ວິຊາເຕັກນິກການບໍລິຫານ

เอกสารคาสอน รายวชิ า เทคนคิ การบริหาร ผ้ชู ่วยศาสตราจารย์ เขมณัฐ ภูกองไชย MPA. Public Administration สาขาวชิ ารัฐประศาสนศาสตร์ คณะมนษุ ยศาสตรแ์ ละสังคมศาสตร์ มหาวทิ ยาลยั ราชภัฎอดุ รธานี 2559

คำนำ เอกสารคาสอน รายวชิ า เทคนิคการบรหิ าร (Administrative Techniques) รหสั PA 55202 ซง่ึ เป็นเอกสารคาสอนทเ่ี รยี บเรยี งขน้ึ ตามเน้ือหาของหลกั สตู รรฐั ประศาสนศาสตรบ์ ณั ฑติ สาขาวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์ ฉบบั ปรบั ปรงุ ปีพทุ ธศกั ราช 2554 นอกจากน้ี ผเู้ ขยี นยงั ไดเ้ พม่ิ เตมิ เน้ือหาบางสว่ นทเ่ี หน็ วา่ จะทาใหง้ า่ ยตอ่ การศกึ ษาและเป็นพน้ื ฐานในการเรยี นเน้ือหาหลกั ถงึ แมว้ า่ จะไมไ่ ดป้ รากฏไวใ้ นคาอธบิ ายรายวชิ า เชน่ ความรเู้ บ้อื งตน้ ทางการบรหิ าร ความเป็นมาทางการ บรหิ าร การบรหิ ารเชงิ กลยุทธ์ และการเทคนิคการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ เป็นตน้ ผเู้ ขยี นไดเ้ รมิ่ จดั ทาเอกสารคาสอนฉบบั น้ีขน้ึ ในภาคเรยี นท่ี 2 ปีการศกึ ษา 2556 เพ่อื ใช้ ประกอบการสอนในภาคเรยี นท่ี 1 ปีการศกึ ษา 2557 และไดม้ กี ารพฒั นาปรบั ปรงุ เน้ือหาสาระใหม้ ี ความทนั สมยั มากขน้ึ และไดน้ ามาใชป้ ระกอบการเรยี นการสอนอกี ครงั้ ในภาคเรยี นท่ี 1 และภาค เรยี นท่ี 2 ปีการศกึ ษา 2558 โดยเอกสารคาสอนฉบบั น้ี ไดแ้ บง่ เน้ือหาออกเป็น 10 หวั ขอ้ เรอ่ื งหลกั และแต่ละหวั ขอ้ เรอ่ื งหลกั ยงั ประกอบไปดว้ ยหวั เรอ่ื งรองอกี จานวนหน่ึง โดยหวั ขอ้ เรอ่ื งหลกั มี ดงั น้ี ความรเู้ บ้อื งตน้ เกย่ี วกบั การบรหิ าร แนวคดิ และทฤษฎที างการบรหิ าร เทคนิคการวางแผน เทคนิค การเป็นผนู้ า ทฤษฎีและเทคนิคการจงู ใจ การปรบั ปรงุ ระบบงาน การบรหิ ารคณุ ภาพแบบองคร์ วม การควบคมุ งานโดยเพริ ท์ ซพี เี อม็ เทคนิคการบรหิ ารสมยั ใหม่ และการประยกุ ตเ์ กณฑค์ ณุ ภาพกบั การบรหิ ารภาครฐั ซ่งึ แตล่ ะหวั ขอ้ เรอ่ื งใชเ้ วลาในการสอนประมาณ 1-2 สปั ดาห์ โดยมงุ่ เน้นให้ นกั ศกึ ษามคี วามรคู้ วามสามารถ ในเรอ่ื งของเทคนิคการบรหิ ารและแนวทางในการปฏบิ ตั งิ านใน หน่วยงานภาครฐั สมยั ใหม่เป็นหลกั แต่อยา่ งไรกต็ าม กส็ ามารถเปรยี บเทยี บความเหมอื นและความ แตกตา่ งในหน่วยงานของรฐั และเอกชนไดด้ ว้ ยเชน่ กนั ทงั้ น้ี ผศู้ กึ ษาควรไดท้ าการศกึ ษารายละเอยี ดในแต่ละหวั ขอ้ เร่อื งจากเอกสารหรอื หนังสอื อน่ื ๆเพมิ่ เตมิ เน่ืองจากเทคนิคการบรหิ าร มกั มกี ารเปลย่ี นแปลงอย่ตู ลอดเวลาตามการเปล่ยี นแปลง ของสภาพแวดลอ้ ม ผูเ้ ขยี นหวงั เป็นอย่างยง่ิ ว่าเอกสารคาสอนฉบบั น้ี คงอานวยประโยชน์ต่อการ เรยี นการสอนวชิ าเทคนิคการบรหิ ารตามสมควร หากท่านท่ีได้นาเอกสารคาสอนฉบบั น้ีไปศกึ ษา และมขี อ้ เสนอแนะ ผเู้ ขยี นยนิ ดนี ้อมรบั และขอขอบคณุ ในความอนุเคราะหน์ นั้ ณ โอกาสน้ีดว้ ย เขมณฐั ภกู องไชย มกราคม 2559

สารบญั หน้า คำนำ (1) สำรบญั (3) สำรบญั ภำพ (11) สำรบญั ตำรำง (13) แผนบรหิ ำรกำรสอนประจำวชิ ำ (15) แผนบริหารการสอนประจาบทที่ 1 1 บทท่ี 1 ความรเู้ บอื้ งต้นเก่ียวกบั การบริหาร 3 3 ควำมเป็นมำของกำรบรหิ ำร 5 ควำมหมำยของกำรบรหิ ำร 8 พฒั นำกำรของกำรบรหิ ำร 11 กำรบรหิ ำรในศตวรรษท่ี 21 13 ภำรกจิ ของผบู้ รหิ ำร 16 หน้ำทข่ี องผบู้ รหิ ำรในแต่ละระดบั 17 ทกั ษะของผบู้ รหิ ำรแต่ละระดบั ขององคก์ ำร 17 ควำมหมำยขององคก์ ำร 20 ควำมสมั พนั ธร์ ะหว่ำงองคก์ ำรกบั กำรบรหิ ำร 21 ปจั จยั ทม่ี อี ทิ ธพิ ลต่อกำรบรหิ ำร 22 สรปุ 24 คำถำมทำ้ ยบท 25 เอกสำรอำ้ งองิ 27 แผนบริหารการสอนประจาบทท่ี 2 29 บทท่ี 2 แนวคิดและทฤษฎีทางการบริหาร 29 30 ควำมหมำยของทฤษฎกี ำรบรหิ ำร แนวคดิ และทฤษฎกี ำรบรหิ ำรก่อนยคุ ดงั้ เดมิ

(4) หน้า สารบญั (ต่อ) 30 31 อดมั สมทิ 32 โรเบริ ต์ โอเวน 32 ชำรล์ ส์ แบบเบจ 33 แนวคดิ และทฤษฎกี ำรบรหิ ำรยคุ ดงั้ เดมิ 34 เฟรดเดริ คิ ดบั บลวิ เทยเ์ ลอร์ 34 แฟรงค์ และ ลลิ เลย่ี น กลิ เบริ ธ์ 35 เฮนร่ี แกนทท์ 35 เฮนร่ี ฟำโยล 36 ลนิ ดอล เออรว์ คิ และ ลเู ธอร์ กูลคิ 36 แมร่ี ปำรค์ เกอร์ ฟอลเลตต์ 37 แมก๊ เวบเบอร์ 37 แนวคดิ และทฤษฎยี คุ ดงั้ เดมิ ใหม่ 38 เฮอรเ์ บริ ต์ เอ ไซมอน 38 ฟิลลปิ เซลซน์ ิคส์ 39 อลั วนิ วำรด์ กูลดเ์ นอร์ 39 แนวคดิ และทฤษฎพี ฤตกิ รรมองคก์ ำร 40 เอลตนั เมโย 40 อบั รำฮมั มำสโลว์ 41 ดกั ลำส แมคเกรเกอร์ 41 เฟรดเดอรคิ เฮอกซเ์ บอรก์ 42 แนวคดิ และทฤษฎยี คุ ใหม่ 44 ทฤษฎเี ชงิ ระบบ 44 ทฤษฎกี ำรจดั กำรตำมสถำนกำรณ์ 47 ทฤษฎกี ำรจดั กำรภำครฐั แนวใหม่ 49 ทฤษฎหี ลกั ธรรมมำภบิ ำล ทฤษฎกี ำรบรหิ ำร: ทฤษฎี Z

(5) หน้า สารบญั (ต่อ) 50 52 สรปุ 53 คำถำมทำ้ ยบท 55 เอกสำรอำ้ งองิ 57 แผนบริหารการสอนประจาบทท่ี 3 57 บทที่ 3 เทคนิคการวางแผน 59 ควำมหมำยของกำรวำงแผน 60 ประโยชน์ของกำรวำงแผน 61 ขอ้ จำกดั ของกำรวำงแผน 62 ขอ้ ควรพจิ ำรณำในกำรวำงแผน 64 กำรเชอ่ื มโยงระหว่ำงกลยทุ ธแ์ ละกำรวำงแผน 79 กระบวนกำรวำงแผนเชงิ กลยทุ ธ์ 80 กลยทุ ธใ์ นกำรเลอื กลงทุน 82 กำรนำกลยทุ ธไ์ ปใช้ 85 กำรประเมนิ ผล 86 สรปุ 87 คำถำมทำ้ ยบท เอกสำรอำ้ งองิ 89 91 แผนบริหารการสอนประจาบทที่ 4 91 บทท่ี 4 เทคนิคการเป็นผนู้ า 92 93 ควำมหมำยของผนู้ ำ 95 ควำมหมำยของภำวะผนู้ ำ 97 ประเภทของผนู้ ำและคุณลกั ษณะของผนู้ ำ 102 หน้ำทท่ี ำงกำรบรหิ ำรของผบู้ รหิ ำรระดบั ต่ำงๆ บทบำทของผนู้ ำ ผนู้ ำในกำรเปลย่ี นแปลง

(6) หน้า สารบญั (ต่อ) 103 107 กำรศกึ ษำรปู แบบภำวะผนู้ ำทส่ี ำคญั 108 กำรพฒั นำผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชำของผนู้ ำ 110 วธิ กี ำรปฏบิ ตั งิ ำนรว่ มกบั ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชำแต่ละประเภท 111 คณุ ธรรมและจรยิ ธรรมของผนู้ ำ 114 ตวั อยำ่ งผนู้ ำทไ่ี ดร้ บั กำรยกยอ่ ง 116 สรปุ 117 คำถำมทำ้ ยบท เอกสำรอำ้ งองิ 119 121 แผนบริหารการสอนประจาบทที่ 5 121 บทท่ี 5 ทฤษฏีและเทคนิคการจงู ใจ 122 122 ควำมหมำยของกำรจงู ใจ 123 ทฤษฏกี ำรจงู ใจ 124 126 ทฤษฏขี องเฟรดเดอรคิ ดบั เบลิ ยู เทยเ์ ลอร์ 127 ทฤษฏขี องเอลตนั เมโย 128 ทฤษฏขี องอบั รำฮมั มำสโลว์ 129 ทฤษฏขี องดกั ลำส แมค็ เกรเกอร์ 130 ทฤษฏขี องเฟรดเดอรคิ เฮอกซเ์ บอรก์ 132 ทฤษฏขี องเดวดิ แมค็ เคลเลน 132 ทฤษฏขี องครสิ อำกรี สิ 133 ทฤษฏขี องเรนสสิ ไลเกรริ ต์ 135 ควำมสำคญั ของกำรจงู ใจ 137 ประเภทของกำรจงู ใจ เทคนคิ ของกำรจงู ใจ สรปุ คำถำมทำ้ ยบท

(7) สารบญั (ต่อ) เอกสำรอำ้ งองิ หน้า 138 แผนบริหารการสอนประจาบทท่ี 6 141 143 บทท่ี 6 การปรบั ปรงุ ระบบงาน 143 144 วตั ถุประสงคข์ องกำรปรบั ปรงุ งำน 144 หลกั กำรปรบั ปรงุ งำน 145 146 กำรปรบั ปรงุ ระบบงำนโดยเทคนคิ ECRS 147 กำรปรบั ปรงุ ระบบงำนโดยเทคนคิ ไคเซน็ (Kaizen) 148 กำรปรบั ปรงุ ระบบงำนโดยเทคนคิ 3-M’s 148 กำรปรบั ปรงุ ระบบงำนโดยเทคนคิ 5 ส (5S) 150 กำรปรบั ปรงุ ระบบงำนโดยเทคนิค 5 G’s กำรปรบั ปรงุ ระบบงำนโดยเทคนคิ ISO 9000 151 กำรปรบั ปรงุ ระบบงำนโดยเทคนคิ 4 VIPs (4 very important principles) 151 กำรปรบั ปรงุ ระบบงำนโดยเทคนคิ ตวั ชว้ี ดั (Key performance indicator- 154 KPI) 158 หลกั กำรปรบั ปรงุ กระบวนกำร 159 หลกั กำรปรบั ปรงุ ระบบงำนโดยกำรใชผ้ ลกำรปฏบิ ตั งิ ำน 160 สรปุ คำถำมทำ้ ยบท เอกสำรอำ้ งองิ แผนบริหารการสอนประจาบทท่ี 7 163 บทที่ 7 การบริหารคณุ ภาพแบบองคร์ วม 165 166 ภำพรวมกำรบรหิ ำรคุณภำพแบบองคร์ วม (TQM) 167 ควำมหมำยของกำรบรหิ ำรคณุ ภำพแบบองคร์ วม (TQM) 167 กำรนำกำรบรหิ ำรคณุ ภำพแบบองคร์ วม (TQM) มำใชใ้ นกำรบรหิ ำร

(8) หน้า สารบญั (ต่อ) 168 181 แนวคดิ กำรบรหิ ำรคุณภำพแบบองคร์ วม (TQM) 182 ประโยชน์ของกำรบรหิ ำรคุณภำพแบบองคร์ วม (TQM) 182 กำรนำหลกั กำรบรหิ ำรคุณภำพแบบองคร์ วม (TQM) ไปส่กู ำรปฏบิ ตั ิ 188 ตวั แบบกระบวนกำรปรบั ปรุงคณุ ภำพ 189 สรปุ 190 คำถำมทำ้ ยบท เอกสำรอำ้ งองิ 191 193 แผนบริหารการสอนประจาบทท่ี 8 193 บทที่ 8 การควบคมุ งานโดย เพิรท์ ซีพีเอม็ 196 198 ควำมหมำยของกำรควบคุม 200 เทคนคิ กำรควบคุมดว้ ย PERT และ CPM 200 ควำมหมำยและควำมเป็นมำของ PERT และ CPM 201 202 ขอ้ แตกต่ำงและขอ้ คลำ้ ยคลงึ กนั ระหว่ำง PERT และ CPM 205 ขนั้ ตอนกำรแสดงลำดบั ของกจิ กรรม 208 กำรสรำ้ งข่ำยงำน 209 ชนดิ ของระบบขำ่ ยงำน 210 ตวั อยำ่ งกำรสรำ้ งขำ่ ยงำน 211 ขอ้ จำกดั ของกำรวเิ ครำะหข์ ่ำยงำน สรปุ 213 คำถำมทำ้ ยบท 215 เอกสำรอำ้ งองิ 215 แผนบริหารการสอนประจาบทท่ี 9 บทที่ 9 เทคนิคการบริหารสมยั ใหม่ กำรบรหิ ำรโดยวตั ถุประสงค์

(9) สารบญั (ต่อ) หน้า กำรบรหิ ำรโดยใชเ้ ทคโนโลยสี ำรสนเทศ 217 กำรบรหิ ำรโดยใชส้ ญั ญำจำ้ ง 220 กำรเทยี บเคยี งสมรรถนะ 221 กำรบรหิ ำรภำครฐั แนวใหม่ 223 กำรบรหิ ำรโดยยดึ หลกั ธรรมำภบิ ำล 226 กำรบรหิ ำรตำมหลกั กำรของทฤษฎี Z 228 กำรปรบั รอ้ื ระบบ 229 กำรจดั กำรลกู คำ้ สมั พนั ธ์ 232 สรปุ 233 คำถำมทำ้ ยบท 235 เอกสำรอำ้ งองิ 236 แผนบริหารการสอนประจาบทท่ี 10 237 บทท่ี 10 การประยกุ ตเ์ กณฑค์ ณุ ภาพกบั การบริหารภาครฐั 239 239 ระบบมำตรฐำนสำกลของประเทศไทย P.S.O. 243 เกณฑค์ ณุ ภำพแห่งชำติ TQM 247 เกณฑค์ ณุ ภำพกำรบรหิ ำรจดั กำรภำครฐั PMQA 250 เกณฑค์ ณุ ภำพดำ้ นกำรบรหิ ำรจดั กำรทด่ี สี ำหรบั องคก์ รปกครองสว่ นทอ้ งถน่ิ 251 รำงวลั พระปกเกลำ้ ทองคำ 255 รำงวลั คณุ ภำพกำรใหบ้ รกิ ำรประชำชน 257 รำงวลั องคก์ ำรบรหิ ำรสว่ นทอ้ งถน่ิ ดำ้ นกำรป้องกนั กำรทุจรติ 259 สรปุ 261 คำถำมทำ้ ยบท 262 เอกสำรอำ้ งองิ 265 บรรณานุกรม

สารบญั ตาราง ตารางท่ี 4.1 แสดงความแตกต่างระหวา่ งความเป็นผนู้ า (Leader) และผบู้ รหิ าร หน้า (Executive or Manager) 95 ตารางท่ี 4.2 แสดงความแตกต่างระหวา่ งสงิ่ ทผ่ี นู้ า (Leader) กระทา และสงิ่ ท่ี ผบู้ รหิ าร (Executive or Manager) กระทา 96 201 ตารางท่ี 8.1 แสดงลาดบั ของกจิ กรรม 205 ตารางท่ี 8.2 แสดงการแตกงานออกมาเป็นกจิ กรรมต่างๆ

สารบญั รปู ภาพ รปู ภาพท่ี 1-1 แสดงวธิ กี ารศกึ ษาตามวธิ กี ารทางวทิ ยาศาสตร์ หน้า รปู ภาพท่ี 1-2 แสดงขนั้ ตอนการวางแผน 4 รปู ภาพท่ี 1-3 แสดงความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งการจดั องคก์ าร เป้าหมาย และภารกจิ 13 ขององคก์ าร 14 รปู ภาพท่ี 2-1 แสดงทฤษฎรี ะบบ 42 รปู ภาพท่ี 3-1 แสดงลกั ษณะของแผนในการเป็นพน้ื ฐานของการบรหิ าร 58 รปู ภาพท่ี 3-2 แสดงความสมั พนั ธอ์ ยา่ งใกลช้ ริ ะหวา่ งการวางแผนและการควบคุม 59 รปู ภาพท่ี 3-3 แสดงการวเิ คราะห์ SWOT (SWOT analysis) 66 รปู ภาพท่ี 3-4 แสดงความเชอ่ื มโยงระหวา่ งปจั จยั ภายในกบั กลยทุ ธข์ ององคก์ าร 67 (Inter-relate strategy) 68 รปู ภาพท่ี 3-5 แสดงแรงกลยทุ ธแ์ ละแรงกดดนั จากปจั จยั ภายนอก (Strategic 69 70 Managementand Environmental Pressures 72 รปู ภาพท่ี 3-6 การสรปุ การวเิ คราะห์ TOWS Matrix 74 รปู ภาพท่ี 3-7 แสดง Porter’s Diamond Model 76 รปู ภาพท่ี 3-8 แสดง 7s Framework or Mckinsey 7s Model รปู ภาพท่ี 3-9 แสดง Five Force Model 79 รปู ภาพท่ี 3-10 แสดงโมเดลของหว่ งโซค่ ณุ คา่ (Value Chain) 81 รปู ภาพท่ี 3-11 แสดงการวเิ คราะห์ บี ซี จี แมทรกิ ซ์ (BCG. Growth Share 81 83 Matrix) 98 รปู ภาพท่ี 3-12 แสดง Implementing Strategy – Key Forces Model รปู ภาพท่ี 3-13 แสดง Implementing Strategy – A Working Model 99 รปู ภาพท่ี 3-14 แสดงการประเมนิ ผล ตวั ชว้ี ดั เกณฑม์ าตรฐาน 104 รปู ภาพท่ี 4-1 แสดงการตอบสนองความตอ้ งการ 3 ดา้ นของผนู้ า 108 รปู ภาพท่ี 4-2 แสดงอทิ ธพิ ลของผนู้ าทม่ี ตี ่อพฤตกิ รรมของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาภายใน 122 149 องคก์ าร รปู ภาพท่ี 4-3 แสดงตารางการบรหิ าร (Managerial Grid) รปู ภาพท่ี 4-4 แสดงขอ้ สรปุ เกย่ี วกบั พฤตกิ รรมของผนู้ า รปู ภาพท่ี 5-1 แสดงการจงู ใจ (Motivation) ทท่ี าใหเ้ กดิ พฤตกิ รรม (Behavior) รปู ภาพท่ี 6-1 แสดงโครงสรา้ งมาตรฐาน ISO 9000

12 สารบญั รปู ภาพ (ต่อ) รปู ภาพท่ี 6-2 แสดงการทบทวนกระบวนการในการดาเนินงาน หน้า รปู ภาพท่ี 7-1 แสดงวงจรวฏั จกั รเดมมงิ่ (Deming cycle) 152 รปู ภาพท่ี 7-2 แสดงปจั จยั ทท่ี าใหส้ นิ คา้ มคี ุณภาพ 169 รปู ภาพท่ี 7-3 แสดงตวั แบบกระบวนการปรบั ปรงุ คณุ ภาพ (The quality 171 improvement process model) 183 รปู ภาพท่ี 7-4 แสดงตวั แบบกระบวนการปรบั ปรงุ คณุ ภาพ EFQM Excellence 186 Model 187 รปู ภาพท่ี 7-5 แสดงตวั แบบ 3 E’s (3 E’s Model) 195 รปู ภาพท่ี 8-1 แสดงความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งการตดิ ตามและการประเมนิ ผล 196 รปู ภาพท่ี 8-2 แสดงรปู ขา่ ยงานขา่ ยงาน (Network) รปู ภาพท่ี 8-3 การสรา้ งขา่ ยงานทแ่ี สดงถงึ กจิ กรรมและความเชอ่ื มโยงระหวา่ ง 202 202 กจิ กรรมต่างๆ 203 รปู ภาพท่ี 8-4 แสดงขา่ ยงานซง่ึ กจิ กรรมอยทู่ โ่ี หนด (Node) รปู ภาพท่ี 8-5 แสดงความสมั พนั ธแ์ บบเรม่ิ ตน้ -เรมิ่ ตน้ (Start to start relationship) 203 รปู ภาพท่ี 8-6 แสดงความสมั พนั ธแ์ บบสาเรจ็ -สาเรจ็ (Finish to finish 204 relationship) 204 รปู ภาพท่ี 8-7 แสดงความสมั พนั ธแ์ บบสาเรจ็ -เรม่ิ ตน้ (Finish to start 205 206 relationship) 233 รปู ภาพท่ี 8-8 แสดงขา่ ยงานซง่ึ กจิ กรรมอยบู่ นลกู ศร (Arrow) รปู ภาพท่ี 8-9 แสดงสว่ นต่างๆ ของโหนด (Node) 246 รปู ภาพท่ี 8-10 แสดงขา่ ยงานการสรา้ งบา้ น รปู ภาพท่ี 9-1 แสดง A Customer-focused organization Model รปู ภาพท่ี 10-1 แสดงความสมั พนั ธข์ องเกณฑแ์ ต่ละดา้ นทก่ี าหนดไวใ้ นรางวลั คณุ ภาพแหง่ ชาติ

(15) แผนบริหารการสอนประจาวิชา สาขาวิชารฐั ประศาสนศาสตร์ คณะมนุษยศาสตรแ์ ละสงั คมศาสตรม์ หาวิทยาลยั ราชภฏั อดุ รธานี ชื่อรายวิชา เทคนิคการบรหิ าร(Administration Techniques) รหสั วิชา PA55202 จานวนหน่วยกิต 3 หน่วยกติ (3-0-6) อาจารยผ์ สู้ อน ผศ. เขมณฐั ภกู องไชย 093-3935665([email protected]) เนื้อหาคาอธิบายรายวิชา(Course description) ศึกษาเทคนิคทางการบรหิ าร การปรบั ปรุงระบบงาน วธิ ีวเิ คราะห์การทางานตาม มาตรฐาน การบรหิ ารงานโดยวตั ถุประสงค์ กลุ่มควบคุมคุณภาพ เพิรท์ ซพี เี อ็ม เทคนิคการ บรหิ ารสมยั ใหม่ และการประยกุ ตใ์ ชก้ บั ภาครฐั วตั ถปุ ระสงคข์ องรายวิชา เพอ่ื ใหผ้ เู้ รยี นมคี วามรคู้ วามสามารถ ดงั น้ี 1. มคี วามรู้ ความเขา้ ใจเกย่ี วกบั การบรหิ ารและพฒั นาการของการบรหิ าร 2. มคี วามรู้ ความเขา้ ใจเกย่ี วกบั แนวคดิ และทฤษฏี ทางการบรหิ าร 3. ความรู้ ความเขา้ ใจเกย่ี วกบั การเทคนิคการวางแผน ในฐานะทเ่ี ป็นจุดเรม่ิ ตน้ ของ การบรหิ าร 4. มคี วามรู้ ความเขา้ ใจเกย่ี วกบั การเป็นผนู้ า 5. มคี วามรู้ ความเขา้ ใจเกย่ี วกบั ทฤษฏแี ละเทคนิคการจงู ใจ 6. มคี วามรู้ ความเขา้ ใจเกย่ี วกบั การปรบั ปรุงระบบงาน 7. มคี วามรู้ ความเขา้ ใจเกย่ี วกบั การบรหิ ารคุณภาพ 8. มคี วามรู้ ความเขา้ ใจเกย่ี วกบั การควบคมุ โดยเพริ ท์ และซพี เี อม็ (PERT/CPM) 9. มคี วามรู้ ความเขา้ ใจเกย่ี วกบั เทคนิคการบรหิ ารสมยั ใหม่ 10. มคี วามรู้ ความเขา้ ใจเกย่ี วกบั การประยกุ ตเ์ ครอ่ื งมอื ทางการบรหิ ารมาใชก้ บั การ บรหิ ารภาครฐั

(16) เนื้อหาการสอนรายวิชาต่อสปั ดาห์ (Course outline) สปั ดาห์ เนื้อหา วิธีการสอน/สื่อ กิจกรรม 1 การสอน - แนะนารายวชิ า 2 - ความรเู้ บอ้ื งตน้ เกย่ี วกบั การ - บรรยาย ชแ้ี จง และตกลง บรหิ ารดงั น้ี 1. ความเป็นมาของการบรหิ าร - Power point รว่ มกนั เกย่ี วกบั 2. ความหมายของการบรหิ าร 3. พฒั นาการของการบรหิ าร หลกั เกณฑก์ ารเรยี น 4. การบรหิ ารในศตวรรษท่ี 21 5. ภารกจิ ของผบู้ รหิ าร การสอน เชน่ 6. หน้าทข่ี องผบู้ รหิ ารในแต่ละระดบั 7. ความหมายขององคก์ าร การเขา้ หอ้ งเรยี น 8. ความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งองคก์ ารกบั การบรหิ าร การแต่งกาย - บรรยายเน้ือหาแนวคดิ และ การทางาน-สง่ งาน ทฤษฎที างการบรหิ าร ดงั น้ี 1. ความหมายของทฤษฎกี าร ตามทม่ี อบหมาย บรหิ าร 2. แนวคดิ และทฤษฎกี ารบรหิ าร เน้ือหาทเ่ี รยี น และ ก่อนยุคดงั้ เดมิ แนวทางในการ 2.1 อดมั สมทิ 2.2 โรเบริ ต์ โอเวน ประเมนิ ผล 2.3 ชารล์ ส์ แบบเบจ 3. แนวคดิ และทฤษฎกี ารบรหิ ารยคุ - บรรยาย การบรรยายโดย ดงั้ เดมิ - Power point ผสู้ อนและอภปิ ราย 3.1 เฟรดเดอรคิ ดบั บลวิ - อภปิ รายกลุม่ รว่ มกนั เทยเ์ ลอร์

(17) สปั ดาห์ เนื้อหา วิธีการสอน/ส่ือ กิจกรรม 3 การสอน 3.2 แฟรงค์ กลิ เบริ ธ์ และ ลลิ เลย่ี น กลิ เบริ ธ์ -บรรยาย การบรรยายโดย -Power point ผสู้ อนและอภปิ ราย 3.3 เฮนร่ี แกนทท์ -อภปิ รายกลุม่ รว่ มกนั 3.4 เฮนร่ี ฟาโยล 3.5 ลนิ ดอล เออรว์ คิ และ ลเู ธอร์ กลู คิ 3.6 แมร่ี ปารค์ เกอรฟ์ อลเลตต์ 3.7 แมก็ เวบเบอร์ 4. แนวคดิ และทฤษฎยี คุ ดงั้ เดมิ ใหม่ 4.1 เฮอรเ์ บริ ต์ เอ ไซมอน 4.2 ฟิลลปิ เซลซน์ ิคส์ 4.3 อลั วนิ วารด์ กลู ดเ์ นอร์ 5. แนวคดิ และทฤษฎยี คุ พฤตกิ รรม องคก์ าร 5.1 เอลตนั เมโย 5.2 อบั ราฮมั มาสโลว์ 5.3 ดกั ลาส แมคเกรเกอร์ 5.4 เฟรดเดอรคิ เฮอกซเ์ บอรก์ - บรรยายเน้อื หาการวางแผน ดงั น้ี 1. ความหมายของการวางแผน 2. ประโยชน์ของการวางแผน 3. ขอ้ จากดั ของการวางแผน 4. การเชอ่ื มโยงระหวา่ งกลยทุ ธแ์ ละ การวางแผน 5. การวางแผนเชงิ กลยทุ ธก์ บั การ บรหิ ารภาครฐั 6. กระบวนการวางแผนเชงิ กลยทุ ธ์

(18) สปั ดาห์ เนื้อหา วิธีการสอน/ส่ือ กิจกรรม 4 การสอน 7. การวเิ คราะหT์ OWS Matrix 8. การวเิ คราะห์ Porter’s Diamond - บรรยาย การบรรยายโดย Model - Power point ผสู้ อนและอภปิ ราย 9. การวเิ คราะห์ 7s Framework or - อภปิ รายกลุ่ม รว่ มกนั มอบหมาย Mckinsey 7s Model 10.การวเิ คราะห์ Five force model งานกลุ่ม 11.การวเิ คราะหV์ alue Chain Analysis 12.การกาหนดวสิ ยั ทศั น์ (Vision) 13.การกาหนดพนั ธกจิ (Mission) 14.การกาหนดกลยทุ ธ์ (Strategy) 15.การนากลยทุ ธไ์ ปใช้ 16.การประเมลิ ผล - บรรยายเน้อื หาเทคนคิ การเป็น ผนู้ าดงั น้ี 1. ความหมายของผนู้ า 2. ความหมายของภาวะผนู้ า 3. ประเภทของผนู้ าและคุณลกั ษณะ ของผนู้ า 4. หน้าทท่ี างการบรหิ ารของ ผบู้ รหิ ารระดบั ต่างๆ 5. บทบาทของผนู้ า 6. ผนู้ าในการเปลย่ี นแปลง 7. การศกึ ษาภาวะผนู้ าทส่ี าคญั 8. การพฒั นาผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาของ ผนู้ า

(19) สปั ดาห์ เนื้อหา วิธีการสอน/สื่อ กิจกรรม การสอน 5 9. วธิ กี ารปฏบิ ตั งิ านรว่ มกบั ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาแต่ละประเภท - บรรยาย การบรรยายโดย 6 10. คุณธรรมและจรยิ ธรรมของผนู้ า - Power point ผสู้ อนและอภปิ ราย 7 11. ตวั ผนู้ าทไ่ี ดร้ บั การยกยอ่ ง - อภปิ รายกลุม่ รว่ มกนั 8 - บรรยายเน้ือหาทฤษฏแี ละเทคนิค 9 การจงู ใจ ดงั น้ี - บรรยาย การบรรยายโดย 1. ความหมายของการจงู ใจ - Power point ผสู้ อนและอภปิ ราย 2. ทฤษฏกี ารจงู ใจ - อภปิ รายกลุ่ม รว่ มกนั 3. ความสาคญั ของการจงู ใจ 4. ประเภทของการจงู ใจ - บรรยาย การบรรยายโดย 5. เทคนคิ การจงู ใจ - Power point ผสู้ อนและอภปิ ราย สอบกลางภาค - อภปิ รายกลุ่ม รว่ มกนั - บรรยายเน้อื หาการปรบั ปรงุ งาน ดงั น้ี 1. วตั ถุประสงคข์ องการปรบั ปรงุ งาน 2. หลกั การปรบั ปรงุ งาน - บรรยายเน้อื หา การบรหิ าร คณุ ภาพดงั น้ี 1. การบรหิ ารคณุ ภาพแบบองคร์ วม 2. ตวั แบบกระบวนการปรบั ปรุง คณุ ภาพ - บรรยายเน้อื หา การบรหิ าร คุณภาพดงั น้ี 1. ความหมายของการควบคมุ คุณภาพ

(20) สปั ดาห์ เนื้อหา วิธีการสอน/สื่อ กิจกรรม การสอน 2. เทคนคิ การควบคมุ คณุ ภาพดว้ ย - บรรยาย การบรรยายโดย เพรท์ ซพี เี อม็ PERT/CPM - Power point ผสู้ อนและอภปิ ราย 10-11 - บรรยายเน้อื หา เทคนิคการ - อภปิ รายกลุ่ม รว่ มกนั บรหิ ารสมยั ใหมด่ งั น้ี 1. การบรหิ ารโดยวตั ถุประสงค์ - บรรยาย การบรรยายโดย 2. การบรหิ ารโดยใชเ้ ทคโนโลยี - Power point ผสู้ อนและอภปิ ราย สารสนเทศ - อภปิ รายกลุม่ รว่ มกนั 3. การบรหิ ารโดยใชส้ ญั ญาจา้ ง 4. การหาจดุ เดน่ 5. การบรหิ ารภาครฐั แนวใหม่ 6. การบรหิ ารตามหลกั การของ ทฤษฏี Z 7. การปรบั รอ้ื ระบบ 8. การจดั การลุกคา้ สมั พนั ธ์ 12-13 - บรรยายเน้ือหา การประยุกตใ์ ช้ กบั การบรหิ ารภาครฐั ดงั น้ี 1. ระบบมาตรฐานสากลของ ประเทศไทยดา้ นการจดั การและ สมั ฤทธผิ ์ ลของงานภาครฐั 2. เกณฑร์ างวลั คุณภาพแหง่ ชาติ 3. เกณฑร์ างวลั คุณภาพการบรหิ าร จดั การภาครฐั 4. เกณฑร์ างวลั คณุ ภาพดา้ นการ บรหิ ารจดั การทด่ี สี าหรบั องคก์ ร ปกครองสว่ นทอ้ งถน่ิ 5. เกณฑร์ างวลั พระปกเกลา้ ทองคา

(21) สปั ดาห์ เนื้อหา วิธีการสอน/สื่อ กิจกรรม การสอน 6. เกณฑร์ างวลั คณุ ภาพการ ใหบ้ รกิ ารประชาชน 7. เกณฑร์ างวลั องคก์ ารบรหิ ารสว่ น ทอ้ งถน่ิ ดา้ นการป้องกนั การทุจรติ 14-15 นาเสนอผลงานกลุ่มและทบทวน เน้ือหากอ่ นสอบ 16 สอบปลายภาค การวดั และการประเมินผล 60 คะแนน 10 คะแนน คะแนนระหวา่ งภาค 20 คะแนน เขา้ ชนั้ เรยี น 30 คะแนน รายงานกลุม่ และนาเสนอหน้าชนั้ 40 คะแนน สอบกลางภาค 100 คะแนน คะแนนปลายภาค รวม การประเมินผลคะแนน 80-100 คะแนน เกรด A 75-79 คะแนน เกรด B+ 70-74 คะแนน เกรด B 65-69 คะแนน เกรด C+ 60-64 คะแนน เกรด C 55-59 คะแนน เกรด D+ 50-54 คะแนน เกรด D 0-49 คะแนน เกรด F

(22) เอกสารประกอบการสอน เขมณฐั ภูกองไชย. (2559). เทคนิคการบริหาร (Administration techniques). อดุ รธานี: มหาวทิ ยาลยั ราชภฏั อุดรธานี. จมุ พล หนิมพานชิ . (2550). การบริหารจดั การภาครฐั ใหม่ หลกั การ แนวคิดและกรณี ตวั อย่างของไทย. นนทบุร:ี มหาวทิ ยาลยั สโุ ขทยั ธรรมาธริ าช. โชติ บดรี ฐั . (2558). เทคนิคการบริหาร (Administration techniques). กรงุ เทพฯ: จุฬาลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั . ไชยา ยม้ิ วไิ ล. (2557). พฒั นาการรฐั ประศาสศาสตรแ์ ละบริหารรฐั กิจ : จากอดีตสู่ ปัจจบุ นั และอนาคต. กรงุ เทพฯ: จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั . ทพิ วรรณ หลอ่ สุวรรณรตั น์. (2547). ทฤษฎีองคก์ ารสมยั ใหม.่ กรงุ เทพฯ: แซทโฟรพ์ รน้ิ ตง้ิ . เรอื งวทิ ย์ เกษสวุ รรณ. (2556). การจดั การภาครฐั แนวใหม.่ กรงุ เทพฯ: เรอื งวทิ ย์ เกษสวุ รรณ. วนั ชยั มชี าต.ิ (2558). การบริหารองคก์ าร. กรงุ เทพฯ: จุฬาลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั .

1 แผนบริหารการสอนประจาบทที่ 1 ความร้เู บอื้ งต้นเกี่ยวกบั การบริหาร หวั ข้อเนื้อหา 1. ความเป็นมาของการบรหิ าร 2. ความหมายของการบรหิ าร 3. พฒั นาการของการบรหิ าร 4. การบรหิ ารในศตวรรษท่ี 21 5. ภารกจิ ของผบู้ รหิ าร 6. หน้าทข่ี องผบู้ รหิ ารในแต่ละระดบั 7. ทกั ษะของผบู้ รหิ ารแต่ละระดบั ขององคก์ าร 8. ความหมายขององคก์ าร 9. ความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งองคก์ ารกบั การบรหิ าร 10. ปจั จยั ทม่ี อี ทิ ธพิ ลต่อการบรหิ าร วตั ถปุ ระสงคเ์ ชิงพฤติกรรม เพอ่ื ใหผ้ เู้ รยี นมคี วามรู้ ความสามารถ ดงั น้ี 1. อธบิ ายความหมายของการบรหิ ารและองคก์ ารได้ 2. อธบิ ายถงึ พฒั นาการของการบรหิ ารได้ 3. อธบิ ายถงึ การบรหิ ารในศตวรรษท่ี 21 ได้ 4. อธบิ ายถงึ ภารกจิ และหน้าทข่ี องผบู้ รหิ ารแตล่ ะระดบั ได้ 5. อธบิ ายถงึ ทกั ษะทจ่ี าเป็นของผบู้ รหิ ารแต่ละระดบั ได้ 6. อธบิ ายถงึ ความหมายขององคก์ าร ตลอดจนความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งองคก์ ารกบั การ บรหิ ารได้ 7. อธบิ ายถงึ ปจั จยั ต่างๆ ทม่ี อี ทิ ธพิ ลต่อการบรหิ ารองคก์ ารได้ วิธีการสอนและกิจกรรมการเรียนการสอน 1. บรรยายประกอบการใชโ้ ปรแกรมนาเสนอพาวเวอรพ์ อ๊ ย (PowerPoint) 2. ผเู้ รยี นตอบคาถามทา้ ยบท 3. ผเู้ รยี นและผสู้ อนชว่ ยกนั สรปุ เน้ือหาในบทท่ี 1

2 ส่ือการเรยี นการสอน 1. เอกสารคาสอนรายวชิ าเทคนิคการบรหิ าร บทท่ี 1 2. คอมพวิ เตอรแ์ ละโปรแกรมพาวเวอรพ์ อ๊ ย (PowerPoint) 3. ใบคาถามบทท่ี 1 การวดั ผลและประเมินผล 1. สงั เกตจากการเขา้ รว่ มกจิ กรรมกลุม่ 2. การตอบคาถามในหอ้ งเรยี น 3. การทางานตามทไ่ี ดร้ บั หมอบหมาย 4. การทดสอบกลางภาคและปลายภาค

3 บทท่ี 1 ความร้เู บอื้ งต้นเก่ียวกบั การบริหาร ก่อนท่ีจะศึกษาถึงเทคนิคทางการบริหารในขนั้ สูงต่อไป ผู้เขยี นขอกล่าวถึงความรู้ เบ้ืองต้นเก่ียวกับบริหารในบทเรียนแรกๆ เพ่ือให้ผู้ศึกษาได้ทราบรายละเอียด เก่ียวกับ ความเป็นมาของการบรหิ าร ลกั ษณะของการบรหิ าร และกจิ กรรมทางการบรหิ ารต่างๆ ซ่งึ การ บรหิ ารน้ีไดเ้ กดิ ขน้ึ เน่ืองจากมนุษย์นัน้ เป็นสตั ว์สงั คม ท่ีจะต้องอยู่รวมกนั เป็นกลุ่ม เป็นหมู่คณะ ดงั นัน้ คนเราทุกคนเกดิ มาย่อมมคี วามเก่ยี วพนั กนั ในสงั คม มกี ารแบ่งงานกนั ทาเพ่อื ใหส้ งั คม องคก์ าร หน่วยงานของตน เช่น โรงเรยี น สานักงานอาเภอ จงั หวดั โรงพยาบาล หรอื องคก์ ารของ บรษิ ัทเอกชนอ่ืนๆ ท่ีทาหน้าท่ใี นการผลิตสนิ ค้าและบรกิ าร เพ่ือท่ีเราจะได้ใช้เป็นปจั จยั ในการ ดารงชวี ติ แต่อย่างไรกต็ าม เพ่อื การดาเนินงานขององค์การให้มปี ระสทิ ธภิ าพ จงึ จาเป็นอย่างยงิ่ ทต่ี อ้ งใชท้ กั ษะความรทู้ างดา้ นการบรหิ ารทท่ี นั สมยั เขา้ มาช่วย เพ่อื ใหอ้ งคก์ ารบรรลุวตั ถุประสงค์ ตามทไ่ี ดก้ าหนดไว้ ดงั นนั้ จงึ จาเป็นอยา่ งยง่ิ ทเ่ี ราจะตอ้ งทาการศกึ ษาเรยี นรรู้ ายละเอยี ดเกย่ี วกบั การบรหิ าร เช่น ความหมายและลกั ษณะของการบรหิ าร พฒั นาการของทฤษฏแี ละแนวความคดิ ทางการบรหิ าร เทคนิคการวางแผนเชงิ กลยทุ ธ์ เทคนิคการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ และเทคนิคการ บรหิ ารสมยั ใหม่ เป็นตน้ อยา่ งไรกต็ าม ก่อนทจ่ี ะศกึ ษารายละเอยี ดของเน้ือหาขนั้ สงู ต่อไป ในบทเรยี นน้ีจะขอนา ผูเ้ รยี นใหร้ ูจ้ กั ความหมายของการบรหิ าร พฒั นาการของการบรหิ ารและภารกจิ ของผูบ้ รหิ ารใน ระดบั ตา่ งๆ ดงั น้ี ความเป็ นมาของการบริหาร จากการศกึ ษาหลกั ฐานทางประวตั ศิ าสตรท์ างดา้ นการบรหิ าร พบว่า แทจ้ รงิ แลว้ คาว่า การบรหิ าร (Administration) ได้พบหลกั ฐานว่าได้มกี ารใช้คาอ่นื ๆแทนในความหมายน้ีมาแล้ว หลายคาดว้ ยกนั เชน่ ในสมยั กรกี โบราณชาวกรกี โบราณ (Ancient Greeks) ในช่วงเรมิ่ ตน้ ของยุค การบนั ทกึ ทางประวตั ศิ าสตร์ (The earliest times of recorded history) หรอื เม่อื ประมาณ 2,500 ปี ก่อนครสิ ตกาล ไดใ้ ชค้ าว่า “การเพมิ่ คุณค่างาน” (Job enrichment) ซง่ึ เป็นหน่ึงในเทคนิคทาง การบริหารในยุคนัน้ กล่าวคือ ชาวกรีกโบราณได้ทาการศึกษาเรียนรู้วิธีการในการแก้ปญั หา ความเบ่อื หน่าย เม่อื ยลา้ อนั เน่ืองมาจากการทางานทซ่ี ้าซาก จาเจ โดยการใชเ้ สยี งดนตรที ม่ี าจาก เคร่อื งดนตรี เชน่ ขลุ่ย (Flute) กลอง (Drum) ตลอดจนวธิ กี ารทางานทส่ี อดคลอ้ งกบั จงั หวะทานอง เพลง การเคล่อื นไหวรา่ งกายทม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพ (ใชเ้ วลาและทว่ งทา่ ในการเคล่อื นไหวน้อยลง) รวมถงึ

4 การกระตุ้นการทางานท่ีรวดเร็วข้นึ และสามารถทางานได้เป็นระยะเวลาท่ียาวนานมากย่งิ ข้นึ โดยเปลย่ี นความน่าเบ่อื หน่ายใหก้ ลายเป็นความสนุกสนานเพลดิ เพลนิ (Williams, 2007 : 34) ปจั จุบันคาว่า “การบริหาร” ได้รบั การลงความเห็นว่ามีลักษณะท่ีเป็นทัง้ ศาสตร์ (Science) และศลิ ป์ (Art) กล่าวคอื ในแงข่ องความเป็นศาสตรน์ นั้ เน่ืองจากองคค์ วามรู้ (Body of knowledge) ทไ่ี ดม้ ามลี กั ษณะทเ่ี ป็นระบบ และหลกั การต่างๆกไ็ ดผ้ ่านกระบวนการศกึ ษา ทดลองมาแลว้ อยา่ งต่อเน่ืองหรอื หมายถงึ การนาวธิ กี ารศกึ ษาทม่ี รี ปู แบบเดยี วกนั กบั การศกึ ษา ทางวทิ ยาศาสตร์ ซง่ึ สามารถอธบิ ายเพม่ิ เตมิ ไดจ้ ากแผนภาพต่อไปน้ี ทฤษฎี หลักการ หลกั การ หลักการ วธิ ีการทางวิทยาศาสตร์ ความคดิ คน้ หาความสมั พนั ธ์ระหวา่ งเหตุ และผล ทกสอบสมมติฐาน ความคดิ รายละเอียด รายละเอยี ด รายละเอียด โดยเฉพาะ โดยเฉพาะ โดยเฉพาะ รปู ภาพท่ี 1-1 แสดงวธิ กี ารศกึ ษาตามวธิ กี ารทางวทิ ยาศาสตร์ ท่ีมา : เขมณฐั ภกู องไชย (2558 : 4) สว่ นในแงท่ เ่ี ป็นศลิ ป์นัน้ เพราะว่าการบรหิ าร เป็นวธิ กี ารนาองคค์ วามรขู้ องนักวชิ าการ ไปปรบั ใชใ้ หป้ ระสบความสาเรจ็ ดงั ทม่ี ผี กู้ ล่าวไวว้ า่ การจดั การเป็นศลิ ป์ของศลิ ป์ (Management is the art of the arts) กล่าวคอื การจดั การจะตอ้ งใชเ้ ทคนิค วธิ กี ารจดั องคก์ าร และสนบั สนุนให้ สมาชกิ ในองค์การไดใ้ ช้ศกั ยภาพท่มี อี ยู่ใหเ้ ป็นประโยชน์ต่อองค์การมากทส่ี ุด ดงั นัน้ ผูบ้ รหิ าร ทป่ี ระสบผลสาเรจ็ จงึ จาเป็นตอ้ งมที งั้ ศาสตรแ์ ละศลิ ป์ควบคกู่ นั (วรชั ยา ศริ วิ ฒั น์, 2554 : 8)

5 ความหมายของการบริหาร คาว่า “การบรหิ าร” (Administration) มรี ากศพั ทม์ าจากภาษาละตนิ ว่า “Administatrae” หมายถงึ ชว่ ยเหลอื (Assist) หรอื อานวยการ (Direct) ดงั นนั้ คาวา่ Minister จงึ หมายถงึ ผใู้ ห้ ความช่วยเหลือหรือรบั ใช้รฐั ซ่ึงก็คือรฐั มนตรีนัน่ เอง ส่วนคาว่าการจดั การ (Management) ซง่ึ เป็นคาทม่ี คี วามหมายใกลเ้ คยี งกนั มกั นิยมใชใ้ นภาคเอกชนหรอื ภาคธุรกจิ โดยมวี ตั ถุประสงค์ เพ่อื การมุ่งแสวงหาผลกาไร (Profits) โดยเน้นการทากาไรสงู สุด (Maximize profits) ส่วนการ คานึงถึงผลประโยชน์ท่ีสงั คมจะได้รบั นัน้ จะถือเป็นวัตถุประสงค์รอง หรือเป็นผลพลอยได้ (By product) มากกวา่ ดงั นนั้ จงึ มวี ตั ถุประสงคท์ แ่ี ตกต่างจากองคก์ ารภาครฐั ซง่ึ เน้นการใหบ้ รกิ าร แก่สาธารณะทงั้ หลาย (Public services) ใหแ้ ก่ประชาชน แต่อย่างไรกต็ ามการบรหิ ารจดั การ ภาครฐั ในปจั จุบนั กไ็ ดม้ กี ารนาเอาความรเู้ กย่ี วกบั การบรหิ ารจดั การของเอกชนมาใชม้ ากยง่ิ ขน้ึ เช่น การนาแนวคดิ ผบู้ รหิ ารสูงสุดหรอื ซี อี โอ (Chief executive officer) มาประยุกต์ใชใ้ นวง ราชการ การเน้นการบรหิ ารราชการดว้ ยความรวดเรว็ การลดขนั้ ตอนหรอื ระเบยี บท่ไี ม่จาเป็นลง หรอื การใหร้ างวลั ตอบแทนในการปฏบิ ตั งิ านเป็นตน้ (วริ ชั วริ ชั นิภาวรรณ, 2550 : 28) วริ ชั วริ ชั นิภาวรรณ (2550 : 35-36) ไดก้ ล่าวว่า วธิ กี ารบรหิ ารทถ่ี ูกนามาใชใ้ น ภาครฐั บาล (Public administration) นัน้ หมายถึง แนวทางหรอื วธิ กี ารดาเนินงานใดๆ ทห่ี น่วยงานของรฐั และ/หรอื เจา้ หน้าทข่ี องรฐั ไดน้ ามาใชใ้ นการเปล่ยี นแปลง พฒั นา หรอื สรา้ ง ความสุข ความเจริญก้าวหน้าอย่างมัน่ คงและยัง่ ยืนให้แก่ประชาชนและประเทศชาติ โดยเกย่ี วขอ้ งกบั เรอ่ื งต่างๆ ดงั น้ี (วริ ชั วริ ชั นิภาวรรณ, 2550 : 35-36) 1. การบรหิ ารนโยบาย (Policy) 2. การบรหิ ารอานาจหน้าท่ี (Authority) 3. การบรหิ ารคณุ ธรรม (Morality) 4. การบรหิ ารทเ่ี กย่ี วขอ้ งกบั สงั คม (Society) 5. การวางแผน (Planning) 6. การจดั องคก์ าร (Organization) 7. การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ (Staffing) 8. การอานวยการ (Directing) 9. การประสานงาน (Coordinating) 10. การรายงาน (Reporting) 11. การงบประมาณ (Budgeting)

6 โดยวธิ กี ารในการดาเนินงานต่างๆเหล่าน้ี บางครงั้ ถูกเรยี กสนั้ ๆว่า PAMS-POSDCoRB ซ่งึ เป็นการนาเอาอกั ษรตวั แรกของแต่ละคามาเรยี งกนั และการดาเนินงานต่างๆเหล่าน้ี จะต้อง เกย่ี วขอ้ งกบั เรอ่ื งการบรหิ ารในดา้ นต่างๆ ซง่ึ เรยี กสนั้ ๆวา่ 7 M’s ดงั น้ี (วริ ชั วริ ชั นิภาวรรณ, 2550 : 36) 1. ดา้ นการบรหิ ารคน (Man) 2. ดา้ นการบรหิ ารเงนิ (Money) 3. ดา้ นการบรหิ ารวสั ดุอุปกรณ์ (Material) 4. ดา้ นการบรหิ ารงานทวั่ ไป (Management) 5. ดา้ นการบรหิ ารคุณธรรม (Morality) 6. ดา้ นการใหบ้ รกิ ารประชาชน (Marketing) 7. ดา้ นการบรหิ ารเวลา (Minute) ตามหลกั การบรหิ ารภาครฐั แนวใหม่ (New public administration) ยงั ไดเ้ พม่ิ หลกั การ บรหิ ารทเ่ี รยี กวา่ 5ป. ดงั น้ี (วริ ชั วริ ชั นิภาวรรณ, 2550 : 37) 1. ประสทิ ธภิ าพ 2. ประสทิ ธผิ ล 3. ประหยดั 4. ประสานงาน 5. ประชาสมั พนั ธ์ สว่ นหลกั การบรหิ าร 6 หลกั นนั้ เป็นเร่อื งเกย่ี วกบั การบรหิ ารกจิ การบา้ นเมอื งทด่ี ี หรอื ธรรมาภบิ าล (Good governance) ซง่ึ ประกอบดว้ ยองคป์ ระกอบ ดงั น้ี (วริ ชั วริ ชั นิภาวรรณ, 2550 : 37) 1. หลกั นิตธิ รรม 2. หลกั คุณธรรม 3. หลกั ความโปรง่ ใส 4. หลกั ความมสี ว่ นรว่ ม 5. หลกั ความรบั ผดิ ชอบ 6. หลกั ความคมุ้ คา่ นอกจากน้ี ยงั มนี กั วชิ าการอกี หลายทา่ นทงั้ ในและต่างประเทศ ไดใ้ หค้ วามหมายของ การบรหิ ารไว้ ดงั น้ี วรชั ยา ศริ วิ ฒั น์ (2554 : 7) กล่าวว่า การบรหิ าร (Administration) หมายถงึ กจิ กรรมของ กลุ่มบุคคล ในการร่วมมอื กนั ทางานเพ่อื ใหบ้ รรลุเป้าหมายของกลุ่ม ดงั นนั้ จงึ เป็นคาทน่ี ิยมใชใ้ น การบรหิ ารรฐั กจิ (Public administration) ส่วนคาว่าการจดั การ (Management) หมายถงึ

7 การดาเนินงานใหเ้ ป็นไปตามนโยบาย (แผนท่ไี ดก้ าหนดไว)้ จงึ นิยมใชใ้ นการจดั การธุรกจิ (Business management) มากกวา่ ไวรคิ ศ์ และ คนู (Weihrich & Koontz, 1994 : 4) ไดใ้ หค้ าจากดั ความของการบรหิ ารว่า เป็นกระบวนการของการออกแบบและรกั ษาสภาพแวดล้อม ซ่ึงปจั เจกบุคคลทางานร่วมกัน ในรูปแบบของการรวมกลุ่มและการบรรลุตามเป้ าหมายท่ีถูกกาหนดไว้อย่างมีประสิทธิผล (Effectiveness) ซ่งึ ในความหมายน้ี สามารถอธบิ ายเพมิ่ เตมิ ได้ คอื ผทู้ าหน้าท่ใี นการบรหิ าร จะรบั ผดิ ชอบหน้าทต่ี ่างๆเหล่าน้ี เช่น หน้าทใ่ี นการวางแผน การจดั องคก์ าร การบรหิ ารงานบุคคล การนา และการควบคุมโดยมเี งอ่ื นไข ดงั น้ี 1. การบรหิ าร จะปรบั เปลย่ี นไปตามรปู แบบขององคก์ าร 2. หน้าทใ่ี นการบรหิ าร จะขน้ึ อยกู่ บั แตล่ ะระดบั ของผบู้ รหิ าร 3. เป้าหมายของการบรหิ ารงานทุกระดบั คอื การเพมิ่ ผลผลติ 4. การบรหิ ารเกย่ี วขอ้ งกบั การผลติ ซง่ึ เน้นประสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ล วลิ เลย่ี ม (Williams, 2007 : 4-5) ไดใ้ หค้ าจากดั ความของการบรหิ ารวา่ หมายความถงึ ลกั ษณะการทางานใหส้ าเรจ็ โดยบุคคลอ่นื (Getting work done through others) โดยผบู้ รหิ ารท่ี ทาหน้าทใ่ี นการบรหิ าร ตอ้ งคานึงถงึ ความมปี ระสทิ ธภิ าพ (Efficiency) คอื การทางานใหส้ าเรจ็ ลุลว่ ง โดยใชค้ วามพยายาม คา่ ใชจ้ า่ ย และความสน้ิ เปลอื งทน่ี ้อยทส่ี ุด (Getting work done with a minimum of effort, expense, or waste) และต้องมปี ระสทิ ธผิ ล (Effectiveness) คอื การปฏบิ ตั งิ านท่บี รรลุวตั ถุประสงค์ขององค์การ (Accomplishing tasks that help fulfill organizational objectives) เชน่ การบรกิ ารและการสรา้ งความพงึ พอใจใหแ้ ก่ลกู คา้ ปีเตอร์ เอฟ ดรกั เกอร์ (Drucker, 1998 : 10) ไดใ้ หค้ วามเหน็ ว่า การบรหิ ารเป็น การใชศ้ ลิ ปะในการทางานร่วมกบั บุคคลอ่นื โดยสมาชกิ ภายในองคก์ ารจะเป็นผทู้ ใ่ี ชท้ รพั ยากร เชน่ วตั ถุดบิ เงนิ ทนุ เครอ่ื งจกั ร รวมทงั้ ขอ้ มลู ต่างๆ เพอ่ื การผลติ สนิ คา้ หรอื การบรกิ าร เฮอรเ์ บริ ต์ เอ.ไซมอน (Simon, 1976 : 12) ไดก้ ล่าวถงึ การบรหิ ารวา่ เป็นการกระทา ของคนตงั้ แต่ 2 คนขน้ึ ไปกระทารว่ มกนั เพอ่ื ใหบ้ รรลุเป้าหมายรว่ มกนั จากความหมายต่างๆดงั ทก่ี ล่าวมาน้ี จงึ สามารถสรุปไดว้ ่า การบรหิ ารเป็นการกระทา ของกลุ่มบุคคลกลุ่มหน่ึงอย่างมเี ป้าหมาย มกี ารแบ่งหน้าทค่ี วามรบั ผดิ ชอบระหว่างกนั ทาการ จดั สรรทรพั ยากร โดยการเน้นประสทิ ธภิ าพ (Efficiency) ประสทิ ธผิ ล (Effectiveness) และ ความประหยดั (Economy) เพ่ือให้ผู้ศึกษาได้มีความเข้าใจมากข้ึน ผู้เขียนขอยกตัวอย่างองค์การท่ีมีระบบ การบรหิ ารทม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ล เชน่ บรษิ ทั UPS (United parcel service) ซง่ึ เป็น บรษิ ทั ท่ดี าเนินธุรกจิ ดา้ นการรบั จา้ งขนส่งพสั ดุภณั ฑ์ โดยมปี รมิ าณพสั ดุภณั ฑ์ท่ที าการขนส่ง มากกว่า 3,500 ล้านช้นิ ต่อปี และดว้ ยวธิ กี ารบรหิ ารท่มี ปี ระสทิ ธภิ าพทาให้บรษิ ทั ฯสามารถ ประหยดั น้ามนั เช้อื เพลงิ ได้ถงึ 14 ล้านแกนลอนต่อปี เน่ืองจาก บรษิ ทั ฯ ได้นาเอาซอฟแวร์

8 ทเ่ี รยี กวา่ “PAL” (Pre-Load assistance label software) มาใช้ ซง่ึ ซอฟแวรด์ งั กล่าวน้ี สามารถ ใชค้ านวณหาเสน้ ทางทม่ี รี ะยะทางสนั้ ทส่ี ุด ใชเ้ วลาน้อยทส่ี ุด และสน้ิ เปลอื งน้ามนั เชอ้ื เพลงิ น้อย ทส่ี ุดในการไปถงึ จุดหมายแต่ละจดุ (To minimize travel time, distances, and fuel cost) นอกจากน้ี ยงั สามารถคานวณหาปรมิ าณการบรรทุกท่มี ากท่สี ุด ต่อการขนส่งต่อเท่ยี วอีกด้วย (To maximize the number of packages per truck) ตวั อยา่ งการบรหิ ารทม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพอกี ตวั อยา่ งหน่ึง คอื Home depot รา้ นขายวสั ดุ อุปกรณ์ก่อสรา้ งและของใชใ้ นบา้ น (Warehouse-sized hardware stores) ขนาดใหญ่ ซง่ึ ปญั หา ทพ่ี บโดยปกตมิ กั มี ปญั หาอนั สบื เน่ืองมาจาก การมลี ูกคา้ เป็นจานวนมาก จงึ ส่งผลใหล้ ูกคา้ ต้อง เสยี เวลาต่อควิ เป็นแถวยาว และยงั ทาใหก้ ารใหบ้ รกิ ารของเจา้ หน้าทไ่ี มท่ วั่ ถงึ จากปญั หาดงั กล่าว น้ี Home Depot ไดค้ น้ หาวธิ กี ารในการแกไ้ ขปญั หา ดว้ ยการนาเอาโปรแกรมทเ่ี รยี กวา่ “Service performance improvement- SPI” ดว้ ยวธิ กี ารจดั เตรยี มสนิ คา้ ใหเ้ สรจ็ ก่อนเปิดรา้ น (เวลา 8:00 น.) ของทุกวนั และจะไมม่ กี ารจดั สนิ คา้ ในชนั้ วางสนิ คา้ อกี จนกระทงั่ เวลา 20:00 น. (เวลาปิดรา้ น) เพ่อื ต้องการเก็บกาลงั พนักงานให้ว่างมาคอยทาหน้าท่ใี นการใหบ้ รกิ ารลูกค้า และคอยสอบถามถึง ความตอ้ งการของลูกคา้ ทจ่ี ุดใหบ้ รกิ ารลูกคา้ ณ บรเิ วณ “Neutral zone” (บรเิ วณระหวา่ งหน้า แคชเชยี รแ์ ละชนั้ วางสนิ คา้ ) ซง่ึ วธิ ดี งั กล่าวน้ี นับเป็นวธิ กี ารบรหิ าร ทเ่ี น้นความสาคญั ในการให้ การบรกิ ารแกล่ ูกคา้ เป็นสาคญั (First helping customers) พฒั นาการของการบริหาร การเรม่ิ ต้นทาการศกึ ษาศาสตรท์ างดา้ นการบรหิ าร (Administration) ในฐานะท่เี ป็น สาขาวชิ าการศกึ ษาในสาขาหน่ึงน้ี พ่งึ เรมิ่ ต้นทาการศกึ ษาอย่างเป็นจรงิ เป็นจงั ขน้ึ เม่อื ประมาณ 125 ปีทผ่ี า่ นมาน้ีเอง แต่อย่างไรกต็ าม สาหรบั แนวคดิ และหลกั การในทางปฏบิ ตั ิแลว้ การบรหิ าร ได้เกิดขน้ึ มานานนับ 5,000 ปี ก่อนครสิ ตกาล โดยชาวสุเมเรยี นได้นาวธิ กี ารจดั การขอ้ มูล (Managing information) มาใช้ ซง่ึ เป็นวธิ กี ารควบคุมการปฏบิ ตั งิ าน (The control function) ชาวสเุ มเรยี นไดค้ ดิ คน้ วธิ กี ารจดบนั ทกึ อยา่ งเป็นทางการขน้ึ (Writing scripts) พวกเขาไดน้ ามาใช้ ในการบนั ทกึ สนิ คา้ (Goods) กลุ่มและฝงู สตั ว์ (Flocks and herds of animals) เหรยี ญ (Coins) ทด่ี นิ (Land) และสง่ิ ปลูกสรา้ ง (Building) นอกจากน้ี ชาวสุเมเรยี น ยงั ไดท้ าการก่อตงั้ สถาบนั ทางการบรหิ ารขน้ึ โดยสถาบนั แห่งน้ีไดก้ าหนดใหบ้ าทหลวง (Priest) ทาการย่นื บญั ชที รพั ยส์ นิ และทาการบนั ทกึ ขอ้ มลู ลงในแผน่ ดนิ เหนียว (Clay) แผน่ หนิ (Stone tablets) หรอื หนงั สตั ว์ (Animal-skin) นอกจากน้ียงั ทาการบนั ทกึ จานวนเงนิ ทม่ี ผี บู้ รจิ าค (Donations) ให้ ตลอดจนทาการ บนั ทกึ คา่ ใชจ้ า่ ย (Payment) ตอ่ หวั หน้าบาทหลวง (Chief priest) (Williams, 2007 : 35-36)

9 หลงั จากยุคสุเมเรยี นประมาณ 1,000 ปี กไ็ ดม้ ชี าวอยิ ปิ ต์ ซง่ึ ได้ทาการวางแผน การจดั โครงสรา้ งองคก์ าร การควบคุม และการจดั ตงั้ ระบบทป่ี รกึ ษา (Consulting staff) ขน้ึ เพ่อื ทา หน้าท่ีในการให้คาปรึกษาเก่ียวกับการบริหารและการตัดสินใจในช่วงการก่อสร้างพีรามิด (Pyramids) โดยเฉพาะชว่ งการก่อสรา้ งในสมยั กษตั รยิ ์ Cheops การก่อสรา้ งพรี ามดิ ไดม้ กี ารใช้ กอ้ นหนิ ในการก่อสรา้ งมากถงึ 2,300,000 ก้อน โดยแต่ละก้อนถูกตดั เป็นรปู สเ่ี หลย่ี มจตั ุรสั ซง่ึ มขี นาดและรปู ร่างทพ่ี อเหมาะแลว้ ทาการขนส่งลงเรอื โดยใช้ระยะเวลาในการขนสง่ ประมาณ 2-3 วนั เพ่อื มายงั สถานทใ่ี นการก่อสรา้ ง และใชร้ ะยะเวลาในการก่อสรา้ งนานถงึ 23 ปี ใชแ้ รงงานในการก่อสรา้ งทงั้ หมดมากกว่า 28,000 คน ซง่ึ ประกอบดว้ ย คนงานก่อสรา้ ง คนงาน ตดั ก้อนหนิ ทหารควบคุม เจา้ หน้าทข่ี องรฐั ตวั แทนทางศาสนา และทาส ดงั นัน้ จงึ ต้องอาศยั ทกั ษะ ความรู้ และความสามารถ เป็นอย่างมากในการบรหิ าร เช่น การวางแผน การสงั่ การ การควบคุม และการจดั สรรทรพั ยากร โดยเฉพาะการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ ซ่งึ เหตุการณ์น้ี นบั วา่ เป็นพฒั นาการครงั้ ยงิ่ ใหญ่ของการพฒั นาองคค์ วามรทู้ างดา้ นการบรหิ าร (Williams, 2007 : 35-36) นอกจากน้ี ยงั มนี ักบรหิ ารคนสาคญั อกี หลายท่าน ท่ไี ด้นาเอาหลกั การบรหิ ารมาใช้ เช่น กษตั รยิ ์ Hammurabi ซ่งึ เป็นกษตั รยิ ท์ ่มี คี วามสามารถทางดา้ นกฎหมาย ได้รเิ รมิ่ การ สบื พยานหลกั ฐาน (Witnesses) และเอกสารต่างๆ (Written documents) มาใชป้ ระกอบ การพจิ ารณาคดี สว่ นกษตั รยิ ์ Nebuchadnezzar ไดค้ ดิ คน้ เทคนิคการจงู ใจดว้ ยการจา่ ยค่าจา้ ง เพ่อื ใหค้ นงานไดท้ างานมากขน้ึ ซุนวู (Sun Tzu) เป็นอกี ผหู้ น่ึงทไ่ี ดน้ าเอาหลกั การบรหิ ารมาใช้ โดยไดส้ รา้ งผลงานช่อื “ศลิ ปะของการทาสงคราม” (The art of war) หรอื ทร่ี จู้ กั กนั ทวั่ ไปว่า “ตาราพชิ ยั สงครามซุนวู” เน้ือหาเป็นการเน้นความสาคญั ต่อการใชก้ ลยุทธ์ การแยกแยะ และ การโจมตีจุดอ่อนของข้าศึก หลักการบริหารทางทหารน้ี นับว่าเป็นตาราพิชัยสงคราม ทม่ี อี ทิ ธพิ ลมากของประเทศจนี จนกระทงั่ ปจั จุบนั หลกั การในตาราน้ียงั ไดถ้ ูกนามาประยุกต์ใช้ อยา่ งกวา้ งขวาง ทงั้ ในวงการธุรกจิ และวงการการเมอื ง เช่น หลกั การทว่ี ่า “รเู้ ขารเู้ รา รบรอ้ ยครงั้ กช็ นะรอ้ ยครงั้ ” (Williams, 2007 : 35-36) สว่ น ซโี นฟอ่ น (Xenophon) หน่ึงในบรรดาศษิ ยข์ องมหาปราชญโ์ สเครตสิ และยงั เป็นผทู้ ่ี ปีเตอร์ เอฟ ดรกั เกอร์ (Peter F. Ducker) สุดยอดปรมาจารยท์ างดา้ นการบรหิ าร ใหก้ าร ช่นื ชมว่าเป็นบุคคลทเ่ี ขาใหก้ ารยกย่องเป็นอย่างมาก โดย ปีเตอร์ เอฟ ดรกั เกอร์ใหก้ ารยกย่อง ว่า ซโี นฟอ่ น เป็นผนู้ าและเป็นนกั บรหิ ารตวั จรงิ เน่ืองจาก ซโี นฟอ่ น เป็นผทู้ ใ่ี หค้ วามตระหนกั และ การแยกแยะการทาหน้าทก่ี ารบรหิ าร ทแ่ี ตกต่างจากศลิ ป์ (Art) ไดอ้ ยา่ งชดั เจน (Williams, 2007 : 35-36) พระเจา้ ไซรสั ท่ี 2 แหง่ เปอรเ์ ซยี (Cyrus II of Persia) หรอื ในพระครสิ ตธรรมเรยี ก ไซรสั วา่ กษตั รยิ แ์ หง่ เปอรเ์ ซยี (Cyrus king of Persia) หรอื มกั เรยี กกนั ทวั่ ไปว่า พระเจา้ ไซรสั มหาราช (Cyrus the Great) ซง่ึ เป็นผทู้ ใ่ี หค้ วามตระหนกั ต่อความสมั พนั ธต์ ามหลกั มนุษยสมั พนั ธ์

10 พระองค์ยงั ได้ทาการศกึ ษาเก่ยี วกบั การเคล่อื นไหว (Motion study) เพ่อื ลดเวลาท่สี ูญเปล่า และยงั ทาการศกึ ษาเพ่อื คน้ หาวธิ กี ารในการเพมิ่ ปรมิ าณผลผลติ นอกจากน้ี พระองคย์ งั ไดท้ าการ ตราจารกึ รปู ทรงกระบอก เรยี กว่า “กระบอกพระเจา้ ไซรสั ” (Cyrus Cylinder) โดยขอ้ ความ ทป่ี รากฏในจารกึ รปู ทรงกระบอกน้ีถอื วา่ เป็นประกาศสทิ ธมิ นุษยชนฉบบั ตน้ ๆของโลก คาโต้ (Cato) วุฒสิ มาชกิ นักประวตั ิศาสตร์ และ รฐั บุรุษผูย้ ง่ิ ใหญ่แห่งกรุงโรม ซ่งึ เป็น นกั บรหิ ารอกี ผหู้ น่ึงทไ่ี ดค้ ดิ คน้ วธิ กี ารกาหนดคาพรรณนางาน (Job descriptions) ขน้ึ นอกจากน้ี ยงั เป็นนักบรหิ ารรฐั กจิ คนสาคญั เป็นผทู้ น่ี าวธิ กี ารบรหิ ารจดั การระบบน้าอย่างเป็นรูปเป็นร่าง เช่น การสรา้ งท่อสง่ น้าไปใชใ้ นกรุงโรม (Aqueducts) ทาท่อระบายน้าเสยี (Sewers) ก่อสรา้ ง ถนนสาธารณะ (Public way) กาหนดใหร้ า้ นจาหน่ายสุรา (Publicani) ต้องจ่ายภาษใี หร้ ฐั และยงั ไดน้ าระบบการจา้ งเหมาช่วง (Sub-contract) มาใชส้ าหรบั การก่อสรา้ งในงานสาธารณะ (Public works) (Williams, 2007 : 35-36) ไดโอคลีเท่ียน (Diocletian) จักรพรรดิโรมันผู้ย่ิงใหญ่ ได้นาเอาหลักการบริหาร ดว้ ยวธิ กี ารกระจายอานาจการปกครองมาใช้ จนทาใหจ้ กั รวรรดโิ รมนั มอี าณาเขตกวา้ งใหญ่ไพศาล สามารถแบ่งแยกเขตการปกครองไดถ้ งึ 4 เขตภูมศิ าสตร์ (Geographic division) 13 เขต การปกครอง (Dioceses) และ 101 จงั หวดั (Provinces) โดยเลอื กใชว้ ธิ กี ารบรหิ ารทเ่ี หมาะสมกบั สภาพแวดลอ้ มหรอื บรบิ ทของแต่ละทอ้ งถนิ่ เช่น ในบรเิ วณคาบสมทุ รกรกี เลอื กใชว้ ธิ กี ารบรหิ าร แบบนครรฐั แถบอยี ปิ ต์ไดใ้ หอ้ สิ ระในการบรหิ ารจดั การปกครองตนเอง บรเิ วณตะวนั ตกจะถูก บรหิ ารจดั การอยา่ งใกลช้ ดิ โดยกรุงโรมดว้ ยวธิ กี ารทงั้ การรวมศนู ยอ์ านาจและการกระจายอานาจ การรวมศนู ยอ์ านาจ เชน่ การใชร้ ะบบเงนิ ตราสกุลเดยี วกนั ใชภ้ าษาราชการเดยี วกนั คอื ภาษา กรกี หรอื ลาตนิ การนบั ถอื จกั รพรรดอิ งคเ์ ดยี วกนั การเป็นพลเมอื งของโรมนั และการอย่ภู ายใต้ กฎหมายเดยี วกนั (Williams, 2007 : 35-36) นอกจากน้ียงั มนี ักคดิ นักบรหิ ารอ่นื ๆอกี เช่น อลั ฟาราบี (Al-Farabi) และ อลั กาซารี (Al-Ghazali) ผู้ริเริ่มทาการศึกษาวิธีการในการเป็นผู้นาหรือการเป็นผู้บริหารท่ีดี บราบาริโก้ (Barbarigo) ผู้ริเร่ิมให้มีการอภิปราย ถกเถียง เก่ียวกบั รูปแบบการจดั โครงสร้างองค์การเวนนี เทยี นส์ (Venetians) ผทู้ ศ่ี กึ ษาและออกแบบชน้ิ สว่ นประกอบใหม้ คี วามเป็นมาตรฐาน ทส่ี ามารถ เปลย่ี นถ่ายกนั ได้มาเคยี วเวลล่ี (Machiavelli) ผซู้ ่งึ เขยี นผลงานเก่ยี วกบั ความสาคญั ของการ ทางานร่วมกนั เกย่ี วกบั อานาจและความเป็นผนู้ า (Leadership) ในองคก์ ารและ เซอร์ โธมสั มอร์ (Sir Thomas More) เจา้ ของผลงานชอ่ื “Utopia” ซง่ึ มเี น้ือหาในการพรรณนาถงึ สงั คมบนเกาะใน จนิ ตนาการแหง่ หน่ึง ทม่ี รี ปู แบบในการบรหิ ารในอุดมคติ การสรา้ งภาพของสงั คมทต่ี รงกนั ขา้ ม ระหว่างดนิ แดนในจนิ ตนาการ กบั การเมอื งอนั ยุ่งเหยงิ วุ่นวายในยุคสมยั ของเขา เพ่อื เป็นการ นาเสนอโครงร่างทางการบริหาร ให้กลายเป็นประเด็นสาหรบั การวิพากษ์วิจารณ์กนั ต่อไป นอกจากน้ี ยงั มเี น้ือหาบางส่วนท่ีเน้นถึงความสูญเสียของสงั คมจากการมผี ู้นาท่ีเลว (Poor leaders) อกี ดว้ ย (Williams, 2007 : 35-36

11 การบริหารในศตวรรษที่ 21 องค์ความรูท้ างดา้ นการบรหิ าร ได้พฒั นาการจากอดตี อนั ยาวนานดงั ท่ไี ด้กล่าวมาแล้ว และไดท้ าการพฒั นาการเร่อื ยมาตลอดอยา่ งต่อเน่ือง จนกระทงั่ กา้ วยา่ งเขา้ สศู่ ตวรรษท่ี 21 ซง่ึ ได้ เกดิ การเปลย่ี นแปลงแนวคดิ ทางดา้ นการบรหิ ารมากมาย อนั เน่ืองมาจากสภาพการแขง่ ขนั ทร่ี นุ แรง มากข้ึน กอปรกับการเกิดปญั หาทางด้านเศรษฐกิจ สังคม และการเมือง นอกจากน้ี ยงั เกิดปญั หาด้านความผนั ผวนไม่แน่นอนของปจั จยั การผลิตและวตั ถุมคี ่า เช่น ราคาน้ามนั ทองคา หรือเหล็กกล้า ดงั นัน้ ผู้บริหารจึงต้องมีความพร้อมในการรบั มือกับความท้าทาย ในรปู แบบต่างๆ ดงั น้ี (Williams, 2007 : 35-36) 1. การบริหารเพ่ือทาให้องคก์ ารเกิดความได้เปรียบทางการแข่งขนั การบรหิ ารเพ่อื ทาใหอ้ งคก์ ารเกดิ ความไดเ้ ปรยี บน้ี ผูบ้ รหิ ารจะตอ้ งมคี วามเฉลยี ว ฉลาด มคี วามคดิ สรา้ งสรรค์ กลา้ ทจ่ี ะทาการเปลย่ี นแปลงองคก์ ารใหม้ รี ะบบการดาเนินงานทด่ี ขี น้ึ และตอ้ งมขี อ้ มลู ขา่ วสารทร่ี วดเรว็ ถูกตอ้ ง และแม่นยา ซง่ึ การบรหิ ารเพอ่ื ทาใหอ้ งคก์ ารเกดิ ความ ไดเ้ ปรยี บน้ี สามารถสรา้ งความไดเ้ ปรยี บใหก้ บั องคก์ ารใน 4 ประเดน็ หลกั ดงั น้ี 1.1 การสรา้ งความไดเ้ ปรยี บในดา้ นตน้ ทุน (Cost competitiveness) ในปจั จุบนั การพฒั นาทางดา้ นขอ้ มูลข่าวสารไดม้ กี ารพฒั นาก้าวหน้ามากขน้ึ อีกทงั้ มีการเพมิ่ ช่องทางและเพิ่มโอกาสในการเข้าถึงขอ้ มูลข่าวสารได้อย่างต่อเน่ือง ดงั นัน้ จงึ ไม่ใช่เร่อื งยากท่ผี ู้บรโิ ภคจะทาการเปรยี บเทียบราคาสนิ ค้าท่วี างขายในท้องตลาด ซ่ึงหาก ผูจ้ าหน่ายรายใดสามารถเสนอขายสนิ ค้าท่ดี กี ว่าและมรี าคาท่ถี ูกกว่า ก็จะมโี อกาสในการขาย ไดม้ ากกวา่ ดว้ ย 1.2 การสรา้ งความไดเ้ ปรยี บในดา้ นคุณภาพ (Quality) นอกจากลูกค้าจะต้องการสนิ ค้าและการบรกิ ารท่รี าคาถูกกว่าแล้วลูกค้า ยงั ต้องการสนิ ค้าและบรกิ ารท่มี คี ุณภาพ สรา้ งความมนั่ ใจ และความพงึ พอใจหลงั จากการใช้ ซง่ึ จะทาใหล้ ูกคา้ เกดิ ความภกั ดตี ่อตราสนิ คา้ (Brand loyalty) และส่งผลใหส้ นิ คา้ มยี อดขาย มากกวา่ ยห่ี อ้ อ่นื ๆ 1.3 การสรา้ งความไดเ้ ปรยี บในดา้ นนวตั กรรมใหม่ (Innovation) การมผี ลติ ภณั ฑห์ รอื การบรกิ ารใหมๆ่ ออกสตู่ ลาด กจ็ ะทาใหบ้ รษิ ทั มโี อกาสใน การขายไดม้ ากขน้ึ เน่ืองจากผบู้ รโิ ภคตอ้ งการทจ่ี ะใชส้ นิ คา้ ทม่ี รี ปู ลกั ษณ์ใหมๆ่ มคี วามทนั สมยั และ มปี ระโยชน์ใชส้ อยมากขน้ึ ดงั เช่น บรษิ ทั แอปเปิล (Apple Inc.) ทก่ี ่อตงั้ โดย สตฟี จอ็ บส์ และ สตฟี วอซเนียก (Steven P. Jobs and Steve Wozniak) ทเ่ี รม่ิ ตน้ จากการจาหน่ายคอมพวิ เตอรต์ งั้ โต๊ะ ในยุค 70 และยคุ 80 ต่อจากนนั้ บรษิ ทั แอปเปิล กไ็ ดพ้ ฒั นาผลติ ภณั ฑใ์ หมอ่ อกสตู่ ลาดเรอ่ื ยๆ ปจั จุบนั สนิ คา้ ท่มี ชี ่อื เสยี งของบรษิ ทั แอปเปิล คอื ไอแมค็ ไอพอ็ ตไอโฟน ไอแพด็ และ ไอทูนส์ เป็นตน้

12 1.4 การสรา้ งความไดเ้ ปรยี บในดา้ นความรวดเรว็ (Speed) นอกจากปจั จัยทางด้านราคา คุณภาพ และรูปลักษณ์ของสินค้าและ การบริการท่ีเหนือกว่าแล้ว อีกปจั จัยหน่ึงท่ีถือเป็นองค์ประกอบท่ีสาคัญคือ ความรวดเร็ว ทงั้ ความรวดเรว็ ในการออกแบบสนิ คา้ ใหม่ ความรวดเรว็ ในการบรกิ าร ความรวดเรว็ ในการวางสนิ คา้ ในตลาด และความรวดเรว็ ในการตอบสนองความตอ้ งการของลูกคา้ ซง่ึ ความรวดเรว็ ดงั กล่าวน้ี จะสรา้ งความไดเ้ ปรยี บในการแขง่ ขนั ใหแ้ ก่องคก์ าร นอกจากน้ี บางธุรกจิ ยงั ไดใ้ ชค้ วามรวดเรว็ น้ี เป็นจุดเด่นหรอื จุดขายขององคก์ าร เช่น ร้าน บ-ี ควก๊ิ (B-Quick) ควก๊ิ แคช (Quick cash) หรอื รา้ นบรกิ ารอาหารดว่ นโซนิค (SONIC) เป็นตน้ 2. การบริหารท่ามกลางความหลากหลาย ผูบ้ รหิ ารในปจั จุบนั ต้องมที กั ษะในการบรหิ ารท่ามกลางปจั จยั หรอื องคป์ ระกอบ ทม่ี คี วามหลากหลาย (Diversity) ทงั้ ความหลากหลายของลูกคา้ เชน่ เพศ อายุ ศาสนา เชอ้ื ชาติ แนวทางการดาเนินชวี ติ (Life styles) ความหลากหลายของเพ่อื นร่วมงาน ผูบ้ งั คบั บญั ชาและ ผู้ใต้บงั คบั บญั ชา ตลอดจนความหลากหลายของสภาพแวดล้อมต่างๆ เช่น ระบบเศรษฐกิจ การเมอื ง กฎหมาย และเทคโนโลยี เป็นตน้ ซง่ึ ผบู้ รหิ ารตอ้ งทาการบรหิ ารบนความหลากหลาย ในดา้ นตา่ งๆอยา่ งลงตวั 3. การบริหารภายใต้กระแสโลกาภิวตั น์ เน่ื อง จากอิทธิพล ข องก ระ แส โล กา ภิวัต น์ ซ่ึง ส่ง ผ ล ท าใ ห้โ ล กมีข นาดเ ล็กล ง หมายถงึ การแลกเปล่ยี นหรอื ส่งผ่านขอ้ มูลขา่ วสารระหว่างกนั สามารถทาไดส้ ะดวกรวดเรว็ มาก ยง่ิ ขน้ึ นอกจากน้ี กระแสโลกาภวิ ตั น์ยงั ทาใหเ้ กดิ การแข่งขนั มากขน้ึ เพราะนอกจากการแข่งขนั กนั เองระหวา่ งผผู้ ลติ สนิ คา้ ภายในประเทศ แลว้ ยงั ตอ้ งแขง่ ขนั กบั ผผู้ ลติ ทม่ี าจากภายนอกประเทศ ทงั้ ทเ่ี ป็นผสู้ ง่ สนิ คา้ เขา้ มาจาหน่ายแยง่ ชงิ สว่ นแบ่งทางการตลาด หรอื การเขา้ มาตงั้ ฐานการผลติ ภายในประเทศ เช่น บรษิ ทั โตโยต้าทเ่ี ปล่ยี นแนวคดิ ว่าลูกคา้ คอื ประชาชนทวั่ โลก ดงั นัน้ จงึ ไม่ เพยี งแตใ่ ชว้ ธิ กี ารบรหิ ารเพ่อื มงุ่ ตอบสนองความตอ้ งการของลกู คา้ ภายในประเทศเท่านนั้ แต่ยงั ตอ้ งคานึงถงึ ความตอ้ งการของลกู คา้ ในต่างประเทศอ่นื ๆทวั่ โลกอกี ดว้ ย 4. การนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการบริหาร ปจั จุบนั ถอื ไดว้ ่า เทคโนโลยสี ารสนเทศมคี วามจาเป็นอย่างมาก และไดก้ ลายเป็น เคร่อื งมอื ท่สี าคญั ทางการบรหิ าร เน่ืองจากเทคโนโลยสี ารสนเทศได้ทาให้การปฏิบตั ิงานเกิด ความสะดวก รวดเร็ว แม่นยา และเกิดความประหยดั มากย่ิงข้ึน โดยรูปแบบการนาระบบ เทคโนโลยมี าใช้ อาทิ การนาระบบส่อื สารอเิ ลก็ โทรนิกส์ (Electronic communication system) มาใชใ้ นการขนสง่ (GPS/ RF [Radio frequency]) หรอื การนาระบบบารโ์ ค๊ด(Bar code) มาใชใ้ น การบรหิ ารสนิ คา้ คงคลงั (Inventory control)

13 นอกจากการนาเทคโนโลยอี เิ ลก็ ทรอนิกสม์ าใช้ ในฐานะท่เี ป็นเคร่อื งมอื ทางการ บรหิ ารประเภทหน่ึงแล้ว ปจั จุบนั ยงั ได้นามาใช้ในฐานะท่ีเป็นช่องทางในการจาหน่ายสนิ ค้า อกี ดว้ ย หรอื ทเ่ี รยี กว่า “พาณชิ ยอ์ เิ ลก็ โทรนิกส”์ (E-commerce) หรอื “การตลาด อเิ ลก็ ทรอนิกส”์ (E-Marketing) เช่น แอมะซอนดอทคอม (Amazon.com) อเี บย์ (eBay) หรอื ลาซาดา้ (Lazada) เป็นตน้ ภารกิจของผบู้ ริหาร ภารกิจของผู้บริหารในองค์การต่างๆโดยทัว่ ไปแล้วมักจะมีความคล้ายคลึงกัน กล่าวคอื เป็นงานทเ่ี กย่ี วกบั การบรหิ ารโดยแตกต่างจากภารกจิ ของพนกั งานในระดบั ปฏบิ ตั ิการ ทร่ี บั ผดิ ชอบแตกต่างกนั ไป ซง่ึ ในเร่อื งดงั กล่าวน้ี เซอรโ์ ต้และเซอรโ์ ต้ (Certo and Certo) ได้เสนอว่าภารกจิ ของผูบ้ รหิ ารนัน้ จะต้องประกอบด้วย 4 ภารกจิ หลกั ดงั ต่อไปน้ี (วรชั ยา ศริ วิ ฒั น์, 2554 : 10) 1. ภารกิจด้านการวางแผน (Planning) ภารกิจด้านการวางแผน หมายถึง การกาหนดวิธีการปฏิบัติงาน เพ่ือให้ การปฏบิ ตั งิ านราบรน่ื เป็นไปตามเป้าหมายขององคก์ าร หรอื เป็นการกาหนดแนวทางการทางาน ว่าจะทาอย่างไรและจะทาโดยใคร เม่อื ใด และจะใชง้ บประมาณเท่าใด หรอื กล่าวโดยสรุปก็คอื การวางแผนเป็นเรอ่ื งทเ่ี กย่ี วขอ้ งกบั สง่ิ ทต่ี อ้ งทาใหส้ าเรจ็ ในอนาคตทงั้ ในระยะสนั้ (Short term) และ ในระยะยาว (Long term) โดยการวางแผนจะประกอบดว้ ย 4 ขนั้ ตอน ดงั น้ี การวิเคราะห์ การกาหนดเปา้ การเสนอ สภาพแวดล้อม หมาย/วัตถุประสงค์ ทางเลือก การกาหนด การเลอื กทางเลอื ก การวิเคราะห์ รายละเอียดของแผน ทางเลือก การกาหนด งบประมาณ รปู ภาพท่ี 1-2 แสดงขนั้ ตอนการวางแผน ท่ีมา: ดดั แปลงจาก Koontz and Weihrich (1990 : 55)

14 1.1 ขนั้ ตอนก่อนการวางแผน (Pre-plan) ซง่ึ เป็นขนั้ ตอนทผ่ี บู้ รหิ ารไดเ้ กดิ ความ ตระหนักหรอื รบั รูถ้ งึ การเปล่ยี นแปลงของสภาพแวดล้อม เช่น พฤติกรรมของลูกค้า ผลกาไร ยอดขาย คแู่ ขง่ ขนั นโยบายของรฐั บาล เศรษฐกจิ สงั คม และอน่ื ๆ 1.2 ขนั้ ตอนการจดั ทาแผน (Plan formulation) ซง่ึ จะเรมิ่ ตน้ ดว้ ยการวเิ คราะห์ สภาพแวดล้อม กาหนดเป้าหมายและวตั ถุประสงค์ให้ชดั เจน หรือต้องมีลักษณะท่ีเรียกว่า SMART – GOAL คอื เป้าหมายทม่ี คี วามเฉพาะเจาะจง (Specific) สามารถวดั ได้ (Measureable) สมาชกิ มคี วามเหน็ พอ้ งต้องกนั (Agreeable) อย่ใู นวสิ ยั ทจ่ี ะประสบผลสาเรจ็ ได้ (Attainable) และกาหนดชว่ งเวลาในการทางานไว้ (Time-frame) 1.3 ขนั้ ตอนการกาหนดแนวทางในการปฏบิ ตั วิ ่า จะทาอะไร ทาทไ่ี หน ทาเม่อื ใด ทาอยา่ งไร ทาโดยใคร โดยแบ่งออกเป็นกระบวนการยอ่ ย คอื การเสนอทางเลอื ก การวเิ คราะห์ ทางเลอื ก การเลอื กทางเลอื ก 1.4 ขนั้ ตอนการกาหนดรายละเอยี ดของแผน 1.5 ขนั้ ตอนการกาหนดงบประมาณวา่ จะใชเ้ ทา่ ไหรใ่ นการทางานตามแผน 2. การจดั องคก์ าร (Organization) การจดั องค์การ หมายถึง การจดั ความสัมพนั ธ์ระหว่างหน่วยงานต่างๆ คือ ตวั บุคคลและกิจกรรมต่างๆภายในองค์การ เพ่อื รวมกลุ่มกนั เข้าเป็นหน่วยงาน และทาการ มอบหมายงาน ใหส้ มาชกิ แต่ละคนในองค์การปฏบิ ตั ิ เพ่อื ใหบ้ รรลุผลสาเรจ็ ตามวตั ถุประสงค์ ทไ่ี ด้กาหนดไว้ ซ่งึ การจดั องค์การจะต้องคานึงถึงความสมั พนั ธ์ระหว่างเป้าหมาย ภารกจิ ของ องคก์ าร ดงั แผนภาพต่อไปน้ี เปา้ หมาย ภารกิจ การจัดองค์การ รปู ภาพที่ 1-3 แสดงความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งการจดั องคก์ าร เป้าหมาย และภารกจิ ขององคก์ าร ที่มา: เขมณฐั ภกู องไชย (2558 : 15)

15 จากรูปภาพแสดงให้เห็นว่า องค์การทวั่ ๆไปต่างมีภารกิจท่ีต้องกระทาซ่ึงภารกิจ ดงั กล่าวจะต้องอาศัยบุคลากรเป็นจานวนมากในการกระทา ดงั นัน้ องค์การจึงต้องทาการ แบ่งกลุ่มบุคลากรออกเป็นกลุ่ม ซ่ึงอาจใช้เกณฑ์ทางด้านความคล้ายคลึงกันของหน้าท่ีท่ี รบั ผดิ ชอบ หรอื ลกั ษณะประเภทของลกู คา้ สนิ คา้ หรอื เขตภมู ศิ าสตรก์ ไ็ ด้ ตามความเหมาะสม 3. การมีอิทธิพลต่อผปู้ ฏิบตั ิงาน (Influencing) การมอี ทิ ธพิ ล หมายถงึ ความสามารถในการกระตุน้ จูงใจ (Motivation) การมี ภาวะผนู้ า (Leadership) การสงั่ การ (Directing) ของผบู้ รหิ ารดงั นนั้ จงึ มคี วามหมายกวา้ งกว่า การสงั่ การโดยปกติทงั้ น้ี มวี ตั ถุประสงค์เพ่อื ใหบ้ ุคลากรในองค์การไดม้ คี วามกระตือรอื รน้ ใน การทางานให้ประสบผลสาเร็จโดยผู้บริหารท่ีทาการสงั่ การจะต้องใช้ทกั ษะในการส่ือสาร ซง่ึ สามารถแบ่งออกไดเ้ ป็น 4 แบบ คอื 3.1 การสงั่ การแกมบงั คบั เป็นการสงั่ การทเ่ี หมาะสมกบั งานท่ตี อ้ งการเหน็ ผล อยา่ งรวดเรว็ หรอื มเี วลาทจ่ี ากดั 3.2 การสงั่ การแกมขอร้อง เป็นการสงั่ การท่ีผู้บรหิ ารให้ความสาคญั แก่ผู้รบั คาสงั่ โดยพยายามใหผ้ รู้ บั คาสงั่ เกดิ ความเตม็ ใจในการปฏบิ ตั งิ าน 3.3 การสงั่ การแกมแนะนา เป็นการสงั่ การท่ผี บู้ รหิ ารเปิดโอกาสใหผ้ รู้ บั คาสงั่ ได้ ใชค้ วามคดิ เหน็ ของตนในการปฏบิ ตั งิ าน 3.4 การสงั่ การแกมขอความสมคั รใจ เป็นการสงั่ การท่ผี บู้ รหิ ารใหค้ วามสาคญั ต่องาน โดยพยายามใหผ้ ู้ปฏิบตั ิงานได้เหน็ ความสาคญั ของงาน และอาสาสมคั รทางานด้วย ความเตม็ ใจ 4. การควบคมุ (Controlling) การควบคุมเป็นหน้าทห่ี ลกั ทางการบรหิ ารของผบู้ รหิ าร ซง่ึ การควบคุมน้ีสามารถ แบง่ ยอ่ ยไดเ้ ป็น 3 ขนั้ ตอนดงั น้ี 4.1 การรวบรวมขอ้ มลู เก่ยี วกบั ผลการปฏบิ ตั งิ านของบุคลากรภายในองคก์ าร เพอ่ื นามากาหนดเป็นมาตรฐานในการปฏบิ ตั งิ าน 4.2 การเปรยี บเทยี บผลการปฏบิ ตั งิ าน กบั มาตรฐานการปฏบิ ตั งิ านทไ่ี ดก้ าหนด ไว้ 4.3 นาผลทไ่ี ดจ้ ากการเปรยี บเทยี บการปฏบิ ตั งิ านมาพจิ ารณาวา่ องคก์ ารควรจะ ปรบั ปรงุ วธิ กี ารในการปฏบิ ตั งิ านอยา่ งไร ส่วน อโรลโิ อ และ คาไฮ (Arolio and Kahai)ไดก้ ล่าวถงึ การทาหน้าทต่ี ามภารกจิ ของ ผบู้ รหิ ารวา่ จะตอ้ งอาศยั ทกั ษะและความรคู้ วามสามารถทางดา้ นการบรหิ ารจดั การเกย่ี วกบั ขอ้ มลู ขา่ วสาร เน่ืองจากปจั จุบนั ไดม้ กี ารนาเทคโนโลยสี ารสนเทศมาใชม้ ากขน้ึ นอกจากน้ี ทงั้ สองยงั ได้กาหนดคุณลักษณะของผู้บริหารในยุคอิเลคทรอนิกส์น้ีว่า จะต้องมีลักษณะ ดงั น้ี (พชั สิรี ชมพคู า, 2009 : 17)

16 1. ทงั้ ผูน้ าและผูใ้ ต้บงั คบั บญั ชาจะต้องสามารถเขา้ ถึงแหล่งขอ้ มูลข่าวสารไดม้ ากข้นึ และทาใหเ้ กดิ การเปลย่ี นแปลงรปู แบบและขอ้ มลู ทส่ี อ่ื สารระหวา่ งกนั 2. ภาวะผนู้ าถูกกระจายลงไปในการบรหิ ารระดบั ล่างขององคก์ ารมากขน้ึ 3. ภาวะผนู้ าจะสรา้ งและรกั ษาเครอื ขา่ ย ทงั้ ภายในและภายนอกองคก์ าร 4. มีผู้ติดตามผลของการตัดสินใจของผู้นามากข้ึน ซ่ึงอาจจะกระทบต่อความ น่าเช่อื ถอื หรอื ความไวว้ างใจตอ่ ผนู้ า 5. การขาดจรยิ ธรรมของผนู้ า จะทาใหเ้ กดิ ผลกระทบเป็นวงกวา้ งมากขน้ึ 6. จากความกา้ วหน้าทางการส่อื สาร และรปู แบบการส่อื สารทไ่ี ม่จากดั ไวเ้ พยี งตอ้ ง พบหน้ากนั แบบเดมิ จงึ ทาใหเ้ วลาและการตดิ ต่อระหวา่ งผนู้ าและผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชามมี ากขน้ึ หน้าที่ของผบู้ ริหารในแต่ละระดบั ผบู้ รหิ ารแต่ละระดบั ภายในองคก์ ารนนั้ จะมอี านาจและความรบั ผดิ ชอบทแ่ี ตกต่างกนั ไป ซง่ึ เซอรโ์ ต และ เซอรโ์ ต (Certo and Certo) ไดแ้ บ่งหน้าทแ่ี ละระดบั ของผบู้ รหิ ารออกเป็น 3 ระดบั ดงั น้ี (วรชั ยา ศริ วิ ฒั น์, 2554 : 10) 1. ผบู้ รหิ ารระดบั สงู ทาหน้าทใ่ี นการรบั ผดิ ชอบต่องานภายในองคก์ ารทงั้ หมด เช่น หน้าท่ีในการตัดสินใจ การกาหนดนโยบายและกลยุทธ์ การกาหนดวตั ถุประสงค์ กาหนด เป้าหมายและพนั ธกจิ และ การแกไ้ ขปญั หาขอ้ ขดั แยง้ ต่างๆภายในองคก์ าร ซง่ึ ตาแหน่งผบู้ รหิ าร สงู สุดขององคก์ ารภาครฐั ดงั กล่าว เชน่ ปลดั กระทรวง อธบิ ดี และ รองอธบิ ดี เป็นตน้ 2. ผบู้ รหิ ารระดบั กลาง ทาหน้าท่ใี นการตดิ ต่อประสานงานระหว่างผบู้ รหิ ารระดบั สูงกบั ผู้บริหารระดับต้น เพ่ือทาให้เกิดการนาแผนไปสู่การปฏิบัติ นอกจากน้ี ยงั รบั ผิดชอบต่อ การกาหนดนโยบายของแต่ละส่วนงาน การวางแผนในระยะปานกลาง การมอบหมายงาน การประสานงาน และการตรวจสอบหรอื ควบคมุ ใหก้ ารปฏบิ ตั งิ านเป็นไปตามแผนทไ่ี ด้กาหนดไว้ ซง่ึ ตาแหน่งผบู้ รหิ ารระดบั กลางขององคก์ ารของรฐั เชน่ ผอู้ านวยการกองงานต่างๆ 3. ผูบ้ รหิ ารระดบั ต้นหรอื ระดบั ปฏบิ ตั กิ าร เป็นผูท้ ร่ี ับผดิ ชอบในการมอบหมายงาน ให้พนักงานได้นาไปปฏิบัติ ทาการควบคุมดูแลการปฏิบัติงานในแผนกท่ีรับผิดชอบ ซง่ึ ตาแหน่งผบู้ รหิ ารระดบั ตน้ เชน่ หวั หน้าแผนก จากการอธิบายถึงหน้าท่ีของผู้บริหารในระดบั ต่างๆน้ี สามารถกล่าวโดยสรุปได้ว่า ผบู้ รหิ ารในแต่ละระดบั มหี น้าทแ่ี ละความรบั ผดิ ชอบทแ่ี ตกต่างกนั ไป กล่าวคอื ผบู้ รหิ ารระดบั สงู จะมี หน้าท่หี ลกั ในการกาหนดนโยบายและการวางแผน ส่วนผูบ้ รหิ ารระดบั กลางจะรบั ผดิ ชอบในการ ตดิ ตอ่ ประสานงานและผบู้ รหิ ารระดบั ตน้ จะรบั ผดิ ชอบเกย่ี วกบั การมอบหมายงาน การควบคุมและ การตรวจสอบการทางานของบุคลากรทอ่ี ยใู่ นแผนกเทา่ นนั้

17 ทกั ษะของผบู้ ริหารแต่ละระดบั ขององคก์ าร เน่ืองจากหน้าท่แี ละความรบั ผดิ ชอบของผูบ้ รหิ ารในแต่ละระดบั มคี วามแตกต่างกนั ดงั ทไ่ี ดก้ ลา่ วมาแลว้ ดงั นนั้ ทกั ษะหรอื ความสามารถของผบู้ รหิ าร ทใ่ี ชใ้ นการปฏบิ ตั งิ านในแต่ละ ระดบั ก็ควรแตกต่างกนั ด้วย ซ่ึง แคท (Katz) ได้ทาการจาแนกทกั ษะของผู้บริหารออกเป็น 3 อยา่ ง ดงั น้ี (Weihrich & Koontz, 1993 : 6-7) 1. ทกั ษะทางด้านเทคนิค (Technical skills) ทักษะทางด้านเทคนิคหมายถึงการมีความรู้ ความเช่ียวชาญ ในกิจกรรม ท่เี ก่ยี วกบั วธิ กี าร กระบวนการ และการดาเนินงาน (Procedures) ดงั นัน้ จงึ เป็นทกั ษะ ทเ่ี กย่ี วขอ้ งกบั การใชเ้ คร่อื งมอื (Tools) และเทคนิคเฉพาะดา้ น (Specific techniques) เช่น ความสามารถทางด้านวิศวกรรมคอมพิวเตอร์ และ ความสามารถทางด้านระบบการบัญชี ซ่ึงทักษะทงั้ 2 ด้านน้ี จาเป็นอย่างมากในการทาหน้าท่ีการบริหารของผู้บริหารในระดบั ต้น (Supervisory level) ซง่ึ เน้นการปฏบิ ตั งิ าน ตามทไ่ี ดร้ บั มอบหมายใหป้ ระสบผลสาเรจ็ 2. ทกั ษะด้านมนุษยสมั พนั ธ์ (Human skills) ทกั ษะดา้ นมนุษยสมั พนั ธ์หมายถึงความสามารถในการทางานร่วมกบั ผูอ้ ่นื หรอื ทมี เวริ ค์ (Team work) ซ่งึ ทกั ษะเหล่าน้ีเป็นทกั ษะทางดา้ นการตดิ ต่อส่อื สาร กบั บุคคลอ่นื ๆ ในองคก์ าร ดงั นนั้ จงึ มคี วามสาคญั อยา่ งมากตอ่ การบรหิ ารงานในระดบั กลาง (Middle level) 3. ทกั ษะด้านความคิดรวบยอด (Conceptual skills) ทักษะด้านความคิดรวบยอดหมายถึงความสามารถในการมองภาพรวม (Big picture) เพ่อื ทจ่ี ะเขา้ ใจองคป์ ระกอบต่างๆในสภาพแวดลอ้ ม รวมถงึ การเปลย่ี นแปลงต่างๆ ทเ่ี กดิ ขน้ึ ซง่ึ จะสง่ ผลกระทบต่อองคก์ าร ทกั ษะดา้ นน้ีเป็นทกั ษะทผ่ี บู้ รหิ ารระดบั สงู (Top level) จาเป็นตอ้ งมี อย่างไรกต็ าม เน่ืองจากกจิ กรรมทางการบรหิ าร เกดิ ขน้ึ ภายในองค์การ ซ่งึ เกดิ จาก รวมตวั กนั ของคนตงั้ 2 คนขน้ึ ไป ดงั ทก่ี ล่าวมาแลว้ ดงั นนั้ ผเู้ ขยี นจงึ ขอกล่าวถงึ ความหมายของ “องคก์ าร” ดงั น้ี ความหมายขององคก์ าร คาว่า “องคก์ าร” นนั้ บางครงั้ พบว่าผเู้ ขยี นหลายท่านไดใ้ ชค้ าว่า “องคก์ ร” แทนหรอื สลบั กนั ไปมาตามโอกาสหรอื ขน้ึ อยกู่ บั ผเู้ ขยี นแต่ละท่าน ซง่ึ จรงิ ๆแลว้ คาสองคาน้ีมคี วามหมาย ทแ่ี ตกต่างกนั ดงั ทพ่ี จนานุกรมไทยฉบบั ทนั สมยั และสมบูรณ์ พ.ศ. 2553 ไดใ้ หอ้ ธบิ ายถงึ ความแตกต่างระหว่าง 2 คาน้ีว่า “องคก์ าร” (Organization) หมายถงึ ศูนยร์ วมของกจิ การท่ี ประกอบกนั ข้นึ เป็นหน่วยงานเดียวกนั ซ่ึงอาจเป็นหน่วยงานของรฐั หรอื หน่วยงานระหว่าง ประเทศ เช่น องคก์ ารสหประชาชาตหิ รอื องคก์ ารอนามยั โลก สว่ นคาวา่ “องคก์ ร” (Organ) นนั้

18 ในภาษาอังกฤษหมายถึง เคร่ืองมือหรืออวัยวะ ท่ีช่วยขบั เคล่ือนให้องค์การสามารถปฏิบัติ ภาระหน้าท่ตี ่างๆ ใหบ้ รรลุวตั ถุประสงค์และเป้าหมายตามท่ไี ด้กาหนดไว้ ดงั นัน้ จงึ หมายถึง บุคคลหรอื หน่วยงานซ่ึงเป็นส่วนประกอบย่อยของหน่วยงานใหญ่ ท่ที าหน้าท่สี มั พนั ธ์กนั หรอื ข้นึ ตรงต่อกนั เช่น องค์กรอิสระ องค์กรเอกชน องค์กรปกครองส่วนท้องถ่ิน เป็นต้น ดงั นัน้ จงึ กล่าวสรุปได้ว่า องค์การหมายถงึ หน่วยงานท่มี ขี นาดใหญ่ เช่น มหาวทิ ยาลยั ส่วนองค์กร หมายถึงหน่วยงานส่วนย่อย เช่น คณะต่างๆภายในมหาวทิ ยาลยั เป็นต้น (วรชั ยา ศริ วิ ฒั น์, 2554 : 2) อย่างไรก็ตาม คาท่นี ิยมใช้กนั ส่วนใหญ่ ทงั้ ในเอกสารวชิ าการและในตาราวชิ าการ ต่างๆนัน้ พบว่า มกั ใชค้ าว่า “องคก์ าร” (Organization) ดงั นัน้ ผเู้ ขยี นจงึ ขอยกตวั อย่าง ความหมายขององคก์ ารตามทศั นของนกั วชิ าการ ทงั้ ในและต่างประเทศ ดงั น้ี ฮคิ (Hicks, 1967 : 21) ไดใ้ หค้ วามหมายขององคก์ ารวา่ เป็นการจดั โครงสรา้ งองคก์ าร ทท่ี าใหเ้ กดิ ปฏสิ มั พนั ธร์ ะหวา่ งสมาชกิ ในองคก์ าร เพอ่ื ใหอ้ งคก์ ารบรรลุวตั ถุประสงค์ พชั สริ ี ชมพคู า (2552 : 3) ไดใ้ หค้ านิยามขององคก์ ารว่า หมายถงึ กลุ่มของคน ท่รี ่วมกนั ทางานให้บรรลุเป้าหมายเดียวกนั ด้วยวธิ ีการท่มี รี ะบบในการประสานงาน หรอื อกี นยั หน่ึงองคก์ ารประกอบไปดว้ ยคนตงั้ แต่ 2 คนขน้ึ ไปทม่ี ารว่ มมอื กนั เพอ่ื ทจ่ี ะไดบ้ รรลุเป้าหมาย ทม่ี อี ยู่ร่วมกนั เพราะการร่วมมอื กนั จะก่อใหเ้ กดิ ผลท่ดี มี ากกว่าการท่ตี ่างคนต่างทา แล้วค่อย นาผลทไ่ี ดม้ ารวมกนั ในภายหลงั หรอื ทเ่ี รยี กว่าเกดิ “งานรว่ ม” (Synergy) เน่ืองจากการทเ่ี ม่อื คนมาทางานร่วมกนั โดยใหแ้ ต่ละคนทาในสงิ่ ทต่ี นมคี วามสามารถ และในขณะเดยี วกนั กใ็ หส้ งิ่ ท่ี เป็นจุดอ่อนของตนไดถ้ ูกชดเชยดว้ ยสมาชกิ คนอ่นื ๆในองคก์ าร ทม่ี คี วามรคู้ วามสามารถในการทา สงิ่ นนั้ สนธิ ์ บางยข่ี นั (2544 : 5) ไดก้ ล่าวถึงองค์การว่า เป็นโครงสรา้ งของอานาจ และ ความสมั พนั ธข์ องคนภายในระบบบรหิ ารหน่ึง ซง่ึ ในระบบบรหิ ารจะมบี ุคคลบางคน เป็นผอู้ อกคาสงั่ แก่บุคคลอน่ื และคาสงั่ หรอื คาแนะนาเหลา่ นนั้ จะกลายเป็นสง่ิ ทก่ี ระทาเป็นปกตเิ สมอ เช่นการเช่อื ฟงั หรือการรบั ผิดชอบต่อคาสงั่ นัน้ อย่างไรก็ตาม ภายในองค์การนัน้ ผู้อยู่ใต้บงั คับบัญชามกั มี พฤตกิ รรมในการต่อตา้ นผบู้ งั คบั บญั ชา เพราะการเช่อื ฟงั ผูบ้ งั คบั บญั ชาแต่เพยี งอย่างเดยี วนัน้ มกั ไม่ใช่พฤติกรรมของมนุษย์ แต่การระบุโครงสร้างความสมั พนั ธ์ท่แี น่นอนในระบบบรหิ าร ไมว่ า่ จะมากหรอื น้อยกต็ าม กย็ อ่ มระบชุ ดั เจนวา่ เป็นลกั ษณะขององคก์ าร วรชั ยา ศริ วิ ฒั น์ (2554 : 3) ไดก้ ล่าวว่า คาว่า “องคก์ าร” นนั้ อาจกล่าวไดว้ ่าเป็นกลุ่มคน ทท่ี างานรว่ มกนั ประสานงานกนั ตามโครงสรา้ งทจ่ี ดั ตงั้ ขน้ึ เพอ่ื ใหบ้ รรลุผลสาเรจ็ ตามเป้าหมายท่ี กาหนดไว้ นอกจากน้ีในระบบการบรหิ ารทเ่ี ป็นรปู แบบราชการ (Bureaucracy) ยงั มองวา่ องคก์ าร เป็นลักษณะของระบบการกระทาท่ีมีความเฉพาะเจาะจง มีจุดมุ่งหมาย และมีความต่อเน่ือง (A system of continuous purposive activity of a specific kind) อยา่ งไรกต็ ามคานิยาม ดงั กล่าวน้ี อาจมีความหมายท่ีสนั้ เกินไป จึงได้มีการนาเอาคานิยามของกลุ่มความร่วมมือ

19 (การรวมตวั ของคนหรอื หมคู่ ณะ) ของ แมก็ เวเบอร์ (Max Weber)บดิ าแหง่ รฐั ประศาสนศาสตร์ มาช่วยในการอธิบายความหมายขององค์การ โดยได้เพ่มิ เติมในส่วนขององค์ประกอบของ องค์การว่า องค์การควรจะต้องประกอบด้วยองค์ประกอบท่สี าคญั ดงั น้ี (พทิ ยา บวรวฒั นา, 2544 : 2-3) 1. องคก์ ารจะตอ้ งประกอบดว้ ยความสมั พนั ธท์ างสงั คมระหวา่ งคน 2. องค์การจะต้องประกอบดว้ ยพรมแดนท่แี ยกสมาชกิ ขององค์การ ออกจากคนท่ี ไมไ่ ดเ้ ป็นสมาชกิ ขององคก์ าร 3. องคก์ ารจะตอ้ งประกอบดว้ ยระเบยี บกฎเกณฑ์ ซง่ึ มสี มาชกิ ขององคก์ ารกลุ่มหน่ึง เป็นผทู้ าหน้าทด่ี แู ลใหท้ ุกฝา่ ยปฏบิ ตั ติ ามกฎเกณฑน์ นั้ ๆ 4. องคก์ ารจะตอ้ งมกี ารจดั ระเบยี บความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งสมาชกิ ภายในองคก์ าร และ ตอ้ งมกี ารกาหนดหลกั เกณฑว์ า่ ใครมอี านาจเหนือใคร หรอื มลี าดบั ชนั้ ของอานาจ 5. ความสมั พนั ธ์ระหว่างคนในองค์การมลี กั ษณะเป็นแบบสมาคม (Associative) มากกวา่ ทจ่ี ะเป็นแบบชุมชน (Communal) เหมอื นเชน่ ทเ่ี ป็นอยใู่ นครอบครวั 6. การทางานขององคก์ าร จะดาเนินการไปอย่างต่อเน่ืองและมจี ุดมุ่งหมาย ซ่งึ การ ทางานขององค์การ อาจเดนิ ทางไปหลายชวั่ อายุคนก็ได้ และมสี มาชกิ ท่ที งั้ เขา้ และออกจาก องคก์ ารตลอดระยะเวลาดงั กล่าว วณี า พงึ ววิ ฒั น์นิกุล (2555 : 21) กล่าวถึงองค์การว่า เป็นการนาเอาส่วนต่างๆ ทเ่ี กย่ี วขอ้ งมารวมกนั อยา่ งมรี ะเบยี บแบบแผนเป็นอนั หน่ึงอนั เดยี วกนั โดยมเี ป้าหมายเพ่อื การ ใชอ้ านาจปกครอง บงั คบั บญั ชา การตดิ ต่อประสานงานและการควบคมุ โดยดาเนินไปดว้ ยดี และ บรรลุเป้าหมายทก่ี าหนดไว้ นอกจากน้ีองคก์ ารควรประกอบดว้ ยปจั จยั ต่างๆ ดงั น้ี 1. ภารกจิ หรอื หน้าท่ี (Function) ซ่งึ องค์การทุกองค์การท่จี ดั ตงั้ ขน้ึ ย่อมต้องมี ภารกจิ หรอื หน้าทห่ี ลกั อย่างใดอยา่ งหน่ึงหรอื หลายอย่างรวมกนั ซง่ึ โดยปกตแิ ลว้ องคก์ ารมกั จะ กาหนดไวช้ ดั เจนและเป็นการถาวร 2. การแบ่งงานกนั ทา (Division of work) หมายถงึ การจดั รวบรวมงานทม่ี ลี กั ษณะท่ี เหมอื นกนั ไวด้ ว้ ยกนั และแยกงานทต่ี า่ งกนั ไวอ้ กี ต่างสว่ นกนั 3. สายการบงั คบั บญั ชา (Hierarchy) เป็นการกาหนดความสมั พนั ธ์ตามลาดบั ชนั้ ระหว่างผู้บังคบั บัญชาและผู้ใต้บงั คบั บัญชา เพ่ือแสดงให้ทราบถึงอานาจหน้าท่ีและความ รบั ผดิ ชอบในแต่ละตาแหน่ง 4. ชว่ งการควบคุม (Span of control) คอื สงิ่ ทแ่ี สดงใหท้ ราบวา่ ผบู้ งั คบั บญั ชาแต่ละ คนมขี อบเขตในการรบั ผดิ ชอบผใู้ ต้บงั คบั บญั ชากค่ี น ซ่งึ การจดั ช่วงการควบคุมนัน้ จะต้องใหม้ ี ความเหมาะสม กลา่ วคอื จะตอ้ งไมใ่ หม้ ชี ว่ งของการควบคมุ ทก่ี วา้ งหรอื ยาวจนเกนิ ไป 5. เอกภาพในการบงั คบั บญั ชา (Unity of command) หมายถงึ อานาจในการบงั คบั บญั ชาควบคุม จะรวมอยู่ทบ่ี ุคคลใดบุคคลหน่ึงหรอื กลุ่มคณะบุคคลใดบุคคลหน่ึงอย่างชดั เจน

20 ทงั้ น้ีเพอ่ื ป้องกนั มใิ หเ้ กดิ การกา้ วก่ายในการปฏบิ ตั งิ านระหวา่ งกนั และทาใหเ้ กดิ เอกภาพในการ บรหิ ารจดั การ วนั ชยั มชี าติ (2555 : 2) ไดใ้ หท้ ศั นะว่า องคก์ าร อาจหมายความรวมถงึ การกาหนด กจิ กรรมต่างๆ ใหส้ อดคลอ้ งกบั วตั ถุประสงค์ ในขณะเดยี วกนั กจ็ ดั แบ่งกจิ กรรมเหล่าน้ีออกเป็น หมวดหมเู่ พอ่ื มอบหมายใหผ้ รู้ บั ผดิ ชอบนาไปปฏบิ ตั ิ และจะตอ้ งประกอบดว้ ยลกั ษณะดงั ต่อไปน้ี 1. องคก์ ารจะต้องมบี ุคคลตงั้ แต่ 2 คนขน้ึ ไป องคก์ ารจงึ มลี กั ษณะทเ่ี ป็นหน่วยทาง สงั คม และองค์การ เป็นเคร่อื งมอื ท่มี นุษย์สร้างข้นึ เพ่อื เป้าหมายในการดาเนินการเร่อื งใด เรอ่ื งหน่ึง 2. องคก์ ารจะตอ้ งมเี ป้าหมายทต่ี อ้ งการ เพ่อื การกระทาใหป้ ระสบผลสาเรจ็ ซ่งึ การ กระทานนั้ ตอ้ งใชบ้ ุคคลตงั้ แต่ 2 คนขน้ึ ไป ดงั นนั้ องคก์ ารจงึ เป็นเคร่อื งมอื ทส่ี าคญั ของมนุษย์ ทท่ี าใหม้ นุษยแ์ กไ้ ขปญั หาความพกพรอ่ งของตนเองได้ 3. องค์การจะต้องมีกิจกรรม ท่ีต้องดาเนินการให้บรรลุผลตามท่ีได้ตัง้ ไว้ ซง่ึ กจิ กรรมขององคก์ าร จะตอ้ งดาเนินการร่วมกนั ของสมาชกิ ในองคก์ าร จงึ ต้องมกี ารแบ่งงาน กนั ทา หรอื รว่ มกนั ทางานเพอ่ื ใหบ้ รรลุเป้าหมายขององคก์ าร 4. องค์การจะต้องมีการกาหนดรูปแบบความสมั พนั ธ์ในเชิงอานาจไว้ ซ่ึงจะระบุว่า รปู แบบความสมั พนั ธเ์ ชงิ อานาจจะเป็นอยา่ งไร 5. องค์การจะมีการกาหนดอาณาเขตขององค์การ ซ่ึงทาการแบ่งแยกองค์การ ออกจากสว่ นอ่นื ๆ หรอื แบง่ แยกระหวา่ งผทู้ เ่ี ป็นสมาชกิ ขององคก์ ารออกจากกนั 6. องค์การจะมีความต่อเน่ืองในการดาเนินงาน กิจกรรมขององค์การจะต้องมี ความตอ่ เน่ืองไมเ่ ป็นลกั ษณะชวั่ คราวหรอื ทาเป็นครงั้ ๆ ไป กล่าวโดยสรุป คอื องค์การ หมายถึง การรวมตวั กนั ของคนตงั้ แต่ 2 คนข้นึ ไป เป็นลกั ษณะของกลุ่มบุคคลท่มี ารวมกนั ทางาน หรอื รวมตวั ขน้ึ เพ่อื กระทากจิ กรรมร่วมกนั ใด กจิ กรรมหน่ึง โดยมุ่งหวงั ใหเ้ กดิ ผลสมั ฤทธติ ์ ามวตั ถุประสงค์ทไ่ี ดต้ งั้ ไว้ วตั ถุประสงคจ์ ะมคี วาม ชดั เจน อกี ทงั้ มกี ารจดั โครงสรา้ งองคก์ ารอยา่ งมรี ะเบยี บแบบแผน เป็นตน้ ความสมั พนั ธร์ ะหว่างองคก์ ารกบั การบริหาร องคก์ ารและการบรหิ าร นับว่ามคี วามสมั พนั ธก์ นั อยา่ งมาก ซง่ึ อาจกล่าวไดว้ ่าไมส่ ามารถ แยกออกจากกนั หรอื ปราศจากสง่ิ หน่ึงสง่ิ ใดไดเ้ ลย ซ่งึ ลกั ษณะของความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งองคก์ าร และการบรหิ ารนนั้ สามารถอธบิ ายได้ ดงั น้ี (วรชั ยา ศริ วิ ฒั น์, 2554 : 9-10) 1. การดาเนินงานใหบ้ รรลุวตั ถุประสงคข์ ององคก์ ารนัน้ จาเป็นอย่างยงิ่ ทต่ี ้องอาศยั เทคนิคในการบรหิ าร เพอ่ื เป็นเครอ่ื งมอื ชว่ ยในการบรหิ ารองคก์ าร

21 2. การบรหิ ารเกดิ ขน้ึ ภายในองคก์ าร ซ่งึ ถา้ หากปราศจากองคก์ ารแลว้ การบรหิ ารจะไม่ สามารถเกดิ ขน้ึ ไดเ้ ลย ศาสตราจารยแ์ บนนิส (Bennis) ไดก้ ล่าวถงึ ประเดน็ น้ีว่า “No organization without men, no men without organization” เน่ืองจากบุคคลทาหน้าทใ่ี นการบรหิ ารงาน สว่ นองคก์ ารเป็นหน่วยงานทบ่ี คุ คลใชเ้ พอ่ื บรหิ ารงานใหบ้ รรลวุ ตั ถุประสงคใ์ นการบรหิ าร 3. การบรหิ ารทม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพ จาเป็นต้องมอี งคก์ ารทเ่ี หมาะสม เช่น องคก์ ารทใ่ี ช้ หลกั ธรรมาภบิ าล (Good governance) เป็นพน้ื ฐาน ปัจจยั ที่มีอิทธิพลต่อการบริหาร การทาหน้าท่ใี นการบรหิ าร เพ่อื นาพาองค์การสู่ความสาเร็จนัน้ นอกจากผูบ้ รหิ าร จะตอ้ งมที กั ษะ ความรคู้ วามสามารถดงั ทไ่ี ดก้ ล่าวมาแลว้ ยงั ตอ้ งมอี งคป์ ระกอบทส่ี าคญั อ่นื ๆอกี ซง่ึ ผบู้ รหิ ารจะตอ้ งใหค้ วามใสใ่ จ เน่ืองจากสามารถทาใหอ้ งคก์ ารประสบผลสาเรจ็ หรอื ลม้ เหลวได้ เชน่ กนั ดงั น้ี (อนิวชั แกว้ จานง, 2550 : 14-15) 1. ลูกจา้ งหรอื พนักงานในองค์การ (Employee) ลูกจา้ งหรอื พนักงานในองคก์ าร นบั เป็นปจั จยั หลกั ทม่ี อี ทิ ธพิ ลต่อการบรหิ าร เน่ืองจากลกู จา้ งหรอื พนกั งาน ตอ้ งทาหน้าทข่ี องตน ตามทไ่ี ดร้ บั มอบหมายใหเ้ กดิ ความสาเรจ็ และหากนาเอาความสาเรจ็ ตามหน้าทข่ี องแต่ละคนมา รวมเขา้ ดว้ ยกนั กจ็ ะกลายเป็นความสาเรจ็ ขององคก์ าร ดงั นัน้ หากไม่ไดร้ บั ความร่วมมอื จาก พนกั งานแต่ละคนแลว้ กไ็ มส่ ามารถทาใหอ้ งคก์ ารเกดิ ความสาเรจ็ ได้ 2. ระบบในองค์การ (System) ระบบต่างๆภายในองค์การ ไม่ว่าจะเป็นระบบ การผลติ ระบบการบรหิ ารสงั่ การ รวมทงั้ ระบบขอ้ มลู สารสนเทศ นับว่ามคี วามสาคญั อย่างมาก ต่อการบรหิ าร เพราะหากองคก์ ารมรี ะบบท่ดี ี กจ็ ะทาใหก้ ระบวนการในการดาเนินงานภายใน องค์การไหลล่นื สะดวก และรวดเรว็ ดงั นัน้ ผูบ้ รหิ ารจงึ ตอ้ งทาการเรยี นรูร้ ะบบใหม่ๆอยู่เสมอ และนาเอาระบบท่ีเหมาะสม มาปรับใช้กับการบริหารภายในองค์การ เพ่ือให้การดาเนิน มปี ระสทิ ธภิ าพมากยง่ิ ขน้ึ 3. การบรหิ าร (Administration) การทาหน้าท่ใี นการการบรหิ าร นับเป็นหน้าท่ี หลกั ของผบู้ รหิ ารทุกระดบั ถงึ แมว้ ่าความรบั ผดิ ชอบของผบู้ รหิ ารในแต่ละระดบั อาจแตกต่างกนั แต่โดยทวั่ ไปแล้วจะรบั ผดิ ชอบในเร่อื งต่างๆ ดงั น้ี การวางแผน การจดั องค์การ การบรหิ าร ทรพั ยากรมนุษย์ การนาองคก์ าร และการควบคุม ทงั้ น้ี ผบู้ รหิ ารจะตอ้ งทาหน้าทใ่ี นการตดิ ต่อ ประสานงาน คอยกระตุ้น ผลกั ดนั และดูแลใหป้ จั จยั การผลติ ซง่ึ ไดแ้ ก่ คน เคร่อื งจกั ร เงนิ ทุน และวสั ดอุ ปุ กรณ์อน่ื ๆ เกดิ ประโยชน์ต่อการผลติ สนิ และการบรกิ ารใหม้ ากทส่ี ดุ 4. การจูงใจ (Motivation) การสรา้ งขวญั และกาลงั ใจใหแ้ ก่ผปู้ ฏบิ ตั งิ าน เพ่อื กระตุน้ จงู ใจใหผ้ ปู้ ฏบิ ตั งิ านไดท้ างานอยา่ งเตม็ ท่ี เกดิ ความกระตอื รอื รน้ ทจ่ี ะปฏบิ ตั งิ านใหเ้ กดิ ความสาเรจ็ นบั เป็นหน้าทห่ี ลกั ทส่ี าคญั ทผ่ี บู้ รหิ าร จะตอ้ งใหค้ วามใส่ใจศกึ ษาและคน้ หาวธิ กี ารกระตุน้ จงู ใจท่ี ถูกวธิ มี าใช้ใหเ้ กดิ ผล ทงั้ การจูงใจภายในและการจูงใจภายนอก เช่น การเปิดให้โอกาสใหไ้ ด้

22 แสดงความคดิ เหน็ การใหก้ ารสนับสนุนในการฝึกอบรมพฒั นาความรู้ ความสามารถ ตลอดจน การเล่อื นขนั้ เล่อื นตาแหน่งตามความเหมาะสมเป็นตน้ 5. สภาพแวดลอ้ ม (Environment) สภาพแวดลอ้ มขององคก์ ารทงั้ ทเ่ี ป็นสภาพแวดลอ้ ม ภายในและสภาพแวดล้อมภายนอก เช่น สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง วฒั นธรรม สภาพแวดล้อมทางธรรมชาติ นับเป็นปจั จยั ท่มี ผี ลต่อการดาเนินงานขององค์การ เน่ืองจากสภาพแวดล้อมเป็นทงั้ โอกาสและอุปสรรคต่อการดาเนินงานขององค์การ ดงั นัน้ ผบู้ รหิ ารจะตอ้ งใหค้ วามตระหนกั และตดิ ตามการเปลย่ี นแปลงของสภาพแวดลอ้ มอย่เู สมอ และ นาขอ้ มลู ของสภาพแวดลอ้ มเหล่านนั้ มาใชป้ ระกอบการตดั สนิ ใจ การออกแบบโครงสรา้ งองคก์ าร และการวางแผนกลยทุ ธท์ เ่ี หมาะสม รวมถงึ การนาแผนกลยทุ ธไ์ ปปฏบิ ตั ใิ หเ้ กดิ ผล 6. การจดั องคก์ าร (Organization) การจดั องคก์ าร เป็นการออกแบบความสมั พนั ธ์ เชงิ อานาจของสมาชกิ ภายในองคก์ าร ซ่งึ เป็นการกาหนดอานาจ หน้าท่ี ความรบั ผดิ ชอบ และ ระดบั ชนั้ ของสมาชกิ แต่ละคน นอกจากน้ี การจดั องคก์ ารทเ่ี หมาะสมกจ็ ะช่วยใหก้ ารทางานของ พนกั งานไมเ่ กดิ ความซ้าซอ้ นกนั อกี ดว้ ย 7. ขนาดขององคก์ าร (Organization) ขนาดขององคก์ ารมผี ลต่อการบรหิ าร หากเป็น องค์การขนาดใหญ่ มีสมาชิกภายในองค์การเป็นจานวนมาก อาจสร้างความยุ่งยากต่อ การบรหิ าร แต่หากเป็นองค์การขนาดเล็ก จะง่ายและสะดวกต่อการบริหารมากกว่า อย่างไร ก็ตามปจั จุบนั ได้นาเคร่อื งมอื ต่างๆเขา้ มาช่วยในการบรหิ าร เช่น คอมพวิ เตอร์และเคร่อื งมอื การส่อื สารต่างๆ จงึ ทาให้การบรหิ ารงานองค์การขนาดใหญ่หรอื แม้แต่องค์การท่มี ีสาขาใน ต่างประเทศ สามารถบรหิ ารไดง้ า่ ยและสะดวกขน้ึ สรปุ การบริหารเกิดข้ึนเม่ือประมาณ 2500 ปี ก่อนคริสตกาล จากหลักฐานทาง ประวตั ิศาสตร์ในสมยั โบราณไม่ได้ใช้คาว่าการบรหิ าร แต่ใช้คาว่าการเพ่ิมคุณค่างาน (Job enrichment) ซง่ึ เป็นหน่ึงในเทคนิคการบรหิ ารในยุคนัน้ ปจั จุบนั คาว่าการบรหิ ารไดร้ บั การลง ความเหน็ ว่ามลี กั ษณทเ่ี ป็นทงั้ ศาสตร์ (Science) และศลิ ปะ (Art) กล่าวคอื ในแงข่ องความเป็น ศาสตรน์ นั้ เป็นวธิ กี ารในการศกึ ษาเน่ืองจากองคค์ วามรู้ (Body of knowledge) ทไ่ี ดม้ าอยา่ งมี ระบบและหลกั การต่างๆไดผ้ ่านกระบวนการการศกึ ษาทดลองมาแลว้ อย่างต่อเน่ือง ส่วนในแง่ ของศลิ ป์นัน้ เป็นวธิ กี ารนาเอาองค์ความรูข้ องนักวชิ าการไปปรบั ใชใ้ หป้ ระสบความสาเรจ็ คอื ศลิ ปะการจดั การ จะตอ้ งใชเ้ ทคนิคหรอื การจดั การทเ่ี ป็นศลิ ป์ (Management is the art of the arts) ดงั นนั้ ผบู้ รหิ ารทป่ี ระสบผลสาเรจ็ นนั้ จงึ ตอ้ งมที งั้ ศาสตรแ์ ละศลิ ป์ควบคกู่ นั ไป เพ่อื จะทาให้ การบรหิ ารเป็นไปอย่างมปี ระสทิ ธภิ าพและเกดิ ผลสงู สุดกบั องคก์ าร หรอื แมแ้ ต่การบรหิ ารกลุ่ม คนเพยี งไมก่ ค่ี นตอ้ งอาศยั ศาสตรแ์ ละศลิ ป์ รวมถงึ ความรแู้ ละประสบการณ์ของผบู้ รหิ ารดว้ ย

23 ในปจั จุบนั การบรหิ ารมคี วามแตกต่างกบั ในอดตี เพราะในปจั จุบนั องค์การมขี นาดใหญ่ และซับซ้อนกว่าในอดีตมาก หรือแม้แต่องค์การระหว่างประเทศท่ีเต็มไปด้วยบุคลากร ทห่ี ลากหลาย ทงั้ ทางดา้ นเชอ้ื ชาติ ภาษา ศาสนา ขนบธรรมเนียมประเพณีและอ่นื ๆ ทม่ี คี วาม แตกต่างกัน ซ่ึงทาให้ผู้บริหารในปจั จุบันต้องมีความรู้ความสามารถในการบริหารบน ความหลากหลายและตอ้ งใชท้ กั ษะความรคู้ วามสามารถทงั้ ศาสตรท์ งั้ ศลิ ป์ในการบรหิ าร แต่อย่างไรก็ตาม ผู้บริหารซ่ึงถือว่าเป็นผู้นา หรือผู้ขับเคล่ือนองค์การให้ประสบ ความสาเร็จตามเป้าหมายท่ีวางไว้นัน้ นอกจากจะต้องมีความรู้ความสามารถแล้ว ยงั ต้องมี ธรรมาภบิ าล 6 หลกั คอื 1) หลกั นิตธิ รรม 2) หลกั คุณธรรม 3) หลกั ความโปรง่ ใส 4) หลกั ความ มสี ว่ นรว่ ม 5) หลกั ความรบั ผดิ ชอบ และ 6) หลกั ความคมุ้ คา่ ในการบรหิ ารดว้ ย

24 คาถามท้ายบท 1. คากล่าวทว่ี า่ “การบรหิ ารเป็นทงั้ ศาสตรแ์ ละศลิ ป์” หมายความวา่ อยา่ งไร 2. การบรหิ ารหมายถงึ อะไร 3. ถา้ นกั ศกึ ษาเป็นผนู้ าประเทศจะมหี ลกั การแนวทางในการดาเนินงานอยา่ งไรทจ่ี ะ ทาใหห้ น่วยงานของรฐั เกดิ การพฒั นา เปลย่ี นแปลง หรอื สรา้ งความสุขความเจรญิ กา้ วหน้าอยา่ ง มนั่ คงและยงั่ ยนื ใหแ้ กป่ ระชาชนและประเทศชาติ 4. ยกตวั อยา่ งองคก์ ารภาครฐั ทน่ี กั ศกึ ษาคดิ วา่ มปี ระสทิ ธภิ าพ เพราะอะไร 5. ยกตวั อยา่ งองคก์ ารภาคเอกชนทน่ี กั ศกึ ษาคดิ วา่ มปี ระสทิ ธภิ าพ เพราะอะไร 6. ใหอ้ ธบิ ายพฒั นาการของการบรหิ ารมาใหเ้ ขา้ ใจ 7. ซุนวไู ดส้ รา้ งผลงานทม่ี ชี อ่ื เรยี กวา่ อะไร สาระสาคญั ของผลงานนนั้ เป็นอยา่ งไร 8. การบรหิ ารในศตวรรษท่ี 21 มคี วามแตกต่างจากในอดตี อยา่ งไร 9. ถา้ นกั ศกึ ษาเป็นผบู้ รหิ ารขององคก์ าร จะมแี นวทางในการรบั มอื กบั ความทา้ ทาย ในรปู แบบต่างๆอยา่ งไร 10. ถ้านักศกึ ษาเป็นผูบ้ รหิ าร จะมแี นวทางในการบรหิ ารองค์การอย่างไรใหป้ ระสบ ผลสาเรจ็ 11. ผบู้ รหิ ารมกี ร่ี ะดบั อะไรบา้ ง และทกั ษะของผบู้ รหิ ารแต่ละระดบั เป็นอยา่ งไร 12. องคป์ ระกอบทส่ี าคญั ขององคก์ าร ตามแนวคดิ ของแมก็ เวบเบอร์ คอื อะไรบา้ ง 13. จงบอกถึงความสมั พนั ธ์ระหว่างองค์การกบั การบรหิ าร ว่ามคี วามสมั พนั ธ์กนั อยา่ งไร 14. ปจั จยั ทม่ี อี ทิ ธพิ ลต่อการบรหิ ารมอี ะไรบา้ ง 15. ยกตวั อย่างนักคดิ ในการบรหิ ารท่นี ักศึกษาคิดว่ามแี นวคิดท่จี ะนามาใช้ในการ บรหิ ารองคก์ ารภาครฐั ของไทย ใหม้ ที ศิ ทางทด่ี ขี น้ึ

25 เอกสารอ้างอิง เขมณฐั ภกู องไชย. (2558). องคก์ ารและการจดั การเชิงกลยทุ ธ.์ อุดรธานี: มหาวทิ ยาลยั ราชภฏั อุดรธานี. พชั สริ ี ชมพคู า. (2552). องคก์ ารและการจดั การ (Organization and management). กรงุ เทพฯ: แมคกรอ-ฮลิ . พทิ ยา บวรวฒั นา. (2544). ทฤษฏีองคก์ ารสาธารณะ, พมิ พค์ รงั้ ท่ี 4. กรุงเทพฯ: จฬุ าลงกรณ์ มหาวทิ ยาลยั . วรชั ยา ศริ วิ ฒั น์. (2554). การบริหารร่วมสมยั (Contemporary administration). กรงุ เทพฯ: มหาวทิ ยาลยั รามคาแหง. วนั ชยั มชี าต.ิ (2555). การบริหารองคก์ าร. กรงุ เทพฯ: จฬุ าลงกรณ์มหาวทิ ยาลยั . วริ ชั วริ ชั นิภาวรรณ. (2550). การบริหารจดั การและการบริหารการพฒั นาของหน่วยงาน ภาครฐั . กรงุ เทพฯ: เอก็ ซเปอรเ์ น็ท. วณี า พงึ ววิ ฒั น์นิกุล. (2555). สมั มนาการบริหารองคก์ ารในภาครฐั (Seminar on Organization Administration). กรงุ เทพฯ: มหาวทิ ยาลยั รามคาแหง. สนธิ ์บางยข่ี นั . (2540). การวิเคราะหอ์ งคก์ าร:องคก์ ารและการจดั การ (Organization Analysis: Organizational and management). กรุงเทพฯ: มหาวทิ ยาลยั รามคาแหง. อนิวชั แกว้ จานง (2550). หลกั การจดั การ. สงขลา: มหาวทิ ยาลยั ทกั ษณิ Drucker, P. F. (1998). Management: Tasks, responsibilities, practices. IL: Harper Business. Hicks, H. G. (1967). The management organization. NY: McGraw-Hill. Koontz, H., & Weihrich, H. (1990). Essentials of management, 5th ed. Singapore: McGraw-Hill. Simon, H. A. (1976). Administration behavior, 3rd ed. NY: The Free Press. Weihrich, H. & Koontz, H. (1994). Management: A global perspective. Singapore: McGraw-Hill. Williams, C. (2007). Management, 4th ed. Mason, OH: Thomson Higher Education.

27 แผนบริหารการสอนประจาบทท่ี 2 แนวคิดและทฤษฎีทางการบริหาร หวั ข้อเนื้อหา 1. ความหมายของทฤษฎกี ารบรหิ าร 2. แนวคดิ และทฤษฎกี ารบรหิ ารก่อนยุคดงั้ เดมิ 2.1 อดมั สมทิ 2.2 โรเบริ ต์ โอเวน 2.3 ชารล์ ส์ แบบเบจ 3. แนวคดิ และทฤษฎกี ารบรหิ ารยคุ ดงั้ เดมิ 3.1 เฟรดเดอรคิ ดบั บลวิ เทยเ์ ลอร์ 3.2 แฟรงค์ และ ลลิ เลย่ี น กลิ เบริ ธ์ 3.3 เฮนร่ี แกนทท์ 3.4 เฮนร่ี ฟาโยล 3.5 ลนิ ดอล เออรว์ คิ และ ลเู ธอร์ กลู คิ 3.6 แมร่ี ปารค์ เกอร์ ฟอลเลตต์ 3.7 แมก็ เวบเบอร์ 4. แนวคดิ และทฤษฎยี คุ ดงั้ เดมิ ใหม่ 4.1 เฮอรเ์ บริ ต์ เอ ไซมอน 4.2 ฟิลลปิ เซลซน์ ิคส์ 4.3 อลั วนิ วารด์ กลู ดเ์ นอร์ 5. แนวคดิ และทฤษฎพี ฤตกิ รรมองคก์ าร 5.1 เอลตนั เมโย 5.2 อบั ราฮมั มาสโลว์ 5.3 ดกั ลาส แมคเกรเกอร์ 5.4 เฟรดเดอรคิ เฮอกซเ์ บอรก์ 6. แนวคดิ และทฤษฎยี คุ ใหม่ 6.1 ทฤษฎเี ชงิ ระบบ

28 6.2 ทฤษฎกี ารจดั การตามสถานการณ์ 6.3 ทฤษฎกี ารจดั การภาครฐั แนวใหม่ 6.4 ทฤษฎหี ลกั ธรรมาภบิ าล 6.5 ทฤษฎกี ารบรหิ าร: ทฤษฎี Z วตั ถปุ ระสงคเ์ ชิงพฤติกรรม เพอ่ื ใหผ้ เู้ รยี นมคี วามรู้ ความสามารถ ดงั น้ี 1. อธบิ ายความหมายของทฤษฎกี ารบรหิ ารได้ 2. อธบิ ายลกั ษณะแนวคดิ และหลกั การของทฤษฎใี นกลุ่มกอ่ นยคุ ดงั้ เดมิ ได้ 3. อธบิ ายลกั ษณะแนวคดิ และหลกั การของทฤษฎใี นกลมุ่ ยคุ ดงั้ เดมิ ได้ 4. อธบิ ายลกั ษณะแนวคดิ และหลกั การของทฤษฎใี นกล่มุ ยคุ ดงั้ เดมิ ใหมไ่ ด้ 5. อธบิ ายลกั ษณะแนวคดิ และหลกั การของทฤษฎใี นกลุ่มยคุ พฤตกิ รรมได้ 6. อธบิ ายลกั ษณะแนวคดิ และหลกั การของทฤษฎใี นกลุม่ ยคุ ใหม่ได้ วิธีการสอนและกิจกรรมการเรียนการสอน 1. บรรยายประกอบการใชโ้ ปรแกรมนาเสนอพาวเวอรพ์ อ๊ ย (PowerPoint) 2. ผเู้ รยี นตอบคาถามทา้ ยบท 3. ผเู้ รยี นและผสู้ อนช่วยกนั สรปุ เน้ือหาในบทท่ี 2 สื่อการเรียนการสอน 1. เอกสารคาสอนรายวชิ าเทคนิคการบรหิ าร บทท่ี 2 2. คอมพวิ เตอรแ์ ละโปรแกรมพาวเวอรพ์ อ๊ ย (PowerPoint) 3. ใบคาถาม การวดั ผลและประเมินผล 1. สงั เกตจากการเขา้ รว่ มกจิ กรรมกลุ่ม 2. การตอบคาถามในหอ้ งเรยี น 3. การทางานตามทไ่ี ดร้ บั หมอบหมาย 4. การทดสอบกลางภาคและปลายภาค

29 บทท่ี 2 แนวคิดและทฤษฎีทางการบริหาร แนวคิดและทฤษฎีทางการบริหาร เป็นองค์ความรู้ท่ีถูกคิดค้นข้ึน เพ่ือนามาใช้ใน การบรหิ าร โดยแรกเรมิ่ นามาใชใ้ นภาคธุรกจิ เอกชน และภายหลงั จงึ ไดน้ ามาใชใ้ นภาครฐั มากขน้ึ แนวคดิ และทฤษฎีทางการบรหิ ารน้ีมจี ุดกาเนิดข้นึ จากแนวคดิ หลกั การ หรอื ขอ้ สมมติฐานของ นักคิด นักวิชาการท่ีได้พฒั นาข้ึน และได้รบั การยอมรบั กันทวั่ ไป ต่อมาจึงได้มีการนามาใช้ใน การบรหิ ารภาครฐั หรอื บรหิ ารรฐั กจิ และไดถ้ ูกพฒั นามาอยา่ งต่อเน่ืองหลายทศวรรษ การบรหิ ารทม่ี ี ประสทิ ธภิ าพจาเป็นอยา่ งยง่ิ ทน่ี ักบรหิ าร จะตอ้ งทาการศกึ ษาแนวคดิ และทฤษฎที างการบรหิ ารต่างๆ เพ่อื ท่ีจะได้นาเอาทฤษฎีเหล่าน้ี มาปรบั ใช้ใหเ้ กิดประโยชน์ต่อองค์การอย่างมปี ระสทิ ธิภาพและ เกดิ ความประหยดั ซง่ึ ความสาคญั ของทฤษฎที ม่ี ตี ่อนกั บรหิ ารนนั้ สามารถ กล่าวไดว้ ่ามคี วามสาคญั อยา่ งน้อย 3 ประการดงั น้ี (สนธิ ์บางยข่ี นั , 2544 : 37) 1. ช่วยอธบิ ายถงึ พฤตกิ รรมและปรากฏการณ์ต่างๆทป่ี รากฏขน้ึ ในองคก์ าร ซง่ึ จะทาให้ ผบู้ รหิ าร ไดร้ ถู้ งึ แงม่ ุมต่างๆของเหตุการณ์ทอ่ี าจเกดิ ขน้ึ ไดใ้ นอนาคต 2. ช่วยในการพยากรณ์พฤตกิ รรมขององคก์ ารในอนาคต ซง่ึ จะเป็นประโยชน์ในการทดสอบ ความคดิ เหน็ เก่ยี วกบั องค์การ และทาการปรบั ปรุงทฤษฎีองค์การท่นี ามาใช้ นอกจากน้ียงั ใช้เป็น เครอ่ื งนาทาง เพอ่ื ชว่ ยในการปฏบิ ตั ใิ นอนาคต 3. ทฤษฎีบริหารจะมีอิทธิพลเหนือพฤติกรรมของสมาชิกภายในองค์การ ซ่ึงจะเป็น ประโยชน์แกน่ กั บรหิ าร ในการคดิ รเิ รม่ิ ปรบั ปรงุ และนาหลกั เกณฑใ์ หมๆ่ มาใชใ้ นองคก์ าร เมอ่ื ความรเู้ กย่ี วกบั ทฤษฎที างการบรหิ ารมคี วามสาคญั ตามทก่ี ล่าวมาแลว้ ดงั นนั้ ผนู้ าบรหิ ารซง่ึ เป็น ผู้ท่ีมีบทบาทสาคญั ในการเปล่ียนแปลง และจะต้องทาการศึกษาทฤษฎีบริหารเพ่อื ท่ีจะได้นาหลัก วชิ าการและแนวคดิ ต่างๆมาใชใ้ นการออกแบบ แกไ้ ข หรอื ปรบั ปรุงองคก์ าร เพ่อื ใหอ้ งคก์ ารไดอ้ ยรู่ อด ตอ่ ไป ความหมายของทฤษฎีบริหาร ความหมายของทฤษฎีการบรหิ ารนัน้ ได้มนี ักวิชาการหลายท่านได้ให้ความหมายไว้ แตกตา่ งกนั ดงั น้ี (ศริ วิ รรณ เสรรี ตั น์ และคณะ, 2545 : 45)

30 1. เป็นการศึกษาเก่ียวกับวิธีการท่ีองค์การต่างๆดาเนินการว่าเป็นอย่างไร ตลอดจน การไดร้ บั ผลกระทบจากสภาพแวดลอ้ มขององคก์ าร 2. เป็นแขนงวิชาท่ีเก่ียวข้องกับการศึกษาโครงสร้าง กระบวนการ และพฤติกรรม ซง่ึ เป็นปรากฏการณ์ตา่ งๆของบุคคลและองคก์ าร 3. เป็นทฤษฎสี าหรบั องคก์ ารทช่ี ว่ ยในการวเิ คราะหอ์ งคก์ ารโดยรวม 4. เป็นชุดของความสมั พนั ธใ์ นดา้ น แนวคดิ (Concepts) หลกั การ (Principles) สมมตฐิ าน (Hypothesis) เกย่ี วกบั องคก์ ารทงั้ หลาย ซง่ึ ไดอ้ ธบิ ายถงึ สว่ นประกอบขององคก์ าร และแสดงวธิ กี ารทม่ี ี ความสมั พนั ธก์ บั สว่ นอ่นื ๆ โดยอาจประกอบดว้ ยทฤษฎที เ่ี ป็นเชงิ พรรณนา (Descriptive theory) และ ทฤษฎที เ่ี ป็นเชงิ กาหนด (Prescriptive theory) 5. เป็นการศึกษาถึงวิธีการกาหนดหน้าท่ีขององค์การว่า ได้ส่งผลกระทบต่ อบุคลากร ทท่ี างานในองคก์ ารอยา่ งไร และไดส้ ง่ ผลกระทบต่อสงั คมอยา่ งไรในระหวา่ งการดาเนินงาน ซ่งึ ทฤษฎีทางการบรหิ ารนัน้ สามารถแบ่งออกได้หลายยุคแตกต่างกนั ไปดงั น้ี ทฤษฎี ก่อนยุคดงั้ เดมิ ทฤษฎยี ุคดงั้ เดมิ ทฤษฎยี ุคดงั้ เดมิ ใหม่ ทฤษฎยี ุคพฤตกิ รรม และทฤษฎยี ุคใหม่ โดยรายละเอยี ดของทฤษฎแี ต่ละยคุ มี ดงั น้ี แนวคิดและทฤษฎีการบริหารก่อนยคุ ดงั้ เดิม แนวคดิ และทฤษฎีองค์การในสมยั ก่อนยุคดงั้ เดมิ (Pre-classical) ได้เรมิ่ ต้นข้นึ ประมาณ ทศวรรษท่ี 1770 ซง่ึ เป็นช่วงของการเปลย่ี นผา่ นจากสงั คมเกษตรกรรมเป็นสงั คมอุตสาหกรรม หรอื ชว่ งแหง่ การปฏวิ ตั อิ ุตสาหกรรม (Industrial revolution) สง่ ผลใหร้ ะบบการผลติ เปลย่ี นจากการผลติ เพ่อื ใช้ในครวั เรอื นกลายเป็นการผลิตเพ่อื การจาหน่ายในท้องตลาด ประกอบกบั การพฒั นาระบบ เสน้ ทางการขนส่ง ซง่ึ เป็นผลมาจากความสาเรจ็ ในการนาเคร่อื งจกั รไอน้ามาใช้ และการเพม่ิ ปรมิ าณ ขน้ึ ของโรงงานอุตสาหกรรมในยโุ รป ดงั นนั้ จงึ ไดม้ กี ารศกึ ษาคน้ ควา้ เกย่ี วกบั แนวทางในการบรหิ าร และการนาเทคนิคทางการบรหิ ารต่างๆมาใช้ ซ่งึ ในช่วงเวลาดงั กล่าว กไ็ ด้มแี นวคดิ ของนักทฤษฎี องคก์ ารหลายทา่ นเกดิ ขน้ึ ดงั น้ี อดมั สมิท (Adam Smith) อดมั สมทิ เป็นนกั เศรษฐศาสตรช์ าวสก๊อตแลนด์ ในปี ค.ศ. 1759 อดมั สมทิ ไดต้ พี มิ พ์ ผลงานช่อื “The theory of moral sentiments” ซง่ึ เน้ือหาสาคญั ในหนงั สอื เล่มน้ี ไดก้ ล่าวถงึ หลกั ปจั จยั พน้ื ฐานในการอย่รู ่วมกนั ในสงั คมของมนุษย์ เช่น ความรบั ผดิ ชอบต่อสงั คม ขอ้ ประพฤติ ปฏบิ ตั ติ ่อกนั ในสงั คม มาตรฐานในการวดั การกระทาของบุคคลในสงั คม และกฎเกณฑข์ องธรรมชาติ ดงั นัน้ เน้ือหาของหนังสอื เล่มน้ีจงึ ไม่เก่ยี วขอ้ งกบั ระบบเศรษฐกจิ และการบรหิ ารมากนัก ต่อมาในปี