PESA_en_Mx (2017)

Zárate Baños · Flores VerduzcoLa integración del equipo técnicoDe los diez fundadores, cuatro se han mantenido en el equipo de trabajo, esto hapermitido la continuidad en los objetivos del grupo. Actualmente son integrantes,de diferentes formaciones e instituciones, cinco son mujeres; a lo largo de suexistencia, u oj ha tenido rotación de personal con regular frecuencia, motivadaporque se logran otros empleos, por causas personales o, en muchas ocasiones,porque los recursos se agotan y se tiene que buscar otro empleo. La rotación de personal genera la necesidad de invertir tiempo en formar a lagente que se incorpora, pero también tiene aspectos positivos, porque la mayoría dela gente joven es más innovadora. Una base para el desarrollo del recurso humano son los principios, la místicaque los fundadores tratan de comunicar a los nuevos integrantes. Los principios quehan guiado la actuación son: entender la cultura; darle valor a la gente; realizar lasacciones con profesionalismo; buscar la sustentabilidad económica y moral aplicada así mismo, para poder promoverla; manejarse con honestidad y compartir, por ejemplo,la información de los proyectos se pone a disposición de todos, no para que los clonen,sino para que los conozcan y los mejoren; además de la equidad entre hombres ymujeres. tro aspecto importante para el trabajo es el conocimiento del contextocultural, las costumbres, las creencias y la espiritualidad de la comunidad mixe. La formación profesional es una prioridad que se concreta mediante inversiones dela adr y del personal en cursos, seminarios y talleres que mantienen actualizado al equipo.Se fomenta la formación de especialistas por líneas de trabajo: ambiental, traspatio,fruticultura, agricultura protegida, ganadería, maíz, ahorro, nutrición, entre otros. Asimismo, se cuenta con un esquema organizativo que comprende un repre-sentante legal rotativo, todos los socios fundadores y coordinadoress de área, deacuerdo con su experiencia, pueden desempeñarse como tales. Se promueve la hori-zontalidad, es decir, no establecer jerarquías sino condiciones de equidad, la in-formación fluye para todos, los conocimientos se comparten, el trato es respetuoso,se fomenta la confianza y la cordialidad, así como el respaldo para que todos decidanen su ámbito de competencia y responsabilidades. Existe confianza en que el trabajo serealiza con profesionalismo, el personal decide cuando requiere de la presencia deotro miembro del equipo o bien, de un especialista en alguna de las líneas productivas,coordinador de área o representante legal, según sea el caso. La responsabilidad para atender a las comunidades (la planeación y coordinaciónde actividades) se asigna de manera individual y se procura que todo el equipoconozca el territorio, para tener una visión de conjunto y que sea posible opinar yapoyar cuando se requiera, por ejemplo, al reunir información de los productos paraactualizar el sistema. Los especialistas son responsables del seguimiento a los pro-yectos, ellos imparten capacitación, asesoría técnica y apoyan la formación de losresponsables de cada comunidad.200

En busca dE altErnativas para la sobEranía alimEntaria dE la rEgión mixE En cuanto a equipamiento, u oj tiene mobiliario y equipo de oficina (compu-tadoras, impresoras, copiadora y vehículos austeros). Gracias a las inversiones enherramientas y equipo, los técnicos disponen de los instrumentos indispensablespara efectuar sus labores del modo más adecuado y para las demostracionescon los productores, en prácticas como podar, injertar y vacunar, etc. Se cuenta conserruchos, palas bieldo, equipos de geoposicionamiento, binoculares, termos, tijeras,navajas, etc., esto fortalece el trabajo del técnico con la comunidad. Como ya secomentó, se invierten recursos en la formación y especialización, los integranteshan llevado cursos en la república mexicana y en el extranjero y se han contratadoservicios de consultoras para la capacitación. La MetodoLogía de trabajo coMunitarioDiagnóstico microrregional y comunitario y la definición de objetivosA lo largo de su trayectoria, u oj ha aplicado diferentes metodologías, algunasadquiridas desde la formación profesional y otras aprendidas en cursos y talleres decapacitación, sus miembros comentan que al principio nos emocionamos, después vi-mos que no hay metodología estructurada para casos particulares, por lo que se hanvenido enriqueciendo con otros enfoques . Esta perspectiva ayudó en la elaboraciónde diversos proyectos: ambientales, sedentarización de la milpa, planes de uso delsuelo y ordenamiento territorial comunitario, entre otros, siempre con el enfoquedel diagnóstico participativo. La incorporación de la metodología pesa permitió comprender mejor el contextoproductivo, y se complementó con una investigación sobre el abasto de alimentoselaborada con el sistema de distribuidoras Conasupo (Diconsa). A lo largo de losaños, se aprendió que la metodología pesa es moldeable, pues si bien plantea unesquema y una secuencia desde el diagnóstico, también puede irse ajustando. En cuanto al diagnóstico, los pasos seguidos en el pesa se ilustran de manerasintética en la figura ; el propósito es obtener una visión regional a partir dela identificación de microrregiones y comunidades estratégicas, la estimación de lalínea base, la obtención del patrón alimentario y la identificación de las potencialida-des productivas, económicas y humanas de las microrregiones, de manera que puedadefinirse una estrategia de intervención apropiada para la zona. n aspecto central en el diagnóstico es la confianza que debe crearse con lapoblación, para que la información sea de buena calidad. Esto se logra considerandovarios aspectos, de los cuales el fundamental es interactuar con los productoresen su lengua materna. tra cuestión es que los integrantes del equipo, al menosel núcleo formador, resida en la región mixe, lo que envía un mensaje muy claro alos productores sobre la estabilidad de los profesionistas, porque ellos pertenecena las comunidades, de modo que también se ha ido consolidando, poco a poco: lacredibilidad. 201

Zárate Baños · Flores Verduzco Asignación de localidadesPresentación ante autoridades y comunidades Caracterización de microrregiones Análisis de líneas Información de estratégicas estrategias Complementa conHortalizas de traspatio; patrón alimentario milpa, aguacate, agricultura protegidaEstrategia de Caracterización deconsolidación microrregiones Visión regionalF ura 4. Pasos para construir la visión regional Promoción Talleres de planeaciónPresentación ante participativa y autoridades recorridos de campo municipales y Sistematización y locales análisis de los planes comunitarios Promoción de Integración yresultados al or validación de la visión y al o comunitaria F ura 5. Pasos para la visión comunitaria202

En busca dE altErnativas para la sobEranía alimEntaria dE la rEgión mixE Otra actividad relacionada con el diagnóstico y con concretar la estrategia deintervención se refiere a construir la visión comunitaria; esta se elabora a partir de losplanes de desarrollo locales para generar propuestas específicas que mejoren la vidade los pobladores, con base en sus recursos, como se esquematiza en la figura 5.Esta visión comunitaria, sistematizada por la adr, se somete a la aprobación delGrupo perativo Regional (gor) y del Grupo Operativo Estatal (goe).Selección de familiasEn el proceso de planeación participativa, donde se define la visión de la comunidady la estrategia de intervención, se van integrando los productores y las familias queparticiparán en el programa. Para u oj es fundamental realizar toda esta actividad con la gente, hacer losrecorridos de manera conjunta para comprobar, en campo, la información que se pro-porciona: verificar las condiciones que tienen las personas para realizar las actividadesde los proyectos, corroborar que realmente haya posibilidades de concretar las pro-puestas que se elaboran. Todos los compromisos quedan plasmados en minutas deacuerdo, que permiten marcar antecedentes para asumir responsabilidades. Con el fin de fortalecer el trabajo en equipo y el análisis colectivo se orientanesfuerzos para que los profesionistas tengan conocimiento de todas las comunidades,las familias y sus unidades de producción, así como del trabajo que llevan a cabosus compañeros, si bien la operación directa por comunidad se asigna a uno de losintegrantes. En este proceso se enfrenta un reto muy importante, pues mucha gente dice no quiero trabajar es obligación del gobierno que me dé Eso plantea unainterrogante; cómo cambiar la forma de pensar de una familia que dice que nova trabajar Porque no es posible negar su participación en una convocatoria o enuna promoción; ya que todo se hace abiertamente. Es decir, el proceso de promociónno se dirige a ciertos sectores de la población; se convoca de manera general y esresponsabilidad de las autoridades municipales efectuar dicha convocatoria. De estaforma, resulta complicado elegir a una familia, un primer aspecto clave es lo señalado,sobre las condiciones para emprender la actividad. o se trata solo de levantar unpadrón de beneficiarios, se trata de que en realidad la gente entienda el proyectoy se decida a participar activamente; esto requiere tiempo, ya que el proyecto esel medio no el fin . Se debe demostrar a la población que se promueve un procesodiferente, la gente quiere algo más que pláticas, por eso es esencial que el técnicoesté bien capacitado y equipado para que las enseñanzas sean prácticas. Cabe destacar que cuando se hacen las supervisiones muchas veces no seconsideran las condiciones de las familias cuando se incorporan al proyecto. Para u oj es un logro que la gente aprecie un proceso diferente; sin embargo, en laevaluación las personas solo se fijan si hay diez pollos en lugar de 20, y entonces 203

Zárate Baños · Flores Verduzcodicen que el proyecto no está funcionando, porque no se aprecia la cantidad detrabajo realizado para mantener, al menos, los diez pollos. Por otra parte, al momento en que el proyecto de una familia se encuentra encondición de puesta en marcha solo se le ha proporcionado capacitación y aún nose le han entregado activos, lo cual permite que el proceso de selección se complete,puesto que hay oportunidad de constatar quienes realmente quieren trabajar. Mantenerse firme en estos criterios ha ocasionado cuestionamientos por partede algunos productores; no obstante, se ha posibilitado incrementar la efectividaden la aplicación de los recursos, pues quienes acceden a ellos es porque han pasadoalgunas pruebas. Lograr el equilibrio entre ser incluyentes, no discriminar de entrada anadie y, al mismo tiempo, identificar a quiénes tienen realmente condiciones ydeseos de emprender los proyectos, constituye el reto principal para implementarla estrategia. Por otra parte, es necesario adecuarse a las condiciones y tiempo de la gente, enalgunas comunidades se efectuaban las reuniones a las nueve de la noche, despuésde que los participantes terminaban sus jornadas laborales, además se pedía queestuviera personal de la fao, para generar confianza y credibilidad. tro aspecto de gran trascendencia que ayuda a mostrar un proceso diferentepara alentar la participación de las familias es al acompañamiento que se hace,muchas veces más allá de lo que marca el contrato. Por ejemplo, en materia de lasreglas de operación: una persona que trabaja, participa en su comunidad y lo eligencomo representante, pero para poder serlo debe presentar el formato 2D de la Se-cretaría de acienda, cómo puede hacer este trámite una persona que nunca hasalido de su pueblo, no tiene ingresos, y no sabe nada al respecto Para apoyar esteproceso se tramitó la cita para que representantes pudieran hacer dicho trámitey se les trasladó a todos juntos, siendo que acciones como esta no se consideran enlas funciones de la agencia de desarrollo rural. Cabe mencionar que no es una medida asistencialista, sino ajustarse a la situacióny dar acompañamiento para enseñar a los productores cuál es el mecanismo. En unareunión informativa sobre reglas de operación, los representantes de las institucionesse preguntaban: qué ciudadano no puede cumplir estos requisitos: constancia dedomicilio, acta de nacimiento, curp, credencial de elector actualizada, constancia de pro-piedad, cuando son terrenos comunales, formato 32D?, pues ellos dan por hechoque todas las personas cuentan con la documentación, sin embargo la realidad esotra, ya que algunas comunidades marginadas, de estados como axaca, carecen demedios de comunicación, por ejemplo de internet, y el tiempo de viaje para llegar ala ciudad capital y regresar es de diez días, así que muchos habitantes no disponende los documentos exigidos por las instancias gubernamentales. Con esta perspectiva, la selección de familias podría entenderse como unproceso para generar confianza mutua; donde se comprenden, en la práctica, lospropósitos y el funcionamiento del programa y donde se construyen acuerdos y204

En busca dE altErnativas para la sobEranía alimEntaria dE la rEgión mixEpactos de trabajo entre la comunidad y los integrantes de la agencia de desarrollorural. No obstante, la adr vive en una permanente incertidumbre, que entorpece esteproceso, porque la continuidad del mismo depende de una evaluación que –encontraste con la función de acompañamiento, retroalimentación y mejora que deberíatener esta–, muchas veces se hace con un sentido punitivo.La definición de actividades productivasA partir de la identificación de situaciones limitantes y de la especificación deobjetivos para las líneas estratégicas validadas en cada microrregión, de acuerdocon la metodología del pesa, la definición de las actividades se realiza en el procesode construcción de la estrategia de intervención, que a su vez parte de las visionesregional y comunitaria, y precisa acciones para solventar lo que obstaculiza el desa-rrollo de la microrregión (figura ). Esto es producto de los talleres participativos conlas comunidades, en un proceso de análisis colectivo del equipo de la agencia dedesarrollo rural. Conclusión de la Matriz de líneasvisión comunitaria estratégicas Conclusión de la visión regional efinición de las Análisis de las líneasetapas a intervenir estratégicas validadasAnálisis de resultados, Fortalecimiento de lasituaciones limitantes y gestión y coordinación variables restictivas interinstitucional Logística y recursos necesarios para implementar la estrategia F ura 6. Pasos para construir la estrategia de intervención de corto y mediano plazo Para u oj, un aspecto central del diagnóstico fue identificar que la economíadel mixe se compone de: traspatio, parcela (donde practica la milpa), jornal (queobtiene de trabajar en las parcelas de las comunidades circunvecinas o de la propiacomunidad) y emigración. o hay familia mixe sin un integrante fuera que estéenviando recursos. 205

Zárate Baños · Flores Verduzco El pesa es un programa que se adecua a la situación productiva de las unidadesmixes; en el cuadro se muestran las líneas estratégicas de intervención de acuerdocon la microrregión y la orientación de la línea hacia la producción de alimentos parael autoconsumo o la generación de ingresos monetarios. Cuadro 3. Principales líneas estratégicas de intervenciónOrientación Mixe Alta Mixe MediaProducción Producción de hortalizas en traspatiode alimento Producción de hortalizas en Producción de carne y huevo para el traspatio autoconsumoGeneración Producción de carne y huevo Mejoramiento del sistema milpade ingresos para el autoconsumo Mejoramiento del sistema Mejoramiento de la producción de milpa café Producción de aguacate Hass Producción de tomate en invernadero Producción de aves para venta Producción de aves para venta Producción de tomate rojo bajo Producción de chile pasilla invernadero Producción de hongos seta Producción de hongos seta Producción de caña de azúcar, panela Producción de mezcal y aguardiente Producción de mielFuente: Kukoj 2014. Visión regional. El conjunto de acciones identificadas para la intervención en estas líneasestratégicas se expresa en una matriz de planificación microrregional, que esconsensuada y ajustada con los grupos de productores en cada comunidad, yposteriormente validada en los grupos operativos regional y estatal del pesa. La orientación de Las propuestas y sus resuLtadosLas líneas de trabajo definidas se dirigen a mejorar y diversificar el manejo de lasáreas productivas de la unidad familiar para elevar la producción de alimentos ygenerar mayores ingresos monetarios. Aun cuando los componentes de la estrategia económica de las unidadesde producción familiar mixe son similares para ambas microrregiones, existendivergencias importantes (marcadas principalmente por las distintas condicionesclimáticas de las zonas) que se ilustran en las figuras y .206

En busca dE altErnativas para la sobEranía alimEntaria dE la rEgión mixE Parcelas Trucha Mercado Mercado Milpa y/0 Maguey local y nacional e MIAF Palenque regional internacional (maíz, frijol, calabaza, Invernadero $ Mezcal quelites, Aguacate Tomate fruta**, leña) Ty$ C+O “Jornaleo” +$PESA Ty$ FMamixielia $ Solar Animales $ 5 a 40 aves Hortalizas 4 a 100 m2 Frutales** * Durazno variedad diamante y oro azteca ** Durazno, pera, manzana, aguacate, tejocote, limón y plátanoF ura 7. Modelo general de la unidad de producción familiar en la Mixe Alta Parcelas C3a.5fehtaal Mercado Mercado Milpa local y nacional e R-T-Q Caña ATlarampbiciqhuee regional internacional 1 a 4 ha Invernadero $ Panela Café (maíz, frijol, aguardiente pergamino calabaza, Aguacate “Jornaleo” leña) Cítricos Tomate C+O Ty$ +$PESA Ty$ FMamixielia $ Solar Chile pasilla cebollines Hortalizas 20 a 70 m2 Animales $ 5 a 40 aves Frutales* * Plátano, limón, naranja y caféF ura 8. Modelo general de la unidad de producción familiar en la Mixe Media 207

Zárate Baños · Flores Verduzco Al comparar los dos modelos se observa que, en el caso de la milpa, en laregión Mixe Alta se practica un sistema de roturación, mientras que en la Media aúnexiste la roza, tumba y quema (r-t-q), que tiene fuertes impactos sobre el suelo y lavegetación; por ello, promover la sedentarización de la milpa ha sido una de las líneasde trabajo de u oj desde su fundación y requiere de apoyos más allá del pesa. En la zona alta los frutales se introdujeron en las parcelas varios años antes queen la zona media, sobre todo en el sistema de milpa intercalada con árboles frutales(miaf); lo mismo ocurrió con las huertas de aguacate, que son de más recienteintroducción en la zona media. En las parcelas de la Mixe Media destaca la presencia de los cafetales (agro-ecosistema que proporciona ingresos monetarios a las familias, además de frutasy leña) y el cultivo de la caña (sistema que abastece parcialmente la necesidad deedulcorantes con la panela y proporciona ingresos monetarios a las familias por laelaboración y venta de aguardiente en el mercado local). Mientras que en los solaresde esta microrregión sobresale que se cultiva una mayor diversidad de hortalizas,incluso algunas con potencial en el mercado como los chiles pasilla mixe y tusta,además de cebollinas. o obstante, las temperaturas más altas y la humedad generancondiciones para una mayor incidencia de enfermedades y plagas. Las diferencias señaladas, entre otras, matizan la estrategia de participaciónde u oj en la región. A continuación se ejemplifica en algunos de los subsistemasmanejados por las familias de ambas microrregiones la situación actual y el trabajode los participantes en el programa, así como las acciones que la adr propone paramejorar la producción, comercialización y consumo de alimentos.Perspectiva de desarrollo para el traspatioHortaLizasEn la Mixe Alta la producción ocupa espacios de 4 a 100 m2, hay 53 módulos dehortalizas en traspatio con una superficie total de 0 m2, hoy en día se producen: g de tomate rojo, 5 g de cebolla, 20 g de chiles y 50 g de otrashortalizas (rábano, zanahoria, col, lechuga, acelga, etc.). Los participantes están enel proceso de adopción de un modelo intensivo de producción en el que se vana introducir macrotúneles y sistemas de riego, los huertos están trabajando al 0de su capacidad. En la Mixe Media existen 112 módulos de hortalizas en traspatio, en espacios de20 a 70 m2, con una superficie total de 20 m2, en los que se producen: 2 00 g de to-mate rojo, 00 g de cebolla, 2 00 g de chiles y 000 g de otras hortalizas(sobre todo rábano, zanahoria, col, lechuga y acelga). Los huertos trabajan al 50 desu capacidad, debido a que durante el periodo primavera-verano la produccióndisminuye considerablemente por el exceso de agua y humedad.208

En busca dE altErnativas para la sobEranía alimEntaria dE la rEgión mixE En conjunto, se atienden 165 unidades de producción familiar con huertos detraspatio; se proyecta lograr una cobertura de 25 familias en el mediano plazo. Alo largo de los años de participación en el programa, los productores han desarrolladocapacidades para la preparación y mantenimiento de camellones, sistemas de riego ylas prácticas de labores culturales. Se han identificado liderazgos que permiten construir una red de promotores enlas comunidades para apoyar la extensión de esta actividad. También existe ya la ideade superar la producción de autoconsumo, por ello se busca desarrollar propuestasprincipalmente para especies locales que tengan buenas expectativas en el mercadoregional e incluso para la exportación. Para los huertos se propone lo siguiente: • Fortalecer los procesos de capacitación para el manejo de hortalizas, enfocados en el control de plagas y enfermedades. • Consolidar una cadena de comercialización de hortalizas, con especial énfasis en los cultivos de chile pasilla, chile tusta y cebollina. • Consolidar grupos de productores organizados para posicionar los productos de la región en mercados externos. El cumplimiento de estos propósitos requiere superar algunos retos técnicosy organizativos. Por ejemplo, en el cultivo del chile pasilla (que tiene potencial paraimpulsarse en particular entre los 112 productores con hortalizas en traspatio enla Mixe Media) debe atenderse su vulnerabilidad a plagas y enfermedades que dis-minuyen su rendimiento, además de lograr una producción escalonada del mismopara mantener el abasto al mercado de acuerdo con la demanda identificada;asimismo, se requiere la coordinación eficiente de los campesinos para organizarsey vender de manera pertinente y articular una estrategia de ahorro para financiar elcultivo.producción de carne y Huevo en eL traspatioLa producción de carne y huevo en el traspatio es una actividad con importantesretos; por una parte, su consumo es la fuente primordial de alimentos formadores y seencuentra fuertemente arraigada en la cultura de las familias mixes, pues, además de laalimentación, se satisface una tradición ritual que demanda gran cantidad de animalesde determinadas razas. Por otra parte, la cría de aves depende de la disponibilidad dealimentos, sobre todo maíz, que son escasos, por lo que resulta difícil el mantenimientode los animales durante el año. Los proyectos de aves para traspatio han sido numerosos, u oj heredó mu-chos de las adr que trabajaron antes en la zona, los cuales, aunados a los promovi-dos estos años, suman más de 200. Se ha dado seguimiento continuo, con motivación,capacitación y asistencia técnica. En la actualidad, 5 de los proyectos promovidospor u oj se mantiene operando; no obstante, se estima que solo 20 de las familias 209

Zárate Baños · Flores Verduzcologra consolidarse en esta actividad, por lo que se trabaja en el diseño de un modeloque permita atender algunos puntos críticos de la actividad en la región (figura ).Comunidad GF GF ComunidadGF Venta Reproducción y Venta GF de aves venta de polluelos de aves GF 3 ooo animales GF Zacatepec, Mixe pollos de 4 semanas Granja familiar Producción de Granja familiar 10 a 40 aves aves para venta 10 a 40 aves autoconsumo autoconsumo 120 animales auto carne y consumo gallinas de huevo 4 o 5 mesesComunidad Fam Granja familiar 10 a 40 aves autoconsumoF ura 9. Modelo de integración de la producción de aves en la región Mixe En Zacatepec un productor identificó que el mercado de la región demandamayor número de aves de color negro para los rituales; por ello se promovió lainstalación de una granja para 000 animales; para tal fin, un compañero del equipohizo con anterioridad la prueba en su parcela, y determinó la dieta y los costos.Fue difícil convencer al Grupo perativo Regional de la viabilidad del proyecto, puesargumentaban la imposibilidad de competir con Romero y otras grandes cadenas.Al final, se aprobó el proyecto, y hoy en día esa granja vende mil pollos cada mes. Seinició con la compra y ahora se está trabajando para instalar una incubadora, ademásse analiza la posible instalación de una planta de alimento. El siguiente eslabón sobre el que se trabaja es el abasto a las granjas de lasfamilias que demandan animales ya desarrollados, mantienen entre 5 y 20 gallinasy producen huevo y carne para autoconsumo. Algunos productores jóvenes hancomenzado a incursionar en ese mercado, se empezó con capacitación y asesoría, yellos invierten sus recursos: construyen una galera rústica, compran animalese insumos y desarrollan experiencia en la alimentación y el manejo sanitario.Al principio se enfocaron en producir huevo, pero la calidad del mismo no tieneaceptación, la demanda es para huevo criollo, con un precio máximo de cinco pesos210

En busca dE altErnativas para la sobEranía alimEntaria dE la rEgión mixEpor pieza, mientras que ellos solo obtenían 2.50 pesos, lo cual no les permitíarecuperar los costos. La gente de su comunidad solicitó gallinas y así descubrieronotro mercado, cada ave de cuatro o cinco meses se vende a 20 pesos, en promedio. Este año, con los productores de diferentes comunidades que han desarrolladocapacidades en esta actividad, se acompañan 44 proyectos de granjas para laproducción de aves para comercializar, se contemplan 120 animales en módulos de30 m2. La idea es desarrollar un modelo adecuado a las características culturalesde la región, que integre diferentes etapas de la red. Para consolidar este modelo debe trabajarse en varios aspectos fundamentales.En cuanto a la alimentación, hay que elaborar dietas rentables y que aprovechen losrecursos de la región, para los diferentes eslabones de la red. También, se requiereconsiderar la cuestión de las razas (la comunidad mixe prefiere criollas de colornegro), pero éstas tienen hábitos y comportamientos productivos que incrementanlos costos de manejo. Atender estos requerimientos implica realizar ensayos e inves-tigación aplicada, las instituciones educativas no lo hacen y el personal de u ojno tiene tiempo para ello, ya que acompañar a más de 00 granjas familiares queoperan en la región supera sus fuerzas. Asimismo, es importante fortalecer la organización de los productores pararealizar compras en común y coordinarse para que la red funcione con eficiencia.Otro aspecto esencial son las reglas de operación del pesa, la obligación de facturarcon proveedores limita la posibilidad de uso de materiales locales, que podríanabaratar los costos de las instalaciones (con el paradójico efecto adicional de quealgunos gallineros tienen mejores materiales que muchas casas).Perspectivas para los sistemas en las parcelas familiaresMiLpaIntegra la producción de maíz, frijol y calabaza para la alimentación familiar, ademásde proporcionar una gran diversidad de quelites para autoconsumo y venta. Lademanda de mano de obra en este sistema es alta solo en algunas temporadas, lo quepermite a los productores emplearse en otras actividades para obtener ingresos. Enla Mixe Media se practica aún la roza-tumba-quema; una parcela se cultiva hasta portres ciclos consecutivos para posteriormente abrir una nueva área de cultivo; al añose practican dos ciclos, temporal y tornamil, pero este último se ve afectado por lasequía, por lo que hace falta infraestructura de riego. Las familias siembran entre una ycuatro hectáreas de milpa, los rendimientos promedio en maíz son de 550 g ha. tro problema atendido es el que atañe a las plagas de almacén. La pérdidaoscilaba entre 0 y 200 g al año por familia en la Mixe Alta y entre 0 y 250 g en laMixe Media; la disponibilidad de maíz para las familias aumentó en los últimos años.Se estima que en 20 2, con la implementación de 5 silos metálicos en ambas 211

Zárate Baños · Flores Verduzcomicrorregiones, se evitó la pérdida de t de maíz. En aras de hacer más productivoeste sistema, sobre todo los rendimientos de maíz y frijol, se propone: • Fortalecer los procesos de capacitación para incrementar el rendimien- to mediante el manejo y la conservación de suelo, la fertilización y el mejora- miento de las variedades nativas. • Zonificar áreas con potencial para establecer parcelas con riego en el ciclo otoño-invierno. • En la Mixe Media, sensibilizar a los productores para implementar un programa de sedentarización de la milpa. Elevar la producción de la milpa exige acciones de mediano y largo plazos; porejemplo, para el mejoramiento participativo de las variedades nativas de semillas,se llevan a cabo ensayos durante tres o cuatro años para obtener resultados:tanto mejores semillas adaptadas en el lugar como desarrollo de capacidades enlos campesinos. Este tipo de acciones no encuentran cabida en el marco del pesa,aun cuando en el equipo existan las capacidades básicas para ponerlas en práctica.Por otra parte, la acción de instituciones que promueven estos programas, como elInstituto acional de Investigaciones Forestales, Agrícolas y Pecuarias (inifap) y la ni-versidad Autónoma Chapingo, está limitada por la falta de una estrategia de largoplazo que garantice los recursos para implementarse.aguacate Hass y otros frutaLesDesde 2004, en la Mixe Alta se establecieron módulos miaf con durazno de lasvariedades Diamante y ro Azteca; con el pesa, en 2011, se introdujeron plantacionesde aguacate ass. En la actualidad hay productores de aguacate, con unasuperficie establecida de 2 .5 ha, las plantaciones tienen entre uno y dos años,por lo que aún no hay producción. Las variedades se han adaptado bien a la regióngracias a las condiciones climáticas y a que requieren poco tiempo para su cuidado. Por su parte, en la Mixe Media se han establecido 5.5 ha de la misma variedad deaguacate y se encuentran en proceso de establecimiento más. En esta zona, y debi-do a las condiciones climáticas, las plantaciones demandan un mayor esfuerzo delos productores para su manejo. Las plantaciones están en desarrollo y se pretende consolidar su comercialización.Para tales fines se plantea: • Reforzar la capacitación para la atención de plantaciones en crecimiento: fertilización, manejo y control de plagas y enfermedades. • Consolidar la organización, buscando la integración regional de los grupos de productores.212

En busca dE altErnativas para la sobEranía alimEntaria dE la rEgión mixE • Incrementar la superficie en las localidades con alto potencial para este cultivo: Santa María Tiltepec, Mosca-Metate y upetsy m.producción de toMate bajo invernaderoEsta actividad se impulsa a partir de invernaderos establecidos en la región porprogramas de diferentes dependencias como la Comisión Nacional para el Desarrollode los Pueblos Indígenas (cdi), la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos atura-les (Semarnat) y la Secretaría de Desarrollo Social (Sedesol). De 2 invernaderosexistentes, se reactivaron 35, y en la actualidad hay 15 000 m2 de invernadero enproducción, de los que se obtienen cerca de 50 t de producto al año. Se propone impulsar el incremento de la producción de tomate rojo a nivelregional, con la rehabilitación de infraestructura existente y su gestión como módulosintegrados, pues una de las principales limitantes es la dispersión, que dificulta laasistencia técnica. En algunos módulos en seguimiento se ensaya la producciónalternada de tomate en el ciclo primavera-verano y frijol ejotero en otoño-invierno;los rendimientos por metro cuadrado son de g y 25 g respectivamente. También se promueve un centro de acopio para comercializar el tomate en laregión, en el estado y, a mediano plazo, en la república mexicana. Esto se trabaja con productores organizados en una sociedad de producción rural, aam o on,quienesse preparan para la compra común de insumos, el acopio del producto, su ventalocal y regional. Se pretende establecer una empacadora que, además de atenderla producción de tomate, permita acondicionar otros productos como el aguacate ass. Los productores han desarrollado capacidades para las labores de cultivo eninvernaderos, preparación de suelo y abonos orgánicos; siembra y trasplante, podas, desbrote y bajado de planta. Se requiere mayor capacitación para el manejointegrado de plagas y enfermedades, optimizar el riego, la fertilización química yadoptar estándares de calidad para venta local y regional.evidencias de desarroLLo autogestivo y organizaciónPara fortalecer la capacidad de toma de decisiones de los campesinos y la posibilidadde actuar de manera autónoma es fundamental, mediante un proceso sistemático,planear acciones, que los productores las lleven a efecto con el apoyo de la adr,evaluar la experiencia y retomar los aprendizajes. Por ejemplo, la selección de proveedores queda en manos de los productores, u oj asesora, y en momentos críticos interviene; es así que se han regresado árbolesfrutales por mala calidad, también láminas y malla, esto es parte importante del procesoeducativo y de cambio, el productor aprende poco a poco a moverse en el mercado ya exigir el cumplimiento de los estándares de calidad; esto es, además, una forma 213

Zárate Baños · Flores Verduzcode protegerse de prácticas de corrupción, pues existen proveedores recomendados,cuyos productos no están en las condiciones requeridas. El conocimiento del mercado también genera capacidad de tomar decisiones enlas familias participantes. En el caso de las granjas para producir huevo y carne paraventa, el productor aprende sobre el mercado en la acción, la experiencia permiteque la gente decida la dirección de su proyecto. En cuanto a los invernaderos, los productores se agruparon para comprarinsumos disminuyendo costos. Para tomar decisiones, cotizan y realizan las compras, u oj solamente acompaña; al final se evalúa, se identifica qué falló, qué socios nocumplieron, qué hay que hacer para mejorar, estos son los procesos que fortalecenla autonomía de los grupos. Para el lograr la organización autónoma debe buscarse la estructura adecuada,que permita y propicie la participación, se necesita además el conocimiento y lapráctica, así como impulsar el desarrollo de la capacidad de decisión. eL contexto de instituciones y prograMasLa participación con el pesa y la incidencia en la producción ha potenciado el trabajode u oj en la región, desde su fundación se desarrollaron vínculos con diferentesinstituciones, locales, estatales y federales: Semarnat, Conafor, cdi, Sagarpa, a-chillerato Integral Comunitario (bic), Centro de Capacitación Musical y Desarrollode la Cultura Mixe (cecam), y con las autoridades municipales. Estas relaciones sehan mantenido y permitieron fortalecer los nexos con las comunidades, lo cual haincidido en la revitalización de las organizaciones regionales. Sin embargo, existen algunas limitantes por parte de las instancias de gobierno,una de las más significativas es la falta de comprensión sobre las iniciativas quepresenta el grupo de la adr, las cuales se sustentan en el conocimiento de las con-diciones particulares de la región, en las propuestas de los productores con expe-riencia, en el diagnóstico realizado y en la demostración de su viabilidad técnica. Estoha sido un obstáculo muy marcado para los proyectos. En numerosas ocasiones, el tipo de reglas de operación y la forma de aplicar-las complican las acciones con las comunidades, como en lo expuesto sobre losgallineros de traspatio o en la definición de los montos máximos para ciertos pro-yectos propuestos (por ejemplo, los macrotúneles se justifican por la necesidad decontrolar factores del clima, y se promueven entre productores que ya demuestranexperiencia, pero el monto por metro cuadrado sólo alcanza a cubrir el costo delplástico). El otro aspecto se refiere a la supervisión y la evaluación, pues no se consideranel tipo de procesos ni los diferentes puntos de partida de cada unidad productiva,solo se valora la cantidad producida o de activos funcionando, sin tener en cuenta214

En busca dE altErnativas para la sobEranía alimEntaria dE la rEgión mixEel cambio de actitud cuando los productores deciden emprender una actividad yno depender de los programas asistenciales (por ejemplo, tratar de incrementar lasparvadas y no solo comerse los pollos que les otorgó el proyecto). o se evalúa ensu justa dimensión ese cambio en los campesinos que han sido acostumbrados a lasdádivas. Al respecto, cabe destacar que la adr, con el pesa, también tiene una labor difícil,la gente cuestiona la cantidad de reuniones y la capacitación, porque comentan queexisten otros programas que no piden todos esos requisitos. na vez que los campesinos se incorporan a esta forma de trabajar, desarrollan ca-pacidades y logran un nivel de organización básico, desean ir más allá, incursionar enproyectos más vinculados al mercado por ejemplo. Esto constituye un reto que u ojasume, pero el programa tiene una duración limitada, concluye en un lugar y hay quecomenzar de nuevo en otro lado. Si bien se logra desarrollar unidades productivas,no se ha estructurado una demanda con capacidad de pago para dar continuidada los trabajos mediante la consultoría privada; organizativa y económicamente, losprocesos son frágiles aún, por lo tanto se requieren apoyos para su consolidación. concLusionesLa formación de un grupo de extensionistas, su capacitación y su inserción en lascomunidades es un proceso de varios años. La pertenencia y arraigo a la región,el conocimiento de la cultura de las comunidades y la lengua local en regiones comola Mixe, son atributos que deben buscarse y reforzarse en los equipos técnicos. El conocimiento de los integrantes equipo sobre el terreno de trabajo y de todaslas familias participantes en el programa; la capacitación técnica de calidad con altocontenido práctico; el equipamiento indispensable; el acompañamiento cercano delas actividades, incluso las no incluidas en el contrato, pero necesarias para que losproyectos funcionen; así como la adaptación al tiempo y dinámica de trabajo delos productores, constituyen factores fundamentales para establecer relaciones dura-deras y de confianza con la población y resultan en mayor efectividad del trabajo de laagencia de desarrollo rural. La selección de familias para el proyecto constituye un proceso en el que segenera confianza, se comprenden, en la práctica, los propósitos y mecanismos de fun-cionamiento del programa, en este caso el pesa, y se construyen acuerdos de trabajoentre las familias y los promotores. El impulso de un programa como el pesa ha de realizarse de forma incluyente, sindiscriminar a ningún sector de la población objetivo, la aplicación firme de los criteriospara operar y los acuerdos pactados con los productores permitirán a estos deci-dir la continuación con una forma de trabajo responsable y con el desarrollo de susproyectos, más allá de la influencia de otros programas meramente asistenciales. 215

Zárate Baños · Flores Verduzco Las metodologías siempre son propuestas que deben adaptarse a lascircunstancias de la región, las características de la población, así como a la expe-riencia y a las habilidades de los profesionistas encargados de ponerlas en práctica. Por último, cabe destacar que para lograr el desarrollo de una organizaciónautónoma se necesita encontrar la estructura adecuada para cada actividad, quepropicie la eficiencia y la participación de los campesinos; se requiere tambiéndel desarrollo de capacidades técnicas y administrativas entre los participantes,así como el ejercicio constante de la planeación y la evaluación para sistematizaraprendizajes. Sobre todo, es fundamental que la gente tome decisiones, opte porparticipar y se arriesgue a mejorar.216

Enseñanzas de la aplicación del pesa-fao en Miahuatlán, Oaxaca, con la agencia de desarrollo rural Xan Shan, S. C. Juan José Flores Verduzco · Renato Fernando Zárate Baños Gildardo Peña Martínez IntroduccIónSe expone la experiencia sobre desarrollo rural del Grupo Consultor Xan Shan, S. C., que por estrategia se promocionó bajo la denominación Sembradores Grupo Con-sultor. Trabajó como agencia de desarrollo rural (adr) contratada en el ProgramaEstratégico para la Seguridad Alimentaria de la Organización de las Naciones Unidaspara la Alimentación y la Agricultura (pesa-fao), también como prestador de serviciosprofesionales (psp) en otros programas de gobierno, y como consultor en el ámbito pri-vado. A partir de 2014 el grupo dejó de prestar servicios en el pesa. Es interesante revisar esta vivencia, porque los miembros del grupo tuvieron undesempeño exitoso en las tareas que les fueron asignadas por el pesa-fao, lograron di-versos reconocimientos y su prestigio propició que fueran asignados para capacitar aotros grupos que desarrollan actividades similares, así como para discutir y rediseñarpolíticas públicas para el sector agropecuario y forestal. Y, a pesar de esos logros, losresponsables del programa en Oaxaca decidieron suspender su contratación. Se espera que documentar esta experiencia sea de utilidad para fines de capa-citación y difusión a grupos de profesionistas que desean encontrar aprendizajespara realizar con éxito actividades en el ámbito del desarrollo rural. antecedentes de la creacIón de sembradores Grupo consultorLa fundación de esta adr en Miahuatlán, Oaxaca, está asociada al inicio de la operacióndel pesa-fao en el estado: dos profesionistas, al entablar contacto con personajespolíticos de la región, se enteran de que en 2007 serían destinados recursos paracontratar adr en Oaxaca y deciden asociarse con ellos para fundar Consultores de 217

Flores Verduzco · Zárate Baños · Peña Martínezla Sierra Sur (Consisur) en 2006, con la perspectiva de que las relaciones de esospolíticos hicieran posible que fueran contratados y así contar con recursos paraequiparse y trabajar en ese programa, en 2007. Dicha sociedad sólo duró un año,pues en tanto se cumplían los compromisos bajo el primer contrato también sediseñó una estrategia para independizarse de los socios con vocación por la política,por lo cual instituyeron una nueva adr en 2008, a la que llamaron Grupo ConsultorXan Shan, S. C. El problema para la operación de la adr entre personajes cuya prioridad es laparticipación política y profesionales de la agronomía, que priorizan la prestaciónde servicios técnicos, se refiere a la percepción del compromiso en cada uno: losprimeros sólo vieron en el programa la captación de recursos para beneficio personal,sin responsabilidad por atender las tareas asignadas en el contrato; los segundossintieron la exigencia de cumplir con las actividades para las que fueron contratados,antes de acceder a un reparto de utilidades entre los socios. Ese hecho marcó eldevenir del grupo de profesionistas, pues les enseñó que el entorno político es unfactor determinante de muchos de los fracasos de los programas de gobierno; y,también, que es factible comprometerse como profesionistas con la generación de losresultados que se espera de los programas públicos que los contratan. enseñanzas de sembradores Grupo consultorLa empresa consultora contaba con diez profesionistas con formación multidisci-plinaria, disponía de una oficina en Miahuatlán, con mobiliario y equipo de cómputoindispensable y seis vehículos para realizar el trabajo de campo. Del personal indicado,aproximadamente la mitad era de reciente incorporación al Grupo Consultor (finalesde 2013), debido a que del grupo original algunos se separaron en busca de mayorcrecimiento profesional. o se percibió un conflicto de intereses que llevara a unaruptura entre los fundadores de la agencia de desarrollo rural. Al grupo original le llevó seis años de trabajo consolidar Sembradores GrupoConsultor, tenían el estatus de socios fundadores y dueños de la empresa, al sepa-rarse algunos se tuvo la necesidad de contratar nuevos profesionistas, solo como tra-bajadores, es decir, ya no se aceptaron más socios.Primera enseñanza: hay una mayor apropiación de la misión de la empresa y una mayorresponsabilidad con el cumplimiento de sus compromisos cuando los integrantes delas adr o empresas de consultoría son dueños y parte activa de las mismas. Se afirmalo anterior porque en muchos casos los profesionistas trabajan bajo contrato y sólouno o dos de ellos son los propietarios de la empresa. De los recursos referidos, el fundamental es el humano y, para asegurar su entre-ga y empeño hacia los fines que motivaron la fundación de la agencia, sus dirigentesdesarrollaron las estrategias siguientes:218

EnsEñanzas dE la aplicación dEl pEsa-fao En Miahuatlán, oaxaca, con la adr xan shan a) Garantizar estabilidad en el trabajo a los profesionistas no socios, es decir, contratarlos por todo el año y con planes de permanencia por varios años. Eso no es sencillo si se considera que el pesa-fao realiza la contratación de las adr por un tiempo determinado de diez meses, mediante contratos que cada año están sujetos a evaluación de cumplimiento para decidir si la misma agencia ha de contratarse en el siguiente año. De ahí que resulte clave la atención a otros programas de gobierno y la venta de servicios privados para asegurar una diversificación de ingresos al grupo consultor y, con ello, la posibilidad de sostener a todo el personal los 12 meses del año. b) Se decidió como prioridad pagar de forma puntual y periódica al personal técnico empleado con el fin de asegurar una estabilidad en el ingreso, independientemente de los contratiempos que, como grupo de consultoría, se pudieran tener en la cap-tación de ingresos. c) Se diseñó un programa de formación del personal, acudiendo a las capa- citaciones necesarias para garantizar la especialización en función de las líneas estratégicas de trabajo. Lo anterior no solo con el respaldo financiero de programas de gobierno, la importancia estratégica que se le otorgó a este proceso los llevó a pagar la capacitación de los profesionistas cuando así fue requerido. Se formaron especialistas en producción de maíz, avicultura, fru- ticultura, horticultura y agricultura protegida. Cada especialista operó como respaldo para el resto del grupo de profesionistas al realizar trabajo en comunidades. d) Se promovió entre los integrantes el desarrollo de alguna actividad particular relacionada con las tareas del grupo consultor, buscando que en lo privado ejecutaran actividades productivas y comerciales, preparándose para enfren- tar con mayor experiencia las funciones de capacitación, asistencia técnica y otras vinculadas a las obligaciones del grupo consultor. e) Se garantizó que cuando algunos integrantes se separaran del grupo consultor tuvieran el respaldo para seguir creciendo como profesionistas. Ocurrió el caso con algunos de los fundadores de esta adr, que decidieron fundar una nueva agencia, para lo cual se les apoyó con los recursos indispensables para tal fin. Con las estrategias descritas, los directivos de Sembradores Grupo Consultorlograron disminuir la rotación de personal, asunto de trascendencia por sus impli-caciones económicas y de ambiente laboral: se gasta menos tiempo y recursos enla capacitación, se logra una mayor identidad de los profesionistas con los fines delgrupo y se consigue una sólida base de personal para ofrecer resultados a los pro-ductores. 219

Flores Verduzco · Zárate Baños · Peña MartínezSegunda enseñanza: el desarrollo del capital humano mediante su capacitación, laespecialización del mismo, la contratación de largo plazo y la estabilidad en el pagode salarios, contribuyen al éxito de una agencia de desarrollo rural. orGanIzacIón para el trabajo en sembradores Grupo consultorEste asunto fue estratégico por su influencia en la capacidad desplegada para eldesarrollo de las actividades que se ofreció se cumplirían con el pesa-fao, con los otrosprogramas de gobierno y con los productores en lo individual o sus organizaciones. El primer punto a destacar es un liderazgo que logró ser visionario para ubicar yexplotar las áreas de oportunidad que se presentaron al grupo de consultores en surelación con las comunidades y con los actores políticos e institucionales. De acuerdocon la experiencia, ese liderazgo se respaldó en el compromiso del colectivo. Así,aunque solamente unos pocos integrantes de la agencia desarrollaron esa capacidadde liderazgo, la pasión puesta en todas las actividades realizadas tuvo respaldo en laconfianza hacia cada uno de los integrantes, gracias a su preparación y a la existencia deun ambiente fraterno de trabajo. Por ello, los valores más importantes practicados enel grupo son: transparencia, equidad y trabajo en equipo. Dos profesionistas fueron los coordinadores del trabajo de todo el equipo,socios fundadores de la adr, que actuaron como líderes y responsables de contrataral personal técnico, procurando su desarrollo, encargados de asignar tareas y desupervisar el cumplimiento y la calidad en el desempeño de las mismas. Tambiénefectuaron tareas similares a las que asignadas al resto de profesionistas. Con la formación del personal técnico y la claridad en sus líneas estratégicas,resultó muy útil poner énfasis en la planeación de las actividades. Ningún integrantesalía a campo si no estaba perfectamente programada la actividad que se iba arealizar y si no se contaba con las herramientas de trabajo, además de que se hubieranestablecido las comunicaciones indispensables para que los grupos de familiascampesinas estuvieran preparados en las comunidades. Por ello, se afirma que a la pla-neación se le otorga la más alta prioridad y aproximadamente 70 % del tiempo.Tercera enseñanza: es indispensable priorizar la planeación del trabajo de cadaindividuo. Con esto cobran relevancia varios factores: el establecimiento de las líneasestratégicas de trabajo con cada comunidad y grupo de familias, la definición clarade las acciones por desarrollar a lo largo del tiempo, el otorgamiento de las herra-mientas imprescindibles para el trabajo de cada técnico y la presencia de un líderque motiva, coordina y supervisa las actividades. Se distinguen dos ámbitos de actuación de los coordinadores del grupoconsultor: uno de ellos fundamentalmente dedicado a la organización del trabajo del220

EnsEñanzas dE la aplicación dEl pEsa-fao En Miahuatlán, oaxaca, con la adr xan shanequipo y a construir los vínculos con los campesinos en las comunidades, además deoperar relaciones políticas locales con presidencias municipales, dependencias de laSecretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (Sagarpa)y del gobierno del estado. El otro coordinador, además de actuar en los ámbitoslocales, extendió sus actividades al ámbito estatal y federal, buscando participar enla discusión de las estrategias de los programas dirigidos al campo y gestionandopara la consultora la participación en los mismos, mediante el ofrecimiento deservicios. Lo anterior permitió crear mayores oportunidades; por ejemplo, en 2013fueron contratados para impartir capacitación a otras adr. En cuanto al cumplimiento de los compromisos vinculados al pesa-fao, seasignaron cinco comunidades a cada profesionista, en las cuales debía efectuar lapromoción del programa, organizar grupos de familias, realizar los diagnósticosde la problemática y las necesidades, planear los proyectos y las actividades co-rrespondientes a cada etapa de su ejecución. Todo esto se refuerza con la colaboración de los líderes y de los especialistas,es decir, si el responsable de las cinco comunidades detecta necesidades en algunade las líneas de producción que no maneja a profundidad, cuenta con el respaldo dequien tiene esas capacidades. Así se otorga mayor apoyo a los campesinos, pues seofrece un conocimiento especializado sobre las innovaciones que se proponen paramejorar su producción agrícola.Cuarta enseñanza: Se logran mejores resultados si se fomenta la preparación deespecialistas en las líneas estratégicas de trabajo y se organizan sus tareas para queactúen interdisciplinariamente, complementando sus capacidades. Para las actividades de consultoría privada, son los coordinadores del grupoconsultor quienes reciben las solicitudes y establecen el dispositivo para atenderlas.Según la naturaleza de la demanda se asigna a un especialista para que otorgue elservicio, que puede ser en la oficina o mediante visita de campo. Los trabajos de desarrollo organizacional, elaboración de proyectos de inversión,gestión ante dependencias de gobierno y diligencias de relaciones políticas, sonejecutados por los coordinadores del grupo consultor. la construccIón de oportunIdades de trabajo para sembradoresAunque en los siete años de experiencia se mantuvo la contratación anual con pesa-fao, el conocimiento de la problemática y las necesidades de las comunidades deesta región le permitió a la agencia actuar como gestores de otros programas de go-bierno para encauzar recursos a distintas finalidades o como prestadores de serviciosprofesionales de otros programas: se trabajó con proyectos de la Comisión Nacional 221

Flores Verduzco · Zárate Baños · Peña MartínezForestal (Conafor), la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas(cdi), el Fondo Nacional de Apoyo para las Empresas de Solidaridad (Fonaes), laSecretaría de Desarrollo Social (Sedesol), la Secretaría de la Reforma Agraria (hoy Se-cretaría de Desarrollo Agrario, Territorial y Urbano, Sedatu), los Fideicomisos Insti-tuidos en Relación con la Agricultura (fira), y el Sistema Nacional para el DesarrolloIntegral de la Familia (dif) Oaxaca. Con cada intervención se logró generar recursospor concepto de pago de servicios de capacitación, diseño de proyectos y gestiónde apoyos. Por otra parte, el esquema de operación del pesa-fao elimina la atención a lasfamilias por diversas razones: porque sólo se les considera sujetos de apoyo por unperiodo máximo de cinco años; porque cambia a los grupos de extensionistas de áreageográfica de trabajo; o porque, incluso, no toma en cuenta como sujetos de apoyoa grupos organizados que vislumbran avanzar más allá de la producción primaria,encaminándose hacia una primera transformación agroindustrial. Esto abrió unespacio de oportunidades para la agencia, ya que pudo prestar servicios privados, con-sistentes en asesoría técnica, consultoría agropecuaria, capacitación, elaboración deproyectos, organización y operación de empresas, gestión de créditos y de apoyosde programas de gobierno a campesinos individuales u organizados. En el ámbito privado, los negocios particulares de algunos integrantes del grupoconsultor se favorecieron porque generaron mercado al tener estrecho contacto conlos campesinos. Por ejemplo, se convirtieron en proveedores de plántula de jitomatepara quienes tienen invernadero o casa sombra; otros se asociaron con los mismoscampesinos para el emprendimiento de proyectos productivos o establecieron suspropios negocios agropecuarios. Aún más, el trabajo de Sembradores Grupo Consultor no se limitó a lo que solicitael pesa-fao, es decir, a brindar los servicios solo a nivel de las familias de campesinos.Se logró la visión y la capacidad de convencimiento entre los productores parapromover la formación de organizaciones económicas, bajo la figura de sociedadesde producción rural (spr), con el propósito de que incursionaran en aspectos que sondeterminantes en la economía familiar: compras y ventas en común, y agregaciónde valor mediante procesos agroindustriales. Así, entre productores de hortalizas,surgió la sociedad de producción rural Cluster Hortícola Miahuatlán pesa-fao de R. L.,que agrupa a 66 familias socias y 7.18 ha de agricultura protegida, cuyo objetivo escomprar insumos conjuntamente. También se fundó una spr entre productores demezcal denominada Grupo Productor Logoche pesa-fao de R. L., en la que participanocho familias que ya tienen agroindustria artesanal para elaborar mezcal (Palenque)y cuyo objetivo es vender este producto en común. La primera pesa-fao opera una tienda de agroquímicos; en la segunda se lograroninversiones para modernizar los “Palenques”, contar con capacitación para la mejoradel proceso de elaboración de mezcal y la construcción de una envasadora de mezcalcolectiva, con procesos de maduración en barrica, diseño de envase y gestión demarca (Verde Nacimiento).222

EnsEñanzas dE la aplicación dEl pEsa-fao En Miahuatlán, oaxaca, con la adr xan shan Con el proceso anterior se abrieron nuevas oportunidades al grupo consultor,pues se encargó de elaborar los proyectos para la gestión de recursos y participó enel diseño de las estrategias de gestión de las empresas que se constituyeron. En el caso de la tienda de agroquímicos, después de un ejercicio de manejoa cargo de los propios campesinos, que no generó los resultados esperados, elgrupo consultor asumió su administración, siempre bajo formas convenidas conlos campesinos y su organización, para transparentar el manejo de recursos y ladistribución de utilidades. Por lo referente a la envasadora de mezcal, los campesinoslograron una operación de los procesos involucrados más autónoma, por lo que laintervención de Sembradores Grupo Consultor se enfocó a gestionar financiamientoy la autorización de la marca, así como a la preparación de la estrategia comercialpara la venta colectiva del mezcal. Debido a que en la región de trabajo de Sembradores se fundaron otrasorganizaciones económicas de campesinos con la figura de pesa-fao, en 2013promovieron la creación de una Unión de Sociedades de Producción Rural deMiahuatlán, en la que se agruparon 14 organizaciones de ese tipo, lo cual representóotro espacio para generar trabajo e ingresos en el grupo consultor. También se puso enmarcha un proceso para instalar un centro de acopio y venta de hortalizas, con lasnegociaciones necesarias para conseguir créditos y apoyos de programas de gobiernoy la búsqueda de mercados más amplios, porque se tiene una capacidad de ofertade 83 productos distintos. En particular, se buscaron convenios de compra con elBatallón Regional de la Secretaría de la Defensa Nacional y con el Centro Federalde Readaptación Social, ambos ubicados en Miahuatlán, para colocar productosdiversificados para la alimentación de soldados e internos, respectivamente.Quinta enseñanza: La trayectoria de trabajo de Sembradores Grupo Consultor va másallá del pesa, y ello constituye una quinta enseñanza para otros grupos de profesionistas,la cual, en términos coloquiales, podría expresarse como: “no poner todos los huevosen una sola canasta . Esto significa que tendrán mayores posibilidades de arraigo ypermanencia en una región los grupos de consultoría que diversifiquen sus fuentesde ingreso y trabajo, colaborando con distintos programas de gobierno para realizarlas tareas de desarrollo rural; mejor aún, si además de incursionar en más de unprograma de gobierno multiplican los servicios de consultoría privada, así como lageneración de negocios particulares de cada uno de sus integrantes. Respecto al pesa-fao, los lineamientos de operación determinan que cada adrsea contratada para trabajar en 30 comunidades y al menos 18 familias de cadacomunidad. A finales de 20 se reportaron trabajos con 05 proyectos, es decir,más de lo comprometido. 223

Flores Verduzco · Zárate Baños · Peña Martínez la expresIón reGIonal de la aplIcacIón de la metodoloGía del pesa-faoEn términos generales, la metodología diseñada por la fao y la Sagarpa establece quepara intervenir en una región pesa los profesionistas deben iniciar con un diagnósticomicrorregional y luego con un diagnóstico comunitario y de las familias con las quese pretende trabajar. A partir de esa primera etapa, una vez ubicada la problemática yelaborado el diseño de alternativas que requieren inversión, se recomienda comenzarun proceso de intervención progresiva que considere, en el primer año, la mejoría delhogar y la salud de sus habitantes o acciones de conservación de suelo y agua; en elsegundo año la mejora de los sistemas de producción son dirigidos al autoconsumo,hasta, finalmente, en el tercer año, implementar proyectos para la mejora de aquellossistemas de producción que generen ingresos por su vinculación con los merca-dos (figura ). Principal centro de consumo Comunidades estratégicas Comunidades secundariasFuente: Elaborado por personal técnico de Grupo Consultor Sembradores. Carretera federal Carretera de1 Agua de Sol 7 San MiguelYogovana 13 El Chamizo 19 Monjas terracería2 Bramaderos 8 San Pedro Amatlán 14 El Guayabo 20 Santa María Velató 25 Río Anona3 Guixe 9 Santa Catarina Roatina 15 El Ocote 21 Barrio La Unión 26 La Estancia Río Anona4 Mengolí de Morelos 10 Santa Cruz Monjas 16 La Pila 22 San Nicolás 27 San Isidro la Cañada5 Palo Grande 11 La Soledad 17 El Tunillo 23 Bramaderos San Nicolás 28 Santa Ana6 San FelipeYegachín 12 El Tepehuaje 18 El Zompantle 24 San Simón Almolongas 29 San Bernardo Miahuatlán 30 YoganaF ura 1. istribución geográfica de localidades en la región a Miahuatlán Se ha verificado que la primera fase diagnóstica de las recomendacionesmetodológicas fue cubierta puntualmente por el grupo de profesionistas, mediantela revisión documental pertinente, la realización de talleres comunitarios y el levan-tamiento de encuestas entre las familias campesinas. En la segunda fase se introdujo224

EnsEñanzas dE la aplicación dEl pEsa-fao En Miahuatlán, oaxaca, con la adr xan shanuna modificación a la metodología: el Grupo Consultor Sembradores decidió quelo más importante era iniciar con la generación de ingresos para los campesinos,después mejorar los sistemas de producción de autoconsumo y por último atenderla mejora del hogar y la salud de la familia o la conservación de suelo y agua. Esocon base en la experiencia de trabajo, al constatar que a los campesinos les interesaobtener resultados tangibles que incrementen sus ingresos.Sexta enseñanza: una vez que estén elaborados los diagnósticos, debe iniciarse eltrabajo con las familias campesinas mediante proyectos que ofrezcan alternativas demás recursos monetarios. Sin embargo, las decisiones que se toman con respectoa qué hacer para mejorar las condiciones de vida de las familias campesinas sonfuertemente influenciadas por la capacidad desarrollada para realizar la primera fasediagnóstica. De acuerdo con información de Sembradores, el valle de Miahuatlán es unaplanicie con lomeríos, ubicada a una altura media de 1 600 m sobre el nivel del mar,delimitada por montañas. Presenta una amplia variación climática, con precipitacionesque van de 50 a 50 mm anuales, lo que restringe las actividades agropecuarias y quepuede ayudar a explicar la cultura agrícola que han creado las familias para el uso delos recursos disponibles en sus comunidades. En la zona de peores condiciones climáticas, donde llueve en promedio 50 mmanuales, los campesinos han desarrollado una estrategia que consiste en la siembrade hileras de maguey siguiendo el contorno de la pendiente, intercaladas con melgas dediez surcos de cultivos básicos como maíz, frijol, calabaza y chile, con variedadescriollas que han sido adaptadas por generaciones a esa cantidad de agua. Los magueyes permiten generar un producto para el mercado, el mezcal,elaborado por las familias campesinas, o bien vender la materia prima a quienes tienenla capacidad de fabricarlo; los cultivos básicos posibilitan asegurar el autoconsumode humanos y animales e incluso la generación de ingresos mediante la venta deexcedentes. Eso encaja perfectamente con un modo de vida campesino, pues revelauna estrategia de reproducción que asegura su permanencia por largos periodos detiempo, complementada con otras actividades extraparcelarias. Además, la siembra de maguey propicia tanto la conservación de los suelos, alactuar como barrera viva, como la recuperación de la fertilidad: al final de un ciclode siete o más años los campesinos acostumbran sembrar cultivos básicos en elespacio donde antes estuvo plantado el maguey, debido a que han experimentado unincremento sustancial en los rendimientos de los cultivos. En consecuencia, se dauna rotación del uso de la tierra provocando intencionalmente la recuperación cíclicade la fertilidad. Frente a esas realidades, la decisión tomada por el grupo consultor fue proponeruna estrategia de mejora de la producción de maguey (por ejemplo, tecnificando laproducción de plántula), y de perfeccionamiento de los procesos de elaboración de 225

Flores Verduzco · Zárate Baños · Peña Martínezmezcal y de la organización de productores para la venta en común. En la mismazona se propuso construir invernaderos o casa sombra para producir hortalizas. Enotros casos se promovió la introducción comercial de la pitahaya para la venta de lafruta, y del nopal verdura. Dada la escasez de agua, la mejora de los sistemas agrícolas de producción decultivos básicos para autoconsumo se ha enfocado en propuestas para tecnificar elriego, introduciendo sistemas por goteo donde existen pozos o manantiales. Por otra parte, en la fase diagnóstica se descubrió que algunas familias tienencomo tradición el cultivo de diversas hortalizas a cielo abierto. Se identificaronlos problemas técnicos y de comercialización, y se encontraron como factoreslimitantes: la disponibilidad del agua, el manejo fitosanitario y la fertilización. Enel aspecto comercial, la producción hortícola no tenía mucho impacto en el abastodel centro rector Miahuatlán, cuya demanda se cubría importando las hortalizasdesde el estado de Puebla. Considerando la posibilidad de atender al mercado deMiahuatlán y contando con la tradición y experiencia de las familias campesinaspara producir hortalizas, se inició una línea estratégica que promoviera proyectos dehorticultura para comercializar, bajo modalidades de producción a cielo abierto yde agricultura protegida, ubicando los proyectos en las comunidades con garantía enla disponibilidad de agua.Séptima enseñanza: la identificación de proyectos productivos para mejorar elingreso de las familias no se inventa, deben considerarse las condiciones de losrecursos naturales y la experiencia de las familias, seleccionar las actividades queya practican para generar ingresos y concentrar los esfuerzos en optimizar esossistemas de producción y sus procesos de comercialización. En las condiciones climáticas descritas se vuelve crítica la disponibilidad de aguapara el consumo humano y animal, así como para el desarrollo de actividades agrope-cuarias: se reporta que 90 % de la población no dispone de agua para uso agropecuario.Por ello la agencia se orientó al estudio de las cuencas y subcuencas existentes, asícomo su grado de aporte al abastecimiento de agua, diseñando acciones para au-mentar el suministro y uso eficiente del agua. Por esta situación, el Grupo Consultor Sembradores realizó gestiones paraproyectos de construcción de pequeñas presas para almacenamiento de agua confines agrícolas, con apoyo de los programas de otras dependencias gubernamentales.También ha gestionado proyectos para la reforestación y conservación del suelo.Octava enseñanza: es importante complementar el pesa-fao con la concurrencia derecursos de otros programas de gobierno para atender los problemas que no se inclu-yen en este programa. Como parte de la metodología de intervención comunitaria, la estrategia consistióen seleccionar cuatro de las denominadas comunidades estratégicas, teniendo encuenta criterios de vías de acceso, cercanía con respecto a otras comunidades y226

EnsEñanzas dE la aplicación dEl pEsa-fao En Miahuatlán, oaxaca, con la adr xan shangrado de influencia sobre ellas, así como la certeza de que disponían de agua parauso humano y agropecuario. En ellas se impartió capacitación y demostracionesprácticas invitando a campesinos del resto de las comunidades. El trabajo llevado a cabo en el nivel comunitario tiene dos componentes: a)elaborar un diagnóstico para conocer cuáles son las estrategias fundamentales dereproducción de las familias campesinas, y b) realizar actividades que les permitanubicar y seleccionar a las familias con las cuales se trabajará. La primera parte esfundamental, porque se ha decidido que, en principio, se trabajará con los sistemas deproducción que ya tienen los campesinos, solo se necesita saber bajo qué condicionestécnicas y de disponibilidad de recursos naturales y económicos se efectúan. Lasegunda parte también es crítica porque de la forma en que sean seleccionadaslas familias con las cuales se trabajará depende mucho el grado de adopción de lasinnovaciones sugeridas y, sobre todo, la continuidad de los procesos productivos quese pretenden detonar. La agencia puso en práctica los siguientes criterios para escoger a una familiacomo sujeto de apoyo: permanencia en la comunidad, actitud de aceptación delprograma, motivación y ganas de trabajar traducidas en participación activa en lastareas por desarrollar (reuniones informativas, talleres de planeación, encuestas,actividades de capacitación, etc.), experiencia en la actividad productiva que se deseapromover para los apoyos del pesa, contar con tierra y posibilidades de acceso al aguacon fines agropecuarios y disponer de mano de obra familiar suficiente para cubrirtodas los requerimientos del proyecto productivo. En función de esto se establece elpotencial y se pueden elegir las alternativas tecnológicas por implementar.Novena enseñanza: los criterios de selección de las familias beneficiarias del pesa-faoson un factor esencial para el éxito de los proyectos que se promueven en las co-munidades. Sin embargo, hay que tener presente que también se convierten en unmecanismo de discriminación, puesto que dejan fuera a familias con carencias en losrubros utilizados. estrateGIa de InnovacIón tecnolóGIca transferIdaLas líneas estratégicas que fueron impulsadas en la región Miahuatlán son: producciónde alimento para el autoconsumo (mejoramiento de los sistemas agrícolas de maízy avicultura de traspatio); alternativas para la generación de ingreso, producciónde hortalizas bajo tres modalidades: a cielo abierto, bajo invernadero y bajo casasombra. Por último, se diseñaron y promovieron como actividades generadoras deingresos, la producción de pitahaya, de aguacate y de nopal verdura, bajo condicionesde temporal. 227

Flores Verduzco · Zárate Baños · Peña Martínez La adr decidió intervenir en la mejora de los sistemas productivos mediantela transferencia de innovaciones tecnológicas dirigidas a la adopción de nuevosproductos o tecnologías, aunque también se trabaja en potenciar procesos preexis-tentes. Las inversiones fueron aportadas en el marco del pesa-fao. En el caso del maíz, la estrategia para aumentar la producción destinada alautoconsumo se orientó a la incorporación de sistemas de riego por goteo, uso devariedades mejoradas, fertilización y monocultivo. Este fue un cambio drástico, puesse elimina la milpa tradicional de temporal y los cultivos múltiples asociados. Para la avicultura de traspatio, las innovaciones se concentraron en laconstrucción de gallineros, y el control nutricional y sanitario de las aves. El diseñode los gallineros busca mejorar las condiciones ambientales y sanitarias, el manejonutricional parte de los recursos con que cuentan las familias: la producción de maíz,y el sanitario implicó un programa de vacunación para reducir la mortalidad de lasaves. En los sistemas de producción de hortalizas a cielo abierto las innovacionestrasferidas fueron similares a las establecidas para el maíz: sistemas de riego porgoteo, manejo sanitario y de fertilización, así como la conservación de las variedadescriollas que ya conocen los productores. Una innovación radical fue la introducción de la agricultura protegida, conla construcción de invernaderos o casa sombra, y un conjunto de elementos queincluyeron la infraestructura, el uso de variedades mejoradas, sistema de riego, lanutrición, la sanidad vegetal y el cultivo. Esta opción se acompañó con la producciónde abonos orgánicos mediante lombricomposteo. Como alternativa para generar ingresos usando los suelos degradados seintrodujeron nuevos cultivos, como la pitahaya y el nopal, usando la técnica de siem-bra en curvas a nivel, lo que favorece la retención de suelos. La finalidad es volverlosproductivos y favorecer su recuperación. Para cada sistema de producción se puso en práctica una estrategia deintervención que consistió en impartir capacitación a los grupos de familias, establecermódulos demostrativos con familias seleccionadas y módulos que funcionan comoescuelas de campo, además de que, como acompañamiento técnico, se efectuaronvisitas periódicas a las familias participantes para brindar asesoría a lo largo del ciclode cultivo. En la capacitación se tiene en cuenta que las familias seleccionadas ya poseenexperiencia previa en la ejecución del proyecto productivo, por lo que se trabajantemas específicos como dosis de fertilización, control de plagas y enfermedades,técnicas para el uso eficiente de agua y manejo agronómico del cultivo. Un aspecto importante en el proceso de capacitación es el uso de la llamada bitácorade seguimiento de la producción, elemento muy poco aplicado por los productores. Enella se registran aspectos de identificación del cultivo, fechas de siembra, superficiesembrada, aparición de plagas y enfermedades, productos aplicados y dosis para su228

EnsEñanzas dE la aplicación dEl pEsa-fao En Miahuatlán, oaxaca, con la adr xan shancontrol, cantidad de fertilizantes empleados por fecha, kilogramos de cosecha porcorte y total. Este instrumento es fundamental porque ayuda a tener información delas experiencias de todo el proceso, es de utilidad para intercambio con el resto de lapoblación y puede servir de guía para el siguiente ciclo. Los módulos demostrativos se instalan en las parcelas de familias seleccionadasen cada comunidad. En ellos se reúnen los grupos de familias para conocer laexperiencia en desarrollo y realizar actividades ligadas a las prácticas agrícolas deun cultivo.Décima enseñanza: la transferencia de innovaciones tecnológicas en sistemas deproducción para el autoconsumo y para generar ingresos se ve favorecida, por unaparte, con la dotación de recursos para inversiones, pero en la misma medida esdeterminante mantener una estrategia de acompañamiento técnico que incluyacapacitación, establecimiento de módulos demostrativos, asesoría y seguimiento delciclo del cultivo o del ganado. Una bitácora de seguimiento es útil para el registro deexperiencias y el rescate de enseñanzas para ciclos posteriores. el contexto socIal y polítIco en que opera la aGencIa de desarrollo ruralLa adr trabajó en un contexto social de alta marginación, que se correspondecon un elevado activismo de las comunidades y grupos políticos que buscan laatención de programas de gobierno. Por ello, la agencia experimentó la presión delos responsables del pesa-fao para otorgar los servicios a comunidades y familiasque estaban fuera de su universo de trabajo y de la planeación. Como resultado depresiones políticas, el pesa-fao autorizó financiar proyectos en algo denominado“pesa libre”, asignando la responsabilidad a las agencias, sin cumplir con todaslas etapas diseñadas para garantizar su éxito. Sin embargo, estos proyectos estánsujetos a la misma evaluación que el resto (los que sí llevaron el proceso completo);y, por lo tanto, el grupo consultor responsable estaba en desventaja. Respecto al nivel de organización de las localidades, había comunidades concapacidades ya creadas para realizar gestión ante dependencias de gobierno,mientras que otras requieren agentes externos que las guíen. En relación con el pesa,el primer grupo de comunidades se vuelven muy activas, se comprometen con losproyectos y es más fácil organizarlas, pero al mismo tiempo existen localidades quetienen conflictos por cuestiones políticas, religiosas y de manejo de los recursoscomunitarios, y entrar en ellas y convencer a los habitantes de las bondades del pesapara obtener mejores resultados es un reto para los profesionistas de la agencia dedesarrollo rural. 229

Flores Verduzco · Zárate Baños · Peña Martínez el pesa-fao en oaxaca y los actores InstItucIonalesEn 2013, el estado de Oaxaca gastó 430 millones de pesos en el pesa, para lo cual sedecidió trabajar con 5 adr en las ocho regiones del estado. Lo anterior posibilitó laatención a municipios, 5 considerados en la estrategia nacional de la CruzadaNacional Contra el Hambre, con 1 600 localidades y 28 817 familias. Los principales actores en la operación del programa en el estado de Oaxaca sonel delegado estatal de la Sagarpa; la coordinadora estatal del pesa, dependiente de laSecretaría de Desarrollo Agropecuario, Forestal, Pesca y Alimentación (Sedafpa)del gobierno del estado; el Centro Estatal de Capacitación y Seguimiento (cecs) de-pendiente de la Universidad Autónoma Chapingo (hasta el 2013) y la Unidad TécnicaNacional (utn) de la fao (estatal). Esas cuatro instituciones constituyen un GrupoOperativo Estatal (goe), el cual se replica con sus representantes en las ocho regionesen que opera el pesa, bajo la denominación de Grupo Operativo Regional (gor). Esa red de actores institucionales es determinante en la marcha del pesa por losmúltiples asuntos que influyen en su funcionamiento, la red de intereses y el gradoen que permean en cada uno de ellos los lineamientos o reglas de operación con quefue diseñado el programa. En el último eslabón se encuentran las adr, que mantienenel contacto directo con los campesinos y representantes de sus comunidades, y cuyotrabajo está sujeto, de distintas maneras, a esa red de actores institucionales. En cada una de las regiones, las adr sostienen una relación permanente con elgor. A través de esa figura se canaliza la capacitación al personal técnico, se discutenlas metodologías de trabajo, las formas de seguimiento, se evalúa el desempeño delas agencias y los problemas operativos que enfrentan. Esto se considera un meca-nismo de comunicación con el goe. Sin embargo, según opiniones recabadas entrevarios representantes de adr, los tomadores de decisiones en el ámbito estatal enmuy pocas ocasiones integran las propuestas que, para mejorar la operación delprograma, surgen de las agencias. tra dificultad que deben solventar tiene que ver con al tiempo para la recon-tratación, lo que impide la solvencia económica; esta falta de recursos ocasiona queno se de el seguimiento a los proyectos en tres o cuatro meses; algunos de ellosse interrumpen porque la gente los abandona o no saben cómo resolver problemastécnicos que surgen durante el periodo en que las agencias no cuentan con sucontrato. Asimismo, cuando se realiza la evaluación de las adr, algunas tienen resultadospoco favorables porque les califican proyectos que ellos no planearon (los del pesalibre ), que les llegan directamente a los beneficiarios, mismos que no están com-prometidos con el proceso y que, en muchas ocasiones, no participan en las capa-citaciones, ni realizan las labores que recomienda la asistencia técnica, por lo cualno obtienen los resultados deseables.230

EnsEñanzas dE la aplicación dEl pEsa-fao En Miahuatlán, oaxaca, con la adr xan shan El ámbito de trabajo de Sembradores Grupo Consultor en el pesa-fao tuvovarios cambios a lo largo del tiempo, por decisiones del gobierno del estado y de larepresentación estatal de la Sagarpa. Esto resulta muy importante porque se inte-rrumpieron las estrategias y actividades de desarrollo rural, lo que impidió la continui-dad en la atención a las familias por parte de los extensionistas que iniciaron trabajoscon ellas bajo este programa, y en múltiples casos se perdió la confianza en losprofesionistas y en los programas.Decimoprimera enseñanza: es recomendable que los funcionarios del pesa-faocambien el proceso de toma de decisiones y que se integre la experiencia de lasagencias en asuntos técnicos y de planeación del uso de recursos. El programa sebeneficiaría si se adopta una postura más incluyente y colaborativa. las evIdencIas del éxIto de sembradores Grupo consultorEn siete años de vida como adr, los integrantes del grupo obtuvieron resultados so-bresalientes con las familias beneficiadas. En algunas comunidades se preguntó cómo describirían el beneficio recibidopor el trabajo con la adr, la respuesta fue que habían logrado crear una alternativapara generar ingresos durante todo el año y ya no tenían la necesidad de emigrar.Esto ha sido más notorio en las familias con proyectos de agricultura protegida enlas cuales más de 90 % de los productores había tenido un patrón de emigracióny, gracias al pesa, eso cambió, se redujo la migración y se propició el desarrollode una economía local. En una visita a la comunidad Río Anona, del municipio deAlmolongas, la entrevista con algunos beneficiaros del pesa-fao permitió verificar quese valoran las capacidades técnicas desarrolladas por la adr y el seguimiento técnicocon asesoría, así como el apoyo para desarrollar las capacidades organizativas. Una diferencia importante entre el pesa-fao y otros programas radica en el énfasisen la capacitación para desarrollar el trabajo. En otros programas la gente comenta:“te dan las cosas y tu verás lo que haces, se van y no regresan a ver qué has hecho”y, si no hay seguimiento, no hay resultados. Los beneficiarios conocen muy bien laesencia y los objetivos que persigue el pesa, están involucrados en sus proyectos,y eso es atribuible a la estrategia de intervención puesta en práctica. Por otra parte, como producto de la intervención de la adr se observaron cambiosorganizacionales. Aunque los proyectos productivos se realizan en el ámbito decada familia, iniciaron acciones conjuntas para la venta de hortalizas, en el 2013 sepusieron de acuerdo para establecer un precio único en la venta de jitomate enel mercado de Miahuatlán y están decididos a continuar organizados para crear laUnión de Sociedades de Producción Rural. 231

Flores Verduzco · Zárate Baños · Peña Martínez Adicionalmente, se tienen indicadores cualitativos de éxito entre los que des-tacan: la constitución de una organización de adr en el estado de Oaxaca, en la queuno de los líderes de Sembradores Grupo Consultor fue nombrado presidente. En2009, en un evento en el estado de Chiapas, se le otorgó el primer lugar como agenciade desarrollo rural a Sembradores Grupo Consultor. También esta agencia recibiódiversas visitas interesadas en conocer su experiencia y realizó intercambio tec-nológico con otras agencias, con instituciones de gobierno, universidades y orga-nismos internacionales (como el Ministerio de Agricultura de Nicaragua, entre otros). Por último, en el ámbito político, uno de los representantes de la adr logró talreconocimiento que fue invitado a colaborar con la Sagarpa como responsable deinstrumentar en Oaxaca los procesos de evaluación de las adr del pesa-fao. Estoocurrió después de que en esa Secretaría decidió cancelar la colaboración de lasuniversidades públicas como agentes externos de las evaluaciones, a partir de 2014. dIscusIón de los éxItos y debIlIdades de sembradores Grupo consultorCon los resultados alcanzados, podría pensarse que no existen mayores obstáculospara escalar la intervención a un mayor número de familias y de comunidades enla misma región. Solo bastaría con ampliar la cantidad de recursos al programa ypropiciar que concurran otros programas de gobierno que han mostrado sinergiascon el pesa-fao, en una estrategia de coordinación y cooperación entre dependenciasde gobierno para el desarrollo de una microrregión. Sin embargo, para hacer realidadlo anterior se necesita tomar en cuenta otras restricciones de los contextos social,institucional y político. Por lo que se refiere al contexto social, la misma condición de alta marginaciónsocial propicia que a la microrregión le autoricen apoyos de programas de gobiernoque otorgan subsidios a las familias sin la obligación de que se involucren en losproyectos productivos. Tal es el caso de los apoyos para la tercera edad, comedoresescolares, becas para estudiantes, entrega de activos sin muchos requisitos,etc. Como resultado, en las comunidades existe una cultura y actitud del mínimoesfuerzo, que rechaza al pesa-fao por sus requerimientos de capacitación y compro-miso; amplios sectores de la población consideran una pérdida de tiempo acudira reuniones, talleres, realizar gestiones y, más aún, cuestionan el periodo tan pro-longado para recibir los apoyos efectivos o que inviertan tantas horas para, en mu-chos casos, no resultar ser sujetos de apoyo. Por lo anterior, los equipos de trabajode las agencias enfrentan serias dificultades para captar familias interesadas y sobretodo comprometidas en desarrollar proyectos productivos.232

EnsEñanzas dE la aplicación dEl pEsa-fao En Miahuatlán, oaxaca, con la adr xan shanDecimosegunda enseñanza: es necesario eliminar la política asistencialista de losprogramas de gobierno y concentrar los recursos en programas como el pesa-fao quelogran mejores resultados en las capacidades familiares de autoabasto y de ingreso,con el acompañamiento de grupos de extensionistas. En cuanto al contexto institucional vale la pena destacar que hay una grandiversidad de instituciones operando con programas que a veces duplican susobjetivos, o que contraponen sus acciones, y no tienen disposición para cooperary coordinarse bajo una estrategia de desarrollo territorial. De este modo se anulala oportunidad de contar con grupos experimentados de adr que podrían operardiversos programas con un mismo fin: mejorar las condiciones de vida de las familiascampesinas.Decimotercera enseñanza: es obligado establecer un mecanismo de concurrencia enlos distintos niveles de la administración pública para optimizar y transparentar losrecursos. En relación con el contexto político, es decir, con las acciones que llevan acabo los funcionarios de gobierno bajo el criterio de “servir a la sociedad”, debemencionarse que, sorpresivamente, la agencia Sembradores Grupo Consultor fuevetada para continuar bajo contrato del pesa-fao, por considerar que existía un conflictode intereses debido a las nuevas funciones de uno de sus líderes. Esto, sin valorarla problemática generada al dejar de atender a las familias campesinas y los gruposformados, quienes habían logrado confiar en los extensionistas; aun cuando se lesasignó una nueva agencia para atenderlos, se ignoró que las relaciones de confianzase construyen a través del tiempo, no pueden ser espontáneas. Tampoco se jus-tipreció la experiencia del grupo de extensionistas que garantizaba la generación deresultados en las comunidades. Y, por último, cabe destacar que los tomadoresde decisiones no tuvieron en cuenta el impacto personal por la pérdida de un trabajo devarios años de este grupo de profesionistas. Además, si se consideran aspectos estrictamente legales, la representaciónformal de la adr estaba a cargo de otro de los coordinadores; y esto, sin mencionarque es del dominio público que varios funcionarios gubernamentales o sus familiaresdirigen algunas adr, lo cual pone en evidencia que el argumento de conflicto deintereses no se aplica de manera general.Decimocuarta enseñanza: no importa que tan exitosa sea una adr, no importa el nivelde profesionalización de sus integrantes, no importa la trascendencia de sus accionespara mejorar las condiciones de vida de las familias campesinas, las decisiones detipo político están por encima de todos sus logros. Por ello, los extensionistas ruralesdeben ser muy cuidadosos en la lectura de ese entorno político y actuar con cautela,buscando que sus intereses estén más en correspondencia con aquellos de loscampesinos. 233

Flores Verduzco · Zárate Baños · Peña Martínez conclusIones y recomendacIonesEn la exposición de esta experiencia se rescatan varias lecciones útiles para gruposde extensionistas y para quienes toman decisiones de políticas públicas. En el primer caso se sugiere poner atención a las lecciones derivadas de laestrategia para diversificar ingresos, valorar el recurso humano, lograr resultadoscon las familias campesinas y posicionarse en la región. Además, el liderazgo de los dos coordinadores del grupo ha sido fundamental enla trayectoria de la adr, pues son notables a) su visión política para actuar desde lolocal hasta lo nacional, y para fortalecer la formación del recurso humano, así como sucapacidad para administrarlo, planificando e incentivando las actividades; y b) laperspectiva para lograr el reconocimiento como profesionistas (por los resultadosgenerados) y, al mismo tiempo, desplegar una estrategia de comunicación que lespermitió posicionarse ante los campesinos y las dependencias de gobierno de dis-tintos niveles. Lo anterior es algo que debe ser reconocido. Sin embargo, aunqueesta es una enseñanza, se trata de comportamientos difíciles de replicar. De esta experiencia, los tomadores de decisiones en las dependencias de losgobiernos estatal y federal debieran aprender que hace falta: mayor coordinaciónentre los programas de desarrollo rural de las distintas secretarías de Estado; eli-minar de ellos el asistencialismo; hacer concurrir recursos mediante este tipo deextensionistas rurales, y diseñar mecanismos de consulta y participación para incor-porar la problemática real de las familias campesinas y la experiencia de esos pro-fesionistas en la toma de decisiones.234

III. Metaevaluación del programa



Evidencias del Proyecto Estratégicopara la Seguridad Alimentaria en México Sandra Amyris Gimate Baños · Manrrubio Muñoz Rodríguez IntroduccIónEntre los problemas de desarrollo más acuciantes que afectan a México se en- cuentran la pobreza y la inseguridad alimentaria que sufren millones de personas.Según el Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (Coneval,2014), 46.2 % de la población nacional, es decir 55.3 millones de personas, se en-contraba en situación de pobreza, y 23.4 %, equivalente a 27 millones de personas,registra la peor de las carencias, la referida a la alimentación.Si bien en términos absolutos el problema de pobreza e inseguridad alimentariase manifiesta con mayor agudeza en el medio urbano, en términos relativos estosflagelos afectan más a la población rural, pues . de ella se halla en pobreza y30.9 % sufre de carencia de acceso a la alimentación, contra 40.6 y 18.9 %, respec-tivamente, de la población urbana (Coneval, 2014).Cabe señalar que el poder adquisitivo del salario mínimo ha tenido una marcadacaída desde hasta la fecha, el cual es uno de los factores más importantes queimpide la disminución de la cantidad de población en pobreza, de acuerdo con elCentro de Análisis Multidisciplinario de la Facultad de Economía de la UniversidadNacional Autónoma de México (Lozano et al., 2012).Debido a esta situación se han diseñado e implementado diversos programaspúblicos que tratan de minimizar la pobreza, como la Cruzada Nacional Contra elHambre, que conjunta la participación de diferentes programas y acciones, uno delos cuales es el Proyecto Estratégico para la Seguridad Alimentaria (pesa), componen-te del Programa Integral de Desarrollo Rural a cargo de la Secretaría de Agricultura,Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (Sagarpa) en conjunto con la Or-ganización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (fao), cuyoobjetivo es aumentar la producción de alimentos y el ingreso de los campesinos ypequeños productores agrícolas en poblados de alta y muy alta marginación median-te el desarrollo de capacidades (Coneval, 2015). 237

Gimate Baños · Muñoz Rodríguez Esta estrategia se puso en operación desde 2002, a partir de una fase piloto enseis estados de la república; la fao otorgó el soporte técnico para el diseño metodoló-gico, sentando las bases para su configuración. Este proyecto se ha planteado comoobjetivo “contribuir al desarrollo de capacidades de las personas y su agriculturafamiliar en comunidades rurales de alta y muy alta marginación, para incrementar laproducción agropecuaria, innovar los sistemas de producción, desarrollar los merca-dos locales, promover el uso de alimentos y la generación de empleos, a fin de lograrsu seguridad alimentaria y el incremento en el ingreso” (dof, 2013: Capítulo VII). La metodología del pesa enfatiza la promoción y planeación participativa con elpropósito de identificar, formular, gestionar, poner en marcha y dar seguimiento aproyectos familiares que permitan contribuir a mejorar la salud en el hogar y produciralimentos para el autoconsumo y generación de ingresos, por medio de la venta deexcedentes. Para ello se plantea el objetivo de desarrollar capacidades en la pobla-ción que vive en comunidades de alta marginación a través de agencias de desarrollorural (adr) que promueven, de manera participativa, el desarrollo microrregional me-diante proyectos y gestión local (fao et al., 2014). Para el financiamiento de este programa se han canalizado recursos públicoscrecientes por parte de la Cámara de Diputados, pasando de 561 millones de pesosen 2007 a 3 017 millones de pesos en 2015, triplicando el gasto invertido en un lapsomenor a diez años (cuadro 1). Cuadro 1. Cobertura y presupuesto del aAños 2002- 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2005Municipios 13 248 380 613 656 659 844 883 928 1 038 815$(mdp) 561 1 195 1 560 1 340 2 550 2 628 3 000 3 230 3 017 2 904Fuente: u (2016). Actualmente, los recursos se reparten entre 24 estados de la república, pero tansolo axaca, Guerrero y Chiapas absorben más de 0 del presupuesto total. Alre-dedor de 0 de los recursos públicos se destina a subsidiar hasta 0 del valor delas inversiones en infraestructura y equipo que requieran los proyectos productivos.Desde que al pesa se le asignaron recursos públicos directamente en el marco delPresupuesto de Egresos de la Federación (pef) en 200 , estos no han dejado decrecer año con año, y para 20 ya habían registrado un incremento acumulado entérminos reales de más de tres veces su presupuesto inicial (Sagarpa y fao, 2011). Se trata de un programa complejo el cual ha tenido ajustes metodológicos im-portantes, entre los que destacan los cambios de actores involucrados en su esque-ma operativo, como el caso de quienes realizan las evaluaciones.238

EvidEncias dEl ProyEcto Estratégico Para la sEguridad alimEntaria En méxico Cabe mencionar que el programa ha tenido múltiples evaluaciones desde suimplementación; en este trabajo se apunta a conocer si hay suficientes evidenciasen torno a los resultados e impactos como para justificar el gasto público canalizadohasta la fecha, ya que, según afirman Gaarder y artsch (20 ), se sabe relativamen-te poco sobre el impacto neto de la mayoría de los programas sociales. Para ello se plantea el siguiente interrogante: ¿cuál es el estado de evidenciarespecto de los resultados e impactos de la política pública de seguridad alimentariaen regiones rurales marginadas que permiten la permanencia del programa? La estructura del documento es la siguiente: primero se describe el método em-pleado, a partir de una revisión sistemática, para dar respuesta a la pregunta de inves-tigación; luego se presentan los resultados y, finalmente, las conclusiones al respecto. MaterIales y MétodosEstrategia de búsqueda y obtención de la informaciónLa búsqueda de evaluaciones se realizó en bases de datos como Google Academic einstituciones académicas como el Colegio de Postgraduados, la Universidad Autóno-ma Chapingo, la niversidad Autónoma del Estado de México (uaem), la UniversidadAutónoma enito uárez de axaca, el Instituto de Investigaciones Dr. osé MaríaLuis Mora, el Centro de Investigación y Docencia Económicas y El Colegio de México(Colmex). Los términos de búsqueda se limitaron a título, resumen y palabras clave.Criterios de inclusión y exclusiónLa exploración se enfocó en evaluaciones sobre resultados de los proyectos y los im-pactos del pesa en México, sin restricciones de temporalidad o clase de documento. Las palabras clave utilizadas para la búsqueda de información fueron: evaluacióny seguridad alimentaria, pesa, México. Se excluyeron para el análisis aquellas evalua-ciones que no presentaran datos de resultados e impacto.Codificación de los resultados na vez identificadas las evaluaciones que cumplían con los criterios mencionados,se procedió a la descripción de cada una para contextualizar sus resultados y losimpactos presentados, destacando: ) quién generó el estudio; 2) cobertura definidaen más de tres estados o estatal; 3) método empleado para generar el estudio, y4) técnica para obtener la información. Posteriormente, para comparar los principales resultados de las evaluacionesse deflactaron las cantidades monetarias al año 20 0 de todos los estudios, mismosque se dividieron en dos secciones: dimensión productiva y dimensión económica. 239

Gimate Baños · Muñoz Rodríguez Para visualizar el impacto del programa se comparó la dimensión productiva quepresentaban las evaluaciones respecto a los “proyectos tipos” –generados por laUnidad Técnica Nacional (utn)-fao– especificados en la evaluación (Sagarpa, 20 2).Los principales fueron los de avicultura y horticultura porque registraron mayor por-centaje de inversión y se compararon con los llamados tipos definidos a partir deestandarizar todos los proyectos. La estandarización se realizó bajo el supuesto de que todos los proyectos fun-cionan igual, con base en los coeficientes técnicos aplicables a distintas iniciativas,como sistemas de captación y almacenamiento de agua, estufas ahorradoras de leña,módulos de producción de traspatio y mejora en las técnicas de cultivo, entre otras. Por otro lado, los proyectos de la dimensión económica fueron comparados conel valor de la canasta básica alimentaria, parámetro usado por el Coneval para medirla pobreza, a través de la línea de bienestar mínimo (Coneval, 20 ). Para homolo-gar la información se utilizó la base de datos del Coneval a diciembre de 2010. Seestimó que el valor mensual de la canasta alimentaria rural por persona fue de 712pesos; en abril de 2016 ese valor fue de 955.46 pesos; las estimaciones se deter-minan a partir del índice nacional de precios al consumidor (inpc) calculado por elInstituto Nacional de Estadística y Geografía (inegi). Finalmente, se hizo una sección de discrepancias en las magnitudes y unidadesde análisis encontradas. resultadosLos estudios identificados como potencialmente relevantes fueron 0. De ellos, seacotó la búsqueda a los referidos al pesa en México, y se seleccionaron 17, de los quese rescataron 11 documentos que presentaban resultados e impactos pertinentespara valorar el desempeño del programa.Descripción de los estudios del pesaCon el fin de dar una visión general de la investigación en el campo de la argumenta-ción de este apartado, se describen los 11 estudios.evaluacIones con Más de tres estados 1. fao y Sagarpa (2009). Evaluación y análisis de Políticas, pesa, Evaluación Específica. Cobertura del estudio Seis estados de 18 existentes en 2009, agrupados en dos bloques: a) es- tados donde el pesa tenía mayor tiempo de operar (Michoacán, Puebla y Yucatán) y b) estados donde el pesa llevaba poco tiempo de operar y para240

EvidEncias dEl ProyEcto Estratégico Para la sEguridad alimEntaria En méxico los cuales se habían destinado recursos federales para implementarlo (Chiapas, Guerrero y axaca). Método empleado a) Selección de dos comunidades1 por los seis estados seleccionados. b) Conformación de grupos focales por cada comunidad. Técnicas para obtener la información: a) Método mediante el cual se observan los resultados o alcances de un programa a partir de las actividades e interacciones de las personas involucradas (observación de actividades y percepción). b) Metodología participativa empleando técnicas de historia abierta, que consisten en entregar imágenes alusivas a la realidad de cada comuni- dad visitada y a las actividades que se realizan en los proyectos, con el fin de provocar el diálogo y generar una historia con el pesa. Asimismo, se plantearon preguntas abiertas para indagar la percepción sobre el avance del programa (fao y Sagarpa, 2009). 2. uaem y Sagarpa (2013). Evaluación del pesa 2013. Cobertura del estudio Diez estados: Durango, Chiapas, Chihuahua, Guerrero, idalgo, Estado de México, Michoacán, axaca, Puebla y eracruz. Método empleado a) Conformación del universo de estudio de beneficiarios contenidos en el informe de la cuenta pública pesa 2012. b) Muestreo probabilístico del tipo sistemático con arranque aleatorio. Tamaño de muestra: 0 , con un nivel de confianza de 2.5 y error muestral de 3 %. Técnica para obtener la información Aplicación de encuestas en el domicilio del beneficiario, donde se reca- bó la percepción de la familia sobre el antes y después del pesa (uaem y Sagarpa, 2013). 3. fao y Sagarpa (2011). Estudio de logros, lecciones y potencialidades del pesa. Cobertura del estudio Cuatro estados: Puebla, Guerrero, axaca y Chiapas. 1 No se explican con claridad los criterios de selección de comunidades. Solo se indica que seconsideró la concentración de proyectos. 241

Gimate Baños · Muñoz Rodríguez Método empleado a) Selección de 16 comunidades a partir de los siguientes criterios: al me- nos tres años del pesa, nivel de marginación, condición climatológica y agroecológica, distancia a la cabecera municipal no mayor a tres horas de recorrido, disposición local sobre datos e impactos, diversidad de tipos de proyectos y riesgos en la región. Conformación de grupos foca- les por cada comunidad. b) Clasificación de los participantes en los grupos focales por nivel socioe- conómico, el cual es establecido por actores clave que gocen de calidad moral y conozcan perfectamente a los habitantes. Técnicas para obtener la información so de diferentes herramientas y métodos participativos con el propósito de medir el antes y después del proyecto pesa, para calcular el impacto causado por la intervención. Entre las herramientas empleadas destacan las siguientes: • Diagrama de enn para clasificar a las familias por nivel de riqueza; • Contador antes y después para estimar cambios en el ingreso y gasto de los familiares en alimentos; esta herramienta permite que se compare la situación anterior a un proyecto con la situación durante o después del mismo, mediante el uso de objetos contadores (semillas, piedras, palitos, etc.); • Entrevistas semiestructuradas para abundar sobre las razones de las diferencias “antes y después”; • Calendario estacional para evaluar la estabilidad en fuentes de suministro de alimentos, género, participación y permanencia de las mujeres; • Línea de tiempo para evaluar el desarrollo de capacidades y sostenibilidad de los proyectos, y • Estudios de caso para evidenciar el impacto del pesa en términos de generación de ingreso, gastos, cambios en ingresos y gastos de las familias (fao y Sagarpa, 2011). 4. fao (2009). La fao en México. Más de 60 años de cooperación 1945- 2009. Cobertura del estudio estados: Chiapas, Durango, Estado de México, Guanajuato, Guerrero, idalgo, alisco, Michoacán, Morelos, ayarit, axaca, Puebla, San Luis Potosí, Tamaulipas, Veracruz, Yucatán y Zacatecas.242

EvidEncias dEl ProyEcto Estratégico Para la sEguridad alimEntaria En méxico Método empleado Estimación del impacto, que resulta de multiplicar el número de proyectos productivos implementados por los parámetros productivos estimados en los proyectos tipo (fao, 2009). Técnica para obtener la información A partir de los principales modelos productivos y tecnológicos promovidos por las adr. 5. Sagarpa (2012). Memoria Documental. Proyecto Estratégico de Seguridad Ali- mentaria (pesa) 2007-2012. Cobertura del estudio Todos los proyectos de 2007 a 2011. Método empleado Estimación de impacto. Técnica para obtener la información A partir de los principales modelos productivos y tecnológicos promovidos por las adr.estudIos estatales 6. Colmex (2009). Evaluación externa del pesa. Guerrero Sin Hambre. Secretaría de Desarrollo Rural del Estado de Guerrero. Cobertura del estudio: Guerrero. Metodología empleada a) Conformación del universo de estudio de beneficiarios (grupo de tra- tamiento) y no beneficiarios (grupo de control), a partir de aquellas fa- milias cuyo jefe de hogar es miembro del padrón de beneficiarios de portunidades (hoy Progresa), pero sin haber recibido apoyos del pesa de septiembre de 2007 a agosto de 2008. b) Muestreo por conglomerados en dos etapas: en la primera se eligieron 15 municipios con probabilidades proporcionales a su tamaño y en la se- gunda se realizó un muestreo aleatorio simple con un promedio de 30 en- cuestas a hogares dentro del pesa por municipio, resultando un tamaño de muestra de 50 hogares. El grupo de control se seleccionó dentro de los mismos municipios, utilizando también 30 encuestas de un muestreo aleatorio simple del padrón de Oportunidades, resultando un tamaño de muestra de 50 hogares, con un nivel de confianza de 5 . Se empleó el método de pareo de puntuación de la propensión. 243

Gimate Baños · Muñoz Rodríguez Técnica para obtener la información Aplicación de encuestas en el domicilio a beneficiarios y no beneficiarios, además de un cuestionario comunitario cuyo objetivo era conocer las carac- terísticas de la localidad (Colmex y Precesam, 2009).7. Comisión Económica para América Latina y el Caribe (cepal) et al. (2011). Evaluación del pesa-gsh, Evaluación de impacto. Cobertura del estudio: Guerrero. Metodología empleada a) Conformación del universo de beneficiarios (grupo de tratamiento) y no beneficiarios (grupo de control), a partir del padrón del programa por- tunidades bajo el supuesto de que posee características muy similares a las de los hogares beneficiarios del pesa, toda vez que desde un princi- pio se decidió usar ese padrón como base de focalización del programa. b) El diseño de la muestra fue probabilístico, trietápico, estratificado y por conglomerados. El nivel de confianza utilizado en la estimación del ta- maño de muestra fue de 0 . Se alcanzó un total de hogares encuestados. Para definir el grupo de tratamiento se consideraron los años de exposición al programa (uno, dos o tres años), mientras que el grupo de control fue seleccionado con familias beneficiarias del pro- grama portunidades que residen en localidades donde ningún hogar pertenece al universo de atención del pesa, que tuvieron una población de 50 a 500 habitantes y con grado de marginación alto o muy alto. Técnica para obtener la información Aplicación de encuestas en el domicilio de beneficiarios y no beneficiarios para preguntar la percepción de los entrevistados sobre ingresos, producción, consumo, autoconsumo, ahorro, uso de crédito, ente otras cuestiones (cepal et al., 2011).8. Instituto Mora (2011). Cobertura: Chiapas. Metodología empleada a) Selección de tres municipios, dos de los cuales forman parte del grupo de los 2 municipios de menor índice de desarrollo humano, y uno que no forma parte de este grupo. b) A partir de un estudio de caso, en el que se entrevistó a los beneficia- rios, se analizó la focalización, articulación, participación y apropiación del programa (Instituto Mora, 2011).244

EvidEncias dEl ProyEcto Estratégico Para la sEguridad alimEntaria En méxico . niversidad osé asconcelos de axaca ( nivas) et al. (20 2). Evaluación externa estatal del pesa-Oaxaca (2005-2010). Cobertura: Oaxaca. Metodología empleada a) Selección al azar de 13 adr con tres localidades cada una, seis unidades de producción familiar (upf) pesa y dos upf control, usando un método completamente al azar a partir del listado de los beneficiarios y la matriz de proyectos elaborada por la propia adr. b) Se utilizaron encuestas y cuestionarios y se verificaron criterios de ve- racidad, coherencia, congruencia y pertinencia del programa. Está con- formado por la percepción de los beneficiarios referido a las encuestas (Univas et al., 2012).10. Centro Estatal de Capacitación y Seguimiento de la Calidad de los Servicios Profesionales de la niversidad Autónoma de Chihuahua (cecs- ACh) (20 ). Elementos de juicio para tomar decisiones sobre el pre-dictamen de desem- peño de las adr-pesa. Cobertura del estudio: Oaxaca. Método empleado: a) Universo total de proyectos implementados entre 2011 y 2013: 31 386. b) Muestra probabilística calculada por la utn-fao: 3 466. Técnica para obtener la información Entrevista en el domicilio del beneficiario, con énfasis en la verificación de la situación del proyecto en el nivel de campo (cecs- ACh, 20 ).11. Cruz (2013). Factores que explican la permanencia de proyectos avícolas fa- miliares en regiones de alta marginación. Cobertura: Guerrero. Metodología empleada a) Universo de 6 909 proyectos avícolas de traspatio implementados entre 2007 y 2009. b) Cálculo de muestra aleatoria simple de 0 proyectos. Confiabilidad de 95 %. c) Seguimiento de la dinámica de la parvada de cada proyecto en dos mo- mentos: diciembre de 2010 (n = 107) y junio de 2012 (submuestra de 51 proyectos ubicados en las localidades con mayor número de proyectos de la muestra inicial). 245

Gimate Baños · Muñoz Rodríguez Técnica para obtener la información Entrevista en el domicilio de la familia, con énfasis en la verificación de la situación del proyecto en el nivel de campo (Cruz, 2013).Clasificación de la evidenciaEn el cuadro 2 se sintetizan las evaluaciones analizadas a partir del tipo de certezaidentificada. Cuadro 2. Documentos utilizados en la investigaciónCinco estudios en más de tres estados Seis estudios de un solo estado1. Dos evaluaciones con grupos focales para indagar 1. Dos utilizan método de pareo de la percepción de beneficiarios ( ao y Sagarpa, 2009 puntuación de la propensión (Colmex, y 2011). 2009; a , 2011).2. Dos evaluaciones utilizando el método de 2. Dos grupos focales para indagar la estimación a partir de un cálculo simple, donde percepción de beneficiarios ( nivas et al., se multiplica el número de proyectos por los 2012; Instituto Mora, 2011). indicadores productivos de proyectos tipo ( ao, 2009). 3. Dos emplean encuestas en una muestra probabilística de beneficiarios ( - . n estudio realizado a partir de encuesta de una ACh, 1 Cruz, 1 ). muestra probabilística de beneficiarios (ua y Sagarpa, 2013).Fuente: Elaboración propia (2014). Una vez descritas las evidencias encontradas, se resumen las evaluaciones utili-zadas dependiendo de la dimensión analizada (figura ).Evaluaciones Indicadores Dimensión productiva Dimensión económica Discrepancia Proyectos de Ingreso neto Canasta Magnitud avicultura y Proyectos tipo Autoconsumo básica nidades de horticultura Costo total de medida alimentos ao-Sagarpa (2009) Colmex (2009) ao-Sagarpa (2009) ua -Sagarpa (2013) a (2011) ao-Sagarpa (2011) ao (2009) ua -Sagarpa (2013) ao-Sagarpa (2011) ao-Sagarpa (2011) -ua (2013) Cruz (2013)Fuente: Elaboración propia (2014). F ura 1. Síntesis de los indicadores y resultados utilizados246

EvidEncias dEl ProyEcto Estratégico Para la sEguridad alimEntaria En méxicoDimensión productiva de los impactos causados por el programaA continuación se explican las razones para utilizar solamente algunas evaluacionesen la generación de la dimensión productiva. Tal dimensión se determinó a partir de los rubros más sobresalientes del pesa,como ya se mencionó, respecto a la inversión del gasto público: la avicultura y lahorticultura de traspatio, que apoyaron a y 2 de los beneficiarios, respectiva-mente, y representan casi 70 % del total de apoyos entre 2004 y 2012. Estos son losprincipales ejes rectores para analizar dentro de la dimensión productiva. En el cuadro 3 se presentan los argumentos sobre el uso o no de las evaluacio-nes para determinar la dimensión productiva.Cuadro 3. Argumentos referentes a la dimensión productiva Evaluación Argumento de uso Argumento de no usoao y Sagarpa (2009) Resultados cualitativos y de percepción, no toman enua y Sagarpa Resultados cuantitativos. Cuenta cuenta aspectos de produc-(2013) con análisis de avicultura y horti- ción directamente y menos ao y Sagarpa (2011) cultura, entre otros. La informa- específicamente, de proyectos ción la presenta en porcentajes de avícolas y hortalizas. familias analizadas. Los indicadores son presenta- ao Los indicadores que presenta dos a partir del ingreso bruto(2009) toman en cuenta los proyectos de anual de familias con a, aSagarpa avicultura y hortalizas. pesar de analizar los proyectos(2012) Considera los proyectos produc- productivos tanto avícolas tivos. La u - ao generó una como de hortalizas.Colmex (2009) y estimación de los impactos del a (2011) programa. Los indicadores manejados en la evaluación están estimadosInstituto Mora (2011) en pesos o en ingresos. Los resultados son de carácter cualitativo y no considera el tipo de datos requeridos para el análisis. (continúa) 247

Gimate Baños · Muñoz Rodríguez Cuadro 3. Argumentos referentes a la dimensión productiva (finaliza) Evaluación Argumento de uso Argumento de no usonivas et al. ( 1 ) Los resultados que presentan para los indicadores que se analizan no son útiles: a pesar de mencionar el porcentaje de beneficiarios que cuenta con proyecto de aves y huevo ( 1 ), no se especifica a qué categoría pertenece, por ejemplo cerrados, en seguimiento o puesta en marcha, o si no e isten. ACh ( 1 ) Los resultados presentan un análisis estadístico a partir de los indicadores: gallinas y huevo, así como horticultura.Cruz (2013) Los resultados se enfocan en los proyectos de avicultura.Fuente: Elaboración propia (2016). En lo que respecta a la avicultura de traspatio, con excepción de dos variables(producción de carne de pollo y huevo) que presentan signo negativo referente alcriterio de cambio, en el resto de las variables evaluadas los cambios son positivos(uaem y Sagarpa, 2013) (cuadro 4).Cuadro 4. Cambios logrados por el a con proyectos de avicultura de traspatio, ua y Sagarpa (2013) Beneficiarios que Sin Ahora Cambio1. Contaban con 71 100 29 gallinas antes de A un año recibir el apoyo A dos años Sin AP Con AP Cambio Sin AP Con AP Cambio2.Producen carne 58 50 -8 59 59 0 de pollo3. Producen más 10 26.1 16.1 13.5 26.4 12.9 de dos aves/mes (continúa)248

(continúa) EvidEncias dEl ProyEcto Estratégico Para la sEguridad alimEntaria En méxicoCuadro 4. Cambios logrados por el a con proyectos de avicultura de traspatio, ua y Sagarpa (2013) (finaliza) Beneficiarios que A un año A dos años4. Cuentan con gallinas 60 95 35 65 98 225. Cuentan con más 34 75 41 51 73 22 de cinco gallinas6. Consumen y venden 10 20.94 10.94 13.4 32 18.6 parte o toda la producción de carne7. Consumen carne - 30 - - 32 - cada semana8. Compran carne - 70 - - 68 - con menor frecuencia. Producen huevo 78.2 76.8 -1.4 74.5 80.1 5.610. Producen más de 29.6 47.6 18 34.4 56.8 22.4 huevos mes11. Consumen y venden 13 20.4 7.4 19.4 31.2 11.8 parte o toda la producción de huevo1 . Consumen huevo 45 74.06 29.06 - - - dos o más veces por semana1 . Compran huevo - 57.24 - - 54.54 - con menor frecuenciaNota: todos los datos presentados están en porcentaje.* Se utilizó la información de los principales indicadores obtenidos de la evaluación de la ua y laSagarpa (2013), estimando los cambios a partir de tener en cuenta la variable “después” de la inter-vención –año uno o dos– restado con la variable “antes” de la intervención como línea base.Sin = Sin el apoyo del a; Con = Con intervención del a; Cambio = Porcentaje de población quebenefició el a AP Apoyo del a.Fuente: Elaboración propia (2014). A diferencia de la producción de huevo y carne, en el caso de las hortalizas (cua-dro 5) la proporción de familias que no producía antes de la intervención del pesa erade , comparado con 2 que sí lo hacía. Esto significa que el impacto potenciales mayor por el solo hecho de que 00 de las familias produce hortalizas en sutraspatio, cuyo destino principal es el autoconsumo. 249