การจัดการกลยุทธ์ในภาครัฐ (1)

สาหรับหนว่ ยงาน กรณีศึกษากระทรวงสาธารณสุข ภาครฐั กลยทุ ธ์ ระดบั องคก์ ารจะ เปรียบเทียบได้ ดังนี้ • กลยุทธ์ระดับองค์การในระดับชาติ คือ กลยุทธ์ในแผนพัฒนาสุขภาพแห่งชาติ ซึ่งจะต้องให้ทิศ ทางการดาเนินงานด้านสาธารณสุขของชาติที่ครอบคลุมงานของกระทรวงสาธารณสุขและ กระทรวงอื่นๆรวมทั้งภาคเอกชนทีด่ าเนินงานเกีย่ วข้องกับการสาธารณสุข • กลยุทธ์ระดับองค์การในระดับจังหวัด คือกลยุทธ์ในแผนนโยบายของสานักงานสาธารณสุข จังหวัด ซึ่งจะต้องให้ทิศทางครอบคลุมการดาเนินงานด้านสาธารณสุขของสานักงาน สาธารณสุขจังหวัด สานักงานสาธารณสุขอาเภอ สถานีอนามัย โรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพ ชมุ ชน โรงพยาบาลทั้งของรัฐและเอกชน รวมทั้งองค์การสาธารณะประโยชน์ต่างๆ ที่ดาเนินงาน ดา้ นสาธารณสุขในจงั หวดั เปน็ ต้น • กลยุทธ์ระดับองค์การในประดับพื้นที่เช่น โรงพยาบาลทั้งของรัฐและเอกชน คือกลยุทธ์ในแผน นโยบายของโรงพยาบาลที่ถูกกาหนดโดยทีมผู้บริหารของโรงพยาบาลซึ่งจะต้องให้ทิศทาง ครอบคลุมการดาเนินงานของกลุ่มงานบรกิ ารต่างๆ หรือแผนกต่างๆ ในแต่ละโรงพยาบาล

กลยทุ ธร์ ะดับ ผู้บริหารใหค้ วามสาคญั กับการดาเนินงาน 4 ด้านดงั นี้ องคก์ าร ❑ การกาหนดตาแหน่งทางองค์การ โดยพิจารณาโครงสร้างขององค์การ การขยายตัว และกาหนด ตาแหน่งขององคก์ ารวา่ ควรอยู่ตาแหน่งใด ❑ การบริหารองค์การ กาหนดแนวทางทีจ่ ะดาเนินงานอยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพ ❑ การเสริมความเข้มแข็ง เป็นการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยการใช้ทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ รว่ มกนั เช่น เทคโนโลยี เทคนิคการดาเนินงานหรือทรพั ยากรทางการบริหาร ❑ การกาหนดลาดับความสาคัญ เนื่องจากในแต่ละองค์การมีทรัพยากรที่จากัด มีจุดแข็งและจุดอ่อนที่ แตกต่างกัน ตลอดจนข้อจากัดของสภาพแวดล้อมที่มีเฉพาะตัวทาให้ผู้บริหารต้องลาดับความสาคัญ ของการดาเนินงาน โดยการจัดสรรทรัพยากรไปยังหน่วยต่างๆในองค์กรเพ่ือสร้างความเข้มแข็งและมี อนาคต

กลยทุ ธ์การรักษาเสถยี รภาพ กลยทุ ธ์มุ่งเนน้ การขยายตวั กลยุทธก์ ารถอนตัว กลยุทธผ์ สมผสาน กลยทุ ธ์ระดับองคก์ าร

กลยุทธ์การรกั ษาเสถียรภาพ (Stabilizing strategies) เปน็ กลยุทธ์ที่มีลักษณะคงท่ไี ม่มีการเปลย่ี นแปลงท่สี าคัญใดๆ เปน็ ลักษณะอนรุ ักษน์ ยิ ม ใช้ในกรณีทีม่ ีแนวโน้มว่าในอนาคตจะไม่มีการเปล่ียนแปลงมากนกั กลยุทธ์การยบั ยง้ั หรือการดาเนินการดว้ ยความระมดั ระวงั 01 ( Pause or proceed with caution strategy) 02 03 เปน็ กลยุทธ์ที่ใชภ้ ายหลังจากที่องค์การมีการเตบิ โตโดยการเพม่ิ หน่วยธรุ กิจทาให้องค์การขาด ทรพั ยากรหรือเกิดการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดลอ้ มที่มีผลกระทบตอ่ การดาเนินการ กลยุทธก์ ารไม่เปลี่ยนแปลง (No change strategy) เป็นการดาเนินการเน่อื งจากกลยทุ ธ์เดิมที่วางไวป้ ระสบความสาเรจ็ ด้วยดีและสภาพแวดล้อม ไมม่ กี ารเปลีย่ นแปลง กลยทุ ธก์ ารทากาไร (Profit strategy) เป็นกลยุทธ์ที่พยายามลดค่าใช้จ่ายตา่ งๆเพอ่ื ให้กาไรขององค์กรสงู ขนึ้ เงินปันผลของผถู้ ือหุ้น สูงขนึ้ ในระยะสั้นแตก่ ารเตบิ โตในระยะยาวหยุดชะงกั

ก•ลInfยogrทุaphธic์มSty่งุleเนน้ การขยายตัว (Expansion / Growth strategies) เป็นกลยทุ ธ์ทีใ่ ช้ในการวเิ คราะห์ข้อมูลแลว้ พบวา่ องค์การมีความเข้มแขง็ ที่จะเพ่มิ ระดบั การปฏิบัตงิ านเพ่อื การขยายตัวขององคก์ าร แบ่งได้ ดงั น้ี การมงุ่ ความเชย่ี วชาญเฉพาะดา้ น การกระจายธรุ กจิ (Diversification (Concentration growth strategy) growth strategy) สามารถแบ่งความเชย่ี วชาญเฉพาะด้านออกเปน็ 2 กลยุทธ์ ได้แก่ เป็นกลยุทธ์การขยายหรือกระจายตัวเข้าไปในสายงานอน่ื เพ่อื สร้างความ หลากหลายและความแตกตา่ งในการดาเนินงาน โดยจาแนกดังน้ี 1) การรวมธรุ กิจตามแนวดิง่ (Vertical integration growth strategy) 1) การกระจายธุรกิจแบบเกาะกลุม่ (Concentric diversification) เป็นการเจริญเติบโตทางวงการที่เกี่ยวพนั กับการซือ้ หรือการก่อตั้ง องค์การใหมท่ ี่เกีย่ วข้องกบั ผู้จดั จาหนา่ ยวตั ถดุ ิบ เป็นการรวมธุรกิจไปข้าง เป็นการขยายตวั เข้าไปในธุรกจิ อื่นที่เกีย่ วข้องกลับผลิตภัณฑ์หรอื บรกิ าร เดมิ เหมาะสาหรบั องค์การที่มีตาแหน่งทางการแข่งขนั ทีเ่ ข้มแขง็ ต้องการ หลงั (Backward integration) เช่นโรงพยาบาลที่มีบรษิ ัทขายยา จะสร้างผลกาไรให้มากขึน้ กว่าเดมิ โรงงานผลติ ยาหรือเวชภณั ฑ์เป็นธุรกจิ รว่ มกนั หรอื การซือ้ หรอื ก่อตั้งช่อง 2) การกระจายธุรกิจแบบไม่เกาะกลุ่ม ทางการจัดจาหน่ายแกะลูกค้า ที่เรียกว่าการรวมธรุ กิจไปข้างหน้า (Conglomerate diversification) (Forward integration) เปน็ การขยายตวั เข้าไปในธรุ กจิ ที่ไมเ่ กีย่ วข้องกบั ผลิตภัณฑ์หรือบรกิ าร 2) การรวมธุรกิจตามแนวนอน เดมิ เม่อื พิจารณาพบว่าธรุ กิจเดมิ มีแนวโน้มการเติบโตลดลงจงึ ต้องการ (Horizontal integration growth strategy) มองหาธุรกิจอืน่ เพื่อสร้างโอกาสทางการเติบโตให้เพิม่ สูงขึน้ เป็นการขยายองคก์ ารโดยการซ้ือหรือควบรวมกิจการกบั โครงการในลกั ษณะ เดยี วกนั เพือ่ เป็นการขยายสว่ นครองตลาดและเพือ่ สร้างและเพิม่ ชอ่ งทางใน การจัดจาหนา่ ยแก่ลกู ค้า เช่น การควบรวมกิจการโรงพยาบาลโดย โรงพยาบาลทีม่ ีความเข้มแข็งมากกว่า เป็นต้น

กลยุทธก์ ารถอนตัวหรือกลยุทธต์ ดั ทอน (Retrenchment strategies) เป็นกลยุทธ์การปอ้ งกนั ตวั ทผ่ี ู้บรหิ ารตอ้ งการลดการดาเนินงานขององค์การเมื่อตกอยู่ภายใตค้ วามยุ่งยากทางด้านการเงิน การถกู คุกคามจากคแู่ ข่งขนั การเปล่ยี นแปลง สภาพแวดลอ้ มอย่างรนุ แรง ซึง่ มีหลายรปู แบบดงั น้ี กลยทุ ธ์การฟืน้ ฟู (Turnaround) 01 02 สาหรบั พลกิ ผนั สถานการณท์ ีเ่ ลวร้ายให้กลับมาทากาไรใหม่ เชน่ การลดเงินเดอื นและ 03 สวสั ดกิ ารพนกั งาน การเพม่ิ ความพึงพอใจแก่ผู้รับบริการ การปรบั ราคาเพือ่ ทากาไรให้สงู ขนึ้ 04 กลยุทธก์ ารเกบ็ เก่ยี ว (Harvest) ใชใ้ นสภาวะองค์การทีต่ กต่าโดยผบู้ ริหารจะใชน้ โยบายการลงทุนน้อยและพยายามให้มีเงินสด จากการดาเนนิ งานให้มากที่สดุ โดยมีแผนเพอ่ื ขายกจิ การหรือเลิกกิจการในระยะยาว กลยทุ ธก์ ารไม่ลงทนุ (Divestiture) ผู้บริหารจะไมล่ งทนุ ในธุรกิจท่ไี มส่ อดคล้องกบั การดาเนนิ งานขององค์การหรือหนว่ ยธุรกิจท่ี ไมม่ ผี ลตอ่ การบรรลเุ ป้าหมายในระยะยาวขององค์การ กลยทุ ธ์การเลิกลม้ (Liquidation) ในกรณีทีอ่ งค์การมีปญั หาทางดา้ นการเงินอย่างรุนแรง การลม้ เลิกองค์การเปน็ กลยุทธ์ที่ สาคัญประการหน่งึ

กลยทุ ธ์ผสมผสาน (Combination Strategies) เปน็ กลยุทธ์ทีถ่ ูกนามาใช้มากทส่ี ุดโดยนาวธิ กี ารถา่ ยรูปแบบมาประยุกตใ์ ช้รว่ มกันเพอื่ ให้องคก์ ารประสบผลสาเร็จ ซึง่ ต้องพิจารณาปจั จยั สภาพแวดลอ้ มขององคก์ ารรว่ มด้วย สามารถจาแนกกลยุทธผ์ สมผสานได้ 4 รูปแบบดงั น้ี กลยทุ ธ์ Sub-contracting 01 02 เป็นการขยายกิจการโดยไมไ่ ด้ดาเนินการเองแต่ให้ผรู้ ับเหมารายอื่นหรือผู้ร่วมสญั ญาเข้าไป 03 ดาเนนิ การแทนหรือไปรบั สมั ปทานในกิจการที่องค์การกาลังดาเนนิ การอยู่ 04 กลยุทธ์ Cross licensing เปน็ การให้สทิ ธิร์ ่วมกันโดยการขอ license ร่วมกนั ซึง่ เปน็ การลดค่าใชจ้ ่ายและสามารถขยาย กิจการโดยอาศยั ผู้เข้ามาร่วมดาเนนิ การ นยิ มใชม้ ากในการผลิตที่ต้องอาศัยเทคโนโลยชี นั้ สงู กลยทุ ธ์ Consortium เป็นการร่วมกิจการที่สามารถลดความเสี่ยงในการดาเนินงานได้โดยใชร้ ปู แบบ ให้สถาบันทาง การเงินปล่อยกู้ให้กบั ลูกค้ารายใดรายหนึ่งทีต่ ้องการเงินจานวนมาก สถาบันการเงินจะไม่ ดาเนนิ การลาพังแตจ่ ะเชญิ ชวนสถาบันการเงินอน่ื เข้ามาร่วมปล่อยกู้ด้วย กลยทุ ธ์ Joint-venture เป็นการขยายกิจการโดยดึงผู้ร่วมทุนเข้ามาร่วมทนุ ในลกั ษณะต่างๆ เชน่ กลยทุ ธ์ใยแมงมุม (Spider web strategy) เปน็ การร่วมทุนของธุรกิจขนาดเล็กจานวนมากเพื่อตอ่ สกู้ บั ธุรกิจขนาด ใหญ่ หรือ กลยุทธ์ร่วมกนั ตอนแรกแยกกนั ตอนหลัง (Go together-split strategy) เป็นการร่วม ทุนกันในตอนแรกเมือ่ ธรุ กิจสามารถดารงอยู่ได้ก็แยกย้ายกันไปดาเนนิ ธรุ กิจในสว่ นของตนเปน็ ต้น

สรปุ กลยุทธ์ ระดับองค์การ

Thank You

การจัดการเชิงกลยุทธ์ ในหน่วยงานภาครฐั Strategic Management in Public Sector (PUB 2207) ผู้ชว่ ยศาสตราจารย์ ดร.นัทนิชา หาสนุ ทรี

PUB 2207 หวั ข้อบรรยาย #6 การกาหนดกลยทุ ธ์ 01 กลยุทธร์ ะดับแผนงาน / ระดับโครงการ ระดบั แผนงาน ระดบั ปฏิบัติการ / ระดบั หนา้ ที่ ระดับโครงการ ระดบั ปฏิบัติการ 02 กลยทุ ธก์ ารการบริหารตามวงจรเดมมิง่ (PDCA) ระดับหน้าที่ 03 กลยุทธก์ ารประเมินผลการปฏิบัติงานแบบ สมดลุ (Balanced scorecard) 04 กลยุทธก์ ารบริหารม่งุ ผลสัมฤทธิ์ (Result based management: RBM)

กลยทุ ธร์ ะดบั แผนงาน/ ระดับโครงการ ➢หมายถึง กลยุทธ์ที่ครอบคลุมผลการดาเนินงาน ร ะ ดั บ ผ ล ลั พ ธ์ ที่ มี ภ า พ ข อ ง ก า ร ด า เ นิ น ง า น รายละเอียดยังไม่มีความชัดเจนในการปฏิบัติ กล ยุทธ์ระดับแผนงานจะต้องนาไปจัดเป็นโครงการ ขององค์การต่างๆภายใต้แผนงานใดแผนงานหนึ่ง เพื่อให้องค์การเกิดความได้เปรียบในการบริหาร องค์การ ➢เป็นกลยุทธ์ที่ตอบสนองวัตถุประสงค์หลักของ โครงการ ซึ่งจะสอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับธุรกิจ ในภาคเอกชน

กลยทุ ธร์ ะดับปฏิบตั ิการ ➢กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการหรือระดับกิจกรรม เป็น กลยุทธ์ที่ตอบสนองผลผลิตหลักซึ่งเกิดจาก กระบวนการการทางาน เป็นการแปลงแผนงาน ไปสู่โครงการ (กลวิธี) ที่ประกอบด้วยกิจกรรม ต่างๆ โดยกระบวนการแปลงสภาพดังกล่าวอยู่ บนพื้นฐานของการคิดในเชิงยุทธศาสตร์ที่ให้ ความสาคัญกับสถานการณ์ของสภาพแวดล้อม ท้ังภายนอกและภายในองค์การ

ความสมั พนั ธ์ระหว่างแผน แผนงาน และโครงการ ➢ยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ และกลวิธี หรือ แผน แผนงาน และโครงการ จะต้องมีความสอดคล้อง สัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด โดยผลงานของการดาเนินกิจกรรมจะต้องก่อให้เกิดผลรวมที่ทาให้ วัตถุประสงค์ของโครงการหรือกลวิธีบรรลุผลตามที่กาหนดไว้ และการบรรลุวัตถุประสงค์ ของโครงการหรือกลวิธีต่างๆ จะต้องก่อให้เกิดผลรวมที่ทาให้จุดมุ่งหมายของแผนงานหรือ กลยุทธ์บรรลุผลตามที่กาหนดไว้ และการบรรลุจุดมุ่งหมายของแผนงานหรือกลยุทธ์จะต้อง ก่อให้เกิดผลรวมที่ทาให้ยุทธศาสตร์หรือแผนบรรลุเป้าหมายที่กาหนดไว้ ซึ่งจะเห็นได้ว่าการ ที่จะทาให้ยุทธศาสตร์ที่กาหนดสามารถสร้างความสาเร็จที่พึงปรารถนาได้นั้น องค์การ จาเป็นต้องให้ความสาคัญกับการแปลงยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติที่มีประสิทธิภาพ และ ประสิทธิผล

เทคนิควิธีที่นามาปรบั ใชก้ ลยทุ ธ์ระดับแผนงานระดบั ปฏิบตั ิการ การบริหารตามวงจรเดมมิง่ 01 (PDCA) 02 03 การประเมินผลการปฏิบตั ิงานแบบสมดุล (Balanced scorecard) การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Result based management: RBM)

การบริหารตามวงจรเดมมิ่ง (PDCA) ปฏกิ ริ ิยาลูกโซ่ (Chain reaction) การปรับปรงุ คุณภาพจะกอ่ ใหเ้ กดิ ผลต่อเนื่อง 5 ขัน้ ตอน 1. คา่ ใชจ้ า่ ยลดลง เพราความผดิ พลาดลดลง ลดความล่าช้า ไม่ต้องเสียเวลาแก้ไข และของเสียลดลง 2. ผลติ ภาพเพม่ิ ขึ้น เพราะใช้ปัจจัยนาเข้าน้อยลง แต่ได้ผลลัพธ์มากข้นึ กวา่ เดิม 3. สว่ นแบง่ ตลาดเพิ่มขึน้ เพราะคณุ ภาพสงู ขึ้น แต่ราคาตา่ ลง 4. องค์การอยูร่ อดและเติบโตอยา่ งต่อเนือ่ ง 5. สร้างงานมากขึน้ เพราะขยายตวั ก้าวหน้าอยา่ งไมห่ ยดุ ยั้ง P D C A (Plan) (Do) (Check) (Act) การวางแผน การปฏบิ ัติ การตรวจสอบ การปรบั ปรุง

• Infographic Stกyleารบริหารตามวงจรเดมมิ่ง (PDCA) P = Plan (ขั้นตอนการวางแผน) การวางแผนการสร้างคณุ ภาพจะมี 4ขั้นตอน ขั้นตอนการวางแผนครอบคลุมถึงการกาหนด 1.1 ตระหนักและกาหนดปัญหาท่ีต้องการแก้ไข หรือปรับปรุงให้ดี กรอบหัวข้อที่ต้องการปรับปรุงเปล่ียนแปลง ข้นึ โดยสมาชกิ แต่ละคนจะร่วมมือ และประสานงานกนั อย่างใกล้ชิด ซึ่งรวมถึงการพฒั นาสง่ิ ใหม่ ๆ การแกป้ ัญหาที่ ในการระบุปัญหาท่ีเกิดข้ึนในการดาเนินงานเพ่ือท่ีจะร่วมกัน เกิดขึ้นจากการปฏิบัติงาน ฯลฯ พร้อมกับ ทาการศึกษาและวเิ คราะห์แนวทางแก้ไขตอ่ ไป พิจารณาว่ามีความจาเป็นต้องใช้ข้อมูลใดบ้าง 1.2 เก็บรวบรวมข้อมูล สาหรับการวิเคราะห์และตรวจสอบการ เพื่อการปรับปรุงเปล่ียนแปลงน้ัน โดยระบุ ดาเนินงานหรือหาสาเหตุของปัญหา เพื่อใช้ในการปรับปรุง หรือ วิธีการเก็บข้อมูลและกาหนดทางเลือกในการ แก้ไขปัญหาท่ีเกิดข้ึน โดยดาเนินการเก็บข้อมูลให้เป็นระบบ ปรับปรุงให้ชัดเจน ซึ่งการวางแผนจะช่วยให้ ระเบียบ เข้าใจง่าย และสะดวกต่อการใช้งาน กิจการสามารถคาดการณ์ส่ิงที่เกิดขึ้นใน 1.3 อธิบายปัญหาและกาหนดทางเลือก วิเคราะห์ปัญหา เพื่อใช้ อนาคต และช่วยลดความสูญเสียต่าง ๆ ที่ กาหนดสาเหตุของความบกพร่อง ตลอดจนแสดงสภาพปัญหาท่ี อาจเกิดขึ้นได้ ทั้งในด้านแรงงาน วัตถุดิบ เกิดข้ึน ซึ่งนิยมใช้วิธีการเขียนและวิเคราะห์แผนภูมิหรือแผนภาพ ชว่ั โมงการทางาน เงิน และเวลา เพ่ือให้สมาชิกทุกคนในทีมงานคุณภาพเกิดความเข้าใจในสาเหตุ และปัญหาอย่างชัดเจน แล้วร่วมกันระดมความคิดในการ แก้ปญั หา 1.4 เลือกวิธีการแก้ไขปัญหา หรือปรับปรุงการดาเนินงาน โดย ร่วมกันวิเคราะห์ทางเลือกต่าง ๆ ผ่านการระดมความคิดเพ่ือ ตัดสนิ ใจเลือกวิธีการแก้ไขปญั หาทีเ่ หมาะสมท่สี ุด

• Infographic Stกyleารบริหารตามวงจรเดมมิ่ง (PDCA) D = Do (ขั้นตอนการปฏบิ ัติ) C = Check (ขน้ั ตอนการตรวจสอบ) คือ การลงมือปรับปรุงเปลี่ยนแปลงตาม คือ การประเมินผลที่ได้รับจากการ ทางเลือกที่ได้กาหนดไว้ในขั้นตอนการ ปรับปรุงเปลี่ยนแปลง เพื่อให้ทราบว่า ใน วา ง แผ น ซึ่ง ใ น ข้ัน ต อ น นี้ ต้ อ งมีก า ร ข้ันตอนการปฏิบัติงานสามารถบรรลุ ตรวจสอบระหว่างการปฏิบัติด้วยว่าได้ เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่ได้กาหนดไว้ ดาเนินไปในทิศทางที่ตั้งใจหรือไม่ เพื่อทา หรือไม่ แต่สิ่งสาคัญก็คือ ต้องรู้ว่าจะ การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงให้เป็นไปตาม ตรวจสอบอะไรบ้างและบ่อยคร้ังแค่ไหน แผนการทีไ่ ด้วางไว้ เพื่อให้ข้อมูลที่ได้จากการตรวจสอบเป็น ประโยชน์สาหรับขนั้ ตอนถัดไป

• Infographic Stกyleารบริหารตามวงจรเดมมิ่ง (PDCA) A = Action (ข้ันตอนการปรับปรุง) กรณีที่สอง คือ ผลที่ได้ไม่บรรลุวัตถุประสงค์ ตามแผนที่วางไว้ ควรนาข้อมูลที่รวบรวมไว้มา ข้ันตอนการปรับปรุงงานให้เหมาะสม จะ วิเคราะห์และพิจารณาว่าควรจะดาเนินการ พิจารณาผลที่ได้จากการตรวจสอบ ซึ่งมีอยู่ 2 อย่างไร เช่น มองหาทางเลือกใหม่ที่น่าจะ กรณี คือ ผลที่เกิดขึ้นเป็นไปตามแผนที่วางไว้ เป็นไปได้ ใช้ความพยายามให้มากข้ึนกว่าเดิม หรือไม่ หากเป็นกรณีแรก ก็ให้นาแนวทางหรือ ขอความช่วยเหลือจากผู้รู้ หรือเปลีย่ นเป้าหมาย ก ร ะ บ ว น ก า ร ป ฏิบั ติ น้ั น ม า จั ด ท า ใ ห้ เ ป็ น ใหม่ เป็นต้น มาตรฐาน พร้อมทั้งหาวิธีการที่จะปรับปรุงให้ดี ยิ่งขึ้นไป ให้สามารถบรรลุเป้าหมายได้เร็วขึ้น หรือเสียค่าใช้จ่ายน้อยกว่าเดิม หรือทาให้ คณุ ภาพดียิง่ ข้ึนกไ็ ด้

• Infographic Stกyleารบริหารตามวงจรเดมมิง่ (PDCA) C = Check (ขน้ั ตอนการตรวจสอบ) A = Action (ขน้ั ตอนการปรับปรุง) คือ การประเมินผลที่ได้รับจากการ ข้ันตอนการปรบั ปรงุ งานใหเ้ หมาะสม จะพจิ ารณาผลที่ได้ ปรับปรุงเปลี่ยนแปลง เพื่อให้ทราบว่า ใน จากการตรวจสอบ ซึ่งมีอยู่ 2 กรณี คือ ผลที่เกิดขึ้น ขั้นตอนการปฏิบัติงานสามารถบรรลุ เป็นไปตามแผนที่วางไว้ หรือไม่ หากเป็นกรณีแรก ก็ให้ เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่ได้กาหนดไว้ นาแนวทางหรือกระบวนการปฏิบัตินั้นมาจัดทาให้เป็น หรือไม่ แต่สิ่งสาคัญก็คือ ต้องรู้ว่าจะ มาตรฐาน พร้อมทั้งหาวิธีการที่จะปรับปรุงให้ดีย่ิงขึ้นไป ตรวจสอบอะไรบ้างและบ่อยครั้งแค่ไหน ให้สามารถบรรลุเป้าหมายได้เร็วขึ้น หรือเสียค่าใช้จ่าย เพื่อให้ข้อมูลที่ได้จากการตรวจสอบเป็น น้อยกว่าเดิม หรือทาให้คุณภาพดีย่ิงขึ้นก็ได้ แต่ถ้าหาก ประโยชน์สาหรับขั้นตอนถัดไป เป็นกรณีที่สอง คือ ผลที่ได้ไม่บรรลุวัตถุประสงค์ตาม แผนที่วางไว้ ควรนาข้อมูลที่รวบรวมไว้มาวิเคราะห์และ พิจารณาว่าควรจะดาเนินการอย่างไร เช่น มองหาทาง เลือกใหม่ที่น่าจะเป็นไปได้ ใช้ความพยายามให้มากขึ้น กวา่ เดิม ขอความช่วยเหลือจากผู้รู้ หรือเปลี่ยนเป้าหมาย ใหม่ เป็นต้น

o วงจร PDCA คือ วิธีการที่เป็นขั้นตอนในการทาให้งานเสร็จ ก อย่างถูกต้องอย่างมีประสิทธิภาพและเชื่อถือวางใจได้ ซึ่ง ประกอบด้วย การเขียนแผนงาน การนาแผนงานไปลงมือ ปฏิบัติ การตรวจสอบผลงานที่ปฏิบัติ และการปฏิบัติการ แก้ไขปัญหาใด ๆ ที่ทาให้งานไม่บรรลุเป้าหมายที่วางไว้น้ัน ดั ง นั้ น ก า ร ห มุ น ว ง ล้ อ PDCA อ ย่ า ง ต่ อ เ นื่ อ ง แ ล ะ มี ประสิทธิภาพจึงเป็นส่วนสาคัญของการบริหารงานและการ ทางานต่าง ๆ ใหบ้ รรลเุ ป้าหมายได้ o กิจกรรมที่จะนาไปสู่การปรับปรุงงาน และการควบคุมอย่าง เป็นระบบจะเป็นไปตาม “วงจรเดมมิ่ง” หรือ “วงจร PDCA” อันประกอบด้วย การวางแผน การนาไปปฏิบัติ การ ตรวจสอบและการแก้ไขปรับปรุง คือจะเริ่มจากการวางแผน การนาแผนทีว่ างไวม้ าปฏิบัติ การตรวจสอบผลลัพธ์ที่ได้ และ หากไม่ได้ผลลัพธ์ตามที่คาดหมายไว้ จะต้องทาการทบทวน แผนการโดยเริ่มต้นใหม่อีกครั้งหนึ่ง และทาตามวงจร PDCA ซ้าอีก การทาตามวงจร PDCA อย่างต้ังใจและถูกต้องจะช่วย ให้เกิดความเชื่อม่ันในการทางาน เมื่อวงจร PDCA หมุนซ้าไป เรื่อย ๆ จะทาให้เกิดการปรับปรุงงานและทาให้ระดับของ ผลลัพธ์สูงขึ้น เท่ากับการสร้างคุณภาพที่น่าเชื่อถือมากขึ้น และสร้างความได้เปรียบให้แก่องค์การ

การประเมินผลการปฏิบัติงานแบบสมดลุ (Balanced scorecard) เครื่องมอื ในดา้ นการบรหิ ารที่ชว่ ยใหอ้ งค์กรสามารถบรหิ ารกลยุทธ์ โดยผา่ นทางการวดั ผลการปฏิบัติงาน โดย Balanced scorecard ประกอบด้วย 4 มมุ มองหลัก ได้แก่ (Financial perspective) (Customer perspective) (Internal business process) (Learning and มมุ มองทางด้านการเงนิ มมุ มองทางด้านลูกค้า มมุ มองทางดา้ น growth) กระบวนการภายใน มุมมองทางดา้ นการเรียนร้แู ละ การเจริญเตบิ โต

เ ป็ น มุ ม ม อ ง ที่ จ ะ ต อ บ ค า ถ า ม ที่ ว่ า เ ป็ น มุ ม ม อ ง ที่ จ ะ ต อ บ ค า ถ า ม ที่ ว่ า เ พื่ อ ที่ จ ะ ป ร ะ ส บ ผ ล ส า เ ร็ จ ท า ง ด้ า น เพื่อที่จะทาให้ผู้ถือหุ้น ผู้มีส่วนได้ส่วน การเงิน องค์กรจะต้องเป็นอย่างไรใน เสียในองค์กร และลูกค้าเกิดความพอใจ สายตาของผู้ถือหุ้นหรือเจ้าของ เช่น องค์กรจะตอ้ งมกี ารจดั การภายใน กาไรอาจเป็นส่ิงที่ผู้ถือหุ้นต้องการมาก อย่างไร ที่สุดสิ่งหนึง่ ทางด้านการเงิน ดงั นัน้ กาไร จึงเป็นตัววัดตัวหนึ่งในมุมมองทางด้าน เ ป็ น มุ ม ม อ ง ที่ จ ะ ต อ บ ค า ถ า ม ที่ ว่ า การเงินเป็นตน้ องค์กรจะต้องมีการพัฒนาและปรับปรุง อยา่ งไร เพือ่ ทีจ่ ะบรรลเุ ป้าหมายทีต่ ง้ั ไว้ เป็นมุมมองที่จะตอบคาถามที่ว่า เพื่อจะ อย่างยงั่ ยนื บรรลุเป้าหมายของกิจการ องค์กร จะต้องเป็นอย่างไรในสายตาของลูกค้า หรือประชาชน ว่าต้องการให้องค์กรเป็น อย่างไรเช่น ต้องการให้องค์กรสามารถ ใ ห้ บ ริ ก า ร แ ก่ ป ร ะ ช า ช น ไ ด้ ส ะ ด ว ก รวดเร็ว ตรงเวลา ก็จะนามาซึ่งความพึง พอใจ และจะเป็นตัววัด ตัวหนึ่ งใ น มมุ มองทางดา้ นลูกค้า เปน็ ต้น

สรุป Balanced Scorecard ทั้งส่ีมุมมองนี้จะเชื่อมโยงกันโดยใช้หลักการ ของเหตุและผล (Cause and effect) โดยเริ่ม จากเป้าหมายขององค์กร คือการอยู่รอดและ ทากาไร(มุมมองทางด้านการเงิน) ซึ่งจะเป็นไป ได้ก็ต่อเมื่อลูกค้ามีความพึงพอใจและใช้สินค้า หรือบริการขององค์กร (มมุ มองทางดา้ นลูกค้า) ซึง่ จะเป็นไปได้โดยองค์กรจะต้องมีกระบวนการ ภ า ย ใ น ที่ เ อื้ อ อ า น ว ย (มุ ม ม อ ง ท า ง ด้ า น ก ร ะ บ ว น ก า ร ภ า ย ใ น )ซึ่ ง จ ะ เ กิ ด ม า จ า ก ก า ร พัฒนาและการเรียนรู้เพื่อการเจริญเติบโตของ อ ง ค์ ก ร (มุ ม ม อ ง ด้ า น ก า ร เ รี ย น รู้ แ ล ะ ก า ร เจรญิ เติบโต)

การบริหารม่งุ ผลสัมฤทธิ์ (Result based management : RBM) • คือ วธิ ีการบริหารที่มุ่งเน้นผลสัมฤทธ์ิหรือผลการ ป ฏิ บั ติ ง า น เ ป็ น ห ลั ก โ ด ย มี ก า ร วั ด ผ ล ก า ร ปฏิบัติงานด้วยตัวชี้วัดอย่างเป็นรูปธรรมเพื่อให้ บรรลวุ ตั ถุประสงคท์ ี่ต้งั ไว้ ทาใหผ้ บู้ ริหารทราบผล ความก้าวหน้าของการดาเนินงานเป็นระยะๆ และสามารถแก้ไขปัญหาได้ทันท่วงทีเป็นการ ควบคุมทิศทางการดาเนินงานให้มุ่งสู่วิสัยทัศน์ ของหน่วยงาน ผลสมั ฤทธ์ิ (Results) = ผลผลิต (Outputs) + ผลลัพธ์ (Outcomes)

การบริหารม่งุ ผลสัมฤทธิ์ (Result based management : RBM) ❖ ผลผลิต (Outputs) หมายถึง งาน บริการ หรือ กิจกรรมที่เจ้าหน้าที่ทาเสร็จ สมบูรณ์พร้อมส่งมอบให้ประชาชนผู้รับบริการ ผลผลิตเป็นผลงานที่เกิดจาก การดาเนินกิจกรรมโดยตรงผลลพั ธ์ (Outcomes) หมายถึง ผลที่เกิดขึ้นตามมา ผลกระทบ หรือเงื่อนไขที่เกิดจากผลผลิต ผลลัพธ์มีความสัมพันธ์โดยตรงกับ ประชาชนผู้รับบริการ และสาธารณชน ดังนั้น ผลสัมฤทธิ์ คือ งาน บริการ หรือกิจกรรมที่เกิดจากการทางานได้ผลผลิต (Outputs) ตามเป้าหมาย และ เกดิ ผลลพั ธ์ (Outcomes) ตรงตามวัตถปุ ระสงค์ ❖ ผลผลิตสามารถนาไปใช้ประโยชน์ได้อย่างแท้จริงหรือเป็นที่พึงพอใจ ส่วน วัตถุประสงค์ของการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ คือ การปรับปรุงการปฏิบัติงาน ขององค์กร ช่วยให้การบริหารการปฏิบัติงานอย่างเหมาะสม มีทิศทางในการ ปฏิบัติงาน มีระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นระยะ ๆ ทาให้ทราบผล การปฏิบัติงานเมื่อเทียบกับแผนหรือเป้าหมาย สามารถรายงาน ความก้าวหน้าผลการปฏิบัติงานต่อผู้บริหารและทาให้แก้ปัญหาได้ทันท่วงที หากผลการปฏิบัติงานไม่น่าพึงพอใจ ผู้บริหารมีโอกาสปรับเปล่ียนกลยุทธ์ได้ ทนั ที

การบริหารมงุ่ ผลสัมฤทธิ์ (Result based management : RBM) • ระบบการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ อาจถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของการ บริหารเชิงกลยุทธ์เพราะการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์มีความ เชือ่ มโยงโดยตรงกับการบริหารงานเชิงกลยุทธ์องค์กรใช้วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ซึ่งอยู่ในแผนกลยุทธ์ของ องค์กรเป็นกรอบในการกาหนดปัจจัยหลักแห่งความสาเร็จ (CSF) และตัวช้ีวัดผลการดาเนินงานหลัก (KPI) ของการบริหารมุ่ง ผลสัมฤทธิ์ การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์เป็นเครื่องมือช่วยประเมิน ความสาเร็จของการดาเนินการตามกลยุทธ์ องค์กรที่มีการ บริหารเชิงกลยุทธ์สามารถใช้ปัจจัยหลักแห่งความสาเร็จ (CSF) และตัวช้ีวัดผลการดาเนินงานหลัก (KPI) ของการบริหารมุ่ง ผลสัมฤทธิ์เป็นกรอบวัดผลการปฏิบัติงานขององค์กรเทียบกับ เป้าหมาย เพื่อให้รู้ถึงความก้าวหน้าของการบรรลุวิสัยทัศน์ หาก ผลงานยังไมเ่ ป็นไปตามเปา้ หมาย ผู้บริหารองค์กรควรปรับเปล่ียน กลยุทธใ์ ห้เหมาะสม

ปัจจัยแห่งความสาเรจ็ (Critical Success Factor: CSF) • คือ ปัจจัยที่สาคัญยิ่งที่ต้องทาให้มีหรือให้เกิดขึ้น เพื่อให้บรรลุ ความสาเร็จตามวิสัยทัศน์ เป็นการให้หลักการ แนวทาง หรือวิธีการ ที่องค์กรจะสามารถบรรลุวิสัยทัศน์ได้ • แต่ละองค์กรจะมปี จั จยั แห่งความสาเรจ็ เป็นหลักหมายที่เป็นรูปธรรม ในการเชื่อมโยงการปฏิบัติงานทุกระดับให้มุ่งไปในทิศทางเดียวกัน ทาให้เจ้าหน้าที่และผู้บริหารขององค์กร รู้ว่าต้องทาส่ิงใดบ้างเพื่อให้ ผลสัมฤทธิ์ขององคกรตอบสนองวิสัยทัศน์ หากปราศจากปัจจัยแห่ง ความสาเรจ็ แลว้ วสิ ัยทศั น์ขององค์กรจะไม่ไดร้ ับการตอบสนองอย่าง มีประสทิ ธิภาพและมีประสทิ ธิผล • การวิเคราะห์ปัจจัยแห่งความสาเร็จ เป็นส่ิงที่องค์กรต้องให้ ความสาคัญ เพื่อใช้เป็นเกณฑ์ในการยกระดับผลประกอบการให้ สงู ขึน้ (Higher Performance) • เป็นส่ิงที่ใช้วัดประสิทธิภาพในการติดตามผลการดาเนินการ สาหรับ ปัจจัยแห่งความสาเร็จนั้น ขึ้นอยู่กับคุณลักษณะของแต่ละองค์การที่ ต้องใชก้ ารคิด วิเคราะห์ และวางแผน

องคป์ ระกอบของ Critical Success Factor : CSF เพือ่ ให้การบรหิ ารจัดการใหเ้ ป็นไปตามหลัก Good ความร่วมมือจากหน่วยงานต่าง ๆ เพื่อ Governance จึงมีความจาเป็นอย่างยิ่งที่จะต้อง การตรวจสอบภายในและประเมินระบบ ไดร้ บั การสนับสนุนจากผูบ้ ริหาร ควบคมุ ภายในของหน่วยงานตา่ ง ๆ การมีระบบบริหารจดั การงบประมาณทีด่ ี 1 2 การมีระบบควบคมุ ภายในที่ดี 6 7 3 มีแผนการตรวจและมีแนวทางการตรวจที่ 4 ชัดเจน ช่วยให้เ จ้าหน้าที่ตรวจสอบ การส่งเสริมให้นาเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้ใน 5 ปฏบิ ตั ิงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ หน่วยงานตา่ ง ๆ ขององคก์ ร เพอ่ื ให้ไดข้ อ้ มูลที่ ถกู ตอ้ ง รวดเรว็ ทันเวลา ความเชี่ยวชาญของบุคลากรงานในหน้าที่ มี ความรใู้ นงานทีเ่ ก่ยี วข้อง

ตวั อย่าง ปจั จยั แห่งความสาเร็จ (Critical Success Factor: CSF) การดาเนนิ การ (Monitoring System) สาหรบั ปัจจัยแห่งความสาเรจ็ นน้ั มีอยู่ด้วยกนั 7 ประการ ได้แก่ การบริหารเวลา (Time Management) ความมุ่งม่นั (Drive) ภูมิปญั ญา (Knowledge/Wisdom) การบริหารเวลามีคุณค่ายิ่ง ทาอย่างไรจึงจะเกิด การมงุ่ มั่นสู่ความเป็นเลิศ (Personal Mastery) เปน็ หัวใจ คือ ความรู้ ความสามารถ ทกั ษะ ท้ังทางดา้ น คุณประโยชน์ แก่องค์กร ลูกค้า ครอบครัว และ เทคนิคและด้านการบริหารทีต่ อ้ งมอี ย่าง แก่สขุ ภาพส่วนตัว สาคญั ประการแรกทีท่ ุกคนต้องประพฤตปิ ฏิบัติ ครบถ้วน 12 ทักษะการแก้ปัญหาและตัดสนิ ใจ (Problem 6 7 การเรียนรตู้ ลอดชีวิต (Lifelong Learning) 4 Solving & Decision Making Skill) 3 เพื่อเพิม่ พูนภูมพิ ลงั แหง่ ปัญญาอยตู่ ลอดเวลา อัน จะนามาซึ่งโอกาสอย่างมากมายมหาศาล บ่อยครั้งที่จะต้องเผชิญกับปัญหาเชิงระบบ รวมถึงปัญหารายวันที่ เกิดแก่ลูกค้าและสนิ ค้า บริการ ความเข้าใจในตัวปัญหา เทคนิคการ ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ (Personal Creativity) วิเคราะห์ปัญหา การกาหนดทางเลือกในการตัดสินใจ ตลอดจนกา รวิเคระห์ความคุ้มค่าเพ่ือตัดสินใจจะเป็นทักษะที่จะช่วยให้ประสบ อันเนื่องมาจากรูปแบบวิธีคิด (Mental Ability) ที่จะก่อให้เกิดมุมมองแปลกๆ ความสาเรจ็ ได้เปน็ อยา่ งดี ใหม่ๆ ที่แตกต่างไปจากผู้อื่น ไม่ยึดติดกับรูปแบบเดิมๆ สามารถที่จะ แสวงหาโอกาส เพื่อนามาบริหารและพัฒนาให้เกิดเป็นคุณค่าแก่ธุรกิจของ มนษุ ยสมั พันธ์และทกั ษะการสื่อสาร 5 ตน ท้ังในด้านของการปรับปรุงระบบงานทั่วไป ระบบการผลิต ระบบ (Human Relations & Communications Ability) การตลาด และระบบการบริการลูกค้า ตลอดจนระบบการออกแบบและ พัฒนาผลิตภณั ฑ์ ซึ่งเป็นส่วนทีส่ าคญั สาหรับการตดิ ต่อสอ่ื สาร ให้บริการแก่ลูกค้า และบริหารทีมงานให้มีความมุ่งมั่นเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน มี ความเข้าใจในทิศทาง กลยทุ ธ์ และ วิธีปฏิบัติ ที่เป็นไปในทิศทาง เดียวกันอย่างสอดคล้องกัน เชาว์อารมณ์ หรือ ความฉลาดร์ู ทางอารมณ์ (Emotional Quotient - EQ)

ตวั อยา่ ง ปจั จัยแห่งความสาเรจ็ 1.มีเป้าหมายของการเปล่ียนแปลง ร่วมกนั 2.ประสิทธิผลของภาวะผู้นาทต่ี อ้ งการ เปล่ยี นแปลง 3. รสู้ กึ วา่ ตนเป็นสว่ นหนึง่ ของ องค์การ เต็มใจที่จะทางานเพ่ือ องค์การอยา่ งเต็มที่ 4.การเป็นพันธมิตรกับผู้สนับสนุนใน พ้นื ทีใ่ กล้เคยี ง 5.มเี ครือข่ายที่เขม้ แข็ง 6.พัฒนาศักยภาพของบุคลากรอย่าง ต่อเนือ่ ง

ตวั อยา่ ง ปัจจัยแห่งความสาเร็จ (Critical Success Factor: CSF)

ตวั ชี้วัดผลการดาเนินงานหลกั (Key Performance Indicator : KPI) • คือ ตัวช้ีวัดผลสาเร็จของงาน หรือ ตัวบ่งชี้สมรรถนะ หลัก หรือบางแห่งก็เรียกว่าตัวช้ีวัดผลงานหลัก เป็น เครื่องมือหนึ่งในการช่วยประเมินผลความสาเร็จของ องค์กรได้ชัดเจนมากขึ้น องค์กรหลายแห่งมีการ กาหนดตวั ช้วี ดั ผลงานตั้งแต่ระดับองค์กร และแตกลง มาสู่ระดับฝ่าย แผนก ซึ่งตัวช้ีวัดเหล่านี้ มักจะเป็น เครือ่ งมือในการบอกว่าหน่วยงานนั้นๆ ทางานได้ตาม เป้าหมายหรือได้ตามมาตรฐานตัวช้ีวัดผลงานที่ กาหนดหรือไม่ • เป็นกลยุทธ์อย่างหนึ่งในการพัฒนาองค์กรและ พัฒนาการบริหารที่นิยมใช้ในปัจจุบัน ซึ่งใช้ทุก ข้ันตอนการบริหารต้ังแต่ขั้นวางแผนจนกระทั่ง ประเมินผล การบริหารที่ดีจะต้องมีการประเมินผล เปน็ ระยะๆ การประเมินผลโดยใชต้ วั ช้วี ดั

ขน้ั ตอนการสร้าง KPI • 1. กาหนดวัตถุประสงค์ กลยทุ ธ์ หรือผลลัพธ์ทีอ่ งค์กรต้องการ • 2. กาหนดปัจจัยสู่ความสาเร็จหรือปัจจัยวิกฤต (Key Success Factor or Critical Success Factor) ที่สัมพันธ์กับวัตถุประสงค์ หรือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ เช่น ปัจจัยด้านคุณภาพ ปริมาณ ต้นทุน การส่งมอบ ความพึงพอใจ ความปลอดภัย และการเพิ่ม ผลผลิต • 3. กาหนดตวั ดชั นีช้วี ัดที่สามารถบ่งช้ีความสาเร็จ/ประสิทธิภาพ/ ประสิทธิผลจากการดาเนินการตามวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่ องค์กรต้องการ ซึ่งสามารถแสดงเป็นข้อมูลในเชิงปริมาณและ กาหนดสูตรในการคานวณรวมทั้งหน่วยของดัชนีชีว้ ัดแต่ละตวั • 4. กล่ันกรองดัชนีช้ีวัดเพื่อหาดัชนีช้ีวัดหลัก โดยจัดลาดับและ กาหนดน้าหนกั ความสาคัญของดัชนีช้วี ัดแต่ละตัว • 5. จัดทา KPI Dictionary โดยระบุรายละเอียดที่สาคัญของดัชนีช้ี วัดแต่ละตัว เช่น ชื่อของดัชนีช้ีวัดคาจากัดความหรือนิยามของ ดัชนีช้ีวัด สูตรในการคานวณ หน่วยของดัชนีช้ีวัด ผู้เก็บข้อมูล ความถี่ในการรายงานผล เพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกันของผู้ที่ เกย่ี วข้องในการนาดชั นีชวี้ ดั ไปใชใ้ นการปฏิบัติงาน • 6.กระจายดัชนีช้ีวัดสู่หน่วยงานที่เกี่ยวข้องเพื่อใช้ในการเพิ่ม ประสิทธิภาพในหน่วยงาน เพือ่ ใหเ้ กิดความเรจ็ ขององค์กร

• Infographic Style ลักษณะของดชั นีชีว้ ดั ที่ดี 1. สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ภารกิจ และกลยุทธ์ของ 4. ประกอบด้วยดัชนีช้ีวัดที่เป็นเหตุและดัชนีช้ีวัดที่เป็น องค์กร ผล 2. ควรแสดงถึงส่ิงที่มีความสาคัญต่อองค์กรและ 5. ต้องมีบุคคลหรือหน่วงงานรับผิดชอบดัชนีช้ีวัดทุก หน่วยงานเท่าน้ัน ซึ่งดัชนีช้ีวัดที่มีความสาคัญต่อ ตัวทีส่ รา้ งข้นึ องค์กรและหน่วยงาน มี 2 ลกั ษณะ คือ 6. ดัชนีช้ีวัดที่สร้างขึ้นควรเป็นดัชนีช้ีวัดที่องค์กรหรือ หน่วยงานสามารถควบคมุ ผลงานไดไ้ มน่ ้อยกว่าร้อย o ดัชนีช้ีวัดที่แสดงผลการดาเนินงานที่สาคัญของ ละ 80 องค์กร 7. เป็นดัชนีช้ีวัดที่สามารถวัดผลได้ และบุคคลทั่วไป เข้าใจ ไม่ใช่มเี พียงผู้จัดทาเท่านั้นที่เข้าใจ o ดัชนีช้ีวัดกิจกรรมหรืองานที่สาคัญซึ่งหาก 8. ต้องช่วยให้ผู้บริหารและพนักงานสามารถติดตาม ผิดพลาดจะก่อให้เกิดปัญหาร้ายแรงในองค์กรหรือ การเปลีย่ นแปลงท่สี าคญั ขององค์กรไดน้ อกเหนือจาก หน่วยงาน การใชด้ ชั นีช้ีวดั เพือ่ การประเมนิ ผลงาน 3. ประกอบด้วยดัชนีช้ีวัดท้ังที่เป็นด้านการเงิน และ 9. ตัวดัชนีช้ีวัดที่ดีจะต้องไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้ง ดชั นีช้ีวัดไมใ่ ช่ด้านการเงิน ภายในองค์กร

• Infขogrอ้aphดic ีSขtyleอง KPI ข้อเสีย ของ KPI - มีความว่องไวในการตอบสนอง การเปล่ียนแปลง - ในการสร้างดัชนีช้ีวัดส่วนใหญ่เน้นที่ผลลัพธ์ ติดตาม และแสดงผล มากกว่ากระบวนการในการสร้างดชั นีช้ีวัด - สามารถนาไปเพือ่ การเปรียบเทยี บ และประเมินได้ - ดัชนีช้ีวัดแต่ละตัวไม่อยู่บนพื้นฐานที่สามารถ - มีความชัดเจน และเข้าใจได้ (ไม่กากวม หรือ เปรียบเทยี บกันได้ คลุมเครือ) - ช่วงเวลาในการเก็บข้อมูลของดัชนีช้ีวัดไม่เหมาะสม - สามารถประสานและถ่ายทอด จุดมุ่งหมายของ ทาให้ไม่สามารถใช้สาหรับการช้ีนาหรือบ่งบอก องค์กร ไปยงั หน่วยงานและบุคลากรได้ในทีส่ ดุ เหตุการณท์ ี่อาจกอ่ ให้เกิดขึน้ ในอนาคตได้ - สนบั สนนุ การประเมินอนาคตและรายงานผลในอดีต - สามารถสะท้อนหรือเชื่อมโยงกบั ความคาดหวังความ ต้องการของลูกค้า, คุณภาพการควบคุม และการ ยกระดับคุณภาพ, ความสามารถในการแข่งขันได้ และ จุดมงุ่ หมายหลกั ขององค์กร - สอดคล้องและเป็นไปในทิศทางเดียวกับวิสัยทัศน์/ พนั ธกิจ/กลยทุ ธ์ - มีผู้รับผิดชอบที่ชดั เจนทุกตัววดั

ตวั อย่าง KPI ของหนว่ ยงานภายในกรมวิทยาศาสตรก์ ารแพทย์

ตวั อย่าง KPI ของหนว่ ยงานภายในกรมวิทยาศาสตรก์ ารแพทย์

ตวั อย่าง KPI ของหนว่ ยงานภายในกรมวิทยาศาสตรก์ ารแพทย์

ตวั อย่าง KPI ของ กรมสรรพสามิต





สรปุ การกาหนดกลยุทธร์ ะดับแผนงาน ระดบั โครงการ ระดบั ปฏิบัติการ และระดบั หนา้ ที่ กลยุทธ์การบรหิ าร การประเมินผลการ การบรหิ ารมุ่งผลสัมฤทธิ์ ตามวงจรเดมมิ่ง ปฏบิ ตั ิงานแบบสมดุล (Result based management : (PDCA) (Balanced scorecard) RBM) ปัจจยั แหง่ ความสาเร็จ ตวั ช้วี ดั ผลการดาเนินงานหลัก (Critical Success Factor: CSF) (Key Performance Indicator : KPI)

Thank You

การจัดการเชิงกลยุทธ์ ในหน่วยงานภาครฐั Strategic Management in Public Sector (PUB 2207) ผู้ชว่ ยศาสตราจารย์ ดร.นัทนิชา หาสนุ ทรี

PUB 2207 หวั ขอ้ บรรยาย #7 01 ความหมายและความสาคญั ขององค์การ และการกาหนดทิศทาง การกาหนดทิศทาง องคก์ าร 02 แนวทางการกาหนดทิศทางองค์การ 03 องคป์ ระกอบของการกาหนดทิศทางองค์การ 04 กลยุทธด์ ้านวิสัยทัศน์ พนั ธกิจ คา่ นิยมรว่ ม

ความหมายของ องคก์ าร องค์การ (organization) หมายถึง บุคคลกลุ่มหนึ่งที่มารวมตัว กัน โดยมีวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายอย่างหนึ่งหรือหลาย อย่างร่วมกัน และดาเนินกิจกรรมบางอย่างร่วมกันอย่างมี ข้ันตอนเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์น้ัน โดยมีท้ังองค์การที่ แสวงหาผลกาไร คือองค์การที่ดาเนินกิจกรรมเพื่อการแข่งขัน ทางเศรษฐกิจ เช่น บริษัท ห้างหุ้นส่วน ห้างสรรพสินค้า ร้านค้าต่างๆ และ องค์การที่ไม่แสวงหาผลกาไร คือ องค์การ ที่ดาเนินกิจกรรมเพื่อสาธารณประโยชนเ์ ปน็ หลัก เช่น สมาคม สถาบัน มลู นิธิ เป็นต้น

องคก์ าร คืออะไร (What is Organization?) • 1. องค์การทางสังคม ได้แก่ ครอบครัว โรงเรียน มหาวิทยาลัย ศาสนา (วัด) สมาคม สโมสร ชมรม และกลุ่ม กจิ กรรมต่างๆ • 2. องค์การทางราชการได้แก่หน่วยงานราชการต่างๆ ซึ่ง ครอบคลุมถึงกระทรวง ทบวง กรม ต่างๆ ที่เรียกกันว่า ระบบราชการ (Bureaucracy) ซึ่งเป็นองค์การที่มีขนาดใหญ่ มโี ครงสร้างที่สลบั ซบั ซ้อนมาก • 3. องค์การเอกชนได้แก่ บริษัท ร้านค้าต่างๆ ที่ดาเนิน กจิ กรรมเพือ่ ประโยชน์ทางการค้า

ประเภทขององคก์ าร • การจาแนกองค์การโดยยึดโครงสร้าง (สมคิด บางโม, 2538) แบ่งออกเป็น 2 แบบ • 1.องค์การแบบเป็นทางการ (formal organization) เป็น องค์การที่มีการจัดโครงสร้างอย่างเป็นระเบียบแบบแผนแน่นอน การจัดตั้งมีกฎหมายรองรับ บางแห่งเรียกว่า องค์การรูปนัย ได้แก่ บริษัท มูลนิธิ หน่วยราชการ กรม โรงพยาบาล โรงเรียน ฯลฯ ซึ่งการศึกษาเรื่ององค์การและการจัดการจะเป็นการศึกษา ในเรื่องขององคก์ ารประเภทนที้ ั้งสิ้น • 2.องค์การแบบไม่เป็นทางการ (informal organization) เป็นองค์การที่รวมกันหรือจัดต้ังขึ้นด้วยความพึงพอใจและมี ความสัมพันธ์กันเป็นส่วนตัว ไม่มีการจัดระเบียบโครงสร้าง ภายใน มีการรวมตัวกันอย่างง่ายๆ และเลิกล้มได้ง่าย องค์การ แบบนี้เรียกว่า องค์การอรูปนัย หรือ องค์การนอกแบบ เช่น ชมรมต่างๆหรือกลุ่มต่างๆ อาจเป็นการรวมกลุ่มกันตามความ สมัครใจของสมาชิกกลุ่ม ซึ่งเนื่องมาจากรายได้ อาชีพ รสนิยม ศาสนา ประเพณี ตาแหน่งงาน ฯลฯ

Herbert G. Hicks. อธิบาย องค์การคือ กระบวนการจัดโครงสร้างให้บุคคลเกิด ปฏสิ มั พนั ธใ์ นการทางานเพือ่ ให้บรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ที่ กาหนดไว้ Joseph L. Massie กล่าวว่า องคก์ ารคือ โครงสร้างหรือกระบวนการทีก่ ลุ่มจดั ตงั้ ขนึ้ มกี ารทากิจกรรมหรืองานออกเป็นประเภทต่างๆ และมอบหมาย ความรบั ผิดชอบในกิจกรรมน้ันๆ ให้แกส่ มาชิกได้ดาเนินการ ปฏิบัติเพือ่ บรรลเุ ป้าหมายที่กาหนดไว้