การจัดการธุรกิจการค้าสมัยใหม่

หรือสินค้าของบริษัทเป็นระยะเวลาอันยาวนานย่อมทำให้ลูกค้ารู้สึกไว้วางใจในบริษัทและหรือสินค้า ของบริษัทต้องการพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างตนเองกับบริษัทในระดับที่สูงขึ้นไปจากการเป็น “ลูกค้า” ที่ซื้ออย่างต่อเนื่องเป็นระยะเวลาหนึ่งไปสู่การเป็น “ลูกค้าผู้สนับสนุน” ที่มีเจตคติและ ภาพลักษณ์ที่ดีต่อบริษัทและหรอื สินค้าของบริษัทไปสู่การเป็น “ผู้อุปการะคุณ” ที่ทำหน้าที่การตลาด ภายนอกแทนบริษัท คอยแนะนาลูกค้าคาดหวังอื่น ๆ ให้มาซื้อสินค้าและบริการของบริษัท และไปถึง การเป็น “หุ้นส่วนธุรกิจ” คือเป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจ มีส่วนรับผิดชอบในรายรับ รายจ่ายและผลกำไร ของบริษัท ซ่ึงระบบที่จัดทำขึ้นมาเพื่อใช้ในเชิงกลยุทธ์โดยใช้กับเทคโนโลยีมี 4 องค์ประกอบหลัก ดงั น7ี้ 0 1. สารสนเทศ (Information) องค์กรมีข้อมูลที่เหมาะสมในช่วงเวลาที่เหมาะสมจะช่วยให้มี ขอ้ มูลทีม่ ีคุณคา่ ในเชิงธรุ กจิ มากขึ้น รวมถึงเพิ่มประสิทธิภาพในการตดิ ต่อสอื่ สารกบั ลูกค้าผ่านชอ่ งทาง ตา่ ง ๆ มากขึ้น 2. กระบวนการ (Process) การนำหลักการจัดการลูกค้าสัมพันธ์เข้ามาใช้จะช่วยให้องค์กร มุ่งเน้นไปที่การพัฒนาปรับปรุงกระบวนการหลัก ๆ ซึ่งจะส่งผลกระทบโดยตรงไปที่ลูกค้าและยังเป็น การช่วยทำให้องค์กรทราบด้วยว่ากระบวนการใดมีความสำคัญกับลูกค้าบ้าง บ่อยครั้งที่องค์กรลืมคิด ไปว่ากระบวนการภายในองค์กรท่ีมีอยู่อย่างหลากหลายกระจัดกระจายและซับซ้อนจะส่งผลให้ลูกค้า เกดิ ประสบการณท์ ี่ไม่ดีในการตดิ ต่อกับองคก์ ร 3. เทคโนโลยี (Technology) องค์ประกอบสำคัญที่ช่วยให้องค์กรประสบผลสำเร็จในด้าน หลักการจัดการลูกค้าสัมพันธ์เท่านั้น อย่างไรก็ตามการพิจารณานำเทคโนโลยีที่เหมาะสมมาใช้ช่วยให้ องคก์ รบรรลุเปา้ หมายหลักการบริหารลกู ค้าสมั พนั ธไ์ ดเ้ รว็ ข้นึ และมีประสทิ ธภิ าพมากข้นึ 4. พนักงาน (People) ความร่วมมือภายในองค์กร การที่บุคคลขององค์กรตั้งแต่ระดับ พนกั งานปฏิบัติการจนถึงระดับผู้บริหารต่างให้ความสนใจและมุ่งเน้นไปท่ีการตอบสนองความตอ้ งการ ท่ีหลากหลายของลูกค้ารวมถึงการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างภายในองค์กร การออกแบบระบบ ค่าตอบแทนและการจูงใจของพนักงาน การพัฒนาทักษะความชำนาญของบุคลากร หรือแม้แต่การ เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองคก์ ร สำหรับการออกแบบการออกแบบกลยุทธ์ด้านการตลาดในการบริหารลูกค้าสัมพันธ์นั้น มขี น้ั ตอน ดงั นี้ ขั้นตอนที่ 1: การวเิ คราะหว์ ่าลูกคา้ เปน็ ใคร ขั้นแรกในการวางกลยุทธ์การบริหารลูกค้าสัมพันธ์นั้น ต้องทราบว่าลูกค้าเป้าหมายเป็นใคร เป็นระดับ Trade หรอื ระดบั Consumers หรือทั้งสองกลุ่มการสร้างความสมั พันธ์ลูกค้าในตลาดธุรกจิ และตลาดผบู้ รโิ ภคมคี วามแตกต่างกันอย่างมาก ขัน้ ตอนท่ี 2 : การวิเคราะห์สภาพแวดลอ้ มทางการตลาด ธุรกิจต้องวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางการตลาด ซึ่งประกอบด้วยสภาพแวดล้อมภายนอก ได้แก่ สภาพแวดล้อมระดับมหภาค และสภาพแวดล้อมระดับจุลภาค และสภาพแวดล้อมภายใน 70 อ้างอิงเชน่ เดยี วกับ 66 91 P a g e

บริษัทที่ต้องการประสบความสำเร็จในตลาดต้องสร้างระบบข้อมูลทางการตลาดที่เป็นประโยชน์ต่อ การตัดสนิ ใจ ขั้นตอนที่ 3 : การแบ่งส่วนตลาด การกำหนดตลาดเป้าหมาย และการกำหนดตำแหน่ง ผลติ ภณั ฑ์ จากเครือข่ายการสร้างคุณค่าแก่ลูกค้ากับคลังข้อมูลสภาพแวดล้อมทางการตลาด ทำให้รู้ว่า ลูกค้าที่มีความเป็นไปได้ในการจัดระบบการบริหารลูกค้าสัมพันธ์เป็นใคร การจัดระบบการบริหาร ลูกค้าสัมพันธ์ให้กับผู้บริโภคทุก ๆ รายเหมือนกันย่อมไม่ทำให้ผู้บริโภครู้สึกว่าตนเป็น “คนพิเศษ” จึง น่าจะมีเกณฑ์อะไรบางอย่างที่ใช้แบ่งลูกค้าออกเป็นส่วน ๆ ที่เรียกว่า การแบ่งส่วนตลาด (Market Segmentation) กลุ่มย่อยที่แบ่งได้มีลักษณะบางอย่างเหมือน ๆ กันภายในกลุ่มแตกต่างไปจากกลุ่ม อื่น เรียกว่า ส่วนครองตลาด (Market Segments) เป็นธุรกิจค้าส่ง ธุรกิจค้าปลีก ผู้บริโภค ใช้เกณฑ์ ใดเกณฑ์หนึ่งหรือหลายเกณฑ์ร่วมกันเพื่อแบ่งกลุ่มลูกค้านักการตลาดต้องการแบ่งให้เหลือส่วนย่อย ของตลาดทม่ี ีขนาดเล็กทส่ี ดุ เท่าท่จี ะทำได้ เรียกว่า “Niche Market” ใหเ้ หลือเพยี งผู้บรโิ ภคหรือธุรกิจ ค้าส่ง หรือธุรกิจค้าปลีกเพียง 1 ราย ในส่วนของตลาดตามแนวคิดการตลาดแบบหนึ่งต่อหนึ่ง (One - to -One Marketing) เลือกกิจกรรมการตลาดที่ลักษณะเป็นกันเอง พิเศษเฉพาะเจาะจง เน้นการ สื่อสารแบบ 2 ทาง สร้างสัมพันธ์กับลูกค้าแต่ละรายขั้นต่อไป บริษัทก็จะเลือกส่วนย่อยของตลาดเป็น กลุ่มเป้าหมายระบบการบริหารลูกค้าสัมพันธ์ท่ีเรียกว่าเป็นการกำหนดตลาดเป้าหมาย (Targeting) โดยทั่วไปแล้วกลยุทธ์การเลือกตลาดเป้าหมายจากส่วนของตลาดที่เป็นไปได้หลายส่วนมี 3 ทางเลือก ได้แก่ 1) กลยุทธ์การตลาดแบบไม่แตกต่าง (Undifferentiating) 2) กลยุทธ์การตลาดแบบแตกต่าง (Differentiation) และ 3) กลยทุ ธ์การตลาดมงุ่ เฉพาะส่วน (Market Concentration) ข้นั ตอนท่ี 4 : จดั ทำแผนภาพตลาด (Market Map) หลังจากทธี่ ุรกิจสามารถเลือกกล่มุ ลกู ค้าเป้าหมายของระบบการบริหารลกู ค้าสมั พันธจ์ ากส่วน ของตลาดที่น่าสนใจและมีความเป็นไปได้มากที่สุด ขั้นต่อไปธุรกิจควรจะจัดลำดับความสำคัญของแต่ ละกลุ่มเป้าหมายว่า ควรให้ความสำคัญกับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายใดเป็นอันดับแรกและรองลงไป เครื่องมือที่นำมาใช้ คือ แผนภาพตลาด (Market Map) ซึ่งเป็นแผนภาพที่แสดงให้เห็นถึงกิจกรรม การจัดจำหน่ายสินค้าของธุรกิจ พร้อมทั้งชี้ให้เห็นถึงปริมาณและหรือมูลค่าขายของสินค้าหรือการ บริการทถี่ กู จำหน่าย ขั้นตอนที่ 5 : พิจารณาหน่วยในการตัดสินใจซื้อ และระดับความสัมพันธ์ของลูกค้า แต่ละราย หลังจากธุรกิจทราบกลุ่มลูกค้าเป้าหมายระบบการบริหารลูกค้าสัมพันธ์ ลำดับความสำคัญ ลูกค้าแต่ละกลุ่มในการจัดระบบการบริหารลูกค้าสัมพันธ์ของธุรกิจแล้ว สิ่งสำคัญที่จะทำให้ระบบ การบริหารลูกค้าสัมพันธ์ประสบความสำเร็จ คือ การพิจารณาว่าในกลุ่มเป้าหมายของระบบการ บริหารลูกค้าสัมพันธ์แต่ละกลุ่ม ใครมีบทบาทเป็นผู้ใช้ ผู้มีอิทธิพล ผู้ตัดสินใจ ผู้อนุมัติ ผู้ซ้ือ ผู้สกัดก้ัน พิจารณาระดับความสมั พนั ธ์ระหว่างบริษัทกับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายของระบบการบริหารลูกค้าสัมพันธ์ แต่ละกล่มุ วา่ อยู่ในระดบั ใด 92 P a g e

ขัน้ ตอนท่ี 6 : การจัดทำแผนการตลาดสำหรับการบรหิ ารลกู คา้ สมั พันธ์ ขั้นตอนต่อไปของการวางกลยุทธ์การบริหารลูกค้าสัมพันธ์ ก่อนจะมีการนำไปปฏิบัติใช้และ ประเมินผล คือ การจัดทำเป็นแผนการตลาดสำหรับระบบการบรหิ ารลูกค้าสัมพนั ธ์ในช่วงเวลาหนึ่ง ๆ เช่น แผนการตลาดประจำปี เปน็ ต้น ซง่ึ องค์ประกอบของแผนการตลาดประกอบด้วย 8 ส่วน คอื 1. บทสรุปสำหรบั ผ้บู ริหาร 2. สถานการณ์การตลาดในปจั จุบัน 3. การวเิ คราะหโ์ อกาสและประเด็นสำคัญที่เก่ียวข้อง 4. วัตถุประสงคแ์ บง่ เป็นวตั ถปุ ระสงคท์ างการเงนิ และทางการตลาด 5. กลยุทธ์การตลาดระบุถึงกิจกรรมการตลาดที่นำมาใช้กับลูกค้าเป้าหมายของระบบการ บรหิ ารลูกคา้ สมั พันธแ์ ต่ละกลุ่ม 6. แผนปฏบิ ัติการ 7. ประมาณการงบกำไรขาดทุน 8. การควบคุม คือ การควบคุมประเมินผลที่เกิดขึ้นตามแผนปัจจุบันการลงทุนในธุรกิจใหม่ ผู้ลงทุนต้องเขียนแผนธุรกิจหรือแผนการตลาด เพื่อการดำเนินการให้บรรลุวัตถุประสงค์และมี ทางแกไ้ ขถ้ามอี ุปสรรค ข้นั ตอนท่ี 7: การนำแผนการบรหิ ารลกู คา้ สมั พันธ์ไปปฏบิ ตั ใิ ชแ้ ละประเมินผล แผนการตลาดสำหรับระบบการบริหารลูกค้าสัมพันธ์ที่ดี มีความครบถ้วนอาจไม่สามารถ นำไปปฏิบัติใช้ได้อย่างประสบความสำเร็จ เช่น สภาพแวดล้อมทางการตลาดเปลี่ยนแปลงไป ทำให้ แผนการตลาดสำหรบั ระบบการบรหิ ารลกู ค้าสมั พันธ์ทจ่ี ดั ทำล้าสมัยไป การนำแผนการตลาดไปปฏิบตั ิ ใช้ จึงเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ที่ผู้บริหารต้องศึกษาทำความเข้าใจ การประเมินผลระบบการบริหาร ลูกค้าสัมพันธ์เป็นการตรวจสอบผลลัพธ์ที่ได้กับเป้าหมายที่ตั้งไว้ คือ การสร้างคุณค่าที่เหนือกว่าคู่ แข่งขนั เพ่อื นำเสนอตอ่ ลูกค้าอยา่ งตอ่ เนอ่ื ง กระบวนการเกี่ยวกับการบรหิ ารลูกคา้ สัมพนั ธ์ (CRM หรือ DEAR MODEL) DEAR Model คือ ตัวแบบที่ผู้บริหารสามารถนำมาใช้ในการวางแผนเรื่องการจัดการลูกค้า สัมพันธ์ (Customer Relationship Management) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และเป็นกระบวนการที่ เปน็ ขน้ั ตอนทเ่ี ข้าใจง่าย ผ้บู ริหารสามารถนำไปปฏบิ ตั ิได้ทนั ที โดยมีองค์ประกอบดังน7้ี 1 1. การสรา้ งฐานขอ้ มลู ลูกค้า (Database) การสร้างฐานข้อมูลลูกค้า (Database) เป็นขั้นตอนแรกสุดของ DEAR Model ซึ่งเป็น ขั้นตอนที่ต้องวิเคราะห์และแยกแยะรายละเอียดของลูกค้า จัดแบ่งกลุ่มลูกค้าได้ ไม่ใช่เพียงแต่เก็บ รวบรวมข้อมูลเท่านั้น หมายถึง การจัดเก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้าแต่ละรายหรือลูกค้าที่มุ่งหวัง อย่างละเอียดให้เป็นปัจจุบันเข้าถึงได้ สามารถที่จะเป็นลูกค้ารายใหม่ได้ มีคุณสมบัติที่จะเป็นลูกค้าใน อนาคตมากที่สุด ซึ่งขายสินค้าและบริการได้ หรือสามารถรักษาและสร้างความสัมพันธ์ในฐานะเป็น 71 วิทยา ดา่ นธำรงกลุ และพภิ พ อุดร. (2549). ซีอารเ์ อ็ม-ซอี ีเอม็ หยนิ หยางการตลาด. กรงุ เทพมหานคร: วงกลม. 93 P a g e

ลูกค้า โดยการสร้างฐานข้อมูลลูกค้า เช่น ธุรกิจที่ขายสินค้าบนอินเตอร์เน็ตมักจะให้ลูกค้ากรอก รายละเอียดเกี่ยวกับตัวเอง เช่น อายุ เพศ อาชีพ การศึกษา ที่อยู่อาศัย หรือรายละเอียดอื่น ๆ ท่ี เกี่ยวกับความชอบหรือนิสัยส่วนตัวเพื่อลงทะเบียนเข้าไปติดต่อกับบริษัทเจ้าของเว็บไซต์ ซึ่งทำให้ง่าย กับบริษัทที่จะมีฐานข้อมูลเบื้องต้นของลูกค้าไว้และหากลูกค้ารายนั้นมีการติดต่อกับบริษัทเจ้าของ เว็บไซต์ ยิ่งเมื่อเวลาผ่านไป ข้อมูลของลูกค้าจะยิ่งมีจำนวนเพิ่มมากขึ้น สำหรับองค์กรที่ไม่มีการเก็บ ข้อมูลลูกค้าหรือสร้างฐานลูกค้ามาก่อน อาจะเริ่มต้นจากข้อมูลเก่าของลูกค้าและการติดต่อของลูกค้า ที่หาได้จากแหล่งภายใน เช่น ฝ่ายขาย ฝ่ายบัญชี ฝ่ายบริการลูกค้า เป็นต้น ฐานข้อมูลของลูกค้ า ควรประกอบดว้ ย ข้อมลู ต่อไปน้ี • รายการซื้อสินค้า ซึ่งประกอบด้วย ประวัติการซื้อของลูกค้าพร้อมรายละเอียด เช่น รายการสินค้า รุ่นของสินค้า ราคาที่ซื้อ วันที่ทำการจัดส่ง ซื้อสินค้าเป็นแบบเงินสด หรอื เงินผอ่ น เปน็ ตน้ • การติดต่อของลูกค้า จากกลุ่มลูกค้าถึงองค์กรและจากองค์กรถึงลูกค้า ผ่านช่อง ทางการติดต่อทุกช่องทางไม่จำกัดว่าจะต้องเป็นเรื่องเกี่ยวกับการขายหรือไม่ พร้อม รายละเอยี ดในการติดต่อ • ข้อมูลรายละเอียดอื่น ๆ ซึ่งหมายถึง ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับตัวลูกค้า ข้อมูลนี้จะเป็น ประโยชนเ์ พอื่ การจัดกลมุ่ ลูกค้าและการวิเคราะหล์ ูกคา้ เชน่ งานอดเิ รก เปน็ ตน้ • การตอบสนองของลูกค้าต่อเครื่องมือทางการตลาด เป็นข้อมูลในส่วนที่แสดงผลการ ตอบสนองของลูกค้าต่อเครื่องมือต่าง ๆ ท่ีธุรกิจนำมาใช้ เช่น การตอบสนองของ ลูกค้าต่อการติดต่อจากพนักงานขาย การสื่อสารโดยใช้สื่อทางไปรษณีย์ถึงลูกค้า (Direct Mail) และการตดิ ต่อจากบรษิ ทั ในรูปแบบอืน่ ๆ วิธีการได้ข้อมูลลูกคา้ ทำได้หลายวิธี เช่น ผู้ผลิตเครื่องใชไ้ ฟฟา้ รถยนต์หรือสินค้าต่าง ๆ จะได้ ข้อมูลลูกค้าจากบัตรรับประกันสินค้า ในส่วนข้อมูลพื้นฐานทั่วไป แต่อย่างไรก็ตามข้อมูลส่วนนี้อาจไม่ ครบถ้วน เพราะลูกค้าส่วนใหญ่ไม่ส่งบัตรรับประกันกลับมายังบริษัท สำหรับธุรกิจบริการอาจจะ ไดเ้ ปรียบกว่า เพราะในงานบริการ ผซู้ ้อื และผู้ขายตอ้ งพบกันมีปฏิสัมพันธต์ ่อกนั การได้มาซึ่งข้อมูลจะ มีโอกาสมากกว่า เช่น การเปิดบัญชีใหม่ของลูกค้าธนาคาร การลงทะเบียนก่อนเข้าพักของลูกค้า โรงแรม การเปดิ ใชบ้ รกิ ารโทรศัพทม์ ือถอื การสมัครบัตรเครดิต เป็นตน้ ธรุ กิจบรกิ ารเหล่านี้เก็บข้อมูล ลูกค้าได้ง่ายและมีข้อมูลลูกค้าค่อนข้างครบถ้วน จึงมีโอกาสที่จะใช้การบริหารลูกค้าสัมพันธ์ได้ง่าย ความยากง่ายในการจัดเก็บข้อมูลลูกค้าขึ้นอยูก่ ับองคก์ รวา่ มีโอกาสในการปฏิสัมพันธ์โดยตรงกบั ลูกคา้ มานอ้ ยเพียงใด การปฏสิ มั พนั ธย์ ิ่งเกดิ ขนึ้ บอ่ ยครงั้ และโดยตรงมากเทา่ ใด การจัดเก็บข้อมลู ควรมรี ะบบ ที่ชัดเจนแน่นอนมากยิ่งขึ้น องค์กรจึงต้องพยายามหาวิธีการหรือโอกาสที่จะสร้างการติดต่อกับลูกค้า เพื่อให้ได้ข้อมูล เช่น การมีของรางวัลล่อใจให้ลูกค้า หากลูกค้ากรอกข้อมูลในแบบสอบถามที่ส่งมาให้ หรือล่อใจลกู คา้ ใหเ้ ข้ามาเยย่ี มชมเวบ็ ไซตแ์ ละเสนอส่วนลดในการซอ้ื สนิ ค้า อย่างไรก็ตาม ในการสร้างฐานข้อมูลลูกค้า (Database) จะต้องทำการวิเคราะห์และเจาะจง ลูกค้า โดยการวิเคราะห์และเจาะจงกลุ่มลูกค้าตามมูลค่าเดิม การวิเคราะห์ข้อมูลลูกค้าเป็นไปเพื่อ แยกแยะลูกค้าออกเป็นกลุ่ม (Segment) มีการนำเอาวิธีการทางสถิติมาใช้เพื่อจัดกลุ่มลูกค้าตาม รูปแบบพฤติกรรมหรือตัวแปรร่วมอื่น ๆ ที่เหมือนกัน ทั้งนี้ในที่สุดแล้วจะได้จัดโปรแกรมการตลาดที่ 94 P a g e

สอดคล้องกบั ลกู ค้าแตล่ ะกลุม่ ธรุ กิจ ซึ่งการดำเนินธุรกิจในปจั จบุ นั ตอ้ งพยายามสร้างความเข้าใจลูกคา้ เป็นรายคน และเป็นการวิเคราะห์ลูกค้าแต่ละคนจากโอกาสจากการทำกำไรทั้งปัจจุบันและอนาคต โดยกำไรท่กี ลา่ วมาน้ี ไดจ้ ากสงิ่ ต่อไปนี้ - โอกาสที่ลูกค้าซื้อสินค้าอย่างหนึ่งแล้ว จะซื้อสินค้าอย่างอื่น ๆ ด้วย (Cross Selling) เช่น ลกู คา้ เงนิ ฝากมีโอกาสเปน็ ลกู คา้ บตั รเครดิต สนิ เช่ือเคหะ ประกันชีวิต เป็นตน้ - โอกาสที่ลูกค้าเพิ่มขนาดหรือเพิ่มมูลค่าของการซื้อ (Up Selling) โดยวิธีการต่าง ๆ ได้แก่ การซอื้ สินคา้ ที่มีราคาสงู ขึ้นไปจากเดมิ เชน่ เคยใช้รถโตโยต้า วอี อส แลว้ ขยบั ขนึ้ ไปขับรถโตโยต้า คัมร่ี หรอื เล็กซสั โดยไม่เปลยี่ นใจไปหายหี่ ้ออนื่ หรือเพ่ิมปริมาณหรอื ความถ่ีในการใชใ้ นช่วงเวลาหนงึ่ ๆ เช่น ฝากเงินเข้าบัญชีเพิ่มขึ้น ใช้โทรศัพท์มือถือมากขึ้น รวมถึงการที่บริษัทสามารถคิดราคาได้แพงกว่าคู่ แข่งขันอันเนอ่ื งมาจากการที่ลกู คา้ ใหค้ ณุ ค่าในความสมั พันธก์ ับบรษิ ัท - ความสามารถที่กิจการลดต้นทุนได้ เช่น ต้นทุนในการขายต้นทุนในการแสวงหาลูกค้าใหม่ ต้นทุนการโฆษณาหรือการสง่ เสรมิ การขาย 2. การใชเ้ ทคโนโลยที ่เี หมาะสมเพือ่ การวิเคราะหแ์ ละแยกแยะลกู คา้ (Electronic) เทคโนโลยีเป็นหัวใจหนึ่งที่ทำให้การบริหารลูกค้าสัมพันธ์ประสบความสำเร็จ การเลือกใช้ เทคโนโลยีที่เหมาะสมเพือ่ การวิเคราะห์และแยกแยะลูกคา้ เพื่อการสร้างจุดติดตอ่ กับลูกค้าในปัจจุบนั ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและสื่ออิเล็กทรอนิกส์ต่าง ๆ ทำให้ช่องทางการติดต่อกับลูกค้าเป็นการ เฉพาะตัวทำได้ง่ายขึ้นมาก เช่น อีเมล เป็นต้น ซึ่งการเลือกใช้เทคโนโลยีและระบบที่เหมาะสม คือ สิ่ง ที่สำคัญเพื่อให้การสร้างการเก็บข้อมูล การจัดเตรียมข้อมูลและการเข้าถึงข้อมูล เอื้ออ ำนวยต่อ ความสำเร็จของระบบการบริหารลูกค้าสัมพันธ์ เพื่อให้การเลือกใช้เทคโนโลยีเป็นไปอย่างเหมาะสม องค์กรจะต้องจัดแผนการจัดการข้อมูลลูกค้าขึ้นมาก่อน เพื่อตอบคำถามว่าจะจัดเก็บข้อมูลลูกค้าจาก ไหน ต้องการข้อมูลลูกค้าให้อยู่ในลักษณะใดและการกระจายข้อมูลลูกค้าอยู่ในระดับใด ทั้งความ ครอบคลุม ความเจาะจงว่าใครบ้างที่จะสามารถเรียกดูข้อมูลได้ และการยอมรับและการนำข้อมูล ต่าง ๆ ของลูกค้าไปใช้งานของผู้ใช้หรือพนักงานภายในองค์กร ซึ่งเทคโนโลยีสารสนเทศนำมาใช้เพ่ือ เพม่ิ ประสิทธิภาพการทำงาน มีดงั นี้ 1. ระบบการตลาดอัตโนมัติ (Market Automation) เป็นการนำเทคโนโลยีมาช่วยวิเคราะห์ ข้อมูลเฉพาะบุคคล (Tele-Marketing) พาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ เป็นการนำาเสนอสินค้าหรือบริการท่ี เหมาะสมให้กับลูกค้าในเวลาที่เหมาะสม การใช้เทคนิคการขุดค้นข้อมูล จะช่วยในเรื่องของการ วเิ คราะหไ์ ด้มีประสทิ ธภิ าพมากขน้ึ 2. การขายอัตโนมัติ (Sales automation) เป็นกระบวนการที่ทำให้สินค้าไปสู่มือลูกค้า หรือ การให้บริการลูกค้า กระบวนการจะเริ่มตั้งแต่การให้ข้อมูลของสินค้าและราคา ลักษณะเด่น การจัด สินค้าและบริการให้ตรงกับความต้องการของลูกค้าการติดต่อกับบุคคลที่เกี่ยวข้องได้ทั้งในที่ท ำงาน หรือแมใ้ นขณะทอ่ี ย่กู บั ลกู ค้า 3. บริการ (Service) เป็นงานที่ให้บริการลูกค้า ได้แก่ ระบบ Call center การตอบคำถาม ของลูกค้า การบริหาร Workflow การโต้ตอบผ่านระบบ IVR (Interactive Voice Response) ศูนย์บริการ การจัดทำเว็บไซต์ เพื่อให้บริการดาวน์โหลดไฟล์ รับแจ้งปัญหาการให้ข้อมูลผ่านทาง โทรศัพทม์ อื ถอื 95 P a g e

4. พาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ (E-Commerce) เป็นการทำธุรกรรมผ่านระบบอินเตอร์เน็ต ตั้งแต่ การใหข้ อ้ มลู สนิ คา้ การทำรายการซือ้ ขาย และระบบการชำระเงินความปลอดภัย สำหรับเทคโนโลยีทจ่ี ำเปน็ ตอ้ งใชใ้ นการบรหิ ารลกู คา้ สัมพันธเ์ พ่อื เกบ็ ข้อมูลลกู ค้า ดงั นี้ 1. คลังข้อมูล (Data Warehousing) เป็นการรวมฐานข้อมูลหลายฐานจากระบบปฏิบัติการ เช่น ระบบขาย ผลิต บัญชี มาจัดสรุปใหม่เรียบเรียงตามหัวข้อต่าง ๆ ให้ผู้ใช้สามารถเข้าถึงข้อมูลได้ ง่าย ข้อมูลจะเก็บในลักษณะสรุปประวัติการทำธุรกรรม และแนวโน้มต่าง ๆ รูปแบบทางธุรกิจ ยอดขาย การเตบิ โตทางเศรษฐกิจ 2. การขุดคน้ ขอ้ มูล (Data Mining) เปน็ เครื่องมือหรือซอฟทแ์ วร์ทีด่ งึ ข้อมลู และวเิ คราะห์จาก ข้อมูลปฏิบัติการ จากระบบฐานข้อมูลต่าง ๆ เพื่อนำมาวิเคราะห์ทางสถิติการหาพฤติกรรมของลูกค้า เพ่อื ให้ตอบสนองความต้องการของลูกค้าไดม้ ากขน้ึ รวมทั้งการแบ่งแยกตลาดเพ่อื สรา้ งมูลค้าเพ่ิมให้กับ ธุรกิจ 3. การใช้เทคโนโลยีอินเทอร์เน็ต (Internet Technology) เป็นการนำเทคโนโลยีมาใช้ ปรับปรุงปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า ได้แก่ การใช้เว็บเทคโนโลยี การใช้ E-mail การใช้ระบบส่งข้อความ (Instant messaging) เชน่ MSN Messenger หรอื ICQ 4. ระบบศูนย์บริการลูกค้า (Call Center) เป็นการใช้ระบบ PC Telephony รวมถึง Internet telephony ซ่งึ เปน็ การรวมระบบโทรศัพทเ์ ขา้ กับระบบงานต่าง ๆ เชน่ ฐานขอ้ มูลของลกู คา้ การขาย การเงิน และผลติ ภณั ฑ์ เพอื่ ตอบสนองความต้องการของลูกค้าอยา่ งรวดเร็ว 5. ระบบโทรศัพท์มือถือ (Mobile Technology) ความสามารถที่เพิ่มขึ้นของโทรศัพท์มือถือ ทำให้สามารถรับส่งข้อมูลได้ทั้งในรูปแบบของภาพ เสียง ข้อมูล ภาพเคลื่อนไหว เนื่องจากจำนวนผู้ที่ ใช้โทรศัพท์มือถือทั้งที่มีอยู่และอัตราการเติบโตที่สูงขึ้นอย่างรวดเร็วทำให้โทรศัพท์มือถือมีบทบาท สำคญั ในการบริหารความสัมพนั ธ์กับลูกค้า นอกจากนี้ ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีอินเทอร์เน็ตได้ทำให้ช่องทางการตดิ ต่อกับลูกคา้ เปน็ การเฉพาะตวั ทำได้งา่ ยขึน้ ปัจจุบันการสง่ อีเมล (e-mail) ที่มีความแตกต่างกันและเจาะจงถึงลกู ค้าแต่ ละรายทำได้อย่างหลากหลายทั้งภาพและเสียง สร้างการปฏิสัมพันธ์ได้ในทันที อีกทั้งเทคโนโลยีของ ศูนย์โทรศัพท์ก็มีความก้าวหน้าอย่างยิ่ง ทำให้สามารถสร้างจุดติดต่อระหว่างองค์กรและลูกค้าไดอ้ ย่าง หลากหลายและมปี ระสิทธิภาพมากขนึ้ โดยเฉพาะอย่างย่ิง 1. การกระจายข้อมูลลูกค้าผ่านทุกช่องทางการติดต่อ ทั้งนี้เนื่องจากข้อกำหนดพื้นฐาน ประการหน่งึ ของการบริหารลกู ค้าสัมพันธ์ คือ ตอ้ งสามารถระบุขอ้ มลู ลูกค้ารายคน ผ่านทุกส่ือหรือทุก ช่องทางการติดต่อและสามารถเรียกดูข้อมูลของลูกค้าได้ทุกสื่อ ทุกช่องทาง ( Cross-media and cross-channel) โดยขนึ้ อยู่กบั การปฏิสัมพันธก์ ับลูกค้าว่าจะเกิดข้นึ ทีจ่ ุดใด ไมว่ ่าลูกค้าจะติดตอ่ เข้ามา ผ่านช่องทางใด ข้อมูลลูกค้าจะต้องเรียกดูได้จากคนที่เกี่ยวข้อง เช่น Hewlett-Packard Company จะมีการเก็บรักษารหัสลูกค้าแต่ละรายไว้ที่ฐานข้อมูลกลาง ที่เชื่อมต่อกับทุกระบบและทุกโปรแกรมที่ เกยี่ วข้องกบั ลกู ค้าหรอื ตอ้ งตดิ ตอ่ กับลูกค้า ดงั น้นั ข้อมูลทกุ อย่างเกยี่ วกบั ลูกคา้ ที่เข้ามาติดตอ่ ไม่วา่ ทาง ศูนย์โทรศัพท์ (Hot Line) ของพนักงานขายทางเว็บไซต์หรือช่องทางอื่นใด จะถูกรวบรวมเข้าไว้ ด้วยกันในคลังข้อมูลลูกค้า (Customer Data Warehouse) และสามารถเรียกมาดหู รือใช้ได้ในทุกจุด 96 P a g e

ที่ลูกค้าติดต่อกับบริษัท การเรียนรู้ลูกค้าจึงเกิดขึ้นได้ในทุกช่องทาง และสร้างความพึงพอใจและสร้าง ความสมั พันธท์ ดี่ กี ับลกู คา้ ได้ 2. ประสบการณ์ด้านลบมักเกิดกบั ลูกค้า เชน่ โทรศัพทไ์ ปตดิ ตามเรื่องที่เคยตดิ ตอ่ กับพนกั งาน คนหนึ่ง พบว่า พนักงานไม่อยู่จึงต้องเริ่มเล่าเรื่องใหม่ให้กับพนักงานผู้รับสาย เมื่อพนักงานรับทราบ แล้วบอกว่าไม่ทราบเรื่อง จึงโอนให้กับพนักงานอีกคน ซึ่งลูกค้าต้องเล่าเรื่องเดิมให้ฟังซ้ ำ ๆ แต่หาก ข้อมูลนั้นกระจายไปในทุกหน่วยงานและทุกช่องทาง ไม่ว่าพนักงานคนใดก็ตาม จะสามารถเรียกดู ข้อมูลการตดิ ตอ่ ของลูกคา้ และให้บริการได้ ณ จดุ ทม่ี ีการติดตอ่ น้ัน และสามารถแก้ไขปญั หาได้ทนั ที 3. การกำหนดโปรแกรมเพอื่ การสรา้ งความสมั พันธ์ (Action) เมื่อฐานข้อมูลของลูกค้าสามารถแยกลูกค้าออกเป็นกลุ่มตามมูลค่าของลูกค้าแล้ว ขั้นต่อไป คือ การกำหนดแผนงานกจิ กรรมต่าง ๆ ทางการตลาด เพ่ือสรา้ งและรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้า ด้วย กิจกรรมต่าง ๆ ดงั นี้ 1. การบริการลูกค้า (Customer Service) การบริการลูกค้าในเชิงรับ (Reactive) คือ การแก้ไขปัญหาใหล้ กู ค้าหรือการบริการลกู คา้ ในเชิงรุก (Proactive) ท่ีคาดคะเนความต้องการของ ลูกค้าแล้วหาทางเพื่อตอบสนองก่อนที่ลูกค้าจะร้องขอหรือก่อนที่จะเกิดปัญหา ล้วนเป็นการสนอง ความพงึ พอใจของลูกคา้ เปน็ การรกั ษาลูกคา้ และนำมาซง่ึ การสรา้ งความสมั พันธ์ท่ีดีกับลกู ค้า 2. โปรแกรมสะสมคะแนน/โปรแกรมสร้างความภักดี (Frequency/Loyalty Program) คือ การให้สิ่งตอบแทนแก่ลูกค้าโดยการให้สิทธิ การเป็นสมาชิกหรือสะสมคะแนน เมื่อซื้อสินค้าหรือ บริการซ้ำ ๆ หลายธุรกิจใช้วิธีการนี้ในการรักษาลูกค้าและสร้างความภักดีอย่างได้ผล เช่น ธุรกิจสาย การบินใช้สะสมไมล์เพื่อการรักษาลูกค้า ร้านอาหารใช้วิธีสะสมแต้มหรือการสมัครเป็นสมาชิกเพื่อให้ เกดิ การใช้บริการซำ้ ๆ 3. โปรแกรมสร้างความสัมพันธ์ในเชิงสังคม (Community Program) คือ การสร้าง ความสัมพันธท์ างสังคมระหว่างกลุ่มลกู ค้าด้วยกันเองหรือระหว่างลูกค้ากับบริษัท เพื่อยึดเหน่ียวลูกคา้ ไวใ้ หน้ านที่สดุ เชน่ การจดั ตงั้ ชมรมคนรกั การป่ันจกั รยาน เป็นต้น 4. โปรแกรมสร้างความสัมพันธ์เชิงโครงสร้าง (Structural Ties) ธุรกิจอาจจะหาอุปกรณ์ เครื่องมือหรือเทคโนโลยีให้กับลูกค้าเพื่อเชื่อมโยงลูกค้าเข้ากับบริษัทช่วยให้ลูกค้าเกิดความสะดวกใน การติดต่อ เช่น การสั่งซื้อ การชำระเงิน การควบคุมสินค้าคงคลัง เช่น บริษัทปูนซีเมนต์ไทย ใช้ระบบ EDI (Electronic Data Interchange) เพื่อเพิ่มความสะดวกในการสั่งซื้อ การสื่อสารและการสร้าง ความสมั พันธท์ ่ดี กี บั ตวั แทนจำหน่าย 4. การเก็บรักษาลกู ค้า (Retention) การรักษาลูกค้าเป็นการประเมินผลการบริหารงานลูกค้าสัมพันธ์และการรักษาความเติบโต ของความสัมพันธ์กับลูกค้า โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างความประทับใจในตราสินค้าและสร้าง สัมพันธภาพที่ดีกับลูกค้าปัจจุบัน ซึ่งจะทำให้ลูกค้าสั่งซื้อสินค้าหรือบริการจากบริษัทอย่างต่อเนื่อง โดยกิจกรรมการรักษาลูกคา้ มขี นั้ ตอน ดังนี้ 1. การประเมินผลการบริหารความสัมพันธ์ลูกค้า การนำระบบการบริหารงานลูกค้าสัมพันธ์ มาใช้ ทำให้เกณฑ์ในการประเมินผลสำเร็จขององค์กรต้องมีการเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม แม้ว่าเกณฑ์ วัดเดิมจะเน้นที่เรื่องการเงินและการตลาด เช่น ความสามารถในการทำกำไร ส่วนแบ่งตลาด ซึ่งอัตรา 97 P a g e

กำไรจะยังคงมีความสำคัญ แต่ในระบบของการบริหารลูกค้าสัมพันธ์จะต้องเพิ่มเกณฑ์วัดที่เน้น ความสำคัญของลูกค้าเพิ่มเข้าไปด้วย เพื่อชี้ให้องค์กรเห็นว่าการบริหารงานลูกค้าสัมพันธ์ ประสบ ความสำเร็จหรือไม่เพียงใด เกณฑ์ในการประเมินผลที่สำคัญ ได้แก่ ต้นทุนในการได้มาซึ่งลูกค้า อัตรา การสูญเสียลูกคา้ อัตราการซ้ือของลูกค้า อตั ราการบอกเลกิ เป็นสมาชกิ ส่วนแบง่ การซ้ือของลูกค้าเม่ือ เทียบกับคู่แข่งในสนิ ค้าประเภทเดยี วกัน เปน็ ตน้ 2. การขยายและการรักษาความเติบโตของความสัมพันธ์กับลูกค้า จะใช้ประโยชน์จาก ความคุ้นเคยและความเชื่อถือที่ลูกค้ามีต่อกิจการเพื่อขยายขอบเขตการซื้อสินค้าหรือบริการให้กว้า ง ขึ้น โดยนำไปสู่การซื้อสินค้าหรือบริการใหม่ ๆ (Cross Selling) หรือการซื้อต่อยอดที่มีมูลค่าสูงข้ึน (Up Selling) ทั้งนี้เนื่องจากลูกค้าเดิมมีแนวโน้มในการซื้อสินค้าหรือบริการใหม่จากองค์กรสูงกว่า ลูกค้าใหม่หลายเท่า นอกจากนั้นองค์กรยังกระตุ้นการซื้อสินค้าหรือบริการให้มีความถี่เพิ่มขึ้น ซึ่งจะ สง่ ผลใหเ้ กดิ ปฏิสัมพันธท์ างการตลาดมากขน้ึ และนำไปสคู่ วามสัมพันธ์ท่ีแนบแนน่ ข้นึ ในทส่ี ดุ แนวทางการการรกั ษาลกู ค้าปจั จุบนั ให้อยกู่ ับเราตลอดไป มดี งั นี้72 1. สร้างคุณค่าเพิ่มเสมอไม่เพียงแต่ทำให้ลูกค้าพอใจ ต้องสร้างความรู้สึกให้เกินกว่าความ พอใจ 2. ให้บรกิ ารก่อนและหลังการขายอย่างเป็นกนั เอง 3. ใช้ศูนย์กลางการรับข้อมูล (Call Center) พร้อมทั้งปรับกองหลัง (Back Office) ให้ แข็งแกร่งดว้ ย 4. ใชโ้ ปรแกรมสง่ เสรมิ การขายท่หี วงั ผลระยะยาว 5. ตง้ั ฝ่ายลูกค้าสัมพนั ธ์มาดูแล การใหบ้ ริการแก่ลูกคา้ โดยตรง 6. ใหค้ วามเสมอภาคในการให้บรกิ ารกับลกู ค้าทุกคน 7. สำรวจคู่แข่ง และสำรวจสถานการณ์ทางการตลาดอยเู่ สมอ 8. ยดึ หลกั แนวคิดการตลาดตามส่ังแบบมวลรวม (Mass Customization) 9. สร้างการตลาดภายใน (Internal Marketing) ทีแ่ ข็งแกร่งมีกองหลงั (Back Office) ทด่ี ี 10. ฝ่ายบริหารต้องเห็นความสำคัญในการสนับสนุนอย่างจริงจังและให้ความร่วมมือในทุก ดา้ น 11. สร้างต้นทุนหรืออุปสรรคในการเปลี่ยนไปเป็นลูกค้าของบริษัทอื่น (Switching Cost) โดยบรษิ ทั สามารถสร้างอปุ สรรคในการเปลีย่ นไป ร่วมรายการส่งเสริมการให้บริการของบริษัทอืน่ 12. กรณีที่ลูกค้าเป็นคนกลางในช่องทางการตลาด เน้นเข้าไปมีส่วนร่วมช่วยเหลือ การให้บริการหรือกลุ่มผลิตภัณฑ์ (Category Management) ที่ลูกคา้ วางจำหนา่ ยในร้าน ช่วยการจัด วางสินคา้ ในรา้ นเป็นต้น สำหรบั ขั้นตอนการจดั ทำการบรหิ ารลูกค้าสัมพนั ธ์ องค์กรจะตอ้ งพยายามแยกลูกค้าออกตาม คุณค่าที่เป็นไปได้ และเลือกเป้าหมายที่สามารถสร้างกำไรที่ดีที่สุดในอนาคต โดยมีขั้นตอนในการแบ่ง ดงั ต่อน้ี 72 อา้ งอิงเชน่ เดยี วกับ 66 98 P a g e

1. กำหนดธุรกิจที่กิจการดำเนินงานอยู่ (identify the business you are in) หลายองค์กร พยายามที่จะตอบคำถามนี้ ด้วยการระบุสินค้าหรือผลิตภัณฑ์ที่ตนผลิตขึ้น แต่ทั้งนี้ควรมองในมุมมอง ของลูกค้าหรือสิ่งที่ลูกค้าต้องการด้วย เช่น ร้านเช่าวีดีโอกำหนดว่าตนเป็น home entertainment หรือการที่ร้านเฟอร์นิเจอร์ Index กำหนดว่าตนเป็น home-improvement business เป็นต้น การระบุแบบนี้จะช่วยระบุขอบเขตของตลาดที่จะเข้าไปดำเนินงานกว้างขึ้น ทราบถึงสิ่งที่ลูกค้า ต้องการ และยงั ช่วยระบคุ ่แู ขง่ ได้งา่ ยขนึ้ ด้วย 2. ระบุตัวแปรหรือข้อมูลที่ใช้ในการแบ่งและการวิเคราะห์ตลาด ( identify relevant segmentation variables and analysis market) โดยทั่ว ๆ ไป การแบ่งกลุ่มลูกค้าจะใช้ตัวแปร ประชากรศาสตร์และภูมิศาสตร์เป็นส่วนใหญ่ แต่ในมุมมองของการบริหารลูกค้าสัมพันธ์จะต้องใช้ตวั แปรอื่น ๆ ด้วย เช่น 1) สถานะทางด้านอาชีพ จะทำให้ทราบถึงสถานะทางสังคมด้วย 2) วิถีการ ดำเนินชีวิต จะสามารถทราบถึงพฤติกรรมการซื้อของลูกค้าได้ เพราะมาจากการวิเคราะห์ความสนใจ กิจกรรมในชีวิตประจำวัน และความคิดเห็นต่อสิ่งต่าง ๆ 3) อัตราการใช้ผลิตภัณฑ์รวมไปถึงเหตุผลที่ ลูกค้าซื้อผลิตภัณฑ์นั้น ๆ ไปใช้และ 4) ปริมาณการบริโภค จะทำให้กิจการเห็นว่าลูกค้ากลุ่มใด หรือ ประเภทใดซ้อื ผลิตภัณฑ์ของเรามากที่สุด สง่ ผลต่อการวางแผนและพัฒนาต่อไป 3. ศึกษาถึงคุณค่าที่กิจการจะเข้าถึงลูกค้าและเลือกตลาดเป้าหมาย (assess the value in market segment and select which market to serve) การประเมินส่วนแบ่งตลาด เรามักจะใช้ 2 เกณฑค์ ือ 3.1 ความน่าสนใจของตลาด ประกอบด้วย ขนาด อัตราการเติบโต ความไวต่อราคา ของลูกค้า อำนาจการต่อรอง ความสัมพันธ์กับกิจการในปัจจุบัน อุปสรรคในการเข้า-ออก จำนวน คู่แข่ง โอกาสในการสรา้ งความแตกต่าง และการเปลย่ี นใจของลกู ค้า 3.2 ศักยภาพความสามารถของกิจการและเครือข่าย ประกอบด้วย โอกาสทาง การตลาดที่เกิดขึ้นเหมาะกับวัตถุประสงค์และการดำเนินงานของบริษัทหรือไม่ และบริษัทมีเครือข่าย ท่ีครอบคลุมและมีเทคโนโลยีที่สามารถรองรบั ตลาดนัน้ ๆ ไดห้ รือไม่ แนวคิดเกี่ยวกับ 80/20 RULE TO PARETO หรือ PARETO’S PRINCIPLE หรือ PARETO’S LAW เมื่อปี ค.ศ. 1906 ไดม้ ีนกั เศรษฐศาสตร์ชาวอติ าเลยี นช่ือ วลิ เฟรโด พาเรโต (VilfredoPareto) ได้สร้างสูตรทางคณิตศาสตร์ที่ใช้อธิบายการกระจายของสมการที่ไม่เท่ากัน ( The unequal distribution) ของความมั่งคั่งในประเทศอิตาลี ซึ่งผลจากการสำรวจนี้บอกไว้ว่า ประชากรราว 20 เปอร์เซ็นต์เป็นเจ้าของความมั่งคั่งถึง 80 เปอร์เซ็นต์ของทั้งประเทศ พูดง่ายๆ ว่าในอิตาลีมีคนรวยอยู่ 20 เปอร์เซ็นต์ของคนทั้งหมดซึ่งเป็นเจ้าของทรัพย์สินรวมแล้วคิดเป็น 80 เปอร์เซ็นต์ของทรัพย์สินคน ทั้งประเทศ อีกประมาณ 34 ปีต่อมาคือในราวช่วงปลายทศวรรษ 1940 (พ.ศ.2483 ประมาณช่วง สงครามโลกครั้งที่ 2) ดร.โจเซฟ จูแรน (Dr.JosephM.Juran) ได้เรียกกฎดังกล่าวว่าเป็นกฎ 80/20 ของพาเรโต 99 P a g e

ภาพท่ี 5.1 ดร.โจเซฟ จแู รน (Dr.JosephM.Juran) 1. ทม่ี าของกฎ 80/20 RULE TO PARETO หรือ PARETO’S PRINCIPLE หรือ PARETO’S LAW หลังจากที่พาเรโตได้ทำการสำรวจและสร้างสูตร 80/20 ขึ้นมาก็ได้มีนักทดลองและวิจัยอีก หลาย ๆ ท่านได้ทำการทดลองว่าสูตรดังกล่าวจะสามารถใช้อธิบายความไม่เท่ากันของสมการนี้ได้ หรือไม่ ซึ่งหนึ่งในนักทดลองวิจัยนั้นคือ ดร.โจเซฟ จูแรน เป็นนักบริหารคุณภาพรุ่นบุกเบิกในยุคนั้น โดยทำงานอยู่ทสี่ หรัฐอเมรกิ าในชว่ งทศวรรษท่ี 1930 ถงึ 1940 ไดอ้ อกมายอมรบั สูตรของพาเรโต โดย เขาแถลงว่ากฎดังกล่าวอธิบายถึงสิ่งที่สำคัญหรือมีประโยชน์จะมีอยู่เป็นจำนวนที่น้อยกว่าสิ่งที่ไม่ สำคัญหรือไม่มีประโยชน์ซึ่งมีจำนวนที่มากกว่า (Vital few and trivial many) ในอัตราส่วน 20 ต่อ 80 หรอื ท่เี รียกกันว่ากฎ 80/20 ของพาเรโตน่นั เอง 2. ความหมายของกฎ 80/20 กฎ 80/20 หมายความว่า สิ่งที่สำคัญจะมีเพียงร้อยละ 20 ของสิ่งที่ไม่สำคัญอีกร้อยละ 80 เช่น คนที่รวยจะมีร้อยละ 20 ของคนทั้งประเทศและมีทรัพย์สินหรือความมั่งค่ังรวมกันคดิ เป็นร้อยละ 80 ของทรัพย์สินของคนทั้งประเทศหรือจากการทดลองของ ดร.จูแรน พบว่า ผลผลิตที่เสียหายร้อย ละ 20 นั้นมาจากปัญหาประมาณร้อยละ 80 และผู้จัดการโครงการจะทราบว่าร้อยละ 20 ของงานที่ ทำไดจ้ ะตอ้ งใชเ้ วลาและทรพั ยากรไปถงึ รอ้ ยละ 80 กฎ 80/20 สามารถอธิบายได้ในแทบจะทุกสิ่ง เช่น ลูกค้าเพียงร้อยละ 20 จะสร้างรายได้ ให้กับบริษัทถึงร้อยละ 80 ของรายได้รวมทั้งหมด หรือร้อยละ 80 ของยอดขายมาจากร้อยละ 20ของ พนักงานขายที่มีประสิทธิภาพ หรือร้อยละ 80 ของผลผลิตในบริษัทจะมาจากพนักงานเพียงประมาณ ร้อยละ 20 หรือในทางกลับกันพนักงานในบริษัทของท่าน ร้อยละ 80 สร้างผลผลิตให้บริษัทได้เพียง ร้อยละ 20 3. ขอ้ ดีของ กฎ 80/20 หากนำกฎดังกล่าวมาใช้กับการจัดการธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่ จะพบว่า สิ่งที่มีประโยชน์จาก กฎนี้จะทำให้ผู้บริหารได้เตือนตัวเองที่ควรจะต้องให้ความสำคัญกับร้อยละ 20 ที่เป็นส่วนสำคัญ เช่น เรามักจะพดู กันจนตดิ ปากวา่ “ลูกค้าคือพระเจา้ ” หรือ “ลูกค้าคือพระราชา” (Customer is God or King) ในหลาย ๆ องค์กรจึงมักจะอบรมพนักงานว่าลูกค้าทุกคนจะต้องได้รับการปฏิบัติจากพนักงาน ของบริษทั อยา่ งเทา่ เทียมกนั 100 P a g e

หากองค์กรเข้าใจกฎ 80/20 และสามารถพิสูจน์ (จากข้อมูล) แล้วว่ายอดขายรวมร้อยละ 80 ของบริษัท มาจากลูกค้าที่สำคัญ (หรือรายใหญ่) เพียงร้อยละ 20 จริง แล้วองค์กรจะปฏิบัติต่อลูกค้า ทุกคนเท่าเทียมกันหรือไม่ เพราะหากใช้กฎ 80/20 แล้ว จะพบว่าลูกค้าอีกร้อยละ 80 ที่ไม่ได้สร้าง รายได้ใหก้ บั บริษทั หลายรายทจ่ี า่ ยเงนิ ช้า ประวตั กิ ารชำระเงินไม่ดี มีเร่อื งบน่ หรือต่อว่าอยู่ตลอด รวม ไปจนถึงหลายรายที่เป็นหนี้สงสัยจะสูญ เป็นต้น ทำให้บริษัทมีรายได้เพียงแค่ร้อยละ 20เปอร์เซ็นต์ เทา่ นน้ั ดังนั้นธรุ กิจค้าปลกี สมัยใหม่ควรใช้หลักการปฏบิ ตั ิต่อลูกค้าทกุ คนอย่างเท่าเทียมกัน โดยธุรกิจ ควรจะส่งลูกค้าที่มีปัญหากับบริษัท ลูกค้าที่ไม่ค่อยได้สร้างรายได้ ไปให้คู่แข่งขัน แล้วไปดูแลเอาใจใส่ ลูกค้ารายใหญ่เพียงร้อยละ 20 ที่เป็นผู้มีอุปการะคุณตัวจริงที่ทำให้ธุรกิจอยู่ได้ อีกทั้งยังเป็นวิธีการลด ต้นทุนในการให้บริการลูกค้าที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้เหล่านั้น ด้วยการทำให้เกิดการประหยัดค่าใช้จ่าย นอกจากนี้กฎ 80/20 ของพาเรโตยังมีส่วนช่วยในการทำงานประจำวันของพนักงาน โดยจะทำให้ พนักงานได้เตอื นตัวเองใหม้ ุ่งความสนใจไปที่ร้อยละ 80 ของเวลาท่ีใชไ้ ปวา่ ไดท้ ำงานได้ดที ีส่ ุดแล้วหรือ ยงั เพอ่ื ใหผ้ ลงานรอ้ ยละ 20 ท่มี ีคุณภาพที่สดุ ออกมา สรปุ การบริหารลูกค้าสัมพันธ์ (Customer Relationship Management -CRM) คือ กลยุทธ์ที่ เน้นหลักการสร้างและรักษาความภักดีของลูกค้าที่มีมูลค่าสำหรับองค์กร โดยยึดมั่นในกระบวนการ ได้มาซึ่งลูกค้า การสงวนรักษาและการสร้างความมั่นใจว่าลกู ค้าจะใช้ผลิตภัณฑ์และบริการขององคก์ ร มากกว่าคู่แข่ง เป็นการสร้างกระบวนการเชิงเหตุผลด้วยการทำความเข้าใจ การคาดการณ์เกี่ยวกับ ความต้องการส่วนบุคคล รวมถึงการดูแลในสิ่งที่เกี่ยวข้องหรือมีผลกระทบต่อลูกค้า ซึ่งการบริหาร ลูกค้าสัมพันธ์ไม่ได้มุ่งเน้นเฉพาะการขายผลิตภัณฑ์หรือบริการเท่านั้น แต่ให้ความสำคัญกับความ ต้องการตลอดจนการสร้างความสัมพันธ์อันดีกับลูกค้าอย่างเฉพาะเจาะจงเพื่อการธำรงรักษาลูกค้าให้ คงอยู่กับองค์กร โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อ 1) เพิ่มยอดขายสินค้าการบริการของบริษัทอย่างต่อเนื่องใน ช่วงเวลาหนึ่ง 2) สร้างทัศนคติที่ดีต่อสินค้าหรือการบริการ และทำให้ลูกค้าทราบวิธีการใช้สินค้าอย่าง ถูกต้อง สามารถจดจำและมีภาพลักษณ์ที่ดีต่อบริษัทและสินค้าหรือบริการของบริษัทในระยะยาว 3) ให้ลูกค้ามีความจงรักภักดีต่อบริษัทสินค้าหรือบริการ กรณีที่บริษัทมีสินค้าจำหน่ายหลายสาย ผลติ ภณั ฑ์ การท่ีลูกคา้ ซอื้ สินค้าของบรษิ ทั ในสายผลติ ภัณฑห์ นง่ึ แลว้ รสู้ ึกประทับใจในทางบวกโอกาสที่ บริษทั จะเสนอขายสินค้าในสายผลิตภณั ฑ์อื่น (Cross Selling) ไดส้ ำเรจ็ ก็จะมมี ากข้นึ และ 4) เพ่ือให้ ลูกค้าแนะนำสินค้าหรือการบริการต่อไปยังผู้อ่ืน เกิดการพูดแบบปากต่อปาก (Words-of-Mouth) ใน ทางบวกเกี่ยวกับสินค้า ซึ่งมีความน่าเชื่อถือมากกว่าคำกล่าวอ้างในโฆษณา ซึ่งมีองค์ประกอบหลักท่ี ประกอบด้วย 1) การสร้างระบบการตลาดอัตโนมัติ (Market Automation) 2) ระบบงานขาย อัตโนมัติ (Sales Automation) 3) ระบบการให้บริการและการสนับสนุน (Service and Support) 4) ระบบข้อมูลข่าวสารและระบบสารสนเทศ (Information Technology and Information System) และมีหลักการบริหารลกู ค้าสมั พนั ธท์ ี่สำคัญ 8 ประการ ได้แก่ หลักประการที่ 1 การบริหาร ลูกค้าสัมพันธ์สามารถทำเงินได้ หลักการประการที่ 2 องค์กรสามารถรับมือกับปัญหาของลูกค้าได้ 101 P a g e

หลักการประการที่ 3 กลยุทธ์ในการขายสามารถทำการควบคุมได้ หลักการประการที่ 4 การปรับกล ยุทธ์ไปในแนว 360 องศา โดยเน้นไปที่การบริการลูกค้าเป็นเกณฑ์ หลักการประการที่ 5 หลักการ บริการความเสี่ยง หลักการประการที่ 6 กลยุทธ์ในการรักษาลูกค้าคือการบริการเป็นเลิศ หลักการ ประการที่ 7 กลยุทธ์การบริหารลูกค้าสัมพันธ์เหมาะกับทุก ๆ สถานการณ์ หลักการประการที่ 8 การ สร้างเวบ็ ไซต์ให้เปน็ ประโยชน์ได้ ทั้งนี้ บันไดการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่กับลูกค้า อันจะนำไปสู่ความ จงรักภักดีในสินค้าของธุรกิจมีอยู่ 6 ระดับ ได้แก่ 1) ระดับลูกค้าคาดหวัง (Prospect) 2) ระดับผู้ซื้อ (Purchasers) 3) ระดับลูกค้า (Client) 4) ระดับลูกค้าผู้สนับสนุน (Supporter) 5) ระดับผู้มี อุปการะคุณ (Advocates) และ 6) ระดับหุ้นส่วนธุรกิจ (Partners) โดยมีรูปแบบการสร้าง ความสัมพันธ์กับลูกค้า 4 รูปแบบ ได้แก่ 1) รูปแบบพื้นฐาน (Basic Marketing) 2) รูปแบบการตลาด เชิงรับ (Reactive Marketing) 3) รูปแบบการตลาดเชิงรุก (Proactive Marketing) และ 4) รูปแบบ หุ้นส่วนธุรกิจ (Partnership Marketing) อย่างไรก็ตาม ในการบริหารจัดการธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่ ด้วยการใช้กลยุทธ์การบริหารลูกค้าสัมพันธ์นั้นจะก่อให้เกิดประโยชน์ต่อธุรกิจในหลาย ๆ ด้าน ซึ่งผู้ประกอบธุรกิจสามารถประยุกต์ใช้แบบจำลองการสร้างสัมพันธภาพกับลูกค้า TRADERS & CONSUMERS และสามารถกำหนดกลยุทธ์การจัดการลูกค้าสัมพันธ์ได้ด้วยการใช้เทคโนโลยี สำหรับ การออกแบบการออกแบบกลยุทธ์ด้านการตลาดในการบริหารลูกค้าสัมพันธ์นั้นมี 7 ขั้นตอน ได้แก่ ขั้นตอนที่ 1: การวิเคราะห์ว่าลูกค้าเป็นใคร ขั้นตอนที่ 2 : การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางการตลาด ขั้นตอนที่ 3 : การแบ่งส่วนตลาด การกำหนดตลาดเป้าหมาย และการกำหนดตำแหน่ง ผลิตภัณฑ์ ขั้นตอนที่ 4 : จัดทำแผนภาพตลาด (Market Map) ขั้นตอนที่ 5 : พิจารณาหน่วยในการตัดสินใจซื้อ และระดบั ความสมั พันธ์ของลูกคา้ แต่ละราย ข้นั ตอนที่ 6 : การจัดทำแผนการตลาดสำหรับการบริหาร ลูกค้าสัมพันธ์ ขั้นตอนที่ 7: การนำแผนการบริหารลูกค้าสัมพันธ์ไปปฏิบัติใช้และประเมินผล นอกจากนี้ ผู้บริหารสามารถนำโมเดล DEAR Model มาประยุกต์ใช้ในการวางแผนเรื่องการจัดการ ลูกค้าสมั พนั ธ์ไดอ้ ยา่ งมีประสทิ ธภิ าพ และเป็นกระบวนการท่เี ปน็ ขนั้ ตอนทีเ่ ข้าใจง่าย ผบู้ ริหารสามารถ นำไปปฏิบตั ไิ ดท้ ันที อีกทง้ั ยงั สามารถใช้แนวคดิ เกี่ยวกับ 80/20 RULE TO PARETO หรอื PARETO’S PRINCIPLE หรือ PARETO’S LAW เพื่อให้เกิดการประหยัดค่าใช้จ่าย และเพื่อช่วยในการทำงาน ประจำวันของพนักงาน โดยจะทำให้พนักงานได้เตือนตัวเองให้มุ่งความสนใจไปทีร่ อ้ ยละ 80 ของเวลา ทใ่ี ชไ้ ปว่าได้ทำงานได้ดที ี่สดุ แลว้ หรือยงั เพอื่ ให้ผลงานรอ้ ยละ 20 ท่มี ีคณุ ภาพทส่ี ดุ ออกมา 102 P a g e

บทที่ 6 การบรหิ ารทรัพยากรมนุษยส์ ำหรับธรุ กิจค้าปลกี สมยั ใหม่ ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่ ถือได้ว่าเป็นปัจจัยที่มีส่วนสำคัญอย่างยิ่งใน การผลักดันธุรกิจให้สามารถดำเนินการไปได้ตามนโยบายและวิสัยทัศน์ของธุรกิจ อีกทั้งยังส่งผลให้ ธุรกิจประสบผลสำเร็จได้อย่างมีประสทิ ธิภาพ แต่อย่างไรก็ตาม ผู้บริหารในฐานะผู้ประกอบธุรกิจย่อม ไมต่ อ้ งการให้มคี วามผดิ พลาดเกิดข้นึ ในการบริหารงาน โดยเฉพาะความผิดพลาดท่เี กิดจากการบริหาร ทรัพยากรมนุษย์ในด้านต่าง ๆ ดังนั้น ผู้บริหารจะต้องมีการวางแผนการดำเนินการในด้านการบริหาร ทรัพยากรมนุษย์ไว้อย่างรอบคอบ โดยมีความเข้าใจในเนื้อหาสาระของงานอย่างแท้จริง เพื่อให้ สามารถจัดคนให้เหมาะสมกับงาน จัดโครงสรา้ งองค์กรให้เพยี งพอกับการรองรับการปฏบิ ัตงิ าน จัดให้ มีการพัฒนาในด้านทักษะและด้านต่าง ๆ แก่ผู้ปฏิบัติงาน และที่สำคัญจัดให้ผู้ปฏิบัติงานมี ความกา้ วหนา้ ในตำแหน่งงานไปพร้อม ๆ กับความกา้ วหนา้ ของธรุ กิจ เพราะส่ิงต่าง ๆ เหล่านี้ล้วนเป็น สิง่ ทจ่ี ะทำใหธ้ ุรกจิ มกี ารเตบิ โตไปพรอ้ มกนั ทง้ั องคก์ ร ความหมายของคำว่า การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management = HRM) มีคำทใ่ี ช้ใกลเ้ คียง กันหลายคำ เช่น การจัดการทรัพยากรคน การจัดการงานบุคคล การจัดการกำลังคน และการ บริหารงานบุคคล ซึ่งคำที่พบในตำราภาษาไทยมากที่สุด คือ คำว่า การบริหารงานบุคคล แต่ใน ปัจจุบันนิยมใช้คำว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ด้วยเหตุผลที่ว่ามนุษย์ถือว่าเป็นทรัพยากรที่มีค่าย่ิง และเป็นทรัพยากรทีส่ ามารถปฏบิ ตั ิงานจนก่อให้เกิดผลงานสร้างสรรค์ตอ่ สังคมไดม้ ากมาย ถา้ หากรู้จกั นำมาใช้ให้เกดิ ประโยชนห์ รือเรียกว่าการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ได้ถกู ตอ้ ง ดังนั้น ในการทำความเข้าใจความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ควรแยกออกเป็น 2 ประเดน็ คือ 1. การบริหาร (Management) นักทฤษฎีบริหารในยุคแรก คือ แมรี่ ปาร์เกอร์ ฟอลเลทท์ (Mary Parker Folleett) ได้ กล่าวถึงความหมายของการบริหารว่า “เป็นศิลปะวิทยาในการสร้างความสำเร็จของงานโดยให้บุคคล อื่นทำ”73 นั่นก็คือ ผู้บริหารจะต้องใช้ความสามารถหรือศิลปะในการจัดการให้บุคลากรได้ปฏิบัติงาน จนบรรลเุ ปา้ หมายขององค์กร74 การให้ความหมายของคำว่า การบริหาร ดังกล่าวข้างต้นของ ฟอลเลทท์ ได้รับคำนิยมในยุค แรกแต่ก็มีข้อโต้แย้งว่ายังไม่ชัดเจนที่จะนำไปสู่การปฏิบัติ เป็นการให้ความหมายในเชิงปรัชญา 73 Steers, R. M., Ungson, G. R., & Mowday, R. T. (1985). Managing effective organizations: An introduction. Boston, Mass: Kent Pub. 74 Stoner, James A. F. & Freeman, E. R. (1989). Management (4th ed). New Jersey: Prentice - Hall. 103 P a g e

มากกว่า เมสคอลและคณะ75 จึงได้ขยายความให้ชัดเจนยิ่งขึ้นโดยได้ให้ความหมายของคำว่า การ บริหาร คือ กระบวนการวางแผน การจัดองค์กร การสั่งการ และการควบคุมการปฏิบัติงาน ของ สมาชิกในองค์กร และการใช้ทรัพยากรอื่นใดที่ทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย76 การให้ความหมายตาม แนวความคิดในยคุ หลังน้ี คำว่า กระบวนการเปน็ วธิ ีการท่เี ป็นระบบในการปฏิบัติงานตา่ ง ๆ ท่ีกล่าววา่ การบริหารเป็นวิธีการที่เป็นระบบก็เพราะว่าผู้บริหารทุกคนจะมีความสามารถในการจัดการล ำดับ กิจกรรม เพื่อให้งานบรรลุตามเป้าหมายที่ต้องการ และในความหมายนี้ได้เน้นว่าการบริหารท่ี เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานให้บรรลเุ ป้าหมายขององค์กร ซึ่งหมายถึงว่า ผู้บริหารขององค์กรใด ๆ ก็ ตามจะพยายามให้บรรลุผลสุดท้ายเฉพาะที่กำหนดไว้ในงาน ฟาโย77 และเดสเลอร์78 ได้แบ่ง กระบวนการบริหารออกเป็น 5 องค์ประกอบ คือ การวางแผน การจัดองค์กร การบังคับบัญชา การ ประสานงานและการควบคุม โดยมีการดำเนนิ การดงั นี้ 1. กำหนดวตั ถปุ ระสงค์และเปา้ หมายไวช้ ัดเจนและเปน็ ลำดับข้ันตอน 2. กำหนดบทบาทไวช้ ัดเจน 3. จัดระบบภายในองคก์ รเปน็ ไปตามลำดับข้ันตอน 4. มสี ายงานการบังคบั บญั ชา จึงกล่าวได้ว่า การบริหารจะเป็นกิจกรรมหรือวิธีการที่บุคคลหนึ่งกระทำต่อบุคคลหนึ่ง หรือ หลายบุคคล เพื่อให้งานนั้นสำเร็จ ลักษณะของการบริหารจึงต้องประกอบด้วย ผู้ที่ทำหน้าที่บริหาร เรียกชื่อต่าง ๆ กัน เช่น เจ้านาย ผู้บังคับบัญชา หัวหน้า ผู้จัดการ ผู้อำนวยการ เป็นต้น ส่วน ผู้ถูกบริหารเรียกชื่อว่า ผู้ใต้บังคับบัญชา ลูกน้อง เจ้าหน้าที่ เป็นต้น บุคคลทั้งสองกลุ่มจะมี ความสัมพันธ์กันลักษณะความสัมพันธ์เหล่านี้ มีผลต่อประสิทธิภาพของหน่วยงานหรือองค์กร ถ้ามี ความสัมพันธ์ในทางที่ดี แนวโน้มของการดำเนินขององค์กรก็เป็นไปได้ด้วยดีแต่ถ้ามีความสัมพันธ์ที่ไม่ ดีแล้ว ความสำเรจ็ จะเปน็ ไปดว้ ยความยากลำบาก 2. ทรพั ยากรมนุษย์ ( Human Resource ) ฮาร์บิสัน79 ได้กล่าวไว้ว่า ทรัพยากรมนุษย์ คือ พลังงาน ทักษะ พรสวรรค์ และความรู้ของ ประชาชน ซึ่งสามารถนำมาใช้ในการผลิตสินค้าหรือให้บริการที่เป็นประโยชน์ ในขณะที่ มิลโกวิชและ โบดริว80 กล่าวว่า ทรัพยากรมนุษย์จะเป็นผู้ผลิตสินค้าและบริการ การควบคุมคุณภาพ การตลาด การบริหารการเงิน การกำหนดยุทธศาสตร์และวัตถุประสงค์สำหรับองค์กร ดังนั้นอาจกล่าวได้ว่า ทรัพยากรมนุษย์เป็นการกล่าวถึงศักยภาพหรือความสามารถที่มีในตัวบุคคล ซึ่งศักยภาพที่มีจะ 75 Mescon H.M., Albert M., and Khedouri F. (1988). Management (3rd Ed.). New York: Harper & Row. 76 อา้ งอิงเดียวกบั 79 77 Shafritz, J. M., & Ott, J. S. (2001). Classics of organization theory (5th ed.). Fort Worth, TX: Harcourt. 78 Dessler G. (2000). Human resource management (8th ed.). Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall 79 Harbison, F. H. (1973). Human Resources as the Wealth of Nations. New York: Oxford. 80 Milkovich, G. T., & Boudreau, J. W. (1991). Human Resource Management. U.S.A.: Richard Dirking. 104 P a g e

ประกอบด้วยความสามารถในการปฏิบัติงานที่นำไปสู่การผลิต การจัดการและการบริหาร จึงถือได้ว่า ทรัพยากรมนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีคุณค่า มีความคิด และมีศักยภาพในตัวเองที่แต่ละคนมีแตกต่างกนั ออกไป ทั้งในด้านความรู้ ด้านทักษะ เจตคติ และการมีความสามารถในการปฏิบัติงาน หรือผลที่ได้ จากการปฏิบัติงานก็แตกต่างกันด้วย ทั้งสองประเด็นนี้จึงต้องนำมาพิจารณาร่วมกันเพราะผลจากการ ปฏิบัติงานจะสะท้อนศักยภาพของมนุษย์และกระบวนการทำงาน ถ้าสามารถวิเคราะห์ได้ว่ามนุษย์มี ศักยภาพเพียงใด ผลปฏิบัติงานเป็นเช่นไร แล้วก็สามารถที่จะดำเนินการพัฒนาหรือดึงศักยภาพของ มนุษย์ออกมาใช้ให้เกิดประโยชน์ในการปฏิบัติงาน ให้เป็นไปตามเป้าหมายขององค์กรได้อย่างมี ประสิทธิภาพ เพราะฉะนั้นเมื่อวิเคราะห์ลักษณะของทรัพยากรมนุษย์จากความหมายข้างต้นจะ มองเห็นลักษณะเดน่ ของทรัพยากรมนุษย์ สรปุ ไดด้ ังน้ี 1. ทรัพยากรมนุษย์มีราคาแพง องค์กรจะต้องเสียเงินเป็นค่าแรงงานทรัพยากรมนุษย์ซึ่ง นับวันจะยิ่งมีราคาค่าแรงงานเพิ่มขึ้น บริษัทเฮชและอาร์ และซิตี้คอร์ฟ (H & R , Inc ; Citycorp) ได้ เสียค่าใช้จ่ายแรงงานมากกว่าร้อยละ 50 ของค่าใช้จ่ายทั้งหมดในองค์กร ซึ่งนับว่าสูงมากในการลงทุน กจิ การขององค์กร81 2. ทรัพยากรมนุษย์มีชีวิตจิตใจ เน่าเปื่อยและสลายได้ถ้าไม่ใช้ประโยชน์ เมื่อกาลเวลาผ่านไป ย่อมลดศกั ยภาพลง เพราะแกล่ งทกุ วันและตายในทส่ี ดุ 3. การเข้าสู่ระบบการทำงานย่อมเป็นไปตามความสามารถของบุคคล มีสิทธิจะเข้าทำงาน หยุดงาน หรอื ลาออกจากงาน 4. การเข้าสู่ระบบงานย่อมเป็นไปตามข้อตกลงระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง อาจจ้างเป็นราย ชัว่ โมงรายวนั หรือรายเดือน 5. องค์กรจะเข็มแข็งเจริญก้าวหน้าย่อมขึ้นอยู่กับปัจจัยด้านบุคลากรในองค์กรเป็นสำคัญ ถ้า องค์กรมีบุคลากร มีความรู้ความสามารถย่อมเจริญก้าวหน้ามากกว่าองค์กรท่ีมีบุคลากรด้อย ประสทิ ธิภาพ 6. องค์กรจะตอ้ งตอบแทนใหก้ บั บุคลท่เี ขา้ ทำงาน และช่วยให้องค์กรเจรญิ กา้ วหน้า 7. องค์กรมสี ทิ ธิ์ท่ีจะรับบุคคลเข้ามาทำงานและก็มีสทิ ธทิ ่ีจะใหอ้ อกจากงาน 8. องค์จะต้องดูแลเอาใจใส่ให้ปลอดภัยและสวัสดิการกับบุคลากรในองค์กรเพื่อให้เกิด ความรู้สึกที่มีความตั้งใจที่จะทำงานอย่างเต็มท่ี องค์กรก็จะได้รับผลจากการทุ่มเทการทำงานของ บุคลากรเป็นการตอบแทน 9. ทรัพยากรมนุษย์แต่ละคนมีความแตกต่างกัน ทั้งด้านสภาพร่างกาย ความสามารถเฉพาะ ความคดิ และสตปิ ญั ญา องคก์ รจะต้องพจิ ารณาเลอื กสรรให้เหมาะสมกับงาน 10. ทรพั ยากรมนษุ ยส์ ามารถพฒั นาให้ศกั ยภาพสงู และมีประสทิ ธิภาพเพิม่ ข้ึนได้ ถา้ หากไดร้ บั การฝึกอบรม ให้การศึกษาและพฒั นาทถ่ี ูกต้องและเป็นระบบ 3. การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ จากที่กล่าวมาข้างต้น จะเห็นได้ว่า ความหมายของการบริหารและทรัพยากรมนุษย์ มีลักษณะแยกประเด็นพิจารณา และเมื่อนำสองคำมารวมกันเป็น คำว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 81 อ้างองิ เดยี วกบั 80 105 P a g e

(Human Resource Management = HRM) จะมีความหมายโดยสรุปตามความคิดเห็นของ นกั บรหิ าร ดังน้ี มิลโกวชิ และโบคริว82 กลา่ วว่า การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ เปน็ ขั้นตอนการตัดสินใจเกี่ยวกับ ความสมั พนั ธ์ระหวา่ งคนทำงานทีม่ ีผลต่อประสิทธภิ าพของคนงานในองค์กร ฟิชเชอร์ และคณะ83 มีความคิดเหน็ วา่ การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ เกี่ยวขอ้ งกับการตัดสินใจ ทางการบริหารทัง้ มวล และการปฏิบตั ิท่มี ผี ลหรอื มอี ิทธพิ ลตอ่ บุคคล หรือทรพั ยากรมนษุ ย์ท่ปี ฏิบตั เิ พ่ือ องค์กร มอนดี้ โน และพรีแมม็กซ์84 กล่าวว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การบริหาร ทรัพยากรมนุษย์ใหเ้ กดิ ประโยชน์สูงสุด เพอ่ื ใหบ้ รรลุเปา้ หมายขององค์กร โบวิน และฮาร์สว่ี85 ให้ความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ว่า หมายถึง กิจกรรมใน การพัฒนา จูงใจ การปฏิบัติงานของพนักงานภายในองค์กรให้อยู่ในระดับสูง รวมทั้งการหลอมรวม ความตอ้ งการของบุคคลแต่ละคน เพ่ือใหบ้ รรลเุ ปา้ หมายขององค์กร สุนันทา เลาหนันท์86 กล่าวว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการตัดสินใจ และการปฏิบัติการที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรทุกระดับในหน่วยงาน เพื่อให้เป็นทรัพยากรบุคคลที่มี ประสิทธิภาพสูงสุดที่จะส่งผลสำเร็จต่อเป้าหมายขององค์กร กระบวนการที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ การวางแผนทรพั ยากรมนุษย์ การวเิ คราะห์งาน การสรรหา การคดั เลือก การฝึกอบรม และการพฒั นา การประเมินผลการปฏิบัติงาน การจ่าค่าตอบแทน สวัสดิการ และผลประโยชน์เกื้อกูล สุขภาพ และ ความปลอดภัย พนักงานและแรงงานสัมพันธ์ การพัฒนาองค์กร ตลอดจนการวิจัยด้านทรัพยากร มนุษย์ พยอม วงศ์สารศรี87 กล่าวว่า การบริการทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการที่ผู้บริหาร ใช้ศิลปะและกลยุทธ์ดำเนินการสรรหา คัดเลือก และบรรจุบุคคลที่มีคณุ สมบัติเหมาะสมให้ปฏิบัติงาน ในองค์กร พร้อมทั้งสนใจการพัฒนา การธำรงรักษาให้สมาชิกที่ปฏิบัติงานในองค์กรเพิ่มพูน ความรู้ ความสามารถ มสี ุขภาพกายและสขุ ภาพจติ ทดี่ ใี นการทำงาน และยงั รวมไปถงึ การแสวงหาวิธีการ ทที่ ำ ให้สมาชิกในองคก์ รที่ต้องการพน้ จากการทำงานดว้ ยเหตทุ ุพพลภาพ เกษียณอายหุ รือเหตุอื่นใดในงาน ใหส้ ามารถดำรงชวี ิตอยใู่ นสังคมอยา่ งมีความสขุ 82 อ้างองิ เดียวกบั 80 83 Fisher, D. C., Schoenfedt, L. F. & Shaw, J. B. (1993). Human Resource Management (2nd ed.). Boston: Houghton Miffin. 84 Mondy,R., Noe, M. & Premeaux, S. R. Human. (1999). Resource Management (7th ed.). Upper saddle river, NJ.: Simon and Schuster. 85 Bowin, R. B. & Harvey, D. (2001). Human Resource Management: An Experiential Approach, 2/e. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. 86 สุนนั ทา เลาหนันท์. (2542). การบริหารทรัพยากรมนุษย์. กรุงเทพมหานคร: สถาบันราชภัฏบา้ นสมเดจ็ เจา้ พระยา. 87 พยอม วงศ์สารศรี. (2544). การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์. กรุงเทพมหานคร: สถาบันราชภฎั สวนดสุ ติ . 106 P a g e

เชาว์ โรจนแสง88 อธิบายว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นคำที่ใช้ในการบอกถึงกิจกรรม ทั้งหลายที่เกี่ยวข้องกับการดึงดูด (Attracting) การพัฒนา (Developing) และการธำรงรักษา (Maintaing) ผู้มีความรู้ความสามารถเป็นกำลังสำคัญขององค์กร ความเกี่ยวข้องดังกล่าวไม่เพียงแต่ การจัดทรัพยากรมนุษย์หรือบุคคลที่มีความรู้ความสามารถลงในตำแหน่งเท่านั้น ยังรวมถึงผลงานท่ี คาดว่าจะได้รับในอนาคตอีกด้วย ทั้งนี้ก็เพื่อที่จะใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เหมาะสมกับงานตาม วัตถุประสงค์ขององค์กรอยา่ งมปี ระสิทธิภาพด้วย ความพงึ พอใจและมีความสขุ กบั การปฏบิ ตั ิงาน จากความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของนักบรหิ ารดังกล่าวข้างต้น สารมารถสรุป ได้ว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการทางการบริหารที่จะสรรหาและคัดเลือก บุคลากรมาปฏิบตั ิงาน โดยให้บุคลากรไดป้ ฏบิ ัตงิ านอยา่ งเตม็ ความสามารถดว้ ยความเต็มใจ แนวคิดการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ การจัดการด้านทรัพยากรมนุษย์ต้องมาก่อนการจัดการระบบการบริหารอื่น ๆ ซึ่งทรัพยากร มนุษย์ถือได้ว่าเป็นปัจจัยสำคัญประการหนึ่งในการพัฒนาสถาบัน หรือองค์กร ซึ่งการจัดทำระบบที่ดี ที่มีการขับเคลื่อนอย่างมีประสิทธิภาพ จะเริ่มจากการที่ต้องให้ได้คนดี คนเก่ง มาจัดทำระบบให้มี ประสิทธิภาพในการขับเคลื่อนในสถาบัน หรือองค์กรเสียก่อน ดังนั้น การจัดการในเรื่องทรัพยากร มนุษย์จึงมีความสำคัญในการวางตำแหน่งการบริหารงานต่าง ๆ (Put the right man to the right job) เปน็ ประการแรก เพอื่ ใหม้ กี ารขบั เคล่อื นอยา่ งมีประสทิ ธภิ าพ ดังนัน้ ในการบรหิ ารงานทรัพยากร มนษุ ย์ (Human resource management at work) เปน็ สงิ่ สำคญั ยง่ิ และมคี วามจำเปน็ ทตี่ อ้ งกระทำ เพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในสถาบัน หรือองค์กรสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและมี ประสิทธิผล ตลอดจนเพื่อความอยู่รอดและความเจริญก้าวหน้าของสถาบัน หรือองค์กร ทั้งน้ใี นการพจิ ารณามองหาบุคคล ตอ้ งมองวา่ เป็นเรื่องของการลงทุน มองคนใหเ้ ปน็ สนิ ทรัพย์ (Asset) เป็นการลงทุนที่ทำให้เกิดประโยชน์สูงสุด การจ้างคนจึงต้องคำนึงถึงการบริหารความเสี่ยงด้วย โดย แนวคิดการบริหารปริมาณคน (Human Capital Idea) ต้องมองคนเป็นสินทรัพย์ (Asset) ไม่ใช่ ความรับผิดชอบ (liability) จึงจะเป็นการลงทุนท่ีทำให้เพิ่มมูลค่าได้ ซึ่งสามารถแบ่งการบริหาร ทรพั ยากรมนุษยอ์ อกเป็น 4 กล่มุ คอื กลุ่มที่ 1 “คนดี คนเก่ง” เป็นคนที่มีจิตคุณธรรมที่ดี มีมนุษย์สัมพันธ์ มีความรู้และทักษะใน การแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ได้เป็นอย่างดี เป็นกลุ่มคนที่หายากที่ทุก ๆ สถาบัน หรือองค์กรต่างอยากได้ และอยากมมี าก ๆ กลุ่มที่ 2 “คนดี คนไม่เก่ง” เป็นคล้ายกับคนกลุ่มที่ 1 เพียงแต่อาจจะมีความรู้และทักษะใน การแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ในระดับปานกลางเรียกว่า เก่งน้อยหน่อย แต่ถ้าได้ประสบการณ์มากขึ้น ก็จะ สามารถเก่งขึ้นไปได้เรื่อย ๆ กลุ่มนี้ทางสถาบัน หรือองค์กรต่าง ๆ อยากจะหาเข้ามาอย่างน้อยก็เป็น คนดี ความเก่งสามารถฝึกฝนกนั ได้ ถ้าให้โอกาส 88 เชาว์ โรจนแสง. (2544). เอกสารชดุ วชิ าการจัดการทรพั ยากรมนุษย์ (พมิ พค์ รัง้ ที่ 2). นนทบรุ ี: มหาวทิ ยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช. 107 P a g e

กลุ่ม ที่ 3 “คนไม่ดีแต่เป็นคนเก่ง” แม้จะเป็นคนท่ีมีความรู้และทักษะในการแก้ไขปัญหา ต่าง ๆ ได้เป็นอย่างดี แต่ความคิด ความประพฤติทุจริต คอรัปชั่น เอาดีเข้าใส่ตัว ไม่มีจิตคุณธรรม คนกลุ่มนี้ จึงน่ากลัวมากเพราะจะใช้ความเก่งในทางที่ผิด จะสามารถทำใหส้ ถาบัน หรือองค์กรถงึ กาล ล่มสลายได้ กลุ่มที่ 4 “คนไม่ดี คนไม่เก่ง” เป็นคนไม่ดี มีความคิด ความประพฤติ ทุจริต คอรัปชั่น เอาดี เข้าใส่ตัว ไม่มีจิตคุณธรรมอยู่แล้ว ยังเป็นคนด้อยปัญญา มีความรู้และทักษะในการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ น้อยนิดคิดว่า คงไม่มีสถาบัน หรือองค์กรไหนเอาคนกลุ่มนี้เข้ามาทำงานเป็นแน่ ยกเว้นการเล่นพรรค เลน่ พวกเพ่ือการทุจริต ทั้งน้ีในเบื้องต้นของการพิจารณารับบุคคลเข้ามาทำงาน ต้องเลือกคนดีเป็นประการแรก ความเกง่ จงึ เปน็ รอง เป็นทกั ษะทต่ี อ้ งอาศยั ประสบการณ์ การทีจ่ ะพิจารณาดูว่า คนไหนเป็นคนดี หรือ คนไหนเป็นคนไม่ดี หรือเป็นคนชั่ว (เลว) ดูได้จากพฤติกรรม ผลงานและแนวคิดในการปฏิบัติตน เช่น คนท่ีมีปัญหาทางการเงิน ใชว่ า่ จะเป็นคนไม่ดี หรอื คนช่ัว(เลว) ไปทุกคน เพราะเขาอาจจะมีปัญหาทาง การเงินจากการถูกกระทำมาก็ได้ เช่น การถูกคดโกงจากการทำธุรกิจหุ้นส่วน เป็นต้น ในทำนอง เดียวกัน คนที่มีเงินทอง มีความร่ำรวย ก็ใช่ว่าจะเป็นคนดีไปทุกคน เพราะเขาอาจจะร่ำรวยมาจาก ความไม่ซื่อตรง การกินส่วนต่าง การทุจริต หรือการคอรัปชั่น มาก็ได้ ดังนั้น คนจะดีก็อยู่ที่เจตนาของ ความคิดและการกระทำของแต่ละบุคคล เพราะยังมีความยุติธรรมอยู่ จึงยังมีคำพูดที่ว่า “ทำดีแล้ว ไมไ่ ดด้ ี ทมุ่ เทการทำงานด้วยจิตวญิ ญาณแลว้ แต่เจ้านายไม่เหน็ ” ซ่ึงมีใหเ้ หน็ อยูท่ ั่วไปในสังคมมนษุ ย์ ดังนั้น ทักษะการบริหารงานทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (The important of human resource management to all managers) เพราะผู้บริหารทุกคนไม่ ต้องการให้มีความผิดพลาดเกิดขึ้นในการบริหารงาน ซึ่งตัวอย่างความผิดพลาดที่ผู้บริหารงานไม่ ต้องการให้เกิดขึ้น เช่น การจ้างคนไม่เหมาะสมกับงาน อัตราการออกจากงานสูง การพบว่าพนักงาน ไม่ตั้งใจที่จะทำงานให้ดีที่สุด การเสียเวลากับการสัมภาษณ์ที่ไม่ได้ประโยชน์ การทำให้สถาบัน หรือ องค์กรต้องขึ้นศาลเนื่องจากความไม่เป็นธรรมของผู้บริหาร การทำให้สถาบันหรือองค์กรถูกฟ้องศาล จากการจัดการทางด้านสภาวะสิ่งแวดล้อมการทำงานทั้งภายในและภายนอกที่ไม่ปลอดภัย การ ทำให้พนักงานคิดว่าเงินเดือนที่เขาได้รับไม่ยุติธรรม การกระทำที่ไม่ยุติธรรมและมีความสัมพันธ์ที่ตงึ เครียดกับพนกั งาน การไม่ยอมให้มีการฝึกอบรมและการพัฒนา เป็นต้น ตัวอย่างเหลา่ น้ีจงึ เปน็ ตน้ เหตุ ของการทำลายประสิทธิภาพและประสิทธิผลของสถาบัน หรือองค์กรในความเป็นจริง แต่ละสถาบัน หรอื องคก์ ร กจ็ ะมีวัฒนธรรมการทำงานที่แตกต่างกัน ระบบและรปู แบบ จงึ เป็นตัวแสดงศักยภาพของ การบริหารจัดการของแต่ละสถาบัน หรือองค์กรว่ามีประสิทธิภาพเพียงใด ดังนั้น ผู้ที่มีประสบการณ์ ในการทำงานมาหลายสถาบัน หรือองค์กร ก็ย่อมเห็นสัจจะธรรมของระบบการทำงานในแต่ละแห่ง ที่ สามารถพจิ ารณาดงั นี้ - ถ้าไดห้ วั หนา้ งานทเี่ กง่ และดี ต้องรบี เรยี นรู้ เก็บทักษะ ตักตวงความรใู้ หไ้ ด้มากทส่ี ุด - ถา้ ได้หวั หน้างานทีไ่ มเ่ กง่ แตด่ ี ก็ยังพอทน แต่ตอ้ งเรียนรู้ดว้ ยตวั เอง เหนือ่ ยหน่อย - ถา้ ไดห้ วั หน้างานทีเ่ กง่ แต่ไมด่ ี ตอ้ งทนกับความเจ็บปวด แตผ่ ลที่ได้จากการเรยี นรู้ จะคุ้มค่า และเรว็ 108 P a g e

- ถ้าได้หัวหน้างานทีไ่ ม่เก่งและไม่ดี ให้ลาออกจากงานไดเ้ ลย ไปแสวงหางานใหม่ที่ดีกว่า แล้ว ชีวิตจะดีขึ้นปัจจุบันนี้ การทำงานในสถาบันหรือองค์กร จึงมีผู้บริหารอยู่หลายช่วงอายุคน (Generation) ซึ่งคนแต่ละรุ่น (Generation) ก็จะมีแนวคิดและมุมมองที่แตกต่างกันไป ดังนั้น สถาบัน หรือองค์กรใดที่มีผู้บริหาร หรือบุคลากรหลายรุ่นอยู่ด้วยกัน ย่อมทำให้เกิดปัญหาในสถาบัน เนื่องจากมีแนวคิด มุมมองและความต้องการที่แตกต่างกัน ข้อดีของการมีความคิดเห็นที่หลากหลาย และแตกตา่ งในการตัดสนิ ใจนน้ั มหี ลายประการดว้ ยกนั ท้ังทำให้เกิดมุมมองที่หลากหลายไมใ่ ชก่ ารมอง เรื่อง ๆ หนึ่งจากมุมมองเพียงด้านใดด้านหนึ่งเท่านั้น อีกทั้งหลักการสมัยใหม่ที่เน้นนวัตกรรมและ ความคิดสร้างสรรคก์ ก็ ระตุน้ ให้มีความหลากหลายในข้อมูลและมมุ มองกอ่ นการตดั สนิ ใจ อย่างไรก็ดี ความยากสำหรับผู้บริหารในการตัดสินใจท่ามกลางความคิดเห็นท่ีหลากหลายก็มี อยู่มากเริ่มตั้งแต่การที่ผู้บริหารจะเปิดใจและยอมรับในความคิดเห็นของผู้อื่นท่ี แตกต่างจากตนเอง เนื่องจากผู้บริหารหลายท่านที่ประสบความสำเร็จและมีความมั่นใจในตนเองสูงก็จะมีความยึดมั่นและ ถือมั่นต่อความคิดของตนเองพอสมควร ดังนั้น การที่สมาชิกในทีมจะมีความคิดเห็นที่แตกต่างกันได้ นั้นจะต้องเริ่มจากการที่ผู้บริหารจะต้องเปิดใจและยอมรับต่อความแตกต่างนั้นเสียก่อน นอกจากนี้ ผู้บริหารยังจะต้องมีทักษะและความสามารถในการบริหารและนำการประชุมที่ดี โดยเฉพาะอย่างย่ิง การบริหารจัดการความขัดแย้งจากที่ประชุมที่มีความคิดเห็นที่แตกต่างกันและถ้าสมาชิกต่างยึดม่ัน และถอื มน่ั ต่อความเห็นของตนเอง จะนำไปสคู่ วามขัดแย้งไม่ใชเ่ รื่องยาก หน้าทขี่ องการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ ในการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ของผบู้ ริหารนน้ั ผู้บริหารจะตอ้ งมหี น้าทีห่ ลักในการดำเนินการ ดา้ นต่าง ๆ ดังตอ่ ไปน้ี 1. การออกแบบงาน โดยการนำภารกิจขององค์กรมาแยกออกไปตามลักษณะเฉพาะของงาน เพื่อกำหนดขอบเขต อำนาจหน้าที่ ความรับผิดชอบไม่ให้ซ้ำซ้อนกัน และง่ายต่อการจัดหาคนมา ทำงาน ตามตำแหน่งเหลา่ น้นั 2. การวิเคราะห์งาน โดยการศึกษาค้นคว้าหารายละเอียดของตำแหน่งงานที่ออกแบบไว้นั้น จะต้องเป็นบุคคลที่มีความรู้ประสบการณ์ ตลอดจนคุณสมบัติเช่นไร จึงจะสามารถปฏิบัติงานใน ตำแหน่งน้นั ได้อย่างเหมาะสมและเกดิ ประสทิ ธิภาพ 3. การวางแผนกำลังคน โดยการคำนวณหาปริมาณของพนักงานที่พอเหมาะที่จะมาปฏิบัติ ภารกิจที่มอี ย่ใู นแต่ละตำแหนง่ งาน ท้ังปัจจุบันและในอนาคต 4. การสรรหาและคัดเลือก โดยการกำหนดกระบวนการที่จะหาคนที่มีคุณสมบัติตรงตาม ลักษณะเฉพาะของตำแหน่งงานท่ีองค์กรต้องการให้เข้ามาทำงานในตำแหน่งที่ว่างดังกลา่ วได้ครบถ้วน และตรงตามเวลาท่ตี ้องการ 5. การบรรจุแตง่ ต้ัง ปฐมนเิ ทศ และทดลองงาน โดยการกำหนดกระบวนการรับพนักงานใหม่ ขององค์กร ที่จะต้องทำสัญญาว่าจ้างให้เข้ามาทำงานในตำแหน่งที่ว่าง พร้อมกับให้คำแนะนำชี้แจง เกีย่ วกบั กฎระเบียบขอ้ บงั คบั ต่าง ๆ ขององคก์ ร และทดลองทำงานชว่ั ระยะเวลาหนึง่ เพือ่ ใหแ้ น่ใจว่ามี คณุ สมบัตเิ หมาะสมกบั งานทจี่ ะทำหรอื ไม่ กอ่ นบรรจุเขา้ เป็นพนักงานประจำขององคก์ รต่อไป 109 P a g e

6. การสร้างแรงจูงใจ โดยการกระตุ้นให้พนักงานมีความพยายามที่จะทำงาน อย่างเต็มที่ เต็มใจ เต็มความสามารถ โดยใช้ความรู้ด้านจิตวิทยาการทำงานมาใช้กับพนักงาน ให้เหมาะสมตาม ลักษณะของแตล่ ะบุคคล 7. มนุษย์สัมพันธ์และการติดต่อสื่อสารในองค์กร เป็นการนำเอาความรู้ด้านความสัมพันธ์ ระหว่างบุคคล และการติดต่อสื่อสารของบุคคลมาอบรมพนักงาน เพื่อให้มีความชำนาญในการติดต่อ กับบุคคลและสร้างความสัมพันธอ์ ันดีต่อกนั 8. การสร้างทีมงาน ซึ่งเป็นความพยายามของผู้บริหารที่จะทำให้พนักงานทุกคนได้มีความ เข้าใจรักใคร่ เป็นนำ้ หน่งึ ใจเดียวกัน และช่วยกันทำงาน ด้วยความเตม็ ใจ และมีความสุขกบั การทำงาน รว่ มกัน 9. การประเมินผลการปฏิบตั งิ าน เป็นกระบวนการทีจ่ ะตรวจสอบความสามารถในการทำงาน ของพนกั งาน เพ่ือการปรบั ปรุงแก้ไข การทำงานใหม้ ีประสทิ ธิภาพยิ่งข้ึน 10. การฝึกอบรมและพัฒนา เป็นกระบวนการที่จะเพิ่มพูนประสิทธิภาพการทำงานของ พนักงานให้ดียิ่งขึ้น ด้วยการให้พนักงานเข้าฝึกอบรม ในโอกาสต่าง ๆ ตามความเหมาะสม และ ต่อเน่ือง 11. การพิจารณาความดีความชอบ การโยกย้ายและการให้พ้นจากงาน เป็นกระบวนการท่ี องค์กรดำเนินการเพื่อตอบแทนให้กับพนักงานที่ทำงานให้กับองค์กร ด้วยการพิจารณาเพิ่มค่าจ้าง เงินเดือน เลื่อนตำแหน่งหน้าที่ให้สูงขึ้น ส่วนการโยกย้ายเป็นไปตามความเหมาะสม ความจำเป็นของ หน่วยงาน และการใหพ้ น้ จากงานเป็นไปตามระเบยี บการพน้ จากงานขององคก์ ร 12. การจ่ายค่าตอบแทน เป็นกระบวนการคิดอัตราค่าจ้างตอบแทน และผลประโยชน์ตอบ แทนให้กับพนักงานอย่างเป็นธรรมและเกิดประสิทธิภาพในการจูงใจบุคคลภายนอกให้ยินดีจะเข้ามา รว่ มงานและกระตนุ้ ให้พนกั งานภายในเต็มใจทจ่ี ะทำงาน 13. การบำรุงรักษาสุขภาพอนามัยและความปลอดภยั เป็นการดูแลรักษาสุขภาพอนามัยของ พนักงานให้มีความแข็งแกร่งทั้งร่างกายและจิตใจ เพื่อให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพตลอดจน ป้องกนั อุบัตภิ ยั ทอี่ าจจะเกดิ ขึ้นจากการทำงานซ่งึ เป็นสาเหตขุ องการสญู เสียท้ังชวี ติ และทรพั ยส์ นิ 14. การควบคุมด้านวินัยและการลงโทษ เป็นการฝึกฝนให้พนักงานมีความสามารถในการ ควบคุมตนเองให้อยู่ในกฎระเบียบข้อบังคับ เพื่อความมีประสิทธิภาพขององค์กร หากผู้ใดฝ่าฝืนก็ ดำเนินการลงโทษตามความเหมาะสม 15. กฎหมายเกี่ยวกบั แรงงานและแรงงานสมั พันธ์ เป็นการให้ความรู้แก่นายจ้างและลูกจ้างที่ จะปฏิบัติตามข้อกำหนดของกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการว่าจ้างแรงงาน ซึ่งประกอบด้วยกฎหมาย คุ้มครองแรงงาน กฎหมายกองทุนเงินทดแทน กฎหมายกองทุนประกันสังคม และกฎหมายแรงงาน สัมพันธ์ และเมื่อเกิดปัญหาขัดแย้งจะได้ดำเนินการได้อย่างถูกต้อง มีประสิทธิภาพ และเกิดประโยชน์ ตอ่ สว่ นรวม 110 P a g e

ระบบการบริหารทรพั ยากรมนุษย์ การบริหารทรัพยากรมนุษย์แบ่งออกเป็น 2 ระบบ คือ ระบบคุณธรรม และระบบอุปถัมภ์ ดังน้ี 1. ระบบคณุ ธรรม (Merit system) ระบบคุณธรรม เป็นวิธีการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยใช้การสอบรูปแบบต่าง ๆ เพ่ือ ประเมินความรู้ ความสามารถของบคุ คลทม่ี คี ุณสมบัติครบตามตอ้ งการ โดยไม่คำนงึ ถงึ เหตุผลทางการ เมือง หรือความสัมพันธ์ส่วนตัวเป็นสำคัญการบริหารทรัพยากรมนุษย์ตามระบบคุณธรรมยึดหลักการ 4 ประการ ไดแ้ ก่ 1.1 ความเสมอภาคในโอกาส (Equality of opportunity) หมายถงึ การเปดิ โอกาส ทเี่ ท่าเทยี มกนั ในการสมคั รงานสำหรับผ้สู มัครที่มีคุณสมบัติ ประสบการณ์ และพืน้ ความรู้ตามท่ีระบุไว้ โดยไม่มีข้อกีดกัน อันเนื่องจากฐานะ เพศ ผิว และศาสนา กล่าวคือทุกคนที่มีคุณสมบตั ิตรงตามเกณฑ์ จะมีสทิ ธใิ นการถกู พจิ ารณาเทา่ เทยี มกนั ความเสมอภาคในโอกาส จะครอบคลุมถึง 1.1.1 ความเสมอภาคในการสมัครงาน โดยเปิดโอกาสให้ผู้ที่มีคุณสมบัติ และพน้ื ฐานความรูต้ รงตามทก่ี ำหนดไว้ไดส้ มัครและเขา้ สอบแข่งขนั 1.1.2 ความเสมอภาคในเรื่องค่าตอบแทน โดยยึดหลักการที่ว่างานเท่ากัน เงินเทา่ กันและมีสิทธไิ์ ดร้ ับโอกาสตา่ ง ๆ ตามท่ีหนว่ ยงานเปดิ ใหพ้ นกั งานทกุ คน 1.1.3 ความเสมอภาคที่จะได้รับการปฏิบัติอย่างเสมอหน้ากันโดยใช้ ระเบียบและมาตรฐานเดียวกนั ทุกเร่อื ง อาทิ การบรรจุแตง่ ตง้ั การฝกึ อบรม 1.2 หลักความสามารถ (Competence) หมายถึง การยึดถือความรู้ความสามารถ เป็นเกณฑ์ในการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยเลือกผู้ที่มีความรู้ความสามารถให้เหมาะสมกับ ตำแหน่งมากทีส่ ุดโดยจะบรรจุแต่งตั้งผูท้ ี่มีความเหมาะสมตามเกณฑ์มากกว่า เพื่อให้ได้คนที่เหมาะกบั งาน (Put the right man to the right job) หากจะมีการแต่งตั้งพนักงานระดับผู้บริหาร ก็จะ พิจารณาจากผลการปฏิบตั งิ านขดี ความสามารถหรอื ศักยภาพของการบริหารงานในอนาคต 1.3 หลักความมั่นคงในอาชีพการงาน (Security on tenure) หมายถงึ หลักประกัน การปฏิบัติงานที่องค์กรให้แก่บุคลากรว่าจะได้รับการคุ้มครอง จะไม่ถูกกลั่นแกล้งหรือถูกให้ออกจาก งานโดยปราศจากความผิด ไม่ว่าจะโดยเหตผุ ลส่วนตัวหรอื ทางการเมือง ช่วยให้ผู้ปฏิบตั ิงานรู้สึกม่ันคง ในหน้าที่ โดยหลกั การท่ีผู้บรหิ ารใชใ้ นเรอื่ งของความมัน่ คงในอาชีพการงาน คือ 1.3.1 การดึงดูดใจ (Attraction) โดยพยายามจูงใจให้ผู้ที่มีความรู้ ความสามารถใหเ้ ข้ามารว่ มงานกบั องค์กร 1.3.2 การธำรงรักษา (Retention) โดยการธำรงรักษาพนักงานที่มี ความสามารถเหล่านั้นให้ทำงานอยกู่ บั องคก์ ร เพราะมีความกา้ วหน้ามนั่ คง 1.3.3 การจูงใจ (Motivation) โดยกระตุ้นให้พนักงานมีความมุ่งมั่นใน อาชีพที่ทำอยู่ 1.3.4 การพัฒนา (Development) โดยเปิดโอกาสให้ได้พัฒนาศักยภาพ และมคี วามก้าวหน้าในเสน้ ทางอาชีพ 111 P a g e

1.4 หลักความเป็นกลางทางการเมือง (Political neutrality) หมายถึง การไม่เปิด โอกาสให้มีการใช้อิทธิพลทางการเมืองเข้าแทรกแซงในกิจการงาน หรืออยู่ภายใต้อิทธิพลของ นักการเมืองหรือพรรคการเมืองใด ๆ 2. ระบบอปุ ถัมภ์ (Patronage system) ระบบอุปถัมภ์เป็นระบบการคัดเลือกบุคคลเข้าท ำงานโดยใช้เหตุผลทางการเมืองหรือ ความสัมพันธ์เป็นหลักสำคัญ โดยไม่คำนึงถึงความรู้ ความสามารถ และความเหมาะสมเป็นประการ หลักลักษณะทัว่ ๆ ไป ของระบบอุปถมั ภจ์ ึงมีลักษณะตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรม ระบบนี้มีชื่อเรยี ก อีกหลายชื่อ เช่น ระบบชุบเล้ียง (Spoiled system) ระบบพรรคพวกหรอื ระบบเลน่ พวก (Nepotism) หรอื ระบบคนพเิ ศษ (Favoritism) ซ่ึงหลักการสำคญั ของระบบอปุ ถมั ภ์ สรุปไดด้ งั นี้ 2.1 ระบบสบื สายโลหิต เป็นระบบที่บุตรชายคนโตจะได้สืบทอดตำแหนง่ ของบิดา 2.2 ระบบชอบพอเป็นพิเศษ เป็นระบบที่แต่งตั้งผู้ที่อยู่ใกล้ชิด หรือคนที่โปรดปราน เปน็ พิเศษให้ดำรงตำแหนง่ 2.3 ระบบแลกเปลี่ยน เป็นระบบที่ใช้สิ่งของหรือทรัพย์สินมีค่ามาแลกเปลี่ยนกับ ตำแหน่งการยึดระบบอุปถัมภ์เป็นแนวปฏิบัติในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรจะก่อให้เกิดผล ดังน้ี 1) การพิจารณาบรรจุแต่งตั้ง เลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่ง เป็นไปตามความ พอใจส่วนบุคคลของหัวหน้าเปน็ หลัก ไม่ได้คำนงึ ถึงความรคู้ วามสามารถของบุคคลเปน็ เกณฑ์ 2) การคัดเลือกคนไม่เปิดโอกาสที่เท่าเทียมกันแก่ผู้ที่มีสิทธิ์ แต่จะให้โอกาส กบั พวกของตน 3) ผู้ปฏิบัติงานมุ่งทำงานเพื่อเอาใจผู้ครองอำนาจ มากกว่าจะปฏิบัติงาน ตามหนา้ ที่ 4) อิทธิพลทางการเมืองเข้ามาแทรกแซงการดำเนินงานภายในของ หนว่ ยงาน 5) ผู้ปฏิบัติงานไม่มีความมั่นคงในหน้าที่ที่กำลังทำอยู่ เพราะอาจถูกปลดได้ ถา้ ผูม้ ีอำนาจไม่พอใจจากคุณลักษณะเดน่ ๆ ของระบบการบรหิ ารทัง้ สองระบบทีเ่ สนอไปนัน้ จากข้อมูลดังกล่าว สามารถสรุปข้อเปรียบเทียบระหว่างระบบการบริหารทรพั ยากรมนุษย์ท้งั 2 ระบบโดยพจิ ารณาจากหลกั ปฏบิ ตั ิของแต่ละระบบได้ดังตอ่ ไปน้ี ระบบคณุ ธรรม ระบบอุปถัมภ์ 1. ยดึ หลักความสามารถ 1. ยดึ ความพึงพอใจ 2. เปิดโอกาสให้ทกุ คนเท่าเทยี มกนั 2. ใหโ้ อกาสแก่พรรคพวกหรือญาตพิ น่ี อ้ ง 3. มีความมน่ั คงในการทำงาน 3. ขาดความมนั่ คงในการทำงาน 4. ไม่มอี ทิ ธิพลทางการเมอื งเขา้ แทรก 4. มีอทิ ธิพลการเมอื งเขา้ แทรกแซงการทำงาน ตารางที่ 6.1 การเปรียบเทียบหลกั ปฏบิ ตั ริ ะหว่างระบบคณุ ธรรมกบั ระบบอุปถมั ภ์ 112 P a g e

การจัดองคก์ รของฝ่ายทรพั ยากรมนุษย์ การจดั องคก์ รของฝ่ายทรพั ยากรมนุษย์ นิยมจดั แบง่ ดังนี้ 1. ส่วนงานว่าจ้าง เป็นส่วนงานที่ทำหน้าที่ในด้านการสรรหา สัมภาษณ์ ทดสอบ คัดเลือก บรรจุ แต่งตั้ง ปฐมนิเทศ โยกยา้ ย จัดทำทะเบยี นประวัตกิ ารทำงานและการประเมินผลการปฏบิ ัติงาน ของพนักงาน 2. ส่วนงานฝึกอบรมและพัฒนา เป็นส่วนงานที่รับผิดชอบในเรื่องการจัดฝึกอบรมให้กับ พนักงาน จัดทำแผนการฝึกอบรมเสนอโครงการ งบประมาณค่าใช้จ่าย การติดต่อประสานงานและ ดำเนนิ การฝกึ อบรมให้เปน็ ไปตามแผนท่ีไดก้ ำหนดไว้ 3. ส่วนงานบริหารค่าจ้างและเงินเดือน มีหน้าที่รับผิดชอบเกี่ยวกับการกำหนดตำแหน่งงาน คุณสมบัติประจำตำแหน่ง การประเมินค่างาน กำหนดอัตราค่าจ้าง กำหนดมาตรฐานของงาน สำรวจ คา่ จา้ งในตลาดแรงงาน กำหนดหลกั เกณฑใ์ นการพิจารณาเปลยี่ นขัน้ เงนิ เดือน ปรับปรงุ อัตราคา่ จ้างให้ เหมาะสมกับภาวะเศรษฐกจิ และตลาดแรงงาน 4. ส่วนแรงงานสัมพันธ์ ทำหน้าที่รับผิดชอบในด้านแรงงาน เช่น การรับเรื่องราวร้องทุกข์ เกี่ยวกับสภาพการว่าจ้าง การทำงาน ปัญหาความคับข้องใจเกี่ยวกับการทำงานทั้งหมด การให้ คำปรึกษาแนะนำเกยี่ วกับปัญหาการทำงานและปญั หาทว่ั ๆ ไป การเจรจาต่อรอง การใหข้ อ้ เสนอแนะ ปัญหาเกี่ยวกับแรงงานแก่นายจ้าง ประสานงานกับองค์กรแรงงาน และพนักงานสัมพันธ์ทั้งภายใน และภายนอกองคก์ ร 5. ส่วนจัดระบบรักษาความปลอดภัย ทำหน้าทีร่ ับผดิ ชอบในงานทีเ่ ก่ยี วกบั การให้ความรู้ด้าน ความปลอดภัยแก่พนักงานและนายจ้าง การจัดระบบรักษาความปลอดภัยในองค์กร กำกับดูแลให้ คำแนะนำในเรื่องความปลอดภัย และจัดกิจการส่งเสริมความปลอดภัย และจัดทำสถิติเกี่ยวกับ อบุ ตั ภิ ยั และวเิ คราะห์สาเหตุของอุบัติภยั ท่เี กิดขึ้น 6. ส่วนการแพทย์และอนามัย รับผิดชอบเกี่ยวกับงานดูและสุขภาพอนามัยของพนักงาน ได้แก่ จัดดูแลการปฐมพยาบาล การตรวจสุขภาพ การให้คำปรึกษาด้านสุขภาพ การจัดกิจกรรม ส่งเสรมิ สุขภาพอนามัย การตอ่ ตา้ นยาเสพตดิ และโรคเอดส์ 7. ส่วนงานวิจัยทรัพยากรบุคคล รับผิดชอบเกี่ยวกับการศึกษาปัญหาขององค์กรด้านบุคคล ตรวจสอบขวัญกำลังใจ ความคิดเห็นของพนักงานเกี่ยวกับสภาพความเป็นอยู่ การทำงานและสิ่งที่ พนกั งานต้องการ และข้อเสนอแนะตา่ ง ๆ เกีย่ วกับแรงงาน 8. ส่วนสวัสดิการและบริการ ทำหน้าที่ดูแลเกี่ยวกับการจัดสวัสดิการด้านต่าง ๆ ให้กับ บุคลากรขององค์กร ตลอดจนการให้บริการพิเศษที่องค์กรจัดให้ เพื่อเป็นการสร้างขวัญและกำลังใจ ให้กบั บคุ ลากร สำหรับการจัดระบบองค์กรในการบริหารธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่นั้น ผู้บริหารจะต้องกำหนด นโยบายทเี่ ก่ียวข้องกบั ธรุ กิจและพนกั งาน ดงั นี้ 1. เวลาการปฏิบตั ิงานและเวลาการจัดส่งรายงานผลการปฏิบัติงานอย่างชดั เจน 2. เวลาและวิธกี ารจ่ายค่าตอบแทน 3. เวลาพักรับประทานอาหารกลางวันหรืออาหารเย็นของพนักงาน 113 P a g e

4. การให้สวัสดกิ ารเป็นสว่ นลดสำหรับการซื้อสินคา้ ของพนกั งาน 5. ผลประโยชน์และสวสั ดกิ ารอ่ืน ๆ ของพนักงาน 6. การใหค้ วามปลอดภยั และการดแู ลสขุ ภาพพนกั งาน 7. นโยบายการใชโ้ ทรศพั ท์เพือ่ ติดตอ่ ธรุ กจิ 8. นโยบายการอนุญาตใหม้ เี พื่อนมาพบในระหวา่ งชว่ั โมงทำงาน 9. การควบคมุ ดแู ลเรอ่ื งสินค้าและการเงนิ 10. ข้อกำหนดหรือขอบเขตที่พนักงานเจ้าหน้าท่จี ะสามารถตดั สนิ ใจได้ นอกจากนี้ ผู้บริหารยังจะต้องมุ่งเน้นด้านการบริหารงานคุณภาพ และการพัฒนาคุณภาพ อย่างต่อเนื่องควบคู่กันไปด้วย ทั้งนี้เนื่องจากระบบคุณภาพจะเป็นปัจจัยสำคัญที่จะนำพาองค์กรสู่ ความสำเร็จ และในการบริหารงานคุณภาพมีเครื่องมือชนิดหนึ่งที่ผู้บริหารควรนำมาใช้ ได้แก่ โปรแกรมการพัฒนาปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง Continuous Quality Improvement CQI ซ่ึง เป็นการวัดคุณภาพโดยกำหนดให้พนักงานทุกฝ่ายทำงานให้ได้ตามที่กำหนดไว้ โดยองค์ประกอบของ โปรแกรม CQI ได้แก่ 1. กิจการต้องมีผนู้ ำทมี่ วี สิ ยั ทศั น์ในด้านคณุ ภาพ การชกั จูง ชักชวนโดยผ้บู ริหาร 2. มุ่งเน้นไปทผ่ี ้บู รโิ ภค คือ การหาขอ้ มูลของผซู้ อ้ื ท่ตี ้องมีความแม่นยำ 3. ทีมงานที่ดีสามารถรับผิดชอบงานในแต่ละด้านของตนให้สำเร็จอย่างประสิทธิภาพทุก ข้ันตอน 4. การฝึกอบรม พนกั งานอยา่ งต่อเนื่องมสี ว่ นช่วยกระตนุ้ ใหท้ กุ ฝ่ายกระตือรอื รน้ 5. การประเมนิ คณุ ภาพ ในการวดั ผลหรือประเมินผลการพฒั นาคุณภาพ การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ยใ์ นธรุ กจิ สมยั ใหม่ การดำเนินธุรกิจแต่ละองค์กรนั้นจะสำเร็จหรือไม่ย่อมขึ้นอยู่กับความพร้อมขององค์กรที่จะ รับมือต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมหลายด้าน ไม่ว่าจะเป็นสภาพแวดล้อมหลัก 3 ด้าน ซึ่งได้แก่ สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ สภาพแวดล้อมทางสังคมหรือสภาพแวดล้อมทางการเมือง นอกจากสภาพแวดล้อมหลักที่มีอิทธิพลต่อการดำเนินงานขององค์กรแล้ว ยังมีปัจจัยย่อย ๆ ในแต่ละ สภาพแวดล้อมอีกด้วย เช่น ปัจจัยทางการตลาด ปัจจัยทางเทคโนโลยี ปัจจัยทางการจ้างแรงงานก็ ย่อมส่งผลกระทบโดยตรงต่อสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจทั้งสิ้น ส่วนปัจจัยย่อยที่มีผลกระทบต่อ สภาพแวดล้อมทางสังคมโดยตรง เช่น ความมั่งคั่ง การศึกษา และชนชั้นของคนในสังคม ล้วนเป็น ปัจจัยที่บ่งบอกว่าสังคมนั้นดีหรือไม่ สำหรับปัจจัยย่อยที่ส่งผลต่อการเมืองโดยตรง ได้แก่ การบริหาร ประเทศของรฐั บาล การบญั ญตั กิ ฎหมายท่เี อือ้ ประโยชนต์ ่อการดำเนินธรุ กิจ89 ดังนัน้ ธรุ กิจจะสามารถ ดำรงอยู่ได้ เจริญก้าวหน้าได้นั้นก็ต้องพร้อมรับต่อการเปลี่ยนแปลงทางด้านสภาพแวดล้อม ด้วยเหตุน้ี เองธุรกจิ ในปัจจุบนั จึงตอ้ งมแี นวทางในการตอ่ สู้เพือ่ รบั กับการเปล่ยี นแปลงทเี่ กดิ ข้นึ ในอนาคต 89 Salamon, M. (1987). Industrial Relations theory and Practice. New York: Prentice Hall. 114 P a g e

ในธุรกิจสมัยใหม่ ผู้บริหารองค์กรจะมีภารกิจที่สำคัญที่จะต้องปฏิบัติในทุก ๆ ปี คือ การกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร ตัวอย่างเช่น เมื่อธุรกิจได้รับผลกระทบทางเศรษฐกิจ องค์กรจะมุ่งเน้น การเพิ่มขีดความสามารถในการปฏิบัติงานของพนักงานด้วยกลยุทธ์ที่น่าท้าทาย เช่น การเพิ่ม ศักยภาพของการแข่งขันทางธุรกิจ การลดค่าใช้จ่ายขององค์กรเพื่อความอยู่รอดหรือกำไร การปรับปรุงผลการปฏิบัติงานของพนักงาน หรือการให้ผู้บริหารระดับผู้จัดการหน่วยงานเข้าไปมี บทบาทในการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร และนำกลยุทธ์ขององค์กรที่เกี่ยวข้องไปปฏิบัติในงานท่ี รับผิดชอบ สำหรับผู้จัดการฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องเข้ามามีส่วนร่วมและมีบทบาทในการ กำหนดกลยุทธ์ขององค์กรด้วยเช่นกัน เพราะกลยุทธ์ขององค์กรจะส่งผลโดยตรงต่อกลยุทธ์ของการ จัดการทรัพยากรมนุษย์ (Strategic Human Resource Management) ที่ต้องใช้เพื่อการดำเนินการ ในการดึงดูด (Attract) พัฒนา (Develop) และธำรงรักษา (Maintain) ทรัพยากรมนุษย์ใหป้ ฏิบัติงาน ไดผ้ ลสูง (High–Performing Workforce) รวมไปถงึ การมุง่ ไปสู่ความเป็นเลิศขององค์กร (Corporate excellence) โดยผสมผสานความต้องการความก้าวหน้าและการพัฒนาของบุคคลกับเป้าหมายของ องคก์ ร90 ดังนั้น “การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในธุรกิจสมัยใหม่” จึงหมายถึง “การดำเนินภารกิจด้าน ทรัพยากรมนุษย์ตามกลยุทธ์ขององค์กร โดยมีเป้าหมายเพื่อความอยู่รอด เพื่อความก้าวหน้าและเพ่ือ ความมั่นคงขององค์กรในอนาคต” ดังนั้น ผู้จัดการฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ในธุรกิจสมัยใหม่จึง ต้องศกึ ษาในเรอ่ื งตา่ ง ๆ ตอ่ ไปนี้ 1. กลยุทธ์ (Strategy) Dessler91 ได้กล่าวไว้ว่า ผู้จัดการฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ในธุรกิจสมัยใหม่จะต้องมี บทบาทที่เกี่ยวข้องกับแผนกลยุทธ์องค์กรใน 3 ระดับด้วยกัน คือ แผนกลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy) แผนกลยุทธ์ระดับการแข่งขัน (Competitive Strategy) และแผนกลยุทธ์ ระดับหน้าท่ี (Functional Strategy) 1.1 กลยทุ ธอ์ งค์กร (Corporate Strategy) ในปัจจุบันนี้มีบริษัทหรือองค์กรจำนวนมากที่ไม่ได้ดำเนินธุรกิจเพียงธุรกิจเดียวแต่มี การประกอบธุรกิจหลาย ๆ ธุรกิจในกิจการเดียวกันเพื่อเป็นการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค และอุปโภคสินค้าในธุรกิจของตนเอง เช่น เครือเจริญโภคภัณฑ์ (Charoen Pokphand Group) หรือ รู้จักกันในชื่อย่อ ซีพี เป็นกลุ่มธุรกิจที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทย มีธุรกิจหลักคืออาหารและการเกษตร ผ่านทางบริษัทลูก เจริญโภคภัณฑ์อาหาร หรือ CPF นอกจากธุรกิจการเกษตรแล้ว เครือเจริญโภค ภณั ฑย์ ังประกอบธรุ กจิ อื่น ๆ อีกหลายชนิด เช่น ธรุ กจิ คา้ ปลกี รา้ นเซเว่น อเี ลฟเวน่ ธุรกิจโทรคมนาคม ในบริษทั ทรู คอรป์ อเรชัน่ 92 90 Bowin, R. B. & Harvey, D. (2001). Human Resource Management: A Experiential Approach (2nd ed). New Jersey: Prentice – Hall. 91 Dessler, G. (2009). A framework for Human Resource Management (5th ed). New Jersey: Pearson Education. 92 เครอื เจริญโภคภัณฑ์. (2557). เครือเจรญิ โภคภัณฑ์. สบื คน้ จาก http://th.wikipedia.org/wiki/. 115 P a g e

กลยทุ ธอ์ งค์กร กลยทุ ธข์ องกลุ่มธรุ กจิ ท่ี 1 กลยทุ ธข์ องกลุม่ ธุรกิจท่ี 2 กลยทุ ธข์ องกลมุ่ ธุรกจิ ท่ี 3 กลยุทธร์ ะดบั หน้าท่ี กลยุทธร์ ะดบั หน้าท่ี กลยุทธร์ ะดับหน้าที่ ภาพที่ 6.1 แสดงความสัมพันธข์ องกลยุทธ์แต่ละระดบั บรษิ ัท ซีพี ออลล์ จำกดั (มหาชน) หนึ่งในกลุ่มธุรกิจของเครอื เจริญโภคภณั ฑ์ เป็น ผดู้ ำเนนิ ธุรกจิ ค้าปลกี ประเภทร้านสะดวกซ้อื รา้ นเซเว่น อเี ลฟเว่น ประกอบธรุ กจิ ภายใต้เครอื่ งหมาย การค้า “7-Eleven” แบ่งเปน็ 3 ประเภทของรา้ นคอื ร้านสาขาบรษิ ทั รา้ นแฟรนไชส์ และร้านค้าท่ี ไดร้ ับสทิ ธชิ ว่ งอาณาเขต บรษิ ัทได้ขยายสาขารา้ นเซเว่น อีเลฟเวน่ อยา่ งต่อเนอ่ื ง ทงั้ ในรูปแบบของรา้ น ในทำเลปกติ และร้านในสถานบี ริการนำ้ มนั ของบรษิ ทั ปตท. จำกดั (มหาชน) เพอื่ ใหค้ รอบคลุมพน้ื ที่ ของลกู คา้ กล่มุ เป้าหมายทั้งในกรุงเทพมหานครและต่างจงั หวดั นอกจากน้ไี ด้ขยายการลงทนุ ไปใน ธุรกจิ ที่ชว่ ยสนับสนนุ ธรุ กิจรา้ นคา้ สะดวกซือ้ ในประเทศไทยอยา่ งตอ่ เนอ่ื งด้วย เชน่ 93 - บริษัท เคาน์เตอร์เซอร์วิส จำกัด (CS) เพื่อประกอบธุรกิจเป็นตัวแทนรับชำระเงิน คา่ สินค้าและบรกิ าร - บริษัท ซีพีแรม จำกัด (CPRAM) เพื่อประกอบธุรกิจผลิตและจำหน่ายอาหารแช่ แข็งและเบเกอร่ี - บริษัท ซีพี รีเทลลิงค์ จำกัด (CPR) เพื่อประกอบธุรกิจการจำหน่ายและซ่อมแซม อุปกรณ์คา้ ปลกี - บริษัท ไทยสมาร์ทคาร์ด จำกัด (TSC) (ลงทุนร่วมกับพันธมิตรทางธุรกิจ) เพ่ือ ใหบ้ ริการชำระค่าสินคา้ และบรกิ ารผา่ นบตั รเตมิ เงินอเิ ล็กทรอนกิ ส์ (Smart Purse) - บริษัท โกซอฟท์ (ประเทศไทย) จำกัด (GOSOFT) เพื่อให้บริการออกแบบและ พัฒนาระบบงานด้านสารสนเทศ - บริษัท เอ็ม เอ เอ็ม ฮาร์ท จำกัด (MAM) เพื่อให้บริการปรึกษาวางแผนกิจกรรม ทางการตลาด - บริษัท ไดนามิค แมนเนจเม้นท์ จำกัด (DM) เพื่อให้บรกิ ารบริหารงานกจิ การขนส่ง สนิ ค้าและกระจายสนิ คา้ 93 ซพี อี อลล.์ (2556). เกี่ยวกบั ซพี ีออลล์. สืบค้นจาก http://www.cpall.co.th/Corporate/. 116 P a g e

- บริษัท ศึกษาภิวฒั น์ จำกัด (SPW) เพื่อให้บริการด้านการศกึ ษา อันได้แก่ วิทยาลัย เทคโนโลยีปัญญาภิวัฒน์ ซึ่งเปิดสอนในระดับอาชีวศึกษา และสถาบันการจัดการปัญญาภิวัฒน์ สำหรบั หลกั สูตรระดบั ปรญิ ญาตรี และระดบั ปรญิ ญาโท - บริษัท ปัญญธารา จำกัด (PTR) เพื่อประกอบกิจการการจัดฝึกอบรม และการจัด สมั มนาทางวิชาการ - บริษทั ออลล์ เทรนน่งิ จำกัด (ATN) เพื่อประกอบกิจการการจัดฝึกอบรม และการ จัดสมั มนาทางวชิ าการ นอกจากน้ี บริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน) ยังได้มีการขยายช่องทางธุรกิจภายใต้ การบริหารจัดการของ บรษิ ัทซ่งึ ประกอบดว้ ยกลมุ่ ธุรกิจรายยอ่ ยหลายกลมุ่ ธุรกิจด้วยกัน คือ - ธุรกิจ 7-Catalog Order เพื่อเป็นการขยายช่องทางธุรกิจดา้ นการสั่งซื้อสินค้าผ่าน ทาง “วารสาร แคตตาล็อก” - ธุรกิจ บุ๊คสไมล์ (Book Smile) เพื่อเป็นช่องทางในการจำหน่ายหนังสือและ วารสาร - ธุรกิจ เอ็กซ์ต้า (eXta) โดยเป็นร้านสุขภาพและความงาม ดำเนินธุรกิจจัดจำหน่าย สินคา้ ประเภท ยาและเวชภณั ฑ์ สนิ ค้าสุขภาพ และเครื่องสำอาง - ธุรกิจ คัดสรร (Kudsan) เพื่อเป็นช่องทางจำหน่ายสินค้าที่คัดสรรพิเศษทั้งกาแฟ และเบเกอร่ี - ธุรกิจ เบลินี (Bellinee’s) โดยเปน็ รา้ นเบเกอรแี่ ละกาแฟ ทมี่ ีรสชาตเิ ป็นเอกลักษณ์ เฉพาะตัว รวมทั้งเบเกอรี่อบสดผลิตจากวัตถุดิบที่มีคุณภาพทั้งในและต่างประเทศ และเค้ก หลากหลายสไตล์ ดังนั้น องค์กรขนาดใหญ่ ดังเช่นเครือเจริญโภคภัณฑ์ (Charoen Pokphand Group) จึงจำเป็นต้องมีกลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate –level Strategy) ซึ่งกลยุทธ์ระดับองค์กร ของบริษัท จะระบุรายละเอียดเกี่ยวกับธุรกิจที่บริษัทได้ลงทุน รวมทั้งมีการระบุความเกี่ยวข้องของ ธรุ กจิ แตล่ ะธรุ กิจ บรษิ ทั จึงตอ้ งมกี ารกำหนดกลยทุ ธ์ในเรอื่ งตา่ ง ๆ เช่น 1) กลยุทธ์การกระจายการลงทุน (Diversification Strategy) หมายความว่า บริษัท จะขยายงานโดยการเพ่มิ สายการผลิตใหมห่ รือธรุ กจิ ใหม่ 2) กลยุทธ์การรวมตัวในแนวดิ่ง (Vertical Integration) หมายความว่า บริษัทจะ ขยายกิจการด้วยการใช้วัตถุดิบที่มีอยู่มาใช้ในการผลิต หรือการขายสินค้าของบริษัทไปสู่ผู้บริโภค โดยตรง 3) กลยุทธ์การควบรวมกิจการ (Consolidation) เป็นการลดขนาดขององค์กรและ ลดคา่ ใชจ่ า่ ย 4) กลยุทธ์การขยายตามพื้นที่ภูมิศาสตร์ (Geographic Expansion) เช่น ขยายการ ลงทุนนอกพื้นท่ีเดมิ เช่น การไปลงทุนทำธุรกิจในต่างประเทศ เป็นต้น 1.2 กลยทุ ธ์ระดับการแขง่ ขนั (Competitive Strategy) ในลำดับถัดลงมาจากกลยุทธ์ขององค์กรทุก ๆ บริษัทจะต้องกำหนดกลยุทธ์ระดับ กลุ่มธุรกิจ หรือเรียกได้อีกอย่างหนึ่งว่ากลยุทธ์การแข่งขัน ซึ่งกลยุทธ์นี้ จะระบุว่าบริษัทจะต้องทำ 117 P a g e

อะไรบ้าง ที่จะเสริมสร้างจุดแข็งของธุรกิจเพื่อหาจุดยืนที่ได้เปรียบของการแข่งขันในระยะยาวได้ใน ทุก ๆ กลุ่มธุรกิจของบริษัท ซึ่ง การได้เปรียบของการแข่งขัน (Competitive advantage) หมายถึง ปัจจัยอะไรก็ได้ที่สามารถทำให้องค์กร มีสินค้าและบริการที่แตกต่างจากคู่แข่ง เพื่อการได้มาซึ่งส่วน แบ่งทางการตลาดที่เพิ่มมากขึ้น โดยบริษัทต่าง ๆ สามารถเลือกใช้กลยุทธ์การแข่งขันในหลาย ๆ รูปแบบ เพือ่ สรา้ งความไดเ้ ปรียบทางการแขง่ ขนั เช่น 1) กลยทุ ธก์ ารเปน็ ผ้นู ำดา้ นราคา (Cost leadership) ถ้าหากวา่ บรษิ ัทมเี ป้าหมายที่ จะเป็นผู้นำทางด้านราคาที่ต่ำในกลุ่มธุรกิจประเภทเดียวกัน บริษัทจะนำกลยุทธ์ทางด้านราคามาใช้ เพื่อสรา้ งความได้เปรยี บในการแข่งขนั โดยวางระบบการกระจายสนิ ค้าทีท่ ำใหเ้ กดิ ต้นทนุ ตำ่ เพื่อทำให้ ขายสินค้าในราคาท่ตี ำ่ กวา่ ได้ 2) กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (Difference Competitive Strategy) บริษัท จะต้องพยายามค้นหาเอกลักษณ์เฉพาะตัวของสินค้า ที่มีคุณค่าต่อผู้ซื้อส่วนใหญ่ เพื่อสร้างความ แตกตา่ ง ซ่ึงสามารถตง้ั ราคาขายท่สี งู ได้ ถา้ หากบรษิ ัทสามารถสรา้ งความแตกตา่ งกับบรษิ ัทค่แู ข่งได้ 1.3 กลยุทธ์ระดบั หนา้ ที่ (Functional Strategy) กลยุทธ์ระดับหน้าที่เป็นกลยุทธ์ระดับสุดท้ายที่ผู้จัดการฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ ต้องเข้าไปเกี่ยวข้อง ซึ่งในทุก ๆ กลุ่มธุรกิจจะมีแผนกงานต่าง ๆ รองรับการทำงาน เช่น แผนกงาน ผลิต แผนกงานขาย แผนกงานการเงิน แผนกบัญชี หรือแม้กระทั่งแผนกงานต่าง ๆ ในงานฝ่าย ทรัพยากรมนุษย์ กลยุทธ์ระดับหน้าที่นี้ จะระบุถึงกิจกรรมต่าง ๆ ที่ต้องปฏิบัติ เพื่อทำให้แต่ละแผนก งาน สามารถดำเนนิ การให้ธุรกิจบรรลุเป้าหมายของการแขง่ ขนั ตามท่ีกำหนดไว้ได้ ดังนั้น กลยุทธ์ในระดับหน้าที่ จึงต้องมีความชัดเจนในเชิงของการนำไปสู่การปฏิบัติ ได้ เพื่อทำใหเ้ กิดการได้เปรียบทางการแข่งขนั และเพ่ือให้การแข่งขันประสบความสำเร็จ ธุรกิจจึงต้อง มีกลยทุ ธก์ ารแขง่ ขันอยา่ งน้อยหน่งึ กลยทุ ธ์ หรือมากกวา่ หน่งึ กลยุทธก์ ไ็ ด้ ปจั จัยซ่ึงสามารถทำให้บริษัท สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ก็คือ “สินค้า หรือบริการ” ที่แตกต่างไปจากคู่แข่งขันเพื่อการเพ่ิม ส่วนแบ่งทางการตลาด ซึ่งบริษัทส่วนใหญ่ในปัจจุบัน ต่างใช้เทคโนโลยีเพื่อสร้างความได้เปรียบ ทางการแข่งขัน แต่อย่างไรก็ตาม เทคโนโลยีเหล่านั้น บริษัทสามารถหาซื้อมาได้ในคุณภาพที่ดีพอๆ กัน ความแตกต่างจึงขึ้นอยู่กับระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรหรือในบริษัทมากกว่า ด้วย เหตุผลนี้เอง องค์กรหรือบริษัทในปัจจุบันจึงให้ความสำคัญกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในการที่จะ สร้างนโยบายและวิธีปฏิบัติ เพื่อทำให้พนักงานผลิตสินค้าและบริการได้เต็มตามขีดความสามารถของ พนักงาน และตรงกับความต้องการของบริษัท ดังนั้น ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจึงต้องจัดการ ทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Resource Management) เพื่อการทำงานที่ เช่อื มโยงกบั กลยุทธข์ ององคก์ รน่ันเอง 2. กลยทุ ธก์ ารจัดการทรัพยากรมนษุ ย์ (Strategic Human Resource Management) การจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้มีบทบาทที่เพิ่มมากขึ้นในธุรกิจสมัยใหม่เพื่อการวางแผนสู่ ความสำเร็จของธุรกิจในปัจจุบันและอนาคต ดังนั้น ผู้บริหารระดับสูง จึงมีความคาดหวังสูงในการ จัดการทรัพยากรมนุษย์ของผู้จัดการฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ ที่จะต้องประยุกต์ใช้ด้วยความ 118 P a g e

เชี่ยวชาญ รวมทั้งการเป็นเพื่อนคู่คิดเชิงกลยุทธ์ในการพัฒนาและการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ โดย Robert & Jackson94 ได้กำหนดบทบาทในการจัดการทรัพยากรมนษุ ยไ์ ว้ 2 บทบาทดว้ ยกนั คือ 1) บทบาทในการกำหนดกลยุทธ์ (The Strategic Role) เป็นบทบาทที่ให้ ความสำคัญกับสมาชิกขององค์กร (ทรัพยากรมนุษย์) ซึ่งถือว่าเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่าควรค่าแก่การ ลงทุนขององค์กร โดยมีการวางแผนและกำหนดเป้าหมายขององค์กรในระยะยาว ในการให้ ความสำคัญกับทรัพยากรมนุษย์ที่เท่าเทียมกับปัจจัยทรัพยากรอื่น เช่น เงิน เทคโนโลยี และปัจจัย อนื่ ๆ ทีถ่ ูกนำมาใช้เพ่ือการดำเนนิ ธรุ กจิ 2) บทบาทในการกำหนดการปฏิบัติการ (The Operational Role) เป็นบทบาทที่ เกี่ยวข้องกับกิจกรรม วิธีการ เทคนิค ที่เป็นงานประจำเป็นหลัก โดยทั่วไปกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการ จัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร จะเป็นเรื่องการสร้างความเท่าเทียมกันในการจ้างงาน การสัมภาษณ์ผู้สมัครงาน การปฐมนิเทศพนักงานใหม่ การฝึกอบรม การประเมินผลงาน การบริหาร ค่าจา้ งและเงนิ เดือน เป็นต้น ส่วน Conner & Ulrich95 ได้กล่าวถึงบทบาทในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ออกเป็น 4 บทบาทหลัก คือ 1) บทบาทด้านการมีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์ (Strategic Partner) เป็น บทบาทที่มุ่งเน้นการกำหนดกลยุทธ์และแนวทางการปฏิบัติงานด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้ สอดคล้องกับกลยุทธ์ของธุรกิจ โดยการให้ความช่วยเหลือในการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กร และ รบั ผดิ ชอบในการประสานงานกับหน่วยงานต่าง ๆ ในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ 2) บทบาทด้านการเป็นผู้เชี่ยวชาญทางการบริหาร (Administrative Expert) เป็น ผู้เชี่ยวชาญทางด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ มีหน้าที่ออกแบบวิธีการทำงานและควบคุมงานด้าน ทรพั ยากรมนุษย์ใหม้ ีประสิทธิภาพ โดยเนน้ การปรับปรงุ ประสทิ ธภิ าพในการทำงานทั้งองคก์ ร 3) บทบาทด้านการเป็นตวั การในการเปล่ียนแปลง (Change Agent) เป็นบทบาทใน ด้านการช่วยเหลือองค์กรให้มีความสามารถหรือศักยภาพในการบริหารจัดการ หรือ บริหารความ เปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กรสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว กำหนด พฤติกรรมของพนักงานในการทำงานใหม่ ๆ ที่ช่วยทำให้องค์กรมีประสิทธิภาพในการแข่งขัน ชี้ให้ พนักงานเห็นว่าการเปลี่ยนแปลงก่อให้เกิดประโยชน์ต่อพนักงานทุกคนเพื่อลดแรงต่อต้านในการ เปล่ยี นแปลง 4) บทบาทด้านการเป็นตัวแทนให้กับพนักงาน (Employee Champion) เป็น บทบาทในการแกไ้ ขปัญหาทเ่ี กิดขน้ึ ในแต่ละวันที่เก่ยี วข้องและข้ึนกับความตอ้ งการของพนักงานแตล่ ะ คน ซึ่งนักบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องเพิ่มความสามารถของพนักงานให้สูงขึ้น โดยการทำให้ พนักงานมีความรู้สึกผูกพัน (Commitment) กับงานและบริษัท ซึ่งจะทำให้พนักงานทุกคนทุ่มเทการ 94 Robert L. M., & Jackson, J. H. (2005). Human Resource Management (10th ed). USA: Pearson Education. 95 Conner, J. & Ulrich, D. (1996). Human resource roles: creating value, not rhetoric. Human Resource Planning, 19(3), 38-49. 119 P a g e

ทำงานให้กับองค์กรอย่างเต็มที่ นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องเป็นตัวแทนในการพูดคุยกับผู้บริหาร ขององค์กร และนำข้อคิดเห็นหรอื ข้อเสนอแนะต่าง ๆ จากพนักงานเสนอต่อผู้บรหิ าร จากแนวคิดของนักวิชาการที่กล่าวมาข้างต้น เป็นการแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่า ผู้จัดการ ฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ในธุรกิจสมัยใหม่จึงควรมีบทบาทเข้าไปมีส่วนร่วมในการก ำหนดกลยุทธ์ ในฐานะที่เป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทางธุรกิจ (Stakeholders) ดังนั้น กลยุทธ์การจัดการทรัพยากร มนุษย์ จึงหมายถึง การกำหนดกลยุทธ์ด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ โดยการสร้างนโยบาย และวิธี ปฏิบัติทางด้านทรัพยากรมนุษย์ เพื่อทำให้พนักงานมีสมรรถนะและพฤติกรรมในการทำงานตรงตาม เป้าหมายตามกลยทุ ธ์ขององค์กร ดังนั้น บทบาทของผู้จัดการฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงต้องมีทั้งบทบาทในการกำหนด กลยุทธ์และบทบาทในการนำกลยุทธ์ขององค์กรหรือบริษัทไปปรับใช้สู่การปฏิบัติงานด้านการจัดการ ทรพั ยากรมนษุ ย์ (ดังภาพที่ 6.2) สภาพแวดลอ้ มขององค์กร แผนกลยุทธข์ ององค์กร เศรษฐกิจ สังคม ประชากร การเมือง เชน่ ควรจะขยายตัวตามพนื้ ที่ทางภูมศิ าสตร์ หรือไม่ การแข่งขัน และแนวโนม้ ของเทคโนโลยี ควรจะลดค่าใช้จ่ายหรือไม่ ควรจะสร้างความ แตกต่างหรอื ไม่ สถานการณเ์ ชงิ กลยุทธข์ องบริษัท กลยุทธก์ ารจัดการทรัพยากรมนุษย์ของบริษทั จดุ แขง็ และ จดุ อ่อน ขององคก์ ร มีปัจจัยพื้นฐานอะไรบ้างที่จะทำให้บริษัทมีความ ผลการปฏบิ ตั งิ านขององคก์ ร มั่นใจในการสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม การ ประเมินผลการปฏิบัติงาน และระบบของการจ่าย ค่าตอบแทน ที่ส่งผลทำให้พนักงานมีสมรรถนะและ พฤติกรรมตรงกับความต้องการ และความสามารถ ปฏบิ ัติงานไดต้ ามแผนกลยุทธข์ ององคก์ ร ภาพท่ี 6.2 แสดงความสมั พันธ์ระหว่างกลยทุ ธ์ขององค์กรกับกลยุทธข์ องการจดั การทรพั ยากรมนุษย์ เมื่อผู้บริหารระดับสูงขององค์กรได้วิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางด้านเศรษฐกิจ สังคม (ประชากร) และการเมือง รวมทั้งการวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรร่วมกับผู้บริหารฝ่าย ต่าง ๆ แล้ว ผู้บริหารจะนำข้อมูลที่ได้มาใช้ในการประเมินสถานการณ์เชิงกลยุทธ์ของบริษัท และ ตดั สินใจร่วมกนั ในการกำหนดกลยุทธข์ ององคก์ ร ตัวอยา่ งเช่น สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจดี บริษทั มี ผลกำไรจากการดำเนินงานตรงตามเป้าหมาย มีโอกาสในการขยายการลงทุน พนักงานในบริษัทเป็น ผู้มีการศึกษาระดับปริญญาตรีขึ้นไป ทำงานตรงสายอาชีพที่เรียนมา แต่มีจุดที่ควรพัฒนาคือ ธุรกิจที่ 120 P a g e

ดำเนินการไม่เพียงพอต่อความต้องการของตลาด ข้อมูลเหล่านี้จะถูกนำมาใช้ในการตัดสินใจเชิง กลยุทธ์ขององค์กรวา่ ธุรกิจควรจะขยายการลงทนุ ตามพ้ืนทางภมู ศิ าสตรห์ รอื ไม่ หรอื ถ้าสภาพแวดล้อม ทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง (อาจเป็นปัจจัยตัวใดตัวหนึ่ง) ที่มากระทบแล้วทำให้ธุรกิจต้องขาดทุน ผู้บริหารระดับสูงและผู้จัดการฝ่ายจะต้องตัดสินใจร่วมกันในการกำหนดกลยุทธ์องค์กรว่า จะลด คา่ ใชจ้ า่ ยในเร่อื งอะไร จงึ จะทำให้องค์กรอยูร่ อด หรอื ถ้าหากว่าธุรกจิ มีการแข่งขันสูง อาจตอ้ งตดั สินใจ ว่าจะสร้างความแตกต่างทางธรุ กิจอยา่ งไร การตัดสนิ ใจเชงิ กลยุทธร์ ะดบั องค์กรจึงส่งผลต่อการกำหนดกลยุทธด์ า้ นการจัดการทรพั ยากร มนุษย์ด้วยเช่นกัน ตัวอย่างเช่น เมื่อกำหนดกลยุทธ์ว่า ธุรกิจควรจะขยายการลงทุนตามพื้นที่ทาง ภูมิศาสตร์ โดยการขยายธุรกิจไปยังชุมชนภายในหรือต่างประเทศ เพื่อตอบสนองความต้องการสินค้า และบรกิ ารให้แก่ผูบ้ ริโภคหรืออุปโภคแลว้ ในการจดั การทรัพยากรมนุษยจ์ งึ ต้องกำหนดกลยุทธใ์ นการ สรรหาและคัดเลือกพนักงานกำหนดกลยุทธ์ในการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน กำหนดกลยุทธ์ใน การประเมินผลการปฏิบัติงาน และกำหนดกลยุทธ์ในการวางระบบการจ่ายค่าตอบแทน ซึ่งการ กำหนดกลยุทธ์เหล่านี้จะส่งผลทำให้พนักงานมีสมรรถนะและพฤติกรรมตรงกับความต้องการ และ พนกั งานสามารถปฏิบตั ิงานไดต้ ามกลยุทธข์ ององค์กรได้ ในฐานะที่กลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์องค์กร การจัดการ ทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันและอนาคตจะมุ่งไปสู่การสร้างระบบการปฏิบัติงานที่เรียกว่าระบบการ ปฏิบัติงานที่สูง ซึ่งระบบนี้ เป็นการผสมผสานนโยบายและวิธีปฏิบัติทางด้านการจัดการทรัพยากร มนุษย์เข้าด้วยกัน เพื่อนำไปสูผ่ ลการปฏิบตั งิ านของพนักงานที่สงู กวา่ ที่เป็นอยู่เดิมเปา้ หมายของระบบ นี้คือ การเข้าไปขับเคลื่อนระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งได้แก่ การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม การประเมินผลการปฏิบัติงาน และค่าตอบแทน เพื่อว่าบริษัทจะได้มีโอกาสดึงดูด ผู้สมัครงานได้มากยิ่งขึ้น มีโอกาสในการคัดเลือกบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น มีการเตรียมการ เพื่อการฝึกอบรมได้ดียิ่งขึ้น มีการเชื่อมโยง ระหว่างค่าตอบแทนและผลการปฏิบัติงาน และสุดท้ายมี การจัดการเกี่ยวกับความปลอดภัยได้ดีมากขึ้น การดำเนินการในแนวทางนี้ฝ่ายการจัดการทรัพยากร มนุษย์ จะสามารถประเมินผลลัพธท์ ่ที ำใหเ้ กิดคุณคา่ ขององค์กรทเี่ พิม่ ขึ้นได้ ดังนั้น ผูบ้ รหิ ารในธรุ กจิ สมัยใหม่จงึ ตอ้ งคำนงึ ถึงความสำเรจ็ ในผลของการปฏิบัติงาน และการ ดำเนินการทางกลยุทธ์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ประเด็นสำคัญที่จะทำให้ผู้บริหารมั่นใจใน ความสำเร็จขององค์กรก็คือ ผู้บริหารจะต้องให้ความสำคัญกับการวัดผลการปฏิบัติงาน (Measuring HR Performance) เพื่อวัดความสำเร็จตามกลยุทธ์องค์กร อีกทั้งเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานของ พนักงาน มีการนำเทคโนโลยี (Technology) ที่ทันสมัยมาใช้ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพทางด้านการ จัดการทรัพยากรมนุษย์ และเรื่องสุดท้ายคือ สมรรถนะ(Competency) ของผู้จัดการฝ่ายบริหาร ทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องมีความสามารถอย่างเพียงพอที่จะบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ในธุรกิจ สมยั ใหมไ่ ด้ 3. การวดั ผลการปฏิบัติงาน (Measuring HR Performance) การวัดผลการปฏิบัติงานในปัจจุบัน สมาชิกหรือพนักงานในองค์กรมักจะคาดหวังจาก ฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ ที่จะให้มีการวัดผลการปฏิบัติงานที่ชัดเจน และมีประสิทธิภาพ เช่น การออกแบบโปรแกรมการทดสอบเพื่อการคัดเลือกพนักงาน จะช่วยลดการลาออกจากงานของ 121 P a g e

พนกั งาน เมอ่ื มกี ารประเมินคา่ เป็นตัวเงินแล้วจะชว่ ยทำให้ประหยัดค่าใช้จ่ายคิดเปน็ เงินเทา่ ไหร่ หรือมี การออกแบบโปรแกรมการฝกึ อบรม ที่ช่วยทำให้พนกั งานมีการทำงานไดด้ เี พ่ิมขึ้น คดิ เปน็ เงนิ ท่ีเพ่มิ ขึน้ ได้เท่าไหร่ เป็นต้น ดังนั้นมาตราวัด (Metrics) จึงมีความสำคัญต่อการวัดโดยเฉพาะการวัดทางด้าน ทักษะ เพื่อจะบอกให้ได้ว่าพนักงานมีทักษะหรือไม่มีทักษะในการปฏิบัติงานในหน้าที่และจะอุด ชอ่ งว่างของทกั ษะทพี่ นกั งานไมม่ ที กั ษะ โดยวธิ ีการฝกึ อบรมได้อย่างไร ผู้บริหารองค์กรจะทำการวัดและประเมินกิจกรรมทางด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ว่า สามารถสร้างคุณค่าให้กับบริษัทได้มากน้อยเพียงใด และคุณค่าที่เพิ่มขึ้นนั้น น ำไปสู่การได้รับ ผลประโยชน์อย่างแท้จริงในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทหรือไม่ การเพิ่มคุณค่าของการ จดั การทรพั ยากรมนษุ ย์ ทำไดโ้ ดยการเขา้ ไปเกี่ยวข้องกับกจิ กรรมต่าง ๆ ซ่งึ จะนำไปสู่การเปล่ียนแปลง พฤติกรรมของพนักงาน ที่สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรหรือบริษัท และนำไปสู่ ความสำเร็จตามกลยุทธ์ที่ได้กำหนดไว้ นอกจากนั้น ผู้บริหารอาจจะใช้กระบวนการวัดและประเมิน การปฏิบัติงานด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ แบบสมดุล (Scorecard) ในการวัดและประเมิน ประสทิ ธิภาพของหน้าท่ีงานต่าง ๆ ของการจดั การทรพั ยากรมนุษย์ การวัดและประเมินแบบสมดุลนี้เป็นระบบที่สั้นและกะทัดรัด โดยทั่วไปจะปรากฏอยู่บน หน้าจอคอมพิวเตอร์ ซึ่งระบบนี้จะแสดงให้เห็นถึงการเกี่ยวข้องซึ่งกันและกันและความสัมพันธ์ของ มาตรวัด ท่ีจะแสดงใหเ้ ห็นมาตรฐานเชิงปริมาณ หรือแสดงใหเ้ ห็นถงึ มาตรวัดที่องคก์ รหรือบริษัท ได้ใช้ ในการวัดและประเมินกิจกรรมของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ การวัดพฤติกรรมของพนักงานที่เป็น ผลมาจากกิจกรรม และการวัดผลลัพธ์ขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ การวัดและประเมินแบบ สมดุลของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรจึงเป็นการตรวจสอบแบบเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรม ตา่ ง ๆ ของการจดั การทรัพยากรมนุษย์ กบั พฤติกรรมตา่ ง ๆ ที่พนกั งานไดแ้ สดงออกมารวมท้ังผลลัพธ์ โดยรวม ท่ีได้มาจากกลยุทธ์ขององคก์ รหรอื บรษิ ทั น่ันเอง 4. การจัดการทรพั ยากรมนุษย์กบั เทคโนโลยี (HRM and Technology) เพื่อความสำเร็จในการปฏิบัติงาน และการดำเนินการทางกลยุทธ์ของการจัดการทรัพยากร มนุษย์ในองค์กร เทคโนโลยีจึงถูกบูรณาการให้นำไปใช้ในงานทางด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ อย่างหลากหลายรูปแบบด้วยกัน และแต่ละรูปแบบก็จะถูกนำไปใช้ที่แตกต่างกัน จึงทำให้มีความ สะดวกสบาย มีความคล่องตัวมากยิ่งขึ้นในการปฏิบัติงาน เทคโนโลยีที่ใช้ในการปฏิบัติงานทางด้าน การจัดการทรพั ยากรมนุษยม์ ีให้เลือกตามวตั ถปุ ระสงคก์ ารใชง้ านดังต่อไปน้ี 4.1 Application Service Providers (ASP) มีวัตถุประสงค์ในการนำไปใช้เพื่อการ สมัครงาน ซึ่งเป็นการให้บริการกับนายจ้างที่ต้องการจ้างงาน โดยการควบคุมผ่านทางระบบ คอมพวิ เตอร์ 4.2 Web portals มีวัตถุประสงค์ในการนำไปใช้เพื่อให้พนักงานสามารถเข้าไปใช้ บริการ และจัดการเกี่ยวกับผลประโยชน์ต่าง ๆ ของพนักงานได้ดว้ ยตนเอง และปรบั ปรุงข้อมูลส่วนตัว ใหท้ นั สมยั อยูเ่ สมอ 4.3 Streaming PC video มีวัตถุประสงค์ในการนำไปใช้เพื่อส่งเสริมการฝึกอบรม ทางไกล 122 P a g e

4.4 อุปกรณ์เชื่อมต่อเครือข่ายแบบไร้สายและแบบเคลื่อนที่ มีวัตถุประสงค์ในการ นำไปใช้เพื่ออำนวยความสะดวกให้กับพนักงานในการเข้าถึงกิจกรรมต่าง ๆ ทางด้านทรัพยากรมนุษย์ ทอี่ ย่บู นเวบ็ 4.5 Personal digital assistants มีวัตถุประสงค์ในการนำไปใช้เพื่อช่วยเหลือ ผู้จัดการ เครื่องมือนี้จะบรรจุข้อมูลที่ผู้จัดการต้องการทราบ ทำให้ผู้จัดการสามารถปรับตัวในการ ทำงานได้เร็วขึ้น เช่น ข้อมูลเกี่ยวกับการติดต่อสื่อสารกับพนักงาน และภาพลักษณ์ของผู้จัดการใน สายตาของพนักงาน 4.6 Monitoring software มีวัตถุประสงค์ในการนำไปใช้เพื่อติดตามการใช้ อนิ เตอรเ์ นต็ อีเมล์ และการปฏิบัติงานของพนักงาน 4.7 Integrated human Resource Information Systems (HRIS) มวี ตั ถุประสงค์ ในการนำไปใช้เพื่อรวบรวมข้อมูล ในระบบงานของทรัพยากรมนุษย์ เช่น ข้อมูลเกี่ยวกับทะเบียน ประวัติพนักงาน คุณสมบัติของพนักงาน คุณวุฒขิ องพนักงาน สามารถทำการปรบั ปรุงแก้ไขให้ถูกต้อง ทันสมัยอยูเ่ สมอ 4.8 ลายมือชื่ออิเล็กทรอนิกส์ มีวัตถุประสงค์ในการนำไปใช้เพื่อการตรวจสอบ ลายเซ็นที่ถกู ตอ้ งตามกฎหมาย ทำใหน้ ายจ้างไดร้ ับลายเซน็ จากผูส้ มัคร หรือพนกั งานได้อยา่ งรวดเร็ว ทั้งนี้ ในการนำเทคโนโลยีมาใช้ตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการเพื่อเสริมประสิทธิภาพในการ จดั การทรัพยากรมนษุ ยน์ นั้ จะมีแนวทางในการนำมาใช้ 4 แนวทาง ได้แก่ 1) การนำเทคโนโลยีมาใช้ในการบริการตนเอง (self service) องค์กรจะทำการ ติดตง้ั Intranet เพื่อชว่ ยให้พนกั งานสามารถปรับปรุงข้อมูลส่วนตวั ให้ทนั สมัยอยู่เสมอ 2) การนำเทคโนโลยีมาใช้ในการเป็นศูนย์กลางการรับโทรศัพท์ (call center) ผู้เชี่ยวชาญฝ่ายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร สามารถตอบคำถามให้กับพนักงานที่มีข้อ สงสัยที่อยู่ห่างไกลกันได้ และสามารถลดค่าใช้จ่ายในการจัดตั้งแผนกงานทรัพยากรมนุษย์ในแต่ละ บริษทั ยอ่ ย(บริษัทลูก) ได้ 3) การนำเทคโนโลยีมาใช้ในการปรับปรุงผลผลิต (Productivity improvement) สามารถทำได้โดยการติดตั้งอินเตอร์เน็ตและระบบคอมพิวเตอร์ เพื่อช่วยปรับปรุงงานทางด้านการ จดั การทรพั ยากรมนษุ ย์ โดยเฉพาะระบบ HRIS จะสามารถชว่ ยเพ่มิ ผลผลิตการทำงานด้านการจัดการ ทรพั ยากรมนุษยไ์ ด้เป็นอยา่ งดี 4) การนำเทคโนโลยีมาใช้ในการจ้างงานจากภายนอก (out sourcing) เทคโนโลยี สามารถทำให้การจ้างงานจากภายนอกง่ายข้ึน และเข้าถึงตัวผู้สมัครงานได้โดยตรงทำให้องค์กร ประหยัดคา่ ใช้จ่ายในงานส่วนน้ีไดม้ ากย่ิงขึ้น จากข้อมูลดังกล่าว จะเห็นได้ว่า เทคโนโลยีมีบทบาทสำคัญในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ใน ธุรกิจสมัยใหม่ที่สามารถตอบสนองความต้องการในการใช้งานตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการ เพื่อการ นำไปปรับปรุงงานและเสริมประสิทธิภาพในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรได้ นอกจากการ วัดผลการปฏิบัติงานและเทคโนโลยีแล้ว ที่สำคัญอีกประการหนึ่งก็คือ ตัวผู้จัดการฝ่ายบริหาร ทรัพยากรมนุษย์ ผู้ซึ่งมีบทบาทสำคัญในการเข้าไปมีส่วนร่วมและช่วยกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร อีกทั้งยังนำกลยุทธ์ขององค์กรมากำหนดกลยุทธ์ทางด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์เพื่อนำไปสู่การ 123 P a g e

ปฏิบัติหน้าที่ในงานทรัพยากรมนุษย์ สิ่งที่สำคัญสำหรับผู้ที่ทำหน้าที่ในการบริหารงานทางด้านการ จดั การทรพั ยากรมนษุ ยก์ ค็ ือ ผูจ้ ัดการฝา่ ยบริหารทรัพยากรมนุษยจ์ ะตอ้ งมีสมรรถนะ (Competency) ในการบรหิ ารงานทางด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์อยา่ งเพียงพอ จงึ จะทำให้ธรุ กิจค้าปลีกสมัยใหม่ บรรลุเป้าหมายขององค์กรหรอื บรษิ ัทได้ 5. สมรรถนะของผู้จัดการฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ ( Competency of HR Manager) สมรรถนะในปัจจุบันของผู้จัดการฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล ควรประกอบด้วยสมรรถนะ หลัก 3 ดา้ นดว้ ยกนั ดงั นี้ 1. ตอ้ งมคี วามรู้ (Knowledge) ไดแ้ ก่ 1.1 ความสามารถทางดา้ น Technical Skill 1.2 ความสามารถทางด้าน Focus on Customer 2. ต้องมีทักษะ (Skill) ไดแ้ ก่ 2.1 ความสามารถทางด้าน Communication 2.2 ความสามารถทางดา้ น Teamwork 3. ต้องมีคุณลกั ษณะ (Attributes) ได้แก่ 3.1 ความสามารถทางด้าน Innovation 3.2 ความสามารถทางดา้ น Leader ship 3.3 ความสามารถทางด้าน Flexibility 3.4 ความสามารถทางด้าน Motivation 3.5 ความสามารถทางด้าน Building Relationship สรุป การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการทางการบริหารที่จะสรรหาและคัดเลือก บุคลากรมาปฏิบัติงาน โดยให้บุคลากรได้ปฏิบัติงานอย่างเต็มความสามารถด้วยความเต็มใจ ซึ่ง สามารถแบ่งการบริหารทรพั ยากรมนุษย์ออกเป็น 4 กลุ่ม คือ กลุ่มที่ 1 “คนดี คนเก่ง” กลุ่มที่ 2 “คน ดี คนไม่เก่ง” กลุ่ม ที่ 3 “คนไม่ดีแต่เป็นคนเก่ง” และกลุ่มที่ 4 “คนไม่ดี คนไม่เก่ง” ซึ่งระบบในการ บริหารทรัพยากรมนุษย์จะแบ่งออกเปน็ 2 ระบบ คือ ระบบคุณธรรม และระบบอปุ ถัมภ์ โดยผู้บริหาร จะต้องมีหน้าที่หลักในการออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การวางแผนกำลังคน การสรรหาและ คัดเลือก การบรรจุแต่งตั้ง การสร้างแรงจูงใจ มนุษย์สัมพันธ์และการติดตอ่ สื่อสารในองค์กร การสร้าง ทีมงาน การประเมินผลการปฏิบัติงาน การฝึกอบรมและพัฒนา การพิจารณาความดีความชอบ การ จ่ายค่าตอบแทน การบำรุงรักษาสุขภาพอนามัยและความปลอดภัย การควบคุมด้านวินัยและการ ลงโทษ รวมทั้งการมีความรู้ด้านกฎหมายเกี่ยวกับแรงงานและแรงงานสัมพันธ์ ในการจัดองค์กรของ ฝ่ายทรัพยากรมนษุ ย์ นิยมจัดแบง่ ส่วนงานว่าจา้ ง ส่วนงานฝึกอบรมและพัฒนา ส่วนงานบริหารค่าจ้าง และเงินเดือน ส่วนแรงงานสัมพันธ์ ส่วนจัดระบบรักษาความปลอดภัย ส่วนการแพทย์และอนามัย ส่วนงานวิจัยทรัพยากรบุคคล และส่วนสวัสดิการและบริการ สำหรับการจัดระบบองค์กรในการ 124 P a g e

บริหารธรุ กิจค้าปลีกสมยั ใหม่นัน้ ผู้บริหารจะต้องกำหนดนโยบายที่เกีย่ วข้องกับธุรกิจและพนักงาน ใน ประเด็นของ (1) เวลาการปฏิบัติงานและเวลาการจัดส่งรายงานผลการปฏิบัติงานอย่างชัดเจน (2) เวลาและวิธีการจ่ายค่าตอบแทน (3) เวลาพักรับประทานอาหารกลางวันหรืออาหารเย็นของพนักงาน (4) การให้สวัสดิการเป็นส่วนลดสำหรับการซื้อสินค้าของพนักงาน (5) ผลประโยชน์และสวัสดิการอื่น ๆ ของพนักงาน (6) การให้ความปลอดภัยและการดูแลสุขภาพพนักงาน (7) นโยบายการใช้โทรศัพท์ เพื่อติดต่อธุรกิจ (8) นโยบายการอนุญาตให้มีเพื่อนมาพบในระหว่างชั่วโมงทำงาน และ (9) การ ควบคุมดูแลเรื่องสินค้าและการเงิน นอกจากนี้การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในธุรกิจสมัยใหม่ ผู้จัดการ ฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ควรมีบทบาทในการเข้ามามีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์ของ องค์กร (Organizational Strategy ) และนำกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องมากำหนดกลยุทธ์ในทุกภารกิจของงานการ จัดการทรัพยากรมนุษย์ (Strategic Human Resource Management) เพื่อให้พนักงานปฏิบัติงาน บรรลุตามกลยุทธ์ขององค์กร โดยมีระบบการวัดความสำเร็จในการปฏิบัติงานที่เรียกว่า การวัดผลการ ปฏิบัติงาน (Measuring HR Performance) มีการนำเทคโนโลยีที่ทันสมัย (Modern Technology) มาใช้เพื่อเสริมประสิทธิภาพในการจดั การทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร และที่สำคัญผูจ้ ัดการฝ่ายบริหาร ทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีสมรรถนะ (Competency) ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างเพียงพอจึง จะนำพาองค์กรหรือบริษัทให้บรรลุผลตามกลยุทธ์ที่กำหนดไว้ ส่งผลให้การดำเนินธุรกิจค้าปลีก สมัยใหม่สำเรจ็ ตามเปา้ หมาย 125 P a g e

บทท่ี 7 สินคา้ และการบริหารสนิ คา้ คงคลังสำหรบั ธรุ กิจค้าปลกี สมยั ใหม่ สินค้าและการบริหารสินค้าคงคลังถือเป็นหัวใจสำคัญสำหรับการประกอบธุรกิจค้าปลีก สมัยใหม่ เนื่องจากผู้ประกอบธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่จำเป็นต้องมีสินค้าและมีการบริหารคงคลังที่ดี เพื่อให้มีปริมาณสินค้าที่เพียงพอต่อความต้องการของกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย และเพื่อการควบคุม งบประมาณในส่วนของเงินทุนหมุนเวียนที่มีอยู่ไม่ให้สูญเสียไปกับมูลค่าของสินค้าที่กักตุนไว้จำหน่าย มากเกินไป ดังนั้น การเลือกซื้อสินค้ามาจำหน่ายในธุรกิจนั้น ผู้ประกอบธุรกิจจะต้องคำนึงถึงหลาย ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับตัวสินค้า ไม่ว่าจะเป็นประเภทสินค้า รูปแบบสินค้า จำนวนสินค้า ระยะเวลาใน การจัดเก็บสินค้า หรือปัจจัยอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารสินค้า นอกจากนี้ผู้ประกอบธุรกิจยังมี หน้าที่สำคัญในการกำหนดนโยบายในการบริหารจดั การฝ่ายจัดซ้ือ เพราะหากการปฏิบัติงานด้านการ จัดซื้อมีความคล่องตัวและมีความทันสมัยเพียงใด ก็จะยิ่งทำให้สินค้าและระบบการบริหารสินค้า คงคลงั สำหรบั ธรุ กจิ ค้าปลกี สมยั ใหมม่ ีประสทิ ธิภาพมากข้นึ เชน่ กัน รปู แบบรา้ นค้าปลกี และลักษณะผลติ ภัณฑ์ ธุรกิจค้าปลีกเป็นธุรกิจที่มีความสำคัญต่อเศรษฐกิจของประเทศ นอกจากจะเป็นธุรกิจที่ทำ รายได้ในระดับสูงเป็นอันดับรองจากธุรกิจภาคอุตสาหกรรมแล้ว ธุรกิจค้าปลีกยังมีระดับการจ้างงาน มากเป็นอันดับสามรองจากภาคเกษตรและภาคบริการ อีกทั้งธุรกิจค้าปลีกยังมีบทบาทและมี ผลกระทบตอ่ ความเป็นอยูข่ องประชาชนโดยตรง ทงั้ นเ้ี นอ่ื งจากธรุ กจิ ค้าปลกี มีความสำคัญต่อผู้บริโภค คนสุดท้าย ที่ทำให้ผู้บริโภคสามารถซื้อสินค้าได้ตามความต้องการ มีความสะดวกและเกิดการ ประหยดั เวลาในการเดนิ ทาง รวมทัง้ การไดร้ ับข้อมูลทถี่ กู ต้องเกีย่ วกับสินค้าและบรกิ าร โดยในปจั จุบนั ธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่ (Modern Trade) สามารถแบ่งออกประเภทได้ 7 ประเภท และแต่ละประเภท มลี กั ษณะของผลิตภณั ฑ์ ดงั ตอ่ ไปน9ี้ 6 1. ซุปเปอร์เซ็นเตอร์ (Super Center, Hyper Mart, Discount Store) เป็นร้านค้าปลีก ขนาดใหญม่ งุ่ กล่มุ ลูกคา้ รายได้ต่ำถึงปานกลาง สินค้าที่จำหน่ายเปน็ กลมุ่ สินค้าแบบประหยัด เน้นราคา ถกู มีระบบศนู ยก์ ระจายสนิ ค้า (Distribution Center) 2. ห้างสรรพสินค้า (Department Store) ขายสินค้าหลากหลาย มักตั้งอยู่กลางใจเมืองเน้น สนิ คา้ กลมุ่ ท่คี ณุ ภาพดี ราคาค่อนข้างสูง 3. ซูเปอร์มาร์เก็ต (Supermarket) จำหน่ายสินค้ากลุ่มอาหารและของใช้ประจำวันเป็นหลัก เชน่ เน้อื สตั ว์ ผักสด ผลไม้สด อาหารสำเรจ็ รปู ของแห้ง เปน็ ต้น 96 คนงึ นิจต์ หนเู ช็ก ทัศนยี ์ ประธาน พรทพิ ย์ เสย้ี มหาญ และสุวัจนี เพชรตั น์. (2561). การจัดการสนิ คา้ และบรกิ าร ในธุรกิจคา้ ปลีกสมัยใหม่ประเภทซุปเปอร์มาเกต็ . วารสารวิทยาการจดั การ, 5(2), 131 – 154. 126 P a g e

4. ร้านสะดวกซื้อ (Convenience Store) มีพื้นที่ขนาดเล็กที่สุดเน้นการจัดร้านการบริหาร จัดการที่ทันสมัย สินค้าที่วางจำหน่ายมักจะเป็นสินค้า กลุ่มอาหารและของใช้ประจำวนั ส่วนใหญ่ร้าน สะดวกซ้ือจะกระจายไปตามชุมชนหรือแหล่งชุมนุม 5. ร้านคา้ ปลกี ในรูปการขายสง่ (Cash and Carry) รปู แบบการขายปลีกแบบต้องเปน็ สมาชิก เพอื่ เขา้ ไปซ้ือสนิ คา้ ได้ เนน้ ขายสนิ ค้าราคาถกู จำนวนมาก ๆ 6. ร้านค้าปลีกขายสินค้าเฉพาะอย่างหรือสินค้าพิเศษ (Specialty Store/Brand Specialty) เนน้ ขายสินคา้ เฉพาะด้านทีม่ ีคุณภาพราคาสูง 7. ร้านค้าปลีกเฉพาะอย่างเน้นราคาถูก (Category Killer) สินค้าจะหลากหลายในประเภท ของสินค้าหมวดหมู่เดยี วกัน และเน้นราคาถูก วงจรชีวิตผลติ ภณั ฑ์ (Product life cycle) การศึกษาถึงวจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (Product life cycle) เป็นการศึกษายอดขายของผลิตภัณฑ์ สินค้าหรือบริการของบริษัทหรือองค์กร ในด้านวงจรอัตราการเจริญเติบโตของยอดขายหรือผลกำไร ขององคก์ รที่มตี ่อระยะเวลาท่กี ำหนดเป็นชว่ ง ๆ ทเ่ี รียกว่า วงจรชวี ติ ผลิตภัณฑ์ (Product life cycle) ผลิตภัณฑ์สินค้าหรือบริการจะมีอายุเวลาที่กำจัด ซึ่งยอดขายของผลิตภัณฑ์สินค้าหรือบริการจะ เปลี่ยนแปลงไปตามฤดูกาลของแต่ละช่วงหรือในแต่ละขั้นตอนของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์สินค้าหรือ บรกิ าร โดยกำไรของผลิตภัณฑ์จะเพิม่ ข้ึนและลดลงตามขนั้ ตอนวงจรชวี ิตผลติ ภณั ฑท์ างการตลาดได้ 4 ขั้นตอนดงั น้คี ือ ภาพท่ี 7.1 แสดงวงจรชีวติ ผลิตภณั ฑ์ (Product life cycle) 1. ขน้ั แนะนำ (Introduction Stage) ขั้นแนะนำ (Introduction Stage) เป็นขั้นตอนที่เริ่มต้นในการนำเสนอผลิตภัณฑ์สินค้าหรือ บริการ ตั้งแต่สินค้ายังไมไ่ ด้เข้ายังสู่ตลาดใหเ้ ขา้ สู่ตลาดอย่างมัน่ คง ขั้นแนะนำสินค้าหรือบริการนี้ จะมี การเจริญเติบโตของยอดขายอย่างช้า ๆ จากการแนะนำผลิตภัณฑ์สินค้าหรือบริการให้เข้าสู่ยัง ท้องตลาด และให้ผู้บริโภคหรือลูกค้ารู้จัก ให้ทดลองใช้สินค้าและบริการ กิจการมีค่ าใช้จ่ายทาง 127 P a g e

การตลาดมาก เพื่อใช้ในการแนะนำผลิตภัณฑ์สินค้าและบริการไปยังสู่ตลาด ในขั้นตอนนี้องค์กรยังไม่ มกี ำไร 2. ขั้นเจริญเติบโต (Growth Stage) ขั้นเจริญเติบโต (Growth Stage) เป็นขั้นตอนที่ผลิตภัณฑ์สินค้าหรือบริการออกไปสู่ตลาด แล้ว และผู้บริโภคหรือลูกค้าเกิดการยอมรับผลิตภัณฑ์สินค้าหรือบริการขององค์กรอย่างรวดเร็ว ในขั้นตอนนี้มีอัตราการเจริญเติบโตของผลิตภัณฑ์สินค้าหรือบริการทางด้านยอดขายสูง และมีกำไร เพิ่มสูงขน้ึ จากความต้องการของผู้บริโภคหรือลูกคา้ ทำใหต้ ้องมกี ารลงทนุ เพิ่มมากขึ้นในการผลติ สินค้า และบริการให้มากขึ้น เพื่อใหเ้ พียงพอตอ่ ความตอ้ งการของลูกค้า เพราะเมื่อตลาดมีความต้องการมาก ขึน้ จะทำให้มีค่แู ขง่ ขนั เรม่ิ เข้าสตู่ ลาดมากขึน้ ยิง่ 3. ขน้ั เจรญิ เตบิ โตเตม็ ที่ (Maturity Stage) ขั้นเจริญเติบโตเต็มที่ (Maturity Stage) เป็นขั้นที่ตลาดเริ่มอิ่มตัวในผลิตภัณฑ์สินค้าหรือ บริการของกิจการ ถือเป็นขั้นตอนที่มียอดขายและมีกำไรสูงสุดจากผลิตภัณฑ์สินค้าและบริการ แต่การที่ตลาดอิ่มตัวทำให้องค์กรไม่ต้องเพิ่มกำลังการผลิตให้สูงกว่าเดิม กำไรที่ได้รับจะคงที่และ ค่อย ๆ ลดลงตามลำดับ เนื่องจากต้องมีค่าใช้จ่ายทางการตลาดเพ่ิมมากขึ้นในการรักษาส่วนแบ่งทาง การตลาด 4. ขนั้ ตกต่ำ (Decline Stage) ขั้นตกต่ำ (Decline Stage) เป็นขั้นตอนที่ผลิตภัณฑ์สินค้าและบริการเสื่อมความนิยมลดลง มาเรื่อย ๆ ยอดขายของผลิตภัณฑ์สินค้าและบริการลดลง และกำไรลดลง กิจการต้องลดการส่งเสริม กิจกรรมทางการตลาดที่มีค่าใช้จ่ายสูง และต้องลดค่าใช้จ่ายที่ไม่เป็นของกิจการลง แล้วทำการ วิเคราะห์ปัญหาของผลิตภัณฑ์สินค้าหรือบริการ ถ้าไม่สามารถแก้ไขหรือไม่คุ้มค่าต่อการลงทุน ก็อาจจะปล่อยให้ผลิตภัณฑ์สินค้าหรือบริการตวั นั้นตายไป แต่ถ้าผลิตภณั ฑ์สินค้าหรือบริการนัน้ ยังพอ มีผลกำไร หรือผลประโยชน์ทางการตลาดอื่น ๆ ต่อองค์กร ก็อาจจะมีการลงทุนเพิ่มเพื่อพัฒนา ผลติ ภณั ฑส์ นิ ค้าและบริการใหม่ ๆ ออกยงั สทู่ อ้ งตลาด กลยทุ ธ์ทสี่ ำคัญในวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ จากการศึกษาวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์จะเห็นได้ว่า ในทุก ๆ ผลิตภัณฑ์มีวงจรชีวิตท่ีเริ่มต้นจาก เกดิ แล้วการเติบโตจนกระท่ังถงึ ระยะทย่ี อดขายลดลง และสดุ ทา้ ยก็หายไปจากตลาด เพ่อื ให้องค์กรอยู่ รอด จึงต้องมีผลิตภัณฑ์ใหม่เกิดขึ้นมาแทน หรือต้องมีการปรับปรุงผลิตภัณฑ์เดิมเพื่อยืดวงจรชีวิตให้ ยาวออกไป โดยแนวทางของกลยุทธ์ในการยืดวงจรชีวิตผลิตภณั ฑม์ ดี ังน้ี 1. กลยุทธ์ปรับปรงุ สินคา้ ในขน้ั เจรญิ เตบิ โต 1.1 การเพิ่มรูปลักษณ์ใหม่ของสินค้า เนื่องจากเมื่อจำนวนลูกค้ามากขึ้น ความตอ้ งการท่หี ลากหลายย่อมเกิดขนึ้ กจิ การอาจเพ่ิมขนาดบรรจุ หรือเพ่ิมกล่นิ หรอื เพิม่ รสชาติใหม่ 1.2 การขยายช่องทางการจำหน่าย จำนวนลูกค้าที่เพิ่มขึ้นมาจากหลาย ๆ พื้นท่ี ดังนั้นผู้ผลิตจะต้องขยายช่องทางการจำหน่ายให้กว้างขวางขึ้น เพื่อให้ลูกค้าเกิดความสะดวกในการ จบั จา่ ยใชส้ อย 128 P a g e

1.3. การส่งเสริมการตลาดให้เกิดความชอบในตราสินค้า โดยเฉพาะอย่างยิ่ง วัตถุประสงค์ของการโฆษณาต้องเปลี่ยนจากการสร้างการรับรู้ (Awareness) มาเป็นการสร้าง ความชอบในตัวสินค้า(Preference) แทน เพื่อให้ลูกค้าตัดสินใจซื้อสินค้าของธุรกิจแทนการซื้อสินค้า ของคู่แข่งขนั 2. กลยทุ ธ์ปรบั ปรงุ สนิ คา้ ในข้ันอม่ิ ตวั 2.1 การปรับปรุงตลาด เช่น การเข้าสู่ตลาดใหม่ ๆ ที่ลูกค้ามีศักยภาพที่จะซื้อสินค้า ได้ นอกจากน้อี าจจะใชก้ ารเพิม่ ความถี่ในการใช้งานหรือเพมิ่ โอกาสในการใชส้ นิ ค้าใหแ้ ก่ลูกคา้ เดมิ กไ็ ด้ 2.2 การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ ได้แก่ การปรับปรุงคุณภาพของสินค้าให้ดีข้ึน การปรับปรุงรูปลักษณ์ของสินค้าให้ดูทันสมัยยิ่งขึ้น การปรับปรุงสินค้าให้ตรงตามความต้องการของ ลกู ค้าทเ่ี ปลี่ยนไป 2.3 การปรับปรุงส่วนประสมทางการตลาด เช่น การลดราคาสินค้าลงจากเดิม เนื่องจากต้นทุนในการผลิตต่อหน่วยลดลงจากการผลิตจำนวนมาก การเพิ่มช่องทางการจำหน่าย ใหม่ ๆ เช่น การทำการตลาดออนไลน์ (Online Marketing) 3. กลยุทธก์ ารตลาดในขน้ั ตกตำ่ 3.1 การเร่งระบายสินค้าออกจากตลาด เมื่อแนวโน้มสินค้ากำลังจะไม่เป็นที่ต้อง การตลาด และระบายไปยังตลาดใหม่ที่ยงั ไม่รจู้ กั สินคา้ 3.2 การเลิกใช้สินค้าของลูกค้าไม่ได้เกิดขึ้นในทันทีทันใด ดังนั้นผู้ผลิตยังคงจำหน่าย สินค้าให้แก่กลุ่มลูกค้าที่เข้ามาทีหลังได้ เช่น โทรศัพท์มือถือแบบจอธรรมดายังสามารถจำหน่ายให้แก่ ลูกค้าทเี่ ขา้ มาใชโ้ ทรศัพท์มอื ถอื ในระยะหลงั ๆ ได้ สำหรับกรณีศึกษาของการปรับใช้กลยุทธ์ดังกล่าว จากตัวอย่างสินค้าในท้องตลาดที่เรา คนุ้ เคยกนั ดอี ยา่ งเช่น กาแฟ ในตราสนิ คา้ ท่ีมีชีอ่ ว่า เนสกาแฟ จะเหน็ ไดว้ า่ กาแฟชงสำเร็จรปู อยใู่ นชว่ ง อิ่มตัว ทำให้ทางกิจการต้องพัฒนาสินค้าใหม่เป็น Pro Slim ที่มีส่วนผสมจากเมล็ดกาแฟสด พร้อม ด้วยสารสกัดจากถั่วขาว และใยอาหาร 4,000 มิลลิกรัม เพื่อเพิ่มกากในระบบทางเดินอาหาร ช่วยกระตุ้นการขับถ่าย ไขมันต่ำ ไม่มีโคเลสเตอรอล ให้สอดคล้องกับกระแสรักสุขภาพและต้องการ ดูแลรูปร่างของคนรุน่ ใหม่ ภาพที่ 7.2 แสดงกรณศี กึ ษาการปรบั กลยทุ ธ์ด้านสินคา้ ของตราสนิ คา้ เนสกาแฟ 129 P a g e

ความหมายของ การบรหิ ารสนิ ค้าคงคลัง การบริหารสินค้าคงคลัง (Inventory Management) คือ การรวบรวมรายการสินค้าและ การจดบันทึกรายการสินค้าในคลังสินค้าและสินค้าที่มีอยู่ในธุรกิจ โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อรายงานให้ ผู้บริหารทราบว่ารายการสินค้าใดจำหน่ายได้อย่างคล่องตัว รายการสินค้าใดจำหน่ายยากหรือ ยอดขายนอ้ ย รายการสินค้าใดสมควรจะสัง่ ซื้อเพม่ิ เติม รายการสนิ คา้ ใดควรจะลดราคาเพอ่ื ลดปรมิ าณ สินค้าในคลัง อีกทั้งยังเป็นการควบคุมคลังสินค้าที่เหมาะสม เป็นระเบียบ แบบแผน จะช่วยป้องกัน การรั่วไหลได้ ซึ่งกระบวนการดังกล่าวจะทำให้การจัดซื้อสินค้าตรงกับความต้องการในเรื่องคุณภาพ แบบ สี ขนาด แนวโน้มแฟชั่น ปริมาณที่เหมาะสม และจะส่งผลให้การดำเนินกิจการของตนเป็นไป อย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ และนอกจากกระบวนการดังกล่าวแล้ว การบริหารสินค้าคงคลัง ยังหมายรวมถึง การเก็บ รักษาสินค้า (Storage) ซึ่งหมายถึง การจัดระเบียบ การจัดวางและการรักษาสินค้าไว้ในคลังสินค้า เพื่อให้มีสินค้าเพยี งพอพร้อมจัดจำหน่ายต่อไป ทั้งนี้ การเก็บรักษาสินค้าถือเป็นหน้าที่ประการหนึ่งใน หน้าที่ทางการตลาด (Marketing Functions) ที่ผู้บริหารจะต้องให้ความสนใจ เพื่อให้มีการ เคลื่อนยา้ ยสนิ คา้ จากผผู้ ลิตไปยงั ผจู้ ัดจำหน่ายในสภาพที่ดี ทำใหผ้ จู้ ดั จหน่ายมีสินค้าพร้อมทจ่ี ะส่งมอบ ถึงมือผู้บริโภคในสภาพที่ดี ในเวลาที่ผู้บริโภคมีความต้องการ ในสถานที่ที่ใกล้และสะดวกต่อผู้บริโภค มากที่สุด การเก็บรักษาสินค้าที่ดีย่อมทำให้กิจกรรมทางการตลาด และกิจกรรมด้านอื่น ๆ มปี ระสิทธิภาพไปด้วย ซ่ึงหนา้ ทแ่ี ละความสำคญั ในการเก็บรักษาสนิ คา้ ทีส่ ำคัญมดี งั นี้ 1. เพื่อป้องกันสินค้าที่เก็บรักษาไว้ให้พ้นภัยต่าง ๆ คือ การเก็บรักษาสินค้าให้ปลอดภัยจาก การลักขโมย ไฟไหม้ การเปล่ียนแปลงของภูมิอากาศ น้ำทว่ ม ส่งิ เปรอะเปื้อนต่าง ๆ กลนิ่ ฝน มลู สตั ว์ 2. เพื่อให้บรรลุ 6R’s อย่างมีประสิทธิภาพ คือ มีระบบการจัดเก็บรักษาสินค้าให้มีปริมาณ เพียงพอและสม่ำเสมอ (Right Quantity) ในเวลาที่เกิดความต้องการขึ้น (Right Times) โดยสินค้าที่ นำมาจดั เกบ็ จะตอ้ งมรี าคาที่ถูกตอ้ ง หรอื มรี าคาเหมาะสม (Right Price) สินคา้ นน้ั จะต้องมีคุณภาพใน ระดบั ที่ตรงกบั ความตอ้ งการ (Right Quality) โดยจะตอ้ งซ้ือจากแหลง่ ผขู้ ายทถ่ี ูกตอ้ ง (Right Source of Supply) และนำส่งไปยังสถานท่ีจำหนา่ ยทถี่ กู ต้องหรอื ทมี่ ีความต้องการ (Right Place) 3. เพื่อทำให้ระบบการเก็บรักษาสินค้ามีความสะดวกและประหยัดที่สุด คือ เพื่อให้มีการใช้ เนื้อทใี่ นการเกบ็ รักษาสินคา้ ใหไ้ ดป้ ระโยชนส์ ูงสุด ใหม้ กี ารใช้แรงงานและเวลาให้ได้ประโยชนส์ งู สดุ ความสำคัญของการบรหิ ารสนิ ค้าคงคลัง ธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่มีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องซื้อสินค้าไว้จำนวนหนึ่งและเก็บไว้ใน สต็อก เพื่อนำออกมาจำหน่ายตามความต้องการของลูกค้า และยิ่งมีรายการสินค้าจำนวนมากเท่าไร ก็ยิ่งจะต้องมีการเก็บสต็อกสินค้ามากขึ้น ซึ่งถือเป็นเงาตามตัวของธุรกิจ อีกทั้งสินค้าเหล่าน้ีจะต้อง ได้รับความเอาใจใส่ในการเก็บรักษาให้อยู่ในสภาพที่เหมาะสม มีการจดบันทึกที่ดีแม่นยำ ว่าจะต้อง เก็บสต็อกจำนวนเท่าไร ช่วงไหนควรมีสต็อกมาก ช่วงไหนมีน้อย ซึ่งจะมีผลต่อการดำเนินงานของ ธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ ผู้รับผิดชอบในการสั่งซื้อสินค้าต้องมีความรู้เรื่องปริมาณสินค้าในสต็อก เพ่ือ 130 P a g e

วางแผนการซื้อครั้งต่อไป ถ้าซื้อปริมาณน้อยไปจะทำให้เกิดภาวะสินค้าขาดสต็อก ลูกค้ามาหาซ้ือ สินค้าจากเราไม่ได้ก็จะไปซื้อจากแหล่งอื่น ถ้าซื้อสินค้ามากไปกจ็ ะทำให้ทุนไปจมอยู่กับสินค้าในสต็อก ทั้งยังต้องเสียค่าใช้จ่ายในการดูแลรักษา ต้องหาพื้นที่เก็บสต็อกเพิ่มขึ้นอีก หรือในกรณีที่ต้องรีบสั่งซื้อ ด่วนก็อาจทำให้เสียค่าใช้จ่ายในการซื้อมากขึ้น ดังนั้น การพิจารณาจัดซื้อสินค้าให้เกิดความสมดุล และให้มีสินค้าในสต็อกเพียงพอที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้า จึงเป็นสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่ง จนอาจกล่าวได้ว่า การบริหารสินค้าคงคลังอย่างมีประสิทธิภาพจะเป็นหลักประกันให้การดำเนินการ จำหนา่ ยเป็นไปอย่างราบรื่น จุดมุง่ หมายในการบรหิ ารสนิ ค้าคงคลงั ผู้ประกอบการของธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่มีความจำเป็นที่จะต้องทราบถึงจุดมุ่งหมายในการ บรหิ ารสนิ คา้ คงคลงั ซง่ึ โดยหลักการแลว้ จุดมุ่งหมายในการบรหิ ารสินค้าคงคลัง มีดงั น้ี 1. ความประหยัด โดยปกติกิจการที่สั่งซื้อสินค้ามาจำหน่าย จะมีต้นทุนเรื่องการขนส่ง การเก็บรักษา ค่าดอกเบี้ยค่าสินค้า ดังนั้น กิจการจะต้องพิจารณาเปรียบเทียบค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ว่าวิธี ไหนจึงจะทำให้เกิดความประหยัดมากที่สุด เช่น การใช้รถบรรทุกสินค้าพร้อมกัน 1 เที่ยว จะทำให้ เฉลี่ยค่าขนส่งถูกลง แต่ต้องซื้อสินค้าในปริมาณมากเต็มรถบรรทุก ซึ่งจะเป็นปริมาณมากเกินความ พอดีหรือไม่ หรือถ้าสามารถใชว้ ธิ ีการสัง่ สนิ คา้ หลายอยา่ งรวมกัน ส่งมาเทีย่ วเดยี วกันไดห้ รอื ไม่ และถ้า เป็นสินคา้ แตล่ ะรายการจะสามารถรอให้จดั สง่ ใหผ้ ูค้ า้ ปลีกพร้อมกันโดยไมเ่ สียโอกาสในการขายหรือไม่ วธิ ีไหนจะประหยดั ค่าใช้จา่ ยมากท่ีสดุ 2. ความสมดลุ ของอปุ สงคแ์ ละอปุ ทาน มสี นิ ค้าหลายชนิดทผี่ ้บู ริโภคจะมคี วามต้องการมากใน บางฤดูกาล และมีความต้องการน้อยหรือไม่ต้องการเลยในอีกฤดูกาลหนึ่ง ซึ่งผู้บริหารสินค้าคงคลัง ต้องคาดคะเนความต้องการเหล่านี้แล้วเตรียมการจัดซื้อ วิธีนี้ยังเป็นการทำให้ผู้ผลิตทราบความ ต้องการ เพือ่ เตรียมวัตถุดิบและกำลงั การผลติ ใหพ้ รอ้ มดว้ ย เช่น เสือ้ ผ้านกั เรียนจะขายมากท่สี ุดในชว่ ง ก่อนเปิดเทอมการศึกษาใหม่ และจะขายได้น้อยมากในระหว่างปีการศึกษา ร่มและเสื้อฝนจะขายได้ มากเฉพาะฤดูฝน เสื้อหนาวขายได้มากในฤดูหนาว ในช่วงเทศกาลคริสมาสต์ ปีใหม่จะขายสินค้า ประเภทการด์ อวยพร ของขวญั เหลา้ ชอ็ คโกแลตได้มากท่ีสดุ 3. เพื่อป้องกันภาวะความผันแปรในการซือ้ ขาย การเตรียมสินค้าคงคลังให้พร้อมกอ่ นฤดกู าล ขาย มีผลต่อกิจการต่อความสามารถในการรักษาลูกค้าที่เคยมาซื้อสินค้าไว้ได้ และทำให้ระดับกำไร ของกิจการไม่น้อยลงไปกว่าเดิม ในขณะเดียวกันก็ทำให้มั่นใจว่าสินค้าจะไม่ขาดสต็อกในช่วงฤดูกาล ขายที่ผผู้ ลติ อาจผลติ ไมท่ ันหรือวัตถดุ บิ ขาดตลาด ทำให้สนิ คา้ มีราคาสูงขึ้น ขอ้ ควรพจิ ารณาในการควบคมุ สนิ คา้ คงคลงั การควบคุมสินค้าคงคลัง หมายถึง การมีสินค้าคงคลังไว้ในกิจการ ณ ระดับหนึ่งที่เหมาะสม เป็นการควบคุมเพื่อไม่ให้เงินทุนไปจมยู่กับปริมาณสินค้ามากกว่าที่ควร และต้องเสียค่าใช้จ่ายในการ เกบ็ รกั ษาสนิ ค้าด้วย มขี ้อควรพจิ ารณาดังตอ่ ไปน้ี 131 P a g e

1. ปัจจัยสำคัญที่กำหนดขนาดหรือปริมาณสินค้าคงคลัง เมื่อสินค้าคงเหลือลดลง ผู้บริหาร ต้องตัดสินใจว่าควรจะสั่งซื้อเมื่อไร เราเรียกว่า การกำหนดจุดสั่งซื้อ (Order Point) และการกำหนด ปรมิ าณสินคา้ ท่ีเหมาะสมในสตอ็ ก ซง่ึ มขี อ้ ทีต่ ้องพิจารณา ดงั น้ี 1.1 ปริมาณสินค้าหมุนเวียนในสต็อก (Cycle Stock) หมายถึง ระดับสินค้าที่มี เพียงพอให้ดำเนินการได้ในภาวะปกติที่พอกับความต้องการของลูกค้า ซึ่งผู้บริหารจะต้องมี ความสามารถในการคาดคะเนปรมิ าณความตอ้ งการของลกู คา้ ในแต่ละช่วงเวลาอย่างถูกต้อง และต้อง กะระยะเวลาที่ใช้ในการสั่งซื้อสินค้า (Lead Time) ให้เหมาะกับอัตราการจำหน่ายด้วย เช่น ผู้บริหาร คาดว่าจะขายสินค้าได้ วันละ 10 หน่วย และต้องใช้เวลาในการสั่งซื้อสินค้า 5 วันจึงจะได้รับสินค้า ดังนั้น จุดสั่งซื้อสินค้าจึงเท่ากับ 10 หน่วย × 15 วัน = 150 หน่วย ทุก ๆ 5 วัน หรืออาจจะเป็นกรณี 150 หน่วย ทุก ๆ 10 วัน แล้วแตป่ ริมาณขนาดไหนจึงจะประหยัดค่าใช้จ่ายและไดเ้ งอื่ นไขในการสัง่ ซือ้ ท่ดี ีกว่ากนั 1.2 ระดับสตอ็ กสินคา้ ทีป่ ลอดภยั (Safety Stock) คือ จำนวนสินค้าขน้ั ตำ่ ทีก่ ิจการ ต้องเก็บสำรองไว้ เพื่อใช้ในภาวะที่ลูกค้ามีความต้องการมากกว่าปกติ หรือระยะเวลาในการผลิตและ การสั่งซื้อคลาดเคลื่อนออกไป ดังนั้น ระดับสินค้าคงคลังในแต่ละงวดที่ได้รับสินค้าใหม่แล้ว จะต้อง เท่ากับปริมาณสินค้าที่สั่งซื้อแต่ละงวด + ระดับสต็อกสินค้าที่ปลอดภัย เช่น ปกติเวลาสั่งซื้อสินค้าจะ ใช้เวลา 5 วนั แตถ่ า้ เวลาคลาดเคล่อื นไป 2 วัน และอาจจะมกี รณที ่ขี ายสนิ ค้าหมดก่อนกำหนดเพียง 4 วันแทนทีจ่ ะเปน็ 5 วนั เช่นปกติ ควรมีปรมิ าณสตอ็ กสนิ คา้ สำรองไวอ้ ย่างน้อย 3 วัน x 10 หนว่ ย = 30 หน่วย เพื่อทำให้กิจการมั่นใจว่า ถึงแม้สนิ คา้ จะใชร้ ะยะเวลาสง่ั ซอ้ื คลาดเคลอ่ื น กจ็ ะไมท่ ำใหส้ นิ ค้าขาด สต็อก ดังนั้น การจะสั่งสินค้าทุก ๆ 5 วันในปริมาณ 100 หน่วย จะต้องสั่งเมื่อสินค้าคงเหลือในสต็อก 30 หนว่ ย 1.3 ระดับสต็อกที่เกินกว่าปริมาณความต้องการปกติ (Speculative Stock) การ สั่งซื้อในปริมาณมากกว่าระดับปกติ อาจเป็นเพราะได้รับส่วนลดหรือข้อเสนอพิเศษ หรือคาดคะเนว่า ราคาสินค้าจะสูงขึ้นในอนาคต หรือคาดว่าจะเกิดภาวะขาดแคลนขึ้น เนื่องจากสงคราม การนัดหยุด งาน วัตถดุ ิบขาดตลาด 1.4 ระดบั สต็อกสินค้าตามฤดกู าล (Seasonal Stock) เป็นการกำหนดจำนวนสตอ็ ก สินคา้ ท่สี ามารถขายในฤดูกาลขายในปริมาณมากกว่าปกติ 1.5 สินค้าคงคลังที่ไม่หมุนเวียน (Dead Stock) เป็นรายการสินค้าเก่า สินค้าเหลือ ค้างสต็อกที่ไม่อาจจะขายได้เนื่องจากสินค้าล้าสมัย ซึ่งผู้บริหารจะต้องจัดการถ่ายเทสต็อกไปยังตลาด สว่ นอ่ืนก่อนท่จี ะหมดสภาพ 1.6 การคาดคะเนการเปลี่ยนแปลงของระดับราคา ผู้บริหารต้องเป็นผู้ที่มี ความสามารถในการคาดการณก์ ารเปลีย่ นแปลงหรือความผนั ผวนของราคาสนิ คา้ ดว้ ย 1.7 ค่าใช้จ่ายและการหาเงินทุนมาเพื่อซื้อสินค้า หมายถึง ค่าใช้จ่ายในการสั่งซื้อ สินค้า เช่น ค่าโทรศัพท์ ค่าโทรสาร ค่าไปรษณีย์ ค่าขนส่งสินค้า ค่าใช้จ่ายในการเก็บรักษาสินค้า และ การหาเงินทนุ ให้เพียงพอเพ่อื ซอื้ สนิ ค้า 1.8 การกำหนดขนาดของสินค้าท่คี วรจะซ้ือแตล่ ะครงั้ หมายถงึ ปรมิ าณการส่ังซอ้ื ที่ เหมาะสมและประหยัดทจี่ ะทำใหต้ ้นทุนรวมตำ่ ที่สุด 132 P a g e

1.9 กิจการสามารถสั่งซื้อจากผู้ขายสินค้าได้เร็วเพียงใด อำนาจในการต่อรองกับ ผูข้ ายมีมากนอ้ ยเพยี งใด และประสิทธิภาพของฝ่ายจัดซื้อมีมากนอ้ ยเพียงใด 2. วิธีการควบคุมสินค้าคงคลัง มีวัตถุประสงค์ที่จะลดค่าใช้จ่ายรวมในการจัดซื้อ อาจทำได้ 2 แบบ คือ 2.1 การควบคุมสินค้าคงเหลือทางด้านมูลค่า ผู้ค้าปลีกค้าส่งจะต้องประมาณการ จำนวนเงินลงทุนกอ่ นท่ีจะตดั สนิ ใจเลือกชนิดและปรมิ าณของสินคา้ 2.2 การควบคมุ สนิ ค้าคงเหลอื ทางด้านปรมิ าณ เนน้ จำนวนหนว่ ยของสินคา้ คงเหลอื แตล่ ะประเภททก่ี จิ การมีอยู่ในช่วงเวลานัน้ ๆ 3. ระบบตรวจสอบปรมิ าณของสนิ คา้ คงคลงั อาจใชร้ ะบบตรวจสอบดังนี้ 3.1 ระบบตรวจสอบที่เป็นปัจจุบัน ไม่ใช่การนับสินค้าจริง ๆ เป็นการตรวจสอบจาก บันทึกในทะเบียนสินค้าคงคลังเมื่อมีการซื้อขาย ดังนั้น จำนวนสินค้าคงคลังอาจเกิดจากความ ผดิ พลาดในการลงบัญชีและความสญู หายของสินค้าคงคลัง 3.2 ระบบตรวจสอบเป็นครั้งคราว เป็นการนับจำนวนของสินค้าในเวลาขณะใด ขณะหนงึ่ สว่ นมากมักทำการตรวจสอบปีละคร้งั เมือ่ ส้ินสดุ ระยะเวลาทางบัญชี 4. การจำนวนสินค้าคงคลัง ใช้ 4 วธิ ี ดงั น้ี 4.1 การบันทึกโดยพนักงาน ทำเป็นบัตรสินค้า สินค้าแต่ละรายการจะมีบัตรหนึ่งใบ สำหรบั การบนั ทึกปริมาณ 4.2 การใช้เครื่องเก็บเงินแบบธรรมดา (Cash Register) สามารถบันทึกว่าสินค้าที่ ขายนนั้ มาจากแผนกใดหรือเปน็ สินค้าชนดิ ใด 4.3 การใช้เครื่องเก็บเงินแบบอิเล็กทรอนิกส์ (Electronic Cash Register) เหมาะ สำหรับร้านค้าปลีกขนาดใหญ่ เรียกกันทั่วไปว่าเครื่องบันทึก ณ จุดขาย เป็นการบันทึกข้อมูลการขาย ลงบนเทป เพ่อื นำไปป้อนเครอ่ื งคอมพิวเตอรใ์ นภายหลัง 4.4 การใช้พนักงานนับ กิจการจะใช้พนักงานนับสินค้าทุกอย่างแต่ละชิ้นเป็นครั้ง คราว เพื่อตรวจสอบหาว่าปริมาณสินค้าคงคลังที่แท้จริงมีอยู่เท่าไร ซึ่งอาจแตกต่างจากปริมาณสินค้า คงคลังที่ปรากฏในบัญชี ในกรณีร้านค้าปลีกจำต้องปิดร้านระหวา่ งตรวจนบั ปรมิ าณสินค้าคงคลัง หรือ อาจตรวจนับสตอ็ กตอนกลางคนื หลังจากปดิ ร้านก็ได้ 5. สาเหตุการสญู เสยี สนิ คา้ คงคลงั และการป้องกันการสูญเสยี พิจารณาจากสิง่ ตอ่ ไปน้ี 5.1 การขโมยโดยลูกค้า การใช้พนักงานจับขโมยทั้งในเครื่องแบบและนอก เครื่องแบบใช้กระจกและโทรทัศน์วงจรปิด ติดป้ายแสดงเตือนและแจ้งการปรับเป็นจำนวนเงินให้เห็น ชัดเจน 5.2 การขโมยโดยพนักงาน สามารถลดลงได้ด้วยการให้เงินเดือนค่าจ้างหรือ สวัสดิการที่พอเพียงแก่ความต้องการของพนักงาน และลดโอกาสในการขโมยโดยการตรวจสอบ ประวัติและการคัดเลือกผู้มาสมัครงานอย่างละเอียด รวมทั้งวางระบบการตรวจค้นตัวก่อนออกจาก งานทุกวนั 5.3 การขโมยโดยพนักงาน สามารถลดลงได้ด้วยการให้เงินเดือนค่าจ้างหรือ สวัสดิการที่พอเพียงแก่ความต้องการของพนักงาน และลดโอกาสในการขโมยโดยการตรวจสอบ 133 P a g e

ประวัติและการคัดเลือกผู้มาสมัครงานอย่างละเอียด รวมทั้งวางระบบการตรวจค้นตัวก่อนออกจาก งานทกุ วนั 5.4 ความผิดพลาดของพนักงาน การคิดราคาผิด การทอนเงินไม่ถูกต้อง การบันทึก ที่ไม่ถูกต้อง ความผิดพลาดในการขายหรือการตรวจนับสินค้า ความผิดพลาดดังกล่าวจะลดลงได้ด้วย การฝกึ อบรม และเตือนให้พนกั งานระมดั ระวงั อย่เู สมอ ๆ 5.5 การเสอ่ื มของสินค้า เกดิ จากการแตก ชำรดุ ลา้ สมัย เส่ือม ตกรุ่น 6. การจัดการสนิ ค้าคงคลงั ในกจิ การค้าสง่ ดำเนินการดงั นี้ 6.1 การวางแผนควบคุมระดบั สนิ คา้ คงคลัง 6.2 การวางระบบการรับ-จา่ ยที่รัดกมุ 6.3 การวางรูปแบบการเกบ็ สนิ คา้ ทเี่ หมะสม 6.4 การวางระบบบัญชสี ินคา้ เพือ่ ควบคมุ สนิ ค้าคงคลัง ระบบการควบคุมสนิ คา้ คงคลงั ระบบควบคมุ สนิ คา้ คงคลัง สามารถทำได้ 2 ระบบ ดังน้ี 1. การทำบัญชมี ือ และนบั จำนวนสินค้าที่เหลือในคลงั และทชี่ น้ั ปกตดิ ว้ ยคนหรือบคุ ลากร ซ่ึง วิธีนี้จะมีข้อดีคือ มีค่าใช้จ่ายขั้นต้นที่ต่ำเพราะใช้แรงงานคนในการนับจำนวนสินค้าคงคลัง แต่ข้อด้อย คือขาดความแมน่ ยำของการนบั และใช้เวลาในการดำเนินการคอ่ นขา้ งมาก 2. ระบบการจดั การแบบอิเล็กทรอนิกส์ (E-POS หรอื Electronic Point-of-Sales System) ซึ่งข้อดีของ คือ สามารถตรวจสอบจำนวนสินค้าคงเหลือทั้งในคลังและบนชั้นปกติผ่านระบบในเครื่อง เพือ่ ประหยัดเวลาในการดำเนินงาน แตจ่ ะมกี ารลงทุนขัน้ ตน้ ทางดา้ นระบบสงู แต่อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าจะเป็นระบบใด กิจการจำเป็นต้องจัดทำตารางการนับสินค้าคงคลัง โดยบุคลากร เพื่อตรวจสอบให้เกิดความแม่นยำ ซึ่งการจะเลือกใช้ระบบใดนั้นขึ้นอยู่กับยอดขาย จำนวนลกู คา้ ทเี่ ข้ารา้ น ขนาดของร้านค้า ตลอดจนจำนวนบุคลากรที่ดแู ลร้าน ทั้งน้ีในการจัดเก็บสินค้า คงคลังที่ถูกต้องควรแยกหมวดหมู่สินค้าอย่างชัดเจน ไม่วางปะปนกัน และในกรณีที่ไม่มีพื้นที่สำหรับ จัดเรียงสินค้าคงคลัง สามารถใช้ชั้นวางสินค้าหน้าร้านในการจัดเรียงได้ แต่ต้องแกะสินค้าจากหีบห่อ ให้เรียบร้อย ปกติธุรกิจมักจะเลือกใช้สัดส่วนโดยประมาณระหว่างสินค้าหน้าร้าน และสินค้าคงคลัง คือ 80 : 20 และนอกเหนือจากนี้ระบบการเติมสินค้าหน้าร้านก็ควรยึดหลัก First-in First-out คือ สินคา้ ที่ซอ้ื มากอ่ นต้องนำมาจำหน่ายก่อน เพ่ือปอ้ งกันสนิ ค้าหมดอายุเหลือคา้ ง โดยนำหลักการนี้มาใช้ ในการจัดเรยี งสนิ คา้ หนา้ ร้าน และการจัดเก็บสนิ ค้าในคลงั สนิ ค้า ระบบการจัดซ้ือ ธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่ที่ประสบความสำเร็จได้นั้น ส่วนหนึ่งมาจากการสรรหาสินค้ามาขายใน ร้านค้าและการสั่งซื้อสินค้าให้เพียงพอต่อการขาย ผู้จัดซื้อสินค้าจึงมีหน้าที่หลัก 2 อย่าง คือสรรหา สินค้าเข้ามาขายและสั่งซื้อสินค้า ให้เพียงพอต่อความต้องการของลูกค้า หรืออาจกล่าวได้ว่า 134 P a g e

“การจัดซื้อที่ดีเท่ากับเป็นการขายสินค้าไปครึ่งหนึ่งแล้ว” ผู้จัดซื้อจึงต้องสรรหาสินค้าให้ตรงกับกลุ่ม ลูกค้าเป้าหมายและต้องสร้างกำไรให้ร้านค้า อีกทั้งต้องพิจารณาด้วยว่าสินค้าที่นำเข้ามาขายจะ จดั เรยี งอย่างไร และจะขายอยา่ งไร ดงั นน้ั งานจัดซ้อื จงึ เปน็ งานท่มี บี ทบาทสูงในธรุ กจิ คา้ ปลกี สมยั ใหม่ ระบบการจัดซื้อในธุรกิจค้าปลีกมีความสลับซับซ้อน เนื่องจากรายการสินค้าที่ต้องจัดซื้อมี ค่อนข้างมาก โดยที่เป้าหมายหลักของการจัดซ้ือในธุรกิจค้าปลกี คือ ต้องมีปริมาณที่ถูกต้อง ต้องสั่งซื้อ สินค้าถูกต้อง ต้องเก็บในสถานที่ถูกต้อง ต้องจัดส่งในเวลาที่ถูกต้อง การจัดซื้อจะบรรลุผลได้จะต้องมี ระบบการซื้อที่มีระเบียบวินัยและระบบโครงสร้างการซื้อที่ดีจะช่วยให้ผู้ซื้อทำงานง่าย แม้ว่ารูปแบบ การค้าปลีกจะมีความแตกต่างกันทั้งด้านรปู แบบและขนาด ทำใหม้ สี ว่ นประกอบของการซ้ือที่แตกตา่ ง กันบ้าง แต่อยา่ งไรกต็ ามหากมกี ารกำหนดระเบียบวธิ กี ารจดั ซ้ือท่เี หมาะสมกับลกั ษณะของแต่ละธุรกิจ จะสามารถทำให้การดำเนนิ งานเกดิ ประสทิ ธผิ ลได้ ส่วนใหญ่ธุรกิจคา้ ปลีกสมัยใหม่จะจัดซ้ือโดยใช้ระบบถือเกณฑ์จำนวนหนว่ ยต่ำท่ีสุดท่ีต้องเกบ็ รักษา (Stock Keeping Unit, SKU) ระบบนี้ผู้ค้าปลีกจะต้องมีประวัติเกี่ยวกับการเคลื่อนไหวของ สินค้าทุกชนิดที่เกี่ยวข้อง และมีการติดตามยอดขายจริงในแต่ละ SKU อย่างละเอียด ซึ่งจะทำให้ ผู้ค้าปลีกสามารถประมาณการณ์ยอดขายของธุรกิจได้ ทั้งนี้อาจจำเป็นต้องใช้คอมพิวเตอร์เพื่อเก็บ ข้อมลู เกยี่ วกับเอกสารการสงั่ ซอ้ื การสั่งซื้อที่มีประสิทธิภาพจะต้องคำนึงถึงระดับทีจ่ ะสัง่ ซื้อหรือจุดสั่งซื้อ (Order Point) และ ปริมาณการส่ังซือ้ ทีป่ ระหยดั ท่จี ดุ (Economy Order Quatities, EOQ) โดยทรี่ ะดบั ที่จะสั่งซ้ือหรือจุด สั่งซื้อ เป็นระดับสินค้าคงคลังที่กำหนดไว้เพื่อที่กำหนดไว้เพื่อที่จะทำการสั่งซื้อสินค้าใหม่ ณ จุดน้ัน การกำหนดระดับ ที่จะสั่งซื้อหรือจุดสั่งซื้อจะต้องพิจารณาถึงระยะเวลาที่ใช้ในการสั่งซื้อ ( Lead Time) อัตราการใช้สินค้าต่อวัน และสินค้าคงคลังเพื่อความปลอดภัย (Safety Stock) ซึ่งหมายถึง ปริมาณสินค้าขั้นต่ำที่ธุรกิจต้องเก็บไว้เพื่อป้องกันไม่ให้สินค้าขาดแคลน ซึ่งการหาจุดสั่งซื้อสามารถ คำนวณไดด้ งั สมการ97 จุดสัง่ ซ้ือ (Order Point) = (ระยะเวลาในการสงั่ ซ้อื (Lead Time) x อัตราการใช้สนิ ค้าต่อวัน + สินคา้ คงคลังเพอ่ื ความปลอดภัย (Safety Stock) 97 พีระพงษ์ กติ ิเวชโภคาวัฒน์. (2546). สรา้ งระบบสร้างกำไร. กรุงเทพมหานคร: ไพศาลการพิมพ์. 135 P a g e

จำนวนสินค้า สตอ๊ กสนิ คา้ จุดสงั่ ซื้อ Safety Stock วนั ภาพที่ 7.3 แสดงจุดสั่งซอ้ื ทเี่ หมาะสม การสั่งซื้อที่ดี คือ การที่สั่งซื้อเพื่อให้ได้ปริมาณการสั่งซื้อที่ประหยัดที่สุดเป็นปริมาณท่ี เหมาะสมที่สุดสำหรับการสั่งซื้อครั้งใหม่ เมื่อต้องการสั่งสินค้าเพิ่มในคลังสินค้า ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับ การสั่งซื้อสินค้าแต่ละครั้งมี 2 ประเภท ได้แก่ ต้นทุนในการสั่งสินค้า ต้นทุนในการเก็บรักษาสินค้า ซึง่ ปรมิ าณในการส่งั ซือ้ แตล่ ะครัง้ ท่ีประหยดั ท่ีสุดคือ ปริมาณสนิ ค้าท่ีมีต้นทุนรวมต่ำท่สี ุด ผู้สั่งซื้อควรต้องมีทักษะในการพยากรณ์ยอดขาย เพราะยอดขายเป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่ต้อง พิจารณา หากยอดขายมีความผันผวนสูง ผู้สั่งซื้อยิ่งต้องมีทักษะในการพยากรณ์สูงขึ้นตามไปด้วย แต่การพยากรณ์ยอดขายของธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่นั้นเป็นสิ่งที่ยากที่จะคาดคะเนว่าจะต้องซื้อสินค้า จำนวนมากน้อยเท่าไรจึงจะเปน็ ยอดสั่งซือ้ ท่ีเหมาะสม ดังนั้น กำไรจากยอดขายจึงเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคญั สำหรับการวางแผนในการจัดซื้อสินค้าที่เหมาะสม ซึ่งจะเป็นสิ่งที่ทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จ โดยสามารถประมาณยอดขายได้อย่างถูกต้อง ถ้ามีการจัดซื้อสินค้าที่มากเกินความจำเป็นก็จะทำให้ ต้นทุนในการเก็บสินค้าสูง และอาจทำให้เกิดสินค้าล้าสมัยและเกิดการชำรุดเสียหาย ทำให้สินค้าขาย ไม่ได้ ส่งผลทำให้ธุรกิจจำเป็นต้องลดราคาสินค้าลง การพยากรณ์ยอดขายจำเป็นต้องทราบข้อมูลการ ขายในอดีต โดยผู้สั่งซ้ือจะต้องทำหนา้ ทีค่ น้ หาถึงความตอ้ งการของลูกคา้ และอาจจะนำปจั จัยทางด้าน ฤดูกาลมาพิจารณาด้วย เนื่องจากสินค้าบางชนิดจะมีความผันแปรตามฤดูกาล หลังจากทราบข้อมูล การขายในอดีตแล้ว จำเป็นต้องทราบปริมาณสินค้าคงเหลือ ณ จุดสั่งซื้อด้วย ข้อมูลยอดขายในอดีต และจำนวนสินคา้ คงเหลือในสตอ็ ก เปน็ ขอ้ มลู สำคัญการประมาณการจัดซ้ือให้มปี ระสิทธภิ าพ สำหรับข้นั ตอนของการซอ้ื สินคา้ สามารถแบ่งออกเปน็ 5 ขนั้ ตอน ดงั น้ี ขั้นตอนที่ 1 ผู้จัดซื้อเขียนใบสั่งซื้อสินค้าส่งให้ผู้ขาย โดยไปส่งให้ที่ร้านค้าส่ง หรือโรงงาน ผู้ผลติ นายหนา้ หรอื ตวั แทน หรอื ผคู้ ้าส่ง หรอื พนักงานขายมาเสนอขายถึงทร่ี ้านกไ็ ด้ ข้ันตอนที่ 2 ผขู้ ายได้รบั ใบสัง่ ซอ้ื แล้ว จะจัดการส่งสนิ ค้าตามทผ่ี ้ซู อ้ื สัง่ ตามใบส่ัง 136 P a g e

ข้ันตอนที่ 3 ออกใบกำกบั สนิ คา้ โดย ระบจุ ำนวน รูปแบบ ขนาด สี น้ำหนัก ฯลฯ เตรียมส่งให้ ผู้ซื้อ สินค้าบางชนิดต้องการการส่งมอบที่รวดเร็วเพราะต้องการความใหม่และสด เช่น ผัก ผลไม้ เนื้อ หมู เนอื้ ววั เน้อื ไก่ ปลา เป็นตน้ ขั้นตอนที่ 4 ผู้ขายขนสินค้ามาส่งให้ผู้สั่งซื้อ การขนส่งควรระมัดระวังในการยก การวาง การเกี่ยวตะขอ ซึ่งจะทำให้สินค้าชำรุด อีกประการหนึ่งคือการสับเปลี่ยนสินค้า ถ้าตรวจพบจะทำให้ เสียเวลาในการขนส่ง และเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้น ทำให้ไม่เป็นประโยชน์ต่อธุรกิจ เพราะหากเกิดความ ผดิ พลาดเชน่ นีข้ น้ึ จะเป็นผลเสียท้ังผู้ขายและผู้ซอ้ื ขั้นตอนที่ 5 เมื่อสินค้าที่ผู้ขายส่งมาถึงพนักงานหรือเจ้าหน้าที่ที่มีหน้าที่รับผิดชอบ ทำการ ตรวจนับสินค้า โดยดูจากใบกำกับสินค้า ควรตรวจอย่างละเอียดถี่ถ้วน ถ้าพบว่า สินค้าผิดจากการสั่ง เช่น สีผิด ขนาดผิด หรือจำนวนไม่ครบ เกิดการชำรุดแตกหักเสียหาย ผู้ตรวจสอบจะต้องรีบจัดการ ส่งคืนสินค้าให้แก่ผูข้ าย โดยบันทึกลงในใบกำกบั สินคา้ หรอื ใบสง่ ของ ให้ผู้ขายรับผิดชอบจัดส่งสินค้าท่ี ผิดมาใหม่ สนิ คา้ ทีช่ ำรุดแตกหักก็ชดใช้ส่งมาอกี ครั้ง ส่วนสินคา้ ทีข่ ายไมอ่ อก ถา้ มีสัญญาส่งคืนผู้ขายได้ กส็ ่งคนื หรือมสี ญั ญาฝากขายมีกำหนดเวลากส็ ่งคนื ได้ ปัจจุบันมีการนำเอาระบบคอมพิวเตอร์เข้ามาช่วยในการดำเนินการเกี่ยวกับคำสั่งซื้อใน หลายๆ ด้าน เช่น การรับคำสั่งซื้อจากลูกค้า การจัดทำใบส่งของหรือใบเสร็จรับเงิน การหายอดสินค้า คงเหลือ การแจ้งข้อมูลแก่ ฝ่ายผลิต เป็นต้น ดังนั้นกิจการควรพิจารณาถึงการดำเนินการเกี่ยวกับคำ สั่งซื้อให้เหมาะสม เพราะในแต่ละขั้นตอนของการดำเนินการเกี่ยวกับคำสั่งซือ้ อาจมีค่าใช้จ่ายเพิ่มขน้ึ ได้ หากไม่มีการวิเคราะห์หาวิธีการสั่งซื้อที่เหมาะสม ก่อนที่ผู้จัดซื้อจะทำการสั่งซื้อ ขั้นตอนที่สำคัญที่ จะต้องมีคือ การวางแผนการเลือกสรรสินค้า (Planning Merchandise Assortments) เป็นการ จัดเตรียมงานของผู้ค้าปลีกที่เกี่ยวกับการเสนอขายสินค้า โดยผู้ค้าปลีกจะจัดซื้อสินค้าหลากหลาย ประเภทมาไว้เพื่อเสนอขายต่อลูกค้ากล่าวคือ จะต้องมีการตัดสินใจว่าควรจะซื้อสินค้าชนิดใดและ จำนวนเท่าไร การพิจารณาเลือกสรรเสื้อยืดจะต้องคำนึงถึงรูปแบบ ขนาด และสีที่ลูกค้าต้องการ ซึง่ ขั้นตอนนจี้ ะเป็นส่วนของการบรหิ ารสินคา้ แผนการเลือกสรรสินค้า (Merchandise Management) และกลยุทธ์สินค้า (Merchandise Strategy) เป็นกระบวนการที่ผู้ค้าปลีกพยายามนำเสนอสินค้าที่ถูกต้อง (Right Merchandise) ในปริมาณที่เหมาะสม (Right Quantity) ในสถานที่ถูกต้อง (Right Place) และในช่วงเวลาที่ เหมาะสม (Right Time) เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างถูกต้อง (Right Customer) และขณะเดียวกันก็สามารถทำให้บริษัทบรรลุเป้าหมายทางการเงินได้ (Right Financial Goals) ผู้คา้ ปลกี ไมว่ ่ารายเล็กหรือรายใหญต่ า่ งต้องทำการตัดสินใจในการเลือกซื้อสนิ ค้า ซึ่งมีเปน็ จำนวนหลาย รายการจากผู้เสนอขายสินค้าจำนวนมากเช่นกัน ซึ่งหากมีกระบวนการเลือกสรรสินค้าที่ไม่ดีแล้ว อาจส่งผลให้เกิดความผิดพลาด ดังนั้น เหตุผลประการแรกที่จะต้องพิจารณาคือ จุดประสงค์ของการ ซื้อสินค้านั้นจะต้องคำนึงถึง เหตุผลในการแบ่งประเภทของสินค้า และวิธีจำแนกหมวดหมู่ของสินค้า วัตถปุ ระสงคท์ ี่สำคัญทส่ี ดุ ของผคู้ า้ ปลีก กค็ อื การประสบผลสำเร็จโดยการไดร้ บั ผลตอบแทนท่เี พยี งพอ จากการลงทุนในธุรกิจ กล่าวคือ จะต้องพิจารณาจากกำไรเบื้องต้น (Gross Margin) และอัตราการ หมนุ เวียนของสนิ คา้ (Inventory Turnover) ท่เี มือ่ นำมารวมกันจะเปน็ วิธกี ารวดั ผลตอบแทนจากการ ลงทนุ ในสินคา้ แต่ละชนดิ อยา่ งเฉพาะเจาะจง ซึง่ วิธีการน้ีจะเรยี กวา่ กำไรข้นั ต้นทเี่ ปน็ ผลตอบแทนจาก 137 P a g e

การลงทุน (Gross margin return on investment, GMROI) และยังสามารถอธิบายได้ว่าผู้ค้าปลีก จะพยากรณ์ยอดขายอยา่ งไร ในขณะทวี่ ตั ถปุ ระสงคท์ างการเงินได้ถกู กำหนดขน้ึ แล้ว ผู้ค้าปลีกจะเริ่มต้นด้วยการพิจารณาว่าจะซื้อสินค้าอะไร ประเภทใด และรูปแบบใด และใน บางสถานการณ์ผู้ค้าปลีกอาจจะตัดสินใจว่าต้องจัดเตรียมสินค้าคงคลังส ำรองไว้สำหรับสินค้าแต่ละ ชนิดหรือไม่ ซึ่งถ้าหากมีสินค้าคงคลังมากขึ้นก็จะทำให้ลดปัญหาสินค้าขาดแคลนได้ แต่ถ้าผู้ค้าปลีก ตัดสินใจที่จะเก็บสินค้าสำรองไว้เป็นจำนวนมาก อาจจะทำให้สูญเสียเงินที่จะใช้ในการลงทุนซื้อสินคา้ ประเภทอื่นได้ ดังนั้น ผู้ค้าปลีกจึงควรพิจารณาถึงข้อดีและข้อเสียของการมีสินค้าหลากหลายชนิดไว้ ให้ลูกค้าเลือกและรวมถึงการมีสินค้าคงคลังสำรอง ซึ่งทั้งหมดนี้จะเรียกว่า แผนการเลือกสรรสินค้า (Assortment Planning) หรือเป็นการวางแผนเกี่ยวกับลักษณะสินค้าที่ต้องการขายให้กับลูกค้า โดย จะต้องคำนึงถึงความต้องการสินค้าของลูกค้าและภาพพจน์ของธุรกิจการค้าปลีกด้วย ซึ่งแผนการ เลือกสรรสินค้านั้น จะต้องระบุว่ารายการสินค้าชนิดใดที่จะทำการจัดซื้อและสินค้าควรจัดอยู่ใน หมวดหมู่ใดตามที่ได้กำหนดไว้ โดยแผนการเลือกสรรสินค้านั้นจะเกี่ยวข้องกับการวางแผนที่จะต้อง สอดคล้องกบั วัตถปุ ระสงค์ทางการเงนิ และทางดา้ นสนิ คา้ โดยจะต้องคำนงึ ถึงประเภทของสนิ คา้ ดว้ ย การสร้างกระบวนการจัดซื้อสินค้าโดยแยกตามประเภทของสินค้า ประเภทของสินค้า (Category) หมายถึง กลุ่มของสินค้าที่ธุรกิจตัดสินใจซื้อ ซึ่งในส่วนนี้เราจะพิจารณาถึงประเภทของ สินค้าและกระบวนการบริหารประเภทสินค้า และการจัดระบบการซื้อสินค้าให้มีความเหมาะสมกับ ประเภทของสินค้า ดังนั้นประเภทของสินค้า จึงอาจหมายถึง รายการสินค้าหลากชนิดที่ลูกค้า พิจารณาแล้ววา่ สามารถทดแทนกันได้ เช่น ประเภทของเสอื้ ผา้ อาจแบง่ ออกเป็นเส้อื ผ้าของเด็กผู้หญิง เด็กผู้ชาย หรือเด็กทารก ซึ่งสินค้าในแต่ละประเภทก็จะมีคุณสมบัติคล้ายคลึงกัน ตัวอย่างสินค้า ประเภทยีนส์ของเด็กผู้หญิงจะถูกจัดซื้อจากกลุ่มของผู้ขายที่มีการเสนอขายสินค้าที่เหมือนกัน อีกท้ัง สินค้าเหล่าน้ีก็มีการตั้งราคาและมีการส่งเสริมการขายเพื่อที่จะดึงดูดตลาดเป้าหมายที่เหมือนกัน การส่งเสริมการขายโดยการตั้งราคาจะถูกกำหนดให้มีขึ้นในช่วงเวลาเดียวกันของทุกปี ผู้ค้าปลีกและ ผู้ขายอาจให้คำจำกัดความของประเภทสินค้าต่างกัน โดยผู้ขายอาจจัดให้แชมพูและครีมบำรุงผม (Hair treatment) เป็นสินคา้ คนละประเภท เพราะสนิ ค้าจะมีความแตกต่างในเรือ่ งของส่วนผสมอย่าง เห็นได้ชัดเจน ในขณะที่ร้านค้าปลีก ผู้จัดการอาจจัดสินค้าเหล่านี้ไว้ประเภทเดียวกัน คือ กลุ่มสินค้า ประเภทแชมพูและครีมบำรุงผม โดยจะคำนึงถึงรูปแบบและพฤติกรรมการซื้อของลูกค้าเป็นสำคัญ หรือกรณีสินค้าประเภทกระดาษเช็ดมือ อาจถูกจัดให้อยู่ใน “ผลิตภัณฑ์ประเภทกระดาษ (Paper Products)” หรือรวมไว้กับผงซักฟอก กระดาษชำระ ผ้าอ้อมและผ้าอนามัย ซึ่งอาจจัดเป็น “ผลติ ภัณฑ์ประเภททำความสะอาด (Cleaning Products) ก็ได้ หลักการเลือกซื้อสินค้า ผู้ซื้อสามารถนำทฤษฎี 80 : 20 ของ Pareto (1848) มาประยุกต์ใช้ กับงานสง่ั สนิ คา้ ไดด้ งั น9ี้ 8 - จำนวนสินค้าที่จำหน่ายในร้านมีสินค้าประมาณ 20% ที่สามารถทำรายได้และสร้างกำไร ให้แกร่ ้านคา้ สูงถงึ 80% ของการขายทงั้ หมด 98 ฉตั รชยั ตวงรัตนพันธ.์ (2542). ธรุ กิจคา้ ปลกี ไทย ภาพรวมและกลยทุ ธก์ ารแขง่ ขัน. กรุงเทพมหานคร: จุฬาลงกรณ์ รวี วิ . 138 P a g e

- แต่มีสินค้าหลายรายการประมาณ 80% ที่ทำรายได้และกำไรให้ร้านค้าเพียง 20% ของ สินคา้ ท้ังหมด ผู้มีหน้าที่สั่งซื้อสินค้าควรทราบว่าสินค้าใดในร้านที่เป็นสินค้าขายดีทำกำไรให้ร้านถึง 80% และควรซื้อสินค้านั้นให้มีจำนวนเพียงพอต่อการขายตลอดเวลา เพื่อไม่ให้เสียยอดขาย 80% ของร้าน ไป หลังจากที่พิจารณาว่าจะซื้อสินค้าอะไรแล้ว สิ่งที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือการเลือกผู้ขาย สินค้าที่ถูกต้อง คุณสมบัติของผู้ขายที่ดี คือ ต้องมีความซื่อสัตย์ต่อลูกค้า สามารถจัดสินค้าได้ตรงตาม ความต้องการของลูกค้า ราคาขายเหมาะสม การเลือกซื้อสินค้าอาจเลือกซื้อจากผู้ขายเพียงรายเดียว หรือหลายรายก็ได้ขึน้ กับ สินค้าที่จะซือ้ นั้นมผี ูข้ ายเพยี งรายเดียวหรือหลายราย หากสินค้าท่ีต้องการมี ผู้ขายรายเดียวจะทำให้ผู้ค้าปลีกมีอำนาจการต่อรองที่น้อยกว่าผู้ขาย ฉะนั้นควรพิจารณาถึงคุณภาพ การบริการของผขู้ ายนนั้ หรอื อาจพจิ ารณาสนิ คา้ ทดแทนอนื่ ๆ ท่ีมผี ขู้ ายหลายรายก็ได้ ในการตัดสินใจเลือกสินค้าเข้ามาจำหน่ายในร้านค้าปลีก ผู้จัดซื้อต้องวิเคราะห์ในเรื่องราคา สินค้าให้รอบคอบเสียก่อนเพราะเป็นผลประโยชน์ของธุรกิจ ผู้จัดซื้อควรมีการเปรียบเทียบราคากับ ปัจจัยอื่น ๆ อาทิ ซื้อจำนวนเท่าใด คุณสมบัติเป็นอย่างไร จะนำส่งเมื่อใด เพี่อให้ได้ราคาที่เหมาะสม ราคาทีย่ ุติธรรม การเสนอขายสินค้าอาจจะไม่มีประสิทธิภาพถ้าผู้ค้าปลีกไม่ได้มีการบริหารจัดประเภทของ สินค้าก่อน ซึ่งถ้าหากปราศจากผู้จัดซื้อสินค้าซึ่งทำหน้าที่เสมือนผู้จัดการที่ดูแลจัดการเรื่องของ ประเภทสินค้าแล้ว ก็คงจะไม่มีใครที่จะรบั ผิดชอบในความสำเร็จหรอื ความล้มเหลวของสินค้าประเภท นั้นเลย ซึ่งเป็นการยากที่จะระบุสาเหตุของปัญหารวมถึงการแก้ไขโดยจากการนำการบริหารประเภท สินค้ามาใช้ ตัวอย่างเช่น ผู้ผลิตได้ออกสินค้าตัวใหม่ จึงได้มีการโฆษณาลงในหนังสือพิมพ์เพื่อเป็นการ นำการแนะนำสินค้าสู่ท้องตลาด แต่บรรดาร้านค้ากลับไม่ได้รับสินค้าที่จะวางขาย ซึ่งก่อให้เกิดปัญหา เนื่องจากที่ผู้ซื้อสินค้าได้สั่งซื้อสินค้าไว้ก่อน หรือเพราะว่าผู้จัดการโฆษณาไม่ได้แจ้งแก่ผู้ซื้อสินค้าหรือ ผ้จู ดั การแผนกจัดส่งสนิ ค้าว่าโฆษณาได้นำเสนอไปแล้ว หรอื อาจเกิดจากขอ้ ผิดพลาดในการจดั ส่งสินคา้ ไปยังร้านค้าของศูนย์กระจายสินค้า ซึ่งจะเห็นได้ว่าถ้าไม่เน้นในเรื่องการบริหารประเภทสินค้าแล้ว ผู้ซื้อสินค้าเข้าบริษัทก็ไม่มีอำนาจพอที่จะแก้ไขปัญหาได้ ดังนั้นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการบริหาร ประเภทสนิ ค้าจะอย่ภู ายใต้ความรบั ผดิ ชอบของผู้จดั ซอื้ สนิ ค้าและทีมงาน การใชเ้ ทคโนโลยสี ารสนเทศเพอื่ พัฒนาการจดั การโซอ่ ุปทาน ในการจัดการโซ่อุปทานนั้น หนึ่งในหลักการที่สำคัญที่สุด คือ การเชื่อมโยงกระบวนการใน องค์กรหรือระหว่างองค์กรเข้าด้วยกัน ซึ่งการทำให้กระบวนการแต่ละฝ่ายหรือแต่ละองค์กรเชื่อมโยง กันได้นั้นแต่ละฝ่ายต้องรับรู้การทำงานของอีกฝ่ายเสมอ เรียกว่าการแลกเปลี่ยนข้อมูลซึ่งกันและกัน (Data Interchange) โดยการกระทำนี้จะต้องอาศัยเทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามาเป็นเครื่องมืออำนวย 139 P a g e

ความสะดวกให้แก่การจัดการและแลกเปล่ียนข้อมูลระหว่างกัน99 ทั้งนี้ การแลกเปลี่ยนข้อมูลทาง การค้า และการสื่อสารกันทางระบบอิเล็กทรอนิกส์ ถือเป็นหนึ่งในเทคโนโลยีที่ช่วยให้การจัดส่งสินค้า และการเติมสินค้าให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ เช่นเดียวกับการที่ธุรกิจควรต้องทราบต้นทุนใน การดำเนินงานในแต่ละกิจกรรมอย่างถูกต้อง รวมถึงต้นทุนจากการนำเทคโนโลยีมาใช้งาน ซึ่งใน ปัจจุบันพบว่า กิจการต่าง ๆ ที่นำเทคโนโลยีมาใช้ในการติดต่อสื่อสารกับคู่ค้าสามารถปฏิบัติงานได้ รวดเร็วขึ้น และลดข้อผิดพลาดจากการดำเนินงาน ดังจะเห็นได้จากการที่ธุรกิจค้าปลีกรายใหญ่ ประเภทซูเปอร์เซ็นเตอร์ได้นำกลยุทธ์ต่าง ๆ มาใช้ในการแข่งขันกันเพื่อแย่งชิงลูกค้าและเพื่อเพิ่ม ยอดขายให้กบั ตนเอง โดยเทคโนโลยีสารสนเทศทีธ่ ุรกิจคา้ ปลีกรายใหญป่ ระเภทซูเปอรเ์ ซ็นเตอร์นำเอา มาใชก้ ็คอื 100 1. ระบบ Cross Docking ระบบ Cross Docking คือ ระบบการสั่งซื้อรวมศูนย์ยังศูนย์กระจายสินค้า (Distribution center : DC) แล้วกระจายสินค้าไปยังร้านสาขาทั่วประเทศด้วยรถบรรทุกขนาดเล็ก วิธีนี้นอกจากจะ ประหยัดค่าขนส่ง เพราะรถบรรทุกทุกเที่ยวมีระวางบรรทุกเต็มพิกัดแล้ว ห้างสรรพสินค้ายังสามารถ ซือ้ สนิ คา้ ในราคาทีต่ ำ่ ลง และสินค้าถูกส่งไปยังสาขาต่าง ๆ ภายในเวลาที่กำหนดได้ ผูป้ ระกอบการไทย ทีน่ ำระบบนม้ี าใช้เตม็ รูปแบบ ไดแ้ ก่ ร้านเซเวน่ อเี ลฟเว่น หา้ งสรรพสินคา้ เซ็นทรลั พลาซา่ เป็นต้น 2. ระบบ EDI (Electronic Data Interchange) ระบบ EDI (Electronic Data Interchange) ซึ่งเชื่อมโยงคอมพิวเตอร์ของร้านสาขากับ DC ของบริษัท และกับคอมพิวเตอร์ของซัพพลายเออร์ ภายในร้านสินค้าทุกชิ้นที่จำหน่ายจะบันทึกข้อมูล ลงคอมพิวเตอร์ด้วยการใช้เครื่องอ่านเครื่องหมายบาร์โคดที่ติดอยู่กับสินค้า วิธีนี้ทำให้บริษัทมีข้อมูล ยอดขายสินค้าแต่ละชนิด ระบบนี้ถูกเชื่อมโยงโดยการใช้ดาวเทียม ห้างแม็คโครเป็นห้างแรกที่นำ ระบบดังกล่าวมาใช้ในประเทศไทย ดังนั้น หลังจากปิดร้านทุกวัน ห้างแม็คโครแต่ละสาขาจะทราบ ยอดขายสินค้าแต่ละชนิด เมื่อสินค้าในสต็อกลดลงถึงระดับหนึ่งก็จะสามารถส่ังสินค้าผ่านระบบ คอมพวิ เตอร์ไปยงั สำนักงานใหญ่ เมอื่ สำนักงานใหญ่รวบรวมขอ้ มลู สัง่ ซื้อสินค้าจากทกุ ร้านแลว้ ก็จะส่ง คำสัง่ ซื้อไปยังซพั พลายเออรข์ องบรษิ ทั พร้อมกับกำหนดการส่งของ ปริมาณ และสถานทส่ี ง่ 3. ระบบการจัดการอีซอี าร์ (ECR: Efficient Consumer Response) ระบบการจัดการอีซีอาร์ (ECR: Efficient Consumer Response) คือ แนวคิดการทำงาน ในการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยในการบริหารงาน การสื่อสาร และการรวบรวมข้อมูล โดยมี เป้าหมายหลักที่สำคัญ คือ การตอบสนองความต้องการผู้บริโภคอย่างมีประสิทธิภาพ ด้วยสินค้าท่ี หลากหลาย ใหมส่ ด ครบครนั และเพยี บพรอ้ ม เพ่ือใหผ้ ้บู ริโภคเลือกซ้อื ได้เสมอ “ระบบการจัดการอีซี อาร์” หรือกระบวนการบริหารการจัดการสินคา้ และระบบทดแทนสนิ ค้าเป็นระบบเพื่อตอบสนองและ บรกิ ารแกผ่ บู้ รโิ ภคไดอ้ ย่างมีประสิทธภิ าพ แนวคิดน้ีเป็นความพยายามเพม่ิ ประสทิ ธิภาพในการบริหาร ซัพพลายเซน (Supply Chain) ทั้งระบบ ลดต้นทุนค่าใช้จ่ายระหว่างกระบวนการกระจายสินค้าไป สู่ผู้บริโภคได้มากที่สุด หัวใจสำคัญของระบบอีซีอาร์ คือ ระบบบาร์โค้ด และระบบอีดีไอ รวมถึงศูนย์ 99 ประจวบ กลอ่ มจิตร. (2556). โลจิสติกส์ โซอ่ ุปทาน: การออกแบบและจดั การเบื้องตน้ . กรงุ เทพมหานคร: ซเี อด็ ยูเคช่ัน. 100 อา้ งอิงเดยี วกบั 98 140 P a g e