การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงพุทธ พระครูโสภณวีรานุวัตร, ผศ.ดร. วิทยาลัยสงฆ์สุพรรณบุรีศรีสุวรรณภูมิ

ก หลกั สูตรพทุ ธศาสตร์บัณฑิต ตาํ รา วิชาแกนรัฐศาสตร์ รหสั 402 323 การจดั การทรพั ยากรมนุษยเ์ ชงิ พทุ ธ (Buddhist Haman Resource Management) เรียบเรียง เพอื่ การเรียนรู้

ข คณะผูแตง : พระครโู สภณวีรานุวตั ร,ดร., พระครอู ุดมธรรมจาร,ี ดร., นายเอกมงคล เพ็ชรวงษ , ดร.ณฐั กร ปง ละออ, ณฎั ฐวฒุ ิ เอี่ยมอนิ ทร บรรณาธกิ าร : นายเอกมงคล เพ็ชรวงษ ผทู รงคุณวุฒติ รวจสอบ : พระมหาบญุ เลศิ อินฺทปฺโญ,รศ.,ดร. รองคณบดฝี า ยวชิ าการ รศ.ดร.ธัชชนันท อิศรเดช ผูชว ยอธกิ ารบดฝี ายกจิ การทัว่ ไป ศิลปะและรูปเลม : พระสามารถ โพธ์แิ กว ออกแบบปก : พระยุทธนา มาลาวิไล พิสูจนอักษร : พระมหาปรัชกวินท ภูรสิ ทิ ฺโธ พิมพค รัง้ ที่ 1 : 5 พฤศจกิ ายน 2561 จาํ นวนพมิ พ : 500 เลม ลขิ สทิ ธิ : ลขิ สทิ ธิของวิทยาลยั สงฆ์สพุ รรณบรุ ีศรีสวุ รรณภูมิ มหาวิทยาลยั มหาจฬุ าลงกรณราชวิทยาลยั จงั หวดั สพุ รรณบรุ ี ห้ามทาํ การลอกเลยี นไมว่ ่าสว่ นใดๆ ของหนงั สอื เลม่ นี ้ นอกจากจะได้รบั อนญุ าตเป็ นลายลักษณ์อักษรเท่านนั ้ ขอ มลู ทางบรรณานุกรมของสาํ นักงานหอสมดุ แหง ชาติ คณาจารย วิทยาลัยสงฆสุพรรณบรุ ีศรีสวุ รรณภมู ิ มหาวทิ ยาลัยมหาจฬุ าลงกรณราชวทิ ยาลยั จงั หวดั สพุ รรณบรุ ี วิชา การจดั การทรพั ยากรมนษุ ย(Buddhist Haman Resource Management) 2561, 254 หนา. I ชอ่ื เร่อื ง ISBN : 978-616-478-764-3 จัดพมิ พโดย พระครูโสภณวรี านวุ ัตร โทรศัพท .092-5909595 , e-mail : 2555 [email protected]. พมิ พท ่ี โรงพิมพม หาจฬุ าลงกรณราชวิทยาลยั 11-17 ถนนมหาราช เขตพระนคร กรงุ เทพมหานคร 10200 โทรศัพท 0-2221-8892 โทรสาร 0-2623 -5625

ค คํานํา เอกสารการสอน รหัสวิชา 402 323 เร่ือง การจัดการทรัพยากรมนุษย(Buddhist Haman Resource Management)) เลมน้ี ไดพัฒนาข้ึนตามโครงการจัดทําแผนพัฒนาหลักสูตร เพ่ือเปน เอกสารประกอบการเรียนการสอน ในวิชา เร่ือง การจัดการทรัพยากรมนุษยซ่ึงเปนเอกสารตาม หลกั สูตรของภาควิชารัฐศาสตร สาขาวิชารัฐประศาสนศาสตร ณ สถาบันวิทยาลัยสงฆสุพรรณบุรีศรี สุวรรณภูมิ จังหวัดสุพรรณบุรี โดยมีวัตถุประสงค เพื่อใหนิสิตนักศึกษาที่เรียนในระดับปริญญาตรี ปริญญาโท ปริญญาเอก และผูสนใจทั่วไปที่จะศึกษาเพ่ิมพูนความรู โดยเอกสารเลมน้ี ไดมีการเรียบ เรียงใหเนอื้ หาสาระมคี วามทันสมัยเหมาะสมและสอดคลองกับนักบริหาร งาน ในสถานการณโลกยุค ปจจุบัน (ยุคไทยแลนท 4.0) ซ่ึงเน้ือหาสาระครอบคลุมเก่ียวกับ เร่ือง การจัดการทรัพยากรมนุษย (Haman Resource Management) ซึ่งมีเน้ือหาสาระในหลายๆ ดาน อันประกอบดวย ความหมาย ความสําคัญ วิวัฒนาการของการบริหาร ทรัพยากรมนุษย รวมท้ังภารกิจของการบริหารทรัพยากร มนษุ ย , ยุคทฤษฎีการบริหารเขาสูยคุ โลกาววิ ัฒน, การวางแผนและการวเิ คราะหง าน, การสรรหาและ คัดเลือกบุคลากรในองคการ, การพัฒนาบุคลากร, การประเมินผลการปฏิบัติงาน, การบริหาร คา ตอบแทนและสวัสดิการผลประโยชน, การธํารงรักษาบุคลากรและการพฒั นาทรพั ยากรมนุษย,และ การบริหารทรัพยากรมนุษยเ ชงิ พทุ ธHuman Resource Management in Buddhism โดยมีคุณภาพ ชีวิตการทํางานที่เหมาะสม ตลอดจนการเสริมสรางหลักประกันสามารถดํารงชีวิตในสังคมไดอยางมี ความสุขในอนาคต ซึ่งยังตรงกับเกณฑมาตรฐานของสกอ สอดคลองกับมคอ.2 ของหลักสูตรรัฐ ประศาสนศาสตร และมเี นื้อหาสัมพนั ธกบั มคอ.3 ในแผนการสอนของรายวิชา ทายสุดน้ี ผูเขียนจึงหวังเปนอยางยิ่งวา ตําราเลมน้ีจะเปนประโยชน แกนิสิตนักศึกษาและ ผูส นใจท่ัวไปบา ง ไมมากก็นอ ย อนึ่งหากผอู านพบกบั ขอบกพรองของเอกสารการสอนเลม นี้ ขอไดโปรด ใหข อ เสนอแนะ เพ่ือปรับปรุงแกไ ขตอไป ผูเ ขียนจะขอขอบคุณเปน อยางยงิ่ (พระครโู สภณวีรานุวตั ร,ดร.)นคิ ม เกตุคง ฝายบรหิ าร/อาจารยประจาํ หลกั สตู ร

สารบญั ง เรอ่ื ง หนา รองปก ก ผูแตง ข คาํ นาํ ค สารบญั ง บทท่ี 1 ความรเู บือ้ งตนเกย่ี วกับการจัดการทรพั ยากรมนุษย 1 2 1.1 บทนํา 2 1.2 ความหมายของการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย 3 1.3 ความจําเปนในการจัดการทรพั ยากรมนุษย 7 1.4 ความสาํ คญั ของการจัดการทรพั ยากรมนุษย 10 1.5 การพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย 12 สรปุ ทา ยบท 14 คาํ ถามทา ยบท 15 เอกสารอา งอิงประจาํ บท 17 บทที่ 2 วิวัฒนาการ ทฤษฎี การบริหารทรัพยากรมนษุ ย 17 2.1 บทนาํ 18 2.2 วิวฒั นาการทางการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย 19 2.3 ยุคทฤษฎีการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษยเ ขา สยู ุคโลกาววิ ัฒน 32 2.4 วิวัฒนาการการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ยข องไทย 35 สรปุ ทายบท 37 คําถามทา ยบท 38 เอกสารอา งอิง 39 บทที่ 3 การวิเคราะหงาน 39 3.1 บทนาํ 40 3.2 ความหมายของการวิเคราะหงาน 41 3.3 ประโยชนของการวเิ คราะหง าน 45 3.4 กระบวนการในการวิเคราะหง าน 47 3.5 วิธีการเก็บรวบรวมขอมลู เกีย่ วกับงาน 50 3.6 คุณสมบตั ิของนกั วเิ คราะหง าน 51 สรปุ ทา ยบท 53 คาํ ถามทายบท 54 เอกสารอา งองิ

สารบญั (ตอ ) จ บทท่ี 4 การวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย 55 4.1 บทนํา 39 4.2 ความหมายของการวางแผนทรัพยากรมนษุ ย 56 4.3 ความสําคญั ของการวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย 57 4.4 ประโยชนของการวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย 58 4.5 กระบวนการวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย 59 4.6 การคาดการณ ความตอ งการทรัพยากรมนุษยขององคก าร 65 สรปุ ทายบท 75 คาํ ถามทายบท 77 เอกสารอา งอิง 78 79 บทที่ 5 การสรรหาและคดั เลอื กบุคลากรในองคการ 79 5.1 บทนาํ 80 5.2 ความหมาย ความสําคัญของการสรรหาคดั เลือกบคุ ลากรในองคการ 80 5.3 ความสาํ คัญของการสรรหาบุคลากร 81 5.4 วตั ถุประสงคข องการสรรหาบคุ ลากร 82 5.5 การกําหนดนโยบายการสรรหา และการคดั เลือกบุคลากร 87 5.6 ปญหาในการสรรหาบคุ ลากร 93 5.7 การคัดเลอื กบคุ ลากร 98 5.8 กระบวนการคดั เลอื กบคุ ลากร 105 สรปุ ทา ยบท 106 คําถามทายบท 107 เอกสารอางอิง 109 109 บทที่ 6 การพัฒนาบุคลากร 109 6.1 บทนาํ 111 6.2 ความหมายของการพฒั นาบุคลากร 145 6.3 กิจกรรมพัฒนาบุคลากร 147 6.4 การใหก ารเรียนรู 152 6.5 วตั ถปุ ระสงคข องการพฒั นาบคุ ลากร 154 สรปุ ทายบท 155 คําถามทายบท เอกสารอา งองิ

ฉ สารบญั (ตอ ) บทท่ี 7 การประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงาน 157 7.1 บทนาํ 157 7.2 ความหมายของการประเมินผล การปฏบิ ัติงานของ บุคลากร 158 7.3 ความสําคัญของการประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ านของบคุ ลากร 159 7.4 วตั ถปุ ระสงคการประเมินผล การปฏบิ ัตงิ านของ บุคลากร 160 7.5 ประโยชนข องการประเมินผล การปฏบิ ัตงิ านของ บคุ ลากร 161 7.6 มาตรการทจี่ ะนํามาพจิ ารณา ในการประเมินผลการปฏิบัตงิ านของ บคุ ลากร 163 7.7 ประเภทของการประเมินผล การปฏบิ ตั งิ านของ บุคลากร 167 7.8 วิธีการประเมินพล การปฏบิ ัติงานของ บคุ ลากร 169 7.9 ปญ หาในการประเมินผลการปฏิบัติงานของ บุคลากร 173 7.10 การสมั ภาษณใหขอมลู ยอนกลบั ดา นการปฏิบัตงิ าน 174 สรปุ ทายบท 180 คาํ ถามทายบท 182 เอกสารอา งอิง 183 บทท่ี 8 การบริหารคา ตอบแทนและสวัสดกิ าร ผลประโยชน 185 8.1 บทนาํ 185 8.2 ความหมายการบริหารคาตอบแทน 186 8.3 ลกั ษณะพ้ืนฐานของการจา ยคาตอบแทน 187 8.4 ปจ จยั พ้นื ฐานในการกาํ หนดอัตราการจา ยคาตอบแทน 189 8.5 การกําหนดอัตราการจายคาตอบแทน 191 8.6 ประเด็นปญ หาในการจา ยคา ตอบแทน 196 สรุปทา ยบท 199 คําถามทา ยบท 200 เอกสารอางอิง 201 บทที่ 9 การธํารงรกั ษาบคุ ลากรและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย 203 9.1 บทนาํ 203 9.2 ความหมายของการ ธํารงรกั ษาบุคลากรการพฒั นาทรพั ยากรมนุษย 204 9.3 ความสาํ คัญของการ ธาํ รงรกั ษาบุคลากรและการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย 205 9.4 แนวคิด ทฤษฎี การสรา งแรงจงู ใจและการ ธํารงรกั ษาบคุ ลากร 205 9.5 กลยุทธการสรางแรงจงู ใจในทที่ าํ งาน 217 9.6 กลยุทธก ารธํารงรักษาบุคลากร 218 9.7 ปจจยั สาํ คญั สคู วามสําเรจ็ ในการรักษาบุคลากร ใหอ ยนู านและมผี ลงานดี 219 9.8 ขวญั ของบุคคลในองคก าร 223

สารบญั (ตอ) ช สรุปทายบท 229 คําถามทายบท 231 เอกสารอางอิง 232 บทที่ 10 การจดั การทรัพยากรมนษุ ยเ ชงิ พุทธ 233 10.1 บทนํา 233 10.2 ความหมายการจัดการทรพั ยากรมนุษย 234 10.3. จดุ มุงหมายของกระบวนการพฒั นามนุษยเ ชิงพทุ ธ 236 10.4 การจดั การทรัพยากรมนษุ ยตามหลกั พระพทุ ธศาสนา 237 สรุปทา ยบท 244 คําถามทา ยบท 245 เอกสารอา งอิง 246 บทท่ี 11 แนวโนม การจัดการทรพั ยากรมนษุ ย 247 11.1 แนวโนมในการจดั การทรพั ยากรมนษุ ย 247 11.2 การจดั การทรพั ยากรมนษุ ยแบบยั่งยนื 249 สรปุ ทา ยบท 251 คาํ ถามทายบท 253 เอกสารอา งองิ 254 ประวตั ผิ เู ขยี น 255

ซ สารบญั ภาพ หนา ภาพท่ี 22 28 2.1 ภารกจิ ทางธรุ กจิ ทจ่ี ําเปน 5 ประการ 60 2.2 สนิ คาและการบรกิ าร 97 4.1 แสดงกระบวนการวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย 114 5.1 ทกั ษะท่ีใชในการบรหิ ารงานในระดบั ตา งๆ 118 6.1 แสดงขนั้ ตอนการฝก อบรม 140 6.2 เทคนคิ การฝก อบรมพนกั งานระดบั ปฏิบัตกิ ารและการพฒั นาการจดั การ 142 6.4 ระบบการสื่อสารในโปรแกรมการฝก อบรมในงาน 150 6.5 ตัวอยา งระยะเวลาการเขา ฝก หัดงานแตละวชิ าชพี ในสหรฐั อเมริกา 177 ภาพตาราง ประกอบปญ หา –อุปสรรค โครงสรางของการบรหิ าร 210 7.1 คุณลกั ษณะของการสมั ภาษณใ หข อ มูลยอ นกลบั ดา นการปฏิบตั ิงาน 216 9.1 เปรียบเทียบทฤษฎคี วามตองการของมาสโลวก บั ทฤษฎีออี ารจขี องแอลเดอเฟอร 9.2 แสดงความจงรกั ภักดตี อ องคการ

บทที่ 1 ความเขา ใจเบอ้ื งตน เกย่ี วกับการจดั การทรัพยากรมนษุ ย ขอบขายรายวิชา ความหมาย ความสาํ คญั การจัดการทรัพยากรมนุษย และความจําเปนใน การจดั การทรัพยากรมนุษย รวมถงึ การพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย วัตถุประสงค 1. เพ่ือศึกษาความเขา ใจความหมาย ความสาํ คัญของการจดั การทรพั ยากรมนษุ ยได 2 เพอ่ื ศึกษาความเขา ใจความจําเปนในการจดั การทรพั ยากรมนุษยได 3. เพอ่ื ศึกษาความเขา ใจ บอกการพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ยได 1.1 บทนํา การจดั การทรัพยากรมนุษย หรือ การบริหารทรัพยากรมนุษย คือ การใชกลยุทธเชิงรุกท่ีมี ความสัมพันธกันอยางตอเนื่องในการบริหารจัดการทรัพยากรที่มีคุณคามากที่สุดในองคกร นั่นคือ บคุ คลทที่ าํ งานท้งั กรณที ี่ทาํ งานรวมกันและกรณที ี่ทาํ งานคนเดียวเพื่อบรรลเุ ปาหมายในการประกอบ ธรุ กิจใดๆ 1 กลยทุ ธในการจัดการทรัพยากรมนษุ ยนั้นจะเปล่ียนแปลงอยางรวดเร็วไปตามเวลาและ 0 สถานการณ จงึ ตองมีการพัฒนาและปรับปรุงตลอดเวลา ดวยเหตุนีใ้ นธุรกิจหลากหลายประเภทและ ขนาดจึงมีแผนกหรือหนวยงานท่ีทําหนาท่ีในการจัดการทรัพยากรมนุษยโดยเฉพาะ ซ่ึงขนาดของ แผนกหรือหนวยงานนั้น จะมากนอยกข็ ึ้นอยกู บั ขนาดของธรุ กจิ เองรวมถึงความสําคัญของทรัพยากร มนุษยดวยวาสําคัญย่ิงยวดมากนอยเพียงใด การจัดการทรัพยากรมนุษยถือเปนท้ังทฤษฎีในเชิง วิชาการและแบบปฏิบัติในธุรกิจที่ศึกษาวิธีการบริหารแรงงานทั้งในภาคทฤษฎีและปฏิบัติแนวคิด ปจ จุบันการบริหารจัดการและบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ยมีสาํ คญั เพิม่ มากข้ึนเรื่อยๆ ตอองคกรตางๆ ทั้ง ในภาคธุรกิจเอกชน หรือแมกระท่ังในหนวยงานภาคราชการเอง เพราะไมวาองคกรจะปรับปรุง เปล่ยี นแปลงไปในทางใด ยอ มตอ งเก่ยี วขอ งกับตัวบคุ คลท้ังสิ้น จงึ อาจกลาวไดวา ตัวชี้วัดความสําเร็จ อยางยั่งยืนขององคกรนั้นอยูที่ \"คุณภาพของคน\" ในองคกรนั้นๆกอนที่องคกรตางๆ จะเริ่มเห็น ความสําคญั ของการจดั การทรัพยากรมนษุ ยน้ัน บุคคลเคยถูกมองเห็นวาเปนเพียงแคปจจัยการผลิต หรือใหความสําคัญเปนแคแรงงานหรือกําลังคน แตในปจจุบัน บุคคลไดรับการนิยามใหมพัฒนา ความสําคญั เปน \"ทรัพยากรมนษุ ย\" สวนแผนกหนวยงานทร่ี ับผดิ ชอบเก่ยี วกับบุคคลในองคกรก็กําลัง เปลย่ี นบทบาทจาก \"งานบริหารบุคคลและธุรการ\" ไปเปน \"การจัดการทรัพยากรมนุษยเชิงกลยุทธ\" ซึง่ เปลี่ยนจากการจดั การเฉพาะหนา ไปเปนการใชก ลยทุ ธเ ขา รกุ อยางเต็มตัวและตอเน่ืองไปในระยะ 1Armstrong, Michael (2006). A Handbook of Human Resource Management Practice (10th edition ed.). London: Kogan Page. ISBN 0-7494-4631-5. OCLC 62282248.

2 ความเข้าใจเบอื ้ งต้นเกีย่ วกบั การจดั การทรัพยากรมนษุ ย์ ยาวปรากฏการณการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นน้ี แพรหลายอยางมากใน สาขาการจัดการทรัพยากร มนุษยภ าคปฏบิ ตั ิ (HR Practice) อยา งไรกต็ ามเรือ่ งราวตางๆ เหลา นี้ยอมมฐี านความคิดทางวิชาการ เกอื้ หนุนอยูเบื้องหลัง การจะเขา ใจเรอ่ื งเหลา นีอ้ ยางถอ งแท จงึ จาํ เปน ตอ งเขา ใจหลกั ทางความคิดดวย จากการทบทวนเอกสารทางวิชาทเ่ี กยี่ วของ กับการบริหารจดั การทรพั ยากรมนุษยใ นเบือ้ งตน พบวามี การพัฒนาตัวแบบ เกี่ยวกับเร่ืองนี้จากนักคิดนักวิจัยใน 2 กลุมประเทศสําคัญ คือ กลุมนักคิดใน ประเทศสหรฐั อเมริกา และกลมุ นักคิดในสหราชอาณาจักร โดยสามารถจําแนกกลุมทางความคิดได ดงั นี้ 1.2 ความหมายของการจัดการทรัพยากรมนษุ ย คาํ วา “การจดั การทรพั ยากรมนษุ ย” (human resource management) แตเ ดิม เคยใชคํา วา การบริหารงานบุคคล (personnel management) ซ่ึงเปนความหมายที่แคบกวา โดยมองการ บริหารบุคคลเปนแบบศูนยรวมอํานาจทั้งองคการ ที่เกี่ยวกับกิจกรรม โปรแกรมและนโยบายท่ี เกี่ยวขอ งกบั การรับคนเขาทํางาน การดูแลรักษาคนทํางาน และการใหคนงานออกจากงาน รวมทั้ง การเก็บประวัตขิ องคนงาน ลักษณะของศูนยรวมงานสวนใหญของการบริหารงานบุคคลจึงเปนงาน บรกิ ารและงานธุรการ ตอมาคําวา “การจัดการทรพั ยากรมนุษย” ไดรับความนิยมแพรหลายมากข้ึน เน่อื งจากมกี ารใหค วามสําคญั วา มนษุ ยเ ปนทรพั ยากรทม่ี คี ุณคา ไมสามารถใชเคร่ืองมือเครื่องจักรใด ๆ มาทดแทนได มนษุ ยจงึ เปน ปจจยั สําคญั ทน่ี ําองคก ารใหไปสูความสําเร็จ เน่ืองจากมนุษยมีสมอง มี ความรูสึกนกึ คิด และมจี ติ วิญญาณ การจัดการทรพั ยากรมนุษยจ งึ มีความแตกตางจากทรพั ยากรอ่นื ๆ เพราะผบู ริหารตองทําความเขาใจถึงความตองการของคนงาน การใหเกียรติ และการปฏิบัติตอกัน เยี่ยงมนษุ ย ตลอดจนการใหค วามสาํ คญั กบั สิทธิเสรภี าพ ความยตุ ิธรรม ความปลอดภัย และคุณภาพ ชวี ิตของคนงานดวย โดยเปาหมายการจัดการจะเนนทกี่ ารสรา งคณุ คาเพม่ิ ข้ึน โดยการใชศ ักยภาพของ มนษุ ยท จี่ ะทําใหองคการบรรลวุ ัตถุประสงค มีความม่ันคง มั่งคั่ง และอยูรวมกันอยางสันติสุข ดังนั้น การจัดการทรัพยากรมนษุ ยจ ึงเกี่ยวขอ งกับกจิ กรรม โปรแกรมและนโยบายท่กี วา งขวางมากข้ึนกวา คํา วา “การบรหิ ารงานบคุ คล” ซึ่งเปนคําเดมิ ทเ่ี คยใช12 สาํ หรบั ความหมายของการจัดการทรัพยากรมนษุ ย มผี ูใหความหมายไวดังนี้ เพ็ญศรี วายวานนท (2537: 2) ใหความหมายการจัดการทรัพยากรมนุษยวา23 เปนงานการ จัดการในสวนที่เก่ียวของกับคนทํางาน เกี่ยวของกับการกําหนดและดําเนินนโยบายในดานการ วางแผนกําลังคน การจัดหาและคดั เลือกคนเขา ทาํ งาน การพัฒนา การจา ยคา ตอบแทน การประสาน สัมพนั ธเ พอ่ื การธาํ รงรกั ษากาํ ลงั คนและการพน สภาพการทํางานอยางเปน ธรรม เพอ่ื มุงหมาย ใหคนทํางานอยูด แี ละเปน สว นสาํ คัญในความสาํ เรจ็ ขององคก าร 2 สมบัติ กุสุมาวลี, บริหารจัดการทรัพยากรมนุษยไปเพื่ออะไร ?, โครงการบัณฑิตศึกษา การพัฒนา ทรัพยากรมนุษย สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร, ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 16 ธันวาคม 2547 ปที่ 28 ฉบับที่ 3645, หนา 6 3 เพ็ญศรี วายวานนทเ พ็ญศรวี ายวานนท. การจดั การทรพั ยากรคน. (พิมพคร้ังที่2. กรุงเทพ ฯ : โรงพิมพ ,2537),หนา 2.

บทท่ี 1 ความจาํ เปนในการจัดการทรพั ยากรมนุษย 3 มอนดี และโน (Mondy and Noe, 1996 : 4) ใหความหมายวา34 การจัดการทรัพยากร มนุษย เปน การใชท รพั ยากรมนุษยเพ่ือใหอ งคก ารบรรลุตามวัตถปุ ระสงคทกี่ าํ หนด คลารค (Clark, 1992 : 13) อธิบายวา45 การจัดการทรัพยากรมนุษย เปนการจัดการ ความสัมพันธของคนงานและผูบริหาร โดยมีจุดประสงคเพื่อใหองคการบรรลุจุดมุงหมาย ซึ่งจาก ความหมายดังกลา วมีประเด็นทสี่ ําคญั 3 ประการ คอื 1) การจดั การทรัพยากรมนุษยใหความสําคัญกับการจัดการความสัมพันธ ท่ีไมใช เปน การจดั การบุคคล 2) การจัดการทรัพยากรมนุษยมุงเนนที่เปาประสงคขององคการ ดังนั้น เม่ือ วตั ถปุ ระสงคข ององคการเปล่ยี นแปลงไป การจดั การความสมั พันธด งั กลา วกจ็ ะเปลย่ี นดวย 3) วตั ถุประสงคหลักของการจดั การทรัพยากรมนษุ ยควรมุงที่องคการ สวนสมาชิก ขององคการแตล ะคนจะเปนวัตถปุ ระสงครอง จากความหมายดังกลาว สามารถสรุปไดวา การจัดการทรัพยากรมนุษย เปนการจัดการ ความสัมพันธใ นการจา งงาน เพื่อใหม ีการใชทรัพยากรมนุษยในการทําใหองคการบรรลุวัตถุประสงค โดยจะเกี่ยวของกบั การจดั การทรัพยากรมนุษยต ั้งแตการไดคนมาทํางานจนถึงคนน้ันออกจากงานไป ซึ่งสามารถแบง ไดเ ปน 3 ระยะท่สี ําคญั คอื ระยะการไดมาซ่ึงทรัพยากรมนุษย (acquisition phase) ระยะการรักษาทรัพยากรมนษุ ยทที่ าํ งานในองคก าร (retention phase) และระยะการใหพ น จากงาน (termination or separation phase) ซ่ึงการจดั การทรพั ยากรมนษุ ยเ ปน บทบาทหนา ท่ขี องผูบรหิ าร ในทกุ ระดับ เน่อื งจากตอ งเกยี่ วขอ งกบั การจัดการใหไ ดคนดมี าทาํ งาน สามารถจดั วางคนใหเหมาะสม กบั งาน มกี ารพฒั นา สนบั สนนุ และควบคุมใหคนทํางานไดอยางเต็มศักยภาพ ดูแลเรื่องสุขภาพและ ความปลอดภยั ของคนงาน ตลอดจนเตรยี มการในรายที่จะเกษียณหรอื ตอ งเลกิ จาง ทรพั ยากรมนษุ ยน ัน้ ถือไดวา เปนทรัพยากรท่ีมีคายงิ่ ของสังคม ประเทศจะพัฒนาใหเจริญกาวหนา ไปไดมากนอยเพียงใด ข้ึนอยูกับคุณภาพของทรัพยากรมนุษยภายในประเทศนั้นๆ เน่ืองจากทรัพยากร มนุษยเปนสวนที่สําคัญท่ีกอใหเกิดการพัฒนาในสวนอ่ืนๆ ไมวาจะเปนทางดานเศรษฐกิจ ทางดานสังคม และการเมอื ง ซึ่งกล็ ว นมาจากทรัพยากรมนุษยท้ังส้ิน ดังน้ันประเทศตางๆ จึงตองการใหประเทศของตนมี กระบวนการจดั การทรพั ยากรมนษุ ยอยา งตอ เนือ่ ง 1.3 ความจําเปนในการจดั การทรัพยากรมนษุ ย การศึกษาเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษยโดยพิจารณาถึงความรูความสามารถ และความเหมาะสมของ ทรัพยากรมนุษยน้ัน ในทางพระพุทธศาสนาไดศึกษาและบัญญัติเปนคําส่ังสอนมาเปนเวลานานแลว56 ใน 4 มอนดี และโน (Mondy and Noe,ตาํ ราการศึกษาความรูทางดานทรัพยากรมนษุ ยข องสถาบันการศึกษา ตาง ๆ . 1996 : 4 5 คลารค (Clark, การจัดการทรัพยากรมนุษย (ออนไลนท)สืบคนเม่ือวันที่ 12 พย.2561แหลงท่ีมา จาก:https://th49.ilovetranslation.com.1992หนา 13. 6 ธีรยุทธ พ่ึงเทียร, ผศ.ดร. และ สุรพล สุยะพรหม, ผศ.ดร., การบริหารงานบุคคลและวิชาความถนัดเชิง วิเคราะห, (กรงุ เทพมหานคร:สํานกั พิมพส ูตรไพศาล , 2543) ,หนา 1.

4 ความเข้าใจเบอื ้ งต้นเกย่ี วกบั การจดั การทรัพยากรมนษุ ย์ ปจ จบุ ันน้ีกเ็ ปน ท่ียอมรบั กนั โดยทว่ั ไปแลววา การบรหิ ารในองคก รใดก็ตาม ทรัพยากรมนุษยนั้นถือไดวาเปน ปจจัยสาํ คัญทจ่ี ะทําใหอ งคกรมคี วามเจริญรงุ เรอื ง 1.3.1 ความหมายของการจดั การทรพั ยากรมนุษย การจดั การทรพั ยากรมนุษย (Human Resources Management) น้ันมีความหมายที่คอนขาง กวาง ซึ่งคาํ วา การจัดการทรัพยากรมนษุ ย ไดม ีนักวชิ าการใหความหมายไวด ังนี้ Arthur M. Whitehill, Jr.7 ไดใหความหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษยวา การจัดการ บุคคลน้ันสามารถแบงออกไดเปน การฝกอบรม (Training) และการศึกษา (Education) ซ่ึงการฝกอบรม หมายถึง การฝก บคุ คลใหเ หมาะกบั งาน สว นการศกึ ษา หมายถึง การใหค วามรูเพ่ือใหบุคคลสามารถปรับตัว เขา กบั สภาพแวดลอ ม William G. Scott and Terrence R. Mitchell ไดใหความหมายของการจัดการทรัพยากร มนุษยว า หมายถึงกระบวนการทช่ี ว ยเสริมสรางใหบคุ คล แตละคนกา วไปในหนาที่การงานท่ีสูงข้ึน และชวย ใหค วามสมั พนั ธกับองคกรดีขึ้น ตลอดจนชว ยใหบ คุ คลปรบั ตวั เขา กบั สภาพแวดลอ มโดยทัว่ ไปไดเปน อยา งดี จากความหมายของนกั วิชาการตางๆ สามารถอธิบายไดวาการจัดการทรัพยากรมนุษยเปนการ เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมมนุษย เพือ่ ปรับปรุงไปสูลักษณะท่ีพึงประสงค ในปจจุบันนี้แนวคิดของการจัดการ ทรพั ยากรมนุษย มงุ สกู ิจกรรมทส่ี าํ คญั 3 ประการ คอื 1) การฝก อบรม (Training) เปนการเรียนรูเพอื่ มงุ เนน การทํางานในปจจุบัน 2) การศกึ ษา (Education) เปน การเรียนรเู พือ่ มงุ เนนการทาํ งานในอนาคต 3) การพัฒนา (Development) เปนการเรียนรูเพื่อมุงเนนการเปล่ียนแปลงพฤติกรรม ของมนุษยไ ปในทางทด่ี ีขนึ้ สาํ หรับการจดั การทรัพยากรมนษุ ยในสงั คมท่ัวไปน้ัน มุงท่ีจะสอนความรูความชํานาญอยางกวาง ๆ เพื่อชวยใหสามารถดํารงชีพอยูไดในสังคม และใหชวยเหลือตนเอง เติบโตกาวหนาได แตระบบการศึกษา ดงั กลาวมไิ ดเ นน หรือมจี ดุ มุง หมายท่ีจะสอนความชาํ นาญเฉพาะดานสําหรับงานเฉพาะตําแหนงในองคกรหรือ หนว ยงานใดหนว ยงานหนึ่งโดยเฉพาะ ดังน้ันจึงเปนหนาที่ของฝายพัฒนาทรัพยากรมนุษยท่ีจะตองจัดเตรียม หรือฝกอบรมสมาชิกใหมเพื่อใหรับกับงานขององคกร แมแตผูที่สําเร็จการศึกษาในวิชาชีพแขนงใดแขนงหนึ่ง ซ่ึงอาศัยความรูเฉพาะทางหรือความรูทางดานเทคนิค ก็ยังตองรับการฝกอบรม เชน การปฐมนิเทศเก่ียวกับ นโยบาย แนวทางการปฏิบัติงานในองคกร และลักษณะขององคกร รวมทั้งบุคคลท่ีผานการฝกอบรมขั้นตน หรอื การปฐมนเิ ทศแลวกต็ าม ความจําเปน ที่จะตองมีการฝกอบรม และพัฒนาบุคคลก็ยังคงมีอยูตอไปตราบใด ทบ่ี ุคคลผนู นั้ ยงั ทํางาน และอยูในองคก ร ถา พิจารณาจากกระบวนการในการบริหารงานบุคคล ซึ่งเปนข้ันตอน ที่ตอเน่ืองกันในการสรรหาบุคคล (Recruiting) การใชประโยชนจากบุคคล (Utilizing) การพัฒนาบุคคล (Developing) และการรักษาบุคคล (Retaining) แลว จะทําใหเราเห็นถึงความสําคัญและความจําเปนในการ จัดการทรัพยากรมนุษย ไดอยางชัดเจนยิ่งขึ้น นั่นคือ องคกรจําเปนท่ีจะตองพัฒนาสมาชิกในองคกร ใหมี ความรคู วามสามารถความชาํ นาญ ตลอดจนทัศนคติท่ีเหมาะสม เพ่ือจะไดนําส่ิงเหลาน้ันมาใชใหเกิดประโยชน นอกจากนี้องคก รยังตองรักษาสมาชกิ ขององคกรที่มีความรูความสามารถ และมีประสบการณใหอยูกับองคกร 7 เสาวลักษณ สุขวิรัช, ผศ. และ กมล อดุลพันธ, รศ., การจัดการทรัพยากรมนุษยในองคการ, (กรงุ เทพมหานคร: สาํ นกั พมิ พมหาวิทยาลัยรามคําแหง, 2544) ,หนา 1.

บทท่ี 1 ความจําเปนในการจดั การทรัพยากรมนุษย 5 เพอื่ ท่จี ะรบั มอื กับงานใหมห รือสง่ิ เปลีย่ นแปลงใหมๆ ทีท่ า ทายตอ การอยูร อดและการเจริญเติบโตขององคกรอีก ดว ย78 การจัดการทรัพยากรมนุษยน้ันตองใหรูจักคําวา ภาระหนาที่ ระบบคุณธรรม ระบบอาวุโส ระบบกลมุ ตัวอยางเชน ในกรณขี องผูท่ีทาํ งานมานานแตเ ปนพนักงานระดับปฏิบัติ หรือเปนบุคคลท่ีมีอายุ มากแตม ีการศึกษาท่ีไมสูงมากนัก จะตองมีความเขาใจวาผูน้ันยังมีคุณคาและวัยวุฒิน้ันมีความหมาย ตอง ใหค วามเคารพตามฐานานรุ ปู เพราะคุณคา ของคนอยทู ี่ผลของงาน ดังนั้นการฝกอบรมนิสัยจึงมีความสําคัญ ตอ การจัดการทรพั ยากรมนษุ ย89 1.3.2 ความจาํ เปนในการจัดการทรัพยากรมนุษย ในการบริหารนน้ั ถือวา ทรพั ยากรมนษุ ยเ ปนทรพั ยากรทางการบริหารที่สําคัญที่สุด การบริหารไมวา จะเปนในภาครฐั หรอื องคก รเอกชน มีทรัพยากรอันเปนปจจยั สําคญั อยางนอย 4 ประการ คือ ทรัพยากรมนุษย (Man) งบประมาณ (Money) วัสดุอุปกรณ (Materials) และการจัดการ (Management) หรือท่ีเรียกส้ันๆ วา 4M’s ทรพั ยากรในแตล ะประเภทมคี วามสําคญั อยใู นตัวเอง แตถามีงบประมาณและวัสดุพรอมบริบูรณแตขาด ทรัพยากรมนุษยผลงานก็ไมสามารถเกิดขึ้นได อาจกลาวไดวาทรัพยากรมนุษยน้ันเปนทรัพยากรท่ีมี ความสําคญั เหนอื ทรัพยากรอืน่ ใด910 การจัดการทรัพยากรมนษุ ยน ้ันเปน ส่ิงทีส่ ําคัญในการพัฒนาองคกรและสังคม ประเทศตาง ๆในโลก น้ีมีการพัฒนาท่ีไมเหมือนกัน ก็เนื่องมาจากความแตกตางในการจัดการทรัพยากรมนุษยน่ันเอง1011 ความ จําเปนในการจัดการทรัพยากรมนุษยและการฝกอบรมในองคกรน้ัน สามารถแยกพิจารณา ไดเปน 2 ประเดน็ ใหญๆ คอื 1112 1) มูลเหตภุ ายในองคก ร 1.1) การเตรยี มบุคคลใหเหมาะกับงาน และองคกร การเตรียมบุคคลใหเหมาะกับงาน และองคกรนับวาเปน ส่งิ ทีส่ าํ คัญยิง่ สาํ หรบั การพัฒนาเพราะประเทศจะพัฒนาไดเพียงใดน้ันยอมขึ้นอยูกับ คณุ ภาพของประชากรเปนสว นใหญ ในสว นขององคกรนัน้ องคกรใดจะมคี วามกาวหนาและมีการพัฒนาที่ดี การบรหิ ารงานขององคกรกค็ วรเริ่มตน จากการจัดการทรัพยากรมนุษยซ ง่ึ เปน สว นทส่ี ําคญั 1213 ทรพั ยากรมนษุ ยนัน้ แมจะสําเร็จการศึกษามาในระดับใดระดับหนึ่งก็ตาม แตก็มิใชเปน เครือ่ งประกันวา ทรพั ยากรมนุษยน ั้น จะสามารถเขามาทํางานในหนาที่ความรับผิดชอบของตนไดทันที แต ทรพั ยากรมนุษยจ ะตองเรียนรูงานในหนาที่ เรียนรูเก่ียวกับองคกร ตลอดจนปรับตัวใหเหมาะกับงานและ องคกรนั้นๆ การฝกอบรมน้ันจะชวยรนระยะเวลาแหงการเรียนรูใหสั้นลง และจะนําไปสูทิศทางในการ พัฒนาท่ีถูกตองน่ันคือ นอกจากจะชวยชี้แนะแนวทาง นโยบาย วัตถุประสงค โครงการ และกระบวนการ 8 เสาวลกั ษณ สขุ วิรชั ,ผศ.และกมล อดลุ พนั ธ, รศ.อางแลว ,หนา 8- 9. 9 บญุ ทัน ดอกไธสง,ศ.ดร., การบรหิ ารเชิงพุทธ (กระบวนการทางพฤติกรรม) ,(กรุงเทพมหานคร:บริษัทบพิธการ พิมพ จาํ กัด,2528),หนา 378. 10 ธรี ยทุ ธ พ่งึ เทียร,ผศ.ดร. และ สุรพล สุยะพรหม,ผศ.ดร. อา งแลว, หนา 2. 11 บุญทัน ดอกไธสง,ศ.ดร. และเอ็ด สาระภูมิ,ดร.,ประสิทธิภาพการใชมนุษยสัมพันธในการบริหาร , (กรุงเทพมหานคร:บริษัท บพธิ การพมิ พ จํากัด,2529) ,หนา 145. 12 เสาวลกั ษณ สุขวิรัช,ผศ.และกมล อดลุ พนั ธ, รศ.อา งแลว ,หนา 9 . 13 สนธิ์ บางย่ีขนั ,รศ.,การวเิ คราะหองคการ:การพัฒนาองคการ , (กรุงเทพมหานคร : มหาวิทยาลัยรามคําแหง , 2539) ,หนา 11.

6 ความเข้าใจเบอื ้ งต้นเกย่ี วกบั การจดั การทรพั ยากรมนษุ ย์ บรหิ ารขององคก รแลว การฝก อบรมในระยะแรกน้ีจะชวยชี้นําทรัพยากรมนุษยใหมีทัศนคติที่เหมาะสมตอ การทํางาน ตอ เพอ่ื นรวมงานตลอดจนตอองคกร 1.2) การวางแผนอาชีพ ในองคกรที่มีการทํางานอยางเปนระบบ และคํานึงถึง ความกาวหนาของทรัพยากรมนุษยในองคกร การวางแผนอาชีพ (Career Planning) สําหรับทรัพยากร มนุษยในองคกรจะเปนเรื่องสําคัญที่ถูกนํามาพิจารณา เพราะไมเพียงแตจะเกิดประโยชนกับทรัพยากร มนุษยเทาน้ัน องคกรเองก็จะไดรับประโยชนอีกดวย การวางแผนอาชีพใหกับทรัพยากรมนุษยในองคกร อาจทําโดยการศึกษาถึงความรู ความสามารถ ความถนัด ศักยภาพ และทิศทางในการเจริญเติบโตของ ทรัพยากรมนุษยน้ันๆ ในองคกร เพื่อองคกรจะไดจัดใหมีการพัฒนาในรูปแบบตางๆ ซึ่งอาจจะเปนการ ฝศกักยอภบารพมขหอรงือตวนิธเีอองื่นไดๆอ เยพา ื่องใเหต็มททรั่ีพ1ย4ากรมนุษยน้ันไดมีการพัฒนาไปในทิศทางท่ีเหมาะสม และสามารถใช 1.3) การเปล่ียนแปลงขององคกร องคกรน้ันจะอยูในระบบเปดซึ่งจะมีการเคล่ือนไหว เปลี่ยนแปลงอยเู สมอ ในการเปลย่ี นแปลงขององคกรไมวาจะเปนไปในทิศทางใดก็ยอมจะตองมีการพัฒนา ทรัพยากรบุคคลใหสอดคลองกับการเปลี่ยนแปลงน้ัน เม่ือองคกรมีการเปล่ียนแปลงในทางลบกอใหเกิด ปญหาตางๆ การหาทางแกไ ขปญหาอาจทําไดโดยการจัดการทรัพยากรมนุษยขององคกร โดยวิธีการตางๆ เชน การฝกอบรม การพัฒนาบุคคล เปนตน สําหรับองคกรท่ีตองการเปล่ียนแปลงไปในทางที่ดีขึ้น เชน มี การขยายกําลังผลิตสินคา การบริการท้ังในดานปริมาณและคุณภาพ เพ่ือสนองตอบตอความตองการของ ลกู คา และผรู ับบรกิ ารทีเ่ พมิ่ จาํ นวนมากข้นึ สามารถเอาชนะธุรกิจคูแขงในกิจการประเภทเดียวกันได เปน ตน ควรมีการเปล่ยี นแปลงและปรบั ปรุงทรัพยากรมนษุ ยใ นองคกรทีส่ าํ คัญ1415 ดังนี้ 1.3.1) การเปลี่ยนแปลงในดานโครงสรางขององคกร องคกรอาจตองปรับปรุง โครงสรางขององคกร (Re-organization) ซ่ึงอาจทําใหมีหนวยงานใหมๆ เพ่ิมขึ้น และตองเพิ่มจํานวน ผปู ฏบิ ัติงานใหมากขนึ้ หรืออาจมกี ารยบุ หนว ยงานบางหนวยงาน มีการโยกยายสบั เปลีย่ นตาํ แหนง สายการ บังคบั บญั ชาตลอดจนทรพั ยากรมนษุ ยท ี่ดํารงตําแหนง ตาง ๆ ใหมเ พอ่ื ความเหมาะสม การจัดการทรัพยากร มนษุ ยท ม่ี ีการวางแผนมากอนจะชว ยใหเราทราบวา เราตองการทรัพยากรมนุษยในดานใดบาง จํานวนเทาไร และบุคคลใดท่ีมีความเหมาะสมสําหรับงานชนิดนั้น ซึ่งจะชวยใหการปรับปรุงองคกรเปนไปอยางมี ประสทิ ธผิ ล นอกจากน้กี ารฝก อบรมจะชวยใหท รพั ยากรมนษุ ยใ นองคก รไดทําความเขาใจกับโครงสรางของ องคกรใหม สถานะบทบาท และความรับผิดชอบของตนไดอยางถูกตอง ทั้งยังอาจเพ่ิมพูนความรู ทักษะ ตลอดจนการปรบั ทศั นคติท่เี หมาะสมสําหรบั งานในหนาทคี่ วามรบั ผิดชอบใหมข องตนดวย 1.3.2) การเปลย่ี นแปลงในดานกระบวนการ กระบวนการ เทคนิควิธี เทคโนโลยี ตลอดจนเคร่ืองมอื และอปุ กรณท ีใ่ ชใ นการทาํ งาน อาจตองมกี ารเปลี่ยนแปลง เพ่ือใหสามารถปฏิบัติงานได อยา งรวดเร็ว และมีประสิทธิภาพมากข้ึน ดังนั้นจึงอาจมีการนําความรูใหมๆ รวมทั้งความกาวหนาในทาง วิทยาศาสตรมาใชในกระบวนการทํางาน เชน การใชเครื่องมืออุปกรณแบบตางๆ เครื่องพิมพ เคร่ืองถาย เอกสาร โสตทัศนูปกรณ ตลอดจนเคร่ืองคอมพิวเตอร จึงจําเปนตองมีการทําความเขาใจเกี่ยวกับวิธีใช เคร่อื งมอื เหลา นน้ั รวมท้งั มีวธิ กี ารสอนเทคนิคและกระบวนการทาํ งานแบบใหมด วย ซึ่งจะกระทําไดโดยการ ฝก อบรมนน่ั เอง 14 ธรี ยุทธ พงึ่ เทียร,ผศ.ดร.และสรุ พล สยุ ะพรหม,ผศ.ดร.,อา งแลว ,หนา 3. 15 เสาวลักษณ สขุ วริ ชั ,ผศ.และกมล อดลุ พันธ,รศ.,อางแลว ,หนา 10 .

บทท่ี 1 ความจาํ เปนในการจดั การทรัพยากรมนุษย 7 1.3.3) การเปลย่ี นแปลงในดา นพฤติกรรม พฤติกรรม หมายถึง ความรู ทัศนคติ และพฤตกิ รรมที่แสดงออกโดยเปด เผย (overt Behavior) ในขณะท่อี งคก รมกี ารเปลี่ยนแปลงปรับปรุงท้ังใน ดานโครงสราง และกระบวนการ ดังนั้นพฤติกรรมของทรัพยากรมนุษยภายในองคกรจําเปนตองมีการ เปลี่ยนแปลงใหเหมาะสม และสอดคลองไปกับการเปล่ียนแปลงในดานอื่นๆ ดวย น่ันคือ จะตองเพิ่มพูน ความรูของตนใหกาวหนา และทันสมัยมากข้ึน เพื่อท่ีจะพัฒนาความสามารถในการปฏิบัติงานในความ รับผดิ ชอบของตนเอง รวมทัง้ การปรับทศั นคติ และเปลี่ยนพฤตกิ รรมใหเอื้อตอการทํางานเพื่อสนองตอบตอ การเปล่ยี นแปลงตา ง ๆ ขององคก ร 2) มูลเหตภุ ายนอกองคกร มูลเหตภุ ายนอกทส่ี ําคัญซงึ่ จะสงผลใหต อ งมีการพัฒนาและฝกอบรมทรัพยากร มนุษยภายในองคกรไดแก ส่ิงแวดลอมขององคกร ซ่ึงประกอบดวยระบบยอยอื่นๆไดแก ระบบเศรษฐกิจ ระบบสังคม ระบบตา ง ๆ เหลานี้สงผลกระทบท่ีสําคัญแกองคกร ทั้งน้ีเพราะองคกรไมไดอยูแบบโดดเดี่ยว แตมผี ลกระทบตอระบบอ่ืน ๆ ในสงั คม ดังน้ัน องคกรจึงตองมีการปรับตัวใหเขากับส่ิงแวดลอมตางๆ ดวย โดยผูบริหารของแตละองคกรจะตองตระหนักถึงความเปลี่ยนแปลงของระบบสิ่งแวดลอม และความเทา เทยี มกนั ของทรัพยากรมนุษย1516 เพ่ือที่จะไดมีทิศทางท่ีถูกตองในการวางแผนพัฒนาทรัพยากรมนุษยของ องคก ร และจะไดน ํานโยบายในการจัดการทรัพยากรมนษุ ยนนั้ มาปฏบิ ัติตอ ไป 1.4 ความสาํ คญั ของการจดั การทรพั ยากรมนษุ ย ในการบริหารองคกร มนุษยนับเปนทรัพยากรสําคัญท่ีจําเปนและตองใชทรัพยากรมนุษย จํานวนมากในหลากหลายหนาที่ เพราะทรัพยากรมนุษยจะเปนผูสรางสรรคงานบริการและเปนผู ใหบ ริการดา นสุขภาพ ที่เนน คณุ ภาพ มาตรฐาน ความปลอดภัย และคุณธรรมจริยธรรม ซึ่งการที่จะ ไดมาซึ่งทรัพยากรมนุษยท่ีมีคุณภาพ การพัฒนาและการรักษาทรัพยากรมนุษยใหทํางานใหกับ องคการอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนการออกจากองคการไปดวยดีนั้น ลวนตอง อาศยั การจดั การทรพั ยากรมนษุ ยท ่ดี ี ดังนนั้ การจดั การทรัพยากรมนุษยมีความสําคัญกับการบริหาร องคก าร ดงั ตอ ไปน้คี อื 1) ทําใหมีบุคลากรทาํ งานทเ่ี พียงพอและตอ เนือ่ ง เน่ืองจากการจัดการทรพั ยากรมนุษยท่ี ดจี ะตอ งมกี ารวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย โดยมีการทํานายความตอ งการทรัพยากรมนุษยใ นอนาคต ซึ่ง ตองสัมพันธกับทิศทางและแผนงานขององคการ ตลอดจนกิจกรรมขององคการท่ีคาดวาจะมีใน อนาคต นอกจากนี้ ยังตองคํานึงถึงตลาดแรงงานของทรัพยากรมนุษย เพ่ือท่ีจะคาดการณไดวา องคก ารมีความตองการทรพั ยากรมนษุ ยป ระเภทใด จาํ นวนเทา ใด เมื่อใด ทําใหสามารถวางแผนการ รบั คนเขาทํางาน การฝก อบรมและพฒั นา และการหาทรัพยากรอ่ืนมาทดแทนถาจําเปน ซ่ึงจะสงผล ใหอ งคก ารมบี ุคลากรทํางานอยางเพียงพอตามความจําเปน และมีบุคลากรท่ีทํางานในหนาที่ตาง ๆ อยางตอเนื่อง สอดคลองกับการขยายหรือหดตัวของธุรกิจขององคการ สงผลใหองคการสามารถ ดําเนนิ งานไปไดตามทิศทางและบรรลุเปาหมายท่ีตอ งการ 16อุไรวรรณ ธนสถิตย,รศ.ดร.,สังคมไทยในยุคโลกาภิวัฒน:อําน าจ การเมือง แ ละสังคม, (กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพมหาวทิ ยาลัยหอการคาไทย, 2546),หนา 79.

8 ความเข้าใจเบือ้ งต้นเกี่ยวกบั การจดั การทรัพยากรมนษุ ย์ 2) ทําใหไดค นดแี ละมีความสามารถเขามาทาํ งานในองคก าร การจัดการทรพั ยากรมนษุ ย ท่ีดีจะนํามาสูกระบวนการสรรหา คัดเลือกและบรรจุแตงต้ังบุคคลที่เปนคนดีและมีความสามารถ สอดคลองกบั ความตองการขององคก าร 3) ทาํ ใหม กี ารพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย การฝก อบรมและพัฒนาทรัพยากรมนุษยนับเปน บทบาทหน่ึงของการจัดการทรพั ยากรมนษุ ย ซ่งึ การฝก อบรมและพฒั นาจะเกยี่ วของกบั คนท่ีทาํ งานใน องคการ ทง้ั คนที่รับเขามาทาํ งานใหมและคนที่ทาํ งานอยูเดิม เพ่ือเพ่ิมศักยภาพของทรัพยากรมนุษย เหลา น้ีใหท ํางานได ทํางานเปน ทาํ งานอยางมีประสิทธิภาพมากขึ้น และทํางานไดสอดคลองกับการ เปลี่ยนแปลงของปจ จัยตา ง ๆ ในการบรหิ ารองคการ 4) ทาํ ใหมีการบริหารคาตอบแทนและสวัสดิการแกบุคลากรอยางเหมาะสม การ จดั การทรพั ยากรมนษุ ยทด่ี จี ะทําใหเกิดการพิจารณาเร่ืองคาตอบแทนและสวัสดิการท่ีเหมาะสมกับ การดํารงชีวติ อยางมีคุณภาพ เปนการดึงดูดและรักษาคนใหคงอยูกับองคการ มีขวัญและกําลังใจใน การทาํ งานใหกับองคก าร 5) ทําใหเกิดการปองกันและแกไขพฤติกรรมท่ีเบ่ียงเบนของบุคลากร ในการจัดการ ทรัพยากรมนุษยจะมีการวางกฎระเบียบดานวินัยของบุคลากรหรือคนทํางานใหเปนไปตามสภาพ ลักษณะงานและวตั ถุประสงคข ององคก าร 6) ทาํ ใหเ กดิ การประเมนิ ผลงานของบคุ ลากรทเ่ี หมาะสมและสนับสนุนคนทํางานดี การ จัดการทรัพยากรมนษุ ยท ่มี ีการกาํ หนดกระบวนการประเมินผลงานของบุคคลากรท่ีดีและเปนธรรม จะสง ผลใหม กี ารใหร างวัล การเล่ือนตาํ แหนงแกผูท่ีปฏิบัติงานดี และการลงโทษผทู ป่ี ฏิบัตงิ านไมดแี ละ กอ ใหเ กิดความเสยี หายแกอ งคก าร อนั เปน การสรางแรงจงู ใจบุคลากรใหทํางานอยางมีประสิทธิภาพ และประสทิ ธิผล 7) ทําใหเกิดความสัมพันธอันดีระหวางคนทํางานดวยกันและคนทํางานกับผูบริหาร เนื่องจากการจัดการทรัพยากรมนุษยจะใหความสําคัญกับการพัฒนาความสัมพันธที่ดีระหวาง คนทาํ งานดว ยกัน และระหวางคนทาํ งานกบั ผบู รหิ ารหรอื แรงงานสมั พันธ เพ่อื ใหเกิดบรรยากาศทีด่ ีใน การทํางาน และเปน การลดความขดั แยง และกรณพี ิพาทตา ง ๆ ทีจ่ ะสงผลลบตอองคก าร โดยสรุปแลว การจัดการทรพั ยากรมนษุ ยมคี วามสําคญั ตอ การบรหิ ารองคการ เพราะตอง ใชม นุษยเ ปน ผูใหบ รกิ ารท่ีสาํ คญั ซึง่ การจดั การทรัพยากรมนุษยจะชวยใหมีคนทํางานที่เพียงพอและ ตอเนื่อง ไดคนดีมีความสามารถมาทํางานที่เหมาะสมกับงาน มีการรักษาคนใหอยูกับองคการโดยมี การพัฒนา การใหคาตอบแทนและสวัสดิการ และการประเมินผลที่เหมาะสม ตลอดจนการสราง ความสัมพันธท่ีดีกับคนทํางาน ซ่ึงจะสงผลใหสามารถใชศักยภาพของทรัพยากรมนุษยไดอยาง เหมาะสมในการทาํ งานใหองคการบรรลตุ ามวัตถุประสงค จะเห็นไดวา ความสําคัญการจัดการทรัพยากรมนุษย ในแงจุดประสงคของการจัดการ ทรัพยากรมนุษยน้ันมีประเด็นท่ีนาสนใจวา การที่จะเขาใจในจุดประสงคของการบริหารจัดการ ทรัพยากรมนษุ ยไ ด จะตองเขาใจถึงเปาประสงคขององคกรเสียกอน หากกลาวในเชิงปรัชญาก็อาจ

บทท่ี 1 ความจําเปนในการจัดการทรัพยากรมนุษย 9 กลาวไดว าการบรหิ ารจดั การทรัพยากรมนุษยไมไดเปนสิ่งที่ \"สัมบูรณ\" (absolute) ในตัวมันเอง แต ทวาเปนสิ่งท่ีจะตอง \"สัมพัทธ\" (relative) ไปกับปจจัยควบคุมนั่นคือ นโยบายการบริหารจัดการ องคก ร กลา วงา ยๆ กค็ ือ เปาประสงคข ององคก รจะเปน ตัวกําหนดเปา ประสงคของการบริหารจัดการ ทรัพยากรมนุษย ในทางธุรกจิ องคกรเอกชนแบบจารีตดั้งเดมิ มกั จะมีเปา หมายใหญๆ สาํ คญั 3 ประการ คอื ประการท่ี 1: เปาหมายของการทีจ่ ะตองสรางความมั่นใจวาองคกรจะอยูรอดไดพรอมไปกับ ความสามารถทจ่ี ะมีกําไรในการประกอบธุรกิจไดอยางเพียงพอ ซ่ึงจะเก่ียวโยงไปถึงบรรดาผูถือหุน หรอื หนุ สวนทางธรุ กิจทจ่ี ะรักษาความเปนหนุ สวนไวหรอื ไม ประการที่ 2: องคกรเอกชนอาจจะตองแสวงหารูปแบบของการมีความไดเปรียบในการ แขง ขนั อยา งยัง่ ยนื เพือ่ ทีจ่ ะทาํ ใหองคก รอยรู อดและมกี ําไรท่ีตอ เนื่อง อยางไรกต็ ามในโลกยคุ สมัยใหม ทมี่ นษุ ย และสังคมไดผ า นวิวฒั นาการและการพัฒนาทางความคิดและวิถีการดํารงชีวิตมาถึงจุดหน่ึง ทําใหย งั มสี ่งิ ทอ่ี งคก รพงึ ตองพจิ ารณาใหค วามสาํ คญั เพม่ิ เติม โดยเฉพาะอยา งย่งิ ในเศรษฐกิจสังคมยุค ปจจุบัน ท่เี กิดพลวัตผลกั ดันสงั คมใหกาวสูการเปน ระบบเศรษฐกิจสังคมบนฐานความรู ประการที่ 3: การประกอบธุรกิจนั้นมใิ ชจะมงุ มองแตเรอ่ื งผลกาํ ไร และความอยรู อดทางธุรกจิ ตามแนวคดิ แบบจารตี ดง้ั เดิมไดอ กี ตอ ไป สําหรับกระแสนยิ มในปจจุบนั มีแนวโนม ที่จะเรยี กรอ งใหเกิด แนวคิดทว่ี า การดํารงอยูขององคกรก็จะตองใหความใสใจกับผลกระทบท่ีตนเองจะกอใหเกิดข้ึนกับ สังคมโดยรวมดวย ดังนั้นองคกรธุรกิจเอกชนจะตองมีเปาหมายเรื่องความชอบธรรมทางสังคมของ องคก รดวย เม่ือองคกรธุรกิจเอกชนมีเปาประสงค 3 ประการขางตน ไดแก การอยูรอดดวยผลกําไรท่ี เพียงพอ การมีขีดความสามารถในการแขงขันอยางยั่งยืน และการมีความชอบธรรมทางสังคม เปาประสงคเหลานี้ยอมสงผลตอเปาประสงคของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย ซ่ึงอาจจะ สามารถแปลงเปา ประสงคใ หญร ะดับองคกรมาสูเปาประสงคย อ ยในระดับการจดั การทรพั ยากรมนุษย ซ่งึ จะสามารถชว ยใหเราเห็นภาพเปา ประสงคของการบรหิ ารจัดการทรพั ยากรมนุษยไดดังน้ี ในแงของการที่จะตองสรางความมั่นใจวาองคกรจะสามารถอยูรอดไดพรอมไปกับ ความสามารถที่จะมีกําไรในการประกอบธุรกจิ ไดอยางเพยี งพอนัน้ การบรหิ ารจัดการทรพั ยากรมนษุ ย จะตอ งกําหนดเปาประสงคใ นแงของการสรางผลติ ภาพดานแรงงานใหเกิดข้ึนภายในองคกร น่ันยอม หมายถงึ การบริหารจัดการทรพั ยากรมนษุ ยจ ะตองทาํ ใหองคกรเกดิ ความคุมคา ในการลงทุนทีเ่ ก่ียวกับ ทรัพยากรบคุ คลในองคกร ในแงของการที่องคกรประสงคท่ีจะมีความไดเปรียบในการแขงขันอยางยั่งยืน การบริหาร จดั การทรัพยากรมนษุ ยกค็ งจะตองกาํ หนดเปา ประสงคในแงของการท่จี ะทําใหองคก รพรอ มรับกบั การ เปล่ียนแปลง ดังนั้นการทาํ ใหองคก รมคี วามยดื หยนุ พรอ มรบั กบั การเปลย่ี นแปลงและการแขงขันอยาง ยง่ั ยนื จงึ เปนเปา ประสงคท่ีสาํ คัญอกี ประการของงานดา นการบรหิ ารจดั การทรพั ยากรมนษุ ย

10 ความเข้าใจเบอื ้ งต้นเกยี่ วกบั การจดั การทรพั ยากรมนษุ ย์ ในแงข องการท่ีองคก รประสงคที่จะมีความชอบธรรมทางสังคม ก็ถือเปนภาระหนาท่ีสําคัญ ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยท ี่จะตอ งมีเปา หมายที่มุงเนนการสรา งความรสู ึกใหองคกรใหมี ความรับผิดชอบตอสังคมโดยเฉพาะอยา งยิ่งความรบั ผดิ ชอบตอบคุ ลากรภายในองคกร และผลกระทบ จากการบริหารทรัพยากรบุคคลของบริษัท ที่จะไปมีผลตอสังคมภายนอก ซึ่งตอมาไดขยายนิยาม ความรับผดิ ชอบ ออกไปสูความรับผดิ ชอบตอ สังคม ส่งิ แวดลอม ลูกคา และผูมีสวนเก่ียวของกับกลุม ตางๆ ในบรรดาปจ จัยทางการบริหาร 4 ประการ ไดแก มนุษย เงิน วัสดุอุปกรณ และการบริหาร จัดการ มนุษยนับเปนทรัพยากรที่มีคุณคาและสําคัญย่ิง เพราะมนุษยมีสติปญญาที่สามารถใช ทรพั ยากรอน่ื ๆ ไดแ ก เงิน วัสดุอุปกรณ เคร่ืองจักร และกระบวนการจัดการในการทํางานใหไดผล งานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล นอกจากนี้ มนุษยยังมีความคิดสรางสรรคและสามารถคิดคน นวตั กรรมใหม ซ่งึ ปจจัยทางการบริหารอ่นื ๆ ไมส ามารถทําได ดงั นนั้ การบริหารคนจํานวนมากที่มี ความหลากหลายดา นวิชาชพี ดา นทักษะและความสามารถ ใหสามารถใหบริการแกลูกคาไดอยางมี คณุ ภาพและเปนไปอยางตอเนื่อง จงึ มีความสําคัญอยา งมาก ผูบริหารจึงควรเรียนรูความหมายและ ความสําคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย เพื่อเปนพ้ืนฐานในการเรียนรูวิธีการจัดการทรัพยากร มนษุ ยท ีเ่ หมาะสมตอ ไป 1.5 การพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ย (Human Resource Development) การพัฒนาทรัพยากรมนุษย หรือการพัฒนากําลังคน(Manpower Development) หรือ การพัฒนาและฝกอบรมทรัพยากรมนุษย (Training & Development ) คือ กระบวนการในการ พัฒนาและสงเสรมิ ใหบ ุคลากรมคี วามรูความสามารถ ความเขา ใจมีทกั ษะในการปฏบิ ัติงาน ตลอดจนมี ทัศนคติและพฤติกรรมที่ดี เพ่ือใหมีประสิทธิภาพในการทํางานท่ีดีข้ึน ทั้งในปจจุบันและอนาคต ดังน้ัน การพัฒนาทรัพยากรมนษุ ยถ ือเปน ขั้นตอนทส่ี ําคัญที่สุดขั้นตอนหนึ่งในการบริหาร การพัฒนา ทรัพยากรมีผลอยางมากตอความสําเร็จขององคกรสมัยใหม ซึ่งมีแนวโนมในการเปลี่ยนแปลงทาง เทคโนโลยชี ั้นสงู และมแี นวโนม ทีจ่ ะเปนองคกรขนาดใหญ การดําเนินการพัฒนาทรัพยากรมนุษยใน องคกรของทางปฏิบตั ินั้น ควรจะเร่ิมตงั้ แตเ ม่อื พนกั งานเหลานั้นเรม่ิ เขามาทํางาน โดยการปฐมนิเทศ (Orientation) และจะตองดําเนินการพฒั นาอีกตอ ไปเรอื่ ยๆ ตลอดเวลาทเี่ ขายังคงทาํ งานอยใู นองคก ร 17 (Thienput, 2000) การพัฒนาทรัพยากรมนุษยกับสังคมนั้นตองเร่ิมจากการพัฒนาตนเองกอน 16 พิจารณาท่ีคุณสมบัติท่ีอยูในตัวบุคคลทัง้ รางกาย และจิตใจ ผูที่พัฒนาตนแลวยอมไดรับความเคารพ นบั ถอื ยกยองเชิดชู การพฒั นาตนจะชว ยใหบ คุ คลสํารวมกายและใจมากขึน้ รูจกั ควบคมุ ตนเองในการ แสดงออกอยา งเหมาะสม รจู กั ขม ใจ มคี วามอดทนอดกล้นั เพื่อรกั ษาความดี ความงามของตน จนได ชอ่ื วา เปนกัลยาณมติ ร การพัฒนาตน คือ การสรา งคนใหมในตนเองใหมสี ขุ ภาพที่แขง็ แรง สขุ ภาพจติ ดี มีทักษะในดานกําลังใจและจุดมุงหมายของชีวิต 18 (Suttilertarun, 2007) การพัฒนาตองฝกหัด 17 17Thienput, D. (2000). Human Resource in the 21st Century. (3rdedition). Bangkok: Chulalongkorn University Press. (in Thai). 18Suttilertarun, S. (2007).Human Behavior and Development, Bangkok: Aksarapipat Press (in Thai).

บทที่ 1 ความจาํ เปนในการจัดการทรพั ยากรมนุษย 11 อบรมตนเองดว ยตนเองและประเมินผลสําเรจ็ ดว ยตนเองแตมิไดปดกั้นคําแนะนําจากกัลยาณมิตรซึ่ง ถือเปน การพัฒนามนุษยทง้ั กาย วาจา ความคดิ จิตใจ สังคมและสตปิ ญ ญา เพอ่ื พฒั นาชีวิตใหสมบูรณ การศึกษาอบรมตนเองที่สมบูรณที่สุดน้ันมุงหวังประโยชนแตกตางกันไปสูจุดมุงหมายของการ ฝก อบรมตนเองของพทุ ธศาสนิกชน กค็ ือ การพัฒนาชีวิตและจติ ใจของตนเพอื่ หลุดพน จาก ความเขลา (อวชิ ชา) ความอยาก (ตัณหา) การยดึ มั่น ถอื ม่นั (มานะ)มีสภาวะของจติ ใจทีแ่ จม ใส สะอาด สวางและ สงบเย็น การฝก หัดอบรมตนเองเพือ่ ไปสจู ุดมุงหมายอันเปนประโยชนสูงสุดจึงเริ่มที่ตนกอนโดยการ ปฏิบัติดีปฏิบัติชอบและประโยชนสูงสุดเพ่ือใหบรรลุเปาหมายขององคกรสําหรับเฟลิกซ เอ. นิโกร (Felix A. Nigro) ใหความหมายของการจดั การทรัพยากรมนุษยวาคือศิลปะในการเลือกสรรคนใหม และใชคนเกาในลักษณะท่ีจะไดผลงานและบริการจากบุคคลเหลานั้นสูงสุดทั้งดานปริมาณและ คณุ ภาพ1819 (Nigeo Felix A, 1959) สวนการพัฒนามนษุ ยโ ดยมองคนในฐานะเปนมนุษยมีความหมาย วา มนุษยมีความเปนมนุษยของเขาเองชีวิตมนุษยน้ันมีจุดหมายจุดหมายของชีวิต คือ ความสุข อสิ รภาพความดคี วามงามของชีวติ ซึ่งเปน เรอ่ื งเฉพาะตัวบคุ คลการพัฒนา หมายถึง กระบวนการของ การเรยี นรอู ยางกระฉบั กระเฉงจากประสบการณนําไปสกู ารพัฒนาบุคคลอยางเปนระบบและเต็มไป ดว ยวัตถปุ ระสงคใ นดา นรางกาย จิตใจ และจิตวิญญาณ การพัฒนารวมมโนทัศนข องการพัฒนา (การ เปลยี่ นแปลง และความเจรญิ งอกงาม) การฝกอบรม การพัฒนาองคการ (การเรียนรูทักษะจําเพาะ) ดงั น้ี การพัฒนาทรพั ยากรมนุษยจงึ เปนการใชการฝกอบรม การพัฒนาองคการและการพัฒนาอาชีพ อยา งผสมผสานเพอื่ ปรบั ปรงุ กลมุ และประสทิ ธผิ ลขององคก าร (Assawabhum, 2008) และใหเ ปน ไป โดยมีประสิทธภิ าพการพัฒนาทรัพยากรมนุษยไ วในหนังสือองคการและการจัดการ หนว ยที่ 7 วา การ พฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย หมายถึง การสงเสริมใหทรัพยากรมนุษยในองคการมีความรูความสามารถ และมีสมรรถนะในการทาํ งานสงู ย่ิงขน้ึ การพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ยเปน กระบวนการท่ีจะเสรมิ สรา งและ เปล่ียนแปลงผูปฏิบัติงานในดานความรู ความสามารถทักษะ อุปนิสัยทัศนคติ และวิธีการทํางานที่ นําไปสู ประสิทธิภาพในการทํางานการพัฒนาทรัพยากรมนุษยมีความสําคัญตอองคการอัน เนื่องมาจากทรัพยากรมนุษยเปนปจจัยที่สําคัญที่จะทําใหองคการประสบความสําเร็จ หรือความ ลม เหลว ถา องคก ารใดมีทรพั ยากรมนษุ ยท ม่ี ีความรูความสามารถมากองคการนัน้ กจ็ ะมีโอกาสจัดการ องคการใหม ีประสทิ ธิภาพและประสิทธิผลได การบริหารทรัพยากรมนุษย หมายถึง กระบวนการท่ี ผบู รหิ ารใชศ ลิ ปะและกลยทุ ธด าํ เนินการสรรหา คัดเลือก และบรรจุบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม เขาปฎิบัติงานในองคการพรอมทั้งใสใจพัฒนาบํารุงรักษาใหบุคลากรท่ีปฎิบัติงานไดเพ่ิมพูนความรู ความสามารถ มสี ุขภาพรา งกายและจิตใจทด่ี ีในการปฎิบัติงาน และยังรวมถึงการแสวงหาวิธีการที่ทํา ใหบุคลากรในองคก ารทตี่ อ งพน จากการปฎิบัติงานดว ยเหตทุ พุ พลภาพ เกษยี ณอายุ หรือเหตุอ่ืนใดใน งานใหส ามารถดํารงชวี ิตอยูในสังคมไดอยางมีความสุข1920 (Wongsansri, 2002) การจัดระเบียบดูแล บุคลากรใหป ฎิบตั งิ านเพอ่ื ใหบุคลากรไดใชป ระโยชนจ ากความรู ความสามารถของแตละบุคลากรให ไดมากท่ีสดุ อนั เปน ผลทาํ ใหอ งคการอยูในฐานะไดเปรียบทางการแขงขันและความสัมพันธระหวาง ผบู ริหารกับบคุ ลากร ตง้ั แตร ะดบั สงู สดุ และต่ําสุด รวมตลอดถึงการดําเนินการตางๆ อันเกี่ยวของกับ 19Nigeo Felix A. (1959).Public Personnal Administration. New York: Henry Holt and Company. 20 Wongsansri, P. (2002). Human Resource Management. Bangkok: Supa Press.

12 ความเข้าใจเบอื ้ งต้นเกยี่ วกบั การจดั การทรัพยากรมนษุ ย์ บุคลากรทุกคนในองคการ (Tiyao, 2002)21 การจัดการในเร่ืองทรัพยากรมนุษยขององคการ เชน เรือ่ งการสรรหา การพฒั นา การรักษา และการใชป ระโยชนทรัพยากรบุคคล ใหสามารถพฒั นาทนั กับ การเปล่ียนแปลงของโลกธุรกิจและเทคโนโลยียุคใหม รวมถึงการตอบสนองความตองการเฉพาะ บุคลากรใหมากท่ีสุดดวยเทคโนโลยีและวิทยาการดานตางๆ2122 (Thienput, 2003) การกําหนด นโยบายและแนวปฎบิ ัติท่ีเกีย่ วกับทรพั ยากรทม่ี คี า ที่สดุ ขององคก าร ซ่งึ หมายถึงทรพั ยากรบุคคลทีเ่ ปน ผูปฎิบตั งิ านอทุ ิศเวลาเพอ่ื ความสาํ เรจ็ ทย่ี ัง่ ยืนตามวัตถุประสงคขององคการ (Dessler, 1997)23 การ ใชทรพั ยากรบุคคลอนั ทรงคาขององคก ารใหป ฎบิ ตั งิ านไดสําเร็จตามวัตถุประสงคขององคการ โดยมี ภารกจิ หลกั 7 ดาน คือ การวางแผนดานกําลังคน การสรรหาและการคัดเลือก การฝกอบรมพัฒนา การจา ยคาตอบแทนและผลประโยชนเก้ือกูล การดูแลสุขภาพความปลอดภัย แรงงานสัมพันธ และ การวจิ ัยดานทรพั ยากรมนุษย2324 (Robert and David, 2001) สรปุ ไดว า การพฒั นาทรัพยากรมนุษย คอื การพฒั นาความสามารถของบคุ ลากรในองคก รทกุ องคกร ผบู ริหารจําเปน อยางยงิ่ ท่จี ะตองมกี ารพัฒนางานและพัฒนาคนของตน เพราะงานจะประสบ ความสําเรจ็ ไดน น้ั ขึน้ อยกู ับผูปฏบิ ตั ิงานเปนสําคัญโดยใชท้ังกลยุทธ และทักษะเพื่อพัฒนาทรัพยากร มนุษยท่มี อี ยูไดอ ยา งมปี ระสทิ ธิภาพ ภายใตง บประมาณท่ีมอี ยจู ํากดั ใหเกดิ ประโยชนส งู สุด บทสรุป โดยสรุปแลว การจดั การทรพั ยากรมนุษยม คี วามสาํ คญั ตอการบริหารองคการ เพราะตองใช มนุษยเปนผูใหบริการท่ีสําคัญ ซึ่งการจัดการทรัพยากรมนุษยจะชวยใหมีคนทํางานท่ีเพียงพอและ ตอ เนือ่ ง ไดคนดีมคี วามสามารถมาทํางานที่เหมาะสมกับงาน มีการรักษาคนใหอยูกับองคการโดยมี การพัฒนา การใหคาตอบแทนและสวัสดิการ และการประเมินผลท่ีเหมาะสม ตลอดจนการสราง ความสัมพันธท่ีดีกับคนทํางาน ซ่ึงจะสงผลใหสามารถใชศักยภาพของทรัพยากรมนุษยไดอยาง เหมาะสมในการทาํ งานใหองคการบรรลุตามวัตถุประสงค สาํ หรบั บทบาทของนักบริหารทรัพยากรมนุษย อาจจําแนกได 4 บทบาท ไดแก บทบาทผู ปฏิบัตมิ อื อาชพี บทบาทการเปน หนุ สวนธรุ กิจ บทบาทการ เปนผูนาํ ในการวางแผนกลยุทธทางธุรกิจ และบทบาทการเปนผูน ําการ เปล่ยี นแปลง ซง่ึ ปจ จุบนั พบวา ไดม กี ารนําเทคโนโลยสี ารสนเทศมาใชใน งาน ทรพั ยากรมนุษยมากข้ึน ทัง้ นีก้ ็เพอ่ื ปรับปรงุ ประสทิ ธภิ าพในการทํางาน และ สามารถแขงขันกับ องคการอ่ืนไดน่ันเอง 21 Tiyao,S.(2002).Personal Management.(8th editions.) Bangkok:Kasetsart University (in) 22 Thienput,D.(2003). Core Human Competencies: Competency The Wining Factors in Human and Business. Bangkok: Nakoda Limited.( in Thai) 23 Dessler, Gary. (1997). Human Resource Management. Upper Saddle River, New Jersey :Prentice - Hall.Thai 24 Robert S K., David P N. (2001). The Strategy-Focused Organization. Harvard: Harvard usiness School Press.

บทท่ี 1 ความจําเปนในการจัดการทรพั ยากรมนุษย 13 รวมทัง้ การศกึ ษาเปนกระบวนการเรยี นรเู พื่อพัฒนาและสรางทักษะของบุคคลใหรูจักดําเนิน ชวี ติ อยา งสันตสิ ุข มีพฤติกรรมใฝร ูที่จะเปน พลงั ปญ ญาเพื่อสรางคุณภาพชีวิตที่ดี การสรางประชาคม อาเซียนดวยการศึกษา ประเทศไทยเปน Education Hub มีการเตรียมความพรอมในดานกรอบ ความคดิ คอื แผนการศึกษาแหง ชาติ ทจี่ ะมุงสรางความตระหนักรขู องคนไทยในการจดั การศกึ ษาเพื่อ สรา งคนไทยให เปนคนของประชาคมอาเซียน พัฒนาสมรรถนะใหพรอมจะอยูรวมกันและสงเสริม ความรวมมอื ระหวา งประเทศดานการศึกษา โดยใหมีการรว มมอื กนั ใน 3 ดานคือ ดานพัฒนาคุณภาพ การศกึ ษา การขยายโอกาสทางการศกึ ษา และสง เสริมการมีสว นรวมในการบริการและจัดการศึกษา ผูเรียนไดมีการเรียนรูดวยตนเองตลอดเวลามีการพัฒนาผูเรียนสูการเปนพลเมืองอาเซียน การอยู รวมกันอยางสนั ตสิ ขุ ความเอื้ออาทร โดยใชก ารศึกษาเปนกลไกในการสรา งวฒั นธรรมใหม สรา งความ เขาใจในเร่ืองเก่ียวกับเพื่อนบานในกลุมประเทศอาเซียนความแตกตางทางดานชาติพันธุ หลักสิทธิ มนษุ ยชน การสงเสรมิ การเรียนการสอนภาษาตางประเทศเพอ่ื พฒั นาการติดตอสื่อสารระหวางกันใน ประชาคมอาเซียน มีการเพ่ิมครูที่จบการศึกษาดานภาษาอังกฤษเขาไปในทุกระดับชั้นการศึกษา เพ่ือใหนักเรียนไทยสามารถสื่อสารภาษาอังกฤษไดอยางสรางสรรค นอกจากนี้ยังมีการรวมมือกับ ภาคเอกชนในการรับอาสาสมัครเขามาสอนภาษาตางประเทศ รวมถึงวัฒนธรรมของประเทศตางๆ เพ่ือการอยรู ว มกนั ดว ยความเขา ใจกนั ของประเทศในประชาคมอาเซียน จะเหน็ ไดวาการจดั การทรพั ยากรมนุษยต อ งเรยี นรแู ละเขาใจในเรอื่ งท่เี กยี่ วกับองคการ ไมว า จะเปน ทฤษฎอี งคการ ยุทธศาสตรอ งคการ การวางแผนกาํ ลังคน การวางแผนโครงการ การสรรหา บุคคลมาทํางาน การคัดเลือกคนมาทํางานดวยวิธีการหลากหลาย การพัฒนาและฝกอบรม การ บริหารคาตอบแทน การพัฒนาอาชีพ การประเมินผลการปฏิบัติงาน ควรเรียนรูเกี่ยวกับแรงงาน สัมพนั ธ การวิจยั ทรัพยากรมนุษย คุณสมบัติของบุคคลที่จําเปนในการปฏิบัติงาน และความตั้งม่ัน ขององคกร เพิ่มเติมดวย หากเราสามารถเขาใจเบ้ืองตนที่เขียนมาเปนอยางดีแลว เช่ือวาการเรียน วิชาการบริหารทรัพยากรมนษุ ยกค็ งจะดนู าสนใจข้นึ อกี มากเปนแนแ ท

14 ความเข้าใจเบือ้ งต้นเก่ยี วกบั การจดั การทรัพยากรมนษุ ย์ แบบฝก หดั ทา ยบท 1. จงอธบิ ายความหมายของการจดั การทรพั ยากรมนุษย (Human Resource Management) พรอม ท้ังยกตัวอยางประกอบอยา งเปน รูปธรรม? 2. ทานคิดวาภารกิจของการจัดการทรัพยากรมนุษย (Human Resource Management) มี อะไรบาง จงอธบิ ายพรอ มท้งั ยกตัวอยางประกอบอยางเปน รปู ธรรม? 3. ทา นคดิ วา ปจ จัยทมี่ ีผลตอโครงสรา งของหนวยงานทรัพยากรมนุษยน้ัน ประกอบดวยอะไรบาง จง อธิบายพรอมท้งั ยกตวั อยา งประกอบอยา งเปน รูปธรรม? 5. ทานคิดวา การบรหิ ารงานบุคคล (Personnel Administration) และการจัดการทรัพยากรมนุษย (Human Resource Management) มีความเหมอื นหรือตา งกนั อยางไร จงอธิบายพรอมท้ัง ยกตวั อยา งประกอบอยางเปน รปู ธรรม? 6. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย หรือการพัฒนากําลังคน(Manpower Development) หรือ การ พัฒนาและฝก อบรมทรพั ยากรมนุษย (Training & Development ) คือ กระบวนการในการพัฒนา และสงเสริมสงิ่ ใด จงอธบิ าย?

บทท่ี 1 ความจาํ เปนในการจดั การทรพั ยากรมนุษย 15 เอกสารอา งองิ (ภาษาไทย) ณัฏฐพนั ธ เขจรนนั ทน. (2541). การบริหารทรัพยากรมนษุ ย. กรุงเทพฯ : โรงพิมพ แหงจุฬาลงกรณ มหาวิทยาลัย ศนิ ารถ ศริ จิ นั ทพันธ.ุ (2556). กลยุทธการบรหิ ารและการพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย. สืบคนขอมูลจาก WWW.uptech.ac.th เม่ือวนั ที่ 16 กรกฎาคม 2556 สมชาย หริ ญั กติ ติ. (2542). การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย ฉบับสมบรู ณ. กรุงเทพฯ : ธีระฟลมและไซ แทก็ ซ สมบัติ กุสุมาวลี, บริหารจัดการทรัพยากรมนุษยไปเพ่ืออะไร ?, โครงการบัณฑิตศึกษา การพัฒนา ทรัพยากรมนุษย สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร, ประชาชาติธุรกิจ วันท่ี 16 ธันวาคม 2547 ปท่ี 28 ฉบบั ท่ี 3645, . สนธ์ิ บางย่ีขัน ,รศ.,การวิเคราะหองคการ:การพัฒนาองคการ , (กรุงเทพมหานคร : มหาวิทยาลัย รามคําแหง , 2539) ,. สดุ า สุวรรณาภิรมย. (2546). เอกสารคําสอนวชิ า 230361 การบรหิ ารงานบุคคล. มปป. สุนนั ทา เลาหนนั ทน (2556). การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย. กรุงเทพมหานคร ธนการพิมพ เสาวลักษณ สุขวิรัช, ผศ. และ กมล อดุลพันธ, รศ., การจัดการทรัพยากรมนุษยในองคการ, (กรุงเทพมหานคร: สํานักพมิ พม หาวทิ ยาลยั รามคําแหง, 2544) ,. เพญ็ ศรี วายวานนทเ พญ็ ศรีวายวานนท. การจัดการทรัพยากรคน. (พมิ พครั้งท2่ี . กรุงเทพ ฯ : โรงพิมพ ,2537),. มอนดี และโน (Mondy and Noe,ตําราการศึกษาความรูทางดานทรัพยากรมนุษยของ สถาบนั การศกึ ษาตา ง ๆ . 1996. คลารค (Clark, การจัดการทรพั ยากรมนษุ ย (ออนไลนท)สบื คนเมอ่ื วนั ท่ี 12 พย.2561แหลงท่ีมาจาก: https://th49.ilovetranslation.com.1992. ธรี ยทุ ธ พึ่งเทยี ร, ผศ.ดร. และ สรุ พล สยุ ะพรหม, ผศ.ดร., การบริหารงานบุคคลและวิชาความถนัด เชงิ วิเคราะห, (กรุงเทพมหานคร:สาํ นักพิมพสตู รไพศาล , 2543) ,. บุญทัน ดอกไธสง,ศ.ดร., การบริหารเชิงพุทธ (กระบวนการทางพฤติกรรม) ,(กรุงเทพมหานคร : บริษัท บพิธการพมิ พ จาํ กดั ,2528),. __________,ประสิทธิภาพการใชม นษุ ยสัมพันธในการบริหาร , (กรุงเทพมหานคร:บริษัท บพิธการ พมิ พ จาํ กัด,2529) ,. อุไรวรรณ ธนสถิตย,รศ.ดร.,สงั คมไทยในยคุ โลกาภวิ ฒั น : อาํ นาจ การเมอื ง และสังคม, (กรุงเทพ มหา นคร: โรงพิมพมหาวทิ ยาลัยหอการคา ไทย, 2546), อนิวัช แกว จํานงค. (2552). การบริหารทรัพยากรมนษุ ย. พิมพค รัง้ ท่ี 1. สงขลา นําศิลปโ ฆษณา

16 ความเข้าใจเบือ้ งต้นเกยี่ วกบั การจดั การทรัพยากรมนษุ ย์ (ภาษาองั กฤษ) Assawabhum,S.(2008).Modern Education Administration Theory and Practice. (4thedition). UbonRatchathani: Ubonkij offset. (in Thai) Bloom, Benjamin S. et al. (1971). Hand book on Formative and Summative Evaluation of Student Learning. New York: Mc Graw-Hill Book Company. Boxall, PF. (2007). The goals of HRM, in (eds) P Boxall, J Purcell and P Wright,Oxford Handbook of Human Resource Management, Oxford, Oxford University Press,. Nigeo Felix A. (1959). Public Personnal Administration. New York: Henry Holt and Company. Suttilertarun, S. (2007). Human Behavior and Development, Bangkok: Aksarapipat Press (in Thai). Thienput, D. (2000). Human Resource in the 21st Century. (3rdedition). Bangkok: Chulalongkorn University Press. (in Thai). __________,.(2003). Core Human Competencies: Competency The Wining Factors in Human and Business. Bangkok: Nakoda Limited.( in Thai) Tiyao,S.(2002).Personal Management.(8th editions.) Bangkok:Kasetsart University (in) Wongsansri, P. (2002). Human Resource Management. Bangkok: Supa Press.

บทที่ 2 วิวฒั นาการและทฤษฎีการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย ขอบขา ยรายวชิ า เนื้อหาความรู บทนํา วิวัฒนาการและทฤษฎีการบริหารทรัพยากรมนุษย ยุคทฤษฎีการ บริหารทรัพยากรมนษุ ยเ ขา สยู คุ โลกาวิวฒั น ยุคของการบริหารทรัพยากรมนุษยเชน การบริหารยุค ปจจบุ ัน (The Contemporary Approach) วัตถุประสงค เมื่อไดศึกษาเน้ือหาในบทนแี้ ลว ผศู ึกษาสามารถ 2.1 เพื่อศกึ ษาววิ ัฒนาการและทฤษฎีการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ยได 2.2 เพ่อื ศึกษาอธบิ ายยคุ ทฤษฎีการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ยเขาสยู คุ โลกาววิ ฒั นไ ด 2.3 เพือ่ ศึกษาววิ ฒั นาการการบรหิ ารทรัพยากรมนุษยข องไทยได 2.4 เพอื่ ศกึ ษาการบริหารยุคปจ จุบัน (The Contemporary Approach)ได 2.1 บทนํา การบริหารทรัพยากรมนุษยมีความสําคัญกับสังคม การเมืองและเศรษฐกิจ เม่ือสังคม การเมืองและเศรษฐกิจเปลี่ยนแปลง จะสงผลกระทบตอการบริหารทรัพยากรมนุษย เนื่องจากมี ความสัมพันธกับสภาพแวดลอมดังกลาว เมื่อสภาพแวดลอมเหลานี้เปลี่ยนแปลงและกาวหนา การ บริหารทรพั ยากรมนษุ ยจ ึงตองพัฒนาตามไปดว ยความกาวหนาทางการบริหารทรัพยากรมนุษย เกิด จากแนวความคิดของทฤษฎี นกั บริหารและนักวชิ าการไดกาํ หนดหลกั การหรอื ชุดของหลักการเรียกวา ทฤษฏี (Theory) ซึง่ อธบิ ายหรือกาํ หนดความสมั พนั ธระหวางขอเท็จจริงที่สามารถสังเกตไดตั้งแต 2 ครั้ง หรอื มากกวาเกยี่ วกบั เหตุการณท ี่เกิดขึน้ ลกั ษณะของเหตุการณท สี่ ังเกตไดน้ัน มคี วามเทยี่ งตรงที่ อธิบายไดต รงกนั หลายๆ ครง้ั นอกจากน้ันวิธขี องทฤษฏสี ามารถประยุกตไ ปยังเหตุการณอ่ืนๆ ไดอีก01 เนื่องจากการศึกษาวิวัฒนาการและทฤษฎีของการบริหารทรัพยากรมนุษยจะเกี่ยวของกับศาสตรใน สังคมศาสตร จึงไมมีแนวคิดหรือทฤษฎีใดทฤษฎีหน่ึงใชไดครอบคลุม ในปจจุบันทฤษฎีที่ใชอธิบาย เหตกุ ารณท างการบริหารทรัพยากรมนุษย จึงมีลักษณะผสมผสานเรียกวา Eclectic Approach ซึ่ง หมายถึง การนําเอาหลักการจากหลายๆ ทฤษฎมี าใชใหสอดคลองกับบรรยากาศ และความตองการ ขององคก ารในฐานะทีเ่ ปน ผบู รหิ ารสามารถมองการบริหารขององคก ารในหลายลักษณะ คอื พิจารณา จากกิจกรรม การแสดงออก และความพงึ พอใจ ของบุคคลในองคการ ซึ่งในการบรหิ ารนน้ั บางปญหา จะตองใชแ นวทางทฤษฎมี ากกวาอกี ทฤษฎีหนึ่ง เพราะในการอธิบาหรือการแกปญหาใดๆ ก็ตาม ไม 1Owens Valley relative to other more promising sites in the West. See also Hoffman Kahrl (1981) p. 43-45.

18 วิวัฒนาการและทฤษฎีการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย สามารถใชท ฤษฎีใดทฤษฎหี น่งึ คงจะตอ งเลือกทฤษฎีอยา งกวา ง จะสามารถแกปญ หาไดครอบคลมุ กวา จงึ จําเปนตอ งศกึ ษาทฤษฎีทางการบริหารหลัก ๆ ทป่ี รากฏอยใู นปจจุบนั เปน แนวทาง ดงั น้นั ในบทน้ีจะกลาวถึงวิวฒั นาการทางการบริหารทรัพยากรมนุษย และยุคของทฤษฎีการ บรหิ าร ทฤษฎีและแนวคิดใหม ๆ ในการบริหารทรพั ยากรมนุษย 2.2 วิวัฒนาการทางการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย การบริหารทรัพยากรมนษุ ยมวี ิวัฒนาการมายาวนาน เรม่ิ ต้ังแตม นุษยรูจักการทํางานรวมกัน ทีเ่ ปนหลกั ฐานปรากฏ ผลจากการบริหาร คอื ผลงานการคิดออกแบบและการสรางพีระมิดแหงแรก ของอยี ิปตซง่ึ ตอ งการความสามารถสูงสดุ ในการวางแผน การจัดองคก ารท่ซี บั ซอน ผนู าํ ที่มีทักษะและ รายละเอียดในการประสานงานมากมาย มีความเกาแกอยางนอยที่สุดสองพันปกอนคริสตศักราชใช แรงงานถึงหนง่ึ แสนคน และใชเ วลากอสรางนานย่ีสิบปซึ่งเมื่อเปรียบเทียบแลวมีขนาดใหญเปนสาม เทา ขององคก ารบรหิ ารของบริษทั น้าํ มนั เชลลเ ชน เดยี วกนั ชาวจีนก็ไดชื่อวาเปนผูที่มีความเชี่ยวชาญ ในการจัดระบบการบริหารขนาดใหญในเวลาเดียวกันกับการกอสรางพีระมดิ ซึ่งแนวความคิกทางการ บริหารหลายอยา งไดน ํามาใชใ นปจจุบันระบบการบริหารของโบสถคริสต หรอื ผนู ําทางทหารที่ย่งิ ใหญ ของโลก เชน ซสี ตาร นโปเลยี น ดกั ลาส แมคอาเธอร เปนตน ท่ีสอนเกี่ยวกับการวางแผน การจัดองคการ การส่ือสาร และ การจงู ใจ (Owens 1981) ในหนังสือคลื่นลูกท่ีสาม (The Third Wave) แตงโดย อัลวิน ทอฟฟเลอร12 (สุกัญญา ตีระวนิช) และคณะ 2532) ไดก ลาวถึงระบบการบริหารในชวงคล่ืนลูกท่ีสอง ที่นําเอาระบบการแจก แจงงานใชแทนที่ระบบเดิม ซ่ึงชาวคนเดี่ยวตองทํางานทุกประเภท ใน ป ค.ศ. 1776 อดัม สมิธ ( AdamSmith ) เรียกวา การแจกแจงงานสรา งประสทิ ธิภาพใหแกง านอยา งสูงสุด เชน การผลิตเข็ม หมุดคน ๆ เดียว อาจผลติ เข็มหมุดเพยี ง 20 ตวั ตอวนั แตใ นโรงงานแบงงานกันทําแตละสวนของเข็ม หมุดดวยความชํานาญเฉพาะตัว คนงาน 10 คน จะสามารถผลิตเข็มหมุดไดถึงวันละ 48,000 ตัว ระบบ การจดั การงานที่สมิธ กลาวถึงน้ี แสดงใหเห็นถึงระบบการจัดการหาบุคคลในการทํางานท่ีมี ประสิทธิภาพและนํามาปฏิบัติ “ ในดานเศรษฐกิจ ควรจัดแหลงเก็บขอมูลและวิธีการบริหารราน รวมถึงความรบั ผิดชอบการรายงาน และการดาํ เนินกิจกรรมในแหลงประกอบการโรงสี และโรงงาน สว นการทาํ บัญชี ควรพิจารณาชวงระยะเวลาการปฏิบัติงาน ระบบคาจาง การกําหนดเวลา วิธีการ รักษา และการทาํ รายละเอียดขอมูลในโรงงาน ” ในศตวรรษที่ 19 คําวาการบริหาร ( Administration ) ไดนํามาใชในการดําเนินงานของ รัฐบาลสหรัฐอเมริกา และแนวความคิดของพลเรือนอันเปนระบบที่มีแนวโนม ที่จะสรางคุณคา ทางดานความซอื่ สัตยม ากกวาจะเนน ความเช่ยี วชาญ ซ่ึงมีความสัมพันธก บั ระบบในยโุ รปและประเทศ 2 สุกัญญา ตีระวนิช,และคณะ ระบบการบริหารในชวงคลื่นลูกที่สอง,(อักษรเจริญทัศน, จุฬาลงกรณ มหาวทิ ยาลัย กรุงเทพฯ, 2532), หนา 45.

บทท่ี 3 ววิ ฒั นาการและทฤษฎีการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย 19 อังกฤษ วูดโร วิลสัน ( Woodrow Wilson ) ไดกลาวถึงแนวความคิดในเบื้องตนเก่ียวกับวิชาชีพ ทางการบริหารไว ในบทความท่ีมีช่ือเสียงมาก คือ การศึกษาเรื่องการบริหาร ( The Study of Administration ) ตีพิมพในป ค.ศ. 1887 วิลสัน กลาววา การปรับปรุงการบริหารขึ้นอยูกับ การศึกษาอยางแตกฉาน และการเรียนรู เฉพาะในสาขาการบริหารน้ัน Owens 1981) ญี่ปุนไมไดตก อยูใ นฐานะประเทศดอยพฒั นาหลงั สงครามโลกครั้งที่ 2 เพียงแตวา อุตสาหกรรมและเศรษฐกิจของ ประเทศเสยี หายยอยยบั จากผลของสงคราม ญ่ีปนุ ขาดการพฒั นาเทคโนโลยแี ต ญีป่ ุนยังมที รพั ยากรที่ สาํ คญั คอื บุคคลทม่ี คี วามตงั้ ใจทจ่ี ะปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงประเทศใหดีขึ้นสหรัฐอเมริกาไดพัฒนา ระบบการบริหารขน้ึ มาในชว งสงครามโลกครงั้ ท่ี 2 โดยเฉพาะการฝกอบรม พนักงานทุกระดับ เกิด ผลดตี อ การบรหิ ารงาน ญี่ปุนจึงนําระบบการบริหารบุคคลจากสหรัฐอเมริกามาใช ทําใหระบบการ บรหิ ารไดพ ัฒนามากขน้ึ ไมเ พยี งแตแพรหลายในสหรัฐอเมริกาและญี่ปุนเทานั้น แตแพรหลายไปยัง ประเทศตาง ๆ ทัว่ โลก ผลการพฒั นาระบบการบริหารน้ีใชเวลา 100 ป จากกลางศตวรรษท่ี 18 ถึง กลางศตวรรษที่ 19 ไดทําใหก ารปฏิวัตอิ ุตสาหกรรม กลายเปนปรากฏการณย ่งิ ใหญแ ละแพรหลายไป ท่ัวโลก กลาวคือ ใชเวลา 70 ป จาก ค.ศ.1880 จนถึงส้ินสงครามโลกครั้งท่ี 2 ปฏิบัติการผลิต แพรหลายและมอี ทิ ธิพลไปท่ัวโลก23 (สมาน วรี ะคําแหง 2534) และในปจจุบันแมวาจะเขาสูยุคโลกา ววิ ฒั น ท่มี คี วามกาวหนา ทางเทคโนโลยที างการส่ือสารก็ตาม ปจจัยเรื่องการบริหารบุคคลถือวาเปน ปจ จยั หลกั ยังไดรับความสนใจ ใหความสําคัญมากข้ึนและมองเห็นการบริหารบุคลลกวางข้ึนรอบๆ ดา นทเี่ ก่ียวของกนั ไดเสนอวา ควรเปลย่ี นการบรหิ ารบุคคลเปน การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ยใ นปจ จบุ ัน 2.3 ยคุ ทฤษฎีการบริหารทรัพยากรมนุษยเขาสยู คุ โลกาววิ ัฒน ตามท่ีกลา วมาแลววาการบริหารบุคคลหรอื ทรพั ยากรมนษุ ย มตี ง้ั แตเ มื่อมนษุ ยรวมตวั กันเปน สงั คมยอมมผี ูนาํ ทําหนา ท่ีบรหิ าร เมื่อสงั คมขยายกวางขึ้นซับซอ น ยอ มตอ งการระบบบริหารหรือการ จัดการที่ทําหนาที่บริหารขยายกวางขึ้นดวย แนวคิด หลักการ และทฤษฎีการบริหารจึงไดรับการ พัฒนาข้นึ โดยเฉพาะอยา งยิ่งในการปฏิวตั ิอตุ สาหกรรม ในศตวรรษท่ี 18 และ 19 มีความตองการการ บริหารทเ่ี ปนระบบ เนอ่ื งจากมีการพฒั นาเทคโนโลยีตาง ๆ มาชวยในการผลติ ใหมีประสิทธิภาพทมี่ าก ขึ้น และการบริหารไดกวางขวางข้ึน จึงมีนักคิดไดพัฒนาทฤษฎีการบริหารตอเน่ืองมาต้ังแต ค.ศ. 1890 เปนตน มาจนถึงปจ จุบนั เม่ือสังเคราะหแ นวทางการแบง ยุคการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ยของนกั วชิ าการหลายทาน เชน คัมมงิ่ ( Cumming 1975 ) สโตนเนอรแ ละฟรีแมน ( Stoner and Freeman 1989) เว็บบ มอลเทล โล และนอรตัน34 (Web , Montello and Norton 1984 )สเทียรส ,อังซัน และเมาเดย( Steers , Ungson and Mowday 1985) โกลด เฮ เบอร( Goldhaber 1986) กบิ ซัน , แวนซวิช และดอนเนล ลี่ (Gibson,Vancevich and Donnelly 1974 ) เปนตน 3 สมาน วีระคําแหง, การบริหารทรพั ยากรมนษุ ยมวี วิ ัฒนา, (2534), หนา 4 – 6. 4 Web, Montello and Norton 1994,p 3-5.

20 วิวัฒนาการและทฤษฎีการบริหารทรพั ยากรมนษุ ย 2.3.1 นกั วิชาการหลายทา นยุคการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย สามารถแบงได 4 ยุค ดังน้ี 1) การบริหารตามแนวคิดกลมุ คลาสสิก (Classical Approach) จากการปฏิวัติอุตสาหกรรมในประเทศอังกฤษต้ังแตป ค.ศ. 1700 เปนตนมา และไดขยาย ไปสูสหรัฐอเมริกาในศตวรรษท่ี 19 ซึ่งในยุคน้ันจะมีการผลิตสินคาเปนจํานวนมาก การบริหารที่ดี ระบบการขนสงท่ีมีประสิทธิภาพ และนําเคร่ืองจกั รมาใชแ ทนแรงงานมนุษย จึงเกิดระบบโรงงานข้นึ มี การจดั องคการในโรงงาน เทคโนโลยีท่นี าํ มาใชในแรงงานจงึ ทวเี พ่ิมขนึ้ อยางรวดเร็ว ในระบบโรงงานท่ี กอใหเกดิ ปญหาทางการบรหิ ารระหวา งคนงานกบั ผบู ริหารและมีอยูเปน จํานวนมากท่ีเปนปญหาใน ดา นการจัดการเกีย่ วกับการเงนิ และสภาพของโรงงาน สิ่งเหลานี้เปน สาเหตุ ทําใหผูบรหิ ารพยายามคดิ คน หาวิธีการผลติ สินคาจํานวนมากและการบรหิ ารท่มี ปี ระสิทธิภาพ จึงไดเ กิดความคดิ ทางการบริหาร ทเ่ี รยี กวา วธิ กี ารแบบคลาสสิก ขนึ้ วธิ กี ารบรหิ ารแบบคลาสสิก ประกอบดว ย 2 แนวทาง คือ 1. การบริหารแบบวิทยาศาสตร (Scientific Management) หลักการบริหารแบบ วิทยาศาสตรสวนใหญนําไปใชในการบริหารธุรกิจอุตสาหกรรม และการศึกษา การบริหารแบบนี้ ไดร ับความนยิ มมาก ต้ังแต ค.ศ. 1890 เปน ตนมา หลักการสําคัญของการบริหารแบบนี้ ต้ังอยูบนฐานความเช่ือถือท่ีวา ผลผลิตหรือ ประสทิ ธภิ าพของงานจะเพิ่มขึ้นได โดยการจัดระบบขององคก ารใหเหมาะสม ซึ่งประกอบดวยการ จัดโครงสรางขององคการ (Structure of Organization ) งานขององคการ ( Functions of Organization ) และการบริหารในองคการ ( Management of Organization )นักทฤษฎีที่ไดรับ การยกยองวาเปนบิดาของการบริหารแบบวิทยาศาสตร คือ เฟรดเดอรริค ดับเบ้ิลยู เทยเลอร45 (Frederick W. Taylor) (Daft /2000:45-48) เทเลอรเปน วศิ วกรบรษิ ัทเหล็กกลา ที่มดิ เวลและเบทเล เฮม ชวงสิ้นป ค.ศ. 1800 และตนป ค.ศ. 1900 เทยเลอรไดรับการแตงต้ังเปนวิศวกรท่ีปรึกษา ระดบั สงู ของบรษิ ัท อุตสาหกรรมในอเมริกา เทยเลอรไดร ับอิทธพิ ล แนวคดิ จากบทความของวิลสันจากชว งเวลาประมาณป ค.ศ. 1900 – 1915 เทยเ ลอร วิเคราะหประสทิ ธภิ าพในการทํางาน ในขณะท่ีเทยเลอร ไดชวยแกปญหาในโรงงาน ตาง ๆ ทั่ว สหรัฐอเมริกาเขาไดพัฒนาระบบที่รูจักกันดีตอมา คือหลักการบริหารแบบวิทยาศาสตร ประกอบดวย (Owens 1981) 1. กําหนดและแบง งานแตละงานใหช ัดเจน เพอื่ คน หาวธิ กี ารปฏิบัติงานใหเกิดผลดที ่ีสุดใน ทุกงาน 5Frederick Winslow Taylor is a controversial figure in management history. His innovations in industrial engineering, particularly in time and motion studies, paid .

บทท่ี 3 ววิ ฒั นาการและทฤษฎีการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย 21 2. กําหนดเง่ือนไขและมาตรฐานของงานแตล ะงาน พรอมท้ังกําหนดวิธีการที่จะใหแตละ งานประสบผลสําเรจ็ 3. ระบบการจูงใจที่มีประสิทธิภาพ และผลผลิตที่สูง มีระบบการจายเงิน ผลการ ปฏบิ ัติงานที่มปี ระสิทธิภาพ และมีระบบการลงโทษในกรณที ี่ทาํ งานผิดพลาดดวย 4. ตองรบั ผิดชอบในการการวางแผนปฏิบัติงานและควบคุมงานใหสําเร็จ พนักงานตอง ไดร บั การฝกฝน เพื่อใหสามารถปฏบิ ตั ิงานไดต ามแผน ภายใตก ารนเิ ทศอยา งใกลชิด แนวคดิ ทางการบริหารแบบวทิ ยาศาสตรไดร ับการสนับสนุนจากนักบริหารอีกหลายคน เชน เฮนรี่ แอล แกนท (Henry L. Gant ค.ศ. 1861- 1919 ) แกนททํางานใกลชิดกับเทยเลอร ในหลาย โครงการ ภายหลังไดอ อกมาท างานเปนวศิ วกรที่ปรกึ ษาอตุ สาหกรรม แกนทไดเสนอแนวคิดใหม คือ พนกั งานทุกคนทที่ ํางานตามท่มี อบหมายสําเร็จในแตละวัน จะไดรับโบนัสพิเศษ หาสิบเซ็นในวันนั้น และไดเสรมิ แรงจูงใจอกี คือ หัวหนางานจะไดรบั โบนสั สาํ หรับพนกั งานแตล ะคนท่ีสามารถ ทาํ งานถึง เกณฑมาตรฐาน ของแตล ะวนั และรวมโบนสั พิเศษ ถาพนกั งานทุกคนถึงเกณฑมาตรฐาน แนวคิดการใชแผนภมู ิกาํ หนดการวางแผนและการควบคุมของแตละวัน ในวนั เรมิ่ ทํางาน และ วนั สนิ้ สดุ ในโครงการตา ง ๆ ทเ่ี รียกวา Gantt chart ก็เกิดจากแนวความคิดของแกนท ซง่ึ แนวคิดน้ียัง ได รับความนิยมมาจนถึงปจจุบนั แฟรนด บี และลิเลี่ยน เอ็ม กิลเบรท (Frand B. and Lilian M. Gilbreth) ค.ศ. 1868 –ต/ ภและ 1878-1972 ไดมีสวนชวยสนับสนุนการบริหารแบบวิทยาศาสตร กิลเบรทไดทําวิทยานิพนธ ปริญญาเอกซ่ึงตอมาไดพิมพเปนหนังสือชื่อ The Psychology of Management กิลเบรท ไดให ความสนใจวธิ ีการจดั สวสั ดกิ ารใหแ กพ นักงานแตละคน กลิ เบรทเชื่อวาเปาหมายสูงสุดของการบริหาร แบบวิทยาศาสตร คือ การชวยเหลือพนักงานใหสามารถใชศักยภาพของการทํางานไดอยางมี ประสทิ ธิภาพใหเต็มที่ ในแนวคิดของกลิ เบรท ไดพัฒนาการวางแผน 3 ข้ันตอน (A Three Position Plan) ในการ สงเสริม เพื่อสนับสนุน โปรแกรมการพัฒนาพนักงานเชนเดียวกันกับการสงเสริมจริยธรรม ในการ วางแผนพนกั งานแตละคนจะปฏบิ ตั ิงานในปจ จุบันและเตรยี มงานสาํ หรบั อนาคต และฝกอบรมผูที่จะ มารับตอ ในเวลาเดยี วกันนั้น ดังนั้น พนักงานแตละคนจะเปนผูปฏิบัติ ผูเรียนรู ผูสอน และจะมองไป ยงั โอกาสใหมในอนาคตดวย 2 การจัดการแบบหลกั บรหิ าร (Administrative Management) วิธีการบริหารแบบนี้ แทนทีเ่ นน ทีมงานและการบริหารพนักงานเปนรายบุคคล จะเนนที่ตัวผูจัดการและแนวทางการจัด องคการวาควรเปนอยางไร ผูริเริ่มวิธีการบริหารแบบยุคแรก มี 2 คน คือ เฮนร่ี ฟาโยล (Henry Fayol และแมคเว เบอร (Max Weber) เฮนรี่ ฟาโยล ( ค.ศ. 1884 – 1925 ) เปนนักธุรกิจและวิศวกร ชาวฝรั่งเศส ไดพัฒนาทฤษฎี ทางการบริหารนข้ี น้ึ ฟาโยล เริ่มเผยแพรแนวคิดของเขาทป่ี ระเทศฝรัง่ เศสในชว งเวลาทีท่ ฤษฎที างการ บรหิ ารแบบวิทยาศาสตรไ ดพ ฒั นาขึ้นท่ีประทศสหรัฐอเมรกิ า ฟาโยลมีพน้ื ฐานตา งกับเทเลอร ในขณะที่

22 วิวฒั นาการและทฤษฎกี ารบริหารทรพั ยากรมนษุ ย เทยเ ลอรเปน ชางเทคนคิ จงึ มีความสนใจการบรหิ ารในระดับกลาง ( Middle-Management Level ) สว นฟาโยลไดรับการฝกอบรมใหเปนวิศวกร จึงสนใจการบริหารในระดับสูง ( Top-Management Level ) เขาตระหนกั ดีวา การบริหารทีป่ ระความสําเร็จตองมที ักษะหลายประการซึ่งตัวเขาเองนั้นยัง ไมไดรับการฝก อบรมจากการวิเคราะหอยางถ่ีถวนแลว เขาไดสรุปวาผูจัดการที่ประสบความสําเร็จ จะตองเกยี่ วขอ งกบั ภารกิจทางธรุ กจิ ทจี่ าํ เปน 5 ประการ เรียกวา POCCC มดี ังน้ี ภาพประกอบที่ 2.1 การวางแผน (Planning) การจดั องคก าร (Organizing) การบงั คับบญั ชาหรอื การสง่ั การ (Commanding) การประสานงาน (Coordinating) การควบคมุ (Controlling) จากภาพประกอบ ฟาโยลเห็นวา ภารกิจทางธุรกจิ ทง้ั 5 มีความจําเปนในทุกองคการไมวา จะเปนองคการของรัฐบาลหรือเอกชน ขนาดใหญหรือ ขนาดเลก็ ลกั ษณะที่สําคญั ประการ ผจู ัดการ กจิ กรรมทางการคา กิจกรรมทางการเงิน กิจกรรมทาง กิจกรรมทางบญั ชี ความมนั่ คง กจิ กรรมทางเทคนคิ กิจกรรมทาง การบรหิ ารหนึ่งในการแบงภารกิจ ทางธุรกจิ นี้กค็ อื ภารกิจทางการบริหาร ในท่ีน้ี ฟาโยล ไดกําหนดไว 5 ประการ คือ การวางแผน ( Planning ) การจัดองคการ (Organization) การสั่งการ( Commanding ) การประสานงาน (Coordinating) และการควบคมุ (Controlling )6 (Scott , Mitchell and Birbarm 1981 ) นอกจากนี้ ฟาโยล ยงั เชื่อวาสว นสาํ คัญท่ีเกี่ยวของกนั ภารกิจของธุรกิจดงั กลาววาจะแตกตาง ข้ึนอยูกับฐานะของผูจัดการในระดับการบริการ กลาวคือ ในสวนที่เกี่ยวของกับการดูแล การผลิต ทักษะ ทางเทคนิคในการผลิตจะมีความรูความสําคัญ ในขณะท่ีมีตําแหนงการบริหารสูงข้ึน ความสามารถในภารกิจทางการบริหารจะเพิ่มข้ึนดวย ดวยความคิดเห็น จึงเปนพื้นฐานวาภารกิจ ทางการบริหารจะมีความแตกตา งกนั ระหวางผจู ดั การ ดังน้ัน ฟาโยลจึงไดพัฒนาหลักการบริหารเพ่ือชวยเหลือใหผูจัดการ ประสบความสําเร็จ ทางการบรหิ าร ซงึ่ ทัง้ หมดมี 14 ขอ คอื (Stoner and Freeman 1989) 1 . การแบง งานกันทํา (Division of Labor) ย่งิ มีคนเชยี่ วชาญเฉพาะมากเพยี งใดยิ่งทาํ ให งานมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น 2. การมีอํานาจการบังคับบัญชา (Authority) ผบู ริหารตองสง่ั การเพ่อื ใหงานสาํ เร็จ เปน การใชอ ํา นาจของผบู ริหาร 6Scott, W.G., Mitchell, T. R., Birnbaum More, P. H. (1981). Organization Theory: A Structural and. Behavioral Analysis 4th Edition. Organization,.p. 7-8

บทที่ 3 วิวฒั นาการและทฤษฎีการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย 23 3. การมรี ะเบยี บวนิ ยั สมาชิกในองคการตอ งเคารพในกฎเกณฑแ ละขอตกลงขององคการ 4 . เอกภาพในการบังคับบัญชา (Unity of Command) พนักงานแตละคนตองไดรับ คําส่งั ในการปฏิบตั ิงาน ท่ีชัดเจนของแตล ะคน 5. เอกภาพในการอํานวยการ (Unity of Direction) การปฏิบัติงานในองคการที่มีวัตถุ ประสงคเ ดยี วกนั ควรบริหารโดยผูบ ริหารคนเดียวกนั และใชเ พียงแผนงายแผนเดยี ว 6. คาํ นึงถงึ ความสนใจของบุคคลตอ องคการ ( Subordination of Individual Interest to the Common Good ) ในการปฏิบัติงานใด ๆ ก็ตาม ความสนใจของพนักงานไมควรออกนอก ความสนใจขององคก ารในภาพรวม 7 . คาตอบแทน (Remuneration) การจายคาตอบแทนการทํางาน ความยุติธรรมท้ัง นายจางและพนกั งาน 8 . การรวมอาํ นาจ (Centralization) การลดบทบาทของผรู วมงานในการตัดสินใจถือวา เปน การบริหารแบบศนู ยกลาง ถาเพิ่มบทบาทของผูรวมงานก็คือ การกระจายอํานาจ ฟาโยล เชื่อวา ผูบ รหิ ารควรคงความรับผิดชอบไวแ ตกต็ อ งใหผ ูรวมงานมอี ํานาจเพียงพอในการทาํ งานเฉพาะได 9. การจดั สายบงั คบั บัญชา (Hierarchy) สายการบงั คับบัญชาในองคการหนึง่ จัดข้ึนเพ่ือ เรยี งลําดบั ตําแหนง จากผูบริหารระดบั สงู สดุ ไปยงั ระดับต่ําสดุ ในองคก าร 10 . การจัดอันดับ (Order) วสั ดแุ ละบุคลากรจัดไวในสถานที่เหมาะสมและถูกตองตาม เวลาควรจัดคนใหตรงกบั ตาํ แหนงหรืองานทเ่ี หมาะสม 11. ความยุติธรรม (Equity) ผูบริหารควรเปนมิตร และใหความเปนธรรมแกเพื่อน รว มงาน 12. ความมัน่ คงในทมี งาน (Stability of Staff) การลาออกจากงานของพนักงานในอัตรา สูงเปนส่งิ ทีไ่ มเหมาะสมกับองคก ารท่มี ีประสทิ ธิภาพ 13. มีความคิดริเริ่ม (Initiative) ผรู ว มงานควรไดรบั อิสระในการคิดและกําหนดแผนงาน เองแมจ ะผดิ พลาดบา งกไ็ มเ ปนไร 14 . ความเปนนา้ํ หนงึ่ น้าํ ใจเดยี วกัน (Espirit de Corps) การสง เสรมิ น้าํ ใจของทีมจะชว ย ใหท มี งานเปนอนั หนึ่งอนั เดยี วกัน แมค เวเบอร (Max Weber) ค.ศ. 1864-1920 เวเบอรเปนนักสังคมศึกษา ชาวเยอรมัน ได ทําการวจิ ัยเกีย่ วกับการจัดต้ังองคการที่เหมาะสมและไดเสนอทฤษฎี “ ระบบราชการ ” เวเบอรได ตีพิมพผลงานเผยแพราในหนังสือ The Theory of Social and Economic Organization ทฤษฎี ของเวเบอรถือวาเปนทฤษฎีองคการท่ีสําคัญและเปนรากฐานของทฤษฎีองคการอ่ืน ๆ ตอมา ทั้ง หนวยงานภาครฐั บาลและเอกชน ไดนาํ เอาแนวคิดของเอเบอรไ ปใชอยางแพรหลาย เชน บริษัทโคคา โคลา และเปนบรษิ ทั เอกชน เปน ตน เวเบอร ไดใ หหลกั สาํ คญั ในการจดั องคการตามทฤษฎรี ะบบราชการ มีสาระสรปุ ไดดงั นี้ 1 . มีการแบงงาน ( Division of Labor ) แบงงานออกเปนยอย ๆ ตามลักษณะเฉพาะ ของงานแต ละอยา งทง้ั นี้ เพ่อื ใหบุคลากรทํางานสําเร็จโดยไมตองใชเวลาและความพยายามมากนัก ลักษณะการบางงานนี้ทาํ ใหเกิดผชู าํ นาญการเฉพาะ ( Specialization ) ขน้ึ ในองคการ

24 วิวัฒนาการและทฤษฎีการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย 2. มีการรวมอํานาจ (Control of Authority ) การแบงงานออกเปน งานยอย ๆ น้ัน มัก กอใหเ กิดปญ หาทางดา นการประสานงาน การแกปญ หาดังกลาวอาจทําไดโดยการรวมอํานาจตาง ๆ ไวที่จดุ เดียว คือ ผูบ รหิ ารระดับสงู ในองคก าร 3. มีกฎระเบยี บตา ง ๆ (Rules and Regulations) ใหเ ปน กรอบหรือแนวทางปฏิบัติงาน เพอื่ ใหบ รรลเุ ปูาหมายตามทต่ี อ งการ 4 . มกี ารเลอื กบุคลากรอยา งมเี หตผุ ล ( Rational Program of Personnel Selection ) โดยยึดหลักเกณฑท่ีวา ใหไดคนที่มีความรู และความสามรถสอดคลองกับงานอยางแทจริง โดยไม คาํ นงึ ถึงฐานะอยา งทเ่ี คยปฏิบัติมากอ น 5. มีการจดบนั ทกึ หลักฐาน (Written Record) เพ่ือผลประโยชนในการพัฒนา 2). การบริหารตามวิธกี ารทางพฤตกิ รรม (The Behavioral Approach) วิธีการบริหารตามวิธีการทางพฤติกรรม มีความเชื่อพื้นฐานวา การใหความสนใจถึงความ ตองการของคนงานกอ ใหเกิดความพึงพอใจและผลผลติ มากขึ้น ซ่ึงตรงกันขามกับวิธีการบริหารแบบ วิทยาศาสตร วิธีการบริหารแบบพฤติกรรมนี้มุงเนนไปที่บุคคล วิธีการเชน น้ีมีความเช่ือวาคนงาน สวนมาก แลวไดรับการปลกุ เราและการควบคุมไดจ ากความสมั พันธท างสงั คมในการทํางาน แมรี่ ปารเกอร ฟอลเลทท (Mary Parker Follect) ค.ศ. 1868-1933 เปนผูนําที่สําคัญใน วธิ ีการบริหารแบบพฤติกรรมนี้ และเปนบุคคลแรกที่ยอมรับความสําคัญของบุคลในองคการ โดยได เสนอแนวคดิ ไวใ นหนงั สอื Creative Experience ซงึ่ ตีพมิ พในป ค.ศ.2467 วา องคการหรือประชาชน โดยยํา้ ใหพ จิ ารณาปจ จัยที่เก่ียวกับบุคคล และคณุ คาทางศลี ธรรมในการบรหิ าร แนวคดิ พ้ืนฐานของฟอลเลททม ีความเหน็ วา การบริหารเปน กระบวนการทางสงั คมซ่งึ จะตอง เกีย่ วขอ งกบั สถานการณเฉพาะ ในการบริหารงานของผบู รหิ าร จึงมีทางเลอื กในการปฏิบัติอยู 3 ทาง คอื 1. โดยการใชพลงั อาํ นาจ 2. โดยการประนีประนอม 3. โดยการผสมผสาน คอื การแกไขลดขอขัดแยงโดยการเปดใจกวางยอมรับซึ่งกันและ กนั ถือวาเปน การแกป ญหาแบบชนะทัง้ คู (Win Solution) ในป ค.ศ. 1932 ฟอลเลททไดสรุป แนวคิดและพัฒนาการอยางเปนหลักการองคการไว 4 ประการ คือ 67 (Webb , Montello , and Northom 1994 , Owens 1981 ) 1 การสรางความสัมพนั ธ โดยการติดตอโดยตรงกับบุคคล ท่ีรับผิดชอบ ท้ังในสายการ บังคับบัญชาแนวตั้งและแนวนอน 7 Webb, Montello and Northom ,A PICTURE OF HUMAN RESOURCES L. Dean Webb's 1994 definition of human resources includes a number of insights(:1981) 5 -16

บทท่ี 3 วิวฒั นาการและทฤษฎีการบริหารทรพั ยากรมนุษย 25 2. การสรางความสัมพันธกันต้ังแตแรก ผูรวมรับผิดชอบในการปฏิบัติงานตองเขามามี สวนรวมตั้งแตการกําหนดนโยบายเพื่อใหผูปฏิบัติเกิดความรูสึกเปนเจาของและมีกําลังใจในการ ปฏบิ ัติงาน 3. การสรา งความสมั พันธเ ปนการประสานซงึ่ กนั และกนั ในทุกสวนของสถานการณ (กฎ แหง สถานการณ) ปจ จยั ตาง ๆ ที่อยูใ นสถานการณจะมีความสมั พนั ธก นั ในการสรางความสัมพันธจึง ตอ งพจิ ารณา และไตรตรองใหรอบคอบ 4. การสรางความสัมพันธเปนกระบวนการตอเนื่อง การมีสวนรวม การสรางความ สัมพนั ธต อกันการติดตอสื่อสารภายใน และปจจัยอื่น ๆ ของการสรางความสัมพันธ บริหารจะตอง รับผิดชอบ ดําเนนิ การใหตอเน่ือง ฟอลเลทท เชอื่ วา ความรบั ผิดชอบในการสรางความรว มมือตอ งดาํ เนนิ การใหเกิดข้ึน เพ่ือให องคการเปนอันหนึ่งอันเดียวกัน ในขณะท่ีแตละคนในองคการมีความรับผิดชอบตามบทบาทและ ในทางกลบั กันเกดิ ความตระหนักหรอื จิตสํานึกทจ่ี ะชวยเหลือ เอลตันเมโย(Elton Mayol) ค.ศ. 1880–1949 ฟริตซ โรเอ็ธลิส เบอรเกอร(Fritz Roethlisberger) ค.ศ. 1898 – 1974 และคนอ่ืน ไดรับแนวคิดของฟอลเลทท เมโยไดเดินทางมา สหรัฐอเมริกา ในป ค.ศ. 1922 ในฐานะนักวิจัยอุตสาหกรรม เมโยและคณะไดทําการศึกษาปญหา คนงานสภาพการงาน แรงจูงใจในการทํางาน และผลงานของคนงานไดตีพิมพผลการศึกษา ในหนงั สือ The Human Problems of an Industrial Civilization พมิ พเ ม่อื ป ค.ศ. 1933 เมโยไดรับการยก ยองวาเปนผูค นพบทฤษฎีมนษุ ยส ัมพนั ธในขณะท่ีเปนศาสตราจารยอยูท่ีมหาวิทยาลัย ฮารวารดเขา สนใจ จากคนงานหยุดงาน เน่ืองจากความเหน่ือยลา อุบัติเหตุ และการใหออกจากงาน เมโยได ทดลอง ทาํ การศึกษาท่มี ีช่อื เสยี งมาก เรยี กวา Hawthorne Studies ฮอยและมิสเกล78 ( Hoy and Miskel 1991) ไดสรุปผลงานการทดลอง ท่ีเรียกวา Hawthorne Effect ไดดงั นี้ 1. สง่ิ ลอใจทางเศรษฐกจิ ไมใชส งิ่ จูงใจท่ีสาํ คัญ แตขน้ึ อยูกับปจจัยอืน่ ดวย 2. บุคลากรในองคก ารสนองตอบตอ การบริหารในฐานะสมาชกิ ของกลมุ มใิ ชเปน ลักษณะ ของตนเอง 3. ระดับผลผลิตขน้ึ อยูกบั ปทสั ถาน (Norms) ของกลมุ มากกวา ความสามารถของบุคคล 4. บุคลากรที่มีความเชี่ยวชาญ มีความรูความสามารถ มิไดหมายความวาจะทํางาน รวมกันเปนทีมไดเสมอไป 5. บุคลากรใชอ งคก ารแบบไมเปน ทางการ เพ่ือปูองกันตนเองในการตัดสินใจแบบเผด็จ การ 6. องคก ารแบบไมเปน ทางการในสงั คมจะมผี ลกระทบตอการบรหิ าร 7. การลดชวงการบังคับบัญชาใหนอยลง มิไดหมายความวาจะทําใหการควบคุมและ นิเทศมปี ระสิทธภิ าพสงู ขน้ึ เสมอไป 8 Hoy and Miskel Hoy, (1991)p. 15

26 วิวัฒนาการและทฤษฎีการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย 8. เปนผนู ําแบบไมเ ปน ทางการยอ มมคี วามสําคญั เทากับผูนิเทศทางการ 9. บุคลากรแตละคนไมใชเ ครอื่ งจักร แตเปนสิ่งท่ีมีชีวิตจิตใจ มีความตองการและความ รูสึกความเคลื่อนไหวดานมนุษยสัมพันธอยูบนความเช่ือวา มีการเชื่อมโยงที่สําคัญระหวางภารก ทางการบริหาร ศลี ธรรม และผลผลิต ตามแนวคดิ เชอื่ วา คนงานไดน ําเอาความตองการทางสังคมตาง ๆ เขา เกยี่ วของกบั งานดว ย ดังนัน้ เพ่อื ใหงานบรรลเุ ปา หมาย คนงานจะตอ งเปน สมาชิกของกลมุ สังคม หลายกลมุ มอี ยบู อ ยคร้งั ทีก่ ลมุ เหลาน้ไี ดใ หค วามพงึ พอใจแกค นงานตามท่ีตองการของเขาคนงานท่ีมี ความพงึ พอใจในการทํางานไดม ากขึ้น ผทู มี่ สี วนชว ยใหเกดิ ความเคล่ือนไหวดานมนุษยสัมพันธ ที่สําคัญ มี 2 คน คือ ดักลาส แมค เกร เกอร ( Douglas McGregor ) และ อับราฮัม มาสโลว ( Abraham Maslow ) ( Robbins & Coulter 1999 ) ดักลาส แมคเกรเกอร (Douglas McGregor) ค.ศ. 1900 – 1964 ไดเสนอแนวคิด ทางการบริหารในหนังสือ The Human Side Enterprise เมื่อ ค.ศ. 1960 แนวคิดทางการบริหาร ของเขา เรียกวา ทฤษฎี Y เขาเช่ือวา แนวคดิ ของเทยเ ลอรเปน ทฤษฎี X ทฤษฎี X เปนขอ อสมตฐิ านในทางลบเก่ยี วกับคน ผจู ดั การ ท่ียึดแนวคิดทางทฤษฎีนี้ เขาเช่ือวาคนไมชอบทํางาน หลีกเลี่ยงงาน ไมกระตือรือรน จะตองให คาํ ปรึกษาอยางใกลช ิด ทฤษฎี Y นนั้ จะมองคนในดา นบวก จึงเชื่อวา คนมีความรับผิดชอบ สามารถ ควบคุมตนเองไดสามารถคิดคนส่ิงใหม ๆ ได และพิจารณาวางานเปนเร่ืองปกติ เชนเดียวกับการ พักผอ น หรอื การแสดงละคร ในแนวคิดของแมคเกรเกอร สรุปไดด ังน้ี (Webb, Montello, and Notion 1994) 1. สิง่ ทีส่ ญู เสียในการทํางานทง้ั ดา นรา งกายและสมองถอื เปนเรื่องปกติ เชนเดียวกับการ เลนหรอื การพกั ผอ น 2. การควบคมุ จากภายนอก และการขมขูลงโทษไมใ ชห นทาง ทจ่ี ะนาํ ไปสู วัตถุประสงค ขององคก าร บคุ ลากรจาํ นนตนเอง ควบคุมตนเองใหนําไปตามวตั ถุประสงคท ก่ี ําหนดไว 3. การสรางขอผูกพันในการทํางานตาม วัตถุประสงค เปนรางวัลอยางหน่ึง จะนําไปสู ความ สาํ เรจ็ 4. มนุษยแสวงหาการเรยี นรูจากสถานการณเฉพาะ แตจะตอ งมคี วามรับผดิ ชอบ 5. ความสามารถในการทํางาน มีความสัมพันธ ในระดับสูงกับการจินตนาการ ชางคิก และการสรางสรรค ในการแกป ญหาขององคก าร ใชไดบางสาวน ไดอ ยา งกวา งขวาง 6. ภายใตส ถานการณท ี่เปนวิถชี วี ิตแบบอุตสาหกรรมสมัยใหม ความสามารถทางปญหา ของมนษุ ยโ ดยเฉลย่ี ใชไ ดเพียงบางสวนเทาน้ัน มาสโลว (Maslow) ค.ศ. 1908 – 1970 เสนอทฤษฎีลําดับความตองการของมนุษย ( Theory of motivation ) 5 ข้ัน จากลําดับตํ่าไปสูง คือ ความตองการทางกายภาพ ความตองการ ความปลอดภัยและความมนั่ คง ความตอ งการทางดานสงั คม ความตอ งการยกยองและความตองการ ประสบความสําเร็จในชีวิต ผูบริหารที่ยอมรับทฤษฎีลําดับความตองการของมาสโลว ตองพยายาม ดัดแปลงและปรบั ปรุงแนวทางการบรหิ ารองคการ เพอื่ ใหพนกั งานสามารถที่จะทํางานใหบรรลุความ

บทที่ 3 ววิ ฒั นาการและทฤษฎีการบริหารทรพั ยากรมนุษย 27 ตองการได อาจกลา ววา การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ยโดยท่ัวไปไดรับอิทธิพลจากแนวคิดของแมค เกร เกอร 3) การบริหารที่นําเอาวิธีการเชิงปริมาณมาใช (Quantitative Approach) วิธีการ บรหิ ารแบบนี้เปน การตดั สนิ ใจทางการบริหารทม่ี ีพนื้ ฐานมาจากทางวิทยาศาสตรวิธีเชิงปริมาณเรียก กันท่วั ไปวา ศาสตรท างการบริหาร (Management Science ) หรอื การวจิ ัยเชิงปฏิบัติการ ซ่ึงความ จรงิ แลว คาํ วา ศาสตรท างการบรหิ าร วธิ ีการเชิงปรมิ าณและการวิจยั ปฏบิ ตั กิ ารใชแทนกันได ( Durin and Ireland)9 กระบวนการศาสตรทางการบริหาร มีข้นั ตอน คอื วเิ คราะหในส่งิ ทส่ี ังเกต ผลจากการ สงั เกต นํามาพฒั นากรอบงานและรูปแบบการทาํ งาน ผูบ รหิ ารจะตอ งมคี วามเขาใจการการเลอื กในสิง่ ที่เลอื ก มาตรวจสอบ บางครัง้ จําเปนตองใชเครื่องมือทางวิทยาศาสตร สถิติ โปรแกรมคอมพิวเตอร การวเิ คราะหเครือขา ย และการจําลองสถานการณโ ดยใชคอมพิวเตอร เปนตน วธิ ีการบริหารทีน่ ําเอาวิธกี ารเชิงปรมิ าณมาใชน ีม้ พี นื้ ฐานมาจากผลงานของเฟรดเดอริค เทย เลอร จากแนวคิดในการนําเอาวิธีการเชิงปริมาณมาใชในการแกปญหาในทางกลยุทธของกลุม พันธมิตร ในสงครางโลกครัง้ ท่ี 2 ประกอบดว ยนกั คณติ ศาสตร นักฟส ิกส วิศวกร และนกั วิทยาศาสตร กลุมบุคคลเหลาน้ี ไดร วมกนั แกไขปญ หาโดยการประยุกตใชวิธกี ารทางวทิ ยาศาสตร หลังสงครามโลกครั้งท่ี 2 มีการประยุกตนําเอาวิธีการมาใชในองคการท่ีมิใชทางทหาร คือ ประการแรก นกั วิจัยจะใชเ คร่ืองมอื หรือเทคนคิ ตา ง ๆ ท่แี ตกตางกนั ตามลกั ษณะของปญหาประการ ทสี่ อง จากพัฒนาการและการแพรก ระจายของคอมพิวเตอรที่เกิดขึ้นอยางรวดเร็ว จึงทําใหองคการ ตา ง ๆ นําเอาวิธีการเชิงปรมิ าณใชใ นการบริหารมากข้ึน การจาํ ลองสถานการณ โดยใชคอมพิวเตอร เปนสว นสาํ คญั ของวธิ ีการเชิงปรมิ าณ ทีน่ าํ มาใชทางการบรหิ ารขององคก าร วิธกี ารจาํ ลองสถานการณ เปด โอกาส ใหผ บู รหิ ารไดก าํ หนดบางสวน ขององคประกอบใหคงที่ ในขณะที่ องคการประกอบอ่ืน อาจเปลี่ยนแปลงไปตามสถานการณ เพ่ือใหผูบริหารไดเลือกแนวทาง ในการตัดสินใจ ใหตรงกับผล คาดหวงั ทตี่ อ งการ วธิ ีการบรหิ ารแบบนี้ มคี ณุ คามากในการนํามาใชในการวางแผน และการควบคุม ทางการบริหาร ในองคการ มีอยูบอย ๆ ความรวมมือของกลุมปฏิบัติงานจะเกิดขึ้นไมเฉพาะใน หนว ยงานทีต่ นรบั ผดิ ชอบแตไ ดใหค วามรวมมือกับหนวยงานอืน่ เปนการรวมมือกันในองคการ ซ่ึงจะ รวมไปถึงการวางแผนในการบริหารทรพั ยากรมนุษยใ นองคก าร ท่ีจะจัดหาบุคคลใหมมาแทนคนเดิมที่ เกษยี ณอายุเปนการลดคา ใชจา ยขององคการเพ่ือเพิม่ ผลกาํ ไรใหม ากขนึ้ กลา วโดยสรปุ แลว การบริหารแบบเชงิ ปริมาณมีคุณคาตอผบู รหิ ารท่ีใชใ นการตดั สินใจซง่ึ จะใช วธิ กี ารทางการบรหิ ารเพื่อการเกบ็ รวบรวมขอ มูลมาประกอบการตัดสนิ ใจ แตถงึ อยางไรกต็ ามผบู ริหาร จะตองระมดั ระวังในการคัดเลือกขอมูลอยางละเอียดและถี่ถวน และถูกตองจะชวยใหการตัดสินใจ ถูกตองยงิ่ ข้นึ 9 Durin and Ireland ศาสตรทางการ. บริหาร วิธีการเชิงปริมาณและการวิจัยปฏิบัติการใชแทนกันได 1993),p.112-118.

28 วิวฒั นาการและทฤษฎีการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย 4) การบริหารยุคปจจุบัน (The Contemporary Approach) จากวิธีการบริหาร ท่ี กลาวมาแลว 3 วิธกี าร คอื วธิ กี ารคลาสสกิ ชว ยใหผบู ริหารไดร บั ความน่นั คงในการทาํ งาน วิธีการทาง พฤตกิ รรมชว ยใหผูบริหารไดเห็นคุณคาและยอมรับในความตองการของบุคคลและของกลุม ในการ สรางความสัมพนั ธในการทํางานรวมกัน ในขณะที่วิธีการบริหารแบบเชิงปริมาณจะชวยใหผูบริหาร สามารถวเิ คราะหข อมูล ประกอบการตดั สนิ ใจไดดีและมคี ุณภาพมากขนึ้ ตั้งแต ค.ศ. 1960 เปนตนมา องคก ารตางประสบปญหาที่ซับซอนมากขึ้น การท่ีจะใชวิธีการ แกปญหาดวยวิธีการใดเพียงอยางเดียวไมเพียงพอ วิธีการทางระบบ (Systems Approach) และ วธิ กี ารจัดการเชิงสถานการณ (Contingency Approach) ทัง้ สองวิธีไดนํามาพิจารณารวมกันในการ แกไ ขปญ หาในสถานการณบรหิ ารในปจจุบัน 4.1 วิธีการทางระบบ หมายถึง การจัดเปนกลุมในสวนอิสระตาง ๆ ตามบทบาทหนาท่ี แลวรว มกนั เขา เพื่อใหบรรลุวัตถปุ ระสงคอยา งใดอยา งหนึ่ง ตามหลักการของทฤษฎรี ะบบรา งกายของ มนษุ ยจะทาํ หนาที่ไดอยางมีประสิทธิภาพก็ตอเมื่อสวนตาง ๆ ของรางกายไดทํางานรวมกัน ถาหาก สวนใดสวนหนึ่งชํารุดเสียหาย ก็จะมีผลกระทบตอ สวนอื่น ๆ ของรางกาย องคการตาง ๆ ก็ เชน เดียวกนั ถา ไมสบผลสาํ เร็จในการขายผลติ ภณั ฑท ี่เกี่ยวเนือ่ งดวยคณุ ภาพและกจิ กรรมตาง ๆ ของ บรษิ ัทท่ีเกีย่ วขอ งกันในผลติ ภณั ฑ ส่ิงแวดลอมทางองคการรวมถงึ พลงั ภายนอกทั้งหมดขององคการทีม่ ี ผลกระทบตอ องคการ องคก ารทกุ ชนดิ ในปจจบุ ันเปนระบบเปด แมวาแตละองคการมีสวนเก่ียวของ กับสิง่ แวดลอม แตกตา งกนั ถาหากองคการถือวา แยกออกจากสิง่ แวดลอมแลว จะเปนความเขาใจผิด อยา งมากในการจัดระบบงาน ใน ภาพประกอบท่ี 2.2 จะแทนองคการระบบเปด ซึ่งองคการจะไดรับ ปจจัยจากส่ิงแวดลอมของแหลงสําคัญ 4 อยาง คือ บุคคล การเงิน สภาพทางกายภาพและ แหลงขอ มูล จากนน้ั กเ็ ขาสูการปรับเปลีย่ น โดยการจดั กจิ กรรมปฏบิ ัตกิ ารตา ง ๆ จนกอ ในเกดิ ผลผลิต คือ สินคาและการบริการ ภาพประกอบที่ 2.2 ปจ จัยนําเขา กําไรเปลย่ี นแปลง ผลผลิต บุคคล กิจกรรมการ สินคาและการบริการ การเงนิ ปฏบิ ัตกิ ารตา ง ๆ สภาพกายภาพ ในการ แหลงขอมลู เปลี่ยนแปลง ทรัพยากร จาก ปจ จัยนําเขา

บทที่ 3 วิวฒั นาการและทฤษฎีการบริหารทรพั ยากรมนุษย 29 วิธีการทางระบบนี้ไดใหแนวทางในการปฏิบัติการของผูบริหารในองคการ แตก็มาสามาร ปฏิบัติภารกิจได ถาไมสามารถจัดการสภาพแวดลอมไดประสบผลสําเร็จ องคการจะเก่ียวของกับ สภาพแวดลอม ทั้งในสวนที่เปนปจจัยนําเขา และนําไปสูผลผลิต ผูบริหารจึงตองระมัดระวังใน ขอ เท็จจรงิ สวนนีแ้ ละควบคุมสภาพแวดลอมขององคการอยา งตอ เนือ่ ง 4.2 วิธีการตามสถานการณ หมายถึง การบริหารท่ีคํานึงถึงสถานการณท ีเ่ กยี่ วขอ ง ซึ่งมี ความเช่ือถือวา ไมม ีวิธีการใดวิธีการหน่งึ ในสถานการณใด ๆ โดยกลาววา มีปจจัยท่ีเกี่ยวของ เรียกวา ตวั แปรทีเ่ ปน สถานการณ ( Situational Variables ) ไดมีผลกระทบตอการบรหิ าร ในการบริหารงาน จึงตองใชว ธิ รการบรหิ ารหลายลักษณะ วธิ กี ารบรหิ ารแบบนจ้ี งึ ตองเกดิ ขนึ้ บนพน้ื ฐานใน หลกั การของวิธีการบริหารแบบวิทยาศาสตร พฤติกรรม และโดยเฉพาะอยางย่ิง วิธีการ ทางระบบตามทก่ี ลา วมาแลวผสมผสานกัน 4.3 วิธกี ารบริหารตามทฤษฎีของ Ouchi ทฤษฎี Z ของ Ouchi‘s Theory Z) William G. Ouchi ไดพัฒนาทฤษฎี Z หลังการศึกษา การจัดการของธรุ กจิ ญี่ปนุ และสหรัฐอเมรกิ า โดยไดอ ธิบายทัศนะการจดั การดงั น้ี 1. ทฤษฎี A (Theory A) แทนทัศนะการจัดการของสหรัฐอเมริกา ซึ่งองคการเนนการ จา งงานระยะส้ันความรับผดิ ชอบและการตัดสินใจเฉพาะบคุ คลโดยไมมีสวนรว มจากพนกั งาน 2. ทฤษฎี J (Theory J) แทนทัศนะการจัดการของญ่ีปุน ซ่ึงเนนการจางงานตลอดชีพ ความรบั ผดิ ชอบและการตัดสนิ ใจรวมกนั 3. ทฤษฎี Z (Theory Z) แทนทศั นะการจดั การประสมประสานระหวางญ่ีปุนและสหรัฐ อเมริกา ซ่ึงเนนการจางงานตลอดชีพ ความรับผิดชอบเฉพาะบุคคลและการตัดสินใจรวมกัน ดัง รูปแสดงองคการของสหรฐั อเมริกา

30 วิวฒั นาการและทฤษฎีการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย ลักษณะขององคก ารแบบ A (อเมริกา) (Character ลักษณะขององคการแบบ J(ญป่ี นุ ) (Characteristics istics of type A (American) Organizations) of type J (Japanese) Organizations) 1. การจา งงานะยะสนั้ (Short-term employment) 1. การจา งงานะยะยาว (Lifetime employment) 2. การตัดสินใจโดยบุคคลใดบุคคลหน่ึง (Individual decision making) 2. การตัดสินใจเปนเอกฉันท (Consensual Decision 3 . ค ว า ม รั บ ผิ ด ช อบ เ ฉ พ า ะ บุ ค ค ล ( Individual making) responsibility) 3 . ค ว า ม รั บ ผิ ด ช อ บ แ บ บ ก ลุ ม ( Collective 4. การประเมินผลและการเล่ือนตําแหนงอยางรวดเร็ว Responsibility) (Rapid evolution and promotion) 4. การประเมินผลและการเลอื่ นต าแหนง แบบคอยเปน 5. การควบคุมอยา งเปน ทางการ (Explicit for malized คอ ยไป (Sloe evolution and promotion) control) 6 . เ ส น ท า ง อ า ชี พ แ บ บ เ ชี่ ย ว ช า ญ เ ฉ พ า ะ ด า น 5. การควบคุมในตัวเองไมเปนทางการ (Im plicate (Specialized career path) informal control) 7. แยกเปนสว น ๆ (Segmented concern) 6 . เ ส น ท า ง อ า ชี พ ไ ม เ ชี่ ย ว ช า ญ เ ฉ พ า ะ ด า น (NonSpecialized career path) 7 .มคี วามเกย่ี วขอ งกนั (Holistic concern) แนวคิดการบริหารทรพั ยากรมนษุ ย ในยุคน้ี เกิดข้ึนมากมายและหลากหลาย เน่ืองจากการเปลี่ยนแปลงอยางรวดเร็วของ สภาพแวดลอม แนวคิดการบริหารคุณภาพ ท่ีมีอิทธิพลตอการบริหารทรัพยากรมนุษย มาจาก 3 ประเทศ ดังน้ี 1. แนวคดิ การบริหารคณุ ภาพของประเทศญ่ปี นุ มลี กั ษณะสาํ คญั 7 ประการ คือ 1.1 การจา งงานตลอดชพี แนวคดิ น้ีมีขอ คิดคือ ทาํ ใหพนกั งานเกิดความผูพันกับองคการ ทาํ ใหค นมคี วามจงรกั ภักดี อตั ราการเขาออกจากงานต่ํา ผูบริหารเต็มใจลงทุนพัฒนาบุคลากรอยาง เต็มที่ 1.2 การประเมนิ และการเลื่อนตําแหนงชาเงินเดือนและการเล่ือนตําแหนงจะพิจารณา จากความสามารถในการปฏบิ ตั ิงานรวมกบั ผอู ่นื ไดอ ยางมปี รทิ ธิภาพ และระยะเวลาในการปฏบิ ัตงิ าน 1.3 สายงานอาชพี มลี กั ษณะทว่ั ไป จะไมเฉพาะเจาะจง เปนผูเชี่ยวชาญดานใดดานหนึ่ง เฉพาะ มกี ารสบั เปล่ยี นหมดุ เวียนงานจากแผนหนึง่ ไปยังอกี แผนหน่งึ ทุก 3 – 5 ป เพ่อื สรางความรอบ รูและสรางความสมั พนั ธกับบคุ คลอื่น 1.4 การควบคมุ ไมเ ดนชดั การควบคมุ มีลักษณะเปนหลักการกวาง ๆ ทั่วไป การส่ังการ ของผูบ งั คบั บญั ชาอยูในรูปแบบไมเ ปนทางการมากกวา เปน ทางการ 1.5 การตัดสินใจแบบเห็นพองตองกัน ความคิดเห็นของพนักงานทุกคนไดรับการ พิจารณาอยา งเปนธรรม

บทที่ 3 วิวัฒนาการและทฤษฎีการบริหารทรัพยากรมนุษย 31 1.6 ความรับผิดชอบรวมกัน การบริหารงานแบบญ่ีปุนเนนการท างานเปนทีม ดังนั้น การใหคณุ ใหโทษจงึ ใหกับกลมุ ไมใ ชเปนรายบุคคล 1.7 ความผูกพนั ทั้งหมด เปน การใหค วามสาํ คญั กบั พนกั งานเปน ลาํ ดับแรก พยายามสราง บรรยากาศในการทํางานทีด่ เี พ่ือใหก ารใชท รัพยากรเปนไปอยา งมีประสทิ ธิภาพ การปลดพนักงานจะ เปน ทางเลอื กสุดทาย เพือ่ ความสัมพันธอันดรี ะหวา งพนกั งานกับบริษัท 2. แนวคดิ การบริหารคุณภาพของประเทศสหรัฐอเมริกา ไดเกิดรูปแบบการบริหารอยาง หลากหลาย โดยแนวคดิ การบรหิ ารงานคณุ ภาพของสหรัฐ ฯ มาจากแนวคิด 14 ขอ องคประกอบใน การตดั สินใจเพอื่ ใหร างวัลมี 7 ขอ ดงั น้ี 2.1 การนาํ องคการ 2.2 การวางแผนกลยุทธ 2.3 การมุงเนนทล่ี กู คา และตลาด 2.4 สารสนเทศและการวิเคราะห 2.5 การมุงเนนท่ที รพั ยากรมนษุ ย 2.6 กระบวนการบรหิ าร 2.7 ผลการดาํ เนนิ งานทางธรุ กจิ 3. แนวคิดการบริหารคุณภาพของกลุมประเทศแบบยุโรป ไดกําหนดระบบคุณภาพ ISO 9000:2000 ข้ึน โดยมหี ลกั การสําคัญโดยสรปุ ดังนี้910 3.1 ความรบั ผดิ ชอบของฝา ยบรหิ าร ฝายบรหิ ารตอ งจดั ใหม รี ะบบบรหิ าร มีเอกสารแสดง นโยบาย วตั ถุประสงค โครงสรางคมู อื คุณภาพ และขัน้ ตอนการปฏิบัตงิ านขององคก าร 3.2 การบริหารทรพั ยากร ฝายบริหารมีหนาที่จัดหาทรัพยากรมนุษยและอื่น ๆ เพ่ือให บรรลผุ ลสําเร็จตามทีต่ ง้ั ไว ตองจัดใหมเี อกสารกําหนดหนาท่ีและความรับผิดชอบของคนในองคการ รวมท้ังการกาํ หนดความตองการฝกอบรมของทุกตําแหนง เพ่ือใหสอดคลองกับนโยบายการพัฒนา คุณภาพองคการ 3.3 การบริหารกระบวนการ องคการจะตองจัดทําระบบการควบคุม มีเกณฑ และ ตวั ช้ีวัดผลการดําเนนิ งาน และมีการติดตามผลการตรวจสอบภายใน และระบบการรายงานผลเปน ระยะเพือ่ ใหม กี ารปรับปรงุ คุณภาพใหดยี ง่ิ ขน้ึ 3.4 มาตรวัดและการวิเคราะห องคการจะตองจดั ระบบการควบคมุ มีเกณฑ และตวั ชี้วัด ผลการดําเนินงาน และมีการติดตามผลการตรวจสอบภายในและระบบการรายงานผลเปนระยะ เพื่อใหมี การปรับปรุงคุณภาพใหดีย่ิงข้ึนตามวงจร PDCA (P=Plan, D=Do, C=Check และ A=Action) 10 ไพบูลย ชา งเรยี น และปรีดา, กุลชลการปฏริ ปู การศกึ ษา,(ทีควิ เอม็ 2542),หนา 51-52

32 วิวัฒนาการและทฤษฎีการบริหารทรัพยากรมนุษย 2.4. วิวฒั นาการการบริหารทรพั ยากรมนุษยของไทย 2.4.1 วิวัฒนาการบริหารงานบุคคลในระบบราชการไทย วิวัฒนาการบริหารทรัพยากรมนุษยของไทยมีมาชานาน ตั้งแตสมัยกรุงสุโขทัยจนถึงยุค ปจจุบัน ในสมัยกรุงสุโขทัย การบริหารบุคคลมีลักษณะเปนแบบอุปถัมภ เนื่องจากมีระบบการ ปกครอง แบบบิดาปกครองบุตร พระมหากษัตริย เปนเสมือนพอ ขาราชการ เปนขาราชบริพาร เปรียบเสมือนลูกหรือคนในครอบครัว การคัดเลือกคนเขารับขางราชการจึงเปนไปตามพระราช อธั ยาศัยของพระมหากษตั รยิ  เม่ือไดต าํ แหนง ใดแลว จะไมมีเงินเดือนประจํา จึงตองขวนขวายหาราย จากตําแหนง เรียกวา “ระบบกนิ เมือง” ถา หากไมมีประโยชนอันใดท่ีจะตองทํานาทําสวนไป หรือทํา อาชพี คาขาย นอกจากนั้น ยงั มเี กณฑค นเขารับขา ราชการ เพือ่ มาเปนไพรสม ไพรหลวง และไพรสวยไพร สม หายถึง ชายฉกรรจ ทีม่ ีอายคุ รบ 18 ป เขารบั ขาราชการฝกหดั อยู 2 ป แลวยายมาเปนไพรหลวง ไพรหลวง หมายถึง พลที่เขาประจําการแลวไพรสวย หมายถึง ไพรหลวงที่ไมตองเขาประจําการแต ตอ งหาส่งิ ของเคร่อื งใชในราชการสงมาแทนทุกป ในสมยั กรงุ ศรอี ยธุ ยาและสมยั รัตนโกสินทร ลกั ษณะการบรหิ ารเปลย่ี นแปลงไปมกี ารแบง สว น ราชการออกเปน เวียง วงั คลัง และ นา เปนการแบง งานตามลกั ษณะเฉพาะ สาํ หรับการคดั เลอื กสรร หาบคุ คลเขารบั ราชการ ก็ยังเปนระบบอปุ ถมั ภ คือ ผูท่ีเปนขาราชการอยูแลว ก็จะนําเอาบุตรหลาน พรรคพวกเขา รับขา ราชการสบื ตอกนั ลว งถงึ รัชสมัยพระบาทสมเด็จพระจุลจอมเกลา อยหู ัว พ.ศ.2435 ไดมกี ารปรับปรงุ โครงสรางการบริหารราชการแผน ดนิ โดยจัดเปน กระทรวง ทบวง กรม ซงึ่ ตอ มากจ็ ัดแบงไปในสายงาน ภูมิภาค เนื่องจากงานราชการมีมากข้ึน จึงมีความตองการผูมี ความรูในวิชาการสมัยใหมเขามารับราชการเปนจํานวนมาก การคัดเลือกคนเขารับขาราชการจึง เพง เลง็ คดั เลือกผูทมี่ ีความรู ความสามารถเปนสาํ คญั ดังปรากฏในพระบรมราชโองการตอนหนง่ึ วา “มี พระราชประสงคจะใครไ ดข าราชการซ่ึงสมควรเขารบั ขาราชการในเวลานี้อีกมากราชการทั้งปวงมาก วา ผูท่ีทําหนา ถึงแมถ งึ แมว ามีตระกลู ดี ตระกูลไมด ี ถามีสตปิ ญ ญาดี มีวชิ าความรคู วามสามารถแลว ก็ จะทรงชบุ เลีย้ งใหร ับขา ราชทวั่ หนา ไมเลอื กวา เจาขนุ ฤาขุน ฤาพลเรอื น พวกใดพวกหนึ่งเลย”ถือวา พระบรมราชโองการเปน รากฐานของการนาํ ระบบคณุ ธรรมมาใชใ นการบรหิ ารบคุ คลในวงราชการไทย คือใหมีการสอบคัดเลือกเอาผทู ม่ี คี วามรคู วามสามารถมาทาํ งาน จากกระแสพระราชดาํ รัสน้ี ไดร ะบหุ ลักการสาํ คัญของการบรหิ ารแบบใหมเ ขา ไวเ กอื บรบถว น ตอ มาไดมีการแกไขอยู 3 ป จึงตราพระราชบัญญัติระเบียบขาราชการพลเรือน พ.ศ. 2471 ขึ้นเมื่อ วันที่ 23 กุมภาพนั ธ 2471 และใชก ฎหมายน้ตี ้งั แต วนั ที่ 1 เมษายน 2472 เปนตนไป ซึ่งในกฎหมาย ฉบบั นม้ี เี ปาหมายใน เร่ืองการบรหิ ารบุคคล ท่ีเห็นชัดคือ 1. การรบั คนเขา รับราชการนนั้ ใหเ ลือกสรรจากผูม ีความรู ความสามารถ

บทที่ 3 วิวฒั นาการและทฤษฎีการบริหารทรพั ยากรมนุษย 33 2. การเลือกเฟนใหใชวิธีการสอบท่ีเปนกลางยุติธรรมและใหโอกาสแกผูท่ีมีความรู มี ความ อุตสาหพยายามเลาเรียน จนมคี วามรู 3. การรับขาราชการใหถือวา เปนอาชีพ ไมใชงานช่ัวคราว ขาราชการ จะตองไมกังวล แสวง หาผลประโยชนท างอนื่ 4. ขาราชการจะตองมีความสะพร่งั พรอมทจ่ี ะปฏบิ ตั ิราชการ โดยมีความสามารถความ รอบรูในวิธีและอุบายของราชการ คือ มีความพรอม มีความสามารถ มีความรู ทั้งทางพฤติกรรม กฎหมายระเบยี บแผน และความรทู างปฏิบัติ 5. ขา ราชการตองมีหนา ท่ี ความรับผิดชอบ และมีวนิ ยั ตลอดเวลา 6. การบริหารบคุ คลของสว นราชการตา ง ๆ จะตอ งมี ระเบยี บ แบบแผน คลายกนั และมี ความแนนอน ขาราชการพลเรือน จึงตองไดรับความยุติธรรม มีสิทธิและหนาที่เหมือนกันท้ังหมด สมา่ํ เสมอ หลักการทั้ง 6 ประการน้ี สวนมากจะตรงกับหลักคุณธรรม ในการบริหารบุคคล คือ หลัก ความเสมอภาค (Equality of Opportunity) หลักความสามารถ (Competence) หลักความม่ันคง (Security on Tenure) และหลักความเปนกลางทางการเมือง 1. หลักความเสมอภาค หมายถงึ การเปดโอกาสทีเ่ ทา เทยี มกันในการสมัครงาน สาํ หรบั ผู ทีไ่ มม ีคุณสมบัตแิ ละพืน้ ฐานความรูตามที่กําหนดไว โดยไมมีขอกีดกันอันเนื่องมาจากฐานะ เพศ ผิว และศาสนา ถือวาทกุ คนมคี ุณสมบัติตามเกณฑที่มีสทิ ธิเทา เทยี มกัน 2. หลกั ความสามารถ หมายถึง การยึดถอื ความรูความสามารถเปน หลักในการเลือกสรร บุคลากรเขาปฏิบัติงาน โดยพยายามเลือกสรรบุคคลเขาปฏิบัติงานใหไดผูท่ีมีความรูความสามารถ เหมาะกบั งานมากทสี่ ุด 3. หลักความมั่นคง หมายถึง หลักประกันในการปฏิบัติงาน ที่หนวยงานใหแกบุคคล เพื่อใหปฏบิ ัตงิ านนั้น ๆ ยึดเปนงานอาชีพหลักตอไปได มหี ลักความคมุ ครองตามกฎหมาย 4. หลกั ความเปน กลางทางการเมือง หมายถึง หลักท่ีมุงใหราชการประจําปฏิบัติหนาท่ี โดยอสิ ระ ปราศจากการแทรกแซงทางการเมอื ง หรือตกอยูภ ายใตนกั การเมือง หรอื พรรคการเมอื งใด ๆจากทกี่ ลา วมาแลวขา งตน มีการกําหนดหรือออกพระราชบญั ญัตขิ า ราชการพลเรือนน้นั กเ็ พอ่ื ควบคมุ พฤตกิ รรมของระบบราชการใหปฏิบัติกอน สนองตอบนโยบายของรัฐบาล หรือสามารถนํานโยบาย ไปสกู ารปฏิบตั ิ นอกจากนั้นจะเปน วธิ ีการดงึ ดดู หรอื จูงใจใหบ ุคคลมาสมัครเขารบั ราชการมากขน้ึ และ หลังจากไดมกี ารประกาศใชพ ระราชบัญญตั ริ าชการพลเรือน พ.ศ. 2471 และไดปรับปรุงขาราชการ พลเรอื น ( ก.พ. ) เปนผดู ําเนินการใหเปนไปตามพระราชบัญญัติพลเรือน ซึ่งถือวาเปนกรอบในการ บริหารบคุ คลของขา ราชไทยมาจนถึงปจจบุ นั 2.4.2 วิวฒั นาการของการบริหารทรัพยากรมนษุ ยข องธรุ กิจเอกชน

34 วิวัฒนาการและทฤษฎกี ารบริหารทรพั ยากรมนษุ ย เพ็ญศรี วายวานนท (2537) 11 ไดกลา วถึงววิ ฒั นาการของระบบการจัดการบุคคลของรัฐ และเอกชนไวดังนี้ การประกอบการคาแบบอุตสาหกรรมในประเทศไทย เริ่มมีข้ึนประมาณ พ.ศ. 2468คอื เรม่ิ มโี รงงานอุตสาหกรรม ตอ มาจนถงึ แมมีการเปล่ียนแปลงการปกครอง ในป พ.ศ. 2475 แลว จนกระทัง่ เรมิ่ พฒั นาอตุ สาหกรรมแรงงานธุรกจิ การจัดการเกยี่ วกบั คนงาน ในบรษิ ทั หา งรา นของ เอกชน ยังเปนลกั ษณะงานประจํา แบบอนรุ กั ษน ิยม ไมเปน ลักษณะงานนโยบาย ดา นการบรหิ ารและ หนกั ไปในการดูแล ความถูกตองใหเปนตามระบบ อยางไรก็ตาม ในชวงระหวาง พ.ศ. 2495-2496 รัฐบาลไดเร่ิมสนใจปญหาสงั คมสงเคราะห โดยมีสภาวัฒนธรรมแหงชาติ ไดเร่มิ จัดฝกอบรม นกั สงั คม สงเคราะห เพ่ือออกปฏิบัติงานสงเคราะหในสถานประกอบการตาง ๆ ท้ังในราชการและเอกชน นอกจากน้ัน ไดมีกองกรรมการในกรมประชาสงเคราะห ซง่ึ ในระยะเริม่ ตน ยงั ๆ ไมมกี ฎหมายแรงงาน และไมมีหลักเกณฑเก่ียวกับการบริหารแรงงานแตอยางไร ในป พ.ศ. 2499 ไดมีการประกาศใช พระราชบัญญัติแรงงานฉบับแรก ซ่ึงมีบทบัญญัติวาดวยการคุมครองแรงงานสัมพันธรวมไวดวยกัน จากบทบัญญตั ิของพระราชบัญญตั ิกลา ววา ทาํ ใหมีสหภาพแรงงานเกิดขึ้นเปนจํานวนมากในป พ.ศ. 2500 ตอมาความปนปวนทางการเมืองในสมัยน้ันไดเขามาพัวพันกับสภาพแรงงานดวย จนถึง วกิ ฤตการณและมกี ารประกาศยกเลกิ กฎหมายแรงงานและสหภาพแรงงานในปลายป พ.ศ. 2501 ใน ดานการพัฒนาการทางการคุมครองแรงงาน และแรงงานสัมพันธนั้น ในป พ.ศ. 2515 ไดมี การ กําหนดหลักการและแนวทาง โดยประกาศคณะปฏิวัติและประกาศกระทรวงมหาดไทย ซงึ่ เปด โอกาส ใหม ีการจัดตงั้ สมาคมลกู จา งเพือ่ วัตถปุ ระสงคใ นการแสวงหาและคุมครองประโยชนเก่ียวกับสหภาพ แรงงาน สวสั ดิการในการทาํ งาน การจดั สวสั ดิการ และการสง เสริมความสมั พันธอนั ดรี ะหวา งนายจาง และลูกจาง และระหวางลกู จา งดวยกนั สืบเนือ่ งจากนโยบายรัฐบาล ในดา นการสง เสริมอตุ สาหกรรมและการลงทุน จึงไดมีการรวม ทุนจากตา งประเทศเพม่ิ ขน้ึ นับตั้งแต พ.ศ. 2510 เปนตนมา และเพ่ิมมากข้นึ ในเวลาตอมากลาวไดวา การรวมลงทนุ ระหวางประเทศไดเ ปนทมี่ าของการถา ยทอดความรูความสามารถการจดั การทั่วไป และ การบรหิ ารงานบคุ คลมาสูวงการธุรกิจของไทยท่ีสําคัญทางหนึ่ง ดังนั้นจะเห็นไดจากปรากฏการณท่ี บริษัทรวมทุนจากตางประเทศ ไดใชผูบริหารตางประเทศในระยะเร่ิมตน และมีนโยบายท่ีบริษัท มอบหมายความรับผิดชอบทางการบรหิ ารแกค นไทยในระยะเวลาตอมาแทบท้ังส้ิน ในขณะเดียวกัน การ พัฒนาวชิ าชีพการบรหิ ารบคุ คลกไ็ ดกาวหนาเปน อนั มาก ในป พ.ศ. 2516 ไดม ีการเปล่ียนแปลงทางการเมืองคร้ังสําคัญ ซ่ึงนับวามีผลกระทบตอการ บริหารแรงงานคอ นขา งมาก ในแงกฎหมาย กลไกดําเนนิ และทรรศนะทางแรงงานสัมพันธ กลาวคือ ไดมีพระราชบัญญตั แิ รงงานสมั พนั ธ พ.ศ. 2518 มีการจดั ตั้งสภาทป่ี รึกษาเพอื่ พฒั นาแรงงานแหง ชาติ (องคการไตรภาคี) ในป พ.ศ. 2520 ในยุคนี้ นักบริหารงานบุคคลในธุรกิจและเจาที่ภาครัฐบาลที่ เก่ยี วของกบั งานคุมครองแรงงานและแรงงานสัมพันธตองเผชิญปญหา ปรับทรรศนะในการทํางาน 11 เพ็ญศรี วายวานนท , การจัดการทรัพยากร, กรุงเทพฯ: บกุ โปรโมชั่นแอนดเซอรว ิส , (พิมพค รั้งท่ี 2 กรุงเทพฯ๒๕๓๗),หนา.13-15.

บทท่ี 3 วิวฒั นาการและทฤษฎีการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย 35 ดา นนตี้ ลอดจนตองเตรียมการสําหรบั อนาคต เพอื่ ความสงบสุข และความมั่นคงในวงการอุตสาหกรรม ธรุ กิจและบริการอยางเต็มท่ี พ.ศ. 2522 ไดมีพระราชบัญญัติจัดต้ังศาลแรงงานและวิธีพิจารณาคดี แรงงาน พ.ศ. 2535 มพี ระราชบัญญัติประกนั สังคมป พ.ศ. 2537 มีพระราชบัญญัติเงินทดแทน และ พ.ศ.2541 มีพระราชบัญญัติคุมครองแรงงานยิ่งกวาน้ัน นอกจากการเปลี่ยนแปลงการเมือง และ วฒั นธรรมในการท างานนานาประเทศแลว ต้ังแตป พ.ศ. 2520 เปน ตน มา ไดมีการแปรปรวนทางเศรษฐกจิ เนอ่ื งดวยตน เหตุของการข้ึน ราคาน้ํามันและวตั ถุดบิ ปญ หาตลาดพืชผลทางการเกษตร ตลอดจนปญหาสืบเน่ืองจากนโยบายการ กอหน้ีตางประเทศของรัฐ เปนตน สภาวะเศรษฐกจิ ทีบ่ ีบบงั คับทําใหการประกอบธุรกจิ ยากลาํ บากข้ึน มีความจําเปนทจี่ ะตอ งพฒั นาประสทิ ธภิ าพของธุรกจิ ใหส ูงขน้ึ เพ่ือความอยรู อดและเพ่ือการแขงขันที่ รนุ แรงขน้ึ ทั้งในประเทศและตา งประเทศเนื่องดวยสภาพสังคมวัฒนธรรมเปล่ียนไป ปญหาเก่ียวกับ คนทาํ งานในดา นความตองการ ความขัดแยง ชอ งวางทางความคดิ เหลานี้มีความซับซอนมากขึ้น ทํา ใหการจดั การงานบคุ คลไดพ ฒั นาเปน กาํ ลังใหบ รษิ ัท หา งรา น กาวไกลไปในธรุ กจิ อยางดที ส่ี ุด เทาทีจ่ ะ ทาํ ได จากวิวัฒนาการของการบริหารในระบบราชการ เมอ่ื เปรยี บเทยี บกบั ธุรกจิ เอกชน จะเหน็ วามี ววิ ฒั นาการคูขนาน ตามระบบทางสังคมจากการดําเนินการไดอยางเปนระบบท่ีอาศัยขนบประเพณี และวฒั นธรรม ตามลกั ษณะ วิถชี ีวติ ของคนไทย ในระบบครอบครวั จากพอ ปกครองลูกในสมัยสุโขทัย การทํามาคา ขายกเ็ ปน ไปในระบบครอบครวั เชน เดียวกัน เมื่อสังคมหรือประเทศกาวหนาจากกระแส การการเปลย่ี นแปลงของโลก ระบบอตุ สาหกรรมการเปลยี่ นแปลง ระบบการจดั การบคุ คลในธุรกิจจึง พฒั นาตาม ในระบบราชการก็ไดเปล่ียนแปลง มีองคการดูแลระบบราชการในสวนรวมและกําหนด หลักการปฏบิ ัติ ระบบการบริหารบุคคลตอ งพัฒนาตอไปทงั้ ในสวนราชการและธรุ กิจเอกชน เน่ืองดวยกระแส การเปล่ียนแปลงทางเศรษฐกจิ สังคมและการเมือง ระบบการเปน สากลหรอื เปนความเปน นานาชาตจิ ะ เพิม่ มากขึ้นทว่ั โลก ผลกระทบเหลา นเี้ ปนสวนผลักดันใหระบบการบริหารบุคคลทั้งของราชการและ เอกชนตอ งปรบั เปล่ยี นใหท ันตอ ความกา วหนาของโลกในยุคโลกาภิวัตน สรปุ ววิ ฒั นาการบริหารทรัพยากรมนุษยในประเทศไทย แบงไดเปน 2 แนวทาง คือวิวัฒนาการ การบรหิ ารบุคคลในระบบราชการไทย และในระบบธุรกิจเอกชน ซึ่งมีวิวัฒนาการตอเนื่องมาต้ังแต สมยั สุโขทยั ถงึ สมยั ปจจบุ ัน ในระบบราชการสมยั สุโขทยั มีลกั ษณะการบริหารแบบพอปกครองลูกเปน ระบบอปุ ถัมภไ มม เี งินเดอื นประจํา มีการเกณฑคนเขา มารับราชการเปน ไพรส ม ไพรห ลวง ในสมัยกรุง ศรอี ยธุ ยา และสมันรัตนโกสินทร มรการปรบั ปรงุ ระบบการปกครองแบงสวนราชการออกเปน เวียง วัง คลงั นา การคดั เลือกบคุ คลเขามารบั ราชการกย็ งั เปนระบบอุปถัมภในสมัยการปฏิรูป การบริหาร พระบาทสมเด็จพระจุลจอมเกลาเจาอยูหัว มีการปฏิรูประบบราชการ โดยจัดเปน กระทรวงทบวง กรม การคดั เลือกคนเขา มารบั ราชการ จงึ เพง เลง็ คัดเลือกผมู ีความรูความสามารถเปนสําคัญ ในสมัย

36 วิวัฒนาการและทฤษฎกี ารบรหิ ารทรัพยากรมนุษย พระบาทสมเดจ็ พระปกเกลาเจาอยูหัว มีการรา งระเบียบราชการพลเรอื นขนึ้ เปน คร้ังแรก เม่ือ ป พ.ศ. 2468 ซงึ่ ถือวา เปน การวางรากฐาน การบริหารงานบุคคลของไทยตอเนื่องมาจนถึงปจจุบัน ไดมีการ ปรับปรงุ ระบบราชการไทยเปนระบบการจาํ แนกตาํ แหนง โดยมีคณะกรรมการขา ราชการพลเรอื นดูแล ระบบการบริหารราชการไทย สําหรับวิวัฒนาการบริหารทรัพยากรมนุษยของธุรกิจเอกชนน้ันเริ่มอยางเปนระบบ เมื่อมี การคาและอุตสาหกรรมเกิดขึ้น ประมาณป พ.ศ. 2468 เน่ืองจากมีความตองการแรงงานไปใชใน โรงงานอุตสาหกรรมมากข้ึน จึงตองมีระบบการจัดการบุคคล ในป พ.ศ. 2499 ไดมีการประกาศ พระราชบัญญัติแรงงานฉบับแรกซึ่งใหคุงครองแรงงานในระบบโรงงานต้ังแตป พ.ศ.2515 รัฐบาล สง เสรมิ การลงทนุ มาก จึงมีนกั ลงทุนจากตางประเทศใหม คี วามตองการแรงงานและระบบการจัดการ ที่เปน สากลมากข้นึ เชน เดยี วกันในปจ จบุ นั ความเจรญิ เตบิ โตทางดา นเศรษฐกิจและอุตสาหกรรมของ ไทยมมี าตามกระแสการเจรญิ เติบโตทางเศรษฐกิจ และการเปล่ยี นแปลงทางสงั คมโลกยุคโลกาภิวัตน จึงตองการบุคลากรเขา สรู ะบบงานธรุ กจิ เปน สากลมากข้นึ และมีลักษณะของธุรกจิ ทซี่ ับซอนย่ิงข้ึน

บทที่ 3 วิวฒั นาการและทฤษฎีการบริหารทรัพยากรมนุษย 37 คาํ ถามทายบท คําสั่ง ใหนักศึกษาตอบคําถามทุกขอ ลงในสมดุ ใหสมบูรณ? 1. จงสรปุ ยุคการบรหิ ารทรัพยากรมนุษยท ้งั 4 ยุคมาใหเ ขา ใจ? 2. จงสรปุ วิวฒั นาการการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ยข องราชการไทยมาใหเ ขา ใจ? 3. จงสรปุ วิวฒั นาการการบรหิ ารทรัพยากรมนุษยของเอกชนมาใหเ ขาใจ? 4. จงสรุปความสอดคลอ งของการบริหารทรัพยากรมนุษยท้ัง 4 ยุคกับสังคมไทยในปจจุบันอธิบาย พรอ มยกตัวอยาง มาใหเ ขา ใจ? 5. ฮอยและมิสเกล ( Hoy and Miskel 1991) ไดสรุปผลงานการทดลอง ท่ีเรียกวา Hawthorne Effect ไวอยา งไร จงอธบิ าย? 6. มาสโลว (Maslow) ค.ศ. 1908 – 1970 เสนอทฤษฎลี าํ ดับความตองการของมนุษย ( Theory of motivation ) 5 ข้นั จากลําดับตา่ํ ไปสงู คือ ความตองการทางกายภาพ ความตอ งการความปลอดภัย และความมั่นคง ความตองการทางดานสังคม ความตองการยกยองและความตองการประสบ ความสาํ เรจ็ ในชีวติ จงอธบิ าย ความตองการดงั กลาวมาพอเขาใจ? 7. วิวัฒนาการการบริหารทรัพยากรมนษุ ยข องไทยเปน อยางไรพรอมยกตัวอยา ง? 8. เพ็ญศรี วายวานนท ไดกลาวถึงวิวัฒนาการของระบบการจัดการบุคคลของรัฐและเอกชนไว อยางไร? 9. วิวัฒนาการบริหารทรัพยากรมนุษยในประเทศไทย แบงไดเปน 2 แนวทาง คือวิวัฒนาการการ บรหิ ารบุคคลในระบบราชการไทย และในระบบธุรกิจเอกชน ซ่ึงมีวิวัฒนาการตอเน่ืองมาตั้งแตสมัย สุโขทยั ถงึ สมัยปจ จบุ นั ? 10. หลักการทั้ง 6 ประการนั้น สวนมากจะตรงกับหลักคุณธรรม ในการบริหารบุคคล คือ ส่ิงใดจง อธบิ ายใหมีความสอดคลอ งกบั การเมอื งปจ จุบัน?

38 วิวัฒนาการและทฤษฎีการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย เอกสารอางองิ เพ็ญศรี วายวานนท , การจดั การทรพั ยากร, (กรุงเทพฯ: บุกโปรโมชั่นแอนดเซอรวิส ,พิมพครั้งที่ 2 กรงุ เทพฯ 2537),. สกุ ญั ญา ตีระวนชิ ) และคณะฯ,การจัดการทรพั ยากร, (กรุงเทพฯ : อกั ษรเจริญทศั น, 2528). สมาน วรี ะคาํ แหง, การบริหารทรพั ยากรมนุษย,(มวี วิ ฒั นา 2534), . ไพบูลย ชางเรียน และปรีดา, กุลชลการปฏิรปู การศกึ ษา, ทีควิ เอม็ 2542), Hoy and Miskel Hoy, (1991). Scott, W. G., Mitchell, T. R., Birnbaum More, P. H. (1981). Organization Theory: A Structural and. Behavioral Analysis 4th Edition. Organization,. Web , Montello and Norton (1994) : Webb , Montello , and Northom 1994 : 11 , Owens (1981). Durin and Ireland ศาสตรทางการ. บริหาร วิธกี ารเชิงปริมาณและการวิจยั ปฏบิ ัตกิ ารใชแทนกันได 1993),. Owens Valley relative to other more promising sites in the West. See also Hoffman Kahrl (1981).

บทท่ี 3 การวิเคราะหงาน ขอบขา ยรายวชิ า เนอื้ หาความรทู ่วั ไปเกยี่ วกบั การวเิ คราะหง าน ประกอบดว ย ความหมาย ความสําคัญของ การวเิ คราะหงาน การเกบ็ รวบรวมขอมลู เกย่ี วกับงาน กระบวนการวิเคราะหง านทรพั ยากรมนษุ ย ประโยชนข องการวางแผนและการวิเคราะหง านและคุณสมบตั ขิ องนักวิเคราะหง าน วัตถปุ ระสงคก ารเรยี นประจาํ บท 3.1. เพื่อศกึ ษาและเขา ใจความหมาย ความสําคญั ของการวเิ คราะหง าน 3.2. เพื่อศกึ ษาเขาใจกระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย 3.3. เพอ่ื ศกึ ษาเขาใจการวเิ คราะหง านการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษยได 3.4. เพื่อศึกษาเขา ใจประโยชนข องการวางแผนและการวิเคราะหง าน 3.5. เพ่อื ศึกษาเขาใจคณุ สมบัติของนกั วิเคราะหง าน 3.1 บทนํา การวเิ คราะหง าน (Job Analysis) เปน พ้ืนฐานสําคญั ของงานดา นทรัพยากรมนุษย เนือ่ งจาก ขอมูลที่ไดรับจากกระบวนการวิเคราะหงานจะสามารถนําไปใชเปน ประโยชนไดอยางมากมายใน กิจกรรมตา งๆ ท่ีเกย่ี วของกบั งานบุคลากร ดังน้ัน นกั บริหารทรัพยากรมนุษยท่ีมีความสามารถควรที่ จะมีความรูและความเขาใจในหลักการวเิ คราะหง าน และสามารถนําผลลัพธท่ไี ดจ ากการวิเคราะหง าน ไปประยุกตใชใหเกิดประโยชนใน การปฏิบัติงานจริง โดยในบทน้ีจะกลาวถึงความหมายของการ วิเคราะหงาน ประโยชนของการวเิ คราะหง าน กระบวนการในการวิเคราะหงาน วิธีการเก็บรวบรวม ขอมลู เกี่ยวกบั งาน คณุ สมบัติของนักวเิ คราะหงาน ซึ่งมรี ายละเอียดดังนี้ 3.2 ความหมายของการวิเคราะหงาน ไดมีนกั วชิ าการทั้งชาวไทยและชาวตางประเทศอธิบายความหมายของการวิเคราะหงาน ท่ี นา สนใจหลายทา นดวยกนั ดังนี้

40 การวิเคราะหงาน De Cenzo and Robbins ไดใหความหมายวา 01 การวิเคราะหงานเปนการศึกษาอยางเปน ระบบถงึ กิจกรรมท่ีตองการทําในแตละงาน โดยท่กี ารวิเคราะหระบบจะเปนข้ันตอนทางเทคนิคท่ีถูก นาํ มาใชใ นการกําหนดหนาที่ ความรบั ผดิ ชอบ และขอบขายของงานน้นั ในขณะท่ี Tompkins) ไดใหนิยามของการวิเคราะหงานวา12 การวิเคราะหงานเปน กระบวนการทีม่ ีการจดั ทําอยางเปนระบบ เพื่อใชในการเก็บรวบรวมบันทึกหลักฐาน และวิเคราะห สารสนเทศตา งๆ ทีเ่ กย่ี วขอ งกับงาน ขณะเดียวกัน David (1995: 39) ไดอธิบายความหมายของการวิเคราะหงานวาเปน กระบวนการศึกษาและการรวบรวมสารสนเทศที่เกย่ี วกบั การดาํ เนนิ งานและความรบั ผดิ ชอบของงาน ทีท่ าํ การวิเคราะห ผลที่ไดจ ากการวิเคราะหคือคาํ พรรณนาลกั ษณะงาน และขอ กาํ หนดคุณสมบัติของ งาน นอกจากนี้ สนุ นั ทา เลาหนันทน (2556: 42) ไดอ ธบิ ายความหมายของการวิเคราะหง านอยา ง ครอบคลมุ วา การวิเคราะหงานหมายถงึ กระบวนการในการเก็บรวบรวมขอ มูลเกยี่ วกับงานท่ศี กึ ษาทั้ง ในแงลักษณะงาน หนาท่ี ความรับผิดชอบ ชนิดของบุคลากร ความรู ความสามารถ และทักษะที่ ตอ งการสาํ หรับงานซง่ึ ผปู ฏิบัตงิ านจึง จะมี เพ่อื ใหการปฏบิ ตั ิงานนน้ั ๆ ประสพผลสาํ เร็จตามเปา หมาย ประการสาํ คัญคอื การวิเคราะหงานจะชว ยช้ใี หเห็นวางานนั้นแตกตา งจากงานอนื่ อยา งไรและมกี ารนาํ ขอ มูลท่ี ไดเหลา นัน้ ไปจัดการทาํ คาํ พรรณนาลกั ษณะงาน และขอกําหนดคุณสมบตั เิ ฉพาะของงาน จากทกี่ ลา วทง้ั หมดขา งตน สามารถสรุปไดว า “การวิเคราะหงาน หมายถึง กระบวนการท่ีมี การจัดการอยางเปนระบบซ่ึงถกู นํามาใชในการศึกษารวบรวม และ วิเคราะหข อ มลู ทีเ่ กย่ี วขอ งกับงาน เพ่ือที่จะไดสารสนเทศของงานน้ัน เพียงพอตอการที่จะนําไปใชประโยชนในการทํากิจกรรมอื่นใน อนาคต” โดยที่ผลลัพธที่ไดจากการวิเคราะหงานจะถูกจัดทําอยูในหลายลักษณะ เพ่ือที่จะนําไปใช ประโยชนต ามความเหมาะสม โดยสารสนเทศของงานทส่ี าํ คัญมดี งั ตอ ไปนี้ 1. เอกสารพรรณนาลกั ษณะงาน (Job Description) ถกู เขยี นขน้ึ โดยมีขอ มูลท่ีเกย่ี วของกับอํานาจ หนา ท่ี ความรับผิดชอบ ขอบเขตของงาน และ กระบวนการปฏิบัติงาน ตลอดจนเหตุผลและความสัมพันธท่ี เกี่ยวของกับการปฏิบัติงานน้ัน ปกติ เอกสารพรรณนางานจะมีลกั ษณะแตกตา งกนั ไป ตามความเหมาะสมของแตละองคการ แตโดยทั่วไป แลว เอกสารพรรณนาลักษณะงาน จะประกอบดวยขอความท่ีสําคัญ ไดแก ตําแหนงงาน (Job Title) หนาที่ (Functions) ความรับผิดชอบ (Responsibilities) คุณลักษณะของงาน (Job Characteristics) และ เงื่อนไขสภาวะแวดลอ ม (Environmental Conditions) 2. เอกสารระบขุ อ กําหนดของงาน (Job Specification) 1 De Cenzo, D. & Robbins, S. (1993). Human Resource Management. 4th ed. New York: John Wiley & Sons, p. 30. 2 Tompkins, Patricia K. (1995). Role Playing/Simulation. The Internet TESL,p.36.

บทที่ 3 การวิเคราะหงาน 41 จะระบขุ อมูลท่ีเก่ียวของกับคุณสมบัติของผูที่จะเขามาปฏิบัติงานในหนาที่น้ัน โดยเอกสาร ระบุขอกาํ หนดของงานจะเปน ขอมลู สาํ คญั ท่ใี ชเปน แนวทางในการสรรหา บคุ ลากรที่เหมาะสมเพือ่ เขา ปฏิบัติงานในแตละตําแหนงขององคการ โดยทั่วไปแลวเอกสารระบุขอกําหนดของงานจะมี สวนประกอบท่ีสําคัญดวย การศึกษา (Education) ประสบการณ (Experience) ความรู (Knowledge) ความสามารถ (Ability) ความชาํ นาญ (Skill) คุณสมบัตทิ างกายภาพ (Physical) และ ความพรอ มทางจติ ใจ (Psychological Readiness) 3. มาตรฐานการทํางาน (Job Standard) เปน การนาํ ขอมลู จากการวิเคราะหง านมาใชเปนเกณฑส ําหรับกาํ หนดแนวทาง ในการทํางาน แตละประเภทใหเ ปน ไปตามทไ่ี ดกําหนดไว มาตรฐานการทํางานจะเปน ขอมูลที่เปนประโยชนตอทั้ง บุคลากรและองคก าร โดยบุคลากรจะทราบถึงความตอ งการขององคการที่มีตอการปฏิบัติหนาท่ีของ ตน ในขณะท่ีองคการจะมีแนวทางให สมาชิกแตละคนปฏิบัติ จึงไมกอใหเกิดความสับสนในการ ทํางานขึน้ ซึง่ จะสง ผลใหการดําเนนิ งานเปน ไปตามวตั ถุประสงคอ ยางสอดคลองกนั และมปี ระสทิ ธิภาพ 4. การประเมนิ คางาน (Job Evaluation) เปนการนําขอมูลท่ีไดจากการวิเคราะหงานมาใชเปรียบเทียบความสัมพันธ และหา ความสาํ คัญของแตล ะคน ขอมลู ทไี่ ดจ ากการประเมินคางานจะทําใหอ งคก าร สามารถจดั ทําระบบการ จายคาจางและผลตอบแทนที่เปน ธรรมแกบ คุ ลากรได โดยการเปรียบเทยี บขอ มูลกับทั้งภายในองคการ และเปรียบเทียบกบั ตลาดแรงงานท่ัวไป นอกจากน้ีการวิเคราะหง านเปน กจิ กรรมทีม่ ีความเกี่ยวขอ งกับกิจกรรมอ่ืนทั้งดานทรัพยากร มนษุ ยแ ละหนาท่ีอน่ื ขององคก าร จะเหน็ วา การวเิ คราะหง านเปนเสมอื น แหลงตนทางของขอมูลท่ีจะ นําไปใชในหวั ขออืน่ เชน การสรรหาและการคดั เลือก การจายคาตอบแทน และการฝกอบรม เปนตน ดงั น้ัน จึงเปนหนาทแี่ ละความรับผดิ ชอบ ของนักวเิ คราะหงานท่ีจะตองทาํ การวิเคราะหง านดวยความ รอบคอบและถูกหลกั การ เพื่อใหไ ดข อมลู ที่เปน ประโยชนแกง านอนื่ อยางเตม็ ที่ 3.3 ประโยชนของการวเิ คราะหงาน การวิเคราะหงานเปนกระบวนการที่มีการจัดการอยางเปนระบบที่ถูกนํามาใช ในการศึกษา รวบรวม และวเิ คราะหข อ มลู ท่ีเกย่ี วขอ งกบั งาน เพอื่ ท่ีจะไดส ารสนเทศของงานนนั้ เพยี งพอตอ การทจี่ ะ นําไปใชประโยชนใ นการดาํ เนินกจิ กรรมตา งๆ โดยสารสนเทศทไ่ี ดจากการวิเคราะหงานสามารถนํามา จัดหมวดหมูเ พือ่ ประยกุ ตใชงานในการจดั การ ทรัพยากรขององคก ารได ดังที่อธบิ ายไวในหัวขอที่ผาน มา ต้งั แตเอกสารบรรยาย ลักษณะงาน เอกสารระบุขอกําหนดของงาน มาตรฐานการทํางาน และ เกณฑในการ ประเมินคา งาน23 (ณัฏฐพนั ธ เขจรนันทน, 2546: 26) 3 ณัฏฐพันธ เขจรนันทน. การจัดการทรัพยากรมนุษย, กรุงเทพฯ : โรงพิมพ แหงจุฬาลงกรณ มหาวิทยาลัย,2546).