ວິຊາເຕັກນິກການບໍລິຫານ

183 4. การ 1. การค้นหา ประเมนิ ผล (Identification) (Evaluation) 12.การ 1. ค้นหาความ 11. ทบทวน ปรับแตง่ ให้ ต้องการของลกู ค้า สมบรู ณ์ 2. ค้นหาโอกาสใน การปรับปรุง 10. ประเมิน 41 3. เลือกพืน้ ที่ใน ความก้าวหน้า 32 การปรับปรุง 9. นาแผนไป 4. วเิ คราะห์สถานการณ์ ปฏิบตั แิ ละ ในปัจจบุ นั ตรวจสอบ 5. ประเมินสาเหตุ 8. นาเสนอ ข้อค้นพบ 7. ประกาศ 6. เลือกวิธีการ แผนปรับปรุง แก้ไข 3. การนาไปปฏบิ ตั ิ คณุ ภาพ (Implementation) 2. การวเิ คราะห์ (Analysis) รปู ภาพท่ี 7-3 แสดงตวั แบบกระบวนการปรบั ปรงุ คุณภาพ (The quality improvement process model) ท่ีมา : Burtonshaw-Gunn (2008 : 220) ตวั แบบกระบวนการปรบั ปรงุ คุณภาพ เป็นแนวทางในการตรวจสอบคุณภาพตามขนั้ ตอน ตา่ งๆเป็นลาดบั ดงั น้ี (Burtonshaw-Gunn, 2008 : 221-224)

184 1. ขนั้ ตอนท่ี 1 เป็นขนั้ ตอนทอ่ี งคก์ ารจะตอ้ งทาการคน้ หาความต้องการของลูกคา้ (Identify customer needs and requirement) ซง่ึ จะตอ้ งทาการคน้ หาในประเดน็ ตา่ งๆ ดงั น้ี 1.1 คน้ หาวา่ ใครคอื กลุม่ ลกู คา้ หลกั 1.2 คน้ หาวา่ ใครเป็นผจู้ ดั สง่ สนิ คา้ ให้ (Suppliers) 1.3 ทาการวางแผนเพ่ือค้นหาว่าจะค้นหาความต้องการของลูกค้าภายใน (Internal) และลกู คา้ ภายนอก (External) ไดอ้ ยา่ งไร 1.4 ตดั สนิ ใจความตอ้ งการ (Needs) และความยากได้ (Wants) 1.5 ตดั สนิ ใจการใหบ้ รกิ ารลกู คา้ ตามขอ้ ตกลง 1.6 ตรวจสอบขดี ความสามารถ (Capability) จะตอบสนองความตอ้ งการของ ลกู คา้ ไดอ้ ยา่ งไร 2. ขนั้ ตอนท่ี 2 วเิ คราะหส์ ถานการณ์ในปจั จุบนั (Analyse current situation) ซง่ึ จะตอ้ ง ทาการวเิ คราะหป์ ระเดน็ ต่างๆ ดงั น้ี 2.1 คน้ หาผลสะทอ้ น (Feedback) ของลกู คา้ 2.2 ตรวจสอบผลการดาเนินงาน 2.3 ดาเนินการเทยี บเคยี ง (Benchmarking) 2.4 ตรวจสอบการแขง่ ขนั ในอตุ สาหกรรม 2.5 คน้ หาปจั จยั ทม่ี ผี ลต่อตน้ ทุน (Cost factors) 3. ขนั้ ตอนท่ี 3 เลอื กพน้ื ทใ่ี นการปรบั ปรงุ (Select area for improvement) ซง่ึ องคก์ าร จะตอ้ งทาตามขนั้ ตอนต่างๆ ดงั น้ี 3.1 ทาการกาหนดลูกคา้ /ทาขอ้ ตกลงเกย่ี วกบั ระดบั ในการใหบ้ รกิ าร 3.2 คน้ หาปจั จยั แหง่ ความสาเรจ็ หลกั (Key criteria) 3.3 ตดั สนิ ใจกาหนดแผนและวตั ถุประสงค์ (Plans and objectives) 3.4 กาหนดทมี งาน 4. ขนั้ ตอนท่ี 4 เป็นขนั้ ตอนทอ่ี งคก์ ารจะตอ้ งทาการวเิ คราะหส์ ถานการณ์ทเ่ี ป็นอยใู่ น ปจั จบุ นั (Analyse current situation) ซง่ึ จะตอ้ งทาการวเิ คราะหใ์ นประเดน็ ต่างๆ ดงั น้ี 4.1 สนทนาพดู คุยกบั ลกู คา้ (Discuss) 4.2 ทาการสารวจลกู คา้ (Customer survey) 4.3 ทาการเทยี บเคยี ง (Benchmarking) 4.4 ทาการตรวจสอบผลการดาเนินงาน 5. ขนั้ ตอนท่ี 5 ทาการพดู คุยถ่ายทอดประสบการณ์ในทมี งาน (Evaluate the cause) เป็นขนั้ ตอนทอ่ี งคก์ ารจะตอ้ งทาการคน้ หาตน้ เหตุแหง่ ปญั หา

185 5.1 ทาการสารวจลกู คา้ (Customer survey) 5.2 พดู คุยถ่ายทอดประสบการณ์ในทมี งาน 5.3 การสงั เกต (Observation) 5.4 พดู คุยระหวา่ งสมาชกิ คนอ่นื ๆ และลกู คา้ 6. ขนั้ ตอนท่ี 6 ตดั สนิ ใจเลอื กแนวทางแกป้ ญั หา (Select solution) ซง่ึ องคก์ ารจะตอ้ ง คน้ หาความตอ้ งการ ก่อนทาการปรบั ปรงุ แกไ้ ข ดงั น้ี 6.1 ตรวจสอบความตอ้ งการ (Needs) และ ความอยากได้ (Wants) 6.2 จดั ลาดบั ความตอ้ งการของลกู คา้ (Prioritization) 6.3 ตรวจสอบขดี ความสามารถขององคก์ าร (Capability check) 6.4 พจิ ารณางบประมาณ (Financial considerations) 6.5 ระบบการวดั ทน่ี ามาใช้ (Measurement system) 7. ขนั้ ตอนท่ี 7 ประกาศแผนการปรบั ปรุงคุณภาพ (Define quality improvement plan) ซง่ึ ขนั้ ตอนน้ีองคก์ ารจะตอ้ งตดั สนิ ปรบั ปรงุ แกไ้ ขซง่ึ เกย่ี วขอ้ งกบั หน้าทต่ี า่ งๆ ดงั น้ี 7.1 กาหนดงานหลกั (Main tasks) 7.2 กาหนดจะทาอะไร ใครจะเป็นคนทา จะเม่อื ไหร่ และจะทาเพ่อื อะไรหรอื ทาไมตอ้ งทา 7.3 ประกาศวธิ กี ารปฏบิ ตั ิ (Methodology) 7.4 กาหนดงบประมาณ (Costings) 7.5 แผนงานตามสถานการณ์ (Contingency plans) 7.6 วดั และประเมนิ แผน (Measurement plans) 8. ขนั้ ตอนท่ี 8 นาเสนอขอ้ คน้ พบ (Present findings) ในขนั้ ตอนน้ีเป็นขนั้ ตอน นาเสนอขอ้ มลู ภายในและภายนอกองคก์ าร ดงั น้ี 8.1 ตดั สนิ ใจวา่ ใครเกย่ี วขอ้ ง (ภายในองคก์ าร) 8.2 ตดั สนิ ใจวา่ ใครเกย่ี วขอ้ ง (ภายนอกองคก์ าร) 8.3 ประเดน็ ทเ่ี กดิ ขน้ึ จากการนาเสนอ 9. ขนั้ ตอนท่ี 9 การนาแผนไปปฏบิ ตั แิ ละการตรวจสอบความกา้ วหน้า (Implement plan and monitor progress) ซง่ึ จะตอ้ งทา ดงั น้ี 9.1 ทาขอ้ ตกลงกบั ลกู คา้ (Customer agreement) 9.2 ความกา้ วหน้าตามแผน (Progress) 9.3 เชค็ ระดบั ของความสาเรจ็ (Milestone check) 10. ขนั้ ตอนท่ี 10 เป็นการประเมนิ ความกา้ วหน้า (Evaluate progress) ซง่ึ มรี ายละเอยี ด ดงั น้ี

186 10.1 เปรยี บเทยี บระหวา่ งความเป็นจรงิ กบั แผน (Actual versus plan) 10.2 ทาการวจิ ยั เชงิ คุณภาพ 10.3 ทาการวจิ ยั เชงิ ปรมิ าณ 11. ขนั้ ตอนท่ี 11 เป็นการทบทวน (Review) โดยวธิ กี าร ดงั น้ี 11.1 จดั ตงั้ ทมี งานในการทาหน้าทท่ี บทวน (Team review) 11.2 ทบทวนความเหน็ ของลกู คา้ (Customer review) 12. ปรบั ปรงุ ใหม้ คี วามสมบรู ณ์มากยง่ิ ขน้ึ (Refinement) 12.1 ทาการคน้ หาวา่ มสี งิ่ ใดบา้ งองคก์ ารสามารถทาใหด้ ยี งิ่ ขน้ึ ได้ ตวั แบบ (Model) กระบวนการปรบั ปรุงคุณภาพดงั กล่าวน้ี เป็นตวั แบบของรฐั บาล องั กฤษ เรยี กวา่ Total Quality Booklet ทถ่ี ูกคดิ คน้ ขน้ึ โดย Information Technology Services Agency และทาการเผยแพร่ครงั้ แรกเม่อื ปี ค.ศ. 1993 ปจั จุบนั หลกั การน้ียงั ไดร้ บั ความนิยม นามาใชอ้ ยา่ งกวา้ งขวาง ทงั้ ในองคก์ ารของเอกชนและองคก์ ารของรฐั 2. ตวั แบบกระบวนการปรบั ปรงุ คณุ ภาพ EFQM Excellence Model ตวั แบบกระบวนการปรบั ปรุงคุณภาพ EFQM Excellence Model เป็นตวั แบบท่ี ใชว้ ธิ กี ารวเิ คราะหส์ มรรถนะขององคก์ าร โดยพจิ ารณาจากการระทาและผลลพั ธจ์ าการกระทา ขององคก์ าร และนาผลสะทอ้ นกบั มาพจิ ารณาใหม่ ดงั น้ี ปัจจยั ที่ทาให้เกิดความสาเร็จ ผลลพั ธ์ ภาวะผ้นู า บคุ ลากร กระบวนการ ผลลพั ธ์ของ ผลลพั ธ์ของ บคุ ลากร การ นโยบายและ กลยทุ ธ์ ผลลพั ธ์ของ ประเมนิ ผล ลกู ค้า ห้นุ สว่ นและ ทรัพยากร ผลลพั ธ์ของ สงั คม การเรียนรู้และนวตั กรรม รปู ภาพท่ี 7-4 แสดงตวั แบบกระบวนการปรบั ปรงุ คุณภาพ EFQM Excellence Model ท่ีมา: (Burtonshaw-Gunn, 2008 : 225)

187 พน้ื ฐานแนวคดิ ของตวั แบบกระบวนการปรบั ปรงุ คุณภาพ EFQM Excellence Model น้ี จะเน้นไปทอ่ี งคป์ ระกอบต่างๆ ดงั น้ี 1. ความพงึ พอใจของผมู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี ขององคก์ าร 2. สรา้ งมลู คา่ เพมิ่ ใหแ้ ก่ลกู อยา่ งต่อเน่ืองและยงั่ ยนื 3. การกาหนดกลยทุ ธท์ ส่ี มั พนั ธก์ บั วสิ ยั ทศั น์ (Vision) 4. กระบวนการจดั การ ระบบความสมั พนั ธ์ และการพ่งึ พาอาศยั กนั ของสมาชกิ ใน องคก์ าร 5. การพฒั นาบุคลากร การเรยี นรู้ การสรา้ งสรรคน์ วตั กรรม และการปรบั ปรงุ งาน 6. การเป็นหนุ้ สว่ นและการรว่ มสรา้ งมลู คา่ เพม่ิ ในระยะยาว 7. ความรบั ผดิ ชอบต่อสงั คม 3. ตวั แบบกระบวนการปรบั ปรงุ คณุ ภาพ Three E’s รัฐบาลของประเทศอังกฤษได้ทาการปรับปรุงการให้บริการอย่างต่อเน่ือง โดยเฉพาะการพฒั นาท้องถ่ิน เช่น การปรบั ปรุงวนอุทยานแห่งชาติ และเจ้าหน้าท่ีตารวจ ตามอานาจหน้าทท่ี ไ่ี ดก้ าหนดไวใ้ นพระราชบญั ญตั กิ ารปกครองสว่ นทอ้ งถนิ่ 1999 (The Local Government Act of 1999) ทเ่ี น้นใหเ้ กดิ 3 E’s ประกอบดว้ ย Efficiency Effectiveness and Economy ซง่ึ หมายถงึ การปฏบิ ตั ใิ หเ้ กดิ ประสทิ ธภิ าพ ประสทิ ธผิ ล และความประหยดั ดงั น้ี ความประหยดั ปัจจยั นาเข้า ความก้าวหน้าในงาน ผลผลติ ผลลพั ธ์ (Inputs) (Work progress) (Output) (Outcome) รปู ภาพท่ี 7-5 แสดงตวั แบบ 3 E’s (3 E’s Model) ท่ีมา : Burtonshaw-Gunn (2008 : 217) การดาเนินงานโดยเน้นไปยงั 3 E’s ตามตวั แบบน้ี ไดก้ ลายเป็นหลกั การหน่ึงของการ จดั การภาครฐั แนวใหม่ (New Public Management : NPM) ซง่ึ เรม่ิ ตน้ จากประเทศองั กฤษและ ไดก้ ระจายสปู่ ระเทศในเครอื จกั รภพ ก่อนทถ่ี ูกนาไปใชอ้ ยา่ งกวา้ งขวางทวั่ โลก

188 สรปุ การผลติ สนิ คา้ ท่มี คี ุณภาพ เป็นการสรา้ งความไดเ้ ปรยี บใหก้ บั องค์การ ซ่งึ องค์การ หลายองคก์ ารทงั้ ของรฐั และเอกชน ต่างไดน้ าวธิ ีการบรหิ ารคุณภาพแบบองคร์ วม หรอื ทน่ี ิยม เรยี กกนั ทวั่ ไปว่า TQM มาใช้ โดยแนวคดิ การบรหิ ารคุณภาพแบบองคร์ วม ถูกเผยแพรโ่ ดยเอด็ เวริ ด์ เดมมงิ่ (Edwards W. Deming) โจเซฟ จูแรน (Joseph Juran) ฟิลปิ ครอสบี (Philip B. Crosby) และ อารม์ นั วี เฟเกนบาม (Armand V. Feigenbaum) ซง่ึ หลกั การน้ี จะเน้นการปรบั ปรงุ คุณภาพของสนิ ค้าและบรกิ ารอย่างต่อเน่ือง การคานึงถึงต้นเหตุท่ที าใหเ้ กิดของเสยี ลดการ ตรวจสอบ การพฒั นาอบรมพนักงาน และการบรหิ ารงานแบบมีส่วนร่วมโดยเปิดโอกาสให้ พนกั งานทกุ คนไดม้ โี อกาสในการสอบถามและแสดงความคดิ เหน็ วธิ กี ารบรหิ ารคุณภาพแบบองคร์ วม หรอื TQM ไดร้ บั ความประสบผลสาเรจ็ อยา่ งมาก ในประเทศญ่ปี นุ่ ซง่ึ ไดน้ าเอาหลกั การวงจรเดมมง่ิ (Deming cycle or PDCA cycle) มาใช้ ปจั จบุ นั หลกั การน้ีไดถ้ กู นามาใชอ้ ยา่ งแพรห่ ลายทวั่ โลก และทงั้ องคก์ ารภาครฐั และภาคเอกชน

189 คาถามท้ายบท 1. จงอธบิ าย ประวตั คิ วามเป็นมาของการบรหิ ารคณุ ภาพแบบองคร์ วมพอสงั เขป 2. จงอธบิ าย ความหมายของการบรหิ ารคณุ ภาพแบบองคร์ วม 3. จงอธบิ าย การนาการบรหิ ารคุณภาพแบบองคร์ วมมาใชใ้ นการบรหิ าร ว่า จะตอ้ ง มขี นั้ ตอนอยา่ งไร 4. ใหอ้ ธบิ ายแนวคดิ และหลกั การของ เอด็ เวริ ด์ เดมมงิ่ (Edwards W. Deming) 5. ใหอ้ ธบิ ายแนวคดิ และหลกั การของ โจเซฟเอม็ จแู รน (Joseph M. Juran) 6. ใหอ้ ธบิ ายแนวคดิ และหลกั การของ ฟิลปิ ครอสบี (Philip B. Crosby) 7. ใหอ้ ธบิ ายแนวคดิ และหลกั การของ อารม์ นั วี เฟเกนบาม (Armand V. Feigenbaum) 8. ใหอ้ ธบิ ายตวั แบบกระบวนการปรบั ปรงุ คณุ ภาพ PDAR มาใหเ้ ขา้ ใจ 9. ใหอ้ ธบิ ายตวั แบบกระบวนการปรบั ปรงุ คณุ ภาพ EFQM มาใหเ้ ขา้ ใจ 10. ใหอ้ ธบิ ายตวั แบบกระบวนการปรบั ปรงุ คุณภาพ Three E’s มาใหเ้ ขา้ ใจ

190 เอกสารอ้างอิง โชติ บดรี ฐั . (2558). เทคนิคการบริหาร. กรงุ เทพฯ: จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั . ดวงรตั น์ เรอื งอุไร. (2557). แนวคิดของโจเซฟ เอม็ จแู รน (Joseph M. Juran) อารม์ นั วี เฟเกนบาม (Armand Feigenbaum) และ ฟิ ลิป ครอสบี (Philip B. Crosby) [ออนไลน์]. สบื คน้ จาก http://www.gotoknow.org/posts/454819. ประยงค์ มใี จสอ่ื . (2556). การจดั การเชิงกลยทุ ธ์ (Strategic management), พมิ พค์ รงั้ ท่ี 2. กรงุ เทพฯ: มหาวทิ ยาลยั รามคาแหง. ศภุ ชยั ยาวะประภาษ. (2547). การปรบั ปรงุ กระบวนงานอย่างต่อเน่ือง: กลยทุ ธใ์ นการเพิ่ม คณุ ภาพบริการภาครฐั . เอกสารวชิ าการปีแหง่ การสง่ เสรมิ การบรกิ ารประชาชน ของรฐั สถาบนั มาตรฐานสากลภาครฐั แหง่ ประเทศไทย. (2543). การพฒั นาระบบมาตรฐานของ ประเทศไทย ด้านการจดั การและสมั ฤทธ์ิผลของงานภาครฐั . กรุงเทพฯ: ศรเี มอื ง. สถาบนั มาตรฐานสากลภาครฐั แหง่ ประเทศไทย. (2549). มาตรฐานสากลแห่งประเทศไทย [ออนไลน์]. สบื คน้ จาก: http://www.geocities.com/psothailand/pso.html สานกั งานพฒั นาระบบราชการ. (2558). การพฒั นาคณุ ภาพการบริหารจดั การภาครฐั . กรงุ เทพฯ: ผแู้ ต่ง. Burtonshaw-Gunn, A. Simon. (2008). The essential management toolbox: Tools, model and notes for managements and consultants. CA: John Wiley & Sons. Creech, B. (1994).The five pillars of tqm: How to make total quality management work for you. NY: Truman Talley Books. Kat Kadian-Baumeyer. (2014). Education portal: Deming, Juran & Crosby; Contributors to TQM [Online]. Available: http://educationportal.com/academy/lesson/deming-juran-crosby-contributors- to-tqm.html#lesson. Kreiter, R (1995). Management, 6th ed. MA: Houghton Mifflin. Schades, M. B. (2014). Influences on the total quality management philosophy. Business-Leaning [Online]. Available: http://www.business-online- learning.com/total-quality-management-philosophy.html.

แผนบริหารการสอนประจาบทที่ 8 การควบคมุ งานโดย เพิรท์ ซีพีเอม็ หวั ข้อเนื้อหา 1. ความหมายของการควบคุม 2. เทคนิคการควบคุมดว้ ย PERT และ CPM 2.1 ความหมายและความเป็นมาของ PERT และ CPM 2.2 ขอ้ แตกต่างและขอ้ คลา้ ยคลงึ กนั ระหวา่ ง PERT และ CPM 2.3 ขนั้ ตอนการแสดงลาดบั ของกจิ กรรม 2.4 การสรา้ งขา่ ยงาน 2.5 ชนิดของระบบขา่ ยงาน 2.6 ตวั อยา่ งการสรา้ งขา่ ยงาน 2.7 ขอ้ จากดั ของการวเิ คราะหข์ ่ายงาน วตั ถปุ ระสงคเ์ ชิงพฤติกรรม เพอ่ื ใหผ้ เู้ รยี นมคี วามรู้ ความสามารถ ดงั น้ี 1. นกั ศกึ ษาเขา้ ใจและอธบิ ายความหมายของการควบคุมได้ 2. นกั ศกึ ษาเขา้ ใจและอธบิ ายเทคนคิ การควบคมุ ดว้ ย PERT และ CPM ได้ 3. นกั ศกึ ษาเขา้ ใจและอธบิ ายความหมายและความเป็นมาของ PERT และ CPM ได้ 4. นกั ศกึ ษาเขา้ ใจและอธบิ ายขอ้ แตกต่างและขอ้ คลา้ ยคลงึ กนั ระหว่าง PERT และ CPM ได้ 5. นกั ศกึ ษาเขา้ ใจและอธบิ ายขนั้ ตอนการแสดงลาดบั ของกจิ กรรม 6. นกั ศกึ ษาเขา้ ใจและอธบิ ายการสรา้ งข่ายงาน รวมถงึ ชนดิ ของระบบขา่ ยงาน ยกตวั อยา่ ง ของการสรา้ งขา่ ยงาน ตลอดจนบอกถงึ ขอ้ จากดั ของการวเิ คราะหข์ า่ ยงานได้ วิธีการสอนและกิจกรรมการเรียนการสอน 1. บรรยายประกอบการใชโ้ ปรแกรมนาเสนอพาวเวอรพ์ ๊อย (PowerPoint) 2. ผเู้ รยี นตอบคาถามทา้ ยบท 3. ผเู้ รยี นและผสู้ อนชว่ ยกนั สรุปเน้อื หาในบทท่ี 8

192 ส่ือการเรียนการสอน 1. เอกสารประกอบการสอนรายวชิ าเทคนิคการบรหิ ารบทท่ี 8 2. คอมพวิ เตอรแ์ ละโปรแกรมพาวเวอรพ์ ๊อย (PowerPoint) 3. ใบคาถาม การวดั ผลและประเมินผล 1. สงั เกตจากการเขา้ รว่ มกจิ กรรมกลุ่ม 2. พจิ ารณาจากการตอบคาถามในหอ้ งเรยี น 3. การตอบคาถามทา้ ยบท 4. การทดสอบกลางภาคและปลายภาค

บทที่ 8 การควบคมุ งานโดย เพิรท์ ซีพีเอม็ การควบคุมกากบั ดแู ล เป็นบทบาทหน้าทค่ี วามรบั ผดิ ชอบของผบู้ รหิ ารหรอื หวั หน้างาน เพอ่ื วตั ถุประสงคใ์ หง้ านบรรลผุ ลสาเรจ็ ตามแผนทไ่ี ดก้ าหนดไว้ ซง่ึ รายละเอยี ดของการควบคุม ผบู้ รหิ ารหรอื หวั หน้างานจะตอ้ งทาการชแ้ี จงเกย่ี วกบั การควบคมุ งานตามแผนปฏบิ ตั กิ าร ให้ ผปู้ ฏบิ ตั งิ านทราบ เพ่อื จะไดเ้ กดิ ความเขา้ ใจท่ตี รงกนั ระหวา่ งผปู้ ฏบิ ตั งิ านและผคู้ วบคุม เน่อื งจาก การควบคุมเป็นหน้าทห่ี ลกั ทส่ี าคญั ทผ่ี นู้ าแผนไปปฏบิ ตั จิ ะตอ้ งกระทาอย่างใกลช้ ดิ กระทาอย่าง จรงิ จงั และอยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ มฉิ ะนนั้ แลว้ อาจทาใหก้ ารปฏบิ ตั งิ านตามแผนเกดิ ความล่าชา้ คุณภาพไมต่ รงตามมาตรฐาน สน้ิ เปลอื งงบประมาณ หรอื ไมป่ ระสบผลสาเรจ็ ตามทไ่ี ดว้ างแผนไว้ โดยการควบคุมจะกนิ ความถงึ เมอ่ื ทาการตรวจสอบประเมนิ ผลแลว้ พบวา่ งานทท่ี าไมเ่ ป็นไปตาม แผน กรอบ ทศิ ทาง หรอื ขอ้ กาหนดเงอ่ื นไขต่างๆอยา่ งใดอยา่ งหน่ึงตามทไ่ี ดก้ าหนดไว้ ผบู้ รหิ ารหรอื หวั หน้างานจะตอ้ งหาวธิ กี ารแกไ้ ขปรบั ปรงุ ใหง้ านเป็นไปตามมาตรฐานทก่ี าหนด ซง่ึ ก่อนทจ่ี ะ กลา่ วถงึ รายละเอยี ดของการควบคมุ นนั้ ผเู้ ขยี นขออธบิ ายถงึ ความหมายของการควบคมุ ดงั น้ี ความหมายของการควบคมุ สุนทร เกดิ แกว้ (2541: 2) ไดใ้ หค้ วามหมายของ “การควบคุม” (Controlling) วา่ หมายถงึ กระบวนการทก่ี ระทาใหม้ นั่ ใจวา่ การปฏบิ ตั งิ านนัน้ ไดด้ าเนนิ ไปตามแผนทก่ี าหนดไว้ หรอื อกี นยั หน่งึ “การควบคุม” หมายถงึ การบงั คบั ใหก้ จิ กรรมต่างๆ เป็นไปตามแผนทว่ี างไว้ การควบคมุ (Controlling) สามารถแบง่ ตามลกั ษณะของสงิ่ ทถ่ี ูกควบคมุ ไดเ้ ป็น 5 ประเภท ดงั น้ี (สนุ ทร เกดิ แกว้ , 2541: 2-3) 1. การควบคุมผลการปฏบิ ตั งิ าน (Product control) หมายถงึ การควบคมุ ผลผลติ ของ องคก์ าร เพ่อื เป้าหมายใหอ้ งคก์ ารสามารถผลติ ผลผลติ ใหไ้ ดป้ รมิ าณตามทก่ี าหนดไว้ ซง่ึ เรยี กวา่ การควบคมุ ปรมิ าณ (Quantity control) และเพ่อื เป้าหมายใหอ้ งคก์ ารสามารถผลติ ผลผลติ ใหไ้ ด้ คุณภาพตามทก่ี าหนดไว้ ซง่ึ เรยี กว่า การควบคมุ คุณภาพ (Quality control) 2. การควบคมุ บุคลากร (Personnel or staff control) หมายถงึ การควบคุมพฤตกิ รรมของ ผปู้ ฏบิ ตั งิ าน

194 3. การควบคุมดา้ นการเงนิ (Financial control) หมายถงึ การควบคุมค่าใชจ้ ่าย หรอื งบประมาณ ทใ่ี ชใ้ นการดาเนินงานตามแผน 4. การควบคุมทรพั ยากรทางกายภาพ (Control of physical resources) หมายถงึ การ ควบคุมการใชว้ สั ดอุ ุปกรณ์ เครอ่ื งมอื อาคาร ทด่ี นิ แรงงาน อ่นื ๆทใ่ี ชส้ นบั สนุนการดาเนนิ งาน 5. การควบคมุ เทคนิควธิ กี ารปฏบิ ตั งิ าน (Control of techniques or procedure) หมายถงึ การควบคุม การควบคมุ กากบั ดแู ลเทคนคิ และวธิ ปี ฏบิ ตั งิ าน ว่าตรงตามหลกั วชิ าทก่ี าหนดไวส้ าหรบั การปฏบิ ตั งิ านประเภทนนั้ ๆ หรอื ไม่ นอกจากน้ยี งั สามารถแบง่ ตามวธิ กี ารของการควบคมุ (Method of control) ไดอ้ กี หลายวธิ ี ดงั น้ี (สุนทร เกดิ แกว้ , 2541 : 3-4) 1. การควบคมุ โดยงบประมาณ (Budget control) 2. การควบคมุ โดยใชก้ ฎระเบยี บขอ้ บงั คบั ต่างๆ (Law & Rule) 3. การควบคุมโดยใชแ้ ผนภูมแิ ทง่ (Gantt chart) และขา่ ยการปฏบิ ตั งิ าน หรอื การวเิ คราะห์ ขา่ ยงาน (PERT) และ (CPM) 4. การตรวจงานเป็นครงั้ คราว (Inspection) เช่นการตรวจงานตามสายการบงั คบั บญั ชา การตรวจงานตามสายวชิ าการ การตรวจงานโดยหน่วยงานภายนอก 5. การรายงาน (Report) ผปู้ ฏบิ ตั งิ านจะตอ้ งรายงานผลการปฏบิ ตั งิ านตามช่วงเวลาท่ี กาหนด เช่น รายงานประจาเดอื น รายงานประจาไตรมาส หรอื รายงานประจาปี เป็นตน้ 6. การสงั เกต (Observation) ผทู้ ท่ี าหน้าทใ่ี นการควบคุมงาน อาจใชว้ ธิ กี ารสงั เกตควบคู่ ไปกบั การใชว้ ธิ กี ารควบคุมแบบอ่นื ๆ ดงั นนั้ จงึ สรปุ ไดว้ ่า การจะใชว้ ธิ กี ารควบคมุ งานแบบใดขน้ึ อยกู่ บั ลกั ษณะของงาน ถา้ งานนัน้ มขี อบขา่ ยกวา้ งขวาง สลบั ซบั ซอ้ นมาก มกี จิ กรรมหลากหลายกค็ วรใชก้ ารวเิ คราะหข์ า่ ยงาน (PERT) และ (CPM) ไดแ้ ละอาจใชว้ ธิ อี ่นื ๆควบคกู่ นั ไป อยา่ งไรกต็ าม เมอ่ื กล่าวถงึ การควบคมุ มกั จะกล่าวถงึ การตดิ ตาม (Monitoring) ควบค่กู นั ไป เสมอ จนบางคนไมส่ ามารถแยกความแตกต่างของคาทงั้ 2 ได้ โดยสว่ นใหญ่แลว้ กจ็ ะไมพ่ ยายามท่ี แยกความแตกต่าง ซง่ึ ความจรงิ กค็ อื การควบคุมตดิ ตามจะเป็นกจิ กรรมทก่ี ระทาต่อเน่อื งกนั เมอ่ื มี การตดิ ตาม (Monitoring) ผลการปฏบิ ตั งิ าน ซง่ึ รวมความถงึ กระบวนการเกบ็ ขอ้ มลู ทเ่ี กย่ี วของกบั ปจั จยั นาเขา้ (Input) การดาเนนิ งาน (Process) ผลการดาเนินงาน (Output) รวมถงึ การทราบขอ้ มลู สะทอ้ นกลบว่าเป็นอย่างไรแลว้ กจ็ ะตอ้ งทาการควบคุมการปฏบิ ตั งิ านดงั กล่าว ใหไ้ ปส่ทู ศิ ทางท่ี องคก์ ารมคี วามตอ้ งการ และเชน่ เดยี วกนั หากหน่วยใดทท่ี าหน้าทใ่ี นการควบคมุ กจ็ ะตอ้ งทาหน้าท่ี ในการตดิ ตามก่อนเสมอ มฉิ ะนนั้ กจ็ ะไมส่ ามารถทาการควบคุมได้ แต่กอ็ าจมใี นบางกรณที ค่ี นทท่ี า

195 หน้าทใ่ี นการการควบคุม กบั คนทท่ี าหน้าทใ่ี นการตดิ ตามเป็นคนละคนหรอื คนละหน่วยงานกนั เช่น ในกรณขี องหน่วยงานทม่ี หี น้าทใ่ี นการตดิ ตามโครงการเพม่ิ ความเขม้ แขง็ ของเศรษฐกจิ ฐานรากตาม แนวทางประชารฐั ผลสมั ฤทธขิ ์ องการใชจ้ า่ ยงบประมาณกองทุนหมบู่ า้ นและชุมชนเมอื งแห่งชาติ โครงการผลติ และจาหน่ายขา้ วหอมมะลอิ นิ ทรยี ์ และอ่นื ๆ โดยผทู้ ท่ี าหน้าทใ่ี นการตดิ ตาม มกั เป็น กองวจิ ยั หรอื กองประเมนิ ผลของกรมต่างๆ หรอื เป็นผตู้ รวจราชการสานกั นายกรฐั มนตรี ซง่ึ ทาไดแ้ ค่ ตดิ ตามผลการดาเนนิ งานของโครงการต่างๆ ว่าเป็นอยา่ งไร แลว้ เขยี นรายงานใหห้ น่วยงานทม่ี ี อานาจบงั คบั บญั ชาทาหน้าทใ่ี นการควบคมุ อกี ครงั้ หน่งึ นอกจากน้ี ผทู้ ท่ี าหน้าทใ่ี นการตดิ ตามปกตแิ ลว้ กจ็ ะตอ้ งทาการประเมนิ ผล (Evaluation) ซง่ึ กนิ ความถงึ กระบวนการตรวจสอบและตดั สนิ คณุ คา่ (Value judgment) เกย่ี วกบั ปจั จยั นาเขา้ การ ดาเนินงาน และผลการดาเนนิ งาน ควบคกู่ นั ไปเชน่ เดยี วกนั เพอ่ื เป็นขอ้ มลู ช่วยใหผ้ บู้ รหิ ารได้ ทราบวา่ การดาเนนิ งาน เป็นไปตามแผนหรอื ไม่ การดาเนนิ งานมอี ุปสรรคหรอื มปี ญั หาหรอื ไม่ ซง่ึ เจา้ หน้าทผ่ี ปู้ ฏบิ ตั งิ านจะไดท้ าการแกไ้ ขปญั หาอุปสรรคเหล่านนั้ และหาทางป้องกนั ไมใ่ หป้ ญั หานนั้ เกดิ ขน้ึ ซ้าอกี โดยวธิ กี ารตดิ ตาม (Monitoring) และวธิ กี ารประเมนิ (Evaluation) เป็นกจิ กรรมทม่ี ี ความแตกต่างกนั มจี ดุ มงุ่ หมายทไ่ี มเ่ หมอื นกนั แต่ขนั้ ตอนทงั้ สองมคี วามเกย่ี วขอ้ งสมั พนั ธก์ นั ซง่ึ สามารถอธบิ ายความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งการตดิ ตามและการประเมนิ ได้ ดงั น้ี การวางแผน (Planning) การติดตามและประเมนิ ผล การดาเนนิ งาน/ปฏิบตั ติ ามแผน (Implementation) (Monitoring & valuation) รปู ภาพท่ี 8-1 แสดงความสมั พนั ธร์ ะหว่างการตดิ ตามและการประเมนิ ผล ท่ีมา: กล่มุ งานตดิ ตามและประเมนิ ผล สานกั งานเลขาธกิ ารวฒุ สิ ภา (2559 : 1) จากความสมั พนั ธใ์ นฐานะทเ่ี ป็นกจิ กรรมหน่งึ ในวงจรการดาเนินงาน ทม่ี คี วามสาคญั ไมย่ งิ่ หยอ่ นไปกว่าขนั้ ตอนการวางแผน (Planning or Project Design) ซง่ึ เป็นขนั้ ตอนของการศกึ ษา ขอ้ มลู ต่างๆ เกย่ี วกบั โครงการหรอื งานต่างๆทจ่ี ะตอ้ งทา เพอ่ื ทาการกาหนดวสิ ยั ทศั น์ พนั ธกจิ

196 วตั ถุประสงคแ์ ละเป้าหมาย อนั จะนาไปส่กู ารกาหนดรายละเอยี ดของกจิ กรรม และผลทค่ี าดว่าจะ ไดร้ บั และขนั้ ตอนของการปฏบิ ตั ติ ามแผน (Implementation) ซง่ึ เป็นขนั้ ตอนการบรหิ ารงานเพอ่ื ดาเนินกจิ กรรมตามทก่ี าหนดไวใ้ น รวมทงั้ การบรหิ ารจดั การทรพั ยากรทใ่ี ชใ้ นการดาเนินงาน ดงั นนั้ หากนาขนั้ ตอนของการตดิ ตามและการประเมนิ ผลมาประสานเขา้ ดว้ ยกนั อยา่ งเหมาะสม กจ็ ะชว่ ยให้ ทงั้ ผบู้ รหิ ารและผปู้ ฏบิ ตั งิ านทาการกากบั ทบทวน และพฒั นางานใหม้ ปี ระสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ล ต่อการดาเนินงานมากยง่ิ ขน้ึ เพราะจะพจิ ารณาไดว้ ่า จะกากบั ควบคมุ เรง่ รดั และปรบั ปรงุ หรอื แมก้ ระทงั่ ยตุ กิ ารดาเนินงานต่อไป เทคนิคการควบคมุ ด้วย PERT และ CPM การควบคมุ งานทด่ี นี นั้ จาเป็นอยา่ งยง่ิ ทจ่ี ะตอ้ งอาศยั เทคนคิ ทางการบรหิ ารการควบคุมทม่ี ี ประสทิ ธภิ าพ ซง่ึ เทคนิคทไ่ี ดร้ บั ความนิยมแพรห่ ลายมาหลายทศวรรษ ทงั้ การบรหิ ารในภาคราชการ รฐั วสิ าหกจิ และภาคธุรกจิ คอื การวเิ คราะหข์ า่ ยงาน (Network analysis) ซง่ึ การวเิ คราะหข์ า่ ยงานท่ี สาคญั ประกอบดว้ ย การใช้เทคนิควธิ กี ารประเมนิ ผลและการตรวจสอบรายการ เพริ ท์ (Program Evaluation and Review Technique: PERT) และเทคนิควธิ วี ถิ วี กิ ฤติ ซพี เี อม็ (Critical Path Method: CPM) คาวา่ ขา่ ยงาน (Network) เป็นเทคนิคทน่ี ามาใชใ้ นการจดั ทากาหนดการโครงการ เพอ่ื ใชใ้ น การบรหิ าร การตดิ ตาม และการควบคุมโครงการ ทม่ี ลี กั ษณะเป็นรปู ขา่ ยงานประกอบดว้ ยกจิ กรรม ยอ่ ยต่างๆ ลากเช่อื มโยงสมั พนั ธก์ นั โดยมสี ญั ลกั ษณ์รปู วงกลม และลกู ศร ดงั น้ี รปู ภาพท่ี 8-2 แสดงรปู ข่ายงานข่ายงาน (Network) จากภาพเป็นการแสดงขา่ ยงาน (Network) สว่ น PERT และ CPM เป็นชอ่ื เฉพาะเจาะจงท่ี แสดงถงึ ลกั ษณะพเิ ศษของขา่ ยงานนนั้ ๆ

197 ซง่ึ การจดั ทาผงั ขา่ ยงาน (Network) จะเป็นการแสดงใหเ้ หน็ ถงึ กจิ กรรมของงานต่างๆ และ แสดงใหเ้ หน็ ถงึ ความสมั พนั ธร์ ะหว่างงานเหลา่ นนั้ โดยจะเรยี งลาดบั งานทเ่ี กดิ ขน้ึ ก่อนหลงั ในรูปแบบ ของเวลาและหน้าท่ี และแสดงจุดบง่ ชห้ี รอื จดุ วดั ความก้าวหน้าของงาน ผงั ขา่ ยงานเป็นเครอ่ื งมอื ทม่ี ี ประโยชน์มากในการวางแผนและควบคุมโครงการ ซง่ึ มรี ายละเอยี ด ดงั น้ี (สวุ ฒั น์ พฒั นไพบลู ย,์ 2544: 232) 1. เป็นกรอบ โครงรา่ งทม่ี รี ายละเอยี ดชดั เจนสาหรบั นามาใชใ้ นการวางแผน การจดั ทา กาหนดการ การกากบั ดแู ล และการควบคุมต่อไป 2. แสดงใหเ้ หน็ ถงึ ความสมั พนั ธเ์ กย่ี วขอ้ งของงาน ชุดงาน/กจิ กรรม และหน่วยงานทงั้ หมด ในโครงการ 3. ทาใหผ้ บู้ รหิ ารและหวั หน้างานเกดิ ความมนั่ ใจวา่ มรี ะบบการตดิ ต่อสารทเ่ี หมาะสม เกดิ ขน้ึ ระหวา่ งหน่วยงานต่างๆทเ่ี กย่ี วขอ้ งในโครงการ 4. ช่วยในการกาหนดวนั ทแ่ี ลว้ เสรจ็ ของโครงการ 5. แสดงใหเ้ หน็ ถงึ งานทว่ี กิ ฤต ซง่ึ ถา้ ไดร้ บั การดาเนินงานทล่ี า่ ชา้ ไปจากทก่ี าหนดไวก้ จ็ ะทา ใหโ้ ครงการเสรจ็ ล่าชา้ ตามไปดว้ ย ดงั นนั้ งานทว่ี กิ ฤตกจ็ ะตอ้ งใหค้ วามสนใจเป็นพเิ ศษ 6. แสดงใหเ้ หน็ ถงึ งานทม่ี คี วามยดื หย่นุ บางงาน ซง่ึ สามารถทจ่ี ะทาใหเ้ สรจ็ ลา่ ชา้ ลงไดโ้ ดย ไมก่ ่อใหเ้ กดิ ความเสยี หาย หรอื เป็นงานทส่ี ามารถจะยมื เครอ่ื งมอื อุปกรณ์หรอื ทรพั ยากรไปใช้ ไปใช้ ในงานอ่นื ก่อนไดใ้ นระยะเวลาหน่งึ โดยไมก่ ่อใหเ้ กดิ ความลา่ ชา้ 7. แสดงใหเ้ หน็ ถงึ วนั ทซ่ี ง่ึ อาจจะทาการเรม่ิ งานได้ และสามารถยนื ยนั วนั เรม่ิ งานเดมิ ได้ หากไมต่ อ้ งการเปลย่ี นแปลง 8. แสดงใหเ้ หน็ ว่างานใดทต่ี อ้ งการไดร้ บั การประสานงานอยา่ งละเอยี ดรอบครอบ ทงั้ น้ี เพ่อื หลกี เลย่ี งปญั หาอ่นื ๆ ทอ่ี าจจะเกดิ ขน้ึ เชน่ ความขดั แยง้ เกย่ี วกบั การจดั สรรทรพั ยากร หรอื ความขดั แยง้ เรอ่ื งเวลา 9. แสดงใหเ้ หน็ ถงึ งานบางอยา่ งทจ่ี ะตอ้ งทาควบคขู่ นานกนั ไป เพอ่ื ทท่ี างานใหเ้ สรจ็ พรอ้ ม กนั 10. ผงั ขา่ ยงานบางรปู แบบยงั ช่วยแสดงใหเ้ หน็ ถงึ คา่ คาดคะเนความน่าจะเป็นทโ่ี ครงการจะ เสรจ็ งานในวนั ต่างๆ หรอื คาดคะเนวนั ซง่ึ จะทาใหเ้ กดิ ค่าความน่าจะเป็นทจ่ี ะเสรจ็ งานตามทก่ี าหนด ไวล้ ่วงหน้าแลว้ ซง่ึ คาวา่ PERT และ CPM เป็นคาทผ่ี บู้ รหิ าร ผคู้ วบคุมงาน และผปู้ ฏบิ ตั งิ านต่างมี ความคุน้ เคยกนั ดพี อสมควร เน่อื งจากเป็นเทคนิคหรอื เครอ่ื งมอื ทถ่ี กู นามาใช้กนั มานานมากกวา่ ครง่ึ ศตวรรษ ซง่ึ ความหมายของ PERT และ CPM ดงั น้ี

198 ความหมายและความเป็นมาของ PERT และ CPM สนุ ทร เกดิ แกว้ (2541 : 3-4) ไดก้ ลา่ วว่า คาวา่ “PERT” ยอ่ มาจาก Program Evaluation and Review Technique หมายถงึ เทคนิคทใ่ี ชใ้ นการประเมนิ ผลและใชใ้ นการตรวจสอบโครงการรปู ตาขา่ ยงาน ทน่ี ามาใชใ้ นการวางแผน การกาหนดเวลาในการทางาน การประเมนิ ผลและการ ตรวจสอบความกา้ วหน้าของงานว่าเป็นไปตามแผนทก่ี าหนดไวห้ รอื ไม่ Brennan, M. (1968 : 1) ไดอ้ ธบิ าย คาวา่ “PERT” ว่าเป็นวธิ กี ารวเิ คราะหง์ านดา้ น ความสาเรจ็ ของโครงการ โดยเฉพาะการทางานใหเ้ สรจ็ ตามเวลาทก่ี าหนดของงานแต่ละอยา่ ง และ คน้ หาเวลาทค่ี าดวา่ จะทางานเสรจ็ สมบูรณ์ทงั้ โครงการ โดยทผ่ี วู้ างแผนหรอื รบั ผดิ ชอบโครงการไมร่ ู้ รายละเอยี ดของเวลาเสรจ็ ทแ่ี น่ชดั แต่ใชห้ ลกั ของความ น่าจะเป็น ตามเทคนิคการประเมนิ ค่าและ การควบคมุ โครงการ มากกว่าจะทาการระบุเวลาการเรมิ่ ตน้ และการสน้ิ สุดของงานเลย นอกจากน้ยี งั เน้นความสาคญั ต่อปจั จยั หลกั (Major factor) มากกวา่ ตน้ ทนุ (Cost) ซง่ึ วธิ กี ารน้เี หมาะสมกบั การ วางแผนในโครงการขนาดใหญ่ (Large-scale) เป็นโครงการใหมพ่ ง่ึ ทา (One-time) มคี วามซบั ซอ้ น (Complex) ของงานอยา่ งมากและไมใ่ ช่งานทท่ี าเป็นประจา (Non-routine) โดยโปรแกรม PERT เป็นเครอ่ื งมอื ช่วยในการจดั การ ซง่ึ จะแสดงในรปู แบบของแผนผงั (Diagram) ทป่ี ระกอบดว้ ย สญั ลกั ษณ์ ลกู ศร (Arrow) ซง่ึ แทนกจิ กรรม (Activities) และปมุ่ หรอื ปม (Node) แทนเหตุการณ์ (Events) เป็นสงิ่ แสดงถงึ ความสาเรจ็ ในแต่ละช่วงของโครงการ สว่ นคาว่า “CPM” นนั้ ยอ่ มาจาก Critical Path Method แปลวา่ “เสน้ ทางวกิ ฤต” หรอื “วธิ กี ารพจิ ารณาสายทางวกิ ฤต” โดยเป็นวธิ กี ารวเิ คราะหต์ าขา่ ยงานวธิ หี น่งึ ซง่ึ นามาใชเ้ พ่อื กาหนดเวลาในการทางาน การควบคุมและตดิ ตามผล โดยประวตั คิ วามเป็นมาของ PERT และ CPM นนั้ มจี ดุ กาเนิดขน้ึ เมอ่ื ปี ค.ศ. 1950 จาก การทก่ี รรมการดา้ นงานวจิ ยั และประเมนิ ผล ของโรงไฟฟ้าฝา่ ยผลติ กลาง ของประเทศองั กฤษ (Central Electricity Generating Board) ไดท้ าการศกึ ษาปญั หาเกย่ี วกบั การซอ่ มโรงไฟฟ้า และ คน้ หาวธิ กี ารวางแผนซ่อมโรงไฟฟ้าทใ่ี ชร้ ะยะเวลาในการซอ่ มน้อยทส่ี ดุ ซง่ึ หน่วยวจิ ยั ดงั กลา่ วเกดิ ความสาเรจ็ อย่างมากในการใชข้ า่ ยงานในการวางแผนงาน ซง่ึ สามารถลดเวลาในการซ่อมโรงไฟฟ้า ไดม้ ากถงึ รอ้ ยละ 42 ต่อมาในปี ค.ศ. 1960 กไ็ ดน้ าหลกั การเดมิ มาใชแ้ ละสามารถลดเวลาในการ ซอ่ มโรงไฟฟ้าไดอ้ กี ถงึ รอ้ ยละ 32 ต่อมาในปี ค.ศ. 1956 เทคนคิ CPM จงึ ไดถ้ กู พฒั นาขน้ึ โดย บรษิ ทั อไี อดปู องท์ (E I DuPont) รว่ มกบั หน่วยงานวจิ ยั ยนู ิแวค (Univac Applications Research Center of Remington Rand) เพอ่ื คน้ หาวธิ กี ารใหมใ่ นการวางแผนงานดา้ นการกาหนดเวลาการทางาน ตลอดจนวธิ กี าร ควบคมุ โดยอาศยั ขา่ ยงาน หรอื ทเ่ี รยี กว่า “Critical Path Method” หรอื CPM อยา่ งไรกต็ าม CPM

199 ถูกนามาใชค้ รงั้ แรกเมอ่ื ปี ค.ศ. 1966 ในการก่อสรา้ งตกึ เวริ ล์ เทรดเซน็ เตอร์ (World trade center twin towers) ทน่ี ครนวิ ยอรค์ ประเทศสหรฐั อเมรกิ า การปรบั ปรงุ เทคนิค CPM ไดก้ ระทาเรอ่ื ยมา อยา่ งต่อเน่อื ง และถกู นาไปใชก้ บั โครงการอ่นื ๆเพมิ่ ขน้ึ เชน่ การบรู ณะซอ่ มแซมปรบั ปรงุ โรงกลนั่ น้ามนั โดยใชเ้ วลาน้อยทส่ี ุดและเสยี ค่าใชจ้ า่ ยในการซอ่ มแซมปรบั ปรงุ ทน่ี ้อยทส่ี ดุ อกี ดว้ ย นอกจากน้ี ยงั สงั เกตเหน็ ว่าการใชเ้ ทคนิค CPM กระทาไดง้ า่ ยกว่าและใชค้ วามพยายามน้อยกว่าวธิ ี แผนภมู ิ แกนท์ (Gantt chart) ถงึ ครง่ึ หน่งึ สว่ นเทคนิค PERT นนั้ ไดถ้ ูกพฒั นาขน้ึ ในปี ค.ศ. 1958 ภายหลงั จากการพฒั นา CPM เพยี ง 2 ปี โดยบุคลากรของโครงการพเิ ศษ (Special Project Office : SPO) ของกองทพั เรอื ของ สหรฐั อเมรกิ าไดร้ ว่ มกบั บรษิ ทั ลอ็ คฮตี แอรค์ ราฟต์ (Lockhead Aircraff Corporation) นอกจากน้ี ยงั มี บรษิ ทั บซู แอลเลน และ แฮมนิ ตนั (Booz, Allen and Hamilton) ในการคดิ คน้ วธิ กี ารวางแผน และการประเมนิ ผลงานในโครงการผลติ ขปี นาวุธ จรวดโพรารสี (Polaris project) ซง่ึ เป็นโครงการท่ี มขี นาดใหญ่มาก มคี วามสลบั ซบั ซอ้ นและมคี วามสาคญั ต่อกองทพั เรอื สหรฐั นอกจากน้ยี งั มบี รษิ ทั และหน่วยงานภายนอกทเ่ี ก่ยี วขอ้ งอกี เป็นจานวนมากเกอื บ 10,000 รายโดยประมาณ จงึ ทาใหเ้ กดิ ความยงุ่ เหยงิ ตามมามากมาย แต่ดว้ ยเทคนิคของ PERT จงึ ทางานบรรลุผลสาเรจ็ ลงได้ และถูก นามาใชอ้ ยา่ งเป็นทางการในการแขง่ ขนั โอลมิ ปิคฤดหู นาวปี ค.ศ. 1968 ทเ่ี มอื ง Grenoble ประเทศ ฝรงั่ เศส ตงั้ แต่ช่วงการเตรยี มสนามแขง่ จนกระทงั่ เรมิ่ การแขง่ ขนั (Winter Olympics official report, 1968 : 49) ซง่ึ หากทาการวเิ คราะหถ์ งึ ในแงข่ องการประยกุ ตใ์ ชแ้ ลว้ กจ็ ะเขา้ ใจไดว้ า่ PERT ถกู พฒั นาขน้ึ มาเพอ่ื มงุ่ นาไปใช้กบั โครงการวจิ ยั พฒั นาผลติ ภณั ฑ์ โดยเป็นโครงการใหมท่ พ่ี ฒั นาขน้ึ เป็น ครงั้ แรก กอปรกบั เป็นโครงการใหญ่มคี วามสลบั ซบั ซอ้ นและมคี วามหลากหลาย ส่วน CPM จะถูก ออกแบบมาเพ่อื นามาใชใ้ นโครงการก่อสรา้ ง และอุตสาหกรรมก่อสรา้ งโดยทวั่ ไป (Malcolm, Roseboom, Clark, and Fazar, 1959 : 646) วธิ กี ารของ PERT และ CPM มลี กั ษณะทค่ี ลา้ ยคลงึ กนั มากจนในระยะหลงั ไดน้ ามาใช้ รวมกนั หรอื ใชส้ ลบั กนั จนถกู มองว่าเป็นเครอ่ื งมอื เดยี วกนั และเรยี กรวมกนั วา่ “PERT/CPM” อยา่ งไรกต็ ามหากพจิ ารณาถงึ วตั ถุประสงคข์ องการนามาใชก้ จ็ ะพบวา่ PERT จะมงุ่ เน้นทางดา้ นของ เวลาทใ่ี ชใ้ นการดาเนินโครงการ และใชค้ า่ ทเ่ี กดิ จากการคาดคะเนมาคาดการณ์ความน่าจะเป็น ทจ่ี ะ ดาเนินโครงการใหเ้ สรจ็ ในเวลาใดเวลาหน่งึ ทไ่ี ดก้ าหนดไว้ สว่ น CPM จะมลี กั ษณะทแ่ี ตกต่างกนั กลา่ วคอื จะใชค้ ่าคาดคะเนเวลาของงานทร่ี คู้ ่าทแ่ี น่นอน นอกจากนัน้ ยงั ถกู ออกแบบมาเพอ่ื ใชใ้ น การควบคมุ ทงั้ ในเรอ่ื งของเวลาและงบประมาณค่าใชจ้ า่ ย โดยเฉพาะการเปรยี บเทยี บระหว่างสอง โครงการขน้ึ ไป โดยทงั้ สองเทคนิคจะแสดงใหเ้ หน็ ถงึ วถิ วี กิ ฤตของโครงการ ทไ่ี ม่สามารถยดื หย่นุ

200 เวลาได้ และยงั แสดงใหเ้ หน็ ถงึ งานบางอยา่ งทม่ี คี วามยดื หยนุ่ และสามารถทางานใหเ้ สรจ็ ชา้ ลงไดใ้ น ระยะเวลาหน่งึ ข้อแตกต่างและข้อคล้ายคลึงกนั ระหว่าง PERT และ CPM ความแตกต่างและความคลา้ ยคลงึ กนั ระหว่าง PERT และ CPM นนั้ ไดม้ นี กั วชิ าการหลาย ท่านทาการเปรยี บเทยี บไว้ โดยสามารถสรปุ ไดต้ ามรายละเอยี ด ดงั น้ี 1. จดุ เน้นความสาคญั PERT ตอ้ งการเน้นความสาคญั ไปทเ่ี หตุการณ์ (Events) หรอื จดุ ตรวจสอบ (Milestone) ไมใ่ ชเ่ น้นความสาคญั ทก่ี จิ กรรม (Activities) ซง่ึ แตกต่างกบั CPM ทเ่ี น้น ความสาคญั ไปยงั กจิ กรรมหรอื งานยอ่ ยมากกว่า 2. ลกั ษณะของโครงการ PERT มกั จะถกู นามาใชก้ บั งานดา้ นการวางแผนของโครงการ ใหม่ ซง่ึ ผทู้ ท่ี าหน้าทใ่ี นการวางแผนไมเ่ คยมปี ระสบการณ์ในงานนัน้ ๆ มาก่อน ส่วน CPM มกั ถกู นามาใชก้ บั งานทผ่ี ทู้ าหน้าทใ่ี นการวางแผนมปี ระสบการณ์ในการทางานนนั้ ๆ เป็นอยา่ งดี 3. ลกั ษณะของแผนผงั ตาขา่ ย (Network Diagram) โดยทงั้ PERT และ CPM ต่างกใ็ ช้ แผนผงั ขา่ ยงานในระบบกจิ กรรมอยบู่ นลกู ศร (Activity-on-arrow) เหมอื นกนั ซง่ึ ทาใหร้ ปู ร่างของ แผนผงั ขา่ ยเหมอื นกนั ดว้ ย 4. การหาค่าเวลาของกจิ กรรม การคานวณหาเวลาทใ่ี ชใ้ นการแต่ละกจิ กรรมในตาข่ายงาน CPM นนั้ มกั จะใชเ้ วลาโดยประมาณเพยี งเวลาเดยี ว (One-time estimate) โดยผวู้ างแผนจะ กาหนดเวลาทใ่ี ชโ้ ดยอาศยั สถติ เิ ก่าของงานชนิดเดยี วกนั หรอื บางครงั้ อาจใชเ้ วลามาตรฐาน ซง่ึ ได้ กาหนดไวส้ าหรบั กจิ กรรมแต่ละประเภท ส่วนการค่าเวลาของกจิ กรรมในตาขา่ ยงาน PERT จะใช้ การประมาณโดยวธิ ี 3 ค่า (Three-time estimates) เน่อื งจากเป็นการวางแผนงานใหมท่ ไ่ี ม่มี ประสบการณ์ 5. การวเิ คราะหท์ รพั ยากร จากการทเ่ี ทคนคิ CPM เน้นความสาคญั ไปยงั งานยอ่ ยหรอื กจิ กรรม ดงั นนั้ นอกจากจะตอ้ งทราบถงึ เวลาทต่ี อ้ งใชใ้ นแต่ละกจิ กรรมของงานแลว้ ยงั ตอ้ งทราบถงึ รายละเอยี ดเกย่ี วกบั ทรพั ยากรต่างๆทใ่ี ชใ้ นกจิ กรรม และตอ้ งทราบถงึ งบประมาณค่าใชจ้ า่ ยของแต่ ละกจิ กรรมหรอื รวมทงั้ โครงการ สว่ นเทคนิค PERT กลบั เป็นเทคนคิ ทม่ี งุ่ เน้นความสาคญั ไปท่ี เหตุการณ์หรอื จดุ ตรวจสอบมากกวา่ ขนั้ ตอนการแสดงลาดบั ของกิจกรรม ความสมั พนั ธข์ องกจิ กรรมหรอื งานต่างๆ ทแ่ี สดงไวใ้ นระบบขา่ ยงานนนั้ สามารถอธบิ าย ขนั้ ตอนได้ ดงั น้ี 1. จะมจี ดุ เรมิ่ ตน้ ดว้ ยการแตกแยกรายละเอยี ดของงานใหเ้ ป็นกจิ กรรมว่างานนนั้ มกี ก่ี จิ กรรม และกจิ กรรมอะไรบา้ ง ต่อจากนนั้ กท็ าการกาหนดเวลาทใ่ี ชใ้ นแต่ละกจิ กรรม และกาหนดผรู้ บั ผดิ ชอบ

201 2. ระบุถงึ ความสมั พนั ธข์ องแต่ละกจิ กรรม และหลงั จากแตกรายละเอยี ดของงานแลว้ ก็ จะตอ้ งทาการศกึ ษาวเิ คราะห์ ถงึ ความสมั พนั ธข์ องกจิ กรรมนนั้ กจิ กรรมใดทาเสรจ็ ก่อน กจิ กรรมใด จะลงมอื ทาเมอ่ื กจิ กรรมใดเสรจ็ สน้ิ แลว้ และกจิ กรรมใดสามารถทาพรอ้ มกนั ได้ 3. สรา้ งตารางช่อื กจิ กรรม โดยจะนาเอากจิ กรรมต่างๆ มาสรา้ งเป็นตารางแสดง ความสมั พนั ธใ์ ดทาก่อน กจิ กรรมใดทาหลงั เมอ่ื กจิ กรรมอ่นื เสรจ็ แลว้ และมกี จิ กรรมใดบา้ งทท่ี าพรอ้ ม กนั ดงั ตวั อยา่ ง ตารางที่ 8.1 แสดงลาดบั ของกจิ กรรม กิจกรรม รำยละเอียดของกิจกรรม กิจกรรมท่ีตอ้ งทำก่อน A การวางแผนการวจิ ยั - B การทบทวนวรรณกรรม A C การออกแบบสอบถาม A D เลอื กกลมุ่ ตวั อยา่ ง B E เกบ็ รวบรวมขอ้ มลู B และ C F การวเิ คราะหข์ อ้ มลู E G การสรปุ ทาเล่มเอกสาร F การสร้างข่ายงาน การสรา้ งข่ายงานจะแสดงกจิ กรรมและความเช่อื มโยงระหวา่ งกจิ กรรมต่างๆ ได้โดยการใช้ สญั ลกั ษณ์ 2 อยา่ ง คอื 1. ลกู ศร ( ) หรอื แอรโ์ รว์ (Arrow) เป็นสญั ลกั ษณ์ทใ่ี ชแ้ ทน กจิ กรรม 2. วงกลม ( ) หรอื สเ่ี หลย่ี ม ( ) เรยี กวา่ โหนด (Node) เป็นสญั ลกั ษณ์ทใ่ี ชแ้ ทน จดุ เรมิ่ ตน้ และจดุ สน้ิ สดุ ของกจิ กรรม รวมทงั้ แสดงความสมั พนั ธข์ องกจิ กรรมต่างๆ ดงั รปู ภาพ ต่อไปน้ี

202 กิจกรรม A กิจกรรม B 1 20 วนั 2 20 วนั 3 รปู ภาพที่ 8-3 การสรา้ งข่ายงานทแ่ี สดงถงึ กจิ กรรมและความเชอ่ื มโยงระหว่างกจิ กรรมต่างๆ จากรปู ภาพท่ี 8-3 อธบิ ายไดว้ ่าลกู ศร ( ) แทนกจิ กรรม 1 กจิ กรรม สว่ นวงกลม ( ) แทนจุดเรม่ิ ตน้ และจดุ สน้ิ สดุ ของกจิ กรรม โดยตอ้ งใสห่ มายเลขกากบั ในวงกลม (โหนด) โดยเรม่ิ ตน้ จากเลขน้อยและอยดู่ า้ นขวามอื ไปสเู่ ลขจานวนมากกว่าดา้ นขวามอื ปลายลกู ศร และจะตอ้ งเขยี น ต่อเน่อื งกนั ตงั้ แต่จดุ เรมิ่ ต้นจนกระทงั่ ถงึ จดุ สน้ิ สดุ ของงาน ชนิ ดของระบบข่ายงาน เมอ่ื นาเอาสญั ลกั ษณ์เหล่าน้ีมาเชอ่ื มโยงเขา้ ดว้ ยกนั โดยการจดั ใหส้ ญั ลกั ษณ์ดงั กลา่ วแทน กจิ กรรมต่างๆ ของโครงการอยา่ งเป็นระเบยี บ กจ็ ะทาใหเ้ กดิ ระบบของงานขน้ึ ซง่ึ เรยี กระบบงานน้ี ว่า ขา่ ยงาน (Network) ซง่ึ ขา่ ยงานแบ่งออกเป็น 2 ประเภท คอื 1. ระบบกิจกรรมบนโหนด (Activity-On-Node) หรอื นิยมเรยี กว่า A-O-N หมายถงึ งานหรอื โครงการทม่ี กี ารระบุกจิ กรรมไวท้ โ่ี หนด (Node) ต่างๆ สว่ นเสน้ ลกู ศรจะเป็นเพยี งการเช่อื ม ความสมั พนั ธร์ ะหว่างกจิ กรรมต่างๆ ในโครงการนัน้ เขา้ ดว้ ยกนั ดงั น้ี BE AC G DF รปู ภาพที่ 8-4 แสดงขา่ ยงานซง่ึ กจิ กรรมอยทู่ โ่ี หนด (Node) จากรปู ภาพท่ี 8-4 สามารถอธบิ ายไดเ้ ชอ่ื มโยงความสมั พนั ธข์ องกจิ กรรมต่างๆ ซง่ึ ขา่ ยงาน ในระบบ A-O-A จะสามารถอธบิ ายความสมั พนั ธโ์ ดยใชล้ กู ศรได้ 3 แบบคอื

203 1.1 ความสมั พนั ธแ์ บบเรมิ่ ตน้ -เรม่ิ ตน้ (Start to start relationship) ความสมั พนั ธแ์ บบเรมิ่ ตน้ -เรม่ิ ตน้ (Start to start relationship) หมายถงึ การเรมิ่ ตน้ ของกจิ กรรมทงั้ สองโดย กจิ กรรม B จะเรม่ิ ตน้ ขน้ึ ไดก้ ต็ ่อเมอ่ื กจิ กรรม A ไดเ้ รมิ่ ขน้ึ แลว้ ซง่ึ กจิ กรรม B จะเรมิ่ ขน้ึ ก่อนกจิ กรรม A ไมไ่ ด้ หรอื ไมก่ ต็ อ้ งเรมิ่ พรอ้ มกนั ทงั้ 2 กจิ กรรม AB รปู ภาพท่ี 8-5 แสดงความสมั พนั ธแ์ บบเรมิ่ ตน้ -เรมิ่ ตน้ (Start to start relationship) 1.2 ความสมั พนั ธแ์ บบสาเรจ็ -สาเรจ็ (Finish to finish relationship) ความสมั พนั ธแ์ บบสาเรจ็ -สาเรจ็ (Finish to finish relationship) หมายถงึ การสน้ิ สุด ของกจิ กรรมทงั้ สองโดย กจิ กรรม B จะเสรจ็ กต็ ่อเมอ่ื กจิ กรรม A เสรจ็ แลว้ เทา่ นนั้ ซง่ึ กจิ กรรม B จะ เสรจ็ ก่อนกจิ กรรม A ไมไ่ ด้ หรอื ไมก่ ต็ อ้ งเสรจ็ พรอ้ มกนั ทงั้ 2 กจิ กรรม AB รปู ภาพท่ี 8-6 แสดงความสมั พนั ธแ์ บบสาเรจ็ -สาเรจ็ (Finish to finish relationship) 1.3 ความสมั พนั ธแ์ บบสาเรจ็ -เรม่ิ ตน้ (Finish to start relationship) ความสมั พนั ธแ์ บบสาเรจ็ -เรมิ่ ตน้ (Finish to start relationship) หมายถงึ กจิ กรรม B จะเรมิ่ ทาไดก้ ต็ ่อเมอ่ื กจิ กรรม A ทาเสรจ็ เรยี บรอ้ ยแลว้ เท่านนั้ ซง่ึ กจิ กรรม B จะเรม่ิ ก่อนกจิ กรรม A จะเสรจ็ ไมไ่ ด้

204 AB รปู ภาพที่ 8-7 แสดงความสมั พนั ธแ์ บบสาเรจ็ -เรมิ่ ตน้ (Finish to start relationship) 2. ระบบกิจกรรมอย่บู นลูกศร (Activity on arrow) ระบบน้ีเรยี กยอ่ ๆวา่ ขา่ ยงาน A-O-A ขา่ ยน้มี ลี กั ษณะคอื เสน้ ลกู ศรจะเป็นตวั แทนของกจิ กรรมหน่งึ ๆ ซง่ึ มหี วั ลกู ศรเป็นทศิ ทางของการ ดาเนินงานโดยพุ่งไปทางดา้ นขวามอื และมโี หนด (Node) เป็นตวั เช่อื มความสมั พนั ธร์ ะหว่าง กจิ กรรมทม่ี าก่อน และกจิ กรรมทจ่ี ะตอ้ งตามมา ดงั น้ี 1 11 11 1 รปู ภาพท่ี 8-8 แสดงขา่ ยงานซง่ึ กจิ กรรมอยู่บนลกู ศร (Arrow) ในการเขยี นผงั ขา่ ยงานในระบบ A-O-A นนั้ จะพบว่ามกี ารแบง่ วงกลมหรอื โหนด (Node) ออกเป็นส่วนๆ โดยทวั่ ไปนยิ มแบ่งออกเป็น 3 ส่วน ซง่ึ สว่ นแรกเป็นครง่ึ วงกลมดา้ นซา้ ยเป็น หมายเลขของโหนด (Node) ส่วนอกี ครง่ึ วงกลมทางขวามอื จะถูกแบง่ ออกอกี เป็น 2 สว่ น โดย ส่วนบนเป็นการบอกเวลาทเ่ี รว็ ทส่ี ุดทจ่ี ะเรมิ่ ตน้ หรอื เวลาสน้ิ สุดการปฏบิ ตั งิ าน ซง่ึ เรยี กยอ่ เป็น ภาษาองั กฤษว่า TE ส่วนหลงั เป็นการบอกเวลาทช่ี า้ ทส่ี ุดทจ่ี ะเรม่ิ ตน้ หรอื สน้ิ สุดการปฏบิ ตั งิ านตาม กจิ กรรมทเ่ี กย่ี วขอ้ งกบั โหนดนนั้

205 กจิ กรรม หมำยเลขโหนด เวลำเร็ว กจิ กรรม ท่ีสุด เวลำชำ้ ท่ีสุด รปู ภาพที่ 8-9 แสดงส่วนต่างๆ ของโหนด (Node) ท่ีมา: สุนทร เกดิ แกว้ (2541: 50) ตวั อย่างการสรา้ งข่ายงาน สมมตใิ หน้ าเทคนิคการสรา้ งขา่ ยงานไปใชก้ บั การก่อสรา้ งบา้ น ซง่ึ เมอ่ื ทาการศกึ ษาวเิ คราะห์ รายละเอยี ดของงาน โดยแตกงานออกมาเป็นกจิ กรรมต่างๆ ทต่ี อ้ งดาเนินการ พรอ้ มทงั้ ระบุ ความสมั พนั ธข์ องกจิ กรรมและระยะเวลาทใ่ี ชใ้ นแต่ละกจิ กรรมจะไดต้ ามตารางน้ี ตารางท่ี 8.2 แสดงการแตกงานออกมาเป็นกจิ กรรมต่างๆ กิจกรรม รำยละเอียดของกิจกรรม กิจกรรมที่ตอ้ งทำก่อน A การออกแบบและการเตรยี มงาน - B การปรบั พน้ื ทบ่ี รเิ วณก่อสรา้ ง A C การขุดหลมุ และเตรยี มวางรากฐาน B D การจดั หาวตั ถุดบิ อฐิ หนิ ปนู ทรายฯลฯ A E การวางรากฐานสง่ิ ก่อสรา้ ง C และ D F การจดั หาไม้ ประตู หน้าต่าง ฯลฯ E G การก่อสรา้ งบา้ น F H การตดิ ตงั้ เสาไฟฟ้า ท่อน้าประปา A I การตกแต่งภายในทุกอยา่ ง G และ H J การตกแต่งภายนอกสวนหยอ่ ม I

206 การเรยี งกจิ กรรม ก่อน – หลงั – พรอ้ มกนั ของกจิ กรรมต่างๆ ผรู้ บั ผดิ ชอบในการเขยี น ขา่ ยงาน จะตอ้ งยดึ คาถาม 3 ขอ้ เป็นหลกั คอื 1. มกี จิ กรรมใดบา้ งทส่ี ามารถทาไดใ้ นเวลาเดยี วกนั กบั กจิ กรรมซง่ึ กาลงั พจิ ารณาอยู่ 2. มกี จิ กรรมใดบา้ งทต่ี อ้ งทาใหเ้ สรจ็ ก่อนกจิ กรรม ซง่ึ กาลงั พจิ ารณาอยจู่ ะเรมิ่ ทาได้ 3. มกี จิ กรรมใดบา้ งทไ่ี มส่ ามารถจะเรมิ่ ทาไดเ้ ลย จนกวา่ กจิ กรรมทพ่ี จิ ารณาอย่จู ะเสรจ็ เรยี บรอ้ ย เมอ่ื จดั ลาดบั กจิ กรรมดงั กล่าวขา้ งตน้ ลงในตารางแลว้ ตอ้ งทาการอ่านทบทวนอกี ครงั้ หน่งึ เพ่อื ป้องกนั ความผดิ พลาด เสรจ็ แลว้ จงึ เรมิ่ เขยี นผงั ขา่ ยงานโครงการได้ ดงั น้ี C4 3 25 D G5 35 B 25 15 F E A 15 I J 1 20 35 H 7 2 6 20 8 55 20 รปู ภาพท่ี 8-10 แสดงขา่ ยงานการสรา้ งบา้ น จากข่ายงานการก่อสรา้ งบา้ นจะพบวา่ ขา่ ยงานทงั้ หมดมี 4 เสน้ ทาง คอื 1. เสน้ ทาง A – B – C – E – G – I – J 2. เสน้ ทาง A – D – E – G – I – J 3. เสน้ ทาง A – F – G – I – J 4. เสน้ ทาง A – H – I – J เมอ่ื ทาการสรา้ งข่ายงานเพอ่ื แสดงความสมั พนั ธข์ องกจิ กรรมต่างๆแลว้ ขนั้ ต่อไปกจ็ ะเป็น การคานวณข่ายงาน เพอ่ื หาเสน้ ทางวกิ ฤตทจ่ี ะนามาใชใ้ นการวางแผนและการควบคุมงาน ซง่ึ มี ขนั้ ตอนยอ่ ๆ ดงั น้ี 1. การคานวณหาเวลาเรม่ิ ตน้ เรว็ ทส่ี ดุ (Earliest Start) และเวลาเสรจ็ เรว็ ทส่ี ดุ (Earliest Finish) 2. การคานวณหาเวลาเรม่ิ ตน้ ชา้ ทส่ี ุด (Latest Start) และเวลาเสรจ็ ชา้ ทส่ี ดุ (Latest Finish)

207 3. การคานวณหาเวลาสารองเหลอื (Slack or Float) ซง่ึ “เวลาสารองเหลอื ” หมายถงึ จานวนเวลาทก่ี จิ กรรมหน่งึ ๆ จะสามารถเลอ่ื นกาหนดเวลาเรมิ่ ตน้ เรว็ ทส่ี ดุ ออกไปไดโ้ ดยไมม่ ผี ลทจ่ี ะ ทาใหง้ านตอ้ งเสรจ็ สน้ิ ชา้ กวา่ ทก่ี าหนด เมอ่ื ไดค้ านวณระยะเวลาต่างๆ แลว้ ขนั้ ต่อไปทม่ี คี วามสาคญั มาก คอื การคานวณเสน้ ทาง วกิ ฤต (Critical path) เพ่อื ทน่ี กั บรหิ ารจะไดน้ าเอาเสน้ ทางวกิ ฤตมาใชค้ วบคุมงานต่อไป ซง่ึ “เสน้ ทางวกิ ฤต” หมายถงึ เสน้ ทางบนขา่ ยงานทงั้ หมด เสน้ ทางใดทไ่ี ดจ้ ากผลรวมของเวลาในการทา กจิ กรรมต่างๆ ทใ่ี ชเ้ วลายาวนานทส่ี ุด ตงั้ แต่จดุ เรม่ิ ตน้ โครงการจนถงึ จุดสน้ิ สดุ โครงการ หรอื หมายถงึ เสน้ ทางทท่ี กุ กจิ กรรมบนเสน้ ทางนัน้ ตอ้ งปฏบิ ตั อิ ยา่ งเครง่ ครดั อยตู่ ลอดเวลา โดยไมม่ ี เวลาสารองเหลอื หรอื เวลาใหห้ ยดุ พกั รอคอยได้ เสน้ ทางนนั้ เราเรยี กว่า “เสน้ ทางวกิ ฤต” (เสน้ ทางท่ี มเี วลารวมของกจิ กรรมมากทส่ี ดุ ) จากขอ้ มลู ในรปู ท่ี 8-10 จะเหน็ ไดว้ า่ ขา่ ยงานทงั้ หมดมี 4 เสน้ ทาง คอื เสน้ ทางท่ี 1 เสน้ ทาง A – B – C – E – G – I – J เวลารวม 20+15+25+15+25+20+20 = 140 เสน้ ทางท่ี 2 เสน้ ทาง A – D – E – G – I – J เวลารวม 20+35+15+25+20+20 = 135 เสน้ ทางท่ี 3 เสน้ ทาง A – F – G – I – J เวลารวม 20+35+25+20+20 = 120 เสน้ ทางท่ี 4 เสน้ ทาง A – H – I – J เวลารวม 20+55+20+20 = 115 ดงั นนั้ เสน้ ทางวกิ ฤต คอื เสน้ ทาง A – B – C – E – G – I – J ซง่ึ ตอ้ งใชเ้ วลาในการ ดาเนินงาน ทงั้ สน้ิ 140 วนั จากตวั อยา่ งดงั กลา่ ว เราสามารถนาไปปรบั ใชก้ บั งานหลายโครงการได้ ซง่ึ จะทาใหง้ านทท่ี า มปี ระมทิ ธภิ าพมากยง่ิ ขน้ึ เน่อื งจากเทคนคิ การวเิ คราะหข์ า่ ยช่วยทาใหก้ ารปฏบิ ตั งิ านง่ายขน้ึ ดงั น้ี 1. ช่วยในการวางแผนและการควบคมุ งาน ทส่ี ลบั ซบั ซอ้ นขององคก์ ารไดเ้ ป็นอย่างดี มี ระบบระเบยี บในการตรวจสอบงานได้ 2. ช่วยลดความขดั แยง้ และช่วยลดความลา่ ชา้ ในการปฏบิ ตั งิ าน อนั จะทาใหเ้ กดิ ปญั หาและ เกดิ อุปสรรคต่อการปฏบิ ตั งิ านได้ 3. เป็นวธิ กี ารในการกาหนดและจดั สรรทรพั ยากรใหเ้ หมาะสมกบั การดาเนนิ งาน ตลอดจน ชว่ ยในการบรหิ ารคา่ ใชจ้ า่ ยของโครงการ ทงั้ ค่าใชจ้ ่ายทางตรงและค่าใชจ้ ่ายทางออ้ ม ไดอ้ ยา่ งมี ประสทิ ธภิ าพ เชน่ ค่าวสั ดุ ค่าแรงงาน ค่าล่วงเวลา ซง่ึ จะมคี วามสมั พนั ธก์ บั ระยะเวลาในการทางาน ของกจิ กรรมนนั้ ๆ 4. เป็นเครอ่ื งมอื ในการสอ่ื ความหมายระหวา่ งผบู้ งั คบั บญั ชา และผู้ใตบ้ งั คบั บญั ชาเกย่ี วกบั การตดิ ต่อประสานงานระหว่างหน่วยงานหรอื บคุ คลทเ่ี กย่ี วขอ้ ง

208 5. เป็นเทคนคิ ทท่ี าใหก้ ารปฏบิ ตั งิ าน แลว้ เสรจ็ ตามกาหนดเวลาทไ่ี ดก้ าหนดไว้ ซง่ึ จะส่งผล ต่อประสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ลในการทางานขององคก์ าร 6. เป็นตวั กระตุน้ และจงู ใจใหค้ นทางานตามหน้าทแ่ี ละความรบั ผดิ ชอบทไ่ี ดร้ บั โดยไม่อาจ หลกี เลย่ี งได้ เพราะข่ายงานจะบอกถงึ ระยะเวลาเรม่ิ ตน้ และเวลาทส่ี น้ิ สุดของแต่ละกจิ กรรมไวอ้ ยา่ ง ชดั เจน 7. เหมาะสาหรบั การวางแผนของโครงการขนาดใหญ่ ทม่ี กี จิ กรรมสลบั ซบั ซอ้ นมากมาย และมคี วามเก่ยี วขอ้ งกบั หน่วยงานหลายหน่วยงาน ข้อจากดั ของการวิเคราะหข์ ่ายงาน การวเิ คราะหข์ ่ายงานถงึ แมจ้ ะมปี ระโยชน์หลายประการตามทไ่ี ดก้ ล่าวมาแลว้ อยา่ งไรก็ ตาม การวเิ คราะหข์ า่ ยงานอาจมขี อ้ จากดั ทน่ี กั บรหิ ารหรอื นกั วางแผน จะตอ้ งคานึงหลายประการ ดงั น้ี 1. ขนั้ การศกึ ษาและการวเิ คราะหง์ าน ถา้ ผทู้ าการวางแผนแตกรายละเอยี ดของงานใหเ้ ป็น กจิ กรรมโดยไมค่ รบถว้ น หรอื ระบคุ วามสมั พนั ธข์ องแต่ละกจิ กรรมผดิ พลาด กอ็ าจจะสง่ ผลต่อ ความสาเรจ็ ของการดาเนินงานได้ 2. ขนั้ การสรา้ งข่ายงาน ซง่ึ ในขนั้ ตอนน้นี กั วางแผนหรอื ผรู้ บั ผดิ ชอบในการสรา้ งขา่ ยงาน จะตอ้ งเป็นผทู้ ม่ี คี วามรแู้ ละความชานาญในการสรา้ งข่ายงาน และลกั ษณะของงานทท่ี า ซง่ึ ถา้ ขาด ความรคู้ วามชานาญเหลา่ น้ีแลว้ การสรา้ งขา่ ยงานทม่ี คี วามสลบั ซบั ซอ้ นและมกี จิ กรรมมากมายนนั้ จะทาใหย้ ากต่อการนาไปปฏบิ ตั แิ ละการควบคุมอยา่ งมาก 3. ขนั้ ตอนการกาหนดระยะเวลาของแต่ละกจิ กรรม ซง่ึ ระยะเวลาในการทากจิ กรรมแต่ละ กจิ กรรมจะตอ้ งมคี วามแมน่ ตรงและเชอ่ื ถอื ได้ ถา้ กาหนดระยะเวลาผดิ พลาดอาจทาใหเ้ กดิ ปญั หาต่อ การดาเนินงานได้ เช่น กาหนดเวลาในการเทรากฐานของบา้ นไวไ้ มก่ ว่ี นั และกจิ กรรมต่อไปเป็นการ เป็นการเทคานและก่อผนงั ซง่ึ อาจทาใหเ้ กดิ ผลกระทบต่อความแขง็ แรงของรากฐานหรอื โครงสรา้ ง ของบา้ นได้ เพราะรากฐานของบา้ นอาจยงั ไมแ่ หง้ หรอื แขง็ แรงพอ ดงั นนั้ นกั บรหิ ารหรอื นกั วางแผน จะตอ้ งใหค้ วามละเอยี ดรอบครอบเกย่ี วกบั เรอ่ื งน้ใี หม้ าก 4. การวเิ คราะหข์ ่ายงานตอ้ งใชเ้ วลามาก โดยเรมิ่ ตงั้ แต่ขนั้ ตอนแรกจนถงึ ขนั้ ตอนสดุ ทา้ ย ซง่ึ บางงานอาจตอ้ งใชเ้ วลาเป็นเดอื นหรอื เป็นปีกไ็ ด้ ดงั นนั้ การวเิ คราะหข์ ่ายงานจงึ มคี วามเหมาะสม เฉพาะกบั งานทม่ี คี วามสลบั ซบั ซอ้ นเทา่ นนั้ อยา่ งไรกต็ าม ขอ้ จากดั ของการวเิ คราะหข์ า่ ยงานตามทก่ี ลา่ วมาน้ี สามารถทาการแกไ้ ข ปรบั ปรงุ ได้ ดงั น้ี

209 1. ทาการฝึกอบรมเกย่ี วกบั เทคนคิ การวเิ คราะหข์ า่ ยงานใหก้ บั นกั วางแผน หวั หน้างาน หรอื ผรู้ บั ผดิ ชอบ เพ่อื ใหม้ คี วามรมู้ ากขน้ึ และถูกตอ้ งมากขน้ึ ดว้ ย 2. ในแต่ละองคก์ ารทม่ี โี ครงการหรอื งานใหมๆ่ ทม่ี กี จิ กรรมหลากหลาย นกั บรหิ ารควร สนบั สนุนใหม้ กี ารวางแผนโดยเทคนคิ การวเิ คราะหข์ ่ายงาน มากกว่าการใชเ้ ทคนิคอยา่ งอ่นื เช่น แกนทช์ ารท์ (Gantt Chart) 3. การทางานในแต่ละขนั้ ตอน อาจมกี ารปรกึ ษาหารอื ในรปู ของคณะกรรมการ หรอื คณะทางาน ซง่ึ เป็นผเู้ ชย่ี วชาญดา้ นต่างๆ อนั จะทาใหก้ ารนาเทคนคิ การวเิ คราะหข์ า่ ยงานไปปฏบิ ตั ิ อยา่ งถกู ตอ้ งและเหมาะสมมากยง่ิ ขน้ึ สรปุ การควบคมุ (Controlling) เป็นกระบวนการทท่ี าใหเ้ กดิ ความมนั่ ใจว่า การปฏบิ ตั งิ านนัน้ ได้ ดาเนินไปตามแผนทก่ี าหนดไว้ โดยการควบคมุ สามารถแบง่ ออกไดเ้ ป็น 5 ประเภท คอื 1) การ ควบคมุ ผลการปฏบิ ตั งิ าน (Product control) 2) การควบคมุ บุคลากร (Personnel or staff control) 3) การควบคมุ ดา้ นการเงนิ (Financial control) 4) การควบคุมทรพั ยากรทางกายภาพ (Control of physical resources) 5) การควบคมุ เทคนคิ วธิ กี ารปฏบิ ตั งิ าน (Control of technique or procedure) ดงั นนั้ การควบคมุ ตอ้ งขน้ึ อยกู่ บั ลกั ษณะของงาน ถา้ งานนนั้ มขี อบข่ายกวา้ งขวาง สลบั ซบั ซอ้ นมาก มกี จิ กรรมหลากหลาย กต็ อ้ งใชเ้ ครอ่ื งมอื ในการวเิ คราะหข์ า่ ยงาน ดว้ ยเทคนคิ การ ควบคมุ เพริ ท์ และซพี เี อม็ (PERT และ CPM) ในการบรหิ ารการควบคุมทม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพ ซง่ึ เทคนิค ทไ่ี ดร้ บั ความนิยมอยา่ งแพร่หลายมาหลายทศวรรษ ทงั้ การบรหิ ารในภาคราชการ รฐั วสิ าหกจิ และ ภาคธรุ กจิ เอกชน อย่างไรกต็ าม ไมว่ ่าจะในปจั จุบนั หรอื ในอดตี ทผ่ี ่านมากม็ กี ารควบคุมวางแผนใน การปฏบิ ตั หิ รอื การดาเนินงานในดา้ นต่างๆทงั้ สน้ิ ดงั นนั้ จงึ จาเป็นอยา่ งยงิ่ ทจ่ี ะตอ้ งมกี ารศกึ ษา เครอ่ื งมอื และเทคนคิ การวางแผนควบคุมเพริ ท์ และซพี เี อม็ (PERT และ CPM) เพอ่ื ใหง้ านบรรลผุ ล สาเรจ็ ตามเป้าหมายอยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ

210 คาถามท้ายบท 1. การควบคมุ งานหมายถงึ อะไร 2. การควบคุมงานมกี ่ปี ระเภท มอี ะไรบา้ ง อธบิ ายโดยละเอยี ด 3. จงอธบิ ายเทคนคิ การควบคุมงานดว้ ย เพริ ท์ และซพี เี อม็ วา่ มคี วามเป็นมาอยา่ งไร 4. การควบคมุ งานดว้ ย เพริ ท์ และซพี เี อม็ มคี วามแตกต่างและคลา้ ยคลงึ กนั อย่างไร 5. ชนดิ ของระบบขา่ ยงาน (Network) มกี ป่ี ระเภท 6. ใหน้ กั ศกึ ษาสรา้ งตารางขา่ ยงาน พรอ้ มทงั้ เรยี งกจิ กรรมก่อน-หลงั -พรอ้ มกนั ของ กจิ กรรมนนั้ 7. ขอ้ จากดั ของการวเิ คราะหข์ ่ายงานมอี ะไรบา้ ง 8. จากขอ้ 7 มวี ธิ กี ารขจดั ขอ้ จากดั นนั้ อยา่ งไรบา้ ง 9. นกั คดิ คนใดทอ่ี ธบิ ายคาว่า เพริ ท์ (PERT) 10. หากนกั ศกึ ษาเป็นผบู้ รหิ ารหรอื ผคู้ วบคมุ งาน นกั ศกึ ษามเี ทคนิควธิ กี ารควบคุมงาน อยา่ งไร

211 เอกสารอ้างอิง กล่มุ งานตดิ ตามและประเมนิ ผล สานกั งานเลขาธกิ ารวุฒสิ ภา. (2559). ค่มู ือการติดตามและ ประเมินผล. กรงุ เทพฯ: สานกั นโยบายและแผน สานกั งานเลขาธกิ ารวุฒสิ ภา. สุนทร เกดิ แกว้ . (2541). การบริหารโครงการ: การติดตามควบคมุ และการประเมินผล. กรงุ เทพฯ: เสนาธรรม. สวุ ฒั น์ พฒั นไพบลู ย.์ (2544). การบริหารโครงการ. กรงุ เทพฯ: ซเี อด็ ยเู คชนั่ . Brennan, M. (1968). PERT and CPM. IL: Council of planning librarians. Malcolm, D.G., Roseboom, J. H., Clark, C.E., & Fazar, W. (1959). Application of a technique for research and development program evaluation: Operation research, (7)5. Newell, M., & Grashina, M. (2003). The project management question and answer. NY: American Management Association. Winter Olympics official report. (1968). 10th Winter Olympic Game in French. Grenoble: the Steering Committee of the 10th Winter Olympics of Grenoble.

213 แผนบริหารการสอนประจาบทที่ 9 เทคนิคการบริหารสมยั ใหม่ หวั ขอ้ เนื้อหา 1. การบรหิ ารโดยวตั ถุประสงค์ 2. การบรหิ ารโดยใชเ้ ทคโนโลยสี ารสนเทศ 3. การบรหิ ารโดยใชส้ ญั ญาจา้ ง 4. การเทยี บเคยี งสมรรถนะ 5. การบรหิ ารภาครฐั แนวใหม่ 6. การบรหิ ารโดยยดึ หลกั ธรรมาภบิ าล 7. การบรหิ ารตามหลกั การของทฤษฎี Z 8. การปรบั รอ้ื ระบบ 9. การจดั การลูกคา้ สมั พนั ธ์ วตั ถปุ ระสงคเ์ ชิงพฤติกรรม เพอ่ื ใหผ้ เู้ รยี นมคี วามรู้ ความสามารถ ดงั น้ี 1. อธบิ ายหลกั การบรหิ ารโดยใชเ้ ทคโนโลยสี ารสนเทศ (Management by Technology) 2. อธบิ ายหลกั การบรหิ ารโดยใชส้ ญั ญาจา้ ง (Management by Contract) 3. อธบิ ายหลกั การบรหิ ารแบบการเทยี บเคยี งสมรรถนะ (Benchmarking) 4. อธบิ ายหลกั การบรหิ ารภาครฐั แนวใหม่ (New public administration - NPA) 5. อธบิ ายหลกั การบรหิ ารโดยยดึ หลกั ธรรมาภบิ าล (Good governance) 6. อธบิ ายหลกั การบรหิ ารตามหลกั การของทฤษฎี Z 7. อธบิ ายหลกั การบรหิ ารโดยการปรบั รอ้ื ระบบ (Re-engineering) วิธีการสอนและกิจกรรมการเรียนการสอน 1. บรรยายประกอบการใชโ้ ปรแกรมนาเสนอพาวเวอรพ์ อ๊ ย (PowerPoint) 2. ผเู้ รยี นตอบคาถามทา้ ยบท 3. ผเู้ รยี นและผสู้ อนชว่ ยกนั สรปุ เน้ือหา

214 สื่อการเรยี นการสอน 1. เอกสารคาสอนรายวชิ าเทคนิคการบรหิ าร บทท่ี 9 2. คอมพวิ เตอรแ์ ละโปรแกรมพาวเวอรพ์ อ๊ ย (PowerPoint) 3. ใบคาถาม การวดั ผลและประเมินผล 1. สงั เกตจากการเขา้ รว่ มกจิ กรรมกลุ่ม 2. พจิ ารณาจากการตอบคาถามในชนั้ เรยี น 3. การตอบคาถามทา้ ยบท 4. การทดสอบกลางภาคและปลายภาค

215 บทท่ี 9 เทคนิคการบริหารสมยั ใหม่ การบรหิ ารในสมยั ใหมห่ รอื ในศตวรรษท่ี 21 มคี วามสลบั ซบั ซอ้ นมากยง่ิ ขน้ึ ทงั้ น้ีเน่ืองจาก วธิ ีการบรหิ ารแบบเดิมๆท่เี คยปฏิบตั ิกนั มาใช้ไม่ได้ผล ไม่ได้แก้ปญั หาให้กบั องค์การ หรอื สร้าง ความไดเ้ ปรยี บใหก้ บั องค์การเลย ดงั นัน้ ผูบ้ รหิ ารขององค์การทงั้ ในองค์การภาครฐั และองค์การ เอกชน จึงต้องพยายามค้นหาวิธีการใหม่ๆ และเคร่อื งมือทางการบริหารใหม่ๆ (Management tools) ขน้ึ เพ่อื ใหก้ ารบรหิ ารงานมปี ระสทิ ธภิ าพและสอดคลอ้ งกบั สภาพแวดลอ้ มทเ่ี ปลย่ี นแปลงไป ซ่งึ เคร่อื งมอื ทางการบรหิ ารในสมยั ใหม่ ท่อี งค์การหรอื กิจการต่างๆนิยมนามาใช้นัน้ มดี งั น้ี เช่น การนาเทคโนโลยสี ารสนเทศมาใชใ้ นการบรหิ าร การใชว้ ธิ บี รหิ ารโดยใชส้ ญั ญาจา้ ง การบรหิ ารแบบ การเทยี บเคยี งสมรรถนะ (Benchmarking) การบรหิ ารภาครฐั แนวใหม่ (New public administration : NPA) การบรหิ ารโดยหลกั ธรรมาภบิ าล (Good governance) การบรหิ ารตามหลกั การของทฤษฎี Z (Theory Z) และ การบรหิ ารโดยการปรบั รอ้ื ระบบ (Reengineering) เป็นตน้ ซง่ึ รายละเอยี ดของ เทคนิคการบรหิ ารแต่ละประเภทมี ดงั น้ี การบริหารโดยวตั ถปุ ระสงค์ การบรหิ ารโดยการยดึ มนั่ ต่อวตั ถุประสงคข์ ององคก์ าร (Management by objective: MBO) ถูกนาเสนอโดย ปีเตอร์ เอฟ ดรกั เกอร์ (Peter F. Drucker) ซง่ึ เป็นวธิ กี ารบรหิ ารท่หี ลายคน อาจมองว่าค่อนข้างล้าสมยั แต่สาหรบั ผู้เขยี นแล้วกับมองว่าเป็นเทคนิคการบริหารท่ีทนั สมยั ตลอดกาล เน่ืองจากเป็นวธิ กี ารบรหิ ารท่บี ูรณาการหลายกจิ กรรมเขา้ ด้วยกนั ไดแ้ ก่ การวางแผน (Planning) การจดั องคก์ าร (Organizing) การจดั คนเขา้ ทางาน (Staffing) การนา (Leading) และ การควบคุม (Controlling) ทงั้ น้ีเพ่อื ใหอ้ งคก์ ารบรรลุเป้าหมายตามทไ่ี ดก้ าหนดไว้ ดงั นัน้ MBO จงึ ไดร้ บั ความนิยมอยา่ งแพรห่ ลาย โดยหลกั การของการบรหิ ารโดยยดึ วตั ถุประสงค์ คอื การเรม่ิ ตน้ จากการกาหนดวตั ถุประสงคร์ ว่ มกนั ของสมาชกิ ภายในองคก์ าร โดยเป้าหมายทก่ี าหนดขน้ึ น้ีจะเป็น เสมอื นแนวทางท่สี มาชกิ ภายในองค์การจะต้องรบั ทราบ ทาความเขา้ ใจ และยดึ มนั่ ต่อเป้าหมาย ทางานสอดประสานกนั เป็นทมี เพอ่ื นาพาองคก์ ารไปสคู่ วามสาเรจ็ ตามเป้าหมาย การบรหิ ารโดยการยดึ มนั่ ต่อวตั ถุประสงค์ (MBO) หมายถงึ กระบวนการในการกาหนด วตั ถุประสงคข์ ององคก์ าร รวมถงึ การทผ่ี บู้ รหิ ารและพนกั งานมคี วามเขา้ ใจ และมคี วามเหน็ ตรงกนั วา่ อะไรคอื สงิ่ ท่ที ุกคนและองค์การต้องการทาใหส้ าเรจ็ ปีเตอร์ เอฟ ดรกั เกอร์ (Peter Ferdinand

216 Drucker) ไดก้ ล่าวถงึ MBO ไวใ้ นผลงานช่อื “The practice of management” ในปี ค.ศ. 1954 ดรกั เกอร์ ไดก้ ล่าวถงึ สาระสาคญั ของ MBO ว่า สมาชกิ ในองคก์ ารทุกคนจะตอ้ งมสี ว่ นร่วมในการ กาหนดเป้าหมาย การเลอื กแนวทางการปฏบิ ตั ิ การตดั สนิ ใจ การวดั และประเมนิ ผล และการนาผลท่ี ไดม้ าเปรยี บเทยี บกบั มาตรฐานทไ่ี ดก้ าหนดไว้ ทงั้ น้ี เน่ืองจากดรกั เกอรเ์ ช่อื ว่า หากคนงานไดม้ สี ่วน ร่วมในการกาหนดเป้ าหมาย และกาหนดวิธีการในการดาเนินงานแล้วจะทาให้คนงานมีความ รบั ผดิ ชอบมากขน้ึ ซง่ึ George S. Odiorne กไ็ ดก้ ล่าวเพมิ่ เตมิ ในประเดน็ น้ีว่า ระบบของ MBO น้ี สามารถอธิบายได้ว่า เป็นกระบวนการท่ีผู้บงั คบั บญั ชาและผู้ใต้บงั คบั บญั ชา ได้ร่วมกนั กาหนด เป้าหมาย กาหนดหน้าทค่ี วามรบั ผดิ ชอบ กาหนดผลลพั ธ์ทค่ี าดหวงั และใชส้ งิ่ เหล่าน้ีเป็นตวั ช้วี ดั ความสาเรจ็ ของสมาชกิ และองคก์ าร ซง่ึ กระบวนการของ MBO นนั้ สามารถอธบิ าย ไดด้ งั น้ี 1. จุดเรม่ิ ตน้ ของการบรหิ ารแบบ MBO คอื การกาหนดเป้าหมาย (Goal setting) และ วตั ถุประสงค์ (Objective setting) ซง่ึ หมายถงึ ผบู้ รหิ ารระดบั บนสุดขององคก์ าร ทาการตดั สนิ ใจ โดยการมสี ่วนร่วมของผบู้ รหิ ารในระดบั อ่นื ๆ รวมทงั้ พนักงานทุกคนขององคก์ าร โดยเน้นในสว่ นท่ี องคก์ ารตอ้ งการความสาเรจ็ (Key-Result Areas-KRA) เป็นสาคญั สว่ นการกาหนดเป้าหมายหรอื วตั ถุประสงคน์ นั้ จะตอ้ งมลี กั ษณะ “SMART” กล่าวคอื มคี วามเฉพาะเจาะจง (Specific) สามารถวดั ได้ (Measurable) อยู่ในวสิ ยั ทจ่ี ะบรรลุได้ (Attainable) อย่บู นพน้ื ฐานความเป็นจรงิ (Realistic) และมี กาหนดระยะเวลาทแ่ี น่นอน (Time-related) 2. ขนั้ ตอนต่อไปคอื การร่วมมอื กนั ระหว่างผูบ้ รหิ ารและผูใ้ ต้บงั คบั บญั ชา (Manager- subordinate involvement) ในการกาหนดเป้าหมายเฉพาะของแต่ละดา้ น เช่น ดา้ นการตลาด การเงนิ หรอื ดา้ นการผลติ เป็นตน้ 3. คานึงความเหมาะสมระหวา่ งเป้าหมายและทรพั ยากร (Matching goals and resource) ผูบ้ รหิ ารต้องแน่ใจว่าการจดั สรรทรพั ยากรให้กบั หน่วยงานต่างๆ เพยี งพอสาหรบั การทาหน้าท่ีให้ สาเรจ็ ตามเป้าหมายขององคก์ าร 4. หลงั จากท่เี ป้าหมายถูกกาหนดและทรพั ยากรได้ถูกจดั สรรแล้ว ขนั้ ตอนต่อไปคือ การลงมอื ปฏบิ ตั ติ ามแผน (Implementation of plan) ซง่ึ หากผปู้ ฏบิ ตั งิ านเกดิ ขอ้ สงสยั กใ็ หป้ รกึ ษา กบั ผบู้ งั คบั บญั ชา 5. หลงั จากนนั้ กท็ าการทบทวนและประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน (Review and appraisal of performance) โดยการประเมนิ ผลตอ้ งกระทาอยา่ งยตุ ธิ รรม และเป็นไปตามมาตรฐานทก่ี าหนดไว้ ซง่ึ ลกั ษณะทส่ี าคญั ของการบรหิ ารแบบ MBO และประโยชน์ของการบรหิ ารแบบ MBO มดี งั น้ี (Odiorne, 1965 : 50)

217 1. เป็นการกระตุน้ (Motivation) ใหพ้ นกั งานเขา้ มามสี ่วนรว่ มในกระบวนการการกาหนด เป้าหมายและเพ่ิมปรมิ าณการมอบหมายงานและการกระจายอานาจ ซ่ึงจะทาให้พนักงานเกิด ความพงึ พอใจและใหค้ วามยดึ มนั่ ต่อหน้าทท่ี ต่ี อ้ งรบั ผดิ ชอบ 2. เพมิ่ การติดต่อประสานงานท่ดี กี ว่า (Better communication and coordination) การร่วมกนั ทางานและแกไ้ ขปญั หาบ่อยครงั้ ระหว่างผบู้ รหิ ารและผปู้ ฏบิ ตั งิ าน จะช่วยใหค้ วามสมั พนั ธ์ ในองคก์ ารดขี น้ึ 3. มเี ป้าหมายทช่ี ดั เจน (Clarity) 4. ผูใ้ ต้บงั คบั บญั ชามคี วามรูส้ กึ รบั ผดิ ชอบต่อวตั ถุประสงค์ท่พี วกเขาร่วมกนั กาหนดขน้ึ มากกวา่ เป็นวตั ถุประสงคท์ ถ่ี กู กาหนดโดยบุคคลอ่นื 5. ผบู้ รหิ ารสามารถแน่ใจไดว้ ่าวตั ถุประสงคท์ ผ่ี ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชากาหนดมคี วามเช่อื มโยง สอดคลอ้ งกบั วตั ถุ ประสงคข์ ององคก์ าร 6. เป้าหมายรว่ มขององคก์ าร จะตอ้ งเป็นวธิ กี ารหลกั ของการบรหิ ารองคก์ าร การบริหารโดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ การบรหิ ารโดยใชส้ ารสนเทศ (Management by Information Technology) เป็นระบบ การจดั การขอ้ มลู สารสนเทศเพ่อื นามาใชป้ ระโยชน์ในการบรหิ ารจดั การขององคก์ าร ใหม้ ปี ระสทิ ธภิ าพ และประสทิ ธผิ ลสงู สุด ซง่ึ องคก์ ารสมยั ใหม่ (Modern Organization) ไดน้ าเทคโนโลยสี ารสนเทศ มาประยุกต์ใชก้ บั การบรหิ ารจดั การมากขน้ึ โดยในระยะแรก องคก์ ารใชร้ ะบบสารสนเทศเกย่ี วกบั การขาย การบรหิ ารสนิ คา้ คงคลงั การจดั การบญั ชกี ารเงนิ และอ่นื ๆ แต่ต่อมากไ็ ดน้ ามาใชป้ ระโยชน์ ในหลายๆดา้ นมากขน้ึ เชน่ ระบบสนบั สนุนการตดั สนิ ใจ (Decision support systems) การบรหิ าร ทรพั ยากรและการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ (Resource management and human resource management) การจดั การดา้ นการประเมนิ ผลขององคก์ าร (Enterprise performance management) การจดั การห่วงโซ่อุปทาน (Supply chain management) การจดั การลูกคา้ สมั พนั ธ์ (Customer relationship management) และการจดั การโครงการ (Project management) เป็นตน้ การนาระบบสารสนเทศมาใช้ ส่งผลให้ระบบโครงสร้างและลกั ษณะการดาเนินงานของ องคก์ ารสมยั ใหม่ (Modern Organization) แตกต่างจากองคก์ ารแบบเดมิ (Traditional Organization) อยา่ งชดั เจน ซง่ึ ตวั อยา่ งลกั ษณะขององคก์ ารสมยั ใหม่ มดี งั น้ี (ดวงรตั น์ เรอื งอไุ ร, 2557)

218 1. การติดต่อส่อื สารและการไหลเวยี นของขอ้ มูลโดยผ่านระบบเครอื ข่าย (Networking System) ซง่ึ สรา้ งความสะดวก รวดเรว็ ถูกต้อง และไมซ่ บั ซอ้ นในการทางาน ทาใหอ้ งคก์ ารสามารถ ลดจานวนงานบางอยา่ งลงได้ และสามารถจดั รปู แบบการจดั โครงสรา้ งองคก์ าร เป็นแบบแผนราบ (Flat Structure) ได้ 2. ระบบสารสนเทศท่ีมปี ระสิทธิภาพจะช่วยลดลาดบั ขนั้ ในการจดั การ (Management hierarchy) ลงได้ และทาใหก้ ารควบคมุ กวา้ งขน้ึ (Wider span of control) ซง่ึ จะทาใหก้ ารตดิ ต่อส่อื สาร ภายในองคก์ ารและการจดั สรรทรพั ยากรบุคคลมปี ระสทิ ธภิ าพมากขน้ึ 3. ระบบส่อื สารโทรคมนาคมทที่ นั สมยั ทาใหพ้ นักงานสามารถทางานอยูค่ นละทีไ่ ด้ (Remotely connection) ซง่ึ จะลดการตดิ ต่อสอ่ื สารแบบเผชญิ หน้าโดยตรง 4. การนาเทคโนโลยสี ารสนเทศมาใช้ในองค์การ จะส่งผลใหบ้ ุคลากรมคี ุณภาพเพมิ่ ข้นึ ทงั้ ดา้ นศกั ยภาพสว่ นตวั และจากสารสนเทศทเ่ี ขาไดร้ บั ซง่ึ จะทาใหก้ ารปฏบิ ตั งิ านและการตอบสนอง ต่อสงิ่ เรา้ ภายนอกดาเนินไปอยา่ งรวดเรว็ และถูกตอ้ งมากขน้ึ 5. การประยกุ ตใ์ ชเ้ ทคโนโลยสี ารสนเทศ จะสง่ ผลตอ่ การปรบั องคก์ ารใหม้ กี ารใชอ้ ุปกรณ์ สานกั งานและการสญู เสยี ทรพั ยากรน้อยลง เชน่ สานกั งานไมใ่ ชก้ ระดาษ (Paperless office) เป็นตน้ สว่ นสาเหตุทอ่ี งคก์ ารสมยั ใหม่ ไดน้ าเทคโนโลยสี ารสนเทศมาใชก้ นั อยา่ งแพรห่ ลายมากขน้ึ ทงั้ น้ี เน่ืองจากเทคโนโลยสี ารสนเทศมปี ระโยชน์ต่อองค์การหลายประการดงั ต่อไปน้ี (ดวงรตั น์ เรอื งอไุ ร, 2557) 1. ประโยชน์โดยตรงท่ไี ดร้ บั จากระบบสารสนเทศ เช่น ชุดคาสงั่ ดา้ นการบญั ชแี ละการเงนิ ชุดสาหรบั การประมวลผลคา (Word processing) หรอื ฐานขอ้ มลู (Database) เป็นตน้ ซง่ึ การนา ระบบสารสนเทศมาประยุกต์ใชใ้ นลกั ษณะน้ีจะทาใหอ้ งคก์ ารเกดิ การเรยี นรู้ และเขา้ ใจถงึ ประโยชน์ ต่อเน่ืองทไ่ี ดจ้ ากเทคโนโลยี 2. ความยืดหยุ่นของเทคโนโลยสี ารสนเทศ ช่วยให้การดาเนินงานขององค์การเกิด ความยดื หยุ่นมากขน้ึ และยงั ส่งผลใหอ้ งคก์ ารสามารถพฒั นาและปรบั เปลย่ี นได้ ตามความเหมาะสม ของสถานการณ์ นอกจากน้ีเทคโนโลยสี ารสนเทศยงั ช่วยเสรมิ สรา้ งความยดื หยุ่นในการตดั สนิ ใจ แก่ผบู้ รหิ ารใหส้ ามารถตดั สนิ ใจไดอ้ ยา่ งรวดเรว็ และสอดคลอ้ งกบั ลกั ษณะของปญั หา เน่ืองจากระบบ สารสนเทศ สามารถประมวลผลและจดั เรยี งขอ้ มลู ในหลายรปู แบบภายในระยะเวลาสนั้ จงึ ทาใหผ้ บู้ รหิ าร มคี วามเขา้ ใจและสามารถวเิ คราะหป์ ญั หาไดอ้ ยา่ งชดั เจน 3. เพม่ิ ความสามารถในการแข่งขนั ซ่งึ นอกจากการใช้งานตามประโยชน์โดยตรงแล้ว เทคโนโลยสี ารสนเทศยงั ถูกนามาประยุกต์ใช้ เพ่อื ใหอ้ งคก์ ารสามารถตอบสนองความต้องการของ ลูกค้าและนามาใช้ในการพฒั นารูปแบบการดาเนินงาน ทงั้ ภายในและภายนอกองค์การได้อย่าง

219 รวดเรว็ กว่าค่แู ข่งขนั ซง่ึ จะช่วยเสรมิ สรา้ งและธารงรกั ษาความสามารถในการแขง่ ขนั ของธุรกจิ อย่าง ตอ่ เน่ือง 4. เพมิ่ รายได้ เทคโนโลยสี ารสนเทศจะชว่ ยเพมิ่ รายไดใ้ หแ้ กอ่ งคก์ ารทงั้ โดยตรงและโดยออ้ ม เชน่ การรวบรวมและการใหบ้ รกิ ารทเ่ี ป็นประโยชน์แก่องคก์ ารอ่นื ๆ เช่น การสรา้ งนวตั กรรมใหมท่ งั้ ดา้ น ผลติ ภณั ฑแ์ ละบรกิ าร ซง่ึ จะช่วยใหก้ ารผลติ สนิ คา้ หรอื บรกิ ารมคี วามสะดวกรวดเรว็ และตรงกบั ความ ตอ้ งการของลกู คา้ มากขน้ึ หรอื ชว่ ยลดระยะเวลาในการดาเนินงาน เป็นตน้ 5. ลดค่าใช้จ่ายและการเพิ่มประสิทธิภาพของการดาเนินงานภายในองค์การ เช่น การประเมนิ ผลขอ้ มลู การตรวจสอบ และการควบคุมค่าแรงงาน เป็นตน้ โดยเทคโนโลยสี ารสนเทศ จะชว่ ยสง่ เสรมิ การใชแ้ รงงานอยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ และลดการใชท้ รพั ยากรทซ่ี ้าซอ้ น ซง่ึ ช่วยใหเ้ กดิ ความประหยดั 6. พฒั นาคณุ ภาพของผลติ ภณั ฑแ์ ละบรกิ าร เทคโนโลยสี ารสนเทศ ถูกนามาใชใ้ นการผลติ หรอื การใหบ้ รกิ ารเพ่อื ใหส้ ามารถทางานใหเ้ ป็นไปตามความตอ้ งการ ตลอดจนนามาใช้เพ่อื ควบคุม ผลิตภณั ฑ์ และบรกิ ารให้มมี าตรฐานตามท่ไี ด้กาหนด เช่น ระบบการตรวจสอบคุณภาพการผลิต ภายในโรงงาน ระบบควบคุมอุณหภูมิห้องเย็น และระบบตรวจสอบคุณภาพสินค้าเกษตร เป็นตน้ 7. เพมิ่ โอกาส ปจั จุบนั ความได้เปรยี บดา้ นสารสนเทศ ได้สรา้ งความแตกต่างระหว่าง องคก์ าร ซง่ึ องคก์ ารทม่ี ศี กั ยภาพทางดา้ นสารสนเทศสงู ยอ่ มสามารถนาความรมู้ าประยกุ ตใ์ ชเ้ พ่อื สรา้ ง โอกาสในการดาเนินงานทงั้ ทางตรงและทางออ้ ม เช่น การนาสารสนเทศมาใชก้ บั การบรหิ าร เชงิ กลยทุ ธ์ และทางออ้ มเชน่ การใชเ้ ทคโนโลยสี ารสนเทศเพอ่ื การพฒั นานวตั กรรม อย่างไรกต็ าม การจะนาระบบสารสนเทศมาใชใ้ หเ้ กดิ ประโยชน์สงู สุดนัน้ ผบู้ รหิ ารต้องมี ความรคู้ วามสามารถในบรหิ ารจดั การกบั เทคโนโลยไี ดอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ ซง่ึ การจดั การกบั เทคโนโลยี สามารถกระทาไดด้ งั น้ี 1. การใหค้ วามสาคญั ตอ่ ระบบสารสนเทศ ในฐานะทเ่ี ป็นนโยบายหลกั ขององคก์ าร 2. กาหนดใหม้ หี น่วยงานทร่ี บั ผดิ ชอบโดยตรง ตอ่ ระบบสารสนเทศขององคก์ าร 3. พฒั นาระบบสารสนเทศในองคก์ าร เช่น ระบบการจดั เกบ็ ขอ้ มลู และการนาขอ้ มลู มา ใช้ การพฒั นาชดุ คาสงั่ รวมทงั้ เครอ่ื งมอื และอปุ กณ์ตา่ งๆ ทเ่ี กย่ี วกบั สารสนเทศ 4. พฒั นาอบรมใหบ้ ุคลากรขององคก์ าร มคี วามรคู้ วามสามารถ ในการประยุกตใ์ ชร้ ะบบ สารสนเทศใหเ้ กดิ ประโยชน์ต่องานทไ่ี ดร้ บั มอบหมาย

220 การบริหารโดยใช้สัญญาจ้าง การบรหิ ารโดยใชส้ ญั ญาจา้ ง (Management by Contract : MBC) จากแหล่งภายนอก (Outsourcing) เป็นวธิ กี ารทเ่ี รมิ่ ใชก้ นั อย่างแพร่หลายในสหรฐั อเมรกิ า ในช่วงเรมิ่ ตน้ ของศตวรรษท่ี 21 ซง่ึ คานิยามของการจดั ซอ้ื จดั จา้ งจากแหล่งภายนอก (Outsourcing) นนั้ มนี กั วชิ าการหลายทา่ น ไดใ้ หค้ านิยามเกย่ี วกบั การจดั ซอ้ื จดั จา้ งจากแหล่งภายนอก (Outsourcing) รวมทงั้ การจดั ซอ้ื จดั จา้ ง จากภายนอกประเทศ (Off shore outsourcing หรอื Off shoring) ไวม้ ากมายหลายท่าน ดงั น้ี บสิ บรมิ (Bizbrim) ไดก้ ล่าวว่า การจดั ซ้อื จดั จา้ งจากแหล่งภายนอก (Outsourcing) หมายถงึ การทางาน กระจายงาน ถ่ายโอนบริการ กระบวนการ หน้าท่ีในองค์การไปยงั บุคคลท่ีสามหรือ ผจู้ ดั บรกิ ารภายนอก เจเน็ท นอรว์ ู๊ด และคณะ และ กรฟิ ฟิท (Janet Norwood et al., & Griffiths) ใหค้ วามหมายไวว้ ่า หมายถงึ การใชบ้ ุคคลภายนอกอย่างมกี ลยุทธใ์ นการทากจิ กรรมต่างๆ ซง่ึ จาก เดมิ ทาการจดั การเอง โดยบุคลากรและทรพั ยากรภายในองคก์ าร (ทพิ วรรณ หล่อสวุ รรณรตั น์, 2550 : 82) แตอ่ ยา่ งไรกต็ ามความหมายทย่ี อมรบั กนั โดยทวั่ ไป คอื การกระจายการปฏบิ ตั งิ านทไ่ี มใ่ ช่ งานหลกั ไปใหห้ น่วยงานภายนอก ทเ่ี ชย่ี วชาญในการจดั การเรอ่ื งนนั้ ๆเป็นผดู้ าเนินการแทน ซง่ึ การ จดั ซอ้ื จดั จา้ งจากภายนอก อาจพฒั นาการกลายเป็นหุน้ สว่ น (Partners) ในอนาคต และผทู้ ม่ี าเป็น หุน้ ส่วนอาจจะเสนอบรกิ ารอย่างอ่นื ทน่ี อกเหนือจากกจิ กรรมหรอื บรกิ ารประเภทเดยี ว โดยอาจจะ เป็นกระบวนการใดกระบวนการหน่ึงขององค์การ และกระบวนการน้ีอาจเป็นกระบวนการสาคญั (Core business) ของธุรกจิ กไ็ ด้ ส่วนปจั จยั ท่อี งค์การควรตระหนักในการจดั ซ้ือจดั จ้างจากแหล่ง ภายนอก มดี งั น้ี (ทพิ วรรณ หลอ่ สุวรรณรตั น์, 2550 : 83-84) 1. ตอ้ งแยกใหอ้ อกวา่ หน้าทใ่ี ดเป็นงานหลกั และหน้าทใ่ี ดเป็นงานรอง ซง่ึ หน้าทห่ี ลกั องคก์ าร ควรเลอื กทจ่ี ะทาเองดกี วา่ 2. ตอ้ งทาการเปรยี บเทยี บตน้ ทุนใหช้ ดั เจน ระหวา่ งตน้ ทุนทซ่ี อ้ื จากภายนอกและตน้ ทุน ทผ่ี ลติ เอง 3. การเลอื กผูร้ บั จ้างทาต้องมขี นั้ ตอนในการคดั เลอื กและประเมนิ ผลอย่างละเอยี ดและ ตรงไปตรงมา โดยพจิ ารณาเลอื กผผู้ ลติ ทม่ี คี วามน่าเช่อื ถอื และมผี ลงานทป่ี รากฏเดน่ ชดั 4. ตอ้ งคานึงถงึ ผลกระทบขององคก์ าร ในการส่งมอบสนิ คา้ หรอื บรกิ ารใหแ้ ก่ลูกคา้ ของ องคก์ ารอกี ทอดหน่ึง สาหรบั ขอ้ ดขี องการจดั ซอ้ื จดั จา้ งจากภายนอก (Outsourcing) คอื องคก์ ารสามารถนางาน ทไ่ี ม่สาคญั หรอื ไม่ใช่งานหลกั ใหบ้ ุคคลภายนอกดาเนินการแทน และสง่ิ สาคญั คอื การจดั ซ้อื จดั จา้ ง จากภายนอกยงั สามารถประหยดั ต้นทุนการผลติ ค่าภาษี และหลกี เล่ยี งกฎระเบยี บขอ้ บงั คบั ของ

221 รฐั บาลในบางประเทศรวมทงั้ ค่าจ้างแรงงานในอตั ราท่ีสูงในบางพ้นื ท่ีได้ เช่น การท่ีกิจการของ สหรฐั อเมรกิ าหรอื ยุโรปจดั จา้ งใหผ้ ผู้ ลติ ในประเทศจนี ทาหน้าทใ่ี นการผลติ แทน เป็นตน้ นอกจากน้ี การจดั ซ้อื จดั จา้ งจากแหล่งภายนอก ยงั ทาใหอ้ งคก์ ารไม่ตอ้ งรบั ภาระในการลงทุนดา้ นเทคโนโลยี การผลติ เองดว้ ย อย่างไรก็ตาม การจดั ซ้ือจดั จ้างจากภายนอกอาจส่งผลในด้านลบแก่องค์การได้ เช่น อาจทาใหอ้ งคก์ ารตอ้ งปรบั ลดพนักงานลง เน่ืองจากปรมิ าณงานขององคก์ ารลดน้อยลง ซง่ึ จะทาให้ พนักงานขาดขวญั และกาลงั ได้ และอาจต้องพ่งึ พาหน่วยงานภายนอกเป็นประจา จงึ ทาใหค้ วาม เชย่ี วชาญของพนกั งานลดลงเพราะขาดความต่อเน่ืองในการผลติ และความรเู้ กย่ี วกบั การผลติ หรอื Know how ของกจิ การอาจรวั่ ไหลไปสกู่ จิ การของคแู่ ขง่ ขนั ได้ การเทียบเคียงสมรรถนะ การเทยี บเคยี งสมรรถนะ หรอื คนส่วนใหญ่มกั เรยี กทบั ศพั ทว์ ่า “Benchmarking” ซง่ึ ถูก นามาใชค้ รงั้ แรก โดย แรงค์ ซลี อ็ กซ์ (Rank Xerox) บรษิ ทั ร่วมทุนระหว่าง บรษิ ทั ซลี อ็ กซ์ ของสหรฐั อเมรกิ า และบรษิ ทั Rank Organization ขององั กฤษ ซง่ึ ดาเนินธุรกจิ เกย่ี วกบั การผลติ ชน้ิ ส่วน อะไหล่ ของเคร่อื งถ่ายเอกสาร ต่อมาถูกนามาใชก้ นั อย่างแพร่หลายทงั้ หน่วยงานภาครฐั และเอกชน เช่น หน่วยงานด้านการให้บรกิ ารน้าประปาของเทศบาลของเนเธอร์แลนด์ (Dutch municipal) และ อุตสาหกรรมกอ่ สรา้ งขององั กฤษ (UK Construction Industry) เป็นตน้ การเทยี บเคยี งสมรรถนะ เป็นการวดั และเปรยี บเทยี บผลผลติ การบรกิ าร หรอื วธิ กี าร บรหิ ารจดั การ เช่น คุณภาพ เวลา ตน้ ทุน ขององคก์ ารกบั คู่แขง่ ขนั ทเ่ี หนือกว่า เพ่อื นาผลท่ีไดจ้ าก การเปรยี บเทยี บมาทาการปรบั ปรุงองค์การของตน ซ่ึงเป็นการเรยี นรู้จากวิธกี ารปฏิบตั ิท่ดี กี ว่า (Better practice) จากองคก์ ารอ่นื แลว้ นามาปรบั ใชก้ บั องคก์ ารของตน เพ่อื มุ่งส่คู วามเป็นเลศิ ซ่ึงการเปรยี บเทียบนัน้ ไม่จาเป็นท่ีจะต้องทาการเปรยี บเทียบกบั กิจการท่ีเหมือนกนั ก็ได้ เช่น การเปรยี บเทยี บระหวา่ งโรงพยาบาลกบั โรงแรม เพอ่ื ตอ้ งการเปรยี บเทยี บและปรบั ปรงุ ระบบตอ้ นรบั หรือการจัดการห้องพกั สาหรับผู้ป่วยท่ีต้องการพักในห้องพักท่ีดี ส่วน เดวิด ที ควีน (David T. Kearns) กล่าวว่า การเทยี บเคยี งสมรรถนะ เป็นการวดั เป็นกระบวนการต่อเน่ืองในการวดั ผลิตภัณฑ์ บริการ และการดาเนินงานของธุรกิจ เปรียบเทียบกับคู่แข่งขันท่ีเข้มแข็งท่ีสุด (Toughest) หรอื บรษิ ทั ทไ่ี ดร้ บั การยอมรบั ว่าเป็นผนู้ าในอตุ สาหกรรม (Industry leader) (ทพิ วรรณ หลอ่ สวุ รรณรตั น์, 2550 : 74 และ ณฏั ฐพนั ธ์ เขจรนนั ทน์, 2552 : 160)

222 การเทยี บเคยี งสมรรถนะ (Benchmarking) สามารถทาได้ 2 วธิ ี คอื การเทยี บเคยี งสมรรถนะ ภายใน (Internal) และการเทยี บเคยี งสมรรถนะภายนอก (External) ซ่งึ การเทยี บเคยี งสมรรถนะ ภายในเป็นการเปรยี บเทยี บความแตกต่างระหว่างผลงานของกลุ่มหรอื ทมี ต่างๆภายในองค์การ ส่วนการเทยี บเคยี งสมรรถนะภายนอก เป็นการเปรยี บเทยี บผลการปฏบิ ตั งิ านกบั กจิ การหรอื องคก์ าร อ่นื ๆโดยขนั้ ตอนหรอื วธิ กี ารในการเทยี บเคยี งสมรรถนะ (Benchmarking) สามารถอธบิ ายได้ ดงั น้ี (Kaiser Associates, 1988 : 176) 1. คน้ หาประเดน็ ทเ่ี ป็นปญั หา (Identify problem areas or know yourself) ในขนั้ น้ี องค์การจะพยายามค้นหาจุดอ่อนหรอื จุดด้อยของตนเอง ซ่งึ บางครงั้ อาจนาวธิ กี ารวจิ ยั มาช่วยใน การคน้ หา เชน่ การสอบถามขอ้ มลู จากลูกคา้ พนกั งาน หรอื ผขู้ ายปจั จยั การผลติ หรอื การใชเ้ ทคนิค วจิ ยั ขนั้ สารวจหรอื เชงิ บุกเบกิ (Exploratory research) เช่น การสารวจโดยเน้นไปยงั กลุ่มใดกลุ่ม หน่ึง (Focus groups หรอื การสารวจเชงิ ลกึ In-depth) การวจิ ยั เชงิ ปรมิ าณ (Quantitative research) โดยใช้แบบสอบถาม (Questionnaires) การวิเคราะห์การปรบั ร้อื ระบบ (Re-engineering) กระบวนการแผนทค่ี วามคดิ (Process mapping) รายงานการควบคุมความผดิ เพย้ี น (Quality control variance reports) การวเิ คราะหอ์ ตั ราสว่ นทางการเงนิ และการทบทวนวงจรเวลาอยา่ งงา่ ย และตวั ชว้ี ดั การประเมนิ ผล (Simply reviewing cycle times or other performance indicators) ซ่ึงก่อนท่ีจะเร่ิมทาการเปรียบเทียบกับองค์การอ่ืนๆ จาเป็นอย่างย่ิงท่ีจะต้องรู้จักหน้าท่ี และ กระบวนการต่างๆในองคก์ าร เพอ่ื ทจ่ี ะคน้ หาจดุ ทต่ี อ้ งทาการแกไ้ ขปรบั ปรงุ 2. คน้ หาอุตสาหกรรมหรอื กจิ การอ่นื ๆ ทม่ี กี ระบวนการในการทางานในลกั ษะเดยี วกนั (Identify other industries that have similar process or know others) 3. คน้ หาองคก์ ารทเ่ี ป็นผนู้ าในดา้ นต่างๆ (Identify organizations that are leaders in these areas or Know best-in class) เช่น ความเป็นเลศิ ทางดา้ นการใหค้ าปรกึ ษาแก่ลูกคา้ การจดั หาวสั ดุ การวเิ คราะหท์ างการเงนิ สมาคมการคา้ เพอ่ื ตดั สนิ ใจวา่ กจิ การไหนควรคา่ แก่การศกึ ษา 4. สารวจกจิ การเพอ่ื วดั และการปฏบิ ตั ิ (Survey companies for measures and practices or know the difference) เป็นกระบวนการทร่ี ะบุเป้าหมายเฉพาะเจาะจง แลว้ ใชร้ ายละเอยี ดของ ขอ้ มลู ทไ่ี ดจ้ ากการสารวจ เพอ่ื วดั และเลอื กกระบวนการตน้ แบบของกจิ การชนั้ นา 5. ทาการออกไปตรวจเยย่ี มองคก์ ารทม่ี กี ารปฏบิ ตั ทิ ด่ี ที ส่ี ุด (Visit the “best practice” companies to identify leading edge practices or know the way forward) โดยสมาชกิ ของ องคก์ ารตอ้ งทาการตกลงทจ่ี ะทาการเปลย่ี นแปลง โดยรว่ มปรกึ ษาหารอื และแลกเปลย่ี นขอ้ มลู ขา่ วสาร ระหวา่ งกนั

223 6. ปรบั ปรุงและปฏบิ ตั ติ าม (Implement new and improved business practices or know how you did it) หลงั จากทไ่ี ดก้ จิ การตน้ แบบแลว้ กท็ าการปรบั ปรุงและปฏบิ ตั ติ าม เพ่อื ให้ องคก์ ารบรรลุวตั ถุประสงค์ อย่างไรกต็ าม การเทยี บเคยี งสมรรถนะ (Benchmarking) มที งั้ ขอ้ ดแี ละขอ้ เสยี ดงั น้ี (ทพิ วรรณ หลอ่ สวุ รรณรตั น์, 2550 : 75) ขอ้ ดี คอื ช่วยใหอ้ งคก์ ารมบี รรทดั ฐานทไ่ี ดช้ ่อื วา่ ดที ส่ี ดุ (Best in Class) ซง่ึ ช่วยในการ พฒั นาองคก์ ารไดอ้ ย่างเป็นรปู ธรรมมากยงิ่ ขน้ึ ทาใหเ้ กดิ การเรยี นรแู้ บบ “ทางลดั ” ไม่ต้องเสยี เวลา ในการลองผดิ ลองถูก และทาใหก้ ารทางานเกดิ ประสทิ ธภิ าพมากยง่ิ ขน้ึ ณฏั ฐพนั ธ์ เขจรนนั ทน์ (2552 : 162) ยงั ไดแ้ สดงความเหน็ ต่อการเทยี บเคยี งสมรรถนะ (Benchmarking) ดงั น้ี 1. ทาใหธ้ ุรกจิ รจู้ กั ตนเอง จากการวดั ผลของการดาเนินงานเปรยี บเทยี บกบั องคก์ ารอ่นื ท่ี มกี ารดาเนินงานทด่ี ี (ทส่ี ดุ ) 2. เป็นแนวทางในการพฒั นาตนเองอยา่ งเป็นระบบและต่อเน่ือง และเป็นรปู ธรรมทส่ี ามารถ วดั และตรวจสอบได้ 3. เป็นการสงั่ สมความรู้ ทกั ษะ และประสบการณ์ทจ่ี ะเป็นประโยชน์ต่อการแกไ้ ขปญั หา ขององคก์ ารในอนาคต 4. การเทยี บเคยี งสมรรถนะ (Benchmarking) ไมใ่ ช่เทคนิคการปฏบิ ตั กิ ารเพ่อื สรา้ งคุณภาพ ประสทิ ธิภาพในการผลิตและการบรกิ ารเท่านัน้ แต่ยงั เป็นเคร่อื งมอื ในระดบั กลยุทธ์ ท่จี ะพฒั นา ศกั ยภาพและความสามารถในการแขง่ ขนั ในอนาคต ส่วนขอ้ เสยี นัน้ องคก์ ารจะต้องทาการปรบั วธิ กี ารทางานขององคก์ าร ตามองค์การท่ตี น เปรยี บเทยี บจนอาจจะทาใหล้ มื เอกลกั ษณ์และค่านิยมขององคก์ ารทต่ี นทางานอยู่ เน่ืองจากบรบิ ท ขององค์การอาจไม่เหมอื นกนั จงึ จาเป็นต้องปรบั ปรุงหรอื ประยุกต์ใหเ้ ขา้ กบั องค์การของตนเอง ยง่ิ กวา่ นนั้ การคน้ หากจิ การตน้ แบบเพอ่ื นามาใชใ้ นการเปรยี บเทยี บ บางครงั้ อาจทาไดย้ าก การบริหารภาครฐั แนวใหม่ การบรหิ ารภาครฐั แนวใหม่ (New Public Administration: NPA) เป็นแนวคดิ ทน่ี ามา ปรับปรุงระบบการบริหารจัดการ ในหน่วยงานภาครัฐ โดยแนวคิดน้ี ได้กาเนิดข้ึนจากการ ประชุมสมั มนาทางวชิ าการ ทศ่ี ูนยป์ ระชุมมนิ นาวบรคู (Minnowbrook adirondack conference center) ของมหาวทิ ยาลยั ซรี าควิ (Syracuse University) สหรฐั อเมรกิ า ในปี ค.ศ. 1968 โดยการ สนบั สนุนของ ดไวท์ วอลโด (Dwight Waldo) แดเนียล แคตส์ (Daniel Katz) และ โรเบริ ต์ คาน

224 (Robert Kahn) ซง่ึ เป็นนักปฏริ ปู การบรหิ ารรฐั กจิ สมยั ใหม่ (Modern Public Administration) การสมั มนาทางวิชาการครงั้ น้ี ได้เชิญนักวชิ าการท่มี ีช่ือเสียงทางด้านการบรหิ ารรฐั กิจ (Public Administration) เขา้ ร่วมนาเสนอแนวคดิ และทาการกาหนดทศิ ทางของศาสตรท์ างดา้ นการบรหิ าร จดั การภาครฐั ในอนาคต เน่ืองจากชว่ งเวลาดงั กล่าว การบรหิ ารจดั การในภาครฐั บาลของสหรฐั อมเมรกิ า ไดเ้ กดิ ปญั หาขน้ึ เช่น ปญั หาการคอรปั ชนั่ สงครามเวยี ดนาม ความขดั แยง้ ของชนกลุ่มน้อย ปญั หา สภาพแวดล้อมของชุมชน และความเส่อื มโทรมของสภาพแวดล้อม ซ่งึ ผลจากการสมั มนาครงั้ น้ีได้ เสนอภาพลกั ษณ์ใหมข่ องวชิ าการบรหิ ารรฐั กจิ โดยจะตอ้ งมลี กั ษณะ ดงั น้ี 1. เน้นหลกั ความเสมอภาคเทา่ เทยี มกนั ในสงั คม (Social equity) 2. ใชป้ ฏบิ ตั กิ ารเชงิ รุก (Proactive approach) 3. ใชป้ ทสั ถานเป็นกรอบในการปฏบิ ตั ิ (Normative approach) 4. ใชห้ ลกั การทพ่ี สิ จู น์ได้ (Positivism) 5. สอดคลอ้ งกบั ความตอ้ งการของสงั คม (Social relevant) 6. เน้นบคุ ลากรทท่ี าหน้าทใ่ี นการใหบ้ รกิ ารแก่ประชาชน (Street-bureaucrat) 7. ใชต้ วั แบบระบบเปิด (Open system approach) นอกจากน้ี ผลการประชุมสมั มนา ยงั ทาใหเ้ กดิ ผลงานท่ไี ดก้ าหนดแนวคดิ ในการบรหิ าร ภาครฐั แนวใหมข่ น้ึ (New Public Administration - NPA theory) 3 เล่ม คอื Toward a New Public Administration โดย แฟรงค์ มารนิ ี (Frank Marini) เป็นบรรณาธกิ ารและ Public Administration in a Time of Turbulence ซง่ึ ถูกเขยี นขน้ึ โดย ดไวท์ วอลโด (Dwight Waldo) และ The new public administration ถูกเขยี นโดย เอช จอรจ์ เฟรดเดอรคิ สนั (H. George Frederickson) ซง่ึ ผลงานทงั้ 3 เลม่ มสี าระหลกั ทส่ี าคญั ดงั น้ี (Getha-Taylor, 2009 : 574–578) 1. สนบั สนุนการมสี ว่ นรว่ มของประชาชน (Democratic citizenship) หมายถงึ ประชาชน ไม่ไดม้ สี ่วนร่วมเพยี งแค่การลงคะแนนออกเสยี งเลอื กผแู้ ทนเท่านัน้ แต่ประชาชนตอ้ งมสี ่วนร่วมใน การบรหิ ารจดั การของภาครฐั บาลดว้ ย เชน่ การมสี ว่ นรว่ มในการบรหิ ารจดั การในชุมชนของตน เป็นต้น 2. ผลประโยชน์สาธารณะ (Public interest) หมายถงึ การทางานของรฐั บาล จะตอ้ งคานึงถงึ ผลประโยชน์ของสาธารณะหรอื สว่ นรวมเป็นทต่ี งั้ 3. นโยบายของรฐั (Public policy) หมายถงึ การกาหนดนโยบายของรฐั ตอ้ งไมจ่ ากดั อยู่ เฉพาะเจา้ หน้าทใ่ี นภาครฐั แต่จะตอ้ งใหป้ ระชาชนไดม้ สี ว่ นรว่ มในการกาหนดนโยบายของรฐั บาลดว้ ย 4. การใหบ้ รกิ ารแก่ประชาชน (Services to citizens) หมายถงึ เจา้ หน้าทข่ี องรฐั จะตอ้ งมี จติ วญิ ญาณในการใหบ้ รกิ าร อกี ทงั้ ตอ้ งมมี าตรฐานดา้ นคุณธรรมและจรยิ ธรรมทด่ี ี (Moral and ethical standard)

225 สว่ นแนวทางในการจดั การภาครฐั แนวใหมน่ นั้ สามารถสรปุ สาระสาคญั ไดด้ งั น้ี (วนั ชยั มชี าต,ิ 2555 : 63) 1. การนาเทคนิคหรอื เครอ่ื งมอื ทางการบรหิ ารทใ่ี ชไ้ ดผ้ ลในภาคเอกชน มาปรบั ใชก้ บั การ บรหิ ารงานในหน่วยงานของรฐั บาล ซง่ึ เป็นแนวคดิ ทเ่ี รยี กว่า การจดั การนิยม (Managerialism) เช่น หลกั การบรหิ ารโดยมงุ่ ผลสมั ฤทธิ ์ (Managing by results) มาตรฐานการวดั และประเมนิ ผล (Explicit standard and measures of performance) การคานวณความคุม้ ค่าของการลงทุน (Value for money) เป็นตน้ 2. การเปิดโอกาสใหม้ หี น่วยงานอ่นื เขา้ มาดาเนินการ ซ่ึงจะทาใหเ้ กดิ การแขง่ ขนั ในการ ใหบ้ รกิ ารแกป่ ระชาชน ทาใหผ้ ใู้ หบ้ รกิ ารเพมิ่ คุณภาพของการบรกิ าร และยงั ใชก้ ลไกตลาดในการควบคุม ปจั จยั ทางดา้ นราคาดว้ ย นอกจากน้ี ยงั มคี วามเหน็ จากนักทฤษฎที ม่ี บี ทบาทในการบรหิ ารภาครฐั บาลอกี 2 ท่าน คอื เดวดิ ออสบอรน์ (David Osborne) และ เทด็ เกยเ์ บอร์ (Ted Gaebler) ซง่ึ ทงั้ 2 ท่านมองว่า การท่ีหน่วยงานภาครฐั ได้ออกกฎระเบียบต่างๆ เพ่ือเป็นการควบคุมไม่ให้เกิดการทุจริตของ นักการเมอื งและขา้ ราชการ เป็นการเน้นท่กี ระบวนในการปฏบิ ตั ิ (Process) มากกว่าการเน้นท่ี ผลสมั ฤทธิ ์ (Outcome) จงึ ทาใหก้ ารปฏบิ ตั งิ านของหน่วยงานราชการเกดิ ความล่าชา้ และไม่มี ประสทิ ธิผล ดงั นัน้ ทงั้ 2 ท่าน จึงได้เสนอให้ทาการปรบั เปล่ียนจากความเป็นสถาบนั ราชการ (Bureaucratic institution) มาเป็นสถาบนั ผปู้ ระกอบการ (Entrepreneurial Institutions) และเสนอให้ ทาการปรบั เปลย่ี นแนวทางปฏบิ ตั ขิ องระบบราชการ (Reinventing Government) 10 ประการ ดงั น้ี 1. รฐั บาลตอ้ งเปลย่ี นบทบาทจากผปู้ ฏบิ ตั ิ เป็นผใู้ หค้ าปรกึ ษาหรอื พเ่ี ลย้ี ง 2. ทาใหร้ ฐั บาลกลายเป็นรฐั บาลของประชาชน และเปิดโอกาสใหป้ ระชาชนไดม้ สี ว่ นรว่ ม ในการดาเนินงานของรฐั บาล 3. เปิดโอกาสใหม้ กี ารแขง่ ขนั ในการใหบ้ รกิ ารสาธารณะ 4. มงุ่ เน้นความสาเรจ็ ตามพนั ธกจิ มากกวา่ มงุ่ เน้นทก่ี ฎระเบยี บหรอื วธิ กี าร 5. ใหค้ วามสาคญั กบั ผลลพั ธม์ ากกวา่ ปจั จยั นาเขา้ 6. เน้นทล่ี กู คา้ หรอื ผรู้ บั บรกิ าร 7. มงุ่ แสวงหารายไดม้ ากกวา่ การใชจ้ ่าย 8. วางแผนป้องกนั ปญั หามากกวา่ การรอแกป้ ญั หา 9. ส่งเสรมิ การทางานเป็นทมี และกระจายอานาจในการตดั สนิ ใจใหแ้ ก่พนักงานระดบั ลา่ งมากขน้ึ 10. นากลไกดา้ นการตลาดมาใชก้ บั ระบบราชการ

226 นอกจากน้ี ทงั้ 2 ทา่ นยงั ไดเ้ สนอหลกั ปรชั ญา ทท่ี าใหร้ ฐั บาลทางานไดอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ มากขน้ึ แต่มคี า่ ใชจ้ ่ายทล่ี ดลง คอื 1. การลดปญั หาการทางานทล่ี ่าชา้ (Cutting red tape) เช่น การลดขนั้ ตอนการทางานให้ น้อยลง การตดั กฎระเบยี บทไ่ี มจ่ าเป็น การมอบอานาจใหช้ มุ ชนเป็นผดู้ าเนินการเอง 2. การเน้นความสาคญั แก่ลูกคา้ (Customer first) การเพมิ่ การแขง่ ขนั ในการใหบ้ รกิ าร ซ่งึ จะทาใหล้ ูกคา้ มโี อกาสเลอื กใชก้ ารบรกิ ารทด่ี กี ว่า และจะส่งผลใหเ้ กดิ การแข่งขนั กนั ในการพฒั นา รปู แบบการใหบ้ รกิ าร 3. การกระจายอานาจในการตดั สนิ ใจแก่ผปู้ ฏบิ ตั งิ านมากขน้ึ (Empowering employees to get result) 4. การตดั คา่ ใชจ้ า่ ยทไ่ี มจ่ าเป็น (Cutting back to basics) และการหารายไดเ้ พม่ิ การบริหารโดยยึดหลกั ธรรมาภิบาล ธรรมาภบิ าล (Good governance) นับไดว้ ่าเป็นเทคนิคทางการบรหิ ารทส่ี าคญั ของการ บริหารภาครฐั แนวใหม่ ซ่ึงเน้นการมีส่วนร่วมตามหลกั ประชาธิปไตย เจ้าหน้าท่ีของรฐั ทาการ เปล่ียนแปลงพฤติกรรมจากการเน้นการกากับดูแล เป็นการทางานร่วมกับประชาชนมากข้ึน โดยการรบั ฟงั ปญั หาและร่วมกนั แกไ้ ขปญั หาใหเ้ กดิ ผลสมั ฤทธริ ์ ว่ มกนั เพราะทงั้ น้ีเน่ืองจาก ปญั หา ของประชาชนในปจั จุบนั มคี วามซบั ซ้อนมากยงิ่ ข้นึ อกี ทงั้ งบประมาณของรฐั กลบั มจี านวนจากดั จึงทาให้การบริหารภาครัฐแนวใหม่ เน้นการทางานท่ีมีความโปร่งใส มีประสิทธิภาพ และ ประสทิ ธผิ ลมากยง่ิ ขน้ึ คาวา่ “ธรรมาภบิ าล” ตรงกบั ภาษาองั กฤษวา่ “Good governance” โดยเกดิ จากคาว่า “ธรรม” รวมกบั คาว่า “อภบิ าล” หมายถงึ วธิ กี ารใชอ้ านาจเพ่อื การบรหิ ารทรพั ยากรของ องคก์ าร โดยก่อนทจ่ี ะมกี ารใชค้ าว่า “ธรรมาภบิ าล” กนั อย่างแพร่หลายน้ีไดพ้ บว่า มกี ารใชค้ าต่างๆ ท่ีมีความหมายในลักษณะน้ีแล้วหลายคา เช่น คณะกรรมการบัญญัติศัพท์รัฐศาสตร์ของ ราชบัณฑิตยสถาน ใช้คาว่า “วิธีการปกครองท่ีดี” กรรมการข้าราชการพลเรือน ใช้คาว่า “สุประศาสนการ” สานักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ใช้คาว่า “การบรกิ ารกิจการและสงั คมท่ีดี” คณะกรรมการพฒั นาระบบงาน ใช้คาว่า “การบริหารกิจการ บา้ นเมอื งทด่ี ”ี และนอกจากน้ี ยงั มคี าอ่นื ๆ อกี เช่น “ธรรมรฐั แห่งชาติ” เป็นต้น (ถวลิ วลี บุรกี ุลและ คณะ, 2545 : 5) หลกั ธรรมาภบิ าลไดก้ าเนิดขน้ึ โดยองคก์ รพฒั นาระหว่างประเทศ เช่น ธนาคารโลก และ กองทุนการเงนิ ระหว่างประเทศ โดยได้เรมิ่ นามาบงั คบั ใช้กบั ประเทศผู้ได้รบั การช่วยเหลือ ทาง การเงนิ โดยมวี ตั ถุประสงคเ์ พอ่ื ใหก้ ารแกไ้ ขปญั หาของประเทศ ใหเ้ กดิ ประสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ล

227 มากขน้ึ โดยเน้นการมสี ว่ นรว่ มของประชาชน การปลกู จติ สานึกในความรบั ผดิ ชอบต่อสงั คมรว่ มกนั การมหี ลกั ความยตุ ธิ รรม โปรง่ ใส และสามารถตรวจสอบได้ ต่อมาในระหว่างปี พ.ศ. 2539 - 2540 แนวคดิ เกย่ี วกบั ธรรมาภบิ าลไดเ้ ผยแพรส่ ู่สงั คมไทย โดยสานักงานพฒั นาการเศรษฐกิจและสงั คมแห่งชาติ ได้ตระหนักถึงการสร้างระบบการบรหิ าร จดั การทด่ี ี ใหเ้ กดิ ขน้ึ ในสงั คมไทย และไดบ้ รรจุเน้ือหาไวใ้ นแผนพฒั นาเศรษฐกจิ และสงั คมแหง่ ชาติ ฉบบั ท่ี 8 ซง่ึ สาระสาคญั คอื การเน้นการพฒั นาประสทิ ธภิ าพการทางานของสว่ นราชการ การสรา้ ง ความเขม้ แขง็ ของภาคประชาชนและการมสี ว่ นรว่ มในการพฒั นาประเทศ นอกจากน้ี ยงั ได้ระบุเน้ือหาเก่ียวกับธรรมาภิบาลไว้ในระเบียบสานักนายกรฐั มนตรี ว่าดว้ ยการสรา้ งการบรหิ ารกจิ การบา้ นเมอื งและสงั คมทด่ี ี และ พระราชกฤษฎกี าวา่ ดว้ ยหลกั เกณฑ์ และวธิ กี ารบรหิ ารกจิ การบา้ นเมอื งทด่ี ี พ.ศ. 2546 ซ่งึ มแี นวทางการบรหิ าร 6 ประการ คอื ตอ้ งยดึ หลกั นิตธิ รรม คุณธรรม ความโปรง่ ใส การมสี ว่ นรว่ ม ความรบั ผดิ ชอบ และหลกั ความคุม้ ค่า ซง่ึ สามารถ อธบิ ายรายละเอยี ดแต่ละประเภทได้ ดงั น้ี 1. หลกั นิตธิ รรม (Rule of laws) ประกอบดว้ ย เน้ือหาหลกั 7 ประการ ไดแ้ ก่ หลกั การ แบ่งแยกอานาจ หลกั การคุม้ ครองสทิ ธแิ ละเสรภี าพ หลกั ความชอบดว้ ยกฎหมายของฝา่ ยตุลาการ และฝ่ายปกครอง หลกั ความชอบด้วยกฎหมายในทางเน้ือหา หลกั ความอิสระของผู้พิพากษา หลกั ไมม่ คี วามผดิ และไมม่ โี ทษโดยไมม่ กี ฎหมาย และ หลกั ความเป็นกฎหมายสงู สดุ ของรฐั ธรรมนูญ 2. หลกั ด้านคุณธรรม (Ethics) ซ่งึ จะพจิ ารณาเก่ยี วกบั องค์ประกอบคุณธรรมหรอื พฤตกิ รรมทพ่ี งึ ประสงค์ ทป่ี ลอดจากการไมป่ ฏบิ ตั ติ ามกฎหมาย 3. หลกั ด้านความโปร่งใส (Transparency) ซ่งึ มรี ะบบการตรวจสอบภายในท่เี ขม้ แขง็ มคี วามโปร่งใส ประชาชนมสี ่วนร่วม และรบั รู้การทางานของเจ้าหน้าท่รี าชการ รวมทงั้ มรี ะบบ การตอบแทนเจา้ หน้าทอ่ี ยา่ งเป็นธรรม และมวี ธิ ที ม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพในการพจิ ารณาลงโทษผกู้ ระทาผดิ 4. หลักการการมีส่วนร่วม (Participation) เช่น การท่ีประชาชน ได้มีโอกาสแสดง ความคิดเห็น การเข้าร่วมในกิจกรรมต่างๆท่ีมผี ลต่อชีวิตความเป็นอยู่ของประชาชน รวมทงั้ การนาความคดิ เหน็ ดงั กล่าว ไปประกอบการพจิ ารณากาหนดนโยบาย และการตดั สนิ ใจของรฐั 5. หลกั สานึกรบั ผดิ ชอบ (Accountability) หมายถงึ ความรบั ผดิ ชอบในการกระทาหรอื การปฏิบัติหน้าท่ี ซ่ึงเป็นเร่ืองของความพร้อมท่ีจะรับผิดชอบ และพร้อมท่ีจะถูกตรวจสอบ ทงั้ ภายนอกและภายในองคก์ าร 6. หลกั ความคุม้ ค่า (Value for money) ซ่งึ หลกั การน้ี จะคานึงถงึ ประโยชน์สงู สุด แก่สว่ นรวมเป็นหลกั ในการบรหิ าร และคานึงถงึ การใชท้ รพั ยากรทม่ี อี ยอู่ ยา่ งจากดั

228 การบริหารตามหลกั การของทฤษฎี Z ทฤษฎี Z (Theory Z) เป็นทฤษฎที ถ่ี ูกคดิ คน้ ขน้ึ โดย วลิ เลย่ี ม โออุชิ ศาสตราจารยข์ อง มหาวทิ ยาลยั แคลฟิ อรเ์ นีย วทิ ยาเขตลอสแอนเจอลสิ (University of California at Los Angeles - UCLA) ประเทศสหรฐั อเมรกิ า ทฤษฎี Z หรอื ทร่ี จู้ กั กนั โดยทวั่ ไปคอื การจดั การตามรูปแบบญ่ปี ุ่น Japanese management style เป็นทฤษฎที ไ่ี ดร้ บั ความนิยมมากในชว่ งทศวรรษท่ี 1980 ซง่ึ เป็นช่วง ทเ่ี ศรษฐกจิ ของเอเชยี กาลงั เจรญิ เตบิ โต (Asian economic boom) วลิ เลย่ี ม โออุชิ ไดใ้ ชเ้ วลาหลายปีในการศกึ ษาเปรยี บเทยี บ ระหว่างกจิ การของอเมรกิ าและ กจิ การของญป่ี ุน่ ซง่ึ พบว่า ผลการผลติ ของกจิ การญป่ี ุน่ ไดเ้ พม่ิ จานวนขน้ึ อยา่ งมาก ในขณะทผ่ี ลผลติ ของกจิ การอเมรกิ นั กบั ลดลง ซง่ึ จากการศกึ ษาเปรยี บเทยี บกจิ การของอเมรกิ นั Type A และกจิ การ ของญป่ี นุ่ Type J สามารถสรปุ ได้ ดงั น้ี (Sheldrake, 2002 : 185-200) 1. ลกั ษณะของกจิ การแบบอเมรกิ นั (Type A) มลี กั ษณะดงั น้ี การจา้ งงานจะเป็นการจา้ ง ในระยะสนั้ ๆ การทางานจะเน้นการแบ่งงานกนั ทาตามความเช่ยี วชาญหรอื ความถนัดของแต่ละคน การเล่อื นขนั้ เล่อื นตาแหน่งจะเป็นไปอย่างรวดเรว็ ส่วนการตดั สนิ ใจจะเน้นการตดั สนิ ใจของปจั เจกชน มากกวา่ การรว่ มกนั ตดั สนิ ใจ 2. ลกั ษณะของกจิ การแบบญ่ปี ุ่น (Type J) ลกั ษณะของการบรหิ ารจดั การแบบญ่ปี ุ่น จะมีลักษณะท่ีแตกต่างจากแบบอเมริกนั ดงั น้ี การจ้างงานเป็นการจ้างในระยะยาวหรือตลอดชีพ เน้นการทางานเป็นทมี และหน้าท่แี ต่ละอย่างสามารถผลดั เปล่ยี นหมุนเวยี นหรอื ทางานแทนกนั ได้ การเล่ือนขนั้ เล่ือนตาแหน่งจะเป็นไปอย่างช้าๆ ส่วนการตัดสินใจจะกระทาร่วมกันโดยใช้มติ ทเ่ี ป็นเอกฉนั ท์ 3. ลกั ษณะของการบรหิ ารแบบปรบั ปรุง (Type Z) ถูกนาเสนอโดย โออุชิ ในปี ค.ศ. 1981 ซง่ึ ปรากฏใน ผลงานช่อื “Theory Z how American business can meet the Japanese challenge” โดยเน้ือหาของหนังสอื ไดก้ ล่าวถงึ วธิ กี ารทท่ี าใหธ้ ุรกจิ ของญ่ปี ุ่นประสบผลสาเรจ็ ซ่งึ โออุชิ ไดก้ ล่าวว่า ไม่ใช่เป็นเพราะปจั จยั ทางดา้ นเทคโนโลยี แต่เป็นรปู แบบในการบรหิ ารงานบุคคล โดยเน้น การสรา้ งความรกั และศรทั ธาต่อองคก์ าร เช่น การจา้ งงานในระยะยาว การพฒั นาพนักงานอย่างยงั่ ยนื การสนับสนุนให้คนงานมีความรู้ความชานาญในหลายๆด้าน (Generalists) แทนท่ีจะมีความรู้ เฉพาะงานท่ีตนรบั ผิดชอบแต่เพียงอย่างเดียว (Specialists) การเปิดโอกาสในการมีส่วนร่วมของ พนักงาน การเล่อื นขนั้ เล่อื นตาแหน่งเป็นไปตามขนั้ ตอน แบบคอ่ ยเป็นค่อยไป (Luthans, 1989 : 36)

229 นอกจากน้ี คนงานตามทฤษฎี Z ยงั ต้องการการสนับสนุนจากองค์การเหมอื นดงั การ สนับสนุนจากครอบครวั และการใหค้ วามสาคญั ต่อวฒั นธรรม ประเพณี และสถาบนั ทางสงั คมพอๆ กบั งาน ส่วนประการสุดทา้ ย คอื การทอ่ี งค์การใหค้ วามไวว้ างใจแก่พนักงาน ซ่งึ โออุชไิ ดแ้ สดงให้ เหน็ วา่ สงิ่ เหลา่ น้ีมผี ลต่ออตั ราการเขา้ -ออก (Turn-Over) ของพนกั งานทอ่ี ยใู่ นระดบั ทต่ี ่ามาก ในขณะ ทป่ี รมิ าณผลผลติ กม็ จี านวนทเ่ี พม่ิ ขน้ึ มาก (Bittel, 1989 : 11) การปรบั รือ้ ระบบ การปรบั ร้อื ระบบ (Reengineering) เป็นแนวคิดในการปฏิวตั ิรูปแบบการทางาน ให้มปี ระสทิ ธิภาพและประสทิ ธิผลมากยงิ่ ขน้ึ ซ่งึ เป็นหน่ึงในแนวคดิ ทางดา้ นการบรหิ ารสมยั ใหม่ แนวคดิ น้ีกาเนิดขน้ึ ในชว่ งทศวรรษท่ี 1990 สว่ นผทู้ ม่ี อี ทิ ธพิ ลอยา่ งมากตอ่ แนวคดิ การรอ้ื ปรบั ระบบมี 2 ทา่ น คอื ไมเคลิ แฮมเมอร์ (Michael Hammer) เป็นบุคคลแรกทเ่ี สนอแนวคดิ เกย่ี วกบั การรอ้ื ปรบั ระบบ (Reengineering) ซง่ึ ไมเคลิ แฮมเมอร์ ไดร้ บั การขนานนามจากนิตยสาร Business Week ว่าเป็นหน่ึงในส่ี ของผทู้ ม่ี คี วามเชย่ี วชาญเร่อื งการบรหิ ารมากทส่ี ุดในทศวรรษท่ี 1990 เขาไดเ้ สนอ แนวคดิ เกย่ี วกบั การรอ้ื ปรบั ระบบใหมใ่ นวารสาร Harvard Business Review ช่อื Reengineering work: Don’t automate, obliterate และไดร้ ว่ มกบั James Chammy เขยี นผลงานช่อื Reengineering the corporation: A manifesto for revolution ในปี ค.ศ. 1993 ซง่ึ เป็นหนงั สอื ขายดมี าก มยี อดขาย สงู ถงึ 300,000 เล่ม และตดิ อนั ดบั หนงั สอื ขายดขี องนิตยสาร New York Time นานถงึ 8 สปั ดาห์ เจมส์ แชมม่ี (James Chammy) เป็นอกี ท่านหน่ึงทท่ี าใหแ้ นวคดิ การปรบั รอ้ื ระบบประสบ ความสาเรจ็ มากในทางปฏบิ ตั ิ เจมส์ แชมม่ี เป็นประธานของบรษิ ทั CSC Index ซง่ึ เป็นบรษิ ทั รบั ให้ คาปรกึ ษาทางด้านการดาเนินธุรกิจ ตงั้ อยู่ท่มี ลรฐั แมสซาชูเซตส์ ประเทศสหรฐั อเมรกิ า ซ่งึ เป็น หน่วยงานทท่ี าการบุกเบกิ ดา้ นการพฒั นาและลงมอื ปฏบิ ตั เิ กย่ี วกบั การปรบั รอ้ื ระบบ (Reengineering) ซ่งึ ทงั้ 2 ได้ให้คาจากดั ความของ “Reengineering” ไว้ว่าเป็นการเปล่ียนแปลงแนว การบรหิ ารจดั การแบบใหม่ เป็นการคดิ ทบทวนแนวคดิ พน้ื ฐานในการบรหิ ารจดั การเสยี ใหม่ และการ ออกแบบกระบวนการบรหิ ารจดั การธุรกจิ แบบใหม่ ซ่งึ แตกต่างจากแนวการบรหิ ารจดั การธุรกิจ แบบเดมิ โดยสน้ิ เชงิ เพ่อื ใหม้ กี ารเปล่ยี นแปลงอย่างขนานใหญ่ในผลงาน ไดแ้ ก่ ค่าใชจ้ ่าย คุณภาพ ของสนิ คา้ และบรกิ าร การใหบ้ รกิ าร และความรวดเรว็ โดยแนวคดิ พน้ื ฐานเป็นการคดิ คน้ หาแนวทาง ใหม่ทจ่ี ะทาใหก้ ารบรหิ ารจดั การ และการดาเนินงานมปี ระสทิ ธภิ าพมากกว่าเดมิ โดยพจิ ารณาว่า องคก์ ารของเราจะตอ้ งทาอะไร (Must do) และจะทาไดอ้ ยา่ งไร (How to do) โดยไมต่ อ้ งคานึงถงึ

230 สง่ิ ท่ี “เป็นอยู่ในปจั จุบนั ” แต่ควรจะใหค้ วามสนใจหรอื เน้นสง่ิ ท่ี “ควรจะเป็นมากกว่า” (วราพงศ์ ยอดชาร,ี 2552) สว่ น บณั ฑรู ล่าซา กรรมการผจู้ ดั การธนาคารกสกิ รไทย ผทู้ ไ่ี ดน้ าเอาแนวคดิ การปรบั รอ้ื ระบบมาใชก้ บั ธนาคารกสกิ รไทยและไดป้ ระสบผลสาเร็จมาแลว้ ไดก้ ล่าววา่ การทา Reengineering เป็นกระบวนการในการบรหิ ารจดั การแบบใหมอ่ ยา่ งฉีกแนว ผทู้ าตอ้ งกลา้ พอทจ่ี ะลมื ของเก่าใหห้ มด โดยถือเสมือนว่าเริ่มต้นจากศูนย์ ลืมสิ่งท่ีเคยทาและมองอนาคตว่าวิธีท่ีดีท่ีสุด ในการบริหาร แต่ละเร่อื งคืออะไร และจะทาอย่างไรเพ่อื ให้ได้ผลลัพธ์ท่ีดีข้นึ อย่างหน้ามอื เป็นหลงั มอื การทา Reengineering เป็นการคาดการณ์ถงึ ผลสาเรจ็ วา่ จะเกดิ ขน้ึ 10-20 เทา่ ไมใ่ ช่เพยี ง 10%-20% (สงบ คงไพศาล, 2006) อย่างไรก็ตาม การจัดการปรบั ร้ือระบบ (Reengineering) ให้ได้ผลองค์การจะต้องมี แนวทางการปฏบิ ตั ดิ งั น้ี (วราพงศ์ ยอดชาร,ี 2552) 1. ตอ้ งไมย่ ดึ ตดิ กบั หลกั การเกา่ ๆและแนวคดิ เดมิ ๆ 2. ตอ้ งใหเ้ กดิ การเปลย่ี นแปลงใหมท่ งั้ หมด 3. ตอ้ งเปลย่ี นแปลงทย่ี ง่ิ ใหญม่ โหฬาร 4. ตอ้ งเน้นกระบวนการทางานโดยใชบ้ คุ ลากรน้อยทส่ี ดุ 5. ตอ้ งนาระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศมาใชใ้ นกระบวนการทางาน 6. ตอ้ งกาหนดตวั ชว้ี ดั ใหช้ ดั เจน 7. ตอ้ งจดั สายการบงั คบั บญั ชาใหส้ นั้ แบบแบนราบ 8. ตอ้ งเน้นการใหค้ วามสาคญั กบั เจา้ หน้าทร่ี ะดบั ปฏบิ ตั งิ าน โดยกระบวนการในการปรับร้ือระบบ (Reengineering) ประกอบขัน้ ตอนต่างๆ ดังน้ี (วราพงศ์ ยอดชาร,ี 2552) 1. ขนั้ ระดมพลงั กาหนดออกแบบยทุ ธศาสตร์ 1.1 สรา้ งรปู แบบใหมข่ องกระบวนการธรุ กจิ 1.2 กาหนดทมี งานรบั ผดิ ชอบการรเี อน็ จเิ นียรงิ่ (Reengineering) 1.3 กาหนดยทุ ธศาสตร์ 1.4 ใหค้ วามสาคญั ในกระบวนการรเี อน็ จเิ นียรงิ่ (Reengineering) 2. ขนั้ วิเคราะห์ 2.1 กาหนดขอบเขตและทศิ ทางของธุรกจิ 2.2 ศกึ ษาความตอ้ งการของผรู้ บั บรกิ าร 2.3 ศกึ ษากระบวนการบรหิ ารจดั การในปจั จบุ นั

231 2.4 คน้ หาจุดออ่ นของระบบปจั จบุ นั 2.5 กาหนดเป้าหมายของระบบใหม่ 3. ขนั้ ออกแบบกระบวนการธรุ กิจใหม่ 3.1 กาหนดแนวคดิ ของกระบวนการบรหิ ารจดั การใหม่ 3.2 ออกแบบระบบงานใหม่ 3.3 พฒั นารายละเอยี ดของระบบงานใหม่ 3.4 ทดสอบระบบงานใหม่ 3.5 ประเมนิ ผลระบบงานใหม่ 4. ขนั้ ทดสอบและการนาไปใช้ 4.1 ทดลองนาระบบงานใหมไ่ ปใชโ้ ดยเรม่ิ ตน้ จากโครงการนารอ่ ง 4.2 ประเมนิ ผลโดยการนารอ่ ง 4.3 ปรบั ปรงุ และพฒั นาระบบงานใหด้ ยี งิ่ ขน้ึ 4.4 ปรบั ปรงุ และพฒั นาระบบสนบั สนุนใหม้ ปี ระสทิ ธภิ าพ 4.5 นาระบบงานใหมม่ าใชจ้ รงิ สว่ นปจั จยั ทม่ี ผี ลกระทบต่อความสาเรจ็ ของการปรบั รอ้ื ระบบ (Reengineering) (วราพงศ์ ยอดชาร,ี 2552) 1. ใช้กลยุทธ์เป็นตวั นา โดยต้องพจิ ารณาว่าอยากใหอ้ งค์การดาเนินงานในรูปแบบไหน อย่างไร ในอนาคต และพยายามมองหาวธิ กี ารท่ีจะสรา้ งระบบ ทท่ี าใหอ้ งคก์ ารประสบความสาเรจ็ มากทส่ี ดุ 2. ตอ้ งอาศยั การรเิ รม่ิ และบงั คบั บญั ชาโดยผูบ้ รหิ ารระดบั สูง และเป็นการทางานร่วมกนั ของหลายฝ่ายในองค์การ มกี ารปรบั ปรุงขนั้ ตอนต่อเน่ืองกนั ระหว่างแต่ละหน่วยงานซ่ึงต้องอาศยั ผบู้ รหิ ารทม่ี อี านาจเพยี งพอในการสงั่ การควบคุมดแู ล 3. การสร้างบรรยากาศให้พนักงานในองค์การ ให้งานต่างๆ มีความคล่องตวั มคี วาม เรง่ ดว่ นผลกั ดนั งานใหม้ คี วามตอ่ เน่อื งไมห่ ยดุ ยงั้ เพอ่ื ช่วยลดแรงกดดนั ภายในองคก์ าร 4. การออกแบบกระบวนการจากภายนอก จากมุมมองของบุคคลภายนอกแลว้ จงึ พจิ ารณา ต่อว่าองคก์ ารจะดาเนินงานอย่างไรจงึ จะไดผ้ ลผลติ ตามทบ่ี ุคคลและองคป์ ระกอบภายนอกตอ้ งการ ซง่ึ องคก์ ารสามารถใชว้ ธิ กี ารสารวจ การวจิ ยั หลายรปู แบบ 5. ผนวกกจิ กรรมของระดบั บนลงสู่ระดบั ล่าง และกจิ กรรมของระดบั ล่างขน้ึ สู่ระดบั บน เขา้ ดว้ ยกนั ดงั ขนั้ ตอน คอื

232 5.1 กาหนดสงิ่ ทอ่ี งคก์ ารจาเป็นตอ้ งทา 5.2 สรา้ งสง่ิ ทเ่ี ป็นแบบจาลองการบรหิ ารงาน การกาหนดวสิ ยั ทศั น์ทค่ี อ่ นขา้ งเป็นไป ไดใ้ นอนาคตและมคี วามชดั เจน 5.3 ชช้ี ดั ใหเ้ หน็ ถงึ กระบวนการหลกั ของการบรหิ ารองคก์ าร 5.4 ออกแบบกระบวนการใหม่ 5.5 นากระบวนการใหมไ่ ปปฏบิ ตั อิ ยา่ งจรงิ จงั ผลจากการนาวธิ กี ารปรบั รอ้ื ระบบมาใชแ้ ละจะประสบผลสาเรจ็ มากน้อยแค่ไหน และปญั หา และอุปสรรคของการปรบั ร้อื ระบบคอื อะไร โดยจากขอ้ มูลส่วนใหญ่พบว่า ปญั หาส่วนใหญ่มาจาก ผบู้ รหิ าร เช่น ผบู้ รหิ ารขาดความจรงิ จงั ในการดาเนินงานตามหลกั การ และขาดความรคู้ วามเขา้ ใจ ในการปฏบิ ตั งิ าน ถูกจากดั ในเร่อื งของกฎระเบยี บต่างๆ ใช้เวลาในการทางานแต่ละขนั้ ตอนนาน เกนิ ไป และสดุ ทา้ ยเงนิ ทนุ ในการดาเนินการไมเ่ พยี งพอ และเม่อื พจิ ารณาถงึ ความยากง่ายของการเปล่ยี นแปลงในประเดน็ ต่างๆ พบว่าประเดน็ ทางดา้ นกายภาพขององค์การสามารถเปล่ยี นแปลงไดง้ ่ายกว่า เช่น กระบวนการในการดาเนินงาน (Process) เทคโนโลยี (Technology) และโครงสรา้ งขององคก์ าร (Organization structure) และการ เปล่ยี นแปลงทางด้านพ้นื ฐานขององค์การ เช่น ระบบการประเมนิ ผล การให้รางวลั การลงโทษ นโยบายองคก์ าร และรปู แบบในการบรหิ ารจดั การ สว่ นเปลย่ี นแปลงทย่ี ากมากทส่ี ดุ คอื ดา้ นค่านิยม ขององคก์ าร เชน่ ความเช่อื (Individual beliefs) อานาจทางการเมอื ง (Political power) และวฒั นธรรม องคก์ าร (Organization culture) เป็นตน้ การจดั การลูกค้าสมั พนั ธ์ เป็นทท่ี ราบกนั ดแี ลว้ ว่าองคก์ ารประเภทต่างๆ จะตอ้ งใหค้ วามสนใจและตอบสนองความ ตอ้ งการและความพงึ พอใจของลกู คา้ ถา้ ตอ้ งการใหก้ จิ การยงั คงอยใู่ นตลาดต่อไปและเจรญิ เตบิ โตใน อนาคต การสรา้ งความพงึ พอใจน้ีนอกจากคุณภาพของสนิ คา้ หรอื บรกิ ารแล้ว ยังรวมถงึ การสรา้ ง ความสมั พนั ธก์ บั ลูกคา้ ดว้ ย ซง่ึ กลยุทธด์ งั กล่าวน้ีเรยี กว่า Customer Relationship Management: CRM โดยมเี ป้าหมายในการเลอื กและจบั กลุ่มลูกคา้ เป้าหมาย (Capturing) และรกั ษาลูกคา้ กลุ่มเป้าหมายเอาไว้ (Storing) ในระยะยาว ดว้ ยวธิ กี ารศกึ ษาเรยี นรแู้ ละวเิ คราะหถ์ งึ พฤตกิ รรมของ กล่มุ ลกู คา้ หรอื เน้นไปยงั ลกู คา้ (A customer-focused organization) ดงั ภาพต่อไปน้ี

233 ความยงั่ ยืน ปัจจยั ท่ีสาคญั ความชดั เจน -การปรบั ปรงุ อยา่ งต่อเน่อื ง -เพมิ่ ความพงึ พอใจ -พนั ธกจิ วสิ ยั ทศั น์ คา่ นิยม -การวดั และการเทยี บเคยี ง ใหแ้ ก่ลกู คา้ และเป้าหมาย -เพม่ิ กาไรใหแ้ กธ่ ุรกจิ -ขอ้ มลู ขา่ วสาร การส่ือสาร รางวลั การ เน้นไปยงั ความสามารถในการเข้าใจ รบั รู้ ลกู ค้า -การวดั ความพงึ พอใจของ ลกู คา้ และพนกั งาน -ขบั เคลอ่ื นดว้ ยการจดั การ -เพม่ิ กาไรใหแ้ ก่ธุรกจิ กลยทุ ธก์ ารบริการและ เป้ าหมาย การมอบหมายงาน การกระต้นุ ลกู ค้า -เชอ่ื ความตอ้ งการของ ลกู คา้ ภายในและภายนอก -ความรบั ผดิ ชอบ -ความสามารถทาง ความเป็นเจา้ ของ การพฒั นาบคุ ลากร เทคโนโลยี และการปรบั ปรงุ -ภาวะผนู้ า -สนบั สนุนเป้าหมาย -ทมี งาน พฤตกิ รรม ทกั ษะ ทศั นคติ รปู ภาพท่ี 9-1 แสดง A Customer-focused organization Model ที่มา: Burtonshaw-Gunn. (2008). สรปุ เทคนิคการบริหารสมยั ใหม่ มีความสาคญั ต่อองค์การภาครฐั และเอกชนเพ่ือให้การ บรหิ ารงานมปี ระสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ลมากขน้ึ มตี ้นทุนในการผลติ ต่า ทาใหเ้ กดิ ความคุม้ ค่าต่อ ทรพั ยากรขององคก์ าร โดยในระยะแรก ไดน้ าเทคนิคการบรหิ ารงานสมยั ใหม่มาใชใ้ นภาคเอกชน เม่อื ประสบผลสาเรจ็ จงึ ไดข้ ยายไปสกู่ ารบรหิ ารจดั การภาครฐั ซง่ึ เทคนิคการบรหิ ารสมยั ใหม่ มดี งั น้ี การบรหิ ารโดยวตั ถุประสงค์ การบรหิ ารโดยใชเ้ ทคโนโลยสี ารสนเทศ การบรหิ ารโดยใชส้ ญั ญาจา้ ง การเทียบเคียงสมรรถนะ การบริหารภาครัฐแนวใหม่ การบริหารโดยยึดหลักธรรมาภิบาล การบรหิ ารตามหลกั การของทฤษฎี Z การปรบั รอ้ื ระบบ และการจดั การลกู คา้ สมั พนั ธ์