1

84 วฒั นธรรมองคก์ ารกับประสิทธิผลองค์การกลับพบว่า ในแต่ละภูมิภาคและในแต่ละประเทศมีแนวโน้ม สว่ นใหญ่ทีว่ ัฒนธรรมองค์การจะมีความสมั พันธ์กับประสิทธผิ ลองค์การ ในการศึกษาของพงษ์เทพ จันทสุวรรณ (2554) เรื่อง “ภาวะผู้นา วัฒนธรรม องคก์ าร กบั ประสิทธิผลองคก์ ารของโรงเรยี นในสงั กัดกรุงเทพมหานคร: ตัวแบบสมการโครงสร้าง” ได้ ใช้แนวคิดตัวแบบวัฒนธรรมของ Denison (1999) และ Denison, Haaland & Goelzer (2003) เป็นแนวคิดในการศึกษา ผลการศึกษา พบว่า องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์การตามบริบทที่ศึกษา มีองค์ประกอบท่ีเหมาะสม 4 องค์ประกอบ ดังนี้ 1) ปัจจัยวัฒนธรรมองค์การแบบยึดถือบุคลากรเป็น ศนู ย์กลาง มลี ักษณะดังน้ี ภายในองคก์ ารมีชดุ ค่านิยม ความเชอื่ และฐานคติว่า สมรรถภาพของบุคลากร เป็นทรัพยากรท่ีมีคุณค่าขององค์การ จึงมีการจัดระบบงานเพ่ือให้บุคลากรมองเห็นความเชื่อมโยงระหว่าง งานที่ทากับเปูาประสงค์ขององค์การ สนับสนุนให้มีการบริหารจัดการด้วยบุคลากรกันเอง มีการสนับสนุน ให้มีการร่วมมือกนั ทางานระหว่างฝุาย/สายงานที่ต่างกันภายในองค์การ และมีการแบ่งปันข้อมูลข่าวสาร การทางานอย่างทั่วถึง 2) ปัจจัยวัฒนธรรมองค์การแบบยึดถือยุทธศาสตร์ มีลักษณะ ดังน้ี ภายในองค์การ มชี ดุ ค่านยิ ม ความเชอื่ และฐานคติว่า บุคลากรภายในองค์การจะต้องมีวิสัยทัศน์ร่วมกันว่าต้องการให้ องค์การเป็นอย่างไรในอนาคต พันธกิจขององค์การมีความชัดเจนและบุคลากรเข้าใจความหมายตรงกัน วัตถุประสงค์และเปูาหมายเกิดจากการตกลงร่วมกันภายในองค์การ มีการกาหนดเปูาหมายท่ีท้าทาย แตไ่ ม่สูงมากจนทาไม่ได้ และมีความสามารถในการบรรลุเปูาหมายระยะส้ันโดยไม่ทาลายเปูาหมายระยะยาว 3) ปจั จัยวฒั นธรรมองคก์ ารแบบยดึ ถือการเรยี นรแู้ ละการเปลย่ี นแปลง มีลักษณะดังนี้ ภายในองค์การ มชี ุดคา่ นยิ ม ความเช่ือ และฐานคตวิ ่า การทางานประจาวัน คือ การเรียนรู้ จึงมีช่องทางรับฟังความคิดเห็น จากผู้รบั บรกิ าร โดยความต้องการและผลประโยชน์ของผู้รับบริการถูกนามาพิจารณาอย่างสม่าเสมอส่งผล ให้มีการนาวิธีการทางานใหม่ ๆ มาใช้ มีแนวทางการปฏิบัติงานท่ียืดหยุ่น ทาให้ง่ายต่อการเปลี่ยนแปลง ปรบั ปรงุ หน่วยย่อยต่าง ๆ ภายในองค์การให้ความร่วมมือในการเปล่ียนแปลงเป็นอย่างดี และ 4) ปัจจัย วัฒนธรรมองค์การแบบยึดถือความเป็นหน่ึงเดียว มีลักษณะ ดังนี้ ภายในองค์การมีชุดค่านิยม ความเช่ือ และฐานคติว่า มีค่านิยมบางอย่างที่ใช้ยึดถือเป็นแนวทางปฏิบัติ และยึดถือร่วมกันอย่างคงเส้นคงวา โดยมีการกาหนดจรรยาบรรณเป็นแนวทางปฏบิ ตั ิอย่างชัดเจนวา่ สิ่งใดผดิ หรอื ส่ิงใดถูก 3. ตวั แบบวฒั นธรรมองคก์ ารของ Kotter and Heskett ตัวแบบนี้ เปน็ ตวั แบบทนี่ ยิ มใช้ทงั้ ในการวิจัยเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ Kotter and Heskett (1992 อ้างถึงใน ลาชิต ไชยอนันต์, 2556) ศึกษาจากกรณีศึกษาหลายองค์การเพ่ือ ตอบคาถามว่า วัฒนธรรมองค์การส่งผลต่อการปฏิบัติงานอย่างไร เป็นการศึกษาเชิงคุณภาพและเชิง ปริมาณ โดยพิจารณาว่า วัฒนธรรมองค์การสามารถแบ่งได้ 2 ระดับ ท่ีมีความแตกต่างกันในด้าน ความสามารถในการสังเกตเห็นได้ และความสามารถในการปรับเปล่ียน กล่าวคือ ระดับค่านิยมร่วม (Shared Values) ซ่ึงเป็นระดับท่ีลึกยากต่อการสังเกตและยากต่อการปรับเปล่ียน กับระดับปทัสถาน เชิงพฤติกรรมกลุ่ม (Group Behavior Norms) ซึ่งเป็นระดับท่ีง่ายต่อการสังเกตและง่ายต่อการ ปรับเปล่ียน (Kotter & Heskett, 1992, pp. 4-5) ผลการศึกษา พบว่า รูปแบบวัฒนธรรมองค์การ บางอย่างจะสง่ ผลตอ่ การปฏบิ ตั ิงานในระยะยาวรูปแบบบางอย่างดังกล่าว ประกอบด้วย (Kotter & Heskett, 1992, pp. 142-145)

85 1. ความเข้มแข็งของวัฒนธรรมองค์การ (Strong Culture) กล่าวคือ ไม่จาเป็น เสมอไปที่วัฒนธรรมองคก์ ารท่ีเข้มแข็งจะส่งผลในเชิงบวกกับประสิทธิผลองค์การ โดยเฉพาะวัฒนธรรม องค์การทีเ่ ขม้ แข็งในรูปความเชื่อม่ันในผลสาเร็จในอดีตของตน มุ่งเน้นแต่ภายในองค์การ และเต็มไปด้วย กฎ ระเบยี บ ส่งิ เหลา่ นี้จะสกัดก้ันความสามารถในการปรับตัวขององค์การให้เหมาะสมต่อการเปลี่ยนแปลง ของสภาพแวดลอ้ มภายนอก 2. ความสามารถในการกาหนดยุทธศาสตร์ที่เหมาะสมกับบริบท กล่าวคือ ถ้า วฒั นธรรมองค์การมีลักษณะต่อต้านการเปล่ียนแปลง แม้องค์การจะมีการกาหนดยุทธศาสตร์ท่ีเหมาะสม กบั บรบิ ท ก็อาจไม่สง่ ผลในเชงิ บวกตอ่ ประสทิ ธผิ ลองคก์ ารในระยะยาวได้ 3. วัฒนธรรมแบบปรับตัว (Adaptive Culture) และวัฒนธรรมแบบไม่ปรับตัว (Unadaptive Culture) กล่าวคือ วัฒนธรรมแบบปรับตัวจะส่งผลในเชิงบวกต่อการปฏิบัติงาน และ ในทางตรงกันข้าม วัฒนธรรมแบบไม่ปรับตัวจะส่งผลในเชิงลบต่อการปฏิบัติงาน ลักษณะของวัฒนธรรม แบบไมป่ รับตวั เชน่ องค์การคานงึ ถึงผลประโยชน์ตวั เองมากกวา่ ลูกคา้ ผู้ถือหุ้น บุคลากร หรือผู้นาที่ดี องค์การมกั เพกิ เฉยตอ่ การปรับตัว และมแี นวปฏิบัติทไี่ มย่ ืดหยุ่น แสดงดงั ตารางท่ี 8 ตารางท่ี 8 แสดงวัฒนธรรมองคก์ ารทีป่ รบั ตวั และไม่ปรบั ตวั ของ Kotter and Heskett วฒั นธรรมองคก์ ารแบบปรบั ตวั วฒั นธรรมองคก์ ารแบบไม่ปรบั ตัว ค่านิยม ผู้จัดการส่วนใหญ่ดูแลเอาใจใส่อย่างมากต่อ ผู้จัดการส่วนใหญ่มักจะตระหนักถึงแต่ตนเอง แกนกลาง ผู้บริโภค ผู้ถือหุ้น และพนักงาน ตลอดจนให้ โดยดูแลเอาใจใส่เฉพาะกลุ่ม หรือผลิตภัณฑ์ ความสาคัญอย่างสูงต่อบุคคล และกระบวนการ หรือเทคโนโลยีที่เก่ียวข้องกับกลุ่มงานท่ี ทีส่ ง่ ผลต่อการเปล่ียนแปลงอันเป็นประโยชน์ต่อ ตนเองรบั ผิดชอบ ตลอดจนใหค้ วามสาคัญกับ องคก์ าร เช่น เหล่าผู้นาท้ังหลายที่อยู่ในสายการ ระเบียบ และกระบวนการจัดการที่ลดความ บังคบั บญั ชาด้านการจดั การ เส่ยี ง มากกวา่ ที่จะเปน็ ผูน้ าท่สี รา้ งสรรค์ พฤตกิ รรมร่วม ผู้จัดการส่วนใหญ่จะให้ความสนใจต่อกลุ่ม ผจู้ ดั การสว่ นใหญม่ ักจะมพี ฤติกรรมทคี่ บั แคบ ยุทธศาสตร์ทุกกลุ่ม โดยเฉพาะกลุ่ม ผู้บริโภค เล่นการเมือง และยึดถือระเบียบเป็นสาคัญ และมักจะสร้างการเปลี่ยนแปลง ถ้าเห็นว่าเป็น ด้วยเหตุน้ี จึงไม่เปลี่ยนแปลงยุทธศาสตร์ ประโยชน์โดยชอบธรรมแก่องค์การ ถึงแม้ว่าจะ อย่างรวดเร็ว เพื่อใหม้ ีความได้เปรียบหรือทัน มคี วามเส่ียงบ้างก็ตาม ต่อการเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อม ภายนอกองค์การ ทีม่ า: Kotter and Heskett,1992 อ้างถงึ ใน ลาชิต ไชยอนงค,์ 2556, น. 92 4. ตัวแบบวัฒนธรรมองคก์ ารของ Cooke and Lafferty ตัวแบบน้ี เป็นตัวแบบท่ีนิยมใช้ในการวิจัยเชิงปริมาณ โดย Cooke and Lafferty (1987a; 1987b อ้างถึงใน ลาชิต ไชยอนันต์ 2556) นาเสนอตัวแบบวัฒนธรรมองค์การ ท่ีเรียกว่า Organizational Culture Inventory Circumplex (or OCI Circumplex ) OCI เป็นเคร่ืองมือท่ีใช้ วดั ชุดย่อยทางวัฒนธรรมองค์การทีแ่ ตกตา่ ง แต่สัมพันธ์กันของจานวนชุดย่อยทางปทัสถานเชิงพฤติกรรม

86 (Behavioral Norms) และความคาดหวังที่บรรยายให้เห็นถึงรูปแบบทางพฤติกรรมและความคิดท่ีอาจ สังเกตเหน็ ไดอ้ ย่างชดั แจ้งหรือโดยปริยาย รปู แบบพฤตกิ รรมและความคิดท่ีถกู วัดเหล่านจ้ี ะเป็นสิ่งทอี่ งค์การ หรือกลุ่มต้องการบุคคลท่ีเหมาะสมและสอดคล้องกับความคาดหวังขององค์การหรือกลุ่ม (Balthazard, Cooke & Potte, 2006, pp. 712-713) การท่ี OIC เปน็ เครื่องมอื ทมี่ ุ่งเนน้ การวัดปทัสถานเชิงพฤติกรรม OIC จึงแตกต่าง จากเครื่องมือท่ีวัดวัฒนธรรมองค์การอ่ืน ๆ ที่มุ่งเน้นการวัดความเช่ือท่ียึดถือร่วมกัน และค่านิยมร่วม การวัดปทัสถานเชิงพฤติกรรมโดย OIC สามารถถูกนิยามได้ภายใต้ 2 มิติ คือ มิติที่แสดงถึงความแตกต่าง และขัดแย้งกันระหว่างการตระหนักถงึ คนกับการตระหนกั ถึงงาน และมิติที่แสดงถึงความแตกต่างและ ขัดแยง้ กนั ระหวา่ งความคาดหวงั ในพฤติกรรมที่ส่งผลโดยตรงต่อความต้องการในการเติมเต็มความพึงพอใจ ในระดบั ทสี่ ูงกวา่ สามัญกับความคาดหวังในพฤติกรรมที่ส่งผลโดยตรงต่อความต้องการที่จะปกปูองและ รักษาความม่ันคงในระดับสามัญ ภายใต้ท้ังสองมิติดังกล่าวก่อให้เกิดรูปแบบวัฒนธรรมองค์การ 3 รูปแบบ และ 12 ชุดยอ่ ยทางปทสั ถาน ดังนี้ (Balthazard et al, 2006, pp. 718-720) 1. วัฒนธรรมองค์การแบบสร้างสรรค์ (Constructive Styles) บุคลากรภายใน องค์การจะถูกกระตุ้นให้มีปฏิสัมพันธ์กับผู้อ่ืน และมุ่งทางานในวิถีทางที่ช่วยให้บรรลุความต้องการใน การเตมิ เตม็ ความพึงพอใจในระดบั ทส่ี งู กวา่ สามญั ซ่งึ ประกอบด้วยชดุ ยอ่ ยทางปทสั ถาน 4 ชดุ ยอ่ ย คือ ชุดย่อยทางปทัสถานท่ี 1 ชุดมุ่งความสาเร็จ (Achievement Norm) จะส่งผล ใหบ้ ุคลากรภายในองค์การพยายามทางานอยา่ งเต็มที่ เพื่อให้เปูาหมายที่กาหนดไว้ประสบผลสาเร็จ บุคลากร ในองค์การลักษณะน้ีจะมีเปูาหมายที่ท้าทายแต่สามารถประสบความสาเร็จได้ในความเป็นจริง ดังน้ัน จะมีการวางแผนงานเพื่อนาไปสู่เปูาหมาย และจะทางานอย่างกระตือรือร้นตามแผนงานน้ันเพื่อให้บรรลุ เปูาหมายท่กี าหนดไว้ ชุดย่อยทางปทัสถานท่ี 2 ชุดตระหนักในศักยภาพแห่งตน (Self- Actualizing Norm) จะส่งผลให้บุคลากรภายในองค์การให้ความสาคัญกับการสร้างสรรค์ เน้นคุณภาพเหนือปริมาณ มุ่งทงั้ ความสาเรจ็ ของงานและการเตบิ โตส่วนตนไปพร้อมกัน บุคลากรในองค์การลักษณะน้ี จะถูกกระตุ้น ให้สนกุ กับการทางาน พัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลา ชอบในกจิ กรรมท่ีน่าสนใจใหม่ ๆ ชอบคิดในวิถีท่ีไม่ เหมอื นใคร อสิ ระ และทางานได้ผลดี ถงึ แม้จะเป็นงานง่าย ๆ กต็ าม ชุดย่อยทางปทัสถานที่ 3 ชุดความเป็นบุคคล (Humanistic Encouraging Norm) จะส่งผลให้องคก์ ารมีการบรหิ ารจัดการที่ให้ความสาคญั กบั การมสี ว่ นรว่ มและเน้นคนเป็นศูนย์กลาง บุคลากรภายในองคก์ ารจะถูกคาดหวังว่าต้องมีอิทธิพลในการสนับสนุน สร้างสรรค์ และเสรี เม่ือต้องการ ทางานร่วมกบั ผู้อ่นื กลา่ วคือ จะตอ้ งช่วยให้ผูอ้ ืน่ เติบโต พัฒนา และให้เวลากบั ผู้อน่ื ชุดย่อยทางปทัสถานที่ 4 ชุดมิตรสัมพันธ์ (Affiliative Norm) จะส่งผลให้ องค์การเน้นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลอย่างสร้างสรรค์ บุคลากรภายในองค์การจะถูกคาดหวังว่าต้อง เปน็ มติ ร มีบคุ ลิกภาพแบบเปิด และไวต่อการตอบสนอง ต่อความพึงพอใจของกลุ่มงาน ร่วมรับรู้ความรู้สึก และความคดิ ของกลมุ่ 2. วัฒนธรรมองค์การแบบตั้งรับ/เฉ่ือยชา (Passive/Defensive Styles) บุคลากร ภายในองค์การมคี วามเชือ่ ว่าจะต้องมปี ฏิสัมพันธ์กับบุคคลอ่ืนในวิถีทางท่ีจะต้องไม่กระทบต่อความม่ันคง ของตนเอง ซึ่งประกอบดว้ ยชดุ ยอ่ ยทางปทสั ถาน 4 ชุดยอ่ ย คอื

87 ชดุ ยอ่ ยทางปทัสถานที่ 1 ชุดเน้นความเห็นพ้อง (Approval Norm) จะส่งผล ใหภ้ ายในองคก์ ารมกี ารหลกี เล่ียงความขดั แย้งและความสมั พนั ธ์ระหว่างบุคคล จะให้ความรู้สกึ แบบสบาย ๆ ถึงจะผวิ เผินกย็ งั ดี บุคลากรภายในองคก์ ารจะรู้สกึ วา่ ควรเหน็ ดว้ ยกับผอู้ ่นื ใหก้ ารเห็นชอบและเปน็ ทช่ี นื่ ชอบ ของผู้อืน่ กลา่ วคอื ตอ้ งปฏิบัติเพ่อื ใหผ้ ู้อื่นยอมรบั ในตนเองและสามารถร่วมงานกบั ผู้อืน่ ได้ ชุดย่อยทางปทัสถานท่ี 2 ชุดมุ่งแบบแผน (Conventional Norm) จะส่งผล ให้ภายในองคก์ ารถูกควบคมุ แบบแนวอนุรักษ์นยิ ม ขนบธรรมเนียม ประเพณี และระเบียบปฏิบัติ บุคลากร ภายในองค์การจะถูกคาดหวังให้ปฏิบัติตนคล้ายคลึงกัน ปฏิบัติตามกฎ ระเบียบ และเป็นตัวแบบท่ีดี แก่ผู้อื่น ปฏิบัติตามนโยบายและแนวทางปฏิบัติท่ีกาหนด กล่าวคือ เข้ากันได้ดีกับแม่พิมพ์ท่ีองค์การ กาหนด ชุดย่อยทางปทัสถานท่ี 3 ชุดเน้นการพึงพา (Dependent Norm) จะส่งผล ให้ภายในองค์การมีลักษณะแบบถกู ควบคุมตามลาดับชั้นการบังคับบัญชา ขาดการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ และจากการท่ีมกี ารตัดสินใจแบบรวมศูนย์นไี้ ด้สง่ ผลให้บุคลากรภายในองค์การทางานเท่าที่ถูกบอกให้ ทา และยกการตัดสินใจให้เป็นของผู้บังคับบัญชา กล่าวคือ ทางานเพ่ือเอาใจผู้บังคับบัญชา และกระทา ในสง่ิ ทผี่ ้บู ังคบั บญั ชาคาดหวงั ชุดย่อยทางปทัสถานท่ี 4 ชุดมุ่งหลีกเล่ียง (Avoidance Norm) จะส่งผลให้ ภายในองค์การมลี กั ษณะท่ีขาดระบบการให้รางวัลเมอ่ื ทางานสาเร็จ แต่กลับมีระบบการลงโทษเม่ือกระทาผิด ทาให้บุคลากรภายในองค์การพยายามหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบด้วยการยกงานให้ผู้ อื่นกระทาและ หลกี เลยี่ งความเป็นไปได้ในการถูกตาหนิจากการกระทาผิด กล่าวคือ จะรอให้ผู้อื่นกระทาก่อนหรือไม่ คอ่ ยฉวยโอกาสในการอาสาทางาน 3. วัฒนธรรมองค์การแบบตั้งรับ/เชิงรุก (Aggressive/Defensive Styles) บุคลากร ภายในองค์การถกู คาดหวงั วา่ จะต้องทางานในวิถีทางที่จะต้องปกปูองสถานภาพและความมั่นคงของตนเอง ซึ่งประกอบด้วย ชดุ ย่อยทางปทสั ถาน 4 ชดุ ย่อย คือ ชุดย่อยทางปทัสถานท่ี 1 ชุดมุ่งคัดค้าน (Oppositional Norm) จะส่งผลให้ ภายในองคก์ ารมีลักษณะแบบการเผชญิ หนา้ เพอื่ เอาชนะ ดงั นั้น การปฏิเสธจึงเป็นเง่ือนไขในการได้รับ รางวัล ด้วยเหตนุ ี้ บุคลากรภายในองค์การจึงพยายามรักษาสถานภาพและอิทธิพลของตนเองด้วยการวิพากษ์ ผู้อ่ืน ซ่ึงส่งเสริมให้เกิดภาวะขั้วตรงข้ามหรือขัดแย้งกับความคิดของผู้อ่ืน และพยายามอย่างหนักให้ตนเอง ดูดีหรอื เปน็ ท่นี า่ ประทบั ใจ ชุดย่อยทางปทัสถานท่ี 2 ชุดเน้นอานาจ (Power Norm) จะส่งผลให้ภายใน องคก์ ารมลี กั ษณะทีไ่ มม่ สี ว่ นร่วมในการตัดสินใจ เน้นโครงสร้างอานาจตามตาแหน่งบังคับบัญชา หรือ ตามตาแหน่งบุคลากรภายในองค์การ ดังน้ัน บุคลากรภายในองค์การจึงเชื่อว่าการได้รับรางวัลจะมา จากการได้รับผิดชอบและการควบคุมผู้ใต้บังคับบัญชา ในขณะเดียวกันก็ต้องตอบสนองความต้องการของ ผ้บู งั คบั บัญชาท่เี หนือกวา่ ตนเอง กลา่ วคอื ต้องสรา้ งอานาจให้ตนเอง และจงู ใจผู้อื่นให้ทางานเท่าทจ่ี าเป็น ชุดย่อยทางปทัสถานที่ 3 ชุดมุ่งแข็งขัน (Competitive Norm) จะส่งผลให้ ภายในองค์การมีลักษณะท่ีให้คุณค่ากับ “การชนะ” ดังนั้น รางวัลจะเป็นของบุคลากรท่ีมีผลงานโดดเด่น เหนอื ผู้อืน่ ดว้ ยเหตุนี้ เหล่าบุคลากรภายในองค์การจึงปฏิบัติงานภายใต้กรอบแนวคิดแบบ “ไม่ชนะก็

88 พ่ายแพ้” และมีความเช่ือว่าจะต้องทางานแบบแข่งขันมากกว่าให้ความร่วมมือกับผู้อ่ืน กล่าวคือเป็น การเปลี่ยนแปลงจากทท่ี างานมาเป็นสนามแข่งขนั และจะแพ้ไม่ได้ ชุดย่อยทางปทัสถานที่ 4 ชุดเน้นความสมบูรณ์แบบ (Perfectionistic Norm) จะส่งผลให้ภายในองค์การให้คุณค่ากับความสมบูรณ์แบบ ความอดทนและการทางานหนัก เหล่าบุคลากร ภายในองค์การจะพยายามหลีกเลี่ยงกระทาในส่ิงที่ผิด ทาการตรวจสอบทุกสิ่งทุกอย่าง และทางานอย่าง ยาวนานเพ่อื ให้บรรลวุ ัตถปุ ระสงค์ทถี่ กู กาหนดไว้อย่างแคบ ๆ กล่าวคือ ทาทุกสิ่งให้สมบูรณ์แบบ และ รักษาความเปน็ เลศิ ในทกุ สิง่ ตัวแบบวัฒนธรรมองค์การของ Cooke and Lafferty นี้ มีแนวคิดท่ีมีส่วน คล้ายกับความหมายวัฒนธรรมองค์การของ Kotter and Heskett ตามข้อตัวแบบที่ 3 ในแง่ที่ว่า Kotter andHeskett กม็ องวฒั นธรรมองค์การมีภาวการณ์เปน็ ปทสั ถานเชิงพฤตกิ รรม เช่นกัน 5. ตวั แบบวัฒนธรรมองค์การของ Cameron & Quinn ตัวแบบน้ี เป็นตัวแบบท่ีนิยมใช้ในการวิจัยเชิงปริมาณ Cameron & Quinn (1999) เรียกตัวแบบนี้ว่า ตัวแบบการแข่งขันของค่านิยม นักวิชาการทั้งสองได้อธิบายจุดแข็งท่ีเหนือกว่าตัวแบบ วัฒนธรรมองค์การตัวแบบอื่น ๆ 4 ประการ คือ 1) เป็นตัวแบบที่สามารถนาไปปฏิบัติได้จริง โดย ประกอบด้วยมิติวัฒนธรรมหลักที่ได้รับการพิสูจน์ทางวิชาการแล้วว่ามีผลต่อความสาเร็จขององค์การ 2) เปน็ ตัวแบบทใี่ ช้เวลาในการวินิจฉัยและสร้างยุทธศาสตร์การเปลี่ยนแปลงไม่นานจนเกินไป 3) เป็น ตัวแบบที่ทีมงานในองค์การเองสามารถประยุกต์ในการใช้ได้อย่างต่อเนื่องหากมีความเข้าใจวิธีการ โดยไม่จาเปน็ ต้องพึง่ พาผู้เช่ียวชาญจากภายนอก และ 4) เป็นตัวแบบท่ีมีความเที่ยงตรง ซึ่งผ่านการทดสอบ เชงิ ประจกั ษเ์ ปน็ จานวนมาก (พิชาย รัตนดลิ ก ณ ภเู ก็ต, 2552, น. 244) Cameron & Quinn อธบิ ายว่า ตัวแบบนี้มีรากฐานจากคาถามที่ว่า ประสิทธิผล องค์การ คือ อะไร และมีเกณฑ์หลักอะไรที่ระบุได้ว่าองค์การมีประสิทธิผลหรือไม่ จากการศึกษาของ นักวิชาการดา้ นองค์การหลายคน พบว่า การมองประสิทธิผลขององค์การสามารถจาแนกออกได้เป็น 2 มิติ ท่ีมีลักษณะในเชิงการแข่งขันซ่ึงกันและกัน (พิชาย รัตนดิลก ณ ภูเก็ต, 2552, น. 244) มิติแรก เป็น การแขง่ ขันระหว่างการเนน้ ความยดื หยุ่น การจัดการตนเองและพลวัต กับความมีเสถียรภาพ ความเป็น ระเบียบและการควบคุม ดังน้ัน ในบางองค์การจะถูกมองว่า บรรลุประสิทธิผลหากสามารถรับมือกับ การเปล่ียนแปลง มีการปรับตัวและมีการปฏิบัติงานยืดหยุ่นเชิงอินทรีย์ ในขณะที่บางองค์การจะถูกมองว่า มปี ระสิทธิผลหากมคี วามเสถียรภาพ สามารถทานายได้ และปฏิบัติงานเป็นระบบเชิงกลไก ส่วนมิติที่สอง เป็นการแข่งขันระหว่างการเน้นภายในองค์การ การบูรณาการและความเป็นเอกภาพ กับการเน้นภายนอก องค์การ ความแตกต่างหลากหลาย และการแขง่ ขนั ภายใตเ้ กณฑ์ในมิตินี้ บางองค์การจะถูกมองว่า ประสบ ความสาเร็จหากภายในมีความสามคั คีสมานฉนั ท์ ขณะที่บางองค์การจะถูกมองว่า ประสบความสาเร็จ จากการทีม่ ีความสามารถในการแขง่ ขนั กับองคก์ ารภายนอก เมอื่ นามติ ิท้งั สองมารวมกันก็จะกลายเป็น 4 มุม แต่ละมุมจะระบุกลุ่มตัวชี้วัดของความสาเร็จแตกต่างกัน ดังภาพประกอบที่ 8 และสามารถ จาแนกวฒั นธรรมเป็น 4 ประเภท ดงั น้ี (พิชาย รตั นดลิ ก ณ ภเู ก็ต, 2552, น. 244-248)

89 การจัดการตนเองและความยืดหย่นุ วัฒนธรรมสมั พนั ธ์เก้อื กูล วฒั นธรรมการปรบั เปลีย่ น เนน้ ภายในและ เน้นภายนอกและ การบรู ณาการ ความแตกตา่ ง วฒั นธรรมลาดบั ช้นั วัฒนธรรมการตลาด การควบคมุ และเสถยี รภาพ ภาพที่ 8 ตวั แบบวฒั นธรรมองคก์ ารแบบการแข่งขันของคา่ นิยมของ Cameron & Quinn ทมี่ า: พชิ าย รตั นดลิ ก ณ ภเู กต็ , 2552, น. 245 1. วัฒนธรรมสัมพันธ์เก้ือกูล (the Clan Culture) เป็นการเน้นภายในองค์การและ การบูรณาการ กับการจัดการตนเองและความยืดหยุ่น วัฒนธรรมประเภทน้ี เป็นวัฒนธรรมที่บรรยากาศ ภายในองคก์ ารมีลักษณะคล้ายกับความสัมพันธ์ภายในครอบครัวขยาย มีฐานคติ คือ สิ่งแวดล้อมของ องค์การจะได้รบั การจดั การอย่างดีที่สุดโดยการทางานเป็นทีมและมีการพัฒนาบุคลากรผู้รับบริการได้รับ การยึดถือวา่ เปน็ ห้นุ ส่วนขององค์การ และองค์การ คอื แหล่งท่พี ฒั นาสง่ิ แวดล้อมในการทางานของบุคลากร ลกั ษณะท่วั ไป คือ การทางานเป็นทีม การมีแผนงานและการมีส่วนร่วมให้กับบุคลากร ความผูกพันร่วมมือ ของบุคลากร ช่วยเหลอื เก้อื กูลกันฉนั มิตร ผนู้ าจะเป็นผู้ดูแลสอนงาน เอาใจใส่แม้แต่เร่ืองส่วนตัว องค์การ ถูกเช่ือมโยงด้วยจารีตประเพณี ขวัญกาลังใจและความสามัคคีเป็นสิ่งสาคัญสาหรับองค์การ ความผูกพัน ตอ่ องค์การมีสูง 2. วัฒนธรรมการปรับเปล่ียน (the Adhocracy Culture) เป็นการเน้นภายนอก และความแตกต่าง กับการจัดการตนเองและความยืดหยุ่น วัฒนธรรมประเภทน้ี เกิดข้ึนเพื่อตอบสนอง สภาพแวดล้อมทีม่ ีความซับซ้อนและพลวัตสูง มีฐานคติ คอื นวัตกรรมหรือความคิดริเริ่มสร้างสรรค์นา ไปสคู่ วามสาเร็จ และเช่ือว่าส่ิงเหล่าน้ีนาไปสู่การได้มาซ่ึงทรัพยากรใหม่ ๆ และการมีกาไร ลักษณะทั่วไป คอื การมอี งค์การทม่ี คี วามเชีย่ วชาญและการเปล่ยี นแปลงสูง แนวโน้มทางานเฉพาะกิจในรูปคณะกรรมการ เมื่องานบรรลุเปูาหมายก็ยกเลิกคณะกรรมการน้ัน และจัดตั้งคณะกรรมการอื่น ๆ ข้ึนมาเพ่ือทางานใหม่ การรวมศูนย์อานาจการตัดสินใจจึงมีน้อย อานาจกระจายไหลสู่ผู้ปฏิบัติและทีมงานที่เป็นผู้จัดการกับ ปญั หาน้ัน ผนู้ าเน้นการกลา้ เสีย่ งในการตดั สินใจและการคาดการณ์ในอนาคต 3. วัฒนธรรมลาดับขั้นหรือวัฒนธรรมสายบังคับบัญชา (the Hierarchy Culture) เป็นการเน้นภายในองค์การและการบูรณาการกับการควบคุมและความมีเสถียรภาพ กล่าวคือ การมี โครงสร้างการทางานท่เี ป็นทางการสูง มีการกาหนดกระบวนของการทางานให้บุคลากรปฏิบัติอย่างชัดเจน ผนู้ าทม่ี ปี ระสทิ ธผิ ลเปน็ ผูม้ ีทักษะในการจัดการและการประสานงานท่ีดี ส่ิงท่ีเช่ือมโยงองค์การเข้าด้วยกัน คือ กฎ ระเบยี บและนโยบายทเี่ ปน็ ทางการ ความสาเร็จขององค์การ คือ การทางานที่เช่ือถือได้ การปฏิบัติ ตามกาหนดเวลา และการมีต้นทุนต่า การจัดการบุคลากรเป็นเรื่องท่ีเก่ียวกับการจ้างงานท่ีมั่นคงและ สามารถทานายได้

90 4. วัฒนธรรมการตลาด (the Market Culture) เป็นการเน้นภายนอก และ ความแตกตา่ งกับการควบคมุ และความมเี สถียรภาพ วฒั นธรรมประเภทนี้ มุ่งภายนอกมากกว่าภายใน เนน้ การดาเนินการกับพนั ธมิตรภายนอก เช่น หากเปน็ องคก์ ารธรุ กิจจะเน้นผ้จู ัดส่งสนิ ค้าและวตั ถุดบิ ลกู ค้า คสู่ ญั ญา สหภาพ และกลมุ่ อนื่ ๆ สว่ นองคก์ ารภาครฐั จะเน้นประชาชนเปน็ ศูนยก์ ลาง และค่านิยมแกนกลาง คือ ความสามารถในการแข่งขันและผลิตภาพ มีฐานคติท่ีเช่ือว่า ส่ิงแวดล้อมภายนอกมีความสับสน ผู้รับบริการมีความต้องการและค่านิยมที่หลากหลาย โดยมีลักษณะ คือ เป็นองค์การท่ีมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ และมุ่งม่ันในการทางานให้ประสบความสาเร็จ บุคลากรมีการแข่งขันและเน้นเปูาหมายของงาน ผู้นาเป็น ผู้ขับเคลอื่ นผลักดันใหม้ ีผลงานท่ีเข้มข้น และเป็นผู้ผลิต ชอบการแข่งขันมีมาตรฐานงานสูง และเรียกร้อง การทมุ่ เทในการทางานจากลกู นอ้ ง ตัวแบบวัฒนธรรมองค์การของ Cameron and Quinn นี้ ถูกพิจารณาท้ังใน ลักษณะระบบสงั คม และในฐานะตัวแบบเหตผุ ลกบั ตวั แบบระบบธรรมชาติ ซึ่งเป็นตัวแบบท่ีเหมาะสม ในการวิเคราะหอ์ งค์การดว้ ย เพราะการวิเคราะห์ทั้งตัวแบบเหตุผลกับตัวแบบระบบธรรมชาติพร้อมกัน จะทาให้เข้าใจความเป็นจริงขององค์การได้ ตัวแบบวัฒนธรรมองค์การของ Cameron & Quinn จึง ถือไดว้ ่า มีความเขม้ แข็งทางทฤษฎีสูงมาก แต่ก็มีข้อเสียเช่นกัน กล่าวคือ เกิดจากเคร่ืองมือ (ไม่ใช่เกิด จากแนวคดิ ) ทใี่ ช้ในการวดั วัฒนธรรมองค์การ ภาษาท่ีใช้ในแบบประเมินวัฒนธรรมองค์การของ Cameron & Quinn มีความเหมาะสมสาหรับการนาไปใช้กับองค์การภาคธุรกิจ หากต้องการนาแบบประเมินน้ี ไปใช้ในองค์การภาครัฐและสังคม ผู้ท่ีจะทาการศึกษาควรนาแบบประเมินไปปรับปรุงภาษาให้สอดคล้อง กับบรบิ ทขององคก์ ารที่ศึกษาเสียก่อน (พงษเ์ ทพ จันทสวุ รรณ, 2553, น. 144) อย่างไรกด็ ี เมอื่ เปรยี บเทยี บตวั แบบวฒั นธรรมองค์การของ Cameron & Quinn (1999) กับตัวแบบวัฒนธรรมองค์การของ Denison (1990) ท่ีมีรายละเอียดดังท่ีกล่าวแล้ว ข้างต้น จะมีความคล้ายคลึงกัน กล่าวคือ วัฒนธรรมสัมพันธ์เก้ือกูลสามารถเทียบเคียงได้กับวัฒนธรรมการมี ส่วนร่วมของ Denison วฒั นธรรมการปรบั เปล่ียนสามารถเทียบเคียงได้กับวัฒนธรรมการปรับตัวของ Denison วัฒนธรรมตามลาดับขั้นหรือวัฒนธรรมสายการบังคับบัญชาสามารถเทียบเคียงได้กับวัฒนธรรม ความเป็นเอกภาพของ Denison และวฒั นธรรมการตลาดสามารถเทียบเคียงได้กับวัฒนธรรมพันธกิจ ของ Denison แตแ่ กน่ แนวคดิ ตวั แบบวฒั นธรรมองค์การของ Denison (1990)คือ ค่านิยม ความเช่ือ และฐานคติระดับพื้นฐานท่ีอยู่ในระดับลึกของวัฒนธรรมองค์การ ซึ่งมีลักษณะเฉพาะในแต่ละองค์การ รวมทง้ั หลักการฐานรากท่ีทาหน้าทีเ่ สมือนเปน็ รากฐานและวิธปี ฏิบัติของการจัดการภายในองค์การ โดย หลักการฐานรากและวิธีปฏิบัตินั้น จะต้องมีสภาพคงทนถาวรในระดับหนึ่ง นอกจากนี้ตัวแบบวัฒนธรรม องคก์ ารของ Denison (1990) ยังเนน้ ประเดน็ ความขัดแย้งที่เกิดข้นึ ระหวา่ งการท่ีองค์การพยายามบรรลุผล ของการบูรณาการภายในกับการปรับตัว เพ่ือรับมือกับส่ิงแวดล้อมภายนอก ด้วยเหตุนี้ เม่ือตัวแบบ วฒั นธรรมองคก์ ารของ Cameron & Quinn (1999) มคี วามเหมาะสมสาหรับการนาไปใช้กับองค์การ ภาคธุรกิจมากกว่า และตัวแบบวัฒนธรรมองค์การของ Cameron & Quinn (1999) มีความคล้ายคลึง กับตัวแบบวัฒนธรรมองค์การของ Denison (1990) ประกอบกับแนวทางการศึกษาของ Denison (1990) ไดศ้ กึ ษาแนวคิดทฤษฎมี ากมายเพอ่ื ตง้ั สมมติฐานถึงลกั ษณะของวัฒนธรรมองค์การและแนวโน้มความสัมพันธ์ กับประสิทธผิ ลองคก์ าร ผ้ศู กึ ษาจึงใช้แนวคิดตัวแบบวัฒนธรรมองค์การของ Denison (1990) และ Denison, Haaland & Goelzer (2003) เปน็ แนวคดิ ในการศึกษาครั้งน้ี

91 สรุป วัฒนธรรมองคก์ ารมคี วามสาคญั ตอ่ ความสาเรจ็ ขององคก์ ารอย่างสูง เพราะหน้าที่ของ วัฒนธรรมองค์การก็เพ่อื สร้างแนวทางการประพฤติปฏิบัติ มาตรฐานการปฏิบัติงานและหนทางในการจัด การกบั ความสัมพันธร์ ะหวา่ งบุคคลและสภาพแวดลอ้ ม วัฒนธรรมองค์การจึงทาหน้าท่ี 2 รูปแบบ กล่าวคือ การปรบั ตัวให้เขา้ กับสภาพแวดล้อมภายนอก และบูรณาการภายใน วัฒนธรรมองค์การเป็นองค์ความรู้ ที่เกิดขึ้นจากการศึกษาและวิเคราะห์องค์การอย่างลึกซ้ึงเช่นเดียวกับประสิทธิผลองค์การ แต่ประเด็นด้าน คานิยามมีนักวชิ าการให้ความหมายวฒั นธรรมองคก์ ารไวห้ ลากหลาย อย่างไรก็ตาม แม้จะมีความหลากหลาย ด้านคานิยามในท่ามกลางความแตกตา่ งของสาขาวชิ าต่าง ๆ แต่เม่ือประมวลส่ิงท่ีมีอยู่ร่วมกันแล้ว วัฒนธรรม องค์การ จะประกอบด้วย 1) การมีหลายระดับและหลายมุมมองภายในองค์การ 2) การเป็นส่ิงที่ถูก สรา้ งขึ้นจากปรากฏการณ์ของสังคมท่ีมีผลมาจากอดีตอย่างมีขอบเขต และ 3) การเป็นสิ่งที่ถูกสร้างข้ึน จากการแบ่งปันของบุคลากรในองค์การ แนวคิดในการศึกษาวัฒนธรรมองค์การมี 2 แนวคิด ดังน้ี แนวคิดท่ีมีรากฐานทาง มานุษยวิทยา กล่าวคือ ตัวองค์การเองเป็นวัฒนธรรมองค์การ กับแนวคิดที่มีรากฐานทางสังคมวิทยา กล่าวคอื ภายในตัวองค์การมีวฒั นธรรมองค์การ นอกจากน้ี ยังมีแนวทางการศึกษาวัฒนธรรมองค์การ ที่แตกต่างกันอีก คือ แนวทางการศึกษาเชิงหน้าท่ี ซึ่งมีความเช่ือว่า วัฒนธรรมองค์การสามารถกาหนด คณุ สมบตั ิ เปลย่ี นแปลง และวัดในเชงิ ประจักษ์ได้ กบั แนวทางการศึกษาภาษาสัญลักษณ์ ซึ่งมีความเช่ือ ว่า วัฒนธรรมองค์การเทา่ น้นั ทดี่ ารงอยูใ่ นองค์การ และทกุ คนในองค์การจะถูกกล่อมเกลาด้วยปรากฏการณ์ ตา่ ง ๆ ในองค์การ สว่ นตัวแบบวฒั นธรรมองค์การที่สาคัญมีหลายตัวแบบ เช่น ตัวแบบวัฒนธรรมองค์การ ของ Schein (Schein, 1985) นิยมใช้ในการวิจัยเชิงคุณภาพ แบ่งเป็น 1) วัฒนธรรมผู้ปฏิบัติ 2) วัฒนธรรมวิศวกรรม และ 3) วฒั นธรรมผู้บริหาร ตัวแบบวัฒนธรรมองคก์ ารของ Denison (Denison, 1990 และ Denison, Haaland & Goelzer, 2003) นยิ มใชท้ ้งั ในการวิจยั เชงิ คุณภาพและเชิงปริมาณ แบ่งเป็น 1) วัฒนธรรมส่วนร่วม 2) วัฒนธรรมเอกภาพ 3) วัฒนธรรมการปรับตัว และ 4) วัฒนธรรม พนั ธกิจ ซงึ่ แตล่ ะประเภทของวัฒนธรรมดังกลา่ ว ประกอบด้วยมิติย่อย 3 มิติ รวมเป็น 12 มิติ และตัว แบบวัฒนธรรมองค์การของ Cameron & Quinn (Cameron and Quinn, 1999) นิยมใช้ในการวิจัย เชิงปริมาณ แบ่งเป็น 1) วัฒนธรรมสัมพันธ์เกื้อกูล 2) วัฒนธรรมการปรับเปลี่ยน 3) วัฒนธรรมสาย บังคบั บญั ชา และ 4) วฒั นธรรมการตลาด เป็นตน้ แนวคิดเก่ยี วกับประสทิ ธิผล การท่ีองค์การสามารถดาเนินงานต่าง ๆ ตามภารกิจหน้าท่ีขององค์การโดยใช้ทรัพยากร ปจั จัยต่าง ๆรวมถงึ กาลงั คนอยา่ งคุ้มค่าทสี่ ุด มีการสญู เปลา่ น้อยท่ีสุดมีลักษณะของการดาเนินงานไปสู่ ผลตามวัตถุประสงค์ได้อย่างดี โดยประหยัดทั้งเวลา ทรัพยากรและกาลังคน และปฏิบัติงานอย่างเต็ม ความสามารถใช้เทคนิคหรือยุทธวิธีในการทางานเพ่ือให้ได้ผลงานท่ีมีปริมาณตามความต้องการและมี คุณภาพเป็นท่ีน่าพอใจโดยส้ินเปลืองค่าใช้จ่าย พลังงาน และเวลาน้อย เป็นบุคคลที่มีคุณภาพและปริมาณ

92 ของผลงาน มวี ิธีการทางานใหไ้ ดผ้ ลดยี ่ิงข้ึนอยู่เสมอ ประสิทธิผลขององค์การมีความสาคัญต่อองค์การ หรอื หน่วยงานมากเพราะเปน็ ตัวชี้วัดความสาเรจ็ ขององคก์ ารในการท่ีจะตัดสนิ ใจว่าองค์การจะอยู่รอด ต่อไปหรือไม่ ประกอบกับประสิทธิภาพก็มีความสาคัญต่อองค์การมากเช่นกัน และศึกษาพฤติกรรม ของมนุษย์ในองค์การอย่างเป็นระบบท้ังพฤติกรรมระดับบุคคล กลุ่ม และองค์การ โดยใช้ความรู้ทาง พฤตกิ รรมศาสตร์ ซงึ่ ความรทู้ ่ไี ดส้ ามารถนาไปใชใ้ นการเพ่ิมผลผลิตและความพึงพอใจของบุคลากรอัน นาไปส่กู ารเพิ่มประสิทธผิ ล ขององคก์ ารในภาพรวมหากการดาเนินงานองค์การไม่มีประสิทธิภาพก็จะ ไมม่ ีผลกาไร ประสบแต่ความขาดทุนก็ยากท่ีองค์การจะต้ังอยู่ได้ ดังนั้น ประสิทธิผล (Effectiveness) เป็นการทาให้บรรลสุ าเร็จตามเปูาหมายองค์การ (Goals) และประสิทธิภาพ (Efficiency) เป็นการทา ให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดความพึงพอใจและร่วมมือกันปฏิบัติงานให้ได้ผลผลิต (Output) ท่ีต้องการ จึงมี ความสัมพนั ธ์กนั ทาให้องค์การบรรลุเปาู หมายภายในเงอ่ื นไข ท่ีมีการใชท้ รัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด การบรรลถุ งึ ประสทิ ธผิ ลและประสทิ ธภิ าพจึงเปน็ ที่พงึ ปรารถนาของทกุ องค์การ ประสทิ ธผิ ลปัจจุบันมีการศึกษาเรื่อง ประสิทธิผล (Effectiveness) กันอย่างแพร่หลาย และมกี ารนยิ ามความหมายแตกต่างกัน โดยมีการใช้หลักเกณฑ์มาประกอบกัน มีผู้ให้ความหมายหรือ คานิยามตา่ ง ๆ กัน ดังน้ี อรุณ รักธรรม (2525) ประสทิ ธิผล หมายถึง ความสามารถขององค์การท่ีจะดาเนินการ ใหบ้ รรลเุ ปูาหมาย 4 ประการ คอื ความเปน็ อันหนึ่งอันเดียวกันในองค์การ (Integration) การปรับตัว ขององคก์ ารให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อม (Adaptability) การปรับตัวขององค์การให้สอดคล้องกับ สังคม (Social Relevance) และผลผลิตขององค์การ (Productivity) สอดคล้องกับ ภรณี กีร์ติบุตร (2529) ให้ทัศนะว่าประสิทธิผลขององค์การ (Organizational Effectiveness) หมายถึง ความมาก น้อย (Extent) ของการท่ีองค์การในฐานะเป็นระบบทางสังคมสามารถบรรลุถึงวัตถุประสงค์ ได้โดย ทรัพยากรและหนทางท่ีมีอยู่ โดยไม่ทาให้ทรัพยากรและหนทางเสียหายและโดยไม่สร้างความตึงเครียด ท่ีไมส่ มควรแก่สมาชิก ซึ่งมาตรการท่ีใช้ในการวัดประสิทธิผลขององค์การตั้งอยู่บนวิธีการและเปูาหมาย (Means and Ends) โดยเกณฑ์บ่งชี้ในการวัดประสิทธิผล คือ ความสามารถในการผลิตขององค์การ ความยดื หยนุ่ ขององค์การในรปู ของความสาเรจ็ ในการปรับตัวเขากับการเปลี่ยนแปลงภายในองค์การและ ความสาเรจ็ ในการปรับตวั เข้ากับการเปลยี่ นแปลงซึง่ เกิดขึ้นนอกองค์การ และการปราศจากความกดดัน หรอื การขัดแย้งรนุ แรงระหวา่ งกลุ่มย่อยในองค์การระหว่างหน่วยงานในองค์การ (Schein, 1970) มีความเห็น ว่า ประสิทธิผลองค์การ หมายถึง สมรรถนะ (Capacity) ขององค์การในการที่จะอยู่รอด (Survival) ปรับตัว (Adapt) รักษาสภาพ (Maintain) และเติบโต (Grow) ไม่ว่าองค์การนั้นจะมีหน้าที่ใดที่ต้องการ ใหล้ ุลว่ ง จินดาลักษณ์ วัฒนสินธ์ุ (2530) นอกจากความสามารถในการบรรลุเปูาหมายอันเป็น ความมปี ระสทิ ธผิ ล โดยทั่วไปแลว้ การประเมินประสิทธิผลอาจพิจารณาได้จากคุณภาพของผลผลิตหรือ บริการพื้นฐานขององค์การหรือความสามารถในการผลิตสินค้าหรือบริการขององค์การ ความพร้อมหรือ ความเป็นไปได้ในการปฏิบัติงานที่เฉพาะเจาะจงเมื่อถูกขอร้องให้ทาผลตอบแทน หรือผลกาไรที่ได้รับ จากการผลติ สนิ คา้ และบรกิ าร เป็นตน้ ดงั นนั้ กิจกรรมขององคก์ ารที่เป็นเครื่องตัดสินการปฏิบัติงานของ องค์การว่ามีประสทิ ธผิ ลหรือไม่ จงึ ประกอบไปด้วยกิจกรรมตอ่ ไปน้ี คอื การไดม้ าซึ่งทรัพยากรที่ต้องใช้ ในการปฏบิ ัตงิ าน การใช้ปัจจัยนาเข้าอย่างมีประสิทธิภาพเม่ือเทียบกับผลผลิต ความสามารถในการผลิต

93 สินค้าหรือบริการขององค์การ การปฏิบัติงานด้านเทคนิควิชาการ และด้านการบริหารอย่างมีเหตุผล การลงทุนในองค์การ การปฏิบัติตามกฎเกณฑ์กับพฤติกรรมในองค์การ และการตอบสนองความด้อง การและความสนใจทแี่ ตกตา่ งกันของบุคคลและของกลุ่ม Parsons (1960 อ้างถึงใน พรชัย เช้ือชูชาติ, 2546, น. 33) ซึ่งพาร์สัน เสนอความคิด ในการวัดประสิทธิผลขององค์การ โดยพิจารณาจากการปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อม (Adaptation) และการบรรลุเปาู หมาย (Goal Attainment) โดยสรุปอาจกลา่ วได้วา่ ประสิทธิผลก็คือ การกระทาสิ่ง ตา่ ง ๆ ตามที่ได้ตั้งเปูาหมายเอาไวอ้ งค์การทมี่ ีประสิทธผิ ลสงู จงึ เป็นองค์การท่ีประสบความสาเร็จอย่าง สูงในการทางานตามเปูาหมาย ในทางตรงกันข้ามองค์การที่มีประสิทธิผลต่าจึงเป็นองค์การที่ไม่ประสบ ความสาเรจ็ ในการทางานใหบ้ รรลุเปาู หมายท่ไี ดต้ ั้งเอาไว้ ดงั นนั้ ประสทิ ธิผลขององค์การจึงเป็นความสามารถ ของการแสวงหาประโยชน์จากสภาพแวดล้อมเพ่ือให้ได้ทรัพยากรท่ีหายากและมีคุณค่า ซ่ึงสามารถนา ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจากัดไปใชใ้ นการดาเนินงานขององค์การไดอ้ ย่างมีคุณคา่ ใหไ้ ด้ผลตามเปาู หมาย Robbins (1993 อ้างถึงใน เกรียงศักด์ิ วงศ์สุกรรม, 2550, น.13) ได้สรุปความเห็น วา่ การติดต่อสือ่ สารที่มปี ระสทิ ธผิ ลจะส่งผลตอ่ ความมีประสทิ ธผิ ลหรอื การบรรลุเปาู หมายขององคก์ าร Merryman A. (1996 อ้างถึงใน เกรียงศักด์ิ วงศ์สุกรรม, 2550, น.13) ได้สรุปว่า การสื่อสารทม่ี ีประสิทธิผลจะเป็นความตอ้ งการพนื้ ฐานทจ่ี ะนาไปสูก่ ารบรรลุเปาู หมายขององค์การ Nanus (1992 อ้างถึงใน เกรียงศักด์ิ วงศ์สุกรรม, 2550, น.14) ได้กล่าวถึง ผู้นาท่ีมี ประสิทธิผลสาหรับยุคการเปล่ียนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบันจาเป็นต้องอาศัยการกระทา 4 ประการ คือ 1. ต้องมคี วามสามารถในการสร้างสัมพันธภาพระหว่างผู้บริหารและผู้ปฏิบัติในองค์การ ในการใหค้ าแนะนาสนบั สนนุ และจงู ใจลดความขัดแยง้ 2. ต้องมีความสามารถในการมุ่งมองในการใช้ประโยชน์จากข้อได้เปรียบจากปัจจัย ภายนอกทีเ่ ก่ียวขอ้ งกบั บคุ คลภายนอกทีม่ ีความสัมพนั ธ์กับองคก์ าร 3. ต้องมคี วามสามารถในการเติมแต่งปรับปรุงขั้นตอนการดาเนินงานขององค์การใน ด้านการพฒั นาสินค้าหรือการบริการ กระบวนการผลิต ระบบควบคุมคุณภาพ โครงสร้างองค์การและ ระบบข้อมลู ขา่ วสาร 4. สามารถพยากรณ์ หรือคาดการณ์อนาคต ประเมินสภาพการณ์ และเตรียมการ เพ่ือพฒั นามงุ่ สกู่ ารเปล่ยี นแปลง ตลอดจนการเตรียมรับวกิ ฤตกิ ารณ์ต่าง ๆ ท่จี ะเกิดขน้ึ ในอนาคต Richard M. Steers (1979 อ้างถึงใน กาญจนา บุญยัง, 2547, น.19) ได้ให้ ความหมายของ “ประสิทธิผลขององคก์ ร” วา่ ตอ้ งพิจารณาแนวคิดท่ีสมั พันธก์ ัน 3 ประการ คอื 1. แนวความคิดเกย่ี วกับการบรรลุเปูาหมายขององคก์ รให้ไดส้ งู ท่ีสดุ วัดได้จากการได้ มาและใชท้ รัพยากรทีม่ ีจากัดให้สามารถบรรลุเปาู หมายท่ีเป็นไปไดข้ ององค์กร 2. แนวความคิดเกยี่ วกบั ระบบ โดยจะวิเคราะหแ์ ละพิจารณาเปูาหมายซึ่งเปล่ียนแปลง ไปตามกาลเวลา 3. แนวความคดิ เกยี่ วกบั การเน้นความสัมพันธ์ของพฤติกรรม เป็นการเน้นบทบาทของ บคุ คลภายในสภาพแวดลอ้ มขององคก์ รซึ่งมีผลต่อความสาเร็จขององค์กรในระยะยาวและได้เสนอตัวแปร

94 สาคัญท่ีมีอิทธิพลต่อประสิทธิผลขององค์กรจากแนวความคิดทั้ง 3 ด้าน โดยมีข้อสนับสนุนจากการศึกษา ค้นควา้ งานวจิ ยทีเ่ ก่ยี วข้องต่าง ๆ และได้แบ่งตามลกั ษณะของตัวแปรดงั กล่าวไดเ้ ปน็ 4 ประเภท คอื 3.1 ลักษณะขององคก์ ร (Organizational Characteristics) 3.2 ลกั ษณะของสภาพแวดล้อม (Environmental Characteristics) 3.3 ลกั ษณะของบุคลากรในองค์กร (Employee Characteristics) 3.4 นโยบายการบรหิ ารและการปฏิบตั ิ (Managerial Policies and Practices) กาญจนา บญุ ยัง, (2547, น. 17) ได้กล่าวถึง ปจั จัยท่ีมีอิทธิพลต่อประสิทธิผลองค์กร ควรพจิ ารณา 3 สว่ น ประกอบกนั ตามระดบั ของประสิทธิผล ดังน้ี 1. ประสิทธิผลระดับบุคคล คือ ความตระหนักในผลการทางานของพนักงานแต่ละ บคุ คลในองคก์ ร ซ่ึงอาจพิจารณาได้จากการประเมินประสิทธิผลการทางานของพนักงาน การได้รับค่าจ้าง เพม่ิ ขนึ้ การเลื่อนขัน้ เลือ่ นตาแหน่ง การได้รบั รางวลั หรอื ประกาศเกยี รติคณุ จากองค์กรโดยปัจจัยท่ีทา ใหพ้ นกั งานมปี ระสิทธิผลไดแ้ ก่ ความสามารถของบุคคล ทกั ษะ ความรู้ ทศั นคติ แรงจูงใจและความเครียด 2. ประสทิ ธิผลระดับกลุ่ม ถอื ได้ว่ามคี วามสาคัญต่อประสิทธิผลขององค์กรเน่ืองจาก กลุม่ คอื การรวมตวั อย่างงา่ ย ๆ ของพนักงานในองค์กร โดยกลุม่ ทีม่ ีประสิทธิผลนน้ั จะมีรูปแบบความสมั พนั ธ์ กันอย่างเหนยี วแน่น เข้มแข็ง และได้รับการสนับสนุนจากพนักงานในองค์กรมากกว่ากลุ่มท่ัว ๆ ไปใน องค์กร โดยปจั จยั ทม่ี ีอิทธิพลต่อประสิทธผิ ลระดบั กลมุ่ คอื การประสานงาน ภาวะผู้นา โครงสร้างของ กลุ่มสถานภาพของกลมุ่ บทบาทและปทสั ถาน 3. ประสทิ ธิผลระดบั องค์กร ประสิทธิผลขององค์กรจะขึ้นอยกู่ ับประสทิ ธิผลระดับบุคคล และกลุ่ม โดยความสัมพันธ์ดังกล่าวขึ้นอยู่กับสภาพขององค์กร เช่น ลักษณะขององค์กร เทคโนโลยีที่ นามาใชใ้ นองคก์ ร เป็นตน้ ซึ่งปจั จยั ทมี่ ีอิทธิพลต่อประสทิ ธิผลขององค์กร ได้แก่ สภาพแวดล้อม เทคโนโลยี กลยทุ ธ์ ทางเลอื ก โครงสร้างองคก์ ร กระบวนการทางาน และวัฒนธรรมองคก์ ร พิภพ วชังเงิน (2547, น. 45) ได้กล่าวถึงปัจจัยสาคัญท่ีทาให้องค์การมีประสิทธิผล ได้แก่ 1. มกี ารจดั โครงสร้างอย่างเหมาะสมชดั เจน 2. มีบรรยากาศในทางสรา้ งสรรค์เออื้ อานวยต่อการทางาน 3. มุง่ เน้นการบริการ การตลาด 4. พัฒนานกั บริหารอย่างตอ่ เนอ่ื งให้มีคุณภาพดเี ยี่ยม ฝกึ อบรม สรา้ งคนขึ้นมารับผิดชอบ งานทุกระดบั ยึดโยงใหผ้ ูบ้ รหิ ารยดึ ม่ัน ผูกพันกับเปาู หมายและวิธกี ารตา่ ง ๆ ขององคก์ าร 5. คอยสารวจทศั นคติ ตดิ ตามดูแลความเปน็ อยขู่ องพนักงาน 6. ให้ความสาคัญและปรบั ปรุงการตดิ ตอ่ สื่อสารกับพนักงานให้ดีตลอดเวลา 7. สรา้ งแรงจงู ใจในการทางานและรว่ มแก้ไขปัญหา อุปสรรคต่าง ๆ ใหล้ ุลว่ งไป 8. มีแผนงานที่ดี 9. มหี น่วยธุรกจิ กลยุทธ์ (Strategic Business Units) ผนวกกับการพัฒนากระบวน การตดั สินใจทมี่ ีประสทิ ธภิ าพ 10. มีความพรอ้ ม ความถูกต้อง ความสมบรู ณ์ของข้อมลู

95 เกรียงศักด์ิ วงศ์สุกรรม (2550, น. 11) ได้เสนอแบบจาลองกระบวนการของประสิทธิผล ซ่งึ เน้นกระบวนการสาคญั ท่สี ัมพนั ธ์กบั ประสิทธผิ ลธรรมชาตกิ ารเปล่ียนแปลงองค์การและของสภาพแวดล้อม รวมทั้งบทบาทสาคัญของการบริหารท่ีจะต้องสร้างความเข้าใจ และตระหนักถึงความสัมพันธ์ระหว่าง องคป์ ระกอบต่าง ๆ ขององค์การที่นาไปสกู่ ารยกระดบั ความสาเร็จขององค์การ ซ่ึงมีปัจจัยหรือตัวแปร ทสี่ าคญั ท่ีมอี ทิ ธพิ ลต่อประสิทธผิ ลขององค์การ จาแนกเปน็ 4 ดา้ น ดังน้ี 1. ปัจจัยด้านลักษณะขององค์การ เช่น ขนาดขององค์การ ช่วงการบังคับบัญชา การกระจายอานาจและการรวมอานาจ ความรู้ความชานาญเฉพาะอย่าง วัสดอุ ุปกรณ์ เป็นตน้ 2. ปัจจัยด้านลักษณะสภาพแวดล้อม เช่น ความซับซ้อนขององค์การ ความมั่นคง ขององคก์ าร บรรยากาศภายในองคก์ าร เป็นต้น 3. ปัจจัยด้านบุคลากรขององค์การ เช่น ความผูกพันต่อองค์การ การปฏิบัติงาน ท่ี สอดคลอ้ งกับความรู้ ความสามารถ เปน็ ตน้ 4. ปจั จยั ดา้ นนโยบายการบรหิ ารและการปฏบิ ัตงิ าน เชน่ กระบวนการตดิ ตอ่ สื่อสาร การจัดหาและการใช้ทรัพยากร ภาวะผนู้ า เปน็ ตน้ ความหมายของประสทิ ธผิ ล มนี กั วิชาการหลายทา่ นไดใ้ ห้นิยามและความหมายของประสิทธผิ ลองค์การไว้ ดังน้ี กมลวรรณ ชัยวานิชศิริ (2536, น. 31) ให้ความหมายของประสิทธิผลองค์การว่า หมายถงึ สมรรถภาพขององคก์ ารในการทจ่ี ะอยูร่ อด การปรับตัว การดารงสภาพ และการเจริญเติบโต ไมว่ า่ องคก์ ารจะมีหนา้ ท่ใี ดจะต้องทาใหล้ ลุ ่วงไป บุญเรือง หม้ันทรัพย์ (2538, น. 42) ให้ความหมายของประสิทธิผลองค์การ ไว้ว่า หมายถึง เป็นความสามารถในการปรับตัว เพ่ือการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาให้เข้ากับสิ่งแวดล้อมท่ีเปล่ียนแปลง อยู่เสมอและความสามารถในการบูรณาการเพ่ือประสานสัมพันธ์ของสมาชิกในองค์การเพ่ือรวมพลังให้เป็น อันหนึง่ อันเดียวกัน ในการปฏบิ ตั ิภารกิจขององค์การโดยมีตัวบ่งชี้ที่ใช้วัดหลายด้าน ได้แก่ ความสามารถ ในการปรบั ปรุงองค์การและความสามารถในการบูรณาการทรัพยากรที่มอี ยู่ วุฒิชัย จานง (2530, น. 255-269) ให้ความหมายเก่ียวกับประสิทธิผลองค์การตาม แนวคดิ ต้งั แตด่ ง้ั เดมิ เป็นความพยายามท่จี ะเพ่ิมพูนประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานให้เกิดความชานาญ เฉพาะอย่าง (Segmentaion) การปฏิบัติงานขององค์การทาให้ขาดความร่วมมือร่วมใจ ตลอดจนไม่อาจ รเิ ริม่ สร้างสรรค์และไมอ่ าจจัดการกบั ความเปลยี่ นแปลงใดๆ ได้ จึงเกิดแนวคิดท่ีตรงกันข้ามกับแนวคิด ดงั ้ เดิมคือแนวความคดิ แบบผสมผสาน (Integration approach) ซึง่ มุ่งเน้นไปท่กี ารเปลี่ยนแปลงและ การเสรมิ สรา้ งสิ่งใหม่ๆ โดยมองภาพรวมว่า มีส่ิงใดเก่ียวข้องในขอบเขตที่กว้างขวางและเช่ือมโยงส่ิงที่ เกี่ยวข้องน้ันเข้าด้วยกัน ลักษณะของแนวความคิดนี้จะไม่หลบเล่ียงความขัดแย้งแต่จะมองสิ่งขัดแย้ง (Conflicts) เป็นเรื่องจาเป็นท่ีต้องเผชิญและแก้ไขเพื่อนามาซ่ึงการเปล่ียนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้น แนวทางนีจ้ ึงเปน็ พลวตั (Dynamic) มเี ปูาหมายอยู่ทก่ี ารพยายามทางานให้สาเร็จดว้ ยดี สุพจน์ ทรายแก้ว (2545, น. 137-138) ได้ให้ความหมายของประสิทธิผลว่า หมายถึง การทากจิ กรรมการดาเนินงานขององค์กรสามารถสร้างผลงานได้สอดรับกับเปูาหมาย/วัตถุประสงค์ท่ี กาหนดไว้ลว่ งหนา้ ทง้ั ในส่วนของผลผลติ และผลลัพธ์เป็นกระบวนการเปรียบเทียบผลงานจริงกับเปูาหมาย

96 ทก่ี า หนดไว้ การมีประสิทธิผลจึงมีความเก่ียวข้องกับผลผลิตและผลลัพธ์การดาเนินงานเป็นกระบวน การวดั ผลงานทเี่ นน้ ด้านปจั จัยนาออก ภรณี กีร์ตบิ ุตร มหานนท์ (2549, น. 42) ให้ความหมายว่า ประสิทธิผล เป็นความสมดุล อย่างดีท่ีสุดระหว่างกิจการด้านการปรับตัวและรักษาสภาพ ดังน้ัน กิจกรรมขององค์กร ซ่ึงเป็นเคร่ือง ตดั สนิ การปฏิบัติขององคก์ รว่ามีประสทิ ธผิ ลหรือไม่ ประกอบด้วย การได้มาซึ่งทรัพยากร การใช้ตัวปูอน อยา่ งมปี ระสิทธิภาพเมอื่ เทียบกับผลผลิตการผลิตผลในรูปบริการหรือสินค้า การปฏิบัติงานด้านเทคนิค หรือด้านการบริการอย่างมีเหตุผลการลงทุนในองค์กร การปฏิบัติตามหลักเกณฑ์ของพฤติกรรมและ การตอบสนองความสนใจทแ่ี ตกตา่ งกันของบคุ คลและกล่มุ ดุสิต ทองสาย (2541, น. 4) ให้ความหมายของประสิทธิผล หมายถงึ การปฏิบัติการ (Performance) ท่ที าใหเ้ กดิ ปรมิ าณและคณุ ภาพสูงสุด เพราะในแต่ละกจิ กรรมหรือกจิ การจะมีวัตถุประสงค์ เปูาหมายในการปฏิบัติการท่ีบรรลุถึงวัตถุประสงค์หรือเปูาหมายที่ได้กาหนดไว้ท้ังในด้านปริมาณและ คุณภาพ สมจติ ร พึง่ หรรษพร (2552, น.14) ใหค้ วามหมายของประสิทธผิ ลองค์การ (Organization effectiveness) ไว้ว่า หมายถึง ความสามารถของสถานศึกษาในการบรรลุตามวัตถุประสงค์ขององค์การ โดยประยุกต์ตามแนวความคดิ ของ Kaplan & Norton ซึ่งประกอบดว้ ยมมุ มอง 4 ดา้ น ไดแ้ ก่ 1. ประสทิ ธผิ ลด้านการเงิน 2. ประสิทธผิ ลดา้ นผู้รบั บริการ 3. ประสิทธิผลดา้ นกระบวนการภายใน 4. ประสทิ ธิผลด้านการเรยี นรู้และพฒั นา ประสิทธิผลดา้ นการเงิน (Financial Perspective) หมายถึง ความสามารถของสถาน ศึกษาในการบริหารงบประมาณและทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ ประหยัด โปร่งใสสามารถบริหาร จัดการทรัพยากรอย่างค้มุ ค่า ทั้งในการแสวงหางบประมาณและทรัพยากรในรูปแบบต่างๆ สอดคล้อง กับเปูาหมาย ทงั้ ในระยะสนั ้ และระยะยาวขององคก์ าร ประสทิ ธผิ ลด้านผรู้ ับบรกิ าร (Customer Perspective) หมายถึง ความสามารถของ สถานศึกษาในการสรา้ งความพึงพอใจแก่ผู้เกี่ยวข้องในการดาเนินการของสถานศึกษาตามความคิดเห็น ของผู้บริหาร ครู และเจ้าหน้าท่ีสนับสนุน เช่น ความพึงพอใจของผู้ปกครอง หรือผู้เข้ามาติดต่อกับ สถานศึกษาในด้านการให้บริการทางวิชาการ หรือบริการอื่นๆ ที่เก่ียวข้องกับความพึงพอใจของนักเรียน นกั ศกึ ษาตอ่ กระบวนการจดั การเรียนการสอนและบริการ ความพึงพอใจของมชน เป็นต้น ประสิทธิผลด้านกระบวนการภายใน (Internal-Process Perspective) หมายถึง ความสามารถของสถานศึกษา ในการดาเนินการเกี่ยวข้องกับการบริหารภายใน ตั้งแต่การวิเคราะห์ การกาหนดทรัพยากรท่ีต้องการในการบริหาร เช่น การบริหารงานวิชาการ การจัดการเรียนการสอน การสร้างและปลูกฝังแนวคิดด้านคุณธรรม จริยธรรม ให้แก่ผู้เรียน การประกันคุณภาพภายในสถานศึกษา การสนบั สนุนให้บุคคลากรทางานวิจยั ในชัน้ เรียน การสนบั สนุนสือ่ และอุปกรณก์ ารเรยี นการสอน การติดตาม ผลการดาเนนิ งานตามโครงการตา่ งๆ เป็นต้น ประสิทธิผลด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective) หมายถึง ความสามารถของสถานศึกษาในระยะยาว ในการดาเนินงานท่ีเกี่ยวกับการพัฒนาบุคลากร

97 การสง่ เสริมและสนับสนนุ ใหบ้ ุคลากรภายในองคก์ ารเกดิ การเรยี นรแู้ ละพัฒนาศักยภาพของตนเองเพื่อ ประโยชน์ในการปฏบิ ตั ิหนา้ ท่ที ี่รบั ผดิ ชอบได้อย่างดี และสรา้ งความเจรญิ กา้ วหน้าให้กับสถานศึกษาใน อนาคต มฆั วาฬ สวุ รรณเรือง (2536, น.52) ให้แนวคิดเก่ียวกับประสิทธิผลขององค์การ หมายถึง ความสามารถขององค์การในการบรรลุเปูาหมายท่ีได้กาหนดไว้โดยใช้ประโยชน์จากทรัพยากรอย่างคุ้มค่า สมาชกิ เกดิ ความพอใจในงานและองค์การโดยสว่ นรวม สามารถปรับตัวและพฒั นาเพื่อดารงอยู่ตอ่ ไปได้ พิทยา บวรวัฒนา (2552, น. 176) มีความเห็นว่าประสิทธิผลขององค์การเป็นเร่ือง ของการพจิ ารณาว่าองคก์ ารประสบความสาเรจ็ เพยี งใดในการดาเนินงานเพื่อให้บรรลุเปูาหมายท่ีได้ตั้ง ไว้ สาหรับคาวา่ ดปูาหมายขององค์การนนั้ หมายถึง สภาพการณ์ท่ีองค์การปรารถนาให้บังเกิดขึ้นและ ได้อธิบายเพิ่มเติมว่าองค์การท่ีมีประสิทธิผล หมายถึง องค์การท่ีดาเนินการบรรลุเปูาหมาย (Goals) ท่ีตั้งใจไว้ ประสิทธิผล จึงเป็นเร่ืองของความสาเร็จขององค์การในการกระทาส่ิงต่าง ๆ ตามที่ได้ตั้ง เปูาหมายเอาไว้ องค์การท่ีมีประสิทธิผลสูงจึงเป็นองค์การท่ีประสบความสาเร็จอย่างสูงในการทางาน ตามเปาู หมาย สรุปไดว้ ่า ประสทิ ธิผลเปน็ เครื่องมอื วดั ความสามารถ ในการบรรลุปูาหมายและวัตถุประสงค์ ขององค์การท่ีกาหนดไว้ ด้วยการสนับสนุนเก้ือกูลกันของสมาชิก การติดต่อสื่อสาร ที่ดีภายใต้การใช้ ทรพั ยากรทางการบรหิ ารอย่างมปี ระสิทธิภาพ โดยองค์การมีความสามารถในการปรับตัวและพัฒนาภายใต้ สภาพแวดล้อมทเี่ ปล่ียนแปลงอยา่ งรวดเรว็ การวดั ประสิทธิผล ประสทิ ธผิ ลทง้ั หมดขององคก์ ารเปน็ เรอ่ื งท่วี ดั ได้ยากมาก ท้ังน้ีเนื่องเพราะขนาดที่ใหญ่โต ขององค์การ ความหลากหลายในด้านภารกิจ และการแยกย่อยออกเป็นส่วนประกอบต่าง ๆ ที่หลากหลาย ขององคก์ าร ขณะเดียวกันองค์การจะมีกิจกรรมท่ีหลากหลาย และดาเนินการเพ่ือรองรับเปูาหมายหลาย ๆ ประการไปพร้อมกัน ทาให้เกิดผลต่าง ๆ มากขึ้น ผลท่ีเกิดข้ึนมีท้ังผลจงใจให้เกิดข้ึน และผลที่ไม่ได้ ต้องการให้เกิดข้ึน ไดม้ ีนกั วิชาการหลายทา่ นไดก้ ลา่ วถงึ การวัดประสทิ ธผิ ลไว้มากมาย ดังน้ี Campbell (1977 อ้างถึงใน วิไลวรรณ พ่วงทอง, 2559, น. 21-22) ได้เสนอการ สร้าง “เกณฑ์การวัดประสิทธิผลขององค์การ” ไว้ดังน้ี 1) ประสิทธิผลโดยรวมขององค์การ 2) ผลิต ภาพ 3) ประสิทธิภาพ 4) กาไร 5) คุณภาพ 6) อุบัตเิ หตุ 7) การเติบโต 8) อัตราการขาดงาน 9) อัตรา การออกจากงาน 10) ความพึงพอใจในการทางาน 11) การจูงใจในการทางาน 12) ขวัญกาลังใจใน การทางาน 13) การควบคุมในองค์การ 14) ความขัดแย้ง/ความผูกพัน 15) ความยืดหยุ่นในการ ทางาน/การปรับตัว 16) การวางแผนและการกาหนดเปูาหมาย 17) ความเห็นพ้องต้องกันในเปูาหมาย 18) เปูาหมายขององค์การในระดับนานาชาติ 19) ความสอดคล้องกันระหว่างบทบาทและปทัสถานของ องค์การ 20) ทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์ในการบริการ 21) ทักษะด้านการทางานของฝุายบริหาร 22) การจัดการสารสนเทศ และการสื่อสาร 23) ความพร้อม 24) การใช้สภาพแวดล้อมให้เกิดประโยชน์ต่อ องค์การ 25) การประเมินองค์การจากภายนอก 26) เสถียรภาพขององค์การ 27) ค่านิยมของ ทรัพยากรมนุษย์ 28) การมีส่วนร่วม และการใช้อิทธิผลร่วมกัน 29) การเน้นหนักทางด้านการฝึกอบรม และการพฒั นา 30) การเนน้ หนกั ขององค์การไปสู่ความสาเร็จ อย่างไรก็ตามเกณฑ์การวัดประสิทธิผล

98 ขององคก์ ารทแี่ คมปเ์ บลได้นาเสนอไวข้ ้างตน้ แม้วา่ จะมผี ลประโยชนใ์ นการนาไปประเมินเพอื่ ชี้วัดประสิทธิผล ขององคก์ าร แต่เกณฑ์หลายข้อมีความขัดแย้งกันอยู่ หากจะนาไปใช้ให้ได้ผลจาเป็นต้องทบทวน และ เลือกเกณฑก์ ารประเมนิ ทม่ี ี ความสอดคล้องกบั องค์การมากที่สดุ Gibson (1982 อ้างถึงใน วิไลวรรณ พ่วงทอง, 2559, น. 22) ได้นาความหมายของ ประสิทธิผลขององค์การที่ Chris Argyris ได้ให้ไว้ว่าเป็นสภาวะซ่ึง “องค์การตามระยะเวลาท่ีผ่านไป เพิ่มผลผลิตขึ้น (Outputs) ในขณะที่ตัวปูอน (Inputs) คงท่ีหรือลดน้อยลง หรือมีผลผลิตท่ีคงท่ีใน ขณะท่ีตัวปูอนลดลง” มาผสมผสานกับมิติเวลาทาให้การวิเคราะห์องค์การจะต้องวิเคราะห์กระบวนการ หรือวงจรของการนาทรัพยากร ซึ่งเป็นปัจจัยหรือตัวปูอนมาจัดการให้ออกมาเป็นผลกลับสู่สภาพแวดล้อม ผา่ นระยะเวลา โดยมเี ครือ่ งบ่งช้ซี ่ึงสามารถจาแนกตามระยะเวลาได้ ดงั น้ี 1. เคร่ืองบ่งช้ีระยะสนั้ (Short-Run) ซ่ึงวัดได้จากการผลิต ประสิทธภิ าพ และความพอใจ 2. เครอ่ื งบ่งชีร้ ะยะกลาง (Intermediate) ซงึ่ วัดได้จากความสามารถในการปรับตัว และการพัฒนา 3. เครอื่ งบง่ ช้รี ะยะยาว (Long-Run) ซง่ึ ก็คอื ความอยูร่ อดขององค์การ พจนา ดวงชาทม (2557 อ้างถึงใน วิไลวรรณ พ่วงทอง, 2559, น. 22) ได้ศึกษา แนวความคิดและการวิเคราะห์วิจัยของนักคิด และนักทฤษฎี ตลอดจนการสร้างแบบจาลองในเร่ือง การประเมินประสิทธิผลขององค์การ ซึ่งอาจแยกเป็นแนวทางในการวัดประสิทธิผลได้ 3 แนวทาง ดงั นี้ 1. การประเมนิ ประสทิ ธผิ ลขององค์การในแง่เปูาหมาย (The Goal Approach) เป็น การใชว้ ธิ ีวัดทีต่ งั้ อยบู่ นวธิ กี ารและเปาู หมายขององคก์ าร โดยพบว่าความสามารถในการผลิต (Productivity) ความยดื หยุ่นคลอ่ งตัว (Flexibility) และปราศจากซ่ึงความกดดัน (Strain) และข้อขัดแย้ง (Conflict) มคี วามสัมพันธ์ต่อกันอย่างใกล้ชิดกับเปูาหมายขององค์การ ปัญหาสาคัญประการหนึ่งเกี่ยวกับการใช้ ความสามารถในการผลิตเปน็ เคร่ืองบ่งชค้ี วามมีประสิทธิผลที่สาคัญนั้น ในกรณีที่องค์การนั้นเป็นองค์การ ท่ที าหนา้ ที่หรอื มีเปูาหมายในการให้บรกิ าร และองคก์ ารที่มีหน้าที่ในการผลิตเองหลายองค์การที่อาจไม่ สามารถวดั ประสิทธผิ ลขององค์การไดจ้ ากความสามารถในการผลติ อยา่ งเตม็ ที่ 2. การประเมนิ ประสทิ ธิผลองค์การในแง่ของระบบทรัพยากร (The System Resource Approach) เปน็ การพยายามหลกี เล่ียงจุดออ่ น และข้อบกพร่องบางประการของการประเมินประสิทธิผล ในแงข่ องเปูาหมาย โดยไม่พิจารณาถึงเปูาหมายขององค์การเสียเลย เพราะเห็นว่าเป็นไปได้ยากที่จะใช้ ในการบรรลุเปูาหมายเป็นเครื่องวัดประสิทธิผลองค์การ จึงมีการใช้แบบจาลองของระบบทรัพยากรแทน แบบจาลองนี้ ต้ังอยูบ่ นแนวความคิดว่าองค์การเป็นระบบเปิด ซึ่งมีความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมใน การแลกเปลี่ยน (Exchange) และการแข่งขัน (Competition) ดังนั้น ประสิทธิผล หมายถึง ความสามารถ ขององคก์ ารในการแสวงหาผลประโยชนจ์ ากสภาพแวดล้อม เพอื่ ใหไ้ ดม้ าซง่ึ ทรัพยากร ซึ่งหายากและมี คุณค่าองค์การจะมีประสิทธิผลสูงสุดก็เม่ือองค์การสามารถแสวงหาประโยชน์สูงสุดได้จากตาแหน่งที่ ทาการต่อรองและใช้ประโยชนไ์ ด้มากทส่ี ดุ ในการได้มาซงึ่ ทรัพยากร 3. การประเมนิ ประสทิ ธิผลโดยใชห้ ลายเกณฑ์ (The Multiple Criteria of Effectiveness) วิธกี ารนคี้ วามเหมาะสมเปน็ ที่ยอมรบั กันอย่างกว้างขวาง ท้ังในแง่ของนักวิชาการและเมื่อนามาใช้ในการวัด ประสทิ ธผิ ลขององคก์ าร ในทางปฏิบัตใิ ช้ประเมนิ หน่วยงานต่างๆ ไดด้ ี กลา่ วคื 3.1 ความสามารถในการผลติ และประสทิ ธิภาพโดยวดั จากผลผลติ

99 3.2 ลักษณะขององค์การ เช่น บรรยากาศขององค์การ รูปแบบการอานวยการ และสมรรถนะขององค์การในการปฏบิ ัติงาน 3.3 พฤตกิ รรมในการผลิต เชน่ การร่วมมอื ร่วมใจการพฒั นาการปฏิบัติงานทเี่ ชือ่ ถอื ได้ เทพศกั ดิ์ บณุ ยรัตพันธ์ (2554 อ้างถึงใน วิไลวรรณ พ่วงทอง, 2559, น. 23) อธิบาย การวัดประสิทธิผลไวว้ ่าความมีประสิทธผิ ลสามารถวัดได้ 2 แนวทาง คอื 1. การวดั ประสทิ ธิผลจากกรอบของหน่วยงาน โดยเปรียบเทียบระหว่างผลการปฏิบัติงาน ทเ่ี กิดข้ึนกบั เปูาหมายทตี่ ้ังไว้ในแผนงานเทา่ นั้น ไม่ไดก้ ้าวลว่ งไปพจิ ารณาถึงการสนองต่อความต้องการ ของผูร้ ับบริการ 2. การวดั ประสิทธผิ ลในดา้ นของการตอบสนองตอ่ ความต้องการของผู้รับบริการ โดย พจิ ารณาท้ังในด้านปริมาณ คุณภาพ ความรวดเร็ว ตลอดจนการมีมนุษยสัมพันธ์ท่ีดีของ ผู้ที่ทาหน้าที่ ให้บรกิ าร พทิ ยา บวรวฒั นา (2556 อา้ งถงึ ใน วไิ ลวรรณ พว่ งทอง 2559, น. 23) ได้นาเสนอวิธี วัดประสทิ ธิผลขององคก์ าร 4 วิธี คือ 1. วิธวี ัดประสิทธิผลขององค์การจากความสามารถขององค์การในการบรรลุเปูาหมาย วัดได้จากความสามารถขององค์การในการดาเนินการให้บรรลุเปาู หมาย 2. วิธีวัดประสิทธิผลขององค์การโดยใช้ความคิดระบบ ให้วัดประสิทธิผลขององค์การ โดยคานึงถงึ 2.1 ความสามารถขององคก์ ารในการหาปัจจัยนาเขา้ 2.2 ความสามารถขององคก์ าร ในการแปรสภาพปจั จัยนาเขา้ ใหก้ ลายเป็นปัจจัย นาออก 2.3 ความสามารถขององค์การในการอยรู่ อดทา่ มกลางสภาพแวดล้อมทเี่ ปล่ยี นไป 2.4 ความสัมพันธ์แบบพ่ึงพาระหว่างส่วนต่างๆขององค์การ ถ้าส่วนหนึ่งส่วนใด ทางานได้ไมด่ แี ลว้ จะกระทบกระเทอื นต่อสว่ นอ่ืน ๆ ได้ 3. วธิ วี ัดประสทิ ธผิ ลขององคก์ าร โดยดูจากความสามารถขององค์การในการชนะใจ ผ้มู ีอทิ ธพิ ล ได้แก่ องค์การท่ีมีสายตาแหลมคมสามารถมองว่าบุคคลและกลุ่มผลประโยชน์ใดในสภาพ แวดล้อมท่ีมีความสาคัญต่อองค์การและยังต้องเป็นองค์การที่สามารถชนะใจบุคคลและกลุ่ม ผลประโยชนท์ ัง้ หลายนนั้ ไมใ่ ห้มาขดั ขวางการทางานขององค์การ 4. วิธวี ัดประสทิ ธผิ ลขององค์การจากค่านิยมที่แตกต่างกันของสมาชิกองค์การ นักวิชาการ เชื่อว่าประสิทธิผลขององค์การเป็นเรื่องนานาจิตตัง เกณฑ์วัดประสิทธิผลขององค์การจึงข้ึนอยู่กับว่าใคร มีตาแหน่งอะไร มผี ลประโยชนอ์ ะไร ดงั นนั้ การวัดประสิทธิผลขององค์การ จึงต้องพิจารณาค่านิยมต่าง ๆ ของผู้ประเมนิ องคก์ ารซ่ึงจะเป็นผ้เู ลอื กว่าจะใช้มาตรวัดประสิทธผิ ลองค์การแบบไหน สรปุ ได้ว่า ประสทิ ธผิ ลขององคก์ รสามารถวดั ได้จากการบรรลุวัตถุประสงค์หรือเปูาหมาย ทีก่ าหนดไวข้ ององคก์ ร โดยพจิ ารณาจากผลลัพธ์ของการบรรลุวัตถุประสงค์และการประเมินผลโดยประชาชน ซง่ึ ประเมินจากความพึงพอใจของประชาชน ซ่ึงการวิจัยครั้งนี้เป็นการประเมินประสิทธิผลขององค์การ ของเทศบาลในมิตติ ่าง ๆ

100 ตารางท่ี 9 แหล่งท่มี าของคดิ เกยี่ วกบั ประสิทธิผล แหลง่ ที่มา ความหมาย Parsons พาร์สัน เสนอความคิดในการวัดประสิทธิผลขององค์การ โดยพิจารณาจาก (1960) การปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อม (Adaptation) และการบรรลุเปูาหมาย (Goal Attainment) Fiedler ประสิทธิผล คือ การท่กี ลุ่มสามารถทางานท่ไี ด้รับมอบหมายให้บรรลุวัตถุประสงค์ (1967) ได้ ซง่ึ ถอื วา่ เป็นประสิทธผิ ลของกล่มุ Price ได้ให้ความหมายของคาว่า ประสิทธิผล คือ ความสามารถในการดาเนินการ (1976) ใหเ้ กิดผลตามเปูาหมายที่ตั้งไว้ โดยมีตัวบ่งชี้ความมีประสิทธิผลขององค์การ 5 อยา่ ง คือ ความสามารถในการผลิต ขวัญ การปฏิบัติตามแบบอย่าง การปรับตัว และความเปน็ ปกึ แผน่ ขององคก์ าร Hall ไดใ้ ห้ความหมายของประสิทธิผลว่า เปน็ ความสามารถของการแสวงหาประโยชน์ (1991) จากสภาพแวดล้อมเพ่ือให้ได้ทรัพยากรที่หายากและมีคุณค่า ซึ่งสามารถนา ไปใช้ในการดาเนินงานขององคก์ ารให้ได้ผลตามเปูาหมาย Certo (1992) ประสิทธิผล หมายถึง การใช้ทรัพยากรขององค์การให้บรรลุเปูาหมายของ องคก์ าร ทองหล่อ เดชไทย ได้ให้ความหมายของประสิทธิผล (effectiveness) ไว้ว่า เป็นการแสดงให้ (2540, น. 277) ทราบถึงผลที่ได้รับของโครงการ หรือบริการท่ีมีส่วนช่วยลดและแก้ปัญหา ของโครงการ หรือพัฒนางานให้ดีข้ึน ฉะนั้น ประสิทธิผลจึงเป็นการวัดองศา ของการไดม้ าซ่งึ วตั ถุประสงค์หรอื เปูาหมายทีก่ าหนดไว้ของโครงการ ตินปรัชญพฤทธ์ิ กล่าวว่าประสิทธิผล (Effectiveness) หมายถึง ระดับคนท่ีสามารถ (2542) ปฏิบตั ิงานให้บรรลุเปูาหมายได้มากนอ้ ยเพียงใด สเุ มธ ชัยเลศิ วนิชกุล กล่าวว่าประสิทธิผล หมายถึง การปฏิบัติงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ท่ีตั้งไว้ (2542, น. 28) ความมีประสิทธิผล คือ ตัวช้ีวัด ว่าวัตถุประสงค์ท่ีตั้งไว้ได้ผลผลิตแล้วนาผล ผลติ น้นั ก่อใหเ้ กิด (Impact) ผลลพั ธ์ที่ผใู้ ชบ้ รกิ ารหรอื ประชาชนอยากได้จริง ทมี่ า: วไิ ลวรรณ พว่ งทอง 2559, น. 24

101 แนวคดิ การบรหิ ารแบบสมดุล (Balanced Scorecard) การบริหารแบบสมดุล (Balanced Scorecard) เป็นเครื่องมือทางการบริหารจัดการ ที่ช่วยให้การประเมินผลขององค์การและช่วยให้องค์การสามารถนากลยุทธ์ไปใช้ปฏิบัติได้ โดย พสุ เดชะรินทร์ (2544, น. 17) ได้เสนอการบริหารแบบสมดุล ซ่ึงเป็นระบบหรือกระบวนในการบริหารงาน ชนิดหนง่ึ ที่อาศัยการกาหนดตวช้วี ดั (KPI) เป็นกลไกสาคญั นอกจากน้ี Kaplan & Norton ได้ให้นิยามการบริหารแบบสมดุลไว้ว่า “เป็นเคร่ืองมือ ทางด้านการจัดการที่ช่วยในการนากลยุทธฺไปสู่การปฏิบัติ (Strategic Implementation) โดยอาศัย การวดั หรอื ประเมิน (Measurement) ทจ่ี ะชว่ ยทาใหอ้ งค์การเกิดความสอดคล้องเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน และมงุ เน้นในส่ิงท่ีมีความสาคัญต่อความสาเร็จขององค์การ (Alignment and focused)” โดยแนวคิด การบริหารแบบสมดลุ เป็นแนวคิดในเรื่องของการประเมินประสิทธิผลองค์การโดยพิจารณาตัวช้ีวัดใน 4 มมุ มอง (Perspectives) มุมมองทั้ง 4 ประกอบด้วย มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective) มุมมอง ด้านลูกค้า (Customer Perspective) มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) และมมุ มองดา้ นการเรียนรแู้ ละการพฒั นา (Learning and Growth Perspective) มุมมองทุกด้านจะ มีวิสัยทศั น์และกลยุทธข์ ององค์การเป็นศูนย์กลาง ดังภาพประกอบท่ี 9 ในแต่ละด้าน ประกอบด้วย 4 องคป์ ระกอบ คือ 1. วัตถุประสงค์ (Objective) คือ ส่ิงที่องค์การมุ่งหวังหรือต้องการท่ีจะบรรลุในแต่ ละดา้ น 2. ตัวชี้วัด (Measures หรือ Key Performance Indicators) คือ ตัวชี้วัดของ วตั ถปุ ระสงค์ในแต่ละด้าน และตัวช้ีวัดเหล่าน้ีจะเป็นเครื่องมือท่ีใช้ในการวัดว่าองค์กรบรรลุวัตถุประสงค์ ในแต่ละด้านหรอื ไม่ 3. เปูาหมาย (Target) คือ เปูาหมายหรือตัวเลขท่ีองค์การต้องการจะบรรลุในตัวชี้วัด แต่ละประเภท 4. แผนนงาน โครงการ หรือ กิจกรรม (Initiatives) ท่ีองค์การจะจัดทาเพ่ือบรรลุ เปาู หมายท่ีกาหนดข้ึน โดยในข้ันนี้ยังไม่ใช่แผนปฏิบัติการท่ีจะทาแต่เป็นเพียงแผนงวานโครงการหรือ กิจกรรมเบอ้ื งตน้ ทีต่ ้องทาเพือ่ บรรลเุ ปูาหมายทีต่ ้องการ ทง้ั 4 หัวขอ้ นี้ ในแตบ่ ะมุมมองจะมีความสัมพันธ์ เป็นเหตุผลซ่ึงกันและกัน กล่าวคือ เม่ือต้ังวัตถุประสงค์ (Objective) ตามวิสัยทัศน์หรือกลยุทธ์ของผู้บริหารแล้ว ก็ต้องมีการหาตัวชี้วัด (Key Performance Indicators) และวิธีการวดั ผลเพือ่ ตรวจสอบว่าการดาเนินงานบรรลุผลตามวัตถุประสงค์ และเปาู หมาย (Target) หรอื ไม่ โดยกาหนดแผนวานท่ีจัดทา (Initiatives) ขึ้นมา จัดได้ว่า เป็นการจัด การที่สร้างความสมดุลในการดาเนินงาน เพราะท้ังเหตุ และปัจจัยต่าง ๆ ทั้ง 4 ข้อในแต่ละมุมมอง (Perspective) สามารถตรวจสอบซ่งึ กันและกันได้อยา่ งเหมาะสม

102 ภาพที่ 9 การบรหิ ารแบบสมดุล (Balanced Scorecard) มุมมองทงั้ 4 มมุ มอง ท่มี า: Kaplan & Norton, 1992 อ้างถึงใน สราญ ประมวลวรชาติ, 2544 ตัวชี้วัด (Key Perfornance Indicators: KPI) ในการจัดทาการบริหารแบบสมดุล จาเป็นต้องอาศัยตัวช้ีวัด (Key Perfornance Indicators: KPI) ประกอบในการจัดทาด้วยตัวช้ีวัด ดังกลา่ วจะเป็นเคร่ืองมือทที่ าใหท้ ราบว่ามุมมองแตล่ ะด้านน้ันมีปัจจัยใดท่ีองค์กรให้ความสาคัญในการ ประเมนิ ผล โดยมมุ มองดา้ นต่าง ๆ จะประกอบดว้ ย (พสุ เตชะรินทร.์ อา้ งแลว้ ) 1. มมุ มองดา้ นการเงิน (Financial Perspectives) เป็นมุมมองทมี่ ีความสาคัญอย่าง ยิง่ เพราะสามารถทาใหท้ ราบวา่ กจิ การขณะนั้นมีผลการดาเนินงานเป็นอย่างไร ด้านการเงินจะมีการพิจารณา ตวั ชี้วัด (KPI) ในดา้ น 1.1 การเพมิ่ ข้นึ ของกาไร (Increase Margin) 1.2 การเพิ่มข้นึ ของรายได้ (Increase Revenue) 1.3 การลดลงของต้นทุน (Reduce Cost) 2. มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspectives) เป็นมุมมองที่จะตอบคาถามท่ีว่า “ลูกคา้ มองเราอย่างไร” โดยจะมีการพิจารณาตัวชี้วดั (KPI) ในด้าน 2.1 ความพึงพอใจของลกู ค้า (Customer Satisfacation) 2.2 สว่ นแบง่ ตลาด (Market Share) 2.3 การรักษาฐานลูกคา้ เดิม (Customer Retention) 2.4 การเพม่ิ ลูกคา้ ใหม่ (Customer Acquisition) และอน่ื ๆ 3. มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspectives) เป็นส่วนที่ ช่วยทาใหอ้ งคก์ ารสามารถนาเสนอคุณค่า (Value) ทลี่ ูกค้าต้องการได้ โดยมกี ารพิจารณาตัวชี้วัด (KPI) ในดา้ น 3.1 ผลิตภาพ (Productivity) 3.2 ทกั ษะของพนักงาน (Employee Skill)

103 3.3 คณุ ภาพ (Quality 3.4 วงจรเวลา (Cycle Time) 3.5 การปฏิบตั ิงาน (Operations) และอ่นื ๆ 4. มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโตขององค์การ (Learning and Growth Perspectives) เป็นมุมมองท่ีผู้บริหารจะให้ความสาคัญกับบุคลากรในองค์การ โดยมีการพิจารณาตัวชี้วัด (KPI) ในดา้ น 4.1 ความพึงพอใจและทัศนคติของพนักงาน (Satisfaction and Atitude of employee) 4.2 ทักษะ (Skill) ของพนักงาน 4.3 อตั ราการเขา้ ออกของพนักงาน (Turnover) และอนื่ ๆ สาหรับประเทศไทย ได้นาแนวทางการปฏิรูประบบราชการไทยซ่ึงอาศัยแนวคิดการจัด การภาคเอกชนสมัยใหมม่ าเปน็ แนวทางในการบรหิ ารราชการโดยกาหนดเปน็ แผนยุทธศาสตร์ ในการพัฒนา ระบบราชการไทย (พ.ศ.2546-2550) โดยกาหนดยุทธศาสตร์ท่ี 1 เร่ือง การปรับเปลี่ยนกระบวนและ วิธกี ารทางาน มาตรการท่ีกาหนดไว้อยา่ งหนง่ึ คอื ให้มกี ารปรบั ปรุงระบบการประเมนิ ผลการดาเนินงาน โดยต้องมกี ารเจรจาตกลงว่าด้วยผลงานประจาปี มีการติดตามประเมินผลงานทุกสิ้นปี เพ่ือให้สอดรับ กับแผนยุทธศาสตร์และแผนดาเนินงานรายปี นอกจากนี้ได้จัดให้มีองค์การ เพื่อพัฒนาระบบราชการ ขึ้นตามพระราชบัญญัติระเบียบบริหารราชการแผ่นดิน (ฉบับที่ 5) พ.ศ.2545 มาตรา 71/9 โดย กาหนดให้มสี านกั งานคณะกรรมการพฒั นาระบบราชการ (ก.พ.ร.) ทาหนา้ ที่ตดิ ตามประเมนิ ผลการปฏิบัติงาน ตามระเบียบราชการบริหารแผ่นดิน ซงึ่ คือการนาแนวคดิ Balanced Scorecard มาใชใ้ นการประเมิน ผลการปฏิบตั ิราชการน่ันเอง (เสาวพงษ์ ยมาพฒั น์, 2550, น. 2) สานักงาน ก.พ.ร. ได้ดาเนินการให้ส่วนราชการต่างๆ จัดทาคารับรองการปฏิบัติราชการ ตง้ั แต่ปีงบประมาณ พ.ศ. 2547 เปน็ ต้นมา โดยขน้ั ตอนการจดั ทาคารบั รองฯ น้ัน เร่ิมจากส่วนราชการ กาหนดตัวชว้ี ดั จากนโยบายรัฐบาล ประเด็นยุทธศาสตร์ และเปูาประสงค์ของแต่ละส่วนราชการนาไป สู่การเจรจาความเหมาะสมของตัวชว้ี ดั และการจัดทาคารบั รองการปฏบิ ัตริ าชการ

104 ภาพที่ 10 มุมมอง 4 ดา้ นของ Balanced Scorecard ที่ใช้ในหนว่ ยงานภาครฐั ที่มา: สานกั งานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (ก.พ.ร.), 2544 การประยุกต์ Balanced Scorecard ไปใชใ้ นเทศบาล ประสทิ ธผิ ลการปฏิบัตงิ านขององคก์ รปกครองส่วนท้องถิ่น กรมส่งเสริมการปกครอง ทอ้ งถิน่ ได้จดั ทาโครงการรบั รองมาตรฐานการปฏิบัติราชการขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นปี พุทธศักราช 2544 ซึ่งมีคณะทางาน (Core Team) ในการตรวจนิเทศติดตามและประเมินผลการปฏิบัติราชการ ของหน่วยงานท้องถ่ินประจาทุกปี (เทศบาล อบต. อบจ. กทม. และเมืองพัทยา) ตามแบบประเมิน การตรวจรับรองมาตรฐานการปฏบิ ัติราชการ ประกอบด้วยมติ ิของมาตรฐานต่าง ๆ 4 ด้าน ได้แก่ 1. ดา้ นประสทิ ธผิ ลตามแผนพฒั นา 2. ดา้ นคณุ ภาพการใหบ้ ริการ 3. ดา้ นประสทิ ธภิ าพของการปฏิบตั ริ าชการ 4. ด้านการพัฒนาองค์กร 1. ด้านประสิทธิผลตามแผนพัฒนา เป็นการประเมินผลการปฏิบัติงานในมิติด้าน ประสิทธผิ ลตามแผนพัฒนานั้น เป็นการแสดงผลงานทบี่ รรลุวัตถุประสงค์และเปูาหมายตามท่ีได้รับงบ ประมาณมาดาเนินการ เพื่อให้เกิดประโยชน์สุขต่อประชาชนและผู้รับบริการ โดยวัดจากผลสาร็จใน การบรรลุเปูาหมายตามแผนยทุ ธศาสตร์ของสว่ นราชการ เปน็ ต้น 2. ดา้ นคณุ ภาพการให้บรกิ าร เป็นการประเมินผลการปฏิบัติงานในมิติด้านคุณภาพ การให้บริการ เป็นการแสดงการให้ความสาคัญกับผู้รับบริการ ในการให้บริการท่ีมีคุณภาพ เพ่ือสร้าง ความพงึ พอใจใหแ้ กผ่ ู้รับบริการ โดยวดั จาก ความสาเร็จในการดาเนินการปรับปรุงแก้ไขบริการ ระดับ ความพงึ พอใจ เป็นต้น

105 3. ดา้ นประสิทธิภาพของการปฏิบตั ริ าชการ เป็นการประเมินผลการปฏิบัติงานใน มิตดิ ้านประสทิ ธิภาพของการปฏบิ ัตริ าชการ เป็นการแสดงความสามารถในการปฏิบัติราชการ โดยวัด จากการลดระยะเวลาการให้บริการ และความคมุ้ คา่ ของการใชเ้ งนิ เป็นต้น 4. ด้านการพัฒนาองคก์ ร เป็นการประเมินผลการปฏบิ ตั ิงานในมิติดา้ นการพัฒนาองค์กร เป็นการแสดงความสามารถในการเตรียมความพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงขององค์การ โดยวัดจากการลด อัตรากาลงั หรือการจดั สรรอัตรากาลงั ใหท้ างานคุ้มค่า การมอบอานาจการตัดสินใจ การอนุมัติอนุญาต ไปยังระดบั ปฏบิ ตั กิ าร การนาระบบอเิ ลก็ ทรอนิกส์มาใชก้ บั การปฏบิ ัตงิ าน เปน็ ตน้ ตารางท่ี 10 มมุ มองการบรหิ ารแบบสมดุล (Balanced Scorecard) องคก์ รของรัฐ มมุ มอง การวัด/ตวั บ่งชี้ 1. มุมมองส่วนผเู้ ก่ยี วข้องภายนอกองค์กร 1.1 ความพึงพอใจของประชาชนในการปฏิบัติงาน ของ หน่วยงาน 1.2 ผูม้ สี ่วนไดส้ ว่ นเสียกบั หนว่ ยงานของรัฐ 1.3 หน่วยงานของรัฐ, รัฐวิสาหกจิ 2. มุมมองดา้ นกระบวนการภายในองคก์ ร 2.1 กระบวนการทางาน 2.2 บคุ ลากรในหนว่ ยงาน 2.3 โครงสรา้ งองค์กร 2.4 วฒั นธรรมขององค์กร 2.5 ทกั ษะ จริยธรรม 3. มมุ มองดา้ นการเงิน 3.1 ความประหยัด 3.2 ความค้มุ ค่าของเงิน 3.3 ความถูกต้อง 3.4 การปอู งกนั การทุจริตและประพฤตมิ ชิ อบ 4. มุมมองด้านการเรียนรู้และนวัตกรรม 4.1 ความสามารถในการเปล่ียนแปลงองคก์ ร ในองค์กร 4.2 การเรียนรู้และพฒั นาองคก์ ร 4.3 ระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศ ทม่ี า: สานักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ, 2546

106 ตารางที่ 11 การเปรียบเทียบการประเมินผลของการบริหารแบบสมดุล (Balanced Scorecard) และการประเมินผลของสานกั งานคณะกรรมการพฒั นาระบบราชการ (ก.พ.ร.) การบรหิ ารแบบสมดุล สานักงานคณะกรรมการพฒั นาระบบราชการ มุมมองด้านกระบวนการภายใน มติ ทิ ี่ 1 ด้านประสทิ ธผิ ลตามพันธกิจ เปน็ ส่วนที่ช่วยทาให้องค์กรสามารถนาเสนอคุณค่า (Value) เปน็ การประเมินผลการปฏบิ ตั งิ านในมติ ดิ า้ นประสิทธิผล ที่ลูกค้าต้องการได้ โดยพิจารณาตัวช้ีวัด (KPI) ในด้าน ตามพันธกิจนั้น เป็นการแสดงผลงานที่บรรลุวัตถุประสงค์ ผลิตภาพ ทักษะของพนักงาน คุณภาพ วงจรเวลา การ และเปูาหมายตามท่ไี ดร้ บั งบประมาณมาดาเนินการ เพ่ือ ปฏบิ ตั ิงาน และอ่ืน ๆ ให้เกิดประโยชน์สุขต่อประชาชนและผู้รับบริการ เช่น ผลสาเร็จในการบรรลุเปูาหมายตามแผนยุทธศาสตร์ของ ส่วนราชการ ความสาเร็จในการบรรลุเปูาหมายผลผลิต ของสว่ นราชการ เป็นต้น มมุ มองดา้ นลูกคา้ มติ ิที่ 2 ดา้ นคุณภาพการให้บรกิ าร เป็นมุมมองท่ีจะตอบคาถามท่ีว่า “ลูกค้ามองเราอย่างไร” เปน็ การประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงานในมติ ิดา้ นคณุ ภาพการ โดยจะมีการพจิ ารณาตัวช้วี ดั (KPI) ในดา้ นความพงึ พอใจ ใหบ้ ริการ เป็นการแสดงการให้ความสาคัญกบั ผรู้ ับบริการ ของลกู ค้า สว่ นแบ่งตลาด การรักษาฐานลูกค้าเดิม การเพิ่ม ในการให้บริการท่ีมีคุณภาพ เพ่ือสร้างความพึงพอใจให้ ลูกคา้ ใหม่ และอ่นื ๆ แกผ่ ูร้ บั บรกิ าร มมุ มองด้านการเงนิ มิตทิ ่ี 3 ด้านประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ เปน็ มมุ มองท่มี ีความสาคัญอยา่ งย่ิง เพราะสามารถทาให้ เปน็ การประเมินผลการปฏบิ ัติงานในมิติด้านประสิทธิภาพ ทราบว่ากิจการขณะน้ีมีผลการดาเนินงานเป็นอย่างไร ของการปฏิบัติราชการ เป็นการแสดงความสามารถใน ด้านการเงินจะมีการพิจารณาตัวช้ีวัด (KPI) ในด้านการ การปฏิบัติราชการ เช่น การลดระยะเวลาการให้บริการ เพ่ิมขึ้นของกาไร การเพิ่มข้ึนของรายได้ การลดลงของ และความคุ้มค่าของการใชเ้ งิน เปน็ ต้น ตน้ ทนุ และอื่น ๆ มุมมองด้านการเรียนรแู้ ละการเติบโตขององคก์ ร มติ ิที่ 4 ด้านการพัฒนาองค์กร เป็นมุมมองท่ีผู้บริหารจะให้ความสาคัญกับบุคลากรใน เป็นการประเมินผลการปฏิบัติงานในมิติด้านการพัฒนา องค์กร โดยมกี ารพจิ ารณาตัวชี้วัด (KPI) ในด้านความพึง องค์กร เป็นการแสดงความสามารถในการเตรียมความ พอใจและทัศนคติของพนักงาน ทักษะของพนักงาน อัตรา พร้อมกับการเปล่ียนแปลงขององค์การ เช่น การลดอัตรา การเขา้ ออกของพนักงาน และอ่ืน ๆ กาลังหรือการจัดสรรอตั รากาลังให้ทางานคุ้มค่า การมอบ อานาจการตัดสินใจ การอนมุ ตั ิอนญุ าตไปยงั ระดับปฏิบตั ิการ การนาระบบอิเล็กทรอนกิ สม์ าใชก้ บั การปฏิบัติงาน เปน็ ตน้ ทม่ี า: สานักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ, 2544 ขอ้ มูลพืน้ ท่ีวจิ ัย ภาคใต้ เป็นภูมิภาคหนึ่งของไทย ต้ังอยู่บนคาบสมุทรมลายู ขนาบด้วยอ่าวไทยทาง ฝั่งตะวันออก และทะเลอันดามันทางฝั่งตะวันตก มีเน้ือที่รวม 70,715.2 ตารางกิโลเมตร ความยาว จากเหนือจรดใต้ประมาณ 750 กิโลเมตร ทุกจังหวัดของภาคมีพ้ืนท่ีติดชายฝ่ังทะเล ยกเว้น จังหวัด ยะลาและจงั หวัดพทั ลุง (สารานุกรมเสรี, 2560)

107 การแบ่งเขตการปกครอง ภมู ปิ ระเทศของภาคใต้เต็มไปขุนเขาน้อยใหญ่ โดยเฉพาะบริเวณตอนกลางของภูมิภาค เช่น จังหวัดระนอง จังหวัดชุมพร จังหวัดสุราษฎร์ธานี จังหวัดพังงา จังหวัดนครศรีธรรมราช และ จังหวดั กระบ่ี โดยมีจุดสูงสุดของภาคใต้อยู่ท่ี ยอดเขาหลวง 1,835 เมตร เหนือระดับน้าทะเลปานกลาง ตัง้ อยู่ในอุทยานแหง่ ชาตเิ ขาหลวง จงั หวัดนครศรธี รรมราช ที่ตั้งและอาณาเขต ทิศเหนือ มีพื้นทีต่ ดิ ต่อกับจังหวัดประจวบคีรีขันธ์ ดินแดนท่ีอยู่ทางเหนือสุดของภาค คอื อาเภอปะทิว จังหวัดชุมพร ทิศตะวันออก มีพ้ืนท่ีติดต่อกับอ่าวไทย ดินแดนบนแผ่นดินใหญ่ที่อยู่ทางตะวันออก สุดของภาค คอื อาเภอตากใบ จงั หวดั นราธิวาส ทิศใต้ มีพื้นท่ีติดกับประเทศมาเลเซีย ดินแดนที่อยู่ใต้สุดของภาค (และของประเทศ ไทย) คือ อาเภอเบตง จังหวดั ยะลา ทิศตะวนั ตก มพี ืน้ ที่ติดตอ่ กับทะเลอันดามัน ดินแดนบนแผ่นดินใหญ่ท่ีอยู่ทางตะวันตก สดุ ของภาคคอื อาเภอทา้ ยเหมือง จังหวดั พังงา การแบง่ พ้ืนท่ี ตามราชบัณฑิตยสถาน ดังนี้ 1) จังหวัดกระบี่ 2) จังหวัดชุมพร 3) จังหวัดตรัง 4) จังหวัดนครศรีธรรมราช 5) จังหวัดนราธิวาส 6) จังหวัดปัตตานี 7) จังหวัดพังงา 8) จังหวัดพัทลุง 9) จังหวัดภูเก็ต 10) จังหวัดยะลา 11) จังหวัดระนอง 12) จังหวัดสงขลา 13) จังหวัดสตูล และ 14) จงั หวดั สุราษฎร์ธานี แบง่ ตามยทุ ธศาสตร์ ภาคใตต้ อนบนและภาคใต้ตอนล่าง 1. ภาคใต้ตอนบน ได้แก่ 1) จังหวัดกระบี่ 2) จังหวัดชุมพร 3) จังหวัด นครศรีธรรมราช 4) จงั หวัดพังงา 5) จังหวัดภเู กต็ 6) จังหวัดระนอง และ 7) จังหวดั สุราษฎรธ์ านี 2. ภาคใต้ตอนล่าง ได้แก่ 1) จังหวัดตรัง 2) จังหวัดนราธิวาส 3) จังหวัดปัตตานี 4) จงั หวดั พัทลงุ 5) จังหวดั ยะลา 6) จงั หวดั สงขลา และ 7) จังหวดั สตูล ภมู ศิ าสตร์ ภาคใต้มีลกั ษณะภูมปิ ระเทศเป็นคาบสมุทรที่มีทะเลขนาบอยู่ 2 ด้าน คือ ตะวันออก ด้านอ่าวไทย และตะวันตกด้านทะเลอันดามัน จังหวัดพัทลุงและจังหวัดยะลาเป็นจังหวัดที่ไม่มีพ้ืนที่ ตดิ ต่อกับทะเลภายนอก ชายหาดฝั่งอ่าวไทยเกดิ จากการยกตวั สงู มที ี่ราบชายฝ่ังทะเลยาว เรียบ กว้าง และนา้ ตนื้ ทะเลอนั ดามันมีชายฝั่งยบุ ตา่ ลง มีที่ราบนอ้ ย ชายหาดเว้าแหวง่ เปน็ โขดหิน มีหน้าผาสูงชนั พื้นที่ส่วนใหญ่เป็นที่ราบ มีทิวเขาท่ีสาคัญ ได้แก่ ทิวเขาภูเก็ต ทิวเขานครศรีธรรมราช โดยมีทวิ เขาสนั กาลาคีรี เป็นพรมแดนก้ันระหว่างประเทศไทยกับประเทศมาเลเซีย ทิวเขาในภาคใต้มี ความยาวทงั้ สิ้น 1,000 กิโลเมตร

108 แม่น้าสายสาคัญ ได้แก่ แม่น้ากระบุรี แม่น้าหลังสวน แม่น้าตะกั่วปุา แม่น้าท่าทอง แม่น้าพุมดวง แม่น้าตาปี แม่น้าปากพนัง แม่น้ากลาย แม่น้าตรัง แม่น้าสายบุรี แม่น้าปัตตานี และ แม่น้าโกลก ภาคใต้ ตั้งอยู่ระหว่างละติจูดท่ี 5 ถึง 12 องศาเหนือ และลองติจูดที่ 98 ถึง 103 องศาตะวันออก ประกอบด้วย 14 จังหวัด ประกอบด้วย 14 จังหวัด คือ ชุมพร ระนอง สุราษฎร์ธานี พังงา กระบ่ี นครศรีธรรมราช พัทลุง ตรัง ภูเก็ต สตูล สงขลา ปัตตานี ยะลา และนราธิวาส มีเนื้อที่ รวมท้ังสิ้น 44,196,992 ไร่ หรือ 70,715.187 ตารางกิโลเมตร หรือคิดเป็นร้อยละ 13.78 ของเนื้อที่ ทง้ั ประเทศ มีอาณาเขตดา้ นทศิ เหนือจดอาเภอบางสะพานน้อย จังหวัดประจวบคีรีขันธ์ ด้านทิศใต้จด ประเทศมาเลเซีย ด้านทิศตะวันออกจดอ่าวไทยและทะเลจีนใต้ ด้านทิศตะวันตกจดทะเลอันดามันและ สาธารณรัฐสังคมนิยมแหง่ สหภาพพมา่ สภาพภมู อิ ากาศ ภาคใต้เป็นภูมิอากาศแบบมรสุมเมืองร้อน และโดยท่ีภูมิประเทศของภาคใต้มีลักษณะ เป็นคาบสมุทรยาวแหลม มพี ้ืนนา้ ขนาบอยู่ทั้งทางด้านตะวันตก และทางด้านตะวันออก จึงทาให้มีฝน ตกตลอดปีและเป็นภูมิภาคท่ีมีฝนตกมากที่สุด อุณหภูมิเคยสูงสุดท่ีจังหวัดตรัง 39.7 องศาเซลเซียส และอุณหภมู ิเคยต่าสดุ ท่จี งั หวัดชมุ พร 12.12 องศาเซลเซียส สถิตปิ ระชากรแต่ละจงั หวดั จานวนประชากรในจังหวัดภาคใต้ 14 จังหวัด จาแนกออกตามจังหวัดต่าง ๆ ตาม หลักฐานการทะเบยี นราษฎร ณ วันท่ี 31 ธนั วาคม 2558 แสดงดงั ตารางท่ี 12

109 ตารางที่ 12 จานวนประชากรใน 14 จังหวัดภาคใต้ จาแนกเป็นรายจังหวัด โดยเรียงตามจานวน ประชากร จานวน (คน) จานวน (คน) จานวน (คน) จานวน (คน) (31 ธันวาคม (31 ธันวาคม อันดบั จังหวัด (31 ธนั วาคม (31 ธนั วาคม 2556) 2555) 2558) 2557) 1,541,843 1,534,887 1. นครศรีธรรมราช 1,552,530 1,548,028 1,389,890 1,378,574 1,031,812 1,023,288 2. สงขลา 1,410,577 1,,399,021 766,145 757,397 57575764 671,615 3. สุราษฎร์ธานี 1,046,772 1,040,230 636,043 631,920 518,021 514,492 4. นราธวิ าส 783,082 774,799 506,138 500,814 498,294 495,310 5. ปัตตานี 694,023 686,186 450,890 444,967 369,522 360,905 6. ตรงั 640,793 638,746 309,793 305,879 259,420 257,493 7. พัทลุง 522,723 520,419 174,776 182,648 8. ยะลา 518,139 511,911 9,131,425 9,060,189 9. ชุมพร 505,830 500,575 10. กระบ่ี 462,101 456,811 11. ภเู ก็ต 386,605 378,364 12. สตูล 315,923 312,673 13. พงั งา 264,074 261,370 14. ระนอง 187,536 177,089 รวม 9,290,708 9,206,223 ท่ีมา: กรมการปกครอง. กระทรวงมหาดไทย, 31 ธนั วาคม 2558 งานวิจัยท่เี กี่ยวข้อง เน่ืองจากตัวแปรท่ีใช้ในการศึกษาคร้ังน้ีมี 3 ตัวแปร คือ ประสิทธิผลองค์การ ปัจจัย ด้านธรรมาภิบาล และปัจจัยด้านวัฒนธรรมองค์การ ดังน้ัน การนาเสนอในหัวข้อน้ี เพื่อให้สอดคล้อง กับคาถามในการศึกษาและวัตถุประสงคใ์ นการศึกษา ผู้ศึกษาจึงนาเสนอผลงานวิจัยท่ีเก่ียวข้องเกี่ยวกับ ตวั แปรทัง้ สามเป็นรายคู่ ดังตอ่ ไปนี้ 1. ปัจจยั ด้านธรรมาภบิ าลกับประสทิ ธิผลองค์การ 1.1 ผลงานวจิ ัยทเ่ี กย่ี วข้องของนกั วชิ าการตา่ งประเทศ Liwit and Stringer (1968), Swansburg (1996) และ Upenieks (2002) ศกึ ษาประสิทธิผลระดบั องค์การ ผลการศึกษา พบว่า การบริหารงานท่ีเปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานได้แสดง ความคิดเห็น ให้มีส่วนร่วมในการวางแผนและตัดสินใจ บริหารงานโดยยึดหลักประชาธิปไตย จะช่วย เสริมสร้างบรรยากาศการทางาน กอ่ ให้เกิดความสามัคคีระหว่างผู้ร่วมงาน และทาให้การทางานเป็นทีม มปี ระสทิ ธผิ ล สาหรับสาระของธรรมาภิบาลในส่วนที่ให้ความสาคัญกับความโปร่งใส ความรับผิดชอบ

110 ตอ่ หน้าท่ี ความรบั ผดิ ชอบตอ่ การตัดสินใจ จะเปน็ ผลดตี อ่ สังคมในองคก์ าร เน่ืองจากช่วยลดการทุจริต คอรปั ช่ัน และคนสว่ นนอ้ ยได้รับความสาคัญ Mile (1973) ศึกษาประสิทธิผลระดับองค์การ เช่นกัน ผลการศึกษา พบว่า การบริหารท่ีใช้อานาจไปในทางที่ถูกต้อง และจะเป็นธรรมเป็นตัวบ่งช้ีความเป็นองค์การที่มีสุขภาพดี (Healthy Organization) ซึง่ มีผลทาให้ผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชามีสัมพันธภาพที่ดีต่อกัน มีส่วนร่วม ในการทางานร่วมกนั Putnam (1993) ศึกษาการปกครองท้องถิ่นในสาธารณรัฐอิตาลี ผลการศึกษา พบว่า แม้ในประเทศเดียวกัน มีกฎหมายและการกระจายอานาจเหมือนกัน แต่การบริหารท้องถิ่นใน ภาคใตข้ องสาธารณรฐั อิตาลีกลับมปี ัญหาผ้มู อี ิทธพิ ลและการทุจริตมากมาย แตกต่างกับการบริหารท้องถ่ิน ในภาคเหนือของสาธารณรัฐอิตาลี ที่ประสบความสาเร็จสูงกว่า และมีการทุจริตน้อยมาก เน่ืองจาก ความสัมพันธ์แนวราบท่ีเท่าเทียมกันระหว่างกลุ่มและบุคคลต่าง ๆ ตลอดจนมีความร่วมมือกันและ ความเข้มแข็งของกลุ่มประชาสังคมในภาคเหนือ ทาใหก้ ารบริหารท้องถิ่นในภาคเหนือของสาธารณรัฐอิตาลี ทงั้ ในการจดั การภาครัฐและภาคเศรษฐกจิ ตลอดจนธรรมาภิบาลดีกว่าการบริหารท้องถ่ินในภาคใต้ของ สาธารณรัฐอติ าลี ซึ่งมีความสัมพันธแ์ นวดิง่ ระหว่างผู้มอี ทิ ธพิ ลกับบริวารและประชาชนในท้องถ่นิ Clarke (2001) ศึกษา เร่ือง “การใช้หลักธรรมาภิบาลในการกระจายอานาจ การปกครองระบอบประชาธิปไตยในสาธารณรัฐกานา” ผลการศึกษา พบว่า ในประเทศท่ีด้อยพัฒนา การปกครองระบอบประชาธิปไตยได้มีการกระจายอานาจจากส่วนกลางไปสู่ส่วนท้องถ่ินโดยประชาชน มีสว่ นรว่ มมากขึ้น ทาให้เกิดกลยทุ ธการพฒั นาทเ่ี ปน็ จริง มีการปรับตวั ในการปฏิบัติต่าง ๆ ของท้องถ่ิน โดยใชห้ ลกั ธรรมาภิบาล จนถือเปน็ กุญแจสาคัญทีท่ าใหเ้ กิดการเปลี่ยนแปลงท่ีดีขึ้น แต่ท้ังน้ีก็ยังคงเป็น ปัญหาเกยี่ วกบั การยึดถือพวกพอ้ ง Harley, Hyman & Thompson (2005) ศึกษาประสิทธิผลในระดับบุคคล ผลการศึกษา พบว่า การมีส่วนร่วมทาให้บุคลากรภายในองค์การมีโอกาสได้รับความยุติธรรม และปกปูอง สทิ ธิของตนเองได้ การใหอ้ านาจในการทางานจะทาให้บุคลากรมีประสบการณ์ทางบวกกับความคาดหวัง ในเนอื้ งาน Organ, Podsakoff & MacKencie (2006) ศึกษาประสิทธิผลในระดับ บคุ คล เช่นกนั ผลการศึกษา พบว่า การที่องค์การกาหนดกฎ ระเบียบ และกระบวนการต่าง ๆ อย่าง เป็นทางการให้บุคลากรทุกคนในองค์การยึดถือเปน็ แนวทางเดียวกัน ทาให้บุคลากรมีความพึงพอใจและ เช่ือมั่นในองค์การมากข้ึน เน่ืองจากทุกคนถูกปฏิบัติอย่างเท่าเทียมภายใต้กฎ ระเบียบและกระบวนการ เดียวกนั 2. ปัจจัยดา้ นวัฒนธรรมองคก์ ารกับประสิทธผิ ลองค์การ 2.1 ผลงานวิจัยทเี่ กี่ยวข้องของนักวิชาการต่างประเทศ Georgopoulos & Tannenbaum (1957 อ้างถึงใน ปริณ บุญฉลวย, 2556, น. 103-105) ศึกษาประสิทธิผลขององค์การด้วยสมมติฐานที่ว่า องค์การทุกองค์การมุ่งที่จะบรรลุถึง เปูาหมายขององค์การ โดยการใช้เคร่อื งมอื ท่ีทัง้ มแี ละไม่มีชีวิต เพ่ือผลิตผลงานของกลุ่ม ดังนั้น การให้ ความหมายหรือคาจากัดความของประสิทธิผลขององค์การจึงต้องพิจารณา 2 ประเด็นน้ี คือ: เปูาหมาย

111 หรอื วตั ถุประสงค์ขององค์การและหนทางหรือเครื่องมือซึ่งองค์การใช้ในการรักษาไว้ซ่ึงความเป็นองค์การ และบรรลุเปูาหมายให้ได้ สาหรับเปูาหมายสาคัญขององค์การทั่ว ๆ ไปนั้นมี ดังน้ี คือ 1) ผลผลิตสูง (Output) ในแง่ที่ว่าสามารถบรรลุถึงจุดหมายท่ีองค์การได้ตั้งไว้ไม่ว่าจะโดยปริมาณหรือคุณภาพ 2) ความสามารถท่ีจะดูดซมึ และปรับตัวเข้าได้กับการเปลี่ยนแปลงทั้งภายในและภายนอกองค์การโดยไม่ สูญเสยี ความมั่นคงและ 3) รกั ษาไวซ้ งึ่ ทรพั ยากรทัง้ มนษุ ย์และวสั ดอุ ปุ กรณ์ จากสมมติฐานเก่ียวกับองค์การและเปูาหมายขององค์การดังกล่าวข้างต้น Georgopoulosand Tannenbaum ก็ได้ใหค้ าจากัดความของประสทิ ธผิ ลขององค์การไว้ว่า หมายถึง ความมากน้อย (Extent) ของการท่ีองค์การในฐานะที่เป็นระบบสังคมสามารถบรรลุถึงเปูาหมายได้โดย ทรัพยากรและหนทางท่ีมอี ยู่โดยไมท่ าใหท้ รพั ยากรและหนทางต้องเสียหาย และโดยไม่สร้างความตึงเครียด ทไ่ี ม่สมควรแกส่ มาชิก ดงั นน้ั ตัวแปรที่จะใช้วดั ประสิทธผิ ลขององคก์ ารจงึ ประกอบไปด้วย 1) ความสามารถ ในการผลิตขององค์การ (Productivity) 2) ความยืดหยุ่น (Flexibility) ขององค์การในรูปของความสาเร็จ ในการปรับตวั เข้ากบั การเปลย่ี นแปลงภายในองคก์ ารและความสาเร็จในการปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลง ซึ่งเกิดขึ้นนอกองค์การ 3) การปราศจากความตึงเครียด (Strain) หรือการขัดแย้งรุนแรงระหว่างกลุ่ม ยอ่ ยในองคก์ ารหรอื ระหวา่ งหนว่ ยงานในองค์การ Georgopoulos & Tannenbaum เชื่อว่าเกณฑ์ทั้ง 3 ดังกล่าวสามารถใช้ ประเมินประสิทธผิ ลขององคก์ ารได้โดยทว่ั ไป และไดท้ าการศึกษาวเิ คราะห์สถานขี นส่งสินค้าซงึ่ เป็นองค์การ ขนาดใหญ่ด้วยโครงสร้างของเกณฑ์ดังกล่าวและพบว่าใช้ได้ผล หน่วยงานที่นามาศึกษา เป็นสถานีขนส่ง สาขาจานวน 32 แห่งด้วยกนั ซ่งึ มอี ตั รากาลังอนั ประกอบไปด้วยผู้จัดการสถานี 1 คน หัวหน้าผู้ควบคุม ภาคกลางวนั 1 คน หวั หน้าผคู้ วบคุมภาคกลางคืน 1 คน และคนงาน 35 คน ซึ่งส่วนใหญ่จะประกอบ ไปด้วยพนักงานขับรถหรือพนักงานขนส่งสินค้า ทั้ง 32 สถานีมีความคล้ายคลึงกันในประเด็นท่ีสาคัญๆ โดยมีงานที่เหมือนกนั ตลอดจนวิธีการและระเบยี บปฏบิ ัติก็มีมาตรฐานเดยี วกัน สมมติฐานของผู้วิจัยมีอยู่ว่า ประสทิ ธิผลของสถานีขนส่งสินค้าดังกล่าวสัมพันธ์โดยตรงกับความสามารถในการผลิตและความยืดหยุ่น ขององค์การ ท้ังยังมีความสัมพันธ์สวนทางกันกับความตึงเครียดในองค์การ ผู้วิจัยไม่เพียงแต่ทดสอบ หลักการสาคัญของทฤษฎรี ะบบวา่ ประสิทธผิ ลเปน็ ผลของสาเหตุหลายประการด้วยกัน แต่ยังพยายาม ทจ่ี ะคน้ หาความสัมพนั ธต์ ่อกันระหวา่ งเกณฑ์ท้ัง 3 ประการน้ี ผู้วิจัยวัดประสิทธิผลทั้งหมด (Overall Effectiveness) ของสถานีขนส่ง โดยขอให้คณะผู้เชี่ยวชาญให้คะแนนแต่ละสถานีท้ัง 32 แห่ง ผู้ให้คะแนนได้รับการขอร้องให้ตัดสินว่า สถานีแต่ละแห่งอยู่ในลักษณะใดตั้งแต่ “ดีท่ีสุด” ถึง “เลวท่ีสุด” รวม 5 ข้ันด้วยกัน เพ่ือคานวณหา ค่าเฉล่ียประสิทธิผลของแต่ละสถานี ผู้วิจัยขอให้ผู้เชี่ยวชาญประเมินตัวแปรแต่ละตัวจากเครื่องวัดต่าง ๆ ดังน้ี 1. ความสามารถในการผลติ ของสถานี วัดจากบันทึกรายงานผลการทางาน ของคนงานท่ีเป็นจริงในแง่ของเวลามาตรฐานที่กาหนดในการจัดส่งห่อของ ดังนั้น ผลผลิตของแต่ละ สถานี ก็คอื ปริมาณเฉลยี่ ของผลงานของคนงานแตล่ ะสถานีน่นั เอง 2. ความยืดหยุ่นของสถานี วัดจากคาตอบของคนงานต่อคาถาม 2 คาถาม คอื

112 2.1 จากการท่ีผู้บริหารในบางคร้ังบางคราว ขอให้มีการเปลี่ยนแปลงวิธี การ ระเบียบปฏิบัติเก่ียวกับเคร่ืองมือเครื่องใช้ วิธีทางาน และการจัดสถานท่ีน้ัน โดยท่ัวไปแล้วท่าน คิดว่าการเปล่ียนแปลงดังกล่าวนาไปสกู่ ารทางานทดี่ กี ว่าเดิมหรอื ไม่? 2.2 โดยทวั่ ไปแล้วท่านคดิ ว่าสถานีของท่านจะสามารถจัดการกับ ความ เปลีย่ นแปลงของปริมาณงาน ซงึ่ เกิดขึน้ มากทีส่ ุดระหวา่ งชว่ งงานชุกไดด้ ีเพียงใด? คาถามแรกมุ่งทจี่ ะวเิ คราะห์ความสามารถขององค์การในการปรับตัว ให้ยืดหยุ่นเข้ากับการเปล่ียนแปลงจากภายในองค์การเอง ในขณะที่คาถามหลัง มุ่งวัดความสามารถ ขององคก์ ารในการสนองตอบต่อการเปลี่ยนแปลงท่ีเกิดจากนอกองค์การคือจากสภาพแวดล้อม สาหรับ 2 คาถามน้ีก็ให้คะแนนคาตอบ 5 ขั้น เช่นกันสาหรับแต่ละคาถาม แล้วเอาคะแนนรวมของทั้ง 2 คาถามมาหารสอง เพอื่ เป็นคะแนนเฉล่ียสาหรบั ความยดื หยนุ่ ขององคก์ าร 3. ความตงึ เครียดในสถานี วัดจากแบบสอบถามซ่ึงถามว่า “โดยทั่วไปแล้ว ทา่ นเหน็ ว่าสถานขี องท่านมีความตึงเครียดหรือความขัดแย้งรุนแรงระหว่างพนักงานและ/หัวหน้างาน หรือไม่?” แต่ละสถานีก็จะเลือกคาตอบจาก 5 ขั้นแตกต่างกันต้ังแต่ “มีความตึงเครียดมาก” จนถึง “ไม่มีความตึงเครียดเลย” คะแนนเฉลี่ยคาตอบข้อน้ีก็จะเป็นสภาพความตึงเครียดของตัวสถานี หลังจาก นนั้ คณะผู้วจิ ยั ไดเ้ คร่อื งวดั ส่วนประกอบของความมีประสิทธิผลขององค์การครบทั้ง 3 ตัว พร้อมท้ังผล การประเมนิ ประสิทธิผลทั่วไปของแต่ละสถานีขนส่งท้ัง 32 แห่งซึ่งสอดคล้องกัน ดังน้ัน ความสัมพันธ์ กันระหว่างทั้ง 3 ตัวแปรคือ ความสามารถในการผลิต ความยืดหยุ่น และความตึงเครียด มีผลต่อ ประสทิ ธผิ ลทง้ั หมดขององค์การ Kotter & Heskett (1992 อ้างถึงใน ปริณ บุญฉลวย, 2556, น.105-106) ศึกษาเรือ่ ง วัฒนธรรมองคก์ ารและผลการปฏบิ ัตงิ านขององค์การ ในองค์การขนาดใหญ่ของสหรัฐอเมริกา เช่น ICI Nissan เป็นต้น พบว่า วัฒนธรรมองค์การมีผลกระทบอย่างมีนัยสาคัญต่อผลดาเนินการด้าน การเงิน (Economic Performance) ระยะยาวโดยเฉพาะอย่างย่ิงองค์การที่มีวัฒนธรรมให้ความสาคัญ แกส่ ภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ เช่น ลูกค้า ผู้ถือหุ้น คู่แข่งขัน เป็นต้น และผู้บริหารที่มีภาวะผู้นา ในระยะเวลา 11 ปี สามารถทาให้องค์การมีรายได้ (Revenues) เพิ่มสูงข้ึนร้อยละ 682 จากร้อยละ 166 มูลค่าหุ้น (Stock Price) สูงข้ึนเป็นร้อยละ 901 จากเดิมที่มีมูลค่าเพียงร้อยละ 74 เท่าน้ัน และ สามารถพัฒนารายได้สุทธิ (Net Incomes) ได้ถึงร้อยละ 756 จากงานวิจัย Kotter and Heskett (1992) เหน็ ว่า วัฒนธรรมองค์การเป็นปัจจยั สาคัญต่อความสาเร็จและความล้มเหลวขององค์การ โดย วัฒนธรรมท่มี ุง่ เน้นการปรบั ตวั มผี ลทางบวกต่อผลทางการเงินขององค์การ ในขณะท่ีวัฒนธรรมองค์การ ท่มี ีลกั ษณะตรงกนั ขา้ มจะมีผลทางลบต่อผลทางการเงิน แต่วัฒนธรรมองค์การท่ีขัดขวางผลทางการเงิน ในระยะยาวเกดิ ขน้ึ งา่ ย แม้แตใ่ นองคก์ ารทีม่ ีพนักงานทมี่ คี ณุ ภาพ วัฒนธรรมองค์การดังกล่าวน้ีกระตุ้น ให้เกิดพฤติกรรมไม่เหมาะสมและขัดขวางการเปล่ียนแปลงกลยุทธ์ท่ีเหมาะสม ทาให้องค์การเปล่ียนแปลง ได้ยากขึ้นเพราะพนักงานขาดการมีส่วนร่วม แต่กลับให้ความสาคัญกับอานาจตามโครงสร้างองค์การ การเปล่ียนแปลงวัฒนธรรมองค์การต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้นาองค์การโดยกาหนดวิสัยทัศน์ที่ปฏิบัติ จริงได้ เพื่อเป็นแนวทางสาหรับการเปล่ียนแปลง และวิธีการท่ีทาให้วัฒนธรรมองค์การสัมพันธ์กับผล การปฏิบตั ิงานอยา่ งเขม้ แขง็ ประกอบด้วย 1) เปาู หมายขององค์การและพนกั งานต้องดาเนินการไปใน แนวทางเดียวกนั 2) วัฒนธรรมองคก์ ารต้องจูงใจใหพ้ นกั งานมพี ฤติกรรมและค่านิยมร่วมกัน โดยทาให้

113 พนักงานร้สู กึ พึงพอใจเกย่ี วกับงานที่ทาให้กับองค์การ และ 3) องค์การที่ปราศจากโครงสร้างและปราศจาก การควบคุมโดยระบบราชการอยา่ งเป็นทางการ สามารถจงู ใจ Marcoulides & Heck (1993 อ้างถึงใน ปริณ บุญฉลวย, 2556, น.106) ศึกษาเรื่อง วัฒนธรรมองค์การและผลการปฏิบัติงานขององค์การ: ข้อเสนอ และรูปแบบการทดสอบ โดยใช้โปรแกรม LISREL (Linear Structure Relations) สาหรับศึกษาตัวแปรวัฒนธรรมองค์การที่มี ผลต่อการปฏิบัติงานขององค์การ พบว่า วัฒนธรรมองค์การประกอบด้วยตัวแปรจานวน 5 ตัวแปร ได้แก่ 1) โครงสรา้ งองคก์ ารประกอบดว้ ย ความซับซ้อน การอ้างเหตุผลการผลิตและการบริการ 2) งาน ขององค์การประกอบด้วย การคัดเลือก ประเมินผล จ่ายค่าตอบแทนผลการปฏิบัติงาน การสอนงาน การตัดสินใจ และ ความท้าทาย 3) ค่านิยมขององค์การ ประกอบด้วย ความเสี่ยง ความปลอดภัย ประสิทธิภาพความเป็นมืออาชีพ ภาพลักษณ์และการตลาด การวิจัยและพัฒนา 4) บรรยากาศในองค์การ ประกอบดว้ ย บทบาทขององค์การ การสื่อสาร การร่วมมือประสานงาน เทคโนโลยี และความเครียด 5) ทศั นคตขิ องพนักงาน ประกอบดว้ ย อคติ ความอดทน ชาตนิ ยิ ม ความสุขในสังคมความผูกพัน และ การมีส่วนร่วมส่วนตัวแปรตาม คือ ผลการปฏิบัติงาน ซ่ึงได้แก่ รายได้ มูลค่าหุ้นผลกาไรและผลตอบแทน พบว่า ตวั แปรดังกล่าวข้างต้นซ่ึงประกอบกันเป็นวัฒนธรรมองค์การสามารถทานายผลการปฏิบัติงาน ได้ทั้งทางตรงและทางอ้อม โดยโครงสร้างองค์การมีความสัมพันธ์ต่องานขององค์การและบรรยากาศ ในองค์การ ค่านิยมขององค์การสัมพันธ์กับงานขององค์การบรรยากาศในองค์การและทัศนคติของ พนกั งาน งานขององค์การสัมพันธ์กับทัศนคติของพนักงานบรรยากาศในองค์การและผลการปฏิบัติงาน บรรยากาศในองค์การมีความสัมพันธ์ต่อทัศนคติของพนักงานและผลการปฏิบัติงาน ทัศนคติของพนักงาน มีความสมั พันธก์ บั ผลการปฏิบัติงาน Denison & Mishra (1995 อ้างถึงใน ปริณ บุญฉลวย, 2556, น.107) ศึกษาวิจัย เร่ือง ทฤษฎีความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมองค์การและประสิทธิผล เพ่ือพัฒนารูปแบบ ของวัฒนธรรมองค์การและประสิทธิผล จากลักษณะวัฒนธรรมองค์การ 4 ลักษณะ ได้แก่ 1) มีส่วนร่วม (Involvement) 2) มีวัฒนธรรมท่ีแข็งแกร่ง (Consistency) 3) การปรับตัว (Adaptability) และ 4) มีพันธกิจ (Mission) วัฒนธรรมองค์การทั้ง 4 ลักษณะนี้ ผ่านการตรวจสอบและศึกษาโดยวิธีการเชิง คุณภาพจาก กรณีศึกษา (Qualitative Case Studies) ใน 5 บริษัท เพื่อระบุวัฒนธรรมองค์การท่ี เช่ือมโยงกับประสิทธิผล และใช้วิธีการเชิงปริมาณ (Quantitative Study) เพ่ือนาข้อมูลมาวิเคราะห์ การรับรู้ของผู้บริหารระดับสูง (CEO) ต่อวัฒนธรรมองค์การ 4 ลักษณะ โดยวัดท้ังแบบวัตถุวิสัย (Objective) และอัตวิสัย (Subjective) เก่ียวกับประสิทธิผลจากกลุ่มตัวอย่าง จานวน 764 องค์การ พบว่า วัฒนธรรมองค์การ 2 ลักษณะ คือ การมีส่วนร่วมและการปรับตัว เป็นตัวชี้วัดความยืดหยุ่น (Flexibility) การเปิดเผย (Openness) และการตอบสนอง (Responsiveness) รวมทั้งเป็นตัวทานาย สาคัญของการเติบโต (Growth) ส่วนวัฒนธรรมองค์การอีก 2 ลักษณะ ได้แก่ วัฒนธรรมท่ีแข็งแกร่ง และมีพันธกิจเป็นตัวช้ีวัดการบูรณาการ (Integration) ทิศทาง (Direction) และวิสัยทัศน์ (Vision) รวมทั้งเปน็ ตวั ทานายทด่ี ตี อ่ ความสามารถทากาไร (Profitability) นอกจากนี้วัฒนธรรมองค์การแต่ละลักษณะยังสามารถทานายประสิทธิผล อย่างมีนัยสาคัญ เช่น คุณภาพ (Quality) ความพึงพอใจของพนักงาน (Employee Satisfaction) และผลการปฏบิ ัตงิ านผลการศึกษายังแสดงให้เหน็ อีกว่าวัฒนธรรมองค์การทั้ง 4 ลักษณะเป็นตัวช้ีวัดที่

114 เข้มแข็งของประสิทธิผลด้านอัตวิสัย (Subjective) สาหรับองค์การที่เป็นตัวอย่างทั้งหมด แต่เป็น ตวั ชว้ี ัดที่เข้มแข็งด้านวตั ถวุ ิสยั (Objective) สาหรับองค์การขนาดใหญ่ เช่น ผลตอบแทนต่อสินทรัพย์ (Return of Assets) และ การเติบโตของยอดขาย (Sale Growth) Petty et al. (1995 อ้างถึงใน ปริณ บุญฉลวย, 2556, น.107) ศึกษา ความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมองค์การ และผลการปฏิบัติงานขององค์การ ซึ่งมีชื่อภาษาอังกฤษว่า Relationships between Organizational Culture and Organizational Performance การวจิ ยั นี้ จาแนกวัฒนธรรมองค์การออกเป็น 4 มิติ ได้แก่ 1) ทางานเป็นทีม (Teamwork) 2) ความไว้วางใจ และความเช่ือถือ (Trust and Credibility) 3) พัฒนาผลการปฏิบัติงานและกาหนดเปูาหมาย (Performance Improvement and Common Goals) และ 4) การทาหน้าท่ีในองค์การ (Organizational Functioning) สาหรับผลการปฏิบัติงานท่ีนามาใช้ศึกษา ประกอบด้วย 1) การดาเนินงาน (Operation) 2) ความรับผิดชอบต่อลูกค้า (Customer Responsibility) 3) การสนับสนุนด้านการบริการ (Support Services) 4) ความปลอดภัยและสุขภาพอนามัยของพนักงาน (Employee Safety and Health) 5) การตลาด (Marketing) โดยกลุ่มตวั อย่างในการศึกษาคอื บรษิ ทั ท่ใี หบ้ ริการด้านไฟฟูาในสหรัฐอเมริกา จานวน 12 แหง่ พบว่าการทางานเป็นทีมมคี วามสัมพนั ธก์ ับผลการปฏบิ ตั ิงาน Anderson (2000) ศึกษา วัฒนธรรมองค์การกับประสิทธิผลของวิทยาลัย ชุมชนและสถาบันทางเทคนิค มลรัฐเทนเนสซ่ี ประเทศสหรัฐอเมริกา ใช้แนวคิดวัฒนธรรมองค์การ ของ Cameron and Quinn (1999) เป็นขอบเขตการศึกษา โดยสอบถามผู้บริหาร อาจารย์ และ เจ้าหน้าท่ีธุรการ จานวน 1,423 คน ผลการศึกษา พบว่า วัฒนธรรมการปรับเปล่ียนและวัฒนธรรม สัมพันธ์เก้ือกูลต่างมีอิทธิพลต่อการพัฒนาบุคลิกภาพของนักศึกษา การพัฒนาทางวิชาการของนักศึกษา ความพึงพอใจในการจา้ งงานของผู้บรหิ ารและอาจารย์ การพัฒนาวิชาชีพและคุณภาพของอาจารย์ ความเปิด ของระบบและการปฏิสัมพันธ์กับชุมชน ความสามารถในการได้มาซึ่งทรัพยากร และสุขภาพขององค์การ นอกจากนี้ วัฒนธรรมสัมพันธ์เกื้อกูลยังมีอิทธิพลต่อความพึงพอใจทางการศึกษาของนักศึกษาอีกด้วย ส่วนวัฒนธรรมตามลาดับข้ันหรือวัฒนธรรมสายการบังคับบัญชามีอิทธิพลต่อการพัฒนาทางวิชาการ ของนักศึกษา ความพึงพอใจในการจ้างงานของผู้บริหารและอาจารย์ และความสามารถในการได้มาซึ่ง ทรพั ยากร วฒั นธรรมการตลาดมีอิทธิพลต่อการพัฒนาบุคลิกภาพของนักศึกษา ความพึงพอใจทางการศึกษา ของนักศึกษา ความสามารถในการได้มาซึ่งทรัพยากร ความเปิดของระบบ การปฏิสัมพันธ์กับชุมชน และสุขภาพขององค์การ Ogbonna & Harris (2000) พบว่า วัฒนธรรมองค์การส่งผลต่อประสิทธิผล องค์การเน่อื งจากคา่ นิยมทถ่ี กู ยึดถอื อย่างแข็งแกร่งและกว้างขวางภายในองค์การ จะช่วยส่งผลให้ฝุาย บริหารมีความสามารถที่จะทานายพฤติกรรมที่ตอบสนองต่อทางเลือกทางยุทธศาสตร์ของบุคลากรภายใน องคก์ าร ทาใหฝ้ าุ ยบรหิ ารสามารถทจี่ ะจากดั ขอบเขตของผลลพั ธท์ ี่ไม่พึงปรารถนาได้ หรืออาจกล่าวได้ ว่า ฝุายบริหารจะมีระดบั ความสามารถในการควบคมุ ความเสยี หายไดม้ ากข้ึน Sawner (2000 อ้างถึงใน ปริณ บุญฉลวย, 2556, น.108) ศึกษาวิจัยเชิง ประจกั ษ์ เร่ือง ความสัมพันธร์ ะหวา่ งวฒั นธรรมองค์การกับผลการปฏิบัติงานในหน่วยงานทหารขนาด ใหญ่ คือ The Air National Guard โดยวัดผลการปฏิบัติงานท่ีไม่ใช่ตัวเงิน (Non - Fiscal Performance) ได้แก่ 1) ผลลัพธ์ของการตรวจสอบ (Inspection Results) 2) อัตราความปลอดภัย

115 ภาคพ้ืนดิน (Ground Safety Mishap Rate) 3) การธารงรักษาพนักงาน (Unit Personnel Retention) ผลการศึกษา พบว่า การจัดการการเปลี่ยนแปลง (Managing Change) และการทางาน เป็นทีม (Coordinated Teamwork) สัมพันธ์กับผลลัพธ์ของการตรวจสอบและอัตราความปลอดภัย ภาคพื้นดิน การบรรลุเปู าหมาย (Achieving Goals) สัมพันธ์กับผลลัพธ์ของการตรวจสอบอัตรา ความปลอดภัยภาคพ้นื ดนิ และการธารงรักษาพนักงาน ส่วนการมุ่งเน้นลูกค้า (Customer Orientation) และการทางานเป็นทมี (Coordinated Teamwork) สัมพนั ธ์กบั อตั ราความปลอดภัยภาคพ้ืนดิน สรุป ได้ว่าวัฒนธรรมองค์การใน 5 ประการ ได้แก่ 1) การจัดการการเปล่ียนแปลง 2) การบรรลุเปูาหมาย 3) ทางานเปน็ ทีม 4) มุ่งเน้นลกู คา้ และ 5) มีวฒั นธรรมองค์การทเ่ี ข้มแข็งสัมพันธ์กับผลการปฏิบัติงาน ทั้ง 3 ประการ คือ 1) ผลลัพธ์ของการตรวจสอบ 2) อัตราความปลอดภัยภาคพื้นดิน 3) การธารง รักษาพนักงาน D’Aquila (2002) ศึกษาเกี่ยวกับการจัดการดาเนินธุรกิจบนพ้ืนฐานของ ความซือ่ สตั ย์การยดึ ม่นั ทางจริยธรรมท่ีเก่ียวข้องกับหน้าท่ี ขนาด และหุ้นส่วนขององค์การ เพ่ือศึกษา ถึงความแตกต่างของการให้ความสาคัญต่อความซื่อสัตย์ การยึดม่ันทางจริยธรรม โดยผ่านวัฒนธรรม องค์การและแนวปฏิบัติท่ีเป็นลายลักษณ์อักษรตามขนาดและหุ้นส่วนในการดาเนินธุรกิจ โดยศึกษาจาก ผูส้ อบบญั ชี จานวน 188 คน ผลการศึกษา พบว่า ผู้บริหารในบริษัทขนาดใหญ่ดาเนินกิจการอย่างมั่นคง เพราะยดึ มั่นในความซ่อื สัตย์ ยดึ มัน่ ตอ่ การยดึ ถือและปฏบิ ตั ิตามจริยธรรมขององค์การแต่บรษิ ทั ซึ่งสว่ นใหญ่ เป็นบรษิ ัทขนาดเล็กจานวนมากมีการจดั ทารายงานการเงนิ อนั เป็นเท็จ ในการศึกษาดงั กลา่ ว มขี อ้ เสนอแนะ ใหม้ ีการสร้างความตระหนักในการดาเนินงาน และการจัดการองค์การเอกชนขนาดเล็กในด้านความสาคัญ ของวัฒนธรรมองคก์ ารท่ีจะสรา้ งเสรมิ การตดั สนิ ใจที่เกี่ยวกบั จรยิ ธรรม Kim, Lee & Yu (2004 อ้างถึงใน ปริณ บุญฉลวย, 2556, น.108) ศึกษา วิจัย เร่ือง วัฒนธรรมองค์การและผลการปฏิบัติงานขององค์การ ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรม องคก์ ารและผลการปฏิบตั ิงานขององค์การ โดยใช้การวเิ คราะหป์ จั จัย (Factor Analysis) จาแนกวัฒนธรรม องค์การออกเป็น 4 รูปแบบ ได้แก่ มุ่งเน้นนวัตกรรม (Innovation) ทางานเป็นทีม (Team) มุ่งเน้น ความสัมพันธ์ (Support) และมุ่งเน้นงาน (Task) ศึกษากับธุรกิจ 3 ประเภท ได้แก่ ธุรกิจประกันภัย อุตสาหกรรมและโรงพยาบาล พบวา่ ธรุ กิจประกันภัยให้ความสาคัญแก่นวัตกรรม (Innovation) ซึ่งมี ความสัมพันธ์กับผลการปฏิบัติงาน คือ การเจริญเติบโตของยอดเงินประกัน อัตราผู้ทาประกันเพ่ิมสูงข้ึน แต่ไม่มีผลกระทบต่อผลตอบแทนการลงทุน (Return on Investment) ส่วนธุรกิจประเภทอุตสาหกรรม มุ่งเนน้ ความสัมพันธ์ (Support) วัฒนธรรมองค์การดังกล่าวสัมพันธ์กับผลกาไรและผลตอบแทนการลงทุน และธุรกิจโรงพยาบาลพบว่ามีวัฒนธรรมองค์การทางานเป็นทีมและมุ่งเน้นงาน (Task) เป็นสาคัญ มี ผลตอ่ อตั ราการเข้าออก (Turnover) ของพนกั งาน Carlopio et al. (2005) มีข้อพบจากงานวิจัยว่า บุคลากรท่ียึดถือค่านิยม ซ่งึ สอดคล้องกับคา่ นิยมขององคก์ ารจะเป็นบุคลากรทีม่ ีผลผลิตสงู และมีความพึงพอใจในการทางานสูง ในทางตรงกันข้าม การยึดถือค่านิยมที่ไม่สอดคล้องกับค่านิยมขององค์การเป็นปัจจัยหลักที่ก่อให้เกิด ความคับข้องใจ เกิดความขัดแย้ง และไม่มีผลิตภาพ (Non - productivity) (Carlopio et al. 2005 quoted in Whiteley & Whiteley, 2007, p. 175)

116 3. ปจั จัยด้านธรรมาภิบาลกบั ปัจจยั ด้านวัฒนธรรมองค์การ ดงั ไดก้ ล่าวไวโ้ ดยละเอียดในหัวข้อแนวคิดหลักธรรมาภิบาลแล้วว่า แนวความคิด ประการหนึ่งของ Governance ก็คือ การชี้ถึงความสัมพันธ์ท่ีซับซ้อนระหว่างภาครัฐกับภาคเอกชน โดยมีองคก์ ารตา่ ง ๆ เป็นเคร่ืองมือสาคัญในการสร้างสรรค์ให้ประชาชนมีความเป็นอยู่ท่ีดี ซึ่งอาจเป็น ท้ังองค์การแบบเปน็ ทางการและองค์การแบบไม่เป็นทางการ โดยมีวัฒนธรรมในสังคมนั้น ๆ เป็นปัจจัย สาคัญ แสดงว่า Governance มคี วามสมั พันธก์ บั วัฒนธรรมองคก์ าร ดังนน้ั เมอื่ ธรรมาภิบาลเป็นพ้ืนท่ี การศึกษาหนงึ่ ของแนวคดิ Governance ธรรมาภิบาลก็ต้องมคี วามสัมพนั ธก์ ับวัฒนธรรมองค์การด้วย แนวคดิ ในทางตรรกะเช่นนี้ สอดคล้องกบั Davies (2005) ที่กลา่ วว่า ส่ิงที่มีอิทธิพลหรือส่งผลต่อธรรมาภิบาล ประกอบด้วย หลายปัจจัย และปัจจัยหนึ่งในหลายปัจจัย ได้แก่ วัฒนธรรมองค์การ (Organizational Culture) กล่าวคือ มาจากบทบาทของค่านิยมองค์การและพฤติกรรมของบุคลากรซ่ึงจะเป็นตัวสร้าง ใหเ้ กิดพฤตกิ รรมที่องคก์ ารตอ้ งการและนาไปสธู่ รรมาภิบาลที่มีประสิทธิผลองค์การควรที่จะรักษาและ สง่ เสริมพฤตกิ รรมอนั ดที ี่สะท้อนถึงค่านิยมองคก์ ารอันจะนาไปสู่การสร้างวฒั นธรรมท่ีดีขององค์การ และดังได้กลา่ วไวแ้ ล้วเช่นกันว่า ธรรมาภิบาลเป็นความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนระหว่าง ภาครัฐ ภาคเอกชน และภาคประชาสังคม ซ่ึงการท่ีจะสร้างสรรค์เกี่ยวกับรูปแบบและลักษณะของ ปฏสิ มั พันธ์อนั เหมาะสมระหว่างสามภาคสว่ นดงั กลา่ ว นอกจากจะขนึ้ อยู่กับระบบ ข้ันตอน และแนวปฏิบัติ ที่วางไว้แล้ว ยังต้องอาศัยการมีทัศนคติท่ีถูกต้อง และการมีแบบแผนพฤติกรรมที่เหมาะสมของบุคค ลผู้มีหน้าท่ีบริหารและรับผิดชอบองค์การด้วย (อะกรี แซม, 2545, น. 229) ทัศนคติที่ผิดพลาดและ แสดงออกมาโดยบคุ ลากรผู้ปฏิบัติขององค์การ จงึ เปน็ อุปสรรคต่อความพยายามที่จะทาให้การสร้างสรรค์ เกย่ี วกบั รปู แบบและลักษณะของปฏิสมั พนั ธอ์ นั เหมาะสมระหว่างทุกภาคส่วนดาเนินไปไดด้ ว้ ยดี นอกจากนี้ แบบแผนของทัศนคติและพฤติกรรมแบบราชการที่ไม่สอดคล้องกับ ความเปลีย่ นแปลงของเศรษฐกิจและสังคม ก็มักเป็นอุปสรรคสาคัญต่อการพัฒนาทัศนคติทางการบริหาร สมัยใหม่ และสร้างวิธีการปฏิบัติงานท่ีเป็นผลเสียต่อแนวคิดการปฏิสัมพันธ์ระหว่างทุกภาคส่วนท่ีมุ่ง ความพอใจของประชาชนผูร้ ับบริการเปน็ เปาู หมายหลัก สิ่งท่ีภาครัฐพึงกระทาเป็นประการแรกเพ่ือเป็น สว่ นหน่ึงของการสร้างธรรมาภิบาลตามกระบวนทัศน์ของการบริหารแบบใหม่น้ี คือ ต้องมีการปรับเปล่ียน ทศั นคตขิ องเจา้ หน้าท่ีของรฐั เสียใหม่ กลา่ วคือ เจ้าหน้าท่ีของรัฐพึงมีทัศนคติที่ให้ความเคารพต่อประชาชน ผรู้ ับบริการ มคี วามเป็นมติ รตอ่ ประชาชนผู้ไดร้ บั ผลพวงของการดาเนินนโยบายอย่างหนึ่งอย่างใด รวมท้ัง มคี วามมุ่งม่นั ต้ังใจจรงิ ทจ่ี ะใหค้ วามช่วยเหลือและบริการ ทัศนคติเหล่านี้ ยังจะช่วยส่งเสริมการปฏิสัมพันธ์ ระหว่างทุกภาคส่วนและการให้บริการสาธารณะในด้านต่าง ๆ ดาเนินไปได้ด้วยดี ทั้งน้ีต้องระวังใน เร่อื งของการตอ่ ต้านการเปลีย่ นแปลงดว้ ย แต่อย่างไรก็ดี ต้องตระหนักไว้เช่นกันว่า การลอกเลียนนาแบบแผนทัศนคติของ ภาคส่วนอน่ื มาใช้แทนในภาครัฐ เป็นสิ่งไม่พึงกระทา การเรียนรู้เพื่อหาแบบอย่างท่ีดีของแบบแผนทัศนคติ ของภาคส่วนอ่นื แล้วนามาปรับใช้ให้เหมาะกับภาครัฐ น่าจะเป็นสิ่งที่พึงกระทามากกว่า ซ่ึงจะก่อให้เกิด วัฒนธรรมใหม่ การทางานในภาครัฐแบบใหม่ และกระบวนการคิดแนวใหม่ (Agere, 2545, น. 232) ท้งั ยังจะกอ่ ใหเ้ กิดการบริหารงานท่ีผ่านการปรบั ปรงุ หรอื ปฏริ ูปท่ีจะสามารถรับการเปล่ียนแปลงได้ สิ่ง เหล่านี้ จะกลายเป็นพ้ืนฐานที่จะวัดว่าได้เกิดธรรมาภิบาลข้ึนในองค์การของรัฐหรือไม่ เพียงใด การทางาน รปู แบบใหมแ่ ละความรว่ มมอื อันใหม่ที่เป็นพ้ืนฐานของธรรมาภบิ าลจะกอ่ ให้เกิดกระบวนทัศน์ท่ีว่าด้วย

117 การบริหารจัดการที่แตกต่างออกไป โดยจะมีความสามารถในการรับมือกับกระบวนการเปล่ียนแปลง ท่ตี งั้ อยู่บนพน้ื ฐานของการเรยี นรู้ แบบแผนค่านิยมและพฤติกรรมซึ่งกันและกันของแต่ละภาคส่วน รวม ตลอดถึงความจาเป็นที่จะต้องตอบสนองความต้องการของสังคมอย่างมีประสิทธิผล กล่าวโดยสรุป กระบวนทัศน์ใหม่ในการบริหารภาครัฐเกี่ยวข้องกับการมีวัฒนธรรมองค์การใหม่ ได้แก่ การกาหนด มาตรฐาน การใช้จ่ายที่คุ้มค่ากับเงินความสุภาพอ่อนน้อม ความเต็มใจท่ีจะช่วยเหลือ การให้ข่าวสาร และความเปดิ เผย เป็นต้น (Commonwealth Secretariat, 1987, p. 34) 3.1 ผลงานวิจยั ทเ่ี กีย่ วขอ้ งของนกั วชิ าการต่างประเทศ Anani (2000) ศึกษา เร่ือง “การแสวงหาทางการเมืองของการดารงสภาพ อย:ู่ ศึกษาเฉพาะการบริหารจัดการในสาธารณรัฐกานา” เป็นการศึกษาเก่ียวกับการมีช่องว่างทางการเมือง ของคนยากจนในชนบทของสาธารณรฐั กานา และศึกษาวัฒนธรรมสังคมของคนส่วนใหญ่ในชนบทท่ีมี ความแตกต่างกบั คนส่วนนอ้ ยในเมือง ผลการศกึ ษา พบวา่ ผูน้ าชมุ ชนของคนชนบทมีส่วนในการระดม คนชนบทในชุมชนน้ัน ๆ ให้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจและการจัดการทรัพยากร กรณีดังกล่าว จึงก่อ ให้เกิดความสนใจต่อหลักธรรมาภิบาลในชุมชนของชนบท โดยมียุทธศาสตร์ในการสร้างธรรมาภิบาล ดงั น้ี ภูมิปญั ญาท้องถ่นิ คา่ นยิ ม หลกั การพื้นฐาน และวัฒนธรรมของท้องถิ่นรวมท้ังการมีส่วนร่วมของ คนในชุมชน ซงึ่ เป็นตัวแบบในการสร้างสถาบันธรรมาภิบาลระดับชุมชนหลังจากน้ันก็มีการแลกเปลี่ยน ขอ้ มูลขา่ วสารและทาการวิจยั ระหว่างสถาบันธรรมาภบิ าลระดบั ชุมชนในแตล่ ะชุมชน Blumel (2000) ศกึ ษา เรื่อง “ความช่วยเหลือระหว่างประเทศ: ความร่วมมือ ระหว่างนกั สงั คมสงเคราะห์และการนาหลักธรรมาภิบาลมาใช้ในสาธารณรัฐเคนยา” ผลการศึกษา พบว่า หลกั ธรรมาภิบาลมคี วามจาเป็นอย่างย่ิงตอ่ ความร่วมมือในงานความช่วยเหลือระหว่างประเทศของนัก สังคมสงเคราะห์ ส่วนปัจจัยอ่ืน ๆ ท่ีช่วยเสริมสร้างการทางานร่วมกันระหว่างนักสังคมสงเคราะห์เหล่านี้ ในสาธารณรัฐเคนยา ก็คือ ความสามารถของนักสังคมสงเคราะห์ในการเข้าถึงวัฒนธรรมขนบธรรมเนียม ประเพณี และรวมไปถึงการปรับตัวเข้าหากัน เพื่อที่จะสร้างความร่วมมือเป็นกลุ่มย่อย ๆ ซึ่งจะก่อ ให้ เกิดประโยชน์ในการสื่อสาร การแลกเปล่ียนข้อมูลข่าวสาร และท้ายที่สุดของนักสังคมสังเคราะห์จาก ความร่วมมือกนั ระหว่างประเทศท่ีมีจานวนมากในสาธารณรัฐเคนยา ยังก่อให้เกิดการสร้างสภาพสังคม ใหม่ ๆ โดยการนากิจกรรมและความมีสว่ นรว่ มต่าง ๆ เข้ามาเป็นปัจจยั ในการเช่ือมตอ่ Dunbar (2007) ไดศ้ กึ ษาการมีสว่ นรว่ มในการบรหิ ารของพยาบาลในโรงพยาบาล ทหารผ่านศกึ แห่งหน่ึง ในมลรฐั ฟลอรดิ า ประเทศสหรฐั อเมรกิ า โดยมีขั้นตอนเพื่อให้เกิดการมีส่วนร่วม ซ่งึ จะนาไปสกู่ ารปฏบิ ตั ิการและการรับรู้เกี่ยวกับการพยาบาลในโรงพยาบาล 7 ด้าน ได้แก่ การดูแลรักษา ผู้ปวุ ยเบอ้ื งตน้ การดูแลรักษาผู้ปุวยระยะยาว การดแู ลรักษาผปู้ วุ ยด้านสุขภาพจิต การอายุรกรรมและ ศัลยกรรม และการดูแลรักษาผู้ปุวยระยะเฉียบพลัน โดยมีวิธีดาเนินการ ดังน้ี มีการจัดโครงสร้าง คณะกรรมการด้านต่าง ๆ รวม 5 คณะ กล่าวคือ คณะกรรมการด้านคุณภาพ คณะกรรมการด้าน การสนบั สนนุ คณะกรรมการด้านการพัฒนาวิชาชีพ คณะกรรมการด้านการปฏิบัติงาน และคณะกรรมการ ดา้ นการฝกึ ปฏิบัติงาน ซึ่งคณะกรรมการแต่ละด้านประกอบด้วยผู้เช่ียวชาญในสาขาการพยาบาลนั้น ๆ พยาบาลประจาการ และพยาบาลปฏิบัติการ โดยมีผู้บริหารทางการพยาบาลเป็นผู้ประสานงาน คณะกรรมการ แตล่ ะด้านจัดใหม้ ีการประชมุ ประจาเดือน วธิ กี ารดังกล่าว แสดงออกใหเ้ ห็นถึงกระบวนการและวิธีการ

118 สง่ เสรมิ ให้พยาบาลประจาการมสี ว่ นร่วมในการบรหิ ารอย่างจริงจัง โดยผลการศึกษา พบว่า การเปล่ียนแปลง ดา้ นวัฒนธรรมการพยาบาลชว่ ยส่งเสริมธรรมาภบิ าลให้คอยู่ต่อไป อันเป็นการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม การบรหิ ารการพยาบาลท่สี ามารถนาไปประยุกต์ใช้ได้ Ahmad, M. Shakil (2012) ได้ทาการศึกษา เรื่อง ความสัมพันธ์ระหว่าง วฒั นธรรมองค์การและแนวทางปฏบิ ัตใิ นการจัดการผลการปฏิบัติงาน: กรณีศึกษามหาวิทยาลัยในปากีสถาน งานวจิ ัยนี้มวี ตั ถปุ ระสงคเ์ พ่ือศกึ ษาความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมองค์กรและแนวทางปฏิบัติในการจัด การผลการปฏิบัติงาน โดยใช้วัฒนธรรมองค์กร 4 ลักษณะ ของวัฒนธรรมองค์กรในกรอบของทฤษฎี Denison ในการศึกษา คือ 1) การมีส่วนร่วม: องค์กรที่มีประสิทธิภาพช่วยให้ผู้คนสร้างองค์กรของตนได้ ทมี งานและพฒั นาขีดความสามารถของมนุษย์ในทุกระดับ ผู้บริหาร ผู้จัดการ และพนักงานมีความมุ่งมั่น ในการทางานและรู้สึกว่าตนเองเป็นส่วนหน่ึงขององค์กร บุคลากรทุกระดับรู้สึกว่าพวกเขาอย่างน้อยก็ได้ ปอู นข้อมูลบางอย่างในการตัดสินใจท่ีจะมีผลต่อการทางานของพวกเขาและงานของพวกเขาเชื่อมโยง ตอ่ โดยตรงกับเปูาหมายขององค์กร 2) ความสอดคล้อง: องค์กรต่าง ๆ มีแนวโน้มที่จะมีประสิทธิภาพ เพราะมีวัฒนธรรมที่ “เข้มแข็ง” น่ันเอง มคี วามสมา่ เสมอสูง มีการประสานงานและบูรณาการเข้าด้วยกัน 3) การปรับตัว: องค์กรต่าง ๆ มีแรงผลักดันจากลูกค้าเสี่ยงและเรียนรู้จากความผิดพลาด และมี ความสามารถและประสบการณ์ในการสร้างการเปลี่ยนแปลง และ 4) ภารกิจ: องค์กรที่ประสบความสาเร็จ มคี วามชดั เจนในเรื่องวัตถปุ ระสงคเ์ ชงิ กลยุทธ์และเป็นการแสดงออกถึงวิสัยทัศน์ขององค์กร มองในอนาคต เม่อื องคก์ รเปน็ underlying เปล่ียนแปลง การเปลี่ยนแปลงยังเกิดขึ้นไนด้านอ่ืน ๆ ของวัฒนธรรมองค์กร แบบจาลองของ Denison เสนอวา่ องค์กรท่ีมีการวัดรวมกันของลักษณะทางวัฒนธรรมท้ัง 4 จะแสดง ถงึ ประสิทธิภาพการทางานท่สี ูงขน้ึ ซง่ึ เป็นผลมาจากการจดั การประสทิ ธภิ าพ การศึกษาได้นาแนวทาง การสารวจเพ่ือสารวจผลกระทบ ในการศึกษาคร้ังน้ีผู้ศึกษาใช้ข้อมูลเบื้องต้นโดยเก็บรวบรวม โดยใช้ แบบสอบถามจากพนักงาน 140 คน ท่ี COMSATS สถาบันเทคโนโลยีสารสนเทศ กลุ่มตัวอย่าง ประกอบด้วย อาจารยท์ ้ังชายและหญงิ , สมาชกิ การวเิ คราะห์ทางสถิตใิ ชก้ ารวิเคราะห์การถดถอยและ สหสมั พันธ์ (Regression and Correlation) ผลจากการวิเคราะห์ทางสถิติแสดงให้เห็นว่า การมีส่วนร่วม มีความสัมพันธ์อย่างมากกับสมรรถนะการบริหารจัดการและการปรับตัว ในทานองเดียวกันมิติอื่น ๆ ของวัฒนธรรมองค์กรมีความสัมพันธ์เชิงบวกกับความสัมพันธ์ต่อการบริหารจัดการรูปแบบที่ระดับ ความเชอื่ ม่ัน 0.99 และการวิจัยยังยืนยันว่าแต่ละลักษณะทั้งส่ีทางวัฒนธรรมขององค์กรของการมีส่วนร่วม การปรับตวั ท่ีสอดคลอ้ ง และภารกจิ มคี วามสัมพันธ์เชงิ บวกกบั การบริหารการปฏบิ ตั ิงานที่ระดับความ เช่อื ม่ัน 0.99 และต่อมา ในปี ค.ศ. 2017 Ul Mujeeb Ehtesham ได้ทาการศึกษา เร่ือง “Relation between Organizationa Culture and Performance Management Practices: A Case of University in Pakistan (ความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมองค์การกับแนวทางปฏิบัติในการจัด การผลการปฏิบัติงาน: กรณีศึกษามหาวิทยาลัยในปากีสถาน เช่นกัน โดยมีวัตถุประสงค์ในการศึกษา เพ่ือขยายฐานความรู้และทดสอบสัมพันธภาพด้วยสังสัยทัศน์ระหว่างองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร กบั แนวทางการจดั การประสิทธิภาพ การศึกษาได้นาแนวทางการสารวจเพ่ือสารวจผลกระทบ โดยใช้ แบบสอบถามเก็บข้อมลู จากกลุ่มเปูาหมาย จานวน 140 คน ท่ี COMSATS สถาบันเทคโนโลยีสารสนเทศ กลมุ่ ตวั อยา่ ง ประกอบด้วย อาจารย์ทงั้ ชายและหญงิ สมาชิก โดยการวิเคราะห์ถดถอยและสหสัมพันธ์

119 ผลการวิเคราะห์ทางสถิติ แสดงให้เห็นว่า การมีส่วนร่วมมีความสัมพันธ์อย่างมากกับความสม่าเสมอ และการปรับตัว ความสามารถ ในทานองเดียวกันมิติอ่ืน ๆ ของวัฒนธรรมองค์กรมีนัยสาคัญเชิงบวก ความสมั พนั ธ์กบั การปฏบิ ัตงิ านการจัดการประสทิ ธภิ าพ ซูหนิง หลิน (2557, บทคัดย่อ) ได้ศึกษา เร่ือง “ปัจจัยท่ีส่งผลต่อประสิทธิภาพ ในการทางานของพนกั งานชาวจีนในบริษัทซนั ไชน์ อินเตอร์เนชั่นแนล” งานวิจัยนี้น้ีมีวัตถุประสงค์ เพ่ือ ศึกษาความคิดเห็นเกี่ยวกับศักยภาพการทางานของพนักงานชาวจีนในบริษัทซันไชน์ อินเตอร์เนช่ันแนล จากัด เพอ่ื ศึกษาความคดิ เหน็ เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรของพนักงานชาวจีนในบริษัทซันไชน์ อินเตอร์ เนช่นั แนล จากดั เพ่ือศกึ ษาความคิดเห็นเกี่ยวกับคุณภาพชีวิตการทางานของพนักงานชาวจีน ในบริษัท ซนั ไชน์ อินเตอร์เนชน่ั แนล จากัด เพื่อศึกษาความคิดเห็นเก่ียวกับประสิทธิผลในการทางานของพนักงาน ชาวจีนในบรษิ ัทซนั ไชน์ อินเตอรเ์ นชั่นแนล จากัด และเพื่อศึกษาอิทธิพลของศักยภาพการทางาน คุณภาพ ชีวิตการทางาน และวัฒนธรรมองค์กรที่มีผลต่อประสิทธิผลในการทางานของพนักงานชาวจีนในบริษัท ซันไชน์ อินเตอร์เนช่ันแนล จากัด วิธีการทางสถิติและการวิเคราะห์ข้อมูล ใช้สถิติเชิงพรรณนา ได้แก่ ค่าความถี่ ค่าร้อยละ ค่าเฉลี่ย และค่าส่วนเบ่ียงเบนมาตรฐาน ส่วนสถิติเชิงอ้างอิง ใช้การทดสอบเชิง อนุมาน ด้วยการวิเคราะห์การถดถอยเชิงพหุ (Multiple Regression Analysis: MRA) ในสมมุติฐาน ที่กาหนดข้ึน สาหรับกลุ่มตัวอย่างมีจานวน 254 คน สามารถสรุปผลการศึกษาได้ ดังนี้ 1.ปัจจัยด้าน ศักยภาพการทางานและปจั จยั ดา้ นประสิทธภิ าพในการทางาน พบว่าผลการศึกษาโดยภาพรวม ปัจจัย ดา้ นศักยภาพการทางานทง้ั 5 ดา้ น คือ ความรู้ความเข้าใจในการทางานด้านมาตรฐานของงานท่ีได้รับ มอบหมาย ด้านปริมาณงานที่ทาได้สาเร็จด้านการทางานเป็นทีม ด้านการพัฒนาความรู้ ส่งผลในด้าน บวกต่อปัจจัยประสิทธิภาพในการทางาน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติท่ีระดับ .05 ผลการศึกษาข้างต้น สอดคล้องกบั สมมติฐานท่ี 1 ซึ่งกาหนดว่า ศักยภาพการทางานมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพในการทางาน ที่แตกต่างกัน 2. ปัจจัยด้านคุณภาพชีวิตการทางานและปัจจัยด้านประสิทธิภาพในการทางาน พบว่า ผลการศกึ ษาโดยภาพรวม ปัจจยั ด้านคุณภาพชีวิตการทางานทั้ง 3 ด้าน คือ ด้านการให้ส่ิงตอบแทนท่ี เหมาะสมและยุติธรรม ด้านสภาพแวดล้อมท่ีปลอดภัยและส่งเสริมสุขภาพ ด้านการจัดองค์การและ การบริหาร ส่งผลในด้านบวกต่อปัจจัยประสิทธิภาพในการทางาน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ. 05 ผลการศึกษาข้างต้นสอดคล้องกับสมมติฐานที่ 2 ซึ่งกาหนดว่า คุณภาพชีวิตการทางานมีอิทธิพล ต่อประสิทธิภาพในการทางานท่ีแตกต่างกัน 3. ปัจจัยด้านวัฒนธรรมองค์การและปัจจัยด้านประสิทธิภาพ ในการทางาน พบว่าผลการศกึ ษาโดยภาพรวม ปัจจัยด้านคุณภาพชีวิตการทางานท้ัง 3 ด้าน คือ ด้าน การดูแลเอาใจใส่ในองค์กร ด้านความคดิ สรา้ งสรรค์ในองคก์ ร สง่ ผลในด้านบวกต่อปัจจัยประสิทธิภาพ ในการทางาน อย่างมีนัยสาคัญทางสถิติที่ระดับ .05 ส่วนด้านความน่าเชื่อถือในองค์กร ไม่ส่งผลต่อ ปัจจัยประสิทธิภาพในการทางาน ผลการศึกษาข้างต้นสอดคล้องกับสมมติฐานท่ี 3 ซ่ึงกาหนดวัฒนธรรม องค์กรมีอิทธพิ ลต่อประสิทธิภาพในการทางานท่ีแตกต่างกัน สว่ นผลงานวจิ ยั ในการศึกษา เรื่อง “ธรรมาภิบาล และวัฒนธรรมขององค์การ ท่ีส่งผลต่อประสิทธิผลองค์การของเทศบาลในเขตภาคใต้ของประเทศไทย” ผู้วิจัยได้ศึกษาข้อค้นพบจาก งานวิจัยท่ีเกี่ยวข้อง สามารถสรุปความสัมพันธ์ต่อตัวแปรต้น และตัวแปรตาม แสดงดังตารางที่ 13 ดังน้ี

120 ตารางท่ี 13 ข้อค้นพบทางการวิจยั ทเ่ี กีย่ วข้อง ผลงานท่ีเกยี่ วข้อง ตัวแปรตน้ ตัวแปรตาม สมมตุ ิฐานที่ได้รบั 1. ภาวะผูน้ า วฒั นธรรม 1. ภาวะผู้นา ประสิทธผิ ลขององค์การ การยอมรับ องคก์ าร หลกั ธรรมา 2. วัฒนธรรมองค์การ ภิบาลทสี่ ่งผลตอ่ 3. หลักธรรมาภบิ าล ประสทิ ธผิ ลขององค์การ 1. ปจั จัยด้านหลักธรรมาภิบาล ประสทิ ธผิ ลของ ส่งผลตอ่ ประสทิ ธิผลฯ องคก์ ารบริหารสว่ น ตัวแปรอสิ ระทใี่ ชใ้ น อยา่ งมีนัยสาคญั ทางสถติ ิท่ี ตาบลในเขตภาค การศกึ ษาได้ทั้งหมด ระดบั .05 ในขณะทีป่ จั จยั ตะวันออกเฉียงเหนอื 8 ด้าน คอื ด้านภาวะผ้นู าและปัจจยั ของประเทศไทย 1. การนาองคก์ าร ดา้ นวฒั นธรรมองค์การไม่ (ทยดิ า ยนั ตะบุษย,์ 2. การวางแผนเชงิ สง่ ผลต่อประสทิ ธิผลของ 2553) องค์การบรหิ ารส่วนตาบล ยทุ ธศาสตร์ ในเขตภาคตะวนั ออก 2. รปู แบบการบริหารจัด 3. ผรู้ บั บรกิ ารและผมู้ ี เฉยี งเหนอื ของประเทศไทย การทีม่ ีประสทิ ธผิ ลของ องค์การบริหารสว่ น สว่ นไดส้ ว่ นเสยี 2. ตวั แปรท้ัง 3 สามารถ ตาบลในกลมุ่ จงั หวดั 4. การมุ่งเนน้ อธิบายความแปรปรวนหรอื ภาคเหนอื ตอนลา่ ง ทานายตัวแปรตาม คอื กล่มุ ท่ี 1 ประเทศไทย ทรพั ยากรบคุ คล ประสทิ ธิขององค์การ (ปรีชา สุวรรณภมู ,ิ 5. กระบวนการ บริหารสว่ นตาบลในเขต สทุ ธนู ศรไี สย์, 6. การวดั วเิ คราะห์ ภาคตะวนั ออกเฉยี งเหนือ จินต์ วภิ าตะกลัศ และ ของประเทศไทย ได้ร้อยละ สุพจน์ บญุ วิเศษ, และการจดั การ 74.20 อยา่ งมนี ยั สาคญั ทาง 2554) ความรู้ สถติ ิท่ีระดบั .05 7. ความโปรง่ ใส และ 8. การมีสว่ นร่วมของ พบวา่ ปจั จยั สาคญั ต่อการ ประชาชน บรหิ ารจดั การอนั ดบั แรกคือ 1. การดาเนินงานตาม ความต้องการของ ประชาชน 2. การมีสว่ นรว่ มของ ประชาชน 3. การใหค้ วามสาคญั กบั ผ้รู บั บรกิ าร 4. การนาองค์การ

121 ตารางที่ 13 (ต่อ) ผลงานทีเ่ กี่ยวข้อง ตวั แปรตน้ ตวั แปรตาม สมมตุ ิฐานทไ่ี ด้รับ 3. ปัจจัยทมี่ ีอิทธิพลตอ่ 1. ด้านความรู้ของ ผลสมั ฤทธ์ใิ นการนา การยอมรับ ผลสมั ฤทธใ์ิ นการนา หลักธรรมาภบิ าล หลกั ธรรมาภิบาลไป หลักธรรมาภบิ าลไป ปฏบิ ัติ พบว่า ปฏิบตั ใิ นองค์การ 2. ดา้ นการนา 1. หลักนติ ิธรรม 1. ผลสัมฤทธิใ์ นการนาหลกั บรหิ ารสว่ นจังหวดั นโยบายไปปฏบิ ตั ิ 2. หลักคณุ ธรรม ภูเกต็ 3. หลักความโปร่งใส ธรรมาภบิ าลไปปฏบิ ัติ ใน (เรณู หมื่นห่อ, 2554) 3. ด้านจงู ใจ 4. หลักความมสี ่วนร่วม องคก์ าร ภาพรวมอยู่ใน 5. หลกั ความรับผดิ ชอบ ระดับมาก 4. ธรรมาภิบาลในฐานะ 1. ปจั จยั ทางการเมอื ง 6. หลกั ความคมุ้ คา่ 2. การเปรยี บเทียบความแตก ต่างผลสัมฤทธ์ใิ นการนาหลัก ปัจจัยสภาพแวดลอ้ ม 2. สภาพแวดล้อมท่ี ความสาเรจ็ ใน ธรรมาภบิ าลไปปฏบิ ตั ใิ น การบริหารจดั การ ภาพรวมของแตล่ ะหนว่ ยงาน สู่ความสาเรจ็ ใน เกยี่ วเนือ่ งกับการ 1. ระดับรายไดต้ อ่ หัว ไมแ่ ตกตา่ งกัน 3. ปัจจัยทีม่ ีอิทธิพลต่อผล การบริหารจัดการ: 3. ปัจจยั ทางสังคม ของแต่ละประเทศ สัมฤทธ์ิในการนาหลกั เป็นเคร่อื งชวี้ ัด ธรรมาภบิ าลไปปฏบิ ตั ิ บทตรวจสอบระหว่าง 4. ปจั จัยแวดลอ้ มท่ี พบวา่ ตวั แปรอิสระมี ความสมั พนั ธ์ 5 ตวั แปร ประเทศ เก่ียวเนอื่ งกบั มนี ยั สาคญั ทางสถิตทิ รี่ ะดับ 0.05 ไดแ้ ก่ (ตาบทพิ ย์ ไกรพรศกั ด,์ิ เทคโนโลยี 1) การสือ่ สารระหวา่ ง 2555) 5. ปจั จยั แวดล้อมท่ี องคก์ รตา่ งๆ 2) ความสาเร็จใน เกยี่ วข้องกับกฎ การทางานของบคุ คล ระเบยี บตา่ งๆ 3) ความกา้ วหนา้ 4) ความรบั ผิดชอบ และ 6. ปัจจยั ทาง 5) วัตถุประสงค์และ สง่ิ แวดลอ้ ม มาตรฐานของนโยบาย บทสรปุ การศกึ ษาน้ี พบว่า 1. การมสี ภาพแวดลอ้ มด้วย การมธี รรมาภบิ าลทีด่ ี เป็น ปัจจยั เสริมทสี่ าคัญต่อ การบริหารจดั การท่มี ี ประสทิ ธผิ ลทาใหเ้ กดิ ผล สาเรจ็ ในการพฒั นาไดด้ ี 2. ด้านการไม่มคี อรัปช่ันและ การมเี สถยี รภาพทางการเมอื ง เป็นปัจจัยหลักของการมี ธรรมาภบิ าลทด่ี ี ทพ่ี บว่ามี ความสอดคล้องกับระดบั

122 ตารางท่ี 13 (ตอ่ ) ผลงานทเ่ี กยี่ วข้อง ตวั แปรต้น ตัวแปรตาม สมมุติฐานท่ีไดร้ บั 5. ประสิทธผิ ลการบรหิ าร การบรหิ ารงานตาม ประสิทธผิ ล การยอมรับ งานตามหลกั ธรรมา หลกั ธรรมาภบิ าล การบริหารงาน ความสาเรจ็ อยา่ งชดั เจน มากทีส่ ุดอีกด้วย ภิบาลขององคก์ าร ได้แก่ พบว่า ปัจจัยการปฏิบตั ริ าชการ ท่ีสง่ ผลตอ่ ประสทิ ธิผลการ บริหารสว่ นตาบลใน 1. หลกั ความคมุ้ ค่า บริหารงานตามหลกั ธรรมาภิบาล ขององคก์ าร ได้แก่ หลักความ อาเภอเมอื ง จังหวดั 2. หลกั ความรับผดิ ชอบ คุ้มค่า หลกั ความรับผดิ ชอบ หลักนิตธิ รรม หลักการมสี ่วนรว่ ม กระบี่ 3. หลกั นิติธรรม และหลกั ความโปรง่ ใส โดยตัวแปร ทัง้ หมดร่วมกนั พยากรณค์ วามมี (นพพร นาคแสง, 4. หลักการมสี ่วนร่วม ประสทิ ธผิ ลไดร้ ้อยละ 82.40 พบว่า สหสัมพันธร์ ะหวา่ ง 2555) 5. หลกั ความโปร่งใส พฤตกิ รรมการเปน็ สมาชิกท่ดี ี และการบรหิ ารจัดการโดยยดึ 6. หลักคุณธรรม หลักธรรมาภิบาลขององคก์ ร กับอุปนสิ ัยของผูม้ ปี ระสิทธผิ ล 6. ความสมั พันธร์ ะหวา่ ง 1. อุปนสิ ัยของผูม้ ี การบริหารจดั การโดย สูงสุด 8 ประการ มคี วาม สมั พันธใ์ นทศิ ทางเดียวกัน โดยมี อปุ นสิ ัยของผู้มี ประสทิ ธผิ ลสงู สุด 8 ยึดหลักธรรมาภบิ าล ความสมั พนั ธใ์ นระดับสงู ประสิทธผิ ลสูงสดุ 8 ประการ ได้แก่ ประการและพฤตกิ รรม 1) ทางานเชงิ รกุ การเป็นสมาชกิ ที่ดีของ 2) มีเปูาหมายใน องค์กร กับการบรหิ าร ใจท่ีชัดเจน จดั การโดยยดึ หลกั 3) เลอื กทาส่ิง ธรรมาภบิ าล สาคัญอนั ดบั (ปรโชต สุขสวสั ดิ์ แรกก่อน และณภัคอร ปญุ ยภา 4) คดิ แบบชนะ- ภัสสร, 2555) ชนะ 5) เข้าใจผู้อน่ื ก่อนท่ีจะทาให้ ผู้อื่นเขา้ ใจเรา 6) สามารถทางาน เปน็ ทีมไดอ้ ยา่ ง สร้างสรรค์ 7) พัฒนาตัวเอง อยูเ่ สมอ 8) สรา้ งแรง บันดาลให้กับ ตัวเองและผู้อ่นื 2. พฤติกรรมการเปน็ สมาชกิ ทีด่ ขี อง องค์กร

123 ตารางท่ี 13 (ต่อ) ผลงานที่เก่ยี วข้อง ตวั แปรตน้ ตวั แปรตาม สมมุติฐานทไ่ี ดร้ ับ การยอมรับ 7. ธรรมาภิบาลกับการ หลกั ธรรมาภบิ าล การบริหารจดั การ พบว่า หลักธรรมาภบิ าลของ บรหิ ารจดั การภาครัฐ ภาครฐั แนวใหม่ใน ผบู้ ริหารองค์การมผี ลต่อผล สัมฤทธิ ข์ องการนา แนวคิดการ แนวใหม่ ในองคก์ ร องค์กรปกครองสว่ น บริหารจดั การภาครัฐแนวใหม่ ไปประยกุ ต์ ใช้ในองค์กรฯ โดย ปกครองส่วนท้องถน่ิ ท้องถิ่นไทย ทดี่ ้านการมสี ่วนรวมของ ประชาชนมากท่ีสดุ รองลงมา ไทย: ศึกษาเฉพาะ คอื หลกั คุณธรรม ความโปรง่ ใส นิติธรรม ความสานึกรับผดิ ชอบ องคก์ ารบริหารส่วน และความคุม้ คา่ พบว่า ความสมั พันธ์ระหวา่ ง จังหวัดในเขตภาค วฒั นธรรมองค์การกบั ประสิทธผิ ลมคี วามสัมพนั ธ์ เหนือ 9 จังหวดั ไปในทิศทางเดียวกันคอื ใน ทศิ ทางบวก (ศริ นิ นั ท์ ทิพยเ์ จริญ, อย่างมนี ัยสาคญั ทางสถติ ทิ ี่ ระดบั 0.01 และความสมั พนั ธ์ 2555) อยู่ในระดับคอ่ นข้างสงู ทง้ั 10 ด้าน 8. ความสัมพนั ธร์ ะหวา่ ง 1. ความมงุ่ ประสงค์ 1. ความสามารถใน สรปุ เปน็ ตน้ แบบการ วฒั นธรรมองคก์ ารกับ 2. การมองอานาจ การผลติ นกั เรียน (Prototype) การบรหิ ารจัดการ ขององค์กรปกครองสว่ นท้องถน่ิ ประสทิ ธผิ ลของ 3. การตัดสินใจ 2. ความสามารถใน ในประเทศไทยได้ 9 ประการ ไดแ้ ก่ โรงเรียน สังกัด 4. ความรสู้ ึกเป็นสว่ น การพฒั นานักเรยี น 1. มผี นู้ าองคก์ รดี 2. มีการมสี ว่ นรว่ ม สานักงานเขตพืน้ ที่ หนง่ึ ขององค์การ 3. มกี ารบรหิ ารจดั การครบถ้วน การศึกษาประถมศกึ ษา 5. ความไวว้ างใจ 3. ความสามารถใน สมบรู ณ์ 4. มกี ารพฒั นาท้องถิ่น แก้ ปทมุ ธานี เขต 1 6. ความมคี ณุ ภาพ การปรบั เปลย่ี นและ ปัญหา พฒั นาคณุ ภาพ (กาญจนา เกสร, 2555) 7. การยอมรบั พัฒนาองคก์ าร ชวี ติ 5. มีจิตใจ “ธรรมาภิบาล” 8. ความเอื้ออาทร 4. ความสามารถใน 6. มีความสามคั คีปรองดอง 7. มีนวัตกรรม 9. ความซอ่ื สัตยส์ จุ ริต การแก้ปญั หาภายใน 10. ความหลากหลาย องคก์ าร ของบคุ ลากร 9. ต้นแบบการบรหิ ารจดั 1. แนวความคดิ ทฤษฎี การบรหิ ารจัดการทมี่ ี การขององคก์ ร กระบวนการ ประสทิ ธภิ าพและ ปกครองสว่ นท้องถนิ่ บรหิ าร ประสิทธผิ ลสูงสุด ในประเทศไทย 2. แนวคดิ เกย่ี วกับ (สเุ มธ แสงนิม่ นวล, ผูน้ า 3.หลกั ธรร 2556) มาภิบาลเปน็ กรอบ ในการวจิ ยั

124 ตารางที่ 13 (ตอ่ ) ผลงานทเ่ี กย่ี วข้อง ตัวแปรตน้ ตัวแปรตาม สมมุติฐานทไ่ี ดร้ บั 10. แนวทางการเสรมิ ธรรมาภิบาลในองค์กร แนวทางการเสรมิ สรา้ ง การยอมรับ สร้างธรรมาภบิ าลใน ปกครองสว่ นท้องถ่นิ ธรรมาภบิ าลในองคก์ ร องค์กรปกครองสว่ น ปกครองสว่ นท้องถ่นิ 8. มมี าตรฐาน และ ทอ้ งถิ่น กรณศี กึ ษา 1. วฒั นธรรมองค์การ 9. มตี ้นทนุ ท่ดี ี ซ่งึ ต้นแบบทีไ่ ด้ องค์การบริหารสว่ น ไดแ้ ก่ ประสิทธผิ ลขององคก์ าร ตาบลและเทศบาลใน 1) วัฒนธรรม 1. ด้านเปาู หมายเชิง จากการวจิ ยั ครงั้ นส้ี ามารถ เขตอาเภอบางกรวย สว่ นรว่ ม นาไปใชใ้ นการพฒั นาการ จังหวัดนนทบุรี 2) วัฒนธรรม เหตผุ ล บริหารงานขององคก์ ร (วชิ ิต บุญสนอง, เอกภาพ 2. ดา้ นกระบวนการ ปกครองส่วนท้องถนิ่ อนื่ ๆ ให้ 2554) 3) วัฒนธรรม มีการบรหิ ารจดั การท่ีมี การปรบั ตวั ภายใน ประสิทธภิ าพและ 11. วัฒนธรรมองคก์ าร 4 ) วัฒนธรรม 3. ด้านระบบเปิด ประสทิ ธผิ ลสูงสดุ องคก์ ารการเรยี นรู้ พนั ธกจิ 4. ดา้ นมนุษยสัมพนั ธ์ พบวา่ แนวทางการเสริมสรา้ ง และประสิทธผิ ล ธรรมาภบิ าลในองค์กรปกครอง องคก์ ารของศาล ส่วนท้องถิ่น ดังนี้ ยุติธรรม : ตวั แบบ 1. ดา้ นหลกั นติ ธิ รรม สมการโครงสรา้ ง 2. ด้านหลกั คณุ ธรรม (ปริณ บญุ ฉลวย, 3. ด้านหลกั ความโปรง่ ใส 2556) 4. ดา้ นการมสี ว่ นร่วม 5. ด้านความรบั ผิดชอบ 6. ด้านหลกั ความคมุ้ คา่ 7. ดา้ นหลักความเสมอภาค 8. ด้านหลกั ความสอดคลอ้ ง 9. ดา้ นหลักการมีวสิ ยั ทัศนเ์ ชงิ ยทุ ธศาสตร์ 10. ดา้ นหลกั การควบคุม การคอรปั ชัน่ พบว่า ระดับประสทิ ธผิ ลองคก์ าร ระดบั ปจั จัยด้านวัฒนธรรม องค์การและระดบั ปจั จัยดา้ น องค์การการเรยี นรูข้ องศาล ยตุ ธิ รรมในภาพรวมอยู่ใน ระดับสูงโดยมีคา่ เฉลย่ี เทา่ กบั 4.374 ถงึ 4.970 และพบวา่ ปัจจยั ดา้ นวัฒนธรรมองค์การ ปัจจัยด้านองคก์ ารการเรยี นรู้ และประสิทธผิ ลองคก์ ารใน ภาพรวม ตา่ งมคี วามสมั พนั ธ์เชิง บวกอยา่ งมีนัยสาคญั ทางสถติ ิ

ตารางท่ี 13 (ตอ่ ) 125 สมมตุ ิฐานทไ่ี ดร้ บั ผลงานทีเ่ กี่ยวข้อง ตัวแปรต้น ตัวแปรตาม การยอมรับ 2. องค์การการเรยี นรู้ พบวา่ ดา้ นธรรมาภิบาล 1) ด้านสร้างโอกาส วฒั นธรรมองค์การ และ ประสิทธผิ ลองค์กรในภาพรวม การเรยี นรอู้ ยา่ ง ตา่ งมคี วาม สมั พนั ธเ์ ชิงบวกใน ระดบั สงู มาก อยา่ งมนี ยั สาคญั ต่อเน่ือง ทางสถติ ิ 2) ดา้ นส่งเสริมให้ เกิดการสนทนา การซกั ถาม 3) ดา้ นสนบั สนนุ ให้เกดิ การเรียน รู้รว่ มกนั เป็นทมี 4 ดา้ นสรา้ งระบบ เพ่ือเข้าถึงและ แบง่ ปันการ เรยี นรู้ 5) ดา้ นให้อานาจ และนาไปสู่การ มีวสิ ยั ทัศน์ร่วม 6) ดา้ นเชอ่ื มโยง และปรบั ตัว องคก์ ารเข้ากบั สภาพแวดล้อม 7) ด้านเตรียม กลยทุ ธผ์ ู้นา สาหรบั การเรียนรู้ 12. ธรรมาภิบาลวัฒนธรรม 1. ธรรมาภิบาล ประสทิ ธผิ ลองคก์ าร องคก์ ารกบั ประสิทธผิ ล 2. วฒั นธรรมองคก์ าร องค์การของศาล ยุติธรรม: ตวั แบบ สมการโครงสรา้ ง (ลาชติ ไชยอนงค์, 2556)

126 ตารางท่ี 13 (ตอ่ ) ผลงานท่ีเก่ียวข้อง ตัวแปรต้น ตัวแปรตาม สมมุติฐานที่ไดร้ บั 13. แนวทางการนาหลกั 1. ปจั จัยส่วนบคุ คล หลกั การบรหิ ารตาม การยอมรับ ธรรมาภิบาลมาใช้ใน - เพศ, อาย,ุ หลักธรรมาภบิ าล 10 การบรหิ ารงานองคก์ ร สถานภาพ, ด้าน ไดแ้ ก่ จากผลการวิจยั พบว่า กระบวนการยตุ ิธรรม: ระดับการศกึ ษา, 1. หลักนิติธรรม 1. ดา้ นการศึกษาวิเคราะห์ ศึกษากรณีกรม ตาแหนง่ งาน, 2. หลกั คุณธรรม สอบสวนคดีพเิ ศษ ระยะเวลาในการ 3. หลกั ความโปร่งใส เปรยี บเทยี บปัจจยั ท่ี (ณฐั วมิ ลพรี พฒั นา, ปฏิบตั ิงาน (รวม 4. หลักความมสี ว่ นรว่ ม เกยี่ วขอ้ งดา้ นปจั จยั ส่วน 2556) ระยะเวลาที่ 5. หลกั ความรับผดิ ชอบ บุคคลกบั การนานโยบายไป ปฎิบัติงานใน 6. หลักความคมุ้ ค่า ปฏิบตั ิ พบว่าบุคลากรทมี่ ี หนว่ ยงานเดมิ ) 7. หลกั การพฒั นา รายไดแ้ ตกตา่ งกันมคี วาม รายไดต้ ่อเดือน คิดเหน็ ในการนานโยบายไป (เฉลย่ี รวมจาก ทรัพยากรมนษุ ย์ ปฏิบัตแิ ตกตา่ งกัน เงินประจา 8. หลกั การเปน็ องคก์ ร สว่ นด้านปัจจยั สว่ นบุคคลกับ ตาแหน่ง การบริหารงานตามหลักธรร เงินเพิม่ พเิ ศษ แห่งการเรยี นรู้ มาภิบาล พบว่าบคุ ลากรท่ีมี เงินสวัสดกิ ารฯ) 9. หลักการบรหิ าร สถานภาพสมรสและรายได้ แตกตา่ งกันมีความคดิ เหน็ 2. ปจั จยั ทีม่ ีผลตอ่ จัดการ เก่ียวกับการบรหิ ารงานตาม การนานโยบายไป 10. หลกั เทคโนโลยี หลักธรรมาภิบาลแตกตา่ งกนั ปฎบิ ตั ิ อยา่ งมีนัยสาคญั ทางสถติ ิที่ - วตั ถุประสงคแ์ ละ สารสนเทศและ ระดบั .05 และปจั จัยการนา มาตรฐานของ การ นโยบายไปปฎิบตั ิที่สง่ ผลตอ่ นโยบาย ความสาเรจ็ การนาหลกั ธรร - ทรพั ยากร มาภิบาลมาใช้ในการบรหิ าร นโยบาย ไดแ้ ก่ ปัจจัยดา้ นการติดตาม - การติดตอ่ สอ่ื สาร ประเมินผล ด้านทรัพยากร - การติดตาม นโยบาย ดา้ นวตั ถปุ ระสงค์ ประเมินผล และมาตรฐานของนโยบาย พบว่ามีความสมั พนั ธ์อยา่ งมี นยั สาคญั ทางสถติ ิท่รี ะดับ 0.01 โดยมคี ่าสมั ประสิทธ์ิ สหสมั พนั ธ์ 0.725 2. ด้านปัญหาและอุปสรรคใน การบริหารงานตามหลักธรร มาภบิ าล ในภาพรวมพบ ปญั หาท่ตี ้องไดร้ บั การแกไ้ ข พฒั นาทกุ ดา้ นโดยเฉพาะ ดา้ นนโยบายและด้าน ทรพั ยากรมนษุ ย์ อัน เนอ่ื งจากเป็นปจั จัยสาคญั ที่

ตารางที่ 13 (ตอ่ ) ตวั แปรต้น ตัวแปรตาม 127 ผลงานทีเ่ ก่ียวข้อง สมมุติฐานทไ่ี ด้รับ 14. ปัจจัยดา้ นการ แนวคดิ หลกั ธรรมาภิ ประสิทธผิ ล การยอมรับ บรหิ ารจดั การตาม บาล 6 ด้าน การบริหารงาน หลักธรรมาภบิ าลทม่ี ี 1. หลักนติ ธิ รรม ประสิทธผิ ล จะทาให้องคก์ รมกี ารบรหิ าร ผลตอ่ ประสิทธผิ ล 2. หลักคุณธรรม การบรหิ ารงาน งานเปน็ ไปตามหลักธรรมา การบริหารงานของ 3. หลักความโปรง่ ใส ภบิ าล องคก์ ารบรหิ ารส่วน 4. หลกั การมีส่วนรว่ ม 3. ด้านแนวทางการแกไ้ ขปญั หา ตาบลในเขตจงั หวัด 5. หลักความ และอุปสรรค พบวา่ กรม ปทุมธานี สอบสวนคดีพเิ ศษควรมี (ธนกฤต โพธเ์ิ งนิ , รบั ผิดชอบ การวดั ผลและดาเนินการให้ 2557) 6. หลกั ความคมุ้ ค่า นโยบายสามารทาการศกึ ษา เขา้ ใจไดโ้ ดยงา่ ยเป็นรปู ธรรม และการนาเสนอผลการ ดาเนินงานโดยใชน้ วัตกรรม เทคโนโลยีสมัยใหม่ และควร มกี ารพลักดนั นโยบายธรร มาภิบาลใหเ้ กดิ การนาไป ปฎบิ ัตอิ ยา่ งตอ่ เนื่อง ผลการทดสอบสมมตฐิ าน พบว่า การบรหิ ารจัดการตามหลัก ธรรมาภบิ าลมีความสมั พันธ์กบั ประสทิ ธผิ ลการบรหิ ารงาน ขององคก์ าร 5 ดา้ น คอื หลกั คุณธรรม หลกั ความ โปร่งใส หลักการมสี ว่ นร่วม หลักความรบั ผดิ ชอบ และ หลกั ความคมุ้ ค่า ซงึ่ เป็นไป ตามสมมติฐานที่ตง้ั ไว้ โดยมี นยั สาคญั ทางสถิตทิ ีร่ ะดับ 0.01 ยกเวน้ ด้านหลกั นติ ธิ รรม ปรากฏวา่ หลกั นิตธิ รรม ไมม่ ี ความสมั พันธ์กบั ประสทิ ธิผล การบริหารจดั การของ อบต. ในเขตจังหวัดปทุมธานี

128 ตารางที่ 13 (ต่อ) ผลงานที่เกยี่ วข้อง ตวั แปรต้น ตัวแปรตาม สมมุติฐานท่ไี ด้รบั 15. การนาหลักธรรมา 1. การมอบหมายงาน การนาหลักธรรมาภิบาล การยอมรับ ภบิ าลไปปฏิบตั ิของ 2. การมสี ว่ นรว่ มของ 6 ประการ องคก์ ารบริหารสว่ น 1. หลักนติ ธิ รรม พบวา่ มเี พยี ง 3 ปจั จยั เท่านัน้ ท่ี ตาบลจังหวดั ประชาชน 2. หลักคุณธรรม มีผลต่อการนาหลักธรรมาภบิ าล ฉะเชงิ เทรา 3. การส่งเสริมธรรมา 3. หลกั ความโปรง่ ใส ไปปฏบิ ตั ิตามลาดบั ความสาคัญ (ณัฐปคลั ภ์ 4. หลกั การมสี ว่ นร่วม ดงั นี้ 1) ปัจจัยดา้ นความรู้ ญาณมโนวศิ ษิ ฏ,์ ภิบาลในระบบ 5. หลักความพรอ้ ม ความสามารถหรอื สมรรถนะ 2558) บริหารงาน ของผปู้ ฏิบัตงิ าน 2) ปัจจัยด้าน 4. ผบู้ รหิ าร รบั ผิด การบรหิ าร 3) ปจั จัยด้าน 16. การบริหารจดั การท่มี ี 5. ความรู้ 6. หลักความคมุ้ คา่ การมอบหมายงาน ผลการศกึ ษา ผลต่อประสิทธผิ ล ความสามารถ เชิงคุณภาพ พบว่า ปัญหาด้าน ของเทศบาลตาบลใน หรือสมรรถนะ ประสิทธผิ ลขององคก์ าร บุคลากร งบประมาณ กฎ เขตภาคกลางของ ของผู้ปฏิบตั ิงาน ระเบยี บ ระบบอปุ ถมั ภ์ ประเทศไทย ความเขา้ ใจและการมีสว่ นรว่ ม (ธณฐั พล ชะอุม่ , ปจั จยั ดา้ นการบริหาร ของประชาชน เทคโนโลยี 2558). จดั การ อุปกรณ์และโครงสรา้ งของ 1. สมรรถนะ/ องค์กรสง่ ผลต่อการนาหลกั ธรรมาภบิ าลไปปฏบิ ตั ขิ อง ความสามารถ องค์การบริหารสว่ นตาบล ทางการบรหิ าร พบวา่ เม่อื พจิ ารณาเปน็ รายด้าน 2. ภาวะผนู้ า ตามลาดับค่าเฉลย่ี จากมากไป 3. กลยทุ ธอ์ งค์การ หานอ้ ย อันดบั แรก คอื 4. วฒั นธรรมองคก์ าร ความสามารถทางการบริหาร 5. ทรพั ยากรการ รองลงมา คือ ภาวะผู้นา กล บริหาร บุคลากร/ ยุทธอ์ งคก์ าร วฒั นธรรมองค์การ ทรัพยากรมนษุ ย์ ทรพั ยากรการบริหาร บุคลากร/ 6. การมีสว่ นรว่ ม และ ทรพั ยากรมนษุ ย์ การมสี ว่ นรว่ ม 7. โครงสรา้ งองคก์ าร และคา่ เฉลย่ี น้อยทสี่ ดุ คือ โครงสร้างองค์การ และปจั จยั ท่ี สามารถอธบิ ายประสทิ ธผิ ล การบรหิ ารจดั การ ประกอบดว้ ย ทรพั ยากรการ บรหิ าร วฒั นธรรมองค์การ การมสี ว่ นร่วม และสมรรถนะ/ ความสามารถทางการบรหิ าร

129 ตารางท่ี 13 (ตอ่ ) ผลงานทีเ่ กี่ยวข้อง ตัวแปรตน้ ตัวแปรตาม สมมุติฐานที่ได้รับ การยอมรับ 17. อิทธิพลของภาวะ 1. ภาวะผู้นาการ ผลการดาเนินงานของ ผ้นู าการเปลี่ยนแปลง พบว่า และวฒั นธรรม เปลี่ยนแปลง องค์การ 1. ภาวะผูน้ าการเปล่ยี นแปลง องคก์ ารทมี่ ผี ลตอ่ การดาเนนิ งานของ - การมีอทิ ธิพล - ด้านการเงิน ด้านการมอี ิทธพิ ลอยา่ งมี องค์การ: กรณีศึกษา อดุ มการณ์และดา้ นการจูงใจ มหาวิทยาลยั เกษตร อย่างมี - ด้านลูกคา้ เกดิ แรงบนั ดาลใจมีความ ศาสตร์ คิดเห็นอยู่ในระดับมาก (ทิพวัลย์ พันธจ์ ันทึก, อุดมการณ์ - ด้านกระบวนการ 2. วัฒนธรรมแบบครอบครัว 2558) มีความคดิ เห็นอยใู่ นระดับ - การจูงใจให้เกิด ภายใน มาก 18. ความสัมพนั ธร์ ะหว่าง 3. ผลการดาเนนิ งาน ดา้ น หลกั ธรรมาภบิ าลของ แรงบนั ดาลใจ - ด้านการเรียนรแู้ ละ การเงินมีความคิดเห็นอยู่ใน บริษทั จดทะเบยี นใน ระดบั มาก ตลาดหลกั ทรพั ยแ์ ห่ง - การกระตนุ้ การ เจริญเติบโต 4. การวิเคราะหเ์ ส้นทาง พบว่า ประเทศไทยกับผล ภาวะผนู้ าการเปลยี่ นแปลง ประกอบการของ ใช้ปัญญา (แนวคดิ Kaplan วฒั นธรรมองค์การมีอิทธพิ ล บริษัท ทั้งทางตรงและทางออ้ มตอ่ (รัชฎาทพิ ย์ - การคานึงถึง and Norton) ผลการดาเนนิ งานขององค์กร อุปถมั ภ์ประชา, ทม่ี รี ะดับนยั สาคญั ทางสถติ ิ 2558) ความเป็นปจั เจก 0.05 บุคคล (Bass, พบวา่ หลักธรรมาภิบาลมี ความสมั พันธ์ทางบวกกับอตั รา 1985) ผลตอบแทนจากสนิ ทรพั ยร์ วม (ROA) อัตราผลตอบแทนจาก 2. วฒั นธรรมองค์การ สว่ นของผู้ถอื หุ้น (ROE) และ อตั รากาไรสุทธิ (Net profit - วฒั นธรรมแบบ margin) อยา่ งมนี ัยสาคัญทาง สถติ ิทรี่ ะดับ 0.05 และพบวา่ ครอบครวั ทกุ องค์ประกอบมีความสัมพันธ์ ทางบวกกับอัตราผบตอบแทน - วัฒนธรรมแบบ จากสินทรพั ยร์ วม (ROA) อตั ราผลตอบแทนจากส่วนผู้ถือหุน้ เปลีย่ นแปลง พัฒนา - วฒั นธรรมแบบ ราชการ และ - วัฒนธรรมแบบ ตลาด (แนวคิด Camron and Ettington) หลกั ธรรมาภบิ าล ผลประกอบการของ ได้แก่ บริษทั ซึ่งได้แก่ 1. หลักนติ ิธรรม 1. อัตราผบตอบแทน 2. หลกั คณุ ธรรม จากสนิ ทรพั ยร์ วม 3. หลกั ความโปรง่ ใส (ROA) 4. หลักการมีส่วนรว่ ม 2. อตั ราผลตอบแทน 5. หลักความ จากสว่ นผู้ถือหุ้น รบั ผดิ ชอบ (ROE) และ 6. หลักความคมุ้ คา่ 3. อตั รากาไรสทุ ธิ (Net profit margin)

130 ตารางที่ 13 (ต่อ) ผลงานทเ่ี กี่ยวข้อง ตวั แปรต้น ตวั แปรตาม สมมตุ ิฐานทีไ่ ดร้ บั การยอมรับ 19. อิทธิพลของธรรมา 1. ธรรมาภิบาล ประสิทธผิ ลองคก์ าร ผลการปฏิบตั ิงาน (ROE) และอัตรากาไรสุทธิ (Net ภิบาลและวัฒนธรรม 2. วัฒนธรรมองค์การ profit margin) และหลักการมี ส่วนร่วมไม่มีความสัมพันธ์กับผล องคก์ ารทส่ี ง่ ผลต่อ ประกอบการของบรษิ ัท พบวา่ ประสิทธผิ ลองค์การ 1. ระดับค่าเฉลี่ยของธรรมาภบิ าล ขององค์การบริหาร วัฒนธรรมองค์การและ ประสิทธผิ ลองค์การ ส่วนตาบล ในเขต มีคา่ เฉลยี่ อยู่ในระดบั สูง และมีอิทธิพลตอ่ ประสิทธิผล ภาคเหนอื ของ องคก์ ารอย่างมนี ยั สาคัญทาง สถิติ ประเทศไทย พบว่า การมสี ่วนรว่ มมี (กมลลกั ษณ์ ความสมั พนั ธ์อย่างมากกบั สมรรถนะการบรหิ ารจดั การและ ธนานันตเ์ มธ,ี 2559) การปรับตัว ในทานองเดยี วกนั มิติ อื่น ๆ ของวฒั นธรรม องคก์ รมี 20. ความสมั พนั ธร์ ะหว่าง วัฒนธรรมองคก์ ร 4 ความสมั พนั ธเ์ ชงิ บวกกบั ความสัมพนั ธต์ อ่ การบรหิ าร วัฒนธรรมองคก์ าร ลกั ษณะของวฒั นธรรม จัดการรปู แบบทร่ี ะดบั ความ เชอื่ ม่นั 0.99 และการวจิ ัย และแนวทางปฏบิ ตั ิ องคก์ รในกรอบทฤษฎี ยงั ยืนยนั วา่ แตล่ ะลักษณะท้ังสี่ ทางวฒั นธรรมขององคก์ รของ ในการจัดการผลการ Denison คอื การมีสว่ นรว่ มการปรับตวั ที่ สอดคล้อง และภารกิจมี ปฏบิ ตั ิงาน: 1. การมีสว่ นร่วม ความสมั พนั ธ์เชงิ บวกกบั การ บริหารการปฏิบตั งิ านทร่ี ะดบั กรณศี ึกษา 2. ความสอดคลอ้ ง ความเชื่อมน่ั 0.99 พบวา่ ระดับธรรมาภิบาล ระดับ มหาวิทยาลยั ใน 3. การปรบั ตัว วฒั นธรรมองค์การ และระดับ ประสิทธผิ ลองค์การ อยู่ใน ปากสี ถาน 4. ภารกิจ ระดับสงู (Ahmad, M. Shakil, 2012) 21. ธรรมาภบิ าล วฒั นธรรม 1. ธรรมาภิบาล ประสิทธผิ ลองคก์ าร องค์การกบั ประสิทธผิ ล 2. วฒั นธรรมองค์การ องค์การของหน่วยงาน ในสงั กดั สานกั งาน ผู้บัญชาการตารวจ แหง่ ชาติ (ศรสี กลุ เจรญิ ศร,ี 2559)

131 ตารางที่ 13 (ต่อ) ผลงานทีเ่ กีย่ วข้อง ตัวแปรต้น ตัวแปรตาม สมมตุ ิฐานที่ได้รบั การยอมรับ ปจั จัยดา้ นธรรมาภบิ าลและ ปจั จยั ดา้ นวัฒนธรรมองคก์ าร มีความสมั พันธเ์ ชงิ บวกกบั ประสิทธผิ ลองคก์ าร 22. ธรรมาภิบาลกับ หลักธรรมาภบิ าล ประสทิ ธิผลในการบรหิ าร พบวา่ การบริหารงานตามหลัก ประสิทธผิ ลในการ ประกอบดว้ ย งานตามหลักการประเมิน ธรรมาภบิ าลมคี วามสมั พันธ์ กับ บริหารงานตาม 1. ประสทิ ธภิ าพ แหง่ ดลุ ยภาพ ประสิทธผิ ลในการบริหารงาน หลกั การประเมินแหง่ 2. ประสทิ ธผิ ล ประกอบดว้ ย มมุ มอง ตามหลักการประเมนิ แห่งดลุ ย ดุลยภาพของเทศบาล 3. การตอบสนอง 4 ดา้ น ภาพ และยงั พบว่าหลกั ธรรมาภิ นครเจ้าพระยา 4. ภาระรบั ผดิ ชอบ/ 1. มมุ มองการเงนิ บาลสามารถสง่ ผลกับ สรุ ศักด์ิ อาเภอ สามารถตรวจสอบ ความรบั ผดิ ชอบ ประสิทธผิ ลในการบริหาร งาน ศรรี าชา จงั หวดั ชลบรุ ี ได้ 2. มุมมองผู้เกยี่ วข้อง ตามหลักการประเมิน (สมชาย น้อยฉา่ , 5. เปดิ เผย/โปรง่ ใส ภายนอกองคก์ าร นคิ ม เจียรจินดา 6. หลกั นติ ิธรรม และชัชวลิต 7. ความเสมอภาค เลาหวเิ ชยี ร, 2559) 8. การมสี ่วนรว่ ม 3. ด้านกระบวนการ แห่งดลุ ยภาพ โดยใชส้ ถิติการ 9. การกระจายอา่ นาจ ภายในองค์การ และ วิเคราะหก์ ารถดถอยพหุคณู 10. คุณธรรม/ 4. ดา้ นนวตั กรรม และ อย่างมนี ัยส่าคญั ทางสถิติท่ี จริยธรรม การเรยี นรู้ ระดบั .05 23. ประสทิ ธผิ ลการพัฒนา ขอ้ มลู ทั่วไปของ ประสทิ ธผิ ลการพัฒนา การวิจยั คร้งั นีม้ วี ตั ถปุ ระสงค์ ชุมชนขององคก์ าร ประชาชน ชมุ ชนของ อบต. 1. ศึกษาประสิทธผิ ลการพฒั นา บรหิ ารส่วนตาบล 1. เพศ ตาบลทับใต้ ชมุ ชนขององค์การบริหาร ทบั ใต้ อาเภอหวั หิน 2. อายุ 1. ด้านเศรษฐกิจ สังคม ส่วนตาบลทับใต้ อาเภอหวั หิน จังหวัดประจวบครี ีขนั ธ์ 3. การศึกษา และชมุ ชน จังหวัดประจวบครี ีขนั ธ์ (วิไลวรรณ พ่วงทอง, 4. อาชีพ 2. ด้านโครงสร้าง 2. เปรยี บเทยี บประสทิ ธผิ ล 2559) 5. รายได้ พ้ืนฐาน การพัฒนาชุมชนโดยจาแนก 3. ดา้ นแหล่งนา้ ตามปจั จยั ส่วนบคุ คล 4. ด้านการเมอื ง- ผลการวจิ ัย พบว่า 1) องคก์ าร การบริหาร บริหารส่วนตาบลทบั ใต้ มี 5. ด้านสาธารณสขุ การพฒั นาชุมชนด้าน สาธารณสุข ดา้ นการพัฒนา โครงสร้างพ้นื ฐานด้านการ พัฒนาแหล่งน้าและด้าน เศรษฐกิจ สังคมและชมุ ชน 2) ประชาชนทม่ี ีเพศ อายุ การศกึ ษา อาชีพ และ ระยะเวลาการเป็นกรรมการ

132 ตารางที่ 13 (ตอ่ ) ผลงานที่เก่ียวข้อง ตวั แปรตน้ ตวั แปรตาม สมมุติฐานท่ไี ดร้ ับ 24. ความสัมพนั ธร์ ะหวา่ ง หลกั ธรรมาภิบาล ประสทิ ธผิ ลบของ การยอมรับ ธรรมาภิบาลกับ 1. หลักนติ ิธรรม องค์การบรหิ ารสว่ น ประสิทธผิ ลของ 2. หลกั คุณธรรม ตาบลในเขตจงั หวดั หมู่บา้ นต่างกัน องคก์ ารบริหาร 3. หลกั ความโปรง่ ใส นครพนม มคี วามคิดเห็นต่อ ส่วนตาบลในเขต 4. หลกั การมสี ว่ นรว่ ม 1.ด้านประสิทธผิ ลตาม ประสทิ ธผิ ลไม่แตกต่างกัน จังหวัดนครพนม 5. หลกั ความ ผลการวจิ ัย พบว่า (สรุ เชษฐ์ คะสดุ ใจ, แผนการปฏิบัติ 1. ระดับการปฏิบตั ติ ามหลัก 2553) รับผดิ ชอบ ราชการ ธรรมาภิบาลขององค์การ 6. หลักความคมุ้ ค่า 2.ดา้ นคณุ ภาพการให้ บริหารส่วนตาบลในเขต บรกิ าร จังหวดั นครพนม พบวา่ 3.ดา้ นประสทิ ธิภาพ ระดับการปฏบิ ตั ติ ามหลกั ของการปฏบิ ัติ ธรรมาภิบาลโดยรวมอย่ใู น ราชการ ระดับมากทกุ ขอ้ โดย 4.ด้านการพฒั นาองคก์ ร เรียงลาดบั จากมากไปหา นอ้ ย ได้แก่ หลักนติ ธิ รรม หลักความคมุ้ ค่า หลัก คุณธรรม หลกั การมสี ว่ นร่วม ซ่งึ มีคา่ เฉลยี่ เทา่ กัน และหลกั ธรรมาภบิ าลทมี่ ีค่าเฉล่ียน้อย ทส่ี ุด คือ หลกั ความโปรง่ ใส และหลักความรับผดิ ชอบ จากแนวคิด และผลงานวิจยั ตา่ ง ๆ ดังกล่าวขา้ งตน้ จานวน 24 เร่อื ง สามารถสรุปได้ ว่า ปัจจัยด้านธรรมาภิบาล วัฒนธรรมองค์การ เป็นตัวแปรที่น่าจะส่งผลต่อประสิทธิผลขององค์การ ผวู้ จิ ัยจึงเลือกมาเปน็ ตวั แปรในการศึกษาครั้งน้ี

133 กรอบแนวคิดในการวจิ ยั กรอบแนวคดิ การศึกษา เรื่อง ธรรมาภิบาล วัฒนธรรมองค์การที่ส่งผลต่อประสิทธิผล องคก์ ารของเทศบาลในเขตภาคใตข้ องประเทศไทย ผู้วิจัยได้กาหนดกรอบแนวคิดการวิจัย ดังภาพประกอบ ท่ี 11 ดังนี้ ตัวแปรอสิ ระ ตวั แปรตาม หลกั ธรรมาภิบาล ประสิทธผิ ลของเทศบาลในเขต 1. หลกั นิตธิ รรม ภาคใตข้ องประเทศไทย 2. หลักคุณธรรม 3. หลักความโปรง่ ใส 1. ด้านประสทิ ธิผลตามแผนปฏิบัติ 4. หลักการมีส่วนร่วม ราชการ 5. หลักความรบั ผดิ ชอบ 6. หลกั ความคมุ้ ค่า 2. ด้านคณุ ภาพการใหบ้ รกิ าร 7. การพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์ 3. ดา้ นประสทิ ธภิ าพของการปฏบิ ัติ 8. การบริหารจดั การ 9. องคก์ ารแห่งการเรยี นรู้ งานราชการ 10. เทคโนโลยีสารสนเทศและการสือ่ สาร 4. ด้านการพัฒนาองค์กร วัฒนธรรมองคก์ าร 1. วัฒนธรรมองคก์ ารแบบมีสว่ นร่วม 2. วัฒนธรรมองคก์ ารแบบเอกภาพ 3. วัฒนธรรมองค์การแบบเนน้ การปรับตัว 4. วัฒนธรรมองค์แบบเนน้ พันธกิจ ภาพท่ี 11 กรอบแนวคดิ ในการวิจยั