Cuadro de Mando Integral, 2da Edición - Robert S. Kaplan & David P. Norton

www.FreeLibros.me 2 4 8 El Cuadro de Marido p u e d e n se r re d u c c io n e s e sp e c ta c u la re s d e tie m p o en los ciclos d e cumpli- m e n ta c ió n d e p e d id o s , u n o s tie m p o s d e lle g a d a al m e rc a d o m ás cortos en lo s p ro c e s o s d e d e s a r r o l lo d e p r o d u c to y u n a s m e jo r e s c a p a c id a d e s d e los e m p le a d o s , listas m e ta s n o fin a n c ie ra s p u e d e n se r u tiliz a d as p a ra justificar y m o n ito riza r las iniciativas estratég icas ya. q u e el C u a d ro d e M ando Inte­ g ra l h a e s ta b le c id o la v in c u la c ió n d e e sto s in d ic a d o re s c o n las m ejo ras es­ p ectacu lares e n la actu ació n fin a n c iera fu tu ra. L o m ás im p o rta n te , c u a n d o e l p o d e r d e l c u a d ro d e m a n d o se utiliza p a ra im p u lsa r los p ro g ra m a s d e tran sfo rm ació n y re in g e n iería, es que la or­ g a n iz a c ió n p u e d e c e n tr a r s e e n los te m a s q u e o rig in a n c re c im ie n to , n o sólo e n aq u ello s q u e re d u c e n costes y a u m e n ta la eficiencia. D e nuevo, el ingre­ d ien te clave p a ra estab lecer p rio rid ad e s p a ra los p ro g ra m a s d e reingeniería son las relacio n es d e cau sa-efecto en ca ja d as e n el C u a d ro d e M ando Inte­ g ral. R ec u e rd e n el e je m p lo d e N atio n al In su ra n c e (d escrito e n el capítulo 7). q u e d e sa rro lló u n c u a d ro d e m a n d o p a ra clarificar su n u ev a visión de c o n v ertirse e n u n a se g u ra d o r e sp ecializad o . El C u a d ro d e M an d o Integral se convirtió e n el p u n to d e p a rtid a p a ra la re in g e n ie ría d e los procesos de suscripción, g estión d e reclam acio n es y g estió n d e las agencias. La fig u ra 10.3 ilu stra la fo rm a e n q u e los in d ic a d o re s d e a lto nivel del cu ad ro d e m an d o co n d u cen a d esarro llar u n m odelo d e actuación más de­ ta lla d o p a ra el p ro c e so d e su scrip ció n . El M o d elo d e A ctuación d e Suscrip­ ción id e n tific ó los fa c to re s d e l p ro c e so d e su sc rip c ió n q u e co n trib u ían más p ro fu n d am en te a los resu ltad o s q u e se buscaban en el C u ad ro d e Mando I n te g r a l. P o r e je m p lo , e l i n d i c a d o r d e l r e s u l t a d o d e l c u a d r o d e m a n d o , el ratio d e p é rd id a , fue im p u lsa d o p o r tre s facto res: la selección d e cuentas, u n a c o r r e c t a f ija c ió n d e p r e c io s y m e n o s r e c la m a c io n e s . E s to s fa c to re s, a su vez. e ra n im p u ls a d o s p o r la c u e stió n d e si la o rg a n iz a c ió n te n ía o n o las ca­ p acid ad es p a ra a p re n d e r resp ecto a riesgos y ex p o sicio n es específicas. Tal V com o ilu stra la figura 10.4. el M o d elo d e A ctuación d e S uscripción generó las bases d e u n S istem a d e S o b rem esa d ise ñ a d o p a ra a p o y ar al asegurador so b re el te rre n o . El m o d e lo d e a ctu a c ió n v in c u lad o c o n el C u a d ro d e Man­ d o In te g ra l p e rm itió el d e sa rro llo d e u n a p la ta fo rm a d e te c n o lo g ía d e la in­ fo rm ació n q u e se c e n tra b a e n el o bjetivo estraté g ic o d e m e jo ra r el proceso d e suscripción d e pólizas d e seguros. El objetivo del cu ad ro d e m ando per­ m itió q u e el e q u ip o e jecu tiv o d e N a tio n al in v irtie ra e n los in d u c to re s a lar­ go plazo, in c lu y en d o in v ersio n es im p o rta n te s e n la tecn o lo g ía d e la infor­ m a ció n y ad q u isició n d e d ato s, q u e p o r ú ltim o c re a ría n el éx ito financiero d e la o rg an izació n . A la in v ersa, las e m p re sa s d e b e ría n re v isa r tocias sus iniciativas actuales p a ra d e te r m in a r si e stá n c o n trib u y e n d o a la c o n se c u c ió n d e u n o o m ás obje­ tivos d e l c u a d ro d e m a n d o . P o r e je m p lo , p o c o d e sp u é s d e la fusión que ori­ g in ó la creació n d e M etro B ank, este h abía lan zad o m ás d e 70 program as

www.FreeLibros.me 249 Metas, asignación de recursos, iniciativas ypresupuestos diferentes. C a d a u n o d e e llo s e s ta b a p e n s a d o p a r a c o n s e g u ir u n a in s titu ­ ción m ás c o m p e titiv a y d e m a y o r é x ito , p e r o n in g u n o d e e llo s e s ta b a in te ­ grado en u n a e strate g ia g e n e ra l. C u a n d o e stab an c o n stru y e n d o su C u a d ro de Mando In teg ral, los ejecu tiv os d e M etro a b a n d o n a ro n o c o n so lid a ro n muchos d e esto s p ro g ra m a s d e a cc ió n . P o r e je m p lo , se a b a n d o n ó u n esf u e r ­ zo de m a rk e tin g d ir ig id o a los in d iv id u o s d e r e n ta s a lta s , y a q u e se tra ta b a de un p ro g ra m a d e m e jo r a o p e r a tiv a d e la fu e r z a d e v e n ta s d e s t i n a d o a r e ­ forzar las h a b ilid a d e s d e v e n ta e x is te n te s . I.os d ire c tiv o s lo re e m p la z a ro n por un gran p ro g ra m a d e recu alificación m ás a c o rd e con el objetivo e stra té ­ gico d e tra n s fo rm a r a lo s v e n d e d o r e s e n a s e s o re s f in a n c ie r o s e n los q u e se pudiera confiar, c a p a c e s d e v e n d e r u n a a m p lia g a m a d e p ro d u c to s re c ie n ­ temente in tro d u cid o s. Es ev id en te q u e la s o rg a n iz a c io n e s ta m b ié n d e b e r ía n v in c u la r sus d e c i­ siones d e in v e rsió n a su s p la n e s e s tr a té g ic o s . A u n q u e e s te o b je tiv o p a re c e obvio v e s p a r te d e la r e tó r ic a d e los e je rc ic io s d e p la n ific a c ió n m á s e s tr a té ­ gicos. en la p r á c tic a s o n m u c h a s la s o r g a n iz a c io n e s q u e n o v in c u la n su s i n ­ versiones a las p rio r id a d e s e stra té g ic a s a la rg o p la z o . - L a ju stific a c ió n p a ra la m ayoría d e in v e r s io n e s s ig u e l ig a d a a i n d i c a d o r e s f in a n c ie r o s d e m i r a e s ­ trecha. co m o e l p la z o cié re c u p e ra c ió n y los flu jo s d e s c o n ta d o s , q u e n o están, n e c e s a ria m e n te , v in c u la d o s a l d e s a r r o llo d e c a p a c id a d e s e s tr a té g i­ cas, o in c lu so a m e jo r a s tá c tic a s e n v a r ia b le s n o f in a n c ie r a s , c o m o la c a lid a d , la satisfacción d e l c lie n te v la s h a b ilid a d e s d e la o r g a n iz a c ió n y lo s e m p l e a ­ dos.5 Los equ ipo s d e alta d ire c c ió n n ie g a n q u e d e p e n d a n e x c lu siv a m e n te d e indicadores fin a n c ie ro s p a r a sus d e c isio n e s so b re in v e rsio n e s. S o stie n e n q u e el análisis form al d e los re c u rso s g e n e ra d o s d e sc o n ta d o s es só lo u n a p a rte d e un proceso, m u ch o m á s co m p le jo , d e asig n ació n d e recu rso s. In sisten e n que reconocen q u e el im p a c to d e u n a in v e rs ió n so b re los c o m p e tid o re s , la organización y los m e rc a d o s d e c a p ita l p u e d e s o b re p a s a r la im p o rta n c ia d e tos cálculos.4 S in e m b a r g o , la m a y o ría d e o r g a n iz a c io n e s s ig u e n a s ig n a n d o recursos m e d ia n te la u tiliz a ció n d e m e c a n ism o s in c re m é n ta le s y d e p re s u ­ puestos tácticos d e c a p ita l q u e p o n e n e l é n fa sis e n las m e d id a s fin a n c ie ra s, fácilmente eu an tific ad a s, d e losco¿A fim os a p la z o casi in m e d ia to . N o in c o r­ poran fo rm alm en te el d e sa rro llo d e c a p a c id a d e s a la rg o p lazo e n sus p ro ce- 2. C. Y. B aldw iny K. B. C lark . -C a p ita l-B u d g c tin g System s a n d C ap ab ilitics In- vcstraenis in US C o m p a n ie s a fte r th e S eco n d W o rld War*. Business History Rei’teu- (pnmavera 1994): 73-109. 3. Ib id .;y R. S. K aplan. -M usí C IM B e Ju stific d by F aiih A lone-. H a r v a r d Business Reinar (m arzo-abril 1986): 87-97; R. L. lla v e s y I). A. G arv ín . -M a n a g in g as IfT o - morTOw M attered». H a r v a r d Business Reideir (m ay o -ju n io 1982): 71-79. 4. G. D onaldson. M a n a g in g Corporate Wealth: The Operation o fa Comprehensive h - nanctal Goals System (N ueva Y ork: Basic Books. 1984).

www.FreeLibros.me 250 E l Cuadro de Mando Integral 5. Form ación com partida 3. Habilidades 2. Recompensas I . Proceso F igura 10.4. T ransform ación del negocio d e National Insurance a través d e un proceso de diseño estructurado sos y d ecisio n es d e asig n ació n d e recursos. El C u a d ro d e M ando Integral su­ p era este vacío al su m inistrar a los ejecutivos un m ecanism o p ara incorporar consideraciones estratégicas en el proceso de asignación de recursos. P o r e je m p lo , u n a o rg a n iz a c ió n (v e r fig u ra 10 .5 ) u tiliz a a h o ra sus indica­ d o res del c u ad ro d e m a n d o p a ra evalu ar el im pacto d e cada inversión po-

www.FreeLibros.me M e ta s , a s i g n a c i ó n d e r e c u r s o s . i n i c i a t i v a s y p r e s u p u e s t o s __________ 1 Cuadro de Mando Integral Objetivos Iniciativas Medidas estratégicas estratégicos estratégicas (indicadores efecto) (indicadores causa) A segurar el M ejo rar el • Rano d e pórdida • M onitores d e precio negocio para proceso • R alio de gasto» • E ncuesta de calidad que sea re n u b lc asegurador d e la suscripción de seguros • F recu en cia d e las reclam aciones • G ra v e d a d d e las redam aciones Si G e stio n a r la .M inear las prevención y reclam aciones, el control de control de reclam aciones p e rd id a s , la audúoría de prim as y la suscrifxrión de seguros Diseño del sistema administrativo en la mesa de trabajo Flujo d el trabajo de! proceso te n d a l. Se estab lece u n a p o n d e ra c ió n relativ a p a ra los in d icad o res, o to r­ g a n d o u n énfasis significativo a los in d icad o res financieros, com o la re n ta ­ b ilid ad y los re n d im ie n to s so b re el cap ital, p e ro tam b ién a los in d u cto res de la actu ació n fin an ciera fu tu ra, co m o la calid ad , el servicio y la reten ció n del cliente. Las inversiones individuales están clasificadas p o r su im pacto gene-

www.FreeLibros.me 2 5 2 F.l Cuadro de M ando Integral ral sobre la fó rm u la d e l c u a d ro d e m a n d o . Se seleccio n an las inversiones m ejor clasificadas q u e en cajan d e n tro del p resu p u esto d e inversiones. C h em -P ro . u n fab rican te d e p ro d u c to s in d u stria le s basad o s en polím e­ ro s. u tiliz ó u n a v a r ia n te d e e s te e n f o q u e p a r a r a c io n a liz a r su s in v e rsio n e s es- ira té g ic a s . 1.a a lta d ire c c ió n d e C h e m -P ro c r e ía q u e las o p o r tu n id a d e s d e in­ v ersió n n o d e b ían ser u n a serie d e p royectos in d e p e n d ie n te s q u e debían ser evaluados y justificados u n o p o r u n o . u tilizan d o criterio s financieros tradi­ cionales. En lu g ar d e ello, reconocían q u e p a ra alcanzar objetivos estratégi­ cos d eb ían iniciarse varios p ro g ram as vinculados, cad a u n o d e ellos enfoca­ d o en u n factor d iferen te p ero relacio n ad o . El C u a d ro d e M ando Integral de C h em -P ro id en tificó cinco iniciativas estratég icas n ecesarias p ara ejecutar su e stra te g ia (ver la fig u ra 10.6). Se p u sie ro n d e m a n ifie sto explícitam ente lo s i n d u c t o r e s d e la a c tu a c ió n p a r a c a d a in ic ia tiv a . T a l c o m o s e m u e s t r a e n la fig u ra 10.7. u n a in iciativ a e stra té g ic a -a u m e n ta r la eficacia d e l m ark etin g y d e las v e n ta s - co n sta b a d e n u ev e p ro g ram a s d e acció n , c a d a u n o dirigido a u n in d u c to r e n p a rtic u la r p a r a u m e n ta r la eficiencia d e las v en tas y el m ar­ k e tin g . U n e n fo q u e p re s u p u e s ta rio tra d ic io n a l e v a lu a ría c a d a p ro g ra m a in­ d e p e n d ie n te m e n te . M uchos d e los q u e p o d ría n c o n sid e ra rse p ro g ram as de g a sto s d isc re c io n a le s, r e q u e r ir á n la o b te n c ió n d e fo n d o s p ro c e d e n te s d e los p resu p u esto s del a ñ o en cu rso , y n o d e u n p re su p u esto d ed icad o a conseguir objetivos estratég ico s a larg o plazo. Los d irectiv o s q u e fu n cio n an bajo un p ro ceso d e evaluación trad icio n al es poco p ro b a b le q u e v ean el im pacto acu­ m u lativ o re su lta n te d e in v e rtir e n el p a q u e te c o m p le to d e iniciativas vincu­ la d a s . y, e n e fe c to , m u c h o s d e lo s p r o g r a m a s in d iv id u a le s fra c a s a rá n e n los procesos d e revisión del p resu p u esto d e inversiones y d e explotación. Financiero | Cliente In terno F orm ación Proyecto e l p r o v e c to Acumulado XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX Corte de la inversión XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX F ig u r a 1 0 .5 . El p ro c e so d e p re s u p u e s to d e in v e rsio n es q u e u tiliz a los criterio s del C uadro de M ando Integral.

www.FreeLibros.me Sítlas, asignación tit recursos, iniciativas y presupuestos El e n fo q u e d e in ic ia tiv a e s t r a t é g i c a u ti liz a d o p o r C h e m - P r o a s e g u r a b a que todo el c o m p le m e n to d e p ro g r a m a s n e c e s a rio p a r a a lc a n z a r m e jo ra s e s­ pectaculares e n c u a n to a la a c tu a c ió n fu tu ra e s ta ría in s ta la d o . C o m o p u n i e ­ ra pane del proceso d e p lan ificació n , se id e n tific a ro n to d o s los p ro g ra m a s de gastos d iscrec io n a les y d e p re s u p u e s to s d e in v e rs io n e s . S ó lo se a p r o b a r o n aquellos q u e a p o y a b a n u n a in ic ia tiv a e s tr a té g ic a . L os d ire c tiv o s d e C h e m - Pro habían p ro p u e sto in ic ia lm e n tc m u c h o s p ro g ra m a s d e g a sto s q u e n o es­ taban re la c io n a d o s c o n la c o n s e c u c ió n d e o b je tiv o s e s tr a té g ic o s . E ste p r im e r tamiz e lim in ó m á s d e l 4 0 % d e e s ta s p r o p u e s ta s . U n s e g u n d o p a s o , q u e e v a ­ luó el im p acto d e lo s s u p e r v iv ie n te s s o b r e la s m e ta s e s tr a té g ic a s , e lim in ó otro 10% d e los p r o g r a m a s d e g a sto s. El p ro c e s o ta m b ié n p u s o tic re lie v e vados, d o n d e n o se h a b ía n p ro p u e s to p ro g ra m a s d e in v e rsió n p a ra a lc a n z a r ambidosas m etas p a ra a lg u n o s d e los o b je tiv o s d e l C u a d r o d e M a n d o In te ­ gral. La id e n tific a c ió n d e e s to s v a c ío s c o n d u jo a q u e se a s ig n a r a n fo n d o s a nuevas in id a tiv a s. C h e m -P ro u tiliz ó su c u a d r o d e m a n d o p a r a e v a lu a r sus gastos d isc re c io n a le s e in v e r s io n e s . D e s p u é s d e v e r e s te p r o c e s o p o r p r i m e r a vez. u n m ie m b r o d e l c o m i t é e je c u tiv o d ijo : « E n e l p a s a d o , te n í a m o s a c ti v id a ­ des sin n in g ú n e n fo q u e q u e se d a b a n e n to d a s p a rte s. E ra c o m o te n e r \"m il puntos d e luz\". L as a c tiv id a d e s n o s d e ja b a n u n p o c o m e jo r, p e r o h a b ía g ra n cantidad d e esfu erzo q u e e ra c o n tra p ro d u c e n te y q u e n o e r a a c u m u la tiv o . El Cuadro d e M an d o In te g ra l es c o m o u n p rism a a tra v é s d e l c u a l se en fo c an todas n u e stras in v e rs io n e s . E n lu g a r d e m il p u n to s d e lu z . a h o r a te n e m o s u n láser.T o d a s n u e stra s e n e r g ía s e s tá n d irig id a s a u n a s c u a n ta s m e ta s críticas» . U na vez q u e el C u a d ro d e M an d o In te g ra l h a a rtic u la d o la e stra te g ia e identificado los in d u c to re s p a ra re a liz a rla , las e m p re s a s p u e d e n : • Identificar nu ev as iniciativas estratégicas; • C entrarse e n u n a m u ltitu d d e iniciativas estratégicas: p ro g ram a s d e m ejora co n tin u a, re in g e n iería y tran sfo rm ació n ; y • A linear los p ro g ra m a s d e in v e rsio n es y d e g asto s d iscrecio n ales para cerrar el vacío e n tr e las am b icio sas m e ta s d e tre s a c in co a ñ o s p a ra los inductores críticos d e l c u a d ro d e m a n d o y los n iv eles d e a c tu a c ió n actu ales. Este es e l p r o c e s o q u e m o v iliz a m á s c l a r a m e n t e a l c u a d r o «le m a n d o p a r a que traduzca la e strate g ia e n acción. La identificación de in ic ia tiva s corporativas y d e negocios cruzados Un e lem en to im p o r ta n te e n el p ro c e s o «le p la n ific a c ió n e s la id e n tific a c ió n de los vínculos d e la u n id a d e s tra té g ic a «le n e g o c io s c o n o tra s U E N d e la corporación y co n a c tiv id a d e s fu n c io n a le s re a liz a d a s a nivel c o rp o ra tiv o . La

www.FreeLibros.me l ü C uadro d e .M ando 1. La misión •Ayudaremos a que nuestros dientes sean los mejores, proporcionándoles servicios de calidad mundial y utilizaremos nuestra experiencia f/ora ayudam os a nosotros mismos a g a n a r en el mercado.* Objetivos financieros • Alcanzar unos niveles positivos de EVA (valor añadido económico) • C rear sinergia con las dem ás unidades • M ejorar la capacidad de previsión de la actuación • Conseguir un crecimiento del 6-8% para los 3 años próximos • Reducir los costes a los niveles mundiales Proceso Objetivos del cliente (Ciclo de innovación) • C rear asociaciones de valor añadido • M ejorar la comprensión de con el 70-80*# de nuestros clientes nuestros mercados • M ejorar la calidad y el servicio para • Construir una pericia especializada conseguir un 100% de satisfacción en las tecnologías del futuro del cliente (relación calidad-precio) • Construir relaciones a múltiples • Desarrollar soluciones con valor niveles añadido (nuevos mercados) Procesos • M ejorar nuestra imagen ante el (Ciclo de operaciones) cliente • Mejorar los procesos de pedidos y (aum entar al máximo la retención) facturación • Delegar p o d er en los equipos de cuentas • Conseguir una implantación y unas operaciones sin defectos. • Equilibrar el servicio para reconstruir la imagen Objetivos de formación y crecimiento • Recualificar a nuestra plantilla • C rear el clima adecuado para la acción • Vincular las recom pensas y la actuación • Desarrollar los activos de información Figura 10-6 C u ad ro d e m an d o e iniciativas estratégicas d e O hem -Pro.

www.FreeLibros.me 25 5 S ieta s. a sig n a c ió n d e recursos. m iciatixH is \\ p resu p u esto s Iniciativas estratégicas 1. Ciclo de desarrollo Mejorar el ciclo ele desarrollo del negocio a fin de conseguir el 759* de nuestros ingresos d e asociaciones de valor añadido y impulsar el crecimiento d e los ingresos anuales en un 159* para 1998. 2. Gestión de las Cuentas/Ventas Mejorar d e forma espectacular los procesos de ventas y marketing a fin de conseguir un crecimiento de las ventas que exceda el crecimiento del mercado en un 29* y que en 1998 añada 5 puntos de margen. 3. Gestión de los pedidos y de facturación Desarrollar un proceso fiable de seguimiento d e pedi­ dos y de facturación que reduzca la pérdida de ingre­ sos en un 19*. reducir la tasa de errores en un 19*. reducir el coste p o r pedido en un 50** y mejorar de forma espectacular la satisfacción del cliente. 4. Habilidades del personal Desarrollar las habilidades de nuestro personal a fin de que e n 1998 el 100 de las habilidades estratégicos estén asumidas. 5. Activos de Información Desarrollar las liases d e datos de actuación y de clien­ tes que son necesarias para apoya la estrategia.

www.FreeLibros.me 256 El Cuadro de Mando vinculación c o n o tra s U E N p ro p o rc io n a o p o rtu n id a d e s p a ra re fo rz a r la ac­ ción d e a m b o s y c o m p a rtir las m e jo re s prácticas. E stas o p o rtu n id a d e s inclu­ yen d e sa rro lla r y c o m p a rtir c o n o c im ie n to s re sp e c to a te cn o lo g ías críticas, co o rd in a n d o los esfuerzos d e m a rk e tin g co n los clien tes com unes, y com­ p a rtie n d o los recu rso s d e p ro d u cció n y d istrib u ció n c u an d o existen im por­ ta n te s e c o n o m ía s d e e sc a la o d e d iv ersific ac ió n . U n a d e las fu n cio n es im­ p o r t a n t e s a n iv e l c o r p o r a t i v o e s p r o p o r c i o n a r m e c a n is m o s g r a c ia s a las cuales p u e d an id entificarse y ex p lo tarse estas o p o rtu n id a d e s d e sinergia a través d e las U EN d escen tralizad as. El C u a d ro d e M ando In teg ral p ro p o r­ cio na u n m ecanism o d e e sta clase. P o r e je m p lo , la fig u ra 10.8 m u e stra la fo rm a e n q u e K en y o n S to res utili­ za el c u a d ro d e m a n d o p a ra c o o rd in a r la plan ificació n y acció n estratégicas p a r a s u s e m p r e s a s in d iv id u a le s . El c u a d r o d e m a n d o c o r p o r a tiv o d e fin ió las F ig u r a 1 0 .7 . La in iciativ a e stra té g ic a «le v e n ta s y d e g e s tió n d e c u e n ta s «le C hcm -Pro.

www.FreeLibros.me Afriflí. a sig n a c ió n de recursos, inidati-uas y presupuestos 257 prioridades estratég icas c o m u n e s p a ra to d a s las e m p re sa s in d iv id u a le s e n funcionam iento. L u e g o c a d a LIEN d e s a rro lló su p r o p ia e s tra te g ia y C u a d ro de M ando In te g ra l, en el q u e la a g e n d a c o rp o ra tiv a e sta b a a d a p ta d a a m e ­ dida de sus circ u n sta n c ias esp ecíficas. Las fu n c io n e s d e a p o y o c e n tra liz a d a s de Kenyon p o d ían lu e g o c o n stru ir a p a rtir d e los c u a d ro s d e m a n d o d e las em presas in dividuales en fu n c io n a m ie n to p a ra d e sa rro lla r sus p ro p io s p la ­ nes einiciativas estratég icas, q u e se rv iría n a los o b jetiv o s d e las U E N in d iv i­ duales. y a d e m á s a lc a n z a r las o p e ra c io n e s d e e c o n o m ía d e e sc a la q u e ju s tifi­ caban un recu rso c e n tra liz a d o . P o r e je m p lo , to d a s las U E N . a lq u ila b a n inm uebles en c e n tro s c o m e rc ia le s p o r to d o el p aís. C o m o sea q u e los in ­ m uebles n o e ra n u n d ife re n c ia d o !' p a ra c a d a e m p re s a o p e ra tiv a , la e o rp o ra - Ición e s ta b le c ió u n d e p a r t a m e n t o i n m o b i l i a r i o c e n t r a l q u e d e s a r r o l l ó la e s ­ pecialidad d e id e n tific a r lo cales so b re sa lie n te s y h a c e r los c o n tra to s c o n los riiiíW íuii. Indicadores M eta Program a de acción Snblefásar rl i T m n n n i i n G red n u eu io de las venu» C ixtiim em o del m ercado Q -cdm iento del m argen + 2 U t 5 punir,s en í del m ercad u lñ<K Creaniicnm rentable Vilor p e rc ib id o .1 c a m b io Encuestas al d ie n ir C lasificado en el n ú m ero l Program a de grupo de del dm cm # N ú m ero ríe contactos p o r el 7 5 Tv enfoque Rráuim iesa n n W ü m u pal rodnadores 100 W Program a de penetración m últiples se le e a o n a d o s d e cuentas Aiuue 1t u r al m áx im o la j asa de ganancias/ l “as¡i d e l flÜ í c u tos U na oportunidad tiftio i rw n ai'm pérd id a'. segm entos se leerásitados p ara apoyar la ventas Pcw rm llar los m ercados Ingleso potencial del canal A lim e n ta e n u n HO'ií Program a de venta de repórtales de ventas 1tu p lic a el n ú m e r o a c tu a l re fe re n c ia Idcmifkar los nuevos # N úm ero de d ten íes n i 2 artos E m pujare! program a de mercados rrn ia b k i p o ic n d a lc i(|iir Ilegal mi S e r e d u c e n e n u n 5 0 “;i c u m ark etin g y de im agen prim ero 2 años Program a de m arketing # Núm e re de stx p rtíá i se g ú n ln in em seleccionada DftaircJiar íji habjl idat le- Porcentaje de habilidades M 1Oí) Cf e n 2 a ñ o s P rogram a de habilidades dc m arketing c s tr a líg k a s d e las q u e se de ventas d isp o n e El (SO í í e n 2 a tio s DoarroBar la base de Bases d e d a to s del cliente datos etc! diente P orcctuaje de d ien ic s con S iste m a d e f o r m a d <in e n atribuios dave conocidos v e n ta s

www.FreeLibros.me 258 E l Cuadro de M ando Integral r* Corporación i Líneas de Negocios 1 i i Funciones de apoyo -i_ Cuadro de mando corporativo UEN UEN UEN UEN (Agenda estratégica compartida) ABO D Teman Indicadores 1. Crecimiento agresivo XXX 2. Lealtad d e los clientes XXX :V Líderes en Moda XXX I. Dominio de la marca XXX j. LXpcricncia decomprasXXX 6. Fuentes fiables XXX Aj>rovisionam icnto 7. Situación adecuada XXX XX XX XX XX Inmuebles 8 Habilidades adecuadas XXX Recursos humanos 9 Información adecuada XXX Scmaos de Inlormaaón I--------------- J L J Cada I 7-..V desarrolla un (e/da Junción de apoyo (dan y un Cuadro de desarrolla un plan para mando imputativo a larfeo compartir • las mejores plazo, fomistente con la prárticas* a fin de crear agenda estratégica de h¡ sinergias en los cuadros de corporación manaos corporativos. Figura 10.8. La utilización d e l C uad ro d e M ando In teg ral p ara gestionar sinergias de negocios cruzados. a g en te s in m o b iliario s d e los c e n tro s co m erciales. El d e p a rta m e n to inm obi­ liario e m p le ó su co n sid erab le e x p erien c ia e n beneficio d e las necesidades individuales d e cada U EN . El p ro c e so d e c o o rd in a c ió n , fa c ilita d o p o r e l in te rc a m b io d e inform a­ c ió n a tra v é s d e la c o rp o ra c ió n , la U E N y e l d e p a r ta m e n to d e ap o y o d e los c u ad ro s d e m an d o in teg rales, p e rm itió q u e el d e p a rta m e n to inm obiliario id en tificara cu án d o e ra posible trasp asar a rre n d a m ie n to s d e u n a a otra U EN d e u n a em p resa: p o r ejem plo, cu an d o una U EN estaba contratando n e n d a s e n 1111 á r e a y o t r a U E N e s ta b a c r e c ie n d o e n la m is m a á r e a . A u n q u e e s ta c la se d e c o o rd in a c ió n p o d r ía te ó ric a m e n te h a b e r s e lle v a d o a c a b o e n el p asad o , e n la p ráctica, la utilización c o n ju n ta d e la in fo rm ació n con respec­ to a las estrateg ias d e las U E N indiv id u ales n o e ra lo su ficien tem en te deta­ llada p ara co n seg u ir esta clase d e co o rd in ació n . La articulación explícita de objetivos e iniciativas d e varios a ñ o s a través d el C u a d ro d e M ando Integral p erm itió q u e los d e p a rta m e n to s d e ap o y o d e la co rp o ra ció n p restaran un serv icio e sp e c ta c u la rm e n te m e jo r a las U EN . O tras em p resas están tam b ién u tiliz a n d o c u ad ro s d e m a n d o integrales

www.FreeLibros.me Metas, asignación de recursos. iniciaih>as y presupuestos 259 para obligar a sus fun cio n es a nivel c o rp o ra tiv o a volverse m ás eficien tes y más orientadas al c lie n te. T a l c o m o h e m o s c o m e n ta d o e n el c a p ítu lo 8. Larry B rady d e FM G C o rp o ra tio n h a p r e g u n ta d o a sus d e p a r ta m e n to s stafT sobre su estrateg ia. cSe les re tie n e p o rq u e tie n e n u n c o ste m á s b a jo q u e los proveedores externos? 'O se re tie n e a los g ru p o s a nivel co rp o rativ o p o r­ que ofrecen unos servicios únicos o su p erio res q u e n o p o d ría n o b te n erse de proveedores ex tern o s o d e g ru p o s d escen tralizad o s en las filiales del g ru ­ po? Si el servicio s u m in is tra d o d e s d e la c e n tra l n o o fre c e m e n o re s costes, productos ú n ic o s o 1111 s e rv ic io s u p e r i o r , la te o r ía d e d i s p o n e r d e u n g r u p o de nivel c o rp o rativ o q u e p ro p o rc io n e e ste serv icio se ev ap o ra. De fo rm a s im ila r. P io n e e r P e tr o le u m u tiliz ó 1111 e n f o q u e e s tr u c tu r a d o para conseguir la in te g ra c ió n fu n cio n al c ru z a d a . Se d io c u e n ta d e q u e d e la gestión c o m p a rtid a y d e l s u m in istro d e c ie rto s a sp e c to s c o m o d e s a rro llo d e las franquicias, p u b lic id a d , a c tu a c ió n m e d io a m b ie n ta l y p ro g r a m a s d e se­ guridad. se d eriv ab an u n as im p o rta n te s e co n o m ías d e m asa. El p ro b lem a c ra q u e e n la c e n tra l el p e rs o n a l h a b ía p e r d id o el c o n ta c to c o n el m e rc a d o y se habían vuelto caro s e ineficaces. P ara volver a o rie n ta r el n eg o cio . P io n e­ er exigió q u e cada g ru p o c o rp o ra tiv o d e sa rro lla ra u n -a c u e rd o o c o n tra to de servicios- q u e d efin ía la re la ció n e n tre el g ru p o y sus clien tes, las U EN operativas. El a c u e rd o d e ta lla b a el servicio q u e se p ro p o rc io n a ría a la U E N . así com o su co ste, tie m p o d e re s p u e s ta y n iv e l d e c a lid a d . El a c u e rd o «le s e r ­ vicio fue in c o r p o r a d o e n u n C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l p a r a el p e rs o n a l a nivel c o rp o rativ o . El c u a d r o d e m a n d o p r o p o r c io n a u n a e s t r u c tu r a c o m ú n p a r a la o r g a n i ­ zación del p ro c e so «le p la n ific a c ió n «le lo s d e p a r ta m e n to s «le a p o y o c o r p o ­ rativos. P e rm ite q u e e sto s d e p a r ta m e n to s c o m p r e n d a n las e s tra te g ia s d e toda la c o rp o ra c ió n y «le las U E N in d iv id u a le s , a fin «le «juc los d e p a r ta m e n ­ tos d e ap o y o p u e d a n d e s a rro lla r v e n tr e g a r m e jo re s serv icio s q u e a y u d e n a las u n id ad es o p e ra tiv a s y a la c o rp o ra c ió n a c o n s e g u ir sus o b je tiv o s e s tr a té ­ gicos. La vinculación con los p resu p u esto s y a sig n a cio n es a n u a le s d e recursos En la a c tu a lid a d la m a y o ría «le o rg a n iz a c io n e s tie n e n u n id a d e s o r g a n iz a ti­ vas s e p a ra d a s p a r a la p la n ific a c ió n e s tr a té g ic a y lo s p r e s u p u e s to s d e e x p l o ­ tación. El p ro c e s o «le p la n ific a c ió n e s tra té g ic a - c o m o e l p ro c e s o q u e d e fin e los planes, m e ta s e in ic ia tiv a s e s tr a té g ic a s a la r g o p la z o c o m e n ta «las h a sta ahora e n este c a p ítu lo - o p e ra en u n ciclo an u al. A la m ita d d e cad a a ñ o fis­ cal el e q u ip o «le a lta d ire c c ió n se m a r c h a d u r a n te v a rio s d ía s p a ra p a rtic ip a r en unas discusiones activas, m o d e ra d as p o r los «lirectores g en erales d e p la ­ nificación y d e sa rro llo y o c a sio n a lm e n te p o r aseso res e x te rn o s. El re su lta d o

www.FreeLibros.me 260 El Cuadro de M ando Integral d e este ejercicio es u n p la n e straté g ic o p a ra d e c id ir d ó n d e e sp e ra (o confía, o ru e g a ) e n c o n tra rse la e m p re sa al c a b o d e tres, cin co y d ie z añ o s. E s típico q u e estas expectativas se codifiquen en unos d o cu m en to s que perm anecen e n las e sta n te ría s d e los ejecu tiv o s d u ra n te los sig u ien tes d o c e m eses. D u ra n te el a ñ o está e n m a rc h a un p ro c e so p re su p u e sta rio sep a ra d o , di­ rig id o p o r el p e rso n a l d e fin an zas, p a ra e sta b le c e r las m e ta s fin a n c ie ra s de in g re s o s, g a sto s, b e n e fic io s e in v e rs io n e s p a r a el s ig u ie n te a ñ o fiscal. Este p r o c e s o c u l m i n a el m e s 1 0 u 11 d e l a ñ o c o n u n p r e s u p u e s t o a p r o b a d o p a r a el a ñ o v e n id ero . El p re su p u e sto co n sta casi e n su to ta lid a d d e cifras financie­ ras. q u e a c o stu m b ra n a te n e r m uy p o c a re la c ió n co n los o b jetiv o s a cinco añ o s del p lan estratég ico q u e. en estos m om entos, se e n c u e n tra h ib ern an d o . '-Q u é d o c u m e n to e s el q u e se d is c u te d u r a n te el a ñ o s ig u ie n te c u a n d o lo s d ire c tiv o s d e la c o rp o ra c ió n y d e la u n id a d d e n e g o c io se re ú n e n m e n ­ su al y trim e s tra lm e n te ? Es h a b itu a l q u e s ó lo s e a el p re s u p u e s to , y a q u e las rev isio n es p erió d icas se c e n tra n e n co m p aracio n es d e los resu ltad o s actua­ les co n los p re su p u esta d o s, lín ea p o r lín e a y a rtícu lo p o r artícu lo , y cuando se e n c u e n tra n g ra n d e s v ariacio n es se p id e n ex p licacio n es. 'C u á n d o se dis­ c u te el p la n estratég ico ? P ro b ab le m e n te d u ra n te la sig u ien te re u n ió n anual d e p lan ificació n estratég ica se vuelvan a fo rm u lar n uevo s p la n es a tres, cin­ co y d iez años. Los p rocesos d e planificación y ex p lo tació n estratég ica so n dem asiado im p o r ta n te s p a r a s e r tr a ta d o s c o m o p ro c e s o s in d e p e n d ie n te s . 1.a p la n ific a ­ c ió n e s tra té g ic a d e b e e s ta r v in c u la d a al p r e s u p u e s to d e e x p lo ta c ió n , si es <jue la a c c ió n h a d e e s ta r lig a d a a la v isió n . El p r o c e s o d e e s ta b le c im ie n to de m e ta s q u e se h a d e sc rito a n te s e n e ste c a p ítu lo fija u n a s a sp ira c io n e s sobre los asp e c to s e n los cu ales la u n id a d d e n e g o c io d e b e c o n se g u ir te n e r u n a ac­ tu a ció n sen sa cio n a l e n los in d ic a d o re s e stra té g ic o s d e las c u a tro persj>ecti- vas del c u a d ro d e m a n d o . Los recu rso s y las iniciativas se e m p le a n p a ra em ­ p e z a r el viaje, p a ra c e rra r el v acío e n tre la a ctu a c ió n p re s e n te y las m etas <jue h a y q u e c o n s e g u ir d u r a n te lo s s ig u ie n te s tre s a c in c o a ñ o s . P e ro lo s d i­ rectivos n o p u e d e n e sp e ra r d u ra n te to d o s estos a ñ o s p a ra d e c id ir si sus es­ trateg ias. o sea sus teorías, son válidas. N ecesitan c o m p ro b a r co n tin u am en ­ te ta n to la te o ría q u e su b y ac e e n la e s tra te g ia c o m o la fo rm a c o m o é sta se e s tá im p la n ta n d o . U n a c o n d ic ió n n e c e s a r ia p a r a e s ta c o m p r o b a c ió n e s la fo rm u lac ió n d e m etas esp ecíficas a c o rto p la z o p a ra los in d ic a d o re s d el cua­ d r o d e m a n d o . E stas m e ta s so n la e x p re s ió n ta n g ib le d e la s c re e n c ia s d e los d ire c tiv o s c o n re s p e c to a la v e lo c id a d e im p a c to d e los p ro g ra m a s e in iciati­ vas actu ales so b re los in d ic a d o re s estratég ico s. En re a lid ad , este p ro ceso e x p a n d e el p ro ceso p re su p u esta rio tradicio­ n al p a ra in c o rp o ra r las m e ta s e stra té g ic a s y o p e ra tiv a s. Es tra d ic io n a l q u e el p ro ceso a n u a l p re su p u e sta rio establezca u n a s m etas d etallad as a co rto pla­ zo p a ra los in d ic a d o res financieros, co m o las ventas, gastos d e explotación.

www.FreeLibros.me Metas, asignación de recursos. m ifM liv a s y presaf)uestos 261 margen bruto, gastos generales y administrativos, m argen de explotación, beneficio neto, c a sh jlo w y rendim ientos sobre las inversiones. Adem ás, esta­ blece y autoriza los niveles de gasto para las inversiones, investigación y de­ sarrollo y para las actividades de m arketing y prom oción. Esta clase de pla­ nificación financiera a corto plazo tan detallada signe siendo importante, pero el proceso presupuestario debería abarcar, adem ás, la esperada actua­ ción a corto plazo sobre los indicadores y objetivos estratégicos de las otras tres perspectivas del cuadro de m ando. O sea, com o parte del proceso inte­ grado de planificación y presupuestos, los ejecutivos deberían establecer unas metas a corto plazo que indiquen dónde esperan encontrarse, men­ sual o trimestralmente, en cuanto a los indicadores inductores de la actua­ ción y el resultado para clientes y consum idores, innovación, procesos ope­ rativos, así como em pleados, sistemas y alineación de la organización. Estas metas para el año siguiente establecen las expectativas de los logros a corto plazo, a lo largo del camino estratégico a largo plazo que la organización ha elegido. Si el proceso de establecim iento de metas del plan de largo alcance se realiza de forma apropiada, el proceso presupuestario a corto plazo involu­ cra únicamente la traducción del plan del prim er año o de cinco años en presupuestos operativos para indicadores y objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas del cuadro de m ando. RESUMEN Los procesos descritos en este capítulo -planificación, establecim iento de metas, alineación de la asignación de recursos y las iniciativas estratégicas, y los presupuestos- son críticos si hay que traducir unos ambiciosos y gran­ diosos objetivos estratégicos en acciones y realidades. Para m uchas em pre­ sas, el proceso del cuadro de m ando enfatiza la fase prim aria del nuevo pro­ ceso de gestión: la traducción de la visión y la estrategia en objetivos e indicadores que pueden ser com unicados a los participantes internos y e x ­ ternos de la organización. Sin em bargo, a menos que se dirijan recursos re­ ales hacia la consecución de estos objetivos, éstos seguirán siendo unos ob­ jetivos distantes, no unas metas tangibles a las cuales se ha com prom etido la organización. Al establecer unas metas a largo plazo para los indicadores estratégicos, al dirigir las iniciativas estratégicas y unos recursos im portan­ teshacia la consecución de las mismas y especificar unas metas a corto plazo a lo largo del camino estratégico, los directivos se com prom eten con la con­ secución de la visión de la organización y son responsables de ella.

www.FreeLibros.me C ap ítu lo on ce El f e e d b a c k y el proceso de aprendizaje estratégico En cap ítu lo s an terio re s h em o s descrito: • la fo rm a e n «pie p u e d e a rtic u la rs e la e s tra te g ia d e u n n e g o c io c o m o un c o n ju n to d e h ip ó te sis so b re las re la c io n e s d e cau sa-efecto e n tre los in­ d ic ad o res d e l c u a d ro d e m a n d o (c a p ítu lo 7); • c ó m o se re a lz a la e je c u c ió n d e la e stra te g ia c u a n d o los re c u rso s hum a­ n o s se c o m p ro m e te n a e llo y e stá n a lin e a d o s c o n la e stra te g ia (capítu­ lo 0), y • la fo rm a e n q u e las in iciativ as e stra té g ic a s y los re c u rso s fin an ciero s y fís ic o s d e la o r g a n i z a c i ó n d e b e n e s t a r - t o d o s e l l o s - v i n c u la d o s c o n la e stra te g ia (c a p ítu lo 10). E stas a cc io n e s so n c o n siste n te s c o n u n a fo rm u la c ió n c lara d e la estrate­ g ia y su tra d u c c ió n e n a c c ió n . S in e m b a r g o , h a y q u e a ñ a d ir u n e le m e n to fi­ nal p a ra te n e r u n c o m p le to sistem a d e g estió n estraté g ic a: u n pro ceso defe- edback. a n á lis is y re fle x ió n q u e c o m p r u e b e y a d a p te la e stra te g ia a las condiciones em erg entes. DE LAS Ó RD EN ES Y EL C O N T R O L A LA FORM ACIÓN E S T R A T É G IC A M uchas e m p re sa s a ú n m a n tie n e n los sistem as je rá rq u ic o s d e planificación y c o n tro l d is e ñ a d o s p a ra la c o m p e iitiv id a d d e la e ra in d u stria l. L a estrategia se d e te rm in a en lo m ás a lto , c u a n d o la a lta d ire c c ió n e sta b le ce los objetivos a la rg o plazo, las p o líticas y la u tilizació n d e los recu rso s. L u eg o o rd e n a a

www.FreeLibros.me 263 El feed b ack y el proceso de aprendizaje estratégico los d ire c tiv o s d e m e n o s n iv el y a los e m p le a d o s q u e a c tú e n d e a c u e rd o a e s ­ to s p la n e s .1 L o s e je c u tiv o s y los d ire c tiv o s u tiliz a n 1111 s is te m a d e c o n tr o l d e g estió n p a ra m o n ito riz a r la ad q u isició n y uso d e los re c u rso s d e a c u e rd o con el p la n e stra té g ic o . Y a ú n m ás a b a jo en la o rg a n iz a c ió n , los sistem as d e co n tro l o p e ra tiv o m o n ito riz a n la actu a c ió n a c o rto p la z o d e p ro ceso s o p e ra ­ tivos e sp e c ífic o s y d e e m p le a d o s d e p rim e ra lín ea. Este e n fo q u e je rá rq u ic o d e la fo rm u lac ió n e im p la n ta c ió n d e e stra te g ia fu n cio n a b ie n c u a n d o la a lta d ire c c ió n tie n e u n a visión c la ra d e l d e stin o d e la o rg a n iz a c ió n y d e las a c c io n e s q u e d e b e n to m a rs e p a r a a lc a n z a r e se d e s ti­ no. Es u n p ro ceso d e ¡eedlm ck d e u n solo bucle e n el q u e el o b jetiv o ha sido ya d e te rm in a d o y n o cam b iará. L as d esv iacio n es d e los re su lta d o s previstos no h acen q u e la g e n te se p re g u n te si los re su lta d o s p rev isto s sig u en sien d o los re su lta d o s d e se a b le s. T a m p o c o se c u e stio n a si los m é to d o s u tilizad o s p ara c o n se g u ir los o b jetiv o s p rev isto s sig u en sie n d o a p ro p ia d o s. I-as d esv ia­ c io n e s d e la tra y e c to ria p la n e a d a se tr a ta n c o m o si f u e r a n d e fe c to s y se la n ­ zan a c c io n e s te ra p é u tic a s d e s tin a d a s a d e v o lv e r a la o rg a n iz a c ió n al c a m in o qu e ten ía previsto. S in e m b a r g o , las e s tra te g ia s d e h o y p a r a las o rg a n iz a c io n e s d e la e ra d e la i n f o r m a c i ó n n o p u e d e n s e r a s í d e l i n e a l e s o e s t a b l e s . L o s a l t o s <1i l e c t iv o s necesitan feedback so b re estrateg ias m ás co m p licad as y co n e n to rn o s c o m p e ­ titivos m ás tu rb u le n to s. l-a e stra te g ia p la n e a d a , a u n q u e se h ay a in iciad o con la m e jo r d e las in te n c io n e s y c o n la m e jo r in fo rm a c ió n d is p o n ib le , p u e d e q u e va n o sea a p ro p ia d a o válida p a ra las co n d icio n es actu ales. L.as o r g a n iz a c io n e s n e c e s ita n la c a p a c i d a d d e la f o r m a c ió n d e d o b le b u cle, la q u e se d a c u a n d o los d ire c tiv o s c u e stio n a n su s a su n c io n e s y re ­ flex io n an so b re si la te o ría b a jo la q u e h a n e s ta d o fu n c io n a n d o sigue sien d o c o n siste n te co n la ev id en cia, o b serv ac io n e s y e x p e rie n c ia actu al.\" A veces, d e b en im ag in ar nuevas estrateg ias p ara cap italizar nuevas o p o r­ tu n id ad es. o p a ra c o n tra rre sta r nuevas am en azas q u e n o fu e ro n previstas c u a n d o se a rtic u ló el p la n e stra té g ic o inicial, f o n frec u en c ia las id eas p a ra a p ro v e c h a r n u ev as o p o rtu n id a d e s p ro c e d e n d e los d irectiv o s q u e se e n c u e n tra n e n el nivel m á s b a jo d e la o rg a n iz a c ió n . M in tz b e rg y S im o ns 1. V e r. p o r e je m p lo , R. N . A n th o n y . P l a n n i n g a n d C o n tro ls y ste r n s: A E r a m e w o r k f'or A nalysis (B oston: H arv ard B usiness School. 1965). 2. P ara u n a c o m p le ta discusión d e la fo rm ació n d e u n solo b u cle y d e d o b le b u ­ cle en los procesos de gestión. ver C. A rgyris. R easoning, L e a m in g , a n d A ction (San Francisco: Jossev-Bass. 1982); Strategy, C hange a n d D e/ensive R o u tin es (N ueva York: H a r p e r &• Row. 1 9 8 5 ); y - T c a c h in g S in a rt P e o p le H o w to L e a m - . H a r v a r d B u s in e s s Reviere (m ayo-junio 1991): 99-109.

www.FreeLibros.me 264 El Cuadro de M ando Integral id e n tific a n a sp e c to s clave d e esta visión e m e rg e n te o m ás n u e v a d e la e s­ tra te g ia .* • I-as estrateg ias son in crem én tales y em erg en con el tiem po • Las estrategias d esead as p u e d e n ser sustituidas • I-a fo rm u lació n y la im p la n ta ció n d e la e stra te g ia e stá n e n tre te jid a s • Las id eas e straté g ic as p u e d e n s u rg ir e n c u a lq u ie r lu g a r d e la o rg a n i­ zación • U na estrategia es u n proceso E n la p rá c tic a , p o r s u p u e s to , las v isio n e s je r á r q u ic a y e m e r g e n te d e la fo rm u lació n e im p la n ta ció n d e la estrateg ia co ex isten . D ía a día. los p artici­ p a n te s d e las o rg an izacio n es im p la n ta n p lan es p rev iam en te fo rm u lad o s. P ero d e b erían m a n ten erse alerta a n te la ap arició n d e o p o rtu n id ad e s d e ca­ p italizar los cam b io s e n tre los clien tes, m ercad o s, tecn o log ías y c o m p e tid o ­ res. L os p ro c e so s d e g e stió n c o n stru id o s a lre d e d o r d e la e stra te g ia a rtic u la ­ da en el C u ad ro d e M ando Integral han d e sum inistrar o p o rtu n id ad es sistem áticas p a ra la fo rm a c ió n d e d o b le b u cle; re c o g ie n d o d a to s so b re la es­ tra te g ia . c o m p ro b a n d o la e stra te g ia , re fle x io n a n d o so b re si sigue sien d o a p ro p ia d a a la lu z d e los d e sa rro llo s re c ie n te s y so lic itan d o id eas e n to d a la org an izació n so b re las o p o rtu n id a d e s y d ireccio n es d e la nueva estrateg ia. HACIA UN PRO CESO DE APRENDIZAJE ESTRATÉGICO I loy en d ía. m u ch as o rg an izacio n es están d iseñ a n d o varios d e sus procesos críticos. Sus e sfu erz o s tie n d e n a c e n tra rse e n la m e jo ra d e los p ro c e so s o p e ­ rativ o s. co m o el d e sa rro llo d e l p ro d u c to , el servicio al c lie n te y la e n tre g a del p ro d u c to . A d em ás están a p lic a n d o la fo rm ació n a nivel o p e ra tiv o , p a ra in d i­ v id u o s y e q u ip o s.4 I-a m e jo ría d e las o p e ra c io n e s e x isten tes p a ra alcan zar unos objetivos estratégicos p rev iam en te especificados es u n buen ejem plo d e la fo rm ació n d e u n solo bu cle. P e ro las e m p re sa s e stá n e m p e z a n d o a u ti­ lizar el C u ad ro d e M ando In teg ral p a ra e x te n d e r sus procesos de revisión de la g e s tió n y o p e ra tiv o s a 1111 p ro c e s o d e fo rm a c ió n e s tra té g ic a , q u e a m p lía la 3. Y'er H . M inczberg. -C ra ftin g Strategy», H a rtfo rd B usiness R eviere (julio-agosto 1987): 66-75; y -T h e D esign School: R eco m id erin g th e Basic Prem ises o f Strategic M anagem ent». Strategic M a n a g em en t J o u rn a l (noviem bre-diciem bre 1990): 171-195; tam bién R ob en Sim ons. L evers o f Control: H o ir M anag ers Use In n o va tive C ontrol Sys­ tem s to Dm>e S tra teg ic R e n e w a l (B oston: H arv ard Business School Press, 1995): 18-21. 4. D avid G a rv ín . « B u ild in g a L e a n u n g O rg a n iz a tio n » . H a r v a r d B u sin ess Rei>ieu< (julio-agosto 1993): 78-91.

www.FreeLibros.me 265 El fcedback y el proceso de aprendizaje estratégico Figura 11.1. U n sistem a d e g e stió n d ife re n te . Feedback y fo rm ació n estratég ico s.

www.FreeLibros.me 2 6 6 E l Cuadro de M ando Integral fo rm ació n o p erativ a d e u n solo b ucle a la fo rm ació n estratég ica d e d oble bu­ cle a nivel d e l e q u ip o d e g e stió n y d e la U E N (v er la fig u ra 11.1). U n p ro ceso d e a p re n d iza je estratég ico eficaz tien e tres ingredientes esenciales: 1. U n a e s t r u c t u r a e s t r a t é g i c a c o m p a r t i d a q u e c o m u n ic a la e s tr a te g ia y p e rm ite q u e cad a p a rtic ip a n te vea la fo rm a en q u e sus actividades co n trib u y en a la consecu ció n d e la e strate g ia g en eral: 2. u n p ro ceso d e feedback q u e re c o g e d a to s d e la actu ació n so b re la es­ tra te g ia y p e r m ite q u e se c o m p r u e b e n la s h ip ó te s is c o n re s p e c to a las in terrelacio n es e n tre objetivos e iniciativas estratégicas: y 3. u n p ro c e so d e so lu ció n d e p ro b le m a s d e e q u ip o q u e a n aliza y a p re n ­ de d e los d a to s d e la actu ació n y lu eg o a d a p ta la e strate g ia a condi­ ciones y tem as em ergentes. UNA ESTRUCTURA ESTRATÉGICA COMPARTIDA El C u a d r o d e M a n d o I n te g ra l es. tal y c o m o ya h e m o s c o m e n ta d o e n e ste li­ b ro . u n a re p re se n ta c ió n d e la visión c o m p a rtid a d e la o rg an izació n . Los ob­ je tiv o s e in d ic a d o re s d e l c u a d ro d e m a n d o a c la ra n y c o m u n ic a n esta visión, a fin d e m o v ilizar y e n fo c ar la o rg an izació n . T e n e r u n a visión co m p artid a es u n p u m o d e p a rtid a esen cial p a ra el p ro c e so d e fo rm a c ió n e straté g ic a ¡jor­ q u e d e fin e , e n té rm in o s c la ro s y o p e ra c io n a le s . los re s u lta d o s q u e toda la organización está in te n ta n d o co n seg u ir. A dem ás d e u n a visión com partida, el C u ad ro d e M ando In teg ral establece u n m o d elo co m ú n d e actuación y c o m u n ic a u n e n fo q u e h o lístico a la v in cu lació n d e esfu erzo s y lo g ro s indivi­ d u ales con los objetivos d e la u n id a d d e negocio. El m o d e lo d e visión y ac­ tuación c o m p artid a, e stru ctu rad o a lre d e d o r del C u a d ro d e M ando Inte­ g ra l. p r o p o r c io n a el p r i m e r e le m e n to p a r a u n p ro c e s o «le fo rm ació n e stra té g ic a . EL F E E D B A C K ESTRATÉGICO U n sistem a d e feedback estraté g ic o d e b e ser d ise ñ a d o c o n el o bjetivo d e com ­ p ro b ar. con validar y m odificar las hip ó tesis d e u n a estrateg ia d e un id ad de negocio. Las relaciones d e causa-efecto en carn ad as e n un C u ad ro d e M an­ d o In te g ra l p e rm ite n a los ejecu tiv o s e sta b le c e r u n a s m e ta s a c o rto plazo que reflejan sus m ejo res p rev isio n es so b re los re tra so s y los im pactos entre cam b io s e n los in d u c to re s d e la actu ació n y los cam b io s asociados en uno o m ás in d ic a d o res d e los resu ltad o s. Por ejem p lo : ¿C u án to tie m p o pasará

www.FreeLibros.me 267 E l feedback y e l p ro c e so d e a p r e n d iz a je e s tra té g ico hasta q u e las m e jo ra s e n fo rm a c ió n d e lo s e m p le a d o s y en la d is p o n ib ilid a d de los sistem as d e in fo rm a c ió n p e r m ita n a lo s e m p le a d o s e n tre c r u z a r las v en ias d e m ú l t i p l e s p r o d u c i o s f i n a n c i e r o s ? c C u á J e s e l i m p a c t o d e u n 10 9Í de m ejora en e n tre g a s p u n tu a le s so b re la satisfacció n fiel c lie n te ? íC u á l es el plazo q ue va d e sd e las m e jo ra s d e c a lid a d a los a u m e n to s e n re te n ció n del cliente? O b v ia m e n te , la e s p e c if ic a c ió n tic* e s t a c la s e d e r e l a c i o n e s e s m á s fácil e x ­ plicarla q u e no h a c e rla Kn u n p rin c ip io , e sto s im p a c to s d e b e n ser ev alu a­ dos de form a subjetiva v cualitativa. P ero el sim p le h e ch o de con seg uir que los d irectiv o s p ie n s e n s is te m á tic a m e n te e n su e s tr a te g ia ya se rá u n a m e jo ra sobre los sistem as d e re v isió n d e la g e stió n . El análisis dle correlación En lugar d e lim ita rse a p re s e n ta r in fo rm a c ió n so b re cad a in d ic a d o r fiel c u a ­ dro de finando, so b re u n a b a se in d e p e n d ie n te y a u tó n o m a , los directiv o s p u e d en v a lid a r r e la c io n e s h ip o té tic a s d e c a u s a -e fe c to m id ie n d o la córrela*? Figura 11.2. Echo É n g in e e rin g . L a v in c u lació n d e los in d ic a d o re s d e las c u atro perspectivas-

www.FreeLibros.me 2 6 8 E l C uadro de M ando Integral c ió n e n tr e d o s o m á s in d ic a d o re s . I^as c o r re la c io n e s e n ir e e s ta s variables p ro p o rc io n a n u n a c o n firm a c ió n p o d e ro sa d e la e stra te g ia d e la u n id a d de negocio. Si con el tie m p o n o se e n c u e n tra n las co rrelacio n es, la organiza­ ció n p o se e la e v id e n c ia d e q u e la te o ría q u e su b y ace e n su e stra te g ia n o está fu n c io n a n d o . T o m e m o s e n c o n s id e ra c ió n la e x p e rie n c ia d e E c h o E n g in e e rin g , tal co m o se ilu stra e n la fig u ra 1 1.2. M u ch as o rg a n iz a c io n e s m id e n la m oral d e los e m p le a d o s, p e r o es fre c u e n te q u e sólo lo h a g a n p a ra s e r política­ m e n te co rre c to s, p a ra d e m o stra r q u e in clu so las g ra n d e s c o rp o ra c io n e s va­ lo ra n a sus e m p le a d o s. P e ro p a ra q u e las in v ersio n es e n cap acid ad es, habi­ lid a d e s y a lin e a c ió n d e lo s o b je tiv o s in d iv id u a le s d e lo s e m p le a d o s se m a n te n g a n d u r a n t e la rg o s p e r ío d o s d e tie m p o , las m e d id a s b a s a d a s e n los em p lead o s h an d e ser alg o m ás q u e unos p elu ch es calen tito s. E cho E ngine­ erin g d escu b rió q u e sus clien tes m ás satisfechos e ra n los a te n d id o s p o r em ­ p lead o s q u e h a b ía n p u n tu a d o m ás a lto e n c u a n to a la m o ra l. P o r lo tanto, la m o ra l d e lo s e m p le a d o s n o e r a a lg o q u e tu v ie ra q u e s e r ju s tific a d o p o r sí m ism o sino q u e era un in g re d ie n te n ecesario p ara q u e la estrategia de Echo tuviera éxito. P ero los cín ico s a firm a n q u e c o rre la c io n a r la m o ra l d e los em p lead o s co n la satisfacción d el c lie n te sólo c o rre la c io n a u n p e lu c h e ca le n tito in ter­ n o y u n o e x te rn o . L as v e rd a d e ra s co rp o racio n es, a rg u m e n ta n , necesitan b en eficio s y re n d im ie n to s so b re el c a p ita l, y n o só lo e m p le a d o s felices y clien tes satisfechos. D esp ués d e to d o , las o rg an izacio n es p u e d e n te n e r em ­ p le a d o s leales si les p a g a n su e ld o s m ás a lto s q u e los d e l m e rc a d o , y p ueden a g ra d a r a sus c lie n te s si les o fre c e n p recio s p o r los su e lo s y m u ch o s servi­ cios gratu ito s. Es aq u í d o n d e la e x ig e n c ia d e l c u a d ro d e m a n d o d e q u e to d o s los indi­ cad o res term ín e n p o r vincularse co n la actu ació n fin an ciera juega un papel decisivo y crítico. E cho E n g in e e rin g d escu b rió a ú n o tra co rrelació n , u n a co­ rre la c ió n in v e rsa e n tr e la satisfacció n d e l c lie n te y la lo n g itu d d e l ciclo de las cu en tas p o r c o b ra r. L os clien tes m ás satisfechos p ag ab an sus facturas en u n plazo d e 15 d ías, m ie n tra s los insatisfechos e ra fre c u e n te que tard aran 120 d ías en p a g a r. La o rg a n iz a c ió n h a b ía d escu b ierto to d a u n a secuencia d e v ín c u lo s (c o m o se ilu stra e n la fig u ra 1 1.2): M oral del em p lead o m ejo rad a —*■ A u m e n t o e n la s a tis f a c c ió n d e l c lie n te —* M e n o s c u e n t a s p o r c o b r a r -* M ay o res re n d im ie n to s s o b re el capital em pleado P or lo ta n to , la m o ral d e los em p le a d o s n o tien e p o r q u é ser justificada co m o u n o b jetiv o n o b le y p a te rn a lista d e la c o rp o ra c ió n . Es u n in g red ien te

www.FreeLibros.me El feedback y e l proceso de aprendizaje estratégico ‘2 6 9 necesario p a r a a lc a n z a r vinos r e n d im ie n to s f in a n c ie ro s s u p e r io r e s e n e l fu ­ turo. Las v in c u la c io n e s e n e l c u a d r o d e m a n d o d e m o s t r a r o n 1111 b e n e fic io •duro* (m a y o re s r e n d i m i e n t o s s o b r e e l c a p ita l e m p le a d o ) r e s u l t a n t e d e las mejoras en las m e d id a s « b la n d a s » (la m o r a l d e los e m p le a d o s y la s a tis fa c ­ ción del c lie n te ). E s ta c la s e d e a n á lis is c e n tr a , d e f o r m a c la r a , e l p e n s a m ie n ­ to sobre lo s in d u c to r e s d e la a c tu a c ió n p a r a q u e la e s tr a te g ia a p o r t e u n o s rendimientos fin a n c ie ro s m u c h o m á s a lto s. L a estrategia o perativa y e l sistem a d e p restación d e servicio s FuenU:James L. Heskett, Thomas O jones. Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, y Leonard A. Schlesinger. «Putting the Servicc-Profit Chain to Work», Harvard Busüuss Rrvteic (Marzo-Abril 1994). Reproducido con autorización. Figura 11.3. La cad e n a d e beneficio d e l serv icio.

www.FreeLibros.me 2 7 0 E l Cuadro de M ando Integral C om o o iro ejem plo d e correlaciones a través de las cu atro perspectivas d e l c u a d r o d e m a n d o , se d e s a r r o lló la c a d e n a d e b e n e fic io d e l servicio5, d esp u és d e u n a a m p lia in v estig ació n so b re los facto res q u e im p u lsan a las organizaciones d e servicio d e m ayor éxito, com o Progressive C orporation (segu ro s). S o u th w est A irlin es, M C I y T a c o B ell. T a l c o m o se m u e stra en la fig u ra 1 1.3. la c a d e n a d e b en eficio d el servicio p u e d e c o n sid e ra rse com o un C uadro de M ando Integral genérico. M uestra los vínculos explícitos entre los in d icad o res b asado s e n los e m p le a d o s y la calid ad del servicio in tern o y e x te rn o , co n los in d ic a d o re s d e c a lid a d del servicio y los e m p le a d o s (el pro­ ceso in tern o ), im p u lsan d o las m ejoras e n la satisfacción del cliente y la leal­ tad del cliente. Los clientes satisfechos y leales, a su vez. im pulsan una ac­ tu a c ió n f in a n c ie ra m e jo r a d a ( c re c im ie n to y r e n ta b ilid a d d e lo s in g re so s), lo q u e p ro p o rcio n a u n bucle d e feedback p ara u lterio res inversiones en em ­ p le a d o s y siste m a s. 1.a in v e stig a c ió n e n e m p r e s a s d e serv icio s c o n u n a alta actuación h a identificado u n as fu ertes correlaciones, qu e co n frecuencia son estad ísticam en te significativas, e n tre los elem en to s d e la cadena d e be­ neficio del servicio: S a tisfa c c ió n y c a p a c id a d d e l e m p l e a d o «-* E x c e le n te s p ro c e s o s in te rn o s *-» C lie n te s s a tis fe c h o s y leales -* R e n ta b ilid a d fin a n ciera m ás alta E l ju e g o de la gestión/análisis del m arco hipotético En u n a organización, el eq u ip o d e alta dirección utilizó sus vínculos del c u a d ro d e m a n d o h ip o té tic o c o m o u n a fo rm a in n o v a d o ra d e a v a n z a r en la fo rm a c ió n e s tra té g ic a d e la o rg a n iz a c ió n . E n el p r im e r a n iv e rsario de la im plantación del c u ad ro de m ando, p ero an tes de actualizar el m odelo p a ra el a ñ o siguiente, la d irecció n p ro g ra m ó u n a reu n ió n d e dos días fuera de sus instalaciones. Los analistas habían desarrollado u n ju eg o de em pre­ sas basado en el m odelo de vinculación del C u ad ro d e M ando Integral. Se co m p iló los d ato s estadísticos d el a ñ o an te rio r, d estacan d o las correlacio­ n e s e n t r e las v a ria b le s c rític a s . El e q u ip o d e g e s tió n fu e e l p r im e r o al q u e se le p id ió q u e ev alu ara la e strateg ia del a ñ o a n te rio r y q u e identificara cual­ q u ier fallo q u e p u d iera h a b e r en ella. Si e n los in d icad o res del cuadro de m an d o n o se alcanzaban resultados, los directivos tenían que determ inar las causas. P o r ejem p lo , el m ed io e x te rn o 'e r a d ife re n te d e lo q u e se pen­ 5. Jam es L. H esk ett. T h o m a s O . Jo n es. G ary VV. L ovcm an. W. E arl Sasser. J r . y L eou ard A. Schlesinger. -P u ttin g th e Service-Profit C hain to Work». Harvard Busi­ ness R rv im ' (m arzo -ab ril 1994): 164-174.

www.FreeLibros.me 271 El feedback ve l proceso d e a p ren d iza je estratégico saba cuando se f o r m u l ó la e s tr a t e g i a ? ¿ H a b ía i n d u c t o r e s i m p o r t a n t e s q u e se habían o m itid o e n e s te m o d e l o ? B a s á n d o s e e n e s te a n á lis is se p i d i ó al equipo q u e c o n s tr u y e r a u n a e s t r a t e g i a im p r o v i s a d a p a r a a v a n z a r . E l C u a ­ dro de M an d o In te g ra l e ra la b ase d e u n ju e g o d e sim u lació n q u e cu an tifí- caba los n u e v o s e s c e n a r i o s e s tr a t é g i c o s . D e s p u é s d e l e je r c ic io , lo s d ir e c tiv o s estuvieron d e a c u e r d o e n q u e e l a n á lis is d e la s im u la c ió n h a b í a r e n o v a d o y estimulado s u s id e a s y su f o r m a d e p e n s a r e n lo s i n d u c t o r e s d e l é x i t o e s ­ tratégico. Inform es anecdóticos A menudo, y e s p e c ia lm e n te e n e l c a s o d e g r a n d e s o r g a n iz a c io n e s , h a d e p a ­ sar mucho tie m p o a n te s d e q u e se a c u m u le n lo s s u fic ie n te s d a to s y e v id e n ­ cias p a r a o b t e n e r c o n c lu s io n e s e s t a d í s t i c a m e n t e i m p o r t a n t e s s o b r e la c o r r e ­ lación y la c a u s a l i d a d e n t r e lo s i n d u c t o r e s d e l c u a d r o d e m a n d o . P a r a conseguir u n a t r a s c e n d e n c i a e s ta d ís tic a , p u e d e q u e la a c tu a c ió n t e n g a q u e ser im plantada p ro fu n d a m e n te en el c e n tro d e la o rg an izació n , quizá d u ­ rante un la r g o p e r í o d o d e t i e m p o . A u n q u e la tr a s c e n d e n c i a y v a lid e z e s ­ tadísticas s o n o b je tiv o s i m p o r t a n t e s , u n s is te m a d e f o r m a c ió n e s ta té g ic a debería p r o p o r c i o n a r u n o s i n d i c a d o r e s p a r a v e r si e s tá f u n c i o n a n d o la e s ­ trategia. E s to s i n d i c a d o r e s c a u s a p u e d e n e n c o n t r a r s e e n e j e m p l o s p e ­ queños. y q u iz á s a is la d o s . Por ejem plo, c u a n d o R ock w ater in te n ta b a c a m b ia r su e stra te g ia de m a rk e tin g h a c ia la s a s o c ia c io n e s c o n c lie n te s d e l g r u p o 1. e n lu g a r d e las em presas del g ru p o 2 im p u lsad o s p o r el p recio , los directivos c o m p le m e n ­ taban c o n s ta n te m e n te s u s i n f o r m e s d e a c tu a c ió n c u a n t i t a t i v a c o n h is to r ia s sobre r e la c io n e s e s tr a t é g i c a s c o n n u e v o s c l i e n te s ( c ó m o se h a b í a n e s ta b le c i­ do y q u é le c c io n e s p o d r í a n a p r e n d e r s e d e la s r e la c io n e s ) . C u a n d o M e tr o Bank cam bió su estrateg ia d e m a rk e tin g h acia la v en ta cru zad a d e nuevos productos fin an ciero s a seg m e n to s d e clien tes seleccionados, el b o letín d e la e m p re sa c ita b a c a d a m e s e je m p lo s d e la f o r m a e n q u e u n v e n d e d o r había te n id o é x i t o e n la c r e a c ió n d e u n a n u e v a r e l a c i ó n c o n u n c lie n te , r e ­ calcando las técn icas u tilizad as y los b en eficio s co n seg u id o s. N atio n al In su ­ rance co m p lem en tab a c o n sta n te m e n te sus in fo rm es d e actuación co n n a ­ rraciones d e có m o sus a g e n te s se e sta b a n c o n v in ie n d o en esp ecialistas de éxito. Al c o n ta r las h isto ria s q u e se e s c o n d e n d e trá s d e las cifras, esta s e m ­ presas estaban o b te n ie n d o u n feedback in fo rm al d e q u e la estrateg ia estaba funcionando, así co m o a y u d a n d o a fo rm a r a la o rg an izació n so b re la in te n ­ ción y los d e ta lle s esp ecífico s d e la e s tra te g ia . D e e s te m o d o , las o rg a n iz a ­ ciones fu ero n cap aces d e u tiliz a r e x p e rie n c ia s p a sa d a s p a r a in flu ir e n la ac­ tuación fu tu ra .

www.FreeLibros.me 272 El Cuadro de M ando Integral R e v is ió n d e Ui in ic ia tiv a En el cap ítu lo 10 co m en tam o s la im p o rtan cia d e la identificación y d e pro­ v eer d e fon d o s a las inicitivas estratég icas q u e p e rm itirá n q u e u n a organiza­ ción alcance las m etas p a ra sus in d icad o res d el c u a d ro d e m an d o . Estas ini­ ciativas d eb erían ser revisadas d u ra n te el proceso d e form ación estratégica. U n a re v isió n p e r ió d ic a y e x te n s a c o m o e s ta s e ñ a la r á a lo s d ire c tiv o s q u e se e stá e v a lu a n d o tic fo rm a c o n tin u a el p r o g re s o q u e se h a c e e n c u a n to a las iniciativas. C o m o e je m p lo , la fig u ra 1 1.4 ilu stra u n g r u p o d e iniciativas estratégicas típicas y los ind icad o res q u e se q u ería m ejo rar a través d e ellas. En general n o existe u n a c o rresp o n d en cia u n o a u n o e n tre iniciativa e indicador. En lu­ g ar de ello, p u ed e que p ara alcanzar u n conjunto de resultados se necesite un conjunto de p ro g ram as. En este ejem plo se necesitó u n a com binación de publicidad, adquisición d e nuevos clientes d e tarjetas d e crédito y una ex p an sió n d el u so d e las tarjetas d e c réd ito , p a ra in flu ir so b re los indicado­ res del resultado, las nuevas cu en tas ab iertas y el p o rcen taje d e cu en tas acti­ vas. C u a n d o se elig iero n las iniciativas, los directivos seleccionaron aquellas q u e e s p e ra b a n q u e c a u s a ra n e l m a y o r im p a c to y a b a n d o n a r o n las q u e les parecía que ten ían un potencial m en o r. U nas decisiones críticas sem ejantes deben tom arse cu an d o se evalúa el im pacto de las iniciativas. Es típico que las an écd o tas sean lo q u e p ro p o rc io n a la p rim e ra evidencia d e q u e las in­ v e rsio n e s e s tá n d a n d o su fru to . AJ e v a lu a r d e fo rm a c o n tin u a e l im p a c to de las in iciativ as so b re los in d ic a d o re s , lo s d ire c tiv o s in c r e m e n ta n a ú n m ás su co m p ren sió n d e las relaciones d e causa-efecto d e su estrategia. Objetivo Medida Meta Iniciativas Responsable estratégico Nuevas cuentas 07-100 Programa de RMN Construcción de abiertas 98 - 115 promoción en los DPK imagen medios de siguen en activo comunicación Expandir nuestra imagen para pasar de Expansión de las ser una etiqueta tarjetas de crédito pi n ada de éxito a una marca madura 9 9 - 150 claramente definida por el cliente 9 7 -1 0 0 Programa de MSF utilización de las tarjetas 9 8 - 105 99-115 Figura 11.4. Metas, iniciativas y responsabilidad.

www.FreeLibros.me E l feedback y el proceso de aprendizaje estratégico 273 La revisión d e los colegas Otro m e c a n is m o e ficaz p a r a a p r e n d e r e s o b t e n e r la p e r s p e c tiv a d e p e r s o ­ nas e x te rn a s in d e p e n d ie n te s . H I -T e k . u n f a b r ic a n te d e c o m p o n e n te s electrónicos, u tiliz a b a su p r o g r a m a d e c u a d r o d e m a n d o p a r a m e jo r a r la alineación d e la o r g a n iz a c ió n . D e s p u é s d e u n a ñ o . la m a y o ría d e lo s in c o n ­ venientes ya se h a b ía n e lim in a d o d e l p r o g r a m a y la re v is ió n m e n s u a l d el cuadro d e m a n d o s e h a b ía c o n v e r tid o e n p a r t e d e l p r o c e s o n o r m a l d e g e s ­ tión. Sin e m b a r g o , e l d ir e c to r g e n e r a l d e H I -T e k e s ta b a p r e o c u p a d o p o r la posibilidad d e q u e la s r e u n io n e s m e n s u a le s lu c r a n p e r d i e n d o su p e r s p e c ti­ va estratégica. P a ra e v ita r la d e riv a h a c ia la s re v is io n e s d e r u tin a d e lo s o b je ­ tivos de e x p lo ta c ió n , a d a p t ó u n p r o c e s o d e re v is ió n p o r p a r t e d e c o le g a s , que había s id o o r ig in a lm e n te in tr o d u c id o e n la e m p r e s a c o m o p a r t e d e su solicitud d el p r e m io B a ld rig e . C a d a seis m e se s, u n e q u ip o d e tre s a c in c o ejecutivos d e o t r a d iv is ió n re v is a ría n el C u a d r o d e M a n d o In te g ra l d e H I- Tek. El e q u ip o d e r e v is ió n r e p a s a b a to d a la e s tr a te g ia , lo s o b je tiv o s e in d i­ cadores y la s in ic ia tiv a s e s tr a té g ic a s . El e q u ip o ta m b ié n h a b la b a c o n e m p le ­ ados d e la o r g a n iz a c ió n , e le g id o s al a z a r , p a r a d e t e r m in a r el n iv e l d e conrienciación y de p en etració n d el p ro g ram a. L uego el eq u ip o en tregaba una e v alu ació n i n d e p e n d i e n t e y o b je tiv a d e la e s tr u c t u r a y p r o c e s o d el c u a ­ dro d e m a n d o . El p ro c e s o d e re v is ió n p o r lo s c o le g a s p e r m itió q u e lo s e je c u tiv o s d e HI- Tek se a p a r ta r a n d e la r u ti n a d ia r ia y m e n s u a l a fin d e p o d e r r e f le x io n a r sobre los te m a s e s tr a té g ic o s . E l e s tím u lo d e la re v isió n p o r lo s c o le g a s , a ñ a ­ dió un s e n tim ie n to d e p r o f e s io n a lid a d y f o r m a lid a d al p ro c e s o . A d e m á s ayudó a tr a n s f e r ir la s id e a s s o b r e la s m e jo r e s p r á c tic a s d e u n a d iv is ió n a otra. A u n q u e e s te e n f o q u e n o f u n c io n a r ía p a r a to d a s la s o r g a n iz a c io n e s , la experiencia p re v ia d e H I - T e k c o n r e v is io n e s y feedback p r o c e d e n te s d e c o le ­ gas in d e p e n d ie n te s p r o p o r c i o n ó u n a b a s e p a r a in t r o d u c ir c o n é x ito u n p r o ­ ceso de re v isió n d e l C u a d r o d e M a n d o In te g ra l. Todos estos m ecanism os -an álisis d e correlación, ju e g o s de gestión y análisis d e e s c e n a rio s , in fo r m e s d e a n é c d o ta s , r e v is io n e s d e in ic ia tiv a s e s ­ tratégicas y re v isio n e s p o r p a r t e d e c o l e g a s - p e r m ite n q u e u n a o r g a n iz a ­ ción pueda revisar y p e n s a r en sus d ireccio n es estratég icas d e u n a fo rm a re ­ gular. I-as re v is io n e s p e r ió d ic a s p a s a n d e e x p lic a r e l p a s a d o a a p r e n d e r sobre el fu tu ro . L as d e s v ia c io n e s d e la a c tu a c ió n p la n e a d a n o se u tiliz a n para señalar c o n e l d e d o o p a r a s a b e r d e q u ié n e s la c u lp a o la r e s p o n s a b ili­ dad. 1.a d is c r e p a n c ia e n t r e la a c tu a c ió n p la n e a d a y la r e a l a n im a a los e je c u ­ tivos clave a d e b a tir si. d a d a la e v id e n c ia h a s ta la fe c h a , s u s h ip ó te s is s o b re la estrategia s o n v á lid a s . I-as p r o p u e s ta s d e v a lo r q u e se e s tá n e n t r e g a n d o a los clientes d e s e a d o s , - c o n d u c e n a m e jo re s r e s u lta d o s d e c lie n te s y f in a n c ie ­ ros? ¿E stá la o r g a n iz a c ió n p r o g r e s a n d o c o n la s u fic ie n te r a p id e z a la h o r a

www.FreeLibros.me 2 7 4 El Cuadro de M ando Integral de realizar actividades y d esarro llar nuevos p ro d u cto s y servicios qu e son valorados p o r los clientes d esead o s- El C u a d ro d e M ando In te g ral, a dife­ rencia d e los sistem as a d h o c d e m ed ició n d e la actu ació n , artic u la la «teoría del negocio-*.\" Al d is p o n e r d e 1111 c o n ju n to e x p líc ito d e v ín cu lo s e n tr e los in­ dicadores del cu ad ro d e m an d o , los directivos p u ed en co m p ro b ar de m ane­ ra inform al y con estadísticas, la ca d e n a causal h ip o tética d e las iniciativas, in d u cto res d e la actu ació n y resultados. EL EQUIPO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS El tercer elem en to p a ra la form ación estratég ica es un e q u ip o d e solución d e p ro b le m a s .7 El é n fa sis a q u í se sitú a e n el «equ ip o » . Ya se d e s ta c a ro n los valores d e la construcción d e u n e q u ip o c u an d o describ im o s la form a en q u e las o rg an izacio n es g a n a n clarid ad y co nsenso so b re su estrateg ia y lue­ g o u tiliz a n e l c o n s e n s o p a r a d i s e ñ a r lo s c u a d r o s d e m a n d o in te g ra le s . La m ism a o rien tació n d e e q u ip o d eb e m a n te n e rse c u a n d o se im p lan ta v evalúa la estrategia. E quipos interdisapU nares en cu a n to a fu n cio n es M an ten er una perspectiva in terd iscip lin ar en cu an to a las funciones es un com ponente im portante del proceso d e form ación. Las em presas deberían ev itar la ten d en cia n atu ral a volver a su especialización funcional. Por ejem ­ plo. p u e d e p a re c e r co n v en ien te a sig n a r al v icep resid en te d e finanzas la res­ p o n s a b ilid a d so b re los o b jetiv o s e in d ic a d o re s d e la p e rsp e c tiv a financiera: q u e el v icep resid en te d e m a rk e tin g y ven tas se h ag a carg o d e la perspectiva d e l c lie n te , q u e los v ic e p r e s id e n te s d e r e c u rs o s h u m a n o s y d e siste m a s d e la inform ación gestionen los objetivos e in d icad o res p a ra la perspectiva de crecim iento v form ación. Esta com part¿m entación funcional no es consis­ ten te con la res|x>nsabilidad d e e q u ip o y co n el e q u ip o d e solución d e pro­ b lem as. I-a resp o n sa b ilid a d d e c o n se g u ir los in d ic a d o re s y m ovilizar las ini­ ciativas d eb ería ser co m p artid a p o r to d o el g ru p o d e gestión. Echo E n g in eerin g utilizó la ca d e n a d e valo r d el pro ceso in te rn o para crear cinco equipos m ierdisciplinares p ara g estio n ar diferentes facetas de su e s tr a te g ia (v e r la fig u ra 1 1..r>). El e q u ip o a s ig n a d o p a r a id e n tific a r las nc- 6. P e te r E. D m c k e r. “T h e T h c o rv of th e B usiness-. H a r v a r d B u sin ess R e v ie w (sep­ tie m b re -o c tu b re 199*1): 95-104. 7. J o n R. K atzcnbach y D o uglas K. S m ith . T h e W isd o m o f T ea m s: C re a tin g th e H ig h - P erform ance O rganiza!ion (Boston: H arv ard Business School Press. 1993).

www.FreeLibros.me El feedback v el proceso de aprendizaje estratégico cesidades del cliente, q u e típ ic a m e n te es u n a función d e m ark etin g , ten ía m iem bros p ro ced en tes d e o p eracio n es, in g en iería y calid ad . C ad a m iem ­ bro del eq u ip o a p o rtó u n a visión d ife re n te a la c o m p re n sió n d e las ex ig e n ­ cias d el clien te. L a sín tesis d e lo q u e p re v ia m e n te h a b ía sid o c o n o c im ie n to disperso au m en tó e n g ran m a n e ra la eficacia del proceso. R euniones de rev isió n d e la estra teg ia Una reunión form al d e revisión p erió d ica d e la estrateg ia ju e g a u n papel crítico en el p ro ceso d e fo rm a c ió n e stra té g ic a d e l e q u ip o ejecu tiv o . D e sg ra ­ ciadam ente. la m ayoría d e las re u n io n e s d e gestión se c e n tra n en tem as operativos y 110 estratégicos. P or ejem p lo , el e q u ip o d e alta d irecció n de Kenyon Stores se re u n ía u n a vez al m es p a ra rev isar la actu ació n d el m es a n ­ terior. Las re u n io n e s se p ro g ra m a b a n lo m ás cerca posib le d el fin d e m es. y generalm ente ten ían lu g ar el sábado p o r la m añ an a, p a ra elim in ar in te­ rrupciones. E l o r d e n d e l d ía e r a o r g a n i z a d o p o r el c e n t r o d e r e s p o n s a b ilid a d . El controlador d istrib u ía in fo rm es m en su ales e n las re u n io n e s y. p o r lo tan to , no era posible p re p a ra rse p o r ad elan tad o . El c o n tro la d o r em p ezab a la re u ­ nión con u n a revisión d e la actu ació n fin an ciera, q u e e ra seg u id a p o r p re ­ sentaciones d e los tres g e re n te s d e m ercan cías y el d ire c to r d e la d ivisión d e tiendas al d etall. C ad a g e re n te revisaba la actu ació n d e su d e p a rta m e n to . El 65 % del tiem p o d e la re u n ió n se invertía e n esta co m u n icació n d e u n a sola vía. El r e s ta n te 3 5 % se d e d i c a b a a la d is c u s ió n e n g r u p o , q u e to d o s lo s g e ­ rentes o p in ab an q u e e ra la p a rte m á s valiosa d e la re u n ió n . S in e m b a rg o , el mayor enfoque d e este tie m p o in teractiv o se p o n ía e n alg u n o s d e los tem as a corto plazo suscitad o s p o r los in fo rm e s d e o p e ra c io n e s (p o r e je m p lo , la forma de a seg u rar la «frescura» e n la d istrib u ció n d e las tien d as, o d e qué m odo los c o m p ra d o re s h a n d e p ro p o rc io n a r u n a m e rc a n c ía m e jo r y e n m o ­ m entos m ás o p o rtu n o s). S ó lo e l 10 % d el tie m p o d e la re u n ió n se d e d ic ab a a tem as relacio n ad o s co n las im p licacio n es estra té g ic a s a la rg o plazo, co m o la creación d e u n c o m p ro m iso m ás fu e rte c o n la c a lid a d e n la o rg an izació n . Como sea q u e la reu n ió n estaba d iseñ ad a com o u n a am p lia y eq u ilib rad a revisión d e la actu ació n , n in g ú n te m a q u e 110 fu e ra fin a n ciero recib ía m ás d e cinco m in u to s d e tie m p o d e la d iscu sió n d e g ru p o . Los p a rtic ip a n te s te r­ m inaban la reu n ió n d e sa rro lla n d o u n a lista d e siete p u n to s d e seg u im ien to relacionados con la m ejo ra d e la actu ació n a c o rto plazo. Q ueda claro q u e estas reu n io n es e ra n sobre tem as d e co n tro l operativo o. com o m áxim o, d e g estió n . Su o b jetiv o e ra m o n ito riz a r la a c tu a c ió n re la ­ tiva al p la n e in ic ia r a c c io n e s a c o r to p la z o q u e p e r m itie r a n c u m p lir el p la n . De acuerdo co n estos crite rio s la re u n ió n p o d ía ser c o n sid e ra d a 1111 éx ito .

www.FreeLibros.me 276 E l Cuadro de M ando Integral Kneali/at \\\\ \\\\ ..I.rmimar \\\\ Lj _ai n. ie-cesidad La cadena de valor de Echo Engineering el trabajo / ) el « t a j o / Se identifica la necesidad del diente Equipos • Venta» • Ingeniería • O peraciones • Administración de acción • Contrato» • O peraciones • Ingeniería • Operaciones estratégica • I¿gálica \" Ingeniería • O peraciones • IxigísUia ■ Proveedores • Marketing • Ingeniería • Com ercial • M arketing • O peraciones • Venus • Calidad • Proveedores • Ingeniería Identifica al líder del equipo Figura 11.5. El uso «le e q u ip o s n u c í d iscip lin ares p a ra facilitar la solución de pro b lem as p o r p a rte d e los ejecutivos. Ello d io o rig en a u n a atm ó sfera d e solución d e p ro b lem as e n eq u ip o entre el g ru p o ejecutivo. G ra n p a rte d e la ed u cació n d e funciones interdisciplina- res tuvo lu g a r m ie n tra s d ire c tiv o s d e d ife re n te s p a rte s d e la o rg an izació n y con d ife re n te s resp o n sab ilid ad es y p ericia funcional revisaban los planes y resu ltad o s d e los d em ás. A dem ás, do s tercios d e la re u n ió n se dedicaban a te m a s 110 fin a n c ie r o s . E n c u a n to a la p a r t e n e g a tiv a , h e m o s d e d e c ir q u e la m ayoría d e asisten tes a la re u n ió n sólo escuchaba: el e q u ip o solucionó muy p o c o s p ro b le m a s . El o r d e n d e l «lía e r a e s tr u c tu r a d o a lr e d e d o r d e las res­ p onsabilidades funcionales y n o a lre d e d o r d e tem as estratégicos que requi­ r ie r a n u n a so lu c ió n «le m á s d e u n d e p a r ta m e n to . Se p u e d e a rg ü ir q u e e sta re u n ió n m e n su a l d e g e stió n fu n cio n ab a bien p a ra c o n tro l o jx T aú v o y d e g estió n . P ero co m o sea q u e e ra la única reunión «jue los d ire c tiv o s «le K e n y o n u tiliz a b a n p a r a re v is a r la a c tu a c ió n , sus lim ita­ ciones fu ero n p o r om isión y 110 p o r com isión. Lo q u e faltaba era un proceso p a ra a v e rig u a r si la e s tra te g ia «le la o rg a n iz a c ió n e sta b a fu n c io n a n d o y sien­ d o im p la n ta d a «le fo rm a eficaz. L a m ayoría d e e m p re sa s fu n cio n an a ú n com o K enyon Stores. A ntes de a d o p ta r el C u a d ro d e M an d o In teg ral co m o sistem a d e gestió n , las reunio­ n e s trim e s tra le s e n la F M C C o r p o r a tio n e n t r e los e je c u tiv o s «le la c o rp o ra ­ ción v las d ireccio n es d e las e m p re sa s indiv id u ales se cen trab a n en el análi­ sis «le los re s u lta d o s fin a n c ie r o s «leí p e r ío d o m á s re c ie n te . D o cen as de d irecto res asistían a la re u n ió n , la m ayoría sen tad o s a lre d e d o r del perím e- i r o «le la sala, p o r si s e Ies n e c e s ita b a p a r a e x p lic a r u n a d e sv ia c ió n e n erial-

http://lwibwrewria.F-urneieveLrisbitraorisa..bmloegspot.com El fe e d b a c k v el proceso de aprendizaje estratégico 277 quiera de los m á s d e cien te m a s q u e a p a re c ía n e n los e sta d o s fin an ciero s tri­ m e stra le s. l¿x d is c u s ió n se c e n t r a b a e n la a c tu a c ió n p a s a d a y e n e x p li c a r p o r qué no se h áb ian a lca n z ad o Jos objetivos financieros. G e n era liz a n d o , la m a y o ría d e las rev isio n es p e rió d ic a s d e Jas o rg a n iz a- d o n e s e v a lú a n si Ja a c tu a c ió n re c ie n te es c o n sis te n te c o n el p la n a c o rto p la ­ zo e sp e c ific a d o e n e l p r e s u p u e s t o a n u a l. Ljjs r e u n io n e s re v is a n las e s ta d ís ti­ cas d e e x p lo tació n y fin an cieras, m en su al o trim e stra lm e n te , d isc u tie n d o los re su lta d o s y p ro c e s o s tá c tic o s a c o rto p la zo . De h e c h o , n o se d e d ic a lie tn - p o a re fle x io n a r s o b re si la e s tra te g ia d e la o rg a n iz a c ió n se e stá c o m p o r ta n ­ do com o e ra d e e s p e ra r; si el e n to r n o tecn o ló g ico , d e m e rc a d o y c o m p e titi­ vo sig u e s ie n d o c o n s is te n te c o n el p l a n e s tr a té g ic o , y si s e s ig u e i n v i n i e n d o los re c u rso s a d e c u a d o s en la c o n s e c u c ió n d e l p la n e s tra té g ic o . S e g ú n n u e s ­ tra ex p erien cia, la o p o rtu n id a d p a ra la fo rm ació n estratég ica es alg o q u e falta en ía m ay o ría d e o rg an izacio n es- En co n tra ste , al u tiliz a r el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l c o m o la p ie d ra angular d e su sistem a d e g estió n , FM C tien e a h o ra un p ro ceso c o m p le ta ­ m ente nuevo p ara sus revisiones trim estrales. El cam bio de en fo q u e es es­ pectacular. Ixís p re sid e n te s d e las e m p re sa s in fo rm a n p o r a n tic ip a d o a los ejecutivos d e la c o r p o r a c ió n , d e c u a lq u ie r g r a n d e sv ia c ió n d e l p la n f in a n ­ ciero, L1 a s u n to c a si s ie m p r e se s o lu c io n a a n te s d e la r e u n ió n . A las r e u n i o ­ nes cava a cara a c u d e n sólo tre s p e rso n a s d e la c o rp o ra c ió n y tres o c u a tro altos cargos d e la e m p re sa o p erativ a. Y la d iscu sió n en c ad a re u n ió n se c e n ­ tra en la e s tr a te g ia , e n a n a liz a r si Ja e m p r e s a e stá a lc a n z a d o sus o b je tiv o s m ás c e rc a n o s, si los o b je tiv o s a la rg o p la z o v an a re a liz a rs e y si c u a lq u ie r m o d ific a c ió n q u e se h a y a r e a liz a d o e n Ja e s t r a te g ia p a r e c e s e r a b s o lu t a m e n ­ te necesaria. Pava q u e las r e u n io n e s d e re v is ió n e s tra té g ic a se a n e fic ac e s d e b e n estar separadas, ta n to en tiem p o c o m o e n lu g a r, d e las re u n io n e s d e rev isió n o p e ra tiv a . A d e m á s , a u n q u e las r e u n i o n e s m e n s u a le s s o n a d e c u a d a s p a r a las. revisiones o p erativ as, p a ra las rev isio n es estraté g ic as p a re ce m ás co n v e­ niente seguir u n ciclo trim estral. Los factores estratégicos, com o cuota de m ercado, satisfacción del cliente, introducción de nuevos pro d u cto s v ra p a ­ cidades d e los e m p le a d o s, p u e d e que n o cam b ien d e fo rm a significativa de un mes a o tro . U na revisión trim estral tam bién p erm ite reflex io n ar m ás y m ejor so b re las te n d e n c ia s, los in d u c to re s d e la e stra te g ia y la c o rre la c ió n Con los r e s u lta d o s , L a r e u n i ó n tr i m e s tr a l d e r e v is ió n e s tr a té g ic a d e b e c e n ­ trarse en tem as, 110 e n la actu a c ió n d e los d e p a rta m e n to s d e e x p lo ta c ió n , con el objetivo d e re fin a r la estrateg ia y su im p lan tació n . la identificación de tem as estratégicos que req u ieren u n a exploración m ás p ro fu n d a y u n a clarificació n c ie rra el b u cle so b re el p ro c e so d e fo rm a ­ ción estratég ica. Las revisiones trim estrales se co n v ierten en o p o rtu n id a d e s d e a p r e n d e r r e s p e c to d e Ja v a lid e z d e la e s tr a te g ia y lo b ie n q u e esLá s ie n d o

www.FreeLibros.me 278 E l C ua dro de M a n d o Integral ejecutada. P or ejem p lo , u n a re u n ió n d e revisión d e estrate g ia en M etro Bank reveló u n a u m en to significativo e n las quejas d e los clien tes con res­ p ecto a la calid ad . Sin e m b a rg o , las estad ísticas in te rn a s d e c a lid a d n o c o n ­ firm aban este au m en to . Se form ó u n p eq u eñ o eq u ip o interdisciplinarios p a ra a n a liz a r el p ro b le m a y re c o m e n d a r u n a solución. D e este m o d o , la es­ trategia fue p arcialm en te co n v alid ad a y p arcialm en te m ejorada. H abitual­ m e n te . e n la revisión e stra té g ic a trim e stra l los ejecu tiv o s m o d ifican la estra­ tegia p resen te y no in tro d u cen nuevos enfo q u es revolucionarios. La eficacia d el pro ceso d e ap re n d iza je p u ed e ser a ú n m ás intensificada El proceso d e gestión Identificar los Desarrollar nuevos enfoques a temas e s tra té g ic a temas estratégicos, entre reuniones estratégicos (asegurar la ejecución d e la que requieren CLAVE estrategia de largo alcance) atención A Revisión m ensual y &■ d e operaciones D istribución del Tiem po A Revisión trim estral estratégica Refinar 60% los temas estratégicos 30% Discutir las implicariones 10% Revisar la actuación El proceso d e gestión AAAAAAAAAAAA o p e ra tiv o (asegurar la ejecución del plan/presupuesto a corto plazo) D istribución del tiem po 10% Acciones 40% Discutir las implicaciones 50% Revisar la actuación 56 8 10 11 12 Figura 11.6. Los procesos d e gestió n estratég ica y o p erativ a e stá n sep arad o s pero relacionados.

www.FreeLibros.me El feedback y e l proceso de a p ren d iza je estratégico 279 al vincular las re u n io n e s d e rev isió n e stra té g ic a y o p e ra tiv a . Tai c o m o se ilustra e n la fig u ra 12.6. el p ro c e so d e rev isió n o p e ra tiv a , a u n q u e a c o rto plazo e n su e n fo q u e , es fre c u e n te q u e id e n tifiq u e te m a s c o n u n im p a c to a largo plazo. U n a rev isió n d e a c tu a c ió n o p e ra tiv a e n K e n y o n S to re s d e sc u ­ brió q ue tre s g e re n te s d e m e rc an c ía s e sta b a n p a d e c ie n d o u n o s p ro b le m a s sim ilares, c o n u n a a c tu a c ió n n a d a fia b le e n c u a n to a c a lid a d y fia b ilid a d . El tem a d e las v in cu lacio n es d e la e m p re s a co n p ro v e e d o re s clav e e ra m u c h o más am plio d e lo q u e se p o d ía so lu cio n ar d e m a n era eficaz en la reu n ió n m ensual d e revisión. En lu g ar d e ello, el tem a se in sertó en el o rd e n d el d ía de la revisión e stra té g ic a trim e stra l. D e fo rm a sim ilar, h ay te m a s q u e p u e ­ den su rg ir d u ra n te la rev isió n e stra té g ic a q u e re q u ie re n u n a m e jo r ejecu ­ ción a nivel o p e ra tiv o . E stos te m a s p u e d e n lu e g o s e r c o lo c a d o s e n el o rd e n del día m en su al d e las re u n io n e s o p e ra tiv as p a ra a se g u ra r q u e la e m p re sa está re sp o n d ie n d o rá p id a m e n te . L os v ín cu lo s e n tr e las rev isio n es e stra té g i­ ca y operativa p e rm ite n q u e m uchos d e estos tem as sean identificados y se actúe sobre ello s a m e d id a q u e v a n su rg ie n d o , p a ra q u e ta n to la e stra te g ia com o las o p e ra c io n e s p u e d a n e v o lu cio n ar d e fo rm a a d e c u a d a . Formación co n tin u a de doble bucle sobre estrategia Está claro q u e el c o n ta c to c a ra a c a ra e n las re u n io n e s d e re v isió n d e la es­ trategia es u n e le m e n to im p o rta n te d e los p ro c e so s d e c o n stru c c ió n d e equipo y d e solución d e p ro b lem as q u e p recisen la fo rm ació n estratég ica. Pero a p ro x im a d a m e n te la m ita d del tie m p o d e u n a re u n ió n típ ica se sigue inviniendo en q u e alg u ien revise y e x p liq u e los n ú m ero s. Las nuevas tecn o ­ logías p u e d e n in te n s ific a r e l p ro c e so d e fo rm a c ió n e stra té g ic a , p a s a n d o d e ser una form ación im p u lsad a p o r los a co n te c im ie n to s (en las re u n io n e s tri­ m estrales d e rev isió n d e la e strate g ia ) a u n p ro c e so c o n tin u o d e fo rm ación . Las tecnologías d e g ru p o , co m o las d e L otus N otes, p e rm ite n q u e u n g ru p o de individuos trab aje c o n tin u a m e n te so b re tem as d e in te ré s y resp o n sab ili­ dad com partidos. A lgunos g ru p o s de ejecutivos h an e m p ezad o a ab razar este en fo q u e b a sa d o e n la te c n o lo g ía . El C u a d r o d e M a n d o In te g ra l p ro ­ porciona u n a o p o rtu n id a d p e rfe c ta p a ra la a p lic a c ió n d e esta tecn o lo g ía, com o se ilu stra e n la fig u ra 11.7. En el en fo q u e d e fo rm ació n c o n tin u a d a , el in fo rm e d e u n a sola vía d e las cifras, p u e d e s e r e lim in a d o d e las re u n io n e s d e e q u ip o . L os in fo rm e s se introducen e n la re d p a ra se r rev isad o s a c o n v e n ie n c ia d e c u a lq u ie r in d iv i­ duo. La red p e rm ite u n d iálo g o c o n tin u a d o so b re las cifras y sus im p licacio ­ nes para que el tiem p o co m p artid o del eq u ip o ejecutivo p u e d a cen trarse más intensam ente en tem as cualitativos e in terp retació n . P o d em o s in clu so im a g in a r u n p ro c e so m á s fo rm a l p a r a u tiliz a r la evi-

www.FreeLibros.me 280 E l C uadro d e M ondo Integral P r e sen te Futuro (form ación im pulsada (form ación continua) p o r los acontecim ientos) La reu n ión trim estral Entre las R eu n ion es La reunión de d e revisión (proceso de formación continuo revisión estratégica Revisar los tem as facilitado por redes de grupo en fas trim estral que los ejecutivos pueden revisar v estratégicos ( 1Ü % ) discutir la acttuición ) D iscutir implicaciones (40% ) • P roporcionar inputs a los tem as estratégicos que se están discutiendo en la actualidad • D ialogar sobre la actuación • E xplicar las anom alías \\ Revisar los temas Sugerir soluciones \\ estratégicos (00 % ) Identificar tem as • Identificar tem as estratégicos \\ p a ra ser discutidos en la \\ siguiente reunión del grupo • Revisar los datos d e \\ actuación \\ (disponibles en tiem po real) \\ Revisar la actuación *» D iscutir las (30 %) (50 % ) • im plicaciones \\*t* Revisar la actuación (10% ) Figura 11.7. El proceso d e revisión estratégica del futuro. dencia co n sid erad a e n la re u n ió n trim estral de revisión estratégica para c o m p ro b a r, a p re n d e r y p o n e r al d ía la e stra te g ia . P o r e jem p lo , su p o n g a­ m os q u e en M etro B ank en u n a reu n ió n trim estral los ejecutivos observan que el crecim ien to d e las co m p ras d e los c lien tes d e nuevos p ro d u cto s y ser­ v ic io s b a n c a r i o s —u n i n d i c a d o r c la v e e n la p e r s p e c t iv a d e l c lie n te —e s tá p o r d e b a jo d e las ex p ectativ as. C o n las relacio n es d e cau sa-efecto especificadas e n e l C u a d r o d e M a n d o In te g ra l, lo s d ire c tiv o s e m p e z a r ía n p o r b u s c a r si los in d u c to re s d e la actu ació n p a ra este in d ic a d o r d el re su lta d o h a b ía n alcanza­ rlo su s m e ta s . lx>s n u e v o s p ro d u c to s y serv icio s d e lo s q u e se p e n s a b a d is p o ­ n er. ¿están ya al alcan ce d e los clientes? ¿H an sido e n tre n a d o s los em plea­ d o s p a ra c o m ercia liz a r y v e n d e r estos n u ev o s p ro d u c to s y servicios? ¿Están ya in stalad o s los sistem as d e inform ación q u e p e rm itirán a los em pleados id entificar los can d id ato s a clientes m ás p ro m e te d o re s p a ra estos nuevos p ro d u cto s y servicios y p a ra p ro p o rc io n a r in fo rm ació n so b re las relaciones ex isten tes e n tre los clientes y el banco, así co m o su d e m an d a an ticip ad a de esto s n u ev o s p ro d u c to s fin an ciero s? Si u n o o m ás d e los in d u c to re s d e la ac-

www.FreeLibros.me 281 El feed b ack y el proceso de aprendizaje estratégico (uación n o h a c o n se g u id o a lc a n z a r estas m etas, el fallo e n c o n se g u ir la a c ­ tuación « leseada e n 1111 in d ic a d o r d e l re s u lta d o (la c o m p r a p o r p a r te d el cliente d e n u ev o s p ro d u c to s y servicios) p u e d e ser a trib u id o a u n a p o b re ac­ tuación d e la im p la n ta c ió n . E n el sig u ie n te p e rio d o p u e d e n tra z a rse p la n es p a ra c o r r e g ir e s to s d e fe c to s . E s te e s u n b u e n e je m p lo d e la f o r m a c ió n «le u n solo b u cle. L o s d ire c tiv o s o b se rv a n d e sv ia c io n es d e l p la n p re v isto e in ician acciones p a ra v o lv er a la tra y e cto ria e straté g ic a p la n e a d a . Pero su p o n g a m o s q u e los d a to s rev elan q u e los e m p le a d o s h a n sid o re- cualificados. tos sistem as d e in fo rm ació n e stá n d isp o n ib le s y los n u ev o s p ro ­ ductos y servicios fin a n c ie ro s h a n sid o d e sa rro lla d o s e in tro d u c id o s seg ú n lo p ro g ra m a d o . A h o ra , e l fallo e n n o h a b e r c o n s e g u id o to s re s u lta d o s e s p e ­ rados - m a y o r e s v e n ta s «le m ú ltip le s p r o d u c t o s - e s u n a s e ñ a l im p o r ta n te : la teoría e n c a m a d a e n la e s tra te g ia «leí c lie n te s e le c c io n a d o p u e d e «jue 110 sea válida. L os d ire c tiv o s d e b e r ía n to m a r s e e n s e r io e s ta e v id e n c ia «le d is c o n ­ fo rm id ad e in ic ia r u n p ro c e s o d e fo rm a c ió n «le d o b le b u c le . D e b e ría n m a n ­ ten er u n d iá lo g o in te n s o p a ra re v isa r sus a su n c io n e s c o m p a rtid a s s o b re las condiciones del m ercad o , las p ro p u e sta s d e v alo r p a ra tos clien tes seleccio­ nados. la c o n d u c ta d e los c o m p e tid o re s y las c a p a c id a d e s in te rn a s. E sta cla­ se d e d iálo g o p u e d e c o n d u c ir a u n a re a firm a c ió n d e la e s tra te g ia actu al, p ero ta m b ié n a la n e c e s id a d «le a ju s ta r lo s o b je tiv o s, q u e p re s e n ta n las in tc - rre la c io n e s c u a n ti ta ti v a s e n t r e lo s i n d i c a d o r e s e s t r a t é g i c o s «leí C u a d r o «le M ando In teg ral. E n este caso, los d irectiv o s m a n tie n e n su c re en c ia e n la te ­ oría a ctu al «leí n e g o c io , p e r o e s ta b le c e n 1111 c o n ju n to d if e r e n te d e re la c io n e s dinám icas. P o r o tro lad o , ex iste la p o sib ilid a d , m u c h o m ás significativ a e n p o ten cia, d e q u e las re v is io n e s e s tra té g ic a s in te n s iv a s p o n g a n d e re lie v e «jue la e stra te g ia «le la u n id a d d e n e g o c io n o e s v á lid a , q u e n e c e s ita s e r m o d ifi­ cada a la luz d e l n u e v o c o n o c im ie n to s o b re las c o n tlic io n e s d e l m erca« lo . las preferencias d e tos clien tes y las cap a c id ad e s in tern as. S eg ú n n u estra e x p e ­ riencia. e s te p r o c e s o d e re c o g i« la «le d a to s , c o m p r o b a c ió n d e h ip ó te s is , r e ­ flexión. fo rm ació n e stra té g ic a y a d a p ta c ió n es fu n d a m e n ta l p a ra la im p la n ­ tación e x ito s a «le la e s tra te g ia . E sta c a p a c id a d «le fo r m a r e s tr a té g ic a m e n te a n iv eles e je c u tiv o s h a c e d e l C u a d r o «le M a n d o I n t e g r a l la p i e d r a a n g u l a r «le un sistem a d e g estió n estratég ica. T a n to si los d ire c tiv o s re a firm a n la e stra te g ia e x iste n te , p e ro a ju sta n sus juicios s o b re la v e lo c id a d y la m a g n itu d d e las re la c io n e s «le c a u sa -e fe c to , com o si b ie n a d o p ta n u n a e stra te g ia to ta lm e n te n u e v a o m o d ific a d a , el c u a ­ d ro d e m a n d o h a b r á e s tim u la d o u n p r o c e s o «le f o r m a c ió n (d o b le b u c le ) e s ­ tra té g ic a e n t r e tos e je ta itiv o s c la v e , c o n r e s p e c to a la v ia b ilid a d y v a lid e z «le su estrategia. L os ejecu tiv o s p u e d e n u tiliz a r e sta fo rm ac ió n p a ra retro ce« lcr h asta e l p r o c e s o d e im p la n ta c ió n «leí c u a d r o «le m a n d o in ic ia l, a c tu a liz a n d o su visión y e stra te g ia y tra d u c ie n d o la e stra te g ia actu a liz a d a a u n c o n ju n to m odificado d e objetivos e in d icad o res p a ra el a ñ o v en id ero .

www.FreeLibros.me 28 2 E l Cuadro de .Mando Integral RESUMEN I-a c ap a c id ad d e fo rm ació n d e la o rg an izació n a nivel ejecutivo - lo q u e no­ sotros llam am os ap ren d izaje estratég ico - es quizá el aspecto m ás innovador del C u a d ro d e M an d o In te g ra l. El a p re n d iz a je e stra té g ic o h a c e q u e el viaje valga la p en a, p a ra aq u ello s q u e a p re n d e n la form a d e u tilizar el cu ad ro de m a n d o c o m o u n s is te m a d e g e s tió n e s tr a té g ic a . El p r o c e s o se in ic ia c o n la clarificació n d e la visión c o m p a rtid a q u e to d a la o rg a n iz a c ió n está in te n ta n ­ d o a lca n z ar. El uso d e la m e d ic ió n c o m o le n g u aje a y u d a a tra d u c ir unos conceptos com plejos, y con frecuencia nebulosos, en u n as ideas m ás preci­ sas q ue alin ean y m ovilizan a todos los indiv id u o s e n acciones dirig id as a c o n se g u ir lo s o b je tiv o s d e la o rg a n iz a c ió n . El én fa sis so b re la co n stru cció n d e relaciones d e causa-efecto en el cu ad ro d e m ando in tro d u ce u na m enta­ lid ad en fo cad a h a c ia sistem as d in ám ico s. P erm ite q u e in d iv id u o s d e varias p a rte s d e la o rg an izació n c o m p re n d a n la fo rm a e n q ue en cajan las piezas y la fo rm a en q u e su p a p e l influye e n el d e o tro s. Facilita la d efin ició n d e in­ d u cto res d e la actu ació n e iniciativas relacio n ad as q ue no sólo m id en el cam bio, sino q u e a d em á s lo a p a d rin a n . P o r ú ltim o , el en fo q u e facilita la for­ m ación d e equipo. El c u ad ro d e m an d o d eb ería ser desarrollad o p o r un eq u ip o d e g estión y u tilizad o p o r el m ism o e q u ip o p a ra m o n ilo rizar la ac­ tuación. C o m o sea q u e el c u a d ro d e m a n d o d e fin e la teo ría d e la em presa sobre la q u e se basa la estrateg ia, la m o n ito rizació n d e la actuación puede a d o p ta r la fo rm a d e la co m p ro b ació n d e hipótesis y d e fo rm ació n d e doble b u c le . C re e m o s q u e e ste p ro c e s o d e fo rm a c ió n y a d a p ta c ió n e stra té g ic a es fu n d am en tal p a ra la c o rre cta im p lan tació n d e la estrateg ia em p resarial.

www.FreeLibros.me C apítu lo d oce La implantación de u n program a de gestión de Cuadro de M ando Integral «He intentado decirle a mi je fe que un C u adro de M ando Integral trataba de gestión y no de m edición.» A este d irectiv o su d ire c to r g e n e ra l le h a b ía p e d id o q u e d irig ie ra a u n g ru ­ po de m andos in term ed io s a fin d e d e sa rro lla r u n C u ad ro d e M an d o In te ­ gral p a ra la división. Él o p in a b a q u e este e sfu erz o esta b a d e stin a d o al frac a ­ so. p o rq u e el d ire c to r g e n e ra l c o n sid e ra b a q u e el c u a d ro d e m a n d o e ra un esfuerzo re strin g id o p a ra m e jo ra r el sistem a d e m ed ició n d e la actu ació n de la org an izació n y n o u n a n u ev a fo rm a d e g e stio n a r el n eg o cio . N uestra ex p erien cia c o rro b o ra y refu erza la p reo cu p ació n d e este direc­ tivo. El o b je tiv o d e u n p ro y e c to d e c u a d r o d e m a n d o n o es d e s a rro lla r u n nuevo conjunto de indicadores. Los indicadores -la form a en que describi­ mos los re su lta d o s y las m e ta s - so n v e rd a d e ra m e n te u n a s p o d e ro sa s h e rra ­ m ientas d e m o tiv ació n y evalu ació n . P e ro la e stru c tu ra d e in d ic a d o res del C uadro de M ando Integral d ebería ser em p lead a p ara d esarro llar u n nuevo sistem a d e g estió n . Esta d istin ció n e n tre u n sistem a d e m ed ició n y u n siste­ ma de gestión es sutil p e ro crucial. El sistem a d e in d icad o res d eb ería ser sólo u n m e d io p a ra c o n se g u ir u n o b jetiv o a ú n m á s im p o rta n te : u n sistem a de gestión estratég ica q u e ay u d e a los ejecutivos a im p la n ta r y obtener/*W - back s o b re su e s tr a te g ia . Los procesos y p ro g ram as d e gestión están construidos a lre d e d o r d e es­ tructuras. Los sistem as d e g estió n trad icio n ales se h a n estad o co n stru y en d o alrededor de u n a estru ctu ra financiera, g en eralm en te el m odelo ROI crea­ do p o r D uPont a p rin cip io s d e siglo. La estru ctu ra fin an ciera funcionó bien m ien tras los in d ic a d o res fin an ciero s p u d ie ro n re fle ja r la g ra n m ay o ría d e actividades d e creació n d e v alo r (o d estru cció n d e valor) q u e se d a b an du-

www.FreeLibros.me 2 8 4 El Ciuidro dr Mando rail te p e río d o s trim estra le s y an u ales. Esta e stru c tu ra se volvió m en o s valio­ sa a m ed id a (jue m ás y m ás actividades d e la organización involucraban in­ versiones en relaciones, tecnologías y capacidades q u e no p o d ían valorarse e n el m o d e lo fin a n c iero d e co ste h istó rico . Las o rg a n iz a c io n e s a d o p ta n el C u a d r o d e M a n d o In te g ra l p o rq u e , a d e m á s d e in te g r a r 1111 e n fo q u e sobre los resultados financieros a corto plazo, reconoce el valor de la inversión en activos intangibles y capacidades com petitivas. El c u a d r o d e m a n d o p r o p o r c io n a u n a n u e v a h e r r a m ie n ta p a ra q u e la alta d irección en cau ce su org an izació n en estrateg ias p a ra e l éx ito a largo p la z o , u n a ta re a im p o r ta n te q u e h a s ta a h o r a h a s id o d ifícil d e c o n se g u ir. Al identificar los objetivos m ás im p o rtan tes en los que u n a organización debe c en trar su atención v recursos, el cu ad ro de m an d o p ro p o rcio n a u n a estruc­ tu ra p ara un sistem a d e gestión estratégica q u e org an iza tem as, inform a­ ción y toda u n a v aried ad d e procesos vitales (ver la figura 12.1). C om o ha ilustrado la segunda parte, cada co m ponente de este sistem a d e gestión es­ tratégica p u e d e ser vinculado a los objetivos estratégicos. Los objetivos para los c lie n te s , p ro c e so s in te rn o s y e m p le a d o s y s iste m a s e s tá n v in c u la d o s a la consecución d e resultados financieros a largo plazo. I.os objetivos d e depar­ tam en to . e q u ip o y person ales están alin ead o s co n la con secució n d e la es­ trategia. Y las revisiones d e gestión se convierten e n una opo rtu nid ad de o b te n e r feedback y a p re n d iza je so b re la e strate g ia . El C u a d ro d e M ando In­ teg ral n o e lim in a el p a p el d e la m ed ició n fin an ciera e n u n sistem a d e ges- tión. p e ro in co rp o ra la m edición fin an ciera e n u n sistem a d e gestión más e q u ilib ra d o q u e vincula la actuación o p erativ a a c o rto plazo co n los objeti­ vos estratégicos a largo plazo. EL LA N ZA M IEN TO DEL PRO GRAM A DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Las o rg an izacio n es lanzan p ro g ram as d e cu ad ro s d e m a n d o p o r diversas razo n es (ver la fig u ra 12.2). E n el a p én d ic e e x p o n e m o s algun os ejemplos de las razones fundam entales que m otivaron algunas em presas en particu­ lar con las (jue estam os fam iliarizados. N in g u n a d e las razones q u e apare­ cen en la figura 1.2 se relaciona ú n ic am en te co n la m ejo ra d el sistem a de in d icad o res. C ad a m otivo fo rm a p a rte d e u n a m p lio objetivo: la moviliza­ ción d e la organización hacia nuevas direcciones estratégicas. S eg ú n n u e stra e x p e rie n c ia , los d ire c to re s g e n e ra le s h a n a d o p ta d o el C uadro d e M ando Integral p ara un p ropósito estratégico específico. Encada caso, el ejercicio inicial del cu ad ro de m an d o conseguía ese propósito, pero el C u a d ro d e M an d o In te g ra l 110 sig u ió e n fo c a n d o sólo ese p ro p ó sito inicial en n in g u n a d e las em presas. En lugar d e esto, la p rim era aplicación parecía

www.FreeLibros.me L a implantación de u n program a d e gestión d e C uadro de M ando Integral_____________ 2 8 5 Figura 12.1. La utilización d el C u ad ro d e M ando Integral corno una estru ctu ra estratégica p a ra la acción.

www.FreeLibros.me 28(5 E l Cuadro de M ando Integral iniciar un pro ceso d e cam bio q u e co n tin u ab a m u ch o m ás allá del objetivo ini­ cial d e co n stru cció n d e u n c u a d ro d e m a n d o . D esp u és d e u n a ñ o d e haber e m p e z a d o el esfu erzo del c u a d ro d e m an d o , c a d a o rg an izació n estaba utili­ z an d o el c u a d ro d e m a n d o co m o la p ie d ra a n g u la r d e su sistem a d e gestión. LA DINÁM ICA: M OVILIZAR A LA ORGANIZACIÓN U n sistem a d e g estió n n o a p a re c e d e fo rm a in sta n tá n e a . A causa d e su al­ cance. co m p lejid ad e im p acto , u n n uevo sistem a d e g estió n d eb e ser intro- F igura 12-2. 1.a m ay o ría d e las e m p re sa s in tro d u c e n el c u a d ro d e m a n d o p a ra im pulsar partes del proceso de gestión.

http://wlibwrewri.aF-urneieveLrisbitraorisa..mbloegspot.com 287 La implantación de un programa do gestión de Cuadro de M ando Integral elucido p o co a p o c o a lo la rg o d el tie m p o . E ste e n fo q u e es p re fe rib le ya q u e , como cada elem en to del sistem a ha sitio cam b iad o o in tro d u cid o , el d irec­ tor g e n eral tie n e la o p o r tu n id a d d e d e s c o n g e la r a la o rg a n iz a c ió n ele sos procesos y en v iar un m en saje so b re el n uevo pro y ecto . Si c ad a cam b io está vinculado a un m e n sa je c o n siste n te -c o m o u n a n u ev a e stra te g ia p a ra la o r ­ ganización- cad a tra n sfo rm a c ió n re fu e rz a y c o n stru y e so b re las prev ias. C uando se utiliza el C u ad ro d e M an d o in te g ra l co m o la e stru ctu ra de o rg a ­ nización c e n tra l p a ra el n u e v o sistem a d e g estió n , to d o s los cam b io s p u e d en ser consistentes y co h eren tes. El resu ltad o p u e d e ser esp ectacu lar, com o ilustra la h isto ria d e N a tio n a l In su ra n c e . La p rim era vez que hablam os sobre N ational In su ran ce fue en ti cap ítu ­ lo 7. R e c u e r d e n q u e el n u e v o e q u i p o d e g e s tió n , lla m a d o p o r Ja m a tr iz c o r ­ porativa p a ra d a r u n g iro c o m p le to a u n a situ a c ió n d e sa stro sa , sacó la c o n ­ clusión d e q u e N atio n al te n ía q u e c e n tra rse e n n ic h o s e n los q u e el p erso n al existente ya ten ía u n a p ericia especial y v en tajas co m p arativ as. Sus in ten to s iniciales p a ra c o m u n ic a r el c am b io e n la e stra te g ia a la o rg a n iz a c ió n , sin em bargo, h a b ía n te n id o p o co im p a c to . I n m ay o ría d e la g e n te n o p o d ía c o m p re n d e r la n u e v a v isió n ; p e n s a b a n q u e ya e r a n e sp e c ia lista s. E n e ste pum o, el eq u ip o d e g estió n lanzó el d e sarro llo del C u ad ro de M an d o In te ­ gral de N atio n al, q u e co m o es lógico c o n d u jo in e x o ra b le m e n te a u n a se­ cuencia d e accio n es (ver fig u ra 12.3) q u e. p o r ú ltim o , co n sig u ió triu n fa r y transform ar a N ational en u n a aseg u rad o ra re n ta b le . Los prim eros pasos del proceso de im plantación fueron: • clarificar la visión y e stra te g ia d e la e m p re sa , • c o m u n ic a r la e s tr a te g ia c o rp o ra tiv a , • Lanzar in ic ia tiv a s e s tra té g ic a s cié n e g o c io s c ru z a d o s , y • co n d u cir a cad a U E N p a ra q u e d e sa rro lla ra su p ro p ia e strateg ia, c o n ­ sisten te con la d e la e m p re sa . T odos estos pasos se realizaro n d u ra n te el p rim e r año. El p ro ce so d e rev isió n c o rp o ra tiv a (ver el p a so ó d e la fig u ra 12.3) c re ó algunos b en eficio s q u e n o se h a b ían p rev isto . A m e d id a q u e las U E N in d iv i­ duales d esarro llab an u n as estrateg ias específicas, id en tificaro n varios tem as de negocios cruzados que n o estab an incluidos en el cu ad ro d e m an d o co r­ porativo o rig in al. P o r e je m p lo , m u ch as d e las U E N se d ie ro n c u en ta d e q u e debían c o m p re n d e r m e jo r a sus c lie n te s y n e c e sita b a n so lic itar feedback so ­ bre la satisfacción d el c lie n te . C o m o m u c h as U E N e sta ría n v e n d ie n d o a los mismos clien tes, id e n tific a ro n la o p o rtu n id a d d e d e sa rro lla r u n n u ev o p ro ­ ceso: un en fo q u e in te g ra d o d e v e n tas a seg m e n to s d e m e rc a d o selecciona­ dos. Esta e x p e rie n c ia fu e u n e je m p lo e x c e le n te d e u n a e stra te g ia q u e e m e r­ ge desde d e n tro d e la o rg an izació n , co m o d icen M im zb erg y S im ons (ver

www.FreeLibros.me 288 lil Cuadro de Mando c a p ítu lo 11). I-a fo rm u la c ió n d e la e stra te g ia d e a b a jo a rrib a a n iv el d e las U EN , d e n tro del co n tex to estab lecido a nivel d e la e m p re sa , co n d u jo a un en fo q u e to talm en te n uevo p a ra co n seg u ir llevar a té rm in o la estrateg ia de la U E N . V arias iniciativas estratég icas d e este tip o su rg ie ro n d e la U EN y lu eg o fu ero n in c o rp o ra d a s a u n c u ad ro d e m a n d o co rp o rativ o actualizado. In m ed iatam en te d esp u és d e la ap ro b ació n d e sus cu ad ro s de m ando, las U E N e m p e z a ro n u n p ro c e so d e rev isió n m e n su a l (p aso 8 d e la figura 12.3). I.as rev isio n es m en su ales fu e ro n c o m p le m e n ta d a s p o r rev isio n es tri­ m estrales q u e se c e n tra ro n m ás p ro fu n d a m e n te e n los tem as estratégicos. En u n p rin c ip io , só lo h a b ía in fo rm a c ió n d is p o n ib le p a r a d o s tercio s d e los in d icad o res. Las rev isio n es d e g estió n se c e n tra ro n m ás en aquellos indica­ d o re s d e los q u e se d isp o n ía d e d ato s. La falta d e d a to s p ara u n indicador del c u a d ro d e m a n d o , sin e m b arg o , n o im p e d ía q u e se d iscu tiera u n asunto. El g ru p o p e n sa b a q u e la d iscu sió n , in clu so sin d ato s, m a n te n ía a los m iem ­ b ro s c e n tra d o s so b re te m a s e stratég ico s, y e ra m e jo r q u e la altern ativ a de n o d is c u tir u n p ro c e so , o b je tiv o o in d ic a d o r e s tra té g ic o p a rtic u la r. El vacío de m ediciones tam b ién m otivó que la d irecció n d esarro llara un plan para a d q u irir los d ato s q u e faltaban. En g en eral, el proyecto req u ería que se de­ sarro llara un sistem a d e g estió n elem en tal, p u e sto q u e la ausencia d e datos in d ic a b a la falta g e n e ra l d e u n p ro ceso a d e c u a d o .1 P o r e jem p lo , la falta de u n in d ic a d o r so b re la c a lid a d d e su sc rip c ió n rev eló q u e n o ex istían procesos p a r a e sp e c ific a r, m e d ir y a u d ita r la c a lid a d d e la s u s c rip c ió n d e seg u ro s. Así pues, la construcción d el C u ad ro d e M ando In teg ral co m p leto exigió que los d irectiv o s d e N a tio n a l d e sa rro lla ra n u n sistem a d e g e stió n m á s co m p le­ to. L a m ay o r p a rte d e este d e sa rro llo se c o m p le tó d u ra n te u n p e río d o de seis m eses. D espués d e d o s años, el C u ad ro d e M ando In teg ral se h ab ía integrado en el ciclo re g u la r d e g estió n d e N ational. La o rg an izació n h ab ía consegui­ d o su objetivo a c o rto plazo: sobrevivir. Los nuevos in d icad o res y procesos h a b ía n facilitad o u n c am b io d e to d a la c u ltu ra d e la o rg a n iz ac ió n , d e una estrateg ia g en eralista a u n a especialista. Al in icio d e l te rc e r a ñ o . el d ire c to r g e n e ra l d e N a tio n al d e cla ró q u e la estrateg ia inicial había co n seg u id o sus objetivos a co rto plazo. La supervi­ vencia d e la o rg a n iz ac ió n ya n o esta b a e n p e lig ro . .A hora la e stra te g ia tenía que ser refin ad a y actualizada p ara q u e p u d iera o rien tarse a conseguir un c re c im ie n to a g re siv o y u n o s o b je tiv o s d e re n ta b ilid a d . El c o m ité ejecutivo e la b o ró u n a lista d e 10 te m a s e stratég ico s. F u e ro n p re s e n ta d o s bajo la for­ m a d e p reg u n tas, del tipo «¿C óm o conseg u irem o s u n a relación preferen­ cia! c o n los agentes?». 1. E ste e s u n e je m p lo d e l p ro g r a m a d e la -m e d ic ió n q u e falta», d e sc rito e n el c a p ítu lo 10.

www.FreeLibros.me La implantación de u n program a de gestión de Cuadro de Alando Integral 289 C ada d ire c to r tic U E N tuvo q u e d e sa rro llar resp u estas a la p re g u n ta suscitada p o r c a d a te n ia y se re u n ió d u ra n te m e d io d ía c o n u n m ie m b ro del com ité ejecu tiv o d e N a tio n a l. S e c o n sid e ra b a q u e e sta s d iscu sio n e s a m ­ pliarían el p e n sa m ie n to d e la U E N y d e los líd e re s d e la e m p re sa . C u lm in a ­ ron co n u n c o n ju n to a c o rd a d o d e in stru c cio n es p a ra los sig u ie n te s tre s a cinco añ o s. E stas in stru c c io n e s fu e ro n d o c u m e n ta d a s p a ra q u e sirv ie ra n de directrices p a ra d e sa rro lla r p la n es d e la rg o alcan ce y c u ad ro s d e m a n d o ac­ tu a liz a d o s (p a s o 9 d e la fig u r a 12 .3 ). La secuencia vin culada d e 10 pasos d e acciones e n N atio n al In su ran ce se p ro d u jo d u ra n te u n p e río d o d e 24 m eses. D u ra n te este tie m p o , el d ire c ­ tor gen eral y el e q u ip o d e alta d irecció n d e N atio n al n o sólo in tro d u je ro n una nueva e strate g ia sin o q u e revisaro n c o m p le tam e n te el sistem a o rg a n i­ zativo. l-o q u e e m p e z ó c o m o u n in te n to d e a c la ra r la v isió n d io c o m o re s u l­ tado un n u ev o y e x h a u stiv o e n fo q u e a la g e stió n . A n tic ip á n d o se a los c am ­ bios ra d ic a le s q u e ib a n a lle g a r, el d ire c to r g e n e ra l a n u n c ió , e n su c a rta d e p resen tació n d el p ro g ra m a a la o rg a n iz a c ió n : «El C u a d ro d e M an d o In te ­ gral y la filosofía q u e re p re s e n ta es la fo rm a q u e h e m o s e le g id o p a ra g e stio ­ nar el negocio». En el p a sa d o , la m a y o ría d e o rg a n iz a c io n e s fra c a sa ro n al in te n ta r c a m ­ biar d e d irecció n e in tro d u c ir n u ev as e stra te g ia s y p ro ceso s, p o rq u e sus sis­ tem as y p ro c e so s n o e sta b a n v in c u la d o s, a tra v é s d e u n a e s tru c tu ra c e n tra l, con su e stra te g ia . D a d o q u e p ro p o rc io n a u n a e stru c tu ra c o h e re n te , los e je ­ cutivos p u e d e n u tiliz a r e l C u a d ro d e M a n d o In te g ra l c o m o u n a h e rra m ie n ­ ta d e g estió n c o n tin u a p a ra m o v iliz a r y g u ia r a sus o rg a n iz a c io n e s e n n u ev as direcciones estratég icas, y p a ra c u m p lir co n sus a g e n d a s d e cam b io . En nuestra o p in ió n , el p a p e l m ás im p o rta n te del C u a d ro d e M an d o In teg ral surge c u a n d o se lle n a el v acío q u e e x iste e n la m a y o ría d e sistem as d e g e s­ tión: la falta d e u n p ro c e so siste m á tic o p a ra im p la n ta r la e stra te g ia . LA C O N S T R U C C IÓ N D E U N S IS T E M A D E G E S T IÓ N IN T E G R A D A M uchas o rg a n iz a c io n e s h a n te n id o e x p e rie n c ia s sim ilares a la d e N atio n al Insurance: la in tro d u cció n d e u n C u ad ro d e M an d o In teg ral c rea p resio n es p ara a m p lia r su p a p e l e n e l sistem a d e g e stió n . U n a vez q u e se h a d ise ñ a d o e in tro d u c id o u n c u a d r o d e m a n d o , p r o n to s u rg e n p re o c u p a c io n e s si el cuadro d e m a n d o n o e stá lig a d o a o tro s p ro g ra m a s d e g e stió n c o m o los p re ­ supuestos. la a lin e a c ió n d e in iciativ as e stra té g ic a s y el e sta b le c im ie n to d e m etas p e rso n ale s. Sin e sta clase d e c o n e x io n e s, el e sfu e rz o d e d ic a d o al C u a ­ dro d e M ando In teg ral p u e d e q u e n o a p o rte beneficios tangibles. La m ayoría d e e m p re sa s tie n e n u n c alen d ario d e g estió n q u e id en tifica

www.FreeLibros.me 2 9 0 /:'/ Cuadro de M ondo Integral 2A C om unicar o los man/os 2 B D esarrollar los cuadros 4 Devisar los cuadros de intermedios: Se re ú n e a las de m ando de las unidades de m andos de la un ¡dad de ne­ ires cap a s s u p e rio re s «le negocio: U tilizando el cua­ gocio: El d ire c to r general y directivos ( 1 0 0 personas) dro de m ando corporati­ el equipo ejecutivo para que aprendan y vo com o plantilla, cada revisan los cuadros de discutan sobre la nueva unidad de negocio tradu­ m an d o d e las unidades in­ estrategia. El C u a d ro de ce su estrategia a su pro­ dividuales d e negocios. M ando Integral es el pio cuadro d e mando. La rev isió n p e rm ite que el vehículo de director general participe fmeses 6 -9 ) c o n co n o c im ie n to en la conform ación de la estra­ tegia d e la u n id a d d e ne­ gocio. (meses 9 - 1 1) 1 Clarificar la visión: Diez 3A E lim inar las inversiones 5 R e f i n a r la visió n : Isa revi­ no estratégicas: El cuadro sión d e los cuadros de m iem bros d e un equipo d e m ando corporativo, al m ando d e la unidad de ejecutivo <le n u ev a c re a ­ elim inar las prioridades negocio identifica varios ción trabajanjuntos estratégicas, identifica tem as de negocios cruza­ durante tres meses. Se d e ­ muchos program as acti­ dos «jue en el inicio no es­ sarrolla un C uadro de vos que no están ta b an in clu id o s e n la M ando Integral para tra­ contribuyendo a la estra­ e s tra te g ia «le la c o rp o ra ­ ducir una visión genérica tegia. (mes 6 ) ción. Se actualiza el cua­ en una estrategia que se d ro d e m ando (mes 12) com prenda y pueda ser 3 B la n z a r program as de com unicada. El proceso cambio corporativo: El cu a­ 6A C om unicar el Cuadro de ayuda a construir el con­ dro d e m ando corporati­ M a n d o In té g r a la toda la senso y el com prom iso vo identifica la necesidad em presa: D espués «le u n hacia la estrategia. de program as de cambios año. cu an d o los equipos en negocios cruzados. Es­ de gestión ya se encuen­ tos lanzan m ientras las tran cóm odos con el enfo­ u n id a d e s «le n eg o cio p r e ­ que estratégico, el cuadro paran sus cuadros de de m ando está disem ina­ m ando, (mes 6) do p o r toda la organiza­ ción. (mes ¡ 2 -sigue en mar­ cha) Fuente: R oben $. K aplan y David F. N orton. «Using th e Balance Scorecard as a Strategic M anagem ent s y s t e m H arvard Business R eview (enero-febrero 1996): 78- 79. R eproducido con autorización. F igura 1 2 .3 . La utilización del sistem a d e gestión p ara orquestar el cambio.

www.FreeLibros.me La im plantación de un p ro g ra m a d e gestión de C u a d ro de M a n d o In teg ra l 291 6B Establecer objetivos de 9 R ealizar la rexnsión a n u a l de estrategia: Al ini­ actuación individual: Las cio del tercer año. la estrategia uncial se ha tres capas superiores d e conseguido y la estrategia de la corporación directivos vinculan sus exige ser actualizada, El co m ité ejecutivo objetivos individuales c incentivos con sus elab o ra u n a rela ció n «le d ie z te m a s e stra té ­ cuadros de m andos. gicos. A c a d a u n id a d «le n e g o c io se le p u le (meses ¡3 -1 4 ) que desarrolle una posición sobre cada ten ia, com o p re lu d io a la actualización d e su 7Actualizar el plan y el pre­ 8 R ealizar revisiones 10 Ii neniar la actuación de lodo el m undo con el Cuadro supuesto de largo alcance: m ensuales y trimestrales: de M ando Integral: Se pule D espués «le la ap ro b a c ió n a todos los em pleados Se establecen los objetivos co rp o ra tiv a «le los que vinculen sus objetivos a cinco años para cada iiuliv idualcs con el C ua­ uno de los indicadores. Se cuadros d e m a n d o d e las dro de M ando Integral. identifican y se d o ta n «le I odo el program a de fondos las inversiones n e ­ u n id a d e s «le n eg o cio e m ­ com pensación p o r incen­ cesarias p ara alcanzar es­ p ie za u n p ro c e s o «le rev i­ tivos d e la organización tos objetivos. El p rim e r sión m ensual, se- v in cu la al c u a d r o d e año d el p la n «le cinco com plem entado por revi­ m an d o , imeses 2 5 -2 6 ) años se convierte en el sio n es trim e stra le s q u e se presupuesto anual, (meses centran con m ayor fuerza 17) en los tem as estratégicos. (mes ¡ 8 -sigue en m archa) Nota: Los pasos 7. 8. 9 y 10 se realizan siguicnd«3 tina program ación regular El C u a d ro d e M ando Integral es ahora una parte rutinaria del p ro c e so «le d irec ció n .

www.FreeLibros.me 2 9 2 t'A C u a d ro de M a n d o Integral los d ife re n te s p ro c e so s q u e se e stá n u tiliz a n d o v el p ro g r a m a p a ra la explo­ tación d e cad a proceso. N o rm alm en te el c ale n d a rio se o rg an iza alrededor d e los p ro c e s o s «le p re s u p u e s to s . L a fo rm u la c ió n y la re v is ió n d e la e stra te ­ g ia a c o s tu m b r a n a e s ta r d e s c o n e c ta d a s «le lo s p r o c e s o s <ie g e s tió n p e rió d ic a . El C u a d ro d e M an d o In te g ra l p ro p o rc io n a u n v eh ícu lo p a ra la introduc­ c ió n «leí e n f o q u e e s tr a té g ic o e n lo s p r o c e s o s e n m a r c h a , p e r o e s ta v in cu la­ ción d e b e h acerse explícita. L a f ig u r a 1 2 .4 a p o r ta e l c a le n d a r io d e g e s tió n «le K e n y o n S to re s . El d i­ r e c to r g e n e r a l e s ta b le c i ó e s t e c a l e n d a r i o d e s p u é s «le h a b e r r c d is e ñ a d o el p ro c e s o , p a r a in c o r p o r a r el C u a d r o «le M a n d o I n te g r a l y la s p ersp ectiv as e s tra té g ic a s q u e r e p r e s e n ta b a . E l c a le n d a r io «le g e s tió n in c o rp o ra cuatro c a r a c te r ís tic a s e s e n c ia le s «le u n s is te m a «le g e s tió n e s tr a té g ic a : 1. L a f o r m u l a c i ó n ele* la e s t r a t e g i a y la a c t u a l i z a c i ó n d e lo s te m a s e s­ tra té g ic o s. 2. La v in cu lació n co n los o b jetiv o s p e rso n a le s y los incentivos. 3. L a v in c u la c ió n c o n la p l a n i f i c a c i ó n , la a s i g n a c i ó n d e r e c u r s o s v los p resu p u esto s anuales. *4. E l fe e d b a c k y la f o r m a c i ó n e s t r a t é g i c a . I /t form ulación de la estrategia y la actualización de los temas estratégicos L a f o r m u la c ió n d e la e s tr a te g ia y la a c tu a liz a c ió n «le lo s te m a s e stratég ico s so n m é to d o s p a r a lo s je fe s «le las d iv is io n e s o p e r a tiv a s . D u r a n te e s te p ro ce­ so, la a lta d ire c c ió n p u e d e , o b ie n in ic ia r e l d e s a rro llo d e u n C u ad ro de M a n d o I n te g r a l v in c u la d o c o n u n n u e v o p la n «le la r g o a lc a n c e , o b ien ac­ tu a liz a r a n u a l m e n t e la e s t r a t e g i a . El d i r e c t o r g e n e r a l d e K e n y o n S to re s, al fin a l «leí p r i m e r tr im e s tr e , h a b ía e s b o z a d o 10 te m a s e s tr a té g ic o s , suscitados e n p a r t e p o r la s r e v is io n e s d e lo s c u a d r o s «le m a n d o e s tr a té g ic o s «jue se h a b ía n re a liz a d o al té rm in o d e l a ñ o a n te r io r, y e n p a r te p o r los líd eres fun­ c io n a le s «le la o r g a n iz a c ió n . L o s te m a s e r a n c o r p o r a tiv o s e n su a le a n t e, y re­ fle ja b a n te m a s y p r i o r i d a d e s c o m p a r tid a s «le la c o r p o r a c ió n . El d ire c to r g e n e r a l pi«li<> a lo s p r e s i d e n t e s «le la s U E N « ju e t o m a r a n la lis ta y d e s a r r o ­ lla ra n u n p la n s o b re la fo rm a e n q u e d e b ía n im p la n ta rs e los te m a s v priori­ d a d es co rp o rativ o s actu alizad o s e n sus o rg an izacio n es. L os p resid en tes pre­ s e n ta r o n s u s id e a s e n u n a r e u n i ó n «le c u a tr o h o r a s «le - D iá lo g o estratégico» c o n e l d i r e c t o r g e n e r a l . I.a r e u n i ó n e r a í n t i m a e i n f o r m a l : e l o b je tiv o d e la re u n ió n , sin e m b arg o , e ra ta n g ib le y específio». El d ire c to r g en eral v «ada u n o «le lo s p r e s i d e n t e s «le la l E N t e n í a n q u e a l c a n z a r u n a c u e r d o so b re los e n h x j u e s e s t r a t é g i c o s <!<• c a d a u n o «le lo s 10 t e m a s ; p o r e j e m p l o , 'L 'ó n io

www.FreeLibros.me ►D> U E N F u n cion es rorporalivas 7' T RU UEN C o rp o ració n Inm uebles 1-ogtMK.i M arkeung Finanzas O¡ r 5 ? i. S i1 £I ©0 ;- :s I% >L f rnúbiniM rui.»i O_ i¡> r 2-' l 0 II f “ i - > i á\"® B*'t■* i S= Id - 0© = fJ ‘ O &í & O ií - r C= ¡r —r ¡: > C- l ¡' - o = >> I ©- > —— Jt> s il Hs Figura ¡2.4. El c a le n d a rio d e g estión d e K enyon Stores. Ii

www.FreeLibros.me 2 0 4 El Cuadro de M ando Integral m a n te n d ría la U E N su lid e ra z g o e n m o d a ? ¿C ó m o c o n se g u iría la U E N d e ­ sarro llar a su p erso n al clave? D e sp u é s d e la re u n ió n d e d iá lo g o e stra té g ic o , los p re s id e n te s d e las U E N tra b a ja ro n co n sus e q u ip o s d e g estió n p a ra d e sa rro lla r o actu alizar sus p lan es d e larg o alcance y los C u ad ro s d e M an d o In teg ral d e las U EN . G e­ neralm ente. este proceso d e desarrollo se producía d u ran te un período de tres m eses, e n el seg u n d o trim e stre del a ñ o fiscal. I-a v inculación d e las es­ trategias corpo rativ as y d e la U E N con las estrateg ias funcionales es u n a im ­ p o rta n te e x ten sió n del proceso. Pal y co m o h em o s c o m e n ta d o e n los capí­ tulos 8 y 10. las co rp o racio n es com o K enyon S tores con frecuencia establecen d ep artam en to s funcionales cen tralizad o s a nivel corporativo, p ara ap o y ar a sus descentralizadas u n id ad es d e negocio estratégicas. Eos objetivos corporativos y d e UEN están vinculados sim u ltán eam ente con ob­ jetivos p a ra d e p a rta m e n to s funcionales d e nivel co rp o rativ o , d u ra n te el proceso d e desarrollo d e planificación d e largo alcance/C uadro d e M ando In teg ral d e la U EN . Luego, a m ed iad o s d e añ o . losje fe s d e los d e p a rta m e n to s funcionales y tic las U EN ya te n d rá n u n as m etas y objetivos d e larg o alcance, claram ente especificadas y m u tu a m e n te consistentes. El p ro ceso cu lm in a con u n a revi­ sión definitiva e n tre el d irecto r g en eral y el p re sid e n te d e cad a U EN o de­ p a rta m en to funcional, al final del seg u n d o trim estre. La conclusión del plan d e largo alcance/C uadro d e M ando Integral a m ediados del año per­ m itió q u e los pro ceso s d e gestión cam b iaran d e m arch as hacia el p ro ceso de planificación o p erativ a q u e te n d ría lu g ar d u ra n te la seg u n d a m itad del año. Ijl vinculación con los objetivos personales y recompensas A m e d id a q ue las em p resas in te n ta n im p la n ta r nuevas estrateg ias -c o n stru ­ yendo relaciones, d esarrollando nuevas m odas o tecnologías y accediendo a nuevos clientes y c o n su m id o res- los directivos h a n d e seg u ir c o rrie n d o ries­ gos y ex p erim en tan d o , a fin d e p o d e r a p re n d e r y crecer. Los ejecutivos d e­ ben alen tar este co m p o rtam ien to in n o v ad o r g estio n an d o el segundo tem a de in teg ració n : la vinculación con los objetivos p erso n ales y recom pensas. M ientras los incentivos y recom pensas personales sigan estan d o ligados a los in d ic a d o res d e la actu ació n a c o rto p lazo , e sp e c ia lm e n te los financieros, el en fo q u e d e g estión seg u irá sien d o a c o rto plazo y sin tie n d o aversión al riesgo. I-a alta d irecció n e n c o n tra rá d ificu ltad es p a ra m a n te n e rse enfocada y c o m p ro m e tid a con la co n stru cció n d e c ap acid ad y relacio n es a larg o plazo. Está c laro q u e la co m p en sació n p o r incentivos m otiva la actuación. P ero , tal y c o m o c o m e n ta m o s e n el c a p ítu lo 9. p u e d e q u e la o rg an izació n quiera te n e r u n a cierta ex p erien cia en la g estión p o r m e d io d el C u ad ro de

www.FreeLibros.me L/i im plantación tic u n program a de gestión d e ('u a d r o d e Ala n d o In teg ra l 205 M an d o In te g ra l a n te s d e lig a r a ello, d e fo rm a ex p lícita, la co m pensació n . Sin e m b a rg o , a m e n o s q u e la re c o m p e n s a y el c astig o e sté n e v en iu a lin e n te ligados, ya sea d e fo rm a ex p líc ita o im p lícita, al c o n ju n to e q u ilib ra d o d e ob­ jetivos. in d ic a d o res y m etas d e los c u a d ro s d e m a n d o d el n eg o cio y c o rp o ra ­ tivos. la o rg a n iz a c ió n n o se rá c a p a z d e u tiliz a r e l C u a d ro d e M a n d o In te g ra l co m o la e stru c tu ra c e n tra l d e la o rg a n iz a c ió n p a ra su s sistem as d e gestión. En su im p lan tació n p rim aria. K enyon S tores u tilizó el C u ad ro d e M ando In te g ra l p a ra e s tim u la r la fo rm u la c ió n y re v isió n d e la e s tra te g ia d e la U E N . p ero n o p asó su c o m p en sació n form al p o r incentivo s a los in d icad o res del cuadro d e m an d o . D espués d e un añ o d e ex p erien cia con el cu ad ro de m an<lo. K en y o n e m p e z ó a v in c u la r lo s in c en tiv o s a los ejecu tiv o s co n el C u ad ro d e M ando Integral. La vinculación con la p la n ifica ció n . la asignación de recursos y los presupuestos anuales El te rc e r p a so d e in te g ra c ió n d e K en v o n . la v in c u la ció n c o n los p re su p u es­ to s a n u a le s , se p r o d u c e d u r a n t e la s e g u n d a m ita d d e l a ñ o . L-is u n id a d e s o p erativ as y los d e p a rta m e n to s fu n c io n a les v in cu lan la p lan ificació n es­ tratégica d el se g u n d o trim e stre co n las m etas p rev istas y las autorizaciones d e g asto s p a ra el sig u ie n te a ñ o fiscal. Si la actu alizació n d e la fo rm u lació n d e la estrate g ia y los tem as e stra té g ic o s ha sid o b ie n realizad a, el proceso p re su p u esta rio d e b e ría in v o lu c ra r sim p le m e n te la trad u cció n del p rim er añ o d e un p lan d e m ú ltip les añ o s (de 3 a 5) e n u n p re su p u esto operativo. E l feedback y la fo rm a ció n estratégica El c o m p o n e n te fin a l d e l siste m a d e g e stió n d e K en y o n -e l feedback y la fo r­ m a c ió n e s tr a té g ic a —u tiliz a e l p r o c e s o d e r e v is ió n d e d o s n iv e le s d e s c r ito e n el c a p ítu lo I 1. E ste p ro c e s o v in c u la la s re v is io n e s m e n s u a le s o p e ra tiv a s , en q u e lo s d ire c tiv o s c o m p a ra n la a c tu a c ió n a c o rto p la z o c o n las m e ta s esta­ b lecid as e n el p re s u p u e s to a n u a l, y las re v isio n es e stra té g ic a s trim estrales, q u e e x a m in a n las te n d e n c ia s a u n p la z o m á s la rg o e n los in d ic a d o re s del c u a d ro d e m a n d o , p a r a e v a lu a r si la e s tr a te g ia e stá fu n c io n a n d o , y e n q u é grado. .\\1 i n t e g r a r e n s u c a l e n d a r i o d e g e s t i ó n v a r io s p r o c e s o s d e g e s tió n c e n ­ trad o s e n el C u a d ro d e M an d o In te g ra l, los d irectiv o s d e nivel co rp o rativ o y d e U E N d e K en y o n S to re s c a m b ia ro n su e n fo q u e d e la táctica a la e s tra te ­ gia. y a h o ra ya son cap aces d e tra d u c ir d e fo rm a eficaz sus estrateg ias e n ac­ ciones.

www.FreeLibros.me 29(3 El Cuadro de M ando Integral UNAS CUANTAS ADVERTENCIAS: N O ES TAN SENCILLO COMO PARECE lx>s d ire c tiv o s d e to d a u n a v a rie d a d d e o rg a n iz a c io n e s in d u s tria le s y d e servi­ cios h a n in te n ta d o c o n stru ir c u ad ro s d e m a n d o p a ra sus u n id a d e s d e nego­ cio. N o todas las e x p erien c ia s h a n te n id o éx ito . V arios ejecutivos h a n co m en­ tado «N o es tan sencillo com o parece». N u estro análisis d e sus experiencias revela q u e los p ro yecto s d e c u a d ro d e m an d o , p u e d en fracasar p o r varias ra­ zones. e n tre las q u e se incluyen defectos e n la e stru ctu ra y elecciones d e in d i­ cad o res p a ra el c u a d ro d e m an d o , y defectos d e la o rganización e n el proceso d e d esa rro llo d el c u a d ro d e m a n d o y la fo rm a e n q ue se utiliza. Defectos estructurales M uchos ejecutivos p ien san que ya han lo g rad o u n C u ad ro d e M ando In te­ gral. p o rq u e c o m p le m e n ta n los in d icad o res fin an ciero s con los n o financie­ ros. co m o la satisfacción d el clien te y la cu o ta d e m ercad o . P ero estos indi­ cad o res n o fin an ciero s p re se n ta n m u ch o s d e los d efecto s d e las m edidas financieras tradicionales q ue se supone q ue h an d e com plem entar. Son in­ d ic a d o re s efecto , q u e in fo rm a n so b re e l b u e n o m a l fu n c io n a m ie n to d e la estrateg ia d e la o rg an izació n e n el p e río d o p asad o . A dem ás, son genéricos, en cu an to q u e todas las e m p re sa s están in te n ta n d o m e jo ra r en esos aspec­ tos. L os in d icad o res son b u en o s p a ra e sta r al ta n to d e las puntuaciones, p ero n o son buenos p ara com unicar a los em p lead o s en q ué tienen que ser e x c e le n te s p a ra g a n a r lo s fu tu ro s p a rtid o s con la c o m p e te n c ia . N o p ro p o r­ cionan u n a guía lo suficientem ente específica p a ra el futuro, ni tam poco son u n a base seg u ra p a ra la asig n ació n d e recursos, las iniciativas estratégi­ cas y la vinculación con los p resu p u esto s a n u ale s y los gastos discrecionales. A fo rtu n ad a m e n te, estos defecto s e stru c tu ra le s son re lativ am en te fáciles de re m e d ia r. El cap ítu lo 7 d escrib e la fo rm a d e co n stru ir cu ad ro s d e m an d o que reflejen u n as estrateg ias únicas, los clien tes d esead o s y los pro ceso s crí­ tico s in te rn o s , ix>s c u a d ro s d e m a n d o d e riv a d o s d e e s tra te g ia s específicas disp o n d rán de u n conjunto equilibrado de indicadores, resultados e induc­ tores d e la actuación, y to d o s los in d icad o res estarán fin alm en te vinculados a la consecución d e u n a actuación fin an ciera ex celen te a larg o plazo. Defectos orga n iza tivo s O tros problem as surgen, n o d e defectos de d en tro del p ro pio cuadro de m an d o , sino del proceso utilizado p ara im p lan tar el concepto. N uestros

www.FreeLibros.me Lía i m p l a n t a c ió n d e u n p r o g r a m a d e g e s t ü d e ( 'v a d r o d e M a n d o i n t e g r a l 297 peores m iedo s se hacen re a lid ad cu an d o recibim os u n a llam ad a telefónica que em pieza: H ola, a q u í John Sm ith. Soy gerente de calidad en A cm é In d u stries y estoy h a cien d a de p re s id e n te de u n g r u p a p a r a m e jo ra r la m e d ició n de La a c tu a c ió n en la em presa. lie m o s realizada u n a encuesta exh a u stiva y nos sentim os a tra í­ dos p o r su. enfo q u e d el C u a d ro de M a n d o In te g ra !. E sta m o s h a cien d o aho ra u n estudio de b e n c h m a rk in g y nos gustarla ir a hablar con ustedes sobre cuales deberían ser los m ejores indicadores d e la actu a ció n p a ra nuestro c u a d ro de m a n d o v las clases de in d ica d o res que h a n d e m o stra d o te n e r m á s éxito en. otras empresas. A c o stu m b ra m o s a c o n te s ta r a e sta s lla m a d a s d a n d o las g ra c ias p o r su in ­ terés en el C u a d ro d e M an d o In te g ra l, p e ro su g erim o s q u e la en trev ista p ro p u e sta es p o co p ro b a b le q u e te n g a éx ito p a ra n in g u n a d e las p artes. C uando nos p id en que ex p liq u em o s n u estra reticen cia, señ alam o s diversos problem as. P rim ero , el p ro ceso de d e sa rro llo d el c u a d ro de m an d o no d eb e delegarse e n m an d o s in term ed io s. Para q u e el C u ad ro de M ando In teg ral sea eficaz d e b e re fle ja r la v isió n e stra té g ic a d el g ru p o d e a lta d ire c c ió n . El ir co lo can d o in d ic a d o re s d e actu ació n e n los p ro ceso s e x isten te s p u e d e im ­ pulsar u n a m ejo ra local, p e ro es poco p ro b ab le q u e co n d u zca a u n a a ctu a ­ ció n e x c e p c io n a l p a ra to d a la o rg a n iz a c ió n . A d e m á s, si la a lta d ire c c ió n n o está lid e ra n d o el p ro c e so , n o es p ro b a b le q u e u tilic e n el c u a d ro d e m a n d o en los im p o r ta n te s p ro c e so s d e sc rito s e n la s e g u n d a p a r te d e e ste Libro, l,a alta d ire c ció n se g u irá re a liz a n d o re v isio n es o p e ra tiv a s q u e e n fa tic e n la c o n ­ secu ció n d e las m e ra s fin a n c ie ra s a c o rto p lazo , y p o r lo ta n to y a n te to d o , ev itan d o el c o n ta c to y so c a v a n d o la ra z ó n fu n d a m e n ta l d e d e s a rro lla r u n cuadro de m ando. Y lo q u e es m á s im p o rta n te , u n C u a d ro d e M a n d o In te g ra l n o d e b e crearse e m u la n d o los m e jo re s in d ic a d o re s u tiliz a d o s p o r las m e jo re s e m ­ p resas. Si. tal y c o m o h e m o s a rg u m e n ta d o , los m e jo re s c u a d ro s fie m a n d o se d e riv a n d e las e stra te g ia s d is e ñ a d a s p a ra tin a a c tu a c ió n e x c e p c io n a l, in d icad o res eleg ido s incluso p o r ex celen tes e m p resas p a ra sus p ro p ia s es­ trategias no es p ro b a b le q u e sean a p ro p ia d o s p a ra o tras o rg an izacio n es que se e n fre n ta n a d ife re n te s e n to rn o s co m p etitiv o s, con d ife re n te s seg­ m en to s d e m e rc a d o y d e c lien tes, y en los q u e d ife re n te s tecn o lo g ías y ca­ p a cid a d e s p u e d e n se r decisivas. C u a n d o la g e n te n o s d ic e «N o es tan s e n ­ cillo c o m o p arece* , se e stá n re firie n d o al d u ro e in te n siv o tra b a jo necesario p ara fo rm u lar u n c u a d ro do m a n d o a p ro p ia d o p a ra su o rg a n i­ zación y c o n v e rtir ese c u a d ro d e m a n d o en u n a p a rto in te g ra l d e su p ro ­ ceso de gestión. H ay pocos atajos p a ra d e sa rro lla r u n c u a d ro de m a n d o v ia b le .