การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงพุทธ พระครูโสภณวีรานุวัตร, ผศ.ดร. วิทยาลัยสงฆ์สุพรรณบุรีศรีสุวรรณภูมิ

42 การวิเคราะหงาน ความสัมพนั ธร ะหวา งการวิเคราะหง านกับกิจกรรมทเี่ ก่ยี วขอ งกบั การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย จะพบวาการวิเคราะหงานจะไมเพียงแตเก่ียวของกับกิจกรรมดานทรัพยากรมนุษยเฉพาะเพียงใน แผนภาพเทา นนั้ แตยังเก่ยี วของกับกจิ กรรมดาน ทรพั ยากรมนุษยในลักษณะอ่ืนๆ อีกมากมาย ซ่ึงใน หัวขอน้ีจะกลาวถึงการนําสารสนเทศท่ีไดจากการวิเคราะหงานไปใชประโยชนในดานตางๆ ของ องคการ ดังตอ ไป นี้34 1. การวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย (Human Resource Planning) สารสนเทศจากการวิเคราะหงานจะแสดงคุณลักษณะและธรรมชาติของงานแตละชนิด ตลอดจนบง ชถี้ งึ คุณสมบตั ขิ องบคุ ลากรท่เี หมาะสมในการปฏบิ ตั ิงานน้ันดวย โดยในขอมูลของงานจะ ถูกนํามาชวยในการวางแผนทรัพยากรมนุษย ตั้งแตการคาดการณ การวางแผน จนกระทั่งกําหนด วิธีการปฏิบัตทิ เี่ ก่ียวขอ งกับงานบคุ ลากร เชน การวางแผนจัดบุคลากรใหเหมาะสมกับปริมาณ ชนิด และตําแหนงของงานใน องคการ โดยผูวางแผนจําเปนที่จะตองทราบขอมูลเก่ียวกับงานท่ีมีอยูใน องคการ ซึง่ จะ สามารถศึกษาไดจากเอกสารพรรณนางานและเอกสารระบุขอกําหนดของงาน ตลอด จนขอมูลดา นทรัพยากรมนษุ ยอื่น นอกจากนน้ี กั บริหารงานทรัพยากรมนุษยยงั สามารถนําขอมูลของ งานพรอ มทัง้ ขอมลู อ่ืนมาใชประกอบการคาดการณค วามตอ งการกาํ ลงั คน (Manpower) รวม และใน แตละสาขาขององคก าร เพ่ือทจ่ี ะวางแผนและกาํ หนดยทุ ธวธิ ีในการปฏบิ ตั ิตามความตองการไดอยา งมี ประสทิ ธิภาพและประสทิ ธผิ ล 2. การสรรหาและการคดั เลอื กบุคลากร(Recruitment and Selection) การวิเคราะหงานจะไดผลลัพธหรือสารสนเทศท่ีสําคัญเกี่ยวกับแตละงาน ดังท่ีกลาวถึงใน หัวขอที่ผานมา ปกติสารสนเทศจากการวิเคราะหงานสามารถท่ีจะนํามาใช ใหเปนประโยชนใน ขั้นตอนการสรรหาและการคดั เลอื กบคุ ลากรขององคการไดเปนอยางดี โดยเฉพาะเอกสารพรรณนา งานและเอกสารระบุขอกําหนดของงาน โดยเอกสารพรรณนางานจะรวบรวมขอมูลที่เก่ียวของกับ หนา ท่ี ความรบั ผิดชอบ และกระบวนการ ในการปฏิบัติงานแตล ะชนดิ ทําใหท ราบถงึ ขอบเขตของงาน ท่ีบคุ ลากรจะตอ งกระทาํ ใน แตละหนาทที่ เี่ ขาไดร บั มอบหมาย ในขณะทเ่ี อกสารระบุขอกําหนดงานจะ กาํ หนดคณุ สมบตั ิของบคุ ลากรท่จี ะเขามาปฏิบัติงานใน 1 ป หนาท่ีน้ันๆ นักบริหารทรัพยากรมนุษย สามารถทจี่ ะนาํ ขอ มูลจากเอกสารทัง้ 2 ชนดิ มาใชประโยชน ในกระบวนการสรรหาและการคัดเลือก บุคลากร เพื่อใหไดมาซ่ึงบุคลากรท่ีมีความรู ความสามารถ ประสบการณ ทัศนคติ และมีความ เหมาะสมใน ดา นตางๆ เขามารวมงานกบั องคก าร 3. การฝกอบรมและการพฒั นาบุคลากร(Training and Development) การท่ีจะใหบคุ ลากรในองคก ารสามารถปฏิบัตงิ านไดอยางมปี ระสทิ ธิภาพ ตลอดจนมีคณุ ภาพ ชีวิตการทํางานท่ีเหมาะสม องคการจะตองฝกอบรมและพัฒนาทรัพยากรมนุษยอยางตอเนื่อง 4 อางแลว , การจดั การทรัพยากรมนุษย.(2546).

บทท่ี 3 การวิเคราะหง าน 43 นับตง้ั แตบุคลากรไดผ า นกระบวนการคดั เลอื กเขา รวมงานกบั องคก าร การฝกอบรมและการพัฒนาจะ เปน การเตรยี มความพรอ มสําหรบั การ ปฏบิ ัตงิ านในปจจุบนั และในอนาคต โดยเฉพาะในสถานการณ ปจ จุบนั ท่ีเกิดการเปลี่ยนแปลงขนึ้ อยางรวดเร็ว ทําใหความรู ทักษะ และประสบการณของบุคลากร อาจ ลา สมยั และไมส ามารถใชปฏบิ ัตงิ านไดอ ยางมปี ระสทิ ธิภาพ ขอมูลทไ่ี ดจากการ วิเคราะหงานจะ ถกู นํามาใชป ระโยชนใ นการจดั โครงการฝก อบรมและวางแผนพัฒนา บุคลากร เพื่อใหการฝกอบรมมี ประสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ล บุคลากรสามารถปฏบิ ตั งิ านไดสอดคลอ งกบั ความตองการแรงงานของ องคการตลอดจนชวยสรางความพอใจในการปฏิบัติงานของบุคลากรในระหวางที่เขารวมงานกับ องคการ ซึ่งจะสงผลใหแตละบคุ ลากรทมุ เทความสามารถในการปฏบิ ัติงานอยางเต็มที่ 4. การประเมนิ ผลการปฏิบัติงาน(Performance Evaluation) ขอ มลู ทไ่ี ดจ ากการวิเคราะหง านนอกจากจะแสดงถงึ ธรรมชาตแิ ละลกั ษณะของงานที่บุคลากร จะตอ งปฏบิ ตั แิ ลว ยังสามารถใชเปนแนวทางเพื่อใหบคุ ลากรปฏิบตั งิ านและประเมนิ ผลการทํางานของ บคุ ลากรวา เปน ไปตามวัตถปุ ระสงคของงานหรือไมเพยี งไร ตลอดจนสามารถนํามาใชเปนมาตรฐานท่ี เปนรูปธรรม (Objective Standard) ในการประเมินคุณภาพ ประสิทธิภาพ และผลิตภาพในการ ทํางานของแตละบุคลากร เชน พนักงานพิมพดีด สมควรที่จะพิมพดีดภาษาไทยไดไมตํ่ากวานาทีละ 35 คาํ โดยมี คาํ ผิดนอ ยกวา 3 คาํ ใน 100 คาํ เปนตน 5. การกาํ หนดคาตอบแทน(Compensation) ขอมูลที่ไดจากการวิเคราะหงานสามารถนํามาใชประกอบในการประเมินคางานได โดยการนํางาน ตางๆ ที่ทําการศึกษาจากทั้งภายในและภายนอกองคการมาหาคาเปรียบเทียบ (Relative Value) และจัดเรยี งลําดบั ตามความสาํ คัญของแตละงานเพ่ือท่ีจะนํามาใชเปนมาตรฐานและสรางความเปน ธรรมในการกําหนดคาจางและผลตอบแทนใหแกสมาชิกทุกคนในองคการ ตามหลักการที่วา “จาย เทา กันสําหรับงานทเ่ี ทา กนั (Equal Work, Equal Pay)” ข้นั ตอนในการกาํ หนดคา ตอบแทนของหนว ยงานอาจแบง ไดเปน หลายขนั้ ตอน คอื - วิเคราะหง านและบรรยายลกั ษณะงาน - กําหนดวัตถุประสงคเฉพาะของแผนการจายคา ตอบแทน - กาํ หนดองคประกอบของงานทีพ่ นกั งานขายสามารถควบคมุ ได - กาํ หนดระดับการจา ยคาตอบแทน - เลอื กวธิ กี ารจา ยคา ตอบแทน - ทดสอบแผนและปรบั ปรงุ เพ่ือนําไปใชงานจรงิ ยกตวั อยา งเชน วเิ คราะหงานและบรรยายลักษณะงาน ผูบรหิ ารตองทําการวิเคราะหงานแต ละประเภทหรอื แตล ะตาํ แหนงโดยศึกษาเก่ียวกับสถานท่ีท่ีออกไปปฏิบัติงาน เครื่องมืออุปกรณท่ีใช

44 การวเิ คราะหง าน คุณภาพงานท่ีตองการ และสภาพการณตางๆท่ีเก่ียวของกับงานขายนั้น ซึ่งจะทําใหทราบถึง ลักษณะงานแตล ะประเภทวาตองใชความรู ความชาํ นาญ ความพยายามและความรับผิดชอบเพยี งใด เพือ่ จะไดสามารถกําหนดคา ตอบแทนไดอยางเหมาะสมตามประเภทของงานและความยากงายของ งานน้นั ๆ สิ่งจะทําใหการจา ยคาตอบแทนมีความเปน ธรรมและเหมาะสมกบั ผลงานทไี่ ดร บั ซึ่งวิธกี าร ที่ใชใ นการวิเคราะห งานเปนไดหลายวธิ ี ไดแก วิธีการจัดระดับความสําคัญของงาน (Classification method) เปนวิธีการที่เร่ิมจากการ เรยี งลาํ ดับงานจากงานทมี่ ีความสาํ คัญท่สี ุดจนถงึ งานทีม่ ีความสาํ คัญนอ ยท่สี ดุ จากนน้ั ทาํ การแบงงาน ออกเปนกลมุ โดยงานที่มีลกั ษณะคลา ยกันจะอยกู ลมุ เดยี วกันซงึ่ จะไดผ ลตอบแทนเทา กนั วธิ กี ารพิจารณาคุณคางาน (Point system) เปน วิธีพิจารณาคุณคาของงานโดยวิเคราะหจาก ปจจยั ที่เกี่ยวของ เชน ความฉลาด ความชาํ นาญงาน ขอบเขตความรับผิดชอบ ความสามารถพิเศษท่ี ตองการเปนตน แลวกําหนดคุณคาในรูปของคะแนนสูงสุดท่ีควรไดรับ แลวพิจารณาปจจัยท่ีมี ความเก่ียวของกับงานแตละอยางเพ่ือหาคะแนนรวมสําหรับงานนั้นๆ เพื่อทําการจัดกลุมเพื่อ กาํ หนดระดบั การจา ยคา ตอบแทนตอไป วิธีการเปรียบเทียบปจจัย (Factor comparison method) เริ่มพิจารณาจากการ กําหนดงานหลัก เปรียบเทียบความสําคัญของปจจัยท่ีเก่ียวของ และเรียบลําดับปจจัยตางๆ ตาม ความสําคัญจากสงู ไปต่ําแลว ทําการประเมนิ คา ปจ จยั เหลาน้อี อกมาในรูปของตัวเงนิ ทค่ี วรไดร บั โดย เปรยี บเทียบกบั งานหลกั ทก่ี าํ หนดไวแ ตเ ดิม เปนตน 6. การสง เสริมความปลอดภยั ในการทํางาน (Safety Reinforcement) การวิเคราะหงานทําใหไดขอมูลที่เกี่ยวของกับงาน ท้ังหนาท่ี ความรับผิดชอบ และ คุณลักษณะของงาน ตลอดจนขั้นตอนและเงื่อนไขตางๆ ท่ีเกี่ยวของกับการปฏิบัติงาน ซ่ึงสามารถ นาํ มาใชเปน ประโยชนในการวางแผนปองกันอุบัติเหตทุ ี่อาจจะเกิดข้ึนได อันจะมีผลเกี่ยวของกับงาน ทั้งโดยเฉพาะและโดยรวมของหนว ยงาน ตัวอยางเชน งานท่ีมคี วามเสยี่ งสงู หรือตอ งปฏิบัติงานภายใต ความกดดนั สมควรทจี่ ะมีการกําหนด ขั้นตอนการปฏิบตั ิและวางมาตรการปอ งกนั ไวลวงหนา เปนตน นอกจากน้ีขอมูลของ งานจะมีสวนชวยในการออกแบบงานใหมีความปลอดภัยและถูกตองตาม สขุ ลักษณะ ซึ่งจะชว ยลดความเสี่ยงในการเกดิ อุบัติเหตุและปญหาสุขภาพได 7. การออกแบบงาน (Job Design) ขอ มูลจากการวิเคราะหง านมีสว นสาํ คัญเปนอยา งมากสาํ หรับฝายทรัพยากรมนษุ ย ฝายรักษา ความปลอดภัย หรือวิศวกรรมสํานักงาน ที่จะนํามาใชประกอบในการออกแบบและพัฒนาขั้นตอน และระบบการทํางาน โดยการนําขอมูลที่ไดมา พิจารณารวมกับความสัมพันธของปริมาณและ โครงสรา งของงานผลิตผล ตลอดจนขวัญและกําลังใจของบุคลากรประกอบกัน เพ่ือใหผลงานที่ไดมี ประสทิ ธิภาพสงู สุด และบุคลากรมีคณุ ภาพชวี ติ การทํางานท่ีดี นอกจากน้ีการออกแบบงานที่ดีจะทํา ใหบ คุ ลากรทํางานไดอยา งเตม็ ความสามารถลดความเมื่อยลา และลดอัตราการเกิด อุบัติเหตุในการ ทาํ งานลง

บทที่ 3 การวเิ คราะหงาน 45 ประโยชนของการวเิ คราะหง าน45 อีกประการหนง่ึ วาการวิเคราะหง านเปนเคร่ืองมือที่สําคัญของการบริหารงานบุคคล อันจะ ทําใหรูถึงหนาที่และความรับผิดชอบของงาน ความสัมพันธกับงานอ่ืน ความรูความสามารถของ ผูปฏิบัติงานและสภาพของการทํางาน กลาวโดยสรุปการวิเคราะหงานมี วัตถุประสงคท่ีสําคัญ 6 ประการ อันไดแ ก 1.) การจะทํางานน้นั ใหสาํ เรจ็ ลงไดจ ะตองใชก าํ ลงั กายและกําลังใจในการทํางาน อยา งไร 2). งานนั้นจะทําเสร็จลงเมื่อไร 3). งานนนั้ จะทาํ สาํ เรจ็ ในข้ันไหน 4).ผปู ฏบิ ตั ิงานน้ันจะตอง ทาํ งานอยา งไร 5). ทําไมจงึ ตอ งทํางานนนั้ 6).คนที่ทาํ งานนนั้ จะตองมคี ณุ สมบตั ิ อยางไร การนําผลการวเิ คราะหงานไปใช การกําหนดความมุงหมายของการวเิ คราะหงาน 2) ศกึ ษาขอมลู ท่ีเกี่ยวของกับงานน้ันๆ 3) เลอื กวิธีการเกบ็ ขอมูล 4) เตรียมการในการวเิ คราะหง าน 5) การตรวจสอบขอมูล วิธกี ารรวบรวมขอมูลเพอื่ วิเคราะหง าน 1. การรวบรวมขอมูลเพ่ือวเิ คราะหงานโดยการสังเกตการทาํ งาน 2. การรวบรวมขอ มลู เพอ่ื วิเคราะหงานโดยการสมั ภาษณ 3. การรวบรวมขอมลู เพือ่ วเิ คราะหง านโดยการใชแ บบสอบถาม 4. การรวบรวมขอ มลู เพอ่ื วเิ คราะหงานโดยวธิ กี ารบันทกึ ขอมลู ของผปู ฏบิ ตั งิ าน 5. การรวบรวมขอมูลเพ่อื วเิ คราะหงานโดยใชว ิธีผสมผสาน 3.4 กระบวนการในการวิเคราะหง าน การวิเคราะหงานจะประกอบดวยขั้นตอนตางๆ ที่นักวิเคราะหงานจะตองปฏิบัติเพื่อใหการ วิเคราะหเปนไปอยางเปนระบบ เรียบรอย มีประสิทธิภาพ และไดขอมูล ที่เกี่ยวของกับงานอยาง สมบูรณ โดยกระบวนการในการวเิ คราะหง านประกอบดวย 4 ขั้นตอน ดงั ตอไปน5้ี6 ขั้นตอนที่ 1 การระบุงาน (Job Identification) นักวิเคราะหงานจะตองระบุงานและขอบเขตของงานท่ีตนตองการจะทําการศึกษา (Job Study) ซงึ่ อาจจะเปน งานเฉพาะกลุมใดกลุมหนง่ึ หรืองานทงั้ หมดภายในองคก าร เพ่ือเปน การกาํ หนด แนวทางและขอบเขตของการศกึ ษางานใหดาํ เนนิ ไปอยางมีเปาหมายที่แนนอน ข้ันตอนน้ีจะไมคอยมี ปญหามากนักในหนวยงานขนาดเล็กหรือ หนวยงานที่เคยทําการวิเคราะหงานมาแลว แตสําหรับ 5 สุเมธ ดชี ยั ชนะ, การวเิ คราะหง าน Job Analysis,หมายเลขบนั ทึก: 271752, เขยี น: 28 Jun 2009 (เวบ็ ไซท)แหลง ทีม่ าจากhttps://www.go to know. org/posts/271752สบื คนเม่อื วนั ท่ี 2๑ ตลุ าคม 256๑. 6 ณัฏฐพนั ธ เขจรนนั ทน, การจัดการทรัพยากรมนษุ ย,(กรงุ เทพฯ : โรงพมิ พ แหงจุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย ,2546),หนา ๓๐.

46 การวิเคราะหง าน องคการขนาดใหญที่ไมเคยมีการศึกษาและวิเคราะหงานอยางเปนระบบมากอน นักวิเคราะหงาน อาจจะตอ งศกึ ษาขอมลู เกีย่ วกบั งานจากแหลง ขอมูลตางๆ เชน แผนภูมิขององคการ (Organization Chart) เอกสารรายละเอียดเกยี่ วกับระดับข้ันและเงินเดือนทะเบยี นการจายเงินเดือน แมกระทั่งการ สนทนาเพื่อหาขอมลู เบอื้ งตน จากผูป ฏิบัติงาน เปนตน เพื่อใหไดขอมูลท่ีสําคัญมาใชประกอบในการ กาํ หนดขอบเขตของงาน ขน้ั ตอนท่ี 2 การพัฒนาและเลือกวธิ ีการเก็บรวบรวมขอ มูล ไมวาจะเปน การศึกษางานเฉพาะหรือศึกษาทั้งระบบก็ตาม นักวิเคราะหงานจะตองทําการ ตัดสินใจเลือกวิธีการเก็บขอมูลท่ีเหมาะสมกับลักษณะของงาน ระยะ เวลาที่ใชในการทํางาน และ งบประมาณ ปกตวิ ิธกี ารเกบ็ รวมรวมขอมูลเกย่ี วกับงานจะมีหลายวิธี เชน 1. การสังเกต (Observation Method) 2. การใชแบบสอบถาม (Questionnaire Method) 3. การสัมภาษณ (Interview Method) 4. การประชุม (Conference Method) 5. การศกึ ษาจากบนั ทึกงานประจาํ วนั (Diary Method) 6. การทดลองปฏบิ ัติงาน (Job Experiment Method) โดยแตละวิธจี ะมที งั้ ขอ ดีและขอ เสยี ที่แตกตางกัน ซ่ึงนักวิเคราะหงานสมควรตองมีความรู มี ทักษะ และความเขาใจในการดําเนินงานแตละวิธีอยางละเอียด เพื่อใหสามารถเลือกนํามาใช ประกอบการวิเคราะหง านอยา งมปี ระสทิ ธภิ าพ โดยเราจะกลาวถงึ รายละเอียดของการวิเคราะหแ ตล ะ วิธใี นหัวขอถัดไป ข้นั ตอนที่ 3 การเก็บรวบรวมขอ มูล (Data Collection) จะเปนการปฏิบัติการโดยพยายามเก็บรวบรวมขอมูลจากงานที่ทําการศึกษาตามวิธีการท่ีได วางแผนไว เพื่อใหไ ดข อ มูลทม่ี คี วามถูกตองครอบคลุม และมีคณุ ภาพ เปน ท่ียอมรบั ได ขน้ั ตอนท่ี 4 การจัดทาํ สารสนเทศของงาน(Job Analysis Information) ขอมูลตางๆ ทไี่ ดจ ากการเก็บรวบรวมขอมูลจะถูกนํามาใชประกอบการศึกษาและวิเคราะห งาน เพื่อจัดรูปแบบของสารสนเทศของงานใหเหมาะสมตอการนําไปใชงานจริง ไมวาจะเปนการ วางแผนทรัพยากรมนุษย การสรรหาและการคัดเลือก การฝก อบรมและการพัฒนา หรือการ ออกแบบงานและอปุ กรณในการทํางาน ปกติสารสนเทศ ของงานจะถูกจัดใหอยูในรูปแบบท่ีสําคัญ ไดแกเอกสารพรรณนาลกั ษณะงาน เอกสาร ระบุขอ กาํ หนดของงาน และมาตรฐานการทํางาน ความสัมพนั ธข องกระบวนการวเิ คราะหง านแสดงใหเห็นวา กระบวนการวิเคราะหงาน เปน การทาํ งานท่ีตอเนอื่ งและอาจตอ งมีการดาํ เนนิ การใหมเมือ่ เวลาผา นไป เนือ่ งมาจากกระแสการพลวัต (Dynamics) ที่เกิดข้ึนสงผลใหส่ิงแวดลอมในการ ทํางานเปลี่ยนแปลงไป ทําใหงานหลายชนิดลด บทบาทหรือความสําคัญลง ขาดความ เหมาะสม หรือลาสมัยลงในขณะที่มีงานใหมเกิดข้ึนและงาน

บทท่ี 3 การวิเคราะหง าน 47 บางประเภทจะทวคี วาม สาํ คัญเพ่ิมข้ึนเรื่อยๆ นอกจากน้ีงานบางชนดิ ยงั ตองปรับบทบาทใหส อดคลอ ง และเหมาะสมกับสถานการณเชนกัน ทําใหตองมีการเก็บรวบรวมระบบสารสนเทศและทําการ วิเคราะหงานอยางสมาํ่ เสมอ เพื่อไมก อใหเ กดิ ปญ หางานทีล่ า สมยั หรือ 3.5 วิธีการเก็บรวบรวมขอมลู เก่ียวกับงาน วธิ กี ารเก็บรวบรวมขอมลู เกย่ี วกับงาน (Methods of Collecting Job Information) ถือวา เปน หวั ใจสําคญั ของการวิเคราะหงาน จนมีนักวิชาการหลายทานไดเรียกวิธีการเก็บขอมูลที่เกี่ยวกับ งานวา เปน “วธิ ีการวเิ คราะหง าน (Job Analysis Method)” เพราะขอมูลที่ไดจากการเก็บรวบรวม ขอ มลู จะถกู นํามาใชศ กึ ษาวิเคราะหและประมวลผลเพ่อื ใหเ ปน สารสนเทศของงานสาํ หรบั การกําหนด สว นประกอบของงาน (Job Elements) และความตองการในดานตางๆ ไมวาจะเปนความรู ทักษะ และความสามารถในแตละงาน เพื่อท่ีจะสรรหาพัฒนา และมอบหมายงานใหบุคลากรปฏิบัติไดตรง ตามความตองการอยางมีประสิทธิภาพ แตถาขอมูลที่รวบรวมมานั้นขาดความถูกตองและความ สมบรู ณก จ็ ะทําใหส ารสนเทศของงานที่ไดม ปี ญ หาดว ยเชนกัน ดงั นัน้ จึงเปน หนาทขี่ องนกั วเิ คราะหง าน ที่จะตองมีความเขาใจถึงวิธีการท่ีใชในการเก็บรวบรวมขอมูลของงานวามี คุณลักษณะเฉพาะและ ขอ จํากัดอยา งไร เพื่อใหเลอื กใชว ิธกี ารเก็บรวบรวมขอมูลได อยางเหมาะสม และสามารถปฏบิ ัติงานได อยางมปี ระสิทธภิ าพ ซ่ึงมีวิธปี ฏิบัติดังตอ ไป นี้67 (ณัฏฐพนั ธ เขจรนนั ทน, 2546: 35) 1. การสงั เกต (Observation Method) เปนวิธีการที่ไดรับความนิยมมากตั้งแตอดีตจนถึงปจจุบัน เนื่องจากวิธีสังเกตจะชวยให นักวิเคราะหงานไดขอมูลจากสถานท่ีและผูปฏิบัติงานจริง โดยนักวิเคราะหงานจะทําการสังเกต บุคลากรหรือกลุมบุคลากรในขณะท่ีเขาปฏิบัติงานตามปกติ แตการสังเกตจะเหมาะสมกับงานบาง ชนิด เชน งานในระดับปฏิบตั ิการท่ีตองมกี ารปฏบิ ตั ซิ ้ําในชวงระยะเวลาสน้ั แตจะไมเ หมาะสม หรือใช ไมไ ดกับงานบางประเภท เชน งานท่ตี อ งใชความคิดสรา งสรรค (Creativity) และทักษะดานความคิด รวบยอด (Conceptual Skil) สูง หรอื งานบรหิ าร เปน ตน 2. การใชแ บบสอบถาม (Questionnaire Method) เปน อกี วิธกี ารหนึง่ ทีไ่ ดร บั ความนยิ มอยา งมากในเกบ็ รวบรวมขอมลู ของงาน เน่ืองจากวิธีการ สงแบบสอบถามจะงายในการปฏิบัติประหยัดเวลาและงบประมาณในการจัดหาขอมูล แตการใช แบบสอบถามก็มีขอจํากัดอยูหลายประการ คือ การสรางแบบสอบถามท่ีดี มีประสิทธิภาพ และ สามารถรวบรวมขอ มูลตา งๆ ไดอยางครบถว น จะตองอาศัยบุคลากรท่ีมีความรูและประสบการณใน การพัฒนาแบบสอบถาม ซึ่งเราจะ สังเกตไดวาแบบสอบถามบางชุดจะไมสามารถถามคําถามที่ ครอบคลุมตามความตองการของผูถามไดท้ังหมดหรือไดอธิบายคําถามไวอยางชัดเจนแลว การสราง แบบสอบถามสมควรท่จี ะกระทาํ ดวยความละเอียดรอบคอบ และเมื่อสรา งเสรจ็ แลวสมควรทจี่ ะตองมี 7อา งแลว, การจัดการทรัพยากรมนุษย, หนา๓5.

48 การวิเคราะหงาน การทาํ การทดสอบความถูกตองและความนาเช่ือถือไดเพื่อปรับปรุงแกไขกอนการนํา ออกไปใชจริง นอกจากนี้ขนั้ ตอนการตอบแบบสอบถามอาจจะมีขอ บกพรองบางประการ เชน ผตู อบแบบสอบถามมี ความสามารถทางภาษาจํากัดทาํ ใหเขาไมสามารถ ทีจ่ ะเขา ใจคําถามหรือตอบคําถามไดตรงตามความ ตอ งการ นอกจากนถี้ าผูตอบแบบสอบถามไมเ หน็ ความสาํ คญั ของการตอบแบบสอบถาม ก็อาจจะไม ยอมสละเวลา ในการตอบคาํ ถามหรือตอบคําถามแบบขอไปที่ เปนตน โดยทั่วไปแบบสอบถามทใี่ ชในการเก็บรวบรวมขอมูลท่ีเก่ียวกับงานสามารถ จําแนกออกได เปน 2 ลกั ษณะ ดังตอ ไปน้ี 2.1 แบบสอบถามแบบปลายเปด (Open - ended Questionnaire) เปน แบบสอบถามทใ่ี หอิสระกับผูต อบ โดยผูตอบสามารถท่ีจะตอบคาํ ถามตามความคิดเหน็ ของตนไดอ ยาง เต็มที่ โดยแบบสอบถามแบบปลายเปด จะถามคําถามเกยี่ วกับรายละเอียดของงาน กระบวนการและ ขน้ั ตอนตางๆ ในการปฏบิ ตั ิ เพื่อนาํ มาใชเ ปนพน้ื ฐานในการรางเอกสารพรรณนาลักษณะงาน แตก ารใชแ บบสอบถามแบบปลายเปดจะมีขอจํากัดคือขอมลู ทีไ่ ดอาจจะมีความไมแนนอน อยใู นระดับทีส่ ูง จนบางครัง้ อาจจะสรา งปญ หาใหแ กน ักวิเคราะหใ นการประเมินผลขอ มลู ได เนื่องจาก ขอ มลู สาํ คัญท่ตี อ งการจะข้นึ อยกู ับการตอบคาํ ถาม องผูตอบแบบสอบถาม นอกจากนี้ความสามารถใน การใชภาษา ทกั ษะในการตดิ ตอ ส่ือสาร และความเต็มใจท่จี ะตอบแบบสอบถามอาจเปนอุปสรรคตอ การเกบ็ รวบรวมขอมลู ได 2.2 แบบสอบถามแบบมีโครงสราง (Structured Questionnaire) เปน แบบสอบถามท่ีถูกออกแบบมาสําหรับถามคําถาม ซ่ึงจะจํากัดอิสระในการตอบแบบสอบถามของ ผตู อบ โดยผูอ อกแบบสอบถามจะมกี ารกาํ หนดคาํ ตอบใหผ ตู อบเลอื กแบบสอบถามแบบมโี ครงสรา งจะ ชว ยใหน ักวิเคราะหส ามารถท่จี ะเกบ็ รวบรวมขอ มูล และทําการวิเคราะหขอมูลตางๆ ไดอยางสะดวก รวดเร็วตรงตามท่ีตองการ โดยเฉพาะในปจ จุบันที่มีชุดคําส่ังทางสถิติสําหรับคอมพิวเตอรเพื่อชวยใน การประมวลผลขอมูล แตป ญหาสําคญั ทีอ่ าจจะเกิดข้ึนจากการเก็บรวบรวมขอมูลดวยแบบสอบถาม ลักษณะน้ี คือ การสรางคําถามของแบบสอบถามอาจจะไมสามารถที่จะครอบคลุมและเจาะลึก ถึง ขอ มูลในระดบั ที่นักวเิ คราะหต องการได นอกจากนแี้ บบสอบถามอาจมคี วามซับซอ นและนา เบ่อื ในการ ตอบคาํ ถามทําใหผตู อบตอบคําถามไมต รงกับความตอ งการของแบบทดสอบ 3. การสมั ภาษณ (Interview Method) เปนวธิ ีการท่ีมีประสิทธิภาพในการเก็บรวบรวมขอมูลที่เกี่ยวกับงาน เน่ืองจากนักวิเคราะห งานสามารถที่จะสอบถามขอมูลโดยตรงจากผปู ฏิบตั งิ านจรงิ และผูเกยี่ วขอ ง ในมิติตางๆ เชน หัวหนา งาน เพ่ือนรว มงาน ผใู ตบ งั คบั บญั ชา และผูปฏิบัติงานใน หนาที่อ่ืนท่ีมีสวนเกี่ยวของกับงานน้ัน เปน ตน แตการสัมภาษณก็ยังมิใชวิธีการที่สมบูรณ เพราะวานอกจากจะเปนวิธีการท่ีตองใชเวลาและ คา ใชจายมากแลวยงั ตองอาศัยผูส ัมภาษณท มี่ ีความรู มีทกั ษะและมปี ระสบการณสูงพอท่ีจะตั้งคําถาม จบั ใจความและสามารถวิเคราะหใจความสําคญั จากผูต อบได ตลอดจนตองมีการเตรียมการลวงหนา และตองคํานึงถึงความแตกตางสวนบุคลากรของผูทําการสัมภาษณ ไมวาจะเปนทัศนคติ คานิยม

บทท่ี 3 การวเิ คราะหงาน 49 อารมณ และปจจัยตางๆ ซึ่งจะสงผลกระทบตอการเก็บรวบรวม ขอมูลไดเชนกัน ปกติการเก็บ รวบรวมขอมลู ของงานดวยวธิ ีการการสัมภาษณส ามารถที่ จะแบง ออกไดเปน 2 ลักษณะ ตอ ไปนี้ ลกั ษณะที่ 1 การสัมภาษณส ว นบุคคล (Individual Interview Method) ผสู มั ภาษณจะ ทําการสัมภาษณบุคลากรแตละคนโดยการคัดเลือกผูท่ีมีความเหมาะสมขึ้นมา แลวดําเนินการ สมั ภาษณเ พ่อื เก็บรวบรวมขอมูลตามทต่ี อ งการ ลักษณะท่ี 2 การสมั ภาษณเปน กลุม (Group Interview Method) นักวิเคราะหงานจะ ทําการสัมภาษณผูตอบคําถามโดยการคัดเลือกบุคลากรท่ีตองการขึ้นมาเปนกลุม แลวถามคําถาม พรอ มกันในเรื่องท่ีตองการศกึ ษา 4. การประชุม (Conference Method) วธิ ีการนจ้ี ะเปน อกี วิธีหนึ่งทถ่ี กู นาํ มาใชในการเก็บรวบรวมขอมูลของงาน โดยนกั วิเคราะหง าน จะทําการเชิญผูที่มีความรู ผูที่ปฏิบัติงาน หรือผูมีปฏิสัมพันธเก่ียวของกับงานท่ีตองการศึกษา เชน หวั หนางาน บุคลากรท่ีปฏิบัติงานรวมกันในหนาท่ีงานท่ีสนใจมารวมประชุมและแสดงความคิดเห็น ตา งๆ ท่ีเกย่ี วขอ งกบั ลักษณะงาน ส่ิงแวดลอมและปญ หาท่อี าจจะพบในการทาํ งานน้ันๆ วิธีการน้ีจะทํา ใหนักวเิ คราะหงานสามารถ รวบรวมขอมูลตางๆ ท่ีเปนประโยชนตอการศึกษาและการวิเคราะหงาน ไดเปนอยา งมาก ตลอดจนทาํ ใหผทู ี่ทาํ การศึกษางานมองเห็นภาพลักษณ (Image) ของงานท่ีแตกตาง ไปจากการศึกษาจากผปู ฏบิ ตั งิ านโดยตรง แตวิธีการประชุมจะมีขอจํากัดท่ีผูเชี่ยวชาญและผูท่ีเก่ียวของที่เขารวมประชุมมักจะขาด ประสบการณจ รงิ ในการปฏบิ ตั ิงานในสถานการณป จจบุ นั ทําใหขอมูลที่ไดร ับอาจจะมคี วามไมแนนอน หรอื คลาดเคลื่อนจากความจริงอยูบา ง นอกจากนี้การประชุมยังสิ้นเปลืองเวลาและคาใชจายในการ ดําเนินงานสงู จงึ ไมสามารถนาํ มาใชในการเก็บรวบรวมขอมลู ไดบ อ ยนกั 5. การบนั ทึกงาน (Diary Method) นักวเิ คราะหง านจะใหผูปฏิบัติงานจดบันทึกรายละเอียดของกิจกรรมตางๆ ที่ตนกระทําใน ชวงเวลาปฏิบัติงานในแตละวัน เพื่อใชเปนขอมูลประกอบในการวิเคราะหงาน วิธีการน้ีจะเปน ประโยชนมากถาผูปฏบิ ตั งิ านใหความรวมมือและจดบนั ทกึ การทาํ งานตามความเปนจริงอยา งละเอียด ถถี่ วนดว ยภาษาทีอ่ า นเขา ใจงา ย แตปญหาทม่ี กั จะพบจากการใชว ิธีการนีค้ ือการสน้ิ เปลอื งทงั้ ระยะเวลาและแรงงานของผูเขียน บันทกึ สงผลใหผเู ขียนบนั ทึกเกดิ ความเบือ่ และไมใหค วามรว มมืออยา งเตม็ ท่ี ตลอดจนบุคลากรจะให ความสําคัญกับงานของตนจนไมมีเวลาพอที่จะจัดทําบันทึกงาน หรือบุคลากรจะปฏิบัติงานอยาง ตอเนอื่ งโดยอตั โนมัติ จึงไมสามารถ อธบิ ายรายละเอียดและขั้นตอนในการปฏิบัติงานไดอยางชัดเจน นอกจากนี้ทกั ษะทางการเขยี นของแตล ะบคุ ลากรนบั ไดว าเปนปจจยั ทีม่ ผี ลตอ การเก็บขอ มูลเปนอยาง มาก ถาผูจดบันทึกมีทักษะดานการเขยี นและการสรุปความคิดรวบยอดไมดีแลว ขอมูลท่ีไดก็จะขาด ความสมบรู ณไ ป 6. การทดลองปฏิบตั ิ (Job Experiment Method)

50 การวิเคราะหงาน นักวิเคราะหงานอาจจะทดลองปฏิบัติงานเองในสถานการณจริง เพื่อใหไดรับทราบถึง ความรูสึกของผูปฏิบัติงาน ตลอดจนรายละเอียดตางๆ ที่อาจจะถูกละเลยจากการเก็บขอมูลโดย วิธีการอ่ืน แตวิธีการนี้จะมีขีดจํากัดตรงที่ตองใชระยะเวลาและคาใชจายสูง เนื่องจากนักวิเคราะห จะตอ งศึกษาและลงมือปฏิบัตงิ านนน้ั ๆ เอง ประกอบกับงานบางประเภททม่ี ชี วงระยะเวลาการปฏิบัติ ที่ยาวนาน หรอื งานบางประเภทจะมีวธิ ีการปฏิบัตทิ แี่ ตกตา งกันไป เชน งานบริหาร งานทางวิชาการ หรืองานดานศลิ ปะ เปน ตน ทําใหน กั วิเคราะหง านไมสามารถท่จี ะเก็บรวบรวมขอมลู ท่สี มบรู ณจ ากงาน เหลา นี้ ภายในระยะเวลาอนั สนั้ ได 3.6 คณุ สมบัติของนกั วิเคราะหงาน นักวิเคราะหงานในแตละระดับจะมีขอบเขตของงานที่แตกตางกันไปตาม ความรู ความสามารถอาวโุ ส และประสบการณ ตงั้ แตก ารเรียนรงู านในขน้ั ตน การปฏิบัติงาน การศึกษา และ การวิเคราะหงาน จนกระทั่งถงึ การวางนโยบายคา จา ง แมกระท่ังการเขาไปมีสวนรวมในการกําหนด นโยบายรวมขององคการ การวิเคราะหงานท่ีมีประสิทธิภาพนอกจากตองอาศัยความรูที่ไดจาก การศึกษาแลว ยงั ตองอาศัยเทคนคิ ทไี่ ดจากการฝกฝน ดงั น้นั การทีบ่ คุ ลากรจะเปน นกั วิเคราะหงานที่ ดแี ละประสพความสําเร็จจะตองประกอบดวยคุณสมบตั ทิ ี่สําคญั ดังตอ ไปน7้ี8 1. มคี วามตนื่ ตัว (Active) นักวเิ คราะหงานจะตองมคี วามตนื่ ตวั ตอ สงิ่ แวดลอม และพรอมที่จะเรียนรูสิ่งใหมๆอยูเสมอ เนือ่ งจากกจิ กรรมการวเิ คราะหงานอาจจะตอ งเกยี่ วของกับการศกึ ษางานใหมๆ หรือการเก็บรวบรวม ขอ มลู ในบรรยากาศการปฏิบัติงานที่แตกตาง อันเปนผลมาจากการจัดรูปแบบการทํางาน หรือการ เปลยี่ นแปลงทีเ่ กดิ ขึ้นกบั องคก าร 2. มีความรแู ละประสบการณ (Knowledge and Experience) นกั วเิ คราะหง านสมควรท่จี ะตองมีความรู ทักษะ และประสบการณที่เกี่ยวของกับงานที่เขา ตอ งทํา เพ่ือใหเขาสามารถเขาใจลักษณะงานและขอบเขตการปฏิบัติงาน ซึ่งจะสงผลใหการทํางาน ดาํ เนนิ ไปไดอ ยา งรวดเรว็ ในทางปฏิบตั ินั้นเปน ไปไมไ ดท นี่ ักวิเคราะหงานจะมีความรแู ละความชํานาญ ในทักษะสําคัญทุกประเภท ดังน้ัน ถาบุคลากรจะขาดความรูและประสบการณไปบาง แตถาเขามี ความต่ืนตวั สนใจที่จะศกึ ษาและมคี วามตงั้ ใจจรงิ ก็สามารถที่จะตดิ ตามศึกษาพัฒนาความรทู ักษะ และ ประสบการณข้นึ ได 3. มพี นื้ ฐานดา นการวจิ ยั (Research Foundation) นักวเิ คราะหง านสมควรท่ีจะมีความรูพื้นฐานดานการวิจัย เราจะเห็นไดวาการวิเคราะหงาน จะเก่ยี วของกบั งานวิจัย ตั้งแตก ารพฒั นาวธิ ีการในการรวบรวมขอมูล การเก็บขอ มลู ทเ่ี กย่ี วของกบั งาน ตลอดจนการวเิ คราะหง านและการนาํ สารสนเทศทีไ่ ดม าใชประโยชน ดงั ทีไ่ ดก ลา วถึงในหวั ขอ ท่ผี านมา 8 อา งแลว ,การบริหารทรัพยากรมนุษย, หนา 45.

บทที่ 3 การวิเคราะหงาน 51 วาการที่จะไดสารสนเทศของงานท่ีมี คุณภาพนั้น จําเปนท่ีจะตองมีขอมูลท่ีเกี่ยวของกับงานอยาง ถกู ตอ งและเชอื่ ถือได ดงั นนั้ จงึ มีความจําเปนท่นี กั วิเคราะหงานสมควรทจ่ี ะมีความรแู ละความเขาใจใน ดา นการวจิ ัยมาประยุกตใ ช เพอ่ื ใหส ามารถเกบ็ รวบรวมขอมลู ทีม่ ีประโยชนมาใชไ ด 4. มีความเขา ใจในงาน (Understanding) นักวิเคราะหงานสมควรทีจ่ ะมคี วามรูและความเขาใจในงานดา นตา งๆ ของอุตสาหกรรมหรือ ธุรกิจท่ตี นจะทาํ การศึกษา เพอ่ื ทีจ่ ะไดมองเหน็ ภาพความสัมพนั ธอยา งกวา งๆ ของระบบงาน ทําใหเขา สามารถทีจ่ ะวางแผนการปฏบิ ัติการและตดั สนิ ใจ เลอื กวิธกี ารเกบ็ รวบรวมขอ มลู ไดอ ยางเหมาะสม แต ในทางปฏิบัติคงเปนไปไดยาก ที่บุคลากรจะมีความรูและความเขาใจอยางลึกซ้ึงในงานทุกประเภท ดงั นน้ั เมือ่ นักวิเคราะหงานตองทําการศึกษางานใด เขาสมควรเก็บรวบรวมขอมูลและทําการศึกษา เกยี่ วกับงานนน้ั เพ่ือใหสามารถนํามาใชง านไดอ ยางมปี ระสิทธิภาพ 5. มีบุคลิกภาพเหมาะสม (Appropriate Personality) นักวิเคราะหงานท่ีมีทัศนคติและบุคลิกภาพดี และสามารถท่ีจะปรับตัวเขากับบุคคลอื่นได อยางรวดเร็ว จะมีสวนสําคัญในการทําใหเขาสามารถปฏิบัติงานไดอยางราบรื่น รวดเร็ว และมี ประสิทธิภาพ เพราะบุคลากรจะเปนท่ียอมรับและไดรับความรวมมือจากพนักงาน หรือจากกลุม บคุ ลากรทเ่ี ขาจะตอ งปฏิบัตงิ านรว มดว ย 6. มีความสามารถในการติดตอ ส่อื สาร (Commuincation Skill) ความสามารถในการติดตอสอ่ื สาร ไมวาจะเปน การพูด ฟง เขียน หรืออาน นบั วาเปนปจจัยท่ี มีความสําคัญตอประสิทธิภาพของการวิเคราะหงาน เน่ืองจากนักวิเคราะหงานจะตองทําการ ติดตอส่ือสารกับบุคคลอื่นไดเปนอยางดีท้ังการส่ือและการรับขอความ ตลอดจนตองสามารถจับ ใจความสําคัญและจดบันทึกขอมูลที่เกี่ยวของกับ งานอยางละเอียด เพ่ือท่ีจะนํามาใชประกอบการ วเิ คราะหงานตอไป 7. มที กั ษะในการวิเคราะห (Analytical Skill) ความสามารถในการมองความสัมพันธ การวิเคราะห และการสรุปความคิด รวบยอด เปน สวนสําคัญในการท่ีจะทําใหนักวิเคราะหงานสามารถปฏิบัติงานไดอยางมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ นักวิเคราะหงานท่ีจะประสพความสําเร็จในอาชีพจะตองสามารถวิเคราะหและสรุปขอมูลที่ไดจาก กระบวนการศึกษางาน เพื่อใหเปน สารสนเทศ ที่เหมาะสมกับการนําไปประยุกตใ ชใ นงานตางๆ ไดเปน อยา งดี บทสรุป

52 การวิเคราะหงาน องคการจะสามารถจดั สรรใหบ ุคลากรปฏิบตั งิ านไดอยางเหมาะสมนั้น มีความจําเปนอยางยิ่ง ท่ีฝา ยทรัพยากรมนุษยจะตองทําการศึกษาและวิเคราะหงาน เพื่อใหไดขอมูลและเขาใจถึงธรรมชาติ หรือลักษณะเฉพาะของงานน้ันๆ ท่ีจะสงผลใหองคการสามารถท่ีจะจัดหาและจัดสรรบุคลากรท่ี เหมาะสมกับงานและตําแหนงไดเปนอยางดี ซึ่งจะทําใหองคการดําเนินงานไดอยางมีประสิทธิภาพ กอใหเกิดการพัฒนาและการเจริญเติบโตขององคการการวิเคราะหงาน เปนกระบวนการท่ีมีการ จัดการอยางเปนระบบซึ่งถูกนํามาใชในการศึกษารวบรวม และวิเคราะหขอมูลท่ีเกี่ยวของกับงาน เพื่อที่จะไดสารสนเทศของงานนั้น เพียงพอตอการท่ีจะนําไปใชประโยชนในการทํากิจกรรมอ่ืนใน อนาคต การวิเคราะหง านเปนกิจกรรมทีม่ คี วามเก่ียวขอ งกับกจิ กรรมอื่นท้ังดานทรัพยากรมนุษยและ หนา ทอี่ ืน่ ขององคก าร จะเหน็ วาการวเิ คราะหง านเปนเสมือนแหลงตนทางของขอมูลที่จะนําไปใชใน หัวขออนื่ เชน การสรรหาและการคัดเลอื ก การจายคาตอบแทน และการฝกอบรม เปนตน ดังน้ันจึง เปน หนา ท่แี ละความรับผดิ ชอบของนักวิเคราะหงานทจี่ ะตองทาํ การวิเคราะหงานดวยความรอบคอบ และถูกหลกั การ เพอ่ื ใหไดขอมูลที่เปนประโยชนแกง านอ่นื อยา งเต็มท่ี จากการวิเคราะหงานสามารถใชประโยชนในดานตางๆ อีกหลายลักษณะ เชน 1. ใชเปน เครื่องมือในการบริหารงานและการวางแผนองคการ 2. ใชเปนขอมูลประกอบในการออกแบบ เคร่ืองมือเคร่อื งใชในการทาํ งานทเ่ี หมาะสมกบั ลกั ษณะงานและสรีระของผูใช หรือการออกแบบงาน ตามหลัก “การยศาสตร (Ergonomics)” 3. ใชเปนขอมูลประกอบในการแนะแนวอาชีพ (Vocational Counseling) ใหเหมาะสมแกล กั ษณะงานทางรางกาย จิตใจ และสภาพความพรอ มของ แตละบุคลากร 4. ใชระกอบการใหคําปรกึ ษาและแนะแนวอาชีพแกนกั ศกึ ษาและบคุ คลทัว่ ไป ดวยเหตผุ ลดังกลาว การวเิ คราะหงาน หรือท่ีเรียกวา “สารสนเทศงาน” ซึ่งมีหลายลักษณะ เชน เอกสาร พรรณนางาน เอกสารระบขุ อ กําหนดของงานมาตรฐานการทาํ งาน มาใชใ หเกดิ ประโยชน ในการทํางานได ต้ังแตก ารวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย การสรรหา และการคัดเลือก การฝกอบรมและ การพัฒนา การกาํ หนดคาตอบแทน การประเมินผลการปฏิบัติงาน การออกแบบงาน จนกระทั่งถึง การวางแผนการ เกษียณอายุของบุคลากร ดังนั้นนักบริหารทรัพยากรมนุษยจึงตองมีความเขาใจใน กระบวนการและวธิ กี ารเกบ็ รวบรวมขอ มลู ของงาน เพ่อื ใหสามารถประยกุ ตอยางมีประสิทธิภาพและ ประสิทธิผลตอไป

บทท่ี 3 การวเิ คราะหงาน 53 แบบฝก หดั ทา ยบท 1. อธิบายความหมายของการวิเคราะหงานวา คืออะไร และเหตุใดองคการตางๆ จึงตองมีการการ วิเคราะหงานทรพั ยากรมนุษย? 2. เทคนคิ การพยากรณทรัพยากรมนุษยในองคการประกอบดวยอะไรบาง จงอธิบายอยางละเอียด พรอ มท้งั ยกตัวอยา งประกอบอยา งเปน รูปธรรม? 3. หากทานเปน นักวเิ คราะหงาน ทานจะเลือกใชเทคนิคการพยากรณทรัพยากรมนุษยแบบใด และ เพราะเหตใุ ด จงอธบิ ายอยางละเอยี ดพรอมท้ังยกตวั อยา งประกอบอยางเปน รปู ธรรม? 4. การวเิ คราะหค วามตองการกาํ ลังแรงงานในอนาคตมคี วามสําคัญและจําเปน ตอองคก ารอยา งไรบาง จงอธบิ ายอยางละเอยี ดพรอ มท้ังยกตวั อยางประกอบอยา งเปนรปู ธรรม? 5. ทา นคิดวาการวิเคราะหงานในองคการน้ัน มีอุปสรรคและปญหาอะไรบาง และทานจะมีวิธีแกไข ปญหานนั้ อยา งไร จงอธิบายอยา งละเอียดพรอมทงั้ ยกตวั อยา งประกอบอยา งเปน รูปธรรม? 6. จงอธิบายความสาํ คัญและประโยชนของ การวิเคราะหงาน? 7. มาตรฐานของงานมีความสัมพันธกับการประเมินคางานอยางไร จงอธิบายพรอมทั้งยกตัวอยาง ประกอบอยา งเปน รูปธรรม? 8. กระบวนการในการวิเคราะหงานประกอบดวยขั้นตอนอะไรบาง จงอธิบายพรอมทั้งยกตัวอยาง ประกอบอยางเปน รูปธรรม? 9. การเกบ็ รวบรวมขอ มูลทเี่ กย่ี วกับงานทสี่ ําคัญมกี ่ีวธิ ี และแตล ะวธิ มี ปี ระโยชนต อ องคก ารอยางไร จง อธบิ ายพรอ มท้ังยกตัวอยา งประกอบอยางเปน รปู ธรรม? 10 คุณสมบตั ขิ องนักวเิ คราะหง าน การวเิ คราะหงานท่ีมีประสิทธิภาพนอกจากตองอาศัยความรูที่ได จากการศึกษาแลว ยังตองอาศัยเทคนิค ท่ีไดจากการฝกฝน ดังนั้นการที่บุคลากรจะเปน นกั วิเคราะหงานทดี่ ีและประสพความสําเร็จจะตองประกอบดวยคุณสมบตั ิทีส่ ําคัญดังตอไปนี้ คือ?

54 การวเิ คราะหงาน เอกสารอา งองิ ณัฏฐพันธ เขจรนันทน.การจัดการทรัพยากรมนุษย.(กรุงเทพฯ:โรงพิมพ แหงจุฬาลงกรณ มหาวิทยาลยั ,2546),. ศริ โิ สภาคย บรู พาเดชา, จิตวทิ ยาธุรกจิ . (กรงุ เทพฯ : โรงพมิ พแหงจุฬาลงกรณ มหาวิทยาลยั ,2534),. สุดา สวุ รรณาภิรมย, เอกสารคําสอนวชิ า 230361 การบริหารงานบุคคล.(2546),. ปราชญา กลาผจญั .,การบริหารทรัพยากรมนุษย. (กรุงเทพฯ: ขาวฟาง,2550),. ประเวศ มหารัตนส กุล. สรา งมาตรฐานการบริหารทรัพยากรมนษุ ย.(กรุงเทพฯ: พมิ พตะวัน,2550),. ไพโรจน อลุ ิต. (2548). แนวคดิ ทฤษฎี เกี่ยวกับการบริหารทรพั ยากรมนุษย. [Online] จาก vailable URL: http://it.aru.ac.th/courseware2/detail/chapter2/c22.htm สืบคน เม่อื วนั ท่ี 16 กรกฎาคม 2556 มณีรตั น พงศทัต. การวางแผนทรัพยากรมนุษย. พมิ พค รั้งที่ 3. (กรุงเทพฯ เอกสารประกอบการสอน มหาวทิ ยาลยั สุโขทยั ธรรมาธิราช. หนวยท่ี 8-15),2550),. ศินารถ ศริ จิ นั ทพนั ธ,ุ กลยุทธก ารบริหารและการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย. จาก www.uptech.ac.th สืบคน เมอ่ื วนั ท่ี 16 กรกฎาคม 2556 สุนันทา เลาหนันทน.การบริหารทรพั ยากรมนุษย. (กรงุ เทพมหานคร ธนการพมิ พ, 2556),. สมชาย หิรัญกิตติ,การบริหารทรัพยากรมนุษย ฉบับสมบูรณ.(กรุงเทพฯ: ธีระฟลมและไซแท็กซ ,2542),. อนิวชั แกวจํานงค. , การจัดการทรัพยากรมนษุ ย. (พมิ พครง้ั ที่ 1. สงขลา นําศิลปโฆษณา,2552),. Gary Hamel. (2007).The future of management. United States of America. (n.p): Harvard Business school press. Ivancevich. (2007). Human Resource Management. New York: McGraw-Hill. p 130. De Cenzo, D. & Robbins, S. (1993). Human Resource Management. 4th ed. New York: John Wiley & Sons. Tompkins, Patricia K. (1995). Role Playing/Simulation. The Internet TESL Vol. IV. (Online) at http://iteslj.org/Techniques/Tompkins-Role Playing.html สบื คน เมอ่ื วันท่ี 18 กรกฎาคม 2556

บทท่ี 4 การวางแผนทรัพยากรมนษุ ย ขอบขา ยรายวิชา เน้อื หาความรทู ัว่ ไปเก่ยี วกบั การวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย ประกอบไปดว ยความหมาย ความสําคัญของการวางแผน ประโยชนของการวางแผน และกระบวนการวางแผนทรพั ยากรมนุษย การคาดการณ ความตองการทรพั ยากรมนุษยข ององคการ วตั ถุประสงค 4.1. เพ่ือศึกษาและเขา ใจความหมายของการวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย 4.2. เพ่อื ศกึ ษาและเขาใจความสาํ คัญของวางแผนทรัพยากรมนษุ ย 4.3. เพ่ือศึกษาและเขาใจกระบวนการวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย 4.4. เพ่อื ศกึ ษาและเขา ใจประโยชนของการวางแผนทรัพยากรมนษุ ย 4.5. เพอื่ ศกึ ษาและเขาใจการคาดการณ ความตองการทรพั ยากรมนษุ ยข ององคก าร 4.1 บทนาํ การวางแผนทรัพยากรมนุษย คือกระบวนการที่ใชคาดการณความตองการดานทรัพยากร มนษุ ยขององคการ อนั จะสง ผลถงึ การกาํ หนดวิธกี ารปฏิบัตทิ เ่ี กยี่ วของกบั บคุ ลากรและการตอบสนอง ตอปจจัยแวดลอม ต้ังแตกอนบุคลากรเขารวมงานกับองคการ ขณะปฏิบัติงานอยู ในองคการ จนกระทง่ั เขาตองพน ออกจากองคการ เพ่อื ใหองคการใชเปนแนวทางปฏิบัติและเปนหลักประกันวา องคก ารจะมบี คุ ลากร ทม่ี ีคุณภาพอยางเพียงพออยเู สมอ ตลอดจน เพอื่ ใหบ คุ ลากรมีคุณภาพชีวิตการ ทํางาน (Quality of Work Life : QWL) ท่ีเหมาะสม สามารถปฏิบตั งิ านไดอยา ง มปี ระสิทธิภาพและ ประสิทธิผลสอดคลองกับวัตถุประสงค รวมขององคการ โดยมีเปาหมายสําคัญ เพ่ือประสิทธิภาพ ความม่ันคง และการเจริญเติบโตขององคก าร บคุ ลากร และสังคม” การทํางานโดยทั่วไปส่ิงสําคัญท่ีขาดไมไดน่ันคือ การวางแผนน่ันเอง โดยเฉพาะในแวดวง ธุรกิจแลวนั้นการวางแผนทรัพยากรมนุษยนับวามีความสําคัญอยางยิ่ง หากองคการไหนไมมีการ วางแผนดานกาํ ลังคนจะสง ผลใหการทาํ งานลม เหลวอยาง แนนอน โดยในบทน้จี ะกลาวถงึ ความหมาย ของการวางแผน ความสําคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย กระบวนการวางแผนเทคนิคการ พยากรณอ ตั รากําลังในองคก ารรวมทั้งตอ งมี การวเิ คราะหงานมีความสําคัญยิ่งตอกิจกรรมตางๆ ท้ัง ภายในและภายนอกองคการ ตัง้ แตการวางแผนงาน การจัดการทรัพยากรมนุษย การออกแบบ การ

56 การวางแผนทรัพยากรมนุษยและการวเิ คราะหง าน จดั สถานท่ีทํางานใหเหมาะสม ตลอดจนการออกแบบงานและอุปกรณการทํางาน และการวางแผน ดําเนนิ กจิ กรรมภายนอกองคการ ซึ่งสารสนเทศเก่ียวกับการวิเคราะหงานที่ถูกตองสมบูรณ จะเปน ประโยชนใหองคการพัฒนาไปถงึ เปา หมายไดอยางมีคณุ ภาพร ซึ่งมีรายละเอียดดงั นี้ ไดมีนักวิชาทั้งชาวไทยและชาวตางประเทศอธิบายความหมายของการวางแผนทรัพยากร มนุษยที่นาสนใจหลายทานดว ยกัน ดงั น้ี Gary ไดอธิบายความหมายของการวางแผนวา01 หมายถึงกระบวนการการกําหนดตําแหนงท่ี กจิ การมคี วามตองการและมวี ธิ ีคนหาบคุ คลเพอ่ื บรรจใุ นตําแหนง ดงั กลา ว การวางแผนมีความสําคัญ ตอ กิจการ การขยายธุรกจิ การสรางโรงงานใหม ตลอดจนการลดตน ทุน ในขณะท่ี ศินารถ ศิริจันทพันธุ12 ไดใหนิยามความหมายของการวางแผนวา หมายถึง กระบวนการคาดการณค วามตองการของทรพั ยากรมนษุ ยของ องคการเปนการลวงหนาวา ตองการ บุคคลประเภทใด ระดับใด จาํ นวนเทา ใด และ ตองการเม่ือใด (the right people the right place, at the right time) และกําหนดวิธีการ จะไดมาซึ่งทรัพยากรมนุษยที่ตองการ วาจะไดมาจากไหน อยางไร ตลอดจนการกาํ หนด นโยบายและระเบียบปฏบิ ัตติ า งๆ เพอื่ ท่ีจะใชทรพั ยากรบุคคลท่ีมีอยูให ไดประโยชนส งู สดุ นอกจากน้ี ปราชญา กลาผจัญ ไดอธิบายความหมายของการวางแผนวา23 หมายถึง กระบวนการแหง การทบทวนขอ จําเปนตางๆ เก่ยี วกบั ทรัพยากรมนุษยอยางเปนระบบเพ่ือทําใหเกิด ความมั่นใจไดวา มีจํานวนพวกพนักงาน ท่ีจะปฏิบัติงาน มากเพียงพอเทาท่ีตองการ และพนักงาน เหลาน้ัน มีทักษะท่ีจําเปนและเพียงพอสําหรับการปฏิบัติหนาท่ีตางๆ เหลาน้ันดวย การวางแผน ทรพั ยากรมนษุ ยน ั้น เก่ียวของกับการจับเอาอุปทานของพนักงานท้ังดานภายใน และดานภายนอก มา พจิ ารณาใหเ หมาะสมกันกับตําแหนง หนาท่งี านท่เี ปดเอาไวใ ห ภายในหวงระยะเวลาหน่งึ ๆ จากทกี่ ลาวทง้ั หมดขางตนสามารถสรุปไดวา “การวางแผนทรัพยากรมนุษย หมายถึง การ จัดเตรียมขอมูลดานกําลังแรงงานโดยการวิเคราะหขอมูลเพื่อใหทราบ จํานวนความตองการใช กาํ ลังคนขององคการ ท้ังในดา นปรมิ าณ คณุ ภาพและงบประมาณ รวมถึงดําเนินการ เพื่อใหไดมาซึ่ง บคุ คลท่ีองคก ารตองการ ท้ังในระยะส้ันและระยะยาว การวางแผนทรัพยากรมนุษย จึงอาจมีความ แตกตางจากการวางแผนกําลังคน ในประเด็นที่การวางแผนกําลังคนเปนกระบวนการดําเนินงาน แสวงหาบุคคล ที่เหมาะสม แตไมมีการจัดเตรียมขอมูล และการวิเคราะหขอมูลท่ีเก่ียวของ การ วางแผนกําลังคนจงึ อาจเปนเพยี งสวนหน่ึงของการวางแผนทรพั ยากรมนุษยเ ทา นัน้ ” 1 Gary Hamel.The future of management. United States of America. (n.p): Harvard Business school press. 2007): 74. 2 ศินารถ ศิริจันทพันธุ, กลยุทธการบริหารและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย.(เว็บไซท).แหลงท่ีมาจาก www.uptech.ac.th สบื คน เมอื่ วันที่ 16 กรกฎาคม 2556),หนา 36. 3 ปราชญา กลา ผจญั . การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย. กรงุ เทพฯ: ขาวฟา ง,2550),หนา 47.

บทท่ี 4 การวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย 57 “การวางแผนทรัพยากร มนุษยเ ปนหนา ทขี่ องหนวยงานทรพั ยากรมนษุ ย โดยหากหนวยงาน น้ไี ดร ับรูห นา ท่ขี องตนเองท่ีชดั เจนจะทาํ ใหม ีการเตรียมการเร่ืองกําลังแรงานโดยบรรจุเปนแผน งาน ประจําปท ีต่ องดําเนนิ การใหสาํ เรจ็ ”4 4.3 ความสาํ คัญของการวางแผนทรัพยากรมนษุ ย การทาํ งานทีเ่ กี่ยวขอ งกบั บุคคลในองคก ารสมยั ใหมจะไมมคี วามยงุ ยากและ ซํ้าซอนอีกตอไป หากองคการไดมกี ารวางแผนทรัพยากรมนุษยอ ยางเหมาะสม ทง้ั น้ีการวางแผนทรัพยากรมนุษยมสี ว น ชวยใหก ารดาํ เนินงานของแตละหนว ยงานในองคก ารเปน ไปอยา งมปี ระสิทธภิ าพ ชวยลดความขัดแยง ระหวา งหนว ยงานกบั องคการ ชว ยสรางความพรอ มในการดาํ เนนิ งานของหนวยงานทรัพยากรมนุษย ชวยใหอ งคก าร กาํ หนดงบประมาณคาใชจ า ยในการบริหารทรัพยากรมนุษยไดอ ยางเหมาะสม จึงอาจ กลาวถึงความสําคญั และประโยชนของการวางแผนทรัพยากรมนษุ ย (อนิวัช แกว จาํ นงค, 2552) ดงั นี้45 1. ชว ยใหการดําเนินกิจกรรมแตล ะหนว ยงานเปนไปอยางมีประสทิ ธิภาพ เนื่องจากการวางแผนทรพั ยากรมนษุ ยม คี วามเกีย่ วของกับการออกแบบงานการวเิ คราะหงาน การพยากรณกําลังแรงงาน การสรรหา การคดั เลือกและการบรรจุ หากองคการสามารถดําเนนิ การใน สว นที่เก่ยี วขอ งไดอ ยา งเหมาะสมจะชวยใหการทาํ งาน ในแตละหนวยงานภายในองคการเปนไปตาม แผนท่อี งคก ารกาํ หนดและไมประสบปญ หาการขาดแคลนแรงงานโดยเฉพาะองคการท่ีใชกลยุทธการ เจรญิ เติบโตจะมคี วามตอ งการกาํ ลงั แรงงานเปน จาํ นวนมาก 2 . ชวยในการกาํ หนดเสนทางความกาวหนาใหกับบคุ คลใน องคก าร รวมถงึ การดาํ เนนิ การเก่ยี วกับการทดแทนกาํ ลงั คนทั้งในระดับบริหารและระดับปฏิบัติการใน ระยะยาวไดโดยจะทาํ ใหพนกั งานเกิดกําลงั ใจและองคก ารสามารถธาํ รงรักษาบุคคลใหอยูกับองคการ ไดมากขึ้น 3. ชวยลดปญ หาความขัดแยงระหวางหนว ยงานกบั องคการ โดยหากองคการสามารถดําเนนิ การดานการวางแผนทรัพยากรมนษุ ยไดอ ยา งมีประสิทธิภาพ จะทาํ ใหไมเ กิดการขาดแคลนแรงงานในองคการการทํางานในแตละ หนวยงานมีความตอเนื่องโดย มองเหน็ ความตง้ั ใจของทกุ คนในการทาํ งานอยางเตม็ กาํ ลงั องคก ารจงึ ตอ งอํานวยความสะดวกในเรื่อง อตั รากําลงั เพ่ือใหเพยี งพอสาํ หรับการสรางสรรคผ ลงานในทกุ หนว ยงานในองคก าร 4 ไพโรจน อลุ ติ . (2548). แนวคดิ ทฤษฎี เกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย. [Online]แหลงที่มาจาก Available URL: http://it.aru.ac.th. สบื คนเมอื่ วนั ท่ี 16 กรกฎาคม 2561 5 อนวิ ัช แกวจํานงค. การจัดการทรพั ยากรมนุษย. (พมิ พค รง้ั ท่ี 1. สงขลา นําศิลปโฆษณา2552),หนา20.

58 การวางแผนทรัพยากรมนุษยแ ละการวิเคราะหงาน 4. ชวยสรา งความพรอมในการดําเนนิ งานของหนว ยงาน ทรพั ยากรมนุษย การวางแผนทรพั ยากรมนษุ ยเ ปนหนาที่ของหนวยงานทรพั ยากรมนุษย โดยหากหนวยงานนี้ ไดร บั รหู นา ที่ของตนเองทชี่ ัดเจนจะทาํ ใหมีการเตรียมการเร่ืองกําลัง แรงงานโดยบรรจุเปนแผนงาน ประจาํ ปท ีต่ องดําเนนิ การใหสําเร็จ โดยหากสามารถกําหนดไดเชนน้ีจะชวยสรางความพรอมในการ ทํางานของหนว ยงานทรัพยากรมนุษยและมองเห็นความพรอมในการกาวสูความเปน HR มืออาชีพ ไดมากขึ้น 5. ชว ยใหเกิดการรองรับการเปลยี่ นแปลงของสภาพแวดลอม ทางธรุ กจิ โดยพบวา การเปลย่ี นแปลงของสภาพแวดลอ มทางธรุ กจิ ในปจ จบุ นั มผี ลตอการดาํ เนินงานของ องคก ารสมัยใหม การที่องคก ารมีการวางแผนทรพั ยากรมนุษยไดสอดคลองกับการเปล่ียนแปลงของ สภาพแวดลอมภายในและสภาพแวดลอ มภายนอก นอกจากจะชวยลดความวิตกกังวล ความเครียด และขอขัดแยงในองคก ารแลวยังทาํ ให องคก ารสามารถปรบั ตัวใหสอดคลอ งกบั การเปลีย่ นแปลง ดังกลา วไดอ ยางลงตวั การบรรลผุ ลสาํ เร็จขององคก ารจงึ มคี วามเปนไปไดม ากขึ้น 6. ทําใหอ งคก ารไดร บั ช่ือเสยี งและการยอมรับ โดยพบวา การดําเนินงานขององคการสมัยใหมไดนําดัชนีช้ีวัดดานการบริหารทรัพยากร มนุษยมาใชวัดความสําเร็จขององคการ จึงพบวาองคการในปจจุบัน มีความต่ืนตัวและหันมาให ความสาํ คัญกับหนว ยงานทรัพยากรมนุษยมากข้ึน โดยหากให หนวยงานน้ีทํางานเปนไปตามหนาท่ี และแสดงบทบาทที่เหมาะสมจะทําใหการทํางาน ดานการวางแผนทรัพยากรมนุษยประสพ ความสําเรจ็ องคการไดร บั ชอื่ เสยี งดา นการ บริหารทรัพยากรมนุษยและไดรับการยอมรับจากบุคคล และองคการภายนอก การทํางานดานการวางแผนทรัพยากรมนุษยโดยท่ัวไปจะเปนการทําหนาท่ีพยากรณ อัตรากําลัง การสรรหา การคัดเลือกการปฐมนเิ ทศและการบรรจบุ ุคคลทม่ี ี คุณภาพเหมาะสมกบั ความ ตอ งการของหนวยงานในองคการ การทําหนาทเี่ หลานจี้ งึ ตอ งพจิ ารณาปจ จัยท่ีเกย่ี วขอ งอยางรอบคอบ เพื่อลดผลกระทบทอี่ าจเกิดขึ้นไดใน อนาคต โดยปจจัยที่ควรนํามาพิจารณา ไดแก กําลังแรงงานใน องคก าร โปรแกรม การฝก อบรม การพัฒนาความรแู ละ อัตราการสญู เสยี กําลังแรงงานในอนาคต เปน ตน 56 4.4 ประโยชนของการวางแผนทรพั ยากรมนุษย 1. ชว ยใหองคการสามารถวางแผนพัฒนาการใชท รัพยากรมนษุ ยใ หเกิดประโยชนสงู สดุ ชวย ใหก จิ กรรมดานทรพั ยากรมนุษยและเปาหมายขององคการในอนาคต มีความสอดคลองกัน 6 อนวิ ชั แกวจาํ นงค,การจัดการทรพั ยากรมนุษย,( พิมพครัง้ ที่ 1. สงขลา นาํ ศิลปโ ฆษณา2552),หนา 34.

บทท่ี 4 การวางแผนทรัพยากรมนษุ ย 59 2. ชวยใหก จิ กรรมดานทรัพยากรมนษุ ยเปนไปอยา งมีระบบและมีความสัมพนั ธต อ เนอ่ื งกัน 3. ชว ยใหก ารจา งพนักงานใหมเปนไปอยางมีประสทิ ธภิ าพ 4. เปน การเตรียมการใหไ ดพ นกั งานใหมเ ปน ไปตามความตองการของแผนหรือฝายตา งๆ 5. สง เสรมิ และพัฒนาโอกาสความเทาเทียมกนั ของพนกั งานในหนวยงานตา งๆขององคก าร 6. เปนแนวทางสําหรับองคการท่ีมีหนาที่ผลิตจะไดผลิตกําลังคนใหสอดคลองกับความ ตอ งการ 4.5 กระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย กระบวนการวางแผนทรพั ยากรมนุษยในองคการสมยั ใหมลว นแลวไมแตกตางกันมากนัก ใน เร่ืองน้ี อิวานชีวิซ (Ivancevich 200767 ไดจําแนกกระบวนการในการวางแผนทรัพยากรมนุษย ออกเปน 5 ข้ันตอนดวยกัน ไดแก การพิจารณาเปาหมาย และแผนขององคการ การพิจารณา สภาพการณข องทรพั ยากรมนุษยใ นปจจบุ นั การ คาดการณท รัพยากรมนุษย การกําหนดแผนปฏิบัติ การ และการตรวจสอบและการปรับปรุง ซง่ึ แสดงดังภาพท่ี 4.1 7 Ivancevich. Human Resource Management., New York: McGraw-Hill. (2007),: p 130.

60 การวางแผนทรัพยากรมนุษยและการวเิ คราะหง าน ข้ันท่ี 5 การตรวจสอบ และขกา้ันรทปรี่ 4ับปรุง การกาํ หนด แผนปฏบิ ตั ิการ ข้ันท่ี 3 การคาดการณ์ทรัพยากรมนุษย์ ข้นั ที่ 2 การพิจารณาสภาพการณ์ของทรัพยากรมนุษยใ์ น ปัจจุบนั ข้นั ท่ี 1 การพจิ ารณาเป้ าหมายและแผนขององคก์ าร ภาพท่ี 4.1 แสดงกระบวนการวางแผนทรัพยากรมนษุ ย จากภาพที่ 4.1 สามารถอธิบายไดดังน้ี ขั้นท่ี 1 การพจิ ารณาเปา หมายและแผนขององคก าร งานสําหรบั นกั วางแผนทรัพยากรมนษุ ยพงึ กระทาํ คอื การศกึ ษาและพิจารณาแผนกลยุทธได กาํ หนดไวศึกษานโยบายสาธารณะ แนวโนมทางดานการเมือง กฎหมาย ท่ีจะสงผลดําเนินงานของ องคการสภาพเศรษฐกิจ การแขงขัน ภาวะเงินเฟอ ระดับการ วางงานในการทํางาน ตลอดจน ความกาวหนาทางเทคโนโลยีตา งๆ เพอ่ื ท่จี ะนาํ ผลของการเหลานี้มาจัดวางขอมูลดานบุคคลท่ีควรจะ เปนในอนาคตไดอ ยา งมีความเหมาะสม ขั้นที่ 2 การพิจารณาสภาพการณข องทรพั ยากรมนุษยในปจจุบนั สํารวจจํานวนพนักงานท้ังหมดทีม่ ีอยู โดยจําแนกออกตามประเภทตางๆ เชน ตามลักษณะ ของงาน ตามแผนก ตามอายุ ตามระดับการศกึ ษา เปนตน

บทท่ี 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย 61 ขั้นท่ี 3 การคาดการณท รพั ยากรมนุษย ในขั้นนี้ นักวางแผนทรัพยากรมนุษยจะพิจารณาถึงจํานวนและประเภทของพนักงานที่ องคการตองการ พรอมทั้งจํานวนและประเภทของคนที่ตองจางใหม ในข้ันนี้จะตองพิจารณาให ละเอียดตรวจสอบพนักงานท่ีจะครบเกษียณอายุ การโยกยาย การ เลือ่ นตําแหนง จะไดทราบจํานวน และประเภทของพนักงานท่มี อี ยูจ ริงๆ วามีจํานวนเทาไร แลว นาํ มาเปรียบเทียบกับจํานวนที่องคการ ท้ังหมด ก็จะสามารถรูวาองคการตองจางพนักงานใหมในกลุมใดบาง และในระยะเวลาใด ในการ คาดการณท รพั ยากรมนุษยเ ปนงานทลี่ ะเอยี ดซบั ซอน ซง่ึ จะกลาวถึงข้นั ตอนในการคาดการณทรัพยากรมนุษยพ อสรปุ ได 13 ประการ ดงั น้ี 1. เก็บขอมูล 2. ศกึ ษาขอมลู การเปลยี่ นแปลงในการเขาออกของพนักงาน 3. หาเคร่อื งบง ชีท้ ่จี ะแสดงจาํ นวนพนักงานลกู จา งในชวงระยะเวลาตางๆ หรือ งานประเภท สําคัญๆ เชน ดูจํานวนพนกั งานในดานการผลติ 4. พยากรณจ าํ นวนพนักงานทเี่ กี่ยวกบั งานหลัก (Line) พนักงานท่ีปฏิบัติงานดานสนับสนุน (Staff) วาจะเปนจํานวนเทา ไร 5. ช้ีใหเห็นถึงเหตุการณที่ผานมา แตเหตุการณที่ จะเกิดข้ึนในอนาคตอันจะทําใหเปลี่ยน แปลงนั้น อาจจะไมเ คยเกดิ ขึ้นในอดีตท่ผี า นมา 6. เปนขอมลู ท่ีไดจากระดบั ตน ไปสรู ะดับสูง การเปดโอกาสใหฝ ายจดั การต้ังแตระดับตนไดมี สวนรว มในการออกความคิดเหน็ เกยี่ วกับการดําเนนิ งานขององคการ ถึงแมวา บางครัง้ ฝา ยจดั การจะมี คําตอบอยูแลว ก็ตาม 7. การสอบถามจากหวั หนา งานในระดบั ตางๆ น้นั จะสงเสริมบรรยากาศในการทํางาน ทํา ใหห ัวหนางานมคี วามภูมิใจท่ไี ดมีสวนรวมกับฝายจดั การมากขึน้ 8. การศกึ ษาถึงโครงการตา งๆ 9. หลกั การที่สําคัญทค่ี วรพจิ ารณาอกี อยา งหน่งึ ก็คือ การวิเคราะหง าน 10. พจิ ารณาเวลาทํางานท่แี ทจ รงิ ของพนกั งานลกู จา งแตล ะคน 11. พิจารณาผลิตผลของงาน อาจจะศกึ ษาเปรียบเทียบจํานวนคนกบั จํานวนผลติ ผลของงาน 12. วธิ ีใชต ัวเลขสถติ ติ า งๆ หรือจากวิจารณญาณของผรู บั ผิดชอบ 13. ตอ งติดตามขา วคราวความเคลื่อนไหว การพัฒนาเทคโนโลยีสมยั ใหม ข้ันที่ 4 การกําหนดแผนปฏิบัติการ หลังจากไดมีการคาดการณทรัพยากรมนุษยเปนที่เรียบรอยแลวจึงกําหนดออกมาเปน แผนปฏิบัติการของฝายทรัพยากรมนุษย เชน แผนการสรรหาพนักงาน แผนการคัดเลือกและบรรจุ พนักงาน แผนการประเมินผลการปฏบิ ตั ิงาน แผนการโอนยาย การเลื่อนตําแหนง การฝกอบรมและ พัฒนา เปนตน

62 การวางแผนทรัพยากรมนุษยและการวิเคราะหง าน ขั้นที่ 5 การตรวจสอบและการปรบั ปรุง ในขั้นน้ีเปนการตรวจสอบความเหมาะสมและความกาวหนาของแผนปฏิบัติงาน การ เปรยี บเทยี บแผนตางๆ การแกไ ขปรบั ปรงุ ขอบกพรอ ง การเปลยี่ นแปลงแผนทรพั ยากรมนษุ ย และถา มกี ารเปลย่ี นแปลงแผนขององคการ การจัดทําดัชนีแรงงานที่ทันสมัยควร ไดรับการพิจารณาศึกษา ทงั้ น้เี พราะขอมูลทเ่ี ชือ่ ถือไดเปนสิ่งสาํ คญั ของการวางแผน 2.5.1 หลกั การกําหนดทศิ ทางของแผนทรัพยากรมนษุ ย ในการกาํ หนดทศิ ทางของแผนทรพั ยากรมนษุ ย จะตอ งดําเนินการเรอื่ งตอ ไปน7้ี8 1) การกาํ หนดทศิ ทางและเปาหมายท่ีชัดเจน เชน แผนทรพั ยากรมนุษยขององคการจะตอง เปน ระบบและตอบสนองตอการขยายตัวทางธุรกิจ และใชทรัพยากร บุคคลที่มีอยูในปจจุบันใหเกิด ประโยชนสงู สุดและคมุ คา 2) การกําหนดระยะเวลาที่จะดําเนินการ มีการระบุปฏิทินการปฏิบัติงานตามแผนอยาง ชัดเจน 3) การทําความเขาใจเร่ืองแผนทรัพยากรมนุษย โดย (1) ชี้แจงเรื่องแผนอัตรากําลังใหทุกระดับเขาใจรวมกัน เพ่ือกําหนดทิศทางและ วตั ถปุ ระสงค (2) ฝา ยบรหิ ารจะตองมคี วามมั่นใจวา ทรพั ยากรบคุ คลทุกฝา ยทุกระดับมกี ารรบั รู ยอมรบั และเขาใจความจําเปนและความสาํ คัญของการวางแผนทรพั ยากร มนุษยของหนวยงาน 4) การสือ่ สารสมมติฐานทใี่ ชป ระกอบการวางแผนทรัพยากรมนษุ ยท่ชี ัดเจนเปนทเี่ ขาใจของ ทกุ ฝา ยในองคก าร สมมตฐิ านทสี่ ําคญั เชน (1) อัตราการเจริญเติบโตขององคการ จะตองมีอัตรากาวหนาสูงกวาอัตรา เจริญเตบิ โตของสภาวะเศรษฐกิจ (2) องคการมีเปา หมายการใชกาํ ลงั คนในการใหบรกิ ารแกลูกคา จะไมเปล่ียนไปใช อปุ กรณด านเทคโนโลยแี ทน (3) มุงใชทรัพยากรบุคคลที่มีอยูในแตละแผนกใหคุมคา ในกรณีน้ีอาจกําหนด นโยบาย อาทิ มเี ปาหมายในการพฒั นากาํ ลังคนทดแทนจากภายในองคการ แทนท่จี ะสรรหา มาจากภายนอก 5) ผรู บั ผิดชอบดานการวางแผนทรัพยากรมนุษย จะตองแปลสมมติฐานดานกําลังคน เชน ทศิ ทางของแผนท่ีจะเช่ือมโยงกบั แผนกลยุทธธุรกจิ ขององคการ แตล ะสวนของงานจะตองตระหนักถึง ปญ หาและความตอ งการภายในของแตละงานเปน สําคัญ โดยจะตองดําเนนิ กจิ กรรมตอ ไปนี้ (1) สาํ รวจและวิเคราะหปญหาดานกําลงั ทรพั ยากรมนุษย 8 สุนนั ทา เลาหนันทน. ,การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย. (กรุงเทพมหานคร ธนการพมิ พ, 2556),หนา22.

บทท่ี 4 การวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย 63 (2) วิเคราะหแนวโนมและเปา หมายดานกาํ ลงั ทรัพยากรมนษุ ย (3) กําหนดนโยบายและเปาหมายดานทรัพยากรมนษุ ยในเร่อื งการใชกําลังคน การ พฒั นากําลังคน การสรรหา การโยกยา ยสบั เปลีย่ นงาน และการพฒั นาอาชีพ (4) สอื่ สารและทาํ ความเขาใจ เพ่ือใหการปฏิบัติงานบรรลุตาม วัตถุประสงค ทั้งน้ี โดยไดรับการสนับสนุนจากผูบริหารระดบั สูง และทกุ ฝายใหค วามรว มมือ 6) ส่งิ ทมี่ ีผลกับการวางแผนทรัพยากรมนษุ ย จะตอ งพจิ ารณาถงึ เร่ืองตอไปนี้ (1) ทรัพยากรมนุษยท่ีมีอยูไดทําใหเกิดประโยชนสูงสุดแกองคการแลว หรือไม เพยี งใด และไดป ระโยชนคมุ คาตอบแทนและคาใชจ ายหรอื ไม (2) มีแผนการฝกอบรมและพฒั นาทรพั ยากรมนุษยใ นองคก ารหรือไมอยา งไร (3) อัตราสูญเสียกําลังคนในอนาคตจะรุนแรงหรือไม โดยพิจารณาวาจะสูญเสีย กาํ ลังคนประเภทใด ระดับใดในกลมุ สายงานใด มจี ดุ ใดบา งที่ไดร ับผลกระทบ และเมือ่ ใดรวมถึงศึกษา สาเหตุของการสญู เสยี วามีอะไรบา ง (4) จะใชเทคนิคและวิธีการในการคาดคะเนทรัพยากรมนุษยท ั้งในดา นอุปสงคและ อุปทานวธิ ใี ดจึงจะเหมาะสม (5) การสรรหาผูมาดาํ รงตําแหนง จะกระทาํ โดยวิธีใดจึงจะเหมาะสมและสอดคลอง กบั สภาพปญหาการขาดแคลนกาํ ลงั คน (6) ระยะเวลาที่เหมาะสมในการวางแผนทรัพยากรมนุษยควรจะเปนเทาใด เชน ทบทวนทกุ ๆ 3 ป หรอื 5 ป เปนตน 7) การจดั ทาํ แผนทรพั ยากรมนุษยใ หส อดคลองกับแผนกลยุทธทางธุรกิจอยางเปน ระบบ 2.5.2 หลักการกําหนดทิศทางของแผนทรัพยากรมนุษยความสัมพันธระหวาง กระบวนการวางแผนทรพั ยากรมนุษยและการสรรหา เมื่อพิจารณาถึงกระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษยจากรายละเอียดที่กลาวมาแลว จะ พบวา มคี วามสมั พนั ธกบั การสรรหาบคุ ลากร เปาหมายหลกั ท่สี ําคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย คอื จะตอ งจัดหาทรัพยากรมนุษยที่มีคุณสมบัติเหมาะสมใหมีจํานวนเพียงพอกับความตองการของ ธรุ กิจทงั้ ในปจจบุ นั และอนาคต ซ่ึงวธิ กี ารในการดาํ เนินงานใหบรรลุเปาหมายน้ันจะเก่ียวของกับการ สรรหา โดยเฉพาะในกรณีที่ ทรัพยากรบุคคลที่มีอยูมีจํานวนไมเพียงพอกับความตองการทั้งในทาง ปริมาณและ คุณภาพ อาทิ การเตรียมกําลังคนเพื่อรองรับการขยายธุรกิจ หรือทดแทนพนักงานที่ ลาออกไประหวางป สวนกรณีท่ีมีกําลังคนเกินก็จะดําเนินการตามวิธีการดานการบริหารทรัพยากร มนุษย 9 8 9 อางแลว ,การบริหารทรัพยากรมนษุ ย, หนา 23.

64 การวางแผนทรพั ยากรมนุษยและการวเิ คราะหง าน การเปรียบเทยี บระหวางจาํ นวนบคุ ลากรทค่ี าดคะเนวา ตองการกับจํานวนบุคลากรท่ีมีอยูจะ นําไปสกู ารตัดสินใจเลือกมาตรการรองรบั 3 ทาง ไดแ ก 1) จํานวนบุคลากรที่มีอยูมีจํานวนมากกวาที่ตองการ หมายถึง องคการมีบุคลากรท่ี ปฏิบัติงานมากกวาจํานวนท่ีตองการ หรือมีกําลังคนเกิน กิจกรรมตอไปนี้ สามารถนํามาใชแกไข สถานการณไ ด (1) การจา งงานท่เี ขมงวด (Restricted hiring) จะจางพนกั งานใหมเฉพาะในกรณที ่ี สง ผลกระทบตอการปฏบิ ัติงานเทา นั้น (2) การลดจํานวนชวั่ โมงปฏิบัตงิ าน (Reduced hours) โดยใหลดช่วั โมงการทํางาน ลงจาก 48 ช่วั โมง/สปั ดาห เหลือ 32 ชั่วโมง หรอื นอ ยกวา แลว แตกรณี การลดชั่วโมงน้ีจะใช กับลกู จา งทป่ี ฏิบตั ิงานเปน รายชัว่ โมง จะไมใ ชก ับพนกั งานประจาํ ซึ่งรับ เงินเดอื น (3) การเกษียณกอนอายุ (Early retirement) จะเสนอผลประโยชนอันพึ่งไดรับที่ เปน ทีด่ งึ ดดู ใจแกผูที่เต็มใจ (4) การชว ยจัดหางานใหพนักงานท่ีพนสภาพการจาง (Outplacement) เปนการ หางานในสถานประกอบการอ่ืนใหก ับลกู จา ง หรือพนักงานขององคก ารทจ่ี าํ เปนตอ งออกจาก งานโดยไมมคี วามผดิ (5) การใหออกจากงาน (Lay offs) บางครั้งองคการไมมีทางเลือกนอกจากให พนักงานออกจากงาน โดยท่ัวไปบุคคลท่ีอาวุโสนอยที่สุดจะถูกใหออกกอนไมใชเปนการไล ออก แตมีผลเหมือนกนั (6) การลดคาจาง (Pay cuts) โดยการจา งในอัตราท่ีตํา่ ลง หรอื การไมเ พ่มิ คาจาง 2) จํานวนบุคลากรท่ีมีอยูมีจํานวนนอยกวาที่ตองการ หมายถึง องคการมีบุคลากรท่ี ปฏบิ ัตงิ านนอ ยกวา งานท่ีตองปฏิบัติ หรือขาดกําลังคนทางเลือกที่สามารถนํามาใชแกไขสภาวะการ ขาดแคลนได มีดังนี้ (1) การสรรหาจากภายนอก (External recruitment) โดยเฉพาะในกรณีท่ีเปน ความขาดแคลนในระยะเวลาท่ยี าวนาน (2) การใหท ํางานลว งเวลา (Overtime) (3) การจางพนกั งานช่วั คราว (Temporary employee) (4) การขอเชาพนักงาน (Employee leasing) (5) การใชผ รู บั เหมาชวง (Subcontracting) (6) การลดอตั ราการออกจากงาน (Reduce turnover) (7) การเลื่อนการเกษียณ (Posponing retirement) โดยเสนอผลตอบแทนเปน การจงู ใจบคุ ลากรอาวโุ สทีม่ ีประสบการณใ หทาํ งานตอ (8) การซ้อื ปรบั ระบบ (Re-engineering) เพือ่ ลดจํานวนบุคลากร สําหรับรายละเอยี ดของทางเลือกตา งๆ มีในบทที่ 4 ซง่ึ เปนเรื่องการสรรหาบุคลากร

บทที่ 4 การวางแผนทรัพยากรมนุษย 65 3) จาํ นวนบุคลากรท่มี อี ยเู ทากับจาํ นวนที่ตอ งการ หมายถึง พนักงานที่ปฏิบัติงานมีจํานวน เหมาะสมกับงานที่ปฏิบัติ วิธีการดานการบริหารทรัพยากรมนษุ ยท ป่ี ฏบิ ตั ิได เชน (1) จัดหาบุคลากรทดแทน (Replacement) เมื่อพนักงานลาออก (2) โยกยายสับเปล่ียนหนาที่ (Rotation) หรือเกลี่ยงานใหม (Redeployment) เพ่ือความเหมาะสม จะพบวา กจิ กรรม หรือทางเลอื กตามวธิ กี ารดานการบริหารทรัพยากรมนุษยท ่ีตอ งดําเนนิ การ ตอ จากการวางแผนทรัพยากรมนษุ ยคอื การสรรหา ซ่ึงมรี ายละเอยี ด ในบทตอ ไป 4.6 การคาดการณ ความตองการทรพั ยากรมนุษยขององคการ การวิเคราะหความตองการกําลังแรงงานในอนาคตมีความสําคัญและจําเปนตอการพัฒนา แผนเพ่ือการปฏิบัติเน่ืองจากจะชวยในการวางแผนท่ีเกี่ยวของกับงบประมาณคาใชจายดานกําลัง แรงงานในอนาคต (Demands Analysis) การวิเคราะหความตองการกําลังแรงงานในอนาคตมีความสําคัญและจําเปนตอการพัฒนา แผนเพื่อการปฏิบัติเนื่องจากจะชวยใหการวางแผนที่เก่ียวของกับงบประมาณคาใชจายดานกําลัง แรงงานมีความแมนยํามากข้ึน ทําใหผูบริหารในแตละ ระดับไดรับรูความเคล่ือนไหวของแรงงาน ภายในองคการทาํ ใหแ ตละองคก ารใสใ จในตวั บคุ ลากรและรบั ทราบความเหมาะสมดา นกาํ ลงั แรงงาน 10 9 สําหรับการคาดคะเนความตองการกําลังแรงงานในอนาคตขององคการสามารถทําไดใน หลายๆ วิธี ดังน้ี 1. การคาดคะเนโดยใชวจิ ารณญาณของผบู ริหาร โดยอาจพิจารณาจากตัวบุคลากรในแต ละหนวยงานจากความรูสกึ ของตนเองที่ไดตดิ ตามการทาํ งานในหนวยงานและตรวจสอบแลวพบวามี ความตอ งการกําลังแรงงานเพ่ิมขนึ้ 2. การคาดคะเนโดยใชการวิเคราะหปริมาณงาน เปนการตรวจสอบปริมาณงานในการ หนวยงานวา เพ่มิ ขนึ้ มากนอยเพียงใด จํานวนบคุ ลากรที่ทํางานในปจจุบันเพียงพอตอปริมาณที่ไดรับ มอบหมายจากองคการหรือไม ซ่ึงผลที่ไดจากการวิเคราะหจะสามารถนําไปใชในการวางแผนการ ทํางานของหนว ยงานและการกาํ หนด มาตรฐานของงานไดอ กี ดว ย 3. การคาดคะเนโดยใชโ ครงการ หรือเปา หมายผลงาน ซึง่ แนน อนวาในการทํางานของแต ละหนวยงานยอมมโี ครงการใหมๆ หรอื มีเปาหมายผลงานไว เพื่อใหการทํางานเปนผลสําเร็จไดอยาง รวดเรว็ ข้ึนอาจตองการบุคคลทีจ่ ะมาทํางานมากขนึ้ ในบางงานอาจตองการบุคคลที่มีความเช่ียวชาญ เฉพาะดาน ดังน้ัน โครงการ หรือ เปาหมายผลงานจึงสามารถนํามาใชในการคาดคะเนบุคคลใน องคก ารได 10 อนิวชั แกว จาํ นงค, การจดั การทรัพยากรมนุษย,หนา 34.

66 การวางแผนทรพั ยากรมนุษยและการวิเคราะหง าน 4. การคาดคะเนโดยการสอบถามหนว ยงานภายในองคการโดยตรง เปนวิธีการที่องคการ จํานวนมากนํามาใชใ นการทํางานเน่ืองจากหนวยงานตนสงั กัด ยอมลวงรคู วามตอ งการกําลังคนภายใน หนวยงานของตนเองมากท่ีสุด หากรายงานตัวเลขความตองการไปยังหนวยงานทรัพยากรมนุษย ผดิ พลาดกระทบกับการทํางาน ของหนว ยงานเอง ผูบรหิ ารท่ีมีอาํ นาจตัดสินใจเรื่องกําลังคนของแตละ หนวยงานจึงตองมีขอ มลู รายละเอียดของแตละงานเพื่อเปน ขอมูลประกอบการขออตั รากําลงั เพ่ิม 5 . การใชเทคนิคเชิงปริมาณ (Quantitative Techniques) เปนอีกวิธีการหนึ่งท่ีอาจมี ความจําเปนสําหรับองคการ ทั้งนี้เพ่ือใหมีกําลังคนท่ีเหมาะสมกับปริมาณงาน ซ่ึงมีวิธีการท่ีนิยม นํามาใชในการทาํ งาน 2 วิธี (1) การวิเคราะหอัตราสวน (Ratio Analysis) หมายถึง การพยากรณบนพ้ืนฐาน ของอตั ราสวนระหวางปจจัยทีเ่ กย่ี วของกับกําลงั คน เชน ยอดขาย โดยพนักงาน ขายคนหน่ึง สามารถทาํ ยอดขายได 500,000 บาท ดังนั้น ถาตอ งการใหมยี อดขายได 3 ลานบาท จะตอง ใชพนักงานขาย 6 คน เพ่ือตอบสนองเปาหมายดังกลาว (2) การวิเคราะหการถดถอย (Regression Analysis) เปนวิธีการท่ีมีความยุงยาก และซับซอนเนื่องจากเปนการคํานวณเชิงคณิตศาสตรในเร่ืองนี้ สมชาย หิรัญกิตติ (2542) กลาววา1011 เปนการพยากรณต ัวแปรตาม (Dependent Variables) บนพน้ื ฐานขอมูลของตัว แปรอิสระ (Independent Variables) เม่ือมีตัวแปรตามและตัวแปร อิสระเพียง 1 ตัวที่ ศึกษากระบวนการจะเรียกวา “การถดถอยเชิงเสนตรงอยางงาย (Simple Linear Regression)” เมอื่ มตี ัวแปรอิสระมากกวาหนง่ึ ตวั ทีต่ อ งนํามาพิจารณาจะตองใชเทคนิคแบบ “การถดถอยเชิงซอน (Multiple Regressions)” 6. การใชเคร่ืองมือเชิงคุณภาพ (Qualitative Tools) เปนอีกวิธีการหนึ่งท่ีนํามาใชใน องคการ โดยวิธีการท่ีนํามาใชเรียกวา “การพยากรณจากระดับลางสูระดับ บน (Botton - up Approach)” เปน วิธกี ารพยากรณท ม่ี ีจุดเริ่มตนจากหนวยงานขององคการในระดับลางสุดที่มีความ ตองการกําลังคนแลว รายงานผลมายงั สว นงานตนสังกดั ซ่งึ อยใู นระดบั บนสดุ ตามลําดับใหดําเนินการ ใหเ ปน ผลสาํ เรจ็ วิธกี ารนีอ้ าจเปน วธิ ีที่เหมาะสมสาํ หรบั บางองคการเนอื่ งจากหัวหนาหนวยงานในแต ละระดับจะรูดีท่ีสุดวาหนวยงานมีความตองการกําลังคนมากนอยเพียงใด จึงทําใหวิธีการน้ีเกิด ประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุดตอองคการ ทั้งน้ี ผูจัดการฝายงานจะตองนําขอมูลกําลังคนมา เปรียบเทียบกับปริมาณงานที่มีอยูดวยเพื่อจะไดทราบขอมูลที่เปนจริงและดําเนินการสรรหาและ คัดเลือกไดอยางทนั ทวงที 4.6.1 เทคนคิ การพยากรณอัตรากาํ ลังในองคก าร 11 สมชาย หิรัญกิตต.ิ การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย ฉบับสมบูรณ. (กรงุ เทพฯ : ธรี ะฟลมและ ไซแทก็ ซ, 2542),.

บทท่ี 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย 67 การดาํ เนินงานโดยการพยากรณอ ตั รากาํ ลังในองคการไดอยางมีประสิทธิภาพขึ้นอยูกับการ เลือกใชเทคนิคในการพยากรณซ่งึ องคก ารสมัยใหมนยิ มนํามาใช 4 วิธี ดว ยกันดังน้ี 1112 1 . การใชผชู ํานาญการ (Delphi Technic) เปนวธิ ีการที่งายที่สุด เน่ืองจากเปนการเชิญ ผูเช่ียวชาญดานการจัดการอัตรากําลังโดยเปนผูชํานาญการภายในองคกร รวมกับผูชํานาญการซึ่ง ประสบการณก ารเปน นกั วชิ าการรวมถงึ ผูม ปี ระสบการณจากองคก ารตางๆ ท่ีประสบผลสาํ เร็จในเรอ่ื ง น้มี าแลว ผูชํานาญการประชุมโดยพิจารณา ขอมลู อัตรากาํ ลังคนท้งั ในอดตี และปจจุบันรวมกบั ซักถาม ปญหาในการทํางานเพื่อให สามารถทําการพยากรณอัตรากําลังภายในองคการไดแมนยําและ เหมาะสม 2. เทคนคิ การพยากรณแนวโนม (Trend Technic) อาจใชผชู าํ นาญการรวมกับผูบริหาร ในองคการ หรืออาจใหผูบริหารในองคการที่มีความเกี่ยวของกับอัตรา กําลังรวมกันพิจารณาความ จําเปนของกําลังแรงงานโดยอาจพิจารณาจากนโยบายการลดหรือขยายกิจการในอนาคตรวมถึง ตลาดแรงงานในปจจบุ นั และอนาคตดว ยยอมมี ความสมั พันธก ับการจางแรงงานขององคก าร 3. เทคนิคการพยากรณจากหนวยงานภายในองคการ เปนการใหทุกหนวยงานภายใน องคก ารทําการพยากรณความตองการอัตรากาํ ลงั ภายในหนว ยงาน ในปจจุบนั ไปสูอนาคตเพื่อใหฝาย ทรัพยากรมนุษยไดรับทราบขอมูลอัตรากําลังของแตละหนวยงานและใหนําขอมูลเหลานั้นไปใช ประโยชนตอไปได เทคนิคการพยากรณ ในลักษณะนี้ผูบริหารของหนวยงานจะตองนําขอมูลที่ เกยี่ วขอ งทง้ั ในอดีตและปจจบุ ันมาประกอบการพจิ ารณาเพ่อื ใหไ ดจ ํานวนกาํ ลังแรงงานทเ่ี หมาะสมกบั หนว ยงาน 4. การสรางภาพจําลองกําลังแรงงาน (Model) เปนเทคนิคพยากรณรูปแบบใหมท่ีเร่ิม นํามาใชในการพยากรณอัตรากําลังโดยพิจารณาจากปจจัยสภาพแวดลอมทางธุรกิจทั้งภายในและ ภายนอกองคการท่ีเกี่ยวของเพื่อสรางภาพจําลอง ไดแก การใชภาพจําลอง (Model) ของ Markov นาํ คณติ ศาสตรและสถิตเิ ขามาชวยใน การสรา งภาพจําลอง เปนตน วธิ ีนี้มคี วามเหมาะสมกับองคการ ขนาดใหญท ม่ี ีการบรหิ ารจดั การซบั ซอนและมคี วามตอ งการกาํ ลังแรงงานจาํ นวนมาก ทงั้ น้ี อาจพบไดวาใน การพยากรณอัตรากําลังแรงงานองคการสามารถจัดทําอยูในรูปของ รายงาน กราฟและตาราง เปนตน เพื่อใหง า ยตอ การตรวจ สอบและสามารถเพิ่มลดกาํ ลังแรงงานได 4.6.2 ประเภทของการคาดคะเนทรัพยากรมนษุ ย การคาดคะเน หรอื การพยาการณทรพั ยากรมนษุ ยสามารถจาํ แนกไดห ลายลักษณะ ข้ึนอยกู ับ วิธีการจัดแบง วิธกี ารทน่ี ิยมใชม ี 5 วธิ ี ไดแก 1. การคาดคะเนโดยอาศยั หลกั ของคณติ ศาสตร-สถิติ 12 อางแลว , การจดั การทรพั ยากรมนุษย, หนา 40.

68 การวางแผนทรพั ยากรมนุษยและการวเิ คราะหง าน 1.1) การคาดคะเนทรัพยากรมนุษยเชิงคุณภาพเปนการพยากรณท่ีใชวิจารณญาณและ ประสบการณตางๆ เปนเกณฑ ไมสามารถนําขอมูลในอดีตมาเปนแนวทางในการพิจารณา และ กําหนดวิธีการตามหลักคณิตศาสตร-สถิตที่แนนอนไมได วิธีน้ีนิยมใชพยากรณในระยะยาว เชน เทคนิคเดลฟาย 1.2) การคาดคะเนทรัพยากรมนุษยเชิงปริมาณ เปนการพยากรณที่อาศัยขอมูลในอดีตมา ประเมินตามวิธีแนวทางที่กําหนดไวทางคณิตศาสตร-สถิติ วิธีนี้นิยมใช พยากรณในระยะปานกลาง และระยะส้ัน เชน เทคนิคมารคอฟ และการวิเคราะหสหสัมพนั ธแ ละการถดถอย 2. การคาดคะเนโดยอาศัยระยะเวลา 2.1) การคาดคะเนทรพั ยากรมนษุ ยในระยะสน้ั เปนการพยากรณในชวงระยะเวลาท่ีไมเกิน 1 ป จาํ เปน ตอ งใชขอ มลู จาํ นวนมากทําใหสามารถคาดคะเนจํานวนและลกั ษณะของทรัพยากรบคุ คลท่ี ตองการไดอยา งละเอียด 2.2) การคาดคะเนทรัพยากรมนุษยในระยะปานกลาง เปนการพยากรณในชวงระยะเวลา มากกวา 1 ป แตไ มเ กนิ 5 ป ตองพยากรณท้ังอุปทาน (Supply) และ การเปล่ียนแปลงดานอุปสงค (Demand) ของกําลังคนทต่ี อ งการ 2.3) การคาดคะเนทรัพยากรมนุษยในระยะยาว เปนการพยากรณที่มีชวงเวลา 5 ปขึ้นไป การคาดคะเนมักจะเปนแบบคราวๆ เพ่ือแสดงแนวโนมของการ เปล่ียนแปลงท่ีอาจเกิดข้ึน โดย พจิ ารณาการเปล่ียนแปลงดานสภาพแวดลอมและความกาวหนาดานเทคโนโลยปี ระกอบดว ย จึงมกั ใช วิธีการพยากรณเชงิ คุณภาพเปน เครอ่ื งมือหลกั 3. การคาดคะเนโดยอาศัยจาํ นวนบคุ คล 3.1) การคาดคะเนทรัพยากรมนุษยโดยบุคคลคนเดียวเปนการพยากรณที่ ขึ้นอยูกับดุลย พนิ ิจของบคุ คลแตล ะคนเปน สาํ คญั วาจะเลอื กใชวธิ กี ารอยางไร ผลท่ีไดจึงอาจแตกตางไปตามระดับ สามญั สํานึก สตปิ ญญา ประสบการณ วิสยั ทศั น และ การศกึ ษา 3.2) การคาดคะเนทรัพยากรมนุษยโดยกลมุ บคุ คล เปนการพยากรณท ่ีใชการระดมความคิด จากกลมุ มีการแลกเปล่ียนความคิดเหน็ ซึ่งกนั และกัน ผคู าดคะเน จะเปนผูทรงคุณวุฒิ ในสาขาตางๆ ทมี่ ีความรูด านทรพั ยากรมนุษย เปนอยา งดี 4. การคาดคะเนโดยอาศัยสายการบังคบั บัญชา 4.1) การคาดคะเนทรัพยากรมนุษย จากบนลงลาง (Top-down forecasting) เปนการ พยากรณโดยผูบรหิ าร หรอื หนวยงานกลางจะเปนผกู ําหนดปรมิ าณและคณุ ภาพของทรัพยากรบุคคล ไปใหผ ใู ตบ งั คบั บญั ชา หรือหนวยงานสาขานาํ ไปปฏิบัติ 4.2) การคาดคะเนทรัพยากรมนุษยจากลางขึ้นบน (Botm-up forcasting) เปนการ พยากรณโ ดยหนวยปฏิบตั ิเปนผเู สนอความตอ งการในลกั ษณะเบอื้ งลา งขน้ึ ไป โดยเชอื่ วาหวั หนา หนว ย ปฏบิ ตั ิ ซึง่ เปนผอู ยูใ กลช ดิ เหตกุ ารณมากทสี่ ดุ ยอ มเปนผทู ท่ี ราบความตองการทรัพยากรบคุ คลท่ีแทจ รงิ ได

บทที่ 4 การวางแผนทรัพยากรมนษุ ย 69 5. การคาดคะเนโดยอาศัยแหลงของการพยากรณ 5.1) การคาดคะเนอุปสงคทรัพยากรบุคคลเปนการพยากรณความตองการกําลังคนใน อนาคตท้งั ในดานปริมาณและคณุ ภาพ โดยการนาํ แผนงานในอนาคตมาวเิ คราะห เพื่อกาํ หนดกําลังคน ทต่ี อ งการในอนาคต 5.2) การคาดคะเนอุปทานทรัพยากรบคุ คล ซ่งึ ทาํ ได 2 ลักษณะดงั นี้ 5.2.1 การคาดคะเนอุปทานทรัพยากรบุคคลภายในองคการ เปนการพยากรณกําลังคนท่ี องคการจะมีในอนาคต ทั้งในดานปริมาณและคุณภาพ โดยอาศัยขอมูลบุคลากรท่ีมีอยูในปจจุบัน เกีย่ วกับการเปล่ียนแปลงตําแหนง การออกจากงาน และการสรรหาพนกั งานใหม 5.2.2 การคาดคะเนอุปทาน ทรัพยากรบุคคลภายนอกองคการ เปนการวิเคราะหอุปทาน ทรัพยากรบุคคลท่ีจะสามารถหาไดในอนาคต โดยพิจารณาแนวโนม การแขงขันรวมถึงการ เปลย่ี นแปลงทางเทคโนโลยีประกอบดว ย ถา องคการไมส ามารถสรรหาบคุ ลากรจากภายนอกได อาจ ตองวางแผนพัฒนาทรัพยากรบคุ คลเดมิ ทมี่ อี ยู ภายในองคการ 4.6.2 เทคนคิ การคาดคะเนทรัพยากรมนษุ ย การคาดคะเนทรัพยากรมนุษยในองคการน้ัน สามารถใชวิธีการทั้งท่ีงาย จนกระทั่งถึงวิธีที่ สลับซับซอน ในทน่ี จี้ ะนําเสนอเทคนคิ ที่ใชกันทัว่ ไป 1. การใชว จิ ารณญาณของผูบริหาร (Managerial judgement) วธิ นี ้เี ปนการคาดคะเนโดยอาศัยความรู วิสัยทัศน และประสบการณของผูบริหาร ซึ่งเปนผู กําหนดนโยบาย ทิศทางและความจําเปนเรงดวนของหนวยงาน การคาดคะเนทําไดโดยผูบริหาร ระดบั สูงเปนผูก าํ หนดแลว แจงใหผบู รหิ ารระดบั ลา งนาํ ไป ปฏิบัตหิ รือใหผูบ รหิ ารระดบั ลา งเปนผูเสนอ ความตอ งการใหผูบริหารระดับสูงพิจารณา หรือใหผ ูบรหิ ารทัง้ สองระดับพิจารณารวมกนั ลกั ษณะสาํ คญั ของการคาดคะเนทรัพยากรมนษุ ยโ ดยวจิ ารณญาณของผบู รหิ าร มีดงั น้ี 1.1 ใหผูบรหิ ารซ่งึ เปนผทู ี่เกย่ี วของโดยตรงกับภารกิจของงานน้ันๆ เปนผูเสนอความคิดวา แนวโนมและทิศทางของความตองการกําลังคนในงานนั้นๆ ควรเปนอยางไร ทั้งในเชิงปริมาณและ คุณภาพ 1.2 การใชด ลุ ยพนิ จิ ของผบู รหิ ารจะตองอยบู นพ้ืนฐานของขอมลู ทอ่ี างอิงไดไมใชเ กิดจากการ เดาสุม 1.3 เมื่อใชวิจารณญาณตัดสินใจไปแลว จะตองมีการติดตามและตรวจสอบดูวาผลลัพธท่ี เกิดขนึ้ ตรงกบั สิ่งทีไ่ ดค าดการณไ วห รือไม เพ่อื เปรียบเทยี บวา ผลนนั้ ใกลเ คียงกับความจริงเพียงใด ควร ปรบั ปรงุ หรือแกไขขอบกพรอ งจุดใดบาง 1.4 การคาดคะเนทรัพยากรมนุษยโดยใชวิจารณญาณของผูบริหารเปนวิธีการที่ใชเสริม วธิ ีการคาดคะเนแบบอ่นื ๆ ที่จะชวยใหการคาดคะเนนั้นใกลเคียงความเปนจรงิ มากข้นึ

70 การวางแผนทรพั ยากรมนุษยแ ละการวิเคราะหงาน 1.5 ในการคาดคะเนทรัพยากรมนุษยนั้นจะตองตระหนักวาวิธีการทางสถิติแมจะดูเปนที่ นาเชือ่ ถอื แตอาจคลาดเคลือ่ นได การใชดลุ ยพินิจของผูบริหารทเ่ี กยี่ วขอ งจึงมองขา มไมไ ด การใชวจิ ารณญาณในการคาดคะเนอุปสงคกําลังคนภายในองคการมีทั้ง ขอดีและขอจํากัด ขอดขี องวิธนี ้ี ไดแก 1) มีความแมนยําถา เปน เร่อื งท่ีเคยมีประสบการณม ากอนหรือเกิดขน้ึ บอยๆ 2) สะดวกรวดเร็ว เพราะไมเ สยี เวลาในการรวบรวมขอ มลู 3) ไมสน้ิ เปลืองคา ใชจ า ยมากนัก 4) สามารถพจิ ารณาปจจัยตา งๆ ไดกวางขวางกวาวิธอี ื่น สว นขอจํากัดที่นักวางแผนทรพั ยากรมนุษยต อ งตระหนัก ไดแ ก 1) อาจเกิดความผดิ พลาดไดงาย โดยเฉพาะกรณที ี่ผใู ชว ิจารณญาณขาดประสบการณ 2) อาจไมไ ดร บั การเช่ือถอื และเส่ียงตอ การโตแยง ถา ไมม หี ลักฐานอา งอิง 3) หากเปนการใชวิจารณญาณโดยไมคํานงึ ถงึ วิธกี ารอนื่ ๆ จะเปน การบ่นั ทอนกําลังใจในการ ปฏิบัติงานของผูใตบ ังคับบญั ชา 4) หากใชพ รํา่ เพรือ่ จะเปน ตัวอยางท่ไี มดีตอ การปฏิบตั งิ านทไี่ มเปนระบบ 2. เทคนิคการคาดคะเนโดยการวิเคราะหป รมิ าณงาน (Work load analysis) การวิเคราะหปริมาณงาน เปนเทคนิคที่พิจารณาปริมาณงานทจี่ ะทาํ ในอนาคต โดยพิจารณา จากแผนงานของหนวยงานเปนเกณฑ เชน แผนการผลิต แผนการจัดซ้ือ แผนกําลังคน รวมถึง แผนปฏิบตั ิการอ่ืนๆ แผนงานเหลา นจ้ี ะตองกําหนดปรมิ าณงานที่ จะตองทํา เชน จํานวนชั้น จํานวน กลอง จํานวนชั่วโมง เปนตน จากนั้นจะนําปริมาณงานมาคํานวณหาปริมาณกําลังคนท่ีตองการใน อนาคตได โดยใชส ตู รสมการพน้ื ฐาน จํานวนบุคลากรที่ตอ งการ = ปรมิ าณงานในอนาคต ������ เวลามาตรฐานทีท่ ํางาน 1 ช้ิน เวลาทํางานตอคนตอ ป เวลามาตรฐานท่ีทาํ งาน 1 ชิ้น จะไดจากการเก็บรวบรวมสถิติผลงานที่ผานมาแลวนํามาหา คา เฉล่ยี กจ็ ะสามารถทราบเวลามาตรฐานตอการปฏิบัตงิ าน 1 ชิ้น สาํ หรับเวลาทํางานในปนนั้ องคการ กําหนดจากปฏิทินการทํางานได ถาเปนวันทํางานของขาราชการ สํานักงาน ก.พ. ไดกําหนดไววา ขาราชการ 1 คน ในปควรจะทาํ งาน 230 วนั

บทที่ 4 การวางแผนทรัพยากรมนุษย 71 ตวั อยา ง ฝายเอกสารและการพิมพมงี านพิมพป ระมาณปละ 14,000 แผน เจา หนา ท่ีพิมพคน หนึ่งใชเ วลาพิมพประมาณ 15 นาทตี อ แผน จงคาํ นวณวา จะใช เจา หนา ทกี่ ี่คนทํางานชิ้นนี้ เวลาทํางาน 230 วัน วันละ 6 ชว่ั โมง แทนคา ในสตู ร จาํ นวนเจาหนา ที่ที่ตองการ = 14,000������4 230������6 ดังน้ัน จํานวนเจา หนาท่ีท่ตี องการท้ังส้ินในการพิมพเอกสาร ประมาณ 4 คน ซึ่งเลขที่ไดไม เปน จํานวนเต็ม อาจแกไขไดโดยใหทาํ งานลว งเวลา หรอื หาคนจากฝายอืน่ มาชว ยเหลืองานเฉพาะกิจ การใชเทคนิคการวิเคราะหปริมาณงานมีขอดีและขอจํากัดท่ีควรคํานึงถึงในการพิจารณา นาํ ไปใช ขอ ดีมดี ังน้ี 1) การใชมาตรฐานงานเปนหลกั เปน วธิ ีการท่ีมรี ะบบและมีเหตุผลสนับสนุนดานขอเท็จจริง และมขี อ มูลสถิติที่เช่ือถือได 2) ไมเหมาะสําหรับงานบางประเภท เชน งานวจิ ยั เปน ตน 3) เทคนิคการพยากรณอาจลมเหลวหากไมสามารถกําหนดมาตรฐานงานไดอยางถูกตอง เหมาะสม 3. เทคนคิ การสอบถามและตรวจสอบ (Ask and find out technique) เทคนิคการสอบถามและตรวจสอบ เปนวิธีคาดคะเนท่ีดําเนินการไดงายและเหมาะสมกับ องคก าร หรอื หนวยงานท่ีมงี านประจําแนน อน ไมม กี ารเปลี่ยนแปลงมากนัก และการกําหนดจํานวน ทรัพยากรบุคคลจะขึ้นอยกู บั การตดั สนิ ใจของผูบ รหิ ารระดบั สูง วิธีการคาดคะเนโดยการสอบถามและ ตรวจสอบมีข้ันตอนดังนี้ 3.1 ผรู บั ผิดชอบในการคาดคะเนทรัพยากรมนษุ ยใ นองคการจดั สง แบบฟอรมสําหรับบันทึก รายงานใหแกหวั หนาหนว ยงานยอยกรอกรายละเอียดการคาดการณ ตามความตองการลวงหนาถึง 5 ป แบบฟอรม นนั้ พฒั นาไดต ามความเหมาะสมของแตละหนว ยงาน 3.2 หัวหนาหนว ยงานยอ ยกรอกรายละเอยี ดลงในแบบฟอรมและสง คนื มายงั ผรู ับผิดชอบ 3.3 ผูร บั ผิดชอบหรอื ผบู ริหารระดับสงู จะพจิ ารณารายละเอียดอาจมีการ ปรับคาพยากรณ ใหเหมาะสม ตอ จากนนั้ จะสงกลบั ไปยังหัวหนา หนว ยงานยอ ยอีกคร้ังเพื่อพจิ ารณาคาดคะเนวามคี วาม คิดเห็นอยา งไร 3.4 หวั หนาหนว ยงานยอยพจิ ารณาคาคาดคะเนที่ปรับใหม และสงความคิดเห็นกลับไปยัง ผรู ับผดิ ชอบอีกคร้ัง

72 การวางแผนทรพั ยากรมนุษยและการวเิ คราะหงาน 3.5 ผูรับผิดชอบพิจารณาคาคาดคะเนของทุกหนวยงานยอย แลวสังเคราะหเปนอุปสงค กําลังคนทั้ง 2 คร้ัง เพื่อนําเสนอผูบริหารระดับสูงพิจารณาตัดสินใจเปนข้ัน สุดทาย ใหไดมาซึ่งคา คาดคะเนท่ีจะนํามาใชใ นหนวยงาน การคาดคะเน โดยวธิ ีน้จี ะมคี วามถูกตองเพียงใดนั้นขึน้ อยูกบั เงือ่ นไข ดังนี้ 1) หัวหนา หนว ยงานยอ ยทราบแนวโนม กิจการขององคการทงั้ หมด 2) ความจริงใจในการกรอกขอ มูล ขอดีของเทคนิคการสอบถามและตรวจสอบ คือ 1) ชวยในการวางแผนงบประมาณคาใชจ ายสาํ หรับบคุ ลากรในแตล ะปไ ด ดีขึ้น 2) คาคาดคะเนนาจะมีความเปนไปไดเพราะไดมีการติดตอส่ือสาร 2 ทางโดยระดับลางมี สวนรวม 3) หนว ยงานยอยมคี วามผกู พันกับองคการจากการไดมีสวนรวมในการคาดคะเน และไดมี การประสานงานระหวางหวั หนาหนว ยงานกับผรู บั ผดิ ชอบดานน้ี สว นขอ จํากัดท่ีพึงระวังในการดําเนนิ การ คอื 1) ตอ งใชเวลานานมากในการเก็บรวบรวมขอมลู 2) หวั หนา หนวยงานยอ ยมกั จะพยากรณก าํ ลังคนเกินความตองการทแ่ี ทจริง 3) อาจนําไปสูความขัดแยง ระหวางหวั หนางานยอ ยกับผูทําหนา ท่ีคาดคะเน 4. การคาดคะเนโดยใชเ ทคนคิ เดลฟาย (Delphi technique) เทคนิคเดลฟายเปนเทคนิคท่ีแสวงหาความคิดเหน็ รว มกนั จากกลมุ ผเู ช่ยี วชาญในเรื่องใดเรื่อง หน่ึง ในกรณีนี้เปนความคิดเห็นรวมกันจากทรัพยากรบุคคลสําหรับงานบางงาน โดยมีผูเชี่ยวชาญ จาํ นวนประมาณ 5-15 ลกั ษณะท่ีสําคัญ คือ ผูเชี่ยวชาญเหลาน้ีจะไมมีโอกาสมาพบกันเพื่อพูดคุยใน เรื่องดงั กลาว และแตล ะคนอาจไมเคยรจู ักกนั มากอน ทําใหผูเช่ียวชาญแตละคนสามารถแสดงความ คิดเห็นไดอยางอสิ ระ ไมต อ งเกรงใจซึง่ กนั และกนั การคาดคะเนโดยใชเ ทคนิคเดลฟายมขี ้ันตอนดงั นี้ 4.1 กาํ หนดหัวเร่ืองและการสรางแบบสอบถาม 4.2 คัดเลอื กผูเช่ียวชาญและขอความรว มมือ 4.3 สงแบบสอบถามใหผ เู ชย่ี วชาญตอบรอบที่ 1 4.4 ผูเชี่ยวชาญตอบแบบสอบถาม เสนอความคิดเห็นเกี่ยวกับความตองการกําลังคนใน อนาคตโดยไมตองระบชุ อื่ ผตู อบ 4.5 ผรู บั ผิดชอบรวบรวมคําตอบ และสรุปความคิดเห็น ของผูเชี่ยวชาญทั้งหมด ในลักษณะ หาคา เฉลยี่ (Mean) และคา ควอไทล (Quartile) พรอมกบั แสดงตําแหนง คาํ ตอบของผเู ชีย่ วชาญแตล ะ คน 4.6 สง แบบสอบถามไปใหผเู ชย่ี วชาญตอบเปนรอบที่ 2 พรอมผลสรุปการวิเคราะหในขอ 5 และขอคํายืนยันวาจะเปลีย่ นแปลงคําตอบหรอื ไม

บทที่ 4 การวางแผนทรัพยากรมนษุ ย 73 4.7 ผูเ ชี่ยวชาญตอบแบบสอบถามรอบท่ี 2 คนื 4.8 ผรู บั ผิดชอบวิเคราะหและสรุปผลความคิดเห็นเปนคาคาดคะเนแลวนําเสนอผูบริหาร ระดับสงู เพื่อการตดั สนิ ใจ 5. เทคนคิ นอมินอลกรุป (Nominal group technique: NGT) ในทน่ี ขี้ อเรียกวา เทคนิค NGT เปน เทคนคิ การประมวลความคิดเห็นรวมของสมาชิกในกลุม ในคณะ กรรมการทมี่ ีตอ เรื่องใดเรื่องหน่ึง โดยกระบวนการที่งายตอการประมวลความคิดเห็น และ ขจัดความอึดอัดหรือความยุงยากลําบากใจของผูเสนอความคิดเห็นอันเนื่องมาจาก การเปนผูรูผูมี ประสบการณดวยกนั การมีอทิ ธิพลทางความคดิ ตอ กนั หรือจากความ รูสึกเกรงใจกัน ดวยการใหแต ละคนเสนอความเหน็ ท่เี ปนเฉพาะของตนเอง ลกั ษณะสาํ คัญ ของ NGT คือ วธิ กี ารจะแยกขัน้ ตอนการ เสนอความคิดและขัน้ ตอนการอภปิ รายความเหน็ ตา งๆ ออกจากกนั และสมาชิก สามารถแสดงความ คิดเห็น ไดอยางเสรี ชวยใหผูที่ไมกลา เสนอความคิดเห็นเพราะกลัว ถูกปฏิเสธมีความกลาเพ่ิมขึ้น สมาชิกของกลุมจะมีประมาณ 5-15 คน ขัน้ ตอนสาํ คญั ของการดําเนินการตามกระบวนการของ NGT มีดงั นี้ 5.1 ประธานขอเชิญสมาชกิ หรอื คณะกรรมการซ่งึ โดยทว่ั ไปจะเปน ผบู รหิ ารระดบั ตา งๆ เขา รวมประชุม และรวมกันกําหนดขอบเขตของปญหา ในท่ีนี้จะเปนเร่ืองของความตองการดาน ทรพั ยากรมนษุ ยขององคการทั้งเชงิ ปริมาณและคณุ ภาพ 5.2 สมาชกิ กลุมเขียนความคดิ เห็นตอ ประเด็น ทก่ี ําหนดลงในแผน กระดาษ ที่เตรียมไว โดย ไมตองปรกึ ษาหารือกบั คนอนื่ ใหต างคนตา งคดิ ตางคนตา งเขียน เวลา ที่กําหนดในสวนน้ีจะยาวหรือ สน้ั ก็ไดแลว แตท ีป่ ระชมุ เหน็ สมควร 5.3 ประธานขอใหส มาชกิ แตล ะคนอานความคิดแตละขอใหคณะฟง แลวเขียนบนกระดาน หรือกระดาษ Flipchart จนกระทงั่ ครบทุกความคิด โดยยังไมใหมีการอภิปราย หรือวิพากษวิจารณ แตอ ยา งใด 5.4 ใหสมาชิกอภปิ รายรายละเอยี ดของแตละขอ ใหเ ขา ใจชดั เจน เพ่ือชว ยใหสมาชกิ เขา ใจแต ละประเด็นอยางแจม ชดั และเขา ใจตรงกัน ในขั้นน้ีจะตอ งอภปิ รายถึงขอดีขอเสีย และความเปนไปได ของแตละคาคาดคะเนดวย เพ่ือประเมินคาของความ คิดที่เสนอโดยสมาชกิ กลมุ 5.5 ใหสมาชิกกลมุ จดั เรียงลําดับความสําคัญของแตละคาคาดคะเน ตามความคิดเห็นของ ตนเอง โดยใหนํา้ หนักสูงสุดแกขอ ท่เี ห็นดวยมากที่สุด และใหน ํ้าหนักลดหล่ันกันตามลําดับที่เห็นดวย นอ ยลงมา ตอ จากนน้ั นาํ คา นํ้าหนักมาหาคาเฉลีย่ ของแตละทางเลอื กซึง่ จะไดคา คาดคะเนท่สี มาชิกเห็น ดว ยมากท่สี ุด เปนมติของกลุม 5.6 นําคาพยากรณท เี่ ปน มติของกลุมนําเสนอตอผูบริหาร เมื่อไดคาคาดคะเนทรัพยากรบุคคลที่ตองการแลว ผูบริหารจะนําไปใชตามมติของกลุมหรือไมก็ได เพราะเทคนคิ น้เี ปนเพียงการเสนอความคิดเห็นตอผูบริหารเทานั้น อยางไรก็ตามการคาดคะเนโดย เทคนคิ NGT มีความเหมาะสมหลายประการ

74 การวางแผนทรัพยากรมนุษยและการวเิ คราะหงาน ดังนี้ 1) ดาํ เนินการงา ย เพราะสมาชกิ จะเปน ผูบริหารในหนวยงานเดียวกนั นดั เวลากนั ไดสะดวก 2) สามารถขจดั ปญ หากรณที ่สี มาชิกบางคนมีอิทธิพลดานความคิดครอบงําผูอื่นเพราะการ อภิปราย สมาชิกแตละคนเสนอความคิดไดอ ยา งเสรี และมีอิสระในการ ตดั สินใจ 3) สมาชิกทกุ คนมสี ว นรวมในการเสนอความคดิ เหน็ 4) การจดั อันดบั ตัวเลขจะชว ยลดขอผดิ พลาดในการเลือกขอ คดิ เห็นไดดีวธิ หี นึ่ง 5) ตัดปญหาการผูกขาดในท่ปี ระชุมและดําเนินการใหไ ดขอสรุปรวม โดยทที่ ุกคนรูสึกวา เปน ขอ สรุปของกลมุ ทีท่ ุกคนรวมกนั คิดตดั สนิ ใจ เม่ือพิจารณาเทคนิค NGT และเทคนิคเดลฟายจะพบวาทั้งสองเทคนิคลวนแสวงหาความ คิดเหน็ เพื่อหาขอ สรุปรวม แตใ นรายละเอยี ดจะพบวามีความแตกตา ง กนั ดังน้ี 1) สมาชกิ ของกลุม NGT มาจากองคการเดยี วกนั จะรูจักและคุนเคยกันสวนผูเชี่ยวชาญใน เทคนิคเดลฟายอาจมาจากทั้งภายในและภายนอกองคการ แตละคนจะไมไดพบปะพูดคุยกันใน ประเดน็ ที่ตอ งคาดคะเนรว มกัน 2) สมาชิกของกลมุ NGT จะมีประสบการณคลายคลงึ กนั มากกวา ผูเ ช่ียวชาญของเทคนคิ เดล ฟายท่เี ปน ผูท รงคณุ วุฒใิ นสาขาทีห่ ลากหลายแตกตางกนั ไป 3) เทคนิค NGT มีขั้นตอนการดาํ เนนิ งานท่ยี งุ ยากนอ ยกวาของเทคนคิ เดลฟาย 6. มาตรการเลือกเทคนิคในการพยากรณ 1) ระยะเวลา (Time Horizon) ปจ จุบันเวลาเปนปจจยั สําคัญในการดําเนินธุรกิจ ดังน้ันผูท่ี ทําหนา ที่ดานการพยากรณค วามตอ งการทรพั ยากรมนษุ ยจ ะตอ งเลอื ก วิธกี ารทม่ี รี ะยะเวลาเหมาะสม กับความตอ งการของงาน โดยใหผ ลลัพธท ไี่ ดมีระดบั ของ ความถูกตอ งและเช่อื ถอื ได เหมาะสมกับการ ใชง าน โดยไมเสียเวลาในการประเมินผลมากเกินไป 2) ลักษณะของขอมูล (Pattern of Data) นักพยากรณที่มีความสามารถจะตองคํานึงถึง ธรรมชาติ หรือลักษณะของขอมลู ท้งั ในเชงิ คณุ ภาพและเชิงปรมิ าณเปน สาํ คัญ เพอื่ ใหส ามารถคัดเลือก เคร่ืองมือในการพยากรณไดอยางเหมาะสม และสามารถคาดการณเหตุการณท่ีจะเกิดไดอยาง ใกลเ คียง 3) คาใชจาย (Cost) คาใชจายเปนปจจยั สาํ คัญในการดาํ เนนิ งานทางธุรกจิ เกือบทุกประเภท ดงั น้นั นักพยากรณต อ งพิจารณาคา ใชจ ายที่เกิดขึน้ ทงั้ ทางตรงและ ทางออมของการพยากรณแ ตล ะวธิ ี วามคี วามเหมาะสมอยา งไร โดยเปรียบเทียบระหวางกันเอง หรือเปรียบเทียบกับความตองการของ งาน 4) ความแมนยาํ (Accuracy) ความถูกตองและแมน ยาํ ของเครื่องมอื ที่ใชเปน หัวใจสาํ คญั ของ การพยากรณ ดังน้ันนักพยากรณสมควรตองเลือกใชวิธีการท่ีมี ความถูกตองและแมนยําในระดับที่ ยอมรบั ไดสาํ หรับงานแตละชนดิ

บทที่ 4 การวางแผนทรัพยากรมนุษย 75 5) ความงายในการนําไปใช (Ease of Application) เน่ืองจากสมาชิกแตละคนของ หนว ยงานวางแผนทรัพยากรมนุษยตางมีความรู ทักษะ และประสบการณที่ แตกตางกัน ดังน้ันนัก พยากรณจ งึ ตอ งเลือกวิธกี ารทม่ี คี วามงายในการนาํ มาใชไ ดอยา ง มีประสิทธิภาพ เพ่ือที่สมาชิกทุกคน ในทีมงานจะไดส ามารถปฏิบัตงิ านไดอยา งราบรื่น และมีอุปสรรคนอ ยทส่ี ุด บทสรปุ กลาวโดยสรุปการทํางานดานการวางแผนทรพั ยากรมนุษยเปนความทา ทายสําหรับนักจดั การ ทรัพยากรมนุษย ดังนั้นหากไมมีการตดิ ตามขอมลู และความเคลอื่ นไหวเกย่ี วกบั ตลาดแรงงานก็อาจทํา ใหการทํางานดานการ วางแผนทรัพยากรมนุษยขาดประสิทธิภาพไดโดยงาย ทั้งนี้ การทํางานดาน การวางแผนทรัพยากรมนุษยจะเกดิ ความทา ทายใน 3 ดา น ไดแกความ ทาทายในสวนที่เกี่ยวของกับ ปจจัยสภาพแวดลอมทางธุรกิจทั้งภายใน องคการและภายนอกองคการ ความทาทายในสวนที่ เก่ยี วของกบั องคการ และความทาทายในสวนท่เี ก่ยี วขอ งกบั พนักงานแตละคนในองคการ การวางแผนทรัพยากรมนุษยเปนงานท่ีสําคัญที่นักบริหารทรัพยากรมนุษยตองปฏิบัติ การ วางแผนทรัพยากรมนุษยเปนกระบวนการตอเน่อื งท่ีผูเกย่ี วของตอ งดาํ เนนิ การปรบั ปรุงและพัฒนาอยู ตลอดเวลา เพอื่ ใหแผนมคี วามเหมาะสมและสอดคลอ งกับกบั สถานการณ โดยการวางแผนทรัพยากร มนุษยจะเปน การกําหนดแนวทางสําหรับปฏบิ ัติการดานบคุ ลากร ตลอดจนเปนการสรางหลักประกัน ในเสถียรภาพ และความตอเน่ืองในการดําเนินงานขององคการ วาองคการจะมีทรัพยากรมนุษยที่ เหมาะสมท้ังในดานปริมาณและคุณภาพในแตละชวงเวลา นอกจากน้ีสถานการณที่เปลี่ยนแปลงอยาง รวดเร็วสงผลใหการวางแผนทรพั ยากรมนุษยไมสามารถกระทําแยกจากแผนรวมขององคก ารได ดังนนั้ ผูมีหนาที่วางแผนทั้งสองระดับจึงตองประสานงานกันอยางใกลชิด เพื่อใหแผนการทั้งสองมีความ สอดคลองและสมั พันธก นั ซึ่งจะกอ ใหเกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุดในการดําเนินงานการ วางแผนเปนหนาท่ีท่ีสําคัญหนาท่ีหนึ่งของการจัดการ ซ่ึงประกอบดวยการวางแผนการจัดองคการ การนําและการควบคุมที่เกี่ยวของกบั การเกบ็ รวบรวมขอ มูล การศึกษา และการวางวตั ถุประสงค การ กาํ หนดเปาหมาย การสรางกลยทุ ธ และการตดั สนิ ใจเลอื กแนวทางปฏิบัติท่ีเหมาะสมเพ่ือใหกิจกรรม ตางๆ ดําเนินไปโดยราบร่นื มปี ระสทิ ธิภาพ และบรรลวุ ตั ถปุ ระสงคต ามตอ งการโดยแผนทีด่ จี ะเปนท้ัง คมู อื และแนวทางปฏบิ ตั เิ พ่อื ใหบุคคลหรอื องคการสามารถดําเนินการไปสูจดุ มุงหมายที่ตั้งไวได การวางแผนทรัพยากรมนุษยเปนงานสําคัญที่นักบริหารทรัพยากรมนุษยตองปฏิบัติ การ วางแผนทรพั ยากรมนษุ ยเปนกระบวนการตอเนื่องที่ผูเก่ียวของตอ งดําเนินการปรับปรงุ และพัฒนาอยู ตลอดเวลา เพื่อใหแผนมีความเหมาะสมและสอดคลองกับสถานการณ โดยการวางแผนทรัพยากร มนุษยจะเปนการกําหนดแนวทางสําหรบั ปฏิบัติดานบุคลากร ตลอดจนเปนการสรางหลักประกันใน เสถียรภาพและความตอเน่ืองในการดําเนินงานขององคการ วาองคการจะมีทรัพยากรมนุษยท่ี เหมาะสมทั้งในดานปรมิ าณและคุณภาพในแตละชวงเวลา นอกจากน้ีสถานการณที่เปลี่ยนแปลงอยาง รวดเร็ว สงผลใหการวางแผนทรัพยากรมนุษยไมสามารถกระทําแยกจากแผนรวมขององคการได

76 การวางแผนทรพั ยากรมนุษยแ ละการวิเคราะหง าน ดังน้ันผูมีหนาท่ีวางแผนท้ังสองระดับจึงตองประสานงานกันอยางใกลชิด เพ่ือใหแผนการท้ังสองมี ความสอดคลอ งและสัมพนั ธกนั ซ่ึงจะกอ ใหเ กดิ ประสิทธภิ าพและประสิทธผิ ลสงู สดุ ในการดําเนนิ งาน การวางแผนทม่ี ปี ระสทิ ธิภาพจะตองอาศัยการคาดการณอนาคตท่ีถูกตอ งและใหภ าพทชี่ ดั เจน ปกติการวางแผนทรัพยากรมนุษยนิยมใชวิธีการตอไปนี้ คือการคาดการณสมการพื้นฐาน การใช แบบจาํ ลองการวางแผนรวม การใชวธิ กี ารทางสถิติ และการใชแ บบจําลองของมารคอฟ โดยผูมีหนา ท่ี วางแผนจะตองเลือกวธิ ีการใหสอดคลองกับแตละสถานการณ จากการพิจารณาระยะเวลาลักษณะ ของขอ มลู คา ใชจาย ความแมน ยํา และความงา ยในการนาํ ไปใช โดยมีหลกั การวา วิธกี ารพยากรณท่ีดี ไมจ ําเปนตองยงุ ยาก ซบั ซอน และมีคา ใชจายสูง แตตองเปน วธิ ีการที่สามารถนํามาประยุกตใชไดอยา ง มปี ระสทิ ธภิ าพและประสทิ ธิผล ภายใตขอจาํ กัดของแตละสถานการณ บทสรปุ กลา วโดยสรุปการทาํ งานดานการวางแผนทรพั ยากรมนุษยเ ปนความทา ทายสําหรับนักจดั การ ทรัพยากรมนษุ ย ดังนั้นหากไมม ีการตดิ ตามขอ มลู และความเคลือ่ นไหวเกี่ยวกับตลาดแรงงานกอ็ าจทํา ใหก ารทํางานดานการ วางแผนทรัพยากรมนุษยขาดประสิทธิภาพไดโดยงาย ทั้งน้ี การทํางานดาน การวางแผนทรัพยากรมนุษยจะเกิดความทา ทายใน 3 ดาน ไดแ กค วาม ทาทายในสวนที่เกี่ยวของกับ ปจจัยสภาพแวดลอมทางธุรกิจท้ังภายใน องคการและภายนอกองคการ ความทาทายในสวนที่ เกี่ยวของกบั องคการ และความทาทายในสว นทเ่ี กีย่ วขอ งกบั พนกั งานแตละคนในองคก าร การวางแผนทรัพยากรมนุษยเปนงานสําคัญที่นักบริหารทรัพยากรมนุษยตองปฏิบัติ การ วางแผนทรัพยากรมนษุ ยเปนกระบวนการตอ เนือ่ งที่ผเู กย่ี วขอ งตอ งดาํ เนินการปรบั ปรงุ และพัฒนาอยู ตลอดเวลา เพื่อใหแผนมีความเหมาะสมและสอดคลองกับสถานการณ โดยการวางแผนทรัพยากร มนุษยจะเปน การกําหนดแนวทางสําหรับปฏิบัติดานบุคลากร ตลอดจนเปนการสรางหลักประกันใน เสถียรภาพและความตอเน่ืองในการดําเนินงานขององคการ วาองคการจะมีทรัพยากรมนุษยท่ี เหมาะสมทง้ั ในดา นปรมิ าณและคณุ ภาพในแตละชว งเวลา นอกจากนี้สถานการณท่ีเปลย่ี นแปลงอยาง รวดเร็ว สงผลใหการวางแผนทรัพยากรมนุษยไมสามารถกระทําแยกจากแผนรวมขององคการได ดังนั้นผูมีหนาท่ีวางแผนทั้งสองระดับจึงตองประสานงานกันอยางใกลชิด เพ่ือใหแผนการทั้งสองมี ความสอดคลอ งและสัมพันธกนั ซง่ึ จะกอ ใหเ กิดประสทิ ธภิ าพและประสิทธผิ ลสงู สุดในการดําเนนิ งาน

บทที่ 4 การวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย 77 แบบฝกหดั ทา ยบท 1. อธิบายความหมายของการวางแผนทรัพยากรมนุษยวา การวางแผนทรัพยากรมนุษยคือ อะไร และเหตใุ ดองคก ารตา งๆ จงึ ตองมีการวางแผนทรัพยากรมนุษย 2. เทคนิคการพยากรณทรัพยากรมนุษยในองคการประกอบดวยอะไรบาง จงอธิบายอยาง ละเอยี ดพรอ มทงั้ ยกตวั อยา งประกอบอยา งเปนรูปธรรม 3. หากทานเปนนกั วางแผนทรัพยากรมนุษย ทา นจะเลือกใชเทคนิคการพยากรณทรัพยากร มนุษยแบบใด และเพราะเหตุใด จงอธิบายอยางละเอียดพรอมท้ังยกตัวอยางประกอบอยางเปน รูปธรรม 4. การวเิ คราะหความตองการกําลังแรงงานในอนาคตมีความสําคัญและจําเปนตอองคการ อยางไรบาง จงอธิบายอยางละเอยี ดพรอ มทงั้ ยกตวั อยา งประกอบอยางเปนรูปธรรม 5. ทานคดิ วาการวางแผนทรัพยากรมนษุ ยใ นองคก ารนนั้ มีอุปสรรคและปญ หาอะไรบา ง และ ทานจะมีวธิ แี กไขปญหานั้นอยางไร จงอธิบายอยางละเอียดพรอมท้ังยกตัวอยางประกอบอยางเปน รูปธรรม 6. จงอธบิ ายความสาํ คัญและประโยชนข อง การวางแผนทรพั ยากรมนุษย 7. จงอธบิ ายกระบวนการวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย 8. การวิเคราะหง านคอื อะไร และเหตุใดองคก ารจงึ ตองทาํ การวเิ คราะหงาน จงอธิบายพรอม ทงั้ ยกตัวอยางประกอบอยา งเปนรปู ธรรม 9. มาตรฐานของงานมีความสัมพันธกับการประเมินคางานอยางไร จงอธิบายพรอมท้ัง ยกตัวอยางประกอบอยางเปนรปู ธรรม 10. การเกบ็ รวบรวมขอ มูลท่เี กี่ยวกับงานทีส่ าํ คัญมกี วี่ ธิ ี และแตละวิธีมีประโยชนตอองคการ อยา งไร จงอธิบายพรอมท้ังยกตัวอยา งประกอบอยางเปน รูปธรรม

78 การวางแผนทรัพยากรมนุษยแ ละการวิเคราะหงาน เอกสารอา งองิ ณัฏฐพันธ เขจรนันทน. การจัดการทรัพยากรมนุษย. (กรุงเทพฯ : โรงพิมพ แหงจุฬาลงกรณ มหาวิทยาลยั ,2546),. ศิริโสภาคย บูรพาเดชา, จติ วทิ ยาธรุ กจิ . (กรงุ เทพฯ : โรงพมิ พแ หง จุฬาลงกรณ มหาวทิ ยาลัย,2534),. สุดา สุวรรณาภิรมย, เอกสารคําสอนวชิ า 230361 การบริหารงานบคุ คล.(2546),. ปราชญา กลา ผจญั .,การบริหารทรัพยากรมนุษย. (กรุงเทพฯ: ขา วฟาง,2550),. ประเวศ มหารัตนสกุล. สรางมาตรฐานการบริหารทรัพยากรมนษุ ย.(กรงุ เทพฯ: พิมพต ะวนั ,2550),. ไพโรจน อุลติ . (2548). แนวคดิ ทฤษฎี เกย่ี วกับการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย. [Online] จาก vailable URL: http://it.aru.ac.th/courseware2/detail/chapter2/c22.htm สบื คน เมอ่ื วนั ท่ี 16 กรกฎาคม 2556 มณีรัตน พงศทัต. การวางแผนทรพั ยากรมนุษย. พิมพครัง้ ท่ี 3. (กรงุ เทพฯ เอกสารประกอบการสอน มหาวิทยาลัยสุโขทยั ธรรมาธริ าช. หนวยที่ 8-15),2550),. ศนิ ารถ ศิริจันทพนั ธ,ุ กลยทุ ธก ารบริหารและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย. จาก www.uptech.ac.th สืบคนเมื่อวันท่ี 16 กรกฎาคม 2556 สนุ ันทา เลาหนนั ทน. การบริหารทรัพยากรมนษุ ย. (กรงุ เทพมหานคร ธนการพิมพ, 2556),. สมชาย หิรัญกิตติ,การบริหารทรัพยากรมนุษย ฉบับสมบูรณ.(กรุงเทพฯ: ธีระฟลมและไซแท็กซ ,2542),. อนวิ ชั แกว จํานงค. , การจัดการทรัพยากรมนุษย. (พิมพครง้ั ที่ 1. สงขลา นําศลิ ปโ ฆษณา,2552),. Gary Hamel. (2007).The future of management. United States of America. (n.p): Harvard Business school press. Ivancevich. (2007). Human Resource Management. New York: McGraw-Hill. p 130. De Cenzo, D. & Robbins, S. (1993). Human Resource Management. 4th ed. New York: John Wiley & Sons. Tompkins, Patricia K. (1995). Role Playing/Simulation. The Internet TESL Vol. IV. (Online) at http://iteslj.org/Techniques/Tompkins-Role Playing.html สืบคน เมอ่ื วันท่ี 18 กรกฎาคม 2556

บทที่ 5 การสรรหาและคัดเลือกบุคลากรในองคการ ขอบขา ยรายวิชา เนื้อหาความรู ท่ัวไปเก่ียวกับ ความหมายของการสรรหาและการคัดเลือกบุคลากรใน องคก าร การกําหนดนโยบายการสรรหาและการคดั เลอื กบุคลากร แนวทางแกไขปญหาในการสรร หาบุคลากรและกระบวนการคดั เลือกบคุ คลากร วัตถุประสงค 5.1. เพื่อศึกษาความหมายของการสรรหา การคดั เลอื กบคุ ลากรในองคก าร 5.2. เพื่อศกึ ษาการกาํ หนดนโยบายการสรรหาและการคัดเลอื กบคุ ลากร 5.3. เพือ่ ศกึ ษาแนวทางแกไ ขปญ หาในการสรรหาบคุ ลากร 5.4. เพ่อื ศกึ ษากระบวนการคัดเลอื กบุคคลากรได 5.1 ความนํา การที่องคกรจะกระทําภารกิจหลักใหบรรลุวัตถุประสงคและมีประสิทธิภาพนั้นหนวยงาน จําเปน ตองมบี ุคคลากรท่มี คี ณุ ภาพในปรมิ าณท่ีเหมาะสมกับงาน ดังน้ันการบริหารทรัพยากรมนุษยจึง จัดเปนปจจยั ที่สาํ คัญอยา งหน่ึงในการบรหิ ารงานเพราะบุคคลากรเปนผูจดั หาและใชท รพั ยากรบริหาร อื่น ๆ ไมวาจะเปนเงิน วัสดุอุปกรณและการจัดการ ซ่ึงถาองคกรเริ่มตนดวย การมีบุคคลากรท่ีดีมี ความสามารถปจ จยั อื่น ๆ ก็จะดตี ามมา โดยท่ัวไปแลว องคกรตา ง ๆ จะมีการวางแผนไวล ว งหนาวาใน ปต อ ๆ ไปจะมคี วามตองการบุคคลากรในตําแหนงอะไร จํานวนเทาไหร มีคุณสมบัติอยางไร ซึ่งมัก เปนองคก รขนาดใหญที่มกี ารขยายหรอื ปรับปรุงเปล่ยี นแปลงอยเู สมอ นอกจากวธิ ีการดังกลาวแลว ก็ ยังมีอีก วิธีหน่ึงคือองคกรจะไมดําเนินการใด ๆ จนกวาจะมีตําแหนงวางลงจึงจะมีการประกาศรับ สมัคร มักจะใช ในองคกรขนาดเล็กที่มพี นักงานจาํ นวนนอ ยไมค อ ยมกี ารโอนยา ย ปลดออก ลาออกแต อาจจะมีผลเสีย ตอ การดําเนนิ งานขององคกรไดในกรณีท่ีตําแหนงวางแตไมสามารถหาผูสมัครไดใน ขณะนั้น01 ดนัย เทียนพุฒ (2541) การสรรหาบุคลากรถือวาเปนงานพิสูจนฝมือของนักบริหาร ทรัพยากรบุคคลวามีความเปนมืออาชีพมากนอยเพียงใด ทั้งนี้ก็เพราะวา “การสรรหาคน” เพ่ือมา ทํางานกับองคกรเปนหัวใจสําคัญของการธุรกิจท่ีจะรองรับการขยายธุรกิจขณะเดียวกันก็ทดแทน บุคลากรที่ลาออกไประหวางปหากนักบริหารทรัพยากรบุคคลไมสามารถ “หาคน” มาไดตาม เปาหมายทอ่ี งคก รตอ งการกจ็ ําเปน ตอ งพิจารณาตนเอง 1 เชาว โรจนแสง ,การพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ยในองคการ หนว ยที่ 7 – 15 พิมพครงั้ ที่ 6, (2537).

80 การสรรหาและคัดเลือกบุคลากรในองคการ 5.2 ความหมาย ความสําคญั ของ การสรรหาและการคดั เลือก บคุ ลากรในองคก าร ไดมีนักวิชาการดานการบริหารทรัพยากรมนุษยไดใหความหมายของคําวา “การสรรหา บคุ ลากร” ท่นี าสนใจ ดังนี้ Bratton & Gold ไดกลา ววา12 การสรรหา หมายถึง กระบวนการที่ดึงดูดใหผูท่ีสมัครงานใน ตาํ แหนง งานท่วี า งในองคการ ขณะที่ Noe (2003) ไดนิยามวา23 การสรรหา หมายถึง แนวปฏิบัติหรือกิจกรรมที่องคการ นาํ มาใชโ ดยมวี ตั ถุประสงคเพ่อื กาํ หนดและเพอ่ื ดึงดดู ผทู มี่ ีโอกาสเปน พนกั งานในอนาคต ในขณะเดียวกัน ศุภชัย ยาวะประภาษ (2548) ไดอธิบายวา 34การสรรหา หมายถึง การ จดั การใหไดบ ุคคลมาสมัครเพ่อื การคดั เลือกอีกครงั้ หนึ่ง โดยเร่มิ ตั้งแตก ารกอ ใหเ กดิ ความสนใจในงาน ของรฐั แกป ระชาชน การประกาศใหทราบถึงตําแหนงลักษณะ งานและขอมูลอ่ืนที่ใหความกระจาง เก่ียวกับงานเพ่ือประกอบการพิจารณาเขารับเลือกตลอดจนการพิจารณาตรวจสอบคุณสมบัติใน เอกสารหลกั ฐานทตี่ องการทราบเกี่ยวกับตวั ผูสมคั ร นอกจากนี้ สุนันทา เลาหนันทน ไดอธิบายความหมายของการสรรหาบุคลากรอยาง ครอบคลุมวา45 การสรรหาบุคลากร หมายถึง กระบวนการสรรหาและจูงใจใหกลุมบุคคลที่มีความรู ความสามารถ ศักยภาพและคุณสมบตั ติ า งๆ อันเหมาะสมกบั ตาํ แหนงงานที่เปด รับสมคั ร เขา มาสมคั ร งานกับองคการ ทง้ั นี้โดยมกี ารประชาสัมพันธใ หตลาดแรงงานรับทราบ ซึ่งอาจเปนการแสวงหาจาก แหลง ภายในหรือภายนอกก็ได จากความหมายดังกลาวขางตน สามารถสรุปไดวา “การสรรหาบุคลากร (Recruitment) หมายถึง กระบวนการในการแสวงหาผูที่มีคุณสมบัติและดึงดูดจูงใจใหผูมีคุณสมบัติที่ดีดังกลาวให ความสนใจมาสมคั รงานกับองคการ” 5.3 ความสาํ คัญของการสรรหาบคุ ลากร ความสาํ คัญหรือความจาํ เปนท่ีจะตองมกี ารสรรหาบุคลากร มักมีสาเหตุหรือท่มี าดงั ตอไปน้ี56 1. เกิดจากการที่มีการขยายกจิ การ คอื การมีการจัดตั้งหนว ยงานหรือองคก รใหมข้ึนมาในแง น้ี จงึ มีความจาํ เปนที่จะตอ งมีการสรรหาบคุ ลากรเพ่อื ทีจ่ ะไดนําเขา มาปฏบิ ตั ิงาน 2 Casio, W. F. Managing Human Resource: Productivity Quality of Work Life, Profit. Boston: McGrew Hill.USA: Harvard Business Press, 2008. Decenzo, (2007),p:586 3 Noe, R.A., Hollenbech, J.R., Gerhart, B., and Wright, P.M., Human Resource Management, “On Sfrategy\": HRR's 10 must reads. Boston, 4ศุภชัย ยาวะประภาษ, การบริหารงานบุคคลภาครัฐไทย : กระแสใหมและสิ่งทาทาย. : ภาควิชารัฐ ประศาสนสตร คณะรัฐศาสตร จุฬาลงกรณม หาวิทยาลยั ,(2548). 5 สนุ ันทา เลาหนันทน, การบริหารทรัพยากรมนุษย, (กรงุ เทพมหานคร: ธนการ พมิ พ,2556),หนา 119. 6 จุมพล หนิมพานิช, การประเมินผลการบริหารองคการบริหารสวนตําบล , คณะผูวิจัย จุมพล หนิม พานชิ . [และคนอืน่ ๆ] Imprint, นนทบุรี : สาํ นักพมิ พม หาวิทยาลยั สโุ ขทยั ธรรมาธริ าช,(2547),.

บทที่ 5 การสรรหาและคดั เลือกบคุ ลากรในองคการ 81 2. เกิดจากมกี ารลาออก โอนยาย เกษยี ณอายุ หรืออน่ื ๆ ทที่ ําใหหนว ยงานหรือองคก รนน้ั ๆ ขาดบคุ ลากรท่จี ะปฏบิ ตั หิ นาที่ในบางตาํ แหนงในแงน ้ีจงึ มีความจําเปน ที่จะตองมกี ารสรรหาบุคคลากร เขามาปฏิบัตหิ นาทีแ่ ทนท้ังน้ีเพ่อื ใหก ิจการดําเนินตอเนอ่ื งไปได 3. เกิดจากการมกี ารเล่ือนบุคลากรไปจากตําแหนงเดมิ ทําใหต ําแหนง ดังกลาววางลงในกรณี ดังกลา วจึงมคี วามจําเปนอยา งย่งิ ท่ีจะตอ งมกี ารสรรหาบุคคลากรใหมเขา มาปฏิบัติหนาท่แี ทน 5.4 วัตถปุ ระสงคของการสรรหาบคุ ลากร โดยทว่ั ไปวตั ถุในการสรรหาบคุ ลากรมดี ังน6้ี7 1. เพื่อใหไดบ คุ ลากรทีม่ คี วามรคู วามสามารถเหมาะสมกับตําแหนงหนาที่การงานซึ่งจะเช่ือ วา ใหประสิทธภิ าพสูงสุดในการปฏิบัตงิ าน 2. เพ่อื ขจดั และหลีกเล่ียงปญ หาตา ง ๆ ท่อี าจเกิดข้นึ ในอนาคตอนั เนือ่ งมาจากความไมพอใจ ในงาน อุบัติเหตุตลอดจนความขัดแยงของบุคลากรตาง ๆ ในองคกร ซ่ึงหากมีหลักการสรรหาและ คดั เลือกบุคคลากรที่ดีกอนรับเขาทํางานแลว ปญหาตาง ๆ ดังกลาวก็อาจไมเกิดข้ึนหรืออาจเกิดได นอยทส่ี ดุ 3. เพอื่ ประโยชนส งู สดุ ของฝา ยลูกจา งในแงทไ่ี ดทํางานที่ตนพึงพอใจและเพอื่ ประโยชนสงู สุด ของฝายนายจา ง หรือองคกรในแงข องการใชทรพั ยากรมนุษยไ ดผลเตม็ ทแี่ หลงการสรรหาบคุ ลากร สมาน รังสิโยกฤษฎ (2526) ไดจาํ แนกแหลง ที่จะสรรหาบคุ ลากรไดเ ปน 2 แหลง คอื 1 . การสรรหาบคุ ลากรภายในหนวยงาน การสรรหาโดยวธิ ีน้ีนับวาเปนผลดีในดานที่จะทํานุ บํารงุ และสงเสริมกาํ ลังใจในการทํางานของผูปฏิบัติงานในหนวยงานวิธีการน้ี คือ เลือกสรรดวยวิธี คัดเลือกหรือเลื่อนตําแหนงบุคคลในหนวยงาน โดยพิจารณาจากความรูความสามารถและความ เหมาะสมวิธนี ้ใี ชอ ยใู นวงราชการ เชน การเลือกหรือการสอบคัดเลือก เพื่อแตงต้ังใหดํารงในระดับที่ สูงขนึ้ 2. การสรรหาจากภายนอกหนว ยงาน เปนการสรรหาบคุ ลากรจากท่ีอ่ืนเขามาปฏิบัติงานใน หนวยงาน เชน การรับโอนบุคคลจากหนวยงานอื่นที่มีความรู ความสามารถเขามาปฏิบัติงานใน หนวยงาน การรับบุคคลทเ่ี พ่งิ สําเรจ็ จากสถานศึกษา สโตน และเคนเดล (Stone & Kendall, 1956) การสรรหาท่ีมีประสิทธิภาพควรจะมีการใช เทคนคิ หลาย ๆ อยางซึง่ เทคนิคเหลา นย้ี อมขน้ึ อยกู บั ชนดิ ของงานท่ีจะสรรหาบคุ คลมาปฏิบัติงานการ สรรหาบุคคลจาํ แนกไดเปน 2 ประเภทใหญ ๆ ตามแหลงแสวงหากําลังคน (ธงชัย สันติวงษ, 2535) ไดแ ก78 การสรรหาจากภายในองคกรและภายนอกองคก ร ไมเคิล (Michael, 1997) เมื่อฝายบุคคลหรือฝายผูจัดการวาจางทราบวา มีตําแหนงใน องคกรวา งลงหรือมกี ารต้ังตําแหนงใหมขึน้ มาสิง่ แรกท่ีดาํ เนินการ คอื การสรรหาคนที่เหมาะสมวธิ ีการ หนึ่งทจี่ ะไดคนทเี หมาะสมคอื การเลือกจากคนภายในองคกรที่มีความรูความสามารถ และสามารถ 7 บญุ ทัน เอกไธสง และเอด็ สาระภูมิ, การบริหารเชิงพุทธ,( กรุงเทพมหานคร : บพิธการพิมพ,2528),. 8 ธงชยั สนั ติวงษ, พฤติกรรมบุคคลในองคการ,(พิมพค รั้งท่ี 8. กรุงเทพฯ: โรงพิมพไทยวฒั นาพานิช. ธงชัย สนั ติวงษและชัยยศ,2535),หนา 10

82 การสรรหาและคดั เลือกบคุ ลากรในองคการ ทํางานอยา งมีประสทิ ธผิ ลในงานอืน่ นอกเหนือไปจากงานท่ีตนรับผิดชอบอยูเม่ือเปนเชนน้ีก็อาจจะมี การสรรหาบุคคลที่มีความรูความสามารถไปแทนในตําแหนงท่ีวางไดซึ่งตําแหนงท่ีวางอาจเปนงานท่ี อยูฝา ยหรอื แผนกเดมิ หรอื อาจเปน งานที่อยูในอกี แผนกหน่ึงไดการสรรหาบคุ คลจากภายในองคกร คอื การเลื่อนตําแหนง หรอื การโยกยา ยบคุ ลากรปจ จุบันขององคกร เพือ่ ใหบ ุคลากรเหลานี้ไปปฏิบัติงาน ในตําแหนงใหมการสรรหา แบบนจี้ ึงมปี ระโยชนต อองคกรและบุคลากรหลายประการ ดงั นี้ 1.1 ลดชองวางในการปรับตัว พนักงานปจจุบันขององคกรจะมีความรูเปนอยางดีเกี่ยวกับ องคกรไมวา จะเปน ในดานการจดั โครงสรา ง ระบบการทาํ งานเปาหมายและนโยบายคาตอบแทนและ สวัสดิการรวมท้งั วัฒนธรรมองคกร ทําใหพวกเขาไมจําเปนตองเสียเวลาหรือเสียเวลานอยลงในการ ปรับตัว เพ่อื ปฏิบัติงานในหนา ท่ีใหมแ ละสามารถเรม่ิ ตนศึกษาและปฏิบตั งิ านไดใ นเวลาที่รวดเรว็ ย่งิ ขนึ้ 1.2 องคก รมีโอกาสสงู ที่จะไดบ คุ คลทเ่ี หมาะสมสําหรับตาํ แหนง งานหากผลการปฏบิ ัติงานใน อดตี คอื สง่ิ ทีท่ าํ ใหผ ลการปฏิบัติงานในอดตี คือส่ิงท่จี ะทาํ นายผลการปฏบิ ตั ิงานในอนาคตไดดีท่ีสุดแลว การสรรหาบคุ คลากรจากภายในองคกรก็ยอมชวยใหองคกรมีโอกาสสูงที่นะไดบุคคลที่เหมาะสมกับ งานและทํางานไดอ ยา งมีประสิทธภิ าพเพราะองคก รสามารถประเมนิ ไดเ ปนอยา งดวี า พนกั งานคนใดมี ความสามารถ แรงจูงใจ และผลกรปฏิบัติงานอยูในระดับใด อยางไรก็ตามองคกรจําเปนจะตองมี ระบบ การประเมินผลการปฏิบัติงานท่ีดีและเที่ยงธรรม เพื่อใชเปนเครื่องมือสําหรับการรวบรวม ขอมลู เกยี่ วกับตัวพนกั งาน 1.3 การเสียคา ใชจา ยนอยลง การสรรหาบุคคลากรจากภายในองคกรจะเสียคาใชจายนอย กวาการสรรหาบุคคลากรจากภายนอกองคกร คาใชจายน้ีมิไดมีเพียงคาใชจายจริงในการสรรหา เทาน้ันแตยัง รวมถึงคาใชจายในการคัดเลือก การฝกอบรมและพัฒนา และคาใชจายระหวางท่ี พนักงานใหมใ ชใ นการปรับตัวอีกดวยโดยเฉพาะอยางย่งิ หากเปนการสรรหาบุคคลากรระดับผูบริหาร องคกรอาจจะตองเสียคาใชจายจํานวนมากสําหรับการวาจางบริษัทจัดหางานเอกชนเพ่ือคนหา บคุ ลากรท่มี ีความรคู วามสามารถในระดบั สงู 1.4 ชวยเพิ่มพูนขวัญและกําลังใจพนักงาน การสรรหาบุคลากรจากภายในองคกรโดยการ เลอื่ นตาํ แหนง หรอื โยกยายพนักงานไปสูตําแหนงพนักงานใหม จะชวยเพิ่มพูนขวัญและกําลังใจของ พนักงานไดเ ปนอยา งดี โดยเฉพาะอยางย่ิง หากเปนการเลื่อนหรือโยกยายตําแหนงใหสูงขึ้นกวาเดิม เพราะพนกั งานจะรสู กึ วา องคก รทนี โยบายสงเสรมิ ความกาวหนาในอาชพี ของพนักงานหรือพนักงาน ท่ีตองการเปลีย่ นลักษณะงานใหม กจ็ ะรูสึกยินดที ไี่ มจ ําเปนตองออกไปหางานใหม 5.5 การกาํ หนดนโยบายการสรรหาและการคัดเลอื กบุคลากร หลักการสรรหาบุคลากรคือ ระบบการกล่ันกรองบุคลากรข้ันตน เพ่ือคัดเลือกบุคลากรท่ีมี ความรูความสามารถทเ่ี หมาะสมเขา เปนบคุ ลากรขององคกร ตามหลักการท่ีวา “บรรจุคนใหถูกตอง และเหมาะสมกับตําแหนง งาน” (Put the Right Man on the Right Job) โดยคํานึงถึงความสําเร็จ

บทท่ี 5 การสรรหาและคัดเลือกบคุ ลากรในองคการ 83 ขององคกรที่ตอ งอาศยั บคุ ลากรท่ีดีมคี ณุ ภาพและประสิทธิภาพในการทํางาน ประหยัดคาใชจาย ลด ตน ทนุ สามารถแขง ขันกับองคก ร อ่ืนได (มหาวิทยาลยั สุโขทัยธรรมาธริ าช, 2528) โดยการสรรหาบคุ ลากรท่อี งคกรนิยมใชม ี 2 ระบบคือ 1. ระบบอุปถมั ภ (Patronage system) จัดเปนระบบการสรรหาบุคลากรขององคกร โดยอาศัยหลักแหงความเมตตา เก้ือกูล ชวยเหลือสงเคราะหบรรดาพรรคพวก เพ่อื นฝงู วงศาคณาญาติ และผูอยูใน อุปการะใหมามีอิทธิพล เหนือการสอบคัดเลือก โดยมีการใชบารมีของผูมีอํานาจสูงสุด จากในองคกรท่ีประกาศรับสมัคร บุคลากร โดยไมตองคํานึงถึงระบบการสอบคัดเลือก ซ่ึงในองคกรท่ีมีระบบการบริหารท่ีดี ประสิทธิภาพการทํางานสงู จะไมมีระบบการรับบุคลากรเขามาทํางานโดยระบบอุปถัมภ เพราะจะ กอใหเกิดผลเสียหายตอระบบการบริหารงานบุคลากรขององคกร89 (สํานักงานคณะกรรมการการ ประถมศึกษาแหง ชาต,ิ 2531) 2. ระบบคณุ ธรรม (Merit system) จัดเปนระบบการสรรหาบุคลากรที่ใช “หลักแหงความดี” ประกอบดวยปจจัยที่สําคัญ 4 ประการ คอื 1). หลักความสามารถ (Competence) โดยกําหนดเงื่อนไขการรบั สมคั รบุคลากร เชน คณุ สมบตั ิ ผสู มคั ร วฒุ กิ ารศึกษา ประสบการณการทํางาน หรือเคยผานงานมาแลว เพื่อเปดโอกาส ใหแกบคุ คลทม่ี ีความสามารถตรงตามเงอื่ นไขการรบั สมคั รใหมาสมัครเขาทาํ งาน โดยผานกระบวนการ คัดเลือก 2). หลกั ความเสมอภาค (Equality) โดยคํานึงถึงหลกั การแหงสทิ ธขิ องความเสมอภาค ของบคุ คลที่มีคณุ สมบตั ิ วุฒิการศึกษา และประสบการณการทํางานตรงตามเง่ือนไขการประกาศรับ สมัครเพ่อื การคัดเลอื ก โดยไมจาํ กดั การคดั เลอื กบุคคล โดยภมู ลิ าํ เนาถิ่นท่อี ยเู ชือ้ ชาตศิ าสนา ฯลฯ 3). หลักความมน่ั คง (Security) เปนการใหหลักประกนั ความม่นั คงใหแก บุคลากรใน องค กร ใหมีขวัญและกาํ ลงั ใจในการทํางาน ไมถูกกล่ันแกลง ในการทํางาน ไมถูก ลงโทษ สัง่ ใหพ ักงาน หรอื ใหออกจากงานโดยไมม เี หตุผลเพียงพอหรือไมเ ปน ธรรม 4). หลักความเปนกลางทางการเมือง (Political Neutrality) โดยองคกรจะกําหนด หลกั การปฏบิ ตั ิสาํ หรับบุคลากรใหผ ูท่ีดํารงตําแหนง ตางๆ ในองคก รวางตวั เปนกลางทางการเมอื งโดย ไมกระทาํ การใดๆ อันสอ เจตนาวาจะเปนการฝก ใฝพรรคการเมือง910 5.5.1 วธิ ีการสรรหา 9 สาํ นกั งานขา ราชการพลเรอื น. คมู ือการดาํ เนนิ การทางวนิ ัย ตามพระราช บัญญัติระเบียบ ขาราชการ พลเรอื น. (กรงุ เทพฯ : ขาราชการพลเรือน,2531),หนา16. 10 อุทัย หิรัญโต,หลักความเปนกลางทางการเมือง, 2531: 14(เว็บไซท)แหลงที่มาจาก:http://www. Geo cities.com,เขาถึง เมอื่ 23 มกราคม 2550.

84 การสรรหาและคัดเลือกบคุ ลากรในองคการ การสรรหามีวธิ ีการดําเนินการอยู 2 วิธี คือ 1. การสรรหาจากภายใน (Internal recruitment) เปนการสรรหาบุคลากรหรือ ผสู มัครจากภายในองคกรเพ่ือบรรจหุ รือแตงตัง้ ใหดํารงตาํ แหนงท่วี า งอยูแทนท่ี องคกรจะประกาศรับ สมัครบุคคลภายนอก โดยจะประกาศรับบุคลากรท่ีกําลังปฏิบัติ งานอยูในองคกรท่ีมีคุณสมบัติ ครบถวนตามที่กาํ หนดใหมาสอบแขงขันหรือมารับการ คัดเลือก เพ่ือเล่ือนข้ัน เล่ือนตําแหนงข้ึนมา หรืออาจใชวธิ กี ารโยกยายสบั เปลยี่ น เพอ่ื ความเหมาะสมการสรรหาวิธีน้ีมักจะเปนการเปล่ียนแปลง สถานภาพของผปู ฏิบัติงานในองคก รเดมิ ขอดีของการสรรหาจากภายใน 1. ประหยัดคา ใชจา ย ในการสรรหาเวลา และคา ใชจ าย ในการปฐมนิเทศ การฝกอบรม พนกั งานใหม 2. สง เสริมขวญั และกําลงั ใจของพนักงานในองคกร สามารถสรางความผูกพันและความ เชอื่ มน่ั ในองคกร และมีความจงรักภักดีและซอื่ สตั ยต อ องคก ร 3. เปนการจูงใจให บุคคลภายนอกทม่ี ีความรู ความสามารถเขามาทํางานในองคกร แม จะ ตองเรม่ิ งานในขัน้ ตา่ํ แตม โี อกาสกา วหนาเพราะองคก รใหก ารสนับสนุนความกาวหนาแกพนักงาน ภายในองคกร 4. สามารถสรรหาบุคลากร ไดอยางเหมาะสม เน่ืองจากองคกรมีขอมูล และความรู เกี่ยวกับทักษะ ความสามารถของผูสมคั รภายในดกี วา ผูสมคั รภายนอก จงึ สามารถนํามาเปนขอมูลใน การสรรหาบุคลากรไดด กี วาการสรรหาบคุ ลากรจากภายนอกองคกร 5. เปนการใหหลักประกัน ในการทํางานโดย ใหโอกาสความกาวหนาในการทํางานแก บุคลากรท่ีดี มีความตง้ั ใจทาํ งาน ผลงานอยใู นระดบั ดี เม่ือมอี ายุการทํางาน พอสมควรก็จะไดรับการ พิจารณาเลอื่ นข้ัน เล่ือนตําแหนงใหไ ดด ขี ้นึ ขอเสียของการสรรหาจากภายใน 1. ทําใหองคกรสูญเสียโอกาสที่จะไดบุคลากรจากภายนอกท่ีมีความรู ความสามารถ คณุ ภาพ และประสทิ ธิภาพในการทํางานจากภายนอก ซึ่งอาจทําใหเกิดอุปสรรค ตอการพัฒนาการ ทาํ งาน 2. วิธีการทํางาน หรือการแกไ ขปญ หาเชงิ สรา งสรรค อาจไมเ กิดข้ึน เน่ืองจากขาด“เลือด ใหม” (New blood) ที่จะเสนอรูปแบบที่แตกตางไปจากวิธีเดิม ทําใหขาดบุคลากร ที่มีวิสัยทัศน คุณภาพการทํางาน ตลอดจนการยอมรับจากองคก รตางๆ 3. หากองคก รไมมี การกาํ หนดกฎเกณฑก ารคัดเลอื ก บคุ ลากรภายในองคก ร เชน วุฒิการ ศกึ ษาประสบการณก ารทํางาน ผลงาน ประวัติ ความประพฤติ ฯลฯ อาจทําใหการสรรหาบุคลากร ภายในองคกรเปนระบบอปุ ถมั ภม ากกวาระบบคณุ ธรรม ซ่งึ จะกอใหเ กิดผลเสยี หายโดยเฉพาะในดาน ประสิทธภิ าพการทาํ งาน ความขดั แยง และ ช่ือเสยี งขององคก ร 4. การหมนุ เวียนการทํางาน หรือการสับเปลี่ยนตําแหนง หนาท่ี ในการทํางาน สําหรับ บคุ ลากรภายในองคก รเมอ่ื มตี ําแหนง วา ง หรอื ตําแหนง ใหมเกิดขนึ้ ทาํ ใหองคก รจะตองเสยี เวลาในการ

บทที่ 5 การสรรหาและคดั เลือกบคุ ลากรในองคการ 85 แนะนาํ งาน หรอื นเิ ทศใหแกบ ุคลากรผมู าปฏิบตั งิ านในตาํ แหนงงานใหม เปน เหตใุ หองคก รตองสูญเสีย ผลประโยชน รายได จากการดําเนินงานของ บุคลากรใหมจนกวาจะมีประสบการณและมี ประสิทธิภาพในการทาํ งาน วธิ ีการสรรหาจากภายใน 1. การปด ประกาศตําแหนง ท่วี า ง (Job posting) เปนการแจงขอ มูลเกย่ี วกับตําแหนงงาน ที่ วา งใหแกบ ุคลากรในองคกรทราบอยา งทั่วถึง 2. การรบั สมคั รแขงขันเพอื่ บรรจตุ าํ แหนง งาน (Job bidding) จะกระทาํ ไปพรอมกับการ ปดประกาศตําแหนงทว่ี า ง เพอ่ื ใหบ คุ ลากรภายในองคกรที่สนใจและมี คุณสมบัติตามท่ีกําหนดไวใน ประกาศสมคั รแขง ขัน 3. การเสนอแนะของพนกั งานในองคกร (Employee referrals) เปนวิธีหนึ่งท่ีจะชวยให องคกรไดบุคลากรที่มีคุณภาพมาปฏิบัติงาน เพราะตามปกติบุคลากรภายในองคกรยอมจะเสนอ บคุ ลากรที่ทํางานดี เวนแตผูเสนอแนะจะใหความสําคัญตอความ สัมพันธสวนบุคคล เชน เพ่ือนฝูง ญาติ พี่นอ ง มากกวา ความสามารถในการปฏบิ ัตงิ าน ซึ่งอาจสงผลเสียตอองคก รได 4. ระบบการบันทึก ขอมูลดวยคอมพิวเตอร (Computerized record system) เน่ืองจากปจจุบันเทคโนโลยีสารสนเทศมคี วามกาวหนา มกี ารสรางฐานขอมูลท่ีสมบูรณของบุคลากร ทุกคนในองคกร เชน ชือ่ ระดับการศึกษา การฝกอบรม ตําแหนงปจจุบัน ประสบการณการทํางาน ทักษะความสามารถของพนักงานทั้งหมดลงในระบบคอมพิวเตอร ทําใหองคกรสามารถระบุช่ือ บคุ ลากรทส่ี มควรไดรับการเสนอใหบรรจุในตําแหนงท่วี า ง ไดอ ยา งรวดเร็ว ท้ังน้ีระบบการบนั ทกึ ขอมลู จะตอ งมีการปรับปรุงขอมูลการเปลยี่ นแปลง ท่ีเกดิ ขนึ้ ของบุคลากรในองคก รใหท นั สมยั ตลอดเวลา 2. การสรรหาจากภายนอก (External recruitment) เปนการสรรหาบุคลากร สาํ หรับตําแหนงวาง หรอื ตาํ แหนงงานใหมจากภายนอกองคกร เปนวิธีการท่ีนิยมใชสําหรับองคกรที่ ตอ งการบุคลากรท่มี คี วามรู ความสามารถ ความคิดริเร่ิม สรางสรรค การสรางผลงาน และชื่อเสียง ใหแกองคกร ขอ ดขี องการสรรหาจากภายนอก 1. ใหความเทาเทียมกัน โดยเปดโอกาสใหแกบุคคลท้ังภายในและภายนอกองคกรที่มี ความรู ความสามารถ และคณุ สมบตั ิตรงตามเงื่อนไขที่องคกรตองการ 2. องคก รไดร ับผลประโยชนโ ดยตรงจากการทม่ี ีโอกาสสรรหาบคุ คลภายนอกองคกร จาก บุคคลจํานวนมากท่ีมีความรู ความสามารถ มีประสิทธิภาพ มาปฏิบัติงานในตําแหนงงานวางหรือ ตาํ แหนงงานใหม ทําใหอ งคกรมีศักยภาพในการดําเนนิ งานเพิ่มข้นึ 3. ปอ งกนั การผูกขาดจากบคุ ลากรภายในองคกรท่ีมีระบบการทํางานแบบลาหลัง ยึดตัว บคุ คลมากกวา ยดึ หลักการ ซงึ่ องคกรมีความตอ งการพฒั นาการทาํ งาน อยา งเปนระบบและตอ เน่ืองจงึ มคี วามจาํ เปนท่ีตอ งการบุคลากรที่ดีจากภายนอกมาชวยเสริมสรางและพัฒนาการทํางานใหเกิดผล สําเร็จแกองคกรสามารถนําบุคลากรใหมมา พัฒนาและสรางสรรคระบบการทํางานที่ดีไดงายกวา บคุ ลากรเดมิ และองคกรสามารถ ปลกู ฝงประสบการณใ หมไดต ามตองการ

86 การสรรหาและคัดเลือกบุคลากรในองคการ 4. ชว ยใหบุคลากรภายในองคกรมีโอกาสในการพัฒนาตนเอง ใหมีความรูความสามารถ โดยการไปศึกษาตอในระดบั การศกึ ษาท่ีสงู ขนึ้ เพื่อเปนการเพม่ิ พนู ความรู และประสบการณสําหรบั ใช ในการสมัครเขา ทาํ งานในตําแหนงวางหรือตาํ แหนง ใหมขององคกร ขอเสียของการสรรหาจากภายนอก 1. เปน การทาํ ลายขวญั กําลงั ใจและความผกู พนั ในการทํางานของบุคลากรภายในองคกร และเปน การปด ก้นั โอกาสความเจรญิ กาวหนาในสายงานอาชีพของบุคลากรภายในองคกรโดยเฉพาะ การสรรหาบคุ ลากรภายนอกเขา มาดาํ รงตําแหนงระดับสงู ภายในองคก ร 2. เปนการสนิ้ เปลอื งเวลา และคาใชจายในการประชาสัมพนั ธ การรับสมัคร การคัดเลือก และคาใชจ า ยอนื่ ในการดาํ เนนิ การสรรหา 3. บคุ ลากรใหม อาจจะใชเ วลานานในการปรับตัวใหเ ขากบั วฒั นธรรมขององคกร เปน เหตุ ใหเสียเวลาและคา ใชจาย วิธีการสรรหาจากภายนอก 1. ผสู มคั รเขา มาสมัครเอง (Walk-ins) ผูส มัครจะเขา ไปตดิ ตอขอรับใบสมัครจากองคกร และกรอกขอ มูลประวัตยิ อ ลงในใบสมคั ร เม่อื มตี าํ แหนง วางตอ งการบรรจุ องคกรจะพิจารณาจากใบ สมคั รทร่ี วบรวมไว และติดตอขอสมั ภาษณต ามขน้ั ตอนคัดเลอื กตอ ไป 2. ผสู มคั รเขยี นจดหมายมาสมคั รเอง (Write-ins) วิธกี ารคลา ยวิธีแรก จะตางทผี่ ูส มัครใช วิธีเขียนจดหมายไปสมัครตามที่องคกรประกาศ โดยผูสมัครจะสงประวัติยอประกอบการพิจารณา พรอ มสถานทีท่ ี่ตดิ ตอ ได เม่ือองคก รมีตาํ แหนง วา ง หรอื สนใจ ผูสมัครคนใดเปนพิเศษองคกรสามารถ ติดตอขอสมั ภาษณไ ด 3. สมคั รผา นระบบสอื่ สารโทรคมนาคม (Telecommunication) ผูสมัครสามารถ สมคั ร ไดส องวิธี คอื ผา นโทรสาร หรอื ผานคอมพวิ เตอร โดยวธิ ีแรกผสู มคั รสงประวตั ิ หลกั ฐานการทํางานไป ใหโดยตรงทางโทรสาร สวนวิธีหลังอาศัยเครือขายของระบบ Internet เชน ในรูปของจดหมาย อิเล็กทรอนิกส หรือ E-mail หรือผานทางโปรแกรม Windows หากองคกรใดสนใจก็จะติดตอขอ สัมภาษณ และมีจดหมายตอบกลบั ไปยงั E-mail ผสู มัครได 4. การโฆษณารับสมัคร (Advertising) หมายถึง ความพยายามท่ีจะประกาศใหบุคคล ท่ัวไปทราบวาองคกรมีตําแหนงวาง โดยโฆษณาผานส่ือตางๆ เชน วารสาร หนังสือพิมพ วิทยุ โทรทศั น แผน ปายโฆษณา แผนโปสเตอร รวมถึงอินเทอรเน็ต เพอื่ ใหเ ขา ถงึ ผสู มคั รมากที่สุด 5. การตดิ ตอกับสถาบันการศึกษา (Education institutions) หมายถึง โรงเรียนระดับ มัธยมศึกษาตอนปลาย วทิ ยาลยั และมหาวทิ ยาลัย โดยองคกรจะตดิ ตอกับ สถาบันการศึกษาโดยตรง 6. การติดตอกับสํานักจัดหางาน (Employment agencies) ซึ่งมีท้ังภาครัฐบาล และ ภาคเอกชน ถือวา เปนแหลงการสรรหาภายนอกท่สี าํ คญั เพราะบรรดาผูสมคั รทปี่ ระสงคจะหางานทํา มาใชบริการ 7. การติดตอกับบริษัทแสวงหาผูบริหาร (Executive search firms) จะแตกตางจาก สํานักงานจดั หางาน โดยสํานกั จดั หางานจะชว ยผูสมัครหางานทีต่ องการ สวนบรษิ ัทแสวงหา ผบู ริหาร

บทท่ี 5 การสรรหาและคัดเลอื กบคุ ลากรในองคการ 87 จะชว ยหนว ยงานหาผสู มัครที่เหมาะสม ซง่ึ หมายถึงผูบรหิ ารระดับสูง โดยคิดคา ตอบแทนจากนายจาง เปนรอยละของเงนิ เดือนคา จา งทง้ั ป 8. การจัดตลาดนดั แรงงาน (Job fairs) เปน วิธกี ารสรรหาทอ่ี งคกรเปดโอกาส ใหผูสมัคร พบปะกับตัวแทนขององคกรตางๆ และจูงใจผูสมัครงานเหลานั้นใหสมัครงาน วิธีนี้เปนประโยชนตอ องคก รเพราะทาํ ใหพ บปะผูสมัครเปน จํานวนมากในระยะเวลาอันสัน้ และเสียคาใชจ า ยตํา่ 9. การติดตอกับสหภาพแรงงาน (Labour unions) นิยมใชในตางประเทศมากกวา ประเทศไทย เพราะในตางประเทศคนงานสว นใหญจ ะเปน สมาชกิ ของสหภาพ แรงงานประเภทตางๆ และสหภาพแรงงานจะทาํ สญั ญากบั นายจา งวาการจา งคนงานใหมเ ขาทาํ งานจะตองจา งแตส มาชกิ ของ สหภาพแรงงานประเภทนัน้ ๆ เทา น้ัน ซึ่งถอื เปน ขอดีคอื ฝา ยสรรหาลดภาระในการจัดหาคนงานเพราะ สหภาพแรงงานเปนผูสรรหามาแลว แตขอเสียคือถาไดคนงาน ที่มีคุณสมบัติไมเหมาะสมองคกรจะ ปฏเิ สธอยางลาํ บาก1011 5.6 ปญหาในการ สรรหาบุคลากร ในอดีตการสรรหาบุคลากรในประเทศไทยมีปญหานอย เนื่องจากประชากรวัยแรงงานมี เหลือเฟอ จะมีปญหาเฉพาะตําแหนงเทคนิค และผูเช่ียวชาญเฉพาะดาน เชน วิศวกร แพทย นักวทิ ยาศาสตร เปน ตน แตปจ จบุ นั คอื ตําแหนงเกือบทุกประเภท ลวนหายากท้ังส้นิ โดยเฉพาะอยา ง ย่ิง พนักงานระดับปฏิบัติการ หรือคนงานในโรงงาน อุตสาหกรรมซึ่งตองการวุฒิการศึกษาชั้น ประถมศึกษาตอนปลาย ถึงมัธยมปลาย แตปรากฏวา สถานประกอบการท้ังหลายประสบปญหา เหมอื นกนั คอื มีผูส มคั รงาน นอยกวาจาํ นวนทีต่ องการ สถติ ิของกรมจัดหางาน กระทรวงมหาดไทยชี้ ชัดวา พนักงาน ระดับลา งขาดแคลน ดงั นนั้ สามารถสรปุ ไดวา ปญ หาในการสรรหาบคุ ลากร มี 3 มติ ิ 1. ปญหาดานปริมาณ คือจํานวนคนทํางานท่ีสมัครงานมีจํานวนไมเพียง พอกับจํานวน คนทํางานทต่ี อ งการ 2. ปญ หาดานคุณภาพ คือคณุ ภาพของแรงงานตํ่าลง ขอน้ีตองมีการศึกษาอยางเปนระบบ จงึ จะไดค าํ ตอบทีเ่ ชอื่ ถอื ไดแตจ ากขอมลู เชงิ ประจกั ษท ่มี องเห็นได เปน การทวั่ ไปในบางประเดน็ ก็ทําให เชอ่ื เชนนนั้ ได เชน ความสามารถในการใชภ าษาอังกฤษ อตั ราการลาออกจากงานสูง ความมีระเบียบ วนิ ัย เปนตน 3. ปญหาดานตนทุนการสรรหา คือคาใชจายในการสรรหาบุคลากรแพงขึ้นกวาเดิมมาก สบื เน่อื งจากปญหาดานปรมิ าณ และปญหาดา นคณุ ภาพขา งตน ประกอบกับความตองการแรงงานมี มากข้นึ (เฉพาะการ 11 ณัฏฐพันธ เขจรนันทน, การจัดการทรัพยากรมนุษย, (กรุงเทพฯ : โรงพิมพ แหงจุฬาลงกรณ มหาวทิ ยาลัย,2545),หนา 92-94.

88 การสรรหาและคดั เลอื กบคุ ลากรในองคการ ขยายตัวทางและเศรษฐกิจ ทําใหอุปสงค(ความตองการ) มีมากกวา อุปทาน (ส่ิงท่ีมีอยู) ชองวางมีมากถึงขั้นเขาสู“ภาวะขาดแคลนดานอัตรากําลังคน” (Work force crisis) อันกอใหเกิด ปญ หาตอ ธุรกจิ / อุตสาหกรรมไดม าก ซ่ึงไมเปนผลดีตอเศรษฐกิจของประเทศโดยรวม 5.6.1 แนวทางแกไ ขปญ หาในการสรรหาบุคลากร ปญ หาการสรรหาบุคลากร ทสี่ ืบเนือ่ งมาจากภาวะขาดแคลนกําลังคนเปนปรากฏการณทาง สังคมทเ่ี กิดข้นึ ในประเทศท้ังหลายท่ัวโลก โดยเฉพาะประเทศทพ่ี ัฒนาแลว และประเทศที่กาํ ลงั พัฒนา ที่เดินเขา สูส ังคมอตุ สาหกรรมและธรุ กจิ บรกิ ารทีใ่ ชคนเปนปจจยั ในการผลิต ในการใหบริการจํานวน มากประเทศสหรัฐอเมริกา ประเทศใน ทวีปยุโรปหลายประเทศ ประเทศญี่ปุน ประเทศไตหวัน ประเทศสิงคโปร และประเทศ มาเลเซยี เปนตน ประเทศเหลา น้ีลวนแลว แตต อ งเดินเขาสูภาวะความ ขาดแคลน แรงงาน เชนเดยี วกนั หากศกึ ษาจากประเทศท่มี ีประสบการณเ ร่ืองนี้พบวาแนวทาง แกไข จะคลา ยคลึงกนั คือ 1. การปรับปรุงการบริหารแรงงานภายในองคการใหมีประสิทธิภาพสูงสุด ดวยการ พฒั นาทักษะฝมอื แรงงานใหท ํางานไดหลายดา น แลว จายผลตอบแทนใหเพิ่มข้ึน การบริหารแรงงาน ดว ยจิตใจความเปนมนษุ ยท เ่ี อือ้ อาทร ไมม พี ฤตกิ รรม ปฏิสมั พนั ธท่ีหยาบคาย ไมเปนธรรมกับคนงาน เปน ตน กลาวคอื การปฏิบัติตอกันเย่ียงคนเปน มนุษยดวยกัน และมีวัฒนธรรมที่ดีงามตอกัน ซ่ึงจะ ชวยผอนคลายการทาํ งานไมเต็มศกั ยภาพของคนงาน หรือการหนี การลาออกจากงานในที่สดุ 2. การปรบั เปล่ียนวิธีการจางงาน เชน การจางพนักงานผานบริษัทจัดการงาน การจาง งานมีลักษณะเปน โครงการระยะส้นั การจา งแรงงานตางดาว เปนตน วิธีการจางงานแตละวิธี มีขอดี ขอดอยท่แี ตกตางกันไปตองพจิ ารณาใหเ หมาะสมเปน กรณีๆ ไป 3. การบริหารแรงงานเชิงบูรณาการวิธีการท่ีนาพิจารณา คือการใหคนทํางาน มีโอกาส อ่นื ควบคไู ปกับการทํางาน เชน ขณะท่ีเปนพนักงานอยู พนักงานมีโอกาสเรียนหนังสือควบคูไปดวย โดยมคี ุณวฒุ ิเพม่ิ ขนึ้ และมคี วามเจริญกา วหนาในการทํางานเพมิ่ ขนึ้ หรือในขณะท่พี นกั งานทํางานอยู บรษิ ัท สรางอาชีพคูขนานใหแกค นงานดวย โดย เฉพาะพนักงานท่ีมีอายุมากข้ึนนอกเหนือจากนั้นใน อนาคต บรษิ ทั อาจตองมเี ครอื ขาย กบั ชมุ ชน สถาบันการศกึ ษา สถาบนั ทางศาสนาที่จะทําหนาท่ีผลิต บุคลากรสงตอให แกกันและกนั 5.6.2 กระบวนการสรรหาประกอบดวยข้นั ตอนตางๆ ดงั นี้ ขัน้ ตอนที่ 1 : การวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย (Human resource planning) การวางทรพั ยากรมนษุ ยจ ะชวยใหผสู รรหาไดร บั ทราบความตองการดานทรพั ยากรมนษุ ยของ องคการ วา ตองการบคุ คลประเภทใด ระดับใด จาํ นวนเทา ใด และ ตอ งการเม่ือใด เพ่อื นํามาใชในการ กําหนดจํานวนตําแหนงท่ีตองการรับพนักงาน คุณสมบัติของผูสมัคร และลักษณะงานหนาท่ีความ รับผิดชอบของตําแหนง น้ันๆ ขั้นตอนที่ 2 : การขอจางพนกั งานของผูจัดการ (Employee requisition of managers) การจดั ทาํ คําขอพนักงานนั้น หนวยงานที่ขอจะตองระบุใหชัดเจนวา จะขอพนักงานเพ่ือไป ทํางานในตําแหนงอะไร จํานวนเทาใด ตองการเมื่อใด ลักษณะของงาน ที่รับผิดชอบมีอะไรบาง

บทที่ 5 การสรรหาและคดั เลอื กบุคลากรในองคก าร 89 คุณสมบัติท่ีตองการสําหรับตําแหนงนั้นมีอะไรบาง เปนตนหลังจากท่ีฝายสรรหาไดรับทราบ รายละเอียดจากใบขอจา งดงั ตวั อยางในแผนภาพที่ 4-2 จงึ ดาํ เนินการขน้ั ตอ ไป ขอ มูลทีไ่ ดจะตองนําไป พิจารณารว มกับการวางแผนทรัพยากรมนุษย ขนั้ ตอนท่ี 3 : การระบตุ ําแหนงงานทจ่ี ะเปด รับสมคั ร (Job opening identified) ตําแหนงงานที่ระบุน้ีไดมาจากการวางแผนทรัพยากรมนุษย และการขอจางพนักงานตาม ความตองการของหนวยงาน ซึ่งเสนอโดยผูจัดการของแตละฝาย เปนการใหภาพรวมวาองคการ ตอ งการพนกั งานใหมเ พื่อทํางานในตําแหนง ใดบา ง ขนั้ ตอนท่ี 4 : การรวบรวมขอมลู ทีไ่ ดจากการวเิ คราะหงาน (Job analysis infor mation) หลังจากท่กี ําหนดตาํ แหนงงานท่ีจะรับสมัครพนักงานใหมแลว ผูสรรหาจะตองศึกษาขอมูล จากการวเิ คราะหง าน ซง่ึ ไดแกคาํ พรรณนาลกั ษณะงาน และขอกาํ หนดคณุ สมบัตเิ ฉพาะของงาน ท้ังนี้ เพื่อทาํ ใหทราบถงึ งานทพ่ี นักงานใหมจะตอ งรับผิดชอบ และคุณสมบัติท่ีจําเปนในการปฏิบัติงาน จะ ชว ยใหก ารทาํ ประกาศรับสมัคร มขี อมูลท่คี รบสมบรู ณ ข้นั ตอนที่ 5 : การศกึ ษาขอคดิ เหน็ ของผจู ัดการ (Manager's comments) ขอ คดิ เห็นหรอื ขอสังเกตของผจู ดั การทรี่ วบรวมจากใบขอจา งพนักงาน จะเปนขอ มูลท่สี ะทอ น ใหเ ห็นความตองการที่เปนปจจุบนั นบั เปนขอมูลทท่ี ันสมัย ชวยใหขอมูลประกอบการสรรหาสมบูรณ และตรงกับความตองการของหนวยปฏบิ ัตมิ ากขนึ้ 5.6.3 วธิ ีการอื่นทใ่ี ชท ดแทนการสรรหา วธิ กี ารสรรหาทนี่ าํ เสนอขางตนจะถูกนํามาใชเมื่อองคการตัดสินใจจาง พนักงานใหมทํางาน เตม็ เวลาในบางครงั้ อาจพบวา ถึงแมว า การวางแผนทรพั ยากรมนุษย ไดช ใ้ี หเห็นความตองการพนกั งาน เพม่ิ ขน้ึ แตองคการอาจตัดสินใจเลือกท่ีจะไมจางพนักงานเพ่ิม ดวยเหตุผลความจําเปนทางสภาวะ เศรษฐกิจและนโยบายการลดขนาด (Downsizing) ขององคการฝายบริหารจึงยังไมเห็นสมควรจาง พนกั งานใหมถาวร เพราะเมือ่ มกี ารจา งแลว ไมส ามารถจะไลอ อกได แมวาจะมีผลการปฏบิ ัติงานไมเปน ท่ีนา พอใจก็ตาม องคก ารอาจตองสิน้ เปลืองคาใชจ ายสาํ หรบั การฝกอบรมท่จี ะตามมา ดังนั้น องคการ จําเปน ตองพิจารณาหาวธิ ีการอื่นทดแทนการสรรหาเพ่มิ วธิ ีการท่ีใชก ันท่วั ไปมี 5 วิธี ไดแก 1112 1. การทาํ งานลว งเวลา (Overtime) หนวยงานมีปริมาณงานมากข้ึนในบางชวงเวลา วิธีแกปญหาท่ีนิยมใชกันมาก คือ การให พนกั งานทาํ งานลวงเวลา ซึ่งเปน การอาํ นวยประโยชนแกท้ังพนักงานและนายจาง กลาวคือ นายจาง ไมตองดําเนินการสรรหา คัดเลือก และฝกอบรมพนักงานใหม สวนพนักงานก็มีรายไดเพ่ิมข้ึนและ บรรลุเปาหมายในการผลติ ขององคการ แตจากการศกึ ษาพบวาการทาํ งานอันยาวนานของพนักงานทาํ ใหหนวยงานจายเงินเพิ่มขึ้น แตกลับไดผลตอบแทนนอยกวาท่ีควรจะได เน่ืองจากพนักงานมีความ 12 สนุ นั ทา เลาหนนั ทน, การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย, (กรุงเทพมหานคร ธนการพิมพ, 2556),หนา 67.

90 การสรรหาและคัดเลอื กบุคลากรในองคการ เม่ือยลา มอี บุ ตั เิ หตุ เพ่ิมขน้ึ และขาดงานเพ่ิมข้ึน จึงควรพจิ ารณาใหม ีการทํางานลวงเวลาในระยะสั้น ซึง่ จะเปน ทางเลือกทดแทนการสรรหาได แตการทํางานลวงเวลาอยางตอเนื่องเปนเวลานานจะทําให เสยี เงนิ คาจางเพมิ่ ขึ้น และประสิทธภิ าพการทาํ งานลดลง 2. การจางงานช่ัวคราว (Temporary employment) ผลกระทบของนโยบายการลดขนาดของหนวยงานและการขาดแคลนแรงงาน ทําใหมี สํานักงานจัดหาพนักงานชวยเหลือชั่วคราว (Temporary help agencies) เกิดขึ้น โดยใหบริการ จัดหาพนักงานไปทํางานช่ัวคราวในหลายสาขา เชน เสมียน พนักงาน คอมพิวเตอร นักบัญชี บรรณารักษ ชางเขียนแบบ เลขานุการ และพยาบาล เปนตน และมีแนวโนมจะขยายไปถึงระดับ วิชาชพี ช้นั สูง พนักงานเหลานั้นไดร บั การฝก หัดมา เปน อยางดีจากสาํ นักงาน องคก ารขนาดใหญจ ะเลอื กใชวธิ ีน้ีเมอ่ื รับงานโครงการพเิ ศษทใ่ี ชเ วลาปฏิบัติการระยะสั้น สว น องคการขนาดเล็กจะใชทดแทนการจางพนักงานใหม ผลการสํารวจพบวาหนวยงานตางๆ ใน สหรฐั อเมรกิ าใชพนกั งานชวั่ คราวใน 3 โอกาส คอื (1) เพ่อื ทดแทน พนักงานทล่ี าพักรอน (2) ชวงเวลา ทมี่ งี านชุก และ (3) เพอ่ื ปฏบิ ัตงิ านแทนพนกั งานทล่ี าคลอดหรอื ลาปว ย ปจจุบันนี้พบวาการจางพนักงานชั่วคราวจากสํานักงานบริการแทนตําแหนง ที่เคยจาง พนกั งานถาวรมีเพ่ิมมากข้นึ ซึ่งขอ ดขี องการจางพนักงานชั่วคราวมดี งั น้ี 2.1 เสียคาจา งต่ํากวาการจางพนกั งานถาวร 2.2 สามารถหาแรงงานมที ักษะและประสบการณจ ากสํานักงานบรกิ ารไดง าย 2.3 การจา งมีความยืดหยุนสามารถปรับใหส อดคลอ งกบั ความตองการดา นแรงงานได 2.4 องคการไมตองใหผลประโยชนเก้ือกูล (Fringe benefits) การฝกอบรม หรือ คา ตอบแทนอ่ืนๆ 2.5 สามารถโยกยายสถานทที่ าํ งานตามงานทรี่ ับผิดชอบได 2.6 สามารถยตุ ิการจา งโดยไมตอ งจายคาชดเชย สว นขอจํากัดทป่ี ระสบ คือ พนักงานชัว่ คราวเหลา นัน้ จะไมเขาใจวัฒนธรรม ในการทํางานของ องคการผูจ าง และไมม ีความผูกพนั ตอ เปาหมายการทํางานขององคก าร และฝายตางๆ อยา งแทจริง 3. การขอเชา พนักงาน (Employee leasing) การขอเชาพนักงานเปนการจางพนักงานของบริษัทใหเชาพนักงาน (Employee leasing firm) เพือ่ ใหป ฏบิ ัตงิ านในหนวยงานทตี่ องการพนกั งานซ่งึ มที ักษะและความสามารถเฉพาะดา น โดยมี การทําสัญญาวาจางกับบริษัทใหเชาพนักงาน การขอเชา พนักงานในลักษณะน้ีเปนการจางงานใน ระยะยาว แตกตางจากการจา งงานช่วั คราวซึ่งเปนการจา งในระยะสั้น หรือเฉพาะกจิ เทา นัน้ ในกระบวนการดาํ เนนิ งานของบรษิ ัทใหเชา พนกั งานนน้ั บริษัทจะจางพนักงานซง่ึ สวนใหญจ ะ เปน พนักงานท่ถี กู หนว ยงานตา งๆ ยกเลิกการจาง และตอ มาจะทําสัญญาใหเชาพนักงานเหลาน้ันกับ หนวยงานตางๆ ที่ตองการพนักงานเขาไปทํางาน บางกรณีอาจเปนหนวยงานเดิมที่พนักงานเคย ทํางานอยู โดยใหเชาเปนเวลายาวนาน ติดตอกัน นอกจากนี้บริษัทใหเชาพนักงานจะตองบริหาร กิจกรรมตางๆ ท่ีเก่ียวขอ งกับการบริหารทรพั ยากรมนษุ ยทง้ั หมด นับต้งั แตการจา ง การจายเงินเดือน

บทท่ี 5 การสรรหาและคดั เลือกบคุ ลากรในองคก าร 91 การฝก อบรม การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงาน ตลอดจนการใหผ ลประโยชนต อบแทนอ่นื ๆ ในการวาจาง น้ันถานายจา งตามกฎหมาย ซึ่งในท่ีน้หี มายถึงหนว ยงานที่ใชบ ริการไมพ อใจกับผลการปฏิบัติงานของ พนักงาน หรอื ยกเลิกตําแหนงงานบางตําแหนง หนวยงานเหลานั้น สามารถยุติการจางงานได และ บริษทั ก็จะโยกยายพนักงานใหไปทํางานทอ่ี ื่นตอ ไป จากการศึกษาพบวา หนว ยงานขนาดเล็กและขนาดกลางจะนยิ มใชวขี อเชา พนักงาน เนื่องจาก ไมส ามารถเสนอผลประโยชนเ กอ้ื กูลตางๆ แขงขันกบั หนว ยงานขนาดใหญไ ด ผูส มัครงานท่ีมคี ณุ สมบัติ ดีจึงนิยมท่ีจะเลือกทํางานกับหนวยงานขนาดใหญมากกวา ดังน้ัน จึงเปนการประหยัดเวลาและ คาใชจายตางๆ ที่เก่ียวของกับ กิจกรรมบริหารทรัพยากรมนุษย นอกจากนี้ยังมีผลดีตอพนักงาน เพราะพนักงานจะไดรบั ผลประโยชนเกอ้ื กูลตางๆ ทอ่ี าจไมไดร ับจากหนวยงานขนาดเล็ก แตบริษัทให เชา พนกั งานสามารถเออื้ ประโยชนเหลา น้นั ได เพราะรายไดจากหนวยงานผใู ชบริการมีจํานวนมาก ที่ สําคัญไปกวานั้นในกรณีท่ีพนักงานไมสามารถทํางานรวมกับผูควบคุมงาน หรือมีเหตุจําเปนอื่นๆ ก็ สามารถโยกยา ยไปยังหนวยงานทเ่ี ปน ลกู คาอื่นๆ ได อยางไรก็ตามขอจํากดั ทพี่ งึ ระวงั คือ พนักงานอาจ ขาดความจงรกั ภักดีตอหนวยงาน เพราะพนักงานถูกจางและไดรับเงนิ เดอื นจากบรษิ ัทใหเชาพนักงาน น่นั เอง 4. การใชผรู ับเหมาชว ง (Subcontracting) การใชผูรับเหมาชว งเปน การจางหนว ยงานนอกองคการที่มีความเช่ียวชาญในการผลิตสินคา หรอื การบริการในดา นตางๆ รับชว งงานไปทาํ ตอจนเสร็จสมบูรณ อาจเปนการทํางานในสถานที่หรือ นอกสถานที่ก็ได แนวความคิดน้ีมีบทบาทมากในการบริหารงานเชิงกลยุทธ (Strategic management) ซ่งึ เสนอแนะวา ถา องคก ารไมส ามารถปฏิบัติงานดานสนับสนุนไดดีเพียงพอ สมควร จะวาจางผูรับเหมาชวงใหทํางานดานสนับสนุนแทน เพ่ือองคการจะไดทุมเททรัพยากรท่ีนอยไป ปฏิบัตงิ านหลักดานอน่ื ใหเ กดิ ประสิทธิภาพสูงสดุ จงึ พบวางานสนับสนุน เชน งานซอ มแซมบํารงุ รกั ษา งานทําความ สะอาด งานรักษาความปลอดภัย และงานภายในสํานักงาน เปนตน จะมีการจาง ผูรับเหมาชวงซ่ึงมีความชํานาญเฉพาะทางมากมาดําเนินการแทน นอกจากน้ีถาพบวาผลการ ปฏิบัตงิ านของผรู บั เหมาชวงไมเปนท่พี อใจ องคการสามารถเรียกใชบริการของผูรับเหมาชวงรายได ซงึ่ วธิ กี ารแบบนไ้ี มส ามารถทาํ ไดกับพนกั งานถาวรขององคก าร 5. การใชผ ูรบั เหมาอิสระ (Independent contractors) การใชผ รู บั เหมาอสิ ระ เปนการจางบุคคลใหปฏิบัติงานท่ีมีความเชี่ยวชาญเฉพาะทางใหกับ องคการโดยไมคํานึงถงึ สถานทีป่ ฏบิ ัตงิ านบางท่ีจะเรยี กผรู ับเหมาอิสระวา “ที่ปรกึ ษา” (Consultant) วิธีน้จี ะมีแนวปฏบิ ัติคลา ยกับการใชผูรับเหมาชวง จะตา งกันตรงทีก่ ารใชผรู บั เหมาอิสระจะทํางานกัน เพยี งกลุม เลก็ และเปน งานโครงการ เฉพาะกิจ เชน งานเขียนโปรแกรมคอมพิวเตอรบ างโปรแกรม งาน ปอ นขอ มูล งานพมิ พ เปน ตน ผรู ับเหมาอสิ ระสามารถทํางานดวยเคร่อื งคอมพวิ เตอรส วนบคุ คลท่ีบาน และสง มายังองคก ารผรู บั จางไดอ ยางทันเวลา โดยใชเครื่องมือสื่อสารที่ทันสมัย เชน เคร่ืองโทร สาร หรอื E-Mail