การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงพุทธ พระครูโสภณวีรานุวัตร, ผศ.ดร. วิทยาลัยสงฆ์สุพรรณบุรีศรีสุวรรณภูมิ

92 การสรรหาและคัดเลือกบุคลากรในองคการ ผูรบั เหมาะอสิ ระบางคนอาจเคยเปน พนักงานเดมิ ของบริษัท แตถกู ยกเลิกการจาง (Lay-off) หรือลาออกไปดวยเหตุผลสวนตัว การใชวิธีน้ีจะเอื้อประโยชนใหแกองคการและบุคคลผูรับงาน กลาวคือ องคการสามารถประหยัดคาใชจายตางๆ ท่ีตองจายแกพนักงานถาวร เชน คาภาษี ประกนั สังคม คาสวสั ดิการและคา ตอบแทนอืน่ ๆ สว นผรู ับงานนอกจากมีรายไดจากการทํางานที่ถนัด แลว ยงั มีเสรภี าพในการทจี่ ะ ทํางานท่ีบานตามเวลาท่พี อใจได ดังนั้น การสรรหาเปนกระบวนการแสวงหาและจูงใจใหกลุมบุคคลที่มีความรู ความสามารถ ทัศนคติ และคุณสมบัตติ า งๆ เหมาะสมกบั ตําแหนง งานเขามาสมัคร งานกับองคการเพอ่ื องคการจะได คนดีมีคุณภาพมาทํางานสรางความเจริญใหแกองคการสืบไป ดังน้ัน ในการดําเนินการสรรหาจึง จาํ เปนตอ งมกี ระบวนการทเ่ี ปนข้ันตอนและเปนระบบ เริ่มตัง้ แตก ารทบทวนแผนทรัพยากรมนุษยข อง องคการโดย พิจารณารวมกบั คาํ ขอจางพนกั งานของผูจ ัดการฝา ยตางๆ เพอ่ื นาํ ขอมลู ตา งๆ มากาํ หนด ตาํ แหนง งานทจี่ ะเปด รบั สมัคร และกําหนดคุณลักษณะของพนักงานท่ีตองการบรรจุ สําหรับในการ ดาํ เนินการสรรหานั้น จะตองกําหนดแหลงการสรรหาและวิธีการท่ีจะใชและเม่ือมีผูมาสมัครแลวก็ จะตองมีการประเมินผลเพอื่ ทบทวนดูวามผี สู มัครครบตามเปาหมายหรอื ไม ในการสรรหาน้ันจะพบวา มีปจ จยั ตา งๆ ทมี่ ีอิทธิพลตอการดาํ เนินงาน ซ่ึงปจจัยแรกเปน ปจ จัย ภายในตวั ผูสมคั ร ไดแ ก ความรู ทัศนคติ และความพึงพอใจทมี่ ตี องานและองคการ ลวนสงผลตอการ ตัดสินใจวาจะสมัครงานหรือไม สวนปจจัยท่ีสองนั้นเกี่ยวกับสภาพแวดลอมภายในองคการ อัน ประกอบดวยนโยบายดานตางๆ เชน การ เล่ือนตําแหนงจากบุคลากรภายในการจายคาตอบแทน และการจางงาน นอกจากนี้ ยังมีแผนทรัพยากรมนุษย ขอกําหนดคุณลักษณะของพนักงาน งบประมาณ ส่ิงจงู ใจ ภาพลักษณข ององคก ารและแนวปฏิบัติในการสรรหา สําหรับปจจัยสุดทายจะ เกี่ยวกับสภาพแวดลอมภายนอกซึ่งองคการควบคุมไมได เชน สภาพตลาดแรงงาน สภาพทาง เศรษฐกจิ กาํ ลังแรงงานและสถานท่ตี ง้ั ของหนวยงาน ท้ัง 3 ปจจัยลวนสงผลกระทบทั้งทางตรงและ ทางออมตอ การสรรหาขององคก าร การสรรหาทีใ่ ชกันท่ัวไปมี 2 วธิ ี คอื การสรรหาจากภายในและการสรรหาจากภายนอก แต ละวธิ จี ะมีขอ จาํ กัดแตกตางกัน วิธีการสรรหาจากภายในท่ีนยิ มใชก นั ไดแ ก การปดประกาศตาํ แหนงที่ วา ง การรบั สมคั รแขงขันเพือ่ บรรจตุ ําแหนงงาน การเสนอแนะของพนักงานในองคก าร และระบบการ บนั ทึกขอมลู ดวยคอมพิวเตอร สว นวิธีการสรรหาจากภายนอกที่นิยมใชกัน เชน ผูสมัครเขามาสมัคร เองหรือเขียนจดหมายมาสมัคร การสมัครทางอินเทอรเน็ต การโฆษณารับสมัคร การติดตอกับ สถาบันการศึกษา การตดิ ตอ กบั สาํ นกั จดั หางาน การติดตอกับบริษัทแสวงหาผูบริหาร การจัดตลาด นัดแรงงาน และการตดิ ตอ กับสหภาพแรงงานเปนตน วิธีการตา งๆ ที่กลา วมาจะนาํ มาใช เพื่อองคการ ตดั สินใจจางพนกั งานใหม แตใ นบางครงั้ องคการอาจไมเห็นสมควรจาง พนักงานเพ่ิม จึงจําเปนตอง พจิ ารณาหาวธิ ีการอื่นทดแทนการสรรหา วิธีการตา งๆที่ ใชกันไดแก การใหทํางานลวงเวลา การจาง งานชัว่ คราว การขอเชาพนกั งาน การใช ผรู ับเหมาชวงและการใชผูรับเหมาอิสระ อยางไรก็ตามเม่ือ องคการไดดําเนินการ สรรหาไดผูสมัครท่ีมีคุณสมบัติตามที่กําหนดมาสมัครงานแลว กระบวนการ คดั เลือก กจ็ ะเริ่มตน ตอไป

บทที่ 5 การสรรหาและคัดเลือกบุคลากรในองคก าร 93 5.7 การคดั เลือก บคุ ลากร ไดม ีนักวชิ าการทงั้ ชาวตา งประเทศและชาวไทยไดใหความหมายของการคัดเลือกบุคลากรท่ี นาสนใจ ไวหลายทา นดังนี้ Bratton & Gold (2007) ไดกลาววา1213 การคัดเลือก หมายถึง กระบวนการคัดสรรใหไดมา ซงึ่ ผสู มัครทีม่ คี วามเหมาะสมทสี่ ุดจากจํานวนผสู มัครหลายๆ คนสาํ หรบั ตําแหนง ทวี่ างในองคการ ขณะที่ Noe ไดกลาววา1314 การคัดเลือก หมายถึง กระบวนการท่ีองคการพยายามจําแนก ผสู มัครที่มคี วามรู ทกั ษะ ความสามารถและคุณสมบตั ิอนื่ ๆ ที่จะชว ยใหบรรลุเปาหมายทว่ี างไว นอกจากน้ี สุนันทา เลาหนันทน ไดกลาววา1415 การคัดเลือก หมายถึง กระบวนการใชความ พยายามในการตัดสนิ ใจเลอื กบคุ คลทม่ี คี วามสามารถและคณุ สมบัติทม่ี คี วามเหมาะสมที่สดุ จากบรรดา บุคคลท้ังหลายท่ีเขามาสมคั รงาน เพ่อื ใหเ ขา มาทาํ งานในตําแหนง ตางๆ ทค่ี าดวา จะสามารถพยากรณ ไดใ กลเคียงวา บคุ คลใดนาจะประสพความสําเร็จในการทาํ งานตามมาตรฐานทอ่ี งคการกาํ หนด จากความหมายดังกลาวขางตน สามารถสรุปไดวา “การคัดเลือกบุคลากร หมายถึง กระบวนการในการกระทําไดมาซ่ึงบุคลากรท่ีมีคุณสมบัติและจํานวนครบถวน ตรงตามท่ีองคการ กําหนด ซ่ึงกระบวนการดังกลาว ประกอบดวย การทดสอบ การสัมภาษณ การตรวจสอบ ประสบการณ การตรวจสอบประวตั สิ ว นตวั ” 5.7.1. ความสําคญั ของการคัดเลือกบุคลากร มีดงั น้ี 16 15 1. เปนกระบวนการในการกลน่ั กรองเพ่ือใหไ ดมาซง่ึ บคุ คลท่ีเหมาะสมกบั องคก าร โดยพบวา องคก ารจะดําเนินการในวิธีการตางๆ ที่เหมาะสมกับตําแหนงงาน เพื่อกลั่นกรองบุคคลที่เหมาะสม ท่ีสุด ผูสมัครจึงตองกรอกขอมูลที่เปนความจริงในแบบ ฟอรมการสมัครตองตอบคําถาม คณะกรรมการคัดเลอื กและคณะกรรมการฯ ยังดาํ เนิน การสบื หาขอมลู ท่ีเปนจริงเกย่ี วขอ งกบั ผูสมัคร ก็ได จึงสามารถมนั่ ใจไดว ากระบวนการคัดเลือกท่ีมีประสิทธิภาพจะชวยปองกันความไมรอบคอบใน การจางงานและทาํ ให องคการไดมาซง่ึ บุคคลทเ่ี หมาะสมทสี่ ุดได 2. เปนสว นสําคญั ท่ีเก่ียวของกับความสําเร็จขององคการเนื่องจากเปนจุดเร่ิม ตนของการ ไดม าซง่ึ บคุ ลากรเพอ่ื เขา ทํางานในหนวยงานตางๆ หากองคการไมมีความ เช่ียวชาญในการคัดเลือก ยอมทําใหไดมาซ่ึงบุคคลท่ีไมมีความเหมาะสมกับตําแหนงงาน หากมีความเชี่ยวชาญจะสามารถ คดั เลอื กบคุ คลท่ีมีความเหมาะสมกบั ตาํ แหนง งานซง่ึ จะมสี วนตอ ความสาํ เร็จขององคการในอนาคต 3. ชว ยลดตนทุนในการดําเนินงาน แมวาการคัดเลือกจะมีสวนทําใหเสียเวลาและเปนการ เพ่ิมตน ทนุ ขององคการกจ็ ริงแตห ากไดบุคคลท่เี กง และสรา งผลประโยชนใหกับองคการไดอยางเต็มที่ 13Boston: Little Brown Company. was founded in Boston in 2007, when Charles Little and James Brown formed a partnership “for the purpose of Publishing, Importing,p:587. 14Noe, R.A., Hollenbech, J.R., Gerhart, B., and Wright, P.M., Human Resource Management, “On Sfrategy\": HRR's 10 must reads. Boston, (7003),p:705. 15สุนนั ทา เลาหนนั ทน, การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย, (กรุงเทพมหานคร :ธนการพิมพ,2556),หนา 147. 16อนิวชั แกว จํานงค, การจัดการทรัพยากรมนษุ ย, (พมิ พครั้งท่ี 1 สงขลา:นาํ ศิลปโฆษณา, 2552),หนา 45.

94 การสรรหาและคัดเลอื กบคุ ลากรในองคการ โดยบคุ คลนนั้ เตม็ ใจทจ่ี ะอยูก บั องคการไดนานท่ีสดุ แลว ยอมสรางความคมุ คาใหก บั องคการ องคก ารจงึ ตองพิจารณาอยางรอบคอบในกระบวนการคัดเลือกโดยเฉพาะหากเปนตําแหนงสําคัญที่เปนท้ัง กจิ กรรมหลักและกิจกรรมสนับสนนุ ในองคก าร 4. สรา งความนา เช่อื ถือในสายตาของลกู คา โดยพบวา องคการทสี่ ามารถคดั เลือกไดพ นักงาน ทม่ี ีความสามารถสูงยอ มไดเ ปรียบในเชงิ การแขง ขนั และการประชาสัมพนั ธอ งคก ารเพราะนอกจากจะ สามารถชว ยเหลอื องคการในดานตางๆ ได เปนผลสาํ เรจ็ แลวยังถอื วา เปน จุดแข็งที่องคก ารสามารถใช ทาํ การประชาสัมพนั ธแ ละสรางความสนใจสาํ หรบั บุคคลภายนอกท่ีตองการเขามารวมงานกบั องคก าร จงึ ทาํ ใหองคการไดผ สู มคั รท่มี คี วามสามารถจํานวนมากโดยทําใหเกิดความไดเปรียบในการคัดเลือก บุคคลทีเ่ หมาะสมท่ีสุดได 5.7.2 รปู แบบการคัดเลือกข้ันพืน้ ฐาน การคัดเลือกบคุ ลากรไมว าจะดําเนินโดยภาครัฐหรือภาคเอกชน ตางมีจุดมุงหมายเพ่ือใหได คนดี มีคุณสมบัติเหมาะสมมาปฏิบัติงานตามความถนัด วิธีการคัดเลือกท่ีใชจะตองช้ีใหเห็นความ แตกตางระหวางบุคคลของผูสมัครแตละคน การกําหนดเกณฑท ี่ใชจะตองทําอยางเปนระบบรูปแบบ การคดั เลอื กข้นั พืน้ ฐานทย่ี ึดเปนแนวปฏิบตั กิ ัน มีขัน้ ตอนดังน้ี ข้นั ตอนท่ี 1: การตรวจสอบตําแหนงทวี่ าง (Examination of the jobs having vacancies) กิจกรรมท่ีเกี่ยวของในขั้นการตรวจสอบตําแหนงงานที่วางก็คือ การวิเคราะหงานซึ่งมี ความสําคัญมากท่ีสุด และขณะเดียวกันก็เปนปญหาที่วิกฤตมากที่สุด ขอมูลจากการวิเคราะหงาน นอกจากจะใหขอ มลู ดานคุณสมบัติตางๆ ท่ีตองการของผูสมัครแลว ยังเปนพ้ืนฐานของการทดสอบ เพ่ือคัดเลือกบุคลากรดวย การมีความรูและความ เขาใจในงาน โดยชัดเจนอยางครบถวนมี ความสําคัญอยางยิ่ง และจําเปนจะตองมีการดําเนินการกอนการใชแบบทดสอบเพื่อคัดเลือกและ บรรจพุ นกั งาน ขั้นตอนท่ี 2 :การคดั เลอื กเกณฑแ ละตัวพยากรณ (Selection of criterion and predictor) ข้ันน้ีมีกิจกรรมหลัก 2 ประการ กิจกรรมแรกเปนการคัดเลือกเกณฑท่ีจะใชเปนดัชนีวัดวา บคุ คลท่ี “ดี” ซึง่ ในทนี่ ห้ี มายถงึ บุคคลท่จี ะประสพผลสําเรจ็ ในการทํางาน ควรจะมีคุณสมบตั ิอะไรบาง เชน เพศ อายุ วุฒิ การศึกษา การฝกอบรม เปนตน กลาวสั้นๆ ก็คือ กิจกรรมน้ีเปนการกําหนด คณุ ลกั ษณะท่ใี ชเปนเกณฑ (Criterion) ใน การคัดเลอื กกจิ กรรมสวนที่สองเปนการคัดเลือกเครื่องวัด เฉพาะท่ีสามารถใชท ํานายบคุ คลท่จี ะสามารถทํางานไดสําเรจ็ ในทน่ี เ้ี รยี กวา ตวั พยากรณ (Predictor) หมายถงึ เครือ่ งมือท่ใี ชใ นการคดั เลอื ก การคดั เลือกเกณฑแ ละตวั พยากรณ เปน กจิ กรรมทมี่ คี วามสมั พันธตอเน่ืองกัน กลาวคือ การ คัดเลอื กเกณฑเปนการกาํ หนดคณุ สมบัติและคุณลักษณะท่ีจําเปนตอความสําเร็จในการทํางาน และ การคัดเลือกตวั พยากรณจะเปนเคร่ืองมือชวยทําใหสามารถคนพบบุคคลที่สามารถทํางานไดสําเร็จ โดยการจาํ แนกความแตกตา งระหวาง บคุ คลท่ี “ดี” และ “ไมด”ี ได เครื่องมือที่ใชในการพยากรณน้ี ไดแ ก แบบทดสอบ การสัมภาษณ ใบสมคั ร และจดหมายรับรอง ขนั้ ตอนที่ 3 : การวดั ผลการปฏบิ ัตงิ าน (Measurement of performance)

บทท่ี 5 การสรรหาและคัดเลือกบคุ ลากรในองคก าร 95 เมอ่ื คดั เลอื กเกณฑแ ละตัวพยากรณไดแลว การวัดผลการปฏิบัติงานเร่ิมข้ึนดวยการเสนอตัว พยากรณซ่ึงในที่นี้หมายถึง แบบทดสอบใหผูสมัครทํา เปนการวัดผลตามเกณฑที่กําหนดไว ใน ขณะเดยี วกนั อาจใหม ีการทดลองปฏิบตั ิงานควบคูกนั ไปดว ย ตอ งคอยเวลาระยะหนึ่งเพื่อใหพนักงาน ไดพิสูจนตัวเองวาจะประสพความสําเร็จหรือไม ภายในระยะเวลาท่ีกําหนดไว แลวจึงวัดผลการ ปฏิบัติงาน วิธีการทั้งสองจะตองใชรวมกัน เพื่อศึกษาดูวาเกณฑและตัวพยากรณใดบางท่ีสงผลตอ ความสาํ เรจ็ ในการทํางาน ขั้นตอนที่ 4 : การศึกษาความสัมพันธระหวางตัวพยากรณกับเกณฑ(Relationship between predictors and criterion) ข้ันตอนนี้เปนการพิจารณาความสัมพันธร ะหวางคะแนนของผสู มัครที่ไดจากตัวพยากรณ ซึ่ง หมายถึงคะแนนทไ่ี ดจ ากแบบทดสอบและการทดลองปฏิบัติงาน เพื่อนํามาเปรียบเทียบกับเกณฑท่ี กําหนดไว โดยการหาความสัมพันธดวยการใชกระบวนการทางสถิติเปนการหาคาสหสัมพันธ (Correlational methods) และการทดสอบหานัยสําคัญทางสถิติ (Test of statistical significance) ระหวา งตวั พยากรณกับเกณฑ ถาความสัมพันธท่ีเกิดขึ้นเปนเชิงบวก และมีนัยสําคัญ ทางสถิติ สงผลใหกระบวนการคัดเลือกประสพผลสําเร็จก็หมายความวาตัวพยากรณกับเกณฑที่ กําหนดขึ้นมีความสัมพันธตอกัน การหาความสัมพันธลักษณะน้ีเปนการตรวจสอบความเที่ยงตรง (Validity) ของตวั พยากรณไ ดอกี ทางหน่งึ ดวย ขัน้ ตอนท่ี 5 : การตดั สนิ ใจใชเ ครอื่ งมือคัดเลอื ก (Decision of the selection device) การตดั สนิ ใจเลือกใชตัวพยากรณน้ัน โดยท่ัวไปตัวพยากรณใดท่ีมีคาสหสัมพันธกับเกณฑสูง จะนับวาเปน ตวั พยากรณท่ีเช่อื ถอื ไดท จ่ี ะนํามาใชตัดสินใจเลือกบุคลากรเขาทํางานได อยางไรก็ตาม พึงตระหนักวาการตัดสินใจเลือกใชเครื่องมือน้ันไมไดขึ้น อยูกับคาสหสัมพันธ และคานัยสําคัญทาง สถิติของตวั พยากรณท่พี บเทานนั้ แตยงั ตอ ง ข้ึนอยูกับปจจัยและเง่ือนไขอื่น ๆ ที่ตองใชประกอบการ พิจารณาดวย เชน จาํ นวน ผูส มคั ร จํานวนตําแหนงที่เปดรับ สัดสวนของพนักงานปจจุบันท่ีประสบ ความสําเร็จ และตัวแปรของกลุมพนักงานที่ยอมรับวาประสพความสําเร็จและไมสําเร็จ เปนตน ผลกระทบเหลานี้สงผลตอการเลอื กใชตัวพยากรณทง้ั ส้นิ ข้ันตอนที่ 6 : การประเมินผลทบทวนวิธีการคัดเลือก(Reevaluation of selection methods) เน่ืองจากสภาพแวดลอมของสังคมที่มีลักษณะเปนพลวัต (Dynamic) ทุกสิ่งทุกอยางมีการ เคล่ือนไหวและเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาโดยเฉพาะในยุคโลกาภิวัฒน วิธีการคัดเลือกที่เคยมี ประสิทธิภาพสงู ในวนั นี้ อาจจะไมเหมาะสมในวันหนา เชน ผูสมัครเปล่ียน สภาพการทํางานเปล่ียน และสภาวะการจางงานเปลี่ยน การคัดเลือก จึงตองมีการเปลี่ยนแปลงตามไปดวย ดังนั้นวิธีการ คัดเลอื กที่ดี จะตองมีการประเมนิ ผลทบทวนเปนระยะๆ อยางสม่ําเสมอ เพื่อใหแ นใ จวา วิธีการทาํ งาน และเครื่องมือตางๆ ที่ ออกแบบไวยังใชไดอยางมีประสิทธิภาพสอดคลองกับสภาวการณท่ี เปล่ยี นแปลงไป

96 การสรรหาและคัดเลอื กบุคลากรในองคการ เจาหนาท่ีฝายทรัพยากรมนุษยหรือผูที่มีหนาท่ีรับผิดชอบดานการคัดเลือก บุคลากรของ หนวยงานจะตองพิจารณาตัวพยากรณท่ีไดมา เชน คะแนนผลการทดสอบ ขอมูลภูมิหลัง การ สัมภาษณ และใบสมัครเพ่ือใชในการปรับปรุงคุณภาพของการจาง งาน ในทํานองเดียวกันก็ตอง พิจารณาเกณฑการวัดตางๆ เก่ียวกับผลผลิตท้ังในเชิง ปริมาณ และคุณภาพ การประเมินผลการ ปฏิบตั ิงานของผูควบคุมงาน และอ่ืนๆ เพื่อ ใหสามารถใชเปนเคร่ืองช้ีวัดใหเห็นถึงการทํางานอยาง แทจ ริงและความสําเรจ็ ในการ ปฏิบัตงิ าน จดุ มุงหมาย สําคัญท่สี ดุ คือเพือ่ ใหไ ดเ กณฑในการปฏิบัติงาน ท่ีจะเปนตัวพยากรณทม่ี คี วามเท่ยี งตรงในการคัดเลอื กบุคลากรเขา ทาํ งานในหนวยงาน 5.7.3. เกณฑท วั่ ไปในการคัดเลอื กบุคลากร การคัดเลือกบุคลากรเขาทํางาน มีวัตถุประสงคเพื่อคนหาบุคคลที่มีคุณสมบัติ และ คุณลักษณะสอดคลองกับงานที่จะทํา ซ่ึงมีรายละเอียดกําหนดไวในคําพรรณนา ลักษณะงาน และ ขอกําหนดคุณสมบัติเฉพาะของงานบางงานอาจจะกาํ หนดคณุ ลกั ษณะไวก วางๆ ไมจ าํ เพาะเจาะจง แต บางงานตองการความเช่ียวชาญทางวชิ าชีพเฉพาะดาน ขน้ึ อยูก บั ตําแหนงงานและลักษณะงาน ดังน้ัน ในการพจิ ารณาคัดเลือกจึงตอ งดําเนิน การอยางรอบคอบและเปน ระบบ นอกจากนี้การคัดเลือกมิได มงุ หวงั ที่จะใหพ นักงาน ทํางานเฉพาะหนา ทเ่ี ทาน้ัน จะตองพจิ ารณาถึงบุคลกิ ภาพ ทศั นคติ หรอื ความ มีมนษุ ยสัมพันธ ประกอบดว ย เกณฑทว่ั ไปท่ีใชประกอบการพจิ ารณาคดั เลอื กบุคลากร มดี งั น้ี 1. การศึกษาและการอบรม (Education and training) ไดแก ความรู วฒุ ทิ างการศึกษา และการฝก อบรม ซ่ึงเปนเครื่องแสดงถึงความสามารถทางสติปญญาของแตละบุคคลงานบางอยาง ตองการความชาํ นาญการพเิ ศษเฉพาะดาน ระดบั การศึกษาและการฝก อบรมเฉพาะทางจงึ เปน ตัวชวี้ ดั ไดอยา งดี แตก ารพจิ ารณาคณุ สมบตั ใิ นลักษณะนี้อาจตองพิจารณาในความหมายกวาง ไมอาจจํากัด เฉพาะการศึกษาที่ไดรบั มาจากสถานศึกษาเทาน้นั 2. ความเช่ียวชาญและประสบการณ (Expertise and experience) จากการทํางาน เปนการพิจารณาดา นความชาํ นาญในการปฏิบัติงาน การพิจารณาเร่ืองน้ีควรระมัดระวัง เพราะการ ทํางานมานานไมแ นนอนเสมอไปวาบุคคลจะมีความ จัดเจนในงานท่ีทํามากกวาผูที่ปฏิบัติงานมาใน ระยะเวลาทีน่ อยกวา จึงควรพิจารณา โดยรอบคอบ 3. ทักษะ (Skill) หมายถงึ ความสามารถเฉพาะทาง เชน ทักษะการใชมอื การใชสายตา การ ฟงเนน ความสามารถท่จี ะใชท้งั รา งกายและจติ ใจใหประสานกันในการปฏิบตั งิ าน สําหรบั การพจิ ารณาคัดเลือกบุคลากรระดับบริหาร โรเบิรต แอล คาทซ (Rebert L. Katz) ไดร ะบุวา ผูบ ริหารหรอื ผูจัดการจะตองมที กั ษะเฉพาะ 3 ดา น คือ 1) ทักษะทางดานเทคนิคการปฏิบัติงาน (Technical skill) คือ การมีความรูในวิธีการ ทํางาน กระบวนการทาํ งาน และเทคนิคในการผลิตหรือการใหบ รกิ ารตางๆ 2) ทักษะทางดานมนุษยสัมพันธ (Human relation skills) คือ ความสามารถในการ ทาํ งานรว มกบั บคุ คลอื่น และไดร ับความรวมมือจากกลมุ บุคคลดวยดี 3) ทกั ษะดา นความคดิ รวบยอด (Conceptual skills) คือ ความสามารถในการวางแผน หรอื นโยบายที่เปนประโยชนตอองคการสามารถใชความคิดริเร่ิมสรางสรรค ในการปฏิบัติงานหรือ แกปญหาตางๆ ทเี่ กดิ ข้ึน

บทท่ี 5 การสรรหาและคัดเลอื กบคุ ลากรในองคการ 97 อยางไรกต็ ามทักษะในการบริหารทั้ง 3 ประเภทดังกลาวขางตน จะตองมีมากหรือนอย ขนึ้ อยูกับระดบั ของงานบริหาร เชน ผูบริหารระดับลางควรมีทักษะทางดานเทคนิค การปฏิบัติงาน มากกวาดานอื่นๆ เพราะจะตอ งใหค ําแนะนําหรือแกปญ หาทางดา นการปฏิบัติการ ในขณะท่ีผูบริหาร ระดบั สงู ควรมที ักษะทางดา นความคิดรวบยอด มากกวา ดานอน่ื ๆ ดงั รายละเอียดในแผนภาพท่ี 5.1 ภาพที่ 5.1 ทักษะท่ใี ชในการบรหิ ารงานระดับตางๆ ผูบรหิ ารระดบั สงู ทักษะ ดา นเทคนคิ ทักษะดา น ผูบรหิ ารระดับกลาง ความคิดรวบยอด ทั ก ษ ะ ด า น ม นุ ษ ย สัมพันธ ผูบ รหิ ารระดบั ลาง การปฏบิ ัตงิ าน 4) ลักษณะทางรางกาย (Physical characteristics) หมายถึง ความแข็งแรงและสุขภาพท่ี สมบูรณข องรา งกาย งานทตี่ องใชแรงงานกต็ องการพนกั งานทม่ี ีรางกาย แขง็ แรงมีความคลอ งแคลวใน การใชอวยั วะเคล่ือนไหว 5) รูปรางลักษณะ (Appearance) หมายถึง การพิจารณาในทางดานรูปราง การแตงกาย ความประณตี ความสะอาด ซึ่งงานบางอยาง เชน งานขาย งานเลขานุการ และงานประชาสัมพันธ จะตอ งพจิ ารณาในดานน้เี ปนสําคัญ 6) บุคลิกภาพ (Personality) เปนการพิจารณาทางดานการสื่อสาร โตตอบ ความคิด และ รสนยิ ม เปน ตน 7) เชาวนป ญ ญา (Intelligence) เปน ความสามารถในการใชสติปญญาในการตัดสินใจและ แกปญ หาสามารถประเมินทางเลือกไดอยางสมเหตุสมผลและราบรื่น ความมีปฏิภาณไหวพริบและ เฉลยี วฉลาด 8) ความคิดริเริ่มและการตื่นตัวในการทํางาน (Initiative and mental alertness) หมาย ถึง ความคิดทีจ่ ะหาวิธีการใหมๆ ทีจ่ ะทํางานใหดีข้ึน สนใจแสวงหาวิธกี ารแกป ญหาและพัฒนางานให ดีขนึ้ ลักษณะนี้อาจเปนทต่ี อ งการสาํ หรบั งานบางประเภท แตอยางไรก็ตามการทีพ่ จิ ารณาคุณลกั ษณะ ขอ น้อี าจทาํ ไดคอนขางยากตอ งใชความละเอียด ถ่ถี ว น 9) ความถนัด (Aptitude) หมายถึง ความเช่ียวชาญเฉพาะดา น ซ่งึ ในขั้นแรกอาจจะหาคนที่ ไดรบั การฝก อบรมงานเฉพาะดานมาโดยเฉพาะไดยาก การพิจารณาคนท่ีมีความถนัดจะฝกอบรมได งา ย สามารถปรบั ตัวใหเขา กับสภาพของงานใหมไดเ รว็ และมีแนวโนมที่จะอยกู บั องคการไดน าน 10) ทศั นคติทม่ี ีตอ นายจา ง (Attitude toward employers) หมายถึง ความรูส ึก และความ พึงพอใจท่ีมีตอองคการ โดยการคนหาเหตุผลของการสมัครงาน เพ่ือพิจารณาถึงเจตนารมณของ ผูสมัครรบั ทราบความคดิ เหน็ ท่ีมีตอ ความสมั พันธร ะหวา งนายจาง และลูกจา ง ในองคก ารนนั้

98 การสรรหาและคัดเลอื กบุคลากรในองคการ 11) ความมัน่ คงและความรับผดิ ชอบ (Stability and responsibility) งานที่มีลักษณะตอง รบั ผิดชอบในทรัพยสนิ และความปลอดภัย ตองเลือกเอาบุคคลท่ีมีความรับผิดชอบ มีจิตใจม่ันคงมา ปฏิบัติงาน คุณสมบัติน้ีอาจสอบถามจากหนวยงานเดิม สอบประวัติเรื่องฐานะการเงินและความ รับผิดชอบในครอบครัว รวมท้งั มีการทดสอบวธิ ี การตางๆ 12) ความสามารถในการพัฒนาตนเอง (Self development) เชน ความกระตือรือรน ความสนใจในงานมีความมงุ มนั่ ทีจ่ ะฝก อบรมใหมคี วามชาํ นาญเพ่มิ ขน้ึ 13) อายุ (Age) งานที่ตองการประสบการณอาจพิจารณาจากอายุ หรือใชอายุเปนเคร่ือง ประกอบการพิจารณา แมวา องคก ารอาจตองการคนหนุมสาว แตงานบางงานก็ตองการความรูและ ผานประสบการณมากอน 14) เพศ (Sex) คานิยมเรื่องเพศกําลังเร่ิมเปลี่ยน เพศหญิงไดรับการยอมรับวามีความ สามารถไมแพเพศชาย แตอาจมีขอจํากัดอยูบางในงานท่ีตองใชกําลังกายและงาน ที่ทําในเวลาหรือ สถานทีท่ ่ีไมเ หมาะสม โดยท่ัวไปเพศชายมแี นวโนม ท่จี ะทํางานที่ตองใชแรงงาน สว นเพศหญงิ อาจถนัด งานอ่ืน เชน การตอ นรับ การตดิ ตอ ประสานงาน และดา นการใชภาษา เปนตน 15) ความคาดหวงั ของผูสมัคร (Expectation) เชน อัตราเงินเดือนที่ตองการตําแหนงและ ปจ จยั ระหวางบานและทท่ี ํางาน เปนตน 16) สภาพแวดลอมอ่ืนๆ เชน ฐานะทางเศรษฐกิจ ฐานะทางสังคม สถานภาพ การสมรส ความใกลไกลระหวางบา นและทที่ ํางาน เปน ตน นอกจากเกณฑทีก่ ลาวมาแลว ขา งตน การพจิ ารณาคดั เลอื กคนจําเปนตอ งสอบถามขอ มลู จาก แหลงอนื่ ประกอบดวย เชน นายจาง หรือผูบังคับบัญชาเดิม ผูรับรอง ผูสมัคร อาจารยผูสอน หรือ บคุ คลผเู คยรว มงาน เปนตน 5.8 กระบวนการคัดเลือกบุคลากร ทุกองคการจะใหความสําคัญกับการคัดเลือกมาก เน่ืองจากมีสวนสัมพันธตอการไดมาซึ่ง บุคคลทีม่ ีความเหมาะสมและความสาํ เร็จขององคการทั้งในปจ จบุ ันและอนาคต หากมีขอผิดพลาดใน การคัดเลอื กอาจมผี ลกระทบตอประสิทธิภาพการดําเนินงานขององคการจนถึงข้ันทําใหองคการลม สลายไดและการคัดเลือกยังมีสวนเกี่ยวของ กับนโยบายและงบประมาณขององคการดวย องคการ สมัยใหมจึงใหความสาํ คญั กบั การคัดเลือกและดําเนินการอยางเปนกระบวนการตอเนื่องเร่ิมตนจาก การใหการตอ นรบั ผูส มคั ร การกรอกแบบฟอรม ใบสมคั ร การสัมภาษณเบ้ืองตน การนัดหมายผูสมัคร การทดสอบ การตรวจสอบประวัตผิ ูสมัคร การสมั ภาษณคร้งั สุดทา ยและการประกาศผล โดยอาจกลา วในรายละเอยี ดแตละกระบวนการ ดังน้ี1617 1. ใหก ารตอนรับผูส มคั ร 17 อนิวัช แกวจํานงค. การจัดการทรัพยากรมนุษย. พิมพคร้ังที่ 1 สงขลา: นําศิลปโฆษณา(เว็บไซท) แหลง ท่ีมาจากhttp://www.geocities.com, สบื คนขอมลู เมอ่ื วนั ที่ 18 กรกฎาคม 2556

บทท่ี 5 การสรรหาและคัดเลอื กบุคลากรในองคการ 99 กลาวไดว า เปนจดุ เร่มิ ตน ของกระบวนการคดั เลือกบคุ คลเขาทํางานกับองคการ โดยไมวาผูที่ เขามาติดตอ จะเขามาสมัครงานหรอื เขามาสอบถามเรื่องใดก็ตามเจาหนา ทฝี่ า ยทรพั ยากรมนุษยตอ งให การตอนรับดว ยความเต็มใจ พรอมใหคําแนะนําหรือตอบคําถามเพื่อความเขาใจและความสบายใจ ของผมู าตดิ ตอ 2. การกรอกแบบฟอรม ใบสมคั ร หลงั จากไดทําการตอ นรับผสู มัครแลว เจาหนาทจี่ ะใหใ บสมคั รพรอ มใหคาํ แนะนําในการกรอก ใบสมัคร องคการสมัยใหมจะใหผูสมัครกรอกขอมูลลงในแบบฟอรมโดยกรอกลงในคอมพิวเตอร ผูสมคั รจึงตอ งมีความรดู า นการใชคอมพิวเตอรแ ละอนิ เทอรเนต็ หลายๆ องคการจะไมมีการรับสมัคร งานโดยตรงแตจะใหผูสนใจตรวจสอบขอมูลตําแหนงงานวางในองคการโดยกรอกขอมูลลงใน แบบฟอรม สมัครงานและสง ถึงบริษทั ทางอนิ เทอรเน็ต 1) การสัมภาษณเ บือ้ งตน เปนการสอบถามเพอื่ คนหาขอเทจ็ จรงิ โดยการพูดคุยงายๆ กับผูสมัครโดยใชเวลาเพียงส้ันๆ ไมม พี ิธกี ารแตอยางใด ไมม ีความซบั ซอ นหรือใชคาํ ถามยากๆ จนผูสมคั รไมส ามารถตอบคาํ ถามได อาจ กระทําทันทีในวันท่ีผูสมัครยื่นใบสมัครหรืออาจกระทําภายหลังก็ได จุดประสงคของการสัมภาษณ เบอื้ งตน เพอื่ เกบ็ ขอมลู ผสู มคั รใหม ากที่สดุ และเพื่อเปนขอมูลใหกับบุคคลที่จะตองทําการสัมภาษณ ตอ ไปวา ผูสมัครมีความเหมาะสมกบั ตําแหนงงานท่ีสมคั รหรือไม หรอื มคี วามเหมาะสมกบั งานประเภท ใด โดยทั่วไปการสัมภาษณเ บอ้ื งตน เปน หนาท่แี ละอยูในความรับผดิ ชอบของหนวยงานรับสมคั ร 2) การนดั หมายผูส มัคร โดยหลังจากทีผ่ สู มคั รไดสงใบสมัครใหก บั ทางองคกรแลวเจาหนาท่ีที่รับผิดชอบ อาจทําการ จัดแยกใบสมัคร หรอื อาจนําใบสมัครไปเก็บไวเพือ่ รอใหหนวยงานทตี่ องการบคุ คลเขา มาคัดเลอื ก โดย เม่ือหนวยงานที่ตองการพนักงานแจง ความประสงคเขา มาก็จะทําการตรวจเช็คผสู มัครเบื้องตน (Basic Checking) โดยตรวจสอบคุณสมบตั ิเบ้อื งตน ไดแก อายุ เพศ ประสบการณก ารทํางานและภูมิลําเนา เดมิ เปนตน ของผูสมคั รทกุ รายจากใบสมคั รและหลกั ฐานตา งๆ ทแี่ นบมากบั ใบสมคั ร โดยสามารถนัด หมายผสู มัคร เพ่อื การทดสอบไดหลายชองทาง ไดแ ก ใชโทรศพั ท ใชไ ปรษณยี บตั รและจดหมาย เปน ตน 5. การทดสอบ เปน กระบวนการทแ่ี ตละองคก ารอาจเลือกใชไมเหมอื นกันขึ้นอยูกบั ความเหมาะสมของแตล ะ ตําแหนงงาน โดยผลของการทดสอบสามารถนําไปเปนขอมูลประกอบการตัดสินใจรับผูสมัครเขา ทํางานจึงพบวาไมวาจะทําการทดสอบดวยการสอบขอเขียน การสอบสัมภาษณและการทดสอบ ปฏิบัติ เปนตน ลวนแลวแตเปน วิธกี ารวัดความรู และความสามารถวา มีเหมาะสมกับตําแหนง งานมาก นอยเพียงใด การทดสอบจงึ เปน วิธกี ารที่ใชก นั โดยทวั่ ไปในทุกองคการเพอ่ื คดั เลือกบุคคลเขาทาํ งาน 6. การตรวจสอบประวตั แิ ละภมู หิ ลัง (Double Checking)

100 การสรรหาและคดั เลือกบคุ ลากรในองคการ เปนข้ันตอนตอเนื่องโดยองคการอาจทําการตรวจเช็คผูสมัครเมื่อคัดเลือกได ผูสมัครเมื่อ คดั เลือกไดผสู มัครท่คี ิดวา เปน บุคคลที่มีคุณสมบตั เิ หมาะสมกับตําแหนงวาง แลวเจาหนาที่จะทําการ ตรวจสอบประวัตอิ กี คร้งั โดยท่วั ไปจะใชวิธกี ารโทรศพั ทไป สอบถามหนวยงานที่ผูสมัครเคยรวมงาน ดวย หรืออาจสอบถามขอ มูลตางๆ จากบคุ คลอางองิ ท่ีผูสมคั รไดแ นะนําไวในใบสมัคร การตรวจสอบ ประวัติตามความจริงเพื่อกล่ันกรองผูสมัครกอนเก็บประวัติผูสมัครเพ่ือใชดําเนินการหลังจากการ สัมภาษณครั้งสุดทายกอ นการประกาศผลการคดั เลอื กกไ็ ด 7. การสัมภาษณค รั้งสดุ ทา ย เปนการพูดคุยสอบถามผูสมัครเพื่อใหไดขอมูลและเปนการกล่ันกรองขอมูลที่จะเปน ประโยชนตอตําแหนงงานมากที่สุด การสัมภาษณในคร้ังนี้จะดําเนินการโดยคณะกรรมการฯ จาก หนวยงานทีต่ องบุคลากรใหมโ ดยอาจมีตัวแทนของฝา ยทรัพยากรมนุษยเขารวมในการสัมภาษณดวย หรอื ไมก ไ็ ด คณะกรรมการฯจะทาํ การวินจิ ฉัยหรือ ใหค วามเหน็ ชอบวาบุคคลใดมีความเหมาะสมมาก ที่สุด โดยทั่วไปหลังจากการสัมภาษณครงั้ สุดทา ยคณะกรรมการฯ จะทําการตดั สนิ ใจทนั ทีเพอ่ื คดั เลอื ก บุคคลท่มี คี วามเหมาะสมทส่ี ดุ กอนท่ีจะประกาศใหท ราบอยา งเปนทางการตอ ไป 8. การประกาศผลการคดั เลือก อาจกลา วไดว า เปนกระบวนการสดุ ทา ยของการคัดเลอื กโดยองคก ารจะประกาศรายช่อื บุคคล ทไ่ี ดรับการคดั เลอื กและติดประกาศไวบนบอรดของฝายงานทรัพยากรมนุษยรวมถึงการลงประกาศ ทางอินเทอรเน็ตเพ่ือความสะดวกในการตรวจสอบของผูสมัคร บางองคการจะประกาศผลการ คัดเลือกพรอมนัดวนั เขารายงานตวั บางองคการอาจประกาศผลการคัดเลอื กพรอมนัดวนั ตรวจสุขภาพ (Health Checking) หากผลการตรวจสุขภาพผา นกจ็ ะนดั วันเซ็นสัญญาการทํางานตอไป หากผลการ ตรวจสขุ ภาพไมผา นองคก ารสามารถปฏเิ สธการเขา รายงานตวั ไดโ ดยอตั โนมตั ิ สาํ หรบั การดาํ เนนิ การหลงั จากบคุ คลผา นการคดั เลือกตามขัน้ ตอนตา งๆครบถว นแลว บคุ คลท่ี ถูกคัดเลอื กเปน พนักงานจะถกู บรรจเุ ขา ทาํ งาน (Placement) เปนพนักงานใหมโดยตอ งปฏิบัติงานใน ตําแหนง หนาทแ่ี ละความรบั ผิดชอบตามท่ีไดตกลงกันไปจนกวา จะผานการประเมินในขั้นทดลองงาน (Probation) โดยพนกั งานใหมจะตอง ทํางานในข้ันตอนการทดลองงานเปนเวลา 120 วัน 180 วัน หรือ 356 วนั ก็ไดข ึน้ อยูกบั กฎระเบยี บของแตล ะองคการ1718 5.8.1 การทดสอบ การทดสอบเปน วธิ กี ารวดั ผลในเชิงพฤติกรรมเพ่ือคนหาบุคคลที่มีความรูความสามารถและ ความเหมาะสมกบั ตําแหนงงานในองคการ การทดสอบอาจกระทําเพียงลําพังหรือเปนกลุมไดข้ึนอยู กับการเลือกวิธีปฏิบัติของแตละองคการ อาจใชวิธีการทดสอบมากกวาหน่ึงวิธีก็ไดข้ึนอยูกับ วัตถุประสงคข องการทดสอบ ดังนน้ั นักการจัดการทรัพยากรมนษุ ยจ งึ ตองกาํ หนดเกณฑม าตรฐานการ ทดสอบในแตละวธิ ีใหม คี วามชดั เจน ทั้งนี้ รูปแบบการทดสอบท่ีพบในปจ จบุ นั จําแนกไดดงั น้ี 1. การทดสอบความสามารถ (Test of Maximal Performance) 18 อางแลว ,การบริหารทรัพยากรมนษุ ย, หนา 58 .

บทที่ 5 การสรรหาและคัดเลือกบคุ ลากรในองคการ 101 เปนการประกาศเพอ่ื ใหท ราบไดวา ผเู ขารบั การทดสอบแตล ะรายสามารถทําอะไรไดบางตรง กบั ความตองการตําแหนงงานทีส่ มัครหรอื ไม องคก ารอาจกําหนดให ผเู ขารับการทดสอบทํางานตามท่ี องคการตองการโดยกําหนดเวลาที่เพียงพอตอการปฏิบัติงาน ผลสําเร็จของงานจะถูกวัดออกมา คะแนนการทดสอบความสามารถของ องคการภาคธรุ กจิ ในปจจบุ นั จะดาํ เนนิ การประกอบดงั ตอ ไปน้ี 1.1 การทดสอบความเขาใจ (Test of Cognitive Mental Abilities) เปนการทดสอบเรื่อง ท่ัวๆ ไปในเรอ่ื งใดเร่ืองหนึ่งโดยเฉพาะเพอื่ ประเมนิ ความรู ความจํา และ สภาพจิตใจของผูทดสอบท่ี เกี่ยวของกับการทํางานและการดําเนินชีวิต การทดสอบความสามารถยังรวมถึงการทดสอบทาง สตปิ ญ ญาของผูเ ขา รบั การทดสอบดวย เชน ความรวดเร็วในการสรา งความเขาใจ ความคลอ งแคลว ใน การฟงเพอื่ การประเมินการ วเิ คราะห เปน ตน 1.2 การทดสอบความสามารถดานรางกายและความเคลอื่ นไหว เปนการทดสอบสมรรถภาพ ของรางกายวามีความคลองแคลวสมบูรณตอการทํางานมากนอยเพียงใด รวมถึงเปนการทดสอบ ประสทิ ธิภาพของการทาํ ประสานกนั ระหวางกลามเน้อื และจิตใจของแตละบุคคลซึงสามารถจําแนก ทักษะยอ ไดแ ก การทรงตัวของแขนและ มือคลองแคลว ของการใชน้ิวมือ แขน ขา ความรวดเร็วการ เคลือ่ นไหว แขน ขา นิว้ มอื และความไวในการตอบสนอง เปน ตน โดยทั่วไปการทดสอบความสามารถ ดานรา งกาย และความเคลื่อนไหวจะเกี่ยวของกับตําแหนงงานที่ตองใชเคร่ืองมือและอุปกรณตางๆ โดยเฉพาะในโรงงานอุตสาหกรรมทีม่ คี วามจาํ เปน ตองมบี ุคคลท่ีมีประสาทสัมผัสและความคลอ งแคลว ในการทาํ งาน นอกจากน้ีอาจมกี ารทดสอบความสามารถดานการ มองเหน็ และการไดย ินรวมกนั ได 1.3 การทดสอบความสามารถพิเศษเฉพาะ (Aptitude Tests) เปนการทดสอบเฉพาะ ตําแหนงหรือภาระงานท่ีมีความพิเศษเทาน้ันเพ่ือประเมินวาผูเขารับการทดสอบแตละรายมีความ เช่ียวชาญและเหมาะสมกับตําแหนงงานที่องคการตองการมากนอยเพียงใด เชน ทักษะการใช เครื่องมือ เครื่องจกั รกล การซอมแซม งานสรา ง หรือประกอบเครอื่ งจักรกล ความสามารถพิเศษทาง ตัวเลข ความสามารถพิเศษทาง ภาษา ความสามารถพเิ ศษในการพดู ในท่ีสาธารณะและการเขยี น เปน ตน 1.4 การทดสอบความสามารถดานความจํา (Cognitive Ability Test) เปนการวัด ความสามารถเร่อื งการรับรูอยา งรวดเรว็ ภาษาพูด ความสามารถพเิ ศษดาน ตัวเลข และการใชเหตุผล เปนตน การทดสอบดา นความจําจะทดสอบโดยอาศยั ความรวดเร็วเทานนั้ 2. การทดสอบบคุ ลกิ ภาพและความสนใจ (Measuring Personality and Interests) กลาวไดวา เปน เรอ่ื งสาํ คญั ของตําแหนงงานเกือบทุกตําแหนงในองคการสมัยใหม เนื่องจาก บุคลกิ ภาพเปนการสรางความประทบั ใจและความรูส ึกทดี่ ีตอผูพบเห็น โดยอาจตรวจสอบพฤติกรรม บคุ คลจากสภาพรางกายภายนอกท่ีสามารถพบเหน็ ไดไ มวา จะเปน เร่ืองการติดตอระหวางบุคคล การ พูดจา มารยาทโดยทั่วไปและ การแกไขสถานการณตางๆ ของบุคคลวามีความนาสนใจมากนอย เพียงใด รวมถงึ ความสนใจของผูสมัครในเรื่องใดเรื่องหนึ่งเปนพิเศษก็อาจนํามาใชเปนปจจัยในการ ทดสอบดวยกไ็ ด 3. การทดสอบความสาํ เรจ็ (Achievement Tests)

102 การสรรหาและคัดเลอื กบคุ ลากรในองคการ อาจกลาวไดวาเปนการทดสอบความรูความสามารถเฉพาะตําแหนงก็ได โดยจะเปนการ ทดสอบความรูท่ีไดมาจากการศกึ ษาท้งั ในระบบและนอกระบบรวมถึงความ รทู ่วั ไปทอ่ี าจเกย่ี วขอ งกับ การใชชีวติ ท้งั ในการทาํ งานและการใชช ีวิต อาจกลาวไดวาทุกองคการในปจจุบันไดมีการทดสอบทั้ง การสอบขอเขียนหรือสอบปฏิบัติโดยทุกคนตองผานการสอบสัมภาษณจึงถือวาเปนการสิ้นสุดและ สมบรู ณ 5.8.2 ลกั ษณะของแบบสอบถาม ปจ จุบันยงั คงมีองคการภาคเอกชนที่ใชแบบทดสอบในการคัดเลือกบุคคลเขาทํางาน ซึ่งใน แบบทดสอบจะเปนขอคําถามที่สรางข้ึนมาเพื่อสอบถามผูสมัครงาน แบบทดสอบท่ีพบโดยท่ัวไปมี ลักษณะดงั ตอ ไปนี้ 19 18 1. แบบทดสอบวัดผลทางการศกึ ษา (Education Test) เปน แบบทดสอบทใ่ี ชสําหรบั การ ตรวจสอบผลสมั ฤทธท์ิ างการศึกษาของผูสมคั รในแตล ะวิชาซงึ่ เปน วชิ าสําคัญๆ มีความจําเปนสําหรับ การทาํ งาน แบบทดสอบสายวิทยาศาสตรและแบบทดสอบสายศิลปศาสตรเพื่อทดสอบดูวาผูสมัครมี ทักษะในการคิดและตดั สนิ ใจอยา งไร 2. แบบทดสอบเพื่อวินิจฉัย (Diagnostic Test) เปนแบบทดสอบที่สรางขึ้นเพ่ือคนหา ขอ บกพรอ งหรือจุดออนดานการเรียนของผูสมัคร ขอสอบเพื่อวินิจฉัยจะมีเนื้อหาตางๆ หลายเรื่อง เรื่องละหลายๆ ขอเพื่อทดสอบผูสมัคร โดยเมื่อรับบุคคลเขาทํางานแลวจะสามารถทําการพัฒนา บุคคลนนั้ ตอไปไดท กุ ทศิ ทาง 3. แบบทดสอบทมี่ ีคาํ ถามจาํ นวนมาก (Speed Test) โดยจํากัดเวลาในการตอบ ผูสมัคร จงึ ตอ งอาศยั ความเร็วในการตอบคาํ ถาม แบบทดสอบในลกั ษณะนจี้ ะใชทดสอบทกั ษะดานใดดา นหนึ่ง ของผูสมัคร โดยแบบทดสอบมีลักษณะของขอคําถามที่งายไมสลับซับซอนหรือตองใชเวลาในการ ตดั สนิ ใจนานเนื่องจากหากใชเวลานานผูสมัคร อาจเลือกตอบเฉพาะดานดีและมีโอกาสในการตอบ คาํ ถามไดถ กู ตองท้ังหมด ดงั นั้นจึงตอ งจํากดั เวลาในการตอบ 4. แบบทดสอบที่เปดโอกาสดานเวลา (Power Test) เปนแบบทดสอบที่เปดโอกาสให ผูสมัครไดใชเวลาในการตอบคําถามโดยสามารถแสดงความรูความสามารถของตนโดยการอธิบาย หรือวิเคราะหในสิง่ ทอี่ งคก ารตอ งการทราบ ซ่ึงจะมีความคลา ยคลึงกบั แบบทดสอบแบบอัตนยั (Essay Test) ท่ีเปดโอกาสใหผ ูสมัครไดแ สดงความสามารถดวยภาษาของตนเอง 5. แบบทดสอบมาตรฐาน (Standardized Test) เปนแบบทดสอบท่ีองคการอาจสราง ขึ้นเองหรือวาจา งสถาบนั การศกึ ษาสรา งขน้ึ เปนการเฉพาะแลวนาํ ไปใชทดสอบโดยมีการวิเคราะหผล การทดสอบเพ่ือนาํ ไปปรับปรงุ คุณภาพของแบบทดสอบใหมีมาตรฐานกอ นแลวจงึ นาํ มาใชทดสอบกับ ผูสมัคร ซึ่งมาตรฐานในที่น้ีจะหมายถึง มาตรฐานในการสอบและมาตรฐานในการใหคาคะแนน มาตรฐานในการใหคาคะแนน โดยจะถูกกําหนดวาผูสมัครไดคาคะแนนเทาใดจะหมายถึง ความสามารถในระดับนน้ั 19อางแลว ,การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย, หนา 67.

บทท่ี 5 การสรรหาและคัดเลอื กบคุ ลากรในองคก าร 103 การเลือกใชแบบทดสอบในลักษณะใดกต็ ามแผนกคัดเลอื กจะตองทําการวิเคราะหเพื่อเลือก แบบทดสอบใหเหมาะสมกับการคัดเลอื กตําแหนงงานแตล ะประเภท ท้งั นไ้ี มค วรนําแบบทดสอบเพียง ลกั ษณะเดียวสําหรบั การคดั เลือกทกุ ตําแหนงในองคก าร 5.8.3 การสัมภาษณ การสมั ภาษณ (Interview) เปน การพดู คุยและสอบถามความคดิ เหน็ ของผสู มคั รงานเพือ่ ใหไ ด ขอ มูลทเ่ี กยี่ วขอ งและเปน ประโยชนตอการวา งจางในตาํ แหนงทอ่ี งคก ารตอ งการ จึงอาจกลา วไดวาการ สมั ภาษณเ ปนวธิ ีการทีอ่ งคการใชเพ่ือคนหาขอเท็จจริงที่เกี่ยวของกับตําแหนงงานจากผูสมัครแตละ รายองคการอาจใชการสัมภาษณ เพียงคร้ังเดียวหรือหลายคร้ังก็ไดในการคัดเลือกหรืออาจใชการ สัมภาษณรวมกับการ ทดสอบดวยวิธีการอื่นๆ ก็ไดเพื่อใหแนใจและสามารถคัดเลือกไดบุคคลที่ เหมาะสม ท้ังน้ี กอนการสัมภาษณผสู ัมภาษณจะตองทําความเขาใจเบื้องตนเกี่ยวกับขอมูลของผูถูก สัมภาษณไมวาจะเปน ขอมลู โดยทว่ั ไป ขอ มูลดานความรูความสามารถและ คุณสมบัติอื่นๆ ท่ีจําเปน ตอ ตาํ แหนงงานท่ีสมคั ร โดยทั่วไปการสมั ภาษณเ พอื่ คัดเลือกจะดาํ เนินการไดใน 2 ลกั ษณะ ไดแ ก การสัมภาษณแบบ มีโครงสรางและสัมภาษณแบบไมมีโครงสราง โดยอาจกลาวใน รายละเอียดการสัมภาษณทั้ง 2 ลกั ษณะ ดังนี้1920 1. การสัมภาษณแ บบมีโครงสรา ง (Structure Interview) เปนการพูดคุย สอบถาม ใหผู ถูกสมั ภาษณแสดงความคิดเห็นและวิเคราะห เปนตน โดยผูสัมภาษณจะใชคําถามท่ีมีมาตรฐานผาน การกล่นั กรองแลวเทานั้นผูสัมภาษณจึงตองมีการเตรียมตัวลวงหนาเปนอยางดี ผูเขียนแนะนําใหผู สัมภาษณไ ดจัดทาํ ขอคาํ ถามสําหรับผูถ ูก สมั ภาษณไวกอนลว งหนาเพื่อความมปี ระสิทธภิ าพโดยแตละ คาํ ถามควรเปนขอ ความท่ีใชสืบคนพฤตกิ รรมที่เกี่ยวของกับการทาํ งานในอดีตและงานในตําแหนง ใหม หากไดรับ การคัดเลือก หากสามารถตั้งคาํ ถามโดยอางองิ ขอ มลู จากการวเิ คราะหง านไดทกุ คําถาม จะ เปนประโยชนส ําหรับผูถกู สัมภาษณมากย่ิงข้ึน ตวั อยางคาํ ถาม ชว ยเลา เรือ่ งการ ทํางานในตําแหนงท่ี ทําอยใู นปจจุบัน คุณจะทาํ อยา งไรหากคุณตกอยใู นสถานการณ เชน นี้และคุณมีความรูความเขาใจใน ตําแหนงงานทส่ี มัครอยา งไร เปน ตน ทั้งน้ี เพือ่ ปองกนั ความผดิ พลาดในการใหค ะแนนผสู มั ภาษณจ ะตอ งมีทกั ษะและความชาํ นาญ ในการถาม การฟง และการสงั เกตดวย หากสามารถจัดทําหรือสรางเกณฑมาตรฐานเพื่อใชในการให คะแนนไดดว ยจะทําใหลดความผดิ พลาดในการคัดเลือก ไดมากขนึ้ 2. การสมั ภาษณแบบไมมโี ครงสรา ง (Unstructured Interview) เปนการพดู คุยสอบถาม ใหแสดงความคิดเห็นและวิเคราะห เปนตน โดยผูสมั ภาษณไมไดเ รียงคาํ ถามตามลําดับหรอื บางคําถาม อาจไมไ ดกล่ันกรองหรอื เตรียมตวั มากอนลวงหนา โดยเมื่อพูดคุยกับผูถูกสัมภาษณแลวจึงคิดคําถาม ขึ้นทนั ทที ันใด การสัมภาษณแบบไมมโี ครงสรา งจงึ เหมาะสมกับผูสมั ภาษณท ม่ี ีประสบการณสูงและมี ความเช่ียวชาญ ในการสัมภาษณเพ่อื การคัดเลอื กบุคคลเขา ทํางานในองคก าร สาํ หรบั คาํ ถามท่ีผสู ัมภาษณมักจะใชสําหรับการสัมภาษณทั้งแบบมีโครงสรางและแบบไมมี โครงสรางสามารถจําแนกไดใ น 4 ลักษณะดังตอไปน้ี 20 อางแลว ,การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย, หนา 70.

104 การสรรหาและคดั เลือกบคุ ลากรในองคการ 1) คําถามเก่ียวกับประวัติสวนตัว (Background Questions) เปนการสอบถาม เร่ือง ราว ท่ีเปนเรื่องเฉพาะของผูสมัครแตละราย ทั้งน้ีเพื่อใหผูสัมภาษณไดทําความรูจักในเบื้องตน โดยทั่วไปเกีย่ วขอ งกับผูถูกสัมภาษณในเรือ่ งของชื่อ นามสกุล การศึกษา อายุ ประสบการณทํางานท่ี ผานมา กิจกรรมท่ีเคยเขารวมเม่ือศึกษาใน สถานศึกษารวมถึงสถานประกอบการในปจจุบัน งานที่ สนใจและอาจเปนการแนะนําใหรจู ักครอบครวั เปน ตน 2) คําถามทเ่ี ก่ียวของกบั ความรูเรื่องงาน (Job - Knowledge Questions) เปนคําถาม เพอ่ื ใหผูสมคั รอธบิ าย สาธิตการทาํ งานท่เี คยทาํ ในอดีต แสดงความคิดเหน็ หรอื สาธิตวิธีการทํางานใน ตําแหนง ที่องคก ารรับสมัครหากไดรบั เลือกใหเ ขา ทํางานในตําแหนง ใหมใ นองคก าร เปน ตน 3) คําถามเชิงสถานการณ (Situational Questions) เปนขอ คาํ ถามท่ี ผูสมั ภาษณสมมติ เหตกุ ารณ หรือจําลองสถานการณที่เก่ียวของกับการทํางานในลักษณะ ใดลักษณะหน่ึงเพื่อใหผูถูก สมั ภาษณแ สดงเหตผุ ลหรือแกไขสถานการณ การสัมภาษณ เชิงสถานการณจะทําใหสามารถวินิจฉัย ไดว าผถู กู สมั ภาษณมปี ฏิภาณและไหวพริบใน การแกไ ขและการตัดสินใจอยา งไรเมื่ออยูใ นสถานการณ น้นั ๆ 4) คําถามเชิงพฤติกรรม (Behavioral Questions) เปนการพูดคุยหรือ สอบถามผูถูก สมั ภาษณเก่ยี วกบั พฤติกรรมการทํางานในอดีตหรือการประเภทของงานท่ีอยูในความสนใจหรือการ ทํางานในตาํ แหนง งานในปจ จุบนั ทั้งนีเ้ พอ่ื เปรียบเทียบกบั งานทอี่ งคกรตองการวาจางในตําแหนงงาน ใหมที่สมัคร การสัมภาษณอาจจัดในรูปแบบของการสัมภาษณโดยมีผูสัมภาษณเดียว ผูสัมภาษณเปนคู และการสัมภาษณในรูปแบบของคณะกรรมการ เปนตน ท้ังนี้ข้ึนอยูกับความเหมาะสมและความ เรงดวน นอกจากนี้ยังพบการสัมภาษณทางโทรศัพทและ ทางคอมพิวเตอรดวยผูสัมภาษณจะมีขอ คําถามเรียงตามลําดับความสําคัญและใหผูถูกสัมภาษณตอบคําถามตามคําถามที่ไดจัดเตรียมไว เจา หนาท่ที ท่ี ําการสมั ภาษณจะทาํ การบนั ทึกเทปเพือ่ ไวเปนหลกั ฐานและการตรวจสอบดว ยเพอ่ื ความ โปรงใสในการสัมภาษณ ในระหวางการสัมภาษณผูสัมภาษณจะตองสามารถแยกแยะพฤติกรรมดานดีและไมดีท่ีมี ความเหมาะสมของผูถูกสัมภาษณตอตําแหนงงานที่องคการตองการ เน่ืองจากพฤติกรรมของผูถูก สมั ภาษณอาจเปน ภาพลวงตาและอาจสรางอทิ ธิพลใหก ับผูสมั ภาษณไดหากมีการรูจักหรือรูขอมูลกัน และกันมากอนอาจสง ผลกระทบดา นลบตอ การคดั เลอื กได ท้งั นภ้ี ายหลงั การสมั ภาษณจะตอ งรีบสรุป ขอมูลการสัมภาษณทันทเี พือ่ ปอ งกนั ความผดิ พลาดท่ีอาจตามมา 5.8.4 สิง่ ทา ทายในการคัดเลอื กบคุ ลากร สง่ิ ทที่ าทายของผมู หี นาทรี่ บั ผดิ ชอบงานดา นการคดั เลอื กบคุ ลากรในโลกยุคโลกาภิวตั น มีดังนี้ 1) ในสภาพสังคมปจ จุบนั ซ่งึ เปน สังคมยุคเทคโนโลยสี ารสนเทศไดมีการนําเทคโนโลยีใหมๆ และเครอ่ื งจกั รกลระบบอัตโนมัติมาใชใ นหนว ยงานเพิ่มมากขึ้นยังผลทําใหการวิเคราะหลักษณะงาน เงื่อนไขการปฏิบัติและกระบวนการทํางานมีการเปล่ียนแปลงอยูเสมอ ทําใหเกิดปญหาในการนํา

บทท่ี 5 การสรรหาและคัดเลอื กบคุ ลากรในองคก าร 105 วธิ ีการคดั เลือกท่ีองคการเคยยึดเปน แนวปฏิบัติมาใชวาจะสามารถคัดเลือกบุคคลไดอยางเที่ยงตรง ตามเปาหมายหรือไม 2) เนือ่ งจากการคดั เลอื กเปนพยากรณวา บคุ คลใดสามารถจะประสพผลสาํ เรจ็ ในการทํางาน ถาองคการรับเขาเขามาเปนพนักงาน แนวโนมของโอกาสที่จะทํานายถูกเปนไปไดในระยะชวงส้ัน มากกวาระยะยาว เมื่อมีการทํางานผานไปพนักงานไดรับตําแหนงสูงขึ้น ตําแหนงใหมซึ่งกาวหนา กวาเดิมอาจไมเหมาะสมกับความสามารถเดิม ของเขา แตหากวาจําเปนตองไดเลื่อนตําแหนงเพื่อ ความกา วหนา เชน จากผูป ฏิบตั งิ าน เปนผูควบคุมงาน เขาอาจจะไมถนัดหรือไมสันทัดในการเปนผู ควบคมุ กไ็ ด การคดั เลอื ก จึงไดผลเฉพาะในเวลาส้ันและเฉพาะงานเทา น้นั 3) ปญหาของผูมีหนาที่รับผิดชอบดานการคัดเลือก เชน คานิยมของบุคคลเกี่ยวกับการ ทํางานกลยทุ ธใ นการทาํ งานท่แี ตกตาง ปรัชญาแนวคิดทข่ี ดั แยง กัน อาจทาํ ใหการคดั เลอื กบุคคลเขา มา ไมไดตามมาตรฐานทตี่ องการ 4) ปจจุบันมีหลายบริษัทที่ไปลงทุนในตางประเทศ การคัดเลือกบุคคลไปปฏิบัติงาน ใน ตา งประเทศนบั เปน สงิ่ ท่ที า ทายผูทรี่ บั ผิดชอบในเรื่องการคัดเลือก บุคลากร งานวิจัยแสดงใหเห็นวา การมีความรคู วามเช่ียวชาญทางดานปฏบิ ัตเิ ปน เลศิ ไมใ ชสิง่ ทรี่ บั รองวา บุคคลจะประสพความสาํ เรจ็ ใน การทํางานในตา งประเทศ ดังนั้น เกณฑในการคัดเลือก อาจตองแตกตางจากการคัดเลือกบุคลากร เพือ่ ปฏบิ ตั งิ านในประเทศ จงึ ตองมกี ารพิจารณาอยา งรอบคอบ สภาพการณดังกลาวขางตน เปนส่ิงทาทายท่ียั่วยุใหนักบริหารทรัพยากรมนุษยและ นกั วชิ าการตางแสวงหาวิธีการและกลยุทธตางๆ เพื่อใหไดมาซึ่งบุคคลที่มี ความรู ความสามารถ มี คณุ ลกั ษณะอนั พึงประสงค สอดคลอ งกบั ความตองการของหนวยงาน มาปฏิบัติงานในองคการ เพ่ือ ความเจริญกา วหนา ตอไป สรุป การสรรหาและการคัดเลือกอาจกลาวไดวาเปนกระบวนการท่ีมีความยุงยากที่สุดในการ บริหารทรพั ยากรมนุษยเน่ืองจากมีขัน้ ตอนและปจ จัยทเ่ี ก่ียวขอ งมากมายในการพิจารณาผูสมัครแตละ รายเพ่อื คัดเลอื กใหไ ดบคุ คลท่ี เหมาะสมในตาํ แหนง งานการคัดเลอื กจึงเปน กิจกรรมทีด่ าํ เนนิ การอยา ง เปนกระบวนการเพอ่ื พิจารณา วนิ จิ ฉยั และกลั่นกรองบคุ คลเพือ่ ใหไ ดม าซ่งึ บคุ คลท่ีมีความเหมาะสมกบั ตาํ แหนงงานในองคก าร การไดมาซ่ึงบคุ คลทีม่ คี วามเหมาะสมกบั ตําแหนง งานในองคการผูทําหนาท่ีในการคัดเลือกมี แนวคดิ ทีค่ ลายๆ กันโดยเกี่ยวขอ งกับตัวผูสมคั รและตําแหนงงานทผี่ ูสมัครสนใจจําแนกเปน 3 แนวคิด ไดแ ก แนวคิดดานสติปญ ญาของผูสมัคร แนวคิดดา นจิตใจและแนวคิดดานการปรบั ตวั ของบุคคล

106 การสรรหาและคัดเลอื กบุคลากรในองคการ แบบฝก หดั ทายบท 1. กระบวนการสรรหาและการคัดเลอื กมีความสําคัญตอ องคก ารอยางไร จงอธิบายพรอ มทัง้ ยกตวั อยา งประกอบอยางเปนรปู ธรรม? 2. จงอธิบายถึงลกั ษณะของแบบทดสอบทีด่ ีวา ควรมีลักษณะอยา งไร และ เหตใุ ดจงึ เปน เชน นนั้ ? 3. สมมติวา ทานเปนผูจัดการฝา ยทรพั ยากรมนุษย ทานจะมวี ิธีการสรรหา และคดั เลอื กบคุ ลากร เขา ทํางานอยา งไร เพ่อื ทจ่ี ะไดบ คุ ลากรท่ีมีคุณภาพ จงอธบิ ายพรอม ทง้ั ยกตวั อยา งประกอบอยาง เปนรปู ธรรม? 4. จงอธบิ ายถงึ เทคนคิ การสมั ภาษณง าน เพ่ือใหไดบ ุคลากรที่มคี ณุ ภาพ? 5. สมมตวิ า ทานเปนผูจ ดั การฝา ยทรพั ยากรมนษุ ย คณุ สมบตั ิของบุคลากรทที่ า นตองการควรเปน อยางไร จงอธิบายพรอ มทง้ั ยกตวั อยางประกอบอยา งเปน รปู ธรรม?

บทท่ี 5 การสรรหาและคัดเลอื กบคุ ลากรในองคก าร 107 เอกสารอางอิง จุมพล หนิมพานิช, การประเมินผลการบริหารองคการบริหารสวนตําบล,คณะผูวิจัย จุมพล หนิม พานิช,(นนทบรุ ี : สาํ นกั พิมพม หาวทิ ยาลยั สุโขทยั ธรรมาธิราช, 2547),. เชาว โรจนแสง ,การพัฒนาทรัพยากรมนุษยใ นองคก าร หนว ยที่ 7–15 (พมิ พค ร้งั ท่ี 6, 2537). ณัฏฐพันธ เขจรนันทน. การจัดการทรัพยากรมนุษย,(กรุงเทพฯ : โรงพิมพ แหงจุฬาลงกรณ มหาวทิ ยาลยั ,2545),. ธงชัย สนั ตวิ งษ, พฤตกิ รรมบคุ คลในองคก าร,(พิมพครั้งที่ 8. กรุงเทพฯ: โรงพิมพไทยวัฒนา. พานิช. ธงชัย สันตวิ งษแ ละชยั ยศ สันติวงษ, 2535),. บุญทนั เอกไธสง และเอด็ สาระภูมิ, การบรหิ ารเชิงพุทธ,(กรุงเทพมหานคร : บพธิ การพิมพ ,(2528),. สํานักงานขาราชการพลเรือน.คูมือการดําเนินการทางวินัย ตามพระราช บัญญัติระเบียบ ขา ราชการพลเรอื น. (กรงุ เทพฯ : ขาราชการพลเรอื น,2531),. สนุ ันทา เลาหนนั ทน, การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย, ( กรงุ เทพมหานคร ธนการพิมพ,2556),. _________,การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย. (กรุงเทพมหานคร ธนการพิมพ, 2556),. อนิวัช แกวจาํ นงค, การจดั การทรัพยากรมนุษย, (พมิ พค รง้ั ท่ี 1. สงขลา: นําศลิ ปโ ฆษณา,. อุทัย หิรัญโต,หลักความเปนกลางทางการเมือง, 2531: 14 (เว็บไซท)จาก:http: //www. geocities.com,เขาถึงเมื่อ 23 มกราคม 2550. ณัฏฐพันธ เขจรนันทน. การจัดการทรัพยากรมนุษย,(กรุงเทพฯ : โรงพิมพ แหงจุฬาลงกรณ มหาวทิ ยาลัย,2545),. ศุภชัย ยาวะประภาษ, การบรหิ ารงานบคุ คลภาครัฐไทย : กระแสใหมและสิ่งทาทาย. : (ภาควิชารัฐ ประศาสนสตร คณะรฐั ศาสตร จฬุ าลงกรณมหาวิทยาลัย,2548),. สุดา สุวรรณาภิรมย. เอกสารคาํ สอนวชิ า 230361 การบริหารงานบุคคล. มปป.(2546),. สนุ ันทา เลาหนันทน, การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย, กรุงเทพมหานคร ธนการพมิ พ,2556),. อนวิ ชั แกว จํานงค. การจดั การทรัพยากรมนษุ ย, (พิมพครั้งที่ 1. สงขลา: นําศิลปโฆษณา) (เว็บไซท) แหลง ทีม่ าจาก http://www.geocities.com,สืบคน ขอมลู เม่ือ 18 กรกฎาคม 2561 Boston: Little Brown Company. was founded in Boston in 2007, when Charles Little and James Brown formed a partnership “for the purpose of Publishing, Importing,. Casio, W. F. Managing Human Resource: Productivity Quality of Work Life, Profit. Boston: McGrew Hill.USA: Harvard Business Press, 2008.Decenzo, (2007),p.586 Noe, R.A., Hollenbech, J.R., Gerhart, B., and Wright, P.M.,Human Resource Management, “On Sfrategy\": HRR's 10 must reads. Boston,

บทที่ 6 การพฒั นาบุคลากร ขอบขา ยรายวชิ า เน้อื หาทวั่ ไปเก่ียวกบั ความหมายของการการพัฒนาบุคลากร แนวทางแกไขปญหาในการ พฒั นาบคุ ลากร รวมทัง้ กระบวนการพฒั นาบคุ ลากร วตั ถปุ ระสงค 6.1. เพื่อศึกษาเขา ใจความหมายของการการพฒั นาบคุ ลากรในองคก าร 6.2. เพื่อศึกษาเขาใจการการพฒั นาบุคลากร 6.3. เพอ่ื ศึกษาเขา ใจแนวทางแกไ ขปญหาในการพัฒนาบคุ ลากร 6.4. เพื่อศึกษาเขาใจกระบวนการพฒั นาบุคลากร 6.1 บทนาํ องคก ารหรอื หนวยงานใด ๆ จะสามารถปฏบิ ัตงิ านไดบรรลเุ ปาหมายอยางมีประสิทธิภาพได ยอมจะตองข้ึนอยูกบั คณุ ภาพของบุคลากรเปนสําคัญ บุคลากรถือเปนทรัพยากรที่สําคัญที่สุดในการ บริหารงาน ซ่ึงบุคลากรที่มีคุณภาพนั้นหมายถึง บุคลากรท่ีมีความรู ความชํานาญ และทัศนคติที่ เหมาะสมกับการปฏบิ ตั ิหนาท่ขี องแตละคน การเลือกสรรบุคคลเขาทํางานนั้นก็มุงที่จะใหไดคนดี มีความรู ความสามารถเหมาะสมกับ การทาํ งานอยูแ ลว แตเ น่ืองจากสภาพแวดลอ มทงั้ ภายนอกและภายในองคการมีการเปล่ียนแปลงอยู เสมอ ตลอดจนมีการคนพบวิทยาการ เทคโนโลยีใหม ๆ ดานการบริหารงานและดานอ่ืน ๆ ท่ี เกีย่ วขอ ง ดังนั้น จงึ หลีกไมพนท่ีบุคลากรที่เราเลือกสรรเขามาในตอนแรกท่ีมีความเหมาะสมในการ ทํางาน จะกลบั กลายเปนผูท ีไ่ มส ามารถปฏบิ ตั ิหนา ท่ไี ดอยา งมปี ระสทิ ธิภาพ หรอื หากพิจารณาในดาน ที่วา บุคลากรที่เราเลือกสรรน้ันยังไมสามารถปฏิบัติหนาที่ไดดี ทั้งน้ีอาจเปนเพราะไมเคยทํางาน ประเภทนั้นมากอ น เปน ตน จงึ เปน หนาที่อยางหนึ่งขององคการที่จะตองพัฒนาบุคคลเหลาน้ีเพื่อให องคก ารมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการปฏิบตั ิงาน 6.2 ความหมายของการพฒั นาบคุ ลากร การพัฒนากําลงั คน (Manpower Development) มักจะมีความหมายอยูในกรอบของการ พฒั นาบคุ คลในองคการเทานัน้ คือจะเริม่ ตงั้ แตการรับคนเขาทํางานในองคการ จนกระทั่งบุคคลน้ัน ออกจากองคการไป จุดมุงหมายของการพัฒนากําลังคนในองคการนั้น ก็เพื่อความมีประสิทธิภาพ ทักษะในการทํางาน เพื่อใหเ กิดประสิทธผิ ลในการทํางาน อันจะทําใหบรรลุเปาหมายขององคการได ในที่สุด การพัฒนากําลังคนในองคการน้ันมีหลายวิธี แตที่ไดรับความนิยมกันมากท่ีสุดคือ การ

110 การพฒั นาบคุ ลากร ฝกอบรม (Training) รองลงมาคือ การศึกษาตอ และวิธีอ่ืน ๆ อีกมากมาย เชน เม่ือรับบุคคลเขา ทาํ งานในองคการกจ็ ะตองมี การปฐมนิเทศ ซง่ึ ถอื เปน การพฒั นาบุคคลในข้ันแรกท่ีกาวเขาสูองคการ เพอ่ื ใหบ คุ คลนัน้ รจู ักกับองคการและการทํางานในตาํ แหนง ทีไ่ ดร ับการบรรจุแตง ต้ัง เม่ือเขามาทํางาน แลว กอ็ าจไดรับการสบั เปลยี่ นหมนุ เวยี นหนาทีเ่ พอื่ จะไดรจู กั วธิ ีการทาํ งานในหนา ทตี่ าง ๆ ขององคก าร มกี ารสอนงาน แนะนาํ งาน การดงู านทัง้ ภายในและภายนอกองคการ ซ่ึงวิธีเหลานี้ถือเปนการพัฒนา บุคคลในองคก ารทง้ั ส้ิน ไดม ีนกั วิชาการทง้ั ชาวตางประเทศและชาวไทยไดก ลาวถงึ ความหมายของการพฒั นาบุคลากร ไวอ ยา งนา สนใจ หลายทานดวยกัน ดังน้ี Nadler (1970 อา งถึงใน พิไลวรรณ อินทรักษา, 2550) ไดอธิบายความหมายของการพัฒนา ทรัพยากรมนุษยวา01 หมายถึง การจัดการดําเนินงานใหบุคลากรไดรับประสบการณการเรียนรูชวย ระยะเวลาหน่ึงในอันทจ่ี ะนํามาซงึ่ การปรับปรงุ ความสามารถในการทํางานและสงเสรมิ ความกา วหนา ซ่ึง ถอื เปนกระบวนการ การพัฒนาประสิทธิภาพการทํางานของบุคลากรเพ่ือเอ้ือใหเกิดการเปล่ียนแปลง พฤตกิ รรมการทาํ งาน ใหส ามารถปรับตัวไดท ันกับการเปล่ยี นแปลงตางๆ ท้ังภายในและภายนอกองคกร ได และชวยเสริมสรางความเจริญเติบโตของทั้งบุคลากรและองคกรในปจจุบัน และอนาคต โดยแบง กิจกรรมสําคัญๆ ของการพัฒนาบุคลากรออกเปน 3 ประการ คือ การศึกษา (Education) การ ฝกอบรม (Training) และการพฒั นา (Development) ในขณะท่ี สุรยิ า มนตรีภักด์ิ (2550) ไดนิยามความหมายของการพัฒนาบุคลากรไววา12การ พัฒนาบุคลากร หมายถึง การดําเนินการเกี่ยวกับการสงเสริมใหบุคลากรมีความรูความสามารถมี ทักษะในการทํางานดีข้ึนตลอดจนมีทัศนคติท่ีดีในการทํางาน อันจะเปนผลใหการปฏิบัติงานมี ประสิทธิภาพดีย่ิงข้ึน หรืออีกนัยหนึ่งการ พัฒนาบุคลากรเปนกระบวนการท่ีจะสงเสริมและ เปลย่ี นแปลงผูปฏบิ ตั งิ านในดานตางๆ เชน ความรูความสามารถ ทักษะ อุปนิสัย และวิธีการในการ ทาํ งานอนั จะนาํ ไปสูประสทิ ธภิ าพในการทาํ งาน ขณะเดียวกัน Noe ไดนิยามคําวา การพัฒนาบุคลากรไววา23 การพัฒนาบุคลากร คือ กระบวนการที่ทําใหพนักงานมีความรู มีทักษะ และพฤติกรรมที่ดีข้ึน ท้ังน้ีเพื่อจะชวยใหพนักงาน ปรับปรุงความสามารถเพ่อื ตอบสนองการเปลยี่ นแปลงของงานและความตองการของลูกคา นอกจากน้ี สนุ นั ทา เลาหนนั ทน34 (2556) ไดอธบิ ายถงึ การพฒั นาบคุ ลากรอยางครอบคลุมไว วา การพฒั นาบคุ ลากร หมายถงึ กระบวนการทไ่ี ดออกแบบไวอ ยางมเี ปา หมาย เพือ่ ใหผูปฏิบัติงานได 1พไิ ลวรรณ อินทรกั ษา. (2550). แนวความคดิ และทฤษฎกี ารพัฒนาบุคลากร.[ออนไลน] แหลง ทีม่ า; www.exmba.buu.ac.th/Research/Nonthaburi.สบื คน เม่อื 10 ตลุ าคม 2561. 2สุริยา มนตรีภักดิ์,บทบาทของผูบริหารสถานศึกษาในการพัฒนา บุคลากรตามมาตรฐานการ ปฏิบัติงานของขอบังคับคุรุสภา ในสถานศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนท่ีการศึกษาเพชรบุรีเขต 1, (ปริญญา การศึกษามหาบณั ฑติ สาขาวชิ าการบริหารการศึกษา มหาวทิ ยาลัยศรีนครนิ ทรวโิ รฒิ,2550),หนา 2- 3. 3Noe,R.A., Hollenbech, J.R., Gerhart, B., and Wright, P.M., Human Resource Management, “On Sfrategy”: HRR's 10 must reads. Boston, (7003) p.700.

บทท่ี 6 การพฒั นาบคุ ลากร 111 มโี อกาสเรยี นรูโดยการฝก อบรม การศึกษาและการพัฒนา เปน การเพิ่มพนู ความรแู ละศกั ยภาพในการ ทํางาน รวมทั้งปรับพฤตกิ รรม ของผปู ฏิบตั ิงานใหพ รอมทจี่ ะปฏิบตั หิ นา ท่ที ี่รบั ผดิ ชอบใหเ กิดประโยชน สูงสุดตอองคก าร และมโี อกาสกา วหนา ในตําแหนง ทส่ี ูงขึน้ จากความหมายดังกลาวขางตน สามารถสรุปไดวา “การพัฒนาพัฒนาบุคลากร หมายถึง กระบวนการเพิ่มศักยภาพของบุคคลในองคก ารผานกระบวนการใหก ารศึกษาการฝกอบรม การสราง โอกาสการเรยี นรูอยางตอเน่ือง ทงั้ นีเ้ พื่อใหมีการปรับเปล่ียนพฤติกรรมใหเปนประโยชนตอองคการ และบุคลากร” 6.3 กจิ กรรมการพฒั นาบคุ ลากร โดยปกติเมือ่ องคการรบั บคุ คลเขา ทํางานจะเร่ิมดวยการจัดกิจกรรมปฐมนิเทศใหบุคลากรท่ี รับเขามาใหมไดร ับรูแ ละเขาใจสภาพตา งๆ ในการทาํ งานขององคการตลอดจนการปฏิบตั งิ านตางๆ ที่ ชวยใหก ารทาํ งานเปนไปอยางมปี ระสทิ ธภิ าพ ซง่ึ จะเปนประโยชนตอ หนวยงาน และความรูสกึ ทม่ี ั่นใจ ในการทาํ งานสบายใจของบุคลากรเอง ซงึ่ กิจกรรมการพฒั นาทรัพยากรมนุษยท่ีจะนํามากลาวในที่น้ี คอื 1) การปฐมนเิ ทศ บคุ ลากร 2) การฝก อบรม 3) การสอนงาน 4) การยายหนวยงาน 5) การให การเรียนรู 6) การศึกษาดงู าน 7) การเพิ่มความรบั ผิดชอบ และ 8) การทํากจิ กรรมทางสังคม 6.3.1 การปฐมนิเทศบุคลากร แนวคดิ พ้ืนฐานของการปฐมนิเทศบุคลากร คือ การแนะนําใหบุคลากรใหมรูองคการในมิติ ตางๆ อยางถูกตอง การรับทราบประวัติองคการโครงสรางการบริหารผูบริหารตําแหนงท่ีสําคัญ ผลิตภัณฑ/บริการ/สินคา กฏเกณฑระเบียบขอบังคับการทํางาน เปนตน ทั้งนี้เพ่ือใหบุคลากร มี ความคุนเคยกับองคการ การปฐมนิเทศ คือ เปนกระบวนการทางสังคม (Socialisation) ท่ีสําคัญ ประการหนึ่งที่เปนประโยชนตอบุคลากร และองคการโดยรวมดวย เพราะจะทําใหบุคลากรรูจัก องคการดีย่ิงขึ้น บุคลากรควรทราบวาอะไรควรทํา และอะไรไมควรทํา ซ่ึงหากไมมีการปฐมนิเทศ บุคลากรใหมอาจทําผิดกฎระเบียบขอบังคับการทํางานที่รุนแรงก็เปนไปได ในทางตรงกันขามการ ปฐมนิเทศจะทําใหบุคลากรมคี วามม่นั ใจ ภมู ใิ จในองคก ารมากขึ้น 6.3.2 รูปแบบการปฐมนเิ ทศ แนวปฏบิ ัติโดยท่ัวไป การปฐมนิเทศอาจแบงเปน 2 รปู แบบ คอื 1. การปฐมนิเทศบุคลากรจางใหม 2. การปฐมนเิ ทศบคุ ลากรเกา ท่มี กี ารโยกยา ยหนวยงานบคุ ลากรเกาทีไ่ ดเ ลอื่ นตาํ แหนง 4สนุ นั ทา เลาหนนั ทน, การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย, (กรุงเทพมหานคร, ธนการ พมิ พ, 2556),หนา 224.

112 การพัฒนาบุคลากร การปฐมนเิ ทศบุคลากรสว นใหญกระทํากอ นบุคลากรเรม่ิ ทาํ งานหรอื ทาํ งาน ในวนั แรกอยางไร ก็ตามมหี นวยงานจํานวนไมนอยจัดใหมีการปฐมนิเทศบคุ ลากรตามตารางเวลาท่ีกําหนด เชน เดือนละ 1 ครง้ั เปน ตน 6.3.3 ผูรับผิดชอบการปฐมนิเทศ ฝายทรัพยากรมนุษย เปนผูรับผิดชอบการปฐมนิเทศในฐานะเปนหนวยงานกลางดานการ บริหารทรัพยากรมนุษยซ่ึงจะทําการปฐมนิเทศในสวนท่ีเก่ียวกับขอมูลองคการ และเรื่องทั่วไปท่ี บุคลากรใหมควรรูหนวยงานตนสังกัด เปนผูทําการปฐมนิเทศ เก่ียวกับงานที่ทํา และขอมูลทาง เทคโนโลยีเปน สว นใหญ 6.3.4 เนอ้ื หาการปฐมนเิ ทศ เน้อื หา (Contents) ของการปฐมนิเทศครอบคลมุ ส่งิ ทบี่ ุคลากรตองรูและควรรูท้ังหมด ทั้งน้ี เพอื่ ปองกนั การเสียหายท่ีอาจเกดิ ข้ึนเพราะความไมรูห รอื ความเขาใจผิด ของบคุ ลากร แตละองคการ จะมีเน้ือหาการปฐมนิเทศแตกตางกัน อยางไรก็ตามเนื้อหาที่สําคัญที่นํามาสื่อสารแกบุคลากรในการ ปฐมนิเทศนายจา ง จะมกี ารบันทึกไวอยางชดั เจน และในหลายองคก ารจะใหบุคลากรผูเขาปฐมนิเทศ ลงลายมอื ชือ่ รับทราบการปฐมนเิ ทศ และรบั ทราบเน้อื หาในเร่ืองตางๆ ไวดวย เพ่ือปองกันการกลาว อางของบุคลากรในภายหลงั วา ตนไมท ราบเน้ือหาทสี่ าํ คญั นัน้ ๆ เพราะไมมีใครแจงใหทราบ 6.3.5 เนอ้ื หาการปฐมนเิ ทศบคุ คล มปี ญหาบางประการที่ควรใหความสนใจในการปฐมนิเทศบุคลากร ซ่ึงสรุปเปนประเด็นได ดังน้ี 1. ปญหาดา นเน้อื หา (Content Issue) เน่อื งจากการปฐมนิเทศเปนกระบวนการทางการ สื่อสารซงึ่ มีเปาประสงคเพอ่ื สรา งความเขาใจที่ถูกตองแกบคุ ลากร ดว ยเหตุนี้ เนือ้ หาที่ชี้แจง อธบิ ายให บุคลากรรับทราบจะตอ งถูกตอ ง (Correct) สมบูรณ (Completed) และมีความกระชับ (Concised) ตัวเนื้อหานั้นจะตองครอบคลุม (Covered) ประเด็นที่สําคัญท้ังหมด การปฐมนิเทศมีปญหาดาน เน้ือหาจะทาํ ใหผเู ขารบั การปฐมนิเทศ มีความสบั สน เขาใจผิดในสาระสําคญั อนั จะนาํ ไปสูการปฏิบัติ ผดิ เปนการสรา งปญ หาแกองคการ การจดั ประเภทเนื้อหาเปน หมวดหมู การเสนอประเดน็ ที่บคุ ลากร ตอ งทราบ กอนเรม่ิ ทาํ งานเปน เร่อื งทีม่ ีความสําคญั อยา งย่ิง 2. ปญหาดานระยะเวลา (Time Issue) ระยะเวลาที่ใชในการปฐมนิเทศมีความสําคัญ เพราะ มผี ลตอ ความสนใจของผเู ขารบั การปฐมนิเทศ หากระยะเวลานอยเกินไปก็มีผลตอความเขาใจ ของบคุ ลากร เพราะบคุ ลากรอาจมีความสงสัย ไมช ัดเจนในหวั ขอท่ีนํามาปฐมนิเทศไดงาย หากระยะ เวลานานเกนิ ไปก็อาจเกดิ ความไมค ุมคา มีคาใชจายสูงขึ้น บุคลากรเกิดความเบ่ือหนายจะทําใหการ ปฐมนเิ ทศไมม ปี ระสิทธิผล

บทที่ 6 การพฒั นาบคุ ลากร 113 3. ปญหาดา นจาํ นวนผเู ขารวม จาํ นวนผูเขา รว มนอ ยเกินไปหรือมากเกินไป ทําใหการปฐม นิเทศไมบรรลวุ ตั ถปุ ระสงคได ในบางหนว ยงานโดยเฉพาะหนวยงานท่ีได รับบุคลากรใหม เขาทํางาน พรอ มกันคราวละมากๆ เชน โรงงานอุตสาหกรรม พบวาทําใหบุคลากรเกิดความเบื่อหนายตอการ ปฐมนิเทศจนไปสูความไมประทับใจในองคก าร เปน เหตใุ หเกดิ การลาออกจากงานตามมาในภายหลัง 4. ปญหาดานตัวบุคคลผูทําการปฐมนิเทศ (Orientation Conductor issue) ผูที่ เปน ผรู ับผิดชอบทาํ การปฐมนเิ ทศ ทาํ การสือ่ สารกบั บุคลากร จะตอ งเปนผูทีไ่ ดร บั การฝกฝนมาเปน อยางดี มีบุคลิกภาพ ทัศนคติ และทักษะในการนําเสนอท่ีดี เพราะส่ิงเหลานี้ คือ ตัวดึงดูดใหผูเขารับการ ปฐมนิเทศใหค วามสนใจในการปฐมนิเทศ ความลมเหลวของการปฐมนิเทศบุคลากรจํานวนมากเกิด จากตวั บคุ คลผูทําการปฐมนิเทศดวยเหตผุ ลตางๆ กนั 5. ปญหาดานสถานที่ (Orientation venue issue) การปฐมนิเทศ ในสถานที่ ท่ีไม เหมาะสม เชน เล็กเกินไป ใหญเ กินไป รอ นจัด หนาวจดั เสยี งดงั รบกวน มีคนพลุกพลาน เปนตน ส่ิง เหลานี้มีผลตอสมาธิ ความต้ังใจของผูเขารับการปฐมนิเทศอยางมาก การปฐมนิเทศในสถานท่ีท่ี กะทดั รัดเรยี บรอยเหมาะสมเปนการสรา งขวญั และกําลังใจแกผเู ขา รวมปฐมนเิ ทศอีกทางหนึ่งดว ย 6.3.6 การฝก อบรม การฝกอบรม (Training) เปน กระบวนการและแนวทางในการเพ่ิมพูนความรู ทักษะ ปรับที่ ตน คติ เพอื่ กอ ใหเ กิดการเปลยี่ นแปลงพฤตกิ รรมของบคุ ลากรท่ีนําไปสูการเพ่ิมผลิตภาพขององคการ แนวคิดพ้ืนฐานของการฝกอบรม คือ องคการมีปญหาซ่ึงปญหาน้ันอาจเน่ืองมาจากบุคลากรขาด ความรู ความสามารถ พฤตกิ รรมไมเหมาะสมกับงาน ท่ีตนคติเปนอุปสรรคตอการทํางานใหประสบ ความสาํ เรจ็ และปญหาเหลาน้นั สามารถบรรเทา หรอื แกไ ขใหห มดส้ินไปไดดวยกระบวนการฝกอบรม การฝกอบรมที่มีประสิทธิภาพ ตองสงผลใหมีการเปลี่ยนแปลงทางพฤติกรรม และทัศนคติของ บคุ ลากร อนั นาํ ไปสูการเพม่ิ ขีดความสามารถในการแขง ขันในองคการการฝกอบรมมีหลายรูปแบบ จะ กลา วในท่นี ้ี 3 รปู แบบ คือ 1. การฝกอบรมดว ยการปฏบิ ตั ิงานจริง (on the job Training) การฝกอบรมประเภทนี้ เปนรูปแบบการฝกอบรมที่กระทํากันแพรหลาย ซึ่งสงผลตอการ เพ่ิมพูนทกั ษะในการทํางานของผปู ฏิบัติงาน เนน ใหผ ูปฏิบตั ิงานมีทกั ษะมี ความคุนเคยกับงาน ทาํ งาน ไดในระดบั พ้นื ฐานทว่ั ไป รูปแบบการฝกอบรมประเภทใดก็ตาม ประกอบดวยขั้นตอนสําคัญ 4 ขั้นตอน คือ ข้ันตอน การประเมิน (Assessment) เพ่ือหาความจาํ เปน ในการฝก อบรม ขน้ั ตอนการกาํ หนดวัตถุประสงคการ ฝกอบรม (Training Objectives) ข้นั ตอนการฝกอบรม และขน้ั ตอนสุดทาย คอื ขั้นตอนการประเมิน (Evaluation) แสดงดงั ภาพท่ี 6.1

114 การพัฒนาบคุ ลากร ภาพที่ 6.1 แสดงขั้นตอนการฝก อบรม จากภาพที่ 6.1 แสดงใหเห็นวา การฝกอบรมชนิดใดก็ตามมีข้ันตอนการดําเนินการชัดเจน โดยเรม่ิ ตนจากการวิเคราะหห าความจาํ เปน ในการฝกอบรมเปน ลาํ ดับแรกวา บคุ ลากร หรือองคก ารมี ปญ หาอะไรบา งทมี่ ผี ลใหภ าคปฏบิ ตั ิการมีปญ หาไมบ รรลุวตั ถุประสงค และปญหาดังกลา วน้นั สามารถ แกไ ขไดดว ยวธิ กี ารฝกอบรม เพราะปญหาขององคการสามารถแกไขไปดวยวิธีการท่ีแตกตางกัน เม่ือ ทาํ การวิเคราะหป ระเมินความจําเปนแลว ขนั้ ตอนท่สี องคอื การกาํ หนดวตั ถปุ ระสงคข องการฝกอบรม ในการกาํ หนดวตั ถุประสงคน้ัน ตองเปนวัตถุประสงคที่สามารถประเมินผลได สามารถสรางตัวช้ีวัด ความสาํ เรจ็ ได ข้นั ตอนทีส่ ามคอื การดําเนินการจัดฝกอบรม ซึงเปน กระบวนการที่มคี วามสําคัญมาก และขั้นตอนสุดทายหลังจากการจัดฝกอบรมแลวคือ การประเมินผลการฝกอบรม ซ่ึงการประเมิน อบรมนี้ทําไดหลายรูปแบบ เชน บางหนวยงาน กําหนดการประเมินผลเปนระยะๆ เชน การ

บทที่ 6 การพัฒนาบคุ ลากร 115 ประเมินผลทันทีเมื่อเสร็จสิ้นการฝกอบรม การประเมินผลหลังจากบุคลากรไปปฏิบัติงานแลว 1-3 เดอื น เปน ตน 2. การฝกอบรมทางเทคนคิ (Technical Training) การฝกอบรมทางเทคนิคมกั มคี วามรูใหมเชิงเทคนิคท่ีถูกคนพบจากการศึกษาวิจัย หรือจาก การปฏิบัติงานจริงของสถาบัน หนวยงาน หรือนักวิจัยแลวถูกนําเสนอ เพ่ือแกไขปญหาที่องคการ ประสบอยใู นปจจบุ ัน อยา งไรกต็ ามการฝก อบรมทางเทคนิค บางประการเพื่อแกปญหา ในอนาคตก็ เปนไปไดเชนเดียวกัน การฝกอบรมทางเทคนิค เนนแกปญหาดานการปฏิบัติการสายชาง สาย วิศวกรรม สายการวทิ ยาศาสตร สายการแพทย เปนตน 3. การฝกอบรมทางบริหาร (Managerial Training หรือ Management Training) การฝก อบรมทางบรหิ ารใชอธิบายการฝก อบรมทเ่ี นน มายัง “ตวั บคุ คล” เพื่อใหเ กดิ การเรยี นรู การปรับเปล่ียนพฤติกรรม ทัศนคติ เพ่ือใหทํางานไดดีข้ึน ยอมรับความเปลี่ยนแปลง รวมถึงการ ทํางานรวมกัน การพัฒนาทรพั ยากรมนุษยเ ปนกระบวนการเพิ่มพูนความรู ทักษะ และศักยภาพ ให เกิดขึ้นในตวั ผูปฏิบัติงาน โดยใหมีโอกาสเรียนรูจากการฝกอบรม การศึกษา และการพัฒนา เพ่ือให ผูปฏิบตั งิ านมีพฤตกิ รรมและทัศนคตทิ ่ีเหมาะสม สามารถปฏิบัติหนาที่ที่ รับผิดชอบใหเกิดประโยชน สงู สดุ ตอ องคการ และผปู ฏบิ ตั งิ านเองมโี อกาสกา วหนาในการทํางาน กลุมเปาหมายท่ีจําเปนตองรับ การพัฒนานน้ั จาํ แนกไดเปน 2 กลุม คอื 1) การพัฒนาพนักงาน (Employee development) การพัฒนาพนกั งาน หมายถึง การพัฒนาบุคลากรผูปฏิบัติงานซึ่งเปนผูลงมือปฏิบัติจริง เพ่ือใหเกิดผลงานในหนวยงาน ผลงานในท่ีนี้หมายถึงสินคาและบริการ หนวยงานจะตองพึ่งพา พนักงานกลมุ นี้ในกระบวนการผลิตทัง้ หมด นบั ตั้งแตเสมยี น เจา หนา ท่ี ชา งเทคนิคดานตางๆ เปนตน ดงั นัน้ การฝก อบรมและการพัฒนาสําหรบั พนกั งานปฏบิ ัตกิ าร จึงจดั อยูใ นความจําเปนระดับสูง การ พัฒนาสําหรบั กลมุ นจ้ี ะ เก่ียวของกับการพฒั นาทักษะในการทํางาน การเปล่ียนแปลงเทคนิควิธีการ ทาํ งาน การเปลีย่ นแปลงทัศนคติของพนกั งาน จดุ เนนจะอยูทก่ี ารฝก ฝนและทดลองปฏบิ ตั ิจริง 2) การพัฒนาผูบริหาร (Executive development) การพัฒนาผูบริหารเปนการชวยใหผูบริหารไดพัฒนาความรู ความสามารถใน การ บรหิ ารงานโดยปลูกฝงความรู ทกั ษะ และทัศนคติท่ีจําเปน ทางการบริหาร สามารถใชเทคนิคและกล ยทุ ธใ นการทํางานใหประสพผลสําเร็จโดยใชบ คุ คลอืน่ ภารกิจหลกั ของผูบริหารมคี วามสาํ คัญตอความ อยูรอดและความกาวหนาขององคก าร ผูบ รหิ ารจะตองตัดสินใจไดอยางมีประสิทธิภาพ มิฉะนั้นการ ปฏบิ ตั งิ านของหนว ยงานอาจจะลมเหลวง หรือไมเจริญกา วหนาเทาที่ควร อนาคตขององคการจึงอยู ในมือของผบู รหิ าร จึงจาํ เปนอยา งย่งิ ท่จี ะตองพัฒนาหรอื เพิ่มพูนศักยภาพดา นการบริหารใหแกบุคคล กลุมนีใ้ ห กา วทนั กบั แนวคดิ และความเจรญิ กาวหนาทางเทคโนโลยีที่มีการเปลี่ยนแปลงอยางรวดเร็ว และไมหยุดยง้ั รวมทั้งตอ งใหอยใู นภาวะทีพ่ รอมจะมุงมั่นทําประโยชนและ ปฏิบัติภารกิจที่สําคัญให สาํ เร็จ จดุ เนน ของการพฒั นาจงึ อยทู ีก่ ารปลกู ฝง ทกั ษะ ความรู ทัศนคติ และพฤตกิ รรมท่ีจาํ เปน ตอการ

116 การพฒั นาบุคลากร บริหารทั้งในตําแหนงปจจุบันและในอนาคต ผูบริหารในท่ีน้ีจึงรวมถึงบุคคลหลายกลุม นับต้ังแตผู ควบคมุ งาน (Supervisor) ผบู รหิ าร ระดับตน ระดบั กลาง ตลอดจนระดับสูง และอาจรวมถึงบุคคลที่ กําลงั เตรยี มตัวเพอ่ื เปน ผบู รหิ ารในอนาคต (Management trainee) ดวย แนวคิดด้ังเดิมนิยมใชคําวาการฝกอบรมพนักงานระดับปฏิบัติการ (Training for operative employees) สําหรับการพัฒนาพนักงาน และใชคําวาการพัฒนาการจัดการ (Management development) สาํ หรับการพัฒนาผูบริหาร ในบางกรณีจะพบวา มีการใชเทคนิค การฝกตางกัน เนื้อหาสาระในการฝกก็ตางกัน แตบางครั้งพบวาใชเทคนิคเดียวกัน สําหรับการฝก กลุม เปา หมายท้งั สองกลุม ความแตกตา งระหวางท้ัง 2 คํา ยังคอนขา งคลุมเครือ (Blur) ทั้งน้เี นอ่ื งจาก ปจ จบุ นั มีการเนน การทํางานเปนทมี และยง่ิ ไปกวานัน้ พนักงานระดับปฏิบัติการก็ไดรับการฝกอบรม ทางดา นทกั ษะการบริหาร เชน การแกปญหา การตัดสินใจ และการวางแผน เปนตน ถึงแมวาในทางปฏิบัติยังมีความกํากึ่งกันอยู แตเพ่ือใหเกิดแนวคิดท่ีตรงกันผูเขียน จึง นําเสนอเทคนิคในการพัฒนาบุคคลท้ังที่เปนการฝกอบรมพนักงานระดับปฏิบัติการ และการ พัฒนาการจัดการ โดยระบุกลุมเปาหมายไวอยางชัดเจน ท้ังนี้เพื่อใหบุคลากรใชศักยภาพของตนให มากทส่ี ดุ 6.3.7 เทคนคิ การฝกอบรมพนักงานระดับปฏบิ ตั ิการและการพัฒนาการจัดการ เทคนิค (Technique) การฝกอบรมพนักงานระดับปฏิบัติการและการพัฒนาการจัดการ หมายถงึ วธิ กี ารที่ทําใหผูเขา รบั การอบรมซง่ึ ประกอบดว ย พนักงานระดับ ปฏบิ ัติการและผูบ ริหารเกิด ความรคู วามเขา ใจ มีทัศนคติท่ีดี และมีความสามารถใน การปฏิบัติงานในฐานะที่เปนพนักงานและ ผูบริหารไดอยางมีประสิทธิภาพ จึงนับไดวา เทคนิคเปนปจจัยอยางหน่ึงท่ีเปนเคร่ืองมือนําไปสู ความสาํ เร็จตามวัตถปุ ระสงคของการ ฝก อบรมและการพฒั นาการจดั การ ถาไดมีการเลือกใชเทคนิค ไดอยา งเหมาะสมจะทําให ผเู ขา รับการฝก อบรมและพัฒนาเกดิ ความรูความเขาใจ มีทัศนคติท่ดี แี ละมี ความสามารถ ในการปฏิบัติหนา ที่ตา งๆ ไดอยางรวดเร็ว อนั จะเปนการประหยัดทง้ั คา ใชจ า ยและเวลา ในการดําเนินงานเปน อยา งมาก ปจจุบันน้ีการฝกอบรมพนักงานและการพฒั นาการ จัดการไดรับการ พฒั นาใหมเี ทคนคิ ใหมๆ ที่มีประสิทธผิ ลและมปี ระสิทธภิ าพเพิม่ ข้นึ เทคนคิ ตางๆ ท่ีนําเสนอในบทนเ้ี ปน วธิ กี ารท่ีนิยมใชก นั บอยๆ ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย ในองคก าร โดยนําเสนอใน 2 มิติ ไดแก 1. กลุมเปาหมายซึ่งจําแนกเปน 3 กลุมคือ ระดับผูบริหารหรือผูบริหารฝกหัด (Mana - gement traince)ระดับพนักงานปฏิบัตงิ าน และทง้ั ระดับบริหารและระดับพนักงานปฏบิ ตั กิ าร 2. การดําเนินการ ไดจําแนกเปน 2 แบบ คือ การฝกในขณะปฏิบัติงาน (On the job) ซึ่ง เปนการฝก เพอ่ื ใหเ กดิ การเรยี นรจู ากการลงมอื ปฏิบตั งิ านภายใตสถานการณจรงิ และการฝกนอกการ ปฏบิ ตั ิงาน (Of the job) ซงึ่ เปน การเรียนรูทีแ่ ยกออกจากการปฏบิ ตั งิ านจริง เปน การฝกนอกสถานท่ี ทาํ งานและอยภู ายใตก ารควบคุมของวทิ ยากร

บทท่ี 6 การพัฒนาบุคลากร 117 จากการสํารวจความคิดเห็นเก่ียวกับรูปแบบการดําเนินการ เหตุผลท่ีสนับสนุนการจัด ฝกอบรมและการพัฒนาการจัดการในสถานทที่ ํางานจริง มีดงั นี้ 1. สามารถมงุ เนนการฝกทีส่ อดคลอ งกบั ความตอ งการไดเ ตม็ ที่ 2. คาใชจ ายในการดาํ เนินการตํา่ กวา 3. เสยี เวลานอยกวา 4. สามารถควบคุมเนื้อหาการฝกอบรมและวทิ ยากรได 5. ชว ยสรางวัฒนธรรมองคการและทมี งานได สว นเหตุผลท่สี นับสนุนการฝก นอกการปฏิบัติงาน สรุปไดด ังนี้ 1. ไดร ับทราบแนวคดิ ใหมจากภายนอก 2. มโี อกาสไดเหน็ บรรยากาศและสภาพทแ่ี ตกตางจากท่ที าํ งานจริง 3. ไดร ับรูค วามกาวหนาทางดานการวิจัยและพัฒนาจากผเู ชย่ี วชาญในสาขาตา งๆ 4. มวี ิสัยทัศนท่กี วา งไกลขน้ึ เทคนิคตางๆ ทน่ี ิยมใชท่ัวไปในการพฒั นาบุคลากรทั้งในระดับพนกั งานปฏบิ ตั ิ การและระดับ ผูบริหารไดถูกนําเสนอในแผนภาพที่ 6.2 โดยไดระบุกลุมเปาหมายและ การดําเนินงานของแตละ เทคนิคประกอบดวย จะพบวา บางเทคนิคสามารถใชกบั กลมุ เปา หมายท้งั 2 กลุม แตเนื้อหาของการ ฝก อบรมจะมีความแตกตางกนั

118 การพฒั นาบุคลากร ภาพที่ 6.2 เทคนิคการฝก อบรมพนักงานระดบั ปฏิบัติการและการพัฒนาการจดั การ กลมุ เปาหมาย การดําเนินการ เทคนิค ผูบรหิ ารและ พนกั งาน ทัง้ สอง ในขณะ นอกการ ผบู ริหารฝก หัด ปฏบิ ัติการ ระดบั ปฏิบัตงิ าน ปฏบิ ตั ิงาน การสอบแนะ (Coaching) เกมธรุ กจิ (Business game) x กรณศี ึกษา (Case study) x การสมั มนา (Seminar) x การจําลองแบบพฤติกรรมจริง(Behavior x modeling) แบบฝกหัดการตดั สนิ ใจ (In-basket x technique) การฝกงาน (Internships) x การแสดงบทบาทสมมติ (Role playing) x การโยกยา ยสับเปล่ยี นงาน (Job rotation) การสอนโดยการใชแผนการสอนเร็จรูป (Programmed instruction) การ ฝก อบรมโดยใชค อมพิวเตอร (Computer-based training) การบรรยาย (Lecture) การฝก อบรมในงาน(On-the-job train ing) การเขา ฝกหัดงาน(Apprenticeship training) การจําลองสถานการณ (Simulators) การฝก อบรมโดยใชเ คร่อื งมือและ อปุ กรณจริง (Vestibule training)

บทที่ 6 การพัฒนาบุคลากร 119 รายละเอยี ดของเทคนคิ การฝก อบรมพนักงานระดับปฏบิ ัติการและการพฒั นาการบริหาร การนําเสนอรายละเอยี ดของเทคนคิ ตา งๆ จะเสนอไปตามลาํ ดบั โดยไมจาํ แนก วาเปนเทคนิค การฝก อบรมพนักงานหรือเทคนิคการพัฒนาการบรหิ าร ท้งั น้ีเน่อื งจากเมอ่ื พิจารณาถึงความมุงหมาย แลวไมสามารถแยกจากกันไดอยา งเดด็ ขาด รายละเอยี ดของแตล ะเทคนคิ มีดังน้ี 1. การสอนแนะ การสอนแนะ (Coaching) หมายถงึ การท่ีหัวหนา งานหรือผูท่ีมีความรูในเรื่องงานอยางถอง แท ยินดีท่ีจะแลกเปลี่ยนขาวสารขอมูล และมีเวลาสอนแนะผูรวมงานหรือ ผูใตบังคับบัญชาใหได เรยี นรูวางานทต่ี นรบั มอบหมายนั้นมวี ัตถุประสงคอยา งไร มีเทคนคิ และแนวปฏบิ ัติในการทํางานน้ันๆ ใหงายและรวดเรว็ อยา งไร พรอมทงั้ ใหค ําแนะนาํ ชีใ้ ห มองเหน็ จดุ บกพรองทคี่ วรปองกันหรอื หลีกเล่ยี ง เพอ่ื ใหผ ูรับการสอนแนะสามารถปฏิบัติ หนาท่ีไดอยางมีประสิทธิภาพ การสอนแนะนี้สวนใหญเปน การสอนใหแ กผใู ตบ งั คบั บญั ชา ในระดบั ตดิ ตอ กันถดั ไปเพียงคนเดียว ดงั นั้น การสอนแนะจึงเปนการ สอนแบบตวั ตอ ตวั แตบ างคร้ังอาจจะสอนเปนกลุมก็ได ดนัย เทียนพุฒ อธบิ ายวา 45 ในการสอนแนะน้นั มีหลกั สําคัญ 4 ประการ คือ 1) การเตรียมผูรับการสอน หมายถึง กระตุนสนับสนุนใหผูใตบังคับบัญชาขวนขวาย อยากเรียนรู 2) การเสนอวิธที ํางาน หมายถึง การแสดงใหเหน็ ข้ันตอนการปฏบิ ัตงิ าน 3) การเปดโอกาสใหผ ูรับการสอนไดฝก ปฏิบัติ หมายถงึ การทดลองปฏบิ ัตติ ามขั้นตอนท่ี ไดร ับการชแี้ นะ 4) การใหผ ูสอนแนะลงมือทํางานดวยตนเอง หมายถึง ผูบังคับบัญชาปลอยใหผูรับการ สอนลงมอื ทํางาน ความสาํ เรจ็ ของการสอนแนะข้นึ อยูกบั ความรูค วามสามารถของท้ังผูสอนและสติปญญาไหว พริบของผูรับการสอน นั่นคือผูสอนตองมีความรูความเชี่ยวชาญในเรื่องท่ีสอนแนะ และท่ีสําคัญ จะตองมีทัศนคติที่จะพัฒนาลูกนองดวยความเต็มใจและจริงใจ สวนผูรับการสอนตองต้ังใจ กระตือรอื รน ที่จะรับความรพู ฒั นาตนเอง และมีทัศนคติทีด่ เี ก่ยี วกับงานและผสู อน กระบวนการในการสอนแนะ มี 2 ขน้ั ตอน ไดแก 1. การวิเคราะหงาน 2. การสอนแนะ 5ดนยั เทยี นพุฒ, แนวทางการพัฒนาระบบสมรรถนะเพ่ือพัฒนาการ competency.rmutp.ac.th/wp- content/uploads/2011/01(เว็บไซท)แหลงที่มาจาก: https://www.google.co.th/ search?ei=8 FX6 สืบคน เมอื่ วันที่ 20 ตลุ าคม 2560.

120 การพัฒนาบุคลากร ข้ันตอนที่ 1 : การวเิ คราะหง าน เปนการจัดทํารายละเอียดของงานเพื่อดูวางานที่ตองปฏิบัติวามีอะไรบาง สารสนเทศท่ี ตองการจากการวิเคราะหงาน เชน 1) งานใดบางตอ งการการสอนแนะ 2) งานใดบา งท่สี ามารถปฏิบตั ิไดโ ดยใชค ูมอื การทํางานแทนการสอนแนะ 3) งานใดบา งที่ตอ งมีการสอนแนะและฝก ปฏบิ ัติ 4) งานใดบา งท่จี ะตอ งสง พนกั งานเขา การฝกอบรม ขน้ั ตอนที่ 2: การสอนแนะ ผูสอนแนะจะเลือกลักษณะรายละเอียดของงานที่ทําการสอนแนะ และฝกปฏิบัติโดย ดาํ เนินการตามข้นั ตอนตอไปนี้ 1) กําหนดวตั ถปุ ระสงค เปาหมาย และขอบเขตของงานทีจ่ ะสอนแนะ 2) ดาํ เนนิ การสอนตามแผนที่เตรยี มไว อาจมกี ารบรรยาย อธิบาย ยกตัวอยาง ประกอบ และสาธิตใหดูประกอบทีล่ ะขั้นตอน 3) ถางานทีส่ อนแนะมคี วามยุง ยาก ซบั ซอ น ผสู อนจะตองซอยงานแยกมาสอนทลี ะสวน 4) ผูสอนทําการสอนผเู รียน จนแนใ จวา ผเู รียนสามารถทาํ ได 5) เปด โอกาสใหซกั ถามขอ สงสยั ทีอ่ าจมีไดต ลอดเวลา 6) ใหผเู รยี นลงมือปฏบิ ตั ติ ามขนั้ ตอน และวธิ ีการหรอื แนวทางท่สี อนไว 7) ตรวจสอบความถูกตองวา สามารถทาํ ตามท่ีสอนแนะไดหรือไม 8) ประเมินผลรว มกนั ถงึ ผลสาํ เร็จท่เี กดิ ข้นึ 9) มอบหมายงานนัน้ ใหท าํ และปฏิบัติตอ ไป เม่ือไดสอนแนะเสร็จไปข้ันตอนหนึ่งแลว ก็จะสอนแนะงานอ่ืนตอไปโดยเร่ิมขั้นตอนตั้งแต ลาํ ดับ 1) - 9) ใหมไปเร่ือยๆ จนกระทงั่ ครบทกุ งานทร่ี ับผิดชอบซ่งึ เปน ผลจาก การวเิ คราะหงาน การสอนแนะเปนวธิ กี ารพัฒนาทีเ่ นน การลงมอื ปฏบิ ัตกิ าร เปนกระบวนการของวธิ กี ารเรียนรู โดยการกระทําอยางตอ เน่ือง การสอนแนะตามข้ันตอนขางตนเปนภาระความรับผิดชอบของผูสอน แนะหรอื ผคู วบคมุ งาน ทจี่ ะตอ งคอยกํากบั ดูแลผใู ตบังคบั บัญชาของตัวเองใหสามารถทํางานไดอยาง ถกู วธิ ี ขอดีของวิธนี ี้คือ การเรยี นรู งานจะเปนไปไดโ ดยงา ยและสะดวก อกี ท้งั ถา ความสมั พันธระหวาง ผูสอนแนะและลกู นองในขณะท่เี รียนรงู านเปนไปในทางท่ดี กี ็จะกอใหเกิดประโยชนต อการรว มงานกนั ตอ ไปในอนาคต แตก ารสอนแนะนี้มกั จะมขี อเสยี ท่บี างครง้ั หัวหนา งานมคี วามสามารถในงานเปนอยาง ดี แตไมส ามารถรบั ประกนั ไดว าจะสามารถสอนแนะใหค นอน่ื ปฏบิ ตั งิ านไดด ดี ว ย ความสาํ เร็จของการ สอนแนะนี้ จึงอยทู กี่ ารวางแผนในการทีถ่ ายทอด ความรูของหัวหนา งาน 2. เกมธรุ กิจ

บทท่ี 6 การพัฒนาบุคลากร 121 เกมธุรกิจ (Business games) เปนกิจกรรมการฝกอบรมที่กําหนดใหผูเขารับการอบรม แขงขันกนั ตัดสินใจปญหาทีเ่ ก่ยี วกบั การบริหารธรุ กิจอุตสาหกรรมหนึ่ง อนั จะ ช้ใี หเ หน็ การดําเนินงาน ขององคการและองคประกอบตา งๆ เชน วตั ถุดิบ ทรพั ยากรบคุ คล เครือ่ งจกั ร เครื่องมือตางๆ วา มผี ล ตออตั ราคาจาง ราคาสินคา การโฆษณา การวจิ ยั และพัฒนาอยา งไรซงึ่ จะสง ผลไปสกู ารกําหนดราคา ขาย กําไรทีจ่ ะไดรับวาจะมากนอยแคไ หน ผเู ขา รบั การอบรมจะไดรับการฝกทักษะดานการตัดสินใจ และเรียนรูประสบการณ ในการบริหารงาน ในการฝกอบรมจะจัดจําลองสถานการณท างดา นธรุ กิจโดยมบี ริษัทคูแ ขงอยางนอย 2 บริษัท สะทอนใหเ หน็ ถงึ ชีวติ จริงในการดําเนนิ ธรุ กิจทตี่ อ งมกี ารแขงขันกัน ผูเขารับการอบรมจะไดรับทราบ ถึงวัตถุประสงคข องธรุ กจิ การตัดสินใจ และกฎเกณฑท ่ใี ช โดยแตล ะทมี จะจัดตัง้ องคก รของตนเองข้ึน และมอบหมายใหส มาชิกครองตําแหนงตางๆ เชน ประธานบริษัท ผูจัดการฝายตลาด ผูจัดการฝาย ผลิต และผจู ัดการฝา ยวจิ ยั และ พัฒนา สมาชิกจะไดศ ึกษาปญหา แกป ญหา และตดั สินใจรวมกันเปน ทมี ปญหาที่ใช ในการอบรมจะเกี่ยวขอ งกบั กลยุทธทางธุรกิจ เชน การตลาด การผลิต สินคาคงคลัง และการกําหนดราคา ชวงเวลาการตัดสินใจแตละชวงจะถูกจัดใหเทากัน อาจเปนวันสัปดาห หรือ มากกวาน้ัน หลังจากการตัดสินใจครั้งแรกการตัดสินจะถูกควบคุมและ คํานวณผลโดยโปรแกรม คอมพวิ เตอร และสง ขอมูลยอ นกลับไปใหแตละทีมทําไปเร่ือยๆ จนครบทุกทีม โดยวิธีน้ีผูเขารับการ อบรมจะไดเขา ใจวา การตัดสนิ ใจของทมี อาจจะไปมี ผลกระทบตอ การดําเนินกิจการของทีมคแู ขง และ ในทางตรงกันขามการตัดสินใจของ ทีมคูแขงก็สงผลกระทบถึงทีมตนเองไดเชนกัน การรวมกัน อภปิ รายผลลพั ธทไ่ี ดจ ะชวย พัฒนาศกั ยภาพของการตดั สินใจและการแกป ญหาทางธุรกิจ การเลนเกมธุรกิจนที้ ําใหผ เู ขารับการอบรมเรยี นรวู ิธวี เิ คราะหป ญ หา การใชว ิจารณญาณ และ การตัดสินใจ หากมีการตดั สินใจผดิ พลาดซ่ึงในทน่ี ดี้ ูจากการเปรียบเทียบเกณฑการตัดสิน เชน กําไร สุทธิ งานที่เสร็จทนั กาํ หนดเวลาดา นตนทุนทตี่ าํ่ กวา เปนตน ซึง่ ขอ ผิดพลาดทเ่ี กิดข้ึนจะเปน ขอ เตอื นใจ ในการดําเนินธุรกิจจริง เชน บางท่ีอาจจะปรับสภาวะการขาดทุน ผูเขารับการอบรมก็จะนํา ขอ ผิดพลาดนน้ั ไปเปน บทเรยี นในการวเิ คราะหปญหาที่ประสบในการทํางาน นอกจากน้ีผูเขารับการ อบรมจะได เรียนรูผลของการตัดสนิ ปญหาโดยอาศยั ขอ มลู ยอนกลับที่เกิดขึ้น ซ่ึงมักจะรูผลเร็วกวาที่ จะรูผลจากการปฏบิ ตั ิงานจรงิ ๆ จงึ ทาํ ใหร สู กึ สนุกสนานไมนาเบอ่ื ถาหากการสราง สถานการณจําลอง ในการวิเคราะหปญหาสอดคลองกับสถานการณท่ีเกิดขึ้นจริง จะทําใหผูเขารับการอบรมไดรับ ประโยชนสูงสุดในการนําไปประยุกตใ นการทาํ งาน ขอ ดขี อนท้ี าํ ใหเ กมธุรกิจเปนที่นิยมกันมากในการ นําไปใชในการพฒั นาผูบรหิ ารในระยะหลงั ๆ นี้ เกมธรุ กิจกม็ ีขอจาํ กดั อยบู าง คือ ขอจํากัดในเชิงของความคดิ สรางสรรค ความไมส มบูรณของ ขอ มลู บางประการ และการเนน เชิงปรมิ าณมากเกินไปนั้น เปน ผลลบทอี่ าจทาํ ใหผ เู ขา รับการอบรมมุง แต ท่ีจะคํานวณหรือสนใจใหไดตัวเลขคําตอบที่เปนผลดีทางการเงินเทานั้น หรือบางครั้งผูเลนเกม อาจจะตาม ไมทันและอาจหลงทางกเ็ ปน ได

122 การพัฒนาบุคลากร 3. กรณศี กึ ษา กรณีศกึ ษา (Case study) คือการนําเสนอสถานการณท่ีเปนปญหาที่เกิดข้ึนของหนวยงาน หรอื จําลองมาจากเหตกุ ารณจริงโดยประมวลปญ หาตา งๆ มายกเปน เคา โครงใหผ ูเ ขารับการฝก อบรม ไดศึกษาพิจารณาวิเคราะหปญหาที่เกิดขึ้น อภิปรายแลกเปล่ียนความคิดเห็นตลอดจนเสนอแนะ แนวทางและวิธีการท่ีจะแกไขปญหา หรือ ดําเนินการกับปญหาที่เกิดข้ึน การวิเคราะหปญหาของ กรณีศึกษาจะตองไมนําเหตุการณ อื่นเขามาเก่ียวของ เพียงแตตองการดึงความสนใจของผูรับการ อบรมไวท ีจ่ ุดเดยี ว คือ จุดที่ตอ งแกป ญหาและตัดสนิ ใจเทานั้น กรณศี ึกษาแบง เปน 2 ประเภท คอื 1) กรณศี ึกษาเชิงวิเคราะหเ หตุการณ (Critical incident case) เปน การเสนอเหตกุ ารณ เก่ียวกับปญ หาใดปญหาหนึง่ อยางสน้ั ๆ โดยมงุ เสนอขอมลู จําเพาะสวนที่เกย่ี วของกบั ประเด็นปญ หาที่ ตอ งการใหศ กึ ษาและมักจะจบลงดวยการใหผ เู ขารับการ ฝกอบรมวิเคราะหปญหา โดยอาศัยความรู และประสบการณข องสมาชิกแตล ะคนใน กลมุ มาใชใ นการแกปญหาเหลานั้น 2) กรณีศกึ ษาชนิดสมบูรณ (Comprehensive case) เปนกรณีศึกษาซึ่งบรรยายถึงภูมิ หลังและบริบทตางๆ อนั ซับซอ นอยางละเอยี ด มีขอ มลู สารสนเทศสถติ ติ างๆ ที่เก่ียวของกับเหตุการณ น้ันๆ ครบถว น เพื่อใหผเู ขา รับการฝกอบรมไดนาํ ขอมูลขาวสาร ตา งๆ ทเ่ี กี่ยวขอ งเหลา น้นั ไปอภิปราย ประกอบการตัดสินใจและแกปญหา อันจะชวยสรางทักษะในการวิเคราะหปญหาเชิงระบบใน สถานการณจริงๆ ของการดาํ เนนิ ธรุ กจิ ขั้นตอนในการใชกรณีศึกษานั้น ผูเขารับการฝกอบรมจะไดรับกรณีศึกษา ซึ่งอาจเปน ลักษณะของสง่ิ พมิ พ เทปโทรทศั น หรอื วทิ ยากรเลาใหฟ ง ตอจากนั้นสมาชิกจะศึกษาปญหาที่จะตอง ดาํ เนินการแกไขมีการระบุประเด็นปญหาทีส่ ําคญั วเิ คราะหหาสาเหตุของปญหา เสนอแนวทางหรือ ทางออกเพ่ือแกปญหาโดยขั้นตอนดังกลาวจะมุง เนนฝกทักษะในการแกปญหาเปนกลุมสมาชิกมี โอกาสเหน็ มมุ องที่แตกตา งกนั ของเพอ่ื นสมาชิก เปน การพัฒนาทกั ษะการยอมรบั ฟงความคิดเหน็ และ เหตุผลของผอู ่ืน 1) การเสนอรายละเอยี ดของเหตกุ ารณ หรอื สถานการณ 2) การวเิ คราะหเ พือ่ ระบุประเด็นปญ หาทสี่ ําคัญ 3) การอภปิ รายปญหา 4) การเสนอแนวทางหรอื วธิ กี ารในการแกปญหา สําหรับขอ จาํ กัดทมี่ ใี นแตล ะสว นประกอบอาจจะสรปุ ไดด งั นี้ 1) การเสนอรายละเอยี ดอาจจะทําไมค รบถว น 2) การวเิ คราะหอาจจะมีอคติและลาํ เอยี ง 3) การขาดการเตรยี มตัวของผเู ขารับการอบรมไมอ ยากจะวเิ คราะหป ญ หาเอง 4) ความสามารถในการเสนอวิธกี ารแกป ญ หามีจาํ กดั

บทท่ี 6 การพฒั นาบคุ ลากร 123 อยางไรก็ตามนักฝกอบรมเชื่อวาประโยชนที่ไดจากการใชกรณีศึกษา คือ การพัฒนาและ ปรับปรุงทักษะดา นตา งๆ เชน ความสามารถในการวิเคราะหท ีซ่ บั ซอน ความสามารถในการตัดสินใจ ในขณะที่มีขอ มูลไมส มบูรณ การกระตนุ ใหมีการเขา รวม ในการเสนอความคดิ เห็นในระหวางผูเขารับ การฝกอบรม และการฝกฝนการทํางาน เปนกลุมความรูและประสบการณตางๆ ท่ีไดรับในเรื่องที่ เกยี่ วขอ ง จะเปนพื้นฐานนําไปประยุกตใชกับการจดั การปญ หาตางๆ ที่อาจเกิดข้ึนในลกั ษณะใกลเคยี ง หรือคลา ยคลงึ กันได เพอ่ื ใหม กี ารใชกรณีศึกษาใหเกดิ ประโยชนสงู สดุ ครสิ อารกริ สิ (Christ Argyris, 2004:45) ไดเ สนอแนะขอควรระวังในการใชกรณีศึกษาไว 3 ประเด็น คอื 56 1. อยาใหมีการผกู ขาดการอภปิ รายเสนอความคิดเห็น 2. อยาปลอ ยใหก ลุมบคุ คล 2 - 3 คนครอบงําความคดิ เห็นของบุคคลอ่ืน 3. อยา ใหส มาชิกกลุมบางคนชี้นาํ การอภิปรายไปสูทศิ ทางทส่ี มาชกิ เหลา นัน้ ตอ งการหรือ บีบบังคับใหคลอยตามความคิดของตน เพื่อปองกันปญหาที่อาจเกิดขึ้นขางตน ผูใหการอบรมตอง กระตุนใหมีการเสนอความคิดท่ีหลากหลาย เพิ่มประเด็นท่ีขาดหายไป และที่สําคัญผูใหการอบรม ตอ งเตรียมเรอ่ื งและศกึ ษาเร่อื งมากอน 4. การสัมมนา การสัมมนา (Seminar) เปนการประชมุ เพอ่ื รว มกนั ศึกษาคนควา แลกเปล่ียนความคดิ เหน็ ซ่งึ กันและกันระหวา งผเู ขารวมประชุมในเรือ่ งทก่ี าํ หนดหัวขอไวอ ยางชัดเจน มีกําหนดการและแบบแผน ที่แนน อน โดยมีผูเชี่ยวชาญหรือผูทรงคณุ วุฒริ ว มบรรยายอภปิ ราย หรือเสนอผลงานในรูปแบบตางๆ เพื่อเพ่ิมพูนความรูและประสบการณแก สมาชิกในท่ีประชุม หรือเพื่อกระตุนเราความคิดในอันที่ สมาชิกจะไดนําไปประกอบการพิจารณา และมีสวนรวมในการอภิปรายในกลุมยอยตอไป ซ่ึงจะ นาํ ไปสกู ารหาขอ สรุป รวมกนั ในเร่อื งที่ตอ งการ ลกั ษณะสําคัญของการสัมมนามี 2 ประการ คือ 1) เปน การประชุมอภิปรายกลุม ระหวางผทู ม่ี ีความเชี่ยวชาญและมีประสบการณ โดยจะ กําหนดหวั เรือ่ งในการสัมมนาไวลวงหนา และมีการกําหนดผูนําในการสัมมนา นอกจากนี้ผูเขารวม สมั มนามีสทิ ธิ์ในการแสดงความคดิ เหน็ อยา งเตม็ ท่ี 2) ผูนําการสัมมนาอาจตองเตรียมเอกสารประอบการสัมมนา เพื่อแจกแกผูเขารวม สัมมนาไดศึกษา อันจะชวยใหการสัมมนาดําเนินอยูภายในขอบเขตของหัวเรื่องท่ีกําหนดไว และ ผูเขา รวมสมั มนาอาจใชประกอบการซกั ถามขอสงสัยตา งๆ กจิ กรรมโดยท่ัวๆ ไปของการสมั มนา มดี งั นี้ 6Chris Argyris (คริส อารกีรสิ ), ทฤษฎกี ารพัฒนาบุคลิกภาพ (Personality Development Theory) 28 พ.ย. 2557.(เวบ็ ไซท) สบื คนเม่ือ วันท่ี 12พย.61 จากhttps://www.slideserve.com.(2004)p.45.

124 การพัฒนาบคุ ลากร 1) ทาํ พธิ เี ปดการสัมมนา โดยเชญิ บคุ คลท่ีมีความเหมาะสมกับระดบั ของการสัมมนาเปน ประธาน 2) เร่ิมการประชุมใหญร วมกันแบบครบองคประชุม เพื่อกําหนดวิธีการสัมมนาของกลุม ยอย รวมทั้งมอบหมายใหคณะกรรมการดําเนินงานเฉพาะเร่ืองรวบรวมปญหาตางๆ โดยท่ัวไปใน ขนั้ ตอนน้จี ะมีกิจกรรมบรรยายทางวชิ าการโดยผทู รงคณุ วฒุ แิ ละผูเ ชย่ี วชาญในเรอื่ งทีเ่ กีย่ วของ 3) มีการประชุมกลมุ ยอ ยเฉพาะเรือ่ งตามท่ีกาํ หนด 4) รายงานผลการประชุมของกลุมยอยตอที่ประชุมใหญ อาจมีการอภิปรายรวมแบบ ท่ัวไป (Forum discussion) เพือ่ รับฟง ความคิดเห็นจากสมาชกิ กลุมอนื่ ๆ 5) สรุปผลและการประเมนิ ผลการสมั มนา 6) พธิ ีเปด การสมั มนา การสัมมนามเี ปาหมายอยูที่การแกไขปญหาท่ีสมาชิกผูเขารวมประชุมมีความสนใจรวมกัน ผูเขารวมสัมมนาจึงตองทําหนาที่ท้ังเปนผูรับและผูให กลาวคือ เปนผูรับฟงความคิดเห็นหรือ ขอ เสนอแนะจากสมาชิกหรือผูเช่ยี วชาญ ขณะเดียวกันตองเปนผูใหความคดิ เห็นและขอเสนอแนะอัน จะนาํ ไปสกู ารแกปญหา ไดแสดงความคิดเห็นอันเปนประโยชนตอการแกปญหา และสมาชิกทุกคน ยอมรบั และเคารพความคดิ เห็นของกนั และกนั สายสอางค แกลวเกษตรกรณ เสนอแนะวาการสัมมนาตองอาศัยผูเขารับการฝกอบรมท่ีมี ความรูความสามารถและมีประสบการณในการทํางานมามากพอสมควรจึงจะทําใหกลาที่จะรวม อภิปรายหรือวิพากษวิจารณเรื่องนั้นๆ ไดอยางมั่นใจ เปนการแลกเปล่ียนเพ่ิมพูนความรูและ ประสบการณใหแกกัน และรวมกันประมวลปญหา อุปสรรคตางๆ ของการปฏิบัติงาน ในอันจะหา วิธีการปรบั ปรงุ แกไขขอ บกพรอ ง แกป ญหาหรือใหข อ เสนอแนะในแงมุมตางๆ เพื่อใหไดขอสรุปหรือ ทางเลอื กทด่ี ที ่สี ดุ 5. การจาํ ลองแบบพฤติกรรมจรงิ การจําลองแบบพฤตกิ รรมจริง (Behavior modeling) เปนการฝก อบรมทม่ี ีจุดมุงหมายเพ่ือ เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผูเขาฝกอบรม โดยการจัดจําลองแบบพฤติกรรมที่อาจเกิดขึ้นจริงใน องคก าร และนําเสนอวิธกี ารแกไ ขและปรบั ปรุงใหด ีขึ้น โดยใหผเู ขา รบั การอบรมฝกปฏิบัติ เลียบแบบ พฤติกรรมการแกปญหาท่ีประสพผลสําเร็จตามวิธี การท่ีผูแสดงแบบ (Model) นําเสนอและรับฟง ขอ มลู ยอ นกลบั เกย่ี วกับการฝก หดั เลย่ี น แบบพฤติกรรมจําลองดงั กลาวกอนจํานาํ ไปประยกุ ตใ ชในการ ปฏิบัตงิ านจรงิ แนวคิดของการจําลองแบบพฤติกรรมจริงมีจุดเริ่มตนจากแนวคิดที่วา การไดสังเกต พฤติกรรมที่เกิดขึ้นและไดฝกหัดเลียนแบบพฤติกรรมซํ้า จะนําไปสูการสรางพฤติกรรมใหมที่ ประยกุ ตใ ชก ับการปฏิบัตงิ านไดทฤษฎที ่ีเปนแนวคิดพ้ืนฐานของการจาํ ลองแบบพฤตกิ รรมจริง ไดแก

บทท่ี 6 การพฒั นาบุคลากร 125 แนวคิดของการจาํ ลองแบบพฤติกรมจริงมจี ุดเร่มิ ตน จากแนวคิดท่วี า การไดสงั เกตพฤติกรรม ทีเ่ กิดขึน้ และไดฝก หัดเลยี นแบบพฤติกรรมซ้ําๆ จะนําไปสกู ารสรา งพฤติกรรมใหมท ป่ี ระยุกตใ ชก บั การ ปฏบิ ัตงิ านได ทฤษฎที ี่เปน แนวคดิ พื้นฐานของการจําลองแบบพฤตกิ รรมจรงิ ไดแก 1) การจําลองหรอื ลอกเลียนแบบพฤติกรรมทม่ี ีประสิทธิผล 2) การแสดงบทบาทสมมติ 3) การใหแ รงเสริมโดยการยกยอ งชมเชยพฤติกรรมที่แสดงในทางท่ดี ี 4) การถา ยโอนความรทู ี่ไดจากการฝก อบรมไปสกู ารปฏบิ ตั ิ จากแนวคิดดานทฤษฎที ั้ง 4 ประการ สามารถนาํ มาประยกุ ตเปน ขน้ั ตอนของการจําลองแบบ พฤตกิ รรมจรงิ ไดด ังน้ี 1) การใหความรโู ดยการบรรยายเพอ่ื ใหผ เู ขารับการอบรมเขาใจถงึ แนวคิดของการจาํ ลอง แบบพฤตกิ รรม เปน การสรา งความเขาใจท่ถี กู ตองใหต รงกนั 2) ผเู ขารบั การอบรมจะไดชมภาพยนตรหรอื วีดิทัศนเ กี่ยวกับสถานการณทางการบริหาร พฤตกิ รรมทจี่ ําลองมาจะมุง แสดงวิธกี ารแกปญหาเร่ืองตางๆ ท่ีหัวหนา งานประสบในการทํางานจะ นาํ เสนอเฉพาะพฤตกิ รรมการแกป ญหาทมี่ ปี ระสิทธิผลเทานั้น โดยมีผูค วบคมุ งานเปนผูแสดงแบบ ใน ระหวา งการชมผูเขารับการฝก อบรมจะ ไดส งั เกตรปู แบบพฤติกรรมการแสดงออกและผลทเ่ี กิดข้ึนจาก การแสดงออกของแตละพฤติกรรม ขณะทําการสังเกตผูเขารับการอบรมจะตองบันทึกรายละเอียด ของแตล ะขน้ั ตอนไวป ระกอบการอภิปรายดวย 3) ผูเขา รับการฝกอบรมลงมือฝกปฏิบัติและซอมเลียนแบบพฤติกรรมตามท่ีเห็นจากผู แสดงแบบเวลาสวนใหญของข้ันนี้จะใชไ ปในการฝก ซอ มพฤติกรรม อาจจะใชเวลาคร้ังละ 2-3 ชั่วโมง เปน เวลาติดตอ กันสองสามสปั ดาห 4) เม่ือพฤตกิ รรมของผเู ขา รับการฝกอบรมทแ่ี สดงออกมีลกั ษณะคลา ยหรอื ใกลเคียงกับ ตน แบบกจ็ ะไดท ําการบันทึกภาพลงในวีดทิ ัศน 5) ผูใหการอบรมจะนําวีดิทศั นท่ีบนั ทึกมาฉายใหด เู ปน การใหขอ มลู ยอนกลับพรอมใหขอ วพิ ากษว จิ ารณ ชมเชย สนบั สนุนใหกําลังใจกับพฤติกรรมที่แสดงเลียนแบบไดดี เพื่อใหผูเขารับการ อบรมนําไปประยกุ ตใ นการทํางาน 6) การถายโยงจากการเลยี นแบบพฤติกรรมจาํ ลองไปสูการแสดงพฤติกรรมท่ีพึงประสงค ในสภาพการณที่เกิดขึ้นจริงๆ ในการทํางาน ขนั้ นีเ้ ปนหัวใจของการจาํ ลองแบบพฤตกิ รรม การฝก อบรมแบบการจาํ ลองแบบพฤตกิ รรมจรงิ เหมาะสาํ หรับการฝก อบรมผูควบคมุ งานหรือ หัวหนางาน เพราะสถานการณจําลองที่จัดข้ึนชวยเสริมการฝกทักษะทางการบริหาร เชน การ มอบหมายงาน การจดั ปฐมนิเทศ การเจรจาแกไขขอขดั แยง ระหวา งบคุ คลและระหวา งกลุม และการ ประเมินผลการปฏิบัติงาน เปนตน พฤติกรรม จําลองท่ีนํามาเปนรูปแบบนั้นจะนําเสนอเฉพาะ พฤตกิ รรมการแกปญหาที่ประสพผลสําเร็จและมีประโยชนเทานั้น ซึ่งแตกตางจากวิธีการฝกอบรม แบบอืน่ ท่มี งุ นาํ เสนอ พฤติกรรมทางการบริหาร ทง้ั แบบทมี่ ปี ระสทิ ธิผลและไมมีประสิทธผิ ล

126 การพัฒนาบคุ ลากร ทิมอที ที บาลดว ิน (Timothy T. Baldvvin) ยนื ยนั วา ผลงานวจิ ยั ช้ใี หเ ห็นวาการฝกอบรม แบบการจาํ ลองแบบพฤติกรรมจริงมีประสิทธิผลชวยใหมีการถายโยงพฤติกรรม การเรียนรูไปสูการ ปฏิบัติไดมากกวาวิธีการฝกอบรมแบบอื่นๆ บาลวินใหขอสังเกตวา ผูแสดงแบบจะตองไดรับการ ยอมรบั วา เปนบุคคลทมี่ คี วามสามารถ บุคลิกภาพดี นาเช่ือถือ มีสถานภาพทางสังคมที่ไดรับการยก ยองจากหนว ยงานอืน่ ขอ เสนอแนะท่ีไดจากการวิจัยเพอ่ื นําไปพจิ ารณาประกอบการจัดอบรมแบบการจําลองแบบ พฤตกิ รรมจริง มดี ังน้ี 1) ผูแสดงแบบควรมีลักษณะคลายกบั ผเู ขา รบั การอบรม เชน เปนเพศเดียวกัน อายุใกล เคียงกนั เพราะถา แตกตา งกันมากการเลยี นแบบพฤติกรรมอาจจะไมเกิดข้ึน 2) พฤติกรรมท่ีจําลองจะตองมกี ารแสดงออกอยา งชัดเจน มีรายละเอยี ดที่เปน ลายลกั ษณ อกั ษรประกอบดว ย ผใู หก ารอบรมควรจะเตรียมรายการพฤติกรรมหลักท่จี ะใหฝกเลยี นแบบแจกแกผู เขารบั การฝก อบรมดว ย 3) พฤติกรรมจําลองจะตองเรียงลําดับจากงายไปหายาก และใหโอกาสมีการฝก เลียนแบบดวยการทําซํ้าอยางเพียงพอ ในสวนของการฝก ปฏิบตั จิ ะตอ งเรม่ิ จากพฤติกรรมในลําดับจาก งายไปหายากเชนเดียวกัน 4) พฤติกรรมทแ่ี สดงควรมีผแู สดงแบบหลายคน โดยสรปุ นักพฤติกรรมศาสตรมีความเห็นวา การจําลองแบบพฤตกิ รรมจริงเปน การฝกอบรม ที่เหมาะสมตอการพัฒนาทักษะความเปนผูนํา โดยใชรวมกับการใชวีดิทัศน เน่ืองจากผูเขารับการ อบรมจะเหน็ รูปแบบการแสดงพฤติกรรมทีเ่ ปน จุดเดนและขอบกพรองของตนเองไดช ัดเจน จะทําใหผ ู เขา รับการอบรมไดต ระหนกั ถงึ ประโยชนท ่ีไดรับ สามารถนําไปประยุกตใ ชก บั การปฏิบัติงานไดอยา งดี 6. แบบฝก หดั การตดั สินใจ คาํ วา “In-basket technique” มผี ใู ชภาษาไทยหลายคํา เชน การฝกหัดปฏิบัติงานในเวลา จาํ กัด แบบฝกหัดการตัดสินใจ การฝก ใหท ํางาน และแบบฝกหดั จากของจริงเปนตน ในหนังสือเลมนี้ จะใช “แบบฝก หดั การตัดสินใจ” ซ่งึ เปนคาํ ทบี่ ัญญตั ิโดยสมาคมการจัดการธรุ กจิ แหงประเทศไทย แบบฝกหัดการตัดสินใจ (In-basket technique) เปนวิธีการพัฒนาความสามารถในการ ตัดสนิ ใจทางการบรหิ ารตามสถานการณปฏิบตั ิงานทใี่ กลเ คียงหรือเหมือนของจริงซ่ึงไดจ ําลองขึ้น โดย ใชว ิธวี ิเคราะหค วามสําคัญของงานจากแบบฝก หัดตัวอยาง ทางธุรกิจเก่ียวกับเอกสาร ซ่ึงหัวหนางาน หรือผูบรหิ ารจะตองตัดสนิ ใจดาํ เนนิ การในเร่อื ง แตล ะเรือ่ ง โดยจดั ลําดบั ความสําคัญกอนหลงั ของงาน หรือเร่ืองเหลาน้ัน และแกปญหาอยางสมเหตุสมผล ภายใตขอจํากัด คือ มีเวลาจํากัด ขอมูลจํากัด และตอ งดาํ เนินการตามลาํ พัง ลักษณะที่สําคัญของการฝกอบรมโดยใชแบบฝกหัดการตัดสินใจ อยูที่เงื่อนไขขอกําหนดท่ี บังคับผูเขารับการฝกอบรม ซ่งึ ประกอบดว ย

บทท่ี 6 การพฒั นาบุคลากร 127 1) ผเู ขา รับการฝกอบรมจะถูกกําหนดใหค รองบทบาท และปฏบิ ัตงิ านแทนผูบริหารหรือ หวั หนา หนว ยงานโดยไมทราบลวงหนา 2) ผเู ขา รบั การฝกอบรมจะตองดําเนินการตัดสินใจอยางใดอยางหน่ึงดวยการระบุเปน ลายลกั ษณอกั ษรในทุกๆ เรื่อง ใหใชด ุลยพินจิ วิจารณญาณ และประสบการณ ของตนเอง ปราศจาก ความชว ยเหลือ หรือชี้นําจากผอู น่ื 3) เวลาในการปฏิบตั ิงานมีจํากดั จาํ เปน ตองจดั ลาํ ดับความจําเปนเรงดวนของงาน และ บรหิ ารงานอยา งมีประสิทธภิ าพ 4) ขอมูลและสารสนเทศตางๆ ประกอบการตดั สินใจจะมจี ํากัด และอยกู ระจัดกระจาย ผู เขา รับการฝกอบรมจะตองคน หาและแยกแยะเอง ในการจัดสถานการณจําลองประกอบการฝกอบรมแบบฝกหัดการตัดสินใจ ผูเขารับการ ฝกอบรมจะไดรับเอกสารประกอบการฝกปฏบิ ตั ิทม่ี ีลักษณะใกลเ คียงกับเอกสารจริงหลายประเภทท่ี ผบู รหิ ารพบในตะกราหรือตะแกรงบนโตะทํางาน เอกสารดังกลาว ไดแก บันทึกขอความ จดหมาย รายงาน โทรสาร และขอ ความฝากทาง โทรศพั ท รายละเอียดในเอกสารเหลา นัน้ ลวนเปนปญหาและ สถานการณท่ีเกิดขึ้น และจําเปนตองไดรับการแกไขโดยดวนภายในระยะเวลาจํากัด ผูเขารับการ ฝกอบรมจะตอ งศกึ ษา วเิ คราะหเ อกสารเหลา น้ันซง่ึ มีระดบั ความยากงาย และความจําเปน เรง ดว น สาํ หรับการตดั สินใจทต่ี างกนั ตอ จากนน้ั จงึ ทะการตดั สนิ ใจทางเลอื กในการตดั สนิ ใจอาจเลอื ก ทางใดทางหนงึ่ คือ 1) เลอื่ นการตัดสินใจออกไป 2) มอบหมายใหผอู นื่ ตัดสนิ ใจ 3) ตัดสนิ ใจเรือ่ งดังกลาว หลังจากมีการตัดสินใจแลว ผูใหการอบรมจะรวมกันวิเคราะหรวมกับผูเขารับการฝกอบรมวาการ ตดั สนิ ใจมคี วามเหมาะสมมากนอ ยเพยี งใด จะปรับปรุงการตัดสินใจ ใหด ขี นึ้ จากเดิมไดอ ยางไร ตามปกตใิ นเวลา 1 ชว่ั โมง ไมค วรใหม ีการพจิ ารณาปญ หาเกินกวา 15-20 เรื่อง เพ่ือไมสราง สภาวะการณทเี่ ครยี ดเกนิ ไป อยา งไรกต็ ามปญ หาแตล ะปญหาควรมคี วามซับซอน คลุมเครือบางตาม สมควร เพ่ือใหผเู ขา รบั การฝก อบรมไดมีโอกาสไดใชด ลุ ยพนิ จิ และศักยภาพในการแกปญหาของตนเอง ไมควรกําหนดปญหาท่ีมีระเบียบวิธี ปฏิบัติกําหนดไวอยางชัดเจนแลว แตละปญหาควรใหสามารถ หาทางเลือกไดหลายๆ ทาง เพราะในสภาพความจริงนั้นการบริหารมักจะไมมีคําตอบเดียวในหน่ึง ปญหา ประโยชนที่ไดไดจากการใชแบบฝกหัดการตัดสินใจ คือ ชวยฝกทักษะในการตัดสินใจให สามารถวเิ คราะหไดว าเรื่องใดควรตดั สินใจอยางรวดเร็ว เร่ืองใดสามารถ ผัดผอนได และเร่ืองใดควร มอบใหผ อู ืน่ รับผดิ ชอบ การฝก ในลักษณะนี้จะชวยใหก าร บรหิ ารเวลามีคุณคาย่ิงขึ้น สามารถใชเวลา อนั มีคาใหเ กิดประโยชนสงู สุด

128 การพฒั นาบุคลากร 7. การฝกงาน การฝกงาน (Internships) เปนโครงการฝกอบรมที่จัดข้ึนดวยความรวมมือระหวาง สถานศกึ ษา เชน โรงเรยี น วทิ ยาลัย และมหาวิทยาลยั กับสถานประกอบการ เปนการฝก อบรมโดยให ผูฝกงานไดทดลองทํางานภายใตการควบคุมดูแลของพี่เลี้ยง หรือผูชํานาญงาน เปนการเสริมสราง ประสบการณ และความชํานาญกอ นจะเขา ไปทํางานรบั ผิดชอบจริงๆ ระหวา งการฝกงานผูฝกงานจะ ปฏิบตั งิ านใหก ับสถานประกอบการตามสาขาวชิ าทีเ่ ลาเรยี นมา องคการจะไดรับรูแนวคิดใหมๆ และ ความสามารถในการปฏิบัติงานของผูฝกงาน ขณะเดียวกันผูฝกงานก็จะไดเรียนรูวาองคการนั้นเปน นายจางทีพ่ งึ ปรารถนาหรอื ไม ทสี่ ําคัญชว ยใหเ ขาตัดสนิ ใจไดว า งานชนิดใดหรือ องคการประเภทใดที่ ตนเองชอบและสนใจได วิธกี ารดาํ เนินการเร่มิ ตนเมอ่ื ผเู รยี นไดศ กึ ษาวชิ าการสาขาใดสาขาหนึง่ จบหลกั สตู รทก่ี าํ หนดไว แลว ใหผ ูเ รยี นไปฝกงานในสถานประกอบการที่สอดคลอ งตรงตามสาขาวิชาท่ีเรียนมา งานท่ีจะไปฝก จะตองอาศยั ความรูความสามารถตามหลกั สูตรท่ีเรียนมาจากสถานศึกษา ซ่งึ หมายถึงผูเขาฝกงาน ได เรียนรภู าคทฤษฎจี ากสถานศึกษา และจะนําไปประยุกตฝ ก ภาคปฏิบตั ิในสถานประกอบการทส่ี ัมพันธ กัน จนกระท่ังสามารถปฏิบัติงานได การฝกงานมีจุดมุงหมายท่ีสําคัญใหผูที่จะเขาปฏิบัติงานใน ตลาดแรงงานในอนาคตมีความรูสมดุลกันระหวางภาคทฤษฎีและภาคปฏิบัติ โดยการนําเอา ประสบการณจากการทํางานในชวงฝกงานมาเสริมสรางความรูภาคทฤษฎีที่เรียนมา ทําใหมีความ เขา ใจยงิ่ ขนึ้ จะไดเห็นความแตกตางระหวางทฤษฎีและการปฏิบัติจริงเปนการกระตุนใหผูที่รับการ ฝก งานมคี วามสนใจและกระตอื รอื รน ท่ีจะพัฒนาตนเองในอาชีพมากขนึ้ การฝกงานนปี้ กตใิ ชกับงานท่ี ตอ งการความรู ความเช่ียวชาญในการประกอบอาชีพ เชน แพทย ทนายความ นักบญั ชี เปน ตน 8. การแสดงบทบาทสมมติ การแสดงบทบาทสมมติ (Role playing) เปนการกําหนดใหผูเขารับการฝกอบรมแสดง บทบาทในสถานการณใดสถานการณหน่ึงท่ีเหมือนในชีวิตจริง โดยจะมีการสังเกต ทําความเขาใจ ประเมินผลและอภิปรายวิจารณพฤติกรรมของผูแสดงบทบาทในภายหลังสถานการณที่กําหนดให แสดงน้ัน อาจใชวิธีกําหนดโครงเร่ืองอยางละเอียด แลวใหผูเขารับการฝกอบรมแสดงไปตามบทท่ี กําหนดน้ันอยางครบถวน (Structured role-play) ในทางตรงกันขามอาจมีการกําหนดโครงเรื่อง อยางคราวๆ และใหผูเขารับการฝกอบรมแสดงไปตามธรรมชาติปราศจากการกําหนดไวลวงหนา (Spontaneous role-play) การแสดงบทบาทสมมติเปดโอกาสใหผูเขารับการฝกอบรมไดมีโอกาส สงั เกตทําความเขา ใจพฤตกิ รรมแบบตา งๆ ไดทดลองแสดงพฤติกรรมใหมๆ ที่คาดวาจะใชในชีวิตจริง ไดพัฒนาทักษะดานมนุษยสัมพันธชวยใหมีความเขาใจถึงความรูสึกและทัศนคติของบุคคลใน สภาพการณตางๆ รวมถึงเขาใจปฏิกิรยิ าตอบโตส ภาพการณเหลาน้ัน เมื่อการแสดงส้ินสุดลงแลว จะ เปด โอกาสใหผ ูเขารับการฝก อบรมอืน่ ๆ ทีไ่ มไดรวมแสดงวพิ ากษวจิ ารณบทบาทของผแู สดงบทบาทแต ละคนและเสนอแนวทางแกปญ หา หลักการทส่ี ําคญั 4 ประการเกยี่ วกับการแสดงบทบาทสมมตุ ิ ไดแก

บทที่ 6 การพัฒนาบุคลากร 129 1) เปนการเรยี นรโู ดยการกระทํา ผูเขารบั การฝกอบรมมีโอกาสในการฝก ฝนแบบลองผิด ลองถูก 2) เปนการเรียนรูโดยการเลียนแบบ ผูเขารับการฝกอบรมจะลอกเลียนแบบวิธีการที่ ไดผ ลในการแกปญ หาตางๆ แลวนาํ ไปปรบั ใชตอไป 3) เปนการเรียนรูโดยการสังเกตและการใหขอมูลยอนกลับ ผูเขารับการฝกอบรมจะมี โอกาสสังเกตพฤติกรรมของบุคคลอื่น ซ่ึงไดสมมติวากําลังทําหนาท่ีในบทบาทหน่ึง อาจจะมีการ แสดงออกท่ีไมเหมาะสม ผูเขารับการอบรมก็จะไดจดจําไวเปนแบบอยางวาไมควรทําอยางนั้น ใน ขณะเดียวกนั ก็จะมพี ฤติกรรมบางอยางท่ดี ี สมควร จะจดจําไวเปน แบบอยาง 4) เปนการเรยี นรูโดยการวิเคราะห ทันทเี มื่อจบการแสดงแลว ผเู ขารบั การฝก อบรมจะมี โอกาสไดวิเคราะหการกระทําหรือการแสดงออกที่ผานไป อันจะชวยใหเกิดความเขาใจเกี่ยวกับ พฤตกิ รรมของมนษุ ยม ากข้ึน การนําเอาวิธีการแสดงบทบาทสมมติมาใชในการฝกอบรมน้ัน มีวัตถุประสงคเพื่อพัฒนา พฤติกรรมของบุคคลดา นตา งๆ คือ 1) เพอื่ ฝกฝนทักษะดา นการวเิ คราะหปญหาทางการบรหิ าร 2) เพื่อเรียนรวู ธิ กี ารปรับปรุงระบบและวิธีการปฏิบตั ิงานของงานใดงานหนง่ึ 3) เพื่อใหส ามารถวพิ ากษว ิจารณพฤติกรรมของบคุ คลอน่ื และยอมรับการวิพากษวิจารณ จากบุคคลอนื่ ได 4) เพื่อเสรมิ สรา งความเขา ใจอนั ดีระหวา งเพือ่ นรว มงาน 5) เพ่อื สรา งทกั ษะในการแกปญ หาเฉพาะหนา วธิ ีการแสดงบทบาทสมมตอิ าจมรี ายละเอียดปลีกยอ ยที่แตกตางกันอยางไรก็ดี ข้ันตอนท่ี สาํ คัญๆ มีดังน้ี 1) กอนเริ่มการแสดง กลุม จะตองเขาใจปญหาและสถานการณทไี่ ดร บั มอบหมายใหแสดง อยางชดั เจน ผูนาํ กลุมจะเปนผูจดั ฉากและประสานงานกับสมาชกิ ในกลมุ 2) เลอื กผแู สดงโดยไมม ีการบอกใหท ราบลว งหนา ไมต องการใหม เี วลาเตรียมตัวเพ่ือสลัด ความเปนตัวของตวั เองออกและสวมบทบาทสมมตินั้นแทน จะไมมผี ูกํากับการแสดงผบู อกบทสนทนา และการซกั ซอมใดๆ ลวงหนา 3) ผูนาํ จะเปด โอกาสใหแสดงจนเหน็ วาสมควรแกความเขาใจแลวจึงใหหยดุ 4) มีการอภิปรายรว มกนั ท้ังผทู ่ีแสดงบทบาทสมมตแิ ละผสู ังเกตการณ เค็นเนธ เอ็น แวกซลีย (Kenneth N. Wexley) และ แกร่ี พี แลแธม (Gary P. Latham) กลาววา การแสดงบทบาทสมมติเปนวธิ ที เี่ หมาะสมในการใชฝกอบรมผูบริหาร สามารถใชไดผลดีใน การฝกทกั ษะดานการสมั ภาษณ การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงาน การแกป ญ หาของทมี งาน การส่ือสาร และการฝกภาวะความเปนผูนํา นอกจากน้ีการ แสดงบทบาทสมมติยังเปนการเช่ือมโยงทฤษฎีการ

130 การพฒั นาบคุ ลากร เรยี นรหู ลายดา นใหผ สมผสานกัน ไดแ ก การมีสว นรวม การแสดงแบบจําลอง การใหขอมูลยอนกลับ และการฝก ปฏบิ ตั ิ เน่ืองจากการแสดงบทบาทสมมติมคี วามคลายคลึงกับกรณศี ึกษา ในแงที่เปนการศึกษากรณี ตัวอยางของเรื่องใดเร่ืองหนึ่ง แวกซลียและแลแธมจึง ไดทําการวิเคราะหเพ่ือเปรียบเทียบความ แตกตางระหวางกรณศี ึกษากบั การแสดงบทบาทสมมติไวด งั รายละเอียด ในแผนภาพที่ 6.3 ภาพท่ี 6.3 ความแตกตา งระหวางกรณศี กึ ษาและการแสดงบทบาทสมมติ กรณีศึกษา การแสดงบทบาทสมมติ 1. นําเสนอปญหาโดยการวิเคราะหและ 1. นําเสนอปญหาที่พบในชีวิตการทํางาน อภปิ ราย อยา งแทจริง 2. ใชปญหาท่ีไดเกิดขึ้นแลวในองคการ 2. ใชปญหาที่ประสบในปจจุบันหรือกําลัง หรือองคการอ่นื ประสบอยู 3. เปน ปญหาทีเ่ ก่ยี วขอ งกับบุคคลอนื่ 3. เปนปญหาท่ีผูเขารับการฝกอบรมมีสวน 4. จุดเนน อยูท่ีการใชเหตุผลและขอตกลง เก่ยี วขอ งอยดู วย เบอ้ื งตน 4. จดุ เนน อยูอารมณและความรสู ึก 5. สัมพันธกับการแกปญหาโดยใชกรอบ 5. สัมพันธกับการแกปญหาโดยใชกรอบ แนวคดิ ทางสตปิ ญ ญา แนวคดิ ทางการทดลองกระทํา 6. เนน การฝก การตัดสินใจและการใชด ุลย 6. เนนการฝกการควบคมุ ดา นอารมณ 7. ผูเขา รบั การอบรมไดร บั การฝกดานทักษะ พนิ ิจ 7. ผูเขารับการฝกอบรมไดรับการฝก การทํางานรวมกบั ผอู ่นื ทางดานการวเิ คราะห และการวินิจฉัย ปญหา 9. การโยกยา ยสบั เปลย่ี นงาน การโยกยา ยสับเปล่ียนงาน (Job rotation) เปนการใหพ นกั งานทดลองปฏิบตั งิ านหมุนเวียน ไปในแตละหนาที่ โดยมกี ารวางแผนการหมุนเวียนจากหนาท่ีหน่ึงไปสูอีกหนาที่หน่ึงไวลวงหนา เปน การพฒั นาพนกั งานใหม คี วามรูความสามารถในหลายๆ หนาที่พนักงานจะไดรับการฝก มีการเรียนรู เพมิ่ เตมิ เปนระยะๆ ไป ท้ังน้ีโดยไดร บั การสอนงานจากผูบังคับบัญชาในแตละหนวยงาน ถาหากไดมี การจดั ทําแผนการโยกยายสับเปล่ียน งานอยางเปนระบบจะทําใหพนักงานมีโอกาสจะไดรับความรู เพิ่มเติม และมปี ระสบการณใ หมในหนา ที่ดานตางๆ ขององคการ เชน การเงิน การบัญชี การตลาด การผลิต เปน ตน เปนการกระตุนใหพนักงานมีความสนใจสิ่งตางๆ อยูเสมอ อีกทั้งวิธีน้ีจะใหผล ใน ระยะยาวตอการเพมิ่ พนู ประสทิ ธิภาพของพนกั งาน

บทท่ี 6 การพฒั นาบุคลากร 131 วตั ถุประสงคท ี่สําคัญของการโยกยายสับเปลีย่ นงาน คือ เพ่ือเพ่ิมพูนความรูของพนักงานให กวางขวางขึน้ การฝก อบรมวิธอี น่ื ๆ อาจทําใหรูงานเฉพาะงานในงานหนึ่งเทานั้น แตวิธีนี้ชวยใหไดมี โอกาสทํางานอนื่ ชวยทาํ ใหม ีประสบการณห ลากหลายยงิ่ ขึ้น สมมติฐานเบือ้ งตน ของการโยกยายสบั เปลีย่ นงาน มดี งั น้ี 1) ธรรมชาติของพนกั งานโดยท่ัวไปปรารถนาจะไดเรยี นรูสิ่งใหมเกี่ยวกับงานที่ยังไมเคย ไดท าํ มากอน 2) การเปล่ียนแปลงเกย่ี วกับพนักงานเปนเรอื่ งปกติทเ่ี กดิ ขึ้นเสมอในองคก ารและเปน สิ่งที่ หลีกเล่ียงไมได 3) การโยกยา ยสบั เปลีย่ นงานซึง่ สว นใหญจ ะเปน ระดับหัวหนางาน อาจตองไปรับหนาท่ี ใหมหรืองานใหมในตางหนวยงานออกไป เพ่ือใหไดเรียนรูประสบการณใหมมีแนวคิดวิสัยทัศนที่ กวางไกลขน้ึ 4) ระยะเวลาที่เหมาะสมในการโยกยายสับเปล่ียนหนาท่ีของพนักงานแตละคนควรจะ เกดิ ขน้ึ ทุกๆ 3-5 ป 5) ผูบงั คับบัญชาสวนใหญมักมีทัศนคติไมอยากใหคนของตนถูกโยกยายเพราะไมอยาก สญู เสียคนทาํ งานดี ขยนั และชํานาญ ขณะเดียวกันไมอยากสอนคนใหมท ีม่ ารับงานแทน 6) พนักงานเองไมตองการสับเปล่ียนงาน เพราะตองใชเวลาในการศึกษางานใหม บางครง้ั ยังคดิ วาขาดความมั่นคงในการทาํ งาน และกลวั สญู เสยี อํานาจ ดังน้ัน ระบบการโยกยายสับเปลี่ยนงานที่จะพัฒนาจะตองวางแผนใหระบบ น้ันสามารถ แกปญหาจดุ ออ นขา งตน และสรางจุดเดน ขน้ึ มาทดแทน ระบบการโยกยาย สบั เปล่ียนงานจะมีวิธีการ และขัน้ ตอนดําเนินการดังนี้ 1) การพจิ ารณาจะกาํ หนดรูปแบบการโยกยา ยสับเปลยี่ นงาน โดยพิจารณาจากลักษณะ งานทีต่ องการใหพ นกั งานเรยี นรู โดยทว่ั ไปจะทําไดใน 2 ลักษณะ คือ 2) การกําหนดวิธีปฏิบัติการโยกยายสับเปลี่ยนงานของพนักงานระดับตางๆ ซึ่งแบงได เปน 2 ระดบั คือ 3) การจัดทาํ แผนพฒั นาพลังงานเปนรายบุคคล เมื่อพนักงานไดโยกยายสับเปล่ียนงาน แลว ควรจะมีการกําหนดรายละเอยี ดวา จะใหพ นกั งานปฏิบัตงิ านอะไร จะตอ งหมุนเวยี นไปปฏิบัตงิ าน ใหมเ มอื่ ไรทส่ี ําคัญไมควรจะหมุนกลบั มาปฏบิ ตั งิ านเดิมอีก ดนัย เทียนพุฒ ไดเสนอขอที่ควรคํานึงถึงในการโยกยายสับเปล่ียนงานที่นาสนใจไวหลาย ประเดน็ ดังนี้ 1) นโยบายในการโยกยา ยสับเปล่ียนงานตอ งประกาศชดั เจนใหทราบทัว่ ทงั้ องคการ การ ดาํ เนนิ การควรจะเร่ิมทีร่ ะดับผบู รหิ ารกอน เพอ่ื ใหเกดิ การยอมรับในหมูพนกั งาน 2) ระยะเวลาการอยใู นตําแหนงระดับบรหิ ารควรมชี วงเวลาประมาณ 3-4 ป ในปแรกจะ เปนระยะเวลาท่ีศึกษาและเรียนรูงาน ปที่สองเปนปท่ีเร่ิมจัดระบบและ ปรับปรุงงาน กําหนดเปน

132 การพฒั นาบุคลากร รูปแบบแนวทางทชี่ ดั เจน ปท่ีสามเปนปที่พัฒนาตอเนื่องจากป ที่สอง และปที่สี่เปนการประเมินผล ทบทวนขอ บกพรองเสรมิ จดุ เดน ซง่ึ เปน ระยะเวลาที่ ควรจะโยกยา ยสบั เปล่ยี นไปตาํ แหนงอนื่ ได 3) การโยกยายสบั เปลย่ี นงานควรดําเนนิ การควบคไู ปกับการพัฒนารูปแบบอื่น เชน การ วางเสนทางกา วหนา ในอาชีพ (Caree path) การจัดทาํ แผนทดแทนตาํ แหนง (Succession plan) ซ่ึง จะเอ้ือประโยชนสนับสนนุ ซึ่งกันและกนั 4) ระบบการโยกยายสับเปล่ยี นงานจะตองกําหนดขอบเขตใหช ดั เจนวา ระดบั ตําแหนงใด ถอื วา เปน “ตําแหนง เชย่ี วชาญเฉพาะดาน” (Specialist) และระดับตําแหนง ใดทถ่ี ือวา เปน “ตําแหนง ทั่วไป” (Generalist) ซึง่ จะเปน ตวั ชก้ี ําหนดขอบเขตลักษณะงาน หรือตําแหนงงานท่ีจะวางในระบบ การโยกยา ยสบั เปล่ียนงาน เพราะ “ตําแหนงทั่วไป” สามารถสับเปล่ียนหมุนเวียนงานไดอยางท่ัวถึง และกวางขวางกวา “ตําแหนงเช่ียวชาญ เฉพาะดาน” ท้ังนี้เนื่องจากสําหรับ “ตําแหนงเช่ียวชาญ เฉพาะดา น” นนั้ จะตอ งพจิ ารณาถึงผทู จี่ ะมาปฏบิ ัตหิ นา ท่ีแทนวามีความเชย่ี วชาญในสาขาที่ไดรับการ โยกยายสับเปล่ยี น งานนน้ั หรือไม เปน ตน การโยกยา ยสับเปล่ยี นงานมที ั้งขอ ดแี ละขอจํากดั ขอดีพอสรปุ ไดด งั น้ี 1) การโยกยายสับเปล่ียนงานเปนการเพ่ิมพูนความสามารถสวนบุคคล โดยการให พนักงานเผชิญกับปญหา หนาท่ีและคนที่แตกตางกัน เปนการทดสอบวาเขามีความสามารถในการ แกป ญ หาในสถานการณทแ่ี ตกตางกนั ดเี พียงไร 2) ทําใหพนกั งานไดพ บกับสงิ่ ใหมๆ ท่ีทา ทายและนา สนใจแทนงานเดิมอันซ้าํ ซาก จําเจ 3) เปนการปรับปรุงงาน โดยใหพนักงานท่ีหมุนเวียนมาใหม ซ่ึงมีความคิดใหมๆ ไดใช ความสามารถใหเปน ประโยชนเ ตม็ ที่ 4) การโยกยายสบั เปลี่ยนงานเปนการสนองความตองการท่ีเลื่อนตําแหนงพนักงานที่มี ความ สามารถในขณะทย่ี ังไมมตี ําแหนงวาง การสับเปลยี่ นทําใหพนักงานที่มีความรูความสามารถได ทาํ งานในตําแหนง ใหมที่ทาทาย และกอ ใหเ กดิ ประสบการณ ใหม 5) การโยกยายสบั เปลย่ี นงานเปน การเปด โอกาสใหพ นักงานไดทดลองทํางานแบบตางๆ จะไดทราบวา ตนเองเหมาะสมกบั งานประเภทไหน และสามารถทํางานอะไรไดด ที ่สี ดุ สว นขอ จาํ กดั ของการโยกยายสับเปลีย่ นงาน สรปุ ไดดังน้ี 1) การโยกยายสบั เปล่ยี นงานทําใหผบู ริหารไมสามารถดําเนนิ การตามสายงานที่วางไวได มผี บู ริหารนอ ยคนทจี่ ะเต็มใจยอมรบั การโยกยา ยของพนักงานที่มาทํางานเพียงช่ัวระยะสั้น แลวตอง โยกยา ยไปทํางานอ่นื โดยมีคนใหมส ับเปลยี่ นมาแทน แมจ ะทํางานไดสาํ เร็จเปน อยา งดี 2) พนักงานมกั จะเบอ่ื การเปลยี่ นแปลงบอ ยๆ พอๆ กับการอยทู โ่ี ดยไมม ีการเปลีย่ นแปลง การโยกยายสบั เปลยี่ นในลกั ษณะดงั กลาวจําเปน จะตองกระทาํ อยางระมดั ระวัง 3) ผูบ ริหารระดบั สงู จะตอ งแนใ จวา พนักงานแตละคนมีความเขาใจวาการ โยกยายสับ เปล่ยี นงานเปนสว นประกอบของงานในอดีต และเปนการลงทุนเพื่ออนาคต ถาปราศจากการเตรียม ตวั แลว พนกั งานบางคนอาจคดิ วา การโยกยา ยสับเปลย่ี นงานเปน เครือ่ งแสดงวา ทาํ งานเกา ไดไมดีพอ

บทที่ 6 การพฒั นาบคุ ลากร 133 4) พนักงานผูใ ตบ งั คบั บัญชาจะมีความรสู ึกไมม น่ั ใจในการทาํ งาน เมอ่ื มีการเปล่ียนแปลง พนกั งานใหมอยเู สมอ 10. การสอนโดยการใชแผนการสอน การสอนโดยใชแผนการสอนสําเร็จรูป (Programmed instruction) เปนวิธีการศึกษาและ เพิ่มพนู ทกั ษะดวยตนเอง โดยอาศยั เอกสารสอ่ื การเรียน การสอนและการ วัดผล ซ่ึงจัดไวเปนลําดับ ขั้นตอนอยางเหมาะสม เพื่อนาํ ไปสคู วามรูห รอื ทักษะตามวตั ถุประสงคข องการสอน เม่ือจบแตละตอน จะมีการประเมนิ ผล เพื่อใหผ ูเรียนตรวจ สอบความเขาใจของตนเอง พรอมทัง้ มเี ฉลยใหทราบผลทันที ทเ่ี ลือกคําตอบเสรจ็ หากยงั ไมเขา ใจหรือเขา ใจไมถ กู ตอง ผูเรยี นจะไดรับแบบฝก เพิ่มเติมเพ่อื แกไ ขส่งิ ท่ี ยังไมเขาใจใหถูกตอง กอนที่จะกาวไปสูบทเรียนตอนตอไป ผูเรียนสามารถเรียนรูไดตามระดับ ความสามารถของตนเอง การจัดทําแผนการสอนสําเร็จรูป อาจจัดทําในลักษณะส่ิงพิมพในรูปแบบของหนังสือหรือ คมู ือ เทปบนั ทกึ เสียง หรือโปรแกรมคอมพิวเตอร ทั้งน้ีขึ้นอยูกับปจจัยแวดลอมหลายประการ เชน เวลาในการผลติ เงนิ ทนุ ลกั ษณะเน้อื หาวิชา คุณสมบตั ิ ผูเรียน และความสามารถของผผู ลติ เปน ตน คณุ ลกั ษณะสําคัญของการสอนโดยการใชแผนการสอนสําเรจ็ รูป 1) การเรียนเกิดข้ึนโดยไมมีการแทรกแซงจากผูสอน ผูเรียนสามารถเรียนรูได ตามขีด ความ สามารถของตนเอง 2) บทเรยี นจะถกู นําเสนอทลี ะสว นเปนลาํ ดบั ขนั้ ตอน ในแตละขัน้ ตอนผเู รียนจะตองตอบ คําถามขนาดของบทเรยี นจะกาํ หนดตามลักษณะของเนื้อหาและผูเรียน 3) มีการสอ่ื สารสองทางระหวา งผเู รยี นกับบทเรียน 4) ผเู รยี นจะไดขอ มลู ยอนกลบั ทนั ที แจง ใหทราบถงึ ความกาวหนาในการเรยี น 5) มกี ารใหแ รงเสรมิ สนบั สนุนการเรียนรู 6) การจัดลําดบั บทเรียนไดถ ูกวางแผนไวอ ยา งเปนระบบ และสอดคลองกันท้งั หมด 7) บทเรยี นจะเปน สิง่ ควบคุมพฤตกิ รรมของผูเรยี น แผนการสอนท่ีจดั ทําขึ้น จะแบง เร่ืองเปนหัวขอตางๆ โดยการแยกแยะและจัดเปนระเบียบ ตามหลักตรรกวิทยาเชิงเหตุผล ชวยใหผูเรียนติดตามแยกแยะเรื่องราวไดตามลําดับขั้นตอนอยาง ตอเนื่อง สวนใหญของเน้ือหาจะมีการสรุปเร่ืองไวสั้นๆ เปน ระยะๆ ตามลําดับเร่ือง เม่ือผูเรียนได ศกึ ษาขอมลู ตางๆ แลว จะมกี ารนาํ เสนอคําถาม และปญหาโดยผูเรียนจะตองตอบคําถามหรือเลือก คําตอบจากหลายๆ ตวั เลอื ก การตอบทาํ ไดหลายวิธนี ับตัง้ แตเ ขยี นคาํ ตอบลงในชว งวางหรือกดปมุ จาก เคร่ืองคอมพิวเตอร ขอมูลยอนกลับท่ีไดรับ คือ ความถูกตองของคําตอบ ภายหลังส้ินสุดแตละข้ัน ผูเ รียนจะ รบั ทราบเกย่ี วกบั คาํ ตอบ และไดร บั การบอกขัน้ ตอนตอไปของเน้อื หาในบทเรยี น ถาหากวา คําตอบไมถ ูกตอ งหรือปฏิบตั ไิ มถกู ตอง ผูเรยี นจะตอ งศกึ ษาคําอธบิ าย เพิ่มเติมจนกระทั่งเขา ใจ และจะ ใหท ดลองฝกทาํ จนถูกตอง แลวจึงคอยเรียนเรื่องอ่ืนในลําดับถัดไป โดยทั่วไปบทเรียนจะเพิ่มระดับ ความยากขน้ึ ไปทลี ะขั้น

134 การพัฒนาบคุ ลากร การสอนโดยใชแ ผนการสอนสาํ เร็จรูปสามารถนําไปใชในการฝกอบรมขององคการไดอยาง กวางขวาง และสามารถพฒั นาในรูปแบบของการใชเครื่องคอมพิวเตอร ไดอ ีกดวย วิฑูรย สิมะดโชคดี ตง้ั ขอสงั เกตวา การสอนโดยใชแผนการสอนสําเร็จรูปจะ ใหประโยชนแกบุคคลที่มีความสามารถใน การเรียนรูระดับสูงและระดับตํ่า แตสําหรับ คนที่อยูในระดับกลางๆ จะไดประโยชนนอยกวา นอกจากนี้ประโยชนท ไ่ี ดจากวธิ ีน้จี ะ สัมพันธก บั การเปลย่ี นแปลงดานความรูมากกวา ทางดานทัศนคติ หรือพฤติกรรม 11. การฝกอบรมโดยใชคอมพิวเตอร การฝก อบรมโดยใชค อมพิวเตอร (Computer based training : CBT) เปนการฝก อบรมทใี่ ห ผเู ขา รับการฝก อบรมไดเรยี นรจู ากโปรแกรมทไ่ี ดพ ัฒนาข้ึนมาตามวัตถุประสงคของการฝกอบรม โดย ใชเ ครอ่ื งคอมพิวเตอรซ งึ่ มีประสิทธิภาพในการเกบ็ ขอ มลู ได จาํ นวนมากและทํางานไดอยางรวดเร็ว ผู เขา รับการฝกอบรมจะฝก ทดลองทจี่ อพรอ ม เครือ่ งควบคุมและส่อื สารโดยใชคาํ สัง่ ทป่ี รากฏบนจอภาพ วธิ ีนีช้ ว ยใหผ ฝู ก อบรมเรียนรู ไดตามความสามารถและไดขอมูลยอนกลับทันที่ทําใหสามารถฝกและ ทบทวนบทเรยี นจนเขา ใจ หรือเกดิ ความชาํ นาญได การฝก อบรมโดยใชคอมพวิ เตอร หรอื CBT จะครอบคลมุ เทคนิค 2 เทคนิค ซึ่งไดแก การใช โปรแกรมคอมพวิ เตอรช วยสอน (Computer-assisted instruction : CAI) ซึ่งผูฝกอบรมจะไดเรียน บทเรยี นสําเร็จรปู ดว ยตนเองจากจอคอมพิวเตอร ซ่งึ จัดไวเปน ลําดับข้ันตอนอยางเหมาะสม เม่ือจบ แตล ะตอนจะมกี ารประเมนิ ผลใหผ เู รียนตรวจสอบ ความเขาใจพรอมมีการใหขอ มลู ยอนกลับทนั ที ถา ยังไมเขา ใจก็จะไดร ับแบบฝกเพิม่ เติม จนเปนท่ีนาพอใจ กอ นจะกา วไปเรยี นบทเรียนหรอื แบบฝกตอน ตอไป โดยวิธนี ี้ผเู รียน สามารถเรยี นไดต ามระดับสติปญญาของตนเอง และอีกเทคนิคหน่ึงคือ การใช โปรแกรมคอมพวิ เตอรช ว ยบรหิ ารงานฝกอบรม (Computer-managed instruction : CMI) ซึ่งสวน ใหญ จะใชรวมกบั CAI ในการฝกอบรมโปรแกรม CMI จะใชเ พ่ือทดสอบระดับความรู ความ สามารถ ของผเู ขา รบั การอบรม ปจจุบันน้ีการฝกอบรมโดยใชคอมพิวเตอรมีบทบาทมากในการฝกอบรมผูใชระบบขอมูล ทรัพยากรมนุษย (Human resources information System : HRIS) ผูเ ขา รบั การอบรมจะเริ่มฝก ต้ังแตงานงายๆ เชน การบันทกึ ขอมลู ของพนกั งานลงในฐานขอ มูล จนกระท่งั ถึงการพัฒนาโปรแกรม ในการฝก น้นั ขอ มลู ตา งๆ ทีใ่ ชจ ะเปนขอ มูลท่ีสมมติข้ึน แตกระบวนการทํางานเปนกระบวนท่ีเกิดขึ้น จริงๆ ในหนว ยงาน บทบาทของคอมพิวเตอรในการฝกอบรมจะมีมากขึ้นทั้งน้ีเนื่องจากความกาวหนาทาง เทคโนโลยี ทําใหคอมพิวเตอรเปนเคร่ืองมือการฝกอบรมแบบมัลติมีเดีย (Multimedia) เพราะ สามารถผนวกภาพยนตร รูปภาพ และเสียงไวในบทเรียนได ทําใหบทเรียนนาสนใจย่ิงขึ้น ขอดีของ การฝก อบรมโดยใชค อมพิวเตอร มีดงั นี้ 1) ผเู ขารับการฝกอบรมสามารถเรียนไดตามระดับความสามารถของตนเอง ผทู เี่ รียนรูได ชา ไมจ ําเปนตองเรง รบี สว นผทู ่ีเรียนรไู ดเ รว็ กไ็ มเ บื่อหนา ยเพราะตอ งคอยคนทเ่ี รียนชา

บทที่ 6 การพัฒนาบคุ ลากร 135 2) ผูเขารับการฝกอบรมไดเรียนรูการฝกหรือบทเรียนเหมือนกันทุกคน มีมาตรฐาน เดียวกัน 3) พนกั งานใหมไ มจําเปน ตองรอเวลาท่มี ีการจดั อบรม เน่อื งจากพนกั งานสามารถเริ่มฝก อบรมไดท ันทที ่ตี องการ 4) การฝกอบรมมีความยดื หยนุ สงู เม่ือมคี วามจาํ เปนจะตอ งปรบั ปรุงโปรแกรมก็สามารถ ทาํ ไดง า ยกวาการเขยี นเอกสารประกอบการฝก อบรมใหม 5) การฝกอบรมสามารถมงุ เนนความตองการเฉพาะดานของพนักงานแตล ะคนได 6) ผูเขารบั การฝกอบรมสามารถสอบถามขอสงสับ ขอความชวยเหลือจากโปรแกรมได หรอื อานจากเอกสารประกอบได โดยไมตอ งรบกวนผูควบคมุ งานหรือเพือ่ นรว มงาน 7) การฝกอบรมทําไดคลองตัว และยืดหยุนมากข้ึน เพราะหนวยงาน มีการใชเคร่ือง คอมพวิ เตอรส ว นบคุ คลกนั เปนจาํ นวนมาก และราคาไมส งู มากเหมือนเม่อื กอ น 8) โปรแกรมการฝก อบรมสามารถเชอื่ มตอฉายกบั เคร่อื งวดิ ิทัศนไ ด 12. การบรรยาย การบรรยาย (Lecture) เปนการถายทอดเนอื้ หาความรูข า วสารท่ีเตรียมไวให แกผ เู ขารับการ อบรม โดยวธิ ีการพดู ของวทิ ยากร เพือ่ ใหผูเขารบั การอบรมเขา ใจ และ เกดิ การเรียนขึน้ วิทยากรจะมี อิทธิพลตอผูฟงมากเพราะจะเปนผูกําหนดเนื้อหาทั้งในแงปริมาณและประเด็นที่จะบรรยาย เปน ผูสรางบรรยากาศความสนใจใหเกิดข้ึน ในขณะ ท่ีผูเขารับการอบรมมีบทบาทเพียงรับฟงเทาน้ัน ดังนั้น หากวิทยากรมีความรูในเรื่องท่ีบรรยายเปนอยางดี และมีความสามารถในการพูดไดอยาง นา สนใจจะชว ยเสรมิ ความ รูข องผูเขาฟงได วตั ถุประสงคของการบรรยายในการฝกอบรม คือ เพ่อื ถา ยทอดความรูและขอมูลแกผูเขารับ การอบรมจํานวนมากทีย่ ังไมม คี วามรพู นื้ ฐานเกยี่ วกับเรอ่ื งนัน้ ๆ มาก จนเปนการกระตนุ ใหผ ฟู งสนใจท่ี จะคนควาและศึกษาเพ่ิมเติมจากกิจกรรมอื่นๆ อยางไร ก็ตามการอบรมโดยการบรรยายถูก วพิ ากษว ิจารณก ันอยางกวา งขวางวา จะไดผลเพียงใด ท้งั นเี้ พราะการบรรยายเปนการสอื่ สารแบบทาง เดียว ปฏิกิริยาโตตอนมีไมเพียงพอ และ ผูเขารับการอบรมไมสามารถมีบทบาทในการแสดงออก เทา ท่ีควร ความสําเร็จของการฝกอบรมแบบการบรรยายข้ึนอยูกับวิทยากร วิทยากรจําเปนตองมี เทคนคิ การบรรยายทีด่ งึ ดดู ความสนใจของผูฟ งทีม่ ีประสทิ ธิภาพ ไดแ ก 1) ใชโสตทัศนปู กรณป ระกอบการบรรยาย เชน เครือ่ งฉายภาพขา มศีรษะ โปสเตอร เปน ตน เพือ่ ใหม ีบรรยากาศในการเรยี นรทู ่ีนาสนใจ 2) เปด โอกาสใหผ เู ขารบั การอบรมไดซ กั ถามปญ หาขอ ขอ งใจ หรอื แสดงความคิดเหน็ บาง เพอื่ ใหผ ูฟง ไดเ ปลี่ยนกจิ กรรมและตดิ ตามฟง คําบรรยายดวยความสนใจ 3) มีการสรปุ ประเด็นเนอ้ื หาเปนระยะ เพอ่ื ชว ยใหผ ฟู ง สามารถตดิ ตามเขา ใจเนื้อหาไดดี 4) มีเรือ่ งสนกุ สนาน เกร็ดขําขนั ทเี่ กยี่ วกับเน้ือหาแทรกบา งเปน คร้ังคราว

136 การพัฒนาบุคลากร 5) ใชภาษาทา ทาง เชน การโคลงศรี ษะ การใชม ือ การเปล่ียนระดับเสยี ง เพอื่ ดงึ ดดู ความ สนใจของผฟู ง ตลอดเวลา 6) กาํ หนดโครงสรางของเนื้อหาอยางชัดเจน เปนหมวดหมู และเรียงลําดับ เปนขั้นตอน และช้ีแจง ใหผฟู งทราบเคา โครงเนอ้ื หาของบทเรียน ถามีเอกสารสรปุ ประกอบดวยจะชวยเสริมสราง ความเขา ใจไดดขี ้นึ 7) ใหค ําพดู งายๆ ในการบรรยาย พูดชดั ถอ ยชดั คํา ไมเ ร็วหรอื ชาเกนิ ไป 8) มีการสงั เกตพฤติกรรม หรือปฏิกริ ิยาตอบสนองของผูฟง และพยายาม ปรับปรุงการ บรรยายใหเหมาะสม 9) ใชคําศัพทเทคนิคเฉพาะเทาท่ีจําเปนหรือหลีกเล่ียงไมได ตองคํานึงถึงภูมิหลังดาน ความรปู ระสบการณเ ดมิ ของผูฟงดว ย 10) พยายามมองผผู ังและกวาดสายตาไปยังทุกคน นอกจากน้ี สายสอางค แกลว เกษตรกรณ ยงั ไดเสนอวิธีการเพิ่มประสทิ ธิภาพในการบรรยาย เพิ่มเติม ดังน้ี 1) การใชคําถามแทรกเปนระยะๆ เพื่อใหแนใจวาผูฟงเขาใจทุกประเด็นที่วิทยากร บรรยายไปแลว 2) การใชตัวอยาง เพื่อใหผูฟงมีความเขาใจท่ีชัดเจนข้ึน รวมทั้งชวยเปล่ียนบรรยากาศ ของการบรรยายไมใ หเครียดจนเกินไป 3) การใชอ ุปกรณใ นสว นทตี่ อ งการใหผ ฟู ง รับรไู ดช ดั เจน และแมนยําจาํ ไดย งิ่ ขึ้น 4) การใชแผนการสอน เพือ่ เปนแนวทางทําใหสามารถนําเสนอไดตามลําดับ ความยาก งาย 5) การใชคณุ ลักษณะสวนตัว เชน นํ้าเสียงที่นาฟง ทาทางท่ีเหมาะสม การแตงกายท่ีดี ความเปน มติ รตอ ผูฟ ง เปนตน จะจงู ใจใหผ ฟู งเกดิ ความสนใจตอ งการจะเรยี นรู โดยทั่วไปพบวา การบรรยายเปนวิธีการที่ใชส่ือความหมายแกผูฟงเปนจํานวนมากใน บรรยากาศของหองเรียน เพือ่ ใหเกิดประโยชนส ูงสุดผบู รรยายควรใชเ ทคนคิ วธิ ี การตางๆ ประกอบทํา ใหการบรรยายนาสนใจและนาติดตาม อยางไรก็ตามเม่ือได พิจารณาถึงขอดีและขอจํากัดของการ บรรยาย ขอดีพอสรปุ ไดด ังนี้ 1) สามารถใชกับบุคคลจาํ นวนมากไดท าํ ใหประหยัดคา ใชจา ย 2) ไมตองใชเวลามากนัก ผูบรรยายหรือวิทยากรสามารถกําหนดเร่ืองท่ีจะพูดภายใน ระยะ เวลาทก่ี ําหนดให 3) สามารถนาํ อปุ กรณต า งๆ มาใชป ระกอบการบรรยายไดอยา งเตม็ ท่ี 4) จดั ขึ้นไดง ายและอาจเปลีย่ นแปลงใหเ หมาะสมกับเหตกุ ารณไดงา ย สวนขอจํากดั ของการบรรยายพอสรุปไดดงั น้ี

บทท่ี 6 การพฒั นาบคุ ลากร 137 1) เปนการส่ือสารแบบทางเดียว ไมสามารถทราบไดวาผูฟงไดรับความรูความเขาใจ เพยี งไร 2) ถาผูบรรยายไมมีความสามารถ ขาดประสบการณและไมมีความชํานาญ เพียงพอใน การถายทอดจะทาํ ใหผูฟงเมื่อ 3) ระดับความรูและความสนใจของผูฟง อาจทําใหก ารบรรยายไมไดผล เพราะผูฟงบาง กลุม อาจจะรแู ลว หรอื บางกลมุ ไมเ ขาใจในเร่อื งนนั้ ทาํ ใหบรรยากาศของการ บรรยายไมด ี 4) ผูบรรยายที่มีคุณสมบัติพรอมท้ังความรู ความสามารถและประสบการณในการ ถา ยทอดหาไดยาก 5) ถา การพฒั นาและฝกอบรมนนั้ มีจุดมุงหมาย เพ่ือเปล่ียนทัศนคติและพฤติกรรมการ บรรยายจะเปนวธิ ีท่ไี มเหมาะ เพราะอาจจะไมส ามารถทาํ ใหผ ฟู งเกดิ การยอมรบั และนําไปใชได 13. การฝกอบรมในงาน การฝกอบรมในงาน (On-the-job training : OUT) เปนวิธีการฝกอบรมเพ่ือใหเกิดการ เรยี นรจู ากการลงมือปฏิบัติงานภายใตสถานการณจริง ผูเขารับการฝกอบรม แตละคนจะไดรับการ ฝก ฝนใหคนุ เคยกบั เครอ่ื งมอื และขนั้ ตอนในการทาํ งาน เรยี นรูสภาพแวดลอ มทางกายภาพและสงั คมท่ี เกยี่ วขอ งกบั การทํางานนนั้ ๆ โดยทั่วไปการฝก อบรมจะกระทําโดยพนักงานท่ีมีประสบการณหรือผู ควบคุมงาน อยา งไรกต็ ามในบางกรณจี ะมผี ูแ นะนําโดยเฉพาะเพื่อสอนทกั ษะการทํางาน โกเมซ-เมเจีย (Gomez-Mejia) บาลคิน (Balkin) และคารดี้ (Cardy) เสนอแนะวาการ ฝกอบรมในงานควรจะจัดใหแ กพนกั งานเมอ่ื มีสภาพความจําเปน เหลานีเ้ กดิ ขึ้น ไดแ ก 1) การเรยี นรูแ บบมสี ว นรว มเปนสิ่งจําเปน 2) การใหการอบรมแบบตัวตอตัวเปนสง่ิ ท่ตี อ งการ 3) พนักงานจาํ นวนต่ํากวา 5 คนตอ งการการฝก อบรม 4) การนาํ พนกั งานไปฝก งานภายนอกสถานท่ีทํางานเปนการไมค มุ คา 5) การฝก อบรมในหองเรียนเปน วิธีทไ่ี มเหมาะสม 6) ขอจํากัดดานเครื่องมืออุปกรณและความปลอดภัยทําใหการอบรมวิธีอื่นไมมี ประสทิ ธิภาพ 7) การเปลีย่ นแปลงดา นมาตรฐานการปฏิบัติงานเกิดข้ึนบอย ทําใหเวลาท่ีจะใชสําหรับ การเขา ฝกอบรมมจี ํากัด 8) การปฏบิ ัติงานกําลังดาํ เนนิ กาวหนา ไปดว ยดี ไมค วรถูกทําใหส ะดุดชะงัก 9) การฝก อบรมทจี่ ําเปนสาํ หรับการทาํ งานไมไ ดม กี ารจดั บอยมากอน 10) การเปล่ียนแปลงเพ่อื รองรับกับขอ กาํ หนดานความปลอดภัยมขี ึ้นอยา งกะทันหนั 11) การทดสอบมาตรฐานการปฏิบตั ขิ องพนักงานเปนสง่ิ ทีจ่ ําเปนตองดําเนินการเพื่อให คาํ รบั รองคุณสมบตั ิของพนักงาน

138 การพัฒนาบุคลากร ดนยั เทียนพุฒ (2555) ไดเ สนอแนะขั้นตอนการฝกอบรมในงาน หรือที่เรียกวา OUT ไว 7 ขั้นตอนดงั น้ี ข้นั ท่ี 1 ฝา ยบรหิ ารใหการยอมรบั และสนับสนุนการฝก อบรมในงาน การฝกอบรมในงานจาํ เปนตอ งเกี่ยวขอ งและประสานงานกบั หลายหนว ยงาน ดงั นั้นผูบริหาร และผูท ีเ่ กีย่ วขอ งท้งั หมดจําเปน จะตองรับทราบหลักการเหตุผล และวัตถุประสงคของการฝกอบรม ตลอดจนรวมถงึ การใหค วามรว มมืออํานวยความสะดวกและสนับสนุนการจัดการฝกอบรมในงาน ข้ันที่ 2 พจิ ารณาวามหี นว ยงานใดบา งทจี่ ะตองเกย่ี วของกับรายละเอียด หรือสาระที่ตอง ฝกอบรมในโปรแกรม OUT พนกั งานผูเขารบั การอบรมจะตองเรียนรูและฝกงานดานตางๆ จึงจําเปนจะตองกําหนดให ชัดเจนวา หนวยงานใดบางที่สามารถใหการฝกตามรายละเอียด และ สาระตางๆ ตรงตามความ ตองการตอ จากนัน้ จึงรวบรวมขอ มลู เกี่ยวกบั เนือ้ หาของงาน เพ่ือนาํ ไปจัดทํารายการทักษะในขั้นตอ ไป ขั้นที่ 3 จัดทํารายการทักษะที่จะตองเรียนรูในการปฏิบัติงาน และวิธีการวัดผลการ ปฏิบตั งิ าน รายการทักษะท่ีจาํ ตองจดั ทาํ ในขน้ั ตอนนปี้ ระกอบดว ย 1) ทกั ษะและความรูท ี่จาํ เปน สาํ หรบั โปรแกรม OUT 2) วิธกี าร กิจกรรมที่ตองฝกปฏบิ ตั ิ และผูใ หก ารฝกอบรม 3) ระยะเวลาทใี่ ชใ นการฝก งานของแตล ะทกั ษะ รวมถงึ เวลาที่ใชทงั้ หมดตลอดโปรแกรม OUT 4) ผลของการฝกงานที่จะตองทาํ การประเมนิ ผล 5) ช่อื ของพเี่ ล้ยี งในโปรแกรม OJT ทจ่ี ะทําหนา ท่คี อยชวยเหลอื ผูฝกงานแตละคน ข้ันท่ี 4 กาํ หนดโปรแกรมการฝก อบรมใหกบั พนกั งานผเู ขา รบั การ อบรมเปนรายบคุ คล รายละเอยี ดของโปรแกรม OJT ของพนักงานแตล ะคนจะไดมาจากรายการทักษะที่จัดทําใน ข้ันท่ี 3 และจะตองกําหนดระยะเวลาปฏิบัติการเปนตารางใหชัดเจน เพ่ือพนักงานจะไดยึดเปน แผนปฏิบตั กิ ารเฉพาะบคุ คล ข้ันที่ 5 กําหนดพเ่ี ลี้ยงใหก ับพนกั งานผเู ขารบั การอบรมแตละคน ความสําเร็จหรือความลม เหลวของ OUT ขนึ้ อยูกับพ่ีเล้ียงผูค อยใหค ําแนะนําชวยเหลอื ดังนั้น เมื่อคัดเลือกพี่เลี้ยงไดแลว ผูบ รหิ ารโครงการจะตองจัดอบรมพี่เลี้ยงโดย มีวัตถปุ ระสงคต อ ไปน้ี 1) เพือ่ ใหพเี่ ลย้ี งรับทราบบทบาท และความรบั ผิดชอบตลอดโปรแกรม OUT 2) เพื่อสรางสัมพนั ธภาพทีด่ ีระหวางพ่ีเลย้ี งและผเู ขารบั การฝกงาน 3) เพ่ือใหพ ่ีเล้ียงรับรรู ะบบการสื่อสารในโปรแกรม OUT

บทที่ 6 การพฒั นาบคุ ลากร 139 4) เพื่อใหพ่ีเล้ียงรสู กึ ภาคภูมใิ จวา การไดรบั คดั เลือกเปน พ่เี ลี้ยงนั้น เนื่องจากเปนผูท ไี่ ดร บั การยอมรับวาเปนบุคคลท่ีมีผลงานดีเดน และมีทัศนคติท่ีดีท่ีจะชวยให โปรแกรม OUT ประสพ ผลสําเร็จ ระบบการสื่อสารในโปรแกรม OUT จะเปนชอ งทางใหผเู ขา รบั การฝก อบรมใน งานรับทราบ วาในกรณีท่ีมีปญหาระหวางการฝกงานควรจะติดตอกับใคร ขณะเดียวกันหนวยงานที่รับผิดชอบ โดยเฉพาะพี่เล้ยี งจะใชชองทางการส่อื สารในการติดตาม กาํ กบั ควบคุม และประเมินผลการฝกอบรม ในงานไดด วย รูปแบบการสือ่ สารในโปรแกรม OJT จะมชี อ งทางการส่อื สาร 6 ชอ งทาง ไดแ ก 1) พนักงานผเู ขารับการฝก งาน กับ พีเ่ ล้ยี ง 2) พนกั งานผเู ขารบั การฝก งาน กบั ผบู ริหารโครงการ OUT 3) พนักงานผเู ขา รับการฝก งาน กบั ผปู ระสานงานจากหนวยงานฝก อบรม 4) ผูประสานงานจากหนว ยงานฝกอบรม กบั ผูบรหิ ารโครงการ OUT 5) ผปู ระสานงานจากหนวยงานฝก อบรม กบั พี่เลยี้ ง 6) พีเ่ ลีย้ ง กบั ผบู ริหารโครงการ OUT ชอ งทางการสอื่ สารทั้ง 6 ชอ งทางขา งตนสามารถแสดงความสัมพันธไ ดด งั แผนภาพที่ 6.4 ภาพที่ 6.4 ระบบการสอ่ื สารในโปรแกรมการฝก อบรมในงาน

140 การพัฒนาบคุ ลากร ข้ันท่ี 6 จัดทําคูมือการฝกอบรมในงาน ในข้ันตอนน้ีจะรวบรวมขอมูลท้ังหมด ซึ่งประกอบดวยวัตถุประสงค เปาหมาย โปรแกรม บทบาท ความรับผิดชอบของฝายตางๆ ท่ีเก่ียวของ ตลอดรวมถึงระบบการ สื่อสารในโปรแกรมมา จดั ทาํ คมู อื การฝกอบรมในงาน ตามลกั ษณะของงานในแตละตาํ แหนง ขัน้ ที่ 7 จดั ทาํ ระบบรายงานผลของพนกั งานผูเขา รับการฝก งานและ ผูบ ังคับบัญชา ระบบการรายงานผลของโปรแกรม OUT จะมีลักษณะคลา ยกับการประเมนิ ผลการฝกอบรม ทว่ั ๆ ไป ท่ีจะเปน รายละเอยี ดนอกเหนอื ไป คือ ผลการปฏบิ ัตงิ านจะ ตอ งรายงานไปยังผูบังคับบัญชา ในเร่ืองนี้ ผบู ังคับบญั ชาจะตอ งประชมุ รวมกับพเ่ี ลยี้ ง ผูบริหารโครงการ และผูป ระสานงานจากหนวย ฝกอบรม เพื่อจะไดรับรูค วามกาวหนา และหากมีปญหาก็จะไดชวยเหลือไดทันทวงที ทําใหผูเขารับการฝกงานสามารถปฏิบัติงานท่ี รับผดิ ชอบไดใ นทสี่ ุด นอกจากน้ีเม่ือเสร็จสิ้นการฝกอบรมแลว ผูบังคับบัญชายัง สามารถใชรายงาน การประเมินผลเพอ่ื ตดิ ตมผลการพัฒนาในระยะตอไปไดอ ีกดวย ซลั ลวิ าน (Sullivan) และมิคลาส (Miklas) ต้ังขอสังเกตวาการฝกอบรมในงานหรือ (OJT) นั้นเปนวธิ ีการฝกอบรมเพื่อพัฒนาทรัพยากรบคุ คลท่ใี ชก ันทว่ั ไปในทกุ องคก ารแตว ธิ ดี ําเนินการยังไมมี ประสิทธิภาพเทาท่คี วร ปญ หาท่ีประสบกันมาก ไดแก 1) สภาพบรรยากาศของการฝก อบรมในที่ทํางานไมเ หมาะสม 2) ผใู หการอบรมไมม คี วามเช่ียวชาญทางดา นการฝกทักษะ 3) ขาดเกณฑการปฏิบตั ิงานท่ชี ัดเจน เพ่อื เปน การขจดั อปุ สรรคขา งตน ชัลลิวานและมิคลาสจึงเสนอวิธีการจัดการฝกอบรมใน งานท่เี ปนระบบ โดยมีวธิ ดี าํ เนินการดงั น้ี 1) กาํ หนดวตั ถุประสงคและเปาหมายของการฝก อบรมในงานแตละดา นใหชดั เจน 2) จัดทําตารางการฝก อบรมของผูเขารบั การฝกงานแตล ะคน พรอ มกาํ หนดเวลาท่ีจะทํา การประเมินผล และใหขอมลู ยอนกลับทเี่ ปน ระบบ 3) สนบั สนนุ ใหผ คู วบคุมงานสรา งบรรยากาศที่เอ้ือตอ การเรยี นรขู องผูเขารับการฝกงาน ปราศจากบรรยากาศของการขมขใู หหวาดกลัว 4) ดาํ เนินการประเมนิ ผลเปนระยะ หลังการฝกอบรมในแตละดา น โดยสรุป การฝก อบรมในงาน หรอื OJT เปนเทคนคิ ทีต่ อ งดาํ เนินการอยางตอเนื่อง และไมมี ทส่ี นิ้ สุดเพราะ เทคนิคนชี้ ว ยพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย ในองคการใหม ีความชาํ นาญ เปนการเสริมสราง ประสิทธภิ าพในการปฏบิ ตั ิ งานใหกบั หนวยงานแบบยั่งยืน 14. การเขาฝกหัดงาน การเขาฝก หดั งาน (Apprenticeship training) เปน การฝก อบรมเพอ่ื ใหผ ฝู ก หดั งานไดเรียนรู ทักษะและมคี วามชํานาญเฉพาะทางหลายๆ อยางที่จําเปนตอการประกอบวิชาชีพประเภทชางฝมือ

บทที่ 6 การพฒั นาบุคลากร 141 โดยผฝู ก หัดงานจะไดรบั การอบรมทม่ี ุงเนน การฝก ปฏิบตั กิ ับงานจรงิ ควบคไู ปกับความรูทางทฤษฎีท่ีได จากการฝก อบรมในหอ งเรยี น การเรยี นรจู ะ ขึ้นอยกู บั การทดลองปฏิบัตงิ าน ผเู ขา ฝกหัดงานจะไดรับ การอบรมครบตามระยะเวลาทก่ี ําหนดไวในหลกั สตู รของแตละสาขา จนสามารถปฏบิ ตั ิงานเองไดแ ละ รับผิดชอบไดดว ยตนเอง ตามแนวปฏบิ ตั เิ ดมิ น้ันผฝู กหัดงานจะตองไปพักอาศัยอยใู นสถานที่ฝก หัดงาน และไดรับคาตอบแทนดวย แตไดในอัตราท่ีต่ํากวาท่ีจายใหกับพนักงานผูปฏิบัติงาน นอกจากน้ี เนื่องจากการเขาฝกหัดงานมุงเนนการฝกทางดานชางฝมือท่ีตองการทักษะ ความชํานาญ และ ประสบการณใ นการทาํ งาน ชา งฝมือเหลา น้ัน เชน ชา งไม ชางโลหะ ชางเชื่อม ชา งไฟฟา ชา งทาสี ชา ง พิมพ ชา งแกะสลกั และชา งเจียระไนเพชร พลอย เปนตน จึงมีนักวิชาการหลายทานไดเรียกวิธีการ ฝกอบรมแบบน้วี า “การฝก หัด ชางฝม ือหรือฝก วิชาชีพ” แตในหนังสือเลมนี้ใชคําวา “การเขาฝกหัด งาน” ซ่ึงเปน คําที่ บัญญัติโดยสมาคมการจัดการธรุ กจิ แหง ประเทศไทย” ไมว าจะใชค าํ ใดความหมายก็ เหมอื นกัน สวนใหญโปรแกรมการเขาฝกหัดงานจะเร่ิมตนดวยการฝกอบรมในหองเรียนมุงใหความรู ทางดานทฤษฎีท่ีจําเปนตอการปฏิบัติงาน ตอจากน้ันผูเขารับการอบรมจะไปฝกปฏิบัติงาน ซ่ึงใน ระยะแรกจะไดร ับอนญุ าตใหทํางานเฉพาะบางงานเทานั้น หลังจากที่ไดรับความรูและประสบการณ เพ่มิ ข้นึ ผเู ขา รับการอบรมจะไดฝกหัดงานท่ียากและซับซอนมากขึ้น การฝกหัดจะเปนไปตามลําดับ ข้ันตอนจนกระทัง่ ผูฝกหัดงาน สามารถปฏิบัติงานและรบั ผดิ ชอบงานไดดวยตนเอง สาํ หรบั ระยะเวลา ของแตละ หลักสูตรจะแตกตางกันออกไป ข้ึนอยูกับระดับความยากงายของทักษะท่ีจําเปนในการ ปฏบิ ัตงิ านของแตล ะวิชาชพี ในตา งประเทศการฝก อบรมจะเปนไปอยางมรี ะบบ และมี ระยะเวลาการ อบรมท่ยี าวนาน มรี ะยะเวลาตัง้ แต 2 ปข ้นึ ไปดงั รายละเอยี ดในแผนภาพ ท่ี 6.5 การเขาฝกหัดงานอยู ท่ีการกําหนดระยะเวลา เพราะฝายสหภาพไมไดค าํ นึงถงึ ความแตกตางระหวางบุคคลท่ีเรียนรูเร็วชา ไมเทา กนั เวลาจะถูกกาํ หนดแนน อนสาํ หรับ แตละอาชีพ

142 การพฒั นาบคุ ลากร ภาพท่ี 6.5 ตัวอยา งระยะเวลาการเขา ฝกหัดงานแตล ะวิชาชีพในสหรฐั อเมริกา วิชาชพี จํานวนปที่ตอ งเขารับ วิชาชีพ จํานวนปท่ีตองเขารับ การฝกหัดงาน การฝกหดั งาน ชางตัดผม 2 ป ชา งเสริมสวย ชา งสี 2-3 ป ชา งซอมหลงั คา 2 ป ชา งเย็บปก 2-4 ป ชา งเหลก็ 2-3 ป ชางภาพ 3 ป ชางกอ อฐิ 2-4 ป ชา งเย็บหนัง 3-4 ป ชา งยนตป ระจํา 3 ป ชา งเขียนแบบ 3-5 ป เคร่ืองบนิ ชา งคมุ แทนพิมพ 4 ป ชางไม 3-4 ป ชางไฟฟา 4-5 ป ชางตดั เส้อื 4 ป ชางแกะสลักภาพ 5-6 ป ชางพิมพหนิ 4-5 ป 4-8 ป การเขา ฝกหดั งานเปนการฝก อบรมทมี่ ที ง้ั การฝกอบรมในงานและการฝก อบรมนอกงาน เปด โอกาสใหผูฝกหัดงานไดเรียนรูเกี่ยวกับการปฏิบัติงานท้ังทางทฤษฎี และทางปฏิบัติพรอมกับไดรับ คาตอบแทนควบคูไ ปดว ย เงอื่ นไขของการฝกอบรมจึง เปนความรวมมือระหวางฝายบริหารกับฝาย สหภาพระหวางภาคอุตสาหกรรมกบั รฐั บาลและระหวา งองคการกับสถานศึกษาที่มีการจัดโครงการ การเขา ฝกหดั งานสําหรบั ประเทศไทย รฐั บาลและสมาคมอาชีพนับเปนองคกรที่มีสวนสําคัญตอการ เขา ฝกหัดงานประเภทชางฝมือ รัฐบาจะใหการดูแลในเรื่องการกําหนดอัตราคาจาง การ จายเงิน อุดหนนุ และการกาํ กบั มาตรฐานของงาน ทางดานหลกั สตู รในการฝกอบรมจะ ตองไดรับอนญุ าตและ ความเห็นชอบจากเจาหนาท่ีเสียกอน การจดทะเบียนเพ่ือ ประกอบอาชีพและการออกใบอนุญาต จะตองอยูในความควบคุมของรัฐเชนกัน สวนสมาคมอาชีพสนใจการฝกอบรมประเภทน้ีก็เพื่อ จุดมงุ หมายสามประการคือ ประการแรกเพอ่ื ควบคุมจํานวนชา งฝมือทไี่ ดม าตรฐานมีคุณภาพใหมีงาน ทาํ ประการทส่ี อง เพอื่ ควบคมุ จํานวนใหพอเหมาะกับความตองการในตลาดแรงงาน และประการ สุดทา ยเพอื่ เพมิ่ อาํ นาจตอ รองในเรื่องอัตราคาจาง สภาพการทํางาน เง่ือนไข การจางแรงงาน และ อ่นื ๆ กบั นายจาง ในสว นของเงือ่ นไขการเขา รบั การฝกหัดงานนน้ั ผเู ขารับการฝก หัด งานจะตองมีวุฒิ ทางการศกึ ษามาระดับหนง่ึ ตอ งเคยไดรับการฝกหัดงานหรือทํางาน นั้นมาไมตํ่ากวาระยะเวลาหน่ึง อาจเปน 2 ป 3 ป หรือ 5 ปก ็ได รวมถึงตองมีผทู ่อี ยู อาชีพนั้นๆ ใหคํารับรองวาเปนบุคคลที่มีความรู