การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงพุทธ พระครูโสภณวีรานุวัตร, ผศ.ดร. วิทยาลัยสงฆ์สุพรรณบุรีศรีสุวรรณภูมิ

196 การบรหิ ารคา ตอบแทน การจายคาตอบแทนพนักงานที่ทํางานวิชาชีพซึ่งไมใชผูบริหาร เชน วิศวกร นักบัญชี ทนายความ และนักวิทยาศาสตรเฉพาะดาน การวิเคราะหงานเปนเรื่องยาก บริษัทอาจไดรับ ผลกระทบดานคาใชจ า ยจากพนักงานมืออาชีพได เชน ความสาํ เรจ็ ใน การประดิษฐของวิศวกรจะทํา ใหรายไดข องบริษัทดีข้นึ ดังน้นั ในการประเมนิ คา งานของ พนกั งานมอื อาชพี จึงตอ งอาศัยปจจัยหลาย ประการ ไดแก การแกปญหา ความคิด สรางสรรค ขอบขายงาน ความรูดานเทคนิคและความ เชย่ี วชาญ ซึ่งจะตองใชท้ังวิธีให คา คะแนน วธิ เี ปรียบเทียบปจจยั และวิธกี ารจําแนกประเภทของงาน นายจางทงั้ หลาย ใชว ธิ ีการกําหนดราคาตลาดในการประเมินอาชีพ เขาจะกําหนดคาจางสําหรับงาน มือ อาชพี ในตลาดดวยความสามารถทจ่ี ะสรางคณุ คา สาํ หรบั มาตรฐาน ซึง่ นิยมแบง ออก เปน ประมาณ 4-6 ระดบั และแตร ะดับตอ งการชวงเงนิ เดือนทีค่ อ นขางกวา งซึง่ จะทาํ ใหเ กิดความยตุ ิธรรมตอการจาย คา ตอบแทนใหแกพนักงาน 8.6 ประเด็นปญ หาในการจายคา ตอบแทน ในรอบหลายปท ่ีผา นมา พบวาสิง่ ที่ทา ทายความสามารถหน่ึงในเรื่องบริหาร HR เห็นจะเปน เรือ่ งการบริหารคาตอบแทน (Compensation & Benefit) เพราะงาน Com & Ben นั้นมิใชงานทํา จายคาจา งเงนิ เดือนและผลประโยชนต อบแทนการทํางานท่ีเปนงาน Payroll เปนดานหลักอีกตอไป แตมิติหลกั ของงานตอ งมุงใหตอบโจทยการรับคนท่ีใชเขามาทาํ งาน ออกแบบคาตอบแทนใหสามารถ ธํารงรกั ษาพนักงานในขณะทีพ่ นกั งานเกิดแรงจูงใจ รูสึกพึงพอใจอนั จะนาํ มาซ่งึ การทุมเททํางานหนัก (Make great contribution) ตอบสนององคกร และน่ันก็ลวนแตตองอาศัยเงินที่เปนตนทุน (Cost) อยา งหลีกเล่ยี งไมได ความยากในบางประการทีพ่ บเหน็ ไดบอ ยและเช่ือวาทานผูอานคงผานประสบการณมาแลว ซึ่งก็คือ ท้งั ทอ่ี งคกรกร็ ูวา จะตองจาย แตจะใหท ราบวาจา ยไปแลวคุมคาหรือเปลาก็ยากท่ีจะบอก จน สุดทายตองพับโครงการนั้นไป ตัวอยางเชน องคกรประสบปญหาหาคนไดยาก ก็คิดจะปรับฐาน เงินเดือนเรมิ่ ตนของพนักงานใหท ัดเทยี มกบั อัตราตลาด (Market Rate) ทเ่ี ปลี่ยนแปลงแทบจะทกุ ปท ี่ ทาํ การสาํ รวจ (Salary & Benefit Survey) ในขณะที่พนกั งานใหมก็ยังคงทํางานเดิม ไมไดใชทักษะ ความสามารถพิเศษที่แตกตางไปจากทเี่ คยวาจา งมาแตอยางใดจึงยากทจี่ ะฟน ธงไดวา เงินท่ีจะจายไป เพือ่ การน้ีจะสรางคุณคา ตอบแทนองคกรกลบั มาแบบคมุ คา หรือไม ตวั อยางเพยี งเร่ืองเดียวเชน น้ี ทที่ า ทายมากกับคนทํางาน Com & Ben และน่ีก็ยังไมนับวาหากจะลงมือแลวองคกรขณะนั้นมี ความสามารถในการจา ย (Ability to Pay) หรอื ไมอีกดวย เพราะหากทาํ ไปแตสถานการณดานตัวเลข ยอดขายและคาใชจายดูไมดี ก็คงยากที่จะทํา แมจะเห็นตรงกันทุกฝายวาการปรับฐานเงินเดือน พนกั งานใหม จะเกดิ ประโยชนแ กพ นกั งานอยา งมากกต็ าม นอกเหนือจากทีก่ ลา วไป ยงั มเี รือ่ ง Com & Ben อยา งมาก สําหรบั 5 เรือ่ งท่ที าทายแตก ต็ อ ง กาวขา มใหได ดงั ตอ ไปน้ี 1.ปญหาตนทุนผลประโยชนเก้ือกูล (Cost of Supplementary Benefits) นักวิชาการที่ เชีย่ วชาญดา น Compensation & Benefit ตางชีใ้ หเห็นวา ปญหาตนทุนผลประโยชนเ กือ้ กลู ที่นับวัน สูงขึ้นเรื่อยๆ น้ีเปนเร่ืองหนักอก หากลองคํานวณตนทุนคาใชจายพนักงานตอหัว ทานจะพบวา

บทท่ี 8 การบรหิ ารคา ตอบแทน 197 ผลประโยชนเกอ้ื กูลทีอ่ งคก รจา ยใหก บั พนกั งานเชน เงนิ ประกันสังคม เงินสมทบกองทุนสํารองเลี้ยง ชีพ เงินคารักษาพยาบาล การประกันชีวิตและประกันสุขภาพ การตรวจสุขภาพประจําป และเงิน อดุ หนนุ เพือ่ สง เสรมิ การสรา งบรรยากาศทด่ี ใี นการทํางาน มสี ดั สวนสูงราว 40% ของตนทุนคาใชจาย พนักงาน (Total Staff Cost) เลยทีเดียว และคาใชจา ยตา งๆ ทอี่ งคกรไดจายไปเพือ่ เปน ผลประโยชน เก้อื กูลน้ันจะทาํ ใหเกดิ Return on Investment (ROI) กลับมาสอู งคก รไดจริงหรือไมและเพียงใด ก็ ยากทีจ่ ะหาคําตอบไดเชน กัน 2. ปญหาคางานกับคาจาง (Job Value & Compensation Paradox) องคกรสวนใหญมี โครงสรางคา จา งหรอื โครงสรา งเงนิ เดอื น (Salary Structure) ทีจ่ ดั ทําข้นึ หลงั จากทไ่ี ดท าํ การประเมิน คางาน (Job Evaluation) ไวแลว ประเด็นท่ีมักพบมีอยูวา คางาน (Job Value) ที่ประเมินออกมา อยางยากเย็น ตองใชเงินหลักลานหรือหลายลานบาทเพ่ือจาง Global Consultant มาจัดทํา แถม พอจะ Implement ยงั ตอ งใชเ งนิ อกี จํานวนมหาศาล ทั้งทไี่ มอาจรไู ดเ ลยวาเงนิ ทจ่ี ะตองจายไปจะชว ย ใหพนักงานทํางานไดเกงข้ึนหรือไม (เวนแตองคกรอาจจะจายไดเทียบเทากับอัตราตลาด ซึ่งเปน ประโยชนใ นการสรรหาและวา จางเปน ดานหลกั ) และมบี า งทพ่ี บวาโครงสรา งเงนิ เดือนทจี่ ดั ทําไวองิ กบั โครงสรางตาํ แหนง งานน้ัน บางทีก็ไมต รงใจกับผบู รหิ ารทไี่ มไ ดเ ช่อื ถอื กบั ระบบการประเมนิ คา งาน กย็ ง่ิ ยากทจี่ ะบรหิ ารจัดการคาตอบแทนไดลงตวั กบั สถานการณข ององคก ร 3.ปญหาเรื่องการกดคาจาง (Wage Compression) โดยเฉพาะปญหาเร่ืองจะตองจาย เงนิ เดอื นเรม่ิ ตนของพนกั งานใหมท ีเ่ พิง่ จบการศกึ ษา (Entry Level) เทา กับหรือสูงกวาพนักงานเกาท่ี ทํางานมาสกั ระยะเวลาหนึ่ง จนพนกั งานเการสู กึ วา ไมเปนธรรม อนั อาจสง ผลตอเนอื่ งใหพนักงานเกามี แรงจูงใจในการทาํ งานนอยลง ตัวอยางท่ีผมพบไดแก ผสู มคั รงาน Gen Y จบใหมแบบใบปริญญายัง รอ นอยู ในบางสายอาชพี (เชน วิศวกรรมคอมพวิ เตอร) เรียกเงนิ เดือนเริ่มตน ท่ี 25,000 บาทตอเดือน ในขณะทโี่ ปรแกรมเมอรท อี่ งคก รรับเขา มาเม่ือสองปกอน Start เงินเดือนเพียง 20,000 บาทเทาน้ัน แถมปจจบุ ันหลงั จากท่ีรว มงานมาไดเ กอื บสองปก็ยงั เงนิ เดือนไมถ งึ 25,000 บาทอยางทนี่ องใหมเรียก มาเลย จึงไดจังหวะที่โปรแกรมเมอรคนเกาจะขยับขยายหาชองทางไป up คาแรงกับองคกรอ่ืน กลายเปน Push Factor หรอื แรงผลักจากภายในองคกรที่ไมนา จะเกิดขน้ึ เลย แตพนักงานเกาเองก็คง ทําใจลาํ บาก หากองคกรรับพนกั งานใหมค นน้เี ขา มาโดยไดรับเงินเดือนที่ใกลเคียงกับตัวเอง แถมรับ คนใหมเ ขามาแลวยังตองมาสอนงานใหอีก ทัง้ ท่ไี มใ ชญ าติพ่ีนอ งขนาดที่จะตอ งยอมใหกนั ได (เรอ่ื งทวี า เงนิ เดอื นเปนความลบั นัน้ ถูกตอ งนะครับ แตกบั พนกั งานน้นั เปนเรื่องท่เี ขามกั จะเปดเผยกนั อยแู ลว ท้ัง ที่หา มไวเ ปนระเบยี บชัดเจนแนนอน และพอคุยกันทีไรก็มักจะไดเร่ืองทุกที) กลายเปนรับคนใหมไร ประสบการณเขามา ซึ่งก็ไมรูวาจะทํางานไดจริงหรือเปลา แตกลับไลคนเกาออกไปหางานใหมโดย ทางออม จรงิ ๆ กค็ งยากทจี่ ะอธบิ ายเรื่องนี้ เพราะยุคสมัยทเ่ี ปล่ยี นแปลงไป คา จางก็เปลยี่ นแปลงตาม ทุกวัน อันสังเกตไดว ารายงานผลการสาํ รวจคาจางเงินเดือนและสวัสดิการที่องคกรท่ีปรึกษานิยมทํา กันทุกปน้ันสะทอนตัวเลข Starting Rate ที่เพ่ิมขึ้นชวนใหปวดหัวใจทุกป หลายองคกรที่ประสบ ปญหาเชนนี้ จึงตัดสินใจใชนโยบายสรางคน (Build Policy) แทนที่จะเลือกรับผูสมัครงานระดับ เกยี รตินิยมอนั ดบั หน่งึ อนั ดบั สอง ก็รบั ผสู มัครท่เี กรดรองลงมาหนอย

198 การบรหิ ารคา ตอบแทน 4.ปญหาเร่อื งสวสั ดิการแบบเลือกไดตามใจ (Cafeteria / Buffet Benefits) หลายปท ผ่ี านมา มีคนหลายชวงวัย (Multi-generation) ที่แตกตางกันในไลฟสไตลและความตองการพื้นฐานในชีวิต การทํางาน สงผลใหอ งคก รหลายแหง ตอ งออกแบบการจา ยสวสั ดิการและผลประโยชนเกือ้ กูลท่ีตรงกบั จริตมากขน้ึ เรียกวา สวสั ดิการแบบเลอื กไดต ามใจ (Cafeteria / Buffet Benefits) โดยคาดหมายวา แนวทางการจายสวัสดิการและผลประโยชนเกอ้ื กูลแบบนี้จะยดื หยุนและชวยใหบริหารจัดการตนทุน คา ใชจา ยไดม ปี ระสิทธิภาพมากขึ้น และเช่ือวา จะชวยกระตุนใหพนักงานมีแรงจูงใจในการทํางานอีก กองใหญ แตเ อาเขา จรงิ แลว กลับพบวา พอใชส วสั ดกิ ารแบบเลือกไดต ามใจแลว พนักงานก็สงวนสิทธ์ิ โดยเลือกรับทุกรายการแบบท่ี “สบายใจ” จนเตม็ วงเงนิ ที่บริษัทจัดให สง ผลตอเนอ่ื งใหอ งคกรตองใช เม็ดเงินเพิ่มมากขึ้นตางจากเดิมท่ีคิดวาจะชวยลดตนทุน เพราะเช่ือวาพนักงานจะเลือกเอาแบบท่ี ตัวเองชอบเทา น้นั 5.ปญหาคาตอบแทนและผลประโยชนตอบสนองจากคนเกง (Return from Talent) แม องคก รทง้ั หลายตางตระหนักอยูวา พนกั งานที่เปนคนเกง (Talent) เปนกาํ ลงั สําคญั สวนนอ ยทีจ่ ะชวย เสริมสรางผลิตภาพ (Productivity) ใหก ับองคกรไดอ ยา งมหาศาล แตอ งคกรก็มกั พบวา แมจ ะทุมทุน สรา งดว ยการจดั สรรทรพั ยากรใหเ ปน สวัสดกิ ารและผลประโยชนเก้อื กูลแกค นเกง ไป ก็ไมอาจจะสรุป ทายสดุ หรอื ไมอ าจการันตไี ดวาพนักงานคนเกงจะยังคงทํางานอยูกับองคกรโดยไมลาออกไปซบอก องคก รอนื่ ท่ี Offer อตั ราเงินเดือนและผลประโยชนอืน่ ที่นา สนใจกวา ครัน้ จะไลล าจา ยใหแตพนักงาน คนเกง โดยไมม องไปถงึ พนกั งานกลุม Average Performer บา ง คนทํางานกลุมหลังก็จะเสียกําลังใจ พาลงอแงทําใหค นเกงที่ตองประสานงานกันนั้นตองทํางานลําบาก ผลงานคนเกงก็ยากจะเกิดข้ึนได จนนําไปซ่ึงปญ หาที่นา ปวดหวั หากตองการลดโอกาสการเกดิ ปญ หาขางตน ไมไ ดแนะนําใหยกเลิกระบบการบริหารจัดการ คนเกง (Talent Management) แตข อใหทา นลองเจยี ดทรพั ยากรบางสวนมาใหรางวัลตอบแทนกับ ทีม (ที่มที ้งั คนเกงและไมเ กงรวมงานกัน) ที่คนเกงตองทํางานรวมกับเขาดวย นัยเพ่ือใหคนไมเกงได เรียนรูและมปี ระสบการณท าํ งานใกลชดิ กบั คนเกง เผือ่ จะสรางแรงบนั ดาลใจจากภายในที่นําไปสูการ เปลี่ยนแปลงท่ีไดผลดีกวาตัวเงินรางวัลท่ีจายมากมายนัก เวนเสียแตทีมน้ันจะเปนคนเกงดวยกันก็ นับเปนการดี จากปญหา 5 ดานเก่ียวกับการบริหารคาตอบแทน List มานําเสนอน้ี เช่ือวา อาจจะผาน ประสบการณ และไขปญ หานไี้ ปไดใ นบริบทขององคกร จึงนับเปนการดี78 สรุปไดว า การกาํ หนดตําแหนง งาน เปนเครอื่ งมือที่สําคัญอยางหน่ึงในระบบการบริหารงาน บคุ คลดวยตําแหนงและการวิเคราะหตําแหนง เพราะองคการจําเปนตองมีการกําหนดตําแหนงงาน ตางๆ เพอ่ื ใหไดบุคคลทเ่ี หมาะสมมาปฏิบตั งิ าน ชวยใหสะดวกแกการบริหารบคุ คล เพราะการจัดสาย งานเปรียบเสมือนการจดั ระเบียบการกําหนดตําแหนง ชวยในการกําหนดคุณสมบัติเฉพาะตําแหนง งาน ชว ยสรางความเชย่ี วชาญในงานแตละสาย การกาํ หนดงานควรมีการพิจารณาอยางลึกซ้ึง พรอม ทั้งจดั ทาํ มาตรฐานลกั ษณะงานของแตละสายงานดวย เพื่อมิใหเกิดความสับสนและเกิดปญหา การ 8 ชัชวาล อรวงศศุภทัต (Professional Training & Consultancy) HR ตองเรงแกไข 5 ปญหาการ บรหิ ารคา ตอบแทน 21 ก.ย. 2561 (เว็บไซท) แหลงที่มาจาก https://www.jobbkk.com/variety/detail สืบคน เมื่อ 23 มยิ .62.

บทที่ 8 การบรหิ ารคา ตอบแทน 199 กําหนดสายงานจะใชหลักในการกําหนดคุณสมบัติมาตรฐานตําแหนงงาน สมารถชวยแกไขปญหา เกีย่ วกบั ความกา วหนาในสายอาชีพ หรอื การเล่อื นข้ัน เลือ่ นตําแหนงไดง า ยขึ้น การบรหิ ารคาตอบแทนเปน หนา ที่โดยตรงของงานทรพั ยากรมนุษย ดงั น้ันผูท่ีปฏิบัติงานดาน ทรพั ยากรมนษุ ยจ ะตองมคี วามรแู ละความเขาใจในความหมาย สว นประกอบ วตั ถุประสงค และปจจัย ที่เก่ียวของในการจายคาตอบแทน เพื่อที่จะสามารถจัดระบบคาตอบแทนใหเกิดประโยชนแกท้ัง องคการและบุคลากร คาตอบแทนท่ีเหมาะสมเกิดจากการกําหนดนโยบายทีส่ อดคลองกับสถานการณ ตลอดจนเกดิ จากการทาํ การศึกษาหรือท่เี รยี กวา “การสํารวจคา ตอบแทน” เพ่ือใหไดขอ มูลที่สําคญั มา ประกอบการพิจารณาตัดสนิ ใจเกย่ี วกับคา ตอบแทนขององคการ นอกจากนผ้ี มู ีหนา ท่ีเกย่ี วของกับการ บรหิ ารคา ตอบแทนจะตอ งเขาใจถึงปญหาหรอื อุปสรรคทอ่ี าจเกดิ ขึ้น เพ่อื วางแนวทางปูองกันไดอยาง เหมาะสม เพราะปญหาคาตอบแทนสามารถลุกลามจนเปนปญหาท่ีซับซอนและสรางผลกระทบที่ รุนแรงตอองคการอยางรวดเร็วได อยางไรก็ดีการท่ีฝายบริหารจะตองบริหารทรัพยากรบุคคลเพ่ือใหบรรลุ เปาหมายหลัก ดังกลาวมาแลวน้ัน ความยุงยากที่สุดในการบริหารคือ ขั้นตอน การกําหนดมาตรฐานผลการ ปฏิบัติงาน การประเมินผลการปฏิบัติงาน และ การพิจารณาผลตอบแทนการทํางาน โดยทั่วไป ผูบ รหิ ารทุกคนมีความเช่ือใน ระบบคุณธรรม (Merit System) และประสงคท่ีจะบริหารทรัพยากร บุคคลของ ตน โดยยึดมั่นในหลักแหงคุณธรรม ซ่ึงรวมถึงการพิจารณาตอบแทนผลการทํางาน จึงมี การกาํ หนดเปนหลักการไววา การจา ยผลตอบแทนการทาํ งาน นน้ั ใหจา ยตามผลการปฏิบัติงาน (Pay per Performance) ซ่ึงเปนที่รจู กั กนั ท่ัวไปวา คา ของคนอยูท่ผี ลของงาน

200 การบริหารคา ตอบแทน แบบฝก หดั ทายบท 1. ทา นคิดวาผลประโยชนด า นตา งๆ ทอ่ี งคก ารธรุ กจิ ควรใหก ับพนักงานมี อะไรบา ง เพราะเหตุใด จง อธิบาย 2. ปจจัยที่คํานึงถึงในการจายคาตอบแทนประกอบดวยอะไรบาง จงอธิบาย พรอมท้ังยกตัวอยาง ประกอบอยา งเปน รูปธรรม 3. สงิ่ ทต่ี องคาํ นงึ ถึงในการกาํ หนดอตั ราการจา ยคาตอบแทนนนั้ ประกอบดว ย อะไรบา ง จงอธบิ าย 4. จงอธิบายถึงวิธีการกําหนดคาตอบแทนของงานบริหารและงานวิชาชีพ อยางละเอียดพรอมทั้ง ยกตวั อยา งประกอบอยา งเปน รปู ธรรม 5. ทา นคดิ วาการบริหารคาตอบแทนนนั้ มีปญหาในการบรหิ ารการจา ยอะไร บาง จงอธิบายพรอมทั้ง ยกตัวอยางประกอบอยา งเปน รปู ธรรม 6. ใหทานอธิบายถงึ การประเมนิ คางานของฝายบริหารอยางละเอียดพรอมทั้ง ยกตัวอยางประกอบ อยา งเปนรปู ธรรม

บทท่ี 8 การบริหารคา ตอบแทน 201 เอกสารอางองิ กิง่ พร ทองใบ, การบรหิ ารคา ตอบแทน. (กรงุ เทพฯ: ธรรมสาร,2553). ณัฏฐพันธ เขจรนันทน,การจัดทรัพยากรมนุษย,(กรุงเทพฯ:โรงพิมพแหงจุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย ,2541),. ประเวศ มหารตั นส กลุ ,การบริหารคาจางสําหรับมืออาชีพ,( พิมพคร้ังท่ี 1 กรุงเทพฯ: โรงพิมพ โอ. เอส.พริน้ ติง้ เฮา ส,2541),. สมชาย หิรัญกิตติ,การบริหารทรัพยากรมนุษย,( ฉบับสมบูรณ, กรุงเทพฯ : ธีระฟลมและไซแท็กซ ,2542). สํานักงานคณะกรรมการขาราชการพลเรือน. พระราชบัญญัติระเบียบ ขาราชการพลเรือน พ.ศ. 2551,(. กรงุ เทพฯ: โกบอลอินเตอรค อมมิวนเิ คชัน่ .,2551). สจุ ิตรา ธนานนท. ความรูเบื้องตนเก่ียวกับคาตอบแทนบุคลากร,( มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ. กรงุ เทพฯ : สภาคณาจารยม หาวิทยาลยั ศรนี คริน ทรวิโรฒ,2552). สดุ า สวุ รรณาภริ มย, เอกสารคาํ สอนวชิ า 230361 การบริหารงานบุคคล, มปป.(2546). ณฏั ฐพนั ธ เขจรนนั ทน. , การจดั ทรพั ยากรมนุษย,(กรุงเทพฯ : โรงพมิ พแ หง จฬุ าลงกรณมหาวทิ ยาลัย ,2541). สมชาย หิรัญกิตติ,การบริหารทรัพยากรมนุษยฉบับสมบูรณ,(กรุงเทพฯ:ธีระฟลมและไซแท็กซ ,2542),. ชัชวาล อรวงศศุภทัต (Professional Training & Consultancy) HR ตองเรงแกไข 5 ปญหาการ บริหารคาตอบแทน 21 ก.ย. 2561(เว็บไซท) แหลงท่ีมาจาก https://www.jobbkk.com /variety/detail สบื คนเมอ่ื 23 มิย.62. Arthur W. Sherman & George W. Bohlander. Managing Human Resource. Ohio: South Western Publishing, 1992.

202 การบริหารคา ตอบแทน กลยุทธก ารบริหารคา ตอบแทน (Compensation Management)

บทที่ 9 การธํารงรักษาบุคลากรทรพั ยากรมนษุ ย ขอบขายรายวชิ า เน้ือหาความรูเกี่ยวกับ ความหมาย ความสําคัญการธํารงรักษาบุคลากร แนวคิดทฤษฎี การสรางแรงจงู ใจและการธํารงรักษาบุคลากร กลยุทธการธํารงรักษาบุคลากรและปจจัยสําคัญสู ความสาํ เร็จ ในการรกั ษาบุคลากร ใหอยนู านและมีผลงานดี วตั ถปุ ระสงค 9.1. เพื่อศึกษาความเขาใจ ความหมาย ความสําคญั การธํารงรกั ษาบคุ ลากร 9,2. เพอ่ื ศกึ ษาความเขาใจ แนวคดิ ทฤษฎี การสรางแรงจงู ใจและการธํารงรกั ษาบคุ ลากร 9.3. เพ่อื ศึกษาความเขาใจ กลยุทธก ารธํารงรกั ษาบุคลากร 9.4. เพ่ือศึกษาความเขาใจ ปจ จัยสาํ คญั สคู วามสําเรจ็ ในการรกั ษาบุคลากร 9.1 บทนาํ เนื่องจากแนวโนม การลาออกจากงานมีอัตราเพิ่มข้ึนทั่วโลก จนนักวิชาการ ดานการบริหาร ทรัพยากรมนุษยทางตะวันตกกลาววาน่ีคือปรากฏการณทางสังคม (Social phenomenon) เน่อื งจากการลาออกจากงานเปนตนทุนทางการบริหารที่สงู และ เปน ปญหาท่ีองคก ารตางๆ เผชิญอยู ในปจ จุบัน ดวยเหตุนี้ การที่องคการสามารถเลือกคนดี มีความรูความสามารถเขามาไวในองคการ ถือวา เปน ความสําเร็จในเบอ้ื งตน เทา นัน้ องคการจะตองรกั ษาและพฒั นาใหบ ุคลากรคงอยกู ับองคการ มีกําลังกายกําลังใจท่ีจะทํางานและยังตองพัฒนาขีดความสามารถใหทํางานไดมีประสิทธิภาพมาก ยง่ิ ขน้ึ นอกจากนั้น ผูบริหารยังตองมาพิจารณาวาจะสามารถรักษาบุคลากรเหลานั้นใหอยูกับ องคก ารตอไปไดน านที่สดุ ไดอ ยา งไร ซง่ึ ถือวาเปน กระบวนการสําคญั ในการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย ที่ เรียกวา การบํารงุ รักษาบคุ ลากรและการพฒั นาทรพั ยากรมนุษย โดยเน้ือหาในบทน้ีประกอบดวย ความหมาย ความสําคัญ ของการธํารงรักษาบุคลากร, แนวคิด ทฤษฎี การสรา งแรงจูงใจและการธาํ รงรกั ษาบุคลากร , กลยุทธก ารสรางแรงจูงใจในที่ทํางาน กลยุทธการธาํ รงรกั ษาบคุ ลากร, ภารกิจหลังจากการธาํ รง รกั ษาบคุ ลากร,ปจจยั สาํ คญั สคู วามสาํ เรจ็ ใน การรกั ษาบคุ ลากรใหอยนู านและมีผลงานดี และยงั ตองประกอบดวย การพัฒนาทรัพยากรมนุษยใน

204 การธาํ รงรักษาบุคลากร องคการ, แนวคิดและความหมาย ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย ปรัชญาในการพัฒนาทรัพยากร มนุษย 9.2 ความหมายของการธํารงรักษาบคุ ลากร 9.2.1 ความหมายของการ ธาํ รงรักษาบคุ ลากร ไดมีนักวิชาการตางๆ ไดกลาวถึงความหมายของการธํารงรักษาบุคลากรไว อยางนาสนใจ หลายทา นดวยกนั ดงั น้ี จีรพันธ ตันมณี01 (2554) ไดอธิบายความหมายของการธํารงรักษาบุคลากร วาเปนการ เสริมสรางแรงจูงใจการใชส่ิงจูงใจซึ่งอาจเปนวัตถุหรือโอกาสหรือการจัด สภาพการทํางานและ สวัสดิการที่ดีเขาใจในความตองการและสนองความตองการ ของบุคลากรใหสวัสดิการและจัด สภาพแวดลอ มตา งๆ ใหอ งคการและบคุ ลากรไดรับ ประโยชนรว มกันบํารุงขวัญและกําลังใจอยูเสมอ จัดสภาพแวดลอ มทีเ่ หมาะสมเพื่อสราง สุขภาพกายและสุขภาพจิตที่ดีสงเสริมความปลอดภัยใหกับ บคุ ลากรมคี วามรสู ึกพอใจในงานท่ีทาํ รสู ึกเปน สว นสาํ คญั ขององคก ารและมคี วามตง้ั ใจปฏบิ ัตหิ นา ท่ีให มีประสทิ ธภิ าพและอยูใ นองคก ารนัน้ ๆใหนานทีส่ ุดโดยอาศยั หลักแหงความเปน ธรรม ในขณะท่ี พยอม วงศสารศรี ไดกลา ววา 12การธาํ รงรกั ษาคอื การ ทอี่ งคการจัดกิจกรรมตางๆ ทม่ี ุงปอ งกันพัฒนาและแกไขความไมปลอดภัยทางดาน กายและจิตท่ีอาจเกิดข้ึนในการทํางานของ บุคลากรท้งั นเี้ พ่อื ธาํ รงรกั ษาใหเ ขาสามารถ ปฏบิ ัตงิ านใหแ กอ งคก ารดวยความปลอดภยั กายและจติ ใจ ขณะเดียวกัน วรพจน บุษราคัมวดี23 (2556) ไดอธิบายความหมายของ การธํารงรักษา บคุ ลากรไวอ ยางครอบคลมุ วา หมายถงึ การบาํ รุงรักษาบุคลากรท่ีมีคุณคา ใหอยูทํางานกับองคการได นานที่สดุ เทาทีจ่ ะทาํ ไดบ คุ ลากรท่มี คี ุณคาเปนสิ่งทห่ี าไดย าก ประกอบกบั องคการตอ งลงทุนเปนอยาง สงู ตั้งแตการสรรหาการคดั เลอื กการฝกอบรม เปนตนเนื่องจากในระยะเร่ิมตนท่ีเขามาทํางานบุคคล อาจจะยังเปน ผทู ขี่ าดความรแู ละประสบการณใ นการทาํ งานการทํางานจงึ อาจเกดิ ความผิดพลาดทําให องคก ารตองสูญ เสียเวลาวัตถุดิบและอ่ืนๆ ข้ึนไดจนกระทั่งมีประสบการณและความชํานาญในการ ทาํ งานจงึ เปนชว งของการสรางประโยชนใหก ับองคก ารอยา งไรกต็ ามการธํารงรักษา ไมใชเพียงหาวิธี เก็บรักษาทรัพยากรมนุษยไวกับองคการไดนานเทานั้น การธํารงรักษา ทรัพยากรมนุษยใหอยูกับ องคการไดน านนั้นตอ งบํารุงรกั ษาใหเขามคี ณุ ภาพชวี ิตท่ีดีมี ขวัญและกําลังใจในการทํางานการสราง ความพึงพอใจในการทํางานการสรางความ รูสึกที่เปนสวนหนึ่งท่ีมีความสําคัญตอองคการการดูแล ความเปนอยูสภาพแวดลอมใน การทํางานการพัฒนาเพื่อใหทันตอการเปลี่ยนแปลงดานเทคโนโลยี 1 จีระพันธ ตนั มณ,ี การธํารงรักษาพนักงาน บริษัท ดาสโก จาํ กัด,(วิทยานพิ นธปรญิ ญาบริหารธรุ กิจ มหาบัณฑิต มหาวทิ ยาลยั เกษมบัณฑิต,2554),หนา 3. 2 พะยอม วงศส ารศรี,การบริหารทรัพยากรมนษุ ย, (คณะวทิ ยาการจัดการ สถาบัน ราชภฎั สวนดุสติ . สํานักพมิ พส ภุ า,2554),หนา 210. 3 วรพจน บษุ ราคัมวดี, องคก ารและการจัดการ, (คณะวิทยาการจัดการ มหาวิทยาลยั ราชภัฎวไลย อลงกรณ ในพระบรมราชูปถัมภ, 2556),หนา 67.

บทที่ 9 การธํารงรักษาบคุ ลากร 205 เปนตน เพ่อื ใหเปน ทรพั ยากรมนุษยม คี วามพรอ มที่จะปฏิบตั ิงานไดอ ยา งมปี ระสิทธิภาพและอยูทาํ งาน กบั องคการไดน านทีส่ ุดนั่นเอง จากความหมายดังกลาวขางตน สามารถสรุปไดวา “การธํารงรักษาบุคลากร หมายถึง กระบวนการที่ทําใหบุคลากรตัดสินใจดํารงสถานภาพความเปนสมาชิกของ องคการอยางตอเนื่อง การธาํ รงรกั ษาบุคลากรเปนกจิ กรรมทางการบริหารทผี่ บู ริหาร องคการในทุกระดบั กระทําตอบคุ ลากร ของตน เพื่อใหป ฏบิ ตั งิ านอยใู นองคการอยา มี ความสุข” 9.3 ความสําคัญของการธาํ รงรักษาบุคลากร 9.3.1 ธาํ รงรักษาบคุ ลากร หลักการทส่ี ําคญั ของการธาํ รงรกั ษาบุคลากรทีส่ ําคัญคอื การรกั ษาความ สมดลุ ของบุคลากรที่ มีคุณคาใหค งอยูก ับองคก ารอยางตอ เน่ืองท้งั ในระยะยาวการธํารง รักษากระทําไดด วยการจดั ใหม ีการ พฒั นาอาชีพและการจายคา ตอบแทนเปนเหมาะสม และสามารถสรา งความพงึ พอใจใหก บั บคุ ลากรได นอกจากนอ้ี งคก ารควรจดั ใหมกี าร วางแผนอาชพี ท่ีสอดคลองกับเปาหมายอาชีพที่บคุ ลากรสามารถยดึ เปนอาชีพเพื่อการ ดํารงชีวิตไดเพ่ือใหโอกาสบุคลากรไดมีการพัฒนาทั้งระดับการศึกษาและ ความสามารถ น่ันเองนอกจากนี้ปจจัยท่ีมีความสําคัญคือผูบริหารจะตองยึดหลักคุณธรรมในการ จดั การบุคลากรเพ่ือใหพ วกเขาไดร บั ความเปนธรรมจากองคก ารใหพ วกเขามีโอกาส กาวหนาสามารถ พัฒนาสถานภาพการดาํ รงชวี ิตของพวกเขาใหด ขี ึ้นไดแ ละไดร บั การ ดูแลจากองคการเปน อยางดี การที่องคก ารมกี ารบํารงุ รักษาพัฒนาและใหการดูแลบุคลากรเปนอยางดี นอกจากจะทําให องคก ารสามารถรกั ษาบคุ ลากรใหอ ยกู บั องคการไดแลวยงั สราง ภาพลักษณที่ดใี หก ับองคก ารและสรา ง ความภาคภมู ใิ จใหก ับบุคลากรไดอีกดว ยการ ธาํ รงรักษาบคุ ลากรทม่ี ีคุณสมบัติเหมาะสมเพือ่ ใหท าํ งาน กับองคการตลอดไปถึงแมวา การเปล่ียนแปลงของสภาวะแวดลอมที่ทําใหองคการตางๆ มีความ ตอ งการบุคลากร สูงขึ้นหากบุคลากรขององคการไดรับการบํารุงรักษาเปนอยางดีการเปลี่ยนแปลง ความ ตองการบุคลากรในตลาดแรงงานจะไมกระทบตอการขาดแคลนบุคลากรถึงแมว าจะมี ขอเสนอ ท่ีดีกวาจากองคการอื่นๆ อาจไมสามารถดึงดูดบุคลากรที่มีคุณคาขององคการ ออกไปได มี กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษยสามารถแบงออกเปน 3 ระยะสําคัญ ตั้งแตการไดคนมาทํางานในองคการ (acquisition) การดูแลรักษาใหคนในองคการ ทํางานไดอยางมีประสิทธิผล (retention) และการดูแลการออกจากงานของคนงาน (separation) โดยในแตละข้ันตอนจะมีกิจกรรมยอยท่ีเก่ียวของกัน ซึ่งในกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษยจะ ไดร บั อิทธิพลจากกฎหมายทเี่ กย่ี วของกบั แรงงานดว ย 9.4 แนวคดิ ทฤษฎี การสรางแรงจงู ใจและการธํารงรกั ษาบุคลากร 9.4.1 แนวคิด ทฤษฎี การสรางแรงจูงใจ

206 การธาํ รงรักษาบุคลากร 1.แรงจูงใจในการทํางาน ในความหมายทางจิตวทิ ยา แรงจูงใจ หมายถึง สภาวะของบุคลที่ ถูกกระตนุ ใหแสดงพฤติกรรมไปยังจุดหมายปลายทาง ความตองการแรงจูงใจในการทํางาน จึงเปน พยายามของบคุ คลในการทาํ งานใหเจรญิ กาวหนาแรงจงู ใจจะทําใหแตละบุคคลเลือกพฤติกรรมเพ่ือ ตอบสนองตอส่งิ เรา ทีเ่ หมาะสมทส่ี ดุ ในแตละสถานการณท ่แี ตกตา งกนั ออกไปพฤติกรรมท่เี ลือกแสดงน้ี เปนผลจากลักษณะในตัวบุคคลและสภาพแวดลอมดงั นี้ 1) ถาบุคคลมีความสนใจในส่ิงใดก็จะเลือกแสดงพฤติกรรมและมีความพอใจท่ีจะทํา กิจกรรมนน้ั รวมทง้ั พยายามทําใหเกดิ ผลดที ี่สุด 2) ความตองการจะเปน แรงกระตุนท่ที าํ ใหเกดิ กิจกรรมตางๆเพอื่ สนองความตอ งการนั้น 3) คานิยมท่เี ปน คุณคาของสิง่ ตา งๆ เชน คานยิ มทางเศรษฐกิจสังคม ความงาม จริยธรรม วชิ าการ เหลา นจี้ ะเปน แรงกระตนุ ใหแรงขับของพฤตกิ รรมตามคา นยิ มนั้น 4) ทศั นคติท่ีมีตอ ส่งิ ใดส่ิงหนึ่งก็มีผลตอ พฤตกิ รรมนั้น เชน ถา มีทัศนคติทด่ี ีตอการทํางานก็ จะทํางานดว ยความทมุ เท 5) ความมงุ หวงั ที่ตางระดับกัน ก็เกิดแรงกระตุนที่ตางระดับกันดวย คนท่ีต้ังระดับความ มงุ หวงั ไวส ูงจะพยายามมากกวาผทู ่ตี งั้ ระดับความมุงหวงั ไวตํา่ 6) การแสดงออกของความตองการในแตละสังคมแตกตางออกไป ตามขนบธรรมเนียม ประเพณีและวัฒนธรรมของสังคมของตน ยิ่งไปกวาน้ันคนในสังคมเดียวกัน ยังมีพฤติกรรมในการ แสดงความตอ งการทีต่ างกนั อีกดวย เพราะสิง่ เหลาน้เี กิดจากการเรยี นรขู องคน 7) ความตองการอยางเดียวกัน ทาํ ใหบุคคลมพี ฤตกิ รรมท่ีแตกตา งกันได 8) แรงผลกั ดนั ทแี่ ตกตางกนั ทาํ ใหการแสดงออกของพฤติกรรมทเ่ี หมือนกนั ได 9) พฤตกิ รรมอาจสนองความตอ งการไดห ลายๆทางและมากกวาหนึ่งอยางในเวลาเดียวกนั เชน ตงั้ ใจทํางาน เพือ่ ไวขึ้นเงินเดอื นและไดช ่ือเสยี งเกียรตยิ ศ ความยกยอ งและยอมรบั จากผูอ ่ืน 2. แนวคดิ เก่ยี วกบั แรงจงู ใจ “การจูงใจ”เปนแนวความคิดสําคัญในการบริหารงานบุคคลท้ังในภาครัฐและภาคเอกชน หนังสือและตํารา ที่เขียนเก่ียวกับเร่ืองการจูงใจ ท้ังท่ีเปนภาษาไทยและภาษาอังกฤษ มีจํานวน มากกวาที่เขียนถึงการบริหารงานบุคคลภายในหัวขออ่ืน วิทยานิพนธและสารนิพนธระดับปริญญา มหาบณั ฑิตจาํ นวนมากกจ็ ะมงุ ไปเรื่องการจูงใจ โดยเฉพาะในสวนที่เก่ียวของกับความพอใจ ในงาน ดังน้ันในบทน้ีผเู ขียนจะไมน าํ เสนอรายละเอียดตา งๆทเ่ี กี่ยวกับทฤษฎกี ารจูงใจแตจะเพียงฉายภาพให เห็นเพื่อเปนกรอบในการทําความเขาใจเทานั้น“Motivation” มีรากศัพทมาจากภาษาลาตินคําวา “mover” ซึ่งแปลวา การเคลอื่ นไหว นกั วชิ าการใหความหมายของคาํ นไ้ี วห ลายมมุ มอง แตในมุมมองของผเู ขียนเหน็ วา “การจงู ใจ คอื กระบวนการตัดสนิ ใจของบุคคลทจ่ี ะแสดงออกซง่ึ พฤติกรรมอนั มีทีม่ าจากกระบวนการเรียนรูจาก ภายในตนเองหรือจากสภาพแวดลอมภายนอก ไมวาจะเปนสภาพแวดลอมตามจริงหรือ สภาพแวดลอมที่ถูกสรางขึ้นโดยองคการ ซ่ึงบุคคลนั้นเล็งเห็นแลววาพฤติกรรมดังกลาวสามารถ ตอบสนองกับคานิยมของตนเองหรือสังคมภายนอก” การ ศึกษาเร่ืองการจูงใจจึงเปนการศึกษา

บทที่ 9 การธํารงรกั ษาบคุ ลากร 207 เกยี่ วกบั กระบวนการภายในบุคคลและแรงผลักดนั จากภายนอกท่กี อ ใหเ กอดพฤตกิ รรม เร่ืองของการ จูงใจมคี วามสําคญั ตอองคก ารในฐานะทเ่ี ปนส่งิ เรา ที่ทําใหบ คุ ลากรขององคก ารสง มอบผลผลิตของแต ละบคุ คลในรูปของผลการปฏบิ ตั ิงานทมี่ ปี ระสิทธิภาพการจูงใจจึงสามารถกอใหเกิดผลกระทบอยาง มากในการปฏิบตั ิงานในภาพรวมขององคการแรงจูงใจในการทํางานกับการบริหารงานบุคคลเปนท่ี ยอมรับวาบุคคลเปนทรัพยากรท่ีสําคัญท่ีสุดขององคการ การปฏิบัติงานในองคการควรจะได ตอบสนองความตอ งการของบคุ คล โดยท่ัวไปการท างานของบุคคลไมทําเต็มความสามารถ ยกเวน บคุ คลมแี รงจงู ใจทจ่ี ะทาํ งานตามทเี่ ขาตองการ โดยเฉพาะแรงจงู ใจที่เหมาะสมจะทาํ ใหเ ขาเอาใจใสก บั งานมากขนึ้ หากหนวยงานตองการไดพ นกั งาน มแี รงจูงใจในการทํางาน จึงตองทาํ ความขา ใจถงึ ความ ตอ งการของพนักงานและสามารถหาส่ิงจงู ใจใหเขาทาํ งานขณะเดียวกัน หากความตองการของเขามี จุดหมายเดียวกนั กบั เปาหมายตามที่ตองการ งานดานบริหารบุคคล จึงมีสวนสําคัญที่จะตอบสนอง ความตอ งการของบคุ คลเพ่ือสรางแรงจูงใจในการทาํ งานใหกับพนักงาน 3. ปจ จยั จงู ใจของแรงจูงใจในการทาํ งาน แรงจูงใจในการทํางานแบงเปน 2 ประเภท คือแรงจูงใจภายในและแรงจูงใจภายนอก แรงจงู ใจภายในแตกตา งจากแรงจูงใจภายนอกที่วา แรงจูงใจภายในเกดิ พฤติกรรมที่เขาแสดงออกดวย ความตอ งการของตนเองมากกวาผลตอบแทนจากวัตถแุ ละสงิ่ ของ 3.1 แนวคดิ เกย่ี วกับแรงจูงใจภายในมี 3 แนวคดิ ทจ่ี ะใหเขาใจพฤตกิ รรมการจูงใจคือ 1) แนวคิดของเฮ็บบ (Herb 1955) เนนทางดานชีวภาพที่อธิบายถึงบุคคล ชอบท่ีจะ คนหาส่ิงเราใจ ระดบั ของส่ิงเรา ใจเกดิ จาก ปจจัยสิ่งแวดลอมของบุคคลนั้น ถาระดับส่ิงเราใจตํ่าเม่ือ เปรยี บเทยี บกบั ระดบั ความปรารถนาของคนนั้นบุคคลก็จะเกิดแรงจูงใจ ภายในเพิ่มขน้ึ 2) แนวความคิดของซาจอนซ (Zajonce 1960) กลาววา บุคคลมีความปรารถนาและ ประพฤติตามความปรารถนา ความเช่อื ความคิด การรบั รู คา นยิ มของตนเอง 3) แนวความคิดของไวท (White 1959) บุคคลมีสมรรถภาพ และความสามารถ ซ่ึง สามารถจัดการเอาชนะสิง่ แวดลอ มและสถานการณ จากแนวคิดทงั้ 3 สามารถสรุปไดว า ระดบั ความพยายามของบุคคลในการ างานสามารถ อธิบายรางวัลจากแรงจูงใจภายในมี 2 ลกั ษณะคอื ก. ที่ตง้ั ของสาเหตแุ ละผล (Locus of Causality) เม่อื พฤติกรรมเกดิ จากแรงจงู ใจภายใน การรบั รูข องบุคคลจะอยูภายใตก ารควบคมุ ของตัวเขาเอง ในทางตรงกันขาม ถา การรบั รูของบุคคลวา ความสําเรจ็ ของงานเกดิ ขึ้นจากปจจยั ภายนอก บุคคลก็จะคาดหวังถึงรางวัลคาตอบแทนท่ีไดรับจาก ภายนอก ข. รางวลั และคาตอบแทน มอี ิทธพิ ลตอการจงู ใจภายในเชนกัน รางวัลและคาตอบแทนจะ ทําใหเกดิ ความม่ันใจ ถงึ ความมีสมรรถภาพและเกดิ ความเช่อื มัน่ ในความสามารถของตนเองสวนคํา ตําหนิหรือกลาว โทษ ก็จะทาํ ใหบุคคลเกดิ ความรสู ึกถึงความไรสมรรถภาพของตนเอง และไมสามารถ ตดั สินใจหรอื เชอ่ื ถอื ตนเองจะลดแรงจูงใจภายในไดเ ชนเดียวกนั

208 การธาํ รงรักษาบคุ ลากร 3.2 แรงจงู ใจกบั ความตองการของบุคคล ความตองการของบคุ คล เกดิ จากการขาดสิง่ ใดสง่ิ หนึ่งของบคุ คลนั้น เปนการขาดความสมดลุ ท้ังรา งกายและสภาพแวดลอ มภายนอก แรงจูงใจทําใหเกิดแรงขับข้ึน บุคคลทุกคนตองการหลายสิ่ง หลายอยาง และมีความตองการหลายระดับ ความตองการของบุคคลแบงเปน 2 กลุม ดังตอ ไปน้ี 1. ความตอ งการทางกายภาพ เปนแรงผลกั ดันทเี่ กิดขึ้น พรอมกับความตองการมีชีวิต การ ดาํ รงชวี ิต วุฒภิ าวะ ไมจ ําเปนตอ งอาศยั ประสบการณเ รียนรแู ตอยา งไร เกดิ ขึ้นเนอื่ งจากความตองการ ทางรางกายของเราเปนสําคัญ เปนแรงขับเบ้ืองตนที่รางกายถูกกระตุน ทําใหเกิดความวองไว กระฉับกระเฉง มีชีวิตชวี าทีจ่ ะตอบสนองตอส่งิ เรา เกิดขึ้นจากสภาวะทางอารมณ สงิ่ กระตุน ทงั้ จากทั้ง จากภายในและภายนอกจะมอี ทิ ธพิ ลตอ แรงจงู ใจดังน้ี 1.1 ความหวิ คนเราตองมีอาหารเขา สูรางกายเพอ่ื หลอเล้ียงชีวิต อาหารเปนสิ่งจ าเปน ความตองการอาหารเกิดขนึ้ เนอ่ื งจากอาหารในหลอดเลอื ดลดลง กระเพาะอาหารบีบตัวสรางสิ่งเรา ภายในเปนสภาวะของแรงขับ 1.2 ความกระหาย เมอ่ื รา งกายของคนเราขาดน้าํ ทําใหเรารูสึกลาํ คอ และปากแหงผาก เกดิ ความตองการทจ่ี ะไดน้ํามาดม่ื เพือ่ รกั ษาความสมดุลของรางกาย รางกายของคนเรามักจะสูญเสีย นํ้า เน่อื งจากอากาศรอนอบอาว การออกกาํ ลังกาย การทํางานหนกั ทําใหเหงื่อออกรา งกายขบั น้ําเปน ปสสาวะ ทาํ ใหต อ งการน้าํ ไปเพิ่มเตมิ เสมอ 1.3 ความตองการทางเพศ ความตองการดานนี้เกิดขึ้น เม่ือคนเรายางเขาสูวัยรุนและ เปนผูใหญ อาจจะลดลงเม่ือมีอายุขึ้นตามลําดับ การแสดงออกถึงความตองการทางเพศขึ้นอยูกับ ปจจยั อน่ื ๆเชน ความพึงพอใจ รสนยิ ม ขนบธรรมเนยี มประเพณีของสงั คมนั้น 1.4 อุณหภูมิที่เหมาะสม ส่ิงมีชีวิตจะดํารงชีวิตอยูไดก็ตองอาศัยความสมดุลทางดาน รางกายอณุ หภมู ิในรา งกายไมสูง หรือต่ําจนเกินไป อุณหภูมิภายนอกก็เชนกัน ไมตํ่าหรือสูงเกินกวา ปกตทิ ่ีรา งกายทนได เมอ่ื เกดิ ความหนาวจดั กจ็ ะเกิดแรงขับ เพ่ือเสาะแสวงหาส่ิงอื่นมาทําใหรางกาย เกิดความอบอนุ ตามตองการ เชน เสื้อผา เครอื่ งนุง หม ซงึ่ เปนปจจยั หน่งึ ในปจ จัย 4 1.5 การหลีกเล่ียงความเจ็บปวด แรงขับชนิดน้ี เกิดจากความตองการหลีกหนีความ เจ็บปวดเพ่ือรางกายเกิดความปลอดภัย ความเจ็บไขของรางกาย ทําใหรางกายพยายามสราง ภมู ิคุม กนั จนสามารถตานทานโรค และเม่ือมีบุคคลอื่นๆจะทํารายเรา เราก็จะพยายามหลีกหนีหรือ หลบไป เปน ตน 1.6 ความตอ งการพกั ผอ นนอนหลบั เมอื่ รางกายเกิดความเหน็ดเหน่ือย เน่ืองจากการใช พลงั งานออกแรงในการทาํ งาน เกดิ ความเหน่ือยลา เกิดความออนเพลยี ของรางกาย เราตองการนอน หลบั พกั ผอน เพ่อื จะผอ นคลายใหร างกายไดมโี อกาสสะสมพลังงานใหม และซอมแซมสวนสึกหลอของ รา งกาย 1.7 ความตองการอากาศบริสทุ ธ์ทิ ่มี ีกา ซออกซิเจนสําหรบั การหายใจ เราอาจอดขาวอด นํ้าไดหลายชวั่ โมง แตก ล้ันหายใจไดไมนาน

บทท่ี 9 การธํารงรกั ษาบุคลากร 209 1.8 ความตองการการขับถายเปนการขับของเสียออกจากรางกาย เปนสิ่งจําเปน เชนเดียวกับอาหารและนํ้า เพราะของเสียเหลาน้ีจะเปนพิษตอรางกาย ทําใหเราอึดอัดไมสบาย บางครั้งถา ตกคางในรา งกายนานๆอาจทําลายชีวิตได 2. ความตอ งการทางจิตใจและสังคม การจูงใจประเภทนี้ คอนขางจะสลับซับซอน เกิดข้ึน จากสภาพสงั คม วัฒนธรรม การเรียนรูและประสบการณที่บุคคลน้ันไดรับและเปนสมาชิกอยู แยก ออกไดดงั นี้ 2.1 ความตอ งการท่ีเกดิ จากสังคม ซ่งึ เปน มรดกตกทอดทางวัฒนธรรม และกลายมาเปน ลกั ษณะนิสยั ประจาํ ตัวของแตล ะคนซ่ึงสิ่งเหลานี้จะแตกตางกนั ไปในแตล ะสงั คม 2.2 ความตอ งการทางสังคมท่ีเกดิ จากการเรียนรู เราตองมปี ระสบการณ และการเรยี นรู มากอ น จึงจะเขาใจและเลือกปฏบิ ัตไิ ด บางทีเ่ ราตอ งศึกษาวา มันเร่ิมตน อยา งไรและปฏิบัติกันอยางไร ในสังคม 3.3 ทฤษฎแี รงจงู ใจในการทํางาน 1) ทฤษฎีแรงจูงใจที่อธิบายเน้ือหาของงาน ไดแ ก ความสําคญั ของงาน ความทาทายของ งานความเจริญกา วหนา ในงาน ความรับผดิ ชอบในงาน 2) ทฤษฎีแรงจงู ใจทีอ่ ธบิ ายกระบวนการในการทํางาน ไดแก กระบวนการทางจิตวิทยา การตัดสินใจและการเลอื กงาน 3.4 ทฤษฎีแรงจงู ใจทีอ่ ธบิ ายเนือ้ หาของงาน 1. ทฤษฎอี อี ารจขี องแอลเดอเฟอร (Alderfer's ERG Theory)และทฤษฎีความตองการ ตามลําดับขัน้ ของมาสโลว(Maslow แอลเดอเฟอร (Clayton Alderfer) ไดเ สนอทฤษฎีการจงู ใจทเ่ี กีย่ วกับความ ตอ งการเรียกวา ทฤษฎีอีอารจี ซึง่ คลายกับทฤษฎขี องมาสโลว แตจัดระดับความ ตองการใหมใหเหลือเพียง 3 ระดับ ซง่ึ แทนดวยอกั ษรยอดงั น้ี 1.3.1 ความตองการเพื่อการคงอยู (E = Existence Needs) ซ่ึง เปนความตองการการ ตอบสนองดว ยปจจยั ทางวตั ถุ จงึ มีความคลายกบั ความตอ งการ ระดับที่ 1 และ 2 ของมาสโลว ท่ีเปน ความตองการทางรา งกายกับความตองการความ ม่ันคงปลอดภัย ซ่งึ การตอ งตอบสนองดวยเงื่อนไขท่ี เปน วัตถุ เชน อาหาร ทีอ่ ยอู าศัย เงนิ คา จาง และความปลอดภัยในการทํางาน 1.3.2 ความตองการดานความสัมพันธ (R = Relatedness Needs) ซึ่งเปนความ ตองการท่ีสามารถตอบสนองไดดวยการสื่อสารอยางเปดเผยและการได แลกเปลี่ยนความคิดและ ความรูสกึ กบั สมาชิกคนอ่ืนในองคการ จึงเปนระดับความ ตองการที่ใกลเคียงกับความตองการเปน สมาชิกของสังคม และบางสวนของขัน้ ความ ตองการไดรับการยกยองนับถือตามทฤษฎีของมาสโลว แตแ อลเดอเฟอรเ นน การตอบ สนองความตอ งการดานความสัมพนั ธดวยการปฏิสัมพนั ธอยางเปดเผย ถูกตองและ ชอ่ื สัตยตอ กนั มากกวาดทู คี่ วามถูกใจซง่ึ ใหความสาํ คัญนอยกวา

210 การธาํ รงรักษาบคุ ลากร 1.3.3 ความตองการดานความงอกงาม (G = Growth Needs) เปนความตองการสวน บคุ คลในการไดใ ชความรูความสามารถและทักษะของตนเพื่อ ทํางานอยางเตม็ ศักยภาพทีม่ อี ยู รวมท้ัง ไดม โี อกาสใชค วามสามารถในการสรา งสรรค ส่ิงใหมไดอยางเต็มที่ ความตองการดานความงอกงาม ตามทฤษฎนี ี้ จึงสอดคลอ งกบั ทฤษฎขี องมาสโลวใ นประเด็นท่ีเก่ียวกบั ความตองการความสําเร็จดังใจ ปรารถนากับ บางสวนของความตองการไดรับการยกยองนับถือในแงการไดรับความสําเร็จ (Achievement) และไดร ับผดิ ชอบ (Responsibility) ภาพที่ 9.1 เปรียบเทียบทฤษฎคี วามตองการของมาสโลวกับทฤษฎีอีอารจีของแอลเดอเฟอร จากภาพท่ี 9.1 จะเหน็ วา ระบบการจําแนกประเภทความตองการของแอลเดอ เฟอรไมตางไป จากของมาสโลวม ากนกั นอกจากนแี้ อลเดอเฟอรยงั เห็นพองกบั มาสโลว ท่ีวา เม่อื ความตอ งการระดับ ลา งไดรับการตอบสนองแลว ความตอ งการในระดบั สูงจะ เพมิ่ มากขึ้น กลาวคือ เมอ่ื ความตอ งการเพอื่ การคงอยไู ดร บั การตอบสนองแลว ความ ตองการดานความสัมพันธจะทวีความเขมขนมากข้ึน โดย แอลเดอเฟอรอธิบายกรณเี ชน นี้วา ยิง่ ความตองการทเี่ ปนรปู ธรรมไดร ับการตอบสนองมากขนึ้ เพียงไร พลังทัง้ หลายจะ พุงเปาไปทีก่ ารใหไดร ับการตอบสนองความตองการทเ่ี ปน นามธรรมมากข้ึนเพียงนั้น และประการสุดทายแอลเดอเฟอรเ หน็ ดวยกับมาสโลววา ความตองการทเี่ ปน นามธรรม สูง คือ ความ

บทที่ 9 การธํารงรกั ษาบคุ ลากร 211 ตอ งการดา นความงอกงาม ซึง่ แมจะไดรับการตอบสนองแลวก็ตาม แตยัง เปนแรงจูงใจที่ตองการอีก ตอ ไปไมจบสิน้ สว นทท่ี ฤษฎีอีอารจ ี แตกตางไปจากทฤษฎขี องมาสโลว ไดแก ประการแรก ทฤษฎีอีอารจีไมเช่ือวา ความตองการที่อยูในระดับต่ําจะตองได รับการ ตอบสนองเรียบรอยกอนจึงจะเกิดความตองการในระดับสูงท่ีมีความเปนรูปธรรม นอยกวาตามมา ดวยเหตนุ ้ี ทฤษฎีอีอารจ จี ึงไมกําหนดระดับความตองการที่คอนขาง ตายตัวนัก โดยเช่ือวาบุคคลที่มี ประสบการณและภมู ิหลังมากอน อาจแสดงความ ตองการดา นความสัมพันธ และความตองการดาน ความงอกงาม ทัง้ ทคี่ วามตอ งการ เพอ่ื ความคงอยู ยังไมไดร ับการตอบสนองก็ได ดงั นนั้ ทฤษฎีอีอารจี จึงใหการยอมรับ ความแตกตางระหวางบุคคลในแงโครงสรางของการจูงใจไดอยางกวางขวางกวา ทฤษฎีของมาสโลว ประการทีส่ อง ทฤษฎีอีอารจีเช่ือวา ถาบุคคลยังมิไดรับการตอบสนองความ ตองการท่ีเปน ระดับสูงกวา ก็ย่งิ ทาํ ใหบ ุคคลน้นั เพ่ิมความปรารถนาไดร บั การตอบสนอง ความตองการที่อยูในระดับ ต่ํากวา มากยงิ่ ขึ้น ประเด็นนี้จึงเปนจุดแตกตา งทสี่ าํ คัญไป จากทฤษฎีของมาสโลว เพราะมาสโลวเชื่อ วา ถาความตองการอยางแรงกลา ดานการ ไดรับการยกยองนับถือ (Esteem needs) ยังไมไดรับการ ตอบสนอง บุคคลผูน้ีก็จะไม กลับลงไปสนใจใหตอบสนองความตองการระดับที่ต่ํากวาคือ ความ ตองการเปนสมาชิก ของสังคม (Belonging needs) แตอยางใด แตถาเปนทฤษฎีอีอารจี เชื่อวาถา บุคลากรไม สามารถบรรลุความตองการในระดบั สูงได บคุ ลากรกจ็ ะลดระดับความตองการท่ีตํ่า กวา ลง ซึ่งเปนความตองการที่มีลักษณะรูปธรรมมากขึ้น ตัวอยางเชน บุคลากรเขียน โปรแกรม คอมพิวเตอรท ่ตี องการมีความสัมพนั ธใ กลชดิ กบั หัวหนา แตไ มส ามารถบรรลุ ความตองการน้ีได ก็จะ หนั ไปแสวงหาความตอ งการเพื่อการคงอยูแทน โดยอาจเรียกรอง หัวหนาขอเพ่ิมเงนิ เดือนคา ตอบแทน หรือสวัสดิการตางๆ มากขึ้น แอลเดอเฟอรจึงสรุปวา ความตองการที่ไดรับการตอบสนองแลว สามารถทําหนา ที่เปน ตัวจงู ใจเพอื่ ทดแทน ความตอ งการระดับสงู กวา ทีไ่ มไดรับการตอบสนองได โดยสรุปทฤษฎีออี ารจี ต้งั อยบู นสมมติฐานดานการจงู ใจทสี่ าํ คญั อยู 2 ประการ ไดแก 1. ถาความตองการที่อยูลําดับลางสามารถตอบสนองไดมากเพียงไร ย่ิงทําให เกิดความ ตอ งการที่อยูในลาํ ดับสูงเพมิ่ มากขึน้ เพยี งนั้น และ 2. ถา ความตองการทอี่ ยูล าํ ดับสูงไดร บั การตอบสนองนอ ยเพียงไร ยิ่งทาํ ให เกิดความตอ งการ ทีอ่ ยใู นลําดับลา งเพิ่มมากขน้ึ เพยี งนั้น ในทฤษฎีอีอารจ ี ถอื ความตองการระดบั ลา งสุดคือ ความตอ งการเพอ่ื การคง อยู เปนสิ่งจูงใจ ภายนอก สวนความตอ งการระดับสงู กวา คอื ความตองการดานความ สัมพันธและความตองการดาน ความงอกงาม ถอื เปน สิ่งจูงใจภายใน ท้งั นี้แอลเดอเฟอร เช่ือวา ความตองการทั้งสามระดับดังกลาว สามารถเกดิ ขน้ึ พรอมกันก็ได ดว ยเหตุน้กี าร ใหบคุ คลตอบสนองความตอ งการดานความงอกงามดวย การกระตุน หรือมอบหมาย งานที่ทาทายใหทํานั้น เปนเร่ืองท่ีเปนไปได แมวาบุคคลผูน้ันยังมิไดรับ

212 การธํารงรกั ษาบุคลากร การตอบสนอง ความตองการเพื่อการคงอยูก็ตาม ในทํานองเดียวกัน บางคร้ังปจจัยจูงใจภายนอก สามารถทีจ่ ะทดแทนปจจัยจูงใจภายในได ดังตวั อยา งเชน บคุ คลที่ปฏิเสธตองานท่ี สงเสริมความงอก งาม อาจพงึ พอใจที่ไดรบั ความไวว างใจ การใหค วามชว ยเหลอื จาก หัวหนา เปน การชดเชยมากกวา 2.ทฤษฎีความตองการของแอลเดอรเฟอร (Alderfer’s Modified Need Hierarchy Theory) เขาไดคิดทฤษฎีนี้ขึ้นในป ค.ศ. 1972 เรียกวา ทฤษฎีอีอารจี (E R G: Existence Relat edness-Growth Theory) สบื เนอ่ื งจากไดมีการวิจัยเพื่อทดสอบทฤษฎีความตองการตามลําดับ ข้ัน ของมาสโลว พบวาไมต รงกบั ทฤษฎี กลา วคอื การตอบสนองความตองการไมเปนไปตามลักษณะการ ลาํ ดบั ข้นั ของบคุ คลเปน 3 ประการคือ 2.1 ความตองการมีชวี ติ อยู เปน ความตองการที่จะตอบสนองเพ่ือใหมีชีวิตอยูตอไป ไดแก ความตอ งการทางกายและความตองการความปลอดภัย 2.2 ความตองการมีความสัมพันธภาพกับคนอ่ืน เปนความตองการของบุคคลท่ีจะมีมิตร สัมพนั ธกบั บุคคลรอบขา งอยา งมีความหมาย 2.3 ความตอ งการเจริญกา วหนา เปนความตองการสงู สดุ รวมถงึ ความตองการไดรับการยก ยองละความสาํ เรจ็ ในชวี ติ 3. ทฤษฎีความตองการของเมอรเรย (Murray’s Manifest Needs Theory) ทฤษฎีความ ตอ งการของเมอรเรยน น้ั ไมไ ดเ รยี งลาํ ดบั ขัน้ ความตอ งการเหมอื นของมาสโลว กลาวคือทฤษฎีของเมอร เรย สามารถอธิบายไดในเวลาเดยี วกนั บคุ คลอาจมีความตองการดานใดดานหนึ่ง หรือหลายดานสูง และ ความตอ งการดานอืน่ ต่ําก็ได สว นทฤษฎขี องมาสโลว ไมส ามารถอธิบายได ตามทฤษฎขี องเมอรเรย ความตอ งการที่จาํ เปน และสาํ คญั เกี่ยวกับการทํางานของคนมีอยู 4 ประการคือ 3.1 ความตอ งการความสาํ เร็จ หมายถงึ ความตอ งการที่จะทาํ สง่ิ หนง่ึ สิง่ ใดไดส าํ เร็จลลุ ว งไป ดว ยดี 3.2 ความตองการมิตรสัมพันธ ความตองการมีมิตรสัมพันธอันดีกับคนอื่น คํานึงถึงการ ยอมรับของเพื่อนรว มงาน 3.3 ความตอ งการอิสระ ความตอ งการท่ีจะเปนตวั ของตัวเอง 3.4 ความตองการมีอํานาจ ความตองการท่ีจะมีอิทธิพลเหนือผูอื่น และตองการที่จะ ควบคุมคนอน่ื ใหอยูใ นอาํ นาจของตน 4. ทฤษฎีความตองการความสําเร็จของแมคคลีแลนด(McClelland Achievement Motivation Theory) โดยเนน ถึงความตอ งการ 3 ประการคือ 4.1 ความตองการความสาํ เร็จ เปนความตองการมีผลงานและบรรลปุ า หมายที่พงึ ปรารถนา 4.2 ความตอ งการมิตรสมั พันธ เปนความตอ งการมีสมั พันธภาพทดี่ ีกับผอู นื่ 4.3 ความตองการอาํ นาจ เปนความตอ งการมอี ทิ ธิพลและครอบงําเหนอื ผูอ นื่

บทที่ 9 การธํารงรกั ษาบคุ ลากร 213 5. ทฤษฎี 2 องคประกอบของเฮอรซเบอรก (Herzerg’s two Factors Theory) เปน ทฤษฎแี รงจงู ใจที่ศกึ ษาถึงสาเหตจุ ูงใจบคุ คลใหท ํางาน เขาพบวา มี 2 ปจจยั ที่เกี่ยวของกับแรงจูงใจใน การทํางานดังนี้ 5.1 ปจจัยค้ําจนุ เปน ปจ จยั ปูองกนั ไมใหคนเกิดความไมพ อใจงานท่ปี ฏบิ ตั ิอยู เชน นโยบาย ของหนวยงานและการบรอหารการบังคับบัญชาหรือการนิเทศ สภาพการทํางาน ความสัมพันธ ระหวางบคุ คล รายได ตําแหนง และความม่ันคง ปจจัยเหลาน้ีมิไดเปนส่ิงจูงใจที่จะทําใหเกิดผลผลิต เพ่ิมข้นึ ทที่ ําใหคนทํางานดําเนินไปดวยความราบรื่น เชน การไมเพียงพอของรายได ทําใหเกิดการ หยุดงานของโรงงาน เพื่อเรยี กรอ งเงินเดอื นใหสูงขึ้น 5.2 ปจจัยกระตุน ทําใหคนทํางานมีความรูสึกพึงพอใจในงานมีความรูสึกในดานดี เปน สิ่งจงู ใจภายใน ความรูสึกนกึ คิดของตน ปจ จัยเหลา น้ีสวนใหญจะเกี่ยวของกับงานท่ีปฏิบัติอยู คนจะ ถูกจูงใจใหเพ่ิมผลผลติ ปจจัยกระตุน ไดแ ก ความสาํ เร็จของงานการยอมรับนบั ถอื ลกั ษณะของงานโดย ตัวของมนั เองความรบั ผดิ ชอบ ความเจรญิ กา วหนา ในตนเองและอาชีพ ปจ จยั กระตนุ จะนาํ ไปสูก ารจูง ใจในวธิ กี ารบริหารงานดวย 3.5 ทฤษฎีแรงจูงใจที่อธบิ ายกระบวนการของงาน 1. ทฤษฎีความคาดหวงั ของรมู กลา วถงึ บคุ คลเลือกการรับรูความคาดหวัง รางวัลที่คาดวา จะไดรับในดานงาน บุคคลจะเลือกทํางานในระดับท่ีผลออกมาไดรับผลประโยชนมากที่สุด เขาจะ ทาํ งานหนักถา เขาคาดหวังวาความพยายามของเขาจะนําไปสูร างวลั ทีเ่ ขาตองการ ในดานรายรับหรือ ตาํ แหนงท่สี ูงขึน้ ระดบั ผลผลติ ของบคุ คลใดขึ้นอยูกบั แรงผลักดนั 3 ประการคอื 1. เปาหมายของบุคคลนน้ั 2. ความเขาใจหรอื การรบั รใู นความสมั พนั ธร ะหวางผลผลติ และการประสบผลสาํ เรจ็ ตาม เปาหมาย 3. การรบั รูใ นความสามารถของเขาวาจะมีอิทธพิ ลมากนอ ยเพียงใดตอระดับผลผลติ 2. ทฤษฎีการต้ังเปาหมายของลอก อธิบายวา แรงจูงใจเบ้ืองตนในการทํางานที่เกิดจาก ความปรารถนาทจี่ ะไปสูความสําเร็จของเปาหมายทต่ี ง้ั ไว เปาหมายท่ตี ั้งไวต องการเวลา มีความสําคัญ ที่จะชแ้ี นวทางของพฤตกิ รรมที่บุคคลจะตองกระทาํ อยางมปี ระสิทธิภาพ 3. ทฤษฎวี า ดวยความเสมอภาค ตามทฤษฎนี ี้เชื่อวา คนเราจะประมาณวา สิ่งที่ตนไดทําไป นั้นควรไดรับผลตอบแทนแคไหน และจะเปรียบเทียบวาส่ิงมี่ตนไดรับนั้น แตกตางจากคนอื่น ซ่ึง ทํางานชนิดเดยี วกันไดอยางไร หากเขียนเปนสตู รจะไดดงั น้ี ก. ความเสมอภาค ผลทไ่ี ดร บั ตอบแทน ความพยายามทใี่ ชไ ป ข. ผลตอบแทนที่ไดร บั (บคุ คลท่ี1) = ผลตอบแทน (บุคคลที่2) ความพยายาม ความพยายาม

214 การธํารงรักษาบุคลากร 4. ทฤษฎีที่ช้ีวาลักษณะงาน มีอิทธิพลตอการจูงใจบุคคลใหทํางาน ลักษณะงานที่ไดแก ความหลากหลายของทักษะในงาน ความมีเอกลักษณเฉพาะของงาน ความหมายของงานที่มีตอ องคการและสังคม ความเปน อสิ ระในการปฏบิ ตั ิงาน และการไดร ับผลสะทอ นกลบั จากการปฏบิ ตั งิ าน และนาํ เสนอวิธคี ดิ คะแนนของงานซึง่ เรียกวา Motivating Potential Score (MPS) 5. ทฤษฎีวาดวยการเสริมแรงของสกินเนอร ความคิดเก่ียวกับการเสริมแรงเปนการวาง เง่ือนไข ในการใหรางวัลอาจเปนรูปของเงินเดือน คาจางหรือคาตอบแทนอื่นเปนสิ่งกระตุนใหคน เลอื กใชพฤติกรรมที่เปน ประโยชนต อ หนวยงาน ซ่งึ กําหนดเปน ตารางการเสรมิ แรงดงั นี้ 5.1 การกําหนดการตอเน่อื ง เปน การใหรางวัลทุกคร้งั ท่ีพฤติกรรมอันพงึ ปรารถนาเกดิ ขึ้น 5.2 การกําหนดการเปนคร้ังคราว เปน การใหร างวลั ตามกําหนดชวงเวลา สรุปไดวา การทํางานของแตละบุคคลยอมข้ึนอยูกับแรงจูงใจ ท่ีเปนสิ่งกระตุนใหแตละ คนทํางาน ผลงานจะดีมีประสิทธิภาพหรือไม ข้ึนอยูกับปจจัยภายในและปจจัยภายนอก ปจจัย ภายนอกไดแก ส่ิงแวดลอม ในการทํางาน เชน สถานที่ แสงสวาง ระเบียบกฎเกณฑของสถานที่ ทาํ งาน บรรยากาศ เวลาในการทํางาน เปนตน เศรษฐกิจเปนคาตอบแทนจากการท างานไดแก คา จาง คา แรง เงินเดือน โบนัส คาสมนาคุณ คาตอบแทน รวมทั้งฐานะทางครอบครัว ฐานะทางสังคม การเปนสวนหน่ึงของงานและสังคมตําแหนงงานหนาที่การงานของแตละคนไดรับการยอมรับจาก สังคม ก็จะทําใหบ คุ คลนน้ั เกดิ ความภาคภมู ิใจมีความรับผดิ ชอบมากขน้ึ สว นปจจัยภายใน ไดแก เจต คตติ องาน ความรูส ึกวา งานนัน้ มีคุณคาเปน การรับผิดชอบตอสังคม กอ ใหเ กดิ ประโยชนแ กตนเองและ สังคมก็จะทําใหบุคคลนั้นภาคภูมิใจ มีความรับผิดชอบมากข้ึน สวนอิสระในการทํางานสามารถใช ความรูค วามสามารถไดเ ตม็ ทโี่ ดยไมตอ งมใี ครมาบังคับบัญชา ไมไดรับการบีบบังคับจากผูอื่น มีอิสระ ในการทาํ งาน เปน มูลเหตุใหค นตั้งใจทาํ งานและมีความสุขในการทํางานดวย 9.3.2 แนวคิดการธาํ รงรักษาบคุ ลากร ในการบริหารจดั การใหบุคลากรดํารงความเปน บคุ ลากรอยใู นองคการไดนาน ๆนั้นมีแนวคิด และหลักการอยหู ลายแนวคดิ ไดแก 1. แนวคดิ ตามหลักพันธสัญญา แนวคิดนเี้ ปนแนวคิดตามความเช่ือดั้งเดิมวา การที่จะทําใหบุคลากรดํารง สภาพความเปน สมาชิกองคก ารนัน้ สามารถผูกมดั ดว ยสัญญาทีม่ ตี อ กัน เชน การให ทุนศกึ ษาแกบุคลากรเพื่อไปศึกษา ตอ ในระดบั การศกึ ษาตางๆ เม่อื ศึกษาสาํ เร็จแลว ให กลบั มาทาํ งานใชทุนคืนตามเง่อื นไขสญั ญา สาระ ทีส่ าํ คัญของสญั ญาคอื การระบุใน สญั ญาวา ผูร ับทุนตองกลบั มาทาํ งานในองคการท่ีกาํ หนดเปน ระยะ เวลานานเทา ใด เชน 4 เทา ของระยะเวลาทีจ่ ะไปศึกษาเปนตน ในอดีตแนวคดิ นี้ไดรับความนิยมอยาง แพรหลายในประเทศไทย ทง้ั ในภาครัฐและภาคเอกชน แตใ นเวลาตอ มาเม่ือประเทศ ไทยมกี ารพัฒนา ทางธุรกิจอตุ สาหกรรมมากขึ้น การจางงานมีมากข้ึน การขาดแคลน บุคลากรในระดับตางๆ ก็มีมาก ขนึ้ ผไู ดรบั ทุนจากรฐั บาลมกี ารลาออกจากราชการทงั้ ท่ี มีพันธสญั ญาตามเง่อื นไขการรบั ทนุ โดยมีนาย ใหมเ ปนผรู ับจา ยเงนิ ทนุ คืนแกราชการ ถึง ปจจุบันปรากฏชัดเจนวาแนวทางการรักษาบุคลากรดวย

บทที่ 9 การธํารงรกั ษาบุคลากร 215 พันธสัญญาลายลักษณอักษร มีผลผูกพันบุคลากรนอยลงมากปรากฏการณที่เกิดข้ึนในปจจุบันคือ ทุนการศึกษาท่มี ี เง่อื นไขผกู มดั มากจะไมมีผปู ระสงคขอรับทุนนัน้ 2. แนวคดิ เร่ืองความพงึ พอใจในงาน แนวคิดนเ้ี ชอื่ วาบุคคลปฏิบตั งิ านอยใู นองคการไดอยางตอ เนือ่ งเพราะ ผปู ฏิบตั งิ าน มีความพงึ พอใจกบั สิ่งตา งๆ ท่ีเกี่ยวของ เชน ความพอใจในผลตอบแทนท่ี ไดรับ ความพอใจในงานท่ีทําความ พอใจในหวั หนา ความพอใจในผบู ังคบั บัญชา เพื่อนรวมงาน ความพอใจในสภาพแวดลอ มขององคการ โดยรวม เปนตน แนวคิดนี้เชื่อ วา “ความพอใจ” คือ ปจจัยทําใหเกิดความสุข และความสุขนั้นเอง คอื ส่ิงที่จะดึงดดู ใหค นทํางานธาํ รงรักษาความเปนสมาชิกขององคการไวไดนานเทานานเพราะเขามี ความสขุ กับงาน 3. แนวคดิ เร่อื งการไดทํางานทท่ี าทายความรูความสามารถ พื้นฐานของแนวคิดนี้เชื่อวา คนท่ีมีความเพียบพรอมดานตางๆ เปนคนเกง โดยสวนใหญ ตองการแสดงความรูความสามารถ และตองการนําความรูท่ีมีอยูมาใช ประโยชนในงานใหเต็มที่ บุคลากรกลมุ นจ้ี ะมุง ความสาํ เร็จในงาน และมีความสุขใจที่ ไดเห็นความสําเร็จเกิดข้ึนเพราะความรู ความสามารถของเขา จึงเปนหนาท่ีของผูบริหาร ท่ีจะตองดูแล มอบหมายที่เหมาะสมใหแกแตละ บุคคลตามความถนัดและความสนใจ 4. แนวคิดเรื่องการมีความรสู ึกเหมือนอยใู นบานของตน แนวคิดนี้อธิบายวา คนจะทํางานอยูไดนาน หากเขามีความรูสึกวา เขามี อิสระ มีความ สะดวกสบาย มีความคลองตัว ไมมีความกังวล ประหนึ่งวาเขาอยูในบาน ของตน แนวคิดน้ีเช่ือวา ความรูส กึ อิสระเสรีปราศจากแรงบบี ค้นั ทําใหคนทาํ งานมี สภาพรา งกายและจิตใจมีความพรอมที่จะ ทาํ งาน และรักษาความเปนบุคลากรไวได นาน แนวคิดเชิงอุปมานี้เช่ือวา “ความรูสึกปลอดโปรง” ของคนทํางานสามารถรกั ษา คนใหท าํ งานในองคก ารอยา งตอ เนอ่ื ง 5. แนวคดิ เร่ืองความจงรกั ภกั ดกี บั องคการ แนวคิดน้ีเช่อื วาความจงรักภักดขี องบคุ ลากรกอ ใหเกิดความผูกพัน เปน พันธสัญญาทางใจที่ จะยึดเหนี่ยวใหค นทาํ งาน มีความสุขในการทํางานและอยูปฏิบัติงานในองคการไดแมวาจะมีปญหา รนุ แรงปานใดก็ตาม เพราะแนวคิดนี้เปน ความผูกพันท่ี แนนแฟนท่ีสุด แนวคิดน้ีถูกตั้งคําถามจากนัก ทฤษฎตี ะวันตกในปจจุบันวาความจงรักภักดี ตอองคก ารยังมีอยูอีกหรือ? เขาเช่ือวา ความจงรักภักดี ตอ องคก ารสูญหายไปแลว คนทาํ งานในปจ จบุ ันยึดโยงอยูไ ดเ พราะผลประโยชนเ พยี งอยางเดยี ว แตน กั คดิ ทางตะวันออก สวนใหญค งเช่ืออยวู า ความจงรกั ภักดีเปน ความรสู ึกทีบ่ ริสุทธทิ์ ีบ่ คุ คลมีอยภู ายในใจ ของเขาดวยความผูกพนั เชงิ กตญั ู คือ รวู า องคก ารมบี ญุ คณุ กับเขา เปน ตน ประมวลจากแนวคิดตางๆ เร่ืองการธํารงรักษาบุคลากรใหมปฏิบัติงานใน องคการไดอยาง ตอเน่อื ง สรปุ ความไดวา บคุ ลากรดาํ รงรักษาความเปน บคุ ลากรดวย ปจ จัยตางๆ คือ พันธสัญญาตาม

216 การธํารงรกั ษาบคุ ลากร กฎหมาย ความพึงพอใจ งานที่ทาทาย ความรูสึก เหมือนอยูที่บาน และความจงรักภักดีตอองคการ ซ่งึ สามารถแสดงไดดวย กรอบแนวคดิ ดังภาพท่ี 9.2 ภาพที่ 9.2 แสดงความจงรกั ภกั ดีตอองคก าร กลาวโดยหลักการ องคการตองการรักษาบุคลากรทุกคนใหอยูกับองคการให นานท่ีสุด เพราะองคการไดลงทุนในตัวบุคลากรทุกคน เริ่มต้ังแตคาใชจายในการสรรหา บุคลากร คาจาง เงนิ เดือน สวัสดกิ ารตางๆ คา ฝก อบรม เปนตน ตนทุนท่ีองคการตางๆ จา ยใหแกบุคลากรประมาณ 20 เปอรเ ซ็นตของคาใชจายท้ังหมด ในธุรกิจขนาดใหญ และมีประวัติยาวนานคาใชจายหมวดบุคลากร อาจมากกวา 20% บุคลากรทุกคนที่ องคการวาจางตางถูกคาดหวังวา เปนทรัพยากรท่ีมีคุณคาตอ องคการในการทํางานเพ่ือ พัฒนาองคการใหมีความเจริญเติบโตอยางยั่งยืน แตน้ันคือ “หลักการ” หรอื “อดุ มคต”ิ ในโลกแหง ความเปนจริง นายจางไมอาจคาดหวังจากบุคลากรวาตองอยูทํางานกับ นายจา งตลอดไป เพราะลูกจางตางมเี หตุผลความจาํ เปนของคนท่หี ลากหลายตองออกจากองคการไป ประเด็นคาํ ถามท่เี กดิ ขึ้นตอผบู รกิ ารในยุคท่ีระบบตลาดเปน ตัวขับเคล่ือนการ เขา ออกจากงาน ของคนทํางาน นายจางจําเปนหรือไมที่ตองมียุทธศาสตรรักษาทุกคน ไว ทั้งๆ ท่ีบุคลากรบางคน นายจางไมอ าจรักษาเขาไวไ ดเพราะเหตุผลที่นายจา งไมอาจ ปฏิเสธได มงี านวิจยั เรื่องการออกจากงาน จาํ นวนมากอธบิ ายวา การลาออกจากงาน ของบคุ ลากรไมใ ชแคข อเสียเพยี งอยางเดยี ว ในทางตรงกัน

บทท่ี 9 การธํารงรกั ษาบุคลากร 217 ขา มขอดขี องการออกจาก งานก็มอี ยู เชน การลาออกของบุคลากรปจจุบัน เปดโอกาสใหองคการได วาจางคนใหม ซึ่งมีความรูความสามารถ มีความคิดสรางสรรค ไปชวยพัฒนาองคการไดจะเปน ผลผลิตเพ่ิมแตอยางใด มีแตจะสรางปญหาใหแกองคการ ดังนั้น จึงมีแนวคิดเรื่อง การ เลือกรักษา บุคลากร (Selective Employee Retention) นั้น การวางยุทธศาสตรรักษาบุคลากรท่ีองคการ เทาน้นั อาจเปนบคุ ลากรคนเกง เปนคนมีความประพฤติดี เปนคน ที่มีความจงรักภักดีตอองคการสูง มีความขยันทํางานเย่ียม 9.5 กลยทุ ธก ารสรางแรงจูงใจในที่ทาํ งาน การจูงใจมีอิทธิพลมากตอพฤติกรรมและการทํางานของบุคคลบุคคลท่ี ปรารถนา ความกาวหนา ในองคการ จงึ ควรใหความสนใจกบั การประยุกตค วามรเู รอื่ ง การจงู ใจไปใชประโยชนใน งานเพอ่ื เสรมิ สรางแรงจูงใจในการทํางานใหเกิดแกบุคลากร และเกิดแกตนเองดวยทั้งนี้เพ่ือใหงาน บรรลุเปาหมายทีต่ องการ ทฤษฎีและการศึกษาเร่อื งการจูงใจมหี ลายลักษณะการทจ่ี ะนาํ แนวคดิ ของ แตล ะทฤษฎี หรือ ผลการศึกษาแตล ะเรอ่ื งไปใชประโยชนในการสรา งแรงจงู ใจในงานจึง ทําไดใ นแงม ุมทตี่ า งๆ กนั ไป แต ก็จะมีบางสวนที่เหมือนกันอยูบางแมจะไมเหมือนกัน ท้ังหมดในข้ันตอนของการประยุกตใชนี้ ผนู าํ ไปใชจ ะตองเลือกใหเ หมาะสมกบั แตละ กลมุ บคุ คลที่เราจะไปสรา งแรงจูงใจใหเกิดแกเขาถา เลือก วิธีการไมเหมาะสมแรงจูงใจก็ ยอมไมเกิดในการสรางแรงจูงใจในการทํางานใหบุคคลมีสิ่งท่ีควร คาํ นึงถงึ ดงั ตอ ไปนี้ 1. ความแตกตางระหวางบคุ คล คือมนุษยเราแมจะมีลักษณะรวมของความเปนมนุษยท่ีเหมือนกันหลาย ประการแตความ แตกตา งระหวางบคุ คลก็ยังมมี าก ไมวาจะเปน ความตอ งการเจตคติ ความสามารถ การแสดงออกทาง อารมณ ความถนัดและความสนใจซึ่งผดู ําเนินงาน ธุรกิจควรใหความสาํ คัญกับความแตกตางดังกลาว แลว คนหาวิธกี ารสรา งแรงจงู ใจท่ี เหมาะสมกบั บคุ คลเฉพาะราย ความเปน บุคคลท้ังตวั ในการมองเพื่อ เขาใจบคุ คลทั้งตวั ตอ งมองในภาพรวมท้งั องคป ระกอบภายในของผนู ้ันท่ีซับซอนหลายส่ิงหลายอยาง มา รวมกันเขา เปน ตัวเขาและทง้ั องคประกอบดานภูมิหลัง ครอบครัว บุคคลใกลชิด สังคม สมาคมท่ี เขาเขาไปมีสวนเกี่ยวของ ซึ่งทําใหบุคลากรองคการตองมีการกระทําหลายประการท่ีเปนไปโดย เน่ืองมาจากองคประกอบดังกลา วแรงจูงใจในการทํางานกจ็ ะเกดิ แตกตางกนั ไป หรือพฤติกรรมขณะ อยูในท่ีทํางานก็เปน ไปตามองคประกอบอาจ โทรศัพทเขาบานบอย อาจลางานเพื่อรวมกิจกรรมกับ เพื่อนฝงู บา ง ฯลฯ 2. แนวโนม พฤตกิ รรมเม่ือไดรับแรงกระตนุ คือผูทําหนาที่สรางแรงจูงใจในการทํางานน้ันตองคํานึงถึงพฤติกรรมของบุคคล เกิดโดย เน่ืองมาจากส่ิงเราเปนตัวกระตุนใหแสดงออกซึ่งสวนใหญเปนไปโดยเนื่องมา จากความตองการ อาจจะเปนความตองการทางกายทางสังคม หรืออาจเปนแรง กระตุนจากหลายองคประกอบ ถา เจาขององคก ารสามารถทํานายแนวโนม พฤติกรรม เมอ่ื ไดรับแรงกระตุนของบุคลากรไดแนนอนหรือ

218 การธํารงรกั ษาบุคลากร คอ นขา งแนน อนคอื รูวาใครจะแสดง พฤติกรรมอยางไรเมอื่ ไดรบั แรงกระตุนตางๆ ก็ยอมใชตัวกระตุน น้ันๆ จูงใจการทํางานของบคุ ลากรได 3. ศักดศ์ิ รีความเปนคน มนุษยทุกคนยอมมีศักดิ์ศรีของความเปนคนในตัวเองนักจิตวิทยากลุมมนุษย นิยมจะเนน ความสาํ คญั ในเรอื่ งงานเหลา นี้มากเหน็ วามนุษยม ีศกั ดศิ์ รี ศักยภาพ ความ สามารถ ความดีความงาม ในความเปนมนุษยของตนทุกคนควรมีสทิ ธเิ สรภี าพ ความ เสมอภาคในฐานะเกิดมาเปนสวนหนึ่งของ สงั คมในการสรา งแรงจูงใจในการทาํ งานให เกิดในตัวบุคลากร จึงอาจจําเปนตองใชวิธีการท่ีคํานึงถึง ศกั ด์ิศรีความเปน คนดังกลา ว ไมค วรทําใหบ คุ ลากรเกดิ ความรสู กึ วาเขาไดร บั การปฏิบัติเยยี่ งเครอ่ื งจกั ร หรอื สตั วโ ลก ประเภทอน่ื ขอควรคํานึงในการสรางแรงจูงใจในการทํางานดังกลาวซึ่งควรคํานึงถึงความ แตกตาง ระหวา งบคุ คล ความเปน บุคคลทง้ั ตัวแนวโนมพฤติกรรมเมื่อไดรับแรงกระตุน และศักด์ิศรีความเปน คนนีจ้ ะเห็นไดว า เปนการใหความสําคัญกับบุคลากร ซึ่งเปนท่ี ยอมรับในสังคมประชาธิปไตยวาเปน ปจจยั ทชี่ วยเสริมสรางแรงจูงใจใหเ กิดแกบ คุ คลได เปนอยา งดี 9.6 กลยุทธก ารธาํ รงรักษาบคุ ลากร กลยทุ ธใ นการรกั ษาบุคลากร 2 แนวทาง คอื 1. กลยุทธรกั ษาบคุ ลากรทกุ คน (Total Employee Retention) แนวคดิ น้ี เชื่อวาบคุ ลากรเปนคนใฝด ตี ามธรรมชาติ สามารถพัฒนาได ชอบ ความสขุ ซงึ่ ความ ทุกข หากผูบ รหิ ารกาํ หนดกลยุทธทีถ่ ูกตองกับบคุ ลากรแตล ะคน องคการจะสามารถรักษาบุคลากรไว ได ผบู รหิ ารที่เชือ่ ในแนวคิดนม้ี คี วามเชอื่ วา ในการ รักษาบุคลากรใหอยูกับองคการนานๆ น้ัน ตองมี ยทุ ธศาสตรท่ีหลากหลาย สอดคลอ ง กบั คุณลักษณะของบคุ ลากรในแตล ะกลมุ ใหม ากทส่ี ดุ ไมส ามารถ จะใชก ลยทุ ธใด กลยุทธห นึ่งเพียงอยา งเดยี ว เพือ่ รกั ษาบุคลากรทกุ คน โดยตอ งกําหนดกลยุทธท่สี นอง ตอบความจําเปนของบุคลากรแตละกลุมได 2. กลยทุ ธเลอื กรักษาบุคลากรที่ตอ งการเทานน้ั (Selective Employee Retention) ผูบริหารท่เี สนอกลยุทธน้ีเชื่อวาองคการไมสามารถรักษาบุคลากรทุกคนใหอยู กับองคการ ตลอดไปได บคุ ลากรอยทู ํางานในองคการเพราะเพยี งผลประโยชนกบั ตน ความจงรักภักดีตอองคการ ไมมี แรงขบั ทางตลาด (Market Driven) ในสังคมปจจุบันทําใหบุคลากรไมสามารถอดทนทํางานอยู กับองคการใดองคการหนึ่งตลอดชีวิตการ ทํางาน เปนสิ่งที่เปนไปไดยากมาก ดังนั้น นายจางตอง วิเคราะหว าใครคอื คนทอ่ี งคการ ตองการและวางยุทธศาสตร การรักษาบุคลากรเหลานี้ใหเหมาะสม การกระทําเชน นี้ สามารถลดตนทุนในการรักษาบคุ ลากรได กลยทุ ธการ ธาํ รงรักษาบคุ ลากร

บทท่ี 9 การธํารงรักษาบุคลากร 219 การธํารงรกั ษาบุคลากร เปนกระบวนการท่ีต้ังอยบู นฐานความคดิ วาทําอยา งไรใหบุคลากรอยู ปฏบิ ตั ิงานกับองคการไดอ ยางมคี วามสขุ และทุมเทความรูความ สามารถในการปฏบิ ตั งิ านแกองคการ ดงั น้ัน การธาํ รงรกั ษาบุคลากรจึงเปน ภารกจิ ตอ เนือ่ งท่ีเนน 1. บุคลากรธํารงรกั ษาสมาชิกภาพขององคการอยางตอเน่ือง อันหมายถึง บุคลากรไมออก จากองคก ารกอ นถึงวาระทกี่ าํ หนด หรอื เพราะเหตุสดุ วิสัย เชน การ หมดสัญญาจาง การเกษียณอายุ เปน ตน 2. บุคลากรปฏิบัติงานเติมความรูความสามารถ เต็มศักยภาพของคนอยางมี ความสุข หมายถึง การธาํ รงรักษาบคุ ลากรไมไ ดจบสน้ิ เพยี งแตบ คุ ลากรอยูป ฏบิ ตั ิงาน กบั องคก ารตอไปไดเรอ่ื ยๆ โดยไมคาํ นงึ ถงึ คณุ ภาพการปฏบิ ตั งิ าน เพราะโดยขอ เท็จจรงิ พบวา ในหลายกรณบี ุคลากรท่ที ํางานกับ องคการไดนานแตผลการปฏิบัติงานไมดี ไม ขยัน ไมทุมเทในการทํางาน กรณีเชนนี้ องคการไดรับ ประโยชนจากบุคลากรดังกลาว นอย ดวยเหตุน้ีเอง ผูบริการจึงตองมีกลยุทธและวิธีการในการ บริหารงานใหผูป ฏบิ ตั ิ งานทาํ งานอยา งเต็มที่ ความรู สตปิ ญ ญา และความสามารถของตน ดวยเหตุนี้ เอง กลยุทธก ารรักษาบคุ ลากรจึงไมไ ดจบลงท่ีบุคลากรคงอยูกับองคการเทานั้น แตขยายความไปถึง การดํารงอยู และการปฏบิ ตั งิ านอยางเตม็ กาํ ลงั ความสามารถอยาง ตอเนือ่ ง 9.7 ปจ จยั สาํ คญั สคู วามสาํ เรจ็ ในการรกั ษาบุคลากร ณรงคว ทิ ย แสนทอง34 (2547) ไดอ ธบิ ายปจจัยสําคัญสูความสําเร็จ ในการรักษาบุคลากรให อยูนานและมผี ลงานดไี วอ ยางครอบคลุมวา ทุกองคการ อยากไดคนเกงและคนดีเขามารวมงาน ทุก องคการอยากพัฒนาศกั ยภาพบุคลากรให สงู ขน้ึ และทุกองคการตองการดูแลและรักษาไวซึ่งคนเกง คนดใี หอ ยกู บั องคการนานๆ แตในทางปฏิบัติปรากฏวาทําไดยากมาก เพราะคนเกงคนดีน้ันหายาก มาก บางคร้ังหา ไดแลว แตเม่ือเขามาแลวพัฒนายาก เพราะเขาคิดวาเขาเกงแลวและท่ีสําคัญคือ หลาย คนทีเ่ ปนคนเกงคนดีและพัฒนาได พอพัฒนาถึงระดับหนึ่งเขาก็ลาออกไปอยูที่อ่ืน ดูเหมือนวา ในทางปฏบิ ตั จิ ะสวนทางกับแนวคิดท่ีควรจะเปน ในยุคปจ จบุ นั นก้ี ารหาคน อาจจะไมใ ชป ญ หาหลักของ องคก าร เพราะเราสามารถใชบรกิ ารจากภายนอกได น่นั ก็ คือบรษิ ทั ท่ใี หบรกิ ารในการเสาะหา สบื คน ด้นั ดน เพือ่ สรรหาคนเกง และคนดีใหกับเรา ได เราไมจําเปนตองไปลงแรงหาเอง (แตตองลงทุนสูง) ปญ หาเรื่องการพัฒนาคนก็ สามารถแกไขไดไมยาก เพราะถาเราไดคนเกงและคนดีเขามาแลว การ พฒั นาก็ไมใ ช งานหนักอีกตอไป ในขณะเดียวกันเราสามารถใชบริการการพัฒนาและฝกอบรมจาก ภายนอกไดเชนเดยี วกนั กบั การสรรหาแตปญหาที่ยังไมสามารถหาคนภายนอกมาแกไข ใหเราไดคือ การดูแลรักษาคนเกง คนดที ่มี ศี ักยภาพสงู ใหย ังคงอยกู บั องคการของเราตอ ไปและอยูอยา งมผี ลงานท่ีดี อยางตอเนื่อง ไมใชอยูไปเพ่ือรอวันเกษียณ อันน้ีแหละยัง ถือวาเปนวาระแหงชาติที่ทุกองคการ จําเปนตอ งหาทางออก โดยเฉพาะอยา งยง่ิ องคการ ที่ทรพั ยสินสวนใหญคือบุคลากร ไมใชเครื่องจักร 4 ณรงคว ทิ ย แสนทอง,ปจ จยั สําคัญสคู วามสาํ เรจ็ ในการรักษาบุคลากร ใหอยนู านและมผี ลงานด,ี (วารสารการบริหารคน ฉบบั ที่ 1,2547),หนา 63- 65.

220 การธาํ รงรกั ษาบคุ ลากร ไมใ ชอ าคารสถานท่ถี าลองมาวิเคราะห หาสาเหตทุ ่ที ําใหองคการตางๆ รักษาคนใหอ ยกู ับองคการไมไ ด นาจะมีอยูห ลายสาเหตุ โดยเฉพาะปจจัยสําคัญสูความสําเร็จ ในการรักษาบุคลากรใหอยูนานและมี ผลงานดีนน้ั จะเห็นไดวา ทุกองคกรอยากไดคนเกงและคนดีเขามารวมงาน ทุกองคกรอยากพัฒนา ศักยภาพบุคลากรใหสูงขึ้น และทุกองคกรตองการดูแลและรักษาไวซึ่งคนเกงคนดีใหอยูกับองคกร นานๆ แตในทางปฏบิ ัตปิ รากฎวาทาํ ไดย ากมาก เพราะคนเกงคนดีนั้นหายากมาก บางครั้งหาไดแลว แตเมือ่ เขา มาแลวพัฒนายาก เพราะเขาคิดวาเขาเกงแลวและท่ีสําคัญคือหลายคนท่ีเปนคนเกงคนดี และพฒั นาได พอพัฒนาถึงระดบั หนึง่ เขากล็ าออกไปอยูท ี่อืน่ ดเู หมือนวาในทางปฏิบัติจะสวนทางกับ แนวคดิ ท่ีควรจะเปน ในยุคปจจุบันน้ีการหาคนอาจจะไมใชปญหาหลักขององคกร เพราะเราสามารถใชบริการ จากภายนอกได นัน่ กค็ ือบรษิ ัททใี่ หบริการในการเสาะหา สืบคน ดั้นดน เพื่อสรรหาคนเกงและคนดี ใหกับเราได เราไมจาํ เปน ตองไปลงแรงหาเอง (แตตองลงทุนสูง) ปญหาเร่ืองการพัฒนาคนก็สามารถ แกไขไดไมยาก เพราะถาเราไดคนเกงและคนดีเขามาแลว การพัฒนาก็ไมใชงานหนักอีกตอไป ใน ขณะเดียวกนั เราสามารถใชบรกิ ารการพัฒนาและฝก อบรมจากภายนอกไดเ ชน เดยี วกันกบั การสรรหา แต ปญหาทย่ี ังไมสามารถหาคนภายนอกมาแกไขใหเ ราไดคือ การดูแลรักษาคนเกงคนดีท่ีมีศักยภาพ สูงใหยังคงอยูกับองคกรของเราตอไปและอยูอยางมีผลงานที่ดีอยางตอเน่ือง ไมใชอยูไปเพ่ือรอวัน เกษยี ณ อนั นแ้ี หละยังถือวาเปนวาระแหง ชาตทิ ท่ี กุ องคกรจําเปนตองหาทางออก โดยเฉพาะอยางยิ่ง องคกรที่ทรัพยสินสวนใหญค ือบคุ ลากร ไมใชเครอื่ งจกั ร ไมใ ชอ าคารสถานที่ ถาลองมาวเิ คราะหห าสาเหตุทีท่ าํ ใหองคกรตางๆ รักษาคนใหอยูกับองคกรไมได นาจะมีอยู หลายสาเหตุ เชน 1. ใชเ ครอื่ งมือในการรกั ษาคนเหมอื นๆ กัน ไมม คี วามแตกตา ง จากการสอบถามคนทล่ี าออกจากองคการตางๆ พบวาที่ออกไปอยูองคการ อื่นเพราะเขามี สวสั ดิการตวั น้ันตัวนซ้ี ่ึงที่นีไ่ มม ี หรือบางคนลาออกเพราะวาจะเปล่ียน งานไปท่ไี หนก็มีสวัสดิการหรือ ระบบผลตอบแทนไมแตกตางกนั ไมจําเปนตอ งอยูทนี่ ่ี กไ็ ด สรุปงายๆ คือ การที่องคการตางๆ มีการ ใชร ปู แบบการบรหิ ารบคุ ลากรทเ่ี หมือนๆ กนั ยอ มทําใหค ุณคา ของส่ิงน้ันลดลงไป เพราะที่ไหนเขาก็มี ไมจําเปนตอ งอยทู ่นี ่ตี ลอดไป 2. ขาดการจูงใจอยา งตอ เน่ือง ทกุ องคก ารไดทมุ เทงบประมาณดา นการดแู ลและรักษาคนใหอ ยูกับองคการ ไมนอย แตที่ไม คอยไดผ ล เพราะขาดคนท่ีเปนสถาปนกิ ในการออกแรง เพ่ือสรางแรง จูงใจใหคนอยูกับองคการอยาง ตอเน่ือง ปนม้ี กี ารจัดสวัสดกิ ารแบบหนึ่ง อกี สามสี่ปขาง หนามีการจดั สวัสดิการอีกแบบหน่ึง ซึ่งอยาง น้ีไมไดมีความสัมพันธกัน ดังนั้น เคร่ืองมือ ในการรักษาคนบางตัวใชไดผลเพียงชั่วครั้งช่ัวคราว เคร่อื งมือบางตัวตอ งเสริมดว ย เครอื่ งมอื อืน่ ดังน้นั การรักษาคนในอดีตที่ผา นมายงั ขาดการวางแผนใน เชงิ กลยุทธใ น การรกั ษาคน มีแตแ ผนปฏบิ ัตกิ ารเทานั้น สว นใหญอ งคการมักจะเรม่ิ ตนคําถามที่วาปนี้

บทท่ี 9 การธํารงรกั ษาบคุ ลากร 221 จะใหอะไรแกบุคลากรดจี งึ จะทําใหเขาอยูนาน (Action Plan) แตไมไดเริ่มตนที่จะถามวา อีก 10 ป 20 ปขางหนา องคการอยากเห็นภาพอะไรเกี่ยวกับการรักษาบุคลากร (HR Vision) แลวจึงคอยมา ถามตอ วา แลว เราจะทําอยา งไร (Retention Strategy) 3. ขาดความชดั เจนในการรกั ษาบคุ ลากรกลมุ เปาหมาย ในอดีตเราเคยเห็นภาพของคนเกงลาออกจากโครงการเกษียณอายุกอนกําหนด (Early Retirement) แตคนท่ีองคก ารตองการใหออกนน้ั ไมย อมออก กลายเปน องคการ เสียสองตอคือ ตอง จายเงนิ กอนใหคนเกงๆ ออกไป ในขณะเดียวกนั ก็เสยี โอกาสในการดาํ เนินธรุ กิจ เพราะคนทีย่ ังทํางาน อยูไมเกง ปจจุบันคนเกงๆ มักจะลาออกจากองคการ มากกวาคนไมเกง ถาอยากจะพิสูจนวาจริง หรอื ไม ลองไปวิเคราะหข อมลู เรือ่ งอายุงาน กับผลงานของบุคลากรไดวา คนทลี่ าออกสวนใหญผลงาน เฉล่ียอยูท ่รี ะดบั ไหน และกลมุ คนที่อยูก บั องคการนาน (อายุงานมาก) ผลงานเฉล่ียอยูระดบั ไหน แลว อาจจะวิเคราะห ลึกลงไปอีกวาทําไมคนท่ีผลงานดีถึงออกและทําไมคนผลงานไมดีถึงอยูนาน เรา อาจจะ พบวา เหตุผลสําคัญคือสิ่งที่เราใชเปนเคร่ืองมือจูงใจใหคนอยูกับองคการนานๆ น้ันเขา ทาง ของคนทผี่ ลงานไมดี (แตส วนทางกับคนท่ีผลงานดี) ไปไหนไมไ ด ถา ไปท่ีอื่นอาจจะ ไดไมคุมเสีย (อายุ งานเริม่ ตน ใหม สวสั ดิการทีผ่ ูกพนั กับอายงุ านอนั ตรธานหายไปพรอ ม กบั เงินเดอื นใหมท ่สี งู กวา แตถา เทยี บโดยรวมแลวนอยกวา ผลประโยชนท จี่ ะไดร บั ถาอยู กบั องคการเดิม) เชน การจายโบนัส จํานวน วันลาพักรอน หรือเงนิ กองทุนสาํ รองเลี้ยง ชพี ท่จี ัดใหต ามอายุงาน ท้งั สามประเด็นที่ไดก ลาวมาน้ีอาจจะเปนเพียงสาเหตุหน่ึงท่ีทําใหหลาย องคการไมประสบ ความสําเร็จในการรักษาคนเกง และคนดี (ทม่ี ีผลงานด)ี ใหอ ยูกับ องคการไปนานๆ ปญหาขององคการ ไหนจะเกดิ จากสาเหตใุ ดเปน หลักนน้ั คงจะตอ งนาํ ขอมูลเฉพาะองคการนน้ั มาวเิ คราะห การทอี่ งคก ารจะประสพความสําเรจ็ ในการรักษาคนท่ตี อ งการใหอยูกับองคก าร ไปนานๆ นั้น ผมคดิ วาเราควรจะพจิ ารณาปจ จยั สคู วามสําเร็จในดานตางๆ ดงั นี้ 1. ความชดั เจนในการกาํ หนดกลมุ เปาหมาย องคการควรจะกําหนดใหชัดเจนวาภาพของบุคลากรที่องคการตองการจะเห็น ในอนาคต อาจจะเปน 10 ป 20 ปขา งหนา คืออะไร มีบุคลากรอายงุ านเฉลีย่ เกิน 10 เกินครง่ึ หรอื บุคลากรทเ่ี กง ๆ แตจาํ นวนไมม ากมอี ายงุ านเกนิ 10 ป ฯลฯ องคก ารควรจะกาํ หนดใหช ัดเจนวาคนกลุมไหนท่ีองคการ ตอ งการใหเ ขาอยูนาน คนดีอยางเดียว คน เกงอยางเดียว คนเกงและดี หรือคนเกงดวยดีดวยและมี ผลงานดวย เราตองการใหเขา อยูกับเรานานแคไหน บางคนอาจจะไมจําเปนจะตองอยูกับเราจน เกษียณอายุ เพราะ วงจรชีวิตการทํางานของคนก็ไมแตกตางอะไรไปจากวงจรชีวิตการเติบโตของ ธรุ กิจทมี่ ี ตั้งแตเ กดิ เติบโต โตเต็มที่ และคอ ยๆ ลดลง คนบางกลุม เราอาจจะกําหนดใหเขาอยู กับเรา เพียงจุดจุดหน่ึง เชน 10 ปขึ้นไปแตไมควรเกิน 15 หรือ 20 ปก็นาจะเปนจุดที่ เหมาะสม เชน บคุ ลากรกลมุ ทตี่ องใชแ รงกายมาก และไมส ามารถกาวขน้ึ ไปสูต าํ แหนง งานท่ีตองใชแรงกายนอยลง ก็ ไมจ าํ เปน ตอ งรกั ษาเขาจนกวา จะเกษยี ณอายุ เพราะอาจ จะเปน ผลเสยี ทง้ั บุคลากร (แกแ ลว ไปหางาน ท่ีไหนทาํ กไ็ มได จะทําธุรกิจสวนตวั กส็ ายไป เสียแลว ) และองคการ (ดแู ลคนที่ทํางานไมไดเต็มที่แตจะ เลกิ จา งไมไดเ พราะคน จงรกั ภกั ดีกบั องคการ) อยาลมื วาคนย่ิงแกยิ่งไมมผี ลงานหรือฝม อื ในการทํางาน

222 การธํารงรกั ษาบุคลากร ลดลง เขาจะพยายามสรางสง่ิ ใหมขน้ึ มาชดเชย เพ่ือใหองคการเห็นคุณคาและยังรักษาเขาไว โดยไม สามารถตัดใจเลกิ จา งไดนัน่ กค็ ือ ความจงรักภักดี ความรกั และความผกู พันกบั องคก าร 2. กลยุทธใ นการรักษาคน การดูแลคนในอนาคตไมควรเปนเพียงงานประจาํ ไมใ ชงานระดับปฏิบัติการ เทานั้น แตควร จะเปน ประเด็นในการบริหารบคุ ลากรเชิงกลยุทธม ากขึ้น ซงึ่ ก็ หมายความวาการบรหิ ารคนจะประสพ ความสําเร็จหรือลมเหลวน้ันขึ้นอยูกับกลยุทธ นั่นเอง การกําหนดกลยุทธในการรักษาคนควรจะ วเิ คราะห วางแผนใหเ หมอื นกับการวางแผนกลยทุ ธทางธุรกจิ ท่ตี อ งมกี ารกาํ หนดวสิ ัยทศั นใ นการรักษา คน ภารกจิ ท่ีจะตองทําการวเิ คราะหจุดออ นจุดแขง็ ในการรักษาคน รวมถึงการวิเคราะหแนวโนมของ ปจ จยั ภายนอกดา นบคุ ลากรในอนาคตดว ย เชน ทศั นคติ คานิยม ระบบการศึกษา ตลาด แรงงานใน การทํางานของคนรุนใหมๆ แลว จงึ นาํ มากาํ หนดกลยทุ ธท่จี ะไปสูเปา หมาย ทง้ั ระยะสั้นและระยะยาว ถา ยงั ไมพ ิจารณาถงึ ลกั ษณะเฉพาะขององคก าร คาํ วา กลยทุ ธใ นการดูแลบุคลากรนั้นควรจะเปนสิ่งที่ แตกตางจากองคการอ่ืน ควรจะเปนสิ่งท่ี ตอบโจทยชีวิตของกลุมคนเปาหมาย ควรจะสัมพันธกับ ผลงาน และท่สี าํ คัญคือควรจะ มีนา้ํ หนักมากพอท่จี ะทาํ ใหบุคลากรตัดสินใจรอสิ่งน้ันดวยการแลกกับ อายงุ านทีเ่ พมิ่ ข้นึ 3. แผนงาน/โครงการรองรับ เมื่อมีกลยุทธแลวส่ิงท่ีตองติดตามมาอยางกระชั้นชิดคือ แผนงานและ โครงการท่ีจะเขามา รองรับกลยุทธ ตัวอยางองคการแบบไทยๆ เชน องคการแรกใชวิธี การใหทุนการศึกษาบุตรของ บุคลากรที่มีผลงานดีใหทุนปละ 10,000 บาททุกปจนกวา จะสําเร็จการศึกษา (ระดับไหนก็ได) ให โควตาบุตรไมเกิน 2 คน อีกองคการหน่ึงซ้ือที่ เพ่ือจัดสรรท่ีพรอมเงินกู (แบบไมมีดอกเบี้ย) ให บุคลากรปลูกบานโดยที่องคการเปนผูดําเนินการใหหมด ปรากฏวาองคการท้ังสององคการนี้มี บุคลากรทีเ่ กงๆ อยูกับองคการ มากกวา คร่ึงหนง่ึ ของบุคลากรทั้งหมด เหตุผลหนึ่งที่บุคลากรตอบวา ทําไมไมไ ปอยูท อี่ ืน่ คือ “ทีอ่ ืน่ ไมม ีแบบนี”้ 4. การวัดและตดิ ตามผล ตอ ใหกลยทุ ธหรือแผนงานดีอยางไรกต็ าม แตถาขาดระบบการตดิ ตาม ประเมนิ ผลแลว ความ ลม เหลวก็จะมาเยอื นไดเ หมอื นกนั ดังนัน้ ปจ จยั สําคญั ในประเดน็ น้จี ึงควรจะมกี ารกําหนดใหชัดเจนวา เราจะวดั ผลความสําเรจ็ ไดจากอะไร จะติดตามผล บอยแคไหน จะมีการทบทวนกันเม่ือไหรอะไรคือ ตัวช้ีวัดหรือบง บอกวา องคการจะตอง ปรับเปล่ียนกลยุทธ แผนงานหรือโครงการไดแลว โดยเฉพาะ เม่ือสถานการณท ั้งภายใน และภายนอกเปลย่ี นแปลงไป โดยสรุปแลวปจจัยสําคัญสูความสําเร็จในการรักษาบุคลากรใหอยูกับองคการ นานๆ และ ทํางานท่ีน้ันคือ การกําหนดกลุมเปาหมายของบุคลากรท่ีตองการรักษาไวให ชัด ตองมีกลยุทธท่ีมี ประสิทธิภาพ ตองมีแผนงาน/โครงการรองรับที่สอดคลองกับ กลยุทธทั้งระยะสั้นและระยะยาว รวมถึงตองมีระบบการติดตามและประเมินผลท่ี ชัดเจน ดงั นนั้ ประเด็นสาํ คญั อันดบั แรกทที่ กุ องคการ ควรจะดําเนินการคือ การเปลี่ยน เรื่องการดูแลรักษาคนแบบการบริหารงานประจําไปสูการ

บทที่ 9 การธํารงรักษาบุคลากร 223 บริหารงานเชิงกลยุทธ และ หวงั เปนอยางยิ่งวาองคการตางๆ จะประสพความสําเร็จในการรักษาคน เกง คนดี และ มีผลงานใหอยกู บั องคการไปจนครบวาระท่ีกาํ หนดไวบนพื้นฐานของความสบายใจทั้ง สองฝาย (นายจางและลูกจาง) 9.8 ขวญั ของบคุ คลในองคก าร ความหมายของขวัญขวัญเปนสถานการณทางจิตใจ ท่ีแสดงออกในรูปของพฤติกรรมตางๆ เชน ความกระตือรอื รนความ หวงั ความกลา ความเชอื่ มนั่ และในทางตรงกันขาม คนท่ปี ราศจากขวัญ แสดงออกในรูปของความเฉื่อยชา ความเฉยเมย ความหวาดระแวง ขาดความเช่ือม่ัน ขวัญจึงเปน ความรูสึกของบุคคลที่มีตอสภาพแวดลอม คนที่มีขวัญดีจึงสังเกตไดจากความกระตือรือรนในการ ทํางาน เต็มใจที่จะทาํ ตามกฎขอ บังคบั ของหนว ยงาน พยายามปฏบิ ตั งิ านใหบรรลุจดุ มงุ หมายและอื่นๆ ซึ่งเปนพฤตกิ รรมทมี่ ีผลดีตอบริษัท ขวัญไมด ีกพ็ บจากความทอ แท เบ่ือหนาย ขาดความเต็มใจในการ ทาํ งาน ขาดงาน ไมรับผิดชอบงานพฤติกรรมของบุคคลท่ีมีขวัญดีและขวัญไมดี บุคคลที่มีขวัญจะมี พฤตกิ รรมตอ ไปนี้ (1) มีความกระตือรือรน ในการทจี่ ะรว มทาํ งาน เพ่อื ใหจ ุดหมายของบรษิ ัทบรรลผุ ล (2) มีความผกู พนั ตอ องคการ (3) อยูในระเบียบวนิ ัยและเตม็ ใจทจ่ี ะทําตามกฎบงั คับตางๆ (4) แมอ งคก ารจะมปี ญ หาอยา งไรก็จะใชค วามพยายามอยางเต็มท่ีท่ีจะแกไขปญหาน้ันๆให ลลุ วงไป (5) มแี รงจูงใจและความสนใจในงานอยา งมาก (6) มคี วามคิดรเิ ร่ิมสรา งสรรค (7) มคี วามสัมพนั ธอันดรี ะหวา งบคุ คล จากการศึกษาพบวา ผูท่ีมขี วญั ดี มักเปน ผมู คี วามสามารถในการทํางาน ใหเปนไปตามความ มุงหมายของการจัดการ การทดสอบขวัญของพนักงานพบวา ขวัญน้ันมรสวนเก่ียวของกับงานท่ีทํา หนวยงานและผเู ปนหวั หนา ขวัญจึงเปนเรือ่ งสาํ คญั ในการบริหารงานบุคคล ในวงการงานธุรกจิ อุตสาหกรรม ผูมขี วญั ดีจะ สรา งผลงานท่ีมคี ณุ ภาพใหก ับหนว ยงาน ขวัญทําใหเกดิ ความรวมมือรว มใจในการทาํ งาน เพือ่ ใหบรรลุ วัตถปุ ระสงคขององคการทําใหคนมวี นิ ัย มีความคิดรเิ ริม่ ในกจิ การตางๆ มีความเชอ่ื ม่ันในองคก ารของ ตน ทาํ ใหองคก ารมีความแข็งแกรง ฟน ฝาอุปสรรคในยามคับขนั ได ดวยเหตุน้ี ขวัญของแตละคน และขวัญของกลุมเปนสิ่งท่ีแยกไมออก การบริหารงานบุคคล จึงตอ งเสรมิ สรา งขวัญ และบํารุงขวัญของพนกั งาน เพราะขวัญมสี วนเกีย่ วของกบั การปฏบิ ตั ิงานอยาง ใกลช ดิ คนท่ีมคี วามรูค วามสามารถดี แตหากขวัญไมดีกท็ ํางานโดยแสดงความสามารถไมเ ต็มทข่ี วัญใน ดานท่เี ก่ียวกับความตองการของบคุ คล เปนความตองการทางกายและจิตใจ ความตองการทางกาย ไดแก อาหาร เส้ือผา เครื่องนุงหม ท่ีอยูอาศัย ยารักษาโรค ความตองการทางจิตใจ ไดแก ความ ตอ งการความปลอดภยั ความม่ันคงของอาชพี ความรกั และมสี วนเปน เจาของตองการใหผูอ่ืนยกยอง

224 การธํารงรกั ษาบคุ ลากร และมเี สรใี นหนวยงาน ความรูสกึ ของพนกั งานทมี่ ีตอการยอมรับของเพื่อนรวมงานและความรูสึกถึง ความผกู พนั ตอองค การ โดยมีจุดมุงหมายในการทาํ งานรว มกนั และมีความเชื่อมัน่ ตอการ ทํางานของ หนวยงานนน้ั ขวญั มี 3 ลกั ษณะคอื 1. ขวญั เปนการยอมรบั ของกลมุ ทาํ งาน 2. บุคคลมสี วนรว มในจุดมงุ หมายของกลุม 3. บคุ คลมีความเชอ่ื มั่นในจดุ มงุ หมายของกลุม 1. ความแตกตา งระหวา งความพอใจในการทํางานและขวัญ ความพอใจในการทํางานและขวัญไมใชส่ิงเดียวกัน ความพึงพอใจในการทํางานเปนเจตคติ ของบคุ คลทย่ี ดึ ถอื ตองานและปจจัยตางๆ ในการทํางาน สวนขวัญเปนผลการแสดงออกของเจตคติ ของบุคคลทมี่ ีตอหนวยงานและประเมินผลจากผลที่ไดร บั ในกลุมนั้น จากการรวบรวมความหมายขวัญมีดงั น้ี (1) ขวญั หมายถงึ การทํางานอยางเปนสุข (2) ขวญั หมายถงึ การปรบั ตัวทดี่ ขี องบคุ คลตอ หนวยงาน (3) ขวัญ หมายถงึ การไมมขี อขัดแยง ในการทํางาน (4) ขวัญ หมายถงึ การทบ่ี ุคคลมีความรสู ึกรวมกันในการทํางาน (5) ขวญั หมายถงึ การท างานของกลุม ทร่ี ว มแรงรว มใจกนั ทาํ งาน (6) ขวญั หมายถึง เจตคตทิ ี่ดแี ละถูกตองตองาน (7) ขวญั หมายถงึ การที่บคุ คลยอมรบั จดุ มงุ หมายของการทาํ งานกลมุ การทบ่ี คุ คลมขี วญั ดี ถา บคุ คลทเี่ ปน สมาชกิ มคี วามเหน็ วาจุดมงุ หมายของตนและจุดมุงหมาย ของกลุม เปน จุดมงุ หมายเดยี วกัน บคุ คลกจ็ ะพยายามทจ่ี ะไปใหถ งึ จุดมงุ หมายนั้นรวมกันดังนั้นในการ พิจารณาถงึ ความตองการ เราจงึ พจิ ารณาขวญั เปน 3 ทางคอื (1) จุดมุง หมายของบุคคล (2) จดุ มุง หมายของกลุม (3) ความสัมพันธระหวางจุดมงุ หมายท้งั สอง จากขอ พจิ ารณาขวัญดงั กลา ว ขวญั จึงอยูกับการรบั รูของบคุ คลทีม่ ีตอตนเองในฐานะเปนสวน หนง่ึ ของกลมุ และรจู ดุ มงุ หมายของตนเองวาเหมือนหรอื ใกลเคียงกับจดุ มง หมายของกลมุ ดังน้ันขวัญ ของบุคคลจงึ มมี ากขึ้นเพื่อจุมงุ หมายของกลมุ และจดุ มุงหมายของบคุ คลใกลเคยี งกนั มากทีส่ ุด และถา เปน ส่งิ เดียวกันแลว บคุ คลจะมีขวญั ในการทํางานสูง 2. ผลกระทบท่ีมีตอขวัญ ในการพิจารณาเกย่ี วกบั ขวัญ ในวงการอุตสาหกรรม ข้ึนอยกู ับปจจยั 4 ลักษณะคือ 1. ความรว มมอื ในกลุมการทาํ งาน บคุ คลไมสามารถทํางานแตลาํ พงั คนเดยี วไดย ่งิ ในวงการ อตุ สาหกรรม ทเี่ ปน การผลติ หรือบรหิ ารก็ตอ งอาศยั บุคคลหลายฝา ยชว ยกันทาํ งาน โดยท่ัวไป การท า

บทที่ 9 การธํารงรักษาบุคลากร 225 งานมีลักษณะเปนกลุมท้ังกลุมท่ีเปนทางการและกลุมท่ีไมเปนทางการเน่ืองจากบุคคลตองการ ความรูสึกรวมกัน เพราะวาการไดพบกัน ทํางานรวมกัน เปนเพื่อนกัน มีความรูสึกไววางใจกัน กอ ใหเกิดกลุมตางๆขึ้นฝายบริการ หากไดคํานึงถึงเรื่องกลุม รวมท้ังองคประกอบเรื่องคาตอบแทน สภาพแวดลอมพนักงานจะมีขวัญดีในการทํางานกลุมประกอบดวยผูบังคับบัญชา ผูใตบังคับบัญชา และเพอื่ นรว มงาน 2. เปาหมาย การสรางความรว มมือในกลุมจะงา ยขนึ้ ถา กลุมเขาใจและมีจดุ มุง หมายรวมกัน ความมงุ หมายของกลุมอาจหมายถึงความเจริญกาวหนา ความมั่นคง การเพิ่มรายได และสวัสดิการ ของบุคคลและกลุม ฝายจัดการ สามารถสนับสนุนใหเกิดข้ึนได ผูบริหารอาจใชคําขวัญ เพื่อจะชวย เพมิ่ ขวัญได เนือ่ งจากขวัญสามารถกลายเปนเปา หมายได การสรา งคําขวญั รว มกัน เปนการสรางขวัญ และเพ่มิ ขวัญในการทํางาน 3. การกาวไปสูเปาหมาย นอกจากมีเปาหมายแลว เพื่อไปสูจุดมุงหมายท่ีต้ังไว จําเปน ตองการการกําหนดวิธีการทาํ งานระยะเวลาในการทํางาน เพื่อไปสูเปาหมายดังกลาว จากการศึกษา พบวา การทีป่ ลอยใหพ นักงาน ทํางานไปเรอื่ ยๆ โดยบอกเพียงวา จะทําอะไรจะทําใหไปสูจุดมุงหมาย ชากวา การกําหนดวธิ กี ารทาํ งานและกาํ หนดวา จะตองทาํ เสร็จในเวลาใด 4. งานท่ีมีความหมาย งานท่ีผทู าํ รวู า เปน งานอะไร มคี วามสาํ คัญอยางไร ปริมาณงานที่ตอง ทาํ และทาํ เพอื่ จดุ มุงหมายอะไร รวมท้ังขั้นตอนตางๆในการทํางานจะทําใหการทํางานน้ันดําเนินไป อยางมี ความหมาย แมแตพนักงานปฏิบัติการโดยรับชวงจากพนักงานอื่นก็ทํางานไปอยางมี ความหมายเชนกัน แตทั้งน้ีพนักงานตองได รับคําแนะนําและคําบอกเลาอยางถูกตองเหมาะสม เกี่ยวกบั การ รวมทงั้ การแบงปนผลประโยชนท ่ไี ดร ับอยางยุติธรรม 3. องคป ระกอบของขวญั เดวสิ ไดกลาวเปรียบเทียบวา ขวัญในการทํางานน้ัน เปรียบไปก็คลายสุขภาพของรางกาย มนุษยที่อาจเปนไดท้ังออนแอและแข็งแรง อันเปนเครื่องชี้ใหเห็นถึงสภาพโดยทั่วไปของรางกาย โดยนัยนี้ เพ่ือชวี ติ ดํารงอยไู ดแ ละมีพลังเขมแข็งอยูเสมอ คนเราจึงตองหม่ันออกกําลังกายและตรวจ สุขภาพ ความตองการใหองคการพิจารณาขวัญของกลุมขวัญขององคการวามีขวัญดีหรือไมดีควร พจิ ารณาถงึ 4. องคประกอบท่ีสาํ คญั ของขวญั ดังนี้ (1) ลักษณะทาทางและบทบาทของผูนําและหัวหนางานที่มีตอผูใตบังคับบัญชา สัมพันธ ภาพระหวา งกันของผูบ งั คบั บญั ชาและพนกั งานมีความสําคัญตอการเสริมสรางขวัญและความสําเร็จ ขององคการ (2) ความพึงพอใจในหนา ท่กี ารงานท่ีปฏิบัติอยู เพราะในการปฏิบัตงิ าน ถาไดท ํางานที่ตนพึง ใจยอมไดผลวา การปฏบิ ตั งิ านทีต่ นไมพึงพอใจ (3) ความพงึ พอใจตอจุดมุงหมายหลัก นโยบายการดําเนินงานขององคการ และระบบการ บริหารท่ีมีประสิทธิภาพ ชวยใหเกดิ ขวญั ในการปฏิบัติงานไดอยางดยี งิ่

226 การธํารงรักษาบคุ ลากร (4) การใหบ าํ เหนจ็ รางวลั การเล่อื นขัน้ เลอ่ื นตาํ แหนงแกผูท่ีปฏิบัติงานดี ยอมมีแรงจูงใจให ผูใตบังคับบัญชา มคี วามขยันขนั แขง็ ในการทาํ งานอยางมนั่ ใจและมขี วญั ดี (5) สภาพของการทํางาน ควรจะใหถูกตองตามสุขลักษณะ มีอากาศถายเถ มีแสงสวาง เพยี งพอมเี ครอ่ื งมือเครือ่ งใชในการปฏิบตั ิงานเพียงพอตอการทาํ งาน (6) สุขภาพของผูป ฏบิ ัตงิ านรวมทั้งสภาพทางรางกายและสภาพทางจติ ใจ มผี ลอยางมากตอ การทาํ งาน เมอ่ื ใดท่ผี ูปฏบิ ัตงิ าน มีปญ หาเกีย่ วกบั สขุ ภาพยอ มไมส ามารถทาํ งานใหเกิดผลดีได ดวยเหตนุ ้ี องคป ระกอบทม่ี ตี อขวญั และกาํ ลงั ใจในการทาํ งาน คือ (1) การตดิ ตอ สอ่ื สารและความเขา ใจดตี อกนั (2) ชว่ั โมงในการทาํ งานท่ีเหมาะสม (3) การแขง ขันท่ีเปนการแขง ขันกับตนเอง (4) ความสมั พนั ธร ะหวา งบุคคลในการทํางาน (5) ความรว มมอื กันทํางานจากเพื่อรวมงานและหวั หนา งาน (6) สภาพการทํางาน (7) ความศรทั ธาในหัวหนางาน (8) วิธบี รหิ ารงานของหวั หนางาน (9) ความพึงพอใจในการทํางาน พนกั งานทีม่ ขี วญั ดี มแี นวโนมทจี่ ะเปน ผทู ่ีมีประสบการณใ นการทาํ งานซ่ึงมีระยะเวลาในการ ทาํ งานนานและเปนผทู ่ที ํางานดี 5. การวัดเกีย่ วกบั ขวญั การศึกษาเก่ียวกับขวัญ มีแบบวัด 2 ลักษณะคือ (1) การวดั แบบอัตนยั การวดั ขวัญท่ีเปนแบบอัตนัยเปนการทดสอบกลุมและความสัมพันธ ภายในกลุม ท่เี รยี กวาสงั คมมติ ิ ซ่ึงนกั จิตวิทยาชือ่ โมเรโน ใชศ ึกษาพฤตกิ รรมในกลมุ ความมุงหมายของ การใชส ังคมมิตเิ พอื่ ศึกษาถึงการยอมรับและไมยอมรับ ความชอบและไมชอบ ในระหวางสมาชิกใน กลมุ วธิ กี ารทีใ่ ชเ ปนการถามสมาชิกแตละคนใหบ อกช่ือเพ่ือนในกลุมที่ตนชอบ และผูท่ีตนไมชอบ ใน พฤตกิ รรมทแ่ี ตกตางกันออก และถกู นาํ ไปใชในวงการธุรกิจอุตสาหกรรม เพ่ือศึกษาการทํางานในกลุม วิธีการของสังคมมติ ิ ใหแ ตล ะคนในกลุมเขยี นช่ือบุคคลในกลุม ทเ่ี ขาคดิ วา เปนพนกั งานท่ีดี เปนหัวหนา งานทีด่ ี เปน คนทม่ี ีความยตุ ธิ รรมตอ ทกุ ฝายแลวนําชื่อที่เขียนมาโยงกันเปนผังเช่ือมโยง บุคคลท่ีเปน หวั หนาจริงๆ และเมอื่ เขยี นสงั คมมิติกไ็ ดร ับเลือกเปนหัวหนาแสดงถึงวาบุคคลนั้น เปนหัวหนาในทุก สถานการณ ถาเขาเปน หวั หนาจริง แตก ารทําสังคมมติ ิสมาชกิ ในกลุม เลอื กผอู นื่ ใหเปนหัวหนา บุคคล ท่ไี ดรับเลอื กกเ็ ปน ดาวของกลมุ บางคนไมไดร ับเลือกเลย เปน ลักษณะคนท่ถี กู ทอดท้งิ จากกลมุ (2) การวัดแบบปรนัย นอกจากการใชสังคมมิติดังกลาวก็ไดมีการวัดขวัญ โดยการใช แบบสอบถาม ซึ่งวัดเก่ียวกับเจตคติ เปนแบบวัดในเชิงปริมาณ การวัดขวัญมักจะใชควบคูกันไป ระหวางสงั คมมิติ และแบบสอบถามมาตราสว นประมาณคาเจตคติ รวมท้ังการสมั ภาษณ จะชวยใหว ัด ขวัญไดดี ตัวชี้บงท่ีเกี่ยวกับขวัญจะบอกไดจากการนัดหยุดงาน การลาออก การขาดงาน ความเบื่อ

บทที่ 9 การธํารงรักษาบุคลากร 227 หนายในการทาํ งานและผลผลติ ทตี่ ่าํ ขวัญและประสิทธิภาพในการผลติ จากการทดลองทม่ี ีชือ่ เสยี งของ ฮอรธ อรน พบวา ขวัญมคี วามสัมพันธต อ การผลิต และจากงานวิจัยโดยการหาความสัมพันธระหวาง ขวัญและประสิทธิภาพการทํางานก็พบวา ขวัญ ทําใหประสิทธิภาพของการทํางานสูงขึ้น แตผล การศกึ ษาไมคงท่ี นอกจากน้ีคนท่ีมีขวัญตํ่า มีความสัมพันธกับการขาดงาน การมาสาย การลาออก อตั ราของการเกิดอุบัติเหตุ การผลิตที่มีผลเสียมากข้ึน แตตามหลักเหตุผล พนักงานท่ีมีความสุข มี ความพอใจ และสมหวงั จะมปี ระสทิ ธภิ าพ ในการผลติ สูงในทางปฏิบัตกิ ับพบวา พนักงานที่อยูภายใต การควบคุมอยางเครงครัด ไมมีความพึงพอใจในการทํางาน มีขวัญตํ่า แตสามารถผลิตไดมากกวา พนักงานท่มี ขี วัญสูง จากการศกึ ษาของกีสและรัทเทอร ไดศึกษาถงึ ขวัญของพนกั งานพบวา คนงานที่มีขวัญต่ํา มคี วาม สัมพนั ธก ับตัวแปร 5 ตัวคอื (1) ประสิทธิภาพในการผลติ ต่าํ (2) ความผดิ พลาดที่มผี ลกระทบตอ ลูกคา (3) การเปลย่ี นงาน (4) การมาสาย (5) การขาดงาน เขาพบวาเม่อื พนักงานมขี วญั ตกตํา่ ลง การขาดงานและการมาสายมีแนวโนมที่สูงข้ึน เขา พบความสัมพันธเพียงเล็กนอ ยระหวา งขวญั กบั ประสทิ ธิภาพในการผลติ ขวญั ของบคุ คลสะทอ นออกถึง ลักษณะการทาํ งานรว มกนั ของกลุมกบั ปจ จยั หลายๆ ปจจยั ไมเพยี งเฉพาะปจ จยั ใดปจ จัยหนงึ่ เฮิรซเบอรก ไดรายงานการศึกษาเก่ียวกับขวัญของคนงานท่ีเปนลูกจางรายชั่วโมงใน โรงงานแหง หนึ่ง จากผลการทดสอบเขาไมพ บความสมั พนั ธอยางมีนัยสําคัญทางสถติ ิ ระหวางขวญั กับ ปจจัยทใี่ ชท าํ นายบุคคล แตละคนแตพบวา ขวญั สามารถใชท าํ นายพฤติกรรมกลุมและบุคคลได เขามี ความเห็นวา ขวญั เปน ปรากฏการณข องกลมุ มากกวา ปรากฏการณเ ปน รายบคุ คล ตวั บงชี้เก่ียวกบั การ ทาํ นายขวัญที่เขาใชก็คอื การขาดงาน ความเบื่อหนา ยงาน การลางานระยะส้ัน การลาปวยและการไม รักษาชือ่ เสยี ง เขาจงึ ใชท งั้ หมดเปน ดัชนรี วมเพือ่ จะใชทดสอบ 2 ทฤษฎีคือ45 ทฤษฎที ่ี 1 ขวัญเปนปรากฏการของบุคคล ทฤษฎที ี่ 2 ขวัญเปนปรากฏการณข องกลุม จากการทดสอบทฤษฎี เขาพบวาขวัญสามารถทํานายความแตกตางของกลุมมากกวา ความแตกตางระหวา งบุคคลในการทํางาน 6. วธิ ีการเพิ่มขวญั ในการทํางาน 5 อาํ นวยชยั บุญศร,ี ทฤษฎีของ เฮอรซ เบอรก Herzberg and other. (เว็บไซท)แหลง ทม่ี าจาก http://aumnuychai.blogspot.com/2013/09/herzberg-and-other.html.สืบคนเม่ือวันท่ี ๒๐ กนั ยายน ๒๕๖๑.

228 การธํารงรักษาบคุ ลากร เมือ่ ขวัญของพนักงานต่ํา ก็มีผลกระทบถึงปญหาตางๆ คือ การนัดหยุดงานการลาออก ของงานการมาทํางานสาย เพ่ือจะไดสรางขวัญและเพิ่มกําลังใจแกพนักงานโดยวิธีการท่ีฝายจัดการ สามารถดาํ เนินการไดด งั นี้ (1) การแบงผลประโยชน เปนการใหพนักงานมีผลประโยชนตอบแทนจากสิ่งท่ีตนเอง ปฏบิ ตั โิ ดยการตอบแทนในดานเศรษฐกิจ การแบงผลกําไรให นอกจากไดคาตอบแทนในดานวัตถุก็ ไดร ับผลในแงจติ ใจดวยคือ พนกั งานจะรสู ึกถึงความสําคัญของหนวยงานนน้ั ปฏบิ ัตติ อตนอยางมีนํ้าใจ ใหโ อกาสในการแสดงความสามารถ ใหคา ตอบแทนเปนรางวัล อาจเปน ลกั ษณะทเ่ี ปนโบนัส หรือหุนท่ี บริษัทจายใหกับพนักงานโดยใหพนักงานซื้อหุนในราคาถูก หรือใหเปนคาตอบแทนความสามารถ ความตัง้ ใจในการทํางาน (2) การจัดแหลงสัมมนาการ เปน การจดั การใหพนักงานมโี อกาสพักผอนหยอนใจ เชนมี สโมสรเปน ทเี่ ลนกีฬา ดนตรี มีงานสังสรรคต ามโอกาส เพ่อื ลดความซ้ําซากจําเจ จากงานประจําเปด โอกาสใหพนักงานไดพักผอน ทําความรูจัก สรางความคุนเคยสนิทสนม และสรางความสัมพันธ ระหวางกลุม (3) การพบผเู ชี่ยวชาญ หนวยงานตา งๆ ควรจดั หาผเู ชี่ยวชาญใหเขาไดเขามาเยี่ยมเยือน พนักงาน โดยใหค าํ แนะนาํ จัดรายการอภปิ ราย จัดงานพบปะสังสรรค จัดทําโปสเตอร คําขวัญตางๆ ขึ้น เพือ่ ใหพนักงานมสี ว นรวมในกิจกรรม ผเู ชี่ยวชาญจะเปลี่ยนเปนคร้ังคราววิธีการเชนนี้ แมจะเปน การสรางขวญั ช่วั คราวแตขอ เสนอแบบใดๆ ก็ตามท่ีสามารถกอ ใหเกดิ ความรว มมือภายในกลมุ ก็ทําให เกิดการสรางเปาหมายรวมกันชวยใหเ กิดความกา วหนาของพนักงาน เปนการเปดโอกาสใหพนักงาน ไดเขาไปมีสวนรวมกันอยางแทจริงและอยางมีความหมายตอการท่ีจะประสบความสําเร็จ ขอเสนอแนะนน้ั ๆ ก็สามารถชวยเพมิ่ ขวญั ได (4) การจัดผูแนะนําปรึกษาทางดานการทํางาน เปนลักษณะการนําแนะแนวมาใชใน โรงงาน เพื่อทําหนาท่ใี หคําปรึกษาปญหาดานตางๆ แกพนักงานและฝายบริหารโดยเฉพาะอยางยิ่ง ปญ หาทางจิตวิทยาการบริหารงานบุคคล จากการศกึ ษาพบวา พนกั งานมคี วามเตม็ ใจท่ีจะมีท่ีปรึกษา เพ่อื ไปปรกึ ษาหารือปญหาตา งๆ ของพวกเขาไดอ ยา งอิสระ นอกจากผูใหคําปรึกษาจะมีประโยชนใน ฐานะผูใ หคําปรึกษาทางดานการทํางานแลว ก็ยังมีคามากตอการพัฒนาการปรับตัวสวนบุคคลของ พนกั งาน (5) การเขาถึงปญหาของพนักงาน วิธีน้ีใชกันมาก โดยมักใชวิธีการพัฒนากลุมสัมพันธ ภายในวงการธรุ กจิ อุตสาหกรรม ทั้งนี้ก็เพราะมนุษยสัมพันธสามารถนํามาใชทั้งรายบุคคลและกลุม ดว ยปญหาตา งๆที่เกิดข้ึนในวงการธุรกิจอุตสาหกรรมทั่งท่ีเก่ียวของกับพนักงานและฝายบริหารมัก ข้ึนอยูกับกลุมสัมพันธ และความขัดแยงของพนักงานในองคการ ก็เกิดข้ึนจากปญหาทางจิตวิทยา ความสัมพันธระหวางบุคคลตางๆ ในระหวางการทํางาน ในวงการธุรกิจอุตสาหกรรมไมวาจะเปน หนว ยงานขนาดเลก็ หรือขนาดใหญ มกั ตองหารใหค นรวมทํางานกนั เปนทีม มีอยูบอยครั้งที่คนเรา ซึ่ง มีบุคลิกภาพตา งกันทาํ งานรับผดิ ชอบตางกนั มักมองคนอนื่ อยา งไมเขาใจและคิดวาคนอื่นเปนปญหา และอุปสรรค สาํ หรบั การทํางานของเขาทําใหเขาไมก า วหนา หรอื ประสบความลม เหลว ซึ่งความจริง อาจเนื่องจากตวั เขาเอง วธิ กี ารกลุมสัมพนั ธจะชว ยแกป ญ หาน้ี ดว ยการสรา งบรรยากาศของกลมุ ท่ชี ว ย

บทที่ 9 การธํารงรกั ษาบคุ ลากร 229 ใหพ นักงานเขา ใจกนั เขา ใจปญ หาและความตอ งการของผอู ่นื เกิดการเปล่ียนแปลงพฤติกรรม ประสบ ความสําเรจ็ ที่กอใหเ กิดการทํางานรว มกันเปนทีมข้นึ มาได 7. วิธีการสรางขวัญในการทํางานใหแกพนักงานในประเทศญี่ปุน เพ่ือใหไดผลผลิต เพิม่ ขนึ้ และสรุปวามีขวัญและกําลงั ใจในการทํางานใหแ กนายจางดวยเหตผุ ล 10 ประการ คอื (1) การไดร บั คา จางและสวสั ดิการทีด่ ี มที เี่ ลน กีฬาและทพ่ี กั ผอ น มสี วัสดกิ ารในการใหย มื เงินไปเชา หรอื ผอนบานใหล ูกจาง (2) ไดรับการดูแลอยางมีชีวิตชีวา มีความไววางใจในนายจาง แมบริษัทจะขาดทุนก็ยัง จายโบนสั ให เม่อื เวลานายจา งมีโครงการใหมๆ ก็ไดร บั การสนับสนุนจากพนกั งาน (3) พนกั งานและฝา ยจดั การตางรูถึงปญหาการบริหารงาน ในอดีตและเชื่อวา การเพิ่ม ผลผลิตเทา น้นั ทจ่ี ะชว ยใหท ุกฝา ยมคี วามเปน อยทู ดี่ ีขึน้ (4) มคี วามรูสกึ มนั่ คงและคุมคาในการทํางาน นายจางไมไลคนออกงายๆ แมยุบแผนกท่ี ทาํ อยูก็หางานแผนกอนื่ ใหทาํ อกี ท้งั ใหรางวัลแกค นที่มผี ลงานดเี ดนเปน พิเศษ อกี ดว ย (5) มสี หภาพแรงงานทแ่ี ขง็ แกรง คอยชวยเหลือและแนะนําเปนสหภาพแรงงานเดียวท่ี ทุกคนเปนสมาชกิ มเี จา หนาทีท่ ํางานเต็มเวลา (6) ทุกคนพยายามตง้ั หนา ต้ังตาทาํ งาน โดยถอื ระบบอาวโุ สเปนหลักในระยะ 10 ป แรก ของการทํางานมกี ารสับเปลยี่ นงานอยเู สมอหลังจากนัน้ จึงเขา สูร ะบบงานเฉพาะตําแหนง (7) มีโอกาสแสดงความคดิ เหน็ สวนตวั ในโอกาสท่ีมีการพบปะสงั สรรค (8) ฝายบริหารรับฟง และพจิ ารณาขอเสนอแนะของฝายลูกจางดวยความเปนธรรม ไม พยายามจับผิดและถือวา ลูกจางหวั หมอ (9) นายจา งเปดโอกาสใหลูกจางไดศึกษาตอและจัดฝกอบรมอยูเสมอการฝกอบรมทํา เปน โปรแกรมไวตลอดทั้งปแมแตประธานบริษัทก็ยงั ตอ งเขา ฝกอบรม (10) ลูกจางทกุ คนมโี อกาสไตเตาเปนประธานกรรมการของบริษัทได มตี วั อยางใหเหน็ ใน เร่ืองนี้ลูก จางทุกคนจงึ พยายามไปใหถ ึงตําแหนง น้ี โดยอทุ ศิ เวลาทัง้ หมดใหก บั งาน สรปุ วา ขวัญของพนักงาน เปน การสะทอนถึงเจตคติของพนักงานท่ีมีตองาน หนวยงานและ หัวหนางานการท่ีพนักงานมีขวญั ดขี ้ึนแสดงถงึ ความสัมพันธระหวางพนกั งานและฝายบรหิ ารการไดรบั คาตอบแทนและตําแหนงหนาที่ตามที่มุงหวังไว แสดงถึงความสัมพันธระหวางพนักงานและฝาย บรหิ าร การไดร ับ คาตอบแทนและตาํ แหนงหนา ท่ีตามทมี่ ุงหวังไว สามารถทํางานตามความตองการ การเปลี่ยนงานบอ ยๆการขาดงานเปนการแสดงถงึ พนักงานมขี วัญต่าํ ซง่ึ อาจเกดิ ขน้ึ จากความไมพ ึงพอ ใจในดานตา งๆ เชน เงนิ เดอื น สวัสดกิ าร การบริหารงานและนโยบายของบรษิ ทั รวมทง้ั สภาพแวดลอม ในการทาํ งานการแบงผลกําไรใหพ นักงาน การจัดหาแหลงสรรทนาการ การใหมีผูเชี่ยวชาญมาเย่ียม เยือน การจัดใหมีหนว ยแนะนํา ปรึกษารวมทั้งการเขาถึงปญหาพนักงาน สิ่งเหลานี้จะชวยเพิ่มขวัญ ของพนกั งานใหดีขึน้ บทสรปุ ไดว า การธาํ รงรกั ษาบุคลากรและการพฒั นาทรพั ยากรมนุษยไดวา ในภาวะวิกฤตดานอัตรากําลัง แรงงาน (Word force Cricis) ในยุคปจจุบัน การธํารงรักษาบุคลากรใหปฏิบัติงานอยูกับองคการได

230 การธํารงรกั ษาบคุ ลากร นานๆ เปนภารกิจที่ ทา ทายความรูความสามรถของผูบริหารองคการทุกคน ในยุคขาดแคลน กําลังคน การสรรหาบุคคลกรเปนงานท่ียากมาก แตการธํารงรักษาคนที่หามาไดแลวใหเขาทํางานอยูกับ องคก ารไดน าน คมุ คากับคาใชจ า ยตา งๆ ทสี่ ญู เสยี ไป เปนงานท่ยี ากกวา ดังน้ัน ในปจจุบันการรักษา บุคลากร (Employee Vetention) จงึ เปนงานทีถ่ กู ยกระดับความสาํ คัญใหอ ยใู นระดับตนๆ ของงาน บรหิ ารของผูบ ริหารองคการระดับสูงทกุ คน ในการธาํ รงรกั ษาบคุ ลากรน้นั องคการตอ งมแี นวนโยบาย และยุทธศาสตรท่ีเหมาะสม จงึ จะทาํ ใหก ารธาํ รง รกั ษาบคุ ลากรมปี ระสิทธิภาพและประสิทธิผล การ รักษาบุคลากรทุกคนให อยูกบั องคก ารโดยไมตอ งสูญเสียไปเลยเปนส่ิงท่ีเปนไปไมได รูและการธํารง รักษาบคุ ลากรทุกคนไวโดยไมคํานึงถึงปจจัยอื่น เชน ความรูความสามารถ ความประพฤติผลความ คุมคา และปญหาดานการบริการอ่ืนๆ เปนสิ่งท่ีไมถูกตอง เพราะไมมีประโยชนตอองคการโดยรวม ดังนั้น การกําหนดยุทธศาสตร เลือกบุคลากรท่ีมีประโยชนกับองคการ เชน บุคลากรที่เปนคนเกง บุคลากรท่ี มคี วามประพฤติดี เปนตน จงึ ไดร บั การกลาวขวัญกันมากในปจจุบันวาเปน สิ่งที่ผูบริหาร องคก ารควรกระทําเพราะเปนความคุม คา ตอ ทรัพยากรท่สี ูญเสีย ไปเนื่องจากผลประโยชนท่ีองคการ ไดรับจาก การธํารงรักษาบุคลากรท่ีเปน คนเกงและเปนคนดี ดังกลาวนั้น มีมากในทุกมิติทางการ บริหารทรัพยากรมนุษยเปนกิจกรรมสําคัญขององคการ ที่จูงใจและนําศักยภาพของบุคลากรใน องคการมาทํางานใหเ กิดประโยชนส งู สุดตอ องคก าร เกิดความรสู ึกทดี่ ี รักและถือวาเปนสวนหนึ่งของ องคการ ทุมเทกําลังการและกําลังใจพัฒนางาน เพ่ือสรางความกาวหนา และความม่ันคงใหกับ องคก าร ทีอ่ งคก ารนิยมใชม าก เพราะสามารถดําเนนิ การไดใ นระยะเวลาสั้น พัฒนาไดจํานวนมากใน เวลาเดียวกัน การพฒั นาบคุ ลากรของหนวยงาน เพ่อื ใหผูเขารบั การฝกอบรมมคี วามรู ทกั ษะ และเจต คตเิ พม่ิ ข้ึน สามารถนําไปปฏบิ ัติงานในหนา ทใี่ หมีประสิทธภิ าพมากยิง่ ข้ึน

บทที่ 9 การธํารงรักษาบุคลากร 231 แบบฝก หดั ทายบท จงอธบิ ายถึงความหมายของการธํารงรกั ษาบคุ ลากรอยา งละเอียด 1. เหตุใดองคก ารจงึ ตอ งใหค วามสาํ คญั กบั การธํารงรกั ษาบุคลากร จงอธบิ าย พรอมทั้งใหเหตุผลอยาง ละเอยี ด 2. จงอธบิ ายถึงแนวคิด ทฤษฎี การสรา งแรงจงู ใจและการธาํ รงรกั ษาบคุ ลากร 3. จงอธิบายถึงกลยุทธการสรางแรงจูงใจในท่ีทํางานอยางละเอียด พรอมทั้ง ยกตัวอยางประกอบ อยา งเปน รปู ธรรม 4. จงอธิบายถงึ กลยทุ ธการธํารงรักษาบุคลากร พรอ มทงั้ ยกตัวอยา งประกอบ อยางเปน รูปธรรม 5. ปจจยั สาํ คญั สูความสําเร็จ ในการรกั ษาบคุ ลากร ใหอยนู านและมผี ลงานดไี ดแกส ง่ิ ใด ประกอบดวย อะไรบาง

232 การธํารงรกั ษาบคุ ลากร เอกสารอางอิง จรี ะพันธ ตนั มณี, การธาํ รงรกั ษาพนักงาน บรษิ ัท ดาสโก จํากดั , (วิทยานิพนธปริญญาบริหารธุรกิจ มหาบณั ฑิต มหาวิทยาลยั เกษมบณั ฑติ ),2554),. จิระ หงสลดารมย, ระเบยี บการวิจยั ทางสังคมศาสตร, (พมิ พครั้งท่ี 6). (กรุงเทพฯ: สามเจริญพานิช พฒั นาขา ราชการพลเรอื น,2535), . ณรงควิทย แสนทอง,ปจจัยสําคัญสูความสําเร็จในการรักษาบุคลากร ใหอยูนานและมีผลงานดี, (วารสารการบริหารคน ฉบบั ท่ี 1(2547),. ดนัย เทยี นพฒุ , กลยุทธการพฒั นาคน: สิง่ ทําทายความสําเรจ็ ของธรุ กิจ. ( พิมพครั้งท่ี7. กรุงเทพฯ: เทพเนรมิต, 2537),. ตุลา มหาพสธุ านนท, หลักการจัดการหลกั การบริหาร, (กรงุ เทพฯ: เพม่ิ ทรพั ยการพมิ พ,2547). พชรพร ครองยุทธ,แรงจูงใจและการสนับสนุนจากองคการที่มีผลตอ การปฏิบัติงานของ คณะกรรมการประสานงานสาธารณสุขระดับอําเภอ จังหวัด ขอนแกน, วิทยานิพนธ ปรญิ ญาสาธารณสขุ ศาสตรมหาบณั ฑติ มหาวทิ ยาลยั ขอนแกน (2549),. พะยอม วงศส ารศร.ี การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย, (คณะวทิ ยาการจัดการ สถาบัน ราชภัฎสวนดุสิต. สาํ นกั พิมพส ุภา,2554),. มัลลี เวชชาชวี ะ,การบรหิ ารงานบุคคล. (พิมพคร้ังท่ี2). (กรุงเทพฯ: คณะวิชาวิทยาการ. การจัดการ, วทิ ยาลัยครูสวนดสุ ติ ,2534) ,. วรพจน บุษราคัมวดี,องคการและการจัดการ, (คณะวิทยาการจัดการ มหาวิทยาลัยราชภัฎวไลย อลงกรณ ในพระบรมราชปู ถมั ภ,2556),. Greenberg, J., & Baron, R. A. (1997). Behavior in Organizations. Retrieved May 10, 2013, orm:http://www.alibris. com/search/books/qwork/ /Behavior Hellriegel, Don. Jackson Susan E., Slocum, John W. (2001). Management : A Competency-Based Approach, 9th ed. United State of America :Thompson,South- Western Educational Publishing. Moorhead, G. & Griffin, R.W. (1995). Organizational behavior (4thed). Boston Houghton Mifflin. Stephen P. Robbins. (1993). Organizational Behavior : Concepts Controversics and Applications. York : Prentice - Hall Inc.

บทที่ 10 การจดั การทรัพยากรมนุษยเชิงพุทธ Human Resource Management in Buddhism ขอบขา ยรายวชิ า เนื้อหาความรูเก่ียวกับ ความหมาย ความสําคัญการจัดการทรัพยากรมนุษยเชิงพุทธ จุดมุงหมาย กระบวนการพัฒนามนุษยเชิงพุทธ การพัฒนา การวางแผนทรัพยากรมนุษยเชิงพุทธ และ ประโยชนการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ยเชิงพุทธเชนการแกป ญ หาความขดั แยง วัตถปุ ระสงค 10.1. เพ่อื ศกึ ษาเขา ใจ ความสาํ คัญการจัดการทรพั ยากรมนษุ ยเ ชิงพุทธ 10.2. เพ่ือศึกษาเขา ใจ จุดมุงหมายของกระบวนการพัฒนามนษุ ยเชงิ พทุ ธ 10.3. เพื่อศึกษาเขาใจ การพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ยเชงิ พทุ ธ 10.4. เพอื่ ศกึ ษาเขา ใจ การวางแผนทรพั ยากรมนุษยเชิงพทุ ธ 10.5. เพือ่ ศกึ ษาเขาใจ ประโยชนก ารบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ยเ ชงิ พุทธ 10.1 บทนาํ การบริหารจัดการทรัพยากรมนษุ ยแ นวพทุ ธถือเปนสิ่งท่สี รางคณุ คา ใหกบั องคกรการคดั เลือก การพัฒนาคนกาบริหารทรัพยากรมนุษยในพุทธศาสนาเกิดขึ้นตลอดเวลานับแตพระสงฆรูปแรก เกิดขึน้ ในพทุ ธศาสนา องคก รสงฆเกดิ ขน้ึ ภายหลังจากที่พระพุทธองคไดตัดสินพระทัยท่ีจะเผยแพระ พทุ ธศาสนาซ่งึ เปนหน่งึ ในรตั นตรัยทง้ั สามภายหลงั จากทพ่ี ราหมณโ กณฑัญญะไดเขา ใจคําสอนทไี่ มเ คย ไดย นิ ไดฟ งมาจากท่ีแหงใดและเขาถึงความเปน แกนแทข องสจั ธรรม ตดั สินใจบวชเปน พระสงฆ องคก ร สงฆจึงไดถือกําเนิดขึ้นมาในวันเพ็ญเดือน 8 นับเวลาได 45 ป กอนจะเกิดพุทธศักราช ซ่ึงนับเปน องคก รท่ีเกาแกม ากที่สดุ ในโลกปจจบุ นั องคก รการบริหารแนวพุทธมขี อ แตกตา งท่ีสาํ คญั หลายประการ จากการบรหิ ารโดยทวั่ ไป ท่สี ําคญั พุทธศาสนาไมเคยมีเง่อื นไขในการคดั แยกบคุ คลดว ยชาติกาํ เนิดหรือ สมบตั ทิ ี่ตดิ ตวั มาแตเกิดและไมเ คยตดั สินบุคคลทคี่ ณุ ลกั ษณะภายนอก แตพ ทุ ธศาสนาไดจ ําแนกบุคคล ตามทีเ่ หตุแหงการปฏบิ ัติและเจตคตทิ ีเ่ ขามีตอสวนรวม และทีส่ ําคญั มากกวานน้ั พุทธศาสนาเนนการ พฒั นาและบริหารทางจติ เพอ่ื ใหเ ขา ไปสมั พันธก ับบุคคลอน่ื อยา งเหน็ อกเหน็ ใจและมองทกุ สง่ิ อยางเปน องคร วมที่แตละส่ิงตา งกม็ คี วามเกี่ยวเนอื่ งกันหมดเพราะผลจากการกระทําของบุคคลหนง่ึ อาจจะสง ผล ตอ อกี คนอ่ืนไดไมว าทางใดกท็ างหนง่ึ พทุ ธศาสนาจงึ ใหความสําคัญกับขั้นตอนกระบวนตาง ๆ ในการ การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย”

234 การจัดการทรัพยากรมนุษยเชิงพุทธ 10.2 ความหมายการจดั การทรัพยากรมนุษย การจัดการทรัพยากรมนุษย คือหลักการที่ใหความสําคัญตอการไดมาและการใชทรัพยากร มนุษยใ หไดร ับผลประโยชนสงู สุด โดยพยายามสรา งความสขุ และความพอใจใหเกิดข้ึนในหมูบุคลากร ในองคกร โดยเนน การเสรมิ สรางและพัฒนา สรา งความเปน ธรรม ความยุตธิ รรม และความเทาเทียม กนั ของทรพั ยากรมนุษยในองคก าร โดยการจัดการทรัพยากรมนุษยเปนการบริหารทรัพยากรบุคคล ซ่งึ เปนการสรา งแรงจงู ใจใหแกบ ุคลากรในองคกรนน่ั ก็คอื การตอบสนองความตองการของบคุ ลากรใน องคกร ผานกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษยไดแก กําหนดความตองการ, ตอบสนองความ ตองการ, และการธาํ รงรกั ษาและพฒั นา ซง่ึ เมอ่ื นามาวเิ คราะหรว มกบั หลกั ธรรมทางพระพทุ ธศาสนาก็ คือหลักพรหมวหิ ารธรรมประกอบดวย เมตตา, กรณุ า, มทุ ิตา, และอุเบกขา จะไดแ นวทางที่ใชในการ จดั การทรพั ยากรมนษุ ยทย่ี ั่งยนื ดังปราชญท างศาสนาไดก ลาวไว คอื พระพรหมคณุ าภรณ(ป.อ.ปยตุ โฺ ต). พระพทุ ธศาสนามองวา ส่งิ ท้ังหลายท้งั ปวงเปนธรรมชาติ ที่มีอยแู ละเปน ไปตามธรรมชาติในระบบความสัมพันธแ หง เหตุปจ จยั และมนษุ ยก ็เปน สว นหน่งึ ในระบบ ความสัมพันธแหงเหตุปจจัยของธรรมชาติน้ันเมื่อธรรมชาติเปนระบบความสัมพันธของเหตุปจจัย มนษุ ยซ ่ึงเปนธรรมชาตสิ ว นหนึง่ ดวยก็จึงเปนสวนหนึ่งอยูในระบบความสัมพันธแหงเหตุปจจัยท่ีเปน องครวมอันน้กี ารท่สี ่ิงทง้ั หลายเปน ไปตามเหตุปจ จยั นเ้ี ราเรยี กวาความเปนไปตามกระบวนการของเหตุ ปจ จยั โลกทงั้ โลกจักรวาลทั้งจักรวาลเปนระบบความสัมพันธแหงเหตุปจจัยทั้งสิ้น เมื่อมนุษยมาเปน พวกหน่งึ หรือประเภทหนึง่ อยูในระบบน้มี นั ก็อยูใ นระบบความสัมพันธแ หง เหตุปจจัยนี้ดวยจะเรียกวา เปน สวนหน่งึ ของธรรมชาตหิ รือไมเปน กเ็ ปนไปโดยอตั โนมตั ิเทา นี้01 มนษุ ยเปนสัตวท ฝ่ี กได และตองฝก ทางพระเรียกวาเปนทัมมะ คือเปนสัตวท่ีพัฒนาได ขอน้ี ถือวา เปนความคดิ รากฐานท่ีสาํ คญั ทส่ี ุดการเกิดระบบจริยธรรมในพระพุทธศาสนาขึ้นมาก็เพราะถือวา มนุษยเปนสัตวท่ีฝกไดและตองฝกหลักนี้เปนแกนสําคัญของจริยธรรมในพระพุทธศาสนาซึ่งทําให จรยิ ธรรมมคี วามหมายเทา กับการศกึ ษาและเพราะเหตทุ ่มี นษุ ยเปนสตั วท ีฝก ฝนพฒั นาได จริยธรรมจงึ เปนระบบทม่ี คี วามประสานกลมกลนื เชน ทาํ ใหจริยธรรมกบั ความสุข เปนสภาพท่พี ฒั นาไปดวยกันได หรือเปนจริยธรรมแหง ความสขุ หลักการนี้ถือวา ความประเสริฐของมนุษยอ ยทู ี่การฝก ฝนพฒั นา ถา ไม พัฒนาแลวมนุษยไมประเสรฐิ และมนุษยน น้ั เมือ่ พัฒนาแลว สามารถเขาถงึ อิสรภาพและความสขุ ไดจรงิ อันน้เี ปนขอยนื ยันของพระพุทธศาสนาวา มนุษยเปน สัตวท ี่พฒั นาไดจนประเสรฐิ สดุ เขา ถึงอิสรภาพและ ความสขุ ไดจ ริง พระพรหมคณุ าภรณ (ป.อ. ปยตุ ฺโต). ความสามารถของมนุษยท พ่ี ฒั นาแลวอยา งหน่ึงคือการ ทําใหความแตกตางกลายเปนความประสานเสริมเติมเต็มกลมกลืนซึ่งกันและกัน ทําใหเกิดความ สมบูรณแ ละดลุ ยภาพ เม่ือมนุษยย ังไมพัฒนา ทาํ ใหเกิดความแตกตา งเปนขดั แยง หรอื เกิดความสบั สน แลวความแตกตางก็กลายเปนความขัดแยงศักยภาพของการพัฒนาคือการทําใหคนสามารถทําให ความขดั แยงมีความหมายเปนความ ประสานเสรมิ การพฒั นามนุษยอ ยา งนีจ้ ะตอ งมาประยกุ ตเขากับ 1 พระพรหมคุณาภรณ,(ป.อ. ปยุตฺโต).การพัฒนาที่ย่ังยืน,(พิมพคร้ังท่ี6. กรุงเทมมหานคร : บริษัท สหธรรมิก จํากดั , 2550)หนา 151.

บทที่ 10 การบริหารทรัพยากรมนุษยเชิงพุทธ 235 การแกปญหาสภาพแวดลอ มทั้ง หมดเครื่องวดั การพัฒนาของมนุษยท่ีแทจริงคือการท่ีความสามารถ ยิ่งข้นึ ๆในการทําใหความเปน อยูรว มกันระหวางมนษุ ยและสรรพส่งิ ทง้ั หลายเกื้อกูล เอ้ือประโยชนแก กันมากข้นึ เบียดเบยี นกันนอยลง และทาํ ใหโลกอุดมสมบูรณงดงามเหมาะแกการอยูอาศัยมากยิ่งขึ้น พระพุทธศาสนาไดแ บงจุดหมายของชีวติ ออกเปน 2 ระดับตอ 1. จุดหมายระดับโลกียะในการจะเขาถึงจุดหมายระดับโลกียะนั้น สามารถทําไดโดยการ ดําเนินชีวิตใหบรรลุประโยชนที่เปนจุดหมายของการมีชีวิตในปจจุบันและในเบ้ืองหนาซึ่งในทาง พระพทุ ธศาสนาใชห ลักทิฏฐธัมมิกัตถะ หมายถึง จุดหมายขั้นตาเห็นหรือประโยชนปจจุบัน ท่ีสําคัญ ประกอบดวยสิ่งเหลาน้ีคอื มีสุขภาพดีรางกายแขง็ แรงไรโ รค งามสงา อายุยืนยาว มเี งิน มีงาน มีทรพั ย จากอาชีพสจุ ริต พึ่งตนไดทางเศรษฐกิจ มีสถานภาพดี ทรงยศ เกียรติ ไมตรี เปนท่ียอมรับในสังคม และมีครอบครัวผาสุกทําวงศตระกูลใหเปนท่ีนับถือนอกจากนั้นยังใชหลักสัมปรายิกัตถะหมายถึง จดุ หมายข้นั เลยตาเหน็ หรอื ประโยชนเบ้ืองหนา ที่เปนคุณคาของชีวิตซึ่งใหเกิดความสุขล้ําลึกภายใน โดยเฉพาะ กลาวคือ ความอบอนุ ซาบซงึ้ สุขใจ ดวยศรัทธา มีหลักใจ ความภูมิใจในชีวิตที่สะอาด ที่ได ประพฤติแตความดีงามสุจริต ความแกลวกลามั่นใจ ดวยมีปญญาท่ีจะแกปญหานําพาชีวิตไป และ ความโปรงโลงมัน่ ใจ วา ไดทาํ กรรมดี มหี ลกั ประกนั วิถีสูภพใหม12 2. จุดหมายระดับโลกุตตระ นั้นจัดเปนจุดหมายสูงสุดหรือประโยชนอยางยิ่งใน พระพุทธศาสนา คือ การมีปญญารเู ทา ทนั ความจริงเขาถึงธรรมชาติของโลกและชีวิต อันทําใหจิตใจ เปนอสิ ระ โดยไมห วัน่ ไหวหรอื ถูกครอบงาํ ดว ยความผนั ผวนปรวนแปรตา ง ๆไมผิดหวงั โศกเศราบีบคั้น จิตเพราะความยึดติดถือม่ันในสิ่งใด ๆ ปลอดโปรงสงบ ผองใส สดชื่น เบิกบานใจตลอดเวลาและ เปน อยูและกระทําการดวยปญญาซ่ึงมองทเี่ หตุปจ จัยจะเห็นไดวา พระพทุ ธศาสนาตง้ั จุดหมายสูงสดุ ไว ที่การบรรลุนพิ พานซ่งึ จดั วา เปน จดุ หมายทมี่ นุษยส ามารถพฒั นาตนเองใหบ รรลถุ ึงไดด วย\"การพฒั นา\" ซ่ึงในพระพุทธศาสนาใชคําวา\"ภาวนา\"แปลวา การทําใหมี ทําใหเปน และการบรรลุนิพพานมี ความสมั พนั ธกบั บคุ คลและเง่ือนไขตาง ๆ ในการบรรลุนิพพาน ซ่ึงจะนําเสนอเปน 3 ประเด็น ดังนี้ ประเด็นแรกนิพพานเปนภาวะที่ทุกคนอาจบรรลุไดในชาติน้ีคุณลักษณะอยางหน่ึงของนิพพานที่วา \"สนทฺ ิฏฐกิ \" หมายถึง เหน็ ชดั ไดเ อง, ประจกั ษไ ดในชีวติ นี้ และ \"อกาลกิ \" หมายถงึ ไมจํากัดกาล, ไมขึ้น ตอเวลาเหลาน้ีเปนการแสดงถงึ การบรรลนุ พิ พาน เปน ส่ิงท่สี ามารถบรรลุไดในชาตนิ ด้ี ังมพี ุทธพจนตรัส ไวด ังน้ีบุรุษเปน วิญู ไมโ ออ วด ไมมีมารยา เปนคนตรง จงมาเถิด เราจะสง่ั สอนเราจะแสดงธรรมเม่ือ เขาปฏบิ ตั ิตามคาํ สง่ั สอนก็จักประจักษแจงดวยปญญาอันยิ่งขึ้นเองซ่ึงประโยชนยอดเยี่ยม ท่ีกุลบุตร ท้ังหลาย ผูออกจากเรือนบวชเปนอนาคาริกโดยชอบ อันเปนจุดหมายของพราหมณเขาถึงอยูใน ปจ จบุ นั นที้ เี ดียว ประเดน็ ตอมาคือนพิ พานเปนจุดหมายที่ทุกคนเขาถึงได ไมจํากัดชาติ ช้ันหญิง ชาย เมื่อบุคคลใด มีฉันทะ เพยี รพยายาม มคี วามพรอ มแลว กส็ ามารถบรรลไุ ด ไมมีขอจํากัดวาจะตองเปน คนชาติชนั้ วรรณะใดมีฐานะอยา งไร 2 พระพรหมคุณาภรณ (ป.อ. ปยุตฺโต).พระพุทธศาสนาพัฒนาคนและสังคม.(พิมพคร้ังท่ี 6, กรุงเทพ มหานคร :โรงพิมพ บรษิ ัท สหธรรมกิ จาํ กัด, 2549),.

236 การจดั การทรัพยากรมนุษยเ ชงิ พทุ ธ 10.3 จดุ มงุ หมายของกระบวนการพัฒนามนษุ ยเ ชงิ พทุ ธ จุดมงุ หมายของการจัดการทรพั ยากรมนษุ ยม คี วามสําคญั ตอการบริหารองคการ เพราะตอง ใชมนุษยเ ปนผใู หบ รกิ ารทส่ี ําคญั ซง่ึ การจดั การทรัพยากรมนุษยจะชวยใหมีคนทํางานที่เพียงพอและ ตอเน่อื ง ไดคนดมี คี วามสามารถมาทํางานที่เหมาะสมกับงาน มีการรักษาคนใหอยูกับองคการโดยมี การพัฒนาทรัพยากรมนุษยไดอยางเหมาะสมในการทํางานใหองคการบรรลุตามวัตถุประสงคของ ความคดิ พน้ื ฐานทางพระพทุ ธศาสนามี 4 อยา งคอื 1. พระพุทธศาสนามองวาส่ิงท้ังหลายท้ังปวงเปนธรรมชาติ ท่ีมีอยูและเปนไปตาม ธรรมชาติในระบบความสมั พนั ธแ หง เหตปุ จ จยั และมนษุ ยก ็เปน สว นหนง่ึ ในระบบความสัมพนั ธแหงเหตุ ปจ จัยของธรรมชาตนิ ้ัน เม่อื ธรรมชาติเปนระบบความสัมพันธของเหตุปจจัยมนุษยซ่ึงเปนธรรมชาติ สวนหนง่ึ ดวยกจ็ งึ เปน สว นหน่ึงอยูในระบบความสัมพันธแหงเหตุปจจัยที่เปนองครวมอันนี้ การที่ส่ิง ทงั้ หลายเปนไปตามเหตปุ จจัยน้ีเราเรียกวาความเปนไปตามกระบวนการของเหตุปจจัย โลกทั้งโลก จักรวาลท้ังจักรวาล เปนระบบความสัมพันธแหงเหตุปจจัยทั้งสิ้นเม่ือมนุษยมาเปนพวกหนึ่งหรือ ประเภทหนึง่ อยูในระบบนี้มนั ก็อยใู นระบบความสมั พันธแหงเหตุปจ จยั น้ีดวยจะเรียกวาเปนสวนหน่ึง ของธรรมชาติหรือไมเ ปนกเ็ ปนไปโดอตั โนมัติเทานี้ 2. ในเมื่อมนุษยอยูในระบบความสัมพันธแหงเหตุปจจัยของธรรมชาติชีวิตและการ กระทาํ ของมนษุ ยกย็ อมเปน ไปตามระบบความสัมพันธแ หงเหตปุ จ จยั น้ัน เพราะฉะน้ันมนุษยทําอะไร ขน้ึ มากม็ ีผลในระบบเหตปุ จ จยั นี้ กระทบตอสิ่งภายนอกบา งกระทบตัวเองบาง และในทํานองเดยี วกัน ส่งิ ที่เกดิ ขนึ้ ภายนอกกม็ ีผลกระทบตอ ตัวมนษุ ยด วยคอื ท้ังในมุมกริ ยิ าและปฏิกิรยิ าตวั เองทําไปกกระทบ สงิ่ อื่นสง่ิ อน่ื เปนอยา งไรกม็ ากระทบตัวเองขอ สาํ คัญคือมองไปใหค รบตลอดทว่ั ระบบความสัมพันธนี้วา ชีวติ และกิจกรรมการกระทาํ ของตนเองทงั้ เปน ไปตามระบบเหตปุ จ จยั แลวกท็ าํ ใหเ กิดผลตามระบบเหตุ ปจ จัยนนั้ ดวย 3. มนุษยเปนสตั วที่ฝกได และตอ งฝก ทางพระเรียกวาเปนธรรมะคือเปนสัตวที่พัฒนา ไดขอนี้ถือวาเปนความคิดรากฐานท่ีสําคัญท่ีสุดการเกิดระบบจริยธรรมในพระพุทธศาสนาขึ้นมาก็ เพราะถอื วา มนุษยเ ปน สตั วท่ีฝกไดแ ละตอ งฝก หลักนเ้ี ปน แกนสําคญั ของจริยธรรมในพระพุทธศาสนา ซึ่งทําใหจริยธรรมมีความหมายเทากับการศึกษาและเพราะเหตุท่ีมนุษยเปนสัตวที่ฝกฝนพัฒนาได จริยธรรมจงึ เปนระบบท่ีมคี วามประสานกลมกลนื เชน ทําใหจรยิ ธรรมกับความสุขเปนสภาพที่พัฒนา ไปดวยกันไดห รอื เปน จรยิ ธรรมแหงความสขุ หลกั การนีถ้ ือวา ความประเสริฐของมนุษยอยูที่การฝกฝน พฒั นาถา ไมพ ฒั นาแลวมนุษยไมประเสริฐและมนุษยนั้นเมื่อพัฒนาแลวสามารถเขาถึงอิสรภาพและ ความสุขไดจริงอันนี้เปนขอยืนยันของพระพุทธศาสนาวามนุษยเปนสัตวที่พัฒนาไดจนประเสริฐสุด เขา ถึงอิสรภาพและความสขุ ไดจริง 4. ความสามารถของมนษุ ยที่พฒั นาแลว อยางหนึง่ คือการทาํ ใหความแตกตา งกลายเปน ความประสานเสรมิ เตมิ เต็มกลมกลืนซ่งึ กนั และกนั ทาํ ใหเกิดความสมบรู ณแ ละดุลยภาพ เม่ือมนุษยยัง ไมพ ัฒนาทาํ ใหเกิดความแตกตา งเปนขัดแยงหรอื เกิดความสับสนแลวความแตกตางก็กลายเปนความ ขัดแยงศักยภาพของการพัฒนาคือการทําใหคนสามารถทําใหความขัดแยงมีความหมายเปนความ ประสานเสริมการพัฒนามนษุ ยอยา งนี้จะตอ งมาประยกุ ตเขากับการแกปญหาสภาพแวดลอมท้ังหมด

บทที่ 10 การบริหารทรัพยากรมนุษยเชิงพทุ ธ 237 เครอื่ งวดั การพฒั นาของมนษุ ยทีแ่ ทจ รงิ คือการทีค่ วามสามารถยง่ิ ขึ้นๆในการทําใหค วามเปน อยรู ว มกัน ระหวา งมนุษยแ ละสรรพสง่ิ ท้งั หลายเกอ้ื กูลเอือ้ ประโยชนแกก ันมากขน้ึ เบยี ดเบยี นกันนอยลงและทําให โลกอุดมสมบูรณงดงามเหมาะแกการอยูอาศัยมากย่ิงขึ้น)พระพุทธศาสนาไดแบงจุดหมายของชีวิต ออกเปน 2 ระดบั คือจดุ หมายระดบั โลกยี ะและระดับโลกตุ ตระการจะเขา ถงึ แตล ะจดุ หมายนั้นมีวิธกี าร ทีแ่ ตกตางกันและคณุ สมบตั ิของผสู ําเรจ็ ในแตละเปาหมายก็แตกตา งกันเชน กัน 10.4 การจัดการทรพั ยากรมนษุ ยตามหลักพระพทุ ธศาสนา ตามหลักพุทธศาสตรก ลา ววารปู แบบของการบรหิ ารในโลกนป้ี ระกอบดว ยลักษณะสามประการ คือ หนึ่งอัตตาธปิ ไตย โดยถอื เอาประโยชนข องตนเปนใหญ สองโลกาธิปไตย เปนการเอาใจ หมูชนหรือกลุมชน ไมเ ปนตัวของตวั เองในการตดั สินใจ และสามธรรมาธิปไตย ถือความถกู ตอ งเปน ใหญโดยอาศัยหลักความจริง ความมีเหตุผล การรับฟง ความคิดเห็นอยางกวางขวาง ซึ่งการบริหารแบบธรรมาธิปไตยเปนการบริหารที่มี ความชอบธรรมและทําเพ่ือผลประโยชนของประชาชน23การจัดการทรัพยากรมนุษยในทางพุทธศาสนาน้ัน เนนการพัฒนาท้ังระบบ น่ันคือเมื่อมีทรัพยากรมนุษยเขามาสูองคกรแลวจะตองมีศีลสามัญญตา คือการ ปฏิบัติโดยมีศีล และการปฏิบัติโดยเทาเทียมกัน การฝกอบรมน้ันจะเนนท้ังระบบ เพ่ือใหมีความรู ความสามารถเทาเทียมกนั 1. หลักธรรมทนี่ ํามาใชใ นการจัดการทรัพยากรมนุษย ประเทศไทยเปนเมืองพระพุทธศาสนา แตยังขาดการนําเอาหลักธรรมมาประยุกตใชใน ชวี ติ ประจําวัน34 ผูบริหารองคกรควรใหความสาํ คญั กับเปา หมายของการบริหารหรือวัตถุประสงคท่ีจะบรรลุ เปนอันดับแรก สว นสงิ่ สาํ คญั อกี ประการหนง่ึ คือเรือ่ งนามจติ และสังขารของบุคคลทีอ่ ยใู นองคกร เพื่อที่จะ ทําใหบุคคลมีความสามารถ มีความรับผิดชอบตอหนาที่ มีความคิดสรางสรรค ไดรับการอบรมท้ังทางศีล และทางปญ ญา เม่ือบคุ คลมีศลี และมีปญญาแลว ยอ มทาํ งานไดอยางมีประสิทธิภาพ และนักบริหารจะตองรู ดวยวาการทมี่ นุษยเกิดมาน้นั ไดนําเอาสัญญาเวทนามาดวย เมื่อสัญญาน้นั ชอบก็เปนทุกขเพราะอยากได ไม ชอบก็เปน ทุกขเ พราะไมอ ยากได ดังน้ันผูบริหารจะตองรูจักการจัดระบบแรงจูงใจ และผลประโยชนอื่น ๆ ซึ่งเปนการลดภาระกดดันจากสภาพแวดลอ มตา ง ๆ สว นอรยิ สจั ส่ีน้นั เปนรปู แบบของการวางแผน กระบวนการทํางาน และแกปญหาทางการบริหาร โดย ทุกข คือ ความทุกข ความขัดแยงสมุทัย คือ สาเหตุแหงทุกข นิโรธ คือ ความดับทุกข และมรรค คือ การ ปฏิบัติใหถึงการดับทุกข45อริยสัจสี่น้ีสามารถปรับใหเขากับปญหาตางๆได สวนแนวทางที่จะบรรลุการแกไข ปญหาของบุคคลน้นั ตองอาศยั มรรคแปด คอื ทางสายกลาง โดยเนนการปฏิบัติเพื่อบรรลุจุดประสงคโดยอาศัย ศลี สมาธิและปญ ญา 3 บุญทัน ดอกไธสง,ศ.ดร., การบริหารเชิงพุทธ (กระบวนการทางพฤติกรรม), (กรุงเทพมหานคร: บริษัท บพิธ การพมิ พ จํากดั , 2528), หนา 305. 4พลศักด์ิ จิรไกรศิริ ,รศ.ดร.,ไทยมองไทย:ทัศนะจากตางแดน., (กรุงเทพมหานคร : บริษัท เคล็ดไทย จํากัด., 2534) ,หนา 316. 5 บุญทัน ดอกไธสง, ศ.ดร., อา งแลว , หนา 313.

238 การจัดการทรัพยากรมนุษยเ ชงิ พุทธ ทิฏฐธัมมกิ ตั ถประโยชน เปนประโยชนปจจุบัน 4 ประการ ผูที่จะพัฒนาตนเอง ถาปฏิบัติแลวจะ เปนเหตใุ หเ จรญิ ดวยทรัพยส มบัติในปจจุบนั 56 ไดแก 1) อฏุ ฐานสัมปทา ถึงพรอมดวยความหม่ัน เชน หมั่นศึกษา การประกอบกิจเลี้ยงชีพ การทํา หนา ท่ขี องตน 2) อารักขสัมปทา ถึงพรอมดวยการรักษา เชน รักษาทรัพยสินที่หามาไดมิใหสูญหายไป รกั ษาการงานของตนมิใหเสื่อมไป 3 ) กัลยาณมติ ตตา คบคนดีเปนเพื่อนไมคบคนชั่ว ดั่งภาษิตที่วา คบคนพาล พาลไปหาผิด คบ บัณฑติ บัณฑิตพาไปหาผล 4 ) สมชวี ิตา ความเล้ียงชวี ติ ตามสมควรแกทรัพยท ี่หามาได ไมฟ ุมเฟอ ย 2. การจัดการทรัพยากรมนษุ ยข องพระสงฆ การบรหิ ารในปจจบุ นั นเี้ ราสามารถยึดเอาหลกั พระพุทธศาสนามาใชเ ปน การบริหาร เชิงพุทธได เชนเดยี วกบั การบรหิ ารในอดีต เพราะพระพุทธศาสนาเปน “อกาลิโก” คือไมขึ้นกับกาลเวลา หมายความวา ทันสมัยอยูเสมอ ดังน้ันจึงควรนํามาใชในการบริหารตนเอง บริหารครอบครัว บริหารองคกร และบริหาร บา นเมอื ง67 เมอื่ ประเทศไทยไดมกี ารประกาศใชแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมเปนตนมา ไดมีการเรงรัดการ พัฒนาประเทศเพ่ือตอบสนองตอ ความตอ งการของประชาชน พุทธศาสนาและพระสงฆ จึงมีสวนชวยในการ พัฒนาชนบท บทบาทของพระสงฆในการพัฒนาสวนใหญจะเนนไปท่ีการพัฒนาชุมชน ท้ังทางดานอาชีพ การศึกษา อนามัย เพื่อสงเสริมใหนโยบายของรัฐบาลบรรลุจุดหมาย ภายหลังเกิดการเปลี่ยนแปลงทาง การเมอื ง เมอ่ื วันที่ 14 ตลุ าคม 2516 อทิ ธิพลของการเปลย่ี นแปลงทางการเมอื ง และการต่ืนตัวในการพัฒนา ประชาธปิ ไตยไดสง ผลใหเ กดิ การเปลีย่ นแปลงในโครงสรางสังคมไทยหลายประการ รวมทั้งมีพระสงฆรุนใหม ทจี่ บการศึกษาจากมหาวิทยาลยั มหาจฬุ าลงกรณราชวิทยาลัย ทําใหในสังคมไทยมีพระสงฆท่ีมีความรูอาสา เขา ไปพัฒนาชมุ ชนตางๆ แลวแตสภาพของปญหาในชุมชน การทมี่ พี ระสงฆนกั พฒั นาเปนจํานวนมาก ทําให มหี นวยงานหรือองคก รเขา ไปชว ยสนับสนนุ งานของพระสงฆนักพัฒนามากขึ้น การพัฒนาจึงไดปรากฏเปน รูปธรรมเพม่ิ ขน้ึ ท้งั ดานคุณภาพชีวติ ทางวัตถแุ ละทางจิตใจ78 3. บทบาทในการจดั การทรพั ยากรมนุษยข องพระสงฆ การจัดการทรัพยากรมนุษยจาก หนวยงานของรัฐนนั้ เปน การพฒั นาในดานวัตถุแตเพียงดานเดียวแตยังขาดการพัฒนาทางดานจิตใจซึ่งจะ กอใหเ กดิ ปญหาสงั คมตาง ๆ ตามมา สาํ หรับพระสงฆท ี่อาสาพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ยท ี่อยใู นทอ งถิ่นน้ัน จะมี การดําเนนิ การพฒั นาอยางอสิ ระทัง้ แนวคดิ รูปแบบ และกลยุทธของการพัฒนา ซ่ึงจะพัฒนาวัตถุไปพรอม กับจติ ใจ โดยพระสงฆน กั พฒั นาน้ันจะมีบทบาทและแนวคิดในการพฒั นา ดังน8้ี9 1) พระสงฆน กั พฒั นา มแี นวคดิ วา พระสงฆค วรมีสวนรวมในการพัฒนาเพราะถือวาเปนหนาท่ี โดยตรง และถูกตอ งทง้ั ทางธรรม และทางโลก 6 สนธ์ิ บางย่ีขนั ,รศ.,การเมืองทองถิ่นไทย.,(กรุงเทพมหานคร:บริษัทสํานักพิมพพ ัฒนศึกษาจํากัด.,2544),หนา 99. 7 สุรพล สุยะพรหม,ผศ.ดร.,การเมอื งกบั การปกครองของไทย, (กรุงเทพมหานคร:โรงพิมพมหาจุฬาลงกรณราช วิทยาลัย, 2548) ,หนา 252. 8 สมบรู ณ สขุ สําราญ,ศ.ดร.,อา งแลว,หนา 35. 9 สมบูรณ สุขสาํ ราญ,ศ.ดร.,อางแลว,หนา 39-40.

บทท่ี 10 การบรหิ ารทรัพยากรมนุษยเ ชงิ พทุ ธ 239 2) ขา ราชการน้ันจะไมเขาใจในปญหาของชาวบานอยางแทจริง แตพระสงฆซึ่งอยูใกลชิดกับ ชาวบา นมากกวาจะทราบถงึ ปญหาทแ่ี ทจริงของชาวบา น 3) การพัฒนาชาวบานใหมีความรู จะทําใหชาวบานมีอาชีพ มีรายไดเพื่อเลี้ยงตนเองและ ครอบครัวใหพ นจากความทุกขย าก 4) พระสงฆเปนคนกลางไมเ ขากับฝายใด ๆ ทําใหไดร ับความไววางใจ 10.5 การจดั การทรัพยากรมนษุ ยก ับความขัดแยง ในปจจุบันนโ้ี ลกอยูในยุคของขอมูลขาวสาร วิทยาศาสตรและเทคโนโลยีกาวหนาไปอยางรวดเร็ว แตสังคมกลับพบแตปญหาความขัดแยง และเบียดเบียนซึ่งกันและกัน สถาบันสงฆซึ่งมีหนาที่ในการ ปฏสิ มั พนั ธก บั สถาบนั อ่ืน ๆ ในบางชว งระยะเวลากถ็ กู นาํ เขาไปสูค วามขัดแยงไดเชนเดียวกัน เชน การเมือง ในชว งของ พ.ศ. 2516- 2519 พระสงฆแบงออกเปนพระสงฆฝายขวาซ่ึงเห็นวา ลัทธิคอมมิวนิสต เปนสิ่งท่ี ขดั แยงและยอมรับไมไดใ นพทุ ธศาสนา เพราะความรุนแรงเปนศัตรูของพระพุทธศาสนา สวนพระสงฆฝาย ซา ยกลับเหน็ วาระบบทุนนยิ ม และจกั รวรรดินิยมเปนภัยตอพระพุทธศาสนา910 ความขัดแยงเปนภาวะของ คนกลมุ หนึ่งทีม่ ีเอกลกั ษณรว มกันทาํ การทัดทานกับคนอีกกลุมเนื่องจากแสวงหาเปาหมายที่แตกตางกัน1011 การนาํ เอาหลักธรรมในทางพระพทุ ธศาสนามาเปนแนวทางในการแกป ญ หาความขัดแยงท่ีเกิดข้ึนโดยเห็นวา มนษุ ยนั้นเปน สว นหนึ่งในระบบของธรรมชาติท่ที ุก ๆ สวนตา งก็สง ผลกระทบตอกัน จึงตองมีการพัฒนาตน ดวยปญญาจนทาํ ใหส ามารถกลับมาเก้ือกลู ตอ ธรรมชาติ สภาพแวดลอม และเพอื่ นมนุษยได1112 1. ธรรมชาตกิ บั การจัดการทรพั ยากรมนุษย พระพุทธศาสนาไดอธิบายไววามนุษยเปนสวนหนึ่งในระบบความสัมพันธแหงเหตุปจจัยของ ธรรมชาตทิ ี่ทกุ สว นตา งกส็ งผลกระทบตอกนั จึงตอ งปฏิบัติประสานตอ กนั เพอ่ื ใหเกิดผลดีในการอยูรวมกัน มนุษยเปนเพ่ือนรวมธรรมชาติเสมอกันไมมีการแบงแยกแตกตาง มนุษยควรมีเมตตาและไมตรีชวยเหลือ เก้อื กลู มุงความสามัคคี และมีความกลมกลืนเปนอนั เดยี วกัน ชวี ติ ทีด่ งี ามสูงสุดเปนชีวิตที่มีความสุขโดยเร่ิม จากการมีปจ จัยสี่ และการพน จากการเบยี ดเบยี นกนั ระหวางมนุษยแลว มนุษยจะตองมีอิสรภาพภายในซึ่ง เกิดจากการพัฒนาตนดวยการพัฒนาจิตปญญาจนกระท่ังมีความสุข ซึ่งทําใหสามารถกลับมาเก้ือกูลตอ ธรรมชาติ สภาพแวดลอ ม และเพ่อื นมนษุ ยไดด ยี ิ่งขึ้น การท่ีมนุษยพัฒนาตัวเองใหมีอิสรภาพภายใน จะทําใหไมตองเรียกรองจากธรรมชาติและไมมุง แขงขันแยงชิงกันกับเพ่ือนมนุษย แตจะหันมารวมมือกันมากข้ึนทําใหเกิดมีจริยธรรม ไมใชหยุดอยูที่การ ประนีประนอมแตจ ะตองมกี ารประสานกนั และการพัฒนาดว ยมนุษยจ ะทาํ ใหเ กิดความเจริญทางจิตใจควบคูไป กับความเติบโตทางเศรษฐกิจกอใหเกิดความสมดุลนั่นคือ การมีคุณภาพชีวิตที่ ไมเบียดเบียนตน และไม 10สมบูรณ สุขสําราญ , ศ.ดร.,พุทธศาสนากับการเปล่ียนแปลงทางการเมืองและสังคม.,(กรุงเทพมหานคร: สาํ นกั พิมพ จฬุ าลงกรณม หาวิทยาลยั .,2537),หนา 27 . 11โคริน เฟองเกษม,รศ.ดร.,สงครามและสันตภิ าพ ในเอเชียตะวนั ออกเฉียงใต การวิเคราะหโดยใชแนวความคิด และทฤษฎกี ารเมอื งระหวางประเทศ.,(กรงุ เทพมหานคร:โรงพิมพมหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร., 2531),หนา 7. 12สมบูรณ สุขสําราญ,ศ.ดร.,ความขัดแยงทางการเมืองและบทบาทของพระสงฆ., (กรุงเทพมหานคร: สมาคม สงั คมศาสตรแ หงประเทศไทย ,2532),หนา 70.

240 การจัดการทรัพยากรมนุษยเ ชิงพุทธ เบยี ดเบยี นผูอ ่นื ดงั นนั้ การพัฒนาจึงมีความหมายตอการอยูรอด ความรุงเรืองกับ ทุกคนและทุกองคกร การ พฒั นาท่ดี ีตอ งมีการทําอยา งเปน ระบบและมเี ปาหมาย สําหรับการจัดการทรัพยากรมนุษยน้ันจะตองสนองตอ เปา หมายขององคกร ปจจุบันการจัดการทรัพยากรมนุษยจะตองคํานึงถึงหลักวิธีการ แนวทางของการพัฒนา บุคคลใหมีความสามารถและเปยมไปดวยคุณธรรม การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองคกรใหพรอมรับกับความ เปล่ยี นแปลงและการแขงขันท่ดี นี ัน้ จะตองมจี รยิ ธรรมเปนเบ้อื งตน 1213 2. ระดับของความขัดแยง เมือ่ พิจารณาจากขอบเขตและจํานวนของผูท่ีเกี่ยวของในความขัดแยงแลว สามารถแบงความ ขัดแยง ออกเปน 3 ระดับ1314 ดังนี้ 1) ความขดั แยงระดับบุคคล นั้นอาจอธิบายไดในแงของความเครียดภายในจิตใจซ่ึงเปน ความขดั แยงฝา ยเดยี ว สว นความขัดแยงระหวา งบคุ คลนั้น เกดิ ระหวา งคนสองคนขนึ้ ไป 2) ความขัดแยงระหวางกลุม เปนความขัดแยงระหวางคนสองกลุม ซ่ึงแตละ กลุมมี เอกลักษณร ว มกนั ในดานใดดา นหนง่ึ เปน ความขัดแยง ทางสงั คมที่ปรากฏออกมาในรปู แบบตาง ๆ 3) ความขัดแยง ระหวางประเทศ เปนความขัดแยงระหวางสองประเทศข้ึนไป ซ่ึงมีหลาย รปู แบบทัง้ ใชกาํ ลังและไมใ ชกาํ ลัง 3. ความขดั แยงในทัศนะของพระพุทธศาสนา ความสามคั คใี นจิตใจ ในการกระทําและมีคุณธรรม ยอมนําความสุขความเจริญมาให สามัคคี เกิดเองไมไดแตจะตองมีคุณธรรมเปนท่ีต้ัง การเห็นคุณคาของความสามัคคี เห็นโทษของความแตกความ สามัคคี1415 บุคคลทุกคนยอมมีความปรารถนาท่ีจะมีชีวิตอยูอยางดีในสังคม ความขัดแยงระดับแรกท่ีเรา สามารถพบเห็นไดก็คอื ความขัดแยงภายในจิตใจของเด็กทีไ่ มสบอารมณตอ มาเม่ืออยูในวัยรุนก็เกิดความรัก ตอเพศตรงขามจนเกิดความขัดแยงกัน เรียกวาโมหะจริต ท่ีประกอบดวยโทสะจริต ดังนั้นความขัดแยงจึง เกิดข้ึนเพราะมี โทสะ โมหะ ทร่ี วมตัวกนั ข้ึนจนไมสามารถควบคุมจิตใจของตนเองได พระพุทธศาสนานั้นมี ลกั ษณะเปนการเรียนรูที่เกาแก และไดมีแนวความคิดในการพัฒนามนุษยภายในองคกรเพ่ือปองกันความ ขัดแยง ทเ่ี กิดข้ึนมา โดยใหมีการพฒั นาพรอมกนั ทั้ง 4 ดาน ไดแ ก การพัฒนาทางดานปญญา ทางดานจิตใจ ทางดานพฤติกรรม และทางดานสังคม โดยเสนอแนวความคิดที่ไดรับการยอมรับจากบุคลากรในทุก ๆ ระดับชนั้ ต้ังแตผ ูบริหารระดับสูงไปจนถึงในระดับปฏิบัติการ ซึ่งจะเปนการดําเนินการที่เปนรูปธรรมอยาง ตอเนื่องสมํ่าเสมอ ดวยความจริงใจ ความต้ังใจ ความอดทนละการประพฤติปฏิบัติที่เปนแบบอยาง นอกจากนจ้ี ะตองมีการจดั สวสั ดกิ ารท่ีเหมาะสมตอทรพั ยากรมนุษยดวย1516 13 อุทธยา ศุขสมติ .ิ ,การบรหิ ารความขัดแยงโดยพทุ ธวธิ .ี ,(กรงุ เทพมหานคร: ภาคนิพนธ โครงการ บณั ฑิตศึกษาการจดั การทรพั ยากรมนษุ ย สถาบณั บัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร. ,2540),หนา 2-4. 14 โคริน เฟอ งเกษม,รศ.ดร.,อางแลว ,หนา 9. 15 สนธิ์ บางย่ีขัน,รศ.,อา งแลว ,หนา 123. 16 บุญทัน ดอกไธสง,ศ.ดร. และเอ็ด สาระภูมิ,ดร., ประสิทธิภาพการใชมนุษยสัมพันธในการบริหาร., (กรุงเทพมหานคร: บริษัท บพิธการพิมพ จํากดั , 2539),หนา 286 .

บทท่ี 10 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษยเ ชงิ พทุ ธ 241 การบรหิ ารความขดั แยง ภายในตนเองและภายในองคกรเพ่ือใหเกิดจุดที่เหมาะสมนั้นเปนสิ่งที่ สามารถทําได โดยอาศัยทกั ษะในการบริหารความขัดแยง และในการพัฒนาทักษะนี้สามารถทําไดโดยการ ประยกุ ตเ อาหลกั ธรรมในทางพระพทุ ธศาสนามาปฏิบัติ สําหรับความขัดแยงในทางพระพุทธศาสนาน้ันจัด วาเปนทุกขซ่ึงเปนหนึ่งในอริยสัจส่ี พุทธศาสนาไมไดมองความขัดแยงหรือความทุกขในแงราย แตมอง ความขดั แยงหรอื ความทุกขใ นแงของการรูจักความทุกข น่ันคือ การกําหนดรูหรือทําความรูจักมองใหเห็น ความขดั แยง หรือความทกุ ขแ ตปฏิบัติใหเ ปนสุข ความขดั แยงในมนษุ ยน้นั มที ั้งความขัดแยง ภายในตนเอง และความขัดแยง ระหวางกัน ความ ขัดแยง ภายในตนเองของมนษุ ยน้ันเกดิ จากกิเลส ความอยากอันไมมีท่ีสิ้นสุดกับขอจํากัดของตน ความเคย ชนิ ของตน ความเคยชินในการเปลย่ี นแปลงความรสู กึ และอารมณ สวนความขัดแยงระหวางกันนั้นเกิดจาก เหตุผล น่ันคือ ผลประโยชน ความรกั ความคิดเห็น ความเช่ือ และศักดิ์ศรี สําหรับผลท่ีตามมาของความ ขัดแยงภายในมนุษยที่เกิดข้ึนน่ันคือ ความขัดแยงภายในองคกร ซ่ึงภายในองคกรน้ันจะประกอบไปดวย บุคคลที่มีความแตกตางกันในดานตางๆ มีทั้งลักษณะท้ังทางบวกและทางลบ ผลในทางบวกไดแก ความ ขัดแยงที่กอใหเกิดความกาวหนา และนําไปสูการเปลี่ยนแปลงในเชิงสรางสรรค ความขัดแยงทําใหเกิด ความคิดรเิ ร่ิมสรางสรรค ความขัดแยงทําใหเกิดการปรับปรุงเปล่ียนแปลงในสิ่งที่ไมสอดคลองกับความเปนจริง ความ ขดั แยงทาํ ใหบคุ ลากรในองคก รจะตอ งพฒั นาความสามารถของตนเองอยูเสมอ ความขัดแยง ทําใหเกิดแนว ทางแกไ ขปญหาทเ่ี ปน ประโยชนกับองคกร1617 เกิดคุณภาพในการตัดสินใจและคุณภาพชีวิตในการทํางานดี ขึ้น สว นผลในทางลบไดแ ก การขาดการยอมรับ ความไววางใจ ความรวมมือการส่ือสารระหวางบุคคลจะถูก บดิ เบอื นทําใหเกดิ ความเครียดสุขภาพจิตเส่ือมเปนอุปสรรคตอการตัดสินใจ ทําใหสูญเสียบุคลากรเมื่อไม สามารถทนอยไู ด การทคี่ วามขดั แยง นน้ั มีทงั้ สองดาน นั่นคือมีทั้งลักษณะท่ีสรางสรรค และทําลาย ถาหาก ความขดั แยงในองคกรมมี ากเกินไป ผลทต่ี ามมากจ็ ะเปน ในทางลบ แตถา ความขัดแยงนั้นมี จุดที่เหมาะสม ผลทต่ี ามมากจ็ ะเปน ในทางสรางสรรค 10.5.1 การจดั การความขดั แยง โดยใชห ลกั พระพุทธศาสนา สงั คมยิ่งพฒั นาเพ่มิ มากขึ้นแตจ ติ ใจของมนษุ ยนน้ั กลบั ยิ่งมีแตปญหา แนวความคิดในทางจิตวิทยา ของตะวนั ตกกับพุทธศาสนานัน้ มคี วามตางกันในการมองปญหาในใจมนุษย ทางตะวันตกจะเนนเก่ียวกับการ แกปญหาการปวยทางจิตใจ และเปนการศึกษาเพื่อใหเกิดความเขาใจเกี่ยวกับจิตใจของมนุษย แลวจึง พัฒนาเปนทฤษฎขี ึ้น เปน การมองจิตวิทยาในแงของการนํามาใชประโยชนในการจัดการเพื่อความตองการ ของตน จงึ กลายเปนการจัดการกบั ผูอน่ื เพอ่ื ใหเปนไปตามความตองการของตน สวนพระพุทธศาสนาน้ันมอง ปญหาจิตใจของมนุษย โดยไมไดจํากัดอยูเฉพาะเพียงการปวยทางจิตเทาน้ัน แตรวมถึงปญหาของมนุษย ทว่ั ไปทุกคนทย่ี ังคงมคี วามทกุ ข และครอบคลุมไปถึงปญหาท้ังหมดท่ีมีผลตอชีวิตของบุคคลหรือที่มีผลตอ สงั คม 1. ลกั ษณะของความขัดแยง ในทางพระพทุ ธศาสนา 17 Webb Dean L., Paul A. Montello and M. Scott Norton., Human Resources administration., (Boston : Allyn and Bacon, 1994), p.20.

242 การจดั การทรพั ยากรมนุษยเชงิ พทุ ธ พระพุทธศาสนาไมไดมองปญหาของมนุษยแบบแยกสวนแตมองโดยสัมพันธกับวิถีชีวิตของ มนุษยท้ังหมด พระพุทธศาสนาจึงมองในแงของการแกปญหาและการพัฒนามนุษย โดยเปนเร่ืองของ กระบวนการพัฒนามนุษยที่ปจจัยทุกสวนมีความสัมพันธกัน และมีผลกระทบตอกัน เมื่อพิจารณาถึง ลกั ษณะของความขดั แยงแลว สามารถแบงออกเปน 4 ลักษณะ1718ดงั น้ี 1) ความขัดแยงภายในบุคคล เกดิ ข้นึ จากจิตใจของบุคคลเปนสําคัญ เน่ืองจากความคับ ขอ งภายในใจอนั เกดิ จากอกศุ ลมูล 3 อยาง ไดแก โลภะ โทสะ โมหะ 2) ความขัดแยงระหวางบุคคล เม่ือความขัดแยงภายในตนเองเกิดข้ึน และมีการ ปฏิสัมพันธระหวางบุคคลจะสงผลกระทบตอกันและกันท้ังในตนเองและระหวางคูขัดแยง เมื่อคูขัดแยง แกงแยงแขงขนั กัน ความโลภของฝายหนง่ึ จะปลุกเราความโลภของอกี ฝายใหเกิดข้ึนโทสะก็ยอมเกิดข้ึน ซ่ึง สงผลมายังโมหะของแตล ะฝา ยทาํ ใหเ กดิ โทสะมากขน้ึ 3) ความขดั แยง ระหวา งบคุ คลและกลุม เปนความขัดแยงอันเนื่องมาจากการเกิดอกุศล มลู ระหวา งผนู ําและผูตามของกลมุ 4) ความขัดแยงระหวางกลุมในองคกร พัฒนามาจากความขัดแยงภายในบุคคล ระหวา งบุคคล บคุ คลและกลุม1819 5) ความขัดแยงระหวางองคกร พัฒนามาจากความขัดแยงภายในบุคคล ระหวางบุคคล บุคคลและกลมุ และระหวางกลุม ในองคกร 2. การบรหิ ารความขัดแยง ในทางพระพุทธศาสนา การบรหิ ารความขัดแยงโดยการประยกุ ตหลกั ของอรยิ สจั ส่มี าดังน้ี1920 1) ทุกข คือสภาพท่ีทนอยูไดยาก เพราะถูกบีบค้ันดวยสิ่งที่เกิดข้ึนและความดับสลาย เนื่องจากตองเปนไปตามเหตุปจจัยท่ีไมขึ้นตอตัวมันเองมีอยู 2 ระดับ ระดับที่หน่ึง คือ ความคิดเห็นที่ ตา งกัน ระดบั ท่สี อง คอื จะจดั การกับความแตกตา งน้ันอยา งไร 2) สมุทัย เปนเหตุใหเกิดทุกข หมายถึง ตัณหาท้ังสาม คือ กามตัณหา ภวตัณหา และ วิภวตัณหา การพิจารณาวาอะไรคือสาเหตุของความขัดแยงนั้น มีสาเหตุหลายๆ อยาง เชน แบบแผน ความคดิ ความรสู ึก ความปรารถนา ความขัดแยง เปน ผลจาก อกุศลมูล คอื โลภะ โทสะ โมหะ อกุศลมูล ทั้ง สามมีผลตอจติ ใจ และความสมั พันธของคูขัดแยง โดยแสดงออกเปนความคิดและการกระทํา หลักธรรม ในทางพระพทุ ธศาสนาทีช่ ว ยใหเขา ใจความขดั แยง ไดชัดเจนและละเอียด นั่นคือ ปฏิจจสมุปบาท เพราะทํา ใหเกดิ การเปลี่ยนแปลงทางจติ เปนกระบวนการอยางตอเนื่อง เร่ิมต้ังแตสิ่งเราซ่ึงเปนปจจัยภายนอก หรือ ความคิดภายใน ตามมาดว ยขนั้ ตอนตา งๆ ของความรูสึกและความตองการไปจนถึงการเปล่ียนแปลงในการ รับรูเก่ียวกบั ตนเองและผอู น่ื 3) นโิ รธ ความดับทุกข คือ ภาวะปลอดทกุ ข เพราะไมมที กุ ขท ีจ่ ะเกิดขึ้นได ความสงบเกิดข้ึน ไดจากความขัดแยงทุกขสิ้นสุดเม่ือละความยึดม่ัน ความขัดแยงในที่สุดแลวไมย่ังยืนเปนกระบวนการที่ ประกอบดว ยเหตปุ จจัยหลายอยาง ความสงบและความขดั แยงเปนส่ิงเชื่อมโยงกันอยางใกลชิด การเกิดขึ้น 18 อทุ ธยา ศขุ สมติ .ิ ,อา งแลว ,หนา 12. 19 Stoner, James A.F. and R .Edward Freeman.,Management and Organization.,(Ohio : College Devision South Western Publishing, 1998), p.18. 20 อทุ ธยา ศุขสมติ ิ., อางแลว ,หนา 50

บทท่ี 10 การบริหารทรัพยากรมนุษยเ ชงิ พุทธ 243 ของวงจรแหง ทกุ ขก อ็ าจกลายเปน วงจรแหง การสนิ้ ทกุ ขได ความขัดแยงกระตุนใหพัฒนากระบวนการแหง สนั ตเิ พอ่ื จดั การกบั สาเหตขุ องความขดั แยง นัน่ คือ อกศุ ลมลู ทงั้ สาม 4) มรรค เปน ขอปฏิบัตใิ หถ ึงความดบั ทกุ ข ไมจาํ เปนตองรอใหค วามทุกขห ายไป แตมีอิสระท่ี จะใชชีวิตทเ่ี อ้อื ตอ การสิน้ ไปแหงทุกข ไดแก การปฏบิ ัตติ ามมรรคมอี งค 8 คอื สัมมาวาจา ไดแก การไมพูด โกหก คําหยาบ นนิ ทาวาราย สัมมากัมมันตะ ไดแก การไมฆา ไมขโมย ไมมัวเมา หรือประพฤติผิดในกาม สมั มาอาชวี ะ ไดแ ก การไมป ระกอบการงานทีเ่ บยี ดเบียนหรือเปนภัยตอผูอ่ืน สัมมาวายามะ ไดแก ความ เพยี รทจ่ี ะเอาชนะอกศุ ลกรรม และเสรมิ สรา งกุศลกรรม สัมมาสติ ไดแก การตระหนักรูทั้งในดานกายและ จติ การระลึกรูถ งึ ความรสู กึ ตา งๆ และความคิดปรุงแตง ทีต่ ามมา สมั มาสมาธิ ไดแก การต้ังม่ันแหงจิต เปน ฐานใหกับการทําสมาธิ และรวมไปถึงคุณภาพจิตที่เปนกุศล เชน การมีเมตตา สันโดษ และรูตัวทั่วพรอม สัมมาทิฎฐิ ไดแก ความเห็นถูกตอง ความเขาใจในอริยสัจ สัมมาสังกัปปะ ไดแก ความนึกคิดที่ดีงาม ปราศจากความทะยานอยาก คิดรา ย หรือมงุ ทาํ ลาย หลักการในการแกปญหาความขัดแยงจึงตองดําเนินการดวยหลักสันติวิธีโดยเขาใจวาความ ขัดแยง ทเ่ี กิดขน้ึ น้ันมหี ลายอยา งหลายระดบั หลายสาเหตุ และดําเนินการแกปญหาตามหลักของ ความเปน จริงตามสถานการณ และสาเหตุท่ีเกิดขึ้นในสภาวะที่โลกยังคงมีปญหาจากความขัดแยงอันเกิดข้ึนตาม ธรรมชาติของมนษุ ย และเกดิ ขน้ึ ในทุกระดับ มนษุ ยจึงตองหาหนทางกําจัดตนเหตุแหงความขัดแยงซ่ึงเปน สาเหตุสําคัญทที่ ําใหเกดิ ความไมสงบสขุ โดยการยดึ เอาธรรมะความถูกตอง ความยตุ ิธรรม การผอนปรน ทํา ความเขาใจ มองความสัมพันธระหวางมนุษยดวยกันวาเปนเพื่อนมนุษย เปนเพื่อนรวมโลก ซึ่งเปน แนวความคิดในการมองมนษุ ยในแบบเสมอกัน เพ่ือนาํ ไปสคู วามสามัคคี และกลมกลืนกันโดยมีความรวมมือ และความเมตตาเปนเคร่ืองมือในการประสาน2021 1) การจดั การทรัพยากรมนษุ ยเพ่อื การจัดการความขัดแยง ความขดั แยง เปน ส่ิงที่หลีกเล่ียงไมได ดงั นน้ั จงึ ควรพฒั นาตนเองใหมีความรู ความเขาใจ ทักษะ และความสามารถท่ีจะเผชิญและแกไขปญหาความขัดแยง พระพุทธศาสนามีแนวคิดพื้นฐานในการพัฒนา มนุษยใหรูจักคิดกอน โดยมองวาทุกข คือ ความขัดแยงซ่ึงเกิดจากอกุศลมูล 3 ทําใหมนุษยตองคนหา ทางออกทจี่ ะแกทุกขใ หถ ูกตองดวยการฝกฝนตนเองใหพัฒนาปญญา เม่ือปญญาเกิดพฤติกรรมก็จะมีการ เปล่ียนแปลง ปญญานี้จะมาเปนตัวกําเนิดพฤติกรรมใหม เมื่อปญญาทําใหรูประโยชน ที่แทจริงก็จะเกิด ความอยากทีจ่ ะทาํ ใหเ กิดประโยชน เปนความอยากทอ่ี าศัยความรู คือ ปญญาเปนพื้นฐานเปนความอยากที่ เปน กศุ ล คอื ฉนั ทะ โดยทป่ี ญญาและฉนั ทะจะเปน ส่ิงท่ีอาศัยซึ่งกันและกันเปนกระบวนการท่ีเปนแนวทาง ในการพฒั นามนษุ ย ส่ิงสาํ คัญของการพฒั นามนุษย คือ ปญ ญา เพราะทาํ ใหร จู ักสงิ่ ท้งั หลายและรูที่จะปฏิบัติตอสิ่ง นนั้ อยา งไร เม่ือปญ ญาเกดิ ขนึ้ ก็ตองมกี ารปรับพฤติกรรม ทําใหเกิดการพัฒนาแบบ องครวม นั่นคือ พัฒนา ปญญา พัฒนาพฤตกิ รรม เมอ่ื พฤติกรรมเปลีย่ นแปลงไปจิตใจกจ็ ะเปลี่ยนไป จงึ เปนการพฒั นาจิตใจดวย ซ่ึง การพฒั นาทงั้ 3 อยางน้ีตอ งอาศยั และเสริมสรา งซง่ึ กนั และกันแยกออกจากกันไมได ในกระบวนการพัฒนา 21 จกั รพงษ วงศว ัน.,การเจรจาตอรอง., (กรงุ เทพมหานคร : บรษิ ัท เอ็กซเปอรเ นต็ จาํ กัด ,2549),หนา 48.

244 การจัดการทรพั ยากรมนุษยเ ชงิ พุทธ มนษุ ย การฝกฝน และการพฒั นามนุษยในทางพุทธศาสนาจัดวางเปนหลักนั่นคือ ไตรสิกขา ซึ่งเปนการทํา ใหม นษุ ยพฒั นาอยา งมบี ูรณาการ และทําใหม นษุ ยม ีการพฒั นาอยา งมดี ลุ ยภาพ2122 ในทางปฏิบัติเมอื่ มีการจัดระบบการฝกอบรมตนเอง โดยเนนวาผูปฏิบัติจะตองมีความรูความ เขาใจ การฝกอบรมตนเองจึงเริ่มที่ความประพฤติทางกาย วาจา กอนคือ มีศีล แลวขั้นตอนตอมาคือการ ฝกอบรมจิต อนั ไดแก สมาธิ จนถงึ ขน้ั สุดทา ย คือปญญา ในการฝกฝนตนเองน้ันองคมรรคมีบทบาทสําคัญ เกย่ี วขอ งและปฏบิ ัติ พรอ มกนั ไปกับมรรคอืน่ ๆ คือ ความเขาใจถูกตอง ความเพียรพยายามที่ถูกตองสติที่ ถกู ตอ ง สมั มาทฎิ ฐิ เปรียบเสมือนเข็มทิศใหมั่นใจในทางอันถูกตองท่ีจะนําไปสูจุดมุงหมาย สัมมาวายามะ เปนเหมือนการออกแรงกาวไปหรือการใชแรงผลักดันใหเคล่ือนไป สวนสัมมาสติเปนเหมือนเคร่ืองบังคับ ควบคมุ ระวงั ใหเ ดินอยใู นเสนทาง สรุป สถาบนั ทางศาสนาเปนสถาบันที่ชว ยสนองตอบความตองการของมนุษยในการแกไขปญหา มี หนา ท่ีในการอธบิ ายคาํ ถาม ใหการสนับสนนุ สถาบนั พืน้ ฐานตา ง ๆ ในสงั คม อบรมใหรูจักระเบียบของสังคม และการปรับตัวใหสามารถอยรู วมกับผูอ น่ื ในสังคมได การจัดการทรพั ยากรมนษุ ยใ นทางพุทธศาสนานั้นเนน การพัฒนาท้งั ระบบ นัน่ คือเม่ือมีทรัพยากรมนุษยเขามาสูองคกรแลวจะตองทําใหบุคคลมีความสามารถ มี ความรบั ผดิ ชอบตอหนา ที่ มีความคดิ สรา งสรรค ไดร ับการอบรมทั้งทางศีล และทางปญญา เม่ือบุคคลมีศีล และมีปญญาแลวยอมทํางานไดอยางมีประสิทธิภาพ สวนอริยสัจสี่น้ัน เปนรูปแบบของการวางแผน กระบวนการทํางาน และแกป ญ หาทางการบรหิ าร โดย ทุกข คือ ความทุกข ความขัดแยงสมุทัย คือ สาเหตุ แหงทุกข นิโรธ คือ ความดับทุกข และมรรค คือ การปฏิบัติใหถึงการดับทุกข นอกจากน้ีผูที่จะพัฒนา ตนเองถาปฏิบตั ติ ามทิฏฐธัมมกิ ตั ถประโยชน 4 ประการแลว จะเปนเหตใุ หเ จริญดวยทรัพยสมบัติในปจจุบัน การบริหารความขัดแยงภายในตนเองและภายในองคกรสามารถทําไดโดยการประยุกตเอาหลักธรรมในทาง พระพุทธศาสนามาปฏิบัติ พระพุทธศาสนาไมไดมองความขัดแยงหรือความทุกขในแงราย แตมองความ ขัดแยง หรอื ความทกุ ขใ นแงข องการรจู กั ความทกุ ขซ ึง่ เปน หนึ่งในอริยสัจ น่ันคือการกําหนดรูหรือทําความรู จักมองใหเ ห็นความขัดแยง หรือความทุกขแตปฏิบัตใิ หเ ปนสุข ในการแกป ญ หาความขดั แยง จะตองเขาใจวา ความขัดแยงที่เกิดขึ้นน้ันมีหลายอยางหลายระดับ หลายสาเหตุ และดําเนินการแกปญหาตามหลักของ ความเปน จรงิ ตามสถานการณ มนษุ ยจึงตองหาหนทางกาํ จดั ตนเหตุแหงความขัดแยง โดยการยึดเอาธรรมะ ความถกู ตอง ความยุติธรรม การผอนปรน ทําความเขาใจ มองความสัมพันธระหวางมนุษยดวยกันวาเปน เพอ่ื น รว มโลก ซง่ึ เปนแนวความคิดในการมองมนุษยใ นแบบเสมอกัน เพือ่ นาํ ไปสคู วามสามัคคี 22 อุทธยา ศขุ สมติ .ิ ,อางแลว ,หนา 83 -84.

บทท่ี 10 การบริหารทรัพยากรมนุษยเชิงพทุ ธ 245 แบบฝก หดั 1. จงอธบิ าย ความหมาย ความสําคญั การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ยเ ชิงพุทธมาพอเขาใจ? 2. อธบิ าย จดุ มุง หมายของกระบวนการพฒั นามนุษยเ ชิงพุทธ มคี วามมงุ หมายและกระบวนการ สอดคลองกนั อยางไร? 3. การพฒั นาทรพั ยากรมนุษยเ ชิงพทุ ธตองมหี ลักการพฒั นาอยา งไร อธบิ ายมาพรอ มยกตัวอยาง? 4. การวางแผนทรัพยากรมนษุ ยเ ชิงพุทธมขี ั้นตอนวางแผนวางไร 5. ประโยชนการบริหารทรัพยากรมนุษยเชิงพทุ ธมปี ระโยชนในดานใดบา ง อธบิ ายพรอ มยกตวั อยา ง ประกอบ 6. พระพุทธศาสนามแี นวคิดในการจัดการทรพั ยากรมนษุ ยภายในองคกรโดยพฒั นาพรอ มกนั ทงั้ 4 ดา นไดแ กอ ะไรบา ง 7. จงอธบิ ายถึงสาเหตขุ องความขดั แยงภายในตนเอง และความขดั แยงระหวา งกันของมนุษย 8. ลักษณะของความขัดแยงในทางพระพทุ ธศาสนาน้ันสามารถแบง ออกไดเ ปน กป่ี ระเภท ไดแก อะไรบา ง จงอธิบาย 9. หลกั ของอรยิ สจั สนี่ ้นั เราสามารถนาํ มาประยกุ ตใชในการบรหิ ารความขดั แยงไดอยางไรบาง และมี วธิ กี ารอยา งไร 10. จงอธิบายถงึ ความขดั แยงทสี่ ง ผลในทางบวก และความขัดแยงท่ีสง ผลในทางลบ พรอมยกตวั อยา ง มาใหเขา ใจ 11. แนวความคิดในการมองปญหาภายในจิตใจของมนุษยในทางตะวันตก และพระพทุ ธศาสนามี ความเหมอื น หรอื แตกตางกนั อยางไร 12. ความขัดแยงระหวา งกลุมในองคกร กับความขัดแยง ระหวา งองคก ร มคี วามแตกตา งกนั อยา งไร 13. สภาพของสังคมในปจจุบนั นพ้ี บแตป ญ หาความขัดแยง เพราะเหตใุ ดในการแกไขปญ หาความ ขัดแยงจึงตองดําเนินดวยหลกั สนั ตวิ ิธี 14. ในการพัฒนาตนเองใหม ีความสามารถในการบรหิ ารความขดั แยง สามารถนําหลัก พระพุทธศาสนาในเรอื่ งใดมาประยกุ ตใชไ ดบ า ง 15. การพฒั นาตนใหมีความสามารถในการบริหารความขดั แยง สามารถนาํ หลกั พระพุทธศาสนา ในเรือ่ งใดมาประยกุ ตใชไดบาง