Cuadro de Mando Integral, 2da Edición - Robert S. Kaplan & David P. Norton

www.FreeLibros.me 47 ¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de M ando Integral? m ejora d e calid ad y d e p ro d u ctiv id ad ex p an d e n en g ra n m a n era la capaci­ d a d efectiva d e la o rg a n iz a c ió n . A m e d id a q u e las e m p re sa s, c o m o la e m ­ presa d e electrónica q u e h em o s d escrito, m ejo ran su calid ad y sus tiem pos de respuesta, elim inan la necesidad d e construir, inspeccionar y rehacer producios que no son conform es, y ya n o necesitan gen te o sistem as para rep ro g ram ar y agilizar los p ed id o s d em o rad o s. En g en eral, u n a vez q u e una em presa elim in a el d e sp erd icio y los defectos, d eja d e re h a c e r, re p ro g ra ­ m ar. cam biar los p ed id o s y los envíos, y g an a u n a m ayor in teg ració n e n tre los p ro v e e d o res, o p e ra c io n e s in te rn a s y c lie n tes, e s c a p a z d e re a liz a r la m is­ ma cantidad d e p ro d u cció n con u na d e m a n d a m u ch o m en o r sobre los re ­ cursos. P ero e n tre el co rto y el m ed io plazo, ya se h a n realizado co m p ro m i­ sos sobre la m ayoría d e los recursos d e la org an izació n : u n a situación q u e se describe con frec u en c ia c ó m o te n e r u n o s co stes «fijos» altos. A sí p u e s, la re ­ ducción d e las d e m an d a s sobre los recu rso s crea u n a cap acid ad a la q ue no se está aco stu m b rad o , p e ro p o cas red u ccio n es sustanciales en los gastos. Pero -qué hay acerca d e las m ejoras en satisfacción del cliente, es decir, e n tr e g a r p e d id o s c o n c e r o d e f e c to s c o n u n a p e r f e c t a y p u n tu a l e n tr e g a ? Si las v e n tas a c lie n te s se m a n tie n e n o b a ja n , p u e d e d e b e rs e a q u e é sto s no están en condiciones do reco m p en sar a sus m ejo res pro v eed o res con u n a u ­ m e n to e n las c o m p ra s . 1.a e m p re s a q u e lie m o s d e s c rito a n te s e r a el p ro v e e ­ dor núm ero u n o p a ra m uchos d e sus clientes. I.os clientes p u e d en q u erer quedarse con u n o o do s p ro v eed o res, a fin d e n o d e p e n d e r co m p letam en te de u n único p ro v eedo r. Si los clientes n o p u e d en o n o q u ie re n d a rle m ás vo­ lum en d e n eg o cio a u n p ro v e e d o r, y si el p ro v e e d o r se resiste a d esp ed ir em p lead o s (n ad a irraz o n a b le, ya q u e los e m p le a d o s fu ero n la fu e n te d e las m ejoras d e calidad, p ro d u ctiv id ad y servicio al cliente), las m ejoras o p e ra ti­ vas n o se tr a d u c e n fá c ilm e n te e n u n a r e n ta b ili d a d m á s a lta . Ix>s r e s u lta d o s financieros m ejorados n o son u n resultado autom ático del p ro g ram a de m ejora o p e ra tiv a p a ra m e jo ra r la c a lid a d y re d u c ir los tiem{x>s d e los ciclos. Los balances y unos indicadores financieros periódicos han d e seguir te­ n ie n d o u n p a p e l esen cial a la h o ra d e re c o rd a r a los ejecu tiv o s q u e la m e jo ­ ra d e la calid ad , d e los tie m p o s d e re sp u e sta , d e la p ro d u c tiv id a d y d e los nuevos p ro d u cto s son m edios p a ra u n fin. n o el fin e n sí m ism o. T ales m e ­ joras únicam ente benefician a u n a em presa cu an d o pueden ser traducidas en una m ejoría d e las ventas, e n m en o res gastos operativos o en u n a m ayor utilización d e los activos. N o to d a s las estrate g ia s a la rg o p la zo son re n ta ­ bles. En los añ o s 80. a IBM . D igital E q u ip m en t C o rp o ra tio n v G e n era l M o­ tors no les faltab a visión a la rg o plazo. E stas e m p re sa s h ic ie ro n e n o rm e s in ­ versiones en tecnologías d e fabricación nniv avanzadas, así co m o en calidad e investigación y desarrollo. P ero las visiones q ue les guiaban y su m odelo de negocio p ara te n e r éx ito d iferían d e lo q u e sus m ercados estaban re c o m ­ pensando e n ese m o m en to . N o reco n o ciero n lo suficientem ente p ro n to q ue

www.FreeLibros.me \\H El Cuadro de M audo Integral «•I fra c a s o d e su s in d ic a d o r e s f in a n c ie r o s e n r e s p o n d e r a su e s tr a te g ia d e in ­ v e rs ió n e r a 1111 c la r o a v iso d e q u e te n ía n q u e v o lv e r a e x a m i n a r la s a s u n c io ­ nes básicas d e su estrateg ia. El fracaso e n la co nversión d e u na actuación o p erativ a m ejo rad a e n u na actuación fin an ciera m ejo rad a d eb o h acer vol­ ver a los ejecutivos al tab lero d e d ib u jo , p a ra p e n sa r d e n u ev o e n la estrate­ g ia d e la e m p re s a o e n su s p la n e s «le p u e s ta e n p rá c tic a . L.as e m p r e s a s c o n u n a a c tu a c ió n d e f u n c io n a m ie n to m u y m e jo r a d a h a n d e id e n tific a r la fo rm a d e a u m e n ta r las v e n tas a los c lie n te s e x iste n te s, la form a d e com ercializar los nuevos p ro d u cto s con cap acid ad es atractivas, y cóm o com ercializar los p ro d u cto s y servicios de la e m p re sa a clientes v seg­ m entos d e m ercad o c o m p letam en te nuevos. Estos n uevos segm entos, ini- c ia lm c n tc in accesib les, p u e d e n c o n v e rtirse e n v alio so s c lie n te s g ra c ia s a las capacidades m ejoradas, en cu an to a m en o r coste, una actuación superior, y u n a m ejor calidad, en treg a y servicio al cliente. Un am p lio sistem a d e in d icad o res y d e g estión ha d e especificar la for­ m a en q ue las m ejoras e n o p eracio n es, servicio al clien te y nuevos p ro d u c­ tos y servicios se vinculan a u n a actuación financiera m ejorada, a través de m a y o re s v e n ta s , m a y o re s m á r g e n e s o p e r a tiv o s , u n a m á s r á p i d a r o ta c ió n «le lo s a c tiv o s v m e n o r e s g a s to s o p e r a tiv o s . El C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l h a «le p o n e r u n g ran énfasis e n los resu ltad o s financieros. P or últim o, d eb en vin­ c u la rse las tra y e c to ria s c a u s a le s d e to d a s las m e d id a s «le u n C u a d r o «le M an ­ d o c o n lo s o b je tiv o s fin a n c ie r o s . El C u a d r o «fe M a n d o o b t ie n e lo s b e n e f i­ cio s. a l m a n t e n e r la s m e d ic io n e s f in a n c ie r a s c o m o r e s u lta d o s ú ltim o s , sin la m io p ía y d is to r s ió n q u e d im a n a n d e u n e n f o q u e e x c lu s iv o e n la m e jo r a «le las m ed id as financieras a co rto plazo. C U A T R O P E R S P E C T IV A S : «-SON S U F IC IE N T E S ? I-is c u a tr o p e rs p e c tiv a s d e l C u a d r o «le M a n d o In te g ra l h a n d e m o s tra d o s e r v álid as a tra v é s «le u n a a m p lia v a rie d a d d e e m p re s a s y se c to re s. P e ro las cu atro p ersp ectiv as del>en se r c o n sid e ra d a s c o m o u n a p la n tilla , v n o com o u n c o rsé o u n a c a m isa «le fu e rz a . N o e x is te n in g ú n te o re m a m a te m á tic o q u e «liga q u e las c u a tr o p e rs p e c tiv a s so n a la vez n e c e s a ria s y su fic ie n te s. A ú n 110 co n o cem o s e m p re sa s «jue 110 u tilicen las c u a tro p e rsp ec tiv a s, p e ro . «lepen- tlie n d o d e las c irc u n s ta n c ia s d e l s e c to r y «le la e s tr a te g ia «le la u n id a d d e n e ­ gocio, p u ed en necesitarse u n a. o m ás perspectivas adicionales. P or ejem ­ p lo . a lg u n a s p e rs o n a s h a n e x p re sa « lo su p re o c u p a c ió n re s p e c to a «jue, a p e s a r «le «jue el C u a d r o «le M a n d o I n te g r a l r e c o n o c e , e x p líc ita m e n te , lo s i n ­ te re se s «le los a c c io n ista s v lo s c lie n te s . 110 in c o r p o r a e x p líc ita m e n te los in te ­ re s e s «le o tr o s grup«>s «le in te r é s c o m o lo s e m p le a d o s , los p r o v e e « lo re s y la c o m u n id a d . Es c ie r to «jue la p e rs p e c tiv a «le los e m p le a d o s e s tá in c o rp o ra d a

www.FreeLibros.me i Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Marido Integral? 49 virtualm enie e n iodos los C u ad ro s d e M an d o d e n tro d e la p ersp ectiv a de­ ivf*o rmTació n /v c r e c im ie n to . D e f o r m a s im ila r, si u n a s f u e r te s r e la c io n e s c o n los proveedores fo rm an p a rte d e la e stra te g ia q u e co n d u ce a u n avance es­ pectacular d e cara al clien te y/o a u n a actuación financiera, los in d u cto res d e las m e d id a s d e l re s u lta d o y d e la a c tu a c ió n e n la s re la c io n e s c o n los p r o ­ veedores. deben ser in c o rp o ra d o s d e n tro d e la p ersp ectiv a d e p ro ceso in ­ terno d e la o rg a n iz a c ió n . P e ro c re e m o s q u e 110 to d o s los g ru p o s d e in te ré s tienen d erech o d e fo rm a au to m ática a te n e r u n a p o sició n e n el C u ad ro de M ando de u na u n id ad de negocio. Los resu ltad o s y los in d u cto res d e la ac­ tuación del C u ad ro d e M an d o d e b e n m e d ir esos factores q u e c re a n u n a ventaja c o m p etitiv a y u n o s a v an c e s e sp e c ta c u la re s p a ra la o rg a n iz ac ió n . Tom em os el ejem plo d e u n a em p resa quím ica que deseaba crear u na perspectiva c o m p le ta m e n te n u ev a, p a ra re fle ja r las c o n sid e ra c io n e s m e d io ­ 2 9 4 0 9 4am b ien tales. L es d e sa fia m o s : M a n ten er lim pio e l medio am biente es im portante. Las em presas deben cum plir las leyes y las reglas, pero este cum plim iento o conform idad n o parece ser la base de una ventaja competitiva. El d irecto r g e n e ra l y o tro s alto s ejecutivos re sp o n d ie ro n in m e d ia ta ­ m ente: N o estamos de acuerdo. N uestra franquicia se encuentra bajo grandes pre­ siones en muchas de ¡as com unidades en que operamos. N u estra estrategia es ir mucho más allá de lo que exigen las leyes y norm as actuales, a f in de que e n to­ das las comunidades se nos vea. no sólo como unos ciudadanos corporativos res­ petuosos de la ley, sino como ciudadanos corporativos sobresalientes, desde el punto de vista tanto medioambiental como por crear unos trabajos productivos, seguros y bien pagados. Si las normas se endurecen, algunos de nuestros com­ petidores pueden perder su franquicia, pero nosotros esperamos habernos g a n a ­ do e l derecho a seguir adelante con nuestras operaciones. Todos ellos insistieron en q u e u n a actuación m ed ioam b ien tal y d e cara a la c o m u n id a d e ra la p a rte c e n tra l d e la e s tra te g ia d e e sa e m p re sa , y te n ía que ser una parte integral de su C u ad ro d e M ando. Así pues, lodos los in te re se s d e los g ru p o s d e in te ré s, c u a n d o so n vitales para el éxito de la estrateg ia d e la u n id a d d e negocio, p u e d en ser in co rp o ­ rados a un C u ad ro d e M an d o In teg ral. Sin em b arg o , los objetivos d e los grupos de interés n o d eb en ser añ ad id o s al C u ad ro d e M ando a través de un conjunto aislad o d e m ed id as q u e los directivos d e b en m a n te n e r «contro­ ladas». O tro s sistem as d e c o n tro l y d e m ed ic io n es p u e d e n e stab lecer los re ­ quisitos de d iag n ó stico y d e c o n fo rm id a d , d e u n a fo rm a m u c h o m ás eficaz

www.FreeLibros.me 5 0 El Cuadro de \\la n d o Integra! q u e e l C u a d r o d e M a n d o I n t e g r a l . 10 L a s m e d i d a s q u e a p a r e c e n e n e l C u a ­ d ro d e M an d o In te g ra l d e b e ría n e sta r c o m p le ta m e n te , in te g ra d a s e n la c a ­ d e n a d e v in c u la c io n e s d e a c o n te c im ie n to s c a u sa le s q u e d e fin e n y c u e n ta n la h isto ria d e la e strate g ia d e la u n id a d d e negocio. LA U N IDAD ORGANIZATIV A PARA U N C U A D R O DE MANDO INTEGRAL A lg u n a s e m p r e s a s o p e r a n d e n t r o d e u n s o lo s e c to r e c o n ó m ic o . F.s c ie r to q u e a lg u n a s d e las p rim e ra s ap licacio n es d el C u a d ro d e M an d o In teg ral fu eron p a ra em p resas en posiciones p articu lares del sector d e los sem icon­ d u c to re s. c o m o A dvanced M icro D evices (A M D ) y A n alo g D evices, o e n un segm ento co n creto del sector d e los o rd en ad o res, co m o A pple C om puter. Kstas e m p re sa s d e sa rro lla ro n c u a d ro s d e m a n d o in te g ra le s q u e a d em á s e ra n c u a d ro s d e m a n d o co rp o ra tiv o s (el té rm in o u tilizad o e n A nalog D evi­ ces). Sin e m b a rg o , la m ay o ría d e las c o rp o ra c io n e s so n ta n v ariad as q ue co n stru ir u n C u ad ro d e M ando a nivel co rp o rativ o p u ed e ser u n a p rim era e m p re sa difícil. Los C u ad ro s d e M an d o In teg rales están m ejo r definidos p ara las u n id a d es estratégicas d e negocio (U E N ). U na u n id a d estratégica d e n eg o cio id eal, p a ra u n C u a d ro d e M an d o In teg ral, c o n d u ce las activida­ d es a través d e toda u n a cad en a d e valor: innovación, o p eracio n es, m ark e­ ting. d istrib u ció n , v en tas y servicio. Esta clase d e U E N tie n e su s p ro p io s p ro d u cto s y clientes, canales de m ark etin g y d e distribución, así com o insta­ laciones d e p ro d u c c ió n . Y. lo m ás im p o rta n te , p o see u n a e strate g ia bien d e ­ finida. U na vez q u e se ha d esarrollado un C uadro d e M ando Integral para una U E N . se co n v ierte e n la b ase d e C u a d ro s d e M an d o In te g ra le s p ara d e p a r­ ta m e n to s v u n id a d e s fu n cio n ales d e n tro d e la U E N . L is d eclaracio n es de m isión y estrategia p a ra d ep artam en to s y u n id ad es funcionales p u ed en de­ finirse d en tro del m arco establecido p o r la m isión, estrateg ia y C u ad ro de M and o d e la u n id a d d e negocio. L uego, los g e re n te s d e d e p a rta m e n to y u n id ad es funcionales p u ed en d esarro llar sus p ro p io s C uadros de M ando, q u e se rá n co n sisten tes c o n la U E N y a y u d a rá n a c u m p lir su m isió n y e stra ­ te g ia . D e e s te m o d o , el C u a d r o «le M a n d o «le la U E N se d e sliz a e n c a sc a d a h a s ta lle g a r a los c e n tr o s lo c a le s «le re s p o n s a b ilid a d d e n t r o «le la U E N . p e r ­ m itie n d o «jue to d o s lo s c e n tr o s «le re s p o n s a b ilid a d tra b a je n , d e u n a fo rm a c o h e re n te , h a c ia la c o n se c u c ió n d e lo s o b je tiv o s «le la U E N . L o im p o rta n te p a ra sa b e r si u n d e p a rta m e n to o u n a u n id a d fu n cio n al d e b e ría te n e r un C u a d ro d e M an d o In te g ra l, es a v e rig u a r si la u n id a d d e la o rg a n iz a c ió n tie- 10. S in io n s. Levers o f Control.

www.FreeLibros.me ¿P or que necesitan las em presas u n C u a d ro d e M o n d o in te g r a l? 51 nc (o d e b e ría te n er) u n a m isió n , u n a e stra te g ia , u n o s c lien tes (in te rn o s o externos) y u n o s pro ceso s in te rn o s q u e le p e rm ita n realizar su m isió n y e s­ trategia. Si es así. la u n id a d e s u n c a n d id a to v á lid o p a ra u n C u a d ro d e M a n ­ do Integral. Si la u n id a d o rg a n iz a tiv a e s d e f in id a c o n d e m a s ia d a a m p litu d , d ig a m o s más allá d e u n a u n id a d estratég ica d e negocio, p u e d e ser difícil d e fin ir una estrategia c o h eren te e in teg rad a. En lu g ar d e ello, los objetivos y m edidas del C u ad ro d e M an d o p u e d e n te rm in a r sien d o u n p ro m e d io o u n a m ezcla d e varias estrateg ias d istin tas. P o r e jem p lo , al p rin c ip io , in te n ta m o s a y u d ar a una em presa d e gases industriales a c re a r u n C u ad ro d e M ando. D esde el p r im e r m o m e n to q u e d ó c la r o que* la e m p r e s a te n ía tre s u n id a d e s d e n e g o ­ cio d istin tas, y c a d a u n a d e ellas e sta b a d e fin id a p o r u n c a n a l ú n ic o d e d is­ tribución q u e ten ía d ife re n te s estrateg ias y clientes. Se d e m o stró q u e era m ucho m ás sencillo c o n stru ir cu ad ro s d e m a n d o p a ra cad a U E N individual, definida p o r sus canales ú nicos d e d istribución. Sin e m b a rg o , e s fre c u e n te q u e in c lu so las c o rp o ra c io n e s q u e e n g lo b a n varias U E N . q u e son en c ierto m o d o in d e p e n d ie n te s, h ay an e m p e z a d o a d esarro llar u n c u a d ro d e m a n d o In te g ra l a nivel c o rp o ra tiv o . E sta clase d e C u a d ro d e M a n d o d e n iv el c o rp o ra tiv o e s ta b le c e 1111 m a rc o c o m ú n , u n a plantilla c o rp o ra tiv a , so b re los te m a s y p u n to s d e vista c o m u n e s q u e d e b e n ser puestos en p ráctica e n los c u a d ro s d e m a n d o d e sa rro lla d o s e n la U EN individual. El c u a d ro d e m atu lo c o rp o ra tiv o tam b ién estab lece la fo rm a en q u e la c o rp o ra c ió n a ñ a d e v a lo r, m á s a llá d e l v a lo r c r e a d o p o r la c o le c c ió n de UEN que o p e ra n co m o u n id a d e s in d e p e n d ie n te s. Este p a p el d e la c o r­ p o r a c ió n c o m o c r e a d o r a d e v a l o r e s c i t a d o p o r G o o l d . 11 El c a p í t u l o 8 t r a t a m ás a fo n d o el tem a d e la in te g ra c ió n d e los c u a d ro s d e m a n d o d e las U EN en el m ás am plio m arco corporativo. ¿POSICIONAM IENTO ESTRATÉGICO O M OTIVACIÓN PO R LAS C O M PE T E N C IA S C EN TR A LES / CAPACIDADES? En este lib ro , e n fo c a re m o s la e stra te g ia c o m o la e lec c ió n d e los se g m e n to s d e m e rc a d o y d e c lie n te q u e la u n id a d d e n e g o c io tie n e la in te n c ió n d e s e rv ir, la identificación d e los p ro c e so s c rític o s in te rn o s e n q u e la u n id a d d e b e so b re ­ salir. p a ra h a c e r lle g a r la p ro p u e s ta d e v a lo r a los c lie n te s q u e se e n c u e n tra n en los seg m en to s d e m e rc ad o seleccion ad o s, y la selección d e las cap acid ad es indiv idu ales y d e la o rg a n iz a c ió n e x ig id a s p o r los o b jetiv o s in te rn o s , d e c lie n - I 1. VI. G o o ld .A. C a m p b e ll, y M. A lc x a n d c r, Corporate-Level Strotegy: C reatm g I a- lúe m the Mutibusiness Company (N ew Y ork: Jo h n W ilev S o n s. 1994).

www.FreeLibros.me !>2 El Cuadro de M ando Integral íes v fin a n c ie ro s. E ste e n fo q u e e s c o n sis te n te c o n e l a n á lisis «le la in d u s tria y de la com petencia q u e se articula en varios d e los libros so b re estrateg ia co r­ p o r a tiv a d e M ic h a e l P o r te r . '* H e m o s v is to q u e e s te e n f o q u e fu n c io n a b ie n e n docenas d e organizaciones, tal com o m ostrarem os en próxim os capítulos. Por otra parte, algunas em presas com piten ex plo tan d o capacidades ú n ic a s , re c u rs o s y c o m p e te n c ia s c e n tr a le s .15 P o r e je m p lo . I l o n d a a p a la n c a sus capacidades de d iseñ o y construcción d e soberbios m otores e n segm en­ tos d e m ercad o -m o to cicletas, autom óviles, co rtad o ras d e césped, u tilita­ rio s- e n los q u e esta c ap acid ad les p ro p o rc io n a u n a v en taja com petitiva. C anon equilibra sus capacidades, d e calidad m undial, en óptica y m iniatu- r i/.ación, q u e se d e sa rro lla ra n in icialm en te p ara las cám aras, co n otros p ro d u cto s, co m o las m áq u in as c o p ia d o ra s y d e fax y las im p reso ras p ara o r ­ d e n a d o r. 1-is e m p re sa s q u e d e sp lie g a n u n a e stra te g ia b asad a en la sc o m p e - tencias centrales o unas capacidades únicas p u ed e q u e deseen iniciar sus procesos d e planificación estratégica identificando estas com petencias y ca­ p a c id a d e s c rític a s p a r a su s p e rs p e c tiv a s «le p r o c e s o in te r n o , y lu e g o , p a r a la p e rs p e c tiv a «leí c lie n te , s e le c c io n a n d o s e g m e n to s «le c lie n te s v d e m e rc a d o e n q u e e sta s c o m p e te n c ia s y c a p a c id a tle s son «le la m á x im a im p o rta n c ia p ara e n tre g a r valor al cliente. El C u a d ro d e M an d o In te g ra l es. p rim o rd ia lm e n te , u n m ecan ism o p a ra la p u e s ta e n p rá c tic a «le u n a e s tra te g ia , n o p a r a la fo rm u la c ió n «le la m is­ m a .M P u e d e a c o m o d a r o in c lu ir c u a lq u ie ra d e los «los e n fo q u e s p a ra fo rm u ­ la r la e s tr a te g ia «le la u n id a d d e n e g o c io ; e m p e z a r d e s d e la p e rs p e c tiv a «leí cliente, o em pezar desde unas capacidades excelentes d e proceso interno d e n eg o cio . P a ra c u a lq u ie r e n fo q u e q u e la alta d ire c ció n d e la LIEN utilice p a ra fo r m u la r su e s tra te g ia , e l C u a d ro «le M a n d o In te g ra l le p ro p o rc io n a rá un m ecanism o inap reciab le p ara trad u cir esa estrateg ia en objetivos, m ed i­ d a s y fines c o n c re to s , y p a ra c o n tro la r y v ig ila r la p u e sta e n p rá c tica «le esa estrategia d u ran te períodos subsiguientes. 12. M.E. P o n e r. C om peiith* Strategy: Tech ñiques f o r A n a ly z in g In d u stries a n d Cotn- petdors (New York: Free Press, a.980) y Com petttive A dvantage: C reating a n d Susta im n g Superior P erform ance (New York: F ree Press. 1985). 13. C.L. Prahalad a n d G. H aniel. - I he C ore C o m p eten te o f the C orporation.- H arvard Business Reviere (M ayo-Junio ¡9 9 0 ): 79-91: R . Hayes, -6 trategic Planning-For- ■ward in Reirerse-, H a r v a r d B usiness R e v in e (S o viem b re-D iciem b re 1 9 8 5 ): I I I - I ¡ 9 : \\ D ./.C o/Jis y C .A. M o n tg o m ery. -C o m p e tm g o n Resources: Strategy in th e 19 9 0 $.» H a rv a rd B u sin ess R e i’iexc J u lio -A g o s to 1 9 9 5 ): 1 ¡ 8 - / 2 8 . 1*1. S in em bargo, a m edula q u e m uchas organizaciones em p ieza n a d esarrollar cuadros de m ando integrales, se d a n cuenta, pronto, d e que lesfa lta consenso respecto a la estrategia de su u n id a d de negocio. E n tales casos, el desarrollo de los objetivos y medulas del C uadro de M ando Integral, se convierte en e l catalizador de un proceso, mas preciso, de form ulación de la estrategia, entre la a lta dirección.

www.FreeLibros.me 53 i P or q u é necesitan las em p resa s u n C u a d r o d e M a n d o In te g ra l? APÉNDICE: LAS L IM IT A C IO N E S D E LAS M E D IC IO N E S FINANCIERAS D E LA A C T U A C IÓ N D E N E G O C IO S Existen v ario s in fo rm e s q u e h a n e x p re s a d o la p re o c u p a c ió n c o n re s p e c to a un énfasis excesivo so b re las m e d id a s fin a n c ieras d e la actu a c ió n c o rp o ra ti­ va. El p ro y ecto H a rv a rd B u sin e ss S c h o o l C o u n c il o n C o m p e tí t.iveness id e n ­ tificó las sig u ie n te s d ife re n c ia s s iste m á tic a s e n tr e la s in v e rs io n e s re a liz a d a s por c o rp o racio n es n o rte a m e ric a n a s y las re a liz a d a s e n J a p ó n y A lem an ia: • El sistem a n o rte a m e ric a n o ap o y a m e n o s las in v ersio n es c o rp o ra tiv a s a largo plazo, a cau sa d e l én fasis p u e sto e n la m e jo ra d e los re n d im ie n ­ tos a c o rto p lazo , p a ra in flu ir e n los p re c io s a ctu a le s d e las accion es. • El sistem a n o rte a m e ric a n o favorece aq u ellas fo rm as d e in v ersió n en q u e los re n d im ie n to s so n m ás fá c ilm e n te m e n su ra b le s: e llo c o n d u c e a una infrainversión en activos in tan g ib les -in n o v a c ió n d e p ro d u cto s y procesos, cap a c itac ió n d e los e m p le a d o s , satisfacción d el c lie n te -, c u ­ yos ren d im ien to s a c o rto p lazo son m ás difíciles d e m ed ir. ♦ El sistem a n o rte a m e ric a n o c o n d u c e a u n ex ceso d e in v ersió n e n acti­ vos que p u e d en ser valorados fácilm ente (com o, p o r ejem plo, a través d e fusiones y ad q u isicio n es) y a u n a in frain v ersió n e n p ro y ecto s d e d e ­ sarrollo in tern o , cuyos re n d im ie n to s son m ás difíciles d e valorar. ♦ El sistem a n o rte a m e ric a n o p e rm ite q u e las e m p re sa s co n bases d e ac­ tivos m u y fu e rte s (co m o re c u rs o s n a tu ra le s , e m p re s a s d e b ie n e s d e consum o con u n as m arcas m uy p o ten tes y em p resas cinem atográficas y d e rad io d ifu sió n ) o p e re n d e u n a fo rm a ineficaz, sin e x p lo ta r to ta l­ m en te sus activos in frav alo rad o s, sie m p re q u e los in g reso s a c o rto p la ­ zo sean satisfacto rio s. C o n v e rtir e n efectiv o el v alo r p ro c e d e n te d e los activos d e estas e m p re sa s e x ig e co sto sas in n o v a c io n e s fin a n c ie ra s, q u e co m prenden o fertas públicas d e adquisición hostiles, adquisición a p a ­ la n c a d a d e la to ta lid a d d e las a c c io n e s y la e m is ió n d e b o n o s b a s u r a .1‘ R ecibim os ev id en cias a d ic io n a le s p ro c e d e n te s d e in v e rso re s e x te rn o s, que expresan su insatisfacción al v er ú n icam en te, in fo rm es fin an ciero s d e actuaciones p asad as. Q u ie re n in fo rm a c ió n q u e les a y u d e a p re v e r la a c tu a ­ ción fu tu ra d e e m p re sa s e n las q u e ello s h a n in v e rtid o su c a p ita l (o e n las que están p e n sa n d o in v e rtir). P o r e jem p lo , P e te r C. L in co ln , v ic ep resid e n te d e la U .S. Steel a n d C a rn e g ie P e n s ió n F u n d . m a n ife stó : «I-a m e d ic ió n d e la actuación n o fin a n c iera -c o m o la m e d ic ió n d e la satisfacció n d e l c lie n te , o la velo cid ad c o n q u e los n u e v o s p ro d u c to s sa le n d e la fa se d e d e s a rro lló ­ la . Micha*:l E . P o rte r. - C a p ita l D is a d v a n ta g e : A m e rica 's F a ilin g C a p ita l ín v e s tm e n l System, - H a n xird B u s in e s s R e v ie r e ( S e p tie m b r e -O c tu b r e 1 9 9 2 ) : 73.

www.FreeLibros.me El Cuadro de M ando Integral sería m uy útil p a ra los in v erso res y los an alistas. Las e m p re sa s d e b erían di­ fu n d ir esta clase d e in fo rm ació n , a fin d e p ro p o rc io n a r u n c u ad ro com pleto d e su s o p e r a c io n e s » .11' I-a p re o c u p a c ió n re sp e c to al ex cesiv o én fasis e n las m e d id a s d e la actua­ ción fin an ciera h a lle g a d o incluso a la m ás im p o rta n te d e las asociaciones p r o f e s io n a le s d e c o n ta b l e s p ú b lic o s e s t a d o u n id e n s e s . L’n c o m ité e s p e c ia l d e a lto nivel so b re los in fo rm es fin an ciero s d el A m erican In stitu te o f C ertified Public A ccountants. refo rzó n u estra p reo cu p ació n resp ecto a la d ep en d en ­ cia exclusiva d e in fo rm es fin an ciero s p a ra m e d ir la actu ació n d e las em p re­ sas: -E l u s u a rio se c e n tra e n el fu tu ro , m ie n ta s q u e los in fo rm e s d e las em ­ p re sas actu ales se c e n tra n e n el p asad o . A p e sa r d e q u e la in fo rm ació n sobre el p a sa d o es u n in d ic a d o r útil d e la actu ació n fu tu ra, los u su ario s tam bién n e c e s ita n u n a in f o r m a c ió n q u e m i r e h a c ia d e la n te » . El c o m i t é re c o n o c ió la im p o rtan cia d e in fo rm ar sobre lo b ien, o m al, q u e las e m p resas están crean­ d o v alo r p a ra el fu tu ro . El co m ité re c o m e n d ó v in cu lar la in fo rm ació n sobre la a ctu a c ió n d e la e m p re s a , c o n la v isió n e s tra té g ic a d e la d ire c c ió n : \"M u­ chos u su ario s d e se a n v er a u n a e m p re sa a través d e los ojos d e la dirección, p a ra q u e Ies ay u d e a c o m p re n d e r la p ersp ectiv a d e la d irecció n y p re d e cirá d ó n d e c o n d u c irá esa d irecció n a la em p resa» . S ig u ió d ic ie n d o q u e las m edi­ ciones n o fin an cieras d e b en te n e r u n p ap el clave: «I-i dirección d eb e reve­ lar las m ed icio n es fin an cieras y n o fin an cieras q u e utiliza p a ra g estionar el n eg o cio , q u e cu an tifican los efecto s d e las activ id ad es y aco n tecim ien to s cla­ v e » .17 El c o m ité te rm in ó re c o m e n d a n d o q u e las e m p re sa s a d o p te n un enfo­ que m ás «equilibrado» y o rie n ta n d o hacia el futuro: P a ra sa tisfa c er Ias c a m b ia n tes necesidades d e los u su a rio s. los in fo rm es deben: • P ro p o rc io n a r m as in fo rm a ció n sobre p la n e s, o p o rtu n id a d es, riesgos e incerti- dtim bres. • C en tra rse m á s en los fa cto res q u e cre a n v a lo r a la rg o p la zo , in c lu y e n d o las me­ d id a s n o fin a n c ie r a s q u e in d iq u e n cóm o se e stá n re a liza n d o los procesos clave de la em presa. • E q u ip a ra r m ejor la inform ación p u b lica d a ex te rn a m en te con ia inform ación p r o p o r c i o n a d a i n t e r n a m e n t e a l a a l t a d ir e c c ió n p a r a g e s t i o n a r la e m p r e s a . 18 En el c ap ítu lo 9 c o m en tam o s las o p o rtu n id a d e s p a ra utilizar el C uadro d e M an d o In teg ral p a ra los in fo rm es ex tern o s. 10. T h e A IC P A S p ec ia l C o m m itee o n F in a n cio I R ep o rtin g , h n p r o v in g B usiness litpor- tin g -A C u sto m e r Foros: M e e tin g th e In fo r m a tio n N e e d o f In v e sto rs a n d C reditors (New Y ork: A m erican In stitu te o f C ertifie d Public A ccountants. 199*1). 9. I 7. Del m ism o . 10. 18. Del m ism o. 30.

www.FreeLibros.me PRIMERA PARTE La forma de medir la estrategia empresarial Las e m p re sa s q u e u tiliz a n e l C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l c o m o la p ie d r a a n ­ gular de u n n u ev o sistem a d e g estió n estraté g ic a tie n e n d o s ta re as: p rim e ­ ro. han d e c o n stru ir el C u a d ro d e M an d o , y s e g u n d o , h a n d e u tiliz a rlo . H e ­ mos o rg anizado el lib ro a lre d e d o r d e estas d o s ta re as. E n la p rim e ra p a rte , los capítulos d e l 3 a l 8 d e s c r ib e n la c o n s tr u c c ió n d e u n C u a d r o d e M a n d o Integral. E n la s e g u n d a p a rte , los c a p ítu lo s d el 9 al 12. e x p lic an las fo rm as en qué las e m p re sa s u tiliz a n el c u a d ro d e m a n d o In te g ra l c o m o u n sistem a integrado d e gestión estratégica. Está claro q u e las d o s ta re a s n o so n in d e p e n d ie n te s . A m e d id a q u e los directivos e m p ie c e n a u tiliz a r sus c u a d ro s d e m a n d o p a r a los p ro c e so s clave de gestión, irán a d q u irie n d o nuevas p e rcep cio n es re sp ec to al p ro p io cua­ dro de m ando: q u é in d icad o res no fu n cio n an , cuáles d eb en ser m odifica­ dos. y qué n u ev o s in d ic a d o re s d e é x ito e stra té g ic o h a n s u rg id o y d e b e n ser incorporados al C u ad ro de M ando. Los cap ítu lo s d e l 3 al 6 tra ta n d e lo q u e es fu n d a m e n ta l p a r a c o n s tru ir objetivos e in d ic a d o re s, e n c a d a u n a d e las c u a tro p e rsp e c tiv a s d e l C u a d ro de M ando: la fin an ciera, la d el clien te, la d el p ro c e so in te rn o y la d e form a* don y crecim iento. En cada capítulo identificam os indicadores genéricos que aparecen en los c u ad ro s d e m a n d o d e la m ay o ría d e o rg an izacio n es, como los siguientes: Perspectiva Indicadores genéricos Finanzas R endim ientos so b re las inversiones y valor añ a ­ Clientes dido económ ico Satisfacción, retención v cuota d e m ercado

http://liwbrwerwia-.uFnrieveerLsiibtarroias.b.mlogespot.com 5 6 El Cuadro de Mando integral Procesos Internos C alidad, tiem po de respuesta, coste e intro­ Form ación y crecim iento ducción de nuevos productos Satisfacción d e los e m p le ad o s y d isp o n ib ilid ad de sistem as de inform ación Sin em b arg o , recalcam o s la im p o rtan c ia d e in c o rp o ra r in d icad o res qué se d eriv en esp e cíficam e n te d e la e stra te g ia d e u n a o rg an izació n . M o strare­ m os, a trav és d e e je m p lo s c o n creto s, la fo rm a e n q u e los ob jetivos y las m e­ didas en cada u n a de las c u atro perspectivas han sido derivados para com u­ nicar y ay u d ar a p o n e r en práctica la estrateg ia. El c a p ítu lo 7 s u m in is tra la in te g r a c ió n d e e s te te m a e s tra té g ic o , ilu s tra n ­ d o la im p o rtan c ia de v in cu lar los objetivos y los in d ic a d o res e n las cu airo perspectivas, en tinos am plios e in terreiacio n ad o s tem as estratégicos. La vinculación d e las m e d id a s a trav és d e las c u a tro persp ectiv as, m u e stra clara­ m e n te q u e el C u a d ro d e M a n d o n o es u n a colección ad hocTd e m ás o m enos dos d o cen as d e in d icad o res co n los que los directivos d eb en h a ce r juegos m alabares y cam balaches. Por el contrario, en un buen cuadro d e m ando in­ tegral los in dicad o res d eb en esta r vinculados p ara que co m u n iq u en un pe­ q u e ñ o n ú m e ro ele a m p lio s te m a s e stra té g ic o s, tales co m o h a c e r c re c e r el n e ­ gocio. re d u c ir los riesg o s, o a u m e n ta r la p ro d u c tiv id a d . E n el c ap ítu lo 7. las m ed id as estratégicas d esarro llad as en los cap ítu lo s del 3 al 6 se retin en para articular lo q u e constituye u n buen C uadro de M ando Integral. L os c a p ítu lo s d e l 3 a! 7 d e s c rib e n lo s c u a d r o s d e m a n d o in te g ra le s p ara u n a sola u n id a d o rg a n iz a tiv a : la u n id a d e s tra té g ic a d e n e g o c io (U E N ). El c ap ítu lo 8 am p lía el co n cep to al d e sa rro llo d e u n C u ad ro de M ando Inte­ gral para una corporación o sector, que co m p ren d e varias unidades de ne­ g ocio d e n tro de la m ism a o rg an izació n . A plicam os la noción d e estrategia d e n iv el c o r p o r a tiv o p a r a id e n tific a r lo s te n ia s qtie p e r m ite n q u e el to d o (ía co rp o ració n ), sea m ás valioso q u e la sum a de sus p a rte s (las divisiones o p e ­ rativas). S eg u im o s las im p lic a cio n es d e la e stra te g ia d e nivel co rp o rativ o h a sta los c u a d ro s d e m a n d o in te g ra le s, q u e se rá n d e sa rro lla d o s p a ra las u n id a d es operativas, d escen tralizad as p e ro relacio n ad as, y los d ep artam en ­ to s fu n c io n a le s ele nivel c o rp o ra tiv o . El c a p ítu lo 8 ta m b ié n m u e s tr a la fo rm a en que se han d esarro llad o cuadros de m ando integrales, para unidades or­ ganizativas públicas y los sectores sin ánim o de lucro, EMPRESAS CON CUADROS DE MANDO INTEGRALES A lo larg o d e to d o el lib ro ilu strarem o s las prácticas d e m ed ició n innovado­ ra d e in u ch ás em p resas. P ero el c o m p le to y ex h au stiv o uso de los C uadros

www.FreeLibros.me 57 Laforma de medir la estrategia empresarial de M ando Integrales se c u e n ta a través d e las e x p e rie n c ia s d e cinco e m p re ­ sas a las q u e h e m o s se g u id o m u y d e c e rc a d u r a n te los tre s ú ltim o s añ os. Rockwater. M etro B ank, P io n e e r P e tro le u m . N atio n al In su ra n c e y K enyon Stores. Rockwater es u n a e m p re sa d e co n stru ccio n es su b m arin as d e varios cien ­ tos de m illo nes d e d ó la re s , c u y o s c lie n te s so n las m a y o re s e m p re s a s p e tr o le ­ ras. de gas y d e c o n stru c c io n e s e n a lta m a r. R o ck w ater, cuya sed e c e n tra l se encuentra e n A b e rd e e n . E scocia, e s u n a d iv is ió n o p e r a tiv a d e B r o u n Se Root Energy Services q u e . a su vez. form a p a rte d e la H allib u rto n C o rp o ra ­ tion. una e m p re sa d e c o n stru c c ió n a n iv el m u n d ia l, d e c u a tro m il m illo n es de dólares, que tiene su sede en D allas. T ex as. R ockw ater se fo rm ó en 1989. al fusionarse d o s e m p re s a s c o n stru c to ra s , p re v ia m e n te in d e p e n d ie n te s , una británica y la o tra h o la n d e sa . El p rim e r p re s id e n te d e R ockw ater. N o r­ man C ham bers. utilizó el C u ad ro d e M ando In teg ral, e m p e z a n d o e n 1992. para un ir la c u ltu ra y la filosofía o p e ra tiv a d e las d o s e m p re sa s, y p e rm itir que la nueva e m p re sa p u d ie ra c o m p e tir p o r los clien tes so b re la base d e re ­ laciones d e calid ad , seg u rid ad y v alo r a ñ a d id o , y n o p o r u n o s precios bajos. En 1994. N o rm a n C h a m b e rs fue a s c e n d id o a p re s id e n te d e B row n & R oot Energy Services, d o n d e sig u e u tilizan d o el C u a d ro d e M an d o In teg ral como su sistem a d e g estión estratégica, aplicándolo a h o ra a nivel d e grupo y a cada u n a d e las e m p re sa s filiales. M etro B ank es la división b an caria d e u n g ra n b an co , co n 8.000 e m ­ pleados, u n a cu o ta d e m e rc a d o del 3 0 % d e los d e p ó sito s d e la re g ió n , y c e r­ ca de m il m illo n es e n in g re so s to tales. 1.a c o rp o ra c ió n m a d re e s la e n tid a d resultante d e la fusión d e d o s g ra n d e s, y a lta m e n te co m p etitiv o s, b an co s d e una gran área m e tro p o lita n a d e E stad o s U n id o s. El d ire c to r g e n eral d e M e­ tro Bank llevó a la p ráctica el C u ad ro d e M an d o In teg ral, a p a rtir d e 1993, para com unicar y refo rzar u n a nueva estrategia p ara el fusionado banco de particulares, q u e p asaría d e su enfoque actual y su p o d e r e n servicios o rie n ­ tados a las tran saccio n es, a o fre c e r to d a u n a g a m a d e servicios y p ro d u c to s financieros a seg m en to s d e clientes seleccionados. Pioneer P etroleum es la división n o rteam erican a d e refin ad o y de m ar­ keting d e u n a g ra n e m p re sa p e tro le ra in te g ra d a e n to d o el m u n d o . Su d i­ rector general lanzó un proceso d e C u a d ro d e M an d o e n 1993 p a ra re e m ­ plazar el en fo q u e d e c o n tro l y análisis fin an ciero de la división, p o r un nuevo proceso d e g estió n d e la actu ació n estratég ica. El esfu erzo em p ezó con un C u ad ro d e M ando p a ra toda la división, q u e identificaba segm entos de clientes seleccionados y tem as am plios, y luego pasó a d esarro llar cu a­ dros de m an d o p ara cad a u n id a d d e servicio y d e negocio d e la división. N ational In su ran ce es la división d e seguros d e p ro p ied ad es y a terceros de tina d e las m ayo res y co m p letas e m p resas d e seg u ro s n o rteam erican as. En 1993. c u a n d o la n zó su p ro y e c to d e C u a d ro d e M an d o . N a tio n a l ten ía

www.FreeLibros.me :>8 E l C u a d r o d r M a n d o I n te g r o ! 0 .5 0 0 e m p le a d o s y u n o s in g reso s d e 4 m il m illo n es d e d ó la re s. S in e m b a r­ go. sus resu ltad o s d e ex p lo tació n e ra n tan catastróficos, con p érd id as de c ie n to s d e m illo n e s d e d ó la re s, q u e la c o rp o ra c ió n m a triz e sta b a p e n sa n d o en c e rra r la e m p re sa y a b a n d o n a r el n eg o cio d e los seg u ro s a tercero s y so­ b re p ro p ie d a d e s . L a c o rp o ra c ió n , e n u n ú ltim o e sfu e rz o p a ra salv ar la divi­ sió n . c o n tr a tó a u n n u e v o e q u ip o d e g e stió n p r o c e d e n te d e l e x te r io r. El e q u ip o d e c id ió q u e la e m p re s a p a sa ra d e su e stra te g ia d e g e n e ra lid a d e s, en q u e in te n ta b a p ro p o rc io n a r to d o s los serv icio s d e se g u ro s a to d o s los clien ­ tes y seg m e n to s d e m e rc a d o , a u n a e stra te g ia d e esp ecialista. El eq u ip o lan zó su p ro g ra m a d e c u a d ro d e m a n d o p a ra a cla ra r la nueva estrateg ia y d e sa rro lla r y c o o rd in a r los p ro g ra m a s d e p u e sta e n p ráctica, necesarios. E ste p ro g ram a , ad em ás, se am p lió p a ra d e sa rro llar u n n u ev o sistem a de g e stió n e stra té g ic a q u e tu v ie ra é x ito a la h o ra d e tra n s fo rm a r N a tio n a l en una aseg u rad o ra rentable. K e n v o n S to re s es u n d e ta llis ta d e p r e n d a s d e v e stir, q u e a d m in is tra 10 cadenas de venta al d etall in d ep en d ien tes, con m ás d e 4.000 p u n to s d e ven­ ta y c e rc a d e 8 m il m illo n e s d e d ó la re s e n v e n ta s a n u a le s . H istó ric am en te , las c ad e n a s in d iv id u a le s a c tu a b a n d e fo rm a in d e p e n d ie n te , co n m uy poca co o rd in ació n o in teg ració n cen tral. El d ire c to r g e n eral d e K envon se pasó al C u ad ro d e M an d o In teg ral, co m o p a rte d e su nueva estrateg ia p a ra eq u i­ lib ra r los recu rso s clave d e nivel co rp o ra tiv o y d irecció n , a fin d e conseguir un am bicioso objetivo d e a u m e n to d e v en tas d e 20 m il m illo n es d e dólares p a ra el a ñ o 2.000. p rin c ip a lm e n te gracias al c recim ien to in tern o . A d e m ás d e e sta s c in c o e m p re sa s, ta m b ié n h e m o s u tiliz a d o la e x p e rie n ­ cia d e A n alo g D evices y EM C C o rp o ra tio n , q u e fu e ro n d e las p rim era s que a d o p taro n el C u ad ro de M an d o Integral.

www.FreeLibros.me C apítu lo tres La perspectiva financiera La construcción d e u n C u ad ro d e M ando In teg ral d eb ería a n im a r a las unidades d e n eg o cio a v in cu lar sus objetivos fin an ciero s co n la estrateg ia de la corp oració n . Los objetivos fin an ciero s sirven d e en fo q u e p a ra los o b ­ jetivos e indicadores en todas las d em ás perspectivas del C u ad ro de M an­ do. Cada u na de las m edidas seleccionadas d eb ería fo rm ar p a rte de un es­ labón d e re la c io n e s d e c a u sa -e fe c to , q u e c u lm in a e n la m e jo ra d e la actuación fin an ciera. El C u a d ro d e M an d o d e b e c o n ta r la historia d e la e s­ trategia, em pezando p o r los objetivos financieros a largo plazo, y luego vinculándolos a la secuencia d e acciones q u e d eb en realizarse con los p ro ­ cesos financieros, los clientes, los p ro ceso s in tern o s, y fin a lm e n te co n los em pleados y los sistem as, p a ra e n tre g a r la d esead a actu ació n eco n ó m ica a largo plazo. En la m ayoría d e las o rg an izacio n es, los tem as financieros de aum ento d e ing resos, m e jo ra n d o el coste y la p ro d u c tiv id a d , in ten sifican do la Utilización d e los activos y re d u c ie n d o el riesgo, p u e d e n p ro p o rc io n a r los vínculos n ecesario s a trav és d e las c u a tro p ersp ectiv as del C u a d ro de Mando. Sin em b arg o , m u ch as c o rp o racio n es utilizan u n o s objetivos finan cieros idénticos p ara todas sus divisiones y u n id a d es d e negocio. P or ejem plo, a cada unidad de negocio p u ede pedírsele que alcance el m ism o objetivo de un 16% en rendim ientos sobre el capital em pleado, que se ha establecido p a ra to d a la c o rp o ra c ió n . P o r o tr o la d o , si la c o rp o ra c ió n e s tá u tiliz a n d o la m edida económ ica del valor a ñ ad id o .1a cada negocio p u ed e pedírsele que eleve al m áx im o en c ad a p e río d o su valor a ñ a d id o eco n ó m ico . A u n q u e este enfoque uniform e es. ciertam ente, factible, consistente y en cierto sentido 1. Ver. p o r ejem plo. G. B ennet Stew art. T he Q u est fo r Valué (New York: H a rp e r Business. 1991) y G.B. Stew art. «EVA-: Fací a n d F a m a s v J o u r n a lofApfúted Corpora- te Finalice (V erano d e 1994): 71 -84.

www.FreeLibros.me 60 E l C u a d ro d r M a n d o integral -jiisio-, va q u e todos los g e re n te s d e u n id ad es d e n egocio serán evaluados p o r m e d io d e la m ism a m étrica, n o re c o n o ce q u e las d ife re n te s u n id a d es de n eg o cio p u e d e n seg u ir u n as estrateg ias a b so lu tam e n te d iferen tes; p o r lo tanto, es m uy poco probable que una m edida financiera, y especialm ente 1111 ú n ic o o b je tiv o p a r a u n a ú n ic a m e d id a f in a n c ie r a , s e a a p r o p ia d o p a ra u n a am p lia g am a d e u n id ad es do negocio. Así pues, c u a n d o los ejecutivos de unid ad es d e negocio em piecen a d esarro llar la perspectiva financiera p a ra sti C u a d ro d e M a n d o In te g ra l, d e b e n d e te r m in a r u n a s m étricas finan­ cieras ap ro p ia d as p ara sus estrategias. Las m edidas y los objetivos financie­ ro s lian d e ju g a r u n p ap el d o b le: d efin en la actu ació n fin an ciera q u e se es­ p e ra d e la estrateg ia, y sirven com o los objetivos y m ed id as finales d e todas las dem ás perspectivas del C u ad ro de M ando. CÓM O VINCULAR LOS OBJETIVOS FINANCIEROS CON LA ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE NEGOCIO Los o b je tiv o s fin a n c ie ro s p u e d e n d if e r ir d e fo rm a c o n s id e ra b le e n c a d a fase d e l ciclo d e v id a d e u n n eg o cio . I-i te o ría d e la e stra te g ia d e negocios sugie­ re varias estrateg ias diferen tes, q u e las u n id a d e s d e n eg o cio p u e d en seguir, y q u e v a n d e s d e u n c re c im ie n to a g re s iv o d e la c u o ta d e m e r c a d o h a sta la consolidación, salida y liquidación.2 A fin de sim plificar, sólo identificam os tres fases:' • C recim iento • Sostenim iento • Cosecha L.os n e g o c io s e n crecimiento se e n c u e n tr a n e n la fase m á s te m p ra n a de su ciclo d e v id a. T ie n e n p ro d u c to s y serv icio s c o n 1111 significativ o p o te n ­ cial d e crecim ien to . P ara cap italizar este p o ten cial, es po sib le q u e tengan que d ed icar unos recursos considerables al d esarro llo e intensificación de nuevos p ro d u c to s y servicios: c o n stru ir y a m p lia r las instalaciones d e pro­ ducción: c re a r cap acid ad de fu n cio n am ien to ; in v ertir en sistem as, infraes­ tru c tu ra v re d e s d e d istrib u ció n , q u e ap o y en las relacio n es globales; y nu­ 2. C.W. H o fe ry D.E. Schendcl. Strategy Eormulation: Analytical Concepts (St. Paul: West Publishing. 1978); I.C. MacMillan. «Scizing C om petitivo Initiaúve.-ymm M / of Business Strategy (Prim avera d e 1982): 13-37; y P. H aspcslagh. -Portfolio Planning; Uses a n d Lim its.- Harvard Business Reviexv (E nero-Febrero 1982): 58-73. 3. Este tratam iento se vio influenciado p o r Em est H. Drcw, -Scalmg thc Pro- ductivity o f Investm enl, •• Chief Executive (Jtil10/Agosto d e 1993).

www.FreeLibros.me La p e rsp e c tiv a fin a n c ie r a (51 trir y desarrollar las relacion es co n los clientes. Los n eg o cio s e n la fase de crecim iento p u e d e n o p e ra r c o n cash Jlows n e g a tiv o s y m u y b ajo s r e n d i­ mientos sobre el capital in v ertid o (ta n to si las in v ersio n es se h a ce n so b re activos intangibles co m o si se c a p ita liz a n p a ra p ro p ó s ito s in te rn o s). Las inversiones que se h acen d e c a ra al fu tu ro p u e d e n c o n su m ir m ás d in e ro del que puede ser g en erad o en la actu alid ad p o r la lim itad a base d e los productos, servicios y clien tes ex isten tes. El objetivo fin an ciero g en eral para las em presas en fase d e crecim ien to será u n p o rcen taje d e creci­ m iento de ventas en los m ercados, g ru p o s d e clien tes y re g io n e s seleccio­ nados. Es p robable q u e la m ay o ría d e u n id a d e s d e n e g o c io e n u n a e m p re s a se encuentren en la fase d e sostenimiento, e n la q u e sig u en a tra y e n d o in v ersio ­ nes y reinversiones, p e ro se les exige q ue o b ten g an u n o s ex celen tes re n d i­ mientos sobre el capital in v ertid o . Se e sp e ra q u e esta s e m p re sa s, m a n te n ­ gan su cuota de m ercad o ex isten te y q uizá lo in c re m en te n d e a lg ú n m odo de año en año. Los proyectos d e inversiones se d irig irán m ás a solucionar atascos (cuellos d e botella), a a m p lia r la c a p a c id a d y a re a lz a r la m e jo ra c o n ­ tinua, en lu g ar d e las in v e rsio n es d e o p c io n e s d e c re c im ie n to y re c u p e ra ­ ción lejana q u e se h acían e n la fase d e crecim ien to . La m ayoría de las u n id a d es d e n eg o cio en fase d e so sten im ien to u tili­ zarán un objetivo financiero relacio n ad o con la re n ta b ilid a d . Este objetivo puede expresarse p o r m ed io d e la utilización d e m ed id as relacio n ad as con los ingresos con tab les, c o m o los b e n e fic io s d e e x p lo ta c ió n y el m a rg e n b ru ­ to. Estas m ed id as to m a n el c ap ita l in v e rtid o e n la u n id a d d e n e g o c io co m o dado (o exógeno) y p id e n a los directiv o s q u e a u m e n te n al m áx im o los in ­ gresos que pueden ser g en erad o s p o r el capital in v ertid o . A o tras u n id ad es de negocio, m ás au tó n o m as, se les p id e g estio n en q u e 110 sólo los flujos de ingresos, sino tam b ién el nivel d e c a p ita l in v e rtid o e n la u n id a d d e neg o cio . Las m ed id as u tiliz a d as p a r a e sta s u n id a d e s d e n e g o c io re la c io n a n los in g r e ­ sos contables o b te n id o s c o n el n iv el d e l c a p ita l in v e rtid o e n la u n id a d d e negocio. M edidas co m o los re n d im ie n to s so b re las in v ersio n es, los re n d i­ m ientos sobre el capital e m p le a d o y el valor a ñ a d id o eco n ó m ico son re p re ­ sentativas d e las q u e se u tilizan p a ra e v alu a r la actu ació n d e e sta clase d e unidades de negocio. Algunas u n id ad es de n eg o cio h a b rá n lleg ad o a u n a fase m a d u ra del ci­ clo d e su vida, e n q u e la e m p re s a q u ie re recolectar, o cosechar, las in v e rsio n e s realizadas en las dos fases a n terio re s. E stos n egocios ya no re q u ie re n in v er­ siones im p o rtan tes: sólo lo su ficien te p a ra m a n te n e r los e q u ip o s y las c ap a ­ cidades. y no p a ra a m p lia r o c re a r nuevas c ap acid ad es. C u a lq u ie r p ro y ecto de inversión ha de te n e r u n o s p erío d o s d e restitu ció n m uy co rto s y d efin i­ dos. El objetivo p rin c ip a l e s a u m e n ta r al m á x im o el r e to m o d el cashflow a la corporación. Los objetivos financieros g en erales p a ra los negocios e n fase

www.FreeLibros.me b - _______ E l C u a d ro d e M a n d o Integral <lo re c o le c c ió n s e r ía n e l ca sh jlo w (a n te s d e la d e p r e c ia c ió n ) v r e d u c ir las n e ­ cesidades de capital circulante. Así p u es, los objetivos fin an ciero s d e las e m p re sa s e n cada u n a d e estas ires fases son a b so lu ta m e n te d ife re n te s. I a x s o b jetiv o s fin a n c ie ro s e n la lase d e crecim ien to en fatizarán el crecim ien to d e las v en tas - e n nuevos m erca­ dos y a nuevos clientes, y p ro ced en tes de nuevos p ro d u cto s y servicios- m a n te n ie n d o u n o s niveles d e g asto a d ec u a d o s p a ra el d e sa rro llo d e los p ro ­ d u cto s y los procesos. los sistem as, las cap acid ad es d e los em p lead o s y el es­ tablecim iento d e nuevos canales d e m ark etin g , ventas y distribución. Los o b jetiv o s fin a n c ie ro s e n la fase d e so ste n im ie n to p o n d rá n e l én fasis e n los in d icad o res financieros trad icio n ales, co m o el RO CK , los beneficios d e ex­ plotación. v el m arg en b ru to . L os p ro y ecto s d e inversiones p a ra las em p re ­ sas q u e se en cu en tran en esta categoría serán evaluados p o r m edio d e análi­ sis e stá n d a r d e las in v ersio n es, tales co m o los flujos d e caja actualizados. A lgunas em p resas u tilizarán in d icad o res financieros m ás nuevos, com o el valor económ ico añ ad id o y el valor del accionista. T o d as estas m edidas re ­ p resen tan el objetivo financiero clásico: o b te n e r un o s excelentes rendi­ m ientos sobre el capital a p o rta d o al negocio. Y los objetivos financieros p a ra las e m p re sa s en fase d e reco lecció n p re s io n a rá n el cash flow . C u alq u ier inversión ha de ten er unas restituciones d e d in ero seguras e inm ediatas. L o s in d ic a d o r e s c o n ta b le s —ta le s c o m o lo s r e n d i m ie n to s s o b r e la s in v e rs io ­ nes. el v alo r a ñ a d id o económ ico y los beneficios d e e x p lo ta c ió n - son m enos re le v a n te s, va q u e e n e sta s u n id a d e s d e n e g o c io ya se h a n re a liz a d o las g ra n d e s in v ersio n es. El o b jetiv o n o es in c re m e n ta r al m á x im o los re n d i­ m ien to s so b re las inversiones, lo q u e p o d ría a n im a r a los directivos a buscar inversiones adicionales, basándose e n las proyecciones d e ren d im ien to s fu­ turos. En lu g ar d e ello, el objetivo es a u m e n ta r al m áxim o el d in e ro que p u e d e d e v o lv e rse a la e m p re s a , p r o c e d e n te d e tenias las in v e rsio n e s q u e se lian realizad o en el p asado. N o h ab rá, virtu alm en te, n in g ú n gasto p ara in­ vestigación y d e sa rro llo , o p a ra a m p lia r las cap acid ad es, a cau sa del poco tiem p o d e vida eco n ó m ica q u e le q u e d a a las u n id a d es d e negocio e n fase d e recolección. El d e s a r r o llo d e u n C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l, p o r lo ta n to , d e b e e m ­ p ezar p o r un d iálo g o activo e n tre el d ire c to r g en eral d e la u n id ad d e ne­ gocio v el d irecto r fin an ciero d e la co rp o ració n sobre los objetivos v la ca­ te g o ría fin a n c iera c o n c re ta d e la u n id a d d e n e g o c io , q u e id e n tific a rá el p a p e l d e la u n id a d d e n e g o c io en la e m p re sa . Este d iálo g o , p o r sup uesto , e x ig e q u e el d ire c to r g e n e ra l y el d ire c to r fin a n c ie ro d e la e m p re sa ten g an u n a estrateg ia fin an ciera ex p lícita p a ra cad a u n a d e las u n id ad es d e nego­ cio. El p o sic io n a m ie n to d e las d iv isio n es e n u n a c a te g o ría fin an ciera n o es in m u tab le. U na p ro g resió n n o rm al, q ue p o d ría d arse al cabo d e los años, traslad a a las u n id ad es d esd e la fase d e crecim ien to a la d e sostenim iento.

www.FreeLibros.me Im p e n p e c t n x i f i n a n c i s t a recolección, y Finalm ente a la salida.4 P ero ocasio n alm en te, un negocio que se en cu en tra en u n a fase m a d u ra d e recolección p u e d e, d e form a inesperada, en co n trarse con un objetivo de crecim iento. U n re p e n tin o cambio tecnológico, de m ercad o o d e regulaciones p u e d e to rn ar lo que previam ente, era un servicio o p ro d u cto m ad u ro y transform arlo en uno con g ra n p o te n c ia l d e c r e c im ie n to . U n a tra n s fo rm a c ió n d e e s ta clase* c a m ­ biaría c o m p le ta m e n te los o b jetiv o s d e in v ersió n y fin an ciero s d e la u n id a d de negocio. Éste es el m o tiv o p o r el q u e los objetivos Financieros d e todas las u n id a d e s d e n e g o c io d e b e n se r re v isa d o s p e rió d ic a m e n te , p o r lo m e ­ nos una vez al año . a fin d e reafirm ar o cam b iar la estrategia financiera de la unidad. Im g e stió n d e l n e s g o Una gestión financiera eficaz h a d e cuidarse igual del riesgo q ue d e los re n ­ dim ientos. Los objetivos relacio n ad o s con el crecim iento, la ren tab ilid ad y el cash flou' a c e n tú a n la m e jo ra d e lo s r e n d im ie n to s d e la in v e rs ió n . P e ro las em presas deben eq u ilib rar los ren d im ien to s esp erad o s con la gestión v con­ trol del riesgo. Por ello, m u ch as em p resas incluyen e n su persj>eciiva fin an ­ ciera u n o b jetiv o re fe rid o a la d im e n sió n d el riesg o d e su e strate g ia . P o r ejem plo, la diversificación d e las fu en tes de in g reso s p a ra d e p e n d e r d e un lim itado co n ju n to d e clientes, u n a o dos líneas d e negocios, o u n as reg io n es geográficas d eterm in ad as. En g e n eral, la gestión del riesg o es u n objetivo adicional que d eb e c o m p lem en tar cu alq u ier estrateg ia d e ren tab ilid ad q u e la u n id a d d e n e g o c io h a y a e le g id o . 4. Algunos negocios va n o encajan e n los objetivos estratégicos d e la em p resa, o ya no pued en g e n erar tinos adecuados ren d im ien to s d e d in e ro o financieros. Esto* negocios deben m an ten erse lo ju s to para q u e la em p resa p u e d a p o n e r e n práctica una estrategia de -salida-, va sea a través d e la venta o d e u n cierre o rd en ad o . En la fase d e salida, los indicadores financieros d e b en cen trarse e n el m an ten im ien to del valor existente. Los indicadores p ara los negocios q u e se en cu en tren en esta fase, deben derivarse de que el D irector G eneral v el Director Financiero de la em presa, comprendan claram ente lo que se necesita para p rep arar al negocio de cara a una venta ordenada v que aum ente al m áxim o el valor. Los factores que pueden poner en peligro la capacidad d e v e n d er la u n id ad , co m o u n a u m en to d e l pasivo y la c re a ­ ción de desechos, desperdicios, polución, o clientes insatisfechos, p ueden ser con­ trolados v vigilados estrecham ente.

www.FreeLibros.me 64 El Cuadro de Mando T em us estratégicos p a ra la p ersp ectiva fin a n c ie ra H em o s d escu b ierto que. p a ra cad a u n a d e las tres estrateg ias d e crecim ien ­ to. so sten im ien to y recolección, ex isten tres tem as fin an ciero s q u e im pulsan la e stra te g ia e m p re sa ria l: • C recim ien to y diversificación d e los ingresos • R educción d e co stes/m ejo ra d e la p ro d u c tiv id a d • U tilización d e los activos/estrategia d e inversión Kl c r e c i m i e n t o v la d iv e r s if ic a c ió n d e lo s in g r e s o s im p lic a la e x p a n s ió n d e la o fe rta d e p ro d u c to s y servicios, lleg ar a n uevos c lien tes y m ercados, cam b iar la v arie d ad d e p ro d u cto s y servicios p a ra q u e se co n v iertan en una oferta d e m ay o r valor añ ad id o , y cam b iar los precios d e dichos p ro du ctos y servicios. El o b jetiv o d e red u cció n d e los co stes y m ejo ra d e la p ro d u ctiv i­ d a d su p o n e esfu erzo s p a ra re b a ja r los costes d ire c to s d e los p ro d u c to s y ser­ vicios. re d u c ir los costes in d irec to s y c o m p a rtir los re c u rso s c o m u n e s con otras u n id ad es d e negocio. Por lo q ue resp ecta al tem a d e la utilización de los activos, los d irectiv o s in te n ta n re d u c ir los niveles d e cap ital circu lan te q u e s e n e c e s ita n p a r a a p o y a r a u n v o lu m e n y u n a d iv e rs id a d d e l n e g o c io «la­ dos. T am bién se esfu erzan e n o b te n e r u n a m ay o r utilizació n d e sus activos fijos, d irig ie n d o el n u e v o n e g o cio h acia u n o s recu rso s q u e e n la actu alid ad n o están u tilizados e n to d a su cap acid ad , u tilizan d o d e m o d o m ás eficiente los recu rso s escasos y v en d ien d o aquellos activos q u e p ro p o rcio n a n unos re n d im ie n to s in ad ecu ad o s so b re su valor d e m ercad o . Todas estas acciones p e rm ite n q u e la u n id a d «le n e g o c io a u m e n te los re n d im ie n to s o b te n id o s a tra v é s «le su s a ctiv o s físicos y fin a n c ie ro s. P a ra v e r la s e le c c ió n «le lo s in d u c to r e s «le los o b je tiv o s f in a n c ie r o s a g r e ­ g a d o s c o m o c é lu la s e n u n a m a triz «le 3 x 3 , a tra v é s «le las tre s e s tra te g ia s de n e g o c io y los tre s te m a s fin a n c ie ro s, v e r la fig u ra 3 . 1. EL C R E C IM IE N T O V DIVERSIFICACIÓN DE LOS INGRESOS El in d ic a d o r m á s c o m ú n d e l c r e c im ie n to «le los in g re s o s , ta n to p a r a las u n i­ d a d e s «le n e g o c io e n fa se d e c re c im ie n to c o m o p a r a la s «jue se e n c u e n tr a n e n fa s e «le r e c o le c c ió n , s e r ía la ta s a «le c r e c i m i e n t o «le la s v e n ta s v la c u o ta «le m ercad o p ara las reg io n es, m ercad os y clien tes seleccionados. Nuevos productos L o s n e g o c io s e n fa s e «le c r e c i m i e n t o a c o s tu m b r a n a p o n e r e l é n fa s is e n la ex p an sió n d e las líneas d e p ro d u cto s existentes, o a ofrecer p ro d u cto s y ser­

www.FreeLibros.me La perspectiva fin a n c is ta 65 vicios c o m p le ta m e n te n u e v o s. U n in d ic a d o r c o m ú n p a r a e ste o b je tiv o es el porcentaje de ingresos p ro c e d en te s d e nuevos servicios y p ro d u cto s, in tro ­ ducidos d u ra n te u n p e río d o esp ecificad o , d ig a m o s d e d o s a tre s a ñ o s. Este indicador ha sid o a m p lia m e n te u tilizad a p o r e m p re sa s in n o v ad o ras, com o Hewlett-Packard (H P ) y 3M . P o r su p u esto , al igual q u e cu alq u ier b u en in d i­ cador. este objetivo p u e d e alcan zarse m ejo r o p e o r. La fo rm a p re fe rid a es que el nuevo p ro d u cto o la ex ten sió n d e u n nuevo p ro d u c to sea u n a m ejora espectacular so b re las o fe rta s e x is te n te s , a fin «le q u e c a p tu r e n u e v o s m e r c a ­ dos y clientes, y n o se lim ite a re e m p laz a r las v en tas d e los p ro d u c to s m ás antiguos. Pero si se u tiliza d e m asia d a p re sió n so b re este in d ic a d o r ú n ic a ­ m ente (hay m enos p e lig ro co n u n C u ad ro d e M an d o In teg ral), u n a u n id a d de negocio p o d ría o b te n e r u n a b u e n a p u n tu a ció n d e d ich o in d ic a d o r h a ­ ciendo una serie c o n tin u a d e m ejo ras in c re m é n ta le s q u e re e m p la z a ra n a los productos ex isten tes, p e ro n in g u n a d e ellas o frece v en tajas in equívocas a los clientes. O . d e f o r m a a lte rn a tiv a y m á s d is fu n c io n a l (y a f o r tu n a d a m e n te mucho m enos probable), u n a u n id ad d e negocio p o d ría, sencillam ente, d e ­ ja r de v e n d e r u n p ro d u c to m a d u r o «le a lto v o lu m e n , p e r m itie n d o q u e las ventas d e un p ro d u c to re c ie n te re p re se n te n u n a p a rte m a y o r d e las v en tas totales. P a ra p o « le r h a c e rs e u n a id e a s o b r e si el n u e v o p r o d u c to o serv icio representa una m ejo ra clara so b re las o fertas a n terio re s, alg u n as em p resas se cen tran e n los p re c io s o e n lo s m á rg e n e s b r u to s «le los n u e v o s p ro d u c to s y servidos. contan«lo c o n «jue las o fe rta s q u e te n g a n u n a fu n c io n a lid a d y un T em as estratégicos Crecimiento y d¡versificación Reducción de Utilización de los activos de los ingresos costes/mejora de la productividad 1 Tasa de creám iento d e las venias Ing re s o s 'e m pica<k» Inversiones (porcentaje de 1 por segmento ventas) ■* Porcentaje «le los ingresos Coste frente a I + 1) (porcentaje de ventas) procedentes de nuevos productos, competidores J! servicios v clientes I asas de reducción Ranos de capital circulante «s ¡ «le costes (ciclo de maduración) Cuota de cuentas y clientes Gastos indirectos ROCE por categorías «le i seleccionados (porcentaje de activos clave 1 Venia cruzada ventas) Tasas de utilización d e los Porcentaje de ingresos de nuevas Costes por unidad activos aplicaciones (por unidad de Rentabilidad de la línea de oiiifruí, por Período de recuperación producto v dientes transacción) (Pay-back) Throughpul Rentabilidad de la linca de producto y dientes Porcentaje de dientes no rentables Figura 3.1. El in d icad o r «le los tem as financieros estratégicos

http://libwrewriwa-.uFnrieveerLsiitbarrioa.sb.lmogespot.com FJ Cuadro fie M ando integral valor p ara el cliente m ucho m ás significativo, es p ro b ab le que p ro p o rcio ­ nen u n m arg en m ás alto que los p ro d u c to s m ad u ro s existentes. N u e v a s a p l ic a c io n e s El d e sa rro llo de p ro d u c to s to ta lm e n te nuevos p u e d e ser m uy c a ro y o c u p a r m u ch o tiem po, e sp ecialm en te a las e m p re sa s farm acéuticas y de p ro d u cto s quím icos p ara la a g ricu ltu ra, q u e tien en u n o s ciclos de d esa rro llo fie p ro ­ ducto m uy largos y cuyos productos deben pasar unos procesos de aproba­ c ió n g u b e r n a m e n ta l m u y la rg o s y e s tric to s . Los n e g o c io s e n fase <le s o s te n i­ m ie n to p u e d e n c re e r que es m ás fácil a u m e n ta r los ing reso s gracias a p ro d u c to s ex isten tes a Jos q u e se les e n c u e n tra n nuevas ap licacio n es: otras e n f e r m e d a d e s o a c h a q u e s p a r a lo s q u e u n m e d ic a m e n to e s eficaz, ti o tro s cultivos a los tjue un p ro d u c to quím ico p u e d e o frecer protección. La utiliza­ ción d e p ro d u c to s e x isten te s p a ra n u ev as ap licacio n es e x ig e q u e la e m p re sa d e m u e s tre la eficacia tic la n u ev a ap lic ac ió n , p e ro la q u ím ica b ásica no ha de ser in v en tad a, ni h a d e d e m o stra rse su seg u rid ad , ni su p ro ceso d e fabri­ cación ha d e ser d e sa rro llad o ni d e p u ra d o . Si el objetivo son las nuevas a p li­ caciones de un p ro d u cto , el p o rcen taje d e ventas de las m ism as será u n a m ed id a útil del C u ad ro de M ando Integral, N uevos clientes y mercados H acer llegar los p ro d u cto s y servicios ex isten tes a nuevos clientes y m erca­ dos tam b ién p u ed e ser un cam in o deseab le p a ra el crecim ien to d e los in ­ gresos. Indicadores com o e i porcentaje de ingresos procedentes de nuevos clientes, seg m en to s de m e rc ad o y reg io n e s geográficas p o n d rá n tic relieve la im p o r ta n c ia d e la in v e stig a c ió n d e e sta fu e n te d e in c re m e n to d e los in ­ gresos. M uchos sectores poseen una inform ación excelente sobre el tam año del m ercad o total y sobre las cuotas relativas d e m ercad o , p o r p articipantes. El in c re m e n to d e la c u o ta d e seg m e n to s seleccio n ad o s d e m e rc a d o d e u n a u n id a d es un in d ic a d o r m uy u tilizad o . A d em ás p e rm ite q u e la u n id a d saque sus c o n c lu sio n e s so b re si el c re c im ie n to d e cuoLa d e m e rc a d o p ro c e d e d e la m ejo ra en la co m p etítiv id ad o se tra ta ú n ic am en te del crecim ien to del ta ­ m añ o total fiel m ercad o . G a n a r ventas p e ro p e rd e r cu o ta p u e d e indicar p ro b lem as con las estrateg ias fie la u n id a d o co n el atractiv o fíe sus p ro d u c ­ tos y servicios. N uevas relaciones .Algunas e m p re sa s h a n in te n ta d o sacar p a rtid o d e las sinergias de sus dife­ re n te s u n id a d e s estratég icas d e negocio, h a c ie n d o q u e c o o p e re n e n el d esa­

www.FreeLibros.me m a n cifra 67 rrollo d e n u ev o s p ro d u c io s o e n la v e n ia d e p ro y e c to s a lo s c lie n te s . l a m o si la e stra te g ia d e la e m p r e s a e s a u m e n t a r la tr a n s f e r e n c ia d e te c n o lo g ía e n tr e divisiones o au m en tar las ventas a clien tes individuales d e m ú ltip les u n id a ­ des de negocio d en tro d e la em p resa, el objetivo p u e d e trad u cirse en la c a n ­ tidad de ingresos g en erad o s p o r las relacio n es d e coo p eració n existentes entre las m ú ltip les u n id a d e s d e negoc io. Por ejem plo, R ockw ater era u n a d e las seis divisiones d e in g en iería d e n ­ tro de Brown & Root E nergy Services, f oclas las d em ás divisiones p ro p o r­ cionaban servicios d e in g en iería de alg u n a clase a g ra n d e s em p re sa s p e ­ trolíferas o de gas. y sus serv icios iban d esd e el d iseñ o d e in g en iería básica y aplicada, a la fabricación de conducciones (oleo d u cto s o gasoductos), la ins­ talación d e e sa s c o n d u c c io n e s v/ e l m a n te n im i e n to v* se rv ic io d e la s m ism a s. En el pasado, estas divisiones habían funcionado com o em presas in d e p en ­ dientes. C u an d o N orm an C h am b ers fue ascendido d e p resid en te d e Rock- water a p resid en te d e Brow n & R oot E nergy Services, p id ió q u e c ad a em ­ presa ad o p tara com o objetivo financiero un a u m en to e n la cuota d e negocio ob ten id a p o r colaboración. Su objetivo a larg o plazo e ra o frecer un servicio co m p leto a los clientes: d e sd e el d iseñ o d e l p ro y ecto inicial h asta las o p e ra cio n e s y m a n te n im ie n to a la rg o p la z o d e las in sta lac io n e s d e c o n ­ ducciones d e hidrocarburos. Estos ejem p lo s reflejan la e x p erien c ia d e varios n eg o cio s q u e e stá n in ­ tentando apartarse d rásticam en te de los sistem as d e v enta d el tip o p ro d u c­ tos o servicios d e co nsum o, im p u lsad o s p rin c ip a lm e n te p o r el precio, p a ra pasar a ofrecer p ro d u cto s y servicios q u e satisfagan las necesidades p articu ­ lares d e los clientes. Las em p re sa s p u e d e n m an ifestar q u e su e strate g ia es p a sa ra u n a e strateg ia m ás d iferen ciad a, p e ro si sus in d icad o res financieros sólo son ventas ag reg ad as, beneficios y re n d im ie n to s sobre el c ap ital e m p le ­ ado. es posible que estén co n sig u ien d o un o s objetivos financieros a corto plazo, p e ro q u e n o estén te n ie n d o é x ito e n su e stra te g ia . N ecesitan d istin ­ guir qué can tid ad d e sus ventas p ro ced e d el o frecim ien to d e precios co m ­ petitivos. fren te a las v en tas q u e se h acen p o r m ás d e su v alor n o m in a l, o a través d e relacio n es a la rg o p lazo co m o re su lta d o d e los servicios c o n v alo r añadido. N ueva variedad de pr o d u c t o s y servicios A m pliando esta idea, p u e d e q ue las em p resas elijan a u m en tar sus ingresos cam biando su v aried ad d e p ro d u cto s y servicios. Por ejem plo, u n a em presa puede creer q u e dispone d e u n a ventaja d e coste sustancial en segm entos seleccionados, e n los q u e p u e d e a rre b a ta r n e g o cio s a la c o m p e te n c ia , o fre ­ ciendo unos p recio s sig n ificativ am en te m á s bajo s. Si se sig u e e sta e stra te g ia de coste bajo, d eb ería m ed irse el crecim ien to d e las ventas e n los segm entos

www.FreeLibros.me 6N E l C u a d r o d e M u n d o I n te g r a ! seleccionados. P or o tro lado, la em p resa p u ed e d ecid ir a d o p ta r u n a estrate­ gia m ás diferen ciad a, elim in an d o el énfasis e n las o fertas a bajo precio, e in­ te n ta n d o cam b iar su v aried ad d e p ro d u cto s y servicios, hacia u n o s artículos con u n o s p recio s c o n p rim a . Ksta e m p re sa p o d ría d e c id ir m e d ir el creci­ m iento en ventas y el porcentaje d e ventas totales en el segm ento con pri­ m a. M etro Bank, p o r ejem plo, ad o p tó u na estrategia p a ra au m en tar el nú­ m e ro d e p ro d u c to s b asad o s e n cu o tas u h o n o ra rio s q u e v e n d ía, y sig u ió la pista al éx ito d e esta estrategia utilizando un indicador del crecim iento de los ingresos p ro ced en tes de estos p ro d u cto s y servicios. U na nueva estrategia de precios P o r ú ltim o , el c re cim ien to d e los in g reso s, esp ecialm en te e n u n id a d e s d e ne­ g ocio m a d u ra s y q u izás en la fase d e reco lecció n , p u e d e c o n se g u irse su b ien ­ do los precios d e los p ro d u cto s, servicios y clientes cu an d o los ingresos no cu b ren los costes. Estas situaciones son a h o ra m ucho m ás fáciles d e d etectar a m e d id a q u e las em p resas p o n e n en práctica el sistem a d e coste basad o en la a ctiv id ad (ABC) q u e sig u e la p ista a los costes, b en eficio s e in clu so a los ac­ tivos utilizados e n los p ro d u cto s, servicios y clien tes individuales. A lgunas em presas han descubierto -especialm ente en el caso d e productos especiali­ zados o clientes esp ecialm en te e x ig e n te s- q u e los p recios p u e d en ser a u ­ m en tad o s o. lo q u e sería equivalente, q ue se p u ed en elim in ar ios g ran d es d escu en to s sin p e rd e r cu o ta, p a ra c u b rir los costes d e las características y serv icio s d e los p r o d u c to s y c lie n te s q u e e n la a c tu a lid a d n o so n re n ta b le s . I-a ren tab ilid ad p o r p ro d u cto , servicio y cliente, o los p o rcen tajes d e clientes y p ro d u c to s n o re n ta b le s, p ro p o r c io n a n se ñ a le s (y n o n e c e s a ria m e n te las ú n i­ cas) d e q ue sería o p o rtu n o cam b iar los precios, o sobre el é x ito y fracaso de a n terio res estrategias d e precios. En el caso d e los p ro d u cto s y servicios alta­ m en te hom o g én eo s, un sim ple índice d e p recios p ara los in g reso s netos p o r to n e la d a , el p re c io p o r visita o el p re c io p o r u n id a d , p o n d r á n d e relieve las te n d e n c ia s en la e stra te g ia d e p re c io s d e la e m p re sa y d el sector. RED U CCIÓN DE COSTES/M EJORA DE LA PRODUCTIVIDAD A dem ás del establecim iento d e los objetivos p a ra el crecim ien to y m ix de los ingresos, p u e d e q ue u na em p resa q u iera m ejo rar su actuación en cuanto a costes y productividad. El a u m e n t o de la pr o d u c t iv id a d de lo s ingreso s I-as u n id a d es d e neg o cio q u e se h allan en fase d e crecim ien to es poco p ro ­ b a b le q u e e s té n m u y e n f o c a d a s a la r e d u c c ió n d e c o s te s . Ix>s e s fu e rz o s p a ra

www.FreeLibros.me L/¡ pei'speclwa fin a n c ie ra 69 reducir costes a través d e una autom at ización especializada y procesos n o r­ malizados p ueden e n tra r en conflicto con la flexibilidad necesaria p ara p e r­ sonalizar los nuevos p ro d u cto s y servicios p a ra los nuevos m ercad os. Por lo tanto, el objetivo d e p ro d u ctiv id ad p a ra las em p resas en fase d e crecim ien ­ to debe centrarse en el in crem en to d e los ingresos -d ig a m o s ingresos p o r em pleado-, p ara an im ar los cam bios a p ro d u cto s y servicios con m ayor va ­ lor añadido. y p ara au m en tar las capacidades d e los recursos d e personal y físicos d e la o rg a n iz ac ió n . Lareducción de lo s c o s te s u n ita r io s En el caso d e los n e g o cio s e n fase* d e s o s te n im ie n to , e l a lc a n z a r u n o s n iv e le s de costes com petitivos, m e jo ra r los m á rg e n es d e ex p lo tació n y c o n tro la r los niveles de gastos in d irec to s y d e ap oyo, c o n trib u irá a c o n se g u ir m ay o res ra- tíos de ren tab ilid ad y d e re n d im ie n to so b re las inversiones. P u e d e q u e el objetivo, m ás sencillo y claro, d e re d u c c ió n d e costes sea re d u c ir el coste unitario de la realización d el trab ajo o d e p ro d u cció n d e resultados. Para las em p resas c o n u n re s u lta d o re la tiv a m e n te h o m o g é n e o p u e d e s e r su fi­ ciente tener com o único objetivo la reducción d e costes p o r u nidad. U na empresa de productos quím icos p u ed e fijar unos objetivos p a ra el coste por litro o to n e la d a p ro d u c id o s : 1111 b a n c o p u e d e in te n ta r a lc a n z a r 1111 m e n o r coste p o r transacción (el p ro ceso d e u n d e p ó sito o u n a re tira d a d e fondos) y un coste reducido p o r cada cu en ta d e clien te q u e m an tien e; y u n a em p resa aseguradora puede m edir el coste p o r prim a procesada o p o rc a d a reclam a­ ción pagada. C om o sea q u e el co ste d e re a liza r actividades o p ro d u c ir re su l­ tados puede utilizar recu rso s y actividades p ro ced en tes d e m u ch os d e p a rta ­ mentos diferentes en u n a organización, es p ro b ab le q u e p a ra m e d ir de­ forma adecuada el coste p o r u n id ad d e procesar transacciones y d e p ro d u ­ cir resultados, sea necesario d isp o n er d e u n sistem a d e cálculo d e costes orientado hacia el proceso y basado en la actividad. Mejorar el m ix d e l o s c a nales Algunas organizaciones tie n e n m ú ltip les canales, a través d e los cuales los clientes p u ed en realizar transacciones. Por ejem plo, los clien tes d e u n b a n ­ co pueden realizar sus transacciones d e form a m an u al con los cajeros d e las agencias, a través d e cajeros au tom áticos (CA) y d e form a electrónica p o r m edio del teléfono y los o rd e n a d o re s. El co ste p a ra el b anco d e p ro c e sa r las transacciones a través d e estos diversos canales es muy d iferen te. En el caso de los fabricantes, u n a cierta c a n tid a d d e p e d id o s a los p ro v e e d o res p u ed e realizarse de form a tradicional, con un em p lead o d e co m p ras que pedirá ofertas a los p ro v eed o res e x tern o s, las ev alu ará, seleccio n ará la m ejo r y lúe-

www.FreeLibros.me 70 FJ C u a d ro d e M a n d o In teg ra l go p ro ced erá a negociar los térm in o s d e entreg a. Por o tro lado, el fabrican- le p u ed e establecer relaciones a larg o plazo con p ro v eed o res hom ologados, proporcionar un intercam bio electrónico d e datos (EDI) e n tre el proceso de fabricación y el proveedor, en que el p ro v eed o r acepta la responsabili­ d ad d e su m in istrar las m ercancías solicitadas a tie m p o y d ire c ta m e n te al p ro ceso d e p ro d u cció n . El coste d e u n a tran sacció n EDI es m u c h o m enor que el de una transacción de com pra tradicional q u e se haya realizado m a­ nualm ente. Así pues, u n m étodo especialm ente p ro m eted o r d e reducir cos­ tes es pasar la relación con clientes y proveedores de u n o s canales procesa­ d o s m a n u a lm e n te y d e a lto c o s te , a lo s c a n a le s e le c tró n ic o s d e b a jo c o s te . Si una u n id a d d e n egocio em p lea esta estrateg ia d e red u cció n d e costes, esta p o d rá m edir el po rcen taje de negocio q ue tram ita a través d e los diversos canales, con la fin a lid a d d e p a sa r el m ix d e los can ales d e alto coste a los d e bajo. Así pues, in clu so sm m e jo ra a lg u n a d e la eficiencia d e los procesos subyacentes (una asunción d isp aratad am en te conservadora), el m ero pase a unos canales d e proceso m ás eficientes p u ed e au m en tar d e form a significa­ tiva la p ro d u c tiv id a d y re b a ja r los costes. Reducir los gastos de explotación M uchas organizaciones están in te n ta n d o de form a activ ared u cir sus gastos d e venta, g en erales v ad m in istra tiv o s/’ El é x ito d e este esfu erzo p u e d e m e ­ dirse siguiendo la pista de la can tid ad absoluta d e estos gastos o d e su p o r­ cen taje sobre los costes o in g reso s totales. P or ejem p lo , si los directivos piensan que sus gastos generales son relativam ente altos com parados con los d e la c o m p eten cia, p u e d e n estab lecer u n o s objetivos d e red u cció n de, digam os, los gastos d e adm inistración en u n po rcen taje de las ventas, o de distribución, o marketing o gastos d e ventas. Los objetivos d e red u cir los n i­ veles d e g a s to h a n d e s e r e q u ilib ra d o s , e n el c u a d r o , p o r o tr a s m e d id a s , «li­ g am o s «le g ra d o d e re a c c ió n «le los c lie n te s, c a lid a d y a ctu a c ió n , a fin d e que la re d u c c ió n «le c o ste s n o in te rfie ra c o n la c o n se c u c ió n d e o b je tiv o s «le servi­ cio al cliente y de procesos internos. 1Icm os d e ad m itir, sin em b arg o , q u e no estam os c o m p letam en te cóm o­ d o s c o n e s ta clase «le m e d ic ió n , ya q u e a su m e «le fo rm a im p líc ita q u e estos gastos son una «carga» p a ra la organización que, con el tiem po , d eb e ser contenida y elim inada. Lo ideal sería q ue las organizaciones intentaran m e d ir los re su lta d o s p ro d u c id o s a p a r tir d e sus re c u rso s «le a p o y o e in d i­ re c to s . D e b e ría n i n te n ta r n o lim ita rs e a r e d u c ir e l g a sto y s u m in is tro «le e s­ tos recursos, sino au m en tar su eficacia -m á s clientes, m ás ventas, m ás tran­ sacciones. m ás p ro d u c to s nuevos, m ejo res p ro c e so s-, así c o m o la eficiencia 3. S.L .M intz. -S potlig lit 0 11 SG&A-. C FO M a g a u n e (D iciem bre «le 1994): 63-65.

www.FreeLibros.me Im perspectivafinanciera 71 del trabajo realizado p o r estos recursos (qué cantidad d e resultado y bene­ ficios p ro d u c e n estos recu rso s co n u n nivel d a d o d e inpui d e recursos). Es­ tos indicadores del tip o p ro d u c tiv id a d ex ig en q u e la o rg an izació n analice el trabajo que está siendo realizado p o r los recursos de apoyo, intente cuántificar el resultado producido, y luego derive m edidas d e la can tid ad y calidad del resu ltad o producido, así com o el ratio e n tre los resultados p ro ­ ducidos y el inpul consum ido. Los análisis d e costes basados en las activida­ des proporcionan esta clase d e vinculación e n tre el gasto d e los recursos indirectos, d e apoyo y adm inistrativos, y las actividades y procesos realiza­ dos por estos recursos y los resu ltad o s que p ro d u cen y sirven. Vista desde esta perspectiva, la distin ció n alg o artificial e n tre los costes d ire c to s y los indirectos, que prevalece hoy e n día en m uchas organizaciones, p u ed e ser elim inada. UTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS/ESTRATEGIA DE INVERSIÓN Objetivos com o los ren d im ien to s sobre el capital em p lead o s, los re n d i­ mientos sobre inversiones y el valor añ ad id o económ ico p ro p o rcio n an unas m edidas generales del resu ltad o d e las estrateg ias financieras p a ra a u m en ­ tar los ingresos, re d u c ir costes y a u m e n ta r la utilización d e los activos. Pue­ de que las em presas deseen ad em ás id en tificar los in d u cto res específicos que utilizarán p ara au m en tar la intensidad d e los activos. Ciclo d e caja El capital circulante, esp ecialm en te las cu en tas a co b rar, las existencias y las cuentas a p a g a r, es u n e le m e n to im p o rta n te p a ra m u ch as e m p re sa s d e fabricación, v e n ta a l d e ta ll, m a y o rista s y d is trib u id o r a s . U n a m e d id a d e la eficiencia d e la gestión del capital circulante es el ciclo d e caja, m ed id o como la sum a d e los d ía s d e coste d e las ventas en existencias, el plazo de cobro m e n o s el p la zo d e p a g o (v e r fig u ra 3 .2 ). Ija te o r ía q u e se e s c o n d e detrás de esta m edida es sencilla. La em p resa ad q u iere m ateriales o p ro ­ ductos (y e n e l c aso d e las e m p re s a s fa b ric a n te s , p a g a a lo s tr a b a ja d o r e s y el coste d e la conversión p a ra p ro d u c ir p ro d u cto s acabados). El tiem p o que transcurre desde que se hacen las com pras hasta q u e se vende re p re ­ senta la cantidad d e tiem p o en que el capital está p aralizad o en las exis­ tencias. De éste p u e d e d ed u cirse la can tid ad d e tie m p o tra n scu rrid o des­ de que se ad q u ieren los m ateriales, la m a n o d e o b ra y o tro s inpuís hasta qtie hay q u e h a c e r el p a g o e n m etálico (el plazo d e pago). El plazo d e co­ bro m ide el tiem po que transcurre desde q ue se hace u na venta hasta que se recibe el p a g o d e los clientes. A sí pues, el ciclo d e caja re p re se n ta el tiem po necesario p ara que la e m p resa convierta los pagos a los proveedo-

www.FreeLibros.me 72 /;’/ C u a d r o d e .M o n d o I n te g r a l Pago de los Se cobra el materiales al dinero del cliente Figura 1.2 Ciclo d e caja. ros d e inputs. e n co b ro s d e los clientes. A lgunas e m p resas o p e ra n con ciclo n e g a tiv o ; p a g a n a los p ro v e e d o re s d e s p u é s d e re c ib ir el d in e ro d e los clientes. De hecho, si se ajustan m uchísim o las existencias a las ventas finales, se cobra ráp id am en te d e los clientes, y se negocian unas condiciones favora­ bles con los proveedores, les será posible p ro p o rcio n ar, y no consum ir, ca­ pital p ro cedente de su ciclo operativo día a día. A unque a m uchas em presas les se rá difícil, si n o im p o sib le , te n e r u n o s ciclos d e c a ja n e g ativ o s o cero , el objetivo d e red u cir los niveles actuales del ciclo p u ed e ser un objetivo exce­ len te p a ra m e jo ra r la eficiencia del cap ital circulante. em presas con ciclos op erativ o s largos, com o las del ram o d e la cons­ trucción. consideran q ue la gestión del capital circulante es igual de im por­ ta n te . Esta c lase d e e m p re sa s n e c e sita n seg u ir la p ista d e los p a g o s c o n tra el d in e r o g a s ta d o p o r c a d a tra b a jo te r m in a d o h a sta la fech a. R o ck w ater. la em presa de construcciones subm arinas, tenía un problem a particular con las c u e n ta s p o r c o b ra r. E ra fre c u e n te q u e tu v ie ra q u e e s p e ra r m ás d e 100 d ías a n tes d e q u e el c lie n te h iciera el p a g o final del proyecto. U n o d e los p rincipales objetivos financieros de R ockw ater fue red u cir de form a signifi­ cativa la d u ra c ió n d e l ciclo d e liq u id a c ió n , u n o b je tiv o q u e si se llegaba a c o n se g u ir p ro d u c iría u n a m e jo ra e sp e c ta c u la r e n sus re n d im ie n to s so b re el capital e m p le a d o , q u e e ra o tro d e sus objetivos financieros.'* t>. C o m e n tam o s la fo rm a en q u e R ockw ater so lucionó su p ro b lem a d e ciclo de p ag o largo e n el C apitulo 5. -Perspectiva d e l proceso in tern o -, va que la solución exigía la m ejora d e la fo rm a e n q u e los d ire c to re s «le p ro y ecto trab a jab an con los clientes. Este ejem plo ilustra la im portancia d e vincular los objetivos e n las perspec­ tivas «leí c u a d ro d e m ando.

www.FreeLibros.me ¡M perspectiva fin a n c ie r a 73 Mejorar la u t il iz a c ió n d e l o s a c t iv o s O tras m edidas d e utilización d e los activos p u e d e n c en trarse e n m e jo ra r los procedim ientos d e in v ersió n , ta n to p a ra m e jo ra r la p ro d u c tiv id a d d e los proyectos d e inversión com o p a ra a c e le ra r d ich o s procesos, a fin d e q u e los ingresos d e d in e ro p ro ced en tes de estas in versiones se realicen m ás p ro n to . Muchos de los recursos d e u n a o rg an izació n p ro p o rc io n a n la in frae stru c tu ­ ra para realizar el trabajo: diseño, producción, venta y p reparación. Estos re ­ cursos pueden ex ig ir u n as inversiones considerables. Es seguro q u e las inver­ siones incluyen capital físico, co m o sistem as d e in fo rm ació n , equipos especializados, instalaciones d e d istribución y o tro s edificios e instalaciones tísi­ cas. Pero las in v ersio n es ta m b ié n in c lu y e n c ap ital in te le c tu a l y h u m a n o , co m o técnicos expertos, bases d e d ato s y p erso n al e x p e rto e n el m ercad o y los clien ­ tes. Las e m p re sa s p u e d e n a u m e n ta r el a p a la n c a m ie n to p ro c e d e n te d e e sta s in ­ versiones en in fraestru ctu ra p o ten cian d o q ue las m ú ltip les u n id a d es d e n eg o ­ cio las c o m p artan . A p a rte d e los b en eficio s p o te n ciale s d e los in g re so s resultantes d e co m p artir el conocim iento y los clientes, las reducciones d e coste pueden conseguirse al n o re p e tir form as sim ilares d e activos físicos e in telectu a­ lese n las m últiples u n id a d es. A sí pues. las e m p re sa s q u e in te n ta n c o n se g u ir u n a cierta econom ía d e escala o d e diversificación a través d e inversiones e n activos especializados m ateriales c inm ateriales p u e d e n fijar los objetivos p a ra a u m e n ­ tar el porcentaje de recursos q ue com p arten con otras unidades de negocio. Puede ponerse especial aten ció n en la utilización d e recursos escasos y caros. Volviendo o tra vez a R ockw ater. u n a d e sus m ayores inversiones e ra n unos buques tínicos q u e ap o y ab an las activ id ad es d e co n stru cció n su b m ari­ na. Rockwater estableció el objetivo d e a u m e n ta r el p o rc e n taje d e tiem po de utilización del buque p ara realzar la im p o rtan cia d e elim in ar el tiem p o no productivo d e este re c u rso caro , I-a m ism a filosofía c o n d u jo a u n a g ra n com pañía petro lífera a eleg ir un in d icad o r d e la utilización d e u n a refinería como uno d e sus objetivos financieros. Los rendim ientos sobre las inversiones e n activos intangibles, com o in­ vestigación y d esarro llo , e m p le ad o s y sistem as, a u m e n ta rá n tam b ién el re n ­ dim iento general sobre las inversiones d e u n a organización. Sin em bargo, pasamos la discusión d e los objetivos d e estos activos in telectu ales a los capítulos 5 y 6. d o n d e consid eram o s d e form a ex p lícita los objetivos e in d i­ cadores de innovación, em pleados y sistem as. Objetivos e indicadores de la gestión d el riesgo Hem os com probado q u e, ad em ás de a u m e n ta r los re n d im ie n to s - a través del crecim iento, reducción d e coste, pro d u ctiv id ad y utilización d e los acti­

www.FreeLibros.me 7-1 l i ! C u a d r o d ? .M o n d o I n t e g r a l v o s -, la m a y o ría d e la s o r g a n iz a c io n e s e s tá n p r e o c u p a d a s p o r e l r ie s g o y la variabilidad d e sus beneficios. C u an d o sea estratégicam ente im p o rtan te, es­ tas organizaciones q u errán in co rp o rar unos objetivos explícitos d e gestión del riesgo a sus perspectivas financieras. M etro B ank eligió un objetivo fi­ n an ciero d e a u m e n to d e la cuota d e ingresos p ro ced en tes d e los servicios basados e n com isiones, n o sólo p o r su p otencial d e crecim ien to d e ingr esos (que ya hem os m en cio n ad o ), sino tam b ién p a ra re d u c ir su fu erte d e p e n ­ dencia actual d e los ing reso s p ro c e d en te s d e d ep ó sito s y d e p ro d u cto s basa­ rlos e n las tran saccio n es. E stos in g reso s flu ctu ab an a m p lia m e n te seg ú n las variacio n es e n las tasas d e in te ré s. El b an co c re ía q u e a m e d id a q u e a u m e n ­ tara la cuota d e in g reso s basados e n com isiones, d e a ñ o e n a ñ o d ism inuiría la v a ria b ilid a d d e su c o rrie n te d e in g reso s. E n co n se c u en c ia , u n o b jetiv o d e am pliación d e las fuentes d e ingresos p u e d e servir ta n to a un objetivo de c recim ien to co m o al d e g estió n riel riesgo. El rie s g o e s u n a p a r te e se n c ia l d e l n e g o c io d e las e m p re s a s «le s e g u ro s y p o r ello N ational Insurance, u na gran em presa d e seguros d e accidentes y so bre p ro p ie d a d e s in c lu y ó in d ic a d o re s d e re serv a s p a ra h a c e r fr e n te a las m ayores p é rd id a s p o sibles. U n a e m p re sa m u y in ten siv a en c ap ital tra tó sus p re o c u p a c io n e s s o b re el rie s g o e s ta b le c ie n d o u n o b je tiv o p a r a q u e el cash fin a ’ <!<• e x p lo ta c ió n s ig u ie r a c u b r i e n d o e n e l p e o r d e lo s c a s o s lo s g a s to s d e m a n te n im ie n to d e las in v e rs io n e s y m e jo ra «leí p r o c e s o y «leí p ro d u c to . A lgunas em p resas h an reconocido sus an tecedentes, g en eralm en te p o ­ b re s. e n la p re d ic c ió n d e sus v e rd a d e ro s re s u lta d o s «le e x p lo ta c ió n . Los pronósticos deficientes, esp ecialm en te cu an d o los resu ltad o s reales están p o r d e b ajo d e lo e sp e ra d o , c o n d u c e n a e n d e u d a m ie n to s in e sp e ra d o s y. pol­ lo ta n to , a u n m a y o r riesg«>. E stas e m p re s a s e lig e n u n o b je tiv o p a ra re d u c ir el p o rc e n ta je «le d e sv ia c ió n e n t r e los re s u lta d o s re a le s y los p re v isto s. Está c la ro q u e si é s ta f u e r a la ú n ic a m e d id a «le la p e rs p e c tiv a f in a n c ie r a lo s «lirec- tivos te n d erían a em itir u n a s p revisiones conservadoras q u e p u d ie ra n cum ­ plir fácilm ente. Pero, com o sea q u e otros objetivos financieros sum inistran in c e n tiv o s p a ra c o n s e g u ir o b je tiv o s p a r a el c re c im ie n to «le los in g re s o s v el re n d im ie n to s o b re los a ctiv o s, el o b je tiv o «le fia b ilid a d «le la p rev isió n p o d ría ser eq u ilib rad o c o n los objetivos d e crecim ien to y ren tab ilid ad . A u­ m e n ta r la c a r te r a «le p e d id o s fu e el o b je tiv o «le re d u c c ió n d e l rie s g o e le g ú lo p o r u n a e m p r e s a «jue o p in a b a q u e u n a c r e c ie n te c a r te r a <!<■ p e d i d o s p e n ­ d ie n te s h a c ía «jue los in g re so s y las p re v isio n es fu e ra n m á s fiables. RESUMEN I.os objetivos fin an ciero s re p re se n ta n el objetivo a la rg o plazo d e la o rg a n i­ zación: p ro p o rcio n a r ren d im ien to s su p erio res basados en el capital inverti­

www.FreeLibros.me La perspectiva financiera do. La utilización del C u ad ro d e M ando Integral no e n tra en conflicto con este objetivo vital. E n re a lid ad , el C u ad ro d e M ando In teg ral p u ed e hacer que los objetivos financieros sean explícitos, y q u e se a d a p te n a la m ed id a de las u n id ad es d e negocio, e n las d ife re n te s fases d e su crecim ien to y ciclo de vida. C ad a c u a d ro d e m a n d o q u e h em o s visto utiliza los objetivos fin an ­ cieros e n relació n al a u m en to e intensificación d e la ren tab ilid ad , los re n d i­ m ientos d e los activos y los ingresos. Esta evidencia intensifica los fuertes vínculos del C u ad ro d e M an d o In teg ral con los objetivos, establecidos hace tiem po, d e las u n id a d e s d e negocio. Incluso p erm an ecien d o d e n tro d e la perspectiva financiera, el cuadro de m an d o p e rm ite q u e la a lta d irección d e las u n id a d e s d e n eg o cio especifi­ quen, n o sólo có m o se e v alu a rá el é x ito d e la e m p re sa a la rg o p lazo , sino las variables q u e se co n sid e ra n m á s im p o rta n te s p a ra la creació n y el im pulso d e los o b je tiv o s d e r e s u lta d o s a la r g o p la z o . Ix>s i n d u c t o r e s d e la p e r s p e c ti­ va financiera serán ajustados a m ed id a del sector económ ico, el en to rn o com petitivo y la estrateg ia d e la u n id a d d e negocio. H em o s su g erid o u n es­ quem a d e clasificación e n q u e las em p resas p u e d e n e le g ir objetivos fin an ­ cieros e n tre los te m a s re la c io n a d o s c o n e l c re c im ie n to d e lo s in g reso s. la m ejora d e la p ro d u c tiv id a d y la red u cció n d e costes, la utilización d e los ac­ tivos y la g estió n del riesgo. C on el tiem p o , to d o s los objetivos y m edidas d e las dem ás perspectivas del cu ad ro d e m a n d o d e b en ser v inculados a la consecu ció n d e u n o o m ás objetivos d e la p ersp ectiv a fin an ciera, un tem a q ue d esarro llam o s e n el capítulo 7. Esta vinculación con los objetivos fin an ciero s reco n o ce d e form a explícita q u e el objetivo a larg o plazo d el n eg o cio es la g en eració n d e re n ­ dim ientos fin an ciero s p a ra los inversores, y to d as las estrateg ias, p ro g ra ­ m as e iniciativas h an d e p e rm itir q u e la u n id ad d e negocio alcance sus o b ­ jetivos fin an ciero s. C a d a u n a d e las m e d id a s q u e se seleccionen p a ra un c u a d ro d e m a n d o d e b e fo r m a r p a r te d e 1111 v ín c u lo d e las re la c io n e s d e causa-efecto, te rm in a n d o e n los objetivos financieros q ue re p re se n ta n un tem a estratég ico p a ra la u n id a d d e negocio. U tilizado d e e sta form a, el cuadro d e m an d o n o es un g ru p o d e objetivos aislados, desconectados, o incluso en co n flicto . El c u a d ro d e m a n d o d e b e c o n ta r la h isto ria d e la e s­ trategia. em p ezan d o p o r los objetivos financieros a largo plazo, vinculán­ dolos a la secuencia d e acciones q u e d e b en realizarse con los pro ceso s fi­ nancieros. los clien tes, los p ro c e so s in te rn o s, y fin a lm e n te co n los em p lead o s y los sistem as p a ra lle g a r a e n tre g a r la d esead a actuación económ ica a larg o plazo. En el caso d e la m ayoría d e las o rg anizaciones, los tem as fin a n c iero s d e a u m e n to d e los in g reso s, m e jo ra del coste y la p ro ­ ductividad. a u m e n to d e la utilización de los activos y red u cció n d el riesgo, p u ed en p ro p o rc io n a r los vínculos necesario s e n tre las c u atro perspectivas del cuadro de m ando.

http://liwbrweriwa-.uFnrieveerLsiitbarroias.b.lmogespot.com C apitu lo cuatro La perspectiva del Cliente E n la p e rsp ec tiv a d el c lie n te d el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l, las e m p re sa s id en tifican los seg m en to s d e c lie n te y d e m e rc a d o en q u e h a n e leg id o com ­ p etir. Estos seg m en to s re p re se n ta n las fuentes q u e p ro p o rc io n a rá n el com ­ p o n e n te de ingresos de los objetivos financieros d e la em presa. La perspec- «iva d e l c lie n te p e r m ite q u e fas e m p re s a s e q u ip a r e n sus in d ic a d o re s clave s o b re los c lie n te s —satisfacció n , fid e lid a d , re te n c ió n , a d q u isic ió n y re n ta b ili­ d a d - co n los seg m en to s de clien tes y m e rc ad o seleccionados. T a m b ié n les p erm ite identificar y m e d ir d e form a explícita las p ro p u estas de valor añ a­ dido que e n tre g a rá n a los segm entos de clientes y de m ercad o selecciona­ dos. En ei pasado, las e m p re sa s p o d ía n c o n cen trarse en sus capacidades in­ te rn a s. e n fa tiz a n d o la actu a c ió n d el p ro d u c to y la in n o v ació n tecnológica* P ero las e m p resas que 110 c o m p re n d ía n las n ecesid ad es de sus clientes des­ cu b riero n al final q u e los co m p etid o res p o d ía n h acer incursiones, al ofrecer p ro d u cto s y servicios m ejo r alin ead o s con las preferen cias de sus clientes. Las declaraciones de m isión y de visión dicen d e form a ru tin aria que su ob­ je tiv o es se r «el n ú m e ro u n o a la h o r a d e e n tr e g a r v a lo r a ñ a d id o a n u e stro s clientes*, y co n v ertirse en «el p ro v e e d o r n ú m e ro uno d e n u e stro s clientes*, .Aparte de la im p osib ilid ad g en eral de que to das las em p resas sean el prove­ edor núm ero u n o de sus clientes, uno no p u ed e pelearse con declaraciones in sp ira d o ra s q u e h acen que todos los e m p le ad o s satisfagan las necesidades d e los c lie n te s. Está c la ro q u e si las u n id a d e s d e n e g o c io h a n d e c o n se g u ir una actuación financiera superior a largo plazo deben crear y en treg ar pro­ ductos y servicios q u e sean valorados p o r los clientes. A dem ás de a sp irar a satisfacer y a g ra d ar a los clientes. los gerentes de unidades d e negocio deben, d en tro d e la perspectiva del cliente del C uadro d e M ando Integral, trad u cir sus declaraciones de visión y estrategia en unos objetivos con cretos basados en el m ercad o y los d ie n te s, l.as em presas que

www.FreeLibros.me Im p e r sp e c titw d e ! ('.líenle 77 in ten tan serlo tocio p a ra to d o el in u n d o aco stu m b ran a te rm in a r n o siendo n a d a p a r a n a d ie , o sea p a r a to d o e l m u n d o . Ix>s n e g o c io s h a n d e id e n tific a r los segm entos d e m ercad o e n sus poblaciones d e clientes ex isten tes y p o ­ te n c ia le s. y lu e g o s e le c c io n a r los s e g m e n to s e n lo s q u e e lig e n c o m p e tir . 1.a identificación d e las p ro p u e stas d e v alor a ñ a d id o q u e se e n tre g a rá n a los segm entos seleccionados se convierte e n la clave p a ra d esarro llar objetivos e indicadores p ara la perspectiva del cliente. Así pues, la perspectiva del cliente d el cu ad ro d e m an d o trad u ce la estrateg ia v visión d e u n a org an iza­ ción e n objetivos específicos sobre clientes y seg m en to s d e m ercad o selec­ cionados q u e p u e d e n co m u n ic arse a to d a la o rg an izació n . LA SEGM ENTACIÓN DEL MERCADO En gen eral, los clientes existentes y los p otenciales n o son hom ogéneos. Tienen preferen cias d iferen tes y valoran d e form a d iferen te los atrib u to s del p ro d u cto o servicio. U n p ro ceso d e form ulación d e estrateg ia que utili­ ce u n a investigación en p ro fu n d id a d del m ercad o d e b e rev elar los d ife re n ­ tes segm entos d e m ercad o o cliente y sus preferen cias e n cu an to a aspectos com o el precio, calidad, funcionalidad, im agen, prestigio, relaciones y ser­ vicio. La e stra te g ia d e la e m p re sa p u e d e e n to n ce s d e fin irse e n fu n ció n de e so s s e g m e n to s d e c lie n te y «le m e r c a d o q u e e lija c o n v e r tir e n o b je tiv o s . El U uadro de M ando In tegral, com o descripción d e la estrateg ia d e u n a e m ­ presa. d eb ería identificar los objetivos del cliente d e cad a segm ento selec­ cionado. A lg u n o s d ire c tiv o s p o n e n o b je c io n e s a la e le c c ió n d e s e g m e n to s «le c lie n ­ tes: n o h an visto n u n ca u n c lien te q u e n o les g u stara, y q u ie re n se r capaces d e satisfacer to d a s las p re fe re n c ia s «le los c lie n te s . P e ro e s te e n fo q u e c o rre el rie s g o d e n o h a c e r n a d a b ie n p a r a n a d ie . 1.a e s e n c ia d e la e s tr a te g ia n o es s im p le m e n te e le g ir q u é h a c e r : ta m b ié n e x ig e e le g i r l«>«jue n o h a y q u e h a c e r .1 Al c o n s tr u ir su C u a d r o «le M a n d o I n te g r a l, lo s d ire c tiv o s d e R o c k w a te r entrevistaron a m uchos clientes reales y potenciales. A veriguaron que algu­ n o s c lie n te s q u e r ía n c o n tin u a r los n e g o c io s c o m o «le c o s tu m b r e . E sto s c lie n ­ tes d e sa rro lla b a n in te rn a m e n te t«xlas las esp ecificacio n es p a ra sus licuacio­ n e s. p r e s e n ta b a n e l d o c u m e n t o d e ta l la d o p a r a re c ib ir lo s p lie g o s «le propu estas y elegían, d e e n tre todos los p ro v eed o res cualificados, aquel q ue p re se n ta b a la p ro p u e s ta m ás baja. U n o d e esto s c lie n tes «lijo d u ra n te u n a entrevista: I. V er la discusión d e sistem as d e fro n tera s e n R Sim ons. L rvrrs of Control: H ou• M an a g ers U se I n n o i’o tiv e C ontrol System s lo O rive Strotegic Rene-unil (B oston: H arv ard Business School Press. 1995): 17-55. 156.

www.FreeLibros.me 78 /*.'/ C u a d r o d e M a n d o In te g r a l N o te/temos los recursos o el tiempo p a ro hacer luida caprichoso con nues­ tros proveedores. N uestro negocio se ha vu elto rabiosam ente competitivo, con reducciones de precios y de m árgenes en los últim os años, v tenemos la necesidad de reducir los costes donde sea posdde. N o podemos perm itirnos elegir a nadie ifue no sea el proveedor con los precios más bajos. H istó ricam en te. R ockw ater h ab ía c o m p etid o in te n ta n d o ser el provee­ d o r con el p re c io m ás b ajo d e todos los seleccionados p o r esa clase d e clien­ tes. P ero las entrev istas tam b ién p u siero n d e m an ifiesto q u e algunos gran­ des e im p o rtan tes clientes, C hevron y BP. p o r ejem plo, estaban buscando algo m ás q u e u n p re c io bajo p a ra sus m ejo res p ro v e e d o re s d e servicios de construcción su bm arin a. D ijeron: le ñ em o s que recortar ios costes d o n d e sea posible. Pero estamos buscando que nuestros proveedores nos ayuden a conseguir este objetivo. Es más barata y mas eficaz para ellos hacerse cargo de algunas de nuestras funciones de inge­ niería y hemos de dejarles que lo h a g a n , y reducir nuestro personal de inge­ niería in terno de acuerdo con esto. Adem ás, nuestra ven ta ja com petitiva es en­ contrar resei~vas d e petróleo y de gas. refinarlas y llevarlas a l mercado. No tenemos n in g u n a capacitación especial en la construcción subm arina. Quere­ mos proveedores que p u e d a n su g erim o s n u eva s fo rm a s de hacer negocios, y que p u e d a n desarrollar u n a s tecnologías m ejoradas para esta tarea. Nuestros mejo­ res proveedores de servicios de ingeniería se a n ticip a rá n a nuestras necesidades \\ sugerirán form as creativas de satisfacer est/is necesidades a través de nuevas tecnologías, nuevos enfoques de gestión de nuevos proyectos, y nuevos métodos de financiación. Estas em p resas reco n o ciero n q u e la tecn o lo g ía rá p id a m e n te cam biante v u n m e r c a d o c r e c ie n te m e n te c o m p e titiv o p a r a s u s p r o d u c to s fin a le s les había m otivado a buscar en sus p ro v eed o res u n as form as innovadoras de reb ajar sus costes. A u n q u e el p re c io seg u iría sien d o u n factor, la capacidad ríe o frecer en fo q u es in n o v ad o res y m ás re n ta b le s sería decisiva a la hora de seleccionar proveedores. R ockw ater. a p esar d e q u erer re te n e r un cierto ne­ g o cio c o n sus c lie n tes sen sib les al p re c io , e lig ió u n a e stra te g ia p ara incre­ m e n ta r su cuota fie m ercad o con clientes q u e buscaban valor. En conse­ cuencia. sus in d icad o res d e cu o ta d e m ercad o y d e adquisición, retención y satisfacción d e clie n tes, se c e n tra ro n e n los clie n tes, a llí d o n d e h ab ían esta­ b lecid o relacio n es q u e a ñ a d ía n valor. P ara c o m u n ic a r e sta e strateg ia y eva­ lu ar su éx ito . R ockw ater eligió m e d ir el p o rcen taje d e los ingresos genera­ do s p o r las relacio n es c o n los clien tes d e alto v alo r a ñ ad id o . De u n a form a sim ilar. M etro B ank había co m p etid o históricam ente

Im p e r s p e c th CC hheettoo**' www.FreeLibros.meCAMPO 4 79 clientes d e su banco. D ebido a la re d u c ció n d e los b eneficio s d e ex p lo tació n y los m árg en es, así co rn o los cam b io s e n tecn o lo g ía y e n las co n d icio n es com petitivas, el b an co se vio o b lig a d o a u n a revisión d e la estrateg ia. M etro sacó la conclusión d e que no q u ería a tra e r negocios sólo p o r el hecho de ser el p ro v e e d o r co n los p recio s m á s b ajo s. Q u e ría seleccio n ar clien tes q u e se sintieran a tra íd o s p o r u n o s asesores ban cario s e x p e rto s q u e les p ro p o rc io­ naran u na am plia g am a d e p ro d u cto s y servicios financieros, en transaccio­ nes sin eiT ores. y q u e e sp e ra ra n un p re c io razo n ab le, p e ro n o n ecesaria­ m ente el m ás bajo, p ara esas transacciones. C om o o tro ejem p lo d e segm entación d e m ercad o verem os cóm o Pione­ er Petroleum , u n a gran em p resa n o rteam erican a de refinado d e petróleo y v en d ed o ra al d etall d e g aso lin a y lu b rican tes p a ra au to m ó v iles, em p ez ó el desarrollo de su estrategia de clientes con un p ro g ram a de investigación de m ercado. Los descu brim iento s id entificaro n a cinco segm entos d e clientes. 1. L o s g u e r r e r o s d e la ca rretera : 16 Ve d e lo s c o m p r a d o r e s H om bres d e m ed ian a e d a d e in gresos altos q u e co n d u cen u n as 25.000 a 50.000 m illas al año... c o m p ra n gasolina sú p er con tarjeta d e c ré d i­ to... c o m p ra n bo cad illo s y b eb id as e n la tie n d a d e la g aso lin era... y a veces lavan sus co ch es e n el tú n el d e lavado. 2. Los partidarios acérrim os: 16 % d e los com pradores A costum bran a ser h o m b res y m u jeres con ingresos d e m oderados a a l­ tos. q u e son leales a u n a m a rc a y. a veces, a u n a g a so lin e ra en c o n c re ­ to... es frec u en te q u e c o m p re n g aso lin a sú p e r y p a g u en e n m etálico. 3 . La g e n e r a c ió n d e la s 3 F (F u e l, F o o d a n d F ast: c o m b u s tib le , c o m i­ da y rapidez): 27 % d e lo s com pradores H om bres y m ujeres d e u n a clase m ás bien alta v m uy m ó v ile s-la m itad tienen m enos de 25 años d e e d a d -, que se están m oviendo constante­ m e n te ... c o n d u c e n m u c h o y c o m e n m u c h ís im a s c o s a s a d q u i r i d a s e n la tie n d a d e la g aso lin era. 4. Los hogareños: 21 % de los com pradores A costum bran a ser am as d e casa q u e llevan a sus n iñ o s d e aquí para allá d u ra n te el día. v utilizan cu alquier gasolinera que se en cu en tre en su c iu d a d o e n la ru ta q u e sig u en . 5. Los com pradores que m iran el precio: 20 % d e los com pradores N o aco stu m bran a ser leales ni a u n a m arca ni a u na gasolinera, y es m uy ra ro que co m p ren gasolina súp er... acostum bran a te n er unos p resupuestos m uy ajustados. P io n eer sacó la co n clu sió n d e q u e las e m p re sa s p e tro lífe ra s se h ab ían e s­ tado p elean d o d u ra n te años p o r los c o m p ra d o re s q u e m iran el precio. Los

www.FreeLibros.me 80 E l Cuadro fie M ando Integral ejecutivos d e P ioneer se d ab an cu en ta a h o ra d e q u e estos clientes sólo eran el 20 % d e todos los c o m p rad o res d e gasolina, y eran el 20 % que dejaban los m á rg e n e s d e b en eficio s m e n o re s. P io n e e r c am b ió su e n fo q u e al 59 % de lo s c o m p r a d o r e s d e g a s o lin a m á s r e n ta b le (lo s g u e r r e r o s d e la c a r r e te r a , los acérrim o s y la g en eració n d e las 3 F). con u n a s p ro p u e stas específicas d e va­ lo r a ñ a d id o d iseñ a d a s p a ra a tra e r y re te n e r el n eg o cio p ro c e d e n te de estos tres segm entos. U na vez q u e u n a e m p resa h a id en tificad o y seleccionado sus segm entos d e m e rc ad o , p u e d e tra ta r los objetivos y m e d id a s p a ra sus seg m en to s selec­ cio n ad o s. H em o s d escu b ierto q u e las em p resas aco stu m b ran a seleccionar dos conjuntos de m edidas p ara sus perspectivas de cliente. El p rim er con­ ju n to re p re se n ta las m ed id as g en éricas q u e v irtu alm e n te to d as las em presas qu ieren utilizar, (ionio sea q u e estas m edidas, com o la satisfacción del clien­ te. la c u o ta d e m e rc a d o v la re te n c ió n d e c lie n te s, a p a re c e n en ta n to s cu a­ dros d e m andos integrales, nos referim os a ellas com o el g ru p o central de in d icad o res. El seg u n d o c o n ju n to d e m ed id as re p re se n ta los in d u cto res de la a c tu a c ió n - d i f e r e n c i a d o r e s - d e lo s r e s u lta d o s d e l c lie n te . R e s p o n d e n a la p re g u n ta « 'Q u é es lo q u e la e m p re sa h a d e e n tre g a r a sus clien tes para al­ can zar u n a lto g ra d o d e satisfacción, reten ció n , adquisición y. p o r últim o, c u o ta d e m e rc a d o r» L as m e d id a s d e im p u ls o d e la a c tu a c ió n c a p tu r a n las p ro p u estas d e v alo r q u e la e m p re sa in te n ta rá e n tre g a r a sus clientes y seg­ m entos d e m ercad o seleccionados. G rupo de indicadores centrales del cliente El g ru p o d e in d ic a d o re s c e n tra le s d e los re s u lta d o s d e lo s c lie n te s es g en érico e n to d a clase d e o rg an izacio n es. Este g ru p o d e in d ic a d o re s c e n tra le s incluye: • ( aiota d e m ercado • In crem en to d e clientes • A dquisición d e clientes • Satisfacción d e clientes • R entabilidad d e los clientes Estos in d icad o res p u e d en a g ru p a rse e n u n a c ad e n a causal d e relaciones (ver fig u ra 4.1). IM ede p a re c e r q u e esto s cin co in d ic a d o re s son g e n érico s e n to d a clase d e o rg a n iz a c io n e s . S in e m b a r g o , p a r a q u e te n g a n u n im p a c to m á x im o . los in d icad o res d e b en ser a d a p ta d o s a los g ru p o s d e clientes seleccionados y de los q ue la u n id a d d e n eg o cio e sp e ra q u e se d e riv e su m ay o r crecim iento y re n ta b ilid a d .

www.FreeLibros.me Im p e r s p e c ln w d e ! C íte n le 81 Cuota de Refleja la proporción d e ventas, en un m ercado dado (en Mercado térm inos de núm ero de clientes, dinero gastado o volum en de unidades vendidas), que realiza una unidad d e negocio. Incremento de clientes M ide, e n té rm in o s ab so lu to s o relativ o s, la tasa e n q u e la u n id ad Retención de d e negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios. clientes S igue la pista, e n té rm in o s relativos o absolutos, a la tasa a la Satisfacción q u e la unid ad d e negocio retiene o m an tien e las relaciones del cliente existentes con sus clientes. Rentabilidad Evalúa el nivel d e satisfacción de los clientes según unos del cliente crite rio s d e actu ació n específicos d e n tro d e la p ro p u e sta d e valor añadido. M ide el beneficio neto de un cliente o de un segm ento, después de descornar los únicos gastos necesarios para m antener esc cliente. Figura 4.1. La perspectiva del cliente. Indicadores centrales CUOTA DE MERCADO Y DE CUENTAS Una vez que se ha especificado el segm ento de m ercad o o el g ru p o de clien­ tes seleccionados, el in d ic a d o r d e la cu o ta d e m e rc ad o es sencillo. L os g ru ­ pos in dustríales, las asociaciones grem iales, las estadísticas g u b e rn a m en ta ­ les y o tra s fu en tes p ú b licas p u e d e n p ro p o rc io n a r con frecuencia, e stim a c io n e s d el ta m a ñ o to ta l d e l m e rc a d o . 1.a m e d id a d e c u o ta d e m e rc a ­ d o d e R ockw ater fue el p o rc e n taje d e neg o cio s q ue recib ía d e los clientes d e l g r u p o 1. a q u e ll o s c o n lo s q u e h a b ía t e n i d o r e la c io n e s d e a s o c ia c ió n a larg o plazo. E sta clase d e m e d id a ilu stra la fo rm a en q u e d e b e u tilizarse el C u ad ro d e M an d o In teg ral p a ra m o tiv ar y m o n ito rizar la estrateg ia d e u na u n id ad d e negocio. Si h u b ie ra u tilizad o ú n icam en te los in d icad o res fin an ­ cieros. R ockw ater p o d ía h a b er sido capaz, a co rto plazo, d e co n seg u ir unos objetivos d e c re cim ien to d e las v en tas, re n ta b ilid a d y re n d im ie n to s so b re el capital, a u m en tan d o los negocios q u e había o b ten id o exclusivam ente g ra ­ cias a su sistem a d e p re c io s com petitivos. En este caso, sin em b arg o , la m e ­ d id a d e la cu o ta d e m e rc a d o con los clien tes del g ru p o 1 in d icaría que R ockw ater n o estab a llev an d o su e strate g ia a la p ráctica d e u n a form a eíi-

www.FreeLibros.me E l C u a d ro de M a n d o Integral caz. N o estab a in c re m e n ta n d o su cu o ta d e neg o cio s b asad a e n las relaciones con los clien tes q u e a ñ a d e n valor. La m e d id a d e la cu o ta d e m ercad o con los c lie n tes seleccio n ad o s e sta ría equilibrando las señ ales p u ra m e n te finan­ cieras p a ra in d icar q u e era p ro b ab le q u e fuera n ecesario llevar a cabo una revisión in m e d ia ta d e la p u esta e n p ráctica d e la estrateg ia. C u an d o las e m p re sa s tie n e n u n o s clien tes co n creto s o seg m en to s de m ercado seleccionados tam bién p u ed en utilizar u na seg u n d a m edida de cu o ta d e m ercad o : la cuota e n las c o m p ra s d e esos clientes, q u e tien e en c u en ta la can tid ad to tal d e neg o cio s q u e esas e m p re sa s o frecen e n u n p erío ­ d o d a d o . O sea. la cu o ta d e neg ocio s con esos clien tes seleccionados podría d ism in u ir a causa d e q u e los clien tes están p ro p o rc io n a n d o m enos negocio a to d o s su s p r o v e e d o r e s . L a s e m p r e s a s p u e d e n m e d i r , c lie n te p o r c lie n te (si son pocos en n ú m ero , com o en R ockw ater) o seg m en to p o r segm ento (cuando v en d en a m ercad o s d e m asas, co m o M etro B ank y P ioneer Petro­ leum ). la can tid ad d el n eg o cio d e clien tes y d e seg m en to s d e m ercad o que están recibiendo. U na institución financiera, com o M etro Bank, puede me­ d ir su p o rc e n ta je d e l to ta l d e tra n sa c c io n e s fin a n c ie ra s o d e c u e n ta s d e los clientes seleccionados. U na em p resa d e refrescos p u ed e m ed ir su cuota de las c o m p ra s to tales d e refrescos d e sus c lien tes seleccionados (cuota d e estó­ m a g o ). u n d e ta llis ta d e r o p a su c u o ta d e l to ta l d e las c o m p r a s d e r o p a d e los clientes (cuota d e arm ario ), y u n a em p resa d e construcción su cu o ta total de n e g o c io s d e c o n stru c c ió n d e su s c lie n te s se le c c io n a d o s. F.sta c la se d e in d ica­ d o r p ro p o rcio n a una in fo rm ació n m uy valiosa, c u an d o se in ten ta dom inar las co m p ras d e p ro d u cto s o servicios d e clien tes seleccionados. LA R ETEN C IÓ N DE LOS C LIE N TES Está c laro q u e u n a fo rm a d e se a b le d e m a n te n e r e in c re m en tar la cuota de m e rc ad o e n los seg m en to s seleccionados d e clien tes es e m p ez a r p o r reten er a los clien tes q u e la e m p re sa ya tie n e e n esos seg m en to s. Las revelaciones d im a n a n te s d e la investigación d e la c ad e n a d e beneficios h a n dem ostrado la im p o rta n c ia d e la re te n c ió n d e c lie n te s .2 I^as e m p re s a s q u e p u e d e n id e n ­ tificar fácilm ente a to d o s sus clientes -p o r ejem plo, em p resas industriales, d istribuidores v m ayoristas, ed ito res d e revistas y periódicos, y proveedores d e llam ad as telefónicas a larg a d ista n c ia - p u e d e n m e d ir fácilm en te la re­ tención del cliente d e p erío d o a período. A dem ás de lim itarse a m antener los c lien tes m u ch as e m p re sa s q u ie re n m e d ir su fid elid ad , p o r m edio del p o rcen taje d e c recim ien to d el n eg o cio c o n los clien tes existentes. 2. J. H cskctt. I'. Jones, G. L ovem an. E. Sasser. v L. S chlesingcr. \"P u u in g thc Service Profit C h a in to W ork-. H arnard Business Reineu' (m arzo -ab ril d e 1994): 164- 174.

www.FreeLibros.me Im perspectiva d e l C hente 83 EL IN C REM EN TO DE CLIEN TES E n g e n e r a l, la s e m p r e s a s q u e b u s c a n h a c e r c r e c e r s u s n e g o c io s t e n d r á n 1111 o b jetiv o p a ra a u m e n ta r su b a se d e c lie n te s e n s e g m e n to s se le c c io n a d o s. El indicador de in crem en to de clientes sigue la pista, e n térm in o s absolutos o relativos, a la tasa c o n q u e la u n id a d d e n e g o c io a tra e o g a n a n u ev o s c lie n ­ tes. El in c re m e n to d e c lie n te s p u e d e m e d irse , ya sea p o r el n ú m e ro d e clientes, o p o r las v en tas to tales a los n u ev o s c lie n te s e n e sto s seg m en to s. Las em p resas del tip o d e las del n eg o cio d e tarjetas d e c ré d ito o d e cu en ta, suscripciones a revistas, servicio d e teléfo n o celu lar, televisión p o r cable y banca y o tro s servicios financieros c ap tan nuevos clientes a través d e am ­ plios esfuerzos d e m a rk e tin g , q u e co n frecu en cia so n m uy caros. E stas e m ­ presas p o d ría n e x a m in a r el n ú m e ro d e resp u estas d e clientes a sus solicitu­ d es y la tasa d e c o n v ersió n , q u e es el n ú m e ro d e c lien tes n uevos d iv id id o por el n ú m ero d e peticiones prospectivas. P odrían m ed ir el coste d e cada nuevo cliente ad q u irid o , y el ratio d e ingresos d e nuevos clientes p o r cada visita d e v en tas o p o r el im p o rte d e los gastos d e cap tació n . LA SATISFACCIÓN DEL C LIEN TE T a n to la reten ció n d e los clien tes co m o el in c re m en to d e los m ism os, son im pulsados p o r la satisfacción d e las n ecesid ad es d e los clientes. l-ts m e d i­ d as d e satisfacción d e los c lie n te s p ro p o rc io n a n feedback so b re lo b ie n q u e lo está h a c ie n d o la e m p re sa . Es p ro b a b le q u e la im p o rta n c ia d e la satisfacción del cliente no p u e d a ser excesiv am ente enfatizada. U n a investigación re ­ cien te h a in d ic a d o q u e a c e rta r e n la satisfacción d el c lie n te 110 es su ficien te p a ra c o n se g u ir u n a lto g ra d o d e fid elid ad , re te n ció n y re n ta b ilid a d . Sólo cu an d o los clien tes califican su ex p erien c ia d e c o m p ra co m o co m p leta o ex ­ trem ad am en te satisfactoria p u e d e la em p resa c o n ta r con su co n d u cta de com pra rep etitiva.' .A lgunas e m p re sa s tie n e n la fo rtu n a d e te n e r c lien tes q u e d e fo rm a vo­ luntaria p ro p o rcio n an evaluaciones a todos sus proveedores. P or ejem plo. H ew lett-Packard p ro p o rcio n a ín d ices y clasificaciones d e v en d ed o res en d i­ versas categorías de proveedores. F o rd concede reconocim ientos y prem ios a sus p ro v e e d o res m á s v alo rad o s. I-os d e p a rta m e n to s d e te so rería d e varias em p resas m u ltin acio n ales o frecen in fo rm es a to d o s los b an co s co n qu ien es tie n e n re la c io n e s , p r o p o r c io n á n d o le s 1111 feedback d e ta lla d o s o b r e lo b ie n q u e actú a c a d a b a n co a la h o ra d e c o n c e d e r fo n d o s, servicios y a se so ría fi­ n a n c ie r a . Y p a r t e d e la r e l a c i ó n «le R o c k w a te r c o n lo s c lie n te s d e l g r u p o 1. 3. T . O . J o n e s a n d \\V. E. S asscr. -W hy S atisfied C u sto m c rs D ofect-. H arvard B u ­ siness Remeu' <n o v ie m b re -d ic ie m b re 1995): 88-99.

www.FreeLibros.me E l C uadro de M u n d o Integral consiste e n la re c ep c ió n m e n su a l d e feedback so b re las d im e n sio n e s d e a c tu a ­ ción. especificadas con antelación p o r el cliente, com o críticas p ara su p ro ­ yecto en concreto. I-is em presas, sin em b arg o , n o p u e d en c o n tar co n q u e to d o s sus clientes sele c cio n a d o s se a n p ro a c tiv o s y les p ro p o rc io n e n feedback so b re la a c tu a ­ ción. M uchas em p re sa s, in c lu y en d o B ritish A irw ays. H ew lett-P ack ard . X e­ r o x . P r o c t e r ¿L- G a m b le . M o to r o la . P e p s iC o . B o e in g y 3 M . r e a liz a n e n c u e s ­ tas sistem áticas d e satisfacción d el clien te. R ed actar u n a en cu esta p a ra el cliente p u ed e p arecer sencillo, p e ro la o b tenció n d e resp u estas válidas de un alto porcentaje de clientes exige habitualm ente una gran habilidad. G e­ n eralm en te p u e d en em p learse tres técnicas: en cu estas p o r co rreo , entrevis­ tas telefónicas y en trev istas perso n ales. El coste d e estas técnicas se incre­ m en ta. d e la p rim e ra a la te rc e ra , p e ro la tasa d e resp u estas y las ideas valiosas tam bién au m en ta p o r ese o rd e n . Las encuestas d e satisfacción del c lie n te se h a n c o n v e rtid o hoy e n d ía e n u n a d e las á re a s m ás activas p a ra las em presas d e investigación d e m ercado, con facturaciones actuales d e cerca d e 2 0 0 m illo n e s ele d ó la re s , y u n c re c im ie n to a n u a l d e l 2 5 %. E ste servicio especializado p u e d e re q u e rir co n o cim ien to s técnicos en psicología, investi­ gación d e m ercado, estadística y técnicas d e entrevistas, así com o un consi­ derable n ú m ero d e em pleados y recursos inform áticos capaces de p ro p o r­ cio n ar am p lio s y co m p leto s in d icad o res so b re la satisfacción del cliente. LA RENTABILIDAD DLL CLIEN TE T en er éxito e n las p rim e ra s c u a tro m ed id as c en trales d el clien te -c u o ta , re ­ tención. in crem en to y satisfacción-, n o g aran tiza sin em b arg o q u e u n a em ­ presa tenga clientes rentables. O bviam ente, u n a form a de te n er clientes ex­ tr e m a d a m e n te sa tisfe c h o s (y c o m p e tid o r e s e n fa d a d o s ) e s v e n d e r serv icios y p ro d u c to s a u n o s p recio s m uy bajos. C o m o sea q ue la satisfacción del cliente y una alta cuota d e m ercad o son. e n sí m ism as, sólo unos m edios d e conse­ gu ir u n o s ren d im ien to s financieros m ás altos, es p ro b ab le q u e las em presas d eseen m e d ir n o sólo el alcance d el n eg o cio q u e h acen c o n los clientes, sino tam b ién la re n ta b ilid a d d e este negocio, esp ecialm en te e n los seg m en to s de d ie n te s seleccionados. L os sistem as d e co ste b asad o s e n las actividades p e r­ m iten a las e m p re sa s m e d ir la re n ta b ilid a d in div id ual y a g re g a d a del Chen­ t e .1 l^is e m p re sa s d e b e n q u e re r a lg o m ás q u e c lie n tes satisfechos y felices: h an de q u e re r clien tes ren tab les. U n in d ic a d o r fin an ciero co m o la ren tab ili­ d a d d e l c lie n te, a y u d a a im p e d ir q u e las o rg a n iz a c io n e s o rie n ta d a s a los clientes se c o n v iertan e n o rg an izacio n es o b sesio n ad as c o n los clientes. N o 4. R. C o o p e r y R. S. K aplan. -P ro fit Prioritics froni A ctivity-Bascd Costing», Haruard Business Revieiv (m ayo-junio d e 1991): 130-135.

www.FreeLibros.me La perspectiva fie! Chente 85 todas las d em an d as de los clientes p u e d e n ser satisfechas de u n a form a que sea re n ta b le p a ra la org an izació n . Los servicios esp ecialm en te difíciles o e x i­ gentes p u ed en req u erir q ue la u n id ad , o bien decline el negocio, o busque au m en to s d e p re c io q u e le co m p en sen p o r los recu rso s q u e d eb e e m p le ar p a ra s a tis fa c e r e s a d e m a n d a d e l c lie n te . C), si e l c lie n te o la n a tu r a le z a d e la dem anda es especialm ente im p o rtan te p a ra la organización, y cam biar los precios no es una opción viable, la u n id ad de negocio sigue recibiendo una señal del sistem a A BC sobre las relaciones no rentables. U na señal d e esta clase p erm ite v er en q u é p a rte los procesos clave q ue en treg an el p ro d u cto o el servicio al clien te p u ed en ser rediseñados. a fin de q ue las d em an d as del cliente pued an ser satisfechas y la em p resa siga sien d o rentable. La rentabilidad del cliente p u ed e revelar que ciertos clientes no son rentables. Es m uy pro b ab le q u e esto suceda con los clientes nuevos, en que el considerable esfuerzo de captación todavía n o h a sido co n trarrestad o pol­ los m árg en es g anad os p o r m ed io d e la venta d e p ro d u cto s y servicios. En estos casos, la ren tab ilid ad d e p o r vida se convierte en la base para re te n e r o desestim ar a los clientes q ue 110 son rentables en la actualidad. Los clientes nuevos, incluso si e n la actu alid ad n o son ren tab les, todavía son valiosos a causa d e su p o ten cial d e crecim ien to . P ero los clientes 110 re n ta b les q u e han estado con la em p resa d u ra n te m uchos años es pro b ab le q ue req u ieran una acción explícita p a ra ser convertidos en activos. I-a figura 4.2 p re se n ta u n a fo rm a sencilla d e c o m b in ar las c o n sid eracio ­ n es d e seg m e n to s d e m e rc a d o seleccio n ad o s y la re n ta b ilid a d d e l cliente. Los clientes de las dos células diagonales principales d e la figura 4.2 son fáciles d e m an ejar. Es seg u ro q u e u n a e m p re sa q u iere re te n e r a sus clientes ren tab les d e los seg m en to s seleccionados, y d eb ería te n e r m uy po co in terés futuro en los clien tes n o re n ta b le s d e los seg m en tos 110 seleccionados. Los clientes de las dos células d e fu era de la diagonal crean unas situaciones de gestión m ás in teresan tes. I-os clientes no ren tab les en los segm entos selec­ cionados (la célula su p erio r d e re ch a ) re p re se n ta n o p o rtu n id a d e s p ara transform arlos e n clientes ren tab les. T al y com o se ha com entado, los clien­ tes n u e v o s p u e d e n e x ig ir m u y p o c a ac c ió n q u e n o s e a v ig ila r si el a u m e n to de negocio e n el fu tu ro les convierte e n rentables. Los clientes m ás antiguos que no son rentables pueden req u erir que se pongan unos precios nuevos a los servicios y p ro d u cto s q u e ellos utilizan a m p lia m en te, o d esarro llar unas form as m ejores d e p ro d u c ir y e n tre g a r estos p roductos y servicios. Los Clientes Rentables No rentables Segmento seleccionado Retener Transformar Segmento no seleccionado Analizar viabilidad Eliminar F igura 4.2. Segm entos seleccionados y rentabilidad del cliente

http://lwibwrewria.F-urneieveLrisbitraorisa..bmloegspot.com 86 E l C u a d ro de M arida In teg ra l c lie n tes re n ta b le s e n se g m e n to s n o seleccio n ad o s (la célu la in fe rio r izqu ier­ d a) p u e d e n ser re te n id o s, p e ro n ecesitan ser a n alizad o s p a ra e v alu a r su via­ b ilid a d y c o m p r o b a r si las n u e v a s d e m a n d a s d e serv icio s o c a ra c te rís tic a s , o cam bios en el volum en y v aried ad de p ro d u cto s y servicios que adquieren, h a c e n q u e se c o n v ie r ta n e n n o r e n ta b le s , AJ u tiliz a r ta m o el s e g m e n to d e m e rcad o co m o la re n ta b ilid a d p a ra c o n te m p la r a ios clientes, los directivos o b tie n e n u n valioso feedback so b re la eficacia de sus estrate g ia s de seg m en tar ción de m ercado. M ás allá del centro: el indicador de las propuestas de v a lo r a los clientes La* p ro p u e sta s d e v alo r a ñ a d id o a los d ie n te s re p re s e n ta n los a trib u io s que ¡as e m p re sa s p ro v e e d o ra s su m in istran , a trav és d e sus p ro d u c to s y servicios, p ara c re ar fidelidad y satisfacción en los seg m en to s de clientes selecciona­ d o s. 1.a p r o p u e s ta d e v a lo r es e l c o n c e p to clave p a r a c o m p r e n d e r los in d in o lores de los in d icad o res de satisfacción, in c re m en to , reten ció n y cuota de m ercado. A u n q u e las p ro p u e stas d e v alo r varían seg ú n los sectores económ icos y ios d ife re n te s seg m e n to s d e m e rc a d o , h e m o s o b se rv a d o u n c o n ju n to com ún d e atrib u to s, que org an iza las p ro p u e stas d e valor en iodos los seciores en que hem os co n stru id o cuadros de m an d o . Estos atrib u to s p u e d en ser orga­ nizados en tres categ o rías (ver la figura 4.3). * Los atributos d e p ro d u cto s y/o servicios * La relación con los clientes * Im agen y prestigio ATRIBUTOS DE LOS PRO D U CTO S Y SERVICIOS Los atrib u to s de los p ro d u cto s y servicios ab arcan la fu n cio n alid ad del pro­ ducto/servicio, su p recio y su calidad- P or ejem p lo , p o d e m o s ver los dos seg­ m e n to s d e c lie n te s id e n tif ic a d o s p o r R o ck w a te r, c o m o ilu s tra tiv o s d e la elección clásica e n tre clientes que q u ieren un p ro d u c to fiable y d e bajo cos­ te, fre n te a esos c lien tes q u e q u ie re n u n p ro v e e d o r d ife re n c ia d o , capaz de ofrecer p roductos, características y servicios únicos. Los clientes del grupo 2 de Rockw ater no querían ni ad o rn o s ni personalizaciones. Q uerían el pro­ d u c to básico, e n tr e g a d o a tie m p o y d e u n a m a n e r a fia b le , sin d efecto s, v al m en o r precio posible. P or O tra parte, sus clientes d e l p rim e r g ru p o estaban d isp u esto s a p ag ar u n p re c io ex tra p o r características o servicios especíales, q u e olios c o n sid e ra b a n co m o a lta m e n te valiosos p a ra Ja consecución de su

www.FreeLibros.me La perspectiva del Cliente 87 visión estratég ica co m p etitiv a. D e fo rm a sim ilar. M etro B an k id en tificó va­ rios segm entos de m ercado en su cartera de clientes. U n segm ento buscaba únicam ente el proveedor d e precio m ás bajo de p roductos bancarios están­ d ar. com o las cu en tas c o rrie n te s. O tro seg m en to , sin e m b arg o , co n sid erab a al banco com o u n a fuente d e p ro d u cto s y servicios financieros, y estaba dis­ puesto a p a g a r u n p recio razo n ab le, p e ro n o n ecesariam en te el m ás bajo. A m bos segm en to s, sin em b arg o , q u e ría n u n servicio d e alta calid ad (cero defectos) e n las tran saccio n es con el banco. LA R ELA C IÓ N C O N LO S C LIE N TES L a d im en sió n d e las relacio n es c o n los clien tes incluye la e n tre g a d el p ro ­ ducto/servicio al clien te, in clu y en d o la d im e n sió n d e la resp u esta y p lazo de entrega, y qué sensanción tiene el cliente con respecto a co m p rar a esa em ­ presa. Por ejem plo. M etro B ank identificó p a ra su objetivo de relaciones c o n lo s c lie n te s q u e d e b ía c r e a r y m a n te n e r fu e rte s e x p e c ta tiv a s so b re la fo r­ m a en que el banco trataba a sus clientes. M etro definió tres elem en to s cla­ ve para u n a excelente relación co n sus clientes. Modelo Genérico Valor = Atributos del producto/servido + Imagen + Relaciones r - --------------- H-------------------1------------ 1 Funcionalidad Calidad Precio T ie m p o Ejemplo: Banco Propuesta de valor añadido Atribuios del IVoducto Servicio Im agen Relaciones Inform ado E x te n sió n Sin Servicios sin Adecuada Asesor Sensible d e la oferta Errores problem as personal Indicadores estratégicos Solicitud Satisfacción • Servicio Tiem po Fallo Indice Indicadores-clave d e los clientes Encuesta • Cuota de Increm ento R etención a clientes -muy m ercado de nuevos de cliente satisfechos» clientes Figtira 4.3. La propuesta d e valor añadido al cliente.

www.FreeLibros.me 88 El Cuadro de .Mando Integral 1. ( ¿ e n te e x p e r t a : D if e r e n c ié m o n o s g r a c ia s a e m p l e a d o s c a p a c e s d e r e ­ co n o cer las necesid ad es d e los clientes y q n e po sean los co n o cim ien to s para satisfacerlos de form a proactiva. 2. U n a c c e so c o n v e n ie n te : P ro p o rc io n e m o s a los c lie n te s a c c e so a los servicios b an cario s o a in fo rm ació n d u ra n te las 24 h o ra s d el día. 3. S en sib le: P restem o s u n serv icio rá p id o y a p ro p ia d o a los clientes. La o p o rtu n id a d te m p o ra l o p u n tu a lid a d d e la re sp u esta h a d e re s p o n d e r o so­ b re p a sa r el sen tim ien to d e u rg e n c ia p e rc ib id o e n los clientes. U n a c a d e n a d e ta llista c o m o N o rd s tro m d e sta c a e l e x tra o rd in a rio nivel d e servicios q u e sus v e n d e d o re s e stá n p re p a ra d o s p a ra «lar a sus valiosos y seleccionados clientes. El éx ito d e In tu il, u n a e m p resa d e softw are relativa­ m en te p eq u eñ a q ue d o m in a su seg m en to d e m ercado d e softw are d e ges­ tió n fin an ciera b a sa d o e n los o rd e n a d o re s p erso n ales, p u e d e ser atribuido a la a p ro b a c ió n a p a sio n a d a d e los u su ario s a la fácil y tra n sp a re n te utiliza­ ción d e sus p ro d u c to s, l-i d im e n sió n d e relació n tam b ién ab arca los com ­ p ro m iso s a la rg o p la /o . c o m o c u a n d o la e m p re s a p ro v e e d o ra vin cu la sus sistem as d e inform ación con los d e los clientes -in terc a m b io electrónico de d a to s- p a ra facilitar u n a am p lia g am a d e activ id ad es a través d e la relación de com praventa: diseños com partido s de productos, calendarios de pro­ d u c c ió n v in c u la d o s , y p e d id o s , f a c tu r a c ió n y p a g o s e le c tr ó n ic o s . I ja r e la ­ c ió n p o d r ía a b a r c a r la c alific ac ió n d e p ro v e e d o r p r e f e r id o p a ra q u e los artícu lo s q u e lleg an se e n tre g u e n d ire c ta m e n te a la c ad e n a d e m ontaje d e n tro d e la fábrica, e v ita n d o p a sa r p o r recep ció n , insp ecció n , m anipula­ ción y alm acenaje. A lgunas em p resas incluso h an p asad o su función de c o m p ra s a u n o s p ro v e e d o res cualificados, p ro p o rc io n a n d o a los rep resen ­ ta n te s d e los c o m p ra d o re s e sp a c io d e o ficin as y d e a lm a c é n e n la m ism a fá­ b rica. p e rm itie n d o al p ro v e e d o r q u e g estio n e c o m p le ta m e n te el flujo de m ateriales p a ra q u e lleguen ju s to a tiem p o , con la v a rie d ad y cantidades e x a c ta s , a la c a d e n a d e m o n ta je . E s ta s r e la c io n e s s o n o t r a d im e n s ió n d e la elección d e p ro v e e d o re s so b re u n a b ase d istin ta a la d e los q ue cotizan el precio u n itario m ás bajo. IM AGEN V PRES LIGIO 1.a d im e n s ió n d e im a g e n y p re s tig io re fle ja lo s fa c to re s in ta n g ib le s q u e atra ­ e n a u n clie n te h acia u n a e m p re sa . A lg u n as e m p re sa s son capaces, a través d e an u n cio s y d e la c a lid a d d el p ro d u c to y servicio, d e g e n e ra r la lealtad del clie n te m ás allá d e los asp ecto s ta n g ib le s d el p ro d u c to y d el servicio. Las p referen cias d e los clientes p o r ciertas m arcas d e zap atos deportivos, ropa d e d is e ñ o , p a r q u e s te m á tic o s («V oy a ir a D is n e y w o rld » ). c ig a r r illo s («El h o m b re M arlboro») y refresco s («I-i g e n e ra c ió n Pepsi») son la connotación

www.FreeLibros.me Ln perspectiva del Cliente 89 del p o d er d e la im agen y la rep u tació n e n los seg m en to s d e clientes selec­ cionados. M etro Bank estaba in ten tan d o co n stru ir u n a repu tació n d e ase­ sor financiero am igable y ex p erto , capaz d e p ro p o rcio n ar u n a línea com ­ pleta d e productos y servicios bancarios. P ioneer P etroleum , q u e intentaba diferenciar su p ro d u cto en lo que. básicam ente, es u n negocio d e m er­ cancías. utilizó los anu n cios p a ra com un icar ciertas características d e sus pro d u cto s q u e 110 e ra n obvias, co m o la p u re z a q u e ay u d ab a a m a n te n e r -lim pios» y libres d e sed im en to s a los m o to res. V arias em p re sa s d e inversio­ nes bancarias im p arten u n a im agen d e asesoría y servicios financieros p e r­ sonalizados y d e g ran calid ad , y las «6 grandes» firm as d e a u d ito ría in ten tan establecer u n a re p u ta c ió n de calid ad e in te g rid a d q u e las d istin g a de los com petidores m ás locales y pequeños. La dim ensión d e im agen y prestigio p erm ite a u na em p resa definirse a sí m ism a, d e form a proactiva. p a ra sus clientes. R ockw ater, p o r ejem plo, q u ería s u p e ra r u n a im a g e n q u e d a ta b a d e los añ o s d e l boom d e p rin c ip io s d e los 70. en los q u e las e m p re sa s de co n stru ccio n es e in g e n ie ría su b m arin a eran c o n sid erad as co m o un c o n ju n to d e «tíos», e q u ip a d o s c o n trajes d e gom a, equipos d e buceo y sopletes d e soldar, saltando al m ar del N orte des­ de barcazas en alta m ar. La co nstrucción d el C u ad ro d e M ando In teg ral y el estab lecim ien to d e objetivos b asad o s en los clien tes, así c o m o u n feedback explícito sobre las p ro p u estas d e valor q u e en tre g ab a a los clientes, estaban d e stin ad o s a d ifu n d ir u n n u e v o p ro fesio n a lism o so b re el m o d o e n q u e la em presa hacía negocios. F o rm aría p a rte del proceso p o r el q u e Rockw ater com unicaba a sus clientes d el g ru p o 1 q u e a h o ra e ra u n socio valioso en quien se p o d ía c o n fiar y tecn o ló g icam en te sofisticado, cap az d e co m p ro m e ­ terse en relaciones clien te-p ro v eed o r a largo plazo. K envon Stores, u n a cad en a d e tien d as d e ro p a d e vestir, d esarro lló una im agen de quiénes e ra n sus clientes seleccionados. • G am a: m u jer d e 20-40 años d e ed ad (objetivo: 29 años) • Estudios superiores • T rabaja a tiem p o co m p leto en un puesto com o profesional ejecutiva • Elegante e innovadora • T ie n e 1111 g ra n s e n tid o d e l h u m o r y c o n fia n z a e n sí m ism a Luego com unicó la im agen de su clien te seleccionado al ex terio r, p o r m edio d e to d a u n a v a rie d a d d e m aterial p u b licitario y d e p ro m o c ió n e n las tiendas. Al c o m u n ic a r u n a im a g e n c la ra a sus c lie n te s p o te n c ia le s , la tie n d a p e r ­ m ite que sus clientes existentes y futuros se im aginen a sí m ism os encajando en una im agen asociada con la co m p ra d e ro p a en K envon. La em presa crea p ara sus clientes u na im agen de quién pu ed en ser. adem ás d e vender­

www.FreeLibros.me 90 El Cuadro de M ando Integral les u n a ro p a d e m oda y e leg a n te d e a lia calid ad a p recios razonables. I)e ese m o d o , las em p resas q u e in te n ta n e x p lo ta r los a trib u to s d e im ag en y re p u ta ­ ción d e fin e n a su c lie n te id e a l e in te n ta n in flu ir e n la c o n d u c ta d e co m p ras del clien te p o r m ed io d e la im ag en asociad a a co m p rarles a ellos. Ilustrarem os el d esarro llo d e las p ro p u estas d e valor añ ad id o al cliente a través d e los a trib u to s d el p ro d u c to y servicio, las relacio n es y la im agen y prestigio, con estudios d e casos d e K enyon. R ockw ater y P ioneer Petro­ leum . LOS ALMACENES KENYON: LA VENTA DIRECTA A UN M ERCADO DE MASAS K enyon S to res inició el d esa rro llo d e su objetivo d e clientes d e fin ie n d o una estrateg ia del cliente: 1. K e n y o n d e b e a u m e n t a r su c u o ta e n e l v o lu m e n d e c o m p r a d e sus clientes. 2. U n in c re m e n to d e c u o ta se c o n se g u irá p o r m e d io d e la fidelidad de los clientes: q u erem o s q u e el clien te no s visite d u ra n te to d o el a ñ o a Kenyon p a ra toda la g am a d e sus n ecesid ad es d e estilo d e vida. 3. P ara crear esta fidelidad: • N u e s tr a m e r c a n c ía d e b e d e f i n i r a n u e s t r o c lie n te , s u s n e c e s id a d e s v/ la im a g e n a la q u e a sp ira . • N u estra m arca d e b e satisfacer los objetivos d e asp iracio n es y d e estilo de vida del cliente. • N u estra ex p erien cia d e b e p ro m o v e r la lealtad del cliente. 4. D ebem os llevar a cab o un b u en trab ajo a la h o ra d e d efin ir quiénes son nuestros clientes y su conducta d e com pras. K en y o n u tilizó la le a lta d d e l c lie n te y las p u n tu a c io n e s d e l feedback del c lie n te p a r a e s ta b le c e r su s in d ic a d o re s . Ix»s in d u c to re s d e la a c tu a c ió n p a ra estos in d ic a d o re s se d e riv a ro n d e la e stra te g ia . E stos in d u c to re s re p re se n ta ­ ro n los objetivos y los in d icad o res e n los tre s e lem en to s d e las p ro p u estas de valor añadido. ¡J)S atrib u io s d e l p ro d u cto K enyon id en tificó tre s objetivos co m o los a trib u to s clave del pro d u cto , para su p ro p u e sta de valor al co n su m id o r: precio , m o d a v calid ad . El objetivo de precio fue establecido com o:

www.FreeLibros.me I jíi p e rsp e c tiv a d e l C lie n te 91 P roporcionar m oda y ca lid a d que los clientes perciban corno d e alto v a lo r y consideren que tienen u n precio justo. L os in d ic a d o re s p a r a e sie o b je tiv o fu e ro n el p re c io m e d io al d e ta ll d e la u n id a d q u e el d e ta llista q u e ría m a n te n e r (p o r ejem p lo , sin d e sc u e n to s e n el precio) y el n ú m e ro d e tran saccio n es p o r tien d a. El ob jetiv o d e m o d a y d iseñ o fue: Proporcionar m ercancía de m oda que satisfaga las necesidades de vestuario y de aspiraciones de nuestro cliente, dentro de la m arca K enyon. Está c la ro q u e e ste o b je tiv o n o e s fácil d e tra d u c ir a m e d id a s o p e ra tiv a s e s ­ pecíficas. La e m p re sa seleccio n ó el c re c im ie n to p ro m e d io a n u a l e n c o m ­ p ras d e «m ercancía estratégica» , d e fin id a co m o artícu lo s d e m ercan cía cla­ ve q u e re p re s e n ta ra n m e jo r la im a g e n d e K enyon. U n se g u n d o m en saje seleccionado fue el m a rg e n . E ste re p re se n ta el v e rd a d e ro m a rg e n recib id o p o r el d e ta llista so b re el p re c io d e c o m p ra , u n a vez n e to d e to d o s los d e s­ cuentos. L a m ejo ra del m arg e n sería el in d ic a d o r (h istó rico ) d el resu ltad o d e la c a p a c id a d d e la tie n d a d e m a n te n e r u n o s b u e n o s m á rg e n e s , a p a r tir d el d ise ñ o y la m o d a . El objetivo d e calidad: A segurar la m ás alta consistencia y calidad de adaptación, tanto dentro de un estilo como a través de todas las categorías d e productos. se m id ió co n la tasa d e d e v o lu ció n d e m e rcan cías, u n a in d ic a ció n d e la satis­ facción d e lo s c lie n te s co n la c a lid a d d e l p ro d u c to , y lo c o n e c to q u e e ra el precio pag ad o . L a relac ió n : la exp e rien c ia d e co m p ra La d im en sió n d e la e x p e rie n c ia d e c o m p ra fue c o n sid e ra d a e x tre m a d a ­ m en te im p o rta n te . L os a trib u to s clave fu e ro n la d isp o n ib ilid a d d e m e r­ can cía y la e x p e rie n c ia d e c o m p ra d e n tro d e la tie n d a . L a d isp o n ib ilid a d se d e fin ió co m o te n e r e n e x iste n c ia los a rtíc u lo s q u e el c lie n te elig e e n p ri­ m er lu g ar. S e m id ió p o r la re sp u e sta p ro p o rc io n a d a a u n a ta rje ta q u e d e c ía « ¿ Q u é es lo q u e p ie n s a V d .r» , q u e se o fre c ía a c a d a d ie n ta , so b re la s a tis fa c c ió n q u e s e n tía a n t e la d is p o n ib ilid a d d e ta lla s y c o lo re s . 1.a d i m e n ­ sió n d e la e x p e r ie n c ia d e c o m p r a e n el p ro p io a lm a c é n fu e o b te n id a poi- u n a v isió n e x p líc ita d e los seis e le m e n to s d e la « e x p erien c ia d e c o m p ra p e rfe c ta » .

www.FreeLibros.me El Cuadro de Mando Integral 1. T i e n d a s c o n u n a s p e c to s e n s a c io n a l y c o n im p a c to e n la m o d a . 2. I-»s d ie n ta s so n re c ib id a s p o r p e rs o n a l a tra c tiv o , v e stid o d e acu erd o con la m o d a, y con u na sonrisa e n su rostro. U na com unicación clara d e las ventas especiales. 1. El p e r s o n a l tie n e u n b u e n c o n o c im ie n to d e l p r o d u c to . 5. K1 p e r s o n a l q u e a t ie n d e a la s d i e n t a s la s r e c o n o c e p o r su n o m b re , ti. D ar las g ra c ia s d e fo rm a sin c e ra y u n a in v itació n p a r a q u e vuelvan p ro n to . El o b jetiv o e ra c o n se g u ir los seis e le m e n to s c a d a vez q u e la d ie n ta en ­ traba en u n a tienda. U nas au d ito rías del tip o d e «com pradora m isteriosa-, m ed irían lo bien que u n a tien d a en co n creto estaba alcan zan d o este objeti­ vo en sus operaciones diarias. M arca e im agen T al y co m o h em o s d escrito . K enyon h a b ía c o n stru id o u n a d efin ició n muy c o n c r e ta d e su « c o m p r a d o r a id e a l- . I-* im a g e n d e la c o m p r a d o r a id e a l se h ab ía c o m u n ic a d o a to d o s los e m p le a d o s , y las e x p e c ta tiv a s d e m o d a a sus d ie n ta s, El ob jetiv o d e im ag en d e m a rc a d e K enyon se estab leció com o: Conseguiremos que Kenyon se convierta en u n a m arca d o m inante en t-odo el fiáis, si comprendernos claram ente a la d ie n ta que hemos seleccionado como objetivo y nos diferenciamos a nosotros mismos al satisfacer sus necesidades. Kl é x ito e n e l d e s a r r o llo d e e s ta im a g e n d e m a r c a d o m i n a n t e fu e m e d i­ d o p o r la cuota de mercado en artículos clave de mercancía y p o r e l precio conse­ guido en los artículos de ¡a marca. El é x ito e n la c o m u n ic a c ió n d e u n a im ag en d e m arca atractiv a sería m e d id o p o r el p recio m ás a lto q u e K enyon podía o b te n e r sobre los artículos g en érico s o q u e no p erten ecían a la m arca, de unas características y calidad com parable. El m e ca n ism o m e d ia n te e l cual K enyon c o n se g u iría la c a lid a d d e p roduc­ to v servicio con los clientes seleccionados (ver la figura 4.4) fue definido des­ d e la p erspectiva d el p ro ceso in te rn o y se e x p o n e e n el cap ítu lo siguiente. ROCKW ATER: LA VENTA DIRECTA A CLIENTES INDIVIDUALES R ockw ater utilizó dos in d icad o res p ara in fo rm ar sobre sus clientes: una en- ctiesta a n u a l a lo s c lie n te s so b re la clasificació n o b te n id a fr e n te a la com pe-

www.FreeLibros.me La perspectiva del Chente 93 Propuesta de valor añadido Atributos del producto Imagen Relaciones Duefto Imagen Disponibilidad Lxpcncencia Precio* S t t 1 de marca de compras Indicadores estratégicos • Precio • Incremento • Tasa de • Cuota de • Agotadas las Compradora existencias (<&) misteriosa promedio de precios devoluciones mercado (artículos clave) al detall de (artículos la unidad clave) Indicadores sobre clientes • Satisfacción del • Lealtad del diente cliente (encuesta) (crecimiento anual de las compras) Figura 4.4. 1.a p ro p u e sta d e v a lo r d e l cliente. K enyon Stores. (en cía y u n a c u o ta d e m e r c a d o c o n lo s c lie n te s c la v e ( g r u p o 1). P a ra tr a ta r a sus clientes del g ru p o 2. m uy sensibles a los precios. R ockw ater d esarro lló un índice d e p recio s p a ra las licitaciones co m p etitiv as. R ockw ater seguía qu erien d o re te n e r u n a cierta can tid ad d e negocio p ro ced en te d e los clien ­ tes del g ru p o 2 p a ra a y u d ar a g e stio n ar la u tilizació n d e la c ap a c id ad y p ro ­ porcionar una cartera de pedidos, que co n d u jera a u n a m ayor capacidad de previsión d e ios resu ltad o s financieros. P ara m e d ir la p ro p u e sta d e valor q u e esta b a e n tre g a n d o a los clientes d e l g r u p o 1. R o c k w a te r d e s a r r o l ló u n ín d ic e d e s a tis fa c c ió n d e l c li e n t e «a m edida», q u e reflejaba los a trib u to s re la cio n a d o s c o n las o fertas d e p ro d u c ­ to y servicio y la relació n e n tre el e q u ip o d el p ro y e c to R ockw ater y el clien ­ te . R o c k w a te r id e n tif ic ó 1(5 a tr ib u to s a s o c ia d o s c o n e l c o n t r a t o d e u n p r o ­ yecto (ver figura 4.5). C ad a clien te, e n c a d a p ro y ecto , seleccionó un s u b c o n ju n to d e e s to s 1(5 a tr ib u to s , q u e p e n s a b a q u e e r a n lo s m á s i m p o r t a n ­ tes p a ra ese proyecto. I-os a trib u to s p o d ía n ser p o n d e ra d o s p a ra reflejar p rio rid ad e s relativ as y la im p o rtan cia d e c ateg o rías p articu lares. L u eg o , y com o se m u e stra e n la fig u ra 4 .6 . e n el feedback m e n su al d e satisfacción del cliente, el eq u ip o del provecto R ockw ater recib ía u n a p u n tu ació n , del 1 al 10 so b re c a d a a trib u to sele c cio n a d o , d e la q u e p o d ía c a lc u la rse u n a p u n tu a ­ c ió n p o n d e r a d a <le la s a tis fa c c ió n d e l c lie n te . A sí, R o c k w a te r se m a n t e n í a e n sim onía con los objetivos específicos q u e c a d a c lie n te q u e ría d e sta c ar en cada u n o d e los proyectos. R ockw ater. ad em ás d e d isp o n er d e u n a p u n tu ació n m en su al d e satisfac­ ción d e l c lie n te so b re c a d a p ro y e c to c o n c lie n te s del g ru p o 1 . su m a b a las p u n tu acio n es recibidas so b re los 16 a trib u to s e n to d o s los p rovectos. I-t

www.FreeLibros.me E l (Intuiro de M ondo In teg ra ! p u n tu a c ió n m e d ia d e c a d a a trib u to s e ñ a la b a á re a s e n q u e los e q u ip o s d e los p ro v e c to s e sta b a n a c tu a n d o b ie n , y los a trib u to s en q u e . en g e n e ra l, la em ­ presa se q u e d ab a c o rta a n te las ex p ectativ as d e sus m ejores clientes. PIONEER PETROLEUM : VENTAS INDIRECTAS A UN M ERCADO DE MASAS U n a d e las p ersp ectiv as d e l c lie n te m ás in te re sa n te s v ien e ilu stra d a p o r Pio­ n e e r P etro leu m . P io n eer es u n a re p re se n ta n te d e la g ra n can tid ad de orga­ n izacio n es q u e v e n d e n a d etallistas, d istrib u id o re s y m ay o ristas. Esta clase d e em p resas tie n e n , e n realid ad , do s g ru p o s d iferen tes d e clientes a los que h an d e satisfacer. El p rim e r g ru p o es el d e sus c lie n te s in m e d ia to s: las o rg a­ nizaciones q u e a d q u ie re n los p ro d u c io s y servicios, y q u e luego los reven­ d en a sus clientes. Y son estos clien tes d e los clientes -c o n frecuencia el con­ su m id o r fin a l- los q u e re p re se n ta n el seg u n d o g ru p o d e clientes de P io n e e r. P a ra e sta clase d e o rg a n iz a c io n e s, h e m o s visto q u e e s ú til d iv id ir la perspectiva del cliente en d o s segm entos: los clientes inm ediatos y el consu­ m id o r final. Por ejem p lo , los p ro d u c to re s d e b ien es d e co n su m o em paque­ ta d o s . c o m o P r o c te r &: G a m b le . C o c a -C o la y P ils b u ry . h a n d e c o m p r e n d e r y tra b a jar bien con sus detallistas, m ayoristas y d istrib u id o res. P ero tam bién trab ajan d e fo rm a m uy d ilig en te p a ra c o m p re n d e r los gustos y preferencias del c o m p ra d o r final d e sus p ro du ctos, el consum idor. Los co m ercian tes d e P io n eer (los clientes in m ed iato s) e ra n g ente con n e g o c io s in d e p e n d ie n te s y n o e m p le a d o s d e la e m p re s a . I^os c o m e rc ia n te s A tributos d e l p ro d u cto Im agen R elacione* Funcionalidad Calidad Precio Puntualidad Dirección 1 Profesional Relacione* • Seguridad • ftevisión m íni­ • H oras ti.iludi­ • C um plim iento • S ervicio d e ¿n- m a d e |>r«xedi- das del calendario • Honestidad y ni lentos franqueza del gcnictia • R elación prr- • lYesentación a contratista • ( lalklad y con­ á o -d lid a d tiem po d e kn ciencia d e U pco crdiiD tcn - • Flexibilidad actuación • Innosaciones t«* •Sensibilidad p ú a reducir el • Clase d e equi­ coste contractual v o q u e >Cp ío- • Compenetra­ p u anuan ción en e l cqui- • ( a l ¿dad del p oán uiio-m o- personal ral • ( .ahitad d e b producción Figura 4.5. I-a p ro p u e sta d e valor d e l c lie n te (g ru p o 1>. Rockwater.

www.FreeLibros.me C lée n tr tenían sus p ro p io s objetivos financieros, esp ecialm en te la ren tab ilid ad . \\ querían q u e su p ro v eed o r (P ioneer) les p ro p o rcio n ara e n tre n a m ien to y c a ­ pacitación. así co m o u n a am p lia g am a d e serv icio s-tú n eles d e lavado d e co­ ches. instalaciones y sum inistros d e lubricantes, y tiendas d e artículos de consum o de frecuente adquisición-, v que proporcionara una im agen de m arca fu e rte a la g a so lin a d e m a rc a P io n e e r, p a ra q u e d ife re n c ia ra sus o p e ­ raciones d e las d e las g asolineras d e la co m p eten cia. C liente Prom edio de F satisfacción C riterios A Bc DE 9 8 8.6 1. Seguridad 9 8 8 10 7.3 2. Cumplir el calendario 9 6.0 5. Rano de horas traba (adas/averias 9 6 »• 6.0 4. Presentación puntual de proced. 9 6.7 5 Revisión mínima de proced. presentados 1 i 8.3 6. Honestidad v franqueza del contratista 9 7.3 7. Flexibilidad 8 54 6.7 8. Sensibilidad contractual 8 7.3 9. Servicio de ingeniería 10 45 10 Conciencia de la calidad v actuación 7 i 7.8 11. Relación precio-calidad 9 56 •i» 7.2 12. Nivel del equipo proporcionado 10 8 7.8 13. Calidad del personal 7 7 10 9 8 8.5 14. Innovación para reducir costes 8.8 15. Calidad de la producción •1 7 9 7.0 16. Compenetración en el equipe» moral o• 7 10.0 Indice de satisfacción 7.0 i! 7.6 7.9 68 8 6 6 10 9 77 7 i 10 / 10 é 5.9 6.6 10.0 8.4 F ig u r a 4 .6 . 1.a m e d id a d e la satisfacción d e l c lie n te . R ockw atei Pioneer definió, p ara su perspectiva d el clien te, los objetivos d e resu lta­ d o s re la cio n a d o s c o n la satisfacción, re te n c ió n e in c re m e n to d e tien d as. L uego P io n e e r p ro c e d ió a id e n tific a r m e d id a s d e la p ro p u e s ta d e v alo r p a ra sus tie n d a s seleccio n ad as, q u e serían los in d u c to re s d e la a ctu ació n d e esos resultados cen trales. Los atrib u to s d el p ro d u cto y servicio ab arcab an los o b ­ jetivos p a ra los nuevos p ro d u c to s y servicios (funcio n alid ad ) y la re n ta b ili­ d ad de las tiendas (precio, calid ad , funcion alid ad ). La dim en sió n d e la re la ­ ción enfatizaba la form a en q u e P io n eer p o d ía c o n trib u ir a g estio n ar el d esarro llo d e las c ap a c itac io n e s d e los c o m e rc ia n te s y d e sus e m p le a d o s, y la im agen y la re p u ta c ió n se m e d ía n p o r m e d io d e la p ro m o c ió n d e la m arca (ver figura 4.7).

http://libwrweriwa-.uFnrieveerLsiitbarrioas.b.lmogespot.com 9 6 Eí Cuadro d-e M a ndo / niegtat 1Atributos titr los Productos/Servidos Re»lábilidad del comerciante Instalaciones limpias y seguras Mejorar la Calidad del comerciante Productos cié taJidad Alta calidad del representante sobre el terreno Imagen Entrenamiento y Comunicación Marca de confianza Aumentar el valor de ia franquicia Experiencia de compra Productos innovadores Servicio rápido Tecnología de Dirección de la gasolinera Empleados amigables y serviciales Publicidad y promoción Reconocimiento de la lealtad F ig u ra -4.7. I-a p r o p u e s ta d e v a lo r d e l e tie m e . P io n e e r P e tr o le u m P ara su p ersp ectiv a del c o n su m id o r, P io n e e r h a b ía a p re n d id o a través d e su investigación d e m ercad o (que se h a d escrito an tes e n este m ism o cap ítu lo ) q u e los clien tes e n sus se g m e n to s seleccio n ad o s c o m p ra b a n a un c o m ercia n te d e g aso lin a d e m arca p o rq u e co n fiab an en q u e las gasolineras eran seguras, lim pias, v ten ían u n o s e m p lead o s am ig ab les y serviciales. Un s e g u n d o g ra n se g m e n to v a lo ra b a m u c h ísim o la ra p id e z d el servicio. P ione­ er m edía la satisfacción del cliente a través d e un p ro g ram a d e «com prador m isterioso», terceras p erso n as in d e p e n d ie n te s (jue co m p rab an pro d u cto s e n la tie n d a d e v e n ta a l d e ta ll, y e v a lu a b a n la e x p e rie n c ia re la tiv a a los obje- tivos e straté g ic o s d e lim p io , a m ig a b le y rá p id o . Los in d u c to re s d e la actua­ ción d el re s u lta d o d e la satisfacción del c o n su m id o r in c lu ía n ind icad o res so b re la lim p ie z a y se g u rid a d , los e m p le a d o s a m ig a b les y el servicio ráp id o . A causa de la n a tu ra lez a d e g ra n co n su m o del p ro d u c to de P ioneer (ga­ solina). los c o n su m id o res no d a b a n u n g ra n v alo r a los a trib u to s específicos del p ro d u cto , a la h o ra de eleg ir e n tre detallistas co m p etid o res, la s p refe­ ren cias d e los clien tes seleccio n ad o s (tina vez q u e se e lim in ó al seg m e n to al­ lanten le sensible al precio com o g ru p o seleccionado) p u siero n todo el énfa­ sis e n la n a tu ra le z a d e la re la c ió n a la h o ra d e h a c e r la c o m p ra . P io n e e r, sin e m b a rg o , sí q u e re a liz ó u n a e n c u e s ta e n tr e sus c o n su m id o re s so b re la p e r­ c e p c ió n q u e te n ía n d e la c a lid a d d el p ro d u c to y d e ia im a g e n d e m a rc a, p e r ­ m itien d o (¡ue se incluyera u n a m ed id a de cad a u n a d e las categ o rías de atri­ b u io s fiel p ro d u c to , re p u ta c ió n e im a g e n . La p ro p u e s ta d e v a lo r d e P io n eer p a r a los c o n s u m id o re s se le c c io n a d o s se m u e s tra e n Ja fig u r a 4 .7 . K.1 p r o c e s o d e l C u a d r o d e M a n d o e n P io n e e r n o d e s a r r o l ló los o b je tiv o s