Cuadro de Mando Integral, 2da Edición - Robert S. Kaplan & David P. Norton

www.FreeLibros.me Im p m p e d iw i del ('diente 97 de co m ercian te y co n su m id o r. Estos ya h ab ían sido d e term in a d o s a través de u na investigación norm al de m ercado, au n q u e e l C u ad ro d e M ando ayudó a enfocar y articu lar estos objetivos p a ra la alta dirección. Pero el C uadro d e M ando p ro p o rcio n ó un m ecanism o p ara clarificar y com unicar los se g m e n to s se le c c io n a d o s d e c o m e rc ia n te y c o n su m id o r, y las p ro p u e s ta s d e v alo r asociadas, a trav és d e to d a la o rg an izació n . L os in d ic a d o re s y o b je ­ tivos del C u a d ro d e M an d o e n la p e rsp ec tiv a d el clien te fu e ro n la b ase de un pro g ram a d e com unicación con m ás d e 5 .00 0 em pleados. Y al m ostrar los vínculos p ro c e d e n te s d e u n a actu ació n m ejo r d e cara a los c lie n tes y c o n ­ su m id o res to d o el m u n d o p u d o c o m p re n d e r la h isto ria d e la e stra te g ia , es decir, d e q u é m o d o lo q u e se había h ech o había co n trib u id o a co n seg u ir o b ­ jetivos generales d e u n id ad de negocio, y en ú ltim o térm in o , a una actu a­ ción fin an ciera e sp e c tac u la rm e n te m ejor. TIEM PO , CALIDAD Y PR EC IO El e stu d io d e los casos d e K envon. R ockw ater y P io n eer P e tro le u m m u estra la fo rm a e n q u e p u e d e n e s ta b le c e rs e lo s o b je tiv o s p a r a la p ro p u e s ta d e v a­ lor a ñ a d id o a p o rta d o a los c lien tes seleccion ado s. A u n q u e c a d a o rg a n iz a ­ ción d eb e d e sa rro lla r el c o n ju n to d e p ro p u e sta s d e valor q u e d esea reflejar e n la p e rsp ec tiv a d e l c lie n te d e su C u a d ro d e M an d o In te g ra l, h e m o s visto q u e p rácticam en te to d as las p ro p u e stas d e v alo r in c o rp o ra n , d e form a típ i­ ca. in d ic a d o res re la cio n a d o s c o n el tie m p o d e re sp u e sta , la c a lid a d y el p re ­ cio d e los p ro c e so s b asad o s e n los clien tes. El a p é n d ic e a este c a p ítu lo p r e ­ senta u n breve c o m en tario sobre los in d icad o res rep resen tativ o s q ue reflejan las d im e n sio n e s d e tie m p o , c alid a d y p re c io d e sus re la cio n es c o n el cliente. RESUMEN Al te rm in a r d e fo rm u la r la p e rsp ec tiv a d el c lie n te , los d irectiv o s d e b e ría n ten er u n a idea clara d e los seg m en to s d e clien tes y em p resas seleccionados, y haber seleccionado un co n ju n to d e in dicad ores -c u o ta , retención, in cre­ m ento. satisfacción y re n ta b ilid a d - p ara estos seg m en to s seleccionados. Es­ tas m ed id as del re su ltad o re p re se n ta n los objetivos p a ra los p ro ceso s d e d e ­ sarro llo d e m a rk e tin g , o p e ra c io n e s, logística y p ro d u c to s y servicios. Sin e m b arg o , e sto s in d ic a d o res p o see n a lg u n o s d e los d efecto s d e las m e d id a s fin an cieras tra d ic io n a les. S on h istó rico s, y los e m p le a d o s n o sa b rá n lo bien q ue lo e stá n h a c ie n d o con re sp e c to a la satisfacción d el c lie n te o la re te n ­ ción d el clien te h asta q u e ya sea d e m a sia d o ta rd e p a ra p o d e r m o d ificar el

www.FreeLibros.me «>8 E l C u a d r o d e M o n d o In te g ra l resultado. Adem ás, los indicadores no com unican lo q u e los em p lead os de­ berían estar haciendo en sus actividades diarias p ara alcanzar ios resultados deseados. Los directivos tam bién lian d e identificar q u é clientes e n los segm entos seleccionados, valoran y eligen la p ro p u esta d e valor que ellos e n treg arán a estos clientes. Pueden seleccionar objetivos y m edidas d e en tre las tres cla­ ses de atributos que. si se satisfacen, p erm itirán qu e la em p resa retenga y am plíe sus negocios con estos clientes seleccionados. L is tres clases d e atri­ butos son: • Atributos de producto y servicio: funcionalidad, calidad y precio • Relaciones co n los clientes: calid ad d e la ex p erien cia d e co m p ra y re­ laciones personales • Im agen y reputación Al seleccionar objetivos c in d ic a d o res co n creto s p e rte n e c ie n te s a estas tre s c a te g o ría s, los d ire c tiv o s p u e d e n e n c a rrila r a su o rg a n iz a c ió n h acia la entrega a sus segm entos de clientes seleccionados de una propuesta de va­ lor superior. APÉNDICE: INDUCTORES DE LA ACTUACIÓN PARA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE En este a p a rta d o se tra ta n los in d icad o res q u e las em p resas p u e d e n utilizar p ara d esarro llar las m ediciones d e tiem p o , calidad y precio d e la perspecti- va del cliente d e su C u ad ro d e M ando Integral. TIEM PO El tiem po se ha convertido en la actualidad en u n a gran arm a com petitiva. Ser capaz de resp o n d er d e m an era rá p id a y fiable a la solicitud d e u n clien­ te es con frecuencia la habilidad crítica p a ra o b ten er y re te n er clientes. Por e jem p lo , c u a n d o H e rtz in tro d u jo su T a rje ta 1. c o n sig u ió q u e los clientes sean conducidos directam ente a sus coches alquilados, en los que ya se ha colocado todo el papeleo y docum entos term inados, el portaequipajes ab ierto y el coche con el aire acondicionado encen d id o en verano o la cale­ facción en invierno. El viajero sólo tiene que en señ ar su carn é de conducir para ser identificado a la h ora d e a b an d o n ar el ap arcam ien to. Los bancos aceleran la aprobación d e solicitudes d e hipotecas o préstam os, reduciendo

www.FreeLibros.me Lxí bersbfetr.fi d e l C h e n te los tiem pos d e e sp e ra d e sem an as a m inutos. Los fabricantes ja p o n ese s de autom óviles p u e d e n e n tre g a r u n coche te rm in a d o a g u sto d el clien te: e n su propia casa, u na sem ana después d e la solicitud. La inclusión de indicado­ res basados en el tie m p o in d ica la im p o rtan cia d e c o n se g u ir, y re d u c ir c o n ­ tinuam ente. los plazos d e tie m p o d e esp era p a ra la satisfacción d e las e x ­ pectativas d e los clientes. O tro s clien tes p u e d e n e sta r m ás p re o c u p a d o s p o r la fiabilidad d e los plazos d e tie m p o d e e s p e ra q u e p o r a c o r ta r eso s p lazo s. P o r e je m p lo , si m u ­ chos expedidores siguen prefiriendo utilizar cam iones en lugar del ferroca­ rril. no es p o rq u e los cam io n es sean m ás b arato s o m ás rá p id o s p a ra los tras- latios a larga distancia. C om o sea q u e m uchos ferrocarriles no p u ed en e n tre g a r a tie m p o «le u n a fo rm a fiable, los e x p e d id o re s v sus c lie n te s p re fie ­ re n u n m e d io d e tra n s p o rte m á s c a ro , e in clu so q u e ta r d a m ás. p e r o «jue pueda g a ran tizar la llegada e n un intervalo d e tiem p o «leseado. Esta fiabili­ d a d es e sp e c ia lm e n te im p o rta n te p a ra los fa b ric a n te s «jue o p e ra n sin e x is­ tencias. con el «justo a tiem po». 1lo n d a y T o y o ta q u ie re n «jue las e n tre g a s a sus p la n ta s d e m o n ta je lle g u e n d e n tro «le u n a o scilació n te m p o ra l d e u n a h o ra. Los o b serv ad o re s se h a n d a d o c u e n ta d e «jue h ay c am io n es d a n d o vueltas alre<lc<lor d e u n a p la n ta d e m o n taje d e au to m ó v iles h a sta «jue el p ro ­ ceso d e p ro d u c c ió n e stá lisio p a ra q u e los artíc u lo s sean e n tre g a d o s. En la p a rte a lta d e la o scilac ió n te m p o r a l «le re c e p c ió n , u n a e n tr e g a ta r d ía p a r a li­ zaría toda u na instalación de producción q ue funciona con cero existencias d e m a te ria s p rim a s y p iezas. En el c aso «le las e m p re s a s d e servicios, p ie n se e n la fru s tra c ió n «le u n c o n s u m id o r q u e h a p e d id o p e r m is o e n e l tra b a jo p a ra esta r en casa y se e n c u e n tre con q u e la e n tre g a o la instalación n o se re ­ aliza e n e l tie m p o p r o g r a m a d o . Si u n a e n tr e g a fia b le e s v ita l p a r a los s«-g- m e n to s im p o r ta n te s d e c lie n te s , u n in d ic a d o r «le la p u n tu a lid a d e n la e n t r e ­ g a s e rá u n ú til in d u c to r d e la a c tu a c ió n p a r a la sa tisfa c c ió n y r e te n c ió n «le los c lie n te s. L a m e d id a «le la p u n tu a lid a d e n la e n tr e g a d e b e e s ta r b a s a d a e n las expectativas d el clien te. Si V d. exj>lica a H o n d a o T o y o ta q u e su definición d e «puntual» e s ± u n d ía. c u a n d o los p ro c e so s d e p ro d u c c ió n «le esta s e m ­ presas no pueden to lerar una oscilación m ayor que ± 1 hora, n o es probable que consiga m uchos negocios proce<lentes d e estas exigentes em presas. Los h o sp itales v las consultas m édicas que h an a d q u irid o o a lq u ilad o ca­ ro s e q u ip o s «le d ia g n ó s tic o e x ig e n u n a a lta fiabilida«l y u n tie m p o d e fu n c io ­ nam iento largo p ara estos equipos. Un fabricante d esarrolló dos iiulicado- res j>ara e s ta c lase «le clien tes: el p o rc e n ta je «le tie m p o «le fu n c io n a m ie n to «leí e q u ip o y e l tie m p o m e d io «le r e s p u e s ta a u n a lla m a d a «le m a n te n im ie n ­ to. C entrarse e n estos objetivos condujo a la em p resa a instalar en los a p a ­ ra to s u n o s c irc u ito s «le d e te c c ió n «le fallo s q u e p o d ía n a v isa r a u to m á tic a ­ m e n te «le la n e c e s id a d d e u n a lla m a d a «le m a n te n im ie n to , a n tic ip a ix lo u n tallo «iel e q u ip o .

www.FreeLibros.me 100 F.l C u a d ro d e M a n d o In te g ra l El p lazo d e tie m p o d e e sp e ra n o sólo es im p o rta n te p a ra los p ro d u cto s y serv icio s e x iste n te s. M u ch o s c lie n te s v a lo ra n a lo s p ro v e e d o re s cjue p u e d e n o frecer u n a c o rrie n te c o n tin u a d e n u ev o s p ro d u c to s y servicios. P a ra estos se g m e n to s d e m e rc a d o , u n p la z o d e tie m p o d e e s p e ra c o rto p a ra la in tro ­ d u c c i ó n d e n u e v o s p r o d u c t o s y s e r v ic io s p u e d e s e r u n v a lio s o i n d u c t o r d e la actu ación p a ra la satisfacción d el clien te. Este objetiv o p u e d e m e d irse com o el tiem p o qu e tran scu rre d e sd e q u e se ha identificado un a nueva dem anda d e u n clien te h a sta el m o m e n to e n q u e el n uevo p ro d u c to o servicio h a sido e n tre g a d o al c lie n te . E x p lo ra re m o s esta m e d id a d el tie m p o d e lle g a d a al m e rc a d o c u a n d o c o m e n te m o s el p ro c e so d e in n o v a ció n e n la p ersp ectiv a del p ro c e so in te rn o (cap ítu lo 5). C A L ID A D D u ra n te los a ñ o s 8 0 la c a lid a d fu e u n a d im e n sió n c o m p e titiv a crítica, y si­ g u e s ie n d o im p o rta n te hoy e n d ía . Sin e m b a rg o , a m e d ia d o s d e los 9 0 la ca­ lid ad h a {tasado d e ser u n a v en taja e stratég ica a u n a n ecesid ad com petitiva. M uchas o rg an izacio n es q u e n o p u e d e n e n tre g a r d e fo rm a fiable p ro d u cto s o servicios libres d e d efecto s h an d ejad o d e ser co m p etid o res serios. A cau­ sa d e to d a la a te n c ió n p re s ta d a a m e jo ra r la c a lid a d d u r a n te los ú ltim o s 15 años, ésta p u e d e o frecer u n a s o p o rtu n id a d e s lim itad as p a ra la v en taja com ­ p e titiv a . S e h a c o n v e r tid o e n 1111 fa c to r d e h ig ie n e , lo s c lie n te s d a n p o r su ­ p u e sto q u e sus p ro v e e d o re s se c o m p o rta rá n d e a c u e rd o c o n las especifica­ cio n es d e l p ro d u c to y d e l servicio. Sin e m b arg o , e n el caso d e ciertos sectores, reg io n es o seg m en to s d e m ercado, u n a calidad ex celen te puede se g u ir o fre c ie n d o o p o rtu n id a d e s p a ra q u e las e m p re sa s se d istin g a n d e sus c o m p e tid o re s . E n e s te caso , las m e d id a s d e la c a lid a d p e rc ib id a p o r los c lie n te s se ría n a lta m e n te a p ro p ia d a s p a ra su in clu sió n e n la p e rsp e c tiv a del cliente del C u ad ro d e M ando In tegral. 1.a c a lid a d d e lo s b ie n e s fa b ric a d o s p u e d e m e d ir s e p o r la in c id e n c ia d e d efecto s, tal y c o m o la m id e n los c lien tes. El fa m o so p ro g ra m a 6 0 d e M oto­ ro la se esfu erza en re d u c ir los d efecto s a m en o s d e 10 p o r m illó n . C on fre­ c u en cia. las e v alu a c io n es d e te rc e ro s p ro p o rc io n a n feedback so b re la calid ad . 1.a o r g a n iz a c ió n J . I). P o w e r p r o p o r c io n a in f o r m a c ió n y c a te g o r ía s s o b r e los d efectos y c alid ad p e rc ib id a e n au to m ó v iles y líneas aéreas. O tro s in d icad o res d e calid ad d e los q u e se p u ed e d isp o n er fácilm ente incluyen las d ev o lu cio n es d e c lien tes y las reclam acio n es. Las e m p resas de serv icio s tie n e n 1111 p r o b le m a p a r tic u la r , al q u e n o se e n f r e n ta n lo s fa b ric a n ­ tes. C u a n d o u n p r o d u c to o p a r te d e u n a m á q u in a d e 1111 fa b ric a n te n o fu n ­ cio n a o n o satisface al c lie n te , e ste a c o stu m b ra a d e v o lv e r el p ro d u c to o lla­ m a r a la e m p re s a so lic ita n d o q u e se le h a g a n re p a ra c io n e s. P o r el co n trario .

www.FreeLibros.me Im p e r s p e c tiv a d e l C lie n te 101 cuando u n fallo d e calid ad se p ro d u ce en u n a em p resa d e servicios, el clien ­ te no tiene n ad a que devolver y. habitualm ente. nadie an te quien quejarse. La respuesta del cliente es d ejar de ser cliente de esa organización. Puede que fin alm en te la e m p re sa d e servicios se de c u en ta d e q u e las v en tas y su cuota d e m e rc ad o están d eclin an d o , p e ro esta señ al lleva m u ch o re tra so y es casi im posible d e in v ertir. Es típico q u e la o rg an izació n ni siq u iera conozca la id e n tid a d d e los clien tes q u e h a n p ro b a d o el servicio, fu e ro n tra ta d o s m al y d ecid iero n n o volver a utilizar n u n c a m ás los servicios d e esa o rg a n iz a ­ c ió n . P o r e s te m o tiv o , v a r ia s e m p r e s a s d e s e rv ic io s o f r e c e n g a r a n d a s .’1 E sta oferta, d e devolver in m ed iatam en te, n o sólo el precio d e co m p ra sino, g e­ neralm ente. un e x tra so b re ese precio, p ro p o rcio n a beneficios valiosos. Pri­ m ero. es una garantía que perm ite reten er a un cliente que d e o tro m odo p o d ría h ab erse p e rd id o p a ra siem p re. En seg u n d o lu g ar, la o rganización recibe u n a señ al so b re la in cid en cia del servicio defectu o so , q u e le p erm ite iniciar u n p ro g ram a d e acción correctiva. Y. p o r últim o, el conocim iento de la existencia d e la g a ra n tía p ro p o rcio n a u n a fu erte m o tivación e incentivos al p erso n al q u e p re sta el servicio al clien te p a ra e v itar los costes d e las g a ­ rantías. A sí p u es, las em p resas q u e tie n e n u n p ro g ra m a d e g a ra n tía es p ro ­ bable q u e q u ie ra n in clu ir la in cid en cia y el coste d e las g aran tías co m o in d i­ cadores en su perspectiva d e cliente. La calid ad p u e d e a d em á s referirse a la actuación e n la d im en sió n te m ­ p o ral. L a m e d id a d e la e n tre g a p u n tu a l, q u e h em o s c o m e n ta d o p re v ia m en ­ te. es. e n re a lid a d , u n a m e d id a d e la c a lid a d d e la actu ació n d e la e m p re sa en su fecha de en treg a prom etida. PRECIO C on to d o el énfasis p u esto e n el tiem p o , la cap acid ad d e resp u esta y la cali­ d ad . u n o p u e d e p re g u n ta rse si los clien tes a ú n se p re o c u p a n p o r el p recio . P odem os a se g u ra r q u e ta n to si u n a u n id a d d e n e g o c io e stá sig u ie n d o u n a e strate g ia d e b ajo c o ste c o m o u n a d ife re n c ia d a , los clien tes, siempre e sta rá n p reo cu p ad o s p o r el p recio q u e p a g an p o r el p ro d u c to o servicio. En los seg ­ m entos d e m ercad o e n los q u e el p re c io ejerce u n a influencia p rin cip al so­ b re la decisión d e co m p ra, las u n id ad es p u e d e n seg u ir la p ista a sus precios d e v en ta n eto s (d esp u és d e d escu en to s y reb ajas) p a ra c o m p a ra rlo s co n los de la co m p eten cia. Si el p ro d u c to o servicio se v e n d e d esp u és d e u n proceso d e licitación com petitivo, el p o rcen taje d e licitaciones g an ado , especial- 5. C. H a n . -T h e Pow er o f U n co n d itio n al Serv ice G uarantces», Harvard Business fíeview (julio-agosto d e 1988): 5-1-62. y j . H esk ett y C. H a n . Service Breakthroughs: Changmg tfie Rules ofthe Game (N ueva York: F ree Press. 1990).

www.FreeLibros.me 102 E l C uadro de M a n d o Integral m e n te e n s e g m e n to s se le c c io n a d o s, p ro p o r c io n a ría u n a in d ic a c ió n d e la com petitividad en precio. Sin e m b arg o , incluso los clien tes sensibles al p re c io p u e d e n o to rg a r su favor a p roveedores que ofrecen, n o bajos precios, sino bajos costes p a ra ad­ q u irir y u tilizar el p ro d u cto o servicio. A p rim era vista se p o d ría p e n sa r que estam o s ju g a n d o con la sem án tica al d istin g u ir e n tre p re c io bajo y coste bajo, p e ro e n tre ellos existen u n as diferen cias im p o rtan te s y reales. T o m e­ m os u n a em p resa fabricante q u e está su m in istran d o u n a pieza clave com ­ p r a d a a 1111 p r o v e e d o r . El p r o v e e d o r c o n e l p r e c io b a jo p u e d e r e s u l t a r s e r u n p ro v e e d o r con u n coste e x tre m a d a m e n te alto : p u e d e q u e sólo sirva en g r a n d e s c a n tid a d e s y. p o r lo ta n to , r e q u ie r e 1111 a m p lio e s p a c io d e a lm a c é n , re c e p c ió n y re c u rso s d e m a n ip u la c ió n , m á s e l c o ste fin a n c ie ro a so c ia d o a la c o m p ra y p a g o d e las piezas, con b a sta n te a n tic ip ac ió n al m o m e n to e n que se u tiliz a n . El p r o v e e d o r d e p r e c i o b a jo p u e d e s e r . a d e m á s , q u e 110 sea 1111 p ro v e e d o r g a ra n tiz a d o ; o sea q u e n o se g a ra n tiz a q u e la calid ad d e las p ie­ zas re c ib id a s e sté c o n fo rm e a las e sp e c ific ac io n e s d e l c o m p ra d o r. P o r lo tan to , la e m p re sa c o m p ra d o ra te n d rá q u e in sp e c c io n a r los a rtíc u lo s e n tra n ­ tes. d ev o lv er los q u e haya e n c o n tra d o d efectu o so s y o c u p a rse d e q u e le lle­ g u e n las piezas d e recam b io (que a su vez te n d rá n q u e ser inspeccionadas). El p ro v eed o r de bajo precio p u ed e que no tenga capacidad de en treg a pun­ tual. Su fallo e n n o e n tre g a r d e m a n e ra fiable en los tiem p o s p ro g ram ad o s hace q u e la em p resa co m p rad o ra tenga q u e h acer los p ed id o s con m ucha anticipación a sus necesidades, y se vea obligada a m an ten er ciertas existen­ cias p a ra p ro te g e rse e n caso d e q u e la e n tre g a n o sea la e sp e ra d a . Las e n ­ tre g a s con re tra so o casio n an costes m ás alto s al te n e r q u e d a r p risa a los p e ­ d id o s y r e p r o g r a m a r la p l a n t a d e a c u e r d o c o n lo s a r t íc u lo s q u e f a lta n . Y* los p ro v eed o res d e precio bajo p u ed e q ue no estén electró n icam en te conecta­ dos a sus clientes, y p o r lo ta n to les im p o n g a n u n o s costes m ás alto s cuan do éstos p id e n y p a g an las piezas ad q u irid as. En contraste, u n pro v eed o r d e bajo coste p u e d e ten er u n precio de co m p ra lig eram en te m ás alto, p e ro e n tre g a p ro d u cto s libres d e defectos d i­ r e c t a m e n t e a l p u e s to d e tr a b a jo , p u n t u a l m e n t e y ta l c o m o s e n e c e s ita n . El p ro v e e d o r d e bajo co ste tam b ién p e rm ite q u e los c lien tes p a se n los pedidos y los p a g u e n e le c tr ó n ic a m e n te . 1.a e m p r e s a c o m p r a d o r a n o in c u rre , p rá c ti­ cam ente e n n in g ú n coste p o r p asar los ped id o s, recibir, inspeccionar, alm a­ cenar. m a n ip u la r, enviar, p ro g ram ar, re h a c e r y p ag ar las piezas adquiridas a este p ro v eed o r d e bajo coste. A lgunas em presas, tal com o ya se ha m en­ cio n ad o en el cap ítu lo , p e rm ite n q u e cierto s p ro v eed o res les reem p lacen en las fu n cio n es d e c o m p ra , n o a c e p ta n d o la p ro p ie d a d d e las p iezas h a sta q u e se e n tre g a n ju s to a tiem po, d irectam en te al puesto d e trabajo. Los provee­ do res d e b e ría n esfo rzarse en o rg a n iz ar sus pro ceso s d e p ro d u cció n y venta para p o d e r ser el p ro v eed o r d e m ás bajo coste d e sus clientes. Puede ser que

www.FreeLibros.me Im p ersp ec tiv a d e l C lien te elijan com petir en la dim en sió n d el coste (al cliente), ofreciendo 110 sólo precios bajos y descuentos. Esta m ed id a req u iere que el p ro v eed o r lije un objetivo p ara red u cir al m ínim o los costes totales d e sus clientes en la ad q u i­ sición de piezas. I-as em p resas de diversos sectores, tien en la o p o rtu n id a d d e h a c e r algo todavía m ejor que convertirse en el proveedor d e m ás bajo coste d e sus clientes. Si el cliente es u n a organización q u e rev en d e los artículos a d q u iri­ dos a sus propios clientes y consum idores, com o un distribuidor, m ayorista o detallista, el proveedor puede esforzarse en convertirse en el proveedor más rentable de sus clientes. U tilizando unas técnicas d e cálculo d e costes basadas en las actividades, el proveedor p u ed e trab ajar con sus clientes para construir u n m odelo ABC q ue p erm ita al cliente calcular la ren tab ili­ dad de cada proveedor. Por ejem plo. M aplehurst, una em presa de produc­ tos de panadería congelados, trabaja directam ente con sus clientes -p a n a ­ d e ría s q u e se e n c u e n tra n in sta lad a s e n s u p e r m e r c a d o s - p a ra c alc u la r la rentabilidad d e las diferentes ciases d e productos: pan . pasteles y bollos ad ­ quiridos; m ercancías p rep arad as en la m ism a tienda, y productos d e pana­ dería congelados y calen tad o s e n la m ism a tie n d a (la línea d e productos M aplehurst). M aplehurst ha p o d id o d e m o strar a los clientes q u e las m e r­ cancías congeladas y luego calentadas en la tien d a se en cu en tran d e n tro de los productos m ás ren tab les d e to d a la línea, un descubrim iento q u e c o n d u ­ ce invariablem ente a un aum ento de ventas para M aplehurst. 1.a b a talla actual e n tr e los re fre sco s d e m a rc a n a c io n a le s, c o m o C o ta - C ola y Pepsi-C ola. y las m a rc as p riv a d a s d e los d etallistas, c o m o P re s id e n t’s Choice y Safeway Select. se está d esarro llan d o a nivel del cálculo, p o r p arte d e la tien d a d e com estibles al detalle, d e cuál es el p ro d u cto m ás rentable tener en existencia y vender. El cálculo es m ás com plicado que el m argen bruto tradicional (el precio d e venta n e to m enos el precio d e co m p ra) utili­ zado p o r la m ayoría d e distribuidores, m ayoristas y detallistas p a ra calcular su rentabilidad p o r lín ea d e p ro d u cto o p ro v eed o r. Por ejem plo , las e m p re ­ sas d e refresco s d e m a rc a n a cio n a l e n tre g a n el p ro d u c to d ire c ta m e n te a la tienda, y hacen que su personal d e en treg a alm acene el producto en los es­ tantes. Las em presas d e refresco d e m arcas detallistas entregan sus p ro d u c­ tos a los alm acenes, y hacen q u e la tien d a gaste sus recursos p a ra recibir, m anipular, alm acenar, en treg ar y com ercializar. P ero las m arcas nacionales tienen, adem ás, tendencia a o cu p ar u na p arte del espacio m ás valioso y visi­ ble en las tiendas, m ientras que los productos d e m arca al detall ocupan un espacio norm al en las estanterías. Así pues, d eb e tenerse m ucho cuidado en rep resen tar correctam ente todos los costes a la h o ra d e co m p arar la re n ta ­ bilidad de proveedores alternativos. Los beneficios que un proveedor excelente p u ed e recibir d e los cálculos de la rentabilidad d e u n cliente son enorm es. 'Q u é m ensaje m ás poderoso

www.FreeLibros.me E l C uadro d? M a n d o Integral p u e d e e n tre g a r u n a e m p re sa a sus clien tes, q u e u n a d e m o strac ió n d e q u e es su p ro v eed o r m ás rentable? D e esta form a, u n a em presa que sum inistra a clientes q u e alm acen an y rev en d en sus p ro d u cto s o servicios, p u e d e im pul­ s a r la satisfa c ció n , le a lta d y re te n c ió n d e l c lie n te g r a d a s a l in d ic a d o r d e la rentabilidad d e sus clientes y esforzándose en convertirse en un proveedor a l t a m e n t e r e n t a b l e . K1 p r o v e e d o r , p o r s u p u e s to , d e b e t a m b i é n e q u ilib r a r esta m ed id a calcu lando su p ro p ia ren tab ilid ad al su m in istrar a cad a uno de sus clien tes. I-a d ism in u c ió n d e su p ro p ia re n ta b ilid a d p a ra a u m e n ta r la de sus clien tes p u ed e co n d u cir a te n e r u n o s clientes leales y satisfechos, pero no unos accionistas y banqueros.

www.FreeLibros.me C a p ítu lo cin co La perspectiva del proceso interno Para la p ersp ectiv a d el p ro ceso in te rn o , los d irectiv o s id en tifican los p ro c e ­ sos m ás críticos a la h o ra d e co n seg u ir los objetivos d e accionistas y clientes. Es típ ico q u e las e m p re sa s d e sa rro lle n sus objetivos e in d ic a d o res d e sd e esta p e rsp e c tiv a , d e sp u é s d e h a b e r fo rm u la d o lo s o b je tiv o s e in d ic a d o re s p a r a la p erspectiva fin an ciera y la d el clien te. Esta secu en cia p e rm ite q u e las e m ­ presas c e n tre n sus in d ic a d o res d e los p ro ceso s in te rn o s en aq u ello s p ro c e ­ sos q u e e n tre g a rá n los objetivos estab lecid o s p o r los clien tes u accionistas. 1 Los sistem as e x isten te s d e m ed ició n d e la actu ació n e n la m ay o ría d e las o rg an izacio n es se c e n tra n e n la m e jo ra d e los p ro c e so s o p e ra tiv o s e x isten ­ tes. En el caso d el C u a d ro d e M an d o in te g ra l, re c o m e n d a m o s q u e los d ire c ­ tivos d e fin a n u n a c o m p le ta c a d e n a d e v alo r d e los p ro c e so s in te rn o s q u e se in ic ia c o n e l p r o c e s o d e in n o v a c ió n —i d e n t i f i c a r la s n e c e s i d a d e s d e lo s c lie n ­ tes actu ales y fu tu ro s y d e sa rro lla r n u ev as so lu cio n es p a ra estas n e c e sid a ­ d e s-. sigue a través d e los p ro ceso s o p erativ o s -e n tre g a n d o los p ro d u c to s y servicios e x isten te s a los c lien tes e x iste n te s - y te rm in a c o n el servicio p o s­ 1. P o r o tr a p a rte , las o rg a n iz ac io n e s cuya e strate g ia se d e riv a d e u n a visión b a sa ­ da e n los recursos (VBR) d e la em p resa (ver. p o r ejem plo. D. CoIIis y C. M ontgo- inery. -G onipeting on Resources: S trategy in th e 1990s». Harvard Business Revieiv [julio-agosto d e 1995]: I 18-128) p u ed e que deseen establecer unos objetivos e in d i­ cadores p ara la perspectiva del proceso interno, antes d e tratar con la perspectiva del cliente o in cluso c o n la financiera. El e n fo q u e VBR a la e stra te g ia e m p re sa ria l in ­ tenta equilibrar ciertas capacidades centrales críticas (o com petencias) p ara conse­ guir una ventaja com petitiva sosteniblc. Este enfoque p u ed e ponerse en práctica traduciendo las capacidades críticas e n objetivos e indicadores concretos p ara los procesos internos centrales. Luego, estos indicadores tic proceso interno pueden v incularse con la p ersp ectiv a d e l c lie n te al id e n tific a r los objetivos y los in d ic a d o res para los segm entos d e m ercados y clientes e n los q u e la em presa piensa te n er éxito con sus capacidades fundam entales.

www.FreeLibros.me El Cuadro de Alando Integral v e n ia —o f r e c i e n d o serv icios d e s p u é s d e la v e n ta , q u e se a ñ a d e n al v a lo r q u e reciben los clientes. El p ro c e só d e d e riv a r o b je tiv o s e in d ic a d o re s p a ra !a p e rsp e c tiv a del p ro c e so in te rn o re p re s e n ta u n a d e las d istin c io n e s m ás c laras e n tre e l ta ta - di o d e M a n d o In te g ra l y los sistem as tra d ic io n a le s de m e d ic ió n d e la actu a­ ción. Estos sistem as se c e n tra n en el c o n tro l y m e jo ra d e los c e n tro s d e res­ po n sab ilid ad existentes. Las lim itaciones d e u n a d ep en d en cia exclusiva de los in d icad o res fin an ciero s v d e los in fo rm es m en su ales d e desviaciones pava c o n tro la r estas o p e ra cio n e s d e p a rta m e n ta le s son. p o r supuesto, bien c o n o c id a s ,a A f o r tu n a d a m e n te , la m a y o ría d e o rg a n iz a c io n e s e s tá n y a m uy lejos d e u tiliz a r el an álisis d e las d esv iacio n es d e los re su lta d o s fin an ciero s co m o su m é to d o p rim o rd ia l d e ev alu ació n y co n tro l. Están c o m p le m en ta n ­ d o los in d icad o res fin an ciero s con m e d id a s d e calidad, re n d im ie n to , p ro ­ ducción y tiem p o s d e ciclo /’ Estos sistem as m ás exhaustivos de m ed ició n de la a c tu a c ió n son, c ie rta m e n te , u n a m e jo ra so b re la d e p e n d e n c ia exclusiva de ios in fo rm es m en su ales d e desviaciones, p e ro sig u en in te n ta n d o m e jo ra r la a c tu a c ió n d e los d e p a rta m e n to s in d iv id u a le s, e n lu g a r d e los p ro ceso s in ­ te g ra d o s. Así pues, las te n d e n c ia s m ás re c ien te s a n im a n a las em p resas a m e d ir la a ctu a c ió n d e p ro c e so s c o m o e u m p i im e n tació n d e p e d id o s, ap ro v i­ s io n a m ie n to y p lan ificació n y co n tro l d e la p ro d u c c ió n , q u e a b arca n a va­ n o s d e p a rta m e n to s d e la o rg an izació n . P ara estos procesos se aco stu m b ran a m e d ir y d e f i n i r Ja.s m e d i d a s d e c o s te , c a l i d a d , p r o d u c c i ó n y tie m p o ,* £ R, S. K aplan, -Y esterday's A ccounU ng L n d e rm in e s Production», H arvard Bit- xifiess Rgnifur (julio-agosto d e i 984): 9 5 -1 0 1 : H . T- J o h n s o n y R. S. K aplan, /?t?ímswo- Ijjíí- The Rise and Paü o f Management Accoítnliftg (Boston: H arvard Business School Press, 19871; R. H owell, j. Browu, S, Soucv y A. S eed, Moruigenictti AcCPimtmg in (he AVu1 M anufachiring Bnvironftifni (M ontvale, N. j .; N atio n al Assoctadoií o f Acron li­ ta nts a n d CAM-I, 1987), y R, S, R ap tan , *L ím jtations oT Cosí A ccounting in A dvan­ ced M ano facíu rin g EHt'irotimeiUs», e n Mensures for Mcnmjacfurirt^ ExcelUnce Atcmln- twig* etc. R-S- K aplan (B oston: H a rv ard B usiness School Press, 1990): 15-38. 3. Ver el c o m en tario en A. N a n n i,J. M illcr, v T . V ollm ann. «What Shal) We Account For? ■■■>,ManagementAccounting (e n e ro d e 1988): 42-48; J o h n L.essner, -'Perlón nance Mc- asnrem em in a Jusi-m -T im e Environm ent: C an T rad iü o n al Perform aítee Measure- m etits Still Be U 'í& T?Journal ofCúst Matrtagemerii (o to ñ o 1989): 22-28: Keh iu C rossy R ichard Lynch, «Accountm g for G om peuiive Perfomiancei*.yOTJm a l c fCosí Management (prim avera d e 1989): 20-28. v.A N aoni, R. D ix o tiy T . V ollm anu, «.Sírategit C ontrol an d P erfo rm an ce V ieasurem ent tjo v m a l o fCotí Management (verano de 1 990): 33-42. 4, A p e s a r d e q u e c u a lq u ie r m e d ic ió n a ¡o la rg o d e lín eas d e la o rg a n iz a c ió n y d ep artam en to s n o es u n a tarea trivial, n o ha d e ser tan difícil o b te n e r indic adores de c a lid a d , p ro d u c tiv id a d , re s u lta d o s y tie m p o d e los ciclos p a ra Ja m ay o ría d e los p ro ­ cesos. El in d ic a d o r del c o ste e s m á s difícil ya q u e n o es p o s ib le re a liz a r u ñ a m ed ició n física d ire c ta del caite. El c álcu lo d e co stes b a s a d o e n las activ id a d es tie n e im p ap el v alio so a la h o r a d e fa c ilita r el in d ic a d o r ciel coste d e los procesos-

www.FreeLibros.me Im p e rs p e e tn m d e l p ro ceso in te n to 107 Para m uchas em presas, en la actualidad, d isp o ner d e m últiples indica­ dores para procesos integrados y m ultifuncionales representa una m ejora significativa sobre sus sistem as actu ales d e in d icad o res d e la actuación. En realidad, este es el objetivo q ue nos fijam os cuando, en 1990. lanzam os un proyecto d e m edición d e la actuación d e u n a ñ o d e d u ració n con u na doce­ na de em presas. Este proyecto, que se apoy aba en la e x p erien c ia d e A nalog Devices y o tra s em p resas, n o s llevó a la form ulación del C u ad ro d e M ando Integral com o un nuevo sistem a de m edición corporativo. ’ El tra b a jo s u b s ig u ie n te c o n e m p re s a s in n o v a d o ra s n o s h a re v e la d o las li­ m itaciones q u e tie n e n incluso estos m ejo rad o s sistem as d e m edición d e la actuación. C reem o s q u e lim itarse a u tilizar las m ed id as d e la actuación fi­ nanciera y n o fin an ciera p a ra los procesos ex isten tes, n o co n d u cirá a las em presas a p racticar m ejoras im p o rtan tes en su actuación. El sim ple hecho de a ñ a d ir m ed id as d e la actuación a los p ro ceso s ex isten tes o incluso a los reform ados, p u ed e co n d u cir a m ejoras locales, p ero no es probable que al­ cance objetivos am biciosos p a ra los clientes y accionistas. Iodas las em presas están ahora inten tan d o m ejorar la calidad, reducir los tiem pos d e los ciclos, a u m e n ta r los ren d im ie n to s, a u m e n ta r al m áx im o los resultados y red u cir los costes d e sus procesos. Por lo tanto, centrarse e x ­ clusivam ente en m ejo rar el tiem p o d e los ciclos, los resultados, la calidad \\ los costes d e los p ro ceso s ex isten tes p u e d e q ue n o conduzca a u n a m ejora de la co m p etítiv id ad . A m en o s q u e se p u e d a su p erar d e m a n e ra g en eral a los co m p etid o res en to d o s los procesos, en calid ad , tiem p o , p ro d uctiv id ad v coste, esta clase d e m ejo ras facilitarán la supervivencia, p e ro 110 conducirán a ventajas com petitivas inequívocas y sosLenibles.\" En el C u a d ro d e M ando In teg ral, los objetivos e in d icad o res p a ra la perspectiva del proceso in tern o se derivan d e estrategias explícitas para sa­ tisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado. Este prexe- so secuencial y vertical acostum bra a revelar en su totalidad los nuevos p ro ­ cesos en los q ue u na organización ha d e sobresalir con excelencia. 1.a e x p e rie n c ia d e R<xk\\vater p ro p o rc io n a d o s vivos e jem p lo s del m o ti­ vo p o r el q u e se n e c e sita n u n o s p ro c e so s, e n te r a m e n te n u ev o s, si las e m p r e ­ 5. R. S. Kaplan. «Analog Devices. T he Half-Lifc Svsteni-, 9-190-061 (Boston: Harvard Business School. 1990) y R S. Kaplan y D. P. N orton. -T h e Balanceó Sco- rccard: Measures That Drive Performance-. H a iva rd Business Rexuew (enero-febrero de 1992): 71-79. 6. Robín Coopcr. en When Irá n Enterprises Colhde: Cornpetmg through Confronta- tion (Boston: H arvard Business School Press. 1995» argum enta que m uchas e m p re ­ sasjaponesas realm ente intentan com petir su perando a todos los rivales e n el coste, la calidad, la funcionalidad y el tiem po en llegar al m ercado de los nuevos produc­ tos. en lugar de com petir en los segmentos seleccionados de cliente \\ de mercado, o con los subconjuntos d e capacidades de la em presa.

www.FreeLibros.me 108 El Cuadro de M ando Integral sas han d e alcanzar sus objetivos financieros y d e clientes. R ecordarán que en el capítulo 3 les contam os q ue Rockw ater so p o rtab a alarg am ien to s consi­ d erab les al final de m uchos d e sus proyectos d e construcción. Algunos clientes retrasab an sus pagos finales m ás de 10 0 días, lo q ue les conducía a u n a g ran can tid ad d e cuentas p o r c o b rar y a un bajo ren d im ien to sobre el capital em pleado. Los ejecutivos d e Rockw ater especificaron com o uno de sus objetivos financieros la reducción d e la lo n g itu d d e este ciclo d e cobro p ara q ue m ejo rara el R O C E . Al co n stru ir el C u ad ro d e M an d o d e Rockwa­ te r. lo s d ire c tiv o s v in c u la ro n e s te o b je tiv o f in a n c ie r o c o n 1111 p ro c e s o in te r­ n o p a r a c o b r a r m á s r á p id a m e n t e . U n a n á lis is s im p lis ta h u b ie r a d ir ig id o la atención hacia el proceso existente d e cuentas a cobrar, y hubiera intentado id e n tific a r lo s p ro b le m a s d e e se p ro c e so , lo q u e h u b ie r a c o n d u c id o a los plazos d e cobro d e 110 días. P ero la últim a causa de los plazos de cobro de 1 10 días n o iba a en co n trarse en el d e p a rta m e n to de cuentas a cobrar. N in­ guna m ejora d e la calidad o de refo rm a del proceso d e cuentas a cobrar p o d ría h acer m ucho p a ra re d u c ir los larg o s ciclos d e cobro. Los clientes es­ tab an re tra sa n d o el p a g o d e sus factu ras n o p o rq u e 110 las h u b ieran visto o p o rq u e n ecesitaran m ás reco rd ato rio s y solicitudes p o r p a rte de los adm i­ nistrativos del d ep artam en to p ara que pagaran sus facturas. Los clientes no p a g a b a n p u n tu a lm e n te p o rq u e , d e s d e su p u n to d e vista, el p ro y ecto a ú n 110 se había te rm in a d o satisfactoriam ente. C ualquiera que se haya visto involucrado con contratistas, especialm en­ te e n la construcción d e viviendas o pro y ecto s d e renovación d e las mismas, sabe q ue la definición d e u n con tratista d e q ue u n proyecto se ha term inado con éx ito d ifiere co n sid erab lem en te d e la d efinición d e l cliente. Así pues, au n q u e los ing en iero s d e Rockw ater habían co m p letad o la últim a soldadu­ ra p ro g ram ad a e n las tu b erías y h abían pasad o a su siguiente proyecto, pue­ d e q ue el clien te estuviera algo m enos q ue co m p letam en te satisfecho con los resultados. U na d e las pocas form as q u e los clien tes tien en p ara com uni­ car la d ife re n c ia d e o p in ió n q u e ellos tie n e n co n los c o n tra tista s sobre la de­ fu n ció n d e te rm in a c ió n d e p ro y e c to e s re te n e r el p a g o final h a sta q u e se hava realizado el trabajo adicional, y am bas p artes estén d e acuerdo en que el proyecto h a sitio realm en te term in ad o . I-i solución d el la rg o ciclo d e c o b ro cíe R ockw ater n o re sid ía en la for­ m ación. educación o incluso tecnología adicional en el d ep artam en to de cuentas a cobrar. La solución tenía q u e llegar de una com unicación muy m ejorada e n tre el d irecto r d e obra del proyecto Rockw ater y el represen­ tan te d el clien te. Esta com unicación p o n d ría de relieve m ucho antes cual­ q u ie r p re o c u p a c ió n q u e el c lie n te p u d ie ra se n tir c o n resp ecto al trabajo ya r e a liz a d o y s o b re e l p r o g r e s o d e l p ro y e c to . lx> id e a l s e r ía q u e e s ta clase d e com unicación se p ro d u je ra d e form a co n tin u a d u ra n te todo el proyecto, c o n lo q u e el c lie n te e s ta ría sa tisfe c h o d u r a n te c a d a u n a d e las fases, y p o r lo

www.FreeLibros.me Ij ¡ p e r s p e c tiv a d e l p ro c e so in te r n o taino el p ag o final d ebería realizarse p u n tu alm en te. Así pues. Rockw ater identificó com o un p roceso in te rn o e n te ra m e n te nuevo q u e los directo res de proyecto deb en estar com unicándose con tinu am en te con el cliente con resp ecto al p ro g re s o y la e s p e ra d a te rm in a c ió n d e l p ro y e c to , y p e d irle al cliente u n ráp id o p ag o e n cada u na d e las en treg as p ro g ram ad as, especial­ m ente el p ag o final u n a vez te rm in a d o el proyecto. El p ro ceso insistía en que los in g en iero s del provecto necesitan cen trarse e n el éx ito com ercial d e un proyecto, n o só lo e n e l é x ito técn ico . Este n u ev o p ro c e so in te rn o p a ra los directivos e ingenieros d e proyecto se p u so d e relieve y se derivó del objeti­ vo financiero d e a u m e n ta r los re n d im ie n to s so b re el cap ital em p lead o . Un segundo ejem p lo de u n nuevo proceso in tern o surgió d el objetivo para el cliente d e Rockw ater d e convertirse en un p roveedor p referid o para sus c lie n te s d e l g r u p o 1. L os e je c u tiv o s d e R o c k w a te r r e c o n o c ie r o n q u e m tenían que g an ar negocios p ro ced en tes de los clientes d el g ru p o 1 ten d rían que o frecer u n o s servicios q u e esos clien tes v alo raran . El p ro b lem a fue cóm o d e term in a r cuáles e ra n esos servicios. En lu g ar d e llevar a cabo una gran encuesta e n tre sus clientes, los ejecutivos d e Rockw ater q u erían que sus directores, co m o p arte d e sus actividades diarias, se in fo rm aran co n ti­ nuam ente de las necesidades, en co n stan te evolución, de los clientes. Los servicios p o d ía n in clu ir tecnologías in n o v ad o ras p a ra o p e ra r en e n to rn o s s u b m a rin o s h o stile s. 1111 in c r e m e n t o d e la p r e o c u p a c ió n p o r la g e s tió n d e la seguridad o nuevos m étodos d e financiación de proyectos. Rockw ater esta­ bleció un objetivo de proceso in tern o , p a ra ser capaz d e anticip arse a las n e ­ cesidades futuras d e los clien tes e influir e n ellas. Fue un proceso to talm en ­ te nuevo p a ra la em p resa. En el pasado. Rockw ater h abía resp o n d id o de form a reactiva, esp eran d o la solicitud d e licitación d e un cliente, y luego preparando un plan de trabajo y u n precio d e oferta. En el futuro actuaría de form a proactiva. influyendo e n el co n ten id o d e las solicitudes d e licita­ ción d e los clientes. Así p u es, el p ro c e so d e v in cu lar los o b jetiv o s d e p ro c e so s in te rn o s con los objetivos d e clientes y financieros, reveló a los ejecutivos d e R ockw ater dos procesos internos totalm ente nuevos, en que debían sobresalir con ex ­ celencia: 1. G e s tio n a r la s re la c io n e s d e p ro y e c to e x is te n te s , p a r a fa c ilita r u n ciclo rápido d e finalización y cobro. 2. A nticiparse a las futuras solicitudes d e los clientes e influir en ellas. El estab lecim ien to d e objetivos e in d icad o res p a ra estos p rocesos sólo podía haberse derivado d e un procedim iento vertical, que transform ara o tradujera la estrategia e n objetivos operativos. C on un p ro ced im ien to de esta clase, los directivos id en tificaro n nuevos p ro ced im ien to s p a ra la pers-

www.FreeLibros.me /;/ Cuadro dr M ando Integral Proceso de Proceso Procrv*de Servido Figura 5.1. La perspectiva del proceso interno. El m odelo d e la cadena genérica de valor. pectiva d e l pro ceso in te rn o . q u e co n d u cirían a u n a actu ación re a lm en te im- pactam e p ara los clientes y accionistas. LA CADENA DE VALOR DEL PRO CESO IN T E R N O C ad a n eg o cio tie n e u n c o n ju n to ú n ic o d e p ro ceso s p a ra c re a r v a lo r p ara los clientes y p ro d u cir resultados financieros. Sin em bargo, hem os descubierto que un m odelo genérico de cadena de valor proporciona una plantilla que las em p resas p u e d en h acer a su m ed id a, al p re p a ra r su perspectiva del p ro ­ ceso in tern o (ver figura 5.1). Este m odelo abarca tres procesos principales: • Innovación • O peraciones • Servicio posventa En el proceso d e innovación, la u n id a d d e negocio investiga las necesida­ des. em ergentes o latentes, de los clientes, y luego crea los productos o ser­ vicios q u e sa tisfa rá n esas n e c e sid a d e s. El p ro c e so o p e ra tiv o , el segundo p a s o m á s im p o r ta n te e n la c a d e n a g e n é ric a d e v a lo r in te rn o , e s d o n d e se p ro d u cen y se en treg an a los clientes los productos y servicios existentes. Este proceso h a sido históricam ente el cen tro de los sistem as d e medición de la actuación d e la m ayoría d e organizaciones. 1.a ex celen cia e n las o p e ra c io n e s y la red u cció n d e costes e n los procesos de fabricación y d e prestación d e serv icios siguen sien d o unos objetivos im­ p o rtan tes. La c ad e n a g en érica d e valor d e la figura 5 .1 m uestra, sin em bar­ go. que esta excelencia operativa p u ed e que sea sólo un com ponente, y quizás no el co m po nente m ás decisivo, de toda u n a cadena de valor interno p ara alcanzar los objetivos financieros y del cliente. El te r c e r p a s o m á s im p o r ta n te e n la c a d e n a in te r n a d e v a lo r e s a te n d e r y servir al clien te d e sp u é s d e la venta o e n tre g a d e u n p ro d u c to o servicio. Al­ gunas e m p re sa s p o seen un as estrateg ias explícitas p a ra ofrecer un servicio

www.FreeLibros.me U¡ perspectiva del proceso interno posventa d e calid ad su p erio r. Por ejem plo, las em p resas q u e v en d en equi­ pos o sistem as sofisticados p u e d en ofrecer p rogram as d e en tren am ien to p ara los e m p le ad o s d e los clien tes, a fin d e ayudarles a u tilizar los e q u ip o s o sistem as d e u n a form a m ás eficaz y eficiente. T am b ién p u e d e n o frecer u na respuesta ráp id a a fallos y tiem pos d e inactividad, reales y potenciales. U n distribuidor d e p ro d u cto s quím icos p a ra uso in dustrial d esarro lló la capaci­ dad de m a n te n er g ran can tid ad d e d ocum entación d etallad a y servicios de recogida p a ra los p ro d u cto s utilizados. liberando a sus clientes d e u n a tarea cara, llena d e posibles resp o n sab ilid ad es y sujeta a un intenso control g u ­ bernam ental (Protección del M edio A m biente. S eguridad y Sanidad). T o ­ das estas activ id ad es a ñ a d e n v alo r a la utilización d el p ro d u c to y servicios d e la em p resa, p o r p a rte d e los clientes seleccionados. E l proceso d e innovación A lgunas form ulaciones d e la cad ena d e v alo r d e u n a u n id ad d e negocio tra ­ tan a la investigación y d esarro llo com o u n proceso d e apoyo, v n o com o un elem ento p rim o rd ial en el proceso d e creación d e valor. De hecho, en nues­ tros prim eros escritos sobre el C u ad ro de M ando Integral tam bién sep ará­ bam os el p ro ceso d e in n o v ació n d e la p ersp ectiv a del p ro c e so in te rn o . Sin em bargo, a m edida q u e íbam os trabajand o con em presas, nos dim os cuenta d e q u e la in n o v ació n e ra u n p ro c e so interno crítico . P a ra m u ch as em p resas, el ser eficaz, eficiente y o p o rtu n o es incluso m ás im p o rta n te q ue la ex celen ­ cia e n los p ro ceso s o p e ra tiv o s d e cad a d ía, q u e h a n sido el c e n tro trad icio ­ nal d e la literatu ra sobre la cad en a in te rn a de valor. La im p o rtan cia relativa del ciclo d e innovación sobre el ciclo d e o p eració n , es esp ecialm en te n o ta­ ble p ara las em p resas que tienen u n o s largos ciclos d e diseño y desarrollo, com o las farm acéuticas, d e p ro d u c to s quím icos p a ra la ag ricu ltu ra, softw are y d e electró n ica d e alta tecn o lo g ía. U n a vez q u e los p ro d u c to s d e esas e m ­ presas alcanzan la fase de fabricación, los m árg en es b ru to s d e explotación p u ede ser m uy altos. Las o p o rtu n id ad es p ara u n a reducción d e costes sus­ tancial tam bién p u e d en ser lim itadas. La m ayoría d e los costes se p ro d u cen y son d iseñ ad o s d u ra n te las fases d e in v estig ació n y d e sa rro llo . I-a im p o r­ tancia del proceso d e innovación nos condujo a m odificar n uestra «geo­ grafía» d el C u a d ro d e M ando In teg ral, a fin de q u e el p ro ceso d e innova­ ción p u d iera ser reconocido com o p a rte in teg ran te de la perspectiva del proceso interno. Piensen en el proceso d e innovación com o e n la o n d a larg a d e la crea­ ción d e valor, e n la q u e las em p resas p rim e ro identifican y cultivan los n u e ­ vos m ercados, los nuevos clientes y las necesidades em erg en tes y laten tes dé­ los clien tes ex isten tes. L uego, y sig u ien d o e n esta o n d a larg a d e creació n y

www.FreeLibros.me I 12 Proceso de Proceso Proceso de innovación operativo Servido POst-venu T Las \\ \\ Creación Construcaórv E ntrera V. , m . . .. \\ Id en o fk a a ó il d d i d e loa d e los N rcend aaei ) dd producto* Producto» Producto» del Cliente sem oo Servidos Servicios , Figura 5.2. La perspectiva del proceso interno. El proceso de innovación. crecim iento del valor, las e m p resas d iseñ an y d e sarro llan los nuevos p ro ­ d u cto s y servicios q u e les p erm iten alcan zar los nuevos m ercad o s y clientes, v satisfacer las n ecesid ad es d e los clien tes recién identificadas. El proceso o p e ra tiv o , e n c a m b io , r e p r e s e n ta la o n d a c o r ta d o la c r e a c ió n d e v a lo r, e n la q u e las em p resas e n tre g a n p ro d u cto s y servicios ex isten tes a los clientes existentes. El p roceso d e innovación (ver la figura 5.2) co n sta d e dos com ponentes. E n el p rim e ro , los d irectiv o s se h a c e n c a rg o d e la in vestigación d e m ercado p a ra id en tificar el tam añ o del m ism o, la n atu raleza d e las p referen cias de los clientes y los precios objetivo p ara el p ro d u cto o servicio seleccionado. C u a n d o las o rg a n iz a c io n e s u tiliz a n sus p ro c e so s in te rn o s p a r a satisfacer las necesidades concretas de los clientes, conseguir u na inform ación válida y fiel sob re el ta m a ñ o del m e rc ad o y las p re fe re n cia s d e los clien tes se con­ vierte e n u n a ta re a vital q u e hay q u e realizar bien. A dem ás d e encueStar a los clientes ex isten tes y a los potenciales, este seg m en to p u e d e incluir tam ­ bién im aginar unas o p o rtu n id ad es y m ercados en teram en te nuevos para los p ro d u cto s y servicios q u e la o rg an izació n p o d ría p ro p o rcio n a r. H am el y P rah alad d escrib en este p ro ceso com o la búsqueda d e los «espacios en blan­ co.... las o p o rtu n id ad e s q u e existen e n tre o a lre d e d o r de las definiciones de negocios basados e n el producto». Incitan a las em presas a no satisfacer o a g ra d ar a los clientes, sino a asom brarlos, al e n co n trar respuestas a dos p re­ g u ntas cruciales: 1 . i Q ué gam a d e beneficios v alorarán los clientes en los productos del m añana? 2. -C ó m o p o d em o s ad elan tarn o s, a través d e la innovación, a los com - p etidores p a ra e n treg ar estos beneficios al m ercado?7 Está claro q u e R ockw ater q u e ría a n im a r a su perso n al p a ra q u e pasara 7. G ary M ainel y C. K. Prahalad. C om petingf o r the F uture: B reakthrongh Straiegw s fo r Seizing Control o f Your Industry a n d C reating the M arkets ofTom orrow (Boston: Har­ vard Business Sehool Press. 1994): 84. 10 0. 1 0 1 .

www.FreeLibros.me La penpectiint del proceso m íen io más tiem po h ab lan d o con los clientes con el fin d e av erig u ar cuáles e ra n sus necesidades em ergentes, y p ara que pensara en soluciones innovadoras para estas necesidades. I.as m edidas p ara este co m p o n en te de investigación de m ercado y d e clientes p o d rían ser el n ú m ero de productos y servicios to ­ talm ente nuevos desarrollados, el éxito en el desarrollo d e productos y ser­ vicios e sp e c ífic o s p a ra g ru p o s s e le c c io n a d o s d e c lie n te s , o s im p le m e n te la prep aració n d e la investigación d e m e rc ad o sobre las p referen cias futu ras y em ergentes d e los clientes. I*i in fo rm ac ió n so b re lo s m e rc a d o s y los c lie n te s p ro p o rc io n a el inpul para los v erd ad ero s procesos d e d iseñ o y desarrollo del producto/servicio, que es el segundo paso del proceso de in n o v ació n / D urante esta fase, el g ru p o d e investigación y d esarro llo d e la organización: • realiza u n a investigación básica p ara desarro llar productos y servicios radicalm ente nuevos, p ara e n tre g a r valor a los d ien tes, • lleva a calx> u n a in v e stig ac ió n a p lic a d a p a ra e x p lo ta r la te c n o lo g ía existente p ara los productos y servicios de nueva generación, v • realiza u n o s esfuerzos d e d esarro llo m uy b ien enfocados, p a ra llevai los nuevos pro d u cto s y serv icios al m ercado. H istóricam ente se ha dedicado m uy p ix a atención al desarrollo d e indi­ cad o res d e la actu a c ió n p a ra los p ro c e so s «le d is e ñ o y d e sa rro llo d e los p r o ­ ductos. Esta desatención p u e d e h ab er sido ocasionada p o r diversos facto­ res. H ace décadas, cu an d o se d iseñ aro n la m ayoría d e sistem as d e m edición d e la actuación d e las o rganizaciones, el e n fo q u e estab a en los procesos operativos y d e fabricación, n o en la investigación y d esarro llo . E ra u n e n fo ­ que racional, ya que se estaba gastando m ucho m ás d in ero en los procesos d e prod ucción que en los d e I + I). y la clave d el éxito e ra u n a producción eficiente d e productos en m asa. Hoy en día. sin em b arg o , m uchas o rg an iza­ ciones obtienen u na ventaja com petitiva de u na corrien te continua de p ro ­ ductos y servicios innovadores, con lo q u e el proceso d e 1 + D se ha conver­ tid o e n u n e le m e n to m á s im p o r ta n te d e n tr o d e la c a d e n a «le v a lo r «leí 8 . Al realizar la investigación de m ercado am es de diseñar el producto o serví- c ío . la organización puede utilizar unos enfoques com o el cálculo d e los costes y e l análisis del valor d u ra n te el proceso real d e diseño, a fin d e que las combinaciones deseadas de precio, funcionalidad y calidad d e los clientes puedan incorporarse a un coste para el cual la em presa puede ob ten er el beneficio «leseado. U na profunda consideración «le la calidad, la funcionalidad y el coste d u ra n te la fase «le diseño, es especialm ente im portante e n los sectores e n que hasta el 80 9c del coste d e l produc - to se determ ina d u ra n te la fase «le diseño. V er C oopcr. When Lean Enterprises Col¡ule, también Rohm C oopcr y \\V. Bruce Chevv. -C ontrol TomoiTow's Costs T h ro u g h 1ó- «iay’s Designs». Harvard Business Rrview (enero-febrero d e 1990»: 88-97.

www.FreeLibros.me El Cuadro de Mando Integral n e g o c io . El é x ito d e e s te p r o c e s o d e b e s e r m o tiv a d o y e v a lu a d o p o r in d ic a ­ d o res y objetivos específic os. im portancia creciente del proceso d e investigación y desarrollo ha c o n d u cid o a las o rg an izacio n es a g a sta r m ás d in e ro en estos proceso s. De hecho, algunas em presas gastan m ás en sus procesos d e investigación, di­ seño y d esarrollo d e lo que invierten en ap o yar sus procesos d e producción v d e operaciones. Por ejem plo, un p ro v eed o r d e com ponentes d e autom o- ción descubrió q u e el 10 % d e sus gastos era p ara actividades d e diseño y d esarro llo , m ien tras q u e los gastos d e trab ajo d irecto d e p ro d u cció n sólo as­ cendían al 9 % d e los gastos. Sin em barg o, el trab ajo directo estaba estre­ ch am en te co n tro lad o p o r los costes e stá n d a r y un d ilatad o sistem a d e análi­ sis d e d esv iacio n es, m ie n tra s q u e los g ru p o s d e d is e ñ o y d e sa rro llo casi no tenían un sistem a financiero q u e siguiera sus inversiones o m idiera sus re ­ s u lta d o s . Ix>s s is te m a s d e m e d ic ió n d e la a c tu a c ió n d e m u c h a s e m p r e s a s si­ guen anclados e n las eficiencias o p erativ as en lu g ar d e e n la eficacia y efi­ ciencia d e los procesos d e investigación y desarrollo. Por sup u esto q u e la relación e n tre los inputs gastad o s (en sueldos, eq u i­ p o s y m ateriales) d u ra n te los procesos d e I + D y los resu ltad o s alcanzados (productos v sen-icios innovadores) es m ucho m ás débil y m ás insegura que e n los p ro ceso s d e fabricación, e n q u e los e stá n d a re s p a ra la conversión de los recu rso s d e trab ajo , m ateriales y e q u ip o s en b ien es o m ercancías acaba­ d as p u e d e n establecerse d e u n a m an era relativ am en te fácil. U n proceso de d esarro llo típico d e un p ro d u c to e n el sector d e la electró n ica p u ed e llevar d o s a ñ o s d e d e sa rro llo d e p ro d u c to , se g u id o p o r c in co a ñ o s d e ven tas. Así pues, el prim er indicador del éxito del proceso d e desarrollo d e un produc­ to p u e d e q u e n o ap arezca hasta al cabo d e tres añ o s (el p rim e r a ñ o después del a ñ o d e inicio d e las ventas). Los p rocesos d e fabricación con ciclos m ed i­ dos en intervalos d e tiem po que van d esd e m inutos a varios días, son más dóciles a la utilización d e están d ares, ren d im ien to s y a to d a u n a v aried ad de m e d id a s d e la p ro d u c tiv id a d p a ra ev alu ació n y co n tro l. P ero la d ificu ltad en m e d ir la co n v ersió n d e los inputs en outputs en I + D n o d eb ería im p ed ir que las o rg an izacio n es esp ecificaran los objetivos e in d ic a d o res p a ra este tip o d e p ro ceso s crítico s p a ra la o rg a n iz ac ió n . Las e m p re sa s n o d e b erían caer en la tra m p a d e «si n o p u e d e u sted m e d ir lo q u e q u ie re , q u ie ra lo que pueda m edir». INDICADORES PARA LA INVES LIGACIÓN BÁSICA Y APLICADA A dvanced M icro Devices, u n fab rican te p u n te ro d e sem ico n d u cto res, com ­ pite en un sector con unos cam bios tecnológicos ex trem ad am en te rápidos. AM D d iseñ ó m uchos indicadores d e su C u ad ro d e M ando In treg al sobre el proceso d e innovación. E n tre los in d icad o res q u e se u tilizaro n estaban:

www.FreeLibros.me Im perspectn>a d e l proceso interno 1. KI p o r c e n ta je d e v e n ta s «le lo s n u e v o s p r o d u c to s 2. El p o rc e n ta je d e v e n tas d e los p ro d u c to s d e la m arca\" 3. 1.a in tr o d u c c ió n «le n u e v o s p r o d u c to s e n r e la c ió n c o n lo s «le la c o m ­ p e te n c ia ; ta m b ié n la in tro d u c c ió n «le n u e v o s p ro d u c to s e n re la ció n con lo p lan ead o 4 . l.a s c a p a c id a d e s «leí p ro c e s o «le fa b ric a c ió n (la d e n s id a d d e c h ip s «jue se p o d ía n p r o d u c i r c o n u n a m ic r o p la q u e ta <1«* s ilic o n a ) 3. El tie m p o n e c e s a r io p a r a d e s a r r o l l a r la s ig u ie n te g e n e r a c i ó n «le p r o ­ ductos Estas m e d id a s c o m u n ic a b a n la im p o rta n c ia q u e la e m p re s a c o n c e d ía a u n p ro c e s o «le in n o v a c ió n eficaz. A nalog Devices, q u e tam b ién p e rte n e c e al secto r d e los sem ico n d u cto ­ res, u tiliz a u n a m e d id a «leí r e n d im ie n to d e la I + D : e l r a tio «leí b e n e fic io o p e ra tiv o a n te s «le los im p u e s to s, d u r a n te u n p e río d o «le c in c o a ñ o s «le cos­ te total del d esarro llo . Esta m e d id a p u e d e utilizarse e n c o n ju n to p a ra todos los nuevos p ro d u c to s q u e h an sid o in tro d u cid o s, así co m o ap licad a p ro d u c ­ t o a p r o d u c to . U tiliz a r, c o m o m e d id a d e la a c tu a c ió n , e l r a tio «leí b e n e fic io d e e x p lo ta c ió n p a r a el d e s a r r o llo d e l c o s te , s e ñ a la a lo s i n g e n i e r o s «le <!i- s e ñ o y « iesarro llo q u e los o b je tiv o s d e la a c tiv id a d «le I + D n o so n ú n ic a ­ m ente unos m ecanism os técnicam ente sofisticados, sino q u e tienen un p o ­ te n cial «le m e r c a d o q u e h a r á m u c h o m á s q u e « ie v o lv e rle s su s c o s te s «le d e sa rro llo . INDICADORES PARA El. DESARROLLO DEL PRO D U CTO A p e s a r d e la in s e g u r id a d i n h e r e n t e a m u c h a s a c tiv id a d e s d e d e s a r r o llo «le productos, es posible hallar unos p atro n es consistentes q u e p u ed en ser ex ­ p lo ta d o s e n u n p r o c e s o «le m e d ic ió n . P o r e je m p lo , e l d e s a r r o l lo «le u n p r o ­ ducto farm acéutico pasa a través d e u n proceso secuencial. que se inicia con la e x p lo ra c ió n «le g r a n d e s c a n tid a d e s d e c o m p u e s to s ; lu e g o h a y q u e in v e sti­ g a r m á s d e ta lla d a m e n te los m á s p r o m e te d o r e s , p a s a r «le las p ru e b a s «le la ­ b o r a to r io a la s p r u e b a s c o n a n im a le s , «le é s ta s a la s p r u e b a s c o n h u m a n o s , y luego p asar p o r u n o s com plejos procesos gu bernam entales d e revisión y certificación. C ad a fase p u e d e c arac te riz arse p o r m e d io d e in«lica«lores. co m o re n d im ie n to s (el n ú m e ro «le c o m p u e s to s «pie p a sa n c o n é x ito a la fase sig u ien te d iv id id o p o r e l n ú m e ro «le c o m p u e sto s q u e e n tr a r o n e n e sa fase). 9. En el caso d e las e m p r e s a s farm acéuticas v d e p ro d u cto s quím icos p a ra la agricultura, las ventas «le los p ro d u c to s d e la p ro p ia m arca re p re se n ta rá n las ventas ele p ro d u cto s «jue siguen te n ie n d o sus p a te n te s p ro te g id a s e n relación a las ventas de productos genéricos que podrían ser fabricados p o r la com petencia.

http://liwbrwerwia-.FunrieveerLsiibtarroias.b.mlogespot.com FJ Cuadro de M ínula íntegra!. los tiem p o s de los ciclos (d u ra n te c u án to tie m p o p e rm a n ec e n los com pues­ tos en esa fase), y el coste (cuánto se h a g astad o en p ro cesar los com puestos d e esta fase). U n a e m p re sa d e electró n ica realizó u n análisis de las causas d e la g ran can­ tid a d d e tie m p o y c o ste d e su p ro c e s o d e d e s a r r o llo d e n u e v o s p ro d u c to s . El análisis p u so d e relieve q u e la causa n ú m e ro u n o d e la g ra n c an tid ad de tiem p o necesario p a ra q u e los nuevos m ecanism os lleg aran al m ercado eran los p ro d u cto s que no fu n cio n ab an ad ecu ad am en te la p rim era vez que se los diseñ ab an , y p o r lo ta n to ten ían que ser red iseñ ad o s y com probados de nuevo, a m en u d o varias veces. P or ello, au n q u e la em p resa consideró qu e el tiem p o n ecesario p a ra lleg ar al m ercad o e ra u n a m e d id a crítica del resultado para el proceso de desarrollo del producto, añadió un a m edida d e in d u c to r d e Ja a c tu a c ió n : el p o r c e n ta je d e p r o d u c to s p a r a lo s cu ales el p rim e r d iseñ o d e u n m ecan ism o c u m p le to ta lm e n te las especificaciones fu n cio n ales del clien te. O tro in d u c to r d e la actu ació n e ra la c a n tid a d de ve­ ces que el diseño necesitaba ser m odificado, aunque fuera ligeram ente, an- Les d e p a s a r a p r o d u c c ió n . L a e m p r e s a e s tim ó q u e c a d a e r r o r d e d is e ñ o cos­ ta b a 18 5 .0 0 0 d ó la re s . C o n u n p r o m e d io d e d o s e r r o r e s p o r c a d a p ro d u c to in tr o d u c id o , y c o n c ie n to d ie z n u e v o s p r o d u c to s in tr o d u c id o s c a d a a ñ o . la can tid ad total gastada en erro res de d iseño era de a lre d ed o r d e 40 m illones d e dólares, u n a c an tid ad que rep re se n ta b a m ás de! 5 % d e los ingresos. Y a este cálculo hay q u e añ ad irle el valor de las ventas p erd id a s p o r un a intro­ ducción ta rd ía d e los nu ev o s p ro d u c to s en el m e rc a d o cau sa d a p o r ei tiem ­ p o in v ertid o en volver a d iseñ a r los p ro d u c to s p a ra e lim in a r e rro re s. Los ingenieros d e H ew lett-Packard diseñaron un indicador denom ina­ d o el tie m p o d el p u n to d e e q u ilib rio (T P E ) p a ra m e d ir la eficacia d e su ciclo d e d e s a rro llo d e p r o d u c to . 10 T P E m id e el tie m p o q u e tr a n s c u r r e d e sd e el inicio del trab ajo d e d e sa rro llo del p ro d u c to h asta q u e el p ro d u c to h a sido in tro d u c id o y lia g e n e r a d o el su fic ie n te b e n e fic io p a ra d e v o lv er la inversión q u e se realizó , inicial m e n te en su d e sa rro llo (ver la fig u ra 5.3). El T P E re ú ­ ne en u n solo in d ic a d o r tres elem en to s q u e son críticos e n un p ro ceso eficaz y eficiente d e d e sa rro llo del p ro d u c to . P rim ero , p a ra q u e la em p resa llegue a su p u n to d e e q u ilib r io e n su p ro c e s o d e 1 +- D. d e b e h a b e r r e c u p e r a d o su inversión en el pro ceso d e d esarro llo del p ro d u c to . Así pues, el T PE incor­ p o ra n o sólo el resu ltad o del pro ceso d e desarrollo del p ro d u cto sino tam­ bién el coste del proceso. P ro p o rc io n a u n o s incentivos p a ra lo g ra r que el p ro ceso d e d esa rro llo del p ro d u c to sea m ás eficiente. En seg u n d o lugar, el 10 . C harles H. H o u scy R aym ond L, Price. «The R etum M ap: Tracking Pioduct Teams», H a rva rd Business Remeza (enero-Febrero de 1991): 92-100: tam bién Mamxi L. Patterson. «Dcsigning Mcurics*. cap. 3 de A cceleratm g In n o v a lio n : Im proidng ihe Process o f Product D evek/pm ent (Nueva York: Van N ostrand R einliold, 1993).

www.FreeLibros.me La perspectiva de/ proceso interno 117 Fuente: A daptado d e -T h e R etum Map: T racking Produce Teams», d e C harles H. House y Raym ond L. Pnce. Harvard Business Revieu< (enero-febrero d e 1991), p. 9f>. Reproducido con autorización. Figura 5.3. Indicadores del tiem po del punto de equilibrio. TPE acentúa la rentabilidad: se anim a a los directivos d e m arketing, al p e r­ sonal d e fabricación y a los in g en iero s d e d iseñ o p a ra trab ajar ju n to s en el desarrollo d e u n p ro d u c to que satisfaga las v erd ad eras n ecesidades d e los clientes, incluyendo o frecer el p ro d u cto a través de u n canal d e ventas efi­ caz. a un precio atractivo y con u n coste q ue perm ita a la em presa obtener unos beneficios q ue la resarzan del coste de la inversión en el desarrollo del producto. Y tercero, el T P E tiene un gran valor en tiem po: anim a el lanza­ m iento d e nuevos p ro d u c to s con m ayor ra p id e z q ue la c o m p eten cia y. p o r lo tanto, se pued en o b ten er con m ayor rapidez m ayores ventas, a fin de rein teg rar la inversión en el d esarro llo d el p ro d u cto . A unque el T P E es u n indicador atractivo, funciona m ejor com o una m e­ dida para señalar u n com portam iento deseado que com o una m edida del resultado. Pueden conseguirse unos tiem pos excelentes d e p u n to d e equili­ brio eligiendo únicam ente proyectos increm éntales en lu g ar de proyectos de avances espectaculares. A dem ás, es difícil sacar un p ro m ed io del indica­ dor a través de m últiples proyectos p ara p ro d u cir un valor de conjunto T P E (un proyecto con un T P E ex trem ad am en te largo p u ed e distorsionar un ín ­ dice de conjunto). Y p o r últim o, el valor real del tiem p o del p u n to de equi­ librio d e u n p ro y ecto n o se p o n e d e relie v e h a sta m u ch o d esp u és d e q u e se ha co m p letad o el proceso d e d esarro llo del p ro d u cto . M arv P atterson. vice­

www.FreeLibros.me 118 El Cuadro de M ando Integral p re sid e n te d e in g e n ie ría d e H ew lett-P ackard, sacó la sig u ien te conclusión: «Es u n in d icad o r m uy b u e n o p a ra d escrib ir el c o m p o rta m ie n to deseado que u na em p resa está in ten tan d o alen tar d e n tro d e su proceso d e desarro­ llo d e u n producto. A dem ás, d e n tro d e H P se utiliza am p liam en te p ara eva­ lu ar la v iab ilid ad d e p ro y ecto s indiv id u ales a n tes d e q u e se les d e d iq u e el p erso n al q u e precisan.» La ex p erien cia d e H ew lett-P ackard co n el T P E destaca q u e las presio­ nes p a ra re d u c ir la d u ra c ió n del ciclo y los gastos y a u m e n ta r la productivi­ d ad e n el proceso de desarrollo del p ro d u cto deben equilibrarse con m edi­ d a s d e la in n o v a ció n d e los p ro d u c to s . P o r o tra p a rte , lo s d is e ñ a d o re s y los q ue d e sa rro llan los p ro d u c to s p u e d e n e n fa tiza r las m ejo ras increm éntales del p ro d u c to q u e p u e d e n alcan zarse fácil, rá p id a y p rev isib lem en te, en lu ­ gar d e productos radicalm ente rom pedores. Indicadores com o el m argen b ru to d e los nuevos p ro d u cto s p u e d en ay u d ar a d iferen ciar los productos realm en te innovadores d e aquellos q u e son extensiones directas de produc­ tos y tecnologías ya ex isten tes. O tra m e d id a p u e d e d eriv arse del perfil tem ­ p o ral d e las ventas d e p ro d u cto s nuevos. Los p ro d u cto s increm éntales, que re p re s e n ta n sim p les e x te n sio n e s d e lín e a d e p ro d u c to , es p ro b a b le q u e sólo tengan unos pocos añ o s d e vida y sus ventas en el q u in to añ o sólo serán una p e q u e ñ a fracción d el p rim e ro o seg u n d o a ñ o . Los p ro d u cto s o serv icios que re p re se n ta n u n a innovación rad ical d e b e ría n d isfru ta r d e u n o s ciclos de vida m ás largos y unos ratios d e ventas m ás altos e n el fu tu ro en relación a las v en tas iniciales. E l proceso operativo El p ro ceso o p erativ o (ver figura 5.4) re p re se n ta la o n d a co rta d e la creación d e v alo r e n las o rg an izacio n es. E m p ieza con la recep ció n d e u n p ed id o del clien te y te rm in a con la e n tre g a del p ro d u c to o servicio al cliente. Este p ro ­ ceso recalca la e n tre g a eficiente, co n sisten te y o p o rtu n a d e los productos y servicios ex isten tes a los clien tes ex isten tes. Las o p e ra c io n e s e x iste n te s tie n d e n a se r re p e titiv a s a fin d e q u e las téc- Proceso de Proceso Proceso de innovación operauvo Servicio P b st-v e n ta Las Identificación C re ac ió n ,C onM rucdóa E ntrega Servicio al Lb Necesidades del del C lien te neceñ**» d e los d e los del C tottt m ercado p ro d u c to / (M anteni­ están han sida Productos/ / P rod uctos/ m iento) satb&chas O ferta de identificadas vcrvicio Servicios S ervicios Figura 5.4. La p ersp ectiv a d e l p ro c e so in te rn o . El p ro ceso operativo.

www.FreeLibros.me l/i perspectiva del proceso interno nicas d e g estió n científica p u e d an ser fácilm ente aplicadas al co n tro l y m e­ jo ra d e la recep ció n y p ro cesad o d e los p ed id o s d el clien te y a los procesos de venta, producción y en treg a. T rad icio n alm en te, estos procesos o p e ra ti­ vos h an sitio m o n ito rizado s y co n tro lad o s p o r in d icad o res financieros, com o los costes e stá n d a r, p re su p u esto s y desviaciones. Sin e m b arg o , con el tiem po, cen trarse excesivam ente e n in d icad o res financieros tan estrechos com o la eficiencia d e la m an o d e o b ra , la eficiencia d e las m áq u in as y las desviaciones d el p re c io d e c o m p ra , co n d u ce a u n situación a lta m e n te dis- funcional: el m a n te n e r al p erso n al y a las m áq u in as o cu p ad o s p ro d u c ie n d o existencias q ue no están re la cio n a d a s con los p e d id o s reales d e los clientes, y p asan d o d e u n p ro v e e d o r a o tro p e rsig u ien d o los p recio s d e c o m p ra m ás baratos (p ero ig n o ra n d o los costes d e los p ed id o s d e g ra n v o lu m en y m ala calidad, la in seg u rid ad e n los tiem p o s d e e n tre g a , y d e u n o s p ro ceso s d es­ co nectados d e p ed id o , recep ció n , factu ració n y co b ro e n tre los p ro v eed o res de b ajo p re c io y el clien te). L os d e fecto s a so c ia d o s co n la u tilizació n d e los indicadores d e co n tab ilid ad d e costes trad icio n ales e n los ciclos d e co rta d u ­ ración d e hov en día, y en u n e n to rn o d e alta calid ad enfocado al cliente, han sido docu m en tad o s am p liam en te.11 La influencia e n a ñ o s re cien tes d e la g estión d e calid ad to tal y las p rá c ti­ cas d e la co m p eten cia b asad as e n el tiem p o q u e p ractican los fabricantes j a ­ poneses líd eres h a llevado a m u ch as em p resas a c o m p le m e n ta r los in d ica­ d o res financieros y d e co ste trad icio n ales con in d icad o res d e la calid ad y d u r a c ió n d e l c ic lo . 12 L o s i n d i c a d o r e s d e c a li d a d , t i e m p o d e c ic lo y c o s te s d e los p ro ceso s o p e ra tiv o s h a n sid o d e sa rro lla d o s a m p lia m e n te d u ra n te los pasados quince años. Es probable q u e algunos aspectos de estos indicadores se incluyan c o m o m e d id a s d e la a c tu a c ió n crítica e n la p e rsp e c tiv a d e los procesos internos d e cualquier organización. C om o sea que estos indicado­ res tienden a ser genéricos, y no surgen ú n icam en te del enfoque d el cuadro 11. V e r Lessner. «P erform ance M easu rem em in a Ju st-in -T im e E nvirontncnt»; R. K aplan. «L im iiation o f C osí A ccouniin g in A dvanced M an u facu irin g Environ- ments», cap. 1d e M ensure fo r M an u fa d a rin g Excellence; y Elivahu G oldratt yJefFCox. T h e G oal: A Process o f O n g o in g Im p ro v e m e n t (C ro to n -o n -H u d so n . N. Y.: N o rth River Press. 1986). 12. U n a m u estra re p re se n ta tiv a d e referen cias incluye a C. B erlin er y J. Brim- son. -C M S P erfo rm a n ce M easu rem en t» . c ap . 6 d e C.ost M a n a g e m e n t f o r T o d a y ’s A d ­ vanced M a n u fa ctu n n g . T he C-XM -l C onceptual D es/gn, ed. C. B erliner y J . A. Brim son (Boston: H arvard Business School Press. 1988); C. J . M cNair, W. M osconi v T. No- rris. M eeting the Technology Challenge: Cost accouniing in a J T T E m ñronm ent (M ontvale. N .J .: Institu te o f M an ag em en t A ccoum anís. 1988); R. S. K aplan. « M an ag em en t Ac- counting for Advanced Technological Environm ents», Science (25 de agosto de 1989): 819-823; y R. L ynch V K. C ross. M e n s u re U p / Y ardsltcks f o r C o n tin u a o s ¡m p ro ve - m ent (C am bridge. Mass.: Basil Blackwell. 1991).

www.FreeLibros.me 120 El Cuadro de M ando Integral d e m an d o , pasam os el co m en tario de los in d icad o res de la actuación de tiem po , calidad y coste d e los procesos o p erativ o s al a p én d ice d e este capí­ tulo. A dem ás d e estos in d icad o res, p u e d e q u e los directivos d eseen m e d ir ca­ ra c terística s a d ic io n a le s d e sus p ro c e so s y d e sus p ro d u c to s y servicios. Estas m e d id a s a d ic io n a le s p u e d e n in c lu ir in d ic a d o re s d e la fle x ib ilid a d y d e las c a ra c te rístic a s esp e c ífic as d e p ro d u c to s o serv icio s q u e c re a n v a lo r p a ra el cliente. P or ejem plo. las em p resas p u e d e n o frecer u n a actuación única de p ro d u c to s y servicios (que p u e d e ser m e d id a p o r la exactitu d , tam añ o , ve­ locidad. clarid ad o co n su m o d e en erg ía) q ue les p erm ite o b te n e r alto s m ár­ g e n e s e n las v e n ta s a lo s s e g m e n to s d e m e rc a d o se le c c io n a d o s. C o n tocia seg u rid ad , las em p resas q u e p u e d en id en tificar las características diferen- c ia d o ra s d e su s p ro d u c to s y serv icios d e s e a rá n el e n fo q u e y la a te n c ió n d e los in d icad o res d el C u ad ro d e M ando Integral. Así pues, los a trib u to s d e actua­ ción c rític a d e l p ro d u c to y serv icio (a p a rte d el tie m p o d e re sp u e sta , la cali­ d ad y el coste) p u ed en ser in co rp o rad o s en el co m p o n en te del proceso ope­ rativ o d e la p e rsp e c tiv a d el p ro c e so in te rn o d e l C u a d ro d e M an d o Integral. E l servicio posventa L a fase final d e la c a d e n a in te rn a d e v a lo r e s e l serv icio p o sv e n ta (v er la fi­ gura 5.5). Los servicios posventa incluyen las actividades d e g aran tía y repa­ raciones. tra ta m ie n to d e los defectos y devoluciones, y el p ro cesam ien to de p ag o s, c o m o p o r e je m p lo la a d m in istra c ió n d e las ta rje ta s d e c ré d ito . Las em p resas que v en d en eq u ip o s o sistem as sofisticados, co m o O tis Elevator y G en eral E lectric M edical System s (un fab rican te d e eq u ip o s d e im agen electrónica q u e incluye escáners d e tom ografía asistida p o r o rd en ado r [G A Tj y a p a ra to s p a ra e c o g ra fía [M R I j). sab en q u e c u a lq u ie r la p so d e p aro en sus eq u ip o s es e x tre m a d a m e n te caro y m uy in co n v en ien te p ara sus clien­ tes. A m bas em p resas au m en tan el valor d e sus eq u ip o s al ofrecer a sus clien­ te s 1111 serv icio d e m a n te n im ie n to rá p id o y fiab le, a fin d e r e d u c ir al m ín im o estas in terru p cio n es. Incluso h an llegado a in sertar u n a tecnología electró- Procejo de Proceso Proceso de innovación o p e ra tiv o Servicio C re ac ió n ftxu-venta Identificación. del Las \\C onstrucción Entrega S ervicio aJ Las Necesidades del . producto' d e los \\ d e kii C hente catín m ercado O ícrta de ■alícfcf^ han sido Productos' / Productos/ (M anteni­ ia¿naflcach> servicio Servicios Servicios m iento) Figura 5.5. La perspectiva del proceso interno. El proceso d e servicio posventa.

www.FreeLibros.me La.perspectn<a del proceso interno nica e n los eq u ip o s, q u e d e tec ta y tra n sm ite señ ales al p erso n al d e m a n te n i­ m iento d e la e m p re sa c u an d o el eq u ip o m u estra signos d e u n fallo in m i­ nente. Esta tecn o lo gía p e rm ite q u e el p erso n al d e m a n te n im ie n to aparezca en casa d e los c lien tes p a ra re a liz a r u n m a n te n im ie n to p rev en tiv o y re p a ra ­ ciones. so rp re n d ie n d o con frecu en cia a los clientes, q u e ni siq u ie ra se h an d ad o c u en ta d e la d e g ra d a c ió n e n el c o m p o rta m ie n to d el e q u ip o . Los n u e ­ vos concesionarios d e autom óviles, com o A cura y S atu rn , h a n conseguido una soberbia y m erecid a rep u tació n o frecien d o un servicio al clien te esp ec­ tacularm ente m ejo rad o e n el aspecto d el trabajo d e g arantía, m an ten im ien ­ to p erió d ico y re p a rac io n e s. U n e le m e n to p rin c ip a l e n la p ro p o sic ió n d e va­ lor que estas em p resas d e autom óviles en tre g an a sus clientes es u n trato sensible, am isto so y Fiable e n c u a n to a g a ra n tía s y m a n te n im ie n to . V arios grandes alm acenes ofrecen unas condiciones m uy generosas, en v irtu d de las cuales los clien tes p u e d e n c a m b ia r o d ev o lv er m ercan cía. Las em p resas q u e in te n ta n satisfacer las expectativas d e sus clientes se­ leccionados en cu an to a u n servicio p o sven ta su p erio r p u e d en m e d ir su ac­ tuación ap lican d o a lg u n o s d e los m ism os in d icad o res d e tie m p o , calid ad y coste descritos p ara los procesos o perativos (ver el a p én d ice a este capítulo) a sus pro ceso s d e servicio po sv en ta. D e este m o d o , la d u ra c ió n d e los ciclos -d e sd e la solicitud d el clien te h asta la so lu ció n final d el p ro b le m a - p u e d e m ed ir la velo cid ad d e re sp u esta a los fallos. Los in d ic a d o res d e coste p u e ­ d e n ev alu ar la eficiencia -e l coste d e los re c u rso s u tiliz a d o s- p a ra los p ro c e ­ sos d e servicios p o sv en ta. Y la p ro d u c tiv id a d p u e d e m e d ir el p o rc e n ta je de solicitudes del clien te q u e se so lu cio n an co n u n a sola visita, e n lu g ar d e n e­ cesitar m últiples visitas p a ra solucionar el problem a. O tro aspecto del servicio posventa es el pro ceso d e facturación y cobro. El objetivo d e R ockw ater. q u e hem os p resen tad o an tes en este capítulo, de red u cir el tie m p o q u e tra n sc u rre e n tre la te rm in a c ió n d el p ro y e c to y el pago final del cliente es u n ejem p lo ex celen te d e la ap o rtació n d e en fo q u e y disciplina a u n proceso crítico d e servicio posventa. Las e m p resas con g ra n ­ des ventas a créd ito , o con tarjetas de créd ito concretas de una em p resa, es probable q u e necesiten ap licar ind icado res d e coste, calid ad y tiem p o d e ci­ clo a sus p ro ceso s d e factu ració n , c o b ro y so lu ció n d e p ro b lem as. Y las e m p re sa s q u e tra ta n c o n m ateriales y p ro d u c to s q u ím ico s p e lig ro ­ sos o delicados p ara el m ed io am b ien te p u ed en in tro d u cir m ed id as críticas d e la actu ació n , aso ciad as con la elim in ació n seg u ra d e los d e sp e rd ic io s y derivados del proceso de producción. R econociendo que u nas excelentes relaciones con la co m u n id ad p u e d en ser un objetivo estratég ico p ara conti­ n u a r d isfru ta n d o d e u n a fran q u icia p a ra o p e ra r, la e m p re sa e sta b le ce rá los objetivos establecidos, en el caso del servicio po sv enta, p a ra u n a ex celen te actuación m ed io am b ien tal. In d icad o res tales com o el d esp erd icio y la c h a ­ ta rra p ro d u c id a d u ra n te los p ro ceso s d e p ro d u c c ió n p u e d e n ser m ás sign i­

www.FreeLibros.me 122 El Cuadro de M ando Integral ficativos p o r su im p acto cu el m ed io a m b ie n te q u e p o r el lig ero in crem en to d e los costes d e producción. PERSPECTIVAS CO N CRETA S D E PRO CESO S IN TERN O S K enyofi Stores K cnvon Stores (que p resen tam o s en el capítulo an terio r) es u n detallista de ro p a d e vestir q u e factura varios m iles d e m illones de dólares. La alta direc­ c ió n d e K e n y o n h a e sta b le c id o u n o b je tiv o a g re siv o d e c re c im ie n to d e las v e n ta s d e 1111 150 7c e n c in c o a ñ o s . P r e t e n d í a n a lc a n z a r e s te a m b ic io s o o b je ­ tivo p ro p o rcio n an d o : 1 . una im agen de m arca ex trao rd in aria y con m ucha dem anda; 2 . u n a m ercancía d e m o d a, d iseño y calidad, a u n precio atractivo, y 3. u n serv icio rá p id o y eficien te y u n a e x ce le n te d isp o n ib ilid a d del pro­ ducto. K enyon hab ía establecido u n o s objetivos e in d icad o res específicos del cliente (ver cap ítu lo 4) p ara los atrib u to s d e los productos, relaciones con los clientes e im agen y m arca. Para e n tre g a r estos objetivos d e cliente, Ken­ yon identificó cinco procesos críticos in tern o s d e negocio: 1. G e s tió n d e la m a r c a 2. Ser líderes en m oda 3. S er líderes en aprovisionam iento 4. D isponibilidad d e m ercancías 5. U na experiencia de com pra perfecta Las do s prim eras, la gestión d e la m arca y el liderazgo en m oda, pued en ser c o n sid e ra d a s c o m o p a rte d el p ro c e so d e in n o v ació n d e K enyon: identificar e in­ fluir e n las necesidades d e los clientes y d esarro llar la m ercancía d e m oda nece­ saria p a ra satisfacer estas necesidades. Los tres últim os procesos están relacio­ n a d o s c o n el p ro c e so o p e ra tiv o : c o n s e g u ir h a c e r lle g a r la m e rc a n c ía co rrecta al p u n to d e v e n ta y p ro p o r c io n a r al c lie n te u n a « e x p e rie n c ia d e c o m p ra perfecta»'. LA G ESTIÓ N DE MARCA K enyon identificó cu atro subobjetivos. d e n tro del proceso d e gestión de m arca:

www.FreeLibros.me La perspectiva de/ proceso interno 123 1. D efin ición d e l c o n c e p to d e m a rc a : c o n v e n ir a K en y o n e n tin a m a rc a dom inante en todo el territo rio nacional, con u n a cuota de arm ario p ara el cliente seleccionado. 2. D om inio d e la categ o ría: c o n tin u a r co n el crecim ien to d e los p a n ta ­ lones in fo rm ales y los v aq u ero s, co m o la c a te g o ría d o m in a n te d e n tro d e la v a rie d a d d e p ro d u c to s d e K en y o n . 3. E strateg ia d e p o sicio n am ie n to : e x p a n d ir la im a g e n d e K enyon p a ra que pase d e ser u n a m arca selecta d e éxito a una m arca m ad u ra que el cliente d efin e con claridad. 4. D efinición del co n cep to d e tien d a: d esarro lla u n p ro g ram a d e éxito de m ark etin g y su rtid o d e m ercancía. E stos su b o b jetiv o s ib a n d irig id o s a la c o n s tru c c ió n d e u n c o n c e p to y a la lealtad e n tre los clientes seleccionados. Los in d icad o res seleccionados p ara estos subobjetivos eran : 1. C u o ta d e m e r c a d o e n la s c a t e g o r í a s s e le c c io n a d a s ( p o r e j e m p l o , p a n ­ talones inform ales y vaqueros) 2. R eco n o cim ien to d e la m a rc a (p ro c e d e n te d e la in v estig ació n d e m e r­ cado) 3. C uentas nuevas abiertas cada año E s to s i n d i c a d o r e s ib a n d e s t i n a d o s a r e f l e j a r e l é x i t o d e K e n y o n e n la puesta en práctica de su estrateg ia d e gestión d e m arca. LIDERAZGO EN MODA El lid e ra z g o e n m o d a fu e d e fin id o c o m o p ro p o r c io n a r a lo s s e g m e n to s d e clientes seleccio n ad o s u n a m ercan cía d e m o d a q u e a p o y a ra a la m a rc a e in ­ fluyera en los hábitos d e c o m p ra d e los clientes. El lid erazg o e n la m o d a se c e n tra b a e n la utilizació n eficaz d e in fo rm a ­ ción. p a ra e le g ir las m o d as q u e satisfarían las ex p ectactiv a d e los c lien tes en categ o rías clave d e ro p a . E ste o b jetiv o co m u n ic ab a la im p o rta n c ia d e u n a te m p ra n a id en tificació n d e las te n d e n c ia s d e la m o d a y u n a rá p id a d ifu sió n d e esta in fo rm ació n a fin d e q u e los artícu lo s clave, p u d ie ra n ser p re se n ta ­ do s e n las tie n d a s a n te s d e lo q u e lo h a ría la co m p eten c ia . El in d ic a d o r se­ leccionado fue el n ú m e ro d e artícu lo s clave en los q ue K enyon era el p rim e­ ro o e l s e g u n d o e n lle g a r al m e rc a d o . U n s e g u n d o in d ic a d o r d e la definición d e m o d a fue el p o rcen taje d e ventas d e artículos p resen tad o s en la tie n d a p o r p rim e ra vez. 1.a d e fin ic ió n d e artícu lo s q u e se in clu iría e n este in d icad o r cam b iaría d e a ñ o en a ñ o p ara reflejar las nuevas categ o rías que serían enfatizadas cad a año.

www.FreeLibros.me 124 El Cuadro de Marido Integral SER LÍDER EN APROVISIONAM IENTO C om o detallista. K enyon sabía que su p ro p ia actuación d e excelencia de­ p e n d ía e x tre m a d a m e n te d e la a ctu ació n d e sus p ro v e e d o re s clave. Estos proveedores d eb erían fabricar las m ercancías d e form a rá p id a y sensible, y adem ás con u n bajo coste p a ra q ue K enyon p u d iera alcanzar sus am biciosos objetivos. El ser líder e n aprovisionam iento recalcaba la im portancia de de­ sarrollar y gestionar la base d e proveedores p ara q ue p u d ieran producirse y en treg arse los volúm enes d esead o s y u n a v aried ad d e m ercancía de alta ca­ lidad. El p erso n al d e las tie n d a s K enyon e x am in ab a to d a s las e n tre g as de m ercancía. A notaban el po rcen taje d e artículos q ue no p o d ían ofrecerse al público a cau sa d e d efecto s relacio n ad o s c o n la calid ad . El C u a d ro d e M an­ do m edía el p orcentaje g en eral de todas las devoluciones relacionadas con la c alid ad y p o d ía se g u ir la pista a d ich as d ev o lu cio n es h a sta lle g a r a los vendedores individuales. Un segundo indicador de liderazgo en aprovisionam iento procedía de u n cu ad ro de m an d o sobre vendedores, d e nueva creación, que evaluaba a los proveedores e n sus d im en sio n es d e calidad, precio , plazos d e en treg a e inpul en decisiones d e m oda. D ISPO N IBILID A D D E I-A M ERCANCÍA La d isp o n ib ilid a d d e la m ercan cía se re fie re a u n o bjetivo d e «existencias perfectas», en el q u e la satisfacción del cliente, las ventas y los m árgenes brutos se conseguirán al a d q u irir las can tid ad es ad ecu ad as d e m ercancía en los colores y tallas ad ecu ad as, y ap ro v isio n ar a las tie n d a s con el surtido adecu ado , an tic ip án d o se a las d e m a n d a s d e los clientes. El p rim e r elem en­ to de este objetivo, p ara u n proceso de co m p ra excelente, se m id ió p o r el porcentaje de tiendas q u e n o tenían existencias de artículos clave seleccio­ nados. E quilibrar este in d icad o r, a fin d e evitar u n exceso d e existencias, era un objetivo claro. El se g u n d o elem en to , llevar e l p ro d u c to a d e c u a d o a la tie n d a adecuada, utilizaba dos indicadores. U n o e ra la c an tid ad total d e reb ajas en los p re ­ cios. El seg u n d o in d ic a d o r d e d istrib u ció n d e p ro d u c to e ra el p o rcen taje de m ercancía que debía ser transferida en tre tiendas. UNA EXPERIENCIA DE COM PRA PERFECTA En el capítulo 4 se ha descrito ya u n a m edida del objetivo d e una experien­ cia de co m p ra perfecta d e K enyon: u na clasificación d e los seis elem entos de u n a «experiencia d e co m p ras perfecta». Este indicador ocupaba u na po­ sición ta n to e n la p erspectiva del cliente com o en la del proceso interno.

www.FreeLibros.me !/i perspectiva del proceso interno 125 F in a n c ie ro C liente Figura 5.6. El C u a d ro d e M ando y las vinculaciones in tern as. K enyon Stores. A dem ás d e esta m e d id a a d a p ta d a a su gu sto , K enyon so licitab afeedback a los clientes: e n este sub-objetivo se incluyó u n a p u n tu a c ió n so b re la satisfacción del cliente con su ex p erien cia d e com pra. El c o n ju n to c o m p le to d e o b jetiv o s e in d ic a d o re s d e la p e rsp e c tiv a del proceso in te rn o y su vinculación con los objetivos d e la p ersp ectiv a del cliente, se m u estra e n la fig u ra 5.6. M etro B ank La p erspectiva in te rn a d e M etro B ank (ver la fig u ra 5.7) sigue la m ism a se­ cuencia d e objetivos d e cad en a d e valor q u e hem os descrito p ara K enyon. La habilidad d e M etroen su proceso de innovación, de identificar y vender a seg m en to s d e m e rc ad o ren tab les, se m id ió p o r su re n ta b ilid a d e n los seg ­ m entos d e m ercad o seleccionados. Esta m ed id a fue puesta e n práctica a

http://lwibwrewria.F-urneieveLrisbitraorisa..bmloegspot.com J íüt> El Cuadro de Mando integral Cadena de valor Pnxcw de Servido ÍTOCírWde tVXV» ■opwauvo ituJi-'LThia Lw N ecesid a d « deleíten te han sido Identificada!! Temas estratégicos Seieíii£jíiai los sepmrtitjpji nubíes Medidas Calidad de !a Cuota %dc b g m » Satubccbn de! * Rauode Croíi sel) estratégicas protedemes de lo» dieoue inierúo * Cüot*mt dt ventas de Mneldo -E l sendero hada muceo? producios leu T rsllt- por venefedor Irrnabilidad jmr Mi*deíCíiiiidde * Nuevos larnus wgnitrjuo] trtnv*.:áoncs por vendedor Figura 5 .7„ El cuadro de M ando Interno. M etro Bank travos de un am p lio sistem a d e cálculo de costes b asad o en las actividades q u e p u e d e p ro d u c ir in fo rm es d e p é rd id a s y beneficios m ensuales, pitra cada u n o d e los S m illones tic cuentas del banco. La capacidad para crear nuevos p ro d u cto s p ara los clientes seleccionados se m id ió p o r m edio del p o rc e n ta je d e in g re so s p ro c e d e n te s d e los n u ev o s p ro d u c to s. Y la capacidad d e e n tre g a r e í p ro d u c to a través d e los can ales d e d istrib u ció n deseados se m idió p o r m ed io del p o rcen taje de transacciones realizadas a través de va­ rios canales (cajeros autom áticos, cajero del banco y por ordenador). U n objetivo clave de perspectiva in tern a fue que los vendedores aum en­ ta ra n su p ro d u c tiv id a d , ta n to p o r m e d io d e la v e n ta a m ü s clientes en los seg m e n to s seleccionados com o gracias al a u m e n to de la ¡profundidad d é la re la ció n q u e el b a n c o te n ía to n sus c lie n tes seleccio n ad o s. Lsie objeLivo de p ro d u c tiv id a d se vio re fle ja d o e n las Eres m e d id a s e straté g ic as q u e se m u es­ tran e n el te m a de v en ía cruzada de la fig u ra 5.7 La e n tre g a de p ro d u cto s v serv id o s a los clientes se m idió p o r d o s índi­ ces globales; + «El sen d e ro hacia los trolla» * La satisfacción del cliente interno La m e d id a d e «el s e n d e ro b a c ía los trolls» (]<J$ troltí son clien tes gruño-

www.FreeLibros.me 127 h«a delproceso interno ncs y m alhum orados; ver el apéndice) era un índice com puesto d e hasta 100 diferen tes fallos e n la e n tre g a d e servicios q u e p o d ía n p ro d u c ir la insa­ tisfacción d el cliente. Los co m p o n en tes del índice «el se n d e ro hacia los trolls» fueron puestos en conocim iento del personal d e todas las agencias y oficinas, para que cada em p lead o estuviera en terad o d e los defectos que había que evitar. El ín d ic e d e satisfacción d e l c lie n te in te rn o se construvó con las encuestas m ensuales de clientes seleccionados al azar en los segm en­ tos seleccionados del banco. De form a colectiva, la p ersp ectiv a in te rn a d e M etro B ank m e d ía 1a c a p a ­ cidad del banco p a ra identificar los segm entos de m ercado rentables, d esa­ rrollar nuevos productos y servicios para estos segm entos, vender los p ro ­ ductos nuevos y los existentes a los clientes d e estos segm entos y servir a estos clientes d e u n a form a eficiente y oportuna, sin defectos. Indicadores ÓCrecimiento • Beneficio bruto de los Ingresos (vs. el potencial) financieros de Calidad • Beneficio del • Ventas bnitas comerciante (vs. la competencia) (vs. el potencial) Indicadores del Satisfacción del La satisfacción del • Encuesta a los comerciantes Cliente consum idor comerciante • Cuota de Segmento • Atributos de los • Rentabilidad del • Clasificación del Producios y comerdante Servidos comprador • Mejorar la calidad misterioso • Imagen del comerciante • Experiencia de • Incrementarel compras valor de la franquicia Indicadores Desarrollo de Desarrollar al • Potencial de Beneficio por Internos Productos y comerciante Pumo de venia • Inversiónen el Servicios • Programa de • Indice de Calidad desarrollo de calidad dd nuevos proelunos y • Servidos comerciante del Comerdante innovadores • Tasa de Mejora de servidos • Programa de • Tasa de aceptación impulsados por los selección del la calidad consumidores comerciante del comerciante de • Mejoras cu los los nuevos aditivos a la programas gasolina • Rendimiento sobre • Seguridad en la la inversión del nuevo producto candad del producto Comprender al Comprender al Consumidor Comerciante Figura 5.8. El C uadro de Mando Interno y las vinculaciones. Pioneer Petroleum.

www.FreeLibros.me F.l Cuadro de Atando Integral P ioneer Petroleum N u estro tercer e jem p lo ilustra la p ersp ectiv a d el p ro ceso in te rn o d e Pione­ e r P etro leu m . R eco rd ará q u e . tal com o se e x p u so e n el cap ítu lo 4, Pioneer te n ía q u e satisfacer los o b jetiv o s p ro c e d e n te s d e d o s clases d e clientes: sus c lie n te s in m e d ia to s, las g a so lin e ra s, y su s c o n su m id o re s , q u e a d q u iría n los productos d e P ioneer en puntos d e venta al detall. La perspectiva interna d e P io n e e r te n ía q u e in c o rp o ra r o bjetivos e in d ic a d o re s q u e satisficieran las expectativas, ta n to d e los detallistas d e gasolina com o d e los co n d u cto res de autom óviles. Por lo q u e co n cie rn e a sus d etallistas d e gasolina (ver la co lu m n a d ere­ ch a d e la figura 5.8). P io n eer h ab ía estab lecid o u n objetivo p a ra el cliente d e satisfacción d el co m ercian te. L os objetivos d e los pro ceso s in tern o s para alcanzar este resu ltad o incluían: • D esarro llar nuevos p ro d u cto s y servicios • D esarrollar al com erciante El objetivo p a ra d e sa rro llar nuevos p ro d u cto s y servicios im pulsó, de hecho, ta n to los objetivos d e satisfacción d el co m ercian te com o los del co n su m id o r. M o frecerles p ro d u c to s y servicios d iferen ciad o s a fin d e que no tu v ieran q u e c o m p e tir p o r los co n su m id o res ú n ic am en te so b re la base del p recio . P io n eer p o d ía ser u n p ro v e e d o r m ás atractiv o d e c a ra a los co­ m erciantes. Los nuevos p ro d u cto s y servicios d e P io n eer e ra n tam bién atractivos p a ra los co n su m id o res e n sus tres seg m en to s d e m ercad o selec­ cionados: aq u ello s q u e b uscaban las estacio n es d e servicio o gasolineras q u e o fre c ie ra n to d a u n a g am a d e p ro d u c to s y servicios. El in d ic a d o r para este objetivo e ra n los in g reso s n o p ro c e d en te s d e la gasolina, lo q ue in­ cluía los in g reso s d e co m ercian tes d e tiendas d e artícu lo s d e co n su m o y ta­ lleres d e re p a ra c io n e s. Esta m e d id a se c o m p a ra b a ta m b ié n co n las d e los m ejores o p e ra d o re s d el sector. Se calcu laro n ta n to los in g reso s totales p ro c e d en te s d e fuentes d iferen tes a la g aso lin a co m o las v en tas p o r m etro cuadrado. El o b jetiv o d e d e sa rro lla r al c o m e rc ia n te se c o n sig u ió p o r m e d io d e dos indicadores. P ioneer estableció un conjunto d e indicadores p ara sus repre­ sen tan tes d e m ark etin g . Esto ay u d ab a a los re p re se n ta n te s a realizar unas visitas m ás c e n tra d a s y eficaces con los fran q u iciad o s, y a d em á s p ro p o rcio ­ n a b a u n a p la n tilla p a r a q u e los re p re s e n ta n te s d e m a rk e tin g e v a lu a ra n la actuación d e los co m ercian tes indiv idu ales con siete dim ensiones: 1. G e s tió n f in a n c ie r a 2. E stacio n es d e servicio

www.FreeLibros.me ¡M p ersp ec tiv a d e l p ro ceso m i e n t o 129 3. G estión del p erso n al 4. Lavado de coches 5. T iendas d e artículos d e consum o 6. C om pras de gasolina 7. U n a m ejor ex p erien cia d e co m p ras Estas clasificaciones p ro p o rc io n a b a n feedback a los c o m e rc ia n te s in d iv i­ duales con respecto a sus o p o rtu n id ad es d e m ejora, la s puntuaciones fue­ ron reu n id as en u n ín d ice q u e P io n e er diseñ ó p a ra d e te rm in a r si te n ía éx i­ to en la elevación d e la calid ad y actu ació n d e sus co m ercian tes franquiciados. P io n eer utilizó ad em ás la reten ció n del co m ercian te clave com o u n a m ed id a p a ra saber si estab a m a n te n ie n d o la lealtad d e los c o m er­ ciantes rentables de alto volum en. Para sus consum idores finales. P ioneer, ad em ás d el objetivo d e d e sa rro ­ llar nuevos p roductos y servicios, identificó u n objetivo p ara prom ocional la im agen d e la m arca. Se m id ió a trav és d e la cu o ta d e m ercad o d e P io n e e r en áreas geográficas clave, e n tre sus tres seg m en to s d e m ercado-consum i­ d o r seleccionados: Los -g u errero s d e la carretera*, los -p artid ario s acérri­ mos» y la « g e n era c ió n d e las 3 F» (v e r las d e sc rip c io n e s e n la p á g in a 67). P ara p o d e r v a lo ra r si su s c o m e rc ia n te s fra n q u ic ia d o s e s ta b a n e n tr e g a n d o una experiencia su p erio r d e co m p ra a los con su m id o res seleccionados. Pio­ neer em pleó u n a p untuación de co m p ra m isteriosa, en la q ue u n tercero in ­ d e p e n d ie n te c o m p ra b a m e n s u a lm e n te e n c a d a e sta c ió n (y trim e s tra lm e n te a los co m p etid o res locales). El c o m p ra d o r m isterioso hacía u n a c o m p ra d e gasolina y de algo p a ra com er, y luego calculaba una pu n tu ació n de calidad del com erciante q u e p u d ie ra co m p ararse con la actuación previa d e la m is­ m a estación y d e las estaciones de servicio com petidoras. La p untuación p o n d era cinco áreas clave: 1. E x te r io r d e las in s ta la c io n e s 2. Servicio 3. .Área d e v en tas 4. Personal 5. Aseos 1.a c lasifica ció n d e l c o m p r a d o r m is te r io s o p r o p o r c io n a b a in f o r m a c ió n e incentivos p a ra q u e los co m ercia n te s fran q u ic ia d o s o fre c ie ra n la p ro p u e sta de valor q ue atra ería a consum idores d e los tres segm entos seleccionados de Pioneer.

www.FreeLibros.me 130 FJ C uadro d e M a n d o Intep a l RESUMEN E n la persp ectiv a d el pro ceso in te rn o , los directivos id en tifican los procesos c rític o s e n lo s q u e d e b e n so b re sa lir c o n e x c e le n c ia si e s q u e q u ie r e n satisfa­ cer los objetivos d e los segm entos d e accionistas y de clientes seleccionados. Los sistem as d e m edición d e la actu ació n co n v en cio n ales se c e n tra n única­ m e n te e n c o n tro la r, seg u ir y m e jo ra r los in d ic a d o res d e c o ste y c alid ad y los basados e n la d u ració n d e los procesos d e negocio existentes. E n contraste, e l e n fo q u e d e l C u a d r o d e M a n d o In te g ra l p e r m ite q u e la s d e m a n d a s d e la actuación del proceso in te rn o se deriven d e las expectativas d e los clientes externos concretos. U n avance reciente ha sido la incorporación d el proceso de innovación com o un co m p o n en te vital d e la persp ectiv a del p ro ceso in te rn o . El proce­ so d e innovación subraya la im p o rtan cia d e la id entificación d e las carac­ terísticas d e los segm entos d e m ercad o q u e la organización desea satisfacer con sus p ro d u cto s y servicios futuros, y de d ise ñ a r y d esarro llar los produc­ tos y los servicios q u e satisfarán a esos seg m en to s seleccionados. Este enfo­ que p e rm ite que la organización p o n g a un énfasis co n sid erab le en los pro­ cesos de investigación, diseño y desarrollo que d an com o resultado nuevos productos, serv icios y m ercados. El p ro ceso o p erativ o sigue sien d o im p o rta n te , y las o rganizaciones d e­ ben id en tificar las características d e coste, calid ad , tie m p o y actuación (ver ap én d ice) q u e p erm itirán e n tre g a r p ro d u cto s y servicios su p erio res a sus clientes existentes. El proceso de servicio posventa p erm ite a la em presas p r e s e n ta r , c u a n d o e s c o n v e n ie n te , a s p e c to s im p o r ta n te s d e l serv icio q u e se d a n d e s p u é s d e q u e el p ro d u c to o servicio a d q u irid o h a sid o e n tre g a d o al cliente. A P É N D IC E EL PROCESO OPERATIVO. INDICADORES DE T IE M PO , CALIDAD Y COSTE Indicadores de la duración del proceso 1.a p ro p u e s ta d e v a lo r q u e se e n tr e g a a lo s c lie n te s s e le c c io n a d o s incluye c o n fre c u e n c ia u n o s tie m p o s d e re s p u e s ta c o r to s c o m o a tr ib u to c rític o d e la actuación (ver capítulo i). M uchos clientes valoran en gran m anera unos filazos d e e sp e ra cortos, m edidos p o r el tiem p o q u e tran scu rre desde el mo­ m ento en que pasan u n podido hasta el m om ento en que reciben el produc­ to o serv icio desead o . Tam bién valoran un o s plazos d e e sp e ra fiables v en ­

www.FreeLibros.me La perspecttiw del proceso inferno 131 tregas puntuales. En g en eral, las e m p resas fab rican tes tie n e n d o s form as d e ofrecer plazos de esp era cortos y fiables. U n o d e ellos es ten er unos p ro ce­ sos de producción y cum plim entación de p ed id o s d e ciclo corto, libres de defectos, fiables y eficientes, q u e p u e d a n re sp o n d e r rá p id a m e n te a los p e d i­ dos d e los clientes. El o tro es p ro d u c ir y m a n te n e r g ran c a n tid a d d e exis­ tencias d e todos los p ro d u cto s, a fin d e q u e cu alq u ier solicitud d e u n cliente pueda satisfacerse p o r m edio d e la expedición de existencias d e productos acabados. La segunda form a acostum bra a g en erar altos costes d e p ro d u c­ ción. de m an ten im ien to d e existencias y d e obsolescencia, así com o in cap a­ cidad p ara re sp o n d er rá p id a m e n te a los p e d id o s d e artículos d e los q u e 110 hay existencias (ya q u e los procesos d e fabricación aco stu m b ran a esta r ocu­ pados en producir existencias d e artículos que norm alm ente se tienen en stock). C om o sea q u e m u ch as e m p re sa s d e fab ricació n están in te n ta n d o ev i­ tar la segunda form a d e satisfacer los p ed id o s d e los clientes (producir g ra n d e s lo tes p a r a e x iste n c ia s « p o r si fu e ra necesario»»), p a r a p riv ile g ia r la prim era (p ro d u cir p e d id o s p e q u e ñ o s ju s to a tie m p o ), re d u c ir el ciclo o los tiem pos de producción d e los procesos in tern o s se h a convertido e n u n ob­ jetivo crítico del proceso in te rn o . El ciclo o los tiem p o s d e p ro d u cció n p u e­ den m edirse d e m uchas form as d istin tas. El inicio d e l ciclo p u e d e co rres­ ponder al m om ento en que: 1. se re c ib e e l p e d id o d e l c lie n te ; 2. se p ro g ram a el p ed id o d el clien te o el lote de producción; 3. se pasa el p ed id o d e m aterias p rim as p a ra el p ed id o o lote de p ro ­ ducción; 4. se reciben las m aterias prim as: 5. se inicia la p ro d u c c ió n d e l p e d id o o lote. De form a sim ilar, el fin d el ciclo p u ed e c o rresp o n d er al m om ento en que: 1. ha finalizado la producción d el p ed id o o del lote; 2. el p e d id o o el lo te se e n c u e n tra en existencias d e m ercan cías acab a­ das. disponible para ser expedido; 3. el p ed id o es enviado; 4. el p ed id o es recibid o p o r el cliente. La elección de los p u n to s d e inicio y final viene d eterm in ad a p o r el cam ­ po del proceso operativo p ara el q ue se están buscando las reducciones de dureción d e ciclo. La d efinición m ás am p lia, q u e c o rre sp o n d e al ciclo d e cum plim entación d e u n p e d id o , iniciará e l ciclo co n la recep ció n d e u n p e ­ dido del cliente v acabará cu and o el cliente haya recibido el pedido. U na

www.FreeLibros.me 132 E! Cuadro de M ando Integra! definición m ás lim itad a, en fo cad a a m e jo ra r el flujo d e m aterial físico d e n ­ tro d e u n a fábrica, p o d ría c o rre sp o n d e r al tiem p o q ue tran scu rre d esd e que se in icia la p ro d u c c ió n d e u n lo te h asta el m o m e n to e n q u e h a sid o p ro cesa­ d o to ta lm e n te . Sea cual sea la d efin ició n q u e se utilice, la o rg an izació n d e ­ b e ría m e d ir c o n tin u a m e n te los tie m p o s d e los ciclos y e sta b le ce r u n o s obje­ tivos p a ra q u e los e m p le a d o s re d u z ca n el tie m p o to tal d e d ic h o s ciclos. U n in d icad o r u tilizad o p o r m uch as organizaciones q u e in ten tan im ­ p la n ta r el -ju sto a tiem p o» es la eficacia d el ciclo d e fab ricación (EO F), que se d e fin e así: T iem po d e proceso T ie m p o d e p ro d u cció n efectivo E ste ratio es m e n o r que 1 porque: Tiem po d e Tiem po Tiem po de Tiem po de Tiem po de producción efectivo d e proceso inspección transporte e sp e ra alm acenaje E n e l c a s o d e m u c h a s o p e r a c i o n e s , e l t i e m p o d e p r o c e s o —e l t i e m p o e n q u e re a lm e n te se está trab ajan d o co n o en el p ro d u cto (con las m áq u in as o e n e l m o n ta je ) —e s m e n o s d e l ó % d e l t i e m p o d e p r o d u c c i ó n e fe c tiv o ; o sea. q u e c u an d o el tie m p o total d e p ro d u cció n sea d e seis sem anas (30 d ías labo­ rables) p u ed e q u e sólo se necesiten d e u n o a do s días d e tiem po real de p ro ­ ceso. D u ran te el tiem p o re stan te, la pieza o p ro d u cto está siendo inspeccio­ n a d a. tra sla d a d a p o r la fábrica o sim p le m en te está e n e sp e ra (en el alm acén, en la m ism a fábrica o bien an tes o d esp u és d e u n a o p eració n de p ro c e so , e n e s p e ra d e q u e se p ro g ra m e la sig u ie n te , y la m á q u in a e sté lista, y la p ieza co lo cad a e n su lu g ar. E n u n p ro ceso ideal d e flujo d e p roducción J IT . el tie m p o d e p ro d u c c ió n efectivo d e u n a pieza sería e x a c ta m e n te igual a l t i e m p o d e p r o c e s o . E n e s ta s itu a c ió n id e a l, la r a t i o d e E C F e s ig u a l a 1. u n a m eta q u e al igual q u e los cero defectos, es posible q u e n o se p u ed a a l­ c an zar n u n c a, p e ro vale la p e n a ir a v an z a n d o hacia ella. l*a te o ría q u e h a y d e tr á s d e l r a tio E C F e s q u e t o d o el tie m p o q u e n o sea tiem p o del p ro ceso -e l tiem p o utilizado p a ra inspección, reh acer artículos d efectu o so s, p a sa r los a rtíc u lo s d e u n p ro ceso al sig u ien te y te n e r los artícu­ los e s p e ra n d o h a sta q u e se p ro c e se la sig u ie n te fa se - es u n tie m p o ¡>erdido o q u e n o a ñ a d e v a lo r a lg u n o . E ste tie m p o se p ie rd e p o rq u e la fo rm a física del p ro d u c to n o está sie n d o m e jo ra d a p a ra satisfacer las n ecesid ad es del clien te: la e n tre g a d el p ro d u c to al clien te está sie n d o re tra sa d a , y m ientras ta n to n o se a ñ a d e v a lo r a l g u n o . A m e d i d a q u e e l r a t i o E C F se a c e r c a a 1. la o rg an izació n sab e q u e la c a n tid a d d e tie m p o p e rd id o e n tra slad a r, inspec­ cionar. re p a ra r y alm acen ar p ro d u cto está dism inuyendo, y su capacidad p a ra re s p o n d e r rá p id a m e n te a los p e d id o s d e los c lien tes está m ejorando.

www.FreeLibros.me L/¡ p ersp ec tiv a d e l p ro ceso in te r n o LA A PLIC A C IÓ N DE LO S IN D IC A D O R ES D EL T IE M P O DE PROCESO A LAS EMPRESAS DE SERVICIOS A unque los procesos d e producción justo a tiem p o y el ratio (ECF) d e efi­ cacia del ciclo d e fabricación se d e sa rro llaro n p a ra las o p e ra cio n e s d e fa­ bricación. son ig u alm en te aplicables a las e m p resas d e servicios. La elim i­ nación del desperdicio de tiem p o e n un proceso de en tre g a de servicios es aún m ás im p o rtan te, si cabe, q u e e n las em p resas de fabricación, ya q u e los consum idores cada vez so p o rtan m enos o son m ás in to leran tes con la posi­ bilidad d e q u e se les o blig u e a h a ce r cola p a ra e sp e ra r la e n tre g a d e u n se r­ vido. Tom em os un ejem plo del sector de la banca. M uchos d e nosotros esta­ m os fam iliarizados con el proceso de o b ten er la ap robación d e u n a h ip o te­ ca sobre una casa que deseam os adquirir. El proceso se inicia al acudir a una sucursal bancaria de nuestra localidad y rellen ar un extenso im preso de so­ licitud que incluye n u estro historial laboral, los salarios, los activos y pasi­ vos. así co m o u n a d escrip ció n d e la casa. D esp u és d e h a b e r re lle n a d o la so­ licitud. el em p lead o nos d a las gracias p o r h a b er eleg id o su banco y luego nos dice q u e d e n tro d e tres o cu atro sem anas sabrem os si la solicitud d e h i­ poteca ha sido ap robada o no. El vicepresidente d e un banco m uy fam iliarizado con el ciclo norm al de tiem po de 26 días que se tard a en p ro cesar estas solicitudes, p id ió a los e m ­ pleados que co n tro laran cu án to tiem p o de esos 26 días se tard ab a realm en ­ te e n p ro c e s a r la so lic itu d . L a r e s p u e s ta r e s u ltó s e r a lr e d e d o r d e u n o s 15 m inutos d e trab ajo que. re p artid o s en los 26 días, resu ltan en u n ra tio d e ECF d e 0,0001 (0.25 horas/[26 d ías x 24 h o ras al día]). El v icep resid en te fijó la m eta d e re e stru c tu ra c ió n d e l p ro c e so d e a p ro b a c ió n a fin d e q u e só lo p a ­ saran 15 m in u to s d e s d e q u e se te r m in a b a d e r e lle n a r la s o lic itu d h a s ta lle ­ g a r a u n a d e c isió n d e sí o n o . E sta m e ta c o r r e s p o n d í a a u n E C F d e 1. El p e r ­ sonal del banco continuaría realizando todo el trabajo de proceso que añadía valor, p ero elim inaría todos los tiem pos d e esp era q ue n o tienen va­ lor a ñ a d id o . Al p rin c ip io to d o s los e m p le a d o s in v o lu c ra d o s e n e l p ro c e so de aprobación d e hipotecas decían q u e era u n objetivo im posible. E ntre otras tareas a realizar, había q ue p ed ir referencias d e créd ito y co n firm ar­ las. u n p ro c e so q u e d u ra b a p o r lo m e n o s u n a se m a n a o d o s. U n e stu d io u l­ te rio r re v e ló q u e la s re fe re n c ia s d e c r é d ito p o d ía n o b te n e r s e on-line p a r a la m ayoría de los posibles clientes. T am b ién p odía autom atizarse la m ayor parte del trabajo analítico y d e rutinas d e aprobación. Se diseñó u n proceso de aprobación de hipotecas totalm ente reestructurado que producía una decisión de sí o n o en el plazo d e q uince m inutos. A p a rtir de entonces, d es­ pués d e q u e los clientes h ab ían cu m p lim en tad o la solicitud d e h ip o teca, se les invitaba a to m a r u n a taza d e café en u n a cafetería, y a su reg reso la d eci­

www.FreeLibros.me 134 E l C u a d r o ({>• M a n d o I n t e g r a l s ió n y a e s ta b a e s p e r á n d o l e s .1* U n p r o c e s o d e a p r o b a c i ó n d e h i p o te c a s d e u n a sola visita d e 15 m in u to s re su ltó se r a lta m e n te a tra c tiv o p a ra u n am p lio segm ento d e clientes. Estudios sim ilares en otras em p resas d e servicios h a n p ro d u cid o unas conclusiones sim ilares: u n o s ciclos largos p a ra el servicio al cliente, d u ra n te los cuales el v e rd a d e ro tie m p o d e p ro c e so e ra n o ta b le m e n te c o rto . Las e m ­ presas de alquiler d e autom óviles y unas cuantas cad en as d e hoteles han au­ tom atizado. p ara seg m en to s d e clien tes seleccionados, todos los aspectos de e n tra d a y salida, p e rm itie n d o q u e los c lien tes p u e d a n ev itarse el h a c e r cola cuand o acceden inicialm ente al servicio y tras la finalización del proceso de p restació n fie servicio. Así p u es, las e m p re sa s q u e p re te n d e n e n tre g a r p ro ­ ductos y servicios bajo p e d id o a clientes seleccionados p u e d en establecer o b je tiv o s p a r a h a c e r q u e la s l a tio s d e E O F s e a c e r q u e n a 1. p r o d u c i e n d o , e n consecuencia, u n o s plazos d e tie m p o d e esp era p a ra los p ed id o s del cliente, espectacularm ente breves. IN D ICA D O RES DE LA CALIDAD DEL PRO CESO H oy e n d ía. casi todas las o rg a n iz ac io n e s tie n e n in sta lad a s iniciativas d e ca­ lid a d y p ro g ra m a s d e c a lid a d . El in d ic a d o r es u n a p a r te c e n tra l d e esta cla­ se d e p ro g ra m a y. p o r lo ta n to , las o rg a n iz ac io n e s ya e stá n fam iliarizadas con to d a u n a v a rie d a d d e in d ic a d o res d e la c a lid a d d el proceso: • l asas d e defectos del proceso • Producción (ratio de p ro d u cto s conform es en relación al total d e pro­ ductos fabricados) • D esperdicio • C hatarra • Reprocesos • D evoluciones • Porcentaje d e procesos bajo control estadístico del proceso L is org an izacio n es d e servicios, esp ecialm en te, d eb erían id en tificar en sus p ro ceso s in te rn o s los d e fecto s q u e p o d ría n a fe c ta r n e g a tiv a m e n te los 13. A lgunos asp ecto s d e la solicitud n o p u e d e n c o m p ro b a rse e n u n p lazo d e 15 m inutos. Se to m ó la decisió n d e a p ro b a r la solicitud s ie m p re q u e la in fo rm ació n su­ m in istrad a e n el im p reso fuera válida, incluyendo el historial laboral, el sueldo y el valor de m ercado d e la casa adquirida. Esta inform ación sería confirm ada durante los pró x im o s días. P e ro e l tra b a jo a n alítico y los d a to s d e l c ré d ito p u e d e n finalizarse d e n tro d e l p la zo d e p ro c e so d e 15 m inu to s.

www.FreeLibros.me Im perspectiva del proceso interno 135 costes, el g rad o d e reacción o la satisfacción del cliente. A este efecto p u e ­ den desarrollar indicadores d e las deficiencias d e calidad a d ap ta d o s a sus necesidades. M etro B ank desarrolló un índice d en o m in ad o -el sen d ero ha­ cia los tro lls- (los tro/ls so n c lie n te s in sa tisfe c h o s), p a ra in d ic a r los d e fe c to s en sus procesos internos, que co n d u cen a la insatisfacción del clien te. El ín ­ dice incluía variables com o: • Largos tiem pos d e espera • Inform ación inexacta o errónea • Acceso negado o retrasado • Solicitud o transacción no realizada • Pérdida financiera p ara el cliente • Atención al cliente defectuosa • C om unicación ineficaz U n indicador de calidad especialm ente útil, análogo al ratio de ECF que se h a descrito an terio rm en te, son las producciones d e p rim er pase. Ilustram oa la im p o rtan cia d e este in d icad o r con d os historias reales. N ational Motors Hace varios años, uno de los autores visitó una d e las principales em presas d e autom óviles, a la q u e llam arem o s N ational M otors (p a ra p ro te g e r al cu l­ pable). El director d e la p lan ta llevó al visitante d e g ira p o r la em p resa, p o ­ niendo to d o el énfasis en la tran sfo rm ació n d e la p lan ta a un e n to rn o d e ca ­ lidad total y ju sto a tiem po. Para ilustrar el éxito de la iniciativa de calidad total, u n a p a n c a r ta c o lo c a d a a l fin a l d e la lín e a d e p ro d u c c ió n d e c ía q u e la planta había conseguido u na puntuación perfecta de 155. en el punto de inspección final d e los p ro d u cto s acabados. L uego, el d ire c to r m o stró al ya im presionado visitante la zona d e recepción d e m ateriales, d o n d e los rieles que se utilizaban an tes p ara la descarga d e los vagones fie m ercancías con las entregas d e m aterias prim as y piezas ad q u irid as habían sido arran cad as y reem plazadas p o r estaciones de carga d o n d e se hacían entregas de cam io­ nes enteros varias veces al día. Sin em bargo, al pasar a través do la planta, el visitante se dio cu en ta d e la existencia d e num erosas estanterías q u e con­ tenían lo que parecía ser g ra n can tid ad d e existencias. P reg u n tó in g e n u a ­ m ente q u é necesidad había d e alm acen ar existencias. Si las e n tre g as d e m a­ teriales y de piezas se hacían ju sto a tiem po y se pasaban inm ediatam ente a los procesos vinculados d e p ro du cció n , q u e p o d ía n p a sa r las m ercancías in ­ term edias d e un proceso al siguiente sin retraso alguno, id e d ó n d e salían todas las existencias q u e h ab ía visto? Se le in form ó, rá p id a m e n te y co n algo

www.FreeLibros.me El Cuadro de M ando Integral cíe c o n d e se e n d e n c ia , q u e lo q u e e sta b a v ie n d o n o e ra n ex isten c ia s: ¡se tra ta ­ b a d e l á r e a d e re p ro c e s o s ! 1.a fá b ric a h a b ía a lc a n z a d o su p u n tu a c i ó n d e c a ­ lidad p erfecta in sp eccio n an d o los artículos d esp u és d e cada p ro ceso de p ro d u c c ió n y a p a rra n d o c u a lq u ie r a rtíc u lo q u e n o p a s a ra la p r u e b a d e c a li­ d ad. Esta fábrica seguía fu n cio n an d o con el sistem a caro, es decir, inspec­ c io n a n d o la c a lid a d del p ro d u c to , n o d is e ñ á n d o la ju n to co n el p ro d u c to . N ational Electric A lre d e d o r d e 1989 la división d e e le c tró n ic a p a ra la d e fe n sa d e N ational E lectric te n ía p ro b le m a s d e c alid a d im p o rta n te s en su p ro c e so de p ro d u c ­ ción y m ontaje de tarjetas de circuitos im presos. Enviaron un equipo de in­ g en iero s a un a em p re sa ja p o n e sa sim ilar p a ra c o m p a ra r los procesos de p ro d u c c ió n d e las d o s e m p re sa s, Al p rin c ip io d e su visita a la e m p re sa ja p o ­ nesa. al e q u ip o de N atio n al Electric le p re g u n ta ro n cu án tas tarjetas de cir­ cuitos im presos, de un loie de 100, conseguían te rm in a r todo el proceso de producción. El líd er del eq u ip o de N ational resp o n d ió in d ig n ad o : «Todas lo h a c e n . S o n u n a s ta rje ta s c a ra s . N o p e r d e m o s n i u n a » . El ja p o n é s q u e p r e ­ g u n ta b a se e x cu só p o r la m a la tra d u c c ió n d e su p re g u n ta . L o q u e ól q u e ría p re g u n ta r era: «¿Cuántas tarjetas term in an todo el proceso de producción a la p rim e ra , sin n e c e sid a d d e q u e se les h a g a n in g u n a tra n sfo rm a c ió n o te n ­ ga ii q u e s e r re e la b o n a d a s? » . L o s in g e n ie r o s d e N a tio n a l E le c tric f o r m a r o n un corrillo y discutieron d u ra n te unos cuantos m inutos, v luego se vieron o b lig ad o s a a d m itir q u e n o ten ían ni id ea. E ra u n a estad ística q u e n o sólo no habían recogido, sino que ni siquiera habían pensado en recoger. Esta­ ban d em asiad o o c u p a d o s in te n ta n d o re d u c ir al m ín im o las desviaciones n e ­ gativas d e la efic ien c ia d e la m a n o d e o b ra y d e las m á q u in a s, p a ra p e n sa r e n in d ic a d o re s a d ic io n a le s d e p ro d u c c ió n , e sp e c ia lm e n te u n o q u e n o e ra fi­ n a n c ie ro . Sin e m b a rg o , c o m o la p re g u n ta h a b ía d e s p e rta d o su in te ré s, p re ­ g u n taro n a sus anfitriones jap o n eses cuál era su porcentaje. Los jap o n eses co n testaro n q u e en la actu alid ad estab an en u n a p ro d u ctiv id ad del 96 % del p rim e r pase. D oce m eses an tes sólo estab an en el 90 %, p e ro h abían estado trab ajan d o m ucho p ara au m en tar este p o rcen taje, con una m eta d e llegar, finalm ente, a u n a productividad del 100 % de prim eros pases. C u an d o los in g en iero s volvieron a su fábrica en E stados U nidos, hicie­ ro n la m ism a p re g u n ta a su d ire c to r d e fáb rica y a su c o n tro la d o r de planta. N in g u n o conocía la resp u esta. Se llevó a cabo u n e stu d io especial, y varias sem a n a s m ás ta rd e a p a re c ió la re sp u e sta : leí 16 %! T o d o s e stu v ie ro n de a c u e rd o e n q u e n o s e g u iría n m u c h o tie m p o en el n e g o c io si n o co n se g u ía n u n a m e jo ra significativa d e e ste p o rc e n ta je . En el p la zo d e seis m eses, los es­ fuerzos h a b ían elev ad o el p o rc e n ta je al 6 0 %, y este in c re m e n to en la p ro ­

www.FreeLibros.me Im p e r s p e c tiv a d e l p r o c e s o i n t e r n o d u c ció n d e p r im e r p a s e p e r m itió r e d u c ir la m a n o d e o b r a «le p r o d u c c ió n e n u n 2 5 % : d e -400 a 3 0 0 e m p le a d o s . D e h e c h o , e n la fá b ric a se h a b ía e m p le a ­ d o a 100 p erso n as q u e fab ricab an p ro d u c to s d efectu o so s, los in sp eccio n a­ b an y los d e te c ta b a n , y fin a lm e n te lo s re p a ra b a n h a sta q u e lle g a b a n a se r m ercancías acab ad as acep tab les. U n a vez q u e la fábrica d ecid ió q u e fabricar y rep arar m ercancía defectuosa n o estaba d e acu erd o con el negocio, ya no se necesitó m ás a las 10 0 p e rso n a s q u e a n te rio rm e n te e sta b a n e m p le a d a s en esta actividad. E stas h is to ria s p o n e n «le re lie v e e l p o d e r «le la u tiliz a c ió n «le la p r o d u c ti­ vidad d e p rim e r p a se co m o u n a m e d id a d e c alid ad . El éx ito d e u n p ro g ra ­ m a d e c a lid a d n o d e b e m e d ir s e p o r la c a lid a d «le lo s a rtíc u lo s q u e s a le n d e s ­ p u é s d e h a b e r s o b re v iv id o a n u m e r o s a s in s p e c c io n e s y p r o c e s o s «le re fa b ric a c ió n . D e b e m e d ir s e a tra v é s «le las re d u c c io n e s , e n c a d a fa s e d el p ro c e so d e p ro d u c c ió n , «leí p o r c e n ta je «le a rtíc u lo s q u e n o e s tá n «le a c u e r d o con las esp ecificacio n es d e los c lien tes. IN D ICA D O RES D EL C O ST E D EL PR O C E SO E n m e d io «le to d a la a te n c ió n q u e se p r e s ta a lo s in d ic a d o r e s «le la c ali« lad y tie m p o d e p ro c e s o , p u e d e q u e u n o p i e r d a «le v is ta la d im e n s ió n «leí c o s te «le lo s p ro c e so s. L o s s is te m a s tr a d ic io n a le s «le c o n ta b ilid a d d e c o s te s m id e n los gastos y las eficien cias d e c a d a ta re a , o p e ra c ió n o d e p a rta m e n to c o n sid e ra ­ do s in d iv id u a lm e n te . Es típ ic o «jue los p ro c e so s c o m o la c u m p lim e n ta c ió n d e p ed id o s, c o m p ra s o p la n ific a c ió n y c o n tro l d e la p ro d u c c ió n u tilic e n r e ­ c u rso s y a c tiv id a d e s p r o c e d e n te s «le v a rio s c e n tr o s d e r e s p o n s a b ilid a d . 11a s ­ ta q u e lle g a ro n los s iste m a s «le c o s te s b a s a d o s e n la a c tiv id a d , los d ire c tiv o s n o p u d i e r o n o b t e n e r lo s i n d i c a d o r e s «leí c o s te d e s u s p r o c e s o s . 14 P o r e je m p lo , u n a d e la s p r im e r a s a p lic a c io n e s «leí A B C . a fin a le s «le los 8 0 . se d io e n u n fa b ric a n te d e u n a m a r c a «le p r o d u c to s d e h ig ie n e p e r s o n a l. El estu d io se c e n tró e n los co stes d e fab ricació n , p e ro el an álisis A B C p u so «le re lie v e q u e u n o «le lo s p r i n c ip a le s c o n tr i b u y e n t e s a lo s c o s te s y a la c o m ­ p le jid a d d e la fa b ric a c ió n e r a la p r o d u c c ió n «le p e q u e ñ o s lo te s d e n u e v o s productos. A m ed id a q u e se ib an d ise ñ a n d o n uevas frag an cias y v aried ad es de p ro d u c to s e n la a c tiv id a d d e I + D e ra n e c e sa rio fa b ric a r lo te s p e q u e ñ o s p ara las p ru e b a s iniciales. E sto e x ig ía fre c u e n te m e n te p a ra r u n a p ro d u c ­ ción d e alto v o lu m en p a ra p ro c e d e r a fab ricar el lote p a ra 1 + D . y lu eg o 14. V er O . C o k in s. A. S tra tto n . v J. I lelb lin g . A n A B C M anager's f\\im e r (M ontva- le. N .J .: In stitu te o f M a n a g e m en t A cco u n tan ts. 1993) y R. C o o p e r. R K aplan. I.. Maiscl. E. M o m se y y R. O c h n n i. ImplemetUing Actnnty-liased Cosí .Management (M oni- vale. N .J.; In stitu te o f M anagem ent A ccountants. 1993).

www.FreeLibros.me 138 E l C uadro de M ando Integra! h ab ía q u e volver a p re p a ra rlo to d o p a ra el lote d e g ran volum en. D espués d e q u e la v a ria n te d e l n u e v o p ro d u c to h a b ía sid o la n z a d a a lo s m e rc a d o s d e p ru e b a , se u tilizab a el feedback p ro c e d e n te d e los c o n su m id o re s p a ra redi- se ñ a r el p ro d u c to , lo q u e c o n d u c ía a te n e r q u e so licitar la p ro d u c c ió n d e u n o s lotes aú n m ás p eq u eñ o s. En el p asad o , el coste d e los cam bios necesa­ rio s p a ra la p ro d u c c ió n d e p e q u e ñ o s lo te s p a ra I + D y p a ra c o m p ro b a r las n uevas form ulaciones había sid o tra ta d o com o p a rte d e los gastos d e fabri­ cación y a sig n ad o a los p ro d u c to s e x isten tes u tilizan d o los p ro ced im ien to s tra d ic io n a le s (y a rb itra rio s ) d e a sig n a c ió n d e co stes. C o m o p a r te d e l e stu d io A B C. to d o s los co stes d e p ro d u cció n , ta n to los relacio n ad o s co n el volum en y los lo tes (in clu y en d o el co ste d e la p re p a ra c ió n c u an d o se in te rru m p ía una producción de g ran volum en p a ra fabricar un lote d e co m probación de I + D) co m o las ta n d a s d e p ro d u c c ió n p a ra p ru e b a s d e m a rk e tin g y p a ra re- fo rm u lar los p ro d u cto s, se a sig n a ro n a u n a activ id ad q u e se d efin ió e n to n ­ ces: el lan zam ien to d e nuevos p ro d u cto s. El análisis puso de m anifiesto que la e m p resa estaba g a sta n d o u n a c a n tid a d m uy g ra n d e p o r lan zam ien to de p r o d u c to , m u c h o m á s d e lo q u e n u n c a se h a b ía im a g in a d o . P re v ia m e n te la em p resa había g estio n ad o el gasto total p a ra el g ru p o de 1 + D. p e ro nunca h a b ía se g u id o la p ista d e e sto s g a sto s h asta lle g a r a los re su lta d o s p ro d u c i­ dos (el n ú m e ro d e nuevos p ro d u cto s cread o s y lanzados), ni tam p o co había in c lu id o lo s c o ste s p ro d u c id o s fu e ra d e l d e p a r ta m e n to d e I + D . c o m o los elev ad o s costes d e fab ricación d e los p e q u eñ o s lo tes d e 1 + D. U n a vez que h u b iero n c o m p re n d id o los costes totales aso ciad o s al lan zam ien to d e p ro ­ du cto s n u evos, los d irectivos fu ero n m u c h o m ás recep tiv o s a las sugerencias d e re o rg a n iz a r la fo rm u la c ió n d el n u e v o p ro d u c to y d e in ic ia r p ro c e d i­ m ien to s p a ra o b te n e r un p ro ceso m u ch o m ás eficiente y efectivo. T am bién d isp o n ían d e u n a m e jo r c o m p re n sió n an alítica d e los costes asociados con las sim p les e x te n sio n e s d e lín e a d e p ro d u c to , q u e p o d ía n c o m p a ra rse con los b en eficio s d e estas ex ten sio n es. En g e n e ra l el análisis A B C p e rm itirá a las o rg an izacio n es o b te n e r unos in d icad o res d e los costes del p ro ceso q u e. ju n to co n los in d icad o res del tiem p o de ciclo y d e la calid ad , p ro p o rc io n a rá n tres p a rá m e tro s im p o rtan ­ tes p a r a c a ra c te riz a r los p ro c e s o s in te rn o s im p o r ta n te s . A m e d id a q u e las em p resas vayan u tilizan d o la m ejo ra co n tin u a o la m ejo ra discontinua (com o la re fo rm a o n u ev o d iseñ o d e los procesos) d e los p ro ceso s in tern o s im p o rtan te s, los tre s co n ju n to s d e in d ic a d o res - d e coste, calid ad y tie m p o - p ro p o rc io n a rá n d a to s so b re si se e stá n a lc a n z a n d o las m e ta s d e esto s p ro ­ g ram as d e m ejora.

www.FreeLibros.me C a p ítu lo seis La perspectiva de aprendizaje y crecimiento La cuarta y últim a perspectiva del C u a d ro d e M anilo In teg ral d esarro lla o b ­ jetivos e in d icad o res p a ra im p u lsa r el a p re n d iz a je y el c re c im ie n to d e la o r­ ganización. Los objetivos estab lecid o s e n las p ersp ectiv as fin an ciera, del cliente y de los p ro ceso s in te rn o s id e n tific a n los p u n to s e n q u e la o rg a n iz a ­ ció n h a d e s e r e x c e le n te . Lx>s o b je tiv o s d e la p e r s p e c tiv a d e a p r e n d i z a j e y crecim iento p ro p o rc io n a n la in fra e stru c tu ra q u e p e rm ite q u e se alcan cen los o b je tiv o s a m b ic io s o s e n la s r e s t a n t e s tr e s p e rs p e c tiv a s . Ix>s o b je tiv o s d e la perspectiva d e c re c im ie n to y a p re n d iz a je so n los in d u c to re s n ecesario s para conseguir u n o s resu ltad o s ex celen tes e n las tres p rim era s p ersp ectiv as del cuadro de m ando. Los directivos d e varias o rg an izacio n es se h an d a d o c u en ta d e q u e cu an ­ d o se las evaluaba ú n ic a m e n te p o r la actu a c ió n fin a n c iera a c o rto p lazo , con frecuencia en co n trab an difícil el so sten im ien to d e u n a s inversiones q u e re ­ a lzaran la c a p a c id a d d e l p e rs o n a l, s iste m a s y p ro c e s o s d e la o rg a n iz a c ió n . El m odelo d e c o n tab ilid ad fin an ciera tra ta las inversiones co m o gastos plu- rianuales a fin d e q u e los re c o rte s e n e sta s in v e rsio n es sean u n a m a n e ra fá­ cil d e p ro d u c ir b e n eficio s a c o rlo p la zo . l a s c o n se c u e n c ia s a d v e rsa s a la rg o plazo d e fallos relacio n ad o s co n las cap a c id ad e s d e los e m p lead o s, los siste­ m as y d e la o rg a n iz ac ió n n o a p a re c e rá n a c o rto p lazo , y c u a n d o lo h a g an , piensan estos directivos, p u e d e que sea d u ra n te el «m andato» de alg u n a otra persona. El C u a d ro d e M a n d o In te g ra l re c a lc a la im p o rta n c ia d e in v e rtir p a ra el futuro, y n o sólo en las áre as trad icio n ales d e in v ersió n , com o los nuevos equipos y la investigación y d e sa rro llo d e p ro d u c to s nuevos. L as inversiones en equipo y e n 1 + D son ciertam en te im p o rtan tes, p e ro es poco probable que p o r sí m ism a s sean su fic ie n te s. I^as o rg a n iz a c io n e s ta m b ié n d e b e n in ­

www.FreeLibros.me 140 E l C .uadro d ? M a n d o In te g ra l v e r tir e n su i n f r a e s tr u c tu r a —p e r s o n a l, s is te m a s y p r o c e d i m i e n t o s - , si e s q u e q u ieren alcan zar unos objetivos d e crecim ien to financiero a larg o plazo. N u estra ex p erien cia al c o n stru ir los c u ad ro s d e m a n d o in teg rales en toda u n a am p lia v aried ad d e organizaciones d e servicios c industriales ha p u esto d e relieve tres c ateg o rías p rin cip ales d e variables e n la perspectiva de aprendizaje y crecim iento: 1. L a s c a p a c id a d e s d e lo s e m p le a d o s 2. I.as cap acid ad es d e los sistem as d e info rm ació n M otivación, deleg ació n d e p o d e r (em pow erm cnt) y co h eren cia de objetivos. LAS CAPACIDADES DE LOS EM PLEADOS U n o d e los cam b io s m ás esp ectacu lares e n el p e n sa m ie n to directiv o (lu­ ía n te los ú ltim o s 15 a ñ o s h a sid o el c a m b io e n el p a p e l d e los e m p le a d o s d e la o rg an izació n . D e flecho, n a d a sirve m ejo r d e e jem p lo so b re la revo­ lu cio n aria tran sfo rm ació n del p e n sa m ie n to d e la e ra in d u strial a la form a d e p e n sa r d e la e ra d e la in fo rm ació n , q u e la nueva filosofía d e g estión so­ b re la fo rm a e n q u e los e m p le ad o s co n trib u y en a la o rg an izació n . La a p a ­ rición. h ace u n siglo, d e g ig an tescas em p resas in d u striales y la influencia del m ovim iento d e la teo ría científica g en eraro n organizaciones que con­ tra ta b a n a los e m p le ad o s p a ra q u e re a liza ra n u n trab ajo m uy b ien especi­ ficado y e strec h a m en te d efin id o . L is elites d e las org an izacio n es -lo s inge­ n ie ro s in d u s tria le s y lo s d ire c tiv o s - e sp e c ific ab a n d e ta lla d a m e n te la ru tin a y las ta re as rep etitiv as d e ios tra b a jad o res in d ividu ales, y establecían n o r­ m as y sistem as d e co n tro l y seguim iento, p a ra aseg u rarse d e que los traba­ ja d o re s realizab an estas ta re as tal y com o h ab ían sido d iseñ ad as. Se con­ tra ta b a a los tra b a ja d o re s p a ra q u e h icieran el trab ajo físico, n o p a ra que pensaran. H oy e n d ía. casi to d o el tra b a jo d e ru tin a h a sido au to m atizad o : las o p e ­ racio n es d e fabricación c o n tro la d as p o r o rd e n a d o r h a n su stitu id o a los tra­ bajado res en el caso d e las o p eracio n es repetitivas d e prod ucción, proceso y m o n taje: y las em p resas d e servicios están p ro p o rc io n a n d o a sus clientes un acceso c a d a vez m ás d ire c to al p ro ceso d e las tran saccio n es a través d e siste­ m as v co m u n icacio n es av an zad as d e in fo rm ació n . A dem ás, re a liza r el m is­ m o trab ajo u n a y o tra vez. con el m isino nivel d e eficiencia y productividad, va n o es suficiente p a ra el é x ito d e la o rg an izació n . P ara q u e u n a org an iza­ ción p u e d a sim p le m en te m a n te n e rse d e b e m e jo ra r c o n tin u a m e n te . Las id eas p a ra m e jo ra r los p ro c e so s y la a c tu a c ió n d e c a ra a lo s c lie n te s d e b en p ro v en ir, c a d a vez m ás. d e los e m p le ad o s q u e están m ás cerca d e los proce­

www.FreeLibros.me Im f>erspectr.>a d e a p r e n d iz a je y c r e c im ie n to 14 1 sos in tern o s y d e los clien tes d e la organización. Los están d ares sobre la fo r­ m a en que se realizaban los p ro ceso s in te rn o s y las resp u estas d e los clien tes en el pasado, p ro p o rcio n an u n a línea básica a p a rtir d e la cual d eb en reali­ zarse m ejoras co ntinuas. N o p u e d en ser u na n o rm a o un m odelo p a ra la ac­ tuación p resen te y futura. Este cam b io e x ig e u n a g ra n recu alid eació n d e los e m p le a d o s, p a ra que sus m entes y sus capacitaciones creativas p u ed an ser m ovilizadas en favor de la consecución d e los objetivos d e la organización. V eam os un ejem p lo de M etro Bank. En el pasado, el ban co había enfatizado el proceso efi­ ciente d e las tran saccio n es del clien te, a través d e sus so licitu d es y d e las cuentas a plazo fijo. C óm o re c o rd a rá n , q u e en el cap ítu lo 4 les co n tam o s que la alta dirección d e M etro B ank h ab ían establecido com o objetivo fi­ nanciero clave la com ercialización y v enta eficaz d e to d a u n a gam a m ucho m ás am plia d e p ro ductos y servicios financieros. U na d ie n ta e n tró en una su cu rsa l d e M e tro . Ix* d ijo a l e m p le a d o d e l b a n c o q u e h a b ía c a m b ia d o d e trabajo y q u ería sab er la form a d e hacer q u e su nuevo je fe le in g resara d i­ re c tam e n te los c h e q u e s d e la p a g a en su c u e n ta . El e m p le a d o in fo rm ó a la dienta, correcta v debidam ente, que debería acudir al departam ento de recursos hum anos y firm ar u n im preso, au torizando el depósito directo del c h eq u e d e la n ó m in a . I a d ie n ta se m a rc h ó con su «necesidad» satis­ fecha. El banco, sin e m b arg o , h ab ía p e rd id o u n a g ra n o p o rtu n id a d . Esta soli­ citud podía h ab er p ro p o rcio n ad o la ocasión d e que el em p le ad o d el banco obtuviera un perfil fin an ciero y p erso n al m u ch o m ás co m p leto d e la d ie n ta , incluyendo: • ¿Es prop ietaria d e una casa o ap artam en to , o lo tiene alquilado? • Coches: ¿C uántos tiene? ¿C uántos años tienen? • Ingresos anuales • Activos y d e u d a s fam iliares • Seguros • Hijos: ¿C uántos tiene? ¿Q u é e d a d e s tienen? U n perfil d e esta clase le h ab ría p erm itid o al em p lead o sugerir una gam a m ucho m ás am p lia d e p ro d u cto s y serv icios financieros -ta rje ta s de crédito, consolidar p réstam os p erso n ales v d e cualquier o tra clase, inversio­ nes. planes d e pensiones, pólizas d e seguro, h ipotecas sobre la vivienda, préstam os para el coche, planes d e a h o rro para estudios universitarios, etc.-, adem ás d el serv id o fin an ciero co n creto q u e trajo a la d ie n ta al banco, es decir, el depósito d irecto d e un cheque d e nóm ina. Sin em bargo, an tes d e q ue se h u b iera p o d id o utilizar d e form a eficaz el perfil financiero el em p le ad o d el banco ten d ría q ue h aber sido e n tre n a d o

www.FreeLibros.me FJ C uadro d e M a n d o In teg ra l Indicadores clave Resultado Productividad del empleado Retención del Satisfacción del empleado empicado Medios Competencias Infraestructura Clima laboral del personal tecnológica Figura 6-1. La estructura de los indicadores d e aprendizaje v crecimiento en todos los servicios y productos del banco y hub iera necesitado todas sus h a b ilid a d e s p a ra q u e los p ro d u c to s y servicios c o n c re to s e n c a ja ra n c o n las necesidades de esa d ie n ta individual. Los ejecutivos de M etro Bank recono­ cieron que sería necesario un p ro g ram a d e varios años para que aquellos em p lead o s q u e están e n co n tacto d irecto con los clien tes o b tu v ieran las ca­ pacidades que los transform arían d e u n o s rutinarios procesadores d e solici­ tudes d e los clientes e n uno s consejeros financieros proactivos, apreciad o s y en los que se p u d iera confiar. INDICADORES CLAVE SOBRE LOS EMPLEADOS H em os descu b ierto q u e la m ayoría d e las em presas utilizan los objetivos de em pleados derivados de un núcleo com ún de tres indicadores de resultados (ver figura 6.1). Estos indicadores d e los resultados son com plem entados con unos in d u cto res d e la situación co n creta d e los resultados. la s tres d i­ m ensiones fundam entales de los em pleados son: 1 . I-a satisfacción del em p lead o 2 . l-a retención del em pleado 3. l a productividad del em pleado. D en tro d e este núcleo, el objetivo d e la satisfacción del em p lead o se considera, g en eralm en te, com o el in d u cto r d e las otras dos m edidas, la re­ tención y la p ro d u ctiv id ad del em pleado .

www.FreeLibros.me La perspectiva d e a p re n d iza je y crecim ien to 143 La medición de la satisfacción del em pleado La m edición d e satisfacción d el e m p le a d o re c o n o ce q u e la m o ral y la satis­ facción g en eral q u e el e m p le a d o sie n te re sp e c to a su tra b a jo so n d e la m á x i­ ma im portancia p a ra la m ay o ría d e las o rg an izacio n es. Los e m p le a d o s satis­ fechos son u n a co n d ició n prev ia p a ra el a u m e n to d e la p ro d u c tiv id a d , d e la rapidez d e reacción, la calid ad y el servicio al clien te. Al p rin c ip io d e la im ­ plantación del proceso d e su cu ad ro d e m an d o . R ockw ater se d io cu en ta de que los em pleados que ten ían u n a p u n tu a ció n m ás alta en las en cu estas de satisfacción te n d ía n a ser los q u e te n ía n a los c lie n te s m á s satisfechos. Así pues, p a ra q u e la s e m p r e s a s c o n s ig a n 1111 a lto n iv e l d e sa tisfa c c ió n d e l c lie n ­ te. puede que necesiten q u e los clientes sean a te n d id o s p o r em p lead o s satis­ fechos. La m oral d e los em p lead o s es especialm ente im p o rta n te p a ra m uchas em presas d e serv icios en las q u e es frecu en te q u e los e m p le a d o s p e o r p a g a ­ dos y m enos especializados traten d irectam en te con los clientes. Es típico que las em presas m id a n la satisfacción d e los e m p le a d o s con u n a en cu esta anual, o con u n a en cu esta ren o v ab le en la q u e c ad a m es se p re g u n ta a un porcentaje previam ente fijado de em p lead o s elegidos al azar. Los elem en ­ tos d e u n a encuesta d e satisfacción d e l e m p le a d o p u e d e n incluir: • Participación en las decisiones. • Si se sien ten reco n o cid o s p o r h a b e r h e c h o b ie n el trabajo. • Acceso a inform ación suficiente p a ra p o d e r hacer bien el trabajo. • Si se les a n im a d e u n a fo rm a activa a ser creativ o s y a u tilizar la inicia­ tiva. • Si se sien ten a p o y a d o s p o r los directivos. • Si están satisfechos, en g e n e ra l, co n la e m p re sa . Se debe p ed ir a los em p lead o s q ue o to rg u en u n a p untuación a sus sen ti­ m ientos e n u n a e sc a la d e l 1 a l 3 . o d e l I al f>. c u y o n iv e l m á s b a jo e s «D es­ contento» y el m ás alto es «Muy (o e x tre m ad a m e n te ) satisfecho». L uego puede colocarse un índice global de la satisfacción del em p lead o e n el C ua­ dro de M ando In tegral, en el q u e los ejecutivos te n d rá n la posibilidad de ejercitarse en d e te rm in a r la satisfacción p o r división, d e p artam e n to , locali­ zación y supervisor. Im medición de la re ten c ió n de los em p lea d o s I-a retención d e los e m p le a d o s re p re s e n ta fie lm e n te u n o b jetiv o d e re te n e r a aquellos em pleados en los q u e la organización tiene un in te ré s a largo

www.FreeLibros.me E l ('.nativo d e M a n d o In te g ra l plazo. I-i teoría que subyace en esta m edida es q u e la organización está ha­ ciendo inversiones a larg o plazo en sus em pleados, p o r lo q u e cualquier sa­ lida no deseada rep resen ta u na p érd id a e n el capital intelectual d el nego­ cio. Los e m p le a d o s leales a la rg o p la zo re p re se n ta n y llevan co n sig o los valores de la organización, el conocim iento d e los procesos d e la organiza­ ción v -c o n fia m o s - la sen sib ilid ad n e ce saria a n te las n e c e sid a d e s d e los clientes. l-i reten ció n d e los e m p le ad o s se aco stu m b ra a m e d ir p o r m edio del p o rcen taje d e ro tació n del p erso n al clave. L a m edición de la p ro d u ctivid a d de los em pleados I-a p ro d u c tiv id a d d e los e m p le a d o s es u n in d ic a d o r d e l re s u lta d o d e l im ­ pacto global d e h a b er in c re m e n ta d o las capacitaciones y m o ral d e los em ­ p lead o s así c o m o la in n o v ació n y m e jo ra d e los p ro ceso s in te rn o s y d e la sa­ tisfacción d e los clientes. El objetivo es relacionar el resultado producido p o r los em pleados, con el n ú m ero d e em p lead o s utilizados p ara producir ese re su lta d o . I-a p ro d u c tiv id a d d e los e m p le a d o s se h a m e d id o d e m uchas form as. El in d ic a d o r m ás sen cillo d e la p ro d u c tiv id a d son los in g reso s p o r em ­ p le ad o . Este in d ic a d o r re p re s e n ta la c a n tid a d d e re su lta d o q u e c ad a e m p le ­ a d o p u e d e g e n e ra r. A m e d id a q u e los e m p le a d o s y la o rg a n iz ac ió n se vuel­ ven m ás eficaces en la v e n ta d e u n m avor v o lu m e n y c o n ju n to d e p ro d u cto s v servicios con m ayor valor a ñ ad id o , d eb erían a u m e n ta r los ingresos por em pleado. Los in g re so s p o r e m p le a d o , a u n q u e sea u n a m e d id a d e la pro d u ctiv i­ d ad . sencilla y fácil d e e n te n d e r, tien en ciertas lim itaciones, especialm ente si e x iste d e m a s ia d a p re s ió n p a r a a lc a n z a r u n a m e ta a m b ic io sa . P o r e je m ­ plo. un p ro b lem a es q ue los costes asociados con los ingresos no están in­ cluidos. Por lo tanto, cu an d o se acep ta un negocio adicional p o r debajo de los costes in crem én tales d e p ro p o rc io n a r las m ercancías o servicios asocia­ dos a este negocio, los ingresos p o r em p lead o p u ed en au m en tar m ientras q u e los l>eneficios d ism in u y e n . A d e m á s, c a d a vez q u e se u tiliz a 1111 ra tio p a ra m e d ir u n objetivo, los directivos tien en d o s form as d e alcanzar los objetivos. La p rim era, q ue acostum bra a ser la preferida, es au m en tar el num erador - e n este caso, in c re m en tar los resu ltad o s (ingresos) sin a u m e n ta r el d e n o ­ m in a d o r (el n ú m e ro d e em p le ad o s)-. El seg u n d o m éto d o , y habilu alm en te el m e n o s p re fe rid o , es re d u c ir el d e n o m in a d o r: e n este caso, re d u c ir los em pleados, lo q ue p u ed e p rod u cir beneficios a co rto plazo p ero que corre el riesgo d e sacrificar las cap acid ad es a larg o plazo. O tro m o d o d e au m en ­ tar el ratio d e ingresos p o r em pleado a través d e dism inuciones del d en o ­ m in ad o r es hacer q u e ciertas funciones provengan del ex terio r. Esto perm i-

www.FreeLibros.me Im p r r s p r c tn m d e a p r e n d iz a je y e r e n m ie n to 145 le qu e la o rg an izació n d isp o n g a d el m isin o nivel d e re su ltad o s (ingresos) p e ro co n m en o s e m p le a d o s in te rn o s. Si la c o n tra ta c ió n d e te rc ero s (o e x te ­ rior) es u n e le m e n to sen sib le e n la e stra te g ia a la rg o p lazo d e la o rg a n iz a ­ ción. es algo q u e debe ser d e term in a d o p o r la com paración de las capacida­ des del servicio sum inistrado desde el in te rio r (coste, calid ad y capacidad de respuesta) y las del p ro v e e d o r ex tern o . P ero el in d ic a d o r d e los ingresos por em pleado n o es probable que sea im p o rtan te p ara esta decisión. U na form a de evitar el incentivo d e acudir al ex terio r para conseguir una cifra m ás alta d e m ayores ingresos p o r em p lead o es m ed ir el valor añ a­ dido p o r em p lead o , restan d o los m ateriales, sum inistros y seivicios a d q u iri­ dos en el ex terio r d e los ingresos en el n u m e ra d o r d e este ratio. O tra m o d i­ ficación. p a ra co n tro lar la sustitución d e em p lead o s m ás productivos p ero m ejor pagados, es m edir el d en o m in ad o r p o r el coste laboral en lugar del núm ero de em pleados. .Así p u e s , a l ig u a l q u e o tr o s in d ic a d o re s , lo s in g re s o s p o r e m p le a d o so n útiles p a ra el d ia g n ó stico m ie n tra s la e stru c tu ra in te rn a d e l n eg o cio no cam bie de u n a fo rm a d em asiad o radical, com o sucedería si la organización sustituyera a los pro v eed o res principales o ex tern o s p o r m ano d e o b ra in­ terna. Si se utiliza u n in d icad o r de ingresos p o r em p lead o p ara m otivar una m ayor productividad de los em plead o s individuales d eb e equ ilib rarse con otras m edidas d el éxito económ ico, p ara q ue los objetivos del indicador no se alcancen de form a disfuncional. INDUCTORES DE APRENDIZAJE Y CRECIM IEN TO PARA UNA SITUACIÓN CONCRETA U na vez q u e las em p resas h an eleg id o los in d icad o res clave so b re los e m ­ pleados -satisfacción, retención y p ro d u ctiv id ad - deben identificar a los in ­ d u cto res específicos, p a ra u n a situación c o n creta , e n la p ersp ectiv a d e aprendizaje y crecim iento. Ya hem os visto q ue los inductores tien d en a d e ­ riv a rse d e v a rio s e le m e n to s c rític o s (v e r la fig u ra 6 .2 ): p e r f e c c io n a m ie n to d e la plantilla, c ap a c id ad e s d e sistem as d e in fo rm ació n y m o tiv ació n , d eleg a­ ción d e p o d e r y coherencia de objetivos. PERFECCIONA M IENTO DE LA PLANTILLA M uchas d e las org an izacio n es q u e están co n stru y en d o sus c u a d ro s d e m a n ­ do integrales están sufriendo unos cam bios radicales. Si el negocio ha de conseguir alcanzar sus objetivos de cliente y d e proceso interno, sus em p le­ a d o s h a n d e a c e p ta r u n a s r e s p o n s a b ilid a d e s e s p e c ta c u la r m e n te n u e v a s. El

www.FreeLibros.me 146 El Cuadro d i M ando Integral ejem p lo q u e p re sen ta m o s an tes en este m ism o c a p ítu lo ilu stra la form a en q u e los e m p le a d o s d e p rim e ra lín ea (los q u e están en c o n ta c to d ire c to con lo s c lie n te s ) <le M e tr o B a n k h a n d e s e r r e c u a lif ic a d o s . D e b e n d e j a r d e r e a c ­ c io n a r ú n ic a m e n te a las so licitu d es d e los clien tes p a ra p a sa r a an ticip arse de u n a form a proactiva a sus necesidades y v enderles u n co n ju n to am pliado d e p ro d u c to s y servicios. Esta tran sfo rm ació n es rep re se n ta tiv a del cam bio de pap eles y de responsabilidades que actu alm en te m uchas organizaciones necesitan que sus em p icad o s lleven a cabo. P o d em o s c o n sid e ra r la d e m a n d a d e e m p le a d o s recu alificad o s a lo largo d e dos dim en sio n es: el nivel d e recualificación e x ig id a y el p o rcen taje de p la n tilla q u e n e ce sita ser re c u a lific a d o (v er la fig u ra 6 .3). C u a n d o el g ra d o d e re c u a lific a c ió n d e los e m p le a d o s es b a jo (la s e g u n d a m ita d d e la fig u ra 6.3), u n a form ación, e n tre n a m ie n to y ed u cació n n o rm al serán suficientes p a ra m a n te n e r las c a p a c id a d e s d e los e m p le a d o s. E n este caso, la recualifi­ cació n d e los e m p le a d o s n o te n d rá la p rio rid a d su ficien te p a ra m e re c e r un lugar en el C u ad ro de M ando Integral d e la organización. Sin e m b a rg o , las e m p re sa s d e la p rim e ra m ita d d e la fig u ra 6.3 necesi­ ta n re c u a lific a r a sus e m p le a d o s d e u n a f o r m a sig n ific a tiv a , si es q u e q u ie ­ ren alcan zar sus objetivos finan ciero s a largo plazo y de proceso interno. H em o s visto co m o varias o rg an izacio n es, en sectores distin to s, desarrollan un nuevo in dicad o r, el ratio de co b ertu ra del p u esto d e trab ajo estratégico, p a ra su o b je tiv o d e recu alificació n . E ste ra tio sig u e la p ista al n ú m e ro de em p lead o s cualificados p ara u n o s puesto s d e tra b a jo estratégico s concretos, relacio n ad o s con n ecesid ad es p rev istas de la o rg a n iz ac ió n . Las cualificacio- nes p a ra un p u e sto c o n creto están d e fin id a s d e tal fo rm a q u e los em pleados en este p u esto p u e d e n utilizar cap acid ad es clave p a ra alcan zar u n o s objeti­ vos p a rtic u la re s d e c lie n te y d e p ro c e so in te r n o . L a fig u ra 6.4 ilu stra la se­ cuencia de pasos q u e sigue u n a e m p resa [jara d e sa rro llar este ratiu de co­ b ertu ra de un puesto d e trabajo estratégico. Competencias del personal Infraestructura tecnológica El clim a laboral Capacitación estratégica Niveles de entrenamiento Tecnologías estratégicas Ciclo de decisión clave Equilibrio de la capacitación Bases de datos estratégicas Enfoque estratégico Adquisición de experiencia Otorgar poder al personal Software propio Coherencia de objetivos personales con los de la organización Patentes, copyrigkis Moral Capacidad fiara el trabajo en equipo Figura 6.2. Los inductores d e ap ren d izaje y crecim iento para situaciones concretas.