การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงพุทธ พระครูโสภณวีรานุวัตร, ผศ.ดร. วิทยาลัยสงฆ์สุพรรณบุรีศรีสุวรรณภูมิ

บทที่ 6 การพัฒนาบุคลากร 143 ความชาํ นาญ สามารถประกอบอาชพี นน้ั ได หรอื ผานการทดสอบประเภทใดประเภทหนึ่ง จุดเนนท่ี สําคัญอยูที่ระยะเวลา กลา วคือ เวลาจะเปนเงอื่ นไขสาํ คัญเพ่ือแสดงวา ผูเขารับการฝก หัดงานมีความรู ความ ชํานาญพอท่จี ะสามารถประกอบอาชีพไดหรือไม แตละอาชีพจะมีระยะเวลาอบรมไม เทากัน และเม่อื จบหลกั สตู รแลว มักจะตองผานการทดสอบเสียกอน หนวยงานของรัฐ ท่ีใหการฝกหัดงาน ดานอาชีพ เชน ศูนยเพ่ิมผลผลิตแหงประเทศไทย กรมแรงงาน กรม ประชาสงเคราะห ตลอดจน สถาบนั การศึกษาท่ีมโี ครงการการฝก หดั ชางฝม อื เปนตน 15. การจาํ ลองสถานการณ แบบจําลองสถานการณ (Simulators) เปนการฝกอบรมนอกสถานท่ีโดยจําลอง รูปแบบ สถานทแ่ี ละสภาพแวดลอ มใหค ลายคลงึ สภาพจริง เพ่อื ใชฝ ก ฝนการทํางานบาง ประเภท มุงใหเกดิ การ เรยี นรู และความชํานาญ วิธีน้ีมุงเนนความสมจริงในการใช เครื่องมือและอุปกรณในการฝกปฏิบัติ นับตัง้ แตฝก ดวยเครอ่ื งจกั รธรรมดาไปจนถงึ การจาํ ลองดวยโปรแกรมคอมพิวเตอร การฝกอบรมโดยใชแ บบจําลองสถานการณจะเหมาะสมสําหรับงานท่ีมีวิธีการ ปฏิบัติงานที่ ยงุ ยากซบั ซอน เครอ่ื งมือมรี าคาแพง และหากมีการตัดสินใจผิดพลาดจะ กอใหเกิดความเสียหายท้ัง ทางชีวิตและทรัพยสิน จึงเปนการเส่ียงและไมเหมาะในทาง ปฏิบัติที่จะใหพนักงานฝกปฏิบัติดวย เครอ่ื งมอื ราคาแพง ดงั นน้ั การใชแ บบจําลอง สถานการณโดยใชโปรแกรมคอมพิวเตอรจําลองงานท่ี สาํ คญั ๆ ชวยใหมีการเรยี นรูโดย ปราศจากการเส่ียง หลีกเลี่ยงความผิดพลาดท่ีอาจเกิดข้ึนจริงๆ ใน การทํางาน รูปแบบ จําลองท่ีใชกันมาก ไดแกการฝกนักบิน การฝกแพทยฝกหัด และการฝกการ ตดั สนิ ใจ ของตํารวจเม่ือเผชิญกับผรู าย เปน ตน อุตสาหกรรมการบินใชแบบจําลองสถานการณเพ่ือฝกนักบินมานานแลว โปรแกรมที่ พัฒนาขึ้นมาโดยใชเครือ่ งคอมพวิ เตอรม ปี ระสทิ ธิภาพสงู ทําใหฝก ฝนและทดลองการ ฝก ไดห ลายดาน สรางคําสั่งไดหลายรูปแบบ และชวยแกปญหาไดอยางหลากหลาย หากเปนการฝกหัดบินดวย เคร่ืองบินจริงๆ ถามีความผิดพลาดเกิดขึ้น ความเสียหาย มหาศาลจะเกิดข้ึนอาจมีผูเสียชีวิตหรือ สูญเสียเคร่ืองบินเปนลําๆ ซ่ึงราคาแพง ผลการ วิจัย พบวานักบินท่ีไดรับการฝกโดยการจําลอง สถานการณจ ะเรยี นรวู ิธีบงั คับเครื่องบัน ไดเร็วกวาผูที่ฝกดวยเครื่องบินจริงถึงสองเทา สําหรับเรื่อง ราคานั้นพบวาตนทุนของการ ฝกดวยเครื่องจําลองสถานการณน้ันมีราคาเพียง 10% ของราคา เครื่องมอื จริงท่ีใชฝ ก นกั บิน 16. การฝก อบรมโดยใชเครื่องมอื และอุปกรณจ ริง การฝกอบรมโดยใชเคร่อื งมือและอุปกรณจ ริง (Vestibule training) เปนการ ฝกอบรมนอก การปฏิบตั ิงาน (Off the job) เพื่อใหผ ูเขา รบั การฝก อบรมไดเรียนรู กระบวนการทํางาน และวิธีการ ทํางานจากเครอ่ื งมือหรืออุปกรณที่เปนของจริง ในหอง ทดลองที่จัดใหมีสภาพใกลเคียงกับสถานท่ี ทํางานจริงมากท่ีสุด ผูเขารับการอบรมจะได รับการแนะนําเกี่ยวกับวิธีการใชเคร่ืองมือตางๆ ใน หองทดลอง กอ นทีจ่ ะใหพนักงาน ลงมอื ปฏิบัตงิ านจรงิ ๆ

144 การพฒั นาบุคลากร จุดประสงคของการฝกอบรมโดยใชเคร่ืองมือและอุปกรณจริง คือ เพื่อมุงให พนักงาน โดยเฉพาะระดับปฏิบัติการมีทักษะและความชํานาญในการใชเครื่องมือ อุปกรณตางๆ ในสถานท่ี ทาํ งานไดค ลองแคลว และมีประสทิ ธิภาพมากข้นึ เปน การฝก อบรมทีจ่ ัดขึ้นในหองทดลองปฏิบัติการ ซ่ึงจําลองลักษณะทางกายภาพเครือ่ งใชแ ละ อุปกรณตา งๆ ใหค ลา ยหรอื เหมอื นกับสภาพของสถานที่ ทาํ งานจริง ผเู ขารับการฝก อบรมจะมคี วามรูสึกเหมอื นไดป ฏบิ ัตงิ านอยใู นทท่ี ํางานจรงิ ผูใ หการอบรม จะสอนทักษะ ใหรายละเอียดตา งๆ ระหวา งการฝก หัดแกผ เู ขารบั การฝกอบรมในอตั ราท่ีเหมาะสมกับ แตล ะบุคคล การดําเนินการฝกในลักษณะนี้จะชวยลดภาวะความเครียดไดมาก เพราะผูเขารับการ ฝกอบรมไมตองกังวลกับความกดดนั ตา งๆ ท่ีอาจเกดิ ขน้ึ ในสถานท่ที าํ งาน จริงๆ ที่สําคัญย่ิงไปกวาน้ัน คือ การมีโอกาสไดใ ชเ คร่ืองใชอ ปุ กรณต า งๆ จะชวยเสริม สรา งความมั่นใจในการทํางานไดดขี ึน้ อยางไรก็ตาม เนือ่ งจากการจัดทําหอ งทดลองปฏบิ ัตกิ ารตอ งเสยี คาใชจายสูง บางบริษัทอาจ ใชเ คร่ืองมือหรอื อุปกรณที่ลาสมัย ตกรุน หรอื ชํารุด เพราะตองการ หลกี เลี่ยงการใชจายเงินในการซ้ือ อุปกรณเพิ่มเติม จึงอาจทําใหประสิทธิภาพในการฝก อบรมต่ํากวาที่ควรจะเปน ดวยเหตุนี้การ ฝกอบรมประเภทนี้จึงมักจัดขึ้นเพื่อสอนแนะ การทํางานท่ีงาย ไมสลับซับซอน เชน การใชเครื่อง สํานักงานอัตโนมัติชนดิ ตางๆ เปนตน และมักจะจัดภายในระยะเวลาส้ัน เพื่อเปดโอกาสใหพนักงาน จํานวนมากไดเ ขา รวมการฝกได เปนการใหการฝกอบรมพนักงานจํานวนมากภายในระยะเวลาสั้น นอกจากน้ีการฝกอบรมแบบน้ีซึ่งจัดขึ้นในหองปฏิบัติการจึงสามารถควบคุมไดอยางใกลชิด ทําให สามารถประเมนิ ผลความกาวหนาของผูเขารับการฝกอบรมไดแมนยํา ถูกตองกวา การใชวิธีใหการ ฝกอบรมในงาน (On-the-job training) ประโยชนข องการอบรมวิธีน้ี คือ พนักงานสามารถทดลองและฝกหัดวิธีการทํางานไดอยาง เต็มที่ โดยไมต อ งไปใชสถานทท่ี าํ งานจริง ซง่ึ อาจจะไปรบกวนทําใหการ ผลิตตามปกติประจําวันตอง หยดุ ชะงกั หรอื อาจทาํ ใหอปุ กรณ เคร่อื งมือตางๆ เสยี หาย เพราะยังไมมีทักษะในการใช ผลการวิจัย ช้ใี หเ หน็ วาการฝกอบรมดวยวิธีน้ี เปนวิธีที่ประสพ ผลสําเร็จมากท่ีสุดในการฝกฝนดานทักษะใหแก พนักงาน เม่อื เปรียบเทยี บกบั วธิ ีฝก อบรมแบบอืน่ ๆ แตก ็เปน วิธีท่ีตองเสียคาใชจายสําหรับเครื่องมือ และอปุ กรณสูงเชน กัน 6.4 การใหก ารเรียนรู การเรียนรู (Learning) เปนกระบวนการที่ตอเนื่องผานการฟง การคิด การ สังเกต การ สอบถาม การแลกเปล่ียนความคดิ เหน็ การบันทึก และการกระทํา หรอื การ ปฏบิ ัติ การบูรณาการสิ่ง ตา งๆ ทไี่ ดร บั ผานกระบวนการขา งตน จนเกิดความเขาใจ คือ การเรียนรู การเรยี นรทู สี่ าํ คญั คือ การ ปฏบิ ัตจิ ริง การเรียนรูโดยรวม คือการเรียนรูสวน บุคคล และองคการเรียนรูผานสมาชิก แตละคน ความรูในระดับองคการจะเกดิ ขึน้ ผาน ทางการแลกเปล่ียน สิ่งท่ีแตละคนมีอยูในตัว ความรู และตัว แบบดีๆ ทางความคดิ (Argyris and Sehon, 1978. Senge, 6.4.1 วธิ กี ารใหการเรียนรู

บทที่ 6 การพัฒนาบุคลากร 145 1. การใหการเรียนรูเปนทางการ คือ วิธีการใหสมาชิกในองคกรไดเรียนรู เกี่ยวกับ ความรู (Knowledge) ประสบการณ (experience) จากสมาชิกขององคกร หรือ จากบุคคลภายใน องคการอยางเปนระบบ มีลักษณะเปนทางการ มีลักษณะเปนการ บริหารความรู (Knowlegde management) 2. การใหการเรียนรูที่ไมเปนทางการ คือ วิธีการใหความรูในลักษณะ เปนการแลก เปล่ียนเรียนรูท่ีเปนไปตามธรรมชาติ ปราศจากการกําหนดกฎเกณฑ เปนการเรียนรูในวิถีชีวิตการ ทํางานประจาํ วนั ท่เี ปน ไปอยางเรียบงาย 3. การจัดเตรียมทรัพยากรแหงความรูใหแกบุคลากร คือ การจัดหา การจัดเตรียม หนงั สอื วารสาร คอมพวิ เตอร ซ่งึ เปนแหลงความรูใหแกบุคลากร โดยไม บังคับวาใครตองอาน ตอง ศึกษาเม่ือไร อยางไร เปดโอกาสใหบุคลากรเรียนรูตาม อัธยาศัย ผูบริหารเปนผูจัดหาโอกาสใหแก บุคลากร โดยบคุ ลากรเปน ผแู สวงหาความรู ตามอธั ยาศยั การจัดเตรียมทรัพยากรแหงความรูดังกลา ว สามารถทําไดตามความ สามารถ และความพรอมของผูบริหารองคการ ต้ังแตการจัดหาหนังสือ วารสาร หนงั สอื พมิ พจ ํานวนเล็กนอย จนถงึ จดั ใหมหี องสมดุ หองแล็บการเรยี นรดู า นภาษา เปนตน 6.4.2 องคก ารแหง การเรียนรู รปู แบบการใหค วามรทู ่ีเปนทางการก็ดี ไมเปนทางการก็ดี ท่ีบุคลากรและ องคการโดยรวม ไดก ระทาํ รวมกันมาอยางตอเน่ือง จนกอใหเกิดวัฒนธรรมการเรียนรู ขององคการ นี่คือ จุดกําหนด ของการสรางองคการแหงการเรยี นรอู นั เปน ปจ จยั เสริม สรา งความเขมแข็งใหแกองคการ มมุ มองเร่อื ง องคก ารแหงการเรียนรูมีหลากหลาย Peter Senge (1990: 35) ไดแนะนําแนวคิดองคการแหงการ เรยี นรู 5 ประการ คอื 1. การเรยี นรูอยางเปน ระบบ (Sgatems thinking) 2. ความรูสว นบุคคล (Personal mastery) 3. ตวั แบบทางความคิด (Mental models) 4. แลกเปลี่ยนความเหน็ (Shared Vision) 5. การเรียนรรู วมกัน (Team learning) Garvin(1993)7 องคการแหงการเรียนรูตอ งเปน เรื่องที่มีความเชี่ยวชาญดาน การแกปญหา (Problem Solving) การทดลองปฏิบัติ (experimentation) เรียนรูจาก ประสบการณของตัวเอง (Learning from its own experience and from past history) และจากประวัติศาสตร, การ เรียนรจู ากประสบการณ และแนวปฏิบตั ดิ ีเย่ียมของผอู น่ื ประการสุดทายคือ การถา ยโอนความรอู ยา ง รวดเร็ว และมีประสิทธิภาพทั่วท้ังองคการ องคการแหงการเรียนรู คือ องคการท่ีมีความรูเปนฐาน 7 Garvin D. A., Edmondson A. C., & Gino F. (200๘). Is Yours a Learning Organization. Harvard Business Review, March. (1993), P.1-10.

146 การพฒั นาบุคลากร กอ กําเนดิ มาจากสมาชิกของ องคการใหความสําคัญตอการเรียนรู การคิดและการกระทําอยางเปน ระบบ การนาํ ตวั อยางดๆี มาใช เพือ่ แกป ญหา การเรียนรูในท่ีนไี้ มจ ําเปน วาตอ งเปนการเรยี นรจู ากการฝกอบรม หรือ สง่ั สอน โดยผูอื่นเพยี ง อยา งเดยี ว แตร วมถงึ การเรียนรดู วยตนเอง อันเกินจากการคดิ การสังเกต การปฏิบัติอยางเปนระบบ และมีการแลกเปล่ียนเรียนรซู ง่ึ กันและกนั 6.4.3 การศึกษาดูงาน การไดเ หน็ สิง่ ใดส่ิงหนง่ึ ทําใหเกดิ ความคิด ผลที่เกดิ จากความคิดเปน ความรูท่ี เรียกวา จินตม ยะปญ ญา บุคคลจะมีความจาํ เปน และความเขา ใจในสงิ่ ทีไ่ ดเ ห็นดว ย ตนเองไดง าน เม่ือจะทําการงาน ใดกต็ ามส่ิงทไ่ี ดป ระสบพบเห็นมาในอดีตจะเปนตวั เทยี บเคียง และเปน ตัวอางองิ ใหเ กิดความม่ันใจทํา ใหมีความกลา หาญ นอกจากนั้น การไดเหน็ ทําใหบคุ คลมีจินตนาการท่ยี ิ่งใหญไพศาล เปนเหตุใหเกิด ความคดิ เชิงสรา ง สรรมากมาย ดวยเหตุนี้ การศึกษาดูงานจึงเปนกิจกรรมท่ีสําคัญประการหน่ึง โดย กระบวนการพัฒนาองคการ โดยเฉพาะอยางย่ิงองคการขนาดใหญซ่ึงมีบุคคลจํานวน มาก การให ความรดู ว ยการสอนหรือการฝกอบรมเพยี งอยา งเดียวไมเ พียงพอ เพราะคน มีระดับความสามารถใน การทาํ ความเขาใจกับสงิ่ ท่ีไดท าํ และไดอานแตกตา งกนั และมี ความลา ชา แตการไดเห็นนน้ั บคุ คลจะมี จุดตง้ั ตนความคิดจากภาพท่ีซึมซับอยูในสมอง ที่ลบลางไดยาก กระบวนการคิดจะพัฒนาจากพิมพ ภาพในสมองดังกลาวไปสูความ แตกตางทางความคิดอันเปนจุดเริ่มตนของความรูขางตน ตาม ธรรมชาติเมื่อบุคคลเห็น ส่ิงใดก็จะเกิดการรับรู แลวอารมณจะปรุงแตงเปนความรูสึกชอบ ไมชอบ เฉยๆ ไมว า ความรบั รูหลงั การไดเห็นจะเปนเชนไร จิตจะเก็บส่ิงท่ีไดเห็นน้ันไว เมื่อบุคคลจะตองแก ปญ หา จะตองทาํ งานอยา งใดอยางหนงึ่ ความคดิ จะโลดแลน ไปหาความรู ความเขาใจเดิมท่ีตนไดเก็บ รักษาไว สิ่งที่เคยไดเห็น ที่เคยไดคิดในอดีตน้ันแหละจะปรากฏมาเปนตัวอางอิงเสมอ ดังนั้น หาก บคุ คลไดเหน็ สง่ิ ดี มปี ระโยชน การนาํ ส่งิ ท่ีเคยไดเ หน็ มา สนับสนุนความคิด ความรู ความเขาใจมาใช งานใหเกิดประโยชนแกองคการก็เปนไปได มาก ดว ยเหตนุ ี้เอง จึงมสี ํานวนไทยโบราณวา “สิบปากวา ไมเทา ตาเห็น” อันหมายถงึ การสอนดวยคําพดู สบิ ครั้งไมไ ดผลเทากบั การไดเ หน็ เพยี งครัง้ เดยี ว ซ่งึ เปน คํากลา วที่ เปน เหตเุ ปนผลทเี่ ช่อื ถือกนั ท่ัวไป 6.5 วัตถุประสงคข องการพัฒนาบคุ ลากร วัตถุประสงคข องการพฒั นาบคุ ลากรมี 4 ประการ คอื 1. การพัฒนาความรู (Knowledge development) ซ่ึงการพัฒนาความรูเปนรูปแบบการพัฒนาท่ีปรากฏอยางดาษดื่นท่ัวไป เนื่องจากเปนท่ี ยอมรบั โดยทว่ั กันวา “ความรู (Knowledge) เปนปจ จยั ท่ีสําคญั ประการ หนึง่ ในการทํางานทุกระดับ ดังนน้ั การพัฒนาความรูเปน สง่ิ ท่ีไดร ับการยอมรบั จาก ผบู รหิ ารไดโ ดยงาย การพัฒนาความรูมีหลาย วธิ ีเชน การสง บคุ ลากรไปศึกษา ใน สถาบันการศึกษา การจัดอบรมภายในองคการ การสงบุคลากร

บทท่ี 6 การพัฒนาบุคลากร 147 เขาการฝก อบรมซงึ่ จัด โดยองคกรภายนอก การสอนงาน การโยกยา ยหนวยงาน ทั้งหมดลวนแลวแต เปนตัว ชวยเสริมสรางความรูแกบุคลากรไดท้ังส้ิน อยางไรก็ตามวิธีการท่ีทําไดงายและปฏิบัติ กัน แพรหลายในเร่ืองการพัฒนาความรู คือ การสงบุคลากรไปอบรมภายนอกองคการ (Outside Training) 2. การพฒั นาทกั ษะ (Skill development) ซ่ึงทกั ษะคอื ความชํานาญ ดังน้ัน การพัฒนาทักษะจึงมักจะพัฒนาโดยการ ทํางานจริง (On the job training) การฝกแกปญหา (Problem solving) หรือการแสดง บทบาทสมมติ (Role model) 3. การพฒั นาความสามารถ (Ability development) ซง่ึ เปน กระบวนการใหบ คุ ลากรไดม โี อกาสทาํ งานทแ่ี ตกตางไปจากเดมิ การ โยกยา ยเขตความ รับผิดชอบของบุคลากรใหกวางขึ้นกวาเดิม มากข้ึนกวาเดิม เพ่ือให บุคลากรมีความรูสึกวาตนได ทํางานทส่ี ําคญั ยากข้ึนกวา เดมิ ทาทายกวา เดิม 4. การพฒั นาทศั นคติ (Attitude development) ซึง่ การพัฒนาทศั นคตคิ อื การพฒั นาความคดิ เหน็ มุมมอง วธิ คี ิดหรือความ เชื่อของบุคลากร ในเรื่องตางๆ ในการทาํ งาน เชน ทศั นคติตอ งานทีท่ ําบคุ ลากรบางคน ชอบทํางาน คนที่รสู ึกวาทาทาย ความรู ความสามารถ ในขณะทบ่ี ุคลากรบางคนชอบทาํ งานท่มี ปี ญหานอ ยๆ ไมช อบการทํางานท่ีตอง เผชญิ หนากบั ลูกคา ทัศนคตติ อ เพื่อน รว มงาน บคุ ลากรบางคนมีปญ หาเรือ่ งทัศนคติตอเพื่อนรวมงาน เชน มองผอู ื่นในแงราย ไมร จู ักใหเกยี รติเพ่อื นรว มงาน เปน ตน หรอื ทัศนคติตอผูบริหารและองคการ ทัศนคติท่ี ไมดี ไมเปนไปในทางสรางสรรคตอผูบริหาร และองคการ เปนมูลเหตุใหเกิดปญหาใน สถานท่ีทาํ งานจาํ นวนไมนอย ในปจจุบัน ดังนั้น การพัฒนาทัศนคติจึงเปนภาระงานท่ีมีความสําคัญ มากของผูบ รหิ ารทตี่ อ งดูแลเอาใจใสแ ละจดั ใหม ีการฝก อบรมพัฒนาใหบุคลากรมีทัศนคติ เชิงบวกซ่ึง จะเปน ประโยชนตอ หวั หนางานและองคก ารโดยรวมดว ย 6.5.1 ปญหาในการพัฒนาบุคลากร การพัฒนาบคุ ลากรเปน กิจกรรมที่มคี วามสาํ คญั ตอองคการเพราะสงผลตอ ความสําเร็จ และ ความลมเหลวขององคการได ดังนั้น การบริหารจัดการในกิจกรรม ตางๆ ของกระบวนการพัฒนา พลงั งานจงึ มคี วามสาํ คัญมากทจี่ ะทาํ ใหการพัฒนา พลังงานประสพความสําเร็จ ปญหาในการพัฒนา พลงั งานสามารถสรุปไดดงั นี้ 1. ขาดการวิเคราะหความจําเปน (Training needs) ในการฝกอบรม พบวา หลายองค การสงบุคลากรไปฝกอบรมในหัวขอตางๆ ตามกระแสการตลาดของนักธุรกิจ ฝกอบรม ขาดการ วิเคราะหค วามจาํ เปน กลาวคอื การวิเคราะหป ญหาขององคการให ชัดเจน แลวพบวา ปญหาที่มีอยู นั้นสามารถแกไ ขดว ยการฝก อบรม

148 การพฒั นาบคุ ลากร 2. ไมมีการติดตามประเมินผล (Evaluation) ความสําเร็จ ของการฝกอบรม องคการ จาํ นวนมากใหความสนใจตอ ความสัมฤทธิ์ของการฝก อบรมบุคลากรนอย เมื่อ บุคลากรไดเขารับการ ฝกอบรม การสมั มนา แลวก็ถอื วาทกุ อยางยุติเสร็จสิ้นแลว ไมมี การประเมินวา บคุ ลากรไดรับความรู ความสามารถ ทักษะที่จําเปนอะไรกลับมาจาก การฝกอบรม/สัมมนาบางหรือไม บุคลากรนําส่ิงท่ี ไดรับมาปรับปรุงการทํางานหรือไม หรือบุคลากรที่เขารับการฝกอบรม มีทัศนคติ พฤติกรรมอะไร เปลี่ยนแปลงไปในทางที่ เปนประโยชนตอ องคการหรือไม เปนตน 3. ทศั นคตขิ องนายจาง และลูกจาง (Attitude) ปญหาทีส่ ําคญั ประการ หน่ึงของการพัฒนา บุคลากรคอื ทศั นคตเิ ชงิ ลบของนายจา ง และลูกจางกลาวคือ นายจาง และลูกจางไมเห็นคุณคาของ การพัฒนาบุคลากรดวยเหตุผลความเช่อื ของตน ในสว นของ นายจางนั้น บางรายจัดใหม กี ิจกรรมการ พฒั นาบุคลากรตามประเพณีนยิ ม ดานลกู จา ง ก็เชน กัน ไปเขารวมกิจกรรมการพัฒนาที่นายจาง จัด ใหตามภาระท่ีไดรับมอบหมายได คาดหวังอะไรจากการฝกอบรม/สัมมนา เขาทํานอง “ไปเชนไร กลับมาเชน นนั้ ” หมายถึงการไมไดความรูอะไรกลับมา เพื่อพัฒนางานของตน ปญหาเชิงทัศนคติที่ สําคญั ของ นายจา งอกี ประการหน่งึ คือ นายจางบางรายมองกิจกรรมการพัฒนา เชน การฝก อบรม กัน วา “เปนคา ใชจา ยที่สิ้นเปลือง” จึงไมใหความสําคัญกับเร่ืองนี้นายจางมองไมเห็นวา น่ีคือการลงทุน (Investment) ในตัวบุคลากร ผลตอบแทนทีจ่ ะกลบั คืนมาในรปู ของผลงาน พฤติกรรม - ทศั นคติของ บุคลากรในการทํางานท่ดี ขี ึ้นกวา เดิม ความสําคัญและสภาพปญหาของบุคลากรดานการศึกษา โลกมีการเปลี่ยนแปลง ตลอดเวลา สังคมแหงการเรียนรูไมมีวันหยุดน่ิง สังคมโลกกลายเปนสังคมความรู (Knowledge Society) หรอื สังคมแหงการเรยี นรู (Learning Society) องคกรทางการศกึ ษา จงึ ตอ งปรบั ตัวใหเปน องคกรแหงการเรียนรู (Learning Organization) โดยพึงตระหนักวาคุณภาพการศึกษาข้ึนอยูกับ คุณภาพ จากแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสงั คมแหงชาติ ฉบับท่ี 12 มนี โยบายมุงเนน แนวทางการพัฒนา โดยยดึ คนเปน ศนู ยกลาง เพื่อใหเกดิ การพฒั นาทีย่ ่งั ยนื ภายใตการเปล่ียนแปลง ทงั้ ภายในและภายนอก ประเทศ นอกจากน้ี ยงั มีนโยบายสง เสรมิ การศึกษาใหส อดคลอ งกบั ความตอ งการของผูเ รียน และสราง สังคมการเรียนรูที่มีคุณภาพอันกอใหเกิดการเรียนรูตลอดชีวิต สอดคลองกับนโยบายของ รัฐมนตรีวา การกระทรวงศึกษาธิการ ที่ตองการใหพฒั นาการศกึ ษา ของประเทศอยางเรงดว น โดย 1 ในนโยบายเรงรดั คือ ปฏริ ปู ระบบการผลติ และพฒั นาครู ใหส ามารถจดั การเรยี นการสอนตามหลกั สูตร ปจจุบนั และรองรับหลักสตู รใหม ใหเปน ไปตาม พระราชบัญญัติระเบียบขาราชการครูและบุคลากร ทางการศึกษา ป 2553 และมาตรฐานวิชาชีพครู ตามท่ีคุรุสภากําหนด ดังน้ัน ครูและบุคลากร ทางการศกึ ษาจึงเปนบคุ คลทีม่ คี วามสาํ คัญทัง้ ทางตรงและทางออ มทจ่ี ะถายทอดความรู ความสามารถ ใหแกศิษย รวมท้ังพัฒนาศิษย ใหเปนมนุษยที่มีคุณภาพและประสิทธิภาพ โดยเนนกระบวนการ 4 ดา น คือ ดา นความรู ความคิด หรือพุทธพสิ ยั (Cognitive Domain) ดา นความรูส ึก อารมณ สังคม

บทที่ 6 การพัฒนาบคุ ลากร 149 หรือดา นจิตพิสยั (Affective Domain) ดานทักษะปฏิบัตหิ รอื ทักษะพสิ ัย (Psychomotor Domain) และดา นทักษะการจัดการหรือทักษะกระบวนการ (Management Skill) เปน ตน

150 การพฒั นาบุคลากร ภาพตาราง ประกอบปัญหา –อุปสรรค โครงสร้างของการบริหาร ปัญหา อปุ สรรคและขอ้ เสนอแนะ/แนวทางการแกไ้ ขตามโครงสร้างการบริหารงานแต่ละกลุ่มงาน งาน ปัญหา อปุ สรรค แนวทางแกไ้ ข งานธุรการและ 1. ขาดบุคลากรทรี่ ับผิดชอบ 1. สว นกลางควรจดั สรรบคุ ลากรให สารบรรณ โดยตรง 2. สถานศกึ ษาควรจดั จา งอยา ง 2. ขาดการพัฒนาบคุ ลากร เรงดว นเพอื่ ใหไ ดบ ุคลากรท่ีมคี วามรู 3. จัดทาํ ระบบงานเสรจ็ แลว แตไม ความสามารถเฉพาะทาง เพราะงาน สามารถปฏบิ ตั หิ นาทีไ่ ดตาม ธรุ การเปน งานที่ทาํ ประจําทุกวนั และ ระบบงานเน่อื งจากทํางานหลาย ควรไดผูที่รักการปฏิบัตงิ านใน หนาท่ี ทาํ ใหป ฏิบัติงานอยา งไม สาํ นักงาน ตอเน่ือง ไมส มา่ํ เสมอทาํ ใหเ กดิ ความ 3. มีการอบรมใหก บั บคุ ลากร ลา ชา ทร่ี ับผิดชอบ งานขอ มูล 1. การปฏิบัติงานไมต อ เนื่องเนอื่ งจาก 1. บุคลากรทุกคนในสถานศึกษาควร สารสนเทศและการ บุคลากรทร่ี ับผดิ ชอบทํางานหลาย ตระหนักและใหค วามสําคญั กบั ขอ มลู รายงาน ดา น ทาํ ใหบางครงั้ เกิดการลาชาใน ใหขอมลู ตรงกบั ความเปนจริงและสง งานเลขานกุ ารคณะ การรายงานขอ มลู ขอมลู ใหท ันตามเวลา กรรมสถานศกึ ษา 2. ขอมลู ทไี่ ดไมต รงกบั ความเปนจรงิ 2. ควรมบี คุ ลากรทรี่ บั ผดิ ชอบโดยตรง ทาํ ใหประมวลผลไมได และไม และไมปฏิบัตหิ นา ทหี่ ลายดาน สามารถนาํ ขอมลู ไปใชในการบรหิ าร จนเกนิ ไปจนสง ผลใหงานที่ไดไ มม ี คณุ ภาพ 1. มีการเปล่ยี นบคุ ลากรทรี่ บั ผดิ ชอบ 1. ควรมบี คุ ลากรทร่ี บั ผิดชอบโดยตรง บอยคร้ังทําใหป ฏบิ ัติหนาทไี่ มต อเน่อื ง ไมร ับผดิ ชอบงานจนมากเกนิ ไปทาํ ให 2. คณะกรรมการสถานศึกษาไมเ ปน เกดิ ความลาชา ปจ จุบันทาํ ใหไ มส ามารถใหความ 2. ควรแตง ตั้งใหเ ปนปจ จบุ ันและมี เห็นชอบในสว นท่เี กยี่ วของได การประชุมอยางตอ เน่อื ง งานการศกึ ษาเพ่ือ - บางกิจกรรมไมม ีการสรปุ รายงานผล - ควรสรุปทกุ กจิ กรรมใหครบตาม พฒั นาสงั คมและ การจดั กจิ กรรมหรอื สรปุ อยางไม ตวั ชี้วัดเพือ่ ใหห วั หนางานสรปุ เปน ชมุ ชน ละเอยี ดไมครบตามตัวชีว้ ัด ภาพรวมไดแ ละทันตามกาํ หนด - บางกจิ กรรมไมม กี ารจัดทําหลกั สูตร - เปดเปดโครงการควรจัดทําหลักสูตร ใหเรยี บรอ ยและไดร ับอนมุ ตั ิจาก คณะกรรมการสถานศกึ ษากอนนําใช ในการการอบรม/จดั กจิ กรรม

บทที่ 6 การพัฒนาบคุ ลากร 151 งาน ปัญหา อุปสรรค แนวทางแกไ้ ข งานการศกึ ษาเพือ่ - จัดกิจกรรมไมห ลากหลาย ไม - ควรจดั กจิ กรรมที่หลากหลาย พฒั นาทักษะชวี ติ ครอบคลมุ กลุม เปาหมาย/พืน้ ที่ ท้ังหลายหลักสูตรและกระจายจดั ใน งานพัฒนาแหลง - ไมม กี ารใชแ หลงเรยี นรูรวมถงึ พน้ื ที่อ่ืนๆ เรยี นรแู ละภมู ิ พฒั นาใหเ ปนแหลงเรียนรูอยางจรงิ จงั - ควรสาํ รวจและจดั ทําทําเนียบอยา ง ปญญาทองถ่นิ และบางพนื้ ทไ่ี มมกี ารสาํ รวจ จัดทํา เปน ระบบและควรจดั กจิ กรรมหรอื ทาํ เนียบเพอ่ื ประชาสมั พันธ สงเสรมิ ใหเ กิดการใชแหลง เรียนรู งานพัฒนาหลักสตู ร รวมถงึ มีการพฒั นาแหลงเรยี นรใู หน า สอื่ นวตั กรรมและ - ไมม ีงบประมาณสนบั สนนุ โดยตรง เขาไปใชบรกิ าร มีขอ มลู ตา งๆท่ี เทคโนโลยที างการ อยา งเพยี งพอทําใหไ มส ามารถจดั ซ้ือ เกยี่ วของ ศกึ ษา จัดเชา ไดต ามความตองการ ตลอดจน - สว นกลางควรเพม่ิ งบประมาณใน ตดิ ขัดในระเบียบการจัดซื้อบาง สวนงานเทคโนโลยีใหมากขึน้ และ รายการ และควรปรบั แกไขระเบียบใหม คี วาม - หลายโครงการ/กจิ กรรม ไมม กี าร คลอ งตัวมากกวา นี้ จดั เขยี นหลักสตู รตามแบบท่กี ําหนด - กอนจดั กิจกรรมควรมหี ลกั สตู รที่ และจัดกจิ กรรมโดยไมมหี ลกั สตู ร ไดร ับการอนมุ ัตหิ ลกั สูตรจาก สถานศึกษาทุกครงั้ - ขาดการพัฒนาบุคลากรในบางดา น เชน การนาํ เสนอผลงานในรูปแบบ ภาพเคลอ่ื นไหว และบุคลากร รับผดิ ชอบงานหลายดาน ความมงุ หวังในการพฒั นาบคุ ลากร การพฒั นาบุคคลมเี ปา หมายสูงสุด คือ การเพม่ิ พนู ความรู (knowledge) ความชาํ นาญงาน (skill) และทัศนคติ (Attitude) ของบุคคล ใหเหมาะสมกบั การปฏิบัติงาน เพื่อใหม กี ารเปลย่ี นแปลง พฤตกิ รรมเปนไปในทางทสี่ อดคลองกบั องคการซง่ึ จะมผี ลดตี อท้ังสองฝา ยคอื ท้งั องคก ารและตอ ตัว บคุ คลเอง ประโยชนท อ่ี งคก ารไดร ับ ประโยชนท บ่ี ุคคลในองคก ารไดร บั 1. ผลผลติ เพม่ิ สูงขนึ้ เพราะพนกั งานมี 1. บคุ คลมีคุณภาพสงู ข้นึ ท้ังดานฝม ือ ฝม อื และมีความชดั เจนในงานมาก ทศั นคติ บคุ ลิกภาพ ขึ้น 2. เสริมสรางขวัญและกําลังใจในการ 2. ลดขอผิดพลาดใหน อยลง ประหยดั เวลา วสั ดอุ ปุ กรณ และ ปฏิบตั งิ าน ตนทุนการผลิต 3. สรางความกาวหนา ในชวี ิตการ ทํางาน

152 การพฒั นาบุคลากร 3. ชว ยใหร ะบบวิธีการปฏิบตั ิงานดขี ึน้ 4. สรา งความสามคั คี และความเขาใจ 4. ลดอบุ ตั เิ หตใุ นการทาํ งาน อนั ดีในหมูคนงาน 5. ชว ยใหมีการนาํ เอาวสั ดอุ ปุ กรณ 5. สรางความรูสกึ ผกู พันใหบ คุ คลมตี อ และเครอื่ งจักรท่ีทันสมัยมาใชใน องคก าร การผลติ เพ่อื ใหองคการกาวทันกบั ความเจรญิ ในดานตา งๆ 6. สรางวินยั อนั ดีใหกบั บคุ คลของ 6. ชว ยแบงเบาภาระการควบคุมงาน องคก าร ของผูบ งั คับบัญชา 7. ลดอตั ราการเขา-ออกจากงาน 8. ลดอัตราการขาดงานและการมา สาย 9. ลดปญ หาความขัดแยง ในการ ปฏิบตั งิ าน 10. ลดเรือ่ งราวการรอ งทุกขหรอื บตั ร สนเทห  บทสรุป การพัฒนาบุคลากร คอื การจดั ประสบการณการเรยี นรูใหแกบคุ คล เพ่ือปรับปรงุ การทํางาน ใหดีขึ้น และ/หรือเพ่ือใหบุคคลมีความงอกงามเติบโตทางจิตใจ (Nadler & Nadler, 1989) การ พฒั นาบุคลากรจึงเปน สิง่ ท่ีมีเปาหมายในระยะยาว และมุงหวงั ผลในดานการชว ยใหบ คุ คลมีความงอก งามเติบโต มากกวาการมุงเนนเปาหมายระยะสั้น และการแกไขขอบกพรองในการปฏิบัติงานของ บุคลากร ซ่ึงเปนส่ิงท่ีการฝกอบรมใหความสําคัญ หรือกลาวอีกนัยหน่ึงวาการพัฒนาบุคลากร เปน กระบวนการทป่ี ระกอบดว ยรปู แบบและวธิ ีการหลายชนิด ตัวอยางเชน การฝกอบรม การหมุนเวียน งาน การดงู าน การสอนงาน การใหก ารศกึ ษา ทง้ั ในแงการสงบุคลากรไปเรยี นในสถานศึกษา หรือการ เรียนดว ยตนเอง การปรบั ปรุงคุณภาพชีวิตการทํางาน และการสงเสริมสุขภาพและการกีฬา เปนตน (สปุ ราณี ศรฉี ตั ราภมิ ขุ , 2533) ดังนั้น การฝก อบรมจึงมีความหมายท่แี คบวาการพัฒนาบุคลากร และ อาจถึงไดว าการฝก อบรมเปน วิธกี ารหนงึ่ ของการพัฒนาบุคลากร อยา งไรกต็ าม การฝกอบรมจัดไดวา เปนกจิ กรรมหลกั ทมี่ กี ารกระทาํ เปนประจําในการพัฒนาบุคลากรขององคการ โดยเฉพาะการพัฒนาบุคลากรยงั หมายถงึ การผลักดันสงเสริมใหบุคลากรเสริมสรางความรู ความสามารถ และโอกาสในการพฒั นางานวิชาการแกบุคลากรทางวิชาการ นักวิจัย เจาหนาท่ีวิจัย อยางเต็มท่ี มีการสงเสริมใหบุคลากรสายสนับสนุนวิชาการไดมีโอกาสพัฒนาตนเองและแสดง ศักยภาพของตนเองอยา งเต็มท่ี และสง เสริมสนบั สนุนใหบคุ ลากรเจรญิ กาวหนาในหนา ทก่ี ารงาน เชน สงเขาอบรม ประชุมสัมมนา ศึกษาดูงานเพื่อเพ่ิมพูนความรูความสามารถ ทักษะในการปฏิบัติงาน ผลกั ดนั ใหผ ูท ี่มคี ณุ สมบัตแิ ละความรูความสามารถเหมาะสมทาํ เร่ืองขออนุมัติเล่ือนระดับ/ขอชํานาญ การ เปน ตน

บทท่ี 6 การพัฒนาบุคลากร 153 คําถามทายบท 1. เหตุใดองคการจึงตองมีการพัฒนาบุคลากร จงอธิบายพรอมท้ังยกตัวอยาง ประกอบอยางเปน รูปธรรม? 2. รูปแบบการพฒั นาบคุ ลากรมอี ะไรบา ง? 3. สมมตวิ าทา นเปน ผจู ัดการฝายทรพั ยากรมนษุ ย สิ่งแรกทที่ านตอ งการ พฒั นาบุคลากรของทานคือ อะไร และเพราะเหตใุ ด? 4. เหตุใดองคการทกุ องคก ารจึงตอ งมกี ารฝกอบรมบุคลากรของตนเอง จงอธบิ ายพรอ มทง้ั ยกตวั อยาง ประกอบอยา งเปนรูปธรรม? 5. การฝก อบรมมกี รี่ ปู แบบ และแตล ะแบบมคี วามแตกตา งกันอยางไร จง อธบิ ายพรอมทงั้ ยกตัวอยาง ประกอบอยางเปนรปู ธรรม? 6. กิจกรรมก่ีอยา งที่เก่ียวของกบั การพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ยจ งยกตวั อยา งพรอ มอธบิ ายมาประกอบ? 7. เทคนคิ การฝก อบรมพนกั งานระดบั ปฏิบัตกิ ารและการพฒั นาการจัดการหมายถึงสิ่งใด มี อะไรบา ง? 8. จงอธบิ ายมาพอเขา ใจในเรอ่ื ง กจิ กรรมการพัฒนาบุคลากร ในการทาํ งานขององคก ารตลอดจนการ ปฏิบตั ิงานตางๆ ทีช่ ว ยใหก ารทํางานเปน ไปอยางมปี ระสทิ ธภิ าพ ซงึ่ จะเปน ประโยชนตอ หนวยงาน ซงึ่ กิจกรรมการพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ยที่จะนาํ มากลาวในที่นี้ คือ 1) การ ปฐมนิเทศ บุคลากร 2) การฝก อบรม 3) การสอนงาน 4) การยายหนว ยงาน 5) การให การเรยี นรู 6) การศึกษาดงู าน 7) การเพ่มิ ความรบั ผิดชอบ และ 8) การทํากิจกรรมทาง สงั คม? 9. จงอธบิ าย เทคนคิ การฝก อบรมพนกั งานระดบั ปฏิบตั กิ ารและการพฒั นาการจัดการ มาพรอ ม ยกตวั อยางประกอบ? 10. ปญ หาในการพฒั นาพลังงานสามารถสรปุ ไดด งั นี้ 1. ขาดการวเิ คราะหค วามจําเปน (Training needs) 2. ไมมีการตดิ ตามประเมินผล (Evaluation) ความสาํ เรจ็ ของการฝก อบรม 3. ปญ หาทสี่ ําคัญประการ หน่งึ ของการพัฒนาบุคลากรคอื ทัศนคติเชิงลบของนายจา ง และลกู จา งกลา วคอื นายจาง และลกู จางไมเ หน็ คุณคาของการพัฒนาบคุ ลากรดว ยเหตผุ ลความเชื่อ ของตนเอง จะแกไขไดอยา งไร จงเสนอแนวทางแกไขมาพรอมยกตวั อยา งประกอบ ทานท้ังหลายจงอธบิ ายประเด็นดังทก่ี ลาววมา?

154 การพฒั นาบคุ ลากร เอกสารอางอิง (หนังสือ ,วทิ ยานิพนธ,วจิ ยั ) สุริยา มนตรภี กั ด์ิ. (2550). บทบาทของผูบริหารสถานศึกษาในการพัฒนา บุคลากรตามมาตรฐาน การปฏิบัติงานของขอบังคับคุรุสภา 2548 ในสถานศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพื้นท่ี การศึกษาเพชรบุรีเขต 1. ปริญญาการศึกษามหาบัณฑิต สาขาวิชาการบริหารการศึกษา มหาวิทยาลัยศรนี ครนิ ทรวิโรฒิ สุนันทา เลาหนันทน. การบริหารทรัพยากรมนุษย, (กรุงเทพมหานคร หางหุนสวนจํากัด ธนะการ พมิ พ, 2556),. Garvin, D A. (1993). Learning Organization. Boston: Harvard University Press. Garvin D. A., Edmondson A. C., & Gino F. (7008). Is Yours a Learning Organization. Harvard Business Review, March. Nadler, David A.; Tushman, M. and Hatvany, Nine G. (1982). Managing organization. Boston: Little Brown Company. Noe, R.A., Hollenbech, J.R., Gerhart, B., and Wright, P.M., Human Resource Management, “On Sfrategy”: HRR's 10 must reads. Boston, (สื่ออิเลก็ ทรอนิกส) พิไลวรรณ อินทรักษา. (2550). แนวความคิดและทฤษฎีการพัฒนาบุคลากร.[ระบบออนไลน] แหลง ท่มี า; www.exmba.buu.ac.th/Research/Nonthaburi/PM6/.05_ch2.pdf ดนัย เทียนพุฒ,แนวทางการพฒั นาระบบสมรรถนะเพ่อื พัฒนาการ competency.rmutp.ac.th/wp- content/uploads/2011/01(เว็บไซท)แหลงท่ีมาจาก: https://www.google.co.th/ search?ei=8 FX6 สบื คน เม่ือวนั ที่ 20 ตลุ าคม 2560. Chris Argyris ( ครสิ อารก รี ิส ),ทฤษฎกี ารพัฒนาบคุ ลิกภาพ (Personality Development Theory) 8 พ.ย. 2557.เว็บไซท)สืบคนเม่ือ วันที่ 12พย.61 จาก https://www.slideserve.com. (2004).

บทท่ี 7 การประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน ขอบขายรายวชิ า เนอื้ หาความรูทั่วไปเก่ียวกับ ความหมายของการประเมินผล การปฏิบัติงานของบุคลากร วตั ถุประสงคก ารประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงานของบคุ ลากรทรัพยากรมนุษย ปญหาในการประเมินผล การปฏิบัติงานของบุคลากร มาตรการที่จะนํามาพิจารณาในการประเมินผลการปฏิบัติงานของ บุคลากร วตั ถุประสงค 7.1. อธบิ ายความหมายของการประเมนิ ผล การปฏบิ ัติงานของบคุ ลากรได 7.2. อธิบายวตั ถปุ ระสงคก ารประเมนิ ผล การปฏิบัตงิ านของ บุคลากรทรัพยากรมนุษยได 7.3. บอกปญหาในการประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ านของบคุ ลากรได 7.4. บอกมาตรการทจ่ี ะนํามาพจิ ารณา ในการประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงานของบุคลากรได 7.1 บทนาํ การประเมินผลการปฏิบัติงาน (performance appraisal)เปนเครื่องมือพัฒนาทรัพยากร มนุษยที่สําคัญเชนเดียวกับการศึกษาและการฝกอบรมโดยมีความสําคัญในแงมุมของการปรับ เงินเดือนการเล่ือนข้ันตําแหนง มากกวาท่ีจะใชเปนเครื่องมือ ในการพัฒนาพนักงานอยางจริงจัง ดังนัน้ จึงพบวามีการนาํ แบบประเมินผลการปฏิบัติงานมาใชเมื่อใกลมีการปรับเงินเดือน เพราะการ ประเมินผลการปฏบิ ตั งิ านเปนเคร่ืองมือทใ่ี ชป ระเมินความรคู วามสามารถในการทํางานของพนักงาน ในหนว ยงานทุกประเภท และเปนเคร่ืองช้ีวัดความสัมพนั ธระหวางความรคู วามสามารถของพนักงาน และความคาดหวังของหนวยงาน การประเมนิ ผลการปฏิบัติงาน เปนเสมือนบทสรุปการทํางานของ พนักงานแตละคน สว นการศกึ ษาและการฝกอบรม เปนเพยี งเกณฑพ น้ื ฐานวา พนกั งานคนน้นั นาจะ ทํางานได แตจะรูไดวาทํางานไดดีเพียงใดตองอาศัยการประเมินผลการปฏิบัติงาน ดังน้ันจึง จําเปนตองศึกษาการประเมินผลการปฏิบัติงานใหรูและเกิดความเขาใจอยางละเอียดในฐานะ เครือ่ งมอื เพ่ือใชในการพัฒนาคณุ คา พนกั งาน01 (ประเวศ มหารัตนสกลุ , 2545) ในการกระทาํ กิจกรรมใดๆ ก็ตาม จะตองมกี ารประเมินผลการกระทาํ นั้นๆ ท้ังน้ีเพ่ือทราบผล การปฏิบตั ิงาน ซึ่งจะเปนประโยชนในการแกป ญหาแกไขปรับปรุงและ พัฒนาใหดีย่ิงขึ้น ส่ิงท่ีเห็นได 1 ประเวศ มหารตั นสกุล, การบริหารทรัพยากรบุคคลในทศวรรษ,(กรุงเทพฯ : โรงพิมพ ประเวศนมหา รตั นส กลุ ,2545),หนา 67- 69

158 การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน ชัด โดยในบทนี้จะกลาวถึงความหมายของการประเมินผล การปฏิบัติงาน ความสําคัญของการ ประเมินผลบุคลากร วตั ถุประสงคการประเมินผล บุคลากร ประโยชนของการประเมินผลบุคลากร มาตรการที่จะนํามาพิจารณาในการ ประเมินผล วิธีการประเมินผลบุคลากรและปญหาในการ ประเมนิ ผลงาน ซงึ่ มรี ายละเอียด ดังนี้ 7.2 ความหมายของการประเมินผลการปฏบิ ัติงานของบคุ ลากร ไดม ีนักวชิ าการท้ังชาวตางประเทศและชาวไทยไดก ลาวถงึ ความหมายของ การประเมนิ ผลการ ปฏบิ ัติงานไวอ ยา งนา สนใจหลายทานดวยกนั ดงั นี้ Mrichaeal Armstrong ไดก ลาววา12 การประเมินผลการปฏิบัติงาน หมายถึง กระบวนการ เชิงระบบเพื่อการปรับปรุงผลงานในระดับบุคคล ระดับทีมและระดับองคการ การบริหารผลการ ปฏิบตั ิงานเปน กระบวนการพัฒนาข้ันตน มีวัตถุประสงค เพ่ือการปรับปรุงประสิทธิภาพการทํางาน และเพ่ือพัฒนาบุคลากรปจ เจกบุคคลและ เปนกลมุ ขณะที่ Gary Dessler ไดนิยามความหมายของการประเมินผล การปฏิบัติงานไววา23 การ ประเมนิ ผลการปฏิบัติงาน หมายถึง การทบทวน การประเมิน ผลงานของบุคลากรในปจจุบันหรือใน อดีตตามมาตรฐานการปฏิบัติงานของบุคลากร แตละคน การประเมินผลการปฏิบัติงานไดถูก ตงั้ สมมตฐิ านวา มาตรฐานการปฏิบัติ งานและส่ิงทเ่ี กี่ยวของไดถ กู กาํ หนดไวแ ลว ผบู งั คบั บญั ชาตองให ขอ มลู แกบคุ ลากร ทั้งนี้เพื่อชวยเหลือบุคลากรที่ถูกประเมินและกําจัดชองวางการประเมินผล หรือ ดาํ เนนิ การตอไปตามเกณฑม าตรฐานทกี่ าํ หนดไว นอกจากนี้ สุนันทา เลาหนันทน34 (2556) ไดอธิบายความหมายของการ ประเมินผลการ ปฏบิ ัตงิ านอยางครอบคลมุ วา การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน หมายถงึ กระบวนการท่ีผูบริหารใชเพ่ือ ตรวจสอบสมรรถภาพการทํางานของผูปฏิบัติงานวามี ประสิทธิภาพเพียงใด โดยการเปรียบเทียบ ผลงานทป่ี ฏิบตั ไิ ดก ับวัตถุประสงคหรือเกณฑ ท่ีตั้งไว รวมถึงมีการใหขอมูลยอนกลับแกผูปฏิบัติงาน เพื่อใชในการปรับปรงุ แกไขการทํางานใหด ยี ิง่ ขน้ึ จากความหมายดงั กลาวขา งตน สามารถสรปุ ไดว า “การประเมินผลการ ปฏิบตั งิ าน คอื ระบบ ประเมนิ ผลตัวบุคลากร อันเก่ยี วเนอื่ งมาจากผลการปฏิบตั งิ าน โดยอาศัยหลักเกณฑและวิธีการตางๆ อยา งปราศจากอคตใิ ดๆ ทง้ั น้ี เพือ่ ดาํ เนนิ การ ตัดสนิ ใจ วินิจฉยั ปรับปรงุ สงเสริม และพฒั นาบุคลากร 2 Armstrong,Michael., and Muvlis, Hellen.Reward Management:A Handbook of Remu neration Strategy and Practice, Fouth Edition, UK:Kogan Page.Reprinted.,(2012),p.322. 3 Dessler, Gary,Human Resource Management,(9th ed.) Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education, Inc, (2002),p.165. 4 สนุ นั ทา เลาหนนั ทน, การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย, (กรุงเทพมหานคร ธนการพิมพ,2556),หนา 281.

บทท่ี 7 การประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน 159 ใหม ีคุณภาพมากข้ึน จนเปน ที่ พึงพอใจ และเปน การเปดโอกาสใหบ คุ ลากรเหน็ ชอ งทางความกา วหนา ของเขาซึ่งจะสง ผลใหองคการเจริญเติบโต ปกติผูบังคับบัญชาตามสายงานโดยตรงจะเปนผู ประเมนิ ผล และพิจารณาทบทวน โดยมีผูบังคับบัญชาท่ีเหนือขึ้นไป ดังน้ันไมวาใครก็ตามที่ประเมิน คนอื่น คนคนนั้นก็จะถกู ประเมนิ ดว ยเหมือนกันวา ท่ีตนประเมินไปนั้นถูกตองเชื่อถือได เพียงไรดวย จึงกลา วไดว า ผูประเมินจะถูกประเมนิ โดยผบู ังคับบญั ชาระดบั สงู ๆ ข้นึ ไป เปน ทอด ๆ ยกเวนผูท ีม่ ไิ ด เปนผบู ังคับบญั ชา” 7.3 ความสาํ คญั ของการประเมินผลการปฏบิ ตั ิงานของบุคลากร การประเมินผลการปฏบิ ตั งิ านของบุคลากรมีความสําคัญดงั นี้ 1. องคการทีจ่ ดั ต้งั ข้นึ มาเพ่อื หวังที่จะใหอ งคก ารมีความเจริญกาวหนา ฉะน้ัน บคุ ลากรทร่ี ับเขามาทาํ งานควรเปนบุคคลที่มีคุณภาพไดม าตรฐาน ซ่ึง สงิ่ นี้จะรูไ ดก ็ตอง มีกระบวนการตรวจสอบประเมนิ ผลวาบุคลากรท่ีตนรบั เขา มาอยใู น ระดบั ใด มีคุณภาพถึงระดับที่จะ พัฒนาองคการไปในจดุ ที่ต้งั ไวหรอื ไม เพื่อใหผูป ฏิบตั ิ งานไดร บั รูถ งึ ความกาวหนาในการดาํ รงตาํ แหนง งานในสายงานดงั กลา ว ซึง่ จะจดั ออกมา ในรูปเสน ทางเดินของงาน (Career Path) ท้ังนี้เพื่อกาวไปสู การพฒั นาสายงาย (Career Development) ในองคการอยางเหมาะสมเปนระบบ และเปน การสราง ขวญั กาํ ลังใจแก ผูปฏิบัตโิ ดยตรงในการท่ีจะไดว างแผนชวี ติ การทํางานของตนเพือ่ อนาคตทีก่ า วหนา 2. องคก ารทั้งหลายปรารถนาท่ีจะทําใหเงนิ ทกุ บาทที่ตนลงทนุ ไปไดถูกใชอ ยางคมุ คา เพราะองคการมีการวางแผนสายงาน (Career Planing) ทุกครั้งที่มีการรับ บุคลากรใหมเขา มาองคการจะตองพิจารณาวาบคุ คลท่รี บั เขามาเปน บคุ ลากรสามารถ เติบโตกาวสูระดับสูงข้ึนในสาย งานน้ันๆ หรือไม ฉะน้นั เพ่อื ความอยูร อดและความ มั่นคงขององคก าร องคก ารจงึ จาํ เปน ตอ งแสวงหา วิธีการทม่ี าประเมนิ ผลวา บคุ ลากรที่ ตนรับเขามาน้ันมีความเหมาะสมอยูในระดับท่ีเรียกวาคุมคาแก เงนิ ท่ลี งทุนไปหรอื ไม 3. ในองคการใดๆ จะมลี กั ษณะไมค งที่หรอื ตายตวั ตลอด ความจาํ เปนทต่ี องมกี ารขยับขยายลกั ษณะงานยอมเกดิ ข้ึน ดังนั้น การเปล่ียนแปลงเปนเร่ือง ปกตทิ ่จี ะเกดิ ข้ึนในองคก ารตางๆ ฉะน้ัน จํานวนบุคลากรจึงตองมี การเพ่ิมและมีการลดในตําแหนง ตางๆ จากสภาพการณด ังกลา ว องคก ารจําเปนตองแสวงหามาตรการในการตัดสินใจวาใครควรอยูใน ตาํ แหนง ใด ดงั น้นั การประเมนิ ผล บุคลากรจึงเขามามีบทบาทสําคัญท่ีจะเปนเครื่องมือช้ีใหผูบริหาร ระดับสงู รูวา บุคลากร คนใดมคี วามเหมาะสม ณ สายงายระดับตา งๆ 4. ธรรมชาติของมนุษยทั่วไปตองการรูผลการกระทําของตนวา เปนที่พึงพอใจของผูอื่น มากนอยเพียงใด

160 การประเมินผลการปฏบิ ัตงิ าน ซึ่งตรงกับหลักจิตวิทยาของทอรนไดค (Thorndike) ท่ีเรียกวากฎแหงผล (Law of effect) ดงั น้ันตัวบุคลากรเองก็ปรารถนาที่จะทราบวาการทํางานของตนอยใู นระดับ ใดเชนกัน 5. ธรรมชาตขิ องมนษุ ยอีกประการคอื เมอ่ื ทํางานไปนานๆ จะ เกิดความเฉอื่ ยชา ฉะน้นั การประเมินผลบุคลากรจะเปนวธิ กี ารหน่งึ ท่มี ากระตนุ บคุ ลากรใหต น่ื ตัว เอาใจใสงานที่ ตนกระทําอยางสมา่ํ เสมอ 7.4 วตั ถปุ ระสงคก ารประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงานของบคุ ลากร การประเมินผลการปฏบิ ตั ิงาน คงจะเขา ใจความหมายของคํา ๆ นีไ้ ดเปน อยา งดี ไมวาทานจะ เปน “ผูถกู ประเมิน” หรือเปน “ผปู ระเมนิ ” ก็ตาม และทม่ี ากไปกวาน้ันคือ แตละทานก็จะมีมุมมอง หรือมคี วามคดิ เห็นตอ ระบบ หรอื วธิ ีการประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงานทแ่ี ตล ะทา นเคยไดร ับประสบการณ ท่แี ตกตา งกนั ออกไปท้ังดีและราย จงึ ควรทราบ วัตถุประสงคข องการประเมนิ ผลการปฏิบัติงานวา มดี ังน้ี 5 1. เพื่อใหโอกาสพนักงาน (ผูถูกประเมิน) ไดม ีโอกาสพดู คุย หารือ ตลอดจนใหเหตผุ ลในเร่ือง ของการทาํ งานของตนเองวาทาํ ไม (หรอื เหตุใด) ตนจึงตองปฏิบัติใหเปนไปตามมาตรฐานหรือตามท่ี ตง้ั เปา หมายไว หรอื หากทําไมไ ดเ ปนเพราะอะไร กับผูบังคบั บัญชา (ผปู ระเมนิ ) เพื่อใหเกิดความเขาใจ ท่ชี ัดเจนซึง่ กันและกัน 2. เพอื่ เปนเครื่องมือและเปน แนวทางใหกบั ผูบังคับบัญชา ในการพิจารณาแยกแยะจุดเดน และจดุ ออนของลกู นองของตนเองไดช ัดเจนมากย่งิ ข้ึน 3. เพื่อเปนเครื่องมือท่ีชวยใหผูบังคับบัญชาวางแผนและกําหนดโปรแกรมในการพัฒนา ความรูความสามารถใหกับผใู ตบ งั คบั บญั ชาไดอยางรวดเร็วและดีย่งิ ขึ้น 4. เพ่อื เปนแนวทางในการพิจารณาในเรื่องคาตอบแทน และผลประโยชนสําหรับพนักงาน จากวัตถปุ ระสงคข องการประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงานทผ่ี มบอกมาขางตนคงจะทําใหทานเร่ิม มองเห็น แลววา หากผูประเมินไดเขาใจวัตถุประสงคของการประเมินผลและปฏิบัติตนไดตามวัตถุประสงค ดังกลาวแลว กเ็ ปรียบเสมือนกนั ไดอธิบายมมุ มองของตนเองใหก ับพนกั งานไดท ราบและเขา ใจ ในขณะ ที่ก็จะเปดโอกาสใหกับพนักงาน (ผูถูกประเมิน) ไดอธิบายและชี้แจงเหตุผลตาง ๆ ซึ่งน่ีจะเปนการ ส่อื สารแบบสองทางทจี่ ะชวยใหต างฝา ยตา งเขา ใจเหตผุ ลซึง่ กนั และกันไดด ยี ิ่งขึน้ การประเมนิ ผลบคุ ลากรยังมีวตั ถปุ ระสงคทสี่ ําคัญอกี อยา งหน่ึง คือ 5 รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร,อคติ ความลําเอียง สาเหตุสําคัญของความไรเหตุไรผลไรหลักการ,(คณะ พาณิชยศาสตรและการบัญชี จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย, \"(เว็บไซท)แหลงที่มาจาก:http://www.bangk okbiznews. com/blog/detail/585671:สืบคนเม่อื วนั ที่ 20 กันยายน 2561.

บทท่ี 7 การประเมินผลการปฏิบัตงิ าน 161 1. เพื่อการจดั แตง (Placement) ดังที่กลาวแลวในตอนตนเรื่องของการวางแผนสายงาน (Career Planing) การ จัดระบบ เสนทางของสายงาน และการพัฒนาสายงาน (Career Development) ลวน แลวแตตองการผูมี ความรู ความสามารถ และทัศนคติท่ีดีตองาน เพื่อสามารถจัดตําแหนง ใหเหมาะสมกับงานดังท่ี เรียกวา Put the right man in the right job 2. เพอ่ื วนิ จิ ฉยั (Diagnosis) การวินิจฉัยทําใหสามารถรูขอบกพรอง ขอจํากัดและปญหาของบุคลากรใน งานนั้น จะได วางแผนพัฒนาและฝกอบรมใหมคี ณุ สมบัติเหมาะสมในการทํางานน้นั ๆ ได 3. เพอื่ เปรียบเทียบความสามารถ (Assessment) องคการตองการไดบ คุ ลากรทม่ี คี วามสามารถสูงสุดกับงานประเภทตางๆ ถาการ วัดผลนํามา ซงึ่ การประเมนิ ผลตดั สินความสามารถของผูปฏิบัติงานไดชัดเจน ถูกตองมาก ที่สุดยอมยังประโยชน แกอ งคการในการไดรบั รูความสามารถของแตละบุคคลในองคก าร 4. เพอื่ ทํานาย (Prediction) ถา องคก ารใดรูวา บคุ ลากรสว นมากของตนมีความรูความสามารถอยู ณ ตําแหนง ใดแลวก็จะ สามารถทาํ นายและคาดการณผลขององคก ารที่จะเกิดข้ึนในอนาคตได จะได เตรยี มแผนการปรับปรุง พฒั นาใหต รงประเด็น 7.5 ประโยชนของการประเมินผลการปฏบิ ตั ิงานของบคุ ลากร 7.5.1 การประเมินผลบุคลากรเปนองคประกอบท่ีสําคัญมากของการบริหารงานบุคคล ประโยชนของการประเมินผลบุคลากรมดี ังน้ี 1. ปรับปรงุ การปฏบิ ัตงิ าน การประเมินผลจะชว ยสรา งและรักษาไวซง่ึ ระดับของการทํางานใหอยใู นระดบั ท่นี า พอใจจาก การปฏบิ ตั ิงานของบคุ ลากรนัน้ ๆ ขณะที่มีการประเมนิ ผลและทบทวน การปฏบิ ตั งิ านของบุคลากรคน ใดคนหนงึ่ นัน้ กอ็ าจจะมีผลทาํ ใหบคุ ลากรคนอ่นื ๆ พยายาม ปรบั ปรงุ การปฏิบตั งิ านของตนเองใหด ีขึ้น 2. ชวยพฒั นาตัวบคุ ลากร การประเมนิ ผลงานน้ัน อาจทําใหผปู ระเมนิ ทราบวา บุคลากรผนู ้นั ตองการ อะไร มโี อกาสทีจ่ ะ กา วหนาและพฒั นาตัวอยางไร ความกาวหนาอาจเกิดจากการ ขวนขวายหาความรูใสตัวดวยตนเอง การเขา รับการฝกอบรม มอบหมายงานพิเศษให ปฏิบัติหรือการโยกยายหมุนเวียนเปล่ียนตําแหนง (Job Rotation) เปน ตน จะตองเปนที่ เขา ใจและยอมรบั วา การฝกอบรมและการพัฒนาบุคลากรและ ผูจดั การจะชวยทําให องคก ารเขมแขง็ และยงั ชวยเสรมิ สรา งความเขมแข็งใหแกบ คุ ลากรดวย

162 การประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงาน 3. ชว ยใหเ กิดความเขา ใจและชวยเหลอื ซง่ึ กันและกัน การประเมนิ ผลเปน ทางการอยางสมาํ่ เสมอจะชวยกระตุนใหผูบังคับบัญชา สังเกตพฤติกรรม ของลกู นอ ง เมือ่ ผบู ังคับบญั ชาระดบั สูงใหค วามสนใจ บคุ ลากรเหลา น้ีก็จะสรา งมนษุ ยสัมพันธด วยการ หันไปเอาใจใสคนอ่ืน หาวิธีการท่ีจะชวยคนอ่ืน โดย คาดวาคนอ่ืนจะชวยตนบาง ความเขาใจและ ชวยเหลอื ซ่ึงกนั และกันกจ็ ะเกิดขึน้ ในระดบั เพอ่ื นรวมงาน ผบู งั คับบัญชาและผูใ ตบ งั คับบญั ชา 4. เปน ชอ งทางขยับขยายเปลยี่ นแปลงหนาทก่ี ารงาน การประเมินผลงานชว ยในการพจิ ารณาเก่ยี วกบั การเล่ือนตาํ แหนง โยกยา ย เลิกจา ง และปลด ออกจากงานในกรณีทผี่ ลการปฏิบตั งิ านไมเ ปน ทพ่ี อใจ การประเมิน ผลโดยผูประเมินหลายคนอยางมี ระบบตอ เนื่องสมาํ่ เสมอดวยการบันทึกผูใตบัญชาเปน ลายลักษณอักษรจะชวยใหระบบประเมินผล เชื่อถือไดแ ละเปนส่งิ ทน่ี ากระทาํ เพราะจะยังประโยชนใ หแกหนวยงานและตวั บคุ คลไปพรอมๆ กัน 5. เปน มาตรการนํามาใชพ จิ ารณาคา จางเงินเดือน สถานประกอบการสวนใหญใชการประเมนิ ผลงานเปน เคร่อื งพิจารณาในการ ขึ้นเงินเดือนวา จะข้ึนเปน จาํ นวนเทา ใด เม่ือใดจึงจะขึ้นโดยอาศยั คะแนนทีบ่ ุคลากรผูน น้ั ถกู ประเมนิ 6. ชวยฝา ยบคุ คลดานวา จางบคุ ลากร ฝายบุคคลเปน ผคู ัดเลอื กบุคลากรเพอื่ การวาจางและบรรจุ ฉะนัน้ คะแนนตา งๆ ทใ่ี หไวในตอน คัดเลอื กควรมกี ารประเมินเมือ่ บุคลากรเขามาปฏบิ ัติงานจริงๆ เพราะการ ประเมินผลงานจะชวยให ฝา ยบุคคลไดท ราบวา คะแนนทัง้ สองชุดใกลเคียงกนั หรอื ไม ควรจะแกไขตอไปอยา งไร 7.5.2 ประโยชนของการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงาน การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงานของพนักงาน ถือเปน องคประกอบทสี่ ําคัญมากในกระบวนการ บริหารทรัพยากรมนุษย อาจกลา วไดว าการประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงานใหประโยชน ดงั น้ี 1. ปรบั ปรงุ การปฏบิ ัตงิ าน (Performance improvement) ผลสะทอ นของการปฏบิ ตั ิงานจะ ชว ยใหพ นกั งาน ผบู ริหาร และผูชํานาญการเขามามีสวนในการกระทําท่ีเหมาะสมเพ่ือปรับปรุงการ ปฏบิ ตั ิงาน 2. ปรับคาตอบแทน (Compensation adjustment) การประเมินการปฏิบัติงานชวยให ผูบริหารตัดสินใจไดวาใครควรไดรับเงินเดือนเพ่ิม องคกรสวนมากขึ้นเงินเดือนใหกับพนักงานโดย อาศัยหลักยตุ ธิ รรม ซึ่งการพิจารณาตัดสินสว นใหญอาศัยการประเมินการปฏบิ ตั ิงาน 3. พิจารณาตัดสินการบรรจุ (Placement decisions) การเล่ือนตําแหนง การโยกยายหรือ การลดตําแหนง ข้นึ อยกู ับผลการปฏิบัติงานที่ผา นมา ซ่ึงโดยปกติแลวจะเปนการใหรางวัลสําหรับการ ปฏิบัตงิ านท่ีผานมาน้นั

บทที่ 7 การประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงาน 163 4. ความตอ งการฝกอบรมและพัฒนา (Training and development) การปฏิบัติงานที่เลว ลงบงบอกถงึ ความจําเปนและความตอ งการใหม กี ารฝก อบรมขึ้นใหม ทํานองเดยี วกับการปฏิบัตงิ านที่ ดี อาจบอกถงึ ศกั ยภาพวา สมควรจะไดร ับการพัฒนาใหต าํ แหนง ทส่ี งู หรือยงั 5. การวางแผนและการพฒั นาอาชพี (Career planning and development) ผลสะทอ น กลับของการปฏบิ ัติงานจะชวยชแี้ นวทางของการตัดสินใจเกี่ยวกับอาชีพ โดยเฉพาะชองทาง อาชพี เฉพาะดานที่พนักงานควรสาํ รวจตรวจสอบ 6. ขอบกพรองของกระบวนการจัดการบุคคล (Staffing process deficiency) การ ปฏิบัตงิ านทด่ี หี รือไมดี ยอมบอกถงึ ความเขมแขง็ หรอื ออนแอในวิธีการดาํ เนนิ การจดั การบุคลากรของ องคกร 7. ความไมถ ูกตองแมนตรงของขอมูล (Informational inaccuracies) การปฏิบัติงานที่ไมดี แสดงใหเ หน็ ถงึ ความบกพรอ งu3651 .นขอมลู การวเิ คราะหงาน แผนทรัพยากรมนุษยหรือในสวนอื่น ของระบบขอมูลการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย การใชข อ มลู ทีไ่ มถกู ตอ งอาจนําไปสูความไมเ หมาะสมใน การจางงาน การฝก อบรม หรอื การใหก ารปรึกษาแนะนาํ 8. ความบกพรองของการออกแบบงาน (Job design error) การปฏิบัติงานท่ีไมดีอาจเปน อาการของการออกแบบงานท่ีใชมโนคติหรือคิดเอาเอง การประเมินผลงานจะชวยวินิจฉัยความ บกพรอ งดงั กลา ว 9.โอกาสการจางงานเทาเทียมกัน (Equal employment opportunity) การประเมินการ ปฏิบัติงานที่ถูกตอง ยอมวัดการปฏิบัติที่เก่ียวของกันไดอยางแทจริง จึงเปนเครื่องประกันวาการ พจิ ารณาบรรจุหรอื แตงต้ังภายในหนว ยงานไมเ ปนการเลอื กปฏบิ ตั ิ 10. ความทาทายภายนอก (External challenges) บางครั้งการปฏิบัติงานก็ไดรับอิทธิพล จากปจ จยั ภายนอกซึ่งเปนสภาพแวดลอมของงาน เชน ครอบครวั เศรษฐกจิ สุขภาพอนามยั หรือเรือ่ ง สวนตัวอืน่ ๆ ถา การประเมนิ ครอบคลมุ หนวยงานทรัพยากรมนษุ ยก อ็ าจใหค วามชวยเหลอื ได 11. ผลสะทอนตอทรัพยากรมนุษย (Feedback to human resources) การปฏิบัติงานดี หรือไมดตี ลอดท่วั ทงั้ องคก ร ช้ีใหเ หน็ การทําหนาที่ของทรพั ยากรมนษุ ยวา ดีเพียงใดในการปฏบิ ตั งิ าน 7.6 มาตรการท่จี ะนํามาพิจารณา ในการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ านของบุคลากร เมื่อผูประเมินจะประเมินผูใดก็ตาม มักจะคิดวาบุคคลนั้นเปนใคร มาจากไหน และทํางาน อะไร ผูประเมินจะตองใหค ะแนนบคุ ลากรดา นอุปนิสัยใจคอ ลักษณะทาทาง และงานท่ีเขาทําใหกับ บริษัท การพิจารณาอุปนิสัยใจคอ ลักษณะทาท่ีเปนส่ิงท่ีผู ประเมินไมควรจะเนนมากนักเพราะผู ประเมินแตละคนยอ มใหค ะแนนแตกตางกนั ออก ไปตามแตท รรศนะของผปู ระเมนิ เชน ผบู งั คบั บญั ชา คนหน่งึ เห็นวา ทา ทีของนาย ก. ใชได แตผูบังคับบัญชาคนอื่นกลับเห็นวาใชไมไดเพราะนาย ก. ชอบ กลา วโจมตีบริษัท เสมอ เลยใหคะแนนตาํ่ สว นทีว่ าบุคลากรทาํ งานอะไรใหแกบริษัทบางนั้น เปนส่ิงที่ ผูประเมินควรนํามาพจิ ารณาอยางยิ่ง น่ันยอมแสดงวาเขาทํางานอะไรเสร็จไปแลวบาง คุณภาพของ

164 การประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงาน งานและปริมาณเปนที่พอใจหรือไม ปริมาณงานบางอยางอาจวัดหรือนับ ไดซ่ึงจะชวยใหการ ประเมินผลงานเปนไปอยางเหมาะสมขึ้น โดยเฉพาะงานบางอยาง อาจไมสามารถท่ีจะวัดหรือนับ ผลงานไดโดยตรง ฉะน้ันผปู ระเมินควรคํานึงถงึ ประเด็นน้ี ดวย เพ่ือใหก ารวัดผลงานถูกตองย่ิงขึ้นจึงมี มาตรการทจี่ ะนํามาพิจารณาในการประเมิน ผลบุคลากรดังตอไปนี้ 1. มาตรฐานการปฏิบัติงาน ในการประเมินผลบุคลากรนั้น ควรจะมีบรรทัดฐานในการเปรียบเทียบผลงาน การ เปรยี บเทยี บการทาํ งานของคนหน่งึ กับอีกคนหนง่ึ หรือกบั หลายๆ คน เพ่ือเรยี ง ลาํ ดับผลงานก็ยอมทํา ได แนวทางที่ดีคือการเขียนมาตรฐานการปฏิบัติงาน (Standard of Performance) ท่ีบุคลากร จะตองทําใหสําเร็จตามนั้น มาตรฐานดังกลาวก็ จะเปนบรรทัดฐานใหผูบังคับบัญชาและ ผูใตบ ังคบั บัญชาทําการตกลงกันวา จะทาํ ตามไดต ามนนั้ หรือไม การพรรณนางาน (Job Description) จะเปน จุดเริม่ ตนของการเขียนมาตรฐาน การปฏบิ ัติงาน สําหรบั นักวิชาชีพหรอื ผจู ัดก็จะใหล ูกนองของ ตนรวมพจิ ารณาวาง มาตรฐานการปฏิบัติงานขน้ึ ไวเ พ่ือใชว ัดผลงาน สําหรับบุคลากรระดบั ต่าํ ลงมาน้นั งาน สว นใหญจ ะอยูใ นวงแคบและมองเห็นไดอยางชัดเจน เพียงแตผูบังคับบัญชาอธิบายให ลูกนอง เขาใจวา การคาดหวังผลในดานปริมาณและคุณภาพของงานเปนอยางไร เชน การมาทํางาน การตรง ตอ เวลา การรงู านและความรูท่วั ไปอนื่ ๆ เปนตน 2. การปฏิบัตงิ านและแววความกาวหนา การประเมนิ ผลงานอาจมุงทจ่ี ะวัดการปฏิบตั งิ านจริงๆ หรอื มงุ ท่ีจะวัดวา บุคคลน้นั มแี ววทีจ่ ะ กาวหนาเลื่อนขั้นเล่ือนตําแหนง ซึ่งก็แลวแตเจตนาในการประเมิน ปกติผูประเมินมักถูกขอรองให ประเมินเพ่ือวัตถุประสงคท้ังสองอยาง การประเมนิ แววความกาวหนา ของบคุ ลากรในการท่ีจะกาวข้ึนไปรับผิดชอบ งานมากขึ้นและ ในระดับสูงข้ึนน้ันเปนเร่ืองที่คอนขางยาก ทั้งน้ีเพราะผูประเมินจะตองมี ความรูและทักษะเยี่ยงผู ประเมนิ ทดี่ ีดว ย เปน ไปไดท ี่ตําแหนง งานที่เขาทําอยูอาจไม สามารถท่ีจะวัดความสามารถสูงสุดของ เขาได ฉะนน้ั การวัดแววความกา วหนา จะตอ ง พจิ ารณาใหลึกซึ้งและถูกตองดวย ยกตัวอยางเชน ถา วศิ วกรผูห นึ่งกาํ ลังไดร ับการเลื่อน ตําแหนงเปนผูจัดการฝายวิศวกรรม วิศวกรผูน้ันจะตองมีบุคลิกดี และความสามารถสูง ในทางตรงกนั ขาม ถาหากวิศวกรผูนี้เพียงแตไดรับการพิจารณาเล่ือนข้ึนไปอีก ระดับ หนึ่งในหนวยงานของตนเทานั้น คุณสมบัติการทํางานท่ีตองการคงจะดอยกวาตําแหนง ผูจัดการฝายอยางแนนอน ดังนั้นการหาคําตอบวาบุคคลผูนั้นมีชองทางที่จะเลื่อน ตําแหนง โดย ออกแบบใบประเมินผลจะมีขอ คําถามวา “โอกาสชองทางเลอ่ื นตาํ แหนง เปนอยางไร” นบั เปน สง่ิ ที่ไม ควรกระทําอยา งย่ิง เพราะเปนคําถามลอยๆ ไมไดบงชี้ เฉพาะลงไป ท้ังนี้เพราะการประเมินผลเพื่อ การเลือ่ นชนั้ เลอื่ นตําแหนง นนั้ มีชองทางที่ จะวดั ไดโดยผูบังคับบัญชาอาจทดสอบความสามารถโดย มอบหมายงานใหมและงานที่ ตางออกไปจากเดิมใหลูกนองนําไปปฏิบัติซ่ึงงานดังกลาวนี้จะสราง ปญหาและทา ทาย ใหล กู นองแสดงความสามารถแกไขใหง านไดสําเรจ็ ลลุ ว งไป

บทท่ี 7 การประเมนิ ผลการปฏิบัติงาน 165 3. การกําหนดผปู ระเมนิ ผล โดยปกตแิ ลวไมว าจะเปน ธุรกจิ เอกชนหรือหนว ยราชการ ผจู ดั การ หรือ ผูบ ังคบั บัญชาจะเปน ผูประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรท่ีอยูภายใตการ บังคับบัญชาของตน ผูบังคับบัญชาใน ระดับสูงๆ ขึน้ ไปจะเปนผูตรวจสอบการประเมนิ วา มีความคงท่ี เทีย่ งตรง พอแกการเชื่อถือไดหรือไม ท้ังน้ีเพราะผูบังคับบัญชาผูนั้นรู เรื่องราวตางๆ ดี เชน วัตถุประสงคของบริษัท ความตองการและ ปจ จยั แวดลอมอน่ื ๆ ยิ่งไปกวาน้ันผูจัดการผนู ้จี ะตอ งรบั ผดิ ชอบในผลงานของฝา ยของตน 4. การตระหนักถงึ คุณสมบัติของผูป ระเมินผลทด่ี ี “งานใดก็ตามถาไดบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมยอมทําใหงานนั้นสําเร็จไป คร้ังหน่ึงแลว” จากคาํ กลาวน้ีไดแ สดงใหเ ห็นวา คุณสมบัติของบคุ คลทีจ่ ะทาํ งานใดๆ เปน ส่งิ สาํ คัญ ฉะนั้นผปู ระเมนิ ผลที่ดี ควรมีคณุ สมบัติดังน้ี 1. มเี ชาวนและสตปิ ญญาดี 2. มีความสามารถทางวิชาการดานการประเมนิ ผล 3. มอี ารมณม ั่นคง 4. มปี ระสบการณท างสงั คมสูง 5. มคี วามรอบรู 6. มคี วามยตุ ิธรรม 7. เขา ใจสถานการณตา งๆ ซ่งึ คุณสมบตั ดิ ังกลาว จะเปน พ้นื ฐานสาํ คญั ใหก ารประเมินต้ังอยูในพื้นฐานความยุติธรรมการ ตดั สินอยางเปน ธรรมเหมาะสม ผูท ําหนา ทปี่ ระเมินผลการปฏบิ ตั งิ าน ผทู ําหนา ทใ่ี นการประเมินผลการปฏิบัติงานในแตละองคการจะแตกตางกัน ออกไปแลวแตจะ กาํ หนดขนึ้ มา อยางไรก็ตามกลุมบุคคลและบุคคลทมี่ ีสวนในการ รับผิดชอบ 1. หัวหนางานโดยตรง (Immediate Supervisor) การใชหัวหนางานเปนผูประเมินผลการปฏิบัติงานเปนวิธีท่ีใชกันอยาง กวางขวาง จากการ สํารวจพบวา 96% ของบริษัทท่สี ํารวจมอบหมายใหหวั หนางานเปน ผปู ระเมินผลการปฏิบัติงานของ ผใู ตบังคับบัญชา ทง้ั นเี้ นอ่ื งจากหวั หนางานเปนผทู ่ตี อง รบั ผิดชอบการปฏิบัติงานของหนวยงานนั้นๆ จึงเปนผทู ่ีอยูใกลชดิ และรูเรอ่ื งเก่ียวกบั พนักงานใตบงั คบั บัญชาดที ีส่ ุด ขอท่ีควรตระหนักของวิธีน้ี คือ บอ ยครงั้ ท่หี วั หนา งาน มงุ ประเมินคณุ สมบตั เิ ฉพาะอยา งมากเกินไป โดยมองขา มองคประกอบทสี่ าํ คัญ อื่นๆ จึงมีการแนะนําวาควรจะใชขอมูลจากแหลงอื่นมารวมพิจารณาดวย อยางไรก็ตาม ขอมูล ยอนกลบั ทไ่ี ดจากหวั หนางานจะมสี หสมั พันธกับผลการปฏิบัติงานของพนักงาน สงู กวาขอ มูลที่ไดจาก แหลงอน่ื ๆ 2. ผูรวมงานในระดับเดยี วกัน (Employee's peer or co-workers)

166 การประเมินผลการปฏบิ ัติงาน วิธีน้ใี หผรู ว มงานทอี่ ยใู นระดับเดียวกันประเมินผลการปฏิบัติงานของกันและ กัน ผูสนับสนุน วิธีน้ีช้ีใหเห็นวากลุมเพื่อนรวมงานที่ใหขอมูลจะตองมีความคุนเคยกัน ทํางานรวมกันมาเปนระยะ เวลานาน และงานทีท่ าํ จะตองมีการติดตอ สมั พนั ธก ันอยาง ใกลช ิด ที่สําคัญท่ีสุดจะตองไมเปนกลุมที่ แขง ขนั เพอ่ื ตองการตําแหนง หรอื คาจา งที่สูงขน้ึ อยางไรก็ตามวิธีน้ีอาจจะใชเสริมวิธีแรกได เพราะวา การประเมนิ ของหวั หนา งานอาจจะ ไมไ ดขอ มลู ทส่ี มบรู ณเ กี่ยวกบั ผูถูกประเมนิ โดยเฉพาะหัวหนา งาน ที่มีลกู นองเปน จํานวนมาก ไมอ าจไดทํางานใกลชดิ กับทุกคนได และกลุมเพ่ือนรว มงานจะใหข อ มลู ใน แงม มุ ทตี่ า งออกไปจากหัวหนางาน ซงึ่ อาจทาํ ใหขอมูลท่ีไดสมบูรณย่ิงข้ึน 3. ผูใตบ ังคบั บญั ชา (Employee's subordinates) วธิ กี ารประเมินผลโดยผูใตบังคับบัญชานิยมใชกันมากในสถาบันการศึกษา โดยใหนักศึกษา เปนผูประเมนิ อาจารยผูส อน จุดมุงหมายหลักเพ่ือใชผ ลการประเมิน สําหรับปรับปรุงและพัฒนาการ เรียนการสอนใหดีข้ึน ผูบริหารสวนใหญมีแนวโนมจะไม ยอมรับถามีการใชผลการประเมินเพ่ือ วตั ถปุ ระสงคทางการบริหาร เชน การเลอื่ นข้นั เงินเดอื นแตยอมรับหากนําผลไปใชเพ่ือการฝกอบรม และพัฒนาบุคลากร มีขอเสนอแนะ วา วธิ ีนีค้ วรจํากัดขอบเขตการประเมินเฉพาะเรื่องที่เกี่ยวของกับ คุณลักษณะของบุคคล เทานน้ั เชน ภาวะความเปน ผนู ําความมมี นษุ ยสมั พันธ และการมอบหมายงาน เปน ตน ไมค วรใหผใู ตบังคบั บญั ชาประเมนิ เรือ่ งท่ีเกี่ยวกับการบริหารงาน เชน การวางแผน การ จัด องคก าร เปน ตน 4. คณะกรรมการทป่ี ระกอบดวยหัวหนา งาน (Committee of several superiors) วธิ ีนี้มีการแตงต้ังคณะกรรมการอันประกอบดวยหัวหนางานที่รับผิดชอบงาน โดยตรง และ หวั หนางานที่รับผิดชอบหนวยงานอนื่ ๆ อกี 3-4 คน มาประชมุ รว มกัน เพอ่ื ประเมนิ ผลการปฏิบัติงาน วธิ ีนเี้ ช่ือวาจะชวยขจัดความลําเอียง ซ่งึ อาจเกิดจากการ ประเมนิ ผลของหวั หนางานเพียงคนเดียว การ ใชขอ มลู และวจิ ารณญาณจากหลายๆ ฝายทีส่ มั พนั ธกันในการปฏิบัติงาน จะกอ ใหเกดิ ความเปนธรรม แกผ ูถ ูกประเมิน ยังผล ใหการประเมินเปน ทีเ่ ช่ือถือมากขน้ึ ขอดีของวิธีน้ี คือ ทําใหผลการประเมินมี ความเปน ปรนัยสูงขึ้นเนื่องจากการใชขอมูลจากหลายๆ ฝาย สวนขอจํากัด คือ จะเปนการลด บทบาทของผูควบคุมงานโดยตรง และบางครั้งเปนการยากท่ีจะเชิญผูเกี่ยวของอื่นๆ มา รวมกัน ประเมินผลเนื่องจากขอจาํ กดั เร่ืองเวลาวา งทีไ่ มตรงกัน 5. บคุ คลภายนอก (Independent outside observer) วิธีน้ีจะใชผูเช่ียวชาญจากภายนอก เชน ผูเช่ียวชาญดานการบริหารทรัพยากร มนุษยเปนผู ประเมินพนักงาน วธิ ีน้จี ะเสยี คา ใชจายสูง จะใชเฉพาะกับงานท่มี คี วามสาํ คัญมากเปนพิเศษ หรืออาจ นาํ มาใชเมื่อมขี อครหาเกย่ี วกบั ความยุติธรรมทเ่ี กดิ ข้ึน

บทที่ 7 การประเมินผลการปฏบิ ตั ิงาน 167 ขอท่ีพึงตระหนัก คือ ผูประเมินจากภายนอกมักจะมีขอมูลนอยกวาวิธีอ่ืนท้ัง 4 วิธีขาง ตน และวิธีนี้เปนวิธีท่ีผิดธรรมชาติ (Atypical approach) สําหรับการประเมินผลการ ปฏิบัติงานของ พนกั งาน 6. พนักงานประเมินตนเอง (Self evaluation) วิธนี ี้พนกั งานจะเปน ผูประเมินตนเอง ซึ่งจะนิยมใชเพ่ือการพัฒนาพนักงาน มากกวาจะเปน การประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน และเหมาะสมสําหรับประเมินพนักงาน ผทู ่ีทํางานอยูหา งไกลจากผูอื่น วิธีนีม้ ักจะไดรับการวพิ ากษว จิ ารณเ พราะวา พนักงาน สว นใหญจ ะสนใจเร่ืองของตนเองมากกวาสนใจ วัตถุประสงคของการประเมินผล ดังนั้น วิธีน้ีจึงใชไดดีสําหรับไดผลการประเมินมาเพ่ือการพัฒนา บคุ ลากรมากกวาเพ่อื การจางงาน 7. ลูกคา (Customers) ในบางสถานการณล ูกคาของบรษิ ัทท่ใี ชบรกิ ารสามารถใหขอมูลที่มีคุณคาตอ การปฏิบัติงาน ถงึ แมว าวัตถุประสงคข องลูกคาอาจไมสอดคลอ งกันกบั วัตถุประสงค ของหนวยงาน แตขอมูลที่ไดรับ จากลูกคานับวาเปน ปจจัยปอนเขา ท่ีสาํ คญั ตอการจางงาน การโยกยาย การเล่ือนตําแหนง และการ ฝก อบรมได วิธีนี้ใชไ ดด ีสําหรบั การ ประเมนิ ผลกระทบของการฝกอบรมของพนกั งานทมี่ ตี อการพัฒนา ตนเอง นอกจากน้ี การสอบถาม หรือการสัมภาษณกลุมลูกคาของหัวหนางานจะเปนการสรางความ สมั พันธท ด่ี กี บั ลูกคา ทําใหลกู คารูสกึ วา ไดร บั ความเอาใจใสดแู ลจากหนว ยงาน 7.7 ประเภทของการประเมินผลการปฏิบตั ิงานของบุคลากร ในการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรในหนวยงาน ผูประเมินควรมุง ประเมิน คุณลักษณะที่สัมพันธกับการปฏิบัติงานท่ีมีประสิทธิภาพ มากกวาที่จะประเมิน คุณลักษณะท่ัวไป นักวิชาการจึงไดแบงประเภทของการประเมินผลการปฏิบตั งิ านใน หนว ยงานเปน 3 ประเภท คอื 1. การประเมินคุณลกั ษณะสวนบุคคล (Trait-based appraisals) การประเมนิ คุณลกั ษณะสวนบุคคลเปน การประเมนิ บุคลกิ ภาพ หรือคุณลักษณะ สวนตัวของ พนักงาน เชน ความสามารถในการตัดสินใจ ความจงรักภักดีตอบริษัท ทักษะในการสื่อสาร หรือ ความคดิ ริเรม่ิ เปนตน การประเมนิ ประเภทนี้จะถามวา พนักงานมีลักษณะอยางไร คุณลักษณะที่ใช เปนมิตใิ นการประเมินจะมีผลตอความสําเร็จ หรือความลมเหลวในการทํางาน จะมีคําถามเก่ียวกับ การปฏบิ ัติงานของพนกั งาน นอ ยมาก วิธกี ารน้ีมปี ญหาทางดา นความเทย่ี งตรง เนอ่ื งจากคุณลักษณะทีป่ ระเมินจะ ไมมคี วามสัมพันธ กับพฤติกรรมในการปฏิบัติงาน เพราะวาพฤติกรรมของพนักงานได รับอิทธิพลอยางสูงจาก องคประกอบดานสถานการณและสงิ่ แวดลอ ม เชน พนกั งาน ผูซง่ึ มคี ณุ ลักษณะคอนขางเอะอะโวยวาย และกา วราวกับเพื่อนรวมงาน อาจจะปฏิบัติ ตัววางเฉยและสุขุม เมื่อติดตอกับลูกคา นอกจากน้ีคา ความเชื่อม่นั ระหวา งคณุ ลักษณะ ที่ประเมินจะมคี อ นขา งตํ่า จากการศึกษาพบวาเปนการยากท่ีจะให

168 การประเมินผลการปฏบิ ตั งิ าน คาํ จํากดั ความ คณุ ลักษณะตางๆ ใหถ กู ตองและตรงกัน เพราะการตีความหมายของผูประเมินแตละ คนจะมีกรอบแนวคดิ ท่ีแตกตางกัน และประการสุดทา ยการใหขอมูลยอนกลับไมใหประโยชนตอการ ปรบั ปรงุ การปฏบิ ัตงิ านมากนัก ตวั อยา งเชน การบอกวา พนักงานข้อี าย ซึ่งขอมูลน้ีไมสามารถบอกได วา พนกั งานจะอายนอ ยลงไดอยา งไร และคุณลกั ษณะ พน้ื ฐานสวนบคุ คลเปนสงิ่ ทไี่ ดร บั การปลูกฝงไว นานแลว จนยากทจ่ี ะเปลี่ยนแปลง 2. การประเมินพฤตกิ รรม (Behavior-based appraisals) การประเมนิ พฤตกิ รรมเปน การประเมนิ สง่ิ ท่ีพนักงานแสดงออกในการปฏิบัติ งาน มากกวาที่ จะประเมินคุณลักษณะสวนบุคคล การวัดพฤติกรรมในการทํางานเปน ส่ิงท่ีเหมาะสม เม่ือตองการ ทราบวา งานน้ันทําอยางไร ตัวอยาง เชน พนักงานขายควร ตอนรับลูกคาขณะท่ีลูกคาเดินเขามาใน รา น ใหความชว ยเหลอื หาสินคาทลี่ ูกคา ตองการ เม่ือไดสินคาแลวรับเงินจากลูกคาโดยไมชักชา และ ขอบคณุ ในการมาใชบ ริการ เปนตน พนกั งานจะไดรับการประเมินตามสง่ิ ที่เขาไดป ฏิบัติในการทํางาน ทรี่ ับผดิ ชอบ ขอมูลที่ ไดจึงเปน ประโยชนสาํ หรบั การใหขอ มูลยอ นกลับ เพราะวาชวยชี้ใหเห็นชัดเจน วาสง่ิ ท่ี พนักงานควรปฏิบตั คิ ืออะไร ตัวอยางเชนถึงแมวาพนักงานจะเปนคนข้ีอาย แตการ ประเมิน พฤติกรรมจะช้ใี หเ หน็ กจิ กรรมเฉพาะอยางที่พนักงานสามารถทําได เชน แสดง ความคิดเห็นในการ ประชมุ เปน ตน ขอจํากัดทเี่ กิดขึ้นสบื เนอื่ งจากวิธีนี้พบวาบอยคร้งั ไมไดตระหนักถึงพฤติกรรม สําคัญท่ีนําไปสู ประสิทธิภาพในการทํางาน ความสําเร็จของงานบางงานเกิดจากพฤติกรรม ที่มีหลายรูปแบบ เชน พนักงานขายคนหนงึ่ อาจขายรถได 20 คนั โดยใชว ิธกี ารรกุ ถงึ ลกู ถึงคน ในขณะทพี่ นักงานอีกคนหนึ่ง ขายรถไดจํานวนใกลเคียงกัน โดยใชวิธีการ ท่ีสุขุม ไตรตรอง และชี้แจงรายละเอียดแกลูกคา ซึ่งใน กรณีนกี้ ารสรุปวาวิธกี ารรกุ ถึงลกู ถงึ คน ดีท่สี ุดก็ยอมจะไมย ุตธิ รรมสําหรับพนกั งานคนหลัง 3. การประเมนิ ผลงาน (Results-based appraisals) การประเมินผลงานเปน การประเมนิ ปริมาณและคุณภาพของงานที่ไดปฏิบัติ ไปแลว โดยการ กําหนดเกณฑข้ันตาํ่ ของการปฏิบัตงิ านในแตละชวงเวลา วิธนี ้ีเหมาะท่ี จะใชเม่ือวิธีการทํางานไมเปน ส่ิงสาํ คัญพนักงานจะไดร บั การประเมินผลแบบเดียวกัน ถึงแมว า วธิ ีการทาํ งานแตกตา งกนั ก็ตาม ปญหาของวิธีน้ีจะเกี่ยวกับความเปนไปไดในทางปฏิบัติ เพราะวางานบางงาน วัดผลการ ปฏบิ ัตงิ านไดย าก เชน ผลงานของอาจารยผ ูส อนหนงั สือคืออะไร เปนตน นอกจากน้ีผลงานที่เกิดขึ้น ไมไดข้ึนอยูกับการทํางานของพนักงานแตละคน หากยังได รับผลกระทบจากปจจัยภายนอก เชน เคร่ืองมือหรอื อุปกรณชํารดุ การเปล่ยี นแปลง ทางเศรษฐกิจ ความโชคราย งบประมาณ ไมเพียงพอ การขาดแคลนแรงงาน และ องคประกอบอืน่ ๆ ที่พนักงานควบคมุ ไมไดแตมีผลกระทบตอผลงานเปน อยางมาก นอกจากน้ีการประเมินผลงานยังสงผลกระทบในทางลบตอการทํางานเปนทีม เพราะ พนักงานมงุ ใหค วามสนใจกบั ผลงานของตนเองเปนหลัก แทนท่ีจะมุงชวยเหลือเพื่อน รวมงาน ซึ่งใน ที่สดุ อาจทําใหองคการไมไดรับผลประโยชนสูงสุด ขอเสียอีกประการหน่ึง ที่พบ คือ ขอมูลจากการ

บทท่ี 7 การประเมินผลการปฏบิ ัตงิ าน 169 ประเมนิ ผลงานมปี ระโยชนต อ การพฒั นาพนักงานคอ นขาง นอย เพราะขอมูลเพียงแตระบุวาผลการ ปฏิบตั ิงานตาํ่ กวาระดับท่คี าดหวัง แตไ มได บอกใหช ดั เจนวาจะปรับปรุงผลการปฏิบตั งิ านอยา งไร 7.8 วิธกี ารประเมินผลการปฏบิ ตั ิงานของบุคลากร การประเมนิ ผลโดยทัว่ ๆ ไป จะประเมินจากการวดั ความรู (พุทธิพิสัย) (Cognitive Domain) ความรสู กึ (จติ พิสัย) (Affective Domain) และการปฏิบัติ (ทักษะพิสัย) (Psychomotor Domain) สําหรับการประเมินผล บุคลากรมักจะมุงตรงการวัดการปฏิบัติ งานของบุคลากรโดยตรงแฮมเมอร และแชมพี (Hammer and Champy) ไดระบุไวในโลก ใหมของงานในการ Reengineering วาให เปล่ียนการวัดผล การปฏบิ ตั งิ านและการ พจิ ารณา คาตอบแทนจากกจิ กรรมทีท่ าํ มาเปน ผลงานท่ีเกิด จากกจิ กรรมนั้น เปล่ยี น เกณฑการพิจารณาความกาวหนาจาก การปฏิบัติงานมาเปนการพิจารณา ความสามารถในการปฏิบัติงานนั้น ระบบการประเมินผลไดรับการปรับปรุงแกไขใหใชไดผล และมี ประสทิ ธภิ าพเพ่มิ ข้ึนเรอ่ื ยๆ ดงั จะเห็นไดจ ากวิธปี ระเมนิ ผลบคุ ลากรโดยใช เครอ่ื งมอื ดงั ตอ ไปนี้ วัดการ ปฏบิ ตั งิ านของบุคลากร 1. ใชแบบสาํ รวจรายการ (Checklist) ประกอบดวยรายการที่แสดงขั้นตอนการปฏิบัติงานของกิจกรรมตางๆ หรือ พฤติกรรมท่ีผู สังเกตบันทึก เม่อื เหน็ วา รายการนั้นๆ เกิดข้ึน แบบสาํ รวจรายการน้ีเพียง แตใหผูสังเกตทราบวาการ กระทํา หรือพฤติกรรมตางๆ เกิดข้ึนตามรายการที่กําหนดไว หรือไมเทานั้น แตไมไดชวยในการ พิจารณาคุณภาพ หรือจํานวนคร้งั ของการกระทาํ ที่ เกิดขน้ึ ถา ตองการประเมินคุณภาพ หรือจํานวน คร้ังของการกระทําท่ีเกิดขึ้น ถาหาก ตองการประเมินคุณภาพหรือวัดจํานวนคร้ังของการกระทําที่ เกิดข้ึน ก็ไมควรใชแบบสํารวจรายการควรใชเคร่ืองมืออยางอ่ืนแทน แตอยางไรก็ดีเคร่ืองมือนี้มี ประโยชนต อ การเกบ็ ขอ มลู ของกระบวนการ หรือวิธกี ารทไี่ ดแ บงแยกการกระทําการแสดง หรือการ ปฏิบตั ติ างๆ ออกอยา งชดั เจน เชน กระบวนการทาํ งานอยางใดอยางหนึ่ง ลําดับในการสรา งแบบสาํ รวจรายการ 1. ตอ งระบุถงึ การกระทํา หรือผลงานท่ีตองการจะวัดใหช ัดเจนเหมาะสม 2. เขียนรายการพฤตกิ รรมทีส่ าํ คัญๆ 3. จัดเรยี งพฤตกิ รรมทีเ่ ขียนไว 4. เขียนคําส่ังวธิ กี ารใช วธิ ีการใหคะแนน ไมม กี ฎเกณฑทแ่ี นนอนสําหรับนักประเมินทจ่ี ะใหคะแนนการปฏิบัติงานของบุคลากร แตก็มี คาํ ถามบางประการทจี่ ะชวยประกอบการพิจารณาของผูป ระเมนิ ได เชน รายการตางๆ ในแบบสํารวจ รายการนัน้ ลวนแตสําคัญเทา กนั รายการตา งๆ เหลาน้นั มคี วามจาํ เปน ระดบั ความสําเร็จขนาดไหนที่ ถอื วาผูปฏิบตั ิงานรอบรู

170 การประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงาน ตวั อยางเชน ในแบบสํารวจรายการหนง่ึ มพี ฤตกิ รรมทีต่ อ งการสงั เกต 10 ขอ ในแตละขอ อาจ กาํ หนดคะแนนดังนี้ เชน ถาปฏิบัติไดในระดับต่ําให 1 คะแนน ถาทําไดสมบูรณให 2 คะแนน ถาทํา ไมไ ดให 0 คะแนน ซง่ึ คะแนนรวมทง้ั หมดจะใชเ ปน เครือ่ งตดั สินครัง้ สดุ ทาย Checklist: กระบวนการทํางาน 1. ทาํ งานรว มกับผอู น่ื 2. การเลือกวสั ดุ 3. ความประหยัด 4. การใชเครือ่ งมือ 5. ความปลอดภยั 6. ลําดบั ขั้นการทาํ งาน 7. ความประณีตเรียบรอย 8. ความสนใจการทํางาน 9. เวลาทใี่ ชปฏบิ ตั ิงาน 10. การเก็บรักษาของใช Checklist: นสิ ัยการทาํ งาน 1. วางแผนอยางรอบคอบ 2. ทํางานดวยตนเอง 3. ทํางานอยางรอบคอบระมัดระวงั 4. ทาํ งานทกุ ชิ้นสาํ เรจ็ 5. ทํางานตรงกับเปาหมายท่กี ําหนด 6. ทาํ งานอยางแขง็ ขัน 7. เกบ็ เครอ่ื งมอื ถกู ตอง 8. รกั ษาความสะอาด 2. ใชก ารจดั อนั ดบั คณุ ภาพ (Rating Scale) การจัดอันดับคุณภาพเปนเครื่องมือท่ีใชประเมินคาของสถานการณ หรือ คุณลักษณะตางๆ ออกมาเปนระดับตางๆ กันไดมากกวาแบบสํารวจรายการ (Checklist) ที่บอกวามีหรือไมเทาน้ัน ลําดับขัน้ ในการสรา งมาตรการจัดอนั ดบั คุณภาพ 1. ระบุพฤติกรรมทีต่ อ งการวดั อยางชดั เจน 2. เขียนรายการพฤตกิ รรมทสี่ ําคัญ 3. สรางมาตรวดั (Scale) 4. เขียนคาํ สงั่ การใช 3. ใชว ธิ เี ปรียบเทยี บบุคลากรซงึ่ กันและกนั (Employee Com parision Method)

บทที่ 7 การประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ าน 171 เปน วธิ ีการประเมนิ เฟน คัดเลอื กดว ยการเปรยี บเทียบบคุ ลากรซงึ่ กันและกัน โดยจดั อันดบั จาก ดีทส่ี ุดไปจนถึงหอ ยท่ีสุด ขอเสนอก็คือ ควรเลือกคนท่ีทํางานดีท่ีสุด เทียบกับคนท่ีทํางาน ดอยท่ีสุด ออกจากแถวเสียกอน เพราะท้ังสองคนมคี วามแตกตาง กันอยางเหน็ ไดช ดั วธิ ดี งั กลา ว คลา ยๆ กบั การ ประกวดนางสาวไทยแลวจึงดําเนินการ พิจารณาบุคลากรรายอื่นๆ จําแนกความแตกตางแลว เรยี งลําดับ คอื จะทาํ เชน น้ีเชน เดียวกับคนอน่ื ในทีส่ ดุ กจ็ ะไดก ารประเมินทคี่ อ นขา งจะถูกตอง ขอ เสนอแนะอกี ประการหน่งึ ก็คือ การแบงการประเมินออกเปนสามระดับ คือ ระดับแรกจัด อยูในระดบั ตํ่ากวา เฉลย่ี เฉลย่ี และสูงกวา เฉล่ีย หรือการใชหลักคู คือ เปรียบเทียบกันทีละสองคนๆ สลับกันไปอยา งท่วั ถึงก็จะไดป ฏิบตั งิ านดเี ยีย่ มไปถงึ ตา่ํ ทีส่ ุดไดเชนกัน ขอเสียอยูที่วา ถาบุคลากรใตบังคับบัญชามีมาก วิธีนี้อาจใชเวลามากเกินไป ทําใหการ คาดคะเนในใจและการใชสมองตัดสินใจอาจคลาดเคล่อื นได ยงิ่ กวา นั้นคูขา ง เคยี งอาจมีความแตกตา ง กันนอยมากจนไมนาท่ีจะจัดอันดับไดวาใครดีกวาใครไดอยาง ชัดเจน โดยเฉพาะอยางย่ิง ดาน พฤติกรรมท่ีแสดงออกอาจยากแกการวดั ทางแกว ธิ ีหน่ึงคอื การแบง เปอรเ ซน็ ตข องพื้นทโ่ี คงปกตจิ าก ซา ยไปขวา กลา ว คือกาํ หนดให 10% ของบคุ ลากรท้ังหมดอยูยอดสุด ถัดยอดสูงสุดมาอีก 20% เปน กลุมทีส่ อง กลุม ท่สี ามคอื ตรงกลางประมาณ 40% กลมุ ท่ีส่ถี ดั ไปซ่ึงเรมิ่ ต่าํ ลงอกี 20 กลมุ ท่ี หาตํ่าที่สุด อีก 10% เปน ตน แมจะแบง ออกเปนสามระดบั คือสูงกวา มาตรฐาน เฉลย่ี พอดีมาตรฐาน และตํา่ กวา มาตรฐานก็ยงั ใชหลักเกณฑน ีโ้ ดยขยบั การแบงเปอรเ ซ็นตใหม 4. ใชก ารบนั ทึกเหตกุ ารณสําคัญๆ (Critical Incidents) วิธีนี้ผูบังคับบัญชาจะเปนผูบันทึกเหตุการณสําคัญๆ ท่ีเกิดข้ึน เก่ียวกับพฤติกรรม ของ ผูใ ตบังคับบัญชาทีส่ อใหเห็นถึงความสําเร็จ หรือความลมเหลวของงาน หนังสือที่ ใชบันทึกขอความ จะตอ งออกแบบฟอรมและบรรจุขอความท่ีแสดงใหเห็นถึงพฤติกรรม หลายๆ อยาง เชน การใชดุลย พินิจ ความสามารถในการเรียนรู ความไวใจได ความ ถูกตองของงานที่ทํา ความรับผิดชอบและ ความคิดรเิ รมิ่ ซ่ึงจะเปนขอ ความทใี่ ชว ัดการ ปฏิบัตงิ านคนงาน วิธีน้ีจะอํานวยใหผูบังคับบัญชาและผูใตบังคับบัญชาไดมีโอกาสใกลชิดปรึกษา หารือขอดี ขอเสียกันอยูเปนประจําเฉพาะที่เกิดข้ึนจริงๆ เทานั้น โดยทฤษฎีแลววิธีนี้จะ ชวยใหผูถูกประเมิน พฒั นาและปรับปรุงตนเองอยูต ลอดเวลาและผูบังคับบัญชาก็จะ เอาใจใสการปฏิบัติงานของลูกนอง อยา งใกลช ิด ขอ เสียกค็ อื จะมผี ูบงั คับบญั ชาสกั กีค่ น ที่จะเพาะนิสยั เปนคนชา งจดชางสังเกตและเขียน ลงบนั ทกึ 5. ใชวธิ สี อบถามผบู งั คบั บัญชา (Field Review) การประเมินผลโดยวิธีน้ีผูบังคับบัญชาไมจําเปนตองกรอกแบบฟอรมใดๆ ทั้งส้ิน เพียงแค เจาหนาท่ีฝายบุคคลไปสอบถามผูบังคับบัญชาของบุคลากรที่ถูก ประเมินโดยตรงเพื่อใหไดขอมูล เกย่ี วกับบคุ ลากรเหลานนั้ เจา หนา ทฝ่ี า ยบคุ คลก็จะบนั ทึกคะแนนสงกลบั ไปใหผบู ังคับบัญชาผูนัน้ เซ็น รบั รองหรือแกไขเล็กนอ ยก็ใชไ ด ไมตอ ง ใชแ บบฟอรมหรอื ปจจยั เคร่อื งวดั ใดๆ ท้งั ส้ินก็ได ขอมูลอยาง กวา งๆ โดยปกตขิ อมลู ทไี่ ด จะมอี ยู สามระดับ คอื ดมี าก พอใช ไมเ ปนทีน่ าพอใจ ผสู อบถามจะถามถงึ

172 การประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ าน ความตองการ ของแตละงานในหนวยงานที่บุคลากรรับผิดชอบ และการปฏิบัติงานของผูน้ันเก่ียวกับ งานนนั้ ๆ ผสู อบถามพยายามสอบถามไมเ ฉพาะแตเพียงบุคลากรผูน้ันปฏิบัติงานเปน อยางไร แตจะ ถามเพิ่มเติมวา ทาํ ไมเขาถงึ ตองปฏบิ ัตดิ วยวธิ ีนน้ั และจะปรบั ปรงุ ใหด ี ขน้ึ อยา งไร เพ่ือชวยบุคลากรผู น้นั ใหก าวหนายิง่ ขึน้ วิธีประเมินโดยการสอบถามน้ีชวยลดงานเขียนของผูบังคับบัญชามาก และ เชื่อวา ผูบงั คับบัญชาคงหันไปเอาใจใสพินิจพิเคราะหลูกนองของตนเปนอยางดี เพราะมิ ฉะน้ันจะถูกฝาย บุคคลมอี ทิ ธพิ ลครอบงําบุคลากรท่ถี กู ประเมนิ มากเกนิ ไปก็อาจเกดิ ความไมย ตุ ิธรรมขน้ึ ได 6. ใชว ธิ กี ารเขยี นความคดิ เหน็ (Free-Form Essay) วิธีน้ีไมใชแบบฟอรม กากบาท หรือเคร่ืองวัดอื่นใดทั้งส้ิน เพียงแตผูบังคับบัญชา หรือผู ประเมนิ ผลเขยี นขอ ความแสดงความคิดเหน็ เก่ยี วกับตัวบุคลากรผูนั้นวารูสึก ประทับใจอะไรบาง ขอ วิจารณน ี้อาจอยภู ายใตห ัวขอ ลักษณะของงานท่ีทํา เหตุผลของ พฤติกรรที่แสดงออกลักษณะท่ัวไป ของลูกจาง และบุคลากรผูน นั้ ตอ งการใหบริษัทชว ย พฒั นาตัวเขาอยางไรในอนาคตเปนตน ถาจะใหไดผลแลวผูบังคับบัญชาตองใชเวลาคอนสังเกตและมีวิจารณญาณ อยางดี ฉะนั้นผู ประเมนิ จะตอ งมีประสบการณมาก มองคนออก มองงานออก เรียกวา เขาใจดีกวาบุคลากรผูนั้นท่ี จะตองปฏิบัติงานจริงๆ เสียอีก ผูบังคับบัญชาบางทานไมมี ทักษะเร่ืองการเขียนและแสดงความ คิดเห็นอยา งแหลมคม แตก ม็ ไิ ดหมายความวา ลกู นองตองไดคะแนนไมดีไปดวย เจาหนาท่ีฝายบุคคล จะเปน ผชู ้ีแนะและชวยสราง ประสบการณให ซึ่งจะทําใหการประเมินผลอาจปรากฏออกมาดีอยาง คาดไมถ ึงก็ เปนได 7. ใชคณะกรรมการ (Group Appraisal) การประเมินผลบุคลากรดวยวธิ แี ตงตงั้ ผปู ระเมินหลายๆ ทาน มกั นิยมใชใ น ยุคปจจุบัน โดยมี จดุ มุงหมายเพือ่ เลือ่ นตําแหนง โยกยา ย ลดข้นั และกาพฒั นา บุคลากร การพจิ ารณาตัดสนิ ใจเกย่ี วกับ การข้ึนเงินเดือน การเปล่ียนตําแหนงงาน มัก ดําเนินการโดย ผูบังคับบัญชาโดยตรงของบุคลากร รว มกับผูบงั คบั บญั ชาในระดบั สงู ข้ึน ไป และผบู ังคับบัญชาคนอื่นๆ อีกทรี่ เู ร่อื งเกีย่ วกบั การปฏิบัติงาน ผูนัน้ วิธีการประเมิน ผลวิธีคลายๆ กับวิธีอ่ืนๆ ตามที่กลาวมาแลว ซึ่งเหมาะที่จะประเมินท้ังระดับ บุคลากร ธรรมดาทวั่ ไปและบคุ ลากรในระดับผูบังคับบญั ชา คณะกรรมการพิจารณาการประเมินผลงานของบุคลากรนี้ จะตองมีประธาน ซ่ึงมักจะไดแก ผจู ัดการท่ีเปนผบู งั คับบญั ชาของกลมุ ผถู ูกประเมิน บางบริษัทผูจัดการ ฝายบุคคลอาจทําหนาท่ีเปน ประธานกไ็ ด ขอ ดขี องวธิ ีน้ี ก็คือ การพจิ ารณาจะแผขยายในวงกวางหลายๆ ทรรศนะ หลายๆ ความคิดเห็น ความคิดเหน็ ทีล่ ําเอียงจะถูกขจดั ออกไป การมองขามชองโอกาสทจี่ ะ พัฒนาเลือ่ นตําแหนง บุคลากรจะ มนี อ ยลง ถาคนเดียวประเมิน ความผิดพลาดอาจมี มาก ขอเสียของวิธีน้ีก็คือใชเวลามากแตถาหาก ไดผ ลกต็ อ งยอมเสียเวลา 8. ใชวิธีตัง้ จุดหมายรว มกนั (Mutual Goal Setting)

บทที่ 7 การประเมินผลการปฏบิ ตั งิ าน 173 วิธนี ้ีผบู ังคับบัญชาไมจาํ เปนตอ งน่งั คอยประเมนิ ผลดังเชน ทเ่ี คยปฏบิ ัตมิ า กลาวคือ บุคลากรผู น้ันจะตั้งจุดหมายการปฏิบัติงานของตนข้ึนในระยะสั้นๆ โดย ปรึกษาหารือกับผูบังคับบัญชา ผบู งั คบั บัญชาก็จะคอยแนะนาํ การตงั้ เปาหมายรวมกัน ดังกลาว เพื่อเปนหลักประกันวาจะปฏิบัติได จรงิ ๆ ตามสภาพขององคก ารที่เปน อยู จะ สนับสนุนใหลูกนองเพิ่มความระมัดระวังในการวิเคราะห งานท่จี ะปฏบิ ตั ิ จุดแข็งและ จดุ ออนทเี่ ขามีอยู ผูบงั คับบัญชาจะเขาสวมบทบาทเปนผูชวยเหลือแนะ แนวทางใหเกิด ความเขมแข็งในการตอสูกับอุปสรรคท่ีเกิดขึ้น และมีการทบทวนการไดปฏิบัติเปน ระยะ ผลก็คอื การประเมินผลงานดวยวิธีน้ี ลูกนอ งประเมนิ งานของตนเองโดยไมรูต วั วิธีการต้ังจุดหมายรวมกันหรือวิธีการแกปญหา (Problem Solving) น้ีมักนิยม นํามาใชกับ บุคลากรระดับสงู เชน ชา ง นักวิชาชีพ ผบู ังคบั บัญชา และนกั บริหารระดับ สูง วิธีประเมินดังกลาวน้ี จะเปด ทางและขยบั ขยายชอ งวางใหบคุ ลากรผูน้นั ไดต้ัง จุดหมายของตนเอง รเิ ร่มิ โครงการใหมๆ และ หาทางแกไขปญ หาดว ยวิธีใหมๆ วิธตี ง้ั จุดหมายรว มกันนไ้ี มค อยเหมาะสําหรับ ผูทที่ าํ งานกนิ เงินเดือน แบบเชาชาม เย็นชาม เพราะงานของเขาคอนขา งแคบและมขี อ จํากัดขาดโอกาสที่จะริเริ่มและลองวิธี ใหมๆ 7.9 ปญหาในการประเมินผลการปฏิบตั งิ านของ บุคลากร การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงานของบคุ ลากรเปนงานของมนุษยป ุถชุ นท่ีจัดทาํ ขึ้นซ่ึงยอมตองมี ขอ ผดิ พลาดไมม ากกน็ อ ยเปนของธรรมดา วธิ ีการประเมินบางวธิ อี าจเปด ชอ งโหวมาก บางวิธีก็รัดกุม ทง้ั น้ีกข็ ึน้ อยกู บั ปญ หาของการประเมินทจี่ ะกลาวตอไปน้ี 1. เห็นหนาชอบ (Halo Effect) ผูประเมินสวนใหญมักมีแนวโนมไปในทางประเมิน ผลงานโดยพิจารณา ลักษณะทาที บางอยา งจนมากเกินไป โดยลักษณะทาทางท่ีแสดงออกคลายกับเปนคน เอาจริงเอาจังคือเห็นหนา แลวก็ชอบ คิดวาอยางไรเสียจะตองเปนผูปฏิบัติงานดี แตพอ ปฏิบัติงานเขาจริงกลับไมไดผลงาน ประสบการณจากการสัมภาษณการรับคนเขา ทํางานก็มักจะคลายๆ กัน ดังท่ีกลาวมานี้ วิธี ประเมินผลโดยใชมาตรการวัดจะกอ ให เกดิ การผลีผลาม สรุปความทํานองนีเ้ ปน อยา งมาก ทางแกคือ ใหผูบังคับบัญชาประเมิน แตเพียงปจจัยเดียวกันทุกคนกอนแลวจึงเปล่ียนไปประเมินปจจัยอื่นๆ ผบู ังคับบญั ชาก็ จะเปรยี บเทยี บบคุ ลากรตางๆ กับมาตรฐานที่กําหนดไวหรือกับอุปนิสัยใจคอดานใด ดา นหนึง่ ทน่ี ํามาใชใ นการพิจารณา 2.เอาใจลกู นอ งหรือไมกก็ ดลกู นอง (Leniency or Strictness) ผูบังคับบัญชาบางทา นมกั ใจดี เอาใจลูกนอ งมาก ประเมนิ ลูกนอ งดวยคะแนน ทคี่ อนขางสงู อยู เปน นจิ ซึ่งเปน ปญหาท่วั ๆ ไปในการประเมนิ ผลแบบใชม าตรวดั ในทาง ตรงกันขาม เจานายบางคนก็ เหน็ แกท ฤษฎแี ละเขมงวด ทําเสมือนหนึ่งวาตนเองเปนคน เขมแข็งสามารถและรักความยุติธรรม ก็ ประเมินลูกนองดว ยการใหค ะแนนตํ่าอยูตลอดเวลา 3. ใหคะแนนกลางเขา ไวป ลอดภยั ดี (Central Tendency)

174 การประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ าน ผูประเมินเปนจํานวนไมนอยที่ไมคอยคุนกับผูอยูใตบังคับบัญชาของตน นโยบายของบริษัท ทีว่ าผบู ังคบบัญชาจะตองหมั่นประเมนิ ผลงานของลูกนองอยูเปนประจํา อีกประการหนึ่งก็เพ่ือความ ปลอดภัยแกตนเอง เพราะถาหากประเมินผลงาน ของลูกนองแตกตางกันมากนัก ก็จะสรางความ เกลียดชังและความรักใครขนึ้ ทาํ ใหการ ปฏิบัติงานในหนว ยงานหรือในองคการน้ันไมราบร่นื ทางออก ที่ดีก็คือ ใหค ะแนนกลางๆ ไว เพราะเน่ืองจากอทิ ธิพลของสิ่งแวดลอมภายในองคการน่ันเอง 4. มติ รสัมพันธกอใหเ กดิ ความลาํ เอยี ง (Interpersonal Relations Bias) ความรูสกึ ของผูบังคบั บัญชาท่มี ตี อลูกนองในทํานองเลือกที่รกั มกั ท่ีชัง มีสว น เปน อยา งมากใน การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร ถายิ่งเปนหนวยงานท่ีมิได จัดระบบและกําหนด วัตถุประสงคการประเมินไวอยางดีและชัดแจงแลว การประเมินผล แทนที่จะใหคุณสนับสนุนให ลูกนองเกิดกําลังใจในการทํางาน กลับสรางบรรยากาศ การแตกแยกระส่ําระสาย ทําใหขวัญการ ทํางานกระเจิง การปกครองลูกนองแบบใช จิตวิทยาใกลชิดคลุกคลีกับลูกนองมากเกินไปมักจะมี อารมณรักใครเกลียดชังเขามา แอบแฝง แตการปกครองโดยสมองจะมีเหตุมีผลพรอมดวย สติสัมปชัญญะทีล่ กู นอ งจะ ตอ งเคารพเชื่อฟง 5. อิทธพิ ลภายในบรษิ ทั (Organization Influences) ปกติแลวการประเมินผลนั้น ผูประเมินมักจะคลอยตามกับอิทธิพลรอบขาง กลัวจะกระทบ บรรยากาศ ความไมเขา ใจของบคุ คลทใ่ี กลช ดิ กบั ผถู กู ประเมนิ ซงึ่ ความ รูสึกจะแกไขไดคือผูป ระเมินมี เกณฑที่ชัดเจน และพยายามใชระบบโปรงใสในการ ประเมิน มีการตั้งจุดหมายรวมกันหรือใชการ ประเมินในรปู คณะกรรมการกจ็ ะทาํ ให ปญ หาเรื่องอิทธิพลนอยลง 7.10 การสมั ภาษณใหขอมูลยอ นกลับดานการปฏบิ ัติงาน เปนที่ยอมรับกันทั่วไปแลววาระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานเปนกระบวน การ ติดตอสื่อสารแบบสองทาง นั่นคือ จะตองมีการสื่อสารท่ีมีความหมายระหวางผู บังคับบัญชาและ ผูใตบ ังคับบญั ชาเก่ียวกบั การปฏิบัติงาน การประเมินผลไมเปน เพียง แคกจิ กรรมที่ทํากันปละคร้ังโดย การกรอกแบบฟอรม เทา นัน้ หากเปนกิจกรรมท่ตี อง ดําเนินการอยางตอเนื่อง ดังน้ัน หัวหนางานจึง ควรจัดการสัมภาษณเพ่ือใหขอมูลยอน กลับดานการปฏิบัติงาน (Performance appraisal interview) แกพนกั งาน เพื่ออภปิ ราย เก่ยี วกบั ผลการปฏบิ ัติของผใู ตบงั คับบญั ชา เปดโอกาสใหม ีการ สํารวจเพือ่ แสวงหา แนวทางในการปรับปรุงและพฒั นาการทาํ งานใหด ีขนึ้ รวมถึงกําหนดเปาหมายใน การทาํ งานชวงตอ ไปรว มกนั นอกจากนี้หวั หนางานยังไดรับทัศนคตแิ ละความรูสึกของ ผูรวมงานไดดี ขึ้นนับเปน การส่ือสารทางตรงทช่ี ัดเจน รูปแบบการสัมภาษณจะถูกกําหนดโดยวัตถุประสงคหลักของการสัมภาษณ ซ่ึงมุงใหขอมูล ยอนกลับแกพนักงานวาเขาปฏิบัติงานท่ีไดรับมอบหมายไดดีเพียงใด และรวมกันวางแผนเพื่อการ พัฒนาในอนาคต นอกจากนี้ผูเ ชีย่ วชาญไดเสนอแนะวา การ อภปิ รายเกี่ยวกับเร่อื งเงนิ เดือนและคาจาง ไมค วรนํามาอภปิ รายพรอ มกนั กับเรือ่ ง แผนการพัฒนาพนักงาน เรื่องตางๆ ที่ควรจะนํามาอภิปราย

บทท่ี 7 การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงาน 175 ไดแก ความกาวหนาใน การปฏิบัติงาน ปญหาอุปสรรคตางๆ ที่ประสบ แนวทางในการปรับปรุง รวมถงึ การ กําหนดเปา หมายในการปรบั ปรงุ งาน รวมถึงการกําหนดเปาหมายในการปฏิบัติงานใน ป ตอ ไป และการวางแผนในการปฏิบตั งิ านรวมกันเพ่ือใหบ รรลเุ ปาหมายท้ังในระยะส้นั และยะระยาว เนอ่ื งจากวตั ถุประสงคของการสัมภาษณเพื่อการใหข อ มูลยอนกลบั มงุ ปรับปรุง ประสิทธิภาพ ในการทํางาน จึงจําเปนตองใหความสนใจในการปรับปรุงการทํางานใน อนาคตมากกวาจะให ความสําคญั กับผลงานในอดตี ผูทําหนาท่ีสมั ภาษณควรยดึ แนว ปฏบิ ัติตอไปน้ี 1) เนน จดุ เดนซง่ึ พนกั งานสามารถพัฒนาใหเกิดขึ้นได มากกวาจะไปชี้ใหเห็น จุดดอยท่ีควร ปรบั ปรงุ 2) หลีกเลี่ยงการใหขอเสนอแนะที่มุงเปลี่ยนคุณลักษณะสวนบุคคล หากควร เสนอแนะ แนวทางที่ทกุ ฝายยอมรับเพือ่ ใหน ําไปปฏบิ ัติ 3) เนนโอกาสของความเจรญิ กาวหนา ในตําแหนงปจจบุ ันท่พี นักงานครองอยู 4) กําหนดแผนเพอ่ื พัฒนาความกา วหนาที่พนักงานสามารถดําเนินการได ประสบผลสําเร็จ ภายในระยะเวลาอันสมควร 7.10.1 รูปแบบการสัมภาษณเพื่อใหขอมูลยอนกลับดานการปฏิบัติงานแกพนักงาน ผูถูก ประเมินทีน่ ยิ มใชกนั ในหนว ยงานตางๆ มี 3 วธิ ี ไดแก 1) วิธีบอกเลาและขายแนวคดิ (Tel-and-sell approach) วิธีบอกเลาและขายแนวคิด เปนวิธีท่ีหัวหนางานจะบอกเลาใหพนักงานทราบ วาผลการ ปฏิบตั งิ านของเขาดหี รอื ไมดีอยางไรบาง และพยายามชักจูงใหพนักงาน ยอมรับขอตัดสินเพียงฝาย เดียว พนักงานจะไมม โี อกาสไดแสดงความคดิ เห็นเนื่องจาก วิธีน้ีเปนวิธีที่พูดกันแบบตรงและหัวหนา งานเปนผูพดู เพยี งฝา ยเดยี ว จึงอาจทําให พนกั งานผถู กู ประเมินรสู กึ อึดอัดคับของใจ และนําไปสูการ ปองกนั ตนเอง มีความเกลียดชัง และอึดอัดใจในการทํางาน วิธีน้ีมองขามความสําคัญของขอมูลที่จะ ไดรับจากผูปฏิบัติ งานซ่ึงหัวหนางานไมเคยรับทราบมากอน ผูปฏิบัติงานอาจจะไมยอมรับผลการ ประเมิน 2) วธิ บี อกเลาและรบั ฟง (Tell-and-listen approach) วธิ บี อกเลา และรบั ฟงเปน วธิ ที ่หี ัวหนางานบอกกลา วใหพนักงานไดทราบวา ผล การปฏิบัติงาน ทีผ่ านมามอี ะไรบา งท่ดี ี และมอี ะไรบางทบ่ี กพรอง ตอจากนัน้ จะเปด โอกาสใหพนักงานไดมีสวนรวม ในการแสดงความคิดเห็น มุงสอบถามความรูสึกของ พนักงาน รับฟงขอคิดเห็นและขอโตแยงที่ แตกตางออกไป สําหรับการมีสวนรวมของ พนักงานน้ันมีแนวปฏิบัติท่ีแตกตางกันคอนขางมาก นับต้ังแตก ารใหโ อกาสแสดงความ คดิ เห็นตอ ผลการประเมนิ ของหัวหนางานได อยา งกต็ ามมหี ลกั ฐาน ยนื ยันวาพนักงาน หรอื ผใู ตบังคับบัญชาชอบท่ีจะมสี ว นรวมบา งตามสมควรมากกวา ทไ่ี มมีสวนรวมเลย วิธี นี้จงึ นับวา ชวยผอ นคลายความเครียด และขอคับขอ งใจของพนกั งานไดในระดบั หน่ึง

176 การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงาน 3) วธิ แี กป ญ หา วิธีแกปญหา (Problem Solving approach) เปนวิธีการท่ีพนักงานมีบทบาทและ ควบคุม กระบวนการ กลา วคอื พนักงานจะประเมินผลการปฏิบัติงานและกําหนด เปาหมายกรปฏิบัติงานใน อนาคต หวั หนางานจะมีหนาทเ่ี ปน ผคู อยใหความชวยเหลือ และเปนเพื่อนรวมงานมากกวาจะเปนผู ตัดสิน โดยคอยสังเกต ดูแล ติดตาม และใหขอ เสนอแนะท่ีมีประโยชนในลักษณะท่ีไมเปนการ วิพากษวิจารณ มีการพูดคุยกันอยาง เปดเผย เก่ียวกับวัตถุประสงคในการปรับปรุงและพัฒนางาน รวมกนั ทั้งสองฝาย วิธีการ สัมภาษณแบบแกปญหาจะมีความยุงยากมากกวาวิธีอื่นๆ แตเปนวิธีที่ดู เหมือนวา จะได รับการยอมรบั และสรา งความผกู พนั ในการกาํ หนดวตั ถปุ ระสงคไดด ีกวา วธิ อี ่นื การฝก อบรมจะชวยใหหัวหนางานเรียนรูวิธีการดําเนินการสัมภาษณไดอยางมีประสิทธิภาพ อยางก็ตาม ปญหาทพี่ ึงตระหนัก คอื พนกั งานบางคนอาจจะลงั เลใจทีจ่ ะอภปิ รายผล การปฏิบตั ขิ องตนทคี่ อ นขาง แยกับหัวหนางาน โดยเฉพาะอยางยิ่งถาเปนเร่ืองที่เกี่ยวของ กับการเล่ือนขั้นหรือเงินเดือน เพื่อ แกปญหาความยุง ยากที่เกยี่ วของกับวิธกี ารสมั ภาษณ แบบบอกเลาและขายแนวคิด และวิธีแกปญหา จงึ มกี ารเสนอแนะวิธีการสัมภาษณ แบบใหมโ ดยเอาทง้ั 2 วธิ มี าผสมผสานกัน ซ่ึงกระบวนการจะเริ่ม การใชวิธีบอกเลา และ ขายแนวคิด โดยใหหัวหนางานแจง ผลการปฏิบัติงานใหพนักงานทราบวา มีขอดี และขอ บกพรอ งอยา งไรบาง และตอ มาประยุกตใชวธิ กี ารแกป ญ หาโดยอภิปรายรวมกนั ถงึ แนวทางท่ี จะพฒั นาปรบั ปรงุ การทํางานใหด ีขนึ้ รวมทั้งมกี ารวางแผนการปฏิบัตงิ านใน อนาคตรวมกนั คุณลักษณะของวธิ กี ารสมั ภาษณใหขอมลู ยอนกลบั ดานการปฏิบัติงานของท้ัง 3 วิธี ไดสรุปไว ดงั รายละเอียดในแผนภาพท่ี 7.1 ผลงานวจิ ัยไดช้ีใหเหน็ วา วิธบี อกเลา และขายแนวคิดเปนวิธีการท่ี เหมาะสําหรับพนักงานใหมหรือพนักงานไมมีประสบการณ ในการทํางานมากอน ในขณะท่ีวิธี แกปญหาซ่งึ เปดโอกาสใหพนักงานมีสว นรวมจะมี ประโยชนส าํ หรบั พนักงานที่มีประสบการณในการ ทํางานโดยเฉพาะบุคคลที่มีความ ตั้งใจในการทํางานสูง ถึงแมวาจะพบการสัมภาษณแตละวิธีจะมี ความแตกตางกันใน บทบาทของหัวหนางานแตการใหขอมูลยอนกลับผลการปฏิบัติงานที่มี ประสิทธิผลควร จะมีคณุ ลกั ษณะโดยสรปุ ตอ ไปนี้ 1. ทบทวนความกาวหนาในการปฏบิ ัตงิ าน 2. อภิปรายปญ หาตางๆ ท่ีประสบในการปฏิบัติงาน 3. ทาํ ความตกลงรวมกนั ถงึ วิธกี ารทจ่ี ะปรบั ปรงุ การปฏบิ ตั ิงานใหด ขี ้ึน 4. อภปิ รายใหพนักงานไดต ระหนักวาการปฏบิ ัติงานปจจุบันนั้นสอดคลองกับ เปาหมายดาน อาชพี ในระยะยาวอยางไร 5. จัดทําแผนปฏิบัติงานในปตอไป พรอมระบุข้ันตอนและวิธีดําเนินการเพ่ือให บรรลุ วัตถปุ ระสงคทงั้ ระยะสั้นและระยะยาว

บทท่ี 7 การประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน 177 ภาพท่ี 7.1 คุณลักษณะของการสัมภาษณใหขอมูลยอนกลบั ดานการปฏบิ ตั ิงาน คณุ ลักษณะ วิธี บอ กเ ลา แ ละ ขาย วิธบี อกเลาและรับฟง วธิ ีแกปญ หา บทบาทของผูสัมภาษณ แนวคดิ (Tell-and-listen) (Problem solving) (Tell-and-sell) วตั ถปุ ระสงค • ผูตดั สิน • ผูต ัดสนิ • ผูคอยชวยเหลือ สมมตฐิ านเบอ้ื งตน • เ พื่ อ สื่ อ ส า ร ผ ล ก า ร • เพอ่ื สอื่ สารผลการประเมนิ • เพื่อกระตุน ให ปฏิกิรยิ า ประเมนิ • เพื่อใหแ สดงความรูสึกปองกัน พนักงานมีการพัฒนา ทักษะ • เพ่ือจูงใจให พนักงาน ตนเองและแสดงความคิดเห็น และมีความกาวหนาใน ทศั นคติ ปรับปรุงการปฏบิ ัตงิ าน ตอผลการประเมิน การทาํ งาน แรงจูงใจ • พนักงานตองการแกไข • บุ ค ค ล จ ะ เ ป ลี่ ย น แ ล ะ • ก า ร พั ฒ น า ข อ บ ก พ ร อ ง ใ น ก า ร พัฒนาการปฏบิ ัติงานใหดีข้ึนถา ความกาวหนาในการ ปฏิบัติงานถาเขาไดรับรู เขาสามารถขจัดความรูสึก ปฏบิ ัติงานเกิดขึ้นไดโดย ขอ บกพรอง ปองกันตนเองไมไ ด ไ ม ต อ ง แ ก ไ ข ข อ | • พนักงานสามารถ • ผตู ดั สนิ บกพรอ ง ปรับปรงุ การปฏบิ ตั งิ านถา • การอภิปรายปญหา| เขาตองการ • เพ่อื สอื่ สารผลการประเมนิ เกี่ยวกับงานจะนําไปสู • หัวหนางานมีคุณสมบัติ • เพอื่ ใหแสดงความรูสึกปองกัน ก า ร ป รั บ ป รุ ง ก า ร ดีที่จะ ประ เมินผ ลการ ตนเองและแสดงความคิดเห็น ปฏิบตั งิ านใหด ีขึ้นได ป ฏิ บั ติ ง า น ข อ ง ตอ ผลการ ผูใ ตบงั คับบัญชา • รู สึ ก ก ด ดั น มี • แสดงออกพฤติกรรมดานการ • แสดงพฤติกรรมตางๆ ความเครยี ด ปอ งกนั ตนเอง เพอ่ื แกปญ หา • พยายามจะปกปดความ • พ นั กง านย อม รั บ ผ ล การ เปนศัตรู ประเมิน • พนกั งานขาย • ฟง และสะทอ นความรูส ึก • ฟ ง แ ล ะ ส ะ ท อ น • มคี วามอดทน • สรปุ ความ ความรสู ึก • สะทอนความคิดโดย ใชค ําถามเชิงสาํ รวจ • สรปุ ความ • พนักงานไดประโยชน • พ นั กง านจะ ย อมรั บ แ ล ะ • ก า ร อ ภิ ป ร า ย ช ว ย | จากคาํ วพิ ากษวจิ ารณและ เคารพในความรูสึกผูอ่ืนถาเขา พฒั นาแนวคิดใหมและมี ชน่ื ชมกบั ความ ชวยเหลือ เขา ใจ ความสนใจรว มกนั ท่ไี ดรบั • ใชส่ิงจูงในทั้งทางบวก • ลดแรงตอตานที่มีตอการ • ใหเสรภี าพเพิม่ ข้ึน และทางลบ เปล่ียนแปลง • เพ่ิมความรับผดิ ชอบ • ใชสง่ิ จงู ใจทางบวก

178 การประเมินผลการปฏบิ ตั ิงาน ผลประโยชนท่ไี ดร บั •อาจประสพผลสําเร็จถา • ทั ศ นค ติ ท่ี ดี ต อ หั วห น า มี • ม่ันใจไดวาตองมีการ คุณคา พ นั ก ง า น เ ค า ร พ แ ล ะ เพิ่มขึ้นซึ่งชวยเพิ่มโอกาสให ปรับปรงุ ดา นใดดานหนึ่ง ยอมรบั หวั หนางาน ประสพความสาํ เรจ็ ใหด ขี ้ึน ความเสยี่ ง • สามารถปลูกฝงแนว • ผูสัมภาษณสามารถเปล่ียน| • ท้ังสองฝายเรียนรู| ป ฏิ บั ติ แ ล ะ ค านิ ย มใ ห แ น ว คิ ด ต า ม คํ า ต อ บ ข อ ง เนื่องจากมีการวบรวม มัน่ คงถาวรยิ่งข้ึน พนักงานได ประสบการณและความ • มีการสื่อสารจากระดับลางสู คิดเหน็ ของกนั และกนั ระดบั บนได •การเปลย่ี นแปลงงาย •สูญเสยี ความจงรักภกั ดี • ความตองการเปล่ียนแปลง • พนักงานขาดความคิด •ปญหาดา นการรักษาหนา อาจไมเ กิดขึ้น รเิ รมิ่ • การเปลี่ยนแปลงอาจ มากกวาท่ี หัวหนางาน คาดไว 7.10.2 การสัมภาษณง าน (jobsDB) ทั้ง 8 ประเภท ผหู างานนั้นมกั เรมิ่ ตนดวยการเขียนเรซเู ม หรือสรางโปรไฟลซีง่ เปนดา นแรกในการเรยี กความ สนใจจากผูประกอบการ หรือ HR และหลังจากนั้น ก็เปนขั้นตอนของการสัมภาษณงาน ซึ่งเปน ขั้นตอนท่ีสาํ คญั อยา งย่ิง เพราะเปนการสอ่ื สาร 2 ดา น (2 ways communication) ผสู มั ภาษณง านจะไดสัมผสั ในหลาย ๆ มิติ หลาย ๆ แงของผหู างานมากข้ึน แลวการสมั ภาษณ งานทั้ง 8 ประเภทมอี ะไรบา ง jobsDB จะขอแนะนํา เพ่อื ใหผ หู างานไดเ ตรยี มตัวเผชิญทกุ รูปแบบการ สมั ภาษณงานดังน้ี คอื 1) การสมั ภาษณงานแบบด้ังเดิม สัมภาษณกัน 1 ตอ 1 (The Traditional One-on-One Interview) เปน ประเภทการสมั ภาษณงานทวั่ ไปคือผูสัมภาษณ 1 คน และผูถูกสัมภาษณ 1 คน ซึ่ง โดยปกตแิ ลวจะเปนพนกั งานฝายบคุ คล หรือผูจดั การฝายบุคคลเปนผูสัมภาษณ ถาม-ตอบคาํ ถามเพื่อ พิจารณาแงม ุม ความคิด ไหวพริบ และบุคลกิ ภาพ 2) การสมั ภาษณงานแบบกลุม (The Group Interview) เปน การสัมภาษณผ ูหางานหลาย ๆ คนในเวลาเดียวกัน หนึ่งในเทคนิคที่ผูประกอบการใชเมื่อบริษัทมีแผนที่จะจางหลาย ๆ อัตราใน เวลาเดียวกัน เชน บริษัทอาจมีนโยบายในการจัดหาทีมงานเพ่ือเติมเต็มแผนกการตลาด โดยการ สัมภาษณงานน้ที างบรษิ ทั จะเห็นวาผูหางานแตละคนทํางานรวมกันอยางไร กับบุคคลอื่น ซึ่งอาจจะ เปน วา ทที่ ีมงานท่ีตอ งทํางานรว มกนั ในอนาคต โชวความเปน Team spirit และความกระตือรือรนในทกุ กจิ กรรม หรอื คาํ ถามจากผูสมั ภาษณ แสดงความเปน คนทใ่ี สใ จ มไี หวพรบิ ไมย อมแพอะไรงาย ๆ และการแกไขสถานการณเฉพาะหนาไดดี

บทที่ 7 การประเมนิ ผลการปฏิบัติงาน 179 รว มกบั ทีม เสมอื นการสัมภาษณง านนคี้ ือการทดลองทาํ งานรวมกับวาท่ีทีมงานที่ตองรวมงานดวยใน อนาคต เตรียมพรอ มกอ นลงสถานการณจ ริง โชวความสามารถ และไอเดียออกมาใหเ ตม็ ที่ 3) การสัมภาษณงานทางโทรศัพท (The Phone Interview) การสมั ภาษณง านประเภทนี้ เอือ้ อาํ นวยความสะดวกใหกบั ผปู ระกอบการทม่ี รี ะยะทางเปน อุปสรรค ไมสามารถสัมภาษณง านตัวตอ ตวั ได อน่งึ ยังเปนการคัดสรรผหู างานเบอื้ งตน วิธหี นึง่ กอนท่จี ะเชญิ ผหู างานมาสัมภาษณงานอยางเปน ทางการในครั้งตอไป สวนรูปแบบของคําถามน้ันอาจจะไมคอยแตกตางจากคําถามที่ใชในการ สมั ภาษณงานแบบตัวตอตัว 4) การสมั ภาษณง านผา นวิดีโอ (The Video Interview) เปน วิธกี ารสัมภาษณงานที่อาศัย เทคโนโลยใี นการที่จะชว ยใหไ ดทําการสัมภมษณผูหางานได แมจ ะอยูห า งกันแคไหน ซึ่งหลายปที่ผาน มานยิ มใชโ ปรแกรม SKYPE ในการสมั ภาษณงาน ซงึ่ การสัมภาษณก จ็ ะเหมอื นการสัมภาษณง านตวั ตอ ตวั เพยี งแตท ้ังผูสัมภาษณ และผหู างานน้ันอยหู นาจอคอมพกันท้งั คู 5) การสัมภาษณงานในมหกรรมจัดหางาน (The Career Fair Interview) การทําการ สัมภาษณง านในมหกรรมจัดหางานนั้นมดี ว ยกนั 2 วัตถุประสงคดว ยกนั คอื เปน การคดั สรรบุคคลแบบ คราว ๆ และรวดเร็ว กอนที่จะสงตัวผูหางานไปยังการสัมภาษณงานโดยละเอียดในข้ันตอนท่ีเปน ทางการเปน การสนองนโยบายของบริษทั ท่ีจดั งานการสรรหาบุคคลใน 1 วัน 6) การสัมภาษณงานแบบใหการบาน หรือหัวขอแกผูหางาน (The Case Interview) เปน การสัมภาษณงานแบบพเิ ศษ ทเ่ี ปนการใหสถานการณ หรือปญหาตาง ๆ เพ่ือดูวิธีการวิเคราะห ปญหา ตลอดจนทักษะแกไขปญหาของผูหางานภายใตความกดดันของเวลา โดยสวนมากน้ันการ สัมภาษณงานประเภทนจ้ี ะใชกับการสรรหาบคุ คลากรของธนาคาร และตาํ แหนง ทป่ี รกึ ษา 7) การสัมภาษณง านแนวปญหาเชาว (The Brainteaser Interview) การสัมภาษณงาน ท่จี ะทาํ ใหคุณเกาหวั ไมหยุดเลยทเี ดียว เพราเปนปญ หาเชานที่ชวนฉงน แตก็นาสนุกดี การสัมภาษณ งานน้ีถูกใชครั้งแรกที่บริษัทไมโครซอฟท ในการคัดกรองบุคคล และแพรไปยังบริษัทท่ีเกี่ยวกับ เทคโนโลยีหลาย ๆ ท่ี จากน้ันองคก รอื่น ๆ อาทิ การธนาคาร การตลาด และการเงนิ กไ็ ดนําไปปรับใช เชนกัน เปนการสัมภาษณงานที่ไมเกี่ยวของกับงาน แตจะเปนคําถามท่ีประเมินเกี่ยวกับความคิด สรา งสรรค การแกไขปญ หา หรอื การจกั การกบั สถานการณท่ีทาทาย 8) การสัมภาษณงานโดยการสรางความกดดัน (The Stress Interview) ลองนึกถึง สถานการณในภาพยนตในตอนท่ตี าํ รวจกาํ ลงั สอบสวนผูตองหา ทั้งบรรยากาศในหอง การตะโกนใส หนา การสอบสวนท่ีดุดันเขมขน แนนอนมันทําใหผูถูกสัมภาษณอยูในสภาพกดดัน และรูสึดอึดอัด อยางมาก และส่ิงที่ผูสัมภาษณอยากทราบก็อยูตรงจุดน้ีนี่เอง คือปฏิกิริยาของผูหางานท่ีมีตอ สถานการณตรงหนา การควบคมุ ตวั เอง และการคุมสติ

180 การประเมินผลการปฏบิ ตั งิ าน บทสรปุ การประเมินผลการปฏิบัติงาน Performance Appraisals หมายถึง กระบวนการที่เปน ระบบ ซ่ึงถูกพัฒนาขน้ึ เพือ่ ทําการวัดคณุ คาของบคุ คลในการปฏิบัตงิ านภายในชว งระยะเวลาทกี่ ําหนด วาเหมาะสมกับมาตรฐานที่กําหนด และรายไดท่ีบุคคลไดรับจากองคการหรือไม ตลอดจนใช ประกอบการพิจารณาศกั ยภาพของบุคคลในการปฏบิ ตั ิงานในตําแหนงทสี่ ูงขึ้น วัตถุประสงคของการ ประเมินผลการปฏิบัติงาน - การใหผลตอบแทน - การปฏิบัติงาน - การเปล่ียนตําแหนง - การ ฝก อบรม - การบนั ทึกขอมลู พนกั งาน - การบริหารงาน - สรางความยุติธรรมในการพิจารณาความดี ความชอบ การเลอื่ นขัน้ เลือ่ นตําแหนง - เปน เครอื่ งมอื ควบคุมการทาํ งานใหบ รรลุวัตถปุ ระสงค - เปน แนวทางในการพัฒนาและฝกอบรมบุคลากร - บคุ ลากรทราบถึงผลการปฏิบัติงานของตนเอง - จูงใจ ใหบุคลากรทํางานไดอยางเต็มความสามารถ ความสําคัญของการประเมินผลการปฏิบัติงาน - ความสาํ คญั ตอบุคลากร แกไ ขขอบกพรองและเพ่มิ ขีดความสามารถ - ความสําคัญตอหัวหนางาน การ บริหารคาตอบแทน การเลื่อนขั้น - ความสําคัญตอองคการ การสรางขวัญกําลังใจ สงผลตอการ ปฏิบัติงานและประสิทธิภาพการทํางานขององคกร หลักการประเมินผลการปฏิบัติงาน - ผู ประเมนิ ตองมคี วามเขาใจในหลักการ และเคร่อื งมอื ทใ่ี ชในการประเมินวามีขอดี ขอเสยี และขอบเขต อยางไร - การประเมินผลการปฏิบัติงานเปนกระบวนการตอเน่ือง - การประเมินผลการปฏิบัติงาน เปน การประเมนิ คา ของผลการปฏิบัติงาน มิใชประเมนิ คาของคน - การประเมนิ ผลการปฏิบัติงานเปน หนาท่ีและความรับผิดชอบของหัวหนางานทุกคน - การประเมินผลการปฏิบัติงานตองมีความ เทยี่ งตรง และเช่ือถือได - การประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงานตอ งมีการแจง ผลของการประเมินแกบุคคลที่ เก่ียวของ วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงาน - การกําหนดมาตราสวน Rating Scale ตอง กําหนดคุณสมบตั ิท่สี ําคญั ตอการปฏิบัตงิ านแตละชนิดเปน หวั ขอ จัดเรียงเปนมาตราสว นจากนอย--- มาก และทําการใหคะแนนแกผูถูกประเมิน - การจัดลําดับ Ranking Plans ผูประเมินพิจารณา คุณสมบตั ิของผถู ูกประเมนิ แตละคนแลว นําคูรสมบตั ิทไ่ี ดร บั การ ประเมินมาเปรียบเทียบกัน - การ กระจายตามหลักสถิติ Statistical Distribution - การตรวจสอบรายการ Check List - การบันทึก เหตุการณสําคัย Critical Incident - การพิจารณาการปฏิบัติงาน Field Review - การเขียนการ บนั ทกึ การปฏิบัตงิ าน Work Report - การประเมนิ ผลโดยกลมุ Group Appraisal การประเมินผล ตามผลงาน - ปญหาในการประเมนิ ผลงาน - เหน็ หนากช็ อบ - เอาใจลูกนองหรอื ไมก ็กดลกู นอง - ให คะแนนกลางเขาไวปลอดภยั ดี - มติ รสมั พันธก อ ใหเกดิ ความลาํ เอยี ง - อิทธิพลภายในบริษัท การประเมินผลการปฏิบัติงานเปนเครื่องมือที่มีความสําคัญตอการปรับเงินเดือนอันสงผล ทางออมถึงการพัฒนาทรัพยากรมนุษยในองคกร เปนเคร่ืองชี้วัดความสัมพันธระหวางความรู ความสามารถของพนักงานกบั ความคาดหวงั ของหนว ยงานซึ่งในอดีตการประเมนิ ยังไมเปนระบบไมมี กฎเกณฑต อ มาจึงมีระบบที่เนน การประเมินคุณลักษณะประจําตัวและผลงาน จนกระท่ังในปจจุบัน การประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงานนิยมการประเมินผลสําเร็จของงานที่กําหนดเปาหมายรวมกัน รวมทั้ง พฤตกิ รรมในการปฏิบตั งิ าน โดยท่วั ไปองคก รควรจะมรี ะเบียบปฏิบตั งิ านบคุ คลวา ดว ยการประเมนิ ผล การปฏิบัติงานท่ีมีเนื้อหาสาระ 10 ประการอันไดแก หลักการและเหตุผล วัตถุประสงค นโยบาย กระบวนการประเมินผลและวิธีการ แบบประเมินผล ปจจัยและการถวงน้ําหนัก คําจํากัดความ

บทท่ี 7 การประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงาน 181 แนวทางปฏิบตั ิในการประเมนิ ผลและขอพึงระวัง กําหนดวันและระยะเวลาการประเมิน และสุดทา ยคอื การแจง และหารือผลการปฏิบตั ิงานการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ านมวี ธิ กี ารประเมิน 4 ลกั ษณะ ได แกการประเมินที่ยึดคุณลักษณะบุคคลเปนหลัก การประเมินท่ียึดพฤติกรรมการปฏิบัติงานเป นหลักการประเมินที่ยึดผลสําเร็จของงานหรือวัตถุประสงคเปนหลัก และการประเมินแบบวิธี ผสมผสาน ซง่ึ แตล ะวธิ สี คี วามเหมาะสมกบั การใชท แ่ี ตกตา งกันข้นึ อยกู ับ ลกั ษณะงาน การจัดแบงสวน งาน และมาตรฐานตางๆ ทอ่ี งคก รกาํ หนดไว ในการจดั ทําแบบประเมินผลการปฏิบัติงานสามารถแบ งไดเ ปน 3 ลักษณะตามวธิ ีการตอบคอื วิธีการประเมนิ แบบเปด แบบการใหค ะแนน และแบบรายการ ตรวจสอบ ผลที่ไดจากการประเมินนอกจากจะนาํ ไปใชในการพจิ ารณาขั้นเงนิ เดือนแลว ยังอาจมี ผลถงึ การลดตําแหนงและการเลกิ จา งได

182 การประเมินผลการปฏบิ ตั ิงาน แบบฝก หดั ทา ยบท 1. จงอธิบายความหมายของการประเมินผลการปฏบิ ัตงิ าน? 2. จงอธิบายประโยชนข องการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน? 3. จงอธบิ ายระบบในการประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ าน? 4. การประเมินผลการปฏบิ ตั ิงานคอื อะไร และเหตุใดองคการจึงตอ งมีการ ประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ าน บุคลากร? 5. มาตรการที่จะนํามาพิจารณาในการประเมินผลประกอบดวยอะไรบาง จงอธิบายพรอมทั้งยก ตวั อยา งประกอบอยางเปน รูปธรรม? 6. จงอธิบายถงึ วิธีการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงานอยา งละเอียด? 7. ทานคิดวาการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรน้ันมีปญหาอะไรบาง และทานจะแกไข? ปญ หาน้ันอยา งไร จงอธิบายพรอ มทัง้ ยกตัวอยา งประกอบอยา งเปน รูปธรรม?

บทที่ 7 การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน 183 เอกสารอา งองิ สดรี ุมาคม, การประเมนิ การปฏิบัตงิ าน,( กรุงเทพฯ: มหาวทิ ยาลัยธรรมศาสตร,2551). สุดา สุวรรณาภริ มย, เอกสารคําสอนวชิ า 230361 การบรหิ ารงานบคุ คล. มปป.(2546). สุนันทา เลาหนันทน, การบริหารทรัพยากรมนุษย, (กรุงเทพมหานคร หางหุนสวน ธนะการพิมพ จํากัด,2556),. พสุ เดชะรินทร,รศ.ดร.อคติ, ความลําเอียง สาเหตุสําคัญของความไรเหตุไรผลไรหลักการ,(คณะ พาณิชยศาสตรและการบัญชี จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย (เว็บไซท)แหลงท่ีมาจาก http://www. bangk okbiznews. com/blog/detail/585671,สืบคนเม่ือวันท่ี 20 กันยายน 2561. Armstrong, Michael., and Muvlis, Hellen./(2001). Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice, Fouth Edition,UK:Kogan Page.Reprinted. Armstrong, M., Armstrong's. (2001). Handbook of Human Resource Management Practice, 12th edition, UK: Koganfage. Armstrong, Michael. (2001). Strategic Human Resource Management, 4th edition, London, UK: Koganpage. Casio, W. F. (1998). Managing Human Resource: Productivity Quality of Work Life, Profit. 5th ed. New York: The McGrew-Hill. Casio, W. F. (2003). Managing Human Resource: Productivity Quality of Work Life, Profit. Boston: McGrew Hill.USA: Harvard Business Press, 2008.Decenzo. Dessler, Gary. (2002). Human Resource Management. (9th ed.) Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education, Inc.

บทท่ี 8 การบริหารคา ตอบแทน ขอบขา ยรายวชิ า เนอื้ หาความรทู ่วั ไปเกย่ี วกบั ความหมายของการบริหารคา ตอบแทนลักษณะพน้ื ฐานของการ จายคา ตอบแทน การกาํ หนดอัตราการจายคาตอบแทน ผลประโยชนข องงานบรหิ ารและงานวิชาชีพ การประเมินคาตอบแทนและ ผลประโยชนข องฝา ยบรหิ าร วัตถปุ ระสงค 8.1. เพ่ือศึกษาความเขา ใจความหมายของการบรหิ ารคา ตอบแทน 8.2. เพื่อศึกษาความเขา ใจกาํ หนดอัตราการจา ยคาตอบแทน 8.3. เพ่ือศึกษาความเขาใจถึงวธิ กี ารกาํ หนดคาตอบแทนของงานบรหิ ารและงานวิชาชีพ 8.4. เพ่ือศกึ ษาความเขา ใจการประเมินคาตอบแทน ผลประโยชนของฝา ยบรหิ าร 8.1 บทนาํ สง่ิ สําคัญอยางหนงึ่ ของการสรา งขวัญและกําลังใจในการทํางาน คือคาตอบแทน ที่พนักงาน ไดรับจากนายจา งจากทฤษฎกี ารจูงใจ Porter and Lawler กลาววาผล ตอบแทนเปนสาเหตุที่ทําให เกิดความพึงพอใจและควรปฏิบัติงานยอมจะกอใหเกิดผล ตอบแทน ดังน้ัน นายจางจําเปนตอง กาํ หนดแผนการจายคาตอบแทนท่ีเหมาะสมใหก บั พนกั งานของตน ปจจัยพ้ืนฐานในการกําหนดอัตราการจายคาตอบแทน การกําหนดอัตราการ จาย คา ตอบแทน การกาํ หนดคาตอบแทนของงานบรหิ ารและงานวิชาชีพ ประเด็น ปญหาในกาบรหิ ารการ จายคาตอบแทน แนวโนม ปจ จุบนั ในการจายคา ตอบแทน นอกจากเรอื่ งเงนิ เดอื นแลว การจะดแู ลพนักงานในองคกร ผูประกอบการควรคํานึงถึงเรื่อง สวัสดกิ ารหรอื ผลประโยชนตาง ๆ ที่พนักงานควรไดรับดวย สวัสดิการท่ีดีนอกจากจะดึงดูดใหคน อยากมารวมงานกับคุณแลวยังมีสวนชวยในการรักษาพนักงานปจจุบันไวกับบริษัทและชวยสราง สภาพแวดลอมทเ่ี อ้อื ตอ ผลผลิตที่ดขี ึน้ ขององคก รอกี ดวย เปนที่แนนอนวาแตละบริษัทควรจะมีสวัสดิการตามที่กฎหมายกําหนดโดยอาจเสริมดวย ผลประโยชนแ ละสวสั ดกิ ารอนื่ ๆ นอกเหนือจากนั้นตามความเหมาะสม อยางไรก็ตามสิ่งที่พนักงาน ควรไดรับอยางนอยควรครอบคลุมถึงดานสุขภาพ เวลาสวนตัว การออม การวางแผนเกษียณ และ สวัสดิการดา นอน่ื ๆ ถา การมสี วัสดิการเปนประกนั สขุ ภาพ สามารถชวยใหพนกั งานไดร ับการรักษาท่ี ไดมาตรฐานและลดภาระดา นคา ใชจ ายลงเปน อยางมาก แผนประกนั ทดี่ ีควรครอบคลุมทั้งสุขภาพ ไป

186 การบรหิ ารคา ตอบแทน จนถึงเรอ่ื งอบุ ตั เิ หตุ ทันตกรรม การตรวจเช็คสุขภาพประจําป และยังอาจเพ่ิมเติมถึงครอบครัวของ พนักงานดวย หากการซื้อประกันใหพนักงานเปนภาระที่หนักเกินไปของบริษัท ก็สามารถใชวิธีให พนักงานมีสวนรวมในการจายเบี้ยประกันในอัตราท่ีตํ่ากวาทองตลาด โดยอาศัยจํานวนพนักงาน ท้ังหมดเปนตัวชว ยในการตอ รองคา เบย้ี ประกันได ปจจบุ ันคงเปนการยากทีจ่ ะมคี วามชว ยเหลือดานการเงนิ โดยสามารถจดั ตงั้ เปนกองทนุ สาํ รอง เล้ยี งชีพ มสี วนทบี่ รษิ ัทสมทบใหในอัตราท่ีเหมาะสมเพ่ือชวยเร่ืองการออมและการวางแผนเกษียณ ของพนกั งาน บางครั้งอาจมาในรูปแบบของสหกรณออมทรัพยท่ีมีเพิ่มเติมสวัสดิการการกูยืมอัตรา ดอกเบี้ยต่าํ แกพ นกั งานในบริษัทในยามจาํ เปน กไ็ ด ในบทนี้จะกลาวถึง ความหมายของการบริหารคาตอบแทน วัตถุประสงคของการจาย คา ตอบแทน ลกั ษณะพื้นฐานของการจายคาตอบแทนและสวัสดิการน้ันๆ นอกเหนือจากตามความ เหมาะสม อยางไรก็ตามสง่ิ ท่พี นักงานควรไดรับอยา งนอยควรครอบคลุมถึงดานสุขภาพ เวลาสวนตัว การออม การวางแผนเกษยี ณ และสวสั ดิการดานอ่นื ๆ ตอไป ตามลําดับ 8.2 ความหมายการบรหิ ารคา ตอบแทน ไดมีนักวิชาการท้ังชาวตางประเทศและชาวไทยไดกลาวถึงความหมายของ การบริหาร คาตอบแทนไวอ ยางนา สนใจหลายทา นดว ยกัน ดงั น้ี สุจิตรา ธนานนท (2552) ไดอธิบายความหมายของคาตอบแทนวา01 หมายถึง คาใชจาย ตางๆ ที่องคการจา ยใหแ กผูปฏบิ ตั ิงาน คา ใชจายน้ีอาจจายในรูปตัว เงินหรือมิใชตัวเงินก็ไดเพ่ือตอบ แทนการปฏิบัติงานตามหนาทคี่ วามรับผดิ ชอบ จงู ใจให มีการปฏิบัตงิ านอยางมีประสิทธิภาพสงเสริม ขวญั กาลงั ใจของผูปฏบิ ัตงิ านและเสรมิ สรา งฐานะความเปน อยขู องครอบครัวผปู ฏบิ ตั งิ านใหด ขี ึ้น ขณะเดียวกัน ก่ิงพร ทองใบ (2553) ไดน ยิ ามความหมายของการบริหาร คา ตอบแทน ไววา12 การบรหิ ารคาตอบแทน หมายถึง การพัฒนานโยบาย การวางแผน การจัดรูปงาน และการนํานโยบาย ในการจายคาตอบแทนไปปฏิบัติตลอดจนควบคุม การจายคาตอบแทนใหบรรลุวัตถุประสงคของ องคการที่ต้งั ไว นอกจากนี้ สาํ นกั งานขา ราชการพลเรอื น (2551) ไดอธิบายไววา 23 คา ตอบแทน หมายถึง สิ่ง ตอบแทนทง้ั ที่เปน ตวั เงนิ และไมเปนตัวเงนิ ท่อี งคการจา ยใหแกพนักงานเพ่อื ตอบแทนการทาํ งานใหแ ก องคก ารคา ตอบแทนเปน ส่ิงที่พนักงานไดรับจากองคการ 1 สุจิตรา ธนานนท,ความรูเบื้องตนเกี่ยวกับคาตอบแทนบุคลากร,(มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ. กรุงเทพฯ : สภาคณาจารยม หาวิทยาลยั ศรีนครนิ ทรวิโรฒ,2552),หนา 3. 2 ก่ิงพร ทองใบ, การบรหิ ารคา ตอบแทน, (กรุงเทพฯ: ธรรมสาร,2553),หนา 29. 3 สํานกั งานคณะกรรมการขา ราชการพลเรือน. พระราชบญั ญตั ริ ะเบียบ ขา ราชการพลเรอื น พ.ศ. 2551. (กรงุ เทพฯ: โกบอลอนิ เตอรคอมมวิ นิเคช่นั ,2551 ),หนา 2.

บทที่ 8 การบรหิ ารคา ตอบแทน 187 จากความหมายดงั กลา วขางตน สามารถสรุปไดวา “การบริหารคาตอบแทน หมายถึง การ พัฒนานโยบาย การวางแผน การจัดรูปงาน และการนํานโยบายในการ จายคาตอบแทนไปปฏิบัติ ตลอดจนควบคุมการจายคา ตอบแทนใหบรรลุวัตถุประสงค ขององคก ารท่ตี งั้ ไว โดยคาใชจายตางๆ ที่ องคก ารจายใหแ กผูปฏบิ ตั งิ านนี้อาจจายในรูป ตวั เงินหรือมใิ ชต วั เงินก็ไดเพ่ือตอบแทนการปฏิบัติงาน ตามหนาที่ความรับผิดชอบ จูงใจ ใหมีการปฏิบัติงานอยางมีประสิทธิภาพสงเสริมขวัญกาลังใจของ ผปู ฏิบัตงิ านและเสรมิ สรา งฐานะความเปนอยูของครอบครวั ผปู ฏบิ ัติงานใหด ขี ึน้ ” โดยมีวัตถุประสงคของการจายคาตอบแทน ดังนี้คือ 1) จูงใจใหลูกจางปฏิบัติงานเต็ม ความสามารถ 2) ควบคมุ ตน ทุนทางดานแรงงาน 3) เปนฐานสําหรับการวาจาง การใชประโยชน และการเลอื่ นขน้ั 4) สงเสริมความสมั พนั ธอันดี ระหวางลูกจา งและนายจาง 8.3 ลกั ษณะพ้นื ฐานของการจา ยคาตอบแทน ลักษณะพ้นื ฐานของการจายคาตอบแทน การจายคา ตอบแทนพนกั งานมี 2 แบบ คือ 1. การจายคาตอบแทนเปน รูปเงินสดโดยตรง 2. การจายคา ตอบแทนทางออม โดยมีรายละเอียดดังนี้34 (สมชาย หริ ญั กติ ต,ิ 2542) 1. การจา ยคาตอบแทนเปน รูปเงนิ สดโดยตรง เปนการจายคาตอบแทนในรูปของคาจาง (Wage) เงินเดือน (Salaries) คา นายหนา (Commission) และโบนสั (Bonuses) ใหแกพ นกั งาน ซงึ่ สามารถพจิ ารณาได 2 วธิ ี คอื 1.1 การจายคาตอบแทนโดยดตู ามระยะเวลาการทํางานท่เี พิ่มขึน้ พนักงานมักไดรับการจายคาตอบแทนโดยใชพ้ืนฐานดานเวลาท่ีใชในการทํางาน เชน คนงานที่ใชแ รงงานมักไดรับการจายคา จา งเปนรายช่ัวโมง หรือรายวัน ซ่ึงมักเรียกวาการทํางานเปน รายวัน สวนพนักงาน เชน ผูบริหาร ผูปฏิบัติงานมืออาชีพ เลขานุการ และเสมียน มักไดรับ คาตอบแทนในรปู ของเงินเดือน พวกเขาจะไดร ับคา ตอบแทนจากชวงระยะการทาํ งาน เชน ตอ สปั ดาห ตอเดอื น หรือตอป ซึง่ มากกวา การ จายคา ตอบแทนเปน รายช่วั โมง หรือรายวัน 1.2 การจา ยคาตอบแทนโดยดตู ามผลการปฏบิ ัตงิ าน เปน การจา ยคา ตอบแทนโดยดตู ามชน้ิ งาน ซ่งึ จะเก่ียวของโดยตรงกับจํานวน ของผลิตภัณฑ (จํานวนช้ิน) ที่พนักงานผลิตได ซ่ึงเปนสิ่งท่ีใชกันอยางแพรหลายสําหรับ แผนการจายคาตอบแทน แบบจูงใจ พนักงานแตละคนจะไดรับคาตอบแทนเปนราย ช่ัวโมงแตกตางกันตามมาตรฐานของ จาํ นวนหนวยการผลิต โดยพนักงานแตล ะคนจะได รับการคาดหวงั วา จะผลติ ช้นิ งานไดจาํ นวนเทาไรใน 1 ช่ัวโมง หากแตละหนวยท่ี พนักงานผลิตช้ินงานไดเกินมาตรฐานท่ีกําหนดไวก็จะไดรับการจาย 4 สมชาย หริ ัญกิตติ.,การบริหารทรัพยากรมนษุ ย, (ฉบับสมบรู ณ .กรงุ เทพฯ: วิสทิ ธ์พิ ัฒนา,2552),.

188 การบรหิ ารคา ตอบแทน คา ตอบแทนเพิ่มขนึ้ เพือ่ เปน แรงจูงใจในการทาํ งาน คานายหนาสําหรับพนักงานขายเปนอีกตัวอยาง หน่ึงของการจายคาตอบแทนทผ่ี กู ตดิ กบั ยอดการขาย 2. การจา ยคาตอบแทนทางออ ม เปนการจายคาตอบแทนในรูปของผลประโยชน เชน การจายในรูปของการ ประกัน และ วันหยดุ พกั ผอ น นักจิตวิทยารูดีวาคนมีความตองการหลายลกั ษณะ มีเพียง บางคนเทานั้นที่พอใจกับ การไดร บั คาตอบแทนในรูปของเงิน แตก็มีเปนจํานวนมากที่ ตองการความสําเร็จ ความรัก อํานาจ และการพฒั นาศักยภาพ ดงั น้ัน การกระตุน พฤติกรรมจึงไมสามารถทําใหพนักงานพอใจไดดวยเงิน เพียงอยางเดยี ว ทฤษฎีคาจา งที่ยตุ ิธรรม (The Just Price Wage) คาจางที่ยุติธรรมหรอื Just Wage คือคา จางท่ที ําใหบ คุ คลสามารถดํารงชีพไดอ ยางเหมาะสม กับสถานะตาํ แหนงในการทํางาน นั่นคอื ถา เขามตี าํ แหนง สูงข้นึ คา จา งก็ควรสงู ตามอยา งไรก็ดี ทฤษฎี คาจางนม้ี ีทั้งขอ ดี และขอ เสยี ท้ังสองดา น ไดแ ก ขอ ดี เปน การประกนั การทํางานของชา งฝมือวาจะยังคงทํางานตอไปไดโดยไมตองกังวลกับภาระ ดานเศรษฐกิจ ทาํ ใหส ามารถผลติ งานใหมๆ และถา ยทอดฝม ือตอไป เปนการใหความสําคัญแกปจจัย มนุษย ซ่ึงแตกตางกับปจจัยการผลิตอื่นๆ ซึ่งแนวคิดน้ีมีอิทธิพลตอทฤษฎีคาจางยุคปจจุบัน ขอเสยี คา ตอบแทนจะถูกจํากดั โดยสถานะตําแหนงงาน ขดั แยง กับหลักเศรษฐศาสตรท ่ีคาจา งจะตอ ง สัมพันธกับการผลิตโดยตรง ปจจัยที่อางอิงมีนอยเกินไป และเลื่อนลอย มาตรฐานท่ียอมรับกันวา ยุตธิ รรมก็ยังไมเ ปนทก่ี ระจา งชดั และเปนทโ่ี ตแยงกนั เสมอ นกั ทฤษฎสี มยั ใหมช้วี า คาจางทย่ี ตุ ธิ รรมจําตอ งมีคุณสมบตั ิของความยุติธรรม 2 ประการ คือ ความยุติธรรมในประเด็นคา ตอบแทน เก่ยี วกบั ความสัมพนั ธร ะหวา งบคุ คล น่ันคอื นอกจากจะ เปน การแลกเปลี่ยนที่เปนธรรม (Exchange Justice) คือขณะท่ีลูกจางใหแรงงานและบริการที่เปน ผลติ ผลมีมูลและราคา คาตอบแทนกลบั เปน การแลกเปล่ียนการไดอัตราราคาตลาด และเง่ือนไขการ แขง ขันอยางสมบรู ณ ความยุติธรรมในประเด็นทางสังคม (Social หรือ Distributive Justice) ถือวาสังคมตอง ตอบแทนแรงงานท่ีคนงานอทุ ศิ ใหโ ดยใหคนงานครองชีพอยไู ด และคาจา งทจี่ ะดํารงชีพอยูได (Living) นน้ั อยา งนอยควรเปนคาจางที่ครอบครัวธรรมดา (สามีภรรยา และบุตร 2 คน) สามารถอยูไดตาม มาตรฐานการครองชีพขั้นตํ่า Living wage น้ี จะไมเทากันในแตละประเทศ ขึ้นอยูกับสภาวะ เศรษฐกจิ และเงอื่ นไขของประเทศน้ันๆ

บทท่ี 8 การบริหารคา ตอบแทน 189 แนวคิดเรอื่ งคา จา งทย่ี ุตธิ รรมน้ียงั มอี ิทธพิ ลอยบู า งในปจ จบุ นั เกย่ี วกับการกาํ หนดนโยบายแลว การปฏบิ ตั เิ กยี่ วกับคาจา งโดยรัฐบาล เชน ในการพจิ ารณากาํ หนดอัตราคา จางขั้นต่ําของแรงงานตาม กฎหมายเปนตน 8.4 ปจจยั พ้นื ฐานในการกาํ หนดอตั รา การจายคา ตอบแทน ปจจัยพ้ืนฐานในการกําหนดอัตราการจายคาตอบแทน ปจจัยท่ีมีอิทธิพล ตอการกําหนด แผนการจา ยคาตอบแทนมี 4 ประการ ซ่งึ มรี ายละเอยี ดดังน4ี้5 (สมชาย หริ ัญกติ ติ, 2542) 1. ขอ ควรพิจารณาดา นความถูกตองตามกฎหมายในการจาย คา ตอบแทน กฎหมายของประเทศตางๆ จะมเี งอ่ื นไขกาํ หนดเก่ยี วกบั การทีน่ ายจางตอง จายคาตอบแทน ในรูปคาจางขั้นตํ่า อัตราคาทํางานลวงเวลา และผลประโยชน เชน ในประเทศสหรัฐอเมริกามี กฎหมายทีเ่ ขา มาเก่ยี วของกบั การจายคา ตอบแทน ไดแ ก 1.1 Davis-Bacon Act เปน กฎหมายที่ออกมาในป ค.ศ. 1931 ไดกําหนด อัตราคาจาง สําหรบั ผใู ชแ รงงาน ซึ่งทาํ งานกับหนว ยงานของรัฐบาลกลาง (Federal government) 1.2 Walsh-Healy Public Contract Act เกดิ ขึน้ ในป ค.ศ. 1936 ได กําหนดคาจางขั้น ตํ่า และสภาพการทาํ งานสําหรับลูกจางที่ทาํ สญั ญากับรัฐบาล 1.3 Fair Labor Standards Act เปนกฎหมายที่เกิดขึ้นในป ค.ศ. 1938 ไดกําหนด คาจางขั้นตํ่า(Minimum wages) ชั่วโมงทํางานขั้นสูง (Maximum hours) การ จายคาลวงเวลา (Overtime pay) การปกปอ งแรงงานเดก็ (Child labor provisions) กฎหมายฉบับนีไ้ ดรับการแกไข เพมิ่ เติมหลายครั้ง และครอบคลุมผูใ ชแ รงงานทัง้ หมดใน กฎหมายฉบบั น้มี ีขอ กาํ หนดทส่ี าํ คญั เรอื่ งหนงึ่ เกี่ยวกับการจายคาลวงเวลาโดยกลาววา การจายคาลวงเวลาตองจายในอัตราอยางนอยที่สุดคือ 1 เทาคร่ึงของการจายปกติ(ตอช่ัวโมงการทํางานท่ีมากกวา 40 ช่ัวโมงตอสัปดาห) ดังนั้นถาพนักงาน ไดรับการ คุมครองโดยกฎหมาย พนักงานท่ีทํางาน 44 ช่ัวโมงตอสัปดาห จะตองไดรับการจายคา ลว งเวลา 4 ช่ัวโมง ในอัตราเทากับ 1 เทาคร่ึงของคาจางปกติของพนักงานคนนั้น เชน ถาเขาไดรับ อตั ราคาจาง 5 ดอลลารต อชว่ั โมง เขาจะไดคา ลวงเวลาเพ่ิมอีก 30 ดอลลาร สําหรบั ประเทศไทยไดก ําหนดการจายคาจางขั้นตํ่าแตกตางกันตามพ้ืนที่ซึ่ง แบงออกเปน 3 กลุม ไดแก กลุมที่ 1 จัดหวัดท่ีมีสภาพเศรษฐกิจที่ดีกวา เชน กรุงเทพมหานคร นครปฐม นนทบุรี ปทุมธานี ภูเก็ต สมุทรปราการ และสมุทรสาคร จะกาํ หนดอัตราคา จางขั้นตํา่ ไวส ูง กลมุ ท่ี 2 จังหวัดที่ มสี ภาพเศรษฐกิจดี เชน ชลบุรี เชียงใหม นครราชสีมา พังงา สระบุรี และระนอง จะกําหนดอัตรา คา จา งรองลงมา กลุมที่ 3 ไดแ ก จงั หวัดอน่ื ๆ จะกาํ หนดอัตราคาจางตํา่ กวา 2 กลมุ แรก ซง่ึ ผูประกอบ การท่ีเปด กิจการอยใู นจังหวดั นน้ั 5 สมชาย หิรัญกิตต,ิ การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย, (ฉบับสมบรู ณ, กรุงเทพฯ : ธรี ะฟล มและไซแท็กซ, 2552),.

190 การบรหิ ารคาตอบแทน 1.4 Equal Pay Act เปนกฎหมายทเ่ี กดิ ข้ึนในป ค.ศ. 1963 ซ่ึงออกแบบ มาเพ่ือตองการให มกี ารจา ยคา จา ง ใหเทาเทยี มกนั สาํ หรบั เพศหญิง ซง่ึ ทาํ งานชนิด เดยี วกันกับเพศชาย โดยเฉพาะอยา ง ย่งิ กับงานทีต่ องการทักษะความพยายามและ ความรับผิดชอบเทาเทียมกัน ยกเวนวาจะแตกตางกัน โดยมพี ื้นฐานมาจากความมี อาวุโส ระบบคุณคา ปริมาณ และคุณภาพของผลิตภัณฑ สวนการจาย คาจางสาํ หรับ แรงงานเพศชายและเพศหญิงของประเทศไทยก็ใหความเสมอเชนเดียวกับของสหรัฐ อเมรกิ า 1.5 Civil Rights Act เกิดขึ้นในป ค.ศ. 1964 เปนกฎหมายท่ีกลาวถึง ความไมถูกตอง ตามกฎหมายในการเลือกปฏิบัติของการจางงาน เนื่องจากเช้ือชาติ (Race) สีผิว (Color) ศาสนา (Religion) เพศ (Sex) หรือสัญชาติ กําเนิด (National origin) ประเทศไทยมีรัฐธรรมนูญซ่ึงระบุให สทิ ธิและเสรภี าพที่เทาเทียมกนั ไมเ ลอื กปฏบิ ตั ิอันมา จากถิ่นกําเนิด เช้ือชาติ ภาษา เพศ อายุ สภาพ ทางกายหรอื สุขภาพ สถานะของบคุ คล ฐานะทางเศรษฐกจิ หรอื สงั คม ความเชือ่ ทางศาสนา 1.6 Employee Retirement Income Security Act (ERISA) เปน กฎหมายซ่ึงรัฐบาล ปกปองเกย่ี วกับบาํ นาญสําหรบั พนักงานท้ังหมดใหอยูในแผนบํานาญของบริษัท และยังมีขอกําหนด สาํ หรับพนกั งานผซู ่ึงตองออกจากงานกอนการเกษียณอายุ สามารถเรียกรอง (Claim) บํานาญจาก แผนบํานาญได และสามารถถาย โอน บํานาญจากองคการหนึ่งไปสูอีกองคการหน่ึงได สําหรับ ประเทศไทยมีกฎหมาย ประกันสังคมที่จะใหความคุมครองพนักงานดวยการจายทดแทนกรณี สงเคราะหก าร ชราภาพ 2. อิทธิพลของสหภาพแรงงานทีม่ ีผลตอ การตัดสนิ ใจดานการ จายคาตอบแทน ประเทศไทยมีกฎหมายใหสทิ ธิแกลกู จา งตั้งแต 10 คนขึ้นไปตั้งสหภาพแรงงาน (Union) ซ่ึง เปน กลมุ ลูกจา งทร่ี วมตวั กนั โดยมีจดุ มงุ หมายเพ่อื ตอรองหรือเจรจากับฝาย บริหารเกี่ยวกับสภาพใน การทาํ งาน สหภาพแรงงานและกฎหมายทสี่ ัมพนั ธก บั แรงงาน มีอิทธิพลตอวิธีการออกแบบแผนการ จา ยคา ตอบแทน เชน กฎหมายแรงงานสมั พนั ธ รวมทัง้ คําตัดสินของศาลเกี่ยวกับการเคลื่อนไหวของ แรงงาน กฎหมายเหลา นี้ใหก าร ปกปอ งและยอมใหลกู จางมีสิทธิที่จะรวมกันจัดต้ังกลุม รวมกลุมกัน ตอรอง และทํากิจกรรมเพ่ือวัตถุประสงคในการตอรองหรือรวมมือชวยเหลือหรือปกปองสิทธิของ ลกู จาง จากอดีตท่ผี านมา อัตราคาจางเปน ประเด็นหลักท่ีสําคัญในการรวมกลุมกันตอรอง อยางไรก็ ตามไดมีประเด็นอ่ืนๆ รวมท้ังเร่ืองของเวลาที่เก่ียวกับการจายคาจาง ความม่ันคงในรายได (กรณี โรงงาน อุตสาหกรรมใหค นงานออก) การปรับปรุง คาครองชีพ และผลประโยชนอ่ืนๆ เชน การดูแล สขุ ภาพก็เปนส่งิ สําคัญเชน เดียวกนั 3. นโยบายการจายคา ตอบแทน นโยบายการจา ยคาตอบแทนของนายจางเปนสิ่งท่ีมีอิทธิพลตอคาจาง และผล ประโยชนที่ จา ยดวยเชน เดยี วกนั นโยบายเหลา นเ้ี ปน แนวทางทีส่ ําคญั ในการบริหารคา ตอบแทน ซ่ึงนโยบายการ จายคาตอบแทนมักกําหนดข้ึนโดยฝายทรัพยากรมนุษยหรือ ผูบริหารคาตอบแทน โดยไดรับความ เหน็ ชอบจากผบู รหิ ารระดับสูงหรือเจาของกจิ การ

บทที่ 8 การบริหารคา ตอบแทน 191 4. ความเปน ธรรมและผลกระทบท่ีมีตออัตราการจา ยคา ความตองการความเปนธรรมเปนปจจัยที่สําคัญในการตัดสินใจเก่ียวกับอัตรา การจาย คาตอบแทนความเปนธรรมมีทั้งภายนอกและภายใน การจายคาตอบแทนท่ี เหมาะสมน้ันควร เปรียบเทียบกับอัตราภายนอกขององคการอื่นๆ ท่ีเปนคูแขงขัน และ จะตองใหมีความเปนธรรม ภายในองคการดวย โดยพนักงานแตละคนตองไดรับความ เปนธรรมในการปฏิบัติ กระบวนการ กาํ หนดอตั ราการจา ยคาตอบแทนเพ่ือสรา งความ เปนธรรมทงั้ ภายในและภายนอก 8.5 การกาํ หนดอัตราการจา ยคา ตอบแทน การกาํ หนดอัตราการจา ยคาตอบแทน ประกอบดวย 5 ขั้นตอนดงั ตอ ไปนี้56 ขน้ั ท่ี 1 ทาํ การสํารวจเงนิ เดือน การสํารวจเงินเดือน เปน การสาํ รวจเพือ่ ทราบถงึ อตั ราคาจา ง การสํารวจเงนิ เดือนทด่ี ีจะทําให เกดิ อตั ราคา จางทเี่ หมาะสมสาํ หรับงานเฉพาะอยาง ซ่ึงการสํารวจ โดยทั่วไปนิยมใชแบบสอบถามที่ เขียนอยางเปนทางการ ท่ีสามารถสรางเขาใจไดดีท่ีสุด ซ่ึงการสํารวจโดยทางโทรศัพทและส่ือ หนังสือพิมพก เ็ ปนแหลง ขอ มูลไดเ ชนกนั นายจาง อาจใชการสาํ รวจเงนิ เดือนได 3 แนวทาง ไดแก 1. การสํารวจขอมูลที่จะใชจากการกําหนดราคางานท่ีมีมาตรฐาน หมายถึง งานที่ใชเปน เกณฑสําหรับการใหคะแนนการจา ยคา ตอบแทนใหพนกั งานและงานอ่ืน ซง่ึ มีการจัดตามลําดับคุณคา ทเี่ กย่ี วของกบั บรษิ ทั 2. การสาํ รวจอยางเปน ทางการและไมเปนทางการ โดยเปรียบเทียบการจาย คาตอบแทน ของบรษิ ัทกับงาน มักมกี ารกําหนดราคาคา ตอบแทนตามตําแหนง มากกวาจะกําหนดใหเก่ียวของกับ งานที่มมี าตรฐาน 3. การสาํ รวจเก็บขอมูลจากผลประโยชน เชน การประกันภัย การลาปวย การลาพักผอน แลว ทําการตัดสนิ ใจตามผลประโยชนข องพนกั งาน ขนั้ ท่ี 2 การกําหนดเก่ียวกบั คุณคา ของแตละงาน : การประเมิน คางาน การประเมนิ คา งาน (Job evaluation) หมายถึง การพิจารณาอยางมีระบบ เกี่ยวกับคุณคา ของแตล ะงานโดยพิจารณาความสัมพันธ (เปรียบเทียบ) กบั งานอ่นื ใน องคก าร 1. จุดมงุ หมายของการประเมินคางาน การประเมินคางานมีจุดมุงหมาย เพื่อการกําหนด คุณคาที่สัมพันธกับงาน เปนการเปรียบเทียบงานอยางเปนทางการและ เปนระบบเพื่อตัดสินใจวา คณุ คา ของงานหน่ึงสมั พันธก ับอกี งานหนง่ึ อยางไร และเปน ผลในดานคาจาง หรอื เงินเดอื นตามลําดับ ขน้ั สายการบงั คบั บญั ชา กระบวนการ พ้นื ฐานของการประเมนิ คางานคอื การเปรยี บเทยี บเนอ้ื หาของ งานท่ีสัมพันธซึ่งกันและ กัน เชน ความพยายาม ความรับผิดชอบ และความชํานาญ ของพนักงาน 6 อา งแลว , การบริหารทรัพยากรมนษุ ย ฉบับสมบูรณ,(2552).

192 การบรหิ ารคาตอบแทน สมมติวา ทานรูความสําคัญของราคางานมาตรฐาน และสามารถใชประเมินคางานเพ่ือตัดสินคา ความสมั พันธของงานอื่นๆ ในบริษัทวาสัมพันธกับงานท่ีสําคัญเหลาน้ัน ดังน้ันก็จะ สามารถกําหนด อัตราการจายคาตอบแทนไดด ว ยความยตุ ิธรรม 2. ปจจัยของการจายคา ตอบแทน เปน สวนประกอบพน้ื ฐานซง่ึ ใชเพื่อการ จายคาตอบแทน ในงาน ประกอบดว ย 1) ทักษะ 2) ความพยายาม 3) ความรบั ผิดชอบ 4) สภาพการทํางานซึ่งเปน แนวทางพ้นื ฐานท่ี สามารถใชส าํ หรับเปรียบเทยี บ งานหลายๆ อยา ง 3. การวางแผนและการเตรียมการสําหรับการประเมินคางาน การประเมินคางานเปน กระบวนการพิจารณาคาของงานในองคการโดยอาศัยขอมูลจากการ วิเคราะหงาน เมื่อได สวนประกอบทั้งหมดของงานแลวก็ดําเนินการเปรียบเทียบคาของ งานแตละงานออกมาเปน ผลตอบแทนในรูปของเงิน ซึ่งเปนความตองการการรวมมอื อยา งใกลชดิ ระหวา งหวั หนา งาน บคุ ลากร ผเู ช่ยี วชาญ พนกั งานและตวั แทนสหภาพ แรงงาน แลว จึงเลอื กคณะกรรมการประเมนิ หลงั จากนน้ั จงึ ทําการประเมนิ คางานที่ เปน จรงิ คณะกรรมการท่ีแตงตั้งข้ึนควรประกอบดวยพนักงานประมาณ 5 คน ฝาย บริหารอาจทํา หนา ท่ใี หความสะดวกแกคณะกรรมการ แตไมควรสงตัวแทนเขารวม อยางไรก็ตามผูเช่ียวชาญดาน ทรัพยากรมนุษยมักไดร บั การพจิ ารณาวา มีภาพลักษณที่ ดกี วาการแตงตั้งผูบริหารโดยตรง ดังน้ัน จึง อาจแตงต้งั ผูเช่ียวชาญดานทรัพยากรมนุษย เขาไปเปนผูชวยในการประเมินคางาน โดยไมใหมีการ ลงคะแนนเสียง (Nonvoting) ตวั แทนสหภาพ แรงงานมคี วามเปน ไปไดท่จี ะเขา รวมประชุม ซ่ึงมักจะ ยอมรับในการ ประเมินคา งานขัน้ ตน คณะกรรมการแตละคนควรไดร บั คมู อื อธบิ ายวธิ กี ารประเมินคา งาน คาํ แนะนําพเิ ศษเฉพาะ และการฝก หัดซึง่ อธบิ ายเกี่ยวกบั วิธกี ารประเมนิ คา งาน 4. วิธีการจัดลําดับของการประเมินคางาน เปนวิธีการประเมินผลการ ปฏิบัติงานซ่ึงจะ จัดลําดับการปฏิบตั ิงานของบุคคลหน่งึ เพ่อื เปรียบเทียบกับบุคคลอ่ืนๆ ถอื เปน วธิ กี ารประเมินคางานที่ งายทส่ี ดุ โดยการจดั ลาํ ดับงานแตละงานใหสมั พนั ธก บั งานอ่ืนๆ โดยมักใชพ ืน้ ฐานในการจดั ลาํ ดับจาก ความยากของงาน ไปสงู านท่ีงา ยกวา มขี ้ันตอนในการจัดลําดบั ดงั นี้ 1) การใชขอมูลของงานท่ีมีอยู ขั้นแรกคือวิเคราะหงาน ดูรายละเอียดของ แตละงาน เปรียบ เทยี บ แลว จงึ จดั ลาํ ดับ วิธีการจัดลําดบั งานมกั จัดลําดบั ตามงานท้งั หมด 2) เลือกผูประเมินและเลือกงานท่ีจะจัดลําดับ การจัดลําดับงานจะจัดเปน แผนกหรือ กลุม จะไมจัดทั้งหมดในองคการ ซึ่งการจัดลักษณะนี้จะทําใหสามารถ เปรียบเทียบไดโดยตรงตาม ลักษณะงาน

บทท่ี 8 การบรหิ ารคา ตอบแทน 193 3) เลือกปจจัยการจายคาตอบแทน วิธีการจัดลําดับจะใชปจจัยเพียงอยางเดียว เชน ความยากของงาน แลว จึงนาํ มาจดั ลาํ ดบั งานตามปจจยั ที่เลอื ก และควรตองให คาํ จาํ กัดความปจจัยที่ นํามาประเมนิ ดวยความระมัดระวัง เพ่ือใหก ารประเมินจะไดค งท่ี 4) จัดลําดับงาน จัดลําดับโดยวิธีท่ีงายคือใชการดดัชนี (Index cards) พรอมท้ัง มี คาํ อธบิ ายส้ันๆ ลกั ษณะงานจดั ลาํ ดบั โดยใชก ารดเรยี งจากต่าํ สดุ สูสงู สุด โดยครั้งแรก เลอื กงานทส่ี ูงสุด และต่ําสดุ กอนแลวจึงคอยๆ เรียงสงู ท่ีสุดรองลงมาตง้ั แต 5) การรวมการจัดลําดับ (Combine rating) ในการจัดลําดับควรใหผูจัดแตละ คน จดั ลําดบั โดยอิสระ แลว จงึ นาํ มารวมกนั เพ่ือหาคาเฉล่ยี ของลําดับ วิธกี ารจดั ลาํ ดบั ของการประเมินคางานเปนวิธีงายที่สุด แตไมมีเกณฑหรือ มาตรฐานใน การวัดคา ของงานทสี่ มั พนั ธกับงานอน่ื อาจเหมาะสมกบั องคก ารเล็กๆ ซง่ึ มตี ําแหนงงานท่ีไมซับซอน 5. วธิ กี ารประเมินคางานดวยการจําแนกตําแหนงงาน การจําแนกตามตําแหนงงาน เปน วิธีการประเมินคางานตามระดับช้ันงานหรือเกรดซ่ึงแสดงถึงกลุม ของงาน โดยเปนกระบวนการ วเิ คราะหต าํ แหนง งานตา งๆ ในองคก ารเพ่ือใหทราบถึงคา ความสาํ คัญและความแตกตางของประเภท ตําแหนงงานตางๆ วิธีการประเมินผลการ ปฏิบัติงานจะพิจารณาจากคุณคาที่เก่ียวของกับงานเพ่ือ นาํ มาเปรยี บเทียบกนั โดยการ จดั หมวดหมขู องงานซ่งึ เปน วธิ ที ง่ี ายและใชกันอยางกวา งขวาง ช้นั งาน เปนการแบง งานออกเปน ระดับช้นั โดยถอื เกณฑส าํ หรับแตละระดบั ชั้นของงาน เชน วิจารณญาณของบคุ คล ทักษะ ความพนายามทางกายภาพ ฯลฯ เชน เลขานกุ ารของทุกฝายถือวาอยู ในช้ันงานเดยี วกนั เกรด เปนวิธีการจัดประเภทงานออกตามความคลายคลึงกัน เชน งาน เลขานุการ งาน เคร่ืองจกั ร งานดบั เพลงิ โดยจะมกี ารระบรุ ายละเอยี ดของงานในแตล ะ ระดับชน้ั การบรรยายลักษณะ เกรดของงาน เปนรายละเอียดทเี่ ปนลายลักษณอ ักษร เกย่ี วกับหนาที่กาํ หนดไวใ นกลมุ เดียวกัน วิธกี ารจําแนกระดับชนั้ ของงานมขี อ ดี คือ นายจา งงานทุกงานจะไดรับการจัด หมวดหมูของ งาน จงึ ทาํ ใหง า ยตอการประเมิน ขอ เสียคอื ยากในการเขียนคาํ บรรยายลกั ษณะ 6. วิธีใหคาคะแนนของการประเมินคางาน เปนวิธีการประเมินคางานซ่ึง ใชสเกลการให คะแนนเชงิ ประมาณเพ่ือประเมนิ คางานโดยใชเกณฑการเปรียบเทียบปจจัย ซ่ึงวิธีการน้ีผูใหคะแนน จําเปนตองใชขอ มูลเก่ียวกับงานท้งั หมดท่ีประเมินแลว จําแนกคะแนนจากปจจัยเหลานั้นมารวมกัน เพือ่ จัดลาํ ดบั การใหคะแนนชงิ ตัวเลขจาก มากไปหานอย เพื่อกําหนดคาจางและเงินเดือน โดยมีการ คัดเลือกและกาํ หนดปจจยั ตา งๆ ท่ีเกยี่ วกบั งานข้ึนมา จากน้ันก็จะมีการประเมินคะแนนใหกับแตละ ปจจัยจนครบ แลวนําคะแนนท่ีไดมารวมกันเพ่ือเอาคะแนนไปกําหนดคาจาง เงินเดือนกับเกณฑท่ี จัดทําข้ึน

194 การบรหิ ารคา ตอบแทน 7. วิธีการเปรียบเทียบปจจัยในการทํางาน เปนเทคนิคการประเมินคางาน โดยใชสเกลท่ี เปนตวั เงนิ ในการประเมนิ งานโดยอาศยั เกณฑการเปรยี บเทียบปจ จัย ซงึ่ เปนวธิ ีท่ใี ชแพรหลายในการ จัดลาํ ดบั งานตามเกณฑความหลากหลายของทักษะและ ปจจัยของความยากลําบากในการทํางาน วธิ กี ารประเมนิ งานนผี้ ใู หคะแนนจําเปนตอง ใชขอมูลเก่ียวกับทั้งหมดที่เขาประเมิน แลวนําคะแนน จากปจจัยเหลานี้มารวมกันเพ่อื จดั ลาํ ดับการใหคะแนนของตวั เลขจากมากไปหานอ ย ข้นั ท่ี 3 การรวมกลุม งานที่คลายกันแลว จัดแบงระดบั การจาย คาตอบแทน เปน การจัดแบงระดับการจายคา ตอบแทน ตามระดบั ช้นั หรอื เกรดของงานที่ กําหนดข้ึน โดย มีจุดมุงหมายเพื่อการจายคาตอบแทนโดยถือเกณฑคุณคาของงานท่ีมี ตอองคการ หรือเปนการจัด กลมุ ตาม งานที่คลายคลงึ กัน เพอ่ื ใหงายในกระบวนการ กําหนดคา ตอบแทนสําหรบั งานนั้น ข้นั ท่ี 4 กาํ หนดราคาในแตละระดบั การจายคาทดแทน เปนรูปเสนคา จา ง เสนคา จา ง เปน เสนกราฟที่สรางข้นึ เพ่อื แสดงใหเ ห็นความสมั พนั ธร ะหวา ง อตั ราคาตอบแทน โดยเฉล่ียกบั คะแนนท่ีแสดงคณุ คา ของงาน ขัน้ ท่ี 5 การปรบั ปรงุ อตั ราการจายคา จาง เปนการแกไขอัตราท่ีอยูบนนอกเสนอัตราคาจางโดยการพัฒนาชวงของอัตรา คาจางซึ่งมี รายละเอียด ดังนี้ 1. การพฒั นาชว งของอตั ราคาจาง ชวงของอัตราคา จาง เปนชวงคาตอบแทน สําหรับระดับ ช้ันของแตละงาน นายจางจะไมจายคาจางในอัตราเดียวกันทั้งหมด แตจะ จายเปนชวงในแตละ ระดับชนั้ ดงั นั้นในแตล ะระดับชนั้ อาจจะมถี ึง 10 อันดับ

บทที่ 8 การบริหารคาตอบแทน 195 2. การแกไขการออกนอกเสนอัตราคาจาง ชวงของอัตราคาจาง สําหรับงาน อาจตกออก นอกเสนคาจางหรือออกจากชวงของอัตราคาจาง ในระดับชั้นน้ันๆ หมายความวาคาเฉลี่ยการจาย สําหรบั ปจ จบุ ันสูง หรอื ตา่ํ เกนิ ไปเมอ่ื สัมพนั ธกับงานอืน่ ในบริษทั ถาจุดตกลงมาตํ่าใตเสนคาจางตอง เพิ่มการจายคาจาง แตถาจุดตกอยูเหนือ เสนคาจางอาจตองตัดการจายคาจาง หรือหยุดการเพิ่ม คา จา ง 8.5.1 การกาํ หนดคาตอบแทนของงานบริหารและงานวชิ าชีพ การกําหนดคาตอบแทนของงานบริหารและงานวิชาชีพ การพัฒนาแผนกการ จาย คาตอบแทนสาํ หรับจา ยใหแกผูบริหารระดับสงู ผบู รหิ ารและพนกั งานมืออาชีพจะมี แผนกการพัฒนา ท่คี ลา ยกัน และเปาหมายพื้นฐานของแผนเชนเดียวกนั คอื ทาํ ใหเกิด การจูงใจพนักงานทดี่ ี และทําให พนักงานผกู พันกบั บริษทั นอกจากนัน้ วธิ กี ารพ้ืนฐาน ของการประเมนิ ผลของระดับผูบริหารและของ พนักงานมืออาชีพก็จะใชวิธีเดียวกับ พนักงานท่ัวไป เชน การจําแนกประเภทของงาน และการ จัดลาํ ดบั (Ranking) ของงาน ซ่ึงการประเมินคา งานมแี นวโนมท่ีจะเนนปจจัยท่ีไมใชเชิงปริมาณ เชน การตดั สนิ ใจ และการแกปญหามากกวา งานดา นการผลติ หรอื งานเสมียน งานบริหารและงานวิชาชีพ จะพิจารณา การจายคาตอบแทนดวยพ้ืนฐานความสามารถ การพัฒนาแผนการจาย คาตอบแทน สําหรับผูบริหารและพนักงาน มืออาชีพ จึงมีแนวโนมที่ซับซอน และการ ประเมินงานยังคงมี ความสําคัญ เชนอาจไดรับการจายคาตอบแทนในลักษณะที่ไมใช เงินเดือนแตอาจจายเปนโบนัส สง่ิ จูงใจ และผลประโยชน67 1. การจายคา ตอบแทนสาํ หรบั ผบู รหิ าร (Compensating managers) มี 2 ประเด็นคอื 1.1 สวนประกอบในการจา ยคาตอบแทนพ้ืนฐาน (Basic compensation elements) มี ปจจัยพื้นฐาน 5 ประการ ในการจายคาตอบแทนผูบริหารคือ (1) เงินเดือน (2) ผลประโยชน (3) สิ่งจงู ใจระยะสนั้ (4) ส่งิ จงู ใจระยะยาว (5) บําเหน็จนอกเหนือจากเงินเดือน จํานวนเงินเดือน ของผูบริหารที่ไดรับมักขึ้นอยูกับคุณภาพ หรือคาของงาน ที่บุคคลนั้นทําใหกับองคการและความ รับผดิ ชอบวา มีมากนอยเพียงไร เงนิ เดือนเปนส่ิงสําคัญ ในการจายคาตอบแทนใหผูบริหารระดับสูง และยังมผี ลประโยชนอน่ื ๆ เปนสิ่งจงู ใจ 1.2 การประเมินคางานของฝายบริหาร การประเมินคางานยังคงเปนส่ิง สําคัญในการ กําหนดราคา ผูบริหารระดับสูงของทุกบริษัท ซ่ึงจะมีชวงเงินเดือนตาม ระดับชั้น มีการจัดลําดับ ตําแหนง ใหสัมพันธซ งึ่ กนั และกันโดยการรวมกลุม อยา งไรกต็ ามก็มีการใชการจําแนกประเภทของงาน และการประเมินคาคะแนนดวย ซึ่งจะขึ้น อยูกับขอบขายของตําแหนง ความซับซอน ความยากของ งาน และความตองการความ คิดสรางสรรคข องงาน เปน ตน 2. การจายคา ตอบแทนของพนักงานมืออาชีพ 7 อางแลว,การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย, (2552).