การคาดการณ์เชิงยุุทธศาสตร์

การคาดการณ์เชงิ ยทุ ธศาสตร์ 236 แผนภาพท่ี 18 การทดสอบอโุ มงค์ลมเพอื่ พฒั นายทุ ธศาสตร์ที่ตอบรบั กับหลายฉากทศั น์

237 การคาดการณเ์ ชิงยทุ ธศาสตร์ การประชมุ เชงิ ปฏบิ ตั กิ าร ในการทดสอบอโุ มงคล์ ม ในการประเมินิ ความทนทานของยุทุ ธศาสตร์ด์ ้ว้ ยวิธิ ีีการทดสองอุโุ มงค์ล์ ม คณะทำำ�งานอาจประชุมุ หารืือ ภายในกลุ่�มก็ไ็ ด้้ แต่่วิธิ ีีการที่่เ� หมาะสมกว่่าคืือ การจััดการประชุุมเชิิงปฏิิบััติิการกับั ผู้้�มีีส่ว่ นได้้ส่่วนเสีียใน การวางแผนยุุทธศาสตร์์ นโยบาย หรืือกลยุทุ ธ์์ในการดำำ�เนิินการทั้้ง� ในทางตรงและทางอ้้อม รวมถึึงผู้้�ที่่� จะนำ�ำ แผนยุุทธศาสตร์์ไปดำ�ำ เนิินการต่่อ ผู้�เข้้าร่่วมประชุุมควรมีีความรู้�และความเข้้าใจเบื้�้องต้้นเกี่�่ยวกัับ นโยบาย ยุทุ ธศาสตร์์ และกลยุทุ ธ์ท์ ี่ต�่ ้อ้ งการประเมินิ ความทนทาน รวมถึึงความเข้า้ ใจเกี่ย�่ วกับั ความเสี่ย�่ ง ที่�อ่ าจเกิดิ ขึ้�นและมาตรการในการจััดการกัับความเสี่่�ยงเหล่า่ นั้้�น วิธิ ีีการทดสอบอุุโมงค์ล์ มสามารถใช้ว้ ิิเคราะห์์ร่่วมกับั การพยากรณ์์ย้้อนกลัับ และการใช้ว้ งล้อ้ อนาคต (Futures Wheel) ซึ่�ง่ ช่ว่ ยระบุผุ ลลััพธ์์ทั้้�งทางตรงและทางอ้อ้ มที่่�เกิิดจากปัจั จัยั ขับั เคลื่่�อนหรืือ ฉากทััศน์์ การทดสอบอุุโมงค์์ลมสามารถวิิเคราะห์์ได้้ด้้วยเครื่่�องมืือเชิิงปริิมาณหรืือเชิิงคุุณภาพในการ ทดสอบความทดทานภายใต้ฉ้ ากทัศั น์ต์ ่า่ ง ๆ ในกรณีีที่ค�่ ณะทำ�ำ งานต้อ้ งการระดมสมองเพื่่อ� สร้า้ งแนวคิดิ สำำ�หรับั ยุทุ ธศาสตร์ห์ รืือกลยุทุ ธ์เ์ พิ่่ม� เติมิ สามารถใช้ว้ ิธิ ีีการพยากรณ์ย์ ้อ้ นกลับั วงล้อ้ อนาคต หรืือเส้น้ ทาง อนาคตสามช่่วง (Three Horizons) ในช่่วงแรกของการประชุมุ เชิงิ ปฏิบิ ััติิการได้้ เนื้�้อหาในส่่วนนี้้�แสดงตััวอย่่างขั้�นตอนในการดำ�ำ เนิินการประชุุมเชิิงปฏิิบััติิการในการทดสอบ อุโุ มงค์์ลม การเตรีียมการ ก่อ่ นการจััดการประชุุมเชิิงปฏิิบัตั ิกิ ารเพื่่�อการทดสอบอุุโมงค์ล์ ม คณะทำำ�งานควรเตรีียมการดัังต่อ่ ไปนี้้� • บทสรปุ ขอบเขตการคาดการณ์: การทดสอบอโุ มงค์ลมจ�ำเปน็ ตอ้ งมชี ดุ ฉากทัศน์ที่พัฒนามา ก่อนหน้านี้ โดยอาจรวมถึงวิสัยทัศน์หรืออนาคตที่พึงประสงค์หรือไม่ก็ได้ บทสรุปฉากทัศน์ ควรแสดงความแตกต่างอย่างชัดเจนมากพอทผ่ี ู้เข้ารว่ มประชุมจะเห็นถงึ ความแตกต่าง การ ทดสอบอโุ มงค์ลมอาจใช้ฉากทศั น์ทีพ่ ฒั นามาโดยผอู้ ื่นกไ็ ด้ ถ้าหากหัวขอ้ และประเด็นของชุด ฉากทศั นน์ ้ั นเกย่ี วขอ้ งโดยตรงกบั ยทุ ธศาสตรท์ ตี่ อ้ งการประเมนิ คณะท�ำงานอาจสง่ รายละเอยี ด

การคาดการณเ์ ชงิ ยทุ ธศาสตร์ 238 ฉากทศั นใ์ ห้กบั ผูเ้ ข้าร่วมประชมุ อา่ นกอ่ นการประชุม • บทสรปุ ยทุ ธศาสตร:์ ยทุ ธศาสตร์ นโยบาย หรือกลยทุ ธท์ อ่ี งคก์ รใชอ้ ยใู่ นปจั จบุ นั หรือทพ่ี ฒั นา ขึ้นมาใหม่และตอ้ งการประเมินความทนทานต่อสถานการณต์ า่ ง ๆ • รปู แบบ: การจดั ประชุมเชิงปฏบิ ัตกิ ารแบบกลมุ่ ย่อย • ระยะเวลา: 1 วนั โดยขึ้นอยู่กบั ความละเอียดและครอบคลมุ ทต่ี ้องการ • ผเู้ ขา้ รว่ มประชมุ : ผมู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี ส�ำคญั โดยเนน้ คนภายในองคก์ รทเี่ กย่ี วขอ้ งในการพฒั นา และด�ำเนนิ การตามยทุ ธศาสตรแ์ ละแผน เพอ่ื ใหเ้ กดิ ความหลากหลายในกรอบแนวคดิ และมมุ มอง และเพ่ือสรา้ งความรสู้ กึ เป็นเจา้ ของและการยอมรบั ในกระบวนการ เพอ่ื ใหย้ ทุ ธศาสตร์ และแผนน�ำไปสู่การด�ำเนนิ การจรงิ ต่อไป • พ้ืนที่จัดประชุม: ควรกว้างขวางมากพอส�ำหรับให้ผู้เข้าร่วมประชุมสามารถลุกเดินไปมาได้ ถ้าหากมีกลมุ่ ยอ่ ยหลายกล่มุ ก็ควรมีระยะห่างระหว่างกลมุ่ เพ่อื ไมไ่ ด้เสียงดงั รบกวนกันได้ • อุปกรณ์ส�ำหรับการประชุม: กระดานขาวหรือกระดานฟลิบชาร์ทพร้อมกระดาษ ปากกา เมจิก กระดาษโพสต์อิท ขั้้น� ตอนการประชุมุ การประชุุมเชิิงปฏิบิ ัตั ิกิ ารเพื่่อ� ทดสอบอุุโมงค์์ลมมีีขั้้�นตอนดัังต่อ่ ไปนี้้� แนะนำำ�กระบวนการ • กระบวนกรอธบิ ายแนวคดิ พื้นฐานและกระบวนการทดสอบอโุ มงคล์ ม พรอ้ มตวั อยา่ งของการ ประเมินยทุ ธศาสตรด์ ว้ ยวธิ ีการดังกลา่ วจากโครงการอื่นก่อนหน้านี้ อธิบิ ายฉากทััศน์์ ยุุทธศาสตร์์และนโยบาย • กระบวนกรอธบิ ายยทุ ธศาสตร์ นโยบายหรือกลยทุ ธท์ ี่ต้องการประเมิน จากน้ั นจึงอธิบายราย ละเอียดเก่ียวกับฉากทัศน์ที่ต้องการใช้เป็นเกณฑ์ในการทดสอบอุโมงค์ลม ผู้เข้าร่วมประชุม แต่ละคนจะได้รับเอกสารสรุปทั้ง 2 ชุด เพ่ือใช้อ้างอิงตลอดช่วงการประชุม หากผู้เข้าร่วม ประชมุ ยงั ไมไ่ ดอ้ า่ นเอกสารนี้มากอ่ น ควรใหเ้ วลาในการอา่ นและท�ำความเขา้ ใจกบั ผเู้ ขา้ ประชมุ ทดสอบความทนทานของยุุทธศาสตร์์ • ผเู้ ขา้ ประชมุ แบง่ เปน็ กลมุ่ ยอ่ ย เพอ่ื แยกกนั ประเมนิ ชดุ ยทุ ธศาสตร์ นโยบายหรือกลยทุ ธค์ นละ ชดุ กัน แต่ละกลุ่มพิจารณาว่า ยุทธศาสตรห์ รือนโยบายที่สนใจมผี ลลพั ธ์อยา่ งไรในแตล่ ะฉาก ทศั น์ ถา้ ผเู้ ขา้ ประชมุ เปน็ สว่ นหนึ่งของกระบวนการพฒั นายทุ ธศาสตรจ์ ากฉากทศั นช์ ดุ ดงั กลา่ ว ย่อมเข้าใจอย่แู ลว้ วา่ ยุทธศาสตร์หรือนโยบายนั้นมีผลอย่างไรในแตล่ ะฉากทัศน์

239 การคาดการณเ์ ชงิ ยุทธศาสตร์ • ผู้เข้าประชุมประเมินยุทธศาสตร์หรือนโยบายทีละข้อ โดยตอบค�ำถามว่า ยุทธศาสตร์นั้นจะ ท�ำใหส้ ามารถบรรลวุ ตั ถปุ ระสงคไ์ ดห้ รือไมภ่ ายใตส้ ถานการณใ์ นฉากทศั นแ์ ตล่ ะฉาก โดยเฉพาะ สถานการณท์ มี่ เี งอื่ นไขหรือปจั จยั ในระดบั ไมป่ กตหิ รือมีความรนุ แรงเปน็ พเิ ศษ ผลการประเมนิ มี 3 ทางเลือกดว้ ยกัน คือ ทนทาน ไมท่ นทาน และตอ้ งปรบั เนื้อหา ผู้เขา้ ประชมุ กรอกผลการ ประเมนิ ตามตวั อยา่ งในตารางท่ี 27 และอาจเพมิ่ ค�ำอธบิ ายเปน็ รายละเอยี ด โดยเฉพาะในกรณี ที่จ�ำเป็นตอ้ งมกี ารปรับเนื้อหาของยุทธศาสตร์ให้เหมาะสมกับฉากทศั น์ ตารางที่่� 27 ตััวอย่า่ งการประเมินิ ความทนทานของยุทุ ธศาสตร์ต์ ่่อฉากทััศน์์ หมายเหตุุ: ทนทาน ไม่่ทนทาน Δ ต้้องปรับั เนื้้อ� หา สรุปุ การประเมิินยุทุ ธศาสตร์์ • ตัวแทนของแต่ละกลุ่มน�ำเสนอผลการประเมิน และอภิปรายว่าจะด�ำเนินการอย่างไรกับ นโยบายหรือยุทธศาสตร์ทไี่ ด้ผลการประเมนิ แลว้ โดยอาจสรุปตามประเด็นต่อไปนี้ - นโยบาย ยุุทธศาสตร์์ หรืือกลยุทุ ธ์์ใดจะสามารถเพิ่่�มความเป็็นไปได้้ที่่�จะบรรลุภุ าพอนาคต ที่่พ� ึึงประสงค์์ - นโยบาย ยุุทธศาสตร์์ หรืือกลยุุทธ์์ใดที่่�สามารถดำ�ำ เนิินการได้้เลยในปััจจุุบััน นโยบายไหน ควรเตรีียมการไว้ส้ ำำ�หรับั อนาคต และสังั เกตการณ์แ์ ละติดิ ตาม รวมไปถึึงวิธิ ีีการจัดั การความ เสี่�ย่ งที่อ�่ าจเกิิดขึ้�น - ควรวางแผนอย่่างไรในกรณีีฉากทััศน์ท์ ี่่�มีีโอกาสเกิิดขึ้�นมากที่�่สุุด - ควรวางแผนอย่่างไรในกรณีีฉากทัศั น์ท์ ี่�่มีีผลลัพั ธ์์เลวร้า้ ยที่�่สุุด - ควรปรัับปรุุงนโยบาย ยุุทธศาสตร์์ หรืือกลยุุทธ์์อย่่างไรให้้สามารถรัับมืือกัับสถานการณ์์ที่�่ หลากหลายและไม่แ่ น่น่ อนได้้ดีีที่ส�่ ุุด

การคาดการณเ์ ชงิ ยุทธศาสตร์ 240 • ผลการประเมนิ ยงั สามารถใชใ้ นการตดิ ตามและประเมนิ ความเสย่ี งทอี่ าจเกดิ ขึ้นในสถานการณ์ หรือฉากทศั นต์ า่ ง ๆ ผรู้ ว่ มประชมุ อาจสรปุ ผลการประเมนิ แลว้ แจง้ ผลนั้นใหก้ บั ผนู้ �ำองคก์ รหรือ ผมู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี ในการนี้ คณะท�ำงานควรพฒั นาและก�ำหนดดชั นีที่ระบวุ า่ ยทุ ธศาสตรห์ รือ นโยบายใดควรไดร้ บั การสง่ เสรมิ และด�ำเนนิ การตอ่ ไป หรือควรตอ้ งประเมนิ และปรบั ปรงุ ใหม่ • นอกจากนี้ การประเมนิ ยทุ ธศาสตรด์ ว้ ยการทดสอบอโุ มงคล์ ม อาจชว่ ยในการประเมนิ ผลลพั ธ์ หรือผลกระทบของยทุ ธศาสตรใ์ นแตล่ ะฉากทศั นว์ า่ อยใู่ นระดบั ทม่ี ีนยั ส�ำคญั หรือไม่ พรอ้ มกนั นี้ ยังช่วยในการประเมินวา่ องค์กรมีขดี ความสามารถในการด�ำเนนิ ยทุ ธศาสตรห์ รือไม่ ในการ นี้ คณะท�ำงานอาจใชเ้ ครื่องมอื การวเิ คราะห์ยุทธศาสตร์อื่น เชน่ วธิ ีการสวอต (SWOT) ทมี่ งุ่ วเิ คราะหจ์ ดุ แขง็ และจดุ ออ่ นอยา่ งเปน็ ระบบ เพอื่ วเิ คราะหว์ า่ จะตอ้ งด�ำเนนิ การอะไรเพมิ่ เตมิ เพ่อื ให้การด�ำเนินยุทธศาสตรแ์ ละนโยบายประสบผลส�ำเรจ็ ตามที่คาดหวังไว้ สรุุปและกำ�ำ หนดงานขั้้�นต่อ่ ไป • กระบวนกรสรุปผลผลิตท่ีได้ในงานนี้ และอธิบายการน�ำผลผลิตดังกล่าวไปใช้ในขั้นตอนต่อ ไป โดยเฉพาะแนวทางการน�ำผลการประเมินไปปรับยุทธศาสตร์หรือด�ำเนินการต่อเป็นแผน ปฏบิ ัติการ

241 การคาดการณ์เชงิ ยทุ ธศาสตร์

การคาดการณ์เชงิ ยทุ ธศาสตร์ 242 9 บทสง่ ทา้ ย Imagination and fiction make up more than three quarters of our real life. Simone Weil

243 การคาดการณเ์ ชงิ ยุทธศาสตร์ จากเนื้�้อหาที่�่ได้้นำำ�เสนอมาในบทที่�่ผ่่านมา ผู้้�อ่่านคงพอทราบแล้้วว่่า การคาดการณ์์เชิิงยุุทธศาสตร์์ไม่่ ได้้เป็็นเรื่�องที่�่ยากและใหม่่ไปทีีเดีียวทั้้�งหมด โดยเฉพาะสำำ�หรัับผู้้�ที่่�มีีความรู้�และประสบการณ์์ด้้านการ วางแผนยุุทธศาสตร์์และนโยบายในระดัับองค์์กรหรืือในระดัับพื้้�นที่่� กรอบแนวคิิดและเครื่่�องมืือที่่�ใช้้ใน กระบวนการคาดการณ์์เชิิงยุุทธศาสตร์์ส่่วนหนึ่�่งก็็เป็็นองค์์ความรู้ �ที่�ใช้้กัันอย่่างแพร่่หลายอยู่ �แล้้วในการ วางแผนและการบริหิ ารจัดั การเชิงิ ยุทุ ธศาสตร์์ ส่่วนความรู้้�ด้า้ นอนาคตศึึกษาก็ต็ั้ง� อยู่่�บนฐานของตรรกะ ทั่่�วไป เพีียงแต่่เพิ่่ม� กรอบแนวคิดิ และวิธิ ีีการวิเิ คราะห์์ที่ใ�่ ห้้ความสำ�ำ คัญั กัับแนวคิิดเชิิงระบบและความไม่่ แน่น่ อนเป็็นพิิเศษ ในบทสุดุ ท้า้ ยนี้้� ผู้�เขีียนขอเสนอบทเรีียนบางประการจากประสบการณ์ด์ ้า้ นการคาดการณ์เ์ ชิงิ ยุทุ ธศาสตร์ใ์ นช่ว่ งสิบิ กว่า่ ปีที ี่ผ�่ ่า่ นมา ซึ่ง่� อาจเป็น็ ประโยชน์ส์ ำำ�หรับั ผู้้�ที่ส�่ นใจจะดำำ�เนินิ โครงการคาดการณ์์ ต่อ่ ไป ความสำำ�คัญั ของจินิ ตนาการ ความท้า้ ทายสำ�ำ คัญั ประการหนึ่ง�่ ในการดำำ�เนินิ กระบวนการคาดการณ์เ์ ชิงิ ยุทุ ธศาสตร์ค์ ืือ ทั้้ง� คณะทำ�ำ งาน และผู้�เข้า้ ร่ว่ มกระบวนการอาจติดิ อยู่่�กับั กรอบแนวคิดิ ที่ผ่� ูกู ติดิ กับั สถานการณ์แ์ ละปัญั หาที่เ่� กิดิ ขึ้น� ในอดีีต และปัจั จุบุ ันั จนไม่ส่ ามารถจินิ ตนาการภาพอนาคตที่แ่� ตกต่า่ งไปจากแนวโน้ม้ ที่ผ�่ ่า่ นมาได้้ เนื่่อ� งจากความ ไม่แ่ น่น่ อนเป็น็ แนวคิดิ พื้น�้ ฐานของการคาดการณ์เ์ ชิงิ ยุทุ ธศาสตร์์ ในขณะที่แ่� นวโน้ม้ จากอดีีตเป็น็ เพีียงแค่่ เสี้ย� วเดีียวของข้อ้ มูลู ความรู้�ที่ใ� ช้ไ้ ด้ใ้ นการคาดการณ์อ์ นาคต จินิ ตนาการจึึงเป็น็ องค์ป์ ระกอบสำำ�คัญั ที่ข่� าด ไม่่ได้้ในกระบวนการคาดการณ์เ์ ชิงิ ยุุทธศาสตร์์ กิจิ กรรมการกวาดสัญั ญาณที่ด่� ำ�ำ เนินิ การอยู่�เป็น็ ประจำ�ำ ภายในองค์ก์ รเป็น็ ขั้้น� ตอนสำำ�คัญั ของการ คาดการณ์์ แต่ก่ ็เ็ ป็น็ เพีียงจุดุ เริ่ม� ต้น้ เท่า่ นั้้�น ในขณะเดีียวกันั การพยากรณ์เ์ ชิงิ สถิติ ิติ ามแนวโน้ม้ โดยการ เปลี่ย�่ นค่า่ พารามิเิ ตอร์บ์ างประการของข้อ้ สมมติทิ ี่ใ�่ ช้ใ้ นการคาดการณ์อ์ นาคต อาจใช้ไ้ ด้ด้ ีีในสถานการณ์์ และบริบิ ทที่ก่� ารเปลี่ย่� นแปลงเป็น็ ไปอย่า่ งช้า้ ๆ และสามารถพยากรณ์ไ์ ด้อ้ ย่า่ งแม่น่ ยำำ�ในระดับั หนึ่ง่� ดังั ใน กรณีีของการเปลี่�่ยนแปลงด้้านประชากร แต่่ในการคาดการณ์์ภาพอนาคตระยะยาว เหตุุการณ์จ์ ำ�ำ นวน มากไม่ส่ ามารถพยากรณ์ไ์ ด้ด้ ้ว้ ยแนวโน้ม้ ที่ป่� รากฏอยู่�ในปัจั จุบุ ันั ปัจั จัยั พลิกิ ผันั หลายประการเกิดิ ขึ้น� อย่า่ ง รวดเร็ว็ และทำ�ำ ให้ท้ ิศิ ทางของแนวโน้ม้ เปลี่ย�่ นไปอย่า่ งหน้า้ มืือเป็น็ หลังั มืือ ดังั ในกรณีีโรคระบาดโควิดิ -19 และความขัดั แย้ง้ ทางการเมืือง การจินิ ตนาการในสิ่่ง� ที่ม�่ ีีโอกาสเกิดิ ขึ้น� ได้จ้ ึึงเป็น็ พื้น้� ฐานของการวิเิ คราะห์์ ความไม่่แน่น่ อน ในกระบวนการคาดการณ์์ คณะทำ�ำ งานจึึงต้อ้ งพยายามเปิดิ กว้า้ งทางความคิดิ และจินิ ตนาการ และไม่่จำำ�กััดอยู่�เพีียงแค่่การคิิดต่่อยอดแนวโน้้มที่�่มีีอยู่�ในปััจจุุบัันไปในอนาคต หรืือสร้้างยุุทธศาสตร์์ จากฉากทัศั น์ท์ ี่ม�่ ีีโอกาสเกิิดสููงสุดุ เท่่านั้้�น การคาดการณ์์เชิงิ ยุทุ ธศาสตร์์ที่ด�่ ีีไม่่เพีียงแค่ป่ ระเมิินแนวโน้ม้ ปัจั จุบุ ันั และพยากรณ์ภ์ าพอนาคตฐาน แต่แ่ สดงถึึงความตระหนักั ว่า่ แนวโน้ม้ ที่เ�่ ป็น็ อยู่�อาจเปลี่ย่� นทิศิ ทาง

การคาดการณ์เชงิ ยุทธศาสตร์ 244 ไดอ้ ยเู่ สมอ พรอ้ มกบั ใหค้ วามสนใจกบั ปจั จยั ขบั เคลื่อนหรือพลกิ ผนั ที่จะเปลี่ยนเกมไปอยา่ งหนา้ มอื เปน็ หลังมือด้วย วิธีการหนึ่งท่ีใช้อยา่ งแพรห่ ลายในกระบวนการคาดการณ์ คือ การจดั การประชุมปฏบิ ัติการ บอ่ ยครงั้ ทผี่ เู้ ขา้ รว่ มประชมุ ใชเ้ วลานานในการอภปิ รายสถานการณแ์ ละปญั หาปจั จบุ นั แตไ่ มม่ โี อกาสได้ พดู คยุ กนั เพอื่ จนิ ตนาการภาพอนาคตทห่ี ลดุ ออกไปจากบรบิ ทและเงอื่ นไขทมี่ อี ยเู่ ดมิ ในบางครงั้ อาจมขี อ้ จ�ำกดั บางประการทท่ี �ำใหผ้ เู้ ขา้ รว่ มประชมุ ไมก่ ลา้ แสดงความคดิ เหน็ คณะท�ำงานสามารถแกไ้ ขปญั หานี้ ไดโ้ ดยการจดั เตรียมกระบวนการและบรรยากาศทเ่ี หมาะสม ในสว่ นนี้ ประสบการณแ์ ละความสามารถ ของกระบวนกรจึงส�ำคญั มาก การค้น้ หาสััญญาณอ่่อน โครงการคาดการณ์เ์ พื่่อ� การวางแผนองค์ก์ รจำำ�นวนมากมักั จบอยู่�เพีียงที่ก่� ารระบุแุ นวโน้ม้ ที่เ่� ป็น็ ประจักั ษ์์ และรัับรู้้�อยู่�ทั่�วไปแล้้วในเวลานั้้�น แต่่ยุุทธศาสตร์์ที่�่ตั้�งอยู่่�บนฐานของแนวโน้้มอาจช้้าเกิินไปแล้้วก็็เป็็น ได้้ โดยเฉพาะสำ�ำ หรัับองค์์กรที่�่อยู่�ในธุุรกิิจที่�่มีีการแข่่งขัันสููงและอยู่�ในสถานการณ์์ที่�่มีีการเปลี่่�ยนแปลง อย่่างรวดเร็็ว ดัังนั้้�น สำำ�หรัับองค์์กรที่�่มุ่�งสร้้างความคล่่องแคล่่วว่่องไวในการดำำ�เนิินกิิจการ หรืือที่่�เรีียกว่่า agile organization วััตถุปุ ระสงค์์หลัักประการหนึ่่�งของการคาดการณ์์เชิงิ ยุุทธศาสตร์์จึึงอยู่่�ที่�การระบุุ ถึึงเหตุกุ ารณ์์ ความเสี่�่ยง หรืือนวัตั กรรมที่ใ�่ นปัจั จุุบันั อาจยังั ดูไู ม่่สำำ�คัญั มาก แต่ใ่ นอนาคตอาจกลายเป็น็ แนวโน้ม้ สำ�ำ คัญั การคาดการณ์เ์ ชิงิ ยุทุ ธศาสตร์จ์ ึึงต้อ้ งครอบคลุมุ มากกว่า่ แนวโน้ม้ สำำ�คัญั หรืือเมกะเทรนด์์ และต้อ้ งพยายามระบุหุ าปัจั จัยั ขับั เคลื่่อ� นที่อ่� าจก่อ่ ตัวั กลายเป็น็ แรงผลักั ดันั ให้เ้ กิดิ การเปลี่ย่� นแปลงสำ�ำ คัญั ในอนาคตได้้ เครื่่�องมืือที่ไ�่ ด้น้ ำำ�เสนอไปแล้ว้ ในหนังั สืือเล่่มนี้้� สามารถใช้้ได้ใ้ นการสำ�ำ รวจและค้้นหาปัจั จัยั ขัับ เคลื่่อ� นต่่าง ๆ และช่ว่ ยในการวิเิ คราะห์์เพื่่�อสร้้างความเข้า้ ใจเกี่่ย� วกัับรูปู แบบการเปลี่�่ยนแปลงและนัยั ที่่� มีีต่่อสภาพแวดล้้อมและองค์์กร เพื่่�อพััฒนาทางเลืือกเชิิงยุุทธศาสตร์์ในการดำ�ำ เนิินการต่่อไป ตารางผล กระทบ-ความไม่่แน่่นอนที่�่ใช้้ประกอบกัับผัังระบบจะช่่วยให้้ผู้้�คาดการณ์์สามารถเข้้าใจถึึงปััจจััยขัับ เคลื่่�อนที่่�อาจมีีผลกระทบอย่่างมากต่่อองค์์กรในอนาคต โดยเฉพาะปััจจััยที่�่ไม่่สามารถพยากรณ์์ได้้ง่่าย ส่ว่ นวงล้อ้ อนาคตก็ส็ ามารถใช้ใ้ นการจินิ ตนาการและวิเิ คราะห์น์ ัยั ของเหตุกุ ารณ์์ ปรากฏการณ์ห์ รืือปัจั จัยั ขัับเคลื่่อ� นที่่อ� าจเกิิดขึ้�นได้ใ้ นอนาคต ซึ่ง�่ อาจอยู่่�นอกกรอบความคิิดและข้้อสมมติทิ ี่ม่� ีีอยู่�แต่่เดิิม

245 การคาดการณ์เชงิ ยทุ ธศาสตร์ การทำำ�ซ้ำ��ำ เป็น็ ประจำ�ำ องค์์กรจำ�ำ นวนมากไม่่ประสบความสำำ�เร็็จในการดำ�ำ เนิินงานและตอบโจทย์์ตามพัันธกิิจพื้�้นฐานได้้ ส่่วน หนึ่่�งเป็็นเพราะไม่่มีีวิิสััยทััศน์์และยุุทธศาสตร์์ที่�่ตอบรัับกัับวิิสััยทััศน์์นั้้�น หรืือวิิสััยทััศน์์และยุุทธศาสตร์์ ที่�่มีีอยู่�ไม่่ตอบรัับกัับการเปลี่่�ยนแปลงที่่�รวดเร็็วของสภาพแวดล้้อมภายนอก ในทางกลัับกััน องค์์กรที่่� ประสบความสำ�ำ เร็จ็ มัักมีีกระบวนการในการวิิเคราะห์ก์ ารเปลี่ย�่ นแปลงอยู่�อย่่างสม่ำ�ำ�เสมอ เพื่่อ� ปรับั ปรุงุ เปลี่ย�่ นแปลงยุทุ ธศาสตร์ไ์ ปตามสถานการณ์ท์ ี่�่เปลี่�่ยนไป ในปััจจุุบััน หลายองค์์กรในประเทศไทยได้้ทดลองดำำ�เนิินโครงการคาดการณ์์เชิิงยุุทธศาสตร์์ โดยได้้ว่่าจ้้างที่�่ปรึึกษาภายนอกในการดำ�ำ เนิินกระบวนการคาดการณ์์กัับผู้้�มีีส่่วนได้้ส่่วนเสีียทั้้�งภายใน และภายนอกองค์์กร กิิจกรรมสำำ�คััญของโครงการคาดการณ์์ที่�่พบเห็็นอยู่�ทั่�วไปคืือ การจััดการประชุุม เชิงิ ปฏิบิ ัตั ิกิ ารที่ผ่� ู้้�มีีส่ว่ นได้ส้ ่ว่ นเสีียมาร่ว่ มหารืือและพัฒั นาภาพอนาคตไปด้ว้ ยกันั ในบางครั้้ง� ก็ม็ ีีการจัดั ประชุมุ เพื่่อ� กวาดสัญั ญาณการเปลี่ย�่ นแปลง ทั้้ง� แนวโน้ม้ และปัจั จัยั ขับั เคลื่่อ� น และมีีการนำ�ำ เสนอผลการ ประชุุมต่่อทั้้�งผู้้�บริิหารองค์์กรและกับั สาธารณชน อย่่างไรก็็ตาม เท่่าที่�่ผู้�เขีียนได้้สอบถามมา ยัังมีีองค์์กรในประเทศไทยน้้อยมากที่�่ผลผลิิตจาก กระบวนการคาดการณ์์เชิิงยุุทธศาสตร์์ได้้กลายเป็็นพื้�้นฐานของการวางแผนยุุทธศาสตร์์และมีีการ ดำำ�เนิินการจริิงในเชิิงปฏิิบััติิ นอกจากนี้้� แทบยัังไม่่มีีองค์์กรใดที่�่กำ�ำ หนดให้้มีีดำ�ำ เนิินการคาดการณ์์เชิิง ยุุทธศาสตร์์เป็็นประจำำ� เนื่่�องจากกรอบแนวคิิดและวิิธีีการคาดการณ์์มีีอยู่�หลากหลาย อีีกทั้้�งการคาด การณ์์เชิิงยุุทธศาสตร์์ยัังเป็็นทั้้�งศาสตร์์และศิิลป์์ที่่�ผู้้�ดำ�ำ เนิินกระบวนการต้้องมีีความรู้�และประสบการณ์์ มากพอที่่�จะสร้้างความรู้�เชิิงลึึกที่่�เป็็นประโยชน์์ได้้ การทำำ�ซ้ำำ�� เป็็นประจำำ�จึึงเป็็นการเสริิมสร้้างความรู้� ความสามารถด้า้ นการคาดการณ์์ของบุุคลากรในองค์์กร นอกจากนี้้� กระบวนการคาดการณ์์ยัังเป็็นเวทีีในการสร้้างกระบวนการแลกเปลี่�่ยนความรู้� ความคิดิ เห็น็ และการเรีียนรู้้�ร่ว่ มกันั ของผู้้�มีีส่ว่ นได้ส้ ่ว่ นเสีียทั้้ง� ในและนอกองค์ก์ ร ซึ่ง่� มีีกรอบแนวคิดิ และ มุมุ มองที่ห่� ลากหลาย วิธิ ีีการที่ใ�่ ช้ใ้ นการประชุมุ เชิงิ ปฏิบิ ัตั ิกิ ารเพื่่อ� กวาดสัญั ญาณและพัฒั นาภาพอนาคต สามารถช่่วยให้้ผู้�เข้า้ ร่่วมประชุุมสามารถจินิ ตนาการออกนอกกรอบการทำ�ำ งานปกติิได้้ ด้ว้ ยเหตุนุ ี้้� องค์ก์ รที่ม�ุ่่�งสร้า้ งความคล่่องแคล่่วว่อ่ งไวในเชิิงยุทุ ธศาสตร์์ จึึงควรดำำ�เนิินกิจิ กรรม คาดการณ์์เป็็นประจำ�ำ จนกลายเป็็นส่่วนหนึ่�่งของวััฒนธรรมองค์์กร โดยเฉพาะอย่่างยิ่�งในขั้้�นตอนการ กวาดสัญั ญาณ

การคาดการณเ์ ชิงยทุ ธศาสตร์ 246 การก�ำหนดใหเ้ ปน็ สว่ นหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงองคก์ ร ผลผลิตจากการคาดการณ์แม้แหลมคมและชัดเจนจะไม่น�ำไปสู่การเปลี่ยนแปลง หากไม่มีการก�ำหนด แผนการน�ำผลผลติ นั้นในการผลกั ดนั ใหเ้ กดิ การเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงในระดบั องคก์ ร ด้้วยเหตุุนี้้� การคาดการณ์์เชิิงยุุทธศาสตร์์จึึงควรเป็็นองค์์ประกอบสำำ�คััญของกระบวนการวางแผนและ ตััดสิินใจขององค์์กร การให้้ความสำ�ำ คััญโดยผู้้�นำำ�องค์์กรจึึงเป็็นเงื่�อนไขที่่�ขาดไม่่ได้้ในการนำำ�ผลผลิิต จากการคาดการณ์์ไปใช้้ต่่อในเชิิงปฏิิบััติิ ในทางกลัับกััน กิิจกรรมใดก็็ตามในองค์์กรที่่�มุ่�งหวัังให้้เกิิด การเปลี่�่ยนแปลงขององค์์กร ก็็ควรใช้้ประโยชน์์จากกระบวนการและผลลััพธ์์ของการคาดการณ์์เชิิง ยุทุ ธศาสตร์์ เนื่่อ� งจากจะช่ว่ ยกำำ�หนดภาพระยะยาวและวิสิ ัยั ทัศั น์ท์ ี่ก�่ ารเปลี่ย่� นแปลงองค์ก์ รนั้้น� จะบรรลุไุ ด้้

247 การคาดการณ์เชงิ ยทุ ธศาสตร์

การคาดการณ์เชิงยทุ ธศาสตร์ 248

249 การคาดการณ์เชงิ ยทุ ธศาสตร์ เชงิ อรรถ 15 https://www.interaction-design.org/literature/ book/the-encyclopedia-of-human-comput- 1 Glenn and Gordon (2009). er-interaction-2nd -ed/personas#heading_ 2 บทที่ 3 ใน อภิวัฒน์ รตั นวราหะ. (2563). Four_different_perspectives_page_12414 3 Miles et al. (2018). 4 Seidl da Fonseca et al. (2018). 16 อภวิ ัฒน์ และคณะ (2563) และรายงานวจิ ยั ของ 5 อา่ นรายละเอยี ดเพม่ิ เตมิ เก่ยี วกับหลกั การและแนวคดิ โครงการย่อ่ ยในชุดุ โครงการวิจิ ัยั คนเมืือง 4.0. พื้�้นฐานของอนาคตศึึกษาและการคาดการณ์เ์ ชิิง 17 Damrongchai et al. (2010). ยุทุ ธศาสตร์์ได้ใ้ น อภิวิ ััฒน์์ (2563). 18 Saritas & Smith (2011). 6 http://www.engineering.org.cn/ 19 อา่ นเพม่ิ เติมเกยี่ วกบั เหตไุ ม่คาดฝันได้ใน อภวิ ัฒน์ en/10.15302/J-SSCAE-2017.01.019 7 http://www.foresight-platform.eu/wp-con- (2563). หน้้า 144. tent/uploads/2011/04/EFMN-Brief-No.-107- 20 Saritas & Smith (2011). French-Key-Technologies.pdf 21 Hiltunen (2007). 8 ดูรายละเอียดเพ่ิมเตมิ ไดใ้ น อภวิ ฒั น์ (2563) หนา้ 22 Courtney, Kirkland & Viguerie (1997). 237-241. 23 Courtney et al. (1997). 9 ตัวอย่างคมู่ อื และงานเขยี นท่อี ธิบายวิธีการทีห่ ลาก 24 รายละเอียดเพ่มิ เตมิ เกยี่ วกับการส�ำรวจเดลฟายใน หลายในการสร้า้ งกระบวนการมีีส่ว่ นร่ว่ มของผู้้�มีีส่ว่ น ได้้ส่ว่ นเสีีย ได้้แก่่ พััชรีี (2546). การคาดการณ์์เชิิงยุทุ ธศาสตร์์ อยู่�ในหนัังสืือ อนาคต 10 ซาราล เอล, เฟรด คาร์เดน, เทอรี่ สมุไทโล. (2547). ศึึกษา (อภิิวััฒน์์ รััตนวราหะ, 2563) หน้้า 122-126 11 อภวิ ัฒน์ (2563). และ Gordon (2009a). 12 หนังสือทีอ่ ธิบายการวเิ คราะห์ผมู้ ีสว่ นไดส้ ว่ นเสยี ไว้ 25 Fan & Khng (2014). อย่า่ งละเอีียดมีีอยู่�หลายเล่ม่ ด้ว้ ยกััน เช่น่ Friedman 26 Bradfield, Wright, Crains, & Van der Heijden and Miles (2006) และ Grimble and Wellard (2005). (1997) แม้้ว่า่ เอกสารเหล่า่ นี้้ไ� ม่ไ่ ด้เ้ นื้้อ� หาที่เ�่ ชื่อ� มโยงกัับ 27 ภณั ฑิรา จลู ะยานนท์ และอภวิ ัฒน์ รัตนวราหะ การคาดการณ์์เชิิงยุทุ ธศาสตร์์โดยตรง แต่่อาจสามารถ (2563). ประยุกุ ต์์ใช้้ได้้กัับโครงการคาดการณ์์เชิงิ ยุทุ ธศาสตร์ท์ ี่่� 28 World Energy Council (2011). มุ่�งนำำ�ผลลััพธ์์ไปดำ�ำ เนิินการใช้้ต่่อ 29 ม่ิงสรรพ์ ขาวสอาด และอภวิ ัฒน์ รัตนวราหะ (2557). 13 ขอ้ จ�ำกดั ของการวางแผนแบบหลกั เหตุผลและ 30 รายละเอยี ดเกีย่ วกับโครงการนี้อา่ นเพิม่ เตมิ ไดบ้ น ครอบคลุุม สามารถอ่่านเพิ่่�มได้้ใน Etzioni (1967) เว็บ็ ไซต์์ http://www.millennium-project.org/ 14 Arnstein (1969). 31 Dator (2002). 32 Schultz (2001). 33 Raskin et al. (2002). 34 Mankins (2014). 35 Glenn (1972). 36 อภวิ ฒั น์ (2563). หน้า 127. 37 อ่านรายละเอยี ดเพิ่มเตมิ เกย่ี วกบั วิธีการรปู อนาคต หลายเหลี่่ย� มได้ใ้ น อภิิวััฒน์์ (2563) หน้้า 127-133.

การคาดการณเ์ ชงิ ยุทธศาสตร์ 250 38 Johnson & Scholes (1988). 39 Whittington (1993). 40 Chandler (1962). 41 Coyne & Subramaniam (1996). 42 Hamel & Prahalad (1994). 43 Mintzberg (1990). 44 Quinn, Mintzberg, & James (1988). 45 Fink, Siebe, & Hollmann (2007). 46 Schumacher (1978). 47 Schwartz (1991). 48 Robinson (1990). 49 Stan Development Team (2014-07-20). 50 Schnaars (1986). 51 อา่ นเพ่ิมเติมเกีย่ วกบั การทดสอบความทนทานของ ยุุทธศาสตร์ด์ ้ว้ ยวิธิ ีีอุุโมงค์์ลมแบบที่่ใ� ห้ค้ วามสำ�ำ คััญกับั เป้้าหมายขององค์์กร ได้้ใน Wright & Cairns (2011). 52 อา่ นเพม่ิ เตมิ เกีย่ วกบั ประสบการณด์ า้ นอนาคตศึกษา และการคาดการณ์์เชิงิ ยุทุ ธศาสตร์ข์ องประเทศไทยได้้ ใน อภิิวัฒั น์์ รัตั นวราหะ (2563) บทที่่� 5.

251 การคาดการณเ์ ชิงยุทธศาสตร์ บรรณานุกรม Arnstein, S. (1969). A ladder of citizen participation. Journal of the American Institute of Plan- ner, 35(4), 216-224. Arup. (n.d.). Cities alive 100 issues shaping future cities. Retrieved from https://www.arup.com/ perspectives/publications/research/section/cities-alive-100-issues-shaping-future-cities Bradfield, R. Wright, Go. Crains, B. & Van der Heijden, K. (2005) The origins and evolution of scenario techniques in long range business planning, Futures, 37(2005), 795-812. Chandler, A. D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of industrial enterprise. Cambridge, MA: MIT Press. Courtney, H. Kirkland, J. & Viguerie, P. (1997). Strategy under uncertainty. Harvard Business Review. November/December. Coyne, K. P., & Subramaniam, S. (1996). Bringing discipline to strategy. The McKinsey Quarterly, 4, 38-61. Dator, J. (Ed.) (2002). Advancing futures: Futures studies in higher education. Westport, CT: Prae- ger. Damrongchai, N. et al. (2010). Future technology analysis for biosecurity and emerging infec- tious diseases in Asia-Pacific. Science and Public Policy, 37(1), 41-50. Fan, G. & Khng, J. N. W. (2014). Using causal layered analysis to understand the alliance between social workers with their professional association. Journal of Futures Studies, 18(4), 59-76. Fink, A., Siebe, A., & Hollmann, B. (2007). From scenarios to consequences. In Copenhagen Conference on Strategic Management 2007 – Innovation in Corporate Strategy Develop- ment, 11-12 December 2007, Copenhagen. Glenn, J. C. (1972). Futurizing Teaching vs Futures Course, Social Science Record, Syracuse Univer- sity, IX (3), Spring 1972. Glenn, J. C. (2009). Trend impact analysis. In J. C. Glenn & T. J. Gordon (Eds.), Futures research methodology version 3.0. Washington, D.C.: The Millennium Project. Gordon, T. J. (2009a). The delphi method. In J. C. Glenn & T. J. Gordon (Eds.), Futures research methodology version 3.0. Washington, D.C.: The Millennium Project. Government Office for Science. (2007). Tackling Obesities: Future Choices: Obesity System Atlas. London: UK Government Office for Science. Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1994). Competing for the future. Boston, MA: Harvard Business School Press. Hiltunen, E. (2007). Weak Signals. Presentation given at the Finland Futures Research Centre, 2007. Available at: http://www.slideshare.net/whatidiscover/weaksignals. Hines, A. &. Bishop, P. C. (2013) Framework foresight: Exploring futures the Houston way. Futu- res, 51, 31-49. Inayatullah, S. (2009). Causal layered analysis: An integrative and transformative theory and method. In J. C. Glenn & T. J. Gordon (Eds.), Futures research methodology version 3.0. Washington, D.C.: The Millennium Project.

การคาดการณ์เชิงยทุ ธศาสตร์ 252 Inayatullah, S. (2017). Causal Layered Analysis A four-level approach to alternative futures rele- vance and use in foresight. Paris: Futuribles International. Johnson, G. & Scholes, K. (1988). Exploring corporate strategy. Englewood Cliffs, NJ: Prentice- -Hall. Jones, P. (2017). The futures of Canadian governance: Foresight competencies for public admi- nistration in the digital era. Canadian Public Administration, 60(4), 657-681. Mankins, M. (2014). Yes, You Can Make Meetings More Productive, Harvard Business Review, June 09, 2014. https://hbr.org/2014/06/yes-you-can-make-meetings-more-productive# Miles, I. et al. (2018). Strategic framework for scoping technology foresight. In R. Seidl da Fonseca et al. (Eds.) 2018. Foresight methodologies: Training module 2. Vienna, Austria: United Nations Industrial Development Organization. Mintzberg, H. (1990) Strategy formation: Schools of thought. In J. Frederickson (Ed.), Perspecti- ves on strategic management (pp. 105-237). New York: Harper Business. Pillkahn, U. (2008). Using trends and scenarios as tools for strategy development: Shapging the future of your enterprise. Erlangen: Publicis Corporate Publishing. Quinn, J. B., Mintzberg, H., & James, R. M. (1988). The strategy process: Concepts, contexts, and cases. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. RAND. (2015). The future of mobility: Scenarios for China in 2030. Santa Monica, CA: RAND Corpo- ration. Raskin, P. et al. (2002). Great transition: The promise and lure of the times ahead. Boston, MA: Tellus Institute and Stockholm Environmental Institute – Boston. Robinson, J. B. (1990). Futures under glass: a recipe for people who hate to predict. Futures, 22(8), 820–842. Rhydderch, A. (2009). Scenario planning: Guidance note. London: Government Office for Science. Saritas, O. & Smith, J. E. (2011). The big picture – trends, drivers, wild cards, discontinuities and weak signals. Futures, 43, 292-312. Schnaars, S. P. (1986) How to Develop Business Strategies from Multiple Scenarios. In W. D. Guth (Ed.), Handbook of Business Strategy. Boston: Warren, Gosham & Lamont. Schumacher, E. F. (1978). A guide for the perplexed. New York: Harper-Perennial. Schwartz, P. (1991). The art of the long view. New York: Doubleday. Schultz, W. L. (2001). Infinite Futures. http://www.infinitefutures.com/essays/prez/scenarch/ sld003.htmStan Development Team (2014-07-20). Stan Modeling Language: User’s Guide and Reference Manual. p. 39. Voros, J. (2003). A generic foresight process framework. Foresight, 5(3), 10-21. Whittington, R. (1993). What is strategy: Does it matter?. New York: Routledge. World Energy Council. (2011). World energy scenarios: Global transport scenarios 2050: World Energy Council. Wright, G., & Cairns, G. (2011). Scenario thinking: Practical approaches to the future. Houndmills, UK: Palgrave Macmillan.

253 การคาดการณเ์ ชิงยุทธศาสตร์ ซาราล เอล, เฟรด คาร์์เดน, เทอรี่่� สมุุไทโล. (2547). แผนที่�ผ่ ลลัพั ธ์์: การสร้้างการเรีียนรู้้�และสะท้อ้ นกลับั ในแผน งานพัฒั นา [Outcome mapping: Building learning and reflection into development programs] (พิิกุลุ สิทิ ธิิประเสริิฐกิลิ และวีีรบูรู ณ์์ วิิสารทสกุลุ , ผู้�แปล). กรุงุ เทพฯ: โครงการเสริิมสร้า้ งการเรีียนรู้้�เพื่่อ� ชุุมชนเป็็นสุุข. https://idl-bnc-idrc.dspacedirect.org/bitstream/handle/10625/35943/1/ IDL-35943.pdf พัชั รีี สิโิ รรส. (2546). คู่�มือการมีีส่ว่ นร่ว่ มของประชาชน. กรุงุ เทพฯ: มูลู นิธิ ิปิ ริญิ ญาโท นักั บริหิ ารรัฐั กิจิ มหาวิทิ ยาลัยั ธรรมศาสตร์์. ภััณฑิริ า จููละยานนท์์ และ อภิวิ ัฒั น์์ รัตั นวราหะ. (2563). โครงการย่่อยที่่� 3 – การอยู่�อาศัยั ในเมืือง. คนเมืือง 4.0: อนาคตชีีวิติ เมืืองในประเทศไทย. (รายงานผลการวิจิ ัยั ). กรุุงเทพมหานคร: สำำ�นัักงานการวิิจััยแห่ง่ ชาติ.ิ มิ่�งสรรพ์์ ขาวสอาด และคณะ (2564). ยุุทธศาสตร์์การวิิจััยและพััฒนาสำ�ำ หรัับการท่่องเที่�่ยวไทยหลัังโควิิด-19. รายงานความก้้าวหน้้าครั้้�งที่�่ 1. หน่่วยบริิหารและจััดการทุุนด้้านการเพิ่่�มความสามารถในการแข่่งขัันของ ประเทศ (บพข.). มิ่�งสรรพ์์ ขาวสอาด และ อภิิวัฒั น์์ รัตั นวราหะ. (2557). ฉากทััศน์ช์ ีีวิติ คนไทย พุุทธศักั ราช 2576. เชีียงใหม่่: แผน งานสร้้างเสริิมนโยบายสาธารณะที่�่ดีี สถาบันั ศึึกษานโยบายสาธารณะ มหาวิทิ ยาลััยเชีียงใหม่.่ ว่่าน ฉันั ทวิิลาสวงศ์์ และ อภิิวััฒน์์ รัตั นวราหะ. (2563). โครงการย่่อยที่�่ 3 – การทำำ�งานในเมืือง. คนเมืือง 4.0: อนาคตชีีวิติ เมืืองในประเทศไทย. (รายงานผลการวิจิ ััย). กรุงุ เทพมหานคร: สำำ�นัักงานการวิิจัยั แห่่งชาติิ. อภิวิ ัฒั น์์ รัตั นวราหะ, ภาวิกิ า ศรีีรัตั นบัลั ล์,์ นิริ มล เสรีีสกุลุ , เปี่่ย� มสุขุ สนิทิ , พรสรร วิเิ ชีียรประดิษิ ฐ์,์ อนรรฆ พิทิ ักั ษ์์ ธานินิ และภััณฑิิรา จููละยานนท์์. (2563). คนเมืือง 4.0: อนาคตชีีวิติ เมืืองในประเทศไทย (รายงานผลการ วิิจััย). กรุุงเทพมหานคร: สำ�ำ นักั งานการวิจิ ััยแห่่งชาติิ. อภิิวััฒน์์ รัตั นวราหะ. (2563). อนาคตศึึกษา. กรุุงเทพฯ: สำ�ำ นักั งานคณะกรรมการส่่งเสริิมวิทิ ยาศาสตร์์ วิจิ ัยั และ นวัตั กรรม. เครดิิตภาพ แผนภาพที่่� 1: “กรวยอนาคต” โดย ว่่าน ฉันั ทวิิลาส์์วงศ์์ แผนภาพที่่� 10: “การวิิเคราะห์ช์ั้น� สาเหตุุ” โดย ว่า่ น ฉันั ทวิลิ าสวงศ์์  

การคาดการณ์เชิงยทุ ธศาสตร์ 254

255 การคาดการณ์เชิงยทุ ธศาสตร์ ดรรชนี ค ก ความไม่่แน่่นอน การประเมินิ ความไม่แ่ น่น่ อน 104, 105 กระบวนกร 49, 114, 116, 128, 129, 130, 165, 166, ระดัับความไม่แ่ น่น่ อน 87, 94, 104, 109, 167, 168, 169, 170, 172, 173, 180, 181, 112, 115, 140, 145, 152, 233 188, 189, 190, 213, 214, 216, 221, 223, สาเหตุขุ องความไม่่แน่่นอน 107, 109 230, 231, 238, 240 เครื่อ� งมืือการคาดการณ์์ การกวาดสัญั ญาณ ผังั ระบบ 18, 87, 115, 121, 122, 123, แนวโน้้มใหญ่่ 88, 91, 105, 116 124, 125, 126, 127, 128, 129 ,130, 136, ปัจั จัยั ขัับเคลื่อ� น 4, 37, 43, 49, 88, 90, 93, 140, 152, 244 94, 97, 104, 110, 112, 114, 115, 116, วงล้อ้ อนาคต 13, 19, 176, 177, 178, 179, 123, 127, 129, 131, 139, 142, 150, 152, 180, 181, 237, 244 155, 161, 162, 163, 165, 166, 167, 168, สวอตและโทวส์์ 193, 224, 225, 226, 230 169, 170, 171, 175, 179, 180, 189, 220, เส้น้ ทางอนาคตสามช่่วง 193, 217, 218, 226, 237, 244 220, 221, 222, 223, 237 สััญญาณอ่่อน 4, 19, 37, 39, 86, 88, 90, 96, 97, 116, 117, 244 จ เหตุุไม่ค่ าดฝััน 8, 14, 19, 27, 39, 87, 88, 90, 94, 95, 96, 97, 107, 116, 117 จินิ ตนาการ 6, 14, 79, 94, 109, 144, 154, 166, 167, เหตุุอุุบัตั ิใิ หม่่ 31, 44, 96, 114, 176 168, 170, 171, 172, 174, 243, 244, 245 การทดสอบอุโุ มงค์์ลม 19, 190, 193, 208, 233, 234, 235, 236, 237, 238 ฉ การบริิหารเชิิงยุทุ ธศาสตร์์ ดูู ยุุทธศาสตร์์ การประเมินิ ความไม่แ่ น่น่ อน ดูู ความไม่แ่ น่น่ อน ฉากทัศั น์์ การประเมิินฉากทััศน์์ ดูู ฉากทัศั น์์ การประเมิินฉากทัศั น์์ 19, 154, 171, 177, การประเมิินยุุทธศาสตร์์ ดูู ยุุทธศาสตร์์ 187 การพยากรณ์ย์ ้้อนกลับั 19, 39, 190, 193, 211, 212, การสร้า้ งฉากทััศน์์ 39, 46, 90, 116, 117, 213, 214, 215, 237 139, 142, 144, 145, 150, 153, 157, 158, การพััฒนายุทุ ธศาสตร์์ ดูู ยุทุ ธศาสตร์์ 163, 165, 166, 167, 169, 172, 174, 175, การวางแผนยุทุ ธศาสตร์์ ดูู ยุทุ ธศาสตร์์ 177, 179, 213 การวิเิ คราะห์ช์ ั้้�นสาเหตุุ 87, 131 การสร้า้ งฉากทััศน์์ ดูู ฉากทััศน์์ ช การสร้้างวิสิ ัยั ทัศั น์์ 5, 14, 19, 185, 186, 187, 188, 189, 199 ช่ว่ งพิิสััยของอนาคต ดูู อนาคต ด เดลฟาย 13, 39, 110, 113 น แนวโน้้มใหญ่่ ดูู การกวาดสััญญาณ

การคาดการณ์เชิงยุทธศาสตร์ 256 บ ห บุุคลัักษณ์์ 55, 77, 78, 79 เหตุไุ ม่่คาดฝันั ดูู การกวาดสััญญาณ เหตุุอุบุ ััติิใหม่่ ดูู การกวาดสัญั ญาณ ป อ ปัจั จัยั ขับั เคลื่อ� น ดูู การกวาดสััญญาณ อนาคต ผ ช่ว่ งพิิสัยั ของอนาคต 106, 108 อนาคตฐาน 8, 17, 18, 19, 21, 39, 83, 85, ผัังระบบ ดูู เครื่่�องมืือการคาดการณ์์ 90, 104, 107, 112, 113, 115, 117, 129, 130, 132, 139, 140, 151, 152, 185, 189, ย 193, 205, 206, 211, 225, 243 อนาคตทางเลือื ก 3, 4, 8, 17, 18, 19, 31, ยุทุ ธศาสตร์์ 39, 44, 46, 57, 67, 83, 85, 90, 94, 95, การบริิหารเชิิงยุทุ ธศาสตร์์ 4, 195, 196, 104, 106, 107, 108, 112, 113, 115, 122, 197 129, 130, 132, 133, 134, 136, 139, 141, การประเมินิ ยุทุ ธศาสตร์์ 221, 230, 231, 149, 151, 152, 153, 154, 159, 160, 162, 238, 239, 240 163, 185, 189, 193, 204, 208, 211, 213, การพััฒนายุทุ ธศาสตร์์ 21, 107, 108, 111, 225 128, 172, 190, 191, 195, 202, 204, 236 อนาคตที่่ค� ลุุมเครือื 106, 108 การวางแผนยุุทธศาสตร์์ 3, 16, 17, 18, 20, อนาคตที่่ค� าดหวังั ให้้เกิิดขึ้้น� หรืือพึึงประสงค์์ 25, 27, 31, 39, 40, 44, 45, 51, 55, 56, 3, 4, 6, 10, 12, 16, 17, 18, 19, 39, 46, 57, 59, 63, 70, 72, 75, 76, 77, 80, 83, 57, 67, 85 , 133, 136, 139, 143, 145, 104, 106, 113, 141, 143, 148, 150, 157, 158, 169, 172, 185, 186, 187, 188, 168, 170, 186, 193, 195, 203, 207, 211, 189, 190, 193, 206, 211, 212, 213, 214 214, 224, 225, 234, 237, 243 ,215, 220, 224, 234, 237 อนาคตที่่ช� ัดั เจน 106, 107, 145 อนาคตที่่�เชื่่�อว่่าเกิิดขึ้น�้ ได้้ 4, 6, 9, 10, 11, ร 39, 85, 141, 142, 144, 157, 162 อนาคตที่่น� ่่าจะเกิิดขึ้�้น 8, 10, 11, 157 ระดัับความไม่แ่ น่่นอน ดูู ความไม่แ่ น่น่ อน อนาคตที่่�อาจเกิดิ ขึ้�้นได้้ 4, 6, 8, 9, 10, 12, 39, 85, 86, 141, 153, 166, 211 ว อนาคตศึึกษา 3, 4, 6, 12, 15, 20, 29, 34, 40, 43, 87, 90, 91, 96, 97, 121, 136, 142, 143, 144, วงล้้ออนาคต ดูู เครื่่�องมืือการคาดการณ์์ 146, 151, 159, 176, 193, 243 ส สวอตและโทวส์์ ดูู เครื่่อ� งมืือการคาดการณ์์ สัญั ญาณอ่่อน ดูู การกวาดสัญั ญาณ สาเหตุุของความไม่แ่ น่น่ อน ดูู ความไม่แ่ น่น่ อน เส้น้ ทางอนาคตสามช่ว่ ง ดูู เครื่่�องมืือการคาดการณ์์

257 การคาดการณเ์ ชงิ ยทุ ธศาสตร์ ประวตั ิผู้เขยี น อภิิวััฒน์์ รััตนวราหะ สอนและวิิจััยเรื่�องนโยบายสาธารณะที่่�เกี่่�ยวกัับเมืือง ที่่�ดิิน การขนส่่ง และ เทคโนโลยีีกัับสัังคมที่�่ภาควิิชาการวางแผนภาคและเมืือง คณะสถาปััตยกรรมศาสตร์์ จุุฬาลงกรณ์์ มหาวิิทยาลััย จบการศึึกษาระดัับปริิญญาตรีีด้้านวิิศวกรรมเมืืองจากมหาวิิทยาลััยโตเกีียว ปริิญญา โทด้้านเศรษฐกิิจที่่�ดิินจากมหาวิิทยาลััยเคมบริิดจ์์ ปริิญญาโทด้้านการพััฒนาระหว่่างประเทศและ การวางแผนภาค และปริิญญาเอกด้้านการพััฒนาเศรษฐกิิจและนโยบายเทคโนโลยีีจากสถาบััน เทคโนโลยีีแมสซาชููเซตส์์ มีีประสบการณ์์สอนเป็็นผู้้�ช่่วยศาสตราจารย์์อาคัันตุุกะที่่�สถาบัันเทคโนโลยีี แมสซาชููเซตส์์ และนัักวิิชาการอาคัันตุุกะที่�่มหาวิิทยาลััยฮาร์์วาร์์ด มีีผลงานตีีพิิมพ์์เป็็นหนัังสืือ อาทิิ “อนาคตศึึกษา” “เศรษฐกิิจที่�่ดิินของประเทศไทย: ปริิทััศน์์สถานภาพความรู้�” “ฉากทััศน์์ชีีวิิตคน ไทย พุุทธศัักราช 2576” (ร่่วมกัับมิ่่�งสรรพ์์ ขาวสอาด) และ “แนวทางการออกแบบและพััฒนา เมืืองท่องเที่่�ยวสํําหรัับประเทศไทย 4.0: ทฤษฎีีการออกแบบเมืืองท่องเที่่�ยว” (ร่่วมกัับคมกริิช ธนะเพทย์์) ล่่าสุุดได้้รัับรางวััลนัักวิิจััยดีีเด่่นแห่่งชาติิ สาขาปรััชญา ประจำำ�ปีี 2564 จากสำำ�นัักงาน การวิิจััยแห่่งชาติิ  

การคาดการณ์เชิงยทุ ธศาสตร์ 258

259 การคาดการณ์เชงิ ยทุ ธศาสตร์