التحول إلى جامعة عالمية المستوى

‫التحول إلى جامعة عالمية المستوى‪ :‬تجربة جامعة الملك عبد العزيز‬‫مختلفة‪ ،‬ب�سبب البعد الجغرافي والاختلاف الثقافي الذي يمكن �أن ي�ؤثر في التوا�صل و�سير الم�شروع‬ ‫البحثي ب�شكل �شامل‪.‬‬‫ • إ�ن عدد الطلاب الم�شاركين في برنامج التبادل الطلابي في تزايد م�ستمر على النطاق العالمي لل�سنة‬‫الثامنة على التوالي‪ .‬كما �إن العدد ا إلجمالي للطلبة ال�سعوديين الذين يدر�سون في الخارج في ت�صاعد‬ ‫م�ستمر‪ ،‬حيث يتلقى ه�ؤلاء الطلبة التمويل من برنامج المنح الذي أ�ن�ش أ�ته الحكومة ال�سعودية‪.‬‬‫ •يرفع تبادل الطلاب ‪� /‬أع�ضاء هيئة التدري�س من قدرة الفرد المعني على التعبير عن الذات‪ ،‬والاعتماد‬‫على النف�س‪ ،‬ويزيد من ثقته بنف�سه‪ .‬كما ت�ساعد عمليات التبادل هذه �أي�ضا على تطوير ت�صورات‬‫نا�ضجة ومو�ضوعية فيما يخ�ص الوطن ا ألم والبلاد الأخ�رى‪ ،‬مما ي� ؤ�دي إ�لى ا إل�سهام في ال�سلام‬ ‫الدولي من خلال تعزيز التفاهم الثقافي‪ .‬وقد بينا �أن عمليات التبادل هذه تدعم التفكير المبدع‪.‬‬‫ • إ�ن التعاون ال�دولي في التعليم العالي هدف ا�ستراتيجي بالغ ا ألهمية بالن�سبة إ�لى وزارة التعليم‬‫ال�سعودية‪ .‬وتما�شيا مع هذا الهدف‪ ،‬ف إ�ن الوزارة تعمل على بناء ج�سور المعرفة بين الجامعات ال�سعودية‬ ‫والم ؤ��س�سات التعليمية المتميزة في العالم لتنمية المعرفة والتبادل الثقافي‪.‬‬‫ •عقدت كل الجامعات ال�سعودية‪ ،‬بما فيها جامعة الملك عبد العزيز‪ ،‬اتفاقيات تعاون دولي م�شترك‬ ‫وعقود خدمات مع كثير من أ�رقى جامعات العالم والم�ؤ�س�سات التعليمية المتميزة‪.‬‬‫ •تهدف ال�سيا�سات الا�ستراتيجية الدولية للجامعات العالمية الراقية مثل جامعة كوبنهاجن‪ ،‬إ�لى تح�سين‬‫التعليم‪ ،‬وتقوية الم�شاركة الخارجية والداخلية‪ ،‬وبناء �شراكة بحثية مع الجامعات العالمية ا ألخرى‪،‬‬‫وا�ستقطاب �أف�ضل المواهب من جميع أ�نحاء العالم‪ .‬فالنجاح في هذا المجال يوفر تنو ًعا في البيئة‬ ‫الجامعية والمنهجيات العلمية وهو علامة التميز والقوة‪.‬‬‫ •تحاول الجامعة العالمية تطوير مكانتها الرائدة من خلال تزويد الباحثين والطلاب بفر�ص ممتازة‬‫للتعاون والتبادل مع الجامعات الوطنية والدولية الأخ�رى‪ .‬فالتطبيق الناجح لهذه الا�ستراتيجية‬‫يم ّكن الباحثين والطلاب معا من الم�شاركة في البحث الدولي والتدري�س القائم على البحث وعلى‬‫اكت�ساب نظرة عالمية بحق‪ .‬ويمكن تنفيذ هذه الا�ستراتيجية من خلال م�شروعات البحث وور�ش العمل‬ ‫والم ؤ�تمرات والاجتماعات‪.‬‬‫ •تعزز برامج المنح والبرامج التعاونية مثل برنامج منح فولبرايت‪ ،‬التفاهم الم�شترك بين الأف�راد‬ ‫‪232‬‬

‫ عدنان زاهد‬.‫د‬.‫ أ‬:‫التميز في التعاون الدولي‬ ‫ فهذا التفاهم المتبادل والمفيد للجميع يمكن إ�ح�رازه من خلال‬.‫والم�ؤ�س�سات على ال�ساحة العالمية‬ ‫التبادل التعليمي والثقافي للأ�شخا�ص والمعرفة والمهارات وله �أهمية بالغة لطموحات الب�شرية بالعي�ش‬ .‫ب�سلام ووئام‬ ‫ •�إن برامج كالتي عر�ضناها في هذا الف�صل ت�سهل التبادل الدولي التعليمي والثقافي بالن�سبة إ�لى من هم‬ ‫ والعلماء‬،‫ والمحترفين‬،‫ و أ�ع�ضاء هيئة التدري�س‬،‫ وطلاب الدرا�سات العليا‬،‫في ال�سنة الدرا�سية الأخيرة‬ ‫ ويتم �إنجاز التبادل مبا�شرة من خلال تفاعلات الأ�شخا�ص القادرين على التعارف والعمل‬.‫والفنانين‬ ‫مع أ�هل البلد الم�ضيف والعي�ش معهم والتعلم منهم من خلال م�شاركتهم حياتهم اليومية التي تثري‬ .‫تجاربهم الثقافية‬ ‫المراجع‬ 1. Roschelle, J. and Teasley, S., «The construction of shared knowledge in collaborative problem solving», Computer supported collaborative learning, ed. C. E. O’Malley, 69- 97,. Heidelberg: Springer-Verlag (1995). 2. Keohane, Robert, After hegemony: Cooperation and discord in the world political economy. Princeton University Press (1984). 3. Martinez Gonzales-Tablas, A., Visión Global de la Cooperación para el Desarrollo. Icaria Editorial. Barcelona (1995). 4. Dillenbourg, P., Baker, M., Blaye, A. and O’Malley, C. «The evolution of research on collaborative learning», Learning in humans and machine: Towards an interdisci- plinary learning science, ed. E. Spada and P. Reiman, 189–211,. Oxford: Else- vier (1996). 5. Kozar, Olga, «Towards Better Group Work: Seeing the Difference between Cooperation and Collaboration», English Teaching Forum, number 2 (2010). 6. Perspectives Note, Technical Cooperation for Capacity Development, OECD/ DAC Report, January 2011. http://www.oecd.org/dac/governance-develop- ment/48260262.pdf 7. Organization for Economic Cooperation and Development. http:// www. oecd.org/dac233

‫ تجربة جامعة الملك عبد العزيز‬:‫التحول إلى جامعة عالمية المستوى‬8. Carlson, J. S. and Widaman, K. F., «The effects of study abroad during col- lege on attitudes toward other cultures». International Journal of Intercultural Relations, 12(1): 1–18, 1988. DOI:10.1016/0147-1767(88)90003-X.9. McCabe, L. T. , «Globalization and internationalization: The impact on edu- cation abroad programs». Journal of Studies in International Education, 5: 138–145, (2001).10. Kitsantas, A., «Studying abroad: The role of college student’s goals on the development of cross-cultural skills and global understanding». College Student Journal, 38(3): 441–452 (2004). 11. OECDiLibrary, Education at a Glance, (2011). http://www.oecd.org/educa- tion/school/educationataglance2011 oecdindicators.htm12. Press Release, Open Doors 2014: International Students in the United States and Study Abroad by American Students are at All-Time High, Institute of In- ternational Education, 17-11-2014. http://www.iie.org/Who-We-Are/News- and-Events/Press-Center/Press-Releases/2014/17-11-2014-11-17-Open- Doors-Data13. Sadaa Electronic Newspaper, 3-3-2013. http://www.slaati.com/2013/03/03/ p17126.html#sthash.bPXbOIeq.dpuf 14. Guilford, J. P. ,«Creativity. American Psychologist», 5: 444–454 (1950).15. Beghetto, R. A. and Kaufman, J. C., «Toward a broader conception of creativ- ity: A case for «mini-c» Creativity». Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 1(2): 73–79 (2007).16. Batey, M. and Furnham, A., «Creativity, intelligence, and personality: A critical review of the scattered literature». Genetic, Social, and General Psychology Monographs, 132: 355–429 (2006).17. Mumford, M. D., «Where have we been, where are we going? Taking stock in creativity research». Creativity Research Journal, 15: 107–120 (2003).18. Runco, M. A., «Creativity. Annual Review of Psychology», 55: 657–687 (2004).19. Plucker, J. A. Beghetto, R. A. and Dow, G. T., «Why isn’t creativity more im- portant to educational psychologists? Potentials, pitfalls, and future directions 234

‫ عدنان زاهد‬.‫د‬.‫ أ‬:‫التميز في التعاون الدولي‬ in creativity research». Educational Psychologist, 39(2): 83–96 (2004). 20. Lee, C.S., Therriault, D. J. and Linderholm, T., «On the Congnitive Benefits of Cultural Experience: Exploring the Relationship between Studying Abroad and Creative Thinking». Applied Cognitive Psychology (2012). 21. Mumford, M. D., Antes, A. L., Caughron, J. J., Connelly, S. and Beeler, C., «Cross-field differences in creative problem-solving skills: A comparison of health, biological, and social sciences». Creativity Research Journal, 22(1): 14–26 (2010). DOI: 10.1080/10400410903579510 22. M. A. Runco, and I. Chand, «Cognition and creativity». Educational Psychology Re- view, 7(3): 243–267 (1995). 23. Sternberg, R. J. and Lubart, T. I., «Investing in creativity». American Psychologist, 51(7): 677–688 (1996). DOI:10.1037/0003-066X.51.7.677. 24. Maddux, W. W. and Galinsky, A.D., «Cultural Borders and Mental Barriers: The Relationship Between Living Abroad and Creativity». Journal of Personality and Social Psychology, 96(5), (2009). 25. Leung, A. K., Maddux, W.W., Galinksy, A.D. and Chiu, C. Y., «Multicul- tural experience enhances creativity». American Psychologist, 63(3): 169–181 (2008). DOI:10.1037/0003-066X.63.3.169 26. Barron, F. «Complexity-simplicity as a personality dimension». Journal of Abnor- mal and Social Psychology, 48: 163–172 (1953). 27. MacKinnon, D. W. and Hall, W.B., «Intelligence and creativity». In the mea- surement of creativity, pp. 1183–1188, (1971). Int. Congress of Applied Psychology 17th Liege, Belgium, H. W. Peter, kamp. chm. Brussels: EDITEST. 28. Barron, F. and Harrington, D. M., «Creativity, intelligence, and personality». Annual Review of Psychology, 32: 439–476 (1981). 29. Cushner, K. and Karim, A.U., «Study abroad at the university level». In D. Landis, J. Bennet and Bennet, M. J., (Eds.), Handbook of Intercultural Training, Cali- fornia: Sage Publications Inc, (2004). 30. Benet-Martinez, V., Lee, F. and Leu, J., «Biculturalism and cognitive complex- ity: Expertise in cultural representations». Journal of Cross-Cultural Psychology, 37:235

‫ تجربة جامعة الملك عبد العزيز‬:‫التحول إلى جامعة عالمية المستوى‬ 386–407 (2006). DOI:10.1177/002202210628847631. Leung, A. K. and –Y., C. «Multicultural experience, idea receptive- ness, and creativity». Journal of Cross-Cultural Psychology, 41: 723–741, (2010). DOI:10.1177/002202211036170732. Tadmor, C. T. Tetlock, P. E. and Peng, K., «Acculturation strategies and inte- grative complexity: The cognitive implications of biculturalism». Journal of Cross- Cultural Psychology, 40: 105–139 (2009). DOI:10.1177/ 0022022108326279.33. Tadmor, C.T. and Tetlock, P.E., «Biculturalism: A model of the effects of second-culture exposure on acculturation and integrative complexity». Journal of Cross-Cultural Psychology, 37: 173–190, (2006). DOI:10.1177/ 002202210528449534. Saudi Ministry of Higher Education, http://www.mohe.gov.sa/ar/Ministry/ International/Pages/default.aspx35. University of Copenhagen, Wikipedia, the free encyclopedia. http://interna- tional.ku.dk/International_Cooperation36. International Cooperation, University of Copenhagen. http://international. ku.dk/International_Cooperation37. «Academic Ranking of World Universities – 2014, Top 500 universi- ties». 2014 World University Rankings, Academic Ranking of World Universities. The Academic Ranking of World Universities (ARWU). 2014. Retrieved 2014-03-22. http://www.topuniversities.com/universi- ty-rankings/world-university-rankings/2014?page=1&search_theme_ form=campinas&op=Search&form_build_id=form-8573010647160d79d0ba 13e30d05f98a&form_id=search_theme_form-38. http://ed.sjtu.edu.cn/ranking.htm.39. http://www.timeshighereducation.co.uk/hybrid.asp?typeCode=243& pubCode=1&navcode=137.40. http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankings41. «URAP – University Ranking by Academic Performance». http://www.urapcenter. org/2014.-42. http://introduction.ku.dk/facts_and_figures/nobel.- 236

‫ عدنان زاهد‬.‫د‬.‫ أ‬:‫التميز في التعاون الدولي‬ 43. UNICA, University of Copenhagen. http://www.unica-network.eu/content/ unica-mission-statement 44. IARU, University of Copenhagen. http://international.ku.dk/International_ Cooperation/networks_and_ alliances/iaru. 45. International Alliance of Research Universities. http://www.iaruni.org/about- us/iaru 46. Research and Innovation Council. http://fi.ku.dk/english/research_and_in- novation_council/ 47. Fulbright Program, Wikipedia Free Encyclopedia. http://en.wikipedia.org/ wiki/Fulbright_Program. November 2014. 48. «Fulbright Program Fact Sheet». U.S. Department of State. http://eca.state. gov/files/bureau/fulbright_fact_sheets_2.pdf. 49. «Fulbright Sweden». 2010. Retrieved 2010-12-27. 50. «IIE Programs». Institute of International Education. Retrieved 2014-07-28. http://www.lie.org/What-We-Do/Fellowship-And-Scholarship-Manage- ment/Programs.- 51. «Fulbright Scholar Program». http://cies.org/programs. 52. «Bureau of Educational and Cultural Affairs». U.S. Department of State. http://www.eca.state.gov/fulbright/information. 53. Council for International Exchange of Scholars. http://www.cies.org/ful- bright-scholars#sthash.czSYWxav.dpuf 54. «Archived: International Education Programs Service - Fulbright-Hays Pro- grams: The World is Our Classroom». .ed.gov. Retrieved 2012-06-11. 55. «Which Grant Is Right For Me? - Fulbright - International Educational Ex- change Program». eca.state.gov. 2008-01-31. Retrieved 2012-06-11. 56. «Fulbright Scholars | Embassy of the United States La Paz, Bolivia». Bolivia. usembassy.gov. 2011-03-31. Retrieved 2012-06-11. 57. «Pulitzer Prize Winners | Institute of International Education». Iie.org. Re- trieved 2012-06-11.237



‫التح ّول نحو التميز‬ ‫الفصل العاشر‬‫الأستاذ الدكتور جوزف ريتسن‬

‫التحول إلى جامعة عالمية المستوى‪ :‬تجربة جامعة الملك عبد العزيز‬ ‫‪240‬‬

‫التح ّول نحو التميز‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬جوزف ريتسن‬ ‫‪ -1‬مقدمة‬ ‫يعالج هذا الف�صل التحديات التي تواجه الجامعات في �أثناء تحولها نحو التميز في خ�ضم العولمة‬ ‫والمعلوماتية‪� :‬أي الامت�صا�ص المركز لتقنية الات�صالات والمعلومات في �أدق الأوعية الدموية من الحياة‬ ‫الاجتماعية والاقت�صادية‪ .‬حيث إ�ن التغير الخارجي ي��ؤدي إ�لى متطلبات مختلفة من مخرجات‬ ‫الجامعة‪ ،‬ويتطلب خريجين على م�ستوى عال من التدريب‪ ،‬و�إجراء البحوث‪ ،‬وا إل�سهام في خدمة‬ ‫المجتمع (وهذا ما تم الحديث عنه في الفقرة الثانية)‪.‬‬ ‫وتلعب قيادة الجامعة دو ًرا حيو ًيا في �ضمان الانتقال نحو التميز من خلال تطوير ا�ستراتيجية تمتلكها‬ ‫الجامعة‪ ،‬وتوفير الو�سائل اللازمة لتنفيذها (الفقرة الثالثة)‪� .‬أما في الفقرات الرابعة والخام�سة‬ ‫وال�ساد�سة فنتناول عنا�صر تلك الا�ستراتيجية بما فيها ا ألهداف الخا�صة بالتعليم‪ ،‬والبحث‪ ،‬وخدمة‬ ‫المجتمع وو�سائل تحقيقها‪ .‬ويبدو �أن التحالفات الإقليمية عن�صر �ضروري لو�ضع ا�ستراتيجية ت�ؤدي‬ ‫�إلى التميز في معظم الجامعات (الفقرة ال�سابعة)‪ .‬أ�ما الفقرة الثامنة فتناق�ش بع�ض ا أل�سئلة المتعلقة‬ ‫بالتنفيذ‪ ،‬في حين خ�ص�صت الفقرة التا�سعة للملحوظات الختامية‪.‬‬ ‫يمثل هذا الف�صل خلا�صة خبرتي ال�شخ�صية على مدى ت�سع �سنوات تقريبا كوزير للتعليم والعلوم‬ ‫والثقافة في هولندا خلال فترة الت�سعينيات من القرن الع�شرين‪ .‬فالجامعات الهولندية تحتل حاليا‬ ‫مكانها بين الجامعات المائة الأولى في معظم الت�صنيفات العالمية‪ .‬ويرى كثير من المراقبين �أن‬ ‫للتحولات الت�شريعية التي بد أ� العمل بها في الت�سعينيات علاقة بارتقاء جودة الجامعات التي ظهرت‬ ‫بعد ع�شر �سنوات �أو ع�شرين �سنة‪ .‬وخلال فترة رئا�ستي لجامعة ما�ستريخت في العقد ا ألول من‬ ‫القرن الحادي والع�شرين تعلمت الكثير عن التحول نحو التميز‪ ،‬فقد تو�سعت الجامعة‪ ،‬و أ��صبحت‬ ‫الوحيدة في العالم التي تعتمد �أ�سلوب التعلم بطريقة حل الم�شكلات في جميع المقررات المطلوبة لنيل‬ ‫ال�شهادات الجامعية‪ .‬وفي عام ‪2014‬م احتلت جامعة ما�ستريخت المرتبة ال�ساد�سة في ت�صنيف‬ ‫التايمز للتعليم العالي بين الجامعات الخم�سين الأولى في العالم التي تم إ�ن�شا�ؤها منذ فترة أ�قل‬ ‫من خم�سين �سنة‪ ،‬حيث تجاوزت ن�سبة الطلاب ا ألجانب ‪ ٪50‬من مجموع الطلاب‪ .‬ومما �ساعد في‬ ‫تحقيق هذا ا إلنجاز ا�ستراتيجية ال�سعي نحو التميز القائمة على �أداء الجامعة ال�سابق وقوته‪ .‬ومع‬ ‫�أن حيازة مركز متقدم في الت�صنيف العالمي لم يكن الهدف الرئي�س على ا إلطلاق‪ ،‬لكن تبين أ�نه كان‬ ‫نتيجة حتمية ل�سعي الجامعة نحو التميز‪.‬‬‫‪241‬‬

‫التحول إلى جامعة عالمية المستوى‪ :‬تجربة جامعة الملك عبد العزيز‬ ‫‪ -2‬الزمن يتغير‪ ،‬وكذا الجامعات‬ ‫‪ 1-2‬التغيير الداخلي‬‫يعتقد بع�ض النا�س أ�ن الجامعات هي الأماكن الوحيدة في العالم التي يتوقف فيها الزمن‪ .‬ويظن‬‫ه�ؤلاء أ�ن من ترك غرف الدرا�سة قبل خم�سين عا ًما �سيجد كل �شيء مثلما كان �إذا ما عاد إ�ليها‪.‬‬‫قبل �سنتين‪ ،‬وفي اجتماع خا�ص‪ ،‬قال أ�حد ر ؤ��ساء الجامعات الأوروبية العريقة التي يعود تاريخها إ�لى‬‫قرون عدة‪ ،‬وكان قد ُعين حديثا في من�صبه‪ ،‬إ�نه م�سرور لأن �شيئا لم يتغير في جامعته عبر تاريخها‬‫الطويل! لكني وجدت أ�ن موقفه تغير إ�لى حد كبير حين قابلته م�ؤخ ًرا‪� .‬صحيح �أن المباني الجميلة‬‫بقيت كما هي‪ ،‬و�أن كثي ًرا من التقاليد التي عمرت قرو ًنا من الزمن ما زالت حية‪ ،‬لكن تحت ق�شرة‬ ‫التقاليد الم�ستمرة منذ قرون كان كل �شيء قد تغير �أو في طريق التغيير‪.‬‬‫إ�ن اتجاه ب�ؤرة التركيز في التعليم تتغير ا آلن نحو آ�خر متطلبات المهارة (بالمعنى الوا�سع) كما يفهمها‬‫المجتمع و�سوق العمل‪ ،‬كما �أن الموقف تجاه التعليم يتغير مع ظهور التعليم المندمج المتمركز حول‬‫الطالب والمتكامل مع تعليم تقنية المعلومات والات�صالات‪� .‬أما طريقة البحث ف آ�خذة في التغير أ�ي ً�ضا‪،‬‬‫�إذ �َش َرعت في التوجه نحو المعرفة التي تحميها براءات الاختراع وا�ستخدام المعرفة لت أ��سي�س �شركات‬‫نا�شئة ومتفرعة عن الجامعات دون إ�همال البحث الأ�سا�س‪ .‬كما أ�خذت خدمة المجتمع تتحرى اتجا ًها‬ ‫جدي ًدا عبرَّ عنه البروف�سور ڤيلهلم�سون �أبلغ تعبير في الف�صل ال�ساد�س‪.‬‬‫�إن تنظيم الجامعات �آخذ أ�ي�ض ًافي التغير الم�ستمر في التقارب بين الاعتراف التام بالاحتراف والقيادة‬‫القوية في علاقات �أفقية عمليا‪� .‬إن الجامعات تتحول باطراد �إلى �شركاء في �شبكات إ�قليمية ووطنية‬‫و أ�حيانا دولية‪ ،‬وقد عبر عن ذلك البروف�سور �سو �أ�صدق تعبير في الف�صل الرابع‪ ،‬حيث �َش َرعت‬‫الجامعات بالتعاون فيما بينها‪� ،‬سواء على �صعيد التعليم �أو البحث‪ ،‬وت�أ�س�ست ال�شبكات الجامعية‬‫لتكون مراكز لم�شاطرة التجارب ا إلدارية والتعليمية والبحثية على الم�ستوى الوطني والدولي‪ ،‬وقد‬ ‫ي�شمل أ�حيانا عمليات اندماج و�أحيانا برامج دكتوراه وماج�ستير م�شتركة‪.‬‬‫وبا إل�ضافة �إلى ما تقدم‪ ،‬نرى �أن ثمة تغي ًرا في نطاق عمل الجامعات‪ .‬ول�سوء الح�ظ‪ ،‬ف��إن ثقة‬‫المجتمع في كثير من البلدان بم�س�ؤولية الجامعات عن الم�صلحة العامة قد تزعزعت‪ ،‬مما و َّلد ميلا‬‫نحو المبالغة في التقنين الحكومي وقل�ص �صلاحياتها [‪ .]1‬و�إن قيام الجامعات بهذا الدور المهم‬ ‫‪242‬‬

‫التح ّول نحو التميز‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬جوزف ريتسن‬ ‫في المجتمع يف�سر الدعم الحكومي الهائل للتعليم والبحث الجامعي‪ .‬ومن الممكن �أداء هذا الدور‬ ‫المهم في المجتمع على الوجه ا ألكمل في هيئة �شراكات بين الجامعات والحكومات مع إ�عطاء الجامعة‬ ‫�صلاحيات وم�س�ؤوليات كاملة‪ ،‬بما لا يتعار�ض والقوانين الحكومية التي تقيد الجامعات ولا تترك لها‬ ‫مجالا للمناورة والتكيف مع الظروف الخارجية التي تتغير ب�سرعة‪.‬‬ ‫‪ 2-2‬التغير خارج الجامعة‬ ‫في ال�سنوات الخم�سين الما�ضية �شهدت مجتمعاتنا تغيرات ج�سا ًما‪ .‬فحتى �سنة ‪1990‬م لم يتنب�أ‬ ‫�أحد ب أ�ن الهاتف المحمول �سيغزو العالم‪ ،‬ولم يتنب أ� �أحد بالواقع الماثل أ�مامنا‪ ،‬حيث ت�صل المعلومات‬ ‫والر�سائل بو�ساطة الإنترنت إ�لى القرى النائية في أ�ق�صى ا ألر�ض‪ ،‬وب إ�غلاق العديد من المحلات في‬ ‫بع�ض المناطق ب�سبب إ�قبال النا�س على محلات ا إلنترنت الأخرى‪ .‬ولم يخطر ببال �أحد أ�ن ما يعدل‬ ‫ثلاثة تيرا بايت((( من المعلومات يمكن أ�ن يحفظ على قر�ص واحد لا يتجاوز ثمنه مائتي دولار‪ ،‬و أ�ن‬ ‫من الممكن تحليل هذه المعلومات في ب�ضع ثوان‪ ،‬في حين �أنه في عام ‪1990‬م كان ذلك يتطلب �أيا ًما‬ ‫بل أ��سابيع‪ ،‬ناهيك عن مخزن كامل من ا ألقرا�ص المت�صل بع�ضها مع بع�ض‪ .‬أ�ما ا ألعمال الروتينية‬ ‫فتتحول ا آلن �إلى أ�عمال ميكانيكية �أو روبوتية على نطاق لم يكن لنا �أن نتخيله �أو نت�صوره‪.‬‬ ‫هذا التغيير لم يقت�صر على الجانب التقني وح�سب‪ ،‬بل تمثل أ�ي�ضا في انهيار الثقة في النظام المالي‬ ‫نتيجة ف�ضائح مثيرة على غرار ف�ضيحة إ�نرون و�أزمة الم�صارف الأمريكية وا ألوروبية‪ ،‬حيث تبين‬ ‫أ�ن �أف�ضل �أنواع التعليم لا ت�ضمن معايير �أخلاقية رفيعة الم�ستوى‪ .‬وفي الوقت ذاته نرى تزايدا في‬ ‫ال�صراعات الم�سلحة في المجتمعات ال�سكانية عالية الثقافة‪ ،‬فنحن على ما يبدو لم نتعلم في البيت �أو‬ ‫المدر�سة كيف نحل النزاعات بالو�سائل ال�سلمية‪.‬‬ ‫ولم يقت�صر ت أ�ثير هذه التغيرات على أ��سلوب حياتنا وح�سب‪ ،‬بل تعداها �إلى أ��سلوب جمعنا للثروة‬ ‫بطريقة ن أ�مل �أن تكون م�ستدامة‪ .‬لقد أ��صبح التجديد في المنتج أ�و الإنتاج مطل ًبا �أ�سا�ًسا لتحقيق‬ ‫الهوام�ش العالية المرتبطة باحتلال مكان ال�صدارة في ال�سوق‪ .‬فالابتكار هو م�صدر �إنتاجية العمل‬ ‫التي ت�ساعد على رفع ا ألجور‪ ،‬وهذا غير ممكن �إلا �إذا توفرت ثقة كافية في �أداء �أ�سواقنا ومجتمعاتنا‪.‬‬ ‫((( �إن ‪ 1‬تيرا بايت ي�ساوي ‪ 1000‬جيجا بايت أ�و ‪ 1000*1000‬ميجا بايت‪ .‬كانت �سعة �أول قر�ص ا�ستخدم ُته في الثمانينيات‬ ‫‪ 5‬ميجابايت‪.‬‬‫‪243‬‬

‫التحول إلى جامعة عالمية المستوى‪ :‬تجربة جامعة الملك عبد العزيز‬‫وفي هذا ال�سياق أ��ضحى للجامعات دو ًرا أ��سا�ًسا في توليد تنمية اقت�صادية م�ستدامة من خلال‬‫خريجيها وبحوثها‪ ،‬وم�صد ًرا مه ًما من م�صادر الابتكار‪ .‬وت�ست أ�ثر �أوروب�ا و أ�مريكا ب�سائر مناطق‬‫النمو العالي‪ ،‬حيث يتوفر التعليم العالي الجيد‪ .‬وتعد منطقة بو�سطن في الولايات المتحدة ومنطقة‬‫كامبريج في المملكة المتحدة من ا ألمثلة الممتازة‪ .‬فهجرة اليد العاملة الماهرة و�شركات ا ألعمال تتجه‬ ‫نحو هذه المناطق ذات النمو العالي فت�صعد نحو ا ألعلى في حركة لولبية‪.‬‬‫‪ 3-2‬تحويل وتكييف التغيير الخارجي ليتلاءم مع التغيير داخل الجامعة‬‫لقد فوجئت معظم الجامعات‪ ،‬قديمها وحديثها‪ ،‬بموجة التغيرات الخارجية الكا�سحة التي حدثت في‬‫ال�سنوات ا ألخيرة‪� .‬صحيح أ�ن قيادة الجامعة‪ ،‬والمدر�سين‪ ،‬والطلاب و�سائر الجهات المعنية لاحظوا‬‫هذه التغيرات‪ ،‬إ�لا أ�نها لم تنعك�س في محتويات الجامعات �أو تنظيمها‪ .‬فالجامعات ذاتها كانت‬‫من�شغلة «بهمومها الم�ستحكمة» وبحر�صها على «عدم توقف العر�ض»‪ ،‬حتى �إنها لم تعط نف�سها الوقت‬‫الكافي للتفكير في م�ضامين التغييرات الخارجية في م�ضمون تعليمها أ�و بحوثها �أو خدمة المجتمع �أو‬ ‫تنظيمه‪ .‬لكن هذا كله بد�أ يتغير في ت�سعينيات القرن الما�ضي تحت �ضغط الحكومات‪.‬‬‫لقد كن ُت �شاه ًدا على هذه العملية في الت�سعينيات و�أنا وزير م�س ؤ�ول عن التعليم العالي والعلوم في‬‫هولندا‪ ،‬وعلى ات�صال وثيق مع الوزراء الآخرين في الاتحاد ا ألوروبي‪ ،‬حيث كانت الجامعات في بع�ض‬‫الحالات على ا�ستعداد للدخول في التغيير‪ ،‬لكنها كانت ت�صطدم بالقوانين التي يتعذر تغييرها‪،‬‬‫لكونها محمية من قبل تحالفات بين الطلاب والمدر�سين المدعومين أ�حيا ًنا من قبل ا ألطراف المعنية‪.‬‬‫إ�ن التغيير محفوف بالمخاطر على الدوام ويكاد لا يخلو من الم�شكلات‪ .‬ف�أنت تعرف ما لديك‪ ،‬لكنك‬‫لا تعرف ما �سي�أتيك‪ .‬لذا ف�إن التحفظ والعدائية تجاه التغيير �سمة من �سمات ا إلن�سان‪ ،‬ولا يمكن‬‫تحقيق التغيير �إلا عن طريق الحوار بين �سائر الأطراف المعنية وبالثقة بالقيادة‪ ،‬بنا ًء على أ�دائها‬‫ال�سابق‪ ،‬وعلى الان�سجام القائم على التجربة بين القيادة والمدر�سين والطلاب‪ .‬وللتغيير ثمنه على‬‫الدوام فيما يخ�ص عملية �إعادة ال�ضبط و إ�عادة التعلم‪ .‬لكنه �أي�ضا م�س ٍّل‪ .‬فهو يبقيك على قيد الحياة‬ ‫ويقدم لك فر ً�صا و�آفاقا جديدة‪.‬‬‫ولكي تت أ��صل جذور التغيير لابد من وجود حوار وا�سع‪ .‬فالأطراف المعنية لها دور في الا�ست�شارة‬‫والحوار‪ ،‬وربما �أح�ست أ�ن لها م�صلحة قوية في الحفاظ على الو�ضع الراهن‪ .‬ولن�أخذ مثلا على هذا‬ ‫‪244‬‬

‫التح ّول نحو التميز‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬جوزف ريتسن‬ ‫من هولندا‪ .‬ففي ت�سعينيات القرن الع�شرين لم تكن تنظيمات أ�رباب العمل ولا تنظيمات العمال‬ ‫(النقابات) آ�نذاك على ا�ستعداد لم�شاركة الجامعات في التغيير‪ ،‬بل كانت في �صف الحفاظ على‬ ‫الو�ضع الراهن‪ .‬وكان التعليم الجامعي الفني (الذي ا�ستفد ُت أ�نا منه �شخ�صيا) منتظما حول منهج‬ ‫من خم�س �سنوات في المتو�سط تمتد في الواقع إ�لى �سبع‪ ،‬منذ أ�ن بد أ� التعليم الجامعي الفني في �أواخر‬ ‫القرن التا�سع ع�شر‪ .‬ومن الوا�ضح �أن فترة الدرا�سة تلك طويلة ج ًدا للطالب في فترة التعليم الجامعي‬ ‫الفني للعموم‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬ففي حوالي عام ‪1995‬م كان �أرباب العمل أ�قوى معار�ضي اعتماد برنامج‬ ‫بكالوريو�س �أو ماج�ستير لا تتجاوز فترة الدرا�سة فيه أ�ربع �سنوات‪ .‬وهناك العديد من العوامل التي‬ ‫تف�سر ذلك مثل‪ :‬ا ألول‪ ،‬ربما توقع بع�ضهم �أن يلقي التدريب في �أثناء العمل بعد تقلي�ص مدة الدرا�سة‬ ‫في الجامعة �أعباء �إ�ضافية على عاتق ال�شركات‪ .‬الثاني‪ ،‬هناك عامل نف�سي يذكي رغبة مديري العمل‬ ‫في �أن يتلقى الجيل الجديد التعليم ذاته الذي تلقوه‪.‬‬ ‫ويظهر التغيير ب�شكله المرئي في ا�ستراتيجية الجامعة القابلة للتنفيذ‪ ،‬والتي تحتوي على مجموعة‬ ‫من الخيارات تحدد �شعار الجامعة والطريقة التي تريد اتباعها للو�صول �إلى غايتها‪ .‬والخيارات‬ ‫وا�ضحة‪ ،‬ولا يمكن �أن تر�ضي الجميع‪ ،‬ولابد لها من أ�ن ت�شمل بع�ض التنازلات‪ ،‬وهي بالكاد تعك�س ما‬ ‫يتخذه بع�ض النا�س مثلا لهم‪.‬‬ ‫إ�ن معظم الجامعات منظمات كبيرة الحجم‪ ،‬وكلما زاد حجم الجامعة‪ ،‬ثقلت حركتها‪ .‬وهناك‬ ‫العديد من ا ألمثلة عن منظمات كبيرة الحجم فكرت في تجنب المحافظة التي يفر�ضها الحجم من‬ ‫خلال مزيج من ا�ستراتيجية مركزية في الخطة الرئي�سة‪ ،‬مع إ�ف�ساح المجال للامركزية في التكيف‬ ‫والم�س�ؤولية‪ .‬و�أنا على اقتناع بوجوب أ�ن تختار الجامعات‪ ،‬و أ�ق�صد الكبيرة منها تحديدا‪ ،‬مثل هذا‬ ‫الموقف لكي تتيح الفر�صة �أمام الا�ستراتيجية لتمار�س عملها‪.‬‬ ‫‪ -3‬استراتيجيات التميز‬ ‫‪ 1-3‬العناصر‬ ‫من الوا�ضح أ�ن التعليم والبحث هما في �صلب ا�ستراتيجية الجامعات‪ ،‬أ�ما خدمة المجتمع فقد تكون‬ ‫هدفها الثالث‪ .‬لكن هناك �أي�ضا الحاجة ل إللهام فيما يخ�ص الثقافة التي ترغب الجامعة في بثها‪.‬‬ ‫وما أ�قل الجامعات �أو ا ألق�سام التي ا�ستطاعت �أن تلخ�ص هذه الثقافة في جملة واحدة أ�و �شعار واحد‪،‬‬‫‪245‬‬

‫التحول إلى جامعة عالمية المستوى‪ :‬تجربة جامعة الملك عبد العزيز‬‫فالاختيار يقع في معظم الحالات على عبارات غام�ضة‪ ،‬مثل جامعة «ريادية» أ�و «مبدعة»‪ .‬وقد وقعت‬‫على مثال جيد لجامعة وجدت �صيغة مخت�صرة لو�صف ثقافتها‪ ،‬وهي الجامعة الحرة في �أم�ستردام‪.‬‬‫ففي عام ‪2013‬م اختارت تلك الجامعة ثلاث قيم جوهرية‪ ،‬وهي‪� :‬شخ�صية (بمعنى أ�ن المدر�س‬‫قدوة للطالب)‪ ،‬ومفتوحة ( أ�ي �أن الطلاب من جميع الخلفيات)‪ ،‬وم�س�ؤولة (بمعنى �أنها تنمي روح‬‫الم�س ؤ�ولية تجاه المجتمع بين المدر�سين والطلاب)‪ .‬والمثال الآخر هو مدر�سة الأعمال بجامعة هارفرد‬‫(‪ )HBS‬التي �صرحت في عام ‪2014‬م «‪� ...‬إننا ن�ؤمن ب�أنه لا انف�صام بين القيادة والقيم‪ .‬فتدري�س‬‫ا ألخلاق يتم بالت�صريح‪ ،‬ولي�س بالتلميح‪ .‬كما أ�ن قيم مجتمعنا مثل الاحترام المتبادل‪ ،‬والا�ستقامة‪،‬‬‫والنزاهة وتحمل الم�س ؤ�ولية تدعم مدر�سة إ�دارة ا ألعمال بجامعة هارفرد‪ .]2[ »...‬وترغب الجامعة‬‫في خيار معين من القيم الثقافية التي ت�سعى إ�ليها‪ .‬ولي�س هذا مجرد اختيار الكلمات ال�صحيحة‪،‬‬‫بل يجب أ�ن يكون ظاهرا و�صريحا في تطبيق الا�ستراتيجية‪ ،‬كما يجب على المرء أ�ن يتحمل م�س�ؤولية‬ ‫ذلك‪ ،‬بح�سب رغبة مدر�سة �إدارة الأعمال بجامعة هارفرد‪.‬‬‫ولم ي�أت خيار مدر�سة إ�دارة ا ألعمال بجامعة هارفرد من فراغ‪ .‬فقد تورط خريجوها في كثير من‬‫الف�ضائح المالية في الولايات المتحدة‪ ،‬مما حدا بالجامعة لإظهار أ�نها تعلمت من تجاربها‪ ،‬وكانت‬ ‫بذلك قدوة لمدار�س �إدارة الأعمال ا ألخرى‪.‬‬ ‫‪ 2-3‬التقليد ممنوع‪ ،‬التمايز هو الأصل‬‫كان من م�صادر القلق للحكومات في العقود الأخيرة‪ ،‬وما زال‪ ،‬ميل الجامعات لا�ستهداف المنطقة‬‫الو�سطى المريحة من ال�سوق الطلابية‪ .‬وقد ظهرت الجامعات بمظهر المتردد في قبول التغيير في‬‫هذا المجال‪ ،‬وهي بذلك �أ�شبه ببائعي المثلجات الذين يقفون عند المدخل الرئي�س ل�شواطئ ال�سباحة‪،‬‬‫ويتحا�شون الوقوف عند المدخل الآخر حيث يقل عدد الزبائن‪� .‬أما الو�سط المريح فهو المكان الذي‬‫يتمتع بالمناف�سة الحادة (يوجد الكثير من بائعي المثلجات) لكنه في الوقت نف�سه يوفر الراحة من‬ ‫حيث �إنه موقع �أثبت الزمن ا�ستقراره‪ ،‬لا �سيما مع تزايد عدد الطلاب‪.‬‬‫وفي الوقت ذاته‪ ،‬يختلف الطلاب فيما بينهم وفي مواهبهم وطموحاتهم‪ .‬كما �أن ل�سوق العمل أ�بعاد‬‫كثيرة‪ .‬ولي�س ثمة قاعدة واحدة تنطبق على الجميع فيما يخ�ص الطلب على الخريجين‪ .‬ومع هذا‪،‬‬‫تتعدد القوى المناه�ضة للتمايز‪ .‬فكم من مرة وجدت الجامعات البحثية نف�سها م�ضطرة للتو�سع من‬ ‫‪246‬‬

‫التح ّول نحو التميز‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬جوزف ريتسن‬ ‫خلال زيادة المقررات المطلوبة للح�صول على ال�شهادة الجامعية‪ ،‬بحيث ت�شمل عنا�صر غير بحثية‬ ‫تلائم معاهد المجتمع للعلوم التطبيقية �أكثر من ملاءمتها للجامعات‪ ،‬لا ل�شيء إ�لا لت�ستقطب عد ًدا‬ ‫أ�كبر من الطلاب‪ .‬وفي المقابل نجد أ�ن معاهد المجتمع �أو ما يعادلها ت�شعر أ�نها لا ُتق َّدر حق قدرها‪،‬‬ ‫فت�سعى إ�لى المزيد من البحث‪ ،‬و إلدراج درجات الماج�ستير‪ ،‬أ�و حتى الدكتوراه‪� ،‬ضمن �سلة التعليم‬ ‫التي تقدمها‪ .‬وكلتا الحالتين تنطوي على تراجع في الجودة للطلاب بطريقة �أو ب�أخرى‪ ،‬ألن إ��ضعاف‬ ‫الجودة الحا�صل ي�شمل كل �شيء‪ .‬وثمة اعتراف عالمي ب�أربعة م�ستويات متميزة على الأقل من التعليم‬ ‫العالي‪ ،‬وهي‪ :‬معاهد المجتمع‪ ،‬وجامعات العلوم التطبيقية‪ ،‬والكليات‪ ،‬والجامعات البحثية‪ ،‬حيث‬ ‫ت أ�خذ معاهد المجتمع وجامعات العلوم التطبيقية ‪ ٪80-60‬من الطلاب‪ ،‬في حين ت�أخذ الكليات‬ ‫والجامعات البحثية ‪ .٪40-20‬ويبدو �أن الجامعات البحثية في البلدان التي تتبنى هذا التوزيع تحتل‬ ‫مراتب �أعلى في الت�صنيف الدولي من البلدان التي تتبنى توزيعا �آخر‪.‬‬ ‫وينبغي على الجامعات بالذات �أن ت�درك م�س ؤ�وليتها تجاه مكانتها‪ ،‬وكثي ًرا ما تجد الحكومات‬ ‫نف�سها م�ضطرة للتدخل من �أجل تحقيق التمايز على اعتبار أ�ن الجامعات تعجز عن مقاومة إ�غراء‬ ‫النمو وال�شعور ب أ�نها لم ُتق َّدر حق قدرها‪ .‬ويتزايد ا آلن عدد الحكومات التي ترغب في الدخول في‬ ‫اتفاقيات �أداء مع الجامعات حول ال�صفات المحددة التي اختارتها‪ ،‬مما ي�سهل اختيار الجامعات‬ ‫�صفات وا�ضحة‪ .‬فالافتقار �إلى الو�ضوح وال�شفافية في �صفات الجامعات غالبا ما يعزى �إلى إ�حجام‬ ‫الحكومات عن توفير الدعم المالي للجامعات التي تفتقر �صورتها �إلى عن�صر التمايز‪.‬‬ ‫ولا يتم اختيار التمايز وفق خطوط عري�ضة وح�سب‪ ،‬بل يمكن أ�ن يلبي مطالب محددة للطلاب‪.‬‬ ‫فبع�ض الجامعات‪ ،‬على ما يبدو‪ ،‬تقدم خدمات جيدة للطلاب غير التقليديين (ك�أولاد المهاجرين‬ ‫مثلا) وا�ستطاعت �أن تحقق التمايز في هذا المجال‪ .‬وثمة جامعات �أخرى تحتل مكان ال�صدارة في‬ ‫أ��ساليبها في التعليم‪ ،‬مثل معهد �أولن (‪ )Olin College‬في بو�سطن في الولايات المتحدة‪ ،‬أ�و جامعة‬ ‫ما�ستريخت في هولندا‪ ،‬حيث يتبنى كلاهما أ��سلوب حل الم�شكلات في التعليم في جميع المقررات‬ ‫الدرا�سية‪ .‬كما �أن الجامعات المفتوحة �أمثلة على أ��سلوب متمايز مثلها مثل جامعات ا إلنترنت النا�شئة‬ ‫حديثا‪ ،‬ومنها أ�كاديمية خان‪ .‬ولي�س بو�سع �أية جامعة من الجامعات أ�ن تختار مثل هذه الميزة ما لم‬ ‫تكن قادرة على تمويل نف�سها بنف�سها‪.‬‬‫‪247‬‬

‫التحول إلى جامعة عالمية المستوى‪ :‬تجربة جامعة الملك عبد العزيز‬ ‫‪ 3-3‬الجامعة تمتلك الاستراتيجية‬‫�إن تنفيذ الا�ستراتيجية يعتمد على إ�عدادها‪ .‬فالا�ستراتيجية يجب �أن ُتهي�أ بحيث تكون «مملوكة»‬‫للقيادة العري�ضة �أو ال�شاملة في الجامعة‪ .‬وه�ذه القيادة ال�شاملة تت�ألف من مجل�س الجامعة‪،‬‬‫والعمداء‪ ،‬وكبار الأ�ساتذة (برتبة بروف�سور) ومن بع�ض الطلاب الذين يتم انتقا ؤ�هم بعناية بالغة‪،‬‬‫وبع�ض �أع�ضاء هيئة التدري�س من ال�شباب الواعد‪ .‬ولا ب�أ�س من إ�دخ�ال ا ألط�راف المعنية ( أ�و ما‬‫ُي�سمى �أ�صحاب الم�صلحة ‪ )stakeholders‬من خارج الجامعة‪ ،‬و�أخذ �صوت الخريجين في الاعتبار‬‫�أي ً�ضا‪ .‬وكثي ًرا ما ُينظر �إلى الا�ست�شارات العري�ضة على أ�نها م�ضيعة للوقت‪ :‬فا ألكاديميون من�شغلون‬‫بالتدري�س �أو البحث‪ ،‬أ�و ب�أمور تخ�ص المجتمع‪ ،‬ولا يمكنهم التركيز على «الا�ستراتيجية» أ�و الم�شاركة‬‫فيها‪ .‬كما يجب أ�ن يكون أ��صحاب الم�صلحة من خارج الجامعة على قناعة ب�أن با�ستطاعتهم الإ�سهام‬‫ب�شكل فعال في ا�ستراتيجية الجامعة‪ ،‬و أ�ن ذلك �سي�صب في م�صلحتهم‪ .‬وينبغي أ�ي ً�ضا عدم التقليل‬‫من �ش�أن الكلفة المتمثلة بوقت القيادة‪ ،‬والمدر�سين و�أ�صحاب الم�صلحة‪ ،‬وكلفة تنظيم الا�ست�شارات‪.‬‬ ‫لكن النتيجة الخا�صة بالملكية في الوقت ذاته ت�ستحق هذه النفقات‪.‬‬ ‫‪ 4-3‬دعم تطوير الاستراتيجية‬‫«ب�صفتنا جامعة‪ ،‬ف�إننا معنيون في البحث عن الحقيقة» والمناق�شات الخا�صة با�ستراتيجية الم�ستقبل‬‫تقوم بالطبع على البحث المكثف وعلى مكانتنا وقوتنا‪ ،‬كما ت�شمل طبيعة الظروف الخارجية‬‫وتركيبتها‪ .‬ويعد تحليل نقاط القوة وال�ضعف والفر�ص والمخاط ر �‪(Strengths, weaknesses, op‬‬‫)‪ portunities and threats‬الم�سمى اخت�صار ًا ‪ SWOT‬نقطة انطلاق مهمة‪ ،‬لا فيما يخ�ص الجوانب‬‫المالية‪ ،‬ور�ضا الطلاب والخريجين‪ ،‬والتقييم الخارجي لجودة المناهج وجودة البحوث وح�سب‪ ،‬بل‬‫فيما يخ�ص جودة المنظمة وثقافتها �أي�ضا‪ .‬وقد طلبت جامعة كولونيا م ؤ�خ ًرا من وكالة خارجية‬‫�إجراء تحليل لتنظيمها المركزي بنا ًء على معايير ‪ ]3[ SWOT‬ف أ�دخلت العنا�صر الثقافية في هذا‬ ‫التحليل‪.‬‬‫ويعد تق�صي هام�ش المناورة (قابلية المناورة) جز ًءا لا يتجز�أ من البحث‪ .‬ف إ�لى �أي مدى تتحكم‬‫القوانين الحكومية بالو�ضع الراهن؟ وما هو الهام�ش المتاح للتغيير؟ �إن مفاهيم القدرة على المناورة‬‫كثي ًرا ما تبنى على تجربة �شخ�صية تاريخية تحد من ت�أثيرها‪ .‬فالا�ستقلال التنظيمي‪� ،‬أي قدرة‬ ‫‪248‬‬

‫التح ّول نحو التميز‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬جوزف ريتسن‬ ‫الجامعة على تحديد �أهدافها و أ�ولوياتها من خلال هيكل إ�داري منا�سب‪ ،‬قد لا يقدر الجامعة حق‬ ‫قدرها‪ .‬كما أ�ن الا�ستقلال المالي (قدرة الجامعة على ت�صريف �ش�ؤونها المالية) ربما لا ُيق ّيم كما‬ ‫ينبغي‪ .‬وربما كان من الممكن تطوير ا�ستثمارات �أكبر با�ستخدام القرو�ض �إذا ما وجدت طرق مبتكرة‬ ‫لبيع منتجات البحوث‪ .‬أ�ما فيما يخ�ص ال�سيا�سة‪ ،‬فقد تكون قابلية المناورة �أكبر مما كان يعتقد في‬ ‫البداية‪.‬‬ ‫ويظل التمويل م�س�ألة مهمة‪ .‬ما هو احتمال زيادة التمويل الذي تح�صل عليه الجامعة من المنح‪ ،‬أ�و‬ ‫القطاع الخا�ص �أو الحكومات المحلية �أو الحكومة الوطنية‪� ،‬أو من المنظمات الخيرية‪� ،‬أو حتى من‬ ‫الخريجين؟‬ ‫وربما كانت الهيئات الا�ست�شارية الوطنية �أو الدولية قادرة على تو�سيع مجال الفاعلية‪ .‬وكما بينت لنا‬ ‫ا ألمثلة في الف�صل الثاني‪ ،‬ف إ�ن الجامعات التي تتربع على القمة‪ ،‬أ�و تلك التي ت�سعى لتحقيق التميز‪،‬‬ ‫تحاول‪ ،‬كما جرت العادة‪� ،‬أن تكت�سب المعرفة والخبرة الدولية وت�ستفيد منها لا لتطور ا�ستراتيجيات‬ ‫فيها قدر كبير من التغيير وح�سب‪ ،‬بل لتنفذها أ�ي�ضا‪.‬‬ ‫‪ -4‬مواقف استراتيجية من التعليم‬ ‫‪ 1-4‬الأهداف والوسائل‬ ‫تتركز المواقف الا�ستراتيجية الخا�صة بالتعليم على الأهداف (ما هو هدف التعليم عندنا) وعلى‬ ‫الو�سائل (كيفية تحقيق هذه الأهداف)‪.‬‬ ‫‪ 2-4‬الأهداف‬ ‫من الممكن �أن نتخذ التعليم الجامعي «الموجه ح�سب الطلب» نقطة انطلاق وا�ضحة في حد ذاتها‬ ‫لمناق�شة ا ألهداف‪ .‬فكثير من الجامعات ترى �أن عبارة «ح�سب الطلب» تعني «التمركز حول الطالب»‪.‬‬ ‫لكن هذا ظلم للحقيقة التي تقول إ�ن على الجامعات تقديم أ�فكار وا�ضحة حول ما ينبغي على‬ ‫الطلاب اكت�سابه وتعلمه‪ ،‬والمهارات التي ينبغي عليهم تطويرها‪� .‬أما نقطة الانطلاق لدى الجامعات‬ ‫الطموحة فهي معرفة المهارات‪ ،‬والقدرات‪ ،‬والمعرفة التي على الخريجين امتلاكها ليت�سنى لهم �أداء‬‫‪249‬‬

‫التحول إلى جامعة عالمية المستوى‪ :‬تجربة جامعة الملك عبد العزيز‬ ‫وظائفهم على الوجه الأكمل في �سوق العمل وفي المجتمع بوجه عام‪:‬‬ ‫ ‪-‬لا يزال التح�صيل ومعرفة مجال التخ�ص�ص هما ا ألهم‪.‬‬‫ ‪-‬يتحقق الق�سط ا ألكبر من العمل بالتوا�صل والتعاون مع ا آلخرين‪ .‬فالقدرة على العمل الجماعي‬ ‫والتوا�صل بكفاءة من متطلبات العمل الرئي�سة‪.‬‬ ‫ ‪-‬يحب �أرباب العمل أ�ن يكون الخريجون «حلالي م�شكلات»‪.‬‬ ‫ ‪-‬يعمل معظم خريجي الجامعات المعترف بها دوليا في بيئة دولية‪.‬‬ ‫ ‪-‬يجيد معظم خريجي الجامعات المعترف بها دوليا تقنية الات�صالات والمعلومات‪.‬‬ ‫أ��ضافت جامعة هارفرد �إلى ما �سبق أ�ن على ه ؤ�لاء الخريجين اكت�ساب �إح�سا�س قوي بالنزاهة‪.‬‬‫وترى جامعات أ�خرى �أن �صفات الخريجين المهمة يجب أ�ن ت�شمل الإح�سا�س بالم�س ؤ�ولية الاجتماعية‬ ‫�أو الانخراط في الن�شاطات المدنية‪.‬‬‫�صحيح أ�نه من ال�سهل التعبير عن هذه الم�سائل بالكلام‪ ،‬لكن دمجها في المقررات الدرا�سية كل‬‫على حدة لا يخلو من �صعوبة‪ .‬فهنا نرى مقاومة التغيير‪ ،‬ألن عملية الدمج يجب �أن تك�شف عن‬‫المهارات والقدرات‪ .‬لن أ�خذ على �سبيل المثال تنفيذ فكرة ا�ستراتيجية مثل وجوب ت أ�هيل الطالب‬‫للعمل في بيئة دولية‪ .‬في عام ‪2008‬م ر أ�ت جامعة ما�ستريخت أ�ن من الممكن �إدخال هذه الفكرة في‬‫المقررات الدرا�سية من خلال إ�جبار كل الطلاب ر�سميا على ق�ضاء ف�صل واحد على الأقل في جامعة‬‫أ�جنبية‪ .‬وقد ا�شتكى العديد من مديري المقررات الدرا�سية وقالوا �إن تنفيذ هذا المتطلب �سيتمخ�ض‬‫عن م�شكلات كثيرة‪ ،‬ولن ي�سهل �إقحامه في المنهج الأ�سا�س‪ ،‬و�سيجعل الخريجين يكملون مقرراتهم‬‫الدرا�سية دون اكت�ساب المعرفة الكافية ال�ضرورية لدخول ميدان العمل في المجتمع‪ .‬وهذا يبين المزالق‬ ‫الممكنة في تنفيذ الفكرة‪.‬‬‫أ�ما الجامعات التي تتمتع بحرية تحديد عدد الطلاب المقبولين فربما ترغب في التفكير باتخاذ‬‫مواقف ا�ستراتيجية فيما يخ�ص عدد الطلاب المقبولين فيها (�إن كانت الحكومة ت�سمح بفر�ض‬‫القيود)‪ .‬ولعلها ترغب أ�ي�ضا في �أن ت أ�خذ في ح�سبانها انتقاء المقررات‪ ،‬حيث ي�سمح للطلاب المتفوقين‬‫�أكاديميا بالت�سجيل في ف�صول «مطورة»‪ ،‬والا�ستمرارية (عدم الان�سحاب بعد عملية الانتقاء أ�و بعد‬ ‫ال�سنة التجريبية الأولى)‪.‬‬ ‫‪250‬‬

‫التح ّول نحو التميز‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬جوزف ريتسن‬ ‫وقد ترغب الجامعات في إ�ظهار تميزها ب�أن ت�ساعد خريجيها على ت أ�مين عمل مربح من خلال‬ ‫خدمات الفرز وغيرها‪ .‬ويجب أ�ن تدمج هذه العملية في برامج ال�شهادة الجامعية‪ ،‬و أ�لا تكون مجرد‬ ‫ملحق ي�ضاف �إلى ال�شهادة كما لو كان فكرة مت أ�خرة‪.‬‬ ‫من عنا�صر التعليم الأخرى تعليم ريادة الأعمال‪ ،‬حيث يمكن للجامعة أ�ن تطرح ا أل�سئلة التالية‪ :‬هل‬ ‫هذه المقررات واجبة؟ هل يجب �أن تكون تطوعية (�ساعاتها غير معتمدة أ�و معتمدة؟)‪ ،‬هل يجب‬ ‫أ�ن تكون إ�جبارية‪ ،‬و إ�ذا كانت كذلك‪ ،‬ما هي المقررات التي يجب إ�لغا ؤ�ها إلف�ساح المجال أ�مام إ�دخال‬ ‫ريادة ا ألعمال؟‬ ‫‪ 3-4‬الوسائل‬ ‫النا�س هم و�سائل إ�ي�صال التعليم المتميز‪ .‬ومن المهم أ�ن ندرك المرة تلو ا ألخرى أ�ن الجامعات هي‬ ‫ح�صيلة أ�عمال الب�شر‪ .‬ف أ�ع�ضاء هيئة التدري�س هم الذين ي�صنعون جودة الجامعة‪ ،‬أ�و يق�ضون عليها‬ ‫للأ�سف‪ .‬كما �أن �سيا�سة الموارد الب�شرية عن�صر مهم يت�ضمن و�ضع ال�شخ�ص المنا�سب في المكان‬ ‫المنا�سب‪ ،‬والا�ستثمار في التحفيز والتعلم الم�ستمر‪ ،‬والا�ستثمار في المرافق التي تمكن المدر�سين من‬ ‫تحقيق التوازن بين الحياة والعمل من خلال توفير المرافق المنا�سبة للعناية با ألطفال على �سبيل‬ ‫المثال‪ .‬ولابد من البحث في عدد من الم�سائل الا�ستراتيجية هنا‪ ،‬منها تثبيت أ�ع�ضاء هيئة التدري�س‬ ‫في الأق�سام العلمية‪ ،‬والترقيات‪ ،‬ون�سبة المدر�سين الجدد إ�لى المدر�سين القدامى‪ ،‬ون�سبة المدر�سين في‬ ‫ا ألق�سام العلمية �إلى «موظفي الم�ساندة»‪ ،‬وتوفير فر�ص التطور ألع�ضاء هيئة التدري�س‪ ،‬والمكاف آ�ت (�أي‬ ‫الزيادات) المالية و�سيا�سات الترقية‪ ،‬وغيرها‪ .‬وفي كثير من جامعات منظمة التعاون الاقت�صادي‬ ‫والتنمية ‪ُ OECD‬تعد �سيا�سة الجامعة تجاه جن�س �أع�ضاء هيئة التدري�س من المو�ضوعات المهمة‪،‬‬ ‫فبينما ت�شكل الإناث �أغلبية الطلاب‪ ،‬نرى �أن أ�غلبية المدر�سين القدامى في الخدمة هم من الذكور‪،‬‬ ‫إ�ذ لم ُيلتفت �إلى تغيير الو�ضع الراهن في ال�سنوات الأخيرة حتى بات عدد ا إلناث في هيئة التدري�س‬ ‫من ذوات الخدمة الطويلة مع�ضلة م�ستحكمة؛ فكل ترقية لأع�ضاء هيئة التدري�س الذكور في‬ ‫الأق�سام العلمية ت ؤ�دي �إلى تراجع ن�سبة الإناث تراج ًعا حا ًدا (غال ًبا ما ت�شكل الإناث �أكثر من ‪٪50‬‬ ‫من الحا�صلات على الدكتوراه‪ ،‬وتتناق�ص هذه الن�سبة إ�لى حوالي ‪ ٪20‬عند الحا�صلات على رتبة‬ ‫ا أل�ستاذية العليا)‪.‬‬‫‪251‬‬

‫التحول إلى جامعة عالمية المستوى‪ :‬تجربة جامعة الملك عبد العزيز‬ ‫�إن الو�سائل تربوية �أي�ضا‪ .‬ومن اللافت للنظر كيف يتم �إهمال هرم التعليم الذي ثبتت �صحته‪.‬‬‫كيف يمكن لمعظم الجامعات �أن تعتمد ب�صورة أ��سا�س على التعليم في قاعات المحا�ضرات حتى‬‫ا آلن إ�ذا كانت الفعالية فيما يتعلق بن�سبة الحفظ متدنية �إلى حد بعيد؟ هل ال�سبب هو أ�ن مباني‬‫الجامعات �شيدت لتخدم هذه الطريقة في التعليم وح�سب؟ إ�ذا كان ا ألمر كذلك‪ ،‬ف إ�ن هناك حاجة‬‫وا�ضحة لتجديد المباني بحيث تواكب الابتكار في عملية التعلم من خلال مجموعات �صغيرة في التعليم‬‫والتعلم‪ .‬إ�ن الجامعات تتجه بخطى حثيثة نحو التعلم القائم على البحث أ�و على حل الم�شكلات‪ ،‬حيث‬ ‫يتم مزج طرق المجموعات ال�صغيرة‪ ،‬مع الممار�سة‪ ،‬وتعليم ا آلخرين‪ ،‬وتعلم حل الم�شكلات [‪.]4‬‬ ‫هرم التعلم‬‫طرق التعلم وما يقارنها من ن�سب تذكر المعلومة لاحاق‬‫المحا�ضرة ‪5% Lecture‬‬‫القراءة ‪10% Reading‬‬‫ال�سمع والنظر ‪20% Audiowisual‬‬‫التجارب والغر�ض ‪30% Demonstration‬‬‫مناق�شة المعلومة مع آ�خرين ‪50% Discussion‬‬‫العمل بالمعلومة ‪75% Practice doing‬‬‫‪90%‬‬ ‫تدري�س المعلومة ل�شخ�ص آ�خر‬ ‫‪Teach oters/immediate use‬‬ ‫‪ -5‬مواقف استراتيجية من البحث‬ ‫‪ 1-5‬البحث من أجل النشر العلمي‬‫تعتقد بع�ض الجامعات أ�ن على ا�ستراتيجيتها البحثية �أن تركز على زيادة عدد الأوراق العلمية‬‫المن�شورة التي تحظى ب�إحالات مرجعية في جميع �أنحاء العالم لكي تتمكن من رفع ت�صنيفها العالمي‪.‬‬‫وحتى لو كان هذا �صحي ًحا‪ ،‬ف إ�ن هذا لا يلغي �إتقان الا�ستراتيجية المطلوبة لتحقيق هذا الهدف‪ .‬وعلى‬ ‫‪252‬‬

‫التح ّول نحو التميز‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬جوزف ريتسن‬ ‫الأرجح‪ ،‬ف إ�ن هذا يت�ضمن ب�ؤرة التركيز؛ فلي�س كل ق�سم �أو كل فريق بحث في الأق�سام يحقق النجاح‬ ‫في هذا ال�صدد‪ .‬ومن الممكن �أن تكون المجموعات البحثية المت أ��صلة التي تملك �سجل ًا جي ًدا جز ًءا‬ ‫من هذا التركيز‪ ،‬لكن هذا لا يحرم المجموعات الجديدة النا�شئة من هذه ا إلمكانية �أي ً�ضا‪ .‬كما �أن‬ ‫الاختيارات الا�ستراتيجية تعتمد �أي ً�ضا على اختيار المجالات التي ترغب الجامعات في التميز بها من‬ ‫حيث �صفاتها ا ألكاديمية والاجتماعية ووجهة نظرها ال�شاملة‪.‬‬ ‫�إن هذه المداولات الا�ستراتيجية مليئة بالجهد‪ ،‬وا�ستراتيجيات البحث تجعل الت�أكد من كيفية توزيع‬ ‫الجامعات لميزانياتها البحثية عملية بالغة التعقيد‪.‬‬ ‫يجب �ألا تكون ا إلح��الات المرجعية‪ ،‬الواقعية منها والمحتملة‪ ،‬المعيار الوحيد المعتمد‪ .‬ف�إ�سهام‬ ‫الجامعات في بيئتها التعليمية والاجتماعية والتجارية المجاورة أ�و بمفهومها ال�شامل قد تكون نقطة‬ ‫انطلاق مهمة في ا�ستراتيجية البحث التي تهدف �إلى زيادة حجم الأوراق المن�شورة الم�شتركة العامة‬ ‫والخا�صة‪.‬‬ ‫وب�صفة عامة‪ ،‬ينبغي على ا�ستراتيجيات البحث أ�ن ت�سعى �إلى الا�ستفادة من �إمكانات الجامعات في‬ ‫الح�صول على المنح من م�صادر خارجية �أخرى‪.‬‬ ‫ومن العوامل المهمة التي يجب �أخذها في الاعتبار مدى إ��سهام البحث في حل الم�شكلات و�إ�شباع‬ ‫ف�ضول المجتمع‪ .‬فغالبا ما تكون الجامعات منهمكة في بحوثها إ�لى درج�ة لا يوجد لديها الوقت‬ ‫للتفكير‪ .‬كما ينبغي على ا�ستراتيجية البحث ال�سماح ب�إجراء بحوث أ��سا�س ربما لا تن�شر فو ًرا في‬ ‫الدوريات المرموقة ب�سبب طبيعتها الخارجة عن الم أ�لوف‪.‬‬ ‫‪ 2-5‬البحوث الداعمة لجودة التعليم‬ ‫بينّ البروف�سور �آرثر في الف�صل الخام�س �أن معظم الجامعات تدرك مدى أ�همية بحوثها في تمكين‬ ‫مدر�سيها من توجيه عملية تعلم الطلاب‪ .‬فجودة التعليم تزداد بزيادة اعتماده على الابتكار المبدع‬ ‫للحقائق وارتباطها وعلاقة بع�ضها ببع�ض‪ ،‬فيما قد يكون أ�كثر النظريات �صلة بالمو�ضوع‪� .‬إن البحث‬ ‫مهم لأ�ساتذة الجامعات من حيث ت�شجيع الطلاب على ا إلحجام عن الحفظ ال�صم وتن�شئتهم على‬ ‫ما يمكن أ�ن ي�سمى بموقف أ�ين�شتاين الذي عبر عنه بعد �أن �صاغ نظريته الن�سبية التي حلت محل‬‫‪253‬‬

‫التحول إلى جامعة عالمية المستوى‪ :‬تجربة جامعة الملك عبد العزيز‬‫فكر نيوتن قائلا‪« :‬لدينا ا آلن طريقة لتف�سير المزيد مما نراه حولنا‪ .‬لكن حذار �أن يغيب عن ذهنك‬‫احتمال أ�ن تكون هناك نظريات �أكثر ملاءمة»‪ .‬كانت النظرية الن�سبية تفكر «خارج ال�صندوق» ولي�س‬‫بتعميق نظرية نيوتن‪ .‬فالتعلم يبلغ أ�و َجه حين يف�ضي إ�لى مثل هذا الموقف‪ ،‬وهذه الطريقة في التفكير‪.‬‬‫وقد يختلف هذا عن الن�شر في معظم الدوريات المحكمة التي لها عامل ت أ�ثير منخف�ض ن�سبيا على‬‫اعتبار �أن المحكمين يحكمون على ا إل�سهامات من خلال تقدمها على الم�سار المطروق المعروف‪.‬‬‫هذا التعميق للمعرفة قد يكون مفي ًدا‪� ،‬أما بالن�سبة إ�لى التعليم البحثي‪ ،‬فنرى �أن التفكير «خارج‬‫ال�صندوق» أ�هم بكثير‪ .‬إ�ن الدوريات المتربعة على القمة مثل «لان�س ت )‪ «(Lancet‬و «نايت�شر�‪(Na‬‬‫)‪ »ture‬وما يعادلها في العلوم الاجتماعية والإن�سانية التي لها عامل ت أ�ثير مرتفع تركز الآن على‬‫ا ألفكار والمفاهيم الجديدة‪ .‬ولا �شك في أ�ن �أ�ساتذة الجامعات الذين تقبل �أبحاثهم للن�شر في مثل‬‫هذه الدوريات هم �أف�ضل الم ؤ�هلين لتوجيه وت�سهيل تعلم الطلاب با�ستخدام طرق �أعدت لكي تحل‬ ‫محل الاعتماد على طريقة الحفظ ال�صم المريحة‪.‬‬‫تقع معظم الجامعات في حيرة من �أمرها ألن بحوثها المن�شورة المتميزة مهمة لر�سم �صورتها‪،‬‬‫لكن إ��سهام هذه البحوث في التعليم �إما معدوم �أو م ْغفل تقريبا في ت�صنيف المحكمين النوعي‪� .‬أما‬‫الباحثون �أنف�سهم فيعانون من الحيرة ذاتها؛ �صحيح �أنهم يرغبون في ا إل�سهام في التعليم‪ ،‬لكنهم‬‫يعلمون في الوقت ذاته أ�ن ن�شر بحوثهم هو الأهم بالن�سبة إ�لى حياتهم المهنية لا �سيما �إذا كانوا على‬ ‫م�سار التثبيت في منا�صبهم‪.‬‬‫ويت�ضمن الانتقال نحو التميز أ�ي�ضا اكت�شاف التوازن ال�صحيح بين ان�شغال أ�ف�ضل الباحثين في‬‫التزاماتهم البحثية والتعليم‪ .‬لذا ف�إن إ�دخال عنا�صر التعلم القائم على البحث في المنهج قد يوفر‬ ‫و�سائل معينة في �سد هذه الفجوة‪.‬‬ ‫‪ -6‬الاستراتيجية الخاصة في خدمة المجتمع‬‫غالبا ما تنح�صر �أهداف الجامعات‪� ،‬سواء في المناق�شات البرلمانية أ�و للتعليم العالي أ�و غيرها‪ ،‬في‬‫ثلاثة م�سارات متداخلة‪� ،‬ألا وهي التعليم‪ ،‬والبحث‪ ،‬وخدمة المجتمع‪ .‬فخدمة المجتمع وثيقة ال�صلة‬‫بما ي�سمى الم�س ؤ�ولية الاجتماعية أ�و «خدمة» الجامعة باعتبارها «الر�سالة الثالثة»‪ .‬فدور الجامعات‬‫هذا جوهري بالن�سبة إ�لى تجربة الطلاب التعليمية وارتباط الجامعات بالمجتمع على نطاق وا�سع‪.‬‬ ‫‪254‬‬

‫التح ّول نحو التميز‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬جوزف ريتسن‬ ‫وهناك �أبعاد كثيرة لدور خدمة المجتمع [‪ .]5‬وتتمثل �أهم خدمة تقدمها الجامعات للمجتمع في‬ ‫عدد خريجيها وجودتهم‪ .‬كما �أن إل�سهام البحث في التطور الاقت�صادي ا إلقليمي والوطني دو ًرا‬ ‫كبي ًرا أ�ي ً�ضا بما في ذلك التعاون مع الحكومة وال�صناعة الإقليمية والوطنية بهدف تطوير التقنية‪،‬‬ ‫ودعم ال�صناعة لتح�سين الأداء‪ ،‬وت أ�ييد دمج التقنيات الجديدة وتوجيه المعرفة الجديدة نحو التقدم‬ ‫المجتمعي (انظر الفقرة التالية)‪.‬‬ ‫وت�ستخدم الجامعات نماذج مختلفة من «الجانب الناعم» من الر�سالة الثالثة إل�شراك الطلاب‬ ‫وريادتهم ل ألعمال الاجتماعية في خدمة المجتمع الم�دني‪ .‬وه�ذا ي�سهم في م�س�ؤولية الخريجين‬ ‫الاجتماعية‪ ،‬وفي الوقت ذاته يح�سن جودة الحياة لقطاعات مختلفة من المجتمع‪ .‬إ�ن أ�همية إ��شراك‬ ‫طلاب الجامعات من خلال م�شاركة قاعدة عري�ضة في المجتمع المدني بهدف تطوير مهارات ومواقف‬ ‫الخريجين ليكونوا م�س�ؤولين اجتماعيا تتحقق من خلال المناهج والمو�ضوعات ذات العلاقة‪ .‬ولكي‬ ‫ينجح هذا‪ ،‬فمن المهم �أن يلتزم أ��ساتذة الجامعات بفكرة أ�ن يكون الخريجون م�س ؤ�ولين اجتماعيا‬ ‫و أ�ن يكونوا غزيري ا إلنتاج‪.‬‬ ‫‪ -7‬استراتيجيات خاصة بالشراكات‬ ‫‪ 1-7‬التفاعل بين المنطقة والجامعة‬ ‫إ�ن للجامعات‪ ،‬حتى تلك التي تتمتع ب�سمعة دولية‪ ،‬ت�أثي ًرا كبي ًرا في مناطق وجودها‪ ،‬في الوقت الذي‬ ‫توفر فيه تلك المناطق �أي�ضا بيئة خ�صبة لها‪ .‬ويبدو أ�ن ثمة حركة لولبية نحو الأعلى في هذه العلاقات‪.‬‬ ‫فالمناطق ُت َع ُّد بيئة ممتازة من حيث تنمية المنتجات المحلية و�إنتاجية العمل‪ ،‬وهي �أماكن ت�ستقطب‬ ‫الأعمال الجديدة وال�شباب ا ألذكياء‪ ،‬وت�ضم عادة جامعات متميزة‪ .‬لكن هذا لا يعني �أن الجامعات‬ ‫تعمل لم�صلحة مناطق وجودها أ�و أ�قاليمها‪ ،‬حيث تبين الحقائق �أن لدى الخريجين في الوقت الحالي‬ ‫من قدرة الحركة ما يمنع كثي ًرا منهم من البقاء في �أماكن تخرجهم‪ .‬وهناك بحوث كثيرة في هذا‬ ‫المو�ضوع في الميدان العام يمكن الاط�الع عليها في المن�شورات العلمية ذات ال�صلة‪ .‬وبالرغم من‬ ‫هذا‪ ،‬يبدو لنا أ�ن الجامعات الجيدة تعليميا و أ�كاديميا لي�ست �سوى جزء من �أقاليم قوية‪ .‬فالمرافق‬ ‫البحثية التابعة للقطاع ال�صناعي الخا�ص تبحث عن �أماكن مجاورة لهذه الجامعات‪ .‬ومن الأمثلة‬ ‫الوا�ضحة على ذلك جامعة برن�ستون (‪ )Princeton‬في الولايات المتحدة وجامعة لوفان (‪)Louvain‬‬‫‪255‬‬

‫التحول إلى جامعة عالمية المستوى‪ :‬تجربة جامعة الملك عبد العزيز‬‫في بلجيكا‪ .‬فكلتا المنطقتين ت�ستفيدان على اعتبار أ�ن بهما جامعتان جذابتان ب�صفتهما م�صدرين‬‫من م�صادر العمالة الكفء وم�صدرين من م�صادر ا إللهام في ال�شبكات المفتوحة‪ .‬وفي الوقت ذاته‬‫تعود المنطقتان على الجامعتين بالفائدة‪ ،‬على اعتبار أ�نه ي�سهل على الجامعات في المناطق المزدهرة‬ ‫ا�ستقطاب ا أل�ساتذة والمنح البحثية �أكثر من الجامعات القائمة في �أماكن أ�قل ازدها ًرا‪.‬‬‫وتحتم عملية تح�ول الجامعات نحو التميز على الجامعات والمناطق المقامة فيها الم�شاركة في‬‫التخطيط الا�ستراتيجي الإقليمي‪ .‬فهو معني بتحديد مكان خيوط الحركة اللولبية الت�صاعدية‬‫وتعريفها وتقويتها و�إيجاد ال�شراكة والعمل بمقت�ضياتها‪ ،‬فال�شراكات الإقليمية الر�سمية بين الحكومة‬‫وال�صناعات المحلية والجامعات خطوات أ��سا�س في �أية ا�ستراتيجية ت�سعى نحو التحول �إلى التميز‪،‬‬ ‫كما أ�ن الخيارات الا�ستراتيجية تتعزز‪ ،‬وربما تتغير‪ ،‬تبعا للاتفاقيات الإقليمية أ�و بالتوافق معها‪.‬‬‫لقد و ِجد التفاعل بين المناطق والجامعات في هولندا خلال مرحلة جامعات النخبة‪ .‬فمن الأ�سباب‬‫التي دعت �إلى ت�أ�سي�س �إحدى الجامعات التي در�س ُت فيها‪ ،‬وهي جامعة دلفت التقنية (‪Technical‬‬‫‪ )University of Delft‬كان دعم تطوير �شركات �صناعية تتخذ من هولندا مق ًرا لها مثل‪� :‬شل‬‫(‪ ،)Shell‬وفيليب�س (‪ ،)Philips‬و أ�كزو (‪ ،)AKZO‬ويونيلفر (‪ ،)Unilever‬التي كان لها �أعظم‬‫ا ألثر في المنطقة‪ .‬ومع هذا‪ ،‬وبحلول عام ‪1980‬م‪ ،‬كان نجم علاقات الجامعة الر�سمية والعملية‬‫بالمنطقة والحكومة المحلية قد أ�فل‪ ،‬وكانت الجامعات تعمل بو�صفها كيانات منف�صلة وبحد أ�دنى من‬‫العلاقات التي �سادت فيما م�ضى‪ .‬ومنذ ال�ستينيات وحتى الت�سعينيات من القرن الع�شرين ت�أ�س�ست‬ ‫جامعات جديدة في جميع أ�نحاء أ�وروبا وب أ�قل م�ستوى من الارتباط الر�سمي ب�أماكن ت أ��سي�سها‪.‬‬‫ولم يظهر الوعي ب�أن تحول الجامعات نحو التميز يمكن �أن يتعزز من خلال التعاون الوثيق مع �أماكن‬‫وجودها‪ ،‬و أ�ن ا ألماكن أ�دركت مدى أ�همية الجامعات بو�صفها ر�أ�سمال هائل بالن�سبة �إلى تطورها إ�لا‬ ‫في ال�سنوات الع�شرة أ�و الع�شرين الما�ضية‪.‬‬‫�إن تطوير تعاون إ�قليمي ق�وي عملية م�ضنية وت�ستغرق وقتا طويلا وتتذبذب �صعو ًدا وهبو ًطا‪.‬‬‫فالحكومات المحلية تتغير تبعا للدورة ال�سيا�سية‪ ،‬وقد يكون للحر�س الجديد أ�فكار تختلف عن‬‫أ�فكار �سابقيه‪ ،‬و أ�مامنا �أمثلة كثيرة عن التعاون الناجح بين الجامعات وا ألقاليم‪ ،‬كما هي الحال في‬‫جامعتي لوفان وبرن�ستون المذكورتين �آنفا وجامعة ووريك (‪ )Warwick‬في المملكة المتحدة‪ ،‬وجامعة‬ ‫كوبنهاجن (‪ )Copenhagen‬في الدانمارك‪.‬‬ ‫‪256‬‬

‫التح ّول نحو التميز‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬جوزف ريتسن‬ ‫‪ 2-7‬الشراكة الدولية مع جامعات أخرى‬ ‫تقيم معظم الجامعات رواب َط متين ًة مع الجامعات الأخرى‪� ،‬سواء في التعليم �أو البحوث‪ .‬فعلى م�ستوى‬ ‫التعليم هناك م�ستويات كثيرة من تبادل الطلاب‪ ،‬وقد تكون �أحيانا مدرجة في برامج ال�شهادات‬ ‫الجامعية الم�شتركة‪� .‬أما في البحوث‪ ،‬فغالبا ما يتعاون الباحثون أ�فرا ًدا كانوا أ�م مجموعات بحثية‬ ‫في برامج م�شتركة �أو ب�صورة غير ر�سمية‪ .‬ويمكن لهذه ال�شراكات أ�ن تكون جز ًءا من خط تركيز‬ ‫ا�ستراتيجي‪ .‬ومن الممكن تركها ل ألق�سام كل على حدة‪� ،‬أو للمقررات المطلوبة للح�صول على ال�شهادة‬ ‫الجامعية‪ ،‬كما يمكن �أن تكون لا مركزية تحت إ�طار مركزي عام‪ ،‬كما هي الحال مثلا في جامعة‬ ‫كامبريج (‪ )Cambridge‬في المملكة المتحدة‪ .‬ففي هذه الحال ي�ساعد المكتب الا�ستراتيجي الدولي‬ ‫على تن�سيق الاتفاقيات وت�سهيلها بين ا ألق�سام أ�و المدار�س أ�و الكليات أ�و ال�شركاء الدوليين بموجب‬ ‫بروتوكول ي�شمل مثل هذه الاتفاقيات الدولية‪.‬‬ ‫ربما كان رئي�س الجامعة فيما م�ضى يخبر زائريه عن ‪ 300‬مذكرة تفاهم وقعت مع جامعات �أخرى‪،‬‬ ‫ثم يقف حائرا وغير قادر على �شرح كيف أ��سهمت تلك الاتفاقيات في رفع جودة التعليم والبحث في‬ ‫جامعته‪ .‬لكن هذا تغير الآن‪� ،‬إذ أ��صبح للجامعات في ا آلونة ا ألخيرة اتفاقيات تعاون منتقاة بعناية مع‬ ‫الجامعات الأخرى تت�ضمن �شروطا محددة حول كيفية العمل في برنامج ال�شهادة الجامعية الم�شترك‬ ‫أ�و م�شروعات البحث الم�شتركة‪ ،‬وتحدد هيكلية الجوانب المالية والم�س�ؤولية فيها‪.‬‬ ‫‪ -8‬التنفيذ‬ ‫‪ 1-8‬القياس‬ ‫القيا�س �ضروري للتنفيذ الناجح‪ .‬ما مدى نجاحنا في الخطوط الا�ستراتيجية التي ر�سمناها؟ إ�ن‬ ‫أ�داء التعليم يمكن أ�ن يقا�س بالمعايير التالية ب�صورة تقريبية‪:‬‬ ‫‪o o‬معدلات البطالة بين الخريجين (دور الجامعة في التن�سيق مع �سوق العمل)‪.‬‬ ‫‪o o‬م�ستويات الر�ضا العالية بين الخريجين عن درا�ساتهم بعد تخرجهم بثلاث �سنوات‪.‬‬ ‫‪o o‬م�ستويات الر�ضا العالية لدى أ�رباب العمل عن الخريجين بعد تخرجهم بثلاث �سنوات‪.‬‬ ‫‪o o‬ا�ستبانات الطلاب حول الر�ضا عن التعليم (ثمة �أمثلة عدة في �ألمانيا وهولندا)‪.‬‬‫‪257‬‬

‫التحول إلى جامعة عالمية المستوى‪ :‬تجربة جامعة الملك عبد العزيز‬ ‫‪o o‬تقييم الطلاب للمقررات الدرا�سية‪.‬‬‫�إن معايير أ�داء البحوث متوفرة في كل مكان وزم�ان‪ ،‬منها مثلا ا إلح�الات المرجعية‪ ،‬والمن�شورات‬‫العلمية‪� ،‬سواء العامة �أو الخا�صة‪ ،‬وغيرها‪ .‬وينبغي �ضبط جميع هذه المعايير �ضب ًطا ا�ستراتيج ًيا‬‫دقيقا‪ .‬فهل ترغب الجامعة في أ�ن يكت�سب خريجوها م�ستوى عا ٍل من الفهم الدولي؟ إ�ذا كان «نعم»‬‫هو الجواب ف�إن هذا الم�ستوى من الفهم الدولي يتطلب معيا ًرا ملائ ًما‪ .‬والمعايير النوعية متوفرة‪� .‬إنه‬‫َلتح ٍّد �أن نبين لي�س فقط كيف يك�سب الخريجون النقاط‪ ،‬بل كيف تغيرت النقاط خلال المقررات‬‫الدرا�سية‪ ،‬وب أ�ية و�سيلة‪ .‬فمدر�سة إ�دارة الأعمال في جامعة هارفرد تريد �أن ت�سهم في نزاهة‬‫خريجيها‪ .‬وينبغي �أن يكون هذا قابل ًا للقيا�س (ومرة أ�خرى نجد أ�ن المعايير النوعية متوفرة‪ ،‬مثل‬ ‫معيار جيوتو (‪.)]6[ )Giotto‬‬ ‫‪ 2-8‬الحوافز‬‫يتعذر العثور على الحوافز في التعليم ب�صفة عامة على اعتبار أ�ن الحياة المهنية للأ�ستاذ تتبع‪ ،‬على‬‫ما يبدو‪� ،‬أداءه البحثي �إلى حد كبير‪ ،‬فقد تبين أ�ن الجوائز التعليمية والم�ستقبل المهني في التعليم‬ ‫أ�دوات مفيدة في تحفيز جودة التعليم‪.‬‬‫ويمكن أ�ن تكون الحوافز مالية أ�ي ً�ضا تربط بين جودة برنامج ال�شهادة الجامعية بم�ستويات توزيع‬‫الميزانية‪� .‬أما الخطر الكامن الذي يجب الاع�رتاف به هنا فهو أ�ن ما يعد برامج �ضعيفة ا ألداء‬‫تواجه خطر معاناتها من �ضائقة مالية‪ .‬فبالن�سبة �إلى مثل هذه البرامج قد تكون المعالجة الخا�صة‬‫هي الحل‪ ،‬على اعتبار أ�ن م�شكلات الجودة غالبا ما تكون م�ستع�صية‪ ،‬ولا يمكن التخل�ص منها‬‫بالعلاجات المالية وح�سب‪ ،‬بل تتطلب تغيرات بنيوية وكوادر رئي�سة‪ .‬كما يمكن توزيع الميزانية ب�شكل‬ ‫جزئي على �أ�سا�س عدد الخريجين �أو ن�سبة النجاح في المقررات الدرا�سية‪.‬‬‫ومن الممكن �أي�ضا اعتماد الحوافز المالية ل ألفراد‪ ،‬بحيث يمنح ذوي الأداء الجيد علاوة �سنوية‪� ،‬أما‬‫ذوي ا ألداء المتميز فيمنحون مكاف آ�ت مالية إ��ضافية‪ .‬من جهة أ�خرى‪ ،‬يجب أ�ن يكون للجامعة التي‬ ‫ت�سعى لتحقيق التميز خيار ف�صل ذوي الأداء ال�ضعيف‪.‬‬ ‫‪258‬‬

‫التح ّول نحو التميز‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬جوزف ريتسن‬ ‫‪ 3-8‬بطاقة الأداء المتوازن‬ ‫كثير من الجامعات تجعل ا�ستراتيجيتها مرئية با�ستخدام بطاقة الأداء المتوازن‪ .‬وه�ذه أ�ي�ضا‬ ‫و�سيلة تجعل �أداء الجامعات وق ًفا على عوامل خارجية‪ .‬فمثل هذه البطاقات قد تبين �أهداف أ�عداد‬ ‫الخريجين‪ ،‬وبرامج الاعتماد الناجحة‪ ،‬ور�ضا الطلاب والخريجين‪ ،‬و�أداء البحوث‪ ،‬وا�ستقطاب‬ ‫الطلاب والأ�ساتذة الدوليين‪ ،‬وعدد الإناث بين ا أل�ساتذة‪ ،‬وذلك من بين أ�مور أ�خرى‪.‬‬ ‫‪ -9‬ملحوظات ختامية‬ ‫يعتمد التحول نحو التميز على م�شاركة أ�ع�ضاء هيئة التدري�س والطلاب و أ��صحاب الم�صلحة في تحديد‬ ‫أ�ه�داف التعليم والبحوث وخدمة المجتمع بما يتوافق مع الظروف الخارجية المتغيرة وال�سريعة‪.‬‬ ‫وهناك خيارات ت�ستمد من هذه العملية‪ ،‬منها �أين تريد الجامعات أ�ن تقف في بيئة متمايزة في البلد‪،‬‬ ‫حيث بع�ض الجامعات قائمة على البحث المكثف‪ ،‬على عك�س بع�ضها ا آلخر‪ ،‬بينما تواجه مطالب‬ ‫متغيرة من الطلاب و�سوق العمل‪.‬‬ ‫إ�ن معظم الجامعات تواجه تحد ًيا خطي ًرا فيما يخ�ص العلاقة بين التعليم الذي توفره ومتطلبات‬ ‫�سوق العمل‪ ،‬من حيث المهارات والقدرات وطريقتها في تعليم الطلاب (بالاعتماد المفرط على قاعات‬ ‫المحا�ضرات)‪ .‬لذا ينبغي عليها اكت�شاف التعليم الذي يعتمد على الابتكار وتطبيقه في مجموعات‬ ‫�صغيرة ت�ستخدم أ�دوات تعليم مت آ�لفة‪ .‬ويطلب من الأ�ساتذة تنظيم التعلم‪ ،‬و أ�ن يكونوا قدوة �أكاديمية‬ ‫وتعليمية مرئية‪ .‬كما يجب إ�دخال التعليم القائم على البحوث وحل الم�شكلات في العملية التعليمية‪،‬‬ ‫بحيث ي�صبح جز ًءا لا يتجز�أ منها‪.‬‬ ‫إ�ن الاتفاقيات الإقليمية ما انفكت تظهر إ�لى العلن‪� ،‬سواء في التعليم �أو في البحوث‪ ،‬بو�صفها و�سائ َل‬ ‫�أو طرق ت�ساعد على تهيئة الظروف الملائمة للانتقال نحو التميز‪.‬‬‫‪259‬‬

‫ تجربة جامعة الملك عبد العزيز‬:‫التحول إلى جامعة عالمية المستوى‬ ‫المراجع‬1. University policy needs to beef up for Europe to be more innovative (2014). www.empowereu.org 2. www.hbs.edu/mba/student-life/Pages/leadership-and-values.aspx3. UzK Evaluation ZV Peer Bericht (2014) (In German; translated: University of Cologne Peer Evaluation).4. Soete, Luc (2014)’s contribution to the IECHE Conference Riyadh, April (2014).5. Riyadh Conference Statement on the Social Responsibility of Universities, IECHE (2013). ieche.com.sa/portal/en/2013 6. http://www.getfeedback.net/products/detail/giotto 260