Cuadro de Mando Integral, 2da Edición - Robert S. Kaplan & David P. Norton

www.FreeLibros.me La p e r s p e c tiv a d e a p r e n d i z a j e v c r e c im ie n to 117 E! r a tio a c o s tu m b r a a p o n e r d e re lie v e u n v a c ío i m p o r t a n t e e n t r e la s n e ­ cesidades futuras y las co m p eten cias p resen tes, tal com o h a n sid o m ed id as en las d im en sio n es d e cap acitació n , co n o cim ien to s y actitu d es. Este vacío pro p o rcio n a la m otivación p a ra las iniciativas estratég icas d iseñ a d a s p a ra cerrar este vacío d e recursos hum anos. P ara las o rg a n iz a c io n e s q u e n e c e s ita n u n a re c u a lific a c ió n m asiv a (el cu ad ran te su p erio r d e re c h o d e la fig u ra 6.3). o tro d e los in d icad o res p o d ría ser la can tid ad d e tie m p o n ecesario p a ra llevar a los e m p le ad o s ex isten tes a los nuevos niveles d e c o m p e te n c ia ex ig id o s. Si se q u ie re a lca n z ar el o b jetiv o de recualificación m asiva, la p ro p ia o rg an izació n d e b e ser h áb il e n re d u c ir el tiem p o d e ciclo n ecesario p a ra q u e cad a e m p le a d o co n sig a la recu alid ea­ ción. LAS CAPACIDADES DE LOS SISTEM AS DE INFORM ACIÓN Para co n seg u ir las m etas elásticas d e los objetivos d el clien te y d el proceso in tern o , p u e d e q u e sea n ecesario c o n ta r c o n la m otivación y la cap acita­ ción d e los em p lead o s. Sin e m b a rg o , e s p o c o p ro b a b le q u e sean suficientes. Si los e m p le a d o s h a n d e ser eficaces e n el e n to r n o c o m p e titiv o a ctu a l, nece- Alto Recualificación Recualificación estratégica masiva Elevación d d nivd d e la com petencia Bajo Alto Porcentaje de la plantilla Los escenarios de El tem a estratégico clave es la n ecesid ad d e recu alificar o la recualificación aum entar el nivel de las capacitación de la plantilla a fin de conseguir alcanzar la visión. Recualificación estratégica U n a p a rte c o n creta d e la p lan tilla necesita u n a lto nivel «le habilidades nuevas y estratégicas. Recualificación masiva Una g ran proporción d e la plantilla necesita una renovación masiva de su capacitación. Elevación del nivel d e la com petencia U na c ierta p a rte «le la p lan tilla, g ra n d e o p e q u e ñ a , re q u ie re u n a m e jo ra d e la cap acitació n clave. Figura 6.3. El indicador del crecim iento y la form ación, l-i recualificación.

www.FreeLibros.me E l Cuadro de M ando Integra! sita rán d isp o n e r d e u n a in fo rm ació n e x c e le n te so b re los clien tes, so b re los p ro c e so s in te rn o s y so b re las c o n se c u en c ia s fin a n c ie ra s d e sus decisio n es. Los em p lead o s d e p rim e ra línea n ecesitan d isp o n er d e u n a inform ación o p o rtu n a y fiab le so b re la re la c ió n g lo b a l d e c a d a c lie n te c o n la o rg a n iz a ­ ción. Es p ro b a b le q u e e llo incluya, tal c o m o M etro B ank h a h e c h o ya, u n a estim ación sobre la re n ta b ilid a d d e cad a cliente, d eriv ad a d e u n análisis de costes b asad o s e n las activ id ad es. Los e m p le a d o s d e p rim e ra lín e a ta m b ié n han d e ser in form ados sob re qué seg m en to ocu p a cada cliente individual, a J Puede utilizarse la cadena d e valor p a ra id entificar las fam ilias de La estrategia general d e desarrollo puestos tic trab ajo críticos en el lum ro riel m erc ad o identifica el ritm o do las exigencias Proceso Activ id a d e s Familia*, d e p u e sto s de *98 irabajo estratégicos H allar el • Identificar Ir* ■94 ■95 '96 segm entos Asesor d e los clientes tuneado • C-cncralist.t • Valor económ ico • t_s|recia lista • Escuchar al diente C rear la • D iseñar el producto Serv id o al clien te oferta O p eraciones • A p ro v isio n ar el C om ercializar v vender p ro d u c to ^ • D esarrollar v em halar M edición ¡M estrategia de de.tarm üod.r la co n txtencia lY onioctonar construye u n a guia p ara el desarrollo del A co n se jar a los puesto d e trabajo d ie n te s C ad a fam ilia d e puestos d e trab a jo tiene u n perfil de Nivel 1 *94 '95 *96 ‘97 com petencia N ivel II 85% 60% 30% 10% Nivel III 80% 50% 309c Nivel IV 75% 50% - C om petencia A sesor de los clientes S erv icio al O peraciones <-m o ralista E specialista C liente X C onocim iento X X X X • Sector X X X X • Em presa X l a e s n a te g ia d e d e sa rro llo d e la • Financiero X X X • Producto X \\ J co n i|X 'tcn aa constniyc u n a guia para • Sistem as X X X el d e sa rro llo d el p u e sto d e trabajo. C apacitación X Nivel 1 S u p e rio r N ivel II O lida! • V entas X X N ivel III O peran: • Asesor X X N iv e l IV A prendiz • A nal, finarte. X • Nivel srrvic. X X ♦ O rientación • Estilo X 4 1a v a lo ra c ió n d e l in v e n ta rio d eterm in a q u é em p lead o s están, en • C ultura X la actualidad, cualificados o en • H istorial condiciones d e ser reaialifkados. X F igura 6.4. El ra iio d e c o b e rtu ra d el p u e sto d e trab ajo estratégico. El co n cep to del in d ic a d o r

www.FreeLibros.me La perspectiva de aprendizaje y crecimiento fin d e q u e p u e d a n ju z g a r la c a n tid a d d e e sfu erz o q u e d e b e in v e rtirse , n o sólo p a ra satisfacer al c lie n te e n c u a n to a la tra n sa c c ió n o re la c ió n e x isten te , sino tam bién p a ra a v erig u ar e in te n ta r satisfacer las n ecesid ad es e m e rg e n ­ tes d e ese cliente. Los em p lead o s d e la p a rte d e o p e ra cio n e s d e la e m p re sa n ecesitan u n fr- edback rá p id o , o p o r tu n o y fia b le s o b re el p r o d u c to q u e a c a b a n d e p r o d u c ir o el servicio q u e acab an d e p re s ta r. S ólo si los e m p le a d o s d is p o n e n d e él p u e d e esperarse q u e m a n te n g a n u n o s p ro g ra m a s d e m ejo ras e n los q u e elim in en de form a sistem ática defectos y exceso d e costes, tiem p o y desp erd icio s del sistem a d e p ro d u cció n . U n o s sistem as d e in fo rm ació n ex celen tes so n u na exigencia p a ra q u e los e m p le a d o s m e jo re n los p ro ceso s, ya sea d e fo rm a c o n ­ tinua a través d e esfuerzos d e G estió n d e la calid ad to tal, o d e form a d isco n ti­ nua, p o r m ed io d e p ro y ecto s d e n u e v o d ise ñ o y estru ctu rac ió n d e los p ro c e ­ sos. H ay a lg u n a s e m p re s a s q u e h a n d e fin id o u n ra tio d e c o b e rtu ra d e la inform ación estratég ica. Este ra tio . q u e es an álo g o al ra tio d e c o b ertu ra del tra b a jo e stra té g ic o q u e h e m o s p re s e n ta d o e n e l a p a r ta d o a n te r io r, ev alú a la disponibilidad actual d e in fo rm ació n relativa a las n ecesid ad es previstas. Los indicadores d e la d isp o n ib ilid a d d e in fo rm ac ió n estraté g ic a p o d ría n s e r el p o rcen taje d e p ro c e so s c o n feedback d isp o n ib le so b re c a lid a d d e tie m p o real, tiem pos de los ciclos y coste, y el p o rc e n ta je d e e m p le a d o s q u e están d e cara al público y q u e d isp o n e n d e acceso on-tine a la in fo rm ac ió n so b re los clien tes. M OTIV ACIÓN, D ELEG A CIÓ N DE PO D E R (EMPOWERMENT) Y C O H ER EN C IA DE O BJETIV O S Incluso los e m p le ad o s esp ecializad o s, q u e d isp o n e n d e u n c o rre c to acceso a la in fo rm a c ió n , d e ja r á n d e c o n tr ib u ir a l é x ito d e la o rg a n iz a c ió n si n o se sienten m otiv ad o s p a ra a ctu a r e n in te ré s d e la o rg an izació n , o si 110 se les concede lib ertad p a ra to m a r d ecisio n es y a ctu a r. A sí p u e s, el te rc ero d e los factores clave p a ra los o b jetiv o s d e fo rm ació n y c re c im ie n to se c e n tra e n el clim a de la o rg an izació n p a ra la m o tivación e iniciativa d e los em p lead o s. Indicadores de Lis s ugerencias que se h a n hecho y se h a n puesto en práctica El resultado d e te n er em p lead o s con p o d e r y m otivados se p u ed e m ed ir de varias form as. U n in d ic a d o r sencillo, a m p lia m en te utilizad o , es el n ú m e ro de sugerencias p o r e m p le ad o . Esta m e d id a ab arca to d a la p a rtic ip a ció n d e los em p lead o s e n la m e jo ra d e la actu ació n d e la o rg an izació n . Este tip o de m edida p u ed e ser refo rzad a p o r u n in d icad o r co m p lem en tario , el n ú m ero d e su g eren cias p u e sta s e n p ráctica, con in d icació n d e la calid ad d e las suge-

www.FreeLibros.me 15 0 E l Cuadro de M atulo Integral r e n d a s q u e se h a n h e c h o , así c o m o la c o m u n ic ac ió n a la p la n tilla d e q u e sus sugerencias son ap reciad as y tom adas en serio. Por ejem plo, la alta d irección d e u n a e m p re sa estab a d isg u stad a con el nivel y la c a lid a d d e la p a rtic ip a c ió n d e los e m p le a d o s e n s u g e rir o p o rtu n i­ d a d e s p a ra la m e jo ra . P u sie ro n e n p rá c tic a u n a in iciativ a q u e : • pub licó las su g eren cias q u e h a b ían te n id o é x ito , p a ra a u m e n ta r la visi­ bilidad v credibilidad del proceso. • ilustró los beneficios v las m ejo ras q u e se h ab ían co n seg u id o gracias a las su g eren cias d e los em p lead o s, y • co m u n icó la existencia d e u n a nueva e stru ctu ra d e reco m p en sas para las su g eren cias q ue se h u b ie ra n p u esto e n práctica. Esta iniciativa co n d u jo a u n o s au m en to s espectacu lares, ta n to en el n ú ­ m ero d e sugerenc ias p resen tad as com o e n el n ú m e ro d e las q u e se pusieron en práctica. R ockw ater utilizaba el n ú m ero d e sugerencias com o u n o d e sus prim eros in d icad o res del c u a d ro d e m an d o , p e ro se sin tiero n d e fra u d ad o s con los re­ s u lta d o s. U n a in v e stig a c ió n re v e ló q u e los e m p le a d o s j> ensaban q u e n o se hacía caso d e sus sugerencias. E ntonces la a lta d irecció n hizo q u e los directo ­ res d e pro y ecto realizaran un seg u im ien to d e cad a u n a d e las sugerencias p re s e n ta d a s y p ro p o rc io n a ra n feedback a los e m p le a d o s so b re las m ism as. E ste feedback y la p u e sta e n p rá c tic a d e m u c h a s d e las su g e re n c ia s p re s e n ta ­ d a s c o n d u je r o n a u n n ú m e r o m a y o r d e s u g e r e n c ia s . 1 .a s u m a to ta l d e la p u esta e n p ráctica d e estas su g eren cias ascen d ió a u n a h o rro q u e los ejecuti­ vos d e R ockw ater estim aron en varios cientos d e m iles d e d ó lares al año. Indicadores de m ejora El re s u lta d o ta n g ib le d e p o n e r e n p rá c tic a co n é x ito las s u g e re n c ia s d e los em pleados n o tien e p o rq u é estar restrin g id o a ah o rro s en los gastos. la s o r­ ganizaciones tam bién p u ed en buscar m ejoras en . digam os, calidad, tiem po o actuación, p ara procesos específicos d e clientes internos. El indicador de la m itad d e la vida (ver fig u ra 6.5). d e sa rro lla d o p o r A rt S ch n eid erm an cuando era vicepresidente de m ejora d e calidad y de productividad en Ana­ log D evices m id e el tiem p o n ecesario p a ra q u e la actu ació n d el p ro ceso m e­ jore en un 50 P u ed e ser a p lic ad o a c u a lq u ie r p ro ceso (co m o coste, cali- 1 . A S c h n e id erm an . -S ctu n g Q u ality G oals-. (¿uality Progress (ab ril 1988): 51-57; ver ta m b ié n R. K aplan. -A nalog Devices. Inc.: T h e llalf-E ife System -. 9-190-061 (Boston: H arvard Business School. 1990).

www.FreeLibros.me ¡J¡ perspectiva de aprendizaje y rreciw it-nio 151 dad o tiem po) q ue la o rganización q u ie ra red u cir a cero. E jem plos d e esto so n las e n tr e g a s ta r d ía s , e l n ú m e r o d e d e fe c to s , d e s e c h o s y a b s e n tis m o . El indicador p u ed e aplicarse incluso al tiem p o «perdido» en tiem p o s d e ciclo de proceso y en nuevos tiem pos d e desarrollo d e productos. El in d ic a d o r d e la m e d ia v id a a s u m e q u e c u a n d o lo s e q u ip o s d e c a lid a d total aplican co n éxito los p ro ceso s form ales d e m ejo ra de la calid ad , h an de ser capaces d e re d u c ir los defectos a u n a tasa c o n sta n te (ver la tab la m ás abajo). Por ejem p lo , su p o n g am o s q u e la o rg an izació n ha identificado la e n ­ trega p u n tu al c o m o u n o b jetiv o c rític o d e l c lie n te. E n la a c tu a lid a d la u n i­ d ad de negocio p u e d e estar in cu m p lien d o las lechas d e e n tre g a p ro m etid as en el 30 % d e los p e d id o s. Si su m eta es re d u c ir el p o rc e n ta je d e fallos e n la entrega a u n 1 % en un p erío d o d e 4 años (48 m eses), es decir, una m ejora d e trein ta veces, p u e d e alcan zar (e incluso so b rep asar) esta m eta m e d ia n te un proceso de m ejo ra co n tin u a q ue red u ce los fallos en las en treg as e n un 50 % cada nueve m eses, com o se m uestra m ás abajo: M es % d e fallos en 1 0 30 9 15 18 7.5 17 3.8 1.9 36 1.0 45

www.FreeLibros.me 152 ¿7 Cuadro de Matulo Integra! Al estab lecer la lasa a la q u e se e sp e ra q u e se e lim in en los d e fecto s del sistem a, los directivos p u ed en com probar q u e se en cu en tran en tina trayec­ toria que producirá la actuación deseada d u ran te el período de tiem po es­ pecificado. A p esar d e que el proverbio chino nos dice que u n viaje de 10.000 kilóm etros em pieza con un solo paso, una m edida d e m ejora conti­ n u a c o m o la d e la m e d ia v id a n o s d ice si e stam o s a n d a n d o e n la dirección correcta y a u n a tasa q u e nos p erm itirá llegar a nuestra am biciosa m eta en el período d e tiem po requerido. Para utilizar el indicador de la m edia vida com o una m edida del resulta­ do pat a las sugerencias d e los em p le ad o s y su im plicación e n la m ejora del proceso, una em presa debería: • identificar d ó n d e quiere m ejoras en los procesos. • estim ar las m ed ias vidas esp e ra d as p a ra estos pr<x:esos. y • co nstruir u n índice que inform e del porcentaje d e procesos que están m ejo ran d o a la tasa especificada p o r las m edias vidas estim adas. El in d icad o r del n ú m ero d e sugerencias que se han puesto en práctica co n é x ito y la tasa d e m e jo ra s q u e se e stá n p ro d u c ie n d o re a lm e n te en los procesos críticos son unas buenas m ed id as del resultado p ara el objetivo de e q u ip a ra c ió n in d iv id u a l y d e la o rg a n iz a c ió n . Estas m e d id a s in d ic a n q u e los em pleados están participando activam ente en las actividades d e m ejora de las organizaciones. In d ica d o res sobre la coherencia de los objetivos in d iv id u a le s y de la- organización Los ind uctores de la actuación p a ra la eq u ip aració n individual y d e la orga­ nización se cen tran en si los dep artam en to s y los individuos tienen sus me­ tas eq u ip arad as con los objetivos d e la em presa, articulado s en el C uadro de M ando Integral. U na organización describió un proceso de evolución por m ed io del cual la alta d irección puso en práctica un proceso p a ra introducir el c u ad ro d e m a n d o en los niveles m ás bajos d e la organización (ver la figu­ ra 6 .6 ). El p ro c e s o d e tra n s fe re n c ia te n ía d o s o b jetiv o s p rin cip ales: 1 . I-as m e ta s y lo s siste m a s d e re c o n o c im ie n to y d e re c o m p e n sa s d e las s u b u n id a d e s in d iv id u a le s y d e la o rg a n iz a c ió n , e q u ip a ra d o s c o n la consecución d e los objetivos d e negocio. 2. Indicadores d e la actuación basados en los equipos. Los indicadores para el procedim iento de despliegue evolucionaron a

www.FreeLibros.me La perspectiva de aprendizaje y cree/miento 153 lo largo d el cu rso del p ro ceso d e im p la n ta ció n . En la p rim e ra fase, la alta dirección estableció el contexto y la estructura p ara el C u ad ro d e M ando Integral. Pidió a los d irecto res q u e d e sa rro llaran in d icad o res p a ra stis áreas de responsabilidad y desarrolló u n p lan d e im plantación p ara hacer llegar el enfoque del cuadro de m ando en cascada descendente d en tro de sus o r­ ganizaciones. El in d ic a d o r inicial p a ra la con secució n d e esta lase d e im ­ plantación fue el porcentaje d e altos directivos expuestos al CM I. D espués de h ab er finalizado la fase d e in tro d u cció n , e l C u a d ro d e M an d o in te g ra l fue com unicado a toda la organización, ju n to con u n o s planes específicos de puesta en práctica. La m edida d e la eq u ip aració n d e la organización se trasladó al p o rc e n taje d e e m p le a d o s d e p la n tilla e x p u esto s a l C M I. E n la 1. Transferencia vertical de la gestión • Establecer el contexto para el CMI como un medio para comunicar los objetivos compartidos • Construir la comprensión y la aceptación del CMI • Hacer que los directores se comprometan a adaptar las medidas para que encajen en sus áreas de responsabilklad • Hacer que los directores se comprometan a seguir la pista de la actuación, a fin de idear una línea de información para el establecimiento de metas • Hacer que los directores se comprometan a desarrollar y ejecutar un plan de implantación para hacer que el CMI llegue en cascada hasta el último rincón de sus organizaciones 2. Transferencia a los empleados 3. Plan de beneficios/establecimiento de objetivos • Comunicar el contexto, las estrategias • Poner en práctica un proceso vertical para definir de la organización y las iniciativas los objetivos financieros • Presentar el CMI. ¿Qué es? ¿Cómo se • Poner en practica un proceso vertical ascendeme utiliza? ¿Cuál es el plan de para el establecimiento de objetivos para los implantación o puesta en práctica? indicadores no financieros ¿Qué es lo que se lia conseguido? ¿Cuáles son los pasos siguientes? Enfoque de los indicadores La medida evoluciona a través de la 4. Alineación de los objetivos implantación personales • Cada empleado establece un objetivo 1. Porcentaje de la alta directiva expuesto al CMI alineado con una estrategia, por medio de la identificación de una 2. Porcentaje de personal expuesto al C.MI actividad que realiza (y/o un 3. Porcentaje de altos directivos con objetivos uidicador). que hará impacto en una medición del cuadro de mando personales equiparados con el CMI • Los objetivos ¡«rsonales se establecen 4. Porcentaje de empleados con objetivos por medio de un proceso de negociación con la directiva personales equiparados con el CMI v porcentaje de los empleados que han conseguido alcanzar objetivos personales F igura 6.6 . Equiparación d e las m etas personales. El concepto d e indicador.

www.FreeLibros.me E l Cuadro de' M ando Integral te rc era fase, la alta d ire c c ió n y los ejecutivos te n ía n q u e d e fin ir u n a s nietas concretas p ara los indicadores financieros y n o financieros del cu ad ro de m a n d o , y v in cu lar el p a g o d e in centivos a la co n secu ció n d e estas m etas. In­ tro d u jero n u n nuevo indicador, el porcentaje d e altos directivos con m etas personales eq u ip arad as con el C M I, para reflejar el resultado d e este proce­ so. En la fase final d e im plantación lodos los individuos d eb ían te n er sus ac­ tividades y m etas vinculados con los objetivos e in d icad o res del c u a d ro de m a n d o . L os in d ic a d o re s d e e q u ip a ra c ió n d e l re s u lta d o p a ra esta fase se convirtieron en el porcentaje de em pleados con m etas personales equipara­ das con el C M I v el p o rcen taje d e em p lead o s q ue alcanzaron sus m etas p e r­ sonales. O tra organización averiguó cuántas de las 20 u n id ad es d e negocio que inform aban d irectam en te a la alta dirección se habían alin ead o con los ob­ je tiv o s d e l C M I. Ix>s e je c u tiv o s e s ta b le c ie r o n u n p r o g r a m a d e r e u n io n e s e n p ro fu n d id ad con las 2 0 unid ad es d e negocio a fin d e co n seg u ir un acuerdo sobre lo siguiente: • D e q ué form a se alin ean con el cu ad ro d e m atu lo las principales acti­ vidades d e la u n id a d d e negocio. • D e sa rro llo d e m e d id a s p a ra q u e estas a ctiv id a d e s p u e d a n in d ic a r el éxito. • 1.a c o m u n ic a c ió n d e la a lin e a c ió n d e la u n id a d d e n e g o c io c o n el C M I que realizan los d irecto res a su personal. • Ixi a lin e ac ió n d e los o b jetiv o s d e la a ctu a c ió n in d iv id u a l co n e l cu ad ro de mando. El in d ic a d o r d e la alin eació n d e la o rg a n iz ac ió n fu e el p o rc e n ta je de unidades d e negocio que habían term in ado con éxito este proceso de aline­ ación. Las o rganizaciones p u ed en m ed ir no sólo los resu ltad o s sino tam bién unos indicadores interm edios a corto plazo de sus intentos para com unicar v alin ear a los individuos con los objetivos de la organización. U na em presa re a liz ó u n a e n c u e sta p e rió d ic a d e clim a p a ra e v a lu a r la m o tiv ació n d e los em p lead o s p ara alcanzar los objetivos del C M I. U n paso previo a la evalua­ ción de la m otivación es d e term in a r la concienciación. A lgunas organiza­ ciones. esp ecialm en te e n las p rim eras fases del proceso d e im plantación del cuadro de m ando, m edían el porcentaje de em pleados que reconocían y c o m p re n d ía n la n u ev a visión d e la e m p resa. U na em p resa de bienes d e consum o que utilizaba u n a am plia investiga­ ció n d e m e rc a d o p a ra o b te n e r feedback so b re sus p ro g ra m a s d e publicidad, p rom oción y com ercialización, utilizó su experiencia p ara calib rar las reac­ c io n e s v la c o n v icc ió n d e lo s e m p le a d o s fre n te a e sta n u e v a e stra te g ia . 1.a

www.FreeLibros.me •a de a p re n d iz a je y crecimiento i55 em p resa tra tó la p re s e n ta c ió n d e l C u a d r o d e M a n d o In te g ra l c o m o si fu e ra el lanzam iento d e u n nuevo p ro d u c to , y realizó en cu estas a los em p lead o s cada seis m eses, p a ra e stim ar la p e n etrac ió n d el p ro g ra m a e n d iferen tes partes de la organización. La e n cu e sta clasificó las resp u estas d e los e m p le ­ ados en c u a tro niveles ele co n cien ciació n : N ivel d e c o n cien ciació n R espuesta típica I. C onciencia d e la m arca «H e o íd o h a b la r d e la nueva e stra te g ia y del C u a d ro d e M an d o In te g ra l, p e ro to d av ía 110 m e h a afectado.» II. C liente « H e e m p e z a d o a h a c e r las c o s a s d e 1111 m o d o d iferen te, basán d o m e en lo q u e a p re n d í del C u ad ro d e M ando Integral.» III. Preferencia p o r la m arca «Las cosas nu ev as q u e estoy p ro b a n d o fu n ­ cionan. M e doy cu en ta de la form a en que m e a y» u d a n a m í. a n u e s t r o s c lie n te s v* a la em presa.» IV. La le a lta d h a c ia la m a rc a «Soy u n c re y e n te . E sto y c o n v e n c id o d e q u e la n u ev a e stra te g ia es la fo rm a a d e c u a d a de fu n cio n ar. Soy u n m isio n ero activo, y estoy intentando que haya m ás gente que se u n a a n o s o tro s .» Esta en cu esta (ver la fig u ra 6 .7) a y u d ó a los d irectiv o s a m e d ir el p ro g r e ­ so realizado e n g a n a r co n cien ciació n y c o m p ro m iso c o n los objetivos y m e­ d id a s d e l C u a d r o d e M a n d o I n t e g r a l , e i d e n tif i c a r á r e a s q u e n e c e s ita b a n 1111 esfuerzo y atención adicionales. In d ica d o res d e La a c tu a c ió n d e e q u ip o En la actualidad so n m u ch as las o rg an izacio n es q u e reco n o cen q u e satisfa­ cer los objetivos d e los clien tes y accionistas ex ig e u n o s p ro ceso s in te rn o s excelentes. Los directivos d e estas o rg an izacio n es con frecu en cia creen que sus m etas d e ex ten sió n p a ra la actu ació n d el p ro c e so d e neg o cio s n o p u e ­ den conseguirse sólo p o rq u e los in d iv id u o s trab ajen m ás. sean m ás listos y estén m ejor inform ados. C ad a vez m ás o rg an izacio n es están a cu d ie n d o a los equipos p a ra c o n se g u ir p ro ceso s im p o rta n te s, c o m o d e sa rro llo d el p r o ­ ducto. servicio al cliente y o p eracio n es in te rn a s. Estas o rg an izacio n es q u ie ­ re n objetivos e in d icad o res p a ra m o tiv ar y rn o n iio rizar el é x ito d e la co n sti­ tución y la actuación d e eq u ip o s. N atio n al In su ran ce, co m o p a rte d e esta estrategia d e cam bio co m p leto p a ra co n v ertirse en u n a aseg u rad o ra espe-

www.FreeLibros.me El Cuadro d i Mando integra! d r i z a d a en seg n m s d e a cc id e n tes y d e p ro p ie d a d e s , o rg a n iz ó to d o s sus procesos de trabajo alred ed o r de equipos. En su perspectiva de crecim iento v form ación. N ational desarrolló seis in d icad o res de constitución y actua­ ción de equipos. !. E n c u e sta in te rn a so b re el te m a de los e q u ip o s: E n cu esta a los e m p le ­ a d o s p a ra d e te r m in a r si las u n id a d e s d e n e g o c io e s tá n a p o y a n d o y c re an d o o p o rtu n id a d e s las u n as p a ra las otras, 2. Nivel de p artic ip a ció n en las ganancias: Sigue la pista al g ra d o en que la o rg an izació n está e n tra n d o en relaciones b asadas e n equipos con o tras u n id ad es fie negocio, organizaciones o clientes, 3. N ú m e ro s d e c o m p ro m is o s in te g ra d o s . El n ú m e r o d e p ro y e c to s eti los q u e p articip ó m ás d e u n a u n id a d d e negocio. 4. U tilizació n d e la p é rd id a d e c o n tro l: El p o rc e n ta je fie p o líticas n u e ­ vas escritas en las q u e se consultó a la u n id ad d e p é rd id a de control. ó. P o rce n ta je d e los p la n e s d e n eg o cio s d e sa rro lla d o s p o r eq u ip o s: La proporción de unidades de negocio que desarrollan sus planes con la ayuda de recursos d e apoyo d e las centrales. ó. Porcentaje de equipos con incentivos com partidos: El núm ero de equipos cuyos m iem bros com parten objetivos c incentivos com unes. E stos in d ic a d o re s c o m u n ic a n c la r a m e n te el o b je tiv o d e Ja c o rp o ra c ió n de q u e los in d iv id u o s trab ajen de form a eficaz en eq u ip o s, y q u e los equipos d e d iferen tes p artea de la o rg an izació n se p ro p o rc io n e n asistencia y apoyó m utuos. El c o n cep to de eq u ip o p u e d e a m p lia rse aú n m ás a p are já n d o lo a los pla­ nes d e p a rtic ip a ció n e n los beneficios. 1.a p artic ip a ció n en ben eficio s disiri- O rado de Cam bio de cultura Audiencias Corre iencí ac ión Participación Preferencias Lealtad O b jetivo }lau oído I.o ha probado Lo apoya Cree en ello hablar de elfo Equipo ejecutivo (20) Cii*' Ü t 1 i'S**r-íi Equipo de transición (SO) Lideres de t= ------- i = l CLAVE: opinión (500) | 1 C(irptiricí6fl i—| CEN(Unidad — Plantilla ----------------------- *—* Estratégica (ir Negado) (5000) 1' Figura 6 .7. Los indicadores de d a cam paña d e cum a de mente», p ara com prender la nueva visión/estrategia.

www.FreeLibros.me Im p e rsp e c tiv a d e a p r e n d iz a je y c r e c im ie n to 157 buyc recom pensas a to d o s los m iem b ro s d el e q u ip o cu an d o el e q u ip o c o n si­ gue alcanzar u n objetivo com ún. U na organización p ro p u so tres m edidas de la actividad d e p articip ació n e n los beneficios: 1. P o rc e n ta je d e to d o s lo s p r o d u c to s c o n p a r tic ip a c ió n e n lo s b e n e f ic io s del cliente 2. Porcentaje d e proyectos e n los q u e se co n sig u iero n u n o s beneficios potenciales 3. Porcentaje d e proyectos con incentivos d e eq u ip o individual vincula­ dos al éxito del proyecto INDICADORES Q U E FALTAN A diferencia d e a lg u n o s d e los in d ic a d o re s c o n c re to s d e sa rro lla d o s p a ra las em presas individuales que h em o s descrito p rev iam en te p a ra las p ersp ecti­ vas financieras, d el clien te y d e los pro ceso s in tern o s, p o d em o s p ro p o rcio ­ nar m uchos m enos ejem plos de indicadores concretos p ara una em presa sobre la perspectiva d e a p re n d iza je y crecim ien to . N os h em o s e n co n trad o con que m uchas em presas va tien en unos excelentes puntos d e p artid a en los in d icad o res d e sus o b jetiv o s fin an ciero s, d e c lie n te, d e in n o v a ció n v d e todos los procesos in te rn o s; p e ro c u a n d o se llega al te m a d e las m ed id as concretas sobre las cap acitació n d e los em p lead o s, la d isp o n ib ilid ad d e in ­ form ación estratég ica y la eq u ip aració n d e la o rg an izació n , las em p resas prácticam ente n o h a n d ed icad o esfu erzo a lg u n o a m e d ir ni los resu ltad o s ni los inductores d e estas c ap acid ad es. E ste vacío es dece|X *ionante. ya q u e u no de los objetivos m ás im p o rta n te s a la h o ra d e a d o p ta r el in d ic a d o r del cuadro d e m a n d o y la e stru c tu ra d e g e stió n es p ro m o c ional- el c re cim ien to d e las cap acid ad es d e los in d iv id u o s y d e las o rg an izacio n es. V olverem os a tra ta r el tem a d e estos in d icad o res q u e faltan en el c a p í­ tu lo 10. c u a n d o h a b le m o s d e las im p lic a c io n e s d e l p ro c e s o d e g e s tió n del C uadro de M ando Integral. Por ah o ra, tom am os nota de q ue la ausencia de m edidas concretas es u n a indicación ex trao rd in ariam en te fiable d e que la em p resa no está v in cu lan d o sus objetivos estratég ico s con actividades para recualificar a los em p lead o s, p ro p o rc io n a r info rm ació n y a lin e a r in ­ dividuos. eq u ip o s y u n id a d e s d e la o rg an izació n con la estrateg ia y o b jeti­ vos a largo plazo d e la e m p re sa . C on frecuencia los q u e ab o g an e n favor d e la form ación y recualificación d e los em p lead o s, d e la d eleg ació n de p o d e r en los e m p le a d o s, d e los siste m a s d e in fo rm a c ió n y d e m o tiv a r a la plantilla, to m an esos p ro g ra m a s c o m o fines e n sí m ism os. I-os p ro g ra m a s se justifican p o r ser in h e re n te m e n te virtuosos, p e ro n o c o m o m e d io s p a ra ayudar a q ue la o rg an izació n alcance u n o s objetivos co n creto s económ icos

www.FreeLibros.me 158 E l Cuadro de Ala ndo Integral y d e clien te a larg o plazo. A esto s p ro g ram a s se les ha ad ju d icad o recursos e iniciativas, p e ro n o se les h a hecho, d e m a n era específica y m ensurable, r e s p o n s a b le s d e a lc a n z a r o b je tiv o s e s tr a té g ic o s . E s te v a c ío c o n d u c e a la frustración; la alta dirección se p re g u n ta d u ra n te c u á n to tie m p o se esp era q u e siga realizan d o g ra n d e s in v ersio n es e n em p lead o s y sistem as sin dis­ p o n e r d e resu ltad o s m en su rab les, m ie n tra s q u e los q ue ab o g an e n favor d e los sistem as d e inform ación y los recursos h u m ano s se p re g u n ta n por q u é sus e sfu erzo s n o se c o n sid e ra n m á s im p o rta n te s y e stra té g ic o s p a ra la o rg a n iz a c ió n . C re e m o s q u e la a ctu a l a u se n c ia d e u n a s m e d id a s m á s e x p líc ita s y c o n ­ cretas p a ra la em p resa, d e los objetivos d e form ación y crecim ien to n o es u n a lim itación in h e re n te o u n a d e b ilid a d d e la in co rp o ració n d e esta p ers­ p e c tiv a a l C u a d r o d e M a n d o I n t e g r a l. R e fle ja e l p r o g r e s o lim it a d o q u e la m ayoría d e o rg an izacio n es h a n h e ch o e n cu an to a vincular em p lead o s, sis­ tem as d e info rm ació n y la eq u ip aració n d e la o rg an izació n con sus objetivos estratégicos. C onfiam os q u e a m ed id a q u e las em p resas vayan im p lan tan d o pro ceso s d e g estión b asad o s e n la e stru ctu ra d e in d icad o res d el C u ad ro de M ando Íntegra! se irán viendo m u ch o s m ás ejem p lo s d e m ed id as creativas p a ra la p ersp ectiv a d e crecim ien to y fo rm ació n . A dem ás, e n el cap ítu lo si­ g u ien te d em o stram o s la fo rm a e n q u e el C u a d ro d e M and o In teg ral, al p ro ­ p o rc io n a r u n m ecan ism o p a ra ex p licar las relacio n es causales e n tre los in­ d ic a d o r e s d e la s c u a tr o p e r s p e c tiv a s , p e r m i t e q u e lo s in d ic a d o r e s d e la perspectiva d e crecim iento y form ación se vinculen d e form a explícita con la consecución d e resu ltad o s e n las o tra s tre s persp ectiv as del cu ad ro de m ando. En lu g a r d e ig n o ra r la p e rsp e c tiv a d e c re c im ie n to y fo rm a c ió n h asta q ue las em p resas d esarro llen estas m e d id a s realizad as p o r e n carg o , preferim os utilizar las m ed id as g en éricas identificadas e n este cap ítu lo -c o b e rtu ra del trabajo estratégico, d isponibilidad d e inform ación estratégica, porcentaje d e procesos q u e alcanzan unas m etas seleccionadas d e m ejora y porcentaje d e e m p le a d o s clave a lin e a d o s c o n los o b jetiv o s e straté g ic o s d e l C M I-. Estas m ed id as g en éricas sí q u e id en tifican los vacíos en las cap acid ad es d e la o r­ ganización. y tam b ién sirven d e m arcas o reco rd ato rio s, h asta q u e los direc­ tivos y los e m p le ad o s p u e d an d e sa rro llar u n o s in d icad o res m ás concretos y a su m edida. LOS INDICADORES CO M O MARCAS O RECO RD A TO RIO S U n e n fo q u e adicional, su g erid o p o r M ichael B eer. basado en su gestión es­ tratég ica d e los recursos h u m an o s, es el uso d e te x to cu an d o los indicadores

www.FreeLibros.me La p m fx c tn x i d e aprendizaje \\ crecim iento 15 9 no estén disponibles o e sté n in frad esarro llad o s.'-’ S u p o n g a m o s q u e u n a o r ­ ganización ha esta b le cid o u n o b je tiv o p a r a e le v a r las c a p a c ita c ió n d e los em p lead o s, a fin d e q u e é sto s p u e d a n im p la n ta r m e jo r la e s tra te g ia . E n la actualidad, lo q u e este o b jetiv o sig n ifica e x a c ta m e n te es d e m a sia d o d u d o so para ser m edido con fiabilidad o cred ib ilid ad alguna, o a un coste razo n a­ ble. Pero cada vez q u e los d ire c tiv o s, p u e d e q u e trim e s tra lm e n te , realizan una revisión estratég ica d e e ste p ro c e so d e d e sa rro llo d e los recu rso s h u m a ­ nos. los directivos clave re d a c ta n u n m e m o rá n d u m d e u n a o d o s p ág in as, describiendo lo m e jo r q u e p u e d e n las a cc io n e s llev ad as a c a b o d u ra n te el período m ás reciente, los re su ltad o s alcan zad o s y el e sta d o actual d e las ca­ pacidades d e recursos h u m a n o s d e la o rg an izació n . E ste m e m o rá n d u m sus­ tituye in d icad o res p o r tex to , p a ra q u e é ste sirva d e b ase p a ra u n d iá lo g o v un debate activos so b re las iniciativas q u e se realizan y los re su lta d o s q u e se están o b ten ien d o . A u n q u e n o es lo m ism o q u e u n a m ed ició n , y n o e s u n su s­ tituto a largo plazo p a ra los in d icad o res, el tex to es u n a m arca o re c o rd a to ­ rio que sirve a m u ch o s d e los m ism o s objetivos q u e u n sistem a fo rm al de m edición: provoca la acció n e n las d ire c c io n e s d esead as, va q u e los d ire c ti­ vos clave saben q u e e n c a d a p e río d o d e re v isió n e stra té g ic a d e b e n in fo rm a l sobre los p ro g ra m a s y lo s re s u lta d o s : p r o p o r c io n a u n a b a se ta n g ib le p a r a la responsabilidad, rev isió n , feedback y fo rm a c ió n p e rió d ic a s: y sirve d e señal para reco rd ar la ex isten cia d el vacío e n los in d ic a d o res. L a señ al re c u e rd a a los ejecutivos la n e c e sid a d d e s e g u ir c u a n iific a n d o los o b je tiv o s e stra té g ic o s y d e desarrollar u n sistem a d e m edición q u e p ro p o rcio n e u n a base m ás ta n ­ gible p ara la c o m u n ic a c ió n v e v a lu a c ió n d e los o b jetiv o s d e d e s a rro llo d e las capacidades d e los e m p le ad o s, los sistem as d e in fo rm ació n y las u n id a d e s d e la o rg an izació n . RESUMEN En últim a instancia, la c a p a c id a d d e a lca n z ar las am b icio sas m e ta s d e los objetivos fin a n c ie ro s, d e l c lie n te y d e lo s p ro c e so s in te rn o s d e p e n d e d e la capacidad d e c re cim ien to y a p re n d iz a je d e la o rg a n iz ac ió n . lo s in d u c to re s del crecim iento y ap ren d izaje p ro v ien en p rim o rd ia lm en te d e tres fuentes: los em pleados, los sistem as v la e q u ip a ra c ió n d e la o rg a n iz a c ió n , l a s e stra ­ tegias p ara u n a actu ació n su p e rio r e x ig irá n , e n g e n e ra l, u n a s in v ersio n es im portantes en p erso n al, sistem as y proceso s q u e co n stru y en cap acid ad es para la organización. P o r lo ta n to , los o b jetiv o s y m e d id a s d e esto s in d u cto - 2. M. B eer. R Eisenstai y R. B ig g ad ik e. -D c v elo p iu g a n O rg a n iz a u o n O ap ab lc o f Sírategy Im plem cntation and R eform ulation-. in (hganizaiional L*am m g and Competithx Advantage. c d . B. M o in g o n v A. E d m o n so n (L o n d res: S ag e. 199t»>.

www.FreeLibros.me 16 0 FJ C uadro de M u n d o Integral res d e u na actuación sup erior en el futuro d eb erían ser una parte in teg ran ­ te del C u ad ro d e M an d o In te g ra l d e cu alq u ier organización. Un g ru p o central d e tres indicadores basados en los em pleados -satis­ facción. p ro d u ctiv id ad y re te n c ió n - p ro p o rcio n a m ed id as d e l resu ltad o pro­ ced en te de las inversiones e n em p lead o s, sistem as y eq u ip aració n d e la o r­ ganización. Los in d u cto res d e esto s resu ltad o s son. h asta la fecha, algo g enéricos y m en o s d esa rro llad o s q u e los d e las tre s re stan te s perspectivas del C u ad ro d e M ando Integral. Estos in d u cto res incluyen unos índices resu­ m en d e la c o b ertu ra d el trab ajo estratég ico , d e la d isp o n ib ilid ad d e la in fo r­ m ación estratég ica y d el g ra d o d e la eq u ip aració n p erso n al, del e q u ip o y del d ep artam en to con los objetivos estratégicos. La ausencia d e m edidas especí­ ficas p a ra la e m p re sa in d ica la o p o rtu n id a d d e d e sa rro llo fu tu ro d e indica­ d o res sobre el em p lead o , los sistem as y la o rg an izació n , q u e p u e d e n vincu­ larse m u ch o m ás e strec h a m en te a la e strate g ia d e la u n id a d d e negocio.

www.FreeLibros.me C a p ítu lo siete La vinculación de los indicadores del Cuadro de M ando Integral con su estrategia En los c u atro c ap ítu lo s a n te rio re s h e m o s e sta b le c id o las b ases p a ra la c o n s­ trucción d e u n C u a d ro d e M an d o In te g ra l. H e m o s d e sc rito la co n stru cció n de indicadores financieros y n o financieros ag ru p ad o s en cu atro p ersp ecti­ vas: la fin an ciera, la d e l c lie n te , la d e! p ro c e so in te rn o y la d e l c re c im ie n to y aprendizaje. ¿Q ué es lo q u e hace q u e u n C u a d ro d e M ando In teg ral tenga éxito? ¿Se trata, sim p le m en te, d e d isp o n e r d e u n a co m b in ació n d e in d ica­ dores financieros y n o financieros, a g ru p a d o s e n cu atro perspectivas d istin ­ tas? El objetivo d e c u alq u ier sistem a d e m edición d e b e ser m o tiv ar a todos los directivos y e m p le a d o s p a ra q u e p o n g a n e n p rá c tic a c o n é x ito la e s tra te ­ gia de la u n id a d d e n eg o cio . A q u ellas e m p re sa s q u e p u e d e n tra sp a sa r su e s­ tra te g ia a sus siste m a s d e m e d ic io n e s so n m u c h o m á s c a p a c e s d e e je c u ta r su estrategia p o rq u e p u e d e n c o m u n ic a r sus objetivos y sus m etas. Esta co m u ­ nicación h a c e q u e los d irectiv o s y los e m p le a d o s se c e n tre n e n los in d u c to ­ res críticos, p e rm itié n d o le s a lin e a r las in v ersio n es, las in iciativ as y las accio ­ nes con la co n secu ció n d e los o b jetiv o s e stratég ico s. A sí p u es, u n C u a d ro de M ando Integral con éxito es el q u e com unica u n a estrategia a través de un conjunto in teg rad o d e in d icad o res fin an ciero s y n o financieros. ¿Por qué es tan im p o rtan te co n stru ir u n cu ad ro de m an d o que com u ni­ q ue la estrateg ia d e u n a u n id a d d e n egocio? —El c u a d r o d e m a n d o d e s c r ib e la v is ió n d e f u tu r o d e la o r g a n i /a c ió n , a toda la organización. C rea u n e n te n d im ie n to com partido. - El cuad ro d e m a n d o c re a u n m od elo holístico d e la estrateg ia, que p e rm ite q u e to d o s los e m p le a d o s e ra n la fo rm a e n q u e co n trib u y e n al éxito d e la o rg an izació n . Sin esta vinculación, los in d iv id u o s y los d e ­

www.FreeLibros.me 162 E l C uadro de M ando Integral p a rta m e n to s p u e d e n m e jo ra r al m á x im o su ac tu a ció n , p e ro 110 p u e ­ d e n c o n irih u ir a la c o n se c u ció n d e los o b je tiv o s estraté g ic o s. -C ó m o p o d r á V'd. s a b e r q u e e l c u a d r o d e m a n d o e s tá in f o r m a n d o d e la e s tra te g ia ? U n a p r u e b a d e si u n C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l c o m u n ic a v e r­ d a d e ra m e n te ta n to los re su lta d o s c o m o los in d u c to re s d e la a c tu a c ió n d e la estrategia d e u na u n id ad d e negocio, es su sensibilidad y transparencia. Un cu ad ro de m a n d o no d eb e d eriv arse ú n icam en te d e la estrateg ia d e la o rg a­ nización: tam b ién d eb e ser tra n sp a re n te e n c u a n to a la m ism a. Los observa­ d o re s d eb en ser cap aces d e c o n te m p la r el c u a d ro d e m a n d o y v er lo q u e se esconde d e trá s d e él. la estrateg ia q u e subvace e n los objetivos e indicador del cuadro de m ando. V eam os u n ejem p lo d el in fo rm e q u e h izo u n p re sid e n te d e división al presidente de su em presa cu an d o p resen tó su p rim er C u ad ro de M ando In­ te g ra l: E n e l p a s a d o , s i h u b ie r a V'd. p e r d id o m i d o r a m e n ta c ió n d e p la n ific a c ió n es­ tratégica en u n a vió n y la hubiera encontrado u n com petidor. m e hubiera dis­ g u sta d o p ero lo h a b ría su p era d o . E n rea lid a d n o h a b ría sid o u n a p é rd id a m uy im portante. O si m e hubiera d eja d o m i revisión d e las operaciones m ensuales en a lg u n a p a rte y u n com petidor hubiera conseguido u n a copia, m e habría disgus­ tado. p ero ta m p o co h a b ría p a sa d o n a d a m u y im p o rta n te . S in em b a rg o , este C u a d ro de M a n d o In te g ra l co m u n ica ta n bien m i estrategia (jue u n com petidor tpie Juera ca p a z de verlo estaría e n condiciones d e blo q u ea r la estrategia y hacer q u e no tu viera efecto a lg u n o . C uando el C u ad ro de M ando Integral ex h ib e este g rado d e tran sp aren ­ cia e stá c la ro q u e h a te n id o é x ito e n tra s la d a r la e stra te g ia a u n c o n ju n to vinculado d e in d icad o res d e la actuación. LA V IN CU LA CIÓ N DE LOS INDICADORES DEL C U A D R O DE M ANDO IN T E G R A L C O N LA ESTRATEGIA ¿C óm o p o d em o s co n stru ir u n C u a d ro d e M an d o In teg ral q ue traslad e la es­ tra te g ia a los indicadores? E n el cap ítu lo 2 p re sen ta m o s tre s p rin cip io s que p erm iten q u e el C u ad ro d e M ando In teg ral d e u n a o rg an izació n esté vincu­ lado a su estrategia: 1. L a s r e la c io n e s c a u s a -e fe c to 2. Los in d u cto res d e la actuación 3. 1.a v in c u la c ió n c o n las fin a n z a s

www.FreeLibros.me La vinculación de ¡os indicadores del Cuadro de M ando Integral con su estrategia 16 3 Vamos a discutir cada u n o d e csios principios. Las relaciones causa-efecto Una estrategia es un co n ju n to d e h ip ó tesis sobre las relacio n es causa-efecto. Estas p u ed en e x p re sa rse c o n u n a secu en cia d e d e c la ra c io n e s d e l tip o si/en - tonces. P o r ejem plo , p u e d e e sta b le c e rse u n v ín cu lo e n tre la m e jo ra d e la form ación en ventas d e los e m p le a d o s y u n o s b eneficios m ayores a través d e la siguiente secuencia d e hipótesis: Si aumentarnos la form ación d e ¡os em pleados en cu a n to a los productos, e n to n ce s tendrán muchos más conocimientos con respecto a toda la gam a de p roductos que pueden vender: si los empleados tienen más conocimientos sobre los pro ductos, e n to n c e s mejorará la eficacia de sus ventas. Si mejora la efica­ cia d e s u s ventas, e n to n c e s m ejorarán los m árgenes prom edio de tos productos que venden. Un cuadro de m an d o a d ec u a d am e n te c o n stru id o d e b e c o n tar la histo­ ria d e la e stra te g ia d e la u n id a d d e n e g o c io a tra v é s d e u n a secu en cia d e re ­ laciones d e causa-efecto. El sistem a d e in d ic a d o re s d e b e h a ce r q u e las re la ­ ciones (hipótesis) e n tre los objetivos (c in d icad o res) e n las diversas perspectivas sean explícitas a fin d e q u e p u e d a n ser g estio n ad as y convali­ dadas. D ebería identificar y h a c e r explícita la secuencia d e hipótesis sobre las relaciones d e c a u sa y e fe cto e n tr e los in d ic a d o re s y los re s u lta d o s y los in ­ d uctores d e la a ctu a c ió n d e eso s re su lta d o s. Cada indicador seleccionado para u n C uadro de Alando Integral debería ser un elemento de u n a cadena de relaciones de causa-efecto, que com unique e l significado d e la estrategia de la u n id a d d e negocio a ¡a o rg a n iza ció n . Los resu lta d o s y los in d u c tores d e ac tu a c ió n Tal y com o ya hem os co m en tad o en los cu atro capítulos an terio res, todos los cu ad ro s d e m a n d o in te g ra le s u tiliz a n c ie rto s in d ic a d o re s g e n érico s, q u e tienden a referirse a los resu ltad o s clave, los cu ales reflejan los objetivos c o ­ munes de m uchas estrategias. Estos in d icad o res genéricos del resu ltad o tienden a ser efectos com o la ren tab ilid ad , cu o ta d e m ercad o , satisfacción d e l c lie n te , r e te n c ió n d e l c lie n te y la s c a p a c id a d e s d e lo s e m p le a d o s . Lx>s i n ­ ductores d e la actuación, los in d icad o res d e previsión, son aquellos q ue tienden a ser específicos p ara u n a u n id a d d e negocio e n p articular. L os in­ ductores d e la a ctu ació n re fle ja n la s in g u la rid a d d e la e stra te g ia d e la un í-

www.FreeLibros.me El Cuadro de M ando Integral d a d d e n eg o cio - p o r ejem p lo , los in d u c to re s fin an ciero s d e la ren tab ilid ad , los seg m en to s d e m e rc a d o e n los q u e la u n id a d elig e c o m p e tir y los p ro c e ­ sos in te rn o s p articu lares y los objetivos d e crecim ien to y form ació n que co n stitu y en la p ro p u e sta d e v alo r a ñ a d id o a los clien tes y seg m e n to s d e in cread o s seleccionados. U n buen C u ad ro d e M ando In teg ral d eb e poseer u n a com binación de in d icad o res d el re su ltad o y d e in d u cto res d e la actu ació n . L os in d icad o res d el re s u lta d o sin los in d u c to re s d e la a c tu a c ió n n o c o m u n ic a n la fo rm a en que se co n seg u irán los resu ltad o s, ni p ro p o rcio n a n u n a in dicación tem p ra­ n a «le si la e s tr a te g ia se e s tá p o n ie n d o e n p r á c tic a c o n é x ito . P o r e l c o n tr a ­ rio . los in d u c to re s d e la a c tu a c ió n - c o m o los tie m p o s d e ciclo y las tasas d e d e fe cto s- p u e d e q u e p e rm ita n a la u n id a d de neg o cio co n seg u ir u n a s m ejo­ ra s o p e ra tiv a s a c o rto p la z o , p e ro n o c o n s e g u irá n p o n e r d e re lie v e si las m e­ joras o p erativ as h an sido trad u cid as e n m ayores v en tas a clientes existentes v nuevos, e n u n a actuación fin an ciera realzad a. U n buen C uadro d e A lando In te g ra l debería p o seer u n a v a ria ría n a d ec u a d a de resultados (in d ica d o res efecto) y de inductores d e la a ctu a ció n (indicadores ca u sa ) q u e se h a ya n a d a p ta d o a in d ica d o ­ res d e la estra teg ia d e la u n id a d d e negocio. Im v in c u la c ió n con la s fin a n z a s C o n la p ro life ra c ió n d e los p ro g ra m a s d e c a m b io q u e se e stá n lle v a n d o a cab o hoy e n d ía e n la m ay o ría d e o rg an izacio n es, es fácil se n tirse p re o c u p a d o por m e ta s c o m o la c a lid a d , la satisfacció n d e l c lie n te , la in n o v a c ió n y la d e le g a ­ ción d e p o d e r e n los e m p le ad o s. A u n q u e estas m etas p u e d e n h a c e r q u e o b ­ te n g a m o s u n a m e jo r actu a c ió n d e la u n id a d d e n eg o cio , e s p o sib le q u e n o sea a sí si se to m a n c o m o u n fin e n sí m ism a s. Ix>s p ro b le m a s fin a n c ie r o s d e a lg u ­ n o s d e lo s re c ie n te s g a n a d o r e s d e l p r e m io B a ld rig e . d a n te s tim o n io d e la n ecesid ad d e v in cu lar las m ejo ras o p e ra tiv as co n los re su lta d o s económ icos. U n C u a d ro d e M a n d o In te g ra l h a d e p o n e r u n fu e rte én fasis e n los re ­ su ltad o s. e sp e c ia lm e n te los fin an ciero s, c o m o los re n d im ie n to s so b re el ca­ pital em p lead o o el valor a ñ ad id o económ ico. M uchos directivos fracasan e n v in c u la r p ro g ra m a s c o m o la g e stió n d e la c a lid a d to ta l, la re d u c c ió n de los tie m p o s d e los ciclos, la re in g e n ie ría y la d e le g a c ió n d e p o d e r a los e m ­ p lead o s. c o n u n o s re su ltad o s q u e influyan d ire c ta m e n te e n los clien tes y en la re n ta b ilid a d e m p re sa ria l. E n e sta clase d e o rg a n iz ac io n e s, los p ro g ra m a s d e m e jo ra h a n sid o c o n s id e ra d o s e r r ó n e a m e n te c o m o el o b je tiv o fin al. El resu ltad o inevitable es q u e estas o rg an izacio n es term in an p o r sen tirse desi­ lu sio n a d a s c o n la falta d e re s u lta d o s ta n g ib le s p ro c e d e n te s d e sus p ro g ra ­ m a s d e c a m b io . E n ú ltim a in s ta n c ia , los c a m in o s c a u sa le s d e todos los in d ica d o res d e u n c u a d ro d e m a n d o deben e sta r v in c u la d o s con los objetivos fin a n c ie ro s.

www.FreeLibros.me La vinculación de los in d ic a d orí-s del Cuadro de M ando Integral con su estrategia Podem os ilustrar la aplicación de estos tres principios con dos estudios de casos reales: M etro B ank y N ational Insurance. METRO BANK M etro B ank se en fren tab a a dos problem as: (1) u n a d ep en d en cia excesi­ va de u n solo p roducto (depósitos) y (2) u n a estru ctu ra d e coste que hacía n o re n ta b le , tr a b a ja r c o n e l 8 0 °/e d e su s c lie n te s a la ta sa s d e in te ré s im p e ­ rantes. M etro se em barcó en u na estrategia de do s p u n tas p ara solucionar estos dos problem as: 1. C re c im ie n to d e lo s in g re s o s. R e d u c ir la v o la tilid a d d e los b e n e fic io s , a m ­ pliando las fuentes d e ingresos con productos adicionales p ara los clien­ tes existentes. 2. Productividad. M ejorar la eficiencia operativa p asand o clientes no re n ­ tables a canales d e distribución m ás rentables (por ejem plo, la banca electrónica). El proceso d e d esarro llo d e u n C u a d ro d e M ando In teg ral en M etro tra d u ­ jo cada u n a d e estas estrateg ias en objetivos e in d icad o res d e las cuatro perspectivas. Se puso u n énfasis especial en la co m p re n sió n y descripción d e las relaciones d e causa-efecto so b re las q u e se b asaba la estrateg ia. E n la figura 7.1 m o stra m o s u n a v e rsió n sim p lificad a d e los re s u lta d o s d e e ste e s­ fuerzo. En el caso de la estrategia d e crecim iento de los ingresos, los objeti­ vos financieros estaban claros: a m p lia r la co m b in ació n d e los ingresos. Es­ tratégicam ente esto q u ería decir q ue M etro se cen traría en su base actual de clientes, identificaría a los clientes q u e e ra m ás p ro b ab le q u e fu eran can d i­ datos para u na gam a m ás am plia d e servicios y luego vendería un conjunto am pliado d e p ro d u cto s y serv icios financieros a esos clientes seleccionados. Sin em bargo, cu an d o se an alizaro n los objetivos del clien te los ejecutivos de M etro d eterm in aro n que sus clientes seleccionados n o consideraban al b a n ­ co. o a su b a n q u ero , co n o la fu en te lógica p a ra u n m ay o r su rtid o d e p ro d u c ­ tos com o p la n e s d e p en sio n es, ta rje ta s d e c ré d ito , h ip o te c as y aseso ría fi­ nanciera. Los ejecutivos sacaro n la co nclu sió n d e q u e si la nueva estrateg ia del banco ten ía q ue ten er éx ito d eb ían trasladar la percepción que el clien­ te tenía del banco, d e un procesador d e transacciones com o cheques y depósitos a la d e u n aseso r financiero. U na vez que se h ubo identificado el objetivo financiero -a m p lia r la varia­ ción de in g reso s- y la nueva p ro p u e s ta d e valo r al clien te -a u m e n ta r la c o n p a n ­ za del cliente en nuestros consejos fin a n c ie ro s- dictad o s p o r el objetivo financie­ ro. el proceso d e diseño del cu ad ro d e m an d o se c en tró e n las actividades internas q u e había q u e d o m in ar si se q u ería q u e la estrategia tuviera éxito.

www.FreeLibros.me 166 El Cuadro de Alarido Integral Figura 7 . / . L< (.\"¡trntugia d e Mfrro Bank S e p ro c e d ió ;i la id e n tific a c ió n d e tre s p ro c e so s c ru z a d o s: (1) con ip re n d e r 3 los d ie n te s . (2) d e sa rro lla r n u ev o s p ro d u c to s y servicios, y (3) la v en ta cruza­ da fie m últiples p ro d u cto s y servicios. C ada proceso ten d ría q u e ser redi- señ ad o p ara re fle ja r las d em an d as de la nueva estrateg ia, id proceso de ven ta, p o r e je m p lo , h ab ía e sta d o h istó ric a m e n te d o m in a rlo p o r la publici­ d a d institucional de los servicios riel banco. U n a b u e n a p u b licid ad m ás una

www.FreeLibros.me I m v in c u l a c ió n d e ios indicadores de! (luadro de .Mando Integra! con su estrategia buena ubicación llevaba a los c lie n te s a los b an co s. El p e rso n a l d e la su cu rsal era reactivo y ay u d ab a a los clien tes a a b rir cu en tas y les p ro p o rc io n a b a el serv icio n e c e s a rio . F.l b a n c o 110 t e n ía u n a c u l t u r a d e v e n ta s . D e h e c h o , u n e s ­ tu d io in d ic a b a q u e u n v e n d e d o r s ó lo p a s a b a e l 10 l/c d e s u t i e m p o c o n los clientes. El b a n c o la n z ó u n im p o r ta n te p ro g r a m a d e re in g e n ie r ía p a ra v o l­ ver a definir el proceso d e ventas. El nuevo proceso d e ven tas fue d iseñ ad o para crear u n enfoque d e ventas en el que el v en d ed o r se convirtió en un asesor financiero. D os in d icad o res de este proceso se incluyeron e n el (a la ­ dro d e M ando Integral. El ratio d e venta cru zad a -e l n ú m ero de p roductos vendidos a u n h o g a r- m e d ía la eficacia d e las v en tas. E ste « in d ic a d o r d e efecto» in fo rm a ría so b re si el n u e v o p ro c e so e sta b a fu n c io n a n d o o n o . El se­ gundo in d icad o r, las h o ra s d e d ic a d a s a los c lien tes, se incluyó p a ra q u e e n ­ viara u n a señ al a los v e n d e d o re s d e to d a la o rg a n iz a c ió n so b re la n u ev a c u l­ tura exigida p o r la e strate g ia . U n e n fo q u e d e v en tas b a sa d o e n la relació n no podía funcionar, a m en o s q u e a u m e n ta ra el tie m p o p asad o con los d ie n ­ tes. Por lo tan to , las h o ra s d e d ic a d a s a los c lie n te s se c o n v irtió e n u n in d ic a ­ d o r causa del é x ito d e esta p a rte d e la e strate g ia . Los objetivos in te rn o s c o n d u jero n d e fo rm a n a tu ra l a u n c o n ju n to final de factores, so b re la m e jo ra d e la eficacia d e lo s e m p le a d o s, p a ra p o n e r en práctica la e strate g ia d e c re c im ie n to d e los in g re so s. El c o m p o n e n te d e c re ­ cim iento y ap ren d izaje d e l c u a d ro d e m a n d o id en tificó la n ecesid ad d e : ( I ) vendedores que adquirieran un co n ju n to m ás am p lio d e habilidades (para convertirse en u n aseso r fin an ciero co n u n a m p lio c o n o cim ien to d e la línea d e p r o d u c to s ) . (2 ) u n m e j o r a c c e s o a la in f o r m a c ió n (fic h a s i n t e g r a d a s d e clientes), y (3) la re a lin e a c ió n d e los sistem as d e in cen tiv o s p a ra fo m e n ta r la nueva co n d u cta. L os in d ic a d o re s d e e fe cto in clu ían u n a m e d id a d e la p ro ­ ductividad. el p ro m e d io d e v en tas p o r v e n d e d o r, así co m o las actitu d es d e la p lan tilla m e d id a s p o r u n a e n c u e s ta d e s a tisfa c c ió n d e l e m p le a d o . L os in ­ dicadores causa se c e n tra b a n e n los cam bios im p o rta n te s q u e d eb ían ser o r ­ q u e s ta d o s e n la p la n ti lla : ( 1 ) la e le v a c ió n d e la b a s e d e la s h a b i l i d a d e s y <leí p e rs o n a l c u a lif ic a d o , e l r a t i o d e c o b e r t u r a d e l t r a b a j o e s tr a té g ic o . (2 ) el a c ­ ceso a las h e rra m ie n ta s y d a to s d e la tecn o lo g ía d e la in fo rm ac ió n , el ra tio de d isponibilidad d e in fo rm ació n estratég ica y (3) la realin eació n d e los o b ­ jetiv ó se incentivos in d iv id u ales p a ra q u e reflejaran las nuevas p rio rid ad es, la alineación d e las m etas p erso n ales. A su vez. esto s in d ic a d o re s p ro p o rc io n a b a n la b ase n e ce saria p a ra la in ­ tro d u c c ió n «le u n o s p r o c e s o s d e g e s tió n c o m p le ta m e n te n u e v o s . P o r e je m ­ plo. p e n se m o s e n la m e d id a «leí ra tio d e c o b e r tu ra d e l tra b a jo e s tra té g ic o . C ada estrateg ia p a ra el cam b io , in c lu y e n d o la d e M etro B ank, ex ig e, e n ú l­ tim a instancia, q u e u n c o n ju n to seleccio n ad o d e la p la n tilla sea recualifica- d o y e q u ip a d o p a r a o c u p a r s e d e la s n u e v a s e x ig e n c ia s . 1 .a d is p o n ib ilid a d d e estas c o m p eten c ia s estratég icas e s u n activo (c u a n d o V d. d isp o n e d e ellas) o

www.FreeLibros.me FJ Cuadro de .Mando Integra! un pasivo (cuando no las tiene). El d esarro llo d e estos activos intelectuales acostum bra a ser clave p a ra la d eterm in ació n del éxito final de la estrategia d e la u n id a d d e negocio. El in d ic a d o r m ás eficaz q u e h em o s en co n trad o p ara las com peten cias estratégicas, y q u e es en g añ o so en su sencillez, se d e­ riva d e las respuestas a tres p reg u n tas: (1) 'C u áles son las com petencias ne­ cesarias?. (2) 'Q u é es lo q u e ten em o s e n la actu alid ad ?, y (3) cCuál e s la d i­ ferencia y qué im portancia tiene? La m edida del ratio de cobertura del trabajo estratégico define el riesgo estratégico (recuerden la diferencia re­ presen tad a en la figura 6.4). A unque el in d icad o r es fu n d am en tal y sencillo, muy pocas organizaciones son capaces d e co n stru irlo p o rq u e sus sistemas d e planificación y d e recursos h u m a n o s son in cap aces d e re s p o n d e r a las tres p reguntas realizadas antes. La definición d e este indicador ha hecho que varias em presas tengan que red iseñ ar la estructura básica del proceso d e d esa rro llo d e su p e rso n al. I-a fig u ra 7.2 ilu stra la relació n d e los indica­ dores del cu ad ro de m an d o con la iniciativa estratégica q ue fue instituida p a ra e lim in a r la d iferen cia d e c o b e rtu ra d el trabajo estratégico. La lógica d e d efin ir las p rio rid ad es e in d icad o res estratégicos q u e m ejo r la definen condujo a la nueva definición de un program a básico de gestión, necesario p ara ejecutar la estrategia. Si no h ubiera sido p o r la construcción del Cua­ d ro d e M ando Integral y los sistem as d e p en sam ien to lógico q u e prom ovió, es m ás q u e p ro b a b le q u e estas o rg a n iz ac io n e s n o h u b ie ra n so lu cio n ad o las deficiencias del personal de u n a form a tan cen trad a y con esta clase d e sen­ tim iento de urgencia. Objetivo estratégico •Desarrollar las competencias necesarias para apoyar a I proceso de ventas» In d ica d o res del In d u cto r d e la a ctu a ció n In icia tiv a estra tég ica resu lta d o estra tég ico (indicador de causa) • Volver a diseñar el • Ratio de cobertura del proceso de desarrollo (indicador de efecto) del personal • Ingresos por empleado trabajo estratégico o 1. Identificar los trabajos • Yemas por vendedor estratégicos 2. Construir los perfiles de las competencias 3. Evaluar al personal actual 4. Hacer una previsión de las exigencias o necesidades 5. Identificar el desfase 6. Construir el plan de desarrollo del personal F ig u ra 7.2. La form a d e a u m e n ta r la productividad d e los em pleados

www.FreeLibros.me La vinculación de los indicadores del Cuadro de M ando Integral con su estrategia La figura 7.3 resu m e los objetivos y los in d icad o res p a ra el C u ad ro de Mando Integral d e M etro Bank, in d ican d o la com binación de indicadores de efecto y causa. N o es d e s o rp re n d e r q u e los in d icad o res d e l clien te, así como los financieros, co n ten g an pocos in d icad o res d e causa: la m ayoría de los indicadores d e cau sa o in d u c to re s se d a n e n e l caso d e los in d ic a d o re s d e crecim iento y a p re n d iz a je y d el p ro c e so in te rn o . Las figuras 7.1 y 7.3. m u es­ tran la form a en q u e el c u ad ro d e m a n d o d e M etro describe u n sistem a de relaciones d e causa-efecto q u e in c o rp o ra n u n a v aried ad d e in d icad o res, to ­ dos los cuales llevan fin a lm e n te a la m e jo ra fu tu ra d e la a ctu a c ió n fin an ciera. NATIONAL IN SU RA N CE C O M PANY (I-ARGOS DESFASES CRONOLÓGICOS) La im portancia d e v in cu lar los in d icad o res d e l resu ltad o co n los in d u cto res de la actuación e s clave en las c o m p a ñ ía s a se g u ra d o ra s. Se tra ta d e u n secto r caracterizado p o r g ra n d e s re tra so s e n tre el m o m e n to e n q u e se to m an las In d icad ores estratégicos O bjetivos estra té g ico s (Indicadores d e efecto) (Indicadores causa) Financieros R a id im ien to so bre la inversión V ariedad de ingresos F1 - M ejorar los rendim iento* ( rc c im ic m o d e los ingresos F2-A m pliar la diversidad d e los ingreso* <b m h io d r f c o ste d e l servicio de F3 - Reducir la estructura d e coste depósitos Clientes Cuota do segm ento P rofundidad d e la relación C t -Aum entar b satisfacción del d ie n te R eten ció n «le l«>s clientes Kiicucsta de satisfacción con m iraros productos y nuestra gente C2—A um entar la satisfacción p o s v e n u Interno Ingresos proccd ed en ie» «le los nuevos C iclo «le d e s a rro llo d e l p ro d u c to II -C om prenderá nuestros dientes productos 1lo ra s d e d ic a d a s a ios d ie n te s 12- C r e a r productos in n o v ad o re s Ratio de venta e m u d a 15 - Productos d e v enta cruzada C a m b io d e la c o m b in a ció n «te canales M - Pasar los clientes a canales rentables la sa d e errores d el servicio 15 - Reducir al m ín im o los p ro b lem as l ieni|x> d e ciim plitiieiiiadóii de una operativos solicitud 16 - U n servicio sensible Formación R ano d e cobertura del irabajo 1.1 - D esarrollar las habilid ad es estratégico estratégicas inform ación estratégica L2 - Proporcionar información Rano d e disponibilidad estratégica A lineación d e m eta* perso n ales <ci > L 3-A linear los objetivos |>ersonales Satisfacción d el em pleado Ingresos por em picado Figura 7.3. C uadro de M ando Integral d e M etro Bank

www.FreeLibros.me 170 f.l Cuadro dr M ando Integral decisiones d e ru tin a y el m o m e n to e n q u e se d a n los re su ltad o s c o rre sp o n ­ dientes. P o r e jem p lo , la eficacia del aco n tecim ien to c en tral d e a se g u ra r co n ­ tra riesgos -e v a lu a r un riesg o y p o n e rle p recio —n o se co n o ce h asta q u e se h a n h e c h o , y s o lu c io n a d o , la s r e c la m a c io n e s s u b s ig u ie n te s . 1 .a in c id e n c ia d e aco n tecim ien to s aseg u rad o s y la resolución a través d el p roceso d e reclam a­ ción p u e d e llev ar d e d o s a cin co a ñ o s, a u n q u e e n caso s e x tre m o s, c o m o la li­ tig a c ió n p o r a sb e s to sis . la e x p o s ic ió n p u e d e d u r a r d é c a d a s . Kn u n e n to r n o d e esta clase, d is p o n e r d e u n a v a rie d a d d e in d ic a d o re s c a u sa y e fe cto es vital p a ra la m o tiv a c ió n y m e d ic ió n d e la a c tu a c ió n d e la u n id a d d e n eg o cio . N ational In su ran ce e ra u n a d e las p rin cip ales e m p resas aseg u rad o ras q u e . d u r a n te la ú ltim a d é c a d a , h a b ía e sta d o p la g a d a d e re s u lta d o s in satis­ factorios. Se c o n tra tó a u n n u ev o e q u ip o d irectiv o p a ra q u e d ie ra la vuelta a la situ ació n . S u e stra te g ia fu e a p a r ta r a la e m p re s a d e su e n fo q u e g en eralis- ta -p ro p o rc io n a r to d a u n a gam a d e servicios a to d o el m e rc a d o - p a ra pasar al d e u n especialista, u n a em p resa q u e se cen traría en u n as posiciones m u­ c h o m á s d e f i n i d a s . F.l n u e v o e q u i p o d e a lt a d i r e c c i ó n i d e n t i f i c ó v a r i o s f a c to ­ res clave p a ra el é x ito d e su nueva estrateg ia especialista: • L leg ar a ser m e jo r e n la co m p ren sió n y selección d e los seg m en to s de m ercado deseados; • L leg ar a ser m e jo re s e n seleccio n ar, e d u c a r y m o tiv ar a los agen tes que d eb ían p e rseg u ir a estos segm entos; • M ejo rar el p ro ceso d e a se g u ra r co n tra riesgos, co m o el p u n to central p ara ejecu tar esta estrategia; y • L le g a r a se r m e jo r e n in te g ra r in fo rm a c ió n s o b re re c la m a c io n e s e n el p ro ceso a se g u ra d o r, p a ra m e jo ra r la selectividad d el m ercad o . L os ejecutivos d e N atio n al seleccio n aro n al C u ad ro d e M an d o Integral co m o la h e rra m ie n ta p rim o rd ia l p a ra ser u tilizad a p o r el n u ev o e q u ip o d i­ rectivo p ara co n d u cir el cam b io co m p leto . S eleccionaron el c u a d ro d e m an­ d o p o r q u e p e n s a b a n q u e a y u d a r ía a c la rific a r e l s ig n ific a d o «le la n u e v a e s­ tr a te g ia e n la o rg a n iz a c ió n y p r o p o r c io n a r u n te m p r a n o feedback «le q u e el barco estaba v iran d o en red o n d o . En la p rim e ra fase, los ejecutivos d e fin ie ro n los objetivos estratégicos p a r a la n u e v a e s t r a t e g i a d e e s p e c i a l i s t a , q u e s e m u e s t r a e n la c o l u m n a i/.- q u ie r d a «le la fig u r a 7 .4 . S e le c c io n a ro n in d ic a d o r e s p a r a lo g r a r q u e c ad a o b jetiv o fu e ra o p e ra tiv o , al c o n se g u ir lle g a r a u n a c u e rd o so b re la resp u esta a u n a se n c illa p re g u n ta : - 'C ó m o s a b re m o s si N a tio n a l In s u ra n c e h a a lc a n ­ z a d o e ste o b jetiv o ?-. l-is re sp u e sta s a e sta p re g u n ta p ro p o rc io n a ro n los in ­ d ic a d o r e s «jue a p a r e c e n e n la c o lu m n a c e n tr a l. « R e s u lta d o s c e n tr a le s » , «le la fig u ra 7.4. L os in d ic a d o re s d e los re su ltad o s c e n tra le s fu e ro n tam b ién d e­ n o m in a d o s « in d ic a d o re s «leí r e s u lta d o e s tra té g ic o » , p o r q u e d e s c rib ía n los

www.FreeLibros.me l / ¡ in titu la c ió n d e los indicadores del Cuadro de M ando Integral con su estrategia 17 1 resultados q ue los ejecutivos (leseaban o b te n er de cada p a rte d e su nueva estrategia. Al igual que sucede con m uchos otros indicadores, los q u e a p arec en en la colum na cen tral e ra n los q u e e ra obvio q u e c u alq u ier e m p re sa d el sector a se g u ra d o r u tiliz a ría . El c u a d r o d e m a n d o n o te n d r ía sig n ific a d o a lg u n o si estos indicadores co n creto s p a ra este sector n o ap arecían e n él. p e ro estas m edidas p o r sí m ism as serían inadecuadas para señ alar los factores que conducirían a una actuación su p erio r d e n tro del sector. El d isp o n e r sólo d e m edidas genéricas p ara el sector en este m o m en to d el proceso d e d esarro ­ llo del cuadro de m an d o hizo destacar u n p roblem a adicional. C ada u na de las m edidas del resu ltad o e ra u n in d ic a d o r d e efecto, o sea q u e los resu lta­ dos de cualquiera d e las m edid as reflejaba decisiones y acciones m uy an te­ riores. P o r ejem p lo , si se p o n ía e n p ráctica el n u ev o c rite rio d e seguros, los resultados n o se v e ría n re fle ja d o s en la frecu en cia d e las reclam acio n es p o r lo m enos en el plazo de un año: el im pacto sobre el ratio d e p é rd id a s se daría e n un plazo m ucho m ás largo. Os shoijpetuivvYoKs e s t r a t é g i c o s iInn ad iÍcMa af lonrreast ea scul naliúi gniicroms R esultados centrales (d e defecto) Inductores d e la actuación (causa) Financieros K l-S a tisfac er las expectativas d e los Kcndim ienios sobre el capital Rano combinado acbooisias F2 - Mejorar la actuación de la' \\ a n ed ad de negocios Perdidas catastróficas operaciones F3 - Conseguir un crecim iento rentable H - R educir e l n e sg o <l<- los accionistas Clientes \\«l<|m'i<ióii retención Actuación do la agencia (frente a lo C l - M ejorar la atina» ióii d e la agencia (fre n te a l<>previsto) Adquisición retención previsto) C 2 - Satisfacer las in rias d e los t |- n 'eg in en lo) E n cu e sta d e sa tisla e n o n d o l<r> asegurado' asegurad»« Interno» \\ aix-dad de negocios 1)esaiTolU' «lo los neg o cio s (fre n te a 11 - D esarrollar los tu n ea d o -, (por segm ento) lo previsto) R a tio d r |K>ididas seleccionados frecuencia tic las redam aciones Suscribir la a u d ito ria «lo calid ad 12 - Suscribu i^ íli/a s d e lo rm a ren tab le ( .ra v e d ad «le las re d a m a c io n e s 13 - AJincai las reclam ar iones c o n |v» R ano d e gast«»s .Auditoría d o «ali«la«l «lo la* redam a»»mes negocio' (asto s indirecto' 14 - M ejorar b p r o d iu m u la d F orm ación P ro d u ctiv id ad «Id |KTsonal 1« -'a rro llo d e l p e rso n a l (fre n te a lo 1.1 - Elevar las c o m p e te n c ia ' d e l p e rso n a l previsto) 1.2 - A cceder a info rm ació n e stratég ica 1h sp o n ib ilid a d «lo 1/1 e stratégicas (fronte a lo provi'ioi Figura 7-4 El C uadro d e M ando In teg ral e n N ational Insurance

www.FreeLibros.me 172 E l Ciuidro de M ando Integral Los indicadores del resultado estratégico presen tab an u n a panorám ica -equilibrada» d e la estrateg ia, reflejan d o los in d icad o res sobre clientes, proceso in te rn o y fo rm ació n y crecim ien to , a d em á s d e los trad icio n alm en te financieros. P ero u n c u a d ro d e m a n d o q u e sólo ten g a in d icad o res d e efecto n o satisfaría la m e ta d e la dirección d e p ro p o rc io n a r u n o s in d icad o res de cau sa d el é x ito . Ni ta m p o c o a y u d a ría a c e n tr a r a to d a la o rg a n iz a c ió n e n los in d u cto res d el é x ito fu tu ro : lo q u e la g en te d e b e ría e sta r h acien d o cad a día para p ro d u cir unos resultados d e éxito en el futuro. A unque el tem a de eq u ilib rar los in dicad ores d e resultados d e efecto co n los indicadores de causa d e los in d u cto res d e la actuación se p re se n ta e n to d as las organizacio­ nes. los e x tre m a d a m e n te largos espacios d e tiem p o e n tre las acciones de hoy v los resu ltad o s futuros so n m ás p ro n u n c ia d o s e n las em p resas asegura­ doras que en cualquier o tra con la que nos hayam os encontrado. Los ejecutivos d e N ational Insurance realizaron u n seg u n d o diseño p a ra d e te rm in a r las accion es q u e el p e rso n a l d e b ía re a liz a r a c o rto plazo p ara co n seg u ir los resu ltad o s d e sead o s a larg o plazo. Id en tificaro n un in­ d u c t o r c o m p l e m e n t a r i o d e la a c tu a c ió n —v e r la c o lu m n a d e r e c h a d e la figu­ ra 7 .4 p a ra c a d a u n o d e los in d ic a d o re s d e re s u lta d o e stra té g ic o . E n la m a­ y o ría d e los casos, los in d u cto res d e la actuación d escrib ían la fo rm a e n que se te n ía la in te n c ió n d e c a m b ia r u n p ro c e so d e n eg o cio s. P o r ejem p lo , los in d icad o res d e resultados estratégicos p a ra el proceso d e seguros fueron: • El ratio de pérdidas • La frecuencia d e las reclam aciones M ejorar la actu ació n d e estos in d icad o res ex ig ió u n a m ejo ra significati­ va d e la c a lid a d d e l p ro p io p ro c e so a se g u ra d o r. Los e jecu tiv o s d esarro lla­ ro n u n o s criterio s p a ra lo q u e ellos c o n sid erab an u n a b u en a suscripción de u n seg u ro . Los criterio s d efin ían las acciones d esead as al suscribir u n a nue­ va o p o rtu n id ad . Los ejecutivos p resen taro n u n nuevo proceso, para auditar d e fo rm a p e rió d ic a u n a sección c ru z a d a d e p ó lizas d e c ad a u n o d e los ase­ g u ra d o re s. a fin d e v a lo ra r si las pólizas e m itid a s p o r ese a se g u ra d o r esta­ b a n c o n fo rm e s c o n esto s c rite rio s. L a a u d ito ría p ro d u c iría u n in d ic a d o r, la p untuación d e calidad del asegurador, que indicaría el porcentaje de nue­ vas pólizas e m itid as q u e cu m p lían las n o rm a s d el p ro ceso d e em isión de se­ g u ro s d e n u e v o d is e ñ o . 1.a te o ría q u e se e sc o n d e d e tr á s d e e ste e n fo q u e es q u e la p u n tu a c ió n d e c a lid a d d e l a s e g u r a d o r se ría el in d ic a d o r d e causa, el in d u c to r d e la actuación, d e los resu ltad o s -ra tio d e p é rd id a s, frecuencia de la s r e c la m a c io n e s y g r a v e d a d d e la s m is m a s —q u e se p o n d r í a n d e m a n ifie sto m u ch o m ás ta rd e . A dem ás d e la a u d ito ría d e calid ad d e la em isión d e segu­ ros. se d e sa rro lla ro n u n o s p ro g ram as sim ilares p a ra los objetivos del resul­ tad o relacio n ad o s con la g estión d e la agencia, el d esa rro llo d e nuevos ne-

www.FreeLibros.me L a v in c u la c ió n de los indicadores de! Cuadro de M ando Integral con su estrategia I 73 godos y la g estión d e las reclam acio n es. Se c o n stru y ero n n u ev o s in d ic a d o ­ res, que p re s e n ta b a n a los in d u c to re s d e a c tu a c ió n d e e sto s re su lta d o s, p a ra com unicar y in o n ito riza r la actu ació n cerca d e l v en cim ien to . Inclu ían: A) Indicadores d e resu ltad o B) In d ica d o res d el in d u cto r d e la ac­ tu a c ió n A dquisición/retención del a g en te clave A ctuación d e la ag en cia e n relació n a lo previsto A dquisición/retención d el cliente E ncuesta d e satisfacción d e los aseg u ­ V ariedad del negocio (p o r rados segm ento) D esarrollo del negocio en relación a Frecuencia y g ra v e d a d d e las lo previsto reclam aciones A u d ito ría d e calid ad d e las Ratio d e gastos reclam aciones Productividad del p erso n al G astos indirectos. D esarrollo del p e r­ so n al e n relació n a lo p rev isto D isp o n ib ilid ad d e tecn o lo g ía d e la in ­ form ación 1.a c o lu m n a d e r e c h a d e la l i g u r a 7 .4 m u e s t r a e l n u e v o c o n j u n t o d e in d i­ cadores d e causa, los in d u c to re s d e la actu ació n , seleccio n ad o s p o r N atio n al Insurance. La figura 7.5 p re se n ta d e fo rm a g ráfica el C u a d ro d e M an d o In teg ral, ilustrando d o s cad en as direccionales d e causa y efecto: d e los objetivos de form ación y c recim ien to y d e l p ro ceso in te rn o , a los o b jetiv o s fin an ciero s y de clientes; y con cada in d icad o r del resu ltad o en las perspectivas d e l cliente, in tern a y d e fo rm ació n v in cu lad as a la m e d id a d el in d u c to r d e la actuación. El caso d e N a tio n a l In su ra n c e ilu stra u n a vez m á s la fo rm a e n q u e el proceso d e construcción d e un C u ad ro de M ando Integral crea cam bio y p ro d u c e re su lta d o s. El d e sa rro llo d e los in d ic a d o re s p a ra los in d u c to re s d e la actuación o b lig ó a los ejecutivos a p e n sa r e n la fo rm a e n q u e el trab ajo debería realizarse en el futuro, y a in tro d u cir unos procesos en teram en te n u e v o s: la a u d i t o r i a d e c a lid a d d e la s u s c r ip c ió n d e s e g u r o s , la a u d i t o r í a de- calidad d e las reclam aciones y u n o s p ro g ram as específicos p a ra a u m en tar las h ab ilid ad es d el p e rso n a l y a m p lia r la tecn o lo g ía d e la in fo rm ació n p ara los em p lead o s. A dem ás d e p ro p o rc io n a r in d ic a d o res p a ra el c u a d ro d e m ando, los c rite rio s d e sa rro lla d o s p o r los ejecu tiv o s p a ra las a u d ito ría s d e calidad d e suscripción d e seguros y d e calid ad d e las reclam aciones ay u d a­ ro n a d e sa rro llar u n o s m ejo res p ro ceso s. Las p u n tu a cio n es d e las a u d ito ría s de calidad de reclam aciones y suscripción d e seguros no era n indicadores ya existentes. Los ejecutivos d esarro llaro n u n o s in d icad o res hechos a m ed i­ d a para reflejar los nuevos procesos.

www.FreeLibros.me 174 E l Cuadro de Mando Integral Figura 7.5. National Insurance. Relaciones d e causa-efecto F.l c o n te n id o d e ta lla d o d e los in d ic a d o re s d e sc rib ía la e s tra te g ia d e éxi­ to d e N a tio n a l. La c a d e n a d e re la c io n e s d e c au sa -efec to d ia g ra m a d a e n la figura 7.5. rep resen ta las hipótesis de los ejecutivos con resp ecto a la rela­ ción d e los procesos y las decisiones to m ad as hoy, que se esperaba que cau­ saran un im pacto favorable en variables clave en el futuro. Los indicadores de auditoría de calidad de reclam aciones y suscripción de seguros no esta­ ban d estin ad os a ser utilizados d e form a p u nitiva, La acción q u e se llevaría a cabo d esp u és d e la revelación d e u n a m ala actuación d e suscripción d e se­ guros o de procesam iento de reclam aciones sería im partir una formación

www.FreeLibros.me L i intitulación de los indicadores del Cuadro de M ando Integral con su estrategia 1 7.r> adicional, n o el d esp id o . P o r lo ta m o , los in d icad o res estab an d estin ad o s a com unicar a la o rg an izació n lo específico d e los nuevos pro ceso s d e trabajo. El p ro c e s o ló g ic o d e id e n tif ic a c ió n d e la p r i o r i d a d e s tr a té g ic a , d e lo s r e s u l­ tados estratégicos y d e los in d u cto res d e la actuación co n d u ciría a u n o s p ro ­ cesos d e nuevo diseñ o y e stru ctu ra. El p ro ceso d e m edición era re alm en te •la cola q ue m en eab a al p erro » (d e las o p eracio n es). El éx ito d efin itiv o d e e ste p ro g ra m a d e c a m b io to tal e n N a tio n a l In su ­ rance ta rd a rá aún u n cierto tiem p o e n lleg ar (describim os la evolución del C uadro d e M an d o In te g ra l e n N a tio n a l In su ra n c e e n e l c a p ítu lo 12). y p o r supuesto, estará in flu id o p o r m u ch o s factores q u e se e n c u e n tra n m u ch o m ás allá del sistem a d e indicaciones. P ero los ejecutivos co in cid iero n en co n fir­ mar que el C uadro d e M ando Integral h a sido u na p arte im portantísim a de su estrategia d e cam b io total y d e é x ito a m e d io plazo. El c u a d ro d e m an d o , al p ro p o rcio n ar in d ic a d o res a c o rto p lazo de los re su ltad o s a larg o plazo, se ha convertido en el sistem a d e guía d e N ational Insurance hacia el futuro. Los casos d e M etro B ank y d e N a tio n a l In s u ra n c e ilu s tra n el tra sla d o ch­ una estrategia em presarial a u na estructura d e indicadores. En este proceso d e diseño d e m acro n iv el h e m o s e n fa tiz a d o la im p o rta n c ia d e esp ecificar las relaciones e n tre los in d icad o res co m o base p a ra d escrib ir la estrateg ia, m ás que la p ro p ia co nstrucción d e los in d icad o res individuales. Sin em b arg o , u n a vez q u e se h a e s ta b le c id o e s te m a r c o g e n e r a l e s tr a té g ic o , e l d is e ñ o v la selección d e los in d ic a d o res co n creto s, o d e su b co n ju n to s d e in d icad o res, es cu an d o e m p ie za la ejecu ció n d e la e stra te g ia . El C u a d ro d e M a n d o In teg ral no es v e rd a d era m e n te u n a h e rra m ie n ta d e form u lació n d e la estrategia. H em os im p la n ta d o c u ad ro s d e m a n d o e n o rg an izacio n es e n las q u e la es­ trategia ya h abía sido bien articu lad a y ace p ta d a e n la o rg an izació n . P ero hem os descubierto con frecuencia que. incluso cu an d o el eq u ip o d e d irec­ ción pensaba q u e existía un a cu erd o p rev io sobre la estrateg ia d e la u n id ad de negocio, el traslad o o la trad u cció n d e esa estrateg ia a los in d icad o res operativos forzó la clarificación y nueva d efin ició n d e d ich a estrateg ia. De h echo, la e s tru c tu ra d e los in d ic a d o re s d isc ip lin a d o s a p o y a d a p o r el C u a d ro de M ando Integral estim uló u n a nueva ro n d a d e diálogo sobre el significa­ do específico y la p u esta e n p ráctica d e la estrateg ia. Es este d eb ate lo q ue acostum bra a c o n d u c ir a la elevación d e los p ro ceso s de g estió n específicos a asuntos d e necesidad estratégica. D isponer de u n c o n ju n to d e in d icad o res vinculados d e la actuación tam bién p e rm ite la form ación o rg an izad a a nivel ejecutivo. Al h acer ex p lí­ citas las hipótesis d e causa-efecto d e u n a estrateg ia, los directivos p u ed en com probar su estrateg ia y a d a p ta rla , a m e d id a q u e van a p re n d ie n d o m ás s o b re la im p la n ta c ió n y e fic a c ia d e s u s e s tr a te g ia s . E ste te m a se- e x p lic a c o n m ayor d etalle e n el c ap ítu lo 12. Sin la existencia d e vínculos explícitos de causa-efecto n o p u ed e d arse n in g u n a form ación estratégica.

www.FreeLibros.me 176 F¿ C uadro de M and o In tegra l LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS FRENTE A LOS INDICADORES DE DIAGNÓSTICO ¿CUÁNTOS INDICADORES HAY O PUEDE HABER EN UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL? C o n sid e ra n d o q u e cad a u n a d e las c u a tro p ersp ectiv as del C u a d ro d e M an ­ do In tegral p u ed e exigir e n tre cuatro y siete indicadores sep arad o s, es fre­ cu en te q u e las e m p re sa s te n g a n cu ad ro s d e m a n d o d e h asta 25 in d ic a d o res, 'S o n d em asiad o s? 'E s po sib le qu e u n a o rg an izació n se c e n tre en 25 cosas diferen tes? L a re sp u e sta a am b as p re g u n ta s es ¡NO! Sí u n c u a d ro d e m a n d o se co n sid era co m o 25 (o incluso 10) in d icad o res in d e p e n d ie n te s, será d e ­ m asiado co m p licad o p a ra que u n a o rg an izació n lo absorba. El C u a d ro d e M an d o In teg ral d e b e ser c o n sid e ra d o c o m o la in stru m e n ­ ta c ió n p a r a u n a sola e s tra te g ia . C u a n d o se c o n s id e ra el c u a d r o d e m a n d o c o m o la m a n ife sta c ió n d e u n a e stra te g ia , el n ú m e ro d e in d ic a d o re s q u e c o n te n g a se c o n v ierte en irre le v a n te , va q u e los m ú ltip le s in d ic a d o re s del C u ad ro de M ando Integral están vinculados m ed ian te u n a re d de causa- efecto q u e d e sc rib e la e stra te g ia d e la u n id a d d e n eg o cio . A u n q u e es m ás fá­ cil d e c irlo q u e h a ce rlo , los e jem p lo s d e M etro B ank y d e N a tio n al In s u ra n ­ ce. así c o m o n u e stra e x p e rie n c ia c o n o tras e m p re sa s, in d ican q u e las em presas p u ed en form ular y com unicar, realm en te sus estrategias con un sistem a in teg rad o de ap ro x im ad am en te dos docenas de indicadores. P ero ¡a m a y o ría d e o rg a n iz a c io n e s tie hoy e n d ía ya tie n e n m u c h o s m á s d e 16 a 25 in d ic a d o re s p a ra seg u ir fu n c io n a n d o . N o c re e n q u e u n C u a d ro de M ando Integral que no tenga m ás de dos docenas d e indicadores pued a ser suficiente para m ed ir sus operaciones. T ien e n razón, p o r su puesto , en u n s e m i d o m u y lim ita d o , p e r o n o d i s t i n g u e n e n t r e h u íira d o res de d ia g n ó stic o 1 —a q u e ll o s q u e s ig u e n y c o n t r o l a n si e l n e g o c io s ig u e e s t a n d o c o n t r o l a d o y em iten señales cuando suceden cosas no habituales, q u e re q u ie re n una a t e n c i ó n i n m e d i a t a —y lo s indicadores estratégicos —a q u e ll o s q u e d e f i n e n u n a estrategia diseñada p ara o b ten er un a excelencia com petitiva. U n sencillo ejem p lo p u e d e aclarar este p u n to . M uchos aspectos de nuestras fu n d o n es corporales deb en desarrollarse d en tro de unos p arám e­ tro s d e fu n c io n a m ie n to b a sta n te e stre c h o s p a ra q u e p o d a m o s so b rev iv ir. Si nuestra tem p eratu ra corporal se ap arta 1 o 2 grados de u n ám bito norm al (m á s a llá d e lo s 3 7 ‘’C ). o n u e s t r a p r e s i ó n s a n g u ín e a e s d e m a s i a d o b a ja o d e ­ m asiado alta, tenem os u n p rob lem a grave. P ero n o dedicam os u n a can ti­ dad en o rm e de en erg ía a optim izar nuestra tem p eratu ra co rporal o nuestra !. Para u n a d e sc rip c ió n d e los in d ic a d o res d e d iag n ó stico , v er el C a p itu lo -1 d e la o b ra d e R obert Sinions. Lrr'ers o f C ontrol: H o to M d n a g e rs U ser Irirtovative C o n tro l Sys­ tem s to D rrve S tra teg ic F tc n tu o l (B oston: H a rv a rd B usiness School Press, i ÓÚ5 )

www.FreeLibros.me La vinculación de los indicadores del Cuadro de .\\lan do Integral con su estrategia 177 presión sanguínea. Ser capaces d e controlar nuestra tem peratura corporal d en tro d e un m a rg e n d el 0.01 d e lo q u e sería ó p tim o n o será u n o d e los fac­ tores estratég ico s d e éx ito q u e d e c id irá n si n o s co n v ertim o s en d ire c to r g e ­ neral d e u n a em p resa, o socio ejecutivo d e u n a em p resa consultora in te rn a ­ cional. o catedrático en una universidad im p o rtan te. Hay o tro s factores que son m u ch o m ás decisivos p a ra d e te rm in a r si vam os a alca n zar n u e stro s o b ­ jetivos personales y profesionales, y que p ara nosotros son únicos. 'L a tem ­ p e ra tu ra co rp o ral y la p resió n san gu ín ea son im p o rtan tes? R o tu n d am en te, sí. Si e sta s m e d id a s so b re p a s a n c ie rto s lím ites d e c o n tro l, re c ib im o s u n a señal d e q u e tenem os un problem a im p o rtan te q ue liem os d e aten d er y so­ lucionar inm ediatam ente. Pero au n q ue estas m ediciones son necesarias, no son su ficien tes p a ra la co n secu ció n d e n u e stro s o b jetiv o s a la rg o plazo . D e u n a m a n e r a s im ila r, la s c o r p o r a c i o n e s d e b e r ía n t e n e r c ie n to s y. quizás, m iles d e ind icad ores q u e p u ed an seguir y co n tro lar p ara asegurarse de que están funcionando com o es de esperar. V p ara señalar cuándo d e s ­ lo m arse u n a acción c o rre c to ra . P ero esto s 110 son los in d u c to re s d e l é x ito com petitivo. Estos in d icad o res reflejan los -facto res d e higiene» necesarios p a ra p erm itir q u e la em p resa funcione. Estos in d icad o res deb en ser m oni- torizados e n fo rm a d e d iagnóstico, y las desviaciones de las expectativas d e ­ ben ser an o tad as rá p id a m e n te . I)e hecho, se tra ta d e la g estión p o r ex cep ­ ción. lo s in d icad o res d e los in d u cto res d e la actuación y del resu ltad o del C u ad ro d e M an d o In teg ral. p o r el co n trario , d e b en ser los sujetos d e unas in teraccio n es intensivas y extensivas e n tre la alta d irección y los directivos d e nivel in te rm e d io , a m e d id a s q u e ev alú an las e stra te g ia s b a sa d a s en la nueva inform ación sobre com petidores, clientes, m ercados, tecnologías y proveedores.- D espués d e que hubiera puesto en práctica su p rim er C uadro d e M a n d o I n te g r a l. 1111 e je c u tiv o d ijo : « N u e s tr a d iv is ió n s ie m p r e h a b ía m e ­ d id o c ie n to s d e v a ria b le s o p e r a tiv a s . A l c o n s tr u ir 1111 C u a d r o d e M a n d o I n ­ teg ral eleg im o s 12 in d ic a d o re s co m o la clave p a ra p o n e r e n p rá c tic a n u e s­ tra e stra te g ia . De esto s 12 in d ic a d o res. 7 e ra n m ed icio n es c o m p le ta m e n te n u e v a s p a r a la d iv isió n - '. El C u a d ro d e M an d o In te g ra l 110 es u n re p u e sto p a ra el sistem a d e in d i­ cadores diario de una organización. Los indicadores del cuad ro de m ando 2. La im p o rtan te distinción en tre los indicadores ilionitorizados en los sistemas d e co ntrol diagnóstico d e u n a organizació n , y aquellas q u e fo rm an p a n e d e las in te ­ racciones continuas en tre los directivos m ientras exam inan v d eb aten las dudas e 111- c en id u m b res estratégicas clave, h a sido articu lad a p o r Smions. Lrvers o fControl 3. E xperiencia co n tad a e n -Im p lem en tin g th e B alanceó Scorecard at KMC C o r­ poration: A n Interview with Larry I). Brady». Harvard Business Rrview (Septiem bre- O c tu b re d e 1993): 143-1 -17.

www.FreeLibros.me 178 F.l C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l se e lig e n p a ra d irig ir la a te n c ió n d e los d ire c tiv o s y los e m p le a d o s h a c ia esos factores q u e se e sp e ra q u e c o n d u zcan a u n o s avances co m p etitiv o s e sp ecta­ cu lares p a ra u n a o rg an izació n . C Ó M O ES P O S IB L E Q U E LES SU C ED A N COSAS MALAS A LO S B U EN O S IN D IC A D O R ES: LA U T IL IZ A C IÓ N DE IN D ICA D O RES DE D IA G N Ó ST IC O PARA EQ U ILIB R A R LOS IN D IC A D O R ES ESTRA TÉG ICO S In clu so los m e jo re s o b jetiv o s e in d ic a d o re s p u e d e n se r e rró n e o s. El C u a d ro d e M a n d o I n te g r a l n o s p r o te g e c o n t r a u n a p a r t e «le la s u b o p tim iz a c ió n m io p e q u e se p re se n ta c u a n d o ú n ic a m e n te se utiliza u n solo in d ic a d o r, es­ p e c ia lm e n te si e s f in a n c ie r o , p a r a m o tiv a r y e v a lu a r la a c tu a c ió n d e la u n i­ d a d d e n eg o cio . P e ro n o e s lo ú n ic o q u e les su ced e a los in d ic a d o re s fin a n ­ c ie r o s . P o r e j e m p l o , m u c h a s e m p r e s a s u tiliz a n , e n s u p e r s p e c t i v a «leí c lie n te , la a c tu a c ió n «le e n t r e g a p u n tu a l p a r a lo s c lie n te s s e le c c io n a d o s . I - i e n t r e g a p u n t u a l ( E P ) se* h a c o n v e r t i d o e n u n a t r i b u t o m u y v a l o r a d o p o r la s e m p re sa s, e sp e c ia lm e n te las fa b ric a n te s q u e fu n c io n a n b a jo u n a discip lin a «le j u s t o a tie m p o , e n q u e s e tie n e n m u y p o c a s e x is te n c ia s p a r a a m o r tig u a r lo s c a s o s «le e n tr e g a s n o fia b le s. S in e m b a r g o , si s e p r e s io n a d e m a s ia d o a u n so lo in d ic a d o r d e l c lie n te c o m o la E P los d ire c tiv o s p u e d e n d e sa rro lla r p ro n to u n o s m éto d o s d isfu n cio n ales p ara alcan zar u n a ex celen te EP. Por e je m p lo , los fa b ric a n te s p u e d e n te n e r u n a s e x isten c ia s su stan ciales d e todos los a rtíc u lo s q u e e s p ro b a b le q u e se so lic ite n , p a ra q u e casi c u a lq u ie r solici­ tu d p u e d a c u m p lim e n ta rse c o n e m b a rq u e s p ro c e d e n te s d e las ex isten cias «le m e r c a n c ía s a c a b a d a s . P a r a e s ta c la s e «le e m p r e s a s , la m e d id a E P p u e d e s e r e x c e le n te p e r o h a b r ía g r a n d e s c a n ti d a d e s «le f o n d o s b lo q u e a d o s e n e x isten c ia s e in sta la c io n e s d e a lm a c e n a je y m a n ip u la c ió n , y la e m p re sa c o ­ rre ría u n a lto riesg o d e obsolescencia y d e te rio ro . Es u n a fo rm a m uy cara de alcan zar u n o s altos niveles d e EP. P o r o tra p a rte , las e m p re sa s p o d ría n c o n se g u ir u n a a lta E P sim p le m en te c o tiz a n d o y c o m p r o m e tié n d o s e a u n o s p la z o s d e t ie m p o «le e s p e r a la rg o s. P o r e j e m p l o , u n c l i e n t e p u e d e s o l i c i t a r la e n t r e g a p a r a d e n t r o «le 1 8 « lías. 1.a e m p r e s a , a c o n s e c u e n c ia «le re s e rv a s d e p e d id o s p e n d ie n te s , r e tr a s o s y u n a c o n f u s ió n g e n e r a l e n s u s o p e r a c io n e s , se d a c u e n t a «le q u e n o p o « lrá re a liz a r la e n tr e g a d e n t r o «le 18 «lías, y o f r e c e al c lie n te e n t r e g a r a lo s 3 0 «lías. P u e d e q u e e l c lie n te n o e s té c o n t e n t o c o n la a m p lia c ió n «leí p la z o , p e r o e s p o s ib le «jue n o d is p o n g a , a c o r to p la z o , «le o t r o p r o v e e d o r «leí b ie n o s e rv ic io , y p o r lo ta n to a c e p ta el c o m p r o m is o «le la e n t r e g a a 3 0 d ía s . D e h e c h o , si la e m ­ p r e s a e n tr e g a e l «lía 3 0 . h a b r á c u m p lid o su o b je tiv o «le E P . p e r o n o h a b r á sa­ tisfe c h o al c lie n te q u e h a b ía s o lic ita d o la e n tr e g a p a r a el d ía 18.

www.FreeLibros.me La vin cu la ció n de los indicadores d el C uadro de M ando Integra! con su estrategia 179 T om em os en co n sid eració n , c o m o olio ejem p lo , u n a m e d id a d e a ctu a ­ ción excelente p a ra el ciclo d e in n o v ació n d e la p ersp ectiv a d el p ro ceso in­ terno: la m ed id a d el tie m p o q u e ta rd a n e n lleg ar al m e rc ad o los nuevos productos y servicios. Las u n id a d e s d e n eg o cio confían e n m e jo ra r el tiem ­ po q ue ta rd a n e n llegar al m ercad o m e jo ra n d o la g estió n d e sus pro ceso s de introducción del nuevo p ro d u cto y a p re n d ie n d o a elab o rar el p ro d u cto acabado con m enos días d e diseño, p o r ejem plo. Pero, al faltar una m ejo­ ra fun dam en tal e n los pro ceso s d e in tro d u cció n d e l nuevo p ro d u cto , y bajo la disciplina d e a d h e rirse a u n a e x ig e n te m e d id a d e la actu ació n del tiem po q ue se ta rd a e n lleg ar al m ercad o , los directivos p u e d e n lan zar nuevos p ro d u cto s q u e sólo so n in c re m e n ta lin e n ie d ife re n te s d e los p ro ­ ductos existentes. H a n a lcan zad o su objetivo d e actu ació n , p e ro a e x p e n ­ sas d e u n a in n o v ació n fu n d a m e n ta l q u e p o n e e n p e lig ro el p o te n c ia l c o m ­ petitivo. U n sistem a d e m ed ició n to tal d e u n a e m p re sa n o d e b e a le n ta r la infra- optim ización d e cu alq u ier m ed id a o perspectiva. Los d iseñ ad o res deben intentar anticiparse a la infraoptim ización q ue p u ed e darse e n u n cierto in ­ dicador del C u adro d e M ando In teg ral, y p ro p o rcio n ar in d icad o res suple­ m entarios q u e d e sa lie n te n la consecució n d e l o b jetiv o p rim o rd ia l d el cu a­ dro d e m an d o d e form as indeseables. En lugar d e atestar el cu ad ro de m ando con in d icad o res a d icio n ales y 110 estratég ico s, las e m p re sa s p u e d e n utilizar los in d icad o res d e d iag n ó stico p a ra e q u ilib ra r los in d icad o res es­ tratégicos del c u a d ro d e m a n d o . C o m o e je m p lo c o n creto . A nalog Devices, una em presa que sirvió d e p ro to tip o p a ra el C u ad ro d e M ando In teg ral.4 quería c o n tra rre sta r la ten tació n d e alcan zar u n a s altas E P a través d e p la­ zos la rg o s d e tie m p o d e e s p e r a . P o r lo ta n to , a d e m á s d e la F.P. A n a lo g m i­ dió la d iferen cia e n tre la fecha d e e n tre g a p ro m e tid a y la fecha d e e n tre g a solicitada p o r el cliente. T am b ién m ed ía el p o rcen taje d e tiem p o en q u e no podía cum plir con la fecha d e e n tre g a solicitada p o r el cliente. Tam bién podrían h ab er utilizado un in d icad o r d e diagnóstico com o el ratio d e ro ta ­ ción de existencias p a ra re c h az ar la te n ta c ió n d e alcan zar u n a actuación e x ­ celente d e EP m e d ia n te la acu m u lació n g ra n d e s c a n tid a d e s d e existencias. Los indicadores d e d iag n ó stico fu era d el c u a d ro d e m a n d o , co m o la ro ta ­ ción de existencias y la d iferen cia e n tre las fechas d e e n tre g as solicitadas p o r el clien te y las fechas d e e n tre g as estim u lad as, p e rm ite n a los directivos detectar cu ánd o se ha conseguido u n a actuación de en treg a puntual p o r m ed io d e accio n es 110 d eseab les. 4. Robert S. K apian. -Analog devices Inc.: T h e Half-Life System -, 9-190-061 (Boston: H a rv ard B usiness School. 1990) y A. S c h n e id e rm a n . «M eirics for th e O r d e r Fulfillm eni Process: P arts I a n d II-,Journal'o f Cosí Management (V erano 1996, O to ñ o de 1996).

www.FreeLibros.me 18 0 FJ C u adro d e M a tu lo Integral RESUMEN Los cuadros d e m an d o integrales deben ser algo m ás q ue u na variedad de e n tre 15 y 25 in d ic a d o res fin an ciero s y n o fin an ciero s a g ru p a d o s e n cuatro p ersp ectiv as. FJ c u a d ro d e m a n d o d e b e re la ta r la h isto ria d e la e stra te g ia de la u n id a d de negocio. Esta h isto ria se cu en ta v in c u la n d o los in d icad o res in ­ ductores d e la actuación con los del resu ltad o, a través d e u n a serie de rela­ ciones de causa-efecto. Los indicadores d e resultado tien d en a ser indicado­ res efecto. S e ñ a la n los o b jetiv o s ú ltim o s d e la e stra te g ia y si los esfuerzos m ás p ró x im o s h an co n d u cid o a los resu ltad o s desead o s. Los in d icad o res in­ d u cto res d e la actuación son in d icad o res causa, q ue señalan a to d o s los p ar­ ticip an tes d e la organización lo q ue d eb erían estar h aciendo p a ra crear va­ lo r e n e l f u tu r o . L o s in d ic a d o r e s d e l r e s u lta d o , sin lo s in d u c to r e s d e la actuación, crean am b ig ü ed ad con resp ecto a la form a e n q ue h a n d e alcan­ zarse los resultados, y p u e d en co n d u cir a u n as acciones infraóptim as a cor­ to plazo. Los in d icad o res in d u cto res d e la actuación q ue n o estén vincula­ do s a los resu ltad o s an im arán los p ro g ram as locales d e m ejora, q ue no p u e d e n a p o rta r valor a c o rto ni a la rg o p lazo a la u n id a d d e negocio. Los m e jo re s C'-uadros d e M a n d o In te g ra l c o n ta r á n ta n b ie n la h isto ria d e la es­ trateg ia q u e esta p u e d e ser in ferid a gracias a la com binación d e objetivos c in d icad o res y a los vínculos ex isten tes e n tre ellos.

www.FreeLibros.me C apítu lo ocho Estructura y estrategia El C uadro de M ando Integr al ha de reflejar la e stru ctu ra d e la organización p ara la cual se h a fo rm u la d o la e stra te g ia . L os e je m p lo s q u e h e m o s p ro p o r­ cionado hasta a h o ra ilu stran los C u ad ro s d e M an d o In te g ra l p a ra u n id ad es d e n egocio au tó n o m as. P ero los cu ad ro s d e m a n d o in teg rales son útiles tam bién p a ra o tras u n id a d es d e la o rg an izació n . En este cap ítu lo ilustram os el desarrollo de cu ad ro s d e m a n d o para: • C orporaciones que co n stan d e diversas u n id ad es estratégicas d e n e ­ gocios. • Jo in t ventares (e m p re sa s o so cie d a d es co n ju n ta s). • D ep artam en to s d e apoyo en c o rp o racio n es y u n id a d es d e negocio. • E m presas sin á n im o d e lu cro y e m p re sa s públicas. LA UNIDAD DE N EG O C IO FR EN TE A LA ESTRATEGIA DE LA C O R PO RA CIÓ N Es típico q u e las e stra te g ia s se d e fin a n p a ra u n a u n id a d d e la o rg an izació n , a la q ue se d e n o m in a u n id a d e stra té g ic a d e n eg o cio s. M etro B an k , p o r ejem plo. e ra sólo u n a u n id a d o p erativ a d e u n im p o rta n te h o ld in g bancario, que adem ás contenía, en tre otras U EN . un a d e tarjetas d e crédito, un banco m ayorista, u n b an co co m ercial y u n b an co d e inversiones. A lgunas e m p resas se c e n tra n en u n solo sector e strec h a m en te d efin id o , a fin d e q u e la e stra te g ia d e U E N c o in cid a c o n la e stra te g ia d e la c o rp o ra ­ ción. Es c ierto q u e a lg u n as d e las p rim era s ap licacio n es d e l C u a d ro de M an d o In te g ra l fu e ro n p a ra e m p re sa s e n secto res p a rtic u la re s d e la in d u s ­

www.FreeLibros.me El C uadro de M ando Integral tria d e los se m ic o n d u c to re s, c o m o A d v a n ce d M icro D evices y A n a lo g Devi­ ces. Estas em p re sa s d e sa rro llaro n cu ad ro s d e m an d o q u e a d em á s servían c o m o c u a d ro s d e m a n d o c o rp o ra tiv o s (el té rm in o u tiliz a d o e n A n a lo g Devi­ ces). Sin e m b arg o , la m ayoría d e las U EN , co m o M etro B ank, e ra n m iem ­ b ro s d e u n a m ás a m p lia c a rte ra d e d iv isio n es o c o rp o ra c io n e s . E sto nos lle­ va d e m a n e ra n a tu ra l a la p re g u n ta sobre la relació n e n tre u n cu ad ro de m an d o d e nivel co rp o rativ o y u n cu ad ro d e m an d o divisional o d e UEN. I-a te o ría d e te n e r tin a c o rp o ra c ió n q u e c o n sta d e v a ria s U E N d ife re n te s es q u e las sin erg ias e n tre d ich as U E N , p e rm ite n a la e n tid a d co rp o rativ a ser m ás valiosa q u e la sum a d e sus p a rte s, o sea sus U EN . L a teo ría d e la estra­ teg ia d e nivel co rp o rativ o es u n frecu en te tó p ico d e in v estig ació n .1 La te­ o ría in te n ta id en tificar la form a e n q u e la c e n tra l d e u n a co rp o ra ció n y una estrateg ia co rp o rativ a (e n fre n ta d a a u n a estrateg ia d e u n id a d d e negocio) pu ed e c rear sinergias e n tre sus u n id ad es d e operaciones. En u n extrem o, lina e m p resa com o la EM C C o rp o ra tio n co n sta d e m ás d e dos docen as de em presas que funcionan in d ep en d ien tem en te, y q u e van desde u n a em pre­ sa d e m in a s d e o r o a 1111 c o n tr a tis ta p a r a el M in is te rio d e D e fe n s a q u e cons­ truye vehículos blin d ad o s, varias em p resas d e p ro d u cto s quím icos indus­ tr ia le s . 1111 p r o v e e d o r d e e q u i p o s p a r a a e r o p u e r t o s , u n a d iv is ió n d e litio , y divisiones q u e co n stru y en m a q u in a ria p a ra la a g ric u ltu ra y p a ra la alim en­ tació n . C o n u n a div ersificació n ta n po co re la c io n a d a e n tre sí. el p ap el bási­ co d e la cen tral con sistía e n directivos q u e u tilizab an la in fo rm ació n que pod ían o b ten er d e sus u n id ad es operativas p a ra asignar recursos y personal a esas u n id ad es. A ntes d e la in tro d u cc ió n d el C u a d ro d e M an d o Integral en EM C. las em p resas o p erativ as e ra n c o n sid e ra d a s resp o n sab les d e u n a ac­ tuación fin an ciera co n sisten te y su p erio r, m e d id a p o r los ren dim ientos a n u a le s so b re el c a p ita l e m p le a d o . M ie n tra s se a lc a n z a ra n los R O C E selec­ cio n ad o s. los d irectiv o s d e nivel co rp o rativ o n o h u rg a b a n d em asiad o para a v erig u ar có m o se p ro d u c ía n los resu ltad o s financieros. 1.a in tro d u c c ió n d e l C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l e n E M C h a p ro p o rc io ­ n ad o u n nuevo p a p el al nivel co rp o rativ o . El C u a d ro d e M ando Integral p e rm ite la e x iste n c ia d e u n d iá lo g o m u c h o m á s in te n s o , n o sólo re sp ec to a los re su ltad o s fin an ciero s a c o rto p lazo, sin o ta m b ié n so b re si se h an esta­ b le c id o las b a se s p a r a el c re c im ie n to y la a c tu a c ió n fin a n c ie r a fu tu ra . Sin em b arg o , el p ap el co rp o rativ o p a ra u n a em p resa diversificada com o FMC 1. V er D.J. Collis y C .A M on tg o m ery . -C o m p e tin g 011 Resources: Strategy 111 ih e I990s». H arvard Business Review (julio-A gosto d e 1995): 1 18-1 '28; M. G oold. A C am p b ell, y M. A lex an d er, Corporate-l^ve! Strategy: Creating Valué in the Multibusiness Compan? (N ueva York): J o h n VVilcy & Sons. 1994); y G . H a n icl y O.K. P rah alad , Com­ petingfo r the Future; Breakthrough Sfrategies fo r Seizing Control o f Your Jruíustry and Cre­ ating the Markets o f Tomorrow (B oston: H arvard Business School Press. 1994).

www.FreeLibros.me E structura v estrategia es probable q ue siga sien d o m e d id o d e m ejo r fo rm a p o r la actu ació n fin an ­ ciera g e n e ra l d e la e m p re s a . L-is e s tra te g ia s , los o b je tiv o s y los in d ic a d o re s de las e m p re sa s o p e ra tiv a s in d iv id u a le s p ro b a b le m e n te so n ta n div erso s que no p u e d en ser fácilm en te a g re g a d a s a u n c u a d ro d e m a n d o d e nivel corporativo e n o tra s p ersp ectiv as q u e n o sean la financiera. En el o tro ex trem o , las d iv ersas U EN (u n id ad es estratég icas d e n e g o ­ cios) d e u n a c o rp o ra c ió n tie n e n fu e rte s in te ra c c io n e s e n tr e e llas. P u e d e n com partir clientes com unes: p o r ejem plo. Johnson & Johnson tien e m ás de 130 em presas funcionando en todo el m undo, p e ro todas ellas tra b a ­ jan e n el cam p o d e la a te n c ió n sa n ita ria y tie n e n c lien tes co m u n es, a los cuales p ro p o rcio n a n p ro d u c to s y servicios d e aten c ió n san itaria: h o sp ita ­ les. o rg a n iz ac io n e s d e p re sta c ió n d e a te n c ió n sa n ita ria , m é d ic o s, fa rm a ­ cias y su p erm erca d o s. En o tra e m p re sa las U E N p u e d e n c o m p a rtir u n a tecnología co m ú n . P o r ejem p lo . M ainel y P rah a la d ilu stra ro n la fo rm a en que H onda utiliza sus soberbias cap acid ad es d e d iseñ o y fabricación d e m otores p a ra fabricar p ro d u cto s su p erio res en d iferen tes seg m en to s d e m ercado: m otocicletas, autom óviles, segadoras eléctricas d e césped y g e ­ neradores eléctrico s.2 N E C u tiliza las c a p a c id a d e s e n m icro electró n ica y m iniaturización p ara ser líd er en televisiones, o rd e n a d o re s y teleco m u n i­ caciones. O tra s c o rp o ra c io n e s p u e d e n c e n tra liz a r ciertas fu n cio n es clave, com o las co m p ras, fin an zas o la tecn o lo g ía d e la in fo rm ació n , p a ra c o n se ­ guir econom ías d e escala q u e p erm itan a los d e p a rta m e n to s centralizad os prestar sus servicios d e u n a fo rm a m e jo r q u e la q u e p o d ría co n seg u irse por departam entos in d ep en d ien tes que funcionaran d en tro d e UEN in­ dividuales. E n c a d a c irc u n s ta n c ia . 1111 c u a d r o d e m a n d o c o rp o ra tiv o d e b e re fle ja r la estrategia d e nivel co rp o rativ o . D ebería a rtic u la r la teo ría d e la c o rp o ra ­ ción. es d ecir. la razó n fu n d a m e n ta l d e te n e r a varias o m u ch as U E N fu n ­ cionando d e n tro de la estructura corporativa, en lu g ar d e h acer que cada UEN funcione com o una en tid ad in d ep en d ien te, con su p ro p ia estructura de gobiern o y u n a fu e n te in d e p e n d ie n te d e fin an ciació n . Al igual q u e la es­ trategia d e la u n id a d d e negocio, el C u a d ro d e M an d o In teg ral n o d e fin e u origina la estrateg ia d e nivel co rp o rativ o . U n C u a d ro d e M an d o Integral corporativo m ás bien d eb ería articu lar, h acer operativ o y ay u d ar a g an ar claridad y co nsenso sobre lo q u e es la e strate g ia a nivel co rp o rativ o . El d e sa rro llo d e c u a d ro s d e m a n d o d e nivel c o rp o ra tiv o se e n c u e n tra a ú n e n s u s p r i m e r a s fa se s. H a s ta la f e c h a h e m o s v is to la f o r m a e n q u e 1111 cuadro de m ando corporativo puede aclarar dos elem entos de una estrate­ gia de nivel co rp o rativ o : 2. V er C.K. Prahalad v G. I(aniel. -T h e C o re C o m p e ten te o f the C orporation-, Harvard Business Rei>ieu’ (M ayo-Junio 1990): 79-91.

www.FreeLibros.me 184 E l C uadro dr M ando Integral • le m a s corporativos: valores, creencias y tem as q u e reflejan la identi­ dad corporativa y deben ser co m p artid o s p o r todas las U EN (por ejem plo, la seg u rid ad e n D uPont o la innovación en 3M ). • Papel corporativo: acciones o rd en ad as a nivel corporativo que crean sin erg ias a nivel d e la U E N (p o r e je m p lo , c lie n te s c ru z a d o s e n las U EN c o m p artir tecnologías com unes o cen tralizar u n s e n icio com ­ partido). TEMAS Y FUNCIONES CORPORATIVAS P odem os ilu strar la utilización d e los tem as y funciones corporativos con K enyon Stores. K enyon tien e 10 enclaves detallistas, con ventas q ue van d e s d e 5 0 0 m illo n e s d e d ó la r e s a 2 m il m illo n e s , y c a d a u n o d e e llo s c o n su p ro p ia im ag en y m ercad o s d e clien tes seleccionados. El d ire c to r g en eral de K enyon d esarro lló u n a ag en d a estratég ica d e 10 p u n to s q ue serían los ele­ m entos d e las estrateg ias p ara cada división detallista. Los p u n to s fueron distribuidos p o r las cu atro perspectivas del C u ad ro de M ando Integral com o se m uestra a continuación: F inan ciera 1. C r e c im ie n to a g re s iv o 2. M an ten er los m árg en es generales C lien tes 3. La lealtad del cliente 4. O frecim ien to d e la línea d e p ro d u cto s co m pleto P ro ceso in tern o 5. C o n stru ir la m arca 6. Líder en m oda 7. P ro d u cto d e calidad 8. E x p erien cia d e c o m p ra su p erio r C recim ien to y ap ren d izaje 9. H a b ilid a d es estratég icas 10. C recim ien to p erso n al P a ra c a d a u n o d e lo s a rtíc u lo s e n la a g e n d a e s tr a té g ic a c o rp o ra tiv a , el e q u ip o ejecu tiv o d e la c o rp o ra c ió n d efin ió u n p rin c ip io guía aso ciad o y un in d icad o r a nivel corporativo. P o r ejem plo, el p rin cip io guía del punto de c re c im ie n to ag resiv o se m an ifestab a así:

www.FreeLibros.me E structura y estrategia 185 Cada i'JEN debe persegu ir un crecim iento agresivo, m edido en relación a su situación en el mercado. Y el in d icad o r a nivel c o rp o ra tiv o e ra el c recim ien to d e las v en tas, m e d i­ do en u na base d e a ñ o e n a ñ o . El p u n to 5 d e la a g e n d a estratég ica c o rp o ra ­ tiva (c o n stru ir la m a rc a), el p r im e r o b je tiv o p a ra la p e rsp e c tiv a d e l p ro c e so interno, se d efin ía así: Cada U E N creará una marca dom inante. Y este objetivo se m id ió so b re el c u a d ro d e m a n d o c o rp o ra tiv o p o r el porcentaje d e U EN q u e h ab ían c o n se g u id o u n a m arca d o m in a n te en sus segm entos d e m ercado. El c u a d ro d e m a n d o c o rp o ra tiv o sirv ió d e p la n tilla p a ra q u e c a d a U E N definiera su p ro p ia e strate g ia v c u a d ro s d e m a n d o (ver la figura 8.1). P o r ejem plo, te n er en c u en ta los objetivos financieros co rp o rativ o s d e u n creci­ m iento agresivo d e los ing reso s m ie n tra s se m a n tie n e n los m á rg e n e s g e n e ­ rales. La función o ro l c o rp o ra tiv o fu e a sig n a r u n a m e ta g e n e ra l d e creci­ m ien to a to d a su c a r te r a d e n e g o c io s al d e ta ll. Fisto p e r m itió q u e la corporación estableciera unos objetivos m ás am biciosos p ara aquellas UEN de u n seg m en to m a d u ro y sa tu ra d o d e l m e rc ad o . D e n tro d e los am p lio s o b ­ jetivos corp o rativ o s d e c re c im ie n to y m árg en es, las U E N individuales podían identificar su p ro p io m é to d o p ara co n seg u ir el objetivo corporativo. Agenda estratégica Principios CMI de alta UEN A (alto UEN B de laalta dirección dirección crecimiento) (madurez) g u ia Perspectiva financiera 1. Crecimiento agresivo Cada UEN debe Crecimiento de Ventas de Crecimiento de 2. Mantener margen vender niás en ventas (respecto nuevas tiendas ventas por base a ai mercado año anterior) xxxx tienda xxxx xxxx xxxx Perspectivas del cliente 1. Lealtad del cliente xxxx xxxx xxxx xxxx 2. Oferta completa xxxx xxxx xxxx xxxx Perspectiva interna 1. Construir la marca Cada UEN % de UEN que % de ventas de Cuota de artículos clave mercado 2. líder en moda tendrá una marca consiguen marcas 3. Calidad del producto xxxx xxxx 4. Experiencia de compra domíname dominantes xxxx xxxx XXXX xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx Perspectiva de aprendizaje xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx 1. Habilidades estratégicas 2. Desarrollo personal Figura 8.1. El C M I d e la a lta d ire c ció n d e fin e e l m a rc o e n e l q u e c ad a u n id a d estratégica de negocio (U EN) desarrrolla su CMI.

www.FreeLibros.me 186 lí! (jtutdra íifi fia n d o Integral P o r e je m p lo , la U E N A. u n n e g o c io d e g ra n c re c im ie n to , tra s p a s ó su o b je ti­ vo d e cre cim ien to a las v en tas d e nu evas tiendas, m ie n tra s (jue la m a d u ra UEN R buscaba los au m en to s d e ventas p o r tiendan E n eí taso d el tem a cor­ p o ra tiv o q u e se c e n tr a e n e] d o m in io d e la m a rc a , la U E N A d e g r a n c re c i­ m ie n to m id ió su a c tu a c ió n a v e r ig u a n d o si c o n se g u ía u n a lio p o rc e n ta je d e ingresos procedentes de artículos seleccionados, de im portancia estratégica clave, L a m a d u r a U E N H m id ió el d o m in io d e la m a r c a a v e r ig u a n d o si m a n ­ tenía u n a cu o ta líd er d e m e rc ad o e n su a p a rta d o detallista. El e je m p lo d e K en y o n S to re s ilu s tra la fo rm a en q u e u n a e m p re s a co n ­ form ada p o r U EN que eran organizativam ente independientes pero ope­ ran d o d en tro del m ism o sector, p u e d e construir objetivos corporativos ge­ nerales que p ro p o rcio n e la estru ctu ra p ara los cuadros d e m an d o s que cada U E N p ro d u c irá . L os cu ad ro s d e m a n d o in te g ra le s d e las U E N p o d ía n h a­ cerse a m edida, m ientras todos ellos tuvieran Uná u n id ad de propósito y de enfoque, deriv ad o del cu ad ro d e m an d o de nivel corporativo. En general, un cu ad ro d e m iando d e nivel co rp o rativ o h a de articu lar y co m u n icar tem as a a lc a n z a r p o r p a r te d e ro d o s los n e g o cio s d e n tr o d e la c o rp o ra c ió n . C om o o tro ejem plo, la alta dirección tic H oechst C elanese desarrolló cinco p rin cip io s c e n tra le s p a ra g u ia r las acciones d e los e m p le a d o s a través de la organización: 1. Las p rio rid a d e s im pu lsad as p o r los clientes, p a ra ser m ed id as por m ed io de la satisfacción del clie n te - 2. L a m e jo r a c o n tin u a d e l p ro c e s o , p a r a c o n s e g u ir p ro c e s o s q u e sean e fic ac e s, e fic ie n te s y fle x ib le s a fin d e sa tisfa c e r las n e c e s id a d e s d e los clientes, y ofrecer productos increm éntales y rom pedores. 3. L id e ra z g o b a s a d o e n los v a lo re s, p a r a q u e lo d o el m u n d o c o m p r e n ­ d a ía fo rm a en q u e é sto s e n c a ja n en la visión, m isió n , e stra te g ia , m e­ tas. objetivos y p la n e s d e acció n , y en q u é casos las d ecisio n es y las ac­ ciones se basan e n valores y co m p ro m iso s a larg o plazo. 4. D elegación de p o d er y trabajo en equipo, que conducen a u na p ro­ ductividad v actuación m ejorada. 5. U na actuación ex celen te, m e d id a p o r la satisfacción del cliente: em ­ p resario preferido, protección m edioam biental, seguridad y salud: y una actuación financiera superior. Esta clase de tem as de nivel co rp o rativ o p o d ría traducirse en indicado­ re s o p e ra tiv o s c o n c re to s p a ra c a d a U EN d e la c o rp o ra c ió n . La co rp o ració n a sig n aría u n o s in d ic a d o res y m etas fin an cieras específicas p a ra cada UEN* p e ro d ejaría a carg o d e cad a U E N individual ei d esarro llo de su p ro p ia es­ trateg ia p a ra alcan zar el objetivo fin an ciero . Se e sp e ra b a q u e d a d a UEN mi­ d ie ra la satisfacción d el c lie n te , las c a p a c id a d e s y d e le g a c ió n d e p o d e r d e los

www.FreeLibros.me Estructura vestrategia em pleados v las c ap a c id a d e s d el pro ceso : p e ro los in d ic a d o res se a d a p ta ría n a la m e d id a d e su s c irc u n sta n c ia s in d iv id u a le s (c o n d ic io n es d e l m e rc a d o , e s­ trategia del m e rc ad o y p ro ceso s clave d e in n o v ació n y fu n cio n am ien to ). EM PRESAS C O N JU N T A S Y ALIANZAS A lcan zar sin erg ias ex p lícitas e n tre las U E N re la cio n a d a s d e n tro d e u n a c o r­ p o ra c ió n . h a sid o c o n fre c u e n c ia m ás b ie n re tó ric a cinc re a lid a d . U n e je m ­ p lo c o n c r e to e n q u e ta le s s in e r g ia s so n u n c o m p o n e n te f u n d a m e n ta l d e la te o ría d e la fo rm a c o rp o ra tiv a so n las e m p re sa s c o n ju n ta s o las a lia n za s e s­ tratég icas e n tre o rg an izacio n es, q u e p o r lo d e m ás son in d e p e n d ie n te s. I-is em p resas o proyectos conjuntos, a u n q u e cad a vez se in co rp o ran m ás al p a­ n o ram a d e negocios, h a n d em o strad o ser u n desafío o p erativ o p ara m uchas em p resas. L os o b serv ad o res se h an d a d o cu en ta d e q u e u n o b stácu lo p ri­ m o rd ia l e s la d ific u lta d d e d e fin ir las m e ta s q u e a m b a s p a rte s tie n e n p a ra el p ro y e c to . E l C u a d r o d e M a n d o In te g ra l h a s id o u tiliz a d o p a r a d e f in ir la a g e n d a c o m p a rtid a y las m e d id a s d e la actu ació n so b re las q u e fu n cio n ará el p rovecto conjunto. C o n sid erem o s el caso d e O iltech. u n p ro y ecto co n ju n to d e varias e m ­ p resas d el secto r d e servicios a los c am p o s p e tro lífero s. El secto r se e n c u e n ­ tra m uy frag m en tad o , con m uchos p eq u eñ o s ju g ad o res tra b a jan d o e n p u n ­ to s d ife re n te s d e la c a d e n a d e v a lo r (p o r e je m p lo , las e m p re sa s d e in g en iería, co n stru cció n , logística y servicios co m p itie n d o u n a s c o n tra otras p ara a te n d e r al m ism o c a m p o p etro lífero ). El p ro y ecto co n ju n to O iltech re u n ió a varias d e estas e m p re sa s con el objetivo co m ú n d e m e jo ra r la p ro ­ d u c tiv id a d p o r m e d io d e la e lim in a c ió n d e las ineficacias, las d u p lic a c io n e s y la c o n fu sió n q u e e x istían e n las in terfaces d e sus e m p resas. L» te o ría era q u e al c o m b in a r los esfuerzos. O ilte c h p o d ría p ro p o rc io n a r u n a perspectiv a u n ificad a e in te g ra d a , e in clu so d e se g u rid a d , a los clien tes (g ra n d e s m u lti­ n acio n ales d e los h id ro c a rb u ro s), y p o r lo ta n to p ro p o rc io n a r ben eficio s q u e 110 p o d ría n c o n s e g u irs e si c a d a e m p re s a fu n c io n a b a d e fo rm a in d e p e n ­ d ie n te . I-i p e rs p e c tiv a fin a n c ie r a «le O ilte c h in c lu ía v a ria s m e d id a s tr a d ic io n a ­ le s. c o m o la r e n t a b i l i d a d d e l c a p i t a l , el cash jlou> y el c r e c i m i e n t o «le lo s i n ­ g re s o s . P e r o ta m b ié n in c lu ía u n n u e v o in d ic a d o r f in a n c ie r o , la v a ria c ió n «le lo s in g re s o s : e l p o r c e n ta je «le n e g o c io s to ta le s q u e in v o lu c ra b a n m ú ltip le s e m p r e s a s o p e r a n d o d e n t r o «le O ilte c h . E sta m e d id a c o m u n ic a b a e l o b je tiv o de o b te n e r nuevos negocios, al p ro p o rc io n a r servicios seg u ros e in teg rad o s a los clien tes. Los beneficios q u e c o m p o rta b a a los clientes el trab ajar con m últiples em p resas d e n tro del p royecto co n ju n to d e O iltech se m idió a través d e un

www.FreeLibros.me 188 E l C uadro de M an do Integral objetivo d el clien te: re d u c ir el coste p o r b arril a p ie d e p o /o . E ra u n a exce­ len te m ed id a d el resu ltad o p o rq u e, p o r u n lado, describía u n objetivo d ese­ ad o p o r el clien te, y p o r o tra p a rte co m u n icab a claram en te la m ed id a a través d e la que p o d ría ev alu arse el é x ito del proyecto co n ju n to . L os ejecu ­ tivos d e O ilte c h e m p e z a ro n p o r d e fin ir u n a cu rv a d e c o ste d e l sec to r (ver la fig u ra 8.2). q u e m o stra b a la fo rm a e n q u e cad a n eg o cio in d e p e n d ie n te (o función) co n trib u ía al coste final d el cliente. El objetivo sería o b te n e r unas sin e rg ia s o p e ra tiv a s q u e h a ría n d e s c e n d e r la cu rv a d e co ste. L a m e d id a es­ pecífica u tilizad a p a ra este objetivo e ra n los d ó la re s p o r co ste del ciclo d e v id a del b arril. E ste co ste se m id ió e n relación con el q u e p o d ían co n seg u ir las e m p re sa s in d e p e n d ie n te s q u e tra b a ja b a n sin u n a re la c ió n d e p ro y e c to c o n ju n to e n tre ellas. C on este claro objetivo, b asad o en el cliente, p a ra el p ro y ecto co n ju n to , los ejecutivos d e riv a ro n u n o s in d u c to re s d e la actu ació n p a ra los p ro ceso s in te rn o s q u e se e s p e ra b a q u e c o n sig u ie ra n este o b jetiv o . Se c e n tra ro n e n los cam b io s d e c o n d u c ta a a lto nivel q u e e ra n n e ce sario s p a ra e je c u ta r la e s tra ­ tegia; es d ecir, trab ajar ju n to s en eq u ip o s d e negocios cruzados co n el o bje­ tivo d e c o n se g u ir s e r eficaces en costes. El in d ic a d o r -id e n tific a b a las re d u c ­ cio n es d e costes q u e re su ltab a n d e las iniciativas d e negocios c ru z a d o s- ay u d ó a c e n tra r a las e m p resas, p re v ia m en te se p a ra d as, en sus objetivos -im p u lsa d o s p o r los c lie n te s - fie tra b a jo e n e q u ip o y d e red u cció n d e costes. O tro in d icad o r in tern o , relacio n ad o con el objetivo d e crear m ercado, era el volum en d e ventas p ro ced en tes d e los co n trato s que in co rp o rab an n u e­ vas cap acid ad es d e servicio, i^ts nuevas c a p a c id ad e s d e servicio p o d ían in ­ cluir m ecanism os d e financiación innovadores, técnicas d e gestión d e p ro ­ yectos y el su m in istro (bajo el m ism o techo) d e servicios in te g ra d o s tan to p a ra los neg o cio s co n g asto s d e e x p lo ta ció n c o m o p a ra los n eg o cio s co n in- R esultado estratégico In d u cto r d e la actuación (Indicadores efecto) (Indicadores causa) Curva de coste industrial acumulada Crear sinergia y ahorros, a través (coste por unidad entregada) de actividades conjuntas O peraciones independientes Indicadores O peraciones integradas • Ibrcentaje de ventas que involucra a más de una fundón. • Porcentaje de trabajo que involucra a más de una función • La identificación de reducciones de costes, resultantes de las iniciativas funcionales conjuntas F igura 8 .2 . O b je tiv o e stra té g ic o : « R ed u c ir e l c o ste d e l ciclo «le v id a p a ra e l c lien te, in teg ran d o la cad e n a d e v alo r d e la ind ustria-.

www.FreeLibros.me Estructura y estrategia 189 versiones, l-a persp ectiv a d e a p re n d iz a je y crecim ien to a p o y ó estas in iciati­ vas al in tro d u c ir in d ic a d o re s q u e in c en tiv ab a n las re la c io n e s d e e q u ip o , la elevación d e las h a b ilid a d e s fu n c io n a le s c o n ju n ta s y la e q u ip a ra c ió n d e los incentivos p a ra re a liza r trab ajo s d e in te g ra ció n d e sistem as. El desarrollo del C u ad ro d e M ando In teg ral en O iltech facilitó u n n u e­ vo m odelo d e trab ajo . Los in d icad o res estratég ico s d e alto nivel y la vincula­ ción e n tre u n re su lta d o c e n tra l -re d u c c ió n d e l coste d e l ciclo d e v id a p o r b arril-y los in d u cto res asociados d e la actu ació n d isp a ra ro n u n c o n ju n to de iniciativas estratég icas p a ra v o lv er a c re a r y e s tru c tu ra r los p ro c e so s básicos de trabajo q ue definían, a nivel o perativo, la form a e n q u e los p articip an tes en u n proyecto c o n ju n to p o d ría n tra b a ja r co m o u n e q u ip o . El c u a d ro d e m ando articuló la teo ría d e la fo rm a e n q ue las em p resas d e O iltech. previa­ m ente separadas, p o d ían cre ar u n v alo r ú nico y sostenible p a ra los clientes como consecuencia d e h a b er estad o trab ajan d o ju n ta s d e u n a form a m ejor. DEPARTAMENTOS FUNCIONALES: RECURSOS CORPORATIVOS COM PARTIDOS Hemos co m entado las estrateg ias corpo rativ as q u e surg en del estableci­ m iento d e tem as co m u n es y los in ten to s explícitos d e d esarro llar sinergias de explotación y d e clientes a través d e las d iferen te em p resas. O tra líjente de ventajas corporativas, o d e «ventaja paternal» com o la llam an G oold y sus colegas, surgen c u a n d o las em p resa s u n itarias p u e d e n c o m p a rtir u n re ­ curso su m in istrad o p o r la c o rp o ració n .* U n re c u rso c o rp o ra tiv o p ro p o rc io ­ na una ventaja co m p etitiv a c u a n d o o frece u n a s cap a c id ad e s ú n icas q u e las unidades de negocio operativas n o p u ed en ad q u irir a u n precio y calidad com parables, y con fiabilidad a p ro v eed o res in d e p en d ien te s, in cluyendo el autoaprovisionam iento a través d e u n a un id ad de recursos in d ependiente. Sin e m b arg o , y c o n d e m a s ia d a fre c u e n c ia , a lg u n o s re c u rso s c o rp o ra tiv o s, com o m a n te n im ie n to , c o m p ra s, re c u rso s h u m a n o s, te cn o lo g ía d e la in fo r­ mación o finanzas, no están sujetos a tests d e m ercad o , y acaban com o u n a fuente de desventajas co m p etitiv as en lu g a r d e ser u n e le m e n to d e ventaja. Larrv B rady. p re s id e n te d e la FM C C o rp o ra tio n , c o m e n tó c o m o las e m p re ­ sas ra ra m e n te c o n tro la n a fo n d o a sus g ru p o s d e p e rs o n a l c o rp o ra tiv o : A p lica r el cu adro d e m an do a g ru p o s d e p erso n a l nos ha abierto ¡os ojos aún más que nuestras divisiones d e explotación. D udo que haya muchas em pre­ sas que puedan responder rápidam ente a ¡a p reg u n ta «¿De qué form a propor­ ciona el personal una ventaja com petitiva ?-. Sin embargo, cada día hacemos 3. G oold. C am pbell, y A lexander. Corporate-Lei>el Strategy.

www.FreeLibros.me 190 El Cuadro de Mando esta pregu n ta con respecto a nuestra linea de operaciones. Acabamos de empe­ za r a pedirles a nuestros departam entos de person al que nos expliquen si están ofreciendo servicios d e bajo coste o servicios diferenciados. Si no están ofrecien­ do ninguna de las dos cosas, probablem ente deberíamos proveernos de esta fun­ ción desde el exterior. Esta área está cargada de un potencia! rea! para el desa­ rrollo de la organización y una mejor capacidad estratégica A E sia e r a la s itu a c ió n e x a c ta c o n q u e se e n f r e n ta b a In fo S u p p o r t (IS). la u n id a d d e sistem as d e gestión y d e inform ación d e T elco, u n a d e las mayo­ res em presas internacionales de telecom unicaciones. D urante las muchas décadas en q u e T elco funcionó com o un m onopolio regulado, se exigía que las u n id a d es d e n eg o cio c o m p ra ra n to d o s sus servicios d e tecnología e in­ form ación a Info S u p p o rt. u n g ru p o in te rn o d e la co rp o ració n . C om o la po­ sibilidad d e a cu d ir a v e n d ed o res e x te rn o s p ara los su m in istro s estaba p ro h ib id a p o r la co rp o ració n . Info S u p p o rt e x p e rim e n tó u n ráp id o creci­ m iento. a u n q u e con u n o s niveles bajos d e satisfacción del cliente. A princi­ pios de 1990. Info S upport estaba funcio n an d o con u na tecnología muy ob­ so leta. u n a im a g e n in te rn a n e g a tiv a y u n a c lara falta d e o rie n ta ció n al cliente. La m a y o ría d e los n e g o c io s d e T e lc o h a b ía n s id o d e s r e g u la d o s e n los 8 0 . y su a h o ra a lta m e n te co m p etitiv o e n to rn o c o n d u jo a la descentraliza­ ción d e su p ro d u c to y del proceso d e p restació n d e serv icios en unidades de n eg o cio co m o c e n tro d e beneficios. I-is u n id a d es d e negocio d e nuevo esta­ b le c im ie n to n e c e s ita b a n q u e su p r o v e e d o r d e s iste m a s d e in fo rm a c ió n les su m in istrara m ayores servicios y cap acid ad es tecnológicas. T elco. para ani­ m a r la c o n d u cta d e b ú sq u ed a agresiv a d e beneficios d e sus u n id a d es de ex­ p lo tació n . les o to rg ó la facu ltad d e c o m p ra r servicios a su m e jo r proveedor. Así p u es. In fo S u p p o rt se e n c o n tró a n te la disyu n tiv a d e p ro p o rc io n a r servi­ cios co m p etitiv o s o c o n te m p la r co m o su escala y c a m p o d e o p eracio n es dis­ m inuían gravem ente. El nuevo d irecto r g e n eral d e Info S u p p o rt acudió al C u ad ro d e Mando Integral p ara transform ar una organización, que había sido un proveedor cautivo d e p roductos y servicios d e tecnología, en un co m p etid o r enfocado al c lie n te . El d ir e c to r g e n e r a l u tiliz ó e l c u a d r o d e m a n d o p a ra : • articular una nueva estrategia enfocada al cliente. • e d u car a los em p lead o s e n el nuevo enfo q u e, y • cam b iar el co m p o rtam ien to hacia u n a fu erte o rientación al cliente. 4. Experiencia relatad a e n -Im pleinenuiiK the Balanceó Scorccard ai FMCCor- poration: An Interview wiih Larry D. B rady-. Hartford Business Reviere (Septiembre- O ctubre 1993): 146.

www.FreeLibros.me Estructura y estrategia Info S u p p o rt sab ía q u e . a cansa d e las d é ca d a s d e e n fo q u e m á s b ien in ­ tern o y n o e x te rn o . la p e rsp e c tiv a d e l c lie n te sería m u c h o m á s crítica p a ra el desarrollo d e su c u ad ro d e m a n d o . El p ro y ecto em p ezó p o r h acer que m iem bros d el e q u ip o e n tre v ista ra n a c lie n te s e n las U E N o p e ra tiv a s d e T el- co. Las en tre v istas re v e la ro n d o s se g m e n to s d e m e rc a d o d ife re n te s e n tre las unidades d e n eg o cio d e T elco. cad a u n a d e las cu ales e x ig ía u n a s p ro p u e s­ tas de v alo r a b so lu ta m e n te d istin ta s. U n se g m e n to , a n á lo g o a los clien tes del g ru p o 2 d e R ockw ater, q u e ría u n o s servicios d e in fo rm ació n básicos, com o la fa c tu ra ció n al c lie n te y la n ó m in a , sie m p re q u e fu era c o n u n o s alto s niveles d e fiab ilid ad y a u n co ste m ín im o . El o tro se g m e n to , a n á lo g o a los clientes del g ru p o 1 d e R ockw ater. q u e ría n tecn o lo g ía d e la inform ación q ue les p ro p o rc io n a ra u n a v e n taja c o m p e titiv a e n el m e rc a d o . 1 -is u n id a d e s de negocio del g ru p o I q u e ría n tecn olo gías in n o v ad o ras y relacio n es de aso­ c ia c ió n a l a r g o p l a z o c o n s u p r o v e e d o r de* s is te m a s d e in f o r m a c ió n . El e q u ip o d e l p ro v e c to d e In fo S u p p o r t d e s a rro lló u n o s in d ic a d o re s e s ­ pecíficos p a ra sus d o s clases d e c lie n te s (ver la fig u ra 8.3). D e sa rro lla ro n in ­ dicadores d e satisfacción del c lie n te q u e re fle ja b an las p ro p u e sta s d e valor para los c lie n tes d e l g ru p o I. T a m b ié n in c lu y e ro n u n o s in d ic a d o re s, el n ú ­ m ero d e c lien tes n u ev o s, p a ra e n fa tiz a r la im p o rta n c ia d e d e sa rro lla r te c n o ­ lo gías y s e rv ic io s q u e p u d i e r a n a t r a e r n u e v o s c lie n te s . E l e q u i p o d e l C'.u ad ro de M ando Integral in tro d u jo un in d icad o r d e p recio co m p arad o con el del m e rc a d o p a r a s u m in is tr a r se rv ic io s e s ta n d a r iz a d o s a lo s c lie n te s «leí g r u p o II. señ a la n d o d e este m o d o la im p o rta n c ia d e e n tre g a r serv icio s c o n p recio s com petitivos a estos clientes. Los d ife re n te s in d icad o res p ro p o rcio n a ro n claridad y en fo q u e so b re aq u ello s en los q u e In fo S u p p o rt ten ía q u e ser e x ­ celente. a fin d e re te n e r su d iv ersa b a se d e c lie n te s in te rn o s. G rupo II G rupo 1 (Im pulsados (Con valor añadido) p o r el precio) T Unidad de negocio (cliente) Objetivo UEN UEN UEN UEN UEN UEN A B C D E F Precio bajo ✓ ✓ Valor añadido I ------i Calidad/sin defectos ✓ ✓ Relaciones ✓ ✓ -i-----✓------ 1 ✓ Tecnologías innovadoras / ✓ / ____ / ✓ ✓✓ ✓ ✓✓ Figura 8.3. O b jetiv o s p a ra las U E N d e los g ru p o s I y II.

www.FreeLibros.me 192 El Cuadro de Mando Integral Los objetivos específicos d e sa rro lla d o s p a ra la p ersp ectiv a d el cliente p e rm itiero n q u e Info S u p p o rt id en tificara los p ro ceso s críticos internos p ara ten er éx ito con sus clien tes (ver la figura 8.4). Para los clientes del gru­ p o I. In fo S u p p o r t te n ía q u e id e n tific a r y d e s a rro lla r n u ev o s p ro d u cto s y servicios. M idió su objetivo con el p o rc e n taje d e ingresos procedentes de p r o d u c to s y serv icio s c o n m e n o s d e d o s a ñ o s d e a n tig ü e d a d y tie m p o d e ci­ clo d e d e s a rro llo d e l p ro d u c to . A u n q u e n in g u n o d e e sto s in d ic a d o re s sería s o rp re n d e n te p a ra o rg a n iz a c io n e s co m o H ew lett-P ack ard . E-M y Analog Devices, q u e tie n e n u n o s p ro fu n d o s y a n tig u o s c o m p ro m iso s con la innova­ ción. estos in d ic a d o res re p re se n ta b a n u n c am b io c u ltu ra l espectacular en Objetivos del cliente fecnoloeias Relación añ,Vaadl.io.d.ro ( Calidad Precio innovadoras bajo Mejorar el Mejorar la Reducir el tiempo desarrollo V comprensión de introducción del de las cuentas ( )j>eracioncs FJ más del mercado sin bajo coste nuevo producto ck-1 servicio errores O bjetivo Indicadores Comprensión del mercado • Porcentaje de ingresos M ejorar n uestra com prensión del m ercado lo procedentes d e productos y servicios con m enos de 2 años suficiente p ara g e n erar los productos, servicios y de vida clientes futuros, que no tenem os hoy. Desarrollo del producto • T iem po del ciclo de desarrollo Reducir el tiem po del ciclo d e introducción del del producto producto. Desarrollo de las cuentas • A uditoría de relaciones Aclarar el papel del equipo de cuentas como punto f<x:al d e la e n tre g a d e valor añadido. Operaciones sin defecto alguno Fiabilidad (núm ero de Proporcionar la im plantación y las operaciones a un coste competitivo. defectos/tiem po unitario) D isponibilidad (tiem po medio para reparar) Servicio a bajo coste Indice d e precios competitivo* Convertim os en la em presa líder en coste por unidad d e servicio. Figura d.4. Traducir los objetivos d el cliente en prioridades internas

www.FreeLibros.me Estructura y estrategia Info S u p p o ri ya q u e . c o m o u n p ro v e e d o r in te rn o cau tiv o , n u n c a h a b ía re ­ calcado lo im p o rta n te d e la in n o v ació n d e los servicios y p ro d u c to s . E l «le­ seo de sus clientes del g ru p o 1 d e te n e r u n a s relacio n es d e asociación a lar­ go p la zo se m e d ir ía a tr a v é s «le u n a p u n tu a c i ó n r e g i s t r a d a e n u n a a u d ito r ía de relacio n es, q u e re fle ja b a e l feedback «le los e m p le a d o s , ta n to d e l d i e n te com o d e IS. so b re la c a lid a d d e la re la c ió n p ro v e e d o r-c lie n te . L-i a u d ito ría y la p u n tu a ció n re g is tra d a s o b re el C u a d r o «le M a n d o In te g ra l c o m u n ic a ro n a todos los e m p le a d o s d e IS la im p o r ta n c ia «le c o n s tr u ir e x c e le n te s re la c io ­ nes con los c lie n te s d e IS. El p ro c e so «leí c u a d r o «le m a n d o , e s p e c ia lm e n te el d e s a rro llo «le los o b ­ jetivos e in d ic a d o re s d e l p ro c e s o in te r n o y «leí c lie n te , te n ía u n p a p e l v ital en la conversión d e In fo S u p p o rt e n u n a o rg a n iz a c ió n o rie n ta d a a l clien te. Prim ero, el p ro c e s o id e n tific ó a lo s d o s s e g m e n to s «le c lie n te s p rin c ip a le s y las p ro p u e s ta s «le v a lo r p a r a c a d a s e g m e n to , a fin <1<* «pie p u d ie r a a r t i c u l a r ­ se la nueva e s tra te g ia p a ra los d if e r e n te s s e g m e n to s «le c lie n te a q u ie n e s Info S u pport in te n ta ría servir. En se g u n d o lu g ar, el c u a d ro d e m a n d o fue c o m u n ic a d o a to d o s lo s e m p le a d o s e in c lu id o e n lo s p ro c e s o s d e g e s tió n «le Info S u p p o r t. a fin «le q u e l«>s p r o c e s o s c rític o s i n t e r n o s p u d i e r a n ir «U ngi­ dos c o n tin u a m e n te a la satisfacció n «le las n e c e s id a d e s d e los c lie n te s in d iv i­ duales. La e x p erien c ia d e In fo S u p p o rt es m uy p ro b a b le «jue p u e d a ser a d o p ta ­ d a p o r m u c h o s g r u p o s «le p e r s o n a l y <!<• a p o y o d e m u c h a s o r g a n iz a c io n e s . Las em p resas e stá n a h o ra fu n c io n a n d o e n u n e n to r n o «jue p ro p ic ia las alianzas e s tra té g ic a s y «le a so c ia c ió n c o n u n a m p lio c o n ju n to d e p ro v e e d o ­ re s e x te r n o s «le serv icio s, «jue v a n d e s d e te c n o lo g ía «le la in f o r m a c ió n , g e s ­ tión in tern a, m a n te n im ie n to e in clu so d ise ñ o y d e sa rro llo del p ro d u c to . En este e n to rn o , los g ru p o s «le a p o y o y p e rs o n a l c o rp o ra tiv o p o d ría n b e n e fi­ ciarse m ucho del d e sa rro llo y co m u n icació n d e u n a e strate g ia p a ra la p re s­ tación d e p r o p u e s ta s «le v a lo r e n fó c e n la s a lo s c lie n te s in te r n o s , a tr a v é s «le u n o s p ro c e s o s in te r n o s a lin e a d o s y e x c e le n te s . Ix>s g r u p o s «le a p o y o y d e personal corjx>rativo d eb erían ser u n a fu en te d e ventaja com petitiva. Si no lo son. sus fu n c io n e s d e b e ría n s e r a su m id a s p o r las e m p re s a s «jue fu n c io n a n de form a individual, o b ien sum inistra<las p o r p ro v eed o res e x tern o s m ás com petitivos y sensibles. LAS EM PRESAS G U B E R N A M E N T A L E S Y SIN Á N IM O DE LUCRO A u n q u e in ic ia lm c n te e l e n f o q u e y la a p lic a c ió n «leí C u a d r o «le M an « lo I n t e ­ g ra l se h a n p r o d u c id o e n e l s e c to r «le e m p r e s a s lu c ra tiv a s , la o p o r tu n i d a d d e q u e e l c u a d r o «le m a n d o m e jo re la g e s tió n d e e m p re s a s g u b e r n a m e n ta ­

www.FreeLibros.me El Cuadro de Mando les y /o s in á n im o d e lu c i o e s . si c a b e , a ú n m a y o r . C o m o m ín im o la p ersp ec- liva fin an ciera p ro p o rc io n a u n a m e ta c lara a larg o p lazo p a ra las corpora­ cio n es lucrativas. Sin e m b a rg o , p ro p o rc io n a u n a restricció n , y n o u n objeti­ vo. a la s o rg a n iz a c io n e s sin á n im o d e lu c ro y g u b e rn a m e n ta le s . Estas organizaciones d e b en lim itar sus gastos a las c an tid ad e s presupuestadas. P ero el é x ito d e estas o rg a n iz ac io n e s n o p u e d e m e d irse p o r lo cerca que m a n tie n e n los g asto s d e las c a n tid a d e s p re su p u e sta d a s, o in c lu so si restrin­ g e n lo s g a sto s d e fo rm a q u e lo s g a s to s re a le s se s itú e n m u y p o r d e b a jo d e las can tid ad es p resu p u estad as. P o r ejem p lo , el sab er q u e los gastos reales de u n m in isterio se e n c u e n tra n d e n tro d el 0 .1 % d e las c a n tid a d e s presupues- ladas. 110 dice n a d a re sp e c to a si fu n c io n ó d e fo rm a efectiva o eficiente du­ ra n te el p e río d o c o n sid e ra d o . D e fo rm a p a re cid a , la re d u c ció n d e un 10% fie los g asto s p re su p u e sta d o s 110 n o s c u e n ta el é x ito d e la m isión. El é x ito d e las o rg a n iz a c io n e s sin á n im o d e lu c ro v g u b e rn a m e n ta le s de­ b e ría m e d irse p o r c u án e fic ien te y eficazm en te satisfacen las necesidades de sus u su ario s. Los objetivos ta n g ib le s d e b e n ser d e fin id o s p o r los clientes y usu ario s. Las c o n sid eracio n es fin an cieras p u e d e n te n e r u n p ap el facilitador o de restricciones, p ero ra ra m e n te serán el objetivo prim ordial. D e sd e h a c e p<x:o las a g e n c ia s g u b e rn a m e n ta le s d e to d o el m u n d o han d e ser m ás resp o n sab les a n te los c o n trib u y e n te s y v o tan tes. M uchas funcio­ n e s g u b e rn a m e n ta le s se a p ro v is io n a n e n el se c to r p riv a d o o b ien h a n sido c o m p le ta m e n te e lim in a d a s . En E sta d o s U n id o s, u n a d e las p rim e ra s inicia- uvas im p o rta n te s d e la a d m in istra c ió n C lin to n q u e to m ó p o sesió n e n enero d e 1993. fu e la d e « r e in v e n ta r e l g o b ie r n o * .' U n a in ic ia tiv a lid e ra d a p o r el v ic e p r e s id e n te A llx 'rt (¿ o re c o n d u jo a la p u b lic a c ió n d e la N a tio n a l Perfor­ m a n c e R e tn e u ’ (N PR ).'* E ste d o c u m e n to d e s ta c ó la im p o r ta n c ia , p a ra las a g e n c ia s g u b e rn a m e n ta le s , d e c e n tra rs e e n e l c lie n te y d e m e d ir la actua­ c ió n . E 11 u n a se c c ió n m u y im p o r ta n te . « D e le g a r p o d e r e n los e m p le ad o s p ara conseguir resultados», este d o cu m en to hacía varias recom endaciones p a ra el e stab lecim ien to d e in d ic a d o re s d e la actu ació n p a ra las agencias gu­ b ern am en tales. incluyendo: • I o d a s las a g en c ia s e m p e z a rá n a d e sa rro lla r y a u tiliz a r objetivos m en­ surables e in fo rm ar d e los resultados. • A clarar los objetivos d e los p ro g ram a s. • El p re s id e n te d e b e ría d e s a rro lla r u n o s a c u e rd o s e sc rito s d e actuación con los jefes d e d e p a rta m e n to y d e agencia. 3. D. O s b o r n e y T . G a c b lc r. R e in v e n tin g Gox>ernment, H o w th e E u tr e p r e n e u n a l Spi- rit is T ra n sfo rm in g (he P u b h c Sector (R ead in g , Mass.: addison-W esley. 1992). (i. C r e a tin g a G o v e r n m e n t T h a t W ork$ B e tte r a n d C osts I jcss. R e p o r t o f th e National P erform ance R e v ie w (W ashington. D.C.: U.S. G ov ernm en t P n n ú n g O ffice. 1993).

www.FreeLibros.me Estructura vestrategia 19.) El inform e reconoce que X o todo e l m u n do d a r á la b ie n v en id a a las m ediciones d e l resu ltado. Im gen te ten d rá problem as p a r a d esa rro lla rla s. ¡j>s em pleados pú blicos, g e n e r a l­ mente, no se centran en el resultado de su trabajo. P or un lado, han sido condi­ cionados p a ra pen sar en e l proceso: p o r otro, las medidas no siem pre son fáciles de desarrollar. En consecuencia, tienden a m edir el volum en de su trabajo y no sus resultados. Si trabajan mucho piensan que están haciendo torio lo que p u e ­ den. Las organizaciones públicas necesitarán varios años (...) para desarrollar indicadores útiles d e l resultado y los inform es sobre el resultado. 7 U na d e las p rim e ra s ap licacio n es d e las d irectrices d el N PR fue llevada a cabo p o r u n e q u ip o d e acción d e m ed ició n d e la actu ació n (EAM A). u na plantilla in te rd e p a rta m e n ta ! c re a d a bajo los au spicios d e la P ro cú rem e la Executive A ssociation (PEA ) fed eral, p a ra ev alu ar lo a d ecu ad o s q u e so n los sistem as d e ap ro v isio n am ien to e n agencias com o los d e p artam e n to s del Te­ soro. T ran sp o rte s, C o m ercio y S a n id a d y Servicios Sociales, así co m o la A d ­ m inistración d e Servicios G en erales y la C asa d e la M o n ed a d e los E stados U nidos. La m isión d el EAM A e ra la d e «evaluar el e sta d o d el sistem a actual (de ap ro v isio n am ien to ), id en tificar los en fo q u es in n o v a d o re s a la m edición de la actu ació n y d e sa rro lla r e strate g ia s y reco m en d acio n es p a ra m e d ir la sa­ lud d e los sistem as d e ad q u isició n d e las ag en cias».8 Se en cu csió a los clien tes v em pleados, y la alta dirección d e aprovisionam iento de cada agencia rea­ lizó u n a au to ev alu ació n . A p a rtir d e esta investigación se d esa rro lló u n C u a­ d ro d e M a n d o In te g ra l (v er la fig u ra 8 .5 ). El c u a d ro d e m a n d o c o n te n ía las c u a tr o p e rs p e c tiv a s tr a d ic io n a le s «leí C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l c o r p o r a ti­ vo. y a ñ a d ió u n a q u in ta , la d eleg ació n d e p o d e r e n los e m p le ad o s, p a ra e n ­ fatizar el p ap el cen tral q u e los em p lead o s fed erales h a n d e ten er en el nuevo enfoque, m ás c en trad o en el clien te, d e las agencias g u b ern am en tales. La EAMA recom endó el C uadro de M ando Integral porque Se centra en medidas de gran im pacto. Está pensado para que sea fá c il y económica d e u tilizar. Esta equilibrado, y pon e el énfasis en ¡a preven ción mas que en la detección. Está o rien ta d o hacia e l clien te y es in terdepartam en tal, puesto que no está lim itado a las áreas d e control directo. Delega poder en la o r­ ganización de aprovisionam iento p a ra que realice mejoras, en lu g a r d e hacer 7. I.o m isino. 74-75. 8. Perform ance M easnrem ent Action T eam . -P erfo rm an ce M easurem ent Re- port». m anuscrito no publicado. Procúrem e»! Executive Association: W ashington. D.C.. Diciem bre d e 1994.

www.FreeLibros.me 196 F.l Cuadro de Mando integral Figura 8.5* F.l C u a d ro d e M arido In te g ra l p a ra e l sistem a fed eral de aprovisionam iento