การบริหารการผลิตและการดำเนินงาน

129 3. ฝุายจัดซื้อ (Procurement) ฝุายจัดซื้อรับผิดชอบเรื่องการจัดหาและจัดสรรปัจจัยการ ผลิต คือรว่ มพิจารณาว่าจากยอดการผลติ ท่ฝี ุายการผลติ และฝุายขายเสนอมาจะต้องใช้วัตถุดิบทั้งหมด เท่าไรในแต่ละเดือน สามารถจัดหาให้ได้เพียงพอต่อความต้องการหรือไม่ ต้องหาแหล่งวัตถุดิบ เพ่มิ เตมิ หรือไม่ โดยจะมีการปรบั คา่ ปริมาณความต้องการอีกครั้งเมื่อมกี ารผลติ จริง 5.4 ประเภทของแผนการผลติ 5.4.1 แผนการผลิตรวม (Aggregate Planning) เป็นการวางแผนเพื่อจัดสรรกาลังการ ผลิต ตอบสนองความต้องการของตลาดในระยะปานกลางใช้ในการวางแผนทรัพยากรรวม เช่น กาลัง การผลิต เครื่องจักร แรงงาน เป็นต้น เพื่อนาไปกาหนดกลยุทธ์การผลิตต่อไป โดยส่วนใหญ่จะจัดทา เปน็ ระยะเวลา 1 ปี และเมื่อได้ศึกษาหลักการเขียนแผนการผลิตรวมและระบบการจัดตารางการผลิต และการวางแผนข้ันสูงของปรีชา พันธุมสินชัยและยงยุทธ ลิขิตพัฒนะกุล (2559) บริษัท เอ็มโฟกัส จากัด, เข้าถึงได้จาก http://www.m-focus.co.th. 2559, พฤษภาคม 14) ขอนาเสนอตัวอย่าง กรณีศึกษาที่สมมตขิ องบริษัทผลิตนา้ ผลไม้ โดยมแี ผนการผลิตรวมรายปี ดงั ตารางน้ี ตารางที่ 5.2 แสดงผลการผลิตรวม ระยะเวลา 1 ปี สนิ คา้ ม.ค. ก.พ. ม.ี ค. เม.ย. พ.ค. ม.ิ ย. ก.ค. ส.ค. ก.ย. ต.ค. พ.ย. ธ.ค. รวม รวม 2,000 1,500 3,000 3,500 2,500 2,000 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 3,000 30,000 น้าส้ม 500 300 1,000 1,500 1,000 800 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 11,100 ผลไม้ 1,500 1,200 2,000 2,000 1,500 1,200 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 2,000 18,900 รวม ท่มี า : ดดั แปลงจาก ปรชี า พันธุมสินชยั และยงยุทธ ลขิ ติ พัฒนะกุล (2559) ระบบการจัดตารางการ ผลิตและการวางแผนข้นั สงู ของบรษิ ัท เอ็มโฟกสั จากดั . เขา้ ถงึ ไดจ้ าก http://www.m- focus.co.th [2559, พฤษภาคม 14] 5.4.2 แผนกาหนดตารางการผลิตหลัก (Master Production Scheduling) เป็น การวางแผนการผลิต โดยมีการกาหนดว่าจะต้องผลิตสินค้าอะไรบ้าง (What) จานวนเท่าไร (How Much) เม่ือไร (When) จะกาหนดตารางเป็นแผนรายสัปดาห์ ภายใน 2 ถึง 3 เดือนข้างหน้า โดย พจิ ารณาถึงความต้องการสินค้าเป็นรายเดือนจากแผนการผลิตรวม ผลพยากรณ์ความต้องการ ระดับ สินค้าคงคลัง ภาระงานของหน่วยผลิต และข้อมูลฝุายผลิต เช่น กรณีศึกษาสมมติของบริษัทผลิตน้า ผลไม้ จากัด ได้กาหนดตารางการผลติ หลัก เดอื นมกราคม ปี 2559 ดงั ตารางที่ 5.3 - 5.4

130 ตารางท่ี 5.3 แสดงการกาหนดตารางการผลติ นา้ ส้ม เดือนมกราคม ปี 2559 (หนว่ ย : กล่อง) ความตอ้ งการ 1 สปั ดาห์ท่ี 4 รวม 23 ความตอ้ งการ 100 150 150 100 500 คลงั สนิ คา้ 50 - - - 50 ผลิต 50 150 150 100 40 ท่มี า : ดัดแปลงจาก http://www.m-focus.co.th [2559, พฤษภาคม 14] ตารางที่ 5.4 แสดงการกาหนดตารางการผลิตน้าผลไมร้ วม เดือนมกราคม ปี 2559 (หนว่ ย : กล่อง) ความต้องการ 1 สปั ดาหท์ ่ี 4 รวม 23 ความต้องการ 500 400 300 300 1,500 คลังสินค้า 300 - - - 300 ผลติ 200 400 300 300 1,200 ท่มี า : ดดั แปลงจาก http://www.m-focus.co.th [2559, พฤษภาคม 14] 5.4.3 แผนการจัดตารางการผลิต (Production Scheduling) เป็นการจัดกาลังการผลิต ในสายการผลิตหรอื เครื่องจักร เพื่อให้สามารถผลติ สินค้าตอบสนองความต้องการตามจานวนวัน เวลา ที่กาหนดไว้จากตารางผลิตหลัก เช่น บริษัทสามเกลอผลิตน้าผลไม้ จากัด มีสายการผลิต 2 สายการผลิตน้ี โดยทั้ง 2 สายการผลิตนี้ สามารถผลิตน้ารสใดก็ได้ ซ่ึงสายการผลิตท่ี 1 (Production Line 1) หรอื เรยี กส้ันๆ วา่ Line 1 มกี าลังการผลิต 15 กล่อง และสายการผลิตที่สองมีกาลังการผลิต 20 กลอ่ ง ไดจ้ ัดตารางการผลิตสาหรบั สปั ดาหท์ ี่ 1 เดอื นมกราคม ปี 2559 ดังตารางท่ี 5.5 ตารางที่ 5.5 แสดงการจดั ตารางการผลิตน้าส้มและนา้ ผลไมร้ วม สปั ดาหท์ ่ี 1 เดือนมกราคม ปี 2559 Production 2 วันท่ี 5 6 รวม Line 1 34 Line 1 15 15 15 5 10 15 15 50 40 Line 2 20 20 20 20 20 20 120 รวม 15 20 15 20 15 20 5 30 0 35 0 35 50 160 หมายเหตุ : ข้อมูลเฉพาะตวั เลขในตารางนกี้ าหนดใหพ้ ิมพ์ตวั เลขด้วยอักษรตัวปกติ ใช้แทนน้าส้ม พมิ พต์ วั เลขด้วยอักษรตัวตัวหนา ใชแ้ ทนน้าผลไมร้ วม จากท่ีได้กล่าวมาข้างต้น กว่าจะได้มาซ่ึงประเภทของแผนการผลิตแต่ละประเภทนั้นจะมี ขน้ั ตอนการวางแผนกาลงั การผลิตท่ีมีระบบเพื่อสะดวกต่อการทางานและสอดคล้องกับระบบการผลิต ทีไ่ ด้ออกแบบไว้ โดยการสรุปขน้ั ตอนการดาเนนิ การตามลาดับ ดังนี้

131 ขนั้ ตอนที่ 1 ขนั้ ตอนพยากรณ์ยอดขาย (Sales Forecast) คอื การพยากรณ์ยอดขายหรือยอด การผลติ ท่ตี ้องผลิต ในระยะเวลาหนง่ึ ๆ จาการศกึ ษาในบททผ่ี า่ นมา ข้ันตอนท่ี 2 การเปรยี บเทียบกาลังการผลิตท่ีมอี ยู่ (Capacity Comparison) นน้ั เป็นลักษณะ การเปรียบเทียบยอดขายหรือยอดการผลิตท่ีพยากรณ์ได้ เพื่อกาหนดทางเลือกกลยุทธ์การผลิตต่อไป เช่น บริษัทแหง่ หนึ่ง พยากรณ์ยอดขายในเดือนเมษายน ได้ 500 หน่วย แต่ทางบริษัทมีกาลังการผลิต เพียง 400 หน่วย ซึ่งเมื่อเปรียบเทียบกันแล้วทางบริษัทไม่สามารถผลิตสินค้ าให้เพียงพอกับ ความต้องการได้ ข้ันตอนที่ 3 กาหนดทางเลือกกลยุทธ์การผลิต (Production Strategy) หลังจากที่ได้มี การเปรียบเทียบกาลังการผลิตแล้วให้กาหนดทางเลือกกลยุทธ์การผลิตที่ควรจะมี 2 ทางเลือกข้ึนไป เพ่ือทาการตดั สินใจเลือกทางเลอื กที่ดที สี่ ดุ ขั้นตอนท่ี 4 เลือกทางเลอื กกลยทุ ธก์ ารผลิต (Decision Making) ในการตดั สินใจเลือกกลยุทธ์ การผลิต จาเป็นต้องพิจารณาปัจจัยหลาย ๆ อย่างเพ่ือให้สามารถเลือกกลยุทธ์ที่ดี ย่อมส่งผลให้ การผลิตมีประสทิ ธภิ าพ บรรลุวัตถปุ ระสงคท์ ่ีวางไวไ้ ด้ เช่น ต้นทนุ ระยะเวลา การขนส่ง ความยากง่าย ในการปฏบิ ัติ ฯลฯ ดงั น้นั นักบริหารการผลิตและผู้ปฏิบัติงานจะต้องปรับกลยุทธ์และกลวิธีการทางาน อยู่เสมอเพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์ท่ีเปลี่ยนแปลงไป เพื่อความเข้าใจที่ดียิ่งข้ึนขอนาเสนอ รายละเอยี ดของกลยทุ ธป์ รบั การผลติ ในหวั ขอ้ ต่อไป 5.5 กลยุทธ์ปรบั การผลติ นักบริหารการผลิตและการดาเนินงานควรวางแผนในระยะยาวถึงการปรับกลยุทธ์การใช้ กาลงั การผลิต เพื่อให้เกดิ ความสอดคล้องกับความสามารถในการดาเนินการผลิต เพราะสินค้าไม่ว่าจะ เป็นการผลิตคร้ังละมาก ๆ (Standard Product) หรือผลิตตามคาส่ังซ้ือ (Custom Product) ก็ตาม ความต้องการของลกู คา้ อาจไม่สม่าเสมอ สงั เกตได้จากสนิ ค้าตามฤดกู าล ขอยกตัวอย่างการผลิตและจัดจาหน่ายสินค้าของผู้ประกอบการบางแห่งท่ีปรับตัวได้เท่าทัน กบั สถานการณ์และในบางครั้งก็ได้มีโอกาสในการเพิ่มปริมาณการผลิตและยอดขายตามท่ีได้พยากรณ์ การผลิตไว้โดยสามารถเก็บผลกาไรจากโอกาสและช่วงเวลาดังกล่าว เช่น สินค้าประเภทดอกกุหลาบ ท้ังเป็นการปลูกขายเป็นดอกไม้สดหรือดอกไม้ประดิษฐ์ย่อมมีราคาที่แตกต่างกันไปตามฤดูกาลและมี ราคาจัดจาหน่ายสูงต่าต่างกันไปเพียงแค่ช่วงระยะเวลาเปลี่ยน คือ จะขายได้ดีในเทศกาลวันวาเลน ไทน์ คือเดอื นกุมภาพันธ์ หรอื ตัวอยา่ ง เช่น ผลิตภณั ฑน์ า้ อบไทยมีวางขายเป็นจานวนมากในท้องตลาด ในช่วงเดือนเมษายนแต่ถ้าเป็นเดือนอื่นๆ ยอดขายอาจคงที่หรือไม่สามารถขายได้เลย หรือจะเป็น ตัวอยา่ งของช่วงระยะเวลาในช่วงเทศกาลถอื ศลี กนิ ผกั หรอื ที่เรยี กว่าเทศกาลถอื ศีลกินเจนั้นในช่วงเวลา ดังกล่าวสินค้าเกษตรหลายชนิดมักจะมีราคาสูงกว่าปกติหรือแม้แต่ภาวะสงคราม ราคาน้ามันอาจ สูงขึ้น เราเรียกสินค้าเหล่านี้ว่า สินค้าตามฤดูกาล หรือ Seasonal Product เม่ือสินค้าเหล่านี้มีราคา เปล่ียนแปลงไปตามฤดูกาลทาให้นักบริหารการผลิตจาเป็นต้องปรับเปลี่ยนแผนการผลิตให้ยืดหยุ่น

132 เพื่อรองรับสถานการณ์ดังกล่าว หากนักบริหารการผลิตได้วางแผนการผลิตไว้ดีแล้วจะทาให้ การวางแผนของกลยุทธ์รวมในองค์การดีมปี ระสิทธผิ ล บรรลเุ ปาู หมายขององคก์ ารไดใ้ นที่สดุ สาหรับกลยุทธ์โดยท่ัวไปของธุรกิจ มี 2 ประเภท คือ กลยุทธ์ระยะสั้น มักใช้ระยะเวลา ประมาณ 3 เดือน ถึง 1 ปี ส่วนกลยุทธ์ประเภทท่ีสองคือระยะยาวจะมีระยะเวลา 1 ปีข้ึนไป สาหรับ กลยุทธ์ของการบริหารการผลิตและการดาเนินงานสามารถจาแนกได้สองประเภท ได้แก่ กลยุทธ์ไล่ ตาม (Chase Strategy) และ กลยุทธ์รักษาระดับ (Level Strategy) ซ่ึงจะเปรียบเทียบความแตกต่าง ไว้ในตารางท่ี 5.6 ตารางท่ี 5.6 แสดงการเปรียบเทยี บกลยทุ ธไ์ ล่ตามและกลยทุ ธร์ กั ษาระดบั เปรียบเทียบ กลยทุ ธ์ไล่ตาม กลยุทธร์ ักษาระดับ ความหมาย ปรับระดับพนกั งานตามสถานการณ์ ระดับพนักงานคงที่ตลอดแผนการผลิต ไม่ว่า สถานการณ์เป็นอย่างไร คาอธิบาย เป็นการปรับอัตราผลผลิต หรือระดับ เป็นการรักษาระดับอัตราการผลิตและระดับ แรงงานเหมาะสมกับความต้องการ แรงงานให้คงทตี่ ลอดทงั้ แผน เชน่ การจา้ งหรอื ปลดคนงานออก การ จ้างทางานนอกเวลาการใช้ผู้รับเหมา รายย่อยในเวลามาก หรือการจ้างทา โดยว่าจ้างบริษัทที่มีความชานาญ เฉพาะงานนั้นๆ ซึ่งเป็นการลดต้นทุน และคุ้มค่ากว่า หากกิจการต้องลงมือ ผลิต งานนั้นเรียกว่าการจ้างทาหรือ Out Source ประโยชน์ มีสินคา้ คงคลังเหลือน้อยกว่าเพราะจะ ทราบต้นทุนล่วงหน้าตลอดทั้งแผน ไม่ต้อง ไม่เกดิ ต้นทนุ ค่าเก็บรักษาสินค้าในคลัง ปรบั เปลยี่ นตามสถานการณไ์ มต่ ้องเกิดปัญหาใน สินค้าเพื่อ การจาหน่ายไม่เกิดต้นทุน เรื่องของกลยุทธ์การปรับเปล่ียนปริมาณงาน จมในสินค้า มากนกั ลดปญั หาเรอ่ื งการจ้างเขา้ และออกของพนักงาน ซ่ึงต้องสูญเสียต้นทุน และเป็นภาระงานท่ี ละเอยี ดออ่ น และตอ้ งประสานงานให้สอดคล้อง กับฝาุ ยบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ ปญั หา เกิดค่าใช้จ่ายในการหมุนเวียนงาน มีสินค้าคงคลังเหลือมากเพราะการดาเนินการ ค่าใช้จ่ายการปรับอัตราผลผลิต ผลิตไม่ได้คานึงถึงความต้องการของลูกค้าอย่าง ตลอดจนคุณภาพงาน ที่เกิดจากการ แท้จริง เกิดเป็นของเหลือ และภาระต้นทุนค่า เปลย่ี นแปลงแรงงาน เ ก็ บ รั ก ษ า สิ น ค้ า ใ น ค ลั ง สิ น ค้ า เ พื่ อ ร อ การจาหน่ายกลายเป็นต้นทนุ จมในสินคา้ มาก ทีม่ า : Russell & Taylor (2011) และปรยี าวดี ผลเอนก (2557)

133 กจิ การจะใชร้ ูปแบบการผลิตใดย่อมขึน้ อยู่กับลักษณะกิจการ ความเหมาะสมของสถานการณ์ ที่สาคญั ข้นึ อยู่กับวิจารณญาณของผูบ้ รหิ ารดว้ ย อย่างไรกต็ ามขอให้พจิ ารณาแง่คิดบางประการว่า ไม่มี กลยุทธ์ใดเหมาะสมทส่ี ุด กลยุทธ์ทีอ่ ยใู่ นรปู แบบผสมผสานและเกดิ จากการประสานงานร่วมกันของแต่ ละฝุาย จะสามารถปรับตัวเข้ากับสถานประกอบการนั้นๆ ได้ดี เพราะในโลกแห่งความเป็นจริงธุรกิจ แตล่ ะประเภทไมเ่ หมอื นกัน หรือแม้แต่ธรุ กิจท่อี ยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกนั การบริหารจัดการภายในก็มี ลักษณะแตกต่างกัน อีกทั้งเมื่ออยู่ในสถานการณ์เดียวกันเมื่อระยะเวลาเปลี่ยนไป ปัจจัยต่าง ๆ ย่อม เปลี่ยนแปลงตามไปด้วย ดังน้ันธุรกิจผลิตที่จะอยู่รอดได้อย่างยั่งยืนได้ในอนาคตย่อมต้องปรับเปล่ียน รปู แบบ แนวทางการวางแผนการผลิตให้มี ความสอดคล้องกับฝุายตา่ ง ๆ เพื่อรองรับสถานการณ์ท่ีทั้ง คาดการณล์ ่วงหนา้ และสถานการณท์ ่ีคาดไม่ถงึ กระบวนการผลติ ในทศวรรษหน้า จงึ ต้องเป็นแผนรวม ดงั แผนภาพที่ 5.2 การดาเนนิ งาน การตลาด 1. ความสามารถของเคร่ืองจักร 1. ความตอ้ งการของลกู ค้า 2. ความสามารถในอนาคต 2. การพยากรณ์ความต้องการ วตั ถดุ บิ การวางแผน การเงนิ 1. การจัดหาวัตถุดบิ การผลิตรวม 1. ขอ้ มูลด้านตน้ ทุน 2. ความสามารถของผู้ขาย 2. ฐานะทางการเงินของผผู้ ลิต วตั ถุดบิ วิศวกร ทรพั ยากรมนุษย์ 1. ศกึ ษาออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ 1. ตลาดแรงงาน 2. การเปลีย่ นแปลงรูปแบบ ผลิตภณั ฑ์ใหม่ 2. ศกั ยภาพพนักงาน 3. มาตรฐานเครอื่ งจักร 3. ความสามารถฝึกอบรม แผนภาพท่ี 5.2 ปจั จยั นาเข้าในการวางแผนการผลิตรวม ท่ีมา : ดัดแปลงจาก ณัฏฐพนั ธ์ เขจรนันทน์ (2542 : 178)

134 5.6 รปู แบบจาลองทใ่ี ช้ประกอบการตัดสินใจวางแผนกาลังการผลติ Russell & Taylor (2011) และปรียาวดี ผลเอนก (2557) พิภพ ลลิตาภรณ์ (2556) และ ยุทธ์ กัยวรรณ์ (2543) ได้ให้แนวทางในเร่ืองการตัดสินใจใจวางแผนกาลังการผลิต มีเงื่อนไขใน การตัดสนิ ใจไวว้ ่าการตัดสินใจวางแผนเมื่อทางเลือกนั้นเกิดต้นทุนต่าที่สุดหรือกาไรสูงสุด นับได้ว่าเป็น เง่ือนไขประการสาคัญ ท่ีนักบริหารการผลิตและการดาเนินงานใช้เป็นกลยุทธ์ในการตัดสินใจ ส่วน ยุทธวธิ ที ี่จะนาไปสเู่ ปาู หมาย คอื ตน้ ทุนตา่ สดุ จะตอ้ งดาเนนิ การดังน้ี 1. ตัดสนิ ใจวางแผนการผลติ เพื่อการบรกิ ารท่ีดีทีส่ ดุ ความตอ้ งการอยา่ งหนึง่ ของธุรกิจ นั้นต้องพิจารณาผลดี ผลเสียด้วย เช่น การพัฒนาระยะเวลาในการขนส่ง ให้ตรงเวลา จาเป็นต้องใช้ แรงงานเพิ่ม กาลังการผลิตเพิม่ เป็นต้น 2. ตัดสินใจวางแผนการผลิต เพื่อลงทุนในสินค้าคงคลังให้ต่าท่ีสุด การที่ธุรกิจมีสินค้าคงคลัง เกบ็ ไว้ที่คลังสินค้าไว้จานวนมาก ไม่เป็นการดี เพราะจะก่อให้เกิดต้นทุนจมในสินค้า เสียเวลาและเกิด ค่าใชจ้ า่ ยในการบารงุ รักษา เป็นต้น 3. ตัดสินใจวางแผนการผลิตเพื่อลดอัตราการเปลี่ยนแปลงระดับการผลิต การเปลี่ยนแปลง ระบบการผลิตท่บี อ่ ยครงั้ มกั จะสรา้ งความยุ่งยากในการประสานงาน 4. เพื่อให้มีการเปล่ียนแปลงของแรงงานต่าท่ีสุด เพราะการเปลี่ยนแปลงของแรงงาน ก่อให้เกิดผลิตภาพลดลง เพราะการเปล่ียนแปลงแรงงานจะก่อให้เกิดต้นทุนด้านผลิตและพัฒนา บุคลากรกันใหม่ การฝึกอบรม และใช้ระยะเวลายาวนานกว่าที่พนักงานเพียงหน่ึงคนจะเกิดความ ชานาญเฉพาะในสายงานน้ัน ๆ กลยุทธ์ในการตัดสินใจมีเทคนิคมากมายที่กล่าวไว้ในผลงานทางวิชาการหลายเล่มแต่ใน เอกสารประกอบการสอนฉบับน้ีขอนารูปแบบจาลองท่ีจะนาไปช่วยในระบบปฏิบัติการงานผลิต ดัง รายละเอียดตอ่ ไปนี้ 5.6.1 การวางแผนการผลิตแบบกระบวนการผลิตต่อเนื่อง เป็นรูปแบบท่ีต้องการให้เกิด ความสม่าเสมอในกระบวนการวางแผนการผลิต วิธีการจะนาไปใช้ในการวางแผนด้านแรงงาน และ จานวนชั่วโมงทางานใหเ้ กิดประสทิ ธิภาพสงู สดุ โดยมขี ั้นตอนการคานวณ ดังต่อไปนี้ ขัน้ ตอนที่ 1 การคานวณ หาชั่วโมงทางาน (ชม.) โดยแนวคิดเรื่องช่ัวโมงทางาน (ชม.)จะ เท่ากับเวลาทางานซ่ึงเวลาทางานจะคิดเป็นเวลาทางานแต่ละหน่วยคูณด้วยจานวนหน่วย (ชม.) ยกตวั อยา่ ง เช่น ในการพยากรณป์ รมิ าณความต้องการของสินค้าชนิดหน่ึง ในหน่ึงปีข้างหน้า เท่ากับ 125 หน่วยต่อเดือน ถ้าสินค้าแต่ละหน่วยใช้แรงงานการผลิต 10 ชั่วโมงทางาน สามารถหาชั่วโมง ทางานทตี่ อ้ งการในการผลิตสินค้าได้ จากสูตรคานวณหาช่วั โมงทางาน มีดงั นี้ ช่วั โมงทางาน (ชม.) = เวลาทางานแต่ละหน่วย × จานวนหนว่ ย (ชม.) จะได้ชัว่ โมงทางาน = 10 × (125 × 12) และสว่ นของชั่วโมงทางาน = 15,000 ชวั่ โมง

135 หลังจากที่หาจานวนช่ัวโมงทางานที่ต้องการแล้ว กลับมาพิจารณาว่า ในปีนี้มีชั่วโมงทางานอยู่เท่าใด โดยหาวันทางานจริงในแต่ละเดือน ท้ังน้ีเพราะในความเป็นจริง ในแต่ละเดือนจะมีวันหยุดทางาน ดงั นัน้ วันทางานแต่ละเดือนจะไม่เทา่ กนั เมอ่ื ไดว้ ันทางานจรงิ แลว้ แปลงต่อไปเป็นชว่ั โมงทางาน โดย กาหนดในวนั หน่งึ มีชว่ั โมงทางานเท่ากับ 8 ชั่วโมง ทางานดังตารางที่ 5.7 ตารางท่ี 5.7 การคานวณหาจานวนช่วั โมงทางาน เดือน จานวนวัน จานวนช่ัวโมงแตล่ ะเดือน มกราคม 22 176 กมุ ภาพนั ธ์ 19 152 มนี าคม 21 168 เมษายน 22 176 พฤษภาคม 22 176 มถิ นุ ายน 20 16 กรกฎาคม 22 96 สิงหาคม 22 176 กันยายน 20 16 ตุลาคม 23 184 พฤศจิกายน 19 152 ธนั วาคม 21 168 รวม 12 เดือน 253 1,944 ทม่ี า: ดดั แปลงจากพลู สุข สังขร์ ุ่งและคณะ (2545) ขน้ั ตอนที่ 2 การคานวณหาจานวนคนงาน หาไดจ้ ากสตู รดังน้ี หาจานวนแรงงาน (คน) = จานวนชั่วโมงทางาน จานวนช่ัวโมงทางานต่อคน = 15,000 ชว่ั โมงทางาน 1,944 = 7.72 คน หรือ = 8 คน จากการหาจานวนคนงานที่ทางานตามแผนท่ีกาหนดไว้ ใช้คนงาน 7 คน หรือ 8 คน ถ้าเลือกใช้คนงาน 7 คน จะต้องมีการกาหนดเวลาทางานล่วงเวลา ถ้าหากเลือกคนงาน 8 คน จะมี เวลาส่วนหน่ึงจากการทางาน แต่ละทางปฏบิ ตั ินักบริหารอตุ สาหกรรมก็จะต้องจ่ายค่าเวลา ใหเ้ วลา ส่วนที่เหลือน้ันด้วย จากตารางจะเห็นว่า ถ้าจ้างคนงาน 8 คน เวลาทางานจะเป็น 8 × 1,944 = 15,552 ช่ัวโมงทางาน เวลาที่เหลือเท่ากับ 15,552 - 15,000 = 552 ชั่วโมงทางานผู้บริหาร

136 ก็จะต้องจ่ายเงินเวลาท่ีเหลือไปด้วย ถ้าสมมติค่าแรงงานปกติชั่วโมงละ 4 บาท ก็จะจ่ายไปเท่ากับ 552 × 4 = 2,208 บาท จ่ายเงินสาหรับค่าจ้างแรงงาน 8 คน หรือเท่ากับ 15,552 × 4 = 62,208 บาท ถ้าเลือกจ้างแรงงาน 7 คน จะต้องจ้างทางานนอกเวลา ( Over time : OT ) เพราะแรงงานปกติ 7 คน เท่ากับ 7 × 1,944 เท่ากับ 13,608 เวลาที่ขาดไปจะต้องจ้างทางาน นอกเวลา เท่ากับ 15,000 – 13,608 เท่ากับ 1,392 ช่ัวโมงทางาน สมมติว่าแรงงานนอกเวลา ช่ัวโมงทางานมีค่าแรงนอกเวลาช่ัวโมงละ 6 บาท (มากกว่าแรงงานชั่วโมงปกติ 2 บาท) ผู้บริหาร จะต้องจ่ายค่าแรงงานการจ้างแรงงานนอกเวลาครั้งน้ี เท่ากับ 1,392 × 6 = 8,352 บาท รวม ค่าใช้จา่ ยแรงงานช่ัวโมงปกติ และค่าใชจ้ า่ ยแรงงานนอกเวลา เท่ากับ 54,432 + 8,352 = 62,784 บาท สรปุ ได้วา่ ถา้ หากผบู้ รหิ ารเลือกจา้ งแรงงาน 7 คน รายจ่ายรวมจะเทา่ กับ 62,784 บาท และถา้ เลือกจ้างแรงงาน จานวน 8 คน รายจ่ายรวมจะเทา่ กับ 62,208 บาท ซึง่ ประหยดั กว่าการ จา้ งแรงงาน 7 คน เทา่ กบั 576 บาท (62,784 - 62,208) ตัวอยา่ ง บริษัทแห่งหนง่ึ ได้พยากรณป์ ริมาณการผลติ ไว้ 1,000 หน่วย/เดือน โดยสนิ คา้ แต่ละหน่วยใช้ เวลาผลติ 4 ช่ัวโมง/หน่วย ทางาน 8 ชว่ั โมงต่อวัน และ 22 วันต่อเดือน ให้ตัดสนิ ใจวา่ จะจ้างแรงงานกี่ คน โดยท่คี า่ แรงปกตเิ ท่ากับ 20 บาท/ช่วั โมง ค่าล่วงเวลา 30 บาท/ช่วั โมง วธิ กี ารคานวณ หาชวั่ โมงทางาน = เวลาทางาน (ชัว่ โมง/หน่วย) × จานวนหนว่ ย (ชม.) = 4 ช่วั โมง/หน่วย × 1,000 หน่วย = 4,000 ชวั่ โมง หาจานวนแรงงาน (คน) = จานวนชว่ั โมงทางาน = จานวนช่ัวโมงทางานตอ่ คน 4,000 ชั่วโมงทางาน 8 ชว่ั โมง/วนั x 22 วัน/เดือน = 22.73 คน หรอื 23 คน ทางเลอื กในการตดั สนิ ใจ ทางเลอื กที่ 1 หากจา้ งแรงงาน 23 คน

137 คา่ แรงงาน = 23 คน × 176 ชว่ั โมง/คน×20 นาท/ี ชัว่ โมง = 80,960 บาท ทางเลือกที่ 2 หากจา้ งแรงงาน 22 คน และทางานล่วงเวลา ค่าแรงงาน = 22 คน × 176 ชั่วโมง/คน × 20 บาท/ชว่ั โมง = 77,440 บาท ค่าลว่ งเวลา = (ผลตา่ งของชวั่ โมงทางานทเี่ หลือ × คา่ ล่วงเวลา) รวมท้งั ส้นิ = (4,000 – (22 × 176) × 30 = (4,000 – 3,872) × 30 = 3,840 บาท = 77,440 + 3,840 = 81,180 บาท จากต้นทุนค่าแรงงานทั้ง 2 ทางเลือก บริษัทควรเลือกทางเลือกท่ี 1 คือ จ้างแรงงานท้ังหมด 23 คน เพราะมีค่าแรงงานต่ากวา่ 5.6.2 การวางแผนการผลิตโดยใช้จุดคุ้มทุน การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน (Break – Even Analysis) การศึกษาถึงความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนและรายได้จากการขาย เพ่ือช่วยให้การตัดสินใจ เพ่ิมหรือลดปริมาณการผลิต การคานวณหาจุดคุ้มทุนเป็นการกาหนดจุดที่รายได้จากการขายจะ ครอบคลุมค่าใช้จ่ายโดยรวม หรอื ไม่ มีรายละเอยี ด ดังน้ี 1) รายได้จากการขาย (Income) เป็นรายได้ที่สาคัญที่สุดสาหรับบริษัทผลผลิตที่ผลิต ไดใ้ นบรษิ ทั จะตอ้ งนาออกจาหน่ายให้ได้สูงสุด หรือขายให้ได้ท้ังหมด ในเวลาที่รวดเร็วที่สุดเหมือนกัน การที่บริษัทขายผลผลิตได้ จะทาให้บริษัทมีเงินทุนหมุนเวียน และสามารถจัดงบประมาณสาหรับปี ต่อไปได้ นอกจากนร้ี ายไดจ้ ากการขาย ยงั สามารถพยากรณก์ ารขายสาหรับระยะเวลาต่อไปได้ดว้ ย 2) ตน้ ทุนรวม (Total Costs : TC) หมายถึง คา่ ใชจ้ ่ายทั้งหมดท่ใี ช้ในการผลติ ซงึ่ แยกออกได้เปน็ 2 ลกั ษณะ คอื ก. ต้นทนุ คงท่ี (Fixed Cost :FC) หมายถึง ค่าใช้จ่ายตา่ ง ๆ ท่ีเกดิ จากการผลิต การบริหาร การขาย และคา่ ใช้จา่ ยอืน่ ๆ ท่ีคงท่ีไม่เปล่ียนแปลง เม่ือระดับการผลิตหรือจานวนผลผลิต เปลี่ยนแปลง ได้แก่ ค่าซื้อเครื่องจักร ค่าเช่าท่ี ค่าเช่าอาคาร ค่าดอกเบ้ียเงินกู้ เงินเดือน เป็นต้น สาหรับต้นทุนคงท่ีต่อหน่วย จะลดลงเมื่อจานวนการผลิตเพิ่มขึ้นในทางกลับกันเมื่อการผลิตจานวน น้อยลง ตน้ ทุนคงทีต่ อ่ หน่วยจะสูงขึ้น เช่น ต้นทุนคงที่ 2,000 บาท ถ้าผลิตสินค้า 1 ชิ้น ต้นทุนคงที่จะ เทา่ กับ 2,000/1 นน่ั ก็คือ 2,000 บาท/ช้ิน แต่ถ้าผลิต 20 ชิ้น ต้นทุนคงที่ต่อหน่วย เท่ากับ 2,000/20 ซึ่งเทา่ กับ 100 บาท/ชั้น ข. ต้นทุนผันแปร (Variable Cost : VC) หมายถึง คา่ ใช้จ่ายตา่ ง ๆ ทผ่ี นั แปร โดยตรงกับการผลิต การบริหาร การขาย และอ่ืน ๆ เช่น ค่าใช้จ่ายท่ีผันแปรการผลิต เช่น ค่าวัตถุดิบ ค่าแรงงาน ต้นทุนผันแปรตามการผลิต กล่าวคือ ถ้าผลิตสินค้าจานวนน้อยช้ิน ต้นทุนผันแปรต่า เช่น ค่าวัตถุดิบช้ินละ 50 บาท ผลิตสินค้า 200 ชิ้น ต้นทุนผันแปรจะเท่ากับ 10,000 บาท อย่างไรก็ตาม

138 ต้นทุนผันแปรต่อหน่วยจะมีค่าคงที่เสมอ เช่น เม่ือผลิตสินค้า 1 ชิ้น จะต้องจ่ายค่าวัตถุดิบ 10 บาท เมือ่ ผลิตสนิ คา้ 2 ช้ิน จะต้องเสียค่าวัตถุดิบ 20 บาท ในที่น้ีต้นทุนผันแปรต่อหน่วยจะเท่ากับ 10 บาท ตลอดไป 3) จุดคุ้มทนุ (Break – Even Point : BEP) หมายถึงจุดท่ีแสดงปริมาณการผลติ ทท่ี า ให้รายได้จากการขาย (Income) เท่ากันกับต้นทุนการผลิตพอดี (Total cost) กาไร (Profit) และ ขาดทุนเปน็ ศูนย์ (0) กล่าวคือ ไมไ่ ด้กาไร และไมข่ าดทุน แผนภูมิการวิเคราะห์จุดคุ้มทุนจะประกอบด้วย แกนนอนและแกนต้ัง โดยแกนนอนจะแสดง จานวนปริมาณการผลติ และแกนตง้ั จะแสดงมูลคา่ หรอื เงินต้นทนุ (Cost) และกาไร (Profit) เส้นกราฟ 3 เส้น จะแสดงความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนคงที่ ต้นทุนผันแปร และรายได้จากการขาย ดังภาพ แผนภูมทิ ี่ 5.1 แผนภูมิที่ 5.1 การวางแผนการผลติ โดยใช้จดุ คมุ้ ทุน ท่ีมา : ดัดแปลงจากพลู สขุ สังขร์ งุ่ และคณะ (2545) การวางแผนการผลิตโดยคานึงถึงต้นทนุ คงท่ี ต้นทุนผันแปร และกาไร/ขาดทุน เป็นการ ตดั สนิ ใจวา่ จะผลติ เทา่ ไร จงึ จะกาไรหรอื ขาดทนุ โดยใช้สตู รการคานวณดังนี้

139 จุดคมุ้ ทุน (หน่วย) = ตน้ ทุนคงที่ (บาท) ล ราคา (บาท/หนว่ ย) – ตน้ ทุนผนั แปร (บาท/หน่วย) ตวั อย่างกรณีศกึ ษาสมมติ โรงงานผลิตอุปกรณร์ ถยนตแ์ หง่ หนึ่ง ผลติ สนิ ค้าและขายได้ 500 ช้ิน/วัน ขายช้ินละ 25 บาท โดยท่ีตน้ ทุนในวนั หนง่ึ เทา่ กับ 1,000 บาท ต้นทุนผนั แปรชิ้นละ 5 บาท จากข้อมูลข้างต้น อยากทราบ วา่ โรงงานแห่งนีจ้ าหน่ายอปุ กรณร์ ถยนตม์ ีกาไรหรอื ขาดทุน และจะผลิตก่ีช้ินจึงจะถึงจุดคุ้มทุน ถ้าหาก วา่ โรงงานแหง่ นี้ต้องการกาไรวันละ 2,000 บาท จะต้องผลิตก่ชี ิ้นต่อวนั วธิ ีคานวณ ข้ันท่ี 1 คานวณกาไรหรอื ขาดทนุ (P = R – (FC + VC) = รายได้ – ตน้ ทุน กาไรหรือขาดทุน P หรอื L = (500 × 25) – [1,000 + (5 ×500)] = กาไร (P) = 12,500 – (1,000 + 2,500) = 12,500 – 3,500 9,000 บาท/วัน ขัน้ ท่ี 2 คานวณจุดคมุ้ ทุน สมมตสิ ินคา้ ผลิตได้ วนั ละ i ชน้ิ จะคุ้มทนุ i = FC + VC i × 25 = 1,000 + (i ×5) 25i = 1,000 + 5i 20i = 1,000 i= 1,000 20 i = 50 ช้นิ /วัน โรงงานแห่งนจ้ี ะต้องผลิตอุปกรณร์ ถยนต์ และจาหน่าย 50 ชิน้ ตอ่ วนั จงึ จะคุ้มทุน ขั้นที่ 3 คานวณกาไรทีต่ ้องการทราบ ตอ้ งการกาไร วนั ละ 2,000 บาท จะผลิตชิ้นงานกี่ชน้ิ ต่อวนั

140 กาไร (P)= รายได้ – ตน้ ทุน = (i × s) – (FC + i × VC ตอ่ ชิน้ ) เมือ่ P = 2,000 บาท S = 25 บาท i = ปรมิ าณการผลติ ตอ่ วนั = 5 บาท VC ต่อชน้ิ = 1,000 บาท FC = (i ×S) – (FC + i × VC ตอ่ ชิน้ ) P = 25i – 1,000 – 5i 2,000 = 20i 2,000 + 1,000 =i 3,000 = 150 ช้นิ ต่อวนั 20 i ดังน้ัน โรงงานตอ้ งผลติ สนิ คา้ ใหไ้ ด้ 150 ช้นิ ตอ่ วัน จึงจะได้กาไรวันละ 2,000 บาท การวางแผนการผลิตแบบกระบวนการผลิตไม่ต่อเนื่อง การวางแผนการผลิตแบบน้ีจะเป็น ลักษณะงานสั่งทาหรือท่ีเรียกว่า Job Shop หรือ Made to order หรือ การผลิตที่ได้สินค้าเป็น Custom Product ซึ่งต้องมีการวางแผนทรัพยากรการผลิตหลายด้าน คือ การจัดงานแก่เครื่องจักร การจัดลาดับขั้นตอนการทางานของแต่ละสินค้า การจัดทารายละเอียดของสินค้าท่ีลูกค้าต้องการใน การวางแผนการผลิตแบบกระบวนการผลติ ไม่ตอ่ เน่อื งจะประกอบไปด้วยกิจกรรมหลักสป่ี ระการ คอื ก. การวางแผนรวม (Aggregate Planning) ข. การจัดงานแกเ่ ครื่องจักร (Loading) ค. การกาหนดลาดับการทางาน (Sequencing) ง. การจดั ทารายละเอียดตารางการทางาน (Detailed Scheduling) การวางแผนการผลิต มีตวั แบบท่ีสามารถนาเข้ามาชว่ ยในการวางแผนการผลิตหลายตัว แบบ แตใ่ นทน่ี ้จี ะใช้ตัวแบบการจัดงานแกเ่ ครอื่ งจักร ซ่งึ มี 2 ตัวแบบ คอื การใช้แผนภมู ิของแกนต์ (Gantt Chart) และการใชต้ ัวแบบกาหนดงาน (Job Assignment Model) 5.6.3 การใช้แผนภมู ขิ องแกนต์ (Gantt Chart) เป็นตวั แบบท่ีง่ายและสะดวก จัดงานให้ เครื่องจักร โดยคานงึ ถงึ เวลา และปรมิ าณงาน ทาให้เราทราบถงึ ปริมาณงานในแต่ละช่วงเวลา ควบคุม งา่ ยแก้ไขปรับปรงุ ได้ง่าย แตจ่ ะไปคานงึ ถึงการคลาดเคลือ่ นของงานแต่ละเครือ่ งจักรทาใหต้ อ้ งมีการ ปรบั ปรุงแผนภูมอิ ย่สู มา่ เสมอ

141 ตัวอย่างกรณีศกึ ษาสมมติ บริษัทแห่งหนึ่งผลิตตุ๊กตาจากผ้าในโรงงานแบ่งเป็น 4 แผนก คือแผนกที่ 1แผนกที่ 2 แผนกที่ 3 และแผนกที่ 4 โดยได้รับใบสั่งงาน 3 งาน โดยแต่ละงานจะต้องผ่าน กระบวนการผลติ และเวลาตามแผนกต่าง ๆ ดังขอ้ มลู น้ี งาน ลาดับที่ตอ้ งทาในแตล่ ะแผนก เวลาทใี่ ช้ในแต่ละแผนก (วนั ) A 1–2–4    B 1–3–2–4 C 1–2–3–4 43 - 2 53 2 3 24 6 5 ใหเ้ ขียนแผนภูมิของแกนต์ เพ่อื แสดงการงานของแต่ละแผนก วธิ ีการคานวณ 1. วาดแผนภูมิแกนต์แสดงการงานของแตล่ ะแผนกและจานวนวนั ทางานและรวมวันสิ้นสดุ 2. กาหนดงาน และจานวนวนั ทต่ี ้องทาในแต่ละแผนก แผนก จานวนวนั ของงานที่ต้องทา รวมวันสนิ้ สุด 11 1 งาน A : 4 วนั งาน B : 5 วัน C : 2 วนั 10 8 2 A : 3 วัน B : 3 วนั C : 4 วัน 10 3 B : 2 วัน C : 6 วนั 4 A : 2 วนั B : 3 วัน C : 5 วนั แผนภูมิท่ี 5.2 แผนภมู ขิ องแกนต์ ทม่ี า : ดัดแปลงจากยุทธ กยั วรรณ์ (2543) และพลู สขุ สังข์รงุ่ และคณะ (2545) การใช้ตัวแบบกาหนดงาน (Job Assignment Model) เป็นตัวแบบที่ประยุกต์การใช้ โปรแกรมเชิงเส้น โดยพิจารณาค่าเสียโอกาสหากไม่มีการจัดงานให้เครื่องจักร โดยใช้ตารางแสดง ต้นทุนการเสียโอกาส การจัดงานวิธีนี้จานวนงานและจานวนเครื่องจักรต้องเท่ากัน และเป็นวิธีท่ีไม่ คานึงถึงงานใหม่ที่เข้ามา ซึ่งหากใช้วิธีแกนต์จะทาให้ทราบถึงสถานะการทางานของเคร่ืองจักร แต่ละ เครื่องไดด้ กี ว่า ตวั อย่างกรณีศกึ ษาสมมติ อู่ซ่อมรถแห่งหน่ึงมีเคร่ืองจักร 3 เคร่ือง มีงานของลูกค้า 3 งาน โดยงานทั้ง 3 งาน สามารถ ทาด้วยเครื่องจักรใดก็ได้ ควรกาหนดงานใด ให้เครื่องจักรใดโดยมีต้นทุนต่าสุด โดยที่ต้นทุนใน การทางานแตล่ ะชนิ้ ดังตารางแสดงต้นทนุ การผลติ (หน่วย : บาท)

142 งาน เครื่องจักร ABC 1 15 20 25 2 20 10 15 3 30 15 20 วิธีการคานวณ ขน้ั ท่ี 1 คานวณค่าเสยี โอกาส โดยพิจารณาตน้ ทนุ การผลติ ในแต่ละงาน นาต้นทุนที่มีค่าต่าสุด ในแต่ละงาน ลบ ตน้ ทุนทกุ ตวั ในงานนัน้ งาน เครือ่ งจักร ABC 1 0 5 10 2 10 0 5 3 15 0 5 ขั้นท่ี 2 นาคา่ น้อยทสี่ ุดในคอลมั น์เดยี วกัน ลบ ต้นทุนทกุ ตวั ในคอลมั นน์ นั้ ๆ งาน เคร่อื งจักร ABC 1 055 2 000 3 500 ขน้ั ท่ี 3 ลากเสน้ ตรงในแนวต้ังหรอื แนวนอนใหผ้ า่ นค่าศนู ยใ์ นตารางให้หมดทุกตวั โดย จะ ตอ้ งมีจานวนเสน้ น้อยทสี่ ุด ถ้าจานวนเส้นตรงมีจานวนเท่ากับจานวนแนวหรือคอลัมน์ แสดงว่าเรา สามารถกาหนดงานให้แก่เครื่องจกั ร โดยมตี น้ ทนุ ต่าสุดแลว้ งาน เครอ่ื งจักร ABC 1 05 5 2 00 5 3 50 5

143 ลากเสน้ ผา่ นศูนยท์ ุกตัวได้ 3 เสน้ แสดงวา่ สามารถจัดงานโดยมีต้นทนุ ตา่ สุด ขัน้ ที่ 4 กาหนดงานใหก้ ับเคร่ืองจกั ร โดยเลอื กงานที่มีตน้ ทนุ ต่าสดุ คือศูนย์ ในท่นี สี้ ามารถ กาหนดงาน 1 ใหก้ ับเคร่อื งจกั ร A งาน 2 ให้กับเคร่ืองจักร B และ งาน 3 ให้กับเคร่ืองจักร C มีต้นทุน รวมน้อยที่สดุ คอื 15 + 10 + 20 = 45 ขั้นท่ี 5 กรณที ลี่ ากเส้นตรงผ่านศูนย์แล้ว จานวนเส้นตรงไม่เท่ากับจานวนคอลัมน์หรือแถวให้ นาต้นทุนท่ีต่าท่ีสุดในตาราง ลบ ต้นทุนทุกตัวท่ีไม่มีเส้นลากผ่านและบวกกับต้นทุนที่เป็นจุดตัดทุกจุด ของเส้นตรง แล้วให้ลากเส้นผ่านค่าศูนย์ใหม่จนกระทั่งได้จานวนเส้นตรงเท่ากับจานวนคอลัมน์ หรือ แนว 5.6.4 การวางแผนกาลังการผลิตโดยใชแ้ ขนงการตดั สินใจ ธวัชชัย ปิยวัฒน์ (2560) ได้กล่าวให้คาแนะนาอย่างง่ายเก่ียวกับการทาความเข้าใจ เบ้ืองต้นว่าแขนงการตัดสินใจท่ีใช้กันโดยทั่วไปเป็นกราฟประเภทหน่ึงซึ่งแท้ที่จริงแล้วทฤษฎีกราฟ เกิดขึ้นเม่ือ ค.ศ. 1736 โดยนักคณิตศาสตร์ชาวสวิสเซอร์แลนด์ ช่ือ เลออนฮาร์ด ออยเลอร์ (Leonhard Euler) ออยเลอร์ ได้สร้างทฤษฎีที่เรียกว่า “ทฤษฎีออยเลอร์” (ทฤษฎีกราฟ) ข้ึนมาเพ่ือ แก้ปัญหาได้เป็นผลสาเร็จ กราฟมีหลายประเภทแต่กราฟประเภทนี้ เรียกว่า ทรีกราฟ (Tree Graph) หรือเรียกอีกอย่างว่ากราฟต้นไม้เพราะถ้าจะขีดเส้นจากจุดหน่ึงไปยังอีกจุดหน่ึงจะมีทาง (path) ที่จะ ไปได้ทางเดียวกันกราฟต้นไม้จะเป็นภาพที่คุ้นตามาก เพราะกราฟลักษณะน้ีมนุษย์เราได้ใช้ในการ อธิบายความในเรอ่ื งตา่ ง ๆ มาตงั้ แต่โบราณเราเรยี กการอธบิ ายความดว้ ยกราฟชนิดนว้ี า่ แผนผังต้นไม้ (Tree Diagram) (เขา้ ถึงได้จาก https://www.gotoknow.org/posts/148539. 2560, พฤษภาคม 14) สาหรับเอกสารประกอบการสอนฉบับนี้ขอประยุกต์ใช้คาว่าแผนภูมิต้นไม้ใช้เป็นคาว่า แขนงการการสินใจเพราะในศาสตร์การบริหารธุรกิจกราฟชนิดนี้นามาเป็นเคร่ืองมือช่วยคานวณและ เป็นคาตอบให้ผู้บริหารไดน้ ามาเปน็ ขอ้ มูลประกอบการตดั สินใจในทางธรุ กจิ ได้ แนวคิดเรื่องแขนงการตัดสินใจมีหลักการง่าย ๆ ว่า จะเลือกหรือไม่เลือกในหลาย ๆ ทางที่มี Decision Tree เป็นลกั ษณะการสร้างแบบจาลองขึ้นมา อย่างไรก็ตามก่อนที่ผู้บริหารจะสร้าง แนวการตัดสินใจที่ดีได้ จะต้องมีองค์ประกอบสาคัญได้แก่ ความถูกต้องของข้อมูล ประสบการณ์และ โอกาสความเปน็ ไปได้ เม่ือได้เข้าใจถึงความสาคัญของแขนงการตัดสินใจว่าจะเป็นประโยชน์อย่างมาก เพราะใช้แก้ปัญหาท่ีมีความยุ่งยาก ซับซ้อนและข้ันตอนหลากหลาย ดังน้ันขอนาเสนอให้ผู้เรียนได้มา ทาความเข้าใจในรูปแบบจาลององย่างง่ายโดยในตัวอย่างที่นาเสนอน้ีจะไม่นาเร่ืองของมูลค่าปัจจุบัน ของกระแสเงินสดเข้ามาร่วมคิดคานวณด้วย จึงเหลือเพียงข้ันตอนการคานวณอย่างง่ายเพ่ือให้ผู้เรียน ได้นาไปรับประยกุ ต์ใช้เพ่ือช่วยการในการตัดสนิ ใจเทา่ นั้น ขั้นตอนดังกลา่ วประกอบไปด้วยสามข้ันตอน ดงั น้ี ข้ันตอนที่ 1 การสรา้ งแผนภาพ (Tree Diagramming) ข้ันตอนที่ 2 การประมาณเงินทนุ (Estimation) ขั้นตอนท่ี 3 การประเมนิ ผลและเลือกทางเลือก (Evaluation & Selection)

144 ในเอกสารประกอบการสอนฉบบั นจี้ ะขอยกตัวอย่างกรณีศึกษาสมมตขิ ้นึ เพอ่ื ประกอบการทา ความเขา้ ใจเพอื่ ให้ผู้เรยี นสามารถนาไปใช้ได้จรงิ ตอ่ ไป ตวั อย่างกรณศี กึ ษา บรษิ ทั อยู่มั่นคง เปน็ ธุรกิจให้บริการโกดังเกบ็ สินค้า ผู้บริหารการผลิตกาลังพิจารณาขยายการ ให้บริการด้านนี้ โดยประมาณความต้องการโกดังเก็บสินค้าในอนาคต รายได้จากการเก็บค่าบริการ ค่าใช้จ่ายในการก่อสร้างตลอดจนเงินทุนท่ีใช้ขยายโรงงาน ผู้จัดการโรงงานได้กาหนดนโยบายไว้ 3 ทางเลือก คือ ทางเลือกท่ี 1 ขยายคลงั สินค้าโดยใช้พน้ื ที่ 100,000 ตารางฟตุ (กาหนดให้เป็น A) ทางเลือกท่ี 2 ขยายคลังสินค้าโดยใชพ้ ้ืนท่ี 50,000 ตารางฟุต (กาหนดให้เปน็ B) ทางเลอื กท่ี 3 ไมข่ ยายพ้ืนที่ของโรงงานในสถานประกอบการ (กาหนดให้เปน็ C) โดยทั้งสามทางเลือก ในการตัดสนิ ใจยอ่ มมีความเส่ียงเกีย่ วกบั ภาวะเศรษฐกิจทีม่ ีผลกระทบต่อธรุ กจิ อกี ท้ังกระแสเงนิ สด หรอื ผลตอบแทนจากการลงทุนขยายโรงงานจะแปรผนั ตามข้อมลู ในตาราง จง ตัดสินใจ เลือกทางเลอื กท่ีดที ่ีสุดโดยนาขอ้ มลู ที่ให้ในตารางที่ 5.8 – 5.9 มาแสดงการคานวณพรอ้ มทั้ง วาดภาพแขนงการตัดสินใจประกอบคาอธิบาย ดังแผนภาพที่ 5.3 ตารางท่ี 5.8 ตารางทางเลอื กการตดั สนิ ใจสาหรบั การขยายโรงงาน (โจทยก์ าหนด) กระแสเงนิ สดจากลงทุน จานวนเงินลงทนุ นโยบาย ภาวะเศรษฐกิจ (รบั ) (หน่วย : ลา้ นบาท) (จา่ ย) (หนว่ ย : ลา้ น บาท) A ขยาย 100,000 ไม่ดี มโี อกาสเกดิ 0.6 3.5 1.5 ตร.ฟตุ ดี มโี อกาสเกดิ 0.4 -0.25 B ขยาย 50,000 ไม่ดี มโี อกาสเกิด 0.6 2.9 1.8 ตร. ฟุต ดี มีโอกาสเกิด 0.4 -0.13 Cไมข่ ยายโรงงาน ไม่ดี มโี อกาสเกิด 0.6 0.50 0 ดี มโี อกาสเกดิ 0.4 0.15 ท่มี า : ดดั แปลงจาก Russell & Taylor (2011) วธิ ีการคานวณ ขน้ั ท่ี 1 หาผลลัพธ์ขั้นสุดทา้ ยได้จากการสร้างตาราง ขนั้ ที่ 2 หาผลลัพธข์ นั้ สดุ ท้ายได้จากการเขียนแผนภาพ ขัน้ ท่ี 3 ตดั สนิ ใจเลือกคา่ มากท่ีสุด (Maximum : MAX) เพราะเป็นเงินทุนข้ันสุดท้ายท่ีได้จาก การเลือกทางเลือกในการตดั สินใจ หมายเหตุ : คาตอบสดุ ท้ายท่ไี ด้จากตารางจะมีค่าเทา่ กับคาตอบสดุ ทา้ ยจากการวาดแผนภาพ ข้ันที่ 1 หาผลลพั ธข์ นั้ สดุ ท้ายได้จากการสรา้ งตาราง

145 ตารางท่ี 5.9 สร้างการตัดสนิ ใจแบบตารางทางเลอื กในการขยายโรงงาน (1) (2) (3) (4) (5)=(3)×(4) (6) (7) (8)=(6)-(7) คา่ คาดหมาย เงนิ ทนุ จา่ ย เงนิ ทนุ จดุ แขนง เงนิ ทนุ รับ โอกาส ประมาณการ ขัน้ สดุ ทา้ ย ตัดสินใจ 2 1.5 0.5 A A1 3.5 0.6 2.1 1.68 1.8 -0.112 A2 -0.25 0.4 -0.1 0.36 0 0.36 B B1 2.9 0.6 1.74 B2 -0.13 0.4 -0.052 C C1 0.50 0.6 0.3 C2 0.15 0.4 0.06 ที่มา : ดัดแปลงจาก Russell & Taylor (2011) แผนภาพที่ 5.3 การสร้างแขนงการตัดสินใจแบบเขยี นแผนภาพทางเลอื กในการขยายโรงงาน ที่มา : ดัดแปลงจาก Russell & Taylor (2011) สรุป นักบริหารการผลิต เลือกนโยบายที่ 1 คือ เลือกขยายโรงงาน 100,000 ตร. ฟุต เพราะ ได้ผลตอบแทนจากการลงทุนมากทสี่ ุดคือ 0.5 ลา้ นบาท เปน็ คาตอบสุดท้ายสาหรบั การตัดสินใจ

146 บทสรุป การวางแผนการผลิตเป็นการจัดหน่วยงานต่างๆ เพื่อให้การผลิตสินค้า เป็นไปอย่างมี ประสิทธิภาพได้จานวน (Quantity) ในเวลา (Timing) ที่ต้องการเพื่อให้ระดับจานวนสินค้าในตลาด และระดบั ความตอ้ งการของผบู้ รโิ ภคเกดิ ความสมดุลกนั กิจรรมในการวางแผนการผลิต เพ่ือให้การผลิตดาเนินการไปด้วยดี และมีประสิทธิภาพนั้นมี กิจกรรมท่ีหลากหลายสาหรับกิจกรรมหลักมีสองกิจกรรม ได้แก่ ประการแรก ได้แก่ กิจกรรมก่อน การผลิต (Preproduction Activities) คือ กิจกรรมที่ทาก่อนจะมีการผลิต เพื่อให้เกิดความม่ันใจ และแน่ใจก่อนที่จะมีการผลิตจริง กิจกรรมก่อนการผลิต ได้แก่ การขออนุมัติและทาตารางการผลิต ความเห็นชอบของวิศวกรโรงงาน การวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์ การหาปัจจัยการผลิต การจัดหน่วยผลิต และแผนกในการบริการต่างๆ ในโรงงาน การตรวจรับหรือตรวจสอบคุณภาพวัตถุดิบ เป็นต้น และ ประการท่สี องคอื กิจกรรมระหว่างการผลติ (Production Activities) เป็นกิจกรรมท่ีใช้ในกระบวนการ ผลิต หลังจากท่ีวางแผนการผลิตไว้แล้ว ได้แก่การออกแบบกระบวนการผลิต ว่าจะเลือกผลิตแบบใด ในการผลิตสินค้าน้ัน เช่น จะผลิตแบบต่อเนื่อง หรือผลิตแบบไม่ต่อเน่ือง อีกประการหนึ่งคือการที่ หน่วยงานปฏิบัติตามสายงาน เป็นขั้นตอนที่หน่วยงานหรือแผนกแต่ละแผนกดาเนินการผลิตตาม ขัน้ ตอนในสายงานที่กาหนดไว้แล้ว แผนกสุดทา้ ยดาเนนิ กจิ กรรมเสรจ็ ผลิตภัณฑ์จะสาเร็จออกมา เป็น สินค้าสาเร็จรปู ในบทน้ีผู้เรียนจะเกิดแนวคิดวิเคราะห์เพื่อการปรับประยุกต์การใช้งานได้โดยศึกษาแนวทาง จากการวิเคราะห์ตัวอย่างของกรณีศึกษาว่าในการผลิตท่ีมีประสิทธิภาพน้ันจะต้องคานึงถึงปัจจัยด้าน ปรมิ าณ คุณภาพ เวลาและราคา ทั้งหมดนี้จะต้องนามารวมไว้ในระบบการผลิตโดยมีการวางแผนและ ควบคุมการผลิตภายใต้กรอบความคิดของการกอ่ ใหเ้ กิดตน้ ทนุ ตา่ สดุ และได้กาไรสงู สุด

147 คาถามและกจิ กรรมท้ายบทที่ 5 1. จงอธบิ ายถึง ความสาคัญของการวางแผนการผลิตในงานอุตสาหกรรม 2. การวงแผนการผลิต หมายถึงอะไร 3. จงบอกถงึ วัตถปุ ระสงค์ของการวางแผนการผลิต 4. จงอธิบายกิจกรรมการวางแผนการผลติ 5. กลยุทธไ์ ลต่ ามแตกตา่ งจากกลยุทธร์ ักษาระดับ อยา่ งไร 6. หากทา่ นเป็นผู้บริหารการผลิต ท่านจะมีหลกั ในการตัดสินใจวางแผนการผลติ อยา่ งไร 7. บรษิ ทั แหง่ หนงึ่ ได้พยากรณ์ปริมาณการผลติ เดือนเมษายนไว้ 73 หนว่ ย/วนั โดยสินคา้ แต่ละ หน่วยใชเ้ วลาผลิต 3 ชวั่ โมง/หน่วย ทางาน 8 ช่วั โมง/วนั และ 22 วนั /เดือน ให้ตัดสินใจว่าเดือน เมษายน ควรจะจ้างแรงงานกี่คน โดยท่คี า่ แรงปกติ = 30 บาท/ชวั่ โมง คา่ ล่วงเวลา =50 บาท/ ชว่ั โมง 8. บรษิ ัทผลิตโตะ๊ - เกา้ อี้ หนิ อ่อนแหง่ หน่ึง ผลติ และขายหนิ ออ่ นได้ 50 ชดุ /วัน ขายชดุ ละ 2,000 บาท ตน้ ทุนคงท่ี 35,000 บาท/วนั ตน้ ทนุ ผนั แปร 900 บาท/ชดุ ทางาน 22 วนั /เดือน อยาก ทราบว่า 8.1 บรษิ ัทจะต้องผลติ โตะ๊ – เกา้ อ้ีหินอ่อน ก่ชี ุด/เดือน จงึ จะคมุ้ ทุน 8.2 หากบริษทั ผลิต 680 ชุด/เดอื น จะกาไรหรือขาดทนุ เท่าไร 8.3 และหากต้องการกาไร 5,000,000 บาท จะตอ้ งผลิตโต๊ะ – เกา้ อี้หนิ ออ่ นกช่ี ุด 9. จงเตมิ คาในช่องว่าง ตารางท่ี 5.10 เติมข้อมลู การคานวณแขนงการตดั สนิ ใจ จดุ แขนง กระแสเงนิ รบั โอกาส ประมาณการ ค่าคาดหมาย เงินทนุ จา่ ย กระแสเงนิ ตดั สินใจ ข้ันสดุ ท้าย A A1 4 0.7 2 A2 -0.3 0.3 B B1 3.5 0.7 1.9 B2 -0.28 0.3 MAX= ทม่ี า : ดดั แปลงจาก Russell & Taylor (2011) 10. จงเตมิ คาในช่องว่า สรา้ งแขนงการตัดสินใจ และตัดสินใจเลือกนโยบาย A หรือ B พร้อมท้ังแสดง การคานวณด้วยวิธีวาดแผนภาพ

148 ตารางท่ี 5.11 เตมิ ขอ้ มูลคานวณและการตดั สินใจเลือกนโยบาย (1) (2) (3) (4) (5) = (3)×(4) (6) (7) (8) = (6)-(7) จดุ เงินทนุ จา่ ย เงนิ ทุน ตดั สินใจ แขนง เงินทุนรับ โอกาส ประมาณการ คา่ คาดหมาย ขน้ั สดุ ท้าย 1.5 A A1 3.5 0.2 MAX= A2 -0.25 0.8 2 B B1 0.50 0.2 B2 0.15 0.8 หมายเหตุ : ตัวเลขติดลบหมายความว่าขาดทนุ หรือต้องจดั หาเงนิ ทุนมาจากการก่อหน้ี ท่ีมา : ดดั แปลงจาก Russell & Taylor (2011)

149 เอกสารอา้ งอิงบทที่ 5 กตัญญู หิรญั ญสมบรู ณ์. (2545). การบรหิ ารอตุ สาหกรรม. ฉบับปรับปรุงแก้ไข. กรุงเทพฯ : เทก็ ซ์ แอนด์ เจอร์นัล พบั ลเิ คชน่ั . ชุมพล ศฤงคารศริ ิ. (2541). การวางแผนและควบคุมการผลิต. (พมิ พ์คร้งั ท่ี 12). กรุงเทพฯ : สมาคมส่งเสรมิ เทคโนโลยไี ทย-ญป่ี นุ . ณฐา คปุ ตษั เฐยี ร. (2558). การวางแผนและควบคุมการผลติ . กรงุ เทพฯ : จฬุ าลงกรณม์ หาวิทยาลัย. ณฏั ฐพนั ธ์ เขจรนนั ทน.์ (2542). การจัดการการผลติ และดาเนนิ งาน กรงุ เทพฯ :จุฬาลงกรณ์ มหาวิทยาลัย. ธวัชชัย ปยิ วัฒน์. (2560). การทาความเข้าใจเร่อื งทฤษฏีกราฟและแผนภูมิตน้ ไม้. [Online]. เขา้ ถึง ไดจ้ าก : https://www.gotoknow.org/posts/148539 [2560, พฤษภาคม 14] ปรียาวดี ผลเอนก. (2557). การบรหิ ารการผลิต. (พมิ พ์คร้ังท่ี 3). กรงุ เทพฯ : จุฬาลงกรณ์ มหาวิทยาลยั . ปรชี า พนั ธุมสินชยั และยงยทุ ธ ลิขิตพัฒนะกุล. (2559). ระบบการจดั ตารางการผลิต และการวางแผนข้นั สงู ของบรษิ ทั เอ็มโฟกสั จากดั . กรุงเทพฯ : เข้าถึงได้จาก http://www.m-focus.co.th [2559, พฤษภาคม 14] พิภพ ลลิตาภรณ.์ (2556). การควบคมุ กิจกรรมการผลติ การจัดตารางการผลติ และการควบคมุ . (พมิ พค์ รงั้ ท่ี 1). กรงุ เทพฯ : สมาคมส่งเสรมิ เทคโนโลยไี ทย-ญปี่ ุน. ______. (2541). ระบบการวางแผนและควบคุมการผลิต. กรงุ เทพฯ. สมาคมสง่ เสรมิ เทคโนโลยีไทย-ญี่ปนุ . พลู สขุ สงั ขร์ งุ่ และคณะ. (2545). การบรหิ ารการผลิต. (พมิ พค์ รั้งที่ 4). กรงุ เทพฯ : วี เจ พรน้ิ ติ้ง. ยุทธ กยั วรรณ์. (2543). การบรหิ ารการผลติ . ศนู ยส์ ่ือเสริมกรุงเทพ. กรงุ เทพฯ : พิมพดิ์ ี จากดั . Heizer J. & Berry R. (2011). Production and Operation Management. (10thed.) : New Jersey Prentice Hall. Inc. Jacobs, et. al. (2011). Manufacturing Planning and Control : For Supply Chain Management. (6thed.) New York : McGraw-Hill/ Irwin. Krajewski, L.J. & Ritzman, L.P. (1996). Operation Management: Strategy and Analysis. (4thed.). Reading : Addision-Wesley. Martin K.S. (1989). Managing Production and Operations New Jersey : Prentice – Hall Englewood cliffs. Nahmaias, S. (2009). Production and Operations Analysis. (6thed). New York : McGraw-Hill/Irwin. Norman G. & Frazier, G.V. (1999). Production and Operations Management. (8thed.). International Thomson Publishing Florida : Harcourt Brace & company.

150 Russell R.S. & Taylor B.W. (2011). Operation Management. (7thed.). NJ : John Wiley and Son (Asia).

151 แผนการสอนประจาบทท่ี 6 ชื่อบทภาษาไทย การวางแผนและพฒั นาผลิตภณั ฑ์ ชือ่ บทภาษาอังกฤษ Product Planning and Development เวลาเรยี น 3 ช่ัวโมง/สปั ดาห์ หวั ข้อเนอื้ หาประจาบท 6.1 ความสาคญั ของการวางแผนพฒั นาผลติ ภณั ฑ์ 6.2 กระบวนการออกแบบและวางแผนพฒั นาผลิตภัณฑ์ 6.3 ความสมั พนั ธข์ องวงจรชีวติ ผลติ ภัณฑ์กับฝุายบรหิ ารการผลิตและการดาเนินงาน 6.4 การประยุกต์การวางแผนพฒั นาผลิตภณั ฑ์ วัตถุประสงคเ์ ชงิ พฤติกรรม 1. เพื่อใหผ้ เู้ รยี นได้ทราบความสาคัญของการวางแผนพฒั นาผลิตภัณฑ์ 2. เพอ่ื ใหผ้ ู้เรียนได้ทราบความสัมพันธข์ องวงจรชวี ติ ผลิตภัณฑ์ทส่ี มั พนั ธก์ ับฝุายผลิต และ วเิ คราะหต์ วั อยา่ งผลติ ภณั ฑ์ได้ 3. เพือ่ เรยี นรกู้ ระบวนการออกแบบและวางแผนพัฒนาผลิตภณั ฑ์พร้อมท้ังวเิ คราะห์รปู แบบ การออกแบบผลิตภณั ฑแ์ ตล่ ะกลุ่ม 4. เพ่อื ศึกษาปจั จยั ท่ีใช้ในการพิจารณาการออกแบบและพัฒนาผลติ ภณั ฑ์ 5. เพอ่ื วเิ คราะหก์ ารวางแผนพัฒนาผลติ ภณั ฑ์ และวิเคราะหต์ ัวอย่างจากกรณศี ึกษาได้ วธิ กี ารสอนและกจิ กรรมการเรยี นการสอนประจาบท 1. ผเู้ รยี นศึกษาจากเอกสารทีก่ าหนดให้โดยผ้สู อนบรรยายสรปุ ในหัวข้อเรอ่ื งการวางแผน พัฒนาผลติ ภัณฑ์ 2. แบ่งกลุม่ ใหผ้ ูเ้ รียนได้วิเคราะห์กรณีศกึ ษาที่สบื คน้ 3. ให้ผเู้ รียนทาแบบฝกึ หัดจากคาถามท้ายบทเปน็ รายบุคคลโดยผสู้ อนคอยใหค้ าช้แี นะใน กรณีซักถาม 4. มอบงานการวิเคราะห์กรณีศึกษาจากการสืบค้นอยา่ งอิสระ 5. เฉลยคาตอบหลังจากรับฟังการบรรยาย ส่อื การเรียนการสอน 15. เอกสารใบงานประจาบท 16. เอกสารประกอบการสอน เน้ือหาประจาบท 17. ตวั อย่างรายงานกรณีศึกษาสาหรับวเิ คราะหว์ งจรชีวิตผลติ ภณั ฑ์ 18. เทคนคิ นาเสนอด้วย Power point

152 19. สื่อประสม การวดั และประเมินผล 1. ความสามารถในการการวิเคราะห์และในใบงานที่กาหนด 2. ความสามารถในการเรยี นรู้กระบวนการออกแบบและวางแผนพฒั นาผลติ ภณั ฑ์พร้อมทั้ง วเิ คราะห์รูปแบบการออกแบบผลติ ภัณฑ์แตล่ ะกลุม่ ได้ 3. ความสามารถในการนาผลการสงั เคราะห์เอกสารกรณีศึกษาและนามานาเสนอหนา้ ช้นั โดยอธิบายถ่ายทอดความรู้ที่สบื คน้ พรอ้ มทั้งแลกเปลี่ยนเรียนรู้ อภปิ รายซักถาม 4. ดาเนนิ การจัดทาเป็นเอกสารนาเสนอรายกล่มุ ไดเ้ ป็นผลสาเร็จ 5. ความสามารถในการตอบคาถามท้ายบทคดิ เป็นรอ้ ยละ 75 ของจานวนข้อคาถามประจาบท

153 บทที่ 6 การวางแผนและพัฒนาผลิตภณั ฑ์ (Product Planning and Development) จากเนื้อหาในบทท่ี 4 การพยากรณเ์ พื่อการผลิต และบทที่ 5 เป็นการวางแผนกาลังการผลิต เป็นกระบวนการสรา้ งความพร้อมให้สถานประกอบการมีข้อมูล วัตถุดิบ เคร่ืองมือ เคร่ืองจักร เงินทุน และผู้ปฏิบัติงานการผลิตที่พร้อมเพื่อการดาเนินการผลิตให้สัมฤทธิ์ผลตามเปูาหมาย ขาดเพียง การวางแผนและพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่จะสร้างผลผลิตออกมาตรงกับความต้องการของกลุ่มเปูาหมายได้ ขั้นตอนนีจ้ ะต้องวางแผนขน้ั ตอนการผลติ และพัฒนาควบคู่กันไป ซึ่งผู้ผลิตเองตระหนักดีว่า ผลิตภัณฑ์ ทุกชนิดจะมีการเกิด แก่ เจ็บ ตาย วนเวียนเป็นวงจร หรือวัฏจักร ดังนั้นเร่ืองของการออกแบบ การปรบั ปรุงพัฒนาผลิตภัณฑเ์ ดิม หรอื คิดค้นผลิตภัณฑ์อันเป็นนวัตกรรมใหม่ย่อมทาให้เป็นที่พึงพอใจ ของลูกค้าและสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันมีความเจริญเติบโตและสร้างคุณค่าให้กับสถาน ประกอบการแห่งน้นั ๆ ในทา้ ยทส่ี ดุ ย่อมอยู่รอดไดอ้ ย่างยั่งยืนในระยะยาว 6.1 ความสาคญั ของการวางแผนและพฒั นาผลิตภัณฑ์ จากการศึกษาผลงานของ Verma & Boyer (2008) ผู้ซ่ึงให้เหตุผลในวางแผนพัฒนา ผลิตภัณฑ์ใหม่นั้นอาจไม่ประสบความสาเร็จทุกคร้ังไป เพราะสภาวการณ์ทางเศรษฐกิจในปัจจุบัน อุตสาหกรรมการผลิตมีความจาเป็นต้องปรับปรุงกระบวนการผลิต มีการนาเทคโนโลยีและนวัตกรรม ใหม่ ๆ ที่ทนั สมยั เขา้ มาชว่ ยในการผลิตโดยหวังว่าส่งิ ทผี่ ลิตใหม่จะไดส้ ว่ นครองตลาดที่เพ่ิมมากข้ึน จากแนวทางข้างต้นสอดคล้องกับแนวคิดของ Russell & Taylor (2011) และ Porter (2002) ที่กล่าวถึงการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันเพื่อสร้างความอยู่รอดอย่างยั่งยืนเช่นกัน ความยั่งยืนนี้จะแสดงออกในรูปแบบของการสร้างคุณค่าและความแปลกใหม่ในตัวสินค้าหรือการ ออกแบบผลิตภณั ฑ์ท่ยี งั ไม่มีผู้แข่งขันรายอื่นทามาก่อน ปรียาวดี ผลเอนก (2557) ได้สนับสนุนท้ังสองแนวคิดและกล่าวถึงเรื่องผลกาไรท่ีจะได้มา นั้นย่อมขึ้นอยู่กับภาพลักษณ์ในตัวผลิตภัณฑ์ ความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า ได้อย่างรวดเร็วและการพัฒนาผลิตภัณฑ์นั้นยังมีความสัมพันธ์กับการพัฒนากาลังการผลิต ประสทิ ธภิ าพการดาเนนิ งานและการลดต้นทุนและการประหยัดจากขนาดการผลติ อีกดว้ ย นอกจากนี้ Simchi & Kamininski (2008) ได้ให้แนวคิดเรื่องของการออกแบบงานในห่วงโซ่ อปุ ทานว่าเปน็ เรอ่ื งของกลยทุ ธก์ ารบรหิ ารความตอ้ งการของลูกค้าแล้วมาคดิ ออกแบบและพัฒนาตั้งแต่ กระบวนการผลิตอย่างมีประสิทธิภาพและก่อประสิทธิผลแก่ผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย ด้วยกลวิธีท่ีเกิด คา่ ใช้จ่ายน้อยแตไ่ ด้กาไรมาก อย่างไรก็ตามสินค้าท่ีได้รับการออกแบบใหม่อาจไม่ประสบความสาเร็จในยอดขาย เสมอไป Karniouchina, Victorino & Verma (2006) ได้ศึกษานวัตกรรมการออกแบบธุรกิจบริการ และความคิดสร้างสรรค์ในตัวสินค้าพบว่าในบางสถานการณ์สินค้าประเภทเดียวกันที่ออกสู่ตลาดใ น

154 ปัจจุบันมีปริมาณมากข้ึนและมีหลายบริษัทท่ีผลิตจาหน่าย การแข่งขันการจาหน่ายในตลาดก็เข้มข้น มากขนึ้ การวิจัยและการพัฒนาสินค้าซึ่งอาจปรับปรุงในส่วนที่เป็น สี กล่ิน รูปลักษณ์ ราคา เพื่อรักษา สินค้าให้อยู่ได้ในตลาด ผลของการวิจัยนามาเป็นส่วนในการปรับปรุงสินค้า ทั้งน้ีในการออกสินค้า ใหม่หรือใช้ปรบั ปรงุ สินค้าเกา่ ท่จี าหนา่ ยอยู่แลว้ ในตลาด ก็เพอ่ื ใหม้ ชี ัยชนะต่อคู่แขง่ ขนั งานวิจัยของของ Karniouchina, Victorino & Verma (2006) มีความสอดคล้องกับ งานวิจัยของ ไปรมา อิศรเสนา ณ อยุธยา (2560) ท่ีศึกษากลยุทธ์การวางแผนผลิตภัณฑ์กล่าวไว้ว่า เปาู หมายทแี่ ทจ้ ริงของการสรา้ งสิง่ ทีม่ คี ุณค่าคือกลมุ่ เปูาหมายทางการตลาดทาให้เกิดผลประโยชน์ทาง ธุรกิจที่ยั่งยืน นวัตกรรมอาจไม่ใช่การอาศัยการพัฒนาเทคโนโลยีเสมอไปแต่เน้นการสร้างคุณค่าใหม่ อยา่ งกา้ วกระโดดในราคาทกี่ ลมุ่ เปาู หมายยอมรับได้ ผลการศึกษาวิจัยของ ศิริชัย ยศหวังใจ (2558) กล่าวถึงการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่สามารถ ออกแบบให้สามารถประยุกต์ใช้ได้หลายรูปแบบก็ได้ และมีการพัฒนาแบ่งออกเป็น 4 ระยะ ประกอบดว้ ย ระยะที่ 1 การวางแผนผลิตภัณฑ์ ระยะที่ 2 การแปลงการออกแบบ ระยะท่ี 3 การวางแผนกระบวนการ ระยะท่ี 4 การวางแผนปฏบิ ตั ิการผลิต ปจั จุบันกล่มุ อตุ สาหกรรมการผลิต ได้นาเทคโนโลยีที่ผลิตด้วยเครื่องจักรอัตโนมัติมาช่วยใน การผลิต ผู้บริหารจึงต้องเปล่ียนการผลิต ไปสู่การผลิตด้วยเครื่องจักร เพ่ือให้ได้ผลผลิตจานวนมากมี การจัดระบบมาตรฐานการผลิต การกาหนดแบบแผนวิธีการทางานด้านการผลิตเอาไว้ทุกข้ันตอนและ คอยควบคมุ ใหก้ ารผลิตดาเนนิ ไปตามแบบแผนที่วางไว้ จากการศกึ ษากรอบแนวคิดขา้ งต้น สรุปได้ว่า การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ก็เพื่อสร้าง ความ ได้เปรียบทางการแข่งขัน เพ่ือสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็วได้ส่งผลให้ สถานประกอบการได้รับสวนแบ่งทางการตลาดที่ดีมีกาไรและสร้างภาพลักษณ์ทาให้ลูกค้ามีความ เชื่อม่ันในผลิตภัณฑ์ด้วยรูปแบบที่หลากหลายเหมาะสมกับการใช้งานและแฝงไปด้วยคุณค่าแห่ง นวัตกรรม 6.2 กระบวนการออกแบบและวางแผนพัฒนาผลิตภณั ฑ์ ก ร ะ บ ว น ก า ร อ อ ก แ บ บ แ ล ะ ว า ง แ ผ น พั ฒ น า ผ ลิ ต ภั ณ ฑ์ ใ ห้ ป ร ะ ส บ ค ว า ม ส า เ ร็ จ ส ถ า น ประกอบการ ต้องจัดตั้งผู้มีส่วนเกี่ยวข้องให้เข้าไปมีส่วนร่วมในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ อาจเป็น คณะทางานหรือเป็นหน่วยงานท่ีรับผิดชอบด้านการออกแบบ โดย Russell & Taylor (2011 : 158) และปรยี าวดี ผลเอนก (2557 : 67) นาเสนอกระบวนการออกแบบและวางแผนพัฒนาผลิตภัณฑ์ไว้ มี รายละเอยี ด ดงั นี้ 1. การศึกษาความเป็นไปได้ของการผลิตด้วยการสารวจความต้องการ ของ กลุ่มเป้าหมาย (Customer’s Need) ในการพัฒนาคิดค้น ปรับปรุง จาเป็นท่ีจะต้องเริ่มต้นที่ความ

155 ต้องการของกลุ่มเปูาหมาย เพ่ือคิดค้นพัฒนาสินค้าที่สามารถตอบส นองความต้องการของ กลุ่มเปูาหมายได้เหนือกว่าคู่แข่งขันโดยการสารวจความต้องการของกลุ่มเปูาหมายซึ่งสามารถกระทา ไดห้ ลายวิธีได้แก่ การทาวิจยั การสงั เกต การสารวจ เพื่อให้ได้มาซ่ึงข้อมูลท่ีจาเป็นในการคิดค้นพัฒนา ปรบั ปรุงสินค้าและกาหนดกลยทุ ธด์ า้ นการตลาดตอ่ ไป 2. การใช้ความคิดสร้างสรรค์ในการการออกแบบผลิตภัณฑ์ (Product Design) เป็น การนาความต้องการของผู้บริโภคมาออกแบบผลิตภัณฑ์ โดยจะต้องกาหนดแนวความคิดผลิตภัณฑ์ (Product Concepts) หรือคิดค้นผลิตภัณฑ์ในฝันออกมาก่อน คุณสมบัติหรือลักษณะของผลิตภัณฑ์ (Attributes) ที่ตรงกับความต้องการของผู้บริโภครวมไปถึงกาหนดข้ันตอนกระบวนการผลิต วัตถุดิบ สตู รการผลิตหรอื ทรัพยากรอื่นๆ ท่ีจาเป็นต้องใช้คร่าวๆ โดยจะต้องคานึงถึงความเป็นไปได้จริงในทาง ปฏิบัติและต้นทุนผลิตภัณฑ์ ซึ่งหากต้องการลดความเสี่ยงในการลงทุนตลอดจนต้นทุนการผลิตแล้ว ผลิตภัณฑ์ท่ีออกมาน้ันควรจะใช้ทรัพยากรที่มีอยู่เดิม (Resource Sharing) ตัวอย่างเช่น เครื่องจักร วัตถุดิบบางอย่าง ฯลฯ ในขั้นน้ีทางการตลาดจะต้องมีการออกแบบส่วนประสมทางการตลาด 4 P’s Kotler & Keller (2006) และ (Porter : 2002) ได้กล่าวถึงผลิตภัณฑ์ไว้ว่าต้องมีการใช้ท่ีสะดวก (Product) บวกราคาท่ีพอเหมาะ (Price) เจาะจาหน่ายถูกช่องทาง (Place) และสถานประกอบการ จะได้กาไร เพราะได้ใช้การสอ่ื สารไดด้ ีชัดเจนอยา่ งเข้าใจด้วยการส่งเสริมการตลาด (Promotion) และ ในปัจจุบันมถี ึง 7 P’s ซง่ึ ผู้เรียนสามารถสืบคน้ และศกึ ษาได้ในระดับสูงขนึ้ ไป 3. การวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Research and Development) สาหรับ การวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์น้ันเป็นการประดิษฐ์ และพัฒนาผลิตภัณฑ์ขึ้นมาให้เป็นรูปร่างเหมือน จริงตามลักษณะแนวความคิดผลิตภัณฑ์ในข้อที่สองจากนั้นนาผลิตภัณฑ์ที่ได้ไปวิจัยหรือทดสอบ ความพึงพอใจ จากผู้บริโภคกลุ่มเปูาหมาย เพื่อนาข้อแนะนามาปรับปรุงพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้เป็นท่ี พึงพอใจของกลุ่มเปูาหมายเป็นระยะเวลาท่ีต้องออกแบบรูปร่างให้เหมาะสมกับการใช้งานตามหน้าที่ ของผลิตภัณฑ์ในข้อกาหนดการออกแบบและในขณะเดียวกันก็จะต้องออกแบบการผลิตตรงตาม ข้อกาหนดทตี่ กลงกับลูกคา้ วา่ จะผลติ อย่างไรสง่ มอบเม่ือไรดว้ ยการจดั การโลจิสติกส์แบบใด เปน็ ต้น 4. การผลติ นารอ่ งและการทดสอบขน้ั สดุ ท้าย (Final Product Design) จะเป็นวางแผน กระบวนการผลิตและออกแบบในข้ันสุดท้ายซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์ท่ีผ่านการวิจัยและพัฒนาจนได้รับความ พึงพอใจจากผู้บริโภคกลมุ่ เปูาหมายรวมไปถงึ สรุปสูตรการผลิต หรือสรุปกระบวนการขั้นตอนการผลิต วัตถดุ ิบและทรพั ยากรอนื่ ๆ ทีจ่ าเปน็ ตอ้ งใช้ในการผลิต 5. การทดลองการผลิต (Test Run) เป็นการทดสอบการผลิตของผลิตภัณฑ์ข้ึนมาจานวน หน่ึงตามสูตรการผลิต ขั้นตอนการผลิตจากข้ันตอนท่ีสี่เพื่อดูถึงปัญหาท่ีจะเกิดข้ึนตลอดกระบวนการ ผลติ ตัวอย่างเช่น สุดทา้ ย เชน่ ฝุายโรงงานของการผลติ รถยนต์แหง่ หนึ่งไดท้ าการทดสอบการชนก่อน ขับไปจอดในบริเวณท่ีผลิตภัณฑ์ใหม่พร้อมออกสู่ตลาด ในการสรุปลักษณะของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย จะไดน้ าผลการทดสอบมาแกไ้ ขปรับปรุงในการผลิตครั้งตอ่ ไปให้ เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพมากข้ึนซ่ึง จะเร่ิมตัง้ แต่กระบวนการสรรหาวัตถุดิบ การจัดเก็บวัตถุดิบ ความพอเพียงทางด้านเงินทุน ทักษะของ แรงงาน เครื่องจักร กระบวนการผลิต ผลิตภัณฑ์สาเร็จรูป เพ่ือให้แน่ใจว่าจะได้ผลิตภัณฑ์ สาเร็จที่มี คณุ ภาพตามทกี่ าหนดไว้

156 6. ผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาดท่ีได้จากการผลิตจริง สินค้าที่ผลิตออกสู่ท้องตลาดท่ีอยู่ใน ระดบั อตุ สาหกรรมการผลติ ขนาดใหญจ่ ะได้มาซึ่งผลิตภัณฑ์ท่ีเรียกว่า Mass Production หรือเรียกว่า Custom Product โดยแสดงการเปรียบเทียบความแตกต่างเบื้องต้นปรากฏอยู่ในบทท่ี 1 บทนา เกี่ยวกับการบริหารการผลิตและการดาเนินงาน หลังจากท่ีได้ทดลองการผลิตเพื่อหาข้อผิดพลาดและ นามาปรับปรุงจนการผลิตมีประสิทธิภาพแล้วจะเริ่มผลิตจริง เพื่อออกจาหน่ายสู่ท้องตลาดซึ่งจะต้อง อาศัยการควบคุม ตรวจติดตาม และแก้ไขปรับปรุงอย่างสม่าเสมอ เพ่ือให้ได้ผลิตภัณฑ์ท่ีมีคุณภาพทัน ตามเวลาทต่ี ้องการออกสตู่ ลาด จากกระบวนการวางแผนและออกแบบผลิตภัณฑ์ข้างต้น สามารถสรุปรูปแบบให้สามารถ เข้าใจได้งา่ ย ตามแผนภาพที่ 6.1 ผูป้ อ้ นปัจจัยการผลติ R & D ลกู ค้า บริษทั ออกแบบ ความคิดสร้างสรรค์ เทคโนโลยใี หม่ การตลาด คู่แข่งชัน แนวคดิ ผลติ ภณั ฑ์ การศึกษาความเป็นไปได้ ขอ้ กาหนดเร่อื งคณุ ภาพ การออกแบบรูปร่าง การออกแบบหน้าท่ี การออกแบบการผลติ ผลติ ภัณฑ์ การผลติ นาร่องและการ ขอ้ กาหนดในการผลิต ขอ้ กาหนด ทดสอบข้ันสดุ ทา้ ย หรือการส่งมอบสินคา้ ในการออกแบบ ผลิตภณั ฑใ์ หม่ออกสู่ตลาด การออกแบบขน้ั สดุ ท้ายและการ วางแผนกระบวนการผลติ แผนภาพท่ี 6.1 กระบวนการออกแบบและวางแผนพัฒนาผลติ ภัณฑ์ ทม่ี า : ดัดแปลงจาก Russell & Taylor (2011 : 158) และปรียาวดี ผลเอนก (2557 : 67)

157 Booz, Allen & Hamilton (1982) และ Porter (2002) มแี นวคิดตรงกันในเร่ืองผลติ ภณั ฑ์ใหม่ ในแงข่ องบรษิ ัทและความใหมใ่ นแง่ของตลาด แบ่งไดด้ ว้ ยกัน 6 ประเภท คือ 1) ผลติ ภณั ฑใ์ หมส่ าหรบั โลกของผลิตภัณฑ์ (New to the world Product) หมายถึง ผลิตภัณฑใ์ หมท่ เ่ี กดิ จากการประดษิ ฐ์คดิ ค้นข้ึนมาสาหรบั ตลาดใหมโ่ ดยเฉพาะ เช่น บริษัทไมโครซอฟท์ ประดษิ ฐโ์ ปรแกรมคอมพิวเตอร์ เปน็ ตน้ 2) สายผลิตภัณฑ์ใหม่ (New Product Lines) หมายถึง สายผลติ ภัณฑ์ใหม่ท่ีบรษิ ทั เพิ่ม เข้ามาในตลาดเดิม เช่นเดิมผลิตเส้ือผ้าใส่ไปทางานสาหรับผู้ชาย (Business – Ware) ต่อมาเพิ่ม การผลิตเสือ้ ผ้าลาลอง (Casual – Ware) สาหรบั ผชู้ ายเชน่ เดยี วกัน 3) เพ่ิมผลติ ภัณฑ์ใหม่เขา้ ไปในสายผลิตภณั ฑเ์ ดมิ ทมี่ ีอยู่ (Additions to Existing Product Lines) หมายถึง ผลิตภัณฑ์ใหม่ท่ีเพ่ิมเข้าไปในสายผลิตภัณฑ์เดิมของบริษัท โดยการเพ่ิม ขนาดบรรจุภัณฑ์ กลิ่นใหม่ สีใหม่ ฯลฯ เช่น นมกล่องมีการเพ่ิมรสหวาน รสช็อกโกแลต รสสตอเบอร่ี เข้าไปในสายผลิตภัณฑ์เดิม บริษัทยูนิลิเวอร์เพิ่มผลิตภัณฑ์ผงซักฟอกภายใต้ตราสินค้า บรีสเอ็กเซล บรสี คัลเลอร์ เป็นต้น ท่ไี ดเ้ ข้ามาในสายผลิตภัณฑผ์ งซักฟอกสูตรเข้มขน้ เปน็ ต้น 4) ปรับปรุงผลติ ภณั ฑ์เดมิ ที่ขายอยู่ (Improvements and Revisions of Existing Products) หมายถงึ ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เกิดจากการปรับปรุงผลิตภัณฑ์เดิมท่ีบริษัทจาหน่ายอยู่แล้ว โดย การปรบั ปรุงประสทิ ธิภาพการทางานหรอื สร้างคุณค่าของผลติ ภณั ฑ์ (Perceived Value) เพ่ิมข้ึน แล้ว นามาแทนที่ผลิตภัณฑ์เดิม เช่น แปรงสีฟันภายใต้ตราสินค้าที่ช่ือว่า บรีส ได้ปรับปรุงสีสันและวัสดุที่ นามาผลิตแปรงสีฟันและเปล่ียนบรรจุภัณฑ์ใหม่แทนผลิตภัณฑ์เดิม ทาให้ดูมีคุณค่าเหมาะสมกับราคา มากยิ่งข้นึ 5) กาหนดตาแหนง่ ของผลติ ภณั ฑใ์ หม่ (Repositioning) หมายถงึ ผลิตภัณฑ์ใหมท่ ่เี กิด จาก การนาผลิตภัณฑ์เดิมท่ีขายอยู่แล้ว เข้าสู่ตลาดเปูาหมายใหม่ หรือเปล่ียนจุดยืนของผลิตภัณฑ์ให้ แตกตา่ งจากเดมิ เช่น ซปุ ไกส่ กดั ภายใต้ตราสินค้าชื่อว่า แบรนด์ นั้นแต่เดิมวางตาแหน่งผลิตภัณฑ์เป็น อาหารเสริมบารุงสุขภาพ เหมาะสาหรับสตรีมีครรภ์ บารุงสุขภาพหลังการคลอดบุตร ปัจจุบันวาง ตาแหน่งผลิตภัณฑ์เป็นอาหารเสริมบารุงร่างกายเหมาะสาหรับ เด็ก วัยรุ่น ผู้ท่ีอยู่ในวัยทางาน และ ผสู้ ูงอายุ เป็นตน้ 6) ผลติ ภณั ฑ์ใหมท่ ่ีเกิดจากการลดต้นทนุ (Cost Reduction) หมายถงึ ผลติ ภัณฑใ์ หมท่ ่ี เกิดจากการพฒั นาปรบั ปรุงขึ้นมาใหม่ โดยมวี ัตถปุ ระสงค์เพอื่ ลดตน้ ทุนการผลิต แต่ยังคงประสิทธิภาพ การทางานเหมือนเดิม เช่น การผลิตกระเป฻ารองเท้าทาด้วยหนังเทียม แทนหนังแท้ เพ่ือลดต้นทุน การผลติ เปน็ ตน้ เน่ืองจากปัจจุบันถือเป็นยุคท่ีมีการติดต่อส่ือสารได้ถึงกันทุกท่ัวมุมโลก ซึ่งส่งผลกระทบต่อ การแข่งขันท่ีรนุ แรง เพม่ิ มากขน้ึ ไม่เพยี งแต่การแขง่ ขนั เฉพาะธรุ กิจในประเทศเท่าน้ัน ยังต้องเผชิญกับ การแข่งขันของธุรกิจขนาดใหญ่ข้ามชาติที่ขยายธุรกิจเข้ามาในประเทศไทย สถานประกอบการต่าง ๆ จึงจาเป็นต้องพัฒนาปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการรูปแบบใหม่ๆ ออกมาเพื่อตอบสนองความต้องการ ของลูกค้าและมีการแข่งขันกันออกแบบกระบวนการผลิต นาเสนอรูปลักษณ์ผลิตภัณฑ์อยู่ตลอดเวลา

158 ท้ังนี้ก็คาดหวังเพื่อให้สถานประกอบการของตนได้มีส่วนครองตลาดเหนือกว่าแห่งอ่ืนหากแห่งใดหยุด คดิ ค้นพฒั นาปรับปรุงผลิตภณั ฑแ์ ละบรกิ ารก็จะสง่ ผลกระทบต่อความอยรู่ อดของธุรกิจในระยะยาว ในขณะเดียวกัน ฝุายผลิตเองก็ต้องเตรียมพร้อมสาหรับการไม่ประสบความสาเร็จใน การพัฒนาผลิตภัณฑ์ โดยเฉพาะหากเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ ย่อมมีอุปสรรคขัดขวางการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ใหมซ่ ึง่ สาเหตทุ ี่ทาให้ผลติ ภัณฑใ์ หม่ทีก่ ล่าวไว้ไม่ประสบความสาเร็จ เช่น ไม่ได้รับการยอมรับในการซ้ือ หรือไม่มีความเช่ือมั่นต่อการใช้ ในเรื่องน้ี ปรียาวดี ผลเอนก (2557 : 65) ได้กล่าวสรุปไว้ว่ามีสาเหตุ ดังนี้ ก. ขาดแคลนความคดิ เก่ยี วกับผลิตภัณฑ์ใหม่ ข. การวจิ ัยทางการตลาดไมม่ ีประสิทธภิ าพตลาดไม่เพียงพอที่จะทาให้เกิด ผลตอบแทนทนี่ า่ พอใจ เนอื่ งจากการแขง่ ขัน ทาใหต้ อ้ งแยกออกเป็นส่วนเล็ก ๆ ค. ระยะเวลาในการเข้าสู่ตลาดไม่เหมาะสม ง. ผู้เป็นเจ้าของสถานประกอบการไม่ได้ใช้กลยทุ ธท์ างการส่อื สารให้ลูกคา้ ทราบถึง คุณคา่ ในสินคา้ ของตนเองวา่ มคี วามเหนือกวา่ คแู่ ข่งขนั ในดา้ นใด จ. ขอ้ จากัดทางดา้ นสงั คมและรัฐบาลเพิ่มข้นึ ไดแ้ ก่ การคานึงถึงความปลอดภัยของ ผบู้ รโิ ภคและสง่ิ แวดลอ้ ม ทาให้รัฐบาลออกกฎระเบียบข้อบังคับมาควบคุม วัสดุที่นามาผลิตสินค้าและ บรรจุภณั ฑ์ ตลอดจนควบคมุ การโฆษณาไม่ใหเ้ กนิ จริง ฉ. ต้นทนุ ทีใ่ ชใ้ นกระบวนการพฒั นาผลติ ภัณฑ์ใหม่สงู มาก ช. ขาดแคลนเงนิ ทนุ ในการวางแผนและพัฒนาผลติ ภัณฑ์ ซ. เวลาท่ีใช้ในการพฒั นาผลิตภัณฑใ์ หม่เรว็ มาก ขณะที่บริษัทพัฒนาผลติ ภณั ฑ์ใหม่ คแู่ ขง่ ขนั กท็ าเช่นเดยี วกัน คนทจ่ี ะชนะกค็ ือคนทเี่ รว็ ท่ีสุด ฌ. วงจรชีวติ ของผลิตภัณฑท์ ี่ประสบผลสาเร็จสั้นมาก ทาใหย้ อดขายสงู ไดไ้ มน่ าน เมื่อกล่าวถึงการปรับปรุงพัฒนาผลิตภัณฑ์ Porter (2002) และณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ (2542) สรุปสาระสาคัญไว้หลายประเด็นตรงกันว่ากลไกที่จะทาให้การวางแผนพัฒนาและปรับปรุง ผลิตภณั ฑใ์ หป้ ระสบความสาเร็จได้นน้ั ประกอบดว้ ย ลดตน้ ทนุ การผลิต (Low Cost) ปรับปรุงรูปภาพ/ รปู ลักษณ์ (Feature) ปรงั ปรุงคุณภาพ (Quality) การให้บริการก่อนและหลังการขาย (Post – After Sales Services) เพิ่มสมรรถนะ (Performance) การกาหนดตาแหนง่ ทางการแข่งขัน (Positioning) ดังนั้น ในการวางแผนปรับปรุงพัฒนาผลติ ภณั ฑ์ จึงจาเป็นต้องมีการวางแผนพัฒนาปรับปรุงผลิตภัณฑ์ และบริการให้สอดคล้องกับส่ิงแวดล้อม ภายนอกอยู่ตลอดเวลา จึงต้องมีการสารวจติดตามและ ประเมินความสามารถของผลิตภัณฑ์และบริการใน การตอบสนองความต้องการของกลุ่มเปูาหมาย โดยคานึงถึงขั้นวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (Product Life Cycles) แล้วนามาปรับปรุงผลิตภัณฑ์และ บริการอยา่ งสมา่ เสมอ สาหรบั เรอื่ งของวงจรชวี ติ ผลิตภณั ฑจ์ ะไดก้ ลา่ วถึงในหัวข้อต่อไป โดยในเอกสาร ประกอบการสอนฉบบั น้ีจะมกี ารนาเสนอความสัมพันธ์ของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์กับฝุายบริหารการผลิต และการดาเนินงานเป็นสาคญั

159 6.3 ความสัมพนั ธ์ของวงจรชวี ติ ผลิตภณั ฑ์กบั ฝา่ ยบริหารการผลติ และการดาเนนิ งาน Porter (2002) ปรียาวดี ผลเอนก (2557) และณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ (2542) มีแนวคิด เป็นไปในทิศทางเดียวกันว่า วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (Product Life Cycle) หมายถึง การเติบโตของ ยอดขายของผลิตภัณฑ์ชนิดใดชนิดหนึ่ง เม่ือเวลาผ่านไปจะมีลักษณะเป็นวงจรต่อกันไปเรื่อย ๆ การศึกษารายละเอียดของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์จะมีประโยชน์ต่อนักการตลาดและผู้ประกอบธุรกิจ การเรียนรู้ความตอ้ งการของลูกคา้ หรือผซู้ อ้ื ทมี่ ตี ่อผลติ ภัณฑ์ จากการวิเคราะห์ลกั ษณะต่าง ๆ ท่ีเกิดขึ้น ในแต่ละข้ันตอนวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ช่วยให้สามารถวางแผนการตลาด กาหนดกลยุทธ์ทางการตลาด ด้วยการกาหนดส่วนประสมการตลาด (Marketing Mix) และวางแผนออกแบบกระบวนการผลิต (Production Designed) ได้ถูกต้องและเหมาะสมวงชีวิตของผลิตภัณฑ์จะประกอบด้วยวงจรสี่ ข้ันตอนหลัก ได้แก่ ขั้นตอนที่หน่ึง ข้ันแนะนาผลิตภัณฑ์ (Introduction Stage) ข้ันท่ีสองขั้น เจริญเติบโต (Growth Stage) ขั้นที่สามขั้นอ่ิมตัว (Maturity Stage) ข้ันที่ส่ีข้ันถดถอยหรือตกต่า (Decline Stage) และเม่ือจะเปรียบเทียบทั้งสี่ข้ันตอนของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ข้างต้นก็เปรียบได้กับ ชีวิตมนุษย์ท่ีแบ่งออกเป็นสี่ระยะตามแนวทางคาสอนของท่านพุทธทาส สืบค้นจาก ยุทธนา เพียรเวช (2548) และสมเจตน์ ผิวทองงาม (2557) ในเร่ืองพุทธทาสกับการแนะแนวทางการดาเนินชีวิตสรุป ความว่าสุดท้ายชีวิตของมนุษย์ก็มีอยู่สี่ระยะด้วยกันคือการเกิด แก่ เจ็บและตายซ่ึงสามารถนามาปรับ ใชไ้ ดก้ บั สนิ คา้ ทม่ี ีรอบการผลิตและออกแบบใหม่ ต่อจากน้ีผู้เรียนลองมาดูคาขยายในรายละเอียดของแต่ละข้อท้ังในมุมมองของกลยุทธ์ทาง การตลาดและมุมมองของกลยุทธ์การผลิตเพื่อจะนารายละเอียดรวมท้ังความแตกต่างกันไปใน การวิเคราะห์ กรณีศกึ ษาซ่งึ เปน็ วตั ถปุ ระสงคป์ ระจาบทได้ ตามแผนภมู ิท่ี 6.1 แผนภูมทิ ี่ 6.1 วงจรชวี ติ ผลิตภัณฑ์ ทมี่ า : เข้าถงึ ได้จาก http://www.w3ii.com/th [2560, พฤษภาคม 15]

160 จากแผนภูมิข้างต้นแกนต้ังแสดงยอดขายและกาไร (Sales/Profit) ส่วนแกนนอนแสดง ระยะเวลา (Time Line) เสน้ ของกาไรจะอยู่ต่าว่าเส้นยอดขายเพราะกว่าจะได้กาไรก็ต้องหักต้นทุนซึ่ง เป็นส่วนตา่ งออกไป เสน้ ระยะเวลาเรม่ิ ตน้ เรม่ิ จากจุด (0,0) จากซ้ายไปขวา สบื เนอื่ งจากหัวเรอื่ งก่อน หน้าน้ีท่ีได้อธิบายให้ผู้เรียนทราบแล้วว่าในขั้นตอนของการวางแผนพัฒนาและออกแบบผลิ ตภัณฑ์ (Product Development) สินค้ายังไม่ออกจัดจาหน่ายสู่ท้องตลาด เส้นกราฟจึงอยู่ใต้เส้น Time Line ข้ันตอ่ ไปจะเรม่ิ อธบิ ายโดยแบง่ สว่ นเปน็ กลยุทธก์ ารตลาดและกลยุทธ์การผลติ ดังนี้ ขั้นท่ี 1 ขั้นแนะนา (Introduction Stage) เรียกส้ันๆ ว่า “ขั้นเตาะแตะ”เป็นช่วง ระยะเวลาที่นาเสนอสินค้าอออกสู่ตลาดใหม่ การออกแบบสินค้ามีการปรับปรุงรูปแบบให้สอดคล้อง กับความต้องการของลูกค้า เป็นข้ันท่ีมีกาไรต่า ยอดขายน้อย ยังไม่มีคู่แข่งขันหรือมีการแข่งขันน้อย เป็นขั้นท่ีเริ่มนาสินค้าออกสู่ตลาดใหม่ ๆ ยังไม่เป็นที่รู้จักของกลุ่มเปูาหมาย อาจจะต้องมีการการ กระตุ้นการทดลองตัวสินค้าและอาจจะต้องมีการลงทุนสูงในด้านการสร้างการรู้จักตราสินค้า (Brand Awareness) กระตุ้นการทดลองตัวสินค้า เป็นขั้นท่ีมีกาไรต่า ยอดขายน้อย ยังไม่มีคู่แข่งขัน และมี การแข่งขันน้อย เช่น ครีมเทียมชนิดผงผสมกับชาหรือกาแฟ นมสด นมเปร้ียว บะหมี่สาเร็จรูป สนิ ค้าเหล่าน้ี ตอ้ งการใช้เวลาในขน้ั แนะนาหลายปี ก่อนทย่ี อดขายจะเพิ่มข้นึ กลยุทธ์การปรับตัวของฝ่ายตลาดในขั้นแนะนา คือ ความตระหนักในสาเหตุที่ทาให้ สินค้าประเภทต่าง ๆ มีขั้นตอนการก้าวไปสู่ข้ันเจริญเติมโตได้ช้า อาจเป็นเพราะปัญหาทางระบบ เทคนคิ และการขยายกาลังการผลิตล่าช้า ปัญหาการจัดจาหน่ายท่ีไม่ทั่วถึง ลูกค้าอาจจะกาลังรอคอย ช่วงการออกนาเสนอสินค้าของสถานประกอบการแต่ละแห่งและก็พร้อมที่จะที่จะเปล่ียนพฤติกรรม การซ้อื ฝาุ ยการตลาดอาจประสบปญั หาเกี่ยวกับจานวนผูซ้ ือ้ ราคาสนิ ค้าท่ีผ้ซู อ้ื รสู้ ึกว่าสูงเกินไป กลยุทธ์การปรับตัวของฝ่ายผลิตในขั้นแนะนา คือ ฝุายผลิตควรจะต้องดาเนินการ เขม้ งวดในการวางแผนและควบคมุ การผลติ เนอื่ งจากเปน็ การผลติ ช่วงแรก อาจมีปัญหาต่าง ๆ เกิดข้ึน ในการผลิต เช่น ปัญหาเร่ืองเคร่ืองจักร เคร่ืองมือที่มียังอาจไม่รองรับการออกแบบการผลิต ปัญหาใน ดา้ นพนักงานระดบั ปฏบิ ตั กิ ารยังขาดกาลังคน ปัญหาเงนิ ลงทนุ ทยี่ งั คงสงู แตส่ ินคา้ ยังเพ่ิงแนะนาสู่ตลาด ใหม่ซึ่งจะเกดิ จากเทคนคิ การผลิตทยี่ ังไม่มีความชานาญ เทคนิคการใช้เครื่องจักร จานวนพนักงานหรือ ปัญหาคุณภาพของวัตถุดิบ ซ่ึงอาจจะไม่ตรงตามคุณสมบัติท่ีต้องการ จานวนไม่เพียงพอ ปัญหาด้าน เครอ่ื งจกั ร ฯลฯ ซงึ่ ปญั หาทง้ั หลายดังกล่าว อาจส่งผลต่อคุณภาพของสินค้า จานวนและเวลาส่งสินค้า ตลอดจนความพึงพอใจของลูกค้าได้ ดังน้ัน ฝุายการผลิตอาจแก้ไขปัญหา โดยการประสานงานและ วางแผนเตรียมการกับฝุายการตลาด ฝุายจัดซื้อ ฝุายทรัพยากรมนุษย์ไว้ล่วงหน้าเพื่อเตรียมความ พรอ้ มกอ่ นผลิตสนิ คา้ ออกวางสู่ตลาด ข้ันที่ 2 ขั้นเจริญเติบโต (Growth Stage) เรียกสั้นๆ ว่า “ข้ันเติบโต” ในข้ันน้ีเกิดขึ้น เมื่อผลิตภัณฑ์ใหม่เป็นท่ียอมรับในตลาด ยอดขายจะเพิ่มขึ้นในอัตราที่เพิ่มข้ึนอย่างรวดเร็ว ผู้ซ้ือที่เคย ซื้อก็จะซื้อต่อไป และจะมีผู้ซื้อใหม่อีกเป็นจานวนมาก สินค้าขายได้ดี เพราะผู้ซ้ือสินค้าจะบอกต่อ ๆ กันไปถึงความดีเด่นของผลิตภัณฑ์ ในขั้นน้ีจะมีคู่แข่งขันใหม่เข้ามาในตลาด เน่ืองจากมีโอกาสดีที่จะ ผลิตด้วยกาลังการผลิตขนาดใหญ่ และกาไรดี ทาให้มีผลิตภัณฑ์ใหม่เข้ามาในตลาดและช่วยขยาย ตลาดให้กว้างข้ึน การเพิ่ม คู่แข่งขันนาไปสู่การเพิ่มช่องทางการจัดจาหน่ายด้วย เช่น รถยนต์นั่งส่วน

161 บคุ คลภายใตต้ ราสินคา้ โตโยต้าพยายามออกแบบรถยนตร์ ุ่นใหม่เสมอ ผลิตภัณฑ์ภายใต้ตราสินค้าของ จอห์นสันแอนดจ์ อห์นสนั แต่เดิมเข้าสตู่ ลาดสาหรับเดก็ ปัจจุบันขยายตลาดเข้าตลาดผลิตภัณฑ์สาหรับ ผู้หญิงเพ่ิมขึ้นหรือแม้แต่เครื่องดื่มน้าอัดลมบรรจุขวดภายใต้ตราสินค้า โค้ก เพ่ิมสายผลิตภัณฑ์ใหม่ท่ี เนน้ ดืม่ เพอ่ื สขุ ภาพ เปน็ ตน้ กลยทุ ธก์ ารปรับตัวของฝ่ายตลาดในขั้นเจริญเติบโต น้ันผลิตภัณฑ์ท่ีออกใหม่จะเร่ิมมี เสถียรภาพในช่วงระยะการเติบโต ในข้ันนี้ยอดขายเพิ่มสูงข้ึนอย่างรวดเร็วและชัดเจน ก่อให้เกิดกาไร แก่สถานประกอบการผู้บริหารการตลาดจะต้องวิเคราะห์ถึงแนวโน้มความต้องการสินค้าของผู้บริโภค หากความตอ้ งการสินค้ามีแนวโน้มสูงข้ึน และจะต้องประสานงานไปยังฝุายปฏิบัติงานผลิตถึงการเพ่ิม กาลังการผลติ ทีม่ อี ยอู่ าจไม่เพียงพอกับความต้องการ กลยุทธ์การปรับตัวของฝ่ายผลิตในข้ันเจริญเติบโต ในขั้นนี้พบว่าต้นทุนการผลิตต่อ หนว่ ยเรม่ิ ลดลงเนือ่ งจากเกิดการประหยัดจากขนาดการผลิต กระบวนการผลิตเริ่มมีมาตรฐานมากข้ึน กว่าในระยะแรกฝุายการผลิตจาเป็นต้องประสานงานและวางแผนเตรียมการล่วงหน้ากับฝุายอ่ืน ๆ เพอ่ื เตรียมการดา้ นปริมาณสนิ ค้าและเวลาจดั ส่งสินคา้ หรือเวลาการจัดส่งเสริมการตลาด เพ่ือมิให้เกิด ปัญหาการผลิตไม่ทัน สินค้าขาดตลาด วัตถุดิบมีไม่เพียงพอ ซึ่งช่วงนี้ ผู้บริหารการผลิตและ การดาเนินงานอาจตัดสินใจขยายกาลังการผลิต ขยายพ้ืนที่ฝุายโรงงานในสถานประกอบการ หรือ อาจจะต้องระดมแหล่งเงินทุนและจัดการระบบห่วงโซ่อุปทาน จัดสรรเครือข่ายทรัพยากรการผลิต อาจจะตอ้ งตัดสินใจขยายกาลังการผลิตโดยจ้างพนักงานเพ่ิม หรือซ้ือเคร่ืองจักรเพิ่ม ทั้งน้ีก็เพื่อรองรับ ความต้องการของลูกค้าท่ีมีมากข้ึนในขณะเดียวกันก็ต้องยอมรับต่อแรงกดดันจากคู่แข่งขันใน อุตสาหกรรมเดียวกันอีกด้วย ขน้ั ที่ 3 ขน้ั อ่มิ ตวั หรือคงที่ (Maturity Stage) เรียกสั้นๆ ว่า “ขั้นเต่งตัว” เมื่อใดท่ีอัตรา การเจริญเติบโตของยอดขายเริ่มช้าลง แสดงว่าผลิตภัณฑ์กาลังเข้าสู่ระยะเจริญเติบโตเต็มที่ ฝุาย บริหารจะต้องให้ความสนใจเป็นพเิ ศษ ปกติขั้นนจ้ี ะคงอยเู่ ปน็ ระยะเวลานานกว่าขน้ั ก่อนหน้านี้ สาหรับ ข้นั เจรญิ เตบิ โตเต็มที่ยงั แบง่ ยอ่ ยออกไดเ้ ป็น 3 ระยะ คือ ระยะที่ 3.1 เจริญเติบโตเต็มที่ (Growth Maturity) ยอดขายจะเพ่ิมข้ึนในอัตรา ลดลง เน่ืองจากการจาหน่ายถงึ จดุ อมิ่ ตัว ไม่มชี ่องทางการจดั จาหน่ายใหม่ แม้ว่าจะมีกลุ่มผู้ซ้ือที่ล้าหลัง เริ่มเขา้ มาในตลาดกต็ าม ระยะท่ี 3.2 ระยะเติบโตคงท่ี (Stable Maturity) เป็นระยะท่ียอดขายถึงจุดสูงสุด และอตั ราการเจริญเตบิ โตคงท่ี เพราะลูกค้าสว่ นใหญ่ได้ทดลองใช้ผลิตภัณฑ์ไปแล้ว ยอดขายในอนาคต ข้ึนอยกู่ บั อตั ราการเพมิ่ ของประชากร และอตั ราการซ้อื ทดแทน ระยะที่ 3.3 ระยะเจริญเติบโตลดลง (Decaying Maturity) เป็นระยะท่ียอดขาย ลดลง เพราะลกู ค้าบางคนหนั ไปซือ้ ผลิตภัณฑ์อ่ืน และผลติ ภัณฑท์ ที่ ดแทนกนั ได้ กลยุทธ์การปรับตัวของฝ่ายตลาดในขั้นอ่ิมตัวหรือคงที่ การท่ีอัตราการเจริญเติบโต ของยอดขายเร่ิมลดลงในระยะแรก เนื่องจากการผลิตของทั้งอุตสาหกรรมเกินกาลังความต้องการของ ผู้บริโภค ทาให้เกิดการแข่งขันกันอย่างมาก มีการลดราคาลง เพิ่มงบประมาณการส่งเสริมการขายไป ยังพ่อค้าคนกลาง (Trade Promotion) และยังมีการส่งเสริมการขายไปยังผู้บริโภค (Consumer

162 Promotion) ด้วย นอกจากน้ีสถานประกอบการบางแห่งจะเพ่ิมงบประมาณการวิจัยและพัฒนา เพอื่ ปรับปรุงผลิตภัณฑ์ให้ดีขึ้น และค้นหาผลิตภัณฑ์ใหม่ท่ีดีกว่า ในข้ันน้ีธุรกิจไม่อาจจะดึงให้ยอดขาย เพ่ิมขึน้ อย่างเพยี งพอกับค่าใช้จ่าย จึงทาให้กาไรลดลง คู่แข่งขันที่อ่อนแอกว่าจาเป็นต้องเลิกกิจการไป เหลือแต่ค่แู ข่งขนั ท่ีแข็งแกร่ง เท่านนั้ กลยุทธ์การปรับตัวของฝ่ายผลิตในข้ันอ่ิมตัวหรือคงที่ ฝุายการผลิตจะต้องเริ่ม วางแผนชะลอการผลิตรวมไปถึงการพิจารณาลดต้นทุนการผลิต มิฉะนั้นอาจเกิดปัญหาต้นทุนสูง สินค้าค้างสต็อก สินค้าคงคลังมีปริมาณมากเกินไป คลังเก็บสินค้าไม่เพียงพอ รวมไปถึงต้นทุนด้าน สานักงานบางตวั เช่น คา่ น้า ค่าไฟ ค่าวสั ดุสานักงาน ฯลฯ ซึ่งในขั้นน้ีผู้บริหารจาเป็นต้องหาลู่ทางใน การพฒั นาปรับปรุงตัวสินค้าให้กลับเข้าสู่ความนิยมอีกคร้ัง โดยอาจนาสินค้ามาปรับปรุงแล้วนาออกสู่ ตลาดเริ่มเข้าสู่ขั้นแนะนาอีกคร้ัง ท้ังน้ี เพ่ือเป็นการต่อวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ มิให้ผลิตภัณฑ์เข้าสู่ขั้น ถดถอยและควรพัฒนาปรับปรุง ผลิตภัณฑ์บนพื้นฐานทรัพยากรที่มีอยู่เดิม ไม่ควรลงทุนเพิ่มเติม ท้ังนี้ เพอ่ื ลดต้นทุนการผลิตและใชท้ รัพยากรใหเ้ กดิ ประโยชนส์ ูงสดุ ขั้นท่ี 4 ข้ันถดถอย (Decline Stage) เรียกส้ันๆ ว่า “ข้ันต้องตาย” ซึ่งเป็นขั้นสุดท้าย ของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ยอดขายอาจจะลดลงบางบริษัทต้องออกจากตลาดไป ในขั้นตอนนี้หาก ผู้บริหารฝุายต่างๆ ไม่ปรับตัวอาจส่งผลต่อความอยู่รอดของกิจการได้สถานประกอบการบางแห่ง ยอดขายอยู่ในระดับต่าซ่ึงถ้าหากยังคงดาเนินการผลิต การจ้างงานต่อไปอาจมีผลกระทบให้เกิดการ ขาดทุนมากกว่าการหยุดการผลิตก็เป็นได้ สาเหตุท่ียอดขายลดลง เนื่องจากความก้าวหน้าทาง เทคโนโลยีทาใหเ้ กดิ ผลิตภัณฑ์ใหม่ทดแทนผลิตภัณฑ์เดิม การเปล่ียนแปลงทางด้านแฟชั่นหรือรสนิยม ทาใหผ้ ้ซู ื้อย้ายไปซ้อื ผลติ ภัณฑ์ใหมส่ ินคา้ นาเขา้ ถูกกวา่ สนิ คา้ ท่ผี ลิตภายในประเทศ กลยุทธ์การปรับตัวของฝ่ายตลาดในข้ันถดถอย ในขั้นนี้ผลของปริมาณการเสนอขาย มากกว่าปริมาณการเสนอซื้อ มีการแข่งขันทางด้านราคา ส่งผลให้ยอดขายสินค้าลดต่าลงอย่างเห็นได้ ชัดสังเกตจากเส้นกราฟที่ลดลงเมื่อยอดขายลดลง ส่งผลทาให้ความสามารถในการทากาไรลดลงตาม ไปด้วย ทาให้สถานประกอบการส่วนมากไม่ค่อยให้ความสนใจแก่ผลิตภัณฑ์ท่ีอ่อนแอเพราะเชื่อว่า กอ่ ใหเ้ กดิ ตน้ ทนุ ลดลงอยา่ งมากและในบางครัง้ มตี ้นทุนทม่ี องไม่เหน็ แฝงอยู่ดว้ ย กลยุทธก์ ารปรบั ตัวของฝา่ ยผลิตในขนั้ ถดถอย ในสว่ นของฝุายการผลิตนั้นจาเป็นต้อง วางแผนลดกาลังการผลิตเพ่อื ลดตน้ ทุนการผลติ รวมท้งั ตน้ ทุนคงทต่ี ่าง ๆ เช่น เงินเดือน ค่าแรงรายวัน ฯลฯ ซึง่ ในการทจ่ี ะลดตน้ ทนุ และกาลงั การผลติ ไดน้ น้ั ผบู้ ริหารจะตอ้ งตดั สินใจว่าจะใช้กลยุทธ์อย่างไร ใหเ้ หมาะสมกับส่งิ แวดล้อมท่เี ปล่ยี นแปลงไปมากทีส่ ดุ ซง่ึ ผู้บริหารอาจตัดสินใจลดจานวนพนักงาน ลด จานวนชั่วโมงทางาน ลดจานวนเครื่องจักร ฯลฯ รวมไปถึงการพิจารณาพัฒนาสินค้าใหม่ที่คาดว่าเป็น ท่ีต้องการของผู้บริโภคซ่ึงควรอยู่บนพื้นฐานทรัพยากรท่ีมีอยู่เดิม เพื่อลดการสูญเสียการลงทุน ตลอดจนความเส่ียงซ่ึงการตัดสินใจทั้งหลายเหล่าน้ีจะต้องสอดคล้องกับส่ิงแวดล้อมท่ีเปล่ียนแปลงไป ด้วย เพ่ือให้ง่ายต่อการจดจาวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ข้างต้น ผู้เขียนขอนามาจับกับคาสอนของ ท่านพุทธทาส แล้วประมวลเป็นคากล่าวส้ัน ๆ สรุปเป็นเนื้อหาในหัวข้อพอสังเขปได้ว่า “ธุรกิจนั้น สาคัญไฉน ธุรกิจน้ันไซร้สาคัญอย่างนี้ เร่งสร้างเร่งสรรค์สังคมอย่างดี มุ่งเร้าเร็วร่ีเศรษฐกิจรอดตาย

163 สังคมเศรษฐกจิ กเ็ หมอื นชวี ิตมนุษย์ มเี ร่ิมมหี ยดุ เตาะ โต เต่ง ตาย คือสอื่ สนั้ ๆ ศษิ ย์จาได้ง่าย เตาะ โต เต่ง ตาย คือ วงจรชวี ติ ผลิตภัณฑ์ เมอ่ื เตาะ คือเด็ก เล็ก ๆ ธุรกิจ โตเร่ิมชีวิตเร่ิมมีประสบการณ์ เริ่มมี ขันแข่งแกร่งด้วยโครงสร้าง อย่างเป็นทางการชานาญช่าชอง เร่ิมเต่งเร่ิมเปลี่ยน เร่งขยายก่ายกอง ผู้บรหิ ารจะมองช่องทางกาไร แต่สุดท้ายต้องตายเหน่ือยหน่ายธุรกิจ เจ้าของควรคิดลดขนาดตลาดลง รีบปรับรีบเปล่ียนพลิกฟื้นคืนคง ธุรกิจจะมั่นคงอยู่ยงยาวนาน เห็นหรือไม่ศิษย์ ทฤษฎีชีวิตพระพุทธ ทาสทา่ นสอนธรรมะใชเ่ ขลาพวกเราควรมองคาพระท่านท่องทันสมัยตลอดกาล” จากวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ข้างต้น Verma & Boyer (2008) และณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ (2542) ไดน้ าเสนอกลยทุ ธ์สาหรบั ผบู้ ริหารใชด้ าเนนิ การในชว่ งตา่ งๆ ไว้ โดยผู้เขยี นขอสรุป ไวด้ งั ตาราง ท่ี 6.1 ตารางท่ี 6.1 สรปุ การพฒั นากลยทุ ธ์การดาเนนิ งานตามวงจรชีวติ ผลิตภณั ฑ์ คานยิ าม เตาะแตะ เติบโต เตง่ ตวั ต้องตาย คาศัพทเ์ ทคนคิ ขั้นแนะนา ข้ันเจริญเตบิ โต ข้นั อิม่ ตัวหรือคงท่ี ขนั้ ถดถอย คาภาษาอังกฤษ Growth Stage Maturity Stage Decline Stage Introduction Stage ลกั ษณะสาคัญ เร่มิ ลงทุน สนิ คา้ เป็นท่รี จู้ กั สินคา้ ชะลอตัว สินค้าออกจากตลาด ผลิตตามคาสง่ั ซอ้ื เริ่มกาหนด กลยทุ ธ์ ผลติ ตามมาตรฐาน ผลติ ตามมาตรฐาน การผลติ และ ผลิตในปรมิ าณน้อย มาตรฐานการผลิต การดาเนนิ งาน ใหค้ วามสาคญั กับ ผลิตในปรมิ าณมาก ผลติ ในปริมาณมาก กระบวนการผลติ ผลิตเป็นคร้งั ๆ และต่อเน่ือง ใหค้ วามสาคญั กับ ใหค้ วามสาคญั กบั ผลิตภณั ฑ์ ใหค้ วามสาคญั กบั กระบวนการผลติ ผลิตภณั ฑ์ ทม่ี า : ดดั แปลงจากและณฏั ฐพนั ธ์ เขจรนันทน์ (2542 : 40) อย่างไรก็ตามเม่ือถึงระยะเวลาหนึ่งผู้ประกอบการจะใช้กลยุทธ์ในการสร้างความคุ้มค่าแห่ง นวัตกรรม ปรับปรุงจุดมุ่งหมายในการออกแบบและคิดค้นและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นมาอีกครั้ง วนเวียนเป็นวงจรหรือวัฏจักรกลับสู่ข้ันแนะนาอีกคร้ังหนึ่งซึ่งหากพิจารณาถึงปัจจัยในการออกแบบ และพัฒนาผลิตภัณฑใ์ หม่อกี ครง้ั นั้นศกึ ษาไดจ้ ากหัวข้อต่อไปน้ี ในการออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์ จาเป็นต้องคานึงถึงปัจจัยต่างๆ เพื่อให้ผลิตภัณฑ์มี ความเป็นไปได้ ทั้งในทางการผลิต การตลาดและการขายซึ่งมีปัจจัยต่าง ๆ ท่ีประกอบด้วยความ ต้องการของกลุ่มเปูาหมาย ความเป็นไปได้ในการผลิต ศักยภาพการตลาดตลอดจนความคุ้มทุนของ การลงทุนในผลิตภัณฑ์น้ันนามาพิจารณาร่วมกับการศึกษาธรรมชาติของสินค้าท่ีมีการเปล่ียนแลงไป ตามระยะเวลาและสถานการณ์ ดังนั้นในบทน้ีท่ีได้อธิบายเร่ืองการวางแผนพัฒนาผลิตภัณฑ์จะเกิดผล ในทางปฏิบัติจริงได้ย่อมอาศัยหลายฝุายเข้ามาเก่ียวข้องต้องระดมความคิดในการกาหนดตาราง วางแผนพัฒนาผลิตภัณฑ์ฉบับร่าง ข้ึนมาเพื่อให้ทุกฝุายมีความเข้าใจท่ีตรงกัน และทราบถึงขั้นตอน

164 หน้าที่ความรับผิดชอบ ระยะเวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ มีการประสานงานจนบรรลุวัตถุประสงค์ สาเรจ็ ตามแผนที่วางไว้ จงึ ขอยกตวั อยา่ งการประยกุ ต์ใชก้ ารวางแผนพัฒนาผลิตภณั ฑ์ในหวั ข้อต่อไป ตัวอย่างการวิเคราะห์กรณศี ึกษา กรณีศึกษา บรษิ ทั ฟรสี แลนด์คัมพนิ ่า (ประเทศไทย) จากดั (มหาชน) ประเภทธรุ กจิ ผลติ และจาหน่ายผลิตภัณฑน์ มพร้อมดื่ม ตราสนิ คา้ โฟรโ์ มสต์ ตารางท่ี 6.2 แสดงรปู ลักษณส์ ินค้าทผ่ี า่ นกระบวนการวางแผนและพัฒนาผลิตภัณฑ์ ช่ือผลติ ภณั ฑ์ รสชาติ ขนาด ราคา 1. นมโคแท้ 100% รสจดื รสจืด UHT กลอ่ งละ 2. นมยูเอชทหี ลากรสชาติ รสหวาน 180 มล. 10.00 บาท กลิ่นสตรอเบอรร์ ี 225 มล. 12.00 บาท กลิ่นกล้วยหอม 1000 มล. 40.00 บาท กล่ินมะพรา้ วอ่อน พาสเจอร์ไรส์ ขวดละ 200 มล. 12.25 บาท 400 มล. 24.00 บาท 800 มล. 44.50 บาท 946 มล. 45.00 บาท 2 ลิตร 85.00 บาท UHT กล่องละ 180 มล. 10.00 บาท 225 มล. 12.00 บาท 1000 มล. 40.00 บาท 3. นมโฟรโ์ มสต์ โอเมกา้ โกลด์ รสจืด UHT กล่องละ รสชอ็ กโกแลต 85 มล. 10.00 บาท 110 มล. 12.00 บาท 180 มล. 14.00 บาท

165 ตารางท่ี 6.2 แสดงรูปลักษณ์สนิ คา้ ที่ผ่านกระบวนการวางแผนและพฒั นาผลิตภัณฑ์ (ต่อ) ชือ่ ผลติ ภัณฑ์ รสชาติ ขนาด ราคา 4. โฟร์โมสต์ยมั ม่ี รสชอ็ กโกแลต พาสเจอรไ์ รส์ ขวดละ รสจืด 200 มล. 12.25 บาท รสกาแฟ 400 มล. 27.50 บาท 800 มล. 45.00 บาท 5. นมโฟร์โมสตก์ ลนิ่ ข้าวญ่ีปนุ กลน่ิ ขา้ วญ่ปี ุน UHT กลอ่ งละ (ผลติ ภัณฑ์ใหม่) 225 มล. 12.00 บาท ท่ีมา : ดัดแปลงจาก ลักษณะการออกแบบและการพัฒนาผลิตภัณฑ์บรษิ ัท ฟรีสแลนด์คัมพนิ า่ (ประเทศไทย) จากัด (มหาชน). (2560). [online]. เข้าถงึ ได้จาก http://www.formost forlife.com [2560, เมษายน 8] แผนภูมทิ ี่ 6.2 วงจรชวี ติ ผลิตภัณฑ์นมพร้อมด่ืมภายใต้ตราสินคา้ โฟโมสต์ ทม่ี า : ดัดแปลงจาก https://www.foremost forlife.com/product [2560, เมษายน 8]

166 จากกรณีศกึ ษาขา้ งตน้ สามารถนาวงจรผลิตภณั ฑ์ มาอธิบายได้ดงั นี้ ข้ันที่ 1 ข้ันแนะนา (Introduction Stage) เป็นข้ันท่ีเริ่มนาสินค้าออกสู่ตลาดใหม่ ยังไม่ เป็นที่รู้จักของกลุ่มเปูาหมายในการเร่ิมผลิตจะต้องมีการลงทุนสูงในด้านการสร้างตราสินค้าให้เป็นท่ี ร้จู กั มีการกระตุ้นการทดลองตัวสินค้า เป็นขั้นที่มีกาไรต่า ยอดขายน้อย ยังไม่มีคู่แข่งและมีการแข่งขัน นอ้ ย สาหรับผลิตภัณฑ์นมพร้อมดื่ม ตราโฟร์โมสต์ นั้นไม่ได้อยู่ในขั้นนี้ เพราะเป็นท่ีรู้จักของ กลุ่มเปูาหมายแล้ว มียอดขายและกาไรจากการขายสงู รวมทั้งมคี ู่แขง่ ขันในตลาดจานวนมาก กลยทุ ธ์การปรับตัวของฝ่ายผลิตในขั้นแนะนา ฝุายผลิตจะต้องเข้มงวดในการวางแผนและ ควบคุมการผลิต เทคนิคการใช้เคร่ืองจักร คุณภาพของวัตถุดิบ ให้ตรงตามมาตรฐานการผลิต โดย การประสานงานและวางแผนเตรียมการกับฝุายการตลาดและฝุายอ่ืน ๆ เพื่อเตรียมความพร้อมก่อน ผลิตสินค้าออกวางส่ตู ลาด ขนั้ ที่ 2 ขัน้ เจรญิ เติบโต (Growth Stage)ในขน้ั น้เี กดิ ข้ึนเม่ือผลิตภัณฑ์ใหม่เป็นที่ยอมรับใน ตลาด ยอดขายจะเพิ่มข้ึนในอัตราท่ีเพิ่มข้ึนอย่างรวดเร็ว ผู้ซ้ือที่เคยซ้ือก็จะซื้อต่อไป และจะมีผู้ซ้ือใหม่ อีกเป็นจานวนมาก มีโอกาสดีที่จะผลิตด้วยกาลังการผลิตขนาดใหญ่และกาไรดีทาให้มีผลิตภัณฑ์ใหม่ การเพมิ่ ค่แู ขง่ ขนั นาไปสู่การเพิ่มช่องทางการจดั จาหน่ายดว้ ย สาหรับผลิตภณั ฑ์นมพร้อมดื่ม ตราโฟร์โมสต์ น้ันไม่ได้อยู่ในข้ันนี้ เพราะเป็นผลิตภัณฑ์เคย เป็นท่ียอมรับในตลาด และได้เป็นท่ีรู้จักอย่างแพร่หลายแล้ว พร้อมทั้งยอดขายถึงจุดสูงสุดและอัตรา การเจรญิ เตบิ โตคงที่ กลยุทธ์การปรับตัวของฝ่ายการผลิตในข้ันเจริญเติบโต ฝุายการผลิตจาเป็นต้อง ประสานงานและวางแผนเตรียมการล่วงหน้ากับฝุายการตลาด ฝุายงานพัฒนานม ฝุายการปฏิบัติการ ฝุายการบรหิ ารทรพั ยากรบุคคล และฝุายบัญชีและการเงิน เพื่อเตรียมการด้านปริมาณสินค้าและเวลา การจัดส่งสนิ คา้ หรือเวลาการจัดสง่ เสริมการตลาด เพอื่ ไม่ใหเ้ กดิ ปัญหาการผลิตไม่ทัน สินค้าขาดตลาด วัตถุดิบมีไม่เพียงพอ ซ่ึงช่วงน้ีผู้บริหารการตลาดจะต้องวิเคราะห์ถึงแนวโน้มความต้องการสินค้าของ ผู้บริโภค หากความต้องการสินค้ามีแนวโน้มสูงข้ึน กาลังการผลิตที่มีอยู่อาจไม่เพียงพอกับความ ต้องการ ผู้บริหารการผลิตอาจจะต้องตัดสินใจขยายกาลังการผลิต โดยจ้างพนักงานเพิ่ม หรือซื้อ เครอื่ งจกั รเพิ่ม ข้ันที่ 3 ขน้ั อ่ิมตัวหรือคงที่ (Maturity Stage) เมื่อใดท่ีอัตราการเจริญเติบโตของยอดขายเริ่มช้าลง แสดงว่าผลิตภัณฑ์กาลังเข้าสู่ ระยะเจรญิ เตบิ โตเต็มท่ี ฝุายบริหารจะต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษ ปกติจะคงท่ีอยู่เป็นระยะเวลานาน กวา่ ข้ันก่อนหนา้ นี้ สาหรบั ขนั้ เจรญิ เตบิ โตเต็มท่ยี งั แบง่ ยอ่ ยออกไดเ้ ปน็ 3 ระยะ คือ ระยะที่ 1 เจริญเติบโตเต็มท่ี (Growth Maturity) ยอดขายจะเพ่ิมข้ึนในอัตรา ลดลง เนือ่ งจากการจาหนา่ ยถึงจุดอม่ิ ตัว ไม่มชี ่องทางการจดั จาหนา่ ยใหม่ แม้ว่าจะมีกลุ่มผู้ซ้ือที่ล้าหลัง เร่ิมเขา้ มาในตลาดกต็ าม

167 ระยะท่ี 2 ระยะเติบโตคงที่ (Stage Maturity) เป็นระยะที่ยอดขายถึงจุดสูงสุด และอัตราการเจรญิ เตบิ โตคงที่ เพราะลกู ค้าส่วนใหญ่ได้ทดลองใช้ผลิตภัณฑ์ไปแล้ว ยอดขายในอนาคต ข้ึนอยู่กับอตั ราการเพ่ิมของประชากรและอตั ราการซื้อทดแทน ระยะที่ 3 ระยะเจริญเติบโตลดลง (Decaying Maturity) เป็นระยะที่ยอดขาย ลดลง เพราะลูกคา้ บางคนหันไปซอื้ ผลติ ภณั ฑ์อ่ืน และผลติ ภณั ฑ์ที่ทดแทนกนั ได้ สาหรับผลิตภัณฑ์นมพร้อมดื่ม ตราโฟร์โมสต์ น้ันอยู่ในข้ันน้ี ข้ันอิ่มตัวหรือคงที่ ระยะเติบโตคงที่ เพราะมยี อดขายถึงจดุ สงู สุดและอัตราการเจริญเติบโตคงท่ี ลูกค้าส่วนใหญ่ได้ทดลอง ใช้ผลิตภัณฑ์นมพร้อมดื่ม ตราโฟร์โมสต์ไปแล้ว ยอดขายในอนาคตข้ึนอยู่กับอัตราการเพ่ิมของ ประชากรและอตั ราการซอ้ื ทดแทน กลยุทธก์ ารปรับตัวของฝ่ายการผลิตในข้ันอ่ิมตัวหรือคงท่ี ฝุายการผลิตจะต้องเร่ิม วางแผนชะลอการผลิตรวมไปถึงการพิจารณาการลดต้นทุนการผลิต มิฉะน้ันอาจเกิดปัญหาต้นทุนสูง สินค้าคลังสินค้ามากเกินไป ผู้จัดการฝุายโรงงานในสถานประกอบการจาเป็นต้องพัฒนาปรับปรุงตัว สินค้าให้กลับสู่ความนิยมอีกคร้ัง โดยอาจนาสินค้ามาปรับปรุงแล้วนาออกสู่การตลาด เริ่มเข้าสู่ข้ัน แนะนาอีกครั้ง ท้ังนี้ เพื่อผลิตภัณฑ์เข้าสู่ขั้นถดถอยและควรพัฒนาปรับปรุงผลิตภัณฑ์บนพ้ืนฐาน ทรัพยากรที่มีอยู่เดิม ไม่ควรลงทุนเพิ่มเติม ทั้งนี้เพ่ือลดต้นทุน การผลิตและใช้ทรัพยากรให้เกิด ประโยชนส์ ูงสุด ขั้นท่ี 4 ขั้นถดถอย (Decline Stage) เป็นข้ันสุดท้ายของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ยอดขาย อาจจะลดลง อย่ใู นระดับตา่ ทาใหก้ าไรลดลง ทาให้ธุรกิจส่วนมากไม่ค่อยให้ความสนใจแก่ผลิตภัณฑ์ที่ ออ่ นแอเพราะเช่ือวา่ กอ่ ใหเ้ กิดต้นทนุ อยา่ งมากและเปน็ ต้นทนุ ที่มองไมเ่ ห็น สาหรับผลิตภัณฑ์นมพร้อมด่ืม ตราโฟร์โมสต์ น้ันไม่ได้อยู่ในข้ันน้ี เพราะกิจการมี ยอดขายถึงจดุ สูงสดุ และอตั ราการเจรญิ เติบโตคงท่ี และผลติ ภัณฑ์ยงั เป็นท่ยี อมรบั ในตลาด กลยุทธ์การปรับตัวของฝ่ายผลิตในข้ันถดถอย ในข้ันตอนน้ีหากผู้บริหารฝุายการขาย และการตลาด ฝุายงานพฒั นา ฝาุ ยการปฏบิ ัตกิ าร ฝุายการบริหารทรัพยากรบุคคล และฝุายบัญชีและ การเงิน ไปปรับตัวอาจส่งผลต่อความอยู่รอดของกิจการได้ ซ่ึงในส่วนของฝุายผลิตนั้นจาเป็นต้อง วางแผนลดกาลังการผลิต เพื่อลดต้นทุนการผลิต รวมท้ังต้นทุนคงที่ต่าง ๆ เช่น เงินเดือน ค่าแรง รายวนั เปน็ รวมไปถึงการพิจารณาพัฒนาสินคา้ ใหมท่ ี่คาดว่าเป็นท่ีต้องการของผู้บริโภค ซึ่งควรอยู่บน พื้นฐานทรัพยากรที่มีอยู่เดิม เพื่อลดการสูญเสียการลงทุนตลอดจนความเส่ียง ซ่ึงการตัดสินใจ ทัง้ หลายเหล่านี้จะต้องสอดคลอ้ งกับส่ิงแวดลอ้ มท่ีเปลย่ี นแปลงไปดว้ ย ดังน้นั สาหรบั ผลิตภัณฑ์นมพรอ้ มด่ืม ตราโฟร์โมสต์ น้ันอยู่ในข้ันอิ่มตัวหรือคงท่ี ระยะเติบโต คงที่ เพราะมยี อดขายถึงจุดสูงสดุ และอตั ราการเจริญเตบิ โตคงที่ ลูกคา้ ส่วนใหญ่ได้ทดลองใช้ผลิตภัณฑ์ นมพร้อมดื่ม ตราโฟร์โมสต์ไปแล้ว ยอดขายในอนาคตข้ึนอยู่กับอัตราการเพ่ิมของประชากรและอัตรา การซ้ือทดแทน แต่เนื่องจากการจาหน่ายถึงจุดอิ่มตัวและปัจจุบันมีคู่แข่งทางการตลาดเพ่ิมข้ึน ทาให้ มีการลดราคาลง เพ่ิมงบประมาณการส่งเสริมการขายไปยังพ่อค้าคนกลาง และมีผลิตภัณฑ์ใหม่ใน รูปแบบต่าง ๆ ท่ีดีกว่าให้ผู้บริโภคสามารถมีทางเลือกมากย่ิงข้ึน จึงส่งผลกระทบด้านกาไรมากข้ึน บริษัท ฟรีสแลนด์คัมพิน่า (ประเทศไทย) จากัด (มหาชน) จึงได้มีการส่งเสริมการขายไปยังผู้บริโภค

168 เพื่อจะดึงให้ยอดขายให้เพิ่มสูงขึ้น เพื่อทาให้นมพร้อมด่ืม ตราโฟร์โมสต์ ยังคงเป็นที่ยอมรับในตลาด ตอ่ ไป อย่างไรก็ตามข้อจากัดของกรณีศึกษาที่ได้นามาเสนอนี้เป็นเพียงกรณีสมมติเท่าน้ัน ผู้เรียน ควรได้ศึกษาสถานการณ์ปัจจุบันก็สามารถให้ข้อมูลในเชิงปริมาณซ่ึงเป็นตัวเลขประกอบการอธิบาย เช่นจานวนยอดขาย ผลกาไรที่ได้รับในน้ันๆ ที่ตรงกับสภาพแวดล้อมที่เป็นจริงและสถานการณ์ใน ขณะนนั้ 6.4 การประยุกต์การวางแผนพฒั นาผลิตภัณฑ์ ในการกาหนดตารางวางแผนพัฒนาผลิตภัณฑ์ ในท่ีน้ีจะเรียกว่า CPS (Critical Path Schedule) โดยประยุกต์เอากรรมวิธีของ Henry L. Gantt เป็นผู้พัฒนาแผนภูมิน้ีข้ึนมาตั้งแต่ปี ค.ศ. 1917 โดยใช้ในการวางแผนเกี่ยวกับเวลา แก้ปัญหาเร่ืองการจัดตารางการผลิตการควบคุมแผนงาน และโครงการการบริหารเชิงวิทยาศาสตร์ เรียกว่า แผนภูมิแกนต์ ซึ่ง Gantt project Management (2017) ได้อธิบายว่าแผนภูมิดังกล่าวมีลักษณะเป็นแถบหรือเส้น โดยใช้แกนนอนเป็นเส้นมาตราส่วน แสดงเวลา ส่วนแกนตัง้ เปน็ มาตราสว่ นแสดงข้ันตอนของกิจกรรมหรืองาน หรืออัตรากาลังขององค์การ เข้ามาใช้ในการกาหนดความสัมพันธ์ของงาน โดยมีข้ันตอนในการกาหนดตารางวางแผนพัฒนา ผลิตภัณฑโ์ ดยมขี ัน้ ตอนการทางานดงั นีด้ งั ตอ่ ไปน้ี 1. ดาเนนิ การประชุมฝุายต่าง ๆ ท่เี กย่ี วข้องพร้อมกาหนดระยะเวลาสิน้ สุด การพัฒนา ผลิตภณั ฑ์ ซึ่งบางครง้ั อาจเร็วหรอื ชา้ ไม่เปน็ ไปตามเวลาท่ีกาหนด 2. กาหนดกจิ กรรมต่างๆ ท่ีจะเกดิ ข้ึนในกระบวนการพฒั นาผลติ ภณั ฑ์ 3. กาหนดผูร้ ับผิดชอบ หรือผู้ดาเนนิ การพร้อมทง้ั ขอบเขตความรับผดิ ชอบ 4. ผรู้ ับผดิ ชอบกาหนดกรอบระยะเวลาและงบประมาณท่ีจะเกิดขนึ้ ครา่ ว ๆ หากเป็นไปได้ ต้องคานึงถึงความต่อเนอ่ื ง และลาดับก่อนและหลังของกจิ กรรม 5. จดั ทาตารางวางแผนพัฒนาผลิตภัณฑ์ และแจกตารางไปยังทุกฝาุ ยที่เก่ียวข้องลงนาม รับทราบ 6. ติดตามและประสานงานเพอื่ ให้งานและกิจกรรมแตล่ ะอยา่ งสาเร็จลุล่วง ตามระยะเวลา ที่กาหนดไว้ (เข้าถึงไดจ้ าก : https://th.wikipedia.org/wiki. [2560, พฤษภาคม 15] ตวั อยา่ งกรณีศึกษา บริษัท 3 – me จากัด ผลิตและจัดจาหน่ายบะหมี่ก่ึงสาเร็จรูปย่ีห้อ 3 – me ปัจจุบันมี 2 รสชาติ คือ รสหมูสับและรสต้มยากุ้ง ต้องการเพ่ิมรสชาติใหม่ อีก 1 รสชาติ โดยมีแผนการพัฒนา ผลิตภัณฑ์ดงั รายละเอยี ดในขอ้ มูลตอ่ ไปนี้ 1. ฝาุ ยการตลาดดาเนินการวจิ ัยหาความตอ้ งการของผบู้ ริโภค เวลา 2 เดอื น

169 2. ฝุายการตลาดและฝุายวิจัยและพัฒนาร่วมกันออกแบบผลิตภัณฑ์หลังจากทราบความ ต้องการของผบู้ ริโภคแลว้ โดยใชเ้ วลาออกแบบผลติ ภัณฑ์ 1 เดือน 3. ฝุายการตลาดและฝุายวิจัยและพัฒนาร่วมกัน วิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ หลังจาก ออกแบบผลติ ภัณฑ์เสร็จแลว้ ใช้เวลา 3 เดือน 4. ฝุายกฎหมายขออนุญาตจดทะเบียนอาหาร หลังจาก ข้อ 3 ดาเนินการไปแล้ว 1 เดือน ใช้ระยะเวลาในการขอจดทะเบยี น 2 เดือน 5. ฝุายวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ออกแบบข้ันสุดท้าย หลังจากวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ เสรจ็ ส้นิ ใช้ระยะเวลา 2 สัปดาห์ 6. ฝุายตัวแทนขายและจัดซอ้ื ออกแบบและซื้อบรรจภุ ณั ฑ์ ก่อนจดทะเบียนอาหารเสร็จ 1 เดือน ใช้ระยะเวลาในการออกแบบและซือ้ บรรจุภณั ฑ์ 2 เดอื น 7. ฝาุ ยวิจัยและพฒั นาผลติ ภัณฑ์ จัดทาสตู รการผลิต หลังจากออกแบบขนั้ สดุ ท้ายเสรจ็ สนิ้ โดยใชร้ ะยะเวลา 1 สปั ดาห์ 8. ฝุายผลิตดาเนนิ การทดลองการผลติ หลงั จากไดร้ บั สตู รการผลติ และวตั ถุดบิ พร้อมใช้ ระยะเวลาในการทดลองการผลิต 2 สปั ดาห์ 9. ฝาุ ยจัดซอ้ื ดาเนนิ การจดั ซื้อวตั ถุดบิ ประกอบดว้ ย 9.1 เครื่องปรงุ ใช้ระยะเวลา 1 เดือน 9.2 แปูงสาลใี ช้ระยะ เวลา 2 เดือน ทั้งสองรายการจะดาเนนิ การหลงั จากสูตรการผลติ เสรจ็ สนิ้ 10. ฝาุ ยผลิตดาเนนิ การผลติ จรงิ เมื่อทดลองการผลิตเสรจ็ เรียบร้อย 11. จดั จาหนา่ ยในทอ้ งตลาด

ตารางที่ 6.3 การวางแผนพัฒนาผลิตภัณฑโ์ ดยใช้ CPS (Critical Path Schedule) ตารางวางแผนพฒั นาผลิตภัณฑ์โดยใช้ C บะหมีก่ ึ่งสาเรจ็ รปู ต กจิ กรรม ผดู้ าเนนิ การ ม.ค. ก.พ. ม 1.วิจยั ความตอ้ งการของผู้บรโิ ภค ฝาุ ยการตลาด 2.ออกแบบผลิตภัณฑ์ ฝาุ ยตลาด ฝาุ ยวจิ ัยและพฒั นา 3.วจิ ัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ ฝาุ ยการตลาด 4.จดทะเบยี นตามกฏหมาย (อย.) ฝุายกฎหมาย 5.ออกแบบขัน้ สดุ ทา้ ย ฝาุ ยวจิ ยั และพฒั นา 6.ออกแบบและส่ังซอื้ บรรจุภณั ฑ์ ฝุายจัดซอ้ื และตวั แทนซอ้ื 7.สูตรการผลิต ฝาุ ยวจิ ยั และพฒั นา 8.ทดลองผลิต ฝุายวิจยั และพฒั นาฝาุ ยผลิต 9.วัตถดุ บิ ฝาุ ยจัดซ้ือ 9.1 เคร่ืองปรงุ ฝาุ ยผลติ 9.2 แปงู สาลี ฝาุ ยผลติ 10. ผลิตจรงิ ฝุายผลติ 11. ออกวางสตู่ ลาด ฝาุ ยการตลาด ตรวจสอบโดย……………............................................... เมือ่ (วัน/เดอื น/ปี)……………… ฝุาย………………………………………………….

170 170 CPS (Critical Path Schedule) ตรา 3 – me ม.ี ค. เม.ย. พ.ค. ม.ิ ย. ก.ค. ส.ค. ก.ย. ต.ค. พ.ย. ธ.ค. …………………

171 บทสรุป ในการวางแผนพัฒนาผลิตภัณฑ์ สาหรับการศึกษาในส่วนท่ีเรียกว่าวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ซึ่ง จะมีขั้นตอนการดาเนินงานต่าง ๆ ภายในวงจรน้ันให้สามารถวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์และทราบถึง ความต้องการที่แท้จริงของผู้บริโภค เพ่ือผู้บริหารการผลิตจะได้ดาเนินงานการผลิตให้บรรลุผลสาเร็จ ตามเปูาหมายซงึ่ การปรับปรุงพฒั นาผลติ ภัณฑ์ กระทาได้หลายแนวทางด้วยกัน คือ ลดต้นทุนการผลิต รูปแบบ/รูปลักษณ์ คุณภาพ บริการก่อนและหลังการขายหรือมีนวัตกรรมใหม่ในการวางแผนปรับปรุง และพฒั นาผลติ ภณั ฑ์จึงจาเป็นต้องมกี ารวาง แผนพัฒนาปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการให้สอดคล้องกับสิ่งแวดล้อมภายนอกอยู่ลอดเวลา จะต้องมกี ารสารวจติดตามและประเมินความสามารถของผลติ ภัณฑ์และบริการในการตอบสนองความ ต้องการของกลุ่มเปูาหมาย โดยคานึงถึงขั้นวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์แล้วนามาปรับปรุงผลิตภัณฑ์และ บรกิ ารอยา่ งสม่าเสมอ กระบวนการออกแบบและวางแผนพัฒนาผลิตภัณฑ์มีข้ันตอนสาคัญ ได้แก่ การ สารวจความเป็นไปได้และต้องการของกลุ่มเปูาหมาย การออกแบบผลิตภัณฑ์ การวิจัยและพัฒนา ผลิตภัณฑ์ การออกแบบขนั้ สดุ ท้าย การทดลองการผลิตจนกระทง่ั ไดผ้ ลิตจริง เม่ือนักบริหารการผลิตและการดาเนินงานพิจารณาออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์จะต้อง คานึงปัจจัยต่าง ๆ เพ่ือให้ผลิตภัณฑ์มีความเป็นไปได้ท้ังในการผลิต การตลาดและการขาย ประกอบด้วย ความต้องการของกลุ่มเปูาหมาย ศักยภาพการตลาด ความเป็นไปได้ในการผลิต ทรัพยากร หรือวัตถุดิบที่ใช้ ต้นทุนในการผลิตจากนั้นก็จะเร่ิมขั้นตอนการวางแผนพัฒนาผลิตภัณฑ์ท่ี กาหนดเป็นตารางวางแผนและพัฒนาผลิตภัณฑ์โดยใช้ตารางวางแผนพัฒนาผลิตภั ณฑ์อัน ประกอบด้วยขั้นตอนการดาเนินการประชุมแต่ละฝุาย การกาหนดกิจกรรมต่าง ๆ เพ่ือการบริหาร จัดการกาหนดผู้รับผิดชอบงาน ผู้รับผิดชอบกรอบของเวลาและงบประมาณท่ีตั้งไว้ จัดทาตาราง วางแผนพัฒนาผลิตภณั ฑ์และขนั้ สุดท้ายก็จะตดิ ตามผลรวมท้งั ประสานงาน เพ่อื ใหง้ านบรรลุผลสาเรจ็

172 คาถามและกิจกรรมท้ายบทที่ 6 1. เหตใุ ดจะตอ้ งมกี ารพฒั นาปรับปรงุ ผลติ ภัณฑแ์ ละใครเป็นผทู้ ่มี ีสว่ นเกี่ยวข้องในการปรับปรงุ พฒั นาผลติ ภณั ฑบ์ ้าง จงอธบิ าย 2. หากนักศึกษาเป็นผบู้ ริหารการผลติ ของผูผ้ ลิตรถยนตน์ ่ังสว่ นบคุ คลภายใต้ตราสินคา้ ที่ผเู้ รยี นสืบค้น ทา่ นจะปรับปรงุ พฒั นาผลติ ภัณฑ์ในประเด็นใดได้บ้าง 3. ในการปรบั ปรุงพฒั นาผลิตภณั ฑค์ วรกระทาในวงจรชีวติ ผลติ ภัณฑข์ ัน้ ใดจึงจะเหมาะสมทีส่ ดุ 4. จงอธิบายขั้นตอนการออกแบบและวางแผนพฒั นาผลติ ภัณฑ์ 5. ให้นักศึกษาแบ่งกลุ่ม 4 – 5 คน ดาเนินการวางแผนพัฒนาผลิตภัณฑ์ พร้อมจัดทาตาราง Critical Path Schedule ของผลติ ภัณฑป์ ลากระป฻องภายใตต้ ราสินคา้ ท่ีผ้เู รยี นสบื คน้ ก็ได้โดยมีแผนก ต่างๆ ท่ีกาหนดให้ ดังนี้ แผนกการตลาด แผนกกฎหมาย แผนกผลิต แผนกจัดซื้อ แผนกวิจัยและ พฒั นาโดยที่วิจัยความตอ้ งการของตลาดโดยใช้ระยะเวลาประมาณ 2 เดือน วิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ ใชเ้ วลาประมาณ 2.5 เดอื น สตู รการผลติ จาลองใชเ้ วลาประมาณ 1 เดือน การจดทะเบียนอาหาร ใชเ้ วลา ประมาณ 2.5 เดือน จัดทาออกแบบบรรจุภัณฑ์ใช้เวลาประมาณ 1 เดือน การพิมพ์ฉลาก ใช้เวลาประมาณ 2 เดอื น งานบรรจุกระปอ฻ ง 2 เดือน กล่อง 1.5 เดือน จานวนปลาโรซ่าส่งั ล่วงหน้า ใช้เวลาเป็นเวลาประมาณ 2 สัปดาห์ ซอสมะเขือเทศใช้เวลาสั่งซ้ือประมาณ 2 สัปดาห์มีสูตรการ ผลติ จรงิ ใชเ้ วลาประมาณ 2 สัปดาห์ การทดลองผลิตใช้เวลาประมาณ 2 สัปดาห์และมีการผลิตจริง สาหรับข้อมูลเพิ่มเติม คือ มีสูตรการผลิตจาลองเริ่มดาเนินการต่อหลังจากทราบความต้องการของ ตลาด มกี ารจดทะเบยี นอาหารเร่ิมดาเนนิ การไดเ้ มอ่ื สูตรการผลิตจาลองเสร็จและออกแบบบรรจุภัณฑ์ เสร็จและออกแบบบรรจุภัณฑ์ เร่ิมดาเนินการเมื่อสูตรการผลิตจาลองแล้วเสร็จ มีฉลาก กระป฻อง กล่อง จะสามารถเร่ิมดาเนินงานได้หลังจากออกแบบบรรจุภัณฑ์แล้วเสร็จ มีสูตรการผลิตเริ่ม ดาเนินงานเมื่อวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์เสร็จส้ิน มีการทดลองผลิตได้เม่ือสูตรการผลิตจริงเสร็จและ วัตถดุ ิบพรอ้ มผลติ และมีการผลติ จริงเมอื่ วัตถดุ บิ ทีเ่ ตรียมการไว้และจดทะเบยี นเสร็จสิ้น 6. ให้ผู้ศกึ ษารว่ มกนั สบื ค้นสินค้าที่จัดจาหน่ายอยใู่ นท้องตลาดปัจจบุ ันข้นึ มาหนง่ึ ชนิดจานวน แล้ววเิ คราะห์วา่ ตราผลติ ภณั ฑ์นี้หรือรายการดงั กลา่ วอย่ใู นวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ขน้ั ใด พรอ้ มอธิบาย 7. ฝุายผลิตควรใช้กลยุทธ์ดาเนนิ การแบบใดในปรับตวั อย่างไรในวงจรชีวติ ผลิตภัณฑท์ สี่ ืบค้นจากข้อท่ี หก เพอ่ื ให้กจิ การมียอดขายและหรอื อยูร่ อดได้ภายใตส้ งิ่ แวดลอ้ มทีเ่ ปลย่ี นแปลงไปได้ 8. จงเติมคาในช่องวา่ งเก่ยี วกบั การพฒั นากลยุทธก์ ารดาเนนิ งานตามวงจรชีวิตผลติ ภัณฑ์ ตารางที่ 6.3 เติมคาลักษณะกลยุทธก์ ารดาเนินงานตามวงจรชวี ิตผลติ ภณั ฑ์ทง่ั สีข่ ั้นตอน คานยิ าม เตาะแตะ เติบโต เต่งตวั ต้องตาย คาศัพทเ์ ทคนิค ขั้นแนะนา ขน้ั เจริญเติบโต ขัน้ อิม่ ตัวหรือคงท่ี ขัน้ ถดถอย คาภาษาองั กฤษ

173 ตารางท่ี 6.3 เตมิ คาลักษณะกลยทุ ธก์ ารดาเนนิ งานตามวงจรชวี ิตผลติ ภัณฑ์ทั้งส่ขี ้นั ตอน (ตอ่ ) คานยิ าม เตาะแตะ เติบโต เต่งตวั ต้องตาย ลกั ษณะสาคญั 1. 1. 1. 1. 2. 2. 2. 2. กลยทุ ธ์ การผลิตและ การดาเนินงาน 3. 3. 3. 3. ท่มี า : ดัดแปลงจากและณฏั ฐพนั ธ์ เขจรนันทน์ (2542 : 40)

174 9. จากข้อมลู กรณีศึกษาตอ่ ไปนี้เปน็ ข้อมูลบางสว่ นของสถานการณป์ ัจจุบนั ของการผลิตนมไทย-เดน มาร์ค กาหนดให้ผศู้ ึกษาให้เสนอแนะกลยุทธป์ รับตัวของฝุายผลิต กรณีศึกษา อตุ สาหกรรมผลติ และจาหนา่ ยนมบรรจุกล่องภายใต้ตราสนิ ค้านมไทย-เดนมารค์ แผนภมู ทิ ี่ 6.3 วงจรชวี ิตผลติ ภัณฑ์ภายใต้ตราสินคา้ นมไทย-เดนมาร์ค ทม่ี า : ดัดแปลงจาก http://cow-cows.blogspot.com/2009/08/milking-management.html [2560, กมุ ภาพนั ธ์ 3] ข้ันที่หน่ึง ข้ันแนะนา (Introduction) เป็นช่วงแรกของการเข้าสู่ตลาด บริษัทเริ่มจัด จาหน่ายผลิตภัณฑ์ ช่วงนี้ผลิตภัณฑ์ยังไม่เป็นท่ีรู้จัก สาหรับนมไทย-เดนมาร์ค ไม่ได้อยู่ในขั้นแนะนา เพราะสนิ ค้านน้ั เร่ิมออกสู่ตลาดเป็นท่ีรจู้ กั ของกลุ่มเปาู หมายแลว้ กลยุทธ์ปรบั ตัวของฝุายผลติ …………………………………………………………………………………………………………………………………………. ขนั้ ที่สอง ขน้ั เจริญเติบโต (Growth) เป็นระยะเวลาทก่ี ลุ่มผู้บรโิ ภคเร่มิ รูจ้ กั ผลติ ภณั ฑ์ ทดลองใชม้ ีการบอกต่อถงึ ข้อดขี องผลติ ภัณฑ์ ด้านยอดขายสินคา้ เติบโตอย่างรวดเรว็ สาหรบั นมไทย- เดนมารค์ อยใู่ นขั้นเจรญิ เติบโตเพราะสนิ ค้าเป็นทีย่ อมรบั ในตลาดยอดขายจะเพิ่มขึน้ ในอัตราที่เพิ่มขึ้น อย่างรวดเร็วมคี แู่ ข่งใหมเ่ ข้ามาในตลาดมรี ะบบกาลังกาลงั การผลิตขนาดใหญม่ ีการเพิ่มสายการผลติ สนิ คา้ ใหมท่ ่ีมากและหลากหลาย อีกท้ังยงั มีการวางแผนและพัฒนาบรรจภุ ัณฑใ์ หม่เป็นทางเลือกกับ กลมุ่ เปาู หมาย เช่น นมรสชาติใหม่ กลยุทธป์ รับตวั ของฝาุ ยผลติ …………………………………………………………………… ขั้นท่ีสาม ขั้นอิ่มตัว (Maturity) เป็นระยะที่เกิดหลังจากกลุ่มผู้บริโภคได้ทดลองใช้และ พอใจในสินค้าแล้วจึงมียอดขายทเ่ี พมิ่ ขึ้นในอตั ราท่ลี ดลง เพื่อขยายกล่มุ ลกู คา้ เปูาหมายสาหรับนมไทย- เดนมารค์ ยงั ไม่ไดอ้ ยู่ในข้นั เพราะยอดขายยังคงมสี งู ข้ีนอยา่ งต่อเนื่อง กลยุทธป์ รับตัวของฝุายผลิต…………………………………………………………………………………………………………………………………………. ขั้นที่สี่ ขั้นถดถอย (Decline) เป็นช่วงสุดท้ายในวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์เม่ือสินค้าแข่งขันท่ี สูงข้ึนคู่แข่งเข้ามาทาตลาดผลิตภัณฑ์แบบเดียวกันมากขึ้นกลยุทธ์การปรับตัวของฝุายผลิตในข้ันน้ีคือ เตรยี มวางแผนปรับปรุงพัฒนาสินค้ายอดขายผลิตภัณฑ์เร่ิมตกต่า กลยุทธ์ด้านราคา เช่น การลดราคา ลง สาหรบั นมไทย-เดนมาร์ค ไมไ่ ดอ้ ยู่ขนั้ ถดถอย เพราะยงั มีความสารถในการผลติ และจดั จาหนา่ ย กลยุทธ์ปรับตวั ของฝุายผลติ ………………………………………………………………………………………………………………………………………….

175 เอกสารอา้ งอิงบทท่ี 6 ณฎั ฐพนั ธ์ เขจรนนั ทน์. (2542). การจดั การผลติ และการดาเนนิ งาน. (พิมพ์คร้ังที่ 1). กรุงเทพมหานคร: โรงพมิ พ์แห่งจฬุ าลงกรณม์ หาวทิ ยาลัย. ปรียาวดี ผลเอนก. (2557). การบรหิ ารการผลติ . (พมิ พค์ ร้ังท่ี 3). กรุงเทพฯ : โรงพิมพแ์ ห่ง จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลัย. ยุทธนา เพียรเวช. (2548). พทุ ธทาสสอนอะไร ทาไม อยา่ งไร. กรงุ เทพฯ : สุขภาพใจ. ลกั ษณะการออกแบบและการพัฒนาผลติ ภณั ฑ์บรษิ ัท ฟรีสแลนดค์ ัมพิน่า (ประเทศไทย) จากัด (มหาชน). (2560). [Online]. เข้าถงึ ได้จาก : http://www.formost forlife.com [2560, เมษายน 8] วงจรชีวิตผลติ ภณั ฑ์. (2560). [Online]. เข้าถึงไดจ้ าก : http://www.w3ii.com/th [2560, พฤษภาคม 15] วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์นมพรอ้ มด่มื ภายใต้ตราสินคา้ โฟโมสต์. [Online]. (2560). เขา้ ถงึ ไดจ้ าก https://www.foremost forlife.com/product [2560, เมษายน 8] วงจรชีวิตผลติ ภัณฑภ์ ายใตต้ ราสนิ ค้านมไทย-เดนมาร์ค. [Online]. เข้าถึงไดจ้ าก : http://cow- cows.blogspot.com/2009/08/ milking-management.html [2560, กมุ ภาพนั ธ์ 3] ศรชิ ยั ยศวงั ใจ. (2558). กระบวนการออกแบบและพฒั นาผลิตภัณฑ.์ ภาควชิ าเทคโนโลยีวศิ วกรรม อุตสาหการ วิทยาลยั เทคโนโลยอี ตุ สาหกรรม. กรุงเทพฯ : มหาวทิ ยาลัย เทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนอื . สมเจตน์ ผิวทองงาม. (2557,กรกฎาคม-ธนั วาคม). พทุ ธทาสภกิ ขกุ ับการแนะแนวทางการดาเนิน ชวี ติ . วารสารมนษุ ยศาสตรแ์ ละสงั คมศาสตร.์ 6(2). (175-208). สรุ าษฎรธ์ านี : มหาวทิ ยาลัยราชภฏั สุราษฎรธ์ าน.ี อิศรเสนา ณ อยุธยา. (2560, มกราคม-มิถนุ ายน). กลยทุ ธ์การวางแผนผลิตภณั ฑ์ นวัตกรรมแห่ง คณุ คา่ . ภาควิชาการออกแบบอุตสาหกรรม คณะสถาปัตยกรรมศาสตร.์ กรุงเทพฯ : โรงพมิ พ์ แห่งจฬุ าลงกรณม์ หาวทิ ยาลัย. 1(8) (161-174), [Online] เขา้ ถึงได้จาก : http://www.tip.grad.chula.ac.th/wp_cutip/?p=1670, [2560, พฤษภาคม 14] องค์การสง่ เสรมิ กิจกรรมโคนมแหง่ ประเทศไทย. (2560). กระบวนการผลิตนมโคไทย-เดนมาร์ค. [Online]. เขา้ ถงึ ได้จาก : http://cow-cows.blogspot.com/2009/08/milking- management.html [2560, กมุ ภาพันธ์ 3] Booz, Allen & Hamilton. (1982). New Products Management for the 1980s. New York : Booz, Allen and Hamilton, Inc. Gantt project Management. (2017). [Online]. เข้าถึงได้จาก : https://th.wikipedia.org/ wiki. [2560, พฤษภาคม 15]

176 Karniouchina, E.V., Victorino, L., & Verma, R. (2006). Product and Service Innovation : Ideas for Future Cross-Disciplinary Research. Journal of Product Innovation Management.Vol. 23(3), 274-280. [Online]. Available : http://scholarship. sha.cornell.edu/articles/531 [2017, May 30] Kotler, P., & Keller, K.L. (2006). Marketing Management. (12th ed.).New Jersey : Pearson Education, Inc. Porter M.E. (2002). The Global Competitiveness Report 2002-2003. World Economic Forum. Publisher : Oxford University Press Publication. Russell, R.S. & Taylor, B.W. (2011). Operation Management. (7thed.). NJ : John Wiley and Son (Asia). Simchi L.D. & Kamininski P. (2008). Designing and Managing the Supply Chain, Concepts, Strategies and Casestudies. (3rded.): McGraw-Hill. Verma, R. & Boyer K. (2008). Operation and Supply Chain Management. Chaina : China Translation and Printing Service Limited.

177 แผนการสอนประจาบทท่ี 7 ชอื่ บทภาษาไทย การบริหารสนิ ค้าคงคลัง ชื่อบทภาษาองั กฤษ Inventory Management เวลาเรียน 3 ชั่วโมง/สปั ดาห์ หัวข้อเน้ือหาประจาบท 7.1 ความหมายและความสาคัญของสนิ คา้ คงคลัง 7.2 ประเภทของสนิ ค้าคงคลงั 7.3 ความหมายของคลังสินคา้ และการบรหิ ารสนิ คา้ คงคลัง 7.4 วัตถปุ ระสงค์ของการบริหารสนิ คา้ คงคลงั 7.5 ประโยชน์ของการบรหิ ารสินคา้ คงคลัง 7.6 วธิ ีบริหารและการควบคุมสินค้าคงคลงั 7.7 ระบบการบรหิ ารและการควบคมุ สินคา้ คงคลงั วัตถปุ ระสงคเ์ ชิงพฤติกรรม 1. เพื่อให้ผเู้ รียนทราบและเข้าใจความหมายของสนิ ค้าคงคลงั คลังสนิ คา้ และการบรหิ าร ตลอดจนสินค้าคงคลัง 2. เพื่อใหผ้ ูเ้ รยี นทราบและเข้าใจประเภทของการบรหิ ารสินคา้ คงคลงั 3. เพื่อให้ผู้เรยี นทราบและเข้าใจวตั ถปุ ระสงคข์ องการบริหารสินคา้ คงคลงั 4. เพ่ือใหผ้ เู้ รียนทราบและเข้าใจประโยชน์ของการบรหิ ารสนิ คา้ คงคลัง 5. เพ่ือใหผ้ ู้เรียนทราบและเข้าใจระบบของสนิ ค้าคงคลงั ได้ 6. เพื่อให้ผู้เรียนทราบและเข้าใจรปู แบบการบรหิ ารสนิ ค้าคงคลัง วิธกี ารสอนและกิจกรรมการเรยี นการสอนประจาบท 1. ผ้เู รยี นศกึ ษาจากเอกสารทกี่ าหนดใหโ้ ดยผ้สู อนบรรยายสรปุ ในหัวขอ้ เรือ่ งการบริหาร สนิ คา้ คงคลัง 2. ให้ผู้เรยี นทาแบบฝกึ หดั จากคาถามท้ายบทเป็นรายบุคคลโดยผ้สู อนคอยให้คาชแ้ี นะใน กรณซี กั ถาม 3. มอบงานการวเิ คราะห์กรณีศึกษาด้วยวิธกี ารคานวณการบริหารสนิ ค้าคงคลงั พร้อมมา เฉลยคาตอบหลังจากรับฟังการบรรยาย