การจัดการกลยุทธ์ในภาครัฐ (1)

แบบฝึดหดั ท้ายบท 1 การจดั การเชิงกลยุทธ์ หมายถึงอะไร 2 การกาหนดกลยทุ ธ์แบ่งไดก้ ีร่ ะดบั อะไรบา้ ง พรอ้ มยกตวั อยา่ ง ประกอบในแตล่ ะระดับ 3 อธบิ ายประโยชน์ของการจัดการเชิงกลยุทธต์ ่อองคก์ าร 4 ยกตัวอยา่ งวสิ ัยทศั น์และพนั ธกิจมา 1 องค์การ

Thank You

การจัดการเชิงกลยุทธ์ ในหน่วยงานภาครฐั Strategic Management in Public Sector (PUB 2207) ผู้ชว่ ยศาสตราจารย์ ดร.นัทนิชา หาสนุ ทรี

PUB 2207 หัวข้อบรรยาย #2 01 การวิเคราะห์สภาพแวดลอ้ มภายนอก 02 การสรา้ งสภาพแวดล้อมต่อองค์การ สภาพแวดลอ้ มภายนอก 03 การวิเคราะห์ SWOT Analysis กับการจดั การ 04 การวิเคราะห์ PESTEL Analysis เชิงกลยุทธ์ 05 การวิเคราะหส์ ภาพแวดลอ้ มของการ แขง่ ขันดว้ ย Five Forces Model

การประเมินองคก์ ารและสภาพแวดล้อม (Environment Scanning) ➢ การบริหารจดั การองค์การไม่ว่าจะเป็นภาครัฐหรือเอกชน ผู้บริหารต้องเผชิญกับสภาพแวดล้อมต่างๆที่ส่งผลกระทบต่อการตัดสินใจและการดาเนิ นการ ดงั นน้ั จึงควรใหค้ วามสาคญั และปรบั เปลย่ี นการบริหารจดั การให้สอดคลอ้ งกบั สภาพแวดลอ้ มย่อมสรา้ งโอกาสที่จะวางแผน กลยุทธต์ า่ งๆได้ในอนาคต สภาพแวดลอ้ มทั่วไป (General Environment) 01 02 เป็นองคป์ ระกอบภายนอกองคก์ ารทกุ อยา่ งท่มี ีอิทธิพลตอ่ องคก์ าร เช่น 03 สงั คม วัฒนธรรม สภาพภมู ิศาสตร์ การเมือง สภาพแวดลอ้ มของงาน (Task Environment) เป็นองคป์ ระกอบบางอยา่ งทีเ่ กีย่ วข้องกบั การบรรลเุ ปา้ หมายขององค์การ โดยตรง เชน่ การจัดจาหนา่ ย ลูกค้า เทคโนโลยี กฎข้อบังคับ คแู่ ข่งขนั ตลาด ทรัพยากรมนุษย์ เป็นต้น สภาพแวดล้อมภายใน (Internal Environment) เปน็ สภาพแวดล้อมภายในองคก์ าร ท่มี ีองคป์ ระกอบให้เกิดการได้เปรียบ และเสียเปรียบคู่แข่งขัน เช่น พนกั งานในองค์การ การเงนิ เครือ่ งมือ เครือ่ งจกั ร การบริหารจดั การ เปน็ ตน้

การสร้างสภาพแวดลอ้ มตอ่ องคก์ าร การสร้างสภาพแวดล้อมขององค์การต้องคานึงถึงปัจจัย 3 ประการทีอ่ ธิบายถงึ ความสาคญั ของการวางแผนและการคาดการณ์ สง่ิ ทีจ่ ะเกิดขึน้ รวมถงึ การเปลย่ี นแปลงในอนาคต การประเมินสภาพแวดล้อม 01 02 เปน็ การควบคมุ สภาพแวดลอ้ มภายนอกของกิจการเพื่อใชใ้ นการพยากรณ์การ 03 เปลี่ยนแปลงและการป้องกันการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม ทาให้องคก์ ารมี การเตรียมความพร้อมตอ่ แนวโน้มของเหตกุ ารณ์วกิ ฤตและพัฒนาเป็นรูปแบบเพื่อ สร้างความได้เปรียบเหนือคู่แขง่ การควบคุมสภาพแวดลอ้ ม เปน็ การตดิ ตามแนวโน้มของการเติบโตของสภาพแวดล้อม การดับเหตกุ ารณ์ ก่อนหลังหรอื การหมุนเวียนของกิจกรรมต่างๆทาให้สามารถประเมินแนวโน้มของ สภาพแวดล้อมทีจ่ ะเกิดข้ึน ความสามารถในการแข่งขนั จะช่วยให้องค์การสามารถเข้าใจเกีย่ วกับความสามารถขององค์การรวมถึงการ กาหนดโอกาสอปุ สรรคจดุ แขง็ และจดุ อ่อนในการแขง่ ขันได้

การประเมินองค์การและสภาพแวดล้อม (Environment Scanning) ➢ ในการประเมินสภาพแวดล้อมขององค์การน้นั จะประกอบไปด้วยการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก และการประเมินสภาพแวดล้อมภายใน โดยมีจุดมุง่ หมายเพือ่ ใหท้ ราบถึง จดุ แข็ง จุดออ่ น โอกาส และอปุ สรรค หรือโดยทว่ั ไปจะเรียกว่าการวิเคราะห์ SWOT Analysis ได้แก่ THREATS : อปุ สรรค S STRENGTHS : จดุ แขง็ TW OPPORTUNITIES : โอกาส O WEAKNESS : จดุ อ่อน

• Iกnfoาgrรapปhiรc Sะtyเlมe ินองคก์ ารและสภาพแวดล้อมโดย SWOT Analysis STRENGTHS : จุดแขง็ จุดแขง็ ของภาครัฐ ขอ้ ดี ขอ้ เด่น ซึง่ วเิ คราะหจ์ าก เป็นจุดแขง็ ด้านทรัพยากรภายใน สภาพแวดล้อมภายในองค์การ องค์การทีม่ ศี ักยภาพและความสามารถ ➢ จุดแข็งทางดา้ นการตลาด ทางการแข่งขัน เช่น ➢ จดุ แขง็ ทางด้านการเงิน ➢ ทกั ษะและความเชีย่ วชาญของ ➢ จุดแข็งทางดา้ นการผลิต ➢ จุดแขง็ ทางด้านบคุ ลากร องคก์ าร ➢ จดุ แขง็ ทางดา้ นอื่นๆ ของ ➢ โครงสรา้ งขององคก์ าร ➢ ภาพลกั ษณ์หรือชื่อเสยี งขององคก์ าร องคก์ าร ➢ เทคโนโลยีและความสามารถในการ ใหบ้ รกิ าร

• Iกnfoาgrรapปhiรc Sะtyเlมe ินองคก์ ารและสภาพแวดลอ้ มโดย SWOT Analysis WEAKNESS : จุดออ่ น จุดอ่อนของภาครัฐ ปญั หา หรือ ข้อเสีย ซึง่ วเิ คราะหจ์ าก เป็นจุดออ่ นด้านทรพั ยากรภายในองคท์ ี่ สภาพแวดล้อมภายในองคก์ าร สาคญั ซึ่งสง่ ผลต่อสมรรถณะและ ➢ จดุ ออ่ นทางด้านการตลาด ความสามารถในการแข่งขันขององคก์ าร ➢ จดุ อ่อนทางดา้ นการเงนิ เชน่ ➢ จดุ ออ่ นทางด้านการผลิต ➢ ทิศทางยุทธศาสตร์ทไ่ี มช่ ดั เจน ➢ จดุ อ่อนทางด้านบุคลากร ➢ ปัญหาทางด้านงบประมาณ ➢ จดุ อ่อนทางดา้ นอื่นๆ ของ ➢ บุคลากรขาดทักษะและความชานาญ ➢ คุณภาพการให้บริการต่า องคก์ าร ➢ ขาดเทคโนโลยสี นบั สนุน ➢ มีปัญหาการดาเนินงานภายใน ➢ มีการเปลีย่ นแปลงผู้บรหิ ารบ่อย

• Iกnfoาgrรapปhiรc Sะtyเlมe ินองคก์ ารและสภาพแวดลอ้ มโดย SWOT Analysis OPPORTUNITIES : โอกาส โอกาสของภาครฐั ขอ้ ไดเ้ ปรยี บ ซึ่งวเิ คราะห์จาก เปน็ โอกาสขององคก์ ารที่มีศักยภาพจาก สภาพแวดลอ้ มภายนอกองค์การ สภาพภายนอกทีเ่ อ้อื อานวย เช่น ➢ สภาวะแวดลอ้ มแบบจลุ ภาค ➢ นโยบายรฐั บาลใหก้ ารสนับสนุน ➢ มหี น่วยงานภายนอกใหบ้ ริการ ➢ ลกู ค้า หรือ ตลาด ➢ คแู่ ข่งขัน เชน่ เดียวกับองค์การและเอ้อื ตอ่ การ ➢ ผ้ขู ายปจั จัยการผลิต ทางานขององคก์ าร ➢ คนกลาง ➢ ความสามารถในการระดมทนุ จา ➢ สภาวะแวดล้อมแบบมหภาค ภายนอก ➢ PESTEL

• Iกnfoาgrรapปhiรc Sะtyเlมe ินองคก์ ารและสภาพแวดลอ้ มโดย SWOT Analysis THREATS : อปุ สรรค THREATS : อุปสรรค ปัญหา อปุ สรรค ซึง่ วิเคราะหจ์ าก อปุ สรรคภายนอกองคก์ ารทีท่ าใหอ้ งค์การ สภาพแวดลอ้ มภายนอกองค์การ ต้องปรับตวั เชน่ ➢ สภาวะแวดลอ้ มแบบจุลภาค ➢ การเข้ามาของคแู่ ขง่ ขนั ใหม่ที่มี ➢ ลกู ค้า หรือ ตลาด ศกั ยภาพ ➢ ค่แู ข่งขัน ➢ อุปสรรคจากบรกิ ารหรอื ผลิตภัณฑ์ที่ ➢ ผูข้ ายปจั จัยการผลิต ➢ คนกลาง สามารถทดแทนกนั ได้ ➢ สภาวะแวดลอ้ มแบบมหภาค ➢ ความตอ้ งการของประชาชนทีม่ มี ากข้นึ ➢ PESTEL ➢ ขอ้ กาหนดหรอื กฎหมายต่างๆ ที่ทาให้ องคก์ ารลา่ ช้าในการใหบ้ รกิ าร





TOWS Matrix นัน้ มีที่มาจากคาว่า SWOT ที่กลับหัวกลับด้าน ซึ่งเป็นการนา จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และ อุปสรรค ที่ได้จากกระบวนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร (SWOT Analysis) มา ทาการจับคู่เข้าด้วยกัน โดยที่สามารถแบ่งรูปแบบการจับคู่กลยุทธ์ของ TOWS ออกเป็น กลยุทธ์เชิงรกุ (SO) กลยทุ ธ์เชงิ แก้ไข (WO) กลยุทธ์เชิงรบั (ST) และกลยุทธ์เชิงป้องกัน (WT) ก่อนที่จะเร่ิมทาการวิเคราะห์ TOWS Matrix ได้นัน้ จาเป็นจะตอ้ งผา่ นกระบวนการวิเคราะห์ SWOT ให้ดีเสียกอ่ น

สามารถวิเคราะห์ และจบั คู่กลยทุ ธ์ TOWS Matrix ออกมาเป็นกลยุทธ์ 4 รปู แบบ

เปน็ กลยุทธท์ ีเ่ กิดจากการจับครู่ ะหวา่ งสภาพแวดล้อมภายในทางบวกคือจดุ แข็ง (Strength) และสภาพแวดลอ้ มภายนอกทางบวกคือโอกาส (Opportunity) ซึ่งก็คือการใชจ้ ุดแข็งขอ้ ไดเ้ ปรียบของเราผสมกับโอกาสทีด่ ีเพื่อนามากาหนดเปน็ กลยทุ ธเ์ ชิงรุกสาหรับองคก์ ร ตวั อย่างเชน่ S: องคก์ ารมีการจดั โครงการ CSR ทีท่ าประโยชน์ใหส้ งั คม สร้างภาพลักษณท์ ีด่ ี O: คา่ นิยมของคนในปจั จุบันใหค้ วามสนใจเรือ่ ง จิตอาสา จบั คเู่ ป็นกลยทุ ธ์ การทาประชาสมั พนั ธ์ PR กิจกรรมตา่ งๆ ให้เป็นที่รู้จกั อยา่ งแพรห่ ลายใน สงั คม

เป็นกลยทุ ธท์ ีเ่ กิดจากการจบั ครู่ ะหว่างสภาพแวดลอ้ มภายในทางลบคือจดุ ออ่ น (Weakness) และสภาพแวดล้อมภายนอกทางบวก (Opportunity) ซึ่งก็คือการใชป้ ระโยชนจ์ ากโอกาสที่ดี เพื่อมาปิดจดุ ออ่ นจุดดอ้ ยขององคก์ รหรือทาใหจ้ ุดออ่ นน้นั ลดลง ตัวอยา่ งเช่น W: การให้บริการขององคก์ ารมีความล่าชา้ และรอคิวนาน O: ความกา้ วหน้าทางเทคโนโลยี ทาประชาชนเขา้ ถึงบริการและเชื่อมต่อกบั องค์การด้วย แอพริเคชน่ั ตา่ ง เกิดความสะดวก รวดเร็ว และใช้บริการได้งา่ ยยิ่งขึน้ จบั คเู่ ปน็ กลยทุ ธ์ เพิ่มฐานลูกค้าโดยการใช้ Application เปน็ ชอ่ งทางในการรบั บริการ

เปน็ กลยุทธ์ทีเ่ กดิ จากการจับครู่ ะหว่างสภาพแวดลอ้ มภายในทางบวกคือจดุ แขง็ (Strength) และ สภาพแวดล้อมภายนอกทางลบ (Threat) เปน็ การนาจดุ แขง็ ข้อไดเ้ ปรียบขององค์การมาป้องกนั อุปสรรค ซึง่ ก็คอื เป็นการใชจ้ ุดแข็งเพื่อหลีกเลี่ยงอปุ สรรค ตวั อยา่ งเช่น S: มีบคุ ลากรในองค์การที่มคี วามรคู้ วามสามารถและมีประสบการณก์ ารทางาน T: เกิดสถานการณ์โรคระบาดไวรสั COVID-19 จับคู่เปน็ กลยุทธเ์ ชิงรับ ใหบ้ ุคลากรปฏิบัติงานอยูท่ ี่บ้าน และมีการรายงานผลการปฏิบัติงานใหห้ น่วยงาน รบั ทราบ และเปลีย่ นแปลงการประเมินการปฏบิ ัตงิ านผา่ นระบบออนไลน์

เป็นกลยุทธท์ เี่ กิดจากการจับคู่ระหวา่ งสภาพแวดลอ้ มภายในทางลบคือจดุ อ่อน (Weakness) และสภาพแวดล้อม ภายนอกทางลบคืออุปสรรค (Threat) เปน็ กลยุทธ์เพื่อการลดจดุ ออ่ นและหลกี เล่ยี งภยั คกุ คามโดยมเี ป้าหมาย หลกั คือการปอ้ งกนั หรอื หลีกเลีย่ งใหส้ ถานการณข์ ององคก์ รนนั้ ไม่แย่ไปกว่าทเี่ ปน็ อยู่ ตวั อยา่ งเช่น W : ประเทศไทย จดุ ออ่ น คอื ตอ้ งนาเขา้ น้ามันดบิ จากต่างประเทศ T: ราคานา้ มนั ในตลาดโลกเพิม่ ขึ้นอย่างมาก จับคเู่ ปน็ กลยุทธ์การรณรงคป์ ระหยดั พลงั งานทัว่ ประเทศอย่างจรงิ จงั และยทุ ธศาสตรก์ ารหาพลังงานทดแทนที่ นาทรพั ยากรธรรมชาตใิ นประเทศทมี่ อี ยู่มาใช้มากขนึ้ เพือ่ ปอ้ งกนั การขาดแคลนนา้ มนั ทจี่ ะเกิดขน้ึ ในอนาคต

สรปุ TOWS Analysis จะเห็นได้ว่าการวิเคราะห์และจัดทากลยุทธ์ TOWS นั้ น ช่ ว ย ใ ห้ อ ง ค์ ก า ร ส า ม า ร ถ ก า ห น ด ก ล ยุ ท ธ์ ที่ เ ห ม า ะ ส ม กั บ อ ง ค์ ก า ร ใ น แ ต่ ล ะ รู ป แ บ บ ห รื อ สถานการณ์ได้ดี ท้ังในส่วนของกลยุทธ์เชิงรกุ (S+O) เชิงแก้ไข (W+O) เชิงรับ (S+T) เชิงป้องกัน (W+T) ซึ่ง ในแต่ละรูปแบบกลยุทธ์ สามารถมีได้หลายกลยุทธ์ จากปจั จัยภายนอกและภายในขององค์การที่ถูกระบุ ไว้ใน SWOT Analysis ถือว่าเป็นตัวตั้งต้นที่จะนามา จับคู่กลยุทธใ์ นอนาคต

Section Break

สภาพแวดลอ้ มท่วั ไป (General Environment) สภาพแวดลอ้ มทั่วไป เป็นปจั จยั ภายนอกทีม่ ี ผลกระทบที่สาคญั ต่อกลยทุ ธข์ ององคก์ ารที่ไม่ สามารถควบคมุ ได้ ยากต่อการคาดคะเนส่งิ ที่ จะเกิดขึ้นในอนาคต

สภาวะแวดล้อมแบบมหภาค



Political สภาวะแวดลอ้ ม ทางการเมือง ส่ ง ผ ล ก ร ะ ท บ ต่ อ น โ ย บ า ย ก า ร ค้ า ประกอบธุรกิจของประเทศ โดยเฉพาะ ป ร ะ เ ท ศ ไ ท ย ซึ่ ง มี ก า ร เ ป ล่ี ย น แ ป ล ง รัฐ บาล ก าร เ มืองไ ม่ มั่น คง ทา ใ ห้ ตา่ งชาตขิ าดความเชื่อถือ ส่งผลกระทบ ต่อธุรกิจบ่อยเช่น สินค้าบางอย่างต้อง เสียภาษีเพ่ิมขึ้น ธุรกิจบางชนิดถูก ควบคุมโดยเพิ่มหลักเกณฑ์มากขึ้น เศรษฐกิจชะงักเนื่องจากเงินตราไหล ออกนอกประเทศ

Economic สภาวะแวดล้อม ทางเศรษฐกิจ สภาพทางเศรษฐกิจของประเทศใน ปัจจุบันไม่มั่นคง เศรษฐกิจอยู่ใน ระยะถดถ้อย เงินตราไหลออกนอก ประเทศ ค่าของเงินบาทลอยตัว ส่งผลกระทบต่อองค์การธุรกิจเป็น อย่างมาก ในภาวะเงินเฟ้อ เงินฝืด เงินตึงตัวทาให้ธุรกิจเกิดปัญหาเงิน หมุนเวียนไม่สมดุล ขาดความ เชื่อถอื ในดา้ นการเงิน

Social สภาวะแวดล้อม ทางสงั คม องค์การนับเป็นส่วนหนึ่งของสังคม อยู่ ท่ า ม ก ล า ง ก ลุ่ ม บุ ค ค ล ต่ า ง ๆ ก า ร เปล่ียนแปลงของอัตราการขยายตัว ของประชากร อัตราการว่างงาน ช่องว่างทางสังคม ความเหล่ือมล้าทาง สังคม รูปแบบการดาเนินชีวิตของคน ในสังคม ล้วนมีความสาคัญ องค์การ ต่างๆ จะต้องมีความรับผิดชอบต่อ สงั คม จากผลกระทบของพนักงานจาก มลภาวะที่เกิดจากการทางาน จาก คุ ณ ภ า พ ข อ ง สิ น ค้ า ที่ อ า จ ก่ อ ใ ห้ เ กิ ด อันตรายซึ่งขึ้นอยุ่กับคุณภาพชีวิตของ บุคคลในสังคคมนั้น

Technology สภาวะแวดลอ้ ม ทางเทคโนโลยี ปั จ จุ บั น เ ป็ น ยุ ค ค ว า ม ก้ า ว ห น้ า ข อ ง เทคโนโลยีที่ส่งผลกระทบต่อทิศทาง และความก้าวหน้าขององค์การธุรกิจ เช่น การนาเทคโนโลยี เครื่องมือ อุปกรณ์ที่ทันสมัยมาใช้แทนแรงงาน ของคน ส่งผลกระทบให้องค์การต้อง ลดจานวนพนักงานลงและต้องเพ่ิม ประสิทธิภาพพนักงานที่เหลือ ให้รู้จัก ใ ช้ เ ค รื่ อ ง มื อ เ ท ค โ น โ ล ยี ช นิ ด ใ ห ม่ มาตรการเหล่านี้จะส่งผลกระทบไปถึง สถานที่ ห้องทางานลักษณะงาน ค่าจ้าง และสวสั ดิการต่างๆ

Environmental สภาวะแวดล้อม ทางสิ่งแวดลอ้ ม เป็นสิ่งที่ไม่สามารถควบคุมได้ และ ปัญหาด้านสิ่งแวดล้อมของแต่ละ พื้น ที่ มีค ว าม แ ตก ต่าง กัน เ ช่ น ส ภ า พ อ า ก า ศ ภั ย ธ ร ร ม ช า ติ มลภาวะ เช่น PM 2.5 มลพิษทาง อากาศ โรคระบาด เช่น COVID-19 โรค SARS เปน็ ต้น

Legal สภาวะแวดลอ้ ม ทางกฎหมาย ก ฎ ห ม า ย แ ต่ ล ะ ป ร ะ เ ท ศ ต่ า ง อ อ ก กฎหมายในรูปของพระราชบัญญัติและ ระเบียบข้อบังคับ เพื่อควบคุมและ อานวยความสะดวกในการ ประกอบการธุรกิจในด้านความผาสุข และความปลอดภัยของประชาชน เช่น พ ร ะ ร า ช บั ญ ญั ติ โ ร ง ง า น พระราชบญั ญัติควบคุมสารเปน็ พิษและ วัตถุระเบิด ในด้านความเป็นธรรมและ ป้ อ ง กั น ก า ร ผู ก ข า ด เ ช่ น พ ร ะ ร า ช บั ญ ญั ติ แ ร ง ง า น พระราชบัญญัติควบคุมการค้ากาไร เกินควร



สภาพแวดล้อมของการแข่งขนั (Competitive Environment) สภาพแวดล้อมของการแข่งขันประกอบด้วย หลายปัจจัยที่มีความสัมพันธ์กับกลยุทธ์ของ องค์การ ประกอบด้วย คู่แข่ง ลูกค้า ผู้จาหนา่ ย ปัจจยั การผลิต เทคนิคในการวิเคราะห์ที่สาคัญ ในการวิเคราะห์สภาพแวดลอ้ มการแข่งขัน โดย ใช้แบบจาลองของแรงผลักดันทั้ง 5 ประการ ของ Michael E. Porter

The Five Forces Model โมเดล Five Forces ของ Michael Porter เป็น Model ที่นิยมกันมากในการวิเคราะห์ตลาดเพื่อให้รู้ถึง สภาพแวดล้อมของธรุ กิจของเรากับสิ่งรอบข้างที่มีผล ต่อการทาธุรกิจของเรา โดยเป็นการวิเคราะห์ในเชิง บวกที่ไม่ใช่เพียงการเอาชัยเหนือคู่แข่งแต่ยังพูดถึง การร่วมมือกันเป็นพันธมิตร อย่างไรก็ตาม มักมี ความเข้าใจกันว่า การวิเคราะห์ธุรกิจโดยนาหลัก Five Force มาใช้น้ันควรใช้สาหรับธุรกิจขนาดใหญ่ที่ มีการแข่งขันสูงส่วนธุรกิจขนาดเล็กนั้นไม่มีความ จาเป็นต้องทาเป็นเรื่องเป็นราวขนาดน้ัน หากแต่ใน ความเป็นจริงแล้ว ธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อม รวมถึงหน่วยงานของภาครัฐก็สามารถใช้ Model Five Force มาใช้ได้เพื่อเสริมให้องค์การนั้นมีความ แข็งแกร่งมากยง่ิ ขึ้น

The Five Forces Model 1. อุปสรรคกีดขวางการเข้าสู่อุตสาหกรรม ของคแู่ ข่งรายใหม่ 2. แรงผลักดันจากผู้ผลิตหรือคู่แข่งที่มีใน อตุ สาหกรรม 3. อานาจต่อรองของผูข้ าย 4. อานาจการต่อรองของกลุ่มผู้ซื้อหรือ ลกู ค้า 5. แรงผลักดันซึ่งเกิดจากสินค้าอื่นๆซึ่ง สามารถใช้ทดแทนได้

อปุ สรรคกดี ขวางการเขา้ สู่ แรงผลกั ดันจากผู้ผลิตหรือ อตุ สาหกรรมของคู่แข่งรายใหม่ คู่แขง่ ทม่ี ีในอตุ สาหกรรม ➢ การประหยดั จากขนาด (Economies of scale) ➢ จานวนคูแ่ ข่งขัน ถ้าคแู่ ขง่ ขนั มีจาวนมาก หรอื เนื่องจากผลิตสินคา้ ท่เี ปน็ มาตรฐานจานวน มีขดี ความสามารถพอๆกนั จะทาใหม้ ีการ มาก ซึง่ ทาให้ต้นทุนของสินค้าลดต่าลง เพราะ แขง่ ขันท่รี นุ แรง สามารถลดตน้ ทุนคงท่ตี ่อหนว่ ยลดลง ➢ อตั ราการเติบโตของอุตสาหกรรม ถา้ ➢ การผูกพันในตรายีห่ อ้ (Brand Loyalty) อตุ สาหกรรมยังคงเติบโต การแข่งขนั จะไม่ ➢ เงนิ ลงทุน (Capital requirements) ถา้ ตอ้ ง รุนแรงมากนกั ลงทนุ สูง ก็จะเปน็ อปุ สรรคต่อรายใหม่ ➢ ความแตกตา่ งของสินคา้ ถ้าสินค้ามีความ ➢ การเขา้ ถงึ ช่องจัดจาหน่าย (Access to แตกต่างกันไป การแข่งขันกจ็ ะนอ้ ยลง distribution) ➢ ความผูกพนั ในตรายีห่ ้อ ➢ นโยบายของรัฐบาล ถ้ารัฐบาลไม่มีนโยบาย ➢ กาลังการผลิตส่วนเกิน ถา้ อุตสาหกรรมมี สง่ เสรมิ หรอื มีข้อหา้ มสัมปทาน กาลงั ผลิตส่วนเกิน การแขง่ ขันจะรุนแรง ➢ ตน้ ทุนหรอื ค่าใช้จา่ ยในการเปลี่ยนแปลงการ ➢ ตน้ ทนุ คงทข่ี องธรุ กิจ และต้นทุนในการกบ็ ใช้สินคา้ (Switching cost) รกั ษา ➢ ขอ้ ได้เปรียบตน้ ทุนในด้านอื่นๆ เช่น เป็น ➢ อปุ สรรคกีดขวางการออกจากอุตสาหกรรม เจา้ ของเทคโนโลยีเฉพาะ มีวตั ถดุ บิ ราคาถกู มี เช่น ขอ้ ตกลงกับสหภาพแรงงานในการจ่าย ทาเลที่ตง้ั ดีกวา่ มีแหลง่ เงนิ ทุนท่ตี น้ ทุนถกู ชดเชยที่สงู มาก และทามานนานจนเกิดการเรียนรู้

อานาจตอ่ รองของผขู้ ายปัจจัย อานาจการตอ่ รองของกล่มุ ผู้ อุปสรรคจากผลิตภัณฑ์หรือ การผลิต บรกิ ารที่ทดแทน ซื้อหรือลูกค้า ➢ จานวนผู้ขายหรือวตั ถดุ ิบทีม่ ีอยู่ ถา้ มี ➢ ระดบั การทดแทน เป็นการทดแทน ผู้ขายนอ้ ยราย อานาจต่อรองของผู้ขาย ➢ ปริมาณการซื้อ ถา้ ซื้อมาก ก็มีอานาจ ได้มาก หรือทดแทนไดน้ ้อยแคไ่ หน เชน่ จะสูง การต่อรองสูง เครื่องปรับอากาศกับพดั ลม ➢ ระดับการรวมตัวกันของผูข้ ายวัตถดุ ิบ ➢ ข้อมลู ตา่ งๆทีล่ กู คา้ ได้รบั เกี่ยวกบั สินคา้ ➢ ตน้ ทุนหรือค่าใช้จ่ายในการเปลย่ี นแปลง ถา้ ผู้ขายรวมตัวกันได้ อานาจการตอ่ รอง และผขู้ าย ถา้ ลูกค้ามีขอ้ มลู มาก จะ การใชส้ นิ คา้ ปจั จบุ นั ไปส่กู ารใชส้ นิ คา้ กจ็ ะสงู สามารถต่อรองไดม้ าก ทดแทน ➢ จานวนวตั ถุดิบหรือแหล่งวัตถุดิบทีม่ ี ถ้า ➢ ความจงรักภกั ดีต่อยี่หอ้ ➢ ระดับราคาสนิ ค้าทดแทนและคณุ สมบัติ วัตถดุ ิบมีนอ้ ย อานาจต่อรองจะสงู ➢ ความยากงา่ ยในการรวมตัวกันของกลมุ่ ใชง้ านของสนิ คา้ ทดแทน ➢ ความแตกต่างและเหมอื นกนั ของ ผ้ซู ื้อ ถา้ ลูกค้ารวมตัวกนั ง่ายก็มีอานาจ วตั ถุดิบ ถ้าวตั ถดุ ิบมีความแตกตา่ งกนั ต่อรองสูง มาก อานาจตอ่ รองผ้ขู ายจะสงู ➢ ความสามารถของผซู้ ื้อทีจ่ ะมีการรวม กิจการไปดานหลัง คอื ถ้าลกู ค้าสามารถ ผลติ สนิ คา้ ได้ดว้ ยตนเอง อานาจการ ตอ่ รองกจ็ ะสงู ➢ ตน้ ทนุ ในการเปลี่ยนไปใชส้ นิ ค้าของคน อน่ื หรือ ใชส้ นิ ค้าของคแู่ ข่งแล้วลูกคา้ ตอ้ งมตี น้ ทนุ ในการเปลี่ยนสงู อานาจ การตอ่ รองของลกู ค้ากจ็ ะต่า

แบบฝึดหดั ทา้ ยบท 1 การสร้างสภาพแวดลอ้ มขององค์การตอ้ งคานึงถงึ ปจั จัยใดบา้ ง 2 วเิ คราะห์ SWOT ขององคก์ ารภาครฐั 1 หน่วยงาน 3 วเิ คราะห์ TOWS ของหนว่ ยงานดังกลา่ วจากข้อ 2 4 วเิ คราะห์ PESTEL ที่มีอทิ ธิพลต่อหนว่ ยงานภาครฐั จากขอ้ 2

Thank You

การจัดการเชิงกลยุทธ์ ในหน่วยงานภาครฐั Strategic Management in Public Sector (PUB 2207) ผู้ชว่ ยศาสตราจารย์ ดร.นัทนิชา หาสนุ ทรี

PUB 2207 หัวขอ้ บรรยาย #3 01 สภาพแวดลอ้ มภายในกับการจดั การ เชิงกลยทุ ธ์ ตามหลัก 7Ss ของ Mckinsey สภาพแวดล้อมภายใน กบั การจัดการ 02 การวิเคราะห์ห่วงโซค่ ณุ คา่ เชิงกลยทุ ธ์ 03 การวิเคราะห์ RVB และเปรียบเทียบภายใน 04 กลยทุ ธ์ด้านวิสัยทศั น์ พนั ธกิจ คา่ นิยมร่วม

สภาพแวดล้อมภายใน (Internal Environment) • กา ร เ ป ลี่ ย น แ ป ล ง ขอ ง ส ภ า พ แ ว ด ล้ อ ม ภายนอก ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงลักษณะ ของอุตสาหกรรมซึ่งจะสร้างโอกาส อุปสรรค และปจั จัยแหง่ ความสาเรจ็ ทีส่ าคญั ใหม่ๆ ข้ึนมา ผู้บริหา รจึ งต้ อง ปร ะเมินท รัพ ยา กร แล ะ ความสามารถขององค์การ โดยการวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายในด้วย เพ่ือให้ทราบถึงจุด แข็งและจดุ ออ่ นขององคก์ าร

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองคก์ าร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองคก์ าร (Internal Environment Analysis) เปน็ ปัจจยั ภายในทีข่ ึน้ กับทรพั ยากรและความสามารถขององคก์ าร การวิเคราะห์ตามหน้าที่ (FUNCTIONAL ANALYSIS) 01 02 เปน็ การวิเคราะห์ จุดออ่ น จุดแขง็ โดยพิจารณาจากสายงาน หรือ หน้าทีข่ องงาน 03 ด้านต่างๆ โดยเปรียบเทียบกับคู่แขง่ ขัน หรอื การดาเนนิ งานที่ผ่านมาในอดีต การ วิเคราะหป์ จั จยั ภายในองค์การ การวิเคราะห์ปัจจยั 7 ประการของ McKinsey เพือ่ ช่วยใหผ้ บู้ ริหารเข้าใจวัฒนธรรมองค์กร ช่วยใหผ้ บู้ ริหารสามารถประเมิน องค์การตาม 7-S และเป็นการวิเคราะหค์ วามสอดคล้องระหว่างปัจจยั ทางการ บริหารท้ัง 7 ประการ ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain Analysis) แสดงให้เหน็ ถึง “ คณุ ค่า” ทั้งหมดทีอ่ งค์กรมอบให้แก่ลูกค้า จากการดาเนิน กิจกรรมต่างๆ ภายในองค์กร แบ่งออกได้ 2 ประเภท ได้แก่ 1. กิจกรรมหลัก / กิจกรรมพืน้ ฐาน 2. กิจกรรมสนบั สนุน

การวิเคราะห์ตามหน้าที่ (FUNCTIONAL ANALYSIS) 1. ดา้ นการบริหาร 2. ดา้ นเทคโนโลยี 3. ดา้ นการบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ 1.1 ทักษะ และ ความสามารถของผ้บู ริหาร 2.1 ตน้ ทนุ (COST OF TECHNOLOGY) 3.1 ทศั นคติของพนกั งาน 1.2 โครงสรา้ งองค์กร 2.2 การประหยดั จากขนาดการผลิต (Economic of 3.2 ทกั ษะความสามารถในการทางาน 1.3 ระบบการวางแผน scale) 3.3 ประสบการณ์ 1.4 มาตรฐานกระบวนการปฏิบตั ิงาน 2.3 การเพิ่มผลผลิต (PRODUCTIVITY) 3.4 จานวนพนกั งาน 1.5 ระบบการควบคุม 2.4 ความได้เปรียบในการแข่งขนั (Competitive 3.5 อัตราการขาดงาน / การเขา้ ออกของพนกั งาน 1.6 วฒั นธรรมองคก์ ร Advantage) 3.6 การจ่ายค่าตอบแทน เงินเดือน และ สวสั ดิการ 1.7 จรรยาบรรณของผ้บู ริหาร 2.5 ระบบขอ้ มูลสารสนเทศ (Information Technology) 3.7 ขวัญ และ กาลงั ใจ 3.8 การวิเคราะห์งาน 3.9 ระบบสรรหา และ คัดเลือกพนักงาน 4. ด้านการผลิต 5. ดา้ นการตลาด 6. ด้านการเงนิ 4.1 เคร่อื งจกั รมีประสิทธภิ าพ มีการดัดแปลงใชก้ บั งานอื่น ความพรอ้ มของ 5.1 ส่วนแบง่ ตลาด (SEGMENTATION) 6.1 แหลง่ ที่มาของเงนิ ทุน ค่าใชจ้ า่ ยในการซอ่ มบารงุ และความพร้อมของเครอ่ื งจักร อปุ กรณ์ 5.2 กล่มุ ลกู ค้าเป้าหมาย (TARGET MARKET) 6.2 ตน้ ทุนของเงนิ ลงทนุ 4.2 วตั ถดุ บิ ได้แก่ ปริมาณ , ตน้ ทนุ , จานวนผู้ผลิต และ ผู้ขาย , จุดส่งั ซอ้ื 5.3 ตาแหน่งของตลาด (POSITIONING) 6.3 ปริมาณเงนิ ทุน และ ระยะเวลาในการส่ังซอ้ื , การจดั ซือ้ อยา่ งมีคณุ ภาพ 5.4 ผลิตภณั ฑ์ (PRODUCT) 6.4 ระยะเวลาการใชค้ ืนเงนิ ทุน 4.3 กระบวนกระบวนการผลิต มีกาลงั และขีด ความสามารถการผลิต มรี ะบบ 5.5 ราคา (PRICE) 6.5 โครงสร้างของเงนิ ทุน ควบคมุ ระบบคุณภาพ และมีระบบสารสนเทศ สนบั สนุนการผลิต 5.6 ช่องทางการจัดจาหน่าย (PLACE) 6.6 สภาพคล่องทางการเงิน 4.4 การบริหารสนิ คา้ คงเหลือที่รกั ษาคุณภาพของสินคา้ , ตน้ ทุนสนิ คา้ 5.7 การสง่ เสริมการขาย/การตลาด (PROMOTION) 6.7 ความเสี่ยงทางธุรกิจ คา่ ใช้จ่ายในการส่งั ซ้อื และการเก็บ ปริมาณการผลิตทีเ่ หมาะสม ปริมาณ 5.8 วงจรชวี ิตของผลิตภัณฑ์ สินคา้ คงคลงั

แนวคิดของ McKinsey คือ ความมีประสิทธิภาพขององค์กรจะเกิดข้ึน จากความเกย่ี วพนั กนั ระหวา่ งปจั จัย 7 ประการ ➢ 1.โครงสร้าง (STRUCTURE) ➢ 2.กลยทุ ธ์ (STRATEGY) ➢ 3.ระบบ (SYSTEM) ➢ 4.สไตล์ (STYLES) ➢ 5.คน (STAFF) ➢ 6.ทักษะ (SKILLS) ➢ 7.ค่านิยมรว่ ม (SHARED VALUES)

แนวคิดของ McKinsey โครงสร้าง (STRUCTURE) กลยทุ ธ์ (STRATEGY) การจัดสายงานและความสัมพันธ์ของหน่วยงานต่างๆ ที่องค์การ กาหนดขน้ึ อย่างเป็นทางการ ทาให้ทราบว่าใครเป็นผู้บังคับบัญชา ดูแล กลวิธีในการดาเนินธุรกิจให้ประสบความสาเร็จตาม หนว่ ยงานใดบ้างโครงสร้างองคก์ รแสดงให้เห็นถึง การจัดหมวดหมู่งาน วตั ถปุ ระสงค์ โดยการแบ่งสรรทรัพยากรที่ธุรกิจมีอยู่ เพื่อ การแบ่งงานกันทา อานาจ หน้าที่ ความรับผิดชอบ สายบังคับบัญชา ดาเนินการในเวลาต่างๆ ให้เหมาะกับสภาพแวดล้อม และ และ การประสานงาน การแขง่ ขนั ที่เปลีย่ นแปลงไป ระบบ (SYSTEM) ค่านิยมร่วม (SHARED VALUES) ระบบในการบรหิ ารงานประจาวัน เพื่อให้การปฏิบตั ิ หน้าที่ต่างๆ เป็นไปด้วยความสะดวกเรียบร้อย เช่น ค่ า นิ ย มร่ ว ม กั น ข อ ง ส มา ชิ ก ใ น ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ ระบบบัญชี และ องค์การ ซึ่งเป็นสิ่งที่สมาชิกทุกคน ระบบงบประมาณ ยดึ ถือในการปฏิบตั งิ านรว่ มกัน รปู แบบการบริหาร (STYLES) ทกั ษะ (SKILLS) ลักษณะแบบแผน หรือ พฤติกรรมในการบริหาร ความรู้ ความชานาญ ของสมาชิกในองคก์ ารที่เปน็ ของผ้บู รหิ ารระดบั สูงขององค์การ และ พนักงานใน จุดเด่น หรือ เปน็ ขอ้ ไดเ้ ปรียบในการแข่งขัน องค์กร บุคลากร (Staff) ลักษณะและส่วนประกอบของสมาชิกในองค์กร ซึ่งประกอบด้วย ผู้บรหิ ารและพนักงานว่า มคี ุณลักษณะและคณุ สมบตั ิ คุณวฒุ ิอยา่ งไร ซึง่ ควรจะเหมาะสมกับลกั ษณะโครงสรา้ งองค์กรและงานทีต่ ้องปฏิบัติ

แนวคิดแหง่ หว่ งโซ่คุณคา่ Value Chain Analysis แนวคิดแห่งห่วงโซค่ ุณคา่ แสดงให้เหน็ ถงึ “คุณคา่ ” ท้ังหมดที่องค์การมอบใหแ้ กล่ กู คา้ จากการดาเนนิ กิจกรรมต่างๆ ภายในองค์การ แบ่งออกได้ 2 ประเภท 1. กิจกรรมหลกั / กิจกรรมพื้นฐาน 2. กิจกรรมสนับสนนุ

1. กิจกรรมพืน้ ฐาน (Primary activity) ➢ 1.1 การนาวัสดุอุปกรณ์ สินค้ามาใช้ในธุรกิจ (Inbound logistics) กิจกรรมทีเ่ กี่ยวกบั การขนส่ง การจดั เกบ็ และ การแจกจ่ายวตั ถดุ ิบ ➢ 1.2 การดาเนินงานของฝ่ายต่างๆ ที่ต้องประสานงานกัน (Operations) การแปรวัตถุดิบให้เป็นสินค้า การบรรจุหีบห่อ /รักษา เครื่องจักร ➢ 1.3 การจัดส่งสินค้าออก (Outbound logistics) กิจกรรมเกี่ยวกับ การจัดเก็บรวบรวม การจัดจาหน่ายสินค้าและบริการที่เสร็จแล้วไป ยังผ้บู ริโภค และ การบรหิ ารสินค้าคงคลงั ➢ 1.4 การตลาด และ การขาย (Marketing and sales) กิจกรรมที่ เก่ียวกับการจูงใจให้ลูกค้าซื้อสินค้าและบริการ เช่น การโฆษณา การส่งเสริมการขาย การเลือกชอ่ งทางการจดั จาหนา่ ย ➢ 1.5 ผลิตภัณฑ์ และ การให้บริการ (Product and Services) กจิ กรรมทีเ่ กีย่ วกบั การให้บริการ บารุงรักษาสินค้า การบริการหลัง การขาย เชน่ การตดิ ตั้ง การซ่อมบารุง การอบรมการใชส้ ินคา้

2. กิจกรรมสนบั สนนุ (Support activities) ➢ 2.1 โครงสร้างธุรกิจ (Firm infrastructure) ได้แก่ การบริหารงานทั่วไป การ วางแผน บัญชี การเงิน และ MIS ➢ 2.2 การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ (Human resource management)ได้แก่ การสรรหา และ คัดเลือก การ ฝึกอบรม เงนิ เดอื น / ค่าตอบแทน ➢ 2.3 การบริหารและพัฒนาเทคโนโลยี (Technology management) ได้แก่ การพัฒนา การออกแบบ สินคา้ การออกแบบกระบวนการผลิต ➢ 2 . 4 ก า ร จั ด ซื้ อ สิ น ค้ า แ ล ะ ปั จ จั ย ก า ร ผ ลิ ต (Procurement) ได้แก่ การจัดหาวัตถุดิบ หรือ การ จดั ซื้อจัดจา้ งเครือ่ งจักร เคร่อื งมือต่างๆ

Section Break

การวิเคราะห์ RBV และ การเปรียบเทียบ ภายใน