ວິຊາເຕັກນິກການບໍລິຫານ

31 ค.ศ. 1776 อดมั สมทิ กไ็ ดอ้ อกผลงานเล่มท่ี 2 ช่อื “The wealth of nations” และไดร้ บั การถ่ายทอด อกี ครงั้ โดย เจ บี เซย์ ผา่ นผลงานช่อื “A treatise on political economy” ซง่ึ แนวคดิ และเน้ือหาสว่ นใหญ่ ในผลงานน้ี ได้มาจากการแลกเปล่ยี นสนทนากนั กบั นักคดิ ของสานักฟิซโิ อแครท (Physiocracy) เช่น ฟรองซวั ส์ เกสเนย์ และ โรแบรต์ จาคส์ ตรโี ก ซ่งึ สานักน้ีมคี วามเช่อื เกย่ี วกบั หลกั เสรภี าพของ ปจั เจกบุคคล ทม่ี อี ย่ตู ามธรรมชาติ และเช่อื ว่าทรพั ยส์ นิ กาเนิดมาจากการมกี รรมสทิ ธใิ์ นทด่ี นิ ดงั นัน้ จงึ ไดส้ ่งผลต่อแนวคดิ ของ อดมั สมทิ ท่เี ช่อื ถอื ต่อกฎแห่งธรรมชาตแิ ละเช่อื ว่าระบบเศรษฐกจิ ท่ดี ี จะต้องปราศจากการแทรกแซงท่ไี ม่จาเป็นจากอานาจใดๆ แต่สงิ่ ท่เี หน็ แตกต่างจากสานักน้ีก็คอื อดมั สมทิ เช่อื วา่ แหลง่ ทม่ี าของทรพั ยส์ นิ ไมเ่ พยี งแต่มาจากผลผลติ ทางการเกษตรเท่านนั้ แต่ยงั มา จากพาณิชยกรรมและอุตสาหกรรมอกี ดว้ ย (วชิ ติ วงศ์ ณ ป้อมเพชร, 2552 : 21-23) อดมั สมทิ มแี นวคดิ ทส่ี นบั สนุนระบบเศรษฐกจิ แบบเสรี (Laisser-faire) โดยปล่อยใหต้ ลาด ไดท้ างานผา่ นกลไกอตั โนมตั ิ หรอื ทเ่ี รยี กว่า “มอื ทม่ี องไมเ่ หน็ ” (The invisible hand) ซง่ึ ระบบ การคา้ แบบเสรนี ้ี อดมั สมทิ มองวา่ การตงั้ ราคาสนิ คา้ จะตอ้ งสอดคลอ้ งกบั ตน้ ทุนการผลติ ดว้ ย และ ต้นทุนการผลิตก็จะเน้นท่คี ่าจ้างแรงงานเป็นสาคญั ซ่ึงต่อมาได้กลายเป็นทฤษฎีต้นทุนแรงงาน (Labor theory of value) ทโ่ี ดง่ ดงั ไปทวั่ โลก นอกจากน้ี อดมั สมทิ ยงั มคี วามเหน็ เกย่ี วกบั หลกั การ แบ่งงานกนั ทาของแรงงาน (Division of labor) และการทางานตามความถนดั (Specialization) ซ่งึ เม่อื บุคคลได้ทางานตามท่ตี นถนัดก็จะทาให้ “ผลติ ภาพของแรงงาน” (Labor productivity) เพม่ิ ปรมิ าณมากขน้ึ เพราะคนงานมคี วามชานาญมากขน้ึ ซง่ึ “ผลติ ภาพของแรงงาน” น้ี อดมั สมทิ เช่อื ว่าเป็นปจั จยั สาคญั ทท่ี าใหเ้ กดิ การขยายตวั ทางเศรษฐกจิ และการเจรญิ เตบิ โตของระบบเศรษฐกจิ โดยรวม (Economic growth) (วชิ ติ วงศ์ ณ ป้อมเพชร, 2552 : 21-23) โรเบิรต์ โอเวน (Robert Owen) โรเบริ ต์ โอเวน (Robert Owen) เป็นนักเศรษฐศาสตรแ์ ละนักปฏริ ูปชาวองั กฤษ ซง่ึ มี ช่อื เสยี งในฐานะท่เี ป็น “บดิ าแห่งสหกรณ์” เน่ืองจากโอเวน ไดเ้ สนอใหม้ กี ารจดั ตงั้ ชมรมสหกรณ์ขน้ึ ในช่วงทเ่ี กดิ ภาวะเศรษฐกิจตกต่าโดยเสนอใหท้ รพั ยส์ นิ ต่างๆของชุมชน กลายเป็นของส่วนรวมเพ่อื ป้องกนั ไม่ใหเ้ กดิ การครอบงาสหกรณ์โดยเหล่านายทุน และยดึ ถอื หลกั การช่วยเหลอื ซ่งึ กนั และกนั ใน ชุมชน การผลติ ในปรมิ าณทพ่ี อเพยี งต่อการบรโิ ภคในชุมขน และมปี รมิ าณทเ่ี หลอื สาหรบั จาหน่ายเพ่อื เป็นค่าใชจ้ ่ายในการเสยี ภาษีใหแ้ ก่รฐั บาลกลางดว้ ย แต่แนวคดิ ของโอเวนกลบั ไม่ไดร้ บั การยอมรบั เทา่ ทค่ี วร โอเวนจงึ ไดท้ ดลองจดั ตงั้ ชมรมสหกรณ์ขน้ึ จรงิ ช่อื นิวฮาโมน่ี (New harmony) ในปี ค.ศ. 1825 ทม่ี ลรฐั อนิ เดยี น่า ประเทศสหรฐั อเมรกิ า แต่กไ็ ม่ประสบผลสาเรจ็ และถูกลม้ เลกิ ไปในท่สี ุด เน่ืองจากไม่มีกิจกรรมท่ีทาให้เกิดรายได้ท่ีเพียงพอต่อค่าใช้จ่าย(วารสารเศรษฐสารมหาวิทยาลยั เชยี งใหม,่ 2549 : 5)

32 ชารล์ ส์ แบบเบจ (Charles Babbage) ชาร์ลส์ แบบเบจ เป็นนักคณิตศาสตร์ชาวองั กฤษ ซ่ึงมีความเช่ียวชาญมากเก่ียวกบั แคลคลู สั (Calculus) ชารล์ ส์ แบบเบจ ไดท้ าการศกึ ษาเคร่อื งวเิ คราะห์ (Analytical engine) เพ่อื สรา้ งเป็นเคร่อื งจกั รท่สี ามารถรองรบั การคานวณทุกชนิด (ได้รบั การยอมรบั ว่าเป็นต้นแบบของ เคร่อื งคอมพวิ เตอร)์ แต่กเ็ ป็นไดเ้ พยี งแนวคดิ เทา่ นนั้ เพราะเขาไมส่ ามารถสรา้ งคอมพวิ เตอรอ์ อกมา ในช่วงท่เี ขามชี วี ติ อยู่ เน่ืองจากมคี นไม่เหน็ ด้วยมากมาย เพราะความคดิ ของเขาทนั สมยั เกินกว่า เทคโนโลยใี นยุคนัน้ จนทุกๆคนคดิ ว่ามนั เป็นไปไม่ได้ จงึ ถูกตดั งบประมาณการวจิ ยั ในปี ค.ศ. 1832 แต่ ชารล์ สแ์ บบเบจ กย็ งั ฝืนทาโครงการต่อแบบไมม่ งี บประมาณ จนกระทงั่ ทาต่อไปไมไ่ หว และตอ้ ง ยกเลกิ โครงการน้ีไปในปี ค.ศ.1842 ต่อมาในปีค.ศ. 1856 ชารล์ ส์ แบบเบจ กเ็ รมิ่ มฐี านะขน้ึ มาจากงาน อ่นื ๆ จนกระทงั่ ไดก้ ลายเป็นนกั เศรษฐศาสตรก์ ารเมอื งทม่ี ชี ่อื เสยี ง (Acelebrated political economist) แห่งยุค เพราะนอกจากเป็นนกั คณิตศาสตรแ์ ลว้ ชารล์ ส์ แบบเบจ กย็ งั เป็นผเู้ ชย่ี วชาญดา้ นการเมอื ง และเศรษฐกจิ อกี ดว้ ย ส่วนหลกั การในการทางานนัน้ ชาร์ลส์ แบบเบจ ได้ใหค้ วามสนใจต่อประสทิ ธภิ าพการ ผลติ มากกวา่ ในดา้ นอน่ื ๆ และมคี วามเช่อื เกย่ี วกบั หลกั การแบ่งงานกนั ทา นอกจากน้ี ชารล์ ส์ แบบเบจ ยงั ไดน้ าหลกั การทางคณิตศาสตรม์ าใชใ้ นการบรหิ ารกจิ การโรงแรม และการบรหิ ารสนิ คา้ คงคลงั ได้ อย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ โดยไดถ้ ่ายทอดหลกั การของเขาลงในผลงานช่อื “On the economy of machinery and manufactories” แต่อย่างไรกต็ าม ชารล์ ส์ แบบเบจ กไ็ ม่ไดล้ ะเลยในการให้ ความสาคญั ต่อทรพั ยากรมนุษย์ โดยเขาใหค้ วามสาคญั ต่อความสามคั คใี นการทางานร่วมกนั ระหว่าง ผบู้ รหิ ารและคนงาน และยงั ไดน้ าเคร่อื งมอื ช่วยในการบรหิ ารผลตอบแทนมาใช้ จนกระทงั่ พฒั นามา เป็นเครอ่ื งมอื ทท่ี นั สมยั ขน้ึ ในปจั จุบนั ทร่ี จู้ กั กนั ดใี นช่อื การจดั สรรผลกาไร (Profit-sharing) ซง่ึ นบั ไดว้ ่า ชารล์ ส์ แบบเบจ ไดว้ างรากฐานตอ่ การจดั การในสมยั ใหมเ่ ป็นอยา่ งมาก แนวคิดและทฤษฎีองคก์ ารยคุ ดงั้ เดิม เน่ืองจากสภาพแวดลอ้ มต่างๆไดเ้ กดิ การเปลย่ี นแปลง จงึ ทาใหแ้ นวความคดิ และทฤษฎที าง การบรหิ ารท่เี คยใช้ในสมยั หน่ึง เกิดความล้าสมยั และไม่สามารถนามาใช้ได้อีกต่อไป จงึ ทาให้มี การคดิ ค้นแนวคดิ และทฤษฎีขน้ึ ใหม่เรยี กว่า แนวคดิ และทฤษฎียุคดงั้ เดมิ (Classical theory) โดยเกดิ ขน้ึ เม่อื ประมาณ ปี ค.ศ. 1900 ซ่งึ เป็นช่วงทม่ี แี นวคดิ ทางการบรหิ ารเกดิ ขน้ึ มากมาย และ แตกตา่ งกนั ไปตามแนวทางของนกั ทฤษฎแี ตล่ ะคน (Daft & Armstrong, 2009 : 56)

33 อย่างไรก็ตามนักทฤษฎีในยุคน้ี มคี วามเหน็ ท่สี อดคล้องกนั ในแง่ท่มี องว่า องค์การเป็น เสมอื นเคร่อื งจกั รขนาดใหญ่ ซง่ึ มลี กั ษณะของการทางานทไ่ี ม่ต่างกนั มากนัก ดงั นนั้ จงึ มแี นวคดิ ใน การเน้นหลกั การบรหิ ารทม่ี คี วามเป็นสากล (Universal principles) การคานึงถงึ หลกั การทางานทด่ี ี ทส่ี ดุ (The one best way) โดยการคน้ หากระบวนการในการทางานทด่ี ที ส่ี ุดหรอื เรยี กวา่ “การบรหิ าร เชงิ วทิ ยาศาสตร”์ (Scientific management) เพ่อื ใหก้ ารจดั การองคก์ ารมปี ระสทิ ธภิ าพ (Efficiency) มากทส่ี ดุ ซง่ึ รายละเอยี ดของนกั คดิ และทฤษฎใี นยคุ ดงั้ เดมิ มี ดงั น้ี เฟรดเดอริค ดบั บริว เทยเ์ ลอร์ (Frederick W. Taylor) เฟรดเดอริค ดบั บรวิ เทย์เลอร์ เป็นผู้รเิ รมิ่ นาหลกั การบรหิ ารสมยั ใหม่มาใช้ โดยเขาได้ ทาการศึกษาศาสตร์ทางด้านการบรหิ ารอย่างจริงจงั จนได้รบั ฉายาว่าเป็นบิดาแห่งวิทยาศาสตร์ การบรหิ าร (Scientific management) หมายถงึ การบรหิ ารตามมาตรฐานการดาเนินงานทถ่ี ูกสรา้ งขน้ึ จากขอ้ เทจ็ จรงิ ท่ไี ด้จากการสงั เกตอย่างมีแบบแผน การทดลอง หรอื การใช้เหตุผล ซ่งึ จะเหน็ ว่า วธิ ีการน้ีคล้ายกบั หลกั การทางวิทยาศาสตร์ ดงั นัน้ จึงถูกเรียกว่าวิทยาศาสตร์การบรหิ าร โดย เฟรดเดอรคิ ดบั บรวิ เทยเ์ ลอร์ ไดท้ าการศกึ ษาการทางานของคนงานในบรษิ ทั Midvale Steel ซง่ึ เฟรดเดอรคิ ดบั บรวิ เทยเ์ ลอร์ สงั เกตเหน็ ว่า คนงานแต่ละคนทางานแบบวธิ เี ดมิ ๆ ขาดความ กระตือรอื รน้ และทางานอย่างไม่เต็มศกั ยภาพ เทย์เลอร์ เรยี กพฤตกิ รรมน้ีว่า “Soldiering” ดงั นัน้ เฟรดเดอริค ดับบริว เทย์เลอร์ จึงได้เสนอ หลักการบริหารตามแนวทางของวิทยาศาสตร์ โดยหลกั การน้ี เฟรดเดอรคิ ดบั บรวิ เทยเ์ ลอร์ กล่าวว่า ต้องใชค้ วามรูท้ างวทิ ยาศาสตร์ รอ้ ยละ 75 และใชส้ ามญั สานึก (Commonsense) อกี รอ้ ยละ 25 นอกจากน้ี ตอ้ งใชก้ ารศกึ ษาทเ่ี ป็นระบบเพ่อื คน้ หาวธิ กี ารทด่ี ที ส่ี ุด “The one best way” ในการทางานแต่ละประเภท เฟรดเดอรคิ ดบั บรวิ เทยเ์ ลอร์ ไดเ้ สนอหลกั การ 4 ขอ้ (Taylor’s four principles of scientific management) ดงั น้ี (Williams, 2007 : 39-41) 1. พฒั นาหลกั การทางวทิ ยาศาสตรม์ าใช้ “Develop a science” สาหรบั องคป์ ระกอบของ งานแต่ละอย่าง โดยทาการศกึ ษา วเิ คราะห์ และตดั สนิ ใจเลอื กวธิ กี ารทด่ี ที ส่ี ุด “One best way” ในการทางาน ยกตวั อย่างเช่น เฟรดเดอรคิ ดบั บรวิ เทยเ์ ลอร์ ไดเ้ สนอใหค้ นงานไดห้ ยุดพกั ในระหว่าง การทางาน (Breaks) ในตอนเชา้ เทย่ี ง และตอนเยน็ โดย เฟรดเดอรคิ ดบั บรวิ เทยเ์ ลอร์ กล่าวว่า จะทาใหค้ นงานสามารถผลติ ผลงานไดม้ ากขน้ึ 2. ใชว้ ธิ กี ารทางวทิ ยาศาสตรใ์ นการ เลอื ก อบรม สอน และพฒั นาคนงาน เพอ่ื ช่วยเหลอื พวกเขาในการเพม่ิ ศกั ยภาพในการทางาน ซ่งึ ก่อนหน้านัน้ การจา้ งงานมกั คานึงถงึ ความรกั ชอบพอ สว่ นตวั ของหวั หน้างาน (Supervisors) และการเล่นพรรคเล่นพวก (Nepotism) เน้นความสนิทสนม มากกวา่ ผลของการทางาน

34 3. การร่วมมอื กนั กบั คนงานเพ่อื ใหบ้ รรลุความสาเรจ็ เน่ืองจากมองว่าถ้าองคก์ ารประสบ ผลสาเรจ็ แลว้ กจ็ ะทาใหค้ นงานประสบผลสาเรจ็ ดว้ ยเชน่ กนั และถา้ องคก์ ารมผี ลกาไรมากขน้ึ คนงาน กจ็ ะไดร้ บั คา่ จา้ งทม่ี ากขน้ึ ดว้ ยอกี เชน่ กนั 4. หลกั การขอ้ สุดทา้ ยของ เฟรดเดอรคิ ดบั บรวิ เทยเ์ ลอร์ คอื การแบ่งความรบั ผดิ ชอบ ระหว่างคนงานกับผู้บริหาร ซ่ึงเดิมทีคนงานจะเป็นผู้รับผิดชอบทั้งในด้านการผลิตและ การประเมนิ ผล แต่เทยเ์ ลอรไ์ ดเ้ สนอใหผ้ บู้ รหิ ารคอยใหค้ าแนะนาและควบคุมการผลติ และผบู้ รหิ าร ยงั ทาหน้าทใ่ี นการจงู ใจและการลงโทษอกี ดว้ ย นอกจากน้ี เฟรดเดอรคิ ดบั บรวิ เทยเ์ ลอร์ ยงั มแี นวคดิ ดา้ นการกาหนดมาตรฐานเกย่ี วกบั ปรมิ าณสนิ คา้ ทผ่ี ลติ ไดใ้ นแต่ละวนั ซง่ึ เรยี กว่า “Fair day’s work” และนายจา้ งกต็ อ้ งจ่ายค่าจา้ ง อยา่ งเป็นธรรม โดยเรยี กวา่ “Fair day’s pay” โดยมเี ป้าหมายเพอ่ื เป็นการเช่อื มระหวา่ งผบู้ รหิ าร และคนงานเข้าด้วยกนั เพ่อื ลดความขดั แย้ง อีกทงั้ เฟรดเดอรคิ ดบั บรวิ เทย์เลอร์ ยงั เสนอให้ นาระบบการจูงใจ (Incentive) มาใชเ้ พ่อื กระตุ้น (Motivate) คนงานใหม้ คี วามกระตอื รอื รน้ ใน การทางานมากขน้ึ แฟรงค์ และ ลิลเลี่ยน กิลเบิรธ์ (Frank and Lillian Gilberth) แฟรงค์ และ ลิลเล่ียน กิลเบิร์ธ เป็นคู่สามี-ภรรยากัน โดยทัง้ สองได้ทาการศึกษา การเคล่อื นไหว (Motion studies) ในระหวา่ งการทางานเพ่อื ใหส้ ามารถทางานไดเ้ รว็ ขน้ึ โดยไดเ้ รมิ่ ตน้ การศึกษาจากการสังเกตคนงานก่ออิฐ ทัง้ สองสังเกตเห็นว่าช่างก่ออิฐมีลักษณะท่าทางใน การเคล่อื นไหวทแ่ี ตกต่างกนั ทงั้ สองไดเ้ รม่ิ ตน้ ศกึ ษาจากหลายๆวธิ ี และทาการตดั วธิ กี ารเคล่อื นไหว ทไ่ี มจ่ าเป็นออกไป โดยสามารถลดทา่ ทางในการเคล่อื นไหว จาก 18 ทา่ ใหเ้ หลอื เพยี ง 5 ทา่ นอกจากน้ี ยงั ทาการศกึ ษาการวางเครอ่ื งมอื ทเ่ี หมาะสม เพอ่ื สะดวกตอ่ การหยบิ ไปใช้ วธิ กี ารดงั กลา่ วทาใหค้ นงาน สามารถก่ออฐิ ไดจ้ านวนเพม่ิ ขน้ึ ถงึ เกอื บ 3 เทา่ กลา่ วคอื สามารถเพมิ่ ขน้ึ จาก 120 กอ้ น เป็น 350 กอ้ น ต่อชวั่ โมง โดยวธิ ีการของ แฟรงค์ และ ลิลเล่ียน กิลเบิร์ธ น้ีเรยี กว่า “THERBLIGS” ซ่ึงเป็นการ นาเอานามสกุลของทงั้ สองคนมาเขยี นกลบั กลายเป็นช่อื เรยี กการศกึ ษาการเคล่อื นไหวร่างกายใน การทางานของคนงาน (Daft, 2010 : 33-35) เฮนร่ี แกนทท์ (Henry Gantt) เฮนร่ี แกนทท์ เป็นนักทฤษฎีท่เี น้นการศกึ ษาการบรหิ ารเชงิ วทิ ยาศาสตร์ ตามแนวทาง ของ เฟรดเดอรคิ ดบั บรวิ เทย์เลอร์ โดยเน้นความสนใจต่อการจูงใจในการเพม่ิ ประสทิ ธิภาพการ ทางาน เฮนร่ี แกนทท์ ไดก้ าหนดตารางเวลา ทเ่ี รยี กว่า “Gantt chart” ซง่ึ เป็นการกาหนดเวลาเสรจ็ สน้ิ ของการทางานแต่ละประเภท และต้องใหร้ างวลั ตอบแทนสาหรบั คนงานทท่ี างานเสรจ็ ทนั ตามเวลา ทก่ี าหนด “The rewarding of innovation” (เนตรพ์ ณั ณา ยาวริ าช, 2556 : 13)

35 เฮนรี่ ฟาโยล (Henry Fayol) เฮนร่ี ฟาโยล เป็นนักบรหิ ารอุตสาหกรรมชาวฝรงั่ เศส และถอื ว่าเป็นผูว้ างรากฐานใหก้ บั ทฤษฎกี ารบรหิ ารยุคใหม่ เฮนร่ี ฟาโยล ไดแ้ บ่งกลุ่มงานออกเป็น 6 กลุ่ม คอื การผลติ (Technical) การพาณิชย์ (Commercial) การเงนิ (Financial) ความมนั่ คงปลอดภยั (Security) การบญั ชี (Accounting) และการบรหิ าร (Administration) (Weihrich & Koontz, 1994 : 37) นอกจากน้ี เฮนร่ี ฟาโยล ยงั ไดเ้ สนอหลกั การจดั การอกี 14 ประการ ดงั น้ี (วรชั ยา ศริ วิ ฒั น์, 2554 : 23) 1. การแบง่ งานกนั ทา (Division of work) 2. อานาจและความรบั ผดิ ชอบ (Authority & responsibility) 3. ระเบยี บ ขอ้ บงั คบั (Discipline) 4. เอกภาพในการบงั คบั บญั ชา (Unity of command) 5. เอกภาพของทศิ ทาง (Unity of direction) 6. ผลประโยชน์สว่ นรวมเหนือกวา่ ผลประโยชน์สว่ นตวั (General interest) 7. การใหค้ า่ ตอบแทนแกพ่ นกั งาน (Remuneration) 8. การรวมอานาจ (Centralization) 9. สายการบงั คบั บญั ชา (Hierarchy) 10. การจดั ระเบยี บ (Order) 11. หลกั ความยตุ ธิ รรม (Equity) 12. ความมนั่ คงของคนงาน (Stability of tenure of personnel) 13. ความคดิ รเิ รม่ิ (Initiative) 14. ความรกั และสามคั คใี นหมคู่ ณะ (Esprit de corps) ลินดอล เออรว์ ิค และ ลเู ธอร์ กลู ิค (Lyndall Urwick & Luthe Gulick) ลนิ ดอลล์ เออรว์ คิ และ ลูเธอร์ กูลคิ ไดเ้ สนอว่าหน้าทข่ี องผบู้ รหิ ารจะตอ้ งประกอบไปดว้ ย 7 หน้าทห่ี ลกั หรอื ทร่ี จู้ กั กนั ทวั่ ไป คอื POSDCoRB ดงั น้ี (วนั ชยั มชี าต,ิ 2555 : 39-40) 1. การวางแผน (Planning) 2. การจดั องคก์ าร (Organization) 3. การบรหิ ารงานบุคคล (Staffing) 4. การอานวยการ (Directing) 5. การประสานงาน (Co-coordinating) 6. การรายงาน (Reporting) 7. การจดั การงบประมาณ (Budgeting)

36 แมรี่ ปารค์ เกอร์ ฟอลเลตต์ (Mary Parker Follett) แมร่ี ปารค์ เกอร์ ฟอลเลตต์ เป็นนักบรหิ ารทไ่ี ดเ้ สนอแนวคดิ ทางการบรหิ ารหลายประการ ดงั น้ี (สโุ ขทยั ธรรมาธริ าช, 2549 : 104, สมั ฤทธิ ์ยศสมศกั ด,ิ ์ 2549 : 211-212 และ Williams, 2007 : 50) 1. ใหม้ องความขดั แยง้ วา่ เป็นเรอ่ื งปกติ และบางครงั้ ความขดั แยง้ อาจนาผลดมี าสอู่ งคก์ าร 2. โดยธรรมชาตขิ องมนุษยจ์ ะไม่ชอบรบั คาสงั่ ดงั นัน้ คนสงั่ จะต้องใช้ศลิ ปะในการสงั่ การ และทาใหค้ นทร่ี บั คาสงั่ นนั้ รสู้ กึ วา่ คาสงั่ เป็นสง่ิ จาเป็นและตอ้ งปฏบิ ตั ติ าม 3. การดาเนินงานขององค์การเป็นหน้าท่ีของทุกคน ทงั้ ผู้บรหิ ารและพนักงาน ดงั นัน้ ทกุ ฝา่ ยตอ้ งรบั ผดิ ชอบชว่ ยกนั ในการดาเนินงาน เชน่ การวางแผนและการกาหนดนโยบาย เป็นตน้ 4. หลกั การบรหิ ารทด่ี ี คอื การใหค้ วามสาคญั ต่อการประสานงาน ซ่งึ จะต้องดาเนินไป ตามหลกั เกณฑด์ งั น้ี 4.1 การประสานงานและการควบคุม จะต้องเกดิ ขน้ึ ระหว่างหวั หน้าของแผนกต่างๆ แทนทจ่ี ะมาจากสว่ นบนสสู่ ว่ นล่าง 4.2 การประสานงานจะต้องกระทาอย่างต่อเน่ือง เพราะในความเป็นจริงแล้ว หากสามารถแก้ไขปญั หาหน่ึงได้ ก็จะเกิดปญั หาใหม่ตามมาอย่างไม่มที ่ีส้ินสุด ดงั นัน้ จึงต้องทา การประสานงานกนั ในการแกป้ ญั หาต่อไปเรอ่ื ยๆ แมก็ เวบเบอร์ (Max Weber) แมก็ เวบเบอร์ เป็นนักสงั คมวทิ ยาชาวเยอรมนั ผูเ้ สนอหลกั การบรหิ ารตามแบบราชการ (Bureaucracy) ซง่ึ มหี ลกั การ ดงั น้ี (วนั ชยั มชี าต,ิ 2555 : 42-43) 1. มกี ารแบง่ งานกนั ทาตามความชานาญเฉพาะของแตล่ ะคน 2. มสี ายการบงั คบั บญั ชาท่ชี ดั เจน ท่จี ะแสดงใหเ้ หน็ ว่า ใครมอี านาจเหนือใคร และใครอยู่ ภายใตก้ ารควบคุมดแู ลของใคร 3. มคี วามเป็นทางการในการปฏิบตั ิงาน ซ่ึงจะต้องทาการระบุไว้เป็นลายลกั ษณ์อกั ษร อยา่ งชดั เจน 4. อานาจจะถูกกาหนดโดยตาแหน่ง โดยไม่ยดึ ตดิ กบั ตวั บุคคล ซง่ึ ไมว่ ่าใครเขา้ มาดารง ตาแหน่งกจ็ ะมอี านาจดงั กลา่ วนนั้ 5. อาชพี ของขา้ ราชการจะมคี วามมนั่ คงในตาแหน่งหน้าท่ี มกี ารจ่ายผลตอบแทนท่เี ป็น ระบบ 6. จะตอ้ งปฏบิ ตั งิ านดว้ ยหลกั เหตุผล โดยปราศจากการใชอ้ ารมณ์และความรสู้ กึ สว่ นตวั

37 7. ความก้าวหน้าในอาชพี ของขา้ ราชการ จะขึน้ อยู่กบั ความรู้ ความสามารถ และ ความอาวโุ ส แนวคิดและทฤษฎียคุ ดงั้ เดิมใหม่ ทฤษฎกี ารบรหิ ารยคุ ดงั้ เดมิ ใหม่ (Neo-classical theory) เป็นทฤษฎที ม่ี แี นวคดิ ทแ่ี ตกต่าง จากทฤษฎอี งคก์ ารยคุ ดงั้ เดมิ หรอื มคี วามเหน็ ทโ่ี ตแ้ ยง้ แนวคดิ ในยคุ ดงั้ เดมิ ซง่ึ นกั ทฤษฎคี นสาคญั ใน ยคุ น้ีมี ดงั น้ี เฮอรเ์ บิรต์ เอ ไซมอน (Herbert A. Simon) เฮอรเ์ บริ ต์ เอ ไซมอน เป็นนักเศรษฐศาสตร์ท่มี ชี ่อื เสยี งมากเก่ยี วกบั ทฤษฎีการตดั สนิ ใจ เฮอรเ์ บริ ต์ เอ ไซมอน ไดป้ ฏเิ สธขอ้ สมมตฐิ านดัง้ เดมิ ทีว่ ่า เจา้ ของกจิ การหรอื ผูบ้ รหิ ารเป็นผูม้ ี ความฉลาดรอบรแู้ ละมเี หตุผลในการตดั สนิ ใจ ดงั นนั้ เจา้ ของหรอื ผบู้ รหิ ารเท่านนั้ ทส่ี มควรจะทาหน้าท่ี ในการตดั สนิ ใจ แต่แนวคดิ ของไซมอนกลบั มองว่า สมาชกิ ในองคก์ ารทุกคน จะตอ้ งรวมกนั เป็นกลุ่ม หรอื คณะบุคคล เพ่อื รว่ มกนั ตดั สนิ ใจในการดาเนินงานขององคก์ าร เน่ืองจากไซมอนเช่อื ว่า เหตุผล ความรูแ้ ละความสามารถของแต่ละคนมีขอ้ จากดั (Limited rationality) นอกจากน้ียงั เสนอว่า การตดั สนิ ใจของบุคคลจะไมส่ ามารถเลอื กแนวทางทด่ี ที ส่ี ุดได้ ดงั นนั้ จงึ จาเป็นจะตอ้ งเลอื กแนวทาง ทเ่ี หน็ วา่ พอรบั ไดก้ พ็ อ (Forest, 2001 : 591) เฮอรเ์ บริ ต์ เอ ไซมอน ยงั มองว่า ทฤษฎกี ารบรหิ ารในยุคดงั้ เดมิ มคี วามบกพร่องในหลาย ประเดน็ ดงั น้ี (วรชั ยา ศริ วิ ฒั น์, 2554 : 26-27) 1. มคี วามขดั แยง้ ระหวา่ งหลกั ขอบขา่ ยในการควบคุม (Span of control) และหลกั ลาดบั ชนั้ ของอานาจ (Hierarchy) กล่าวคอื หลกั ขอบขา่ ยการควบคุมจะยดึ หลกั ว่า ผูบ้ รหิ ารสามารถควบคุม ลูกน้องได้ดี ถ้าลูกน้องมจี านวนน้อย แต่ถ้าลูกน้องมจี านวนท่มี ากเกนิ ความเหมาะสม กจ็ ะทาให้ ผบู้ รหิ ารควบคุมไดย้ ากและส่งผลใหก้ ารบรหิ ารองคก์ ารนนั้ มปี ระสทิ ธภิ าพต่า ดงั นนั้ การบรหิ ารทด่ี คี อื การกาหนดใหผ้ ูบ้ รหิ ารมขี อบขา่ ยการควบคุมผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาในจานวนน้อย ซง่ึ เป็นการสนบั สนุน ใหอ้ งคก์ ารกาหนดโครงสรา้ งการบรหิ ารแบบสงู สว่ นหลกั การลาดบั ชนั้ กลบั มองวา่ ยงิ่ องคก์ ารมลี าดบั ชนั้ มาก กย็ งิ่ ทาใหข้ อ้ มลู ขา่ วสาร ทเ่ี กดิ จากการตดิ ต่อกนั ระหว่างผบู้ รหิ ารระดบั บนและระดบั ล่าง มโี อกาสบดิ เบอื นไปจากขอ้ เทจ็ จรงิ มากขน้ึ ดงั นนั้ ยง่ิ องคก์ ารมลี าดบั ชนั้ น้อยลง กย็ อ่ มทาใหโ้ อกาสในการตดิ ต่อสอ่ื สารระหว่างระดบั ชนั้ ทาไดง้ า่ ยและมปี ระสทิ ธภิ าพมากยงิ่ ขน้ึ

38 2. เกดิ ความขดั แย้งระหว่างหลกั ผูเ้ ช่ยี วชาญเฉพาะเร่อื ง (Specialization) และหลกั เอกภาพในการควบคุม (Unity of command) กล่าวคอื หลกั เอกภาพในการควบคุมมองว่า ประสทิ ธภิ าพขององคก์ ารจะเกดิ ขน้ึ ไดก้ ต็ ่อเม่อื สมาชกิ ขององคก์ ารคนหน่ึง ขน้ึ ตรงต่อหวั หน้าเพยี ง คนเดยี ว (One man one boss) แตห่ ลกั ผเู้ ชย่ี วชาญเฉพาะเรอ่ื งกลบั มองวา่ ประสทิ ธภิ าพขององคก์ าร จะเกดิ ขน้ึ ไดก้ ต็ ่อเมอ่ื องคก์ ารมสี มาชกิ ทม่ี คี วามชานาญเฉพาะเรอ่ื งเป็นจานวนมาก ฟิ ลลิป เซลซนิคส์ (Philip Selznick) ฟิลลปิ เซลซนิคส์ เป็นอาจารยท์ ม่ี หาวทิ ยาลยั แคลฟิ อรเ์ นีย เบอรค์ เลย์ มคี วามเชย่ี วชาญ ในหลายสาขา และไดเ้ ขยี นผลงานขน้ึ หลายเร่อื ง เชน่ “The moral commonwealth” “TVA and the grass roots” และ “Leadership in administration” หน่ึงในการศกึ ษาของ ฟิลลปิ เซลซนิคส์ ทน่ี ่าสนใจคอื เขาไดศ้ กึ ษาหน่วยงานของรฐั บาลกลาง (Federal) ทช่ี อ่ื วา่ Tennessee Valley Authority (T.V.A.) หน่วยงานดงั กล่าว ทาหน้าทใ่ี นการจ่ายกระแสไฟฟ้าใหแ้ ก่เกษตรกรในเขตพน้ื ทเ่ี กษตรกรรม และเพอ่ื ทจ่ี ะใหก้ ารดาเนินงานประสบผลสาเรจ็ ไดด้ ว้ ยดี เขาจงึ ไดท้ ดลองใชน้ โยบายการบรหิ ารแบบ ประชาธปิ ไตยกบั กลุ่มรากหญา้ (Grass-roots democracy) เพ่อื เน้นใหค้ นในทอ้ งถนิ่ ไดม้ สี ว่ นรว่ มใน การบรหิ ารงานของหน่วยงานโดยการคดั เลอื กตวั แทนเขา้ มาชว่ ยในการบรหิ ารงาน ซง่ึ วธิ กี ารน้ี ฟิลลปิ เซลซนิคส์ เรยี กว่า “การสรา้ งศตั รูใหก้ ลายเป็นมติ ร” วธิ กี ารดงั กล่าว นับไดว้ ่าเป็นการบรหิ ารท่ดี ี และใหผ้ ลสมั ฤทธทิ ์ ด่ี ี (Selznick, 1951 : 320-31) อลั วิน วารด์ กลู ดเ์ นอร์ (Alvin W. Gouldner) อลั วนิ วาร์ล กูลด์เนอร์ ได้ศกึ ษากระบวนการการทางานแบบระบบราชการ หรอื ระบบ โครงสรา้ งองคก์ ารทม่ี หี ลายระดบั ลดหลนั่ กนั (Bureaucratization) ในโรงงานผลติ แร่ยปิ ซมั่ ขนาด ใหญ่แห่งหน่ึง ซ่งึ เขาไดส้ งั เกตเหน็ ว่า แทจ้ รงิ แล้วในระบบการบรหิ ารแบบเป็นทางการ ยงั มรี ะบบ การบริหารท่ีไม่ เป็ นทางการ แอบแฝงอยู่ และเป็ นการบริหารท่ีมีผลต่ อความส าเร็จอย่ างมาก จากการศกึ ษาน้ี อลั วนิ วารล์ กูลดเ์ นอร์ จงึ ไดส้ รุปว่า พฤตกิ รรมท่แี สดงออกของคนงานในโรงงาน แห่งน้ี เป็นตวั อย่างทด่ี ที แ่ี สดงใหเ้ หน็ ว่า แทจ้ รงิ แลว้ รปู แบบการบรหิ ารโดยใช้ความสมั พนั ธส์ ่วนตวั ของพนักงาน หรอื รูปแบบการจดั โครงสรา้ งองค์การแบบไม่เป็นทางการ ท่แี อบแฝงปะปนอยู่กบั รูปแบบท่ีเป็นทางการนัน้ มีความสาคญั อย่างมากในทางปฏิบัติและมีผลต่อการดาเนินงานใน ภาพรวมขององคก์ ารต่างๆ (Gouldner, 1954 : 216-217)

39 แนวคิดและทฤษฎีพฤติกรรมองคก์ าร ทฤษฎพี ฤตกิ รรมองคก์ าร (Organization behavior theory) หรอื บางครงั้ เรยี กว่าทฤษฎี ทรพั ยากรมนุษย์ (Human resource theory) เรม่ิ ตน้ จากการเกดิ แนวคดิ ทท่ี า้ ทายทฤษฎกี ารบรหิ าร เชงิ วทิ ยาศาสตร์ โดยการศกึ ษาทดลองทเ่ี รยี กว่า “Hawthorne Studies” ภายใตก้ ารนาของ เอลตลั เมโย (Elton Mayo) ซ่งึ ไดร้ บั การยอมรบั และการพฒั นาขน้ึ อย่างมากภายหลงั สงครามโลกครงั้ ท่ี 2 โดยเฉพาะการเน้นการศกึ ษาเร่อื งการจูงใจและความพงึ พอใจในงาน เน่ืองจากแนวคดิ พฤตกิ รรม นิยมเช่อื วา่ แรงจงู ใจเป็นพลงั ผลกั ดนั ใหค้ นแสดงพฤตกิ รรมใดๆออกมา และยงั สามารถกาหนดทศิ ทาง และเป้ าหมายของพฤติกรรมได้อีกด้วย ซ่ึงคนท่ีมีแรงจูงใจสูงจะใช้ความพยายามในการบรรลุ เป้าหมายได้มากกว่าคนท่มี แี รงจูงใจต่า ดงั นัน้ นักทฤษฎีในกลุ่มน้ี จงึ มคี วามสนใจในการค้นหา คาตอบว่า แทจ้ รงิ แลว้ มนุษยม์ คี วามตอ้ งการอะไร คนงานแบ่งออกไดเ้ ป็นกป่ี ระเภท หรอื ฝา่ ยบรหิ าร ควรมวี ธิ ีในการจูงใจคนงานอย่างไร นักทฤษฎีในกลุ่มน้ีนอกจาก เอลตลั เมโย แล้ว ยงั มอี บั ราฮมั มาสโลว์ (Abraham H. Maslow) ดกั ลาส แมคเกรเกอร์ (Douglas McGregor) และ เฟรดเดอรคิ เฮอกซเ์ บอรก์ (Frederick Herzberg) ซง่ึ รายละเอยี ดของนกั ทฤษฎแี ต่ละทา่ นสามารถอธบิ ายได้ ดงั น้ี เอลตนั เมโย (Elton Mayo) เอลตนั เมโย ไดร้ บั ฉายาว่าเป็นบดิ าแหง่ ทฤษฎมี นุษยส์ มั พนั ธ์ (Human relation theory) เป็นผทู้ เ่ี รมิ่ ทาการศกึ ษาทเ่ี รยี กว่า “Hawthorne studies” ในโรงงานไฟฟ้า The Western Electric Company ในปี ค.ศ. 1927 จนกระทงั่ ปี ค.ศ. 1932 วธิ กี ารศกึ ษา เมโย เรม่ิ ตน้ จากการตงั้ สมมตฐิ าน เกย่ี วกบั ระดบั ของแสงสว่างและการจ่ายเงนิ รางวลั (Incentive) ว่ามผี ลต่อการเพม่ิ ปรมิ าณผลผลติ ขององคก์ าร โดยแยกคนงานออกเป็น 2 กลุ่มออกจากกนั กลุ่มแรกใชก้ ารควบคุมความสว่างของ แสง การจา่ ยเงนิ รางวลั และการใหเ้ วลาหยดุ พกั ระหวา่ งการทางาน ซ่งึ ผลจากการทดลองปรากกฎว่า ไม่ว่าบรษิ ัทจะเพม่ิ หรอื ลดแสงสว่าง จ่ายเงินรางวลั หรอื ไม่ หรอื ใหเ้ วลาในช่วงของการพกั มากน้อยเท่าใดกต็ าม แทบจะไมม่ ผี ลต่อปรมิ าณการผลติ เลย แต่ในขณะทก่ี ารเอาใจใสต่ ่อคนงาน อาทเิ ชน่ ทุกครงั้ ทท่ี าการเปลย่ี นงานใหม่ กลุ่มคนงานกจ็ ะถูกให้ คาปรกึ ษาเก่ยี วกบั งานและก็เปิดโอกาสใหก้ ลุ่มคนงานได้มโี อกาสสอบถาม แลกเปล่ียนความคดิ แมแ้ ต่ใหโ้ อกาสในการโตแ้ ยง้ หากไม่เหน็ ดว้ ย และบางครงั้ ยงั ใหโ้ อกาสในการเขา้ ร่วมทาการตดั สนิ ใจ แก้ปญั หาต่างๆจนกลายเป็นกลุ่มสังคมย่อย กลับทาให้คนงานมีผลสัมฤทธิข์ องงานเพิ่มข้ึน จากการศึกษาน้ีทาให้เมโยเปล่ียนความสนใจ จากความพยายามในการปรบั ปรุงองค์การ โดยวิธี ออกแบบการทางานและการใหร้ างวลั จงู ใจตามปรมิ าณงานทค่ี นงานแต่ละคนทาได้ เปลย่ี นเป็นการให้ ความสาคัญต่อปทัสถานทางสงั คม เน่ืองจากมองว่ามนุษย์เป็นสตั ว์สังคม ซ่ึงมีความต้องการ

40 บางอย่างท่ไี รเ้ หตุผลและไม่ได้หวงั ผลตอบแทนทางเศรษฐกจิ แต่เพยี งอย่างเดยี ว ซ่งึ ความต้องการ เหลา่ น้ี จะไดร้ บั การตอบสนองกต็ ่อเมอ่ื คนงานไดเ้ ขา้ ไปมคี วามสมั พนั ธก์ บั ผอู้ ่นื หรอื มกี ารตดิ ต่อส่อื สาร อยา่ งเปิดกวา้ งระหวา่ งหวั หน้าและลกู น้อง การใหโ้ อกาสผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาเขา้ รว่ มในการตดั สนิ ใจอยา่ ง เป็นประชาธปิ ไตย และการใหค้ วามสาคญั ต่อพนกั งานทุกระดบั ย่อมมผี ลทาให้ผลงานขององคก์ าร เพม่ิ ขน้ึ นอกจากน้ี ยงั มองว่าคนงานแต่ละคนย่อมมคี วามรูส้ กึ ความคดิ เหน็ และบุคลิกลกั ษณะ ต่างๆ ทไ่ี มเ่ หมอื นกนั ซง่ึ ลกั ษณะต่างๆเหล่าน้ี เป็นปจั จยั ทม่ี ผี ลต่อประสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ลของ องคก์ าร ดงั นนั้ ผบู้ รหิ ารควรใหค้ วามสาคญั ต่อความสมั พนั ธแ์ บบไมเ่ ป็นทางการของกลุ่มคนงานและ การนิเทศงานของหวั หน้างาน (พทิ ยา บวรวฒั นา, 2556 : 74 และ Williams, 2007 : 53) อบั ราฮมั มาสโลว์ (Abraham H. Maslow) อบั ราฮมั มาสโลว์ เป็นผเู้ สนอทฤษฎแี รงจงู ใจของมนุษย์ (A Theory of human motivation) ซง่ึ เสนอหลกั ลาดบั ขนั้ ความตอ้ งการของมนุษย์ (Maslow’s hierarchy of needs) โดยเน้ือหาของทฤษฎี แรงจงู ใจ สามารถสรุปได้ ดงั น้ี (Frick, 1987 : 19-50; Maslow, 1967 : 26-93; Hoffman, 1988 : 11-13) บุคคลเป็นสงิ่ มชี วี ติ ทม่ี คี วามตอ้ งการเหมอื นสง่ิ มชี วี ติ อ่นื ๆ ซง่ึ ความตอ้ งการน้ี จะมอี ทิ ธพิ ล หรอื เป็นเหตุจงู ใจใหม้ นุษยแ์ สดงพฤตกิ รรมต่างๆออกมา และความตอ้ งการของมนุษยจ์ ะเป็นลาดบั ขนั้ โดยเรยี งตามความตอ้ งการพน้ื ฐานไปจนถงึ ความต้องการทซ่ี บั ซอ้ น และความต้องการทย่ี งั ไม่ไดร้ บั การตอบสนองเท่านนั้ ทเ่ี ป็นเหตุจงู ใจ สว่ นความตอ้ งการทไ่ี ดร้ บั การสนองตอบแลว้ จะไมเ่ ป็นเหตุจงู ใจ อกี ต่อไป นอกจากน้ี เม่ือความต้องการลาดับต่ากว่าได้รบั การตอบสนองแล้ว มนุษย์ก็จะเกิด ความตอ้ งการในลาดบั ทส่ี งู ขน้ึ ต่อไป ซง่ึ อบั ราฮมั มาสโลว์ มองว่าความตอ้ งการของมนุษยส์ ามารถ จดั แบ่งไดเ้ ป็นหา้ ระดบั โดยเรยี งจากระดบั ต่าสดุ ไปสงู สุด (รายละเอยี ดจะกลา่ วถงึ อกี ครงั้ ในบทท่ี 5) 1. ความตอ้ งการทางรา่ งกาย (Basic need or physiological needs) 2. ความตอ้ งการความปลอดภยั (Safety needs: security, order, and stability) 3. ความตอ้ งการความรกั และความสมั พนั ธท์ างสงั คม (Love and belonging needs) 4. ความตอ้ งการเกยี รตยิ ศชอ่ื เสยี ง (Esteem needs) 5. ความตอ้ งการเตมิ ความสมบรู ณ์ใหช้ วี ติ (Needs for self-actualization) ดกั ลาส แมคเกรเกอร์ (Douglas McGregor) ดกั ลาส แมคเกรเกอร์ เป็นนักจติ วทิ ยาชาวอเมรกิ นั ทท่ี าการศกึ ษาพฤตกิ รรมของลูกจา้ ง ในองคก์ าร โดยไดท้ าการแยกแยะลูกจา้ งออกเป็น 2 กลุ่ม คอื กลุ่มทม่ี พี ฤตกิ รรมแบบ X (Theory X) ซง่ึ เป็นกลุม่ คนงานทม่ี พี ฤตกิ รรมทไ่ี มด่ ี ไมช่ อบทางาน ขาดความรบั ผดิ ชอบ จะหลกี เลย่ี งงานอยเู่ ป็น

41 ประจา โดยจะตอ้ งใชก้ ารจูงใจดว้ ยคา่ จา้ งทเ่ี ป็นตวั เงนิ แต่เพยี งอยา่ งเดยี ว ส่วนอกี กลุ่มหน่ึงคอื กลุ่ม ทม่ี พี ฤตกิ รรมแบบ Y (Theory Y) ซง่ึ เป็นกลุ่มคนงานทม่ี พี ฤตกิ รรมทด่ี ี มคี วามกระตอื รอื รน้ ใน การทางาน และตอ้ งการรบั ผดิ ชอบงานทม่ี คี วามทา้ ทายมากขน้ึ ซง่ึ กลุ่มน้ีจะตอ้ งเปิดโอกาสใหม้ สี ว่ น รว่ มในการเสนอแนะ การแกไ้ ขปญั หา การอบรมพฒั นาความรคู้ วามสามารถมากขน้ึ หลกั การของ ดกั ลาส แมคเกรเกอร์ ถกู นามาใชใ้ นการจงู ใจผปู้ ฏบิ ตั งิ าน ซง่ึ ผบู้ รหิ าร จะตอ้ งเขา้ ใจตอ่ ธรรมชาตขิ องคนดว้ ย (Bedeian and Wren, 2001 : 221-225) เฟรเดอริค เฮอกซเ์ บอรก์ (Frederick Herzberg) เฟรเดอริค เฮอกซ์เบอร์ก เป็นนักจิตวิทยาชาวอเมริกัน ท่ีให้ความสนใจต่อปญั หา ดา้ นสขุ ภาพจติ (Mental health) อยา่ งมาก และในปี ค.ศ.1959 เฟรเดอรคิ เฮอกซเ์ บอรก์ กไ็ ดค้ ดิ คน้ ทฤษฎี “Hygiene-motivation Theory” หรอื “Two-factor” คอื ปจั จยั “สขุ อนามยั ” (Hygiene factors) ซง่ึ เป็นปจั จยั ทป่ี ้องการการไมพ่ งึ พอใจงานของคนงาน เช่น การมสี ถานทใ่ี นการทางานทด่ี ี มหี วั หน้าท่ี ใหค้ าแนะนาคอยเอาใจใส่ มคี วามสมั พนั ธร์ ะหวา่ งสมาชกิ ในองคก์ าร และอกี หน่ึงปจั จยั เรยี กวา่ “ปจั จยั กระตุ้น” (Motivation factors) ซ่งึ หากองค์การมแี ล้วก็จะทาให้เกดิ การกระตุ้นจูงใจให้คนงาน กระตือรือร้นท่ีจะทางานอย่างเต็มท่ี เช่น การได้รับหน้าท่ีท่ีสาคัญ มีโอกาสในการเสนอแนะ การแกไ้ ขปญั หา รวมถงึ การไดร้ บั ความกา้ วหน้าในอาชพี เป็นต้น (Herzberg, 1968 : 53-62; Herzberg, 1987 : 109-120; Herzberg, 1996 : 184-186) แนวคิดและทฤษฎียคุ ใหม่ ทฤษฎยี คุ ใหม่ (Modern theory) เกดิ ขน้ึ เน่ืองจากแนวคดิ แบบดงั้ เดมิ (Classic) และแนวคดิ แบบดงั้ เดมิ ใหม่ (Neo-classic) มขี อ้ บกพรอ่ งในประเดน็ ทว่ี า่ แนวคดิ แบบดงั้ เดมิ มุง่ เน้นเพยี งการเพมิ่ ผลผลติ ใหแ้ ก่องคก์ าร แต่กลบั ละเลยต่อความรสู้ กึ ของผปู้ ฏบิ ตั งิ าน หรอื เปรยี บคนงานเป็นเพยี งปจั จยั หน่ึงของกระบวนการผลติ เท่านนั้ ส่วนแนวคดิ ในยุคดงั้ เดมิ ใหม่ กลบั ใหค้ วามสาคญั ต่อความรสู้ กึ ของ คนมากจนเกนิ ไป เช่น การเสนอสง่ิ จูงใจด้วยวธิ ีการต่างๆ จนกระทงั่ ทาใหเ้ กดิ ผลเสยี ต่อระบบการ บรหิ ารจดั การในภาพรวม ดงั นนั้ เพอ่ื เป็นการแกไ้ ขขอ้ บกพรอ่ งดงั กลา่ ว จงึ ทาใหเ้ กดิ ทฤษฎยี คุ ใหมข่ น้ึ เพ่อื ทาการแกไ้ ขปรบั ปรุงระบบการบรหิ ารจดั การใหม้ ปี ระสทิ ธภิ าพและช่วยใหเ้ กดิ ผลผลติ ไดอ้ ย่าง เตม็ ท่ี โดยแนวคดิ หรอื ทฤษฎยี ุคใหมน่ ้ี จะมองความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งองคก์ ารและสภาพแวดลอ้ มในเชงิ ระบบ (System approach) และเน้นการปรบั เปล่ยี นวธิ กี ารบรหิ ารจดั การ ใหม้ คี วามสอดคล้องกบั สภาพแวดลอ้ ม โดยการใชเ้ ทคนิคหรอื วธิ กี ารบรหิ ารใหมๆ่ เขา้ มาช่วย เช่น ทฤษฎเี ชงิ ระบบ ทฤษฎี การจดั การตามสถานการณ์ ทฤษฎกี ารจดั การภาครฐั แนวใหม่ ทฤษฎหี ลกั ธรรมาภบิ าล ทฤษฎี Z ทฤษฎกี ารบรหิ ารคุณภาพแบบองคร์ วม ทฤษฎกี ารบรหิ ารโดยยดึ วตั ถุประสงค์ ทฤษฎกี ารบรหิ าร

42 โดยการรอ้ื ปรบั ระบบซง่ึ รายละเอยี ดของเทคนิคการบรหิ ารสมยั ใหมต่ ่างๆ ทไ่ี ดร้ บั การความนิยมและ ถกู นามาปรบั ใชส้ ามารถอธบิ ายรายละเอยี ดได้ ดงั น้ี ทฤษฎีเชิงระบบ (System theory) ทฤษฎรี ะบบเป็นแนวคดิ ทางการบรหิ ารซง่ึ มององคก์ ารในรปู แบบระบบเปิด (Open system) ท่ีต้องติดต่อสมั พนั ธ์กับบุคคล ภายนอกองค์การ ในลักษณะเป็นการแลกเปล่ียนทรพั ยากรและ ผลประโยชน์ระหว่างกนั และวธิ การบรหิ ารจะมกี ารเปล่ยี นแปลงแบบพลวตั (Dynamic) ขน้ึ อยู่กบั สภาวการณ์ทเ่ี ปลย่ี นแปลงไป ดงั นนั้ หากผบู้ รหิ ารมคี วามสามารถในการมองภาพรวม (Big picture) ของระบบก็จะทาให้สามารถบริหารจดั การกับองค์การให้เกิดความสอดคล้องกับสภาพแวดล้อม ภายนอกได้ ซง่ึ องคป์ ระกอบของระบบเปิด (Open system) ประกอบดว้ ย ดงั น้ี รปู ภาพที่ 2-1 แสดงทฤษฎรี ะบบ สิ่งท่ีป้ อนเข้าไปสู่กระบวนการ (Input) หมายถึง ปจั จยั หรือทรพั ยากรต่างๆ ซ่ึงเป็น องคป์ ระกอบแรกทน่ี าเขา้ ไปสอู่ งคก์ าร โดยรวมไปถงึ สภาพแวดลอ้ มต่างๆอนั เป็นทต่ี อ้ งการของระบบ นนั้ ดว้ ย เชน่ ในระบบการศกึ ษาตวั ป้อนเขา้ ไป ไดแ้ ก่ นกั เรยี น ตารา เทคโนโลยที างการศกึ ษาต่างๆ เป็นตน้ 1. กระบวนการ (Process) หมายถงึ วธิ กี ารแปรสภาพจากปจั จยั นาเขา้ (Input) ใหก้ ลายเป็น ปจั จยั นาออก (Output) ซง่ึ จะกลายเป็นผลงาน(Output)หรอื ผลผลติ (Product) ขององคก์ าร เช่น ผลผลติ ในระบบการศกึ ษาไดแ้ ก่ วธิ กี ารสอนต่างๆ เป็นตน้

43 2. ผลงาน (Output) หรือผลลัพธ์ หมายถึง ผลซ่ึงเป็นองค์ประกอบสุดท้ายของระบบ หมายถงึ ความสาเรจ็ ในลกั ษณะต่างๆ ทม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพ หรอื ประสทิ ธผิ ล ในระบบการศกึ ษาไดแ้ ก่ นักศกึ ษาทม่ี ผี ลสมั ฤทธทิ ์ างการการศกึ ษาดา้ นต่างๆ หรอื มคี วามรู้ ความสามารถท่จี ะนาไปประกอบ อาชพี ในอนาคต องค์ประกอบ ทงั้ 3 ส่วนจะมคี วามสมั พนั ธ์ซ่งึ กนั และกนั และจะขาดองค์ประกอบใด องคป์ ระกอบหน่ึงไมไ่ ด้ นอกจากน้ี ทงั้ 3 องคป์ ระกอบยงั มคี วามสมั พนั ธ์กบั สงิ่ แวดลอ้ มภายนอก ซง่ึ ส่งผลกระทบต่อการดาเนินงานขององคก์ ารทงั้ ทางตรงและทางออ้ ม และในขณะทอ่ี งคก์ ารดาเนิน กจิ กรรมต่างๆ นนั้ สง่ิ ทจ่ี ะช่วยใหอ้ งคก์ ารทาการตรวจสอบการทางานวา่ กจิ กรรมการดาเนินงานต่างๆ นนั้ บรรลุตามวตั ถุประสงคห์ รอื ไม่ และมสี ่วนใดทต่ี ้องทาการแกไ้ ขปรบั ปรุง จาเป็นอยา่ งยงิ่ ต้องอาศยั ขอ้ มลู ป้อนกลบั (Feedback) ซง่ึ จะช่วยใหอ้ งคก์ ารสามารถรบั รแู้ ละปรบั ปรุงทงั้ ปจั จยั นาเขา้ (Input) และกระบวนการในการแปรสภาพ (Process) ใหส้ อดคลอ้ งกบั การดาเนินกจิ กรรมขององคก์ ารให้ มากทส่ี ุด ซ่งึ นักทฤษฎีท่ไี ดท้ าการศกึ ษาทฤษฎีเชงิ ระบบน้ี ไดแ้ ก่ วลิ เล่ยี ม จี สก๊อต (William G. Scott) ซง่ึ ไดเ้ สนอผลงานช่อื “Organization Theory: an Overview and Appraisal” ในปีค.ศ. 1961 โดยไดอ้ ธบิ ายถงึ ความสมั พนั ธร์ ะหว่างองคก์ ารและทฤษฎเี ชงิ ระบบ นอกจากน้ี ยงั ไดพ้ ดู ถงึ หลกั การ พง่ึ พาอาศยั กนั และการเช่อื มโยงองคป์ ระกอบต่างๆ เขา้ ดว้ ยกนั ของระบบเพ่อื การบรรลุเป้าหมาย นอกจากน้ียงั มี แดเน่ียลเครท และ โรเบริ ต์ คาน (Daniel Katz and Robert L. Kahn) จากบทความ เรอ่ื ง “Organization and the System Concept” โดยไดแ้ สดงถงึ อทิ ธพิ ลของสภาพแวดลอ้ มทม่ี ตี ่อ องคก์ าร ในการสรา้ งผลผลติ (Output) ออกมา ซ่งึ เน้นถงึ ความสาคญั ในการปรบั ตวั ใหเ้ ขา้ กบั การ เปล่ยี นแปลงของสภาพแวดล้อม เพ่อื ความอยู่รอดขององค์การซ่งึ สอดคล้องกบั แนวคดิ ของ เจมส์ ดี ทอมสนั (James D. Thompson) สว่ น เดวดิ อสี ตนั (David Easton) และ โธมสั อาร์ ดายส์ (Thomas R. Dye) กไ็ ดน้ าทฤษฎี ระบบมาชว่ ยอธบิ ายทฤษฎที างการเมอื ง โดยเรยี กวา่ “ตวั แบบระบบทางการเมอื ง” (Political Systems Model) ซง่ึ เดวดิ อสี ตนั (David Easton) ไดเ้ สนอหลกั ความเป็นจรงิ เทยี บเคยี งกบั ระบบทางธรรมชาติ หรอื ระบบชวี วทิ ยา กล่าวคอื เดวดิ อสี ตนั (Easton) ไดเ้ ปรยี บเทยี บระบบทางการเมอื งเหมอื น ร่างกายของสง่ิ มชี วี ติ ทวั่ ไปซง่ึ มกี ารแบ่งงานกนั ทาโดยประสานกนั ทงั้ ระบบของร่างกายคอื กจิ กรรม ท่อี วยั วะส่วนต่างๆ ในร่างกายของสตั ว์ท่ที างานตามปกติ เช่น สมอง ระบบการย่อยอาหาร หรอื ส่วนอ่นื ๆ แต่ถา้ อวยั วะแต่ละส่วนไมท่ างานประสานกนั แลว้ สงิ่ มชี วี ติ นัน้ กจ็ ะตายเพราะมผี ลกระทบต่อ หน่วยอน่ื ๆ

44 ทฤษฎีการบริหารตามสถานการณ์ (Contingency theory) ทฤษฎกี ารบรหิ ารตามสถานการณ์ เป็นทฤษฎที างการบรหิ ารทม่ี พี น้ื ฐานทว่ี ่าไม่มหี ลกั การ บรหิ ารใด (Management principles or rules) ทจ่ี ะใชไ้ ดก้ บั ทุกองคก์ ารและทุกสถานการณ์ เพราะใน สถานการณ์ทแ่ี ตกต่างกนั กย็ อ่ มตอ้ งการวธิ กี ารบรหิ ารทแ่ี ตกต่างกนั ดว้ ย เน่ืองจากการบรหิ ารแต่ละวธิ ี จะก่อใหเ้ กดิ ผลแตกต่างกนั หรอื มขี อ้ ดี ขอ้ เสยี ทแ่ี ตกต่างกนั ไป ดงั นนั้ การตดั สนิ ใจเลอื กวธิ กี ารบรหิ าร จัดการองค์การต่างๆ ต้องคานึงถึงปจั จัยทัง้ ภายในและภายนอกองค์การ สถานการณ์หรือ สภาพแวดลอ้ มของแต่ละองคก์ ารในขณะนัน้ นอกจากน้ี ยงั ตอ้ งคานึงถงึ ลกั ษณะ ประเภท ทรพั ยากร และเทคโนโลยี ตลอดจนคา่ นิยมและทศั นคตขิ องผบู้ รหิ ารและพนกั งานขององคก์ ารดว้ ย โดยแนวคดิ การบรหิ ารตามสถานการณ์น้ี ไดเ้ รม่ิ ต้นขน้ึ ในช่วงทศวรรษท่ี 1960 ซ่งึ ในระยะแรกเรมิ่ ไดป้ รากฏ รปู แบบการทง่ี า่ ยๆ ต่อมาจงึ ไดพ้ ฒั นาโดยนกั บรหิ ารหลายทา่ น และมบี ทบาทอยา่ งมากในช่วงปลายปี 1960 เน่ืองจากเป็นการทา้ ทายทฤษฎใี นยุคดงั้ เดมิ (Classic) ของเทยเ์ ลอร์ (Taylor) และ ฟาโยล (Fayol) ท่เี น้นหลกั การบรหิ ารท่เี ป็นสากล ซ่งึ ใชไ้ ดก้ บั ทุกองค์การทุกประเภทและทุกสถานการณ์ ในทางกลบั กนั หลกั การบรหิ ารตามสถานการณ์มองว่า หลกั การบรหิ ารแบบดงั้ เดมิ อาจไม่เหมาะสม หรอื สอดคลอ้ งกบั บางสถานการณ์ ดงั นนั้ จงึ ไดเ้ สนอแนวคดิ การบรหิ ารตามสถานการณ์ขน้ึ แต่อยา่ งไรกต็ าม รปู แบบการศกึ ษาเกย่ี วกบั แนวคดิ การจดั การตามสถานการณ์น้ี มรี ปู แบบ การศึกษาท่ีแตกต่างกันไปตามความสนใจของผู้ศึกษาแต่ละคน เช่น จอห์น วู๊ดวาด ( Joan Woodward) ไดเ้ น้นการศกึ ษาเกย่ี วกบั เทคโนโลยกี ารผลติ (The production technology) บวั และ โชนเฮอร์ (Blau & Schoenherr) ใหค้ วามสนใจต่อการศกึ ษาดา้ นขนาดขององคก์ าร เบริ น์ และสทอ้ ก เกอร์ (Burns & Stalker) ลอเรน้ และลอรช์ (Lawrence & Lorsch) กลบั ใหค้ วามสนใจต่อ สภาพแวดลอ้ มทางเศรษฐกจิ โดยเฉพาะการแขง่ ขนั ทางการตลาด สว่ นในภาพรวมอกี หลายๆดา้ น ก็ถูกศึกษาโดยนักวิชาการแห่งมหาวทิ ทยาลยั เอสตนั (Aston) ขององั กฤษ หรอื ท่รี ู้จกั กนั ในช่อื “กลุ่มเอสตนั ” (Aston group) โดยนักวชิ าการกลุ่มน้ี ไดท้ าการศกึ ษาเปรยี บเทยี บโครงสรา้ งของ องคก์ ารและปจั จยั ทม่ี ผี ลต่อการบรหิ ารต่างๆ สว่ น กเี ซอรแ์ ละคบู คิ (Kieser & Kubicek) กไ็ ดพ้ ฒั นา รปู แบบแนวความคดิ การบรหิ ารตามสถานการณ์ขน้ึ (A conceptual model of the contingency approach) ซ่งึ ไดอ้ ธบิ ายถงึ โครงสรา้ งอย่างเป็นทางการขององคก์ าร และการกาหนดบทบาทของ สมาชกิ ในองคก์ ารดว้ ย ทฤษฎีการจดั การภาครฐั แนวใหม่ (New Public Management Theory) ทฤษฎีการจดั การภาครฐั แนวใหม่น้ี ได้กาเนิดขน้ึ จากการประชุมสมั มนาทางวชิ าการท่ี ศนู ยป์ ระชุมมนิ นาวบรคู (Minnowbrook Adirondack Conference Center) ของมหาวทิ ยาลยั ซรี าควิ (Syracuse) สหรฐั อเมรกิ า ในปี ค.ศ. 1968 โดยการสนบั สนุนของ ดไวท์ วอลโด (Dwight Waldo)

45 และ แดเนียล แคทซ์ และโรเบริ ต์ คาหน์ (Katz, Daniel & Kahn, Robert L.) ซง่ึ เป็นนกั ปฏริ ปู การบรหิ ารรฐั กจิ สมยั ใหม่ โดยการสมั มนาทางวชิ าการครงั้ นนั้ ไดเ้ ชญิ นกั วชิ าการทม่ี ชี ่อื เสยี งทางดา้ น การบรหิ ารภาครฐั ทวั่ โลก เขา้ ร่วมนาเสนอแนวคดิ และร่วมกาหนดทศิ ทางของศาสตรท์ างดา้ นการ บรหิ ารภาครฐั ในอนาคต เน่ืองจากช่วงเวลาดงั กล่าวการบรหิ ารจดั การในภาครฐั บาลของสหรฐั อเมรกิ า ไดเ้ กดิ ปญั หาขน้ึ เช่น ปญั หาการคอรปั ชนั่ สงครามเวยี ดนาม ความขดั แยง้ ของชนกลุ่มย่อย ปญั หา ชุมชนเมอื ง และความเส่อื มโทรมของสภาพแวดลอ้ ม ซ่งึ ผลจากการสมั มนาดงั น้ีไดเ้ สนอภาพลกั ษณ์ ใหมข่ องวชิ าการบรหิ ารรฐั กจิ โดยจะตอ้ งมลี กั ษณะ ดงั น้ี 1. เน้นหลกั ความเสมอภาคเทา่ เทยี มกนั ในสงั คม (Social equity) 2. ใชป้ ฏบิ ตั กิ ารเชงิ รุก (Proactive approach) 3. ใชป้ ทสั ถานเป็นกรอบในการปฏบิ ตั ิ (Normative approach) 4. ใชห้ ลกั การทพ่ี สิ จู น์ได้ (Positivism) 5. สอดคลอ้ งกบั ความตอ้ งการของสงั คม (Social relevant) 6. เน้นบุคลากรทต่ี อ้ งใหบ้ รกิ ารแก่ประชาชน (Street-bureaucrat) 7. ใชต้ วั แบบระบบเปิด (Open system approach) นอกจากน้ี ผลการประชุมสมั มนายงั ทาใหเ้ กดิ ผลงานท่ีมอี ทิ ธพิ ลต่อการกาหนดแนวคดิ ในการบรหิ ารภาครฐั แนวใหมข่ น้ึ 3 เล่ม คอื “Toward a New Public Administration” โดย แฟรงค์ มารนิ ี(Frank Marini) เป็นบรรณาธกิ าร “Public Administration in a Time of Turbulence” ซง่ึ เขยี น โดย ดไวท์ วอลโด (Dwight Waldo) และ “The New Public Administration” ทเ่ี ขยี นโดย เอช จอรจ์ เฟรดเดอรคิ สนั (H. George Frederickson) ซง่ึ ผลงานทงั้ 3 เล่มมสี าระหลกั คลา้ ยกนั ดงั น้ี (Getha- Taylor, 2009:574–578) 1. สนบั สนุนการมสี ว่ นรว่ มของประชาชน (Democratic citizenship) โดยประชาชนไมไ่ ดม้ ี ส่วนร่วมเพยี งแค่การลงคะแนนออกเสยี งเลอื กผู้แทนเท่านัน้ แต่ประชาชนต้องมสี ่วนร่วมในการ บรหิ ารของภาครฐั บาลดว้ ย เชน่ การมสี ว่ นรว่ มในการบรหิ ารจดั การในชุมชนของตน เป็นตน้ 2. ผลประโยชน์สาธารณะ (Public interest) โดยการทางานของรฐั บาลจะต้องคานึงถงึ ผลประโยชน์ของสาธารณะหรอื สว่ นรวมเป็นทต่ี งั้ 3. นโยบายของรฐั (Public policy) การกาหนดนโยบายของรฐั ตอ้ งไมจ่ ากดั อยู่เฉพาะ เจา้ หน้าทใ่ี นรฐั บาลเทา่ นนั้ แตจ่ ะตอ้ งใหป้ ระชาชนไดม้ สี ว่ นรว่ มในการกาหนดนโยบายของรฐั บาลดว้ ย 4. การใหบ้ รกิ ารแก่ประชาชน (Services to citizens) โดยเจา้ หน้าทข่ี องรฐั จะตอ้ งมี จติ วญิ ญาณในการใหบ้ รกิ าร อกี ทงั้ ตอ้ งมมี าตรฐานดา้ นคุณธรรมและจรยิ ธรรมทด่ี ี (Moral and ethical standard)

46 สว่ นแนวทางในการจดั การภาครฐั แนวใหมน่ นั้ สามารถสรปุ สาระสาคญั ได้ ดงั น้ี 1. การนาเทคนิคทางการบรหิ ารท่ใี ช้ได้ผลในภาคเอกชน มาปรบั ใช้กบั การบรหิ ารใน ภาครฐั บาล ซ่งึ เรยี กว่า การจดั การนิยม (Managerialism) เช่น หลกั การบรหิ ารโดยมุ่งผลสมั ฤทธิ ์ (Managing by results) มาตรฐานการวดั และประเมนิ ผล (Explicit standard and measures of performance) การคานวณความคมุ้ คา่ ของการลงทุน (Value for money) เป็นตน้ 2. การเปิดโอกาสให้หน่วยงานเอกชนอ่นื ๆเขา้ มาให้บรกิ ารแทน ซ่ึงจะทาให้เกิดการ แข่งขนั ในการให้บรกิ ารแก่ประชาชน และจะทาใหผ้ ูใ้ หบ้ รกิ ารเพมิ่ คุณภาพของการบรกิ าร และยงั ใช้ กลไกตลาดในการควบคุมปจั จยั ทางดา้ นราคาดว้ ย นอกจากน้ี ยงั มคี วามเห็นจากนักทฤษฎีอกี 2 ท่าน คือ เดวดิ ออสบอร์น (David Osborne) และ เทด็ เกยเ์ บอร์ (Ted Gaebler) ซง่ึ ทงั้ 2 ทา่ นมคี วามเหน็ วา่ การทห่ี น่วยงานภาครฐั ไดอ้ อกกฎระเบยี บต่างๆ เพ่อื เป็นการควบคุมไมใ่ ห้เกดิ การทุจรติ ของนกั การเมอื งและขา้ ราชการ จงึ เป็นการเน้นทก่ี ระบวนในการปฏบิ ตั ิ (Process) มากกวา่ การเน้นทผ่ี ลสมั ฤทธิ ์(Outcome) ซง่ึ สง่ ผลทา ใหก้ ารปฏบิ ตั งิ านของหน่วยราชการเกดิ ความล่าชา้ และไมม่ ปี ระสทิ ธภิ าพ ดงั นนั้ ทงั้ 2 จงึ ไดเ้ สนอให้ ทาการปรบั เปล่ียนจากสถาบนั ราชการ (Bureaucratic institution) เป็นสถาบนั ผู้ประกอบการ (Entrepreneurial institutions) และเสนอให้ทาการปรบั เปล่ยี นแนวทางปฏบิ ตั ิของระบบราชการ (Reinventing government) 10 ประการ ดงั น้ี 1. รฐั บาลตอ้ งเปลย่ี นบทบาทจากผปู้ ฏบิ ตั ิ เป็นผใู้ หค้ าปรกึ ษาหรอื พเ่ี ลย้ี ง 2. ทาให้รฐั บาลเป็นของประชาชน และเปิดโอกาสให้ประชาชนได้มสี ่วนร่วมในการ ดาเนินงานของรฐั บาล 3. เปิดโอกาสใหม้ กี ารแขง่ ขนั ในการใหบ้ รกิ ารสาธารณะ 4. มงุ่ เน้นความสาเรจ็ ตามพนั ธกจิ มากกวา่ มงุ่ เน้นทก่ี ฎระเบยี บ 5. ใหค้ วามสาคญั กบั ผลลพั ธม์ ากกวา่ ปจั จยั นาเขา้ 6. เน้นทล่ี กู คา้ หรอื ผรู้ บั บรกิ าร 7. มงุ่ แสวงหารายไดม้ ากกวา่ การใชจ้ ่าย 8. วางแผนป้องกนั ปญั หามากกวา่ การรอแกป้ ญั หา 9. ส่งเสริมการทางานเป็นทีม และกระจายอานาจในการตัดสินใจสู่พนักงานระดบั ล่าง มากขน้ึ 10. นากลไกดา้ นการตลาดมาใชก้ บั ระบบราชการ นอกจากน้ี ทงั้ 2 ท่านยงั ไดเ้ สนอหลกั ปรชั ญา ทท่ี าใหร้ ฐั บาลทางานไดอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ มากขน้ึ แต่มคี า่ ใชจ้ ่ายทล่ี ดลง คอื

47 1. การลดปญั หาการทางานทล่ี ่าชา้ (Cutting Red Tape) เช่น การลดขนั้ ตอนการทางานให้ น้อยลง การตดั กฎระเบยี บทไ่ี มจ่ าเป็น การมอบอานาจใหช้ ุมชนเป็นผดู้ าเนินการเอง 2. การเน้นความสาคญั แก่ลูกคา้ (Customer First) การเพม่ิ การแขง่ ขนั การใหบ้ รกิ าร ซง่ึ จะทาใหล้ กู คา้ มโี อกาสเลอื กใชก้ ารบรกิ ารทด่ี กี วา่ และจะสง่ ผลใหเ้ กดิ การแขง่ ขนั กนั พฒั นารปู แบบใน การใหบ้ รกิ าร 3. การกระจายอานาจในการตดั สนิ ใจแก่ผปู้ ฏบิ ตั งิ านมากขน้ึ (Empowering employees to get result) 4. การตดั คา่ ใชจ้ ่ายทไ่ี มจ่ าเป็น (Cutting back to basics) และการหารายไดเ้ พมิ่ จากแนวคดิ ในการมุ่งเพมิ่ ประสทิ ธิภาพและประสทิ ธผิ ลของการจดั การภาครฐั กอปรกบั ความต้องการตอบสนองความต้องการท่หี ลากหลายและซบั ซ้อน อกี ทงั้ มกี ารเปล่ยี นแปลงความ ตอ้ งการของประชาชนเกดิ ขน้ึ ตลอดเวลา จงึ ไดม้ กี ารนาเทคนิคและเคร่อื งมอื ทางการบรหิ ารต่างๆ มาใช้ ในการบรหิ ารจดั การภาครฐั เพอ่ื ใหก้ ารปฏบิ ตั งิ านมปี ระสทิ ธภิ าพและสมั ฤทธผิ ์ ลมากยงิ่ ขน้ึ ดงั น้ี ทฤษฎีหลกั ธรรมาภิบาล (Good governance theory) ทฤษฎีหลกั ธรรมาภิบาล นับได้ว่าเป็นเทคนิคทางการบริหารท่สี าคญั ของการบรหิ าร ภาครฐั แนวใหม่ ซ่ึงเน้นการมีส่วนร่วมตามหลักประชาธิปไตย โดยเจ้าหน้าท่ีของรฐั ได้ทาการ เปลย่ี นแปลงพฤตกิ รรมจากการเน้นการกากบั ดแู ลเป็นการทางานรว่ มกบั ประชาชนมากขน้ึ เน้นการ รบั ฟงั ปญั หาและร่วมกนั แก้ไขปญั หาให้เกิดผลสมั ฤทธิ ์ เพราะเน่ืองจากปญั หาในปจั จุบนั มคี วาม สลบั ซบั ซ้อนมากยง่ิ ข้นึ อกี ทงั้ งบประมาณของรฐั กลบั มจี านวนจากดั จงึ ทาใหก้ ารบรหิ ารภาครฐั แนวใหม่ ไดเ้ น้นการทางานทม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ลมากยงิ่ ขน้ึ โดยนาหลกั ธรรมาภบิ าลมาใช้ ซง่ึ คาวา่ “ธรรมาภบิ าล” เกดิ จากคาว่า “ธรรม” รวมกบั คาว่า “อภบิ าล” หมายถงึ วธิ กี ารใชอ้ านาจเพ่อื การบรหิ ารทรพั ยากรขององค์กร โดยก่อนท่จี ะมกี ารใช้คาว่า ธรรมาภบิ าล กนั อย่างกว้างขวางน้ี ไดพ้ บว่า มกี ารใชค้ าต่างๆ ทม่ี คี วามหมาย ในลกั ษณะน้ีหลายคา เช่น คณะกรรมการบญั ญตั ศิ พั ท์ รฐั ศาสตร์ของราชบณั ฑิตยสถาน ใช้คาว่า “วิธีการปกครองท่ีดี” กรรมการข้าราชการพลเรือน ใชค้ าว่า “สปุ ระศาสนการ” สานกั งานคณะกรรมการพฒั นาการเศรษฐกจิ และสงั คมแหง่ ชาติ ใชค้ าว่า “การบรกิ ารกจิ การและสงั คมทด่ี ”ี คณะกรรมการพฒั นาระบบงาน ใชค้ าวา่ “การบรหิ ารกจิ การบา้ นเมอื ง ท่ดี ”ี และนอกจากน้ี ยงั มคี าอ่นื ๆ อกี เช่น “ธรรมรฐั แห่งชาติ” เป็นต้น (ถวลิ วลี บุรกี ุล และคณะ, 2545, หน้า 5)

48 หลกั การธรรมาภบิ าลโดยใชห้ ลกั ธรรมาภบิ าล ไดก้ าเนิดขน้ึ โดยองคก์ รพฒั นาระหวา่ งประเทศ เช่น ธนาคารโลก และกองทุนการเงนิ ระหว่างประเทศ โดยไดเ้ รมิ่ นามาบงั คบั ใชก้ บั ประเทศผขู้ อรบั การช่วยเหลอื ทางการเงนิ เพ่อื ใหก้ ารแก้ไขปญั หาของประเทศเกดิ ประสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ล มากขน้ึ โดยเน้นไปยงั การมสี ่วนร่วมของประชาชน การสานึกในความรบั ผดิ ชอบต่อสงั คมร่วมกนั เน้นหลกั ความยุตธิ รรม โปร่งใส และสามารถตรวจสอบได้ ต่อมา ในระหว่างปี พ.ศ. 2539-2540 แนวคดิ เกย่ี วกบั ธรรมาภบิ าลไดเ้ ผยแพร่สู่สงั คมไทย โดยสานักงานพฒั นาการเศรษฐกจิ และสงั คม แห่งชาติ ไดต้ ระหนักถงึ การสรา้ งระบบการบรหิ ารจดั การท่ดี ี ใหเ้ กดิ ขน้ึ ในสงั คมไทย และไดบ้ รรจุ เน้ือหาไวใ้ นแผนพฒั นาเศรษฐกจิ และสงั คมแหง่ ชาตฉิ บบั ท่ี 8 ซง่ึ สาระสาคญั คอื การเน้นการพฒั นา ประสทิ ธภิ าพการทางานของส่วนราชการ การสรา้ งความเขม้ แขง็ ของภาคประชาชน การมสี ว่ นรว่ ม ในการพัฒนาประเทศ นอกจากน้ี ยังได้ระบุเน้ือหาเก่ียวกับธรรมาภิบาลไว้ ในระเบียบสานัก นายกรฐั มนตรี ว่าดว้ ยการสรา้ งการบรหิ ารกจิ การบา้ นเมอื งและสงั คมท่ีดี และ พระราชกฤษฎกี าว่า ด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองท่ีดี พ.ศ. 2546 ซ่ึงมีแนวทางการบริหาร 6 ประการ คอื ต้องยดึ หลกั นิตธิ รรม คุณธรรม ความโปร่งใส การมสี ่วนร่วม ความรบั ผดิ ชอบและ หลกั ความคมุ้ ค่า ซง่ึ สามารถอธบิ ายได้ ดงั น้ี 1. หลกั นิตธิ รรม (Rule of Laws) ประกอบดว้ ย เน้ือหาหลกั 7 ประการ ไดแ้ ก่ หลกั การ แบ่งแยกอานาจ หลกั การคุม้ ครองสทิ ธแิ ละเสรภี าพ หลกั ความชอบดว้ ยกฎหมายของฝา่ ยตุลาการ และฝา่ ยปกครอง หลกั ความชอบดว้ ยกฎหมายในทางเน้ือหา หลกั ความอสิ ระของผพู้ พิ ากษา หลกั “ไมม่ คี วามผดิ และไมม่ โี ทษโดยไมม่ กี ฎหมาย” และ หลกั ความเป็นกฎหมายสงู สดุ ของรฐั ธรรมนูญ 2. หลกั ดา้ นคณุ ธรรม (Ethics) ซง่ึ จะพจิ ารณาเกย่ี วกบั องคป์ ระกอบคุณธรรมหรอื พฤตกิ รรม ทพ่ี งึ ประสงค์ ทป่ี ลอดจากการไมป่ ฏบิ ตั ติ ามกฎหมาย 3. หลักด้านความโปร่งใส (Transparency) โดยมีการตรวจสอบภายในท่ีเข้มแข็ง โปร่งใส ประชาชนเข้ามามีส่วนร่วม รบั รู้การทางานของเจ้าหน้าท่ีราชการ รวมทงั้ มรี ะบบการ ตอบแทนเจา้ หน้าทอ่ี ยา่ งเป็นธรรม และมวี ธิ ที ม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพในการพจิ ารณาลงโทษผกู้ ระทาผดิ 4. หลกั การการมสี ่วนร่วม (Participation) เช่น การท่ปี ระชาชน ไดม้ โี อกาสแสดง ความคดิ เหน็ การเขา้ รว่ มใจกจิ กรรมต่างๆทม่ี ผี ลต่อชวี ติ ความเป็นอยขู่ องประชาชน รวมทงั้ การนา ความคดิ เหน็ ดงั กล่าว ไปประกอบการพจิ ารณากาหนดนโยบาย และการตดั สนิ ใจของรฐั 5. หลกั สานึกรบั ผดิ ชอบ (Accountability) หมายถงึ ความรบั ผดิ ชอบในการกระทาหรอื การปฏบิ ตั หิ น้าท่ี ซ่งึ เป็นเร่อื งของความพรอ้ มทจ่ี ะรบั ผดิ ชอบและพรอ้ มท่จี ะถูกตรวจสอบทงั้ ภายนอก และภายในองคก์ าร

49 6. หลกั ความคุม้ ค่า (Value for money) ซ่งึ หลกั การน้ี จะคานึงถงึ ประโยชน์สูงสุด แก่สว่ นรวมเป็นหลกั ในการบรหิ ารจดั การ และการใชท้ รพั ยากรทม่ี อี ยอู่ ยา่ งจากดั ทฤษฎี Z (Z Theory) ทฤษฎี Z ถูกคดิ ค้นขน้ึ โดย วลิ เล่ยี ม โออุชิ ซ่งึ เป็นศาสตราจารย์ของมหาวทิ ยาลยั แคลฟิ อรเ์ นีย วทิ ยาเขตลอสแอนเจอลสิ (University of California at Los Angeles -UCLA) ประเทศสหรฐั อเมรกิ า โดยเป็นทร่ี บั รกู้ นั ทวั่ ไป คอื การจดั การรปู แบบญป่ี ุน่ “Japanese Management Style” ซง่ึ ไดร้ บั ความนิยมอยา่ งมากในช่วงทศวรรษท่ี 1980 เน่ืองจากเป็นช่วงทเ่ี ศรษฐกจิ ของเอเชยี กาลงั เจรญิ เตบิ โต (Asian economic boom) วลิ เลย่ี ม โออุชิ ไดใ้ ชเ้ วลาหลายปีในการศกึ ษาเปรยี บเทยี บระหว่างกจิ การของอเมรกิ าและ กจิ การญ่ปี ุ่น ซง่ึ ในช่วงดงั กล่าวเป็นช่วงทผ่ี ลผลติ ของกจิ การญ่ปี ุ่น ไดม้ ปี รมิ าณทเ่ี พม่ิ สงู ขน้ึ อย่างมาก ในขณะท่ีผลผลิตของกิจการอเมรกิ นั กบั ลดลง ซ่ึงจากการศกึ ษาเปรยี บเทยี บกิจการของอเมรกิ นั Type A และกจิ การของญป่ี นุ่ Type J สามารถสรปุ ไดด้ งั น้ี (Sheldrake, 2002 : 185-200) 1. ลกั ษณะของกจิ การแบบอเมรกิ นั (Type A) มลี กั ษณะการจา้ งงานเป็นแบบระยะสนั้ ๆ การทางานจะเน้นการแบ่งงานกนั ทาตามความเชย่ี วชาญหรอื ความถนดั ของแต่ละคน การเล่อื นขนั้ เล่อื น ตาแหน่งจะเป็นไปอย่างรวดเรว็ สว่ นการตดั สนิ ใจจะเน้นการตดั สนิ ใจของปจั เจกชนมากกว่าการรว่ มกนั ตดั สนิ ใจ 2. ลกั ษณะของกจิ การแบบญ่ปี ุ่น (Type J) มลี กั ษณะทแ่ี ตกต่างจากแบบอเมรกิ นั คอื การจ้างงานจะเป็นแบบการจ้างระยะยาว เน้นการทางานเป็นทีมซ่ึงหน้าท่ีแต่ละอย่างสามารถ ผลดั เปล่ียนหมุนเวียนหรือทาแทนกันได้ การเล่ือนขนั้ เล่ือนตาแหน่งจะเป็นไปอย่างช้าๆ และ การตดั สนิ ใจจะกระทารว่ มกนั โดยใชม้ ตเิ อกทเ่ี ป็นเอกฉนั ท์ 3. ลกั ษณะของการบรหิ ารจดั การแบบปรบั ปรงุ (Type Z) เกดิ ขน้ึ เมอ่ื ปี ค.ศ. 1981 โดย โออชุ ิ ไดเ้ ขยี นผลงานช่อื “Theory Z How American Business Can Meet the Japanese Challenge ” ซง่ึ ไดก้ ล่าวถงึ วธิ กี ารทท่ี าใหธ้ ุรกจิ ของญป่ี ุน่ ประสบผลสาเรจ็ ทงั้ น้ีโออุชกิ ล่าวว่าไมใ่ ช่เป็นเพราะปจั จยั ทางด้านเทคโนโลยี หากแต่เป็นรูปแบบในการบริหารงานบุคคลท่ีเน้นไปยงั การสร้างความรกั และ ความศรทั ธาต่อองคก์ าร เช่น การจา้ งงานในระยะยาว การพฒั นาพนกั งานอยา่ งยงั่ ยนื การสนบั สนุนให้ คนงานมีความรู้ความชานาญในหลายๆด้าน (Generalists) แทนท่ีจะมีความรู้เฉพาะงานท่ีตน รบั ผดิ ชอบอยา่ งเดยี ว (Specialists) การเปิดโอกาสในการมสี ว่ นรว่ มของพนกั งาน การเล่อื นขนั้ เล่อื น ตาแหน่งเป็นไปตามขนั้ ตอน แบบคอ่ ยเป็นคอ่ ยไป (Luthans, 1989 : 36)

50 นอกจากน้ีคนงานตามทฤษฎี Z ยงั ตอ้ งการการสนบั สนุนจากองคก์ ารเหมอื นดงั การสนบั สนุน จากครอบครวั และการให้ความสาคญั ต่อวฒั นธรรม ประเพณีและสถาบนั ทางสงั คมพอๆ กบั งาน ส่วนประการสุดท้ายคือ การท่อี งค์การให้ความไว้วางใจแก่พนักงาน ซ่งึ โออุชไิ ด้แสดงให้เห็นว่า มผี ลต่ออตั ราเขา้ -ออก (Turn-Over) ของพนกั งานทอ่ี ยใู่ นระดบั ทต่ี ่ามาก ในขณะทป่ี รมิ าณผลผลติ กลบั มจี านวนมากขน้ึ (Bittel, 1989 : 11) สรปุ ทฤษฎกี ารบรหิ าร (Administrative theory) เป็นองคค์ วามรทู้ ถ่ี ูกพฒั นาขน้ึ ใช้สาหรบั การบริหารองค์การเอกชน และต่อมาจึงได้ถูกนามาปรบั ใช้กับการบริหารภาครฐั ซ่ึงทฤษฎี ทางการบรหิ ารเหล่าน้ีนนั้ เรม่ิ ตงั้ แต่ ทฤษฎอี งคก์ ารก่อนยุคดงั้ เดมิ ซง่ึ เป็นการวางรากฐานทางดา้ น การบรหิ ารให้ยุคต่อๆมา ได้แก่ ทฤษฎีองค์การยุคดงั้ เดิม ทฤษฎีองค์การยุคดงั้ เดิมใหม่ ทฤษฎี พฤตกิ รรมองคก์ าร และทฤษฎอี งคก์ ารยคุ ใหม่ โดยแนวคดิ และทฤษฎกี ่อนยุคดงั้ เดมิ นัน้ เป็นยุคทอ่ี ย่ใู นช่วงของการปฏวิ ตั อิ ุตสาหกรรม ซ่งึ ได้เกิดการเปล่ียนแปลงจากสงั คมเกษตรกรรม ท่เี น้นการผลิตเพ่อื ยงั ชพี มาเป็นการผลิตเพ่อื การพาณชิ ยใ์ นรปู แบบโรงงานอุตสาหกรรม นอกจากน้ี ยงั ไดท้ าการขยายเสน้ ทางในการขนสง่ สนิ คา้ และการคน้ หาตลาดใหม่เพ่อื เป็นแหล่งระบายสนิ ค้าส่วนเกนิ ซ่งึ นักทฤษฎีองค์การท่มี ชี ่อื เสยี งใน ยคุ น้ี ไดแ้ ก่ อดมั สมทิ , โรเบริ ต์ โอเวน, และชารล์ ส์ แบบเบจ เป็นตน้ แนวคดิ และทฤษฎียุคดงั้ เดมิ นัน้ เป็นยุคทเ่ี น้นในการแสวงหารูปแบบการบรหิ ารจดั การ องคก์ ารทด่ี ที ส่ี ุด ซง่ึ แนวคดิ การรหิ ารทด่ี ที ส่ี ุดน้ีจะแตกต่างกนั ไป ขน้ึ อยกู่ บั แนวคดิ ของนักทฤษฎแี ต่ ละคน เช่น เฟรดเดอริค ดับบลิวเทย์เลอร์ ผู้มีแนวคิดการบริหารตามแนวทางวิทยาศาสตร์ แมก เว็บเบอร์ มีแนวคิดการบริหารตามระบบราชการ เออร์วิค และ กูลิค มีแนวคิดหลักของ การบรหิ าร สว่ น ลลิ เลย่ี น และ แฟรงค์ กลิ เบริ ก์ มแี นวคดิ เกย่ี วกบั การออกแบบงานทเ่ี ป็นมาตรฐาน และการเคล่ือนไหวของร่างกาย และเฮนร่ี ฟาโยล มแี นวคิดเก่ียวกบั การแบ่งแยกกลุ่มของงาน ออกจากกนั ตามลกั ษณะของงาน สาหรบั ทฤษฎีองค์การยุคดงั้ เดมิ ใหม่นัน้ เรมิ่ ต้นขน้ึ จากการเกดิ แนวคดิ ทท่ี า้ ทายแนวคดิ ดงั้ เดมิ ซง่ึ นกั ทฤษฎที ส่ี าคญั ในยคุ น้ีคอื เชสเตร์ ไอ เบอรน์ ารด์ , เฮอรเ์ บริ ต์ เอ ไซมอน ส่วนทฤษฎีพฤติกรรม เรมิ่ ข้นึ จากการการทดลองฮอร์ทอร์น ของ เอลตนั เมโย และ อบั ราฮมั มาสโลว์ กไ็ ดเ้ สนอความตอ้ งการ 5 ขนั้ นอกจากน้ี ยงั ไดม้ นี กั ทฤษฎที ส่ี าคญั อกี หลายทา่ น เช่น ดกั ลาส แมคเกรเกอร์ ผู้กาหนดทฤษฎี X, Y และ เฟรเดอรกิ เฮอกซ์เบิร์ก ผูก้ าหนดทฤษฎี 2 ปจั จยั

51 แนวคดิ และทฤษฎีทางการบรหิ าร ไดถ้ ูกพฒั นามาอย่างต่อเน่ืองจนกระทงั่ เขา้ ส่ยู ุคใหม่ท่ี มองวา่ องคก์ ารตงั้ อยทู่ า่ มกลางปจั จยั แวดลอ้ มทม่ี อี ทิ ธพิ ลต่อองคก์ าร ดงั นนั้ องคก์ ารจงึ ตอ้ งตระหนกั และปรบั ตวั ให้เขา้ กบั สภาพแวดล้อมท่เี ปล่ียนแปลงเป็นพลวตั ร ส่วนการบรหิ ารภาครฐั ก็ได้เกิด การปรบั ตัวมากข้นึ โดยเน้นการบริหารท่ีมีประสิทธิภาพด้วยการนาเคร่ืองมือทางการบริหาร สมยั ใหมม่ าใช้ ซง่ึ หน่ึงในเครอ่ื งมอื ทส่ี าคญั คอื การบรหิ ารตามหลกั ธรรมาภบิ าล และการบรหิ ารแบบ ปรบั ปรงุ หรอื Type Z เป็นตน้

52 คาถามท้ายบท 1. จงอธิบายถึงแนวคิดและทฤษฎีทางการบริหารว่ามีพัฒนาการมาอย่างไร และมี ความสาคญั อยา่ งไรตอ่ นกั บรหิ าร 2. จงอธบิ ายถงึ แนวคดิ และทฤษฎอี งคก์ ารทส่ี าคญั กอ่ นยคุ ดงั้ เดมิ วา่ มแี นวคดิ อยา่ งไร 3. จงอธบิ ายถงึ หลกั การของนกั ทฤษฎที ส่ี าคญั ดงั ต่อไปน้ี 3.1 อดมั สมทิ 3.2 โรเบริ ต์ โอเวน 3.3 ชารล์ ส์ แบบเบจ 4. อยากทราบวา่ หลกั การบรหิ ารทส่ี าคญั ของเฟรดเดอรกิ ดบั บลวิ เทเลอรม์ อี ะไรบา้ ง 5. จงยกตวั อยา่ งวธิ กี ารศกึ ษาของแฟรงคแ์ ละลลิ เลย่ี นกลิ เบริ ธ์ วา่ มวี ธิ กี ารศกึ ษาอยา่ งไร 6. จงอธบิ ายถงึ หลกั การและแนวคดิ ของเฮนร่ี แกนทว์ า่ มปี ระเดน็ ทส่ี าคญั อยา่ งไร 7. หลกั การแนวคดิ ของเฮนร่ี ฟาโยลเกย่ี วขอ้ งกบั เรอ่ื งใดบา้ ง 8. จงอธิบายถึงหลักการ การประสานงานของกูลิคและเออร์วิค ว่ามีประเด็นท่ีสาคัญ อะไรบา้ ง 9. จงอธบิ ายถงึ หลกั การบรหิ ารตามระบบราชการของแมก เวบเบอรม์ าใหเ้ ขา้ ใจ 10. ผลจากการศกึ ษา “Hawthone Studies” เป็นอยา่ งไรบา้ ง 11. อยากทราบวา่ แนวคดิ ยุคดงั้ เดมิ กบั ยคุ ดงั้ เดมิ ใหมม่ คี วามแตกต่างกนั อยา่ งไร 12. ทฤษฎเี ชงิ ระบบมคี วามสาคญั ต่อการบรหิ ารในปจั จุบนั อยา่ งไร 13. ทฤษฎกี ารบรหิ ารตามสถานการณ์ หมายถงึ อะไร 14. แนวคดิ การจดั การภาครฐั แนวใหม่ มหี ลกั การทส่ี าคญั อยา่ งไร 15. จงสรปุ แนวคดิ พฤตกิ รรมองคก์ าร วา่ มสี าระทส่ี าคญั อยา่ งไร

53 เอกสารอ้างอิง เนตรพ์ ณั ณา ยาวริ าช. (2556). การจดั การสมยั ใหม่ (Modern management), พมิ พค์ รงั้ ท่ี 8. กรงุ เทพฯ: ทรปิ เพล้ิ กรปุ๊ . พทิ ยา บวรวฒั นา. (2538). รฐั ประศาสนศาสตร:์ ทฤษฎีและแนวทางการศึกษา (ค.ศ.1970- 1980). กรงุ เทพฯ: จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั . วรชั ยา ศริ วิ ฒั น์. (2554). การบริหารรว่ มสมยั (Contemporary administration). กรงุ เทพฯ: มหาวทิ ยาลยั รามคาแหง. วนั ชยั มชี าต.ิ (2555). การบริหารองคก์ าร. กรงุ เทพฯ: จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั . วชิ ติ วงศ์ ณ ป้อมเพชร. (2552). เบอื้ งแรกของเศรษฐศาสตร.์ กรงุ เทพฯ: วศริ ะ. ศริ วิ รรณ เสรรี ตั น์ สมชาย หริ ญั กติ ติ และ สมศกั ดิ ์วานิชยาภรณ์. (2545). ทฤษฎีองคก์ าร. กรงุ เทพฯ: ธรรมสาร. เศรษฐสารหอ้ งสมดุ มหาวทิ ยาลยั เชยี งใหม.่ (2549). นักเศรษฐศาสตรท์ ี่ควรร้จู กั : โรเบิรต์ โอเวน (Robert Owen) [ออนไลน์]. สบื คน้ จาก http: // library.cmu.ac.th/faculty/econ/ index.php? สนธิ ์บางยข่ี นั . (2544). การวิเคราะหอ์ งคก์ าร: องคก์ ารและการจดั การ (Organization analysis: Organization and management). กรงุ เทพฯ: มหาวทิ ยาลยั รามคาแหง. สมั ฤทธิ ์ยศสมศกั ด.ิ ์ (2549). รฐั ประศาสนศาสตร:์ แนวคิดและทฤษฎี. กรงุ เทพฯ: เอก็ ซเปอรเ์ น็ท. ประมวลสาระชดุ วชิ าหน่วยท่ี 1-7. (2549). แนวคิด ทฤษฎี และหลกั การรฐั ประศาสนศาสตร์ (Concepts theories and principles of public administration). นนทบรุ :ี มหาวทิ ยาลยั สโุ ขทยั ธรรมาธริ าช. Bedeian, A. G., & Wren, D. A. (2001). Most influential management books of the 20th century. Organizational Dynamics, 29(3). Daft, R. L. (2010). Management, 9th ed. OH: South-Western Cengage Learning. Daft, R. L., & Armstrong, A. (2009). Organization theory and design. Toronto: Nelson Education.

54 Fores, J. (2001). John r. commons and Herbert a simon on the concept of rationality, Journal of Economic, 35. Frick, W. B. (1989). Interview with dr. abraham maslow. In Conversations with Abraham Maslow, Gardner, Murphy, and Rogers. Humanistic psychology. Bristol, IN: Wyndham Hall Press. Gouldner, A. W. (1954). Patterns of industrial bureaucracy. NY: Free Press. Herzberg, C. D. (1996). Still a key to understanding motivation. Training Officer, 32(6). Herzberg, F. (1968). One more time: how do you motivate employees? Harvard Business Review, 46(1). Herzberg, F. (1987). One more time: how do you motivate employees? Harvard Business Review, 65(5). Hoffman, E. (1988). The Right to be Human: A biography of abraham maslow. NY: St. Martin’s Press. Maslow, A. H. (1967). A theory of metamotivation: The biological rooting of the value-life. Journal of Humanistic Psychology, 7(2). Selznick, P. (1951). Institutional vulnerability in mass society. American Journal of Sociology, 56. Weihrich, H., & Koontz, H. (1994). Management: A global perspective, 9th ed. Singapore: McGraw-Hill. William, C. (2007). Management, 4th ed. OH: Thomson Higher Education.

แผนบริหารการสอนประจาบทท่ี 3 เทคนิ คการวางแผน หวั ข้อเนื้อหา 1. ความหมายของการวางแผน 2. ประโยชน์ของการวางแผน 3. ขอ้ จากดั ของการวางแผน 4. ขอ้ ควรพจิ ารณาในการวางแผน 5. การเช่อื โยงระหว่างกลยทุ ธแ์ ละการวางแผน 6. กระบวนการวางแผนเชงิ กลยทุ ธ์ 7. กลยทุ ธใ์ นการเลอื กลงทุน 8. การนากลยุทธไ์ ปใช้ 9. การประเมนิ ผล วตั ถปุ ระสงคเ์ ชิงพฤติกรรม เพ่อื ใหผ้ เู้ รยี นมคี วามรู้ ความสามารถ ดงั น้ี 1. อธบิ ายความหมายของกลยทุ ธแ์ ละการบรหิ ารเชงิ กลยทุ ธไ์ ด้ 2. อธบิ ายถงึ ขอ้ จากดั ของการวางแผนได้ 3. อธบิ ายถงึ ขอ้ ควรพจิ ารณาในการวางแผนได้ 4. อธบิ ายถงึ การเชอ่ื มโยงระหวา่ งกลยทุ ธแ์ ละการวางแผนได้ 5. อธบิ ายถงึ การวางแผนเชงิ กลยทุ ธก์ บั การบรหิ ารภาครฐั ได้ 6. อธบิ ายกระบวนการบรหิ ารเชงิ กลยทุ ธไ์ ด้ 7. อธบิ ายกลยทุ ธต์ ่างๆเพ่อื ใชใ้ นการตดั สนิ ใจเพ่อื เลอื กสนิ คา้ หรอื สง่ิ ทจ่ี ะเลอื กลงทนุ ได้ 8. อธบิ ายถงึ วธิ กี ารนากลยทุ ธไ์ ปใชไ้ ด้ 9. อธบิ ายถงึ วธิ กี ารประเมนิ ผลได้ วิธีการสอนและกิจกรรมการเรียนการสอน 1. บรรยายประกอบการใชโ้ ปรแกรมนาเสนอพาวเวอรพ์ ๊อย (PowerPoint) 2. ผเู้ รยี นตอบคาถามทา้ ยบท 3. ผเู้ รยี นและผสู้ อนชว่ ยกนั สรุปเน้อื หาในบทท่ี 3

56 สื่อการเรียนการสอน 1. เอกสารคาสอนรายวชิ าเทคนคิ การบรหิ าร บทท่ี 3 2. คอมพวิ เตอรแ์ ละโปรแกรมพาวเวอรพ์ อ๊ ย (PowerPoint) 3. ใบคาถาม การวดั ผลและประเมินผล 1. สงั เกตจากการเขา้ รว่ มกจิ กรรมกลุ่ม 2. พจิ ารณาจากการตอบคาถามในหอ้ งเรยี น 3. การตอบคาถามทา้ ยบท 4. การทดสอบกลางภาคและปลายภาค

บทที่ 3 เทคนิ คการวางแผน คาว่า “แผน” หรอื ภาษาองั กฤษมาจากคาว่า “Planning” มรี ากศพั ทม์ าจากภาษาละตนิ ว่า Plamum ซง่ึ แปลว่า แบนราบ (Flat) ซง่ึ เป็นคาทถ่ี ูกนามาใชก้ นั อย่างแพรห่ ลายในศตวรรษท่ี 17 ซง่ึ ในช่วงแรกถูกนามาใช้ในความหมายทห่ี มายถงึ การร่างภาพก่อนท่วี าดจรงิ ต่อมาจงึ ได้ นามาใชก้ วา้ งขวางมากขน้ึ ทงั้ การวางแผนในการรบ การวางแผนธรุ กจิ ในองคก์ ารเอกชน หรอื การวางแผนเก่ียวกับเศรษฐกิจและสังคมของรฐั บาล เป็นต้น ซ่ึงก่อนท่ีจะทาการศึกษาถึง รายละเอยี ดของการวางแผนต่อไป ผเู้ ขยี นขอนาผศู้ กึ ษาใหเ้ ขา้ ใจถงึ ความหมายของการวางแผน ดงั น้ี ความหมายของการวางแผน หากกล่าวถึงความหมายของการวางแผนแล้ว หลายคนก็คงเข้าใจว่าหมายถงึ อะไร เน่อื งจากเป็นคาพดู ทใ่ี ชก้ นั อย่างแพร่หลายเป็นปกติ แต่อยา่ งไรกต็ ามหากใหค้ าจากดั ความของ การวางแผนในเชงิ วชิ าการจะมคี วามหมายต่างๆดงั น้ี คาสท์ และ โรเซน็ วกิ (Kast and Rosenzwieg, 1985 : 435) ไดใ้ หค้ วามหมายของ การวางแผนว่า เป็นกระบวนการของการพจิ ารณาตดั สนิ ใจล่วงหน้าว่าจะทาอะไร ทาอย่างไร โดยจะตอ้ งมกี ารเลอื กวตั ถุประสงค์ นโยบาย โครงการ และวธิ กี ารปฏบิ ตั เิ พ่อื บรรลุวตั ถุประสงค์ นนั้ คนู ต์ และ โอดอนเนลส์ (Koontz and O’Donnell, 2008 : 81) ไดก้ ล่าวถงึ การวางแผน ว่า เป็นการตดั สนิ ใจล่วงหน้าว่าจะทาอะไร ทาอย่างไร ทาเม่อื ใด และใครเป็นผู้กระทาการ วางแผนหรอื เป็นสะพานเช่อื มช่องว่างระว่างปจั จุบนั ไปสู่อนาคตตามท่ตี ้องการ และทาให้สงิ่ ต่างๆเกดิ ขน้ึ ตามตอ้ งการ รอ็ บบนิ ส์ (Robbins. 2010 : 130) ไดใ้ หค้ วามหมายของการวางแผนว่า เป็นการ กาหนดวตั ถุประสงคข์ ององคก์ าร การวางกลยทุ ธเ์ พ่อื ใหส้ อดคลอ้ งกบั วตั ถุประสงค์ โดยแผนงาน ท่กี าหนดนัน้ จะมลี กั ษณะเป็นระดบั ชนั้ (Hierarchy) ลดหลนั่ และสอดคล้องกันไป อกี ทงั้ มี กจิ กรรมทส่ี มั พนั ธก์ นั ทงั้ วธิ กี ารและเป้าหมาย จากคาหมายต่างๆดังกล่าวน้ีจงึ สามารถสรุปได้ว่า การวางแผนหมายถึง วิธีการ ตดั สนิ ใจลว่ งหน้าเพ่อื อนาคตขององคก์ ารซง่ึ ผทู้ าหน้าทใ่ี นการบรหิ ารจะตอ้ งเลอื กว่าจะใหใ้ ครทา อะไร ทาทไ่ี หน และทาอยา่ งไร จดั สรรทรพั ยากรอยา่ งไร เพอ่ื ใหบ้ รรลุวตั ถุประสงคแ์ ละเป้าหมาย ทไ่ี ดก้ าหนดไว้

58 นอกจากน้ี หากตคี วามในความหมายดงั กล่าวกจ็ ะพบว่า การวางแผนประกอบดว้ ย 2 ส่วนท่สี าคญั คอื 1) การกาหนดวตั ถุประสงค์ต่างๆท่อี งค์การต้องการให้เกดิ ข้นึ ในอนาคต 2) การกาหนดแนวทางปฏบิ ตั หิ รอื แผนงานท่ตี อ้ งการกระทา เพ่อื ใชเ้ ป็นทางเลอื กและนามาปฏบิ ตั ิ ใหเ้ กดิ ผลสาเรจ็ ตามวตั ถุประสงค์ทไ่ี ด้กาหนดไว้ โดยการวางแผนท่ดี นี นั้ จะต้องมหี ลกั การ ดงั น้ี (Koontz and Weihrich, 2010 : 119) 1. การวางแผนทด่ี นี นั้ จะต้องสนับสนุนเป้าหมายและวตั ถุประสงคข์ ององคก์ าร ซง่ึ ผทู้ า การวางแผน จะต้องใหค้ วามตระหนักถงึ เป้าหมายของแผนงานทุกแผนทก่ี าหนดขน้ึ ว่าจะต้อง นามาซง่ึ ความสาเรจ็ ตามเป้าหมายทไ่ี ดก้ าหนดไว้ 2. การวางแผนเป็นขนั้ ตอนแรกของการบรหิ าร ซ่งึ ประกอบดว้ ยหน้าทห่ี ลกั คอื การ วางแผน (Planning) การจดั องคก์ าร (Organizing) การจดั บุคคลเขา้ ทางาน (Staffing) การสงั่ การหรอื การนา (Leading) และการควบคุม (Controlling) ดงั นนั้ หากมกี ารเรม่ิ ตน้ ทด่ี กี จ็ ะทาให้ งานอ่นื ๆเกดิ การไหลล่นื ตามไปดว้ ย ซง่ึ จะสามารถอธบิ ายถงึ ความสมั พนั ธ์ของการวางแผนกบั งานอ่นื ๆไดด้ งั ภาพต่อไปน้ี แผนงาน วตั ถุประสงคแ์ ละ ลกั ษณะของโครงสรา้ ง วธิ กี ารกระทาใหเ้ กดิ องคก์ ารทเ่ี หมาะสม ความสาเรจ็ สง่ิ ทเ่ี ป็นตวั ช่วยเหลอื ลกั ษณะของบุคลากรท่ี ตอ้ งการ สงิ่ ทม่ี ผี ลต่อการเป็นผนู้ า และการสงั่ การ การสงั่ งานทม่ี ปี ระสทิ ธผิ ล มากทส่ี ุด ความมนั่ ใจต่อความสาเรจ็ ของแผน การควบคมุ ทม่ี มี าตรฐาน รปู ภาพท่ี 3-1 แสดงลกั ษณะของแผนในการเป็นพน้ื ฐานของการบรหิ าร ที่มา: Koontz and Weihrich (2010 : 119)

59 การวางแผนและการควบคุมสงั่ การเป็นสง่ิ ทย่ี ากทจ่ี ะแยกออกจากกนั ได้ ดงั นัน้ แผนจงึ เป็นมาตรฐานของการควบคุม ดงั ภาพต่อไปน้ี การวางแผน การปฏบิ ตั กิ าร การควบคมุ ใหเ้ ป็นไป ไมพ่ บสง่ิ ปกติ ตามทก่ี าหนด จากแผน การแกไ้ ข รปู ภาพที่ 3-2 แสดงความสมั พนั ธอ์ ย่างใกลช้ ริ ะหว่างการวางแผนและการควบคมุ ท่ีมา: Koontz and Weihrich (2010 : 120) 3. การวางแผนเป็นหน้าทข่ี องผบู้ รหิ ารทุกคนทจ่ี ะตอ้ งร่วมมอื กนั ทาการวางแผน เน่ืองจาก ผบู้ รหิ ารทุกคนและทุกระดบั จะต้องทาการควบคุมใหง้ านทต่ี นรบั ผดิ ชอบอยู่ประสบความสาเรจ็ ฉะนนั้ การวางแผนจงึ เป็นเรอ่ื งทส่ี าคญั อยา่ งยงิ่ 4. ประสิทธิภาพของแผน โดยการวางแผนผู้ร่วมวางแผนจะต้องคานึงถึงแผนงานท่ีมี ประสทิ ธภิ าพ ซง่ึ สามารถประเมนิ ไดจ้ ากความสาเรจ็ ตามเป้าหมายในขณะทม่ี คี วามประหยดั ใน การใชจ้ า่ ยงบประมาณ เวลา เครอ่ื งมอื แรงงานขององคก์ าร ประโยชน์ของการวางแผน การวางแผนเป็นหน้าทท่ี ส่ี าคญั เน่ืองจากเป็นขนั้ ตอนแรกในการบรหิ ารซง่ึ จะมผี ลทาให้ การทาหน้าท่อี ่ืนๆได้รบั ความสะดวกมากข้นึ ดงั ท่ไี ด้กล่าวมาแล้ว การวางแผนยงั ก่อให้เกิด ประโยชน์ต่อองคก์ ารอกี หลายประการ ดงั น้ี (Rabin, Miller and Hildreth, 2000 : 2) 1. การวางแผนทาใหผ้ บู้ รหิ ารไดต้ ระหนกั ถงึ หน้าทค่ี วามรบั ผดิ ชอบมากขน้ึ 2. การวางแผนทาให้การทาหน้าท่ใี นการควบคุมสงั่ การทาได้ง่ายข้นึ เน่ืองจากวดั ความสาเรจ็ ของงานตามทก่ี าหนดไวใ้ นแผน 3. แผนงานเป็นเคร่อื งมอื ในการเช่อื มประสาน ใหท้ ุกฝา่ ยทุกหน้าทท่ี ราบถงึ ทศิ ทางใน การดาเนินงาน และใหฝ้ า่ ยต่างๆประสานงานกนั เป็นทมี โดยมแี ผนเป็นตวั ประสาน

60 4. แผนงานยงั เป็นเคร่อื งมอื ในการตรวจสอบความถูกต้องของนโยบาย เน่ืองจากจะ สามารถตรวจสอบได้จากผลการปฏบิ ตั งิ านตามแผน เพ่อื จะได้ทาการแก้ไขปรบั ปรุงนโยบาย และเป้าหมายในระยะยาวใหม้ คี วามถูกตอ้ ง 5. การวางแผนจะทาให้ผู้บรหิ ารมโี ลกทศั น์ท่กี ว้างขน้ึ มองหลากหลายแง่มุมเพมิ่ ข้นึ และทาใหผ้ บู้ รหิ ารเกดิ ความคล่องตวั ในการแกไ้ ขปญั หาหรอื ยกระดบั ผลงานใหด้ ขี น้ึ ได้ นอกจากน้ีการวางแผน ยงั เป็นแนวทางในการปฏบิ ตั ิให้แก่ผู้บรหิ าร ทาให้สามารถ ปรบั ตวั ใหเ้ ขา้ กบั การเปล่ยี นแปลงของสภาพแวดล้อมได้ อย่างไรกต็ ามถงึ แมก้ ารวางแผนจะมี ประโยชน์มากมายตามทไ่ี ดก้ ล่าวมาแลว้ ในขณะเดยี วกนั การวางแผนกม็ ขี อ้ จากดั หลายประการ เช่นเดยี วกนั ดงั น้ี ข้อจากดั ของการวางแผน การวางแผนถงึ แท้จะทาให้เกิดประโยชน์ต่อการบรหิ าร แต่อย่างไรก็ตามหากขาด ความละเอียดรอบคอบในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม หรอื ขาดข้อมูลในการสนับสนุนการ ตดั สนิ ใจกอ็ าจส่งผลเสยี ได้ ซง่ึ ขอ้ จากดั ของการวางแผนมดี งั น้ี (Rabin, Miller and Hildreth, 2000 : 3) (McFarland, 1974 : 331) 1. เน่ืองจากการวางแผนเป็นการคาดการณ์ในอนาคตทย่ี งั ไม่เกดิ ขน้ึ ซ่งึ จะต้องทา การตดั สนิ ใจโดยจะต้องอาศยั ขอ้ มูลท่ถี ูกต้องเหมาะสมสนับสนุนการตดั สนิ ใจ ดงั นัน้ หากขาด ขอ้ มลู ท่ถี ูกตอ้ งเพยี งพอแลว้ กจ็ ะทาใหก้ ารตดั สนิ ใจเกดิ ความผดิ พลาด โดยเฉพาะขอ้ มลู เชงิ ตวั สถติ ิ ทท่ี นั สมยั ซง่ึ จะทาใหก้ ารปฏบิ ตั งิ านผดิ พลาดตามมาดว้ ย 2. การวางแผนในบางประเภทท่ไี ม่เปิดโอกาสให้ผู้ปฏบิ ตั ิงานได้มสี ่วนร่วมในการ แสดงความคดิ เหน็ โดยผกู้ าหนดแผนส่วนใหญ่จะเป็นผบู้ รหิ ารระดบั สงู เช่น การกาหนดระเบยี บ ในการปฏบิ ตั ิ หรอื แนวทางการปฏบิ ตั ิ อาจส่งผลเสยี ต่อผปู้ ฏบิ ตั ไิ ด้ เน่ืองจากผกู้ าหนดแผนอาจ ไมเ่ คยชนิ กบั การปฏบิ ตั งิ านตามแผนดงั กล่าว จงึ ไมส่ ามารถกาหนดความละเอยี ดของงานได้ 3. ขอ้ จากดั อนั เน่อื งมาจากทศั นคตขิ องผวู้ างแผน ซง่ึ ผบู้ รหิ ารบางคนอาจไมส่ นใจต่อ เหตุการณ์ท่จี ะเกดิ ขน้ึ ในอนาคต และชอบต่อต้านการเปล่ยี นแปลง จงึ ไม่ใหค้ วามใส่ใจต่อการ วางแผน โดยจะสนใจเฉพาะการดาเนินงานในปจั จุบนั หรอื การแกป้ ญั หาเฉพาะแทน 4. แผนระยะปานกลางหรอื ระยะยาวซง่ึ มเี วลา 3- 5 ปี หรอื มากกว่า โดยหากจะต้อง นาไปปฏบิ ตั กิ บั สถานการณ์ทเ่ี ปล่ยี นแปลงอย่างรวดเรว็ ซ่งึ กอ็ าจจะทาใหแ้ ผนนัน้ ไม่เหมาะสม หรอื ใชก้ ารไมไ่ ด้ ซง่ึ กอ็ าจจะแกไ้ ขไดด้ ว้ ยการเพมิ่ ความยดื หยนุ่ ของการนาไปใช้ 5. ขอ้ จากดั เรอ่ื งเวลาและค่าใชจ้ า่ ย โดยการวางแผนจะตอ้ งใชเ้ วลา คา่ ใชจ้ ่าย รวมทงั้ ผทู้ เ่ี ขา้ รว่ มในการวางแผน ดงั นนั้ อาจทาใหผ้ เู้ ขา้ ร่วมวางแผนไม่มเี วลาพอ ซง่ึ อาจทาใหแ้ ผนขาด ความละเอยี ดชดั เจน

61 6. ข้อจากัดเก่ียวกับความรู้ความสามารถและประสบการณ์ของผู้วางแผน โดยเฉพาะการกาหนดขนั้ ตอนทว่ี ่าจะทาอยา่ งไร ใหง้ านนนั้ ประสบผลสาเรจ็ ซง่ึ ผกู้ าหนดจะต้อง มคี วามรอบรเู้ กย่ี วกบั กระบวนการ และระบบงานเป็นอยา่ งดี ข้อควรพิจารณาในการวางแผน เน่ืองจากการวางแผนมขี อ้ จากดั หลายประการดงั ท่ไี ด้กล่าวมาน้ี ดงั นนั้ ผูท้ าหน้าทใ่ี น การวางแผนจะต้องใหค้ วามตระหนักต่อประเดน็ ต่างๆ ดงั น้ี (Breton and Henning, 1964 : 23- 56) 1. ความสลบั ซบั ซ้อนของแผน (Complexity) หากแผนทจ่ี ะต้องทาการวางแผนมคี วามสลบั ซบั ซอ้ นมาก การวางแผนกต็ ้องมคี วาม สลับซับซ้อนมากด้วยเช่นกัน ดังนั้นจึงต้องใช้ผู้วางแผนท่ีมีความรู้ความสามารถ และ ประสบการณ์จานวนหลายคน 2. ความสาคญั ของแผน (Significant) แผนในองคก์ ารแต่ละแห่งมหี ลายระดบั และมคี วามสาคญั แตกต่างกนั ไป ซง่ึ แผนท่มี ี ความสาคญั มากทส่ี ุดทจ่ี ะตอ้ งใหค้ วามสาคญั และความละเอยี ดรอบคอบมากทส่ี ุด คอื แผนทช่ี ่วย ทาใหอ้ งคก์ ารประสบผลสาเรจ็ ตามวตั ถุประสงคม์ ากทส่ี ุด โดยพจิ ารณาไดจ้ ากหลกั เกณฑ์ ดงั น้ี 1) งบประมาณท่ใี ช้ในการวางแผน 2) ผลทค่ี าดว่าจะไดร้ บั จากการนาแผนไปใช้ วธิ กี ารสงั่ การ และการควบคุมเมอ่ื นาแผนไปใช้ 3. ความครอบคลมุ ของแผน (Comprehensiveness) ความครอบคลุมของแผนสามารถพจิ ารณาได้จากหน่วยงานหรอื องคก์ ารท่เี ก่ยี วขอ้ ง หากแผนมขี อบเขตกว้างขวางมหี น่วยงานหลายหน่วยงานเขา้ มาเก่ยี วข้อง ก็จะทาให้ความ ครอบคลมุ ของแผนมมี ากขน้ึ เช่น แผนพฒั นาเศรษฐกจิ และสงั คมแห่งชาติ ซง่ึ มคี วามครอบคลุม หลายหน่วย และจะตอ้ งอาศยั ขอ้ มลู จากหลายหน่วยงานดว้ ย 4. ความสมบรู ณ์ (Completeness) ความสมบรู ณ์พจิ ารณาจากความครบถว้ นของส่วนต่างๆ รวมทงั้ ตวั เลข ขอ้ มลู เชงิ สถติ ิ เช่น งบประมาณ รายได้ รายจ่าย ซ่งึ เป็นส่วนท่มี คี วามสาคญั มากต่อการวางแผน ตลอดจน ขอ้ มลู ดา้ นบุคลากร วสั ดุอุปกรณ์ เครอ่ื งมอื เครอ่ื งใชต้ ่างๆ เป็นตน้ 5. ความจาเพาะ (Specificity) ความจาเพาะของแผนหมายถึง การระบุแน่ชัดว่าจะทาอะไร ทาอย่างไร โดย ส่วนประกอบท่สี าคญั ท่แี สดงให้เหน็ ถงึ ความจาเพาะของแผน คอื เวลาเรม่ิ ต้นและเวลาส้นิ สุด ของแผน รวมถงึ ความชดั เจนเกย่ี วกบั เครอ่ื งมอื เครอ่ื งใชแ้ ละเทคนิคต่างๆ

62 6. เวลา (Time) เวลาในการปฏบิ ตั ติ ามแผนเป็นเร่อื งทส่ี าคญั ดงั นัน้ ผูว้ างแผนจงึ ต้องพจิ ารณาอย่าง ละเอยี ดรอบคอบ และกาหนดระยะเวลาในการทากจิ กรรมแต่ละอยา่ ง เช่น เวลาเรม่ิ ตน้ และเวลา สน้ิ สดุ ใหม้ คี วามเหมาะสม 7. ความยืดหย่นุ (Flexibility) ลกั ษณะของแผนท่ดี คี อื จะต้องมคี วามยดื หยุ่น และสามารถปรบั เปลย่ี นให้สอดคลอ้ ง กบั สถานการณ์ได้ เน่ืองจากสภาพแวดลอ้ มในปจั จุบนั เปลย่ี นแปลงค่อนขา้ งรุนแรงและรวดเรว็ ดงั นนั้ แผนจงึ ตอ้ งมคี วามยดื หยุ่น และงา่ ยต่อการปรบั ปรงุ ตามการเปลย่ี นแปลงของสถานการณ์ 8. ความลบั (Confidential) แผนงานบางเร่อื งหากเปิดเผยต่อคนทไ่ี มเ่ ก่ยี วขอ้ งโดยเฉพาะคู่แข่งขนั กอ็ าจจะทาให้ เกดิ ความเสยี หายตามมาได้ เช่น แผนกลยทุ ธก์ ารตลาด แผนการปรบั ปรุงองคก์ าร หรอื แผนการ รบการจดั ซอ้ื อาวุธยทุ โธปกรณ์ เป็นตน้ ดงั นนั้ นักวางแผนจงึ ต้องทาการพจิ ารณาอย่างรอบคอบ ว่าแผนใดควรเปิดเผย แผนใดควรปกปิดเพ่อื ไมท่ าใหเ้ กดิ ความเสยี หายตามมา 9. การมอบอานาจหน้าท่ี (Authorization) การกาหนดผู้กระทากิจกรรมหรอื การมอบหมายอานาจหน้าท่ี ว่าหน่วยงานใดหรอื บุคคลใดเป็นผู้รบั หน้าท่ีต่างๆ เป็นขนั้ ตอนท่สี าคญั อีกขนั้ ตอนหน่ึงท่ผี ู้วางแผนจะต้องทาการ กาหนดอยา่ งชดั เจน เพอ่ื ป้องกนั ไมใ่ หเ้ กดิ การทางานซบั ซอ้ นได้ 10. ความง่ายต่อการปฏิบตั ิและการควบคมุ (Ease of implementation and ease of control) แผนทด่ี จี ะตอ้ งอยใู่ นวสิ ยั ทจ่ี ะบรรลวุ ตั ถุประสงคไ์ ด้ ดงั นัน้ ผวู้ างแผนทด่ี จี ะต้องพจิ ารณา ถงึ ความยากงา่ ยในการนาไปปฏบิ ตั ิ นอกจากน้ียงั ตอ้ งคานึงถงึ วธิ กี ารควบคุมใหง้ านเป็นไปตาม แผนดว้ ย การเชื่อมโยงระหว่างกลยทุ ธแ์ ละการวางแผน แผนงานนับเป็นเคร่อื งมอื ท่มี คี วามสาคญั ในการกาหนดทศิ ทางการดาเนินงานของ องคก์ าร เป็นการคาดการณ์ทส่ี าคญั ในอนาคตอยา่ งมเี หตุผล มหี ลกั การ ซง่ึ ผกู้ ระทาการวางแผน จะต้องพจิ ารณาอย่างละเอยี ดรอบครอบรอบด้าน โดยอาศยั ข้อมูลทงั้ ข้อมูลเชิงคุณภาพและ ขอ้ มลู เชงิ ปรมิ าณ ซง่ึ การวางแผนของหน่วยงานภาครฐั ในปจั จุบนั จะทาการวางแผนโดยใช้ แบบอยา่ งขนั้ ตอนหรอื กระบวนการทใ่ี ชใ้ นภาคเอกชนมากขน้ึ โดยนิยมเรยี กกนั ทวั่ ไป ว่า การวางแผนกลยทุ ธ์ ซง่ึ คาว่า “กลยุทธ”์ หรอื ภาษาองั กฤษใชค้ าว่า “Strategy” นนั้ มรี ากศพั ท์ มาจากภาษากรกี โบราณ ว่า “Strategos” ซง่ึ มคี วามหมายว่า “General” โดยหมายถงึ ความรใู้ น เร่อื งต่างๆ ทวั่ ไป (General‘s knowledge) หรอื ความฉลาดรอบรู้ในเร่อื งทวั่ ไป (General’s

63 wisdom) หรอื หมายถงึ การใชค้ วามรใู้ นเชงิ วชิ าการหรอื ศาสตรแ์ ละการใชว้ ธิ กี ารทางศลิ ปะหรอื ศลิ ป์ ในการบงั คบั บญั ชา การรบในกองทพั หรอื ความเป็นแม่ทพั (Generalship) ซง่ึ เป็นศพั ทท์ ใ่ี ชใ้ น การทหาร เน่ืองจากในอดีตมนุษย์ต้องดารงชีพและรกั ษาเผ่าพันธุ์ ด้วยการเข่นฆ่าและแย่งชิง ทรพั ยากรระหว่างกนั ดงั นนั้ เพ่อื ความอยรู่ อดมนุษยจ์ งึ ตอ้ งใชก้ ลยทุ ธย์ ทุ ธวธิ หี รอื ยทุ ธศาสตร์ ใน การทาสงครามเพ่อื เอาชนะคตู่ ่อสู้ คาวา่ กลยทุ ธไ์ ดข้ ยายส่วู งการการศกึ ษา เม่อื มหาวทิ ยาลยั ฮา วารด์ ไดเ้ ปิดทาการสอนโดยใชช้ ่อื วชิ าว่า “นโยบายธุรกจิ ” “Business Policy” เป็นการศกึ ษา เก่ยี วกบั กลยุทธ์ทางการบรหิ ารธุรกจิ เพ่อื การเอาชนะคู่แข่งขนั จงึ ทาให้คาว่า กลยุทธ์ได้ถูก นามาใชอ้ ยา่ งแพร่หลาย ในวงการธุรกจิ เช่น การตลาด การเงนิ การผลติ หรอื กระบวนการใน การบรหิ ารอ่นื ๆ ปจั จบุ นั คาว่า “กลยทุ ธ”์ ไดถ้ ูกนามาใชใ้ นการบรหิ ารภาครฐั มากขน้ึ เพ่อื ใหอ้ งคก์ ารของรฐั ทาการเปล่ยี นแปลงอย่างรวดเรว็ ฉับพลนั รองรบั การเตบิ โตแบบก้าวกระโดดของภาคเอกชน ซ่งึ หากภาครฐั ไม่ทาการปรบั ตวั ก็จะทาให้เกิดความเสยี หายต่อประเทศโดยรวม โดยวธิ กี ารบรหิ าร เชงิ กลยทุ ธห์ รอื การวางแผนเชงิ กลยุทธ์ นับเป็นนวตั กรรมใหม่ทางการบรหิ ารภาครฐั และสามารถ นามาปรบั ใช้ในการบรหิ ารภาครฐั ได้เป็นอย่างดี เน่ืองจากการบรหิ ารในองค์การภาครฐั มคี วาม ใกล้เคียงกบั การบริหารในกิจการเอกชนมากข้นึ นอกจากน้ี ยงั มกี ารจดั ตัง้ องค์การของรฐั ใน รปู แบบใหมท่ ม่ี คี วามยดื หยนุ่ ทางการบรหิ ารมากขน้ึ เช่น องคก์ ารรฐั วสิ าหกจิ องคก์ ารมหาชน หรอื องค์การในรปู แบบพเิ ศษ เพ่อื เน้นใหอ้ สิ ระในการบรหิ ารจดั การมากขน้ึ โดยเน้นไปยงั ผลลพั ธข์ อง การบรหิ ารเป็นสาคญั ดงั นนั้ ผเู้ ขยี นจงึ ขอกล่าวถงึ การวางแผนกลยทุ ธ์ ซง่ึ เป็นแนวทางใหม่ของการบรหิ ารภาครฐั ดงั น้ี การวางแผนเชิงกลยุทธ์ เป็นการวางแผนในระยะยาว ปกติ 3-5 ปี หรอื มากกว่า เน้นการ บรหิ ารทงั้ หมดในภาพรวมขององคก์ าร นอกจากน้ียงั เป็นเสมอื นสญั ญาทส่ี มาชกิ ทุกคนในองคก์ าร จะต้องยดึ ถอื และปฏบิ ตั ติ าม ซ่งึ การวางแผนกลยุทธข์ ององคก์ ารสามารถทาได้หลายดา้ น เช่น กล ยุทธ์ดา้ นการจาหน่ายสนิ คา้ ไปยงั ตลาดต่างประเทศ กลยุทธ์ในการกระตุ้นการท่องเท่ยี ว กลยุทธ์ ทางด้านการเงนิ รฐั บาล กลยุทธ์ทางด้านการผลติ สนิ ค้าของรฐั หรอื กลยุทธ์ในด้านการวจิ ยั และ พฒั นา เป็นตน้ การวางแผนเชิงกลยทุ ธก์ บั การบริหารภาครฐั ปจั จุบนั ได้มกี ารนาการวางแผนเชิงกลยุทธ์มาใช้ในการบรหิ ารภาครฐั มากข้นึ ทงั้ น้ี เหตุผลท่หี น่วยงานภาครฐั ได้นาเอาหลกั การบรหิ ารเชงิ กลยุทธ์มาใช้ ตามแนวคดิ การจดั การ ภาครฐั แนวใหม่ (New Public Administration) ทงั้ น้ีเน่ืองจาก สภาพแวดลอ้ มในปจั จุบนั ไดเ้ กดิ การเปล่ยี นแปลงอยา่ งรวดเรว็ มาก ทงั้ สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกจิ สงั คม เทคโนโลยี รวมถงึ

64 โลกาภวิ ฒั น์ ดงั นนั้ เพ่อื ความมนั่ คงถาวรและการทาหน้าทใ่ี หเ้ กดิ ความสาเรจ็ ของรฐั จงึ จาเป็น อยา่ งยงิ่ ทจ่ี ะตอ้ งทาการศกึ ษาและนาเอาการวางแผนเชงิ กลยทุ ธ์มาใช้ ซง่ึ จะสามารถช่วยในเร่อื ง ต่างๆ ดงั น้ี (เนตรพ์ ณั ณา ยาวริ าช, 2556 : 47-48) 1. กาหนดทิศทางขององคก์ าร การวางแผนเชงิ กลยทุ ธเ์ ป็นการวางแผนของผบู้ รหิ าร ท่ามกลางสถานการณ์ต่างๆ เช่น การเมอื ง เศรษฐกจิ เทคโนโลยี หรอื แมแ้ ต่ภยั ธรรมชาตติ ่างๆ ซง่ึ ผูบ้ รหิ ารองคก์ ารของรฐั จะต้องทาการวิเคราะห์ถึงสภาพแวดล้อม ทาการกาหนดวตั ถุประสงค์ และกาหนดวิธีการหรอื กาหนดกลยุทธ์ในการปฏบิ ตั งิ าน เพ่อื ให้องค์การบรรลุวตั ถุประสงค์ ดงั นัน้ การจดั การเชงิ กล ยทุ ธจ์ งึ เปรยี บเสมอื นเขม็ ทศิ นาทาง ทจ่ี ะทาใหอ้ งคก์ ารบรรลวุ ตั ถุประสงคท์ ไ่ี ดก้ าหนดไว้ 2. ทาให้เกิดความสอดคล้องในการปฏิบตั ิงาน เน่อื งจากวางแผนเชงิ กลยทุ ธเ์ ป็นความรว่ มมอื หรอื เป็นระบบการบรหิ ารทวั่ ทงั้ องคก์ าร เพราะการท่จี ะประสบผลสาเร็จได้นัน้ ทุกฝ่ายต้องร่วมมอื กนั ดงั นัน้ การมีกระบวนการในการ วางแผนเชงิ กลยทุ ธ์ กจ็ ะช่วยใหท้ กุ ฝา่ ยไดท้ างานทส่ี อดคลอ้ งกนั และมคี วามสมั พนั ธก์ นั 3. ทาให้เกิดความคิดใหมๆ่ เนื่องจากการวางแผนเชิงกลยทุ ธ์ จะตอ้ งอาศยั การทางานร่วมกนั หรอื การระดมสมองของสมาชกิ ภายในองคก์ าร ดงั นนั้ จงึ ทาใหอ้ งคก์ ารของรฐั ไดม้ มี มุ มองหรอื ความคดิ ใหมๆ่ เกดิ ขน้ึ 4. ทาให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขนั กาบรหิ ารภาครฐั ถงึ แมจ้ ะมภี ารกจิ หลกั ในการใหบ้ รกิ ารสาธารณะโดยไม่คานึงถงึ ผลกาไรทเ่ี ป็นตวั เงนิ อยา่ งไรกต็ าม การบรหิ ารภาครฐั สมยั ใหมก่ ม็ นี โยบายให้หน่วยงานของรฐั มี ความสามารถในการหารายได้ได้เอง ลดการพงึ พงิ เงนิ งบประมาณจากส่วนกลางให้มากท่สี ุด ดงั นัน้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์จึงเป็นเคร่อื งมอื ท่ีทาให้องค์การเกิดข้อได้เปรยี บ เน่ืองจาก องคก์ ารไดม้ กี ารวางแผน การสรา้ งจดุ เดน่ จดุ แขง็ ในขณะเดยี วกนั กป็ รบั ปรงุ เปลย่ี นแปลงในสง่ิ ท่ี เป็นจดุ อ่อน และปรบั ตวั ใหส้ อดคลอ้ งกบั การเปลย่ี นแปลงทจ่ี ะเกดิ ขน้ึ กระบวนการวางแผนเชิงกลยทุ ธ์ กระบวนการวางแผนเชงิ กลยุทธ์ เป็นขนั้ ตอนแรกก่อนท่จี ะลงมอื ทาการปฏิบตั งิ านจรงิ ดงั นัน้ หากมกี ารวางแผนกลยุทธ์ทด่ี ี กจ็ ะทาให้งานมโี อกาสสาเรจ็ มากขน้ึ ดงั มปี รากฏคาพูดของ ซุนวู ตอนหน่ึงว่า “การทเ่ี ราวนิ ิจฉัยแลว้ ว่า เราจะรบขา้ ศกึ ทไ่ี หน วนั เวลาไหน เรากจ็ ะสามารถรบ กบั ขา้ ศกึ ได้ ถงึ แมจ้ ะเดนิ ทางไปรบกบั ขา้ ศกึ ไกลถงึ พนั ล้ี แต่ถ้าเราไม่รวู้ ่าจะรบกบั ขา้ ศกึ ทใ่ี ด และ เวลาไหนแลว้ ปีกซา้ ยจะเคล่อื นทพั ไปช่วยปีกขวา ปีกขวาจะเคล่อื นทพั มาช่วยปีกซ้าย หรอื แนว หน้าจะยกทพั มาช่วยแนวหลงั แนวหลงั จะเคล่อื นทพั มาช่วยแนวหน้ากจ็ ะไม่ทนั ดงั นัน้ อย่าว่าแต่ จะยกทพั ไปรบกบั ขา้ ศกึ เป็นพนั ๆลเ้ี ลย แมแ้ ต่ระยะทางไมถ่ งึ ลก้ี ไ็ มส่ ามารถช่วยกนั ไดท้ นั (เธยี รชยั

65 เอย่ี มวรเมธ, 2542 : 45) ซง่ึ กระบวนการวางแผนเชงิ กลยุทธ์จะมคี วามสลบั ซบั ซอ้ นทแ่ี ตกต่างกนั ไปขน้ึ อย่กู บั ขนาดของแผน งบประมาณ บุคคลท่เี กย่ี วขอ้ ง และความสาคญั ของแผน อยา่ งไรก็ ตามแผนกลยทุ ธโ์ ดยทวั่ ไปมอี ยู่ 3 ขนั้ ตอน ดงั น้ี ขนั้ ตอนท่ี 1 การวิเคราะหส์ ภาพแวดล้อม การวเิ คราะห์สภาพแวดล้อมถือเป็นขนั้ ตอนแรกและเป็นขนั้ ท่สี าคญั ของกระบวนการ จดั การเชงิ กลยุทธ์ เน่ืองจากการดาเนินงานขององค์การของรฐั ในปจั จุบนั เป็นลักษณะเปิด (Open system) หมายถงึ การมปี ฏสิ มั พนั ธก์ บั สงิ่ แวดลอ้ มภายนอก ดงั นัน้ องค์การจงึ ตอ้ งให้ ความสนใจศกึ ษาองคป์ ระกอบของสภาพแวดลอ้ ม ทม่ี อี ทิ ธพิ ลต่อการดาเนินงานขององคก์ าร ซ่งึ การศึกษาสิง่ แวดล้อม จะต้องทาการศึกษาทงั้ สงิ่ แวดล้อมภายในและสง่ิ แวดล้อมภายนอก ซ่งึ สามารถอธบิ ายรายละเอยี ดไดด้ งั น้ี 1. การวเิ คราะหส์ ภาพแวดลอ้ มภายใน (Internal environment analysis) เป็นการ ประเมนิ ปจั จยั ภายในขององค์การ เพ่อื ท่จี ะได้ทราบถงึ ปจั จยั ทเ่ี ป็นขอ้ ได้เปรยี บหรอื เป็นจุดแขง็ ขององคก์ าร (Strength) ซง่ึ เป็นปจั จยั ทอ่ี งคก์ ารควรรกั ษาไวแ้ ละนามาใชเ้ ป็นประเดน็ ในการเสนอ แก่ลูกค้าหรอื เป็นจุดขาย และการวเิ คราะห์สภาพแวดล้อมภายในก็ทาให้ทราบถงึ ปจั จยั ท่เี ป็น ขอ้ ดอ้ ยหรอื จดุ อ่อนขององคก์ าร (Weakness) ซง่ึ องคก์ ารจะตอ้ งทาการแกไ้ ขปรบั ปรุง เพ่อื ไมใ่ ห้ เกดิ ผลเสยี ต่อการดาเนินงานขององค์การต่อไป โดยการประเมนิ สงิ่ แวดล้อมภายในจะทาการ ประเมนิ ในปจั จยั ดา้ นต่างๆ เหล่าน้ี 1.1 กระบวนการในการทางาน 1.2 รปู แบบการจดั โครงสรา้ งองคก์ าร 1.3 ความเช่อื คา่ นิยม และวฒั นธรรมองคก์ าร 1.4 คณุ ภาพของพนกั งาน 1.5 คณุ ภาพของการใหบ้ รกิ าร 1.6 ภาพลกั ษณ์และชอ่ื เสยี งขององคก์ าร 1.7 งบประมาณขององคก์ าร 1.8 เครอ่ื งมอื หรอื เทคโนโลยที ม่ี อี ยขู่ ององคก์ าร 1.9 ทาเลทต่ี งั้ ขององคก์ าร 2. การวเิ คราะหส์ ภาพแวดลอ้ มภายนอก (External environment analysis) เป็นการ ประเมนิ สถานการณ์ของสภาพแวดลอ้ มในช่วงเวลาใดเวลาหน่ึง เพ่อื ทจ่ี ะทราบว่าปจั จยั ใดบา้ งท่ี เป็นโอกาสหรอื เป็นปจั จยั เก้อื หนุนต่อการดาเนินงานขององคก์ าร (Opportunity) เช่น การท่ี ประเทศในแถบตะวนั ตกประสบกับภยั อากาศหนาว หรอื เกิดความตึงเครยี ดในคาบสมุทร เกาหลี ก็จะทาให้นักท่องเทย่ี วหนั มาให้ความสนใจต่อประเทศไทยมากขน้ึ โดยการวเิ คราะห์ สภาพแวดลอ้ มจะทาการวเิ คราะหป์ จั จยั ต่างๆ ดงั น้ี

66 2.1 สภาพเศรษฐกจิ 2.2 กฎหมายและการเมอื ง 2.3 สงั คมวฒั นธรรม 2.4 ทรพั ยากรธรรมชาตแิ ละสง่ิ แวดลอ้ ม 2.5 ปจั จยั ดา้ นค่แู ขง่ ขนั การวเิ คราะห์สภาพแวดล้อมทงั้ สภาพแวดล้อมภายในองค์การ และสภาพแวดล้อม ภายนอกองคก์ าร สามารถกระทาได้ ดงั น้ี 1. การวิเคราะห์ SWOT (SWOT Analysis) ภายในอง ์คการ มีผลทางบวก มีผลทางลบ (เป็ นโทษ) (ปรSะโ:ยชSนt์)rengths W: Weaknesses จุดแขง็ จุดอ่อน ภายนอกอง ์คการ O: Opportunities T: Threats โอกาส อุปสรรค ่สงผลทางบวก รปู ภาพท่ี 3-3 แสดงการวเิ คราะห์ SWOT (SWOT analysis) ที่มา: เขมณฐั ภกู องไชย (2556 : 192) การวเิ คราะห์ SWOT (SWOT Analysis) ถูกคดิ คน้ ขน้ึ มาจากแนวคดิ ของ อลั เบริ ต์ ฮมั ฟรี (Albert S. Humphrey) ซง่ึ เป็นนกั ธุรกจิ และทป่ี รกึ ษาทางดา้ นการจดั การชาวอเมรกิ นั ผซู้ ง่ึ มี ความเช่ยี วชาญพเิ ศษเก่ียวกับการจดั การองค์การ และการจดั การการเปล่ยี นแปลงทางด้าน วฒั นธรรมองคก์ าร โดยเขาไดค้ ดิ คน้ เทคนิคน้ีขน้ึ ในขณะทท่ี างานอย่ทู ่สี ถาบนั วจิ ยั แห่งมหาวทิ ยาลยั สแตนฟอรด์ (The Stanford Research Institute-SRI) และเขายงั ไดน้ าเทคนิคน้ีมาแสดงในงาน สมั มนาทม่ี หาวทิ ยาลยั สแตนฟอรด์ ดว้ ย

67 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมและศักยภาพ เป็นวธิ กี ารในการประเมนิ ศักยภาพของ องคก์ ารและการประเมนิ สถานการณ์ภายนอกองคก์ าร ซง่ึ จะช่วยให้ผบู้ รหิ ารไดท้ ราบถงึ ขอ้ มลู และ ทาการกาหนดจุดแขง็ ในขณะเดยี วกนั ก็ทาการแก้ไขจุดอ่อนจากสภาพแวดล้อมภายในองคก์ าร นอกจากน้ี ยงั กาหนดแผนงานใหส้ อดคลอ้ งกบั โอกาสและอุปสรรค จากสภาพแวดล้อมภายนอก ตลอดจนการเตรยี มความพรอ้ มต่อผลกระทบ ท่มี อี ทิ ธพิ ลจากปจั จยั เหล่าน้ีต่อการทางานของ องคก์ ร ซง่ึ คาว่า \"SWOT\" นนั้ มาจากการนาอกั ษรตวั หน้าของคาในภาษาองั กฤษ 4 คา มา รวมกนั ดงั น้ี (Burtonshaw-Gunn (2008 : 245-248) S มาจากคาว่า “Strengths” หมายถึง จุดเด่นหรือจุดแข็ง ซ่ึงเป็นผลมาจากปจั จยั ภายใน หรอื เป็นขอ้ ดภี ายในองคก์ าร เช่น จุดแขง็ ดา้ นการบรหิ ารจดั การ จุดแขง็ ดา้ นงบประมาณ จดุ แขง็ ดา้ นบุคลกร เป็นตน้ ซง่ึ องคก์ ารจะตอ้ งใชป้ ระโยชน์จากจดุ แขง็ ในการกาหนดกลยทุ ธ์ W มาจากคาว่า “Weaknesses” หมายถงึ จดุ ดอ้ ยหรอื จดุ อ่อน ซง่ึ เป็นผลมาจากปจั จยั ภายใน เป็นปญั หาหรอื เป็นขอ้ บกพรอ่ งทเ่ี กดิ จากสภาพภายในต่างๆ ซง่ึ องคก์ ารจะตอ้ งหาวธิ ใี น การแกป้ ญั หาเหลา่ นนั้ สภาพแวดล้อมภายในหมายถงึ กจิ กรรมหรอื ทรพั ยากรต่างๆขององคก์ าร ซ่งึ มผี ลอยา่ ง มากต่อความสาเรจ็ ขององคก์ าร ดงั นนั้ การวางแผนความสาเรจ็ ขององคก์ ารจะตอ้ งเช่อื มโยงกนั ดงั น้ี กลยทุ ธ์องค์การ (Corporate strategy) การตลาด กลยทุ ธ์ธรุ กิจองค์การ การเงิน คณุ ภาพ กลยทุ ธ์การผลติ การบริหาร ทรัพยากรมนษุ ย์ ออกแบบและ การจดั ซอื ้ และสง่ มอบ การผลติ กระบวนการ รปู ภาพท่ี 3-4 แสดงความเชอ่ื มโยงระหวา่ งปจั จยั ภายในกบั กลยทุ ธข์ ององคก์ าร (Inter-relate strategy) ที่มา : Burtonshaw-Gunn (2008 : 248)

68 O มาจากคาว่า “Opportunities” หมายถงึ โอกาส ซ่งึ เกิดจากปจั จยั ภายนอก หรอื สภาพแวดลอ้ มภายนอกขององคก์ าร ทเ่ี ออ้ื ประโยชน์หรอื ส่งเสรมิ สนับสนุนการดาเนินงานของ องคก์ าร T มาจากคาว่า “Threats” หมายถงึ อุปสรรค เป็นขอ้ จากดั ท่เี กดิ จากสภาพแวดล้อม ภายนอก ซ่งึ องค์การจาเป็นต้องปรบั กลยุทธ์ให้สอดคล้องและพยายามขจดั อุปสรรคต่างๆ ท่ี เกดิ ขน้ึ โอกาส (Opportunities) และอุปสรรค (Threats) น้ี Charles Fomburn, Noel Tichy and Mary Devanna ไดท้ าการศกึ ษาและอธบิ ายถงึ สภาพแวดลอ้ มภายนอกองคก์ ารทม่ี ผี ลต่อการ บรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ และเช่อื มโยงกบั การออกแบบโครงสรา้ งองค์การ พนั ธกจิ และกลยุทธ์ ขององคก์ าร ไวใ้ นผลงานช่อื Strategic Human Resources Management ดงั น้ี Burtonshaw- Gunn (2008 : 254) แรงกดดนั ทาง แรงกดดนั พนั ธกิจ แรงกดดนั ทาง &กลยทุ ธ์ ทาง โครงสร้ าง การบริหาร องค์การ ทรัพยากร มนษุ ย์ รปู ภาพที่ 3-5 แสดงแรงกลยทุ ธแ์ ละแรงกดดนั จากปจั จยั ภายนอก (Strategic Management and Environmental Pressures) ที่มา : Burtonshaw-Gunn (2008 : 254)

69 การวิเคราะห์ TOWS Matrix การวเิ คราะห์ TOWS Matrix เป็นการจบั ค่ขู อง SWOT หรอื การนา SWOT มาเขยี น กลบั หลงั โดยมวี ตั ถุประสงคใ์ นการกาหนดกลยทุ ธเ์ พอ่ื ใหส้ อดคลอ้ งกบั สภาพแวดลอ้ มนนั่ เอง ซง่ึ สามารถอธบิ ายถงึ ความสมั พนั ธร์ ะหว่างสภาพแวดลอ้ มและกลยุทธข์ ององคก์ ารได้ 4 ประการ ดงั น้ี ปัจจัยภายใน จุดแขง็ จุดอ่อน (Strengths) (Weaknesses) ัปจ ัจยภายนอก โอกาส กลยทุ ธ์ กลยทุ ธ์ (Opportunity) (SO) (WO) อุปสรรค กลยุทธ์ กลยุทธ์ (Threats) (ST) (WT) รปู ภาพที่ 3-6 การสรปุ การวเิ คราะห์ TOWS Matrix ที่มา: เขมณฐั ภกู องไชย (2556 : 195) 1. กลยทุ ธแ์ บบ SO เป็นผลสบื เน่ืองจากการวเิ คราะหส์ ภาพแวดลอ้ มขององคก์ ารแลว้ พบว่า องคก์ ารมจี ุด แขง็ ประกอบกบั การมสี ภาพแวดลอ้ มท่เี อ้ืออานวยหรอื เป็นโอกาสต่อธุรกิจ ซ่งึ ในลกั ษณะเช่นน้ี องคก์ ารควรจะขยายการลงทุน เพม่ิ ปรมิ าณการผลติ สนิ คา้ หรอื การบรกิ าร หรอื ใชก้ ลยุทธใ์ นเชงิ รกุ (Proactive strategy) 2. กลยทุ ธแ์ บบ ST เป็นสภาพท่อี งค์การมจี ุดแขง็ แต่สภาพแวดล้อมภายนอกกลบั ไม่เอ้อื อานวยต่อการ ดาเนินธุรกจิ ดงั นัน้ องคก์ ารควรใชก้ ลยทุ ธใ์ นการสรา้ งความเจรญิ เตบิ โตและสรา้ งผลกาไรจาก การก่อเกิดอุปสงค์ในช่องทางการตลาดท่ไี ร้การแข่งขนั ซ่งึ เรยี กว่า \"น่านน้าสีคราม\" (Blue ocean) หรอื ในพน้ื ทว่ี ่างในตลาดทย่ี งั ไมม่ ใี ครรจู้ กั (Unknown market space) แทนทจ่ี ะแก่งแยง่ แขง่ ขนั กนั ในตลาดเดมิ หรอื น่านน้าสแี ดง (Red ocean)

70 3. กลยทุ ธแ์ บบ WO เป็นสภาพท่อี งคก์ ารมจี ุดอ่อนแต่สภาพแวดล้อมกลบั เอ้อื อานวยต่อการดาเนินธุรกจิ เช่น การขาดเงินลงทุน ขาดเทคโนโลยีการผลิตท่ีทันสมัย หรือขาดแรงงานท่ีมีความรู้ ความสามารถ เป็นตน้ ซง่ึ องคก์ ารควรหาวธิ ใี นการแก้ปญั หาเหล่าน้ี เช่น การแสวงหาพนั ธมติ ร ทางการเงนิ การจดั อบรมเพ่อื เพม่ิ ทกั ษะแก่พนกั งาน เป็นตน้ 4. กลยทุ ธแ์ บบ WT เป็นสภาพท่ีองค์การมจี ุดอ่อน กอปรกับสถานการณ์ท่ีไม่เอ้ือต่อการดาเนินธุรกิจ ดงั นนั้ องคก์ ารควรทจ่ี ะยบุ ลด เลกิ กจิ การ หรอื ใชก้ ลยทุ ธต์ งั้ รบั (Defender strategy) การวิเคราะห์ Porter’s Diamond Model ไมเคลิ อี พอรเ์ ตอร์ (Michael E. Porter) ผเู้ ชย่ี วชาญเรอ่ื งการวางแผนเชงิ กลยุทธ์ ได้ อธิบายถึง 4 ลักษณะของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ ท่ีพบในกิจการภายในประเทศ (Domestic firms) ไวใ้ นหนงั สอื ช่อื “The Competitive Advantage of Nature” ว่ามผี ลกระทบ ทางตรงกบั ความสามารถของกจิ การ ทเ่ี ขา้ ส่กู ารแขง่ ขนั ในระดบั โลก (Competing globally) ดงั น้ี (Burtonshaw-Gunn, 2008 : 248) กลยทุ ธ์กิจการโครงสร้างและการ แขง่ ขนั (Firm strategy, Structure & rivalry) ปัจจยั ในการดาเนินงาน เงื่อนไขความต้องการ ของตลาด (Factor conditions) (Demand condition) อตุ สาหกรรมท่เี กี่ยวข้องและ สนบั สนนุ (Related and supporting industries รปู ภาพที่ 3-7 แสดง Porter’s Diamond Model ที่มา: Burtonshaw-Gunn, 2008 : 252)

71 1. ปัจจยั ในการดาเนินงาน (Factor conditions) หมายถงึ ปจั จยั ทม่ี ผี ลต่อขดี ความสามารถในการแขง่ ขนั เช่น ดา้ นทรพั ยากรมนุษย์ แรงงาน ท่มี ที กั ษะและความชานาญ ดา้ นทรพั ยากรทางกายภาพ ความอุดมสมบูรณ์ แหล่งน้า สภาพดนิ ฟ้าอากาศ ด้านโครงสรา้ งพ้นื ฐาน ระบบขนส่ง ไฟฟ้า ประปา ด้านเงนิ ทุน และ ด้าน วทิ ยาการความรู้ 2. เงื่อนไขความต้องการของตลาด (Demand condition) หมายถงึ ความต้องการสนิ ค้าของตลาดภายในประเทศนัน้ ๆ โดยต้องพจิ ารณาว่า ตลาดภายในประเทศตอ้ งการสนิ คา้ อะไร ปรมิ าณน้อยอยา่ งไร คุณภาพในระดบั ใด และแนวโน้ม ในอนาคต ซง่ึ หากทราบเงอ่ื นไขดงั กล่าวกจ็ ะทาใหเ้ กดิ ความไดเ้ ปรยี บในการแขง่ ขนั 3. อตุ สาหกรรมที่เกี่ยวข้องและสนับสนุน (Related and Supporting Industries) เป็นการพจิ ารณาถึงอุตสาหกรรมท่ตี ่อเน่ืองสนับสนุน เช่น หากภายในประเทศมี อุตสาหกรรมทผ่ี ลติ วตั ถุดบิ หรอื ชน้ิ ส่วนประกอบส่งให้ หรอื มบี รกิ ารขนส่งสนิ คา้ การจดั จาหน่าย กจ็ ะทาใหเ้ กดิ ความไดเ้ ปรยี บในการแขง่ ขนั 4. กลยทุ ธอ์ งคก์ าร โครงสร้างและการแข่งขนั (Firm Strategy, Structure and Rivalry กลยทุ ธแ์ ละโครงสรา้ งขององคก์ าร เป็นสง่ิ ทอ่ี งคก์ ารทาการกาหนดขน้ึ ซง่ึ หากมกี าร กาหนดอย่างถูกต้องเหมาะสมก็จะทาใหเ้ กดิ ความสาเรจ็ ได้ นอกจากน้ี หากประเทศใดมคี วาม เชย่ี วชาญในดา้ นใดแลว้ กจ็ ะทาใหก้ ารแขง่ ขนั ในดา้ นนัน้ มอี ตั ราทส่ี งู ตามไปดว้ ย การวิเคราะห์ 7s Framework or Mckinsey 7s Model แมคคินซีย์ (McKinsey) เป็นบรษิ ัทท่ใี ห้คาปรกึ ษาในการดาเนินธุรกิจ ซ่งึ ได้คิดค้น แนวคดิ 7s โมเดลขน้ึ โดย Tom Peters, Robert Waterman และ Julien Philips ดว้ ยความ ช่วยเหลอื จาก Richard Pascale และ Anthony G. Athos ซง่ึ เป็นหลกั การทไ่ี ดร้ บั ความนิยม อยา่ งแพรห่ ลาย ทงั้ ในเชงิ วชิ าการและการนาไปใชป้ ฏบิ ตั จิ รงิ 7 S’s model จะเน้นในการบรหิ าร ทรพั ยากรมนุษย์ (Human resources) หรอื (Soft S.) มากกว่าการเน้นไปทก่ี ารผลติ โครงสรา้ ง พ้ืนฐาน และเคร่ืองมอื ในการผลิต (Hard S.) โดยเป้าหมายของโมเดล คือ การแสดง ความสัมพันธ์ขององค์ประกอบ 7 ประการขององค์การคือ โครงสร้าง (Structure) กลยุทธ์ (Strategy) ทักษะ (Skills) การบรหิ ารงานบุคคล (Staff) รูปแบบในการทางาน (Style) ระบบ (Systems) และค่านิยมร่วม (Shared values) เช่อื มโยงเขา้ ดว้ ยกนั เพ่อื ความสาเรจ็ อย่างมี ประสทิ ธภิ าพขององคก์ าร ดงั น้ี (Burtonshaw-Gunn, 2008 : 256)

72 โครงสร้ าง กลยทุ ธ์ เป้ าหมาย ระบบ สร้ าง สร้ าง ทกั ษะ รูปแบบ มาย เป้ าหมา พนกั งาน รปู ภาพที่ 3-8 แสดง 7s Framework or Mckinsey 7s Model ที่มา: Burtonshaw-Gunn, 2008 : 256) 1. กลยทุ ธ์ (Strategy) กลยุทธ์ (Strategy) เป็นการกาหนดแผนหรอื วธิ กี าร เพ่อื ใหอ้ งคก์ ารบรรลุผลสาเรจ็ ซง่ึ ก่อนทจ่ี ะทาการกาหนดกลยุทธ์ องคก์ ารจะต้องทาการวเิ คราะห์ SWOT เพ่อื ใหท้ ราบจุดแขง็ จุดอ่อน หรอื โอกาสและอุปสรรค และนาขอ้ มลู ท่ไี ด้ มาประกอบการวางแผน และการกาหนดกล ยทุ ธข์ ององคก์ าร ใหส้ อดคลอ้ งกบั สถานการณ์ทเ่ี ปลย่ี นแปลงไป 2. โครงสร้างองคก์ าร (Structure) โครงสรา้ งองค์การ (Structure) เป็นการออกแบบโครงสรา้ งการบรหิ ารจดั การของ องคก์ าร ซง่ึ คานึงถงึ การสายการบงั คบั บญั ชา การรวมอานาจหรอื การกระจายอานาจ และหน้าท่ี ความรบั ผดิ ชอบทเ่ี หมาะสม 3. ระบบ (Systems) ระบบ (Systems) เป็นการจดั ระบบการทางานในองค์การ เช่น กระบวนการ ดาเนนิ งาน ขนั้ ตอนในการผลติ การสงั่ การ ตลอดจนการพจิ ารณาอนุมตั ใิ นเร่อื งต่างๆ ซง่ึ ในกรณี ของหน่วยงานภาครฐั จะมีระบบการทางานท่ีมคี วามแตกต่างกัน เน่ืองจากองค์การของรฐั มี ขนั้ ตอนมากมาย บางครงั้ จงึ ทาใหเ้ กดิ ความล่าชา้ (Red tape) 4. สไตล์ (Style) สไตล์ (Style) เป็นรูปแบบในการปฏบิ ตั ิงาน หรอื วฒั นธรรม ค่านิยม ตลอดจน พฤตกิ รรมของผนู้ าและวธิ กี ารบรหิ ารจดั การ เป็นตน้

73 5. การบริหารงานบคุ คล (Staff) การบรหิ ารงานบุคคล (Staff) เป็นเร่อื งของการทางานทเ่ี กย่ี วกบั บุคลากรขององคก์ าร เชน่ การคดั เลอื ก การฝึกอบรมพฒั นาความรู้ ความสามารถ และการดแู ลเรอ่ื งสวสั ดกิ ารต่างๆ เป็น ตน้ 6. ทกั ษะ (Skill) ทกั ษะ (Skill) เช่น ความเชย่ี วชาญ หรอื ความชานาญของพนักงานในการทาหน้าท่ี ต่างๆ ทไ่ี ดร้ บั มอบหมาย ใหเ้ กดิ ประสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ล 7. ค่านิยมร่วม (Shared values) ค่านิยมร่วม (Shared values) เป็นเร่อื งเก่ียวกับการสร้างค่านิยมร่วมกันของ พนกั งาน เช่น ความสามคั คี ความรว่ มมอื รว่ มใจกนั ปฏบิ ตั งิ าน เพ่อื ใหอ้ งคก์ ารบรรลุวตั ถุประสงค์ ตามทไ่ี ดก้ าหนดไว้ ซง่ึ องค์ประกอบทงั้ 7 ขอ้ น้ี ไดแ้ บ่งออกเป็น 2 ส่วน โดยส่วนแรกเรยี กว่า Hardware ประกอบด้วย กลยุทธ์ (Strategy) ระบบ (System) และโครงสร้าง (Structure) ส่วนท่ีสอง เรยี กว่า Software ประกอบดว้ ยการบรหิ ารงานบุคคล (Staff) ทกั ษะ (Skill) และรปู แบบในการ ดาเนินงาน (Style) โดยทงั้ สองส่วนจะทางานสอดคลอ้ งกนั มเี ป้าหมายขององคก์ ารเป็นค่านิยม ร่วม (Share value) การนาแนวคดิ น้ีไปใชจ้ ะต้องปรบั ใหเ้ หมาะสมกบั สถานการณ์ต่างๆ ซง่ึ ส่วน ใหญ่มกั จะนาไปใชเ้ พ่อื ประโยชน์ ดงั น้ี (Burtonshaw-Gunn, 2008 : 257) 1. ทาใหก้ ารเปลย่ี นแปลงโครงสรา้ งองคก์ ารงา่ ยขน้ึ 2. ช่วยในการประเมนิ กลยทุ ธใ์ หม่ 3. ช่วยคน้ หาหน้าทท่ี อ่ี าจมกี ารเปลย่ี นแปลงเกดิ ขน้ึ ในอนาคต 4. ชว่ ยทาใหก้ ารควบรวมกจิ การทาไดง้ ่ายขน้ึ การวิเคราะหแ์ รงกดดนั 5 ประการ (Five force model) การวเิ คราะหแ์ รงกดดนั 5 ประการ (Five force model) เป็นการวเิ คราะหส์ ถานการณ์ ดา้ นการแขง่ ขนั ซง่ึ ถกู คดิ คน้ ขน้ึ โดย ไมเคลิ อี พอรเ์ ตอร์ (Michael E. Porter) โดยการพจิ ารณา ดา้ นแรงกดดนั 5 ดา้ น ดงั น้ี (Burtonshaw-Gunn, 2008 : 2532)

74 อปุ สรรคในการเข้าตลาด ผ้มู าใหม่ ปัจจยั แห่งการแข่งขนั New entrants -การประหยดั จากขนาดการผลติ -การเตบิ โตของอุตสาหกรรม -ครอบครองกรรมสทิ ธิ์ อปุ สรรคของ -ตน้ ทนุ ทล่ี งทุน -การตระหนกั ต่อตราสนิ คา้ ผ้มู าใหม่ -ความตอ้ งบางครงั้ มากกว่ากาลงั -ตน้ ทุนการเปลย่ี นสนิ คา้ การผลติ -ตน้ ทุนในการประกอบกจิ การ -การตระหนกั ต่อตราสนิ คา้ -การเขา้ ถงึ ผกู้ ระจายสนิ คา้ -ความซบั ซอ้ นของขอ้ มลู ขา่ วสาร -ประสบการณ์การเรยี นรู้ -ความหลากหลายของค่แู ขง่ ขนั -การเขา้ ถงึ แหลง่ ผลติ -ผลตอบแทน -ตน้ ทนุ การออกแบบ อานาจการ -การออกจากการแขง่ ขนั ตอ่ รอง -ตน้ ทนุ การออกแบบ ผ้ขู ายวัตถดุ บิ ค่แู ข่ง/การแข่งขัน ผ้ซู อื้ Suppliers Competitive/ Buyers Rivalry อานาจการ อานาจการต่อรองของผขู้ าย อปุ สรรคจาการ ตอ่ รอง อานาจการต่อรองของผซู้ ื้อ มีสนิ ค้าทดแทน -ระดบั การตอ่ รอง ปัจจยั การผลิต -ปรมิ าณสนิ คา้ ทผ่ี ซู้ อ้ื ทาการซอ้ื -ความแตกต่างของปจั จยั การผลติ -ตน้ ทุนการเปลย่ี นผขู้ ายวตั ถุดบิ สนิ ค้าทดแทน -ตน้ ทนุ ในการเปลย่ี นแปลงผขู้ าย -การเสนอวตั ถุดบิ ทดแทน Substitutes -ขอ้ มลู ขา่ วสารของผซู้ ้อื -การยดึ มนั่ ต่อผขู้ ายวตั ถุดบิ -การมสี นิ คา้ ทดแทน -การกาหนดปรมิ าณในการจดั ส่ง อปุ สรรคจากการมีสินค้า -ความอ่อนไหวตอ่ ราคา -ตน้ ทุนการสงั่ ซ้อื ทดแทน -ราคารวมตอ่ การซอ้ื -อุปสรรคในการรว่ มมอื กนั กบั -ราคาสนิ คา้ ทดแทนใกลเ้ คยี ง -ความแตกต่างของสนิ คา้ ผขู้ ายวตั ถุดบิ สนิ คา้ เดมิ -การตระหนกั ต่อตราสนิ คา้ -การออกจากการแขง่ ขนั -ตน้ ทุนการเปลย่ี นสนิ คา้ -ผลกระทบดา้ นคณุ ภาพ -ความเอนเอยี งต่อสนิ คา้ ทดแทน -กาไรจากการซ้อื -สง่ิ จงู ใจต่อผตู้ ดั สนิ ใจ รปู ภาพที่ 3-9 แสดง Five Force Model ท่ีมา: Burtonshaw-Gunn, 2008 : 253) 1. การแขง่ ขนั กนั ระหว่างกจิ การต่างๆ ทอ่ี ย่ใู นธุรกจิ หรอื อุตสาหกรรมนนั้ (Rivalry) ซง่ึ อาจเกดิ ขน้ึ จากการมผี ู้ผลติ หรอื ผูข้ ายมากราย หรอื สภาพของตลาดไม่เอ้อื อานวย ส่งผลให้ทา การตลาดยาก รวมทงั้ การออกจากตลาดหรอื เลกิ กจิ การกท็ าไดย้ าก เน่ืองจากเป็นธุรกจิ ท่ตี ้อง ลงทุนสงู หรอื เป็นการลงทุนในสนิ ทรพั ยท์ ม่ี ลี กั ษณะเฉพาะ ซง่ึ การแข่งขนั ในตลาดมากรายน้ี จะ เป็นการแขง่ ขนั ในรปู แบบต่างๆ เพอ่ื ความอยรู่ อด เชน่ คณุ ภาพ ราคา และการออกแบบสนิ คา้

75 2. การคุกคามทเ่ี กดิ ขน้ึ จากการทม่ี คี ่แู ขง่ ขนั รายใหม่เขา้ มาในตลาด (New Entrant) ซง่ึ การเข้ามาของผู้ค้ารายใหม่ จะส่งผลกระทบอย่างมากต่อผู้ผลติ หรอื ผู้ขายรายเก่าในตลาด เน่ืองจากมผี ูท้ เ่ี ขา้ มาแย่งชงิ ตลาดเพม่ิ ขน้ึ หรอื หากเป็นผูค้ ้าท่มี คี วามแขง็ แกร่ง เช่น ธุรกจิ ขา้ ม ชาติ กจ็ ะยงิ่ ทาใหก้ ารแขง่ ขนั รุนแรงมากขน้ึ และเป็นอุปสรรคอยา่ งมากต่อการขายเดมิ ในตลาด ซง่ึ ความยาก-งา่ ยในการเขา้ มาในตลาดของผคู้ า้ รายใหม่ มดี งั น้ี 2.1 กฎระเบียบของรฐั บาล ซ่ึงบางธุรกิจรฐั บาลมีนโยบายในการควบคุมการ ประกอบธุรกจิ จะส่งผลใหก้ ารขออนุญาตในการดาเนินธุรกจิ ทาไดย้ ากขน้ึ และตอ้ งผ่านเง่อื นไข มากมาย ในขณะทบ่ี างธรุ กจิ กบั ไมม่ คี วามยงุ่ ยากใดๆ เลย 2.2 เงนิ ลงทุน ถ้าอุตสาหกรรมใดต้องใชเ้ งนิ ลงทุนเป็นจานวนมาก โอกาสท่ผี ู้ แขง่ ขนั รายใหมจ่ ะเขา้ มาในตลาดกจ็ ะทาไดย้ ากมากยง่ิ ขน้ึ 2.3 ความภกั ดตี ่อตราสนิ ค้า ซ่งึ หากลูกคา้ มคี วามภกั ดีต่อตราสนิ คา้ ของผู้ขาย รายเดมิ ในตลาด กจ็ ะทาใหก้ ารเขา้ ตลาดของผคู้ า้ รายใหม่ทาไดย้ ากมากขน้ึ เน่ืองจากความยาก ในการเปลย่ี นแปลงผบู้ รโิ ภคใหห้ นั มาซอ้ื สนิ คา้ ใหม่ 2.4 การประหยดั จากขนาด หากผูข้ ายรายเดมิ มยี อดขายและยอดการผลติ เป็น จานวนมาก จนทาให้เกิดการผลิตท่มี ตี ้นทุนต่า (เน่ืองจากการผลติ ในจานวนท่มี ากจะทาให้ ตน้ ทนุ ต่าลง) ซง่ึ จะทาใหไ้ ดเ้ ปรยี บในการตงั้ ราคาสนิ คา้ ไดต้ ่า จนทาใหผ้ คู้ า้ รายใหม่ไมก่ ลา้ เขา้ มา แขง่ ขนั ในตลาด 2.5 ตน้ ทุนในการเปลย่ี นแปลงสนิ คา้ (Switching cost) ซ่งึ หากผบู้ รโิ ภคต้อง เสยี เงนิ เป็นจานวนมากในการเปลย่ี นการใชส้ นิ คา้ หน่ึงไปใชอ้ กี สนิ คา้ หน่ึง กจ็ ะทาใหล้ ูกคา้ ยากท่ี จะซอ้ื สนิ คา้ ใหม่ ดงั นนั้ การเขา้ มาของผคู้ า้ รายใหมจ่ งึ ทาไดย้ าก 3. อุปสรรคหรอื ภยั คุกคามทเ่ี กดิ ขน้ึ จากสนิ คา้ หรอื บรกิ ารทดแทน (Substitutes) สนิ คา้ ทดแทน จะเป็นลกั ษณะของค่แู ข่งขนั ทางอ้อม ซง่ึ เป็นสนิ คา้ ต่างชนิดกนั แต่สามารถใชท้ ดแทน กนั ได้ เน่ืองจากคุณลกั ษณะทใ่ี กลเ้ คยี งกนั หรอื เหมอื นกนั ดงั นัน้ หากตลาดมสี นิ คา้ ทดแทนเป็น จานวนมากกจ็ ะทาให้ ตลาดไมเ่ ป็นทส่ี นใจของผคู้ า้ รายใหม่ 4. อานาจต่อรองของผขู้ ายปจั จยั การผลติ (Supplier bargaining power) หากองคก์ าร เป็นกจิ การท่ตี ้องซ้อื สนิ คา้ จากผู้ขายปจั จยั การผลติ น้อยราย หรอื เป็นปจั จยั ท่เี ป็นท่ตี ้องการของ กิจการอ่ืนๆ เป็นจานวนมาก ก็จะทาให้ผู้ขายปจั จยั มอี านาจในการต่อรองสูง ก็จะทาให้การ ดาเนนิ งานของกจิ การเกดิ ความยงุ่ ยากมากขน้ึ ซง่ึ จะสง่ ผลใหต้ ลาดไมเ่ ป็นทส่ี นใจของผคู้ า้ รายใหม่ 5. อานาจต่อรองของลูกคา้ (Customer bargaining power) เน่ืองจากลูกคา้ เป็นผทู้ ซ่ี อ้ื สนิ คา้ ขององคก์ าร หากลกู คา้ มจี านวนมากหรอื ในทางกลบั กนั หากมสี นิ คา้ เป็นจานวนน้อย กจ็ ะ ทาใหอ้ านาจการต่อรองของลกู คา้ มนี ้อย ซง่ึ ในลกั ษณะน้ีจะเป็นแรงจงู ใจใหผ้ คู้ า้ รายใหมเ่ ขา้ มาใน ตลาดมากขน้ึ

76 การวิเคราะหห์ ่วงโซ่คณุ ค่า (Value Chain Analysis) การวเิ คราะหห์ ่วงโซ่คุณค่า (Value Chain Model - VCA) เป็นหน่ึงในเทคนิคทางการ จดั การของ ไมเคลิ อี พลอ็ ตเตอร์ (Michael E. Porter) ซง่ึ VCA เป็นเครอ่ื งมอื ทใ่ี ชใ้ นการ วเิ คราะห์กจิ กรรมต่างๆ ภายในขององค์การโดยให้ความสาคญั ต่อการสร้างคุณค่าเพมิ่ ของ ผลติ ภณั ฑห์ รอื การบรกิ ารสาหรบั ลกู คา้ ซง่ึ ช่วยสรา้ งหรอื ส่งเสรมิ ความไดเ้ ปรยี บทางการแขง่ ขนั (Competitive advantage) เช่น การเพม่ิ ประสทิ ธขิ องการดาเนินงานขององค์การและการลด ต้นทุนการผลิต หรอื ค่าใช้จ่ายขององค์การ ซ่งึ ถือเป็นการสร้างความได้เปรยี บในด้านการ แข่งขนั หรอื กล่าวอกี อยา่ งหน่ึงคอื การมองเขา้ ไปสู่กจิ กรรมภายในองค์การ แลว้ ทาการคน้ หา ถงึ ขอ้ ทอ่ี งคก์ ารไดเ้ ปรยี บหรอื เสยี เปรยี บ (Advantages or disadvantages) แลว้ ทาการแก้ไขใน ประเดน็ ท่เี ป็นจุดอ่อนหรอื ขอ้ เสยี เปรยี บ เช่น หากองค์การมจี ุดอ่อนด้านต้นทุน องค์การต้อง พยายามลดตน้ ทุนในการผลติ ซง่ึ จะทาใหอ้ งคก์ ารมกี าไรเพมิ่ ขน้ึ ไมเคลิ อี พลอ็ ตเตอร์ (Michael E. Porter) ไดเ้ สนอ โมเดลของห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain Model) ในปี1985 ซง่ึ ได้แสดงถงึ กจิ กรรมภายในองคก์ ารทเ่ี ก่ยี วขอ้ งกบั การผลติ สนิ ค้า และบรกิ ารโดยตรง หรอื กจิ กรรมหลกั (Primary activity) ซง่ึ ประกอบดว้ ย การนาวตั ถุดบิ เขา้ สู่ กิจการ การปฏบิ ตั กิ าร การจดั ส่งสนิ ค้าสาเร็จรูป การตลาด และการให้บรกิ าร และกิจกรรม สนับสนุน (Support activity) ซ่งึ ประกอบด้วย โครงสร้างพ้นื ฐานของกิจการ การบรหิ าร ทรพั ยากรมนุษย์ การพฒั นาทางเทคโนโลยี และการจดั หาวตั ถุดบิ โดยกจิ กรรมสนบั สนุนจะมผี ล ต่อความสาเรจ็ ทางออ้ ม ดงั แสดงในรปู ภาพ ต่อไปน้ี (Strategic Management Insight, 2013) กิจกรรมหลกั (Primary Activities) การนา การดาเนิน การกระจาย การตลาด การบรกิ าร วตั ถุดบิ เขา้ งาน สนิ คา้ กาไร โครงสรา้ งพน้ื ฐาน การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ (Profit) การจดั ซอ้ื จดั จา้ ง เทคโนโลยี รปู ภาพที่ 3-10 แสดงโมเดลของหว่ งโซ่คณุ ค่า (Value Chain) ท่ีมา : Strategic Management Insight, 2013)

77 แมว้ ่ากจิ กรรมหลกั จะมสี ่วนโดยตรงต่อการเพมิ่ คุณค่าแก่กระบวนการผลติ สนิ คา้ แต่ก็ ไม่ได้มคี วามสาคญั มากไปกว่ากจิ กรรมสนับสนุน เพราะในปจั จุบนั ขอ้ ไดเ้ ปรยี บในการแข่งขนั ส่วนใหญ่มาจากการพฒั นาทางด้านเทคโนโลยี หรอื การสรา้ งนวตั กรรมใหม่ในรูปแบบ หรอื กระบวนการของธุรกจิ (Technological improvements or innovations in business models or processes) ดงั นัน้ กจิ กรรมสนับสนุน เช่น ระบบขอ้ มลู ข่าวสาร (Information systems) การ วจิ ยั และพฒั นา (Research & Development or R&D) หรอื การจดั การทวั่ ไป (General management) จึงเป็นสงิ่ ท่สี าคญั มากในการสร้างข้อได้เปรียบ และมกั จะถูกหยบิ ยกมาเป็น ประเดน็ ในการเปรยี บเทยี บกบั คแู่ ขง่ อย่างอยเู่ สมอ ขนั้ ตอนท่ี 2 การกาหนดวิสยั ทศั น์และพนั ธกิจ หลงั จากท่อี งค์การ ได้ทาการวเิ คราะห์สภาพแวดล้อม ทงั้ สภาพแวดล้อมภายในและ ภายนอกแลว้ ขนั้ ตอนต่อมาของการจดั การเชงิ กลยุทธ์ กค็ อื การกาหนดวสิ ยั ทัศน์ (Vision) และ พนั ธกจิ (Mission) 1. การกาหนดวิสยั ทศั น์ (Vision) วสิ ยั ทศั น์ เป็นสง่ิ ทอ่ี งคก์ ารตอ้ งการมงุ่ ไปใหถ้ งึ หรอื เป็นเป้าหมายขององคก์ ารในอนาคต ดงั นนั้ การกาหนดวสิ ยั ทศั น์จะตอ้ งบ่งบอกถงึ ลกั ษณะต่างๆ ของวสิ ยั ทศั น์ ดงั น้ี (พชั สริ ี ชมพูคา 2009 : 105-106) 1.1 มงุ่ เน้นอนาคต (Future Oriented) 1.2 เตม็ ไปดว้ ยความสขุ (Utopian) 1.3 ความเหมาะสม (Appropriate) 1.4 สะทอ้ นความฝนั สงู สุด (Reflect High Ideals) 1.5 อธบิ ายจดุ มงุ่ หมาย (Clarify Purpose) 1.6 ดลบนั ดาลความกระตอื รอื รน้ (Inspire Enthusiasm) 1.7 สะทอ้ นความเป็นหน่งึ เดยี ว (Reflect the Uniqueness) 1.8 ความมกั ใหญ่ใฝส่ งู (Ambition) 2. การกาหนด พนั ธกิจ (Mission) คาว่าพนั ธกจิ หรอื ภารกจิ ภาษาองั กฤษใชค้ าว่า Mission เป็นขอ้ ความทบ่ี ่งบอกถงึ ขอบเขตของการดาเนินงานขององค์การ เพ่อื ให้รู้ว่าองค์การจดั ตงั้ ข้นึ มาเพ่อื อะไร องค์การ จะต้องทาอะไร ค่านิยมพน้ื ฐานและบรกิ ารคอื อะไร ซง่ึ จะกล่าวถงึ สง่ิ ต่างๆ ดงั น้ี (พชั สริ ี ชมพคู า (2009 : 105-106) 2.1 ใครเป็นผรู้ บั บรกิ าร 2.2 การบรกิ ารหลกั คอื อะไร 2.3 องคก์ ารดาเนนิ งานทใ่ี ด

78 2.4 มวี ทิ ยาการกา้ วหน้าอะไรบา้ งทใ่ี ชใ้ นองคก์ าร 2.5 เป้าหมายทางการเงนิ 2.6 ความเชอ่ื คา่ นยิ ม แรงบนั ดาลใจ 2.7 ปรชั ญาในการดาเนินงาน 2.8 จดุ แขง็ และความไดเ้ ปรยี บขององคก์ าร 2.9 ความรบั ผดิ ชอบต่อสงั คมและภาพลกั ษณ์ 2.10 การดแู ล เอาใจใส่บคุ ลากร ขนั้ ตอนท่ี 3 การกาหนดกลยทุ ธ์ การกาหนดกลยทุ ธ์ เป็นการกาหนดแนวทางทอ่ี งคก์ ารจะตอ้ งดาเนินงานใหเ้ ป็นไปตาม พนั ธกจิ และสอดคลอ้ งกบั วสิ ยั ทศั น์ทไ่ี ดก้ าหนดไว้ ซง่ึ การกาหนดกลยุทธน์ นั้ จะต้องใชข้ อ้ มลู ทไ่ี ด้ จากการวเิ คราะหส์ ภาพแวดล้อมภายนอก รวมทงั้ การวเิ คราะหจ์ ดุ แขง็ จุดอ่อนของกจิ การเพ่อื สรา้ ง ความไดเ้ ปรยี บในการแขง่ ขนั ซง่ึ กลยทุ ธใ์ นระดบั องคก์ ารโดยทวั่ ไปจะประกอบดว้ ย 3 วธิ ี คอื 1. กลยทุ ธใ์ นการเจริญเติบโต (Growth strategies) กลยุทธ์ในการเจริญเติบโตน้ี เป็นการเลือกท่จี ะทาการเพิ่มการเจรญิ เติบโตให้แก่ องค์การ เช่น การขยายองค์การ ขยายสาขา หรอื หน่วยงานประเภทอ่นื เพ่อื เพิม่ โอกาสหรอื เขา้ ถงึ ผรู้ บั บรกิ าร ซง่ึ การเลอื กกลยุทธน์ ้ี จะต้องทาการวเิ คราะหถ์ งึ ปญั หาและความต้องการของ ประชาชน เช่นอยหู่ ่างไกลความเจรญิ หรอื ขาดโอกาสในการใชบ้ รกิ ารของรฐั เป็นตน้ 2. กลยทุ ธก์ ารตดั ทอนหรอื การตงั้ รบั (Retrenchment or defensive strategy) เป็นวธิ กี ารทอ่ี งคก์ ารปรบั ชะลอหรอื ลดงบประมาณลง เน่ืองจากพจิ ารณาแลว้ เหน็ ว่า การลงทุนของรฐั อาจทาให้ไม่คุ้มค่าในการลงทุน โดยเฉพาะโครงการขนาดใหญ่ เช่น รถไฟฟ้า ความเรว็ สูงในบางสาย ทงั้ น้ีเน่ืองจากสภาพแวดลอ้ มไม่เออ้ื อานวย ประกอบกบั องคก์ ารมจี ดุ อ่อน มากกว่าจดุ แขง็ ซง่ึ วธิ กี ารในการชะลอหรอื ลดการลงทุน สามารถทาไดโ้ ดยการควบคุมค่าใชจ้ า่ ย อยา่ งเขม้ งวด ลดตน้ ทุน ลดการใหบ้ รกิ าร แมก้ ระทงั่ ลดจานวนบุคลากรหากมคี วามจาเป็น 3. กลยทุ ธก์ ารเพ่ิมความหลากหลาย (Diversification strategy) เป็นวธิ ีท่อี งค์การเพม่ิ ความหลากหลายของการบรกิ ารให้มากข้นึ เพ่อื ให้บรกิ าร ประชาชนท่มี ลี กั ษณะหรอื ความต้องการท่หี ลากหลายมากขน้ึ เช่น องค์การโทรศพั ท์ ซ่งึ เป็น รฐั วสิ าหกจิ ของไทย เดมิ ทใี หบ้ รกิ ารโทรศพั ท์ แต่ปจั จบุ นั ไดเ้ พมิ่ การใหบ้ รกิ ารอนิ เทอรเ์ น็ตเพมิ่ ขน้ึ หรอื ในกรณีของกรมไปรษณีย์โทรเลขท่เี พม่ิ ภารกจิ อย่างอ่นื นอกเหนือจากการรบั -ส่งจดหมาย พสั ดตุ ามเดมิ คอื การจาหน่ายเหรยี ญกษาปณ์ รบั โอนเงนิ ไปต่างประเทศ ชาระสนิ คา้ หรอื แมแ้ ต่ รบั จองตวั ๋ เคร่อื งบนิ ซ่งึ การเพมิ่ ความหลากหลายในการให้บรกิ ารดงั กล่าว เป็นการลดหรอื กระจายความเสย่ี งในการดาเนินงาน ซง่ึ การกระจายความหลากหลายมกั จะเกดิ ขน้ึ เม่อื องคก์ าร

79 เหน็ ว่า ความตอ้ งการของประชาชนเกดิ การอม่ิ ตวั หรอื ต้องการใชจ้ ดุ แขง็ ขององคก์ าร เช่น การ ก่อตงั้ มาอยา่ งยาวนานมาสรา้ งจดุ ขายใหแ้ ก่การบรกิ ารใหม่ ๆ กลยทุ ธใ์ นการเลือกลงทนุ กลยทุ ธ์การเลอื กลงทุน ถงึ แมจ้ ะเป็นวธิ กี ารของเอกชนแต่หากผบู้ รหิ ารในองคก์ ารของ รฐั ไดน้ าหลกั การน้ีมาปรบั ใช้ในการเลอื กลงทุนในโครงการต่างๆของรฐั ก็จะทาให้การจดั สรร หรอื ใช้จ่ายงบประมาณของรฐั มปี ระสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ลมากยงิ่ ขน้ึ ซ่งึ รายละเอียดของ วธิ กี ารดงั กล่าวมี ดงั น้ี 1. กลยุทธ์ในการเลือกลงทุน ตามหลกั การของแมทริก บี ซี จี (BCG Growth- share matrix) แมทรกิ บี ซี จี (BCG Growth-Share matrix) เป็นกรอบของงานท่ถี ูกพฒั นาขน้ึ โดย กลุ่มใหค้ าปรกึ ษาเก่ยี วกบั ดาเนินธุรกจิ แห่งเมอื งบอสตนั (Boston Consulting Group : BCG) เพ่อื ใชใ้ นการประเมนิ ตาแหน่งสนิ คา้ หรอื บรกิ ารขององคก์ าร โดยคานึงถงึ ส่วนแบ่งทางการตลาด และอตั ราความเจรญิ เตบิ โต ซง่ึ แบ่งสนิ คา้ หรอื บรกิ ารออกเป็น 4 ประเภท ดงั ภาพต่อไปน้ี รปู ภาพท่ี 3-11 แสดงการวเิ คราะห์ บี ซี จี แมทรกิ ซ์ (BCG. Growth Share Matrix) ท่ีมา: เขมณฐั ภกู องไชย (2556 : 198)

80 1.1 สนุ ัข (Dogs) เป็นสนิ คา้ หรอื บรกิ ารทม่ี สี ว่ นแบ่งทางการตลาดน้อย และมอี ตั ราการเจรญิ โต ต่า ซง่ึ เป็นสนิ ค้าท่อี งค์การไม่ควรทาการลงทุน เน่ืองจากอตั ราผลตอบแทนจากการลงทุนท่ตี ่า ไม่คุ้มค่า แต่หากรฐั จะเก็บรกั ษาไว้หรอื เลอื กท่จี ะให้บรกิ ารต่อ ก็จะต้องวางแผนกลยุทธ์หรอื ยุทธศาสตร์ใหม่เพ่อื ให้องค์การดงั กล่าวได้มที ศิ ทางในการดาเนินงานต่อไป เช่น การเปล่ยี น หน่วยงานบางทใ่ี หเ้ ป็นสถานทท่ี างประวตั ศิ าสตร์ เพอ่ื เป็นจดุ ขายในการท่องเทย่ี วของ เป็นตน้ 1.2 แมว่ วั รีดนม (Cash cows) เ ป็ น สิน ค้า ห รือ บ ริก า ร ท่ีมีส่ ว น แ บ่ ง ท า ง ก า ร ต ล า ด สู ง แ ต่ มีอัต ร า ก า ร เจรญิ เตบิ โตต่า ซ่งึ องค์การควรเร่งการเก็บเก่ยี วผลประโยชน์ “Milked” จากสนิ คา้ น้ี “Cows” เท่าทจ่ี ะทาได้ แลว้ นาไปเงนิ ของรฐั ไปลงทุนในโครงการอ่นื ๆ ทส่ี อดคลอ้ งกบั ความตอ้ งการของ ผรู้ บั บรกิ ารหรอื ประเภทดาวรงุ่ “Stars” ต่อไป 1.3 ดาวดวงเด่น (Stars) เป็นสนิ คา้ หรอื บรกิ ารทก่ี าลงั เป็นทน่ี ิยม มยี อดการใหบ้ รกิ ารสงู และอตั ราการ เจริญเติบโตก็สูงด้วย สินค้าประเภทน้ีจะสร้างผลตอบแทนให้แก่องค์การในระดับสูง แต่ใน ขณะเดยี วกนั กต็ อ้ งการเงนิ ลงทุนสูงดว้ ยเช่นกนั ซง่ึ ตามแมทรกิ บซี จี ี (Growth-share matrix) นนั้ สนิ ค้าประเภทน้ี องค์การ ควรให้ความสนใจลงทุนเป็นลาดบั ต้นๆ เพราะสามารถสร้างรายได้ ใหก้ บั รฐั แต่ในความเป็นจรงิ กลบั ไม่แน่เสมอไป เน่ืองจากปจั จุบนั ไดม้ กี ารเปลย่ี นแปลงทางดา้ น เทคโนโลยที ร่ี วดเรว็ มาก จงึ ทาให้เกดิ การคดิ คน้ นวตั กรรมใหม่เกดิ ขน้ึ อย่างรวดเรว็ ส่งผลใหส้ นิ ค้า หรอื บรกิ ารของรฐั ทเ่ี ป็นดาวรงุ่ (Stars) กลบั กลายเป็นสุนขั (Dogs) แทนเพยี งแค่ขา้ มคนื อนั จะนา ผลเสยี มาสภู่ าครฐั อยา่ งหลกี เลย่ี งไมไ่ ด้ 1.4 สินค้าท่ีมีปัญหา (Question marks) เป็นสนิ คา้ หรอื บรกิ ารทม่ี สี ่วนแบ่งตลาดต่า แต่มโี อกาสในการเจรญิ เตบิ โต สงู จงึ ทาใหก้ ารลงทุนมคี วามเสย่ี งสูง เพราะสนิ คา้ หรอื บรกิ ารประเภทน้ีอาจเป็นยอดนิยมท่สี รา้ ง รายไดใ้ หก้ บั รฐั บาลเป็นจานวนมากหรอื บางครงั้ อาจกลายเป็นสนุ ขั ไปเลยกไ็ ด้ ดงั นนั้ กจิ การควร พจิ ารณาอยา่ งละเอยี ดรอบดา้ นและใกลช้ ดิ การนากลยทุ ธไ์ ปใช้ หลงั จากทไ่ี ดก้ ลา่ วถงึ กระบวนการในการวางแผนเป็นทเ่ี รยี บรอ้ ยแลว้ ในลาดบั ต่อไป คอื การเลอื กนาแผนกลยุทธไ์ ปใช้ (Implementing Strategy) ซ่งึ อาจมมี ากกว่าหน่ึงแผนไปปฏบิ ตั ิ ซง่ึ ในขนั้ ตอนน้จี ะทาการเลอื กแผนทม่ี คี วามเหมาะสมมากทส่ี ุดตามเงอ่ื นไข ดงั น้ี