Giáo trình Đàm phán QT - Sinh Thanh

Chương VII: KỸ THUẬT TỔ CHỨC ĐÀM PHÁN | 151 nhiều hơn nói, giữ bình tĩnh, tránh giận dữ trong mọi tình huống, tránh ngắt lời đối phương; cho họ biết là mình đang nghe bằng cách gật đầu và có những thán từ thể hiện sự quan tâm, chú ý; như vậy người đối thoại sẽ rất hài lòng vì được lắng nghe. Thực tế thì chính sự dè dặt sẽ giúp không bị lỡ lời hoặc lộ ra bất kỳ điều cốt lõi nào khiến bên kia có thể sử dụng để rút ra kết luận. Người ta thường có khuynh hướng giúp người kém hiểu biết hơn mình và tranh tài với người giỏi hơn mình. Để giấu mình, đơn giản nhất là nói và làm càng ít càng tốt. Herb Cohen cho rằng “Trong đàm phán, ngu ngốc thường tốt hơn là thông minh, không có tài ăn nói thường tốt hơn là có tài ăn nói và rất nhiều khi điểm yếu thật sự có thể là sức mạnh… hãy xem lại các kinh nghiệm của bạn khi làm việc với nguời ngu ngốc. Điều gì sẽ xảy ra với tất cả các lập luận logic, phức tạp và các dữ liệu đồ sộ khi bạn làm việc với một gã khờ không thể hiểu được những gì bạn đang nói? Hiển nhiên mọi sự thuyết phục của bạn đều vô dụng”1. Mặt khác khi lắng nghe, bạn có thể phân tích ý đồ của đối phương. Theo một nghiên cứu, con người có thể nghe và mã hóa được 600 từ trong một phút trong khi tốc độ nói trung bình của một người là 120 từ/phút. Vậy, chúng ta còn “thừa” rất nhiều thời gian cho việc phân tích, mã hóa thông tin khi đối phương đang trình bày. Lắng nghe, không nói không có nghĩa là không biết gì. Khi lắng nghe phải hết sức tập trung, không nên vừa nghe vừa làm việc khác. Khi nghe phải ghi chép cẩn thận những ý chính của đối phương; phát hiện những vấn đề đúng sai, những đề xuất có thể chấp nhận được. Có thể gạch chân hoặc đánh dấu các chi tiết quan trọng nhất. Khi nghe chưa rõ hoặc cảm thấy chưa đủ thông tin thì cần đặt câu hỏi để làm rõ. Trong khi nghe, đồng thời phải suy xét, phân tích, liên kết những sự kiện, những thông tin có liên quan nhằm đánh giá tính xây dựng, cầu thị hay sự không cầu thị, không trung thực trong phần trình bày của đối phương. 1 Herb Cohen, Bạn có thể đàm phán bất cứ điều gì, Alpha books, NXB Lao động - Xã hội, 2008. Tr. 52.

152 | Phần II: KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN 7.3.2. Đàm phán nguyên tắc Sau phần mở đầu của một cuộc đàm phán chính thức, thường các bên sẽ thảo luận về những nguyên tắc cơ bản để giải quyết các vấn đề đặt ra. Đôi khi các nguyên tắc này được nêu ra và thỏa thuận như những khẩu hiệu như “Đổi đất lấy hoà bình” trong đàm phán giữa Ixraen với các nước Arab những năm 1970 hoặc “Một nước, hai chế độ” trong đàm phán giữa Anh với Trung Quốc năm 1984 về quy chế của Hồng Kông. Các nguyên tắc đạt được cũng cần được ghi nhận bằng văn bản giữa hai bên. 7.3.3. Đàm phán chi tiết Đàm phán chi tiết thực chất là quá trình mà quan điểm mâu thuẫn giữa các bên trong đàm phán được dung hòa để đưa ra một thỏa thuận chấp nhận được. Zartman đã mô tả hai phương pháp tiếp cận chính để tiến tới thỏa thuận là Phương pháp hạn chế lựa chọn và Phương pháp hội tụ các lập trường1. – Phương pháp hạn chế lựa chọn: là một quá trình giảm các lựa chọn cho đến khi có được một giải pháp được tất cả các bên chấp nhận. Về cơ bản có bốn cách giảm lựa chọn: + Làm cho một lựa chọn hấp dẫn hơn các lựa chọn khác, bằng cách đưa ra các lợi ích hoặc lời hứa. + Loại trừ một lựa chọn, bằng cách làm nó kém hấp dẫn, hoặc cảnh báo những hệ quả nếu đối tác muốn lựa chọn đó. + Quyết định một lựa chọn, coi đó là đương nhiên và không thể thay đổi vì đây là nghĩa vụ công cộng không phải bàn cãi. + Loại trừ ngay một số lựa chọn, coi đây là chuyện đã rồi (fait compli) hoặc đơn giản là không thể làm được. 1 William Zartman, Negotiation and Conflict Management: Essays on Theory and Practice, Routledge, 2008, tr. 17.

Chương VII: KỸ THUẬT TỔ CHỨC ĐÀM PHÁN | 153 – Phương pháp hội tụ các lập trường: là qua trình các bên thu hẹp khoảng cách, cho đến khi đạt được thỏa thuận cuối cùng. Có năm phương pháp để thu hẹp khoảng cách: + Phương pháp trùng hợp đơn giản: Hai bên đề xuất giống nhau; + Một bên thỏa hiệp không điều kiện và chấp nhận hoàn toàn đề xuất của bên kia; + Một bên thỏa hiệp chấp nhận đề xuất của bên kia với điều kiện bên kia cũng thỏa hiệp hoặc có đền bù; + Hai bên cùng từng bước thỏa hiệp cho đến khi gặp nhau tại điểm thỏa thuận; + Hai bên cùng giảm kỳ vọng và chỉ đạt được những điều khoản mơ hồ, mà thực chất là không đạt được thỏa thuận, nhưng không muốn đổ vỡ quan hệ. Quá trình này phụ thuộc rất nhiều vào phong cách, các kỹ năng, thao tác và quyết định tại chỗ của người đàm phán, cụ thể như sau: – Lựa chọn phong cách đàm phán phù hợp: Mỗi người có một phong cách khác nhau, có thể là phong cách gây ấn tượng mạnh, dè dặt, hoạt náo, thoải mái hay kích động, cởi mở hay khép kín, thân thiện hay khắc nghiệt, hiếu thắng hay thụ động. Nên chọn một phong cách gần với bản chất tự nhiên và không làm ta thấy căng thẳng thái quá, trong đó luôn phải bình tĩnh, thận trọng và tôn trọng đối tác. + Để có được sự bình tĩnh, đầu tiên bạn phải thư giãn. Thư giãn không đơn giản là thả lỏng cơ thể, mà còn là một trạng thái rất năng động, cân bằng giữa sự tỉnh táo và nghỉ ngơi. Để có được sự thoải mái này cần phải chắc chắn là mình đang tỉnh táo và khỏe khoắn. Nếu là một cuộc đàm phán quan trọng, hãy đến địa điểm đàm phán từ ngày hôm trước để có thể làm việc với khả năng tốt nhất.

154 | Phần II: KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN + Cần tính kỹ nếu chọn lựa phong cách gây áp lực lên đối phương. Trong đàm phán cần phải có thái độ tôn trọng, chân thành, thẳng thắn và tinh thần hợp tác. Vấn đề quan trọng trong đàm phán là hai bên phải hài lòng với kết quả đạt được. Không thể một bên toàn thắng, một bên toàn thua vì không ai chấp nhận điều đó. Phần lớn những người thương lượng đều nói họ sẵn sàng trong suy nghĩ rằng hai bên đều thắng. Tuy nhiên, đến khi ngồi vào bàn thương lượng thì tư tưởng “đánh bại” đối phương lại nổi lên. + Đừng quên rằng phần lớn các cuộc thương lượng diễn ra trong một mối quan hệ sẽ còn được tiếp tục; đàm phán là quá trình hướng vào con người chứ không phải đơn thuần là cuộc họp chuyên môn. Để có phong cách đàm phán phù hợp, cần kiên quyết tách vấn đề nội dung ra khỏi con người. Giải quyết vấn đề nội dung và vấn đề quan hệ con người không nhất thiết đối lập nhau. Nên xây dựng quan hệ với đối phương trên cơ sở nhận thức thông tin rõ ràng, tình cảm thích hợp và với tầm nhìn xa, có mục đích. Còn đàm phán về nội dung thì không bao giờ nhượng bộ, phải kiên quyết bảo vệ lợi ích của mình. Hãy đặt mình vào địa vị người khác; biết giữ thể diện cho đối tác; thảo luận quan điểm của nhau. + Trong đàm phán, nhất là khi có xung đột gay gắt, dễ nảy sinh thái độ bực bội, tức giận, lo sợ, đừng phản ứng trước sự tức giận của đối phương; làm rõ xúc cảm đối phương, thừa nhận tính chính đáng của chúng. Giải quyết vấn đề con người không chỉ của phía đối phương mà của cả chính mình. Trong đàm phán, khi phát hiện sơ hở của đối phương cũng không nên cố tình khoét sâu làm cho đối phương bực tức, phản ứng thái quá, mà nên tranh thủ để đưa ra các đề nghị theo hướng có lợi cho đôi bên, được đối phương chấp nhận. Thái độ bực bội, tâm trạng thất vọng, nhận thức một chiều, không chịu lắng nghe, tiếp nhận thông tin không đầy đủ sẽ cản trở việc đạt được thỏa thuận. Cần nói rõ để đối phương hiểu; đừng chỉ trích đối phương; cố gắng

Chương VII: KỸ THUẬT TỔ CHỨC ĐÀM PHÁN | 155 nắm bắt cái mà đối phương trình bày; có thể để một thời gian ngắn cho người kia đọc và hiểu những thông tin của bạn. Nếu cách này vẫn không mang đến kết quả khả quan, nghĩa là bạn đang thương lượng với một người quyết tranh thắng bại. Trong trường hợp đó, không nên bộc lộ mình quá mức, nhưng phải quyết đoán và giải tỏa mối đe dọa, sự bịp bợm, nóng giận của đối phương. – Đặt câu hỏi một cách tinh tế: là một kỹ năng quan trọng trong giai đoạn này vì câu hỏi có thể giúp khám phá ý định, mưu kế và cả những yêu cầu của đối phương. Câu hỏi cũng có thể có tác dụng chuyển hướng chú ý của đối phương hoặc đưa cuộc thảo luận vào đúng hướng của mình, thoát khỏi hướng đã được đối phương đề xuất hay bài binh bố trận sẵn. Đơn giản hơn nữa, nhiều khi việc đưa ra câu hỏi chỉ là phép câu giờ đơn thuần khi mà mình đang bí, cần có thêm một chút thời gian để suy nghĩ hoặc muốn giết thời gian có chủ ý. Herb Cohen cho rằng không nên quá nhanh nhẹn và hào hứng chứng minh sự thông minh của mình; hãy học cách đặt câu hỏi ngay cả khi bạn biết câu trả lời. Nếu bạn tiếp cận người khác nhờ giúp đỡ, điều đó có xu hướng tạo nên một mối quan hệ cùng có lợi1. – Trình bày là một kỹ năng rất quan trọng trong giai đoạn này: + Khi được mời trình bày thì ngay từ đầu cần tranh thủ trình bày một cách cụ thể, rõ ràng, đầy đủ ý và toàn diện đối với từng vấn đề. Nên cung cấp thông tin, làm cho phía bên kia hiểu đúng như ý mình; tránh nói “không” khi không thật cần thiết. Khi trình bày để bảo vệ một quan điểm, nhất thiết phải trình bày cho cụ thể, có lập luận chắc chắn, có dẫn chứng minh họa và liên kết với các sự kiện. Với cái đúng phải kiên trì bảo vệ, cái sai thì kiên trì bác bỏ. Nếu chưa chắc chắn thì tham khảo các chuyên gia khác trước khi trả lời hoặc trả lời sau. Khi trình bày, cần thường xuyên tóm tắt và 1 Herb Cohen, Bạn có thể đàm phán bất cứ điều gì, Alpha books, NXB Lao động - Xã hội, 2008, Tr. 55.

156 | Phần II: KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN kiểm tra nhằm làm giảm khả năng hiểu lầm, đồng thời nắm chắc diễn biến của sự việc và tạo thêm thời gian suy nghĩ.1 Cần quan sát thái độ của đối phương để biết vấn đề mình trình bày có hấp dẫn người nghe hay không, thậm chí có đúng không để kịp thời điều chỉnh cho tốt hơn. + Phải luyện cách nói, thuộc phương án, không nói nhát gừng, cắt vụn vấn đề làm đối phương có cảm giác mình không nắm được hết vấn đề, nhớ đến đâu, nói đến đó. Cũng không nên kể lể, dài dòng hoặc cố tranh cãi. Khi trình bày cần chủ động, không vì thái độ phản ứng hoặc thiếu tập trung lắng nghe của đối phương mà đánh mất hứng thú, trình bày lộn xộn, thiếu mạch lạc hoặc tự động điều chỉnh rút ngắn thời lượng và nội dung cần trình bày. Không vì sợ mất thời gian mà cố tìm cách rút ngắn việc trình bày. + Thái độ khi trình bày phải thể hiện sự tự tin. Khi bảo vệ một quan điểm đúng, đưa ra một sáng kiến hợp lý thì phải có thái độ tự tin, cởi mở và xây dựng. Ngược lại, khi bảo vệ một quan điểm có thể chưa thích hợp thì giải thích tình huống, lý do, dẫn chứng những trường hợp tương tự hoặc tiền lệ có trước mà đối phương cũng đã từng nêu ra để bảo vệ. Khi bị phản biện, nếu đã xác định được vấn đề đúng sai thì phải có thái độ khẳng định, cách nói khẳng định, không nói nước đôi. + Khi trình bày, cần có kỹ năng làm chủ ngôn ngữ, phù hợp với ngữ cảnh, khi nào thì dùng từ ngữ suồng sã, khi nào thì trang trọng, tức là khả năng tự điều chỉnh, kết hợp sử dụng ngữ điệu, điệu bộ trong giao tiếp; khả năng áp dụng các biện pháp như giải nghĩa, dùng ngôn từ bóng bảy, tốc độ lời nói. Chọn từ cẩn thận và sử dụng tốt những sự liên hệ của mình là một điều rất quan trọng trong khi thương lượng. Không dùng từ ngữ một cách bất cẩn, làm đối phương khó chịu. Những từ như “công bằng”, “hợp lý” khi đề 1 Phil Baguley, Nghệ thuật đàm phán trong kinh doanh, NXB TP HCM, 2001. Tr. 104.

Chương VII: KỸ THUẬT TỔ CHỨC ĐÀM PHÁN | 157 nghị, thường có ít sức thuyết phục và để lại cho đối phương cảm giác như đang được đối xử “không công bằng” hoặc “không hợp lý”. Không nên dùng những từ ngữ quá đề cao chính mình. Trong một cuộc đàm phán, cũng có lúc người này tấn công người kia, nhưng không nên dùng những lời cảnh cáo1. Trong giao tiếp cần tránh mạt sát, hạ thấp đối phương; che dấu sự khó chịu cá nhân khi đối phương có hành vi bất cập; coi trọng đối phương, không chụp mũ đối phương; biết trình bày nội dung giao tiếp một cách hài hước khi cần thiết và ở dung lượng vừa phải (vì cái gây cười trong nền văn hóa này chưa chắc đã gây cười trong nền văn hóa khác); không nên dùng những lời lẽ tranh cãi hoặc chỉ dùng khi nào thật sự cần thiết; và tránh trở nên nóng giận hoặc tình cảm quá trong khi đàm phán. – Trong trường hợp thương lượng cả hai bên đều có những cảm xúc rất mạnh, rất căng thẳng thì việc làm giảm nhịp độ của cuộc đàm phán có ý nghĩa rất quan trọng. Khi mức độ căng thẳng của cuộc thương lượng tăng lên, nếu bạn cảm thấy bắt đầu mất sáng suốt hay thấy đối phương bắt đầu giận dữ thì cần “tạm nghỉ”. Nếu mọi cố gắng đều không đạt kết quả, cách tốt nhất là dừng lại nhưng hãy để ngỏ cánh cửa cho cuộc gặp gỡ lần sau. Hai bên có thể trở lại vấn đề vướng mắc khi đã xây dựng được niềm tin vững chắc. Những quyết định được thực hiện trong tình trạng có những cảm xúc căng thẳng cần phải được xem xét lại sau khi bình tĩnh. – Đối với những vấn đề quan trọng và nhạy cảm, đôi khi cần phải thiết lập một kênh đàm phán hẹp với đối phương. Đàm phán sẽ dễ đạt kết quả hơn nếu hạn chế được số người tham gia cuộc họp. Gặp hẹp cũng có thể giảm ảnh hưởng chi phối từ báo chí và các bên thứ ba xen vào, gây khó khăn cho đàm phán. Ví dụ, trong tiến trình đàm phán Paris từ 1968-1972 giữa Việt Nam và 1 Phil Baguley, Nghệ thuật đàm phán trong kinh doanh, NXB TP HCM, 2001. Tr. 104.

158 | Phần II: KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN Mỹ, bên cạnh kênh công khai chính thức, còn có các cuộc tiếp xúc bí mật giữa Cố vấn đặc biệt Lê Đức Thọ với Cố vấn an ninh quốc gia Mỹ Kissinger. Do vậy, các cuộc đàm phán chính thức thường có nhiều người tham gia, nhưng các quyết định quan trọng lại chỉ được đạt được khi có ít người, thậm chí chỉ có hai Trưởng đoàn cùng phiên dịch trong phòng đàm phán. 7.4. Kết thúc đàm phán 7.4.1. Các nội dung cần lưu ý khi kết thúc đàm phán Về hình thức đây chỉ là giai đoạn kỹ thuật, dự thảo văn bản ghi nhận các thỏa thuận đã đạt được, nhưng thực tế đây vẫn là giai đoạn đàm phán quan trọng và nhiều khi rất gay go và kéo dài. Do vậy cần lưu ý những điểm sau: – Khi đã đạt được thỏa thuận, cần kết thúc đàm phán ngay, nấn ná thêm có thể khiến đối phương “suy nghĩ lại”. Mặt khác, cần hết sức thận trọng khi kết thúc cuộc thương lượng. Trước khi kết thúc, nên tạm nghỉ một chút để nhìn nhận lại tất cả những gì đã xảy ra. So sánh mục tiêu của mình đã đề ra với thỏa thuận sắp đạt được. Hãy tự hỏi có thể chấp nhận được sự khác biệt không. Nếu không thể, nghĩa là bạn chưa thật sự sẵn sàng kết thúc mà vẫn còn những vấn đề cần thương lượng. Nếu có thể chấp nhận được, vẫn cần đánh giá tổng thể những hàm ý trong bản thỏa thuận và hệ quả đối với các vấn đề khác. – Lúc này, cần phải làm rõ ai sẽ dự thảo biên bản thỏa thuận cuối cùng và chuẩn bị một danh mục những vấn đề cần kết luận. Không nên để đối phương giành quyền dự thảo thỏa thuận vì họ có thể thêm thắt vào các nội dung mới. Các thỏa thuận ngoại giao rất đa dạng, có khi là văn bản có tính pháp lý như hiệp ước, hiệp định, nghị định thư hoặc trao đổi công hàm; nhưng có khi chỉ là các tuyên bố chung, thông cáo chung, hoặc có thể chỉ là biên bản ghi nhận những vấn đề các bên đã đạt được thỏa thuận hoặc chưa đạt được thỏa thuận.

Chương VII: KỸ THUẬT TỔ CHỨC ĐÀM PHÁN | 159 – Dự thảo các văn bản này thường được giao cho một nhóm đại diện của các bên cùng soạn thảo. Thực tế, trong giai đoạn này các bên vẫn tiếp tục đàm phán về câu chữ (wording) và nhiều khi rất gay go, kéo dài đến phút chót. Văn bản thỏa thuận cần đảm bảo đúng quy cách, chính xác, rõ ràng, tránh những từ ngữ mập mờ, có thể suy luận ra nhiều cách (trừ trường hợp cố tình). Trong những trường hợp đặc biệt quan trọng, phải có mục định nghĩa các từ ngữ ghi trong biên bản để tránh nguy cơ về sau mỗi bên giải thích một kiểu có lợi cho mình. – Điều cuối cùng không được quên khi ký kết thỏa thuận là phải chúc mừng đối phương. Mục đích của hành động này là để đối phương nghĩ rằng họ cũng là người đã giành được thắng lợi. 7.4.2. Với báo chí Việc thông tin cho báo chí thế nào là vấn đề nên được thỏa thuận trước khi đàm phán, nhưng nhiều khi đến cuối cuộc đàm phán, khi đạt được thỏa thuận, hai bên mới bàn tới việc có cho báo chí biết về kết quả cuộc đàm phán hay không và biết ở mức độ nào. Nếu không thỏa thuận về vấn đề truyền thông, một bên có thể lợi dụng truyền thông, tạo ảnh hưởng trong các cuộc đàm phán. Nhìn chung, cần thông báo rộng rãi kết quả đàm phán tới công chúng nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho việc thực hiện. Một nguyên nhân thắng lợi của Việt Nam trong kháng chiến chống Mỹ là đã tổ chức tốt việc tranh thủ dư luận thế giới và trong nội bộ nước Mỹ tạo sức ép có lợi cho Việt Nam và bất lợi cho Mỹ trên bàn đàm phán. Trong thời gian họp Hội nghị Paris, đã có tổng cộng 500 cuộc họp báo của cả hai đoàn Việt Nam và Mỹ1. Mặt khác, cần phải hiểu rằng báo chí thường chỉ mô tả bên ngoài, đơn giản hóa, đôi khi thiên vị, chỉ tập trung phản ánh mặt 1 Bộ Ngoại giao, Ban Nghiên cứu lịch sử, Cuộc đàm phán lịch sử: Kỷ niệm 35 năm Hiệp định Paris – 1973-2008, NXB Sự thật, 2009. Tr. 117-118.

160 | Phần II: KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN tiêu cực, thậm chí có lúc còn xuyên tạc sự thật. Vì vậy, người đàm phán không nên đối đầu với báo chí mà ngược lại cố gắng duy trì quan hệ tốt với báo chí, nắm và kiểm soát báo chí để đảm bảo diễn biến và kết quả đàm phán được báo chí phản ánh kịp thời, đầy đủ và trung thực. Các hình thức thông tin cho báo chí về cuộc đàm phán đã kết thúc bao gồm: ra thông cáo báo chí, họp báo hoặc trả lời phỏng vấn... 7.5. Giai đoạn hậu đàm phán Giai đoạn hậu đàm phán sẽ là việc báo cáo kết quả đàm phán và triển khai thực hiện. Nếu như đàm phán còn tiếp diễn thì giai đoạn hậu đàm phán này cũng chính là việc chuẩn bị cho một cuộc đàm phán tiếp theo. Nếu như đàm phán đưa đến giải pháp thì giai đoạn hậu đàm phán này sẽ tập trung vào việc triển khai thực hiện giải pháp trong nội bộ mỗi bên. Việc triển khai thực hiện (follow-ups) những kết quả đạt được qua đàm phán đôi khi bị bỏ qua, nhưng thực tế lại rất quan trọng. Nhiều thỏa thuận tự có hiệu lực, nhưng một số còn cần được phê chuẩn mới có hiệu lực. Đặc biệt, đối với các thỏa thuận đa phương có nhiều nước tham gia, nếu không đủ số lượng quốc gia phê chuẩn thì thỏa thuận vẫn sẽ chưa có hiệu lực. Các điều khoản triển khai cũng cần được quan tâm. Đặc biệt, nếu thỏa thuận không cân xứng, thuận lợi nghiêng về một bên, thì bên kia có thể tìm cách trì hoãn thực hiện thỏa thuận đó. Để việc thi hành trên thực tế diễn ra suôn sẻ, cần phải chú ý đến tất cả các giới hạn của thỏa thuận. Một số các thỏa thuận quốc tế, nhất là những thỏa thuận ngừng bắn hay tổ chức bầu cử, cần phải có sự giám sát việc thực thi của một bên thứ ba, thường là đại diện của các quốc gia trung lập. Có những thỏa thuận cần phải có sự giám sát của các nước

Chương VII: KỸ THUẬT TỔ CHỨC ĐÀM PHÁN | 161 lớn hoặc các tổ chức quốc tế như Liên hợp quốc… Trong trường hợp Hiệp định Genève về Việt Nam năm 1954, cơ quan giám sát triển khai là Ủy ban giám sát đình chiến do Ấn Độ đứng đầu. Hiệp định Paris về Campuchia năm 1991 thì được thực thi trực tiếp bằng một lực lượng 22.000 người của Liên Hợp Quốc. Có những hiệp định, việc thực thi cần phải có những chuyên gia hiểu biết về lĩnh vực trực tiếp tham gia. Ví dụ, để giám sát việc thực thi Hiệp định hạt nhân giữa Iran với các nước Phương Tây, thì phải có các thanh sát viên là các chuyên gia từ Cơ quan Năng lượng Nguyên tử Quốc tế (IAEA). TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bộ Ngoại giao Mặt trận Ngoại giao với cuộc đàm phán Paris về Việt Nam, NXB Chính trị QG Sự thật, 2015. 2. Đoàn Thị Hồng Vân, Đàm phán trong kinh doanh quốc tế, NXB Thống Kê, 2006. 3. Igor Ryzov, The Kremlin School of Negotiation, translated by Alex Fleming, Canongate Books, Great Britain, 2019. 4. Nguyễn Thị Thu, Nghệ thuật đàm phán. NXB Giao thông vận tải, 2008. 5. Roger Fisher and William Urgy, Getting to yes: Negotiating agreement without giving in, Penguin Books, New York, 1991. Câu hỏi thảo luận: 1. Cần làm những công việc gì để chuẩn bị cho một cuộc đàm phán quốc tế? 2. Tầm quan trọng của công đoạn tiền đàm phán và những công việc cần làm trong công đoạn này là gì? 3. Những kỹ năng quan trọng nhất của công đoạn đàm phán chính thức là gì? 4. Cần phải làm gì khi kết thúc đàm phán? 5. Làm thế nào để đảm bảo cho một thỏa thuận được thực hiện sau đàm phán.

162 | Phần II: KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN Bài tập thực hành: Mỗi sinh viên hoặc nhóm sinh viên viết một đề án tham gia một trong các cuộc đàm phán đã hoặc đang diễn ra giữa Việt Nam với các nước do giáo viên lựa chọn (Mẫu Đề án tại hộp 7.3). Hộp 7.3: MẪU ĐỀ ÁN ĐÀM PHÁN I. BỐI CẢNH TÌNH HÌNH: 1. Tình hình quốc tế và khu vực 2. Tình hình kinh tế, chính tri, xã hội của đối tác 3. Những vấn đề cần lưu ý về đối tác: văn hóa, nhân sự của đối tác II. MỤC TIÊU ĐÀM PHÁN CỦA MỖI BÊN: 1. Mục tiêu của đối tác - Mục tiêu tối đa - Mục tiêu tối thiểu - BATNA của đối tác. 2. Mục tiêu của ta - Mục tiêu tối đa - Mục tiêu tối thiểu - BATNA của ta. III. NỘI DUNG ĐÀM PHÁN: 1. Những vấn đề ta cần chủ động nêu 2. Những vấn đề đối tác có thể nêu và dự kiến trả lời của ta 3. Dự thảo các văn kiện sẽ ký kết IV. CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH : 1. Đàm phán chính thức 2. Gặp hẹp hai trưởng đoàn 3. Chào lãnh đạo cấp cao 4. Lễ ký biên bản

Chương VII: KỸ THUẬT TỔ CHỨC ĐÀM PHÁN | 163 V. THÀNH PHẦN THAM GIA ĐÀM PHÁN: 1. Danh sách đoàn đàm phán 2. Danh sách thành viên tham dự từng hoạt động VI. CÁC BIỆN PHÁP LỄ TÂN: 1. Tham quan 2. Chiêu đãi 3. Quà tặng VII. CÁC BIỆN PHÁP BÁO CHÍ: 1. Họp báo 2. Ra thông báo báo chí (Press release) VIII. PHÂN CÔNG THỰC HIỆN 1. Bộ phận chuyên môn: chuẩn bị nội dung 2. Bộ phận lễ tân: triển khai các biện pháp lễ tân, đảm bảo hậu cần cho cuộc đàm phán 3. Bộ phận báo chí: chủ trì triển khai các biện pháp báo chí.

Chương VIII CHIẾN THUẬT ĐÀM PHÁN  Nắm được các loại chiến thuật chủ yếu trong đàm phán như đưa đề nghị, đối phó với các đề nghị của đối phương, kỹ thuật thỏa  Thực hành kỹ năng tổ chức và ứng dụng các chiến thuật trong đàm phán song phương. Chiến thuật đàm phán bao gồm các biện pháp, thủ thuật được thực hiện trong quá trình đàm phán nhằm phục vụ cho mục đích chiến lược đề ra. Chiến thuật đàm phán chủ yếu liên quan đến cách thức đưa ra các đề nghị, cách từ chối các đề nghị của đối phương, việc thỏa hiệp và phá vỡ bế tắc để đi tới thỏa thuận. Dưới đây xin giới thiệu một số chiến thuật đàm phán thường sử dụng trong đàm phán. 8.1. Chiến thuật đưa đề nghị Có nhiều cách đưa đề nghị, trong đó có bốn cách chủ yếu là đưa đề nghị cao; đưa đề nghị thấp; đưa đề nghị cả gói; và đưa đề nghị riêng rẽ.

Chương VIII: CHIẾN THUẬT ĐÀM PHÁN | 165 8.1.1. Đưa đề nghị cao Nêu đề nghị cao (cường điệu) ban đầu sẽ giúp đạt được giải pháp cao hơn so với việc nêu ra đề nghị khiêm tốn. Làm như thế, người đàm phán sẽ có nhiều dư địa đàm phán và có thêm thời gian để tìm hiểu tính ưu tiên của đối tác, đồng thời tạo cho đối tác ấn tượng là họ còn cả một chặng dài để đi đến giải pháp hợp lý. Càng biết ít về đối phương, lời đề nghị ban đầu của bạn càng phải cao. Đề nghị cường điệu, lập trường mở màn kiên quyết và ít nhân nhượng lúc ban đầu là những dấu hiệu cho thấy một lập trường cứng rắn. Trên thực tế, chính tính cứng rắn thực sự có thể rút ngắn đàm phán, vì điều này khiến đối phương lo sợ đàm phán kéo dài, buộc phải điều chỉnh thái độ và thỏa hiệp để sớm đạt kết quả. Ngoài ra, đưa đề nghị cao lúc ban đầu và sau đó giảm xuống phương án thuộc “vùng thỏa thuận” cũng có thể khiến đối phương dễ dàng chấp nhận hơn, vì nghĩ rằng họ đã được lợi lớn. Đòi hỏi cao lúc ban đầu sau đó nhượng bộ còn thể hiện được thái độ thiện chí, có lợi cho việc duy trì quan hệ lâu dài giữa hai bên. Tuy nhiên, nếu đòi hỏi quá cao cũng có thể gặp những bất lợi. Thứ nhất, đề nghị cao quá có thể khiến đối tác từ chối ngay tức khắc, thậm chí có thể bỏ đi khiến ta mất cơ hội đạt thỏa thuận. Thứ hai, đề nghị quá đáng buộc đối tác phải đưa ra những giải pháp tiêu cực bởi họ không thể nào đáp lại một cách ôn hòa, cởi mở và không loại trừ việc bắt chước thái độ cực đoan đó. Thứ ba, với việc nêu đề nghị quá cao, sau đó nếu bạn phải nhiều lần nhượng bộ, ắt sẽ gây ngờ vực cho đối phương; hậu quả là khi bạn không thể lùi thêm được thì đối phương vẫn nghĩ họ có thể tiếp tục đàm phán để ép bạn xuống thang hơn nữa. Vì vậy, cần thận trọng khi nêu ra đề nghị ban đầu quá cao. Trường hợp nêu đề nghị cường điệu, cần chuẩn bị giải pháp thay thế nếu đối tác không chấp nhận và từ chối giao dịch tiếp.

166 | Phần II: KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN 8.1.2. Đưa đề nghị thấp Ngược lại với việc đưa đề nghị cao là đưa đề nghị thấp hay còn gọi là kỹ thuật “một bước đến đích”. Kỹ thuật này thường được một bên vận dụng khi thời gian và dư địa đàm phán không còn nhiều; họ mong muốn kết thúc đàm phán sớm nên lựa chọn cách trực tiếp nêu giải pháp cuối cùng (phương án thấp nhất có thể). Tuy nhiên, kỹ năng này cũng hàm chứa những nhược điểm nhất định, đó là dễ bị coi là yếu thế và bị đối tác lấn tới, “tấn công” quyết liệt đòi bên đưa ra đề nghị thấp phải nhân nhượng hơn nữa, trong khi ta thực sự không còn đường lùi. Một cách khác là áp dụng lập trường linh hoạt, nêu đề nghị công bằng nằm trong vùng thỏa thuận, nghĩa là vùng đối phương có thể tính đến việc điều chỉnh. Khi đưa đề nghị loại này, cần nhấn mạnh những thuận lợi mà đề nghị có thể đem lại. Tuy nhiên, loại đề nghị này cũng vẫn có thể có bất lợi là đối phương nghĩ ta yếu thế, sẽ tiếp tục đòi hỏi ta nhân nhượng tiếp. Tóm lại, đưa đề nghị cao, thấp hay trung bình cần được tính toán kỹ lưỡng căn cứ vào các tình huống cụ thể và nghiên cứu đối tác, trong đó đưa đề nghị cao là lựa chon thường được sử dụng hơn vì đem lại nhiều lợi thế hơn cho người đàm phán. 8.1.3. Chiến thuật chia nhỏ đề nghị Chiến thuật này còn được gọi là chiến thuật gặm nhấm, hay nhặt nhạnh theo kiểu “cháo nóng húp quanh”. Mỹ gọi đây là thủ pháp “Sa-la-mi” (chặt một khúc xúc xích ra thành nhiều đoạn). Trung Quốc thì gọi đây là thủ pháp “được đằng chân lân đằng đầu”. Chiến thuật này còn được gọi là giải pháp riêng rẽ hoặc khoanh vùng để giải quyết theo nguyên tắc “dễ trước khó sau”. Theo chiến thuật này, cần chia một vấn đề đang gặp trở ngại thành những vấn đề nhỏ hơn và giải quyết từ từ từng vấn đề nhỏ trước; cuối cùng, khi giải quyết xong toàn bộ các vấn đề nhỏ cũng là lúc đạt được việc giải quyết vấn đề lớn. Những thủ

Chương VIII: CHIẾN THUẬT ĐÀM PHÁN | 167 thuật này thường được áp dụng trong giai đoạn đầu của cuộc đàm phán, hoặc trong những tình huống tương quan lực lượng hai bên không cân sức, buộc nhà thương thuyết phải giải quyết từng bước một. Trong các cuộc đàm phán ký Hiệp định Genève 1954 và Hiệp định Paris 1968 - 1973 về Việt Nam, chúng ta đã vận dụng tốt chiến thuật giành thắng lợi từng bước, gắn với chuyển biến tương quan lực lượng và tình hình thực tế trên chiến trường. Trong quá trình đàm phán Hiệp định Paris, với phương châm “vừa đánh vừa đàm”, ta đã bốn lần giành thắng lợi từng bước: Từ việc buộc Mỹ phải hạn chế ném bom miền Bắc, tới việc Mỹ phải chấm dứt hoàn toàn việc ném bom miền Bắc; tiếp theo buộc Mỹ phải đơn phương rút dần quân Mỹ về nước; và cuối cùng là buộc Mỹ ký Hiệp định chấm dứt chiến tranh.1 Với việc ký Hiệp định Paris tháng Giêng năm 1973, ta mới đạt mục tiêu “đánh cho Mỹ cút”, tạm gác lại mục tiêu “đánh cho Ngụy nhào”; về thực chất là quân Mỹ phải rút khỏi Nam Việt Nam, trong khi quân đội miền Bắc vẫn ở lại miền Nam, điều này mang tính quyết định đối với việc giải phóng hoàn toàn miền Nam năm 1975. Chia một vấn đề lớn thành nhiều vấn đề nhỏ và xử lý theo cách cuốn chiếu, dễ trước, khó sau cũng là kỹ năng được áp dụng khi trong đàm phán có cả những vấn đề khó và những vấn đề ít phức tạp, quan điểm của hai bên tương đối gần nhau, khác biệt chỉ là về các chi tiết. Trong đàm phán biên giới lãnh thổ, kỹ năng này hầu như chỉ được sử dụng trong một thời gian ngắn vào giai đoạn bắt đầu đàm phán. Cách giải quyết dễ trước khó sau đặc biệt phát huy sức mạnh trong giai đoạn hai bên cần đẩy mạnh tiến trình đàm 1 Bộ Ngoại giao, Ban Nghiên cứu lịch sử, Cuộc đàm phán lịch sử: Kỷ niệm 35 năm Hiệp định Paris 1973- 2008, NXB Sự thật, 2009. Tr. 117-118.

168 | Phần II: KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN phán và mong đạt thành quả rõ rệt trong đàm phán. Theo đó, hai bên sẽ lần lượt đàm phán từng nội dung cụ thể của chương trình tổng thể; thống nhất các nội dung dễ trước; gác lại các nội dung khó; tiếp tục thảo luận các nội dung tiếp theo. Trong đàm phán Việt Nam – Trung Quốc về biên giới lãnh thổ, cách làm này đặc biệt phát huy tác dụng trong giai đoạn 2004 - 2006. Nhờ đó, công tác phân giới cắm mốc tiến triển nhanh một cách đáng kể. Tính đến hết năm 2006, hai Bên đã xác định được gần 70% vị trí mốc giới trên toàn tuyến biên giới Việt – Trung. 8.1.4. Chiến thuật đàm phán cả gói Ý nghĩa đàm phán cả gói: Thủ pháp đàm phán cả gói là nêu ra vấn đề chính, quan trọng kèm theo những vấn đề ít quan trọng trong cùng một gói để giải quyết cùng một lúc. Đàm phán cả gói được coi là một thủ pháp kỳ diệu, bởi nó có thể nhập ghép các biến số cá biệt nhằm thỏa mãn hoặc né tránh một yêu cầu nào đó.1 Đàm phán trọn gói cho phép nhà thương thuyết có nhiều giải pháp và khả năng điều chỉnh giải pháp, tạo cơ hội dung hòa quan điểm của hai bên. Đối với các vấn đề có liên quan chặt chẽ với nhau, nếu đàm phán riêng rẽ khó đạt được thỏa thuận thì đàm phán cả gói là biện pháp thích hợp hơn cả. Đàm phán cả gói sẽ giúp nhận rõ ưu tiên của đối phương, nhất là những gì họ quyết giữ và những gì họ có thể buông bỏ. Đồng thời, đàm phán cả gói sẽ cho phép nhượng bộ những vấn đề ít quan trọng nhằm đạt được những mục tiêu chính. Tuy nhiên, sách lược đàm phán cả gói cũng chứa đựng sự bất lợi, trong đó những vấn đề căng thẳng có thể bị mở rộng hơn; đặc biệt, việc gắn các vấn đề bế tắc với vấn đề đang thảo luận có thể khiến cho đàm phán dễ đổ vỡ hơn. 1 Trần Sinh – Minh Châu, 100 sách lược đàm phán, NXB Thanh Hóa, 2005. Tr. 18.

Chương VIII: CHIẾN THUẬT ĐÀM PHÁN | 169 Khi nào đàm phán cả gói? Đàm phán cả gói thường được sử dụng vào giai đoạn cuối, khi hai bên nhất trí gom các vấn đề tồn tại để giải quyết đồng thời. Việc gom các vấn đề có chung tính chất thành các “gói” khác nhau, mỗi “gói” được giải quyết theo một hoặc một vài tiêu chí (hay nguyên tắc) nhất định, có thể giúp “san bằng” sự nhượng bộ của các bên tham gia đàm phán. Kỹ năng này đã được sử dụng trong giai đoạn cuối của các đợt đàm phán biên giới lãnh thổ Việt Nam – Trung Quốc trước đây. Trong giai đoạn hoạnh định đường biên giới, khi tồn tại 164 khu vực loại C (khu vực hai bên vẽ đường biên giới chủ trương khác nhau), hai bên đã phải thống nhất giải quyết theo các “gói ổn định dân cư”, “gói pháo đài”… Sau này, trong giai đoạn phân giới, cắm mốc, các khu vực tồn tại đã được hai bên thống nhất giải quyết theo các “gói cửa khẩu”, “gói mốc cũ”, “gói thác Bản Giốc và cửa sông Bắc Luân”… Thông thường, trong đàm phán phân giới cắm mốc, các bên đều có những khu vực cần trao đổi để giữ nguyên trạng. Vì vậy, cần chủ động tạo ra hoặc để lại một số khu vực tồn đọng có ít lợi ích hơn để làm đối trọng khi giải quyết tranh chấp. 8.2. Kỹ thuật đối phó với các đề nghị của đối phương 8.2.1. Buộc đối phương ra đề nghị trước Một vấn đề quan trọng khi bắt đầu đàm phán là ai sẽ đưa ra đề nghị trước. Đưa đề nghị trước có thể sẽ dẫn dắt, định hướng cho cuộc đàm phán và có cơ hội nhận và phân tích phản ứng của đối phương. Tuy nhiên, buộc đối phương đưa ra đề nghị trước, “ngả bài trước” được coi là thủ pháp có lợi hơn và thường được sử dụng hơn vì bạn sẽ nắm rõ ý định của đối phương và sự khác biệt trong quan niệm của hai bên, đồng thời bạn sẽ có thời gian phân tích, bác bỏ đề nghị của họ trong lúc họ chưa biết gì về mục tiêu của bạn. Một lợi thế của việc buộc đối phương đề nghị trước

170 | Phần II: KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN là đối phương do không biết gì về ta nên có thể đưa ra đề nghị thuận lợi, cao hơn cả mức tối thiểu của bạn. Để đối phương đưa đề nghị trước, cần chủ động nêu câu hỏi buộc đối phương lật bài trước. Thủ pháp này chỉ khó thành công khi đối phương là nhà đàm phán sành sỏi hơn bạn. 8.2.2. Không bao giờ chấp nhận ngay đề nghị của đối phương – Không nên đồng ý quá nhanh hoặc ngay lập tức đề nghị đầu tiên của đối phương. Đề nghị ban đầu thường là đề nghị ở mức tối đa; không khi nào đối phương nêu đề nghị ở mức tối thiểu khi bắt đầu đàm phán. Hơn nữa, nếu chấp nhận ngay, đối phương có thể nghĩ họ đã bị hớ và sau đó sẽ trở lại cứng rắn hơn để “bù lại”. – Việc tỏ thái độ không đồng ý cần phải thể hiện bằng nét mặt lưỡng lự, thậm chí là ngạc nhiên trước đề nghị của đối phương. Nét mặt mà người ta nhìn thấy khiến người ta tin hơn, vì thị giác bao giờ cũng trội hơn thính giác. – Không nên đồng ý ngay với đề nghị đầu tiên của đối phương ngay cả khi đề nghị đó rơi vào vùng có thể chấp nhận được, vì vẫn còn khả năng đối phương sẽ có thể nhượng bộ thêm. Nét mặt cũng không được bộc lộ cảm xúc vui mừng với đề nghị đó. Trong đàm phán quốc tế, đây được gọi là kỹ thuật kiềm chặt, tức là luôn tỏ không hài lòng với đề nghị của đối tác để buộc họ phải lùi sâu hơn nữa. – Tuy nhiên, nếu cần tạo dựng sự tin tưởng và thấu hiểu nhằm xây dựng môi trường đàm phán thuận lợi tiến tới thỏa thuận thì cũng có thể tỏ ý “sẽ xem xét đề nghị” của đối phương. 8.2.3. Các thủ pháp bác bỏ đề nghị của đối phương – Để bác bỏ đề nghị của đối phương, cần tìm ra những điểm bất cập trong đề nghị của đối phương, phê phán và gợi ý đối phương điều chỉnh. Trường hợp đối phương nêu đề nghị gồm nhiều vấn đề cụ thể, thì phê đó là vụn vặt; nếu đối phương nêu đề nghị chung chung, thì phê đó là thiếu chính xác và chưa cụ thể.

Chương VIII: CHIẾN THUẬT ĐÀM PHÁN | 171 – Nên phản đề nghị ở mức cao khiến đối phương không thể chấp nhận, sau đó phê phán họ là thiếu thiện chí... – Khi bác bỏ đề nghị của đốiphương, nhà đàm phán có thể viện lý do không đủ thẩm quyền, phải chờ xin chỉ thị của cấp trên…; không nên cho đối phương biết mình là người có quyền ra quyết định mà cần thể hiện sao cho họ hiểu là cần có cấp cao hơn mới quyết định được (và cấp cao hơn thường không cụ thể, mà mơ hồ - như ủy ban, hội đồng...). Đây thường gọi là thủ thuật “ủy quyền”. Trường hợp cần bảo vệ quan điểm không khoan nhượng của phía mình, nhà thương thuyết có thể tuyên bố “tôi chỉ được giao phó đến đó”. Trong hoàn cảnh này, việc giải quyết vấn đề không phụ thuộc vào nội dung đích thực của vấn đề hay bối cảnh đàm phán mà là mức độ ủy quyền, quy chế về quyền hạn, vai trò của nhà đàm phán. Thực tế cho thấy quy chế thẩm quyền càng cao, thì người đàm phán càng cứng rắn. – Khi đối phương thông báo đó là đề nghị cuối cùng của họ, thì thật sự đó vẫn chưa hẳn là đề nghị cuối cùng mà chỉ là phép thử tâm lý hàm ý nếu ta không chấp nhận thì đàm phán sẽ tan vỡ. Trường hợp này, nhà đàm phán có kinh nghiệm sẽ vẫn cần bác bỏ đề nghị của họ và nêu rõ lý do. Hoặc đơn giản hơn là thẳng thừng bỏ qua đề nghị đó. Khi ấy, quả bóng trở lại chân của đối phương; nếu họ muốn tiếp tục cuộc đàm phán, bạn sẽ có cơ hội nêu ra đề nghị có lợi hơn cho mình. – Lảng tránh trực tiếp hoặc gián tiếp: Có thể lảng tránh trực tiếp bằng cách đề nghị tạm hoãn thảo luận vấn đề trong một khoảng thời gian nhất định. Lảng tránh gián tiếp bằng cách trả lời câu hỏi của đối phương nhưng không rõ ràng, hoặc giả vờ không nghe thấy, hoặc “đánh trống lảng” đề cập vòng vo lập lờ, mơ hồ, nói chuyện đã qua, kể chuyện tiếu lâm, hoặc đơn giản phớt lờ đề nghị của họ. Giả vờ ngu ngốc, không hiểu, khiến họ chán nản bỏ đề nghị.

172 | Phần II: KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN – “Động tác giả, giương Đông kích Tây”: Nêu ra một vấn đề ít quan trọng nhưng cho là rất quan trọng. Đến cuối cuộc đàm phán, vấn đề này có thể được đem ra nhằm đổi lấy nhân nhượng trong những vấn đề trong lòng thực sự cho là quan trọng. Sách lược này rất hiệu quả khi nhà đàm phán nắm khá rõ những vấn đề quan trọng với đối phương nhưng ít quan trọng đối với mình. – “Tung hỏa mù”, đánh lạc hướng đối phương: Giới thiệu nhiều mục đưa vào đàm phán nhưng thực sự chỉ một ít trong số đó là quan trọng và thực chất. Đây là thủ thuật phỉnh phờ, làm nhiễu loạn và đánh lạc hướng đối phương bằng thông tin khiến họ mất thời gian tìm hiểu, thậm chí không biết thông tin nào là thực hoặc quan trọng. Ví dụ như cung cấp cho đối phương hàng ngàn trang tài liệu có thể chứa đựng hoặc không hề chứa đựng những thông tin đối phương đang tìm kiếm; sử dụng ngôn ngữ kỹ thuật cao để giấu câu trả lời đơn giản cho câu hỏi của người không thạo chuyên môn. – Trường hợp đối phương dùng chiến thuật gặm nhấm: Cần đề nghị đối phương nêu hết các đề nghị của họ; chỉ rõ những vấn đề còn bỏ ngỏ; sau đó yêu cầu hai bên có thể thảo luận đồng thời các vấn đề này. Về phía ta cũng cần chuẩn bị những vấn đề gặm nhấm để đem ra trao đổi. Khi đối phương đề nghị gặm nhấm một vấn đề, ta có thể trả lời bằng cách yêu cầu gặm nhấm một vấn đề khác. – Trường hợp đối phương có ý đồ đàm phán cả gói, gắn các vấn đề với nhau một cách bất lợi cho mình, ta cần nhanh chóng khoanh vùng, không để đối phương mở rộng phạm vi đàm phán. 8.3. Kỹ năng thỏa hiệp 8.3.1. Tầm quan trọng của thỏa hiệp Thỏa hiệp là trung tâm của đàm phán. Không có thỏa hiệp thì không có đàm phán. Khi đàm phán, người ta đều mong đợi

Chương VIII: CHIẾN THUẬT ĐÀM PHÁN | 173 đối tác có ít nhiều nhân nhượng. Nếu đề nghị ban đầu được chấp nhận ngay, chưa chắc đối phương đã hài lòng vì sẽ nghĩ rằng phía ta có thể nhân nhượng hơn nữa. Các bên đàm phán thường nhận thấy thỏa thuận có ý nghĩa hơn khi trong đàm phán có sự nhân nhượng. Người đàm phán muốn tin rằng họ có khả năng tác động đến thái độ ứng xử của đối tác, khiến đối tác chọn lựa giống mình. Việc nhân nhượng thể hiện nhà đàm phán thừa nhận đối tác và hành động theo lập trường của họ; và ngụ ý công nhận lập trường và tính hợp pháp của lập trường đó. Nhân nhượng, thỏa hiệp giúp hai bên cùng dễ dàng tiến tới thỏa thuận, vì vậy, đó là sách lược kết thúc đàm phán thông dụng nhất. Thỏa hiệp giúp đối phương tuy phải lùi lại trên một số vấn đề, song vẫn giữ được thể diện và tạo cơ sở cho những giải thích nội bộ về sau. 8.3.2. Kỹ năng thỏa hiệp Thỏa hiệp nếu không khéo cũng sẽ gặp rủi ro. Trường hợp nhân nhượng mà đối tác không đáp lại, thì người nhân nhượng bị xem như ở vào thế yếu, lòng tự trọng bị tổn thương hoặc uy tín bị giảm sút. Để tránh tình trạng đó, thỏa hiệp bao giờ cũng phải có nguyên tắc, có điều kiện và có kỹ thuật. – Nguyên tắc căn bản nhất khi thỏa hiệp là “Dĩ bất biến ứng vạn biến”. Trong đàm phán quốc tế, điều này có nghĩa là: + Không bao giờ thỏa hiệp những vấn đề lớn. Người đàm phán không được phép xa rời chủ trương, phương án đã được phê duyệt. Có thể là người đầu tiên nhân nhượng trên các vấn đề nhỏ, ít quan trọng, song không khi nào được nhân nhượng các vấn đề lớn hoặc quan trọng. Nếu thỏa hiệp, cần xác định rõ giới hạn. Khi nhân nhượng những điều ít quan trọng, người đàm phán vẫn thể hiện sự hiểu biết, chia sẻ về giá trị của mình. + Thỏa hiệp chỉ nên áp dụng nếu đối phương cũng thỏa hiệp hoặc chí ít cũng thúc đẩy được những bước tiếp theo.

174 | Phần II: KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN Không khi nào nhượng bộ mà chưa tính đến đến những hậu quả lâu dài. + Khi thỏa hiệp, cần tuyên bố lý do rồi mới đưa ra nhượng bộ cụ thể. Không nhân nhượng quá thường xuyên, quá sớm hoặc quá nhiều. Trong quá trình đàm phán, thỉnh thoảng cũng cần nói “không” với đối phương; thậm chí, đôi khi, nhân nhượng rồi vẫn có thể rút lại. Trong lịch sử ngoại giao Việt Nam, Hiệp định Sơ bộ 6/3/1946 giữa Việt Nam DCCH đứng đầu là Chủ tịch Hồ Chí Minh với phía Pháp được coi là một mẫu mực về nhân nhượng có nguyên tắc (xem hộp 8.1). – Thỏa hiệp luôn có điều kiện, nhận lại được gì đó mới thỏa hiệp: + Trong thực tế, những gì không được trả giá, thì cũng không có giá trị. Khi thỏa hiệp, cần nêu điều kiện trước và không nêu chi tiết các thỏa hiệp cho tới khi đối phương tỏ sẵn sàng đàm phán theo điều kiện ta đưa ra. Khi chưa đạt thỏa thuận, việc đưa thỏa hiệp chỉ được xem như giả định. + Trường hợp đối phương yêu cầu ta nhượng bộ, cần thẳng thắn hỏi họ sẽ nhượng bộ gì để đổi lại. Dùng chiêu “đánh đổi” để đạt được điều gì đó cho từng bước nhân nhượng của mình. Giá trị đánh đổi phải tương ứng với nhau. Khi đánh đổi, phải xem xét kỹ thứ đối phương đưa ra có giá trị không. Như đã nêu trên, khi bước vào đàm phán, cả hai bên đều thổi phồng mục tiêu ban đầu. Kết quả đàm phán khi hai bên cùng nhượng bộ, thực chất chỉ là cắt gọt đi những điều thổi phồng bất khả thi của mục tiêu đề ra mà thôi. + Cần làm cho đối tác phải “khó khăn, khổ sở” lắm mới có thể đạt được việc ta nhân nhượng. Một khi đã nhân nhượng, cần “ghi sổ” và luôn luôn nhắc họ nhớ những nhượng bộ đó có giá trị như thế nào đối với họ.

Chương VIII: CHIẾN THUẬT ĐÀM PHÁN | 175 Hộp 8.1: Hiệp định Sơ bộ 6/3/1946 Cuối năm 1945 và đầu năm 1946, khi Nước Việt Nam Dân chủ Cộng hòa vừa mới giành được độc lập, tình hình cực kỳ phức tạp, nằm trong vòng vây của các thế lực thù địch trong và ngoài nước – những kẻ chỉ trực chờ cơ hội để lật đổ Chính quyền Cách mạng non trẻ. Từ năm 1945, ở miền Bắc Việt Nam, 180.000 quân của Tưởng Giới Thạch (Trung Hoa Dân quốc) hiện diện với danh nghĩa giải giáp quân đội phát xít Nhật. Quân đội Tưởng khi sang Việt Nam còn kéo theo đám phản động người Việt là các đảng Việt Quốc và Việt Cách. Trong khi đó, ở miền Nam Việt Nam, quân viễn chinh Pháp núp bóng quân Anh (giải giáp quân Nhật) để gây hấn, khủng bố, lấn chiếm, mưu toan phá bỏ thành quả cách mạng. Trước tình thế thù trong giặc ngoài như vậy, chính quyền non trẻ của nước Việt Nam DCCH dưới sự lãnh đạo của Chủ tịch Hồ Chí Minh đã khéo léo khi thì hòa hoãn với Tưởng để chĩa mũi nhọn vào thực dân Pháp, khi lại tạm hòa hoãn với Pháp để đối phó với quân Tưởng. Ngày 28/2/1946, phía Pháp và Tưởng Giới Thạch đã thỏa hiệp với nhau bằng việc ký kết một Hiệp định tại Trùng Khánh, Trung Quốc. Theo đó, quân Pháp sẽ được thay thế quân Tưởng ở miền Bắc Việt Nam, còn phía Tưởng sẽ được Pháp trả lại một số tô giới ở Trung Quốc cũng như được nhận một số lợi ích kinh tế khác. Tuy nhiên, sáng 6/3/1946, quân Tưởng đã chủ động nổ súng vào tàu chiến Pháp tiến vào cảng Hải Phòng. Sự kiện đấu súng này rõ ràng không có lợi cho phe Trung Hoa Dân quốc và cũng cho thấy nhiều tầng mâu thuẫn đang tồn tại trong phe Tưởng. Trong nội bộ giới cầm quyền Pháp cũng có ít nhất hai phe là chủ chiến và chủ trương thương lượng. Ta nắm rõ nhóm chủ trương thương lượng này của Pháp và đã chuẩn bị kỹ cho một kịch bản ký kết thỏa thuận hòa hoãn. Do vậy, Việt Nam và Pháp đã bí mật đàm phán với nhau nhiều lần. Pháp cũng muốn dàn xếp với Việt Nam để được đưa quân ra Bắc an toàn, tránh tình trạng bị kháng cự mãnh liệt như

176 | Phần II: KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN ở miền Nam. Tuy nhiên đàm phán bế tắc quanh vấn đề độc lập của Việt Nam. Phía ta không chấp nhận “tự trị” còn phía Pháp không chấp nhận Việt Nam “độc lập”. Trong bối cảnh đó, ngày 6/3/1946 Chủ tịch Hồ Chí Minh đã đưa ra công thức mới để phá vỡ thế bế tắc, đó là thay từ “độc lập” bằng từ “tự do” đi kèm với định nghĩa. “Chính phủ Pháp công nhận Việt Nam Dân chủ Cộng hòa là một quốc gia tự do…”. Ta và Pháp đã nhanh chóng ký được bản Hiệp định sơ bộ vào chiều 6/3/1946. Cụ thể, Hiệp định gồm năm nội dung chính sau: “1. Chính phủ Pháp công nhận nước Việt Nam Dân chủ Cộng hòa là một quốc gia tự do, có chính phủ, có nghị viện, có quân đội, có tài chính của mình, nằm trong Liên bang Đông Dương và khối Liên hiệp Pháp. 2. Chính phủ Pháp cam đoan sẽ thừa nhận những quyết định của cuộc trưng cầu dân ý về vấn đề thống nhất ba kỳ. 3. Nước Việt Nam thuận để 15.000 quân Pháp vào miền Bắc Việt Nam thay thế quân đội Trung Hoa giải giáp quân Nhật. Số quân Pháp này sẽ phải rút hết trong thời hạn năm năm, mỗi năm sẽ rút 1/5. 4. Hai bên sẽ đình chiến ngay để mở một cuộc đàm phán chính thức. Trong khi đàm phán, quân hai bên ở đâu vẫn cứ đóng ở đấy. 5. Cuộc đàm phán chính thức sẽ tiến hành tại Hà Nội, Sài Gòn hoặc Paris với nội dung quan hệ ngoại giao của Việt Nam với nước ngoài, quy chế của Đông Dương, những quyền lợi kinh tế và văn hóa của nước Pháp ở Việt Nam”. Như vậy, trong tình thế ngàn cân treo sợi tóc, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã nhân nhượng có nguyên tắc, gạt được 180.000 quân Tưởng ra khỏi miền Bắc, giữ được chủ quyền của Việt Nam khi quy định rõ Pháp chỉ được đưa vào miền Bắc 15.000 quân và số quân này phải rút hết trong năm năm. Quan trọng nhất là Hiệp định 6/3/1946 đã mở ra thời kỳ hòa hoãn tạm thời giữa ta và Pháp, vô hiệu hóa được âm mưu của đối phương muốn tập trung lực lượng bóp chết

Chương VIII: CHIẾN THUẬT ĐÀM PHÁN | 177 chính quyền non trẻ lúc đó đang thiếu thốn đủ bề. Hiệp định Sơ bộ 6/3/1946 được đánh giá là kỳ tích, khởi đầu lịch sử đấu tranh ngoại giao của nước Việt Nam mới. Nguồn: Võ Nguyên Giáp, Hồi ký Những năm tháng không thể nào quên, NXB Trẻ, 2018 và Bài Hiệp định sơ bộ 6/3/1946: Nước cờ sắc sảo của Hồ Chủ tịch, https://dantri.com.vn/chinh-tri/hiep-dinh-so-bo-6-3-1946-nuoc-co-sac-sao-cua- ho-chu-tichva-dang-ta-20160306155451101.htm – Thỏa hiệp phải luôn có kỹ thuật: + Trường hợp phải nhượng bộ, không nên nhượng bộ nhiều trong một lần, mà nên chia nhỏ làm nhiều lần khác nhau và nhỏ dần nhằm làm giảm kỳ vọng của đối phương, cho đến khi họ không thể đòi hỏi gì thêm và phải chấp nhận. + Không bao giờ gợi ý chia đôi, hãy để đối phương làm việc đó. Như vậy, đối phương sẽ cảm thấy họ thắng. Tạo cho đối phương cảm giác họ được lợi ngang bằng. Cần hết sức lưu ý để tránh cái bẫy khá phổ biến là chia đôi theo mục tiêu tối đa và tối thiểu của đối phương, trong khi lẽ ra phải chia đôi giữa mục tiêu tối thiểu của hai bên. Hộp số 8.2: Mô hình thỏa hiệp Tình huống giả định là hai nhà đàm phán đang thảo luận về một vị trí mốc biên giới có sự khác nhau về nhận thức, đã đến lúc phải thỏa hiệp để đạt được thỏa thuận. Bên A đưa ra ba nhân nhượng, mỗi lần 4m, tổng số là 12m. Ngược lại, bên B tiến hành bốn nhân nhượng, theo thứ tự 4m, 3m, 2m, 1m, tổng cộng là 10m. Cả hai nói với đối tác rằng đó là tất cả những gì họ có thể nhân nhượng. Tuy nhiên, đối tác ít có khả năng tin vào vào mô hình nhân nhượng của A (nhân nhượng ba lần với cùng giá trị) mặc dù là A thực sự nhân nhượng nhiều hơn cả B. Trong khi đó B sẽ có nhiều khả năng được tin tưởng hơn, khi

178 | Phần II: KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN các nhượng bộ ngày càng nhỏ dần chứng tỏ vị thế của người nhân nhượng đang mạnh lên và tiến dần đến điểm tối thiểu, không thể nhân nhượng được nữa. Nguồn: Tác giả 8.4. Kỹ thuật phá vỡ bế tắc trong đàm phán Trong đàm phán, đến một giai đoạn nào đó, có thể xảy ra những tình huống bế tắc - đôi bên đều có cảm giác không thể nhượng bộ thêm, đàm phán rơi vào trạng thái gay go, có nguy cơ tan vỡ. Để quản lý và xử lý các tình huống bế tắc, cần có một số kỹ thuật như sau: 8.4.1. Trước hết, không nên đẩy và ép quá mạnh, “già néo đứt dây” khiến đàm phán có thể đi vào bế tắc, thậm chí tan vỡ. 8.4.2. Khi gặp bế tắc, cần xác định nguyên nhân, đó có thể là khoảng cách mục tiêu tối thiểu của hai bên còn quá xa; một bên dùng thế mạnh để ép buộc bên kia; hai bên không hiểu nhau; hoặc năng lực của cán bộ đàm phán hạn chế. Nếu hiểu được nguyên nhân thì cũng có thể mở ra cánh cửa để xử lý bế tắc. 8.4.3. Có bốn phương pháp chính để giải tỏa bế tắc, đó là điều chỉnh nội dụng đàm phán, thay phong cách đàm phán, môi trường đàm phán, và thay đổi nhân sự đàm phán: – Có thể điều chỉnh nội dung đàm phán bằng các cách sau: + Khoanh vùng, tạm gác vấn đề bế tắc giải quyết sau, trở lại giai đoạn tìm hiểu thông tin, hoặc thay đổi chủ đề, chuyển sang những vấn đề dễ hơn giải quyết trước, nhằm tạo ra động lực để giải quyết những vấn đề lớn hơn. + Nếu bế tắc một vấn đề nhỏ, có thể lập nhóm làm việc giải quyết riêng vấn đề đó, để không cản trở tiến bộ của đàm phán chung. + Chấp nhận một thỏa hiệp nhỏ để giải tỏa bế tắc hoặc chấp nhận chia sẻ rủi ro. Thông thường cảm giác không công

Chương VIII: CHIẾN THUẬT ĐÀM PHÁN | 179 bằng là nguyên nhân chính dẫn đến sự mất lòng tin, làm bế tắc đàm phán. Do vậy, khi bế tắc có thể tính tới việc việc bù đắp tổn thất cho đối phương một cách thích hợp. Để xây dựng lại niềm tin, cần phải làm cho đối phương cảm thấy lấy lại được sự công bằng. + Nếu bị bế tắc do thời hạn quá sít sao, có thể phải thay đổi thời hạn đạt thỏa thuận. + Trong trường hợp bế tắc do không thống nhất nội dung thỏa thuận đã dự thảo, có thể chấp nhận thay đổi câu chữ dự thảo, hoặc thay đổi cách thể hiện nội dung trong dự thảo. – Thay đổi phong cách đàm phán: + Chuyển từ phong cách đối đầu cạnh tranh, sang hợp tác hơn bằng cách bày tỏ quan tâm giải quyết vấn đề, tạo điều kiên cho đối phương cũng hợp tác hơn. + Đặt nhiều câu hỏi mở, để đối phương trả lời, điều này ít nhất cũng làm cho cuộc đàm phán tiếp tục. Yêu cầu không ghi âm hoặc ghi thành biên bản chính thức và tiếp tục thảo luận các vấn đề đặt ra một cách không chính thức. + Nêu quan điểm của mình một cách rõ ràng, tự tin; không đồng ý với quan điểm của đối phương một cách nhẹ nhàng, thân thiện, lịch sự, tôn trọng và không tranh luận. + Quy kết nguyên nhân bế tắc cho vấn đề không trực tiếp liên quan mà mọi người đều biết là một biện pháp khá hay. Ví dụ quy kết đàm phán bế tắc là do thời tiết, do tiếng ồn, hoặc do những nguyên nhân kỹ thuật... – Thay đổi môi trường đàm phán bằng cách: + Có thể kể những mẩu chuyện tiếu lâm để làm giảm bớt sự căng thẳng. Song điều này cần thận trọng và tinh tế, tránh bị hiểu lầm hoặc gây cáu giận thêm bởi kể chuyện tiếu lâm giống như dùng con dao hai lưỡi vậy.

180 | Phần II: KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN + Tạm dừng đàm phán, nghỉ giải lao, để thay đổi không khí và có thời gian tìm giải pháp. + Thay đổi địa điểm đàm phán sang một nơi có môi trường và điều kiện thuận lợi và dễ chịu hơn. – Thay đổi nhân sự đàm phán: + Thay đổi người đàm phán để làm mới cuộc đàm phán. Đây được gọi là thủ thuật “Lâm trận đổi tướng”, đem trách nhiệm quy cho cán bộ đàm phán cũ, dù có đúng hay không, bắt họ đóng vai con dê tế thần – sách lược đó giúp ta chủ động trở lại đàm phán, mượn được cớ xóa đi tình thế bế tắc trên bàn đàm phán. Khi thay đổi cán bộ đàm phán cần thông báo cho đối tác biết nguyên nhân, đồng thời tránh làm mất thể diện cán bộ của mình. + Nếu thật sự hai bên không thể tự giải quyết bế tắc, có thể tính tới sự giúp đỡ từ bên ngoài. Nếu cả hai bên đồng ý, có thể mời bên thứ ba giúp trung gian, hòa giải giữa hai bên. 8.4.4. Trong trường hợp đàm phán thực sự bế tắc, chưa có lối thoát, cũng cần có kỹ thuật chấm dứt đàm phán: – Trước khi dừng đàm phán, cần chủ động nêu tóm tắt nhận thức và lập trường của hai bên, không cần phê phán đối phương, chỉ ghi nhận những điểm đã thỏa thuận và thừa nhận hai bên còn có bất đồng (agree to disagree), đồng thời giải thích tại sao phải dừng đàm phân – Có thể nêu điều kiện để đàm phán được nối lại về sau, gieo hy vọng sẽ đàm phán tiếp, không cắt cầu. 8.5. Kỹ năng ứng xử trong các tình huống đặc biệt 8.5.1. Tình huống thứ nhất: đối phương tỏ ra hiếu chiến, gây sức ép, áp đảo, hù dọa, vu cáo… có nhiều cách đối phó đối tác loại này:

Chương VIII: CHIẾN THUẬT ĐÀM PHÁN | 181 – Trước hết, cần cố gắng làm thân, kết bạn với họ trước khi họ dùng chiến thuật hiếu chiến, theo lý thuyết “tấn công bạn bè khó hơn tấn công kẻ thù”; nhấn mạnh điểm chung và tìm các yếu tố thứ yếu khác để đổ lỗi. – Phớt lờ, coi như không nhận thấy, cho dù phớt lờ có vẻ là một phản ứng yếu, nhưng thật sự có sức mạnh; nếu đàm phán vẫn tiếp tục diễn ra bình thường thì giá trị của sự hù dọa sẽ bằng không. – Đề nghị thay đổi chủ đề và lôi đối phương vào chủ đề mới; nghỉ giải lao và khi quay lại đề xuất chuyển đề tài khác; sử dụng tiếng cười và sự hài hước; thể hiện sự hoài nghi, khêu gợi cảm giác có lỗi của đối phương. – Dán mác cho thái độ hiếu chiến, chỉ cho đối phương biết họ đang làm gì; yêu cầu trình bày lại; tỏ thái độ không tin vào những gì họ đã nêu hoặc giải thích việc “đe doạ” này sẽ ảnh hưởng tới lợi ích của hai bên như thế nào. – Trường hợp sự giận dữ của đối phương quá ngưỡng cho phép, hãy tạm ngừng đàm phán, thậm chí tỏ giận dữ bỏ ra ngoài hoặc yêu cầu hội ý. 8.5.2. Tình huống thứ hai: đối phương dùng thủ đoạn “giương đông kích tây” để ép bạn thỏa thuận. Cần coi đây là một kiểu đe dọa hão, có thể phản ứng bằng cách trả lời: “Tùy các ngài”. 8.5.3. Tình huống thứ ba: đối phương dọa xóa bỏ thỏa thuận ở phút chót nhằm thúc ép các điều khoản có lợi cho họ. Ta không lo thỏa thuận bị xoá bỏ mà chỉ nên quan tâm đến việc không để có thỏa thuận bất lợi cho mình. 8.5.4. Tình huống thứ tư: đối phương phản bác thô thiển một đề nghị của minh. Tốt nhất là kiềm chế, không phản bác lại, tránh biến thành chủ đề tranh cãi.

182 | Phần II: KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN 8.5.5. Tình huống thứ năm: đối phương lấn tới. Cần kiên trì lập trường để họ phải tin rằng mình sẽ không dễ gì nhượng bộ; buộc họ phải nêu giải pháp bạn có thể chấp nhận. 8.5.6. Tình huống thứ sáu: đối phương liên tục gây áp lực. Ta cần cho họ biết ta chỉ nhượng bộ một khi họ nêu ra lý do thuyết phục dựa trên sự thật, hoặc tỏ ý sẵn sàng rút khỏi đàm phán. 8.5.7. Tình huống thứ bảy: đối phương tấn công, đả kích cá nhân. Cần hết sức giữ bình tĩnh, tránh giận dữ hoặc dùng lời lẽ xúc phạm để đối đáp. Cần khẳng định lại vị trí của mình một cách bình tĩnh và rõ ràng; cảnh báo nếu họ nếu tiếp tục có những kiểu xúc phạm như thế sẽ chỉ làm hỏng cuộc thương lượng. Hoặc phản ứng bằng cách tương tự: hữu ích nhất khi đàm phán với đối tác đang thăm dò quyết tâm hay phản ứng của bạn nhằm nâng lên vị trí của họ trong cuộc đàm phán. 8.5.8. Tình huống thứ tám: đối phương lảng tránh đàm phán, không cam kết, trả lời chung chung, hứa hẹn suông, uốn lượn, quanh co…, thay vì nêu những vấn đề cụ thể lại kể lể, phê phán những việc đã qua, phát biểu dài dòng nhưng nội dung trống rỗng, gây ồn ào, kéo dài thời gian, tránh né những vấn đề cốt lõi, thậm chí im lặng, cố ý đến muộn hoặc bỏ họp Cần kiềm chế, tìm hiểu nguyên nhân, xem họ đang che dấu điều gì và tránh phản ứng thô bạo. Ngoài ra, có thể đặt các câu hỏi đã biết rõ câu trả lời và không cần chỉnh lý, công kích các câu trả lời sai của đối phương. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Chris Voss, Đừng bao giờ chia đôi lợi ích trong một cuộc đàm phán, NXB Thế giới, 2019. 2. Đoàn Thị Hồng Vân, Đàm phán trong kinh doanh quốc tế, NXB Thống kê, 2006. 3. Gavin Kenndy, Everything is negotiable: How to get the best deal every time, Random House, London 2008.

Chương VIII: CHIẾN THUẬT ĐÀM PHÁN | 183 4. Herb Cohen, Bạn có thể đàm phán bất cứ điều gì, Alpha books, sách dịch, NXB Lao động - Xã hội, 2008. 5. Roger Dawson, Bí quyết thương lượng, NXB Tổng hợp Đồng Nai, 2007. Câu hỏi ôn tập và thảo luận: 1. Chiến thuật đàm phán khác với chiến lược đàm phán thế nào? 2. Làm thế nào để đưa đề nghị một cách có lợi nhất? 3. Cần đối phó với các đề nghị do đối phương đưa ra như thế nào? 4. Tầm quan trọng của thỏa hiệp? Thỏa hiệp thế nào cho đúng? 5. Cần phải làm gì khi đàm phán bị bế tắc? Bài tập thực hành: Tổ chức đàm phán song phương mô phỏng về tự do hóa thương mại: Chia lớp thành các nhóm chẵn lẻ. Các nhóm theo số chẵn đại diện cho các nước công nghiệp và các nhóm theo số lẻ đại diện cho các nước nông nghiệp. Từng cặp chẵn lẻ sẽ đàm phán để giảm thuế từ 20% xuống 0% cho 1000 mặt hàng công nghiệp và 500 mặt hàng nông nghiệp. Giáo viên có thể bí mật giao ngưỡng tối thiểu cho mỗi bên.

Chương IX KỸ NĂNG THUYẾT PHỤC  Hiểu được các phương thức thuyết phục cơ bản trong đàm phán quốc tế như dùng lời lẽ khéo léo, dùng lý lẽ logic và dùng cảm xúc.  Hiểu được tầm quan trọng và phương pháp tạo môi trường thuận lợi cho việc thuyết phục trong đàm phán quốc tế.  Nắm và thực hành được kỹ năng sử dụng các đòn bẩy tích cực, đòn bẩy tiêu cực và đòn bẩy hỗn hợp để thuyết phục trong đàm phán quốc tế. Kỹ năng thuyết phục đóng vai trò quan trọng nhất trong đàm phán. Do vậy, người đàm phán còn được gọi là thuyết khách. Trong chương trước, chúng ta đã thấy một trong những kỹ năng quan trọng trong đàm phán là kỹ năng đưa đề nghị. Nhưng muốn cho đối phương chấp nhận đề nghị đó thì phải biết thuyết phục. Thuyết phục là nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà đàm phán và cũng là phần cốt lõi nhất của đàm phán. Các nhà đàm phán không những cần nắm chắc và vận dụng thành thục các kỹ thuật để thuyết phục đối phương, mà còn phải có khả năng nhận biết được các thủ thuật thuyết phục khác nhau để tránh bị rơi vào các bẫy thuyết phục của đối phương.

Chương IX: KỸ NĂNG THUYẾT PHỤC | 185 Thuyết phục theo tiếng Việt nghĩa là “thuyết” và “phục”, tức là trình bày bằng mọi cách nhằm làm cho đối phương đồng ý với đề nghị ta đưa ra hoặc thay đổi hành vi như ta mong muốn. Về bản chất, thuyết phục là quá trình mà nhà đàm phán tìm cách làm thay đổi ngưỡng tối thiểu của đối phương, khiến cho vùng chấp nhận của hai bên gặp nhau và làm xuất hiện vùng thỏa thuận giữa hai bên. Tại chương II, chúng ta đã biết muốn làm thay đổi ngưỡng tối thiểu của đối phương, nhà đàm phán cần phải có các đòn bẩy, cả tích cực và tiêu cực. Tuy nhiên, sẽ khó có thể thực hiện được các đòn bẩy nếu ta không hiểu được về các phương thức thuyết phục và không tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc thuyết phục. Đây là hai vấn đề sẽ được làm rõ trong chương này trước khi xem xét cụ thể các thủ thuật được sử dụng trong thuyết phục. 9.1. Các phương pháp thuyết phục cơ bản Để làm cho người khác đồng ý với mình, người ta có thể áp dụng nhiều phương thức khác nhau, nhưng tựu chung có ba phương thức cơ bản là dùng lời lẽ khéo léo, dùng lý lẽ hoặc/và bằng cảm xúc. 9.1.1. Thuyết phục bằng lời nói Phương thức thông thường nhất là dùng lời lẽ khéo léo để thuyết phục người khác. Người biết cách nói hay, nói khéo là người có khả năng thuyết phục tốt hơn. Nói khéo đến mức “kiến trong lỗ cũng phải bò ra” là cách người đời khen những người giỏi thuyết phục bằng lời nói. Nhưng thế nào là khéo ăn khéo nói? Thực chất, đây là những người có nhiều kỹ năng tuyên truyền miệng. Trước hết, họ là những người biết nói một cách thật đơn giản, rõ ràng mạnh lạc về một vấn đề; biết cách làm cho các vấn đề phức tạp đến mấy cũng trở nên đơn giản, dễ hiểu. Đây là chìa khóa đầu tiên và quan trọng để làm cho đối phương hiểu và chấp nhận các đề nghị của mình.

186 | Phần II: KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN Ngược lại, muốn làm cho đối phương nhanh chóng từ chối đề nghị của ta thì chỉ việc làm cho vấn đề thật phức tạp, rối rắm, khó hiểu lên mà thôi. Một vấn đề phức tạp mà không biết truyền đạt lại một cách đơn giản thì nguy cơ bị từ chối là rất cao. Trong đàm phán đa phương, kỹ năng diễn thuyết đóng vai trò quan trọng bởi đó là phương thức chủ yếu trong việc thuyết phục người khác đồng ý với các đề nghị của mình. Để lời nói có tính thuyết phục, từ ngữ được sử dụng cũng cần phải mềm mại và sống động. Nên tránh dùng những từ ngữ có tính cực đoan, gay gắt, lặp lại… và cũng cần tránh dùng từ ngạo mạn, can thiệp vào đời tư của đối phương hoặc làm tổn thương lòng tự trọng của họ. Mở đầu một bài phát biểu là khó nhất. Các nghiên cứu cho thấy muốn thu hút được sự chú ý của người nghe, năm giây đầu tiên là vô cùng quan trọng; do vậy, nên cố gắng mở đầu thật ngắn gọn, tốt nhất là chỉ trong khoảng hai câu nói. Bản tính của con người là tò mò, do đó, mở đầu phải làm sao làm cho người nghe hồi hộp chờ đợi những điều sắp được nói ra. Để làm được điều này, có thể bắt đầu bằng một câu chuyện thực tế, một câu danh ngôn, hoặc tạo ra một sự tương phản mạnh về nội dung hay lời nói. Muốn nhấn mạnh một điều gì hoặc một đề nghị quan trọng, chúng ta cũng có thể đưa ra ngay lúc đầu để tạo ấn tượng ban đầu. Tuy nhiên, cũng có thể đưa đề nghị vào phút cuối nhằm tạo ra “hiệu ứng gần”, bởi con người cũng thường bị ám ảnh bởi những gì mới xảy ra nhất. Để tạo ấn tượng thì việc “nhắc đi nhắc lại” một đề nghị cũng là một kỹ thuật quan trọng thường được áp dụng. Bằng cách cho đối phương nghe đi nghe lại nhiều lần, ta có thể khắc sâu những điều cần truyền đạt vào ký ức họ. Đây được gọi là kỹ thuật thuyết phục kiểu Goebbels, Bộ trưởng Tuyên truyền nổi tiếng của nước Đức phát xít dưới thời Hitle, người chủ trương dùng sự lặp đi lặp lại để biến những điều phi lý thành có lý.

Chương IX: KỸ NĂNG THUYẾT PHỤC | 187 Muốn thuyết phục, nên dùng những từ tích cực và có tính khẳng định; hết sức hạn chế dùng từ phủ định hay những từ “nếu như”, “giả sử”... Về cách xưng hô, để tăng khả năng thuyết phục thì nên dùng đại từ “chúng ta” (thay vì “tôi”) để ám chỉ hai bên trong bàn đàm phán vẫn đang ở cùng chiến tuyến chứ không đối đầu nhau. Đây là những kỹ thuật ám thị tâm lý nhằm hướng đối phương vào những hành động vô thức và dễ nghe theo ý kiến người khác. 9.1.2. Thuyết phục bằng lý lẽ Sử dụng lý lẽ để thuyết phục là phương thức cơ bản nhất bởi vì con người luôn bị thuyết phục bởi những lý do chính đáng. Logic là nền tảng của các quyết định và sự điều chỉnh cho phù hợp. Muốn thuyết phục có lý lẽ, trước hết phải trình bày lập luận của mình một cách logic, có cấu trúc rõ ràng. Phải có bằng chứng, dẫn chứng, sự kiện, số liệu có tính thuyết phục. Bằng chứng phải cụ thể, không chung chung. Các sự kiện, số liệu phải cập nhật và không nên dùng những sự kiện, số liệu đã xảy ra cách đây quá lâu; các số liệu càng có nguồn gốc rõ ràng càng có tính thuyết phục cao. Các bằng chứng, dẫn chứng và sự kiện càng được lựa chọn kỹ theo hướng khách quan và gần gũi với đối phương thì càng dễ thuyết phục. Vấn đề đưa ra không nên một chiều mà cần phân tích cả hai mặt ưu và nhược điểm một cách hợp lý, để thể hiện rõ tính khách quan của người trình bày. 9.1.3. Thuyết phục bằng cảm xúc Nếu lý trí là sản phẩm của tư duy có ý thức, thì các cảm xúc là sản phẩm của tư duy vô thức, không dựa trên logic mà mà dựa trên kinh nghiệm và sự liên tưởng. Cảm xúc được cho là mạnh hơn tư duy logic. Cảm xúc quyết định tới 60%, thậm chí 80% hành vi của con người, đặc biệt là đối với những người sống thiên về cảm xúc, ví dụ nữ giới hoặc những người sống nặng về nội tâm.

188 | Phần II: KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN Cảm xúc có vai trò rất lớn đối với việc thuyết phục. Khi con người bị cảm xúc chi phối thì vai trò của lý trí trở nên mờ nhạt, đúng như cha ông ta từng đúc kết “cả giận mất khôn” hoặc “mải vui quyên hết lời em dặn dò”. Nếu khơi dậy được cảm xúc thì sẽ tạo được sức mạnh vượt lên cả lý trí. Cảm xúc tạo ra được năng lượng để thuyết phục; khi dùng cảm xúc, người ta cần ít nỗ lực hơn là thuyết phục bằng logic. Vậy tại sao cảm xúc lại có vai trò lớn như vậy? Bởi cảm xúc tạo nên sự gợi mở, liên tưởng, lôi cuốn, thú vị và làm người ta dễ nhớ hơn, từ đó dẫn tới sự thay đổi hành động nhanh hơn. Khi tạo nên được cảm xúc tích cực, đối phương có thể thuận theo đề nghị của ta mà không hề biết tới ý đồ thuyết phục của ta. Vì vậy, trong nghệ thuật thuyết phục, cảm xúc là thứ được khai thác nhiều nhất. Thuyết phục bằng cảm xúc đòi hỏi người đàm phán trước hết phải hiểu được và kiểm soát được cảm xúc của bản thân, không để cảm xúc chi phối và cũng không để bị rơi vào bẫy cảm xúc do đối phương tạo ra. Đây được gọi là trí tuệ cảm xúc. Đồng thời, cần phải đọc được cảm xúc của đối phương, tạo cảm xúc và sử dụng cảm xúc để chi phối đối phương nhằm phục vụ cho các ý đồ thuyết phục của ta. Tuy vậy, trong khi thuyết phục đối phương, nhà đàm phán cần phải luôn nhận thức rõ việc phải cân bằng giữa các lập luận logic với việc trình bày vấn đề một cách có cảm xúc. Khi thuyết phục bằng cảm xúc, mọi câu từ, cử chỉ, cách nhấn nhá, luận điểm, luận cứ của mình cần phải đánh mạnh vào cảm xúc của đối tác. Nhà đàm phán phải tạo ra được sự gợi mở, sự liên tưởng nhưng cũng có lúc nên tạo ra cảm giác lo lắng, bối rối, hoang mang cho đối phương. Mấu chốt của phương pháp này nằm ở việc đánh vào điểm yếu và sở thích hoặc suy nghĩ sâu thẳm của đối phương. Để thuyết phục bằng cảm xúc, cũng cần tạo sự tò mò của đối phương. Sự hiếu kỳ là một yếu tố có thể giúp thúc đẩy tiềm thức

Chương IX: KỸ NĂNG THUYẾT PHỤC | 189 hiệu quả. Đây gọi là hiệu ứng trái cấm. Khi bạn càng che giấu thông tin nào đó, thì càng khiến phía kia chú ý và thích thú hơn. Muốn thuyết phục đối phương thì trước hết phải tạo hứng thú; che giấu thông tin chính là cách để kích thích sự tò mò và hứng thú của họ. Trong đàm phán, khơi gợi sự tò mò chính là cách để dẫn dắt tâm lý đối phương, thúc đẩy họ tìm hiểu kỹ hơn về đề nghị của mình. Để kích thích sự tò mò của đối phương, khi đàm phán, ban đầu chỉ nên cung cấp một phần nhỏ thông tin. Nếu ngay từ đầu đã cung cấp đầy đủ thông tin thì đối phương sẽ giảm hứng thú đàm phán. 9.2. Tạo môi trường thuận lợi để thuyết phục Môi trường đàm phán là cực kỳ quan trọng, ảnh hưởng tới sự thành bại của một cuộc đàm phán. Môi trường đàm phán chủ yếu liên quan tới tâm lý, tình cảm và cảm xúc của người đàm phán. Môi trường không thuận lợi thì khó có thể bắt đầu đàm phán. Không khí đàm phán tích cực, hữu nghị thì sẽ dễ thuyết phục đối phương. Trái lại, không khí đàm phán lạnh nhạt, căng thẳng sẽ dễ làm cho đàm phán rơi vào bế tắc. Để tạo không khí đàm phán thuận lợi, ngay từ đầu cần phải gây ấn tượng cho đối phương. Trong quá trình đàm phán cần tạo sự tin cậy, khen ngợi đối phương và cố gắng đồng bộ hóa với các hành vi của đối phương. 9.2.1. Gây ấn tượng ban đầu Các nghiên cứu cho thấy những cử chỉ ban đầu thường có ấn tượng rất mạnh. Cụ thể là những cử chỉ trong vòng 90 giây đầu tiên thường ảnh hưởng tới toàn bộ cuộc đàm phán về sau. Muốn tạo ấn tượng gần gũi, thân thiện, nhà đàm phán cần tỏ vui mừng được gặp đối phương, làm cho đối phương mỉm cười; bắt tay, đụng chạm vào tay hoặc vai đối tác để gây thiện cảm; tỏ sự kính trọng và cảm ơn những gì đối tác làm cho bạn. Theo Dale Carnagie1, có sáu cách gây thiện cảm, đó là: 1 Dale Carnegie, Đắc nhân tâm, NXB Văn hóa, 1999, Tr. 77-123.

190 | Phần II: KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN – Luôn giữ nụ cười trên môi; bởi nụ cười thể hiện thái độ tích cực, hoan hỉ, khiến đối phương muốn giao lưu với ta. – Bằng mọi cách hãy nhớ và trân trọng gọi tên của đối phương vì đối với mỗi người, tên của họ là âm thanh êm ái hơn mọi âm thanh khác. – Thành thật chú ý, quan tâm tới đối phương. Lý do là vì con người ta chỉ có thiện cảm với những ai quan tâm tới họ. – Làm cho đối tác thấy họ quan trọng. Thực sự thì ai cũng cho mình là quan trọng, cá nhân hay quốc gia cũng vậy. Do vậy, muốn lấy lòng người nào, hãy khéo léo chứng tỏ cho họ thấy ta thành thật công nhận sự quan trọng của họ. – Khuyến khích đối phương nói về bản thân và ta cần tỏ chăm chú lắng nghe. Con người thường quan tâm tới những gì gần gũi trong cuộc sống của mình hơn là những điều vĩ mô xa xôi, do vậy hãy lắng nghe những điều đó một cách chân thành. – Nói về những vấn đề mà đối phương quan tâm nhất. Chủ đề mà mọi người thích bàn tán nhất chính là bản thân con người của họ; do đó, nếu muốn chiếm cảm tình của ai đó, hãy hướng cuộc hội thoại đến con người họ. 9.2.2. Tạo sự tin cậy với đối phương Trong đàm phán, đối phương thường hay cảnh giác, bởi họ cho rằng ta đang cố thay đổi suy nghĩ của họ. Do vậy, muốn thuyết phục người khác, phải bằng mọi cách xóa bỏ được sự cảnh giác này và làm cho họ tin cậy mình trước đã. Gần như là một quy luật, mọi kẻ lừa đảo phải tìm cách làm cho đối tượng tin tưởng, sau đó hắn mới có thể thực hiện được hành động lừa đảo. Trong quan hệ quốc tế cũng vậy, nếu còn thiếu sự tin cậy, thì hợp tác giữa các quốc gia là rất khó khăn. Các phương pháp tạo sự tin cậy bao gồm: – Việc điều đầu tiên là tạo bầu không khí cởi mở và cải thiện quan hệ giao tiếp giữa hai bên đến mức độ càng thân thiết càng

Chương IX: KỸ NĂNG THUYẾT PHỤC | 191 tốt. Về mặt tình cảm, nếu đối phương còn đối lập với ta thì họ khó có thể tiếp nhận đề nghị do ta đưa ra. Do vậy, có thể nói nếu không có niềm tin sẽ không có thuyết phục. – Tiếp đó, cần phải chứng tỏ với đối phương ta là người nghiêm túc, chân thành, thật thà, chính trực. Nếu gặp người có nhân cách không hoàn thiện, ăn ở hai lòng, thiếu chân thành, thì người ta sẽ hoài nghi và có thể cho rằng mọi thứ đều chỉ là mánh khóe mà thôi. Do vậy, cần tránh những thứ có thể bị đánh giá là không trung thực, dù là nhỏ nhất, đặc biệt trong những khoảnh khắc ban đầu của cuộc đàm phán. Cần có thái độ nghiêm túc và không được cười cợt, bởi như vậy sẽ bị coi là thiếu nghiêm chỉnh, thậm chí là lừa đảo. Trong thực tế, người ta cũng hay tin vào những người có diện mạo lịch sự và trang phục nghiêm túc. – Để đối phương tin cậy, bản thân người đàm phán cũng cần phải tỏ ra tự tin, phải là đồng minh của chính mình. Tự tin tạo đà cho niềm tin. Tự tin khiến đối tác tin tưởng ta hơn. Khi tiếp xúc, phải cố gắng nhìn thẳng vào đối phương, nói năng dứt khoát và không được tỏ ra do dự khi trình bày các ý kiến của mình. Tuy nhiên, cũng không nên tỏ tự tin thái quá, hay còn gọi là tự mãn, tự phụ, kiêu căng cho mình là trung tâm, khiến đối tác khó chịu và sẽ không dễ dàng bị thuyết phục. – Đặt mình vào vị trí của đối phương và cố gắng hiểu đối phương là chìa khóa để tạo sự tin cậy và thuyết phục đối phương: – Khả năng suy xét sự việc theo con mắt của phía bên kia, dù có thể là một việc rất khó khăn, vẫn là một trong những kỹ năng quan trọng và cần thiết của một nhà đàm phán. Lý do là con người có xu hướng thường chỉ nhìn thấy cái họ thích. Thế giới phụ thuộc vào con mắt nhìn của mỗi người. Trong hàng núi tin tức chi tiết, người ta có xu hướng chọn và tập trung vào những sự kiện khẳng định những nhận thức trước đó của họ, đồng thời bỏ qua hoặc hiểu sai đi các sự kiện không khớp với nhận thức của họ. Mỗi bên trong đàm phán thường chỉ nhìn thấy lẽ phải thuộc

192 | Phần II: KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN về phía mình và sai trái thuộc về phía bên kia. Do vậy, nếu muốn tác động tới đối phương, cần khách quan tìm hiểu thấu đáo sức nặng quan điểm của đối phương và tình cảm mà họ đặt vào quan điểm ấy. Hiểu biết quan điểm của người khác không có nghĩa là đã đồng ý với quan điểm đó. Có thể hiểu cặn kẽ, chính xác điều phía bên kia đưa ra, song hoàn toàn không đồng ý với họ. Nếu làm được cho họ tin rằng mình đã nắm được đúng quan điểm của họ, ta sẽ dễ dàng giải thích những quan điểm của mình. Khả năng thấu hiểu người khác là cơ sở để tạo ra sự thuyết phục bền vững. Khi đối phương biết ta có thể thấy điều họ thấy, cảm nhận được điều họ cảm nhận, đau với nỗi đau của họ, thì họ sẽ sẵn sàng để ta thuyết phục. Do vậy, kỹ năng đặt mình vào vị trí của người khác và đánh giá họ đang đứng ở đâu và phải đương đầu với vấn đề gì là rất quan trọng nếu ta muốn thuyết phục được người khác. + Khi chưa làm cho đối phương thấy ta đã hiểu họ thì họ sẽ còn cho là ta chưa chú ý lắng nghe và sẽ tìm cách tranh luận theo cách mới với hy vọng ta sẽ hiểu. Hơn nữa, mỗi người trong chúng ta luôn có khuynh hướng quá quan tâm đến lợi ích của chính mình mà gần như không để ý đến lợi ích của người khác. Người ta sẽ lắng nghe tốt hơn nếu họ cảm thấy mình đã hiểu được họ. Mọi người có xu hướng cho rằng những ai hiểu được họ thường là những người thông minh và đồng cảm với họ nên ý kiến của những người đó rất đáng để lắng nghe. Do đó, nếu ta muốn đối phương hiểu rõ lợi ích của mình, hãy bắt đầu chứng minh cho họ biết rằng ta cũng hiểu được lợi ích của họ. + Ngoài việc chứng minh rằng ta đã hiểu những lợi ích của họ, việc thừa nhận rằng lợi ích của họ là một phần trong toàn bộ vấn đề đang giải quyết cũng giúp ích rất nhiều. Nếu ta muốn một người nào đó lắng nghe và hiểu lý lẽ của ta, hãy nói tới lợi ích và lý do trước, sau đó hãy đưa ra kết luận hay kiến nghị. + Khi đối tác cảm nhận được là ta đồng cảm với họ một cách chân thành thì họ sẽ trải lòng để ta thuyết phục. Nếu có thể làm

Chương IX: KỸ NĂNG THUYẾT PHỤC | 193 cho lý lẽ của đối phương sáng tỏ hơn để rồi bác bỏ nó thì chứng tỏ ta đã mở hết cơ hội thành công của cuộc thương lượng và làm giảm hết mức khả năng đối phương nghĩ ta không hiểu họ. Có người còn cho rằng làm cho đối phương thấy rằng ta hiểu họ là sự nhượng bộ ít tốn kém nhất. Thực tế cũng cho thấy việc ta hiểu rõ cách nghĩ của người khác có thể khiến ta phải xem lại quan điểm của mình, từ đó cho phép thu hẹp các lĩnh vực xung đột. Tuy nhiên, người ta rất dễ có thói quen suy diễn theo cách xấu nhất những điều người khác nói hay làm. Hơn nữa, người ta nghĩ rằng dường như an toàn hơn khi cho mọi người thấy phía bên kia thực tế xấu xa đến mức nào. “Cái giá phải trả cho tính đa nghi ấy là bỏ rơi những tư tưởng lành mạnh hướng đến thỏa thuận.”1 – Để tạo sự tin cậy, cũng cần nhấn mạnh tới điểm chung. Tốt nhất là nên tránh mọi cuộc tranh cãi, vì dù ta có thắng trong một cuộc tranh cãi thì cũng sẽ gây cho đối phương những tổn thương và sự tức giận. Do vậy, trong giới hạn cho phép, cần tích cực ủng hộ các quan điểm của đối phương; và nếu được, hãy tạm gác lại các quan điểm khác biệt và không nên phản ứng mạnh mẽ ngay. Khi đã tạo được sự tin cậy, việc thuyết phục đối phương sẽ dễ dàng hơn rất nhiều. – Cũng có thể làm cho đối phương tin cậy bằng cách cho họ biết tầm ảnh hưởng hoặc trình độ của ta trong lĩnh vực đang đàm phán. Mọi người thường nghe theo những ý kiến của các chuyên gia. Nếu một chuyên gia nói ra điều gì đó thì điều ấy sẽ là sự thật. Nếu ta thể hiện được như là một chuyên gia trong lĩnh vực mà mình đang chia sẻ thì sẽ tạo ra sự tin cậy tuyệt đối. Nếu luận điểm của mình có vẻ chưa thuyết phục, hãy trích dẫn ý kiến của những chuyên gia nào đấy phù hợp với vấn đề nêu ra. Những ý kiến ấy sẽ nâng tầm vấn đề của ta hơn. Nguyên tắc ở đây là nên nêu thêm chức vị, nơi công tác, thành tích của chuyên gia này nếu tên tuổi 1 Đoàn Thị Hồng Vân, Đàm phán trong kinh doanh quốc tế, NXB Thống Kê, 2006. Tr. 155.

194 | Phần II: KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN của họ không đủ nổi tiếng để người nghe định hình được mức độ uy tín của họ. 9.2.3. Khen ngợi đối phương – Khi được khen ngợi, con người ta thường cảm thấy phấn khích, thân thiện và dễ mở lòng hơn. Đó gần như là một quy luật tâm lý. Do vậy, cần tranh thủ mọi cơ hội, dù là nhỏ nhất, để khen ngợi đối phương. Cần nghiên cứu kỹ lai lịch của đối phương và trong tiếp xúc cố gắng nhắc tới những điều mà đối phương luôn rất tự hào; đồng thời cũng có thể tỏ ra thán phục những thành tích mà họ đã đạt được, hay cả những sở thích đáng quí của họ. Đây là một kỹ năng tối cần thiết nếu muốn thuyết phục người khác. – Tuy nhiên, cần phải khen một cách chân thành, khéo léo, tế nhị. Nên tránh những lời khen theo công thức, bắt chước người khác khen, khen lấy lệ hoặc khen quá lời. Nếu không, việc khen ngợi có thể phản tác dụng, khiến đối phương thêm cảnh giác. 9.2.4. Đồng bộ hóa với hành vi của đối phương Con người ta có xu hướng làm theo và nghe theo những người mà họ nghĩ là giống mình, tương đồng với mình (về quan điểm, xuất thân và diện mạo…) đúng như cách người xưa thường nói: “ngưu tầm ngưu, mã tầm mã”. Do vậy, những người có cùng nguồn gốc xuất thân, cùng học, cùng quê thường dễ tạo mối liên kết với nhau. Để tạo sự liên kết và đồng bộ hóa hành vi với đối phương, có thể dùng những thủ thuật như sau: – Trước hết phải tỏ ra lắng nghe, gật đầu khi đối phương nói, tiếp ứng biểu cảm để họ biết ta hiểu họ. – Tiếp theo, có thể bắt chước các động tác, dáng điệu, nụ cười khiến đối tác cảm nhận vô thức là ta giống họ. Nếu họ thay đổi tư thế, ta cũng nên làm như vậy. Nếu họ ngồi bắt chéo chân, ta cũng nên ngồi giống như thế. Nếu họ cười, ta cũng nên cười theo. Ta cũng có thể bắt chước những từ ngữ đặc biệt của họ.

Chương IX: KỸ NĂNG THUYẾT PHỤC | 195 Nếu nói với tốc độ giống đối tác cũng tạo được thiện cảm và sự kết nối với họ. – Hành động bắt chước phải diễn ra tự nhiên. Nếu đối tác biết ta cố tình mô phỏng hành động của họ, họ có thể đánh giá ta là người giả tạo và không tin ta nữa. Do vậy, không nên mô phỏng giống hệt, mà cần quan sát, bắt chước và điều chỉnh hành động sao cho giống với đối tác nhưng phải phù hợp với vị trí của mình. Trên thực tế, bắt chước hay đồng bộ hóa là kỹ năng quan trọng nhất để tạo sự hòa hợp với đối tác. 9.3. Thuyết phục bằng đòn bẩy tích cực Sau khi tạo được môi trường thuận lợi như nói trên, việc tiếp theo khi thuyết phục là lựa chọn những đòn bẩy phù hợp. Các đòn bẩy tích cực hoặc đòn bẩy tiêu cực đều cần được tính toán sử dụng trong từng tình huống cụ thể. Trong đó, các đòn bẩy tích cực dưới đây cần được ưu tiên sử dụng trước. 9.3.1. Tạo nghĩa vụ trả nợ Ai cũng có nhu cầu đền đáp lại khi được người khác làm gì có lợi cho mình. Nếu không làm được điều đó thì họ sẽ cảm thấy mắc nợ và tìm cách để giải quyết món nợ này. Có nhiều cách để tạo ra nghĩa vụ trả nợ, nhưng tựu chung có hai cách là sử dụng vật chất hoặc sử dụng tinh thần: – Về vật chất, có thể tạo ra hiệu ứng hào quang, bằng cách đón tiếp một cách sang trọng, hào phóng; tạo cho đối phương cảm giác được ban phát, giúp đỡ, chia sẻ; nếu thuận lợi thì hứa hẹn vật chất, tặng quà, mời đi ăn, đi đánh gôn… – Về tinh thần, có thể kín đáo chia sẻ điều riêng tư, thông tin hữu ích... Tất cả những điều này làm cho đối phương cảm thấy có nghĩa vụ phải trả nợ, khiến đối phương cởi mở hơn và cảm thấy khó từ

196 | Phần II: KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN chối hơn khi ta đưa ra yêu cầu. Tuy nhiên, cần lưu ý khi đưa ra các món quà vật chất hoặc tinh thần như trên, phải tỏ ra hết sức chân thành, tránh để đối phương nghĩ ta hối lộ hay đang ở thế yếu phải nhượng bộ và tranh thủ. 9.3.2. Chiến thuật nhử mồi Thuyết phục là làm thay đổi ấn tượng và điều chỉnh nhận thức của đối phương. Phương pháp điều chỉnh nhận thức của đối phương là diễn giải cho họ hiểu rằng một kết quả không thỏa đáng có thể xảy ra nếu họ không chấp nhận yêu cầu của ta. Con người ta luôn cân nhắc tối đa hóa lợi ích. Do vậy, cần làm cho các đề nghị của ta hấp dẫn hơn đối với bên kia, đồng thời làm cho các đề nghị của bên kia mang lại kết quả ít hấp dẫn do chi phí đạt được các kết quả cao hơn. Nếu cần, có thể thổi phồng lợi ích đề nghị của ta, đồng thời khéo léo “dìm hàng” các đề nghị của đối phương. Ngoài ra, cũng có thể nhử mồi bằng các cách sau: – Đưa ra nhân nhượng giả để đối phương chấp nhận đề nghị của ta; dùng nhượng bộ đặc biệt, khi gần kết thúc, để đối phương dễ chấp nhận đề nghị của ta. – Đưa điều kiện tiên quyết, sau đó nhượng bộ một chút, để đối phương thấy ta hy sinh nhiều và đối phương đáp lại. Tuy nhiên, điều kiện đưa ra đừng quá ngặt nghèo, khiến đối phương bỏ đàm phán. – Kỹ thuật leo thang: thỏa thuận xong, đưa thêm đề nghị, nếu không sẽ dọa bỏ thỏa thuận. Đối phương không muốn làm hỏng thỏa thuận, sẽ dễ dàng chấp thuận. – Thủ thuật “được đằng chân lân đằng đầu”: Khai thác “hiệu ứng ngưỡng vào”, làm cho đối phương bị cuốn vào bẫy tâm lý. Thực hiện thủ thuật này, ban đầu, chỉ nên đưa ra đề nghị nhỏ; khi đối phương đồng ý mới đưa thêm yêu cầu, khiến đối phương dễ chấp nhận hơn.

Chương IX: KỸ NĂNG THUYẾT PHỤC | 197 9.3.3. Tạo cơ hội cho đối phương cùng xây dựng giải pháp Đây là một thủ thuật hữu hiệu khi thuyết phục vì con người ta luôn thích tự làm hơn là chịu sự áp đặt của người khác. Do vậy, nên cho đối phương tham gia xây dựng thỏa thuận phù hợp với yêu cầu của ta, và coi đó như sáng kiến của họ - để họ thấy có phần trong kết quả chung. Nếu có cơ hội thì xin ý kiến đối phương và đừng tiếc lời khen ngợi các ý kiến của đối phương, khiến họ cảm thấy tài giỏi. Nghe có vẻ ngược đời nhưng sự thực là nếu muốn ai đó yêu quý bạn, hãy nhờ họ làm việc gì đó. Nếu không tham gia vào tiến trình, đối phương thường khó có thể chấp nhận kết quả đạt được. Ngay cả khi các điều khoản của một thỏa thuận dường như là thuận lợi cho họ, phía bên kia vẫn có thể sẽ bác bỏ, đơn giản chỉ vì họ hoài nghi do không được tham gia vào quá trình soạn thảo thỏa thuận đó. Thỏa thuận sẽ dễ dàng hơn nhiều nếu cả hai phía đàm phán đều cảm thấy có những ý tưởng của riêng mình trong đó. Toàn bộ tiến trình đàm phán sẽ vững chắc hơn nếu mỗi bên đều từng bước cùng thông qua các giải pháp đang được xây dựng. Mỗi lời phê phán các điều khoản, mỗi thay đổi, nhượng bộ sau đó đều mang dấu ấn của các nhà thương lượng. Một kiến nghị có ý kiến của cả hai phía sẽ làm mỗi bên cảm thấy mình là tác giả của kiến nghị đó1. 9.3.4. Tạo ra nhiều lựa chọn Đây là kỹ thuật đưa ra hai hay ba đề nghị có giá trị tương đương nhau và yêu cầu đối phương lựa chọn. Kỹ thuật này rất hiệu quả để kết thúc đàm phán vì đánh đúng tâm lý con người thường thích lựa chọn, cho dù là những thứ rất giống nhau. Xu hướng của con người là nếu chỉ có một lựa chọn duy nhất thì thường bác bỏ vì cảm thấy bị áp đặt, không có quyền gì. Người 1 Đoàn Thị Hồng Vân, Đàm phán trong kinh doanh quốc tế, NXB Thống kê, 2006. Tr. 157.

198 | Phần II: KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN ta sẽ thích lựa chọn và cảm thấy tự do hơn khi được tự quyết định giữa vài lựa chọn theo tiêu chí riêng của mình. Để đối phương dễ chấp nhận, thay vì đưa một đề nghị duy nhất, ta nên đưa ra hai đề nghị, một cao một thấp; đối phương sẽ tính toán thiệt hơn và lưa chọn. Ngay cả khi ta đưa hai đề nghị gần giống nhau, thì đối phương vẫn sẽ so sánh, đánh giá và quyết định lựa chọn một trong hai đề nghị đó. Cách này cũng thể hiện cho đối phương biết thiện chí của ta để đi đến một sự thỏa hiệp cuối cùng. 9.3.5. Đưa ra tiêu chuẩn khách quan, công bằng: Đàm phán sẽ dễ hơn nhiều nếu cả hai bên đều thảo luận về những tiêu chuẩn khách quan nhằm giải quyết vấn đề thay vì cố gắng dồn nhau vào thế phải lùi bước. Trong thương lượng theo lập trường, các nhà thương lượng mất nhiều thời gian bảo vệ lập trường của họ và đả kích lập trường của đối phương. Với tiêu chuẩn khách quan, không ai phải lùi bước, không ai tỏ ra yếu kém, mà các bên chỉ việc phải thừa nhận sự hợp lý theo tiêu chuẩn khách quan. Do vậy, sử dụng tiêu chuẩn khách quan độc lập thường rút ngắn được thời gian đàm phán hơn. Cách này cũng mang đến hiệu quả nhiều hơn nữa khi có nhiều bên tham gia. Các tiêu chuẩn khách quan lý tưởng nhất là các tiêu chuẩn vừa độc lập với ý muốn của mỗi bên vừa chính đáng và thực tiễn. Ví dụ, trong đàm phán biên giới, người ta có thể dễ dàng đồng ý với những đường trung tuyến phân chia tự nhiên một con sông hoặc đường tự nhiên chay theo sống núi, hơn là đường biên giới do một bên ấn định. Có nhiều phương pháp để tạo ra tiêu chuẩn khách quan: – Phương pháp dựa vào tiền lệ: Con người ta tin vào thực tiễn, những gì đã được làm, đã trở thành tiền lệ. Do vậy, có thể lấy

Chương IX: KỸ NĂNG THUYẾT PHỤC | 199 những gì đã thành tiền lệ để làm tiêu chuẩn khách quan cho một thỏa thuận. Hơn nữa, một thỏa thuận dựa trên tiền lệ sẽ ít bị chỉ trích hơn. – Phương pháp “người này chia, người kia chọn”: Ví dụ rõ nhất là câu chuyện hai đứa trẻ chia một cái bánh. Nếu một đứa cắt bánh và đứa kia chọn phần, thì đứa trẻ cắt bánh sẽ phải chia ra hai phần thật bằng nhau và không đứa nào có thể phàn nàn rằng đã có sự chia phần bất công. – Phương pháp rút thăm, tung đồng xu và các hình thức may rủi khác cũng được coi là công bằng. Các kết quả của phương pháp này có thể không đều, nhưng mỗi bên không thể phàn nàn vì đều có cơ may như nhau. Trong đàm phán Paris (1968-1973), việc ai được phát biểu trước cũng đã phải quyết định bằng cách rút thăm để bảo tính khách quan (Xem lại hộp số 7.2). – Phương pháp nhờ chuyên gia tư vấn hoặc tòa phân giải: Để bên thứ ba đóng vai trò then chốt trong quyết định chung là một phương pháp tốt, mang lại những giải pháp chọn lựa vô cùng đa dạng. Trong đàm phán Paris (1968-1973), hình dạng chiếc bàn đàm phán đã không thể quyết định được cho đến khi Liên Xô đưa ra đề nghị chiếc bàn hình tròn cho bốn bên ngồi xung quanh mà không đặt biển tên từng đoàn. 9.3.6. Phương pháp Socrate Phương pháp Socrate là tạo những tình huống dẫn dụ buộc đối tác phải trả lời “có” ngay từ đầu. Ví dụ, có thể liên tục đặt các câu hỏi khiến đối tác chỉ có thể trả lời “có”. Càng nhiều lần trả lời “có”, thì đối tác càng dễ chấp thuận đề nghị cuối cùng của ta. Trái lại, nếu họ chót nói “không” thì để trở lại nói “có” là rất khó, cho dù nói “không” là phi lý thì họ cũng mặc. Lòng tự phụ buộc người ta sẽ tiếp tục nói “không” mãi. Do vậy, ngay từ đầu cuộc đàm phán, cần phải đưa đối tác vào con đường có lợi nhất cho ta, đó là con đường đồng ý với ta.

200 | Phần II: KỸ NĂNG VÀ NGHỆ THUẬT ĐÀM PHÁN 9.3.7. Phương pháp “Đi trước một bước” (future packing) Người dùng thủ thuật này cố tình coi như đối phương đã đồng ý với nguyên tắc chung, chỉ bàn với đối phương về những chi tiết nhỏ. Ví dụ, muốn mời một cô gái đi chơi với mình, người dùng thủ thuật này sẽ không hỏi cô gái có đồng ý đi chơi hay không, mà sẽ hỏi cô gái thích đi xem phim hay đi công viên. 9.4. Thuyết phục bằng các đòn bẩy tiêu cực 9.4.1. Qui tắc không hài hòa Con người ta cũng có xu hướng nhất quán giữa suy nghĩ và hành động. Nếu không có sự nhất quán đó, họ sẽ thấy bất an và muốn thay đổi để làm hài hòa trở lại. Do vậy, để họ đồng ý với đề nghị của ta, trước hết cần làm cho họ nhất trí với các nguyên tắc chung. Sau đó, khi ta đưa ra đề nghị cụ thể nằm trong khuôn khổ nguyên tắc chung đó, nếu họ không đồng ý thì cần cho họ biết là họ không làm đúng cam kết và hình ảnh của họ đã bị méo mó. Lúc đó, ta chỉ cần gợi ý một giải pháp tháo gỡ làm cho hình ảnh của họ nhất quán trở lại với cam kết. 9.4.2. Qui tắc khan hiếm Con người ta nói chung không thích những gì dễ dãi và coi những gì càng khan hiếm càng giá trị và càng muốn chiếm hữu. Họ sợ mất cơ hội, bồn chồn và phải hành động gấp rút để có được đồ hiếm đó. Do vậy, cần đưa ra đề nghị của ta như một “hàng độc”, số lượng có hạn. Hoặc có thể tạo thời hạn cho đề nghị và không có giá trị kéo dài mãi. Đưa ra đề nghị khi có ít người biết sẽ càng có giá trị hơn. Đây là một thủ thuật rất hiệu quả và hay được những người bán hàng sử dụng để thuyết phục những người mua hàng. 9.4.3. Gây áp lực thời gian Trong đàm phán, nắm bắt thời cơ là một yếu tố rất quan trọng giúp ta giành thắng lợi. Theo nghiên cứu, hơn 80% thỏa thuận đạt