การจัดการกลยุทธ์ในภาครัฐ (1)

การวิเคราะหท์ รัพยากรพืน้ ฐานขององค์การ (Resource-based View: RBV)

ทรพั ยากรพื้นฐานขององค์การ (RBV) สินทรัพยท์ ี่ สินทรพั ยท์ ี่ ความสามารถ มตี วั ตน ไม่มตี วั ตน ขององคก์ าร (Tangible Assets) (Intangible Assets) (Organization Capabilities) สินทรัพย์ท่ีพบเห็นได้ในองค์การ รวมถึงสิ่งสนับสนุน ทรัพยากรอย่างหนึ่งขององค์การ ไม่สามารถจับต้อง คอื ความสามารถท่อี งคก์ ารจะพฒั นาเข้าถึงได้ในทุกด้าน ต่างๆ ในการดาเนินงาน เช่น วัตถุดิบ เคร่ืองมือ ได้แต่ช่วยให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขัน เช่น เป็นความสามารถในการผสมผสานระหว่างทรัพยากรบุคลากร เครอ่ื งจักร เงิน ทด่ี ิน พสั ดุ ครุภณั ฑ์ ฯลฯ ชื่อเสียง ขวัญและกาลังใจในองค์การ ความรู้ทาง และกระบวนการ หรือเป็นความสามารถในการใช้ทรัพยากรท่ีมี เทคนิค สิทธิบตั ร ลิขสทิ ธิ์ตา่ งๆ เป็นต้น อยู่ในการดาเนินการให้เกิดผลลัพธ์ท่ีสามารถวัดได้ถึงความมี ประสิทธิภาพ และประสิทธิผล

ทรพั ยากรพืน้ ฐาน ผู้บริหารจะต้องทาให้องค์การเกิด โดย สิ่ง หนึ่ งที่ คว บคู่ มา กับ ทรั พย า ก รคื อ ขององคก์ าร (RBV) การได้เปรียบทางการแข่งขันสูงสุด ความสามารถ (Capability) ความสามารถเป็น ส่งิ หนึง่ ทีจ่ ะทาให้องค์การได้เปรียบ สิ่งที่ยากที่จะวิเคราะห์และมักถูกมองว่าเป็น แนวคิดทฤษฎีฐานทรพั ยากร ท า ง ก า ร แ ข่ ง ขั น คื อ ท รั พ ย า ก ร ทรั พ ย า ก ร ที่ ไ ม่ มี ตั วต น ส่ ว น ส า คั ญ ข อ ง (Resource-based View: RBV) (Resources) ถือเป็นปัจจัยที่มีอยู่ใน ความสามารถ คือ ทักษะของแต่ละคน ของแต่ องค์การ และทรัพยากรเป็นปัจจัย ล ะ ก ลุ่ ม ห รื อ ข อ ง แ ต่ ล ะ อ ง ค์ ก า ร ที่ มี คือ ความพรอ้ มของทรัพยากรในองค์การ เป็น ที่อยู่ในการควบคุมขององค์การ ความสัมพันธ์กัน เป็นความสามารถที่องค์การ ปัจจัยสาคัญและเป็นปัจจัยที่มีอยู่ในองค์การ ทรัพยากรทีม่ ีตวั ตน (Tangible) เช่น จะพัฒนาเข้าถงึ ได้ในทุกๆ ด้าน ทั้งภาครัฐและภาคเอกชนได้ให้ความสนใจใน วัตถุดิบ เครื่องมือ เครื่องจักร และ เป็นความสามารถในการผสมผสานระหว่าง เรื่องทรัพยากรในองค์การ การที่องค์การจะ ทรัพยากรที่ไม่มีตัวตน (Intangible) ทรพั ยากร บุคลากร และกระบวนการ หรือเป็น ไ ด้ เ ป รี ย บ ท า ง ก า ร แ ข่ ง ขั น ห รื อ ใ น ก า ร เช่น เทคโนโลยี นวัตกรรม ความรู้ ความสามารถในการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ในการ ดา เ นิ น กา ร ด้ า น ธุ ร กิจ ค ว ร พิ จา ร ณ า ถึ ง ทักษะความชานาญ ชื่อเสียงของ ดาเนินการให้เกิดผลลัพธ์ที่สามารถวัดได้ถึง ทรัพยากร (Resources) ที่มีอยู่ แทนที่จะ องค์การ ข้อมูลข่าวสาร รวมถึง ค ว า ม มี ป ร ะ สิ ท ธิ ภ า พ แ ล ะ ป ร ะ สิ ท ธิ ผ ล พิ จ า ร ณ า ใ น ก า ร แ ข่ ง ขั น ด้ า น ต้ น ทุ น กั บ ตั ว วฒั นธรรมองค์การด้วย ความสามารถในการดาเนินการเพ่ือตอบสนอง ผลิตภัณฑ์หรือบริการให้เกิดความแตกต่าง ความต้องการของทุกฝ่ายได้อย่างรวดเร็ว จากคู่แข่งขัน โดยควรจะพัฒนาและ ทาการ ทั น เ ว ล า แ ล ะ มี คุ ณ ภ า พ ไ ม่ ว่ า จ ะ เ ป็ น วางแผนเก่ียวกับทรัพยากรที่มีอยู่ เพื่อ ค ว า ม ส า ม า ร ถ ด้ า น ก า ร บ ริ ห า ร จั ด ก า ร ต อ บ ส น อ ง ก า ร เ ป ลี่ ย น แ ป ล ง ท า ง ด้ า น ความสามารถดา้ นการผลิต ความสามารถด้าน สภาพแวดลอ้ มภายนอก การใหบ้ ริการ เป็นต้น

ทีม่ าของทฤษฎี RBV (The Theoretical History of the Resource-based View) The Traditional study of distinctive competencies 01 เริ่มมกี ารศกึ ษาเกี่ยวกับความสามารถที่แตกต่างกันของธุรกิจ และมี การศกึ ษาถึงภาวะผู้นาของผบู้ ริหาร Ricardian economics 02 04 The study of the anti-trust implications of ยุคเศรษฐศาสตร์ของริคาร์เดียน คือนายริคาร์โด ได้ทาการศกึ ษา economics ถึงปัจจัยการผลิต โดยเฉพาะปจั จยั ด้านทีด่ นิ ทีส่ ่งผลต่อตน้ ทนุ การ ผลติ (Performance of firm with fertile land) โดยมีการพิจารณา เริ่มสนใจด้านสงั คม มีการแขง่ ขัน ที่สมบรู ณ์เป็นยคุ ของการตอ่ ต้าน ความสัมพนั ธ์ระหว่างราคา (Price) กับปริมาณ (Quantity) การผูกขาด ซึ่งยคุ นไี้ ด้เกิด “Structure-conduct-performance” ขนึ้ Penrosian economics Penrose 03 เป็นการพิจารณาถึงโครงสร้างของอตุ สาหกรรม กาหนดช่วงของ ได้ให้ความสาคัญ คือการบรหิ ารทรพั ยากรทีม่ อี ยู่ในองค์ การใหเ้ กิดประสิทธิภาพและ อตุ สาหกรรมเพือ่ สง่ ผลถึงประสิทธิภาพการดาเนินงาน ดงั นนั้ จะเหน็ ประสิทธิผลโดยการนาทรพั ยากรและความสามารถที่มอี ยู่ในองค์การนามาใช้ให้เกิด ประโยชน์สงู สุด โดยบทความ “The Theory of the Growth of the Firm” ของ Penrose ได้ ว่า RBV เริ่มมแี นวคิดมาจากเศรษฐศาสตร์ และมีการพัฒนาขึน้ มา ถูกตีพมิ พ์และเผยแพร่ในปี 1959 ซึง่ ถือว่าเปน็ จุดเริ่มต้นจดุ หน่งึ ของการเกิด เป็นทฤษฎี Resource-based View (Resource-based View: RBV)

ลักษณะทีส่ าคญั ของทรัพยากรเชิงกลยทุ ธ์ ซึง่ จะก่อให้เกิดความได้เปรียบทางการแขง่ ขนั 01 02 03 04 Valuable Resources Rare Resources Imitate Resources Non-substitutable Resources ทรัพยากรน้ันต้องมีคุณค่าในการ องค์การเป็นผู้ได้เปรียบสาหรับ ท รั พ ย า ก ร เ ห ล่ า น้ั น จ ะ ต้ อ ง ไ ม่ ทรัพยากรเหล่านั้นไม่สามารถหา ดาเนินงานและการแข่งขันอย่าง ท รั พ ย า ก ร ที่ คู่ แ ข่ ง ขั น ใ น สามารถลอกเลียนแบบได้ หาก มาทดแทนได้ แท้จริง เป็นทรัพยากรที่มีผลต่อ อุตสาหกรรมไม่มี ผู้ที่ครอบครอง จะมีการลอกเลียนแบบต้องมี ก า ร ก า ห น ด ก ล ยุ ท ธ์ ใ ห้ เ กิ ด ทรัพยากรที่หาได้ยากจะเป็นผู้ที่มี ต้นทุนที่สูงมาก หรือมีความเป็น ประสิทธิภาพและประสิทธิผล ความได้เปรียบ เอกลักษณ์ของตนเองที่คู่แข่งขัน ทาเหมอื น ไดย้ าก

ลักษณะทีส่ าคัญของทรพั ยากรเชิงกลยทุ ธ์ ซึง่ จะกอ่ ให้เกิดความไดเ้ ปรียบทางการแขง่ ขัน 01 Valuable Resources ทรัพยากรน้ันต้องมีคุณค่าใน ➢ ด้านความมีคุณค่า (valuable) คือ ความสามารถขององค์กรที่สามารถ เพ่ิมคุณค่าและนามาซึ่งความสาเร็จที่ การดาเนินงานและการแข่งขัน มากกว่าคู่แข่งขัน หรือความสามารถในการลดจุดอ่อนในเรื่องของราคาของสินค้าและบริการ ต้นทุนการ อย่างแท้จริง เป็นทรัพยากรที่มี ดาเนินงานขององค์กร องค์ความรู้ก็เป็นองค์ประกอบหนึ่งที่สาคัญที่จะนามาซึ่งความสามารถ คุณค่าของ ผลต่อการกาหนดกลยุทธ์ให้ ทรพั ยากร ความมีคณุ ค่า มีเอกลกั ษณ์ ตัวอยา่ ง เชน่ การได้รับมาตรฐานการรับรองจากสถาบนั ชัน้ นา เป็นตน้ เ กิ ด ป ร ะ สิ ท ธิ ภ า พ แ ล ะ ประสิทธิผล ➢ ความมีคุณค่า หมายถึง เมื่อองค์กรใช้กลยุทธ์ที่จะนามาซึ่งประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการทางานต่อ สภาพแวดล้อมนก์ รน้นั ๆ เชน่ หนว่ ยงานด้านการรักษาพยาบาล มีระดบั ราคาค่าบริการทางการแพทย์ที่ต่ากว่าใน การให้บริการระดับเดียวกัน ดา้ นการรับรองมาตรฐานจากสถาบันระดับโลก และคุณภาพการบริการที่ดี มีข้อมูล ของผใู้ ช้บริการจานวนมาก (Big data) เปน็ ต้น

ลกั ษณะที่สาคัญของทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ ซึ่งจะกอ่ ใหเ้ กิดความได้เปรียบทางการแข่งขัน 02 Rare Resources องค์การเป็นผู้ได้เปรียบสาหรับ ➢ ด้านความหายาก (rare) หมายถึง ลักษณะที่สาคัญของความหายาก หรือความขาดแคลนจะขึ้นอยู่ ท รั พ ย า ก ร ที่ คู่ แ ข่ ง ขั น ใ น กับบริบทของวัฒนธรรมในองค์กรที่มีความเป็นเอกลักษณ์ของแต่ละองค์กร ความหายากอาจ อุ ต ส า ห ก ร ร ม ไ ม่ มี ผู้ ที่ หมายถึงระบบการทางานในองค์กร ที่เป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขัน คุณสมบัติในการแข่งขันหรือผล ครอบครองทรัพยากรที่หาได้ การแข่งขัน เป็นความสามารถพิเศษขององค์กรที่มีความแตกต่าง ความสามารถที่เป็นจุดแข็งของ ยากจะเป็นผูท้ ีม่ ีความได้เปรียบ องค์กรอย่างมปี ระสทิ ธิภาพ ➢ เชน่ การมีบคุ ลากรที่มคี วามสามารถเฉพาะทางในองค์กร

ลกั ษณะที่สาคญั ของทรพั ยากรเชิงกลยุทธ์ ซึ่งจะก่อให้เกิดความไดเ้ ปรียบทางการแขง่ ขัน 03 Imitate Resources ทรัพยากรเหล่านั้นจะต้องไม่ ➢ ความสามารถขององค์กรที่มีความเป็นเอกลักษณ์ นามาซึ่งความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน สามารถลอกเลียนแบบได้ หาก ในกรณีที่คู่แข่งขันไม่สามารถทาซ้าได้ก็จะเป็นกลยุทธ์ที่มีความสมบูรณ์แบบ รวมถึงสิ่งที่ไม่สามารถ จะมีการลอกเลียนแบบต้องมี คัดลอกได้อย่างสมบูรณ์ หรือหมายถึงมาตรฐานการดาเนินงาน การเพิ่มประสิทธิภาพการทางาน ต้นทนุ ทีส่ งู มาก หรือมคี วามเป็น ยกตวั อย่างเชน่ ความสามารถในการแกไ้ ขปัญหา เทคนิคการทางานและการสรา้ งองค์ความรู้ เ อ ก ลั ก ษ ณ์ ข อ ง ต น เ อ ง ที่ คู่ แข่งขันทาเหมอื นไดย้ าก ➢ ทรัพยากรที่มีความเป็นเอกลักษณ์ขององค์กรจะเกี่ยวข้องกับการดาเนินงาน ความเป็นหนึ่งเดียว ไม่ สามารถเลียนแบบได้ และไมส่ ามารถเคลือ่ นย้ายส่งิ ที่มีคณุ ค่าในเชิงเศรษฐกิจ

ลกั ษณะทีส่ าคัญของทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ ซึง่ จะกอ่ ให้เกิดความได้เปรียบทางการแขง่ ขนั 04 Non-substitutable Resources ท รั พ ย า ก ร เ ห ล่ า นั้ น ไ ม่ ➢ ด้านการไม่สามารถทดแทนได้อย่างสมบูรณ์ (non-substitutable) หมายถึง ทรัพยากรที่หาได้ยาก การสร้าง สามารถหามาทดแทนได้ คุณค่าให้แก่องค์กร การไม่สามารถลอกเลียนแบบได้อย่างสมบูรณ์ และการไม่สามารถทดแทนได้ล้วนแล้วแต่มี ความสาคญั ➢ ตวั อย่างของการไม่สามารถทดแทนได้ เช่น ส่งิ ทีเ่ กี่ยวขอ้ งกับวฒั นธรรมหรือวัตถุประสงค์การทางานของผู้บริหาร ระดบั สูง มักจะมีความหมายในเชิงนามธรรมมากกว่ารูปธรรมทจ่ี ะนาไปสคู่ วามไดเ้ ปรียบในการแข่งขนั ➢ ลักษณะเฉพาะของทรัพยากรที่เป็นนามธรรม ได้แก่ ความรู้ในการสร้างมูลค่าเพิ่มในผลิตภัณฑ์และบริการ ความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ของบุคลากร ความสามารถของผู้บริหาร ความรู้สึกมั่นคงปลอดภัยของ ผูใ้ ช้บริการ เปน็ ตน้ สง่ิ นี้จะเปน็ สง่ิ ทีแ่ สดงใหเ้ ห็นถึงความได้เปรียบในการแขง่ ขนั

การวิเคราะห์เปรียบเทียบภายใน จาเป็นต้องกาหนดวตั ถปุ ระสงค์เพือ่ ใช้เป็นมาตรฐานในการประเมินทรัพยากรภายในและการสร้างคุณค่าแก่กิจกรรมตา่ งๆ ซึง่ ขึน้ อยกู่ บั มมุ มองพ้นื ฐานท้ัง 3 ประการ ในการประเมินวิธีการทีจ่ ะสามารถควบคมุ ความสามารถภายในองค์การได้ การเปรียบเทียบผลการปฏบิ ัติงานที่ผ่านมา 01 จะใช้ผลการปฏิบัติงานทีผ่ า่ นมาเป็นพืน้ ฐานในการประเมินปัจจัยภายใน ตอบด้วยด้าน การเงนิ การตลาด การผลิต การวิจยั และพฒั นา รวมถึงสง่ิ อานวยความสะดวกใน ด้านการผลิตสนิ ค้าและบริการ ความสามารถในด้านการเงนิ ระบบการควบคุม และ บคุ ลากรทีส่ าคญั ซึ่งเปน็ จุดแขง็ และจุดอ่อนที่มอี ิทธิพลต่อการปฏิบัติงาน การเปรียบเทียบกบั คูแ่ ข่ง 02 03 โดยใหค้ วามสาคญั กับการกาหนดความสามารถและทรัพยากรที่มอี ยู่ในองค์กรเพือ่ เปรียบเทียบกับคู่แขง่ ขนั ที่มลี ักษณะเดียวกัน ซึ่งมักจะแตกต่างกันในด้านความชานาญ ทางการตลาด ทรัพยากรทางการเงิน ทาเลที่ตง้ั ความรทู้ างดา้ นเทคนิค ความสามารถทางการบริหารเป็นต้น การเปรียบเทียบกับปจั จยั ทีป่ ระสบความสาเรจ็ มีปจั จัยทีส่ าคญั ที่ทาให้ประสบความสาเรจ็ โดยใช้การกาหนดจดุ แข็งและจุดอ่อน ภายในองค์การ การวิเคราะหค์ ู่แขง่ ขันอย่างละเอียด วิเคราะหค์ วามตอ้ งการของ ผรู้ บั บริการ ช่องทางในการให้บริการ ต้นทนุ อุปสรรคในการแข่งขนั และการตอ่ รอง กับผสู้ ่งปัจจัยการผลิต

คาถามทา้ ยบท ให้นักศึกษาวิเคราะห์ตนเอง ด้วยหลักการวิเคราะห์ SWOT เพื่อให้รู้ตนเอง แล้วนามา แลกเปลี่ยนกัน เพื่อให้เป็น พื้นฐานในการพัฒนาตนเอง ต่อไป

Thank You

การจัดการเชิงกลยุทธ์ ในหน่วยงานภาครฐั Strategic Management in Public Sector (PUB 2207) ผู้ชว่ ยศาสตราจารย์ ดร.นัทนิชา หาสนุ ทรี

PUB 2207 หัวข้อบรรยาย #4 การบริหารแผน 01 ความหมายและองคป์ ระกอบของแผน ยุทธศาสตร์ภาครฐั ยทุ ธศาสตรภ์ าครัฐ 02 ลกั ษณะของการบริหารยุทธศาสตรภ์ าครฐั ทีด่ ี 03 ขัน้ ตอนการบริหารยทุ ธศาสตร์ภาครัฐ 04 เทคนิคการเขียนยทุ ธศาสตร์ กลยทุ ธ์ และ การกาหนดตวั ชี้วดั ของยทุ ธศาสตร์

ความหมาย แผนยุทธศาสตร์ภาครัฐ ยุทธศาสตร์ ภาษาอังกฤษใช้คาว่า Strategy มีหลักฐานท่ีมาจากภาษา กรีก “Strategos” ซึ่งเกิดจากการนาคาสองคามาใช้ร่วมกัน คือคาว่า “Stratos” หมายถึง กองทัพ ผสมกับคาว่า “Agein” ซึ่งหมายถึง นาหน้า เมื่อรวมร่างสัตว์ทั้งสองคานี้เข้าด้วยกันจึงหมายความว่า “การ นากองทัพ” ภายหลังมีการนาคาว่า ยุทธศาสตร์ มาใช้ในการบริหาร จัดการองค์การอื่นๆ ท่ีไม่ใช่ทหาร ความหมายของการบริหารจัดการ ยุทธศาสตร์จึงหมายความว่า “การนาองค์การเพื่อมุ่งไปสู่เป้าหมายท่ี วางไว”้ ➢ การบริหารจัดการยุทธศาสตร์ (Strategic Management) นามาใช้ครั้งแรกในช่วง ทศวรรษ 1970 โดยบุคลากรขององค์การเตรียมแผนงานทางยุทธศาสตร์เสนอให้ ผู้บริหารระดบั สงู ทีม่ ีอานาจตดั สินใจ ต่อมาในทศวรรษ 1990 ความหมายได้เปลี่ยนไป โดยมุ่งเนน้ กระบวนการทีใ่ ห้ผู้บริหารระดบั สงู เป็นผู้กาหนดทิศทางยทุ ธศาสตร์ ➢ นักวชิ าการและผู้เชย่ี วชาญได้ให้ความหมายการบริหารจัดการยุทธศาสตร์ ได้แก่ เรื่อง ของการตดั สนิ ใจที่มีผลระยะยาวในอนาคตขององคก์ าร เปน็ กระบวนการที่เป็นระบบใน การตัดสินใจ ประกอบด้วย การกาหนด การนาไปปฏิบัติ และการประเมินผล เป็น ศาสตร์และศิลปะในการตัดสินใจที่เป็นระบบ โดยอาศัยความรู้ที่ได้จากการวิเคราะห์ สภาพแวดลอ้ มขององค์การใดในการกาหนดทิศทางและยทุ ธศาสตร์การดาเนินงานของ องค์การในระยะยาวเพ่ือให้ประสบความสาเร็จ รวมท้ังการเรียนรู้เพ่ือให้องค์การมี ความได้เปรียบในเชงิ แข่งขนั

ความหมาย ➢ นักวิชาการและผู้เชี่ยวชาญได้ให้ความหมายการบริหารจัดการยุทธศาสตร์ แผนยุทธศาสตร์ภาครัฐ ได้แก่ เร่ืองของการตัดสินใจท่ีมีผลระยะยาวในอนาคตขององค์การ เป็น กระบวนการท่ีเป็นระบบในการตัดสินใจ ประกอบด้วย การกาหนด การ คือการบริหารจัดการภาครัฐท่ีช่วยให้องค์การภาครัฐตระหนักถึง นาไปปฏิบตั ิ และการประเมินผล เป็นศาสตร์และศิลปะในการตัดสินใจท่ีเป็น ความสามารถขององค์การ จุดแข็งและจุดอ่อนภายในองค์การ โอกาส ระบบ โดยอาศัยความรู้ท่ไี ดจ้ ากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์การใด และอุปสรรคขององค์การท่ีเป็น ผลกระทบมาจากสภาพแวดล้อม ในการกาหนดทิศทางและยุทธศาสตร์การดาเนินงานขององค์การในระยะ ภายนอกองค์การ ผู้บริหารและพนักงานได้มีการตื่นตัวต่อการ ยาวเพ่ือให้ประสบความสาเร็จ รวมทั้งการเรียนรู้เพ่ือให้องค์การมีความ เปลี่ยนแปลงเห็นโอกาสใหม่ ๆ และข้อจากัดท่ีอาจเกิดขึ้น เปิดโอกาส ได้เปรยี บในเชิงแข่งขัน ให้ผูบ้ ริหารและพนักงานในระดับต่าง ๆ มีส่วนร่วมในการบริหาร ทาให้ ได้พัฒนาความคิด และช่วยลดการต่อต้าน การเปลี่ยนแปลงท่ีอาจ เกิดขึน้ ได้ ➢ ทั้งยังช่วยให้องค์การมีทิศทางและแนวทางในการดาเนินงานท่ี ชัดเจน มีความสามารถในการแข่งขัน สามารถปรับตัวให้เข้ากับ การการเปล่ียนแปลงทั้งจากสภาพแวดล้อมภายนอกและ สภาพแวดล้อมภายในองค์การ และในท้ายท่ีสุดจะช่วยให้ องค์การมีสมรรถณะสูงและสามารถบรรลุเป้าหมายของ องค์การ

ข้ันตอนการบริหารยทุ ธศาสตร์ภาครัฐ การตัดสินใจและ การประเมนิ ผลยทุ ธศาสตร์ การกาหนดยทุ ธศาสตร์ การนายุทธศาสตร์ไปปฎบิ ัติ

แผนยุทธศาสตรภ์ าครฐั ประกอบดว้ ย วิสัยทัศน์ (Vision) 01 02 องคก์ ารเราปรารถนาจะเปน็ อะไรหรือจะไปถึงไหนในอนาคต 03 04 คา่ นิยมร่วม (Shared Value) พฤตกิ รรมหรือสิง่ หนง่ึ สิง่ ใดทีบ่ ุคลากรในองค์การกระทาหรือยดึ ถือร่วมกนั ดว้ ยความสมัครใจ เป็นสง่ิ ทีผ่ กู บุคลากรในองคก์ ารไว้ดว้ ยกัน และเป็นแรงผลกั ดันให้องค์การ ก้าวไปข้างหนา้ เพื่อมงุ่ สู่วสิ ยั ทัศน์ทีว่ างไว้ พนั ธกจิ (Mission) สิง่ ทีอ่ งค์การเราทาและเป็นเหตุผลของการดารงอยขู่ ององคก์ ารเรา ซึง่ พนั ธกิจ เหลา่ นีจ้ ะเป็นสง่ิ ทีท่ าให้เราบรรลวุ สิ ยั ทศั น์ ยุทธศาสตร์ (Strategy) นโยบายหรือแผนการดาเนนิ งานที่แสดงให้เห็นถึงทิศทางการดาเนนิ งาน ขององค์การ โดยคาดหวังวา่ หากยุทธศาสตร์ประสบความสาเรจ็ องคก์ ารกจ็ ะบรรลวุ สิ ัยทัศน์

แผนยุทธศาสตร์ภาครัฐ ประกอบดว้ ย เป้าประสงค์ตามประเด็นยทุ ธศาสตร์ (Strategic Goal) 05 06 สิ่งที่องค์การประสงค์จะเห็นหรือให้เกิดข้ึนหลงั จากมกี ารดาเนนิ การตามยทุ ธศาสตร์ที่วางไว้ 07 (ยทุ ธศาสตร์ประสบความสาเร็จ) 08 09 กลยทุ ธ์ (Tactic) แนวทางการดาเนนิ งานเพ่อื ตอบสนองยทุ ธศาสตร์ โดยคาดหวังว่าหากกลยุทธ์ ประสบความสาเรจ็ ยุทธศาสตร์จะประสบความสาเร็จ ตวั ชว้ี ดั (Indicator) เคร่อื งมือทางการบริหารที่สาคัญทีจ่ ะชว่ ยทาให้ทราบว่าการดาเนนิ กลวธิ ี (โครงการ) กลยทุ ธ์ (แผนงาน) และยุทธศาสตร์ (แผน) ตา่ งๆได้ไปถึงในจดุ ใด บรรลวุ ัตถุประสงค์ จดุ มุ่งหมาย และ เป้าหมายมากน้อยแคไ่ หน คา่ เป้าหมาย (Target) ผลในเชิงปริมาณและ/หรือคุณภาพตามตวั ชวี้ ดั โครงการ (Project) งานประเภทหนง่ึ (ที่มีกาหนดระยะเวลาในการดาเนินงาน) ถกู กาหนดข้ึนในองค์การเพอ่ื จะแปลง เจตนารมณใ์ นเชงิ กลยทุ ธ์ให้กลายเปน็ วธิ กี ารที่จะนาไปสู่การปฎบิ ตั อิ ย่างได้ผล ตรงตามความตอ้ งการของผู้รบั บริการ โดยคาดหวังวา่ หากโครงการประสบความสาเรจ็ กลยุทธ์จะประสบความสาเร็จ

ความแตกตา่ งระหวา่ งการบริหารยทุ ธศาสตรภ์ าครัฐและภาคเอกชน อานาจหนา้ ที่ของรัฐ (Authority) 01 04 บุคคลและระบบงานบคุ คล (Personnel and Personnel Systems) เป็นไปตามกฎหมายและมีความชอบธรรมซึ่งทาให้ผู้ตัดสินใจมี ความเส่ียงต่อ 02 การตัดสินใจค่อนข้างน้อย แต่จะมีผลกระทบต่อคนจานวนมากสาหรับ 03 โครงสร้างบุคคลในระบบ ราชการแตกต่างกันจากระบบ ภาคเอกชนแล้วอานาจจะมีจากัด องค์การจึงเน้นการตัดสินใจท่ีเหมาะสมท่ีสุด ธุรกิจเอกชน เช่น อานาจหน้าท่ีของผู้บริหารภาครัฐมีจากัด และให้ผลประโยชนส์ งุ สุด กว่าภาคเอกชนในเร่ืองการบริหารงานบุคคล บุคคลใน ระบบราชการได้รับการปกปอ้ งจากระบบความม่ันคงในงาน ความสุจริตและโปร่งใส (Honesty and Transparency) ราชการ ผู้บริหารจึงไม่สามารถจะปรับปรุงเปล่ียนแปลง วิธีการทางานได้อย่างสะดวกสบายนกั ภาครัฐตอ้ งทางานอย่างสุจรติ โปร่งใส พรอ้ มถกู ตรวจสอบโดยส่ือมวลชนและ กลุ่มผลประโยชน์ต่าง ๆ รวมทั้งวาระของการเป็นรัฐบาลน้ันอาจจะส้ัน จนเกนิ ไป ภาครัฐจึงกาหนดนโยบายและมีการเปล่ียนแปลงตามแรงกดดันจาก ภายนอก มากกว่าจะกาหนดจากการเปลย่ี นแปลงภายในตนเอง องคก์ ารและโครงสรา้ ง (Organization and Structures) ถูกอิทธิพลภายนอกกระทบอย่างรุนแรงในภาครัฐ เพราะสภาพแวดล้อม ภายนอกเคล่ือนไหวและเรียกร้องอยู่ตลอดเวลา ในขณะเดียวกันโครงสร้าง ภายในกลบั แข็งตัวและไม่มีความสามารถในการปรับตัวให้สามารถตอบสนอง ต่อส่ิงแวดล้อมภายนอกได้เลย ทาให้องค์การไม่สามารถปฏิบัติงานใน ลกั ษณะเชิงกลยทุ ธ์ได้อย่างสะดวก

ลักษณะของการบริหารยุทธศาสตรภ์ าครฐั ที่ดี ➢ การกาหนดยุทธศาสตร์ต้องเป็นกระบวนการที่มีส่วนร่วมจาก ➢ ยทุ ธศาสตรท์ ีก่ าหนดขึ้นมาต้องมีความชัดเจน โดยในแผนยุทธศาสตร์ ทัง้ ผ้บู ริหารและพนักงาน และหากเป็นไปได้ควรรวมถึงผู้มีส่วน อาจจาเป็นจะตอ้ งมคี าอธิบายประกอบเพือ่ ใหห้ น่วยงานสามารถนาไป ได้ส่วนเสียกับองค์การ โดยมุ่งหวังให้เกิดการยอมรับใน ปฎิบัติได้ถูกต้อง โดยเฉพาะอย่างย่ิงการอธิบาย วิสัยทัศน์ ยุทธศาสตร์จากทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ในขณะเดียวกันจะต้องมี ยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ และตวั ชีว้ ดั การถ่ายทอดองคค์ วามรดู้ ้านการบริหารยุทธศาสตร์ให้กับทุกๆ ฝ่ายในองค์การเพื่อให้ทราบถึงความสาคัญและวัตถุประสงค์ ➢ ทุกหัวข้อหรือประเด็นในแผนยุทธศาสตร์ต้องสอดคล้องเชื่อมโยงกัน ของการจดั ทายทุ ธศาสตร์ เพื่อให้ในท้ายที่สุดองค์การสามารถบรรลุเป้าหมายหรือวิสัยทัศน์ของ องค์การ กล่าวคือ หากจะมองจากล่างขึ้นบน (Bottom – up) ทุก ➢ ยุทธศาสตร์ที่กาหนดขึ้นมา (ประกอบไปด้วย วิสัยทัศน์และ โครงการจะต้องเป็นโครงการเชิงกลยุทธ์และสามารถสนับสนุนให้กล พันธกิจขององค์การ ค่านิยมร่วม ประเด็นยุทธศาสตร์ ยุทธ์ประสพความสาเร็จ ซึ่งจะส่งผลต่อความสาเร็จของยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ตามประเด็นยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ ตัวชี้วัด ค่า ดว้ ยเชน่ เดียวกัน เป้าหมาย แผนงาน/โครงการ งบประมาณและผู้รับผิดชอบ แผนงาน/โครงการ) ต้องครอบคลุมทุกพันธกิจขององค์การ และมีความเป็นไปได้ ในทางปฎิบัติ โดยเฉพาะอย่างย่ิงค่า เปา้ หมายตามตวั ชีว้ ดั และวิสัยทัศน์ต้องอยู่ในระดับที่ท้าทายแต่ เป็นไปได้

ลักษณะของการบริหารยทุ ธศาสตร์ภาครัฐทีด่ ี ➢ ในระหว่างกระบวนการจัดทายุทธศาสตร์ผู้บริหารและ ➢ การนายทุ ธศาสตรไ์ ปปฎิบตั ิควรไดร้ ับการสนบั สนุนจากทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง บุคลากรต้องมีใจเปิดกว้างและมีความเป็น มืออาชีพในการรับ รวมถึงการสนับสนุน ด้านการเงิน ทรัพยากรบุคคล เครื่องมือ เทคโนโลยี ฟังข้อวิจารณ์ต่างๆ และควรเปิดโอกาสให้ทุกๆ คนได้แสดง และระเบียบกฎเกณฑ์ต่างๆ ในการปฎิบัติ โดยมุ่งหวังให้เกิดทั้ง ความคิดเห็นอย่างเป็นอิสระ ปราศจากการครอบงาทาง ประสิทธิภาพและประสิทธิผล และกระบวนการในการประเมินผลต้องมี ความคิด หรือถูกจากัดด้วยฐานะ ตาแหน่ง โครงสร้างองค์การ การดาเนินการอย่างต่อเนื่อง โดยมุ่งเน้นให้เกิดการปรับปรุง และพัฒนา ตามลาดบั ช้นั หรือ อานาจภายในองคก์ าร ยุทธศาสตร์และการดาเนินงานขององค์การมากกว่าการตาหนิหรือลงโทษ หน่วยงานทด่ี าเนินงานผิดพลาด ➢ ยุทธศาสตร์ต้องมีความยืดหยุ่นโดยสามารถทบทวนและ ปรับปรุงได้ตลอดเวลาโดยเฉพาะอย่างย่ิง ในกรณีที่ต้องเผชิญ กับส่ิงที่ไม่คาดคิดมาก่อนหรือในสถานการณ์วิกฤติ ก่อนการ น า ยุ ท ธ ศ า ส ต ร์ ไ ป ป ฎิ บั ติ ค ว ร มี ก า ร ถ่ า ย ท อ ด ข้ อ มู ล แ ผ น ยุทธศาสตรไ์ ปสรู่ ะดับบคุ คลเพือ่ ให้เกิดความเข้าใจโดยท่ัวถึงท้ัง องค์การ ➢ เป้าหมายสุดท้ายของการบริหารยุทธศาสตร์คือการพัฒนาประเทศไปสู่เป้าหมายในการพัฒนา โดยให้คานึงถึง ผลประโยชน์และความมั่นคงของประเทศชาติและประชาชนมากกว่าผลประโยชน์ขององค์การ ภาครัฐและ/หรือ ขา้ ราชการและพนกั งานของรฐั

ปจั จัยแหง่ ความสาเรจ็ ในการจัดทาแผนยุทธศาสตรภ์ าครัฐ • บคุ ลากรมีความเขา้ ใจในวัตถปุ ระสงค์การจัดทาแผนยุทธศาสตรแ์ ละมีความรู้ พน้ื ฐาน ดา้ นแผนยุทธศาสตร์ • บคุ ลากรมองแงบ่ วก และสนบั สนนุ ซึง่ กันและกัน • การจดั ทาแผนได้รบั การสนบั สนุนจากผู้บริหารสูงสุด ฝา่ ยการเมือง และ สาธารณชน • การมีส่วนรว่ มของทุกฝา่ ยที่เก่ยี วขอ้ ง • ความมงุ่ ม่นั ของบคุ ลากรที่มาพรอ้ มกับรางวัล หากแผนยทุ ธศาสตร์ประสบความสาเรจ็ • บคุ ลากรพร้อมปรับตัวให้เข้ากบั แผนยทุ ธศาสตร์ใหม่ • มองโลกแหง่ ความเป็นจริงไมท่ ะเยอทะยานเกดิ เหตุ • บคุ ลากรมีใจเปิดกว้างตอ่ คาวิจารณต์ า่ งๆ และความเห็นตา่ ง จากหนว่ ยงานอ่นื • ความสอดคล้องสนบั สนนุ ซึ่งกนั และกันของวิสัยทัศน์ ยุทธศาสตร์ กลยทุ ธ์ และโครงการ • ความเป็นมืออาชีพของหน่วยงานย่อยทีต่ งั้ ใจจดั ทาและบริหารโครงการเชิงกลยุทธใ์ ห้ ประสบความสาเร็จ



วิธีดาเนินการจดั ทา SWOT Analysis ในภาครฐั เชิญผบู้ รหิ ารหนว่ ยงานและพนกั งานเข้าร่วมประชมุ ทีละ 01 หนว่ ยงาน เพื่อดาเนินการจัดท า SWOT Analysis 02 03 หากเป็นไปได้จานวนผเู้ ข้าร่วมประชุมในแต่ละครั้งไมค่ วรเกิน 20 คน 04 05 คณะทีป่ รกึ ษาเสนอผลการจดั ทา SWOT จากการทาแผนยทุ ธศาสตร์ที่ผ่านมา เพ่อื ใช้เป็นฐานขอ้ มูลเบือ้ งตน้ ในการระดมความคิดเพ่อื จัดทา SWOT บรรยายลกั ษณะจุดอ่อน จุดแข็ง โอกาสและอุปสรรค ของ หนว่ ยงาน และเปิดโอกาสให้ผเู้ ข้าร่วมประชุม สามารถแสดงความคิดเหน็ ได้อยา่ งเป็นอิสระ คณะทีป่ รึกษานาขอ้ เสนอทงั้ หมดมาจดั กลุม่ ความคดิ เหน็ ตดั ความคดิ เหน็ ทีซ่ ้ากันออกไปและ พมิ พ์ลงในใบคะแนน ผ้เู ขา้ ร่วมประชุมร่วมกนั สนทนาเพอ่ื จดั กลุม่ ความคดิ เหน็ SWOT เพอ่ื ให้เหลอื ขอ้ วินิจฉยั ในแตล่ ะประเดน็ ให้นอ้ ยที่สดุ เท่าทีจ่ ะเป็นไปได้

วิธีดาเนินการจดั ทา SWOT Analysis ในภาครฐั ผเู้ ขา้ รว่ มประชมุ สนทนาถึงลกั ษณะ SWOT ในแต่ละข้อ 06 07 ถ่วงนา้ หนักความสาคัญของ SWOT ในแต่ละข้อ 08 โดยให้น้าหนกั รวมไม่เกิน 100 ในแต่ละสว่ น (ดูตัวอย่างสว่ นต่อไป) หากผู้เข้าร่วม ประชุมมี ความคิดเห็นไม่ตรงกันในการถ่วงน้าหนกั ก็ให้ใชว้ ธิ ีหาค่าเฉลี่ยจากผเู้ ข้าร่วมประชมุ ท้ังหมด ผูเ้ ข้ารว่ มประชมุ ให้คะแนน SWOT ในแตล่ ะข้อ โดยคานงึ ถึงความสามารถในการตอบสนองขององคก์ ารตอ่ ประเดน็ นั้นๆ

• จุดแข็งและโอกาสจะเป็นมุมมองในทางบวก ซึ่ง หมายถึงความสามารถในการนาประเด็นจุดแข็งหรือ โอกาสน้ันๆ มาใช้ให้เกิดประโยชน์ให้กับองค์การ เช่น เกณฑก์ ารให้คะแนน หากองค์การสามารถนาประเด็นจุดแข็งหรือโอกาส กรณีจดุ แข็งและ น้ันๆ มาใช้ให้เกิดประโยชน์ให้กับองค์การได้มากท่ีสุด โอกาส จะได้ 5 คะแนน แต่ถ้านามาใช้ให้เกิดประโยชน์ให้กับ องคก์ ารไดน้ ้อยท่สี ดุ จะได้ 1 คะแนน • มากทีส่ ุด = 5 คะแนน • มาก = 4 คะแนน • ปานกลาง = 3 คะแนน • น้อย = 2 คะแนน • นอ้ ยทีส่ ดุ = 1 คะแนน

เกณฑ์การให้คะแนน • จุดอ่อนและอุปสรรคจะเป็นมุมมองในทางลบ ซึ่งหมายถึง กรณีจดุ อ่อนและ ความสามารถขององค์การในการแก้ไข ปัญหาที่เกิดจากประเด็นจุดอ่อน อุปสรรค หรืออุปสรรคตามน้ันๆ เช่นหากองค์การสามารถแก้ไขปัญหาที่เกิดจาก ประเด็น จุดอ่อนหรืออุปสรรคนั้นๆ ได้มากที่สุด (ปัญหาง่ายที่สุด แก้ เมื่อไรก็ได้) จะได้ 1 คะแนน แต่ถ้าหากองค์การ สามารถแก้ไขปัญหาที่ เกดิ จากประเด็นจุดอ่อนหรืออุปสรรคนั้นๆ ได้น้อยที่สุด (ปัญหายากที่สุด ไม่รู้จะแก้ได้ เมื่อไร) จะได้ 5 คะแนน เหตุผลที่ต้องคิดคะแนนกลับข้าง อย่างนี้เพราะต้องการให้องค์การตระหนักและนึกถึง ปัญหาใหญ่หรือ เรื้อรังทจ่ี าเป็นต้องหากลยุทธ์และยุทธศาสตร์ที่เหมาะสมมาช่วยบรรเทา หรือแก้ไขปัญหา • มากทีส่ ุด = 5 คะแนน • มาก = 4 คะแนน • ปานกลาง = 3 คะแนน • น้อย = 2 คะแนน • น้อยทีส่ ุด = 1 คะแนน

ตัวอย่าง การใสค่ า่ ถว่ ง นา้ หนักและคะแนน ในแตล่ ะประเด็น “กรณีศึกษา กระทรวงยตุ ิธรรม”

ตัวอย่าง การวิเคราะห์ TOWS “กรณีศึกษา กระทรวงยตุ ิธรรม”

เทคนิคการเขียน ประกอบด้วยตวั อย่างคาเหล่านี้ คือ ยทุ ธศาสตรแ์ ละ คากริยาที่ใช้เขียนยุทธศาสตร์ (ของรัฐบาล กลยทุ ธ์ และของกระทรวง) ใช้คากริยานามธรรมและ ต้องแสดงทิศทางของยุทธศาสตร์หรือนโยบาย เช่น • “ขยาย/เพิม่ / พฒั นา” เพือ่ การรกุ • “ปรับปรุง” เพือ่ การแก้ไขส่วนด้อย • “คงสภาพ” เพื่อการประคองตวั • “ตัดทอน” เพื่อการยุติส่วนทีค่ วรยกเลิก

เทคนิคการเขียน ประกอบด้วยตวั อย่างคาเหล่านี้ คือ ยทุ ธศาสตรแ์ ละ คากริยาทีใ่ ช้เขียนกลยุทธ์ ใช้คากริยากึง่ รูปธรรม และ กลยุทธ์ ต้องแสดงแนวทางเพือ่ ตอบสนองยทุ ธศาสตร์ เชน่ ▪ “ส่งเสริม” หรือ “สนับสนนุ” เพื่อขยายกลุ่มผู้รับ ผลประโยชน์ในสงั คม ▪ “เสริมสร้าง” หรือ “สร้างเสริม” เพื่อปรับปรุง องค์การเพื่อรองรับการขยายตวั ในอนาคต ▪ “รักษาความเช่ียวชาญ” หรือ “รักษาสถานภาพ” เพือ่ คงสภาพขององค์การในยามวิกฤติ ▪ “ทบทวน” เพื่อพิจารณาตัดทอนงานที่ควร ยกเลิกหรือถ่ายโอนให้หน่วยงานอื่น เป็นต้น

เทคนิคการกาหนด o ยุทธศาสตร์จะมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลส่วนได้น้ันขึ้นอยู่กับ ตัวชี้วัดของยทุ ธศาสตร์ ความสามารถในการกาหนดตัวช้ีวัด ความสาเร็จของยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ และ โครงการ ให้มีความเชื่อมโยงและสอดคล้องกันอย่าง ชัดเจน ดังนั้น เพื่อประโยชน์ต่อการกาหนดตัวช้ีวัดในระดับต่างๆ ให้ มีคุณภาพ จึงควรได้พิจารณาความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการกาหนด ตัวช้วี ดั ของยทุ ธศาสตร์ ดงั นี้ o คาว่า “Indicator” ในภาษาไทยนั้นได้มีการใช้คาอย่างหลากหลาย เช่น ตัวช้ีวัด ดัชนี ตัวบ่งช้ี และ เครื่องช้ีวัด เป็นต้น คาเหล่านี้ถูกใช้ เป็นเครื่องมือในการแสดงสภาวะบางอย่างเพื่อใช้วิเคราะห์เกี่ยวกับ สภาพการณ์หรือภาวะการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ทีเ่ กิดขึ้น o โดยตวั ช้ีวดั เป็นเครือ่ งมือทางการบริหารที่สาคัญที่จะชว่ ยทาให้ทราบ ว่าการดาเนินกลวิธี (โครงการ) กลยุทธ์ (แผนงาน) และยุทธศาสตร์ (แผน) ต่างๆได้ไปถึงในจุดใด บรรลุวัตถุประสงค์ จุดมุ่งหมาย และ เปา้ หมายมากน้อยแค่ไหน o จาเป็นต้องมีการ กาหนดตวั ชวี้ ดั ไวอ้ ย่างชัดเจนและมีความเชื่อมโยง และสอดคล้องซึ่งกันและกันเพื่อให้การดาเนินงานต่างๆ มีทิศทางที่ ชัดเจนและการประเมินผลยุทธศาสตร์มีความครอบคลุม ถูกต้อง และเป็นระบบ เพื่อให้ยุทธศาสตร์ต่างๆ ที่กาหนดขึ้น มีโอกาส ประสบความสาเร็จมากขึน้ และก่อใหเ้ กดิ ผลประโยชน์สงู สุด

แหลง่ ทีม่ าของตวั ชีว้ ดั จ า ก รู ป แ บ บ ก า ร ป ร ะ เ มิ น โ ด ย ก า ห น ด จ า ก เ ป้ า ห ม า ย ข อ ง ยุ ท ธ ศ า ส ต ร์ แ ล ะ จากความต้องการของผู้ใช้ผลการประเมินผล ประเด็นในการประเมินว่าจะ ประเมิน วัตถุประสงค์ของโครงการ โดยระบุตัวชี้วัดได้ หรือผู้ที่เกี่ยวข้อง โดยผู้ที่เกี่ยวข้องอาจเสนอ อะไร เช่น อาจจะกาหนดใหม้ ีการประเมิน โดยตรงและสอดคล้องกับกิจกรรมต่างๆที่ทา ประเด็นการประเมิน ตัวชีว้ ัด หรือเสนอข้อมูลที่ ปัจจัยนาเข้า กระบวนการ ผลผลิต ไม่เป็นนามธรรมมากเกินไป ก็สามารถ ต้องการให้เป็นประเด็น การประเมิน ซึ่งอาจ ผลลพั ธ์ และผลกระทบ เป็นตน้ นามาใช้เป็นตวั ชีว้ ัดได้ นามาใชห้ รือปรบั เปน็ ตัวชีว้ ดั ได้ จากประสบการณ์ของผู้ประเมิน ถ้าผู้ จากการพิจารณาร่วมกันของผู้เกี่ยวข้อง จากแหล่งตัวชี้วัดที่มีอยู่แล้ว เป็นตัวชี้วัดใน ประเมินมีประสบการณ์ในการประเมิน อาจต้องเสียเวลามากในการประชุมหรือ การประเมินยุทธศาสตร์ ประเมินโครงการ เรื่องที่คล้ายๆกับเรื่องที่กาลังประเมินอยู่ ประสานงาน เพ่ือให้ มีความเห็นในเรื่อง หรือ ประเมินส่ิงอ่ืนๆ ท้ังที่ใช้ประเมินแล้ว ก็มีโอกาสที่จะกาหนดตัวชี้วัดที่เหมาะสม ตวั ชีว้ ัดทส่ี อดคลอ้ งกนั นาเอามาปรบั ใชไ้ ด้อีกครง้ั ตอ่ การประเมินไดม้ ากขึน้

ประเภทของตัวชี้วัด ตวั ชว้ี ัดเชงิ ปริมาณ (รูปธรรม) มีค่าของตัวช้ีวัดที่เป็นตัวเลข ซึ่งตัวเลขได้มาจาก การใช้สถิติเบื้องต้น ในการคานวณ เช่น ร้อยละ อัตราส่วน สัดสว่ น จานวน ค่าเฉลีย่ ตัวชว้ี ัดเชงิ คุณภาพ (นามธรรม) มีค่าของตัวช้ีวัดที่มีลักษณะการบรรยายเป็น ข้อความไม่สามารถทาการกาหนดเป็นตัวเลขได้ เชน่ คณุ ภาพชีวติ ความพึงพอใจ การเปล่ียนแปลง พฤติกรรม

ลักษณะของตวั ชีว้ ดั ทีด่ ี เปน็ ตัวชว้ี ดั ที่มคี วามเปน็ รูปธรรมสามารถวัดหรือ 01 สังเกตเห็นได้ 02 03 เป็นตัวชว้ี ดั ที่มคี วามถกู ต้องและมีความนา่ เชอ่ื ถือ ซึ่งจะเกดิ ขึน้ ไดจ้ ากการใชอ้ งค์ความรทู้ ี่ หลากหลายในการสร้างขึ้นเป็นสาคญั เป็นตัวชว้ี ัดที่ถกู สรา้ งขึ้นบนพ้นื ฐานของการระดม ความคดิ จากผู้บริหารที่เป็นตวั แทนของกลมุ่ ที่ หลากหลาย เพ่อื ให้ตัวชว้ี ัดที่สรา้ งขึ้นเปน็ ที่ยอมรับ ร่วมกนั อยา่ งกว้างขวาง

สรุป o การบริหารเชิงยุทธศาสตร์และกลยุทธ์ถือเป็นแนวทางในการสร้างข้อได้เปรียบตารางการแข่งขันขององค์การ และ เป็นแนวทางในการนาความสาเร็จสู่การบริหารงานองค์การ ซึ่งการบริหารเชิงยุทธศาสตร์แล้วกลยุทธ์ยังให้ ความสาคัญกับผลการดาเนินงานในระยะยาวและความย่ังยืนของความสาเร็จขององค์การซึ่งถือเป็นเรื่องที่ยาก ให้ องคก์ ารสามารถดาเนินการให้สาเร็จเพียงช่วงเวลาหนึ่งเท่านั้น และมเี พียงส่วนน้อยที่สามารถทาให้เกิดความย่ังยืนใน ระยะยาวๆ ดังน้ันองค์การควรพิจารณาหรือวางแผนการดาเนินการในอนาคตหรือวางแผนการล่วงหน้าเพื่อนาไปสู่ การพฒั นาและตอบสนองต่อความต้องการของผู้มีส่วนเกย่ี วข้องและสภาพแวดล้อมที่เปลีย่ นแปลง o การบริหารงานภาครฐั จะประสบความสาเร็จมปี ระสทิ ธภิ าพ ประสิทธิผล มีผลผลิตและผลลัพธ์ทีด่ ี มคี วามชัดเจนต่อ การนานโยบายไปสู่การปฏิบัติและก่อให้เกิดการปรับปรุงและการพัฒนาอย่างแท้จริง ซึ่งข้ึนอยู่กับการบริหารจัดการ และการนาไปสู่การปฏิบัติจนเกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่องยั่งยืน การบริหารเชิงกลยุทธ์ภาครัฐจึงมีความสาคัญอย่าง ยิ่งต่อการบริหารงานภาครัฐเพื่อให้เกิดการปรับปรุงและพัฒนาอย่างมีแบบแผนและสอดคล้องกับความต้องการของ ประชาชนภายใต้สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป เพื่อนาไปสู่การบรรลุเป้าหมายรวมถึงการสร้างข้อได้เปรียบ ทางการแข่งขันในอนาคต

สรุป ช่วยให้องค์การมีกรอบและทิศทางที่เป็น ช่วยให้ผู้บริหารคิดอย่างเป็นระบบ สามารถ ช่วยสร้างความพรอ้ มใหอ้ งคก์ าร ทาให้องค์การ แนวทางในการกากับการใช้ทรัพยากร ป รั บ ตั ว ต่ อ ก า ร เ ป ล่ี ย น แ ป ล ง ข อ ง มี ก า ร เ ต รี ย ม ค ว า ม พ ร้ อ ม ใ น ก า ร รั บ มื อ กั บ ขององคก์ ารได้อยา่ งเหมาะสม สภาพแวดลอ้ ม ความเปลย่ี นแปลงได้ สถานการณ์ความเปล่ียนแปลง ให้มีความ พร้อมต่อการเปล่ียนแปลงที่จะเกิดขึ้นของ ชว่ ยสรา้ งประสิทธิภาพในการแข่งขัน การ ช่วยให้การทางานเกิดความสอดคล้องใน สภาพแวดลอ้ มและค่แู ข่ง บริหารเชิงยุทธศาสตร์และกลยุทธ์จึงเป็น การปฏิบัติหน้าที่ เนื่องจากมีการกาหนด ความพยายามในการแข่งขันกับศักยภาพ กลยุทธ์ ช่วยให้ผู้เกี่ยวข้องเข้าใจใน ช่วยให้องค์การมีมุมมองครอบคลุม โดย ของตนเอง หรือในเชิงเปรียบเทียบกับ ภาพรวมโดยเฉพาะอย่างย่ิงเป้าหมายใน คานึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย คานึงถึงปัจจัย องค์การอ่ืนๆ เพื่อมุ่งไปสู่เป้าหมายตาม การดาเนินงาน และจัดลาดับความสาคัญ ภายในและภายนอก ซึ่งรวมถึงผู้มีส่วนได้ส่วน ค ว า ม ค า ด ห วั ง ข อ ง ผู้ รั บ บ ริ ก า ร ห รื อ เร่งด่วนของการดาเนินงานได้ เสียกับองค์การ เช่น เจ้าหน้าที่ ผู้รับบริการ ประชาชนหรือผ้มู ีสว่ นเกี่ยวข้อง ประชาชน และคู่แข่ง ซึ่งล้วนมีความคาดหวัง ต่อองค์การแตกตา่ งกนั ไป

Thank You

การจัดการเชิงกลยุทธ์ ในหน่วยงานภาครฐั Strategic Management in Public Sector (PUB 2207) ผู้ชว่ ยศาสตราจารย์ ดร.นัทนิชา หาสนุ ทรี

PUB 2207 หัวข้อบรรยาย #5 01 การวางแผนเชิงกลยทุ ธ์ 02 กระบวนการบริหารเชิงกลยทุ ธ์ กระบวนการ 03 ความสมั พนั ธร์ ะหว่างระดับกลยทุ ธก์ บั บริหารเชิงกลยทุ ธ์ บทบาทผบู้ ริหาร 04 รปู แบบกลยุทธร์ ะดับองค์การ 05 สรุปกลยุทธร์ ะดับองคก์ าร

การวางแผนกลยทุ ธ์ ➢ เป็นการวางแผนเพื่อนาองค์การไปสู่ภาพลักษณ์ใหม่ ก้าวสู่ วิสัยทัศน์ที่ต้องการในอนาคต การวางแผนกลยุทธ์จึงเป็นการ วางแผนในภาพรวมขององค์การทุกคนละยุทธที่กาหนดข้ึนเป็น ปจั จยั ที่ช้ีความสาเร็จในอนาคตขององค์การน้ัน ➢ เป็นการกาหนดวิสัยทัศน์ที่มีเป้าหมายระยะยาวๆและชัดเจน มี การวิเคราะห์อนาคตและคิดเชิงการแข่งขันที่ต้องการระบบการ ทางานที่มีความสามารถในการปรับตัวสูง สาหรับการทางานใน สิ่งแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเพื่อให้ทันกับการ เปลี่ยนแปลงที่เกิดข้ึน ต้องการระบบการทางานที่คล่องตัว การ ดาเนินงานที่มีประสิทธิภาพสูงในการนาไปสู่เป้าหมายในอนาคต สามารถเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงในอนาคตเพื่อความอยู่รอด และความกา้ วหน้าขององคก์ าร

ทาไมตอ้ งมีการวางแผนกลยุทธ์ ➢ การมีกลยทุ ธ์ทาใหม้ ีจุดมุ่งหมายทจ่ี ะไปสู่เป้าหมายไดอ้ ย่างชดั เจน ➢ เป็นรูปแบบการวางแผนที่ช่วยให้หน่วยงานพัฒนาตนเองได้ทันกับสภาพ การเปลี่ยนแปลงได้อยา่ งเหมาะสม ➢ ทาให้เกิดความชัดเจนในภารกิจและบทบาทหน้าที่ของบุคคลฝ่ายต่างๆ ➢ เป็นรูปแบบการวางแผนที่สอดรับกับระเบียบ กพร. ที่กาหนดให้ หน่วยงานภาครัฐทุกระดับต้องมีการจัดทาแผนกลยุทธ์เพื่อใช้เป็น เครือ่ งมือในการพฒั นางานสู่มติ ิใหม่ของการปฏิรูประบบราชการไทย ➢ เป็นเงื่อนไขหนึ่งของการจัดทาระบบงบประมาณแบบมุ่งเน้นผลงาน (Performance Base budgeting) ซึ่งสานักงบประมาณกาหนดให้ส่วน ราชการและหน่วยงานในสังกัดจัดทาก่อนที่จะกระจายอานาจด้าน งบประมาณ โดยการจัดสรรงบประมาณเป็นจานวนเงินตรงไปให้แก่ หน่วยงานต่างๆ ➢ การบริหารเชิงกลยุทธ์ทาให้มีแนวทางที่ชัดเจนในการวัดผลและ ประเมินผลสาเร็จขององค์การ

กระบวนการบริหารเชิงกลยทุ ธ์

กระบวนการ บริหารเชิงกลยทุ ธ์

คาถามและคาตอบทีส่ าคัญของการวางแผนกลยทุ ธ์ ปัจจบุ ัน เราอยู่ ณ จดุ ไหน SWOT analysis เราต้องการไปสู่จดุ ไหน VISION & GOALS เราจะไปสูจ่ ุดนัน้ ได้อยา่ งไร STRATEGIES



ความสัมพนั ธ์ระหวา่ งระดบั กลยทุ ธ์กบั บทบาทผู้บริหาร

กลยทุ ธร์ ะดับนโยบายหรือ ระดบั องคก์ าร เป้าประสงค์เพื่อการพัฒนาเน้นเชิง เศรษฐกิจสงั คมและการเมือง และ ทาให้มีตัวช้วี ดั ทีห่ ลากหลาย

แนวคิดทัว่ ไปของกลยทุ ธ์ระดับ นโยบายหรือระดบั องคก์ าร เป็นตัวกาหนดทิศทางโดยรวมขององค์การและบทบาท ของแต่ละหน่วยธุรกิจทางกลยุทธ์ จึงเก่ียวข้องกับการ ตัดสินใจเพื่อกาหนดทิศทางการดาเนินงาน เป็นกลยุทธ์ ที่ตอบสนองวัตถุประสงค์หลักในภาพรวมขององค์การ ก หรื อเ ป็ น กล ยุ ท ธ์ใ น ร ะ ดั บ น โ ย บ า ย ( Policy-Level strategy) ที่ตอบสนองแผนงานขององค์การที่เป็นหน่วย ราชการ