การพัฒนารูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของสถานศึกษา สังกัดสำนักงานตำรวจแห่งชาติ/ สิริภัชกรณ์ ดวงคำ

33 รูปแบบของการประเมินผลการปฏิบัติงาน และการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ให้เกิดข้ึนในตัวบุคลากร ทุกคน เป็นต้น อย่างไรก็ตาม กระบวนการของการบรหิ ารทรัพยากรมนุษยจ์ าเปน็ ต้องมกี ารเช่ือมโยงเข้ากับ การบริหารในทุกระดับชั้นขององค์กรด้วย ซึ่งระดับชั้นของการบริหารจะแบ่งออกเป็น 3 ระดับ ประกอบด้วย 1) การบริหารงานในระดับสูง เช่น ผู้อานวยการบริหาร 2) การบริหารงานในระดับกลาง เช่น ผู้จัดการฝ่ายต่างๆ 3) การบริหารในระดับล่าง เช่น ผู้ดูแลพนักงาน หรือหัวหน้างาน เป็นต้น ผู้ดูแลงานทางด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์จาเป็นต้องเช่ือมโยงกระบวนการทางด้านการบริหาร ทรพั ยากรมนษุ ย์ให้เข้ากับระดับชั้นการบริหารทั้ง 3 ระดับชั้น ไม่ว่าจะอยู่แผนกหรือหน่วยงานใดก็ตาม การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ดีนั้นจะต้องมีบทบาททาให้การดาเนินงานหรือการบริหารงานในองค์กร เป็นไปด้วยความเรียบร้อยและทาให้องค์กรได้รับผลประโยชน์สูงสุด การบริหารทรัพยากรมนุษย์จึง เปน็ กระบวนการในการสรา้ งแรงดึงดูดใจและชักจูงให้ผู้ท่ีมีความรู้ความสามารถเหมาะสมกับตาแหน่ง ต่างๆ ที่องค์กรต้องการ เข้ามาปฏิบัติงานกับองค์กร ธารงรักษาไว้ซ่ึงบุคลากรที่องค์กรเล็งเห็นว่ามี คุณภาพ สามารถนาพาองคก์ รใหป้ ระสบความสาเร็จตามวัตถุประสงค์ขององคก์ ร 2.2.5 กระบวนการบริหารทรพั ยากรบคุ คลหรอื ทรัพยากรมนุษย์ การบริหารทรัพยากรบคุ คลหรอื ทรัพยากรมนุษย์เป็นกระบวนการท่ีผู้บริหารด้านทรัพยากร มนุษยใ์ ชใ้ นการจัดการบคุ ลากรในองคก์ ร ต้งั แต่การวางแผนทรพั ยากรมนุษย์ การสรรหา การคัดเลือก การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ การบริหารค่าตอบแทน การให้สวัสดิการ และการประเมินผลการ ปฏิบัติงาน เพื่อให้ได้บุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถมาปฏิบัติงานกับองค์กรให้บรรลุตาม วัตถุประสงคท์ อ่ี งคก์ รตั้งไว้ ดงั น้ี 1. การวางแผนทรพั ยากรมนุษย์ 1.1 ความหมายการวางแผนทรพั ยากรมนุษย์ จากการศึกษาและคน้ ควา้ เอกสารทเ่ี กยี่ วขอ้ งกับเร่ืองการวางแผนทรัพยากรมนุษย์พบว่า จตุรงค์ ศรีวงษ์วรรณะ (2558, หน้า 71) ได้ให้ความหมายของคาว่าการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ไปใน ทิศทางเดียวกันว่าหมายถึง กระบวนการที่เป็นการคาดการณ์ไว้ล่วงหน้าเพื่อทาให้องค์กรทราบว่า องค์กรต้องการบุคคลประเภทใด ระดับใด จานวนเท่าใดและต้องการเม่ือไร และกาหนดวิธีการที่จะ ได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องการว่าจะได้มาจากแหล่งใด ด้วยวิธีอย่างไร ตลอดจนการกาหนด นโยบายและระเบียบปฏิบัติต่างๆ เพื่อที่จะใช้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ให้ได้ประโยชน์สูงสุดสามารถ ปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล สอดคล้องกับวัตถุประสงค์รวมขององค์กร โดยมี เป้าหมายสาคัญเพื่อประสิทธิภาพ ความม่ันคง และการเจริญเติบโตขององค์กร บุคลากรและสังคม ต่อไป ทั้งนี้การดาเนินการดังกล่าว องค์กรต้องคานึงถึงความเปล่ียนแปลงต่างๆ ที่เกิดข้ึนท้ังภายใน และภายนอกองคก์ รด้วย จากความหมายดังกล่าว สามารถสรุปได้ว่า การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการในการจดั เตรยี มขอ้ มูล วเิ คราะห์ข้อมลู ด้านกาลงั คน เพอ่ื เป็นการคาดการณ์ความต้องการ ทรัพยากรมนุษย์ล่วงหน้าขององค์กรทั้งในระยะสั้นและระยะยาว ว่าต้องการคนประเภทใด ลักษณะ อยา่ งไร จานวนเทา่ ใด และเม่อื ใด เพือ่ ใหเ้ หมาะสมต่อการปฏบิ ตั ิงาน

34 1.2 กระบวนการในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ (2549, หน้า 73-80) สรุปว่าการวางแผนทรัพยากรมนุษย์เป็น งานที่มีความสาคัญเป็นลาดับแรกของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบัน ผู้จัดการบริหาร ทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีการวางแผนเตรียมการต่างๆ เพ่ือรองรับสถานการณ์ที่อาจเกิดข้ึนไว้ล่วงหน้า จะต้องมีการวางแผนเพ่ือให้บุคลากรเห็นภาพความสัมพันธ์ของกิจกรรมต่างๆ ทาให้บุคลากรสามารถ ปฏิบตั ิภารกิจที่ได้รับมอบหมายอย่างเหมาะสมและสอดคล้องกับความต้องการตามที่ต้ังไว้ จนกระทั่ง บรรลุเปา้ หมายผ่านกระบวนการ 4 ขัน้ ตอน ดังนี้ ขั้นตอนที่ 1 การเตรียมการ (Preparation) ผู้ดาเนินการวางแผนจะต้องศึกษา วัตถุประสงค์ขององค์กร วิเคราะห์สถานการณ์จากแหล่งข้อมูลทั้งภายในและภายนอกองค์กร ทาการ คาดการณอ์ นาคตถึงความต้องการด้านบุคลากรขององค์กรว่าต้องการบุคลากรในสายงานใด ระดับใด จานวนเทา่ ใด ตลอดจน พจิ ารณาการโยกย้ายเลื่อนข้ัน เล่ือนตาแหน่ง เกษียณอายุ หรือการเปลี่ยนแปลง อ่ืนใด ในระยะเวลาและปริมาณเท่าใด เพื่อนาข้อมูลมาใช้เป็นแนวทางในการจัดทาแผนทรัพยากร มนษุ ยอ์ ยา่ งมปี ระสิทธิภาพและประสิทธิผล ขั้นตอนท่ี 2 การสร้างแผน (Plan Formulation) ผู้ดาเนินการวางแผนจะทาการกาหนด รายละเอียดของกิจกรรมด้านบุคลากรต่างๆ ที่องค์กรจะต้องปฏิบัติ ต้ังแต่การสรรหา การคัดเลือก การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ การประเมินผลการปฏิบัติงาน การเลื่อนขั้น การโยกย้าย หรือการ เปลย่ี นแปลงอื่นๆ เพื่อเลือกทางเลือกท่ีมีความเป็นไปได้มากที่สุด โดยจะต้องพิจารณาถึงข้อได้เปรียบ และข้อจากัดของแต่ละทางเลือกเพื่อใช้ประกอบการตัดสินใจ แล้วนามาเขียนเป็นแผนการให้ชัดเจน เพ่อื ให้แผนการมคี วามรอบคอบและชัดเจนต่อการปฏิบัติซ่ึงจะส่งผลให้การดาเนินงานมีประสิทธิภาพ สอดคลอ้ งกบั ความตอ้ งการขององค์กรและเหมาะสมกบั สถานการณ์มากท่ีสุด ขั้นตอนท่ี 3 การปฏิบตั ิตามแผน (Plan Implementation) เป็นข้นั ตอนการนาแผนงาน ท่ีถูกสร้างข้ึนไปปฏิบัติ โดยจะต้องกาหนดผู้รับผิดชอบการปฏิบัติงานในแต่ละส่วน สร้างความเข้าใจ ร่วมกนั ในกลุ่มผ้ปู ฏบิ ัตงิ าน เพ่อื ใหส้ ามารถปฏบิ ตั ิงานร่วมกนั ตามแผนที่สร้างไว้ได้อย่างเหมาะสม ท้ังน้ี จะต้องมีการควบคุมและมีการติดตามผล เพื่อให้เกิดความม่ันใจว่าแผนการท่ีวางไว้มีความเหมาะสม กบั สถานการณ์ ตลอดจนใหก้ ารดาเนนิ งานนัน้ เป็นไปอย่างมีประสิทธภิ าพและประสิทธิผล ขั้นตอนที่ 4 การประเมินผล (Plan Evaluation) เพื่อให้การวางแผนทรัพยากรมนุษย์มี ประสิทธิภาพมากทส่ี ดุ ผวู้ างแผนจาเป็นตอ้ งมีการประเมินผลว่าแผนการทีส่ ร้างมาสามารถทาให้บรรลุ เป้าหมายที่องค์กรตั้งไว้ได้หรือไม่ การปฏิบัติงานเป็นไปตามแผนการท่ีสร้างไว้หรือไม่ อย่างไร โดย ผลลัพธ์จากการประเมินจะเป็นข้อมูลย้อนกลับเพ่ือใช้ในการปรับปรุงแผนการหรือการวางแผนในคร้ัง ต่อไป การวางแผนทรัพยากรมนุษย์เป็นหน้าท่ีที่สาคัญหน้าท่ีหนึ่งของนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ เนื่องจากสถานการณ์ต่างๆ มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว องค์กรจาเป็นต้องมีการปรับตัวให้เข้ากับ สภาพแวดล้อมท่ีเปลี่ยนไป การจัดการเตรียมบุคลากรเพ่ือเตรียมความพร้อมในการแข่งขันขององค์การ นับว่ามีความสาคัญและมีความจาเป็นอย่างย่ิงที่จะต้องมีการวางแผนอย่างมีคุณภาพ นักบริหาร ทรัพยากรมนุษย์จึงจาเป็นต้องดาเนินการตามกระบวนการการวางแผน ซ่ึงประกอบไปด้วย การ วางแผนการจัดองค์กร การเก็บรวบรวมข้อมูล การศึกษา การกาหนดวัตถุประสงค์ การกาหนด เปา้ หมาย การสร้างกลยุทธต์ ่างๆ และการตัดสนิ ใจเลอื กแนวทางการปฏิบัติท่ีเหมาะสมกับสถานการณ์

35 มากที่สุด ซึ่งนักบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีข้อมูลพ้ืนฐานเหล่าน้ีเพ่ือใช้ในการจัดการ หากนัก บริหารทรัพยากรมนุษย์ไม่มีความสามารถเพียงพอก็จะใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการแก้ไขปัญหารายวัน หรือเพียงแค่ปฏิบัติงานประจาเท่าน้ัน แต่หากนักบริหารทรัพยากรมนุษย์มีการวางรากฐานท่ีเข็มแข็ง ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ มีแผนบุคลากรท่ีมีประสิทธิภาพ เหมาะสมท้ังในด้านปริมาณและ คณุ ภาพ สอดคล้องและสนับสนุนพันธกิจขององค์กรก็จะทาให้การดาเนินงานด้านบุคลากรขับเคลื่อน องค์กรในลักษณะท่ีรู้ทิศทางขององค์กรว่าควรดาเนินการไปในทางใด และจะทาให้การปฏิบัติงานนั้น เป็นไปตามวตั ถปุ ระสงค์ทีต่ ้งั ไว้และทาใหอ้ งค์กรประสบความสาเร็จในท่ีสุด 2. การสรรหา การสรรหาเป็นกระบวนการต่อเนื่องมาจากระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ท่ีทาให้ ได้มาซึ่งแผนบุคลากรขององค์กร ซึ่งจะเป็นแนวปฏิบัติด้านการจัดสรรกาลังคนเข้าไปทางานตาม โครงสร้างขององค์กรอย่างเป็นระบบ ช่วยให้ง่ายต่อการสรรหาบุคลากรท่ีเหมาะสมเข้ามาร่วมงาน ซ่ึง การสรรหาถือเป็นกระบวนการท่ีมีสาคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์อีกกระบวนการหน่ึงเพราะ เป็นกระบวนการที่จะทาให้ได้บุคลากรท่ีเป็นทุนมนุษย์มาเป็นองค์ประกอบสาคัญ ซ่ึงคนจะเป็น ผจู้ ัดการงานในทุกมิติขององคก์ ร ขบั เคล่ือนองคก์ รใหเ้ ปน็ ไปตามวตั ถุประสงค์ที่ตั้งไว้ และทาให้องค์กร ประสบความสาเร็จในท่ีสุด ดังน้ัน ผู้จัดการทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีการวางแผนกลยุทธ์ มีทักษะ ต่างๆ ในการดาเนินการแสวงหาบคุ คลมคี วามรูค้ วามสามารถจากแหล่งต่างๆ ดึงดูดบุคคลดังกล่าวเข้า มาปฏบิ ตั ิงานกบั องคก์ ร 2.1 ความหมายของการสรรหา จากการศึกษาและค้นคว้าเอกสารท่ีเกี่ยวข้องกับเร่ืองการสรรหาพบว่า กัลยารัตน์ ธีระธนชัยกุล (2557, หน้า 104) ให้ความหมายของการสรรหาไปในทิศทางเดียวกันว่าหมายถึง กระบวนการท่ี เกิดข้ึนเมื่อองค์กรมีความต้องการแรงงาน โดยความต้องการขององค์กรนั้นอาจจะเกิดข้ึนได้จากการ เป็นองค์กรเปิดใหม่ เป็นองค์กรท่ีกาลังปรับปรุงโครงสร้าง เป็นองค์กรที่มีบุคลากรออกจากงาน หรือ แม้แต่องค์กรที่กาลังมีการขยายขนาดหรือมีการเติบโต ท้ังหมดเหล่านี้ทาให้องค์กรจาเป็นต้องมีการ สรรหาบุคลากรเพ่ือเข้ามาทางาน ซ่ึงนักบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องดาเนินกิจกรรมต่างๆ เพื่อการ แสวงหาผู้ที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับตาแหน่งท่ีองค์กรต้องการจากแหล่งต่างๆ และดึงดูดจูงใจให้ผู้มี คุณสมบตั ทิ ดี่ ีดงั กลา่ วนั้น เกิดความสนใจท่ีจะรว่ มงานกับองค์กร จากความหมายดังกล่าวสามารถสรุปได้ว่า การสรรหา หมายถึง หน้าท่ีของนักบริหาร ทรัพยากรมนุษย์ในการดาเนินกิจกรรมต่างๆ ภายใต้ข้อจากัดของระยะเวลาและค่าใช้จ่าย เพ่ือ แสวงหาและจูงใจกลุ่มบุคคลจากแหล่งต่างๆ ท่ีมีคุณสมบัติตรงตามตาแหน่งท่ีองค์กรต้องการให้เกิด ความสนใจและเข้ามาสมคั รงานกับองคก์ ร 2.2 แหลง่ ที่มาในการสรรหา วนิดา วาดีเจริญ และคณะ (2556, หน้า 63-70) ได้แบ่งการเข้าถึงแหล่งที่มาของบุคลากร ออกเป็น 2 แหล่ง ดงั น้ี 2.2.1 การสรรหาบุคลากรจากภายในองค์กร เป็นการเปิดโอกาสให้บุคลากรภายในองค์กร ไดม้ สี ิทธเิ์ ขา้ รบั การพจิ ารณาในตาแหนง่ ท่วี า่ งลง หรือตาแหน่งที่เปดิ ใหม่ อาจทาได้ด้วยวิธีการสอบเพื่อ เล่ือนขั้น เล่ือนตาแหน่ง ซึ่งการสรรหาบุคลากรจากภายในองค์กรถือเป็นการสร้างขวัญและกาลังใจ

36 เป็นแรงกระตุ้นให้พนักงานได้ใช้ความรู้ความสามารถอย่างเต็มท่ี และยังเป็นการพัฒนาสายอาชีพ แสดงถงึ ความก้าวหน้าในอนาคตด้วย ทั้งน้ีการสรรหาดังกล่าวถือเป็นการประหยัดเวลาและค่าใช้จ่าย ในการสรรหาและคัดเลือกอีกด้วย แต่การสรรหาดังกล่าวจะถูกจากัดอยู่ภายใต้เงื่อนไขของบุคลากร ภายในองคก์ รเทา่ นนั้ อาจทาให้องค์กรขาดความคดิ สรา้ งสรรค์เน่ืองจากองค์กรยึดติดกับกรอบแนวคิด เดิม บุคลากรเดิม วิธีการประเมินและแก้ไขปัญหาแบบเดิมๆ เกิดเป็นวัฒนธรรมท่ียึดติดกับสิ่งที่เคย ปฏิบัติมาจนเคยชิน ซึ่งอาจก่อให้เกิดปัญหาพนักงานไม่สามารถยอมรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ใหม่ได้ 2.2.2 การสรรหาบุคลากรจากภายนอกองคก์ ร การสรรหาบุคลากรจากภายนอกองค์กรเป็น อีกหน่ึงแนวทางเพื่อเปิดกว้างให้บุคลากรจากหลากหลายสาขาท่ีเก่ียวข้องกับตาแหน่งที่องค์กรเปิด รับเข้ามาร่วมงาน ซึ่งบุคคลเหล่าน้ีอาจมีแนวคิดท่ีแตกต่าง ทาให้เกิดความหลากหลายในองค์กรอัน นาไปสู่การเปล่ียนแปลง ไม่ว่าจะเป็นแนวทางในการแก้ปัญหาหรือแนวคิดริเร่ิมในการเปล่ียนแปลง แผนงานในองค์กร แต่การสรรหาวิธีดังกล่าวอาจมีผลกระทบต่อขวัญและกาลังใจของบุคลากรภายใน องค์กร หากองค์กรไม่เปิดโอกาสใหบ้ ุคลากรในองค์กรให้มีความก้าวหน้าในสายอาชีพอาจมีผลกระทบ ต่อประสิทธิภาพในการทางานตลอดจนความจงรักภักดีท่ีจะมีให้กับองค์กรด้วย นอกจากน้ี อาจเกิด ความขัดแย้งทางความคิดระหว่างบุคลากรใหม่กับบุคลากรเดิม โดยเฉพาะกรณีที่บุคลากรใหม่เข้ามา ดารงตาแหนง่ ในฝา่ ยบริหารอาจมปี ระสบการณ์หรือแนวคิดทไี่ มเ่ ป็นทยี่ อมรับของบคุ ลากรเดิมส่งผลให้ บุคลากรเดิมขาดความเชื่อม่ัน อาจเป็นปัญหาและอุปสรรคในการท างานตลอดจนบรรยากาศในการ ทางานขององคก์ รด้วย ท้ังน้กี าร สรรหาบคุ ลากรภายนอกองค์กรอาจใช้ระยะเวลานานและมีค่าใช้จ่าย ที่สูงอีกด้วย 2.3 วิธีการสรรหา กัลยารัตน์ ธีระธนชัยกุล (2557, หน้า 108-111) ได้กาหนดวิธีของการสรรหาบุคลากร ออกเป็น 2 แหลง่ ดงั นี้ 2.3.1 วิธีการสรรหาบุคลากรจากภายในองค์กร เป็นการส่ือสารข้อมูลภายในองค์กร โดย การปดิ ประกาศตาแหน่งที่ว่างให้บุคลากรในองค์กรทราบอย่างทั่วถึง อาจทาควบคู่ไปกับการประกาศ รับสมัครแข่งขันเพ่ือบรรจุตาแหน่งงาน หรืออาจมีการเสนอช่ือของบุคลากรภายในองค์กรท่ีมีความรู้ ความสามารถและประสบการณ์เหมาะสมกับตาแหน่งท่ีต้องการ ซ่ึงวิธีการเหล่านี้ถือเป็นการส่งเสริม การพฒั นาความก้าวหน้าทางอาชพี ของพนกั งานดว้ ย 2.3.2 วิธีการสรรหาบุคลากรจากภายนอกองค์กร เน่ืองจากความต้องการของบุคลากรแต่ ละตาแหน่งมีความแตกต่างกันในด้านคุณสมบัติ ระดับการศึกษาประสบการณ์ และทัศนคติ ดังนั้น แหล่งท่ี มาของบคุ ลากรตอ้ งมคี วามหลากหลายและสามารถตอบโจทยค์ วามต้องการขององค์กรได้ ผู้มี หน้าท่ีในการสรรหาจึงต้องใช้ช่องทางต่างๆ เพื่อเป็นสื่อให้เข้าถึงผู้สมัครมากท่ีสุด เช่น การติดต่อกับ หน่วยงานภายนอก ได้แก่ การติดต่อสถาบนั การศึกษา สานักงานจัดหางาน ตลาดนัดแรงงาน สหภาพ แรงงาน หรืออาจใช้วิธีการโฆษณาผ่านสื่อต่างๆ การปิดประกาศ รวมถึงอินเทอร์เน็ต หรือเปิดโอกาส ใหผ้ ู้ท่ีสนใจสมัครเข้ามาสมัครด้วยตนเอง ส่งประวัติพร้อมเอกสารประกอบการพิจารณา เมื่อองค์กรมี ตาแหน่งว่างหรือสนใจผู้สมัครเป็นพิเศษก็จะติดต่อกลับถือเป็นการประหยัดเวลาและค่าใช้จ่ายในการ สรรหา

37 2.4 กระบวนการสรรหา กัลยารัตน์ ธีระธนชัยกุล (2557, หน้า 114-121) ได้กาหนดกระบวนการสรรหาบุคลากร สรุปได้ว่า การสรรหาเป็นขั้นตอนต่อจากกระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ที่จะทาให้มีแผน บุคลากรขององค์กร ซ่ึงแผนดังกล่าวจะกาหนดรายละเอียดเกี่ยวกับประเภทของบุคลากร จานวน ตอ้ งการเมอื่ ใด ลกั ษณะของงานท่รี ับผดิ ชอบ และคุณสมบัติอ่ืนๆ ท่ีองค์กรต้องการ และเมื่อหน่วยงาน มีความต้องการรับบุคลากรใหม่ อาจเนื่องมาจากมีบุคลากรเดิมลาออก เกษียณอายุ หรือหน่วยงานมี ภาระงานมากข้ึน ทาให้ต้องมีบุคลากรใหม่เข้ามาช่วยปฏิบัติงานเพิ่ม กระบวนการสรรหาก็จะเร่ิมขึ้น โดยหน่วยงานที่มีความต้องการบุคลากรใหม่จะต้องจัดทาเอกสารขออนุญาตผู้บริหารขององค์กรเพื่อ ขอรบั บคุ ลากรใหม่ ทั้งนี้จะต้องระบุความต้องการ เหตุผล ความจาเป็น คาบรรยายลักษณะงาน (job descriptions) คุณสมบัติของบุคลากร (job specifications) และคุณสมบัติอ่ืนๆ ท่ีหน่วยงานต้องการ เพ่ือเป็นข้อมูลประกอบการพิจารณาของผู้บริหาร และการขอตาแหน่งใหม่จะต้องคานึงถึงโครงสร้าง ขององค์กรเปน็ หลักด้วย เมอื่ ผู้บริหารตัดสินใจจ้างพนักงานใหม่ ผู้สรรหาจะต้องกาหนดวิธีการสรรหา จากแหลง่ ภายในองค์กรหรือภายนอกองค์กร และ ดาเนินการสรรหาตามวิธีท่ีกาหนดไว้โดยจะต้องหา วิธกี ารเพื่อดงึ ดดู จงู ใจให้ผู้มีคณุ สมบัติตรงตามที่ต้องการเกิดความสนใจที่จะร่วมงานกับองค์กร ในการ น้ี ผู้บริหารอาจพิจารณาใช้ทางเลือกอ่ืนเพื่อทดแทนการสรรหาด้วยความจาเป็นทางสภาวะเศรษฐกิจ และนโยบายการลดขนาด (Downsizing) เพราะหากองค์กรมีการจ้างแล้วจะไม่สามารถไล่ออกได้ แม้วา่ บคุ ลากรนั้นจะมีผลการปฏิบัติงานไม่เป็นท่ีน่าพอใจก็ตาม องค์กรอาจต้องสิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายใน การฝึกอบรม ดังนั้นองค์กรอาจพิจารณาทางเลือกอื่น เช่น การให้ปฏิบัติงานล่วงเวลา การจ้างงาน ชัว่ คราว การใช้ผูร้ ับเหมาแทน เป็นต้น กระบวนการสรรหาจึงเป็นกระบวนการในการจูงใจบุคคลจากแหล่งต่างๆ ท้ังภายในและ ภายนอกองค์กรที่มีความรู้ความสามารถ มีศักยภาพเหมาะสมกับตาแหน่งท่ีองค์กรต้องการ เข้ามา สมัครงานกับองค์กร ซ่ึงองค์กรจะต้องกาหนดวิธีการและหลักเกณฑ์การสรรหาให้เป็นไปตามความ ต้องการและบรบิ ทขององคก์ ร เพอ่ื ให้การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ยเ์ กดิ ประสิทธิภาพสงู สุด 3. การคัดเลือก การคดั เลือกบุคคลเข้าปฏิบัติงานร่วมกับองค์กรถือเป็นอีกกระบวนการหน่ึงของการบริหาร ทรัพยากรมนุษย์ที่มีความสาคัญ เพราะการได้บุคลากรที่เหมาะสมกับตาแหน่งมาร่วมปฏิบัติงานกับ องค์กร ต้องอาศัยการคัดเลือกที่มีคุณภาพผ่านการใช้เคร่ืองมือต่างๆ เพ่ือให้ม่ันใจได้ว่า คนที่องค์กร คัดเลอื กมานนั้ เหมาะสมตาแหน่งหน้าทแี่ ละองค์กรมากที่สุด 3.1 ความหมายของการคดั เลือก จากการศึกษาและค้นคว้าเอกสารท่ีเกี่ยวข้องกับเรื่องการคัดเลือก จตุรงค์ ศรีวงษ์วรรณะ (2558, หนา้ 119) และกลั ยารตั น์ ธรี ะธนชยั กลุ (2557, หน้า 104) ให้ความหมายไปในทิศทางเดียวกัน ว่าหมายถึง กระบวนการที่องค์กรใช้คัดกรองบุคลากรท่ีจะเข้ามาปฏิบัติหน้าที่ในองค์กร โดยจะต้องมี ความสอดคล้องกับคุณสมบัติต่างๆ ที่องค์กรได้ตั้งไว้ เช่น ความรู้ ความสามารถ ทักษะ ทัศนคติ และ ความสามารถด้านอื่นๆ ท่ีเก่ียวข้องหรือเอ้ือให้การทางานมีประสิทธิภาพมากข้ึน ผ่านข้ันตอนการ ทดสอบต่างๆ เช่น การสอบข้อเขียน การสอบสัมภาษณ์ การทดสอบทางจิตวิทยา การทดสอบ ภาษาอังกฤษ เป็นต้น โดยคานาย อภิปรัชญาสกุล (2557, หน้า 102) และณัฏฐพันธ์ เขจรนันนท์

38 (2545, หน้า 88) ให้ความหมายเพ่ิมเติมว่า การคัดเลือกบุคลากรเป็นกิจกรรมท่ีผู้ทาหน้าท่ีคัดเลือก จะต้องมีความรู้ในหลักการและมีความเข้าใจในเทคนิคหรือมีศิลปะในการคัดเลือกบุคคลที่ต้องการ ออกจากกลมุ่ ผู้สมคั รได้อยา่ งมีประสิทธภิ าพ จากความหมายดังกลา่ วสามารถสรปุ ได้ว่า การคดั เลือกหมายถึง กระบวนการในการดาเนิน กิจกรรมตา่ งๆ ประกอบด้วย การทดสอบ การสัมภาษณ์ การตรวจสอบภูมิหลัง หรือกิจกรรมต่างๆ ท่ี องค์กรกาหนด เพื่อคัดเลือกบุคคลที่เข้ามาสมัครงานกับองค์กรให้ตรงตามคุณสมบัติที่องค์กรต้องการ อย่างครบถ้วน โดยผู้ทาหน้าท่ีคัดเลือกจะต้องมีความรู้ในหลักการ และมีความเข้าใจในการคัดเลือก บุคคลที่ต้องการได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้ได้คนดีและคนเก่ง มีความรู้ ความสามารถเหมาะสม กบั ตาแหนง่ งานมารว่ มปฏบิ ตั ิงานดว้ ย ซึง่ บุคลากรเหลา่ นน้ั จะสามารถทาใหอ้ งคก์ รประสบความสาเร็จ ตามวัตถปุ ระสงคท์ ตี่ ง้ั ไว้ 3.2 กระบวนการการคัดเลอื กบคุ ลากร วนิดา วาดีเจริญ และคณะ (2556, หน้า 71-75) ได้กาหนดกระบวนการคัดเลือกบุคลากร ดงั นี้ 1. ขั้นตอนการเตรียมการต่างๆ โดยฝ่ายคัดเลือกจะต้องดาเนินการเตรียมข้อมูลต่างๆ เช่น ตาแหน่งท่ีต้องการรับสมัคร คุณสมบัติของผู้สมัคร เอกสารและหลักฐานต่างๆ ที่จะใช้ประกอบการ พิจารณา รวมท้ังกาหนดการเพื่อเป็นข้อมูลให้ผู้สมัครได้เตรียมการล่วงหน้าซึ่งจะทาให้การคัดเลือก เป็นไปด้วยความราบรน่ื 2. การกรอกใบสมัคร ฝ่ายคัดเลือกจะต้องชี้แจงรายละเอียดของการกรอกใบสมัครให้กับ ผู้สมัครและสามารถตอบข้อสงสัยให้กับผู้สมัครได้อย่างถูกต้อง ทั้งนี้ใบสมัครที่ดีจะต้องเข้าใจง่าย ไม่มี ความซบั ซอ้ น ซ่งึ ในขั้นตอนการกรอกใบสมคั รนีฝ้ า่ ยคดั เลือกสามารถบันทึกพฤติกรรมของผู้สมัครได้ใน เบ้อื งตน้ เพ่ือเป็นข้อมูลประกอบการพจิ ารณา 3. การสอบคัดเลือก เป็นขั้นตอนท่ีมีความสาคัญมากท่ีสุด ท้ังนี้การคัดเลือกจะมีประสิทธิภาพ มากเพียงใดจะขึ้นอยู่กับวิธีการและรูปแบบของการสอบคัดเลือก ข้อสอบท่ีดีจะต้องทาการวัดความรู้ ความสามารถ แนวคิดและวธิ กี ารแกป้ ัญหาของผสู้ มัครได้ 4. การสัมภาษณ์ เป็นข้ันตอนทจี่ ะเปิดโอกาสให้ฝ่ายคัดเลือกได้พิจารณาผู้สมัครโดยภาพรวม จากบุคลิกภาพ ทักษะการสื่อสาร ทัศนคติ อุดมการณ์ส่วนตัว การแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า เป็นต้น ทั้งน้ีหากตาแหน่งที่กาลังดาเนินการเป็นตาแหน่งทางการบริหาร ฝ่ายคัดเลือกอาจให้ผู้สมัครนาเสนอ และแสดงวสิ ยั ทัศน์เพือ่ ทาให้ทราบภาพรวมของผูส้ มคั รชดั เจนมากยง่ิ ข้นึ 5. การสอบประวัติ หลังจากที่ฝ่ายคัดเลือกได้คัดเลือกบุคลากรท่ีเหมาะสมกับตาแหน่งแล้ว เพื่อให้ได้ทั้งคนเก่งและคนดี ฝ่ายคัดเลือกควรมีการตรวจสอบภูมิหลังทั้งประวัติส่วนตัว ประวัติ อาชญากรรม ความถูกตอ้ งของข้อมูล ตาแหน่งงานในอดีต ว่าตรงตามที่แจ้งไว้ในใบสมัครหรือไม่ ผ่าน หน่วยงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง รวมทั้งเร่ืองสุขภาพโดยการขอใบรับรองแพทย์ เพื่อตรวจสอบสุขภาพ เบือ้ งต้นวา่ ไมเ่ ปน็ โรครา้ ยแรงท่ีจะส่งผลกับการปฏิบัติงาน 6. การรับเข้าทางาน ก่อนการปฏิบัติงานจริง ฝ่ายบุคคลจะต้องทาการชี้แจงข้อตกลงตาม เงื่อนไขหรอื สัญญาจ้างให้เป็นไปตามระเบียบและนโยบายขององค์กร เพื่อให้แน่ใจว่าบุคลากรท่ีรับมา จะสามารถปฏิบัติตามหน้าท่ีท่ีองค์กรมอบหมายได้อย่างเหมาะสม นอกจากนี้ควรมีการปฐมนิเทศเพ่ือ

39 เป็นการแนะนาองค์กรให้บุคลากรใหม่เข้าใจภาพรวมขององค์กร ประวัติความเป็นมา วิสัยทัศน์ พันธกิจ ตลอดจนวัฒนธรรมองค์กร แม้วา่ ขนั้ ตอนการคัดเลือกจะมีการดาเนนิ การด้วยความรอบคอบแต่ก็ไม่สามารถยืนยันได้ว่า บุคลากรที่ได้มาจะสามารถปฏิบัติงานได้ตรงตามวัตถุประสงค์ตามที่องค์กรต้องการหรือไม่ ดังน้ันการ เริ่มต้นงานทดี่ โี ดยมแี นวทางที่ชัดเจนจะช่วยผลักดันให้บุคลากรสามารถปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อม ในการทางานได้เป็นอย่างดี ซึ่งบางองค์กรอาจมีการทดลองงานตามระยะเวลาที่องค์กรกาหนด เพอ่ื ตรวจสอบวา่ บคุ ลากรใหม่สามารถปรบั ตัวเขา้ กับวัฒนธรรมองค์กรได้หรือไม่ และทาการประเมินผล การปฏิบัติงานในช่วงทดลองงานเพื่อเป็นเครื่องมือใช้ในการยืนยันความโปร่งใสในการจ้างงาน หากประเมินแลว้ พบว่าไม่ผา่ นการทดลองงาน องคก์ รก็สามารถปฏเิ สธการจ้างงานได้ หรือหากผลการ พิจารณาออกมาว่าผ่านการทดลองงานองค์กรก็ต้องดาเนินการบรรจุแต่งต้ังเป็นพนักงานประจาของ องค์กรต่อไป การคัดเลือกบุคลากรขององค์กร นับเป็นกระบวนการท่ีเป็นหัวใจสาคัญของการบริหาร ทรัพยากรมนุษย์ โดยฝ่ายคัดเลือกจะต้องมีกระบวนการคัดเลือกที่มีคุณภาพและมีประสิทธิภาพ เพื่อ คัดกรองใหไ้ ด้คนทีเ่ หมาะสมที่สดุ กบั ตาแหนง่ นั้นๆ มารว่ มงานด้วย เพราะหากองค์กรสามารถคัดเลือก บคุ ลากรทีเ่ หมาะสมมาดารงตาแหน่ง เปน็ ผมู้ คี วามรู้ ความสามารถในการ ปฏิบัติงานในตาแหน่ง ก็จะ เปน็ การส่งเสริมใหอ้ งคก์ รมีความกา้ วหนา้ และเจริญเติบโต เป็นไปตามวัตถุประสงค์ขององค์กรในที่สุด องคก์ รกจ็ ะประสบความสาเร็จและเป็นองค์กรทีม่ ีความยงั่ ยืน 4. การพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ย์ ดว้ ยความพัฒนาทางวิทยาการ เทคโนโลยี สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ และความซับซ้อนของ องค์กรที่มีการเปล่ียนแปลงอย่างรวดเร็วอยู่ตลอดเวลา ส่งผลให้ทุกองค์กรต่างต้องปรับตัวแข่งขันกัน เพ่ือให้สามารถธารงอยู่ได้อย่างสอดคล้องกับกระแสสังคม จึงเป็นภารกิจสาคัญของผู้บริหารท่ีจะต้อง เตรียมพร้อมด้านบุคลากรด้วยวิธีการต่างๆ เช่น การให้ความรู้ การฝึกอบรม การให้ประสบการณ์ เพื่อให้บุคลากรขององค์กรมีคุณภาพและมีประสิทธิภาพ สามารถปรับเปล่ียนพฤติกรรม และแข่งขัน กับองค์กรค่แู ขง่ ได้ในระยะยาว 4.1 ความหมายการพัฒนาทรพั ยากรบคุ คลหรือทรัพยากรมนษุ ย์ จากการศึกษาและค้นคว้าเอกสารที่เกี่ยวข้องกับเรื่องการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์พบว่า จตรุ งค์ ศรวี งษ์วรรณะ (2558, หน้า 160-161) และกัลยารัตน์ ธีระธนชัยกุล (2557, หน้า 147) ได้ให้ ความหมายคาว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ไปในทิศทางเดียวกันว่าหมายถึง กระบวนการเพิ่ม ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของบุคคลในองค์กรผ่านกระบวนการให้การศึกษา การฝึกอบรม การสร้างโอกาสการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ท้ังน้ีเพื่อให้มีการพัฒนาความรู้ ความสามารถ ทักษะ และ การปรับเปล่ียนพฤติกรรมให้เป็นประโยชน์ต่อองค์กรและบุคลากร จากความหมายดังกล่าวสามารถ สรุปได้ว่า การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการที่องค์กรมุ่งเน้นเกี่ยวกับการพัฒนา บุคลากรภายในองค์กร โดยใช้ทั้งกลยุทธ์และ ทักษะเพ่ือพัฒนาบุคลากรที่มีอยู่ให้มีมีประสิทธิภาพ เพิม่ ข้นึ โดยมกี ารวางแผนอย่างเป็นระบบ โดยจุดมุ่งหมายของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่สาคัญคือ การปรบั ปรงุ ประสิทธภิ าพของบุคลากรใหม้ กี ารพัฒนาขีดความสามารถในการปฏิบัติงานของบุคลากร ผ่านการจัดกิจกรรมต่างๆ ท่ีเป็นการเสริมสร้างและเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคลากรให้มีความรู้

40 ความสามารถ ทักษะ และประสบการณ์ในการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้น อันจะทาให้การปฏิบัติงานมี ประสทิ ธภิ าพมากยิ่งข้ึนท้ังในปจั จุบนั และในอนาคตตอ่ ไปได้ 4.2 กจิ กรรมการพฒั นาบุคลากร กิจกรรมการพัฒนาบุคลากรอาจทาได้หลากหลายวิธี แต่วัตถุประสงค์หลักของการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์คือการเพ่ิมประสิทธิผลให้บุคลากรในองค์กร กัลยารัตน์ ธีระธนชัยกุล (2557, หน้า 148-194) ได้สรุปกจิ กรรมการพัฒนาบุคลากร ดังน้ี 4.2.1. การปฐมนิเทศบุคลากร คือการแนะนาองค์กรในมิติต่างๆ ทาให้บุคลากรใหม่ได้รู้จัก องค์กรดียิ่งขึ้น เช่น ประวัติความเป็นมาขององค์กร หน้าท่ีความรับผิดชอบ กฎระเบียบต่างๆ วัฒนธรรมขององคก์ ร ซง่ึ จะส่งผลใหบ้ ุคลากรใหม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับองค์กรได้อย่างเหมาะสม ซ่ึง การปฐมนิเทศถือเปน็ กิจกรรมแรกที่บคุ ลากรใหม่จะได้ทาการเรียนรู้กับองค์กร ดังนั้น ความประทับใจ ในครั้งแรก (First Impression) จะฝังอยู่ในความรู้สึกของบุคลากรซ่ึงเป็นการยากท่ีจะเปลี่ยนแปลง และจะส่งผลต่อประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ (2545, หน้า 108) จึงเป็น หน้าท่ีของฝ่ายทรพั ยากรมนษุ ยท์ จ่ี ะต้องทาให้การปฐมนิเทศมีประโยชนต์ อ่ องคก์ รทสี่ ดุ 4.2.2. การฝกึ อบรม เป็นหน้าท่ีหลักของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่จะต้องวิเคราะห์ความ ต้องการ ความจาเป็นในการฝึกอบรม สารวจความต้องการของบุคลากรโดยลาดับความสาคัญ ก่อนหลังตามความจาเป็น รวมท้ังจานวนผู้ต้องการฝึกอบรม ความเป็นไปได้ท่ีบุคลากรจะสามารถนา ความรู้ที่ได้รับจากการฝึกอบรมไปประยุกต์ใช้ได้จริงในการทางาน การคัดเลือกวิทยากรที่มีความรู้ ความสามารถและประสบการณ์เหมาะสมกับเรื่องที่จะจัดอบรม งบประมาณที่ใช้ ระยะเวลา ซึ่งสิ่ง เหล่าน้ีนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ต้องพิจารณาอย่างรอบคอบก่อนที่จะสร้างหลักสูตร และ ภายหลัง จากการฝึกอบรม จะต้องทาการติดตามผลการทางานของบุคลากรว่ามีการเปล่ียนแปลงไปในทิศทาง ท่ีดีขึ้นหรือไม่ เป็นข้อมูลย้อนกลับไปพิจารณาปรับปรุงและวางแผนการฝึกอบรมครั้งต่อไป ทั้งนี้การ ฝกึ อบรมจาเป็นต้องใชท้ ง้ั เงนิ และระยะเวลาในการดาเนินการ นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะต้องแน่ใจ วา่ จะไดร้ บั ผลตอบแทนท่คี มุ้ ค่าต่อการลงทนุ ในการฝึกอบรม 4.2.3. การสอนงาน เป็นการถ่ายทอดความรู้ ประสบการณ์จากผู้ที่มีความรู้มากกว่าไปยัง ผู้ที่มีความรู้น้อย จึงเป็นหน้าที่ของหัวหน้างานที่จะต้องชี้แจงวิธีปฏิบัติงาน รายละเอียดของงาน กระบวนการของงานเพ่ือให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความเข้าใจในหน้าท่ีความรับผิดชอบของตน เพ่ือให้ สามารถปฏิบัติงานได้อย่างถูกต้องและรวดเร็ว นอกจากน้ียังเป็นการช่วยสร้างความสัมพันธ์อันดีใน การทางานร่วมกนั ของหนว่ ยงาน อนั จะนาไปสู่ความสาเรจ็ ของงานและองค์กร 4.2.4. การยา้ ยหน่วยงาน เป็นการหมุนเวียนเปลี่ยนการทางานของบุคลากรจากหน่วยงาน หนง่ึ ไปยงั อีกหนว่ ยงานหน่ึงภายในองค์กร เพ่อื เปิดโอกาสและกระตุ้นใหบ้ คุ ลากรได้เกิดการเรียนรู้ เพ่ิม ทักษะและเพ่ิมประสบการณ์ และยังถือเป็นการพัฒนาความก้าวหน้าในสายงานอาชีพทาให้บุคลากร สามารถเติบโตในองคก์ รได้ 4.2.5. การศึกษาดูงาน ประชุม สัมมนา อบรม หรือการร่วมกิจกรรมต่างๆ ภายนอกองค์กร ถือเปน็ การเปิดโอกาสให้บุคลากรได้แสวงหาประสบการณ์ ความรู้ แนวคิดใหม่ๆ จากภายนอกหน่วยงาน เพื่อนามาใช้ในการพัฒนางานให้มีประสิทธิภาพมากย่ิงขึ้น และส่งเสริมให้บุคลากรพัฒนาตนเอง

41 ตลอดเวลา แต่เทคนิควิธีการเหล่านี้จะได้ผลที่คุ้มค่าและนาไปสู่การพัฒนาอย่างแท้จริงจะต้องมีการ วางแผนและกาหนดเป้าหมายอย่างชดั เจนเพื่อให้คุ้มค่ากบั งบประมาณที่ใชไ้ ป 4.2.6. การลาศึกษาต่อเพื่อเพ่ิมพูนความรู้ ความสามารถในการปฏิบัติงาน ซึ่งหลายองค์กรเปิด โอกาสให้บคุ ลากรทเ่ี ข้ามาปฏิบตั ิงานได้ชว่ งระยะเวลาหนงึ่ สามารถลางานเพอ่ื ศึกษาต่อ โดยองค์กรอาจ มีการสนับสนุนทุนการศึกษา หรือให้ได้รับเงินเดือนระหว่างลาศึกษาต่อ นอกจากจะเป็นการพัฒนา บุคลากรขององค์กรแล้ว ยังเป็นการสร้างความผูกพันและความจงรักภักดีต่อองค์กร ส่งผลให้บุคลากร ทุ่มเทความสามารถในการปฏิบัติงานให้กับองค์กรอย่างเต็มที่ ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ (2545, หน้า 166-167) การพฒั นาความก้าวหน้าในอาชีพโดยทั่วไป การกาหนดเส้นทาง การพัฒนาความก้าวหน้า ในอาชีพให้กับบุคลากรเป็นหน้าท่ีของผู้บริหารในการพิจารณาคุณสมบัติต่างๆ ของบุคลากรท่ีมีความ เหมาะสมจะเป็นผู้สบื ทอดตาแหนง่ ท่ีสาคญั ภายในองค์กร คอยให้ความช่วยเหลือสนับสนุน และกากับ ดูแลให้อยใู่ นกรอบตามวตั ถปุ ระสงค์ทอ่ี งค์กรกาหนด เพื่อให้ได้บุคลากรที่จะนาความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์ มาสู่การเปล่ียนแปลงใหม่ๆ เพ่ิมขีดความสามารถในการแข่งขันให้กับองค์กร ท้ังน้ีผู้บริหารจะต้องมี การกาหนดนโยบายท่ชี ัดเจนเปน็ รปู ธรรม ให้บคุ ลากรมคี วามเข้าใจและม่ันใจว่าองค์กรจะสนับสนุนให้ บคุ ลากรไปส่ตู าแหนง่ งานท่สี งู ขนึ้ ณฏั ฐพันธ์ เขจรนันทน์ (2545, หน้า 179) เม่ือบุคลากรไดร้ ับการพัฒนาอย่างเป็นระบบ ผนวกกับองค์กรส่งเสริมวัฒนธรรมการเรียนรู้ อย่างเต็มที่ คนในองค์กรก็จะมีทักษะสาคัญคือ รู้ว่าจะเรียนรู้อย่างไร ซึ่งถือเป็นอุปนิสัยที่ก่อให้เกิด แรงจูงใจในการเรียนรู้ของบุคลากร พร้อมผลักดันตนเองให้มีความรู้ทันต่อภารกิจที่ได้รับมอบหมาย รวมทั้งแสวงหาองค์ความรู้เพื่อนามาสนับสนุนส่งเสริมให้การทางานของตนมีประสิทธิภาพย่ิงๆขึ้นไป ได้โดยอัตโนมัติ ส่งผลให้บุคลากรสามารถเรียนรู้ได้อย่างไม่รู้จบ น่ันจึงถือว่าเป็นการพัฒนาท่ีแท้จริง และเม่ือองค์กรมีทรัพยากรมนุษย์ท่ีมีขีดความสามารถ องค์กรก็จะสามารถดาเนินไปได้ตามเป้าหมาย ขององค์กร และทาให้องค์กรย่ังยืนอย่างต่อเน่ือง แต่การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นกระบวนการที่ ต้องใช้งบประมาณเป็นจานวนมากเพื่อพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้ ความสามารถพร้อมที่จะนาพา องคก์ รให้ไปสคู่ วามสาเร็จ ดังนน้ั จึงเป็นหน้าท่ีของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่จะต้องมีการวางแผนไว้ ลว่ งหน้าให้สอดคลอ้ งกับวตั ถปุ ระสงคข์ ององค์กร และมีการติดตามผลการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เพ่ือ เป็นข้อมูลย้อนกลับไปพัฒนาและปรับปรุงแก้ไขการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้มีประสิทธิภาพย่ิงขึ้น ตอ่ ไป 5. การบริหารคา่ ตอบแทน การจ่ายค่าตอบแทนถือเป็นปัจจัยสาคัญที่จะจูงใจและส่งเสริมความพึงพอใจในการ ปฏิบัติงานของบุคลากร ก่อให้เกิดความจงรักภักดีและสร้างความผูกพันของบุคลากรกับองค์กรเป็น อย่างมาก ดังน้ันนักทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีแนวทางการดาเนินงานด้านการบริหารค่าตอบแทนให้ ชัดเจน โปร่งใส อธิบายได้ และมีการปรับเปล่ียนไปตามความเหมาะสมตามสถานการณ์เพ่ือเป็นการ ตอบแทนและเป็นการสร้างแรงจูงใจให้บุคลากรสร้างผลงานที่ดีให้กับองค์กรอย่างเต็มความสามารถ ต่อไป 5.1 ความหมายการบริหารค่าตอบแทน จากการศึกษาและค้นคว้าเอกสารท่ีเกี่ยวข้องกับ เรื่องการบริหารค่าตอบแทน คานาย อภิปรัชญาสกุล (2557, หน้า 122) ได้ให้ความหมายคาว่า ค่าตอบแทนว่าหมายถึง สิ่งของ เงิน หรือรางวัลที่พนักงานได้มาจากการทางานให้นายจ้าง ได้แก่

42 เงินเดือน ค่าจ้าง โบนัส รางวัลเหมาจ่ายหรือผลประโยชน์อ่ืนๆ ที่ถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของการทางาน การจ่ายค่าตอบแทนเป็น ขั้นตอนหนึ่งในกระบวนการบริหารงานบุคคลที่จะทาให้พนักงานเต็มใจ ทางานอย่างเต็มที่ การจ่าย ค่าตอบแทนอย่างยุติธรรมไม่มีความเหลื่อมล้าจะทาให้พนักงานมีกาลังใจ ในการปฏิบตั งิ าน การจ่าย คา่ ตอบแทนที่ต่าหรือไม่สมเหตุผลจะทาให้คนย้ายไปยังสถานประกอบการ ที่ให้ค่าตอบแทนสูงกว่าหรือดีกว่า การบริหารค่าตอบแทนจึงจาเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องพิจารณาให้ เหมาะสมกบั สภาวการณ์ของหน่วยงานนั้น และ ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ (2545, หน้า 214) แบ่งลักษณะ ของคา่ ตอบแทนใน 2 ลักษณะ คือ 1. เงินเดือน หมายถึง ค่าตอบแทนที่เป็นรายได้ประจาที่บุคลากรจะ ได้รับในอัตราคงท่ี ภายในระยะเวลาที่กาหนด โดยรายได้นี้จะไม่เปลี่ยนแปลงไปตามจานวนช่ัวโมงทางานหรือปริมาณ ของผลผลิตของบุคลากร หรือท่ีนิยมเรียกว่า พนักงานคอปกขาว (White Collar) หมายถึง ผู้บริหาร หรอื พนกั งานทป่ี ฏบิ ตั ิงานในสานักงาน 2. ค่าจ้าง หมายถึง ค่าตอบแทนท่ีบุคลากรได้รับโดยยึดจานวนชั่วโมง ทางานหรือปริมาณ ของผลผลิตเป็นหลัก ใช้กับพนักงานกลุ่มคอปกน้าเงิน (Blue Collar) ซึ่งหมายถึง พนักงานระดับ ปฏิบัติการในโรงงาน ลูกจ้างรายวัน กัลยารัตน์ ธีระธนชัยกุล (2557, หน้า 240) ได้ให้ความหมายคา ว่าการบรหิ ารคา่ ตอบแทน หมายถึง การพัฒนานโยบาย การวางแผน การจัดรูปแบบงาน และการนา นโยบายในการจ่ายค่าตอบแทนไปปฏิบัติ ตลอดจนควบคุมการจ่ายค่าตอบแทนให้บรรลุวัตถุประสงค์ ขององค์กรที่ต้ังไว้ โดยค่าใช้จ่ายต่างๆ ท่ีองค์กรจ่ายให้แก่ผู้ปฏิบัติงานนี้อาจจ่ายในรูปตัวเงินหรือมิใช่ ตัวเงินก็ได้เพ่ือตอบแทนการปฏิบัติงานตามหน้าที่ความรับผิดชอบ จูงใจให้บุคลากรมีการปฏิบัติงาน อย่างมีประสิทธิภาพส่งเสริมขวัญกาลังใจของผู้ปฏิบัติงาน และเสริมสร้างฐานะความเป็นอยู่ของ ครอบครัวผู้ปฏิบัติงานให้ดีข้ึน วนิดา วาดีเจริญ และคณะ (2556, หน้า 148-149) ได้อธิบายเพิ่มเติม ว่า ค่าตอบแทนมี 2 ประเภท คอื 2.1. ค่าตอบแทนทีเ่ ปน็ ตวั เงินมี 2 แบบคือ 1) ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินทางตรง คือ การ จ่ายเงินเดือน ค่าจ้างตามจานวนช่ัวโมงทางานหรือปริมาณของผลผลิตให้แก่ผู้ปฏิบัติงาน 2) ค่าตอบแทน ที่เป็นตัวเงินทางอ้อม คือ การจ่ายเงินที่นอกเหนือจากค่าจ้างประจา เช่น การให้สวัสดิการ ค่ารักษา พยาบาล ค่าประกันชีวิต กองทุน คา่ เชา่ ที่พัก ค่าเดินทาง การบริการรถรับส่ง เปน็ ต้น 2.2. ค่าตอบแทนท่ีไม่เป็นตัวเงิน คือ การให้ค่าตอบแทนในรูปของสิทธิประโยชน์ท่ี ลูกจ้างพึงได้รับ เพ่ือเป็นการส่งเสริมสนับสนุนการทางานให้มีประสิทธิภาพ มี 2 แบบ คือ 1) การให้ ทางานทมี่ ีความรับผิดชอบเพิ่มมากข้นึ สร้างความท้าทายให้กบั บุคลากร เปดิ โอกาสให้บุคลากรมีความ เจริญก้าวหน้าในสายอาชีพ ทาให้บุคลากรได้รับการยกย่องจนเกิดความภาคภูมิใจ ซึ่งถือว่าเป็น ค่าตอบแทนอย่างหน่ึงท่ีไม่ใช่เงิน 2) การให้สภาพแวดล้อมในการทางานท่ีดี มีความเหมาะสม ความ ปลอดภัย เพื่อส่งเสริมความพร้อมต่อการปฏิบัติงาน จากความหมายดังกล่าวข้างต้น สามารถสรุปได้ ว่า การบริหารค่าตอบแทนเป็นหน้าที่ขององค์กรท่ีจะต้องดาเนินกิจกรรมต่างๆ ที่เก่ียวกับเรื่อง เงินเดอื น ค่าจ้าง โบนัส รางวัล หรือผลประโยชน์อ่ืนๆ ท้ังเป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงิน เพื่อจ่ายให้กับ ผู้ปฏิบัติงานในองค์กร ท้ังนี้ค่าตอบแทนยังถือเป็นแรงจูงใจให้บุคลากรได้ปฏิบัติงานอย่างมี ประสทิ ธภิ าพ

43 5.2 หลกั เกณฑก์ ารกาหนดคา่ ตอบแทน Mondy (1999 pp. 374-412 อ้างถึงใน นพ ศรีบุญนาค, 2546 หน้า 22-23) ได้อธิบาย หลักเกณฑก์ ารกาหนดคา่ ตอบแทน สรปุ ได้ว่า การจ่ายค่าตอบแทนขององค์กร ผู้บริหารจาเป็นต้องนา ข้อมูลต่างๆ มาประกอบการพิจารณา ทาการเปรียบเทียบเพื่อกาหนดเป็นมาตรฐานค่าตอบแทนที่ เหมาะสมกับองค์กรเป็นแรงจูงใจให้บุคลากรปฏิบัติงานให้กับองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ และทาให้ บุคลากรสามารถครองชีวติ อยใู่ นสังคมได้อย่างปกติสุข หลักเกณฑ์ประกอบการกาหนดค่าตอบแทน มี ดังน้ี 1. การสารวจ จดั หาขอ้ มลู ขา่ วสารท่เี ก่ียวข้องกบั อตั ราค่าจ้าง ค่าตอบแทน และผลประโยชน์ ด้านอ่ืนๆ ทั้งท่ีเป็นรูปแบบของตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน ซ่ึงถือเป็นข้ันตอนท่ีเป็นการรวบรวมข้อมูลอย่าง เป็นระบบ แล้วนาผลจากการวิเคราะห์ข้อมูลมาประกอบการวางแผนเพื่อกาหนดนโยบายและ โครงสร้างการจ่ายค่าตอบแทนที่เหมาะสมกับองค์กรและจูงใจให้บุคลากรสนใจเข้ามาปฏิบัติงานกับ องคก์ ร 2. การจ่ายค่าตอบแทนต้องสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของอัตราค่าครองชีพ เพื่อ ช่วยเหลือให้บุคลากรได้รับค่าตอบแทนตามหลักความพอเพียง มีรายได้เพียงพอแก่การดารงชีพใน สังคมได้อย่างมคี วามสุขตามความเหมาะสมของฐานะ 3. การจ่ายค่าตอบแทนต้องสอดคล้องกับประสิทธิภาพและความสามารถในการทางานของ บุคลากร ผู้ท่ีปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสมควรได้รับค่าตอบแทนท่ีเหมาะสม เม่ือบุคลากรมี ความพึงพอใจกับค่าตอบแทนท่ีได้รับ ส่งผลต่อการปฏิบัติงานท่ีมีคุณภาพ และองค์กรก็ได้ผลงานท่ี บรรลุวตั ถปุ ระสงคข์ ององค์กรดว้ ย 4. การจา่ ยค่าตอบแทนควรศึกษาความสามารถในการจ่ายขององค์กร ในกรณีของหน่วยงาน ของรฐั หรือหน่วยงานทไ่ี มไ่ ด้มีวัตถุประสงค์ทางกาไรนั้น ความสามารถในการจ่ายน้ีมักจะเปลี่ยนแปลง ขึน้ ลงตามรายได้ท่ีทาได้ 5. ความสาคัญของตาแหน่งงานท่ีจะต้องใช้ทักษะเฉพาะวิชาชีพเป็นพิเศษ เช่น นักวิศวกร พยาบาล ที่จะต้องมีค่าตอบแทนในวิชาชีพเป็นค่าตอบแทนที่กาหนดขึ้นตามลักษณะของงาน เพื่อสรา้ งแรงจูงใจ และขวญั กาลังใจในการปฏบิ ตั งิ าน การบริหารค่าตอบแทนถือเป็นหวั ใจสาคญั ของการบริหารทรพั ยากรมนุษย์ เพราะมนุษย์ทุก คนเมอ่ื ปฏิบัติงานแล้วต่างก็คาดหวังว่าจะได้รับค่าตอบแทนท่ีเหมาะสม สามารถนาไปดารงชีวิตให้อยู่ ในสังคมได้อย่างปกติสุข นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องกาหนดเรื่องค่าตอบแทนให้มีความเหมาะสม เพอ่ื ใหส้ ามารถดึงดูด ธารงรักษา และจูงใจให้กับบุคลากรท่ีมีความรู้ ความสามารถให้อยู่กับองค์กรใน ระยะยาว 6. การให้สวัสดกิ าร การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพในปัจจุบัน นอกจากองค์กรจะต้องจ่าย ค่าตอบแทนในรูปแบบที่เป็นตัวเงินเพื่อตอบสนองบุคลากรท่ีปฏิบัติงานให้กับองค์กรแล้ว องค์กรยัง สามารถจงู ใจและธารงรกั ษาใหบ้ คุ ลากรปฏิบัตงิ านร่วมกบั องคก์ รได้ดว้ ยสวสั ดิการ ผลประโยชน์ และบริการ ต่างๆ ท่ีนอกเหนือจากค่าจ้าง เพื่อสร้างความมั่นคงและแบ่งเบาภาระบางส่วนให้กับบุคลากร และ นอกจากน้ียังทาให้บุคลากรเกิดความผูกพัน จงรักภักดี และเกิดความรู้สึกร่วมในฐานะสมาชิกของ

44 องค์กร ทาให้บุคลากรปฏิบัติหน้าที่ด้วยความเต็มใจ เต็มกาลังความสามารถ และองค์กรจะสามารถ บรรลเุ ปา้ หมายในที่สุด ดังนน้ั จึงเป็นหน้าที่ของนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการวางแนวทางปฏิบัติท่ี เหมาะสม ยุติธรรม และก่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดทั้งองค์กรและผู้ได้รับผลประโยชน์ ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ (2545, หนา้ 236) 6.1 ความหมายสวัสดกิ าร จากการศึกษาและค้นคว้าเอกสารที่เก่ียวข้องกับเร่ืองสวัสดิการ คานาย อภิปรัชญาสกุล (2557, หน้า 220) ให้ความหมายคาว่าสวัสดิการว่า หมายถึง การดาเนินกิจกรรมต่างๆ ของนายจ้าง สหภาพแรงงาน หรือรัฐบาลที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ลูกจ้างสามารถมีระดับความเป็นอยู่ที่ดีพอสมควร มคี วามผาสุกทงั้ กายและใจ มสี ุขภาพอนามยั ท่ีดี มคี วามปลอดภัยในการปฏิบัติงาน มีความเจริญก้าวหน้า มีความม่ันคงในการดาเนินชวี ติ ไมเ่ ฉพาะแตต่ วั ลกู จา้ งเท่านั้น แต่รวมถึงครอบครัวของลูกจ้างด้วย และ กลั ยารัตน์ ธีระธนชัยกุล (2557, หนา้ 264) ให้ความหมายเพิ่มเติมวา่ การให้สวัสดิการนั้นต้องให้ทั้งใน ขณะทบี่ ุคลากรกาลังปฏิบัตงิ านและนอกเวลาปฏบิ ัติงานด้วย จากความหมายดังกล่าวสามารถสรุปได้ว่าสวัสดิการ หมายถึง บริการ หรือกิจกรรมใดๆ ท่ี องคก์ รจัดให้แกบ่ ุคลากรภายในองค์กร เพ่ือให้ได้รับประโยชน์อื่นใดนอกเหนือจากค่าตอบแทนประจา เปน็ การใหค้ วามสะดวกสบายในการปฏิบตั ิงานและสร้างความม่ันคงในอาชีพ ท้ังนี้เพ่ือเป็นส่ิงกระตุ้นให้ ผูป้ ฏิบัตงิ านมขี วัญและกาลังใจท่ีดี และเพิม่ ความสามารถในการปฏิบตั ิงานอยา่ งเตม็ ท่ไี ม่ต้องวิตกกังวล การให้สวัสดิการน้ัน องค์กรจะต้องคานึงถึงความสามารถในการให้ขององค์กรและคานึงถึงความพึง พอใจและประโยชน์ของผู้รบั ทั้งน้ี การใหส้ วัสดกิ ารจะตอ้ งคุ้มครองทง้ั ในเวลาและนอกเวลาปฏิบัติงาน ครอบคลุมครอบครัวของบคุ ลากรด้วย 6.2 ประเภทของสวัสดิการ คานาย อภิปรัชญาสกลุ (2557, หนา้ 220-223) ได้อธิบายประเภทของ สวสั ดิการไว้ 2 ประเภท ดังน้ี 1. สวัสดิการตามที่กฎหมายกาหนดตามพระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 กาหนดให้สถานประกอบการมีการส่งเสริม สนับสนุน และดาเนินการให้มีการจัดสวัสดิการตาม ประกาศกระทรวงมหาดไทย เร่ือง กาหนดสวัสดิการเก่ียวกับสุขภาพอนามัยสาหรับลูกจ้าง ประกาศ ใหส้ ถานประกอบการทั้งภาครัฐและภาคเอกชนที่มีลูกจ้างตั้งแต่ 1 คนขึ้นไปต้องจัดสวัสดิการด้าน สุขภาพอนามัย เช่น ห้องพยาบาล ห้องสุขา เพ่ือส่งเสริมให้ลูกจ้างมีสุขภาพอนามัยที่ดี อานวยความ สะดวกตอ่ การปฏบิ ัตงิ าน 2. สวัสดิการนอกเหนือจากท่ีกฎหมายกาหนด หมายถึงบริการต่างๆ ท้ังสวัสดิการด้าน สุขภาพ ด้านความปลอดภัย ด้านความมั่นคง ด้านการศึกษา และบริการด้านอื่นๆ ที่องค์กรจะ ดาเนินการใหแ้ ก่บคุ ลากรในองคก์ รดว้ ยความเตม็ ใจ ทาให้บุคลากรร้สู กึ ต่อองค์กรว่ามีการจัดสวัสดิการ ท่ีนอกเหนือจากที่กฎหมายกาหนด เพ่ือยกระดับความเป็นอยู่ส่งเสริมคุณภาพชีวิตของบุคลากรและ ครอบครัวให้ดีขึ้นเปน็ แรงจูงใจในการทางาน ทาให้บุคลากรตอ้ งการร่วมงานกบั องคก์ รในระยะยาว

45 6.3 การบรหิ ารสวัสดกิ ารในองคก์ ร ผู้ท่ีมีหน้าที่รับผิดชอบด้านสวัสดิการจะต้องดาเนินการบริหารจัดการโครงสร้างสวัสดิการ และคานวณต้นทุนสวัสดิการให้เป็นระบบ เพ่ือให้สวัสดิการมีประสิทธิภาพ เกิดประโยชน์สูงสุดทั้ง องค์กรและผไู้ ดร้ บั ผลประโยชน์ ณัฎฐพนั ธ์ เขจรนันทน์ (2545, หนา้ 245-246) ดงั นี้ 1. การจัดโครงสร้างสวัสดิการ องค์กรต้องวางแผนงานสวัสดิการต่างๆ ขององค์กรให้เป็น ระบบ มีความเหมาะสม มีความเป็นไปได้ ประยุกต์ให้สอดคล้องกับกระแสสังคม และไม่ก่อให้เกิด ภาระแกอ่ งคก์ รแต่องคก์ รและผไู้ ด้รบั ผลประโยชนจ์ ะตอ้ งไดร้ ับผลประโยชน์ร่วมกันอย่างสูงสุด โดยยึด หลักให้บุคลากรมีคุณภาพชีวิตท่ีดีสามารถดารงชีวิตในสังคมได้อย่างเป็นสุข เพราะสวัสดิการถือเป็น องค์ประกอบสาคัญอีกประการหนึ่งท่ีจะเป็นแรงจูงใจให้บุคคลเข้าร่วมปฏิบัติงานกับองค์กรทาให้ บุคลากรรับรู้ถึงความเอาใจใส่ขององค์กรซ่ึงแต่ละองค์กรมีการจัดสวัสดิการที่แตกต่างกันตามความ เหมาะสมและศักยภาพขององคก์ ร 2. การคานวณตน้ ทุนสวสั ดิการ องคก์ รตอ้ งพิจารณาเปรยี บเทียบกิจกรรมต่างๆ ที่ถือว่าเป็น การจัดสวัสดิการให้กับบุคลากร โดยจะต้องคานึงเรื่องต้นทุนให้มีค่าใช้จ่ายที่ต่าที่สุด แต่ต้องได้รับ ผลตอบแทนท่สี งู สุด การบริหารสวสั ดกิ ารของแต่ละองค์กรอาจมคี วามแตกต่างไปตามความพร้อมและ ความเหมาะสมขององค์กร หากองค์กรสามารถสร้างระบบสวัสดิการที่ดีตอบสนองความต้องการของ ผรู้ บั ได้อย่างเต็มท่ีก็จะเป็นปัจจัยที่จะทาให้บุคลากรเกิดความผูกพันกับองค์กร อยู่ร่วมปฏิบัติงานและ เป็นสว่ นหนึ่งท่ีจะพัฒนาองค์กรให้ประสบความสาเร็จเพียงแต่องค์กรจะต้องวิเคราะห์ความเหมาะสม และต้นทนุ ของการจดั สวสั ดิการใหม้ ีความเป็นไปได้มากทส่ี ุด 7. การประเมินผลการปฏิบัตงิ าน การประเมินผลการปฏิบัติงานนับเป็นกระบวนการท่ีสาคัญอีกกระบวนการหน่ึงของการ บรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ เมื่อองค์กรมีการจัดระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานให้มีประสิทธิภาพได้ มาตรฐานมีความน่าเชื่อถือ และยึดหลักความยุติธรรมแล้ว ผลการประเมินจะเป็นตัวผลักดันให้ บคุ ลากรในองค์กรมีความกระตือรือร้นในการทางานตลอดจนพัฒนาศักยภาพตนเองเพ่ือความก้าวหน้า ในสายอาชพี โดยผลการประเมินผลการปฏิบัติงานจะเป็นองค์ประกอบสาคัญที่ผู้บริหารนามาพิจารณา ใช้ในการเล่ือนตาแหน่ง การปรับเงินเดือน การเพ่ิมสวัสดิการให้มีความเหมาะสมยิ่งขึ้น แต่ในทาง ตรงกันข้ามหากบุคลากรมีผลการประเมินท่ีตา่ กว่าเกณฑ์ท่ีกาหนด องค์กรจะต้องกลับมาทบทวน พจิ ารณาหาสาเหตุและแนวทางในการแกไ้ ขปรบั ปรงุ เพ่ือเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้น ตอ่ ไป 7.1 ความหมายการประเมินผลการปฏบิ ตั ิงาน จากการศึกษาและคน้ คว้าเอกสารที่เกีย่ วข้องกับเร่ืองการประเมินผลการปฏิบัติงาน คานาย อภิปรัชญาสกุล (2557, หน้า 170) ให้ความหมายว่าหมายถึง การติดตามผลการปฏิบัติงานของ พนักงานทุกระดับทุกคนว่าผลงานที่ผ่านมาเปรียบเทียบกับมาตรฐาน เพ่ือวัดว่าการปฏิบัติงานอยู่ใน ระดบั ใด และผลการประเมนิ นี้สามารถนาไปใช้ประกอบการพิจารณาความดีความชอบเพื่อปรับค่าจ้าง และเงินเดือน การเลื่อนตาแหน่ง การจ่ายค่าตอบแทนพิเศษ เพื่อเป็นขวัญกาลังใจแก่พนักงานด้วย กัลยารัตน์ ธีระธนชัยกุล (2557, หน้า 206) ให้ความหมายเพ่ิมเติมว่า ผู้บังคับบัญชาตามสายงานจะ เป็นผ้ปู ระเมนิ หรอื พจิ ารณาทบทวนและจะต้องทาการประเมินโดยปราศจากความอคติ จากความหมาย

46 ดังกล่าวสามารถสรุปได้ว่า การประเมินผลการปฏิบัติงาน หมายถึง กระบวนการติดตามผู้ปฏิบัติงาน ในด้านต่างๆ ทั้งผลงานและคุณลักษณะอื่นๆ ที่มีคุณค่าต่อการปฏิบัติงานมีวัตถุประสงค์ของการ ประเมินและหลักเกณฑ์การประเมินที่มีมาตรฐานสอดคล้องกับลักษณะของงาน รวมทั้งมีความ เป็นธรรม การประเมินผลการปฏิบัติงานจะเป็นการวัดคุณภาพในการปฏิบัติงานและใช้เป็นเกณฑ์วัด ความสาเร็จของการปฏิบัติงานอกี ด้วย 7.2 กระบวนการประเมนิ ผลการปฏิบัติงาน วนิดา วาดีเจริญ และคณะ (2556, หน้า 140-142) ได้อธิบายกระบวนการประเมินผลการ ปฏบิ ตั ิงาน สรุปกระบวนการประเมินผลการปฏบิ ตั งิ านออกเป็น 4 ข้ันตอน ดงั น้ี 1. ข้ันตอนการกาหนดวัตถุประสงค์ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน ผู้ประเมินจะต้อง พิจารณาว่าจะประเมินด้านใดบ้าง ประเมินเพื่อประโยชน์อะไร โดยจะต้องกาหนดวัตถุประสงค์เพ่ือ เป็นแนวทางและควบคุมให้การดาเนินงานเป็นไปในทิศทางเดียวกัน โดยจะต้องพิจารณาทั้งข้อดี ข้อเสยี ตลอดจนความเหมาะสม ความสอดคล้องกบั ลักษณะงานและเปา้ หมายขององคก์ ร 2. ขั้นตอนการกาหนดวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานและการกาหนดผู้ประเมิน ประเมินผลการปฏิบัติงาน วธิ ีการที่จะนามาใช้ในการประเมนิ ผลการปฏิบัติงานอาจมีเพียงวิธีการเดียว หรอื หลากหลายวธิ ขี ึ้นอยู่กบั ความเหมาะสมและวธิ แี นวปฏิบตั ขิ ององค์กร แต่ทุกวิธีการจะต้องมีเกณฑ์ มาตรฐานทีช่ ดั เจน ซง่ึ อาจประกอบไปด้วยการวัดปริมาณ คุณภาพ เวลา ประสิทธิผลของงาน รวมท้ัง ลักษณะและพฤติกรรมการแสดงออกของพนักงานในขณะปฏิบัติงาน นามากาหนดเป็นเกณฑ์การ ประเมินผลการปฏิบัติงานและกาหนดผู้ประเมินผลการปฏิบัติงานเพื่อให้ทั้ง ผู้ประเมินและผู้ถูก ประเมินมีความเข้าใจตรงกัน และจะทาให้การประเมินดังกล่าวมีคุณภาพส่งผลให้การปฏิบัติงานมี ประสิทธิภาพ และเกดิ แรงจูงใจในการทางานตอ่ ไป 3. ข้ันตอนการประเมินผลการปฏิบัติงาน ขั้นตอนนี้จะเป็นหน้าที่ของผู้ประเมินผลการ ปฏิบัติงานในการรวบรวมข้อมูลของผู้ถูกประเมิน ซ่ึงอาจได้มาด้วยวิธีการสังเกต เอกสารที่กาหนดไว้ใน วิธกี ารประเมินผลการปฏบิ ตั ิงานหรอื เอกสารอน่ื ๆ ทจี่ ะแสดงให้เห็นปริมาณ คุณภาพ เวลา ประสิทธิผล ของงาน รวมท้งั ลักษณะและพฤตกิ รรมการแสดงออกของพนักงานในขณะปฏิบัติงาน ท้ังน้ีผู้ประเมินผล การปฏิบัติงานจะต้องตระหนักถึงเกณฑ์ท่ีใช้ในการประเมิน และทาการประเมินด้วยความเป็นธรรม ปราศจากความอคติ 4. การวิเคราะห์ผลการประเมินและนาผลการประเมินไปใช้ประโยชน์ เมื่อทาการประเมิน เรียบร้อยแล้ว ขัน้ ตอนตอ่ ไปคือการวิเคราะหผ์ ลการประเมนิ วา่ เปน็ ไปตามเกณฑ์ท่กี าหนดอย่างไร และ ส่งผลกลับไปยังผู้บังคับบัญชาเพื่อพิจารณาความดีความชอบหรือการเลื่อนตาแหน่งให้สูงข้ึนหรือตาม วัตถุประสงค์ของการประเมินตามท่ีได้กาหนดไว้ในข้ันตอนที่ 1 ท้ังนี้ผู้ประเมินจะต้องมีการช้ีแจงผล การประเมินให้ผู้ถูกประเมินได้รับทราบจุดแข็งและจุดอ่อนของตนเอง หากผลการประเมินต่ากว่า เกณฑ์มาตรฐานควรเสนอแนวทางการแก้ไข เช่น การให้เข้าร่วมการอบรม เพื่อเพิ่มทักษะ เป็นต้น การบริหารทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่ให้ความสาคัญเรื่องผลสาเร็จในการปฏิบัติงาน เป้าหมาย และ วัตถุประสงค์ขององค์กรเป็นหลัก การบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงต้องอาศัยการประเมินผลการ ปฏิบัติงานเป็นเคร่ืองมือในการวัดผลสาเร็จดังกล่าว โดยเคร่ืองมือน้ีจะต้องมีมาตรฐานและสามารถ เช่ือถือได้ เพื่อให้การประเมินผลการปฏิบัติงานมีผลสัมฤทธิ์เป็นที่ประจักษ์ และทุกฝ่ายท่ีเกี่ยวข้อง

47 สามารถยอมรบั ได้ กระบวนการประเมินผลการปฏิบตั ิงานนีจ้ ะเป็นเครือ่ งมือประกอบการตัดสินใจของ ผู้บริหารในการให้รางวัล เล่ือนเงินเดือน เล่ือนขั้น หรือความก้าวหน้าในสายอาชีพ และทาให้องค์กร ทราบจดุ แขง็ และจดุ อ่อนของบุคลากร และหาแนวทางเพื่อพัฒนาบุคลากรให้ดียิ่งข้ึนจนทาให้บุคลากร มีความรู้ ความสามารถ ทักษะ เปน็ ทรัพยากรมนุษย์ท่ีมคี ุณค่า สามารถปฏิบัติงานให้กับองค์กรได้อย่าง มีประสิทธิภาพ เป็นส่วนหนึ่งที่จะนาพาให้องค์กรประสบความสาเร็จ ตามเป้าหมายขององค์กรอย่าง ยัง่ ยืนในระยะยาว การทีอ่ งค์กรจะดาเนนิ งานเพือ่ ใหบ้ รรลเุ ปา้ หมายและมีประสิทธิภาพได้น้ัน คนถือว่าเป็นทุน มนุษย์ที่มีความสาคัญที่จะสามารถนาพาองค์กรไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้ ดังนั้นการบริหารทรัพยากร มนุษย์จึงเป็นภารกิจที่มีความสาคัญย่ิงกับองค์กรที่จะจัดหาคนดีและคนเก่งเข้ามาปฏิบัติงาน ร่วมกับ องค์กร ซ่ึงการดาเนินการด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ประกอบไปด้วย การวางแผนทรัพยากร มนุษย์ การสรรหาและการคัดเลือกที่มุ่งเลือกสรรคนดี มีความรู้ความสามารถเข้ามาปฏิบัติงานกับ องค์กร ซ่ึงปัจจุบันนักการบริหารทรัพยากรมนุษย์ไม่ได้มีหน้าที่แค่เพียงสรรหาบุคลากรเข้ามา ปฏิบัติงานเท่าน้ัน แต่ยังต้องดูแลพัฒนาบุคลากรเพื่อเพ่ิมความรู้ความสามารถให้สอดคล้องกับสภาพ การเปลี่ยนแปลงของส่ิงแวดล้อมในปัจจุบัน การบริหารค่าตอบแทน การให้สวัสดิการ และการ ประเมินผลการปฏิบัติงาน ซึ่งแต่ละภารกิจมีการดาเนินการเป็นกระบวนการและทุกกระบวนการมี ความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งกนั 2.3 แนวคดิ และทฤษฎเี กยี่ วกับความสาเรจ็ ในการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ การบริหารทรัพยากรมนุษย์น้ัน ถือเป็นส่ิงสาคัญอย่างย่ิงในการขับเคล่ือนองค์กรให้ไปสู่ ความสาเร็จ แต่ผู้บริหารจะทาอย่างไรจึงจะทาใหก้ ารบริหารทรัพยากรมนุษย์ประสบความสาเร็จ และ นาพาองค์กรไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างได้ยั่งยืน ปัจจัยสาคัญที่ทาให้องค์กรประสบความสาเร็จคือ มนุษย์ ดังที่ จารุนันท์ อิทธิอาวัชกุล (2553, หน้า 32) กล่าวว่า “มนุษย์เป็นทรัพย์สินทางปัญญาของ องค์กรทีจ่ ะนาพาองค์กรไปสูค่ วามสาเรจ็ ตามเปา้ หมาย และเป็นปัจจัยท่ีสร้างความแตกต่างท่ีสาคัญใน การแข่งขัน” ดังน้ัน องค์กรจึงจาเป็นต้องมีกระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ท่ีมีคุณภาพ เพื่อสรร หาบุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถ มีทักษะท่ีเหมาะสมกับตาแหน่งเข้ามาร่วมปฏิบัติงานกับองค์กร ธารงรักษาและดูแลบุคลากรให้มีประสิทธิภาพพร้อมปฏิบัติงานร่วมกับองค์กรในขณะท่ีส่ิงแวดล้อมมี การเปล่ียนแปลงอยู่ตลอดเวลา ซ่ึงเป็นหน้าท่ีของนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ท่ีจะบริหารจัดการเรื่อง การบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้มีประสิทธิภาพที่สุด หาวิธีการท่ีจะทาให้บุคลากรแสดงศักยภาพอย่าง แท้จริง จนปฏิบัติงานที่มีคุณภาพและทุ่มเทให้กับองค์การอย่างเต็มที่ ความสาเร็จในการบริหาร ทรพั ยากรมนษุ ย์จงึ หมายถงึ การทีอ่ งค์กรมีบุคลากรทีม่ ีคุณภาพปฏิบัติงานร่วมกับองค์กร ซ่ึงการได้คน ทมี่ คี ุณภาพมาปฏิบัตงิ านเปน็ ผลมาจากกระบวนการบรหิ ารทรัพยากรมนุษยห์ าคนดเี ข้ามาทางาน และ มรี ะบบบริหารที่ธารงรกั ษาคนดีและพัฒนาให้เก่งย่ิงข้ึน สร้างสภาพแวดล้อมการทางานให้คนในองค์กร มคี วามสุขกับการทางาน ความสาเร็จในการบริหารทรัพยากรมนุษย์สามารถวัดได้จากคุณภาพชีวิตใน การทางานของบุคลากร ความผูกพันต่อองค์กร ความจงรักภักดี และประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน ส่งิ เหล่าน้ีเปน็ การกระต้นุ ให้บคุ ลากรในองคก์ ร สามารถปฏิบตั งิ านให้กับองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ

48 มากขึ้น เมื่อบุคลากรมีประสิทธิภาพในการทางานมากขึ้นจนองค์กรประสบความสาเร็จ แสดงให้เห็น ถงึ กระบวนการในการบริหารทรพั ยากรมนุษย์ทมี่ คี ุณภาพ 2.3.1. คุณภาพชีวติ ในการทางาน การทางานถือเป็นส่วนหนึ่งในการดารงชีวิตประจาวันของมนุษย์ คุณภาพชีวิตของการ ทางานจึงเป็นเรื่องท่ีมีความสาคัญอย่างย่ิง องค์กรจะต้องส่งเสริมเพื่อให้สถานท่ีปฏิบัติงานมีความ เหมาะสม ทาให้บุคลากรเกิดความสุข เกิดความรู้สึกมั่นคง เป็นขวัญและกาลังใจในการปฏิบัติงานจน บุคลากรเกดิ ความร้สู กึ ที่ดีตอ่ การปฏบิ ัติงานจนส่งผลดีให้ผลผลิตขององคก์ รเพิ่มขึน้ 1. ความหมายของคุณภาพชวี ติ ในการทางาน จากการศึกษาและค้นคว้าเอกสารท่ีเก่ียวข้องกับเร่ืองคุณภาพชีวิตในการทางาน (Quality of work life) พบว่า ประเวศน์ มหารัตน์สกุล (2558, หน้า 153) ให้ความหมายคาว่าคุณภาพชีวิตใน การทางานไปในทิศทางเดียวกันว่า หมายถึง ความรู้สึกพึงพอใจของบุคคลท่ีมีต่อสภาวะความเป็นอยู่ หรือความสุขของชีวิตโดยรวมได้รับจากประสบการณ์ สิ่งอานวยความสะดวกและกิจกรรมในสถานท่ี ทางานให้พนักงานมีความรู้สึกท่ีดีต่อสถานที่ทางานท่ีสามารถตอบสนองความต้องการของบุคคลทั้ง ด้านร่างกายและจิตใจผ่านกระบวนการท่ีองค์การจัดขึ้นเพื่อสนับสนุนให้พนักงานรู้ถึงการมีชีวิตความ เป็นอยู่ท้ังในการทางานท่ีดี และนอกจากน้ี จารุนันท์ อิทธิอาวัชกุล (2558, หน้า 118) ได้ให้ ความหมายเพ่ิมเติมว่า คุณภาพชีวติ ในการทางานได้กลายเปน็ ปจั จัยสาคัญในการพิจารณาเข้าร่วมงาน ของผู้มีศักยภาพสูงท้ังหลายในปัจจุบัน จากความหมายต่างๆ ที่นักวิชาการ หรือผู้ที่เก่ียวข้องนิยามไว้ ขา้ งตน้ จากแนวคิดดังกล่าวสามารถสรุปได้ว่า คุณภาพชีวิตในการทางาน หมายถึง ความพึงพอใจ ของผู้ปฏิบัติงานทั้งด้านสิ่งแวดล้อมกายภาพ และด้านจิตใจ ได้แก่ ภาระงานที่เหมาะสม การมี ผู้ร่วมงานท่ีดี การมีเคร่ืองมือท่ีเหมาะสมกับการปฏิบัติงาน การได้รับเงินเดือนและสวัสดิการที่คุ้มค่า การได้รับความปลอดภัยในการทางาน การได้รับการส่งเสริมให้เจริญเติบโตในหน้าที่และความรู้สึก มน่ั คง ซึ่งถา้ ผู้ปฏิบัติงานรู้สึกพอใจมีความสุขกับสิ่งรอบตัว รู้สึกว่าชีวิตการทางานได้รับความสมดุลท้ัง เร่ืองงานและเรื่องส่วนตัวก็จะทาให้ผลลัพธ์ทั้งผู้ปฏิบัติงานและองค์กรเติบโตควบคู่กันไปอย่างมี คุณภาพ 2. แนวทางในการจัดการคณุ ภาพชวี ติ ในการทางาน จารุนันท์ อิทธิอาวัชกุล (2558, หน้า 118-120) ได้เสนอแนวคิดการบริหารจัดการของ องค์กรที่จะช่วยให้บุคลากรมีคุณภาพชีวิตในการทางาน ดังนี้ 1) การสร้างภาพลักษณ์องค์กร (Employer Branding) เป็นการชูประเด็นการเป็นองค์กรท่ีพร้อมจะมอบคุณภาพชีวิตในการทางาน เน้นยา้ ว่าพนักงานสามารถเป็นหุ้นส่วนกับองค์กรได้ สามารถลงทุนเวลาในชีวิตเพื่อให้เกิดคุณค่า ความสาเร็จในแบบท่ีพนักงานอยากเป็น เพื่อเป็นการสร้างแรงดึงดูดใจให้คนเก่งเข้ามาร่วมทางานกับ องค์กร 2) การสร้างประสบการณ์ให้พนักงานได้สัมผัสคุณภาพในการทางานจริงๆ โดยเริ่มจากการทา ให้พนักงานใหม่รู้สึกถึงความเป็นมืออาชีพ โดยการสอนงาน จัดหาพ่ีเลี้ยงดูแล ตั้งแต่ที่พนักงานเข้ามา ปฏิบัติงาน การสนับสนุนด้วยเครื่องมือต่างๆ เปิดโอกาสให้พนักงานแสดงความสามารถใช้ความคิด อยา่ งอิสระ จดั การวางแผนความกา้ วหนา้ ในอาชีพให้ รวมทง้ั การสร้างส่ิงแวดล้อมและสวัสดิการที่ดีใน การทางาน

49 กิจกรรมที่กล่าวมาข้างต้น จะเป็นหน้าที่ของผู้บริหารที่จะต้องให้ความสาคัญกับเรื่อง ดังกล่าว เพอื่ ส่งเสริมใหบ้ ุคลากรมคี ณุ ภาพชวี ติ ในการทางานทีเ่ หมาะสม เพราะเม่ือบุคลากรมีคุณภาพ ชีวติ ในการทางานที่ดกี ็จะทาใหท้ งั้ บคุ ลากรและองคก์ รเติบโตควบค่กู นั ไปอย่างมีคุณภาพ 3. องคป์ ระกอบของคุณภาพชีวติ ในการทางาน Walton, R.E. เสนอแนวคิดเก่ียวกับลักษณะสาคัญท่ีประกอบข้ึนเป็นคุณภาพชีวิตในการ ทางาน ในหนังสือ “Criteria for Quality of Working life” Walton, R.E. (1973 pp. 12-16 อ้างถึงใน ปวรรัตน เลิศสวุ รรณเสรี, 2556, หน้า 7-8) แบ่งออกเป็น 8 ประการ ดังน้ี 1) ค่าตอบแทน ท่ีเป็นธรรมและเพียงพอ (adequate and fair compensation) หมายถึง การท่ีผู้ปฏิบัติงานได้รับ ค่าจ้าง เงินเดือน ค่าตอบแทน หรือผลประโยชน์อื่นๆ ทั้งในรูปของตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงินอย่าง เหมาะสม ไม่เกิดการเอารัดเอาเปรียบจากนายจ้าง มีความเป็นธรรมเม่ือเปรียบเทียบตาแหน่งของตน กับหน่วยงานอื่นๆ ทีม่ ีลกั ษณะการทางานคลา้ ยคลงึ กนั การจ่ายคา่ ตอบแทนที่เป็นธรรมและเพียงพอน้ี จะเป็นกระบวนการพื้นฐานในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่จะสามารถทาให้บุคลากรในองค์กรมี คุณภาพชีวิตทั้งในการทางานและชีวิตส่วนตัวที่ดี 2) สิ่งแวดล้อมที่ถูกลักษณะและปลอดภัย (safe and healthy environment) หมายถงึ สง่ิ แวดล้อมท้ังทางกายภาพและทางด้านจิตใจ น่ันคือ สภาพ การทางานต้องไม่มีลักษณะท่ีต้องเส่ียงภัยจนเกินไป และจะต้องช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานรู้สึกสะดวกสบาย ไมเ่ ป็นอนั ตรายต่อสุขภาพอนามัย ใหบ้ ุคลากรไม่ต้องวิตกกังวลกับอันตรายต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นเป็นการ ส่งเสริมให้บุคลากรสามารถปฏิบัติงานได้อย่างเต็มความสามารถ 3) เปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานได้ พัฒนาความรู้ความสามารถ (development of human capacities) หมายถึง งานที่ปฏิบัติอยู่น้ัน หัวหนา้ งานจะตอ้ งมอบหมายงานที่ท้าทาย ความสามารถของบุคลากร เพื่อเปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงาน ได้แสดงศักยภาพ ความรู้ ความสามารถของตนเองในการปฏิบัติงานอย่างเต็มท่ี ส่งเสริมให้บุคลากรมี ความภาคภูมิใจในการปฏบิ ตั งิ านของตนจนเป็นทย่ี อมรบั นอกจากจะทาให้ผลการปฏิบัติงานออกมาดี แล้ว ยังถือเป็นการให้บุคลากรได้มีการฝึกฝนและพัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลาอีกด้วย 4) หัวหน้างาน จะต้องส่งเสริมสนับสนุนให้บุคลากรมีความเจริญเติบโตและความมั่นคงในอาชีพ (growth and security) เน่ืองจากบุคลากรทุกคนต้องการได้รับความเจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงานและเป็นท่ี ยอมรับของสังคม เพราะจะเปน็ การยกระดบั ความเปน็ อยใู่ หด้ ยี ่ิงข้นึ 5) ลกั ษณะงานมีส่วนส่งเสริมด้าน บูรณาการทางสังคมของผู้ปฏิบัติงาน (social integration) หมายความว่า งานท่ีบุคลากรปฏิบัตินั้น จะต้องเป็นการส่งเสริมหรือสนับสนุนให้บุคลากรได้มีโอกาสสร้างสัมพันธภาพอันดีกับบุคคลอื่นๆ ใน สังคม เพราะการได้ปฏิบัติงานร่วมกับบุคคลภายนอกองค์กรจะทาให้บุคลากรได้รู้จักตนเอง ได้ทราบ จุดเด่นจุดด้อยของตนเอง จนเกิดการพัฒนาตนเองขึ้นมา 6) ลักษณะงานที่ปฏิบัติจะต้องเป็นงานท่ี ชอบด้วยกฎหมาย กระบวนการยุติธรรม และหลักจริยธรรม (Constitutionalism) หมายถึง วิธีการ ปฏิบัติงาน วิถีชีวิต วัฒนธรรมในองค์การจะต้องมีการส่งเสริมให้เกิดการเคารพสิทธิส่วนบุคคล ยึดหลกั ประชาธิปไตยในการปฏิบัติงาน ซ่ึงจะทาให้บุคลากรในองค์กรได้มีการแสดงออกด้วยเหตุผลท่ี จะสง่ ผลใหเ้ กดิ การพฒั นาคุณภาพชีวติ ของสงั คมอย่างไม่มขี ีดจากดั 7) ความสมดุลระหว่างชีวิตกับการ ทางานโดยส่วนรวม (The total life space) องค์กรจะต้องหาแนวทางในการปฏิบัติงานเพื่อเปิด โอกาสใหผ้ ปู้ ฏบิ ัติงานมคี วามสมดุล ระหวา่ งการทางานและชีวิตครอบครัว เช่น การกาหนดระยะเวลา ในการปฏิบัติงานที่เหมาะสม การจัดกิจกรรมต่างๆ เพื่อลดความเคร่งเครียดจากการปฏิบัติงาน

50 ซึ่งอาจมีผลกระทบต่อประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน 8) ลักษณะงานมีส่วนเกี่ยวข้องและสัมพันธ์กับ สังคมโดยตรง (social relevance) องค์กรจะต้องมีแนวปฏิบัติที่ทาให้ผู้ปฏิบัติงานรู้สึกว่าองค์กรมี ความรับผิดชอบตอ่ สังคมและส่งิ แวดลอ้ ม จากแนวคิดท้ัง 8 ประการของ Walton สามารถสรุปได้ว่า การสร้างคุณภาพชีวิตในการ ทางาน เป็นผลมาจากการดาเนินการด้านกระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการบริหารจัดการ ต่างๆ ภายในองค์กร เพ่ือดูแลและส่งเสริมให้บุคลากรมีความพร้อมกับการปฏิบัติงานซึ่งจะส่งผลดีต่อ ประสทิ ธิภาพในการปฏิบัตงิ าน เป็นขวญั กาลงั ใจและยังสามารถเปน็ สิ่งกระตุ้นให้บุคลากรมีการพัฒนา เพ่ือเพ่ิมศักยภาพให้กับตนเองและปฏิบัติงานให้กับองค์กรจนองค์กรประสบความสาเร็จบรรลุ เปา้ หมายทต่ี งั้ ไว้ 2.3.2. ความผูกพันต่อองค์กร 1. ความหมายของความผกู พนั ต่อองคก์ ร จากการศึกษาและค้นคว้าเอกสารที่เกี่ยวข้องกับเรื่องความผูกพันต่อองค์กร พบว่า ปิยาพร ห้องแซง (2555, หน้า 43) ให้ความหมายว่าหมายถึง ความรู้สึก ทัศนคติทางจิตใจของ บุคลากรในองค์กรท่ีแสดงออกด้วยพฤติกรรมท่ีดีต่อองค์กร ในการยอมรับเต็มใจปรารถนาดีที่จะ ปฏิบัติงานกับองค์กรอย่างเต็มที่ มีความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร อาจมีความรู้สึกเป็นเจ้าของ องค์กร ทุ่มเทที่จะปฏิบัติและยอมรับในค่านิยมเป้าหมายขององค์กร โดยพนักงานท่ีมีความผูกพันต่อ องคก์ รสูงน้ันจะมีความตอ้ งการท่จี ะร่วมปฏิบัตงิ านกับองค์กรไปจนเกษียณ นอกจากน้ี รุ่งโรจน์ อรรถานิทธ์ิ (2554, หน้า 22-23) ให้ความหมายเพ่ิมเติมว่า ความผูกพันต่อองค์กรเปน็ กระบวนการหนง่ึ ของนกั บริหารทรัพยากรมนุษย์ที่จะต้องเก็บรวบรวมข้อมูล จากบุคลากรในองค์กรจากสิ่งที่จะเป็นสัญญาณแสดงให้เห็นว่าบุคลากรมีความผูกพันกับองค์กรด้วย การสังเกตความร่วมมอื การสนับสนุนองค์กร ความต้องการอยู่กับองค์กรจนถึงเกษียณ และการพูดถึง องค์กรในด้านบวก นาข้อมูลเหล่าน้ีมาวิเคราะห์และพัฒนาจนได้เป็นข้อมูลในการนามาเป็นกิจกรรม หรือแนวทางเพ่ือทาให้บุคลากรมีความพึงพอใจ มีความสุข มีโอกาสในการพัฒนาตัวเองและมีความ ต้องการท่ีจะอยู่กับองค์กรให้นานท่ีสุด จากความหมายต่างๆ ที่นักวิชาการหรือผู้ที่เก่ียวข้องนิยามไว้ ข้างต้น จากแนวคิดดังกล่าวสามารถสรุปคาว่าความผูกพันต่อองค์กรได้ว่า เป็นลักษณะ ความสัมพันธอ์ ันดีระหวา่ งผปู้ ฏิบัติงานกับองค์กร ความรู้สึกเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันกับองค์กร มีความ เตม็ ใจและทมุ่ เทการปฏิบตั ิงานใหก้ ับองค์กรอย่างเต็มความสามารถ และต้องการร่วมงานกับองค์กรไป ให้นานที่สุด ทัง้ น้ีเป็นผลมาจากองค์กรไดห้ าแนวทางท่ที าให้บุคลากรมีความสุขกบั การทางาน 2. รูปแบบของความผูกพนั กับองค์กร สุพานี สฤษฎว์ านิช (2552, หน้า 79-80) ได้เสนอรูปแบบของความผูกพันกับองค์กร ออกเป็น 3 ลกั ษณะ คอื 2.1 ความผูกพันในเชิงความรู้สึก (Affective Commitment) หมายถึง ความรู้สึก ทางด้านจิตใจของบุคลากรที่ต้องการเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ต้องการเป็นสมาชิกที่ดีอย่าง ต่อเนื่อง มีความทุ่มเทต้ังใจท่ีจะปฏิบัติงานให้องค์กรอย่างเต็มความสามารถจนบรรลุเป้าหมายของ องค์กร

51 2.2 ความผูกพันเน่ืองจากต้องการอยู่กับองค์กร (Continuance Commitment) หมายถึง ความต้องการของบุคลากรที่จะปฏิบัติงานกับองค์กรอย่างต่อเนื่อง ไม่ต้องการโยกย้าย สถานที่ปฏิบัติงาน อาจเนื่องมาจากมีความพึงพอใจกับสิ่งตอบแทน สวัสดิการต่างๆ ที่ได้รับ หรือ ระยะเวลาที่ปฏบิ ัตงิ านกับองคก์ รน้มี านานเป็นการลงทนุ ด้านระยะเวลา หากลาออกจะทาให้สูญเสียสิ่ง ทีไ่ ด้เคยลงทนุ กบั องคก์ รน้ีมา และสิ่งตอบแทนอน่ื ๆ ทจี่ ะได้รบั หลังจากนี้ 2.3 ความผูกพันตามบรรทัดฐานท่ีควรเป็น (Normative Commitment) หมายถึง บุคลากรท่ีมีจิตสานึกท่ีดีกับองค์กร การตระหนักอยู่เสมอว่าองค์กรแห่งน้ีให้โอกาสเราหากบุคลากร ต้องการลาออกจะรู้สกึ เป็นกังวลวา่ ผู้บรหิ ารจะมีความรู้สกึ อย่างไร เป็นเหตผุ ลทางความรู้สึกท่ีผูกมัดให้ บุคลากรเกดิ ความผกู พนั กบั องคก์ ร จากแนวคดิ ความผูกพันต่อองค์กรข้างต้นมีผลทาให้บุคลากรในองค์กรเกิดความรู้สึก ความผูกพันระหว่างบุคลากรและองค์กร จึงเป็นหน้าที่ขององค์กรท่ีจะต้องใส่ใจส่งเสริมและสนับสนุน เพื่อรักษาบุคลากรที่มีคุณภาพให้อยู่คู่กับองค์กร เพราะบุคลากรที่ปฏิบัติงานมานานมักจะมีความรู้ ความสามารถมีประสบการณ์และทักษะที่ดีในตาแหน่งหน้าที่ หากบุคลากรลาออกเนื่องจากไม่มี ความรู้สึกผูกพันต่อองค์กร องค์กรจะต้องจัดหาบุคลากรมาทดแทนซ่ึงจาเป็นต้องอาศัยงบประมาณใน การฝึกฝนและใช้ระยะเวลานานพอสมควรกว่าจะได้บุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเหมาะสมกับ ตาแหน่ง ความเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เป็นส่ิงที่องค์กรไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ ตราบใดท่ีองค์กรยังต้อง ขับเคล่ือนต่อ ดังนั้นองค์กรจะต้องศึกษาปัจจัยต่างๆ และนามาวิเคราะห์เพื่อส่งเสริมและสนับสนุนให้ บคุ ลากรที่มีคณุ ภาพเกิดความร้สู ึกผูกพนั ตอ่ องคก์ ร 2.3.3. ความจงรกั ภักดี 1 ความหมายของความจงรักภักดี จากการศึกษาและค้นคว้าเอกสารที่เก่ียวข้องกับเร่ืองความจงรักภักดี พบว่า ปชานนท์ ชนะราวี (2556, หน้า 27) ให้ความหมายไว้ว่า ความจงรักภักดีต่อองค์กรหมายถึง ความรู้สึกและการ แสดงออกของบุคลากร ด้วยความเคารพต่อองค์กร มีความเต็มใจปฏิบัติงานและอุทิศตนต่อองค์กร มี ความร้สู ึกผกู พัน ความร้สู ึกตอ้ งการเป็นเจ้าของและต้องการเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร มีความภูมิใจต่อ องคก์ ร มกี ารสนับสนนุ และสง่ เสรมิ องคก์ รใหอ้ งค์กรมคี วามผาสุกปกป้ององค์กรจากความหวังร้ายจาก บุคคลอื่น ตระหนักในด้านดีขององคก์ ร มีความเชื่อถือและไว้วางใจพร้อมท่ีจะช่วยเหลือองค์กรทุกเมื่อ มีความปรารถนาและมีความตั้งใจท่ีจะปฏิบัติงานอยู่ในองค์กรต่อไป รู้สึกและแสดงออกท้ังวาจา และ การปฏิบัติที่ดีต่อองค์กรท้ังต่อหน้าและลับหลัง นอกจากนี้ อารีรัตน์ หมั่นหาทรัพย์ (2554, หน้า 23) กล่าววา่ ความจงรกั ภกั ดคี อื ความเต็มใจของบุคคล เป็นปัจจัยสาคัญในองค์กร ความเต็มใจของบุคคล อาจจะเรียกในช่ือท่ีต่างกัน เช่น ความจงรักภักดี ความเป็นอันหนึ่งอันเดียว ขวัญกาลังใจและความ เข้มแขง็ เป็นต้น ซึ่งความจงรักภักดีจะมีความสาคัญแต่ก็ได้รับการยอมรับเพียงเล็กน้อยเท่าน้ันว่าเป็น เง่ือนไขท่ีสาคัญขององค์กรเกี่ยวกับความจงรักภักดี ถวัลย์ เอ้ือวิศาลวรวงศ์ (2547 อ้างถึงใน อภิวิชญ์ สุวรรณสภุ า, 2557, หนา้ 11) ให้ความหมายความจงรักภักดีต่อองค์กรว่า เป็นความรู้สึกต้องการท่ีจะ อยู่และไม่อยากไปจากองค์กร มีความรู้สึกรักใคร่ น่าจะมีสาเหตุมาจากองค์กรมีส่ิงท่ีเป็นการจูงใจจน ทาใหส้ มาชกิ ภายในองคก์ รรู้สกึ เสยี ดายท่ีจะต้องจากองค์กรไป นอกจากนี้สมาชิกจะผูกพันมีความเป็น อันหนึ่งอันเดียวกันกับองค์กร และภาระงานที่สมาชิกทางานอยู่ กล่าวคือ พึงพอใจที่จะทาและ ต้องการให้งานนนั้ บรรลผุ ลสาเรจ็ ตามวตั ถุประสงคข์ ององคก์ ร

52 จากความหมายต่างๆ ท่ีนักวิชาการนิยามไว้ข้างต้น สามารถสรุปได้ว่า ความจงรักภักดี หมายถึง บุคลากรมีความเต็มใจที่จะอุทิศตนเพื่อปฏิบัติงานร่วมกับองค์กรอย่างเต็มความสามารถ เพ่ือให้องค์กรบรรลุตามวัตถุประสงค์ขององค์กรโดยอาจไม่คาดหวังสิ่งตอบแทนท่ีอาจได้รับหรือไม่ ได้รับ หรือหากมีทางเลือกอื่นที่มีความน่าสนใจกว่าก็ยังพร้อมที่จะปฏิบัติงานกับองค์กรต่อไป นอกจากน้อี าจมีความรู้สึกท่ีมีความสัมพันธ์อย่างแน่นแฟ้นต่อบุคลากรภายในองค์กร และต่อองค์กรมี การรักษาสมั พันธภาพระหวา่ งบุคลากรและองคก์ รไว้โดยปฏิเสธสิ่งที่มาทาลายความสัมพันธ์อันน้ี จาก การวิจัยของ Terrie Lynn Bittner (2008, อ้างถึงใน ปชานนท์ ชนะราวี, 2556 หน้า 79) นาเสนอ ขน้ั ตอนการสรา้ งความจงรกั ภักดีต่อองคก์ รใหก้ ับบคุ ลากรในองคก์ ร ดงั น้ี 1. องคก์ รจะต้องคานงึ วา่ บคุ ลากรเปน็ ผู้ทตี่ อ้ งปฏบิ ัตงิ านอย่างหนักเพื่อองค์กร ดังน้ัน องค์กรจะตอ้ งให้ผลตอบแทนแก่บุคลากรอยา่ งเหมาะสมและใหบ้ คุ ลากรเกดิ ความพึงพอใจ 2. องคก์ รจะตอ้ งใหบ้ คุ ลากรมโี อกาสแสดงความคิดเห็นในการปฏิบัติงานและ เคารพ ความรู้และทักษะของพนักงาน ซ่ึงบุคลากรมักมีความเช่ียวชาญเฉพาะด้านท่ีถนัด องค์กรควรให้ ความสาคัญ โดยปรึกษาและให้บคุ ลากรมีส่วนรว่ มในการตดั สนิ ใจ 3. องค์กรจะต้องมีการปรับข้ันตาแหน่งให้กับบุคลากรภายในองค์กรก่อนพิจารณา บุคคลอ่นื ภายนอกองค์กร 4. องค์กรจะต้องส่งเสริมและสนับสนุนให้บุคลากรภายในองค์กรมีการฝึกอบรมเพื่อ เพมิ่ พูนความรใู้ หเ้ หมาะสมกับตาแหน่งงาน เป็นการส่งเสริมให้บุคลากรเกิดความต้ังใจปฏิบัติงานและ เป็นการเพิม่ ความจงรกั ภักดีต่อองค์กรดว้ ย 5. องค์กรจะต้องให้ความสาคัญกับบุคลากรทุกคนอย่างเท่าเทียมกันและจัดหา สวัสดิการนอกเหนือสวัสดิการพ้ืนฐานท่ีบุคลากรควรได้รับเพ่ือทาให้บุคลากรเกิดการรับรู้ว่าองค์กรมี ความใสใ่ จบุคลากร 2. องค์ประกอบของความภักดี Hoy & Rees (1974 pp. 274-275 อ้างถึงใน ธนัชพร กบิลฤทธิวัฒน์, 2557 หน้า 26-27) จาแนกองค์ประกอบความภักดีของผู้ปฏิบัติงานท่ีมีต่อ หัวหนา้ หรือผูบ้ ังคับบญั ชา ดังนี้ 1. ด้านพฤติกรรมที่แสดงออก (Behavioral aspect) เช่น การไม่ต้องการย้าย หน่วยงานจากหัวหน้า หรือหากหัวหน้าโยกย้ายหน่วยงานก็มีความต้องการท่ีจะโยกย้าย ตามหัวหน้า ไปดว้ ย 2. ด้านความรู้สึก (Affective aspect) เช่น ความรักที่จะทางานกับหัวหน้า หรือ ความพงึ พอใจหวั หน้าของตน 3. ด้านการรับรู้ (Cognitive aspect) เชน่ ความเชื่อมั่นและไว้วางใจ ความเชื่อถือใน หัวหน้า ความเช่ือถือในหัวหน้าแม้คนอื่นจะมีปฏิกิริยาต่อการตัดสินใจของหัวหน้า ความรู้สึกว่า หัวหน้ายินดีที่จะแสดงความรับผิดชอบแทนเมื่อตนเองมีความบกพร่องในหน้าที่ และความรู้สึก โดยตรงวา่ ตนเองรสู้ กึ จงรักภักดตี ่อหวั หนา้ โดยปราศจากความพึงพอใจในด้านอื่นๆ ความจงรักภักดีเป็นความรู้สึกส่วนบุคคลที่เป็นการยอมรับในตัวองค์กร ยอมท่ีจะ ปฏิบัตงิ านและทมุ่ เททงั้ แรงกายและแรงใจเพือ่ ทาให้องค์กรบรรลุตามวัตถุประสงค์ท่ีตั้งไว้จนเกิดความ อยู่รอดอย่างย่ังยืน ความจงรักภักดีจึงเป็นอีกบทบาทหน้าที่หนึ่งท่ีองค์กรจะต้องให้ความสาคัญและ

53 พัฒนาหรือสร้างความจงรักภักดีต่อองค์กรให้เกิดข้ึนกับบุคลากรภายในองค์กร เพราะบุคลากรถือ เป็นทรัพยากรที่สาคัญที่สุดขององค์กรที่จะขับเคลื่อนให้องค์กรประสบความสาเร็จได้ หากองค์กร สามารถรักษาบุคลากรท่ีมีความรู้ความสามารถไว้กับองค์กรได้น้ัน องค์กรก็จะมีความเข้มแข็งสามารถ พัฒนาองคก์ รไดอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพตอ่ ไป 2.3.4. ประสิทธภิ าพในการปฏบิ ัตงิ าน 1. ความหมายของประสิทธิภาพ จากการศึกษาและค้นคว้าเอกสารที่เกี่ยวข้องกับ เร่ืองประสิทธิภาพ Gibson และคณะ (ปีท่ีพิมพ์ อ้างถึงใน จิตติมา อัครธิติพงศ์, 2556 หน้า 6-7) ให้ ความหมายของประสิทธิภาพว่า เป็นการเปรียบเทียบระหว่างการลงทุนโดยมีตัวบ่งชี้การวัด ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน เช่น อัตราการได้ผลตอบแทน (Rate of return) ในเงินลงทุนหรือ สินทรัพย์ที่เป็นทุน ค่าใช้จ่ายต่อหน่วยผลผลิต (Unit cost) อัตราการสูญเปล่าสิ้นเปลืองการใช้ ทรัพยากร อัตราส่วนของผลกาไรต่อค่าใช้จ่ายในการลงทุน นามาเปรียบเทียบกับผลกาไรที่ผู้ลงทุน ได้รับ ยง่ิ ถา้ ผลกาไรสงู กว่าต้นทุนแล้วแสดงให้เห็นถึงความมีประสิทธิภาพที่มากข้ึน ประสิทธิภาพอาจ สามารถแสดงเป็นค่าเชิงตัวเลข หรือลักษณะการใช้ทรัพยากรด้านเงิน วัสดุ คน และเวลาในการ ปฏิบัตงิ านอยา่ งประหยัด คมุ้ คา่ และไม่เกิดการสูญเสีย เกินความจาเป็น สอดคล้องกับ Herbert (1960 pp. 180-181 อ้างถึงใน จุฬาวรรณ กล้วยเครือ, 2554 หน้า 20) กล่าวว่า ประสิทธิภาพสูงสุดของงาน ใดๆ น้ันเป็นผลมาจากความสัมพันธ์ของปัจจัยนาเข้า (Input) กับผลผลิต (Output) ที่ออกมาแต่หาก เปน็ หน่วยงานราชการจะมคี วามพงึ พอใจของผูร้ ับบรกิ าร (Satisfaction) เข้าไปดว้ ย ซ่ึงสรปุ ได้ว่าประสทิ ธภิ าพเท่ากบั ผลผลติ สามารถเขยี นเป็นสูตรไดด้ งั นี้ E = (O-I)+S เมอื่ E = Efficiency คอื ประสทิ ธภิ าพ O = Output คือ ผลผลติ หรอื งานท่ีได้รับ I = Input คอื ปัจจยั นาเข้าหรือทรพั ยากรท่ีใชไ้ ป S = Satisfaction คือ ความพึงพอใจของผู้รบั บริการ ธงชัย สนั ติวงษ์ (2540, หน้า 29) ใหค้ วามหมายคาว่าประสิทธิภาพว่า หมายถึง การ เปรียบเทียบทรัพยากรที่ใช้ไปกับผลที่ได้จากการทางานว่าดีข้ึนในระดับใด อย่างไร ซึ่งจะต้อง เปรยี บเทยี บในขณะทกี่ าลงั ทางานตามเป้าหมายขององค์กร Gibson และคณะ (1988 อ้างถึงใน จิตติมา อัครธิติพงศ์, 2556 หน้า 6-7) ได้แบ่ง ประสทิ ธภิ าพออกเป็น 2 ระดับ ดังนี้ 1. ประสิทธิภาพของบุคคล หมายถึง บุคคลท่ีมีความต้ังใจในการปฏิบัติงานอย่าง เต็มความสามารถ สร้างผลงานได้ถูกต้อง รวดเร็ว ครบถ้วนและตรงตามวัตถุประสงค์อย่างมี คุณภาพสูญเสียเวลาและตน้ ทนุ นอ้ ยท่ีสุด เปน็ ผลมาจากบคุ ลากรมีความสุข พอใจในการทางาน สร้าง ผลงานให้ไดผ้ ลดยี งิ่ ข้นึ อยูเ่ สมอ 2. ประสิทธิภาพขององค์กร หมายถึง การที่องค์กรดาเนินภารกิจด้านต่างๆ ตามวัตถุประสงค์ที่องค์กรกาหนดไว้อย่างคุ้มค่าที่สุด กล่าวคือ การใช้ทรัพยากรด้านบุคลากร งบประมาณอย่างประหยัด โดยนาเทคนิค วิธีการ กลยุทธ์ เทคโนโลยี ระบบสารสนเทศเข้ามา ช่วยทาให้การปฏิบัติงานมีความราบรื่น พบปัญหาและอปุ สรรคนอ้ ยที่สุด

54 จากความหมายแนวคิดขา้ งตน้ สามารถสรุปคาวา่ ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานได้ว่า หมายถึง ความสามารถในการปฏิบัติงานให้เกิดผลสาเร็จตอบสนองหรือบรรลุวัตถุประสงค์ของ องค์กร ซึ่งประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล มีความแตกต่างกันไปตามสภาพร่างกาย จิตใจ การศึกษา ความรู้ความสามารถ ความถนัดต่างๆ นอกจากนี้ องค์กรก็มีผลต่อการปรับเปลี่ยน วิธีการปฏิบัติงานให้บุคลากรผู้น้ันมีประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานท่ีมากขึ้น ประสิทธิภาพในการ ปฏบิ ัติงานวัดจากคณุ ภาพของงานทปี่ ฏิบตั ิ ปริมาณงา น เป็นไปตามความคาดหวังขององค์กร และใช้ เวลาในการดาเนินงานอยู่ในลักษณะท่ีถูกต้องตามหลักการเหมาะสมกับงานและทันสมัย โดย สิน้ เปลอื งคา่ ใช้จา่ ยน้อยทสี่ ดุ 2. ปัจจัยท่ีส่งผลต่อประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน Certo, Samuel C. (2000 pp. 282-286 อ้างถึงใน จิตราวรรณ ถาวรวงศ์สกุล, 2554 หน้า 66-67) กล่าวว่า ปัจจัยที่ส่งผลต่อ ประสิทธภิ าพการทางานขององค์กร ประกอบด้วย 3 ปัจจยั ดงั น้ี 2.1 ปัจจัยด้านโครงสร้างองค์กร หากองค์กรมีโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสม สอดคล้องกบั นโยบาย วสิ ยั ทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ขององค์กรท้ังในระยะสั้น และระยะ ยาว รวมทงั้ สอดคลอ้ งกบั การบริหารจัดการทีค่ รอบคลุมถึงการจัดโครงสร้างเก่ียวกับงานความซับซ้อน ความเป็นทางการ การรวมศูนย์หรือการกระจายอานาจ การจัดสายงาน สายการบังคับบัญชา การ วางแผน การส่ังการ การควบคุมการทางาน การติดตามกากับดูแล และการประเมินผลการทางาน ปัจจัยเหล่าน้ีจะมีผลต่อประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของบุคลากรในองค์กร สอดคล้องกับ ธงชัย สนั ตวิ งษ์ และชยั ยศ สนั ตวิ งษ์ (2548, หน้า 290-291) ทก่ี ลา่ วว่า การออกแบบโครงสร้างและวิธีทาส่ิง ต่างๆ ให้ดีที่สุด หรือเป็น one-best-way จะช่วยให้มีประสิทธิภาพได้นั้นเป็นความเชื่อที่ไม่ถูกต้อง เพราะสถานการณ์ต่างๆ ขององค์กรมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา องค์กรที่ดีต้องไม่ยึดถือ โครงสร้างเดิมๆ แต่ต้องปรับโครงสร้างให้สอดคล้องกับสถานการณ์และการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้การ ปฏบิ ตั ิงานเกดิ ความคลอ่ งตัวทส่ี ุด 2.2 ปัจจัยด้านบุคคล องค์กรต้องมีการวางแผนและกาหนดความต้องการด้าน บุคคลให้เหมาะสมกบั ภารกิจขององค์กร คดั เลอื กบคุ ลากรท่ีมีความรู้ ความสามารถ มีทักษะท่ีเกี่ยวข้อง กับหน้าท่ี มีเจตคติที่ดีกับองค์กร สามารถปรับตัวให้เข้ากับนโยบายและภารกิจขององค์กรที่มีการ ปรับเปลี่ยนอยู่ตลอดเวลาเข้ามาปฏิบัติงานกับองค์กร ซึ่งหากได้บุคลากรที่มีคุณภาพก็จะส่งผลต่อ ประสิทธิภาพการปฏิบัติกับองค์กรได้ นอกจากนี้ ธงชัย สันติวงษ์ และชัยยศ สันติวงษ์ (2548, หน้า 293-295) เสนอแนวคิดเพิ่มเติมว่า ในการที่จะทาให้บุคลากรปฏิบัติงานให้กับองค์กรจนเกิด ประสิทธิภาพ นอกจากท่ี Certo,Samuel C. กล่าวมาแล้วนั้นองค์กรจะต้องให้ความสาคัญในการ พยายามทาให้บุคลากรในองค์การเกิดความผูกพันกับการปฏิบัติงานและพยายามแสวงหาความเติบโต และการพฒั นาตนเองจากงานท่ีปฏิบัติงานด้วย จะยิ่งส่งผลให้บุคลากรปฏิบัติงานให้กับองค์กรอย่างมี ประสิทธิภาพยิง่ ขนึ้ 2.3 ปัจจัยด้านเทคโนโลยี เทคโนโลยีสารสนเทศสามารถช่วยเปลี่ยนแปลง และ ปรับปรุงกระบวนการดาเนินการขององค์กรให้มีคุณภาพยิ่งขึ้น ทั้งยังช่วยลดค่าใช้จ่ายด้านแรงงาน และวัสดุส้ินเปลืองต่างๆ ซ่ึงจะเป็นประโยชน์แก่องค์กรและส่งผลให้องค์กรมีประสิทธิภาพในการ ปฏิบตั งิ านมากขนึ้ สามารถสรา้ งความไดเ้ ปรยี บทางการแข่งขนั ไดด้ ยี ่งิ ขน้ึ

55 3. วิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร ธงชัย สันติวงษ์ และชัยยศ สันติวงษ์ (2548, หน้า 288-289) เสนอวิธีการปรับปรุง เพ่ือให้องค์กรมีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยจะต้องคานึง บรรยากาศในองคก์ ร (Climate) และสภาพแวดล้อมขององค์กร (Environment) ดังนี้ 1. บรรยากาศในองค์กร (Climate) เช่นการให้ความไว้วางใจซ่ึงกันและกัน การ ให้ความเชื่อถอื การใหค้ วามมั่นคงแก่บุคลากรในองค์กร การรับฟังความคิดเห็นของบุคลากรทุกระดับ การมีความสัมพันธ์อันดีระหว่างกันเหล่าน้ี ส่งผลให้ต่อบรรยากาศในการทางานภายในองค์กรให้ดีข้ึน ซ่ึงจะเปน็ การเพมิ่ ประสิทธิภาพการปฏิบตั ิงานของบคุ ลากรอนั จะนาไปสู่ความสาเรจ็ ขององคก์ รตอ่ ไป 2. สภาพแวดล้อมขององค์กร (Environment) แรงผลกั ดันจากสภาพแวดล้อม ภายในและภายนอกองค์กรท่ีมีอทิ ธิพลต่อการดาเนินการขององค์กร ท้งั ที่องค์กรสามารถควบคมุ ได้ และไมส่ ามารถควบคุมได้ สภาพแวดล้อมเหลา่ น้ีจะส่งผลต่อประสิทธภิ าพในการปฏิบตั ิงานของบุคลากร ในองค์กรการปฏิบัติงานใดๆ ก็แล้วแต่ แม้งานนนั้ จะมาจากบรบิ ทและเปา้ หมายท่แี ตกต่างกนั แต่ทุก อย่างย่อมคานึงถงึ เปา้ หมายและผลลัพธข์ องงานเป็นสาคัญ และการจะสร้างงานใหม้ ีประสิทธิภาพได้ น้ันตอ้ งมหี ลกั การที่แนช่ ัด นอกจากมหี ลักแนวคิดแล้วยังจะต้องมีบุคลากรที่มีประสิทธิภาพพร้อมทจ่ี ะ ขบั เคลอ่ื นองค์กรให้ไปถึงเป้าหมายทกี่ าหนดไว้ นอกจากน้ี ประสทิ ธภิ าพในการปฏิบตั งิ านจะบรรลุ เป้าหมายมากหรือน้อยเพยี งใดนัน้ ขน้ึ อยู่กับปจั จยั ต่างๆ ท้ังภายในองค์กรและภายนอกองคก์ ร ดังนนั้ องค์กรจะต้องบริหารจดั การองค์กรทั้งการจัดการทางตรงและทางออ้ มเพ่ือส่งเสรมิ ให้บุคลากรมีความรู้ ความสามารถและทักษะเหมาะสมกับการปฏบิ ัติงานเพือ่ ให้ผลการปฏิบตั ิงานมปี ระสิทธิภาพซึง่ สง่ ผล ต่อความสาเรจ็ ของผลการปฏบิ ัติงานตามวตั ถุประสงค์และเปา้ หมายขององค์กร 2.4 บรบิ ทสถานศกึ ษาของสานักงานตารวจแห่งชาติ 2.4.1 โครงสร้างองคก์ รสานักงานตารวจแหง่ ชาติ ภาพท่ี 2.1 โครงสร้างสานักงานตารวจแห่งชาติ (ภาพจากยุทธศาสตร์สานักงานตารวจ แหง่ ชาติ 20 ปี (พ.ศ.2561-2580))

56 โครงสร้างสานักงานตารวจแห่งชาติสานักงานตารวจแห่งชาติ ได้แบ่งโครงสร้างองค์กร ออกเป็น 30 กองบัญชาการ 7 กองบังคับการ (ยุทธศาสตร์สานักงานตารวจแห่งชาติ 20 ปี (พ.ศ.2561-2580)) โดยจัดกล่มุ หน่วยงานแบง่ ออกเปน็ 6 กลมุ่ ประกอบด้วย 2.4.2 กลุ่มหน่วยงานส่วนบังคับบัญชา ได้แก่ สานักงานยุทธศาสตร์ตารวจ (สยศ.ตร.), สานกั งานสง่ กาลงั บารุง (สกบ.), สานักงานกาลังพล (สกพ.), สานักงานงบประมาณและการเงิน (สงป.), สานกั งานกฎหมายและคดี (กมค.), สานักงานคณะกรรมการข้าราชการตารวจ (สง.ก.ตร.), สานักงาน จเรตารวจ (จต.), สานักงานตรวจสอบภายใน (สตส.), สานักงานเลขานุการตารวจแห่งชาติ (สลก.ตร.), กองการต่างประเทศ (ตท.), กองสารนิเทศ (สท.), สานักงานคณะกรรมการนโยบายตารวจแห่งชาติ (สง.ก.ต.ช.), กองบินตารวจ (บ.ตร.), กองวินัย (วน.), สถาบันฝึกอบรมระหว่างประเทศว่าด้วยการ ดาเนินการใหเ้ ปน็ ไปตามกฎหมาย (สบร.) 2.4.3 กลุ่มหน่วยงานส่วนป้องกันและปราบปรามอาชญากรรม ได้แก่ กองบัญชาการ ตารวจนครบาล (บช.น.) ตารวจภธู รภาค 1-9 (ภ.1 - 9) มสี ถานีตารวจทว่ั ประเทศจานวน 1,465 สถานี 2.4.4 กลุ่มหน่วยงานส่วนสนับสนุนการป้องกันและปราบปรามอาชญากรรม ได้แก่ กองบัญชาการตารวจสอบสวนกลาง (บช.ก.), กองบญั ชาการตารวจท่องเที่ยว (บช.ทท.), กองบัญชาการ ตารวจปราบปรามยาเสพติด (บช.ปส.), กองบัญชาการตารวจสันติบาล (บช.ส.), สานักงานตรวจคน เขา้ เมอื ง (สตม.), กองบญั ชาการตารวจตระเวนชายแดน (บช.ตชด.), สานักงานพิสูจน์หลักฐานตารวจ (สพฐ.ตร.), สานกั งานเทคโนโลยีสารสนเทศและการสอื่ สาร (สทส.) 2.4.5 ส่วนปฏิบัตกิ ารเฉพาะทาง ไดแ้ ก่ สานกั งานนายตารวจราชสานกั ประจา (สง.นรป.) 2.4.6 ส่วนการศึกษา ได้แก่ กองบัญชาการศึกษา (บช.ศ.), โรงเรียนนายร้อยตารวจ (รร.นรต.) 2.4.7 ส่วนบริการ ไดแ้ ก่ โรงพยาบาลตารวจ (รพ.ตร.) 2.4.8 สว่ นการศึกษาของสานักงานตารวจแหง่ ชาติ กองบญั ชาการศึกษาและโรงเรียนนายรอ้ ยตารวจมีหน้าทโี่ ดยตรงในการบริหารการศึกษาใน สถานศึกษาสังกัดสานักงานตารวจแห่งชาติรับผิดชอบจัดทานโยบายแผนพัฒนาและมาตรฐานการศึกษา ของสถานศึกษาในสังกัดให้สอดคล้องกับนโยบาย มาตรฐานการศึกษา แผนการศึกษา แผนพัฒนา การศึกษาสานักงานตารวจแห่งชาติและความต้องการของสังคมวิเคราะห์การจัดตั้งงบประมาณเงิน อุดหนนุ ทั่วไปของสถานศึกษา รวมทัง้ กากบั ติดตามการใชจ้ า่ ยงบประมาณสง่ เสริมสนับสนุนการพัฒนา หลักสูตรร่วมกับสถานศึกษาจัดระบบประกันคุณภาพการศึกษาและประเมินผลสถานศึกษาการวิจัย ด้านการศึกษาประสานการระดมทรัพยากรเพ่ือพัฒนาการศึกษา ส่งเสริม สนับสนุนการศึกษาของ เอกชน องค์การและสถาบันอื่นๆท่ีจัดการศึกษาที่รับผิดชอบดังนั้น ระดับความสามารถในการบริหาร ทรพั ยากรบุคคลของกองบัญชาการศึกษาและโรงเรียนนายร้อยตารวจ จึงส่งผลโดยตรงต่อสถานศึกษา ในสังกัดจานวนมาก ซึ่งหมายถึงจะส่งผลต่อผู้เรียนและคุณภาพการจัดการศึกษาในภาพรวม กองบัญชาการศึกษาและโรงเรียนนายร้อยตารวจจึงต้องมีความรับผิดชอบในผลการดาเนินงานให้ เป็นไปตามหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี มีการประเมินประสิทธิผลการปฏิบัติ ราชการเกี่ยวกับผลสัมฤทธิ์ของภารกิจและคุณภาพการให้บริการโดยจัดทาคารับรองการปฏิบัติ ราชการต่อสานักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพ้ืนฐานตามท่ีคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ

57 กาหนดและถือวา่ เป็นสญั ญาการปฏบิ ัตริ าชการและการประเมนิ ผลการปฏิบตั ิราชการในปีงบประมาณ ด้วย (ประวัติโรงเรียนนายร้อยตารวจ,แผนพัฒนาโรงเรียนนายร้อยตารวจ พ.ศ.2560 – 2564 (ฉบับ ปรับปรุง)) 2.5 งานวิจัยทเ่ี ก่ยี วขอ้ ง 2.5.1 งานวิจัยในประเทศ วิลาศ เรียงแหลม (2561, “ก” บทคัดย่อ) ศึกษาเรื่องรูปแบบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เชิงยทุ ธศาสตร์ของกองทัพเรือ ผลการวิจัยพบว่า 1. ปัญหาในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เชิงยุทธศาสตร์ ได้แก่ 1) กองทัพเรือไม่มีการวิเคราะห์อุปสรรค โอกาส จุดแข็งและจุดอ่อนของการพัฒนาความรู้ ทักษะและขีดความสามารถของบุคลากรการบริหารผลการปฏิบัติงาน 2) กองทัพเรือไม่มีการกาหนด วัตถุประสงค์และการกาหนดยุทธศาสตร์ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ท่ีชัดเจน และ 3) กองทัพเรือ ไม่ได้นาผลการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในองค์กรมาใช้เป็นข้อมูลในการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์เชิงยุทธศาสตร์เท่าท่ีควร 2. รูปแบบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เชิงยุทธศาสตร์ของ กองทัพเรือประกอบด้วย 7 ส่วนคือ 1) การตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายนอก 2) การตรวจสอบ สภาพแวดล้อมภายในองค์กร 3) การเปรียบเทียบส่ิงที่องค์กรเป็นอยู่กับส่ิงที่องค์กรต้องการจะเป็น 4) การกาหนดวัตถุประสงค์ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เชิงยุทธศาสตร์ 5) การจัดทายุทธศาสตร์ ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ 6) การนายุทธศาสตร์ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ไปสู่การปฏิบัติ 7) การประเมินผลการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เชิงยุทธศาสตร์ 3. การประเมินความเหมาะสมและ เป็นไปได้ของรูปแบบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เชิงยุทธศาสตร์ ผู้ทรงคุณวุฒิมความเห็นว่ารูปแบบมี ความเหมาะสมและเป็นไปได้สามารถนาไปใชไ้ ดจ้ รงิ ภาวทิ ย์ ชนิ ะโชติ (2561, “ก” บทคัดย่อ) ศึกษารูปแบบการพัฒนานักทรัพยากรบุคคลโดย ใช้ทีมข้ามสายงานกลุ่มธุรกิจธนาคาร ผลการวิจัยพบว่า 1. สภาพและปัญหาการพัฒนานักทรัพยากร บุคคลจาแนกเป็น 1) ด้านการพัฒนานักทรัพยากรมนุษย์ใช้วิธีเรียนรู้ในงาน 2) ด้านโครงสร้างงาน ทรัพยากรบุคคลโดยมีงานสรรหาบุคลากร งานสวัสดิการเงินเดือน และงานอบรมการเรียนรู้ 3) ด้าน สมรรถนะการปฏิบัตงิ าน ดา้ นความรู้ ด้านทักษะ และดา้ นคณุ ลกั ษณะ ปัญหาการพัฒนานักทรัพยากร บคุ คล คอื ไม่มีการพัฒนาเกี่ยวกับสมรรถนะในกระบวนการทางาน ไม่ให้ความสาคัญในการพัฒนา พนักงาน เนน้ อบรมผ้บู รหิ าร และฝา่ ยทห่ี ารายได้เป็นหลกั มีการปรับเปล่ียนโครงสร้างโยกย้ายบ่อยครั้ง บางคน ทางานดา้ นบคุ คลมากกวา่ 1 งาน ไม่มีการเตรียมการพฒั นาพนักงานทางานข้ามสายงานอย่าง จริงจัง 2. รูปแบบการพัฒนานักทรัพยากรบุคคลมี 5 องค์ประกอบ 1) การสร้างกลุ่ม 2) การระดม ความคดิ 3) การกาหนดบรรทัดฐาน 4) การปฏิบัติงาน 5) การแยกกลุ่มหรือการสลายกลุ่ม 3.ผลการ ประเมินรปู แบบฯ ผทู้ รงคุณวุฒมิ ีความเหน็ ว่าทกุ องค์ประกอบมคี วามเหมาะสมและเป็นไปได้ ลัทธพล เลิศลบศิริ (2561, “ก” บทคัดย่อ) ศึกษาเร่ืองรูปแบบการพัฒนาสมรรถนะของ ผู้บริหารระดับกลางธุรกิจแฟรนไชส์อาหารในประเทศไทย ผลการวิจัยพบว่า รูปแบบการพัฒนา สมรรถนะของผู้บริหารระดับกลางธุรกิจแฟรนไชส์อาหารในประเทศไทย มีโครงสร้างเน้ือหาในการ พัฒนาแบ่งเป็น 4 ด้าน คือ ด้านภาวะผู้นา ด้านบริหารและจัดการทรัพยากรมนุษย์ ด้านการส่ือสาร

58 ปฏิสัมพันธ์ และด้านการพัฒนาตนเอง การประเมินรูปแบบการพัฒนาสมรรถนะของผู้บริหารระดับ กลางธุรกิจแฟรนไชส์อาหารในประเทศไทย เป็นการประเมินความเหมาะสมและความเป็นไปได้ของ รปู แบบ พบว่ารูปแบบมีความเหมาะสมและเป็นไปได้ สามารถนาไปปฏิบัติให้สอดคล้องกับสถานการณ์ ปัจจุบนั อยู่ในระดบั มากที่สุด เจษณี จันทวงศ์ (2561, “ง” บทคัดย่อ) ศึกษาเรื่องรูปแบบการพัฒนาศักยภาพของอาจารย์ เพื่อเข้าสู่ตาแหน่งผู้บริหาร มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลในเขตภาคกลาง ผลการวิจัยพบว่า รปู แบบการพัฒนาศกั ยภาพของอาจารย์เพื่อเข้าสู่ตาแหน่งผู้บริหาร มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคล ในเขตภาคกลาง ประกอบด้วย 4 ด้าน คือ การสรรหาคัดเลือกเพ่ือเข้าสู่ตาแหน่งผู้บริหาร การพัฒนา ศักยภาพของผ้ทู ี่จะเขา้ สูต่ าแหน่งผบู้ ริหาร การสบื ทอดตาแหนง่ และการประเมินผลเพ่ือเข้าสู่ตาแหน่ง ผ้บู รหิ าร การประเมินรูปแบบการพัฒนาศักยภาพของอาจารย์เพ่ือเขา้ สู่ตาแหน่งผู้บริหารมหาวิทยาลัย เทคโนโลยีราชมงคลในเขตภาคกลาง ผู้ทรงคุณวุฒิได้ปรับปรุงร่างรูปแบบ มี 4 ด้าน 11 องค์ประกอบ คือ 1) ด้านแผนพัฒนา อาจารย์ ได้แก่ แผนกลยุทธ์ของมหาวิทยาลัย แผนพัฒนาสายอาชีพ และ แผนการทดแทน 2) ดา้ นการสรรหา ไดแ้ ก่ การวางแผนสรรหา และการดาเนินการสรรหา 3) ด้านการ พัฒนาศักยภาพ ได้แก่ ความรู้ ทักษะ และคุณลักษณะ 4) ด้านการประเมินผล ได้แก่ วัตถุประสงค์ การประเมิน สมรรถนะของผู้บริหารและวิธีการประเมินผล ผู้ทรงคุณวุฒิเห็นว่าองค์ประกอบ ของ รูปแบบการพฒั นาศักยภาพของอาจารย์เพ่ือเข้าสู่ตาแหน่งผู้บริหาร มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคล ในเขตภาคกลาง มคี วามเหมาะสมทุกดา้ นอยู่ในระดับมากทีส่ ดุ ส่วนความเป็นไปได้ทุกด้านอยู่ในระดับ มาก สุกัญญา หอมหวาน (2561, “ก” บทคัดย่อ) ศึกษาเรื่องรูปแบบการจัดการความรู้ของ พนักงานองค์การธุรกิจผู้ผสมผสานรวมระบบ: กรณีศึกษา บริษัท ยู-อินดัสเทรียล เทค จากัด ผลการวิจัยพบว่า ผู้ทรงคุณวุฒิ นักวิชาการ และผู้บริหารทางด้านการบริหารและการจัดการความรู้ มีความเห็นว่า รูปแบบการจัดการความรู้ของพนักงานองค์กรธุรกิจผู้ผสมผสาน รวมระบบ ด้าน โครงสร้างและองค์ประกอบของการจัดการความรู้ในเว็ปไซต์ และด้านการจัดเก็บและเข้าถึงความรู้ และด้านการแบ่งปันและแลกเปล่ียนความรู้ และด้านการเรียนรู้ มีความเหมาะสม ร้อยละ 100 ด้าน การแสวงหาความรู้ รอ้ ยละ 96.42 ซ่ึงรูปแบบการจัดการความรู้ของพนักงานองค์การธุรกิจผู้ผสมผสาน รวมระบบ มีความเหมาะสมในระดับมากที่สุด และผลการประเมินความพึงพอใจของพนักงานท่ีมีต่อ การใช้รปู แบบการจัดการความรู้ของพนักงานองค์การธุรกิจผู้ผสมผสานรวมระบบ โดยภาพรวมอยู่ใน ระดบั มากทสี่ ุด ภีมพิพัฒน์ มโนมัยกุล (2561, “ก” บทคัดย่อ) ศึกษาเร่ืองยุทธศาสตร์การบริหารจัดการ ทรัพยากรมนุษย์ของสถาบันอุดมศกึ ษาเอกชนในสองทศวรรษหน้า ผลการวจิ ัยพบวา่ 1. สภาพปัจจุบัน ของการบริหารจัดการทรัพยกรมนุษย์ของสถาบันอุดมศึกษาเอกชน ภาพรวมอยู่ในระดับปานกลาง พิจารณารายด้านพบว่าสถาบันอุดมศึกษาเอกชนให้ความสาคัญในระดับที่มากในด้านการฝึกอบรม และพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ ระดับปานกลางในด้านการมีส่วนร่วมในงานและการสร้างความผูกพัน ในองค์กร ด้านการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ด้านการประเมินผลการปฏิบัติงาน ด้านการสรรหาและ การคัดเลอื ก และด้านการบารุงรกั ษาทรพั ยากรมนุษย์หรือการบริหารค่าตอบแทน ตามลาดับ สาหรับ สภาพในอนาคตของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ของสถาบันอุดมศึกษาเอกชนในสองทศวรรษ

59 หน้า ภาพรวมอยู่ในระดับมาก พิจารณารายด้านพบว่าสถาบันอุดมศึกษาเอกชนให้ความสาคัญใน ระดับมากในทุกด้านโดยให้ความสาคัญสูงสุดด้านการมีส่วนร่วม ในงานและการสร้างความผูกพัน ในองค์กร 2. แนวโน้มทิศทางการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ของสถาบันอุดมศึกษาเอกชนในสอง ทศวรรษหน้า ประกอบดว้ ย แนวโน้มดา้ นการวางแผนทรพั ยากรมนุษย์หรือการวางแผนอัตรากาลังคน 12 ข้อ แนวโน้มด้านการสรรหาและการคัดเลือกบุคลากร 13 ข้อ แนวโน้มด้านการบารุงรักษา ทรัพยากรมนุษย์หรือการบริหารค่าตอบแทน 14 ข้อ แนวโน้มด้านการฝึกอบรมและการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ 14 ข้อ แนวโนม้ ดา้ นการมีส่วนรว่ มในงานและการสร้างความผูกพันในองค์กร 12 ข้อ และแนวโน้มด้านการประเมินผลการปฎิบัติงาน 10 ข้อ 3. ยุทธศาสตร์การบริหารจัดการทรัพยากร มนุษย์ของสถาบันอุดมศึกษาเอกชนในสองทศวรรษหน้า ประกอบด้วย วิสัยทัศน์ พันธกิจ ประเด็น ยุทธศาสตร์ 6 ประเด็น “H A P P I E” ได้แก่ 1) พัฒนาระบบการวางแผนแบบองค์รวมและการ บริหารอัตรากาลังบุคลากรสายวิชาการให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในอนาคต (Holistic HR Planning) 2) ส่งเสริมการสรรหาเชิงรุกและการคัดเลือกบุคลากรสาย วิชาการให้ได้มาซึ่งบุคลากร ที่มีค ว า ม ส า ม า ร ถ แ ล ะศัก ย ภ า พ สูง แ ล ะเ ป็น ไ ป อ ย่า ง มีป ร ะสิท ธิภ า พ (Aggressive Recruitment) 3) การบารงุ รกั ษาอย่างชานาญการโดยการบริหารจัดการค่าตอบแทน และสวัสดกิ ารเพ่อื ใหอ้ งคก์ รสามารถรกั ษาบคุ ลากรสายวชิ าการให้คงอยู่กับองค์กรและป้องกันการแย่ง ชิงบุคลากรสายวิชาการจากองค์กรอ่ืน (Professional Retention) 4) การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ อย่างมีประสิทธิภาพให้มีความรู้ความสามารถและทักษะต่างๆ โดยการพัฒนาและการเรียนรู้ด้วย เทคโนโลยีที่ทันสมัยและแตกต่างจากเดิม (Productive Learning & Development) 5) การบูรณา การการมีส่วนร่วมของบุคลากรในการปฏิบัติงานและเสริมสร้างความผูกพันต่อองค์กรอย่างยั่งยืน (Integrating Participation and Engagement) และ 6) การประเมินผลอย่างมีประสิทธิภาพและ เปน็ ธรรมโดยอาศัยการมีส่วนร่วมจากผู้ท่ีมีส่วนเกี่ยวข้องในการประเมินผลการปฏิบัติงาน (Effective Performance Evaluation) ประกอบด้วย 23 เป้าประสงค์ 26 กลยุทธ์ 68 ตัวช้ีวัด 76 โครงการ/ กจิ กรรม พงษ์พิษณุ ภักดีณรงค์ (2561, “ง” บทคัดย่อ) ศึกษาเร่ืองการพัฒนาระบบการบริหารงาน วชิ าการท่ีมีประสิทธิผลสาหรับศูนย์ฝึกอบรมตารวจ ผลการวิจัย พบว่า 1. แต่ละศูนย์ฝึกอบรมตารวจ ข้ึนการบังคับบัญชากับแต่ละกองบัญชาการในเขตพื้นที่ โดยใช้หลักสูตรนักเรียนนายสิบตารวจและ ตาราเดียวกัน ที่จัดทาโดยกองบญัชาการศึกษา สภาพการ ปฏิบัติด้านผู้บริหาร ด้านผู้สอน ด้าน สภาพแวดล้อม และด้านวัสดุอุปกรณ์ มีค่าเฉลี่ยรวมอยู่ในระดับมาก สภาพประสิทธิผลของศูนย์ ฝึกอบรม ด้านความรูอ้ ยใู่ นระดับปานกลาง ในขณะท่ีด้านความสามารถ และด้านจิตสานึกอยู่ในระดับ มากที่สุด ปัจจัยด้านผู้บริหารส่งผลต่อประสิทธิผลของศูนย์ฝึกอบรมตารวจมากที่สุด รองลงมา ได้แก่ ปัจจัยด้านผู้สอน ปัจจัยด้านสภาพแวดล้อม และด้านวัสดุอุปกรณ์ ตามลาดับ 2. องค์ประกอบ ของปัจจยัท่ีส่งผลต่อประสิทธิผลการบริหารงานวิชาการ 4 ด้าน คือ 1) ด้านผู้บริหาร ประกอบดว้ย ภาวะผู้นา การนานโยบายสู่การปฏิบัติ การบริหารงานวิชาการ และ ความมีคุณธรรม จริยธรรมและ เป็นแบบอย่างที่ดี 2) ด้านผู้สอน ประกอบด้วยคุณลักษณะส่วนบุคคล ความรู้/ประสบการณ์ วิชาชีพ แรงจูงใจ และพฤติกรรมการสอน 3) ด้านสภาพแวดล้อม ประกอบด้วยอาคารสถานที่ และแหล่ง เรียนรู้ภายในสถานศึกษา และ 4) ด้านวัสดุอุปกรณ์ ประกอบด้วยการมีวสัดุอุปกรณ์ และการใช้วัสดุ

60 อุปกรณ์ 3. ใช้แนวคิดทฤษฎีระบบของ Lunenburg and Ornstein พิจารณาปัจจัยต่างๆ เพ่ือพัฒนา เป็นระบบการบริหารงานวิชาการ ประกอบดว้ย ปัจจัยนาเข้า กระบวนการ และผลผลิต โดย เรียงลาดบั คา่ เฉล่ียของแต่ละปัจจัย ซ่งึ ดา้ นปจั จัยนาเขา้ ท่ีมีคา่ เฉล่ียสงู สดุ ได้แก่ ความเมตตากรุณาต่อ ผู้ร่วมงาน ของผู้บริหาร ความรับผิดชอบและเอาใจใส่ต่อหน้าท่ีของผู้สอน ความแข็งแรงทนทานของ อาคาร สถานที่ และความมีประสิทธิภาพในการทางานของวสัดุอุปกรณ์ ด้านกระบวนการท่ีมีค่าเฉลี่ย สูงสุด ได้แก่ ผู้บริหารวางแผนปฏิบัติงาน ผู้สอนปฏิบัติตามนโยบายของหน่วยงาน ดูแลรักษา สภาพแวดล้อมให้เอื้อต่อการใช้ประโยชน์ และใช้อินเทอร์เน็ต ประสิทธิผลของศูนย์ฝึกอบรมตารวจ ทัง้ 3 ดา้ นโดยเรียงลาดบั ไดแ้ ก่ ความรู้ ความสามารถ และจิตสานึกของนักเรียนนายสิบตารวจ ธารารัตน์ พุ่มจันทร์ (2560, “ก”บทคัดย่อ) ศึกษาเรื่องการพัฒนารูปแบบการปฏิบัติงาน ขององค์การบริหารส่วนตาบลเพื่อเป็นองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูง ผลการวิจัยพบว่า รูปแบบการ ปฏิบัติงานเพื่อเป็นองค์กรท่ีมีคุณภาพสูง ประกอบด้วย 3 ส่วนสาคัญคือ (1) ปัจจัยนาเข้ามี 7 ปัจจัย ได้แก่ คน เงิน วัสดุอุปกรณ์ เทคโนโลยี การมีส่วนร่วม และการทางานเป็นทีม (2) กระบวนการมี 3 กระบวนการ ได้แก่ การบรหิ ารจัดการทีด่ ี การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธ์ิ และประสิทธิภาพ (3) ปัจจัย ขับเคล่ือน มี 4 ปัจจัย ได้แก่ ภาวะผู้นา มนุษยสัมพันธ์ การคิดเป็นระบบ และการจัดการความรู้และ การเรียนรู้ ผลการประเมินรปู แบบการปฏบิ ัติงานเพื่อเป็นองค์กร ท่ีมีประสิทธิภาพสูง มีความเหมาะสม และเป็นไปได้ สามารถนาไปสู่การปฏิบัติ สอดคล้องกับสถานการณ์ในปัจจุบันอยู่ในระดับมากถึงมาก ท่สี ุด ระพีพร เอียงอุบล (2560, “ก” บทคัดย่อ) ศึกษาเรื่องการพัฒนารูปแบบการบริหารการ ประกันคุณภาพภายในของศูนย์ฝึกอบรม สานักงานตารวจแห่งชาติ ผลการวิจัยพบว่า 1. สภาพการ บริหารการประกันคุณภาพภายในของศูนย์ฝึกอบรม สานักงานตารวจแห่งชาติโดยภาพรวมมีการ ปฏิบัติอยู่ในระดับมากด้านที่มีค่าเฉล่ียมากท่ีสุดคือด้านการวางแผน น้อยที่สุดคือด้านการอานวนการ และส่ังการ 2. ปญั หาการประกันคุณภาพภายในของศูนย์ฝึกอบรม สานักงานตารวจแห่งชาติ ภาพรวม มีปญั หาการปฏบิ ตั ิอย่ใู นระดับปานกลาง การวางแผนมีค่าเฉล่ียของปัญหาสูงกว่าทุกด้าน การควบคุม มปี ัญหาการปฏิบัติในระดับน้อย การประเมินคุณภาพภายในมีค่าเฉลี่ยน้อยที่สุด 3. ผลการพัฒนา รูปแบบการบริหารการประกันคุณภาพภายในของศูนย์ฝึกอบรม สานักงานตารวจแห่งชาติ เป็นการ ขบั เคล่อื นโดยประยุกต์ใช้กระบวนการการบริหาร PODC ในการดาเนินการประกันคุณภาพภายใน ที่สัมพันธ์กัน 3 ประการคือ การพัฒนาคุณภาพการศึกษา การติดตามตรวจสอบคุณภาพการศึกษา และการประเมินคุณภาพภายใน 4. ผลการยืนยันรูปแบบการบริหารการประกันคุณภาพภายในของ ศูนย์ฝึกอบรม สานักงานตารวจแห่งชาติ พบว่าผู้รับผิดชอบด้านการประกันคุณภาพ เห็นว่ารูปแบบ การบรหิ ารการประกันคุณภาพภายในของศูนย์ฝึกอบรม มีความเหมาะสม ความเป็นไปได้ และความ เปน็ ประโยชน์อยใู่ นระดบั มาก อมวรรณ หล้าบุญคา (2560, “ก” บทคัดย่อ) ศึกษาเร่ืองการพัฒนารูปแบบการประเมิน คุณภาพการศึกษาภายในสาหรับคณะวิทยาศาสตร์ป่าไม้ของมหาวิทยาลัยแห่งชาติลาว ผลการวิจัย พบว่า รูปแบบการประเมินคุณภาพการศึกษาภายในสาหรับคณะวิทยาศาสตร์ป่าไม้ของมหาวิทยาลัย แห่งชาติลาว ประกอบด้วย 6 องค์ประกอบ ได้แก่ 1. วัตถุประสงค์การประเมิน 6 ข้อ 2. สิ่งที่มุ่งการ ประเมิน 10 มาตรฐาน 3. ตัวบง่ ชกี้ ารประเมิน 37 ตัวบง่ ช้ี 4. วิธีการประเมิน 5 วิธี 5. การรายงานผล

61 การประเมิน 5 วิธี 6. ผู้ให้ข้อมูลในการประเมิน 4 กลุ่ม ท่ีมีน้าหนักของกลุ่มผู้ให้ข้อมูลของแต่ละตัว บ่งช้ีที่แตกต่างกนั ไป ผลการศึกษาผลการใช้รูปแบบการการประเมินคุณภาพการศึกษาภายในสาหรับ คณะวิทยาศาสตร์ป่าไม้ของมหาวิทยาลัยแห่งชาติลาว พบว่า คุณภาพการศึกษาภายในสาหรับคณะ วิทยาศาสตร์ป่าไม้อยู่ในระดับปรับปรุงถึงระดับดี และความตรงระหว่างผู้ให้ข้อมูลมีค่าสัมประสิทธ์ิ สหสัมพันธ์อยู่ในระดับสูงมาก ท่ีแสดงถึงคุณภาพของรูปแบบการประเมิน และรูปแบบการประเมิน ตามมาตรฐานความมีประโยชน์ ความเป็นไปได้ ความเหมาะสม และความถูกต้อง โดยภาพรวมอยู่ใน ระดบั มาก ประเวศ เทศเรียน และคณะ (2560, “ค” บทคัดย่อ) ศึกษาเรื่องรูปแบบการพัฒนาความ เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ในโรงเรียน สังกัดองค์การบริหารส่วนจังหวัดขอนแก่น ผลการวิจัยพบว่า 1. ผลการศึกษาข้อมลู พ้ืนฐานเพือ่ การพฒั นารปู แบบการพัฒนาความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ พบว่า สภาพปัจจุบนั โรงเรยี นมีการดาเนินงานการสร้างบรรยากาศองค์กร การสร้างวิสัยทัศน์และเป้าหมาย การทางาน การพัฒนาและการใชน้ วัตกรรมและเทคโนโลยี การจงู ใจในการทางาน และการปฏิบัติงาน เป็นทีม มีการปฏิบัติอยู่ในระดับน้อยและมีความต้องการอยู่ในระดับมาก ส่วนสภาพที่เป็นความ ต้องการ ได้แก่ โรงเรียนมีสภาพแวดล้อมภายในไม่เอื้อต่อการปฏิบัติงานและขาดปัจจัยที่ส่งเสริมการ พัฒนาสู่ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้หลายประการ รวมถึงบุคลากรขาดแรงจูงใจในการทางาน รวมทงั้ ขาดรูปแบบและแนวทางในการปฏบิ ัตงิ านท่ีชดั เจน 2. รปู แบบการพัฒนาองคก์ รแห่งการเรียนรู้ 3 ระยะได้แก่ ระยะที่ 1 ข้ันเตรียมการ ให้ดาเนินการนาเอาทรัพยากรทางการบริหาร ประกอบด้วย บุคลากร งบประมาณ วัสดุอุปกรณ์ และการจัดการ มาเป็นองค์ประกอบ และแนวทางการพัฒนา ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของโรงเรียน ระยะที่ 2 ข้ันดาเนินการ ให้ดาเนินการจัดบรรยากาศ องค์กร สร้างวิสัยทัศน์และเป้าหมายในการทางาน ใช้นวัตกรรมและเทคโนโลยี สร้างแรงจูงใจในการ ทางานและปฏิบัติงานร่วมกันเป็นทีมมาดาเนินการพัฒนา โดยมีการวางแผน การปฏิบัติตามแผน ที่กาหนด การตรวจสอบ และการปรับปรุงแก้ไขปัญหาที่เกิดจากการปฏิบัติงานและระยะท่ี 3 การ สรุปผลและรายงานผลการดาเนินงาน 3. ผลการประเมินความมีประสิทธิผลของรูปแบบการพัฒนา พบว่า โครงการจัดการความรู้สู่ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ หลังการดาเนินกิจกรรม พบว่า โดยรวมมีระดับการปฏิบัติในระดับมาก ส่วนผลการประเมินการปฏิบัติกิจกรรมตามโครงการพัฒนา ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ หลังการดาเนินกิจกรรม พบว่า โดยรวมมีระดับการปฏิบัติในระดับ มากท่สี ุด สง่ ผลให้การพัฒนาสถานศึกษาสู่ความเปน็ องคก์ รแหง่ การเรียนร้เู กิดประสทิ ธิผล นาที เกิดอรุณ (2559, “ก” บทคัดย่อ) ศึกษาเรื่องการพัฒนารูปแบบการจัดการเรียนรู้ใน โรงเรียนการศึกษาพิเศษ ผลการวิจัยพบว่า รูปแบบการจัดการเรียนรู้ในโรงเรียนการศึกษาพิเศษ ประกอบด้วย 1) ด้านปัจจัยพื้นฐาน ได้แก่นโยบายและการบริหารบุคลากร งบประมาณ เทคโนโลยี วสั ดคุ รภุ ัณฑ์ สถานที่และสภาพแวดล้อมท่ีเอ้ือต่อการเรียนรู้ 2) ด้านกระบวนการ ได้แก่ การประเมิน สภาพ การจัดทาแผน การออกแบบการจัดการเรียนรู้ และการประเมินผล 3) ด้านผลผลิต ได้แก่ ผู้เรียน ผู้สอน และผู้บริหาร ผลการประเมินความเหมาะสมและความเป็นไปได้ของรูปแบบและคู่มือ การจัดการเรียนรู้ในโรงเรียนการศึกษาพิเศษ ผู้บริหารและผู้สอนมีความคิดเห็นเก่ียวกับระดับความ เหมาะสมของรปู แบบฯ โดยภาพรวมดา้ นปัจจัยพ้นื ฐาน ดา้ นกระบวนการ ด้านผลผลิตอยู่ในระดับมาก

62 ท่ีสุด ส่วนความคิดเห็นเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของรูปแบบฯ โดยภาพรวมและทุกองค์ประกอบอยู่ใน ระดับมาก สาหรับระดัวความเหมาะสมในการนาค่มู ือฯ ไปใชท้ กุ องคป์ ระกอบของคู่มืออยู่ในระดับมาก ปฏิมา พุฒตาลดง (2558, “ก” บทคัดย่อ) ศึกษาการพัฒนารูปแบบการจัดการความรู้ ของวิทยาลัยสารพัดช่างในเขตภาคเหนือตอนล่าง ผลการวิจยัพบว่า 1. สภาพการจัดการความรู้ ของวิทยาลัยสารพัด ช่างในเขตภาคเหนือตอนล่างพบว่ามีการสร้างความตระหนักให้กับครูทุก ฝ่ายในสถานศึกษาให้เห็นความสาคัญของการวางแผนเพื่อกาหนดความรู้ ส่งเสริมให้บุคลากรมีการ ทางานเป็นทีม ปัญหาการจัดการความรู้พบว่าขาดการรวบรวมความรู้และจัดลาดับความสาคัญ ความรู้ที่จาเป็น ความต้องการการจัดการความรู้พบว่าต้องการสร้างความตระหนักในการค้นคว้า หาความรู้ให้แก่บุคลากรปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับความสาเร็จการจัดการความรู้ มี 5 ด้าน 1) ภาวะผู้นา 2) วัฒนธรรมขององค์การ 3) ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารความรู้ 4) ด้านโครงสร้าง พนื้ ฐาน 5) ดา้ นการวัดผลและการประเมนิ ผล 2. ผลการพัฒนารูปแบบการจัดการความรู้ของวิทยาลัย สารพัดช่างในเขตภาคเหนือตอนล่างรูปแบบการจัดการความรู้มีองค์ประกอบ 6 องค์ประกอบคือ 1) หลักการของรปู แบบ 2) วตั ถปุ ระสงคข์ องรปู แบบ 3) ปจั จยั นาเข้าของรูปแบบ 4) กระบวนการของ รูปแบบ 5) ผลผลิตของรูปแบบ 6) ปัจจัยสู่ความสาเร็จ 3. ผลการประเมินรูปแบบการจัดการความรู้ ของวิทยาลยัสารพัดช่างในเขตภาคเหนือตอนล่างพบว่า เป็นรูปแบบการจัดการความรู้ที่มีความ เหมาะสมมคี วามเป็นไปไดแ้ ละมคี วามเปน็ ประโยชนใ์ นระดับมากท่ีสุดและระดบั มาก พรนพิ า ปรีหะจนิ ดา (2558, “ง” บทคดั ย่อ) ศกึ ษาเรือ่ งรปู แบบการบริหารท่ีส่งเสริมการจัด การศึกษาเพ่ือความเป็นพลเมืองในโรงเรียนของไทย ผลการวิจัยพบว่า รูปแบบการบริหารที่ส่งเสริม การจัดการศึกษาเพื่อความเป็นพลเมืองในโรงเรียนของไทย ประกอบด้วย 4 ประเด็นหลัก ได้แก่ 1) ด้านการวางแผนพัฒนาสถานศึกษาเพื่อส่งเสริมความเป็นพลเมือง 2) ด้านการบริหารจัดการเพ่ือ ส่งเสรมิ ความเปน็ พลเมือง 3) ด้านการจัดการสภาพแวดล้อมและกิจกรรมเพ่ือส่งเสริมความป็นพลเมือง และ 4) ด้านการประเมินผลการจัดการศึกษาเพ่ือความเป็นพลเมือง ผลการประเมินความเหมาะสม และศึกษาความเป็นไปได้ในการนารูปแบบไปใช้ปฏิบัติในโรงเรียนประถมศึกษาพบว่ารูปแบบทุก องค์ประกอบ มีความเหมาะสมและความเป็นไปได้ในการนาไปใช้ปฏิบัติในโรงเรียนอยู่ในระดับมาก ทส่ี ุดทกุ ประเด็น ธนกฤต ยอดอุดม (2558, “ก” บทคัดย่อ) ศึกษาเร่ืองการพัฒนารูปแบบการเป็นองค์การ แห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏเขตภาคใต้ ผลการวิจัยพบว่า การพัฒนารูปแบบการเป็น องคก์ ารแหง่ การเรียนรูข้ องมหาวทิ ยาลัยราชภัฏเขตภาคใต้ ประกอบด้วย 3 องค์ประกอบ คือ 1) ระดับ องคก์ าร คอื นโยบายองค์การ กลยทุ ธอ์ งค์การ การบริหารองค์การ โครงสร้างองค์การ วัฒนธรรมการ เรียนรู้ในองค์การ การใช้เทคโนโลยี และด้านเป้าหมายองค์การ 2) ระดับทีม คือ การแลกเปล่ียน เรียนรู้ การสร้างการมสี ว่ นรว่ ม และการสร้างเครือขา่ ย 3) ระดบั บุคคล คอื การเป็นบุคคลรอบรู้ การมี แบบแผนความคิด การมีวิสัยทัศน์ร่วม การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม และการคิดอย่างเป็นระบบ และ ปัจจัยขับเคลื่อนรูปแบบการเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏเขตภาคใต้ ประกอบด้วย 1) ปัจจัยผู้นาองค์การ 2) ปัจจัยการสื่อสาร 3) ปัจจัยการจัดการความรู้ 4) ปัจจัยการ เรียนรู้ ผลการประเมินรูปแบบรูปแบบการเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ของมหาวิทยาลัยราชภัฏเขต ภาคใต้ พบวา่ มคี วามเหมาะสมในระดบั มากถึงมากท่ีสุดทกุ องคป์ ระกอบ

63 ณรงค์ฤทธ์ิ ประสานตรี (2558, “ก” บทคัดย่อ) ศึกษาเรื่องรูปแบบการพัฒนาอาจารย์ มหาวิทยาลัยราชภัฏกลุ่มรัตนโกสินทร์ ผลการวิจัยพบว่า รูปแบบการพัฒนาอาจารย์มหาวิทยาลัย ราชภัฏกลุม่ รัตนโกสนิ ทร์ ประกอบด้วย 2 กิจกรรม คือ กิจกรรมหลัก มี 3 มิติ แต่ละมิติมีองค์ประกอบ 2 ด้าน มิติการสร้างองค์ความรู้และถ่ายทอดความรู้สุ่ท้องถิ่น มีองค์ประกอบท่ีสาคัญคือด้านการวิจัย และการเขียนตาราและบทความวิชาการ มิติการผลิตบัณฑิต มีองค์ประกอบที่สาคัญคือด้านการสอน และการผลติ ครู และด้านเป็นอาจารยท์ ่ปี รกึ ษา และมติ ิการพฒั นา มีองคป์ ระกอบท่สี าคัญคือ ด้านการ บริการวิชาการ กิจกรรมสนับสนุน ประกอบด้วย 4 กิจกรรมย่อย ได้แก่ การเตรียมการ การสร้าง กจิ กรรมการพัฒนาอาจารย์ การติดตามสะท้อนผลอย่างตอ่ เน่ือง และการบริหารทรัพยากรดาเนินการ ผลการประเมินรูปแบบรูปแบบการพัฒนาอาจารย์มหาวิทยาลัยราชภัฏกลุ่มรัตนโกสินทร์ ในภาพรวม พบว่ามีความเหมาะสมและเป็นไปได้ อยู่ในระดับปานกลาง เมื่อพิจารณารายด้านพบว่ามีความ เหมาะสมอยู่ในระดับมาก และมีความเป็นไปได้อยู่ในระดับปานกลาง ผลการประเมินองค์ประกอบ ของรูปแบบในภาพรวมอยู่ในระดับมาก เมือ่ พจิ ารณารายด้านพบวา่ ผลประเมนิ อยู่ในระดับมากทุกด้าน สุภาณี เมืองแก้ว (2558, “ก” บทคัดย่อ) ศึกษาเรื่อง รูปแบบการพัฒนาอาสาสมัคร ปฏิบัติงานในองค์กรสาธารณะโดยไม่หวังผลกาไรเพื่อเด็กและเยาวชน ขั้นตอนที่ 1 วิเคราะห์ องค์ประกอบอาสาสมัครปฏิบัติงานในองค์กรสาธารณะโดยไม่หวังผลกาไรเพื่อ เด็กและเยาวชน โดยการใชแ้ บบสอบถาม กลุ่มตัวอย่างท่ีใช้ในการวิจัย คือผู้บริหารเจ้าหน้าท่ีและอาสาสมัคร ปฏิบัติงาน ในองค์กรสาธารณะโดยไม่หวังผลกาไรเพื่อเด็กและเยาวชน 25 องค์กร จานวน 450 ราย ท่ีได้จาก การคัดเลือกแบบเจาะจง การวิเคราะห์ข้อมูลใช้สถิติการวิเคราะห์องค์ประกอบเชิงสา รวจ (exploratory factor analysis) ผลการศึกษาพบว่าองค์ประกอบอาสาสมัครปฏิบัติงานในองค์กร สาธารณะโดยไมห่ วังผลกาไร เพ่ือเดก็ และเยาวชนประกอบด้วย 5 องค์ประกอบ คือ (1) องค์ประกอบ ด้านนการเห็นคุณค่าในตนเอง(self-esteem) (2) องค์ประกอบด้านจิตวิญญาณของอาสาสมัคร (spirit) (3) องค์ประกอบด้านการพัฒนางาน/ความรู้ของอาสาสมัคร (social skill) (4) องค์ประกอบ ด้านการประชาสัมพันธ์และการสร้างเครือข่ายอาสาสมัคร (social network) และ (5) องค์ประกอบ ดา้ นการสนับสนนุ จากภาครฐั เอกชน และรัฐวิสาหกิจ (support) ข้ันตอนที่ 2 สร้างรูปแบบการพัฒนา อาสาสมคั รปฏิบตั งิ านในองคก์ รสาธารณะโดยไมห่ วังผลกาไรเพ่ือเด็กและเยาวชนโดยการนาข้อมูลท่ีได้ จากข้ันตอนที่ 1 มาพัฒนารูปแบบการพัฒนาอาสาสมัครปฏิบัติงานในองค์กรสาธารณะโดยไม่หวังผล กาไรเพอื่ เด็กและเยาวชน และใหผู้ทรงคุณวุฒิ จานวน 5 คนตรวจสอบรปู แบบวิเคราะห์ข้อมูลโดยการ หาคา่ เฉล่ียและส่วนเบยี่ งเบนมาตรฐาน ขั้นตอนที่ 3 ประเมินรปู แบบการพัฒนาอาสาสมัครปฏิบัติงาน ในองค์กรสาธารณะโดยไม่หวังผลกาไรเพื่อเด็กและเยาวชน โดยการสนทนากลุ่มมีผู้เชี่ยวชาญ 9 คน เพ่ือประเมนิ ความเหมาะสมของรูปแบบการพัฒนาอาสาสมัครปฏิบัติงานในองค์กรสาธารณะโดย ไม่หวังผลกาไรเพ่ือเด็กและเยาวชน วิเคราะห์ข้อมูลโดยการหาค่าเฉล่ียและส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน ผล การศึกษาพบว่าผลการประเมินรูปการพัฒนาอาสาสมัครปฏิบัติงานในองค์กรสาธารณะโดยไม่หวังผล กาไรเพ่อื เด็กและเยาวชน มีความเหมาะสมในระดับมากถงึ มากทส่ี ดุ ในทกุ องคป์ ระกอบ อรปภา คุ้มพูล (2558, “ก” บทคัดย่อ) ศึกษาเรื่องการพัฒนารูปแบบการบริหารองค์กร ธุรกิจรักษาความปลอดภัย ผลการวิจัยพบว่า รูปแบบการบริหารองค์กรธุรกิจรักษาความปลอดภัยที่ พัฒนาข้ึนประกอบด้วย 1. ปัจจัยหลักด้านการยอมรับของสังคม มี 5 ปัจจัยย่อย 2. ปัจจัยหลักด้าน

64 การคุ้มครองผู้บริโภค มี 6 ปัจจัยย่อย 3.ปัจจัยหลักด้านกลไกและมาตรการในการกากับและส่งเสริม การประกอบธุรกิจรักษาความปลอดภัย มี 6 ปัจจัยย่อย 4.ปัจจัยหลักด้านการกากับดูแลและส่งเสริม การประกอบธุรกจิ รกั ษาความปลอดภยั มี 5 ปจั จัยยอ่ ย และ 5.ปจั จัยหลกั ดา้ นลกั ษณะการดาเนินงาน ขององคก์ ร มี 6 ปัจจยั ย่อย ผลการประเมินรูปแบบการบริหารองค์กรธุรกิจรักษาความปลอดภัย จาก ผ้ทู รงคุณวฒุ ิ จานวน 17 คน พบวา่ รูปแบบการบริหารองค์กรธุรกิจรักษาความปลอดภัย ท่ีพัฒนาข้ึน มีความเหมาะสม โดยรวมคิดเป็นร้อยละ 93.41 และรูปแบบการบริหารองค์กรธุรกิจรักษาความ ปลอดภัยสามารถนาไปสู่การปฏบิ ัติได้ โดยรวมคิดเปน็ ร้อยละ 94.12 ปวลิน โปษยานนท์ (2557, “ก” บทคัดย่อ) ศึกษาเร่ืองการพัฒนารูปแบบเชิงโครงสร้าง องค์กรท่ีมีสมรรถนะสูงของ บริษัท ปูนซีเมนต์ไทย (แก่งคอย) จากัด ผลการวิจัยพบว่า 1. พนักงานมี ความเห็นตอ่ ทุกปัจจยั ในระดับมากโดยเห็นด้วยกับปัจจัยด้านความผูกพันต่อองค์กรสูงท่ีสุด รองลงมา คือ ปัจจัยด้านวัฒนธรรมองค์กรเชิงสร้างสรรค์ ปัจจัยด้านกลยุทธ์ขององค์กร ปัจจัยด้านภาวะผู้นาการ เปลี่ยนแปลง ปัจจัยด้านองค์กรที่มีสมรรถนะสูง ปัจจัยด้านบุคลากรที่มีคุณภาพสูง และปัจจัยด้าน บรรยากาศขององค์กร ตามลาดับ 2. ปัจจัยด้านวัฒนธรรมองค์กรเชิงสร้างสรรค์ ปัจจัยด้านภาวะผู้นา การเปลี่ยนแปลง ปัจจัยด้านบุคลากรที่มีคุณภาพสูง ปัจจัยด้านกลยุทธ์ขององค์กร ปัจจัยด้าน บรรยากาศขององค์กรและปัจจัยด้านบรรยากาศขององค์กร มีความสัมพันธ์เชิงบวกกับปัจจัยด้าน องคก์ รทีม่ สี มรรถนะสูงอย่างมีนัยสาคัญทางสถิติท่ีระดับ 0.1 3. ปัจจัยท่ีมีอิทธิพลทางตรงต่อองค์กรท่ี มีสมรรถนะสูงอย่างมีนัยสาคัญทางสถิติท่ีระดับ .05 คือ กลยุทธ์ขององค์กร บรรยากาศขององค์กร และความผูกพันต่อองค์กร และปัจจัยท่ีมีอิทธิพลทางอ้อมต่อองค์กรท่ีมีสมรรถนะสูงอย่างมีนัยสาคัญ ทางสถิติที่ระดับ .05 คือ กลยุทธ์ขององค์กรและบรรยากาศขององค์กร โดยมีอิทธิพลผ่านปัจจัย ด้านความผูกพันต่อองค์กร และ 4. รูปแบบเชิงโครงสร้างองค์กรท่ีมีความเหมาะสมขององค์กรท่ีมี สมรรถนะสูงของ บริษัท ปูนซีเมนต์ไทย (แก่งคอย) จากัด ประกอบด้วยปัจจัย 3 ด้านคือ กลยุทธ์ของ องคก์ ร บรรยากาศขององค์กร และความผูกพันต่อองค์กร เกียรติชัย อัทธายุวัฒน์ (2556, “ก” บทคัดย่อ) ศึกษาเรื่องการพัฒนารูปแบบการ ประเมินประสิทธิภาพการปฏิบัติงานสาหรับบุคลากรสายปฏิบัติการในสถาบันอุดมศึกษารัฐ ผลการวิจัยสรุปได้ ดังนี้ 1. องค์ประกอบประสิทธิภาพที่ได้จากการวิเคราะห์องค์ประกอบ ซึ่งผลที่ ได้มีความสอดคล้องกับแนวคิดตั้งต้น คือแนวคิดวินัย 5 ประการขององค์กรแห่งการเรียนรู ของ Peter Senge ได้แก่ (1) ความรอบรู้ตนเอง (personal mastery) (2) แบบแผนความคิดอาน (mental model) (3) วิสัยทัศน์รวม (shared vision) (4) การเรียนรู้เป็นทีม (team learning) และ (5) การคดิ เชิงระบบ (system thinking) 2. รูปแบบการประเมินประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน ของบุคลากรสายปฏิบัติการ ในสถาบันอุดมศึกษารัฐ เป็นแบบประเมินท่ีเป็นโปรแกรมประยุกต์เว็บ โดยมีรูปแบบการประเมินที่มีค่าถ่วงน้าหนักในการคานวณคาประสิทธิภาพเป็นค่าความแปรปรวน และค่าน้าหนักองค์ประกอบ ท่ีได้จากการวิเคราะห์องค์ประกอบ 3. การประเมินรูปแบบการประเมิน ประสทิ ธภิ าพในการปฏิบัติงานของบุคลากร สายปฏิบัติการในสถาบันอุดมศึกษารัฐ โดยการนารูปแบบ การประเมินไปทดลองกับบุคลากรในมหาวิทยาลัยรามคาแหง ได ค่าสัมประสิทธ์ิสหสัมพันธ์ ระหวาง รปู แบบการประเมนิ ประสทิ ธิภาพในการปฏิบัติงานของบุคลากรสายปฏิบัติการในสถาบันอุดมศึกษารัฐ กบั วธิ กี ารประเมินตามปกตไิ ด ค่า 0.625 ซง่ึ มีความสมั พันธ์กันในระดับ ปานกลาง

65 ธาดา อักษรชื่น (2556, “ก” บทคัดย่อ) ศึกษาเร่ือง กลยุทธ์การบริหารโรงเรียนโสตศึกษา ของประเทศไทยในทศวรรษหนา ผลการวิจัยพบว่า 1. องคประกอบของกลยุทธการบริหาร โรงเรียนโสตศึกษาของประเทศไทยในทศวรรษหน้า ประกอบด้วย 7 องค์ประกอบ คือ 1) กลยุทธ์ การพัฒนาคุณภาพครูและบุคลากร 2) กลยุทด้านการพัฒนาหลักสูตรและการสอน 3) กลยุทธ์ด้าน ระบบดูแลช่วยเหลือนักเรียน 4) กลยุทธการพัฒนาการบริหารจัดการศึกษา 5) กลยุทธการพัฒนา ด้านการมีส่วนร่วม 6) กลยุทธการบริหารจัดการด้านงบประมาณ 7) กลยุทธ์การพัฒนาวิชาการ เพื่อการเรียนรู้ 2. ความคิดเห็นของผูเชี่ยวชาญที่มีต่อกลยุทธการบริหารโรงเรียนโสตศึกษาของ ประเทศไทย ในทศวรรษหน้า พบวา มีความเหมาะสมกับบริบท เปนไปได้ในการนาไปใช้มีความ ถูกต้องเชิงทฤษฎี และเปนประโยชน์ต่อการนาไปพัฒนาสถานศึกษา 3. พบข้อเสนอแนะของผู้บริหาร โรงเรียนโสตศึกษาที่มีต่อกลยุทธ์การบริหารโรงเรียน โสตศึกษาของประเทศไทยในทศวรรษหนา จานวน 25 แนวทาง เพ็ญศรี จันทร์อินทร์ (2555, “ก” บทคัดย่อ) ศึกษาเรื่อง กลยุทธการพัฒนาทรัพยากร มนุษย์สายวิชาการมหาวิทยาลัยราชภัฏในกลุ่มภาคเหนือตอนล่าง ผลการวิจัยพบว่า 1. สภาพปัญหา และความต้องการในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สายวิชาการมหาวิทยาลัยราชภัฏในกลุ่มภาคเหนือ ตอนล่าง สภาพโดยภาพรวมมีการปฏิบัติอยู่ในระดับมาก ปัญหาโดยภาพรวมอยู่ในระดับปานกลาง และความต้องการโดยภาพรวมอยู่ในระดับมาก 2. กลยุทธการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สายวิชาการ มหาวิทยาลัยราชภัฏในกลุ่มภาคเหนือตอนล่าง มี 7 กลยุทธ์ได้แก่ 1. ส่งเสริมการพัฒนาทรัพยากร มนุษย์สายวิชาการด้านวิชาการและวิชาชีพ 2. พัฒนาขีดความสามารถด้านการวิจัย 3. เพิ่มขีด ความสามารถในการทาผลงานทางวิชาการ 4. สนับสนุนการศึกษาในระดับปริญญาเอก 5. สร้าง ระบบกลไกในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สายวิชาการให้มีคุณธรรม จริยธรรม และการปฏิบัติตาม จรรยาบรรณวิชาชีพ 6. สร้างวัฒนธรรมในการทางานอย่างเป็นระบบตามเกณฑ์มาตรฐานคุณภาพ และ 7. ส่งเสริมการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้และการเรียนรู้ตลอดชีวิต 3. ผลการประเมินความ สอดคล้อง ความเหมาะสม ความเป็นไปได้ และความเป็นประโยชน์ของกลยุทธ์พบว่าโดยภาพรวมมี ความสอดคล้อง ความเหมาะสม ความเป็นประโยชน์ในระดับมากที่สุด และความเป็นไปได้ในระดับ มาก สมชาย สรรประเสริฐ (2552, “ก” บทคัดย่อ) ได้ศึกษา เรื่องกลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากร มนุษย์ของกองบงั คบั การตารวจทอ่ งเทีย่ ว สานกั งานตารวจแหง่ ชาติ ผลการวจิ ัย พบว่า 1. สภาพในการพฒั นาทรพั ยากรมนุษย์ของกองบังคับการตารวจท่องเที่ยวในภาพรวม และรายดา้ นอยู่ในระดับปานกลาง 2. การวิเคราะห์ความจาเป็นทางกลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ของกองบังคับการตารวจท่องเที่ยวเหตุผลความจาเป็นประการแรกคือ ตารวจท่องเท่ียวบางส่วนยังไม่ สามารถทางานให้เกิดประสิทธิผลได้อย่างเต็มที่ โดยมีความรู้ความเข้าใจในการปฏิบัติงานค่อนข้างน้อย 3. กลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของกองบังคับการตารวจท่องเที่ยวประกอบด้วย 6 ประเด็น กลยุทธ์ ได้แก่ (1) สนับสนุนและเปิดโอกาสให้ข้าราชการตารวจท่องเท่ียวมีบทบาทและมีส่วนร่วมใน การพัฒนา (2) พัฒนาระบบประเมินผลการพัฒนาข้าราชการตารวจท่องเที่ยวให้มีประสิทธิภาพและ เกิดผลอย่างเป็นรูปธรรม (3) พัฒนาระบบสร้างขวัญกาลังใจเพ่ือรักษาบุคลากรที่มีประสิทธิภาพไว้ (4) พัฒนาเครือข่ายและส่งเสริมความร่วมมือกับหน่วยงานภาครัฐ เอกชน ท้ังในและต่างประเทศใน

66 การแลกเปลี่ยนและช่วยเหลือทางวิชาการในการพัฒนาข้าราชการตารวจท่องเที่ยว (5) สร้าง บรรยากาศการจัดการความรู้ภายในหน่วยงานและ (6) พัฒนาข้าราชการตารวจท่องเที่ยวบนพ้ืนฐาน ของความสามารถทพ่ี ึงประสงค์ของกองบังคบั การตารวจท่องเทยี่ ว 2.5.2 งานวจิ ัยตา่ งประเทศ Choi-Wa Dora Ho. (2009, pp. 217-226) ได้ศึกษาวิจัยเรื่อง Human Resource Management in Hong Kong Preschools: The Impact of Falling Rolls on Staffing ผลการวิจัยพบว่า การจัดการเรียนการสอนระดับก่อนวัยเรียนนั้นการลดจานวนของพนักงานเพ่ือ แก้ปัญหา การขาดงบประมาณในการบริหารจัดการน้ัน ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพในการทางาน ของพนักงานและมีผลกระทบต่อคุณภาพการสอนและการให้บริการงานวิจัยนี้แสดงให้เห็นสาคัญ ระหว่างการจัดการทรัพยากรมนุษย์และการพัฒนาโรงเรียนเพื่อเสนอการจัดการความรู้วิชาชีพท่ี เกี่ยวข้องกับการจัดการเรียนการสอนและควรมีการเชื่อมต่อกับนโยบายขององค์การในการประเมิน พนักงานเพื่อให้บรรลุคุณภาพบริการที่ดี ดังนั้นข้อแสนอแนะพนักงานมีส่วนร่วมในกระบวนการ กาหนดนโยบายและการจัดการเรียนการสอน และเป็นการเสริมสร้างภาวะผู้นาเพื่อนาไปสู่การ เปลี่ยนแปลงและต้องเปล่ียนวัฒนธรรมในการจัดการศึกษาก่อนวัยเรียน William Allan et al., (2009, pp. 201-231) ได้ทาการวิจัยเร่ือง Human Resource Management: Managerial Efficacy in Recruiting and Retaining Teachers National Implications ผลการวิจัย พบว่า เป้าหมายสูงสุดของแผนกทรัพยากรมนุษย์คือการจัดการทุนมนุษย์ และวัฒนธรรมองคก์ ารเพ่ือมงุ่ ส่คู วามสาเร็จในเวทีการศึกษาการเลือกผู้บริหารโรงเรียนท่ีมีประสิทธิภาพ เป็นสิ่งสาคัญในการรักษา และสนับสนุนสิ่งแวดล้อมสาหรับครู วัตถุประสงค์ของการศึกษานี้คือ การศึกษาเก่ียวกับประสิทธิภาพการบริหารในการสรรหาและการรักษาครู การสรรหามีโอกาสเลือก จากคุณสมบัติของผู้สมัคร การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นการวางแผนที่จะธารงรักษาบุคลากรท่ีมี คุณภาพไว้ในองค์การเพ่ือช่วยให้องค์การบรรลุเป้าหมายตามยุทธศาสตร์ในข้อสรุปกล่าวว่าเป้าหมาย สงู สดุ ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะม่ันใจว่าองค์การท่ีดึงดูดและรักษาพนักงานที่ผ่านการรับรอง ตามกระบวนการไว้ได้ ข้อเสนอแนะสาหรับผู้นาที่มีประสิทธิภาพควรธารงรักษาและสรรหาจ้าง พนักงานท่มี าตรฐานในการทางานหลายด้านพร้อมทั้งควบคุม ติดตาม และพัฒนาอาชีพเพื่อก่อให้เกิด การเรียนรู้วิชาชีพ และวัฒนธรรมองค์การและช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ในการสรรหาและการรักษาครู 2.6 สรุป จากแนวคิด ทฤษฎี และงานวิจัยท่ีเกี่ยวข้องท่ีได้ศึกษาค้นคว้าถึงประเด็นต่างๆ ท่ีเกี่ยวข้อง กับการบริหารทรัพยากรบุคคลหรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของทุกองค์การนั้นประกอบด้วย กจิ กรรมหลกั ๆ คือ การวางแผนทรัพยากรมนษุ ย์ การคดั เลือก การสรรหา การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ การจ่ายคา่ ตอบแทน การให้สวัสดิการ และการประเมินผลการปฏิบัติงาน รวมท้ังด้านคุณภาพชีวิตใน การทางาน ความผกู พนั ต่อองคก์ ร ความจงรักภักดี และประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน ทั้งในองค์การ

67 ภาคราชการ รัฐวิสาหกิจและภาคเอกชน องค์การอาจจะมีกิจกรรมในการบริหารทรัพยากรบุคคลท่ี แตกต่างกันไปในแต่ละรายละเอียด ทั้งนี้เพื่อให้เหมาะสมกับสภาพขององค์การและเพื่อเพิ่ม ประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการบริหารจัดการองค์การ ทาให้ผู้วิจัยสามารถนาประเด็นต่างๆ ที่ กล่าวมาข้างต้นมาเป็นแนวทางในการศึกษาและพัฒนารูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของ สถานศกึ ษาสังกัดสานักงานตารวจแหง่ ชาติ การนารูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลที่พัฒนาขึ้นมาใช้บริหารทรัพยากรบุคคลใน สถานศึกษาสังกัดสานักงานตารวจแห่งชาตินั้น จะเป็นเครื่องมือที่จะช่วยทาให้สถานศึกษาของ สานักงานตารวจแห่งชาติ สามารถนามาใช้ในการประเมินตนเองว่ามีนโยบาย แผนงาน โครงการ มาตรการดาเนินงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่สอดคล้องกับมิติในการประเมินอย่างมี ประสิทธิภาพ ประสิทธิผลหรือไม่ มากน้อยเพียงใด หากยังไม่มีการดาเนินการตามมิติการประเมิน ดังกล่าว หรอื มีในระดับนอ้ ยแล้ว สถานศึกษาของสานักงานตารวจแห่งชาตินั้นๆ ควรจะต้องพิจารณา นารูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลท่ีพัฒนาข้ึนนี้มาใช้ในการพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากร บุคคลเพอื่ ใหเ้ กิดประสิทธิภาพ ประสิทธิผล ท่ีเป็นประโยชน์สงู สดุ สาหรับองค์การตอ่ ไป

บทที่ 3 วธิ ดี ำเนินกำรวจิ ยั งานวิจัยเรื่อง “การพัฒนารูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลในสถานศึกษาสังกัด สานักงานตารวจแห่งชาติ” ครั้งนี้ ใช้ระเบียบวิธีวิจัยแบบผสานวิธี (Mixed Methods Research) ระหว่างการวิจัยเชิงปริมาณ (Quantitative Research) ใช้การศึกษาวิจัยเชิงสารวจ (Survey Research) จากแบบสอบถาม (Questionnaire) และการวิจัยเชิงคุณภาพ (Qualitative Research) โดยการเก็บข้อมูลจากการสัมภาษณ์เชิงลึก (In-Depth Interview) จากผู้ให้ข้อมูลสาคัญ (Key Informant) ซึง่ เปน็ ผทู้ รงคณุ วุฒิและผู้เชย่ี วชาญด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลในสถานศึกษา โดยมี วตั ถปุ ระสงคเ์ พอ่ื 1. ศึกษารูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของสถานศึกษาสังกัดสานักงานตารวจ แห่งชาติ 2. เพ่ือพัฒนารูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของสถานศึกษาสังกัดสานักงานตารวจ แห่งชาติ 3. เพื่อประเมินตรวจสอบยืนยันรูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของสถานศึกษาสังกัด สานักงานตารวจแห่งชาติ ซ่ึงผู้วิจัยได้จัดกระบวนการและขั้นตอนในการวิจัย (Research Process) โดยมรี ายละเอียดดังต่อไปนี้ 3.1 ขน้ั ตอนกำรดำเนนิ กำรวิจยั เพื่อให้การวิจัยดาเนินไปตามระเบียบวิธีวิจัย เป็นไปตามวัตถุประสงค์และระยะเวลาที่ กาหนดไว้ ผูว้ จิ ัยได้กาหนดขั้นตอนดาเนินการวิจัย แบง่ ออกเปน็ 3 ขั้นตอน ดงั ต่อไปน้ี 3.1.1 ขนั้ ตอนท่ี 1 กำรวำงแผนจดั เตรยี มโครงกำรวิจยั ผู้วิจัยได้เตรียมโครงการวิจัยอย่างเป็นระบบตามระเบียบวิธีการดาเนินการวิจัย เร่ิมจาก การศึกษาสภาพปัญหาและความจาเป็นของการบริหารทรัพยากรบุคคลสาหรับส ถานศึกษาสังกัด สานักงานตารวจแห่งชาติ และนิยามปัญหา จากการศึกษาวิเคราะห์ สังเคราะห์ แนวคิด ทฤษฎี ของ นักคิด นักทฤษฎี จากตารา เอกสารวิชาการ ข้อมูลสารสนเทศ วรรณกรรม และงานวิจัยต่างๆที่ เกยี่ วข้องกบั การบริหารทรพั ยากรบุคคล ทัง้ ในประเทศ และต่างประเทศจากสื่อหลากหลายท่ัวไปและ แหล่งความรูห้ ้องสมุดของสถาบันการศึกษาและหน่วยงานตา่ งๆ ทง้ั ภาครัฐและเอกชน ตลอดจนข้อมูล จากส่ืออิเล็กทรอนิกส์และเครือข่ายคอมพิวเตอร์นานาชาติ “International network” หรือ Inter Connection network (internet) เพ่ือนามาเป็นกรอบแนวคิดการวิจัย จัดทาโครงร่างการวิจัย นาเสนออาจารย์ที่ปรึกษา ปรับแก้ตามคาแนะนา แล้วสอบหัวข้อโครงร่างงานวิจัยและปรับแก้ตาม ข้อเสนอแนะของคณะกรรมการ เพอื่ ขออนุมัติบัณทติ วทิ ยาลัยดาเนนิ การทาวจิ ัยตอ่ ไป 3.1.2 ขนั้ ตอนท่ี 2 กำรดำเนนิ กำรวิจัย การดาเนินการวจิ ยั เพื่อตอบคาถามการวิจัย ข้อ 1. รูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของ สถานศึกษาสังกดั สานักงานตารวจแห่งชาติควรมีองค์ประกอบใดบ้าง 2. รูปแบบการบริหารทรัพยากร บุคคลของสถานศึกษาสังกัดสานักงานตารวจแห่งชาติ ท่ีค้นพบเป็นไปตามกาหนดข้อตกลงเบ้ืองต้นซ่ึง

69 ถือเป็นเกณฑ์การคัดเลือกตัวแปรเข้าองค์ประกอบหรือไม่ อย่างไร 3. รูปแบบการบริหารทรัพยากร บุคคลของสถานศึกษาสังกดั สานักงานตารวจแห่งชาติ ท่ีค้นพบเมื่อได้รับการประเมินตรวจสอบยืนยัน จากผู้เช่ียวชาญแลว้ มีความถูกต้อง ความเหมาะสม ความเป็นไปได้ และความเป็นประโยชน์ สามารถ นาไปสู่การปฏิบตั ไิ ด้หรือไม่ ผู้วจิ ัยจึงกาหนดวธิ ีดาเนินการวิจยั เปน็ 3 ขั้น ดังน้ี ขั้นท่ี 1 การศึกษาวิเคราะห์องค์ประกอบของรูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลสาหรับ สถานศกึ ษาสังกัดสานักงานตารวจแห่งชาติ ผูว้ จิ ยั ไดด้ าเนนิ การดงั นี้ 1.1 ศึกษา ค้นคว้า วิเคราะห์ สรุปวรรณกรรมและงานวิจัยท่ีมีแนวคิด, ทฤษฎี เก่ียวกับการ บริหารทรัพยากรบคุ คล (การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์) ทง้ั ในประเทศและต่างประเทศ 1.2 นาข้อสรุปที่ได้จากการวิเคราะห์เอกสาร (document analysis) มาสังเคราะห์ (content synthesis) เป็นองค์ความรู้เก่ียวกับการบริหารทรัพยากรบุคคลของสถานศึกษาสังกัด สานักงานตารวจแห่งชาติ เพื่อนามาใช้เป็นกรอบในการสร้างแบบสัมภาษณ์แบบก่ึงโครงสร้าง (semi- structured interview) 1.3 นาแบบสัมภาษณ์แบบกึ่งโครงสร้าง (semi- structured interview) ไปสัมภาษณ์ ผ้เู ช่ยี วชาญและผ้ทู รงคุณวุฒิ จานวน 5 คน ประกอบดว้ ยผู้บริหารและผ้เู ชี่ยวชาญด้านบริหารทรัพยากร บุคคลของสถานศึกษาสังกัดสานักงานตารวจแห่งชาติ และผู้บริหารสถานศึกษาระดับอุดมศึกษาของ รัฐบาลและเอกชน โดยใช้วิธีการสัมภาษณ์ในเชิงลึก (in-depth interview) โดยใช้วิธีการคัดเลือก ผู้เชี่ยวชาญและผูท้ รงคณุ วฒุ ิแบบเจาะจง (purposive method) โดยมีเกณฑ์คัดเลือกผู้เช่ียวชาญและ ผู้ทรงคณุ วุฒิดังน้ี 1.3.1 จบการศึกษาระดับปริญญาเอกดา้ นการศึกษา การบริหารทรัพยากรบุคคล หรือ สาขาอ่นื ทเ่ี กี่ยวข้อง 1.3.2 เปน็ วิทยากร หรอื เปน็ อาจารย์สอนด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลในสถานศึกษา ของสานักงานตารวจแหง่ ชาติ และสถานศึกษาระดับอดุ มศึกษาของรฐั บาลและเอกชน 1.3.3 เป็นผู้บริหารสถาบันอุดมศึกษา โดยมีตาแหน่งบริหารเป็น อธิการบดี รองอธิการบดี ผู้ช่วยอธกิ ารบดี หรือหัวหน้าภาควิชา 1.3.4 เป็นนักวิชาการที่เชี่ยวชาญด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล และการพัฒนา ทรพั ยากรมนษุ ย์ 1.4 นาบทสรุปของข้อมูลเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรบุคคลของสถานศึกษา ที่ได้จากการ วเิ คราะห์เอกสารและการสมั ภาษณ์ผู้เช่ียวชาญมาทาการวิเคราะห์ (content analysis) และสังเคราะห์ (content Synthesis) เพ่ือสรุปเป็นตัวแปรท่ีศึกษาและนาตัวแปรท่ีได้ไปสร้างเป็นกระทงคาถามใน แบบสอบถาม (questionnaire) ท่จี ะใชเ้ ป็นเครื่องมอื เก็บขอ้ มลู ในการวจิ ัยขัน้ ตอ่ ไป ขน้ั ท่ี 2 การพฒั นารปู แบบ ผู้วิจัยกาหนดวธิ ีการดงั นี้ 2.1 นาขอ้ มลู ตวั แปรที่สรุปได้จากข้ันท่ี 1 ซ่ึงเป็นข้อมูลเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรบุคคล ของสถานศึกษาสังกัดสานักงานตารวจแห่งชาติ และสถานศึกษาระดับอุดมศึกษาของรัฐบาลและ เอกชนมาจัดทาเปน็ เครือ่ งมอื วิจัยในลกั ษณะแบบสอบถาม (questionnaire) 2.2 นาแบบสอบถามท่ีได้ไปตรวจสอบคุณภาพเครื่องมือวิจัยโดยตรวจสอบความเที่ยงตรง เชิงเน้ือหา (content validity) เพื่อหาค่าดัชนีความสอดคล้อง (IOC: Index of Item-Objective

70 Congruence) ซ่ึงพิจารณาค่า IOC ที่มากกว่า 0.5 ขึ้นไป จากผู้เชี่ยวชาญ จานวน 5 คน โดยมีค่า ความสอดคลอ้ ง 0.89 อยู่ในระดบั ทเี่ หมาะสม 2.3 นาแบบสอบถามไปทดลองใช้ (try out) กับสถานศึกษาจานวน 3 แห่ง โดยมีผู้ให้ข้อมูล จากวิทยาลัยการตารวจ 15 คน โรงเรียนจ่าอากาศ 15 คน โรงเรียนช่างฝีมือทหาร 10 คน รวมเป็น จานวน 40 คน แล้วนาแบบสอบถามที่ได้รับกลับคืนมาหาความเชื่อม่ัน (reliability) ตามวิธีการ ของครอนบาค (Lee J.Cronbach, 1984,p. 161) โดยใช้สัมประสิทธ์ิแอลฟา (α-Coefficient) ได้ค่า ความเชื่อม่ันระดบั 0.936 2.4 นาแบบสอบถามฉบับสมบูรณ์ไปเก็บข้อมูลกับหน่วยวิเคราะห์ (unit of analysis) คือ บุคลากรของสถานศึกษาสังกดั สานกั งานตารวจแห่งชาติ จานวน 12 แห่ง โดยสุ่มกลุ่มตัวอย่างผู้ให้ข้อมูล จานวน 331 คน รวบรวมข้อมูลแล้ววิเคราะห์องค์ประกอบเชิงสารวจ (exploratory factor analysis ) โดยเข้าโปรแกรมสาเร็จรูป เพ่ือสกัดองค์ประกอบ (Principal Component Analysis : PCA) เมื่อได้ องค์ประกอบหลักแล้วยกร่างรูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของสถานศึกษาสังกัดสานักงานตารวจ แห่งชาติ ข้ันที่ 3 ประเมินตรวจสอบยนื ยนั รูปแบบ ในขนั้ ตอนนี้ ผูว้ จิ ัยไดน้ าองค์ประกอบท่ีได้จากการสกัดองค์ประกอบหลัก มายกร่างรูปแบบ การบริหารทรัพยากรบุคคลของสถานศึกษาสังกัดสานักงานตารวจแห่งชาติ มาให้ผู้ทรงคุณวุฒิ, ผเู้ ชี่ยวชาญ และผมู้ ีประสบการณ์ปฏิบัตงิ านในสถานศึกษาทุกระดับ 17 คน ประเมินตรวจสอบยืนยัน รปู แบบเพ่อื เพ่ิมความเช่อื ถอื ในการพัฒนารูปแบบท่ีเหมาะสมดว้ ยวธิ ีการสัมภาษณ์โดยนาร่างรูปแบบที่ ได้มาสร้างแบบประเมินสัมภาษณ์สอบถามความคิดเห็นแบบมีโครงสร้าง (structure interview) เกี่ยวกับความถูกต้อง (Accuracy) ความเหมาะสม (Propriety) ความเป็นไปได้ (Feasibility) และ ความเป็นประโยชน์ (Utility) และข้อเสนอแนะเพิ่มเติม แล้วนามาแปลผล โดยพบว่าผลการประเมิน รูปแบบการบรหิ ารทรพั ยากรบุคคลของสถานศึกษาสังกัดสานักงานตารวจแห่งชาติ ทั้ง 4 ด้าน มีค่าเฉล่ีย อยู่ในระดับมาก สามารถนาไปสู่การปฏิบัติได้ จึงนามาสรุปและพัฒนาเป็นรูปแบบการบริหาร ทรัพยากรบุคคลของสถานศึกษาสังกัดสานักงานตารวจแห่งชาติ ท่ีเหมาะสมต่อไป จากรายละเอียด ข้นั ตอนการดาเนนิ การวจิ ัยข้างต้น สามารถสรุปได้ ดงั แผนภูมทิ ่ี 2

ขัน้ ตอน วธิ ีดำเนินกำรวจิ ัย 71 ข้นั ที่ 1 การวเิ คราะห์ การศึกษาวิเคราะห์เอกสาร จัดทาแบบสัมภาษณ์ ผลลัพธ์ องค์ประกอบ +หลักฐานขอ้ มูลและงานวจิ ัย ผู้เช่ียวชาญและผทู้ รงคุณวฒุ ิใน ตวั แปรองค์ประกอบการ ที่เกย่ี วข้องทงั้ ในและ เชงิ ลกึ (in-depth interview) บริหารทรัพยากรบุคคล ต่างประเทศ ของสถานศกึ ษาสงั กดั (documentary analysis) โดยใชแ้ บบสอบถามกง่ึ โครงสรา้ ง (semi- สานกั งานตารวจ แหง่ ชาติ unstructured interview) ขั้นท่ี 2 การพัฒนา จัดทาเคร่ืองมือวิจยั โดยการสร้าง รปู แบบ แบบสอบถาม (questionnaire) ตรวจสอบคุณภาพเครือ่ งมือ ร่างรปู แบบการบริหาร - นาเคร่ืองมือทีไ่ ดไ้ ปหาค่าดัชนคี วามสอดคล้อง ทรัพยากรบุคคลของ (IOC:Index of Item-Objective Congruence) สถานศึกษาสังกัด สานกั งานตารวจแหง่ ชาติ และปรบั ปรงุ ตามขอ้ เสนอแนะ - นาแบบสอบถามไปทดลองใช้ (try out) นาไปเกบ็ ขอ้ มลู จากกลุ่มตัวอยา่ ง 331 คน วเิ คราะห์องคป์ ระกอบเชงิ สารวจ (exploratory factor analysis) ขน้ั ที่ 3 ประเมนิ ตรวจสอบ ประเมนิ ตรวจสอบยนื ยันรูปแบบโดยการสัมภาษณ์ รูปแบบกำรบรหิ ำร เพอ่ื ยนื ยันรปู แบบ ผทู้ รงคณุ วฒุ ิ ผ้เู ชีย่ วชาญ และผู้ทมี่ ีความรแู้ ละ ทรัพยำกรบคุ คลของ สถำนศกึ ษำสงั กดั ประสบการณ์ในการปฏบิ ตั ิงานในสถานศึกษาทกุ ระดบั สำนักงำนตำรวจแหง่ ชำติ รวม 17 คน โดยใชแ้ บบประเมนิ สมั ภาษณแ์ บบมโี ครงสร้าง (structure interview) แผนภูมิท่ี 2 ข้นั ตอนการดาเนินการวิจัย

72 3.1.3 ข้นั ตอนท่ี 3 กำรรำยงำนผลกำรวจิ ัย เป็นข้ันตอนการรายงานผลการวิจัย ผู้วิจัยรวบรวมผลการวิเคราะห์ข้อมูล สรุปข้อค้นพบ ที่ได้จากการวิจัย อภิปรายผล และข้อเสนอแนะ จัดทาร่างรายงานผลการวิจัยฉบับสมบูรณ์ นาเสนอ คณะกรรมการผู้ควบคุมดุษฎีนิพนธ์ ตรวจสอบความถูกต้อง ปรับปรุงแก้ไขข้อบกพร่องตามท่ี คณะกรรมการผู้ควบคุมดุษฎีนิพนธ์เสนอแนะ จัดพิมพ์รายงานผลการวิจัยฉบับสมบูรณ์ เสนอบัณฑิต วทิ ยาลัย มหาวทิ ยาลัยมหามกุฏราชวิทยาลัย เพื่อขออนุมัติให้เป็นส่วนหน่ึงของการศึกษาตามหลักสูตร ศึกษาศาสตรดษุ ฎีบณั ฑิต สาขาการบริหารการศกึ ษา ตอ่ ไป ระเบยี บวธิ ีวิจยั เพอื่ ให้การวจิ ยั ครั้งน้ีดาเนินการเป็นไปตามวัตถุประสงค์ของการวิจัย ผู้วิจัย จึงกาหนดรายละเอียดต่างๆ เก่ียวกับระเบียบวิธีวิจัย ซึ่งประกอบด้วย ประชากรและกลุ่มตัวอย่าง ตวั แปรที่ศึกษา การเก็บรวบรวมข้อมูล การสัมภาษณ์ การวิเคราะห์ข้อมูล และสถิติที่ใช้ใน การวิจัย ซึง่ มีรายละเอยี ดดงั น้ี 3.1.4 ประชำกร (Population) และ กลุ่มตัวอย่ำง (Sample Groups) ป ร ะ ช า ก ร ที่ใ ช้ใ น ก า ร ศึก ษ า วิเ ค ร า ะห์แ ล ะเ ก็บ ร ว บ ร ว ม ข้อมูล ข อง ก า ร วิ จัย ใ น ค รั้ง น้ี ประกอบด้วย สถานศึกษาในสังกัดสานักงานตารวจแห่งชาติ รวม 12 แห่ง มีบุคลากรทั้งสิ้น จานวน 2,477 คน ดังน้ี 1. โรงเรียนนายร้อยตารวจ ประกอบด้วย ผู้บรหิ าร 14 คน ครูผูส้ อน 247 คน บุคลากรสาย สนบั สนุน 326 คน รวม 587 คน 2. กองบญั ชาการศกึ ษา สานักงานตารวจแหง่ ชาติ ประกอบดว้ ย ผู้บริหาร 11 คน ครูผู้สอน 154 คน บุคลากรสายสนบั สนุน 250 คน รวม 415 คน 3. ศนู ยฝ์ กึ อบรมตารวจภธู รภาค 1 ประกอบด้วย ผู้บริหาร 7 คน ครูผู้สอน 55 คน บุคลากร สายสนบั สนุน 90 คน รวม 152 คน 4. ศนู ยฝ์ กึ อบรมตารวจภูธรภาค 2 ประกอบด้วย ผู้บริหาร 7 คน ครูผู้สอน 37 คน บุคลากร สายสนบั สนุน 66 คน รวม 110 คน 5. ศนู ย์ฝึกอบรมตารวจภูธรภาค 3 ประกอบด้วย ผู้บริหาร 7 คน ครูผู้สอน 44 คน บุคลากร สายสนบั สนุน 93 คน รวม 144 คน 6. ศูนย์ฝึกอบรมตารวจภูธรภาค 4 ประกอบด้วย ผู้บริหาร 7 คน ครูผู้สอน 56 คน บุคลากร สายสนับสนนุ 119 คน รวม 182 คน 7. ศนู ย์ฝึกอบรมตารวจภธู รภาค 5 ประกอบด้วย ผู้บริหาร 7 คน ครูผู้สอน 54 คน บุคลากร สายสนับสนนุ 90 คน รวม 151 คน 8. ศูนย์ฝกึ อบรมตารวจภธู รภาค 6 ประกอบด้วย ผู้บริหาร 7 คน ครูผู้สอน 53 คน บุคลากร สายสนบั สนนุ 64 คน รวม 124 คน 9. ศนู ย์ฝึกอบรมตารวจภธู รภาค 7 ประกอบด้วย ผู้บริหาร 8 คน ครูผู้สอน 53 คน บุคลากร สายสนบั สนนุ 97 คน รวม 158 คน 10. ศนู ย์ฝึกอบรมตารวจภูธรภาค 8 ประกอบด้วย ผู้บริหาร 7 คน ครูผู้สอน 61 คน บุคลากร สายสนับสนนุ 124 คน รวม 192 คน

73 11. ศูนย์ฝึกอบรมตารวจภูธรภาค 9 ประกอบด้วย ผู้บริหาร 7 คน ครูผู้สอน 73 คน บคุ ลากรสายสนบั สนุน 63 คน รวม 143 คน 12. กองบังคับการฝึกอบรมตารวจกลาง ประกอบด้วย ผู้บริหาร 9 คน ครูผู้สอน 38 คน บคุ ลากรสายสนับสนนุ 72 คน รวม 119 คน ขั้นตอนกำรได้มำซ่งึ กลุ่มตัวอยำ่ ง ผู้วิจัยได้กาหนดขนาดของกลุ่มตัวอย่าง (Sample Size) โดยสุ่มเลือกกลุ่มตัวอย่างจากประชากรท้ังหมดแล้วคานวนสัดส่วนกลุ่มตัวอย่างจากตารางสาเร็จรูป ของ Krejcie and Morgan, (1970:608) ท่ีระดับความเชื่อม่ัน 95 เปอร์เซ็นต์ ซึ่งในการวิจัยครั้งนี้มี จานวนประชากรคือสถานศึกษาสังกัดสานักงานตารวจแห่งชาติทั้ง 12 แห่ง มีบุคลากรทั้งสิ้นรวม 2,477 คน ( ณ เวลาท่ีเก็บข้อมูล) เมื่อเปิดตารางสาเร็จรูปของเครจซ่ี และมอร์แกนแล้วตัวเลขที่ใกล้เคียง ทสี่ ดุ คอื จานวนประชากร 2,400 คน ซ่ึงตารางสาเรจ็ รูปกาหนดกลมุ่ ตวั อย่างไว้ 331 คน ดังตารางท่ี 1 ขนาด ขนาด ขนาด ขนาด ขนาด ขนาด ขนาด ขนาด ขนาด ขนาด ประชากร ตัวอย่าง ประชากร ตัวอยา่ ง ประชากร ตวั อยา่ ง ประชากร ตัวอย่าง ประชากร ตวั อย่าง 10 10 100 80 280 162 800 260 2,800 338 850 265 15 14 110 86 290 165 900 269 3,000 341 20 19 120 92 300 169 950 274 3,500 346 25 24 130 97 320 175 1,000 278 4,000 351 30 28 140 103 340 181 1,100 285 4,500 354 35 32 150 108 360 186 1,200 291 5,000 357 40 36 160 113 380 191 1,300 297 6,000 361 1,400 302 45 40 170 118 400 196 1,500 306 7,000 364 50 44 180 123 420 201 1,600 310 8,000 367 55 48 190 127 440 205 1,700 313 9,000 368 60 52 200 132 460 210 1,800 317 10,000 370 65 56 210 136 480 214 1,900 320 15,000 375 70 59 220 140 500 217 2,000 322 20,000 377 2,200 327 75 63 230 144 550 226 30,000 379 80 66 240 148 600 234 2,400 331 40,000 380 85 70 250 152 650 242 50,000 381 90 73 260 155 700 248 2,600 335 75,000 382 95 76 270 159 750 254 100,000 384 ตำรำงท่ี 1 ตำรำงสำเรจ็ รูปเครจซี่และมอรแ์ กน krejcie and morgan 3.1.5 ผใู้ หข้ ้อมูล เมื่อได้กลุ่มตัวอย่างจานวน 331 คนแล้ว จึงทาการสุ่มแบบสัดส่วนประชากรจากบุคลากรใน สถานศกึ ษาสงั กดั สานักงานตารวจแห่งชาตทิ ั้ง 12 แหง่ ได้ผูใ้ หข้ ้อมูลแต่ละแหง่ ดงั นี้ 1. บุคลากรโรงเรียนนายร้อยตารวจ ประกอบด้วย ผู้บริหาร 6 คน ครูผู้สอน 25 คน บุคลากรสายสนบั สนนุ 47 คน รวม 78 คน 2. บุคลากรกองบัญชาการศึกษา สานักงานตารวจแห่งชาติ ประกอบด้วย ผู้บริหาร 5 คน ครผู ้สู อน 15 คน บคุ ลากรสายสนับสนุน 36 คน รวม 56 คน 3. บุคลากรศูนย์ฝึกอบรมตารวจภูธรภาค 1 ประกอบด้วย ผู้บริหาร 3 คน ครูผู้สอน 7 คน บุคลากรสายสนับสนนุ 10 คน รวม 20 คน

74 4. บุคลากรศูนย์ฝึกอบรมตารวจภูธรภาค 2 ประกอบด้วย ผู้บริหาร 3 คน ครูผู้สอน 5 คน บุคลากรสายสนับสนุน 7 คน รวม 15 คน 5. บุคลากรศูนย์ฝึกอบรมตารวจภูธรภาค 3 ประกอบด้วย ผู้บริหาร 3 คน ครูผู้สอน 6 คน บคุ ลากรสายสนับสนุน 10 คน รวม 19 คน 6. บุคลากรศูนย์ฝึกอบรมตารวจภูธรภาค 4 ประกอบด้วย ผู้บริหาร 3 คน ครูผู้สอน 8 คน บคุ ลากรสายสนบั สนุน 13 คน รวม 24 คน 7. บุคลากรศูนย์ฝึกอบรมตารวจภูธรภาค 5 ประกอบด้วย ผู้บริหาร 3 คน ครูผู้สอน 7 คน บุคลากรสายสนับสนนุ 10 คน รวม 20 คน 8. บุคลากรศูนย์ฝึกอบรมตารวจภูธรภาค 6 ประกอบด้วย ผู้บริหาร 3 คน ครูผู้สอน 6 คน บุคลากรสายสนับสนุน 8 คน รวม 17 คน 9. บุคลากรศูนย์ฝึกอบรมตารวจภูธรภาค 7 ประกอบด้วย ผู้บริหาร 3 คน ครูผู้สอน 7 คน บุคลากรสายสนบั สนุน 11 คน รวม 21 คน 10. บุคลากรศูนย์ฝึกอบรมตารวจภธู รภาค 8 ประกอบดว้ ย ผู้บริหาร 3 คน ครูผู้สอน 8 คน บคุ ลากรสายสนับสนุน 15 คน รวม 26 คน 11. บุคลากรศูนย์ฝกึ อบรมตารวจภูธรภาค 9 ประกอบด้วย ผู้บริหาร 3 คน ครูผู้สอน 9 คน บคุ ลากรสายสนับสนนุ 7 คน รวม 19 คน 12. กองบังคับการฝึกอบรมตารวจกลาง ประกอบด้วย ผู้บริหาร 3 คน ครูผู้สอน 5 คน บคุ ลากรสายสนับสนนุ 8 คน รวม 16 คน จากนั้นจึงทาการสุ่มตัวอย่างแบบชั้นภูมิตามสัดส่วนประชากร (Stratified Random Sampling) ไดด้ งั ตารางท่ี 2

75 ประชากร กลุ่มตวั อย่าง สถานศกึ ษาสงั กดั ผบู้ ริหาร ครูผสู้ อน บุคลากร รวม บคุ ลากร รวมกลมุ่ สานักงานตารวจ 14 247 สาย บุคลากร สาย ตัวอย่างผู้ให้ 11 154 587 แห่งชาติ 7 55 สนับสนนุ 415 ผูบ้ ริหาร ครูผสู้ อน สนับสนุน ข้อมูล รวม 12 แหง่ 7 37 326 152 7 44 250 110 6 25 47 78 1. โรงเรียนนายร้อย 7 56 90 144 ตารวจ 7 54 66 182 5 15 36 56 7 53 93 151 2. กองบญั ชาการ 8 53 119 124 3 7 10 20 ศึกษา 7 61 90 158 7 73 64 192 3 5 7 15 3. ศูนย์ฝึกอบรม 9 38 97 143 ตารวจภูธรภาค 1 124 119 3 6 10 19 63 4. ศนู ย์ฝกึ อบรม 72 3 8 13 24 ตารวจภธู รภาค 2 3 7 10 20 5. ศนู ยฝ์ ึกอบรม ตารวจภูธรภาค 3 3 6 8 17 6. ศูนย์ฝึกอบรม 3 7 11 21 ตารวจภูธรภาค 4 3 8 15 26 7. ศูนยฝ์ ึกอบรม ตารวจภูธรภาค 5 3 9 7 19 8. ศนู ยฝ์ ึกอบรม 3 5 8 16 ตารวจภูธรภาค 6 9. ศนู ยฝ์ กึ อบรม ตารวจภธู รภาค 7 10. ศนู ย์ฝกึ อบรม ตารวจภูธรภาค 8 11. ศูนยฝ์ ึกอบรม ตารวจภธู รภาค 9 12. กองบังคบั การ ฝกึ อบรมตารวจกลาง รวม 98 925 1454 2477 41 108 182 331 ตำรำงที่ 2 ตำรำงกำรสุ่มตัวอยำ่ งแบบเปน็ ช้ันภูมิ (Stratified Random Sampling) 3.1.6 ตวั แปรท่ศี ึกษำ ตวั แปรทใี่ ชใ้ นการศกึ ษาวเิ คราะหค์ รั้งนป้ี ระกอบดว้ ยตัวแปรพื้นฐานและตัวแปรท่ีศึกษาซ่ึงมี รายละเอียดดงั นี้ 1. ตัวแปรพ้ืนฐาน คือ ตัวแปรท่ีเก่ียวกับสถานภาพส่วนตัวของผู้ให้ข้อมูล ได้แก่ เพศ อายุ วุฒิการศึกษา ตาแหน่งวชิ าการ ตาแหน่งหนา้ ท่ี และประสบการณ์การทางาน

76 2. ตัวแปรท่ีศึกษา คือตัวแปรท่ีเกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคลของสถานศึกษา สงั กดั สานักงานตารวจแห่งชาติ สถานศึกษาระดับอุดมศึกษาของรัฐบาลและเอกชน ซึ่งจากการศึกษา วิเคราะห์เอกสาร สรุปวรรณกรรมและงานวิจัยที่เกี่ยวข้องพบว่ามีตัวแปรที่มีอยู่ในระบบบริหาร ทรพั ยากรบคุ คลในสว่ นราชการและตวั แปรท่มี อี ยู่ในดา้ นความสาเร็จในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ใน ดา้ นการวางแผนทรพั ยากรมนุษย์ ด้านคณุ ภาพชีวิตในการทางาน ด้านการสรรหา ด้านความผูกพันต่อ องค์กร ด้านการคัดเลือก ด้านความจงรักภักดี ด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ด้านประสิทธิภาพใน การปฏิบัติงาน ด้านการบริหารค่าตอบแทน ด้านการให้สวัสดิการ และด้านการประเมินผลการ ปฏิบัติงาน 3.2 เครื่องมอื ที่ใช้ในกำรวจิ ยั เครอื่ งมือท่ใี ชใ้ นการเก็บรวบรวมข้อมูลสาหรับข้ันตอนการทาวิจัย 3 ข้ันตอน ประกอบด้วย เครือ่ งมือวิจัย 3 ชุด ไดแ้ ก่ 1. แบบสัมภำษณ์แบบกึ่งโครงสร้ำง (semi-structured interview) ซึ่งเป็นแบบ สัมภาษณ์ท่ผี ู้วจิ ยั สร้างขน้ึ เพอื่ นาไปสัมภาษณ์เก็บขอ้ มลู จากผเู้ ช่ยี วชาญและผู้ทรงคณุ วฒุ ิ 5 คน 2. แบบสอบถำม (questionnaire) เป็นแบบสอบถามชนิดมาตราส่วนประมาณค่า (rating scale) 5 ระดับของลิเคิร์ท (Likert’s rating scale) คือ มากท่ีสุด มาก ปานกลาง น้อย และ น้อยที่สุด ซึง่ ใช้เกบ็ ข้อมูลจากกล่มุ ตวั อยา่ งผู้ใหข้ อ้ มลู 331 คน 3. แบบประเมินสัมภำษณ์แบบมีโครงสร้ำง (structure interview) เกี่ยวกับความ ถูกต้อง (Accuracy) ความเหมาะสม (Propriety) ความเป็นไปได้ (Feasibility) ความเป็นประโยชน์ (Utility) และขอ้ เสนอแนะเพ่ิมเติม ซึง่ ใช้เก็บข้อมูลจากผู้ทรงคุณวุฒิ,ผู้เช่ียวชาญ และผู้ที่มีความรู้และ ประสบการณใ์ นการปฏิบตั งิ านในสถานศกึ ษาทุกระดับ จานวน 17 คน 3.3 กำรสร้ำงและตรวจสอบคุณภำพของเครือ่ งมือ รายละเอยี ดการสรา้ งและการตรวจสอบคณุ ภาพของเคร่ืองมือวจิ ยั มดี งั นี้ 1. แบบสัมภำษณ์แบบกึ่งโครงสร้ำง (semi-structured interview) โดยการศึกษา วิเคราะห์หลักการ แนวคิด ทฤษฎี และงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคล โดยใช้ การสังเคราะห์เนื้อหา (content synthesis) เพื่อให้ได้กรอบแนวคิดในการกาหนดหัวข้อคาถาม เกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรบุคคลแล้วนาไปสัมภาษณ์ความเห็นของผู้เชี่ยวชาญและผู้ทรงคุณวุฒิ แล้วนาข้อมูลที่ได้จากการสัมภาษณ์มาสรุปร่วมกับผลสรุปการวิเคราะห์และสังเคราะห์เอกสาร เกี่ยวกับหลักการแนวคิด ทฤษฎี และงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคล เพื่อให้ได้ ข้อมูลตัวแปรขององค์ประกอบรูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของสถานศึกษาสังกัดสานักงาน ตารวจแห่งชาติ จึงใช้แบบสัมภาษณ์แบบกึ่งโครงสร้างและใช้การสัมภาษณ์ตามหัวข้อที่กาหนดแบบ ไม่ช้ีนา

77 2. แบบสอบถำม (questionnaire) โดยการศึกษาวิเคราะห์ความเป็นไปได้ในการสร้าง รูปแบบของการบริหารทรัพยากรบุคคลของสถานศึกษาสังกัดสานักงานตารวจแห่งชาติ ในขั้นตอนน้ี ผู้วิจัยได้ดาเนินการนาข้อสรุปที่ได้จากการวิเคราะห์และสังเคราะห์เอกสารเกี่ยวกับ หลักการ แนวคิด ทฤษฎี งานวิจัย และข้อมูลความคิดเห็นจากการสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญและผู้ทรงคุณวุฒิมาสรุปเป็น ตัวแปร แล้วสร้างเป็นข้อกระทงคาถามของแบบสอบถาม เพื่อนาไปสอบถามความคิดเห็นของกลุ่ม ตัวอย่าง โดยแบบสอบถามแบ่งออกเป็น 3 ตอน คือ ตอนที่ 1 เป็นแบบสอบถามเกี่ยวกับข้อมูล สถานภาพทั่วไปของผู้ตอบแบบสอบถาม ตอนที่ 2 เป็นแบบสอบถามความคิดเห็นเกี่ยวกับรูปแบบ การบริหารทรัพยากรบุคคลของสถานศึกษาสังกัดสานักงานตารวจแห่งชาติ เป็นแบบสอบถามชนิด มาตราส่วนประมาณค่า (rating scale) 5 ระดับของลิเคิร์ท (Likert’s rating scale) คือ มากที่สุด มาก ปานกลาง น้อย และน้อยท่ีสุด ดังนี้ ระดับ 5 หมายถงึ ปจั จยั ทีก่ าหนดรปู แบบมรี ะดับความจาเปน็ มากทส่ี ุด ให้คา่ นา้ หนกั เทา่ กับ 5 คะแนน ระดบั 4 หมายถงึ ปัจจยั ท่ีกาหนดรูปแบบมรี ะดับความจาเป็นมาก ให้คา่ น้าหนักเท่ากับ 4 คะแนน ระดับ 3 หมายถงึ ปัจจัยทก่ี าหนดรปู แบบมรี ะดับความจาเป็นปานกลาง ใหค้ ่านา้ หนกั เทา่ กับ 3 คะแนน ระดับ 2 หมายถงึ ปจั จัยทก่ี าหนดรปู แบบมีระดับความจาเป็นนอ้ ย ใหค้ ่านา้ หนกั เทา่ กบั 2 คะแนน ระดบั 1 หมายถงึ ปัจจยั ที่กาหนดรปู แบบมรี ะดบั ความจาเป็นน้อยที่สุด ให้ค่าน้าหนกั เท่ากับ 1 คะแนน ตอนท่ี 3 เป็นคาถามปลายเปิด ให้แสดงความคิดเห็นและข้อเสนอแนะเก่ียวกับรูปแบบการบริหาร ทรัพยากรบคุ คลของสถานศึกษาสังกัดสานักงานตารวจแห่งชาติ ในขน้ั ตอนสดุ ท้ายก่อนนาไปใช้เก็บขอ้ มูลจรงิ มีการตรวจสอบคณุ ภาพของเคร่ืองมือโดย 2.1 นาแบบสอบถามท่ีได้ไปตรวจสอบคุณภาพเคร่ืองมือวิจัยโดยตรวจสอบความเที่ยงตรง เชิงเนื้อหา (content validity) เพื่อหาค่าดัชนีความสอดคล้อง (IOC: Index of Item-Objective Congruence) ซ่ึงพิจารณาค่า IOC ท่ีมากกว่า 0.5 ข้ึนไป จากผู้เชี่ยวชาญ จานวน 5 คน โดยมีค่า ความสอดคลอ้ ง 0.89 อยใู่ นระดบั ทีเ่ หมาะสม 2.2 นาแบบสอบถามไปทดลองใช้ (try out) กับสถานศกึ ษาจานวน 3 แห่ง โดยมีผู้ให้ข้อมูล แหง่ ละ 15 คน 2 แห่ง 10 คน 1 แหง่ รวมเป็นจานวน 40 คน แล้วนาแบบสอบถามที่ได้รับกลับคืนมา หาความเช่ือม่ัน (reliability) ตามวิธีการของครอนบาค (Lee J.Cronbach, 1984, p. 161) โดยใช้ สมั ประสทิ ธิ์แอลฟา (α-Coefficient) ได้คา่ ความเชือ่ ม่นั ระดบั 0.936 3. แบบประเมินสัมภำษณ์สอบถำมควำมคิดเห็นแบบมีโครงสร้ำง (structure interview) เกี่ยวกับความถูกต้อง (Accuracy) ความเหมาะสม (Propriety) ความเป็นไปได้ (Feasibility) ความ เป็นประโยชน์ (Utility) และข้อเสนอแนะเพิ่มเติม เพื่อใช้สัมภาษณ์ผู้ทรงคุณวุฒิ, ผู้เช่ียวชาญในการ บริหารทรัพยากรบุคคล และผู้ท่ีมีความรู้และประสบการณ์ในการปฏิบัติงานในสถานศึกษาทุกระดับ

78 17 คน แสดงความคิดเห็น เพื่อนามาสรุปและพัฒนาเป็นรูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของ สถานศกึ ษาสังกัดสานักงานตารวจแห่งชาติ 3.4 กำรเก็บรวบรวมข้อมลู ผู้วิจัยได้ทาการเกบ็ รวบรวมข้อมูลโดยมีวธิ ีการดาเนินการดังนี้ 1. ขอหนังสือขอความร่วมมือในการเก็บข้อมูลจากบัณฑิตวิทยาลัย มหาวิทยาลัยมหามกุฏ ราชวิทยาลัย เพื่อขอความอนุเคราะห์ให้กลุ่มตัวอย่าง ผู้ทรงคุณวุฒิ ผู้เช่ียวชาญ ตอบแบบสอบถาม/ สมั ภาษณ์ ทุกข้ันตอน 2. การเก็บข้อมูลการสัมภาษณ์ผู้ทรงคุณวุฒิและผู้เชี่ยวชาญ 5 คน ในการดาเนินการวิจัยวิจัย ขั้นที่ 1 เป็นแบบสัมภาษณ์แบบกึ่งโครงสร้าง (semi-structured interview) ผู้วิจัยดาเนินการ สัมภาษณ์จากผู้ให้คาตอบโดยตรง (Personal interview หรือ Face to face interview) และเก็บ ข้อมูลด้วยตนเอง 3. การเก็บข้อมลู แบบสอบถาม (questionnaire) จากกลุ่มตัวอย่าง 331 คน ในการดาเนินการ วิจัยขั้นท่ี 2 ผู้วิจัยแบ่งทีมงานออกเป็น 5 สาย เพ่ือแบ่งกันรับผิดชอบจัดส่งและรับคืนแบบสอบถาม กลบั มาได้ท้งั หมด 331 ฉบบั คดิ เปน็ ร้อยละ 100 โดยมรี ายละเอียด ดังนี้ สายท่ี 1 ผู้วิจัยจัดส่งและรับคืนแบบสอบถามด้วยตนเอง 4 แห่ง คือ 1. กองบัญชาการศึกษา (บช.ศ.) กรงุ เทพมหานคร 2. โรงเรียนนายร้อยตารวจ (รร.นรต.) นครปฐม 3. กองบังคับการฝึกอบรม ตารวจกลาง นครปฐม 4. ศนู ย์ฝกึ อบรมตารวจภธู รภาค 7 นครปฐม สายที่ 2 ศนู ย์ฝกึ อบรมตารวจภธู รภาค 1 สระบุรี และศูนย์ฝึกอบรมตารวจภูธรภาค 2 ชลบุรี รวม 2 แหง่ ประสานงานผ่านบุคลากรท่ีประจาอยู่ เปน็ ผู้จัดสง่ และรับแบบสอบถามคืน สายที่ 3 ศูนยฝ์ กึ อบรมตารวจภูธรภาค 3 นครราชสีมา และศูนย์ฝึกอบรมตารวจภูธรภาค 4 ขอนแกน่ รวม 2 แหง่ ประสานงานผา่ นบคุ ลากรทปี่ ระจาอยู่ เปน็ ผูจ้ ดั ส่งและรับแบบสอบถามคืน สายท่ี 4 ศูนย์ฝึกอบรมตารวจภูธรภาค 5 ลาปาง และศูนย์ฝึกอบรมตารวจภูธรภาค 6 นครสวรรค์ รวม 2 แหง่ ประสานงานผา่ นบคุ ลากรท่ีประจาอยู่ เปน็ ผู้จดั ส่งและรับแบบสอบถามคนื สายที่ 5 ศูนย์ฝกึ อบรมตารวจภธู รภาค 8 สรุ าษฎร์ธานี และศนู ย์ฝึกอบรมตารวจภูธรภาค 9 ยะลา รวม 2 แหง่ ประสานงานผา่ นบคุ ลากรที่ประจาอยู่ เปน็ ผู้จดั ส่งและรับแบบสอบถามคืน 4. การเก็บข้อมูลการสัมภาษณ์ผู้ทรงคุณวุฒิ, ผู้เช่ียวชาญ และผู้มีประสบการณ์ปฏิบัติงาน ในสถานศึกษาทุกระดับ จานวน 17 คน ตามแบบประเมินสัมภาษณ์สอบถามความคิดเห็นแบบมี โครงสร้าง (structure interview) เพ่ือตรวจสอบยืนยันรูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของ สถานศึกษาสังกัดสานักงานตารวจแห่งชาติ ผู้วิจัยดาเนินการด้วยตนเองบางส่วนในเขตกรุงเทพมหานคร และปริมณฑล สาหรับสถานศึกษาท่ีอยู่ห่างไกลในส่วนภูมิภาคใช้วิธีการส่งและรับคืนทางบริการ ไปรษณียด์ ่วนพเิ ศษ Express Mail Service (EMS)

79 3.5 กำรวิเครำะหข์ ้อมูล เมื่อได้รับแบบสอบถามทั้งหมดกลับคืนมาแล้วผู้วิจัยตรวจสอบความครบถ้วนสมบูรณ์ของ แบบสอบถามทง้ั หมดเพอื่ ดาเนนิ การดังตอ่ ไปน้ี 1. ตรวจสอบความครบถว้ นสมบูรณ์ของแบบสอบถาม 2. จดั ระเบียบขอ้ มลู และลงรหสั 3. นาขอ้ มลู ดังกลา่ วไปคานวณทางสถิติ โดยใช้โปรแกรมสาเรจ็ รูป 3.6 สถิตทิ ใี่ ชใ้ นกำรวจิ ยั ในการวิเคราะหข์ อ้ มูลและสถติ ิท่ีใช้ในการวิจยั ในคร้ังน้ี ประกอบด้วย 1. การวิเคราะห์ขอ้ มลู จากการวิเคราะห์เอกสารและสัมภาษณ์ผู้เช่ียวชาญและผู้ทรงคุณวุฒิ ใชก้ ารวเิ คราะห์เนอื้ หา (content analysis) 2. การวิเคราะห์ความเป็นไปได้และรูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของสถานศึกษา สังกดั สานักงานตารวจแห่งชาติ ประกอบด้วย 2.1 การวิเคราะห์สถานภาพผู้ตอบแบบสอบถาม วิเคราะห์ข้อมูลด้วยค่าความถ่ี (frequencies) และ รอ้ ยละ (percentage) 2.2 การวิเคราะห์ค่าระดับความคิดเห็นของผู้ตอบแบบสอบถามแบบมาตราส่วน ประมาณค่า 5 ระดับ ใช้ค่าเฉลี่ย ( X ) และส่วนเบ่ียงเบนมาตรฐาน (S.D.) ทั้งนี้การวิเคราะห์ถือว่า ค่าเฉลี่ยของคะแนนที่ได้จากการตอบแบบสอบถามของผู้ให้ข้อมูลตกอยู่ในช่วงความจาเป็นระดับใดก็ แสดงว่าตัวแปรนั้นมีระดับความจาเป็นตามสภาพที่เป็นจริงแบบนั้นผู้วิจัยได้กาหนดเกณฑ์ในการ วเิ คราะห์ตามแนวคิดของเบสท์ (John W. Best, 970, pp. 204-208) ดังน้ี ค่าเฉลีย่ 4.50-5.00 หมายถงึ ปัจจัยท่ีกาหนดรปู แบบมีความจาเป็นอยู่ในระดบั มากท่สี ุด ค่าเฉลี่ย 3.50-4.49 หมายถึง ปจั จยั ทก่ี าหนดรปู แบบมคี วามจาเป็นอยู่ในระดบั มาก คา่ เฉลยี่ 2.50-3.49 หมายถงึ ปจั จัยท่กี าหนดรูปแบบมคี วามจาเป็นอยู่ในระดับปานกลาง ค่าเฉลยี่ 1.50-2.49 หมายถึง ปัจจยั ท่กี าหนดรูปแบบมคี วามจาเป็นอยใู่ นระดบั น้อย คา่ เฉลีย่ 1.00-1.49 หมายถงึ ปจั จัยทก่ี าหนดรูปแบบมีความจาเปน็ อยใู่ นระดบั น้อยท่สี ุด สาหรับการวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้จากคาถามปลายเปิด เก่ียวกับข้อคิดเห็นและข้อเสนอแนะ อ่ืนๆ ต่อรูปแบบการบริหารทัพยากรบุคคลของสถานศึกษาสังกัดสานักงานตารวจแห่งชาติ ใช้การ วิเคราะห์เนื้อหา (content analysis) 2.3 การวิเคราะห์องค์ประกอบรูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของสถานศึกษาสังกัด สานักงานตารวจแห่งชาติ โดยการสกัดองค์ประกอบ (Factor Analysis) ใชก้ ารวิเคราะห์องค์ประกอบ เชิงสารวจ (Exploratory Factor Analysis : EFA) โดยใช้โปรแกรมสาเร็จรูปด้วยวิธีการสกัด องค์ประกอบแบบการวิเคราะห์องค์ประกอบหลัก (Principal Component Analysis: PCA) และ หมุนแกนองค์ประกอบแบบต้ังฉาก (Orthogonal Rotation) (Varimax) โดย กาหนดข้อตกลงเบ้ืองต้น ซ่ึงถือเกณฑ์การคัดเลือกตัวแปรเข้าองค์ประกอบ 3 เกณฑ์ คือ 1) พิจารณา

80 จากค่าความแปรปรวน (Eigen values) 1 ขึ้นไป 2) นน ป (Factor Loading) ขอ ป ป นน 0.5 นไป 3) พิจารณา องค์ประกอบที่บรรยายด้วยตัวแปรตั้งแต่ 3 ตัวแปรขึ้นไป ตามวิธีของไกรเซอร์ (Kaiser, 1983, pp. 411) องค์ประกอบที่มีค่าความแปรปรวนของตัวแปร (eigenvalues) เท่ากับ 1 ขึ้นไป และ องค์ประกอบทั้งหมด สามารถอธิบายความแปรปรวนสะสมได้เท่ากับร้อยละ 64.130 และเมื่อ พิจารณาตามเกณฑ์การคัดเลือกองค์ประกอบที่มีค่าน้าหนักองค์ประกอบ (Factor loading) ของแต่ ละตัวแปร ตั้งแต่ 0.5 ข้ึนไป และมีค่าแปรปรวนของตัวแปรมากกว่า 1 แต่ละองค์ประกอบท่ีมีตัวแปร สังเกตได้ (observed variable) ต้ังแต่ 3 ตัวแปรขึ้นไป พบว่ามีเพียง 7 องค์ประกอบ จานวน 36 ตัว แปร ท่ีมคี ุณสมบัติเป็นไปตามเกณฑก์ ารคัดเลือกตวั แปรเข้าองค์ประกอบท้งั 3 เกณฑ์ 3.7 สรุป การวิจัยเร่ืองการพัฒนารูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลในสถานศึกษาสังกัดสานักงาน ตารวจแหง่ ชาตมิ วี ตั ถปุ ระสงคเ์ พอื่ 1. ศึกษารูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของสถานศึกษาสังกัด สานักงานตารวจแห่งชาติ 2. เพ่ือพัฒนารูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของสถานศึกษาสังกัด สานักงานตารวจแห่งชาติ 3. เพื่อประเมินตรวจสอบยืนยันรูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของ สถานศึกษาสังกัดสานักงานตารวจแห่งชาติ โดยมีขั้นตอนการวิจัย ดังนี้ ขั้นที่ 1 การวิเคราะห์ องค์ประกอบโดย ศึกษา ค้นคว้า วิเคราะห์ สรุปวรรณกรรมและงานวิจัยที่มีแนวคิด, ทฤษฎี เก่ียวกับ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ทั้งในประเทศและต่างประเทศนามาวิเคราะห์เอกสาร (document analysis) เพื่อนามาใช้เป็นกรอบในการสร้างแบบสัมภาษณ์แบบกึ่งโครงสร้าง (semi-structured interview) เพื่อมาสร้างเป็นแบบสอบถามที่ใช้เป็นเครื่องมือวิจัย ข้ันที่ 2 การพัฒนารูปแบบโดยนา แบบสอบถามที่ได้ไปตรวจสอบคุณภาพเครื่องมือวิจัยโดยตรวจสอบความเที่ยงตรงเชิงเนื้อหา (content validity) เพื่อหาคา่ ดชั นีความสอดคล้อง (IOC: Index of Item-Objective Congruence) แล้วนาแบบสอบถามไปทดลองใช้ (try out) กับสถานศึกษาจานวน 3 แห่ง โดยมีผู้ให้ข้อมูล 15 คน 2 แห่ง 10 คน 1 แห่ง รวมเป็นจานวน 40 คน นาแบบสอบถามฉบับสมบูรณ์ไปเก็บข้อมูลกับหน่วย วิเคราะห์ (unit of analysis) คือบุคลากรของสถานศึกษาสังกัดสานักงานตารวจแห่งชาติ จานวน 12 แห่ง โดยสุ่มกลุ่มตัวอย่างผู้ให้ข้อมูลจานวน 331 คน ในการวิเคราะห์ข้อมูลและสถิติวิจัย ประกอบด้วยการวิเคราะห์ข้อมูลจากแบบสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญและผู้ทรงคุณวุฒิใช้การวิเคราะห์ เนื้อหา (content analysis) การวิเคราะห์สถานภาพผู้ตอบแบบสอบถาม วิเคราะห์ข้อมูลด้วย ค่าความถี่ (frequencies) และ ร้อยละ (percentage) การวิเคราะห์ค่าระดับความคิดเห็นของผู้ตอบ แบบสอบถามแบบมาตราส่วนประมาณค่า 5 ระดับ ใช้ค่าเฉล่ีย ( X ) และส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน (S.D.) แล้วรวบรวมข้อมูลจากแบบสอบถามจากผู้ให้ข้อมูล 331 คน นามาวิเคราะห์ข้อมูลโดยใช้การ วิเคราะห์องค์ประกอบเชิงสารวจ (Exploratory Factor Analysis : EFA) เพื่อหาองค์ประกอบ รูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของสถานศึกษาสังกัดสานักงานตารวจแห่งชาติ แล้วยกร่าง รูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของสถานศึกษาสังกัดสานักงานตารวจแห่งชาติ ขั้นท่ี 3 ประเมิน ตรวจสอบยืนยันรูปแบบโดยนาร่างรูปแบบที่ได้มาสร้างแบบประเมินสัมภาษณ์สอบถามความคิดเห็น

81 แบบมีโครงสร้าง (structure interview) เกี่ยวกับความถูกต้อง (Accuracy) ความเหมาะสม (Propriety) ความเป็นไปได้ (Feasibility) และความเป็นประโยชน์ (Utility) และข้อเสนอแนะเพิ่มเติม นาไป สัมภาษณ์ผู้เช่ียวชาญและผู้ทรงคุณวุฒิฯ แล้วนามาแปลผล โดยพบว่าผลการประเมินรูปแบบการ บริหารทรัพยากรบุคคลของสถานศึกษาสังกัดสานักงานตารวจแห่งชาติ ท้ัง 4 ด้าน มีค่าเฉล่ียอยู่ใน ระดับมาก สามารถนาไปสู่การปฏิบัติได้ แล้วนามาสรุปและพัฒนาเป็นรูปแบบการบริหารทรัพยากร บุคคลของสถานศกึ ษาสังกัดสานักงานตารวจแหง่ ชาติ ท่ีเหมาะสมต่อไป

บทที่ 4 การวเิ คราะหข์ ้อมลู เพ่ือให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ของการวิจัย และการนาเสนอผลการวิเคราะห์ข้อมูลในการ วิจัยเรื่อง “การพัฒนารูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของสถานศึกษาสังกัดสานักงานตารวจ แห่งชาติ” ผ้วู จิ ัยได้นาขอ้ มลู มาวิเคราะห์ และเสนอผลการวิเคราะห์ โดยใช้ตารางประกอบคาบรรยาย จาแนกออกเป็น 3 ตอน คอื ตอนที่ 1 การวิเคราะห์ข้อมูลจากเอกสาร (Document analysis) ผลงานวิจัยที่เก่ียวกับ แนวคดิ ทฤษฎกี ารบรหิ ารทรัพยากรบคุ คลของสถานศกึ ษาสังกัดสานกั งานตารวจแหง่ ชาติ 1) การวิเคราะห์เอกสารและผลงานวิจัยที่เก่ียวข้องกับแนวคิดและทฤษฎีการ บริหารทรัพยากรบุคคลของสถานศึกษาสังกัดสานักงานตารวจแห่งชาติ ด้วยการวิเคราะห์เนื้อหา (Content Analysis) เพื่อเป็นแนวทางในการสัมภาษณค์ วามคิดเห็นของผู้เชยี่ วชาญและผู้ทรงคณุ วุฒิ 2) การสัมภาษณ์ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญและผู้ทรงคุณวุฒิเก่ียวกับ คุณลักษณะ และองค์ประกอบพร้อมท้ังรูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของสถานศึกษาสังกัด สานักงานตารวจแหง่ ชาติ จานวน 5 คน 3) สรุปการวิเคราะห์เอกสาร และความคิดเห็นจากการสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญ และผูท้ รงคุณวุฒิ เพอื่ นามาสรา้ งเปน็ ตวั แปรเพอ่ื สรา้ งเคร่ืองมอื ท่ีใช้ในการวิจยั คือแบบสอบถาม ตอนท่ี 2 การวิเคราะห์สถานภาพส่วนตัวของผู้ตอบแบบสอบถาม การวิเคราะห์ความ คิดเห็นเกี่ยวกับระดับความจาเป็นของตัวแปรที่เป็นองค์ประกอบ ย่อยของ รูปแบบ การบริหาร ทรพั ยากรบุคคลของสถานศึกษาสงั กดั สานักงานตารวจแห่งชาติ การวิเคราะห์องค์ประกอบเชิงสารวจ (Exploratory Factor Analysis: EFA) ด้วยวิธีการสกัดองค์ประกอบ (principle component analysis : PCA) เพื่อให้ได้องค์ประกอบรูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของสถานศึกษาสังกัด สานกั งานตารวจแหง่ ชาติ ตอนท่ี 3 ประเมินตรวจสอบยืนยันรูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของสถานศึกษา สังกัดสานักงานตารวจแห่งชาติ โดยสร้างแบบประเมินสอบถามความคิดเห็นแบบมีโครงสร้าง (structure interview) แล้วนาไปสัมภาษณ์ผู้ทรงคุณวุฒิ,ผู้เช่ียวชาญฯ 17 คน เกี่ยวกับความถูกต้อง ความเหมาะสม ความเป็นไปได้ และความเป็นประโยชน์ และข้อเสนอแนะเพิ่มเติม เพื่อนามาสรุป และปรับปรุงพัฒนาเป็นรูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของสถานศึกษาสังกัดสานักงานตารวจ แหง่ ชาติ