้ สกึ วา่ สนิ คา้ /บรกิ าร มคี ณุ ภาพ การบรกิ ารหลงั การขาย รปู ภาพท่ี 7-2 แสดงปจั จยั ทท่ี าใหส้ นิ คา้ มคี ุณภาพ ที่มา: Burtonshaw-Gunn (2008 : 214) เอด็ เวริ ด์ เดมมงิ่ ไดเ้ สนอขอ้ ปฏบิ ตั แิ ก่องคก์ ารซง่ึ มที งั้ หมด 14 ขอ้ ดงั น้ี (Burtonshaw- Gunn, 2008 : 215-216) 1. มงุ่ มนั่ ในการปรบั ปรุงคุณภาพของสนิ คา้ และบรกิ ารอยา่ งต่อเน่ือง เพอ่ื การแขง่ ขนั และการคงอยขู่ ององคก์ าร 2. ทาการปรบั เปล่ยี นปรชั ญาในการบรหิ ารใหม่ว่า องคก์ ารอยู่ในยุคของเศรษฐกจิ ใหม่ พรอ้ มรบั ความทา้ ทาย ศกึ ษาเรยี นรใู้ นความรบั ผดิ ชอบ และเป็นผนู้ าในการเปลย่ี นแปลง 3. ลดการพ่งึ พาการตรวจสอบสินค้าหรอื บริการ โดยให้ความสาคญั ต่อการผลิตท่ีมี คุณภาพตงั้ แต่เรมิ่ ต้น มุ่งเน้นกระบวนการกาจดั ความผดิ พลาดในระหว่างการปฏบิ ตั งิ านแทน ทงั้ น้ี เน่ืองจากมองวา่ การตรวจสอบ เป็นเรอ่ื งปลายทางและทาใหเ้ กดิ ตน้ ทุนเพม่ิ ขน้ึ 4. มุง่ เน้นการสรา้ งความเช่อื มนั่ และความภกั ดี (Loyalty and trust) ของลูกคา้ ใน ระยะยาวดว้ ยคุณภาพของสนิ คา้ หรอื บรกิ าร แทนการลดราคาสนิ คา้ 5. ปรบั ปรุงระบบการผลติ และการใหบ้ รกิ าร ใหม้ ปี ระสทิ ธภิ าพและตน้ ทุนทต่ี ่าอยา่ ง ต่อเน่ืองและสม่าเสมอ 6. จดั ตงั้ สถาบนั อบรมในระหวา่ งการปฏบิ ตั งิ าน (Training on the job)

172 7. จดั ตงั้ สถาบนั สรา้ งภาวะผนู้ า (Leadership) เพ่อื สรา้ งผนู้ าทส่ี ามารถช่วยเหลอื หรอื ใหค้ าแนะนาแก่พนกั งานได้ 8. จากดั ความกลวั ให้หมดไป โดยการกระตุ้นให้เกิดการเรียนรู้ และไม่กลวั ท่ีจะ ซกั ถามในสงิ่ ทไ่ี มร่ ู้ 9. แกไ้ ขปญั หาความขดั แยง้ ระหว่างหน่วยงาน ทางานเป็นทมี ร่วมกนั วางแผนและ การแกไ้ ขปญั หา 10. จากดั คาขวญั และเน้นการลงมอื ปฏบิ ตั แิ ทน ดว้ ยการระบุแนวทางการปฏบิ ตั ิ 11. จากดั เป้าหมายทเ่ี ป็นเชงิ ปรมิ าณเพราะจะทาใหล้ ะเลยต่อคุณภาพ 12. จากดั ปจั จยั ทเ่ี ป็นสง่ิ กดี ขวาง (Barriers) ความภาคภมู ใิ จของคนงาน ดว้ ยการไม่ เน้นทจ่ี านวนหรอื โควตา้ การผลติ แต่จะเน้นทก่ี ารมสี ่วนรว่ มทท่ี าใหเ้ กดิ ความภาคภมู ใิ จแทน 13. จดั โปรแกรมการศกึ ษาเพอ่ื การเรยี นรดู้ ว้ ยตนเองของพนกั งาน 14. ผลกั ดนั ใหเ้ กดิ การปรบั เปลย่ี นเพอ่ื ความสาเรจ็ แนวคิดหลกั การบริหารคณุ ภาพของโจเซฟ จแู รน (Joseph Juran) โจเซฟ จูแรน (Joseph Juran) เป็นสมาชกิ คนหน่ึงทไ่ี ดร้ ่วมทมี กบั เอด็ เวริ ด์ เดมมง่ิ ในการเดนิ ทางไปบรรยายเร่อื งคุณภาพทป่ี ระเทศญป่ี ุ่นในช่วงตอนตน้ ทศวรรษท่ี 1950 โจเซฟ จูแรน เกดิ ทป่ี ระเทศโรมาเนีย ภายหลงั ไดอ้ พยพมาอาศยั อย่ทู เ่ี มอื งมนิ นาโปลสิ (Minneapolis) สหรฐั อเมรกิ า จบวศิ วกรรมศาสตร์ไฟฟ้าและไดเ้ รม่ิ ทางานในโรงงานฮอว์ทอรน์ (Hawthorne) ของ บรษิ ทั เวสต์เทริ น์ อเิ ลก็ ทรกิ โดยไดร้ บั ผดิ ชอบในการตรวจสอบคุณภาพภายในและคอยรบั ขอ้ รอ้ งเรยี นตา่ งๆ ต่อมาในปี ค.ศ.1926 บรษิ ทั เวสต์เทริ น์ อเิ ลก็ ทรกิ ไดเ้ รมิ่ นาเอาเทคนิคการตรวจสอบ คุณภาพมาใช้ในห้องทดลองซ่ึง โจเซฟ จูแรน เป็นหน่ึงในทมี ผู้บุกเบิกการตรวจสอบระบบใน คุณภาพน้ี เม่อื ส้นิ สงครามโลกครงั้ ท่สี อง โจเซฟ จูแรน ได้ตงั้ บรษิ ัทท่ปี รกึ ษาเพ่อื การปรบั ปรุง คุณภาพท่ีรฐั นิวยอร์ก และได้เป็นศาสตราจารย์ท่มี หาวิทยาลยั นิวยอร์ก โดยผลงานท่ีสร้าง ช่อื เสยี งใหก้ บั โจเซฟ จูแรน คอื Quality Control Handbook ซง่ึ เป็นหนังสอื ทถ่ี ูกอา้ งองิ จาก นักวชิ าการทวั่ โลก โดยแนวคดิ หลกั ของ โจเซฟ จูแรน มอี ยู่ 4 เร่อื งใหญ่ๆ คอื (ดวงรตั น์ เรอื งอไุ ร, 2557) 1. คณุ ภาพและต้นทนุ คณุ ภาพ (Quality and cost of quality) โจเซฟ จูแรน มองคุณภาพของสนิ ค้าในมุมมองท่แี ตกต่างไปจากคนอ่นื ซ่งึ เขา ไมไ่ ดม้ องวา่ คณุ ภาพ คอื การมคี ณุ สมบตั ติ ามทไ่ี ดก้ าหนดไวก้ ่อนการผลติ เทา่ นนั้ แต่เขายงั มองว่า คุณภาพคอื ความเหมาะสมของสนิ คา้ ในการนาไปใช้ (Fitness for use) แนวคดิ น้ีทาใหค้ าว่า คุณภาพมคี วามยดื หยนุ่ และมหี ลายระดบั มากขน้ึ โดยขน้ึ อยกู่ บั ปจั จยั สาคญั 5 ประการ ดงั น้ี

173 1.1 คุณภาพในการออกแบบ (Quality of design) หมายถึง ระดบั ของ ความสามารถในการออกแบบโดยวัดจากแนวคิดในการออกแบบท่ีมีความเหมาะสม และมี คุณสมบตั ทิ เ่ี หมาะแกก่ ารใชง้ าน 1.2 คุณภาพในการผลติ ตามแบบ (Quality of conformance) หมายความว่า สนิ คา้ ทถ่ี ูกผลติ นัน้ มคี ุณภาพตามทอ่ี อกแบบไวห้ รอื ไม่เน่ืองจากการผลติ สนิ คา้ นัน้ ตอ้ งอาศยั ปจั จยั อ่นื ๆดว้ ย เช่น กระบวนการผลติ ความสามารถของพนักงาน อุปกรณ์หรอื เคร่อื งมอื ท่ที นั สมยั เป็นตน้ 1.3 การใชง้ าน (Availability) หมายถงึ สนิ คา้ นนั้ สามารถใชง้ านไดต้ ามทล่ี ูกคา้ คาดหวงั โดยไม่เกิดปญั หาใดๆ ตลอดจนสรา้ งความเช่อื มนั่ แก่ผู้ใช้ รวมถึงความง่ายต่อการ บารุงรกั ษาและซอ่ มแซม 1.4 ความปลอดภยั (Safety) หมายถงึ การไมท่ าใหเ้ กดิ อนั ตรายต่อผใู้ ชส้ นิ คา้ 1.5 คงอยใู่ นสภาพดี (Field use) หมายถงึ สภาพของสนิ คา้ ตอ้ งอยใู่ นสภาพดี และ พร้อมต่อการใช้งานเม่อื ไปถึงมอื ลูกค้า ซ่งึ ทงั้ น้ีขน้ึ อยู่กบั วสั ดุและวธิ ีการบรรจุภณั ฑ์ การเก็บ สนิ คา้ คงคลงั และการจดั สง่ 2. การสร้างความเคยชินต่อคณุ ภาพ (Quality habit) จแู รนมองวา่ การบรหิ ารดา้ นคณุ ภาพนนั้ จะตอ้ งกระทาอยา่ งจรงิ จงั และกระทาอยา่ ง ต่อเน่ืองจนกลายเป็นความเคยชนิ โจเซฟ จูแรน ได้อธิบายว่ากระบวนการสรา้ งนิสยั คุณภาพ ประกอบดว้ ย 4 ขนั้ คอื 2.1 กาหนดเป้าหมายใหช้ ดั เจนพรอ้ มทงั้ อธบิ ายเหตุผลทต่ี อ้ งทา 2.2 ทาการวางแผนทจ่ี ะทาใหอ้ งคก์ ารบรรลุเป้าหมายทก่ี าหนดไวโ้ ดยมจี ะตอ้ งมี รายละเอยี ดทเ่ี พยี งพอในการปฏบิ ตั ติ ามตงั้ แต่เรม่ิ ตน้ จนกระทงั่ เสรจ็ สน้ิ 2.3 กาหนดความรบั ผดิ ชอบของแต่ละฝา่ ยใหช้ ดั เจนเพอ่ื ไมใ่ หเ้ กดิ ความสบั สน 2.4 กาหนดรางวลั เพอ่ื เป็นการสรา้ งขวญั และกาลงั ใจแก่ผปู้ ฏบิ ตั งิ าน โดยพจิ ารณา จากผลงานของผปู้ ฏบิ ตั งิ านเป็นหลกั 3. สามขนั้ ตอนแห่งคณุ ภาพ (Quality trilogy) ขนั้ ตอนท่จี ะทาใหส้ นิ ค้ามคี ุณภาพจะต้องกระทาอย่างต่อเน่ืองใน 3 ขนั้ ตอน ซง่ึ ประกอบดว้ ย 3.1 ขนั้ ตอนของการวางแผนคณุ ภาพ โดยแบง่ ออกไดเ้ ป็น 4 ขนั้ ตอน ดงั น้ี ขนั้ ตอน แรก องคก์ ารตอ้ งรวู้ ่าใครคอื ลูกคา้ นอกจากน้ี ตอ้ งทาการคน้ หาว่าลูกคา้ มคี วามตอ้ งการอย่างไร ขนั้ ตอนต่อไปคอื การนาเอาความต้องการของลูกค้าไปใช้ในการออกแบบใหส้ มั พนั ธ์กบั ความ ตอ้ งการนัน้ และเม่อื ออกแบบเสรจ็ แลว้ กท็ ดลองทาการผลติ ใหต้ รงตามแบบทไ่ี ดก้ าหนดไวเ้ ม่อื

174 ผลิตสินค้าต้นแบบเสร็จแล้วก็ทาการตรวจสอบว่าถูกต้องหรือไม่ เม่ือถูกต้องตรงตามแบบ ทุกประการแลว้ กท็ าการถ่ายโอนการผลติ ไปสกู่ ระบวนการผลติ จรงิ ตอ่ ไป 3.2 การควบคุมคุณภาพ หลงั จากทล่ี งมอื ทาการผลติ จรงิ แลว้ กต็ อ้ งทาการจดั การ ดา้ นคุณภาพ ซง่ึ ตอ้ งมกี ารควบคุม เพ่อื คน้ หาการผลติ ทไ่ี มต่ รงกบั รปู แบบทไ่ี ดก้ าหนดไว้ และนามา แกไ้ ขใหเ้ ป็นกระบวนการทถ่ี ูกตอ้ งต่อไป การควบคุมน้ีตอ้ งอาศยั เคร่อื งมอื และเทคนิคในเชงิ กล ยทุ ธข์ องการบรหิ ารคณุ ภาพ ซง่ึ วตั ถุประสงคก์ เ็ พอ่ื ใหแ้ น่ใจวา่ กระบวนการจะเกดิ ผลลพั ธท์ ด่ี ตี ่อไป 3.3 การปรบั ปรุงคุณภาพ ขณะทก่ี ารควบคุมคุณภาพมุง่ เน้นไปทค่ี วามพยายาม ในการรกั ษาระดบั คุณภาพทเ่ี ป็นอยู่ แต่การปรบั ปรงุ คุณภาพจะมุง่ ไปทก่ี ารพฒั นาใหไ้ ดค้ ุณภาพ ในระดบั ทส่ี งู ขน้ึ ซง่ึ การพฒั นาน้ี จะเป็นผลมาจากการคดิ และการวางแผนระยะยาวของผบู้ รหิ าร ในฐานะทเ่ี ป็นผรู้ บั ผดิ ชอบในการสรา้ งลาดบั ขนั้ ความสาเรจ็ ขององคก์ าร 4. ลาดบั ขนั้ ความสาเรจ็ ท่ีเป็นสากล (Universal breakthrough sequence) แนวคิดของ โจเซฟ จูแรน ในเร่ืองน้ีเพ่ือต้องการบรรลุความสาเร็จในระดับ คุณภาพทเ่ี ป็นสากล ซง่ึ เขาเช่อื ว่าหลกั การน้ีจะสามารถนาไปใชก้ บั ทุกองคแ์ ละทุกสถานการณ์ เน่ืองจากมลี กั ษณะทวั่ ไป สาหรบั ขนั้ ตอนของความสาเรจ็ ส่คู ุณภาพในระดบั สากล แบ่งออกได้ ดงั น้ี 4.1 การพสิ ูจน์ถงึ ความจาเป็น (Proof of need) ซ่งึ หมายถงึ การรบั รูถ้ งึ ความจาเป็นท่ีจะต้องทาการเปล่ียนแปลง เช่น รู้ว่ามีบางอย่างผดิ พลาดท่ีจาเป็นต้องแก้ไข ปรบั ปรุงโดยเร่งด่วน ถา้ หากว่าไม่แกไ้ ขอาจจะสรา้ งความเสยี หายให้แก่องคก์ ารได้ และมูลค่า ของความเสยี หาย อาจมากกวา่ ตน้ ทนุ ทใ่ี ชไ้ ปในการแกไ้ ขเปลย่ี นแปลง 4.2 การระบุโครงการ (Project identification) ขนั้ ต่อมาเป็นการระบุโครงการ ในการแกไ้ ขปรบั ปรุงซง่ึ โครงการจะเป็นตวั เร่งของความสาเรจ็ โดย จแู รน มองว่าเป็นสงิ่ ทจ่ี าเป็น มากสาหรบั การปรบั ปรุงคุณภาพทงั้ องค์การ อย่างไรก็ดี ผู้บริหารต้องเลือกโครงการด้วย ความระมดั ระวงั ควรสนใจโครงการทม่ี องเหน็ ไดแ้ ละใหป้ ระโยชน์ตอบแทนสงู ก่อน อาจทาการ วเิ คราะห์โครงการโดยใชว้ ธิ กี ารวเิ คราะห์หาสาเหตุและผล ตามหลกั การวเิ คราะหข์ องพาเรโต (Pareto analysis) ทม่ี หี ลกั การว่าปญั หาส่วนใหญ่มาจากสาเหตุเพยี งไม่กอ่ี ย่าง ถ้าแกท้ ส่ี าเหตุ หลกั ๆน้ีไดก้ จ็ ะทาใหก้ ารปรบั ปรงุ คุณภาพเกดิ ขน้ึ ได้ 4.3 การจดั องคก์ ารในการทาหน้าทป่ี รบั ปรุง (Organizing for improvement) เป็นการจดั องค์การท่ีรบั ผิดชอบต่อโครงการแก้ไขปรบั ปรุง โดยเริ่มจากผู้บริหารระดบั สูงได้ มองเหน็ ความสาคญั ของโครงการปรบั ปรงุ ซง่ึ จะทาใหม้ กี ารรเิ รมิ่ โครงการ การวางแผน การกาหนด ทิศทางและจดั สรรทรพั ยากรท่จี าเป็นให้แก่การปฏิบตั ิโครงการ ต่อจากนัน้ ก็ทาการมอบหมาย กจิ กรรมของโครงการแก่ผทู้ ร่ี บั ผดิ ชอบ และกาหนดระเบยี บวธิ กี ารในการปฏบิ ตั กิ ารวดั ความสาเรจ็ เป็นระยะๆ

175 4.4 การลงมอื คน้ หาปญั หา (Diagnostic journey) ซง่ึ เป็นช่วงของการเรมิ่ ตน้ การคน้ หาปญั หาโดยการไล่ยอ้ นจากผลทเ่ี กดิ ขน้ึ ไปสสู่ าเหตุทท่ี าใหเ้ กดิ ปญั หา ทมี โครงการตอ้ ง สงั เกตอาการของปญั หาจากสาเหตุต่างๆ ซง่ึ มที งั้ สาเหตุทเ่ี ป็นระบบ (System at causes) สาเหตุ เชงิ สุ่ม (Random causes) สาเหตุเฉพาะเจาะจง (Purposeful) หรอื ปญั หาทเ่ี กดิ ขน้ึ โดยเจตนา (Willful disruption) ต่อมาก็แยกออกมาว่าอะไรเป็นสาเหตุท่พี นักงานผู้ปฏบิ ัติหรอื ผูบ้ รกิ าร สามารถควบคมุ ได้ 4.5 การลงมอื แกไ้ ข (Remedial action) ขนั้ ต่อมาทมี งานของโครงการกจ็ ะลงมอื ทาการแกไ้ ขปรบั ปรุง เพ่อื แกไ้ ขสาเหตุทท่ี าใหเ้ กดิ ปญั หาดา้ นคุณภาพต่างๆ โดยในลาดบั แรกสุด ทมี งานตอ้ งกาหนดทางเลอื กในการแกไ้ ขปญั หาขน้ึ มาเสยี ก่อนและเลอื กแนวทางทเ่ี หมาะสมทส่ี ุด หลงั จากนนั้ กจ็ ะลงมอื ทาตามทางเลอื กนัน้ ขณะทล่ี งมอื แกป้ ญั หาทมี งานตอ้ งช่วยกนั คดิ ว่า จะมี โครงการใดอกี บา้ งทช่ี ว่ ยป้องกนั ไมใ่ หเ้ กดิ ปญั หาใหมๆ่ ซ้าอกี กระบวนการแกไ้ ขปญั หาทงั้ หมดน้ี ต้องมกี ารติดต่อส่อื สารกนั อย่างเปิดเผยและใหข้ อ้ มูลยอ้ นกลบั ระหว่างกนั เพ่อื ใหเ้ ขา้ ใจวธิ กี าร ตา่ งๆอยา่ งชดั เจน ซง่ึ วธิ ที ช่ี ่วยใหก้ ารตดิ ต่อสอ่ื สารชดั เจนยงิ่ ขน้ึ คอื การใชภ้ าษาและคาพดู ทเ่ี ป็น มาตรฐานเดยี วกนั 4.6 การตอ่ ตา้ นการเปลย่ี นแปลง (Resistance to change) การแกไ้ ขเปลย่ี นแปลง ต่างๆ มกั มกี ารต่อต้านเกดิ ขน้ึ เสมอ ซ่งึ โดยปกตแิ ลว้ การต่อต้านมกั มแี รงผลกั ดนั มาจากปจั จยั ทางสงั คมหรอื วฒั นธรรมแต่บางครงั้ กเ็ กดิ จากความกลวั ต่อสงิ่ ทไ่ี ม่รู้ ซง่ึ ผบู้ รหิ ารควรคาดการณ์ถงึ การต่อตา้ นเอาไวก้ ่อนล่วงหน้าและแกป้ ญั หาโดยการกระตุน้ ใหเ้ กดิ การมสี ว่ นรว่ มอยา่ งกวา้ งขวาง คนท่ไี ด้เขา้ มาทางานในโครงการมกั ยอมรบั ผลลพั ธ์ของโครงการ และเกดิ ความรู้สกึ ในการมี สว่ นรว่ ม 4.7 การรกั ษาระดบั ความกา้ วหน้า (Holding onto gains) การเอาชนะการต่อตา้ น และการนาไปสคู่ วามสาเรจ็ นนั้ ผบู้ รหิ ารจะตอ้ งเผชญิ กบั ปญั หาขอ้ สดุ ทา้ ย คอื การหวนคนื ไปสกู่ าร ปฏิบตั ิและวิธีการแบบเก่าท่ีด้อยกว่าผู้บรหิ ารจะได้รบั ประโยชน์จากกระบวนการเปล่ียนแปลง ทงั้ หมดกต็ ่อเม่อื ทาใหเ้ กดิ สง่ิ ใหม่และทาใหค้ ุณภาพอยใู่ นระดบั สงู อย่อู ยา่ งสม่าเสมอผบู้ รหิ ารตอ้ ง เปล่ยี นการทางานประจาให้เป็นแบบใหม่ โดยกาหนดมาตรฐานใหม่ๆ เพมิ่ การฝึกอบรมและ พฒั นา จดั ใหม้ รี ะบบการควบคุมทท่ี าใหเ้ กดิ สญั ญาณเตอื นตงั้ แต่เน่ินๆ การนาเทคนิคทางสถติ มิ า ใช้ การกาหนดวงจรยอ้ นกลบั การใชร้ ะบบขอ้ มลู และวธิ ใี นการตดั สนิ ใจ และหลงั จากทไ่ี ดก้ าหนด มาตรฐานคุณภาพใหม่ขน้ึ มาแล้ว ผูบ้ รหิ ารจะต้องทาตามลาดบั ขนั้ เหล่าน้ีซ้าอกี เพ่อื ให้บรรลุ ความสาเรจ็ ทางดา้ นคณุ ภาพอยา่ งต่อเน่ือง แนวคิดหลกั การบริหารคณุ ภาพของฟิ ลิป ครอสบี (Philip Crosby) ฟิลปิ ครอสบี (Philip Crosby) เป็นผูเ้ ช่ยี วชาญด้านคุณภาพในระดบั แถวหน้าอกี คนหน่ึง ฟิลปิ ครอสบี จบการศกึ ษาจากมหาวทิ ยาลยั Case Western Reserve University

176 ประเทศสหรฐั อเมรกิ า หลงั จากทเ่ี ขาพน้ จากการรบั ราชการทหารในสงครามเกาหลแี ลว้ เขาได้ สมคั รเขา้ ทางานและรบั ผดิ ชอบเก่ยี วกบั การควบคุมคุณภาพ โดยเรมิ่ จากการเป็นผูต้ รวจสอบ สายพานการผลติ (Line inspector) ต่อมาในปี ค.ศ. 1979 ฟิลปิ ครอสบี ไดเ้ ขา้ ทางานในบรษิ ทั ไอทที ี (ITT) และภายในเวลาแค่ 14 ปี เขากไ็ ดเ้ ล่อื นเป็นประธานของกลุ่มบรษิ ทั และเป็น ผู้อานวยการฝ่ายคุณภาพของบรษิ ัทไอทที ี โดยรบั ให้คาปรกึ ษาด้านคุณภาพทวั่ โลก และในปี เดยี วกนั นนั้ ฟิลปิ ครอสบี กไ็ ดเ้ ขยี นผลงาน ช่อื Quality is free ซง่ึ กลายเป็นหนงั สอื ขายดเี ล่ม หน่ึงและผลจากหนงั สอื เลม่ ดงั กล่าวกท็ าใหเ้ ขาไดร้ บั ความสนใจมากขน้ึ ต่อมา ฟิลปิ ครอสบี กไ็ ด้ ลาออกจากบรษิ ทั ไอทที ี เพ่อื ก่อตงั้ Philipcrosby Associates Incorporated ณ วทิ ยาลยั คุณภาพซง่ึ ก่อตงั้ ขน้ึ ทม่ี ลรฐั ฟลอรดิ า ฟิลปิ ครอสบี ไดใ้ หค้ วามรแู้ ก่องคก์ ารต่างๆ เกย่ี วกบั วธิ กี าร จดั การคุณภาพตามทไ่ี ดร้ ะบุไวใ้ นหนงั สอื ของเขา แนวคดิ ทโ่ี ดดเด่นของ ฟิลปิ ครอสบี ทท่ี าใหเ้ ขา เป็นทร่ี จู้ กั ของคนทวั่ ไปคอื แนวคดิ เร่อื ง “ของเสยี เป็นศูนย์” (Zero defect) และ “การทาใหถ้ ูก ตงั้ แต่แรก” (Do it right the first time) ต่อมาปี ค.ศ. 1984 เขาไดเ้ สนอผลงาน ช่อื Quality without tears และ The art of getting your own sweet way นอกจากน้ี ยงั ได้เสนอผลงานทางการบรหิ ารหน่ึงชุดมที งั้ หมด 3 เล่ม คอื Running things, The eternally successful organization และ Leading: The art of becoming an executive ฟิลปิ ครอสบี เป็นผทู้ ม่ี คี วามเชย่ี วชาญพเิ ศษในการจดั ทาโปรแกรม ปรับปรุงคุณภาพเพ่ือเพิ่มผลกาไร ซ่ึงมีพ้ืนฐานมาจากหลักการบริหารคุณภาพท่ีสมบูรณ์ 5 ประการ (Five absolutes of quality management) ดงั ตอ่ ไปน้ี (ดวงรตั น์ เรอื งอไุ ร, 2557) 1. คุณภาพ หมายถึง การเน้นการผลิตให้ได้ตามมาตรฐานไม่ใช่เน้นความหรูหรา (Quality means conformance, not elegance) 2. ไมม่ ปี ญั หาใดสาคญั เทา่ กบั ปญั หาดา้ นคุณภาพ (There is no such thing as a quality) 3. ทาไดต้ น้ ทุนต่ากวา่ เสมอ ถา้ หากทาใหถ้ ูกตงั้ แต่แรก (It is always cheaper to do the job right the first time) 4. ตวั ชว้ี ดั ผลงาน คอื ตน้ ทุนทางดา้ นคุณภาพ (The performance indicator is the cost of quality) 5. มาตรฐานของผลงาน คอื ของเสยี เป็นศูนย์ (The performance standard is zero defects) ดงั นนั้ จงึ สามารถสรุปไดว้ ่า ฟิลปิ ครอสบี เน้นหลกั การ อนั ไดแ้ ก่ การทาตามมาตรฐาน การแก้ไขปญั หาคุณภาพการทาให้ถูกตัง้ แต่แรกและการยึดเป้ าหมายของเสียเป็นศูนย์โดย ฟิลปิ ครอสบี ไดใ้ หค้ วามหมายคณุ ภาพไว้ 4 ประการ คอื

177 1. คณุ ภาพ หมายถงึ การทาตามมาตรฐาน (Conformance to standards) พนกั งาน ตอ้ งรวู้ ่ามาตรฐานของผลงานทแ่ี ทจ้ รงิ อย่ตู รงไหนและผบู้ รหิ ารตอ้ งคาดหมายว่าเขาจะทาใหไ้ ด้ ตามนนั้ 2. คุณภาพมาจากการป้องกนั ของเสยี (Defect prevention) ไมใ่ ช่แกไ้ ขของเสยี (Not defect correction) การเป็นผูน้ า การฝึกอบรมและการมวี นิ ัย เป็นสงิ่ แรกท่จี ะทาใหเ้ กดิ การป้องกนั ของเสยี 3. คุณภาพในฐานะท่เี ป็นมาตรฐานการทางานนัน้ ต้องปราศจากของเสยี (Defect- free) มเี พยี งการปราศจากของเสยี เทา่ นนั้ ทจ่ี ะเป็นมาตรฐานซง่ึ เป็นทย่ี อมรบั กนั 4. คุณภาพประหยดั เงนิ (Saves money) การทาใหถ้ ูกตงั้ แต่แรกทาใหป้ ระหยดั ตน้ ทนุ ในการทางาน ฟิลปิ ครอสบี ไม่ไดม้ องคุณภาพเป็นสงิ่ ท่กี าหนดตายตวั เพราะเขาเช่อื ว่าคุณภาพยงิ่ สูงขน้ึ ก็ยงิ่ จะช่วยลดต้นทุนและทาใหม้ กี าไรเพม่ิ ขน้ึ ซ่งึ องค์การสามารถใชต้ ้นทุนคุณภาพเป็น เคร่อื งมอื ทจ่ี ะทาให้บรรลุเป้าหมายในการปรบั ปรุงคุณภาพได้ ส่วนบทบาททเ่ี ก่ยี วกบั ทรพั ยากร มนุษยน์ นั้ ฟิลปิ ครอสบี ไดใ้ หค้ วามสาคญั กบั นักวชิ าชพี ในระดบั ปานกลาง แต่จะใหค้ วามสาคญั กบั บทบาทของผู้บริหารระดบั สูงในระดบั มากส่วนพนักงานระดบั ล่าง ฟิลิป ครอสบี มองว่า มีบทบาทจากัดเฉพาะการรายงานปญั หาต่อผู้บริหารระดับสูงเท่านัน้ โดยแนวทางการจัด โปรแกรมปรบั ปรงุ คุณภาพของ ฟิลปิ ครอสบี มที งั้ หมด 14 ขนั้ ดงั น้ี (ดวงรตั น์ เรอื งอไุ ร, 2557) ขนั้ ที่ 1 ผูบ้ รหิ ารจะต้องมคี วามผูกพนั ต่อการบรหิ ารคุณภาพอย่างชดั เจน (Make clear management’s commitment to quality) วธิ กี ารกค็ อื ผบู้ รหิ ารจะตอ้ งเขยี นกาหนดเป็น นโยบายให้ชดั เจน โดยใหม้ ลี กั ษณะท่เี ป็นขอ้ ผูกมดั มากกว่าจะเป็นข้อความท่มี คี วามหมาย กวา้ งๆ ขนั้ ที่ 2 จดั ตงั้ ทมี งานปรบั ปรุงคุณภาพโดยใหม้ ตี วั แทนมาจากแต่ละฝา่ ย (Set up quality improvement teams with representatives from each department) แต่ก่อนทจ่ี ะ ตงั้ ตวั แทน ตอ้ งใหท้ ุกคนในองคก์ ารรสู้ าระหลกั ๆ ของการบรหิ ารคุณภาพเสยี ก่อน เม่อื พนกั งาน มคี วามรู้เร่อื งคุณภาพเป็นอย่างดีแล้ว จงึ ทาการจดั ตงั้ ทีมงานข้นึ โดยประธานของทมี จะต้อง ทางานเต็มเวลาส่วนสมาชกิ คนอ่นื ๆควรทาบางส่วน เพราะประธานต้องเป็นหลกั ใหค้ นอ่นื และ จะต้องเป็นคนท่เี ช่อื ในเร่อื งการปรบั ปรุงคุณภาพอย่างจรงิ จงั สาหรบั ความรบั ผดิ ชอบของทมี ควรมดี งั ต่อไปน้ี 1. จดั วางโปรแกรมการปรบั ปรงุ คณุ ภาพทงั้ หมด 2. เป็นตวั แทนของแต่ละฝา่ ยทต่ี นสงั กดั เมอ่ื มาอยใู่ นทมี 3. เป็นตวั แทนของทมี เวลาทไ่ี ปอยทู่ ฝ่ี า่ ยตนปฏบิ ตั งิ าน 4. นาเอาการตดั สนิ ใจของทมี ไปปฏบิ ตั ใิ นฝา่ ยของตน

178 5. คดิ รเิ รม่ิ สรา้ งสรรคใ์ หเ้ กดิ การปรบั ปรงุ คุณภาพ ขนั้ ท่ี 3 กาหนดใหม้ กี ารวดั คุณภาพเพ่อื แสดงปญั หาท่เี ป็นอยู่ หรอื เป็นปญั หาท่อี าจ เกดิ ขน้ึ ไดใ้ นอนาคต (Set in place quality measurement to provide a display of current and potential nonconformance problems) การวดั คุณภาพควรจะใหเ้ ป็นไปตามวตั ถุประสงคแ์ ละ สะดวกต่อการปรบั ปรงุ แกไ้ ข โดยสว่ นมากฝา่ ยควบคมุ คุณภาพจะเป็นผวู้ ดั และรวบรวมขอ้ รอ้ งเรยี น ต่างๆ เพ่อื แสดงใหเ้ หน็ ถงึ ระดบั ของการก่อปญั หา เมอ่ื รวบรวมปญั หาไดเ้ สรจ็ แลว้ กค็ วรส่อื สารให้ พนักงานเขา้ ใจ และนาไปใชใ้ หเ้ ป็นประโยชน์ วธิ กี ารส่อื สารกค็ วรจะนาเสนอโดยใชห้ น่วยนบั เช่น จานวนของเสียต่อหน่วย หรือเปอร์เซ็นต์การเสียหาย หรืออาจแสดงเป็นแผนแนวโน้มของ ความเสียหาย หรอื อาจจาแนกออกตามระดบั ความรุนแรง โดยจาแนกตามสาเหตุท่มี าหรือ จาแนกตามความรบั ผดิ ชอบสาหรบั การแกไ้ ข ขนั้ ท่ี 4 กาหนดต้นทุนคุณภาพและอธบิ ายวธิ กี ารใช้ต้นทุนคุณภาพ ในฐานะท่เี ป็น เคร่อื งมอื ในการบรหิ าร (Determine the cost of quality and explain how to use it as a management tool) ฟิลปิ ครอสบี มองวา่ ตน้ ทุนคุณภาพควรมไี ดไ้ มเ่ กนิ รอ้ ยละ 2.5 ของยอดขาย และวธิ ลี ดตน้ ทนุ คณุ ภาพทด่ี ที ส่ี ดุ คอื การป้องกนั ไวล้ ่วงหน้า ขนั้ ที่ 5 ยกระดับของการตระหนักถึงระดบั คุณภาพ และความห่วงใยส่วนตัวต่อ ช่อื เสยี งคุณภาพของบรษิ ทั ใหเ้ กดิ กบั พนกั งานทุกคน (Raise the level of quality awareness and the personal concern for the company's quality reputation for all employees) ซง่ึ มี วธิ กี ารทาได้ 2 วธิ ี วธิ แี รกโดยการจดั ประชุม ระหว่างผบู้ รหิ ารกบั พนกั งานเป็นประจาเพ่อื พดู คุย กนั ถึงปญั หาการไม่ทาตามเง่อื นไขคุณภาพ ส่วนวธิ ที ่สี อง คอื ใชก้ ารส่อื สารให้กระจายไปทวั่ ทงั้ องคก์ าร เช่น การส่งจดหมายขา่ วการจดั งานและการตดิ ป้ายประกาศความรบั ผดิ ชอบน้ีเป็นของ ทมี งานปรบั ปรุงคุณภาพ โดยมที ่ปี รกึ ษาท่เี ป็นมอื อาชีพคอยให้ความช่วยเหลือ การเริม่ ต้น โปรแกรมในการปรบั ปรงุ คุณภาพควรกระทาอยา่ งชา้ ๆ แต่ตอ้ งกระทาอยา่ งตอ่ เน่ือง ขนั้ ท่ี 6 ลงมอื แกป้ ญั หาตามทไ่ี ดก้ ล่าวมา (Take corrective action on the problems raised in the previous steps) ฟิลปิ ครอสบี เสนอแนะใหแ้ บ่งทมี แกป้ ญั หาออกเป็น 4 ระดบั ใหผ้ บู้ รหิ ารทมี ในแต่ละระดบั ประชุมกนั เป็นประจา เช่น ประชุมทุกวนั ทุกสปั ดาห์ หรอื ทุกเดอื น เพอ่ื หาทางแกไ้ ขปญั หาสาคญั ๆตามทจ่ี ดั ลาดบั เอาไว้ ขนั้ ท่ี 7 วางแผนจดั โปรแกรมของเสยี เป็นศนู ย์ (Plan a zero defects program) โดย ฟิลปิ ครอสบี ทาการแนะนาใหจ้ ดั ทาตามขนั้ ตอนดงั น้ี 1. แจ้งข่าวสารแก่หวั หน้างานทุกคนให้ทัว่ ถึงว่ากาลังดาเนินการจัดทา โปรแกรมของเสยี เป็นศนู ย์ 2. กาหนดว่าต้องใช้วสั ดุอุปกรณ์อะไรบา้ ง และใหค้ วามมนั่ ใจแก่ทุกคนใน เรอ่ื งความมนั่ คงในการทางาน

179 3. เลอื กวธิ กี ารเรม่ิ ตน้ ทเ่ี หมาะสมทส่ี ดุ กบั วฒั นธรรมองคก์ าร 4. ชแ้ี จงหน้าทท่ี ต่ี อ้ งทา เพอ่ื ใหโ้ ปรแกรมประสบความสาเรจ็ 5. ออกแบบวธิ กี ารทจ่ี ะสรา้ งการยอมรบั เพอ่ื ใหเ้ กดิ การปรบั ปรงุ คณุ ภาพ 7. จดั ทาตารางกาหนดการในรายละเอยี ด และซกั ซอ้ มใหก้ บั คนทจ่ี ะเขา้ มารบั ผดิ ชอบ 8. ระบุวิธีการกาจัดสาเหตุท่ีก่อให้เกิดความผิดพลาด และจัดทาแผน ปฏบิ ตั กิ าร โปรแกรมของเสยี เป็นศูนย์ คอื การทาให้ถูกตงั้ แต่แรก โดยสาเหตุของปญั หาส่วน ใหญ่มาจากการไม่ตงั้ ใจมากกว่าการไมร่ ู้ ซง่ึ ฟิลปิ ครอสบี ไดก้ ล่าวถงึ เร่อื งน้ี ว่า “ความผดิ พลาด ของมนุษย์มสี าเหตุมาจากการไม่ตงั้ ใจมากกว่าการไม่รู้ การขาดความตงั้ ใจเกดิ ขน้ึ เม่อื คนคดิ ว่า ความผดิ พลาดเป็นเร่อื งทห่ี ลกี เลย่ี งไม่ได้ ถา้ เราระวงั ปญั หาน้ีใหด้ ี โดยใหส้ ญั ญากบั ตวั เราว่าจะให้ ความสนใจอย่างสม่าเสมอตงั้ แต่แรกเราจะกา้ วไปขา้ งหน้าอย่างยง่ิ ใหญ่ ดว้ ยการกาจดั ของเสยี ท่เี กิดจากการทางานซ้า และการซ่อมแซมซ่ึงจะทาให้ต้นทุนเราสูงข้นึ และลดโอกาสของแต่ ละคนลง” ขนั้ ท่ี 8 ฝึกอบรมหวั หน้างานอย่างแขง็ ขนั เพ่อื ใหส้ ามารถทางานในส่วนทรี บั ผดิ ชอบ ตามกระบวนการปรบั ปรงุ คุณภาพไดส้ าเรจ็ (Train supervisors actively to carry out their part in the total quality improvement process) ฟิลปิ ครอสบี มองวา่ หวั หน้างานเป็นสอ่ื ทน่ี าการ ทางานลงไปสรู่ ะดบั ล่าง จงึ จาเป็นตอ้ งใหก้ ารฝึกอบรมแก่เขา หลกั สตู รการฝึกอบรมควรเรมิ่ ดว้ ย การกระตุน้ ใหต้ ระหนกั ถงึ คุณภาพก่อนเป็นเวลา 6 ชวั่ โมง ตามดว้ ยการฝึกอบรมในเร่อื งเฉพาะท่ี เก่ยี วกบั โปรแกรมของเสยี เป็นศูนยอ์ กี 4 สปั ดาห์ วตั ถุประสงคก์ เ็ พ่อื ใหห้ วั หน้างานเกดิ ความเช่อื มนั่ ในหลกั การของโปรแกรม และสามารถอธบิ ายวธิ กี ารขจดั ของเสยี แก่ผอู้ ่นื ได้ ฟิลปิ ครอสบี มองว่าสงิ่ สาคญั ทจ่ี ะทาใหเ้ กดิ การเขา้ ใจในเร่อื งน้ี คอื คู่มอื ในการฝึกอบรม นอกจากน้ี ฟิลปิ ครอสบี ยงั แนะนาวา่ จะตอ้ งทาการฝึกอบรมซ้าดว้ ย ขนั้ ท่ี 9 จดั งานวนั ของเสยี เป็นศนู ย์ (Hold a zero defects day) เพอ่ื ใหพ้ นกั งาน ไดร้ บั รถู้ งึ การเปลย่ี นแปลงในองคก์ าร ซง่ึ เป็นการแสดงความผกู พนั ต่อสาธารณะและการแสดง แบบแผนการทางานของตนเอง พรอ้ มกบั ถอื เป็นการฉลองไปดว้ ย ฟิลปิ ครอสบี มองว่าแมว้ ธิ นี ้ี อาจดูขบขนั ไปบ้าง แต่ก็แสดงให้เห็นถึงความคุ้นเคยกบั แนวคดิ เร่อื งคุณภาพ ซ่ึงเรมิ่ ตงั้ แต่ ผบู้ รหิ ารระดบั สงู ลงมา จนกระทงั่ ถงึ พนกั งานในระดบั ปฏบิ ตั กิ าร ขนั้ ที่ 10 กาหนดเป้าหมาย และกระตุน้ ใหบ้ ุคคลและกลุ่มกาหนดเป้าหมายการปรบั ปรงุ คุณภาพ (Goal setting and encouraging individuals and groups to set improvement goals) ผบู้ งั คบั บญั ชาควรเป็นผนู้ ากลุ่มในการกาหนดเป้าหมายแต่ละระยะ ซง่ึ เป็นเป้าหมายเฉพาะทว่ี ดั ได้

180 และไมซ่ ้าซอ้ นกนั กบั เป้าหมายของโปรแกรม ตวั อย่างเชน่ กาหนดเป้าหมายว่าจะลดของเสยี ลง อกี รอ้ ยละ 20 ในเวลา 1เดอื น ขนั้ ท่ี 11 กระตุน้ ใหพ้ นกั งานแจง้ ปญั หาการปรบั ปรงุ คุณภาพทเ่ี ขาประสบ แก่ผบู้ รหิ าร เพ่ือให้เกิดการรณรงค์ในการแก้ไข สาเหตุท่ีผิดพลาดให้ได้ตามจุดมุ่งหมาย (Encourages employees to communicate to management the difficulties they have in achieving their improvement goals in the error-cause removal campaign) ซง่ึ วธิ กี าร คอื การจดั ทาตูเ้ สนอแนะ ให้พนักงานแจ้งปญั หาท่ีพบเห็น วิธีน้ีใช้ได้ผลมาก แต่ข้อสาคญั คือ เม่อื ได้รบั การแจ้งปญั หา มาแลว้ ตอ้ งนาไปแกไ้ ขอยา่ งจรงิ จงั ขนั้ ที่ 12 ทาใหท้ ุกคนทเ่ี ขา้ ร่วมโปรแกรมยอมรบั และเกดิ ความซาบซ้งึ (Recognize and appreciate all those who participate in the programmer) โดยการสนใจความรสู้ กึ ของคนเขา้ รว่ มโปรแกรมสงั เกตดพู ฤตกิ รรมและพยายามสรา้ งการยอมรบั ใหไ้ ด้ ขนั้ ท่ี 13 จดั ตงั้ กลุ่มท่ปี รกึ ษาคุณภาพเพ่อื ปรกึ ษาหารือกนั เป็นประจา (Establish quality councils to communicate on a regular basis) เป็นการแลกเปลย่ี นความคดิ เหน็ ประสบการณ์ และหาทางออกทด่ี รี ว่ มกนั ทาใหก้ ารดาเนินงาน และการแกไ้ ขปญั หาเป็นไปอยา่ ง รอบคอบ ขนั้ ท่ี 14 จดั ทาโปรแกรมแบบเดมิ ซ้าอกี (Do it all over again) เพราะโปรแกรม คุณภาพไม่มที ส่ี น้ิ สุด ฟิลปิ ครอสบี เน้นเสมอว่าจรงิ ๆแลว้ การจดั การคุณภาพเป็นการเดนิ ทาง ไมใ่ ชเ่ ป้าหมาย ซง่ึ จะตอ้ งเดนิ ไปเรอ่ื ยๆตลอดเวลาไมม่ ที ส่ี น้ิ สดุ แนวคิดหลกั การบริหารคณุ ภาพของอารม์ นั เฟเกนบาม (Armand Feigenbaum) อาร์มัน เฟเกนบาม เป็นผู้กาเนิดแนวคิดในการควบคุมคุณภาพแบบองค์รวม เป็นผเู้ ขยี นตาราเร่อื งการควบคุมคุณภาพมาตงั้ แต่ปี ค.ศ.1951 ถงึ ปี ค.ศ.1983 และไดถ้ ูกได้ ตพี มิ พผ์ ลงานใหม่ช่อื ว่า Total quality control ซง่ึ ประกอบดว้ ยหวั ขอ้ เด่นๆ เช่น การบรหิ าร คุณภาพ ระบบสาหรบั คุณภาพทงั้ องคก์ าร กลยุทธก์ ารบรหิ ารและคุณภาพ เทคโนโลยที างดา้ น วศิ วกรรมและคุณภาพ เทคโนโลยที างสถติ แิ ละการประยุกต์ใชค้ ุณภาพแบบองคร์ วม ช่วงทศวรรษ 1950 อารม์ นั เฟเกนบาม ทางานเป็นผจู้ ดั การคุณภาพอยทู่ บ่ี รษิ ทั เจเนอรลั อเิ ลก็ ทรกิ ต่อมาปี ค.ศ. 1958-1968 ไดร้ บั แต่งตงั้ ใหเ้ ป็นผูอ้ านวยการฝ่ายปฏบิ ตั กิ ารโรงงานของบรษิ ทั เดยี วกนั และไดร้ บั หน้าทเ่ี ป็นประธานบรษิ ทั ท่ีรบั ใหค้ าปรกึ ษาทางดา้ นวศิ วกรรมช่อื ว่า “General systems company” ซง่ึ เป็นบรษิ ทั ทร่ี บั ออกแบบและตดิ ตงั้ ระบบปฏบิ ตั กิ าร ใหก้ บั บรษิ ทั ตา่ งๆทวั่ โลก ในส่วนของแนวคดิ เก่ยี วกบั การจดั การคุณภาพ อารม์ นั เฟเกนบาม มแี นวความคดิ ทไ่ี มต่ อ้ งการใหผ้ บู้ รหิ ารเป็นผสู้ รา้ งระบบการบรหิ ารคุณภาพขน้ึ มาเอง เพราะเขามองการบรหิ าร คุณภาพว่า เป็นเรอ่ื งธรรมชาตขิ องการบรหิ ารทท่ี ุกคนในองคก์ าร ตอ้ งมสี ว่ นรว่ มในการสรา้ งขน้ึ เง่อื นไขการสรา้ งจงึ อยู่ทค่ี วามเขา้ ใจระบบคุณภาพ ท่กี าลงั ดาเนินการมากกว่า โดยต้องเปล่ยี น

181 ความคดิ ในการคอยไล่ตามแก้ปญั หา มาเป็นวธิ กี ารใหท้ ุกคนเขา้ ใจและคุน้ เคยกบั แนวทางการ บรหิ ารคุณภาพทม่ี งุ่ สลู่ กู คา้ โดยผบู้ รหิ ารระดบั สงู เป็นเงอ่ื นไขสาคญั ของความสาเรจ็ ในการก่อตงั้ ระบบคุณภาพ ผบู้ รหิ ารตอ้ งเลกิ ใชว้ ธิ แี กป้ ญั หาคุณภาพระยะสนั้ และตอ้ งเขา้ ใจวา่ ปญั หาคุณภาพ ไมใ่ ช่จะแกไ้ ดใ้ นระยะสนั้ อารม์ นั เฟเกนบาม เหน็ ว่าการเป็นผนู้ าในดา้ นคุณภาพจะทาใหบ้ รษิ ทั ประสบความสาเรจ็ ในตลาดดว้ ยคุณภาพทส่ี งู กวา่ ซง่ึ ตอ้ งกาหนดตน้ ทุนออกเป็น 3 ประเภท คอื ตน้ ทุนการประเมนิ ผล (Appraisal costs) ตน้ ทุนการป้องกนั (Prevention costs) และตน้ ทุน ความลม้ เหลว (Failure costs) ซง่ึ รวมกนั เป็นตน้ ทุนคุณภาพทงั้ หมด (Total quality cost) อาร์มนั เฟเกนบาม มองว่า เป้าหมายของการบริหารคุณภาพคือ การลดต้นทุน คุณภาพทงั้ หมด ซง่ึ ปกตมิ มี ากถงึ รอ้ ยละ 25-30 ของยอดขายหรอื ของตน้ ทุนในการดาเนินงาน ส่วนหัวใจของโปรแกรมบริหารคุณภาพ ก็คือการเก็บรวบรวมข้อมูลต้นทุนคุณภาพ และ ดาเนินการใหต้ น้ ทุนน้ีลดลงขอ้ สาคญั ผบู้ รหิ ารตอ้ งมคี วามผกู พนั 3 ดา้ นดว้ ยกนั ดงั น้ี (ดวงรตั น์ เรอื งอุไร, 2557) 1. สรา้ งความแขง็ แกรง่ ใหก้ บั กระบวนการปรบั ปรงุ คุณภาพ 2. ทาใหก้ ารปรบั ปรงุ คุณภาพกลายเป็นนิสยั 3. มองคุณภาพและตน้ ทุนวา่ ต่างกม็ ผี ลต่อกนั ประโยชน์ของการบริหารคณุ ภาพแบบองคร์ วม (TQM) การนาหลกั การบรหิ ารคุณภาพแบบองคร์ วม (TQM) มาใช้ นอกจากจะทาใหค้ ุณภาพ ของสนิ คา้ หรอื บรกิ ารสูงขน้ึ กระบวนการดาเนินงานมปี ระสทิ ธภิ าพมากขน้ึ ยงั ทาใหเ้ กดิ ความ สามคั คี และสรา้ งความภาคภูมใิ จในหมคู่ ณะอกี ดว้ ย ดงั น้ี (Burtonshaw-Gunn, 2008 : 213) 1. การบรหิ ารคุณภาพทวั่ ทงั้ ระบบ (TQM) ทาใหอ้ งคก์ ารไดท้ าการปรบั ปรุง พฒั นา กระบวนการในการปฏบิ ตั งิ านใหม้ ปี ระสทิ ธภิ าพมากขน้ึ พฒั นาศกั ยภาพของผบู้ รหิ ารใหเ้ ป็นผมู้ ี วสิ ยั ทศั น์และมคี วามสามารถในการนาองคก์ าร นอกจากน้ียงั ทาใหส้ มาชกิ ในองคก์ ารไดม้ สี ่วน รว่ มมากขน้ึ 2. พนักงานในองค์การได้เกดิ ความภาคภูมใิ จในการมสี ่วนร่วม และยงั มโี อกาสใน การเขา้ รบั การฝึกอบรม พฒั นาทกั ษะทจ่ี าเป็นในกานดาเนินงาน ทาใหง้ านมปี ระสทิ ธผิ ลและมี อตั ราของเสยี น้อยลง 3. ลกู คา้ มคี วามมนั่ ใจต่อคณุ ภาพของสนิ คา้ และบรกิ ารมากขน้ึ 4. องคก์ ารมคี วามสามารถในการพฒั นาสนิ คา้ ใหม้ นี วตั กรรมใหมอ่ ยา่ งต่อเน่ือง 5. เจา้ ของสนิ คา้ หรอื ผใู้ หบ้ รกิ ารมจี านวนลกู คา้ ใหมเ่ พมิ่ ขน้ึ 6. สว่ นครองตลาดและกาไรเพม่ิ ขน้ึ

182 7. ปลูกฝงั การพฒั นาปรบั ปรุงระบบและกระบวนการในการปฏบิ ตั งิ าน ใหก้ ลายเป็น วฒั นธรรมขององคก์ าร การนาหลกั การบริหารคณุ ภาพแบบองคร์ วม (TQM) ไปส่กู ารปฏิบตั ิ ประโยชน์ของการบรหิ ารคณุ ภาพแบบองคร์ วม (TQM) มมี ากมายดงั ทไ่ี ดก้ ล่าวมาแลว้ อย่างไรก็ตาม การนาหลักการบริหารคุณภาพแบบ TQM ไปสู่การปฏิบัติ เพ่ือให้เกิดผล แก่องคก์ ารนนั้ อาจสรา้ งความยุ่งยาก เน่ืองจากทาใหอ้ งคก์ ารเกดิ การเปลย่ี นแปลง ดงั นนั้ จงึ อาจ มผี ไู้ ม่เหน็ ดว้ ยและไม่ใหค้ วามร่วมมอื แก่องคก์ าร ซ่งึ ขนั้ ตอนในการนาหลกั การบรหิ ารคุณภาพ แบบ TQM ไปสกู่ ารปฏบิ ตั มิ ดี งั น้ี (โชติ บดรี ฐั , 2558 : 136-137) 1. การคดั เลือกและแต่งตัง้ ผู้รบั ผดิ ชอบในการพฒั นาและดาเนินงานคุณภาพของ องคก์ าร โดยผทู้ ผ่ี า่ นการคดั เลอื กจะตอ้ งสามารถทมุ่ เทใหก้ บั การทางานไดอ้ ยา่ งเตม็ ท่ี 2. การวางแผนการปฏิบตั ิ ผู้บริหารและทีมงานจะต้องร่วมมือกนั ในการกาหนด วสิ ยั ทศั น์ พนั ธกจิ นโยบาย และกลยุทธ์ดา้ นคุณภาพ เพ่อื ใช้เป็นกรอบในการดาเนินงานของ องคก์ าร 3. การดาเนินงานตามแผนทก่ี าหนดไว้ โดยการเปิดโอกาสใหผ้ มู้ สี ่วนเกย่ี วขอ้ งไดม้ ี ส่วนร่วมในการดาเนินงาน พร้อมได้มีส่วนร่วมในการเสนอประเด็นปญั หาและแนวทางใน การแกไ้ ข 4. การติดตาม ตรวจสอบ ประเมนิ และแก้ไข โดยจะต้องมวี ิธีการตรวจสอบและ การประเมนิ ตามเกณฑ์ท่กี าหนด และกระทาอย่างตรงไปตรงมา เพ่อื ให้การปฏิบตั ิงานบรรลุ วตั ถุประสงคท์ างดา้ นคุณภาพสงู สดุ 5. มรี ะบบการกระตุ้น จูงใจ เพ่อื รกั ษาปรชั ญาและวฒั นธรรมการบรหิ ารคุณภาพ TQM ใหค้ งอยกู่ บั องคก์ ารอยา่ งต่อเน่ืองต่อไป ตวั แบบกระบวนการปรบั ปรงุ คณุ ภาพ ตวั แบบ (Model) การปรบั ปรงุ คุณภาพ เกดิ ขน้ึ จากแนวคดิ ในความตอ้ งการปรบั ปรุง คุณภาพของสนิ คา้ และบรกิ าร จงึ ได้ทาการคดิ ค้นนาไปใช้และแก้ไขปรบั ปรุงมาอย่างต่อเน่ือง จนเป็นตวั แบบ (Model) ทเ่ี กดิ การยอมรบั และนาไปใชก้ นั อยา่ งกวา้ งขวาง ซง่ึ ตัวแบบ (Model) การปรบั ปรงุ คุณภาพทเ่ี ป็นทย่ี อมรบั โดยทวั่ ไปนนั้ มดี งั น้ี 1. ตวั แบบกระบวนการปรบั ปรงุ คณุ ภาพ PDAR ตวั แบบ (Model) กระบวนการการปรบั ปรุงคุณภาพ PDAR หรอื Plan –Do- Act – Review มจี ดุ เรม่ิ ตน้ จากองคก์ ารทท่ี าหน้าทใ่ี นการใหบ้ รกิ ารเทคโนโลยกี ารสอ่ื สาร ซง่ึ เขยี นขน้ึ เป็นลกั ษณะวงกลมเน้นสว่ นทเ่ี ป็นปจั จยั สาคญั ดงั รปู ภาพต่อไปน้ี