Cuadro de Mando Integral, 2da Edición - Robert S. Kaplan & David P. Norton

www.FreeLibros.me 298 El Cuadro de Mando Integral Sin e m b arg o , el o tro e x tre m o p u e d e re su lta r e n d e trim e n to d e u n e m ­ pleo eficaz del c u ad ro d e m an d o . A lgunas org an izacio n es trab ajan d em a­ siado in ten siv am en te y d u ra n te d em asiad o tiem p o en busca del cu ad ro de m an d o perfecto. C u an d o n o hay inform ación d isp o n ib le p a ra varios indi­ cad o res críticos, in ten tan in stalar sistem as d e inform ación fiables para p ro d u c ir los d ato s d esead o s. Esta d ecisió n c o n d u ce a retraso s im p o rtan tes en la in tro d u cció n d el cu ad ro d e m an d o , d estru y en d o cu alq u ier im pulso y e n tu s ia s m o . lx>s c u a d r o s d e m a n d o in te g r a le s n o s o n in m u ta b le s . S on dinám icos y d eb erían ser revisados, evaluados y actualizados continua­ m e n te . p a ra re fle ja r las nu ev as co n d icio n es d e la co m p eten cia, el m erca­ d o y la te c n o lo g ía . Al r e tr a s a r la in tro d u c c ió n d e l c u a d r o d e m a n d o , las e m p re sa s p ie rd e n la o p o rtu n id a d d e o b te n e r feedback so b re lo s in d ic a d o ­ res p a ra los q u e hay in fo rm ació n d isp o n ib le, y lo q u e es a ú n m ás im p o r­ ta n te . p ie rd e n la o p o rtu n id a d d e p ra c tic a r y o b te n e r p ercep cio n es en cu an to a la utilizació n d el c u a d ro d e m a n d o com o u n sistem a cen tral de gestión. N uestro consejo es q u e cu an d o se en cu en tren con organizaciones q u e se e stá n re tra s a n d o p o rq u e n o e stá n se g u ra s d e si h an seleccio n ad o los in d ic a d o re s a d e c u a d o s, o p o rq u e n o tie n e n d a to s d isp o n ib le s so b re a l­ gunos d e los in d icad o res, lo q u e hay q u e h acer es «sim plem ente, hacer­ lo». E m p ie c e n el p ro c e s o d e fo rm a c ió n a p r e n d ie n d o a g e s tio n a r c o n u n co n ju n to e q u ilib ra d o d e in d u c to re s d e la actu ació n y d e in d icad o res del re s u lta d o . LA FORMA DE GESTIONAR EL SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 1.a in tro d u c c ió n d e u n n u e v o siste m a d e d ire c c ió n c e n tr a d o e n el C u a d ro de M an d o In te g ra l d e b e su p e ra r la in ercia d e la o rg an izació n , q u e tien d e a envolver y a ab so rb er cu alq u ier p ro g ram a d e cam bio. Se necesitan dos cla­ ses d e ag en tes d e cam b io p a ra la im p lan tació n eficaz del n uevo sistem a. P ri­ m e ro . u n a o rg a n iz a c ió n n e c e sita u n o s líd e re s d e la tra n sic ió n , los d irectiv o s q u e facilitan la co n stru cció n d el c u a d ro d e m a n d o y q u e ayud an a im p lan ­ tarlo co m o u n n u ev o sistem a d e g estió n . En seg u n d o lu g ar, la organización debe d esig n ar a un d irecto r p a ra que gestio ne el sistem a de dirección es­ tratégica d e u n a form a co n stan te y recu rren te. U na dificultad adicional de im p lan tar el C u ad ro d e M ando In teg ral com o u n sistem a d e gestión es­ tratég ica (o tro d e los a p a rta d o s d e la lista d e «N o e s tan sencillo com o p a re ­ ce»), es q ue las resp o n sab ilid ad es d e los líd eres d e la transición y del d irec­ to r d el sistem a en fu n cio n am ien to n o recaen d e n tro d e los espacios trad icio n ales d e la o rg an izació n .

www.FreeLibros.me La implantación de un programa de gestión de Cuadro de M ando Integra/ 299 El papel de la gestión de la transición H em os id en tificad o tre s ro le s d e la m áx im a im p o rtan c ia a la h o ra d e cons­ truir e im p la n ta r el C u ad ro d e M an d o In tegral com o un sistem a d e gestión estratégica: 1. A r q u ite c to 2. A gente del cam bio 3. C om unicado! El arquitecto es responsable del proceso que construye el C u ad ro de M ando In teg ral inicial y q u e in tro d u ce el c u ad ro d e m a n d o en el sistem a d e g estión. C o m o sea q u e el c u a d ro ele m a n d o re p re s e n ta u n c a m b io ra d ic a l en la filosofía d e gestión, el a rq u ite c to d eb e c o m p re n d e r to ta lm e n te y estar m otivado in te rn a m e n te p o r el n u ev o en fo q u e so b re los objetivos estraté g i­ cos a larg o plazo. Esta p e rso n a ha d e se r capaz d e e d u car al e q u ip o ejecuti­ vo y g u ia r la trad u cció n d e la e stra te g ia e n objetivos e in d ic a d o res específi­ cos d e u n a fo rm a q u e n o sea a m e n a z a d o ra y q u e n o d isp a re las reaccio n es d e fe n siv a s .2 U n p ro g ram a d e cu ad ro de m a n d o de éxito exige al eq u ip o ejecutivo un alto nivel d e co m p ro m iso y tiem p o , lo q u e im plica q u e el arq u itecto e s p ro ­ bable q u e sólo d isp o n g a d e u n a o p o rtu n id a d d e lan zar el p ro g ram a . G en e­ r a lm e n te . si e l p r i m e r i n t e n t o n o t i e n e é x ito , el a r q u ite c t o e n c o n t r a r á d ifícil o b ten er tie m p o ad icio n al e n las re u n io n e s del eq u ip o ejecutivo. Según n uestra ex p erien cia, los aseso res e x te rn o s o e x p e rto s p ro fesio n ales in te r­ nos p u ed en te n e r un p ap el crítico en el lanzam iento de un p ro g ram a de cu ad ro d e m a n d o d e éx ito . F re c u e n te m e n te la relació n in v o lu cra a co n su l­ tores in tern o s y e x te rn o s e x p e rim e n ta d o s p a ra q u e trab ajen estrech am en te en u n p ro g r a m a p ilo to a n iv el d e la U E N . e n el q u e el d ire c to r g e n e ra l d e la U EN h a d e e s ta r im p lic a d o . El p ro g ra m a p ilo to sirv e a d o s p ro p ó sito s. P ri­ m ero. dem uestra el v alo r del C u ad ro d e M ando In teg ral y. segundo, cons­ truye la c o m p e te n c ia d e u n g r u p o a se so r in te r n o q u e p u e d e e n to n c e s g e s­ tio n ar el d e sp lieg u e d el p ro g ra m a al re sto d e la o rg an izació n . Los asesores internos, adem ás, apoyan al ag en te del cam bio que im ­ p lan tará el c u a d ro d e m a n d o e n los p ro c e so s e n m arch a. El a g e n te d el cam ­ bio d eb ería te n e r u n a relació n d ire c ta con e! d ire c to r g e n eral, va q u e sirve para guiar el d esarro llo del nuevo sistem a d e gestión d u ra n te el p e río d o de 2. Para com entarios sobre el razonam iento defensivo -la form a d e reconocerlo y su p erarlo -, v e r C. A rgyrís y I). S ebón. «D efensive Reaso n in g a n d che T h e o re tic al Fram ew ork T h a t F.xplains It •>. s e g u n d a p a r te d e O rg a n iza /to n a ! lea rn in g //.- Tfuroiy. M cthod, a n d Praclice (R eading. Mass.: Addison-YVesley. 1996): 75-107.

www.FreeLibros.me 3 0 0 El Cuadro de M ando Integral dos a tros añ o s d u ra n te el cual se d in am izan los nuevos pro ceso s con el C ua­ d r o d e M a n d o In te g ra l- El p a p e l d e l a g e n te d e l c a m b io e s c rític o |>orque actúa d e suplente del d irecto r general, d an d o form a al uso diario del nuevo sistem a d e gestió n . El a g e n te del cam b io ayuda a los d ire c to re s a d efin ir de nuevo sus p ap eles, tal corno lo exige el nuevo sistem a. El c o in u n ic a d o r d e b e d e g a n a rse la c o m p re n sió n , la a c e p ta c ió n y el apo­ yo d e to d o s los m ie m b ro s d e la o rg an izació n , d e sd e los m ás alto s niveles h a s ta los e q u ip o s y e m p le a d o s d e p r im e r a lín e a , l->s n u e v a s e s tra te g ia s a rti­ cu lad as en el C u a d ro d e M an d o In teg ral aco stu m b ran a ex ig ir nuevos valo­ res v m o d o s d e re a liz a r el trab ajo , q u e se co n stru y en a lre d e d o r d e la satis­ facción d el c lien te, c alid ad y c a p a c id a d d e resp u esta, in novación y servicio. El d irecto r del proceso d e com unicación del cuad ro de m an d o debería rea­ liz a r e s ta ta r e a c o m o si se t r a t a r a d e u n a c a m p a ñ a d e m a r k e tin g in te r n o . El p ro g ram a d e com u n icació n tam b ién d e b ería m otivar a los em p lead o s y a los e q u ip o s p a ra q u e p ro p o rc io n e n feedback so b re si la e stra te g ia p ro p u e sta es factible y deseable. A unque trad icio n alm en te el d e p artam e n to d e com u­ nicació n sería e l re sp o n sa b le d e u n p ro g ra m a e d u c a tiv o d e e sta clase, la fu n ció n d e c o m u n ic a c ió n d e l c u a d ro d e m a n d o es ta n im p o rta n te p a ra la im plan tación eficaz del co n cep to q u e reco m en d am o s en carecid am en te que se d e sig n e a u n in d iv id u o e n c o n creto , q u izás a p o y a d o activ am en te p o r el d e p a rta m e n to d e co m u n icació n , p a ra g e stio n ar la c am p añ a d e com unica­ ción estratég ica h asta q u e se hay an c o n seg u id o los objetivos d e conciencia* ción y m otivación. íji gestión d e l proceso de gestión estratégica en m archa U n a vez q u e h ay an tra n scu rrid o los 24-36 m eses d e la im p lan tació n del C u a d r o d e M a n d o In te g ra l e n los p ro c e s o s d e u n a o rg a n iz a c ió n , ¿có m o se p u e d e m a n te n e r e s ta b le su siste m a d e g e stió n e stra té g ic a ? L a fig u ra 12.5 ilustra la fo rm a co m o las diversas p a rte s d el sistem a d e g estión estratégica influyen e n las resp o n sab ilid ad es trad icio n ales d e varios m iem b ro s del eq u ip o ejecutivo. L os v icep resid en tes d e los sistem as d e planificación es­ tratég ica. recu rso s h u m an o s, finanzas e info rm ació n son los -propietarios» trad icio n ales d e p a rte s d el p ro ceso d e g estión estratég ica. Sin em b arg o , hoy e n «lía n in g u n o d e e llo s tie n e la re s p o n s a b ilid a d d e l fu n c io n a m ie n to de to d o el sistem a. Q u ed a c laro q u e el d ire c to r g en eral d e la u n id a d de negocio es el defi­ nitivo -p ro p ie ta rio d el proceso». C o m o el sistem a q u e especifica las m etas y objetivos d e to d a la u n id a d , establece las m etas d e actuación y asigna los re­ cursos v iniciativas p a ra alcan zar estas m etas, co n tro la los resultados y re­ co m p en sa o castig a la actuación realizad a, el sistem a d e gestión estratégico

www.FreeLibros.me 'M) 1 /vj im plantarían d e u n p ro g ra m a d e gestión d e C uadro de M a n d o In te g ra l * -saii 1 r '3 JL 1-2 . Ji illsri s Figura 12.5. 'Q u ié n d e b ería g estio n ar el sistem a d e gestión estratégica?

www.FreeLibros.me El Cuadro de M anJo Integra/ d e b e s e r r e s p o n s a b ilid a d p e r s o n a l d e l d ir e c to r g e n e r a l y <lcl e q u ip o d e a lta dirección. P ero el fu n cio n am ien to co n tin u o del sistem a d eb e ser asignado a una p e rso n a e n p a rtic u la r; d e o tro m odo, se d e sa rro lla rá n vacíos e n los in­ dicadores. los in fo rm es y el control. T a l c o m o se ilu stra e n la fig u ra 12.5. el fu n c io n a m ie n to d e l sistem a d e g estión estratég ica se in sp ira e n las h ab ilid ad es, la e x p erien c ia y las re sp o n ­ sab ilid ad es d e varias fu n cio n es trad icio n ales d e g estió n . S ería fácil, p a ra el funcionam iento en curso del sistem a de gestión estratégica del cuad ro de m ando, d esco m p o n erlo en estos roles funcionales tradicionales, con cada d e p a rta m e n to realizan d o b ien su trab ajo individual. Sin e m b arg o , p en sa­ m os q u e el m a n te n im ie n to eficaz d el sistem a es tan im p o rta n te p a ra su éx i­ to q u e. co m o e n el caso d e l com unicado!', d e b e e sta r e n m an o s d e un solo individuo cualificado. Kii la a c tu a lid a d la m a y o ría d e o rg a n iz a c io n e s tie n e n u n v a c ío d e lid e ­ razgo p ara este sistem a. N ingún ejecutivo en u n a organización tradicional tie n e la re s p o n s a b ilid a d o la p e rs p e c tiv a p a r a g e s tio n a r 1111 p ro c e s o d e g e s­ tión estratég ica y 110 está n ad a c la ro q u ién d e b ería asu m ir esta responsabili­ dad. El d irecto r g eneral d e finanzas (DGF) es un vigilante lógico del nuevo proceso. Sin em b arg o , m uchos D G F -esp ecialm en te aquellos q u e proceden d e un historial o an teced en tes de contabilidad, control in tern o y au d ito ría- han llegado a sus puestos actuales a causa d e su capacidad p a ra gestionar u n sistem a rig u ro so , d iscip lin ad o y en fo cad o d esd e el p u n to d e vista finan­ ciero. Estos n o son n ecesariam en te los rasgos req u erid o s p ara gestionar un p ro ceso d e g estión in n o v ad o r, b asad o e n las su g eren cias y q u e d a im p o r­ tancia a las p erso n as, c o n stru id o a lre d e d o r d e la consecu ció n d e m etas para los clien tes, los procesos, los e m p le a d o s y los sistem as. U n c an d id a to altern ativ o sería el d ire c to r d e planificación estratégica. P ero los rasg o s d el o c u p a n te actual d e este p u esto re p re se n ta n la o tra cara d e las características d el D G F. T rad ic io n a lm e n te. la planificación estraté g i­ ca ha sitio un a co n tecim ien to a n u a l, y la función en fatiza la form ulación de e stra te g ia s, n o la im p la n ta c ió n d e las m ism as. El d ire c to r d e p lan ificació n estratég ica, si ha d e a su m ir el p a p e l d e g e stio n a r el sistem a d e g estió n es­ tra té g ic a . d e b e c o n d u c ir 1111 p ro c e s o c o n tin u o , 110 im p u ls a d o p o r lo s a c o n te ­ c im ie n to s. c o n la m ism a d is c ip lin a y a d h e r e n c ia a 1111 p r o g r a m a e n c u rs o d e revisión e in fo rm es q u e e s u tilizad o en la a c tu a lid a d p a ra el sistem a d e ges­ tión e inform es financieros. El d irecto r g eneral d e inform ación tien e obvia­ m ente el historial necesario p a ra ser el custodio del sistem a d e gestión es­ tr a té g ic a . p e r o g e n e r a l m e n t e le fa lta la v in c u la c ió n c o n la e s tr a te g ia v, quizá, se r u n m iem b ro activo d el e q u ip o d e a lta d irección d e la u n id a d de n e g o c io . E 11 e s te m o m e n to , p o r lo ta n to , la i d e n t i d a d c o n c r e t a d e l d i r e c t o r d e l

www.FreeLibros.me Im implantación de u n program a de gestión de C uadro de AJando Integral 303 sistem a d e g e stió n e stra té g ic a n o e stá c la ra , p e r o a m e n o s q u e la o rg a n iz a ­ ción sitú e a a lg u ie n e n e ste p a p e l, p u e d e q u e fracasen e n re c ib ir io d o s los beneficios d e e x p lo ta r u n sistem a in te g ra d o . Esta clase d e d ire c to r ju e g a un p a p e l im p o r ta n te y v isib le p a r a la o rg a n iz a c ió n , y la fu n c ió n p r o p o r c io n a al in d iv id u o n u ev as o p o rtu n id a d e s d e c re cim ien to y ex p erien cia. Al final, al­ g u ie n a s u m irá e s ta p o sic ió n . M ie n tra s ta n to , el a g e n te d e c a m b io d e la tr a n ­ sición. q u e a y u d ó a im p la n ta r el c u a d ro d e m an d o e n el sistem a d e gestión estratég ica, p ro b a b le m e n te a c e p ta rá la re sp o n sa b ilid a d inicial d e g estio n ar el proceso en m archa. RESUMEN: LA TRA D U CCIÓ N DE LA ESTRATEGIA EN ACCIÓN En un p rin cip io , las em p resas a d o p tan el C u a d ro d e M ando In teg ral debido a to d a u n a v a rie d a d d e m otivos, in c lu y e n d o la clarificación y o b te n ció n de co nsenso so b re e strate g ia , e n fo c a r las iniciativas d e cam b io e n la o rg a n iz a ­ ción. el d e sa rro llo d e cap a c id ad e s d e lid erazg o e n las u n id a d e s estratég icas d e neg ocios, o co n se g u ir la c o o rd in ació n y a h o rro s e n m ú ltip les u n id a d e s de negocio. En g en eral, las o rg an izacio n es p u e d e n alcan zar estos objetivos d e ­ seados co n el d esarro llo d e u n C u a d ro d e M an d o In teg ral inicial. P ero el d e ­ s a rro llo «leí c u a d r o d e m a n d o , y e s p e c ia lm e n te el p ro c e s o e n tr e la a lta d ire c ­ ción p a ra d efin ir los objetivos, in d ic a d o res y m etas p a ra el c u a d ro d e m a n d o , r e v e la p o r ú l t i m o u n a o p o r t u n i d a d de* u tiliz a r e l C M I d e u n a m a n e ­ ra m ucho m ás exhaustiva Vg en eralizad a d e lo q ue se había pensado. El C u a d ro d e M an d o In te g ra l p u e d e ser la p ie d ra a n g u la r d el sistem a d e g estión d e u n a o rg an izació n , ya q u e a lin e a y ap o y a los p ro c e so s clave, in ­ cluyendo: • C larificar y actu alizar la estrateg ia. • (C om unicar la e stra te g ia a to d a la o rg an izació n . • A lin ear los objetivos p e rso n ale s y d e los d e p a rta m e n to con la e stra te ­ gia. • id e n tific a r y a lin ea r las iniciativas estratégicas. • V in cu lar los o b jetiv o s e stra té g ic o s co n las m e ta s a la rg o p lazo v los p resu p u esto s anuales. • A linear las revisiones o p erativ as y estratégicas. • O b te n e rfeedback p a ra a p re n d e r so b re la e stra te g ia y m ejo ra rla . A dem ás, al in teg rar el C u ad ro d e M ando Integral en el calendario, to ­ d os lo s p ro c e so s p u e d e n s e r a lin e a d o s c o n la im p la n ta c ió n d e la e stra te g ia a larg o plazo, y p e rm a n e c e r c e n tra d o s en ella.

www.FreeLibros.me til Cuadro de M ando Integral D u ra n te los ú ltim o s a ñ o s, y a m e d id a q u e íb am o s a c u m u la n d o e x p e ­ riencia co n p ro g ram a s d e c u a d ro d e m an d o , n o s h em o s visto so rp re n d id o s (a g ra d a b le m e n te ) p o r el im p a c to y la g en eralizació n d el c o n c e p to . Iaí q ue em p ezam o s c o m o u n a b ú sq u e d a d e la m ejo ra d e los sistem as d e m ed ició n d e la actu ació n h a e v o lu c io n a d o a u n e n fo q u e q u e ay u d a a los ejecu tiv o s a so lu cio n ar su p ro b le m a q u iz á m á s c e n tra l: la fo rm a d e im p la n ta r la e stra te ­ gia. esp ecialm en te u n a q u e ex ig e u n cam b io radical. M iran d o hacia atrás, co m p ren d em o s a h o ra el m otivo d e que esta evolución sea tan co n sisten te y p en etran te. El proceso de desarrollo d e u n buen C u ad ro de M ando Inte­ g ral p ro p o rc io n a a la o rg a n iz ac ió n , casi sie m p re p o r p rim e ra vez. u n a im a ­ gen clara d el fu tu ro y del cam in o q u e co n d u ce a él. A dem ás d e m o strar y d e sa rro lla r el c a m in o d e la o rg a n iz a c ió n hacia su visión, el p ro ceso d e d esa­ rro llo h a o b te n id o la e n e rg ía y el c o m p ro m iso d e to d o el e q u ip o d e a lta d i­ rección. U n a vez q u e se h an d a d o este consenso d e gestión y esta clarifica­ ción resp ecto a la im agen d e la organización fu tu ra, se h a cread o el e n tu s ia s m o y e l im p u ls o . I^as e x p e c ta tiv a s se h a n e le v a d o . 1.a p r e g u n ta in e ­ vitable es tC ó m o p o d e m o s a se g u ra rn o s d e q u e a lc a n z a re m o s n u e stra vi­ sión? C u a n d o las o rg a n iz a c io n e s realizan la tra n sic ió n crítica d e sd e la visión a la acció n , e x p e rim e n ta n la v e rd a d e ra ex citació n y c o n sig u e n el v alo r re a l de h a b er d esarro llad o un C u a d ro d e M an d o In teg ral. El d esarro llo inicial d e un c u ad ro d e m a n d o d eb ería co n d u cir siem p re a u n a serie d e procesos en m a rc h a q u e . e n ú ltim a in stan cia, m o v ilizan y cam b ian la d irecció n d e la o r­ g an izació n . C ad a p ro c e so im p lica la v in culació n d el C u a d ro d e M an d o In ­ tegral p ara lograr algú n aspecto d e u n a conducta estratégica equilibrada y a larg o plazo. R o b e n S im o n s. e n su o b ra so b re el d ise ñ o d e sistem as d e g estió n , dice: «C ualquiera q u e esté fam iliarizad o con las o rg an izacio n es sabe d e form a im p líc ita q u e e x iste n m o n to n e s d e siste m a s d e c o n tro l q u e in flu y en e n las organizaciones d ía a día. Pero hay m uy poca com p ren sió n sistem ática del m o tiv o o la fo rm a e n q u e los d irectiv o s u tiliz a n esto s sistem as p a ra llevar a cabo su a g e n d a d e asuntos».* A u n q u e te n em o s p o r d e la n te u n la rg o cam in o an tes d e d e sa rro llar u na «com prensión sistem ática» co m p leta, hem os ob­ s e r v a d o e l f e n ó m e n o m e n c i o n a d o p o r S im o n s . L o s e je c u tiv o s u tiliz a n la g ran can tid ad d e elem en to s d e sus sistem as d e gestión p a ra o rq u estar sus ag en d as. Ai c o n stru ir el sistem a d e g e stió n a lre d e d o r d e la e stru c tu ra del c u a d r o d e m a n d o , p u e d e n a lc a n z a r su re c o m p e n s a fin al: la tra d u c c ió n d e la estrateg ia e n acción. :i. R o b e n S im o n s, / j\",<ers o f Control: U ow M anagers Use Innoualive: Control sysfem s to ¡>rive S tro teg ie tiene-tro! (B o sto n : H a rv a rd B usiness School Press. 1995): 1 1.

www.FreeLibros.me A pén dice La construcción de un Cuadro de M ando Integral l a construcción del p rim er C u ad ro d e M ando Integral d e u na organización puede conseguirse p o r m edio d e u n proceso sistem ático que construye co n ­ senso y c la rid a d so b re la fo rm a d e tra d u c ir la m isió n y la e stra te g ia d e u n a u n id ad en objetivos e indicadores operativos. El proyecto ex ig e u n arq u i­ tecto q u e pueda en m arcar y facilitar el proceso y reco ger inform ación im ­ p o rtan te sobre an teced en tes p ara la co nstrucción del c u a d ro d e m ando. P ero el c u a d ro de m a n d o d e b ería re p re se n ta r la sab id u ría y las e n erg ías c o ­ lectivas d el e q u ip o d e a lta d ire c c ió n d e la u n id a d d e n e g o c io . A m e n o s q u e este eq u ip o esté co m p letam en te co m p ro m etid o en el proceso, n o es p ro b a ­ ble q u e se d é 1111 b u e n re s u lta d o . S in el p a tro c in io y la p a rtic ip a c ió n activa de la alta d irección n o d eb e iniciarse u n pro y ecto d e cu ad ro d e m ando, puesto q u e sin el lid erazg o y el co m p ro m iso del nivel m ás a lto es seg u ro q ue fracasaría. Sabem os d e casos en q ue algún directivo im p o rtan te elaboró un exce­ lente c u a d ro d e m a n d o sin co m p ro m e te r e n el p ro ceso al e q u ip o d e alta d i­ rección. En u n a em p resa se tratab a del d irecto r gen eral financiero, y en o tra lo h iz o el v ic e p re s id e n te d e d e s a rro llo d e n e g o c io s. E11 a m b a s e m p r e ­ sas. el e je c u tiv o e r a m ie m b ro d e l m á s a lto e q u ip o e je c u tiv o , 1111 p a rtic ip a n te activo y q ue p articip ab a e n todas las reu n io n es d e a lta d irección p a ra la g es­ tión y establecim iento d e estrategias. A causa d e su alto nivel d e im plicación en la estrateg ia corporativa, am bos individuos p ro d u je ro n u n o s cu ad ro s de m atu lo q u e re flejab an fielm en te la e stra te g ia , el en fo q u e del c lie n te y los procesos críticos in tern o s d e sus em presas. Sus cuadros d e m ando fueron aceptados co m o u n a fiel rep resen tació n d e los objetivos e in d icad o res críti­ cos d e las organizaciones. Pero en am bas instancias el cu ad ro d e m an d o no im pulsó el cam b io o se convirtió e n p a rte in teg ral d e los procesos d e la e m ­

www.FreeLibros.me :K)(> El Cuadro de Mando Integral p resa. C re e m o s q u e este d e sa le n ta d o r re su lta d o fu e co n secu en cia d e la fal­ la d e in v o lu cració n d e la a lta d irecció n e n el p ro ceso , y d e u n a falta d e c o n ­ s e n s o s o b r e e l p a p e l <le í ( á i a d r o d e M a n d o I n t e g r a l . El p r o y e c to d e l c u a d r o de m an d o es m uy probable q u e fuera considerado, en am bas organizacio­ nes. com o u n a iniciativa d irig id a a m ejo rar u n sistem a d e indicadores, y no a re a liza r cam b io s fu n d a m e n ta le s e n la fo rm a e n q u e se g e stio n ab a la o rg a ­ n iz a c ió n . EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA EL PROGRAMA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El p rim e r p a so p a ra la c o n stru c c ió n d e u n C u a d ro d e M a n d o In te g ra l eficaz es o b te n e r el c o n sen so y el a p o y o d e la a lta d irecció n so b re los m otivos p o l­ los q u e se d e sa rro lla. C u a n d o se lan za el p ro y ecto , el e q u ip o d e a lta d ire c ­ c ió n d e b e id e n tif ic a r y e s t a r d e a c u e r d o e n lo s p r o p ó s ito s p r in c ip a le s clel proyecto. Los objetivos d el p ro g ra m a a y u d a rá n a: • g u ia r la co n stru cció n d e objetivos e in d icad o res p a ra el c u a d ro d e m ando. • o b te n e r el c o m p ro m iso d e los p a rtic ip a n te s e n el pro yecto , y • clarificar la e stru c tu ra p a ra los pro ceso s d e im p lan tació n y gestión que d e b en seg u ir a la co n stru cció n del c u a d ro d e m a n d o inicial. Ilu stram o s con ejem p lo s re a les alg u n as d e las m u ch as razo n es iniciales para desarro llar un C uadro d e M ando Integral. O btener cla rid a d y consenso con respecto a la estrategia C hem Pro se había reorganizado recien tem en te p ara o rien tarse m ás de cara al cliente. Su organización d e explotación tradicional había sido reem ­ p la za d a p o r o tra , d is e ñ a d a a lre d e d o r d e las lín eas d e n eg o cio s (L D N ) y los procesos. A dem ás, la a lta d irecció n h ab ía id en tificad o c u a tro p ro ceso s críti­ cos q u e debía m ejo rar y en los q u e debía ser ex celente: g en eració n d e p ed i­ dos. gestión d e pro d u cto , cum plim entación d e ped id o s y prod u cció n . C ada u n a d e las c in c o lín e a s d e l n e g o c io te n ía n d ife re n te s e x ig e n c ia s p a r a los cuatro procesos. P or ejem plo, el g ru p o del co nsum idor distribuyó grandes cantidades d e p ro d u cto s norm alizados a través d e can ales detallistas, m ien­ tras q u e el grujx» d e p recisió n trab ajó co n los resp o n sab les d e u n p eq u eñ o n ú m e ro d e clien tes m uy g ra n d e s, p a ra d e fin ir las esp ecificacio n es e n c u an ­ to a nuevos p ro d u c to s quím icos. Es obvio q u e c a d a u n o d e los c u a tro p ro ce­

http://wliwbrweri.aF-rueneivLeirbsirtoarsia.m.bleogspot.com Apéndice 3(17 sos críticos te n ía q u e ser a d a p ta d o a la m e d id a d e las d ife re n te s n ecesid ad es de cada LDN. El C u a d r o d e M a n d o I n t e g r a l p a r a C h e m - P r o e m p e z ó p o r d e f i n ir u n a p lantilla c o rp o ra tiv a e stá n d a r q u e clasificó las p rio rid a d e s e stra té g ic a s p a ra to d as las LD N d e la n u ev a o rg an izació n . L uego, cad a lín ea d e n eg o cio d e sa ­ rro lló su estrateg ia p articu lar, con sisten te con las p rio rid ad e s corpo rativ as. En esta fase, los c u a d ro s d e m a n d o d e las L D N fu e ro n c o m u n ic a d o s a los nuevos d ire c to re s d e los c u atro p ro ceso s a fin d e q u e p u d ie ra n d e sa rro lla r p ro g ra m a s que satisficieran ios objetivos específicos d e las LD N in d iv id u a ­ les. El p ro ceso secuencial de: • d efin ir los objetivos e in d icad o res a nivel corporativo, • v in cu lar los objetivos c o rp o ra tiv o s a los o bjetivos c in d ic a d o re s d e tas LDN individuales, y • v in cu lar los objetivos e in d ic a d o res de las LD N a los pro ceso s críticos p e rm itió a C h e m -P ro in tro d u c ir u n c o m p le jo c am b io en la o rg a n iz ac ió n -d e u n a esp ecializaeió n funcional a u n a lín ea d e n eg o cio s b asad a en los clien tes y unos p ro ceso s o rie n ta d o s a tos c lie n te s - d e tal fo rm a q u e obtu v o la aceptación y la involucración de to d o el m u n d o . Conseguir el enfoqu e M etro B ank inició su C u ad ro d e M ando In teg ral p a ra co n seg u ir el enfoque. M etro era la e n tid a d re su lta n te d e u n a fusión d e dos b an co s a lta m e n te co m ­ petitivos d e la m ism a re g ió n . Las a g e n d a s d e las tíos m a tric e s n o h a b ían sido nunca to talm en te racionalizadas en u na visión com ún. Al m ism o tiem ­ po, sin h a b e r alcan zad o u n co n sen so so b re u n estilo y e strate g ia tic o p e ra ­ ciones p a ra el nuevo M etro B ank, los d irectiv o s h a b ía n la n zad o u n im p o r­ ta n tís im o p r o g r a m a d e tra n s fo rm a c ió n a fin «le s e r m ás in n o v a d o r e s y c r e a r un banco h ech o a la m ed id a del siglo v ein tiu n o . D esg raciad am en te, el p ro ­ g ram a d e tran sfo rm ació n se h ab ía d esco n tro lad o , d e ja n d o al banco con m ás d e 70 p ro g ra m a s d e acción d ife re n te s, c ad a u n o fie ellos c o m p itie n d o p ara gesiiontu* el tie m p o y los recu rsos. El d ire c to r g e n e ra l del b a n co vio el C u a d ro d e M an d o In te g ra l co m o u n a fo rm a d e u n ifica r la o rg a n iz a c ió n . Al c larific ar los o b jetiv o s estraté g ic o s e id en tificar los in d u c to re s críticos. M etro fue cap az d e c re a r tra b a jo en e q u ip o e n tre to d a la a lta d irecció n , sin te n e r e n c u e n ta p a ra n a d a d e qué b a n c o p ro c e d ía n o la o rg a n iz a c ió n fu n cio n al q u e re p re s e n ta b a n . A dem ás, el cu ad ro de m an d o creó un vehículo para establecer p rio rid ad es, p ara co n ­ so lid ar e in te g ra r los m u ch o s p ro g ra m a s fie cam b io q u e se e n c o n tra b a n en

www.FreeLibros.me El Cuadro de Mando Integral m archa en esc m o m en to . El resultarlo fue u n co n ju n to d e iniciativas estraté­ gicas m u ch o m ás m an ejab les y to d a s ellas c e n tra d a s e n la con secución ríe los objetivos específicos d e im p o rtan cia estratégica reconocida. Descentralización y desanollo del liderazgo El d ire c to r g en eral d e P ioneer P etroleum q u ería d escen tralizar y dispersar el p o d er que en ese m om ento estaba en una organización funcional alta­ m e n te c e n tra liz a d a . C r e ó 14 n u e v a s u n id a d e s e s tra té g ic a s d e n e g o c io s cuya m isión e ra estar fuertem ente enfocadas en el cliente, y reducir y finalm ente e lim in a r to d o s los c o ste s in n e c e s a rio s (sin v a lo r a ñ a d id o ) . L o s líd e re s d e las nuevas U E N . sin e m b arg o , h ab ían crecid o d e n tro d e la a n tig u a c u ltu ra cen ­ tralizada de Pioneer, d o n d e habían apren did o a cum plir órdenes. No tenían ninguna experiencia en form ular sus propias estrategias ni en ges­ tio n ar el proceso p o r el q u e se im p lan tarían estas estrategias. El d irecto r g e­ neral de Pioneer estaba preocupado p o r la posibilidad d e q ue los jefes de las nuevas U E N n o tuvieran la suficiente ex p erien cia ejecutiva p ara im plan­ tar la nueva e strateg ia d e descentralización. El d ir e c to r g e n e r a l c o m p ro m e tió a l e q u ip o d e a lta d ire c c ió n e n u n p r o ­ ceso d e cu ad ro d e m an d o p ara facilitar el desarrollo del liderazgo ejecutivo e n tre los 14 je fe s d e U E N . El e q u ip o d e s a rro lló u n a p la n tilla c o rp o ra tiv a p a ra d e fin ir las p rio rid a d e s e stratég icas. Esta p la n tilla se c o n v irtió e n el C u a d ro d e M an d o In teg ra) c o rp o ra tiv o . L u e g o c a d a jefe d e U E N u tilizó el c u a d r o d e m a n d o c o rp o ra tiv o c o m o e l p u n to d e p a r tid a p a r a fo rm u la r la estrategia única a nivel d e U EN . Los ejecutivos de las U EN em p ezaro n con u n a sesión fu era d el re c in to d e la co rp o ració n , p a ra clarificar la m isión, vi­ sión v valores d e sus nuevas organizaciones, l a sesión con tin u ó desarrollan­ d o 1111 C u a d r o d e M a n d o In te g ra l d e U E N q u e p o d ía s e r re v is a d o a nivel corporativo. El d esarro llo d e los cu ad ro s d e m a n d o re u n ió a los ejecutivos d e los 14 n u e v o s n e g o c io s p a r a e m p e z a r a tr a b a ja r c o m o u n e q u ip o . La a r ti­ culación d e la visión co m p artid a para la U EN d em o stró ser el vehículo p er­ fecto p a ra los p rocesos d e co n strucción d el e q u ip o y d e sa rro llo d e la e stra­ teg ia. 1.a p la n tilla c o rp o ra tiv a a y u d ó a g u ia r su s e n fo q u e s y a r e d u c ir el riesg o asociado a d e sa rro lla r d e form a in d e p e n d ie n te , y p o r p rim e ra vez. u n a e s tr a te g ia p a r a la U E N . 1.a c re a tiv id a d y e n e r g ía d e l e q u ip o ejecu tiv o d e la U E N p u d o ser e n fo c ad a en las d im en sio n es d e fin id a s e n la estrategia corporativa. A dem ás, la revisión co rp o rativ a fue valiosa a la h o ra d e a se g u ra r, antes d e la im p la n ta c ió n , q u e las e s tr a te g ia s d e la U E N e r a n a c e p ta b le s p a r a la co rp o ració n , l o d o el pro ceso le p ro p o rc io n ó al d ire c to r g en eral una o p o r tu n id a d p a r a d e s a r r o lla r n u e v a s h a b ilid a d e s e n t r e lo s e jec u tiv o s d e la

www.FreeLibros.me Apéndice 309 U E N re sp e c to a la fo rm a d e fo rm u la r y g e stio n a r las e stra te g ia s d e la u n i­ dad de negocio. A p esar d e q u e el desarro llo del liderazgo es un proceso c o n tin u o , el d ire c to r g e n e ra l d e P io n e e r u tilizó la p re p a ra c ió n d e los C u a­ d ros de M ando In teg rales corp o rativ o s y d e la U E N co m o u n p rim er paso eficaz. /n terven ció n estratégica K enyon Stores, a diferencia d e P ioneer P etroleum , ya estaba descentraliza­ da. Sus U EN basadas en el m ercad o estaban especializadas en ro p a de m o d a p a ra d ife re n te s se g m e n to s d e clien tes. C ad a u n a d e ellas seg u ía su p ro p ia estrateg ia para seleccionar m ercad o y aprovisionarse d e m ercancía. Sin e m b arg o , el d ire c to r g en eral d e K enyon estab a co n v en cid o d e q u e este enfoque altam en te d escen tralizad o hacía p e rd e r o p o rtu n id ad es p ara un m a y o r c re c im ie n to y u n a u m e n to d e la re n ta b ilid a d . El e n fo q u e d e s c e n tra li­ zad o e ra id e al c u a n d o la o rg a n iz a c ió n e ra m ás p e q u e ñ a y su m isió n e ra la d e e sta r cerca d e las te n d e n c ia s y e x ig en c ia s d e la m o d a p a ra los seg m en to s seleccionados de clientes. P ero cada U E N se estab a acercan d o al tam año q u e la p ro p ia c o rp o ra c ió n h ab ía te n id o sólo cin co a ñ o s a n te s. Esta escala cam b ió d e fo rm a e sp e c ta c u la r la a g e n d a e stra té g ic a , e x ig ie n d o q u e el p re si­ d en te d e u n a U EN fuera m ás b ien u n estrateg a q u e u n com erciante. El d i­ recto r g en eral vio el C u a d ro d e M atu lo In teg ral co m o u n a form a d e involu­ crarse p e rso n a lm e n te co n los p re sid e n te s d e las U E N , ay u d án d o les a d esarro llarse co m o jefes d e n eg o cio y ay u d án d o les a d e sa rro lla r estrateg ias p ara el crecim iento futuro. El d ire c to r g en eral d e K enyon utilizó el C u ad ro d e M an d o In teg ral p ara c re a r u n a a g e n d a e s tr a té g ic a c o rp o ra tiv a . J u n t o c o n lo s p r e s id e n te s «le las U EN . d efin ió 10 tem as (ver los cap ítu lo s 8 y 12) p a ra los cuales cad a U EN te n ía «jue e s ta b le c e r sus p ro p io s o b je tiv o s y m e c a n is m o s c o n c re to s p a ra te ­ n e r éx ito e n sus cu ad ro s d e m atu lo in teg rales individuales. lx»s e q u ip o s e jec u tiv o s d e la c o rp o ra c ió n y d e las U E N la n z a ro n el p r o ­ c e s o «le p la n ific a c ió n a n u a l «le l a r g o a lc a n c e e n t o m o a la d is c u s ió n d e c ó m o se c o m p o rta ría c a d a U E N e n e sto s 10 te m a s. E ste d iá lo g o p e rm itió q u e los p r e s i d e n t e s d e la s U E N s c o n s t r u y e r a n s u s p l a n e s a la r g o p l a z o a l r e d e d o r «le­ la e s tr u c tu r a d e l c u a tl r o «le m a n d o . L-os 1 0 te m a s p r o p o r c i o n a r o n u n m e c a ­ nism o p a ra in te g ra r las estrateg ias d e las U E N en la a g e n d a co rp o rativ a. Y m ás im p o rtan te aú n . el proceso p ro p o rcio n ó al d irecto r general un vehícu­ lo p a r a tr a b a ja r c o n los p r e s id e n te s «le las p r e v ia m e n te a u tó n o m a s U E N . U tilizó el p ro ceso p a ra ay u d ar a form arlos y estim ularlos. E n r e s u m e n , e l í m p e t u in ic ia l p a r a la c o n s tr u c c i ó n «le u n C u a d r o <!<• M ando In teg ral p u e d e su rg ir d e la n ecesid ad de:

www.FreeLibros.me 310 El Cuadro de Mando Integral • clarificar y conseguir consenso sobre visión y estrategia • construir un equipo • c o m u n icar la estrateg ia • vincular las reco m p en sas con la consecución d e los objetivos estraté g i­ cos • e sta b le ce r las n ietas estratég icas, • alin ear los recu rso s y las iniciativas estratégicas • ap o y ar la inversión en activos intelectu ales e intan g ib les, o • p ro p o rcio n a r u n a base p a ra la fo rm ació n estratég ica. La selección d e los objetivos p a ra el pro y ecto d e c u a d ro d e m an d o al inicio es n o lim itar los usos subsiguientes d el c u a d ro d e m an d o . En g e n e ­ ral. tal com o se d escrib e en el cap ítu lo 12. h em o s visto com o el p a p e l del cu ad ro d e m a n d o crece y se e x p a n d e a través riel p ro ceso d e im p la n ta ­ ción. P ero el co n ju n to inicial d e objetivos servirá p a ra m otivar y co m u n i­ car el m otivo p o r el cual la organización está p a sa n d o a través d e este e jer­ cicio y ay u d ará a so sten er el p ro g ra m a si el in terés y el co m p ro m iso d e c lin a ra n . LOS JUGADORES U na vez q u e se h a alcan zad o el a cu erd o sobre los objetivos y el p ap el fu tu ro del C u a d ro d e M a n d o In te g ra l, la o rg a n iz a c ió n d e b e ría sele c cio n a r a la p erso n a q ue h a rá d e arq u itecto , o líd er del proyecto, p a ra el c u a d ro d e m a n d o . El a rq u ite c to m a n te n d rá la e stru c tu ra , filosofía y m e to d o lo g ía p a ra diseñar y desarrollar el cuad ro de m ando. Por supuesto, cualquier buen a r­ quitecto necesita u n cliente, q u e en este caso es el eq u ip o d e altos directivos. C om o en cualquier proyecto d e construcción, el cliente ha d e estar com ple­ tam en te c o m p ro m e tid o e n el p ro ceso d e d esarro llo , ya q u e asu m irá la p ro ­ p ie d a d ú ltim a d el c u a d r o d e m a n d o y d irig irá los p ro c e so s aso c ia d o s co n su utilización. El a rq u ite c to g u ía el p ro ceso , vigila la p ro g ra m a c ió n d e las re u n io n e s y entrevistas, se aseg u ra d e q ue la d o cu m en tació n es ad ecu ad a, las lecturas de a n teced en tes, y la inform ación sobre la c o m p eten cia y so b re el m ercad o e sté d isp o n ib le p a ra el e q u ip o del p ro y e c to y. e n g e n e ra l, sirve p a ra h a ce r q ue el p ro ceso siga e n el b u en cam in o y cum pla la p ro g ram ació n tem poral. M ientras facilita la co nstrucción del c u a d ro d e m atu lo inicial, d e b e gestio­ n ar tan to u n p ro ceso cognitivo y analítico -la traducción d e las declaracio­ n es suaves y g en erales sobre la estrateg ia e inten cio n es e n u n o s objetivos explícitos y m en su rab les-co m o u n p ro ceso in terp erso n al e incluso em ocio­ nal d e construcción de eq u ip o y d e solución d e conflictos.

www.FreeLibros.me A péndice S egún n u estra ex p erien cia, el arq u itecto suele ser un m iem b ro de la alta d ire c c ió n : • V icepresidente d e planificación estratégica o d esarro llo d e negocios • V icepresidente d e gestión d e calidad 1 • V ic ep resid e n te d e fin an zas o c o n tro la d o r d e división.* A lg u n as o rg a n iz ac io n e s h a n u tiliz a d o aseso res e x te rn o s p a ra a y u d a r al arquitecto in tern o en el proceso d e desarrollo del cu ad ro d e m ando. LA CO N STRU CCIÓ N DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL: EL PROCESO C ada organización es única v p u e d e d esear seguir su p ro p io cam in o p ara c o n stru ir u n C u a d ro d e M an d o In te g ra l. Sin e m b arg o , p o d e m o s d escribir un p lan d e d esarro llo típico y sistem ático q u e no so tro s h em os utilizado p a ra c rear cu ad ro s d e m a n d o e n d o cen as d e o rg an izacio n es. Si se ejecuta de form a adecuada, el proceso de cu atro pasos alen tará el com prom iso con el c u ad ro d e m an d o e n tre los d irectiv os d e alto nivel y m an d o s interm edios, y p ro d u c irá un «buen- C u ad ro d e M ando In teg ral q u e ay u d ará a estos d i­ rectivos a alcan zar los objetivos d e sus p ro g ram as. 1. El títu lo q u e se o to rg a a e sta c lase d e p e rso n a es v a riab le. H e m o s visto títu lo s c o m o v ic e p re s id e n te d e p ro d u c tiv id a d y d e m e jo ra d e la c a lid a d , v ic e p re s id e n te d e m ejora continua, vicepresidente d e nuevo diseño d e procesos d e negocios (o rem ge- tnería) y vicepresidente d e m ejora d e procesos. 2. Sim plificando, p e ro sólo lig eram en te, hem os visto dos clases d e directivos fi­ n a n cie ro s e n las o rg a n iz a c io n e s. 1.a p r im e r a c lase c o n sid e ra su p a p e l c o m o u n a g e n ­ te del cam bio en la organización. Esta p ersona co m p ren d e las lim itaciones d e utili­ zar. ú n ic a m e n te , in d ic a d o re s fin a n c iero s d e re su lta d o s p a sa d o s p a ra g u ia r a la organización cu su nuevo entorno com petitivo, y quiere que el grupo financiero uti­ lice sus capacidades d e recogida d e datos, sistem as d e inform ación, indicadores y auditoría para desarrollar y explotar nuevos sistem as de m ediciones, com unicación v control. Esta clase d e ejecutivo d e finanzas puede muy bien ser un arquitecto del p ro c e so d e l C u a d ro d e M an d o In te g ra l «le la u n id a d . Sin e m b a rg o , la s e g u n d a clase de directivo financiero, g u ard a celosam ente la objetividad, au d itabihdad e in teg ri­ dad d e los núm eros financieros que se producen en esos m om entos. O pina que añ a­ dir unos núm eros m ás blancos, más subjetivos y m enos auditables diluirá su misión fundam ental y co m p ro m eterá su cap acid ad d e m ed ir y c o n tro lar los n ú m ero s fin an ­ c iero s c o n los e s tá n d a re s «1c- a lta c alid ad q u e se h a n e sta b le cid o d u ra n te d é ca d a s d e fu n c io n a m ie n to . Esta s e g u n d a clase d e fin a n c ie ro , q u e e s típ ic o q u e p ro c e d a «le un am b ien te c historial de con tab ilid ad y au d ito ría , no es u n b u en c a n d id a to p a ra ser el a rq u ite c to d e l p ro v e c to «le C u a d ro «le M an d o In te g ra l ni. p o r lo ta n to , m a n te n e rlo co m o u n sistem a c e n tra l <I«? g estió n .

www.FreeLibros.me E l Cuadro de Mando Integral F ig u ra A . l . D efinir y clarificar la U nidad d e Negocios D efinir la arquitectura de la medición TAREA 1. SE L E C C IO N A R LA U N ID A D DE LA O R G A N IZA C IÓ N ADECUADA D espués de haberlo consultado con la alta dirección, el arquitecto debe de­ finir la u n id ad de negocio p ara la cual es adecuado un cu ad ro d e m an d o de a lto n iv e l. 1.a m a y o ría d e la s c o rp o ra c io n e s so n lo s u fic ie n te m e n te v a ria d a s p a ra q u e la co n strucción d e u n c u a d ro d e m a n d o d e nivel c o rp o ra tiv o sea u n a p rim e ra ta re a difícil. El p ro ceso inicial d e cu ad ro d e m a n d o funciona m ejor en u na u n id ad estratégica de negocios, y la ideal sería u na q ue reali­ ce actividades en toda u na cad en a d e valor: innovación, operaciones, m ar­ keting. ventas y servicio. U na U EN de esta clase ten d ría sus p ro p io s p ro ­ ductos y clientes, canales d e distribución e instalaciones d e producción. D ebería ser u n a u n id ad d o n d e fuera relativam ente fácil construir indicado­ re s d e actu ació n fin an ciera, sin las co m p lic ac io n e s (y a rg u m e n to s) relacio ­ nadas con distribuciones d e costes y precios d e transferencia d e productos y servicios a. o d esd e, las d em ás u n id a d es d e la org an izació n . 1.a fig u ra A .l m u e s tr a u n a e s tr u c tu r a típ ic a p a r a u n a e m p r e s a m u ltin a ­ c io n al o rg a n iz a d a je r á r q u ic a m e n te . 1.a s itu a c ió n n a tu ra l p a r a u n C u a d r o d e M ando In teg ral es en el nivel III de u n a organización d e este tipo. Si la u n id a d d e la o rg an izació n se d efin e d e u n a m a n e ra d e m asia d o e s­ trecha (digam os q ue d en tro d e u na U EN en el nivel III d e la figura A .l). p u ed e ser difícil defin ir u n a estrategia co h eren te. Por ejem plo, un cuadro de m an d o p ara un solo d e p artam e n to funcional o p a ra u n a sola iniciativa p u ed e ser u n cam po dem asiado lim itado. Probablem ente un conjunto de in d icad o res clave d e la actuación será suficiente p ara u n p ro p ó sito tan limi­ tado. P ero los C uadros d e M ando Integral han sido desarrollados para

www.FreeLibros.me Apéndice c o m p le ja s fu n c io n e s ele a p o y o , p ro y e c to s c o n ju n to s , y e m p re s a s sin á n im o d e lu c ro . 1.a c u e s tió n im p o r ta n te e s si la u n id a d p r o p u e s ta d e la o r g a n iz a ­ ción tie n e (o d e b ería te n er) u n a e strate g ia p a ra cu m p lir su m isión. Si la res­ p u e sta e s sí. la u n id a d e s u n c a n d id a to v á lid o p a r a u n C u a d r o ele M a n d o I n ­ te g ra l. E n u n a ele las a p lic a c io n e s, tra b a ja m o s c o n u n a g ra n e m p re s a ele g a s y d e p ro e iu c to s q u ím ic o s. l-as u n id a d e s o p e ra tiv a s ele la e m p re s a in clu ían : • u n m o n o p o lio re g u la d o d e su m in is tro ele g a s n a tu ra l • un proveeelor com petitivo, n o reg u lad o , d e gas n atu ral a clientes n a ­ cionales • u n a e m p resa quím ica básica • u n a e m p re s a a se s o ra d e serv icio s ele g as En u n p rin c ip io se n o s p id ió q u e fa c ilitáram o s el d e sa rro llo elel c u a d ro d e m a n d o eJe la e m p re s a , p e r o p r o n to n o s d im o s c u e n ta d e q u e a u n q u e h ab ía m u c h o s servicios y re c u rso s c o rp o ra tiv o s al serv icio ele to d a s las u n i­ d a d e s o p e ra tiv a s , las o p e ra c io n e s ele c a d a e m p re s a ele c a d a u n id a d e r a n tan d iv e rs a s q u e te n ía m u c h o m á s s e n tid o d is p o n e r ele c u a d ro s d e m a n d o s e p a ­ rad o s p a ra las d iferen tes u n id a d es q u e in te n ta r em p ezar p o r co n stru ir un c u a d ro ele m a n d o c o rp o ra tiv o . TA R EA 2. LA ID E N T IF IC A C IÓ N DE I-AS V IN C U L A C IO N E S E N T R E I - \\ C O R P O R A C IÓ N V I-AS U E N U n a vez q u e se ha d e fin id o y seleccio n ad o la U E N . el a rq u ite c to elche a v eri­ g u a r e in fo rm a rs e d e las re la c io n e s d e la U E N c o n las d e m á s U E N y c o n la o rg an izació n divisional y co rp o ra tiv a . El a rq u ite c to se en trev ista con la alta d ire c c ió n c lav e ele ia d iv is ió n o d iv isio n e s y ele la c o rp o ra c ió n p a ra a v e ri­ guar: • L o s objetivéis fin a n c ie ro s p a r a la U E N (c re c im ie n to , r e n ta b ilid a d , cash flo u •)* • T em as co rp o rativ o s decisivos (en to rn o , seg u rid ad , políticas d e p erso ­ n a l. re la c io n e s c o n la c o m u n id a d , c a lid a d , c o m p c titiv ie la d ele los p r e ­ cios. innovación) • V ínculos co n las d em ás U EN (clientes com unes, co m p eten cias c e n tra ­ les. o p o rtu n id a d d e e n fo q u es in te g ra d o s c o n los clientes, relacio n es i11t e r i ia s p rc >veoe1<>r/clie n t e ) 3. D ebería en tre v istarse al d ire c to r fin an c iero y ta m b ién al d ire c to r g e n e ra l o al d ire c to r d e o p eracio n es p ara conocer los objetivos financieros d e la UEN.

www.FreeLibros.me El Cuodro de M undo Integral Este co n o cim ien to es vital p a ra g u iar el proceso d e d esarro llo a fin de q ue la U EN n o d esarro lle objetivos e in d icad o res q ue o p tim icen a la U EN a c o sta d e o tr a s U E N o d e to d a la c o r p o r a c i ó n . 1.a id e n tific a c ió n d e lo s v ín c u ­ los U E N /co rp o ració n h a c e q u e sean visibles ta n to las lim itacio n es co m o las o p o r tu n id a d e s , q u e tal v ez n o s e ría n a p a r e n te s si la U E N fu e ra c o n s id e ra d a com o u n a u n id ad co m p letam en te in d e p en d ien te d e la organización. C o n stru ir el con sen so a lre d e d o r d e los objetivos estratégicos TAREA 3 REALIZAR IA PRIMERA RONDA DE ENTREVISTAS El a rq u ite c to p re p a ra m a te ria l d e in fo rm ació n básica v a n te c e d e n te s sobre el C u a d ro d e M an d o In te g ra l, así c o m o los d o c u m e n to s so b re la visión, m i­ sión y e stra te g ia d e la e m p re sa y d e la U E N . E ste m a te ria l se p ro p o rc io n a a c a d a a lto d ire c tiv o d e la u n i d a d d e n e g o c io : a c o s tu m b r a n a s e r e n t r e 6 y 12 ejecutivos. El a rq u ite c to ta m b ié n d e b e ría a d q u irir in fo rm ació n so b re el sec­ to r v el e n to rn o c o m p etitiv o d e la U E N . in clu y en d o las te n d e n c ia s significa­ tivas e n ta m a ñ o y c re c im ie n to d el m e rc a d o , c o m p e tid o re s y o fe rta s d e los co m petidores, p referen cias d el cliente y desarrollos tecnológicos. D espués d e q ue la alta d irección hayan te n id o o p o rtu n id ad d e revisar el m aterial, el arquitecto realiza unas entrevistas d e ap ro x im adam en te 90 m i­ nutos cad a u na con la alta dirección. D u ran te estas entrevistas, el arq uitecto o b tie n e sus inputs so b re los o b jetiv o s estraté g ic o s d e la e m p re sa y las p ro ­ puestas experim entales para los indicadores del C u ad ro de M ando Integral en las c u atro perspectivas. A p esar de q u e . p a ra a p o rta r sencillez, nos referi­ m os al arq u itecto com o a u n a sola p erso n a, d e hecho, el proceso d e e n tre ­ vistas y subsiguiente síntesis d e inform ación, lo realiza m ejo r un g ru p o de dos o tres in d iv id u o s. El a rq u ite cto , co m o líd e r del eq u ip o , d irig irá la e n tre ­ vista. h acien d o p reg u n tas e in d a g an d o sobre las respuestas. U na persona p u ed e co n cen trarse en los v e rd a d ero s objetivos e in d icad ores especificados p o r el ejecutivo: o tra in ten ta reco g er exp resio n es o citas que sirvan p a ra d e­ s a r r o lla r v p r o p o r c i o n a r 1111 m a y o r s ig n ific a d o y c o n te x to a lo s o b je tiv o s e in d icad o res. I-as en trev istas p u e d e n ser d e flujo lib re y n o estru ctu rad as, p ero el proceso d e la entrevista así com o la ag regación de inform ación p ro ­ p o rc io n a d a p o r los e je c u tiv o s, s e rá m u c h o m á s fácil si el a r q u ite c to u tiliz a un conjunto com ún d e p reg u ntas y respuestas potenciales. I .as e n tre v ista s c o n sig u e n v a rio s o b jetiv o s im p o rta n te s , a lg u n o s o b v io s y o tro s m enos. I.os objetivos ex p lícito s son la in tro d u cció n d e l c o n c e p to del C u a d ro d e M an d o In te g ra l a la a lta d ire c ció n , re s p o n d e r a las p re g u n ta s q u e te n g a n so b re el c o n c e p to y o b te n e r su inpnt inicial co n re sp e c to a la e s­ trateg ia d e la o rganización y la fo rm a en q u e se trad u ce e n objetivos e indi-

www.FreeLibros.me A péndice 3 15 c a d o r c s p a r a e l c u a d r o d e m a n d o . Ix>s o b je tiv o s im p líc ito s in c lu y e n la in i­ ciació n d el p ro c e so d e h a c e r q u e la a lia d ire c ció n p ie n se e n tra d u c ir la e s­ tra te g ia y los o b jetiv o s e n in d ic a d o re s o p erativ o s tan g ib les, a v e rig u a r las p re o c u p ac io n e s q u e p u e d e n te n e r los in d iv id u o s clave co n re sp ec to al d e sa ­ rro llo c im p lan tació n d el c u a d ro d e m a n d o y la identificación d e conflictos p o te n c ia le s e n tr e los p a rtic ip a n te s clav e, ya sea e n su s o p in io n e s so b re la e s­ tra te g ia v objetivos o a u n nivel p e rso n al o in terfu n cio n al. T A R E A 4 S E S IÓ N DF. S ÍN T E S IS D espués d e q u e se h ay an re a liz a d o to d as las en trev istas, el a rq u ite c to y o tro s m ie m b ro s d e l e q u ip o d e d ise ñ o se re ú n e n p a ra d isc u tir las resp u estas d e las e n tre v ista s, su b ra y a r te m a s y d e s a rro lla r u n a lista p ro v isio n a l d e o b je ­ tivos e in d ic a d o re s q u e p ro p o rc io n a rá n la base p a ra la p rim e ra re u n ió n del eq u ip o d e altos directivos. Los m iem b ro s del eq u ip o tam b ién p u ed en discu­ tir sus im p re sio n e s re sp e c to a las resisten cias p e rso n a le s y d e la o rg a n iz a ­ ción al C u a d ro d e M an d o In te g ra l y al cam b io en los pro cesos q u e seg u irá a la in tro d u c c ió n d e l c u a d r o d e m a n d o . El re su lta d o d e la sesión d e síntesis d e b e ría ser u n listad o y u n a clasifica­ c ió n d e los o b jetiv o s d e las c u a tro p ersp ectiv as. C ad a p ersp ectiv a, y c a d a o b ­ jetiv o d e n tro d e ésta, será aco m p añ ad o p o r citas an ó n im as p ro ced en tes de los ejecu tiv o s q u e e x p lic an y a p o y an los objetivos, y q u e id en tifican tem as q u e el eq u ip o ejecutivo te n d rá q u e solucionar. El eq u ip o d eb e in te n ta r d e ­ te rm in a r si la lista p ro v isio n a l d e o b je tiv o s a lo s q u e se h a n a s ig n a d o p r io r i­ d a d es re p re se n ta la estrate g ia de la u n id a d d e neg o cio , y si los objetivos en las c u a tro p ersp ectiv as p a re c e n e sta r v in cu lad o s e n re la cio n e s d e causa- efecto. Estas o b serv acio n es p u e d e n servir co m o tem as d e discusión d u ra n te el taller ejecutivo q u e te n d rá lu g ar a continuación. TAREA 5. TA LLER EJEC U TIV O : PRIM ERA RO N D A El arq u itecto p ro g ram a y d irige u n a reu n ió n con el eq u ip o d e altos directi­ vos para iniciar el proceso d e obtención del consenso en el cu ad ro d e m an ­ d o . D u ra n te el taller, el a rq u ite c to facilita u n d e b a te d e g ru p o so b re las d e ­ claraciones d e m isión y estrateg ia, h asta q u e se alcanza un consenso. L uego el g ru p o p a sa d e la d e c la ra c ió n d e m isió n y e stra te g ia a re s p o n d e r a la p re ­ g u n ta : «Si y o tu v ie ra é x ito c o n m i visión y e stra te g ia , ie n q u é g ra d o v a riaría m i actu ació n p a ra c o n los accionistas, clien tes, proceso s in te rn o s y p a ra mi cap acid ad d e c re c e r y m ejo rar?» . C ad a p erspectiva se trata e n secuencia. El a rq u ite cto m u estra los objetivos p ro p u esto s, sus clasificaciones y citas p ro c e d e n te s d e las en trev istas. P u e d e p a sa r cin tas d e v íd eo d e las e n tre v is­ tas c o n los re p re se n ta n te s d e los accio n istas y los clien tes, p a ra a ñ a d ir u n a

www.FreeLibros.me 316 El Cuadro de Mando Integral perspectiva e x te rn a a las d elib eracio n es. Lo h ab itu al es q u e el g ru p o discu­ ta sobre m uchos m ás d e cu atro o cinco indicadores p ara cada perspectiva. C ada objetivo debe ser discutido p o r m érito s p ro p io s, sin co m p ararlo con o tro s can d id ato s, a fin d e q u e su im p o rtan cia específica, p u n to s fu ertes y débiles, p u e d a ser ex p lo rad a to talm en te. En este m o m en to n o es crítico es­ tre c h a r las p o sib ilid ad es d e elección, a u n q u e p u e d e n h acerse votacio n es de ta n te o p a ra v er si el g ru p o c o n sid e ra q u e a lg u n o d e los in d ic a d o re s p ro ­ puestos tiene poca prioridad. D espués d e q u e todos los objetivos candidatos p ara u n a perspectiva h a­ yan sid o p re sen ta d o s y discutidos, el g ru p o vota los tres o c u atro m ejores can d id ato s. P uede hacerse d e m uchas form as: pap eletas escritas, a m an o al­ zada. o d án d o le a cad a p erso n a tres p u n to s verdes y p id ién d o le que sitúe un p u n to e n cad a objetivo q u e c o n sid e re m ás im p o rtan te . El a rq u ite cto y el eq u ip o re d a cta rá n u n a d escrip ció n -u n a frase o u n p á rra fo -, p a ra los o b je­ tivos q u e h ay an alcan zad o la clasificación m ás alta. Si h u b ie ra tiem p o , el a r­ q u itecto p u e d e p e d irle al g ru p o q u e realice u n a sesió n d e brainstorming so­ b re los in d icad o res p ara los objetivos. El e q u ip o e jecu tiv o se d iv id irá e n c u a tro su b g ru p o s, c a d a u n o d e ellos resp o n sab le d e u n a d e las perspectivas. Se elig e a u n ejecutivo d e c a d a sub- g ru p o p a ra a ctu a r co m o d ire c to r d el m isino d u ra n te la sig u ien te fase del proceso. A dem ás d e la alta d irecció n , e n los su b ru p o s q ue c o n sta rá n d e e n ­ tre c u a tro y seis p erso n as, d e b en in cluirse re p re se n ta n te s d e los sig u ientes niveles d e g estión y d ire c to re s fu n cio n ales clave, p a ra a m p lia r la b ase d e d e ­ liberaciones y consenso. Al final «leí ta lle r, e l e q u ip o e je c u tiv o h a b rá id e n tific a d o e n tr e tre s y c u a ­ tro objetivos p ara cada perspectiva, elab o rad o u n a declaración descriptiva d etallad a p a ra cad a objetivo y u n a lista d e in d icad o res p o ten ciales p a ra cada objetivo. D espués d e la reu n ió n , el arq u itecto p re p a ra y d istribuye un d o cu m en to q u e resu m a los logros y relacio n e la co m posición y los líd eres de los c u a tro subgrupos. Seleccionar y d iseñ a r indicadores TAREA 6. REU N IO N ES DE SUBGRUPOS El a rq u ite c to tra b a ja c o n lo s su b g ru p o s in d iv id u a le s d u ra n te v arias re u n io ­ nes. e n las cu ales se in te n ta co n seg u ir c u atro objetivos p rin cip ales: 1. R e f in a r la f r a s e o lo g ía d e lo s o b je tiv o s e s tr a té g ic o s d e a c u e r d o c o n las intenciones ex p re sa d as en el p rim e r taller ejecutivo. 2. Id en tificar, p a ra c a d a u n o d e los objetivos, el in d icad o r o indicado-

http://wlibwrewri.aF-urenievLerisbirtaorsia..mbleogspot.com A p é n d ic e res q u e m e jo r re c o ja n y c o m u n iq u e n ia in te n c ió n riel o b jetiv o , 3. Id e n tific a r, p a ra c a d a u n o d e los in d ic a d o re s p ro p u e s to s, las fu e n te s d e in fo rm ac ió n n ecesaríad y las acciones que haya q ue realizar p a ra q u e esta in fo rm ació n sea accesible. 4. Id e n tifica r, p a ra cad a u n a d e las p e rsp ec tiv a s, los v ín cu lo s clave e n ­ tre los in d ic a d o re s d e n tro d e la p e rsp e c tiv a , así co m o e n tre esta p e rs ­ p ectiv a y las d e m á s p e rsp e c tiv a s d el c u a d ro d e m a n d o . In te n ta r id e n ­ tific a r la fo rm a e n q u e c a d a in d ic a d o r in flu y e e n lo s d e m á s . Al re a liz a r e sta s re u n io n e s , u n a rq u ite c to e s p e c ia liz a d o se in s p ir a e n las e stru c tu ra s su b y a c e n te s p a ra las c u a tro p e rsp e c tiv a s c o m e n ta d a s en la p r i­ m e ra p a rte , así co m o e n los v ín cu lo s e n tre in d icad o res, ta n to d e n tro c o m o a trav és d e las perspectivas* q u e d e sc rib e n las re la cio n e s d e cau sa-efecto q u e sirv en d e b ase a la e stra te g ia . EL A RTE DE SELEC C IO N A R Y DISEÑAR IN D ICA D O RES El objetivo esencial p a ra seleccio n ar in d icad o res co n creto s p ara u n cu ad ro d e m a n d o es id e n tific a r los in d ic a d o re s q u e m e jo r c o m u n ic a n el sig n ificad o de u n a estrateg ia. C orno sea q u e cada estrateg ia es única, catia c u a d ro de m a n d o d e b e ría ser ú n ic o y c o n te n e r v ario s in d ic a d o re s ú n ico s. Sin e m b a r­ go, com o va hem os co m en tad o en el capítulo 7. ciertos in dicadores de re ­ su lta d o s c e n tra le s a p a re c e n re p e tid a m e n te e n los c u a d ro s d e m a n d o . Los hem os identificado com o: Indicadores fin an cieros centrales • R e n d im ie n to s so b re la in v e rsió n /v a lo r a ñ a d id o eco n ó m ico • R entabilidad • M ix d e in g re so V e re c im ie n to • C o ste d e re d u c ció n d e la re n ta b ilid a d Indicadores centrales d el clien te • C u o ta fie m e rc a d o • A dquisición d e clientes • R e te n c ió n fie c lie n te s • R entabilidad del cliente • Satisfacción del clien te Ind icad ores cen trales d e crecim ien to y aprendizaje • S atisfacción d e los e m p le a d o s • R etención de los em p lead o s • P ro d u ctiv id ad d e los e m p le a d o s

www.FreeLibros.me El Cuadro de Mando Integral A u n q u e la m ay o ría d e c u a d ro s d e m a n d o se in sp ira rá n p ro fu n d a m e n te en los in d icad o res d e los resu ltad o s cen trales, el a rte d e d e fin ir los in d ica­ d o res p a ra un cu ad ro d e m a n d o resid e en los in d u cto res d e la actuac ión. Estos son los in d icad o res q u e hacen q u e su ced an cosas, q u e p erm ite n q u e se a lc a n c e n lo s in d ic a d o r e s c e n tr a le s d e los re s u lta d o s . 1.a d is c u s ió n d e o b je ti­ vos e in d icad o res d e los cap ítu lo s 3 al 7 (in clu y en d o los a p én d ices a los cap í­ tulos 4 v 5) d eb ería av u d ar al arq u itecto y al eq u ip o del su b g ru p o a id e a r in­ dicadores d e ind u cto res d e la actuación e n las cu atro perspectivas, q ue c o m u n ic ará n , im p la n ta rá n \\ m o n ito riz a rá n la e stra te g ia ú n ica d e la u n id a d de negocio. El re su ltad o final d e los su b g rn p o s p a ra cad a perspectiva d eb ería ser: • U na lista d e los objetivos p ara la perspectiva, acom p añ ad a d e una descripción detallada d e cad a objetivo: • U na descripción d e los in d icad ores p ara cada objetivo: • U na ilustración d e la form a en q ue p u e d e cuantiflcarse y m ostrarse cada indicador: v • U n m odelo gráfico de la form a e n q ue los indicadores están vincula­ dos d e n tro d e la p ersp ectiv a y con los in d icad o res u objetivos d e otras perspectivas. C u a n d o se- h a v a n lo g r a d o e s to s re s u lta d o s , e l a r q u ite c to p u e d e p r o g r a ­ m ar el seg u n d o taller ejecutivo. IAREA 7. TALLER EJECUTIVO: SEGUNDA RONDA U n segundo taller, involucrará al equipo d e altos directivos, a sus subordi­ n ad o s d irecto s y a g ra n n ú m e ro d e m a n d o s in te rm e d io s, d e b a te la visión de la o rg an izació n , las d e claracio n es d e e stra te g ia y los objetivos e in d icad o res provisionales p a ra el cu ad ro d e m an d o . El resultado d e los subgrupos debe ser p re se n ta d o p o r los ejecutivos d e los su b g ru p o s. no p o r el a rq u itecto o p o r asesores in tern o s o ex tern o s d el subgrupo. U is p resentaciones avudan a c o n s tr u ir la p r o p ie d a d d e lo s o b je tiv o s e in d ic a d o r e s , a sí y d e t o d o <*l p r o ­ ceso d e d esarro llo del cu ad ro d e m an d o . l.os participantes, ya sea en sesión p ie n aria o e n g ru p o s d e trab ajo , co m en tan los in d icad o res p ro p u e sto s \\ em piezan a desarrollar un plan d e im plantación. U n buen enfoque para este seg u n d o taller es q u e se elab o re, al final, un esbozo d e un folleto para co m u n icar las in ten cio n es y c o n te n id o d e l c u a d ro d e m a n d o a to d o s los e m ­ p le ad o s d e la u n id a d d e n eg o cio . U n o b jetiv o se c u n d a rio sería a le n ta r a los p articipantes a q ue form ulen objetivos cada u n o d e los indicadores p ro ­ p u esto s. S e g ú n cual sea la clase d e in d ic a d o r en el q u e se e stá p e n sa n d o v la filosofía d e la o rg an izació n re sp ec to al e sta b le cim ien to d e m etas, p u e d e uti-

www.FreeLibros.me Apéndice \\\\ 19 Iiz a rs e u n a g r a n v a r ie d a d d e e n f o q u e s -< <>1110 el b en ch m a rkm g , p o r e j e m p l o - p a ra esp ecificar las m e ta s q u e h a b rá q u e c o n se g u ir d u ra n te los sig u ien tes tres a cinco años. Im co n stru cción d e l p la n de im p la n ta ció n T A R E A 8. E l. D E S A R R O L L O D L L P Ij AN D E IM P L A N T A C IÓ N U n e q u ip o d e n u ev a co n stitu ció n , co n frecu en cia fo rm a d o p o r los líderes d e cad a su b g ru p o . form aliza las m etas y d e sa rro lla u n p la n d e im p lan tació n p a ra el c u a d ro d e m a n d o . E ste p la n d e b e ría in c lu ir la fo rm a e n q u e los in d i­ c ad o res van a ser v in cu lad o s co n las bases d e d a to s y los sistem as d e in fo r­ m a ció n . c o m u n ic a n d o el C u a d ro d e M an d o In te g ra l a to d a la o rg an izació n y a le n ta n d o y facilitan d o el d e sa rro llo d e los in d ic a d o re s d e se g u n d o nivel p a ra las u n id a d e s d escen tralizad as. TAREA 9. TALLER EJECU TIV O : TERCERA RONDA El eq u ip o d e alta dirección se reú n e una tercera vez p ara llegar a un co n ­ sen so final so b re la visión, o b jetiv o s y m e d ic io n e s d e sa rro lla d a s e n los dos p rim e ro s talleres, y p a ra co n v alid ar las m etas p ro p u e sta s p o r el e q u ip o d e im p la n ta c ió n . El ta lle r ejecu tiv o ta m b ié n id en tifica los p ro g ra m a s d e accio ­ n es p re lim in a re s p a ra c o n se g u ir las m etas. E ste p ro c e so aco stu m b ra a te r­ m in a r a lin e a n d o las d iv e rsas in iciativ as d e c a m b io d e la u n id a d c o n los o b ­ jetivos. in d icad o res y m e ta s d e l c u a d ro d e m a n d o . Al té rm in o del taller, el eq u ip o ejecutivo d eb erá esta r d e acu e rd o en u n p ro g ram a d e im plantación p a ra co m u n ic ar el c u a d ro d e m a n d o a los e m p lead o s, in te g ra rlo en u n a fi­ lo so fía d e g e s tió n y d e s a r r o l la r 1111 s is te m a d e in f o r m a c ió n p a r a a p o y a r el cuadro de m ando. TAREA 10. FINALIZAR E l. PLAN DE IM PLAN I ACIÓN P ara q u e u n C u ad ro d e M ando Integral cree valor, deb e estar in teg rad o e n el sistem a d e g e stió n d e la o rg a n iz a c ió n . N u e stra re c o m e n d a c ió n es q u e se em p iece a utilizar el C atadlo d e M an d o Integral e n un plazo d e 60 días. Es obvio q u e h a b rá q u e d esarro llar un p la n d e in tro d u cció n escalo­ n a d a . p e r o d e b e u tiliz a rs e la « m e jo r in fo rm a c ió n d is p o n ib le - p a r a q u e la a g e n d a resultante* sea c o n siste n te con las p rio rid a d e s d el c u a d ro d e m a n ­ d o . Al final, los sistem as d e in fo rm a c ió n d e la d ire c ció n se p o n d rá n al n i­ vel d el proceso.

www.FreeLibros.me El Cuadro de Mando Integra! MARCO TEMPORAL PARA LA IMPLANTACIÓN U n p ro v e c to típ ic o ele d e sp lie g u e d el c u a d ro d e m a n d o p u e d e d u r a r u n a s 16 s e m a n a s (v e r la g u ía te m p o r a l e n la fig u ra A .2). C o m o e s o b v io , n o to d o este tiem p o se ocupa con actividades del cuadro de m ando. La p ro g ram a ­ ción viene d e te rm in a d a en g ra n m an era p o r la d isp o n ib ilid ad d e la a lta d i­ lección en cu an to a entrevistas, talleres y re u n io n e s d e su b g ru p o s. Si la g e n ­ te e s tá d is p o n ib le p a r a e l p ro y e c to —u n a s itu a c ió n q u e a d m itim o s q u e es poco p ro b a b le - la p ro g ram a c ió n te m p o ra l p u e d e co m p rim irse. U n a v en ta­ ja d e realizar el proyecto d u ra n te u n p erío d o d e 16 sem an as es q u e el eq u i­ po de alta dirección tiene tiem po en tre los acontecim iento program ados -entrevistas, talleres ejecutivos y reuniones de sub g ru p o- p ara reflexionar sobre la e stru ctu ra en evolución d el C u a d ro d e M and o Integral y la e stra te ­ gia. el sistem a d e inform ación y. lo m ás im p o rtan te, los procesos. L i in v o lu c ra c ió n d e l a r q u ite c to (y d e los a se so re s) e s m u y fu e rte e n la parte frontal d e este calen d ario y hasta llegar al final de la sem ana 6. cuan­ do se celebra el p rim er taller ejecutivo. En la segunda p arte del calendario, el cliente y el eq u ip o d e alta dirección deben ir ad q u irien d o m ás responsa­ bilidad en c u an to al d esarro llo del c u ad ro d e m an d o . El a rq u itecto pasa e n ­ tonces a u n p a p el d e facilitador, a y u d a n d o a p ro g ra m a r las re u n io n e s d e los su b g ru p o s y c o lab o ran d o e n la d irecció n d e estas re u n io n e s. C u an to m ás responsables son los equipos d e alta dirección d e las reu n io n es d e los sub­ grupos y de los subsiguientes talleres ejecutivos, m ás probable es q ue el pro- 294094 Semana 1 >> 11 0 / s y 10 11 \\2 l.H II 15 10 Actividades -# subg >os 1. .Arquitecturadel programa de indicadores P an del pr«>vc<:to I. Seleccionar la unidad de la organización ■* ' r— r — Talie Identificar los vínculoscorporativo* UEN Entr rvistas II. Definir los objetivos estratégicos 11 :V Primera ronda de entresistas 1 Sesión de síntesis 1alkT I .*) Ialler ejecutivo: primera ronda ? *1*1 III. Seleccionar los indicadores estratégicos l>. Reuniones «le suam pos 7. Taller ejecutivo: segunda ronda IV. Construir el plan de implantación PI;»n e c S. I>esarroUar el plan «le implaniación Taller ejecutivo, tercera ron«la T r3 10. Finalizar el plan de implantación 1 F igura A .2. Un calendario tem poral típico para el C uadro de M ando Integral.

www.FreeLibros.me 321 vecio del C uad ro d e M ando In teg ral culm ine en un nuevo enfoque p ara gestionar el negocio. Esta p ro g ram ació n asum e q ue la u n id a d d e negocio va ha fo rm u lad o su e strateg ia y tien e d isp o n ib le la investigación sobre el m ercad o y el cliente q u e p u e d e ilu stra r las decisio nes so b re la seg m e n ta ció n d e l m e rc ad o y las p ro p u estas d e valor q ue se e n tre g a rá n a los clientes e n segm entos selec­ cion ado s del m ercad o . Si la u n id ad d e negocio h a d e te n er un análisis es­ tr a té g ic o de* su s e c to r p a r a p o d e r to m a r d e c is io n e s f u n d a m e n ta le s s o b re e s tr a te g ia s d e m e rc a d o , p r o d u c to y te c n o lo g ía , o si h a d e re a liz a r u n a in v e s­ tigació n d e m e rc a d o m á s d e ta lla d a , la p ro g ra m a c ió n se p ro lo n g a rá d u ra n te el tiem po necesario p ara estas tareas. Al te rm in a r la p ro g ram ació n del proyecto, la alta dirección y los m a n ­ dos interm edios de la unid ad d e negocio deberían h ab er obtenido claridad y consenso sobre la tradu cció n d e la estrateg ia en objetivos e in d icad o res es­ pecíficos p a ra las c u atro perspectivas, a co rd ad o u n p lan p ara im p lan ta r el cuadro d e m ando, incluyendo quizá nuevos sistem as y responsabilidades para recoger e inform ar dato s p a ra el cu ad ro d e m ando, y ten er una am plia co m p ren sió n d e los procesos q u e cam b iarán com o resu ltad o d e d isp o n er d e in d icad o res d e l c u a d ro d e m a n d o en el n ú cleo d e los sistem as d e gestión d e la organización. RESUMEN N uestra experiencia nos ha dem o strad o que el p rim er C u adro d e M an­ d o In te g r a l d e u n a o rg a n iz a c ió n p u e d e c re a rs e d u r a n te u n p e r ío d o d e 16 sem anas. En este p u n to , la o rganización se está m o v ien d o hacia la im p lan ­ tación d o n d e p u ed e co n v ertir el C u ad ro d e M an d o In teg ral en la p ied ra a n g u la r d e sus sistem as d e g e stió n , tal c o m o se d e sc rib e e n la s e g u n d a p a rte del libro.

www.FreeLibros.me Otros títulos de interés S u p e r e e l N O (N eg o cia r con p e r s o n a s o b s tin a d a s ). 2 0 0 p ág s.. W llliam U ry C ontrol d e G estión: P erspectiva d e dirección. 2 6 0 págs.. J o a n M. A m at C ontrol d e G e stió n e n la A d m in istra c ió n Local. 160 p ág s.. L ópez-G adea E m p re n d e r con É xito. 17 6 p ág s.. O riol A m a!. P ed ro N ueno y O tros RAD ICAL, el é x ito d e u n a e m p r e s a s o rp re n d e n te . 3 2 0 p ág s.. R icardo Sem ler L a G estió n e n un T ie m p o d e G r a n d e s C a m b io s . 3 2 6 págs.. P eter D rucker E l A rte d e D irigir ( d e B a lta s a r G r a d a n a P e te r D ru cker). 21 0 p á g s.. F. A élion G u ia p r á c tic a d e l B E N C H M A R K IN G . 182 p á g s.. A n to n io V alls CALIDAD. Q u é es. C ó m o h a cerla . 160 p ág s.. J o s é L uis C ela P re p a ra n d o el fu tu ro . 2 8 0 págs.. R ow an G ibson M a n u a l d e A u d ito ria d e la C a lid a d . 2 6 0 p á g s.. D avid M ilss El A rte d e v e n d e r con E xcelen cia . 130 p ág s.. L arry M cC loskey C o m o tra b a ja r e n E q uipo. 2 0 0 págs.. Fra n eese B orrell C o m u n ic a r b ie n ¡>ara D irigir m e jo r . 2 0 0 p á g s.. F ra n c e s c B o rrell C o m o m e d ir la S a tisfa cc ió n d e l C liente. 180 págs.. B ob E. M ayes F ra se s y a n é c d o ta s d e l m u n d o e m p re sa ria l. 160 págs.. O riol A m at C o ste s d e c a lid a d y d e no c a lid a d . 130 págs.. O riol A m at A B C d e la s R e la c io n e s P ú b lica s. 2 8 6 p ág s.. S am B lack C o n stru ir M a rca s P o d ero sa s. 3 3 0 págs.. D avid A aker S olicite nuestro catálogo general

www.FreeLibros.me \"II i ( lincho de M ando Integral puede revolucionar el tra b a jo del c im tro lk r v los sistem as inform ación de i:i dirección. iís un libro de los que m arcan época.\" O r i o l V r n n l , l n t \\ e r s i d a t l P o m p e n J 1a b r a \"R ap iñ o \\ \\n r l u n p rest ni un una in n o vadora perspectiva (U geslinn que pni'tk- utilizarse p ara Ira ¡lucir ta eslralegia de crecimiento a térm inos opcrntivos. R eprésenla ol inicio fíe una am plia i procesa ble 1uin;i d t gobierno ejercicio <kr! poder,” <'Itris A ru y i'i. H arv ard Htisiness Mchool L,kl t u ad ro de M ando In teg ral p resenta un m odelo de aplicación u n inen teniente p ráctica > b asado en m últiples es p er tcnciás q u e nos p er m ili c o o rd in a r la rcfleMou eslratégica con la im plantación a corlo pla/o dfl control i evaluación de resultados.” Em ilio Sulki i .Fose M .' M v a re /d e L ara, KSAPIs \" ( ()iih lies si- sintieron a tra íd o s p o r el c a rá c te r r u p l u r i . s t a del l i b r o a n te rio r del pro feso r k a p la n . /•¿t h 'i'a u tY ¡ ! h i ' ! \\ i n ' m u ! f-'nfl o f M im a y.t'/ricu í ;\\i i <iutnini!* v erán en el C u ad ro de M ando Integral e! m ejor ejem plo de creativ id ad en la búsqueda de soluciones.\" S a lv a d o r f a r o t o n a , l o íi e r s j d a d ( a r l o s tf] “ l|| í'ii;i(lu) d t M ando Integral es una potente p útil b e rra míe nía que perm ite el eiiteiu lim k n k i continuo en tre ta form ulación c im plantación de ta estrateg ia v la iculí/acíém del control de geslíón. eq u ilib ran d o ta perspectiva fíe m ercado con ta perspM ’th a in tern a de la em p resa.\" ,fav ¡er í in n /á k 1/- ! beda Rico, Instó o lo di' I-impresa ■’KE < luidru de M ando In teg ral es un in stru m en to muv útil p a ra la em p resa ai com plem entar los indicadores de control tradicionales con indicadores financiero* v n o financieros que miden ios logros cstralégieos desde el punto de vista de ios elienlcs. los procesos de negocios, los accionistas v la innovación > ap ren d izaje .\" Vicente Kjpoll it Diversidad de Ya Inicia M lo m ás H alada íl-orrl I spuóa) ’ i.E C u ad ro de M ando In teg ral es una h e rra m ie n ta m uv poderosa p a ra tr a d u c ir la estrategia di* mui em presa en indicadores cuantítativ os i planes de acción co n creto s.'' I d u a r f l Haliarui. I F ' M . - l n i v c r s i d a d ríe S a v a r r a SSl GESTIÓN 2 0 0 0 Av. D íag o n ijl, 6 G 2 -6 6 4 , Z B T e l . 9 3 4 9 2 ¿ 9 7 0 * F a x 9 3 4 9 2 £ . 9 7% OSOa-í Barcelona e-maü: ófoüígestioiiJOOO.corrr