การพัฒนาทักษะการคิดเชิงกลยุทธ์สำหรับครู

ก า ร พั ฒ น า ทั ก ษ ะ ก า ร คิ ด เ ชิง ก ล ยุ ท ธ์ สำหรับครู โ ด ย ผ ศ . ด ร . ทิ พ ย์ ขั น แ ก้ ว

มหาวทิ ยาลัยมหาจุฬาลงกรณราชวทิ ยาลัย Mahachulalongkornrajavidyalaya University หลกั สตู รครุศาสตรบณั ฑติ เอกสารประกอบการสอนรายวชิ า หมวดวิชาเอกบังคับ รหสั วชิ า ๒๐๘ ๔๐๙ การพฒั นาทักษะการคดิ เชิงกลยุทธส์ าหรบั ครู (Strategic Thinking Skill Development for Teacher) ผูช้ ว่ ยศาสตราจารย์ ดร.ทิพย์ ขนั แก้ว วิทยาลัยสงฆบ์ ุรรี ัมย์ วดั พระพุทธบาทเขากระโดง ตาบลเสมด็ อาเภอเมือง จังหวัดบุรีรัมย์

บท สารบญั หนา้ คานา ก สารบัญ ข รายละเอียดประจาวิชา ฆ บทที่ ๑ หลักการเชงิ กลยทุ ธ์ ๑ ๑.๑ ความนา 1 ๑.๒ ความหมาย 2 ๑.๓ กระบวนการบรหิ ารเชงิ กลยุทธ์ 3 1.4 ลักษณะสาคัญของการบรหิ ารเชิงกลยุทธ์ 12 1.5 ความสาคัญและประโยชน์ของการบรหิ ารเชงิ กลยุทธ์ 14 1.6 ปัจจยั ที่ทาใหก้ ารบรหิ ารเชงิ กลยุทธ์บรรลผุ ลสาเรจ็ 16 สรุปทา้ ยบท ๑9 เอกสารอ้างองิ ประจาบท 20 บทท่ี ๒ กระบวนการคดิ เชงิ กลยุทธ์ 21 ๒.๑ ความนา 21 ๒.๒ ความรบั ผดิ ชอบของผบู้ ริหารระดับสงู สดุ 21 ๒.๓-ลาดับขั้นของกลยุทธ์ 23 ๒.๔ การคิดเชงิ กลยุทธ์ 24 ๒.๕ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก 27 2.6 การวิเคราะหส์ ภาพแวดล้อมภายใน 29 2.7 การกาหนดกลยทุ ธ์ 32 2.8 การนากลยุทธ์ไปใช้ 38 สรปุ ท้ายบท 39 เอกสารอ้างอิงประจาบท 40 บทท่ี ๓ เทคนคิ การตดั สนิ ใจ 41 ๓.๑ ความนา 41 ๓.๒ ความหมาย 41 ๓.๓ ระดับการตัดสนิ ใจ 42 3.4 ประเภทการตดั สนิ ใจ 44 3.5 ขัน้ ตอนการตดั สนิ ใจ 46 3.6 ตวั แบบการตดั สนิ ใจ 50 3.7 เทคนคิ การตดั สนิ ใจเชงิ ปรมิ าณ เชิงคณุ ภาพและเทคนิคแก้ไขปัญหา 54 สรปุ ทา้ ยบท 58 เอกสารอ้างอิงประจาบท 59

บท สารบญั หนา้ บทที่ ๔ วธิ กี ารเจรญิ สตสิ าหรบั ครู 60 ๔.๑-ความนา 60 ๔.๒ แนวคิดเก่ยี วกับเจรญิ สติ 61 ๔.๓ ความหมายของสติและการเจริญสติ 62 ๔.๔ ความสาคญั ของการเจริญสติ 64 ๔.๕ ประเภทของการเจริญสติ 67 ส๔.๖ ทฤษฎกี ารเจริญสติตามหลักสตปิ ัฏฐาน ๔ 70 สรุปท้ายบท 82 เอกสารอา้ งองิ ประจาบท 83 บทที่ ๕ คุณธรรมของวชิ าชพี ครู 84 ๕.๑ ความนา 84 ๕.๒ ความหมาย 84 ๕.๓ ความสาคญั 86 5.4 คณุ ธรรมของวชิ าชพี ครู 88 5.5 การปลกู ฝังคุณธรรมในวิชาชพี ครู 101 สรปุ ทา้ ยบท 104 เอกสารอ้างอิงประจาบท 106 บทที่ ๖ หลักคดิ แบบเกมหมากลอ้ ม 107 ๖.๑ ความนา 107 ๖.๒ ประวัติความเปน็ มาของหมากลอ้ ม 108 ๖.๓ กฎ กติกา การเลน่ หมากลอ้ ม 111 6.4 ประโยชนจ์ ากการเลม่ หมากล้อม 117 สรุปทา้ ยบท 121 เอกสารอา้ งอิงประจาบท 122 บทที่ ๗ ทกั ษะการคดิ 123 ๗.๑ ความนา 123 ๗.๒-ความหมาย 123 ๗.๓-ลักษณะของการคดิ วเิ คราะห์ 126 ๗.๔-แนวคิดทฤษฎีเกย่ี วกับการคิดวิเคราะห์ 133 ๗.๕ ความจาเปน็ และความสาคญั ของการคดิ วิเคราะห์ 137 7.6 แนวทางการสอนใหเ้ กิดความคิดวิเคราะห์ 138 สรุปท้ายบท 142 เอกสารอา้ งอิงประจาบท ๑43

บท สารบญั หนา้ บทท่ี ๘ การคิดแกป้ ญั หา ๑45 ๘.๑ ความนา ๑45 ๘.๒ ความหมาย 145 ๘.๓ ประเภท ๑48 ๘.๔-ปัจจัยท่มี ีอิทธพิ ลต่อการคดิ แกป้ ัญหา ๑49 ๘.๕ ลกั ษณะของการคิดแกป้ ัญหา ๑51 8.6 คุณสมบตั ขิ องนักคิดแก้ปัญหา 152 8.7 กระบวนการแก้ปัญหา 153 8.8 เทคนิควธิ ีการคดิ แกป้ ญั หา 156 สรุปทา้ ยบท ๑60 เอกสารอ้างอิงประจาบท ๑61 บทที่ 9 ทฤษฏีการเรยี นรกู้ บั การสอน 163 9.๑ ความนา 163 9.๒ ทฤษฎีเก่ียวกบั การจัดการศึกษา 164 9.๓ แนวคดิ เกย่ี วกับการจดั การศกึ ษา 171 ๙.๔ เหตผุ ลท่ีคนไทยต้องเรยี นร้พู ระพุทธศาสนา 180 สรปุ ทา้ ยบท 182 เอกสารอา้ งองิ ประจาบท 184 บทที่ 10 ทักษะกระบวนการกลมุ่ 185 10.ความนา 185 10.2 ความหมาย 185 10.3 ทฤษฎีเกย่ี วกบั กลุ่มสัมพนั ธ์ 186 10.4 หลักการสอนตามทฤษฎีกระบวนการกลุ่มสมั พันธ์ 189 10.5 ปรชั ญาเกี่ยวกบั การทางานเปน็ กลุม่ 191 10.6 จดุ มุ่งหมายของกล่มุ สัมพนั ธ์ 192 10.7 การเตรยี มการสอนกลมุ่ สัมพันธ์ 194 10.8 วธิ ีการสอนกระบวนการกลุม่ สมั พันธ์ 194 10.9 ขนาดของกล่มุ สมั พันธ์ 195 10.10 เวลาและจานวนครง้ั ในการเข้ากลุ่ม 196 10.11 ประโยชน์ของกลุ่มสมั พนั ธ์ 197 สรุปทา้ ยบท 198 เอกสารอ้างอิงประจาบท 199 บรรณานกุ รม 200

บทที่ 1 หลกั การเชงิ กลยทุ ธ์ 1.1 ความนา นักธุรกิจปัจจุบันย่อมตระหนักเป็นอย่างดีว่า การเข้าสู่โลกยุคใหม่ในศตวรรษที่ 21 น้ัน สภาพแวดล้อมของการแข่งขันทางธุรกิจในทุกด้าน ไม่ว่าทางด้ายเศรษฐกิจ สังคม การเมือง และ กฎหมาย เทคโนโลยี และวฒั นธรรม ไดเ้ ปล่ยี นแปลงไปจากเดิมมาก และมีแนวโน้มนับวันจะย่ิงทวีอัตรา การเปลี่ยนแปลงรวดเร็วมากข้ึนทุกที การเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อมดังกล่าว ก่อให้เกิดจากปัจจัย ตวั แปรอยา่ ง นอ้ ยทส่ี ดุ 3 อย่างเปน็ แรงผลกั ดนั อันสาคญั กล่าวคือ ประการแรก เกิดจาก “กระแสโลกาภิวัตน์” (globalization) ทาให้คนทั่วโลกสามารถติดต่อ เขา้ ถงึ กันไดห้ มด ชนดิ ไร้พรมแดนโลกที่เคยคิดกันว่ามีอาณาเขตใหญ่โตกว้างใหญ่ไพศาล กลับถูกมองว่า มขี นาดเลก็ ลงดว้ ยอทิ ธิพลของเครื่องมอื ส่ือสารยคุ ใหม่ ประการท่ี 2 เกิดจาก “การเปล่ียนแปลงทางด้านเทคโนโลยี” (technological change) โดยเฉพาะอย่างย่ิงความเจริญก้าวหน้าทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ (information technology : IT) และ การส่ือสารโทรคมนาคมผา่ นเคร่ืองคอมพวิ เตอร์ อินเตอร์เน็ต แฟ็กซ์ และโทรศัพท์มือถือได้เข้ามามี บทบาท เกย่ี วข้องทง้ั ทางธรุ กจิ และชีวติ ประจาวนั ของคนมากขึ้น ทาให้สังคมเปลยี่ นไป และ ประการท่ี 3 เกิดจาก “การผ่อนคลายกฎระเบียบทางด้านเศรษฐกิจการค้าระหว่างประเทศ” (deregulation) ทาใหป้ ระเทศตา่ งๆ เกดิ เสรีทางการค้า ตลาดขยายตัวมีขอบเขตกว้างขึ้นกลายเป็นตาด โลก นักลงทุนจากต่างแดนได้นาเงินไปลงทุนในประเทศต่างๆ มากข้ึน จนทาให้เกิดบริษัทข้ามชาติ เกิดขึ้นมากมาย ในปัจจุบัน การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวส่งผลกระทบต่อการดาเนินธุรกิจเป็นอย่างยิ่ง เพราะเป็นเสมือนประกาศิต บีบบังคับให้ทุกบริษัทจะต้องปรับตัวเพ่ือความอยู่รอด จึงก่อให้เกิดการ แขง่ ขนั ท่ีเข้มข้นและรุนแรงมากย่ิงขึ้น ทุกขณะ และทั้งรูปแบบการแข่งขันก็เปล่ียนแปลงไปจากเดิมโดย สิ้นเชิง เพราะการแข่งขันในปัจจุบันจะ มุ่งเน้นกันท่ีความรวดเร็ว ความแม่นยา และทันต่อเหตุการณ์ เพ่อื สรา้ งความได้เปรยี บเปน็ สาคญั ค่แู ขง่ ขันก็ ไม่จากัดเฉพาะคู่แข่งภายในประเทศเท่าน้ัน แต่คู่แข่งจาก ต่างชาตทิ ม่ี ีศักยภาพสูงท้ังด้านการเงินและเทคโนโลยี สมัยใหม่ ได้เข้ามาเป็นคู่แข่งท่ีท้าทายในเกือบทุก อุตสาหกรรม ดังน้ันการบริหารจัดการจึงจาเป็นต้อง เปล่ียนแปลงรูปแบบใหม่หมด เพราะรูปแบบการ บริหารแบบเดิมที่มุ่งเน้นให้ความสนใจเฉพาการบริหารภายในองค์การ โดยมองข้ามไม่สนใจต่อ สภาพแวดล้อมภายนอกท่ีเปลีย่ นไป จะไมส่ ามารถดาเนนิ ธุรกจิ ได้อกี ต่อไป ในภาวะท่ีสภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปล่ียนแปลงพลิกผันดังกล่าว การจัดการเชิงกลยุทธ์ (strategic management) จึงกลายเป็นกลไกอันสาคัญที่ผู้บริหารยุคใหม่ โดยเฉพาะอย่างย่ิงผู้จัดการ ทุกระดบั จาเป็น จะต้องศึกษาความเข้าใจเพื่อปรับกระบวนทัศน์ (paradign) ใหม่ทางด้านการจัดการให้ สอดคล้องกับ สภาวการณ์ท่ัวไปในยุคปัจจุบัน ผู้จัดการจะต้องรู้จักการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมท้ัง ภายในและภายนอกบริษัท และรู้จักฉกฉวยโอกาสท่ีเกิดข้ึนจากภายนอก มาทาให้เกิดประโยชน์ การดาเนินธุรกิจ เพ่ือสร้างความได้เปรียบ ทางการแข่งขัน (competitive advantage) และหาทาง เล่ียงภยันตรายท่ีจะเกิดขึ้น หรือให้เกิดข้ึนน้อยท่ีสุด ผู้บริหารระดับสูง จาเป็นจะต้องรู้จัก “เลือก” คน “นา” คน นาจุดแข็งและความรู้ ความสามารถของคนมาหลอมรวมให้เป็นหน่ึงเดียว เพื่อเสริมสร้าง

การพฒั นาทกั ษะการคดิ เชงิ กลยทุ ธ์สาหรับครู ๒ ศักยภาพด้านการแข่งขันและการปรับตัวให้ เกิดขึ้นในองค์การ เพื่อสร้างองค์การให้เป็นองค์การ แห่งการเรยี นรู้ (learning organization) ท่สี ามารถ พัฒนาก้าวทนั กบั การเปล่ียนแปลงได้อย่างต่อเน่ือง และสิ่งสุดท้ายท่ีสาคัญที่สุดคือ ผู้บริหารจะต้องมีวิสัยทัศน์ (vision) เพื่อสร้างภาพท่ีอยากให้องค์การ เปน็ ไปในอนาคต (scenario) เพอ่ื กาหนดเป็นแนวทางในการ ดาเนินงาน รวมท้ังจะต้องรู้จักวางแผนกล ยุทธ์ เพราะกลยุทธ์เป็นเคร่ืองมือในการขับเคล่ือนองค์การไปสู่ ความสาเร็จหรือความเป็นเลิศในยุค ปจั จุบัน ดังนั้นในบทนี้ ในตอนแรกใคร่ขอทาความเข้าใจในความหมายและความสาคัญของกลยุทธ์ กอ่ น ลองอ่านขอ้ ความตอ่ ไปนี้ดู Without a strategy, an organization is like a ship without a rudder, going around in circles. It’s like a tramp; it has no place to go. (หากปราศจากกลยุทธ์แล้ว องค์การก็เปรียบได้กับเรือท่ีไม่มีหางเสือ จะหมุนไปรอบๆ เหมือน คนจร จัด ไมร่ ู้จะเดินไปท่ไี หนดี) Joel Ross and Michael Kami Of all the contrasts between the successful and the unsuccessful business, or between the corporate leader and its followers, the single most important differentiating factor is strategy. (ในบรรดาสิ่งเปรียบเทียบท้ังมวลท่ีแยกให้เห็นความแตกต่างระหว่างธุรกิจที่ประสบผลสา เร็จ และไม่ประสบผลสาเร็จ หรือความแตกต่างระหว่างบริษัทผู้นากับบริษัทผู้ตาม สิ่งเปรียบเทียบที่สาคัญ ทส่ี ดุ สงิ่ เดยี วที่ แยกให้เห็นความแตกตา่ งก็คือ กลยทุ ธ์ นน่ั เอง) 1.2 ความหมาย นักวิชาการได้ให้ความหมายของคาวาการบริหารเชิงกลยุทธ์(Strategic Management) ไว้ จานวนมาก และจะอธิบายความหมายของคาว่ากลยุทธ์(Strategic) ดังต่อไปนี้ ฟิทส์และเลย์ (Fitts and Lei, 2000 : 6) ได้ให้ความหมายว่ากลยุทธ์เป็นความคิด แผนงาน และการกระทาทีอ่ งคก์ ารนามาใช้กอ่ ใหเ้ กิดผลสาเร็จและไดเ้ ปรียบคู่แขง่ ขนั เพิร์ซและโรบินสัน (Pearce and Robinson, 2000 : 3) ได้ให้นิยามไว้ว่า การบริหาร เชิงกล ยุทธ์หมายถึง ชุดของการตัดสินใจและการปฏิบัติการต่างๆ ซึ่งจะมีผลต่อการวางแผนและ การปฏิบัติ ตามแผน ซึง่ ออกแบบขนึ้ เพ่ือช่วยให้วัตถปุ ระสงค์ของบรษิ ัทบรรลผุ ลสาเรจ็ เชอร์เมอร์ฮอร์น (Schermerhorn, 2002 : 203) กล่าวว่า กลยุทธ์หมายถึง แผนแม่บทหรือ แผนปฏิบัติการที่มีความสาคัญสาหรับองค์การเพื่อใช้ในการกาหนดทิศทางในการดาเนินงานให้บรรลุ เป้าหมายและเกดิ ประโยชน์ในการแข่งขัน วีลเลนและฮังเกอร์ (Wheelen1 and Hunger, 2006 : 3) การบริหารเชิงกลยุทธ์ หมายถึง การ ตดั สนิ ใจและการปฏบิ ตั กิ ารต่าง ๆ เพ่อื ใหอ้ งค์การประสบผลสาเร็จในการดาเนินงานระยะยาว ฮรูและฮอลแลนด์ (Rue and Holland, 1989 อ้างถึงใน วรวุฒิ ทวีปวรเดช, 2550 : 8) การบริหารเชิงกลยุทธ์คือกระบวนการซึ่งผู้บริหารระดับสูงกาหนดวัตถุประสงค์ที่จะบรรลุแล้วกาหนด นโยบายยุทธศาสตร์ เพื่อจะบรรลุวัตถุประสงค์ ตลอดจนกาหนดแผนระยะสั้น เพ่ือความม่ันใจว่า ยทุ ธศาสตร์น้ีถูกนาไปปฏิบัติอย่างถูกตอ้ ง

การพัฒนาทักษะการคดิ เชงิ กลยุทธ์สาหรับครู ๓ แชนเลอร์ (Chandler, 1992 อ้างถึงใน สุมนรัตน์ สกุลสิริทรัพย์,2550 : 29) การบริหาร เชิงกลยุทธ์ หมายถึง ความสามารถของผู้บริหารระดับสูงในการปรับโครงสร้างองค์กรแลระบบงาน วธิ ีการทางานไปสู่สภาพใหม่องคก์ รอยูรอดและปลอดภัย ซึ่งพบวาการเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อมท่ี เกยี่ วข้องทงั้ โดยตรงและทางออ้ มต่อองค์กร สุมนรัตน์ สกุลสิริทรัพย์ (2550:29) กล่าวว่า การบริหารเชิงกลยุทธ์ หมายถึง การตัดสินใจ และการบรหิ ารท่มี ีผลกระทบตอ่ การดาเนินงานระยะยาวของบริษัท การบริหารเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วย การกาหนดกลยุทธ์การดาเนินกลยุทธ์การควบคุมกลยุทธ์และการศึกษาการบริหารกลยุทธ์ เพื่อตรวจสอบและประเมินโอกาสและอุปสรรคภายในสภาพแวดล้อมภายในบริษทั ประเสริฐ ผลามิตร(2550 : 18) การบริหารเชิงกลยุทธ์ หมายถึง การจัดการที่เน้นถึง ความสาคัญของสภาพแวดล้อมที่มีผลต่อการจัดการภายใน ซ่ึงต้องเตรียมแผนการดาเนินงานให้ เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมที่เปล่ียนไปหรือตอบโต้ภาวการณ์แข่งขันได้อย่างรวดเร็วโดยมีการจัด ทรัพยากรให้เหมาะสม จากนิยามของการบริหารเชิงกลยุทธ์สรุปได้ว่า การบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการท่ีมี การจัดทาอย่างต่อเนื่อง โดยพิจารณาถึงสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์การ เพ่ือให้การ ดาเนินงานสามารถบรรลผุ ลตามเปา้ หมายหรอื วตั ถุประสงค์ท่กี าหนดไวข้ ององค์การ 1.3 กระบวนการบรหิ ารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management Process) กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ หมายถึง ขั้นตอนการบริหารเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ของ องค์การโดยสร้างความสัมพันธ์ระหว่างองค์การให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมโดยเฉพาะอย่างย่ิง ผู้ที่ได้ผลประโยชน์จากองค์การ (Stakeholders) ซึ่งเป็นปัจจัยสาคัญที่มีผลกระทบต่อการตัดสินใจ และการกาหนดนโยบายขององค์การ สามารถถกู แบ่งแยกเปน็ ส่วนประกอบทแี่ ตกต่างกัน กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธป์ ระกอบดว้ ยองค์ประกอบพื้นฐาน 4 ขัน้ ตอน คอื (Wheelen and Hunger, 2006 : 8) 1. การตรวจสอบสภาพแวดลอ้ ม (Environmental Scanning) 2. การจดั ทากลยุทธ์ (Strategy Formulation) 3. การปฏิบตั ติ ามกลยทุ ธ์ (Strategy Implementation) 4. การประเมนิ ผลและการควบคุม (Evaluation and Control) 1.การตรวจสอบสภาพแวดล้อม (Environmental Scanning) กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ เร่ิมต้นจากการศึกษาวิเคราะห์ ตรวจสอบ และประเมินสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์การ เพ่ือนาข้อมูลที่ได้จากการตรวจสอบเผยแพร่ให้บุคคลสาคัญภายในบริษัทได้ทราบโดยมีจุดมุ่งหมาย เพื่อระบุ“ปัจจัยเชิงกลยุทธ์” (Strategic Factors) ท้ังปัจจัยท่ีเกิดจากส่ิงแวดล้อม ภายนอกและภายใน ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ดังกล่าวจะเป็นตัวกาหนดอนาคตของบริษัท สาหรับวิธีการ ตรวจสอบสภาพแวดล้อม ท่ีง่ายที่สุดคือ การใช้วิธีวิเคราะห์ที่นิยมเรียกกันว่า “การวิเคราะห์สวอท” หรือ ”SWOT Analysis” S (Strengths) จุดแข็งW (Weaknesses) จุดอ่อน O (Opportunities) โอกาส T (Threats) อุปสรรค หรอื ขอ้ จากัด

การพฒั นาทักษะการคดิ เชงิ กลยทุ ธ์สาหรับครู ๔ 1.1 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก(External Environment) เป็นการ วิเคราะห์ ปัจจัยตัวแปร2ตัว คือ โอกาส(Opportunities) และอุปสรรค(Threats) ซ่ึงอยู่ภายนอก องค์การ ซ่ึงปกติ แล้วผู้บริหารระดับสูงของบริษัท (Top Management) ไม่สามารถควบคุมได้ในระยะ ส้ัน เป็นปัจจัยที่มี ความเคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอและมีผลกระทบเกี่ยวข้องกบองค์การโดยตรง ซ่งึ ได้แก่ปัจจยั ทเี่ ก่ียวกบั งาน(Task Environment) และปัจจยั ทางสงั คม (Societal Environment) 1.2 สว่ นการวิเคราะห์สภาพแวดลอ้ มภายใน (Internal Environment) ของบริษัท นั้นเป็นการวิเคราะห์อีก2ตัว คือ จุดแข็ง(Strengths) และจุดอ่อน(Weaknesses) ของบริษัท ซึ่งโดย ปกติแลว้ ผูบ้ รหิ ารระดับสูงขององค์การไมส่ ามารถควบคุมได้ในระยะสัน้ เช่นเดยี วกัน ซ่งึ ไดแ้ ก่โครงสร้าง (Structure) วฒั นธรรม(Culture) และทรพั ยากร(Resources) ของบรษิ ัท จดุ แข็งขององคก์ ารท่ีสาคัญ จะกลายเปน็ ความสามารถหลัก (Core Competencies) ซงึ่ บริษทั จะนามาใช้เพอื่ สรา้ ง ความไดเ้ ปรียบ ทางการแข่งขัน (Competitive Advantage) ขององค์การ 2. การจัดทากลยุทธ์(Strategy Formulation) คือ การจัดทาแผนระยะยาว(Long-range Plans) เพ่ือนามาใช้ในการบริหารงาน เพ่ือให้เหมาะสมกับโอกาสและปัญหาอุปสรรคท่ีเป็นอยู่ ใน ขณะนน้ั รวมทงั้ จะตอ้ งสอดคลอ้ งกบจุดแขง็ จุดอ่อนขององคก์ าร การจัดทาแผนกลยทุ ธป์ ระกอบด้วย การกาหนดพันธกิจขององค์การ (Corporate Mission) กาหนดวัตถุประสงค์(Objectives) ที่สามารถ บรรลุผลสาเร็จได้ การพัฒนากลยุทธ์(Strategies) และกาหนดนโยบาย (Policy) เพ่ือเป็นแนวทาง ในการปฏิบัตงิ าน 2.1 พันธกิจ (Mission) พันธกิจขององค์การ คือความมุ่งหมายหรือเหตุผลท่ีองค์การ ได้จัดตั้งข้ึนมา และเพ่ือเป็นการบอกให้สังคมทราบว่า องค์การมีอะไรท่ีจะเสนอให้กับสังคม ซึ่งอาจเป็น ผลิตภัณฑ์หรือบริการอย่างใดอย่างหน่ึงหรือทั้งสองอย่างก็ได้ พันธกิจท่ีดีจะบ่งบอกถึงความมุ่งหมาย พื้นฐานที่เป็นเอกลักษณ์ชัดเจน ท่ีทาให้องค์การแตกต่างจากที่อ่ืน ในแง่ของประเภทและขอบเขต ของการดาเนินงานขององค์การ อันเก่ียวกับผลิตภัณฑ์หรือบริการท่ีนาเสนอต่อตลาด รวมถึงปรัชญา ของบริษัท(Firm’s Philosophy) เข้าไปด้วย เพื่อบอกให้ทราบว่าองค์การจะดาเนินธุรกิจอย่างไร และ จะปฏบิ ตั ิต่อพนกั งานของเขาอย่างไรอกี ด้วย พันธกิจขององค์การ จะเขียนเป็นลายลักษณ์อักษร เพื่อบอกให้รู้ว่า ขณะน้ีบริษัท ดาเนินธุรกิจเป็นอะไร (What the company is now) บริษัทจะต้องการให้เป็นอย่างไรในอนาคต (What it wants to become) ซงึ่ ก็คือ “วสิ ยั ทัศน์เชงิ กลยทุ ธ์” (Strategic Vision) ในอนาคต นักวชิ าการบางทา่ นนิยมพจิ ารณาคาว่า วสิ ัยทศั น(์ Vision) และพันธกจิ (Mission) แยกออกจากกันเป็น 2 แนวคิดที่แตกต่างกัน นั่นคือ พันธกิจ (Mission Statement) “ในปัจจุบัน บริษัท ดาเนินธุรกิจเป็นอะไร” ส่วน วิสัยทัศน์(Vision Statement) “บริษัทปรารถนาอยากจะให้เป็น อย่างไร ในอนาคต” 2.2 วัตถุประสงค์ (Objectives) วัตถุประสงค์คือเป้าหมายปลายทางที่ต้ังไว้(End Results) ซ่ึงองค์การต้องการให้บรรลุวัตถุประสงค์จะเป็นตัวช้ีบอกว่าองค์การต้องการให้ประสบ ผลสาเร็จ อะไร (What) และ เม่ือไร (When) ซึ่งควรเขียนไว้ในรูปของปริมาณ (Quantity) หรือตัวเลข ท่ีชัดเจนท่ีสามารถวัดได้และแน่นอนที่สุดผลสาเร็จตามวัตถุประสงค์ของบริษัทจะต้องสอดคล้อง ตามพนั ธกิจของบรษิ ทั อกี ด้วย

การพฒั นาทักษะการคดิ เชิงกลยทุ ธ์สาหรบั ครู ๕ เป้าหมาย(Goals) คือส่ิงที่องค์การต้องการให้บรรลุในระยะยาว โดยไม่ระบุส่ิงท่ี ต้องการบรรลุในปริมาณที่ชัดเจน รวมท้ังไม่มีเกณฑ์กาหนดด้านเวลาว่าจะให้สาเร็จเมื่อใดด้วย ตัวอย่าง เป้าหมายอย่างง่ายเช่น “เพื่อเพิ่มความสามารถทางด้านการทากาไรให้สูงข้ึน” หรือ “Increased Profitability” ซึง่ เปน็ เปา้ หมายไม่ใชว่ ตั ถุประสงค์ 2.3 กลยุทธ์(Strategies) กลยทุ ธ์ของบริษทั คือแผนแม่บท (Master Plan)ท่ีบรษิ ัท จัดทาข้ึนเพ่ือแสดงให้เห็นวาบริษัทจะดาเนินการเพ่ือให้บรรลุพันธกิจและวัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้ ได้ อย่างไร กลยุทธ์จะเป็นการนาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันมาใช้มากท่ีสุด และในขณะเดียวกันจะลด ข้อเสียเปรียบทางการแข่งขันให้เหลือน้อยท่ีสุด ตัวอย่างเช่น ภายหลังจากการวิเคราะห์หน่วยธุรกิจ บางหน่วยแล้ว บริษัททราบว่า บริษัทไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้หากบริษัทยังคงใช้กลยุทธ์ ขยาย เข้าสู่สายธุรกิจใหม่ที่แตกต่างออกไป (Diversification) ในกรณีเช่นนี้บริษัทอาจขายธุรกิจหน่วยนั้นไป เพ่ือนาเงินมาทุ่มมาลงทุนในหน่วยธุรกิจบางหน่วยท่ีมีอยู่เดิม ท่ีฝ่ายจัดการเห็นว่ามีโอกาส เจริญเติบโต ได้มากกวา่ เป็นต้น กลยุทธ์ธุรกิจโดยท่ัวไปแบ่งออกได้เป็น 3 ระดับ คือ 1) กลยุทธ์ระดับบริษัท (Corporate Strategy) 2) กลยุทธ์ระดับหน่วยธุรกิจ (Business Strategy) 3) กลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional Strategy) 2.3.1 กลยุทธ์ระดับบริษัท (Corporate Strategy) เป็นแผนกลยุทธ์ท่ีแสดง ให้เห็น ทิศทางการดาเนินงานของบริษัทโดยรวมที่ฝ่ายบริหารระดับสูง (Top Management) มีต่อ หน่วยธุรกิจต่าง ๆ (Strategic Business Unit : SBU) รวมทั้งสายผลิตภัณฑ์ (Product lines) ว่ามีทัศนคติที่จะดาเนินงานต่อไปอย่างไร ซึ่งโดยท่ัวไปมี 3 ทาง คือ หน่วยธุรกิจใดควรรักษาสภาพเดิม (Stability) หน่วยธุรกิจใดควรเพ่ิมการลงทุนเพื่อการเจริญเติบโต (Growth) และหน่วยธุรกิจใดควรตัด ทอนออกไป (Retrenchment) เป็นตน้ 2.3.2 กลยุทธ์ระดับหน่วยธุรกิจ (Business Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่จัดทา เพ่ือตอบคาถามท่ีว่า “เราจะสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันให้กับหน่วยธุรกิจนี้ได้อย่างไร” (How do we build competitive advantage for this particular business?) ซึ่งเป็นกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นใน ระดับหน่วย ธุรกิจ หรือระดับผลิตภัณฑ์ซ่ึงอยู่ในความรับผิดชอบของผู้บริหารระดับกลาง (Middle Management) เป็นกลยุทธ์ท่ีมุ่งเน้นปรับปรุงฐานะการแข่งขันของผลิตภัณฑ์หรือบริการของบริษัทใน อุตสาหกรรม หรอื ส่วนตลาด (Market Segment) ท่ีกาลังเผชิญอยู่กับคู่แข่งในปัจจุบัน กลยุทธ์ในระดับ ธุรกิจที่ใช้กันคือ กลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy) หรือกลยุทธ์ความร่วมมือ (Cooperative Strategy) 2.3.3 กลยุทธ์ระดับหน้าที่(Functional Strategy) หรือกลยุทธ์ปฏิบัติการ (Operational Strategy) เป็นกลยุทธ์ในระดับแผนกหรือฝ่ายต่าง ๆ ของบริษัท โดยมีจุดมุ่งเน้นที่ การปรับปรุงประสิทธิภาพการปฏิบัติการ ทั้งในแง่กิจกรรมและกระบวนการดาเนินงาน เพื่อให้การใช้ ทรัพยากรท่ีจัดสรรมาให้เกิดประโยชน์มากท่ีสุด และเพ่ือให้บรรลุวัตถุประสงค์และกลยุทธ์ทั้งระดับ บริษัทและระดับธุรกิจ ตัวอย่างกลยุทธ์ระดับหน้าท่ี ได้แก่ กลยุทธ์ท่ีกาหนดข้ึนภายในแผนกการตลาด (Marketing) แผนกการผลติ (Manufacturing) แผนกวจิ ยั และพัฒนา(Research and Development : R&D) และแผนกทรัพยากรมนษุ ย์ (Human Resources) เปน็ ตน้

การพฒั นาทกั ษะการคดิ เชงิ กลยทุ ธส์ าหรบั ครู ๖ 2.4 นโยบาย (Policies) นโยบาย คือแนวทางกว้างๆ(Broad Guideline) ท่ีกาหนด ข้ึน เพ่ือนามาใช้เป็นแนวทางในการตัดสินใจ เพื่อให้การกาหนดกลยุทธ์กับการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ เชื่อมโยงกนั บรษิ ัทใชน้ โยบายเป็นเคร่ืองมือ เพ่ือให้เกิดความมันใจว่าพนักงานทุกคนในบริษัท ตัดสินใจ ดาเนินงานและปฏิบัติการต่าง ๆ สอดคล้องสนับสนุนเป็นไปตามพันธกิจ (Mission) วัตถุประสงค์ (Objective) และกลยทุ ธ์(Strategies) ของบรษิ ทั 3.การปฏิบัติตามกลยุทธ์(Strategy Implementation) เป็นกระบวนการดาเนินงานนากล ยทุ ธแ์ ละนโยบายท่กี าหนดไวเ้ ข้าส่กู ารปฏิบัตดิ ว้ ยการพัฒนาจัดทาเป็นโปรแกรมดาเนินงาน (Programs) จัดทางบประมาณ(Budgets) และวิธีการดาเนินงาน(Procedures) ในข้ันน้ีอาจจะเก่ียวข้องกับการ เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์การ โครงสร้าง และระบบการจัดการทั้งหมดท่ัวท้ังองค์การก็ได้ การปฏิบตั ิตามกลยุทธ์โดยท่ัวไปแล้วจะเป็นหน้าท่ีของผู้จัดการระดับกลางและระดับล่าง (Middle and Lower Level Managers) เท่านั้น โดยผู้บริหารระดับสูง (Top Management) เป็นผู้ตรวจสอบ เน่ืองจากเป็นแผนงานปฏิบัติการ การปฏิบัติตามกลยุทธ์จึงมักจะเก่ียวข้องกับการตัดสินใจประจาวัน (Day-to-day Decision) ในการจัดสรรทรัพยากรเพ่ือนาไปใชใ้ นการดาเนินงาน 3.1 โปรแกรมดาเนินงาน(Programs) คือข้อความที่เขียนบ่งบอกถึงกิจกรรมหรือ ขั้นตอนต่าง ๆ (Activities and Steps) ท่ีจาเป็นต้องกระทาเพ่ือให้งานท่ีกาหนดบรรลุเป้าหมาย โดยปกติ จะใช้เพียงคร้ังเดียวแล้วจบ โปรแกรมท่ีดาเนินงานจะมุ่งเน้นการกระทาว่าต้องทาอย่างไรบ้าง เพื่อให้เป็นไปตามกลยุทธ์ซ่ึงอาจเก่ียวข้องกับการจัดโครงสร้างของบริษัทใหม่เปล่ียนแปลงวัฒนธรรม องค์การหรือจาเป็นตอ้ งเริม่ ทาวิจยั ใหม่เปน็ ตน้ 3.2 งบประมาณ (Budgets) คอื ขอ้ ความทเี่ ขียนขึน้ เพ่ือบง่ บอกรายการการใช้จ่ายเงิน ของบริษัท งบประมาณจะบอกรายการการใช้เงินในรายละเอียดในแต่ละโปรแกรม ซึ่งจะนา มาใช้ เพ่ือการวางแผนและการควบคุมด้วย บริษัทจานวนมากต้องการให้บอกผลตอบแทนจากการลงทุน (Return on Investment) เป็นจานวนเปอร์เซ็นต์ไว้ด้วย ก่อนท่ีฝ่ายจัดการจะพิจารณาอนุมัติทั้งนี้ เพอ่ื ใหเ้ กดิ ความม่ันใจว่า โปรแกรมใหม่น้ีจะทาให้กาไรของบริษัทเพิ่มข้ึน ซึ่งจะมีผลทางด้านสร้างคุณค่า ให้แก่ผู้ถือหุ้น ดังน้ัน จะเห็นได้ว่างบประมาณไม่เพียงแต่จะใช้เพ่ือเป็นแผนในการดาเนินงานเท่านั้น แต่ยงั ปรากฏในงบดลุ การเงินแสดงให้เห็นผลที่จะเกดิ ขนึ้ ต่อฐานะการเงินของบริษทั ในอนาคตอีกดว้ ย 3.3 วธิ ีการดาเนนิ งาน(Procedures) คือระเบียบวิธีปฏิบัติซ่ึงบอกข้ันตอนหรือเทคนิค ในการดาเนินงานในรายละเอียดว่า งานแต่ละอย่างและกิจกรรมต่างๆ จะต้องทาอย่างไรบ้างเพ่ือให้งาน บรรลุผลสาเรจ็ ตามโปรแกรมทบี่ ริษทั กาหนดไว้ 4.การประเมินผลและการควบคุม(Evaluation and Control) เป็นการตรวจสอบกิจกรรม และผลการปฏิบัติงานทั้งหมดขององค์การ เพ่ือเปรียบเทียบดูว่าผลการปฏิบัติงานจริง (Actual Performance) กับผลการดาเนินงานท่ีตั้งความมุ่งหวังไว้(Desired Performance) บรรลุผลตาม เป้าหมาย หรือไม่ผู้จัดการทุกระดับจะนาข้อมูลที่ได้รับจากการประเมินในขั้นนี้เพื่อนาไปแก้ไข (Take Corrective Action) และหาทางแก้ปัญหาต่อไป แม้ว่าการ ป ร ะเมิน ผ ล แล ะการ คว บ คุมจะเป็ น องค์ป ร ะกอบ ห ลั กส า คัญใน ข้ัน สุ ดท้าย ของ กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ แต่การดาเนินงานในข้ันนี้จะช่วยชี้ให้เห็นจุดอ่อนหรือข้อบกพร่องของ แผนกลยทุ ธ์ท่ไี ดน้ าไปปฏิบัติมาแล้วก่อนหน้าน้ีและท้ังยังเป็นตัวกระตุ้นระบบการบริหารงานใหม่ ทั่วทั้ง องค์การ ใหเ้ รมิ่ ตน้ การดาเนินงานใหม่อกี ในงวดต่อไป

การพฒั นาทักษะการคดิ เชงิ กลยทุ ธส์ าหรับครู ๗ ทอมป์ สันและสตริคแลนด์ (Thompson and Strickland, 1999 : 3-4) ได้ให้นิยามไว้ว่า การบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนดาเนินงาน 5 ข้ันตอน เก่ียวกับการจัดทากลยุทธ์ (Strategy Making) และการปฏบิ ัตติ ามกลยุทธ์ (Strategy-implementing) ที่สมั พนั ธ์กนซงึ่ กันและกัน ไดแ้ ก่ 1.การกาหนดวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์(Forming a Strategic Vision) ซ่ึงบ่งบอกลักษณะ ของธุรกิจในอนาคตของบริษัทวามีลักษณะอย่างไร่ องค์การจะมุ่งหน้าไปทางไหน ท้ังนี้เพ่ือเป็นการ กาหนดทิศทางในการดาเนินงานในระยะยาวให้กับองค์การบอกชนิดของธุรกิจที่บริษัทพยายามอยากจะ ใหเ้ ปน็ ไปและแจ้งให้ทุกคนไดท้ ราบ เพ่ือให้การปฏิบัตงิ านเป็นไปในทิศทางตามที่มุ่งหวังรว่ มกัน 2. การกาหนดวัตถุประสงค์(Setting Objectives) เป็นการเปล่ียนวิสัยทัศน์เชิงกล ยุทธ์ ให้เป็นเป้าหมายในการดาเนินงานโดยเฉพาะเพ่ือใหบ้ รรลผุ ลสาเรจ็ ตามที่กาหนดไว้ 3. การจัดทากลยุทธ์(Crafting a Strategy) เพ่ือบรรลุผลสาเร็จตามท่ีต้ังความมุ่งหวัง ไว้ 4.การนากลยุทธ์ที่เลือกไว้ไปปฏิบัติ(Implementing and Executing the Chosen Strategy)เพื่อใหเ้ กดิ ประสิทธภิ าพและประสิทธผิ ลมากที่สดุ 5. การประเมินผลการดาเนินงานและการปรับปรุงแก้ไขเพ่ือเร่ิมต้นใหม่(Evaluating Performance and Initiating Corrective Adjustment) การปรับปรุงแก้ไขจะเร่ิมต้ังแต่การกาหนด วิสยั ทศั น์ การกาหนดทิศทางในการดาเนินงานระยะยาว การกาหนดวัตถุประสงค์การจัดทากลยุทธ์หรือ การนากลยุทธ์ไปปฏิบัติโดยพิจารณาจากประสบการณ์จริง และปรับปรุงเปลี่ยนแปลงให้สอดคล้องกับ สภาวการณใ์ หม่ความคิดใหม่และโอกาสท่ีเกิดขน้ึ ใหม่ กระบวนการบริหารเชงิ กลยทุ ธ์ประกอบไปด้วยขน้ั ตอนท่ีสาคญั อยู่ 3 ข้นั ตอน (Stahl and Grigsby, 1992 : 28) 1. การกาหนดกลยุทธเ์ ป็นขัน้ ตอนที่พจิ ารณาถงึ สภาพแวดล้อมขององค์กรทั้งภายนอก และภายในองค์การที่จะระบุถึงโอกาส และอุปสรรคต่างๆ จุดเด่น และจุดด้อยขององค์กร นอกจากนี้ จะพิจารณาถึงวิสัยทัศน์(Vision) ของผู้บริหาร การกาหนดภารกิจ (Mission) การกาหนดเป้าหมายของ องค์กร(Goals) และการกาหนวัตถุประสงค์(Objectives) หลังจากนั้นผู้บริหารจะได้มีการกาหนด กลยุทธ์ขององค์กร ซึ่งกลยุทธ์ขององค์กรมีอยู่ 3 ระดับด้วยกัน คือ กลยุทธ์ในระดับกิจการ กลยุทธ์ ในระดับธรุ กจิ และกลยุทธใ์ นระดบั หน้าท่ี 2. การนากลยุทธ์ไปปฏิบัติในขั้นตอนน้ีจะเป็นการลงมือปฏิบัติตามกลยุทธ์ในระดับ ตา่ ง ๆ ตามข้นั ตอนท่1ี เพอ่ื ท่ีจะทาให้การนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิประสบความสาเร็จ ผู้บริหารจะต้องเข้าใน แนวคิดและสิง่ ตา่ ง ๆ ในองค์กร เช่น วัฒนธรรมองค์กร โครงสรา้ งองค์กร ระบบงาน การจูงใจ ฯลฯ เพอื่ ให้การนากลยทุ ธไ์ ปปฏบิ ัติบรรลผุ ล 3. การประเมินผลและการควบคุมกลยุทธ์มุ่งเน้นท่ีจะติดตามประเมินผล และ การควบคุม เพ่ือดูว่ากลยุทธ์ที่นาไปปฏิบัติเป็นไปตามแผนท่ีได้กาหนดไว้หรือไม่เพื่อที่จะได้ทาการ ปรับปรุง และมั่นใจว่าการปฏิบัติตนตามหน้าที่ต่างๆ เป็นไปอย่างสมบูรณ์ขั้นตอนนี้เป็น กระบวนการท่ี กระทาอยา่ งตอ่ เน่อื ง การกาหนดกลยุทธท์ ่ีดจี ะต้องมีการพจิ ารณาตรวจสอบ สภาพแวดล้อมทั้งภายนอก และภายใน ทาให้การกาหนดเป้าหมายมีความถูกต้องมีการกาหนดกลยุทธ์ ได้อย่างเหมาะสม หลังจาก นั้นจะได้มีการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติภายหลังจากนั้นจะได้มีการประเมินผล และการควบคุมว่ากลยุทธ์ที่ นาไปปฏิบัติบรรลุผลตามเป้าหมายที่กาหนดไว้หรือไม่จะได้มีการพิจารณา ปรับปรุงแก้ไขมีข้อมูล ย้อนกลับว่ากลยุทธ์ที่กาหนดไว้ดีเพียงพอหรือไม่ ถ้าไม่ดีผู้บริหารจะได้ทาการพิจารณากาหนดกลยุทธ์

การพฒั นาทักษะการคดิ เชิงกลยทุ ธ์สาหรับครู ๘ ใหม่หรือถ้าการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติไม่มีประสิทธิภาพ ผู้บริหารจะได้หา วิธีการในการปรับปรุงแกไข วธิ ีการปฏิบตั ใิ ห้เกิดประสทิ ธิภาพสงู สดุ เชอรเ์ มอร์ฮอรน์ (Schermerhorn, 2002 : 161, 165) กลา่ วว่า การบริหารเชิงกลยุทธ์ มีความ เกย่ี วขอ้ งใน 2 กระบวนการ ได้แก่ 1.การสรา้ งกลยทุ ธ์ เปน็ กระบวนการท่มี อี งคป์ ระกอบย่อย 3 องค์ประกอบได้แก่ 1.1การทบทวนในด้านพันธกิจ วตั ถุประสงคแ์ ละกลยทุ ธ์ 1.2การวิเคราะห์เก่ียวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ค่านิยม และวัฒนธรรมร่วมของ องค์กร การวิเคราะห์ภายในเกี่ยวกับจุดแข็งจุดอ่อน และการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกในด้าน โอกาสและภยั คกุ คาม 1.3 การปรบั ปรงุ เกี่ยวกบั พนั ธกจิ วตั ถปุ ระสงคแ์ ละการคดั เลือกกลยทุ ธใ์ หมๆ่ 2.การปฏิบัตติ ามกลยุทธ์ 2.1 การนาแผนกลยุทธ์สู่แผนปฏิบัติการ ต้องมีการจัดสรรทรัพยากร การจัดระบบ บรหิ ารจดั การให้เกดิ ประโยชน์แกฝ่ า่ ยตา่ ง ๆ และการนาสกู่ ารปฏบิ ตั ิอยา่ งเป็นรปู ธรรม 2.2 การประเมนิ ผลและการปรับปรุงแก้ไขในด้านกลยทุ ธ์และจดั กระบวนการบรหิ าร ใหม่ๆ ไรท์ และโน (Wright and Noe, 1996 : 94) กลา่ วว่า การบรหิ ารเชงิ กลยทุ ธ์ประกอบด้วย 3 กระบวนการไดแ้ ก่ 1.การสร้างกลยทุ ธ(์ Strategy Formulation) 2.การปฏบิ ัติตามกลยทุ ธ(์ Strategy Implementation) 3.การควบคุมกลยุทธ์(Strategic Control) เดสส์และมิลเลอร์ (Dess and Miller, 1993 : 1) กล่าวว่า กระบวนการบริหารเชงิ กลยทุ ธ์ ประกอบด้วย 3 ข้นั ตอนดังน้ี 1. การวเิ คราะหเ์ ชิงกลยทุ ธ(์ Strategic Analysis) เปน็ กระบวนการบริ หารเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วย เป้าหมาย(Goal) และการวเิ คราะหส์ วอท (SWOT Analysis) 2.การกาหนดกลยุทธ์(Strategy Formulation) เป็นวิธีการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ ระยะยาว การวิเคราะห์กลยุทธ์แบ่งเป็น 3 ระดับ คือ กลยุทธ์ระดับองค์กร(Corporate Level Strategy) กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Level Strategy) กลยุทธ์ระดับหน้าท่ี(Functional Level Strategy) 3.การปฏิบัติตามกลยุทธ์(Strategy Implementation) และการควบคุมเชิงกลยุทธ์ (Strategic Control) เป็นกระบวนการเปล่ียนแปลงกลยุทธ์ที่กาหนดไว้ให้เป็นกลยุทธ์ที่เป็นจริง ประกอบด้วย การประสมประสาน(Integration) โครงสร้างองค์กร(Organization Structure) การควบคุม เชงิ กลยทุ ธ(์ Strategic Control) และภาวะผู้นาเชิงกลยทุ ธ์(Strategic Leadership) ฮอฟเฟอร์และเอ็ดวิน (Hofer and Edwin, 1980 : 2) กลา่ วว่า กระบวนการบริหารเชงิ กลยทุ ธ์ ประกอบดว้ ย 5 ขัน้ ตอนดังนี้ 1. การกาหนดเปา้ หมายองค์กร (Goal Formulation) 2. การกาหนดกลยทุ ธอ์ งค์การ (Strategy Formulation) 3. การประเมนิ ผลและการเลือกกลยุทธ(์ Strategy Evaluation)

การพัฒนาทกั ษะการคดิ เชิงกลยุทธส์ าหรับครู ๙ 4. การออกแบบโครงสร้างองค์การระบบและกระบวนการทางานในองค์การ (The Design of Macro-Organization Structure) 5. การควบคุมเชงิ กลยทุ ธ์ (Strategic Control) สภุ าพร ตนั ติสม (2545 อา้ งถงึ ใน มณฑา จาปาเหลือง, 2554 : 87) กล่าววา่ การบริหาร เชงิ กลยุทธ์มีองค์ประกอบท่ีสาคัญ 5 ประการ ดังน้ี 1. การวิเคราะห์สภาพแวดลอ้ ม(Environment Analysis) เปน็ การวิเคราะหป์ จั จยั ตา่ ง ๆ ทงั้ ภายนอกและและภายในองคก์ รที่มีผลกระทบตอ่ องค์กร เพื่อใหท้ ราบถึงสภาพที่เปน็ จดุ แขง็ หรอื จุดอ่อนของกจิ การ ตลอดจนมองเห็นโอกาสและอุปสรรคขององค์การ 2.การกาหนดทิศทางขององค์กร (Direction Setting) เป็นการกาหนดทิศทางของ องคก์ าร ให้ทราบวา่ องคก์ รต้องการมงุ่ เน้นไปในทศิ ทางใด เปน็ การเร่ิมต้นการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กร จงึ จาเปน็ ตอ้ งกาหนดทศิ ทางของธุรกิจด้วยการกาหนดวิสัยทัศน์ค่านิยม ภารกิจ ปรัชญา เป้าหมาย หรือ วตั ถปุ ระสงค์ขององคก์ าร 3. การจัดทากลยุทธ์ (Strategic Formulation) นักกลยุทธ์ต้องเลือกกลยุทธ์ท่ีให้ ประโยชน์ แก่กิจการ มีข้อได้เปรียบในการแข่งขันระยะยาว ต้องเป็นผู้ท่ีมีความสามารถในการมองเห็น ถึงเหตุการณข์ ้างหนา้ 4.การดาเนินกลยุทธ(์ Strategic Implementation) ความสาเร็จในการดาเนินกลยุทธ์ ขึ้นอยู่ กับความสามารถของผู้บริหาร การใช้ทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์การจูงใจบุคลากร และการมีส่วน รว่ มของบคุ คลในองค์การ การมสี ่วนสาคัญท่ที าให้การดาเนนิ กลยุทธ์สาเร็จได้ 5.การควบคุมและประเมินผลกลยุทธ์ (Strategic Control and Evaluation) การควบคมุ และการประเมนิ ผลกลยทุ ธ์นน้ั องค์กรเนน้ การตรวจสอบและการประเมินผลกลยุทธ์ที่นาไป ปฏบิ ัติ การประเมินกลยทุ ธ์น้ีวธิ ีท่จี ะทาได้รับขอ้ มลู ท่ีเกิดขึ้นตอ้ งมีการปรับปรงุ แก้ไขในอนาคต ซง่ึ หลักของการประเมนิ กลยทุ ธ์มอี ยู่ 3 ประการ ไดแ้ ก่ 1) ทบทวนและตรวจสอบปัจจยั ภายนอกและปจั จยั ภายใน 2) วัดผลการปฏิบตั งิ าน และ 3) ดาเนนิ การปรบั ปรงุ แกไ้ ขปัญหาท่ีเกิดขน้ึ สุพานี สฤษฎว์ านชิ ๑ แบ่งกระบวนการบริหารเชิงกลยทุ ธ์เปน็ 3 ขนั้ ตอน ดังนี้ 1.การกาหนดแผนกลยุทธ(์ Strategy Formulation) หรือเรยี กว่า การวางแผนกลยุทธ์ (Strategy Planning) เป็นขั้นตอนของการวางแผนสาคัญที่จะเริ่มจากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ทัง้ ภายนอกและภายในองค์การ เพอื่ กาหนดวิสัยทัศน์ที่จะบอกทิศทางขององค์การ และภารกิจเพ่ือบอก ขอบเขตของกิจกรรมที่จะทา และวัตถุประสงค์หลักซ่ึงเป็นการกาหนดในส่ิงท่ีองค์การต้องการหลัง จากน้ันจงึ กาหนดกลยทุ ธ์หลกั และกลยทุ ธ์ท่จี ะใชใ้ นการแข่งขัน 2. การนาแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติ(Strategy Implementation) ขั้นตอนน้ีเป็นการ วางแผน ดาเนินงานและการนาแผนงานต่าง ๆ น้ันไปปฏิบัติการดาเนินงานตามข้ันตอนน้ีให้บรรลุผล ๑ สพุ านี สฤษฎ์วานชิ , การบรหิ ารเชิงกลยทุ ธแ์ นวคดิ และทฤษฎี, กรงุ เทพมหานคร : ซเี อด็ ยูเคช่ัน, (2553), หน้า 9.

การพฒั นาทักษะการคดิ เชิงกลยุทธส์ าหรบั ครู ๑๐ จะต้องเตรียมความพร้อมของปัจจัยต่าง ๆ ได้แก่ปัจจัยด้านบุคลากร โครงสร้างขององค์การ ระบบงาน ตา่ ง ๆจาเป็น เพือ่ อานวยในการนาแผนกลยทุ ธไ์ ปปฏิบตั ิ 3.การติดตามและประเมินผลกลยุทธ์(Strategy Evaluation and Control) เป็นการ ดาเนินการ ตรวจสอบและติดตามผลการดาเนินงานตามที่ระบุไว้ในแผนกลยุทธ์ปัญหาอุปสรรคต่าง ๆ ที่เผชญิ อยู่ เพื่อจะได้ดาเนนิ การแกไ้ ขให้เหมาะสม มหาวิทยาลัยรามคาแหง๒ ได้กาหนดขั้นตอนหลักในการปฏิบัติในกระบวนการ บริหารเชิงกล ยุทธม์ ีลาดบั ดงั นี้ 1. การวิเคราะห์สภาพแวดลอ้ ม (An Environmental Analysis) 2. การกาหนดทศิ ทางขององค์การ (An Organizational Direction) 3. การสรา้ งกลยทุ ธ์องค์การ(Strategy Formulation) 4. การปฏบิ ตั ิการเชงิ กลยุทธ์(Strategy Implementation) 5.การควบคมุ เชิงกลยทุ ธ(์ Strategy Control) รายละเอยี ดข้นั ตอนต่างๆ ของการบรหิ ารเชงิ กลยทุ ธม์ ดี ังนี้ ขั้นท่ี 1 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม (Step 1 : Perform an Environmental Analysis) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมซึ่งจะสะท้อนให้ภาพของสภาพแวดล้อมขององค์การในด้านอุปสรรคและ โอกาสท้ังในปัจจุบันและในอนาคต และประเมินข้อดีและข้อเสีย ซ่ึงสามารถส่งผลกระทบต่อการสร้าง ความไดเ้ ปรียบเชงิ การแข่งขัน ข้ันท่ี 2 การกาหนดทิศทางองคก์ าร (Step 2 : Establish an Organizational Direction) คือ การกาหนดทิศทางองค์การ มีองค์ประกอบหลัก 4 ประการ ซึ่งนาไปใช้การกาหนดทิศทางขององค์การ คือ1) วิสัยทัศน์(Vision) 2) ภารกิจหลัก (Mission) 3) วัตถุประสงค์(Objective) และ 4) เป้าหมาย (Goal) ผู้บริหารต้องเข้าใจทั้งข้อดีข้อเสีย อุปสรรค และโอกาส จะช่วยให้สามารถกาหนดทิศทางพร้อม ทง้ั ทาการปรบั เปลย่ี นให้เกดิ ความเหมาะสมยิ่งขน้ึ ข้ันท่ี3 การสร้างกลยุทธ์องค์การ (Step 3 : Formulate an Organization Strategy) คือ การสร้างกลยุทธ์ คาวา่ กลยุทธ์(Strategy) เป็นการผสมผสานรวบรวมรูปแบบหรือแผนการต่าง ๆ เข้าไว้ ด้วยกัน เพ่ือให้เกิดการประสานสัมพันธ์ซึ่งกันและกันระหว่างเป้าหมายหลัก นโยบายหลักและการ ดาเนินงานขององค์การ ดังนั้นการสร้างกลยุทธ์จึงเป็นกระบวนการออกแบบกลยุทธ์ซ่ึงจะนาไปสู่ ความได้เปรียบเชิงการแขง่ ขัน ขั้นท่ี4 การปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์ (Step 4 : Implementing The Organization Strategy) ซึ่งเป็นขั้นตอนท่ีจะต้องเก่ียวข้องกับการปฏิบัติการ กล่าวคือ สามารถนาพาและก่อให้เกิดประโยชน์ ในด้านต่าง ๆ แก่องค์กร ผู้บริหารจะต้องเข้าใจองค์กรอย่างชัดเจนในทุกสถานการณ์รู้วิธี ที่จะปรับเปลี่ยนส่ิงต่าง ๆ ให้เกิดความสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กร โครงสร้างองค์กร เข้าใจถึงความ แตกตา่ งระหว่างภาคทฤษฎีและภาคปฏบิ ตั ิและควรรแู้ ละเข้าใจว่า ทักษะทางด้านใดบ้างที่จาเป็นต่อการ นามาใช้ในการดาเนินงานเพือ่ ให้เกดิ ผลในทางปฏิบตั ิและนาพาองค์กรไปสคู่ วามสาเรจ็ ทมี่ ุ่งหวงั ๒ มหาวทิ ยาลยั รามคาแหง, การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์และการวางแผนเชงิ กลยทุ ธ,์ กรงุ เทพมหานคร :มหาวิทยาลยั รามคาแหง, (2549), หนา้ 1-16.

การพฒั นาทักษะการคดิ เชงิ กลยทุ ธ์สาหรับครู ๑๑ ข้ันท่ี5 การควบคุมเชิงกลยุทธ์ (Step 5 : Exert Strategic Control) เป็นการควบคุมองค์กร ท่ีมุ่งตรงไปท่ีการตรวจสอบ (Monitoring) การประเมินผล(Evaluating) และการปรับปรุงแก้ไข (Improving) มณฑา จาปาเหลือง๓ (2554 : 92) ได้สรุปการบริหารเชิงกลยุทธ์ว่า การบริหารเชิงกลยุทธ์ เป็นหลักการบริหารที่เหมาะสมกับสภาวการณ์ที่เปลี่ยนไปของสังคมท่ีมีการแข่งขันสูงในยุคของการ จัดการความรู้ ดังนั้นผู้บริหารในองค์กรจะต้องใช้กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ท่ีเป็นระบบและ ต่อเนื่อง มีการปรับปรุงและสร้างแผนกลยุทธ์ เพ่ือสร้างข้อมูลป้อนกลับตลอดเวลา โดยกระบวนการ บรหิ ารเชิงกลยทุ ธป์ ระกอบดว้ ย กระบวนการดังนี้ 1. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์กร (Environment Analysis/Environment canning) หมายถึง การวเิ คราะห์ทงั้ สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร โดยสภาพแวดล้อม ภายนอก โดยวิเคราะห์ทั้งสภาพแวดล้อมภายนอกท่ัวไปและสภาพแวดล้อมที่เกี่ยวกับการดาเนินงาน ที่มีผลกระทบโดยตรง เพ่ือวิเคราะห์โอกาส(Opportunities) และอุปสรรค(Threats) ท่ีจะเกิดกับ องค์การและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในทั้งทางด้านวัฒนธรรม โครงสร้างองค์กร ทัศนคติความเชื่อ ความผูกพัน การบริหาร ความพึงพอใจของสมาชิกในองค์กร และผลการดาเนินการท่ีผ่านมา ขององค์การ รวมท้ังนโยบายของหน่วยงานต้นสังกัด เพ่ือวิเคราะห์จุดแข็ง (Strengths) และจุดอ่อน (Weakness) ขององค์กร หรือโดยท่ัวไปเรียกการวิเคราะห์ในกระบวนการขั้นนี้ว่า การวิเคราะห์สวอท (SWOT Analysis) 2.การกาหนดทิศทาง (Direction Setting Organizational) หมายถึง กระบวนการนาผลการ วิเคราะห์ จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมาสรุปเพ่ือสังเคราะห์กาหนดทิศทางองค์กรเก่ียวกับการ กาหนดวิสัยทัศน์พันธกจิ เป้าหมาย วตั ถุประสงคก์ ลยทุ ธน์ โยบาย 3.การกาหนดกลยุทธ์/การสร้างกลยุทธ์(Strategy Formulation) หมายถึง กระบวนการ พิจารณาทิศทางองคก์ ร และการรวบรวมแผนงานฝ่ายต่าง ๆ การต่าง ๆ มาวิเคราะห์และสร้างทางเลือก กลยุทธ์ที่เหมาะสมกับบริบทขององค์กร ดังนั้น การสร้างกลยุทธ์จึงเป็นกระบวนการออกแบบกลยุทธ์ ซ่ึงจะนาไปสู่ความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน และเป็นการสร้างโอกาสในด้านต่าง ๆ ให้แก่องค์กร อย่างตอ่ เนอ่ื งตลอดไป 4. การนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ(Strategy Implementation) หมายถึง กระบวนการนาโครงการ/ กิจกรรมตา่ ง ๆ กาหนดไวข้ นึ้ ในแต่ละกลยุทธ์สู่การปฏิบัติอย่างเป็นรูปธรรม โดยได้รับการสนับสนุนจาก นโยบายขององค์การ ในด้านการจัดสรรทรัพยากรทางการบริหาร ได้แก่ คน งบประมาณ การบริหาร จดั การและวัสดุอปุ กรณ์ รวมท้ังพฤติกรรมของผบู้ รหิ ารทเี่ อ้อื อานวยต่อการดาเนนิ งาน 5.การควบคุมและประเมินผลสัมฤทธ์ิ (Strategy Control and Evaluation) หมายถึง กระบวนการในการดูแลติดตามการดาเนินงานในทุกขั้นตอนของโครงการ/กิจกรรมต่างๆ พร้อมทั้ง สร้างเกณฑ์การประเมินผลทส่ี อดคล้องกับหลกั การแนวคดิ /ทฤษฎขี องโครงการ จากกระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ หน้าที่ และความรับผิดชอบของผู้บริหารระดับสูง จะเกี่ยวขอ้ งกบงานดังต่อไปน้ี ๓ มณฑา จาปาเหลือง, การบรหิ ารการศกึ ษา : การบรหิ ารเชงิ กลยทุ ธ,์ เพชรบรุ ี : คณะครุ ศาสตร์ มหาวทิ ยาลยั ราชภัฏเพชรบุรี, (2554), หนา้ 92.

การพัฒนาทักษะการคดิ เชิงกลยุทธส์ าหรับครู ๑๒ 1.การกาหนดภารกิจและเป้าหมายท่ีสาคัญของบริษัท ส่วนประกอบอย่างแรกของ การบริหารเชิงกลยุทธ์คือ การระบุภารกิจและเป้าหมายที่สาคัญของบริษัท ภารกิจและเป้าหมายท่ี สาคญั จะระบสุ ิง่ ที่องค์การจะกระทาและคาดหวงั ว่าจะบรรลุเป้าหมายภายในระยะกลางหรือระยะยาว 2.การวเิ คราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์การ คือ การระบุโอกาสและอุปสรรค ภายในสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์การเพื่อประเมินโครงสร้างการแข่งขันของอุตสาหกรรมของ องค์การรวมทงั้ ฐานะการแข่งขันขององค์การและคู่แข่งขนั รายสาคัญ 3.การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์การ คือ การระบุจุดแข็งและจุดอ่อน ภายในองค์การ การระบุจานวนและคุณภาพของทรัพยากรท่ีมีอยู่ขององค์การท่ีจะค้นหาแหล่งท่ีมาของ ข้อไดเ้ ปรยี บทางการแขง่ ขัน 4.การกาหนดกลยุทธ์บนรากฐานจุดแข็งขององค์กรและแก้ไขจุดอ่อนขององค์การ เพื่อแสวงหาประโยชนจ์ ากโอกาสและตอ่ ต้านอุปสรรคภายนอก การสร้างลาดับของทางเลือกเชิงกลยุทธ์ บนพืน้ ฐานของความสามารถนน้ั ๆ 5.การดาเนินกลยทุ ธ์ กลยทุ ธ์ทถ่ี ูกเลือกเพ่ือท่ีจะบรรลุเป้าหมายขององค์การจะต้องถูก นาไปสู่การกระทาซ่ึงสามารถแบ่งการดาเนินกลยุทธ์ขององค์การเป็นส่วนท่ีสาคัญ 4 ส่วน คือ การออกแบบโครงสร้างองค์การ การออกแบบระบบการควบคุม การสร้างความสอดคล้องระหว่าง กลยทุ ธโ์ ครงสร้างและการควบคมุ และการเปลีย่ นแปลงเชงิ กลยทุ ธ์ 1.4 ลักษณะสาคญั ของการบรหิ ารเชงิ กลยุทธ์ การบริหารเชิงกลยุทธ์เป็น ระบบบริหารงานอย่างเป็นระบบ เป็นการกาหนดการดาเนินและ การควบคุมกลยุทธ์เพ่ือการบรรลุเป้าหมายท่ีกาหนดไว้ ซ่ึงจะเก่ียวพันกับการวิเคราะห์จุดอ่อนและ จุดแข็งจากสภาพแวดล้อมภายใน การวิเคราะห์โอกาสและอุปสรรคจากสภาพแวดล้อมภายนอก การ กาหนดภารกิจและเป้าหมายทั้งระยะสั้น ระยะยาว และการเลือกกลยุทธ์ที่ดีและเหมาะสมที่สุด ซึ่งการ บริหารเชงิ กลยุทธ์มลี ักษณะทีส่ าคัญดังน้ี 1.การบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นการกาหนดวิสัยทัศน์ทิศทาง ภารกิจ และวัตถุประสงค์ ขององคก์ รอยา่ งเป็นระบบ เพอื่ ให้องคก์ รมีทิศทางและเปา้ หมายที่ชดั เจนสอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมที่ เปล่ียนแปลงไปตามกาลเวลา 2.การบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นการกาหนดวิธีการหรือแนวทางในการดาเนินงานและ กิจกรรมต่างๆ ขององค์กรเพื่อให้บรรลุถึงทิศทางและวัตถุประสงค์ที่กาหนดขึ้น โดยการวิเคราะห์และ ประเมินปัจจัยต่างๆ ท้ังภายในและภายนอกองค์กร เพ่ือค้นหาแนวทางในการดาเนินงานท่ีเหมาะสม ที่สุด ทา่ มกลางการเปลีย่ นแปลงของปจั จยั ตา่ งๆ 3.การบรหิ ารเชิงกลยุทธ์เป็นหน้าที่หลักของผู้บริหารองค์กร ดังน้ันสามารถกล่าวได้ว่า กลยุทธ์และการปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่ดีนั้น สามารถใช้เป็นเครื่องวัดถึงความสามารถในการบริหารของ ผู้บรหิ าร 4.การบริหารเชิงกลยุทธ์และตดั สินใจทางดา้ นกลยุทธม์ กั จะมีความเก่ียวข้องกับ/หรือมี ผลตอ่ ทศิ ทางในการดาเนนิ งานในระยะยาวขององคก์ ร

การพฒั นาทกั ษะการคดิ เชิงกลยทุ ธ์สาหรับครู ๑๓ 5.การบรหิ ารและการตดั สินใจเชงิ กลยทุ ธม์ กั จะเปน็ ความพยายามในการได้มาซึ่งความ ได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive Advantage) ขององค์กรโดยการนาเสนอสินค้าหรือบริการ ที่มีคุณภาพหรอื การนาเสนอสนิ คา้ และบริการท่ีมคี ุณค่าเหมาะสมกับราคาทสี่ ดุ 6.การตัดสินใจทางกลยุทธ์ยังเกี่ยวข้องกับการดาเนินงานในระดับต่างๆ ขององค์กร โดยการดาเนินงานในระดับต่างๆ ขององค์กรจะต้องสอดคล้องและเก้ือหนุนต่อกลยุทธ์ขององค์กรและ ความสามารถในการดาเนินงานหรือการปฏิบัติงาน จะเป็นสาเหตุสาคัญสาหรับความสาเร็จหรือ ลม้ เหลวขององคก์ ร พกั ตรผ์ จง วัฒนสินธุ์และคณะ๔ ได้กล่าวถึงลักษณะที่สาคญั ของการบริหารเชงิ กลยทุ ธ์ดงั นี้ 1.การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการกาหนดวิสัยทัศน์ทิศทางภารกิจและวัตถุประสงค์ ขององค์กรอย่างเป็นระบบ เพ่ือให้องค์กรมีทิศทางและเป้าหมายที่ชัดเจน แต่จะเปลี่ยนแปลงได้ ตาม สภาวะแวดล้อมที่เปล่ียนแปลง ดังนั้น วิสัยทัศน์ภารกิจ และวัตถุประสงค์ขององค์กรจะต้องมี การปรบั ปรงุ ให้สอดคล้องกับสภาวะแวดลอ้ มทเ่ี ปลย่ี นแปลงตามกาลเวลา 2.การบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นการกาหนดวิธีการหรือแนวทางในการดาเนินงานและ กิจกรรมต่างๆ ขององค์กรเพ่ือให้บรรลุถึงทิศทางและวัตถุประสงค์ที่กาหนดข้ึน โดยในการกาหนด แนวทางในการดาเนินงานนี้องค์กรจะต้องทาการวิเคราะห์และประเมินปัจจัยต่างๆ ทั้งภายในและ ภายนอกองค์กร เพื่อคิดค้นแนวทางในการดาเนินงานท่ีเหมาะสมที่สุดท่ามกลางการเปล่ียนแปลงของ ปัจจัยตา่ งๆ 3.การบรหิ ารเชงิ กลยทุ ธ์ครอบคลุมถึงการนาวิธีการหรือแนวทางในการดาเนินงานที่ได้ คิดคน้ ข้ึนมาประยุกต์ใช้และปฏบิ ัติเพื่อใหส้ ามารถบรรลถุ ึงเปา้ หมายทไ่ี ดต้ ้งั ไว้ 4.การวางแผนและการประยุกต์ใช้กลยุทธ์เป็นหน้าท่ีหลักของผู้บริหารองค์กร เมื่อ เทยี บ กบั หนา้ ทีอ่ ่ืนๆทผี่ ู้บริหารตอ้ งรบั ผิดชอบ ความสามารถของผู้บริหารในการกาหนดแนวทางในการ ดาเนินธุรกิจ การจัดทาและปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์จัดเป็นหน้าที่ซึ่งมีความสาคัญอันดับต้น รวมทั้งเป็น หน้าที่ซึ่งมีอิทธิพลต่อการดาเนินงานในระยะยาวขององค์กร ดังนั้น สามารถกล่าวได้ว่า กลยุทธ์และ การปฏิบัติตามกลยุทธ์ท่ีดีนั้น สามารถใช้เป็นเคร่ืองวัดถึงความสามารถในการบริหารของผู้บริหารได้ เปน็ อยา่ งดี 5.การบริหารเชงิ กลยทุ ธ์และการตดั สินใจทางดา้ นกลยุทธ์มกั จะมีความเก่ียวขอ้ งกบั / หรอื มีผลตอ่ ทิศทางในการดาเนนิ งานในระยะยาวขององค์กร 6.การบรหิ ารและการตดั สนิ ใจทางดา้ นกลยุทธ์มักจะเป็นความพยายามในการได้มาซ่ึง ความไดเ้ ปรียบทางการแขง่ ขนั ขององคก์ รธรุ กิจ ความไดเ้ ปรียบทางการแข่งขันน้ีสามารถเกิดขึ้นจากการ นาเสนอสินคา้ และบรกิ ารท่ีมคี ุณภาพ การนาเสนอสินค้าและบริการทมี่ คี ุณค่าเหมาะสมกับราคาท่ีสุด 7.การตัดสินใจทางกลยุทธ์อาจจะนาไปสู่การเปล่ียนแปลงในด้านต่างๆ ขององค์กร ซ่ึงครอบคลุมต้ังแต่การเสาะแสวงหาทรัพยากรหรือความสามารถหลักท่ีจา เป็นต้องใช้สาหรับการสร้าง ความไดเ้ ปรยี บทางการแขง่ ขนั ๔ พกั ตร์ผจง วฒั นสนิ ธ์ุและคณะ, (2542), อ้างถึงใน ประเสรฐิ ผลมติ ร, การกาหนดกลยทุ ธ์ ทางการแขง่ ขนั เพ่ือสรา้ งผลกาไรอยา่ งยงั่ ยนื ของรา้ นไทสกุ รแปรรปู , (กรงุ เทพมหานคร : มหาวิทยาลยั หอการค้าไทย, 2550), หนา้ 15-16.

การพฒั นาทกั ษะการคดิ เชิงกลยทุ ธส์ าหรบั ครู ๑๔ 8.การตัดสินใจทางกลยุทธ์ยังเกี่ยวข้องกับการดาเนินงานในระดับต่างๆ ขององค์กร โดยการดาเนินงานในระดับต่างๆ ขององค์กรจะต้องสอดคล้องและเกื้อหนุนต่อกลยุทธ์ขององค์กร และความสามารถในการดาเนินงานหรือการปฏิบัติงานจะเป็นสาเหตุสาคัญสาหรับความสาเร็จหรือ ความล้มเหลวขององคก์ ร 9.กลยุทธ์ขององค์กรไม่เพียงจะเก่ียวข้องกับสภาวะแวดล้อมภายนอก และปัจจัย ภายในขององค์กรเท่าน้ัน แต่ค่านิยม ทัศนคติความคาดหวังของบุคคลฝ่ายต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับองค์กร (Stakeholder) มีผลต่อกลยุทธ์ซึ่งบุคคลต่างๆ เหล่านี้ครอบคลุมตั้งแต่ผู้ถือหุ้น ผู้บริหารระดับสูง สังคม รัฐบาล พนักงาน ฯลฯ 1.5. ความสาคญั และประโยชนข์ องการบรหิ ารเชิงกลยุทธ์ การบริหารในปัจจุบนั มีความยงุ่ ยากและสลบั ซับซอ้ น ผบู้ รหิ ารจะต้องนาพาองค์การให้ สามารถดารงอยแู่ ละแข่งขนั ไดก้ ารบริหารเชงิ กลยุทธจ์ งึ มีความสาคัญตอ่ การดาเนินงานในองค์การ ดังนี้ 1. ทาให้เกิดการกาหนดทิศทางองค์การ (Direction Setting) ทิศทางองค์การ ได้แก่ วิสัยทัศน์พันธกิจ ปรัชญา เป้าหมายและวัตถุประสงค์การกาหนดทิศทางองค์การที่เหมาะสมจะทาให้ องค์การมีแนวทางทชี่ ัดเจนในการดาเนินงาน 2. ทาใหม้ ีการคานึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับองค์การ (Stakeholders) ผู้มีส่วนได้ส่วน เสียหรือผู้มีส่วนเก่ียวข้องกับองค์การ ได้แก่ พนักงาน ผู้ถือหุ้น ประชาชน ลูกค้า คนกลางทางการตลาด และ ค่แู ข่งขนั เป็นตน้ ผมู้ ีสว่ นไดส้ ว่ นเสยี กับองคก์ ารเหล่าน้ี ย่อมคาดหวงั ต่อองค์การในเรื่องใดเรื่องหน่ึง โดยเม่ือไดร้ บั ในสง่ิ ท่ีคาดหวังกจ็ ะใหก้ ารสนับสนุนองค์การให้เจริญกาวหน้า หากไม่ได้รับในส่ิงท่ีคาดหวัง อาจมีการเคลื่อนไหวในรูปแบบต่างๆ ซ่ึงเป็นอุปสรรคต่อองค์การโดยอาจส่งผลให้องค์การ ล้มเหลวใน การจัดการได้ 3. ทาให้องค์การคานึงถึงผลกระทบทั้งในระยะสั้นและระยะยาว (Shot-term and Long- term Advantage) จึงพบว่า องค์การโดยทั่วไปจะต้องดาเนินงานให้สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ ทก่ี าหนด เพอื่ ผลสาเร็จทงั้ ในระยะสน้ั และระยะยาว 4. มีการมุ่งเน้นผลสาเร็จอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล (Efficiency and Effectiveness) เพอ่ื ใช้เป็นเกณฑ์การวัดผลสาเร็จขององค์การมากข้ึน ท้ังน้ีประสิทธิภาพเป็นการวัดผล โดยเปรียบเทียบผลที่ได้กับทรัพยากรทั้งหมดที่ได้ใช้ไปในการดาเนินงาน สาหรับประสิทธิผลเป็นการ วัดผลการดาเนินงานโดยเปรียบเทียบผลท่ีได้รับจริงกับผลท่ีได้มีการวางแผนไว้ล่วงหน้า โดยพยายาม ที่จะทาให้ผลท่ีได้จริงเป็นไปตามแผนที่กาหนดไว้ล่วงหน้า การดาเนินงานขององค์การธุรกิจในปัจจุบัน อาจมีความต้องการทั้งประสิทธิภาพและประสิทธิผลหรืออาจต้องการเพียงเร่ืองใดเร่ืองหน่ึ งเพียงเร่ือง เดียวก็ได้ สาหรับประโยชน์ของการนาการบริหารเชิงกลยุทธ์ไปใช้ในการดาเนินงานขององค์การ มนี กั วชิ าการได้กล่าวไว้ต่างๆ กันดังนี้

การพฒั นาทกั ษะการคดิ เชงิ กลยุทธ์สาหรับครู ๑๕ 1.ทอมป์สันและสตริคแลนด์๕ ไดก้ ล่าวถึง ประโยชน์ของการบริหารเชิงกลยุทธ์พอสรุป ได้ ดงั น้ี 1.1 เพ่ือใหแ้ นวทางในทางการปฏิบัติงานต่อทุกคนในองค์การ โดยเฉพาะใน ประเดน็ สาคัญ“ส่งิ ทเ่ี ราพยายามจะทา และทาให้สาเร็จ” 1.2 ทาใหผ้ ูจ้ ัดการมีความตนื่ ตัวมากขึ้นตอ่ ทิศทางการเปลย่ี นแปลง เพื่อปรับ แนวทางการดาเนินงานให้สอดคล้องกับโอกาสท่ีเกิดขึ้นใหม่และหาทางหลบหลีกภยันตรายต่างๆท่ี เกิดขนึ้ 1.3 เพื่อชว่ ยให้ผู้จัดการ มีเหตุผลในการจดั สรรงบประมาณในการลงทนุ จัด กาลงั คนและทรัพยากรอ่นื ๆ ใหก้ ับแผนงานต่างๆ 1.4 ช่วยให้การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ซึ่งผู้จัดการฝ่ายต่างๆ ทั้งองค์การ ปฏบิ ัติงานรว่ มกันจะไดต้ ัดสินใจสอดคลอ้ งกันเป็นหนึ่งเดียว 1.5 เพอ่ื ชว่ ยให้เกดิ การจัดการกจิ กรรมลว่ งหนา้ (proactivemanagement) เพอ่ื ตัดสินใจตอบโตห้ รือตัง้ รบั ตอ่ แนวโน้มตา่ งๆ ทีจ่ ะเกิดขึ้น ข้อได้เปรียบของการลงมือก่อน (proactive) หรือการริเริ่มใช้กลยุทธ์ต่างๆ ก่อนผู้อื่น เป็นส่ิงสาคัญท่ีจะทาให้เกิดผลสาเร็จในการดาเนินงาน ในระยะยาวที่ดีกว่าเสมอ จากประวัติศาสตร์ออ ทางธุรกิจ แสดงให้เห็นวา่ บริษัทที่ประสบผลสาเร็จในการดาเนินงานสูง มักจะเป็นบริษัทที่เป็นฝ่ายริเร่ิม หรือฝ่ายนาก่อนเสมอ ไมใ่ ชเ่ ป็นฝ่ายตอบโต้หรือป้องกัน การใช้กลยุทธ์ในเชิงรุก (strategic offensives) เพื่อเป็นผู้นาในสิ่งใหม่หรือการรู้จักฉกฉวยโอกาสเพื่อความได้เปรียบคู่แข่งขันและรู้จักใช้ประโยชน์ ทางการตลาด จะทาให้บรษิ ัทประสบผลสาเร็จทางด้านการเงนิ และจะกลายเปน็ ผนู้ าทางการตลาด 2.เพิร์ซและโรบินสัน๖ได้กล่าวถึงประโยชน์ของการบริหารเชิงกลยุทธ์ไว้ว่า การใช้การ บริหารเชิงกลยุทธ์ไปดาเนินการ จะช่วยให้ผู้จัดการทุกระดับของบริษัทได้เข้ามาทางานร่วมกัน ท้ังด้าน การวางแผนและการนาแผนงานไปปฏิบัติการให้ผู้จัดการ ทุกระดับเข้ามามีส่วนร่วมในการทางาน ย่อมก่อใหเ้ กดิ ผลประโยชน์ในเชงิ พฤตกิ รรม (Behavioral Consequences) ในแงข่ องการบริหารเชิงกล ยุทธ์ทม่ี ีคุณค่าเปน็ อยา่ งยิง่ กลา่ วคือทาใหผ้ บู้ รหิ ารทกุ ระดับ เกิดความรัก ความสามัคคีความเป็นน้าหน่ึง ใจเดียวกัน พร้อมท่ีจะอุทิศตนอุทิศเวลามุ่งมันทางานร่วมกัน เพื่อให้งานเดินหน้าไปสู่ความสาเร็จ ซึ่งสิ่ง ดังกลา่ วเหลา่ นี้ไมส่ ามารถวดั เป็นตัวเงนิ ได้ แต่มีความหมายอย่างย่งิ ในเชิงการจดั การ ดังนั้นในการประเมินผลการดาเนินงานขององค์การท่ีถูกต้อง จึงไม่ควรใช้เกณฑ์ การประเมินผลด้านการเงิน (financial evaluation criteria) เพียงอย่างเดียวเท่านั้น แต่ควรจะใช้ เกณฑ์การประเมินผลท่ีไม่ใช่การเงิน (nonfinancial evaluation criteria) อีกด้วย นั่นคือ เกณฑ์อัน เกิดจากผลประโยชน์เชิงพฤติกรรม(behavior-based effects) เพราะการท่ีฝ่ายบริการระดับสูง ใช้มาตรการที่จะกระตุ้นส่งเสริมให้ผู้เก่ียวข้องทุกฝ่ายมีพฤติกรรมในเชิงบวก ก็มีส่วนช่วยให้บริษัท สามารถบรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ด้านการเงินเช่นเดยี วกนั ดังนนั้ ประโยชน์ของการบริหารเชิงกลยุทธ์นอกจาก ๕ Thompson, A. A. and Strickland A. J. Strategic Management : Concepts and Cases (11 th ed.), Boston: McGraw-Hill. (1999), p. 24. ๖ John A. Pearce and Richard B. Robinson, Strategic Management, McGraw-Hill, (2000, pp 9- 10.

การพัฒนาทกั ษะการคดิ เชิงกลยทุ ธส์ าหรบั ครู ๑๖ จะเพิ่มความสามารถด้านการทากาไรแล้ว ยังมีประโยชน์ด้านพฤติกรรมการบริหาร (behavioral effects) ทาใหบ้ รษิ ัทเกดิ ผลดหี ลายประการ ดังนี้ 1.กิจกรรมการจัดทากลยุทธ์มีส่วนช่วยป้องกันมิให้บริษัทเกิดปัญหาต่างๆ ได้มาก ผจู้ ัดการซง่ึ กระตุน้ ความสนใจของผู้ใต้บังคับบัญชาให้สนใจด้านการวางแผน จะเป็นแรงผลักดันท่ีสาคัญ ทาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความรู้สึกว่าเป็นหน้าที่ของตนท่ีจะต้องเข้ามาร่วมรับผิดชอบในการวางแผน กลยุทธเ์ ป็นสิ่งสาคญั มากกวาทจ่ี ะสนใจด้านอน่ื ๆ 2.การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์โดยอาศัยกลุ่มอันเกิดจากมุมมองของสมาชิกของกลุ่มที่มี ความรู้ความชานาญหลายสาขามาร่วมกันตัดสินใจ จะทาให้เกิดแนวทางการจัดทากลยุทธ์ท่ีหลากหลาย และผา่ นการเลอื กสรรนากลยทุ ธไ์ ปใช้ท่เี หมาะสม เพราะผ่านการกล่นั กรองทดี่ ี 3.การให้พนักงานได้เข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องในการจัดทากลยุทธ์ทาให้พวกเขาเข้าใจ ในความสัมพันธ์ระหว่างผลิตภาพกับรางวัล (productivity-reward relationship) เป็นอย่างดีน่ันคือรู้ ว่า หากผลการดาเนินงานประสบผลสาเร็จ ผลตอบแทนท่ีได้รับคืออะไรในทุกๆ แผน จะมีส่วนช่วยให้ พนักงาน มขี วัญและกาลงั ใจในการทางานที่ดี และในขณะเดยี วกันกจ็ ะส่งผลทาให้ผลติ ภาพเพิ่มสูงข้ึนอีก ด้วยเป็นไปตามหลักการที่ว่า “ขวัญสูงจะนาไปสู่ผลิตภาพท่ีสูงขึ้นด้วย” หรือ“High morale leads to high productivity” 4.การเกิดช่องว่างหรืองานซ้าซ้อนกัน ในการดาเนินกิจกรรมระหว่างบุคคลและกลุ่มผู้ ทางานจะลดลง เพราะการท่ีทุกคนได้มีส่วนร่วมในการจัดทากลยุทธ์ร่วมกัน จะทาให้แต่ละคนรู้บทบาท และหนา้ ทขี่ องตนทช่ี ดั เจน 5.การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (Resistance to Change) จะลดลงจากการ ที่พนักงานได้มี ส่วนร่วมในการจัดทากลยุทธ์ย่อมทาให้เขาเกิดความพอใจจากการตัดสินใจของเขาเอง จงึ มคี วามเป็นไปไดส้ ูงที่จะยอมรบั และพรอ้ มทีจ่ ะให้ความรว่ มมือตอ่ การเปล่ยี นแปลงทจี่ ะเกิดข้ึน นอกจากประโยชน์ดังกล่าว การนาการบริหารเชิงกลยุทธ์ไปใช้ในการดาเนินงานของ องคก์ าร พบว่าประโยชน์ที่องคก์ ารได้รับมากท่ีสุด 3 ลาดับแรก คือ 1.องค์การสามารถทาความเข้าใจทิศทางองค์การได้ชัดเจนย่ิงข้ึน (Clearer Sense of Strategic Direction for the firm) ความเข้าใจในทิศทางองค์การ ทาให้บุคคลในองค์การ สามารถนาไปใช้ ในการดาเนนิ งานใหเ้ กดิ ผลสาเร็จไดอ้ ย่างมีประสิทธภิ าพและประสิทธผิ ล 2.องค์การสามารถนากลยุทธ์มาปฏิบัติได้อย่างเหมาะสมกับสถานการณ์ สาคัญ (Sharper Focus on What is Strategically Important)โดยสามารถคาดการณ์เหตุการณ์ ตา่ งๆ ทอี่ าจเกดิ ข้ึนและสง่ ผล กระทบตอ่ องค์การได้และสามารถนากลยทุ ธ์มาใชไ้ ด้อย่างเหมาะสม 3.องค์การสามารถเข้าใจการเปล่ียนแปลงสภาพแวดล้อมทางธุรกิจได้ (Improved Understanding of a Rapidly Changing Environment) ทาให้ผู้บริหารสามารถนาการ เปล่ียนแปลงทางธรุ กจิ ดังกล่าวมาปรบั ประยกุ ต์ใช้ในการดาเนนิ งานได้

การพัฒนาทักษะการคดิ เชิงกลยทุ ธ์สาหรับครู ๑๗ 1.6 ปจั จยั ทที่ าใหก้ ารบรหิ ารเชิงกลยุทธบ์ รรลผุ ลสาเรจ็ อนิวัช แก้วจานงค์๗ ได้กล่าวไว้ว่า ปัจจัยที่อาจส่งผลให้การบริหารเชิงกลยุทธ์บรรลุผลสาเร็จ มดี งั นี้ 1.การกาหนดทิศทางองค์การ เป็นปัจจัยสู่ความสาเร็จในลาดับแรกๆ ที่องค์การต้องคานึงถึง ทิศทางองคก์ ารจะเป็นแนวทางทบี่ อกใหบ้ คุ คลในองคก์ ารไดท้ ราบว่าองค์การต้องการอยู่ในสภาพอย่างไร จะดาเนินกิจการอย่างไรในอนาคต และองค์การต้องทางานอย่างไร เพื่อบรรลุผลสาเร็จ ตามที่ต้องการ เปน็ ต้น ทิศทางองคก์ ารอาจกาหนดเป็นลายลักษณอ์ ักษรและประกาศให้รับร้โู ดยท่ัวไป หรือไมไ่ ด้กาหนดเป็นลายลักษณ์อักษรก็ได้แต่ผู้บริหารต้องบอกให้บุคคลในองค์การได้รับทราบ เพื่อให้ได้เข้าใจและตระหนักว่า องค์การต้องการเป็นอย่างไรในอนาคต การกาหนดทิศทางองค์การ ได้แก่ การกาหนดวสิ ัยทศั น์พันธกิจ เป้าหมาย วัตถุประสงคแ์ ละนโยบายองค์การ 2.ศักยภาพและขีดความสามารถของผู้บริหาร โดยท่ัวไปผู้บริหารต้องเป็นบุคคลที่ม่ี ความรู้ ความสามารถและประสบการณ์สูง อาจเป็นไปได้ท่ีบุคคลเหล่านี้มีขีดความสามารถแต่อาจได้รับ ข้อจากัดจากศักยภาพขององค์การ หรือบางคร้ังผู้บริหารมีศักยภาพสูงแต่ขีดความสามารถในการ ปฏิบตั ิงาน ไมเ่ พียงพอกไ็ ด้ ดงั นน้ั ท้งั ศกั ยภาพและขดี ความสามารถของผบู้ รหิ ารจึงต้องไปด้วยกันเพื่อให้ สามารถส่งผลด้านบวกตอ่ การบรหิ ารเชงิ กลยทุ ธ์ขององคก์ าร 3.บทบาทหน้าที่ และความรับผิดชอบของผู้บริหาร เป็นที่ทราบกันดีแล้วว่า บุคคลที่เกี่ยวข้อง กบั การกาหนดกลยุทธค์ อื ผบู้ รหิ ารทกุ ระดับ บุคคลเหลา่ น้ีตอ้ งรับรูใ้ นบทบาท หน้าที่และความรับผิดชอบ ของตนเอง ทั้งนี้ เพ่ือการทางานในหน้าท่ีและความรับผิดชอบได้อย่างเหมาะสม โดยสามารถนาพา องคก์ ารไปสู่การบรรลผุ ลสาเรจ็ ได้ 4.การดาเนินงานตามกระบวนการการบริหารเชิงกลยุทธ์ เป็นปัจจัยที่ต้องให้ความสาคัญ เนื่องจากการบริหารเชิงกลยุทธ์ต้องกระทาเป็นกระบวนการต่อเนื่องกันไป โดยหากมีข้อผิดพลาด ในกระบวนการใดจะส่งผลต่อกระบวนการในลาดับต่อไป ผู้บริหารจึงต้องใช้ความรอบคอบในการนา การบรหิ ารเชิงกลยุทธไ์ ปใช้ในองค์การ 5.ความน่าสนใจของอุตสาหกรรมและการแข่งขัน เป็นเง่ือนไขในการกาหนดกลยุทธ์ หากธุรกิจ ทก่ี าลังดาเนินงานเปน็ ท่ีนา่ สนใจของอุตสาหกรรมอืน่ กอ็ าจทาใหม้ คี วามน่าสนใจลงทุนในธุรกิจนั้นมีมาก ข้ึน ทาให้การแข่งขันในธุรกิจมีความรุนแรง จึงอาจต้องเพ่ิมความเข้มข้นของกลยุทธ์ ท่ีจะนามาใช้ทั้งนี้ หากประเมินสถานการณ์ผิดพลาดก็อาจทาให้กลยุทธ์ผิดพลาดเช่นเดียวกัน องค์การจึงต้องปรับเปล่ียน กลยุทธ์ให้สอดคล้องกับสภาพการเปล่ียนแปลงต่างๆ ท่ีอาจเกิดขึ้น ดังนั้น นักวางแผนกลยุทธ์ท่ีมี ประสิทธิภาพ ตอ้ งศึกษาและตดิ ตามสภาพของอุตสาหกรรมและการแข่งขนั อยู่ตลอดเวลา 6.โอกาสและข้อจากัดสาหรับแต่ละองค์การธุรกิจ เป็นส่ิงท่ีองค์การต้องเผชิญอย่างหลีกเลี่ยง ไม่ได้ และเป็นปัจจัยสาคัญต่อการกาหนดกลยุทธ์ ท้ังน้ีให้ระลึกเสมอว่ากลยุทธ์ท่ีกาหนด ต้องกาหนด เพือ่ สร้างโอกาสใหก้ บั ธุรกิจ โดยเฉพาะอยา่ งยง่ิ โอกาสทจ่ี ะก่อให้เกิดความสามารถในการแข่งขันในระยะ ยาวขององค์การ ขณะเดียวกันกลยุทธ์ที่ดีต้องสามารถป้องกันข้อจากัดต่างๆ ที่อาจเกิดข้ึนต่อการ ดาเนนิ งานขององค์การธุรกิจในขณะน้ัน ๗ อนิวชั แก้วจานง, เบอื้ งตน้ เกยี่ วกบั ธุรกจิ : Introduction to business, สงขลา : บริษัทนาศิลปโ์ ฆษณา จากัด, (2551), หน้า 11-13.

การพฒั นาทกั ษะการคดิ เชงิ กลยทุ ธส์ าหรับครู ๑๘ 7.การปฏิบัติตามหลักจริยธรรม องค์การในปัจจุบันเริ่มหันมาให้ความสาคัญกับจริยธรรม ทางธุรกิจมากข้ึนโดยเช่ือว่าจริยธรรมมีอิทธิพลต่อความรู้สึกของบุคคลและพฤติกรรมของสังคม หากองคก์ ารให้การยอมรบั และปฏบิ ัตติ ามเท่ากับว่าองค์การปฏิบตั ิตามมตขิ องสังคมจงึ ตอ้ งไดร้ บั การยอมรับและสนับสนุนจากสังคมต่อไป จริยธรรมทางธุรกิจ เช่น หลีกเล่ียงการให้สินบน การกล่าว ร้ายต่อคู่แข่ง การทาลายส่ิงแวดล้อมและการใช้อานาจทางการเมือง เป็นต้น องค์การที่ไม่ได้ นาจริยธรรมมาใช้กาหนดเป็นกลยุทธ์เสียเปรียบในการแข่งขัน เพราะอาจไม่ได้รับการยอมรับและ สนบั สนนุ จากสงั คมและอาจนาองค์การไปสู่ความล้มเหลวหรือการไม่ได้รับการยอมรับจากสังคม อาจถึง ขัน้ ต้องเลกิ กจิ การไปกไ็ ด้ 8.ทรัพยากรขององค์การ กล่าวว่าองค์การท่ีมีความพร้อมในปัจจัยการผลิต ได้แก่ แรงงาน เงินทุน เครื่องจักร วัตถุดิบ เทคโนโลยีและวัสดุอุปกรณ์ เป็นต้น จะมีความได้เปรียบในการจัดการและ การดาเนินงานมากกว่าองค์การท่ีไม่มีความพร้อม แม้ว่าองค์การอาจแสวงหาปัจจัยอ่ืนๆ ทดแทนปัจจัย การผลิตบางประเภทได้แต่ก็อาจทาได้ช่ัวคราวเท่าน้ัน การมีความพร้อมในด้านปัจจัยการ ผลิตจึงเป็น การสรา้ งความไดเ้ ปรยี บในเชิงการจดั การ ในการพิจารณาปัจจัยท่ีทาให้การบริหารเชิงกลยุทธ์ประสบผลสาเร็จ ผู้บริหารจาเป็นต้อง พจิ ารณาจากขนาดขององค์การด้วย เนื่องจากองค์การท่ีมีขนาดเล็ก ขนาดกลางและขนาดใหญ่ อาจตก อยู่ภายใต้แรงกดดันจากปัจจัยเหล่าน้ีแตกต่างกัน อีกทั้งแต่ละองค์การอาจมีสภาพของการแข่งขัน ที่มีความรุนแรงแตกต่างกัน ดังน้ัน การตัดสินใจของผู้บริหารในการบริหารเชิงกลยุทธ์จึงอาจต้องนาส่ิง เหล่านม้ี าใชใ้ นการพิจารณาประกอบดว้ ย การปฏิบตั กิ ารกลยุทธ์ (Strategy Implementation) ต้องอาศยั เคร่อื งมอื สาคญั ๘ ดังต่อไปน้ี 1. ภาวะผู้นา (Leadership) คือความสามารถที่จะสร้างอิทธิพลต่อพฤติกรรมของสมาชิก ในองค์การให้ไปในทิศทางที่จาเป็นต่อการปฏิบัติการกลยุทธ์ ภาวะผู้นาจะรวมถึงการชักจูงโน้มน้าว (Persuasion) การจูงใจ(Motivation) และการเปล่ียนแปลงค่านิยมและวัฒนธรรมขององค์การ (Corporate Values and Culture) ผู้บริหารจะต้องใช้ภาวะผู้นาท่ีมีอยู่เพื่อชักนาให้พนักงานเดินทาง ไปในทิศทางเดียวกัน ร่วมมือกันอย่างเข้มแข็งเพ่ือนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติอย่างเต็มที่ ต้องจูงใจให้ พนักงานปรับเปลี่ยนพฤติกรรม สร้างค่านิยมและวัฒนธรรมใหม่ที่รับกับกลยุทธ์ที่กาหนด ตลอดจนเปิด โอกาส ให้พนักงานได้มีส่วนร่วมในการกาหนดกลยุทธ์ด้วย หากพนักงานได้มีส่วนร่วมจะสร้างความ ผูกพันในตัวพนกั งาน และทาให้การผลักดนั กลยทุ ธ์ไปสู่การปฏบิ ตั ิได้ง่ายขึน้ 2.โครงสร้างองค์การ (Structural Design) กลยุทธ์ที่ดีต้องได้รับการสนับสนุนจาก โครงสร้าง ขององค์การท่ีดีด้วยเ พ่ือให้เกิดผลในทางปฏิบัติโครงสร้างขององค์การจะรวมถึงการกา หนดผัง ขององค์การ(Organization Chart) การกาหนดอานาจหน้าที่และความรับผิดชอบของผู้บริหารและ พนักงาน การจัดแบ่งแผนกงาน การกระจายอานาจและการออกแบบงาน สิ่งต่างๆ เหล่าน้ีจะต้องถูก กาหนดในลักษณะที่จะสนบั สนนุ กลยทุ ธข์ ององค์การ 3.ระบบข้อมูลและการควบคุม (Information and Control Systems) ระบบข้อมูลและ การควบคุมจะรวมถึงระบบของการจ่ายผลตอบแทน การจัดสรรงบประมาณ ระบบข้อมูลในองค์การ ๘ อนิวัช แกว้ จานงค์, เบอ้ื งตน้ เกยี่ วกบั ธรุ กจิ : Introduction to business, สงขลา : บรษิ ทั นาศิลป์โฆษณา จากัด, (2551), หนา้ 11-13.

การพัฒนาทกั ษะการคดิ เชิงกลยทุ ธส์ าหรบั ครู ๑๙ ตลอดจนกฎเกณฑ์นโยบายและระเบียบปฏิบัติต่างๆ ขององค์การ ส่ิงเหล่านี้จะต้องได้รับการจัดวางให้ สอดคล้องกบกลยทุ ธท์ ่กี าหนดไว้ ระบบควบคุมท่ีดีมีความจาเป็นสาหรับการปฏิบัติการกลยุทธ์ เพราะจะช่วยให้สามารถติดตาม ความกาวหนา้ และความสมั ฤทธิผลของกลยทุ ธ์ เพ่ือนาไปสู่การแก้ไขปรับปรุงต่อไป ผู้บริหารจะต้องระบุ ว่าจะควบคุมเรื่องใดบ้างที่เป็นเร่ืองสาคัญๆ แสวงหาวิธีการในการวัดผลในเรื่องน้ันๆ ตลอดจนกาหนด ระยะเวลาควบคุมด้วย หน่วยธุรกิจท่ีกาหนดกลยุทธ์ท่ีแตกต่างกัน ย่อมต้องการ การควบคุมท่ีแตกต่าง กนั ด้วย 4.ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources) ทรัพยากรมนุษย์หรือพนักงานขององค์การ จะต้อง สนับสนุนกลยุทธ์ขององค์การเป็นอย่างดีการสรรหาคัดเลือก การฝึกอบรม การโยกย้าย การเลื่อน ตาแหนง่ ตลอดจนการลดจานวนพนักงานจะตอ้ งไปในทิศทางของกลยุทธ์ท่ีกาหนดไว้ เมื่อองค์การมีการ เปล่ียนแปลงกลยุทธ์ พนักงานก็ควรจะได้รับการฝึกอบรมให้เข้าใจถึงเป้าหมายและความสาคัญ ของกลยุทธ์ด้วย บางครัง้ องค์การใช้กลยทุ ธล์ ดขนาดขององค์การ กอ็ าจจะต้องมีการลด จานวนพนักงาน ลงหรือโยกย้ายพนักงานจากส่วนงานหน่ึงไปทางานในส่วนงานอื่น พนักงานอาจจะต้องได้รับการ ฝึกอบรมใหม่เพื่อรับงานทเ่ี ปลยี่ นไป โดยสรุปแล้วการปฏิบัติการกลยุทธ์เป็นส่วนสาคัญต่อความสาเร็จของการบริหาร เชิงกลยุทธ์ ผู้บริหารนากลยุทธ์ไปใช้ภายใต้เคร่ืองมือสนับสนุนที่สาคัญได้แก่ภาวะผู้นาโครงสร้าง องค์การ ระบบ ข้อมูลและการควบคุม รวมถึงทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ หากปราศจากการปฏิบัติการกลยุทธ์ท่ี เหมาะสมแมจ้ ะมกี ลยทุ ธท์ ด่ี ผี ่านการกลั่นกรองจากการวิเคราะหท์ ่ีลึกซ้ึงเพยี งใดกส็ ามารถลม้ เหลวได้ สรุปท้ายบท พ้นื ฐานท่สี าคัญของการบรหิ ารจดั การกลยทุ ธภ์ ายในองคก์ ารขึ้นอยู่กับ “การสื่อสารที่ดี” อันจะ มีผลให้เกิดความเข้าใจ ความร่วมมือ และการประสานงานที่ดี ด้วยแผนงานต่าง ๆ ท่ีจะนาไปสู่การ ปฏิบตั ิได้อย่างถูกต้อง เหมาะสมและตรงตามเป้าหมาย หลักการส่ือสารที่ดี จึงเป็นกลยุทธ์ที่จะสามารถ กระตุ้นใหเ้ กดิ การปฏิบัตทิ ีม่ ปี ระสทิ ธภิ าพและเกดิ ผลสาเร็จแก่องค์การ การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพที่สุด คือ การส่ือสารที่เขา้ ใจง่าย ใช้วิสัยทศั น์ท่ีชดั เจนในการกระตุน้ พลงั ในการทางานและเพ่ิมประสิทธิผลของ บุคลากรในองคก์ ารเพ่อื ให้สามารถร่วมกนั นาพาองค์การไปสู่ความสาเรจ็ ตามเป้าหมายได้อย่างสูงสุด อย่างไรก็ตามแม้ว่าการสื่อสารจะเป็นกลยุทธ์ที่สาคัญท่ีสุดในการบริหารจัดการองค์การ หากผู้บริหารไม่มีภาวะผู้นาและไม่สามารถนากลยุทธ์การสื่อสารมาใช้อย่างชาญฉล าดและมี ประสิทธิภาพแล้ว ย่อมจะนาพาองค์การไปสู่ความล้มเหลวได้ ไม่ว่าองค์การจะมีการเปล่ียนแปลงไป อย่างไรและผู้บริหารขององค์การจะใช้กลยุทธ์ใดในการบริหารจัดการก็ตาม ภาวะผู้นาของผู้บริหาร ท่ี จ ะ ส า ม า ร ถ น า พ า อ ง ค์ ก า ร ไ ป สู่ ค ว า ม ส า เ ร็ จ นั้ น ยั ง ค ง เ ป็ น ศ า ส ต ร์ แ ล ะ ศิ ล ป์ ท่ี มี ค ว า ม ส า คั ญ อ ยู่ อย่างไม่เปล่ยี นแปลง

การพฒั นาทกั ษะการคดิ เชงิ กลยทุ ธส์ าหรบั ครู ๒๐ เอกสารอา้ งองิ ประจาบท พักตร์ผจง วัฒนสินธุ์และคณะ, (2542), อ้างถึงใน ประเสริฐ ผลมิตร, การกาหนดกลยุทธ์ทางการ แข่งขันเพื่อสร้างผลกาไรอย่างย่ังยืนของร้านไทสุกรแปรรูป, กรุงเทพมหานคร : มหาวิทยาลัย หอการค้าไทย, 2550. มณฑา จาปาเหลือง, การบริหารการศึกษา : การบริหารเชิงกลยุทธ์, เพชรบุรี : คณะครุศาสตร์ มหาวทิ ยาลัยราชภัฏเพชรบุร,ี 2554. มหาวทิ ยาลัยรามคาแหง, การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์และการวางแผนเชิงกลยทุ ธ,์ กรุงเทพมหานคร : มหาวทิ ยาลัยรามคาแหง, 2549. สุพานี สฤษฎ์วานชิ , การบรหิ ารเชงิ กลยทุ ธแ์ นวคดิ และทฤษฎี, กรุงเทพมหานคร : ซเี อด็ ยูเคช่ัน, 2553. อนิวชั แกว้ จานง, เบื้องต้นเก่ียวกับธุรกจิ : Introduction to business, สงขลา : บริษัทนาศลิ ป์ โฆษณาจากัด, 2551. John A. Pearce and Richard B. Robinson, Strategic Management, McGraw-Hill, 2000. Thompson, A. A. and Strickland A. J. Strategic Management : Concepts and Cases (11 th ed.), Boston: McGraw-Hill. 1999.

บทท่ี 2 กระบวนการคดิ เชงิ กลยทุ ธ์ 2.1 ความนาํ แผนกลยุทธ์เป็นแผนท่ีรวมทุกอย่างซ่ึงสามารถรวมทิศทางการดําเนินในอนาคตได้ สามารถ กําหนดการใช้ทรพั ยากรขององค์การไดบ้ รรลุตามภารกจิ และวตั ถปุ ระสงค์ ซึ่งสามารถแข่งขันอยู่ในตลาด ได้ หากกล่าวอย่างส้ันๆ แผนกลยุทธ์คือ แผนที่ทําให้องค์การอยู่รอดในระยะยาวและได้เปรียบการ แข่งขันในตลาด ผู้วางแผนกลยุทธ์จะต้องสามารถมองไปข้างหน้า มองไปในอนาคตได้อย่างถูกต้อง เข้าใจถึงการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมที่จะเกิดขึ้น รักษาฐานะทางการบริหารและการแข่งขันให้ เหนอื กวา่ องคก์ ารอื่น และดาํ รงอยใู่ นธุรกิจน้ันตลอดไป การวางแผนกลยุทธ์เป็นกระบวนการกําหนดกล ยุทธ์และการนํากลยุทธ์ไปใช้ การกําหนดวัตถุประสงค์ขององค์การ การเลือกกลยุทธ์ที่จะทําให้องค์การ สามารถไปสู่วัตถปุ ระสงคน์ ั้นได้ การวางแผนกลยุทธ์จะเก่ียวข้องกับ 3 หัวข้อที่สําคัญ1คือ การวิเคราะห์ กลยุทธ์ การกําหนดกลยุทธ์ และการนํากลยุทธ์ไปใช้ แต่ละหัวข้อมีรายละเอียดและส่วนต่างๆ ท่ีเก่ียวข้อง ความรับผิดชอบของผู้บริหารลําดับข้ันของกลยุทธ์ การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน กลยุทธร์ ะดบั ต่างๆ ขององค์การ การวิเคราะห์ปัจจยั ภายในและปจั จยั ภายนอก ตลอดจนการสร้างระบบ ตา่ งๆ ในองคก์ ารเพื่อนํากลยทุ ธไ์ ปใช้ 2.2 ความรบั ผดิ ชอบของผู้บรหิ ารระดบั สงู สดุ กล่าวอย่างสั้นๆ ว่าความรับผิดชอบของผู้บริหารสูงสุดคือ การทําให้องค์การบรรลุเป้าหมาย หรือวัตถุประสงค์ตามที่กําหนด วัตถุประสงค์หลักขององค์การคือ การสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้น เพ่ือตอบสนอง ความต้องการของผู้มีส่วน (stakeholder) ในองค์การ ผู้มีส่วนในองค์การหมายถึงคน หรือสถาบันใดๆ ที่มีผลประโยชน์ต่อความสําเร็จขององค์การ ซึ่งในทางกลับกันหากองค์การไม่สําเร็จ ผู้มีส่วนเหล่าน้ีก็จะเสียประโยชน์ด้วย ผู้มีส่วนในองค์การก็ได้แก่ เจ้าของ ผู้ถือหุ้น ผู้ขายวัตถุดิบหรือ สินค้าให้องค์การ ลูกค้า เจ้าหนี้ ลูกหนี้ รัฐบาล สถาบันการเงิน ชุมชนโดยท่ัวไป พนักงานขององค์การ สถาบันการศึกษา และอ่ืนๆ หากจะแยกผู้มีส่วนในองค์การก็แยกได้เป็น 2 กลุ่มใหญ่ๆ คือ กลุ่มเจ้าของ หรือผู้ถือหุ้น (stockholder) กับผู้มีส่วน (stakeholder) อ่ืนๆ ความจริงผู้ถือหุ้นก็เป็นผู้มีส่วนด้วย ประการหนึง่ แต่ท่แี บง่ อยา่ งนีเ้ พือ่ ชีใ้ หเ้ หน็ ถึงวตั ถปุ ระสงคห์ ลักขององคก์ าร ความรับผิดชอบของผู้บริหารสูงสุดที่มีกลุ่มผู้ถือหุ้น (stockholder) ก็คือ ความรับผิดชอบ ทางการเงิน (fiscal responsibility) ความรับผิดชอบต่อกลุ่มผู้มีส่วน (stakeholder) อีกประเภท ก็คือ ความรับผิดชอบทางสังคม (social responsibility) ความรับผิดชอบทางการเงินก็คือ การเพิ่มค่าทาง เศรษฐกิจ (creating economic value) เท่ากับเป็นการสร้างประโยชน์ในการลงทุนซ่ึงหมายถึง ส่วนเกินระหว่างการลงทุนกับรายได้ท่ีได้จากการลงทุนโดยวัดเป็นอัตราผลตอบแทนจากการลงทุนหรือ 1 สถาบันพัฒนาผบู้ รหิ ารการศึกษา, หลกั การจดั การศกึ ษายคุ ใหม,่ (นครปฐม : สถาบนั พัฒนาผบู้ รหิ าร การศึกษา, 2548), หนา้ 98.

การพัฒนาทกั ษะการคดิ เชงิ กลยุทธ์สําหรบั ครู ๒๒ ผลกําไร ส่วนความรับผิดชอบทางสังคมก็คือความอยู่ดีของคนในสังคม ผู้มีส่วนในองค์การแต่ละคน แตล่ ะประเภทมีวัตถปุ ระสงคใ์ นรายละเอียดแตกตา่ งกันดังต่อไปนี้2 - ผ้ถู อื หนุ้ ตอ้ งการราคาหุ้นทส่ี ูงและเงินปนั ผล - ลกู ค้า ตอ้ งการสนิ คา้ ท่มี ีคุณภาพและบริการที่ดี - พนกั งานต้องการ การจา้ งงาน ค่าจา้ ง และความกา้ วหน้าในการทํางาน - ผขู้ ายวตั ถุดิบหรอื สนิ ค้า (Supplier) ตอ้ งการรายได้ทดี่ จี ากการขายวัตถุดบิ หรือสินคา้ - ชมุ ชนทอ้ งถิ่นต้องการการมงี านทํา การพัฒนาทางเศรษฐกจิ ให้กบั ชมุ ชน - สังคมโดยทั่วไปต้องการความมั่นคงทางเศรษฐกิจ ความปลอดภัย และการปกป้อง สภาพแวดลอ้ ม อย่างไรก็ตาม ความรับผิดชอบทางการเงินซ่ึงเป็นภาระที่มีต่อผู้ถือหุ้นกับความรับผิดชอบทาง สังคมเพ่ือเป็นภาระท่ีมีต่อสังคมส่วนรวม อาจขัดแย้งหรือสอดคล้องกันก็ได้ด้วยแนวทางท่ีสําคัญ 3 ข้อ คอื 1. ตอ้ งรบั ผิดชอบในการทํากําไรให้กบั ผถู้ ือหุน้ ขณะเดียวกันก็ต้องถูก กฎหมายด้วย ในแง่ของผู้ ถือหุ้นมักจะไมค่ ิดว่ากําไรที่ได้น้ันถูกกฎหมายหรือผิดกฎหมาย หากผู้บริหารไม่สามารถบริหารงานให้ได้ กําไร ผู้ถือหุ้นกจ็ ะไมช่ อบใจเพราะเป้าหมายของการลงทุนก็คือต้องการกําไร แต่ถ้าผู้บริหารมุ่งไปท่ีกําไร มากเกินไปมักจะนําไปสู่ความผิดทางกฎหมาย หากต้องการกําไรมากก็ต้องลดค่าใช้จ่าย ไม่คํานึง สภาพแวดล้อม ไม่คํานึงถึงพนักงานและผู้บริโภค ดูเหมือนว่าการปฏิบัติตามกฎหมายจะส่งผลต่อกําไร ของบริษัทลดลง แต่ถ้าทําผิดกฎหมาย กําไรของบริษัทจะเพิ่มขึ้น ผู้บริหารสามารถหาความสมดุล ระหวา่ งทง้ั สองได้คือปฏิบตั ติ ามกฎหมายและมีกาํ ไรพอสมควร 2. กาํ ไรนับวา่ เป็นสง่ิ จูงใจข้ันต้นของผู้บริหาร แต่เงินสดก็เป็นปัจจัยในการบริหารงาน บริษัทที่ มีกําไรมากและนํากําไรไปจ่ายเป็นเงินปันผล ก็อาจทําให้ขาดแคลนเงินสด การขาดแคลนเงินสด จะทํา ให้การดําเนินงานหยุดชะงักซึ่งเรียกว่ามีกําไรแต่ขาดสภาพคล่อง ผู้บริหารจะต้องพิจารณาความ เหมาะสมในการรกั ษาสภาพคล่องกับกําไร ขณะเดียวกันเมื่อมีกําไรก็ต้องนําส่วนหน่ึงไปลงทุน ส่วนหน่ึง จ่ายเป็นเงนิ ปนั ผลและอกี สว่ นใชส้ าํ หรับการดําเนนิ งานตามปกติ 3. แนวความคดิ ท่วี ่าความรับผิดชอบทางการเงนิ กบั ความรบั ผิดชอบต่อสังคม เป็นสิ่งท่ีต้องเป็น อย่างใดอยา่ งหนง่ึ เทา่ นัน้ คือ ถ้าต้องการกาํ ไรสงู ความรับผดิ ชอบต่อสังคมก็ต่ํา และถ้าต้องการรับผิดชอบ สังคมให้มากกาํ ไรทีไ่ ด้ก็ลดลง จะทําอย่างไรให้เกิดข้ึนท้ังสองอย่าง ผู้บริหารองค์การสามารถใช้กลยุทธ์ท่ี ไม่ทํากําไรสูง เพื่อเอาใจผู้ถือหุ้นฝ่ายเดียวหรือรับผิดชอบต่อสังคมมากจนผู้ถือหุ้นไม่พอใจ หากผู้บริหาร มคี วามสัมพันธ์ท่ีดีกับผู้มีส่วนในองค์การทุกฝ่าย ท้ังผู้ถือหุ้น พนักงาน ชุมชน ลูกค้า ลูกหน้ี เจ้าหน้ี และ สังคมโดยส่วนรวมจะทําให้องค์การก่อให้เกิดความรับผิดชอบทางการเงินและความรับผิดชอบต่อสังคม พร้อมๆ กัน 2 กัลยา เมืองสง, รปู แบบการพฒั นาภาวะผนู้ าํ เชงิ กลยทุ ธข์ องผบู้ รหิ ารสถานศกึ ษาขน้ั พนื้ ฐาน, วทิ ยานพิ นธ,์ ปริญญาการศึกษาดุษฎีบณั ฑติ สาขา วชิ าการบรหิ ารการศกึ ษา, (มหาวทิ ยาลยั บรู พา, 2550), หน้า 145.

การพฒั นาทักษะการคดิ เชงิ กลยุทธ์สาํ หรับครู ๒๓ 2.3 ลาํ ดบั ขน้ั ของกลยทุ ธ์ คําวา่ กลยทุ ธ์ (strategy) ในความหมายหนง่ึ ก็คือ วิธกี ารท่ีทาํ ใหบ้ รรลุตามวัตถุประสงค์ด้วยวิธีที่ ถูกต้อง ซ่ึงมีอีกคําหนึ่งว่า กลเม็ดหรือกลวิธี (tactic) ซ่ึงเป็นวิธีท่ีทําให้บรรลุผลสําเร็จโดยไม่คํานึงว่าผิด หรือถูก กลวิธีเป็นความพยายามท่ีจะทําให้สําเร็จเท่าน้ันและเป็นส่วนย่อยกว่ากลยุทธ์ การกําหนด กลยทุ ธไ์ ม่ได้เร่ิมท่ตี ัวกลยทุ ธ์แตเ่ ร่ิมท่วี สิ ยั ทศั นซ์ งึ่ มลี าํ ดับขน้ั ดงั น้ี 1. วิสัยทัศน์ (vision) มีความหมายว่า การมองอนาคตให้ถูกต้องว่าจะเกิดอะไร ถ้าอนาคต ที่เกิดขึ้นเป็นจริงตามคะเนก็เรียกว่าวิสัยทัศน์ แต่ถ้าอนาคตท่ีเกิดขึ้นไม่ตรงกับที่คาดคะเน ก็เรียกว่า ความฝนั (dream) ในอีกความหมายหนง่ึ วสิ ยั ทัศนเ์ ปน็ ความตั้งใจของคนที่มีขอบเขตกว้าง รวมทุกอย่าง และคิดไปข้างหน้าซ่ึงเป็นความตั้งใจที่แสดงให้เห็นถึงความทะเยอทะยาน (aspiration) ไปสู่อนาคต สิ่งท่ีแสดงให้เห็นถึงลักษณะให้เห็นถึงลักษณะของวิสัยทัศน์ก็คือสมบูรณ์ท่ีสุดท่ีใช้คําว่า the best, the most หรือ the greatest เช่น บริษัทจะผลิตสินค้าท่ีมีคุณภาพดีที่สุด ปฏิบัติต่อลูกค้าเป็นบุคคลสําคัญ ท่ีสุดหรือจะให้บริการท่ีสมบูรณ์ท่ีสุด วิสัยทัศน์เป็นคําที่เล่ือนลอยและไม่ชัดเจนเมื่อเทียบกับคําอ่ืนๆ ท่จี ะกลา่ วต่อไป 2.ภารกิจ (mission) เป็นคําที่ขยายความหมายของวิสัยทัศน์ให้ชัดเจนข้ึน ซึ่งแสดงให้เห็นถึง ทิศทางและความเชอ่ื ที่ระบวุ ่าวสิ ัยทัศน์จะนําองค์การไปสู่ความสําเร็จตามเป้าหมาย โดยแสดงให้เห็น 2 อย่างคือ จะทําอะไร เช่น องค์การของเราจะทําธุรกิจการขนส่ง ธุรกิจเส้ือผ้าสําเร็จรูป ซ่อมแซม เครื่องยนต์ ทําธุรกิจเฟอร์นิเจอร์ หรือธุรกิจรักษาสุขภาพ เป็นต้น ภารกิจค่อนข้างจะเป็นปัจจุบันและ แสดงให้เห็นถึงระยะยาว เช่น บริษัทเราทําธุรกิจอะไรในอีก 5 ปีข้างหน้า บริษัทจะไปที่ไหนหรือตลาด ของเราจะเป็นอะไร เป็นต้น 3.เป้าหมาย (goal) และวัตถุประสงค์ (objective) เป้าหมายกับวัตถุประสงค์จะแตกต่างกัน ในรายละเอียด เป้าหมายจะระบุถึงจุดหมายปลายทางขององค์การท่ีเป็นส่วนรวม ส่วนวัตถุประสงค์ กจ็ ะเป็นจุดหมายปลายทางของการดาํ เนนิ งานในระดับหน่วยงาน มีความชัดเจน และเฉพาะเจาะจงกว่า เช่น เปา้ หมายกาํ หนดว่า “เราจะเสนอขายผลิตภัณฑ์ที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของราคา คุณภาพและบริการ ที่สามารถแข่งขันกับคนอื่นและน่าเช่ือถือได้” ส่วนวัตถุประสงค์กําหนดว่า “บริษัทจะรับประกัน คุณภาพสนิ คา้ ระยะเวลา 1 ปี อัตราการสญู เสยี ในการผลติ ไมเ่ กิน 2% และจะทาํ การสาํ รวจความพอใจ ลูกค้าทุกๆ 6 เดือน” เป็นต้น จะเห็นความแตกต่างว่าเป้าหมายจะกล่าวอย่างกว้างๆ ส่วนวัตถุประสงค์ จะกล่าวอยา่ งชดั เจน 4. กลยทุ ธ์ (strategy) ได้แก่ การกาํ หนดกลยุทธแ์ ละการนาํ ไปใช้ 5. แผนการดําเนินงาน (operating plan) การจัดทําแผนดําเนินงานก็เพื่อเชื่อมต่อส่ิงต่างๆ ที่กล่าวมาเข้าด้วยกัน เพื่อให้องค์การสามารถดําเนินงานได้สําเร็จตามเป้าหมาย แผนดําเนินงาน จะกําหนดขึ้นมาสอดคล้องกบั เป้าหมายและวตั ถุประสงค์ดังตัวอย่างตอ่ ไปน้ี เพื่อรักษาอัตราการเจริญเติบโตทางการตลาดตามท่ีกําหนดไว้ เราจะเปิดสาขาใหม่ 4 แห่ง ในอีก 2 ปขี ้างหนา้ เพ่ือขยายส่วนทางการตลาดอีก 5% เราจะออกแบบผลิตภัณฑ์และการเกิดใหม่ภายใน 10 ปี ข้างหนา้ เพ่ือลดต้นทุนให้สามารถแข่งขันกับท่ีอ่ืนได้มากข้ึน เราจะปรับโครงสร้างองค์การใหม่และลด ต้นทนุ โสห้ยุ การผลติ ลง 1 ใน 3 ในปีงบประมาณหนา้

การพัฒนาทกั ษะการคดิ เชิงกลยทุ ธส์ ําหรับครู ๒๔ เพ่ือเพิ่มยอดขายของผลิตภณั ฑ์ เราจะทุ่มเงินโฆษณาอีก 4% ของบโฆษณา เพ่ือเน้นให้ผู้บริโภค จดจําเครอื่ งหมายการค้าของเรา ดงั นนั้ จงึ สรปุ ลาํ ดบั ของกลยุทธ์ได้ดงั นี้ วิสยั ทัศน์ ภารกจิ เปา้ หมายและวัตถุประสงค์ กลยุทธ์ แผนดําเนนิ งาน 2.4 การคดิ เชงิ กลยทุ ธ์ การวางแผนกลยุทธ์ไม่เพียงแต่ดําเนินข้ันตอนในการวางแผนกลยุทธ์ตามที่กล่าวมา แต่จะต้อง คิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic thinking) ด้วย การคิดเชิงกลยุทธ์เป็นการมองเห็นสิ่งต่างๆ ให้มีความหมาย อย่างใดอย่างหนึ่งหรือหลายอย่าง สามารถแยกแยะสิ่งที่คลุมเครือ สถานการณ์ที่ไม่แน่นอนให้ออกมา เป็นความหมายหรือเห็นความสัมพันธ์ที่อยู่ในสถานการณ์น้ันอย่างชัดเจน การมองเห็นนี้ไม่เพียงแต่รู้ สถานการณ์ทางสังคม เศรษฐกิจ การเมือง และเทคโนโลยีเท่านั้น แต่สามารถมองเห็นสภาพแวดล้อมท่ี จะคลี่คลายไปจนเห็นความสัมพันธ์ระหว่างส่ิงต่างๆ ในสภาพแวดล้อมเหล่านั้นว่าจะเคลื่อนไหวอย่างไร เพ่ือองค์การจะได้ดําเนินการและตอบสนองให้สอดคล้องและเอื้อประโยชน์ต่อองค์การให้มากที่สุด ภายใต้สภาพการแข่งขันที่รุนแรง ในสถานการณ์ที่ทรัพยากรของโลกลดลงและต้นทุนที่สูงขึ้น การ ดําเนินงานที่จะอยู่ในจุดที่มีประสิทธิภาพสูงสุดจะเกิดข้ึนไม่ได้ หากผู้บริหารไม่สามารถมองเห็นทิศ ทางการดําเนินงานได้อยา่ งชัดเจน คนท่ีจะคิดเชิงกลยุทธ์ได้จะต้องเป็นผู้ติดตามสถานการณ์ต่างๆ อย่าง ใกล้ชิดและตอ้ งมองไปขา้ งหนา้ ตลอดเวลา ลักษณะการคดิ เชงิ กลยุทธ์เพ่ือนํามาใช้ในการวางแผนกลยุทธ์ มหี วั ขอ้ สาํ คัญ 2 หวั ข้อใหญๆ่ คือแนวคดิ พลงั รวม กับวงจรชีวิตของผลิตภณั ฑ์3 1.พลงั รวม (Synergy) คาํ วา่ Synergy หมายถึง พลงั ท่ีเกิดจากการรวมกันย่อมมีมากกว่าแต่ละ ส่วนดาํ เนนิ การเอง เช่น คน 10 คน รว่ มกันทาํ งานจะได้ผลงานมากวา่ 10 คน แยกกันทํางาน พลังรวม (Synergy) ก็คือ ปัจจัยต่างๆ ท่ีมาสัมพันธ์จะก่อให้เกิดพลังงานมากกว่าปัจจัยแต่ละตัวแยกกัน หรือ 2 + 2 ตามปกติจะได้ผลลัพธ์เป็น 4 แต่ synergy 2 + 2 = 5 หรือกล่าวว่าผลรวมที่ร่วมกันทําจะมีค่า มากกว่าผลรวมที่แยกกันทํา เช่น คน 10 คนเม่ือแยกกันทํางานจะได้ผลงานรวมกันแล้วสมมติมีค่า เท่ากับ 200 แต่ถ้าเอาคน 10 คนมารว่ มกนั ทาํ งานจะได้ผลงานรวมกันแลว้ มคี า่ เท่ากับ 250 เปน็ ต้น ในด้านการบริหารกลยุทธ์ผู้บริหารจะต้องส่งเสริมให้การบริหารบรรลุพลังรวมทั้ง 4 อย่างคือ ต้นทุน เทคโนโลยีและการบริหารให้มากท่ีสุดเท่าที่จะทําได้ แนวคิดทางด้านพลังรวมน่ีเองที่ทําให้เกิด การตัดสินใจรวมธุรกิจเข้าด้วยกัน การซื้อธุรกิจอื่นเข้ามารวม การเพิ่มสินค้าใหม่ การใช้เทคโนโลยีการ ผลิตใหม่ การเปลี่ยนกระบวนการผลิตใหม่ และการทดแทนผู้บริหารใหม่ เป็นต้น เช่น บริษัท ฟอร์ด มอเตอร์ทํากําไรจาก synergy เป็นจํานวนมากเพราะเดิมเคยขายรถยนต์นั่งและรถบรรทุกเท่าน้ัน แต่ต่อมาทําทางการเงินด้วย โดยการขายผ่อนส่งผ่านตัวแทน ให้เช่ารถ รับซื้อแลกเปลี่ยนร ถ ตั้งแต่ รถบรรทุกใหญ่จนถงึ รถน่งั ที่หรูทสี่ ุด ทําใหบ้ ริษัทมียอดขายและกําไรเพ่ิมข้ึนอย่างมาก 3 เกรยี งศกั ดิ์ เจรญิ วงศ์ศักดิ์, ภาพอนาคตและคณุ ลกั ษณะของคนไทยท่ีพงึ ประสงค์, (กรุงเทพมหานคร : วี.ท.ี ซี. คอมมิวนเิ คชัน่ , 2555), หนา้ 215.

การพัฒนาทักษะการคดิ เชิงกลยทุ ธส์ าํ หรับครู ๒๕ 1.1 พลังรวมทางตลาด (Market Synergy) เม่ือสินค้าหรือบริการอย่างหนึ่งสามารถ ปอ้ งกนั ยอดขายของสนิ ค้าอยา่ งอน่ื หรอื บรกิ ารอื่นไมไ่ ด้ลดลงกเ็ รยี กว่าพลังรวมทางตลาดเกิดข้ึนแล้ว เช่น บรกิ าร ATM หรือการถอนเงินดว้ ยเครือ่ งถอนเงนิ อัตโนมัตทิ ่ีตัง้ อยู่ในย่านธุรกิจต่างๆ ทําให้เงินถอน หรือ เงินหมุนเวียนมากกว่าการไปถอนเงินท่ีธนาคารหรือทําให้ยอดการถอนเงินท่ีธนาคารหรือทําให้ยอดการ ถอนเงินมากกว่าแต่ก่อนท่ีคนต้องไปถอนเงินสดท่ีธนาคารเท่านั้น หรือการที่บริษัทหน่ึงใช้เคร่ืองหมาย การคา้ เดยี วกันหมดสาํ หรบั สินค้าทอี่ ยใู่ นสายผลิตภัณฑ์เดียวกนั จะทําให้ยอดขายรวมมีมากกว่าแยกกัน ใช้เครอื่ งหมายการคา้ การขายสินค้าหลายชนิดท่ีใช้เคร่ืองหมายการค้าร่วมกันหากสินค้าชนิดหน่ึงขายได้เพ่ิมขึ้น ก็จะทําให้ยอดขายสินค้าอย่างอื่นเพิ่มข้ึนด้วย หรือสินค้าที่ส่งเสริมกันก็เป็น Market Synergy ด้วยการ ผลติ สนิ คา้ ธรรมดากบั diet coke หรอื การขายเครื่องดื่มโคก้ ควบคู่กบั พซิ ซา่ เป็นต้น 1.2 พลังรวมทางต้นทุน (Cost Synergy) พลังรวมทางต้นทุนจะเกิดขึ้นกับเกือบทุก กิจกรรมของการดําเนินงาน เม่ือสินค้า 2 ชนิด หรือมากกว่า ผลิตโดยใช้กระบวนการผลิตเดียวกันหรือ อุปกรณ์การผลิตเดียวกัน ขายโดยใช้ช่องทางการขายเดียวกัน หรือขายโดยใช้พนักงานคนเดียวกันหรือ อุปกรณ์การกว่าแยกกันผลิตหรือแยกกันขายก็เป็น cost synergy ด้วย เช่น โรงแรมในเครือ Marriott ทส่ี นามบิน Miami มีโรงแรม 3 ประเภทในท่ีเดียวกันคือ โรงแรม Marriott ที่ให้บริการชันหนึ่งครบทุก อย่างราคาสูงสุดข้างหลังโรงแรมเป็นโรงแรม Courtyard ท่ีให้บริการปานกลางกับโรงแรม Fairfield Inc. ทใ่ี หบ้ ริการในราคาประหยดั กเ็ ปน็ วธิ ีรวมพลังทางต้นทุนอย่างหนึ่ง การนําของใช้แล้วหรือของเก่ามาผลิตใหม่ (recycling) แทนท่ีจะโยนทิ้งก็เป็นวิธีการรวมพลัง ต้นทุนด้วย นอกจากจะประหยัดต้นทุนแล้วยังถือว่าเป็นธุรกิจท่ีรับผิดชอบต่อสังคมและมีจรรยาบรรณ เช่น บริษัทผลิตเคร่ืองบิน Boing ท่ีเอาเศษโลหะ เช่น เศษอลูมิน่ัน เหล็กกล้า และไม้มาใช้ใหม่ทําให้ ประหยัดต้นทุน โดยในปี ค.ศ. 1993 บริษัทนําเอาเศษของใช้มาผลิตห่าเป็นอะลูมิน่ัน 16,000 ตัน เหลก็ กลา้ 23,000 ตนั เป็นต้น 1.3 พลังรวมทางเทคโนโลยี (Technological Synergy) ได้แก่ การเปล่ียนแปลง เทคโนโลยีท่ีใช้กับสินค้าอย่างอื่น ซ่ึงเท่ากับเป็นการเปิดตลาดใหม่ เช่น บริษัท Alfa – Laval ของ สวีเดนซ่ึงมีความเช่ียวชาญในการแยกอนุภาคของสารโดยใช้แรงเหว่ียงได้เปล่ียนเทคโนโลยีการแยก อนุภาคยีสต์จากเบียร์มาใช้กับการวิจัยทางพันธุกรรม (genetic research) ซ่ึงมีประโยชน์ในการวิจัย และอุตสาหกรรม เบียร์ไม่น่าสนใจอีกต่อไปเหมือกับการวิจัยอันใหม่ ทําให้ไม่ต้องเสียเงินมาค้นคว้าหา เทคโนโลยใี หมๆ่ ทางดา้ นน้ี 1.4 พลังรวมทางบริหาร (Management Synergy) เกิดขึ้นเมื่อทีมทางการบริหาร สามารถทํางานได้ผลงานมากกว่าเดิมอันเน่ืองจากทีมมีทักษะเสริมซึ่งกันและกันแทนที่จะมีทักษะอย่าง ใดอยา่ งหนงึ่ เพียงอยา่ งเดียว หมายความว่าทีมผู้บริหารสามารถทํางานได้หลายหน้าท่ี ผู้บริหารคนเดียว มีความสามารถทางการบริหารหลายอย่างจึงทํางานได้หลายหน้าท่ี การปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์การ ในปัจจบุ นั ก็เปน็ วิธีท่ที ําใหค้ นๆ เดียวทํางานได้หลายอยา่ ง และเมอื่ รวมกันจะไดผ้ ลงานสูง 2.วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ (Product Life Cycle) ผู้บริหารท่ียึดการบริหารตามสถานการณ์ มีความเชื่อว่ากลยุทธ์จะต้องกําหนดข้ึนมาให้สอดคล้องกับสถานการณ์ ไม่ใช่ยึดหลักการท่ีเปลี่ยนแปลง ไม่ได้ เมื่อเวลาผ่านไปสถานการณ์ไม่ว่าภายในหรือภายนอกองค์การย่อมเปล่ียนแปลงไปด้วย และ การเปล่ียนแปลงต่างๆ จะเกิดข้ึนในอัตราเร่ง คือ เร็วขึ้นกว่าเดิมทุกคร้ังท่ีมีการเปลี่ยนแปลง การวิเคราะห์วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์จะมีประโยชน์มากในการกําหนดกลยุทธ์ เพราะจะทําให้รู้ถึง

การพฒั นาทักษะการคดิ เชงิ กลยุทธส์ ําหรับครู ๒๖ ความสัมพันธ์ของปัจจัยต่างๆ ในการดําเนินงานในองค์การ เช่น การวิจัยและพัฒนา การเงิน การผลิต และการตลาด จึงช่วยให้ผู้บริหารให้สามารถกําหนดรูปแบบท่ีทันสมัยและอย่างมีข้ันตอนของกลยุทธ์ องคก์ ารได้ วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์เป็นรูปแบบที่แสดงให้เห็นลําดับการข้ึนลงของการขายผลิตภัณฑ์ และกําไร ซ่ึงแยกให้เห็นเป็นระยะท่ีสําคัญ 4 ระยะคือ เร่ิมต้น เจริญเติบโต เติบโตเต็มท่ี และลดลง แตล่ ะระยะจะส้ันยาวขึ้นอยู่กับประเภทของผลิตภัณฑ์ซึ่งไม่เหมือนกัน สินค้าที่เป็นแฟช่ันหรือตามความ นิยมอาจมีอายุทั้ง 4 ระยะสั้นยาว เช่น วงจรชีวิตของตุ๊กตาเด็กเล่น Tickle Me Elmo มีอายุทั้ง 4 ระยะเพียง 6 เดือน แต่รถยนต์ Rolls Royce มีอายุ 4 ระยะรวมเป็น 10 ปี เป็นต้น วงจรชีวิต ของผลิตภัณฑ์สะท้อนให้เห็นลักษณะที่แตกต่างกันและขนาดทางการตลาดของผลิตภัณฑ์และบริการ สิ่งท่ีผู้บริหารควรพิจารณาและนําเอาวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์มาใช้ในการกําหนดกลยุทธ์มี 2 ประการ คอื 2.1 ปัญหาท่ียุ่งยากก่อนเข้าสู่วงจร (The Precommercialization Dilemma) ระยะนี้ไม่ได้ อยู่ในวงจรผลิตภัณฑ์ท้ัง 4 ระยะ แต่มีความสําคัญต้องสนใจเป็นพิเศษ ก่อนเข้าสู่วงจรจะสังเกตว่า มีการลงทุนเป็นเวลานานก่อนเข้าสู่ระยะเร่ิมต้นของผลิตภัณฑ์ การวิจัยและพัฒนาเป็นปัจจัยสําคัญ ท่ีก่อให้เกิดการคิดค้นและประดิษฐ์ส่ิงใหม่ที่จะเปิดตลาดสินค้าและบริการใหม่ การลงทุนในเครื่องจักร อุปกรณ์จะก่อให้เกิดความคิดริเร่ิมในการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ข้ึนมา หากไม่สนใจหรือทุ่มทุน ในโครงการวิจัยและพัฒนาจะเกิดผลเสียในอนาคต ผู้กําหนดกลยุทธ์จะต้องเลือกเอาระหว่าง การประหยัดค่าใช้จ่ายในระยะสั้นกับการลงทุนในการวิจัยและพัฒนาในระยะยาวเพ่ือผลประโย ชน์ ในอนาคต ผ้บู ริหารระดบั สูง Richard J. Mahoney แห่งบริษทั Monsanto ระบุวา่ การวิจยั และพัฒนา ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ แต่การวิจัยและพัฒนาเป็นกลยุทธ์ นอกจากการวิจัยและพัฒนา กเ็ ป็นระยะการคาดคะเนการขาย การทดลองตลาด และการฝกึ อบรมบคุ ลากร 2.2 กลยุทธ์ตามวงจรชวี ิตของผลิตภณั ฑ์ ระยะเริ่มต้น (introduction stage) เป็นระยะท่ียอดขายต่ํามาก ต้องเสี่ยงภัยสูงเพราะเงินสด จมอยู่ในวัสดุ อุปกรณ์และค่าแรง ซ่ึงรายได้ไม่คุ้มกับรายจ่าย ปัญหาการขาดแคลนกระแสเงินสดจะมี ส่วนทําให้เกิดความล้มเหลวในการขายสินค้า การขายได้ยากทําให้เกือบจะทิ้งผลิตภัณฑ์หรือบริการน้ัน แต่ถ้าท้ิงก็เสียค่าใช้จ่ายสูงมาก เป็นระยะที่ต้องสร้างความสัมพันธ์กับผู้ขายวัตถุดิบ วางแผนหาเงินมา ชดเชยกระแสเงนิ ทตี่ ิดลบ พยายามเพมิ่ ขนาดการผลติ และคาดคะเนการแขง่ ขนั ระยะเจริญเติบโต (growth stage) ผบู้ รหิ ารยงั คงเผชิญปัญหาสาํ คัญหลายอย่างแตเ่ ป็นระยะ ท่ีมกี ําไรและการแขง่ ขนั จํากดั ในวงแคบ ทําให้ผบู้ รหิ ารยงั อยู่ในความเชอ่ื วา่ สถานการณย์ ังคงเหมือนเดิม แต่ยังคงทุ่มการวิจยั พฒั นาลงไปในผลิตภัณฑ์ปัจจุบัน พยายามผลติ ให้สู่ปริมาณทปี่ ระหยัดทส่ี ุด ศึกษา ทที า่ ของคู่แข่งขนั และพยายามสร้างให้ผู้ซอ้ื เกดิ ความภักดีต่อตราของสนิ คา้ แมจ้ ะมกี ําไรมากแต่อาจหลง ผดิ ทาํ ให้ไปสู่ความล้มเหลวในการขายสินคา้ โดยเฉพาะการแข่งขัน ระยะเติบโตเต็มท่ี (maturity stage) เป็นระยะที่ต้องมุ่งที่การตัดทอนต้นทุนให้อยู่ในระดับ ทเ่ี หมาะสม และต้องเพ่มิ ประสิทธิภาพในการดําเนินงานเพราะเป็นระยะท่ีกําไรเร่ิมลด อันเนื่องจากการ แข่งขันทรี่ นุ แรง เนน้ การใหบ้ ริการท่ดี ีแกล่ ูกคา้ พยายามขยายระยะนี่ให้ยาวออกไปโดยการพัฒนาสินค้า ให้ทนั สมัย ระยะลดลง (decline stage) แผนงานต่างๆ ต้องถอนออกหมด จะต้องไม่ให้มีเงินจมอยู่ ในสินค้าคงเหลือ วัตถุดิบ เคร่ืองจักรอุปกรณ์ และการส้ินเปลืองเวลาท่ีไม่เกิดประโยชน์ ลดการ

การพฒั นาทักษะการคดิ เชิงกลยุทธส์ าํ หรบั ครู ๒๗ ดําเนินงานทุกอย่าง ปรับปรุงพนักงานให้เหมาะสม ลดการผลิตและการดําเนินการทางการตลาด เนน้ การแข่งขนั ทางด้านราคา และวางแผนเลิกการผลติ หรอื มุง่ ไปสู่ผลติ ภณั ฑใ์ หม่ 2.3 การสร้างความได้เปรียบทางการแขง่ ขัน ตามที่กล่าวมาแล้วว่าความรับผิดชอบของผู้บริหาร คือ ความรับผิดชอบทางการเงิน ซ่ึงมีต่อผู้ ถือหุ้นและความรับผิดชอบทางสังคมซ่ึงมีต่อผู้มีส่วนในองค์การ หากทําได้เช่นนี้ผู้บริหารจะสร้าง ความมั่นค่ังและม่ันคง (wealth and security) ให้กับองค์การ วิธีการสร้างความม่ันค่ังและมั่นคงให้ องคก์ าร ท่ดี ที ี่สุด คือการสรา้ งความได้เปรยี บทางการแข่งขัน (competitive advantage) ซ่ึงเป็นหัวใจ ของการวางแผนกลยุทธ์ ความได้เปรียบทางการแข่งขัน หมายถึงความสามารถท่ีองค์การดําเนินธุรกิจ ของตัวเองได้ดีกว่าองค์การอ่ืน นั่นคือทํากําไรได้สูงกว่ามาตรฐานของอุตสาหกรรมนั้น หรือองค์การ สามารถสรา้ งให้เกดิ คุณค่าแกอ่ งค์การของตวั เองมากกว่าคู่แขง่ ขนั ความได้เปรียบทางการแข่งขันข้ึนอยู่กับความสามารถที่เป็นเลิศใน 3 ด้านคือ ขายสินค้าและ ให้บริการท่ีดีกว่า ขายสินค้าที่ถูกกว่า และตอบสนองต่อลูกค้าได้เร็วกว่าคู่แข่งขัน คําว่าสินค้าและ ให้บริการที่ดีกว่าเรียกว่าขายสินค้าหรือให้บริการที่แตกต่าง (differentiation) การขายสินค้าที่ถูกกว่า จะต้องผลิตด้วยต้นทุนตํ่ากว่าเรียกว่า cost leadership และตอบสนองต่อลูกค้าได้เร็วกว่าก็คือ quick response คําว่าสินค้าและบริการที่แตกต่างไปจากองค์การอ่ืนหรือ differentiation นั้น หมายถึง สินค้าและบริการขององค์การท่ีพิเศษไปจากสินค้าและบริการขององค์การอ่ืนไม่ทางใดก็ทางหน่ึง หรือหลายๆ ทาง และความแตกต่างน้ีทําให้ผู้ซ้ืออยากใช้สินค้านั้นและยินดีจะจ่ายซ้ือสินค้าน้ันในราคา ท่สี งู กวา่ สนิ คา้ อ่นื ความแตกต่างของสินค้าอาจทําไดห้ ลายรูปแบบหลายวิธี ได้แก่ ความแตกต่างในรูปร่างลักษณะ ทางวัตถุหรือประโยชน์ใช้สอย เช่น โทรทัศน์ของฟิลลิปส์สามารถรับได้ 2 ช่องในจอเดียวกันแต่ต่อมา ก็มีการทําตามบริการหลงั การขายท่ีดกี วา่ ทําใหผ้ ู้ใช้สินค้าได้รับความสะดวกสบาย สินค้าที่ใช้แล้วทําให้ผู้ ซ้ือรู้สึกว่าตัวเองมีภาพลักษณ์ท่ีดี เช่น เส้ือผ้า รองเท้า เคร่ืองเพชร และสินค้าแฟช่ันอื่นๆ เทคโนโลยี แตกต่างไปจากสนิ คา้ อื่น เช่น เครื่องใช้ไฟฟ้า เป็นต้น ความแตกต่างของสินค้าสร้างความได้เปรียบ เช่น คู่แข่งขันรายใหม่ไม่กล้าเข้ามาสู่ตลาดเพ่ือแข่งขันด้วยเพราะไม่อาจทําสินค้าให้ดีกว่าได้ ลูกค้าไม่สนใจ ราคาแมจ้ ะขนึ้ ราคาสงู ก็ยงั คงใชส้ นิ ค้านน้ั เพราะเห็นว่าสินค้าน้ีดีกว่า ส่ิงเหล่าน้ีจะทําให้บริษัทขายสินค้า ได้มากกกวา่ ค่แู ข่งขนั รายอืน่ ความได้เปรียบทางด้านต้นทุนหรือ Cost leadership ก็คือ องค์การผลิตสินค้าด้วยต้นทุนที่ตํ่า กว่าคู่แข่งขันและเปรียบเทียบกับประโยชน์ใช้สอยของสินค้าน้ัน โดยปกติต้นทุนต่ําจะเกิดข้ึนเม่ือตลาด ใหญม่ ากและสินคา้ ที่ผลติ จะตอ้ งเป็นสินค้าที่มีมาตรฐานเดียวกัน อนึ่ง การที่ต้นทุนของสินค้าเพียงอย่าง เดียวหรือสองอย่างต่ําเท่าน้ันไม่เพียงพอ แต่จะต้องเป็นต้นทุนส่วนรวมขององค์การและของทุก ผลติ ภณั ฑ์ ผลดีของตน้ ทุนต่ําก็คือ บริษัทมีกําไรสูงกว่ากําไรปกติและขณะเดียวกันป้องกันคู่แข่งไม่ให้ลด ราคาลง ป้องกันลกู คาและผขู้ ายวัตถดุ ิบกดดนั ในด้านราคาเพราะต้นทนุ ตาํ่ อยู่แล้ว การตอบสนองโดยรวดเร็ว (quick response) เป็นการสรา้ งความได้เปรยี บทางด้านการแข่งขัน อย่างหน่ึง การตอบสนองโดยรวดเร็วหมายถึง ความเร็วในการทําผลิตภัณฑ์ใหม่ พัฒนาผลิตภัณฑ์ และการตดั สินทางการบริหารที่รวดเร็วที่ส่งผลโดยตรงต่อลูกค้า การตอบสนองโดยรวดเร็วแสดงให้เห็น ถึงการมีความยืดหยุ่นขององค์การ แม้องค์การจะสามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว แต่ถ้าไม่มี ความยืดหยุ่นพอการปรับตัวให้เข้ากับการเปล่ียนแปลงก็ทําได้ยาก การตอบสนองอย่างรวดเร็วส่งผลไป ถึงการสร้างความแตกต่างและการเป็นผู้นําทางด้านต้นทุนด้วย การตอบสนองอย่างรวดเร็วก่อให้เกิด

การพัฒนาทกั ษะการคดิ เชิงกลยุทธ์สําหรับครู ๒๘ ผลดีในด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การผลิตสินค้าตามความต้องการของลูกค้า การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่ ขายอยใู่ หด้ ีขนึ้ การทําตามคาํ สงั่ ซื้อของลูกค้า และการตอบคาํ ถามของลูกคา้ ได้รวดเร็ว ผลดีเหล่าน้ีทําให้ องคก์ ารตงั้ ราคาได้สงู กวา่ โดยลูกคา้ ยอมรบั ได้ 2.4 การวเิ คราะหส์ ภาพแวดลอ้ มภายนอก (External Environmental) สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การเป็นปัจจัยท่ีไม่สามารถควบคุมได้ จึงมีความสําคัญมาก ในการกําหนดกลยุทธ์ด้วยเหตุผล 4 ประการคือ ประการแรก สภาพแวดล้อมเป็นท้ังโอกาส และอุปสรรค (Opportunity and Threat) ของการกําหนดกลยุทธ์ ส่ิงใดท่ีเป็นโอกาสองค์การจะ กําหนดกลยทุ ธโ์ ดยใชโ้ อกาสมาสร้างความได้เปรียบ และส่ิงใดเป็นอุปสรรคก็จะกําหนดกลยุทธ์เพื่อหลบ หลีกอุปสรรคนั้น ประการที่สอง ปัจจัยภายนอกเป็นตัวกําหนดกฎหรือขอบเขตของการแข่งขันที่ทุก องค์การต้องทําตาม ประการท่ีสาม สภาพแวดล้อมภายนอกมีความสําคัญต่อการใช้ทรัพยากรของ องค์การโดยองค์การจะต้องปรับการใช้ทรัพยากรให้สอดคล้องกับปัจจั ยภายนอก ประการท่ีส่ี สภาพแวดล้อมภายนอกมีผลกระทบโดยตรง ต่อการเลือกลงทุนขององค์การและอัตราผลตอบแทนจาก การลงทุน สภาพแวดล้อมภายนอกแบ่งเป็น 2 ประเภทคือ สภาพแวดล้อมท่ัวไปกับสภาพแวดล้อม ทางการแขง่ ขนั 4 1.สภาพแวดล้อมท่ัวไป (general environment) เป็นสภาพแวดล้อมท่สี ่งผลทงั้ โดยตรงและ โดยออ้ มต่อกจิ กรรมทุกอย่างขององค์การแบ่งเปน็ 6 ประเภทคือ 1.1 ประชากรศาสตร์ (demography) หมายถึง องค์ประกอบของคนในสังคม เช่น จํานวนประชากรที่เป็นผู้หญงิ ผ้ชู าย เดก็ ผู้สงู อายุ วัฒนธรรมยอ่ ยของคน อัตราการเกิดของคนและอื่นๆ ซ่ึงส่งผลกระทบต่อการดําเนินธุรกิจ เช่น หากในสังคมมีแต่ผู้สูงอายุเป็นสัดส่วนสูงก็จะส่งผลทําให้ธุรกิจ การรักษาพยาบาลเกิดขึ้นมาก แต่ส่งผลต่อสถาบันการศึกษาลดลง และอาจไม่ส่งผลต่ออุตสาหกรรม เหลก็ กลา้ เป็นตน้ 1.2 การเมืองและกฎหมาย (politic and law) เป็นเสมือนกฎเกณฑ์ของการดําเนินธุรกิจ และการแข่งขันซ่ึงองค์การจะต้องดําเนินการภายในกรอบท่ีกฎหมายกําหนด เช่น การออกกฎหมาย รกั ษาสภาพแวดล้อมกจ็ ะส่งผลใหอ้ งคก์ ารต้องจัดตง้ั หน่วยงานบริหาร สภาพแวดล้อม และขณะเดียวกัน สง่ ผลนางลบตอ่ ธุรกจิ ท่ีใช้สารบางชนิดท่ตี ้องห้าม 1.3 เทคโนโลยี (technology) ความก้าวหน้าทางด้านเทคโนโลยีทําให้เกิดความ เปล่ียนแปลงธุรกิจหลายอย่าง เช่น ความก้าวหน้าทางด้านเลเซอร์ทําให้ Compact Discs ขายดี แต่ส่งผลเสียต่อเครื่องเล่นแผ่นเสียงแบบเก่า หรือความก้าวหน้าทางด้าน biotechnology ก็จะส่ง กระทบต่อจรรยาบรรณในการใชย้ ารกั ษาโรค 4 ทศพร ศริ ิสมั พนั ธ์, เทคนคิ วธิ ีการวเิ คราะหน์ โยบาย, (พิมพ์ครั้งที่ 9), (กรงุ เทพมหานคร : สํานักพิมพแ์ ห่ง จฬุ าลงกรณ์ มหาวิทยาลยั , 2545), หน้า 58.

การพฒั นาทักษะการคดิ เชงิ กลยทุ ธส์ ําหรับครู ๒๙ 1.4 วฒั นธรรมและสังคม (socioculture) การท่ีเกดิ การเปล่ียนแปลงทางสังคมก็ส่งผลต่อ ธรุ กิจและการดาํ เนนิ งานขององค์การ เชน่ คนในปัจจบุ นั ตื่นตวั ทางดา้ นการรักษาสุขภาพมากขึ้นกส็ ง่ ผล ใหอ้ ุปกรณก์ ารออกกําลงั กายขายดี แตส่ ง่ ผลกระทบต่อผลิตภัณฑ์อาหารท่ีทาํ จากเนื้อสตั ว์ เป็นตน้ 1.5 เศรษฐกจิ มหภาค (macroecomomics) ซงึ่ สง่ ผลต่อสว่ นรวมในการดําเนินธุรกิจ เช่น หากอัตราดอกเบยี้ ลดลงจะสง่ ผลตอ่ การก่อสร้างบา้ น หรือการซอ้ื ขายหนุ้ ในตลาดมากขึ้น 1.6 สภาพแวดล้อมระดับโลก (global environment) หมายถึง ผลกระทบอันเกิดจาก ระดับโลก ไม่วา่ เศรษฐกจิ การเมือง แนวคิด หรือการกระจายไปท่ัวโลก เช่น การเปล่ียนแปลงในรัสเซีย มีผลทําให้อาคาร fast foods ขายดีในประเทศท่ีเคยเป็นคอมมิวนิสต์ แต่อุตสาหกรรมป้องกันประเทศ ขายไมไ่ ด้ เปน็ ต้น 2.สภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน (competitive environment) เป็นปัจจัยท่ีกระทบโดยตรง ต่อการดําเนนิ ธุรกิจในเรื่องใดเรื่องหนึ่งท่ีเฉพาะเจาะจง แบง่ ออกเป็น 5 ประเภทคือ 1.7 การคุกคามท่ีเกิดจากคู่แข่งขันรายใหม่เข้ามาสู่ตลาด เพราะคู่แข่งขันรายใหม่จะเพิ่ม ปริมาณของสินค้าท่ีขายในตลาดและมาแย่งส่วนตลาด (market share) ของยอดขายรวมทั้ง อตุ สาหกรรม ผู้แข่งขันรายใหม่อาจนําเอาวธิ กี ารตลาดใหมๆ่ ทาํ ให้กระทบด้านอื่นของตลาดที่ไม่เคยมีมา กอ่ น 1.8 อํานาจต่อรองของผู้ซ้ือ ผู้ซ้ืออาจรวมกัน หรือผู้ซ้ือท่ีมีขนาดใหญ่อาจมีอํานาจ ต่อปริมาณสินค้าที่มีขายในตลาดจนทําให้ลดราคาสินค้าลง หรือลดปริมาณซื้อลง หรือซื้อสินค้า ที่มีคุณภาพสูงข้ึนในราคาเท่าเดิม ปัจจัยท่ีทําให้อํานาจต่อรองของผู้ซ้ือมีมากอาจเกิดจากสินค้าไม่มี มาตรฐาน ผซู้ ื้อรู้ขอ้ มูลต้นทนุ ของผ้ขู ายและราคามผี ลต่อการตัดสินใจของผูซ้ อ้ื 1.9 อาํ นาจต่อรองของผู้ขายวัตถุดิบ มีอุตสาหกรรมหลายประเภทท่ีต้นทุนวัตถุดิบมีอัตรา สูงเกิน 100% ของต้นทุนผลิตรวมจนทําให้ผู้ขายวัตถุดิบ (supplier) มีอํานาจเหนือผู้ซื้อที่จะกําหนด ราคาต้นทุนวัตถุดิบได้ตามต้องการ หรือกรณีท่ีมีผู้ขายวัตถุดิบน้อยรายหรือรวมตัวกันกําหนดราคาขาย ทําใหผ้ ู้ซอื้ ต้องรบั ภาระในส่วนท่ีสงู 1.10 การคุกคามของสนิ คา้ ท่ใี ช้แทนกัน ตามปกติสินค้าท่ีใช้แทนกันจะเข้ามาแทนสินค้าที่ ขายในปัจจุบนั มกั จะเกดิ จากปัจจยั ราคาเปน็ สาํ คญั ถ้าราคาสินคา้ ทีข่ ายอย่ใู นปัจจุบันมีราคาสูงขึ้นเรื่อยๆ โอกาสที่สินค้าท่ีใช้แทนกันจะเข้ามาแทนที่ก็เกิดข้ึนมาก อย่างไรก็ตาม เร่ืองของเทคโนโลยีก็เป็นปัจจัย สําคัญท่ีทําให้เกิดสินค้าท่ีใช้ทดแทนกัน เช่น การใช้ CD-ROM มาแทนหนังสือท่ีพิมพ์เป็นเล่มๆ ที่เคยใช้ กัน 1.11 ขนาดของการแข่งขัน หมายถึง ระดับความรุนแรงหรือไม่รุนแรงของการแข่งขัน ท่ีเกิดขึ้นในปัจจุบัน ธุรกิจท่ีมีการแข่งขันในตลาดเสรีจะมีระดับการแข่งขันท่ีรุนแรงในเร่ืองราคา การพัฒนาผลิตภัณฑ์และการคิดค้นประดิษฐ์ส่ิงใหม่มากกว่าธุรกิจที่อยู่ในตลาดที่การแข่งขันไม่สมบูรณ์ หรอื ก่ึงผกู ขาด 2.6 การวเิ คราะหส์ ภาพแวดลอ้ มภายใน (Internal Environment) สภาพแวดล้อมภายในเป็นปัจจัยที่องค์การสามารถควบคุมได้ หากองค์การมีความสามารถ ก็สามารถใช้ปัจจัยภายในที่มีความสําคัญกว่าปัจจัยภายนอกในการกําหนดกลยุทธ์ ปัจจัยภายใน หมายถึง ทรัพยากรท่ีองค์การเป็นเจ้าของและใช้ในการดําเนินธุรกิจ ซึ่งแสดงให้เห็นจุดแข็งและจุดอ่อน

การพฒั นาทกั ษะการคดิ เชิงกลยทุ ธ์สําหรบั ครู ๓๐ ขององค์การ จุดแข็ง (strength) เป็นสิ่งท่ีองค์การสามารถทําได้ดีหรือเป็นลักษณะท่ีสําคั ญ ของความสามารถขององค์การ ความสามารถรวมถึงทักษะความเช่ียวชาญเฉพาะด้านและทรัพยากร ท่ีมีคุณค่าในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันทําให้อยู่ในฐานะท่ีเหนือกว่าคู่แข่งขัน เช่น มีสินค้า ที่คณุ ภาพดีกว่า เครอื่ งหมายการคา้ ที่มคี นรูจ้ กั ดี เทคโนโลยที กี่ า้ วหนา้ และบริการทด่ี เี ลศิ 5 เป็นต้น จุดอ่อน (weakness) คือสิ่งที่องค์การไม่มี หรือทําได้ไม่ดีกว่าองค์การอื่นหรือเป็นสภาพการณ์ ที่ก่อให้เกิดการเสียเปรียบคู่แข่งขัน หากองค์การมีจุดอ่อนมากก็จะเกิดการสูญเสียอํานาจการแข่งขัน อย่างรวดเร็ว การวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนก็เพื่อจะบอกให้รู้ว่า องค์การมีจุดแข็งอะไรก็จะเสริมสร้างจุด แข็งน้ันให้มากขึ้น และมีจุดอ่อนอะไรก็จะได้ขจัดหรือแก้ไขเพ่ือจะได้นําไปใช้ในการกําหนดกลยุทธ์ ที่เข้มแข็งต่อไป ในการประเมินจดุ ออ่ นจุดแข็งขององคก์ ารจะต้องพิจารณากรอบ 3 อย่างคือ ปัจจัยความสําเร็จ ท่ีสาํ คญั ลูกโซค่ ุณคา่ และกระบวนการและระบบงานหลัก 1.ปัจจัยความสําเร็จท่ีสําคัญ (critical success factors) หรือเรียกย่อๆ ว่า C.S.F เป็นปัจจัย ที่ทําใหไ้ ด้เปรยี บคู่แข่งขนั ประกอบด้วย 4 ปจั จัยย่อยคอื 1.1ลักษณะของอุตสาหกรรม หมายถึง องค์การทําธุรกิจหรืออุตสาหกรรมอะไร เช่น ถา้ เราดําเนินงานหา้ งสรรพสินคา้ ปัจจยั ของธรุ กจิ ทีจ่ ะทําให้ประสบความสําเร็จคือ สัดส่วนของสินค้าที่มี ขาย การส่งเสริมการขาย การกําหนดราคาขาย และการหมุนเวียนของสินค้าคงเหลือ หากดําเนินธุรกิจ สายการบิน ปัจจัยของธุรกิจการบินคือ ประสิทธิภาพการใช้นํ้ามันเชื้อเพลิง การบรรทุกสินค้า และผู้โดยสาร และระบบการจองตัว๋ 1.2 ฐานะทางการแข่งขัน หมายถึงฐานะของบริษัทเม่ือเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน หากในการแข่งขันกับบริษัทท่ีแข่งขันมีขนาดใหญ่พอๆ กัน ฐานรางการแข่งขันคือแย่งกันเป็นผู้นํา แต่ถ้าเป็นบริษัทขนาดเล็กและอยู่ในท่านกลางตลาดท่ีมีบริษัทใหญ่ครองตลาดมานาน ฐานะทางการ แขง่ ขันคือการเปน็ ผูต้ าม เช่น ในอตุ สาหกรรมคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล (P.C) บริษัทเล็กๆ จะคอยติดตาม การเคล่ือนไหวของบริษัท I.B.M. ทุกๆ การเคลื่อนไหวของ I.B.M เป็นความสําคัญท่ีต้องนํามาพิจารณา ดงั นั้น บรษิ ัทขนาดเล็กจะผลิตคอมพิวเตอร์ทเ่ี ทยี บกับคอมพิวเตอร์ของ I.B.M อยูเ่ สมอ 1.3 การพฒั นาองคก์ าร โครงสร้างองคก์ ารทเ่ี หมาะสมจะต้องปรับเปล่ียนให้สอดคล้อง กับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม เพ่ือตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงให้การบริหารให้การ บริหารงานขององค์การดําเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพ มิฉะน้ันองค์การจะอยู่กับท่ี การบริหารและ ระบบงานจะเกา่ ล้าสมัย ดาํ เนินงานอย่างไม่ประสบผลสําเร็จตามเปา้ หมาย ดังนั้น องค์การที่ปรับเปลี่ยน อยู่เสมอๆ จะแสดงให้เห็นถงึ การพัฒนาตวั เองอย่ตู ลอดเวลา 1.4 สภาพแวดล้อมท่ัวไป หมายถึง สภาพแวดล้อมภายนอก 6 ประเภท ท่ีกล่าว มาแลว้ ซึ่งกระทบตอ่ ความสาํ เร็จขององค์การ 2.ลูกโซ่คุณค่า (value chain) การประเมินจุดอ่อนจุดแข็งวิธีน้ีเป็นวิธีการบอกว่าธุรกิจ เป็นการนํากิจกรรมที่มีความสัมพันธ์กันและทุกกิจกรรมสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า (customer value) ลกู โซ่คณุ คา่ เปน็ กรอบในการวิเคราะห์ว่าแต่ละกิจกรรมในองค์การมีส่วนร่วมในการก่อให้เกิดประโยชน์ 5 ปกรณ์ ปรียากร, การวางแผนกลยทุ ธ:์ แนวคดิ และแนวทางเชงิ ประยกุ ต์, สํานักพมิ พ์เสมาธรรม, (กรุงเทพมหานคร : 2548), หน้าท่ี 114-115.

การพฒั นาทักษะการคดิ เชงิ กลยทุ ธส์ ําหรบั ครู ๓๑ แกล่ ูกคา้ ด้วยกนั ผลตอบแทนทีอ่ งคก์ ารไดร้ บั ก็คือ ผลการประกอบางการเงิน(financial performance) ลกู โซค่ ุณคา่ แยกกิจกรรมขององค์การเป็น 2 กิจกรรมคอื 2.1 กิจกรรมข้างต้น (primary activity) เป็นกิจกรรมสําคัญท่ีเป็นงานท่ีองค์การต้อง ทําเพ่ือผลิตสินค้าและบริการให้ลูกค้า แยกเป็น 5 กิจกรรมคือ กิจกรรมที่หน่ึง การจัดหาวัตถุดิบเข้ามา ป้อนการผลิตอย่างต่อเน่ือง มีการควบคุมวัตถุดิบคงเหลือให้อยู่ในระดับท่ีเพียงพอต่อการผลิต และไม่มี มากเกินไปจนเงินจมอยู่ในของคงเหลือ เรียกกิจกรรมน้ีว่า inbound logistic กิจกรรมท่ีสองการผลิต หรือ operation เน้นท่ีการใช้อุปกรณ์การผลิตอย่างมีประสิทธิภาพและเต็มกําลังการผลิต การวางผัง การผลิตอย่างเหมาะสม ลดต้นทนุ และเพิ่มคุณภาพ กิจกรรมท่ีสามเป็นกิจกรรมที่ทําให้มีสินค้าสําเร็จรูป ที่เพียงพอกับการขาย มีไว้ตามเวลาท่ีต้องการและเก็บรักษาสินค้าสําเร็จรูปให้อยู่ในสภาพดี เรียกว่า outbound logistic กิจกรรมที่ส่ีคือ การตลาดและการขาย (marketing and sales) เช่นการวิจัย ตลาด การโฆษณาส่งเสริมการขาย การจัดจําหน่าย การก่อให้เกิดความภักดีในตราสินค้า และจูงใจ พนักงานขาย กจิ กรรมท่หี า้ คอื บรกิ ารลกู ค้า (customer service) เป็นการซ่อมแซมบํารุงและรับประกัน สินค้าท่ขี ายเปน็ สาํ คญั 2.2 กิจกรรมสนับสนุน (support activity) เป็นกิจกรรมท่ีทําให้กิจกรรมหลักดําเนิน ไปด้วยดี ไม่ติดขัดและประสบผลตามเป้าหมาย แบ่งออกเป็น 4 กิจกรรมคือ การจัดอุปกรณ์ เครื่องมือ เคร่ืองใช้ต่างๆ ระบบงาน และข้อมูลค่างๆ เรียกว่า firm infrastructure กิจกรรมที่สอง ได้แก่ การบริหารทรพั ยากรบคุ คล (human resource management) ได้แก่ การจดั หา คัดเลอื ก และพัฒนา บุคคลให้กับองค์การ กิจกรรมที่สามคือ การพัฒนาทางด้านเทคโนโลยี (technology development) เพื่อก่อให้เกิดการคิดค้นและประดิษฐ์สินค้าและบริการใหม่ๆ กิจกรรมท่ีส่ีคือ การจัดหา (procurement) เปน็ กจิ กรรมท่ที ําใหไ้ ดว้ ัสดุ อปุ กรณเ์ ครือ่ งจักร เคร่อื งมอื สําหรับใช้ในองค์การ 3.กระบวนการและระบบงานหลกั (Core process and system) ได้แก่ กจิ กรรมท่รี วมเอา กจิ กรรมต่างๆ เขา้ ดว้ ยกันอย่างเปน็ ระบบแยกเปน็ 2 กระบวนการและระบบคือ 3.1 กระบวนการขั้นต้น (primary process) แยกเป็น 3 กระบวนการ คือ กระบวนการแรก การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (product development) เป็นกระบวนการท่ีทําให้ผลิตภัณฑ์ ท่ีขายอยู่ในปัจจุบันดีขึ้น และก่อให้เกิดผลิตภัณฑ์ใหม่ด้วยการคิดค้นให้มีการประดิษฐ์สินค้าใหม่ข้ึนมา กระบวนการท่ีสองคือ การบริหารอุปสงค์ (demand management) เป็นกระบวนการเริ่มต้นด้วย ความเขา้ ใจความต้องการของผ้ซู ือ้ และลงท้ายด้วยการทําให้ผู้ซ้ือซ้ือสินค้าและบริการ เป็นวิธีการที่ทําให้ ลูกค้าต้องการและซื้อสินค้าที่พัฒนาขึ้นมานั่นเอง กระบวนการที่สามทําให้กรส่ังซื้อสําเร็จ (order fulfillment) แม้ลูกค้ามีความต้องการซ้ือสินค้า แต่กระบวนการทําให้การสั่งซ้ืออาจยังไม่เกิดขึ้น ดังน้ัน กระบวนการนี้อาจเร่ิมด้วยการสั่งซื้อวัตถุดิบมาใช้ผลิตคารางการผลิต การนําสินค้าสําเร็จรูปมาบรรจุ การขนส่งและการติดต้ังจนสนิ คา้ นน้ั ใช้ได้ 3.2 ระบบสนบั สนุน (support system) เป็นการสร้างระบบในการบริหารทรัพยากร สําหรับใช้ในกระบวนการข้ันต้นให้สําเร็จแยกเป็น 4 ระบบคือ ระบบแรก การใช้เงินทุน (capital resorting) เป็นระบบที่สําคัญและต้องทําก่อนระบบอ่ืน คือเป็นเร่ืองของการจัดหาและจัดสรรเงินทุน ให้กับกิจกรรมต่างๆ ในองค์การ การจัดหาเงินทุนอาจได้จาก 3 แหล่งคือ การลงทุนหรือหุ้น การกู้ยืม จากเจ้าหนี้ และกําไรสะสม ระบบท่ีสองคือ การใช้คน (human resorting) เป็นระบบในการใช้ ความสามารถของคนให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์การ มีกิจกรรมท่ีสําคัญคือ การจัดหา การคัดเลือก การอบรม การประเมนิ ผลงาน การจ่ายคา่ ตอบแทน การจูงใจ การเลื่อนชั้นและตําแหน่ง เป็นต้น ระบบ

การพัฒนาทักษะการคดิ เชงิ กลยุทธ์สําหรบั ครู ๓๒ ที่สามคือ การใช้ข้อมูล (information resourcing) การดําเนินงานต่างๆ ในองค์การย่อมต้องอาศัย ข้อมูล ดังนั้น ระบบน้ีจึงรวมอยู่ในทุกระบบขององค์การ ระบบข้อมูลเป็นการใช้และประสานการใช้ ข้อมูลในองค์การให้สอดคล้องกัน ระบบที่ส่ีคือระบบควบคุม (control system) ระบบควบคุมคือ วิธีการท่ีทําให้การใช้และการจัดสรรทรัพยากรให้เป็นไปตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่ง สมัยก่อนมุ่งที่การควบคุมทางการเงิน แต่ปัจจุบันได้รวมถึงการควบคุมพฤตกรรม วัฒนธรรมองค์การ การตรวจสอบทางการบริหาร และเป้าหมายการทาํ งาน 2.7 การกาํ หนดกลยทุ ธ์ 2.7.1 ระดบั ดําเนนิ งาน การกําหนดกลยุทธ์ของบริษัทมี 4 ระดับ6 ในหัวข้อนี้กล่าวถึงกลยุทธ์ระดับดําเนินงาน (operation level strategy) หรือเรียกอีกอย่างว่ากลยุทธ์ระดับหน้าที่ (functional-level strategy) แกนสําคัญของกลยุทธ์ระดับนี้คือการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า (customer value) กล่าวอย่างง่ายๆ คือ ให้ลูกค้าได้ใช้สินค้าที่ดีมีคุณภาพและได้รับบริการท่ียอดเย่ียมกว่าคู่แข่งขัน ตามที่กล่าวแล้วว่าการสร้าง ความได้เปรียบทางด้านการแข่งขัน คือหัวใจของกลยุทธ์ของบริษัท คือทําให้ได้ใช้สินค้าที่ดีกว่า ด้วย ราคาทถี่ ูกกว่า และบริการท่ีเร็วกว่า ท้ัง 3 สิ่งคือ ส่ิงที่ลูกค้าต้องการ ซ่ึงสรุปว่าเป็นการสร้างความพอใจ ให้กับลูกค้า (customer satisfaction) แต่กลยุทธ์ระดับดําเนินงานให้มากกว่าความพอใจแต่เป็นคุณ ค่าทล่ี ูกค่าควรไดร้ บั คําว่า คุณค่า เป็นสิ่งท่ีเป็นประโยชน์สูงสุดต่อลูกค้าและขณะเดียวกันลูกค้าก็พอใจด้วย ถ้าจะพิจารณาเฉพาะการสร้างความพอใจให้กับลูกค้าอาจเป็นความพอใจท่ีอาจเกิดโทษต่อลูกค้า ในภายหลัง หรือเป็นความพอใจที่แฝงด้วยโทษโดยลูกค้าไม่รู้ตัว เป็นความพอใจในระยะสั้นแต่เกิด ผลเสียในระยะยาว การขายอาหารท่ีมีรสอร่อยถูกใจลูกค้า และเป็นประโยชน์สูงสุดต่อร่างกายก็คือ ตวั อย่างของ customer satisfaction และ customer value การก่อให้เกิดความพอใจอย่างเดียวเป็น เรื่องไม่ยาก แต่การสร้างคุณคา่ ด้วยเปน็ เรื่องยาก กล ยุ ท ธ์ ร ะดั บ ดํ า เ นิ น ง า น จ ะ ต้ อ ง ทํ า ใ ห้ ทุก ห น่ ว ย ง า น ใ น อ ง ค์ก า ร ร่ ว มมื อ ทํ า ง า น ข อ ง แ ต่ ล ะ หน่วยงานมุ่งไปที่เป้าหมายเดียวกันคือ การสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า หากมาพิจารณาหน่วยงานต่างๆ ในองค์การ เช่น ฝ่ายการเงิน ฝ่ายบัญชี ฝ่ายตลาด ฝ่ายผลิต และฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคลต่างมี เป้าหมายแตกต่างกัน เช่น ฝ่ายการเงินมีเป้าหมายใช้เงินให้เกิดประโยชน์สูงสุด ฝ่ายบัญชีก็มุ่งไป ท่ีเปา้ หมายการมีขอ้ มลู ทาการเงินท่ถี กู ตอ้ งท่สี ุด ฝ่ายตลาดก็มีเป้าหมายให้องค์การมีส่วนตลาด (market share) ให้มากที่สุด ฝ่ายผลิตมักจะมุ่งผลิตสินค้าท่ีมีคุณภาพดีท่ีสุดด้วยต้นทุนการผลิตต่ําสุด และฝา่ ยบคุ คลกม็ เี ปา้ หมายให้คนทุ่มเทความรู้ความสามารถให้กับงานสูงสุด จะเห็นว่าเป้าหมายของแต่ ละหน่วยงานไม่เหมือนกัน แต่ตามความเป็นจริงแล้วหากทุกหน่วยงานดําเนินการด้วยการมุ่งเป้าหมาย ไปทีก่ ารสร้างคณุ คา่ ใหเ้ กิดสงู สุด แตล่ กู คา้ กจ็ ะทําให้ทกุ หน่วยงานในองค์การบรรลเุ ป้าหมายขององคก์ าร กลยุทธ์ระดับดําเนินงานซึ่งในแง่ขององค์การก็คือ การทํางานขององค์การให้ดีกว่าคู่แข่งขัน การทําให้ดกี ว่าคแู่ ขง่ ขนั และองค์การอื่น จะทําให้องค์การประสบความสําเร็จตามเป้าหมายในระยะยาว 6 ณฐั ยา สินตระการผล, การจดั การเชงิ กลยทุ ธ์ : ภาคปฏบิ ตั ิ, (พิมพค์ ร้งั ท่ี 2), (กรุงเทพมหานคร : เอก็ ซ เปอรเ์ น็ท, 2554), หน้า 58.

การพฒั นาทักษะการคดิ เชงิ กลยทุ ธส์ ําหรับครู ๓๓ ความสาํ เร็จในระยะยาวก็คอื ลูกคา้ ซอ้ื สินค้าและใช้บริการขององค์การตลอดไป และการท่ีลูกค้ายังคงซ้ือ สินค้าและใช้บริการก็หมายความว่าองค์การสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้นกับลูกค้าน่ันเอง การดําเนินงานให้ ดีกว่าคู่แข่งขันก็ต้องเน้นที่การใช้กระบวนการ (process execution) ท่ีสําคัญให้ประสบความสําเร็จ เช่น กระบวนการที่สําคัญของการดําเนินงานธนาคารคือ การบริหารเครดิตและรายงานทางการเงิน การดําเนินงานธุรกิจการบินคือ การจัดเท่ียวบิน เส้นทางการบิน และการจองต๋ัวหรือการซื้อต๋ัวโดยสาร เปน็ ตน้ การกําหนดกลยุทธร์ ะดบั ดาํ เนินงานก็คือ การใช้กระบวนการท่ีสําคัญของธุรกิจแต่ละธุรกิจหรือ องค์การให้มีประสิทธิภาพ หรือการทําให้ทุกหน่วยงานในองค์การดําเนินกิจการมุ่งไปที่เป้าหมายการ สรา้ งคณุ ค่าให้กับลกู ค้า การใชก้ ระบวนการทีส่ าํ คญั ขององคก์ ารแยกออกเปน็ 2 ประเภทคือ การบริหาร คุณภาพโดยรวม (total quality management) กับการปรับร้ือระบบงานบริหาร หรือปรับร้ือ กระบวนการหลกั (core process reengineering) ขององค์การ การบริหารคุณภาพโดยรวม หรือ T.O.M จะเน้นการปรับปรุงงานให้ดีขึ้น หมายถึง จะทําให้ คณุ ภาพของสนิ ค้าและบรกิ ารดีขนึ้ ซ่ึงเป็นการปรับปรงุ จากระดับล่างข้ึนมาโดยต้องอาศัยคนจํานวนมาก และกระทําอย่างต่อเนื่อง ส่วนการปรับร้ือกระบวนการหลัก หรือ C.P.R เน้นที่การทําให้กระบวนการ การทานส้ันและเร็วข้ึนโดยทํามาจากระดับบนลงมาเริ่มด้วยคนจํานวนน้อย และกระทําคร้ังเดียวจบ แต่การนํามาใช้อาจต้องใช้เวลาบ้าง ทั้ง 2 อย่างจะปรับปรุงขีดความสามารถของทั้งองค์การให้สูงข้ึน เป็นการปรบั ปรุงทุกระบบงานในทกุ หนว่ ยงานให้ดีข้นึ และกอ่ ใหเ้ กิดผลดีในการสร้างคุณคา่ ให้กบั ลูกค้า 2.7.2 ระดบั บรษิ ทั กลยุทธ์ระดบั บริษัท (corporate level strategy) คอื การสร้างคุณค่าให้กับเจ้าของกิจการหรือ ผถู้ อื หุ้น ผ้บู รหิ ารจะต้องสรา้ งผลกาํ ไรและก่อให้เกิดความมัน่ คงให้กับธุรกิจทต่ี วั เองดําเนินงาน วิธีท่ีทําให้ เกิดความมั่นคงและสร้างผลกําไรให้มากก็คือ การกระจาย (diversification) ไปยังธุรกิจต่างๆ ให้มาก ที่สุดเท่าท่ีจะทําได้ บทบาทของ diversification จึงเป็นกลยุทธ์ระดับบริษัท ตัวอย่างก็คือ บริษัท จอห์นสนั แอนด์จอห์นสัน ท่ีกระจายการดําเนนิ งานไปยงั ธุรกิจท่แี ตกตา่ งเป็นร้อยๆ บริษัท การกระจายธรุ กิจจงึ เปน็ การสร้างขนาดของการดาํ เนินงานให้ใหญข่ ึ้น ให้มั่นคงข้ึน การกระจาย ธุรกิจแสดงถึงความเจริญเติบโตขององค์การโดยไม่คํานึงว่า การกระจายน้ันจะเก่ียวกับธุรกิจเดิมหรือ ไม่ก็ตาม เพราะถือว่าผู้บริหารท่ีดีสามารถบริหารธุรกิจใดๆ ก็ได้ ในระยะแรกของการกระจายธุรกิจ เพราะบริษัทมีเงินสดเหลืออยู่มากจึงนําเอาส่วนเกิดนของเงินสดที่มีเหลือไปลงทุนท่ีอ่ืนในลักษณ ะ การบริหารเงิน แต่นานๆ เข้าก็เข้าไปดําเนินกิจการท่ีไปลงทุนนั้นเสียเอง จึงไม่แปลกที่บริษัทขาย เครอื่ งดมื่ อยา่ ง โคคา โคลา่ ไปซอื้ กจิ การบริษทั ผลิตภาพยนตร์อยา่ งบรษิ ทั โคลมั เบยี เปน็ ต้น การกระจายธรุ กจิ ทําได้ 3 รปู แบบ7คอื กระจายในแนวนอน กระจายในแนวด่ิง และกระจาย ระดับโลก 1. กระจายในแนวนอน (Horizontal Diversification) ได้แก่ การดําเนินธุรกิจมากกว่า 1 แห่ง แต่ยังคงใช้ความรู้ความเช่ียวชาญเดิม หรือยังคงอยู่ในหน้าท่ีเดิมท่ีกําลังทําอยู่ แม้จะเป็นตลาดคนละ ตลาด เช่นเดิมทําธุรกิจขายปลีกอาหารแล้วขยายไปทําธุรกิจขายปลีกเคร่ืองเพชรพลอยเพิ่มขึ้น แม้ว่า สินค้าท่ีขายจะต่างกันและคนละตลาดกัน แต่ยังคงใช้ความรู้ความเชี่ยวชาญเดิมคือการขายปลีก การ 7 ธงชัย สันติวงษ์, การวางแผน, (พิมพค์ รงั้ ที่ 5), (กรุงเทพมหานคร : ไทยวัฒนาพานชิ , 2540), หน้า 69.

การพฒั นาทักษะการคดิ เชิงกลยุทธ์สําหรับครู ๓๔ กระจายในแนวนอนเป็นการเพิ่มทางปริมาณงานมากข้ึน ส่วนความรู้ ความเช่ียวชาญยังคงเหมือนเดิม การกระจายอาจเป็นธรุ กิจในสายเดียวกนั หรอื สายงานอื่นท่ีไมเ่ กี่ยวกบั ธุรกิจเดิมก็ได้ 2. กระจายในแนวดิ่ง (Vertical Diversification) ได้แก่ การทําธุรกิจที่มากกว่า 1 ขั้น ของกระบวนการผลิตในการเปล่ียนแปลงวัตถุดิบไปเป็นสินค้าสําเร็จรูป โดยใช้ความรู้ความเช่ียวชาญ ที่แตกต่างไปจากความรู้ความเช่ียวชาญเดิมท่ีเคยใช้อยู่เช่นเดิม ทําธุรกิจประมงทะเลโดยใช้กองเรือจับ ปลาทะเลแล้วขยายงานไปทําธุรกิจขายส่งปลา การทําธุรกิจ 2 อย่าง แม้จะเป็นตลาดปลาซ่ึงเป็นตลาด เดียวกนั แตใ่ ช้ความรคู้ วามเช่ียวชาญต่างกันคอื การจับปลาและเดินเรือ กับการขายส่ง เป็นการทําธุรกิจ มากกว่า 1 ข้ันการผลิตคือ เดิมเป็นการดําเนินงานไปในทางข้ึน (upstream operation) คือจับปลาซึ่ง อยู่ใกล้วัตถุดิบขยายไปเป็นการดําเนินงานไปในทางลง (downstream operation) คือ การขายส่งซ่ึง อยู่ใกล้ไปทางผู้บริโภค การกระจายในแนวดิ่งเป็นการเพ่ิมคุณภาพคือเพิ่มความรู้ความเชี่ยวชาญในการ ดําเนนิ งาน การกระจายในแนวดิง่ มผี ลดีในแง่ลดค่าใชจ้ ่ายในการขนส่งสินค้าระหวา่ งการผลิตและการขาย คือจากวัตถุดบิ มาใชใ้ นการผลิตแล้วนาํ ไปขายผ่านตัวแทนไม่ตอ้ งเสียค่าขนสง่ มาก นอกจากนัน้ จะทาํ ให้ เกดิ การประสานงานกันระหว่างขั้นตอนในการดําเนินงานต่างๆ ตั้งแตก่ ารใชว้ ตั ถดุ บิ การผลิต จนถงึ การ ขาย แตก่ ม็ ีผลเสยี ในแงข่ องการผสมผสานความรู้ความเชีย่ วชาญตา่ งๆ เข้าดว้ ยกันคือ ความเชยี่ วชาญ ระหวา่ ง upstream กับ downstream มกั จะมีวฒั นธรรมองค์การที่แตกต่างกัน 3. กระจายระดับโลก (Global Diversification) ไดแ้ ก่ การทําธุรกิจให้สามารถจําหน่ายสินค้า หรือให้บริการได้ท่ัวโลก ซ่ึงแสดงให้เห็นว่า บริษัทมีขีดความสามารถท้ังการขายแนวนอนและแนวดิ่ง และตอ้ ใชก้ ลยุทธท์ ้ังระดับดาํ เนนิ งาน ระดบั บรษิ ัท และระดบั ธรุ กิจ 2.7.3 ระดบั ธรุ กจิ (Business Level Strategy) กลยุทธ์ระดับนี้ก็คือ องค์การจะแข่งขันอย่างไร และจะใช้อะไรในการแข่งขัน หรือสร้างคุณค่า อะไรที่ใช้เพ่ือการแข่งขัน ตามปกติการแข่งขันจะต้องยึดหลักอย่างหนึ่งไว้ และหลักน้ันจะต้องสร้าง คุณค่ามากกว่าคู่แข่งขัน หลักในการแข่งขันแบ่งออกเป็น 5 องค์ประกอบ8คือ ผู้ร่วมแข่งขัน คุณค่า ทเี่ พ่มิ ข้นึ กฎการแข่งขัน กลวธิ ี และขอบเขตการแขง่ ขนั 1. ผรู้ ่วมแข่งขนั (player) หมายถึง ผดู้ ําเนนิ ธรุ กจิ ทกุ รายในธรุ กิจหรืออุตสาหกรรมน้ัน ได้แก่ องค์การเราเอง ผู้ขายวัตถุดิบ ผู้ผลิตสินค้าท่ีใช้แทนกัน คู่แข่งขันปัจจุบัน คู่แข่งขันรายใหม่และ ผู้สนับสนุน หากแยกจะได้เป็น 2 ฝ่าย ผู้แข่งขันโดยตรง (direct competitor) กับผู้สนับสนุน (complementation) ซ่ึงคือผู้ที่ผลิตสินค้าและบริการที่ส่งเสริมสินค้าและบริการขององค์การเรา เช่น คอมพิวเตอร์ ฮาร์ดแวร์ และซอฟท์แวร์ การประกันภัยรถยนต์หรือทรัพย์สินคางๆ เ หล่านี้เป็น ผ้สู นบั สนุนทง้ั สิ้น 2. คุณค่าที่เพิ่มข้ึน (added value) อันเกิดจากผลรวมของการแข่งขัน หมายถึง ผลรวมสุทธิที่เพ่ิมข้ึนหรือลดลงของท้ังอุตสาหกรรมน้ัน โดยปกติองค์การธุรกิจแต่ละแห่งจะพยายาม สร้างคุณค่าให้เกิดข้ึน หรือหาให้ได้ว่าลูกค้าต้องการคุณค่าอะไร ธุรกิจก็จะสร้างคุณค่าน้ันขึ้นมา โดยการเสนอขายสินค้าและบริการที่สร้างคุณค่านั้น ถ้าอยากจะรู้ว่าธุรกิจได้สร้างคุณค่าเพิ่มขึ้นเท่าไร ในตลาดก็ให้รวมคุณค่าของผู้ร่วมแข่งขันทั้งหมด น้ันคือ ประเมินคุณค่ารวมกันแล้ว หักด้วยคุณค่า 8 ไพโรจน์ ปิยะวงศวัฒนา, การจดั การเชงิ กลยทุ ธเ์ ทคโนโลยแี ละนวตั กรรม, (พิมพ์ครั้งที่ 3), (กรุงเทพมหานคร : ทวี พร้ินท์, 2557), หน้า 78.

การพัฒนาทกั ษะการคดิ เชิงกลยุทธส์ ําหรบั ครู ๓๕ ทีจ่ ะลดลงจนทาํ ใหธ้ รุ กิจไม่อยู่ในฐานะที่จะแข่งขนั ในตลาดได้ เชน่ โรงงานที่ผลิตสินค้าจะต้องซื้อวัตถุดิบ มาจากผู้ขายวัตถุดิบ หากผู้ขายวัตถุดิบนั้นคิดราคาขายมากกว่าคุณค่าที่โรงงานสร้างข้ึนมา โรงงาน กจ็ ะหนั ไปซือ้ วตั ถุดิบรายอนื่ แทน 3. กฎการแข่งขัน (rule) การแข่งขันจะถูกกํากับโดยกฎการแข่งขันที่เขียนขึ้นมา หรือไม่เขียนขึ้นมา กฎที่เขียนขึ้นมาก็ได้แก่ กฎหมายข้อกําหนดของรัฐ นโยบาย และสัญญาที่ทําขึ้น ระหว่างคู่สัญญาซ่ึงถือว่าสําคัญกว่ากฎที่ไม่ได้เขียน แม้จะมองไม่เห็นชัดเจน ส่วนกฎที่ไม่ได้เขียนก็ได้แก่ จารีต ประเพณี วัฒนธรรม พฤติกรรมของคน พิธีการ แนวปฏิบัติในสังคมซ่ึงมักจะเปล่ียนแปลงบ่อยๆ ไม่ว่าจะเป็นกฎเกณฑ์การแข่งขันท่ีเขียนข้ึนมาหรือไม่ได้เขียนขึ้น คู่แข่งขันมักจะหาวิธีการเปลี่ยนแปลง เพ่อื สรา้ งความไดเ้ ปรียบในการแขง่ ขัน กฎการแข่งขันจึงเป็นโครงสร้างและระบบท่ีทําให้เกิดการแข่งขัน ขน้ึ ซ่ึงมกั จะเปล่ยี นแปลงตลอดเวลาดว้ ยการท่ตี า่ งฝา่ ยตา่ งหาวิธที าํ ใหเ้ กดิ ความได้เปรียบซ่ึงกันและกัน 4.กลวธิ ี (tactic) หมายถึง การกระทําใดๆ ที่ผู้ร่วมแข่งขันใช้ในการแข่งขันเพ่ือคุกคาม ป้องกันคูแ่ ข่งขนั อ่นื ๆ และสร้างความไดเ้ ปรียบให้กับตัวเอง แยกออกเปน็ 4 วธิ คี ือ 4.1 การทําล่วงหน้า (preemption) เป็นกลวิธีที่ริเริ่มและนํามาใช้ก่อนคู่แข่ง ขันรายอ่ืนหรือการเข้าสู่ตลาดเป็นรายแรก เพ่ือให้ลูกค้ารู้จักและสร้างอํานาจแข่งขันหรือทํากําไรให้ มากกว่าคนอื่น 4.2 การยับยั้ง (deterrence) หมายถึง ทําให้คู่แข่งขันรายอ่ืนไม่กล้าเข้ามา แขง่ ขนั ดว้ ย อนั เปน็ ภัยคุกคามไม่ให้ผู้อื่นทําตามด้วยการสร้างข้อจํากัด ทําให้คู่แข่งขันเห็นว่ามีกําไรน้อย ไม่อยากมาแข่งขนั ด้วย 4.3 การโจมตี (attack) เป็นกลวิธีต่อสู้โดยตรงกับคู่แข่งขันเพื่อรักษา สถานภาพของตัวเองให้เหนือกว่าคู่แข่งขันในเรื่องราคา ภาพลักษณ์ การจัดจําหน่าย สร้างลูกค้า และ การขยายสว่ นตลาด การโจมตมี ักจะเสยี คา่ ใช้จ่ายสงู และอาจทําใหผ้ ูร้ ว่ มแข่งขันท้ังหมดเสยี หายได้ 4.4 การตอบโต้ (response) เป็นกลยุทธ์ในการป้องกันตัว อาจทําได้หลาย วธิ ีตงั้ แต่การตอ่ สู้โดยตรงกับคู่แข่งขันที่มาโจมตีก่อน การดําเนินวิธีการตามแบบคู่แข่งขันหรือเลียนแบบ อยา่ งใกลช้ ิด การถอนตวั ดว้ ยการหาวิธีการอื่นมาตอบโต้หรือซุ่มเงียบด้วยการหาวิธีไม่ให้คู่แข่งขันรู้ และ รวมทงั้ การเลิกกิจการหรอื ออกจากตลาดก็ได้ 5. ขอบเขต (scope) หมายถึง การกําหนดขอบเขตของการแข่งขันให้อยู่ในระดับใด ระดับหน่ึง ขอบเขตไม่กําหนดอย่างเป็นทางการ แต่ผู้เข้าร่วมแข่งขันพอจะรู้จากวิธีการดําเนินงาน เช่น กําหนดขอบเขตการแข่งขันเฉพาะตลาดอุตสาหกรรมก็จะรู้ว่าไม่เข้าไปแข่งขันในตลาดผู้บริโภค เป็นต้น การกําหนดขอบเขตทําให้รู้ว่าการดําเนินงานจะเน้นเรื่องอะไรเป็นสําคัญหรือระดับการดําเนินการ อยทู่ ไ่ี หน การกาํ หนดขอบเขตทาํ ได้ 3 วิธคี อื 5.1 ตามหน้าที่ (function) หมายถึง ขอบเขตที่ระบุว่า องค์การน้ันทําอะไร ในแง่ของ supply ก็รู้ว่าองค์การน้ันขายสินค้าหรือให้บริการอะไร ในแง่ของ demand ก็รู้ว่าลูกค้า ตอ้ งการอะไรจากองค์การนนั้ 5.2 ตามเทคโนโลยี (technology) เป็นขอบเขตระบุว่า องค์การนั้นทํา อย่างไรในแง่ของ supply ก็ทําให้รู้ขอบเขตว่า องค์การน้ันผลิตสินค้าอย่างไร ขายสินค้าอย่างไร และ ใหบ้ รกิ ารอย่างไร ในแงข่ อง demand ก็รู้วา่ องค์การนนั้ ทาํ หนา้ ท่ีอยา่ งไรในการผลิตสินค้าและให้บริการ ใหต้ รงกบั ความตอ้ งการของลกู ค้า

การพัฒนาทักษะการคดิ เชิงกลยุทธส์ าํ หรับครู ๓๖ 5.3 ตามลูกค้า (customer) เป็นขอบเขตประเภทลูกค้าในแง่ของ supply ทําให้รู้เป้าหมายทางการตลาดของการผลิตสินค้าและการให้บริการ ในแง่ของ demand ก็รู้ว่าลูกค้า เปน็ ใครท่ตี ้องการสนิ ค้าและบริการขององค์การนน้ั 2.7.4 ระดบั นานาชาติ กลยุทธ์ระดับนานาชาติ (international level strategy) จะเน้นการสร้างความได้เปรียบ ทางการแข่งขัน (competitive advantage) กับการสร้างความสัมพันธ์กับรัฐบาล (government relation) ต่างประเทศ และรวมเอากลยุทธร์ ะดับธรุ กิจ ระดับดําเนินงาน และระดับบริษัทด้วย องค์การ นั้นจึงจะสามารถทําธุรกิจนานาชาติได้ การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันตามท่ีกล่าวมาแล้วคือ การผลิตและขายสินค้าหรือบริการท่ีแตกต่าง (differentiation) ความเป็นผู้นําทางด้านต้นทุน (cost leadership) และการตอบสนองได้รวดเร็ว (quick response) ส่วนการสร้างความสัมพันธ์อันดี กับรัฐบาลต่างประเทศนั้นถือว่าเป็นเร่ืองสําคัญท่ีจะก่อให้เกิดผลประโยชน์ในการแข่งขัน ซ่ึงบริษัทอาจ เลอื กการใช้วิธีการสร้างความสัมพันธก์ บั รฐั บาลต่างประเทศได้ 5 วิธี9คือ 1. การปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ที่มีอยู่แล้ว (regulator) ของประเทศที่จะเข้าไปดําเนิน ธุรกิจ หมายความว่า บริษัทจะต้องศึกษากฎหมายข้อบังคับเก่ียวกับการดําเนินธุรกิจของบริษัท ตา่ งประเทศทร่ี ัฐบาลของประเทศน้ันกําหนดไวแ้ ล้วเหมอื นกับบริษทั อนื่ ๆ ทีด่ าํ เนินงานอยู่ 2. การเจรจาต่อรอง (co negotiated) กับรฐั บาลของประเทศทจี่ ะเข้าไปขายสินค้าให้ ออกกฎเกณฑข์ อ้ บงั คับใหม่สาํ หรับใชก้ ับบริษัทนั้นให้แตกต่างไปจากบริษัทอื่นๆ ด้วยเหตุผลว่ากฎเกณฑ์ เดิมทม่ี ีอยขู่ ัดกบั ผลประโยชนท์ ่คี วรจะได้ จึงควรมกี ฎเกณฑ์โดยเฉพาะสาํ หรับบรษิ ัทจากประเทศนั้น 3. การเป็นผู้ขายสินค้าหรือวัตถุดิบ (supplier) วิธีนี้บริษัทที่เข้าไปทําธุรกิจใน ต่างประเทศมักจะเป็นบริษัทของรัฐบาล หรืออาจเป็นของเอกชนก็ได้ซ่ึงเป็นผู้ผลิตวัตถุดิบหรือสินค้าที่ สาํ คัญ ท่ตี า่ งประเทศต้องใช้สินค้าน้ัน การเข้าไปดําเนินธุรกิจจึงเจรจากับรัฐบาลของประเทศนั้นขอเป็น ผูข้ ายใหก้ ับรฐั บาลหรอื บรษิ ัทโดยตรง 4.การเป็นลูกค้า (customer) วิธีนี้ทําในฐานะตรงกันข้ามกับการเป็นผู้ขายกล่าวคือ รัฐบาลบางประเทศอาจเป็นผู้ขายที่สําคัญท่ีขายสินค้าบางอย่างให้กับประเทศที่เข้าไปดําเนินธุรกิจน้ัน บริษัททเี่ ข้าไปทาํ ธุรกิจในประเทศนน้ั จงึ เป็นลูกคา้ ทสี่ าํ คัญ 5.การเป็นคู่แข่งขัน (competitor) บริษัทต่างประเทศท่ีเข้าไปดําเนินงานในประเทศ อ่ืนอาจทําให้ฐานะคู่แข่งขันกับบริษัทในประเทศน้ันเป็นของท้ังเอกชนหรือรัฐบาลก็ได้ เช่น บริษัทสาย การบนิ ของตา่ งประเทศอาจกลายเปน็ คู่แข่งขันกับสายการบนิ ในประเทศท่เี ปน็ ของรัฐบาล 2.7.5 ระดบั นานาชาติ กลยทุ ธร์ ะดบั นานาชาติอาจใช้กลยทุ ธ์ 3 ประเภทคือ 1.กลยุทธ์ต่างกันในแต่ละประเทศ (Multidomestic Strategy) หมายถึง บริษัท ดําเนินธุรกิจในแต่ละประเทศไม่เหมือนกันแล้วแต่สถานการณ์ของแต่ละประเทศ แต่ละบริษัทย่อยที่อยู่ ในแต่ละประเทศจะมอี สิ ระในการเลอื กวธิ ดี ําเนินงานให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมในประเทศเหล่านั้น มลี กั ษณะทสี่ าํ คญั คือ 9 อัจฉรา จนั ทรฉ์ าย, สคู่ วามเปน็ เลศิ ทางธรุ กจิ คมู่ อื การวางแผนกลยทุ ธ์และจดั ทาํ BSC (Balanced Scorecard), (กรงุ เทพมหานคร : โรงพิมพ์แหง่ จุฬาลงกรณม์ หาวทิ ยาลัย, 2558), หน้า 45.

การพฒั นาทักษะการคดิ เชิงกลยทุ ธ์สําหรับครู ๓๗ 1.1 บริษัทย่อยท่ีดําเนินงานในต่างประเทศมีอิสระท่ีจะเลือกวิธีการของ ตวั เองใหส้ อดคลอ้ งกับปจั จัยต่างๆ ในประเทศเหลา่ นั้น 1.2 แตล่ ะบริษทั ย่อยใชว้ ธิ กี ารทางการตลาด ผลติ ภณั ฑ์ หรือบริการแตกตา่ ง ไปจากบริษัทแม่และบริษทั ย่อยอื่น 1.3 บริษัทใหญ่หรือบริษัทแม่คุมแต่เฉพาะนโยบายหลักเท่าน้ัน ส่วน รายละเอียดให้บรษิ ัทย่อยดาํ เนนิ การเอง ปัจจัยสําคัญที่เลือกกลยุทธ์ต่างกันในแต่ละประเทศคือ ปัจจัยทางสังคม (social factor) ที่แต่ละประเทศมีวัฒนธรรม จารีตประเพณีที่แตกต่างกัน หากไม่ทําให้สอดคล้องกับวัฒนธรรม ของประเทศน้ันจะกอ่ ใหเ้ กดิ ผลเสียหายตอ่ การดําเนินการ 2.กลยุทธ์เดียวกันในทุกประเทศ (Global Strategy) หมายถึง บริษัทดําเนินธุรกิจ ในแต่ละประเทศด้วยมาตรฐานเดียวกัน และเหมือนกันโดยไม่คํานึงถึงความแตกต่างของสถานการณ์ ในแต่ละประเทศ บริษัทย่อยแต่ละบริษัท ปรับตลาดและความต้องการของแต่ละประเทศให้สอดคล้อง กับกลยทุ ธ์โดยการยดึ ถือวา่ ทัศนคติทวี่ า่ โลกเปน็ อนั หนงึ่ อนั เดยี วกัน มลี กั ษณะทสี่ ําคญั คอื 2.1 บริษัทย่อยท่ีดําเนินงานในต่างประเทศอยู่ภายใต้การควบคุมของบริษัท แม่ หรอื ดว้ ยวิธีการเดยี วกนั ในทุกประเทศ 2.2 บริษัทแม่จะเป็นผู้กําหนดรูปแบบผลิตภัณฑ์และบริการด้วยมาตรฐาน เดยี วกนั หรือเปน็ อย่างเดียวกนั ในทกุ ประเทศ 2.3 บริษัทมีนโยบายให้การผลิตสินค้ามาจากโรงงานเดียวกันเพ่ือให้ปริมาณ การผลิตจํานวนมากจนถงึ ระดับท่ีประหยัดตน้ ทนุ การผลิตมากท่สี ดุ หรือต้นทุนตาํ่ สุด ปัจจัยสําคัญของกลยุทธ์เดียวกันในทุกประเทศก็คือปัจจัยทางเศรษฐกิจ (economics factor) ในบางอุตสาหกรรม การผลิตสินค้าจํานวนมากจนถึงระดับประหยัดท่ีสุด (economics of scale) และผลจากเส้นโค้งที่ก่อให้เกิดการเรียนรู้ (learning curve effects) มีความสําคัญมากต่อการ ดาํ เนนิ งาน ดงั นั้นจงึ ตอ้ งรวบรวมปริมาณสนิ คา้ ท่จี ะขายได้ในแต่ละประเทศมาผลิตที่โรงงานเดียวกันเพื่อ ทําใหป้ ริมาณผลิตเข้าสรู่ ะดับที่ประหยัดท่สี ุด 3.กลยุทธ์ผสม (Hybrid Strategy) เพราะท้ังกลยุทธ์ท้ัง 2 มีข้อดีและข้อเสีย วิธีท่ีดี ที่สุดคือ การผสมผสานเอาทั้ง 2 กลยุทธ์มาใช้ร่วมกันเพ่ือนําเอาข้อดีมาใช้ให้มากที่สุด ซ่ึงมีลักษณะที่ สําคัญดังนี้ 3.1 บรษิ ทั ยอ่ ยในแต่ละประเทศจะประสานกิจกรรมต่างๆ จากบริษัทแม่และ บรษิ ัทยอ่ ยกนั เองจากแตล่ ะประเทศ 3.2 บริษัทย่อยในแต่ละประเทศปรับเปล่ียนการดําเนินงานตามสภาพ แวดล้อมท่แี ต่ละบริษทั ย่อยเผชญิ 3.3 ท้ังบรษิ ัทจะต้องวางแผนวา่ จําดาํ เนินงานอยา่ งไร การเลือกกลยทุ ธน์ านาชาติวา่ จะใช้กลยุทธ์ต่างกันในแต่ละประเทศ กลยุทธ์เดียวกันใน ทกุ ประเทศ หรือกลยทุ ธ์แบบผสม จะต้องอาศัยสมมติฐาน 3 ขอ้ คอื 1. ผู้บริโภคท่ัวโลกมีรสนิยม มีความสนใจและมีความชอบเหมือนกัน การพยายามทํา ให้คนท่ัวโลกมีรสนิยมในการบริโภคสินค้าท่ีเป็นรสเดียวกัน หรืออย่างเดียวกันก็มีความสําเร็จในระดับ หน่ึงจะส่งผลทําให้บริษัทผลิตสินค้าเหมือนกันในทุกประเทศ เช่น อุปกรณ์ขุดดิน กล้องถ่ายรูป และ เคร่อื งดื่ม เป็นต้น จะมีแตกต่างไปจากนบี้ า้ งแต่ก็มีสนิ ค้ากลุ่มหน่ึงที่เหมือนกัน

การพฒั นาทักษะการคดิ เชิงกลยทุ ธ์สาํ หรับครู ๓๘ 2.ทาํ ให้ผู้บรโิ ภคท่วั โลกเต็มใจท่จี ะซ้ือสนิ คา้ เพอื่ ให้คนรูส้ ึกว่าความฝนั เปน็ จริง หรือเป็น เหมือนอย่างที่ใฝ่ฝัน ซ่ึงจะทําให้คนเลือกสินค้าท่ีมีราคาแพง จะมีลูกค้ากลุ่มหนึ่งไม่สนใจเรื่องราคา แต่ ยินดีจะจ่ายด้วยราคาแพงกว่าปกติ สําหรับสินค้าบางประเภทท่ีทําให้ตนเองรู้สึกว่าความฝันท่ีมีมานาน ประสบผล สินคา้ เหลา่ น้ีอาจมีหลายอย่างไม่ว่าจะเป็นเครื่องประดับอย่างนาฬิกาข้อมือราคาแพง เสื้อผ้า ทเ่ี ป็นแฟชน่ั อาหาร และเครอ่ื งด่มื บางประเภท เช่น ไวน์ หรือสุราชน้ั ดี รวมท้ังรถยนตท์ ีห่ รหู รา เป็นต้น 3. ปริมาณการผลิตสินค้าที่มีมาตรฐานเดียวกันเป็นจํานวนมากจนถึงระดับท่ีต้นทุน ประหยัดท่ีสุดทําให้ตั้งราคาขายตํ่าสุด คนโดยทั่วไปจะมีความรู้สึกกระทบกระเทือนจากการปรับราคา สินค้า หากราคาสนิ ค้าขนึ้ สบู คนก็จะหันไปซื้อสินค้าราคาตํ่า ดังน้ัน ในเกือบทุกเมืองทั่วโลกจะมีร้านขาย ของประเภทสินค้าราคาถูกซึ่งคนนิยมไปซื้อหามาใช้ กลยุทธ์จึงเน้นท่ีราคาตํ่าสุดเพ่ือใช้ราคาเป็นปัจจัย ชักจงู 2.8 การนาํ กลยทุ ธไ์ ปใช้ การนํากลยุทธ์ไปใช้เป็นเร่ืองยาก เพราะเหตุผล 4 ประการคือ ประการแรก การต่อต้าน การเปลี่ยนแปลงของคนในองค์การซ่ึงเป็นเร่ืองปกติของคนในทุกสังคม แต่จะอยู่ในระดับมากหรือน้อย อยู่ท่ีวิธีการนําไปใช้ ประการที่สอง มีปัจจัยหลายอย่างเข้ามาเก่ียวข้องจึงจะทําให้การนําไปใช้สมบูรณ์ ประการที่สาม ปัจจัยต่างๆ มีความสัมพันธ์กันซึ่งยากที่จะระบุว่าความสัมพันธ์เหล่าน้ันทําให้การนําเอา กลยุทธ์ไปใช้ก่อให้เกิดตามท่ีต้องการหรือไม่ ประการสุดท้าย เกิดจากความใจร้อนของคนที่อยากให้ทุก อย่างสําเร็จดว้ ยระยะเวลาอนั สั้น ซึ่งตามความเปน็ จรงิ แลว้ การนาํ ไปใชท้ ุกอยา่ งตอ้ งใช้เวลาพอสมควร การนาํ เอากลยุทธ์ไปใช้แยกได้เปน็ 3 หัวขอ้ ทีส่ ําคัญคือ การเปลยี่ นแปลงโดยการวิวัฒนาการกับ การปฏิวตั ิ การเรียนรอู้ งคก์ ารและการใช้ความเปน็ ผูน้ าํ เป็นเครื่องมือ10 1. การเปล่ียนแปลงโดยการวิวัฒนาการกับการปฏิวัติ (adaptive and generative change) การเปล่ียนโดยวิวัฒนาการ (evolutionary) เป็นการเปล่ียนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไปโดยการทํางาน ในระบบ (working in the system) ซ่ึงเป็นการเปล่ียนแปลงในวงแคบและใช้เวลายาวนาน การเปลี่ยนแปลงโดยการปฏิวัติ (revolutionary) เป็นการเปล่ียนแปลงแบบฉับพลันทันทีโดยกรทํางาน ทั้งระบบ (on the system) ซ่ึงเป็นการเปล่ียนแปลงในวงกว้างและทําให้เกิดส่ิงใหม่ในระยะเวลาส้ัน การเปลยี่ นแปลงทง้ั สองอยา่ งมที ง้ั ข้อดีและข้อเสยี ซึง่ ควรใช้ท้งั สองอย่างแล้วแตส่ ถานการณ์ 2. การเรียนรู้องค์การ (organizational learning) หมายถึง การที่องค์การเปล่ียนแปลงหรือ นําเอากลยุทธ์มาใช้โดยเรียนรู้จากอดีตขององค์การเอง และจากองค์การอื่นแล้วเลือกเอาวิธีการท่ี เหมาะสมมาใช้แยกเป็น 2 ขนั้ คือ 2.1 การค้นพบ (discovery) เป็นการท่ีเรียนรู้ว่าทฤษฏีหรือสมมติฐานที่จะนํามาใช้ จะต้องมีการทดสอบ แล้วนํามาสรุปเป็นเน้ือหาหรือหลักการที่จะนําไปใช้ ตามปกติวิธีการบริหารงาน จะมหี ลายวธิ ี แต่ละวิธจี ะต้องเลอื กมาทดสอบและค้นหาวา่ มีผลดผี ลเสียอยา่ งไร การค้นพบจะต้องเรียนรู้ ความผดิ พลาดในอดีตสําหรับใช้เปน็ บทเรียนไม่ให้ความผิดพลาดนั้นเกิดขึ้นอีก 10 อนวิ ชั แกว้ จํานงค์, การจดั การเชงิ กลยทุ ธ์, (พิมพค์ รง้ั ท่ี 2), (สงขลา : นาฏศิลปโ์ ฆษณา, 2555), หน้า 36.

การพฒั นาทักษะการคดิ เชงิ กลยทุ ธ์สําหรบั ครู ๓๙ 2.2 เมอื่ ค้นพบความรู้หรือหลักการแล้วก็นําเอามาดําเนินการในองค์การเพื่อปรับปรุง ให้ดีข้นึ เช่นเดียวกบั กลยุทธเ์ มือ่ กาํ หนดกลยทุ ธแ์ ลว้ กต็ ้องนําเอากลยุทธ์นั้นมาใช้ เพื่อให้ผลการดําเนินงา ขององคก์ ารดีข้นึ 3.การใช้ความเป็นผู้นําเป็นเคร่ืองมือ (instrumental leadership) การเปล่ียนแปลงไม่ว่า จะเกิดช้าหรือเร็วย่อมต้องอาศัยความเป็นผู้นําในระดับหนึ่ง ยิ่งการเปลี่ยนแปลงท่ีเกิดข้ึนอย่างรวดเร็ว ความเป็นผนู้ ํามีความสําคัญมาก โดยเฉพาะแบบของผู้นําท่ีทําให้เกิดการเปลี่ยนแปลงจะทําให้การนํากล ยุทธ์ไปใช้เกดิ ผลเร็ว สรปุ ทา้ ยบท ผู้บริหารระดับสูงขององค์การจะต้องรับผิดชอบในการนําองค์การให้ประสบผลสําเร็จตาม วัตถุประสงค์ด้วยการสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้นแก่ผู้มีส่วนขององค์การ แยกเป็นความรับผิดชอบทางสังคม ความรับผิดชอบทางการเงิน ได้แก่ อัตราผลกําไร ส่วนความรับผิดชอบทางสังคมคือความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น ของคนในสังคม การกําหนดกลยุทธ์จะต้องมีลําดับข้ันโดยจะต้องเริ่มท่ีการมีวิสัยทัศน์ก่อนซ่ึงแสดงให้ เห็นว่าในอนาคตจะทําอะไร แล้วจึงตามด้วยภารกิจว่าองค์การกําลังทําอะไร หรือจะทําอะไร จากนั้น ก็เป็นเป้าหมายและวัตถุประสงค์ซ่ึงแสดงให้เห็นจุดหมายปลายทางในการดําเนินงานของ องค์การ แล้วจึงกําหนดกลยุทธ์ขั้นสุดท้ายที่ทําเป็นแผนดําเนินงานขององค์การ การคิดเชิงกลยุทธ์มีความสําคัญ มากในการกําหนดกลยุทธ์ขององค์การ เพราะการคิดเชิงกลยุทธ์ทําให้เห็นความหมายของสินค้าต่างๆ ทผี่ ้บู รหิ ารนํามาพิจารณา มองเห็นความแตกต่างที่เป็นองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมแยกออกเป็น 2 หัวข้อใหญๆ่ คอื พลงั รวมกับวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ พลังรวมอาจเกิดทางการตลาด ต้นทุน เทคโนโลยี และทางการบริหาร ซึ่งทําให้ผู้บริหารทํางานได้ผลงานมากกว่าต่างคนต่างทํา วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ จะทาํ ใหผ้ ้บู ริหารกาํ หนดกลยทุ ธ์ให้สอดคล้องกับวงจรชีวิตของผลติ ภณั ฑท์ ั้ง 4 วงจรได้

การพัฒนาทักษะการคดิ เชงิ กลยุทธส์ ําหรับครู ๔๐ เอกสารอา้ งองิ ประจาํ บท กัลยา เมอื งสง, รูปแบบการพฒั นาภาวะผนู้ าํ เชงิ กลยุทธข์ องผบู้ รหิ ารสถานศกึ ษาขน้ั พนื้ ฐาน, วทิ ยานิพนธ์,ปรญิ ญาการศึกษาดษุ ฎีบัณฑิต สาขา วิชาการบรหิ ารการศกึ ษา, มหาวทิ ยาลยั บรู พา, 2550. เกรยี งศักด์ิ เจริญวงศ์ศักดิ์, ภาพอนาคตและคณุ ลกั ษณะของคนไทยทพ่ี ึงประสงค์, กรงุ เทพมหานคร : วี.ที.ซ.ี คอมมวิ นเิ คช่ัน, 2555. ณฐั ยา สินตระการผล, การจดั การเชงิ กลยทุ ธ์ : ภาคปฏบิ ตั ิ, (พิมพ์คร้งั ที่ 2), กรงุ เทพมหานคร : เอ็กซ เปอร์เนท็ , 2554. ทศพร ศริ สิ ัมพันธ์, เทคนคิ วธิ กี ารวเิ คราะหน์ โยบาย, (พิมพ์คร้งั ท่ี 9), กรุงเทพมหานคร : สํานกั พิมพ์ แหง่ จุฬาลงกรณ์ มหาวิทยาลยั , 2545. ธงชัย สันติวงษ,์ การวางแผน, (พมิ พ์ครง้ั ท่ี 5), กรุงเทพมหานคร : ไทยวัฒนาพานิช, 2540. ปกรณ์ ปรียากร, การวางแผนกลยทุ ธ:์ แนวคดิ และแนวทางเชงิ ประยกุ ต์, สํานักพิมพ์เสมาธรรม, กรุงเทพมหานคร : 2548. ไพโรจน์ ปยิ ะวงศวัฒนา, การจดั การเชงิ กลยุทธเ์ ทคโนโลยแี ละนวตั กรรม, (พมิ พ์ครั้งท่ี 3), กรงุ เทพมหานคร : ทวี พร้ินท์, 2557. สถาบนั พัฒนาผูบ้ ริหารการศึกษา, หลกั การจดั การศกึ ษายคุ ใหม่, นครปฐม : สถาบันพฒั นาผูบ้ ริหาร การศกึ ษา, 2548. เสนาะ ตเิ ยาว์, หลกั การบรหิ าร : การวางแผน, กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์ มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร์, 2543. อนิวัช แก้วจํานงค์, การจดั การเชงิ กลยทุ ธ์, (พิมพค์ ร้ังที่ 2), สงขลา : นาฏศิลปโ์ ฆษณา, 2555. อัจฉรา จนั ทร์ฉาย, สู่ความเปน็ เลิศทางธรุ กจิ คมู่ ือการวางแผนกลยทุ ธแ์ ละจดั ทาํ BSC (Balanced Scorecard), กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพแ์ ห่งจุฬาลงกรณ์มหาวทิ ยาลัย, 2558.

บทท่ี ๓ เทคนคิ การตดั สนิ ใจ 3.1 ความนา ผู้บริหารในองค์การสมัยใหม่จาเป็นอย่างยิ่งท่ีจะต้องมีทักษะท่ีสาคัญ คือ การคิดวิเคราะห์ และสามารถตัดสินใจที่รวดเร็ว ซึ่งทักษะดังกล่าวนี้ผู้บริหารจะต้องเรียนรู้ สร้างความเข้าใจและฝึกฝน เทคนิค วิธีด้านการตัดสินใจอย่างถูกต้องและเหมาะสมอีกด้วย เพื่อทาให้องค์การสามารถปรับตัว ในสภาวะ แวดล้อมท่ีมีการเปล่ียนแปลงตลอดเวลาได้ สาหรับการตัดสินใจมักถูกมองว่าเป็นการแก้ไข ปัญหาท่ี สะสมมาต้ังแต่ในอดีต และมีแนวโน้มของความรุนแรงมากข้ึนในอนาคตท่ีไม่สามารถแก้ไข ให้หมดไปและยังมีปัญหาใหม่ๆ เพิ่มข้ึนตามมาอีกด้วย โดยเฉพาะการปรับเปล่ียนแนวความคิด ในการพิจาณาถึงปัญหาในอนาคต คือ การป้องกันปัญหาท่ีทราบแนวโน้มแล้วว่าจะเกิดข้ึนในอนาคต ผู้บริหารก็ควรตัดสินใจ ล่วงหน้าก่อนท่ีปัญหาจะเกิดขึ้น นอกจากน้ีปัญหาด้านการพัฒนาองค์การ ก็ยังเป็นปัญหาอีกด้านหนึ่งท่ี ผู้บริหารจะต้องให้ความสาคัญ โดยการใช้วิสัยทัศน์หรือการพิจารณา เป้าหมายที่สาคัญขององค์การใน การพยากรณ์เหตุการณ์ในอนาคต พร้อมท้ังมีการกาหนดทางเลือก เพอ่ื การแก้ไขปัญหาในแตล่ ะดา้ นนัน้ ดว้ ย ในบทน้ีจะพูดถึงแนวคิดเกี่ยวกับ เทคนิคการตัดสินใจ บทนี้จะได้นาเสนอให้ครอบคลุม สาระสาคัญต่าง ๆ ได้แก่ ความหมายของการตัดสินใจ ความสาคัญของการตัดสินใจ ประเภท การตัดสินใจ ข้ันตอนใน การตัดสินใจ ตัวแบบการตัดสินใจทางการบริหาร เทคนิคการตัดสินใจเชิง ปริมาณ เทคนิคการตดั สนิ ใจเชงิ คุณภาพ เทคนิคการแก้ปัญหา ซง่ึ จะไดน้ าเสนอดงั ต่อไปนี้ 3.2 ความหมายของการตดั สนิ ใจ การตดั สินใจ เปน็ คาทม่ี คี วามหมายตรงกับ การวินิจฉัยสั่งการ หรือการตัดสินใจ ส่ังการตรงกับ ภาษาอังกฤษวา่ (Decision making) มนี ักวชิ าการได้ใหค้ วามหมายไว้ ดังน้ี ศิริพร พงศ์ศรีโรจน์๑ กล่าวว่า การตัดสินใจหรือการวินิจฉัยสั่งการ หมายถึง การเลือกปฏิบัติ หรืองดเวน้ การปฏิบัติ หรือการเลือกทางดาเนินการท่เี หน็ ว่าดีทสี่ ดุ ทางใดทางหนึ่ง จากทาง เลือกหลายๆ ทาง เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ตามที่ต้องการหรือการวินิจฉัยส่ังการ คือ การช่ังใจ ไตร่ตรอง และตัดสินใจเลือกทางดาเนินงานที่เห็นว่าดีที่สุดทางใดทางหนึ่งจากหลายๆ ทางเพื่อให้บรรลุ วตั ถปุ ระสงคต์ ามทีต่ ้องการ ๑ ศิรพิ ร พงศ์ศรโี รจน์, องคก์ ารและการจดั การ, (พมิ พ์ครัง้ ที่ 6), กรงุ เทพมหานคร : มหาวิทยาลยั วิชา องคก์ ารและการจดั การ ผศ.ดร.วรพจน์ บุษราคัมวดี 132 ธุรกิจบัณฑติ ย,์ 2540), หน้า 187.

การพฒั นาทกั ษะการคดิ เชงิ กลยทุ ธส์ าหรบั ครู ๔๑ ชนงกรณ์ กุณฑลบุตร๒ กล่าวว่า การตัดสินใจทางการจัดการ หมายถึง การท่ีผู้มีหน้าที่ รับผิดชอบในเร่ืองใดเรื่องหน่ึงการทาการเลือกทางเลือกใดจากหลายทางเลือกเพ่ือให้ แผนการบรรลุ วตั ถปุ ระสงค์ บรรยงค์ โตจินดา๓ กล่าวว่า การวินิจฉัยส่ังการหรือการตัดสินใจ หมายถึง การที่ผู้บริหารหรือ ผู้บงั คับบญั ชาพจิ ารณาตดั สินใจและส่ังการในเรอ่ื งใดเรื่องหนง่ึ การวินจิ ฉัยส่ังการ หรือการ ตัดสินใจเป็น เร่ืองท่ีมีความสาคัญมาก เพราะการวินิจฉัยสั่งการจะเป็นการเลือกทางเลือก ดาเนินการท่ีดีที่สุด ในบรรดาทางเลอื กหลายๆ ทาง สมคิด บางโม๔ กล่าวว่า การตัดสินใจ หมายถึง การตัดสินใจเลือก ทางปฏิบัติซ่ึงมี หลายทาง เป็นแนวปฏิบัติไปสู่เป้าหมายที่วางไว้ การตัดสินใจนี้อาจเป็นการตัดสินใจ ท่ีจะกระทาการสิ่งใดสิ่งหน่ึง หรือหลายส่ิงหลายอย่าง เพื่อความสาเร็จตรงตามท่ีตั้งเป้าหมายไว้ ในทางปฏิบัติการตัดสินใจมัก เกี่ยวข้องกับปญั หาทีย่ ุ่งยากสลับซับซอ้ น และมีวิธีการแก้ปัญหาให้วินิจฉัย มากกว่าหนึ่งทางเสมอ ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้วินิจฉัยปัญหาว่าจะเลือกส่ังการปฏิบัติ โดยวิธีใด จึงจะบรรลุเป้าหมายอย่างดีที่สุด และ บังเกิดผลประโยชนส์ ูงสดุ แก่องค์การนั้น จากการที่มีผู้ให้ความหมายดังกล่าวข้างต้นมีสรุปได้ว่า การตัดสินใจ หมายถึง กระบวนการท่ี ผ้บู รหิ ารตดั สินใจใช้ในการแก้ไขปัญหาขององค์การ หรือการกาหนดแนวทางการปฏิบัติ ซ่ึงต้ังอยู่บนพ้ืน ฐานข้อมูลข่าวสารที่ไดร้ ับจากโครงสรา้ งองค์การ พฤตกิ รรมของบุคคล และกลมุ่ 3.3 ระดบั ของการตดั สินใจ สาหรับระดบั ของการตดั สนิ ใจไดม้ ีนักวชิ าการที่สาคัญได้แสดงความเห็น เกี่ยวกับระดับของการ ตดั สินใจดังตอ่ ไปนี้ นงลักษณ์ สุทธิวัฒนพันธ์๕ กล่าวว่า ในการพิจารณาว่าผู้บริหารในระดับใด จาเป็นต้องมีทักษะ ดา้ นใด บทบาทหนา้ ท่ีขอบเขตของการตดั สนิ ใจไม่เทา่ กนั คอื 1. ผู้บริหารระดับสูง (Top Management) น่ันจะเก่ียวข้องอยู่กับการจัดทาแผน แม่บทการจัด รูปองค์การเพ่ือการดาเนินงาน ผู้บริหารระดับนี้ต้องมีทักษะด้านความคิดสูงกว่าผู้บริหาร ระดับอื่น ๆเพื่อ ใช้ในการกาหนดวัตถุประสงค์และภาพรวมของหน่วยงาน และเพ่ือปรับปรุงองค์การให้ สามารถดารงอย่ไู ด้ 2. ผู้บริหารระดับกลาง (Middle Management) บุคคลที่อยู่ในตาแหน่งผู้บริหาร ระดับกลางนี้ จะเป็นผู้ที่ปฏิบัติงานในลักษณะของผู้จัดแจง (Intermediary) ของผู้บริหารระดับสูง ๒ ชนงกรณ์ กุณฑลบตุ ร, แนวคดิ การบรหิ ารธรุ กจิ ในสถานการณป์ จั จบุ นั , ในหลักการจัดการและองคก์ ารและ การจดั การ, (พมิ พ์ครัง้ ท่ี 2), (กรงุ เทพมหานคร : ศูนยห์ นังสอื แห่งจฬุ าลงกรณม์ หาวทิ ยาลัย), 2547), หนา้ 44 – 45. ๓ บรรยงค์ โตจนิ ดา, องคก์ ารและการจดั การ, (พิมพค์ รั้งที่ 3), (กรงุ เทพมหานคร: รวมสาส์น (1997), 2548), หน้า 178. ๔ สมคดิ บางโม, การจดั การองคก์ าร, ในองคก์ ารและการจัดการ, (พิมพ์คร้ังที่ 4 ปรับปรงุ ใหม่), (กรุงเทพมหานคร : วทิ ยพฒั น,์ 2548), หน้า 175. ๕ นงลักษณ์ สุทธิวฒั นพนั ธ,์ การพฒั นาบคุ ลกิ ภาพผนู้ าและผบู้ รหิ าร , (กรงุ เทพมหานคร : สขุ ภาพใจ , 2544), หนา้ 27 – 30.

การพัฒนาทักษะการคดิ เชิงกลยทุ ธส์ าหรับครู ๔๒ โดยเป็นผู้นาเอา นโยบายต่างๆรวมท้ังการตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูงลงมาระดับล่าง และตัดสินใจ นาเอากรณีไม่ปกติ จากระดับล่างขึ้นไปยังระดับสูง พัฒนาระบบและกระบวนการวิธีการปฏิบัติงาน ทาใหอ้ งค์การทางานได้ อย่างมีประสิทธิภาพ 3. ผู้บริหารระดับหัวหน้างาน (Supervisory Management) ผู้บริหารระดับหัวหน้า งานถือว่า เป็นกุญแจสาคัญในลาดับช้ันของการบังคับบัญชาเน่ืองจากต้องทาหน้าที่เป็นสะพานเชื่อม ระหว่าง พนักงานระดบั ปฏิบัติงานกับผู้บริหารระดับสูง ต้องธารงไว้ซ่ึงความสัมพันธ์อันดีต้องรับผิดชอบ ดาเนินการภาคปฏิบัติใหอ้ งค์การบรรลเุ ปา้ หมาย ธงชัย สันติวงษ์๖ กล่าวว่า คนที่เป็นนักบริหารจะหมายถึงคนที่มีคุณสมบัติ อยู่ 2 ประการคือ 1. เปน็ บุคคลซ่งึ มีอานาจหนา้ ทีเ่ หนอื บุคคลอืน่ ๆ ทางาน 2. เป็นบุคคลทาหน้าทสี่ ่งั การให้บคุ คลอื่น ๆ ทางานมีการจัดแบง่ นกั บริหารออกเป็น 3 ระดับ คือ 2.1. นกั บริหารระดบั สูง 2.2 นกั บริหารระดบั กลาง 2.3 นักบริหารระดับต้น คุณสมบัติที่สาคัญของนักบริหารทั้ง 3 ระดับ คือ การบริหารคน น่ันคือ นักบริหารระดับต้น จะทาหน้าท่ีบริหารคนงานให้ทางานให้ลุล่วงไปด้วยดีนัก บริหารระดับกลางจะบริหารผู้บริหารระดับต้นอีกทีหน่ึง ในขณะเดียวกันนักบริหารระดับกลางจะอยู่ ภายใตก้ ารบริหารงานของนกั บริหารระดับสูง แต่สาหรับการตัดสินใจน่ัน จะเป็นตัวชี้ความสามารถในการจัดการของผู้บริหารแต่ละคน การตัดสินใจแบ่งงาน แบ่งทรัพยากรเพียบพร้อมด้วยความเป็นธรรมมีเหตุผลยอมรับของทุกๆฝ่ายจึง นับวา่ เปน็ งานทาได้ ไมง่ ่ายนกั ศิริวรรณ เสรีรัตน์และคณะ๗ ได้แบ่งระดับผู้บริหารและขอบเขตของการ ตัดสินใจ ออกเป็น 3 ระดบั คอื 1. ผบู้ รหิ ารระดับสูง มีความรับผิดชอบในการท างานท้ังหมดขององค์การจะตัดสินใจ ในเรอื่ ง สาคญั เชน่ เรือ่ งนโยบาย วตั ถปุ ระสงค์ 2. ผูบ้ ริหารระดบั กลาง มีความรบั ผดิ ชอบในการตัดสินใจในขอบเขตปานกลางเป็นการ ตัดสนิ ใจ ในเป้าหมายทผ่ี ู้บริหารระดับสงู กาหนดขึน้ 3. ผู้บริหารระดับต้น จะรับผิดชอบและตัดสินใจในขอบเขตที่แคบเกี่ยวกับเรื่อง เหตกุ ารณ์ ประจาวันใหเ้ กิดข้ึนเปน็ รปู ธรรม ภารดี อนันตนาวี๘ กล่าวว่า ขอบเขตของการตัดสินใจ บุคคลต่างๆที่เขาจะทาการตัดสินใจ หรือไม่นัน้ จาเป็นตอ้ งศกึ ษาดวู ่าการตดั สินใจตา่ งๆ เกดิ ขึน้ ไดอ้ ย่างไรเสียก่อน ว่าใครมี ส่วนร่วมตัดสินใจ และใครเปน็ ผู้ตดั สนิ ใจ มขี อบข่าย แบง่ ออกได้เป็น 2 ประการคือ ๖ ธงชัย สันติวงษ,์ การจดั การ, (กรงุ เทพมหานคร : สานักพมิ พแ์ หง่ จฬุ าลงกรณม์ หาวิทยาลัย, 2545), หนา้ 7 – 9. ๗ ศิริวรรณ เสรีรตั น์ และคณะ, องคก์ ารและการจดั การ, (กรงุ เทพมหานคร : ธรรมสาร, 2545), หนา้ 120. ๘ ภารดี อนนั ตนาวี, หลกั การ แนวคดิ ทฤษฎที างการบรหิ ารการศกึ ษา, (ชลบรุ ี : มนตร,ี มิเกล กาไรซาบาล, 2551), หนา้ 160 – 161.

การพัฒนาทกั ษะการคดิ เชิงกลยทุ ธ์สาหรบั ครู ๔๓ 1. การตัดสินใจส่ังการโดยอาศัยขอบข่ายทางกฎหมาย (The Legal Flame Work) ผู้ตัดสินใจ จาเป็นต้องศึกษา ขอบข่าย บทบาท ภารกิจ ของกฎระเบียบให้ถ่องแท้เสียก่อนตามบทบาท อานาจหนา้ ที่ ทไ่ี ด้มอบหมายให้ 2. การตัดสินใจสังการโดยอาศัยขอบข่ายทางสังคม (The Social Flame Work) ผู้ตดั สินใจ จาเป็นต้องอาศัยคุณธรรม คา่ นิยมในชมุ ชน และศึกษาแนวคิดความเช่ือของชุมชนที่ยึดถือต่อ กันมา ถ้าไมเ่ ช่นน้ันแลว้ การตดั สนิ ใจทีเกิดข้ึนจะไม่ได้รับการยอมรับจากชุมชน ขาดความร่วมมือร่วมใจ ธร สุนทรายุทธ๙ กล่าวว่า ขอบเขตการตัดสินใจจะข้ึนอยู่กับระดับของผู้บริหารในองค์การ หากเปน็ ผบู้ รหิ ารระดบั สงู ขอบเขตการตดั สินใจจะกวา้ งมากข้ึน ซึ่งจะตดั สินใจในเป้าหมายของ องค์การ การวางแผนระยะยาว ทิศทาง กลยุทธ์ระยะยาว ผู้บริหารระดับกลางจะมีขอบเขตการตัดสินใจ ที่ลดหลน่ั ลงมา เปน็ การควบคุมการบรหิ าร วางแผนการปฏบิ ตั ิงาน ติดตาม ตรวจสอบ จดั สรรทรัพยากร ประเมินผลการทางาน ผู้บริหารระดับล่างเป็นการตัดสินใจตั้งแต่การควบคุมการปฏิบัติงาน เพื่อให้ ภารกจิ งานทีผ่ ู้บรหิ ารระดบั สูงขึ้นไปกาหนดไว้ให้มปี ระสิทธิผลและประสทิ ธิภาพตามเปา้ หมาย สรุปได้ว่า ระดับการตัดสินใจจะเป็นตัวชี้ให้เห็นระดับและขอบเขตของการตัดสินใจของ ผู้บริหาร แต่ละระดับท้ัง 3 ระดับ ผู้ท่ีจะตัดสินใจจาเป็นต้องศึกษาดูขอบข่าย บทบาท ภารกิจข้อ ระเบียบให้ถ่อง แท้เสียก่อนว่ามีขอบเขตอานาจหน้าที่ตัดสินใจ เป็นการตัดสินใจขอบข่ายทางกฎหมาย การตัดสินใจ ขอบข่ายทางสังคม ผู้ตัดสินใจจาเป็นต้องอาศัยคุณธรรม ค่านิยมในชุมชนความเช่ือใน ชุมชนท่ียดึ ถือกันมา ไมเ่ ช่นนั้นแลว้ การตัดสินใจที่เกิดข้ึนจะไม่ได้รับการยอมรับขาดความร่วมมือร่วมใจ จากชมุ ชน 3.4. ประเภทการตดั สินใจ การตัดสินใจเป็นกระบวนการเลือกทางเลือกใดทางเลือกหน่ึงจากหลายๆทางเลือกท่ีได้ พิจารณา หรอื ประเมินอย่างดีแล้วว่าเป็นทางให้บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์การ ในขณะที่ การตัดสินใจ จะเป็นปัจจัยท่ีมีความสาคัญ และเกี่ยวข้องกับหน้าท่ีการบริหารหรือการจัดการเกือบ ทุก ขั้นตอนไม่ว่าจะ เป็นการตัดสินใจเพ่ือการวางแผน การจัดองค์การ การจัดคนเข้าทางาน การ ประสานงาน และการควบคมุ เปน็ ตน้ ดังน้ันผู้บริหารจงึ ตอ้ งมีบทบาทและหน้าทีใ่ นการตัดสนิ ใจ ศิริวรรณ เสรีรัตน์ และคณะ๑๐ ได้แบ่งประเภทการตัดสินใจออกเป็น 3 ประเภทตาม สภาพ ปัญหา ดังนี้ 1. ปัญหาวิกฤติ (Crisis Problems) เป็นสถานการณ์สาคัญจึงต้องการการตัดสินใจ ทนั ทีเม่ือ ผู้บรหิ ารเผชญิ ปัญหาวกิ ฤติ 2. ปัญหาไม่วิกฤติ (Non Crisis Problems) เป็นปัญหาท่ีต้องการการตัดสินใจ แต่ไมเ่ รง่ ดว่ น เทา่ กับปญั หาวิกฤติ ๙ ธร สุนทรายุทธ, การบรหิ ารจดั การเชงิ ปฏริ ปู : ทฤษฎี วจิ ยั และปฏบิ ตั ทิ างการศกึ ษา, (กรงุ เทพมหานคร : บรษิ ัท เนตกิ ุลการพมิ พ์ จากดั , 2551), หนา้ 387. ๑๐ ศิริวรรณ เสรรี ตั น์ และคณะ องคก์ ารและการจดั การ, (กรงุ เทพมหานคร : ธรรมสาร, 2545), หนา้ 120.

การพัฒนาทักษะการคดิ เชงิ กลยุทธส์ าหรบั ครู ๔๔ 3. ปัญหาที่เป็นโอกาส (Opportunity Problems) หมายถึง ปัญหาที่เก่ียวข้องกับ ผลกระทบ ด้านบวก การใหผ้ ลประโยชน์ต่อองคก์ าร ปัญหานี้มคี วามกดดันน้อยกวา่ 2 ปัญหาแรก ธร สุนทรยุทธ๑๑ กล่าวว่าประเภทการตัดสนิ ใจสามารถพจิ ารณาได้ หลายประการ ดงั น้ี 1. การตัดสินใจโดยเอกบุคคลและการตัดสินใจโดยกลุ่ม การตัดสินใจโดยเอกบุคคล เป็นการตัดสินใจโดยบุคคลคนเดียว ภาคธุรกิจที่มีเจ้าของประกอบการเพียงคนเดียว การตัดสินใจ โดยกลมุ่ สว่ น ใหญ่เป็นรูปคณะกรรมการ เป็นการระดมสมองความคิดเพ่ือตัดสินใจ เรื่องมีความซับซ้อน มีผลกระทบผมู้ สี ่วนได้เสยี มรี ปู แบบของการตัดสินใจ เช่น การประชุมแลกเปลี่ยนถกเถียง ให้ข้อมูลการ อภิปรายอย่างมเี หตผุ ล 2. การตัดสินใจในส่วนตัว และการตัดสินใจในองค์การ การตัดสินใจในองค์การ เป็นการ ตัดสินใจในแง่ผลประโยชน์ส่วนตัวของตนเองมากกว่าองค์การ เช่น ในแง่ของความปลอดภัย สถานภาพ อนาคตของตนเอง เขาอาจคานึงถงึ ผลกระทบของการตัดสินใจ ส่วนการตัดสินใจใน องค์การ ผู้นาการตัดสินใจจาเป็นต้องยึดม่ัน ในเป้าหมายขององค์การที่จะต้องให้เกิดประสิทธิภาพ ประสิทธิผล 3. การตัดสินใจที่กาหนดไว้ล่วงหน้าและการตัดสินใจที่ไม่กาหนดไว้ล่วงหน้าการ ตดั สินใจทก่ี าหนดไว้ล่วงหน้า หมายถึง การแกไ้ ขปัญหาสาหรับปัญหาใดๆโดยเฉพาะที่มีการเตรียมการไว้ บ้างแล้ว ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับ กฎ ระเบียบ นโยบาย เร่ืองเหล่าน้ีมักเกิดข้ึนเป็นประจา ผู้บริหาร มีความคุ้นเคย และมีทางเลือกในการตัดสินใจน้อย ส่วนการตัดสินใจที่ไม่กาหนดไว้ล่วงหน้า เป็นกระบวนการแก้ไข ปัญหาที่มีความคลุมเครือ และสลับซับซ้อน ไม่เป็นไปตามกฎ ระเบียบ นโยบาย ปฏิบัติอาศัยความรู้ ความสามารถความคิดสร้างสรรค์ดุลยพินิจ และสานึกส่วนตัวของผู้บริหาร หากตัดสินใจอย่างถูกต้องมีความสอดคล้องแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพอันเป็นลักษณะท่ีดี ของผูบ้ รหิ าร 4. การตัดสินใจเชิงยุทธศาสตร์และการตัดสินใจเชิงดาเนินการยุทธศาสตร์ ตามสถานการณ์คือ การตัดสินใจสามารถจัดอันดับตามศักยภาพในการจัดการกับความซับซ้อน และ สภาวะการเพ่ิมความไม่แน่นอนและความขัดแย้งการตัดสินใจกระทาตามการเปรียบเทียบระหว่างผล ที่ตามมาของทางเลอื กต่างๆ และตามระดบั ความต้องการของผู้ตัดสินใจ วรพจน์ บุษราคัมวดี๑๒ ได้กล่าวว่า จากความหมายของการตัดสินใจ ผู้บริหารแต่ละคนอาจให้ ความหมายและความสาคัญของการตดั สนิ ใจ ทีแ่ ตกต่างกนั ออกไปใน รายละเอียดของแต่ละสถานการณ์ ในสว่ นทพ่ี ิจารณาเหมอื นกนั ดังน้ี 1. กระบวนการการตัดสินใจ เป็นการตัดสินใจที่ต้องผ่านกระบวนการวิเคราะห์และ พิจารณา ถึง ข้อมูลที่เกิดขึ้นจากน้ันผู้บริหารจึงทาการตัดสินใจเลือกทางเลือกท่ีเหมาะสมและดีที่สุด สาหรับกระบวนการตัดสนิ ใจประกอบด้วยข้ันตอนการแสวงหาข้อมูล การออกแบบการตัดสินใจ รวมท้ัง การ ตดั สินใจเลือกทางเลือกเพ่ือให้สามารถเลือกทางเลือกได้ดีท่ีสุด ดังนั้นในการวิเคราะห์และพิจารณา จะตอ้ งมกี ารเก็บรวบรวมข้อมลู สารสนเทศ และผา่ นกระบวนการตดั สินใจนนั่ เอง ๑๑ ธร สนุ ทรยุทธ, การบรหิ ารจดั การเชงิ ปฏริ ปู : ทฤษฎี วจิ ยั และปฏบิ ตั ทิ างการศกึ ษา, (กรงุ เทพมหานคร : บรษิ ทั เนติกุลการพมิ พ์ จากดั , 2551), หน้า 392 – 393. ๑๒ วรพจน์ บุษราคมั วดี, วชิ าองคก์ ารและการจดั การ, (ปทมุ ธานี คณะวิทยาการจดั การ มหาวิทยาลยั ราช ภฏั วลยั อลงกรณ์ในพระบรมราชปู ถมั ภ์, 2553), หนา้ 111 – 112.