ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงกับประสิทธิผลในการบริหารสถานศึกษา

ภาวะผู้นำการเปลยี่ นแปลงกับประสิทธผิ ลในการบริหารสถานศึกษา กรณีศกึ ษา : โรงเรียนขนาดเลก็ สังกดั สำนักงานเขตพน้ื ทีก่ ารศกึ ษาประถมศึกษาสมทุ รสาคร Transformational leadership and effectiveness in school administration Case Study : Small School Under the Samut Sakhon Primary Education Service Area Office ปญั จพล แสงคำไพ ผู้อำนวยการสำนกั งานเขตพ้ืนทก่ี ารศึกษาประถมศึกษาสมุทรสาคร สำนักงานเขตพน้ื ทกี่ ารศึกษาประถมศึกษาสมทุ รสาคร สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขนั้ พ้ืนฐาน กระทรวงศกึ ษาธกิ าร

ข สารบญั หน้า บทคัดยอ่ ...............................................................................................................................ก สารบัญ …………………………………………………………………………………………………………………..ข สารบัญตาราง…………………………………………………………………………………………………………..ค สารบัญภาพ..........................................................................................................................ง บทท่ี 1 บทนำ…………………………………………………………………….…………………………………..๑ - ทม่ี าและความสำคญั .....................................................................................................๑ - วตั ถปุ ระสงค์…………………………………………………………………….……………………………...๓ - กรอบแนวคิดในการวิจัย……………………………………….……………………………………………๔ - ขอบเขตการศึกษา.........................................................................................................๔ - สมมตฐิ านของการวิจัย…………………………………..…………………………………..………………๕ - ประโยชนท์ ีค่ าดวา่ จะได้รับ............................................................................................๕ - นิยามศัพท์.....................................................................................................................๕ บทท่ี 2 เอกสารและงานวิจัยท่ีเกย่ี วข้อง...............................................................................๗ - สภาพท่วั ไปของการจัดการศกึ ษาของโรงเรียนขนาดเล็ก................................................9 - แนวคิดและทฤษฎีภาวะผู้นำ……………………………………..……………………….….9 - ความหมายของภาวะผูน้ ำ………………………..……………………….………9 - ความสำคญั ของภาวะผนู้ ำ……………………………………..………….……..10 - แนวคิดทฤษฎีเกย่ี วกับภาวะผ้นู ำ....................................................๑2 - ภาวะผนู้ ำการเปล่ียนแปลง…………………………………………….………….....……๑9 - ความหมายของภาวะผนู้ ำการเปล่ียนแปลง…………….…………….….๑9 - คณุ ลักษณะของผูน้ ำการเปล่ยี นแปลง……………………….……….……๑๗ - องค์ประกอบภาวะผู้นำการเปลีย่ นแปลง………………….……….……..๑๙ - ทฤษฎภี าวะผ้นู าํ การเปล่ียนแปลงของแบส (Bass)…………..………….…………๒2 - ภาวะผู้นําแบบเปลย่ี นสภาพ...........................................................๒3 - ภาวะผนู้ าํ แบบแลกเปล่ียน..............................................................๒6 - ผลงานวิจยั ที่เกย่ี วข้อง…………………………………………………………….…………๒๘ - งานวิจยั ในประเทศ........................................................................31 - งานวิจัยต่างประเทศ………………………………………….……….…………๓๓

ค สารบญั (ต่อ) หนา้ บทที่ 3 วธิ ดี ำเนนิ การศกึ ษาวิจัย............................................................................................๓๔ - ประชากรและกลุ่มตวั อยา่ ง……………………………………………………………….…………………๓๔ - เคร่ืองมอื ทใี่ ชใ้ นการวจิ ัย................................................................................................๓๕ - การสร้างและทดสอบเครือ่ งมอื ทใี่ ชใ้ นการวิจัย……………………………………………………….๓๗ - การเก็บรวบรวมขอ้ มลู และการจดั กระทำขอ้ มูล……………………………………………………..๓8 - การวิเคราะหข์ อ้ มลู .........................................................................................................๓๘ - สถิติท่ใี ชใ้ นการวเิ คราะหข์ อ้ มูล……………………………………………………………………………..๓9 บทที่ 4 ผลการวเิ คราะหข์ อ้ มลู ...............................................................................................๔๐ - สญั ลกั ษณ์ท่ีใชใ้ นการวเิ คราะห์ข้อมลู ……………………………………………………………………..๔๐ - ผลการวเิ คราะห์………………………………………………………………………………………………….๔๐ บทท่ี 5 สรปุ อภิปรายผลและข้อเสนอแนะ………………………………………………………………….๕6 - สรปุ ผลการวิจยั …………………………………………………………………………………………………..๕6 - อภปิ รายผล......................................................................................................................๖4 - ข้อเสนอแนะ.............……………………………………………………………………………………………72 - ขอ้ เสนอแนะสำหรับการนำผลวิจัยไปใช้............................................................๗2 - ขอ้ เสนอแนะสำหรบั การทำวจิ ัยคร้งั ตอ่ ไป…………………………………………………..๗๒ บรรณานกุ รม………………………………………………………………………………………………………………๗๓ ภาคผนวก.................................................................................................................................๗7 ประวตั ิผู้เขียน……………………………………………………………………………………………………………๑๕3

ง สารบญั ตาราง หนา้ ตารางท่ี 3.1 จำนวนประชากรในแต่ละโรงเรยี น.........................................................................๓๔ ตารางที่ 4.1 จำนวนและค่ารอ้ ยละของสถานภาพของผู้ตอบแบบสอบถาม................................๔๐ ตารางท่ี 4.2 แสดงคา่ เฉลย่ี และส่วนเบย่ี งเบนมาตรฐานความคดิ เห็นของ ผู้บริหารสถานศกึ ษา ครแู ละบคุ ลากรทางการศกึ ษาในภาพรวม……………………….๔๑ ตารางท่ี 4.3 แสดงคา่ เฉลย่ี และส่วนเบ่ียงเบนมาตรฐานความคดิ เห็นของ ผ้บู รหิ ารสถานศึกษา ครูและบคุ ลากรทางการศึกษาด้านการเป็น ผมู้ บี ารมี (Power)……………………………………………………………………………………….๔๒ ตารางที่ 4.4 แสดงคา่ เฉลยี่ และสว่ นเบย่ี งเบนมาตรฐานความคดิ เห็นของ ผูบ้ ริหารสถานศกึ ษา ครแู ละบุคลากรทางการศกึ ษาด้านการเปน็ ผสู้ ร้างแรงบนั ดาลใจ (Inspiration)………………………………………………………………..๔๓ ตารางที่ 4.5 แสดงคา่ เฉลี่ยและส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานความคดิ เห็นของ ผู้บริหารสถานศึกษา ครแู ละบุคลากรทางการศึกษาด้านการเปน็ ผกู้ ระตุ้นใหใ้ ช้สตปิ ัญญา (Intellect).......................................................................๔๔ ตารางที่ 4.6 แสดงค่าเฉลย่ี และสว่ นเบี่ยงเบนมาตรฐานความคดิ เห็นของ ผู้บรหิ ารสถานศกึ ษา ครูและบุคลากรทางการศึกษาดา้ นการเปน็ ผูส้ รา้ งความสมั พันธเ์ ชงิ บวก (Building a positive relationship)…………………….๔๕ ตารางที่ 4.7 แสดงคา่ เฉลี่ยและสว่ นเบย่ี งเบนมาตรฐานความคดิ เห็นของ ผู้บริหารสถานศึกษา ครูและบุคลากรทางการศึกษาด้านความเป็น มอื อาชพี ของภาวะผนู้ ำ (Leadership)…………………………………………………………….๔๖ ตารางท่ี 4.8 แสดงคา่ เฉลยี่ และส่วนเบย่ี งเบนมาตรฐานความคดิ เห็นของ ผูบ้ ริหารสถานศึกษา ครแู ละบคุ ลากรทางการศึกษาในภาพรวม…………………………๔๗ ตารางที่ 4.9 แสดงคา่ เฉล่ียและสว่ นเบ่ียงเบนมาตรฐานความคิดเห็นของ ผู้บริหารสถานศกึ ษา ครแู ละบุคลากรทางการศกึ ษา ในดา้ นประสิทธิผลการบริหารระดับบุคคล………………………………………………………๔๘ ตารางท่ี 4.10 แสดงคา่ เฉลย่ี และส่วนเบยี่ งเบนมาตรฐานความคดิ เหน็ ของ ผบู้ ริหารสถานศึกษา ครแู ละบคุ ลากรทางการศกึ ษา ในดา้ นประสทิ ธิผลการบริหารระดบั องคก์ ร…………………………………………………….๔๙

จ สารบัญภาพ หน้า ภาพท่ี 1.1 กรอบความคิดในการวิจัย...................................................................................๔

บทที่ 1 บทนำ ทีม่ าและความสำคญั ของปญั หา การบริหารจัดการศึกษานั้น “ผู้บริหาร” นับเป็นผู้ที่มีบทบาทสำคัญอย่างยิ่งต่อความสำเร็จ หรือความล้มเหลวของการจัดการศึกษา คำว่า “ผู้บริหาร” ตามพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ หมายถึง บุคลากรวิชาชีพที่รับผิดชอบการบริหารสถานศึกษาแต่ละแห่งทั้งของภาครัฐและเอกชน ซึ่งถือได้ว่าเป็นกลไกหลักในการขับเคลื่อน การจัดการศึกษาอย่างแท้จริง ตามนโยบายการกระจาย อำนาจทางการศึกษา ซึ่งสิ่งที่นักบริหารการศึกษา และบุคคลทั่วไปมีความคาดหวังต่อการเป็น ผู้บริหารสถานศึกษา คือการเป็น “ผ้บู ริหารมอื อาชพี ” น่นั เอง คำว่า “ผบู้ รหิ ารมืออาชพี ” นน้ั ยังเป็น คำที่ค่อนข้างใหม่สำหรับวงการศึกษา เพิ่งจะเริ่มเป็นที่กล่าวถึงมากขึ้นก็เมื่อมีการปฏิรูปการศึกษา ตามพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ.2542 ซึ่งในหมวด 7 ได้กำหนดไว้ว่า ผู้บริหาร สถานศึกษา ต้องมีใบอนุญาตประกอบวิชาชีพตามที่กฎหมายกำหนด แม้จะยังไม่มีใครให้คำจำกัด ความที่ชัดเจนว่าผู้บริหารมืออาชีพทางการศึกษามีลักษณะอย่างไร แต่แน่นอนที่สุดว่าเป็นสิ่งที่ ตรงกันข้ามกับมือสมัครเล่นอย่างแน่นอน สังคมไทยในยุคปฏิรูปการศึกษาปัจจุบันนี้อยากเห็น ผู้บริหารสถานศึกษาเป็น “ผู้บริหารมืออาชีพ” มีความรู้และประสบการณ์สมกับที่เป็นวิชาชีพชั้นสูง ทางการบริหารการศึกษา เป็นบุคลากรวิชาชพี ที่รับผิดชอบการบริหารการศึกษา ที่นอกจากจะเป็น ผู้บริหารบุคลากรครูผู้สอนแล้ว ผู้บริหารยุคใหม่ต้องเป็นผู้นำทางวิชาการ เป็นผู้นำการปฏิรูป การเรยี นรู้ ตามพระราชบญั ญัติการศึกษาแหง่ ชาติ กลา่ วคือ มคี วามสามารถท่จี ะประสานการมีส่วน รว่ มของครู ผู้ปกครอง กรรมการสถานศึกษา ชุมชนและผูเ้ กี่ยวข้องอืน่ ๆ ในการระดมความสามารถ และทรพั ยากร เพอ่ื การบริหารอยา่ งมีประสิทธภิ าพ และประสทิ ธิผล ตลอดจนจัดให้มีกระบวนการ ประกนั คณุ ภาพ เพอ่ื ให้การจดั การศกึ ษาเป็นไปตามมาตรฐานการศึกษาของชาติ ผู้บริหารสถานศึกษาเป็นตัวแปรที่สำคัญในการปฏิรูปการเรียนรู้ในสถานศึกษา เพราะผู้บริหารสถานศึกษาคือผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่จะต้องเป็นตัวอย่างข องการปฏิรูปปรับเปลี่ยน กระบวนการเรียนรู้และการบริหารให้กับครู นักเรียน พ่อแม่ผู้ปกครองและชุมชน ถ้าผู้บริหาร ไม่มุ่งมั่น ไม่ตั้งใจบริหาร ไม่มีทักษะการบริหาร ทำงานไม่มีระบบ ขาดศีลธรรม การปฏิรูป สถานศึกษาก็คงจะประสบผลสำเร็จได้ยาก ผู้บริหารสถานศึกษาหรือผู้บริหารโรงเรียน รวมถึงรอง หรอื ผ้ชู ว่ ยผ้บู ริหารโรงเรียนก็จะต้องเป็นผู้บรหิ ารมืออาชีพเช่นเดยี วกันและมีความสำคัญมากในระดับ ผู้ปฏิบัติ เหล่าบรรดาครูอาจารย์หรือบุคลากรอื่น ๆ ในโรงเรียนจะร่วมแรงร่วมใจในการพัฒนา คุณภาพการศึกษาของโรงเรียนมากน้อยเพียงใดนั้นจะขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้นำในสถานศกึ ษา เป็นอย่างมากโดยเฉพาะวฒั นธรรมแบบไทย ๆ น้นั มักจะมองทตี่ ัวผู้บริหารหรือผนู้ ำก่อนเป็นลำดับแรก ว่าเป็นท่ียอมรับศรทั ธาเพยี งใดทั้งในเชิงการบรหิ ารและเชิงวชิ าการ (คารมณ์ เพียรภายลุน.(ออนไลน)์ จาก banpathaischool.igetweb.com/https://www.kroobannok.com/23691 สืบค้นเมอ่ื 16 กุมภาพันธ์ 2564) โดยเฉพาะการจัดทำและใช้หลักสูตรการศึกษาขั้นพื้นฐาน พ.ศ.2551 ของ

2 สถานศึกษา ผู้บริหารจะต้องรู้และเข้าใจในหลักการนำไปสูก่ ารปฏิบัติได้อย่างเป็นรูปธรรม ผู้บริหาร จะต้องใชเ้ ทคโนโลยีสารสนเทศได้อย่างเหมาะสมกับบทบาทหนา้ ท่ี รวมถึงการครองตนท่ีเป็นตัวอย่าง คนอื่นได้ ซึ่งสิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นปัจจัยสำคัญที่จะส่งผลต่อการปฏิบัติงานในสถานศึกษาให้ประสบ ความสำเร็จทงั้ สน้ิ กระทรวงศึกษาธิการ โดยกำหนดขอบข่ายของการปฏิรูปการศึกษาเพื่อปรับปรุงการ ดำเนินงานทางการศึกษา และเพื่อแก้ไขปัญหาและอุปสรรคที่มีอยู่ให้เบาบางหรือหมดไป รวมท้ัง พัฒนาคุณภาพการศึกษาให้บรรลุจุดมุ่งหมายตามที่ต้องการ และยกระดับคุณภาพมาตรฐาน การศึกษาให้สูงขึ้น แต่จากการศึกษาการดำเนินงานปฏิรูปการศึกษา ตลอดระยะเวลาเกือบสอง ทศวรรษ พบประเดน็ ปัญหาทส่ี ำคญั คือ “คุณภาพและโอกาส” ของผู้เรยี น ซง่ึ สาเหตุสำคญั ประการ หนึ่งของคุณภาพและโอกาสทางการศึกษาของผู้เรียน คือ “โรงเรียนขนาดเล็ก” ในสังกัดสำนักงาน คณะกรรมการการศึกษาขน้ั พื้นฐาน ทีม่ แี นวโนม้ ทวีจำนวนมากขึ้นทกุ ปีอยา่ งตอ่ เน่อื ง ซึ่งจากข้อมูล ของสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาข้ันพ้นื ฐาน พ.ศ.2563 มีโรงเรียนขนาดเล็กในสังกัด จำนวน มากถงึ 29,871 โรงเรียน คดิ เป็น ร้อยละ 72.40 ของจำนวนโรงเรียนท้ังหมด 41,258 โรงเรียน (คม ชัด ลึกออนไลน์.จาก https://www.naewna.com/local/470779 สืบค้นเมื่อวันที่ 16 กุมภาพันธ์ 2564) ซึ่งโรงเรียนขนาดเล็กเหล่าน้ี ทำให้เกิดปัญหาสำคัญ โดยเฉพาะต้นทุนในการ จัดการเรยี นการสอนทีส่ งู กว่าโรงเรยี นขนาดใหญ่ รฐั บาลต้องใชง้ บประมาณจำนวนท่ีมากกวา่ หรือจ่าย แพงกวา่ ในการจัดการเรียนการสอนในโรงเรียนขนาดเลก็ ประสิทธภิ าพการสอนลดลง เนื่องจากขาด แคลนวัสดุอุปกรณ์ และเทคโนโลยีในการสนับสนุนการจัดการศึกษา รวมถึงปัญหาโรงเรียนไม่มี ผู้บริหาร ขาดแคลนครูที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง และจำนวนครูไม่ครบชั้นเรียน ซึ่งครูและ ผู้บริหารมีส่วนสำคัญยิ่งในการพัฒนาคุณภาพการศึกษา (สภาขับเคลื่อนการปฏิรูปประเทศ.ออนไลน์. จากเว็บไซต์https://library2.parliament.go.th/giventake/content_nrsa2558/d051659- 01.pdf สืบค้นเมื่อวันที่ 16 กุมภาพันธ์ 2564) ฉะนั้น ในการยกระดับและพัฒนาคุณภาพ การศึกษา ในโรงเรียนขนาดเล็กจงึ ต้องมุง่ ไปที่ผู้บริหารสถานศึกษาเป็นสำคัญ เพื่อจะเป็นแรง กำลงั สำคญั ในการแก้ปญั หาและขับเคล่ือนสถานศึกษาไปยงั เป้าหมายท่ีกำหนดไว้ การจดั การศึกษาในศตวรรษท่ี 21 จำเป็นต้องพัฒนาทกั ษะเพิ่มเติมและจำเปน็ ต้องมี ทักษะ การเรยี นรู้และนวตั กรรม ซง่ึ มีองค์ประกอบคือ 3R4C คือ 3 R ไดแ้ ก่ Reading (การอ่าน), การเขยี น (Writing) และ คณิตศาสตร์ (Arithmetic) และ 4C ได้แก่ Critical Thinking (การคดิ วิเคราะห์), Communication (การสอื่ สาร), Collaboration (การรว่ มมือ) และ Creativity (ความคิดสร้างสรรค)์ รวมถงึ ทกั ษะชีวิตและอาชีพ และทกั ษะดา้ นสารสนเทศ ส่ือและเทคโนโลยี และการบริหารจัดการด้าน การศกึ ษาแบบใหม่ ตลอดถงึ การคำนึงถงึ การสนใจของผเู้ รยี นเป็นหลัก โดยการจดั การเรียนการสอน ในสถานศกึ ษาในปจั จุบันต้องอาศัยการใชเ้ ทคโนโลยีทผ่ี ูเ้ รียนสามารถเขา้ ถงึ และมีอปุ กรณใ์ นการเข้าถงึ ไดง้ า่ ย นัน่ คือ คอมพิวเตอร์ โทรศพั ทม์ ือถือแทบเลต เปน็ ต้น ด้วยวิธกี ารถ่ายคลปิ วดี ีโอ การเรยี นการ สอนและอัพโหลดเขา้ ในระบบ นักศึกษาสามารถที่จะเขา้ ไปเรยี นรู้ได้ทุกเวลา ทุกสถานท่ีท่มี ี อินเตอร์เน็ต ท้ังนีก้ ารจดั การศกึ ษาในศตวรรษที่ 21 นัน้ ผบู้ ริหารสถานศึกษายุคใหมต่ ้องเปน็ ผ้นู ำทาง วิชาการ และตอ้ งมีคุณลักษณะ 1) นักสร้างสรรค์ (Creative) 2) นกั การส่ือสาร (Communicator) 3) นกั คดิ วเิ คราะห์ (Critical Thinker) 4) สร้างชมุ ชน (Builds Community) 5) การมีวสิ ัยทศั น์

3 (Visionary) 6) การสร้างความร่วมมอื และการติดตอ่ (Collaboration and Connection) 7) สร้าง พลังเชงิ บวก (Positive Energy) 8) ความเช่ือม่ัน (Confidence) 9) ความมงุ่ ม่ันและ ความพากเพียร (Commitment and Persistence) 10) ความเตม็ ใจทีจ่ ะเรียนรู้(Willingness to Learn) 11) ต้อง เปน็ นกั ประกอบการ คิดสร้างสรรค์และนวัตกรรม (Entrepreneurial Creative and Innovative) 12) นักรเิ ริม่ งาน (Intuitive) ด1ี 3) ความสามารถในการสรา้ งแรง * Received 20 April 2020; Revised 7 June 2020; Accepted 7 August 2020 2 | Vol.7 No.9 (September 2020) ปี ท่ี 7 ฉบบั ท่ี 9 เดือนกันยายน 2563 บนั ดาลใจ (Ability to Inspire) 14) การเจยี มเน้ือเจียมตัว (Be Humble) 15) ตวั แบบท่ดี ี (Good Model) จงึ จะสามารถจัดการศึกษาให้ได้ผลผลิตและผลลพั ธ์ท่ดี ี (https://so03.tcihaijo.org/index.php/JMND/article/download/246719/166655/สืบค้น เมอื่ วันที่ 16 กมุ ภาพันธ์ 2564) สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาสมุทรสาคร เป็นหน่วยงานทางการศึกษาที่อยู่ ภายใตก้ ารกำกบั ดูแลของสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขน้ั พ้ืนฐาน มีภารกจิ บทบาทและอำนาจ หน้าที่ประสาน ส่งเสริม สนับสนุนและพัฒนาหลักสูตรร่วมกับสถานศึกษา กำกับ ดูแล ติดตาม และประเมินผลสถานศึกษาขั้นพื้นฐาน ศึกษา วิเคราะห์ วิจัย และรวบรวมข้อมูลสารสนเทศ ด้านการศึกษา ประสานการระดมทรัพยากรด้านต่าง ๆ รวมทั้งทรัพยากรบุคคล เพื่อส่งเสริม สนับสนุนการจัดและพัฒนาการศึกษา จัดระบบการประกันคุณภาพการศึกษาและประเมินผล สถานศึกษา ในการนี้ สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาสมุทรสาคร จึงมีนโยบายในการ ช่วยเหลือ ส่งเสริม สนับสนุน ผู้บริหารสถานศึกษาในโรงเรียนขนาดเล็กอย่างต่อเนื่อง เพ่ือแกป้ ัญหาตา่ ง ๆ ที่กล่าวมาข้างต้น ซึง่ ผวู้ จิ ัยมีความสนใจทจี่ ะศึกษาภาวะผนู้ ำการเปลีย่ นแปลงกับ ประสิทธิภาพในการบริหารสถานศึกษา กรณีศึกษา : โรงเรียนขนาดเล็ก สังกัดสำนักงานเขตพื้นท่ี การศึกษาประถมศึกษาสมุทรสาคร เพื่อใช้เป็นแนวทางในการพัฒนาคุณภาพผู้บริหารในการบริหาร โรงเรยี นขนาดเล็ก รวมถงึ โรงเรยี นขนาดอืน่ ๆ ใหม้ ีการพฒั นาคุณภาพการศึกษาสงู ย่ิง ๆ ขนึ้ ไป วตั ถปุ ระสงค์ 1. เพื่อศึกษาภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษา กรณีศึกษา : โรงเรียน ขนาดเลก็ สังกดั สำนกั งานเขตพ้นื ที่การศกึ ษาประถมศึกษาสมุทรสาคร 2. เพื่อศึกษาประสิทธิผลในการบริหารสถานศึกษาของผู้บริหารสถานศึกษา กรณีศึกษา : โรงเรยี นขนาดเล็ก สังกดั สำนกั งานเขตพ้นื ทกี่ ารศึกษาประถมศึกษาสมุทรสาคร 3. เพื่อศึกษาปัญหาและข้อเสนอแนะเกี่ยวกับภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหาร สถานศึกษา กรณีศึกษา : โรงเรียนขนาดเล็ก สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษา สมุทรสาคร กรอบแนวคดิ ในการวิจยั ในการศึกษาประสิทธิผลของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารโรงเรียน กรณีศึกษา : โรงเรียนขนาดเลก็ ในสังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศกึ ษาประถมศึกษาสมุทรสาครคร้ังนี้ ผู้วิจัยได้แบง่

4 ระดับของภาวะผู้นำการเลี่ยนแปลงกับประสิทธิผลของการบริหารโรงเรียน สังกัดสำนักงานเขต พืน้ ทีก่ ารศึกษาประถมศกึ ษาสมุทรสาคร โดยศกึ ษาในระดบั ต่อไปน้ี ตวั แปรตน้ ตวั แปรตาม ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหาร ประสิทธผิ ลในการบริหารสถานศกึ ษา สถานศึกษา 1. ดา้ นการบริหารระดับบคุ คล 1. การเปน็ ผมู้ ีบารมี 2. ด้านการบริหารระดบั องค์กร 2. การเปน็ ผูส้ รา้ งแรงบันดาลใจ 3. การเป็นผกู้ ระต้นุ ใหใ้ ชส้ ตปิ ัญญา 4. การเป็นผู้สรา้ งความสัมพันธเ์ ชงิ บวก 5. ความเป็นมอื อาชีพของภาวะผ้นู ำ ภาพท่ี 1.1 กรอบความคดิ ในการวิจัย ขอบเขตการศึกษา การวิจยั คร้ังนี้ ผู้วจิ ยั ได้กำหนดขอบเขตดา้ นเนื้อหา ประชากร กลมุ่ ตัวอย่าง และตัวแปรท่ี จะศกึ ษา ดังน้ี 1. ขอบเขตเนือ้ หา 1.1 ภาวะผ้นู ำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหาร 1.1.1 การเปน็ ผมู้ บี ารมี 1.1.2 การเปน็ ผู้สรา้ งแรงบนั ดาลใจ 1.1.3 การเป็นผ้กู ระต้นุ ให้ใชส้ ติปัญญา 1.1.4 การเป็นผู้สรา้ งความสมั พนั ธ์เชงิ บวก 1.1.5 ความเปน็ มืออาชพี ของภาวะผนู้ ำ 1.2 ประสิทธผิ ลในการบริหารสถานศกึ ษา 1.2.1 ด้านการบริหารระดบั บุคคล 1.2.2 ด้านการบรหิ ารระดบั องค์กร 2. ประชากรและกลมุ่ ตวั อย่าง ประชากรที่ใช้ในการศึกษาวิจัยครั้งนี้ คือ ผู้บริหารสถานศึกษาและครูในโรงเรยี นขนาดเล็ก สังกดั สำนักงานเขตพ้ืนทีก่ ารศกึ ษาประถมศึกษาสมทุ รสาคร จำแนกตามกลมุ่ ได้ ดังน้ี 2.1 ผู้บรหิ ารสถานศกึ ษา จำนวน 25 คน 2.2 ครู จำนวน 111 คน รวม จำนวน 136 คน

5 สมมติฐานของการวิจยั ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษาในโรงเรียนขนาดเล็ก สังกัดสำนักงาน เขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาสมุทรสาคร ส่งผลต่อประสิทธิผลในการบริหารของผู้บริหาร สถานศึกษา แตกตา่ งกนั อยา่ งมีนัยสำคญั ทางสถติ ิ .05 ประโยชน์ท่ีคาดวา่ จะไดร้ ับ ผลการศึกษาวิจัยในครั้งนี้ จะเป็นประโยชน์ต่อผู้บริหารสถานศึกษาในโรงเรียนขนาดเล็ก สงั กดั สำนกั งานเขตพ้ืนที่การศึกษาประถมศึกษาสมุทรสาคร ในการนำข้อค้นพบไปใช้ในการปรับปรุง พัฒนาภาวะผู้นำของของผู้บริหารสถานศึกษา ในการบริหารจัดการสถานศึกษาให้เกิดประสิทธิภาพ และประสิทธิผลต่อผู้เรียน ครูและบุคลากรทางการศึกษารวมถึงผู้ปกครองและชมุ ชนเพิ่มขึ้น อีกท้ัง ยังใช้เป็นแนวทางในการปรับปรุงพัฒนาผู้บริหารสถานศึกษาในโรงเรียนที่มีขนาดใหญ่ อีกประการ หนึ่งดว้ ย นิยามศัพท์ ภาวะผู้นำการเปล่ียนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษา หมายถึง กระบวนการใชอ้ ทิ ธิพลของ ผู้บริหารโรงเรียนในการนำพาองค์กรไปสู่เป้าหมาย ประกอบด้วยการเป็นผู้มีบารมี การเป็นผู้สร้าง แรงบันดาลใจ การเป็นผู้กระตุ้นให้ใช้สติปัญญา การเป็นผู้สร้างความสัมพันธ์เชิงบวกและความเป็น มอื อาชีพของภาวะผูน้ ำ การเปน็ ผมู้ ีบารมี หมายถึง การที่ผู้บริหารโรงเรียนมีพฤติกรรมที่ดี เป็นที่เคารพ ยกย่อง ศรัทธา ไว้วางใจ และเกิดความภาคภูมิใจที่ได้รว่ มงานกัน บุคลากรในโรงเรียนมคี วามพยายามท่จี ะ ประพฤติปฏิบัติเหมือนกับผู้บริหารโรงเรียน โดยผู้บริหารโรงเรียนมีคุณลักษณะในด้านความ มีวิสัยทัศน์กว้างไกล เป็นผู้มีคุณธรรมจริยธรรมสูงมีความเฉลียวฉลาดและมุ่งมั่นพัฒนาโรงเรียนให้มี ความเจริญกา้ วหนา้ และเปลยี่ นแปลงไปในทศิ ทางทดี่ ี การเป็นผู้สร้างแรงบันดาลใจ หมายถึง การที่ผู้บริหารโรงเรียนมีพฤติกรรมเป็นที่จูงใจ ใหเ้ กิดแรงบันดาลใจให้กับบุคลากรในโรงเรยี นโดยการแสดงออกซ่ึงความกระตือรือรน้ ในการสร้างเจต คติที่ดีและการคิดในเชิงบวก สร้างความหวังอย่างชดั เจนทำใหบ้ ุคลากรในโรงเรียนเกิดแรงบันดาลใจ ทีจ่ ะปฏิบตั ิหนา้ ทอี่ ยา่ งเต็มความสามารถ การเป็นผู้กระตุ้นให้ใช้สติปัญญา หมายถึง การที่ผู้บริหารโรงเรียนกระตุ้นให้บุคลากร ในโรงเรียนให้ตระหนักถึงปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในโรงเรียนทำให้ช่วยกันคิดหาแนวทางใหม่ ๆ มาแก้ไขปัญหาเพื่อหาข้อสรุปใหม่ที่ดีกว่าเดิม กระตุ้นให้รู้จักคิดแก้ปัญหาอย่างมีระบบขั้นตอน และเปล่ยี นมมุ มองในการแก้ปญั หาใชเ้ หตผุ ลและยอมรับฟังความคดิ เห็นของบคุ ลากรในโรงเรยี น การเป็นผู้สร้างความสัมพันธ์เชิงบวก หมายถึง การที่ผู้บริหารโรงเรียนมีภาวะ ในการวินิจฉัยบุคลากรในโรงเรียนโดยยึดความแตกต่างระหว่างบุคคลเป็นหลัก ให้ความใส่ใจดูแล บุคลากรเป็นรายบุคคล เปิดโอกาสให้บุคลากรได้แสดงความคิดเห็นอย่างเต็มที่ทำให้บุคลากรมี ความรสู้ กึ วา่ ตนเองมคี ุณคา่ และมคี วามสำคัญกบั องคก์ ร

6 ความเป็นมืออาชีพของภาวะผู้นำ หมายถึง การที่ผู้บริหารโรงเรียนมีข้อมูลข่าวสาร ที่มากขึ้น เข้าใจถึงความต้องการและข้อเรียกร้องจากผู้เกี่ยวข้องและผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียมากขึ้นมี ความรู้เทคนิคและประสบการณ์ในการบริหาร รวมถึงสามารถสื่อสารและมีปฏิสัมพันธ์กับบุคคลใน ระดบั ต่าง ๆ เพ่อื ประสานความรว่ มมือในการการปฏิบตั งิ านได้อย่างเต็มศักยภาพ ประสิทธิผลในการบริหารสถานศึกษา หมายถึง การบรรลุผลของการบริหารโรงเรียน ที่แสดงให้เห็นผลในการบริหารจัดการงาน 2 ด้าน คือ ด้านการบริหารระดับบุคคล และด้าน การบรหิ ารในระดับองคก์ ร ประสิทธิผลในการบริหารระดับบุคคล หมายถึง ผลของการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่ทำ ใหเ้ กิดครูท่ีมีคุณภาพ ประสิทธิผลของการบริหารระดับองค์กร หมายถึง การบริหารจัดการอย่างมีคุณภาพ และจากการร่วมแรงร่วมใจของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง มีการปรับปรุงระบบการทำงานที่เหมาะสม วางตัวบุคลากร มอบหมายหน้าที่ จัดทำแผนพัฒนาคุณภาพของสถานศึกษาทั้งในระยะสั้นและระยะ ยาว กำหนดเป้าหมายที่ชดั เจน เพอื่ ใหส้ ามารถดำเนนิ การได้บรรลตุ ามวตั ถุประสงค์ที่ต้ังไว้ ผู้บริหารสถานศึกษา หมายถึง ผู้อำนวยการและหรือรองผู้อำนวยการโรงเรียนที่ปฏิบัติ หน้าทอ่ี ย่ใู นโรงเรยี นขนาดเล็ก สงั กัดสำนกั งานเขตพืน้ ท่กี ารศกึ ษาประถมศึกษาสมุทรสาคร ครู หมายถึง บุคลากรท่ปี ฏบิ ัติหน้าท่ีสอนนักเรยี น ตง้ั แต่ระดับชัน้ อนุบาล 1 จนถึง ระดับช้ัน ประถมศึกษาปีที่ 6 ในโรงเรียนขนาดเล็ก สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษา สมทุ รสาคร ประสบการณใ์ นการบริหารสถานศกึ ษา หมายถงึ ระยะเวลาในการดำรงตำแหน่งผู้บริหาร สถานศึกษาในโรงเรยี นขนาดเล็ก สังกัดสำนกั งานเขตพืน้ ท่กี ารศกึ ษาประถมศึกษาสมุทรสาคร

บทท่ี 2 เอกสารและงานวิจัยที่เกยี่ วข้อง ในการศึกษาประสิทธิผลของภาวะผู้นำการเปล่ียนแปลงของผู้บริหารโรงเรียน กรณีศึกษา : โรงเรียนขนาดเล็ก สังกัดสำนักงานเขตพื้นท่ีการศึกษาประถมศึกษาสมุทรสาครคร้ังนี้ ผู้วิจัยได้แบ่ง ระดับของภาวะผู้นำการเล่ียนแปลงกับประสิทธิผลของการบริหารโรงเรียน สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่ การศึกษาประถมศึกษาสมุทรสาคร ผู้วิจัยได้ทำการศึกษาเนื้อหาสาระจากเอกสาร ตำรา หนังสือ และรายงานวจิ ัยที่เกี่ยวข้องต่างๆ เพื่อนำหลักการ ทฤษฎีและแนวคิดที่สำคัญมาใช้ในการดำเนินการ วจิ ยั โดยนำเสนอตามลำดบั หวั ขอ้ ดังน้ี 1. สภาพท่ัวไปของการจัดการศึกษาของโรงเรียนขนาดเล็ก สังกัดสำนักงานเขตพ้ืนที่ การศกึ ษาประถมศกึ ษาสมุทรสาคร 2. แนวคดิ ทฤษฎี เกี่ยวกับภาวะผู้นํา 3. แนวคดิ เกี่ยวกบั ภาวะผนู้ าํ การเปลี่ยนแปลง 4. ทฤษฎภี าวะผนู้ าํ การเปลี่ยนแปลงของแบส (Bass) 5. ตวั แปรท่ีเกย่ี วขอ้ งกับการวิจยั 6. งานวิจัยท่ีเกย่ี วข้อง สภาพการท่ัวไปของการจัดการศึกษา โรงเรียนขนาดเล็ก สังกัดสำนักงานเขตพ้ืนท่ี การศกึ ษาประถมศกึ ษาสมุทรสาคร สำนักงานเขตพ้ืนที่การศึกษาประถมศึกษาสมุทรสาคร ในฐานะหน่วยงานบริหารจัดการและ ส่งเสริมการจัดการศึกษาขั้นพ้ืนฐาน ตระหนักถึงความสำคัญในการเสริมสร้างความเข้มแข็ง โดยมุ่ง พัฒนาประสิทธิภาพองค์กรสู่ความเป็นเลิศ โดยการบริหารจัดการศึกษาครอบคลุม ๓ อำเภอ ประกอบด้วย อำเภอเมืองสมุทรสาคร อำเภอกระทุ่มแบน และอำเภอบ้านแพ้ว มีสถานศึกษาในกำกับ ดแู ล จำนวน 102 โรงเรียน จำนวนนักเรยี นทั้งสิ้น 37,478 คน ข้าราชการครู จำนวน 2,015 คน มคี รอบครัวจัดการเรยี นรู้แบบโฮมสคูล จำนวน 12 ครอบครัว ดำเนนิ ภารกิจหลักจัดการศกึ ษา ให้มีความสอดคล้องกับบริบทชุมชนและสังคม จัดทำแผนพัฒนาองค์กรสู่ความเป็นเลิศ เพ่ือใช้เป็น กรอบการพัฒนาประสิทธภิ าพ โดยยดึ หลักค่านิยมร่วม “องค์กรมีชีวิต น้อมจิตบริการ งานสมั ฤทธิผล คนมีคุณธรรม” โดยใช้โมเดลการพัฒนาคุณภาพการศึกษา (SAKHON)2 Model ได้จัดทำแผนพัฒนา การศึกษาขั้นพื้นฐาน ระยะ ๕ ปี และแผนปฏิบัติการประจำปี เพื่อการดำเนินงานพันธกิจขององค์กร รองรับการพัฒนาระดบั ชาติที่ตอบสนองความต้องการของสถานศึกษา ชุมชนและสังคม พันธกจิ 1. เสริมสร้างโอกาสทางการศึกษาแก่ประชากรวัยเรยี นทุกคนใหร้ ับการศึกษาอย่างทว่ั ถึง 2. ส่งเสริมการจัดการศึกษาให้ผเู้ รียนมีคุณภาพตามหลักสตู ร ยกระดับคณุ ภาพและมาตรฐาน การศึกษาส่สู ากล บนพืน้ ฐานความเปน็ ไทย 3. ส่งเสริมให้ผู้เรียนมีคุณธรรม จริยธรรม มีคุณลักษณะอันพึงประสงค์ตามหลักสูตร และคา่ นิยมของคนไทย 12 ประการ

๘ 4. พัฒนาการบริหารจัดการให้มีประสิทธิภาพ เน้นการมีส่วนร่วม การบูรณาการหลักการ จัดการศกึ ษาและเสรมิ สรา้ งความรับผิดชอบตอ่ คณุ ภาพการศึกษา 5. ส่งเสริมการจัดการศึกษาเพ่ือพัฒนาคุณภาพชีวิตที่เป็นมิตรกับส่ิงแวดล้อมยึดหลักปรัชญา ของเศรษฐกิจพอเพียง และเป้าหมายโลกเพ่อื การพัฒนาที่ยง่ั ยืน (SDGs) 6. พัฒนาระบบบริหารจัดการให้มีประสิทธิภาพการบูรณ าการการจัดการศึกษา เนน้ การมสี ว่ นรว่ มและเสรมิ สรา้ งความรบั ผดิ ชอบตอ่ คณุ ภาพการศึกษา ยุทธศาสตร์ ยทุ ธศาสตร์ท่ี 1 การจดั การศึกษาเพอ่ื ความม่ันคง ยุทธศาสตร์ที่ 2 การพัฒนาคุณภาพนักเรียนและส่งเสริมการจัดการศึกษา เพ่ือสร้าง ขดี ความสามารถในการแข่งขัน ยุทธศาสตร์ที่ 3 ส่งเสริม สนบั สนุนการพฒั นาครแู ละบคุ ลากรทางการศึกษา ยุทธศาสตร์ท่ี 4 เสริมสร้างโอกาส ความเสมอภาคและความเท่าเทียมการเข้าถึงบริการ ทางการศึกษา ยุทธศาสตร์ท่ี 5 การจัดการศึกษาเพ่อื เสรมิ สร้างคุณภาพชวี ติ ที่เป็นมิตรกบั สิง่ แวดล้อม ยุทธศาสตร์ท่ี 6 พัฒนาระบบบริหารจัดการและส่งเสริมการมีส่วนร่วมในการบริหาร จดั การศึกษา ยทุ ธศาสตรท์ ี่ 7 การพฒั นารปู แบบการกำกบั ตดิ ตาม นเิ ทศ ประเมิน ส่งเสรมิ และให้กำลงั ใจ ท่มี ปี ระสทิ ธิภาพ คา่ นยิ ม องค์กรมชี ีวิต น้อมจติ บริการ งานสัมฤทธผิ ล คนมคี ุณธรรม กรอบนโยบายการจัดการศึกษา จากการดำเนินงานตามแผนการบริหารจัดการเขตพ้ืนที่การศึกษา สำนักงานเขตพ้ืนท่ี การศึกษาประถมศึกษาสมุทรสาคร ภายใต้นโยบายสมุทรสาครวิถีใหม่ วิถีคุณภาพ เลิศสุด สมุทรสาคร เพื่อให้เกิดผลลพั ธ์กับผู้เกี่ยวข้อง ดงั น้ี ผู้เรียนเปน็ เลศิ Super Best Students (SBS) 1. อ่านออก เขียนได้ คดิ เลขเป็น 2. คุณลักษณะอันพึงประสงค์ของผเู้ รียน 3. ทกั ษะผูเ้ รียนในศตวรรษที่ 21 ครูเป็นเลิศ Super Best Teachers (SBT) 1. จดั การเรยี นรูท้ ่เี น้นผเู้ รียนเป็นสำคญั 2. จัดการเรยี นร้ใู ห้ผเู้ รยี น รเู้ ทา่ ทันการเปลยี่ นแปลงของสงั คมและเทคโนโลยี 3. ครูมอื อาชีพ 4. Digital literacy 5. English literacy

๙ ผบู้ ริหารสถานศกึ ษาเปน็ เลิศ Super Best Directors (SBD) 1. มภี าวะผนู้ ำทางวชิ าการ 2. บรหิ ารงานตามหลกั ธรรมาภบิ าล 3. Digital Literacy 4. English Literacy 5. มีนวตั กรรมทางการบรหิ ารการศึกษา องคก์ รเปน็ เลศิ Super Best Organization (SBO) 1. บรหิ ารจัดการศึกษาโดยการมีส่วนร่วมของภาคเี ครอื ขา่ ย 2. มีระบบการกำกบั ตดิ ตามท่มี ีประสทิ ธิภาพ 3. นำเทคโนโลยดี จิ ิทัล (Digital Technology) มาใชใ้ นการบริหารจดั การ 4. มีมาตรการรกั ษาความปลอดภยั และจดั บรรยากาศที่เอ้อื ตอ่ การเรียนรู้ แนวคดิ ทฤษฎี เก่ียวกับภาวะผ้นู าํ ความหมายของภาวะผู้นาํ ภาวะผู้นํา (Leadership) เป็นปัจจัยที่สำคัญยิ่งสำหรับความสำเร็จของผู้นําหรือผู้บริหาร ภาวะผู้นําได้รับความสนใจและได้มีการศึกษามาเป็นเวลานาน ดังน้ันเพ่ือเข้าใจคําว่า “ภาวะผู้นํา” ดี ข้ึน ได้มีนักวิชาการหลายท่าน ท่ีให้คําจํากัดความไว้หลากหลายและแตกต่างกันในแต่ละแง่คิด หรอื มมุ มองของแตล่ ะคน ดงั จะนําเสนอดงั ตอ่ ไปน้ี สราญรัตน์ จนั ทะมล(2548, หนา้ 13) ใหค้ วามหมายวา่ ภาวะผนู้ ํา หมายถงึ กระบวนการ อิทธิพลทางสังคมท่ีไม่ใช่ลักษณะการบังคับต่อผู้อื่นให้ปฏิบัติกิจกรรมต่าง ๆ บรรลุตามเป้าหมายท่ี กำหนด องค์ประกอบท่ีเก่ียวข้องในกระบวนการภาวะผู้นํา ได้แก่ ผู้นํา ผู้ตาม บริบทสถานการณ์และ ผลลัพธท์ ่ีเกดิ ข้ึน องค์ประกอบเหล่านี้จะเกี่ยวข้องสมั พนั ธ์กนั และต่างส่งผลกระทบซ่ึงกันและกันเสมอ พิทกั ษ์ รันรตั ยิ า (2548, หน้า 6) ใหค้ วามหมายว่า ภาวะผนู้ ํา หมายถงึ กระบวนการซึ่งผ้นู ํา ใช้อิทธิพล ศิลปะ หรือความสามารถที่จะจูงใจให้ผู้ตามได้ปฏิบัติตาม ได้อํานวยการให้ร่วมใจกับตน ดำเนินการเพื่อให้บรรลุวตั ถุประสงค์และเป้าหมายท่ีกำหนดไว้ โดยจะต้องแสดงให้เห็นวา่ สนับสนุนใน ความสามารถของผ้ตู าม สร้อยตระกูล อรรถมานะ (2548, หน้า 297) กล่าวถึง ภาวะผู้นําไว้ว่า เป็นเรื่องของ ความสามารถในการนํา หรือการใช้ความสามารถจูงใจโน้มน้าวบุคคลและกลุ่มให้มารวมพลังกัน ทำงานให้บรรลุเป้าหมาย ทศพร ศิรสิ มั พันธ์(2549, หน้า 59) ให้ความหมายวา่ ภาวะผู้นาํ หมายถึง การท่ีผบู้ รหิ ารทุก ระดับชัน ท่ีมีความสามารถท่ีเพียงพอเหมาะสมกับตำแหน่งหน้าที่ และสามารถนําพาองค์การไปใน ทศิ ทางตามท่ีกำหนดไว้ในยุทธศาสตรไ์ ด้ และเป็นการสร้างภาวะผู้นําที่มปี ระสิทธิภาพสามารถกำหนด ทศิ ทางการเปล่ียนแปลงได้อยา่ งชัดเจน และมคี วามมุง่ มนั ตอ่ การสร้างภาพใหม่ขององค์การ เนตร์พัณณา ยาวิราช (2552, หน้า 1) ให้ความหมายว่า ภาวะผู้นํา หมายถึง บุคคลที่มี ความสามารถในการบังคับบัญชาบุคคลอ่ืน โดยได้รับการยอมรับและยกย่องจากบุคคลอ่ืนไว้วางใจ

๑๐ และให้ความร่วมมือ ความเป็นผู้นําเป็นผู้มีหน้าท่ีในการอํานวยการ หรือส่ังการบังคับบัญชา ประสานงานโดยอาศัยอำนาจหน้าที่ เพ่ือให้งานบรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่ ตอ้ งการ เฮอรเ์ ซย์ และบลนั ชารด์ (Hersey & Blanchard, 1982, p. 179) ให้ความหมายว่า ภาวะ ผูน้ าํ หมายถงึ กระบวนการท่ีมีอิทธพิ ลต่อกิจกรรมของบุคคลหรอื กลุ่ม เพ่ือพยายามใหบ้ รรลุเป้าหมาย ในสถานการณ์หนึ่ง และสรุปว่า กระบวนการภาวะผู้นํา (Leadership) เป็นความสัมพันธ์ของผู้นํา (Leader)ผ้ตู าม (Follower) และสถานการณ์ (Situation)โดยเขยี นเปน็ สัญลกั ษณ์ไดด้ ังน้ี L = (I, f, s) เนลสัน และควิค(Nelson & Quick, 1997, p. 346) ให้ความหมายของภาวะผู้นํา หมายถึงกระบวนการในการแนะแนวแนะนําทางพฤตกิ รรมของคนในสภาพของการทำงาน โบลแมน และเดล(Bolman & Deal, 1991, pp. 404-406) ให้ความหมายว่า ภาวะผู้นํา ไม่ใช่เป็นเพียงการท่ีผู้นําปฏิบตั ิตามอำนาจหน้าท่ีของตนเทา่ นั้น แต่รวมไปถึงการที่ผูน้ ําตอ้ งสร้างความ เข้าใจและจินตนาการ ให้เกิดการรับรู้ร่วมกัน และสร้างสัมพันธภาพอันดีระหวา่ งผู้นํา และผู้รว่ มงาน ในแงข่ องการบรหิ ารละการจัดการ แบส (Bass, 1987, p. 27) ให้ความหมายว่า ภาวะผู้นํา หมายถึง กระบวนการในการมี อทิ ธพิ ลต่อกิจกรรมกล่มุ เหนอื วามคาดหวงั ยคุ (Yukl, 1989, p. 2) ใหค้ วามหมายวา่ ภาวะผู้นํา คอื พฤตกิ รรมส่วนตัวของบุคคลคนหน่ึง ทจี่ ะชกั นํากิจกรรมของกลมุ่ ให้บรรลเุ ป้าหมายรว่ มกนั จากความหมายดังกล่าว จึงสรุปได้ว่า ภาวะผู้นํา หมายถึง สภาพความสัมพันธ์รูปแบบหนึ่งท่ี ผู้บริหารมีพฤติกรรมการใช้อำนาจ อิทธิพล หรือความสามารถในการจูงใจ ให้ผู้อ่ืนดำเนินการ ไปใน ทิศทางและวิธีท่ีกำหนดในความร่วมมือร่วมใจกัน ใช้ความพยายามในการปฏิบัติงาน เพื่อให้บรรลุ เปา้ หมายขององค์การ ความสำคัญของภาวะผู้นาํ ผู้บริหารเป็นผู้ที่มีหน้าที่บริหารงานตามภารกิจขององค์การให้บรรลุวัตถุประสงค์ท่ีกำหนด หน้าท่ีในการบริหารงานจะเกี่ยวข้องกับกิจกรรมหลายอย่าง เช่น การวางแผน (Planning)การจัด องค์การ (Organizing)การนํา (Leading)การควบคุม (Controlling) เป็นต้นผู้บริหารในฐานะผู้นํา องค์การจะต้องมีภาวะผู้นํา ซ่ึงถือว่าเป็นปัจจัยที่สำคัญท่ีสุดต่อความสำเร็จขององค์การ ผู้บริหารท่ีมี ภาวะผู้นํา (Leadership)จะช่วยสนับสนุนการปฏิบัติงานต่าง ๆขององค์การให้เป็นไปด้วยความ เรียบรอ้ ย (Sturs, 1991 อา้ งถงึ ใน สทุ ิศา ศรีตงั นนั ท์, 2547,หน้า 27) 1. ช่วยให้บุคลากรในองค์การได้รับการประสานงาน และแนะนําการปฏิบัติอย่างต่อเน่ือง เพอื่ ให้บรรลวุ ตั ถุประสงค์ท่ีกำหนด 2. ช่วยรกั ษาสถานภาพขององคก์ ารใหม้ ีความม่ันคง โดยการปรบั เปลี่ยน การเปลี่ยนแปลง ของสิ่งแวดล้อม 3. ช่วยประสานระหว่างฝ่ายต่าง ๆ ขององค์การให้ดำเนินการได้ตามลักษณะพลวัตรภายใน องคก์ าร โดยเฉพาะในชว่ งที่องคก์ ารมีการพัฒนาและเปลี่ยนแปลง ช่วยแกไ้ ขความขัดแย้งระหว่างส่วน ตา่ ง ๆ

๑๑ 4. ช่วยให้บุคลากรในองค์การบรรลุความต้องการต่าง ๆ ทั้งในด้านความพึงพอใจและ เป้าหมายส่วนบุคคล โดยจะเป็นผู้ท่ีชักชวน จูงใจให้ผู้ร่วมงานมีความยินดีและเต็มใจที่จะร่วมมือ ปฏบิ ัตงิ านให้บรรลเุ ปา้ หมาย สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์(2543, หน้า 6-15 อ้างถึงใน เนตร์พัณณา ยาวิราช, 2550 ก, หน้า 72) ได้กล่าวว่า บุคคลผู้ท่ีทำหน้าที่ในตำแหน่งบริหารต่าง ๆ ในทุกระดับทุกองค์กร ต่างมี บทบาทต่าง ๆ มีความชัดเจนย่ิงขน้ึ ซ่ึงเปน็ ปรากฏการณท์ ่ีจะนาํ ไปสูก่ ารเปล่ียนแปลง ส่งผลกระทบ ต่อการดําเนินงานตามนโยบาย และการปรับตัวของสังคมไทยอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เผชิญกับการ แข่งขันในโลกข้อมูลข่าวสารไร้พรหมแดน ตลอดจนความสำเร็จที่จะต้องปรับตัวเพ่ือรองรับการ เปล่ียนแปลงในการได้เปรียบเสียเปรียบในเชิงการแข่งขัน ผู้นําที่มีความพร้อมที่จะรับมือกับ สภาวการณ์เปลี่ยนแปลง จงึ มีความสำคญั และจําเปน็ อย่างยงิ่ สำหรบั สงั คมไทยในทกุ ระดบั ทุกองค์กร เพอ่ื พฒั นาประเทศให้มีศักยภาพ และสามารถแขง่ ขนั ในระดับสังคมโลกได้ ประเวศ วะสี(2544, หน้า 52อ้างถึงใน เกรียงศักดิ เจริญวงศ์ศักด์ิ, 2550, หน้า 18)ได้ วเิ คราะห์สภาพความเปน็ จริงในสงั คมไทยในปจั จุบัน มีลกั ษณะดังนี้ 1. สภาพสังคมไทยเต็มไปด้วยความขัดแย้ง แตกแยก ไม่ร่วมมือ เหมือนสภาพ ไก่อยู่ในเข่ง ขาดจดุ มุ่งหมายร่วมกนั ขาดการรวมพลัง สภาพเหล่าน้ีแสดงให้เห็นว่าสังคมไทยขาดภาวะผ้นู ําที่จะทำ ใหอ้ งค์กรหรือสงั คมมจี ุดม่งุ หมายร่วมกนั และรวมพลังไปสู่ความสำเรจ็ 2. สภาพแวดล้อมสังคมไทยในปัจจุบัน ขาดภาวะผู้นําและมีความแตกสลายทางสังคมท้ังใน ระดับครอบครัว สถานศึกษา มหาวิทยาลัย สถาบัน คณะและองค์กรต่าง ๆ สำหรับสาเหตุของปญั หา การขาดแคลนผู้นําในสงั คมไทยมีหลายปจั จัย เช่น 2.1 สภาพสงั คมสมัยใหม่ทเ่ี ปล่ียนไปกับวฒั นธรรมเกา่ บางอยา่ งใช้ไมไ่ ด้ เช่น สังคม สมัยใหม่ ๆ ที่เป็นปัญหาใหญ่แก้ไขยาก เช่น ใช้อำนาจทุกชนิดแก้ปัญหาใหม่ไม่ได้ผลปัญหาใหม่น้ี ตอ้ งการแนวคิดและแนวทางใหม่ หรือกระบวนทัศนใ์ หม่ในการแกป้ ญั หา 2.2 การขาดวิสัยทัศน์ร่วมกัน ปัจจุบันประเทศกําลังมีปัญหารุนแรงสภาพการณ์ ต่างๆในสังคมไทยขณะน้ี เป็นสภาวะวิกฤตต้องการผู้นําหรือภาวะผู้นํา และต้องการปัญญาของสังคม ดังนัน ภาวะผู้นําจึงมีความสำคัญอย่างมากต่อการพัฒนาองค์การ และการจัดการ เพราะจะทำให้มี การปฏิบัติเกิดจดุ มุ่งหมายขององค์การบรรลุเป้าหมาย ภาวะผนู้ ําล้วนมคี วามสำคัญเพราะกอ่ ให้เกิดผล ทแี่ ตกต่างอย่างเห็นไดช้ ัด บางคนทำใหอ้ งค์การที่เฉ่ือยชา กลายเป็นกระฉับกระเฉงวอ่ งไวบางคนทำให้ องค์การที่เคยมีวิสัยทัศน์กว้างไกล กลายเป็นองค์การทำงานอยู่ในขอบเขตท่ีแคบ ๆระบบราชการที่ จะต้องแก้ไขอย่างเร่งด่วน ต้องการภาวะผู้นําท่ีเข้มแข็ง มีความตังใจท่ีจะแก้ปัญหาอย่างกล้าหาญ อดทน และตอ่ เนือง สามารถสรา้ งความมนั ใจ ทำให้เกิดการเปล่ียนแปลง สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์(2548, หน้า 98) ไดก้ ลา่ วว่า ภาวะผู้นําเป็นกระบวนการท่ีผ้นู ําช่วยสรา้ ง ความชัดเจนแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาให้รับรู้ว่า อะไรคือความสำคัญให้ภาพความเป็นจริงขององค์กรแก่ ผ้อู ื่น ช่วยให้มองเห็นทิศทางและจุดมุ่งหมายอย่างชัดเจนภายใต้ภาวะความเปล่ียนแปลงอย่างรวดเร็ว ของโลก ไวด้ ังนี้ 1. ภาวะผู้นําของผู้นําเป็นจุดศูนย์รวมของการทำงานกลุ่ม ในการแสวงหาความร่วมมือของ บุคคลในกลมุ่ เพอ่ื นาํ พากลมุ่ ไปสเู่ ป้าหมายของความสำเร็จ

๑๒ 2. ภาวะผู้นําของผู้นําเป็นบุคลิกภาพและผลของบุคลิกภาพท่ีส่งผลต่อผู้ตามในการทำงาน ร่วมกัน ก่อให้เกิดความพึงพอใจหรือไม่พึงพอใจต่อบุคลิกภาพของผู้นํา ซ่ึงเป็นผลจากความมีภาวะ ผู้นําน่ันเอง 3. ภาวะผู้นําในฐานะที่เป็นการกระทำหรือพฤติกรรม เพราะการกระทำของผู้นําที่เป็นผล จากการมีภาวะผนู้ าํ สง่ ผลต่อปฏิกิริยาของผตู้ ามวา่ ผู้นาํ ทำอะไร ถ้าผู้นําทำให้ดู ผู้ตามกจ็ ะทำตามดว้ ย 4. ภาวะผู้นําเป็นแรงขับเคลือนสำคัญที่ช่วยในการจูงใจและการประสานงานขององค์การ เพอื่ ให้บรรลุตามเปา้ หมายท่ีกำหนด 5. ภาวะผู้นําเป็นผลหรือส่ิงท่ีงอกเงยตามมา ท่ีเกิดจากการปฏิสัมพันธ์ของบุคคลต่าง ๆใน กลมุ่ เปน็ หลัก 6. ภาวะผู้นําเป็นบทบาทท่ีเกิดขึ้นจากการบูรณาการบทบาทของบุคคลอื่น เพื่อสร้างความ เจริญก้าวหน้าแก่ระบบสังคม เพราะผู้นําแต่ละองค์กรหรือหน่วยงานต่างก็มีหน้าท่ี มีบทบาทที่ แตกต่างกัน แต่ทุกหน้าที่ต่างก็ช่วยกันพัฒนาความเจริญให้กับสังคม ซึ่งต้องอาศัยการมีภาวะผู้นํา ทง้ั น้ัน 7. ภาวะผู้นําในฐานะที่มุ่งด้านโครงสร้าง เป็นกระบวนการในการริเร่ิมและดำรงรักษา โครงสร้างของบทบาทและรูปแบบความสัมพันธ์ของบทบาทต่าง ๆ มีการระบุหน้าท่ีของภาวะผู้นําใน การทำให้ระบบการตัดสินใจต่าง ๆ ที่การปฏิบัติงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิผลตามโครงสร้างการ บรหิ ารจดั การขององคก์ าร สรุปได้ว่า ภาวะผู้นําของผู้บริหารเป็นองค์ประกอบท่ีสำคัญ องค์การท่ีประสบความสำเร็จมี ลักษณะที่สำคัญอย่างหนึ่ง แตกต่างไปจากองค์การท่ีไม่ประสบความสำเร็จ คือ การมีผู้นําท่ีมี ประสิทธิภาพ ดังนัน จึงมีการศึกษาวิจัยภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษาท่ีมี ประสทิ ธิผลตอ่ องค์การเสมอมา ทฤษฎีเกย่ี วกับภาวะผ้นู ํา จากการศึกษาความสำเร็จของการบริหารองค์การ ความคิดเห็นเก่ียวกับภาวะผู้นําหรือความ เป็นผู้นํา สามารถนํามากล่าวอ้างได้ว่าความสามารถของการเป็นผู้นํา เป็นกุญแจสำคัญที่นําไปสู่ ความสำเร็จขององค์การ แต่ไม่ใช่ทุกองค์การที่มีผู้นําที่มีความสามารถจะนําพาองค์การไปสู่เป้าหมาย และประสบความสำเร็จได้เสมอไป ถ้าต้องการให้องค์การประสบความสำเร็จจากการศึกษาทบทวน งานวิจยั ทเี่ กยี่ วกบั ภาวะผู้นาํ มีนักวิชาการได้ทำการศกึ ษาวจิ ยั ภาวะผู้นําตาม แนวคดิ ต่าง ๆ ดงั ตอ่ ไปนี้ แนวคิดเชงิ คณุ ลักษณะ (Trait approach) รังสรรค์ ประเสริฐศรี(2554, หน้า 21-24)ได้กล่าวว่า แนวคิดเชิงคุณลักษณะเป็นแนวคิด การวิจัยท่ีมุ่งเน้นศึกษาคุณลักษณะภาวะผู้นําตามทฤษฎีเชิงคุณลักษณะ(Trait approach) ที่นักวิชาการได้ศึกษาคุณลักษณะท่ีมีประสิทธิภาพไว้ ดังเช่น แบส และสตอกดิลว์(Bass & Stogdill, 1990,p. 132)ไดเ้ สนอคณุ ลกั ษณะภาวะผู้นําทป่ี ระสบความสำเร็จ ประกอบด้วย 1. คุณลักษณะด้านปัญญา ได้แก่ การมีไหวพริบปฏิภาณ มีความรอบคอบ มีเหตุผลมีการ ตัดสนิ ใจ

๑๓ 2. คุณลักษณะด้านบุคลิกภาพ ได้แก่ ความสามารถในการปรับตัวตามสภาพส่ิงแวดล้อมมี คณุ ธรรม มจี รยิ ธรรม 3. คุณลักษณะด้านความสามารถ ได้แก่ ความรู้ความสามารถในด้านวิชาการ ทักษะการนํา เทคนิคในการบรหิ ารจดั การองคก์ าร นอกจากนี้ ยังมีแนวคิดเกี่ยวกับ คุณลักษณะของผู้นําที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งสอดคล้องกันคือ คุณลักษณะทางกายภาพ (Physical traits) คุณลักษณะทางสังคม (Social traits) คุณลักษณะทาง บุคลิกภาพ (Personality traits) ซึงส่งผลให้เกิดภาวะผู้นําท่ีมีต่อการพัฒนาองค์การได้ มีนักวิชาการ พยายามศึกษาและค้นคว้าหาคุณลักษณะพิเศษของผู้นํา เช่น ความสูง น้ำหนัก สติปัญญา ความ รับผิดชอบ เพราะมีความเชื่อว่าผู้นํามีคุณลักษณะพิเศษบางอย่างท่ีแตกต่างจากผู้ตาม ซึ่งทฤษฎีนี้มี ข้อดีในแง่ช่วยบ่งชี้คุณลักษณะพิเศษของผู้นําบางประการ กล่าวคือ ให้ความสนใจปัจจัยด้านบุคลิก ของผู้นํา ซ่ึงเป็นปัจจัยหนึ่งที่ทำให้ผู้นําประสบความสำเร็จ และมีประโยชน์ต่อผู้บริหารในการพัฒนา ให้ตนเองมีภาวะผู้นําเพ่ิมขึ้น มีงานวิจัยเกี่ยวกับลักษณะผู้นําในระยะต่อ ๆ มา มักเป็นการวิจัยท่ี แตกต่างกัน นักวิจัยหันมาศึกษาลักษณะของผู้นําที่มีประสิทธิผล (Trait of effective leaders)กับ ลักษณะของผู้นําที่ไม่มีประสิทธิผล(Traits of ineffective leaders) หรือมีการศึกษาเปรียบเที่ยบ ระหว่างลักษณะกับประสิทธิผลของภาวะผู้นํา ผลการวิจัยเหล่าน้ีมีความเข้มแข็งและมั่นคงมากกว่า งานวิจัยท่ีได้กระทำเก่ียวกับลักษณะของผู้นําท่ีผ่าน ๆ มา โดยมีนักจิตวิทยาสมัยใหม่ ดิกแมน (Digman, 1990, pp. 417-440)ได้ทำการศึกษาโครงสร้างบุคลิกภาพผู้นํา (Leadership traits) สามารถจัดรปู แบบได้5ด้านกวา้ ง ๆ คอื 1. ความเด็ดเดี่ยว(Surgency)ความมีไฟแรงวัดตามระดับของการเป็นคนที่น่าคบค้าสมาคม เป็นคนเอาจริงกับงาน มคี วามเด็ดเดียว และมีลักษณะเหมือนผนู้ ํา ซึงตรงขา้ มกบั คนเงียบคนเก็บตัวไม่ สุงสิงกับคนอ่ืน สงวนท่าทแ่ี ละหน้ีสงั คม ไม่สู้หนา้ คนอื่น ลักษณะบุคลิกภาพทั่วไปไม่สมั พันธ์ กับดา้ นนี้ ได้แก่ ลักษณะโดดเด่นเหนือผู้อื่น ความสามารถเพื่อสถานภาพหรือการปรากฏตัวทางสังคม ความ ตอ้ งการมีอำนาจ ความนา่ คบคา้ สมาคมและความเดด็ เดียว หรอื ความแนว่ แน่ 2. ความอ่อนโยน (Agreeableness)วัดระดับเป็นคนเห็นใจผู้อื่น ให้ความร่วมมือมีอารมณ์ดี และมีความอบอุ่น ตรงข้ามกับคนอารมณ์เสีย ไม่ยิมแย้มและคนเย็นชา ลักษณะบุคลิกภาพที่สัมพันธ์ กับด้านน้ี ไดแ้ ก่ ความนา่ รัก การยอมตามอย่างเป็นมติ ร ความต้องการพวกและความรกั 3. ความมีจิตสํานึก(Consciousness)ความมีจิตสํานึก เป็นการแยกให้เห็นความแตกต่าง ระหวา่ งคนทที่ ำงานหนัก มคี วามพากเพียร มกี ารจัดการทดี่ ี และมคี วามรับผดิ ชอบกบั คนทผ่ี ลีผลามไม่ ตอบโต้ พึงพาไม่ได้ และเกียจคร้าน ลักษณะบุคลิกภาพที่จัดอยู่ในด้านน้ี ได้แก่ ความรอบคอบความ ทะเยอทะยาน ความตั้งใจใฝ่ สัมฤทธิ ความต้องการสัมฤทธิผล ความพ่ึงพาได้ การบังคับตนเองและ การทำการงาน 4. ความมันคงทางอารมณ์(Emotional stability) บคุ ลกิ ภาพในด้านนี้เก่ียวข้องกับการท่เี ป็น คนมีใจเยือกเย็น มีความมันคงในอารมณ์ และมีความเชื่อมันตนเอง ตรงกันข้ามกับคนท่ีมีความกังวล มีความไม่มันคงในอารมณ์ มีความวุ่นวายใจ ลักษณะบุคลิกภาพท่ีสัมพันธ์กับความมันคงในอารมณ์ ได้แก่ การเป็นโรคประสาท ความมนั คงทางอารมณ์ การมสี นุ ทรยี ภาพในด้านลบ เป็นตน้

๑๔ 5. ความเฉลียวฉลาด(Intellectance) บุคลิกภาพด้านน้ีเก่ียวข้องกับการเป็นคนมีความคิด มีวัฒนธรรม มีใจกว้าง มีความอยากรู้อยากเห็น ตรงกันข้ามกับคนมีใจแคบ การเป็นผู้ปฏิบัติและมี ความสนใจแคบ ลักษณะบุคลิกภาพท่ีสัมพันธ์กับด้านนี้ ได้แก่ วัฒนธรรม และความเปิดเผยต่อ ประสบการณ์ ธร สนุ ทรายุทธ(2551, หน้า327-328)ได้ศกึ ษาแนวคดิ เกย่ี วกบั ทฤษฎีผู้นาํ เชิงคุณลักษณะ แนวคิดน้ีเชื่อว่า คนเป็นผู้นําจะมีคุณลักษณะด้านบุคลิกภาพ ภาวะอารมณ์และจิตใจ ความต้องการ แรงขับ และค่านิยมท่ีแตกต่างกับคนที่ไม่เป็นผู้นํา โดยคุณลักษณะที่มักพบในตัวผู้นํา ได้แก่ ความมี พลังและความทะเยอทะยาน ความต้องการนําผู้อื่น ความสัตย์ซื่อ มีจริยธรรม ยึดมันหลักการความ เช่ือมันในตนเอง ความเฉลียวฉลาด และความรอบรู้ในงาน อย่างไรก็ตามยังไม่มีข้อประกันว่า คุณลักษณะอย่างใดอยา่ งหนึ่งมผี ลต่อความสำเร็จของผูน้ าํ เสมอไป สรุปได้ว่า ภาวะผู้นําเชิงคุณลักษณะ เป็นทฤษฎีท่ีศึกษาถึงองค์ประกอบ หรือปัจจัยด้าน บุคลิกภาพ และอุปนิสัยท่ีทำให้ผู้นํามีคุณภาพมากที่สุดและมีความแตกต่างจากผู้ตาม ทฤษฎีดังกล่าว สามารถนํามาประยุกต์ใช้ในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในการคัดเลือกบุคลากรโดยเฉพาะการ คัดเลือกผู้บริหารน้ันทำได้โดยผู้รับผิดชอบในการคัดเลือกจะใช้คุณลักษณะของผู้นําเป็นหลักเกณฑ์ใน การคดั เลอื ก จากการศกึ ษาของกรมั สเลย์ และจาเร็ท (Grimsley & Jarrett, 1975)พบวา่ ผบู้ ริหารที่ ประสบความสำเร็จ มักจะประกอบไปด้วยคุณลักษณะดังต่อไปนี้ คือ แรงขับ พลังการปรับตัวที่ดี ความมันใจ ความก้าวรา้ วทางสังคม และความมันคงทางอารมณ์ แนวคดิ เชงิ พฤติกรรม (Behavior approach) รังสรรค์ ประเสริฐศรี(2554, หน้า 21-24)ได้กล่าวว่า การศึกษาแนวคิดเชิงพฤติกรรมผู้นํา ได้พัฒนามาจากแนวคิดด้านคุณลักษณะท่ีมีจุดอ่อนที่ว่า คุณลักษณะไม่สามารถตอบข้อสงสัยเก่ียวกับ ประสิทธิภาพของผู้นําได้อย่างครบถ้วน แนวคิดนี้จึงได้รับการพัฒนาขึ้น โดยมุ่งการศึกษาไปท่ี พฤติกรรมของผู้นําท่ีเกิดข้ึนระหว่างตัวผู้นําและผู้ปฏิบัติงาน การศึกษาพฤติกรรมผู้นํามีหลายแนวคิด ด้วยกัน ซึงเป็นแนวคิดการวิจัยที่มุ่งเน้นศึกษาแบบภาวะผู้นําตามผลการศึกษาโดยการศึกษาของมหา ลัยไอโอวา (Iowa studies) นัน จะเป็นการศึกษาแบบของพฤติกรรมผู้นําที่มีต่อกลุ่มหรือ ผู้ใต้บังคับบัญชา ซึงเริมครังแรกจากการทดลองซ้ำากัน ทำให้นักวิจัยได้แบบภาวะผู้นํา(Leadership style)จากผลที่มีต่อเจตคติและประสิทธิผลของผู้ใต้บังคับบัญชา ถัดมาเป็นทฤษฎีภาวะผู้นําของมหา ลัยโอไฮโอ (Ohio state leadership studies) ท่ีคคำนึงถึงผู้อ่ืนเป็นหลัก และที่คำนึงถึงตัวเองเป็น หลัก นอกจากน้ี ผลการศึกษาภาวะผู้นําของมหาลัยมิชิแกน (The Michigan leadership studies) ท่ีมุ่งเน้นการศึกษาพฤติกรรม การมุ่งความสำคัญที่งาน และมุ่งเน้นการศึกษาพฤติกรรมความสำคัญ ทคี่ น 1. การศึกษาของมหาวิทยาลัยไอโอวา (Iowa studies) เป็นการศึกษาแบบของพฤติกรรม ผู้นําท่ีมีต่อกลุ่มหรือผู้ใต้บังคับบัญชา ซึงเริมครังแรกที่มหาวิทยาลัยไอโอวา (University of Iowa) จากการทดลองซำ้ ๆ กัน ทำให้นักวจิ ยั ไดแ้ บบภาวะผู้นาํ (Leadership style)จากผลทม่ี ีตอ่ เจตคติและ ประสิทธผิ ลของผ้ใู ต้บังคับบญั ชา ออกเป็น 3 ประเภท คือ 1.1 ภาวะผ้นู าํ แบบเผด็จการ (Authoritarian leadership) 1.2 ภาวะผู้นําแบบประชาธปิ ไตย (Democratic leadership)

๑๕ 1.3 ภาวะผูน้ าํ แบบเสรีนิยม (Laissez-faire leadership) ผลปรากฏว่า ผู้ใต้บังคับบัญชาจะนําเอารูปแบบท่ี2 มากที่สุด นันคือ ภาวะผู้นําแบบประชา ธิปไตย เน่ืองจากเป็นรูปแบบของการบริหารแบบเกื้อหนุน และแบบเพื่อนร่วมงานท่ีทันสมัยถัดมา คือ แบบท่ี3 นั่นคือ ภาวะผู้นาํ แบบเสรีนิยม เพราะชอบความวุ่นวายมากกว่าความเข้มงวด ซ่ึงหากจะวัด ดูประสิทธิผลของการทำงาน พบว่า สูงสุด คือ แบบท่ี3 ภาวะผู้นําแบบเสรีนิยม ถัดมาคือ แบบ ประชาธิปไตยและแบบเผด็จการ ซึงการศึกษาของมหาวิทยาลัยไอโอวาน้ี มีความสำคัญยิ่งใน การศึกษาพฤติกรรมภาวะผู้นํา และเป็นพ้ืนฐานในการอธิบายและจัดประเภทของพฤติกรรมผู้นํา ตอ่ มาจนถงึ ปัจจุบนั น้ี 2. การศึกษาของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ(Ohio state leadership studies) เป็น การศึกษาพฤติกรรมผู้นําท่ีส่งผลต่อการบรรลุเป้าหมายของกลุ่มและองค์การ โดยการพยายามตอบ คําถามว่าผู้นําควรมีพฤติกรรมอย่างไร และพฤติกรรมเหล่านี้มีผลอย่างไรต่อการปฏิบัติงานและความ พึงพอใจของกลุ่ม โดยการศึกษาได้กระทำกับกลุ่มผู้บัญชาการกองทัพอากาศ นายทหาร บุคลากร ผู้บริหารฝ่ายพลเรือนของกองทัพเรือ ผู้บริหารของสหกรณ์ภูมิภาค หัวหน้างาน โรงงานอุตสาหกรรม ผู้นํากลุ่มนักศึกษาและพลเรือนต่าง ๆ ครู ผู้บริหารโรงเรียน และผู้บริหารเขตพื้นที่การศึกษา ซ่ึงผล จากการวิเคราะห์ทำให้พฤติกรรมในกลุ่มและสถานการณ์ออกเป็น 2 กลุ่ม คือ ภาวะผู้นําแบบมุ่งการ รเิ ริ่มโครงสรา้ งและแบบมงุ่ สมั พนั ธ์ 2.1 พฤติกรรมของผู้นําที่มุ่งการริเริ่มโครงสร้าง (Initiating structure) เป็น พฤติกรรมของผู้นําที่แสดงออกต่อผู้ตาม โดยมุ่งท่ีความสำเร็จขององค์การในเรืองเก่ียวกับการจัด โครงสร้าง20ของงานและองค์การ การกำหนดคุณลักษณะของงานทต่ี อ้ งการ การกำหนดบทบาทของ ผู้นําและผู้ตาม การมอบหมายงานและความรับผิดชอบ การกำหนดวิธีส่ือสาร การกำหนด กระบวนการและวิธกี ารทำงาน เป็นต้น ซึงเป็นพฤติกรรมของผนู้ ําท่ีมุ่งความสำเรจ็ ของงาน โดยผู้ตาม มีโอกาสไดเ้ รยี กรอ้ งหรอื เสนอเงอ่ื นไขการทำงานได้น้อยมาก 2.2 พฤติกรรมของผู้นําท่ีมุ่งสัมพันธ์(Consideration) เป็นพฤติกรรมของผู้นําท่ี แสดงถึงความรู้สึกไวต่อการรับรู้ต่อผู้ตามในแง่ให้การยอมรับถึงความรู้สึก ความคิด การให้ความ ไว้วางใจ การแสดงความช่ืนชม และการรับฟังปัญหาของผู้ตามอยา่ งตั้งใจ การรับฟงั ข้อเสนอแนะของ ผู้ตามเพ่ือประกอบการตัดสินใจ การแสดงความเอ้ืออาทรห่วงใยต่อปัญหาและความต้องการของ ลูกน้อง เป็นต้น จากพฤติกรรมของผู้นำทั้ง 2ด้านดังกล่าว เมื่อนํามาผสมผสานกันทำให้ได้แบบของ ผูน้ าํ ขน้ึ 4 แบบ 3. การศึกษาของมหาวิทยาลัยมิชิแกน (Michigan leadership studies) เป็นการศึกษาโดย สถาบันวิจยั ทางสังคม ดำเนินการไปพร้อมกับนักวิจัยของมหาวทิ ยาลัยมิชิแกนเป็นการศึกษาผูน้ ําแบบ มีประสิทธิผล และผู้นําที่ไม่มีประสิทธิผล แล้วนํามาศึกษาพฤติกรรมของผู้นําเหล่านั้นเพ่ือพัฒนาเป็น แบบแผนพฤติกรรมที่แน่นอน สำหรับแยกผู้นําท่ีมีประสิทธิภาพออกจากผู้นําท่ีไม่มีประสิทธิภาพ พบวา่ ภาวะผนู้ ําแบบมงุ่ การผลิต และภาวะผนู้ าํ แบบมุ่งพนกั งาน 3.1 ผู้นํ าที่ มุ่ งการผลิต (Production-centered leaders) เป็ น ผู้นํ าท่ี แสด ง พฤติกรรมต่าง ๆ ทเ่ี ก่ียวกับกระบวนการทน่ี ําไปสู่การผลติ เชน่ พฤตกิ รรมในการกำหนดมาตรฐานการ

๑๖ จัดแบ่งงาน การอธิบายขั้นตอนและวิธีการทำงาน การนิเทศตรวจสอบการปฏิบัติงานของคน ทั้งน้ีเพ่ือ ประกันความสำเร็จของงาน 3.2 ผู้ นํ าที่ มุ่ งพ นั กงาน (Employee-centered leaders) เป็ น ผู้นํ าท่ี แส ด ง พฤติกรรมต่อพนักงานด้วยการกระตุ้น ให้เข้ามามีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายการทำงาน การ ตดั สินใจท่ีเกีย่ วกับการทำงาน พฤติกรรมของผู้นําจะแสดงออกด้วยการไวว้ างใจ เคารพต่อกัน ใช้วิธจี ูง ใจตอ่ การทำงานเพอื่ ให้ไดผ้ ลผลติ ออกมาสูง ซ่ึงข้อค้นพบของงานวิจัยของมหาวิทยาลัยมิชิแกนนั้นไม่แน่นอน เมือเที่ยบกับงานวิจัยของ มหาวิทยาลัยโอไฮโอ ซึงได้รับความนิยมมากกว่า โดยเฉพาะอย่างยิงในวงการการศึกษา พฤติกรรม ของผู้นําท่ีมุ่งผลผลิตและมุ่งคนงาน จึงมีความคล้ายคลึงกับพฤติกรรมมุ่งกิจสัมพันธ์ และมุ่งมิตร สัมพันธ์ทก่ี ล่าวมาแลว้ ตามลำดับ สิงท่ีเปน็ ขอ้ แตกตา่ งกนั ก็คอื แนวคิดตามการศกึ ษาทม่ี ิชแิ กนระบุว่า ผู้นําจะต้องมีพฤติกรรมเป็นอย่างใดอย่างหนึ่ง ระหว่างพฤติกรรมท่ีมุ่งผลผลิตหรือพฤติกรรมท่ีมุ่ง คนงาน จึงเป็นแนวคิดเชิงมิติเดียว (One dimension) ส่วนแนวคิดของการศึกษาที่มหาวิทยาลัย โอไฮโอ เป็นแนวคิดแบบสองมิติ โดยถือว่าผู้นําแต่ละคนจะแสดงพฤติกรรม ทังมิติมุ่งโครงสร้าง21 และมุ่งสัมพันธ์ เกิดเป็นผู้นํา 4แบบ ดังกล่าวมาแล้ว นอกจากนี้ ยังมีแนวคิดอ่ืน ๆ ท่ีศึกษาในเชิง พฤติกรรมดังเช่น แนวคิดทฤษฎี3 มิติ(Tri-dimension theory) ของเรดดิน (Reddin) ท่ีมุ่งศึกษา พฤติกรรมผู้นําเป็นแบบ 3 มิติ คือ มิติด้านกิจสัมพันธ์ มิติด้านสัมพันธภาพและมิติด้านประสิทธิภาพ ตลอดจนแนวคิดของจอร์จ (Mr.Gregor) ที่มุ่งเน้นสิงแวดล้อมในการกำกับดูแลสมาชิก นอกจากน้ี เบลค และมูตัน (Blake & mouton) ยังได้นําเสนอแนวคิดเก่ียวกับภาวะผู้นํา (Leadership grid) เพอ่ื ใช้เป็นมุมของผูน้ ําทม่ี ตี ่อการมุ่งคน (Concern for people)และผนู้ าํ ทม่ี ีต่อการมุ่งงาน (Concern for work) ซงึ อธิบายใหเ้ หน็ ถึงตำแหนง่ ผูน้ าํ ทม่ี อี ยู่ 5 แบบ คือ - แบบภาวะผนู้ าํ ทด่ี ้อยคณุ ภาพ (Impoverished management) - แบบภาวะผู้นําทมี่ ุง่ เผด็จการ(Authority compliance management) - แบบภาวะผ้นู ําทม่ี งุ่ แบบสโมสร (Country club management) - แบบภาวะผนู้ าํ ทมี่ งุ่ ทมี่ (Team management) - แบบภาวะผนู้ ําทม่ี งุ่ สายกลาง (Middle of the road management) ซ่งึ ผ้นู ำองค์การควรจะไดต้ ระหนักในการบริหารจัดการองคก์ าร ซึ่งผ้นู ําเสนอแนวคิดตามข่าย ภาวะผนู้ ํา มีความเช่ือว่าการบรหิ ารแบบทมี่ จะมีคุณคา่ มากทส่ี ดุ ในการบริหารองคก์ าร ธร สุนทรายุทธ(2551, หน้า 327-366)ได้ศึกษาความสำคัญแนวคิดเก่ียวกับทฤษฎีผู้นํา เชิงพฤติกรรม (Behavioral theories of leadership)แนวคิดน้ีเชื่อกันว่า การเป็นผู้นําที่มี ประสิทธิผลน้ันจำเป็นต้องมีพฤติกรรม ทักษะ และเจตคติท่ีเหมาะสม โดยจําแนกพฤติกรรมท่ีผู้นําใช้ ในการบริหาร งานออกเป็น 2ด้าน ได้แก่ พฤติกรรมที่มงุ่ งานกับพฤติกรรมที่มงุ่ คน และจากพฤตกิ รรม ทังสองดา้ นสามารถจําแนกออกเป็นแบบของผู้นํา ได้หลายแบบผู้นาํ แต่ละแบบจะมีเช่ือและมุมมองต่อ ผู้ใต้บังคับบัญชาที่แตกต่างกัน แต่เช่ือกันว่าแบบของผู้นําท่ีมีประสิทธิผลสูงสุด มีพฤติกรรมท่ีมุ่งงาน และมุง่ คนสูงทงั้ สองดา้ น สรุปได้ว่า ภาวะผู้นําเชิงพฤติกรรม เป็นการมุ่งศึกษาไปท่ีพฤติกรรมของผู้นําท่ีเกิดขึ้นระหว่าง ตัวผู้นําและผู้ปฏิบัติงาน โดยรูปแบบของความเป็นผู้นําย่ิงมุ่งคนสูงเท่าใด ก็จะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชา

๑๗ พอใจมากเทา่ นั้น แต่ยงั ไม่สามารถสรุปได้แน่ชดั ว่ารูปแบบของผู้นําแบบไหนที่ทำให้การดําเนินงานของ ผู้ใต้บังคับบัญชาสูงสุด แต่มีหลักฐานบางอย่างชี้ให้เห็นว่าผู้นําที่มุ่งท้ังคนและงานสูง จะทำให้ผลการ ดาํ เนินงานของผู้ใตบ้ งั คบั บัญชาสูงสุดดว้ ย (สมยศ นาวกี าร, 2540,หน้า 184) แนวคิดเชงิ สถานการณ(์ Situation approach) ในปี ค.ศ. 1967 ฟิลด์เลอร(์ Fiedler, 1967) ไดเ้ สนอแนวคดิ ภาวะผ้นู าํ เชงิ สถานการณ์ทมี่ ี ประสิทธิผลอันเป็นทฤษฎีเก่ียวข้องกับการกำหนดสถานการณ์เฉพาะที่จะทำให้ผู้นํามีคุณลักษณะที่มี ประสิทธิผลและเกี่ยวข้องกับการพิจารณาถึงปัจจัยสถานการณแ์ ละสิงแวดล้อม ในขณะนันที่มอี ิทธิพล และมีผลต่อประสิทธิผลของผู้นํา หรือมีอำนาจทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในตัวผู้นําการเป็นผู้นําจะ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์และการที่จะประสบความสำเร็จในการเป็นผู้นํานันก็ต้องรู้จักปรับตัวให้เข้ากับ สถานการณ์ต่าง ๆ ได้อย่างเหมาะสมท่ีสุด ซึงในการท่ีจะปรับตัวเป็นผู้นําได้อย่างเหมาะสมได้นั้นต้อง พิจารณาถึงองค์ประกอบในการเลือกรูปแบบของผู้นําให้ตรงกับสถานการณ์การเป็นผู้นําตามทฤษฎีน้ี ข้ึนอยู่กับหลายองค์ประกอบ หรือขึ้นอยู่กับสถานการณ์ต่าง ๆ ที่อยู่รอบตัวไม่ได้ข้ึนอยู่กับบุคลิกภาพ อย่างเดียวเหมือนทฤษฎีผู้นํา (Trait theory)และเม่ือสถานการณ์เปล่ียนไปหรือสภาวะแวดล้อม เปล่ียนไป ผู้นําคนเดิมอาจจะไม่เหมาะสม จึงจำเป็นต้องเปลี่ยนผู้นําใหม่ให้สอดคล้องกับสถานการณ์ หรือสภาวะแวดลอ้ มทเี่ ปลี่ยนไป การศึกษาสภาวะผู้นําตามสถานการณ์จะไม่มีแบบแผนของความเป็น ผู้นําที่สามารถนําไปใช้ได้กับทุกสถานการณ์ แต่แบบของผู้นําจะต้องแปรเปลี่ยนไปตามสถานการณ์ท่ี เกิดขึ้น ซ่ึงเราอาจกล่าวได้ว่าทฤษฎีน้ีไม่เห็นด้วยกบั การท่ีจะสรุปลงไปเลยว่า ผู้นําประเภทใดประเภท หนึ่งจะทำงานไดผ้ ลดีทส่ี ุดในทุกสถานการณ์ ผู้นําประเภทหนึ่งอาจมปี ระสทิ ธภิ าพสูงสุดในสถานการณ์ หนง่ึ แต่อาจจะไม่มปี ระสิทธภิ าพหรือไร้ผลโดยสิ้นเชงิ ในอีกสถานการณ์หน่ึงก็เปน็ ได้ ดังน้ัน ในการทจ่ี ะ เลือกผู้นําจึงจำเป็นต้องคำนึงถึงสถานการณ์และสภาวะแวดล้อมต่าง ๆ ด้วย จึงจะได้ผู้นําที่มีความ เหมาะสมและสอดคล้องกับความเป็นจริงซึงจะทำให้ได้ผู้นําที่มีประสิทธิผลสามารถนํากลุ่มหรือ องค์การไปสู่ความสำเรจ็ ตามเป้ าหมายทต่ี ังไว้(วิเชยี ร วทิ ยอุดม, 2548, หนา้ 73) ฟีดเลอร์(Fiedler, 1967) พยายามหาความเหมาะสมสอดคล้องระหว่างบุคลิกของผู้นํากับสถานการณ์นันเอง โดยเขา นําบุคลิกผู้นําและสถานการณ์มาสร้างเป็นตัวแบบสถานการณ์ต่าง ๆ 8 สถานการณ์ โดยเริมจาก สถานการณ์ท่ีเป็นใจแก่ผู้นํามากท่ีสุดไปจนถึงสถานการณ์ท่ีเป็นใจแก่ผู้นําน้อยที่สุด และบุคลิกของ ผู้นําก็จะผันแปรไปตามสถานการณ์ต่าง ๆ เหล่าน้ันและพบว่าบุคลิกผู้นํามุ่งงานเหมาะที่สุดใน สถานการณ์ท่ีเป็นใจกับผู้นํามากท่ีสุดและในสถานการณ์ท่ีไม่เป็นใจกับผู้นํามากท่ีสุด ส่วนบุคลิกผู้นํา แบบมุง่ คนเหมาะทสี่ ดุ ในสถานการณ์กลาง ๆ สรปุ ไดว้ ่า ไม่มบี คุ ลิกผู้นาํ แบบใดมีประสิทธิผลทสี่ ุดในทุก สถานการณ์ สถานการณ์แตล่ ะอยา่ งตอ้ งการบุคลกิ ผู้นําทแี่ ตกตา่ งกนั (ภารดี อนันตน์ าวี, 2551, หน้า 94-95) พอล, เฮอร์เซย์และแบลนชาร์ด (Paul, Hersey, & Blanchard) ได้พัฒนาทฤษฎีภาวะผู้นํา ตามสถานการณ์ข้ึนเขาได้กล่าวถึงความสัมพันธ์ระหว่างแบบผู้นํากับระดับวุฒิภาวะผู้ตาม ทฤษฎีนี้ ต้ังอยู่บนความเช่ือท่ีว่าประสิทธิผลของผู้นําขึ้นอยู่กับความสอดคล้องท่ีเหมาะสมระหว่างพฤติกรรม ผู้นํากับวุฒิภาวะของกลุ่มหรือของบุคคล ดังนั้น จึงเน้นวุฒิภาวะของกลุ่มหรือผู้ตามเป็นตัวแปรที่ สำคัญของสถานการณ์ซ่ึงเป็นตัวกลางที่เช่ือมความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมผู้นํากับประสิทธิผล (คณุ วุฒิ คนฉลาด, 2540, หนา้ , 89)23 ธร สุนทรายทุ ธ(2551, หนา้ 327-366)ไดก้ ล่าววา่ แนวความคิดน้ีเช่อื กันวา่ แม้คุณลักษณะ

๑๘ ของผู้นําก็ดี พฤติกรรมซึงสะท้อนออกมาในแบบของผู้นําก็ดี จะมีผลต่อความมีประสิทธิผลของผู้นําก็ ตาม แต่สถานการณ์เป็นองค์ประกอบสำคัญที่เก่ียวข้องกับความสำเร็จของผู้นํา ได้มีผู้เสนอแนวคิด ทฤษฎีในด้านนี้ขึ้นหลายทฤษฎี เช่น ทฤษฎีสถานการณ์ของฟีดเลอร์ ซึงเน้นการจับคู่ระหว่างแบบ ภาวะผู้นํากับตัวแปรเฉพาะทางสถานการณ์ กล่าวคือ ต้องปรับเงือนไขของสถานการณ์ให้สอดคล้อง กับแบบภาวะผู้นํา สว่ นทฤษฎวี ิถีทาง-เป้าหมาย จะเน้นความสัมพันธ์ระหว่างแบบผู้นํากับลกั ษณะของ ผู้ใต้บังคับบัญชาและลักษณะของงาน เป็นทฤษฎีท่ีเกี่ยวกับความคาดหวังของผู้ใต้บังคับบัญชา กล่าวคือ คนเหล่านี้จะเกิดแรงจูงใจก็ต่อเมือตนเช่ือว่ามีความสามารถพอท่ีจะทำงานนันได้ หรือเมือ เชื่อว่าการใช้ความพยายามของตนในการทำงานจะประสบความสำเร็จแน่นอนหรือได้ผลตอบแทนที่ คุ้มค่า ดังนัน ผู้นําจึงต้องใช้แบบผู้นําท่ีเหมาะสมในการสร้างแรงจูงใจการขจัดอุปสรรคขัดขวาง การ พัฒนาความสามารถ ตลอดจนการให้ความชว่ ยเหลือต่าง ๆ แก่ผู้ใต้บังคับบัญชาจนเกิดความพึงพอใจ ในงานและมนั ใจตอ่ ผลสำเรจ็ ที่เกดิ ขนึ้ พรสวัสดิ ศิรศาตนันท์(2555, หน้า 4) ได้กล่าวว่า ภาวะผู้นําที่เกิดข้ึนในตัวผู้นํานั้นไม่ จำเป็นต้องคงตัวตลอดเวลา เพราะภาวะผู้นําจะมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับภาวะผู้ตาม และสถานการณ์ ในขณะนัน ในสถานการณ์ท่ีแตกต่างกัน ผู้ตามที่แตกต่างกัน ผู้นําอาจจะต้องแสดงภาวะผู้นําท่ี แตกต่างกัน หรือในสถานการณ์หน่ึงบุคคลหนึ่งอาจแสดงภาวะผู้นํา เม่ืออยู่ในอีกสถานการณ์หน่ึง บคุ คลน้ันอาจอยใู่ นฐานะผูต้ ามก็ได้ สเตียร์ และพอร์ตเตอร์(Steers & Porter, 1983, pp. 45-46) ได้ศึกษาวิเคราะห์ภาวะ ของการเกิดภาวะผู้นาํ 3 มิติ พบว่า ภาวะผนู้ ําจะเกดิ มากน้อยเพียงใดนัน มิได้ข้ึนอยู่กับผู้นาํ เท่านั้นแต่ ต้องมีผู้ตามและสถานการณ์เป็นองค์ประกอบด้วย จึงกล่าวได้ว่า องค์ประกอบหลักของภาวะผู้นํา ประกอบดว้ ยองคป์ ระกอบ 3 มิติ ดงั น้ี 1. มิติผู้นํา หมายถึง บุคลิกลักษณะ พฤติกรรม เจตคติของผู้นํา มีความเหมาะสมต่อการเกิด ประสทิ ธผิ ล เช่น ความรู้ความสามารถของผ้นู ํา แรงกระตุ้น แรงจงู ใจของผู้นํา บุคลิกลักษณะของผู้นํา ความสามารถในการกำหนดสถานการณข์ องผูน้ าํ 2. มิติผู้ตาม หมายถึง พฤติกรรม บุคลิกลักษณะ เจตคติ ของผู้ตาม ยกตัวอย่างเช่นความ คาดหวังของบุคลากร บุคลิกลักษณะของบุคคลซึงไม่เหมือนกัน ความสามารถของบุคลากรหรือแรง กระตนุ้ แรงจงู ใจของบคุ ลากร 3. มิติสถานการณ์ หมายถึง สถานการณ์ที่กําลังเกิดข้ึนในช่วงเวลานั้น เช่น ความสัมพันธ์ ระหว่างทรัพยากร โครงสร้างทางสังคม กฎระเบียบ แนวทางปฏิบัติ ท่ีตังทางกายภาพ และประวัติ ขององค์การ เป็นตน้ 24 สรุปได้วา่ ทฤษฎีภาวะผู้นาํ เชิงสถานการณ์ เป็นการศึกษาทแ่ี สดงให้เหน็ วา่ ทกุ สถานการณ์ แตกต่างกนั สิงที่ทำในสถานการณห์ นึ่ง อาจจะไม่สามารถดำเนนิ การไดใ้ นอีกสถานการณ์หน่ึง ผู้นาํ จงึ ตอ้ งใช้ดลุ ยพนิ จิ ในการตัดสินใจปฏิบัตอิ ย่างดีทสี่ ุด ดังนนั การแสดงลักษณะของผูน้ ําแบบใด ข้นึ อยกู่ ับสถานการณ์ โดยบคุ คลอาจจะเป็นผ้นู ําในสถานการณห์ นงึ่ และเป็นผูต้ ามในสถานการณ์หนึ่ง จากการศึกษาของเฟดเลอร์(Fiedler, 1965, p. 97อ้างถึงใน ธงชัย สันติวงษ์ และชัยยศ สันติวงษ์, 2535, หน้า 133-134) พบว่า การเปลี่ยนแปลงแบบของความเป็นผู้นําข้ึนอยู่กับสถานการณ์งาน

๑๙ อาจต้องมีการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้มีความเหมาะสมกับแนวทางของความเป็นผู้นํา แต่ในกรณีที่ สถานการณ์ยากต่อการเปล่ยี นแปลงแล้ว ผู้นําต้องเปลี่ยนแปลงแบบของความเป็นผูน้ าํ ของเขาเอง แนวคิดเกี่ยวกับภาวะผนู้ าํ การเปล่ียนแปลง ความหมายของภาวะผู้นาํ การเปล่ยี นแปลง สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์(2548, หน้า 315)ได้กล่าวถึงภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลง คือ การมี อิทธิพลต่อผู้ตามด้วยการปลุกเร้าด้วยอารมณ์และทำให้เกิดการลอกเลียนแบบอย่างของผู้นํา รวมท้ัง การพยายามเปล่ียนแปลงผู้ตาม โดยผู้นําทำหน้าที่เป็นครูพี่เล้ียง ผู้ฝกึ สอนท่ีคอยดูแลและแนะนําแก่ผู้ ตามทงั้ ผู้นําแบบเปลี่ยนแปลงจะใชว้ ธิ ีการยกระดบั ผูต้ าม ด้วยการมอบอำนาจความรบั ผดิ ชอบและการ ตัดสินใจแก่ผตู้ าม วเิ ชยี ร วิทยอดุ ม (2548, หน้า 15)กลา่ วไวว้ ่า ภาวะผู้นําการเปลยี่ นแปลงเป็นกระบวนการ ของการนําเพ่ือการเปล่ียนแปลงมากกว่าการคงท่ี1 เป็นผู้นําที่กระตุ้นบุคคลให้ทำงาน โดยทำให้มี ภารกิจที่มากขึ้น มีจุดมุ่งหมายท่ีสูงข้ึน มีความเชื่อมันในความสามารถท่ีจะบรรลุภารกิจพิเศษที่ กำหนดไว้อย่างชัดเจน 2) ผู้นําซ่ึงจุดประกายให้ผู้ตามคล้อยตามให้บรรลุถึงความสนใจเพื่อประโยชน์ ตอ่ องค์การ 3) เป็นบุคคลทม่ี คี วามสามารถทม่ี อี ทิ ธิพลเหนือผตู้ าม เบิร์น (Burns, 1987, p. 20)ได้ให้ความหมายว่า ภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลงเป็น กระบวนการซ่ึงผู้นําและผู้ตามต่างยกระดับซ่ึงกันและกัน ในด้านศีลธรรมและแรงจูงใจให้สูงข้ึน ซ่ึง พลังอำนาจถูกยกข้ึน โดยภาวะผู้นํานี้จะสามารถดำเนินการ ทำให้จุดประสงค์ท่ีวางไว้อย่างชัดเจน ประสบกบั ความสำเรจ็ ในการเปลย่ี นแปลงไดด้ ังทตี่ ้ังใจ แบส (Bass, 1985, p. 14)ได้ให้ความหมายว่า ภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลง คือ ผู้ท่ีกระตุ้น จงู ใจผตู้ ามให้กระทำมากกวา่ ทค่ี าดหวัง มีความเชือ่ มันท่ีจะปฏิบตั ิเพ่ือให้บรรลุผลตามที่ปรารถนาและ ใช้ความพยายามเพ่ือยกระดับความต้องการของผู้ตามให้เป็นลำดับขันของความต้องการที่สูงขึ้น ตามลำดับความตอ้ งการของมาสโลว์ เลทวูด และแจนซี(Leithwood & Jantzi, 1990, p.510)กล่าวว่า ภ าวะผู้นําการ เปลี่ยนแปลงเป็นการแสดงพฤติกรรมของผู้นํา ท่ีคอยกระตุ้นผู้ใต้บังคับบัญชา เพ่ือนําองค์การมุ่งสู่ ความสำเร็จตามเป้าหมายของกลมุ่ และการให้ความรว่ มมือของกลุ่ม โดยมีการแสดงออกใน 6ดา้ น คือ การระบุวิสัยทัศน์ การเก้ือกูลการยอมรับเป้าหมายของกลุ่ม การสนับสนุนเป็นรายบุคคล การกระตุ้น ทางปญั ญา การเป็นแบบอย่างทเ่ี หมาะสม และการคาดหวัง เดสเลอร์(Dessler, 1998, p. 202) ได้ให้ความหมายว่า ภาวะผู้นําการเปล่ียนแปลงเป็น กระบวนการใช้อิทธิพลต่อการเปล่ียนแปลงท่ีสำคัญในเรื่องทัศนคติ และข้อสมมติฐานของสมาชิกของ องคก์ ารและตอ่ การสร้างความผูกพนั สำหรับพันธกจิ วตั ถุประสงค์ และกลยุทธข์ ององคก์ าร ยูค (Yukl, 1998, p. 20) กล่าวว่า ภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลงท่ีสร้างความผูกพันต่อ จุดประสงค์ขององค์การและเพิ่มพลังอำนาจให้แก่ผู้ตาม เพ่ือที่จะทำให้ประสบความสำเร็จตาม จดุ ประสงค์ ลูเนนเบิร์ก และออนสไตน์(Lunenburg & Ornstein, 2000, pp. 150-151)กล่าวว่า ภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลงเป็นพฤติกรรมของผู้นําที่กระตุ้นจงู ใจผู้ใต้บังคับบัญชาให้กระทำมากกว่าท่ี ไดต้ งั้ ความคาดหวังไว้

๒๐ สรุปได้ว่า ภาวะผู้นําการเปล่ียนแปลง หมายถึง พฤติกรรม การบริหารงานของผู้นําโดยใช้ ความสามารถในการจูงใจผู้ปฏิบัติงานให้กระทำหรือปฏิบัติงานได้มากกว่าที่ผู้ตามคาดหวังไว้สร้าง ความผูกพันต่อองค์การและผู้นําแสดงคุณลักษณะท่ีเป็นตัวแบบหรืออย่างในการปฏิบัติแก่ผู้ตาม โดย ก่อใหเ้ กดิ การเปล่ียนแปลงศกั ยภาพการทำงานและพฤติกรรมขององค์การ ความสำคัญของภาวะผูน้ ําการเปลย่ี นแปลง สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์(2548, หน้า 1-17)ได้ทำการศึกษาความสำคัญของภาวะผู้นําต่อ องคก์ าร ดังนี้ 1. เป็นส่วนทด่ี งึ ดูดความรู้ความสามารถตา่ ง ๆ ในตวั ผบู้ ริหารออกมาใช้ กลา่ วไดว้ ่าผบู้ รหิ ารท่ี มีความรู้และประสบการณ์ต่าง ๆ ในเรืองงานมากมายเพียงใดก็ตาม แต่ถ้าหากขาดภาวะผู้นําแล้ว ความรู้สามารถดังกล่าวจะไม่ได้ถูกนําออกมาใช้หรือไม่มีโอกาส ใช้อย่างเต็ม ท่ี เพราะไม่มี ความสามารถกระตนุ้ หรอื ชักจูงผ้อู ่ืนให้คล้อยตามและปฏิบตั งิ านบรรลเุ ปา้ หมายทวี่ างไว้ 2. ช่วยประสานความขัดแย้งต่าง ๆ ภายในหน่วยงาน หรือองค์การจะประกอบด้วยบุคคล จำนวนหน่ึงมารวมกัน จะมากหรือน้อยแล้วแต่ขนาดของหน่วยงานหรือองค์การ ซ่ึงบุคคลเหล่านี้มี ความแตกต่างกันในหลาย ๆ เรือง เช่น การศึกษา ประสบการณ์ ความเช่ือ ฯลฯ การที่บุคคล มคี วาม แตกต่างกันในเรื่องดังกล่าวมาอยู่รวมกันในหน่วยงานหรือองค์การ มักก่อให้เกิดความขัดแย้งแต่ไม่ว่า จะเป็นความขัดแย้งในรูปใด ถ้าผู้บริหารในหน่วยงานหรือองค์การ มีภาวะผู้นําท่ีมีคนยอมรับนับถือ แล้วก็มักจะสามารถประสานหรือช่วยบรรเทาความขดั แย้งระหว่างบุคคลในหน่วยงานหรือองค์การได้ โดยการชักจูงประนี้ประนอมหรือประสานประโยชน์เพ่ือให้บุคคลต่าง ๆ ในหน่วยงานหรือองค์การมี ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน และร่วมกันฟันฝ่าอุปสรรคเพื่อให้หน่วยงานท่ีมี ความเจริญก้าวหน้า กล่าวโดยสรปุ ก็คอื ภาวะผู้นาํ ช่วยผกู มัดเช่ือมโยงให้สมาชิกของหนว่ ยงานมีเอกภาพน่ันเอง 3. ช่วยโน้มน้าวชักจูงให้บุคลากรทุ่มเทความรู้ความสามารถให้แก่องค์การ องค์การจะต้องมี ปัจจัยเอื้ออํานวยหลายอย่างท่ีจะทำให้สมาชิกตังใจและทุ่มเทในทำงาน เช่น การจัดบุคคลทำงานตรง ตามความถนัดและความสามารถ ผู้บังคับบัญชาต้องรู้จักรับฟังความคิดเห็น การประเมินการ ปฏิบัติงานก็ต้องมีความยตุ ิธรรม และสิงสำคัญประการหน่ึงทข่ี าดเสียมิได้ก็คือ ผ้บู ริหารขององค์การมี ภาวะผู้นํา ทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดการยอมรับ เกิดความศรัทธาและความเชื่อมันว่าผู้บริหารไม่ เพียงแต่นําองค์การให้อยู่รอดเท่าน้ัน แต่จะนําความเจริญก้าวหน้าความภาคภูมิใจเกียรติยศชื่อเสียง และความสำเร็จมาสอู่ งค์การ 4. เป็นหลักยึดให้แก่บุคลากร เมือหน่วยงานหรือองค์การเผชิญสภาวะคับขันหรือสภาวะท่ี อาจกระทบถึงความอยู่รอด ภาวะผู้นําของผู้บริหารจะยิงทวีความสำคัญมากขึ้น เพราะในสภาพ เช่นนันผู้บริหารจะต้องเพิ่มความระมัดระวัง ความรอบคอบ ความเข้มแข็ง และกล้าตัดสินใจที่จะ เปล่ียนแปลงสภาพต่าง ๆ ภายในหน่วยงานหรือองค์การที่ขาดประสิทธิภาพต่าง ๆ ให้รอดพ้นจาก สภาวะคบั ขนั ดังกล่าว สพุ านี้ สฤษฎ์วานิช (2549, หนา้ 326-327) ได้นําเสนอภาวะผู้นาํ ทีส่ ำคัญของผู้นาํ เชงิ การ เปล่ยี นแปลงไว้ ไดแ้ ก่ 1. มีอิทธิต่อความคิดต่อผู้ตาม เน่ืองจากผู้นํามีบารมี(Charism) หมายถึง มีความดีอยู่ในตัว นา่ เคารพนับถือ มีความสาํ นึกในส่วนรวม น่าเชอ่ื ถอื ไว้วางใจได้มคี วามเสมอตน้ เสมอปลายมีความคิดที่

๒๑ ชัดเจน สามารถแนวทาง และทิศทางของตนเองที่จะก้าวไปได้ผู้ตาม จึงช่ืนชมเคารพนับถือ ไว้วางใจ และเชื่อมนั่ อย่างแรงกลา้ ผนู้ าํ จะสร้างแรงดลใจให้เกดิ แกผ่ ตู้ าม 2. คำนึงถึงผู้ตามในระดับบุคคล โดยให้การสนับสนุนให้ความสำคัญกับผู้ตาม ให้เกียรติดูแล และปฏิบัติต่อผู้ตามอย่างเห็นความสำคัญ รับฟังความคิดเห็นอย่างสนใจ จึงทำให้ทุกคนยอมรับยอม ตาม ทมุ่ เทกําลังกาย กาํ ลงั ใจเพอื่ การเปลี่ยนแปลงทยี่ งิ ใหญข่ ององคก์ รใหป้ ระสบความสำเร็จ 3. กระตุ้นปัญญาของผู้ตาม คือ กระตุ้นให้เกิดการพัฒนาการเติบโต เกิดการเปลี่ยนแปลง ทางปัญญาและอารมณ์ เปล่ียนแปลงในความเช่ือและค่านิยม ตลอดจนความสามารถของผู้ตามให้ โอกาสแต่ละบุคคล และเป็นพ่ีเล้ียงให้ในโอกาสท่ีเหมาะสม ผู้นําจะมีพฤติกรรมท่ีกระตุ้นผู้ตามให้เกิด การตระหนัก และรับร้ใู นปัญหาและหาแนวทางแก้ไขปัญหากระตุ้นให้คิดในมุมมองใหม่ ๆจะได้มีพลัง ปัญญาในการช่วยกันพลิกฟืนองค์กรให้ประสบความสำเร็จ เพราะผู้นําคนเดียวไม่สามารถพลิกฟ้ืน หรอื สรา้ งการเปล่ยี นแปลงได้ 4. มีความสามารถในการสร้างแรงจูงใจ เพื่อให้ผู้ตามมีแรงบันดาลใจ มีความกระตือรือร้น และมคี วามคิดเชงิ บวก มองโลกในแง่ดี โดยผู้นาํ จะทำให้ผู้ตามมองเห็นและผกู พันต่อวิสัยทัศน์ของผนู้ ํา โดยเฉพาะอย่างยิงการนําองค์กรสู่การเปลี่ยนแปลง สามารถมองการณ์ไกลและสามารถรับรู้การ เปลยี่ นแปลงทจี่ ะเกิดขึน้ ในสภาพแวดล้อมได้เร็ว 5. เป็นผู้นําในการเปล่ียนแปลงที่สำคัญให้เกิดขึ้นกับองค์กร เช่น การพลิกฟืนองค์กรให้ ประสบความสำเร็จ องค์กรต้องการผู้นําประเภทน้ีเป็นอย่างมาก เพ่ือให้องค์การอยู่รอดโดยเฉพาะ อย่างยิงในช่วงที่เกิดเหตุการณ์วิกฤต มีความผันผวน ความไม่แน่นอนสูง เกิดวิกฤตศรัทธาจาก ประชาชน มูชินสกาย (Mushinsky, 1997, p. 373) ภาวะผู้นําการเปล่ียนแปลงเป็นกระบวนการที่มี อิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงเจตคติ และสมมติฐานของสมาชิกในองค์การ สร้างความผูกพันในการ เปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ที่สำคัญขององค์การ ภาวะผู้นําการเปล่ียนแปลงเกี่ยวข้องกับ อิทธพิ ลของผู้นําที่มีต่อผู้ตาม แต่อิทธิพลนั้นเป็นการให้อำนาจแก่ผู้ตามให้กลับกลายมาเป็นผู้นําและผู้ ที่เปลี่ยนแปลงหน่วยงานในกระบวนการของการเปล่ียนแปลงองค์การ ดังนัน ภาวะผู้นําการ เปลี่ยนแปลงจึงได้รับการมองว่าเป็นกระบวนการท่ีเป็นองค์รวม และเก่ียวข้องกับการดำเนินการของ ผู้นาํ ในระดบั ตา่ ง ๆ ในหนว่ ยย่อยขององคก์ าร สรุปได้ว่า ภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลงมีอิทธิพลต่อความสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การซ่ึง ผู้บริหารจะมีวิสัยทัศน์กว้างไกล มีความคิดรเิ ริมสร้างสรรค์ มีความกระตือรือร้นในการทำงานมีทักษะ การปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล มีการใช้ภาวะผู้นําที่เหมาะสมกับองค์กร สอดคล้องกับสถานการณ์ได้ อย่างมีเหตุผล ความสามารถจูงใจให้บุคลากรทำงานด้วยความเสียสละเพ่ือส่วนรวม เพ่ือการ เปล่ยี นแปลงขององค์กรให้ประสบความสำเรจ็ ทฤษฎีภาวะผ้นู ําการเปลยี่ นแปลงของแบส (Bass) ในคร่ึงศตวรรษท่ีผ่านมา การศึกษาภาวะผู้นํามุ่งศึกษาในเร่ือง วิธีการแก้ปัญหาระหว่างผู้นํา แบบอัตตาธิปไตยและผู้นําแบบประชาธิปไตย โดยศึกษาถึงพฤติกรรมการตัดสินใจระหว่างแบบชี้นํา และแบบร่วมงาน ศึกษาถึงพฤติกรรมท่ีผู้นําที่มุ่งคนหรือมุ่งงาน ในขณะเดียวกันมีการศึกษาถึงวิธีการ

๒๒ ส่งเสริมการเปล่ียนแปลงในตัวบุคคล กล่มุ บุคคลและองคก์ าร ซึ่งเรียกว่า ผู้นาํ แบบประชาธิปไตย ผู้นํา แบบร่วมงาน เป็นต้น (Bass, 1985, pp. 96-100) ในปี ค.ศ. 1980 การศึกษาวิจัยเริ่มให้เกิดข้อ ผูกพันกับวัตถุประสงค์ขององค์การ ตลอดจนให้อำนาจแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาในการทำงานให้บรรลุ วัตถุประสงค์(Yukl, 1994, p. 350)โดยเบิร์น (Burns, 1987, p. 107) เป็นผู้ท่ีให้แนวคิดทฤษฎี ภาวะผู้นําเชิงปฏิรูปในระยะแรก โดยเห็นว่าเหตุที่การแสดงภาวะผู้นํา ยังเป็นปัญหาอยู่ทุกวันน้ี เนือง จากบุคคลไมม่ ีความรู้เพียงพอในเรื่องของกระบวนการของภาวะผนู้ ํา เข้าใจธรรมชาตขิ องภาวะผู้นําว่า ตังอยู่บนพ้ืนฐานของความแตกต่างระหว่างภาวะผู้นําและอำนาจ โดยทังอำนาจและภาวะผู้นํามี ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นําและผู้ตาม ซ่ึงความสัมพันธ์น้ันเกี่ยวข้องกับแรงใจ ทรัพยากรและอิทธิพล จะเห็นว่าภาวะผู้นําเปรียบเสมือนรูปแบบพิเศษของอำนาจการจูงใจที่เกิดจากผู้ตามตัดสินใจได้จาก การใช้ภาวะผู้นําแบบเปลี่ยนสภาพและแบบแลกเปล่ียน (Transformational and transactional leadership) ซ่ึงก่อนหน้านี้ เบิร์น (Burns, 1987, p. 19) เช่ือว่า ผู้บริหารควรมีลักษณะเกี่ยวกับ ภาวะผู้นาํ เชงิ การจัดการ โดยภาวะผู้นําเชงิ จัดการจะเกิดขนึ้ เมอ่ื บคุ คลเร่ิมต้นตดิ ตอ่ กบั ผู้อื่นโดยมีความ ประสงค์จะแลกเปลี่ยนสิ่งที่มีคุณค่า สิ่งท่ีแลกเปล่ียนนั้นอาจเปลี่ยนด้านเศรษฐกิจการเมืองหรือด้าน จิตใจ ผลของภาวะผู้นําเชิงจัดการจะมีผลในช่วงระยะเวลาสั้น ๆ (Marriner, 1993,pp. 11-13)แต่ เมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว แต่ละองค์การมีวัฒนธรรมองค์การที่ซับซ้อนขึ้น (Burns, 1987, p. 107)จึงได้เสนอแนะวิธีการของผู้นําแบบใหม่ท่ีสามารถจูงใจให้ผู้ตามปฏิบัติงาน มากกว่าคาดหวัง เรียกว่า ภาวะผู้นํา (Transforming leadership) ซ่ึงจะเกิดข้ึนเมื่อผู้นําและผู้ตามมี ส่วนช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ในการสร้างขวัญและแรงจูงใจของแต่ละฝ่ายให้สูงขึ้น จุดมุ่งหมายของ ภาวะผู้นํา คือ ก่อให้เกิดการเปล่ียนแปลงภายในกลุ่ม นอกจากน้ียังเช่ือว่า ในสถานการณ์ปัจจุบัน ภาวะผู้นําท่ีเหมาะสมท่ีสุด คือ ภาวะผู้นําเชิงปฏิรูป ซึ่งสอดคล้องกับทิซซีและดีวานนา (Tichy & Devanna, 1990, p. 19) ท่ีกล่าวว่า ผู้นําเชิงปฏิรูปในปี ค.ศ. 1990 เป็นส่ิงหนึ่งที่ทำให้เกิด คุณภาพ แบส (Bass, 1985, pp. 96-100)ได้เสนอรูปแบบภาวะผู้นํา ประกอบด้วยภาวะผู้นํา 2 แบบมีลกั ษณะเป็นปฏิสมั พันธร์ ะหว่างผนู้ าํ กบั ผู้ตาม ดังน้ี ภาวะผนู้ ําแบบเปล่ียนสภาพ ภาวะผู้นําแบบเปลี่ยนสภาพ (Transformational leadership) คือ กระบวนการที่ผู้นํา เปล่ียนแปลงความพยายามของผู้ตามให้สูงข้ึนจากความพยายามท่ีคาดหวัง เป็นผลให้การปฏิบัติงาน เกิดความคาดหวัง โดยผู้นําแสดงบทบาททำให้ผู้ตามกลายเป็นผู้ท่ีมีศักยภาพ เป็นนักพัฒนา เป็นผู้ที่ เสริมแรงไดด้ ้วยตนเอง ซงึ ผู้นําต้องยกระดับความรู้สึกความสํานึกของผ้ตู าม ให้ความสำคัญและคณุ ค่า ของผลลัพธ์ที่ต้องการ และวิธีการที่จะบรรลุผลได้ผลลัพธ์ท่ีต้องการน้ันทำให้ผู้ตามไม่คำนึงถึง ผลประโยชน์ส่วนตน แต่อุทิศตนเพ่ือองค์การ โดยกระตุ้นระดับความต้องการของผู้ตามให้สูงขึ้นตาม ระดับความต้องการของมาสโลว์(Maslow) ประกอบด้วยกระบวนการ 4ด้าน “4I’s” (Bass,1985; Bass & Avolio, 1990; Bass, 1991) 1. การมีอิทธพิ ลอยา่ งมอี ุดมการณ(์ Idealized influence) เป็นพฤติกรรมท่ีผู้นําเป็นบุคคลท่ีได้รับการยอมรับจากผู้ตามด้วยความเต็มใจหรือมีบารมีผู้ ตามจงึ ยอมรับแบบอย่างจากผู้ตามอย่างจริงใจ ดังทกี่ ล่าวกันว่าแบบอยา่ งท่ีดีมีค่ามากกว่าคาํ สอนและ

๒๓ มีผลต่อการปฏิบัติตนของผู้ตาม การใช้อิทธิพลเชิงอุดมการณ์เป็นพฤติกรรมที่ผู้นําแบบเปล่ียนสภาพ แสดงออกด้วยแบบตัวอย่างอันดีงามในการปฏิบัติตน การมีบทบาทท่ีเข้มแข็งในการปฏิบัติงานให้ผู้ ตามเห็นอย่างสม่ำเสมอ เมือผู้ตามรับรู้และยอมรับพฤติกรรมดังกล่าวของผู้นําจะเกิดการ ลอกเลียนแบบพฤติกรรมข้ึน ซ่ึงปกติผู้นําแบบเปลี่ยนสภาพจะมีการประพฤติปฏิบัติที่มีมาตรฐานทาง ศลี ธรรมและจรยิ ธรรมสงู จนเกดิ การยอมรบั เป็นสิงทถี่ กู ตอ้ งดงี าม (Bass & Avolio,1990) วันเพ็ญ รัตอนันต์(2555, หน้า 29) ได้กล่าวว่า การที่ผู้นําประพฤติตัวเป็นแบบอย่างหรือ เป็นโมเดลสำหรับผู้ตาม ผู้นําจะเปน็ ที่ยกย่องเคารพนบั ถือ ศรัทธา ไว้วางใจ และทำให้ผตู้ ามเกิดความ ภาคภูมิใจเมื่อได้ร่วมงานกัน ผู้ตามจะพยายามประพฤติปฏิบัติเหมือนกับผู้นําและต้องเลียนแบบผู้นํา ของเขา ภิรมย์ ถินถาวร(2550, หน้า 31)ได้กล่าวว่า ผู้บริหารโรงเรียนมีวิสัยทัศน์ มีเป้าหมายท่ีเป็น อุดมการณ์ มีความชัดเจนในการทำงาน กล้าเสียงต่อสิงที่จะดำเนินการใหม่ ๆ โดยมีลักษณะเป็นมิตร จริงใจ มีคุณธรรม นําท่ีมงานปฏิบัติงานต่าง ๆ ไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายที่ต้ังใจผู้ร่วมงานศรัทธา เลื่อมใส ภักดี ผู้ร่วมงานอย่างร่วมงานด้วยความอยากปฏิบัติ ผู้ร่วมงานเห็นคุณค่าของตนเองและนํา คณุ ค่าของตนเองไปปฏบิ ัติตามทผ่ี บู้ รหิ ารสถานศึกษาตั้งความหวงั ไว้ สรุป การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ คือ พฤติกรรมท่ีผู้บริหารสถานศึกษาแสดงออกเพื่อทำ ให้บุคลากรมีความภาคภูมิใจ มีความศรัทธาและนับถือ มีความยินดีที่จะทุ่มเทการปฏิบัติงานตาม ภารกิจ โดยผู้บริหารสถานศึกษามีความเช่ือมันในตนเอง กำหนดตนเอง กำหนดแนวโน้มของการ เปล่ียนแปลง มีวิสัยทัศน์ มีความสามารถในการเปลี่ยนแปลงและสามารถแก้ปัญหาความขัดแย้งเป็น แบบอย่างท่ีดีจนบุคลากรยึดถือเป็นแบบอย่าง มีการบริหารงานได้เป็นที่ประทับใจ กำหนดเป้าหมาย ให้มคี วามชัดเจน และมีมาตรฐานการปฏิบัติงานสงู 2. การสร้างแรงบันดาลใจ (Inspirational motivation) เป็นพฤติกรรมของผู้นําที่แสดงออกด้วยการสื่อสาร (Communication) เพ่ือให้ผู้ตามทราบ ถงึ ความคาดหวงั ทส่ี ูงของผู้นาํ ที่มีต่อผู้ตามและองค์การ ด้วยการสร้างแรงบันดาลใจ โดยจูงใจใหย้ ึดมั่น และร่วมสานฝนั ต่อวสิ ัยทัศน์ขององค์การ การสรา้ งแรงดลใจในทางปฏิบัติผู้นํามักจะใช้สัญลักษณ์และ การปลุกเร้าทางอารมณ์ให้กลมุ่ ทำงานร่วมกัน เพ่ือไปสู่เป้าหมายแทนการทำเพ่ือประโยชน์เฉพาะของ ตน เช่น การใช้เพลงประจำสถาบัน การใช้สี การใช้ประวัติขององค์การการใช้บุคคลท่ีบุคคลใน องค์การให้การยอมรับ เป็นต้น ด้วยวิธีการท่ีกล่าวมา ผู้นําแบบเปลี่ยนสภาพจึงถือได้ว่าเป็นผู้ส่งเสริม นําใจแหง่ การทำงานเป็นทีม ผนู้ ําจะพยายามจูงใจผ้ตู ามให้ทำงานบรรลุเกินเป้าหมายท่ีกำหนดไว้ ให้มี ความมุ่งมั่นในการพัฒนางานอยูเ่ สมอ โดยสรา้ งจิตสาํ นกึ ของผตู้ ามให้เห็นความสำคัญว่าเป้าหมายและ ผลงานน้ัน จำเป็นต้องมีการปรับปรุงเปล่ียนแปลงอยู่ตลอดเวลาจึงจะทำให้องค์การเจริญก้าวหน้า ประสบความสำเรจ็ ได้ แบส (Bass, 1985, p. 66)ไดส้ รปุ พฤตกิ รรมการสร้างแรงบนั ดาลใจของผนู้ าํ ดังตอ่ ไปนี้ คือ 1. การเนน้ การปฏิบัต(ิ Action orientation) ประกอบดว้ ย พฤติกรรมดังตอ่ ไปน้ี 1.1 กระตุ้นให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ทดลองโครงการใหม่ ๆ หรือทำงานท่ีท้าทาย ความสามารถ

๒๔ 1.2 ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาอาสาสมัครทำงาน การได้อาสาทำงานเป็นโอกาสให้ ผู้ใต้บังคับบัญชาได้แสดงความสามารถและความรับผิดชอบ เมื่อปฏิบัติงานเสร็จจะเกิดความ ภาคภมู ิใจและเชอ่ื มนั่ ในตนเอง 1.3 การมีนโยบายส่งเสริมการทดลองและเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ เพ่ือหาวิธีการแก้ปัญหา ของหนว่ ยงาน 1.4 สร้างบรรยากาศการติดต่อส่ือสารอย่างเปิดเผยและเช่ือถือไว้วางใจซึ่งกันและ กนั ภายในหน่วยงาน 1.5 ใช้ระบบบันทึกสั้น ๆ แทนทรี่ ายงานหรือบนั ทึกแบบยาว 2. การสร้างความเชอ่ื มน่ั (Confidence building) ความเชื่อมันเป็นส่ิงที่ยิ่งใหญ่ของความเข้มแข็งทางอารมณ์ เมื่อผู้ใต้บังคับบัญชาเผชิญกับ ความเครียด ความยุ่งยากหรือการเส่ียงอันตรายต่อการปฏิบัติงาน ผู้นําต้องสร้างความเชื่อมันกับ ผู้ใต้บังคับบัญชา เช่น การเชื่อมั่นในตัวผู้นํา เชื่อมั่นทีมงาน ตลอดจนการเช่ือมั่นในความสามารถของ ตนเอง ชรัตน์ จีนขาวขำ (2547, หน้า 33)ได้กล่าวว่า การท่ีผู้บริหารสถานศึกษาใช้คําพูดและการ กระทำทป่ี ลุกปลอบใจใหก้ าํ ลงั ใจเร่งเรา้ และกระตุ้นให้ผู้รว่ มงานเกิดความกระตอื รอื ร้นเกดิ แรงบนั ดาล ใจอยากอุทิศตนและทุ่มเทความพยายามมากเป็นพิเศษ และการพูดการกระทำที่ทำให้ผู้ร่วมงานเกิด ความเช่ือมันและภาคภูมิใจว่าพวกเขาสามารถปฏิบัติงานต่าง ๆ ที่ได้รับมอบหมายได้สำเร็จ ตลอดจน การใหผ้ ู้ร่วมงานอาสาสมัครทำงานและทดลองโครงการใหม่ ๆ สรุปการสร้างแรงบันดาลใจ คือ พฤติกรรมท่ีผบู้ ริหารสถานศึกษาแสดงออกถึงความสามารถ ในการโน้มน้าวจิตใจ กระตุ้นจูงใจให้ผู้ตามได้รับการตอบสนองต่อความต้องการ ความสำเร็จความ ต้องการอำนาจ และความต้องการมิตรสัมพันธ์ โดยการสรา้ งความมั่นใจ ความเชื่อในเหตุผลและการ สรา้ งความสำเร็จให้กบั ผูใ้ ตบ้ งั คับบญั ชา 3. การกระตนุ้ การใชป้ ญั ญา (Intellectual stimulation) เป็นพฤติกรรมของผู้นําท่ีแสดงออกด้วยการกระตุ้นให้ผู้ตามมีความคิดริเรมิ สร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ หรือวิธีการทำงานใหม่ ๆ มีความเป็นผู้ประกอบการ (Entrepreneur) ที่มีความคิดริเริมสร้างสรรค์ มคี วามสามารถในการคิดค้นนวัตกรรม โดยวิธีการฝึกคิดทวนกระแสความเช่ือและค่านิยมเดิมของตน ของผู้นําหรือขององค์การที่เรียกกันว่า กระบวนการคิดสิ่งใหม่ หรือคิดใหม่ทำใหม่ ผู้นําแบบเปล่ียน สภาพจะกระตุ้นความคิดริเริมสร้างสรรค์ของผู้ตาม โดยสร้างความรู้สึกที่ท้าทายให้เกิดข้ึนแก่ผู้ตาม และจะให้การสนับสนุน อาํ นวยความสะดวกแกผ่ ู้ตาม หากผู้ตามต้องการทดลองวิธีการใหม่ ๆ ของตน หรือต้องการริเร่ิมสร้างสรรค์ส่ิงใหม่ที่เก่ียวกับงานขององค์การ ส่งเสริมให้ผู้ตามแสวงหาทางออกและ วธิ ีการแกป้ ญั หาตา่ ง ๆ ดว้ ยตนเอง (Bass, 1985) ชรัตน์ จีนขาวขำ (2547, หน้า 31) ได้กล่าวว่า การที่ผู้บริหารสถานศึกษากระตุ้นให้ ผู้ร่วมงานตระหนักถึงปัญหา และส่งเสริมความสามารถในการแก้ปัญหาของผู้ร่วมงาน กระตุ้นให้ ผู้ร่วมงานเกิดความสงสัยใคร่รู้มากข้ึน และพยายามหาข้อสรุปใหม่ท่ีดีกว่าเดิมในปัญหาเก่าท่ีเกิดขึ้น และบอกให้ผู้ร่วมงานรู้ว่าปัญหาท่ีทางโรงเรียนกําลังเผชิญอยู่คืออะไร บอกถึงจุดอ่อนท่ีไม่สามารถ

๒๕ พัฒนางานและพัฒนาสถานศึกษา บอกแนวคิดหลักการและกระบวนในการพัฒนาสถานศึกษา พัฒนาการเรยี นการสอนและพฒั นาคณุ ภาพของนักเรียน แบส (Bass, 1985, p. 99) ได้กล่าวว่า การท่ีผู้นํากระตุ้นให้ผู้ตามเกิดการเปล่ียนแปลงใน การกระตุ้นตามเกดิ การเปลยี่ นแปลงในการตระหนกั ถึงปัญหาและวิธีแก้ไข โดยใชค้ วามคิดจินตนาการ ความเชื่อ ค่านิยม มากกว่าการทำให้ผู้ตามเกิดการเปลี่ยนแปลงในทันท่ีการกระตุ้นการใช้ปัญญาของ ผู้นําการเปลี่ยนแปลง จะทำให้ผ้ตู ามเกิดความรอบคอบ เกดิ มโนทัศน์เกิดความเข้าใจและมองปญั หาท่ี ประสบอยู่และแนวทางแก้ไขปญั หา รวมถงึ การใช้ความคดิ และการใช้ดลุ ยพนิ จิ กอ่ นท่ีจะลงมือปฏบิ ตั ิ สรุป การกระตุ้นการใช้ปัญญา คือ พฤติกรรมที่ผู้บริหารสถานศึกษา แสดงออกเพื่อเป็น กระบวนการกระตนุ้ บุคลากรใหเ้ ห็นวิธีการหรือแนวทางในการแก้ปัญหา โดยใช้สญั ลักษณ์จนิ ตนาการ และภาษาท่ีเข้าใจง่าย ส่งเสริมให้บุคลากรเข้าใจบทบาทและยอมรับในบทบาทสร้างความม่ันใจ และ ส่งเสริมคุณค่าของผลลัพธ์ที่ต้องการ เป็นผลให้บุคลากรเกิดความพยายามในการปฏิบัติงานมากขึ้น และแก้ปญั หาในการปฏบิ ัติงานดว้ ยความเรียบร้อย32 4.การคำนงึ ถงึ ความเป็นปจั เจกบคุ คล(Individualized consideration) เป็นพฤตกิ รรมของผู้นําท่ีมุ่งการส่งเสริมบรรยากาศของการทำงานท่ีดี ด้วยการให้ความสนใจ ใส่ใจรับรู้ และพยายามตอบสนองความต้องการเป็นรายบุคคลของผู้ตาม การสร้างความสัมพันธ์เป็น รายบุคคลจะช่วยให้ผู้นําสามารถเข้าใจผู้ตามทังสภาพความต้องการ ระดับแรงจูงใจของผู้ตามแต่ละ คนได้อย่างถูกต้อง เนืองจากธรรมชาติของมนุษย์มีความแตกต่างกันอยู่แล้วโดยผู้นําจะกำหนด ตำแหน่งของตนให้เป็นส่วนหนึ่งของทีมงาน หรือกลุ่มบุคคลอยู่ในระดับที่ใกล้ชิดหรือมีระดับเดียวกับ ทุกคนในท่ีม ไม่ใช่อยู่ในลักษณะของเจ้านาย (Boss)แสดงบทบาทเป็นพ่ีเล้ียงหรือที่ปรึกษา (Menter) ให้คำแนะนาํ ให้การชว่ ยเหลอื ผู้ตามได้พฒั นาระดบั ความต้องการของตนสรู่ ะดบั สงู ขึน้ (Bass, 1985) แบส (Bass, 1985, p. 82) ได้สรุปพฤติกรรมที่ผู้บริหารแสดงออกถึงการคำนึงถึงความ แตกต่างของแตล่ ะบคุ คลได้3ลกั ษณะ คอื 1. เน้นการพัฒนา โดยการประเมินการปฏิบัติงานในปัจจุบันและตำแหน่งในอนาคตเมื่อมี ความรับผิดชอบมากขึ้น การปฏิบัติให้ดูเป็นตัวอย่างและมอบหมายงานตามความสามารถของแต่ละ บคุ คล ให้ความช่วยเหลือเพื่อเพิ่มความสามารถและเสรมิ แรงจูงใจใหม้ ากย่ิงข้ึนตามความต้องการของ องค์การ เป็นแบบอย่างที่ดีให้ลูกน้องเลียนแบบ มีความเห็นอกเห็นใจให้ความสนใจมีความเอื้ออาทร เป็นผู้ให้คำปรึกษา สังเกต และบันทึกความก้าวหน้าในการปฏิบัติงานของลูกน้องและสนับสนุนให้ ลกู นอ้ งได้รบั การฝกึ อบรมทางด้านเทคนิค 2. การเน้นความแตกต่างระหว่างบุคคล โดยมีการติดต่อกันอย่างคุ้นเคยกับลูกน้องในระดับ ตัวต่อตัวหรือการใช้โทรศัพท์มากกว่าการใช้บันทึกข้อความ มีการนิเทศงานแบบเดินดูรอบ ๆส่งเสริม ให้มีการติดต่อกันระหว่างบุคคลแบบสองทาง ทั้งท่ีเป็นทางการและไม่เป็นทางการ เพ่ือให้ไดร้ ับข้อมูล ข่าวสารซ่ึงเป็นข้อมูลพ้ืนฐานในการตัดสินใจ ลูกน้องมีโอกาสได้ซักถามและผู้บังคับบัญชาได้เห็น ปฏิกิริยาของลูกน้อง แจ้งให้ลูกน้องทราบข้อมูลข่าวสารเก่ียวกับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นว่าเป็นเพราะอะไร ทำไม เอาใจใสใ่ นความแตกต่างของลูกน้อง โดยจะต้องค้นหาว่าอะไรเป็นส่ิงจูงใจของลูกน้องแต่ละคน และทำอย่างไรจึงจะได้ประโยชน์สูงสุดกับลูกน้อง เป็นผู้ให้คำปรึกษารายบุคคลกับลูกน้องเมื่อเกิด ปัญหา

๒๖ 3. การเป็นพ่ีเลียง คือ การที่ผู้บริหารอาวุโสช่วยเหลือ โดยการให้คำปรึกษารายบุคคลแก่ ผบู้ ริหารใหม่ พีเลียงจะต้องให้ความรู้ประสบการณ์และตำแหน่งของตนเอง เพ่ือช่วยพัฒนาลูกน้อง พี เลียงจะมลี กั ษณะเหมอื นพ่อและบางครงั จะเป็นแบบอยา่ ง เป็นผู้ให้คำปรกึ ษา ผ้แู นะนําผฝู้ ึกและครู เสริมศักดิ วิศาลาภรณ์(2534, หน้า 11)ได้กล่าวว่า การคำนึงถึงความแตกต่างของแต่ละ บุคคลไม่ใช่เพียงการยอมรับความต้องการของผู้ตามเท่าน้ัน แต่ยังช่วยปลุกเร้า กระตุ้นสนับสนุนและ ยกระดับความต้องการเหล่าน้ันให้สูงข้ึน ผู้นํายังมีความพยายามท่ีพัฒนาประสบการณ์ของผู้ตามให้ไป ไกลกว่าเดิม เชน่ มอบหมายงานทที่ ้าทายให้เพิ่มความรบั ผดิ ชอบ ชว่ ยสร้างความมั่นใจในสิ่งทผี่ ู้ตามจะ ทำนอกเหนือจากทค่ี าดหวงั เพื่อให้ผูต้ ามมีโอกาสเรียนรแู้ ละพัฒนาตนเองได้อย่างเต็มศักยภาพ สรปุ การคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล คือ พฤตกิ รรมที่ผบู้ รหิ ารสถานศึกษาแสดงออกทเ่ี ป็น กระบวนการวนิ ิจฉัยและยกระดับความต้องการของบคุ ลากร โดยคำนงึ ถึงความแตกต่างระหวา่ งบคุ คล มุ่งพัฒนาบุคลากรเป็นพี่เลียง มีการติดต่อกับบุคลากรเป็นรายบุคคล เอาใจใส่ในความต้องการของ บุคลากร กระจายความรับผิดชอบ ส่งเสริมให้บุคลากรมีความม่ันคง มีความรู้สึกเป็นตัวของตัวเอง มี ความรับผดิ ชอบและควบคุมตนเองได้ ภาวะผนู้ าํ แบบแลกเปลย่ี น ภาวะผู้นําแบบแลกเปล่ียน (Transactional leadership) มุ่งเน้นกระบวนการแลกเปล่ียน (Exchange process)ระหว่างผู้นํากบั ผ้ตู าม โดยแบสไดใ้ ช้ฐานคติของทฤษฎคี วามคาดหวงั ของบลมู กล่าวคือ ความพยายามของบุคคลข้ึนอยู่กับ 2องค์ประกอบ คือ1)ความเชื่อมันหรือความเป็นไปได้ หรือความคาดหวังของบุคคลว่า ผลลัพธ์ท่ีต้องการของเราได้รับโดยการปฏิบัติงาน 2)คุณค่าของ ผลลัพธ์ที่ต้องการหากมีมากเป็นที่ปรารถนาของเขา จะเป็นเครื่องมือทำให้ได้ผลลัพธ์ท่ีต้องการอย่าง อ่ืนได้ ดังนัน ระดับความพยายามของผ้ตู ามจะขน้ึ อยู่กับความเชื่อมันของผู้ตามท่ีวา่ ความพยายามของ เขาจะเป็นผลใหเ้ ขาไดผ้ ลลพั ธ์ทต่ี อ้ งการ ตามแนวคิด เบิรน์ (Burns, 1987, p. 19) มีความเหน็ ว่า ภาวะผนู้ าํ แบบแลกเปล่ยี นและ ภาวะผู้นําแบบเปล่ียนสภาพเป็นลักษณะภาวะผู้นําที่แยกออกจากกัน แต่ แบส (Bass, 1985,pp. 96-100) พบว่า ผู้นําท่ีมีประสิทธิภาพจะต้องประกอบด้วย ภาวะผู้นําแบบแลกเปล่ียน และภาวะ ผูน้ าํ แบบเปล่ียนสภาพ ซึง ยูคล(์ Yukl, 1994 p. 350) ไดท้ ำการศกึ ษาโดยขยายทฤษฎภี าวะผู้นํา แบบแลกเปลี่ยน และภาวะผู้นาํ แบบเปลี่ยนสภาพให้ชดั เจนย่ิงข้ึน แบส (Bass, 1985, pp. 96-100)กล่าวว่า การที่ผู้นําจะแสดงภาวะผู้นําแบบแลกเปล่ียน หรือภาวะผูน้ าํ แบบเปล่ียนสภาพนันขึ้นอยู่กับสิงแวดล้อมภายนอกองค์การ ได้แก่ ประวัตศิ าสตรส์ ังคม เศรษฐกิจและวัฒนธรรมขององค์การที่ผู้นํานั้นอยู่ ส่ิงแวดล้อมภายในองค์การ ได้แก่ องค์การงาน ผบู้ ังคับบญั ชา เพอื่ นรว่ มงาน และผใู้ ตบ้ งั คับบัญชา คุณลกั ษณะสว่ นตวั และค่านิยมของผนู้ าํ ดันแฮม และคลาเฟน (Dunhan & Klafehn, 1995, pp. 68-69) กล่าวว่า ภาวะผู้นําแบบ เปลย่ี นสภาพจะมีประสิทธภิ าพมากขน้ึ เมอ่ื ใชภ้ าวะผู้นําแบบแลกเปลี่ยนจัดการรว่ มดว้ ย34แตผ่ ูน้ าํ ทม่ี ี ประสิทธิภาพมากท่ีสุดมีแนวโน้มของคุณลักษณะภาวะผู้นําแบบเปลี่ยนสภาพที่เห็นได้ชัดมากกว่า ภาวะผู้นําแบบแลกเปล่ยี น ทฤษ ฎีภ าวะผู้นํ าแบ บ แลก เป ล่ียน (Transactional leadership theory) ของแบ ส (Bass,1985, pp. 96-100)ได้อธิบายว่า ผู้นําแบบแลกเปลี่ยนพัฒนามาจากทฤษฎีความคาดหวัง

๒๗ (Expectancytheory) ของวรูม (Vroom) ท่ีเช่ือว่า คนจะทุ่มเทพลังทำงานหากเขารูว้ ่าเขาสามารถทำ ไดส้ ำเรจ็ และความสำเรจ็ นั้นเป็นเครอื งมือไปสรู่ างวัล และหากเป็นรางวัลทเ่ี ขาอยากได้ เขากจ็ ะท่มุ เท ความพยายามมากขนึ้ (Vroom, 1964, p. 177 อ้างถึงใน พนดิ า ดามาพงศ์, 2534, หน้า 39)ตาม แนวคิดของแบส (Bass) ภาวะผู้นําแบบแลกเปลี่ยน หมายถึง การทผี่ ู้นําอธิบายให้ผู้ตามเข้าใจบทบาท และงานท่ีผู้ตามต้องทำให้สำเร็จ อธิบายว่าผู้ตามจะได้รับอะไรเป็นสิ่งตอบแทน และอธิบายวิธีทำงาน ซ่งึ จะทำให้ผู้ตามเกดิ แรงจงู ใจทจ่ี ะทำงานน้ันให้สำเร็จ แบส (Bass, 1985, pp. 96-100)ไดว้ เิ คราะหอ์ งคป์ ระกอบของภาวะผู้นําแบบแลกเปลย่ี น พบว่า มี4องค์ประกอบ ได้แก่ 1. การให้รางวัลตามสถานการณ์(Contingent rewards) เป็นกระบวนการแลกเปล่ียนผลประโยชน์ระหว่างผู้นํากับผู้ตาม โดยถ้าหากผู้ตามใช้ ความสามารถหรือความพยายามในการทำงานให้ประสบผลสำเร็จเพิ่มมากขนึ้ ก็จะไดร้ ับรางวลั เป็นสิง แลกเปล่ียนตอบแทน ผู้นําแบบน้ีจงึ กำหนดเงือนไขในการปฏิบตั ิงานโดย หากผู้ตามทำสำเรจ็ ตามทต่ี น ตอ้ งการหรือตามเป้ าหมายขององคก์ ารแล้ว ผู้ตามยอ่ มได้รางวัลตอบแทนตามเงอื นไขท่ีได้ตกลงกนั ไว้ หรือผูน้ ํายินดีให้รางวลั หากว่าผ้ตู ามใชค้ วามพยายามอยา่ งต่อเนื่องในการทำงาน แม้ว่างานน้ันจะยังไม่ สำเรจ็ ก็ตาม ซ่ึงอาจเป็นเพราะงานน้ันตอ้ งใชเ้ วลานานหรืองานน้ันมีความสลบั ซบั ซอ้ นก็ไดต้ ัวอย่างของ ผู้นําแบบแลกเปลย่ี นเห็นไดจ้ ากการต่อรองของบิดา มารดากับบุตรว่าจะอนุญาตให้ดูการ์ตูนหรือไม่ กี่ ชั่วโมงถา้ บุตรยอมซอ้ มดนตรตี ามตารางกำหนด หรือผ้บู รหิ ารสถานศกึ ษาสญั ญาจะอนุญาตให้คณะครู ได้ไปทัศนศึกษาในต่างประเทศ ถ้าหากสามารถปฏิบัตงิ านไดต้ ามเป้าหมายทกี่ ำหนด การให้รางวัลอย่างเหมาะสม (Contingent reward) คือ การที่ผู้นําให้รางวัลตอบแทน สำหรับความพยายามในการปฏิบัติตนเพ่ือบรรลุผลของผู้ใต้บังคับบัญชา อาจจะทำได้โดยชมเชยเมื่อ ลูกน้องปฏิบัติงานดี และการสนับสนุนให้ได้รับเงินเดือนข้ึน ได้โบนัส และการเลื่อนตำแหน่งการให้ บรรยากาศการทำงานท่ีดี ปลอดภัย เพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานได้ดี รวมท้ังให้คำอธิบายอย่าง ชัดเจนแก่ลูกน้อง การให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการกำหนดมาตรฐานของงาน การให้การ สนับสนุนค้ำจุนในการใช้ความพยายาม การตรวจดูผลงานบ่อยครัง และการให้ความมั่นคงแก่ ผูใ้ ต้บังคบั บัญชา (Bass, 1985, pp. 122-129) ผู้นําแบบแลกเปล่ียนน้ีมักจะจูงใจโดยให้รางวัล35 เป็นการตอบแทน และมักจูงใจด้วยแรงจูงใจพื้นฐานหรือแรงจูงใจภายนอก (Sergiovanni, 1989,p. 214) สำหรับผู้นําแบบเปล่ียนสภาพ มีการให้แรงเสริมทางบวกกับผู้ใต้บังคับบัญชาเช่นกันแต่เป็นไป ในลักษณะท่ีแตกต่าง โดยผู้นําแบบเปล่ียนสภาพจะให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความรู้สึกว่าตนเองมี สมรรถภาพในการทำงาน มีความสามารถในการควบคุมตนเองมคี วามรู้สึกว่าตนเองสามารถทำงานทม่ี ี คุณคา่ มจี ดุ หมาย (Manz & Sims, 1989, pp. 30-31) ซ่ึงเป็นแรงจูงใจในระดับสูงกวา่ สรุป การให้รางวัลตามสถานการณ์ คือ พฤติกรรมข้ันต้นของผู้นําแบบแลกเปล่ียนสำหรับผู้ ตามท่ีมีเจตคติต่องานในระดับตําสุดด้วยกระบวนการ แลกเปลี่ยนผลประโยชน์ระหว่างผู้นํากับผู้ตาม โดยถ้าหากผู้ตามใช้ความสามารถหรือมีความพยายามในการทำงานให้ประสบผลสำเร็จเพิ่มมากขึ้น ก็ จะได้รับรางวลั เป็นส่ิงแลกเปลี่ยนตอบแทน ผู้นําแบบน้ีจึงกำหนดเง่ือนไขในการปฏิบัติงานโดย หากผู้ ตามทำสำเร็จตามท่ีตนต้องการหรือตามเป้าหมายขององค์การแล้วผู้ตามย่อมได้รางวัลตอบแทน ตาม เงอื่ นไขทตี่ กลงกันไว้

๒๘ 2. การบรหิ ารแบบวางเฉยเชิงรุก(Active management by exception) ผ้นู ําจะมีพฤติกรรมในการนําโดยการกำหนดบทบาทหน้าที่ วธิ ีการปฏบิ ัติงานให้แก่ผ้ตู ามโดย ยึดรูปแบบในการทำงานแบบเดิมที่เคยประสบผลสำเร็จแล้วเป็นหลัก วิธีการนี้ คือการวางเฉย (Exception) ส่วนวิธีการเชิงรุก (Active) คือ การท่ีผู้นํากำหนดเงือนไขเพ่ือป้ องกันความผิดพลาดท่ี เกดิ ขน้ึ ในระหว่างการปฏิบตั ิงานก็เข้าไปกำกับตรวจสอบการปฏิบัติงานของผู้ตามอย่างใกล้ชิดวา่ ได้ทำ ผิดหรือฝ่าฝืนระเบียบกฎเกณฑ์ที่กำหนดหรือไม่ หากตรวจสอบพบผู้นําก็จะใช้มาตรการเข้าแก้ไขโดย ทนั ท่ี เช่น หัวหนา้ ฝ่ายประชาสัมพันธ์ของโรงเรียนทำข้อตกลงกับเจ้าหน้าทปี่ ระชาสัมพันธถ์ ึงแนวทาง รปู แบบวธิ ีการทำประชาสัมพันธ์อย่างชัดเจน พร้อมท้ังชี้ให้เห็นปัญหาอุปสรรคทอ่ี าจเกิดขน้ึ ได้ เพ่ือให้ เจ้าหน้าท่ีดำเนินการอย่างระมัดระวัง เมือหัวหน้าฝ่ายประชาสัมพันธ์ของโรงเรียน พบว่า เจ้าหน้าท่ี ธุรการให้บริการแก่ผู้ปกครองไม่เป็นไปตามเวลาที่กำหนดหรือไม่สะดวก หัวหน้าจะตรงเข้าไป ชว่ ยเหลือบอกกล่าวและทำการปรับปรงุ แก้ไขทันท่ี โดยให้ผู้ตามปฏิบัติงานตามวิธีการทเ่ี คยปฏิบัติกัน มา และผู้นําจะกำกับดูแลการปฏิบัติงานของผู้ตาม และหากผู้ตามปฏิบัติงานผิดไปจากมาตรฐานที่ กำหนด ผู้นําจะแก้ไขการปฏิบัติให้ถูกต้อง (Bass, 1991)โดยให้ผู้นําแสดงความไม่พอใจผู้ตามที่ ล้มเหลวในการทำงาน โดยใช้วิธีการตังแต่เบาท่ีสุดจนถึงข้ันรุนแรงที่สุด ผู้นําอาจบอกข้อบกพร่อง ว่า กล่าวตักเตือน ตําหนิ ลดข้ันเงินเดือน เป็นต้น ซึ่งมีผลต่อความสัมพันธ์ระหว่างผู้นํากับผู้ตามอัน อาจ ทำให้ผลผลิตต่ำได้ การใช้วิธีการดังกล่าวควรจะเป็นไปในลักษณะการเสริมแรงลบอย่างเหมาะสม (Contingent aversive reinforcement) โดยการให้ผู้ตามมีความพยายามท่ีจะยอมทำตามไปตาม มาตรฐานที่กำหนด หลีกเลี่ยงผลเสียในทางลบ เช่น36เป็นปรปักษ์ต่อกัน ความเฉื่อยชา วิตกกังวล หรือสูญเสียความต้องการการมีช่ือเสียง (Self esteem)และเม่ือผู้ตามยอมทำตามผู้นําต้องหลีกเล่ียง การเสริมแรงในทางลบ และให้ผู้ตามมีความต้องการในการมีช่ือเสียง และเสริมแรงด้วยตนเอง (Self reinforcement) ให้มากข้นึ หากผู้ตามยังเพิกเฉยไม่เข้าใจ หรือไม่มีความสามารถผู้นําจะทบทวนใหม่ ใหช้ ดั เจนและพยายามปรบั ปรงุ ความสามารถของผูต้ ามปฏิบัติงานให้สำเร็จ (Bass, 1985) บุญเรือน โถปัญญา (2555, หน้า 32) ได้กล่าวว่า ผู้นําจะใช้วิธีการทำงานแบบกันไว้ดีกว่า แก้ ผู้นําจะคอยสังเกตผลการปฏิบัติงานของผู้ตามและช่วยแก้ไขให้ถูกต้อง เพื่อป้องกันการเกิดความ ผดิ พลาดหรอื ล้มเหลว การบรหิ ารแบบวางเฉยเชงิ รุก(Active management-by exception: MBE-P)ผนู้ าํ จะใช้ วิธีการทำงานแบบกันไว้ดีกว่าแก้ ผู้นําจะคอยสังเกตผลการปฏิบัติงานของผู้ตามและช่วยแก้ไขให้ ถูกตอ้ งเพอ่ื ปอ้ งกันการผดิ พลาดหรอื ล้มเหลว (เสริมศกั ดิ วิศาลาภรณ์, 2540, หน้า 59) สรปุ การบริหารแบบวางเฉยเชงิ รกุ คอื พฤติกรรมผ้นู ําแบบแลกเปล่ยี นทใี่ ชว้ ิธีการทำงาน แบบเดมิ ตามทเ่ี คยปฏบิ ัตสิ ืบต่อกันมา หากพบวา่ วธิ ีการดงั กล่าวน้ันยังสามารถทำใหบ้ รรลุเป้าหมายได้ เข้าลักษณะการทำงานทเี่ รียกวา่ วิธกี ารใดทเี่ คยทำแลว้ ไดผ้ ล กไ็ มจ่ ำเป็นต้องเปลย่ี นแปลง การทำงาน แบบน้ีผูน้ าํ ไม่คิดแนวทางทจ่ี ะปรบั เปลยี่ นและปลอ่ ยให้เป็นไปตามสถานภาพเดมิ ตราบเท่าทว่ี ธิ กี าร ทำงานแบบเก่ายังใชไ้ ด้ แต่จะเขา้ ไปแทรกแซงกต็ อ่ เม่ือมสี ่ิงผดิ พลาดเกิดขึ้น หรอื เมอ่ื ผู้ตามทำงานได้ ต่ำกว่ามาตรฐาน 3. การบริหารแบบวางเฉยเชิงรบั (Passive management by exception)

๒๙ เป็นพฤติกรรมของผู้นําแบบแลกเปลี่ยนที่คล้ายกับแบบวางเฉยเชิงรุก กล่าวคือ จะใช้วิธีการ บริหารแบบเดิมและพยายามรักษาสถานภาพเดิม ตราบเท่าที่วิธีการทำงานแบบเดิมยังใช้ได้ผลแต่ พฤติกรรมท่ีแตกต่างจากการบริหารแบบวางเฉยเชิงรุก คือ ในระหว่างการปฏิบัติงานเปิดโอกาสให้ผู้ ตามปฏิบัติงานโดยอิสระตามที่เคยปฏิบัติมา โดยผู้นําไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยวกับการทำงานของผู้ตามแต่จะ เข้าไปแทรกแซงต่อเมือมีสิงผิดพลาดเกิดข้ึนหรือทำงานได้ต่ำกว่ามาตรฐาน การนํามีลักษณะของการ ต้ังรับ (Passive) มากกว่าการป้องกัน ผู้นําแบบนี้ จึงเรียกว่า ผู้นําแบบวางเฉยเชิงลบ(Negative form) มีลักษณะคล้ายคอยจับผิด เมือพบปัญหาก็จะเข้าไปแก้ไขตามเหตุการณ์และใช้วิธีการตําหนิ ลงโทษ โดยไม่มีการบอกกล่าวให้ทราบล่วงหน้า เพ่ือให้ผู้ตามมีโอกาสได้ปรับปรุงแก้ไข หรือป้องกัน ก่อนแต่อย่างใด ให้ผู้ตามปฏิบัติงานตามวิธีการที่เคยปฏิบัติมา และหากผลการปฏิบัติงานท่ีไม่บรรลุ เปา้ หมาย ผ้นู าํ จะเข้าแทรกแซงแก้ไข(Bass, 1991) การบริหารแบบวางเฉยเชิงรับ (Passive management by exception) คือ การท่ีผู้นําจะ ไม่เข้าไปยุ่งเก่ียวจนกว่าจะมีความผิดพลาดเกิดขึ้นจึงเข้าไปแก้ไข ซ่ึงอาจได้แรงเสริมทางลบ37หรือ การลงโทษ (Bass, 1985, p. 22; Hater & Bass, 1988, p. 187) ภาวะผู้นําแบบแลกเปลี่ยนเชิง รับจะเป็นลักษณะที่วางเฉยไม่ปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอะไร ถ้างานยังดำเนินไปด้วยดีตามแผนงานเดิม จะเข้าไปแทรกแซงเมืองานไม่ได้มาตรฐาน เข้าทำนองที่ว่า ถ้ามันยังไม่พัง ก็ยังไม่ต้องซ่อมมัน(Bass, 1985, p. 122) การบริหารแบบวางเฉยเชงิ รับ (Passive management-by-exception: MBE-P)ผูน้ าํ จะใช้ วิธีการทำงานแบบเดิม และพยายามรักษาสภาพเดิม ผู้นําจะเข้าไปแทรกแซง ถ้าผลการปฏิบัติงาน ไมไ่ ด้มาตรฐาน หรอื ถ้ามบี างอย่างผดิ พลาด(เสริมศักดิ วศิ าลาภรณ์, 2540, หนา้ 59) การบริหารแบบวางเฉยเชิงรบั (Passive management-by-exception: MBE-P)ผนู้ ําจะใช้ วิธีการทำงานแบบเดิม และพยายามรักษาสถานภาพเดิม (Status quo) ตราบเท่าท่ีวิธีการทำงาน แบบเก่ายังใช้ได้ผล ถ้ามีอะไรผิดพลาดหรือมีสิงผิดปกติเกิดข้ึน ผู้นําจะเข้าไปแทรกแซงถ้าผล ปฏิบัติงานไม่ได้มาตรฐาน หรือมีบางอย่างผิดพลาด (มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช, 2546,หน้า 59-61) สรุป การบริหารแบบวางเฉยเชิงรับ คือ ผู้นําจะใช้วิธีการทำงานแบบเดิมและพยายามรักษา สถานภาพเดิม ตราบเท่าท่ีวิธีการทำงานแบบเดิมยังใช้ได้ผล แต่พฤติกรรมที่แตกต่างจากการบริหาร แบบวางเฉยเชิงรุก คือ ในระหว่างปฏิบัติงานเปิดโอกาสให้ผ้ตู ามปฏิบัติงานโดยอิสระตามที่เคยปฏิบัติ มา โดยผู้นําไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยวกับการปฏิบัติงานของผู้ตาม แต่จะเข้าไปแทรกแซงต่อเมื่อมีส่ิงผิดพลาด เกดิ ขนึ้ หรอื การทำงานไดต้ ่ำกว่ามาตรฐาน 4. การบรหิ ารแบบตามสบาย (Laissez-faire) ผู้นําแบบปล่อยตามสบาย เป็นการแสดงพฤติกรรมเหมือนกับไม่มีผู้นํา (Non-leader)ด้วย การปล่อยให้ส่ิงต่าง ๆ เกิดขึ้นและคงอยู่ตามธรรมชาติ มีความเป็นไปแบบไม่มีการควบคุมกำกับ เนื่องจากการบริหารแบบปล่อยตามสบายนัน ผู้นําจะปล่อยให้งานดำเนินไปตามธรรมชาติไม่เข้าไปยุ่ง เก่ียวกับงานโดยถือว่า งานแต่ละงานนันได้มีการมอบหมายงาน มีผู้รับผิดชอบอยู่แล้วจึงไม่ใช่หน้าที่ ของผู้นําที่จะต้องคอยกำกับ ควบคุม หรอื กระตุ้นให้คนทำงานอีก ท้ังน้ีผู้นําและผูต้ ามมีบทบาทหน้าท่ี

๓๐ ตามที่กำหนด ทุกคนจึงต้องทำบทบาทหน้าที่ของตนให้ดีที่สุด เมื่อผู้ตามทำงานและเกิดปัญหาหรือ ข้อผิดพลาดขนึ้ จะวางเฉยไมส่ นใจ ไมเ่ ข้าไปเก่ียวขอ้ ง ปลอ่ ยให้ผู้ตามแก้ไขปญั หาด้วยตนเอง ภาวะผู้นําแบบปลอ่ ยตามสบาย (Laissez-faire leadership: LF) หรือพฤตกิ รรมความไมม่ ี ภาวะผู้นํา (Nonleadership behavior) เป็นภาวะผู้นําท่ีไม่มีความพยายาม ขาดความรับผิดชอบ ไม่ มกี ารตัดสนิ ใจ ไมเ่ ต็มใจทจี่ ะเลอื กยืนอยู่ฝา่ ยไหน ขาดการมีสว่ นร่วม เมือผู้ตามต้องการผูน้ าํ ผนู้ ําจะไม่ อยู่ ไม่มีวิสัยทัศน์เกี่ยวกับภารกิจขององค์การ ไม่มีความชัดเจนในเป้าหมาย (เสริมศักดิ วิศาลาภรณ์, 2540, หนา้ 59)38 สรปุ การบริหารแบบตามสบาย คอื ผนู้ ําจะปล่อยให้งานดำเนินการไปตามธรรมชาติไม่เขา้ ไป ยงุ่ เกี่ยวกับงานโดยถือว่างานแต่ละงานนันได้มีการมอบหมายงาน มีผู้รับผิดชอบอยู่แล้วจึงไม่ใช่หน้าท่ี ของผู้นําที่จะต้องคอยกำกับ ควบคุมหรือกระตุ้นให้คนทำงานอีก ทังนี้ผู้นําและผู้ตามมีบทบาทหน้าที่ ตามท่ีกำหนด ทุกคนจึงต้องทำบทบาทของตนให้ดีท่ีสุด ไม่จำเป็นต้องเก่ียวข้องสัมพันธ์กัน เม่ือผู้ตาม ทำงานและเกิดปัญหาหรือข้อผิดพลาดข้ึนจะวางเฉยไม่สนใจ ไม่เข้าไปเกี่ยวข้องปล่อยให้ผู้ตามแก้ไข ปัญหาดว้ ยตนเอง ตวั แปรทเ่ี กี่ยวข้องกับการวจิ ยั ในการศึกษาครังนี้ มุ่งศึกษาภาวะผู้นําการเปล่ียนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษาโรงเรียน ข น า ด เล็ ก สั ง กั ด ส ำ นั ก ง า น เข ต พ้ื น ที่ ก า ร ศึ ก ษ า ป ร ะ ถ ม ศึ ก ษ า ส มุ ท ร ส า ค ร โ ด ย ได้ ก ำ ห น ด เพ ศ ประสบการณ์ และขนาดของสถานศึกษา เป็นตัวแปรต้น ซึงจากผลการศึกษาค้นคว้า พบว่า มีความ เก่ียวข้องกบั ภาวะผู้นาํ การเปล่ียนแปลง ดงั นี้ เพศ เป็นปัจจัยด้านบุคคล เป็นตัวอย่างหนึ่งท่ีจะทำให้บุคคลมีความพึงพอใจใการปฏิบัติงาน ที่แตกต่างกัน กล่าวในความเป็นจริงแล้ว ไม่ว่าจะเป็นเพศชายหรือเพศหญิงก็อาจคิดเหมือนกันได้ใน บางเรื้อง และในบางเรื้องผู้ชายบางคนก็คิดไม่เหมือนกับเพศหญิงบางคนได้ แต่เมื่อเทียบฐานะโดย ส่วนรวมแล้ว บุคคลทั้งสองเพศมีฐานะทางสังคมและวัฒนธรรมแตกต่างกันจึงทำให้มีหลักฐานเช่ือได้ ว่า ความคิดเห็นของคนแต่ละเพศได้แยกเป็นเร่ืองใหญ่หลายเร้ือง ดังนั้นจึงถือเอาความแตกต่างใน เรื่องน้ีเป็นเกณฑ์ในการเลือกกลุ่มตัวอย่าง ซึง สิริพันธ์ุ บ้านเนิน (2555)ได้ศึกษาและเปรียบเทียบ ภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษา โรงเรียนขนาดเล็กในจังหวัดสมุทรสาคร จําแนก ตามเพศ โดยรวมและรายด้าน พบว่า แตกตา่ งกันอย่างมีนัยสำคญั ทางสถติ ทิ รี่ ะดบั .05 สรุปได้ว่า ตัวแปรเพศเป็นตัวแปรที่หลายท่านได้ให้ความสำคัญและศึกษาเป็นตัวแปรต้นที่ ส่งผลต่อตัวแปรตาม ดังนัน เพื่อประโยชน์ในการนําผลการวิจัยไปใช้ในการพัฒนาภาวะผู้นําการ เปลี่ยนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษา ครูผู้สอนกลุ่มโรงเรียนขนาดเล็ก สังกัดสำนักงานเขตพ้ืนที่ การศกึ ษาประถมศึกษาสมุทรสาคร ผู้วจิ ยั จึงได้นําตัวแปรเพศมาใชใ้ นการวิจัย ครั้งน้ี ประสบการณ์ คือ เครืองมือหรือวิธีทำให้เกิดการเรียนรู้ และในเวลาเดียวกันผลจากการ เรียนรู้ทำให้คนมีความรู้ มีทักษะ มีเจตคติ แต่ต้องอาศัยการจัดประสบการณ์ที่ดีพอ จึงจะทำให้การ เรียนรู้เป็นผลสำเร็จ ทังน้ีเพราะ ประสบการณ์เป็นปัจจัยที่มีผลต่อพฤติกรรมของบุคคลในองค์การ การที่มีประสบการณ์มาก ยิ่งทำให้ผู้นันมีความรู้ ความสามารถและการปฏิบัติงานด้วยความเต็มใจ

๓๑ (เสนาะ ติเยาะว์, 2544) ซึงสอดคล้องกับเกื้อกูล แสงพริ้ง (2541)ได้ศึกษาภาวะผู้นําทางวิชาการ ของผู้บริหารโรงเรียนกับประสิทธิผลของโรงเรียนมัธยมศึกษา สังกัดกรมสามัญศึกษาเขตการศึกษา 12 พบว่า ประสบการณ์ทำงานจะช่วยให้เข้าใจปัญหาและสถานการณ์ความจําเป็นที่ดีข้ึน การท่ีได้ ผ่านงานมาย่อมมีความรู้มากกว่าผู้ท่ีไม่ได้ผ่านงานน้ันมาก่อน สกุลศักดิ ทิพย์ไชย (2546)ได้ศึกษา ภาวะผู้นําของผู้บริหารโรงเรียนสังกัดประถมศึกษาอำเภอบ้านฉาง จังหวัดระยอง พบว่า ภาวะผู้นํา ของผ้บู รหิ ารโรงเรียนทม่ี ีประสบการณ์น้อยกบั ผู้บริหารทมี่ ปี ระสบการณ์มาก แตกตา่ งกนั สรุปได้ว่า ประสบการณ์ของครูเป็นตัวแปรท่ีน่าสนใจว่า จะมีส่วนเกี่ยวข้องกับภาวะผู้นําการ เปลย่ี นแปลงของผู้บริหาร จงึ ไดน้ าํ ประสบการณ์การทำงานมาเป็นตวั แปรหน่ึงในการวิจัยครังน้ี งานวจิ ยั ทเ่ี กย่ี วขอ้ ง งานวจิ ัยในประเทศ ไพศาล แสนยศบุญเรือง (2549) ได้ทำการศึกษาพฤติกรรมภาวะผู้นําการเปล่ียนแปลงของ ผบู้ ริหารท่ีสมั พนั ธ์กับความเป็นผู้บริหารมอื อาชพี ของผู้บริหารโรงเรียนเอกชน จงั หวัดขอนแก่นพบว่า พฤติกรรมภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลงอยู่ในระดับมากท่ีสุด คือ ด้านการกระตุ้นทางปัญญาและการ สร้างแรงบันดาลใจ ส่วนความเป็นผู้บริหารมืออาชีพมีระดับสูงสุด คือ ด้านการกำหนดนโยบาย มุ่งสู่ การปฏิบัติให้เกิดประโยชน์สูงสุด และการศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมภาวะผู้นําการ เปลี่ยนแปลงของผู้บริหารกับความเป็นผู้บริหารมืออาชีพ โดยภาพรวมมีระดับความสัมพันธ์สูงมาก ตามลำดับ ไดแ้ ก่ ดา้ นการมีอิทธพิ ลอยา่ งมอี ดุ มการณ์ การกระตุ้นทางปัญญาการคำนงึ ถงึ ปัจเจกบคุ คล และการสร้างแรงบนั ดาลใจ เสาวลักษณ์ ตังตระกูล(2551) ท่ีได้ทำการศึกษาวิจัยเรือง ภาวะผู้นําการเปล่ียนแปลงของ ผู้บริหารเทศบาลนครขอนแก่น ผลการวิจัยพบว่า ผู้บริหารมีความสามารถในการคิดเชื่อมโยงมีการ กระตุ้นให้ผู้ร่วมงานคิดค้นหาวิธีการใหม่ ๆ มาใช้ในการปฏิบัติงานหรือการแก้ปัญหาอยู่เสมอซึ่งทำให้ ผู้บริหารมองเห็นแนวโน้มท่ีจะเกิดขึ้นในอนาคต ส่งผลให้สามารถดำเนินการเพื่อเตรียมความพรอ้ มใน การรองรบั สถานการณ์ท่ีจะเกดิ ข้ึนไดอ้ ยา่ งมีประสทิ ธภิ าพและทนั ทว่ งที อกี ทง้ั ผู้บรหิ ารนครขอนแก่นมี วิสัยทัศน์ท่ีดี ตลอดจนมีความสามารถในการถ่ายทอดวิสัยทัศน์ไปสู่ผู้ร่วมงาน ทำให้มีความเข้าใจ ตรงกันในการท่ีจะพัฒนาองค์การไปสู่เป้าหมายได้ อีกทั้งในการจัดทำวิสัยทัศน์ เป็นการกำหนดจาก ทกุ ส่วนร่วมกัน ไม่ว่าจะเป็นผบู้ ริหาร พนักงานในส่วนผู้ปฏิบัตแิ ละประชาชนในสว่ นที่เก่ยี วขอ้ งหรือผ้มู ี ส่วนช่วยส่วนเสีย ซึงจะต้องใช้ข้อมูลทังภายในและภายนอกองค์การมาร่วมกันวิเคราะห์จุดแข็ง จุดออ่ น โอกาส และอปุ สรรค มยุรี ทรัพย์บุญ (2551)ได้ทำการศึกษาวิจัยเร่ือง ภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหาร โรงเรียนและพฤติกรรมการสอนของครูโรงเรียนสุนทโรเมตตาประชาสรรค์ จังหวัดปทุมธา นี ผลการวิจัย พบว่า ผู้บริหารแสดงออกอย่างชัดเจนถึงเป้าหมายในการพัฒนาองค์การ ไมว่ ่าจะเป็นการ กล่าวย้ำบ่อย ๆ ในท่ีประชุมพนักงานและท่ีประชุมชุมชน เพื่อรับทราบเป้าหมายร่วมกันตลอดจน ผู้บริหารตังมาตรฐานงานไว้สงู เพ่อื ท้าทายความสามารถของผรู้ ่วมงาน ซงึ เป็นหลกั ในการบริหารท่ัวไป ท่ีผู้นําจะกระตุ้นให้ผู้ร่วมงานเกิดแรงบันดาลใจหรือแรงจูงใจในการทำงานเหตุที่ผู้บริหารสถานศึกษา

๓๒ ใช้ภาวะผู้นําด้านการจูงใจเชิงแรงดลใจมาก กล่าวคือ เป็นพฤติกรรมที่ผู้บริหารได้แสดงออกค่อนข้าง ชดั เจน พิสิฐธวฒั น์ กล่ินไธสงค์(2552)ได้ทำการศึกษาเรื่อง ภาวะผู้นําการเปล่ยี นแปลงของผู้บริหาร ที่ส่งผลต่อการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน สังกัดสำนักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษา เขต 341 ผลการวิจัย พบว่า มีภาวะผู้นาํ การเปลี่ยนแปลงในภาพรวมอยู่ในระดับมาก โดยเรียงลำดับได้ คือการ มีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ การคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล การสร้างแรงบันดาลใจการกระตุ้น ทางปัญญา ส่วนในด้านการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐานในภาพรวมอยู่ในระดับมากเรียงลำดับได้ จากหลักการมีส่วนร่วม หลักการบรหิ ารตนเอง หลักการกระจายอำนาจ หลกั การสนองความต้องการ ของผูเ้ รยี นและชุมชน วิศวกร ชัยเชดิ ชู(2554)ไดท้ ำการศึกษาเกีย่ วกับภาวะผนู้ าํ การเปลยี่ นแปลงของผูบ้ รหิ าร สถานศึกษาขน้ั พนื้ ฐาน สังกัดสำนักงานเขตพนื้ ทกี่ ารศกึ ษาระยอง เขต 1ผลการวจิ ัยพบว่า ภาวะผูน้ าํ การเปล่ียนแปลงของผู้บริหารสถานศกึ ษาขันพื้นฐาน สังกัดสำนักงานเขตพื้นท่ีการศึกษาระยองเขต 1 โดยรวมและรายด้านอยู่ในระดับมาก เรยี งลำดับจากมากไปหาน้อย คอื ด้านการเป็นผู้มีบารมีดา้ นการ เป็นผู้สร้างแรงดลใจ ด้านการเป็นผู้สร้างความสัมพันธ์กับผู้ตามเป็นรายบุคคล และด้านการเป็นผู้ กระต้นุ ใหใ้ ชส้ ติปัญญา สิริพันธ์ุ บ้านเนิน (2555)ได้ทำการศึกษาเรือง ภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารใน อำเภอแหลมสิงห์ จังหวัดจนั ทบรุ ี ผลการวิจัย พบว่า ภาวะผู้นําการเปล่ยี นแปลงของผู้บรหิ ารในอำเภอ แหลมสิงห์ โดยรวมและรายด้านอยู่ในระดับมาก เรยี งลำดับจากมากไปน้อย คือด้านการคำนึงถึงเอกัต บคุ คล ด้านอำนาจบารมี ดา้ นการกระตนุ้ ภมู ปิ ญั ญา และดา้ นการเสริมสร้างแรงบันดาลใจ งานวจิ ัยตา่ งประเทศ แบส (Bass, 1985, pp. 96-100) ได้ทำการศึกษานําร่อง (Pilot study) ในกลุ่มตวั อย่างที่ เป็นทหารในกองทัพบกของสหรัฐอเมริกา จำนวน 167คน โดยให้กลุ่มตัวอย่างประเมินพฤติกรรม ความเป็นผู้นําของผู้บังคับบัญชาของตน ผลการศึกษา พบว่า ความพึงพอใจ และประสิทธิภาพของ หน่วยงานตามการับรู้ของผู้ใต้บังคับบัญชา มีความสัมพันธ์กับภาวะผู้นําแบบเปล่ียนสภาพในระดับท่ี สูงกว่าภาวะผู้นําแบบแลกเปล่ียน และการทุ่มเทความพยายามในการทำงาน มีความสัมพันธ์กับ บุคลิกภาพท่ีน่านับถอื ของผู้นาํ การกระตนุ้ ให้ผู้ตามใช้สติปญั ญา การใหร้ างวัลตามสถานการณ์และการ ยอมรับความแตกต่างระหวา่ งบุคคลตามลำดับ และพบว่า ไมม่ ีความสัมพันธ์กับการจัดการโดยยึดการ ยดื หย่นุ แบส และอโวลิโอ(Bass & Avolio, 1990) ได้ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างการประเมินภาวะ ผ้นู ําตามการรับรู้ และความคาดหวังของผู้ใต้บังคับบัญชา โดยกลุ่มตัวอย่างเป็นผ้บู ริหาร 3 ระดับ คือ ระดับต้น ระดับกลาง และระดับสูง วิธีการศึกษา คือให้บริหารระดับต้นประเมินผู้บริหารระดับกลาง และผู้บริหารระดับกลางประเมินผู้บริหารระดับสูง ผลการศึกษา พบว่าการแสดงภาวะความเป็นผู้นํา การเปล่ียนแปลงและภาวะผู้นําเชิงจัดการของผู้บริหารระดับกลาง42มีความสัมพันธ์ทางบวกกับการ แสดงภาวะความเป็นผู้นําการเปล่ียนแปลง และภาวะผู้นําเชิงจัดการของผู้บริหารระดับสูง การแสดง ภาวะความเปน็ ผู้นาํ การเปลีย่ นแปลงของผบู้ รหิ ารระดบั สูงมรี ะดับสูงกว่าผบู้ ริหารระดับกลาง และการ แสดงภาวะความเป็นผู้นําการเปลี่ยนแปลงในด้านบุคลิกภาพท่ีน่านับถือ การยอมรับความแตกต่าง

๓๓ ระหว่างบุคคล การกระตุ้นให้ผู้ตามใช้สติปัญญาและการแสดงภาวะผู้นําเชิงจัดการ ในด้านการให้ รางวัลตามสถานการณ์ของผู้บรหิ ารระดับสงู ตามความคาดหวังของผู้บริหารระดับกลางมีระดับสูงกว่า การรับรู้ ส่วนการจัดการโดยยึดกฎระเบียบของผู้บริหารระดับสูงตามความคาดหวัง มีระดับต่ำกว่า การรบั รู้ เฮอร์เซย์ และบลันชาร์ด (Hersey & Blanchard, 1993) ได้วิจัยประเทศเกิดใหม่ในทวีป แอฟริกา พบว่า หัวหน้างานท่ียึดงานเป็นหลักและควบคุมดูแลอย่างเข้มงวด จะได้ผลผลิตสูงเมื่อ พิจารณาคุณสมบัติคนงาน พบว่า คนงานได้รับการศึกษาน้อย มาตรฐานการครองชีพต่ำและ ประสบการณ์ด้านอุตสาหกรรมนอ้ ย เลทวูด,แจนซี,และเฟอร์มันเดซ (Leithwood, Jantzi and Fernandez, 1994, pp. 77- 98)ได้ศึกษาวิจัยเก่ียวกับภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลง และความผูกพันต่อการเปล่ียนแปลงของครู โรงเรียนมัธยมศึกษา ในรัฐออนตาริโอ ประเทศแคนาดา พบว่า ภาวะผู้นําการเปล่ียนแปลงของ ผู้บรหิ ารโรงเรยี นสัมพันธก์ บั ความผกู พันต่อการเปลี่ยนแปลงของครู ทิซซี และดีวานนา (Tichy & Devanna, 1990) ศึกษาภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลงและได้ สรุปลักษณะของการผู้นําการเปล่ียนแปลง มีดังนี้ เป็นผู้นําการเปล่ียนแปลงโดยเปลี่ยนแปลงองค์การ ที่ตนรับผิดชอบไปสู่เป้าหมายที่ดีกว่า เป็นผู้กล้าและเปิดเผย กล้าเผชิญกับความจริง เช่ือมั่นในคนอ่ืน ว่ามีความหมาย ชี้ผู้นําให้ผ้ตู ามตระหนักถึงคุณคา่ ของเป้าหมายและสร้างแรงผลักดนั ให้การปฏิบัติงาน เพื่อบรรลุเป้าหมายที่มีคุณค่า เป็นผู้เรียนรู้ตลอดชีวิต มีความสามารถในการเผชิญกับความ สลับซบั ซ้อน ความคลมุ เครือ และเป็นผมู้ ีทศั นภาพ จากการศึกษาแนวคดิ ทฤษฎภี าวะผู้นํา และงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับภาวะผู้นําและภาวะความ เป็นผู้นําการเปลี่ยนแปลงในต่างประเทศ ล้วนให้ความสำคัญในการพัฒนาภาวะผู้นําของผู้บริหาร องค์การเป็นอย่างยิ่ง เพราะเป็นปจั จยั สำคญั ในการสร้างความสำเรจ็ ให้กบั องคก์ ร

บทที่ 3 วิธีดำเนินการศกึ ษาวิจัย การศึกษาวิจัยครั้งนี้มีวัตถุประสงค์ เพื่อศึกษาภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงกับประสิทธิผล ในการบริหารสถานศึกษา กรณีศึกษา : โรงเรียนขนาดเล็ก สังกัดสำนักงานเขตพื้นท่ีการศึกษา ประถมศึกษาสมทุ รสาคร โดยมวี ิธีดำเนินการตามลำดับข้ันตอน ดงั นี้ 3.1 ประชากรและกล่มุ ตัวอย่าง 3.2 เครอ่ื งมือที่ใช้ในการวจิ ัย 3.3 การสรา้ งและทดสอบเครื่องมือทีใ่ ชใ้ นการวจิ ัย 3.4 วธิ ีเก็บรวบรวมข้อมูล 3.5 การวิเคราะห์ข้อมลู 3.6 สถิติทใ่ี ชใ้ นการวิเคราะห์ข้อมูล ประชากรและกลมุ่ ตัวอยา่ ง ประชากรที่ใช้ในการวิจัยคร้ังน้ี ได้แก่ ผู้บริหารสถานศึกษาและครูในโรงเรียนขนาดเล็ก สงั กัดสำนักงานเขตพนื้ ท่ีการศกึ ษาประถมศึกษาสมุทรสาคร ปกี ารศกึ ษา 256๓ แบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม ดังน้ี ผู้บริหารสถานศกึ ษา จำนวน 25 คน ครู จำนวน 111 คน กลุ่มตัวอย่าง เน่ืองจากผู้วิจัยสนใจศึกษากรณีโรงเรียนประถมศึกษาขนาดเล็ก สงั กัดสำนักงานเขตพื้นที่การศกึ ษาประถมศึกษาสมทุ รสาครซึ่งมีจำนวนไม่มาก จึงใชป้ ระชากรทั้งหมด เปน็ กลุ่มตัวอย่าง ดังนี้ ตารางที่ 3.1 จำนวนประชากรในแต่ละโรงเรียน ลำดบั โรงเรียน จำนวนประชากร รวม ที่ ผู้บริหาร รกั ษาการณ์ ครู สถานศกึ ษา ผอู้ ำนวยการ 1 โรงเรยี นวดั ชีผ้าขาว(ประชานุเคราะห์) 1 - 45 2 โรงเรยี นวัดเกาะ(สำลีราษฎร์อุปถัมภ)์ - 1 34 3 โรงเรยี นบ้านสันดาบ 1 - 45 4 โรงเรียนบ้านชายทะเลโคกขามมิตรภาพที่ 95 1 - 67 5 โรงเรยี นวัดบางพลี (หงส์ร่วมราษฎร์รังสรรค์) - 1 45 6 โรงเรียนวดั นาขวาง 1 - 34 7 โรงเรยี นบา้ นนาโคก (นาเกลือสัมพันธ์) - 1 34 8 โรงเรียนวัดราษฎร์ธรรมาราม 1 - 34

๓๕ ตารางที่ 3.1 จำนวนประชากรในแตล่ ะโรงเรียน (ต่อ) ลำดับ จำนวนประชากร ที่ โรงเรียน ผบู้ ริหาร รักษาการณ์ ครู รวม สถานศกึ ษา ผ้อู ำนวยการ 9 โรงเรยี นวดั บางนำ้ วน (รอดพิทยาคม) - 1 45 10 โรงเรยี นวดั น่วมกานนท์ (สอนกจิ ราษฎรบ์ ำรงุ ) 1 - 89 11 โรงเรียนวดั วสิ ทุ ธาราม - 1 45 12 โรงเรียนวดั เจริญสุขาราม 1 - 56 13 โรงเรยี นบา้ นชายทะเลบางกระเจา้ 1 - 34 14 โรงเรยี นบา้ นท้องคงุ้ 1 - 34 15 โรงเรยี นวดั บางยาง(บางยางพิทยาคาร) 1 - 45 16 โรงเรยี นวังนกไข่ 1 - 34 17 โรงเรียนทำนบแพว้ 1 - 23 18 โรงเรียนบ้านรางสายบวั 1 - 45 19 โรงเรียนไทยรัฐวิทยา9 (วัดใหม่ราษฎรน์ ุกูล) 1 - 9 10 20 โรงเรียนบา้ นดำเนินสะดวก(กิมลีม้ ณฉี าย) - 1 4 5 21 โรงเรยี นบ้านคลองสำโรง 1 - 45 22 โรงเรยี นวัดธญั ญารามราษฎรบ์ ำรุง 1 - 56 23 โรงเรียนบา้ นเจริญสุข 1 - 34 24 โรงเรยี นบา้ นวังจรเข้ 1 - 89 25 โรงเรียนวัดชัยมงคล 1 - 89 รวม 19 6 111 136 เครือ่ งมอื ทใี่ ช้ในการวิจยั เครื่องมือท่ีใช้ในการเก็บรวบรวมข้อมูลวิจัยในคร้ังน้ี ใช้แบบสอบถามท่ีผู้วิจัยสร้างขึ้น โดยอาศัยแนวคิด ทฤษฎี เอกสารและงานวิจัยท่ีเก่ียวข้อง เป็นแบบสอบถามเก่ียวกับ ภาวะผู้นำ การเปล่ียนแปลงกับประสิทธิภาพในการบริหารสถานศึกษา กรณีศึกษา : โรงเรียนขนาดเล็ก สังกัด สำนักงานเขตพ้ืนที่การศึกษาประถมศึกษาสมุทรสาคร ผู้วิจัยได้สร้างแบบสอบถาม จำนวน 1 ฉบับ สำหรับเก็บรวบรวมข้อมูล ลักษณะของแบบสอบถาม เป็นแบบมาตราส่วนประมาณค่า(Rating scale) 5 ระดับ (ปกรณ์ ประจันบาน. 2552 : 142) แบ่งออกเป็น 4 ตอน ดงั น้ี ตอนท่ี 1 แบบสอบถามเกี่ยวกับข้อมูลท่ัวไปของผู้ตอบแบบสอบถาม เป็นแบบสำรวจ รายการ (Check List)

๓๖ ตอนท่ี 2 แบบสอบถามเกี่ยวกับข้อมูลความคิดเห็นภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงกับ ประสิทธิผลของการบริหารโรงเรียนประถมศึกษาขนาดเล็ก สังกัดสำนักงานเขตพื้นท่ีการศึกษา ประถมศึกษาสมุทรสาคร ประกอบด้วย 5 ด้านได้แก่ การเป็นผู้มีบารมี การเป็นผู้กระต้นให้ใช้ สติปัญญา การเป็นผู้สร้างความสัมพันธ์เชิงบวก ความเป็นมืออาชีพของภาวะผู้นำ การเป็นผู้สร้าง แรงบันดาลใจ ซึ่งเป็นแบบมาตราส่วนประมาณค่า (Rating scale) 5 ระดับ ของลิเคอร์ท (Likert) โดย กำหนดระดับภาวะผ้นู ำของสถานศึกษา โดยใหน้ ้ำหนกั คะแนน ดังน้ี 5 หมายถึง ผู้บรหิ ารสถานศึกษามีภาวะผนู้ ำการเปล่ยี นแปลงมากที่สุด 4 หมายถึง ผบู้ รหิ ารสถานศึกษามภี าวะผู้นำการเปล่ียนแปลงมาก 3 หมายถึง ผู้บริหารสถานศกึ ษามภี าวะผู้นำการเปลีย่ นแปลงปานกลาง 2 หมายถงึ ผบู้ ริหารสถานศึกษามภี าวะผู้นำการเปลย่ี นแปลงน้อย 1 หมายถงึ ผู้บริหารสถานศกึ ษามภี าวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงน้อยทส่ี ุด การแปลค่าเฉลี่ยของคะแนนความคิดเห็นเป็นดังน้ี (บุญชม ศรีสะอาด และบุญส่ง นลิ แกว้ .2535 : 23 - 24) 4.51 - 5.00 หมายถึง ผู้บริหารสถานศึกษามีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงในด้านน้ัน มากทส่ี ุด 3.51 - 4.50 หมายถึง ผ้บู รหิ ารสถานศึกษามภี าวะผูน้ ำการเปล่ียนแปลงในดา้ นนั้นมาก 2.51 - 3.50 หมายถึง ผู้บริหารสถานศึกษามีภาวะผู้นำการเปล่ียนแปลงในด้านน้ัน ปานกลาง 1.51 - 2.50 หมายถงึ ผบู้ ริหารสถานศกึ ษามีภาวะผู้นำการเปลีย่ นแปลงในด้านนัน้ น้อย 1.00 - 1.50 หมายถึง ผู้บริหารสถานศึกษามีภาวะผู้นำการเปล่ียนแปลงในด้านน้ัน นอ้ ยท่สี ดุ ตอนท่ี 3 ข้อมูลประสิทธิผลการบริหารสถานศึกษา กรณีโรงเรียนประถมศึกษาขนาดเล็ก สังกัดสำนักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาประถมศึกษาสมุทรสาคร ประกอบด้วย 2 ด้าน ได้แก่ ประสิทธิภาพการบริหารระดับบุคคล ประสิทธิภาพการบริหารระดับองค์กร ซ่ึงเป็นแบบมาตราส่วน ประมาณค่า (Rating scale) 5 ระดับ ของลิเคอร์ท (Likert) โดยกำหนดระดับภาวะผู้นำของ สถานศึกษา โดยให้น้ำหนกั คะแนน ดงั น้ี 5 หมายถงึ ประสทิ ธิผลของการบรหิ ารสถานศึกษาอยใู่ นระดับมากทส่ี ดุ 4 หมายถึง ประสิทธผิ ลของการบริหารสถานศึกษาอยู่ในระดับมาก 3 หมายถึง ประสทิ ธผิ ลของการบริหารสถานศึกษาอยู่ในระดับปานกลาง 2 หมายถึง ประสิทธิผลของการบริหารสถานศึกษาอยใู่ นระดบั น้อย 1 หมายถึง ประสิทธิผลของการบรหิ ารสถานศกึ ษาอยใู่ นระดบั น้อยท่สี ุด การแปลค่าเฉล่ียของคะแนนความคิดเหน็ เปน็ ดังน้ี (บญุ ชม ศรีสะอาดและบญุ สง่ นลิ แก้ว. 2535 : 23 - 24) 4.51 - 5.00 หมายถงึ ประสทิ ธผิ ลของการบริหารสถานศกึ ษาอย่ใู นระดับมากท่ีสดุ 3.51 - 4.50 หมายถงึ ประสทิ ธิผลของการบรหิ ารสถานศึกษาอยใู่ นระดบั มาก 2.51 - 3.50 หมายถึง ประสิทธผิ ลของการบริหารสถานศึกษาอยใู่ นระดบั ปานกลาง

๓๗ 1.51 - 2.50 หมายถึง ประสทิ ธผิ ลของการบรหิ ารสถานศกึ ษาอยูใ่ นระดับนอ้ ย 1.00 - 1.50 หมายถึง ประสิทธิผลของการบริหารสถานศึกษาอยู่ในระดบั น้อยทสี่ ดุ ตอนที่ 4 ข้อมู ล สภ าพ ปั ญ ห าแล ะข้ อเส น อแน ะ ภ าวะผู้ น ำการเป ลี่ย น แป ล ง กับประสิทธิผลของการบริหารสถานศึกษาโรงเรียนขนาดเล็ก สังกัดสำนักงานเขตพ้ืนที่การศึกษา ประถมศกึ ษาสมุทรสาคร การสรา้ งและทดสอบเคร่อื งมอื ที่ใช้ในการวจิ ัย การวิจัยครั้งน้ีใช้แบบสอบถามเป็นเคร่ืองมือในการเก็บรวบรวมข้อมูล ซ่ึงมีขั้นตอน การสร้างเครือ่ งมือ ดงั น้ี - ศึกษาค้นควา้ เอกสารและงานวจิ ัยทเ่ี กย่ี วขอ้ ง เพ่อื นำมาเปน็ ขอ้ มูลในการสร้างเครือ่ งมือ - การตรวจสอบคณุ ภาพเครอ่ื งมือ 1. การทดสอบความตรง (Validity) แบบสอบถาม โดยการนำแบบสอบถามไปให้ผู้เช่ียวชาญ จำนวน 5 ท่าน เพื่อตรวจสอบความครอบคลุมของเนื้อหา การใช้ภาษาตลอดจนโครงสร้างของแบบสอบถามเพ่ือให้ ครอบคลุมกับนิยามและวัตถุประสงค์ท่ีกำหนดไว้ แล้วนำมาพิจารณาหาค่าดัชนีความสอดคล้อง (Index of Congruence : IOC) โดยการนำคะแนนท่ีเป็นผลการพิจารณาของผู้เชี่ยวชาญแต่ละข้อ คำถามมารวมกัน แล้วหารด้วยจำนวนผู้เช่ียวชาญท้ังหมด ถ้าค่า IOC ของข้อคำถามใดมากกว่า 0.05 แสดงว่าข้อคำถามน้ันมีความตรง สำหรับเกณฑ์การพิจารณาค่าดัชนีความสอดคล้องได้ กำหนดเง่อื นไข ดังนี้ +1 แสดงว่า แนใ่ จวา่ ข้อคำถามวัดได้สอดคลอ้ งกับเนื้อหา (ตัวแปร) ทีก่ ำหนด 0 แสดงว่า ไม่แน่ใจว่าขอ้ คำถามวัดได้สอดคล้องกับเน้ือหา (ตวั แปร) ทีก่ ำหนด - 1 แสดงวา่ แนใ่ จว่าขอ้ คำถามวดั ไดไ้ ม่สอดคล้องกบั เน้ือหา (ตัวแปร) ทีก่ ำหนด 2. การทดสอบความเช่ือม่นั (Reliability) นำแบบสอบถามท่ีได้ไปทำการทดสอบหรือทดลองใช้ (Try-out) เพ่ือทดสอบความ เข้าใจในคำถามกับครูในโรงเรียนประถมศึกษาขนาดเล็ก สังกัดสำนักงานเขตพื้นท่ีการศึกษา ประถมศึกษาสมุทรสาคร จำนวน 30 คน แล้วนำมาหาค่าความเช่ือมั่นด้วยวิธีการของ Cronbach ด้วยสูตรสัมประสิทธ์ิแอลฟา (Alpha-Coefficient) ดังนั้น การนำแบบสอบถามไปทดสอบ ความเข้าใจ จะทำกับกลุ่มท่ีไมใ่ ช่กลุ่มตัวอย่างจริง ผลการวเิ คราะห์ได้ค่าสัมประสิทธแิ์ อลฟา เท่ากับ ๐.๙๙ แสดงวา่ แบบสอบถามมีความเชื่อมน่ั สูง สามารถนำไปสอบถามกลมุ่ ตัวอยา่ งได้ - ปรับปรุงแก้ไขเคร่ืองมือ พร้อมทั้งเสนอให้ผู้เชี่ยวชาญตรวจสอบอีกครั้งเพ่ือนำไป เปน็ แบบสอบถามทสี่ มบรู ณ์สำหรบั การนำไปเก็บรวบรวมข้อมลู ในการทำวจิ ยั กับกลุ่มตวั อย่าง

๓๘ การเก็บรวบรวมขอ้ มูลและการจดั กระทำข้อมูล ผู้วจิ ัยได้ดำเนนิ การตามขัน้ ตอนของการเก็บรวบรวมข้อมลู และการจัดทำข้อมูล ดงั ตอ่ ไปนี้ 1. การเกบ็ รวบรวมข้อมูล 1.1 ผู้รายงานดำเนินการแบบรวบรวมข้อมูล ด้วยวิธีการแจกแบบสอบถาม ให้กับกลุ่มเป้าหมายเพื่อทำการตอบแบบสอบถามด้วยตนเอง 1.2 เก็บข้อมูลของผู้ตอบแบบสอบถามแล้วตรวจสอบความสมบูรณ์และความ ถูกต้องของแบบสอบถามท่ีได้รับกลับมาแต่ละข้อคำถาม แล้วนำข้อมูลมาประมวลผลวิเคราะห์หา ค่าสถติ ิ 2. การจดั กระทำข้อมลู การประเมินครั้งนี้ผปู้ ระเมินนำแบบสอบถามท่ีไดร้ บั คนื มาดำเนินการ ดังน้ี 2.1 เมื่อได้รับแบบสอบถามแล้วผู้ประเมินคัดเลือกแบบสอบถามท่ีสมบูรณ์เท่านั้น มาใชว้ ิเคราะห์ขอ้ มูลต่อไป ไดแ้ บบสอบถามท่ีสมบูรณ์สามารถนำมาวิเคราะห์ได้ จำนวน 136 ฉบับ คิดเป็นร้อยละ 100 2.1 นำแบบสอบถามที่สมบูรณ์ มาทำการวิเคราะห์ข้อมูลและนำผลการคำนวณ มาวเิ คราะห์ขอ้ มูลตามความมุ่งหมายของการประเมนิ ต่อไป การวเิ คราะห์ขอ้ มลู การวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อตอบวัตถุประสงค์ของการวิจัย กำหนดให้มีการวิเคราะห์ข้อมูล โดยใชโ้ ปรแกรมสำเร็จรูป SPSS และเลอื กใชส้ ถิติ ดังรายละเอียดต่อไปนี้ ตอนที่ 1 ข้อมูลทั่วไปของผู้ตอบแบบสอบถาม เป็นแบบสำรวจรายการ (Check List) ใชว้ ิธีการหาค่าความถแ่ี ละหาค่ารอ้ ยละ (percent) ตอนท่ี 2 ข้อมูลความคิดเห็นภาวะผู้นำการเปล่ียนแปลงกับประสิทธิผลของการบริหาร โรงเรียนประถมศึกษาขนาดเล็ก สังกัดสำนักงานเขตพ้ืนที่การศึกษาประถมศึกษาสมุทรสาคร ซง่ึ เป็นแบบมาตราส่วนประมาณค่า (Rating scale) 5 ระดับ วิเคราะห์โดยใช้วิธีการหาค่าเฉลี่ย (Mean : ������̅) และส่วนเบีย่ งเบนมาตรฐาน (Standard Deviation : S.D) ตอนท่ี 3 ข้อมูลประสิทธผิ ลการบริหารสถานศกึ ษา กรณีโรงเรยี นประถมศึกษาขนาดเล็ก สังกัดสำนักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาประถมศึกษาสมุทรสาคร ซึ่งเป็นแบบมาตราส่วนประมาณค่า (Rating scale) 5 ระดับ วิเคราะห์โดยใช้วิธีการหาค่าเฉล่ีย (Mean : ������̅ ) และส่วนเบี่ยงเบน มาตรฐาน (Standard Deviation : S.D) ตอนที่ 4 ข้อมูลสภาพปัญหา และข้อเสนอแนะ ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงกับประสิทธิผลของการ บริหารสถานศึกษา กรณีศึกษาโรงเรียนประถมศึกษาขนาดเล็ก สังกัดสำนักงานเขตพ้ืนที่การศึกษา ประถมศกึ ษาสมุทรสาคร

๓๙ สถติ ิท่ใี ช้ในการวิเคราะหข์ อ้ มูล 1. สถิติหาคณุ ภาพเครือ่ งมือ 1.1 ความเที่ยงตรงเชิงเนื้อหาของแบบทดสอบโดยการหาค่าดัชนีความสอดคล้อง (Index of Item Objective Congruence: IOC) ดงั น้ี (ปกรณ์ ประจนั บาน. 2552 : 251) IOC =  R N เม่ือ IOC คือ คา่ ความเทยี่ งตรงเชงิ เนือ้ หาของแบบสอบถาม  R คือ ผลรวมของคะแนนการตรวจสอบของผู้เก่ยี วข้อง N คือ จำนวนผู้เช่ียวชาญ 1.2 หาค่าสัมประสิทธ์ิแอลฟา (α - Coefficient) ของครอนบาค (Cronbach อา้ งใน ปกรณ์ ประจันบาน. 2552 : 258) ใชส้ ูตร α= ssnn1 − 2  −1  i  2  t เมอื่ α แทน คา่ สมั ประสทิ ธข์ิ องความเชื่อม่นั N แทน จำนวนข้อของเคร่อื งมือวัด s2 แทน คะแนนความแปรปรวนเปน็ รายขอ้ i s2 แทน คะแนนความแปรปรวนของเคร่ืองมอื ท้ังฉบับ t 2. สถติ ิพน้ื ฐาน 2.1 หาค่าเฉล่ีย (Mean) ดังนี้ (ปกรณ์ ประจันบาน.2552 : 269) สำหรับ กลมุ่ เปา้ หมายในการศึกษา ������̅ = x N เมื่อ ������̅ แทน ค่าเฉล่ียของระดบั ความพงึ พอใจ  x แทน ผลรวมของค่าคะแนน N แทน จำนวนกล่มุ เปา้ หมายในการศกึ ษา 2.2 ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน (Standard Deviation) ดังน้ี (ปกรณ์ ประจันบาน. 2552 : 273) S.D = N  x2 − ( x)2 N (N −1) เมื่อ S.D แทน ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน  x แทน ผลรวมของคา่ คะแนน  x2 แทน ผลรวมของค่าคะแนนยกกำลังสอง N แทน จำนวนกลุ่มเป้าหมาย

บทที่ 4 ผลการวเิ คราะหข์ อ้ มลู การรายงานครั้งนี้ มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหาร สถานศกึ ษา ประสทิ ธผิ ลในการบรหิ ารสถานศกึ ษาของผู้บริหาร ปญั หาและข้อเสนอแนะเก่ยี วกับภาวะ ผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษา สมุทรสาคร ซงึ่ ผู้รายงานไดพ้ ัฒนาตามรูปแบบกระบวนการวิจัย มีการเกบ็ รวบรวมขอ้ มลู ตามข้ันตอน การวิจัยวิเคราะห์ข้อมูลทำให้ได้การพัฒนาที่มคี วามเหมาะสมมีประสิทธิภาพ ผลการวิเคราะห์ข้อมูล เสนอตามลำดับของวตั ถุประสงค์ดังน้ี สญั ลักษณท์ ่ใี ชใ้ นการวเิ คราะหข์ ้อมูล ในการนำเสนอผลการวิเคราะห์ข้อมูล ผู้รายงานได้กำหนดสัญลักษณ์ต่าง ๆ เพื่อการวิเคราะห์ ข้อมูลดงั นี้ N แทน จำนวนผตู้ อบแบบสอบถาม X แทน ค่าเฉล่ยี เลขคณิตของกลุ่มเป้าหมายในการศึกษา S.D แทน สว่ นเบ่ียงเบนมาตรฐานของกลุม่ เปา้ หมายในการศึกษา การนำเสนอผลการวเิ คราะหข์ อ้ มูลจะเสนอในรูปแบบของตารางประกอบความเรียงจำแนก เป็น 4 ตอน ดังนี้ ผลการวิเคราะห์ข้อมลู ตอนที่ 1 ข้อมูลทั่วไปของผู้ตอบแบบสอบถาม เป็นแบบสำรวจรายการ (Check List) ใชว้ ธิ กี ารหาค่าความถ่แี ละหาค่าร้อยละ (percent) ตาราง 4.1 จำนวนและค่ารอ้ ยละของสถานภาพของผูต้ อบแบบสอบถาม สถานภาพของผตู้ อบแบบสอบถาม จำนวน ร้อยละ 1. เพศ ๔๖ ๓๓.๘๒ 1.1เพศชาย ๙๐ ๖๖.๑๘ 1.2เพศหญงิ ๔๑ ๓๐.๑๕ 2. อายุ ๔๙ ๓๖.๐๓ 2.1 น้อยกว่า 30 ปี ๒๑ ๑๕.๔๔ ๒๒ ๑๖.๑๘ 2.2 30 - 40 ปี ๓ ๒.๒๑ 2.3 41 - 50 ปี ๒ ๑.๔๗ 2.4 51 - 60 ปี ๑๐๕ ๗๗.๒๑ 2.5 60 ปี ขน้ึ ไป 3. ระดับการศกึ ษา 3.1 ตำ่ กวา่ ปริญญาตรี 3.2 ปริญญาตรี

๔๑ สถานภาพของผ้ตู อบแบบสอบถาม จำนวน รอ้ ยละ 3.3 ปรญิ ญาโท ๒๙ ๒๑.๓๒ 3.4 ปริญญาเอก -- 4. ตำแหนง่ ในสถานศกึ ษา 4.1 ครูผ้สู อน ๑๑๑ ๘๑.๖๒ 4.2 รกั ษาการในตำแหน่งผู้อำนวยการสถานศึกษา ๖ ๔.๔๑ 4.3 ผบู้ รหิ ารสถานศกึ ษา ๑๙ ๑๓.๙๗ จากตาราง 4.1 พบว่าผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่เป็นเพศหญิง จำนวน 90 คน คิดเป็น ร้อยละ 66.18 รองลงไปเป็นเป็นเพศชาย จำนวน 46 คน คิดเป็นรอ้ ยละ 33.82 อายุของผู้ตอบ แบบสอบถามส่วนใหญ่ อายุ 30–40 ปี จำนวน 49 คน คิดเป็นร้อยละ 36.03 รองลงมาอายุน้อย กวา่ 30 ปี จำนวน 41 คน คดิ เป็นร้อยละ 30.15 อายุ 50–60 ปี จำนวน 22 คน คิดเป็นร้อยละ 16.18 อายุ 41–50 ปี จำนวน 21 คน คิดเป็นร้อยละ 15.44 และอายุ 60 ปีขึ้นไป จำนวน 3 คน คิดเป็นร้อยละ 2.21 ระดับการศึกษา ผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่จบปริญญาตรี จำนวน 105 คน คิดเป็นร้อยละ 77.21 รองลงมาจบปริญญาโท จำนวน 29 คน คิดเป็นร้อยละ 21.32 และต่ำกว่าปริญญาตรี จำนวน 2 คน คิดเป็นร้อยละ 1.47 ตำแหน่งในสถานศึกษาผู้ตอบ แบบสอบถามส่วนใหญ่เป็นครูผู้สอนจำนวน 111 คน คิดเป็นร้อยละ 81.62 เป็นผู้บริหาร สถานศึกษา จำนวน 19 คน คิดเป็นร้อยละ 13.97 เป็นรักษาการในตำแหน่งผู้อำนวยการ สถานศึกษา จำนวน 6 คน คดิ เป็นรอ้ ยละ 4.41 ตอนที่ 2 ข้อมูลความคิดเห็นภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงกับประสิทธิผลของการบริหาร โรงเรียนประถมศึกษาขนาดเล็ก สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาสมุทรสาคร ซึ่งเป็น แบบมาตราส่วนประมาณค่า (Rating scale) 5 ระดับ วิเคราะห์โดยใช้วิธีการหาค่าเฉลี่ย (Mean : ������̅) และส่วนเบยี่ งเบนมาตรฐาน (Standard Deviation : S.D) ด้านภาพรวม ผูว้ ิจยั ใชว้ ิธีการวเิ คราะหจ์ ากค่าเฉลี่ย (������̅) และส่วนเบย่ี งเบนมาตรฐาน (S.D) ดังปรากฏตามตาราง 4.2 แสดงคา่ เฉล่ียและสว่ นเบี่ยงเบนมาตรฐานความคิดเห็นของผูบ้ รหิ าร สถานศึกษา ครูและบุคลากรทางการศึกษาในภาพรวม ตาราง 4.2 แสดงค่าเฉลี่ย ค่าความเบี่ยงเบนมาตรฐาน และอันดับความคิดเห็น ภาวะผู้นำการ เปลี่ยนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษาตามความคิดเห็นของผู้บริหารสถานศึกษา ครู และบุคลากร ทางการศกึ ษา โรงเรยี นขนาดเล็ก สพป.สมทุ รสาคร ในภาพรวม ภาวะผู้นำการเปลย่ี นแปลง ระดบั ความคดิ เห็น ระดบั อันดับ (N=136) 1. การเปน็ ผมู้ บี ารมี มาก 1 2. การเป็นผู้สร้างแรงบนั ดาลใจ ������̅ S.D มาก 2 3. การเป็นผู้กระตุน้ ให้ใชส้ ติปัญญา มาก 5 4. การเปน็ ผสู้ ร้างความสมั พันธเ์ ชงิ บวก 4.44 0.62 มาก 3 4.43 0.63 4.35 0.67 4.41 0.66

๔๒ ระดับความคิดเหน็ ภาวะผูน้ ำการเปลี่ยนแปลง (N=136) ระดับ อันดับ ������̅ S.D 5. ความเปน็ มอื อาชีพของภาวะผู้นำ 4.37 0.67 มาก 4 รวมเฉลยี่ 4.40 0.65 มาก จากตาราง 4.2 ความคดิ เห็นของผู้บรหิ ารสถานศึกษา ครูและบุคลากรทางการศึกษาเกี่ยวกับ ภาวะผนู้ ำการเปลี่ยนแปลงกับประสทิ ธผิ ลของการบรหิ ารโรงเรยี นประถมศึกษาขนาดเล็ก สงั กัด สำนกั งานเขตพน้ื ที่การศึกษาประถมศึกษาสมุทรสาคร ในภาพรวมและเปน็ รายด้านอย่ใู นระดบั มาก (������̅ = 4.40 , S.D = 0.65) เรียงตามค่าเฉลี่ยจากมากไปน้อย 3 อันดับแรก คือ ด้านการเป็นผมู้ ีบารมี อยู่ ในระดบั มาก (������̅ = 4.44 , S.D = 0.62) ด้านการเป็นผูส้ ร้างแรงบนั ดาลใจ อยใู่ นระดบั มาก (������̅ = 4.43 , S.D = 0.63) การเป็นผู้สรา้ งความสัมพนั ธ์เชงิ บวก อยู่ในระดับมาก (������̅ = 4.41 , S.D = 0.66) ดา้ นทมี่ คี ความเปน็ มืออาชพี ของภาวะผู้นำ อยใู่ นระดบั มาก (������̅ = 4.37 , S.D = 0.67) และด้านที่มี คา่ เฉล่ียตำ่ สุด คือดา้ นการเป็นผู้กระตนุ้ ใหใ้ ชส้ ติปญั ญา อยใู่ นระดบั มาก (������̅ = 4.35 , S.D = 0.67) ตาราง 4.3 แสดงค่าเฉลี่ยค่าความเบี่ยงเบนมาตรฐาน และอันดับความคิดเห็น ภาวะผู้นำการ เปลี่ยนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษาตามความคิดเห็นของผู้บริหารสถานศึกษา ครู และบุคลากร ทางการศึกษา โรงเรยี นขนาดเลก็ สพป.สมุทรสาคร ดา้ นการเป็นผูม้ บี ารมี (Power) ระดบั ความ อันดับ การเปน็ ผมู้ บี ารมี (Power) คิดเหน็ ระดับ 3 7 ������̅ S.D มาก 5 มาก 1. สามารถควบคมุ อารมณต์ นเองได้ในสถานการณ์วกิ ฤต 4.46 0.57 มาก 1 2 2. ประพฤตติ นใหผ้ ใู้ ตบ้ ังคับบัญชาเกิดความภาคภมู ิใจ 4.36 0.63 มากทส่ี ุด มากท่สี ุด 8 3. กระตุ้นใหผ้ ใู้ ต้บงั คบั บัญชาเกิดความกระตือรือร้นใน 4.41 0.64 มาก 9 การทำงาน มาก 3 4. คำนึงถงึ ประโยชน์สว่ นรวมมากกวา่ สว่ นตัว 4.61 0.56 6 มาก 4 5. ใหค้ วามเป็นมติ รแสดงนำ้ ใจและความเป็นกนั เองกบั 4.56 0.58 มาก มาก ผูใ้ ต้บงั คับบญั ชา มาก 6. แสดงจุดยืนอย่างมีเหตุผลในการแสดงความคิดเหน็ ต่อ 4.35 0.66 ปัญหาหรือข้อโต้แย้งท่เี กิดขนึ้ 7. ระบุจุดประสงค์หลักในการปฏิบัติงานของ 4.32 0.64 ผ้ใู ต้บงั คบั บัญชาไดช้ ดั เจน 8. ใหค้ วามสำคญั ของการมีความรู้สึกต่อภารกจิ ร่วมกนั 4.46 0.63 9. แสดงใหเ้ หน็ ถงึ ความเชอ่ื ม่ันในตนเอง 4.40 0.69 10. ปฏิบัตติ นสอดคล้องกบั ค่านยิ มทแี่ สดงไว้ 4.42 0.59 รวมเฉลี่ย 4.44 0.62

๔๓ จากตารางที่ 4.3 ค่าเฉลี่ยค่าความเบี่ยงเบนมาตรฐาน และอันดับความคิดเหน็ ภาวะผู้นำ การเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษาตามความคิดเห็นของผู้บริหารสถานศึกษา ครู และ บุคลากรทางการศึกษา โรงเรียนขนาดเล็ก สพป.สมุทรสาคร ด้านการเป็นผู้มีบารมี (Power) ใน ภาพรวมอยู่ในระดับ มาก (������̅ = 4.44 , S.D = 0.62) เรียงตามค่าเฉลี่ยจากมากไปน้อย 3 อันดับ แรก คือ คำนึงถึงประโยชน์ส่วนรวมมากกว่าส่วนตัว อยู่ในระดับมากที่สุด (������̅ = 4.61 , S.D = 0.56) ให้ความเป็นมิตรแสดงน้ำใจและความเป็นกันเองกับผู้ใต้บังคับบัญชาอยู่ในระดับมากที่สุด (������̅ = 4.56 , S.D = 0.58) ให้ความสำคัญของการมีความรู้สึกต่อภารกิจร่วมกัน อยู่ในระดับ มาก (������̅ = 4.46 , S.D = 0.63) สามารถควบคมุ อารมณต์ นเองได้ในสถานการณว์ ิกฤต อยูใ่ นระดบั มาก (������̅ = 4.46 , S.D = 0.57) ประพฤติตนให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความภาคภูมิใจ อยู่ในระดับมาก (������̅ = 4.36 , S.D = 0.63) กระตุ้นให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความกระตือรือร้นในการทำงาน อยู่ในระดับ มาก (������̅ = 4.41 , S.D = 0.64) แสดงจุดยืนอย่างมีเหตุผลในการแสดงความคิดเห็นต่อปัญหาหรือ ข้อโต้แย้งที่เกิดขึ้น อยู่ในระดับ มาก (������̅ = 4.35 , S.D = 0.66) แสดงให้เห็นถึงความเชื่อมั่นใน ตนเอง อยใู่ นระดบั มาก (������̅ = 4.40 , S.D = 0.69) คอื ปฏบิ ัตติ นสอดคล้องกบั ค่านิยมท่ีแสดงไว้ อยู่ ในระดับมาก (������̅ = 4.42 , S.D = 0.59) และด้านการเป็นผู้มีบารมีที่มีค่าเฉลี่ยต่ำสุด คือระบุ จุดประสงคห์ ลักในการปฏิบัติงานของผใู้ ต้บังคับบัญชาไดช้ ดั เจน อยใู่ นระดบั มาก (������̅ = 4.32 , S.D = 0.64) ตาราง 4.4 แสดงค่าเฉลี่ยค่าความเบี่ยงเบนมาตรฐาน และอันดับความคิดเห็น ภาวะผู้นำการ เปลี่ยนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษาตามความคิดเห็นของผู้บริหารสถานศึกษา ครู และบุคลากร ทางการศึกษา โรงเรียนขนาดเล็ก สพป.สมุทรสาคร ด้านการเป็นผู้สร้างแรงบันดาลใจ (Inspiration) การเปน็ ผสู้ รา้ งแรงบนั ดาลใจ (Inspiration) ระดับความคิดเห็น ระดบั อันดับ ������̅ S.D 1. ให้กำลังใจและดูแลผู้ใต้บงั คับบัญชาในเร่อื ง 4.39 0.68 มาก 4 ส่วนตวั และการทำงาน 2. มอบหมายงานตามความสามารถและความ 4.29 0.65 มาก 5 สนใจของแตล่ ะบุคคล 3. มีความกระตือรือร้นที่จะทำงานให้มี 4.51 0.62 มากท่สี ุด 2 ความสำเร็จตามเปา้ หมายทีต่ ั้งไว้ 4.41 0.65 มาก 3 4. ใช้หลักการบรหิ ารงานแบบมีสว่ นรว่ ม 4.57 0.57 1 5. สนับสนุนผู้ใต้บังคับบัญชาให้พัฒนาตนเอง 4.43 0.63 มากทสี่ ดุ โดยการประชมุ อบรม สัมมนา ศกึ ษาดงู าน ฯ มาก รวมเฉล่ยี จากตาราง 4.4 ค่าเฉลี่ยคา่ ความเบี่ยงเบนมาตรฐาน และอันดับความคิดเหน็ ภาวะผู้นำ การเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษาตามความคิดเห็นของผู้บริหารสถานศึกษา ครู และ

๔๔ บุคลากรทางการศึกษา โรงเรียนขนาดเล็ก สพป.สมุทรสาคร ด้านการเป็นผู้สร้างแรงบันดาลใจ (Inspiration) ในภาพรวมอยูใ่ นระดบั มาก (������̅ = 4.43 , S.D = 0.63) เรียงตามค่าเฉล่ียจากมากไป น้อย 3 อันดับแรก คือ สนับสนุนผู้ใต้บังคับบัญชาให้พัฒนาตนเองโดยมีการประชุม อบรม สัมมนา ศึกษาดงู าน ฯ อยู่ในระดบั มากที่สุด (������̅ = 4.57 , S.D = 0.57) มีความกระตือรือร้นท่ีจะทำงานให้ มีความสำเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ อยู่ในระดับมากที่สุด (������̅ = 4.51 , S.D = 0.62)ใช้หลักการ บริหารงานแบบมีส่วนร่วม อยู่ในระดับมาก (������̅ = 4.41 , S.D = 0.65) ให้กำลังใจและดูแล ผใู้ ตบ้ ังคบั บัญชาในเรื่องส่วนตัวและการทำงาน อยู่ในระดับมาก (������̅ = 4.39 , S.D = 0.68) และด้าน ที่มีค่าเฉลี่ยต่ำสุด คือมอบหมายงานตามความสามารถและความสนใจของแต่ละบุคคล อยู่ในระดับ มาก (������̅ = 4.29 , S.D = 0.65) ตาราง 4.5 แสดงค่าเฉลี่ยค่าความเบี่ยงเบนมาตรฐาน และอันดับความคิดเห็น ภาวะผู้นำการ เปลี่ยนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษาตามความคิดเห็นของผู้บริหารสถานศึกษา ครู และบุคลากร ทางการศึกษา โรงเรียนขนาดเล็ก สพป.สมุทรสาคร ด้านการเป็นผู้กระตุ้นให้ใช้สติปัญญา (Intellect) การเป็นผู้กระต้นุ ใหใ้ ช้สติปัญญา (Intellect) ระดบั ความคิดเหน็ ระดับ อนั ดบั ������̅ S.D 1. ชักชวนให้ผู้ใต้บังคับบัญชารู้จักใช้ทรัพยากรอย่าง 4.49 0.63 มาก 1 ค้มุ คา่ 2. แนะวิธกี ารและแนวทางในการแก้ไขปัญหาท่เี กิดขนึ้ 4.29 0.73 มาก 4 ในหนว่ ยงาน 3. กระตุ้นให้ผใู้ ต้บังคบั บญั ชารสู้ ึกวา่ ตอ้ งมีการ 4.35 0.65 มาก 3 เปล่ียนแปลงการทำงานในหน่วยงาน 4. ไมว่ พิ ากษว์ จิ ารณค์ วามเห็นของผู้ใตบ้ ังคบั บญั ชา 4.42 0.59 มาก 2 ในทางลบ 5. กระตนุ้ ใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาเปลยี่ นแปลงวิธกี าร 4.18 0.73 มาก 5 ทำงานแบบใหม่ใช้เวลาน้อยแต่ได้ผลงานมาก รวมเฉลีย่ 4.35 0.67 มาก จากตาราง 4.5 ค่าเฉลี่ยค่าความเบี่ยงเบนมาตรฐาน และอันดับความคิดเห็น ภาวะผู้นำ การเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษาตามความคิดเห็นของผู้บริหารสถานศึกษา ครู และ บุคลากรทางการศึกษา โรงเรียนขนาดเล็ก สพป.สมุทรสาคร ด้านการเป็นผู้กระตุ้นให้ใช้สติปัญญา (Intellect) ในภาพรวมอยู่ในระดับมาก (������̅ = 4.35 , S.D = 0.67) เรียงตามค่าเฉลี่ยจากมากไป น้อย 3 อันดับแรก คือ ชักชวนให้ผู้ใต้บังคับบัญชารู้จักใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า อยู่ในระดับมาก (������̅ = 4.49 , S.D = 0.63) ไม่วิพากษ์วิจารณ์ความเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาในทางลบ อยู่ในระดับมาก (������̅ = 4.42 , S.D = 0.59) กระตุ้นให้ใต้บังคับบัญชารู้สึกว่าต้องมีการเปลี่ยนแปลงการทำงานใน หนว่ ยงาน อย่ใู นระดบั มาก (������̅ = 4.35 , S.D = 0.64) แนะวิธกี ารและแนวทางในการแก้ไขปัญหา

๔๕ ที่เกิดขึ้นในหน่วยงาน อยู่ในระดับมาก (������̅ = 4.29 , S.D = 0.73) และด้านที่มีค่าเฉลี่ยต่ำสุดคือ กระตุ้นให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานแบบใหม่ใช้เวลาน้อยแต่ได้ผลงานมาก อยู่ใน ระดับมาก (������̅ = 4.18 , S.D = 0.73) ตาราง 4.6 แสดงค่าเฉลี่ยค่าความเบี่ยงเบนมาตรฐาน และอันดับความคิดเห็น ภาวะผู้นำการ เปลี่ยนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษาตามความคิดเห็นของผู้บริหารสถานศึกษา ครู และบุคลากร ทางการศึกษา โรงเรียนขนาดเล็ก สพป.สมุทรสาคร ด้านการเป็นผู้สร้างความสัมพันธ์เชิงบวก (Building a positive relationship) การเปน็ ผู้สร้างความสัมพนั ธ์เชงิ บวก ระดับความคดิ เห็น ระดบั อนั ดับ (Building a positive relationship) ������̅ S.D มากทีส่ ดุ 1 4.57 0.57 3 1. ให้ความเปน็ กนั เองกบั ผูใ้ ตบ้ ังคับบญั ชา 4.46 0.65 มาก 5 2. สรา้ งความมัน่ ใจในการปฏบิ ัติงานให้กบั 4.37 0.70 มาก 9 ผใู้ ต้บังคบั บัญชา 4.30 0.72 มาก 6 3. ใชว้ ธิ กี ารสรา้ งแรงจูงใจกับผู้ใต้บงั คับบัญชา 4.36 0.67 มาก 7 ดว้ ยวธิ ีการทห่ี ลากหลาย 4.38 0.65 มาก 8 4. มอบหมายงานให้กับผู้ใต้บังคบั บญั ชา ตามความสามารถและทกั ษะของแต่ละบคุ คล 4.34 0.69 มาก 2 5. ให้ความสนใจและชว่ ยแก้ปัญหาใหก้ บั ผใู้ ต้บังคับบญั ชา ได้อยา่ งเหมาะสม 4.52 0.61 มากทสี่ ดุ 4 6. ให้ความรู้ ข้อมูลและข่าวสารท่ีถกู ต้อง ทันสมัย แกผ่ ูใ้ ตบ้ ังคับบญั ชาอย่างสม่ำเสมอ 4.42 0.66 มาก 4 7. ใหก้ ารสนับสนุนงบประมาณ วสั ดอุ ุปกรณ์ และครภุ ัณฑ์สำหรบั การปฏบิ ัติงานอย่าง 4.42 0.64 มาก เหมาะสมและเพยี งพอ 4.41 0.66 มาก 8. ส่งเสรมิ ใหผ้ ใู้ ต้บงั คบั บญั ชามคี วามก้าวหน้า ในหน้าท่ีการงานเชน่ การเลือ่ นวิทยฐานะเลอื่ น ให้สงู ขน้ึ ฯ 9. มกี ารสร้างบรรยากาศในการทำงานที่ กอ่ ใหเ้ กิดความเก้ือกูลเหน็ อกเห็นใจซ่งึ กันและ กัน 10. มกี ารประเมินผลการปฏิบัตงิ านตาม ความสามารถและขอบข่ายของงานท่ีได้รบั มอบหมาย รวมเฉลยี่ จากตารางที่ 4.6 ค่าเฉลี่ยค่าความเบี่ยงเบนมาตรฐาน และอันดับความคิดเหน็ ภาวะผู้นำ การเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารสถานศึกษาตามความคิดเห็นของผู้บริหารสถานศึกษา ครู และ