การบริหารจัดการห้องเรียน

ก า ร ศึ ก ษ า คื อ ก ร ะ บ ว น ก า ร ข อ ง ก า ร ส อ น ก า ร ฝึ ก แ ล ะ ก า ร เ รี ย น การบริหาร จัดการ ในห้องเรียน Classroom Administration โ ด ย ทิ พ ย์ ขั น แ ก้ ว

การบริหารจัดการในห้องเรยี น Classroom Administration ทพิ ย์ ขนั แก้ว วิทยาลยั สงฆ์บุรีรัมย์ มหาวิทยาลยั มหาจุฬาลงกรณราชวทิ ยาลยั วดั พระพุทธบาทเขากระโดง ตาบลเสมด็ อาเภอเมือง จังหวัดบุรรี ัมย์ ๒๕๕๔

คำนำ หนังสือ การบริหารจัดการในห้องเรียน (Classroom Administration) ในหลักสูตร พุทธศาสตร์ สาขาวิชาการสอนพระพุทธศาสนา คณะครุศาสตร์ ผู้สอนได้รวบรวมข้ึน เพ่ือให้นิสิต นักศึกษาและผู้ท่ีสนใจ ได้ศึกษาประกอบการเรียนการสอนในรายวิชาท่ีเรียน โดยได้นำแนวสังเขป รายวิชาศึกษาทฤษฎีและหลกั การบริหารจัดการ ภาวะผู้นำทางการศึกษา การคิดอย่างเป็นระบบ/ การเรียนรู้วัฒนธรรมองค์กร มนุษยสัมพันธ์ในองค์กร การติดต่อส่ือสารในองค์กร การบริหาร จดั การชัน้ เรียน การประกันคุณภาพการศึกษา การทำงานเป็นทีม การจัดทำโครงงานทางวิชาการ การจัดโครงการฝึกอาชีพ การจัดโครงการและกิจกรรมเพื่อพัฒนา การจัดระบบสารสนเทศเพื่อ การบรหิ ารจัดการ กราบขอบพระคุณพระครปู ริยัติภัทรคุณ ผู้อำนวยการวทิ ยาลัยสงฆ์บรุ ีรมั ย์ ท่ีให้โอกาส ในการจัดทำหนังสือเล่มนี้ เพ่ือเป็นประโยชน์แก่นิสิต นักศึกษาและผู้ที่สนใจ ได้ศึกษาค้นคว้าใช้ เปน็ เอกสารประกอบการเรยี น หนังสือเล่มน้ี ได้รวบรวมขอ้ มูลจากเว็บไซต์ต่าง ๆ ท่ีเผยแพร่ทางอินเตอร์เน็ตโดยไม่ได้ ขออนญุ าตจากเจ้าของบทความ ตอ้ งขออภัยไว้ ณ ทนี่ ้ี หวังเป็นอย่างย่ิง หนังสือเล่มน้ีจะอำนวยประโยชน์แก่นิสิต ผู้ท่ีสนใจ และคณาจารย์ ที่สนใจในการศึกษา หากท่านผู้อ่านพบเห็นข้อบกพร่องหรือมีคำช้ีแนะอันใด เพ่ือการปรับปรุง มีความสมบูรณ์มากย่ิงข้ึน ผู้เขียนยินดีรับฟังความคิดเห็น และจะนำไปปรับปรุงแก้พัฒนาให้มี ความสมบรู ณ์และมีคณุ ค่าทางการศึกษาตอ่ ไป นายทิพย์ ขนั แกว้ อาจารย์ประจำ

สารบญั บท หนา้ คำนำ (ก) สารบัญ (ข) รายละเอียดประจำวิชา (ฌ) แผนการสอนรายวชิ า (ญ) ๑ หลักและทฤษฎกี ารบรหิ ารการศกึ ษา (๑) ความนำ (๒) ความหมาย (๒) แนวคิดและความหมายของการบรหิ ารจัดการ (๓) ทฤษฎีการบริหารการศกึ ษา (๙) ลกั ษณะสำคัญของทฤษฎกี ารศึกษา (๑๑) ความสำคญั ของทฤษฎี (๑๒) พัฒนาการของทฤษฎีในการบริหารการศกึ ษา (๑๒) ความสมั พนั ธ์ระหว่างทฤษฎกี บั แนวปฏบิ ัตทิ างการบริหารทางการบรหิ ารการศึกษา (๑๓) ทฤษฎกี บั การปฏบิ ัตนิ ั้น มคี วามเก่ียวข้องสัมพนั ธก์ ัน (๑๓) ทฤษฏีประเภทต่าง ๆ ทเี่ กยี่ วขอ้ งกับการบริหารการศึกษา (๑๔) สรปุ ทา้ ยบท (๑๔) คำถามท้ายบท (๑๖) เอกสารอ้างอิงประจำบท (๑๗) ๒ ภาวะผ้นู ำทางการศกึ ษา (๑๘) ความนำ (๑๙) ความหมาย (๑๙) ทฤษฏภี าวะผูน้ ำ (๒๐) ประเภทของผบู้ ริหาร (๒๓) หน้าทข่ี องผ้บู รหิ าร (๒๕) อธิบาย “LEADERS” (๒๖) ภาวะผนู้ ำเชงิ คณุ ลกั ษณะ : ผู้นำ VS ผูต้ าม (๒๗) ภาวะผนู้ ำเชิงสถานการณ์ (๒๘) ภาวะผนู้ ำแบบไมม่ ผี ้นู ำแน่นอน (๒๘) การวิจยั ภาวะผูน้ ำในยคุ ปัจจบุ นั (๒๙) สารบัญ

บท หน้า เรยี นรู้ภาวะผู้นำจาก ดร.ทกั ษิณ ชินวัตร (๓๐) บัญญตั ิ ๑๐ ประการของการเป็นผู้นำ (๓๕) แบบของผู้บรหิ าร (๓๗) สรุปท้ายบท (๓๘) คำถามทา้ ยบท (๓๙) เอกสารอ้างองิ ประจำบท (๔๐) ๓ การคดิ อย่างเป็นระบบ (๔๑) ความนำ (๔๒) ความหมาย (๔๒) ทฤษฎีระบบ (System theory) (๔๓) ความคิดเชิงระบบ (๔๓) เทคนคิ แบบตา่ งๆ ทใ่ี ช้ในการชว่ ยคิด (๔๔) การพัฒนาการคดิ (๔๔) การพฒั นากระบวนการคิดตอ้ งอาศัยตัวร่วมขณะคิด ๔ ตวั (๔๔) การพฒั นาความคดิ อย่างเป็นระบบ (๔๖) ระบบและรปู แบบการคิด (๔๖) เทคนิคการคดิ อย่างเป็นระบบ (๔๗) สรปุ ท้ายบท (๔๙) คำถามท้ายบท (๕๐) เอกสารอ้างองิ ประจำบท (๕๑) ๔ การเรยี นรวู้ ัฒนธรรมองค์กร สารบญั (๕๒) ความนำ (๕๓) ความหมาย (๕๓) ทฤษฎอี งค์การและการจดั การ (๖๐) แนวคดิ วฒั นธรรมองคก์ ร (๖๑) วฒั นธรรมลักษณะสร้างสรรค์ (๖๔) วัฒนธรรมองค์กรแห่งการเรียนรู้ (๖๕) วัฒนธรรมองค์กรแห่งการต่ืนรู้ (๖๖) แนวทางการเกิดวฒั นธรรม (๖๘) บท หน้า

ช่องทางในการตดิ ตอ่ ส่อื สารเพ่ือปลกู ฝงั วัฒนธรรมองคก์ าร (๖๙) องค์ประกอบของวฒั นธรรมองคก์ าร (๗๐) ลกั ษณะของวัฒนธรรมองค์การ (๗๐) การรักษาวัฒนธรรมให้คงอยู่ (๗๓) การเปล่ียนแปลงวฒั นธรรมองคก์ ร (๗๔) การรวมวฒั นธรรมองคก์ าร (๗๕) ผลการเปลยี่ นแปลงวัฒนธรรมองค์การ (๗๕) สรปุ ทา้ ยบท (๗๖) คำถามท้ายบท (๗๗) เอกสารอ้างองิ ประจำบท (๗๘) ๕ มนุษยสมั พนั ธใ์ นการทำงาน (๗๙) ความนำ (๘๐) ความหมาย (๘๑) ทฤษฏมี นษุ ยสมั พันธ์ (๘๑) คุณลักษณะของบคุ คลท่มี มี นษุ ยสมั พนั ธ์ทดี่ ี (๘๔) มนุษยสัมพนั ธ์ในการทำงาน (๘๔) การสรา้ งมนุษยสมั พันธ์ระหวา่ งผูบ้ ังคบั บญั ชากับผใู้ ต้บงั คบั บญั ชา (๘๔) การสรา้ งมนุษยสมั พนั ธ์ระหวา่ งผู้ใตบ้ ังคับบญั ชากับผู้ใต้บงั คับบญั ชา (๘๕) สรปุ ท้ายบท (๘๕) คำถามทา้ ยบท (๘๗) เอกสารอ้างอิงประจำบท (๘๘) ๖ การตดิ ต่อสอื่ สาร (๘๙) ความนำ (๙๐) ความหมาย (๙๐) ความสำคญั (๙๑) ประเภทของการตดิ ต่อสอ่ื สาร (๙๑) ลักษณะของการปฏิบตั งิ าน (๙๒) หลักการทัว่ ไปของการตดิ ต่อสอ่ื สาร (๙๒) กระบวนการตดิ ตอ่ สือ่ สาร (๙๒) สารบัญ หนา้ บท (๙๓) รูปแบบของการตดิ ตอ่ ส่ือสาร

การตดิ ต่อสื่อสารระหวา่ งมนุษย์ (๙๓) หลกั การและทฤษฎีในการติดต่อสอื่ สารทั่วไป (๙๓) หลักการและทฤษฎีในการติดต่อส่ือสาร (๙๔) อุปสรรคของการติดต่อส่ือสาร (๙๖) การปรับปรุงเพือ่ การติดตอ่ สื่อสารทม่ี ปี ระสิทธผิ ล (๙๖) ประโยชน์ทีจ่ ะได้รับจากการตดิ ตอ่ สือ่ สาร (๙๗) สรุปท้ายบท (๙๗) คำถามทา้ ยบท (๙๘) เอกสารอ้างอิงประจำบท (๙๙) ๗ การบรหิ ารจดั การชัน้ เรียน (๙๙) ความนำ (๑๐๐) ความหมาย (๑๐๐) ความสำคญั (๑๐๒) แนวคดิ เกยี่ วกบั การบริหารการจัดการช้ันเรียน (๑๐๓) การจดั การขน้ั เรียนเพอ่ื สง่ เสริมบรรยากาศการเรียนรู้ (๑๐๔) การเตรยี มตัวเพ่ือการบริหารจัดการช้ันเรียนอย่างมปี ระสิทธิภาพ (๑๑๐) ความสัมพันธ์ระหว่างการบรหิ ารจดั การช้ันเรียนและการเรยี นการสอน (๑๑๑) วินยั เชิงบวกในห้องเรียน (๑๑๓) สรุปท้ายบท (๑๑๔) คำถามทา้ ยบท (๑๑๕) เอกสารอ้างองิ ประจำบท (๑๑๖) ๘ การประกนั คณุ ภาพการศึกษา (๑๑๗) ความนำ (๑๑๘) ความหมาย (๑๑๘) ความสำคัญ (๑๑๙) การประกนั คณุ ภาพการศึกษา (๑๒๐) ระบบและกระบวนการประกันคณุ ภาพการศึกษา (๑๒๐) โครงสรา้ งสำนกั งานเลขาธิการสภาการศกึ ษา (๑๒๕) สารบัญ หนา้ บท (๑๒๕) แนวคดิ และหลกั การของการประเมนิ คุณภาพภายนอก

ความสำคัญของการประเมนิ คุณภาพภายนอก (๑๒๖) เกณฑ์การประเมนิ คุณภาพภายนอกระดบั การศึกษาขัน้ พื้นฐานรอบท่ีสอง (๑๓๑) มาตรฐานและตวั บง่ ชค้ี ณุ ภาพการศกึ ษา (๑๓๓) ตารางเปรียบเทียบมาตรฐานการศกึ ษาของชาติ (๑๔๖) สรปุ ท้ายบท (๑๔๘) คำถามทา้ ยบท (๑๔๙) เอกสารอ้างอิงประจำบท (๑๕๐) ๙ การทำงานเปน็ ทีม (๑๕๑) ความนำ (๑๕๒) ความหมาย (๑๕๒) แนวคิดเกี่ยวกบั การทำงานเป็นทมี (๑๕๓) คุณลกั ษณะของทีม (๑๕๔) กลยุทธ์ในการสร้างทมี งาน (๑๕๖) ความแตกต่างระหวา่ งการทำงานแบบทีมและกลุ่ม (๑๕๗) ชนิดของทมี งาน (๑๕๗) การสรา้ งจติ สำนึกของการเปน็ ทมี (๑๕๘) ทกั ษะของการเป็นทีม (๑๕๙) ความเหมาะสมของทมี ทด่ี ี (๑๕๙) สรปุ ท้ายบท (๑๕๙) คำถามท้ายบท (๑๖๑) เอกสารอ้างองิ ประจำบท (๑๖๒) ๑๐ การจัดทำโครงงานวิชาการ (๑๖๓) ความนำ (๑๖๔) ความหมาย (๑๖๔) ความสำคัญ (๑๖๕) ลักษณะของการจัดวชิ าโครงงาน (๑๖๖) จุดประสงคก์ ลุม่ วิชาการงาน (๑๖๖) สารบัญ หนา้ บท (๑๖๗) จุดเนน้ ของวิชาการงาน (๑๖๗) ลกั ษณะโครงงานท่นี ักเรียนเลือกปฏิบตั ิ (๑๖๗) การเขียนโครงงาน

สรุปท้ายบท (๑๖๘) คำถามทา้ ยบท (๑๖๙) เอกสารอ้างอิงประจำบท (๑๗๐) ๑๑ การจดั โครงการฝึกอาชีพ (๑๗๑) ความนำ (๑๗๒) ความหมาย (๑๗๓) ประเภทของโครงการวิชาชพี (๑๗๓) สรปุ ท้ายบท (๑๗๖) คำถามทา้ ยบท (๑๗๗) เอกสารอ้างองิ ประจำบท (๑๗๘) ๑๒ กิจกรรมเพอื่ พฒั นา (๑๗๙) ความนำ (๑๘๐) ความสำคัญ (๑๘๐) บุคคลทคี่ วรไดร้ บั การศกึ ษากจิ กรรมพัฒนาผู้เรียน (๑๘๒) ลักษณะของกิจกรรมพฒั นาผเู้ รียน (๑๘๓) บคุ ลากรท่ีเก่ียวขอ้ ง (๑๘๔) การประเมินผลกจิ กรรมพัฒนาผเู้ รยี น (๑๘๔) สรุปทา้ ยบท (๑๘๔) คำถามทา้ ยบท (๑๘๕) เอกสารอ้างองิ ประจำบท (๑๘๖) ๑๓ การจดั ระบบสารสนเทศเพื่อการบรหิ ารจัดการ (๑๘๗) ความนำ (๑๘๘) ความหมาย (๑๘๘) ลกั ษณะสำคัญของเทคโนโลยสี ารสนเทศ (๑๘๙) องค์ประกอบของสารสนเทศ (๑๙๐) สารบัญ หน้า บท (๑๙๑) ขัน้ ตอนการบริหารการจดั การระบบสารสนเทศทางการศกึ ษา (๑๙๑) ระบบสารสนเทศเพอื่ การจัดการ (๑๙๑) แนวคดิ ของระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ (๑๙๒) คุณสมบัติของระบบ MIS

ผลของเทคโนโลยสี ารสนเทศ (๑๙๒) สรุปทา้ ยบท (๑๙๓) คำถามทา้ ยบท (๑๙๕) เอกสารอ้างอิงประจำบท (๑๙๖) บรรณานกุ รม (๑๙๗)

การบริหารจัดการในหอ้ งเรยี น ๑ บทท่ี ๑ ทฤษฎีและหลักการบริหารจดั การ วัตถปุ ระสงคป์ ระจำบทเรียน เมือ่ ศึกษาบทที่ ๑ จบแลว้ นิสติ สามารถ o ๑.อธิบายแนวคดิ และความหมายของการบรหิ ารจัดการได้ o ๒.อธิบายทฤษฎี ลักษณะสำคัญของทฤษฎีการศึกษาได้ o ๓.อธิบายพัฒนาการของทฤษฎีในการบรหิ ารการศกึ ษาได้ o ๔.อธบิ ายความสัมพันธ์ระหวา่ งทฤษฎกี ับแนวปฏบิ ตั ทิ างการบรหิ ารได้ o ๕.อธิบายทฤษฎปี ระเภทตา่ งๆทเ่ี กีย่ วกบั การบริหารการศึกษาได้ ขอบข่ายเนอื้ หา ๑.แนวคดิ และความหมายของการบริหารจัดการ ๒.ทฤษฎี ลักษณะสำคัญของทฤษฎีการศึกษา ๓.พฒั นาการของทฤษฎใี นการบริหารการศึกษา ๔.ความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งทฤษฎกี บั แนวปฏิบัตทิ างการบรหิ าร ๕.ทฤษฎปี ระเภทตา่ งๆท่ีเกยี่ วกับการบริหารการศกึ ษา

การบรหิ ารจดั การในห้องเรยี น ๒ ๑.๑ ความนำ ในการปฏิบัติการใด ๆ ก็ตาม เมื่อยังมไิ ดม้ กี ารค้นควา้ ทดลอง วจิ ัย ท่มี กี ารกระทำซำ้ แลว้ ซำ้ เล่า จนเกิดความมนั่ ใจได้วา่ เม่ือกระทำอยา่ งนีแ้ ล้ว จะบงั เกิดผลเปน็ อย่างน้ัน ในเบ้อื งแรก มนษุ ยก์ ็ มักจะตัง้ ขอ้ สันนษิ ฐาน (Assumption) เอาไว้ก่อน แลว้ จงึ ไปหาขอ้ พิสจู น์ (Proof) มายืนยนั ว่า สงิ่ ทีไ่ ด้ ตั้งข้อสนั นษิ ฐานเอาไว้นนั้ ถูกตอ้ งหรอื ผิด หากถูกตอ้ ง และเมอ่ื มีการกระทำซ้ำ ๆ ในลักษณะเดียวกนั น้ัน ไม่วา่ จะกคี่ ร้ังกี่หนก็ตาม ผลท่ไี ด้รบั กจ็ ะออกมาในรูปเดยี วกนั หมด เม่ือเป็นเชน่ น้ี ผ้ทู ี่ทำการ ค้นควา้ ทดลองก็สามารถตั้งสงิ่ ทีต่ นศึกษาคน้ พบใหม่น้นั ขึน้ มาเป็นทฤษฎี (Theory) ใหมไ่ ด้ ๑.๒ ความหมาย คำว่า การบริหาร (administration) มีรากศัพท์มาจากภาษาลาติน “administatrae” หมายถงึ ช่วยเหลือ (assist) หรอื อำนวยการ (direct) การบรหิ ารมคี วามสัมพนั ธ์หรือมคี วามหมาย ใกลเ้ คยี งกับคำวา่ “minister” ซ่ึงหมายถงึ การรบั ใชห้ รอื ผ้รู บั ใช้ หรอื ผูร้ ับใช้รัฐ คอื รฐั มนตรี สำหรับ ความหมายด้งั เดมิ ของคำว่าadministerหมายถึงการติดตามดแู ลสง่ิ ตา่ งๆ ปทานกุ รมฉบบั ราชบัณฑิตยสถานพทุ ธศกั ราช๒๕๒๕ ให้ความหมายของคำทฤษฎี ไว้วา่ ความ เหน็ การเห็น การเหน็ ดว้ ยใจ ลกั ษณะที่คดิ คาดเอาตามหลักวชิ า เพ่อื เสริมเหตผุ ลและรากฐานใหแ้ ก่ ปรากฏการณ์หรือขอ้ มลู ในภาคปฏิบตั ิ ซึ่งเกดิ ขนึ้ มาอย่างมีระเบียบ และในปทานุกรมเว็บมาสเตอร์ ก็ กลา่ วถึง Theory ไวว้ า่ A formulation of apparent relationships or underlying principles of certain observed phenomena which has been verified to some degree. หมายถงึ ความสัมพันธท์ ี่ชดั เจน ปรากฏเป็นรูปร่างขึ้น หรือหลกั การท่ีกำหนดขน้ึ มาจากการที่ ได้สังเกตปรากฏการณ์ทเ่ี กิดขึ้นซำ้ แลว้ ซำ้ เล่าในระดบั หน่ึง และ Branch of an art or science consisting in a knowledge of its principles and methods rather than in is practice หมายถงึ ศลิ ปห์ รอื ศาสตร์สาขาหนึ่งท่ีประกอบไปดว้ ยความรู้ต่าง ๆ ทเ่ี ก่ียวกับหลักการและ วิธกี ารมากกว่าท่ีจะกลา่ วถึงวิธีการปฏบิ ัติการ คำว่า “การบริหาร”(Administration) ใช้ในความหมายกว้าง ๆ เช่น การบริหารราชการ อกี คำหนงึ่ คอื “ การจัดการ” (Management) ใชแ้ ทนกันไดก้ ับคำวา่ การบรหิ าร ส่วนมากหมายถึง การ จดั การทางธรุ กจิ มากกว่าโดยมีหลายทา่ นได้ระบดุ งั น้ี

การบรหิ ารจัดการในห้องเรยี น ๓ Peter F Drucker : กล่าวว่าคือ ศลิ ปะในการทำงานใหบ้ รรลุเป้าหมายร่วมกบั ผอู้ นื่ Herbert A. Simon : กล่าวว่าคือ กจิ กรรมทบี่ ุคคลตง้ั แต่ ๒ คนข้ึนไป ร่วมมือกนั ดำเนนิ การให้ บรรลวุ ัตถปุ ระสงคอ์ ย่างใดอย่างหน่ึงหรอื หลายอย่าง การบรหิ าร หมายถึง ศิลปะในการทำให้สิ่งตา่ ง ๆ ไดร้ ับการกระทำจนเป็น ผลสำเรจ็ กล่าวคอื ผู้ บรหิ ารไมใ่ ชเ้ ปน็ ผ้ปู ฏิบัติ แตเ่ ป็นผใู้ ช้ศลิ ปะทำให้ผปู้ ฏบิ ัติทำงานจนสำเร็จตามจดุ ม่งุ หมายทีผ่ บู้ ริหาร ตดั สนิ ใจเลอื กแลว้ (Simon) การบรหิ าร คอื กระบวนการทำงานร่วมกับผู้อ่นื เพื่อให้เกดิ ผลสัมฤทธ์ติ ามเปา้ หมายอย่างมีประ สิทธิภาพ (Sergiovanni) การบรหิ าร คือ การทำงานของคณะบคุ คลตง้ั แต่ ๒ คนขึน้ ไป ทร่ี วมปฏิบัตกิ ารให้บรรลุ เป้าหมายร่วมกัน (Barnard) การบรหิ าร หมายถงึ กจิ กรรมตา่ งๆ ทีบ่ ุคคลตัง้ แต่สองคนขึ้นไป รว่ มมอื กนั ดำเนินการ เพ่ือให้บรรลุวตั ถปุ ระสงค์อยา่ งหน่ึงอย่างใดหรอื หลาย ๆอยา่ งทบ่ี ุคคลร่วมกัน กำหนดโดยใช้กระบวน อยา่ งมรี ะบบและใหท้ รพั ยากรตลอดจนเทคนคิ ตา่ งๆ อย่างเหมาะสม (สมศักด์ิ คงเทย่ี ง , ๒๕๔๒ : ๑)๑ ๑.๓ แนวคดิ การบรหิ ารและการบรหิ ารจดั การ๒ ในการศกึ ษาความหมายของการบริหารและการบริหารจดั การ ควรทำความเข้าใจแนวคิด เก่ียว กบั การบริหารเป็นเบอ้ื งตน้ ก่อน กลา่ วคอื สืบเน่อื งจากมนษุ ยเ์ ปน็ สตั วส์ ังคม ซ่งึ หมายถงึ มนุษย์ โดยธรรมชาตยิ อ่ มอยรู่ วมกนั เป็นกลุ่ม ไมอ่ ยู่อยา่ งโดยเดีย่ ว แต่อาจมีขอ้ ยกเว้นน้อยมากท่ีมนษุ ย์อยู่โดด เดยี่ วตามลำพัง เช่น ฤษี การอยู่รวมกนั เปน็ กลุ่มของมนุษยอ์ าจมไี ด้หลายลักษณะและเรยี กต่างกนั เปน็ ตน้ วา่ ครอบครัว (family) เผา่ พันธุ์ (tribe) ชุมชน (community) สังคม (society) และประเทศ (country) เม่ือมนษุ ยอ์ ยูร่ วมกันเปน็ กลมุ่ ย่อมเปน็ ธรรมชาติอกี ทีใ่ นแตล่ ะกล่มุ จะต้องมี “ผู้นำกลุ่ม” รวมท้งั มี “แนวทางหรอื วธิ กี ารควบคุมดูแลกันภายในกลมุ่ ” เพ่อื ใหเ้ กดิ ความสุขและความสงบ เรยี บรอ้ ย สภาพเช่นนีไ้ ดม้ วี ิวฒั นาการตลอดมา โดยผนู้ ำกลมุ่ ขนาดใหญ่ เช่น ในระดับประเทศของ ภาครัฐ ในปจั จุบนั อาจเรียกว่า “ผู้บรหิ าร” ขณะที่การควบคุมดูแลกนั ภายในกลุม่ น้ัน เรียกวา่ การ บริหาร (administration) หรือการบริหารราชการ (public administration) ด้วยเหตผุ ล เชน่ นี้ มนุษย์จงึ ไมอ่ าจหลีกเลีย่ งจากการบริหารหรือการบริหารราชการได้งา่ ย และทำใหก้ ลา่ วไดอ้ ยา่ ง มัน่ ใจว่า \"ทีใ่ ดมปี ระเทศ ทน่ี ่ันยอ่ มมีการบริหาร\" สว่ นคำว่า การจัดการ (management) นยิ มใชใ้ นภาคเอกชนหรือภาคธรุ กจิ ซ่ึงมวี ตั ถุประสงค์ ในการจดั ต้ังเพือ่ มงุ่ แสวงหากำไร (profits) หรือกำไรสูงสดุ (maximum profits) สำหรับผลประโยชน์ ท่จี ะตกแก่สาธารณะถอื เป็นวัตถปุ ระสงค์รองหรอื เป็นผลพลอยได้ (by product) เมอ่ื เปน็ เชน่ นี้ จงึ แตกตา่ งจากวัตถุประสงค์ในการจดั ต้ังหน่วยงานภาครฐั ท่จี ดั ตั้งขึ้น เพื่อให้บริการสาธารณะท้ังหลาย (public services) แก่ประชาชน การบริหารภาครฐั ทุกวันน้หี รืออาจเรียกวา่ การบริหารจัดการ ๑ ทฤษฎีการบริหาร. http://www.kru-itth.com/index.php?lay=show&ac=article&Id=๔๒๐๘๑๖&Ntype=๖. ๒ แนวคิดและความหมายของการบริหารและการจัดการ. http://www.wiruch.com/articles.

การบรหิ ารจดั การในห้องเรียน ๔ (management administration) เก่ยี วข้องกับภาคธุรกจิ มากขึ้น เชน่ การนำแนวคดิ ผบู้ ริหารสูงสุด (Chief Executive Officer) หรือ ซอี โี อ (CEO) มาปรบั ใชใ้ นวงราชการ การบริหารราชการดว้ ยความ รวดเรว็ การลดพธิ กี ารทไ่ี มจ่ ำเป็น การลดข้ันตอนการปฏบิ ตั ิราชการ และการจงู ใจดว้ ยการให้รางวัล ตอบแทน เป็นต้น นอกเหนอื จากการทภี่ าครฐั ได้เปดิ โอกาสใหภ้ าคเอกชนหรือภาคธุรกจิ เข้ามารับ สมั ปทานจากภาครัฐ เช่น ให้สมั ปทานโทรศัพทม์ ือถอื การขนส่ง เหล้า บุหรี่ อย่างไรกด็ ี ภาคธรุ กจิ ก็ได้ ทำประโยชนใ์ หแ้ กส่ าธารณะหรือประชาชนได้เช่นกัน การบรหิ าร บางครั้งเรียกว่า การบริหารจดั การ หมายถงึ การดำเนนิ งาน หรือการปฏิบตั งิ าน ใด ๆ ของหนว่ ยงานของรัฐ และหรือ เจ้าหนา้ ท่ขี องรฐั (ถา้ เป็นหน่วยงานภาคเอกชน หมายถงึ ของ หน่วยงาน และ/หรอื บุคคล) ทเ่ี กีย่ วข้องกับคน สิ่งของและหน่วยงาน โดยครอบคลมุ เร่อื งตา่ งๆ เชน่ (๑) การบริหารนโยบาย (Policy) (๒) การบริหารอำนาจหน้าที่ (Authority) (๓) การบรหิ ารคุณธรรม (Morality) (๔) การบริหารทเ่ี กี่ยวข้องกับสังคม (Society) (๕) การวางแผน (Planning) (๖) การจดั องคก์ าร (Organizing) (๗) การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ (Staffing) (๘) การอำนวยการ (Directing) (๙) การประสานงาน (Coordinating) (๑๐) การรายงาน (Reporting) (๑๑) การงประมาณ (Budgeting) การบริหาร หมายถงึ การดำเนนิ งาน หรือการปฏบิ ตั งิ านใด ๆ ของหนว่ ยงานของรัฐ และหรือ เจ้าหน้าท่ขี องรฐั ท่ีเกีย่ วข้องกับ คน สิง่ ของ และหน่วยงาน โดยครอบคลมุ เร่ืองต่าง ๆ “ปจั จยั ท่ีมสี ่วน สำคัญตอ่ การบริหาร” ทเ่ี รียกว่า ๙ M (๑) การบรหิ ารคน (Man) (๒) การบริหารเงิน (Money) (๓) การบรหิ ารวสั ดุอปุ กรณ์ (Material) (๔) การบรหิ ารงานทัว่ ไป (Management) (๕) การบริหารการให้บริการประชาชน (Market) (๖) การบริหารคุณธรรม (Morality) (๗) การบริหารข้อมลู ข่าวสาร (Message) (๘) การบริหารเวลา (Minute) (๙) และการบริหารการวัดผล (Measurement)

การบริหารจดั การในห้องเรียน ๕ การบริหาร หมายถงึ การใช้ศาสตรแ์ ละศิลปน์ ำเอาทรพั ยากรบรหิ าร (administrative resource) เชน่ คน เงิน วสั ดุสิ่งของและการจดั การมาประกอบ การตามกระบวนการบริหาร (process of administration) เช่น POSDCORB Model ให้บรรลุวตั ถุประ สงคท์ ีก่ ำหนดไว้อย่างมี ประสทิ ธิภาพ๓ คำวา่ การบริหารนยิ มใช้กับการบริหารราชการ หรือการจดั การเกีย่ วกับนโยบาย ซึ่งมศี พั ท์ บญั ญัติ วา่ รัฐประศาสนศาสตร์ (public administration) และคำวา่ การจัดการ (management) นยิ มใช้กับการบรหิ ารธรุ กิจเอกชน หรือ การดำเนินการตามนโยบายทีก่ ำหนดไว้ การบรหิ าร มี ลกั ษณะเดน่ เป็นสากลอยู่หลายประการ ดงั นี้ ๑) การบริหารยอ่ มมวี ัตถุประสงค์ ๒) การบริหารอาศยั ปัจจัยบคุ คลเป็นองค์ประกอบ ๓) การบริหารตอ้ งใช้ทรพั ยากรการบรหิ ารเปน็ องค์ประกอบพ้นื ฐาน ๔) การบริหารมีลกั ษณะการดำเนินการเปน็ กระบวนการ ๕) การบริหารเป็นการดำเนนิ การร่วมกันของกลมุ่ บุคคล ๖) การบริหารอาศัยความรว่ มมือร่วมใจของบคุ คล กลา่ วคอื ความร่วมใจ (collective mind) จะก่อให้เกดิ ความร่วมมือของกลุ่ม (group cooperation) อนั จะนำไปสพู่ ลงั ของ กลุ่ม (group effort) ทีจ่ ะทำใหบ้ รรลวุ ัตถปุ ระสงค์ ๗) การบรหิ ารมลี กั ษณะการรว่ มมือกนั ดำเนินการอย่างมีเหตุผล ๘) การบรหิ ารมลี กั ษณะเป็นการตรวจสอบผลการปฏิบตั ิงานกับวัตถปุ ระสงค์ ๙) การบริหารไม่มีตัวตน แต่มอี ิทธพิ ลต่อความเปน็ อยูข่ องมนุษย์๔ เป็นการประสานความพยายามของมนษุ ย(์ อยา่ งนอ้ ย ๒ คน)และทรพั ยากรตา่ ง ๆ เพอ่ื ทำให้ เกดิ ผลตามตอ้ งการ๕ หมายถงึ ระบบทปี่ ระกอบไปด้วยกระบวนการ ในการนำทรพั ยากรทางการบรหิ ารทั้งทางวัตถุ และคนมาดำเนินการเพือ่ บรรลุวัตถุประสงคท์ ี่กำหนดไวอ้ ยา่ งมีประสทิ ธภิ าพและประสิทธิผล๖ หมายถงึ กระบวนการนำเอาการตัดสินใจและนโยบายไปปฏิบตั ิ สว่ นการบรหิ ารรัฐกจิ หมายถงึ เกี่ยวข้องกบั การนำเอานโยบายสาธารณะไปปฏบิ ตั ิ๗ ๓ สมพงศ์ เกษมสิน. การบริหาร. (กรุงเทพมหานคร : สำนักพิมพ์เกษมสวุ รรณ. ๒๕๑๔). หน้า ๑๓-๑๔. ๔ สมพงศ์ เกษมสนิ . อ้างแล้ว,เรือ่ งเดยี วกนั .(๒๕๑๔) หนา้ ๕-๖. ๕ อนันต์ เกตุวงศ์. การบรหิ ารการพัฒนา. (กรงุ เทพมหานคร : โรงพมิ พ์มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร์. ๒๕๒๓). หน้า ๒๗. ๖ ไพบลู ย์ ชา่ งเรียน. วฒั นธรรมการบริหาร. (กรงุ เทพมหานคร : อกั ษรเจรญิ ทศั น์, ๒๕๓๒). หน้า ๑๗. ๗ ติน ปรัชญพฤทธ์ิ. ศัพท์รัฐประศาสนศาสตร์. ( กรงุ เทพมหานคร : สำนักพิมพ์จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย. ๒๕๓๕). หน้า ๘.

การบริหารจดั การในหอ้ งเรยี น ๖ การบริหาร คือ การจัดการทรพั ยากรทมี่ อี ยูใ่ หม้ ปี ระสทิ ธภิ าพมากท่ีสดุ เพ่ือตอบสนองความ ตอ้ งการของบุคคล องค์การ หรอื ประเทศ หรือการจัดการเพอื่ ผลกำไรของทุกคนในองคก์ าร๘ การบรหิ าร ตามวัตถุประสงค์หลกั ของการจัดตงั้ หน่วยงานไว้ ๖ ส่วน ดังนี้ ส่วนทหี่ นงึ่ การบริหารงานของหน่วยงานภาครัฐ ซ่ึงเรียกวา่ การบรหิ ารรฐั กิจ (public administration) หรอื การบริหารภาครัฐ มีวัตถุประสงคห์ ลักในการจดั ต้ัง คือ การให้บรกิ ารสาธารณะ (public services) ซงึ่ ครอบคลมุ ถงึ การอำนวยความสะดวก การรักษาความสงบเรยี บรอ้ ย ตลอดจน การพัฒนาประชาชนและประเทศชาติ เป็นต้น การบรหิ ารส่วนนี้ เป็นการบริหารของหนว่ ยงานของ ภาครฐั (public or governmental organization) ไม่ว่าจะเปน็ หนว่ ยงานทงั้ ในส่วนกลาง ส่วน ภูมิภาค และส่วนท้องถนิ่ เช่น การบรหิ ารงานของหนว่ ยงานของสำนกั นายกรัฐมนตรี กระทรวง กรม หรือเทียบเทา่ การบริหารงานของจังหวัดและอำเภอ การบริหารงานของหน่วยการบรหิ ารทอ้ งถน่ิ หนว่ ยงานบรหิ ารเมืองหลวง รวมตลอดท้ังการบริหารงานของหนว่ ยงานของรฐั วสิ าหกจิ เป็นตน้ สว่ นที่สอง การบริหารงานของหน่วยงานภาคธุรกิจ ซงึ่ เรียกว่า การบริหาร ธรุ กจิ (business administration) หรือการบริหารภาคเอกชนหรอื การบริหารของหน่วยงานของเอกชน ซ่งึ มีวัตถปุ ระสงคห์ ลกั ของการจดั ตงั้ เพื่อการแสวงหากำไร หรือการแสวงหากำไรสงู สดุ (maximum profits) ในการทำธรุ กจิ การคา้ ขาย การผลิตอตุ สาหกรรม หรือ ให้บริการ เห็นตัวอย่างไดอ้ ย่าง ชดั เจนจากการบรหิ ารงานของ บรษิ ัท ห้างร้าน และหา้ งหนุ้ สว่ นทัง้ หลาย ส่วนทส่ี าม๒การบรหิ ารของหนว่ ยงานที่ไมส่ ังกัดภาครฐั (non-governmental organization) ซึง่ เรียกย่อวา่ หน่วยงาน เอน็ จโี อ (NGO.) เป็นการบรหิ ารงานของหน่วยงานที่ไมแ่ สวง หาผลกำไร (non-profit administration) มวี ตั ถุประสงคห์ ลัก ในการจัดตั้ง คือการไมแ่ สวงหาผล กำไร (non-profit) เชน่ การบริหารของมลู นิธิ และสมาคม ส่วนทีส่ ี่ การบริหารงานของหน่วยงานระหวา่ งประเทศ (international organization) มวี ตั ถปุ ระสงคห์ ลักของการจัดตงั้ คอื ความสมั พันธ์ระหว่างประเทศ เชน่ การบรหิ ารงาน ของ สหประชาชาติ (United Nations Organization) องคก์ ารค้าระหวา่ งประเทศ (World Trade Organization) และกล่มุ ประเทศอาเซียน (ASEAN) ส่วนท่หี า้ การบรหิ ารงานขององค์กรตามรฐั ธรรมนญู การบรหิ ารงานขององคก์ รส่วนนี้ เกิดขึ้น หลังจากประกาศใช้รฐั ธรรมนูญแหง่ ราชอาณาจกั รไทย (พ.ศ. ๒๕๔๐) โดยบทบัญญัติ ของ รฐั ธรรมนูญได้กำหนดให้มีองคก์ รตามรฐั ธรรมนูญข้ึน เชน่ การบริหารงานของศาลรัฐธรรมนญู ศาล ปก ครอง คณะกรรมการป้องกันและปราบปรามการทุจริตแหง่ ชาติ คณะกรรมการการเลือกต้ัง และ ผ้ตู รวจ การแผน่ ดนิ ของรัฐสภา เปน็ ต้น องค์กรดังกล่าวนถ้ี ือว่าเปน็ หน่วยงานของรฐั เช่นกัน แต่มี ลกั ษณะพเิ ศษ เช่น เกดิ ขน้ึ ตามบทบัญญัตขิ องรัฐธรรมนูญดังกล่าว และ มีวตั ถปุ ระสงค์หลกั ในการ จัดตง้ั เพ่อื ปกปอ้ งคุม้ ครองและรกั ษาสิทธเิ สรีภาพของประชาชน ตลอดจนควบคมุ ตรวจสอบการ ปฏบิ ตั งิ านของหนว่ ย งานของรัฐและเจ้าหนา้ ท่ีของรัฐ ๘ บุญทัน ดอกไธสง. การจัดองคก์ าร. (พิมพค์ ร้ังท่ี ๔ กรงุ เทพมหานคร : โรงพิมพ์มหาจฬุ าลงกรณ์ราชวิทยาลัย. ๒๕๓๗). หน้า ๑.

การบริหารจดั การในหอ้ งเรยี น ๗ สว่ นทีห่ ก การบริหารงานของหน่วยงานภาคประชาชน มีวตั ถุประสงค์หลกั ในการ จัดต้ังเพ่อื ปกปอ้ งรกั ษา ผลประโยชน์ของประชาชน โดยสว่ นรวม ซ่ึงเปน็ ประชาชนสว่ นใหญ่ของ ประเทศและถูกเอารดั เอาเปรยี บตลอดมา เช่น การบริหารงานของหน่วยงานของเกษตรกร กลุม่ ผู้ใชแ้ รงงาน และ กลุ่มผใู้ หบ้ ริการ๙ การบรหิ ารในฐานะท่ีเป็นกระบวนการ หรือกระบวนการบริหาร เกดิ ไดจ้ ากหลาย แนวคิด เช่น โพสคอรบ์ (POSDCORB) เกิดจากแนวคิดของ ลูเทอร์ กลู คิ (Luther Gulick) และ ลินดอล เออร์วิค (Lyndall Urwick) ประกอบด้วยขั้นตอนการบรหิ าร ๗ ประการ ได้แก่ การ วางแผน (Planning) การจัดองคก์ าร (Organizing) การบริหารงานบุคคล (Staffing) การ อำนวยการ (Directing) การประสานงาน (Coordinating) การรายงาน (Reporting) และ การงบประมาณ (Budgeting) ขณะที่กระบวนการบริหารตามแนวคดิ ของ เฮน็ รี ฟาโยล (Henry Fayol) ประกอบด้วย ๕ ประการ ไดแ้ ก่ การวางแผน (Planning) การจัดองค์การ (Organizing) การบงั คับการ (Commanding) การประสานงาน (Coordinating) และการควบคุมงาน (Controlling) หรอื รวมเรียกว่า พอคค์ (POCCC)๑๐ การบรหิ าร หมายถงึ กจิ กรรมท่บี คุ คลตั้งแต่ ๒ คนขึ้นไป ร่วมกนั ดำเนนิ การเพื่อให้ บรรลวุ ัตถุประสงค์๑๑ การบรหิ ารไวว้ ่า งานบริหารทกุ อย่าง จำเป็นตอ้ งกระทำโดยมีหลกั เกณฑ์ ซึ่งกำหนด จากการวิเคราะห์ศึกษาโดยรอบคอบ ท้งั นี้ เพอ่ื ให้มีวธิ ที ่ีดีทสี่ ุด ในอนั ที่จะก่อให้เกดิ ประสทิ ธภิ าพ ในการผลติ มากยิ่งข้ึนเพื่อประโยชนส์ ำหรบั ทกุ ฝา่ ยท่ีเกย่ี วข้อง๑๒ การบริหาร คือ ศลิ ปะในการทำงานให้บรรลเุ ป้าหมายรว่ มกับผู้อน่ื การทำงานต่าง ๆ ให้ ลลุ ว่ งไปโดยอาศัยคนอื่นเป็นผูท้ ำภายในสภาพองค์ การท่ีกล่าวนั้น ทรพั ยากรดา้ นบุคคลจะเปน็ ทรพั ยากรหลักขององคก์ ารทเ่ี ขา้ มารว่ มกันทำงานในองค์ การ ซ่งึ คนเหลา่ นจ้ี ะเปน็ ผู้ใชท้ รัพยากรดา้ น วตั ถุอ่นื ๆ เคร่อื งจกั ร อุปกรณ์ วัตถดุ ิบ เงนิ ทนุ รวมท้งั ข้อ มูลสนเทศตา่ ง ๆ เพือ่ ผลิตสนิ คา้ หรือบริการ ออกจำหนา่ ยและตอบสนองความพอใจให้กบั สงั คม๑๓ การจดั การ หมายถึง การดำเนินงานให้บรรลวุ ัตถุประสงค์ท่ตี ั้งไว้โดยอาศัยปจั จัยทัง้ หลาย ไดแ้ ก่ คน เงิน วัสดุสง่ิ ของ เปน็ อุปกรณ์การจัดการนนั้ ๑๔ ๙ วิรัช วิรัชนิภาวรรณ. การบริหารเมอื งหลวงและการบรหิ ารท้องถิน่ : สหรฐั อเมรกิ า อังกฤษ ฝร่ังเศส ญีป่ ่นุ และไทย. (กรุงเทพมหานคร : สำนกั พิมพ์โฟร์เพซ, ๒๕๔๕). หนา้ ๓๖- ๓๘. ๑๐ วิรัช วิรชั นิภาวรรณ. อ้างแล้ว. เรอ่ื งเดียวกัน. (๒๕๔๕).หน้า๓๙. ๑๑ Herbert A. Simon. Administrative Behvior. (New york: Macmillian, ๑๙๔๗). p.๓. ๑๒ Frederick W. Taylor. อ้างถึงใน สมพงศ์ เกษมสนิ . การบริหาร. (พิมพ์ครั้งที่ ๗ กรงุ เทพมหานคร : ไทยวฒั นาพานิช. ๒๕๒๓), หน้า ๒๗. ๑๓ Peter F. Drucker. อ้างถึงใน สมพงศ์ เกษมสิน. อ้างแล้ว. เรื่องเดียวกนั . (๒๕๒๓). หน้า ๖. ๑๔ Harold Koontz. อา้ งถึงใน สมพงศ์ เกษมสิน. อ้างแล้ว. เร่ืองเดียวกนั . (๒๕๒๓). หนา้ ๖.

การบริหารจัดการในหอ้ งเรยี น ๘ ลักษณะของงานบรหิ ารจดั การไว้ ๓ ด้าน คือ ๑.ในดา้ นทีเ่ ปน็ ผ้นู ำหรอื หัวหนา้ งาน งานบริหารจดั การ หมายถึง ภาระหน้าทข่ี อง บุคคลใดบคุ คลหนึง่ ท่ีปฏิบตั ิตนเปน็ ผูน้ ำภายในองค์การ ๒.ในด้านของภารกิจหรอื ส่ิงท่ตี ้องทำ งานบริหารจดั การ หมายถึง การจดั ระเบียบ ทรพั ยากรตา่ ง ๆ ในองค์การ และการประสานกิจกรรมตา่ ง ๆ เขา้ ดว้ ยกัน ๓.ในดา้ นของความรับผดิ ชอบ งานบรหิ ารจัดการ หมายถึง การตอ้ งทำใหง้ านตา่ ง ๆ สำเรจ็ ลลุ ว่ งไปด้วยดดี ้วยการอาศัยบคุ คลต่าง ๆ เข้าดว้ ยกัน๑๕ การบรหิ ารจดั การ (management administration) การบริหารการพัฒนา (development administration) แมก้ ระทงั่ การบรหิ ารการบริการ (service administration) แตล่ ะคำมีความหมาย คล้ายคลึงหรือใกลเ้ คยี งกนั ท่เี ห็นได้อย่างชัดเจนมอี ยา่ งนอ้ ย ๓ สว่ น ๑. ลว้ นเป็นแนวทางหรือวิธีการบริหารงานภาครัฐทีห่ นว่ ยงานของรัฐ และ/ หรอื เจ้าหน้าที่ ของรัฐ นำมาใช้ในการปฏิบัตริ าชการเพ่อื ชว่ ยเพ่ิมประสทิ ธิภาพในการบริหารราชการ ๒. มกี ระบวนการบริหารงานท่ีประกอบด้วย ๓ ข้ันตอน คือ การคดิ (thinking) หรอื การ วางแผน (planning) การดำเนนิ งาน (acting) และการประเมนิ ผล (evaluating) ๓. มจี ุดหมายปลายทาง คือ การพฒั นาประเทศไปในทศิ ทางทท่ี ำให้ประชาชนมีคุณภาพชวี ิตที่ ดขี ึน้ รวมท้งั ประเทศชาตมิ ีความเจริญก้าวหนา้ และม่นั คงเพิม่ ขึน้ สำหรบั สว่ นท่ีแตกต่างกัน คือ แตล่ ะ คำมีจุดเน้นต่างกัน กล่าวคอื การบรหิ ารจดั การเน้นเรอ่ื งการนำแนวคดิ การจัดการของภาคเอกชน เขา้ มาใช้ ในการบรหิ ารราชการ เชน่ การม่งุ หวงั ผลกำไร การแข่งขนั ความรวดเรว็ การตลาด การ ประชาสัมพนั ธ์ การจงู ใจด้วยค่าตอบแทน การลดข้ันตอน และการลดพิธกี ารเปน็ ตน้ ในขณะท่ี การบรหิ ารการพฒั นา ให้ความสำคญั เรอื่ งการบริหารรวมทง้ั การพัฒนานโยบาย แผน แผนงาน โครงการ (policy, plan, program, project) หรอื กิจกรรมของหนว่ ยงานของรฐั ส่วนการบริหารการ บรกิ ารเน้นเร่อื งการอำนวยความสะดวกและการให้บริการแก่ประชาชน๑๖ สรุป การบรหิ ารและการบริหารจัดการมีแนวคิดมาจากธรรมชาติของมนุษย์ท่เี ป็นสตั วส์ งั คมซึ่ง จะตอ้ งอยูร่ วมกนั เปน็ กล่มุ โดยจะตอ้ งมีผนู้ ำกลุม่ หรอื บุคคลท่ีเปน็ ท่ยี อมรบั เช่ือฟงั ยอมทำตามและมี แนวทางหรือวิธีการควบคุมดแู ลกนั ภายในกลุม่ เพื่อให้เกดิ ความเสมอภาค ความสขุ และความสงบ เรียบรอ้ ย ซึง่ อาจเรียกว่าผู้บรหิ ารและการบริหาร ตามลำดบั ดังน้ัน ๑๕ ธงชยั สันติวงษ์. องคก์ ารและการบริหาร. (พิมพค์ ร้ังท่ี ๑๑ กรุงเทพมหานคร:ไทยวัฒนาพานชิ . ๒๕๔๓ ). หน้า๒๑-๒๒. ๑๖ วริ ัช วริ ชั นภิ าวรรณ. การบริหารจดั การและการบรหิ ารการพฒั นาขององคก์ รตามรฐั ธรรมนูญและหน่วยงานของรฐั . (กรุงเทพมหานคร : สำนักพิมพน์ ิติธรรม. ๒๕๔๘).หนา้ ๕.

การบรหิ ารจัดการในห้องเรยี น ๙ ๑.๔ ทฤษฎีการบรหิ ารการศึกษา ในการบริหารสถานศึกษาใหม้ ีประสทิ ธภิ าพและประสทิ ธิผลนน้ั ผูม้ อี ำนาจหรือผบู้ รหิ ารควร มหี ลกั และกระบวนการบริหาร ภาพรวมของการบริหาร ทั้งน้เี พือ่ ใหก้ ารจดั การบริหารสถานศึกษามี ความเหมาะสม เพ่อื ให้เกิดความเขา้ ใจและมุมมองในการบรหิ ารสถานศกึ ษายิ่งขน้ึ ตอ่ ไป ๑.๔.๑ หลักเบอื้ งตน้ ในการบรหิ ารและทฤษฎีทางการบรหิ าร ในการทำงานทุกชนดิ สิ่งทีส่ ำคญั ทส่ี ุดสงิ่ หน่ึงในการทำงานกค็ อื การบริหารจัดการ โดย ธรรมชาตขิ องมนษุ ยจ์ ะมกี ารรวมกล่มุ กันเพือ่ ทำงาน หรือมีการเกี่ยวข้องกันและกนั เสมอเพราะ มนุษยไ์ มส่ ามารถก้าวไปสู่การบรรลุเป้าหมายให้ประสบความสำเรจ็ ไดด้ ว้ ยตวั คนเดียว ความหมาย ของการบรหิ ารการบรหิ ารคือกระบวนการทำงานให้สำเร็จ และบรรลุเปา้ หมายขององค์การอย่างมี ประสิทธิ ภาพโดยบคุ คลอืน่ ทฤษฎี หมายถงึ ชุดของแนวคิด (Concepts) คตฐิ านหรือข้อสนั นษิ ฐาน (Assumption) และ ขอ้ ยตุ ิโดยทว่ั ไป (Generalization) ที่อธิบายพฤตกิ รรมขององค์การ อยา่ งเป็นระบบ และมี ความสัมพนั ธต์ อ่ กนั แต่สำหรบั ขอ้ สมมติฐาน (Hypothesis) หมายถึง การตั้งข้อกำหนด หรือข้อสมมตทิ ี่คิดหรือ คาดวา่ น่าจะเปน็ ขน้ึ มา แล้วพยายามศึกษา ค้นคว้า ทดลอง เพื่อหาข้อสรุปมาพิสูจนใ์ หจ้ งได้ว่า ข้อ สมมติฐานทตี่ ้งั ไวน้ น้ั จริงหรือไม่จริง ๑.๔.๒ ทฤษฎีการบริหาร (Management Theory) approach) ๑.๔.๒.๑ การศึกษาการบรหิ ารแบบคลาสสคิ (Classical management approach) ๑.การจัดการตามหลกั วิทยาศาสตร์ (Scientific management) ๒.การจัดการตามระบบราชการ (Bureaucratic management) ๓.การจัดการตามแบบหลกั การบริหาร (Administrative management) ๑.๔.๒.๒ การศึกษาการจัดการเชงิ พฤตกิ รรมศาสตร์ (Behavioral management ๑.๔.๒.๓ การศึกษาทางจิตวทิ ยาอตุ สาหกรรม (industrial psychology approach) ๑.๔.๒.๔ การศกึ ษาการจัดการเชงิ ปริมาณ (The quantitative management approach) ๑.ศาสตร์การจัดการ (Management science) หรือการวจิ ัยการปฏิบตั กิ าร

การบริหารจดั การในหอ้ งเรียน ๑๐ (Operation research) ๒.การจดั การปฏิบตั ิการ(Operations management) ๓.ระบบขอ้ มูลการจัดการ(Management System : MIS) ๑.๔.๒.๕ กลุ่มทฤษฎกี ารบรกิ าร ทเ่ี พิง่ ได้รบั การพัฒนาขึ้นมาในระยะหลงั ๆ (Recent development in management theory ๑. ทฤษฎรี ะบบ (System theory) ๒. ทฤษฎีจัดการเชิงสถานการณ์ (Contingency theory) ๓. ทฤษฎี Z ของ Ouchi- (TQM : Total Quality Management) ๑.๔.๓ ทฤษฎกี ารจัดการตามหลกั วทิ ยาศาสตร์ (Scientific management) Frederick W. Taylor ไดช้ อ่ื ว่าเปน็ บดิ าแหง่ การจดั การตามหลกั วทิ ยาศาสตร์ ปรัชญา การบรหิ าร ได้แก่ ๑.ทำการศกึ ษางานแต่ละส่วนดว้ ยวิธกี ารทางวิทยาศาสตรแ์ ละพัฒนาวิธีการท่ดี ที ส่ี ุด สำหรับการทำงานแตล่ ะอย่าง ๒. ใช้หลกั การทางวทิ ยาศาสตรใ์ นการคัดเลือกและการฝึกอบรมพนักงานและ มอบหมายความรบั ผดิ ชอบให้ทำงานทเี่ หมาะสมทีส่ ุดสำหรบั แต่ละคน ๓. มีการประสานงานกนั อยา่ งใกลช้ ิดระหว่างผบู้ ริหารและพนกั งาน ๔. แบ่งงานและความรบั ผิดชอบในงานเป็นสว่ นตา่ ง ๆ เทยเ์ ลอร์ ไดพ้ ัฒนาวิธกี ารจา่ ย คา่ จ้างต่อหน่วยแบบสองระดับ (Different rate system) ขนึ้ มา ๑.๔.๔ ทฤษฎีการจัดการตามแบบหลักการบริหาร (Administrative management) Henri Fayol เป็นบดิ าของทฤษฎีการจดั การการปฏิบัติการ(Operational management theory) หรือบางท่านกถ็ อื กนั ว่าเป็นบดิ าของการบรหิ ารจัดการสมัยใหม่เขาเชื่อวา่ การบรหิ ารน้ันเปน็ เร่อื งของทกั ษะ และเขาสนใจที่จะศกึ ษาองคก์ ารโดยรวมและม่งุ เนน้ ท่ีกิจกรรมการ จัดการ (Managerial activities) ซง่ึ ประกอบด้วยกจิ กรรม ๕ อยา่ งคือ ๑.การวางแผน(Planning) ๒.การจัดองค์การ(Organizing) ๓.การบังคับบญั ชา หรอื การส่ังการ (Commanding) ๔.การประสานงาน (Coordinating) ๕.การควบคุม (Controlling)

การบริหารจัดการในหอ้ งเรียน ๑๑ ๑.๔.๕ ทฤษฎีการศึกษาการจัดการเชิงพฤติกรรมศาสตร์(Behavioral management approach) การบริหารเชิงพฤติกรรม จะมุ่งการเพิ่มประสิทธิภาพโดยการทำความเข้าใจมนุษย์ ถ้าผู้ บริหารได้เข้าใจพฤติกรรมของบุคคลและปรับองค์การให้สอดคล้องกับพวกเขาแล้ว ความสำเร็จของ องค์ การก็จะตามมาเอง การศึกษาทางจิตวิทยาอุตสาหกรรม(Industrial psychology approach) ทฤษฎีลำดับข้ันความต้องการ(Hierarchy of needs theory) หรือทฤษฎีการจูงใจของ มาสโลว์ (Maslow's theory of motivation) Abraham Maslow เป็นนักจิตวิทยาผู้เสนอแนวความคิดว่า บุคคลได้รับการกระตุ้นโดย ความต้องการ และจะกระทำเพ่ือให้ได้รับการตอบสนองความต้องการตามลำดับข้ันทฤษฎีลำดับขั้น ความต้องการ(Hierarchy of needs theory) ได้แบ่งความต้องการของมนุษย์ออกเป็น ๕ ขั้น ตามลำดับตัง้ แต่ความตอ้ งการพ้ืนฐานต่ำสุดไปถงึ สงู สดุ คอื ๑. ความตอ้ งการทางกายภาพ(Physiological needs) ๒. ความตอ้ งการความปลอดภัย(Safety needs) ๓. ความตอ้ งการทางสังคม(Social needs) ๔. ความตอ้ งการยกยอ่ งชื่อเสยี ง( Esteem needs) ๕. ความตอ้ งการความสมหวงั และความสำเร็จของชีวติ (Self-actualization needs) ๑.๔.๖ ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของ Douglas Mc Gregor(๑๙๐๖-๑๙๖๔) ทฤษฎี X(Theory X) เป็นปรัชญาการบรกิ ารจดั การแบบดั้งเดมิ โดยมองวา่ พนักงาน เกยี จครา้ น ไมก่ ระตือรอื ร้นไมช่ อบงานและพยายามหลีกเลีย่ งงาน ทฤษฎี Y (Theory Y) เป็นปรชั ญาการบรกิ ารจดั การ โดยมองวา่ พนักงานมีความรับ ผิด ชอบมคี วามคดิ ริเรม่ิ ในการแกป้ ญั หาในการทำงานและ ไม่มคี วามเบือ่ หน่ายในการทำงาน แมค เกรเกอร์ไดเ้ รียกร้องให้ผ้บู ริหารเปลย่ี นแปลงมมุ มองมนุษย์จากมุมมองตามทฤษฎี X ไปเปน็ มมุ มอง ตามทฤษฎี Y ๑.๕ ลกั ษณะสำคญั ของทฤษฎีการบริหารการศึกษา ๑.๕.๑ ทฤษฎีประกอบดว้ ยแนวคิด คตฐิ าน และขอ้ ยตุ ทิ วั่ ไปอยา่ งมเี หตุผล ๑.๕.๒ ทฤษฎีมงุ่ อธิบายและคาดการณก์ ฎตา่ ง ๆ ของพฤตกิ รรม อยา่ งมีระบบ

การบรหิ ารจดั การในห้องเรียน ๑๒ ๑.๕.๓ เป็นความเกี่ยวข้องสมั พนั ธก์ ันของวธิ กี ารทดลองทีก่ ระตุ้น และนน้ี ำใหม้ ีการพัฒนาหา ความรเู้ พมิ่ เตมิ ในเรื่องนน้ั ๆ ให้ล้ำลกึ ยง่ิ ขนึ้ ในโอกาสต่อไป ๑.๖ ความสำคัญของทฤษฎี ๑.๖.๑ ทำหนา้ ท่ใี หข้ ้อยุติท่ัวไป (Generalization) ๑.๖.๒ กอ่ ให้เกดิ การวิจัยทางดา้ นบริหารการศึกษา มกี ารทดสอบความเป็นไปไดข้ องทฤษฏี และเมื่อตั้งเป็นทฤษฎีข้นึ มาได้แลว้ กเ็ ปน็ เครอ่ื งช่วยชี้นำในการปฏิบัติงาน หรอื กอ่ ใหเ้ กดิ การพัฒนา งานใหม่ ๆ ขึ้นมา ๑.๖.๓ การมีนำทฤษฎีบริหารการศกึ ษาข้นึ มาใช้ ช่วยอำนวยความสะดวกใหแ้ ก่ผ้ศู ึกษา ทำให้ ไม่จำเปน็ จะต้องไปจดจำขอ้ มูล หรือข้อความตา่ ง ๆ มากมาย เพยี งแต่จำหลักการหรอื ทฤษฎตี ่าง ๆ เหล่านั้นได้ กน็ บั ว่าเป็นการเพยี งพอแล้ว ดังน้นั ผบู้ รหิ ารการศกึ ษาทั้งหลาย จะตอ้ งเป็นนกั ปฏบิ ัติที่สนใจปัญหาและเหตกุ ารณ์อย่างเฉ พาเจาะจงทีเ่ กดิ ขน้ึ ในองค์การ ต้องตคี วาม วิเคราะห์ ประยุกตเ์ อาหลักการและทฤษฏีตา่ ง ๆ ทางการ บริหารการศกึ ษา มาใช้ในการปฏิบัติ มุ่งแกป้ ญั หาที่เกดิ ขน้ึ โดยอาศยั หลกั การ และทฤษฎีบริหาร การศกึ ษาทีไ่ ด้มผี ศู้ กึ ษาค้นคว้าเอาไว้อย่างละเอียดรอบคอบแล้วน้ัน เปน็ แนวทางในการดำเนนิ การ เพ่อื ความถกู ต้อง และเหมาะสม ๑.๗ พัฒนาการของทฤษฎใี นการบริหารการศึกษา ความเก่ียวข้องของทฤษฎีที่เข้ามาสัมพันธ์กับการบริหารการศึกษานั้นมีจุดเริ่มต้นมาจากการ กระตุ้น ให้เกิดการเปล่ียนแปลงที่เกิดข้ึนในด้านสังคมศาสตร์ ก่อนสงครามโลกคร้ังที่ ๒ เชสเตอร์ ไอ บาร์นาร์ด,เอลตัน มาโย และเอฟ เจ รอธลิสเบอร์เกอร์ได้เปิดทัศนะใหม่แห่งการศึกษาการบริหาร แต่ สงครามได้ผลักดันให้นักวิทยาศาสตร์สังคมหันเหไปจากการทดลองในห้องปฏิบัติการไประยะหน่ึง ใน ระยะนั้น นักจิตวิทยา นักสังคมวิทยา และนักมานุษยวิทยาก็ต้องเข้าจัดการกับปัญหาด้านต่างๆ ที่ รุมเร้าเข้ามา เม่ือสงครามส้ินสุด นักค้นคว้าเหล่านี้ก็หันมาศึกษาเร่ืองราวเกี่ยวกับการบริหารอย่าง จริงจังอกี คร้ังหนึง่ ในปี ๑๙๔๗ มกี ารประชมุ แห่งชาตขิ องศาสตราจารย์แหง่ การบรหิ ารการศกึ ษา (National Conference of Professors of Educational Administration NCPEA) ซ่ึงการประชุมในครง้ั นน้ั ทป่ี ระชุมไดต้ ระหนึกถงึ การพัฒนาทางด้านสงั คมศาสตร์ และในปี ๑๙๕๐ มีโครงการร่วมมอื ระหวา่ ง กันในการบริหารการศกึ ษา (Cooperative Program in Eductational Administration CPEA)

การบริหารจดั การในหอ้ งเรียน ๑๓ เพื่อแสวงหาแนวทางใหม่ ๆ ในการบริหารการศึกษา แต่การปฏิบตั งิ านในครั้งกระนัน้ กม็ ไิ ดค้ น้ พบ อะไรทีเ่ กย่ี วกบั ทฤษฏีการบรหิ ารมากนัก ๑.๘ ความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งทฤษฎีกับแนวปฏบิ ัติทางการบรหิ ารการศึกษา การบริหารงานใดๆก็ตาม จำเป็นจะต้องมีทฤษฎีเป็นพื้นฐาน การบริหารการศึกษาก็ เช่นเดยี วกัน หากนักบรหิ ารการศกึ ษาบริหารงานไป โดยมไิ ดใ้ ชท้ ฤษฎีเขา้ มาชว่ ยในการคดิ และ ตดั สนิ ใจ ก็หมายความว่า เขาดำเนนิ การไปโดยอาศยั ประสบการณ์ดงั้ เดมิ อาศยั สามัญสำนกึ ที่ เรียกว่า Common sense หรือท่ีเรยี กว่า ใชก้ ฎแห่งนิว้ หวั แม่มือ (Rule of Thumb) ลองเดา ๆ ดู ว่าหากทำอย่างน้ีแล้ว ผลจะออกมาเปน็ อย่างไร หากถูกตอ้ งกด็ ีไป หากผิด ก็ถอื วา่ ผิดเป็นครู แล้วลอง ทำใหม่ โดยไมย่ อมทำผิดซำ้ ในลกั ษณะเดิมอีก เปน็ ต้น นีเ่ ปน็ การลองผิดลองถูก (Trial and Error) นั่นเอง การคดิ และแกไ้ ขปญั หาดว้ ยสามัญสำนึกเชน่ น้ี เป็นการกระทำอย่างไม่มหี ลักการ เป็นการมอง ในแง่มุมแคบ ๆ หรอื ผกู ตดิ อยู่กับแนวทางใดแนวทางหนงึ่ แต่เพยี งอยา่ งเดียว อาจจะทำใหต้ ดั สนิ ใจ ผิดพลาดไดโ้ ดยง่าย ในทางตรงกนั ขา้ ม หากผู้บริหารการศึกษาบริหารงานโดยอาศัยหลักการและทฤษฎกี ารบริหาร (การบรหิ ารการศกึ ษา) เป็นหลกั หรอื เปน็ พ้นื ฐานในการคิด พจิ ารณาและตดั สนิ ใจแล้ว ก็จะทำให้ สามารถบริหารงานได้อยา่ งมีทิศทางทีต่ รงแน่วไปในทางใดทางหนง่ึ ที่พงึ ประสงค์ ไม่สะเปะสะปะ เมอ่ื จะตัดสนิ ใจ ก็มีหลกั การ และทฤษฎเี ข้ามาสนบั สนนุ วา่ สิ่งท่จี ะตัดสนิ ใจกระทำลงไปน้ัน ไดเ้ คยมีผู้ ปฏิบตั ิและกระทำซำ้ ๆ ในลักษณะเดียวกนั นัน้ มาแลว้ มากมาย และเขาก็ทำไดถ้ กู ต้องและเปน็ ผลดี ดว้ ยกนั ท้ังสน้ิ ดงั น้นั เมอ่ื เราปฏิบตั ิ หรอื ตัดสนิ ใจในลกั ษณะอยา่ งเดยี วกันนั้นบ้าง กน็ ่าจะไดร้ ับผลดี หรอื ทำได้ถกู ต้องเช่นเดียวกนั การบรหิ ารงานนน้ั เป็นทง้ั ศาสตร์และศิลป์ ดังไดเ้ คยกลา่ วไว้แลว้ ดงั น้นั นกั บริหารการศึกษา จะต้องบริหารงานในภารกิจหนา้ ท่ที ตี่ นกระทำอยู่ อย่างชาญฉลาด มคี วามแนบเนยี นในการปฏบิ ตั ิ ให้ งานนัน้ ดำเนินไปไดโ้ ดยราบรื่น สามารถขจดั ปดั เป่าอุปสรรคทัง้ หลายท่เี กิดขน้ึ ได้ เมื่อมีปัญหา ก็ สามารถแกไ้ ขให้ลลุ ่วงไปไดด้ ว้ ยดเี สมอ ๑.๙ ทฤษฎกี บั การปฏบิ ตั นิ น้ั มีความเกี่ยวขอ้ งสัมพนั ธ์กันใน ๓ ลักษณะ ๑.๙.๑ ทฤษฎวี างกรอบความคิดแก่ผูป้ ฏบิ ตั ิ ทฤษฎีชว่ ยใหผ้ ู้ปฏบิ ตั ิมีเคร่ืองมือใชใ้ นการวิเคราะหป์ ญั หาทีป่ ระสบ นักบรหิ าร การศึกษาที่มีความสามารถน้นั จะต้องมีความสามารถสูงในการใช้ความคดิ (Conceptual Skill) โดย รูจ้ ักตคี วาม และนำเอาทฤษฎีการบรหิ ารการศึกษามาประยกุ ตใ์ ชอ้ ย่างมีประสิทธิภาพ ภายใต้

การบริหารจัดการในห้องเรียน ๑๔ สถานการณแ์ ละสงิ่ แวดลอ้ มทีม่ ขี ีดจำกดั และมที รัพยากรต่าง ๆ ไมว่ ่าจะเป็นดา้ นเวลา กำลงั คน หรอื ทรพั ยส์ นิ เงินทอง อย่างจำกัดด้วยเชน่ กนั ๑.๙.๒ การนำเอาทฤษฏีมาใช้ ชว่ ยใหแ้ นวทางวิเคราะหผ์ ลทเี่ กดิ ขึ้นจากการปฏิบตั ิ การท่ีผ้บู ริหารนำทางเลือกต่าง ๆ มาพิจารณา และตดั สนิ ใจดำเนินการลงไป โดยอาศัย ทฤษฎีการบริหารมาประยุกต์ใช้ เพ่ือประกอบเป็นเหตุผลในการตัดสินใจวินิจฉัยสั่งการ อัน เนอ่ื งมาจากความมปี ระสบการณ์สงู ของนักบริหารการศกึ ษาเท่าน้ัน ๑.๙.๓ ทฤษฏีช่วยในการตัดสินใจ ทฤษฎีช่วยให้ข้อมูลพื้นฐานแก่การตัดสินใจ การตัดสินใจที่ดีนั้น จะต้องประกอบไป ด้วยกรอบความคิดที่แน่นอนชัดเจน หากปราศจากกรอบความคิดเสียแล้ว การตัดสินใจก็อาจจะไม่ ถูกต้อง ไม่บังเกิดผลดี ข้อมูลต่าง ๆ ที่ได้รับมาข้อมูลน้ัน บางคร้ังอาจไม่ชัดเจน ต้องมีการตีความ เสียกอ่ น การมพี ้ืนฐานของทฤษฏีท่ีดีจะช่วยให้นักบริหารการศกึ ษาสามารถตดั สินใจได้อยา่ งรวดเรว็ มี ความมั่นใจในการตดั สนิ ใจน้ัน และผลลัพธท์ ่ีไดร้ บั นั้น มกั จะถกู ตอ้ ง และบังเกดิ ผลดีต่อองคก์ ารเสมอ ๑.๑๐ ทฤษฏีประเภทตา่ ง ๆ ทเ่ี ก่ียวขอ้ งกับการบริหารการศึกษา จากทไ่ี ด้มีการศึกษาเรื่องราวเกีย่ วกับประวตั ิ ความเปน็ มาทางด้านการบริหาร และบอ่ เกดิ แห่ง ทฤษฎตี า่ ง ๆ ทเี่ กี่ยวข้องกบั การบรหิ าร และการบริหารการศกึ ษาแล้ว ทำให้สามารถแยกทฤษฎตี ่าง ๆ ท่ีเกี่ยวขอ้ งกบั การบริหารการศึกษาออกได้เปน็ ๕ จำพวก ดังต่อไปน้ี ๑. ทฤษฎภี าวะผ้นู ำ ๒. ทฤษฎมี นษุ ยสัมพันธ์ ๓. ทฤษฏอี งค์การ ๔. ทฤษฏีการบริหาร ๕. ทฤษฏีการบรหิ ารการศกึ ษา สรุปท้ายบท ทฤษฎีน้ันมีความหนักแนน่ มากกว่าข้อสมมติฐาน การได้เรยี นรเู้ ร่อื งราวเก่ียวกับทฤษฎีต่าง ๆที่ เก่ยี วข้องกับการบรหิ ารท้ังหลายนน้ั ทำให้เกิดปัญญา หลกั พทุ ธศาสนาน้ัน สอนให้ไม่ยอมเชื่ออะไรง่าย ๆ แตต่ อ้ งไตร่ตรองหาเหตผุ ลด้วยใจเปน็ กลาง เม่อื เหน็ วา่ เชือ่ ถือได้แนน่ อนแลว้ จงึ เชอ่ื

การบริหารจดั การในหอ้ งเรียน ๑๕ ต้นตอแห่งทฤษฎตี ่าง ๆ นัน้ มักจะมาจากประเทศสหรฐั อเมริกาและประเทศตา่ ง ๆ ในทวปี ยุโรป ในช่วงก่อนสงครามโลกครัง้ ทส่ี อง กลุ่มนกั วิทยาศาสตร์สังคมเชน่ บาร์นาร์ด มาโย และราธลสิ เบอรเ์ กอร์ ได้เปดิ ทศั นะใหมแ่ หง่ การศกึ ษาการบริหาร แตส่ งครามโลกไดท้ ำใหก้ ระบวนการเหล่านี้ หยุดชะงักไประยะหนึง่ ตอ่ มาในทศวรรษ ๑๙๖๐ จึงมกี ารค้นควา้ หาทฤษฎีตา่ ง ๆ เก่ียวกับการ บริหารเปน็ การใหญ่ ทฤษฎตี ่าง ๆ ทเี่ ก่ยี วขอ้ งกับการบริหารการศึกษาน้นั มอี ยมู่ ากมาย สามารถจำแนกประเภทได้ เป็นทฤษฎีภาวะผนู้ ำ ทฤษฎมี นุษยสัมพันธ์ ทฤษฎบี ุคลิกภาพ ทฤษฎอี งคก์ าร ทฤษฎีการบรหิ าร ซึง่ แยกย่อยออกไปเป็นทฤษฎีการบริหารการศกึ ษา ปัจจุบนั น้ี ก็ยังไม่มีทฤษฎกี ารบริหารการศึกษาใดท่ี สามารถให้ภาพการบริหารท่ีสมบูรณ์ได้ ต้องมกี ารประยุกตท์ ฤษฎแี ละแนวคดิ หลายหลายมาใช้

การบรหิ ารจดั การในหอ้ งเรียน ๑๖ คำถามท้ายบท ๑.จงให้ความหมาย “การบริหารและการจัดการ” ในทัศนะของนักวชิ าการสัก ๕ คน ฯ ๒.การบริหารและการจัดการ มคี วามเหมอื นหรอื ตา่ งกันอย่างไร อธิบาย ฯ ๓.ในสถานที่ทำงาน มีทงั้ คนขยันรับผดิ ชอบหนา้ ที่ และไม่ขยันไมร่ ับผดิ ชอบ ใช้ทฤษฎอี ะไร เพ่ือให้เกดิ ประสทิ ธภิ าพและประสิทธิผลในหน่วยงานฯ ๔.การสรา้ งแรงจูงใจในการทำงาน ต้องใช้ทฤษฎีของใคร เพราะอะไร ฯ ๕.ในทศั นะของท่าน คำวา่ “การบริหารและการจดั การ”มคี วามเหมอื นหรอื ต่างกันอย่างไร ฯ

การบรหิ ารจดั การในหอ้ งเรยี น ๑๗ เอกสารอ้างองิ ประจำบท ตนิ ปรชั ญพฤทธ.ิ์ ศพั ท์รฐั ประศาสนศาสตร์. กรุงเทพมหานคร : สำนักพมิ พ์จุฬาลงกรณ์ มหาวิทยาลัย. (๒๕๓๕). ธงชัย สนั ติวงษ์. องค์การและการบริหาร. พิมพค์ รั้งท่ี๑๑, กรุงเทพมหานคร:ไทยวฒั นาพานิช. (๒๕๔๓). บุญทัน ดอกไธสง. การจัดองค์การ. พมิ พ์ครงั้ ที่ ๔, กรุงเทพมหานคร : โรงพมิ พ์มหาจฬุ าลงกรณ์ราช วทิ ยาลัย. (๒๕๓๗). ไพบลู ย์ ช่างเรียน. วัฒนธรรมการบรหิ าร. กรุงเทพมหานคร : อกั ษรเจรญิ ทัศน์. (๒๕๓๒). วิรัช วิรัชนภิ าวรรณ. การบริหารจดั การและการบริหารการพฒั นาขององค์กรตามรัฐธรรมนญู และ หน่วยงานของรัฐ. กรุงเทพมหานคร : สำนักพมิ พน์ ิติธรรม. (๒๕๔๘). . การบริหารเมืองหลวงและการบรหิ ารทอ้ งถนิ่ : สหรฐั อเมรกิ า องั กฤษ ฝรั่งเศส ญีป่ ุ่น และไทย. กรุงเทพมหานคร : สำนกั พมิ พโ์ ฟร์เพซ. (๒๕๔๕). สมพงศ์ เกษมสนิ . การบริหาร. พิมพค์ รั้งที่ ๓, กรงุ เทพมหานคร : สำนกั พิมพเ์ กษมสวุ รรณ.( ๒๕๑๔). . การบริหาร. พมิ พ์ครง้ั ที่ ๗, กรุงเทพมหานคร : ไทยวฒั นาพานิช. (๒๕๒๓). อนนั ต์ เกตุวงศ์. การบริหารการพฒั นา. กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์มหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร์. (๒๕๒๓). Herbert A. Simon. Administrative Behvior. (New york: Macmillian, ๑๙๔๗). p.๓.

การบรหิ ารจัดการในหอ้ งเรียน ๑๘ บทท่ี ๒ ภาวะผู้นำทางการศึกษา วตั ถปุ ระสงคป์ ระจำบทเรยี น เม่อื ศึกษาบทที่ ๒ จบแลว้ นสิ ติ สามารถ o ๑.อธิบายความหมาย และทฤษฎภี าวะผ้นู ำได้ o ๒.อธิบายประเภทและหน้าทข่ี องผู้บริหารได้ o ๓.อธบิ ายภาวะผู้นำเชงิ คณุ ลกั ษณะได้ o ๔.อธบิ ายบญั ญัติ ๑๐ ประการของการเปน็ ผนู้ ำได้ o ๕.อธิบายแบบของผู้บรหิ าร ได้ ขอบข่ายเนื้อหา ๑.ความหมาย และทฤษฎภี าวะผู้นำ ๒.ประเภทและหน้าทีข่ องผ้บู รหิ าร ๓.ภาวะผูน้ ำเชิงคุณลกั ษณะ ๔.บญั ญัติ ๑๐ ประการของการเปน็ ผู้นำ ๕.แบบของผบู้ ริหาร

การบรหิ ารจัดการในหอ้ งเรยี น ๑๙ ๒.๑ ความนำ เป็นที่ยอมรับกันแล้วว่า ผู้นำ (Leader) เป็นปัจจัยที่สำคัญยิ่งประการหนึ่งต่อความสำเร็จของ องค์การทงั้ นี้ เพราะผู้นำมภี าระหน้าที่ และความรบั ผิดชอบโดยตรงท่ีจะต้องวางแผนส่ังการดูแล และ ควบคุมให้บุคลากรขององค์การปฏิบัติงานต่างๆ ให้ประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย และวัตถุ ประสงค์ที่ต้ังไวป้ ัญหาที่เป็นที่สนใจของนักวิชาการและบุคคลท่ัวไป อยู่ตรงท่ีว่า ผู้นำทำอย่างไรหรอื มี วิธีการนำอย่างไรจึงทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือผู้ตาม เกิดความผูกพันกับงานแล้วทุ่มเทความสามารถ และพยายามท่ีจะทำให้งานสำเร็จด้วยความเต็มใจ ในขณะท่ีผู้นำบางคนนำอย่างไร นอกจาก ผู้ใต้บังคับบัญชาจะไม่เต็มใจในการปฏิบัติงานให้สำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ยังเกลียดชังและ พร้อมที่จะร่วมกันขับไล่ผู้นำให้ไปจากองค์การเพื่อให้เข้าใจภาวะผู้นำ (Leadership) และผู้นำ (Leader) ดขี ึ้น๑๗ ๒.๒ ความหมาย หมายถึง ผู้ซง่ึ เป็นศูนยก์ ลางหรอื จุดรวมของกิจกรรมภายในกลุม่ เปรียบเสมือนแกนของกลมุ่ เปน็ ผมู้ โี อกาสตดิ ต่อสือ่ สารกับผอู้ ื่นมากกวา่ ทกุ คนในกลมุ่ มอี ิทธิพลตอ่ การตัดสินใจของกลมุ่ สูง หมายถึง บคุ คลซง่ึ นำกลุ่มหรอื พากลุ่มไปสู่วตั ถปุ ระสงค์หรอื สู่จดุ หมายทว่ี างไว้ แมแ้ ตเ่ พยี ง ชแ้ี นะใหก้ ลุ่มไปส่จู ดุ หมายปลายทางก็ถอื วา่ เป็นผนู้ ำทัง้ น้ีรวมถึงผนู้ ำทีน่ ำกล่มุ ออกนอกลนู่ อกทางดว้ ย หมายถงึ บุคคลซง่ึ สมาชิกส่วนใหญ่คัดเลือกหรือยกให้เขาเปน็ ผู้นำของกลุม่ ซ่ึงเปน็ ไปโดยอาศยั ลกั ษณะทางสงั คมมติ ิของบคุ คลเปน็ ฐานและสามารถแสดงพฤตกิ รรมของผูน้ ำได้ หมายถึง บุคคลซงึ่ มคี ณุ สมบัตเิ ฉพาะบางอยา่ งคอื สามารถสอดแทรกอทิ ธพิ ลบางประการอนั กอ่ ใหเ้ กดิ การเปลี่ยนแปลงของกลมุ่ ไดม้ ากที่สดุ หมายถงึ บคุ คลผู้ซึ่งสามารถนำกลมุ่ ไปในทางที่ต้องการ เปน็ บคุ คลที่มสี ว่ นร่วมและเกี่ยวขอ้ ง โดยตรงตอ่ การแสดงบทบาทหรอื พฤตกิ รรมความเป็นผู้นำ๑๘ หมายถึง ผู้มีอทิ ธิพล มีศิลปะ มีอิทธิพลตอ่ กลุ่มชน เพื่อใหพ้ วกเขามคี วามตงั้ ใจทจ่ี ะปฏิบัติงาน ให้บรรลุเป้าหมายตามต้องการ หมายถงึ เปน็ ผนู้ ำและแนะนำเพราะผ้นู ำต้องคอยชว่ ยเหลือกลุ่มใหบ้ รรลุเป้าหมายสูงสุดตาม ความสามารถ หมายถงึ ไม่เพยี งแต่ยืนอยเู่ บอ้ื งหลังกลมุ่ ทค่ี อยแต่วางแผนและผลักดนั แตผ่ นู้ ำจะต้องยนื อยู่ ข้างหนา้ กลมุ่ และนำกลุ่มปฏิบัตงิ านให้บรรลุเป้าหมาย๑๙ ๑๗ ผู้นำ.http://www.baanjomyut.com/library/leadership/index.html. ๑๘ กวี วงศ์พฒุ .ความหมายของผูน้ ำ.http://www.rin.ac.th/article/leadership/page๑.๑.html ๑๙ บญุ ทนั ดอกไธสง.ความหมายของผู้นำ.http://www.rin.ac.th/article/leadership/page๑.๑.html

การบรหิ ารจัดการในหอ้ งเรียน ๒๐ ๒.๓ ทฤษฏภี าวะผนู้ ำ ๒.๓.๑ ทฤษฏผี นู้ ำตามคุณลักษณะ ผนู้ ำต้องมีคณุ ลกั ษณะทีเ่ หมาะสมแกก่ ารเปน็ ผนู้ ำ การวจิ ัยภาวะผนู้ ำในระยะต้น ๆ ทำในปี ๑๙๒๐ จนถึง ๑๙๓๐ โดยค้นหาคุณลักษณะ ทแ่ี ยกความเปน็ ผนู้ ำออกจากผู้ตาม นกั วจิ ัยได้สงั เกตวา่ คณุ ลักษณะของผนู้ ำตา่ ง ๆ จะมไี ม่เทา่ กนั ในแต่ ละสถานการณ์ และไดแ้ บ่งคณุ ลกั ษณะผู้นำออกจากผตู้ ามาได้ ๖ ประการ คอื การมีแรงกระตนุ้ (Drive) การอยากเปน็ ผู้นำ (Desire to lead) การยดึ ถอื หลักคุณธรรม (integrity) ความมั่นใจใน ตนเอง (self-confidence) ความเฉลยี วฉลาด (intelligence) การร้งู าน (job-relevant knowledge) คณุ ลักษณะ ๖ ประการของผนู้ ำ (Six Traits That Differentiate Leaders From Nonreaders ๑.มแี รงกระตนุ้ (Drive) ผูน้ ำจะตอ้ งมีแรงกระต้นุ ที่จะทำงานใหส้ ำเรจ็ มีความยาก มากดว้ ยพลังผลกั ดนั ทำงานอย่างไมร่ ู้เหนด็ เหนอ่ื ยและแสดงความคดิ ริเริ่ม ๒.อยากเปน็ ผูน้ ำ (Desire to lead) ผูน้ ำต้องอยากนำคนอนื่ และแสดงออกมาใหร้ ู้ อีก ทั้งตอ้ งมคี วามรบั ผิดชอบ ๓.ซ่ือสตั ยแ์ ละมีคุณธรรม (Honesty and integrity) ผู้นำจะตอ้ งสรา้ งความน่าเชื่อถอื และความไวว้ างใจระหวา่ งเขากับผ้ตู ามโดยมีความสตั ย์ซื่อและพูดคำไหนเป็นคำนนั้ ๔.มคี วามมั่นใจในตวั เอง (Self-confidence) ผ้ตู ามหาผนู้ ำเพราะตวั เองไมม่ ีความ มนั่ ใจ ดงั นนั้ ผนู้ ำตอ้ งมีความมั่นใจในตัวเองและแสดงออกและชกั จงู ใหผ้ ู้ตามไปในจดุ ม่งุ หมายและการ ตดั สนิ ใจท่ถี กู ต้อง ๕.ความเฉลียวฉลาด (Intelligence) ผนู้ ำจะต้องรบั ขา่ วสารข้อมูลมากกมาย ดงั นั้น เขาจะต้องมีความสามารถในการสร้างวสิ ัยทัศน์แกป้ ญั หาและตัดสินใจให้ถูกต้อง ๖.การร้งู าน (Job-relevant knowledge) ผู้นำทเี่ กง่ จะตอ้ งมีความรู้สึกในบริษัท ตนเอง คู่แขง่ เทคโนโลยี เพ่ือการตดั สินใจที่ถูกต้อง๒๐ ๒.๓.๒ ทฤษฏภี าวะผ้นู ำตามพฤตกิ รรม การแบ่งประเภทของผู้นำตามแนวคิดทฤษฎพี ฤติกรรมผนู้ ำไดแ้ บ่งประเภทผู้นำได้หลายวธิ ี แบ่งแยกตามลกั ษณะทีเ่ ปน็ เชิงพฤตกิ รรมต่าง ๆ ได้ ๒.๓.๒.๑-การแบง่ ประเภทของผูน้ ำตามลักษณะของการปฏบิ ัตงิ าน ผู้นำตามกฎหมาย ไดแ้ ก่ ผู้นำทีเ่ กดิ ขึน้ ตามกฎหมาย หรือระเบยี บที่กำหนด เช่น นายกรัฐมนตรี รัฐมนตรี ปลดั กระทรวง ฯลฯ โดยกฎหมายกำหนดคณุ สมบตั ขิ องแตล่ ะตำแหน่งเอาไว้ ผ้นู ำท่ีมลี ักษณะพเิ ศษเฉพาะตัวเป็นผู้ที่มีคณุ สมบตั พิ ิเศษมบี ุคลิกลักษณะหรอื ๒๐ ทฤษฎคี ณุ ลักษณะ. http://webhost.wu.ac.th/stipawan/index/link_etc_data/traiat_theories.htm

การบรหิ ารจดั การในหอ้ งเรยี น ๒๑ ความสามารถพเิ ศษเฉพาะตัว ซึ่งเปน็ ได้ทง้ั ในทางที่ดหี รอื เลว หัวหนา้ นักเลง หัวหน้าทีมกีฬา เปน็ ตน้ ผนู้ ำในลกั ษณะท่ีเป็นสัญลกั ษณ์ เช่น พระมหากษตั ริยเ์ ปน็ ผู้นำของพระราชวงศ์ หรือของประเทศชาติทมี่ ีพระมหากษัตริย์เปน็ ผู้นำ ๒.๓.๒.๒-การแบง่ ประเภทของผู้นำตามลักษณะพฤตกิ รรม จอหน์ ฟลานาแกน (John C. Flanagan) ได้ศกึ ษาลกั ษณะพฤตกิ รรมของ หัวหนา้ และไดแ้ บ่งผู้นำตามลักษณะออกไดเ้ ป็น--๓๓๓ประเภท ๑.ผูน้ ำทม่ี ่งุ แต่งานเป็นสำคัญ--มีลกั ษณะพฤตกิ รรมแสดงออกเป็นเผดจ็ การ ๒.ผู้นำทต่ี ระหนกั ถึงผลงานและความพอใจของทุกฝา่ ย เป็นผทู้ ม่ี พี ฤติกรรม แบบประชาธปิ ไตย ๓.ผนู้ ำที่ถอื ว่าประสทิ ธภิ าพของการทำงานสงู ไดเ้ นอ่ื งจากนำ้ ใจ ผู้นำประเภทน้ี ถอื วา่ นำ้ ใจหรือสงิ่ ตอบแทน เปน็ สงิ่ สำคัญท่ีกระตุ้นใหก้ ารทำงานมปี ระสทิ ธภิ าพสงู ๒.๓.๒.๓-การแบง่ ประเภทผู้นำตามลกั ษณะการบรหิ ารงาน ลิปปิทท์ (Lippitt) แบง่ ประเภทของผนู้ ำตามลกั ษณะของการบรหิ ารงานเป็น ๓--ประเภท ๑.ผนู้ ำแบบเผด็จการ (The Autocratic Style) เปน็ ผ้กู ำหนดและวางนโยบาย ตลอดจนวตั ถปุ ระสงค์ของการทำงานโครงการตา่ ง ๆ แล้วมอบงานให้บคุ ลากรท่ีจะรบั งานไปปฏิบัตมิ า สอบถามความสมคั รใจหรือหารอื ขอความคิดเหน็ ผู้นำแบบเผด็จการจะชมหรือวิจารณห์ รือตำหนใิ ครก็ ตาม จะชมหรอื วจิ ารณ์หรอื ตำหนิโดยตวั บุคคล มใิ ช่โดยตำแหน่งและจะแยกตนเองออกหา่ งจาก บุคลากรอนื่ ๆ ทุกคนในหน่วยงานจะวางตนเปน็ เอกเทศ ยากทบี่ คุ ลากรผู้ใดจะเขา้ พบหาได้โดยสะดวก บรรดาการตัดสินใจส่ังการทกุ ชนิดจะทำไปโดยลำพงั เกือบจะหาการตดั สินใจส่งั การเพราะบุคลากร อื่นสนับสนุนใหท้ ำหรอื เป็นความตอ้ งการเชน่ นั้นของบคุ ลากรอื่นไม่ได้เลยผู้นำแบบเผดจ็ การ เป็นผู้ บญั ชางาน บคุ ลากรอ่นื ทำไดอ้ ยา่ งเดียวคือปฏิบัติการตามบญั ชา และไมม่ ที างเลอื กหรือทางออกใด ๆ ทั้งส้ิน ๒.ผู้นำแบบประชาธิปไตย (The Democratic Leader) เป็นผอู้ อกคำสัง่ ประกาศ นโยบายและวัตถปุ ระสงค์ของโครงสรา้ งต่างๆ กจ็ รงิ แต่บรรดาคำส่ัง นโยบาย และวตั ถุประสงค์ทีผ่ ู้นำ แบบประชาธปิ ไตยส่ังไปนั้นลว้ นแลว้ แตก่ ำหนดข้ึนจากบุคลากรทกุ คนร่วมกนั ทกุ คนจนเป็นที่พอใจผูน้ ำ แบบประชาธิปไตยจึงสง่ั การตามนน้ั บุคลากรมีสิทธิแมก้ ระท่งั จะ เลอื กงานอย่างใดที่เหน็ ว่าเหมาะสม กบั ความถนัดและ ความสามารถของตน หรือแมเ้ ลือกบุคลากรอน่ื ทคี่ วรคิดวา่ น่าจะรว่ มกันทำงานไดด้ ี ในคณะเดียวกนั ก็ ได้ รวมความว่าบคุ ลากรทกุ คนมสี ว่ นวนิ จิ ฉัยในการแบ่งและมอบหมายงาน ผนู้ ำ

การบริหารจัดการในหอ้ งเรียน ๒๒ แบบนีเ้ วลาจะดำรงตำแหน่งผ้นู ำมิใชท่ ำไปตามอำเภอใจหรือตามความพอใจส่วน ตวั ของตนเองและ เม่ือมงี านใดผู้นำประเภทนี้จะเขา้ มามสี ว่ นร่วมดำเนนิ การ และรว่ มรับผิดชอบด้วยเสมอ ๓.ผูน้ ำแบบตามสบายหรอื แบบเสรี (The Laissez-faire or Anarchic Leader) มอบ อำนาจเตม็ และเสรีภาพอย่างกวา้ งขวางในการวินจิ ฉัยสั่งการ กำหนดนโยบาย กำหนดวัตถุประสงค์ ตลอดจนแบ่งงานและกำหนดคนทำงานใหแ้ กบ่ คุ ลากรอ่นื ทั้งหมด โดยตนเองไม่เขา้ ไปยุง่ เก่ียวด้วยเลย ผ้นู ำประเภทน้ีเพียงแต่สนับสนนุ โดยการจดั หาวัสดุ ตา่ ง ๆ เพือ่ ใหค้ วามสะดวกแก่ผู้ปฏิบตั งิ านเท่าน้นั สว่ นตนเองจะนง่ั อย่หู ่าง ๆ จะเขา้ มารว่ มก็ต่อเมอื่ บคุ ลากรเรยี กหาหรือเชญิ ใหม้ าเทา่ น้นั นอ้ ยคร้ังท่ี ผนู้ ำแบบตามสบายจะแสดงความคดิ เห็นใด ๆ ออกมา ไม่ชอบตำหนิ ไม่ชอบชม การปฏิบตั ิงานใด ๆ ของผใู้ ดทงั้ สิน้ และจะไมข่ ดั ขวางหากมใี ครเสนออะไรมา มกั ยอมอนุมตั ิเร่อื ยไปโดยไม่ค่อยพจิ ารณา เหตผุ ลใด ๆ ๒.๓.๒.๔--แบง่ ตามลักษณะพฤตกิ รรมทแ่ี สดงออกและพฤติกรรมการทำงาน เก้ตเซลลก์ ับกบู า (Getzels กบั Guba) แบ่งผูน้ ำออกเปน็ ๓ ชนดิ ตาม ลกั ษณะของพฤตกิ รรมท่ผี นู้ ำแสดงออก (Role Behavior) ในการบรหิ ารหนว่ ยงาน ผ้นู ำดังกลา่ วท้ัง ๓ ชนิด ๑.ผนู้ ำทย่ี ดึ สถาบันเป็นหลัก (The Nomothetic Leader) คือผนู้ ำท่ถี ือเอา วตั ถปุ ระสงค์ ระเบยี บกฎเกณฑ์และผลประโยชนข์ องสถาบันหรือหนว่ ยงานเป็นสำคัญ แม้จะต้อง ทำลายนำ้ ใจคนหรอื ทำให้ผู้ใดเดือดรอ้ นกไ็ มถ่ ือเปน็ ส่ิงสำคญั สถาบันหรอื หนว่ ยงานกอ่ นเสมอ ๒.ผนู้ ำท่ยี ึดบคุ คลเป็นหลกั (The Idiographic Leader) คอื ผนู้ ำทอี่ าศัย ความคิดเหน็ และการตัดสนิ ใจของตนเองเป็นแนวทางสง่ั การ โดยพิจารณาตัวบคุ คลท่ีเกย่ี วขอ้ งเปน็ รายๆไป ไม่ว่าจะทำการใดคำนงึ ถงึ ความเหมาะสม ความตอ้ งการ ความจำเปน็ ความสุข ความ เดือดรอ้ นของบุคคลท่เี กีย่ วขอ้ งกอ่ นสิง่ ใด หากมอี ะไรขดั ต่อระเบียบอยูบ่ ้างก็ไม่สนใจ หากพจิ ารณาวา่ เหมาะสมกับบคุ คลนนั้ บคุ คลน้กี ็จะสั่งการทนั ที คอื ถอื ว่าการคบหาส่วนตัวสำคัญกว่าตำแหน่ง ๓.ผ้นู ำที่ประสานประโยชน์ (The Transactional Leader) คอื ผนู้ ำที่ พิจารณาทัง้ ประโยชนข์ องสถาบันหรอื หนว่ ยงานและประโยชน์ของบุคคล ทั้ง ๒ อยา่ งพร้อม ๆ กนั แลว้ อะลมุ้ อลว่ ยไม่ให้ฝ่ายใดตอ้ งเสียหายมากเกนิ ไปเป็นผนู้ ำท่ีรจู้ กั ประนีประนอมในเรื่องทกุ เร่ือง ประโยชนข์ องหนว่ ยงานกไ็ ดป้ ระโยชน์ของบุคคลก็ไดพ้ รอ้ มๆกนั ไป๒๑ ๒๑ แนวคิดทฤษฎภี าวะผู้นำ. http://school.obec.go.th/sup_br๓/e_๓.HTM.

การบรหิ ารจดั การในหอ้ งเรยี น ๒๓ ๒.๔ ประเภทของผ้บู รหิ าร ผ้บู ริหาร หมายถงึ สมาชิกในองคก์ ารทม่ี หี นา้ ท่ใี นการจดั สรรทรัพยากร และประสานภารกจิ ของบุคคลอื่นในองคก์ รให้ไปในทิศทางเดียวกัน เพื่อบรรลวุ ตั ถุประสงค์ท่วี างไวเ้ ปน็ ผแู้ ก้ปญั หาอปุ สรรค ขจดั ความยุ่งยากซับซ้อน ดว้ ยการปฏิบัติตามหลักการบริหารงานทดี่ ี โดยเนน้ ท่กี ารวางแผน การจดั ระเบียบ การควบคมุ การรักษาระบบ และโครงสรา้ งองค์กรให้เปน็ ไปตามปกติ ซ่งึ มีช่อื เรียกต่างๆกัน ได้แก่ ผ้คู วบคุมงาน หัวหน้าแผนก เปน็ ต้น แต่ผนู้ ำ (Leader) ให้ความสำคญั ตอ่ การเปล่ียนแปลงม่งุ สรา้ งสง่ิ ใหม่ ๆ พฒั นาปรับเปลี่ยน มองการณไ์ กล ทา้ ทายสิง่ เดมิ ๆ มุ่งทำในส่งิ ทีถ่ กู ตอ้ ง และทำให้ องค์กรสามารถดำเนนิ งานไปได้ในทิศทางที่ถูกตอ้ ง โดยคำนึงถึงพ้ืนฐานความเปน็ มนษุ ยค์ ณุ ค่าและใส่ ใจในเร่อื งของอารมณ์ดว้ ย อย่างไรกต็ ามผบู้ รหิ ารทีด่ ตี ้องมคี ณุ สมบัตขิ องผู้นำด้วย ในการกล่าวถงึ เรอ่ื งการบรหิ าร จงึ มี การใชค้ ำวา่ ผนู้ ำ และผูบ้ ริหาร ไปดว้ ยกนั การแบง่ เปน็ ระดบั ของผบู้ ริหารนั้นเปน็ การพิจารณาในแง่ ของความรับผิดชอบ (Responsibility) วา่ รับผดิ ชอบอะไรบ้าง มากน้อยเพยี งใด และต้องรบั ผดิ ชอบ เรือ่ งสำคัญอยา่ งไร แต่การแบ่งประเภทของผบู้ ริหาร จะพจิ ารณาในแง่ของอำนาจบงั คับบัญชา (authority)ว่ากำหนดไวอ้ ยา่ งไรประเภทของผบู้ ริหารแบ่งออกเปน็ -๕-ประเภท ๒.๔.๑ ผู้บริหารทำหนา้ ที่สัง่ การ (Line Manager) ผู้บริหารประเภทนี้ หากพจิ ารณาในดา้ น การใช้อำนาจก็คอื ผ้บู ริหารที่สามารถสั่งการให้บุคคลในหน่วยงานของตนเองไดท้ กุ เรื่อง ถ้าพจิ ารณา ในแง่ของความรบั ผดิ ชอบกค็ ือ ผู้บรหิ ารท่ีรับผดิ ชอบความความสำเร็จและความลม้ เหลวขององค์การ อำนาจของผู้ บริหารน้ีคอื กำกับ ดูแล สง่ั การ ประเมิน ลงโทษ เลื่อนช้ัน เลือ่ นตำแหน่ง คนท่ี อย่ใู นสว่ นของผูบ้ ริหารได้ ดงั น้นั หวั หน้าหนว่ ยงานทุกหน่วยงานทกุ หน่วยเปน็ line manager ของ หนว่ ยงานน้ัน คอื สามารถสง่ั การบคุ คลในหนว่ ยงานของตนเอง หากพจิ ารณาในแงข่ องความรับผิดก็ จะระบุได้วา่ ฝา่ ยขาย ฝา่ ยผลติ ฝา่ ยจัดซอื้ และฝา่ ยการเงินเปน็ line ขององค์กรเปน็ ต้น ๒.๔.๒ ผู้บริหารทำหน้าท่ใี หค้ ำแนะนำ (Staff Manager) อำนาจของผูบ้ รหิ ารประเภทน้ี ตรงกันขา้ มกบั ผู้บริหารที่ทำหนา้ ท่สี ่ังการ คือ ส่ังการไม่ไดแ้ ต่ให้คำแนะนำ ใหก้ ารปรึกษาแก่ผู้บรหิ าร ท่ที ำหน้าที่สั่งการไดเ้ ท่านั้น มคี วามรับผิดชอบทางออ้ มตอ่ ความสำเรจ็ และล้มเหลวขององคก์ าร ชว่ ย ใหง้ านของฝ่ายต่าง ๆ มีประสิทธภิ าพมากข้ึน เชน่ ท่ปี รึกษาของฝา่ ยการเงนิ ให้คำแนะนำแกผ่ ูจ้ ัดการ ฝ่ายการเงนิ ที่ปรึกษาของฝา่ ยผลิตใหค้ ำแนะนำปรึกษาแกผ่ จู้ ดั การฝา่ ยผลิตและท่ีปรกึ ษาของ ฝา่ ย ขายให้คำแนะนำปรกึ ษาแก่ผจู้ ดั การฝา่ ยขายตา่ ง ๆ เหลา่ น้ี ล้วนเปน็ staff ทงั้ สิน้ หากพิจารณาใน แงข่ องความผดิ ชอบหน่วยงานทีช่ ว่ ยเพมิ่ ประสทิ ธิภาพให้กบั หนว่ ย งานอน่ื ในองคก์ ารเรียกว่าเป็นงาน staff ขององค์การ เช่น ฝา่ ยบรหิ ารงานบคุ คล ฝ่ายประชาสมั พันธ์ ฝ่ายกฎหมาย เป็นต้น ผู้จัดการ ของฝ่ายเหล่านี้ก็เปน็ staff manger ขององค์การ แตผ่ ู้จัดการฝ่ายบรหิ ารบุคคล ผจู้ ัดการฝ่าย ประชาสมั พันธ์ ผู้จดั การฝา่ ยกฎหมายก็เป็น line manger ของหน่วยงานตนเพราะสงั่ การคนใน ฝา่ ยของตนเองได้ ๒.๔.๓ ผู้บริหารทำหน้าที่สั่งการเฉพาะด้าน (Functional Manager) ผูบ้ ริหารประเภทน้จี ะ

การบรหิ ารจัดการในห้องเรยี น ๒๔ ได้รบั มอบหมายใหส้ ่งั การได้เฉพาะเรื่องบางเร่อื งเท่า นั้น ซง่ึ เปน็ การชว่ ยบรรเทาภาระของผู้บรหิ ารทำ หนา้ ทส่ี ่ังการประกอบกบั Functional manager มคี วามเชีย่ วชาญในเร่ืองทไี่ ด้รบั มอบหมายจาก line-managerใหส้ งั่ การเฉพาะดา้ นเทา่ น้ัน ๒.๔.๔ ผู้บริหารทวั่ ไป (General Manager) เป็นผูบ้ รหิ ารทส่ี ามารถสั่งการไดท้ กุ หนว่ ยงาน ขององคก์ ร มคี วามรบั ผิดชอบสูงและสง่ั งานไดห้ ลายหน้าที่ หลายกจิ กรรมโดยไมจ่ ำกัด ตามปกติแต่ ละหนว่ ยงานมกั จะมีความรมู้ คี วามเช่ียวชาญในงานของหน่วยงานนัน้ เชน่ ผู้จัดการฝ่ายการเงนิ จะมี ความรู้ทางดา้ นการเงนิ ศกึ ษามาทางดา้ นการเงินหรอื อบรมทางดา้ นการเงินมาก่อน จึงจะมาเปน็ ผูบ้ ริหารและรับผดิ ชอบงานในฝา่ ยการเงนิ ทำนองเดียวกันผู้จดั การฝ่ายการตลาดกม็ ีความรทู้ างด้าน การตลาด ผ้จู ัดการฝ่ายผลติ ก็มีความรสู้ ามารถทางดา้ นการผลิตจงึ จะไดร้ บั การแต่งตัง้ เปน็ line manager ของฝา่ ยตลาดและฝ่ายผลติ แต่สำหรบั ผบู้ ริหารทัว่ ไปกอ็ าจมีความรูอ้ ยา่ งเดียวหรือหลาย อยา่ งกไ็ ดแ้ ต่ไม่ รทู้ กุ อย่างก็ได้ เม่ือได้รับการแตง่ ต้ังเป็น general manager ก็จะตอ้ งรบั ผดิ ชอบ งานทกุ อย่างทงั้ ๆ ทง่ี านบางอยา่ งอาจมคี วามรู้ไมพ่ อกไ็ ด้ หาก จะพิจารณาในแง่ของอำนาจบงั คบั บัญชา ผู้บริหารทวั่ ไปก็คือ line manager ของหนว่ ยงานท้ังหมดขององค์กรน่ันเอง ๒.๔.๕ ผู้บรหิ าร (Administrator) หมายถึง บุคคลท่ีทำหนา้ ที่ในตำแหน่งผ้บู ริหารขององค์กร ท่ไี มม่ ุ่งหวงั ผลกำไร เชน่ องค์กรท่เี ป็นหนว่ ยราชการ องค์กรการกุศล สว่ นท้องถ่ิน เทศบาล หรือ โรงพยาบาลของรัฐเปน็ ตน้ ๒๒ ภาพแสดงลักษณะของผู้บรหิ ารแบ่งตามพฤติกรรมท่ีแสดงออก ๒๒ ความรูเ้ กีย่ วกับผู้บริหาร. http://uhost.rmutp.ac.th/kanlayanee.so/L๔/๔-๒-๑.htm.

การบริหารจัดการในหอ้ งเรยี น ๒๕ ผ้บู รหิ ารอาจแบ่งได้โดยอาศัยพน้ื ฐานสองอย่าง คือความแตกตา่ งทางแนวดง่ิ หรอื ความ แตกตา่ งทางระดบั การบรหิ าร และความแตกตา่ งทางแนวนอนหรอื ความแตกตา่ งโดยอาศยั เขตความ รับผดิ ชอบ ๒.๕ขหน้าท่ีของผบู้ รหิ าร ๒.๕.๑ การวางแผน (Planning) เป็นหนา้ ที่ของผู้บรหิ ารที่เกยี่ วขอ้ งกับการเลือกภารกิจ (Mission) วตั ถุประสงค์ (Objective) และการปฏบิ ัติ (Actions) และพยายามใหบ้ รรลผุ ลสำเรจ็ ซง่ึ ต้องอาศัยการตดั สนิ ใจและการเลือกแผนการในอนาคต ๒.๕.๒ การจัดองคก์ าร (Organizing) เป็นการกำหนดโครงสร้างบทบาทของบุคคลเพ่ือให้ ทำงานในองคก์ าร ๒.๕.๓ การจดั บุคคลเข้าทำงาน (Staffing) เกี่ยวขอ้ งกับการบรรจแุ ละรกั ษาบุคลากรและ ตำแหนง่ หนา้ ทภ่ี ายในองค์การ ๒.๕.๔ การสงั่ การ หรอื การนำ (Directing or Leading)เป็นการท่ีผ้นู ำมอี ิทธิพลต่อบุคคล เพื่อให้เขาทำประโยชน์แกอ่ งค์การ มีภาวะเปน็ ผูน้ ำสามารถจูงใจบุคคลใหป้ ฏิบัติตามความต้องการ มี ความสามารถในการตดิ ตอ่ ส่อื สาร ๒.๕.๕ การควบคมุ (Controlling) เป็นการวัด และการแกไ้ ขการทำงานในส่วนบุคคลและ องค์การเพื่อทำให้มั่นใจว่าเหตกุ ารณ์เปน็ ไปตามแผนท่ีวางไว้ ๒.๖- อธบิ าย “LEADERS” คำวา่ “LEADERS” ในความหมายของแตล่ ะทา่ นคงมีรายละเอยี ดทแี่ ตกต่างกันไป ซงึ่ ดิฉันขอ สรุปคณุ สมบตั ใิ นการเป็นผู้นำในยคุ โลกาภวิ ัฒน์ ดังนี้ ๏L = Listening & Learning ๏ E = Ethic ๏A = Ability ๏ D = Dominance ๏ E = Employee-center ๏ R = Reinforcement ๏S = Stability (No bias) L: Listening & Learning ผนู้ ำทด่ี ี ไม่ใช่ผู้ทช่ี อบส่งั การให้ผู้อื่นทำงานแทนเท่าน้นั แตผ่ ูน้ ำที่ ดีต้องมที ักษะในการฟงั คอื ตอ้ งฟงั อย่างตัง้ ใจและเขา้ อกเขา้ ใจ (Empathy Listening) เพราะท่าน มิใช่แคใ่ ช้หฟู งั เทา่ นัน้ แตท่ า่ นตอ้ งเอาใจของทา่ นฟังเพอ่ื รบั รู้ความรู้สกึ และปัญหาของผู้รว่ มงานหรือใต้

การบริหารจัดการในห้องเรียน ๒๖ บงั คบั บัญชาด้วย ซึง่ จะเป็นผลดีตอ่ การทำงานรว่ มกันในระยะยาว อกี ทกั ษะที่ขาดไมไ่ ด้นน่ั คือการหา ความรู้ใหมๆ่ (Self-learning) ทั้งด้านการบริหารงานและคนเพ่อื นำมาพฒั นาตวั ท่านเองและ ผใู้ ต้บงั คับบญั ชา เพราะยุคนเี้ ป็นยคุ ท่ีถอื ว่า ความรู้คืออำนาจ ความรู้ใหมๆ่ เกิดขึ้นตลอดเวลา ดงั นั้น หากผู้นำหยดุ การเรียนรู้ ก็เทา่ กบั หยุดทักษะความคดิ สร้างสรรค์ (Creativity) ในการคดิ สิง่ ใหมๆ่ ซง่ึ เป็นปจั จยั สำคัญตอ่ ธรุ กิจในปัจจุบันทีแ่ ขง่ ขันกันทคี่ วามแปลกใหม่ที่จะนำเสนอกบั ลกู ค้า E: Ethic คณุ ธรรมทีว่ า่ นเ้ี ปน็ ความงดงามในจติ ใจ (Integrity) ช่วยส่งเสรมิ ความก้าวหน้าของ ท่าน ผ้นู ำที่ประสบความสำเร็จ การยดึ ถือหลกั คุณธรรมอย่างเดยี วคงไม่พอ ยังรวมไปถึงคุณธรรม จรรยาบรรณตา่ งๆ ทท่ี ่านสามารถนำไปใช้ในการทำงานร่วมกบั ผู้ร่วมงานได้อย่างมคี วามสุข ดังทีก่ ลา่ ว วา่ “ใหส้ ิ่งทีด่ แี กเ่ ขา เรากไ็ ดส้ ิ่งที่ดตี อบ” A:๓Ability๓ผูน้ ำท่ีดตี อ้ งมคี วามสามารถ-(Competence)๓และมีบคุ ลิกลักษณะ (Characters) เป็นทีน่ า่ เช่อื ถือ มีความคดิ สร้างสรรคใ์ นการทำงาน มีความสามารถในการมอบหมาย งานใหเ้ หมาะสมกับความสามารถของผูใ้ ตบ้ งั คับบัญชา และสามารถถ่ายทอดความร้ใู หก้ ับผใู้ ต้บังคับ บญั ชาได้ เพอื่ เพมิ่ ประสิทธภิ าพในการทำงาน โดยเฉพาะองค์กรในปจั จุบัน มคี วามจำเป็นทีจ่ ะตอ้ ง เปล่ียนแปลงตามสถานการณ์ตา่ งๆ ทเี่ ปล่ยี นแปลงไปอยา่ งรวดเร็วเพ่อื รบั มือกับการแข่งขันทางธุรกิจท่ี รุนแรง D:๓Dominance ไม่มใี ครปฏิเสธได้วา่ ผู้นำทีม่ ีคณุ ธรรมสามารถสร้างบารมี (Charisma) ใหก้ บั ตนเองได้ โดยบารมีในทนี่ ้ีคือ การแสดงออกใหผ้ ู้อื่นยอมรับ และทำงานตามทไ่ี ด้รบั มอบหมาย อย่างเตม็ ที่ โดยไม่รู้สกึ วา่ ถูกบังคบั ความเปน็ ผูน้ ำ ไมไ่ ดเ้ กดิ จากการมอี ำนาจในการให้คุณให้โทษแต่ เพียงอย่างเดียว แต่เปน็ การสงั่ การหรอื ควบคมุ ลูกน้องทำงานได้อยา่ งราบร่นื และมปี ระสทิ ธิผล ยังเปน็ การสร้างบรรยากาศในการทำงานใหน้ า่ ทำยิง่ ข้นึ ด้วย E: Employee-center การเปน็ ผ้นู ำท่ีดีต้องรู้จกั ซอื้ ใจและประสานใจระหว่างผู้รว่ มงานและ ผใู้ ต้บังคับบญั ชา เพื่อเชอ่ื มความสัมพันธ์อันดีในการทำงาน สรา้ งบรรยากาศทดี่ ใี นการทำงาน ซ่งึ จะ เอ้อื ไปถึงการทำงานเป็นทมี อยา่ งมีความสขุ หากมองภาพรวมขององค์กร คุณสมบตั ิของผู้นำในขอ้ นี้ ยงั ส่งผลดใี นแงจ่ ติ ใจของพนักงานทอ่ี ยากจะทมุ่ เทการทำงานใหก้ ับองคก์ ร และสง่ ผลมายังเมด็ เงนิ ของ องค์กรอีกด้วย R: Reinforcement การสร้างแรงจงู ใจใหผ้ ู้ใต้บังคบั บัญชามีความมุง่ มั่นสู่ความสำเรจ็ รว่ มกัน ซ่งึ เปน็ หนงึ่ ในคุณสมบตั ิท่ีทา่ นสามารถสร้างทีมของทา่ นใหแ้ ขง็ แกร่ง ดังเช่นบริษทั ซี.พ.ี เซเวน่ อีเลฟ เว่น จำกดั (มหาชน) มีนโยบายการบรหิ ารจัดการคนโดยเนน้ บทบาทของหวั หนา้ งานให้สามารถเป็น

การบรหิ ารจดั การในห้องเรยี น ๒๗ ครแู ละเปน็ แบบอยา่ งท่ดี ีใหก้ ับลูกนอ้ ง หัวหนา้ และลูกน้องจะใกล้ชดิ และดแู ลกนั ตลอดเวลา ถ้าหัวหน้า เปน็ แบบอย่างที่ดีใหก้ ับลูกน้องได้ แบบปฏบิ ตั กิ จ็ ะตอ่ เนอ่ื งกนั เปน็ ทอดๆ ในทกุ ระดับสายงาน S: Stability มาถงึ ข้อสุดทา้ ยท่ีสำคญั ไม่แพ้ขอ้ อน่ื เช่นกัน นนั่ คอื ความยุติธรรม ท่านสังเกต หรือไมว่ า่ แผนกใดองค์กรใด มคี วามลำเอยี งในการตัดสินใจดำเนินการ ผูใ้ ต้บังคับบญั ชาทำดเี ท่าไร ก็ เหมอื นไมท่ ำเสยี ดกี ว่า ท่านอาจปล่อยคนทำงานมอื ดีหลุดมอื ไปในไมช่ า้ ปจั จุบันมีโครงการ Talent Management เพื่อรกั ษาคนทำงานทเ่ี กง่ งาน และสามารถเอาชนะใจผู้ร่วมงาน เพอ่ื รกั ษาบุคลากรทมี่ ี ศักยภาพให้อย่ใู นองค์กรไดอ้ ย่างมีความสุข ๒๓ ๒.๗ ภาวะผู้นำเชิงคณุ ลกั ษณะ : ผนู้ ำ VS ผตู้ าม (Traits Model of Leadership : Leader VS Followers) เรม่ิ แรกของการพิจารณาภาวะผูน้ ำนนั้ จะใช้การศกึ ษาผู้นำเป็นรายบุคคลในแงค่ ุณลักษณะ ทางบุคลิกภาพทผี่ นู้ ้ันมแี ละกอ่ ให้เกิดความสามารถในการนำขึ้น เชน่ คุณลักษณะดา้ นสติปญั ญา ดา้ น สถานะทางเศรษฐกิจสงั คม สภาพการเล้ียงดูในเยาว์วยั ลำดบั ที่การเป็นลูกของครอบครวั เป็นตน้ โดย Stogdill (๑๙๗๔) ได้แบ่งองค์ประกอบของคณุ ลกั ษณะการเป็นผ้นู ำออกเป็น ๖ กลมุ่ ได้แก่ ดา้ นปรีชาสามารถ(Capacity) ด้านผลสำเร็จ (Achievement) ด้านความรับผิดชอบ(Responsibility) ดา้ นการมสี ่วนร่วม (Participation) ด้านสถานภาพ (Status) และด้านสถานการณ์ (Situation) แต่ก็ สรปุ วา่ การดูเพียงคณุ ลักษณะการเป็นผู้นำอยา่ งเดยี วน้ันยังไม่เพยี งพอทจ่ี ะบ่งช้ไี ด้ ทั้งนเี้ พราะบุคคล ไมอ่ าจเปน็ ผู้นำไดเ้ พยี งแค่มีคุณลักษณะตา่ งๆ ผสมอยูใ่ นตนเท่าน้ัน แตน่ ักวิชาการพยายามท่จี ะแยก คณุ ลกั ษณะเด่นเฉพาะบางด้านมาศกึ ษา ซึง่ นำมาสูค่ ำสรุปวา่ ไม่มีคณุ ลักษณะใดเพยี งอย่างเดยี วที่ สามารถช้ีชดั ถึงความแตกตา่ งระหวา่ งคนเป็นผูน้ ำ (Leaders) กบั คนทไ่ี มใ่ ช่ผนู้ ำ (Non-leaders) ได้ ชดั เจน ๒.๙ ภาวะผูน้ ำเชิงสถานการณ์ : ผลกระทบของบริบทที่เป็นตวั กำหนดแบบผู้นำ (Situational leadership : Impact of the setting on leaders) จากการศึกษาการเป็นผู้นำด้วยคุณลักษณะท่ีกล่าวมาแล้ว ต่อมาได้มีการศึกษา เรื่อง “สถานการณ์ (Situation)” ในฐานะท่ีเป็นตัวบ่งชี้สำคัญต่อความสามารถในการเป็นผู้นำ ซ่ึงนำมาสู่ แนวคิด”ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ (Situational leadership)” ข้ึน โดยความพยายามท่ีจะชี้ ชัดให้ได้ว่า “บริบทท่ีมีคุณสมบัติเช่นไรที่ทำให้ผู้นำถูกมองว่าประสบความสำเร็จ” แนวคิดของทฤษฎี ภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ส่วนใหญ่จะมองข้ามคุณลักษณะเด่นเฉพาะตัวของผู้นำ แต่ให้ความสำคัญ ๒๓ ภาวะผนู้ ำทางการศึกษา. www.nation-education.com/images/leader_new.doc.

การบริหารจดั การในหอ้ งเรยี น ๒๘ ของสถานการณ์ทางสังคมมากกว่าโดยมีผลงานวิจัยเชื่อว่า บุคคลหนึ่งอาจเป็นได้ท้ังผู้นำ(Leader) และผู้ตาม(Follower)ก็ได้ ท้ังน้ีขึ้นอยู่กับแต่ละสภาวะแวดล้อมนั้น นักวิจัยจึงพยายามท่ีจะกำหนด คุณลักษณะเฉพาะของแต่ละสถานการณ์ท่ีเหมาะต่อการมีประสิทธิผลของผู้นำ Hoy & Miskel (๑๙๘๗) ได้คุณสมบัติ ๔ ประการที่ประกอบขึ้นเป็นสถานการณ์ได้แก่ ๑) ลักษณะโครงสร้างของ องค์กร ๒) บรรยากาศขององค์การ ๓) ลักษณะของบทบาทหน้าท่ี และ ๔) คุณลักษณะของ ผู้ใต้บังคับบัญชา ตัวอย่างทฤษฎีเชิงสถานการณ์ เช่น ทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของเฮอร์เซย์ และบลองชาร์ด (Hersey and Blanchard’s Situational Leadership Theory) เป็นต้น อย่างไรก็ ตาม ทฤษฎีเชิงสถานการณ์ดังกล่าวพบว่า ภาวะผู้นำมีความซับซ้อนสูงเกินกว่าจะอธิบายด้วยทฤษฎี อย่างเพียงพอ ท้ังน้ีเพราะทฤษฎีเหล่านี้ยังไม่สามารถคาดเดาได้ถูกต้องว่าในแต่ละสถานการณ์ที่ แตกต่างกันเช่นนี้ผู้นำจะต้องใช้ทักษะท่ีเฉพาะสถานการณ์น้ัน ควรมีทักษะอะไรบ้างจึงจะเกิด ประสทิ ธผิ ล ๒.๑๐ ภาวะผูน้ ำแบบไม่มผี นู้ ำแน่นอน : สามารถมผี ู้นำไดห้ ลายคน (Non-leader Leadership : Many Leadership) แนวคิดในการศึกษาภาวะผู้นำได้เปลี่ยนไปจากเดิม ท่ีเคยเชื่อว่าภาวะผู้นำเป็นภาวะผู้นำของ ผู้นำเพียงคนเดียวเฉพาะตัว((Personal leadership)ไปเป็นแนวคิดใหม่ว่าเป็น ภาวะผู้นำของ องค์การ (Organizational leadership) โดย Barnes และ Kriger (๑๙๘๖) ได้เสนอว่า ทฤษฎีภาวะ ผู้นำทั้งหลายที่มีอยู่ยังไม่ครอบคลุมเพียงพอ กล่าวคือ ล้วนมีแนวคิดของการมีผู้นำเพียงคนเดียว (Single leader) ต่อผ้ตู ามจำนวนมาก ทั้งท่ีความจริงแล้ว ภาวะผนู้ ำขององคก์ ารบ่งบอกถงึ ความร้สู ึก ของการต้องมีผู้นำมากกว่าหน่ึงคนขึ้นไป (Pluralistic sense of leadership) ส่วนคุณลักษณะ (Traits) หรือทักษะ (Skills) ที่เรามกั พูดถึงน้ัน แท้จรงิ มใิ ช่ของบุคคลหนึ่งบคุ คลใด แต่เป็นขององค์การ โดยรวมซึง่ ประกอบขึ้นด้วยคนหลายคน โดยท่ีคนเหล่าน้ตี ่างกแ็ สดงบทบาทของการเปน็ ผู้นำทีซ่ ้อนทับ กันอยู่ แต่บางครั้งบทบาทก็เสริมซึ่งกันและกัน ท้ังนี้แต่ละช่วงเวลามีการส่งผ่านการเป็นผู้นำจากคน หนึ่งไปสู่คนอ่ืนๆ ได้ตลอดเวลา (ซึ่งเป็นมุมมองภาวะผู้นำแบบกว้างข้ึน) อย่างไรก็ตาม ยังมีการศึกษา ค้นคว้าเร่ือง ภาวะผู้นำองค์การโดยรวมในแง่คุณลักษณะ (Traits) และพฤติกรรม (Behaviors) คอ่ นขา้ งน้อย ส่วนใหญท่ เ่ี ป็นอยู่มักศกึ ษาการเปน็ ผู้นำแบบรายบคุ คล แนวคิดการมองภาวะผู้นำขององค์การโดยรวมดังกล่าว ทำให้เกิดแนวคิดเร่ืองภาวะผู้นำร่วม (Shared leadership) ตามมา โดย Slater และ Doig (๑๙๘๘) ไม่เห็นด้วยต่อความเชื่อท่ีว่าภาวะ ผู้นำเป็นของบุคคลหน่ึง (คนเป็นหัวหน้า) โดยเฉพาะ เพราะการด่วนสรุปเช่นนี้เป็นการละเลยและ มองขา้ มความเปน็ ไปไดถ้ ึงการใชภ้ าวะผ้นู ำร่วมกนั ของกลมุ่ บคุ คลท่ีเป็นทีมงาน ยงิ่ กวา่ น้ันผนู้ ำประเภท

การบรหิ ารจดั การในหอ้ งเรียน ๒๙ ข้าเก่งคนเดี่ยวแบบวีรบุรุษ (Hero-leader) ด้วยแล้ว แทบจะมองไม่เห็นภาวะผู้นำของคนระดับล่าง จำนวนมากมายท่ีใช้ภาวะผ้นู ำรว่ มกันเพือ่ ทำใหอ้ งคก์ ารมีประสทิ ธผิ ล ๒.๑๑ การวิจัยภาวะผ้นู ำในยุคปจั จุบัน (Current Leadership Research) ท่ีกลา่ วโดยสังเขปมาทงั้ หมดน้ี เป็นมมุ มองภาวะผ้นู ำชว่ งกอ่ นทศวรรษ ๑๙๘๐ ซง่ึ มุ่งเน้นการ เปน็ ผูน้ ำท่มี ีประสิทธผิ ล ช่วงตอ่ มาได้มกี ารตรวจสอบทบทวนใหมว่ ่า คุณลกั ษณะสว่ นบคุ คล (Personal traits) อะไรบา้ งทเ่ี ป็นตวั บง่ ชีช้ ดั เจนถึงความสามารถของการเป็นผู้นำ ทำใหเ้ กดิ ความ เขา้ ใจมากยิ่งขึ้นถึงผลกระทบจากคุณลักษณะ และพฤติกรรมของบคุ คลท่มี ตี ่อการทำให้เป็นผนู้ ำทมี่ ี ประสทิ ธิ ผลและตอ่ บทบาทของผนู้ ำทีท่ ำให้องคก์ ารประสบความสำเร็จ มกี ารศึกษาเพือ่ แยกแยะ ระหวา่ งการเปน็ ผ้นู ำ (Leaders) กบั การเป็นผู้บริหาร (Managers) มกี ารพูดถึงคณุ ลกั ษณะใหม่ๆ ของ ผนู้ ำ เชน่ วิสัย ทศั น์ (Vision) วา่ มีความสำคัญต่อการเปน็ ผู้นำอย่างไร นอกจากมีวิสยั ทศั นแ์ ล้วยงั กลา่ วถึง ผู้นำทม่ี ปี ระสิทธิผลจะต้องทำหน้าที่เอื้ออำนวย (Facilitate) ให้เกดิ การพฒั นาวิสัยทัศน์รว่ ม (Shared vision) ตอ้ งใหค้ ุณคา่ และความสำคัญตอ่ ทรัพยากรมนุษย์ (Value the human resources) ขององค์การ ด้วยแนวคิดมมุ มองภาวะผนู้ ำในลักษณะเชน่ นี้ ทำให้เกดิ ทฤษฎีภาวะผู้นำ ใหม่ข้นึ ซง่ึ เรยี กว่า ทฤษฎภี าวะผูน้ ำการเปล่ยี นแปลงหรอื ทฤษฎภี าวะผู้นำแบบเปลีย่ นสภาพ (Transformational leadership theory)ผู้นำกับผู้บริหาร (Leaders VS Managers) “ผ้บู ริหาร(Managers)” หมายถงึ ผทู้ ี่ปฏิบัติงานโดยเน้นเรือ่ ง “ความมปี ระสิทธิภาพ” (People who do things right) ส่วน “ผูน้ ำ” (Leaders) หมายถึง ผู้ทป่ี ฏบิ ัติงานโดยเน้นเรอ่ื ง “ความมปี ระสทิ ธิ ผล” (People who do right thing) (Bennis & Nanus, ๑๙๘๕) ส่วนทศั นะของ Burn (๑๙๗๘) อธบิ ายว่า ผู้บรหิ ารทำหนา้ ท่ี จดั หา ประสานงาน และกระจายทรัพยากรมนุษย์ และวัสดอุ ปุ กรณต์ า่ งๆ ทจี่ ำเป็นสำหรบั องค์การ ผูบ้ รหิ ารจงึ จำเป็นตอ้ งมีทักษะในการเปน็ ผ้อู ำนวย ความสะดวก (Facilitator) ในการทำงานขององค์การ เปน็ ผ้ทู ีส่ รา้ งความม่ันใจว่าสร้างทป่ี ฏิบตั ินัน้ เปน็ ไปตามกฎระเบียบขององคก์ าร ส่วนผนู้ ำจำเปน็ ต้องมีทักษะ เพื่อการสร้างความมน่ั ใจว่างานของ องคก์ ารคือสิง่ ทจี่ ำเปน็ ตอ้ งทำ สว่ นผ้นู ำมหี นา้ ท่ีอำนวยความสะดวกเพ่อื ให้เกิดเปา้ หมาย (Goals) ของ องค์การ เปน็ ผู้ท่รี ิเริ่มในการพฒั นาวิสัยทัศน์ทค่ี วรจะเปน็ ขององค์การ โดยสรุปงานด้านการเป็น ผบู้ รหิ าร (Management) ได้แก่ การควบคมุ การวางระบบ การจัดระเบียบ และเน้นความมี ประสทิ ธิภาพ สว่ นงานการเปน็ ผ้นู ำ (Leadership) คือการทำหน้าทป่ี ลดปล่อยพลังความสามารถของ ผปู้ ฏิบัตงิ านการ จัดทำวิสัยทศั นเ์ พอ่ื ใหผ้ ปู้ ฏบิ ตั งิ านทุกคนมปี ระสิทธผิ ล มีผลงานวิจัยจำนวนมากที่ระบุว่า ผู้ที่ต้องทำหน้าท่ีนิเทศงานขององค์การ(Organizational supervisors) มคี วามจำเป็นตอ้ งเปน็ ทัง้ ผู้บริหารทม่ี ีประสิทธิภาพและผู้นำท่ีมปี ระสิทธิผล ในตนเอง๒๔ ๒๔ คุณลกั ษณะภาวะผ้นู ำการเปลยี่ นแปลงในสถานศึกษา http://suthep.cru.in.th.

การบรหิ ารจัดการในห้องเรียน ๓๐ ๒.๑๒ เรียนร้ภู าวะผนู้ ำจาก ดร.ทักษิณ ชินวัตร สงิ่ ท่ีควรหลีกเลี่ยง ๗ อุปนสิ ัยสู่ความลม้ เหลว ๑. ชอบแกต้ วั มากกวา่ แก้ไข ๒. ผดั วนั ประกันพรุ่ง ๓. ทำสง่ิ ท่อี ยากทำ มากกว่าสิ่งทีค่ วรทำ ๔. ประเมนิ ตัวเองผดิ จากความเปน็ จริง ๕. ไม่จดั ลำดบั ความสำคญั ๖. ยอมแพ้ง่ายเกนิ ไป ๗. ไม่เรยี นรสู้ ่ิงใหม่ ๆ เพ่ิมทกั ษะให้ตัวเอง ๒.๑๒.๑ องคก์ รตอ้ งมคี วามโปรง่ ใสสูง จะไปสจู่ ุดน้ีแสดงวา่ องค์กรต้องมี transparency สงู มาก เพราะความลับจะเร่ิมเหลือ น้อยลง สงั เกตได้จากการเน้นเร่ือง transparency ตลอดเวลา เราเคยชินอยู่กับวฒั นธรรมทที่ กุ อย่าง เปน็ ความลับ กลัวคนอนื่ จะเลยี นแบบ แตว่ ันนีเ้ ปน็ เรื่องของการท่ีโลกกระตุ้นให้เกิดการเปล่ียนแปลงที่ รวดเร็ว เพราะฉะนน้ั สงิ่ ใดทถ่ี ูกเปิดเผยแล้วและถูกเลียนแบบแลว้ กต็ ้องมาคิดใหม่อกี ผชู้ นะคือผ้คู ดิ เกมใหม่นะ ถา้ คดิ เลน่ เกมของคนอื่น โอกาสชนะไมม่ ีหรอก ต้องคดิ เกมใหค้ นอืน่ เลน่ อย่าไปเลน่ เกม IMF อย่างที่เปน็ มา กลายเปน็ Learning Organization องคก์ รจะปรบั เปลย่ี นจาก functioning organization เป็น process-oriented organization และในทส่ี ดุ กก็ ลายเป็น learning organization ระบบการบรหิ ารจะไม่เป็น hierarchy อกี ตอ่ ไป จะเปน็ ลกั ษณะของเครือข่ายทเ่ี ป็น node แต่ละระดบั การบรหิ ารทุกคนจะเปน็ node และจะโยงใยกัน ข้ามไปมากนั ได้ ไมม่ กี ารมาบอก กันวา่ คนน้มี าข้ามหวั อีกต่อไป organization เกือบจะเหมอื นกนั หมด เป็นลกั ษณะ networking หมด เพราะฉะน้นั ใครกำลังทำธุรกจิ อยู่ ให้รบี ไปปรบั organization ของตัวเอง แตจ่ ะปรบั ได้อยา่ งนั้น ต้อง มี digital nervous system ของตวั เองท่ีแข็งแรง ระบบการไหลของข้อมูลต้องดี ไม่เช่นนน้ั จะไป networking ไมไ่ ด้ ๒.๑๒.๒ ผนู้ ำยคุ หนา้ ต้อง“รอบรู้และร้รู อบ” ถา้ ปี ๒๐๐๐ และภารกิจทางการเมอื งเป็นอย่างท่ีพูดถงึ ไปแล้วน้ัน ถามวา่ ผู้นำจะเอาแบบ ไหนดีจะเอาผ้นู ำแบบ digital หรือ analog ดร.นิโกรปอนเตจ้ าก MIT พดู ไวว้ ่าพวกทม่ี ีความคิดแบบ digital มักจะไม่อย่ใู นระดบั ที่มีอำนาจตดั สินใจ แตผ่ ู้ทีม่ อี ำนาจตัดสินใจสว่ นใหญ่มกั จะมีความคดิ แบบ analog คือค่อนข้างจะลา้ หลงั ทำใหก้ ารพัฒนาเป็นไปไดช้ า้ ทีนกี้ ็มาดคู ณุ สมบตั ิของผู้นำไทยในปี

การบริหารจัดการในห้องเรียน ๓๑ ๒๐๐๐ ควรมีลักษณะอย่างไร คุณสมบตั ปิ ระการแรกตอ้ งมคี วามรู้ ตอ้ งทงั้ รอบรู้และร้รู อบ ถ้าร้อู ย่าง ใดอย่างหน่ึงน้ันไมพ่ อ ตอ้ งรทู้ ้ังหมด เพราะภารกจิ ข้างหน้านั้นยาก และซับซอ้ นกวา่ วนั น้ีมากนัก ท่ี สำคญั ทส่ี ุดคอื ต้องรู้เขารู้เรา รวู้ า่ โลกเขาคิดอย่างไร เขาจะไปทางไหนและเราเองมศี ักยภาพจรงิ ๆ แต่ ไหนเราสามารถจะพัฒนาศกั ยภาพของเราเพื่อตอ่ ส้ใู นสงครามเศรษฐกจิ ไดแ้ คไ่ หน คนของเราจะมี ความแข็งแกรง่ ยืนบนขาของตวั เองและสรา้ งรายไดไ้ ดอ้ ยา่ งไร ๒.๑๒.๓-ผู้นำตอ้ งสามารถนำให้เกิดการปฏิรปู ได้ คุณสมบัติประการทส่ี องคือ ตอ้ งมีความสามารถพเิ ศษในการทจ่ี ะนำการเปลีย่ นแปลง อยา่ งทีผ่ มเรียนว่าโลกยคุ หน้าเป็นโลกของการปฏิรูปทุกรปู แบบทัง้ ระบบเศรษฐกิจระบบการผลิต ระบบการสร้างรายได้ ระบบการศกึ ษา ระบบราชการ การปฏิรปู หลายอย่างเช่นนี้ ผูน้ ำตอ้ งเปน็ ผทู้ ี่ สามารถส่ือสารการเปล่ียนแปลงในสังคม เพ่ือให้คนในสงั คมเข้าใจ และพรอ้ มที่จะรวมพลังกนั เปลี่ยนแปลงไปในทางทดี่ ีขึ้น เพ่ือชวี ิตทีด่ ขี ้นึ ของทกุ คน ไม่ใช่เพ่ือใครคนใดคนหนงึ่ ผนู้ ำต้องมี ความสามารถท่จี ะนำและบริหารการเปลีย่ นแปลงไดอ้ ย่างดี และต้องไมส่ ร้างความขดั แย้งในสงั คม ถา้ ผ้นู ำขาดความสามารถในจุดนี้ เราจะมคี วามขดั แย้งในสังคมขนึ้ อกี มาก ถ้าสอ่ื สารไม่ดี จะเปลยี่ นจะ เสนออะไรก็จะถูกขดั ขวางพอขัดขวางเสร็จกห็ ยดุ ก็เลิกกันไป เพราะกลวั การเมืองทกุ อยา่ งกห็ ยดุ ไม่ ตอ้ งปฏริ ูปกันแลว้ เมอ่ื ไหร่เราจะแข็งแกรง่ และตอ่ ต้านวกิ ฤติได้อย่างยง่ั ยืน ๒.๑๒.๔-ทฤษฎีแหง่ ความสมดลุ ทส่ี ำคญั ผนู้ ำจะตอ้ งเข้าใจหลักของพระพทุ ธเจ้าคอื ทฤษฎีแหง่ ความสมดลุ ทจี่ ริงแล้ว ทุกอยา่ งเปน็ เร่ืองของกฎธรรมชาติ มนุษย์คอื ส่งิ มชี ีวติ องคก์ รคือสิ่งมชี ีวติ ประเทศเปรียบเสมือน ส่งิ มีชีวิตที่จะตอ้ งมีความสมดลุ ของตัวเอง ถา้ เม่อื ไหร่มากหรอื นอ้ ยไปจะมปี ัญหา เพราะฉะนัน้ การ บริหารองค์กรคือการบริหาร ความสมดุล ถ้าผนู้ ำบริหารองคก์ ร โดยไมเ่ ขา้ ใจวา่ ความสมดลุ คอื อะไร จะบรหิ ารความสมดุลไม่เป็นความสมดลุ ถือเป็นศลิ ปะอนั ยิ่งใหญ่ของผนู้ ำ วนั น้มี นั ไม่มีความพอดี เกดิ ขึ้น สังคมกำลงั มีปัญหา ความกลมกลนื ความสมดลุ ของสังคมเปน็ ส่ิงท่จี ำเป็นอยา่ งย่งิ ทผี่ นู้ ำจะต้อง เข้าใจนักเศรษฐศาสตรท์ ีเ่ กง่ ท่ีสดุ ในโลกวันนี้ ๒.๑๒.๕-ผูน้ ำตอ้ งมสี ำนกึ ในการคิดกลยทุ ธอ์ ยู่ตลอดเวลา คณุ สมบัตปิ ระการต่อไปคือผูน้ ำจะตอ้ งมนี สิ ัยและสำนกึ เรือ่ งกลยุทธอ์ ยตู่ ลอดเวลาวันน้ี ประเทศไทยไมม่ กี ลยุทธข์ องตวั เองผนู้ ำจงึ ต้องมกี ลยุทธ์ จะตอ้ งเข้าใจวา่ เราจะนำประเทศไปทางไหน ทำใหป้ ระเทศรอดได้อย่างไร ซ่งึ ถ้าหากขาดจติ สำนึกแหง่ ความมกี ลยทุ ธ์แล้ว ผนู้ ำจะพาผตู้ ามเดินไป อยา่ งไมม่ ีทศิ ทาง ไมม่ เี ปา้ หมายเหมือนตอนน้ีท่ีเราไม่ร้เู รามัวแต่นง่ั ฝนั ว่าเมอ่ื ไหร่จะเป็น วี เซฟ หรอื ยู เซฟ หรอื แอล เซฟ กบั เขาบา้ ง ซ่ึงก็ไมร่ ู้ว่าทส่ี ุดแลว้ เป็นอะไรกันแนเ่ พราะมันไมม่ ีเป้าหมายชดั เจนใน มาตรการตา่ ง ๆ ทอ่ี อกมา

การบรหิ ารจัดการในหอ้ งเรียน ๓๒ ๒.๑๒.๖-ผู้นำตอ้ งกลา้ คดิ นอกกรอบ ผูน้ ำวนั นี้ตอ้ งกลา้ คิดนอกกรอบ ถา้ คดิ อยู่ในกรอบเดิม กฎหมายหรือระเบียบวา่ อย่างไร มีงบประมาณหรอื เปล่า ทำอะไรไมไ่ ด้เลยจรงิ ๆ เพราะวันนีส้ ่ิงทีเ่ กดิ ขึ้นกบั ประเทศมันเป็นสงิ่ ท่เี กิดขน้ึ นอกตำรา เป็นส่ิงท่ีไม่เคยเกดิ มาก่อน กฎหมายทม่ี อี ยู่เชอ่ื วา่ ครึ่งหน่ึงล้าสมยั การทม่ี ่งุ การคิดนอก กรอบน้นั ไมไ่ ด้หมายถึงใหท้ ำผดิ กฎหมาย แตต่ อ้ งบรหิ ารโดยเอาจุดหมายปลายทางเป็นทีต่ ง้ั คอื คดิ แบบทีเ่ รยี กว่าเป็น winner attitude คือมที ัศนคตเิ ป็นผชู้ นะ นน้ั คอื มองเหน็ คำตอบในทกุ ๆ ปัญหา แต่ถ้าคิดแบบผแู้ พ้ จะมองเหน็ ปญั หาในทุก ๆ วธิ กี ารทจ่ี ะทำเลยไมไ่ ด้ ทำอะไรสกั อย่าง ใชค้ ำว่าคิด ใหม่ ทำใหม่ ไม่ได้หมายความวา่ ยกเลกิ ส่ิงที่มีอยูท่ ุกอยา่ งใหห้ มด ไมใ่ ช่อย่างน้ัน ถ้ากล้าคดิ นอกกรอบก็ จะพบว่ามีสว่ นหนง่ึ ทใี่ ชไ้ ด้โดยไมต่ อ้ งไปเปล่ยี นแปลงอะไรเลย และอีกส่วนหนึ่งอาจใช้ได้แตต่ ้อง ปรับปรงุ แก้ไข หรืออกี สว่ นหนึง่ อาจตอ้ งยกเลกิ ไปเลยแลว้ คิดขน้ึ มาใหม่แทนที่นั่นคอื สิ่งท่ีผมเรียกวา่ คดิ ใหม่ ทำใหม่ ถา้ เรายังคดิ อยใู่ นกรอบเดมิ ผลสุดทา้ ยจะจบทเี่ ร่อื งงบประมาณ เร่อื งกฎหมายเรื่อง ระบบราชการ ยกตวั อยา่ งเรือ่ งการสำรวจเอกสารสทิ ธิ์ท่ีดินของเกษตรกร ซึง่ ตอนน้คี รึ่งหนง่ึ ของ เกษตรกรไม่มเี อกสารสิทธ์ิท่ีถาวร เพราะฉะน้ันเขาไมร่ อู้ นาคตของเขาเลยในบางอำเภออย่าง เช่น ใน จงั หวัดแมฮ่ อ่ งสอน ซง่ึ เป็นทอี่ นรุ กั ษ์พนั ธส์ุ ตั วป์ ่า ปรากฏวา่ คนทงั้ อำเภอกลายเป็นสตั ว์ป่าหมด เน่อื งจากว่าสว่ นกลางไดใ้ ช้กรอบของกฎหมายไปตเี ส้นให้เขา ทำกนั ง่าย ๆ ผลสุดท้ายคือประชาชน เดือดรอ้ น คนยิ่งจนยงิ่ เดือดรอ้ นประชาชนไม่รูว้ ่าจะทำมาหากินกันได้อยา่ งไร ทกุ วนั น้ปี ลูกพืชก็ตอ้ ง ปลกู ไร่เลื่อนลอยไปเรอื่ ย ๆ ทำลายป่าไปเรอ่ื ย ๆ ถ้ากล้าคิดนอกกรอบกค็ ือต้องใชเ้ ทคโนโลยมี าทำแผน ท่ีภาพถ่ายทางอากาศภาพถ่ายทางดาวเทียม แล้วตอ้ งคดิ นอกกรอบอีกทคี ือ การกำหนดเอกสารสิทธ์ิ เหลา่ น้ีแทนท่เี ราจะใชร้ ะบบราชการ ซ่งึ อาจตอ้ งใชเ้ วลาทำเป็นร้อย ๆ ปีกว่าจะทำเสร็จ เราตอ้ งคดิ ใหม่ ทำใหม่ ตอ้ งหันมาใชก้ ำลงั ของนสิ ิตของสถาบันการศกึ ษาทอี่ ยู่ในพน้ื ท่ีมาช่วยงานกจ็ ะจบเร็วขึน้ เรา ต้องกล้าคดิ จากวิธีการเดิม ๆ เพราะถ้าคิดแบบเดมิ เราทำอะไรไม่ได้หรอกครับวันน้ีตอ้ งคิดใหมแ่ ละคิด เปน็ ภาพรวม เพราะหากคิดแบบทีละชิ้น ๆ มนั ไมม่ ที างสำเรจ็ ๒.๑๒.๗-ผ้นู ำตอ้ งทำใหส้ งั คมเกิดการเรยี นรู้ตลอดชีวิต อยากตั้งคำถามว่า วนั นีผ้ นู้ ำจะนำประเทศไทยใหเ้ ปน็ ประเทศให้เป็นประเทศแหง่ การเรยี น รู้อย่างไมส่ นิ้ สดุ หรือท่เี รยี กว่า life-long learning society ไดอ้ ย่างไร ถ้าขืนปลอ่ ยใหป้ ระเทศไทย เปน็ อย่างนี้ ไม่สามารถนำให้คนไทยต้องเรียนรู้ตลอดชีวิตได้ กจ็ ะเหน็ เด็กไทยเมื่อจบการศึกษาแล้ว ความรู้ท่ีเรยี นมาก็จะหมดไป ลา้ สมัยลงไปทุกวัน ขณะท่เี หตุการณ์ของโลกเปล่ียนไปทุกวนิ าที ผู้นำจงึ ต้องทำใหส้ ังคมน้ีมกี ารเรียนรู้ เกิดความอยากรู้และไดร้ ับความรู้อย่างต่อเนอื่ งตลอดชีวิต

การบริหารจดั การในหอ้ งเรียน ๓๓ ๒.๑๒.๘ ผ้นู ำต้องเป็นท่ียอมรบั ของต่างประเทศ คณุ สมบตั ปิ ระการต่อไปเป็นเรื่องของต่างประเทศโดยตรง ผนู้ ำจะตอ้ งเปน็ ทยี่ อมรับใน ระดบั ภมู ิภาคและระดบั โลกถา้ ไมเ่ ป็นทย่ี อมรบั กจ็ ะไมม่ บี ารมใี นการเจรจา เพราะฉะนนั้ การเจรจา ตอ่ รองจะเสยี เปรียบ แต่ถ้าเป็นทีย่ อมรบั การเจรจาตอ่ รองจะงา่ ยขึน้ นอกจากน้ผี นู้ ำจะต้องมี เครือขา่ ยความสัมพันธท์ ง้ั ภาครฐั และภาคเอกชนอยา่ งกวา้ งขวาง เพราะหลายเร่ืองที่ตกลงกนั ภายนอกกรอบ หลายเรื่องตกลงกันงา่ ย ๆ ในสนามกอล์ฟ หลายเรื่องตกลงกันในโต๊ะอาหาร ๒.๑๒.๙-ผู้นำตอ้ งมองและเข้าใจปญั หาท้ังระบบ นอกจากนผี้ ูน้ ำตอ้ งมองและเข้าใจปญั หาทัง้ ระบบ และต้องคดิ ถึงคนรนุ่ หลงั เป็นอันดบั แรก เพราะถ้าไม่คำนึงถึงคนรนุ่ หลัง ตอ่ ไปคนรุ่นหลงั จะมีปญั หา อยู่ในสังคมนีด้ ว้ ยความลำบาก ท่ี ประเทศฟนิ แลนด์เขาได้ริเริ่มให้มีสภาเยาวชน โดยเอาตวั แทนเยาวชนอายุ ๑๒-๑๕ ปี จากทุกประเทศ ทั่วโลกมาประชุมกนั สภาเยาวชนเหล่านี้เม่อื นั่งประชุมกนั แลว้ เขาจะออก mission statement หรอื ออกภารกจิ ทผ่ี ู้ใหญว่ นั นต้ี อ้ งทำเพ่อื คนรุ่นหลงั ยกตัวอย่างเชน่ เขาบอกว่าเมือ่ โตขน้ึ เขาอยากสดู อากาศ บรสิ ุทธแ์ิ ละด่ืมน้ำท่สี ะอาด เขากำลงั บอกว่าช่วยรกั ษาส่ิงแวดลอ้ มใหด้ ว้ ยเถดิ พวกผูใ้ หญต่ อนนที้ ำมา หากนิ โดยไมร่ กั ษาสงิ่ แวดล้อมใหพ้ วกเขาเลย คนรุ่นหลงั ในไทยเองกเ็ ช่นกัน ย่อมมองวา่ ผ้ใู หญว่ ันน้ีจะ ทำอะไรใหพ้ วกเขาบ้าง นอกจากหน้ี ๒.๒ ล้านล้านทเี่ รามีอยู่ ตอ้ งต้งั งบประมาณปี ๆ หน่ึงถงึ ๑ แสน ลา้ น ถา้ จะผ่อนต้นด้วย ๑๕ ปี ก็ตอ้ งต้ังไว้ ๒ แสนลา้ นจากท่เี รามีงบประจำ อยู่ ๕ แสนล้าน เก็บภาษี ได้ประมาณ ๗ แสนล้าน ตดิ ลบครบั เพราะยงั ไมม่ เี งนิ พัฒนาสกั บาทเลย นีค่ ือภาวะความเป็นจรงิ ของ ประเทศวนั นี้ ยังไมน่ บั หนข้ี องกองทนุ ฟ้นื ฟู ทม่ี ภี าระผูกพันในการชดเชยหน้ีเสยี ของธนาคารพาณิชย์ ทีธ่ นาคารแห่งชาตจิ ะมาประมูลเอาไปบริหาร ซึ่งหน้ีเหลา่ น้ีเป็นหน้ีเสียที่ไม่ไดค้ ืนถงึ ๘๕ เปอร์เซ็นต์ วธิ ี งบประมาณก็เชน่ กนั ถา้ เราทำงบประมาณแบบไม่มียุทธศาสตร์ คดิ กันแบบเดมิ ๆ ว่าปีนจ้ี ะเพ่มิ กี่ เปอรเ์ ซน็ ต์กเ็ พ่ิม จะลดเท่าไหร่กล็ ด หากไม่มกี ารปรับเปลี่ยนวิธีคดิ ให้มี ยุทธศาสตร์ ส่ิงท่ีจะเกดิ ขึน้ กค็ อื จังหวดั ที่ใหญ่กจ็ ะใหญ่ต่อไป จังหวัดที่เลก็ กจ็ ะไม่มโี อกาสเติบโตงอกเงย เหมอื นที่แมฮ่ ่องสอน คน ทนี่ ่นั ๙๕ เปอร์เซ็นต์ไม่มีความสามารถในการสง่ ลกู เรยี นหนังสอื ในชั้นอุดมศกึ ษา เพราะจงั หวัดเขามี ประชากรน้อย แตม่ ีพนื้ ทใี่ หญ่เป็นอนั ดับ ๓ ของประเทศ ประชากรอยกู่ ระจัดกระจาย การทำมาหา กินลำบากมาก ประชากรกม็ รี ายได้น้อย แต่ถ้าระบบงบประมาณยงั เป็นอย่างนี้ เขาเองกจ็ ะเป็นอย่างนี้ ตลอดชีวติ เขาไม่มรี ายไดพ้ อท่จี ะส่งลูกเรียนระดับอดุ มศึกษา ๒.๑๒.๑๐-ผู้นำต้องมองปัญหามากกว่าหนึง่ มิติ นอกจากนี้ผ้นู ำยังสามารถ มองปัญหามากกว่าหนงึ่ มติ ิ ถ้ามองปัญหาทีละมติ กิ ็ จะเหมอื นรถมา้ ลำปาง ทีใ่ หม้ ้าใส่แว่นเดินใหม้ องเฉพาะทางตรง ๆ ท่ีจะเดินเทา่ นน้ั ไม่เห็นสภาพ แวดลอ้ มทง้ั หมด เหมอื นการทผ่ี ู้นำไมเ่ ข้าใจปญั หาไดล้ กึ ซึ้งพอที่จะแกป้ ญั หาไดท้ ้ังระบบ เศรษฐกจิ ไทย ปัจจบุ ันเปรียบเหมอื นเสน้ ด้ายท่ีสาวออกมาจากหลอดด้าย แลว้ เอามากองไว้ เวลาคิดจะมว้ นกลบั เขา หลอดดา้ ยอีก ถ้าทา่ นหยิบปลายหน่งึ มันกจ็ ะเกิดปมใหมข่ ึ้นเยอแยะ ถึงแมว้ า่ ทา่ นหยบิ ปลายถูกดา้ น

การบริหารจัดการในหอ้ งเรยี น ๓๔ ทา่ นยังตอ้ งค่อย ๆ มว้ นกลับเข้าไปอย่างมศี ิลปะ ถ้าไม่เช่นนั้นก็ม้วนกลบั ไปท่ีเดิม ลำบากเพราะมนั ยงุ่ เหยงิ การแก้ปัญหาของประเทศเราวันน้ีสรุปไดแ้ ล้วว่ามว้ นผดิ ปลาย จงึ ทำให้การแกป้ ัญหาซบั ซอ้ น มากกว่าเดมิ เพราะฉะน้นั จะตอ้ งใชพ้ ลงั สมองของคนในชาติมาชว่ ยกันคดิ ช่วยกันทำ รวมพลงั กนั คดิ รวมพลังกนั แก้ไม่ใชว่ ่าไมฟ่ งั ใคร ผู้นำจงึ ต้องสามารถทจ่ี ะรวมพลงั สมองของคนในชาตไิ ด้ ๒๕ ๒.๑๓ บญั ญตั ิ ๑๐ ประการของการเป็นผู้นำ (THE TEN COMMANDMENT OF LEADERSHIP) บคุ คลทจ่ี ะก้าวมาถึงระดบั ผนู้ ำหรอื ผ้บู รหิ าร ส่วนใหญจ่ ะต้องเคยเปน็ ผ้ใู ตบ้ ังคับบัญชามาแลว้ ประสบการณ์ ความรู้สึกนึกคดิ ความทุกข์ยาก ปญั หาอปุ สรรคของงานต่างๆ ก็คงจะผ่านมาบา้ งแลว้ คอยเปน็ เครอื่ งเตือนใจให้ระมดั ระวัง การยดึ หลักใจเขาใจเรา การมีเมตตากรุณาและคณุ ธรรมทดี่ งี าม จะทำใหง้ านมีประสิทธิภาพ การบญั ญตั ิ ๑๐ ประการของการเป็นผนู้ ำ คงจะช่วยใหผ้ ู้นำไดม้ ีสตขิ ้ึนบา้ ง ไม่มากกน็ อ้ ย ดังตอ่ ไปนี้ ๑.ปฏบิ ตั ติ อ่ ผู้รว่ มงานทุกคนด้วยความนบั ถือและใหเ้ กยี รติอย่างจรงิ ใจซ่งึ คงจะไม่มใี ครในโลกน้ี ที่ตอ้ งการให้คนอื่นมารงั แกข่มเหง กล่นั แกล้งต่างๆ ผบู้ ังคบั บญั ชาในโรงเรียนทจ่ี ะใหผ้ ใู้ ต้ บงั คบั บัญชา รักและเคารพนับถอื ผูบ้ ังคบั บัญชาต้องเป็นฝ่ายกระทำใหเ้ ป็นตัวอย่างกอ่ น “การใหค้ วามจริงใจตอ่ กนั กจ็ ะไดร้ ับความจริงใจตอบ” ทำให้การประสานงาน การขอความรว่ มมอื ใหผ้ ้ใู ต้บงั คับบัญชา ปฏบิ ตั ิงานทม่ี อบหมาย จะได้รับการตอบสนองด้วยความเต็มใจ และมีขวญั กำลงั ใจท่ีดี อันจะทำให้ งานบรรลุเป้าหมาย วตั ถปุ ระสงคแ์ ละมปี ระสทิ ธผิ ล ๒.จัดแบบอย่าง (ในการปฏิบตั ิตน ปฏบิ ัตงิ าน) ท่ีตอ้ งการใหผ้ ู้รว่ มงานปฏิบัติตาม ผู้นำควรเป็น แบบอย่างท่ดี ี ในการครองตน ครองคน ครองงาน การวางกฎเกณฑ์ ระเบยี บ และแนวปฏิบัตติ า่ งๆ ทตี่ อ้ งการใหผ้ ้รู ว่ มงานปฏิบตั ติ าม ต้องใชว้ ธิ ีแบบมีส่วนรว่ ม โดยจดั ประชุมปรึกษาหารือกบั ผู้ร่วมงาน พยายามดึงศกั ยภาพทีด่ ขี องผรู้ ่วมงานออกมาใช้ให้เป็นแนวปฏบิ ัติในหน่วยงานหรอื องค์การของตนเอง อย่าใชค้ นๆเดยี วเป็นตวั ชข้ี าด เพราะการบริหารงานโดยคนเดียวจะมีโอกาสล้มเหลวได้ง่ายกว่าการ บริหารโดยกลมุ่ บุคคล ๓.ทำตวั ใหเ้ ปน็ ผูน้ ำ (เปน็ คร)ู ที่มคี วามกระตอื รอื รน้ กระฉบั กระเฉงตลอดเวลา ผนู้ ำอย่าขี้ เกียจ อยา่ ลมื วา่ ผูน้ ำกระทำส่งิ ใด ท่ไี หน อยา่ งไร จะมผี ู้ร่วมงานคอยจับจ้อง สังเกตอยู่ ถ้าปฏิบตั ติ นดี งานดี มปี ระสทิ ธภิ าพ เข้าลกั ษณะ รวดเร็ว เรียบร้อย ราบรืน่ ก็จะเป็นการสอนผรู้ ว่ มงานโดยทางอ้อม คือเป็นการสอนด้วยการกระทำมแี บบอย่างให้ดู โดยไมต่ ้องบอกหรอื แนะนำเปน็ การสว่ นตัวแตอ่ ยา่ งใด ๒๕ เรียนรู้ภาวะผู้นำ. จาก ดร.ทักษณิ ชนิ วัตร http://suthep.cru.in.th.

การบริหารจดั การในห้องเรียน ๓๕ ๔.รกั ษาไว้ซึ่งความซ่ือสตั ย์ ความเป็นอันหนึ่ง อันเดยี วกัน ใหเ้ ป็นมาตรฐานสูงสุด ผนู้ ำหรือ ผบู้ ริหารจะถูกพิสูจนโ์ ดยใชค้ วามซ่ือสัตย์เป็นเกณฑ์ เป็นเคร่อื งวัดผูน้ ำทด่ี มี าก เพราะมนุษยท์ ุกคนมี ความโลภเปน็ ทุนเดมิ อยแู่ ล้ว ถ้าผนู้ ำมคี วามซอ่ื สัตยจ์ ะเป็นผ้นู ำได้นาน อยา่ หมกเม็ด อย่าเก็บความลับ เรอ่ื งเงินไวค้ นเดียว โอกาสพลาดเร่อื งเงินจะเป็นอนั ตรายมาก ผู้นำอย่าถือเงิน จับเงิน หรอื ซอ้ื ของ วสั ดุ อปุ กรณด์ ้วยตนเอง ไม่ใชห่ น้าท่ี ควรให้ผ้ปู ฏิบตั หิ รือผู้ร่วมงานเปน็ ผ้ทู ำในรปู ของคณะกรรมการ ดำเนนิ การ การจะทำอะไรในองคก์ าร ต้องใหผ้ ู้รว่ มงานมสี ว่ นร่วมในการคดิ รับรู้ รบั ทราบ ใหข้ อ้ มลู ข่าวสาร ร่วมกระบวนการตดั สนิ ใจ เวลามคี นถามตอ้ งตอบได้ “ตอ้ งเป็นหนึ่งเดยี ว” เทา่ นน้ั ไม่มสี องใน หนว่ ยงานหรอื องค์การ ๕.พยายามโนม้ น้าวใหผ้ ูใ้ ต้บังคบั บัญชาเป็นผมู้ ีความรับผิดชอบ มีเหตุ มผี ล และปฏบิ ตั งิ านใหด้ ี ทสี่ ดุ ผนู้ ำต้องหาวิธีการให้ไดม้ าซ่ึง “ใจ” ของผู้ใตบ้ งั คับบญั ชา การปรึกษาหารือ พูดคุย พบปะ ดูแล ทกุ ขส์ ขุ ของผูใ้ ตบ้ งั คบั บัญชา การแบง่ ปนั ใหข้ วัญ กำลังใจ ให้เหมาะสมกบั การปฏบิ ตั งิ าน การสร้าง ความสัมพนั ธใ์ ห้ผ้ใู ต้บงั คับบัญชา เกดิ “ความเขา้ ใจ” ใหม้ ากท่ีสุด จงึ จะได้ความรว่ มมือที่ดี ๖.สร้างกลมุ่ (ทีมงาน) ให้มีความภาคภมู ใิ จในหน้าท่ี มคี วามร่วมมอื ร่วมใจ และเป็นอันหนงึ่ อันเดียวกนั ผูน้ ำยคุ ใหม่ต้องบรหิ ารงานแบบมีส่วนร่วม ให้กระจายอำนาจและมอบหมายหนา้ ท่ใี ห้ พร้อมกับมอบอำนาจในการปฏบิ ตั ิงานเปน็ ฝ่าย/แผนก/หมวด/งาน แล้วผ้นู ำคอยหม่นั กำกับ ตดิ ตาม ตรวจสอบ อย่าหวงอำนาจ “ผมู้ อบอำนาจคือผ้มู ีอำนาจท่แี ทจ้ ริง” การทำงานด้วยกลุม่ ผ้นู ำจะมี ความสุข จะไมแ่ บบโลกนี้ไวค้ นเดียว เปน็ การสร้างทมี งาน คล้ายกบั ว่า “ผนู้ ำมีหนา้ ท่สี ร้างผู้นำ” เพราะในกลมุ่ หรือทมี งานท่ปี ฏบิ ตั งิ าน จะตอ้ งมีหัวหนา้ กลุ่ม หัวหน้าทีมงานอยแู่ ล้ว จงึ จะปฏิบตั ิ ภารกิจของกลมุ่ ได้ ๗.แสดงใหผ้ ู้ร่วมงานเหน็ ถึงการทีผ่ ู้บริหารมน่ั ใจในความสามารถ และฝมี อื ของผูร้ ่วมงานเพื่อ ให้เกดิ ขวัญและกำลังใจ และปฏบิ ตั งิ านเต็มความสามารถ เป็นการมอบหมายภารกิจหรอื งานสำคัญให้ ผรู้ ว่ มงานไปปฏิบตั ิ โดยผู้บรหิ ารคอยกำกับ ดูแลอยู่ห่างๆ อย่าไปจ้นุ จ้าน ชี้โน่นชนี้ อ่ี ยู่ตลอดเวลา อัน จะเป็นผลให้ผรู้ ่วมงานไมม่ ั่นใจ ซง่ึ ตอ่ ไปจะไม่กลา้ ทำงาน ทำใหง้ านเสียทง้ั ระบบได้ ๘.เม่ือมีปัญหา และเหตกุ ารณเ์ ร่งดว่ นเกิดขึ้น ผบู้ รหิ ารต้องแสดงความรู้สึกทเี่ ขม้ แข็งและพรอ้ ม ทจี่ ะเปน็ ผู้นำในการแก้ปญั หานน้ั (ไมใ่ ช่โยนปญั หาให้ลกู น้องจดั การกนั เอง) กล้ารับผิดชอบ กลา้ หาญ พอท่ีจะผจญปญั หาอย่าหนีปัญหา ดังคำท่วี ่า “ปัญหาเขามีไวใ้ ห้แก้ ไม่ใช่มไี ว้ใหแ้ บก” ปญั หามไี ว้ ทดสอบความสามารถของผ้นู ำ ตอ้ งเคียงบา่ เคียงไหล่กับผรู้ ว่ มงาน อย่าปลอ่ ยใหผ้ ้รู ว่ มงานแก้ปญั หา เร่งดว่ นน้นั แบบไม่มีที่ปรกึ ษา จะทำใหไ้ ด้ “ใจ” ของผ้รู ว่ มงาน ต่อไปผรู้ ว่ มงานกจ็ ะทำงานแบบ “ถวาย หวั ” ให้กอ็ าจจะเปน็ ได้

การบริหารจัดการในห้องเรียน ๓๖ ๙.ทำตัวให้เป็นผูท้ ีม่ ีความพร้อมในการปฏิบัติงาน มเี วลาวา่ งสำหรับลูกนอ้ งให้สามารถเข้าพบ ไดส้ ะดวก และสามารถใหค้ วามกระจ่างในเร่ืองของงานแก่ลกู นอ้ งได้ ผบู้ ริหารโรงเรียนตอ้ งอยูท่ ำงาน โรงเรียนใหม้ าก คอยเป็นกำลังใจใหล้ ูกนอ้ งท่ปี ฏบิ ัตงิ าน เพราะปญั หาในการปฏิบตั งิ านมมี ากมายท่ี ผู้รว่ มงานกำลงั ประสบอยใู่ นขณะทำงาน ให้ผู้ร่วมงานเข้าพบปะ พูดคยุ กับผูบ้ รหิ ารโดยง่าย อยา่ มี พธิ รี ีตองมาก ให้คำปรกึ ษาอย่างจรงิ จังจริงใจ กระจ่างชดั เจนจนผรู้ ว่ มงานพอใจ ให้ระลึกเสมอว่าคน ท่มี าพบผนู้ ำหรือผ้บู ริหารคอื คนที่มคี วามทกุ ข์ ตอ้ งทำให้เขาคลายทุกขห์ รอื ยิ้มออกจากห้องใหไ้ ด้ แล้ว ผู้ร่วมงานจะศรัทธาผนู้ ำเอง ๑๐.พฒั นาตนเอง และนำตนเองไปสู่ความสำเรจ็ ทีส่ ูงสดุ และทนั ต่อการเปลยี่ นแปลงของโลก ในยคุ โลกาภิวฒั น์ ผ้นู ำต้องแสวงหาความรูข้ ้อมูลข่าวสารอยู่เสมอ ให้เปน็ บคุ คลแหง่ การเรียนรู้ เพราะ หนา้ ท่ีสำคัญของผู้นำคอื การตดั สินใจสัง่ การ ซึ่งตอ้ งใชข้ อ้ มลู ขา่ วสารถึง ๙๐ เปอร์เซน็ ต์ ใชค้ วามรู้ และประสบการณ์เพียง ๑๐ เปอรเ์ ซน็ ต์ และมีผลแห่งความสำเรจ็ หรอื ลม้ เหลวรอคอยอยู่ ผ้นู ำไมม่ ี สทิ ธิตดั สินใจพลาด มีแตค่ ำวา่ “ถกู ตอ้ งเทา่ น้นั ” จงึ จะทำใหอ้ งคก์ ารพฒั นาไปอยา่ งมีประสิทธภิ าพ และสมั ฤทธิผลในท่สี ุด บ ๒.๑๔ขแบบของผู้บรหิ าร ผ้นู ำหรือผู้บรหิ าร องค์การ หนว่ ยงาน จะเป็นทห่ี อมหวนชวนฝนั ของบคุ คลทว่ั ไปทท่ี ำงานใน องคก์ ารหรือหนว่ ยงานนั้นๆ เพราะผู้บรหิ ารคือผทู้ ี่มี “สิทธิ”และ “อำนาจ” ในการบงั คับบญั ชาผู้อ่ืน นับสิบ นับร้อย นับพนั ตามแตข่ นาดขององค์การ แต่ยังมีสง่ิ ทส่ี ำคญั ท่ีทกุ คนใฝ่หาให้ได้มา คือ “เกยี รติยศและศกั ดิ์ศรี” การจะขึ้นเป็นผนู้ ำหรือผบู้ รหิ ารเปน็ เรื่องยากและลำบากยิ่ง จะอาศัยความรู้ ความสามารถอย่างเดยี วคงไมส่ ำเร็จแล้ว ซงึ่ บางคนต้องอาศัย “เส้นตาย” หรือ “เงนิ ตรา” เป็นบันได แต่เม่ือไดม้ าแล้วการที่จะดำรงอยู่เป็นผู้บรหิ ารหรือผู้นำให้ยาวนานก็เปน็ เรือ่ งทยี่ ากย่งิ ขึน้ หาก บริหารงานไม่รปู แบบ ไม่มีเทคนิคในการบรหิ าร หรือ กุมหวั ใจของผู้ใตบ้ งั คับบัญชาได้ให้เป็นหน่ึงเดยี ว แล้ว กอ็ ยา่ หวงั ถงึ ความสำเร็จในการบริหารองคก์ ารนนั้ ๆ ในที่นจ้ี ะแยกแยะผบู้ ริหารออกตามบทบาท ที่ผบู้ รหิ ารของหนว่ ยงาน ทีร่ บั ผดิ ชอบ ออกเป็น ๔ แบบดังนี้ ๑.ผบู้ รหิ ารแบบพนกั งานขับรถไฟ รถไฟซ่ึงมตี ารางเวลาในการวงิ่ แน่นอนและตลอดเส้นทางก็ มีการปิดกัน้ ไม่ใหม้ ีสิ่งใดมากดี ขวาง เมอ่ื ไม่มีอปุ สรรค พนกั งานขับรถไฟกส็ ามารถนำรถไฟไปถงึ จดุ หมายปลายทางตรงตามเวลาทกี่ ำหนด จะเหน็ ว่าพนักงานขบั รถไฟปฏิบัตหิ นา้ ที่ไปตามตามระบบที่ ถกู กำหนดไว้แล้ว หากไม่มีอปุ สรรคใดๆ พนกั งานขับรถไฟกป็ ฏิบตั หิ น้าที่ไดอ้ ยา่ งมปี ระสิทธิภาพ บรรลุ เป้าหมาย ผู้บรหิ ารหากบริหารงานตามแบบพนกั งานขับรถไฟ โดยไมต่ ้องมีความคิดสรา้ งสรรค์ใดๆ ทำ ตามทีเ่ ขาบอกให้ทำ หากเลื่อนข้นั สูงขนึ้ ไปในตำแหน่งทจี่ ะต้องคดิ และบอกให้คนอนื่ ทำ จะเกิดปัญหา ได้เพราะเคยแตท่ ำงานตามสัง่ หรือตามท่ีคนอ่นื บอกใหท้ ำเทา่ นัน้ ไม่ได้เกดิ จากความคดิ สรา้ งสรรคใ์ ดๆ

การบริหารจดั การในหอ้ งเรียน ๓๗ ๒.ผ้บู ริหารแบบนายแพทย์ แพทย์เป็นผู้แกป้ ญั หา รักษาการเจ็บป่วยของคนไข้ไมไ่ ด้ควบคุม ร่างกายคนไข้เหมอื นพนักงานรถไฟ ความสำเรจ็ คอื เห็นคนไข้มีสุขภาพดี ความสำเร็จผู้บรหิ ารแบบนี้ คือการเห็นหน่วยงานของตนเองไม่มปี ัญหาเมือ่ รกั ษาผ้ปู ว่ ยให้หายแล้วกถ็ อื ว่าเสร็จส้ินภาระของตนเอง ตราบใดที่คนไมเ่ จ็บปว่ ยหรอื ไมเ่ กดิ ปัญหาในองค์การแพทยห์ รือผบู้ รหิ ารแบบนี้ก็จะมีความสขุ และจะ ไม่ดำเนินการใดๆ อีกเลย ๓.ผบู้ ริหารแบบชาวนา ชาวนามจี ติ มุง่ ทีจ่ ะเพ่ิมผลผลติ เพื่อผลิตขา้ วให้ได้มากทสี่ ดุ หากนำการ เปลย่ี นแปลงมาสู่ท้องนาอาจทำได้โดยเปลยี่ นพนั ธุข์ า้ ว เปลีย่ นหรอื เพิ่มวิธีการเกีย่ วข้าวและนวดข้าวที่ มีประสทิ ธภิ าพ แตเ่ ขาจะไม่คิดอะไรนอกเหนอื จากท้องนาท่ที ำ ข้าวมีราคาถือวา่ ประสบความสำเรจ็ เปน็ ผ้ปู ฏบิ ัติ ผู้แก้ปญั หา เป็นผเู้ ฝ้ารอและแสวงหาโอกาส อาศยั ฝนตกตามฤดกู าล ผ้บู ริหารแบบ ชาวนาจะเตม็ ใจแสวงหาโอกาส แต่อยูภ่ ายในขอบเขตทก่ี ำหนด จะไม่เปลย่ี นทศิ ทางง่ายๆ ๔.ผ้บู รหิ ารแบบชาวประมง ชาวประมงทำงานดว้ ยความเส่ียง ไมม่ พี ้ืนท่ีเป็นของตนเองไมม่ ี อะไรเป็นหลักประกนั ออกหาปลากไ็ ด้ปลากลบั มา หาไมไ่ ด้ตามคาดหวงั หรือเจอมรสมุ อปุ สรรค ก็ อาจไม่ประสบผลสำเรจ็ เปน็ ผแู้ สวงหาโอกาสอย่างแท้จริง ชาวประมง “มีทักษะ มปี ระสบการณ์ และ มีเครอ่ื งมือ”ทำให้ประสบความสำเรจ็ ไดง้ า่ ย ผ้บู ริหารแบบชาวประมงเน้นการพฒั นาทกั ษะและเทคนิค ในการทำงาน พร้อมทจ่ี ะทำงานได้เม่ือมีโอกาส ผดิ กับผู้บริหารแบบชาวนาที่เน้นผลผลิตหรือการตลาด จากแบบของผู้บริหารขา้ งต้น หากนำมาใช้ผสมผสานในโรงเรียน ทั้ง ๔ แบบจะทำให้ หนว่ ยงานมีประสิทธิภาพ เกิดประสทิ ธิผลได้สงู สดุ เช่นกนั โดยต้องยึดระบบระเบยี บตามแบบพนักงาน ขับรถไฟ รักษาระบบใหด้ ีทำงานให้ไดด้ ีปราศจากปัญหาหรือแก้ปญั หาไดต้ ามแบบนายแพทย์ เเสวงหา ใหเ้ กดิ ผลผลติ สูงสดุ ดว้ ยการปฏิบตั ิภารกิจภายในขอบเขตที่กำหนดให้ตามแบบชาวนา และนอกจาก ภาระ หน้าที่ดังกล่าวแลว้ ต้องกลา้ ทีจ่ ะคิดสร้างสรรค์และพฒั นางานในทกุ โอกาสท่ีเอ้อื อำนวยตามแบบ ชาว ประมง สรปุ ทา้ ยบท ในองคก์ ารใดไม่วา่ จะเป็นภาครัฐหรือเอกชน จะต้องมีผู้นำเปน็ ผูบ้ ริหาร เปน็ บุคคลทม่ี ี ความสำคัญทส่ี ดุ และมอี ิทธพิ ลต่อบรรยากาศในการทำงาน โดยเฉพาะบคุ ลิกภาพของผบู้ รหิ าร จะเปน็ ส่งิ จงู ใจให้ผู้ร่วมงานศรทั ธา ให้ความร่วมมือ สามารถยนื อยใู่ นหัวใจของผใู้ ต้บงั คับบัญชาได้ หาก ผู้ร่วมงานเชือ่ ถอื เปรียบเสมอื นวา่ งานสำเรจ็ ไปแลว้ คร่ึงหน่งึ การบริหารให้บรรลผุ ลสำเรจ็ ใช้ความรู้ ความสามารถ นอ้ ยกว่าขอ้ มลู ข่าวสารและบคุ ลกิ ภาพ

การบรหิ ารจัดการในหอ้ งเรียน ๓๘ คำถามท้ายบท ๑.ภาวะผูน้ ำมีความสำคญั ตอ่ การพัฒนาตนเองและสงั คมอยา่ งไร ๒.ภาวะผู้นำเกิดมใี นตวั ของคนทกุ คนหรอื ไม่ อยา่ งไร ๓.ภาวะผนู้ ำมคี วามหมายและความสำคัญอยา่ งไร ๔.ประเภทของผู้นำมีเทา่ ไร อะไรบา้ ง ๕.ในทางพระพุทธศาสนา มีภาวะผ้นู ำหรือไม่ อย่างไร

การบรหิ ารจัดการในห้องเรียน ๓๙ เอกสารอ้างองิ ประจำบท กวี วงศพ์ ฒุ .ความหมายของผู้นำ. (ออนไลน์).เขา้ ถึงได้จาก : http://www.rin.ac.th/article/leadership/page๑.๑.html. (วนั ทส่ี ืบคน้ ข้อมูล : ๒๓ เมษายน ๒๕๕๕). ความรูเ้ ก่ียวกับผูบ้ รหิ าร.(ออนไลน)์ .เข้าถงึ ได้จาก : http://uhost.rmutp.ac.th/kanlayanee.so/L๔/๔-๒-๑.htm. (วนั ทส่ี ืบค้นขอ้ มูล : ๒๓ เมษายน ๒๕๕๕). คณุ ลกั ษณะภาวะผนู้ ำการเปลีย่ นแปลงในสถานศึกษา. (ออนไลน์).เขา้ ถงึ ไดจ้ าก : http://suthep.cru.in.th. (วันท่ีสืบค้นขอ้ มลู : ๒ กันยายน ๒๕๕๔). ทกั ษิณ ชนิ วัตร.(ดร.).เรยี นรภู้ าวะผูน้ ำ. (ออนไลน)์ .เข้าถึงไดจ้ าก : http://suthep.cru.in.th. . (วนั ทีส่ ืบค้นข้อมลู : ๑๑ เมษายน ๒๕๕๕). ทฤษฎีคุณลักษณะ.(ออนไลน์).เข้าถงึ ไดจ้ าก : http://webhost.wu.ac.th/stipawan/index/link_etc_data/traiat_theories.htm. (วนั ทส่ี ืบคน้ ข้อมลู : ๑๑ มกราคม ๒๕๕๔). แนวคดิ ทฤษฎภี าวะผูน้ ำ. (ออนไลน์).เข้าถงึ ไดจ้ าก : http://school.obec.go.th/sup_br๓/e_๓.HTM. (วันทสี่ บื คน้ ข้อมูล : ๑๐ เมษายน ๒๕๕๔). บญุ ทนั ดอกไธสง.ความหมายของผูน้ ำ. (ออนไลน์).เขา้ ถึงไดจ้ าก : http://www.rin.ac.th/article/leadership/page๑.๑.html. (วนั ทส่ี ืบค้นขอ้ มลู : ๘ กมุ ภาพนั ธ์ ๒๕๕๔). ผูน้ ำ.(ออนไลน์).เขา้ ถงึ ไดจ้ าก : http://www.baanjomyut.com/library/leadership/index.html . (วนั ที่สบื คน้ ขอ้ มูล : ๒๔ สิงหาคม ๒๕๕๔). ภาวะผนู้ ำทางการศกึ ษา. (ออนไลน)์ .เขา้ ถงึ ได้จาก : www.nation-education.com/images/leader_new.doc. (วันทส่ี ืบคน้ ข้อมลู : ๗ พฤษภาคม ๒๕๕๔).

การบรหิ ารจดั การในหอ้ งเรยี น ๔๐ บทท่ี ๓ การคิดอยา่ งเป็นระบบ วตั ถปุ ระสงคป์ ระจำบทเรียน เมื่อศกึ ษาบทที่ ๓ จบแล้ว นสิ ติ สามารถ o ๑.อธิบายความหมาย และทฤษฎีระบบได้ o ๒.อธิบายความคดิ เชิงระบบได้ o ๓.อธบิ ายการพัฒนาความคดิ อยา่ งเป็นระบบได้ o ๔.อธิบายระบบและรูปแบบการคิดได้ o ๕.อธบิ ายเทคนิคการคดิ อย่างเป็นระบบได้ ขอบขา่ ยเนือ้ หา ๑.ความหมาย และทฤษฎรี ะบบ ๒.ความคิดเชงิ ระบบ ๓.การพฒั นาความคดิ อย่างเป็นระบบ ๔.ระบบและรปู แบบการคิด ๕.เทคนิคการคิดอยา่ งเป็นระบบ