6_Estudio prospectivo competitivo multidimensional sobre el crecimiento de la industria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologación y pruebas en nichos estratégicos

Estudio prospectivo competitivo multidimensionalsobre el crecimiento de la industria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologación y pruebas en nichos estratégicos Santiago de Cali, febrero de 2017



Estudio prospectivo competitivo multidimensionalsobre el crecimiento de la industria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologación y pruebas en nichos estratégicos Javier Enrique Medina Vásquez Profesor Titular Departamento de Administración y Organizaciones Facultad de Ciencias de la Administración Universidad del Valle Nathali Portilla Agudelo Instituto de Prospectiva de Innovación y Gestión del Conocimiento Universidad del Valle Steven Becerra Balcazar Instituto de Prospectiva de Innovación y Gestión del Conocimiento Universidad del Valle Andrés Felipe Ortiz Manbuscay Instituto de Prospectiva de Innovación y Gestión del Conocimiento Universidad del Valle

Estudio prospectivo competitivo multidimensional sobre el crecimiento de la industria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologación y pruebas en nichos estratégicos Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del ConocimientoFundación para el Mejoramiento de la Gestión y la Educación para la Democracia – FUNDAGEPAD 2017 ISBN Colección: 978-958-XXXX-XX-X Este volumen: 978-958-XXXX-XX-X Diseño editorial y diagramación: Javier Buitrago M. [email protected] Impresión: Xxxxxx Xxxxxx Xxxxxx XX Carrera o Calle XXX No. XX-XX Telefono: 57-2-XXX XXX XX XX www.XXXXXXXXXXX Santiago de Cali, Valle del Cauca - Colombia Derechos reservados de autor. Hecho el depósito legal. Queda prohibida la venta y distribución de esta publicación sin autorización escrita del autor. Asímismo es prohibida la copia por cualquier medio electrónico o digital y su difusión por medio de fotocopias. Impreso en Colombia Printed in Colombia

COMITÉ ESTRATÉGICO DEL PROYECTO Édgar Varela Barrios Rector, Universidad del Valle Javier Medina Vásquez Vicerrector Investigaciones, Universidad del Valle Diego Mejía Castro Presidente Consejo, CDTIA –TECNNA Leonardo Solarte Pazos Director del Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento Aura Elvira Narváez Representante del SENA Regional Valle del Cauca Daniel Colmenares Representante del Programa de Transformación Productiva ENTIDADES PARTICIPANTES Universidad del Valle - Entidad Ejecutora Asociación Colombiana de Fabricantes de Autopartes, ACOLFA Cámara de la Industria Automotriz de la Asociación Nacional de Industriales, ANDIPrograma de Transformación Productiva- Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, MINCIT



Estudio prospectivo competitivo multidimensional sobre el crecimiento de la industria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologación y pruebas en nichos estratégicos Agradecimientos El presente libro no habría sido posible sin la participación activa de los ac-tores estratégicos de la industria automotriz colombiana como los fabricantes devehículos y motos, y los autopartistas y motopartistas distribuidos a lo largo delterritorio colombiano. Igualmente, fue fundamental el apoyo del Centro de Desa-rrollo Tecnológico para la Industria Automotriz, TECNNA, la Cámara de la IndustriaAutomotriz de la ANDI, la Asociación Colombiana de Fabricantes de Autopartes,ACOLFA y el Programa de Transformación Productiva, quienes fueron actores es-tratégicos del proyecto: ‘Desarrollo de la Unidad Estratégica de Estandarización,Homologación y Pruebas de la Industria Automotriz’, financiado por la Gobernacióndel Valle del Cauca, a través del fondo de CTeI del Sistema General de Regalías.Finalmente, a la Universidad del Valle quién co-lideró la ejecución del proyectoen mención, a través de la asistencia del Instituto de Prospectiva, Innovación yGestión del Conocimiento, TECNNA y el SENA regional. Especialmente se agradece al actual rector de la Universidad del Valle, el doctorÉdgar Varela quien ejerció como director del Instituto de Prospectiva durante laejecución del proyecto e igualmente a su actual director el doctor Leonardo So-larte. Al grupo de investigadores que participaron en el proyecto: Carolina López,Andrea Mosquera, William Sánchez y Claudia Cuervo, y a los asistentes técnicos:Jhon Alexis Valencia y Mauricio Payán. 7



Estudio prospectivo competitivo multidimensional sobre el crecimiento de la industria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologación y pruebas en nichos estratégicos ContenidoIntroducción..........................................................................................................................................17Capítulo 1Conceptos de prospectiva e inteligencia estratégica........................................................................21 1.1. Definición de la prospectiva....................................................................................................21 1.1.1. La prospectiva: ¿Qué es y para qué sirve?...................................................................21 1.1.2. ¿Cómo se hace la prospectiva?...................................................................................23 1.1.3. ¿Cuáles son sus bases metodológicas y su tipología de métodos?..............................24 1.2. Escenarios ....................................................................................................................27 1.2.1. ¿Qué es el aprendizaje por escenarios?.......................................................................27 1.2.2. ¿Cómo se construyen escenarios?..............................................................................32 1.3. Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva...................................................................47Capítulo 2Panorama global, latinoamericano y nacional de la industria automotriz.....................................52 2.1. Industria automotriz global....................................................................................................52 2.2. Industria automotriz latinoamericana....................................................................................79 2.3. Industria automotriz colombiana...........................................................................................81 2.3.1. Subsector de vehículos...............................................................................................81 2.3.1.1. Producción y ventas.....................................................................................81 2.3.1.2. Comercio exterior........................................................................................93 2.3.2. Subsector de autopartes y carrocerías........................................................................97. 2.3.2.1. Producción y ventas.....................................................................................97. 2.3.2.2. Comercio exterior......................................................................................102 2.3.3. Subsector de motocicletas.......................................................................................106 2.3.3.1. Producción y ventas...................................................................................106 2.3.3.2. Comercio exterior......................................................................................109 2.3.4. Perspectivas.............................................................................................................110 2.3.5. Conclusiones y recomendaciones obtenidas en los ejercicios de vigilancia estratégica de los cinco nichos estratégicos del sector automotor colombiano.............................................113 9

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento 2.3.6. DOFA de la industria automotriz colombiana...........................................................127Capítulo 3Escenarios y visión de la industria automotriz colombiana...........................................................134 3.1. Contexto...............................................................................................................................134 3.2. Definición de variables estratégicas......................................................................................136 3.3. Descripción de hipótesis de evolución y de escenarios..........................................................148 3.4. Perfil de escenario deseado y visión de futuro......................................................................156 3.5. Monitoreo de factores críticos de vigilancia..........................................................................158Capítulo 4Reflexiones acerca de la industria automotriz colombiana............................................................165Bibliografía..........................................................................................................................................17310

Estudio prospectivo competitivo multidimensional sobre el crecimiento de la industria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologación y pruebas en nichos estratégicos Índice de ilustracciones Ilustración 1. El diamante de los métodos de la prospectiva............................................................26 Ilustración 2. Estructura general del árbol de problemas.................................................................37 Ilustración 3. Tipologías de escenarios............................................................................................43 Ilustración 4. Rango de futuros.......................................................................................................43 Ilustración 5. Caso 3: tres ejes y ocho escenarios..............................................................................43 Ilustración 6. Diferenciación de los escenarios.................................................................................44 Ilustración 7. Identificación de fcv a partir de los temas cruciales de la organización......................46 Ilustración 8. Ciclo de vigilancia tecnológica –vt.............................................................................49 Ilustración 9. El proceso metodológico prospectivo........................................................................51 Ilustración 10. Problema central – Industria automotriz...................................................................54 Ilustración 11. Panorama de la industria automotriz a nivel global...................................................55 Ilustración 12. Nuevos jugadores en el panorama mundial...............................................................56 Ilustración 13. Antecedentes: mapa tecnológico 2012......................................................................61 Ilustración 14. Megatendencias transversales...................................................................................62 Ilustración 15. Mapa de oportunidades.............................................................................................62 Ilustración 16. Mapa por componentes.............................................................................................63 Ilustración 17. Líneas tecnológicas....................................................................................................65 Ilustración 18. Tendencias clave industria automotriz al 2025...........................................................66 Ilustración 19. Tendencias claves para la industria automotriz..........................................................68 Ilustración 20. Nuevos jugadores asumen el liderazgo en el mercado de la movilidad......................69 Ilustración 21. Cambio socio-cultural y demográfico.........................................................................70 Ilustración 22. Nuevo entorno digital – vehículo inteligente.............................................................71 Ilustración 23. Tendencias direccionadoras........................................................................................72 Ilustración 24. Rol del Estado............................................................................................................73 Ilustración 25. Mensajes clave de tendencias direccionadoras de la industria automotriz a nivel mundial........................................................................................78 Ilustración 26. Panorama del sector automotor a nivel nacional.......................................................82 Ilustración 27. Flujograma productivo del sector automotor y autopartes........................................98 Ilustración 28. Mapa de las empresas autopartistas..........................................................................99 11

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento Ilustración 29. Ilustración escenarios focalizados............................................................................148 Ilustración 30. Perfil escenario deseado..........................................................................................15612

Estudio prospectivo competitivo multidimensional sobre el crecimiento de la industria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologación y pruebas en nichos estratégicos Índice de gráficos Gráfico 1. Países emergentes en la producción mundial de vehículos y colombia 2000-2015...................................................................................... 57 Gráfico 2. Producción y ventas de vehículos a nivel mundial en el periodo 2005-2015....................................................................................................... 58 Gráfico 3. Nueva distribución geográfica de la producción y ventas de vehículos a nivel mundial............................................................................... 59 Gráfico 4. Producción de vehículos de la triada y el bric 2000-2015.................................................. 60 Gráfico 5. Pronóstico de ventas de vehículos ligeros por segmento de mercado 2011-2020.............................................................................. 74 Gráfico 6. Ventas y producción de vehículos ligeros, 2002-2020 (m unidades, %)............................ 75 Gráfico 7. Top 10 de mercados de producción de vehículos ligeros diferentes a la triada-bric por incremento en volumen (millones de unidades) 2013-2020............................................................... 76 Grafico 8. Países líderes en la producción total de vehículos a nivel mundial vs. territorios latinoamericanos............................................................... 79 Grafico 9. Producción y ventas de vehículos de países latinoamericanos 2005-2015........................ 80 Gráfico 10. Exportaciones e importaciones de países latinoamericanos 2000-2013........................... 81 Gráfico 11. Producción y ventas de vehículos...................................................................................... 84 Gráfico 12. Distribución de las ventas de los vehículos importados y ensamblados a nivel nacional........................................................................................ 84 Gráfico 13. Producción nacional de vehículos por tipo 2008-2014...................................................... 85 Gráfico 14. Participación de la producción por tipo de vehículos en la producción nacional 2008-2014............................................................................... 86 Gráfico 15. Producción de vehículos por ensambladora 2009-2014.................................................... 87 Gráfico 16. Ventas de vehículos por principales marcas 2012-2014.................................................... 87 Gráfico 17. Ventas al detal por segmentos de vehículos (ensamblados + importados) 2006-2014........................................................................ 88 Gráfico 18. Ventas al detal por segmentos de vehículos ensamblados en colombia 2006-2014.................................................................................................... 89 13

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento Gráfico 19. Matrícula total de vehículos 2013-2015........................................................................... 90 Gráfico 20. Matrícula total de vehículos por departamento - Top 5 2013- feb.2016............................ 91 Gráfico 21. Matrículas de vehículos según marcas 2013-2015............................................................ 92 Gráfico 22. Exportaciones, importaciones y balanza comercial de vehículos 2005-2014................................................................................................... 94 Gráfico 23. Comercio exterior de vehículos en colombia 2000-2014................................................... 94 Gráfico 24. Exportaciones de vehículos según principales países destino 2007-2014......................... 96 Gráfico 25. Importación de vehículos armados según principales países de origen 2005 - 2014........................................................................................... 96 Gráfico 26. Producción real: autopartes y carrocerías (%Crecimiento A/A, serie ajustada por factores estacionales)........................................................................ 100 Gráfico 27. Venta de autopartes 2000-2014..................................................................................... 101 Gráfico 28. Compras de partes nacionales para ensamble................................................................ 101 Gráfico 29. Valor de la producción en fábrica por eslabón de la cadena automotriz.......................... 102 Gráfico 30. Oferta de autopartes y carrocerías según importado y producción nacional (2013, cop billones)..................................................................... 103 Gráfico 31. Exportaciones autopartes, 2002-2015 y enero-enero 2015/2016 US$ millones................................................................................................ 104 Gráfico 32. Importaciones autopartes, 2002-2015 y enero-enero 2015/2016 US$ millones................................................................................................ 106 Gráfico 33. Producción mercado nacional de motocicletas 2000-2015............................................. 108 Gráfico 34. Matricula de motocicletas 2010-2015............................................................................ 108 Gráfico 35. Participación de matrículas por región 2014-2015......................................................... 109 Gráfico 36. Exportaciones, importaciones y balanza comercial de motocicletas............................... 110 Gráfico 37. Proyecciones producción y venta de vehículos colombia frente a otros países latinoamérica................................................................................. 112 Gráfico 38. Solicitud matrículas de vehículos en colombia............................................................... 112 Gráfico 39. Matriz de importancia y gobernabilidad......................................................................... 14714

Estudio prospectivo competitivo multidimensional sobre el crecimiento de la industria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologación y pruebas en nichos estratégicos Índice de tablas Tabla 1. Preguntas fundamentales de un proceso prospectivo...........................................................24 Tabla 2. Métodos prospectivos según las fuentes de conocimiento e información.............................25 Tabla 3. Ventajas y desventajas de los escenarios...............................................................................30 Tabla 4. Proceso prospectivo propuesto por hughes de jouvenel........................................................33 Tabla 5. Proceso prospectivo y la tipología de métodos......................................................................34 Tabla 6. Formulación de la pregunta..................................................................................................35 Tabla 7. Principales tendencias y factores de cambio por identificar..................................................39 Tabla 8. Principales tendencias en la industria automotriz.................................................................64 Tabla 9. Prioridades por cada tipo de proveedor..............................................................................115 Tabla 10. DOFA – Industria automotriz colombiana 2015..................................................................128. Tabla 11. Dimensiones de análisis......................................................................................................139 Tabla 12. Factores de cambio – Escenario inercial..............................................................................140 Tabla 13. Matriz de importancia y gobernabilidad, IGO......................................................................146 Tabla 14. Breve descripción de escenarios..........................................................................................149 Tabla 15. Comportamiento de actores participantes dentro de la industria automotriz colombiana...............................................................................153 Tabla 16. Desafíos y posibles respuestas de los escenarios.................................................................154 Tabla 17. Factores críticos de vigilancia..............................................................................................158 Tabla 18. Percepciones negativas y positivas de los actores...............................................................171 15

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento Índice de recuadros Recuadro 1. ¿Qué es la prospectiva?................................................................................................... 21 Recuadro 2. Alternativas de futuro.................................................................................................... 25 Recuadro 3. Definición de escenarios................................................................................................. 28 Recuadro 4. Definición de escenarios................................................................................................. 29 Recuadro 5. Lógica de escenarios....................................................................................................... 42 Recuadro 6. Mensajes claves producción y ventas industria automotriz a nivel mundial............................................................................................ 76 Recuadro 7. Mensajes claves: jugadores, proveedores y comercio exterior de la industria automotriz a nivel mundial........................................................ 77 Recuadro 8. Perspectivas de la industria automotriz a nivel mundial................................................. 78 Recuadro 9. Identificación de las preguntas que responden la pregunta central.............................. 13816

Estudio prospectivo competitivo multidimensional sobre el crecimiento de la industria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologación y pruebas en nichos estratégicos Introducción La industria automotriz a nivel Internacional es considerada como un grandinamizador del desarrollo económico y social de los países y regiones por suefecto multiplicador sobre diversas actividades económicas. Teniendo en cuentaque la industria automotriz a nivel global es direccionadora por sí misma de cam-bios relevantes y, a su vez, existen tendencias jalonadoras planteadas en funciónde diferentes movilizadores que impactan o inciden en el corto, mediano o largoplazo, en la cadena de valor y/o desarrollo de la industria automotriz, hace nece-sario que la industria se conecte con otros sectores que le permitan enfrentar loscambios venideros. El estudio prospectivo competitivo multidimensional para el crecimiento dela industria automotriz colombiana al 2032 para el desarrollo de la homologacióny pruebas en nichos específicos, es un estudio creado y considerado vertebral enla construcción de la Unidad de Estandarización, Homologación y Pruebas, quepermitirá dejar a disposición del Centro de Desarrollo Tecnológico para la IndustriaAutomotriz, TECNNA, y para la industria automotriz colombiana en general, unpanorama del contexto y diagnóstico mundial, latinoamericano y nacional, quepermiten conocer profundamente las factores que influyen en la industria en suscontextos particulares. El texto desarrollado es la base estratégica de las actividades de la unidad deestandarización homologación y pruebas, tuvo como objetivo central definir elhorizonte de corto, mediano y largo plazo de las necesidades del sector alrededorde la identificación de cinco nichos estratégicos que pudieran desarrollarse en laUnidad de Estandarización, Homologación y Pruebas de la Industria. En esta publicación se entiende el Estudio Prospectivo, Competitivo Multidi-mensional como: 17

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento Un ejercicio de investigación aplicado a la industria automotriz colombiana que emplea una metodología con métodos1 prospectivos cualitativos (revisión literaria, análisis de entorno, entrevistas, análisis retrospectivo, cuestionarios, ensayos y esce- narios, conferencias y talleres, DOFA y análisis morfológico), cuantitativos (indicadores y análisis comparado) y semicuantitativos (consulta tipo DELPHI), el cual analiza de forma sistémica el comportamiento de las dimensiones de competitividad sectorial, calidad y productividad empresarial, el ecosistema y capacidades de I+D+i, y la movi- lidad sostenible que influyen en el desarrollo de la industria automotriz colombiana en el presente y el futuro, a fin de generar opciones de futuro posibles y deseables donde la industria pueda competir en nichos específicos, en los cuales fortalezca sus capacidades y recursos de homologación. Lo anterior resulta del proyecto denominado “Desarrollo de la Unidad Estra-tégica de Estandarización, Homologación y Pruebas de la Industria Automotriz2”que se encuentra enmarcado dentro del contexto de la implementación del Centrode Desarrollo Tecnológico de la Industria Automotriz Colombiana, CDTIA-TECN-NA, macro-proyecto impulsado por el Programa de Transformación Productivadel Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, ACOLFA y ANDI, con el apoyode Colciencias, este corresponde a la priorización de sus necesidades de inves-tigación, desarrollo tecnológico e innovación, de corto, mediano y largo plazo,en alineación con las políticas públicas de competitividad, desarrollo territorial,ciencia y tecnología. Este proyecto es el primer gran paso para la materializaciónde CDTIA-TECNNA y fue presentado al Sistema General de Regalías, SGR, en alianzaentre CDTIA-TECNNA, la Universidad del Valle (Instituto de Prospectiva, Innovacióny Gestión del Conocimiento) y el SENA, con el apoyo de la Gobernación del Valledel Cauca, lo que representa un acuerdo público-privado que une entidades delorden nacional, regional y sectorial, con miras a realizar una visión compartida defuturo que contribuya a la producción, uso, integración y apropiación de cono-1 Para un mayor conocimiento de los métodos prospectivos consultar R. Popper, “Foresight me- thodology”, The Handbook of Technology Foresight. Concepts and Practice, L. Georghiou y otros, Cheltenham, Edward Elgar Publisher, 2008; y “¿How are foresight methods selected?”, Foresight, vol. 10, N° 6, Emerald, 2008.2 La Unidad de Estandarización, Homologación y Pruebas del CDTIA-TECNNA se constituye en un enlace estratégico para elevar los estándares nacionales para vincularse a la industria automotriz global, el monitoreo del cambio tecnológico y sus impactos jurídicos. Esta unidad jugará un importante rol estratégico para potenciar las capacidades de homologación y manejo de están- dares internacionales, integrando la producción, la formación especializada y la investigación a nivel regional y nacional, tejiendo eslabonamientos productivos y promoviendo una senda de crecimiento y desarrollo de la industria automotriz en Colombia al más alto nivel competitivo internacional.18

Estudio prospectivo competitivo multidimensional sobre el crecimiento de la industria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologación y pruebas en nichos estratégicoscimiento en las empresas y en la sociedad en general, a través de actividades deciencia, tecnología e innovación. El objetivo general del proyecto fue el de incrementar los recursos y capaci-dades en Ciencia, Tecnología e Innovación de Colombia aplicados al desarrollo demétodos y procesos de estandarización, homologación y pruebas de vehículos,partes y componentes en nichos estratégicos para aumentar la competitividadinternacional de la industria colombiana. Este proyecto se estructuró en tres gran-des componentes, a saber: Componente 1: Fortalecimiento de las capacidades yconocimientos especializados del sector de la movilidad sostenible relacionadoscon la estandarización, homologación y pruebas; Componente 2: Desarrollo de unaagenda de proyectos de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) en tornoa la estandarización, homologación y pruebas; Componente 3: Desarrollo de losestudios técnicos previos faltantes para la creación de la unidad estratégica deestandarización, homologación y pruebas en el CDTIA-TECNNA. El documento que aquí se desarrolla presenta los resultados obtenidos enel “Estudio prospectivo competitivo multidimensional sobre el crecimiento de laindustria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologacióny pruebas en nichos estratégicos” (producto 1 del componente 1), cuyo objetivopermitió fortalecer las capacidades y conocimientos especializados del sectorde la movilidad sostenible relacionados con la estandarización, homologacióny pruebas. 19



Estudio prospectivo competitivo multidimensional sobre el crecimiento de la industria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologación y pruebas en nichos estratégicos Capitulo 1 Conceptos de prospectiva e inteligencia estratégica1.1. Definición de la prospectiva1.1.1. La prospectiva: ¿Qué es y para qué sirve?La prospectiva, conocida como prospective en lengua francesa, foresight en len-gua inglesa o prospecçao en lengua portuguesa, es una disciplina para el análisisde sistemas sociales que permite conocer mejor la situación presente, identificartendencias futuras, visualizar escenarios futuros y analizar el impacto del desarrollocientífico y tecnológico en la sociedad. La prospectiva facilita el encuentro entrela oferta científica y tecnológica con las necesidades actuales y futuras de los mer-cados y de la sociedad (Medina & Rincón, 2006). Al mismo tiempo, moviliza a losdiferentes actores y redes sociales para generar visiones compartidas de futuro,orientar políticas de largo plazo y tomar decisiones estratégicas en el presente,dadas las condiciones y posibilidades locales, nacionales y globales (Keenan &Popper, 2007). Recuadro 1. ¿Qué es la prospectiva? El concepto de prospectiva involucra dos palabras clave: una es anticipación, que se establece en un sentido clásico, y la otra es construcción de futuro, que aporta un sentido más contemporáneo. En latín, el origen de la palabra prospectiva es“prospectare”, que significa mirar mejor y más lejos aquello que está por venir. Esta es la esencia de la anticipación, sentido que permanece y no ha perdido vigencia, pero que se ha visto enriquecido por el nuevo sentido (Medina, 2011). Veamos las diferencias entre ambos conceptos: Pasa a la página siguiente 21

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento • En primera instancia, según Gastón Berger (1957;1964), el concepto de anticipación esencialmente busca generar una visión de futuro, lo cual significa mirar mejor (una visión de futuro de alta calidad), mirar más lejos (una visión a largo plazo, más allá de diez años), mirar de manera amplia o sea de forma sistémica; ver profundo, de modo que se pueda trabajar con investigación y sólidos fundamentos, con sustentación y rigor en la información y el conocimiento que alimenta la toma de decisiones. También ver distinto, creando nuevas ideas y tomando los riesgos inherentes a portar lo nuevo, riesgos implicados en romper hábitos, proponer nuevas formas de pensar o en nuevos conceptos en los cuales la sociedad no había pensado antes. En la actualidad estos riesgos están presentes en decisiones, tales como: el desarrollo de nuevos sectores económicos, el diseño de nuevas infraestructuras, el cambio en patrón de especialización de un territorio, o la apertura de nuevas ramas de ciencia y tecnología. O bien, riesgos propios de la reorganización de situaciones conocidas, por ejemplo, la modernización del Estado, las reformas institucionales, el desarrollo de plataformas o infraestructuras existentes, etc. • La anticipación es la exploración de los futuros posibles, probables y deseables, con el fin de clarificar las decisiones y las acciones presentes. Esta exploración de futuros tiene un nexo claro con la acción. Se busca tomar decisiones en el momento presente y analizar las consecuencias de las decisiones presentes (Cfr. Godet & Durance, 2011). La prospectiva en el sentido de anticipación tiene un nexo claro con el pensamiento de largo plazo, el cual se entiende usualmente como diez años hacia adelante. Este es un horizonte temporal normal en las decisiones públicas en temas como energía, medio ambiente, educación, infraestructura, seguridad social, entre otros. En este lapso de tiempo se expresan en forma tangible las consecuencias y los impactos de las decisiones que se toman hoy. • La anticipación implica la generación de diferentes futuros posibles o posibilidades futuras. No se limita a una actividad de pronóstico que busca visualizar principalmente los hechos más probables; se trata de una acción abierta que diseña múltiples caminos diferentes hacia el futuro. (Cfr. Gomes et al 2005). Ahora bien, el sentido contemporáneo de la prospectiva basado en la idea de construcción de futuro, agrega a lo anterior algunos factores clave. • En primer lugar, además de generar una visión de futuro se busca desplegar las capacidades de la sociedad para realizarla y convertirla en un proyecto viable. Esto significa que una visión de futuro identifica a dónde se pretende llegar, pero se requiere también recorrer el camino para poderla materializar. Al elaborar una visión de futuro, una sociedad establece la cuota inicial de un proceso de cambio, pero el sendero a transitar depende de sus capacidades sociales, técnicas y políticas para poder implantarla. Por tanto, el concepto actual de la prospectiva añade el sentido de desarrollo del potencial humano, esto es, convertir el potencial en capacidad, lo cual es fundamental para América Latina. • En segundo lugar, por ende, es importante tener en cuenta la impronta humanista fundamental de la disciplina, que consiste en poner en primer lugar a las personas. La prospectiva no surgió para colonizar el futuro, sino para construir socialmente el futuro y eso es muy importante valorarlo (Masini, 2000). Esto significa edificar consensos y considerar la interdependencia que tienen todos los habitantes en un territorio, valorar los bienes públicos y pensar en términos de una ética del futuro común. De este modo, la visión puede llegar a ser compartida y a facilitar acuerdos vitales para la sociedad. Los consensos no pueden ser maximalistas, ni buscar el consentimiento sobre todos los aspectos posibles. Se trata mejor de gestar acuerdos sobre lo fundamental, por lo menos en ciertos elementos básicos o un mínimo común que sea inteligible para todos los sectores de la sociedad (Medina, 2003). El concepto de prospectiva involucra dos palabras clave: una es anticipación, que se establece en un sentido clásico, y la otra es construcción de futuro, que aporta un sentido más contemporáneo. En latín, el origen de la palabra prospectiva es“prospectare”, que significa mirar mejor y más lejos aquello que está por venir. Esta es la esencia de la anticipación, sentido que permanece y no ha perdido vigencia, pero que se ha visto enriquecido por el nuevo sentido (Medina, 2011). Veamos las diferencias entre ambos conceptos: Pasa a la página siguiente22

Estudio prospectivo competitivo multidimensional sobre el crecimiento de la industria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologación y pruebas en nichos estratégicosViene de la página anterior • En primera instancia, según Gastón Berger (1957;1964), el concepto de anticipación esencialmente busca generar una visión de futuro, lo cual significa mirar mejor (una visión de futuro de alta calidad), mirar más lejos (una visión a largo El concepto de prospectiva involucra dos palabras clave: una es anticipación, que se establece en un sentido clásico, y la otra es construcción de futuro, que aporta un sentido más contemporáneo. En latín, el origen de la palabra prospectiva es“prospectare”, que significa mirar mejor y más lejos aquello que está por venir. Esta es la esencia de la anticipación, sentido que permanece y no ha perdido vigencia, pero que se ha visto enriquecido por el nuevo sentido (Medina, 2011). Veamos las diferencias entre ambos conceptos: • En primera instancia, según Gastón Berger (1957;1964), el concepto de anticipación esencialmente busca generar una visión de futuro, lo cual significa mirar mejor (una visión de futuro de alta calidad), mirar más lejos (una visión a largoFuente: Medina Vásquez, J., S.  Becerra y P, Castaño, (2014), ‘Prospectiva y Política Pública para elCambio Estructural en América Latina y el Caribe’, Libros de la CEPAL, N° 129 (LC/G.2622-P), Santiagode Chile, Comisión Económica para América Latina y el Caribe, CEPAL.1.1.2. ¿Cómo se hace la prospectiva?La unidad fundamental de análisis para hacer prospectiva son los ejercicios y losprocesos. Un ejercicio prospectivo es una actividad ocasional que produce unestudio o análisis de una determinada realidad. Por su parte, un proceso prospec-tivo puede poner en marcha varios ejercicios simultáneamente. Además, suele seruna actividad cíclica en la cual se repiten periódicamente los ejercicios a lo largode varios años. Los ejercicios y procesos prospectivos generan diferentes tipos deresultados específicos, por ejemplo: identificar bienes y servicios promisorios paraun sector, organización o territorio, comparar plataformas tecnológicas, establecerperfiles educativos y brechas tecnológicas e identificar elementos de juicio paraelaborar políticas públicas, regulaciones y visualizar las necesidades de formacióndel talento humano. La puesta en marcha en forma sistemática de la prospectiva requiere el usoespecializado de métodos, procesos y sistemas, los cuales evitan la especulación,proveen rigor y reflexión estructurada acerca del futuro, permiten trascender lasintervenciones ocasionales y facilitan la realización de iteraciones o rondas su-cesivas de exploración y análisis de entorno. Los sistemas prospectivos implicannecesariamente la formación de equipos permanentes, el desarrollo de curvas deaprendizaje y profesionalización, y la posibilidad de hacer ciclos recurrentes detrabajo a lo largo de varios años. Por tanto, implican un desarrollo organizacionalrelevante, para ganar en alcance y grado de estructuración del trabajo. En la siguiente tabla se muestran un conjunto de interrogantes que posibili-tan entender y aplicar unos procesos prospectivos en un sistema organizacional,sectorial, territorial, político, social, etc. 23

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento Tabla 1. Preguntas fundamentales de un proceso prospectivo Interrogación Expresión metodológica¿Qué cosa está cambiando?¿Qué cosa puede cambiar? Es una constatación de hechos y datos. Identifica las tendencias en juego.¿Qué cosa debe cambiar? Es una inferencia acerca de qué factores de cambio o drivers pueden influir sobre las tendencias en juego. Conlleva identificar los puntos de inflexión de¿Quién puede hacer los cambios? las tendencias.¿Cuáles son las posibles Es la expresión de futuros deseables. Pone en escena valores, creencias yimplicaciones de estos cambios? preferencias. Es un análisis político del equilibrio del poder entre los actores sociales. Requiere comprender cuáles son los actores innovadores, conservadores e indiferentes, sus motivos de alianza o conflicto. Es una inferencia de carácter sistémico sobre las relaciones entre las variables que componen un sistema y sobre la influencia que algunos actores clave ejercen sobre el mismo.Fuente: Henrici, Peter (1977),“La futurología: Perché e come”. En: P. Beltrao (editor), Pensare il futuro,Editorial Paoline, Roma.1.1.3. ¿Cuáles son sus bases metodológicas y su tipología de métodos?La prospectiva busca la comprensión de los factores de cambio del entorno(políticos e institucionales, socio-económicos, científico-tecnológicos, culturalesy ambientales) y su grado de influencia sobre las organizaciones y los sistemassociales. Como resultado se identifican demandas futuras y potenciales, ademásde vislumbrar cambios en los modelos mentales que guían a los actores socialespara construir los futuros deseados. La prospectiva pretende identificar las prioridades para la educación superior,la investigación, el desarrollo tecnológico y la innovación, con base en las caracte-rísticas políticas, sociales y económicas de los países. Los ejercicios prospectivosconsideran los actores sociales de un determinado sector, sus alianzas, oposicionesy metas. A partir de esta acción, es posible abrirse a un abanico de oportunidadespara la absorción, la creación y el dominio de tecnologías, diseñando múltiplesestrategias de respuesta. Estas estrategias se obtienen a través del establecimientode redes de comunicación y procesos de cooperación entre los diversos actoresenvueltos en el proceso de concepción y desarrollo, comercialización y utilizaciónde servicios y tecnologías, que persiguen obtener demandas futuras (Martin yJohnston; 1999). La prospectiva es un ejercicio de generación de diferentes futuros posibles oposibilidades futuras. No se limita a una actividad de pronóstico que busca visua-lizar principalmente los hechos más probables; se trata sí, de una acción abiertaque diseña múltiples escenarios o caminos diferentes hacia el futuro.24

Estudio prospectivo competitivo multidimensional sobre el crecimiento de la industria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologación y pruebas en nichos estratégicos Recuadro 2. Alternativas de futuro• Los futuros posibles: Exploran alternativas mutables, sujetas a incertidumbres y rupturas y/o discontinuidades.• Los futuros probables o esperados: Resultan del análisis de tendencias y de extrapolaciones de datos del presente.• Los futuros deseables o preferidos: Reflejan la expectativa de atención de las demandas actuales de la sociedad, de políticas de gobierno, de estrategias empresariales, entre otras, que son expresadas a través de metas y/o valores de los actores sociales.Fuente: Antunes, A. y otros (2009),“ProspecciónTecnológica - Gestión del Conocimiento e InteligenciaCompetitiva: Modelos de Gestión para la Toma de Decisiones y Construcciónde Futuro”, SinergiaEntre La Prospectiva Tecnológica y la Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva, J. Medina YJ. Sánchez (Eds.), Bogotá, COLCIENCIAS.Gomes de Castro, A.M., Lima, S.M.V., De Souza Silva, J., Maestrey, A., Ramírez Ga stón, J., SantamaríaGuerra, J., Mengo, O, Ayala Sánchez, A. (2005), Proyecto Quo Vadis: El futuro de la investigaciónagrícola y la innovación institucional en América Latina y el Caribe, Red Nuevo Paradigma, Quito. Una clasificación contemporánea útil distingue los métodos por el tipo defuentes de conocimiento o información necesaria para su uso. Para tener estos encuenta, aquí se presenta el Diamante de los Métodos de la Prospectiva, elaboradopor Popper (2008):3 Tabla 2. Métodos prospectivos según las fuentes de conocimiento e información Métodos Descripciónbasados enEvidencia Intentan explicar un fenómeno en particular con el apoyo de documentación confiable y medios de análisis. Estas actividades son particularmente útiles para comprender el verdadero estado de desarrollo del asunto bajo investigación. Por este motivo, los métodos cuantitativos (Ej., benchmarking, bibliometría, minería de datos y trabajo de indicadores) han ganado popularidad dado que éstos están apoyados por datos estadísticos u otros tipos de indicadores. Estas son herramientas fundamentales para la evaluación de tecnología e impacto, y para actividades de análisis o escaneo del entorno. Estos métodos también pueden ser empleados para estimular la creatividad, animar la interacción y obtener retroalimentación de los participantes.Experticia Dependen de las habilidades y conocimientos especializados de los individuos en un área o tema en particular. Estos métodos son frecuentemente utilizados para: (1) Apoyar decisiones de arriba hacia abajo (top-down), es decir, decisiones que se toman desde lo más alto (ej. alta dirección de una organización) y que luego llegan a los niveles inferiores de la pirámide organizacional. (2) Proveer consejos y hacer recomendaciones. Ejemplos comunes son los paneles de expertos y los cuestionarios Delphi, los mapas tecnológicos, árboles relevantes, diagramas lógicos, análisis morfológico, tecnologías claves y el Sistema de Matriz de Impacto Cruzado, SMIC. Pasa a la página siguiente3 En adelante los siguientes apartados se basan en el capítulo sobre Metodología Prospectiva del Handbook of Technology Foresight, según Popper (2008). 25

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del ConocimientoViene de la página anterior Métodos Descripciónbasados enInteracción Se utilizan en la prospectiva al menos por dos razones: (1) La experticia a menudo gana considerablemente cuando se junta y se articula con otra experticia, y de hecho con los puntos de vista de los grupos focales. (2) Las actividades de la prospectiva se realizan en sociedades donde los ideales democráticos están ampliamente difundidos y la legitimidad involucra actividades de participación e inclusión desde abajo hacia arriba (bottom-up), no solo la dependencia en la evidencia y los expertos, que pueden llegar a ser utilizados selectivamente. Involucra, por ejemplo, los talleres de escenarios, las votaciones, las encuestas, los paneles de ciudadanos y análisis de los grupos focales.Creatividad Normalmente requieren una mezcla de pensamiento imaginativo y original, a menudo suministrado por maestros o, grandes personalidades, por medio de ensayos u otros escritos. Dependen fuertemente de: (1) La inventiva y la ingeniosidad de individuos sumamente capacitados, como lo son: innovadores, emprendedores o escritores de ciencia ficción. (2) La inspiración que emerge de grupos de personas involucradas en lluvias de ideas o sesiones de “cartas salvajes”.Fuente: Adaptado de Popper, R. (2008a), “Foresight methodology”, The Handbook of TechnologyForesight. Concepts and Practice, L. Georghiou y otros, Cheltenham, Edward Elgar Publisher. Ilustración 1. El diamante de los métodos de la prospectivaFuente: Popper, R. (2008a),‘Foresight methodology’,The Handbook ofTechnology Foresight. Conceptsand Practice, L. Georghiou y otros, Cheltenham, Edward Elgar Publisher.26

Estudio prospectivo competitivo multidimensional sobre el crecimiento de la industria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologación y pruebas en nichos estratégicos1.2. Escenarios1.2.1. ¿Qué es el aprendizaje por escenarios?Según Medina y Ortegón (2006), los escenarios son un método basado en lacreatividad que constituye una síntesis de los distintos caminos hipotéticosque llevan de una situación presente a una situación futura y comprenden larelación entre eventos, actores y estrategias que se requieren para construir-los.4 Los escenarios son instrumentos que buscan bajar y manejar el nivel deincertidumbre y de error en el proceso de toma de decisiones, en situaciones derápido cambio social y compleja interacción social (Coates, 1997). Los escenariosdescriben varias alternativas futuras, permiten analizar problemas conjuntos einterrelacionados. Facilitan un mejor conocimiento del grupo decisor acerca desus asuntos estratégicos, tienen una importante función educativa y de toma deconciencia sobre la realidad por venir. De acuerdo con Jay Ogilvy, (2006) fundador de Global Business Network juntocon Peter Schwartz, uno de los principales beneficios de emplear el método deescenarios en una industria radica en que entre los participantes se suscita undiálogo sobre el futuro de la industria y una discusión previa a las elecciones estra-tégicas. En virtud de ello, los escenarios no obligan a la convergencia; en principio,posibilitan analizar diferentes perspectivas y miradas sobre el desarrollo futuro deuna situación u organización en particular. Las organizaciones y sociedades buscan aprender sobre el futuro usando me-todologías que combinan el desarrollo de escenarios con el proceso de toma dedecisiones o de direccionamiento estratégico, bien sea en organizaciones públicaso privadas. Este proceso puede ayudar a una organización o sociedad a comprendercómo manejar estratégicamente sus opciones futuras, para que basen su éxito demañana en la acción del contexto de hoy, mediante la toma de decisiones queconstruyen sus posibilidades en el sentido económico, social, cultural, tecnológico,etc. (Fahey & Randall, 1998). El aprendizaje por escenarios envuelve dos elemen-4 Otra definición pertinente es la siguiente: “Los escenarios son descripciones consistentes y co- herentes de futuros hipotéticos alternativos que reflejan perspectivas sobre desarrollos pasados, presentes y futuros, que pueden servir como base de acción”. (Van Notten, 2005). Los escenarios se fundamentan en la percepción de las tendencias de la tecnología, del estilo de vida, de los aspectos demográficos, geopolíticos, en la creatividad y en la representación visual y verbal de las posibilidades futuras vislumbradas (Cfr. Gomes et al 2006). Ver igualmente Van der Heijden (2009) y Schwartz (1995, 1996). 27

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimientotos principales: Construir o desarrollar los escenarios e Integrar el contexto de losescenarios en la toma de decisiones. De una parte, aprendizaje significa aquí generar, apropiar y usar conocimiento.Entraña estimular la discusión y diálogo estratégico y un suministro sistemáticode insumos para la toma de decisiones y la acción estratégica, pero también, a suturno, de reflexión y pensamiento estratégico. Por ende, los escenarios proveenvisiones y perspectivas para que los decisores puedan monitorear y evaluar loque ocurre en el mundo que se desenvuelve a su alrededor. Cada visión distintadel futuro implica un foco de aprendizaje diferente. De otra parte, la función delos escenarios no es proveer una predicción de aquello que será, sino describir loque podría suceder en ciertas condiciones (Las posibles alternativas futuras). Portanto, es un instrumento para decidir mejor en situaciones de cambio rápido y decompleja interacción de múltiples factores, para bajar el nivel de incertidumbre ydisminuir el margen de error de las decisiones (Cfr. Coates, 1997). Recuadro 3. Definición de escenarios • Los escenarios son historias con sentido que tienen por tema futuros posibles, que pueden suceder o nunca llegar a ocurrir. • No son predicciones unívocas sobre un futuro único y exacto, sino esquemas que ayudan a articular y organizar incertidumbres esenciales para las organizaciones y las sociedades. • Su calidad no se mide por su capacidad de hacer predicciones correctas, sino por la manera en que estimulan la creatividad y facilitan la interrogación sistemática y organizada sobre los futuros posibles, con miras a comprender el entorno y conducir una acción estratégica efectiva.Fuente: Adaptado de Van Der Heijden, K. (2009), Planejamento por cenários: a arte da conversacãoestratégica, Poto Alegre, Bookman. El aprendizaje por escenarios envuelve dos elementos principales: • Construir o desarrollar los escenarios. • Integrar el contexto de los escenarios en la toma de decisiones. De una parte, aprendizaje significa aquí generar, apropiar y usar conocimiento.Implica estimular la discusión y diálogo estratégico y un suministro sistemáticode insumos para la toma de decisiones y la acción estratégica, pero también, a suturno, de reflexión y pensamiento estratégico. Por ende, los escenarios proveenvisiones y perspectivas para que los decisores puedan monitorear y evaluar lo queocurre en el mundo que se desenvuelve a su alrededor. Cada visión distinta delfuturo implica un foco de aprendizaje diferente. De otra parte, la función de los escenarios no es proveer una predicción deaquello que será, sino describir lo que podría suceder en ciertas condiciones (las28

Estudio prospectivo competitivo multidimensional sobre el crecimiento de la industria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologación y pruebas en nichos estratégicosposibles alternativas futuras). Por tanto, es un instrumento para decidir mejor ensituaciones de cambio rápido y de compleja interacción de múltiples factores, parabajar el nivel de incertidumbre y disminuir el margen de error de las decisiones(Cfr. Coates, 1993). Recuadro 4. Definición de escenarios Los escenarios son historias con sentido que tienen por tema futuros posibles, que pueden suceder o nunca llegar a ocurrir. No son predicciones unívocas sobre un futuro único y exacto, sino esquemas que ayudan a articular y organizar incertidumbres esenciales para las organizaciones y las sociedades. Su calidad no se mide por su capacidad de hacer predicciones correctas, sino por la manera en que estimulan la creatividad y facilitan la interrogación sistemática y organizada sobre los futuros posibles, con miras a comprender el entorno y conducir una acción estratégica efectiva.Fuente: Schwartz, Peter (1995), “La Planificación Estratégica por Escenarios”, en Futuribles, mayo de1993. Traducción del francés por Barthelemy Marchí & Javier Medina, Cuadernos de Administración,No. 21, noviembre de 1995. Según Coates (1993) los escenarios se definen como la descripción de situa-ciones futuras o futuros posibles y de cómo se pueden alcanzar a través de unaprogresión de eventos (o guiones), partiendo de una situación de base (el sistemasocial en el presente) para estructurar posibles respuestas (estrategias). Por tanto,los elementos claves de los escenarios tienen que ver con la manera en que ayudana visualizar los futuros posibles (o los estados finales), a identificar como se podríanlograr (los guiones o historias) y las razones o argumentos que podrían explicarpor qué pueden llegar a ocurrir (las lógicas). La utilidad de los escenarios está en aumentar la comprensión de una organi-zación sobre su entorno actual y futuro, producir insumos para tomar decisionessobre nuevos asuntos estratégicos, re-contextualizar o repensar decisiones actualese identificar decisiones contingentes. Cabe destacar que el aprendizaje por escenarios ocurre cuando una organi-zación: • Usa escenarios para identificar posibles oportunidades. • Prueba o testea su estrategia en múltiples escenarios. • Refina su estrategia basada en nueva comprensión de lo que requieren una variedad de escenarios posibles. • Monitorea los resultados de la ejecución de su estrategia. • Escanea o explora los cambios en el entorno que determinan la fortaleza de las estrategias y las adaptaciones que requieren en un mundo cambiante. 29

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento Finalmente, cuando una organización adopta el aprendizaje por escenariosconstruye un paradigma o modelo mental en el cual cree que: • Su contexto futuro puede ser significativamente diferente al actual. • Es viable y conveniente analizar una gama de “alternativas futuras”, que pueden ser dramáticamente diferentes unas de otras, y señalar rupturas claves para la operación actual de la organización en el entorno, las cuales sirven para probar el rigor de los supuestos y las hipótesis acerca de cómo se comporta el mercado y la sociedad. • Puede afrontar las tendencias de hoy sorteando muchas sorpresas o cam- bios inesperados que pueden afectar significativamente la operación de la organización en su entorno actual. Los escenarios son un método útil pero no sirve para todos los contextos. Elplanificador debe ser consciente para sopesar sus fortalezas y debilidades, demodo que su evaluación le indique la situación en la que vale la pena elaborar-los. Un balance de sus aspectos positivos y negativos puede encontrarse en lasiguiente tabla: Tabla 3. Ventajas y desventajas de los escenarios Ventajas Desventajas• Obliganaprofundizarenaspectospococonocidosdel • Quien toma decisiones estratégicas enfrenta un entorno, ubicando y dramatizando ciertas situaciones futuro abierto, de posibilidades alternativas. Pero específicas. el futuro más probable hoy está cambiando en forma permanente y puede no ser el más probable• Obligan al analista a examinar la dinámica de situa- mañana. A algunas personas les cuesta trabajo hacer ciones generalmente omitidas u olvidadas. una lectura dinámica de la realidad y pensar sobre acontecimientos extremadamente abiertos, inciertos• Ayudan a aclarar el conjunto de suposiciones acerca e indeseables. del futuro que tienen los analistas, las cuales suelen ser muy limitadas y no declaradas explícitamente. • Como el futuro comprende una intrincada red de acontecimientos interrelacionados, algunos de los• Abren nuevos horizontes para los tomadores de cuales son tan extremos e increíbles que pueden decisiones y amplían la baraja de acontecimientos aparecer como inconcebibles e imprevisibles para que requieren ser considerados; sugieren el estudio el planeamiento convencional, con frecuencia las de interacciones claves y aumentan la probabilidad estimaciones pueden resultar erradas o al menos de estar preparados para contingencias especiales. incompletas. Implican altos costos financieros, debido al uso del tiempo de los participantes, a• Obligan a considerar el impacto de acontecimientos la obtención de información válida y al pago de no técnicos y revelan e imponen la necesidad a la consultores especializados. dirección superior de planear adecuadamente la toma de decisiones. Pasa a la página siguiente30

Estudio prospectivo competitivo multidimensional sobre el crecimiento de la industria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologación y pruebas en nichos estratégicosViene de la página anterior Desventajas Ventajas• Generansimplificación,puestoquereducenunagran • Si el punto de partida es de baja información, se cantidad de datos a un número limitado de estados requieren al menos 12 a 18 meses para alcanzar un posibles. buen nivel de profundidad en un tema complejo.• Son versátiles y aplicables en cualquier situación en • Lospolíticosgeneralmentedisponendepocotiempo, la cual se requiera tomar una decisión e imaginar poco dinero y poca gente para realizar ejercicios cómo puede desarrollarse el futuro. satisfactorios dentro del margen operacional que les da la comunidad (primeros 6 meses de gobierno).• Estimulan el pensamiento empresarial, porque pueden difundirse a través de la organización para • No son el único método prospectivo disponible o generar una visión compartida y ayudar a compren- la única solución que se pueda aplicar a todos los der la realidad. problemas. Muchas veces no son la mejor respuesta a las contingencias o las necesidades de los clientes.• Permiten compensar dos errores comunes en la toma de decisiones: la falta de anticipación y el exceso de • Elaborar buenos escenarios exige preparación y crea- pronósticos y cuantificación. tividad. Estos factores no siempre están presentes en los equipos de trabajo.Fuente: Medina Vásquez, Javier & Ortegón, Edgar, (2006).“Manual de prospectiva y decisión estratégi-ca: Bases teóricas e instrumentos para América Latina y el Caribe”, serie Manuales, No. 51 (LC/L.2503-P),Santiago de Chile, Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL. Publicación de lasNaciones Unidas, No. de venta: S.06.II.G.37. 31

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento1.2.2. ¿Cómo se construyen escenarios?Es fundamental tener en cuenta que para la literatura prospectiva es claro queexisten diferentes formas de hacer escenarios5 . En los números especiales de laRevista Technological Forecasting and Social Change de 2000 y 2010, se destacandiferentes esquemas metodológicos clásicos cuya comparación resalta la flexibi-lidad y variedad de formas de elaborarlos. Existen enfoques cuantitativos, cualita-tivos, semicuantitativos y además. Existen múltiples combinaciones de métodospara emplearlos. En una revisión reciente elaborada por Cruz y Medina (2014),donde se revisan más de 2000 artículos en el período 2003-2013, se constata unaconstante innovación en los tipos de escenarios, encontrándose varios patroneso tendencias característicos.5 Ver especialmente: • Coates, Joseph (1996), “An overview of futures methods”. In The Knowledge Base of futures studies. Vol 2. • ______ (1997),“Acerca de los errores de la previsión. A propósito del libro de David WalterToday Then”, en Prospectiva: Construcción social del futuro, Javier Medina Vásquez, Edgar Ortegón, editores, Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES), Universidad del Valle; Cali. • Fahey, Liam & Randall, Robert (1998) Learning from the future. Competitive foresight scenarios, John Wiley & Sons, Inc., New York. • Godet, Michel (1994), De la Anticipación a la Acción. Manual de Prospectiva Estratégica, Editorial Marcombo, Barcelona. • ______ (1997), Manuel de prospective stratégique. Vol.1, Une indiscipline intellectuelle. Vol. 2 L’art et la méthode”. Dunod Ed., París. • ______ (2004), Creating futures. Scenario Planning as a Strategic Management Tool, Economic, London • Godet, Michel & Prospecktiker (2000) La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica, LIPSOR–CNAM, París. • Masini (2000) Penser le futur, Dunod, Paris. • Mojica, Francisco (2005) La construcción del futuro, CAB – Universidad Externado, Bogotá. • Ortega, Fernando (2012) Manual de Prospectiva Corporativa, Universidad de Lima, Lima • Ringland, Gill (1998), Scenario planning. Managing for the future, Wiley and Sons, Chichester. • Schwartz, Peter (1995),“La planificación estratégica por escenarios”, en Futuribles, mayo de 1993. Traducción del francés por Barthelemy Marchí & Javier Medina, Cuadernos de Administración, No. 21, noviembre de 1995. • ______ (1996), The art of the long view. Planning for the future in uncertain world, Currency Doubleday Editors, New York. • Schwartz, Peter & Van der Heijden, Kees (1996), “Culture d’entreprise et planification par scé- narios: une relation de coévolution”. Dans: La prospective stratégique d’entreprise, Jacques Lesourne & Christian Stoffaes (Eds), Intereditions, Paris. • Van der Heijden, Kees (1999) Escenarios, Editorial Panorama, México32

Estudio prospectivo competitivo multidimensional sobre el crecimiento de la industria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologación y pruebas en nichos estratégicos Se deduce de estos antecedentes que no existe un método único, universal nideterminista para elaborar escenarios que se deba seguir siempre y en todos loscasos. En lugar de esto la tendencia contemporánea sigue el principio de adap-tación al contexto y de combinación de métodos (Popper, 2008 a,b; Cagnin et al,2011; Medina, Becerra y Castaño, 2014). Es de interés mostrar en el presente libro una breve reseña de la propuestade Hugues De Jouvenel (1993, 2004). Este proceso se divide en cinco etapas queorientan la estructura planificada de trabajo y que diferencian en cada momentolos propósitos, preguntas e instrumentos a utilizar. Estas cinco etapas se requieren para la elaboración de escenarios y visiones, yson recorridas por diversas escuelas de los estudios del futuro de diferente manera,como es evidente por ejemplo en la comparación de los trabajos de las escuelasconocidas como: Prospectiva Estratégica (Godet, 1997, 2004), Foresight (Miles,2010), Scenarios Planning (Van der Heijden, 1996) y Previsión Humana y Social6. Por tanto, se considera que se constituye en una estructura metodológicabásica y común a diferentes perspectivas y formas de abordar la interrogaciónsistemática y organizada del futuro.Tabla 4. Proceso prospectivo propuesto por Hughes de Jouvenel Etapa Concepto Contenido Preguntas básicas1. Definición del sistema Focalización Delimitar el objeto de trabajo ¿De qué estamos hablando?2. Constitución del sistema Identificación de Estado del arte variables clave Vigilancia ¿Qué está pasando? ¿Cómo está evolucionando el sistema? Puntos cruciales ¿Cuáles son los problemas? ¿Cuál es el juego de actores? ¿Qué es lo que está en juego?6 ESCUELA PREVISIÓN HUMANA Y SOCIAL - ELEONORA MASINI- Etapas de Construcción de los Escenarios Medina, J., Ortegón, E, (2006) 1. Construcción de una base de datos (descripción del sistema escogido en el presente). 2. Delimitación del sistema escogido y de su contexto general 3. Descripción del sistema y sus componentes Identificación de las variables internas y externas al sistema. Identificación de las variables claves Identificación de los hechos de ruptura. 4. Identificación de los actores en el presente y en el pasado y de sus decisiones estratégicas. 5. Formulación de las preguntas claves o hipótesis de los escenarios 6. Construcción de los escenarios y definición del horizonte temporal. 7. Identificación de las acciones necesarias a los diversos escenarios (relación costo— beneficio de cada decisión). 33

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del ConocimientoViene de la página anterior Concepto Contenido Preguntas básicas Etapa Diagnóstico Identificación ¿Cuál es el comportamiento tendencial y estratégico de tendencias y esperado del sistema? 3. Definición de rupturas, eventos y ¿Cuáles son las encrucijadas? Tendencias y principales Opciones actores claves ¿Qué puede pasar? factores de cambio estratégicas Escenarios, ¿Cuál es el margen de maniobra? simulaciones o ¿Cuáles son las consecuencias de las 4. Elaboración de Acción para variantes futuras decisiones presentes? escenarios de futuro y lograr el futuro Visión y Proyecto ¿Cuál es el futuro que queremos? propuesta de visión deseado Futuro Estrategia ¿Cómo implementamos el proyecto? 5. Diseño de opciones y ¿Cómo nos damos cuenta que estamos respuestas estratégicas Evaluación alcanzando el proyecto? y monitoreo de factores claves de éxitoFuente: De Jouvenel, H. (2004), Invitation á la prospective, Paris, Futuribles.De Courson, J. (2005), L’appétit du futur. Voyage au coeur de la prospective, París, Éditions CharlesLéopold Mayer. En la siguiente tabla se asocian las fases metodológicas con la tipología demétodos prospectivos, de acuerdo a la pertinencia y su uso en cada una de lasetapas del proceso prospectivo. Tabla 5. Proceso prospectivo y la tipología de métodos Etapa del Proceso de Jouvenel. Tipología de métodos prospectivos. 1. Definición del sistema Evidencia y Experticia. 2. Constitución del sistema Evidencia, experticia e interacción. 3. Recolección de información Evidencia, experticia e interacción 4. Elaboración de hipótesis y escenarios Evidencia, experticia e interacción y creatividad 5. Respuestas estratégicas Evidencia, experticia e interacción y creatividadFuente: De Jouvenel, H. (2004), Invitation á la prospective, Paris, Futuribles.1. Definición del sistemaSe trata de identificar las principales preguntas o decisiones específicas que con-centran las preocupaciones esenciales del objeto de estudio. Como en cualquier investigación, la pregunta orienta el proceso de análisis.Distintas preguntas dan lugar a diferentes enfoques de análisis. Estas decisionesdeben referirse a los puntos sobre los cuales los decisores del sistema deben centrarsu reflexión en el futuro de corto, mediano y largo plazo.34

Estudio prospectivo competitivo multidimensional sobre el crecimiento de la industria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologación y pruebas en nichos estratégicos La pregunta debe contener un horizonte temporal o año de referencia de losescenarios a realizar y una interrogación acerca de una decisión estratégica quedeba tomar para el sistema. Una decisión estratégica debe implicar altos costos,altos impactos o efectos irreversibles par a la organización. Por ejemplo: ¿Cuálesalternativas de futuro pueden contribuir a la transformación productiva de unsector en determinado territorio y al cierre de las brechas con otros referentes? En la siguiente tabla se muestra un ejemplo en el caso del sector azucarero Tabla 6. Formulación de la pregunta. Ejemplo de: Horizonte temporal: 2032 Pregunta: ¿Cuáles pueden ser las opciones de desarrollo científico y tecnológico e innovación para mejorar la competitividad mundial y garantizar la sostenibilidad del sector? Ejemplos de diferentes preguntas que dan lugar a distintos enfoques estratégicos: • ¿Cómo hacer de la gestión tecnológica y el desarrollo tecnológico una clave de la competitividad del sector? • ¿Cuáles deben ser las características de la gestión tecnológica y el desarrollo tecnológico para alcanzar la competitividad del sector? • ¿Cuáles pueden ser las opciones de desarrollo tecnológico para mejorar la competitividad del sector? • ¿Cuáles pueden ser las opciones de desarrollo tecnológico para garantizar la sostenibilidad del sector? • ¿Cuáles pueden ser las opciones de desarrollo tecnológico para mejorar la competitividad y garantizar la sostenibilidad del sector? • ¿Cuáles pueden ser las opciones de desarrollo científico y tecnológico para mejorar la competitividad y garantizar la sostenibilidad del sector? • ¿Cuáles pueden ser las opciones de gestión tecnológica para mejorar la competitividad y garantizar la sostenibilidad del sector?Fuente: Medina, et al. (2010). Proceso Metodológico de Prospectiva y Vigilancia tecnológica delSENA para la Respuesta Institucional de Formación. Universidad del Valle – Instituto de Prospectiva,Innovación y Gestión del Conocimiento. Santiago de Cali, Colombia.2. Constitución del sistemaPara este propósito se puede hacer uso del método de árboles de problemasque de manera estructurada permite identificar y analizar para cada dimensióndel desarrollo la problemática principal con sus respectivos efectos y causas,que constituirán el punto de partida para todo el proceso prospectivo. SegúnOrtegón (2005) el método de árboles de problemas7 es muy flexible, eficiente7 Los problemas representan un estado de situación no deseable, necesidades no satisfechas u oportunidades por aprovechar, que pueden ser abordadas mediante la formulación y ejecución de proyectos públicos o privados. 35

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimientoy efectivo, siempre y cuando, los participantes que se reúnan para aplicarlotambién lo sean. Dentro de cada dimensión del desarrollo es necesario analizar e identificar loque se considere como problemas centrales. De acuerdo con Ortegón (2005), enun principio es lógico la presencia de un sin número de problemas, pero es nece-sario definir la prioridad de cada uno de estos, lo cual significa, indicar cuál es laimportancia de un problema respecto de otro. También es necesario descubrir yseñalar las relaciones interactuantes entre los problemas, de este modo, algunostendrán una relación causal, o sea, un problema provoca otro y habrá otros queno estarán relacionados. Además identificar si los problemas son reales (estánocurriendo en el momento) o son potenciales (que pueden ocurrir en el futuro).De esta manera, el autor señala que se pretende identificar un problema central (elde mayor importancia o prioridad) a abordar con las debidas relaciones causales,desechando así a aquellos problemas que no están relacionados y que puedenformar parte de otro análisis. Ahora bien, para dicho propósito es necesario hacer una revisión bibliográfica,lluvias de ideas y talleres de trabajo, donde se conjuguen el conocimiento teóricoy la experticia de los integrantes de los equipos de trabajo, junto con el conoci-miento técnico de los funcionarios de los gobiernos territoriales, el análisis políticode los actores estratégicos y la percepción de la ciudadanía, para establecer cuáles el problema central que afecta a la dimensión analizada, definir los efectos delproblema en cuestión, analizando y verificando su importancia e identificar causasque están o podrían estar provocando del problema central detectado.Todo esto serepresenta gráficamente con los“Diagramas del árbol de efectos y causas”asociadosal problema de cada dimensión. (Ver siguiente ilustración). Según Ortegón (2005)es necesario revisar la validez e integridad del árbol dibujado, todas las veces quesea necesario. Esto es, asegurarse que las causas representen causas y los efectosrepresenten efectos, que el problema central este correctamente definido y quelas relaciones (causales) estén correctamente expresadas Ver Ilustración 2 en lapágina siguiente). Con el árbol de problemas definido se requiere aterrizar a campos temáticosespecíficos sobre los cuales buscar indicadores-datos que sustenten y retroalimen-ten el árbol, lo cual puede surgir del trabajo en equipo responsable del procesoa través de reuniones o talleres internos donde se espera diligenciar el siguienteinstrumento.36

Estudio prospectivo competitivo multidimensional sobre el crecimiento de la industria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologación y pruebas en nichos estratégicos Ilustración 2. Estructura general del árbol de problemasFuente: Elaboración propia sobre la base de E. Ortegón, J. F. Pacheco y H, Roura,‘Metodología Generalde Identificación, Preparación y Evaluación de Proyectos de Inversión Pública’, serie Manuales, N°39(LC/L.2326-P), Santiago de Chile, Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económicay Social (ILPES), 2005. Publicación de las Naciones Unidas, N° de venta: S.05.II.G.69.3. Definición de tendencias y principales factores de cambioUn diagnóstico estratégico con metodología prospectiva de acuerdo con Medina(2013) aborda el análisis de las posibles soluciones a los problemas identificados yevaluados, de tal modo que se logra identificar las palancas o los factores clave quese requieren modificar para generar el cambio. Igualmente no se limita a la meradescripción puntual de la realidad, así su verdadero valor radica en su capacidadexplicativa y en la habilidad para interrelacionar los fenómenos propios del desa-rrollo territorial de manera evolutiva, facilitando identificar los factores de cambio(DNP, 2010). De este modo Medina (2009), indica que los análisis de tendenciasde tipo prospectivo van más allá de los diagnósticos estratégicos tradicionales, entanto, buscan abordar las tendencias de comportamientos que afectan el fenóme-no analizado, hechos o factores que pueden incidir en modificación, alteración ofijación de dichos comportamientos. El fundamento de la prospectiva según Medina (2009) no es predecir o adivinar,es más bien contribuir a la construcción de alternativas de futuro transformadoraspero realizables frente a una situación existente que se desea cambiar. En ese sen-tido el mismo autor destaca que el pensar de manera prospectiva es considerarque existe la posibilidad de cambiar las tendencias y que el futuro es algo más quela continuación de las tendencias presentes, de este modo el futuro es fruto de 37

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimientola interacción de las tendencias, las acciones de los actores sociales y los eventosinesperados sobre los que no se tiene control. De acuerdo con Medina (2013), el futuro es un flujo intercalado de continui-dades (tendencias) y discontinuidades (hechos portadores de futuro, factores deruptura), por ende, el futuro puede ser interpretado como las variaciones del es-cenario tendencial. En este contexto el autor señala que la teoría de la prospectivaenriquece el diagnóstico estratégico por cuanto: • Brinda agudeza, creatividad, razonamiento lógico (coherente y argumen- tado) por parte de los expertos participantes, lo que supera los conceptos de planeación estratégica. • Es crítica al interpretar la realidad, al evaluar y proponer supuestos futuristas verificables y verosímiles. • Identifica y predetermina tendencias de comportamientos y sus factores de ruptura de cambio. • Enriquece el análisis a través de la evaluación profunda de los comporta- mientos de los actores sociales en el presente y cara al futuro. • Visibiliza y propone imágenes del futuro a partir de un sólido y amplio conocimiento y evaluación del pasado y el presente. • Define y presenta aquellos hechos prospectivos al presente (eventos actua- les que influirán en el futuro), y los hechos portadores del futuro (ocurrirán de manera inminente) que terminaran afectando el comportamiento del problema analizado. • Aproxima sujeto a validación posibles escenarios de comportamientos en el futuro, modificándose o no las tendencias de comportamientos del presente (incluye consecuencias positivas o negativas). Los métodos prospectivos facilitan la observación de los cambios socialespertinentes a los factores decisorios clave. La anticipación permite realizar unrastreo de las tendencias, los eventos y los propósitos de los actores socialesdurante un lapso de tiempo determinado. El futuro se considera el producto de laconstante interacción entre los factores de la inercia que reproducen el pasado ylos factores impulsores o de cambio que producen la variabilidad en el desempeñode las tendencias, por ejemplo, mediante movimientos sociales, descubrimientos,innovaciones, conflictos, nuevas políticas, decisiones, acontecimientos disruptivos,entre otros. Las fuerzas impulsoras o motores del cambio y las fuerzas restrictivaso frenos del cambio pueden conducir hacia la continuidad o discontinuidad delas tendencias.38

Estudio prospectivo competitivo multidimensional sobre el crecimiento de la industria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologación y pruebas en nichos estratégicos De esta suerte, los métodos identifican los conceptos que se enuncian en lasiguiente tabla Tabla 7. Principales tendencias y factores de cambio por identificar Tendencias y Descripciónfactores de cambioFactores invariantes o La invariante o cambio nulo, es un fenómeno extremadamente lento, que presenta unde cambio nulo alto grado de continuidad y corresponde a lo que Bertrand De Jouvenel llamaría “certezas estructurales”, que están relacionadas con caracteres inherentes a un orden en el que se tiene un alto grado de confianza. Es un hecho supuestamente inmutable o estable, que depende generalmente de condiciones naturales (clima, geografía, entre otras), de la naturaleza biológica y psicológica del hombre y de la evolución histórica de un sistema supuestamente inamovible, como sucede con algunas características de la economía capitalista.Tendencias pesadas La tendencia pesada designa un proceso de cambio acumulativo que se juzga lo suficiente- mente estable como para asumir el riesgo de extrapolarse a mediano y largo plazo. Se llama tendencia pesada o fuerte por sus enormes consecuencias si se modificasen sus causas o sus comportamientos generadores (Cazes, 1997). Es de larga o mediana duración y concentra una importante corriente de cambio, que marca la trayectoria colectiva de una sociedad. Por ejemplo, los lentos cambios demográficos que determinan el envejecimiento de la población.Tendencias La principal característica de la tendencia emergente es que representa una corriente deemergentes cambio en proceso de formación o consolidación que todavía es susceptible de ser trans- formada, es decir, aún se encuentra en proceso de definición porque existe una lucha de fuerzas económicas, sociales o tecnológicas e intereses políticos que interactúan unos sobre otros con el ánimo de prevalecer. Las tendencias emergentes todavía no tienen un patrón completamente definido, como sucede con las tendencias pesadas, pues todavía están en proceso de formación. Sin embargo, pueden cuantificarse y conceptualizarse a partir del reconocimiento de hechos y pautas de acción que avanzan en la misma dirección, marcando trayectorias colectivas. Por ejemplo, la convergencia tecnológica que surge de la fertilización cruzada entre la biotecnología, la nanotecnología, las ciencias cognitivas y las tecnologías de la información y la comunicaciónHechos portadores de Los hechos portadores de futuro son acontecimientos que anuncian las nuevas tendenciasfuturo que van a comenzar a tomar fuerza. Indican fenómenos en estado naciente, que no cuentan todavía con un peso estadístico confiable, pero que permitirían a un observador perspicaz descubrir una tendencia nueva o declinante. Surgen de situaciones que están ocurriendo en el presente y que pueden alterar contundentemente el curso de una variable, en forma positiva o negativa. Un ejemplo sería el auge del automóvil y la decadencia del dirigible como medios de transporte a comienzos del siglo XX.Señales débiles Son los acontecimientos pasados o actuales, que representan interpretaciones ambiguas de su origen, significado o implicaciones. Son fenómenos observables, pero poco claros que anuncian o advierten sobre la probabilidad de que ocurran ciertos acontecimientos futuros. Por ejemplo, los cambios de las actitudes del público hacia una cosa u otra o un patrón emergente de comportamiento social (el uso de redes sociales). Encontrar señales débiles pertinentes es una de las tareas más arduas en la investigación de futuros y su análisis a menudo conduce a la identificación de cartas salvajes. Las señales débiles dependen de la subjetividad y del criterio del observador. Por ejemplo, el aumento de la automedicación, la creciente frecuencia de las inundaciones en Europa y el mundo, la creciente privatización de las guerras. Pasa a la página siguiente 39

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del ConocimientoViene de la página anterior Tendencias y Descripciónfactores de cambioRupturas Son hechos trascendentes o de gran impacto que provocan el cambio o la discontinuidad de las tendencias existentes, modifican el orden actual de las cosas y generan nuevos paradig- mas. Constituyen sorpresas que surgen, sin previo aviso, y no pueden deducirse a partir de evoluciones anteriores. Esto significa, en términos formales, que de un acontecimiento x no puede deducirse un acontecimiento y. En consecuencia, no pueden ser objeto del pronóstico científico tradicional. Entre otros ejemplos claros se encuentran la revolución microelectró- nica y el ascenso del Japón en la década de los setenta. Las rupturas se consideran hechos reestructuradores o reorganizadores del presente, que producen discontinuidad en la historia de una variable o situación, con lo que afectan las tendencias que se venían registrando.Cartas Salvajes Son eventos sorprendentes e inesperados que, aunque muy poco probables, son de alto impacto cuando llegan a ocurrir. Por ejemplo, el ataque al Centro Mundial del Comercio el 11 de septiembre de 2001, los grandes desastres en los sistemas ambientales o tecnológicos, entre otros. Incluyen tres grupos de eventos: i) Relacionados con sorpresas de la naturaleza ii) Sorpresas no intencionales como resultado de acciones humanas o iii) Sorpresas intencionales como resultado de acciones humanas. La serendipia, o facultad de hacer descubrimientos científicos por accidente, es otra fuente importante de sorpresas producto de las acciones humanas. Algunos ejemplos típicos son el descubrimiento de la penicilina (Fleming), del LSD (Hofmann), la dinamita (Nobel) y el Viagra (Osterloh).Cisne negro Taleb lo define como un hecho fortuito que presenta tres propiedades: Gran repercusión, probabilidades imposibles de calcular y efecto sorpresa. En primer lugar, su incidencia produce un efecto desproporcionadamente grande. En segundo lugar, tienen escasas probabilidades, pero estas son imposibles de determinar a partir de la información disponible antes que se perciba el hecho. En tercer lugar, una propiedad nociva del“cisne negro”es su efecto sorpresa: en un momento dado de la observación no hay ningún elemento convincente que indique que el acontecimiento vaya a ser más probable.Fuente: B. Cazes,“Sur les origines du mot prospective”, Futuribles, N° 226, diciembre de 1997; J. MedinaVásquez y E. Ortegón, “Manual de prospectiva y decisión estratégica: Bases teóricas e Instrumentospara América Latina y el Caribe”, serie Manuales, N° 51 (LC/L.2503-P), Santiago de Chile, ComisiónEconómica para América Latina y el Caribe ,CEPAL, 2006. Publicación de las Naciones Unidas, N° deventa: S.06.II.G.37; Popper, R. (2011). “New horizon scanning concepts, practices and systems sup-porting science, technology and innovation policy making”, Shrivenham, Reino Unido. Cabe mencionar como elemento complementario en esta fase, la utilizacióndel análisis DOFA8, la cual es una herramienta analítica utilizada para clasificar losfactores internos y externos significativos que influyen en las estrategias, en el casode la previsión, sus posibles futuros de organización. El análisis DOFA implica larecopilación y representación de la información sobre los factores internos y exter-8 United Nations Industrial Development Organization. (2005). UnidoTechnology Foresight Manual. Organization and Methods Vol.1. Viena, Austria.40

Estudio prospectivo competitivo multidimensional sobre el crecimiento de la industria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologación y pruebas en nichos estratégicosnos que tengan, o puedan tener, un impacto en la evolución de una organización /territorio. Por lo general, proporciona una lista de las fortalezas y debilidades de unaorganización como lo indica un análisis de sus recursos y capacidades, además deuna lista de las amenazas y oportunidades que un análisis de su entorno identifica. El análisis DOFA requiere conocimientos suficientes para la definición deapoyo y priorización de factores. Por lo tanto, es necesario acceder al suficienteconocimiento experto relevante. Por esta razón, los análisis DOFA se preparannormalmente por un equipo de expertos utilizando una variedad de fuentes dedatos y a menudo un programa de entrevistas, diversas opiniones de expertos,comparaciones estadísticas o de evaluación comparativa.4. Elaboración de escenarios de futuro y propuesta de visiónLos diferentes escenarios de futuro se conforman a partir de un esquema concep-tual compuesto por varios factores decisorios clave, que se diferencian entre sí porsus correspondientes rasgos distintivos. Los factores decisores claves9 son las fuerzas motrices que condicionan elproceso de transformación productiva y social y que analizadas en sus interrela-ciones con el conjunto de las variables, determinan el rol que pueda desempeñarcualquier sistema (Pérez, 2011). El conjunto de factores conforma una dimensión.Esta debe oscilar entre cuatro y seis factores, y cada uno de ellos debe conduciral diseño de una hipótesis de futuro (Pérez, 2011). El ensamble del conjunto delas hipótesis agrupadas en dimensiones configura los escenarios, propiamentedichos. De este modo, una vez se conoce la evolución o el comportamientoesperado de las tendencias propias de cada factor, es procedente diseñar lashipótesis de futuro, las cuales tienen por objetivo profundizar en la comprensiónde las variaciones que pueden tomar los factores en el futuro. De este modo, lasalternativas de futuro combina el análisis morfológico con orientación cualitativade cada una de esas variables. Si bien en etapas anteriores se ha desarrollado el esqueleto de los guiones otramas que constituyen los escenarios, estas historias deben refinarse para diferen-ciar detalladamente cada situación futura. Cada factor y cada tendencia principal,9 Para la identificación de los factores claves se puede emplear el análisis estructural, la cual es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos. Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las principales variables influ- yente y dependientes y por ello, las variables esenciales a la evolución del sistema. http://www. prospectiva.eu/curso-prospectiva/programas_prospectiva/micmac 41

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimientodeben combinarse de un modo único en cada escenario, para revelar sus diferentesarticulaciones e implicaciones. La combinación de los diferentes estados finaleso futuros posibles de la historia construye hipótesis diferentes acerca del futuroen cada escenario. Recuadro 5. Lógica de escenarios • Los escenarios posibles se pueden presentar de diferentes formas a través de distintas metodologías. Las más populares son: • El análisis morfológico: De alta creatividad, esta metodología permite visualizar una enorme combinación de futuros posibles, mediante una tabla que cruza los estados futuros que pueden obtenerse de cada factor de cambio seleccionado. • El Sistema Matriz de Impacto Cruzado SMIC, esta rigurosa metodología se basa en probabilidades condicionadas que permiten establecer la probabilidad de ocurrencia de los escenarios, dadas ciertas condiciones. • Los sistemas de preguntas y respuestas utilizados en estudios de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico, OECD, facilitan la comprensión de las causas, consecuencias y preguntas básicas que contextualizan cada escenario posible.Fuente: Medina, et al. (2010). Proceso Metodológico de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica delSENA para la Respuesta Institucional de Formación. Universidad del Valle, Instituto de Prospectiva,Innovación y Gestión del Conocimiento. Santiago de Cali, Colombia. Los escenarios son narrativas que describen una situación futura y los elemen-tos más importantes que podrían desencadenarlo, a partir de los juegos de hipóte-sis. Su descripción no debe ser extensa (entre una y dos párrafos) ni técnicamentesofisticada. La idea básica es que los actores puedan leerlo y comprender las con-secuencias que conlleva cada posible evolución de las hipótesis (Cfr. Pérez, 2011). Una vez se definen los ejes fundamentales, estos determinan un espacio defuturos posibles o de posibilidades. Si existe un solo eje se abrirá un espectro, sise definen dos ejes se construirá una matriz, si se determinan tres ejes, se tendráun volumen sobre el cual se podrán detallar los escenarios. No existe un númeroóptimo de escenarios para realizar, pero la experiencia indica que un númeroaceptable para las organizaciones fluctúa entre tres y seis escenarios. Como se veráen los cuadros de abajo, lo más usado es plantear tres escenarios; uno tendencialo inercial, un escenario optimista y un escenario pesimista (Ver Ilustración 3 en lapágina siguiente. Sin embargo, al agregar ejes de análisis se multiplica el número de escenarios.Si se cuenta con dos ejes se podrá contar con cuatro escenarios básicos y si seplantean tres ejes se podrá contar con ocho escenarios.42

Estudio prospectivo competitivo multidimensional sobre el crecimiento de la industria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologación y pruebas en nichos estratégicos Ilustración 3. Tipologías de escenariosFuente: Medina Vásquez, J. (2015) Teoría de Escenarios en el marco del seminario “taller teórico-prác-tico de prospectiva e inteligencia competitiva” fundación ciudad del saber ciudad de panamá,noviembre 17, 2015. lustración 4. Rango de futurosFuente: Medina Vásquez, J. (2015) Teoría de Escenarios en el marco del seminario “taller teórico-prác-tico de prospectiva e inteligencia competitiva” fundación ciudad del saber ciudad de panamá,noviembre 17, 2015. Ilustración 5. Caso 3: Tres ejes y ocho escenariosFuente: Medina Vásquez, J. (2015) Teoría de Escenarios en el marco del seminario “taller teórico-prác-tico de prospectiva e inteligencia competitiva” fundación ciudad del saber ciudad de panamá,noviembre 17, 2015. 43

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento Según esta forma de representación de los escenarios: • En el primer escenario, los factores de análisis son positivos en los tres ejes. • En el segundo escenario, solo dos factores de análisis son positivos, pero el tercero es negativo. Y así, sucesivamente, ocurriría en los escenarios tres y cinco. • En el cuarto escenario, dos factores de análisis son negativos y uno positivo, lo mismo que los escenarios seis y siete. • En el octavo escenario, los factores de análisis son negativos en los tres ejes. Ilustración 6. Diferenciación de los escenariosFuente: Medina Vásquez, J. (2015) Teoría de Escenarios en el marco del seminario “taller teórico-prác-tico de prospectiva e inteligencia competitiva” fundación ciudad del saber ciudad de panamá,noviembre 17, 2015. De acuerdo con Medina (2014), para concretar la visión de futuro deben iden-tificarse estrategias pertinentes. Para ello, es necesario decantar las principalesideas-fuerza que constituyen la visión. Estas son buenas ideas nuevas, las cualesaportan novedad y están cargadas de sentido para orientar el proceso de cambioa emprender para realizar la visión. No se puede olvidar que la visión debe encau-zar la transformación de las dimensiones bajo análisis y que para ello debe contarcon la participación de los actores sociales y los grupos de interés. En lo posible,la visión de futuro debe ser compartida y un punto de encuentro de la sociedad.La visión debe garantizar por los menos un mínimo común inteligible para todaslas partes, donde se construyan consensos alrededor de aspectos realizables ynegociables, pero que inspiren a la sociedad a emprender cambios estructuraleso enfrentar grandes desafíos.44

Estudio prospectivo competitivo multidimensional sobre el crecimiento de la industria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologación y pruebas en nichos estratégicosAspectos Clave para la construcción de la visiónImplicaciones para las dimen- • Ciencia, Tecnología e Innovación siones de trabajo • Transformación Productiva y Social con Equidad • Educación Superior • Sector PúblicoImplicaciones para los actores • Sector Privado sociales involucrados • Sector Académico • Sector Social y Sociedad CivilImplicaciones políticas • ¿De Qué Manera se Comportan los Actores que Están Detrás de Cada Factor Clave para Construir el Escenario Deseado?Fuente: Medina, J., (2014) Comisión Económica para América Latina, CEPAL, Instituto Latinoameri-cano y del Caribe de Planificación Económica y Social, ILPES, Secretaría Técnica de Planificación delGobierno del Paraguay. Curso Prospectiva “Educación Superior, Desarrollo, Ciencia y Tecnología EnParaguay”. Metodología para la Elaboración de Escenarios de Trabajo Ante todo, según Gastón Berger (1957 y 1964), la prospectiva es una actitud.En ella prima la metáfora de la visión, se trata de generar una visión de futuro concinco características básicas: i) Mirar mejor (una visión de futuro de alta calidad) ii)Mirar más lejos (una visión a largo plazo, es decir, más allá de diez años) iii) Mirar demanera amplia, o sea, de forma sistémica iv) Ver con profundidad, de modo que sepueda trabajar con investigación y fundamentos sólidos, con sustentación y rigoren la información y el conocimiento de que se alimenta la toma de decisiones yv) También ver distinto, con nuevas ideas y con los riesgos inherentes a lo nuevo,a la ruptura de los hábitos, así como proponer nuevas formas de pensar o nuevosconceptos en que la sociedad no había pensado antes. De acuerdo con Medina, Becerra y Castaño (2014), la prospectiva supone unareflexión estructurada y sistemática acerca de las alternativas futuras de un país,territorio, sector o institución, mediante la interacción organizada con expertos,redes y comunidades, basada en un diálogo fundamentado en hechos y datos. Enese sentido, implica la construcción de visiones de futuro con cinco característicasfundamentales, a saber: Visiones Estructuradas, Verosímiles, Innovadoras, Transfor-madoras y con Posibilidades de Realización.5. Diseño de opciones y respuestas estratégicas y monitoreo de factores claves de éxitoLa construcción de visiones estratégicas compartidas orienta la preparación deplanes y explicitan las implicaciones de las acciones y las decisiones presentes.  Una vez los escenarios han sido elaborados en detalle se retorna a la preguntaprincipal o decisión central definida en la primera etapa. Las implicaciones son las 45

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimientorespuestas pertinentes a la pregunta principal en cada escenario. Las implicacionesrepresentan consecuencias relevantes que orientan la construcción de estrategiasrobustas de respuesta institucional específica en cada uno de los escenarios. Los indicadores precursores son indicadores que sirven para hacer seguimientoal desarrollo de los escenarios. Deben ser pocos y sutiles, para captar la evoluciónde los matices de cada escenario. De acuerdo con Palop y Vicente (1999), los Factores Críticos de Vigilancia hacenreferencia al“proceso sistemático y formal de identificación de necesidades de in-teligencia de la institución, la dirección o cualquier ente tomador de decisiones, enel cual se requiere un diálogo interactivo con los diversos actores que influencianla organización”. En este sentido, el proceso de monitoreo y seguimiento debellevarse a cabo reiterada y continuamente de modo que la organización actualicesu visión periférica del entorno en relación con los FCV y con base en los resulta-dos se realicen acciones y se reoriente la estrategia de la organización, tal comose presenta en la siguiente ilustración Ilustración 7. Identificación de FCV a partir de los temas cruciales de la organizaciónFuente: Medina, Et Al. (2010). Proceso Metodológico de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica delSENA para la Respuesta Institucional de Formación. Universidad del Valle, Instituto de Prospectiva,Innovación y Gestión del Conocimiento. Santiago De Cali, Colombia. Palop y Vicente (1999) indican que las organizaciones tienen limitación de re-cursos y una superabundancia de información, por lo cual se hace necesario acotar46

Estudio prospectivo competitivo multidimensional sobre el crecimiento de la industria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologación y pruebas en nichos estratégicosy enfocar selectivamente su búsqueda y análisis, basándose en una elección inicialde los aspectos o zonas a vigilar, a partir de los factores críticos de éxito definidospor Rockart. (1982). Estos factores son aquellos aspectos o temas de la organizaciónque son fundamentales o de interés para la marcha y supervivencia de la misma ysobre tales factores es imperiosamente necesario estar bien informados.1.3. Vigilancia tecnológica e inteligencia competitivaDe acuerdo a la norma AENOR UNE 166:2011 la “IC es un proceso ético y sistemá-tico de recolección y análisis de información acerca del ambiente de negocios, delos competidores y de la propia organización, y comunicación de su significado eimplicaciones destinada a la toma de decisiones” Para Palop y Vicente (1999) la Inteligencia Competitiva es un proceso siste-mático de recogida combinada de datos, información y testimonios, para una vezseleccionados, validados y organizados, ser analizados y sus resultados, inteligenciay conocimiento, comunicados para facilitar la toma de decisiones. Su objeto es lacomprensión anticipada de los cambios en el entorno de negocio de la organiza-ción que la práctica para actuar en consecuencia. En este sentido, la VT-IC es unsistema organizado de observación y análisis del entorno, seguido de un eficaz usode la gestión del conocimiento caracterizada por la circulación interna y utilizaciónde la información para la toma de decisiones que permitan la supervivencia y elcrecimiento de la organización. Una definición complementaria de VT e IC se obtiene de Medina y Ortegón(2007), la cual la consideran como un proceso sistemático en el que se capta,analiza y difunde información de diversa índole, económica, tecnológica, política,social, cultural, legislativa, mediante métodos legales, con el ánimo de identificary anticipar oportunidades o riesgos, para mejorar la formulación y ejecución de laestrategia de las organizaciones. Según Sawka (1996) en Palop y Martínez (2012) la IC puede ser definida comoconocimiento y conocimiento anticipado sobre el entorno exterior de actividadde la organización. El propósito final del proceso de VT e IC es facilitar la toma dedecisiones que conduzca a la acción. Desde el planteamiento de la VT e IC, los datos y la información son el punto departida no de llegada. Para que aporten a la toma de decisiones sentido, significadosy valor, es decir inteligencia, deben ser seleccionados, validados y organizados parasu análisis e interpretación, Kahaner (1997) en Palop y Martínez (2012). 47

Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento: Programa de Gestión y Difusión del Conocimiento El objetivo central de la vigilancia consiste en“proporcionar buena información ala persona idónea en el momento adecuado”. La organización debe decidir en primerlugar en qué áreas quiere estar bien informada. (Escorsa y Maspons 2001, pág. 5). De acuerdo a Palop y Martínez (2012) para una organización tener claridad so-bre el comportamiento del entorno le facilita la realización de las actividades paraalcanzar los objetivos estratégicos y el logro de las metas ya sea en el corto, medianoy/o largo plazo. Los autores destacan que en ese aspecto contribuye efectivamentela vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva (VT/IC), dado que: 1. Ayuda al proceso de toma de decisiones de forma estratégica ampliando la perspectiva de la organización, al detectar hechos que puedan afectar a la organización. 2. Las organizaciones se pueden anticipar de forma benéfica a los cambios de manera proactiva, evitando la tendencia reactiva de la toma de decisiones que afectan su sostenibilidad de la organización. 3. Reduce los riesgos y la incertidumbre que puede presentarse en el proceso de toma de decisiones. Según Medina y Ortiz (2014) existe una serie de tipos de vigilancia que requiereuna organización, a saber: • Vigilancia competitiva: Estudio detallado de los competidores actuales y potenciales en bases de datos estratégicas, redes sociales y web page. • Vigilancia comercial: Caracterización de necesidades futuras de clientes, análisis de bases de datos científicas de proveeduría, mercados y personal. • Vigilancia tecnológica: Estudio específico de las tecnologías que actualmen- te inciden en el desarrollo de las actividades de la organización, equipos, procesos, maquinas. • Vigilancia científica – tecnológica: se fundamenta en el estudio de los avances científicos y tecnológicos del sector y de aquellos sectores de competidores potenciales con productos sustitutos, este tipo de vigilancia se enfoca en el uso de base de datos científicas y de patentes, corresponde a la base de desarrollo de nuevos productos a base de avances científicos. • Vigilancia estratégica: Busca conocer aspectos relacionados con el entorno político, económico, social, ambiental, normativo, cultural y las macroten- dencias que direccionan el desarrollo de los sectores económicos. Según Palop y Vicente (1999) en Medina y Ortiz (2014) un proceso sistemáticode VT e IC se desarrolla de acuerdo a la siguiente pauta metodológica, a saber:48

Estudio prospectivo competitivo multidimensional sobre el crecimiento de la industria automotriz colombiana al 2032, para el desarrollo de la homologación y pruebas en nichos estratégicos Ilustración 8. Ciclo de Vigilancia Tecnológica –VTFuente: F. Palop, Y J. Vicente, ‘Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva. Su Potencial para laEmpresa Española’. Serie Estudios Cotec. No15. Madrid, Fundación COTEC, 1999 Sobre La Base De P.Degoul, Le Pouvoir De L´Information Avancée Face Au Regne De La Complexite, Paris, Annales DeMines, 1992.Fase 1. Delimitación y alcanceEl proceso metodológico inicia con la delimitación del campo de interés y el alcancede la información que se requiere conseguir y procesar.Fase 2 y 3. Búsqueda - AlmacenamientoLa fase de búsqueda dentro del proceso metodológico, tiene como principal obje-tivo recopilar la mayor cantidad de información de las bases de datos disponibles,de manera legal, a nivel nacional e internacional.Fase 4. ProcesamientoLa fase de procesamiento tiene como objetivo convertir las bases de datos crea-das y organizadas, en verdaderas fuentes de información precisa para la toma dedecisiones.Fase 5. AnálisisFinalmente, en el proceso metodológico el análisis propuesto se fundamentaen la generación de valor estratégico para la toma de decisiones eso implicaavanzar en la pirámide informacional. Con la información validada y depuradase procede con el análisis de la información con el objetivo de identificar ten-dencias, correlaciones, dinámicas, perspectivas, entre otros elementos de juiciopara la toma de decisiones. 49