moXTECHnik

4.23 Bedürfnispyramide Abraham Maslowu entwickelte in den USA ab den letzten Jahren des zweiten Weltkriegs ein Mo- dell, das die menschlichen Bedürfnisse und seine Motivation beschreibt62. Sein Modell versucht anhand einer hierarchischen Struktur zu erklären, wie und warum der Mensch nach immer höhe- rem strebt. Er geht dabei davon von, dass die Bedürfnisebenen alle in einer Beziehung zueinander stehen und das die nächsthöhere Bedürfnisebene angestrebt wird, sobald der Mensch das Bedürfnis der aktu- ellen Ebene gestillt hat. Der \"Stillungsgrad\" ist dabei im absoluten nicht messbar63, variiert indivi- duell und damit ist es auch falsch davon auszugehen, dass die nächste Ebene nur dann angestrebt wird, wenn die aktuelle Ebene vollständig (100 %) erreicht ist. Durch Störungen im Umfeld ist der gefühlte Verlust von mehreren Stufen auf einmal bzw. schlei- chend möglich. In Veränderungsprozessen greifen wir nicht selten auf einer der unteren Ebenen der Bedürfnispyramide in das Arbeitsleben eines Mitarbeiters ein. Gedanken wie z. B. Arbeitsplatzverlust, Mit- arbeiterfluktuation, Veränderung von Routinen sind bei einem Mitarbeiter während eines Veränderungsprozess immanent. Diese verunsichert ihn und lenkt ihn von einer produktiven Nutzung seiner Arbeitsleistung ab, da er sich zunächst um die Befriedung der Grundlegenden Bedürfnisse kümmert. Abbildung 43 - Bedürfnispyramide in Anlehnung an Maslow Klarheit, Formulierung und Kommunikation des Grundgedankens, des Veränderungsziels können dem Mitarbeiter helfen, die Verände- rung als temporäre Störung seiner eigenen Bedürfnisse zu empfinden. 62 Maslow: A Theory of Human Motivation 1943 63 Willard Mittelman: Maslow's Study of Self-Actualization – A ReinterpretationSeite|102

4.24 Persönlichkeitstest nach William Moulton MarstonWilliam Moulton Marstonv entwickelte das Modell in den späten 1920er Jahren, dass sich Men-schen in vier Grundtypen einteilen lassen:Dominant, Initiativ, Stetig und Gewissenhaft(Dominance, Submission, Inducement und Compliance)Marston definiert Dominanz als ego-emotion, aggressiveness, fury, rage, self-assertion, initiative,power, will, determination, boldness, fighting instinct, courage, boldness.Dominanz funktioniert nach seiner Meinung nur, wenn sich Andere dominieren lassen. Entspre-chend definiert er Submission / Supportiveness“ durch Begriffe wie willingness, docility, sweetness,kindness, benovolence, generosity, obedience etc.Dem Verhaltenspärchen Dominant und Gewissenhaft steht das Verhaltenspaar Initiativ und Stetiggegenüber. Persuasion, attraction, captivation, seduction, vamping, convincing, making an impres-sion on another person, luring, charming, appealing sind die Begriffe die zu Inducement gehören.Compliance beschreibt er mit Begriffen wie fear,Bacsaiusmtioond,elwlee-akPewrislöl,ntliimchidkietiyt,stoesptenn-amchindWeidllniaemss,Moulton Marstoadapting, being a realist, doing God’s will, humility, conforming, swimming with the stream.Das Modell steht in der Kritik, da sich keine wissenschaftliche Studie zum Beweis der Richtigkeitfinden lässt.Die DISG64 Produkte setzen auf diesem Modell auf und werden kostenpflichtig von diversen Anbie-tern zur Verfügung gestellt.Nichts desto trotz, kann es ihnen in ihrem Veränderungsvorhaben helfen, die Kollegen einzuschät-zen. Wichtig ist allerdings, dass sie bei der Nutzung dieses Modells eine anschließende Diskussionüber die Ergebnisse führen müssen!64 Inscape Publishing Inc. 103

4.25 Big FivePsychologen versuchen seit langem, die Persönlichkeiten in Gruppen einzuteilen.Bereits der Antike (Galenos von Pergamonw) und später ab Mitte des letzten Jahrhunderts beschäf-tigen sich mit diesem Thema Psychologen.Hans Jürgen Eysenck 1947 PersönlichkeitsdimensionenGordon Willard Allport 1948 Allport-SkalaLouis Leon Thurstone 1947 Zentroidmethode (Gegenentwurf zur zwei FaktorenRaymond Bernard Cattell 1957 und 1965 Theorie)Norman H. Mackworth 1963 ZweikomponententheoriePaul T. Costa und Robert R. 1985 Mackworth Clock-TestMcCrae NEO-FFIWie sie sehen, ist dieses Thema oftmals international behandelt und wurde 1981 durch LewisGoldberg xzum Begriff \"The Big Five\" zusammengefasst. Er stellt dabei fest, dass diese fünf Fakto-ren allgemeingültig sind.Empirische Erhebungen haben dabei gezeigt, dass dieser Test teure Assessment Center ersetzenkann. Der Zeitaufwand für die einzugruppierenden liegt dabei bei etwa 20 Minuten.65. Weltweitgelten die \"Big Five\" unter den Persönlichkeitsforschern als \"state oft the Art\".Die Einordnung der Persönlichkeiten erfolgt über einen Fragebogen. Diese gibt es in ausführlicherbzw. kurzer Version. Ebenso als Adjektivlisten und Sätzen zur Erfassung der fünf Faktoren. DieOriginalversion von Goldberg umfasst dabei 300 Fragen.Ein Big-Five Schnuppertest ist auf der Website: www.big-five.biz verfügbar. 65 Schmidt & Hunter, 1998; Schuler, 2005Seite|104

Basismodelle - Big FiveAbbildung 44 - Big Five 105

Lewis Golberg entwickelte parallel zu Costa / McCrea sein Modell der Big Five. Einer Faktoren- struktur mit fünf Hauptelementen und deren unterschiedlicher Facetten. N Negative Emotionalität Belastbarkeit E Extraversion Introversion O Offenheit für Erfahrung, Kreativität, Konservatismus, Beharrlichkeit, Traditi- (geistige) Beweglichkeit, Neugier on, Unbeweglichkeit A Anpassung, Kooperation, Konformität, (kompetitive) Konkurrenz, Reaktivität, Verträglichkeit Antagonismus C Conscientiousness, Gewissenhaftigkeit Nachlässigkeit, Lockerheit Die Einteilung der Persönlichkeiten ist äußerst interessant für Unternehmen, da diese Erkenntnisse durch einen \"Big-Five Persönlichkeitstest\" ermittelt werden können. 4.25.1 Beispielfragebogen (exemplarisch) trifft über- haupt nicht zu trifft eher nicht zu weder noch Eher zutreffend trifft voll und ganz zu 1 Ich bin ehr zurückhaltend, reserviert x x Ich schenke anderen leicht Vertrauen, glaube an das Gute im Men- x x 2 schen x x 3 Ich bin bequem, neige zur Faulheit 4 Ich bin entspannt, lasse mich durch Strass nicht aus der Ruhe bringen x 5 Ich habe nur wenig künstlerisches Interesse x 6 ich gehe aus mir heraus, bin gesellig 7 ich neige dazu, andere zu kritisieren x 8 ich erledige Aufgaben gründlich 9 ich werde leicht nervös und unsicher x 10 ich habe eine aktive Vorstellungskraft, bin FantasievollSeite|106

4.25.2 Auswertungsergebnis VerkäuferNEOAC Basismodelle - Big Five FührungskraftNEOAC Abbildung 45 - typische BigFive Verteilung 107

4.26 Zwei Faktoren Theorie Ergänzend zur Bedürfnispyramide versucht die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzbergy das Verhalten von Menschen bezüglich der Einstellung zur Arbeit zu erklären. Herzberg unterscheidet in seiner Theorie zwei Faktoren. Die Motivatoren , die sich auf den Inhalt und die Hygienefaktoren die sich auf die Arte und Weise der individuellen Arbeitswelt beziehen. Motivatoren Hygienefaktoren Vollendung einer Aufgabe Firmenpolitik Verantwortung Beziehungen zu anderen Firmenmitgliedern Anerkennung Ausstattung aufzeigen der Leistungsfähigkeit Bezahlung persönliches Wachstum Sicherheit des Arbeitsplatz Tabelle 9 - Motivatoren und Hygienefaktoren Die \"Zufriedenheit mit der Arbeit\" ist hierbei die Ausprägung der beiden Faktoren, die unabhängig voneinander zu betrachten sind. Hygienefaktoren unterscheiden das Gefühl \"unzufrieden\" und \"nicht unzufrieden\", die Motivatoren werden in \"nicht zufrieden\" bzw. \"zufrieden\" unterschieden. Diese Unterscheidung hat zur Folge, dass ein Mitarbeiter mit der Verantwortung zufrieden ist, sich aber bei der Bezahlung unzufrieden fühlt. Dies hat zur Folge, dass er insgesamt unzufrieden ist. Anders gesagt, fühlt sich ein Mitarbeiter nur dann gut, wenn sowohl die Hygienefaktoren als auch die Motivatoren im Einklang sind.Seite|108

4.27 Eisbergmodell Basismodelle - EisbergmodellSiegmund Freud beobachtet, dass einweitaus größerer Teil des menschli-chen Handels unterbewusst bestimmtwird. 1974 entwickeln die Psycholo-gen Ruch und Zimbardo aus dieserErkenntnis das \"Eisbergmodell\", dasmittlerweile eines der meist genanntenKommunikationsmodelle wurde.Dieses bildhafte Modell sagt aus, daswir \"nur\" 20 % unseres Verhaltensbewusst steuern. 80 % des Verhaltensliegen außerhalb unseres bewusstenHandelns. Das bewusste Handeln wirdder Sachebene, das unbewusste Han-deln der Beziehungsebene zugordnet.Abbildung 46 - Selbst- und Fremdbild Das unbewusste Handeln auf der Beziehungsebene nen- nen wir nonverbale Kommunikation. Die Gestik, die Mi- mik, die Stimmlage ebenso wie Gefühle und Bedürfnisse. Unsere Sozialisation und unsere eigenen Normen spielen dabei ebenso eine Rolle wie die Erfahrung. In der Kommunikation von Veränderungen ist es wichtig zu beachten, dass Informationen auf der Sachebene (bewusstes Handeln) durch Informationen auf der Bezie- hungsebene (unbewusstes Handeln) für den Informations- empfänger nicht konterkariert werden. Stehen sie voll und ganz hinter der Veränderung wird ihr Unterbewusst- sein dieses wiederspiegeln. 109

4.29 Menschen in der Gruppe Vor allem Kurt Lewinz, Raoul Schindleraa und Sündenbock informeller Jacob Levy Morenobb beschäftigten sich bereits Gruppenfü Anfang des letzten Jahrhunderts mit den Fra- gen der Muster und Methoden menschlichen hrer Zusammenlebens. „Gruppe - eine bestimmte Zahl von Mitglie- Opportunist Beliebter dern, die zur Erreichung eines gemeinsamen Opponent Tüchtige Ziels über längere Zeit in einem relativ konti- nuierlichen Kommunikationsprozess stehen und ein Gefühl der Zusammengehörigkeit (Wir-Gefühl) entwickeln. Zur Erreichung des Gruppenziels und zur Sta- Mitläufer bilisierung der Gruppenidentität sind ein Sys- Abbildung 47 - typische Funktionen einer Menschengruppe tem gemeinsamer Normen und eine Verteilung der Aufgaben über ein gruppenspezifisches Rollendifferential erforderlich. “66 4.29.1 Funktionen der Gruppe Funktion Aufgabe Hinweis Gruppenführer - Gruppe zusammenhalten Ist der Gruppenführer \"nur\" informell wird er mit - normative Funktionen dem \"Beliebten\" und dem \"Tüchtigen\" um die Füh- Opponent - Ziele vorgeben, koordinieren rerschaft ringen und prüfen Möchte Führer sein. Die \"graue Eminenz\" die so- - weißt auf Fehler hin ziale Konflikte eskaliert und zu seinen Vorteil nutzt. - ist offenes Ohr für Mitarbeiter (solange es zu seinem Vorteil ist) Beliebte - Gruppe zusammenhalten Rolle übernimmt keine Führungsaufgabe, da sie - soziale und emotionale Bindung nicht streng genug in der Prüfung von Zielen ist 66 Gukenbiehl, Herman; Schäfers, Berhard (2000): Grundbegriffe der SoziologieSeite|110

Tüchtige - Einhaltung und Einforderung Ist oft ein unbeliebte Funktion, da sie oft als \"Stre-Mitläufer der normativen Elemente ber\" angesehen ist - zuverlässige Zuarbeit wenn die Gruppenführung \"schwach\" ist, wechselt - lassen sich vom Gruppenführer die Unterstützung von einem Gruppenführer zum lenken anderen Gruppenführer. Sie fühlen sich nicht be- nachteiligt und halten sich aus Machtspielen herausSündenbock - Übernahme der undankbaren schwächstes Mitglied der Gruppe wird oft zum Aufgaben Spielball der Führer. - übernimmt die Verantwortung Wird oft für Fehler der Gruppe verantwortlich ge- für Fehler macht4.29.2 Rangdynamik nach SchindlerDie Klassifizierung nach Raoul Schindler kennt \"nur\" fünf Positionen.Position Aufgabe BaHsiisnmwoediselle - Menschen in der GruppeAlpha Anführer - ZielerreichungBeta - Führt die GruppeGamma - Gegenspieler zu \"G\"Omega - Prägt die Aussensicht der Gruppe\"G\" Experte - Berater von Alpha Gruppenmitglied - die \"zweite Reihe\" - eigenen Führungsanspruch durchsetzen - Unterstützer von Alpha - Umsetzung von Arbeitsaufgaben Konkurent von Alpha - weisst offen auf Unstimmigkeiten hin Die Welt ausserhalb der Gruppe - geht in den Widerstand zu Alpha - eigene Aussensicht - eigenen Führungsanspruch durchsetzen - wird durch Alpha geprägt - wird durch Omega in Frage gestellt Jeder Mensch nimmt in einer Gruppe eine bestimmt Funktion ein. Diese kann und wird von Gruppe zu Gruppe verschieden sein. 111

4.29.3 Gruppentypen Typische Verhaltensweisen und Wirkungen einer einzelnen Person in einer Gruppe wer- den im Riemann-Thomann-Modell beschrie- ben. Das Modell nutzt zwei Dimensionen zur Klas- sifizierung von Gruppen. Die vier Gruppen sind dabei:  Gemeinschaft (Nähe wichtig, Dauer wichtig)  Team (Nähe wichtig, Wechsel wichtig)  Truppe (Distanz wichtig, Dauer wichtig)  Haufen (Distand wichtig, Wechsel wichtig) 4.29.3.1 Nähe/Distanz und Dauer/Wechsel Abbildung 48 - Gruppentypen nach Riemann-Thomann Nähe wird dadurch charakterisiert, dass die Person Gefühle wie Zuneigung, Vertrauen, Geborgen- heit und ähnliche bevorzugt. Distanz ist entsprechend die Bevorzugung von Abgrenzung, Freiheit, Eigenständigkeit. Im Bereich der Dauer sind den Menschen Themen wie Zuverlässigkeit, Regeln, Kontrolle, Kontinui- tät, Sparsamkeit und ähnliche wichtig. Für die Dimension Wechsel sind dies Genuss, Temperament, Risiko, Ideenreichtum oder auch Kreativität. 4.29.3.2 Typisch ist… … für Gemeinschaft und Team, das ihnen der Erfolg der Gruppe wichtig ist. … für Truppe und Haufen, dass ihnen der Erfolg des Einzelnen wichtig ist. … für Gemeinschaft und Truppe, dass Regeln eingehalten, Planung und Organisation wichtig sind und Entscheidungen vorbereitet werden. … für die beiden \"Wechselgruppen\" Team und Haufen, dass Improvisiert wird, Regeln unwichtig sind und Entscheidungen Ad-Hoc getroffen werden.Seite|112

4.30 FührungsstileWo Menschen sich zu einer Gruppe zusammenfinden, werden strukturiert oder zufällig Führungs-strukturen aufgebaut. Führungskräfte haben zur Führung von Mitarbeitern vier Stile, die Sie anwen-den können, um die Ziele des Mitarbeiters und des Unternehmens zu gewährleisten. Laissez-faire: die Mitarbeiter bestimmen Ihre Aufgaben, Arbeit und Organisation selbst. DieFührungskraft agiert nur im Hintergrund. Eine Weisung oder Honoration findet nicht statt. Karitativ: der Fokus der Führung liegt auf der Förderung der zwischenmenschlichen Bezie-hungen der Mitarbeiter. Durch das starkhumanistisch geprägte Vorgehen trittder Bezug auf Sachziele oft in den Hin-tergrund. Die Förderung und Forderungder Mitarbeiter erfolgt wohlwollend. DieMöglichkeit der Beeinflussung der Füh-rungskräfte durch Dritte macht das Ver-halten der Führungskraft nicht bere- chenbar. Basismodelle - Führungsstile Kooperativ: Die Führungskraft führtdurch Zielvorgaben. Die Mitarbeiterwerden im Entscheidungsprozess inForm von sachlicher Diskussion zur Um- Abbildung 49 - Führungsstilesetzung der Ziele eingebunden. Entste-hende Konflikte werden aktiv angesprochen und als Chance für die Zukunft gesehen. Autoritär: Die Führungskraft (Kommandierender) erreicht mit der Vorgabe von strategischenund taktischen Vorgehensweisen seine Ziele. Dabei übt er Autorität und Direktionsgewaltauf Mensch und Material aus. Mitarbeiter führen aus und sind in den Entscheidungsprozessin keinster Weise eingebunden.Gute Führungskräfte nutzen oft eine Mischung aus den vier Führungsstilen, die situationsbedingtselektiert zu dem erwarteten Ergebnis führen, sind sich für nichts zu schade und denken nicht inHierarchien. 113

4.31 Veränderung4.31.1 …nach LewinKurt Lewincc entwickelte bereits Mitte des 20 Jahrhundert ein Modell das in den Phasen Unfreezing,Changing und Refreezing eingeteilt ist.Er stellte dabei fest, dass in der Auftauphase eine aktive Vorbereitung auf eine kommende Verän- derung ist. In der PhaseAuftauen Bewegen Einfrieren des Bewegens werden die VeränderungenAbbildung 50 - Veränderungsphasen nach Lewin tatsächlich vollzogen um in der Einfrierphaseletzte Veränderungen erfahren um dann vollends stabilisiert zu sein.Seine Forschungen bezogen sich dabei im kleine auf Individuen67 und im großen auf ganze Natio-nen68.Abbildung 51 - Feldtheorie nach Lewin Zusammen mit seinem Ansatz des \"Gleich- gewicht der Kräfte\"69 wird es in der An- fangsphase eines Ver- änderungsvorhabens möglich, strategische Entscheidungen zu treffen (Vgl. Kraftfelda- nalyse auf S. 270) 67 Resolving Social Conflicts 68 The Special Case of Germany 69 http://www.kurt-lewin.de/feldtheorie.shtmlSeite|114

4.31.2 …nach DiltsDer Mitbegründer des neurolinguistischen Pro- Umweltgrammierens Robert Diltsdd stellt in seinen Aufsät-zen seit den 1980er Jahren Verbindungen zwi-schen Widerständen und Veränderungen fest.Das Modell stellt die Fragen nach: Identität Verhalten In welcher Phase der Veränderung befin- Ver- den wir uns? änderung sebenen Welche Reaktionen haben wir auf unsere momentan durch die Veränderung ge- Glaubens Fähig- prägte Situation? system keiten Welche Fähigkeiten stehen uns jetzt schonzur Verfügung, welche müssen wir noch ausbilden? Abbildung 52- Veränderungsebenen nach Dilts Warum tun wir das was wir tun? Was wollen bzw. stellen wir in der VeräBnadseirsumnogdedllaer?- VeränderungZum besseren Verständnis versucht er eine Veränderung in fünf logische Ebenen einzuteilen.4.31.2.1 Umwelt\"Umgebung eines Systems oder einer Lebenseinheit, welche(s) mit dieser in wechselseitigen Bezie-hungen steht. Grundsätzliche Unterscheidung der Umwelt des Menschen in natürliche Umwelt(Ökosphäre) und „künstliche“ Umwelt (Sozio- und Technosphäre). Umwelt z.B. für das System Un-ternehmung: wirtschaftliche, technische, gesellschaftliche, politische und natürliche Umwelt.\"704.31.2.2 Verhalten\"Verhalten umfasst i.d.R. drei Dimensionen: Handeln, Dulden (Stillhalten, Zulassen) und Unterlassenals Nichthandeln. In einer weitergehenden Differenzierung kann man drei Ebenen von Verhaltenunterscheiden.\"7170 Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Umwelt, online im Internet:http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/16701/umwelt-v12.html71 Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Verhalten, online im Internet:http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/1408500/verhalten-v2.html 115

 a) unbewusste, physiologische Reaktionen des Organismus  b) gelernte, routinierte, aber nicht bewusst oder nur unterbewusst gesteuerte Verhaltenswei- sen  c) bewusstes, gesteuertes Handeln 4.31.2.3 Fähigkeiten geistige, praktische Anlage, die zu etwas befähigt. Voraussetzung, die neben der Motivation zur Leistungserbringung erforderlich ist (Leistung = Motivation · Fähigkeit). Fähigkeiten können sowohl angeboren (Begabungen) als auch erworben (Fähigkeiten) sein und variieren nach dem Grad ihrer Ausprägung von Person zu Person.72 4.31.2.4 Glaubenssystem Glaubenssätze sind Generalisierungen über sämtliche Aspekte unseres Daseins in der Welt. Sie basieren auf eigenen Erfahrungen oder den Erfahrungen und Meinungen anderer, die ungeprüft übernommen wurden. Ein Glaubenssatz ist eine Annahme mit einem Gefühl von Sicherheit! (Anthony Robbins). Sie beinhalten die für uns als Wahrheit deklarierten Gedanken und Lebensre- geln, die wir über uns, die anderen und die Welt als solche anerkennen. Sie bestimmen unsere Arbeits- und Verhaltensprinzipien; sie sind die verschiedenen Leitideen, die wir für wahr halten und als Grundlage unseres alltäglichen Tuns benutzen. Sie beeinflussen, was wir denken und wahr- nehmen, bzw. was wir uns erlauben zu denken und wahrzunehmen und was wir für möglich hal- ten. 73 Von R.A. Wilson stammt das Konzept der zwei Instanzen im menschlichen Bewusstsein, dem Den- ker und dem Beweiser: \"Was der Denker denkt, beweist der Beweiser.\" 4.31.2.5 Identität Die Identität bezeichnet die Summe aller vorherigen Ebenen. 72 Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Fähigkeit, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/86564/faehigkeit-v8.html 73 http://www.bernd-holzfuss.de/nlp-basiswissen/glossary/NLP-Glossar-1/page,12/Seite|116

4.31.3 …nach KotterJ.P. Kotteree beschäftigt sich seit Ende des 20 Jahrhundert mit grundlegenden Veränderungen, den\"transformations\". Basismodelle - Veränderung Abbildung 53 - 8 Phasen nach KotterDie Veränderungsphasen sind bei der strategischen Auswahl von Werkzeugen bzw. Verhaltens-weisen von Führungskräften äußerst nützlich.Anhand der folgenden Tabelle können sie die Phasen, die nach der Erkenntnis von Kotter in jederOrganisationsänderung auftreten, einordnen und geeignete Maßnahmen einleiten. Ebenso könnensie hier ablesen, wie sie als Führungskraft die Mitarbeiter unterstützen können, damit sie die Ver-änderung als \"Gut\" empfinden. 117

Situation Erkennungsmerkmal Emotionale Reaktion Maßnahmen 4.31.3.1 strategische Planung Veränderung wird  ungeplante Mee- Spannung bzgl. der  - Ist-Analyse: Quanti- geplant tings sich abzeichnenden tative und qualitative Veränderungen und Bestimmung des  Erste Andeutungen Handlungsnotwen- Veränderungsbedar- von Veränderung digkeiten fes  Berater im Haus  - Planung von struk-  keine klare Kom- turierten Informa- tions- und Beglei- munikation zu obi- tungsprozessen gen Ereignissen  Einige wissen mehr,  - Involvierung der sagen aber nichts strategisch wichtigen  Mitarbeiter 4.31.3.2 Schock Bekanntgabe der  Überflutung mit  Angst vor dem Un-  Orientierung durch Veränderung nicht einordnungs- gewissen und dem möglichst viel Infor- fähigen Informatio- Unwissen bzgl. ei- mation nen ner direkten Lösung  Offenheit in der ei-  Grenzen und Priori-  Fantasien über genen Einschätzung täten werden unklar „Horrorszenenarien“ und Empfindung  Irritation wird laut  Mangelndes Ver-  Entscheidungen Flurgespräche trauen in die Füh- plausibel erklären nehmen zu rung  Befürchtungen und  Heftige Diskussio-  Verunsichert, unru- Fragen zum Aus- nen ohne konkrete hig, überwältigt druck kommen las- Handlungskonse- sen quenzen  Schuldzuweisungen vermeidenSeite|118

Situation Erkennungsmerkmal Emotionale Reaktion Maßnahmen4.31.3.3 VerneinungVeränderung wird im  Entscheidungen  Fehlende Bereit-  Für die MitarbeiterDetail durch Projekt- werden nicht getrof- schaft, oder Ver- da seinteams erarbeitet fen weigerung zur Ver-  Verständnis für die  Grundsätzlich ab- änderung aus der Ängste, diese zulas-Die nicht im Projekt wartendes Verhal- eigenen Komfortzo- sen; akzeptierendeinvolvierten Mitarbei- ten ne Haltungter sind außen vor  Prozesse verlang-  Unglauben, dass  Best-case und Worst-Erste Projektergebnis-se werden kommuni- samen Altbewährtes keine case-Szenarien  Veränderungsbe- Berechtigung mehr durchspielen: Bedeu- hat tung für eigene Per- darf wird abgestrit-ziert ten oder mit Über-  Angst, dem Neuen son und Team schwang bestätigt nicht gewachsen zu  Konsequentes Nach-  endlose Nebendis- sein fragen, um Wahr- kussionen  Angst, eigene nehmungsverzerrun-  Konflikte entstehen Pfründe zu verlieren gen aufzulösen Basismodelle - Veränderung4.31.3.4 Rationale AkzeptanzDie Auswirkungen auf  Das Vergangene  Rückfall in die Ver-  Orientierung gebendie Organisation wird vermisst: neinung, um dem  Verantwortung über-werden konkreter „Damals war alles Schmerz zu entge-formuliert besser“ hen tragen  Veränderungsaus-Erste Projekte mit kla-  Krankenquote steigt  Hilf- und Machtlo-ren Zielen gehen in  Stimmung ist sigkeit, deprimiert richtung verdeutli-die Umsetzung chen, Aktionen fest- schlecht  Ärger über Neues legenErste Entscheidungen  Energie ist niedrig und das, was man  Direkte Konfrontationwerden getroffen und  Projekte laufen nicht sehen möchte mit der Wirklichkeitkommuniziert – Konflikte lösen langsam  Unentschlossenheit  Vermeidung reflek-  Leistungsniveau darüber, ob man tieren mitgehen soll  Zugang zur persön- sinkt deutlich lichen Situation und  Einige Führungs-  Mut und Energie für Emotion suchen Neues kräfte und Mitarbei- ter verlassen das Unternehmen 119

Situation Erkennungsmerkmal Emotionale Reaktion Maßnahmen 4.31.3.5 Emotionale Akzeptanz  Trauer um die Ver-  Wertschätzung der gangenheit Fortschritte und des Die neue Organisati-  Abschied nehmen Alten on steht von alten Gewohn-  Enttäuschung und heiten Frust darüber, er-  Rituale finden, die Die Führungspositio- folgreiches hinter das Vergangene nen sind mindestens  Hoffnung wird er- sich zu lassen würdigen und Ab- bis zur 3. Ebene be- zeugt und entwi- schied erlauben setzt ckelt sich  Motivation und Energie nehmen zu,  (nonverbale) Emotio- Die ersten neuen Pro-  Perspektiven neh- wenn die Verarbei- nen der Mitarbeiter zesse werden einge- men erste Formen tung des Abschieds verbalisieren und führt an abgeschlossen ist Konfliktthemen und Ärger bearbeiten Kulturveränderungen werden spürbar  Perspektiven erarbei- ten 4.31.3.6 Lernphase Die neuen Prozesse  Sehr unterschiedli-  Freude, Neugierde  Kompetenzerweite- stehen che Annahme und und Lernbereitschaft rung durch Trainings Umsetzung der Die Veränderung wird neuen Prozesse  Wut oder Resignati-  Gegenseitiges von- jetzt für alle Mitarbei- on, wenn sich die einander Lernen för- ter spürbar  Heterogener Fort- gewünschten Resul- dern schritt der Verände- tate nicht sofort ein- rung jedes Einzel- stellen  Geduld und Aus- nen aufgrund unter- dauer signalisieren schiedlicher Lern-  Angst oder Zorn, und Veränderungs- wenn man an per-  Fehler sind fähigkeit sönliche Grenzen Lernchancen; Fehler- stößt oder das Neue toleranz einem zum Nachteil reicht bzw. negative  Reflexionsschleifen Konsequenzen hat etablierenSeite|120

Situation Erkennungsmerkmal Emotionale Reaktion Maßnahmen4.31.3.7 ErkenntnisphaseProjekte werden ab-  Interesse für opera-  Aufatmen aufgrund  Wertschätzung fürgeschlossen tive Probleme steigt von Erfolgszeichen das Erreichte Er- folgsdarstellungundDer Fokus liegt in der  Best Practice wird  Freude, Dankbar- Beteiligung am Pro-operativen Umsetzung forciert keit, ggf. auch posi- jekt- bzw. Umset-und deren laufende tive Überraschung zungserfolgOptimierung  Stimmung steigt bei den bisher kriti-  Freude über Er- schen Beteiligten  Wechsel von der Erprobungs- in die reichtes  Beruhigung Institutionalisie-  Zuversicht, „Es hat rungsphase sich gelohnt“  Vereinheitlichung der Prozesse und Vorgehensweisen4.31.3.8 IntegrationsphaseRoutineprojekte laufen  Die Erfahrungen BasAisumsgodeegllliech-eVnhereäitnderung Würdigender Ab-Veränderung wird zur sind in den AlltagNormalität integriert  - Zufriedenheit schluss (z.B. Feier)  - Ggf. Langeweile  Weiteres Vorgehen  - Lust wächst wieder, gemeinsam planen neues auszuprobie-  Kontinuierliche Ver- ren, Kreativität besserung vorantrei- wächst ben  Keine Langeweile aufkommen lassen die nächste Verän- derung kommt be- stimmt! 121

4.31.4 Handlungsempfehlungen bei Veränderungen nach KotterKotter leitet aus den beschriebenen 8 Phasen74 die Handlungsempfehlungen ab.75strategische Pla- Establishing a sense of urgency Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugennungSchock Creating the guiding coalition Einen Führungskodex aufbauenVerneinung Developing a vision and strategy Entwickeln der Vision und Strategierationale Akzep- Communicating the change vision Veränderungsvision alle Mitarbeiterntanz zugänglich machenemotionale Akzep- Empowering broad-based action Die breite Masse der Mitarbeiter trai-tanz nierenLernen Generating short-term wins Kurzfristige Ziele realisierenErkenntnis Consolidating gains & producing Erfolge konsolidieren und weitere more change Veränderungen ableitenIntegration Anchoring new approaches in the Erreichte Veränderungen in die Un- culture ternehmenskultur übernehmen 74 Leading Change - . Econ-Verlag, Düsseldorf 1997 75 http://www.youtube.com/watch?v=yA1a0khcuKo&feature=player_embeddedSeite|122

4.32 Das innere Team \"Zwei Seelen wohnen, ach! in meiner Brust, die eine will sich von der andern trennen: die eine hält in derber Liebeslust sich an die Welt mit klammernden Organen; die andre hebt gewaltsam sich vom Dust zu den Gefilden hoher Ahnen\"76 Im Modell des Inneren Teams77 von Friedemann Schulz von Thunff wird auf die von Faust beschriebe- nen \"Seelen\" Stimmen hingewiesen. Ebenso wie das Modell der \"vier Lebensanschauun- gen\" zeigt das Modell des \"inneren Teams\" wie die menschliche Kommunikation beeinflusst wird. Unsere Kommunikation nach außen über das ICH wird von unseren inneren Freunden stark beeinflusst. Basismodelle - Das innere Team Je nach Stimmungs- oder Lebenslage, ist eine Stimme des inneren Teams die Einflussgröße, die unser Han- deln prägt.Abbildung 54 - nach dem Modell \"das innere Team\" Ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei Veränderungsvor-von Friedemann Schulz von Thun haben ist aber ja die Klarheit und das Selbstver- ständnis der Führungskräfte in ihrem Bezug auf die anstehende Veränderung.In kritischen Situationen, wie sie auch jede Art der Veränderung darstellt, hadern sie mit ihren Ent-scheidungen. Dies wird bei der Kommunikation mit Anderen deutlich, ohne dass sie sich dessenbewusst sind. (Vgl. Eisbergmodell S. 108).Mit dem Bewusstsein, dass sie immer eine innere Diskussion führen und alle beteiligten Stimmendieser Diskussion würdigen, verringern sie die nachteiligen Folgen für die Kommunikation mit An-deren.76 Johann Wolfgang von Goethe - Faust offenbart Wagner seine Zerrissenheit77 Miteinander reden 3 – Das „innere Team“ und situationsgerechte Kommunikation. Rowohlt, Reinbek 1998 123

4.33 Die vier Lebensanschauungen (Transaktions Analyse) Die Transaktionsanalyse nach Eric Berneggentstand Mitte des 20. Jahrhunderts und ist eine psycho- logische Theorie, die die menschliche Persönlichkeitsstruktur beschreibt. Basierend auf dieser Arbeit entwickelte Harrishh die vier grundsätzlichen Lebensanschauungen78. Er beschreibt darin welche ICH-Zustände existieren und wie diese die menschliche Kommunikation beeinflussen. Wie in den meisten Verhaltensweisen hat ein Mensch nicht einen ICH-Zustand sondern wechselt diesen situativ. Gleichwohl lassen sich Tendenzen in den einen oder anderen ICH-Zustand bei ei- nem Menschen erkennen. 4.33.1 Ich bin nicht o.k. - Du bist o.k. Diese Lebensanschauung ist die Reaktion eines jeden Kindes auf die Geburt und die eigene Situati- on in den ersten Lebensjahren. Das Kind erkennt in dieser Zeit die eigene Ohnmacht ebenso deut- lich wie die Macht und Lebensfähigkeit der Eltern, von denen es vollkommen abhängig ist. Diese Einstellung gilt deshalb als die häufigste und bleibt bei sehr vielen Menschen ein Leben lang domi- nant. Betroffene Personen können sehr unterschiedliche Strategien entwickeln, um mit dem Druck dieser Anschauung fertig zu werden. Sie führt häufig zur Flucht nach Innen, zur mehr oder weniger starken Abspaltung von der Außenwelt, Drogenkonsum und der Beschäftigung mit Phantasiewelten. Andere häufige Strategien sind das Ausleben des \"Ich bin nicht o.k.\" durch Provokation der Um- welt als \"Böser Bube/Zicke\" oder die Suche nach vermeintlich stärkeren Verbündeten, von denen schnell eine emotionale Abhängigkeit entsteht. 4.33.2 Ich bin nicht o.k. - Du bist nicht o.k. Diese Lebensanschauung entsteht bei Kindern dann, wenn die Eltern durch extreme Gefühlskälte und geringe Fürsorge nicht nachahmungswürdig erscheinen und bei dem Kind das Gefühl erzeu- gen, es sei selbst nicht in Ordnung. Personen mit dieser Lebensanschauung neigen leicht zu De- pressionen und Suiziden. 78 I´m ok − You´re ok. A Practicel Guide to Transactional Analysis. Harper & Row, New York 1963Seite|124

4.33.3 Ich bin o.k. - Du bist nicht o.k.Diese Lebensanschauung entsteht vorwiegend bei Kindern, die körperlich oder seelisch von ihrenEltern misshandelt worden sind und dabei feststellen, dass die andere Person Ursache des Leids ist.Da die Schmerzen mit der anderen Person verknüpft sind und nachlassen, wenn diese abwesendist, wird die eigene Person durchaus positiv wahrgenommen. Diese Einstellung gilt als recht seltenund ist überwiegend bei Kriminellen zu beobachten.4.33.4 Ich bin o.k. - Du bist o.k.Im Gegensatz zu den anderen Lebensanschauungen basiert diese weniger auf Gefühlen, sondernauf der bewussten Entscheidung einer gereiften Persönlichkeit. Die eigene Vernunft lässt dabei er-kennen, dass für ein glückliches Leben und ein konstruktives Miteinander die Akzeptanz der eige-nen und anderer Personen richtig und wünschenswert ist. Diese Lebensanschauung kann bewussttrainiert werden. Ich Basismodelle - Die vier Lebensanschauungen (Transaktions Ana OK NICHT OK Ich bin OK, Ich bin nicht OK, OK Du bist OK Du bist OKDu Ich bin OK, Ich bin nicht OK, Du bist nicht OK Du bist nicht OK NICHT OKTabelle 10 - \"Die vier Lebensanschauungen\" 125

4.34 Vier Seiten einer NachrichtEbenso wie das Modell \"Das Innere Team\" wurde von Friedemann Schulz von Thun das Kommuni-kationsmodell \"Vier Seiten einer Nachricht\" entwickelt79\".In diesem Modell geht es darum, das jeder Satz Botschaften auf der Sach-, Selbstoffenbarungs-,Beziehungs- und Appellebene besitzt. Die führt dazu, dass ein Satz vom Zuhörer unterschiedlich zuunserer Aussage interpretiert werden kann. EbeneSache Fakten als SachaussageSelbstoffenbarung Aussage über Moral, Werte, MotiveBeziehung wie steht der Empfänger zum SenderAppel was wünscht sich der Empfänger vom SenderTabelle 11 - Kommunikationsmodell \"Vier Seiten einer Nachricht\"Als Beispiel nennt Schulz von Thun folgende Situation:Die Frau sitzt am Steuer, und der Mann sagt „Du, die Ampel ist grün!“Die Frau antwortet: „Fährst du oder fahre ich?“Die Äußerung kann in dieser Situation auf den vier Ebenen folgendermaßen verstanden werden: als Hinweis auf die Ampel, die gerade auf Grün geschaltet hat (Sachebene) als Aufforderung, loszufahren (Appell-Ebene) als Absicht des Beifahrers, der Frau am Steuer zu helfen oder auch als Demonstration der Über- legenheit des Beifahrers über die Frau (Beziehungsebene) als Hinweis darauf, dass der Beifahrer es eilig hat und ungeduldig ist (Selbstoffenbarung).So kann der Beifahrer das Gewicht der Nachricht auf den Appell gelegt haben. Die Fahrerin könn-te die Aussage des Beifahrers dagegen als Herabsetzung oder Bevormundung auffassen. 79 Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander Reden. 1: Störungen und Klärungen. Reinbek bei Hamburg 1981Seite|126

4.34.1 Drei Stufen Modell: Aktives ZuhörenCarl Rogersii beschreibt80 in seinem Modell ein Werkzeug für die Klient zentrierten Gesprächsthe-rapie. Sein humanistisch geprägter Arbeitsstil legte besonderen Wert auf die Kommunikation aufallen Ebenen inkl. der emotionalen, gefühlsbetonten und affektiven Ebene(Vgl. Eisbergmodell S.108).Beim aktiven Zuhören wird in Gesprächen die gefühlsbetonte Reaktion des Zuhörers auf die Aus-sagen des Sprechers beschrieben.Dem Zuhörer liegt etwas an den Aussagen des Sprechers und ein aktives und intensives Gesprächfindet statt.Das Modell beschreibt dabei: Basismodelle - Vier Seiten einer Nachricht Abbildung 55 - aktives Zuhören80 Carl R. Rogers: Die nicht-direktive Beratung. Counseling and Psychotherapy, bei Fischer, ISBN 3596421764 127

4.35 Bildersprache Bildsprache ist das Gegenteil der Sprachbilder. Die Sprachbilder/Piktogramme versuchen grafisch Worte abzu- bilden um diese international ver- ständlich zu machen. Bildsprache nutzt Bilder beschrei- bende Worte um Sachverhalte zu verdeutlichen und (Vgl. Mnemo- technik81) sich Sachverhalte bes- ser merkbar zu machen. Abbildung 56 - Otl Aichers Piktogramme 81 http://de.wikipedia.org/wiki/MnemotechnikSeite|128

\"Ein Zweibein sitzt auf einem Dreibeinund isst ein Einbein. Da kommt einVierbein und nimmt dem Zweibein dasEinbein weg. Da nimmt das Zweibeindas Dreibein und schlägt das Vier-bein.\" Basismodelle - BilderspracheGanz ehrlich, was sagt ihnen dieser Satz? 129

Lassen sie uns mal etwas Bilder in den Satz bringen: Einbein Zweibein Dreibein Vierbein Hähnchen Mann Stuhl Hund Ein sitzt auf einem und isst ein . Da kommt ein und nimmt dem das weg. Da nimmt das das und schlägt das . Und das Ergebnis Ich möchte fast wetten, dass sie den Satz ohne auf die Vorlage zu schauen wiederholen können. Abbildung 57 - Ein-, Zwei, Drei- und VierbeinSeite|130

4.35.1 Echo TechnikMit der \"Echo Technik\"82 ist es möglich, Gespräche als Zuhörer gezielt zu steuern. Im Gegensatzzum Aktiven Zuhören ist das Ziel allerdings nicht eine emotionale Verbindung der beiden Ge-sprächspartner aufzubauen sondern vielmehr über eine Spiegeltechnik, das Gehörte so zusammen-zufassen und weiterführend zu Fragen um das Gespräch in eine Richtung zu lenken, die dem Spre-cher ggf. nicht bewusst ist.Ein Beispiel mit offenen Fragen:Peter: Der Vortrag des Vorsitzenden zum Veränderungsprojekt war aber heute sehr lang.Fred´s Intension Fred (Zuhörer) Fred lenkt den Fokus des Gesprächs aufFindet dass der Vortrag sehr gut war. Der Vortrag? den Inhalt, um Peter nochmal über die Veränderung zu informieren.Findet das Veränderungsprojekt ziel- Das Veränderungs- auf das Projekt, weil Peter einführend. projekt?Basismodelle - Bi\"ldBelorscpkriearcehre\" ist.Unterstützt die ausführliche Informati- Sehr lang? auf die Dauer, weil Informationon zum Veränderungsprojekt. während einer Veränderung ein Erfolgsfaktor ist.Ist ein Unterstützer des Vorsitzenden. Des Vorsitzenden? den Vorsitzenden, weil der Vorsit- zende die Veränderung forciert.Wie wir anhand der Beispiele feststellen, ist es auch immer eine Frage des \"Wie sage ich meineWorte\" (Vgl. Eisbergmodell S.108)Diese Technik kann zur Manipulation83 eingesetzt werden und hat die Schwierigkeit die im Modell\"Vier Seiten einer Nachricht\" erklärt wird. Sinnvoll eingesetzt, hilft sie Sachverhalte zu klären undetwas schneller und \"emotionsloser\" als mit \"aktiven Zuhören\" einen effektiven Informationsaus-tausch zu gewährleisten.82 Stéphane Etrillard: Gesprächsrhetorik : souverän agieren - überzeugend argumentieren83 Neumann, Ross: Der Macht-Code: Spielregeln der Manipulation 131

4.35.2 Organisationsaufstellung Entstanden aus dem Ansatz der Familienaufstellung nach Bert Hellingerjj wurde vor allem von Gun- thard Weber in Zusammenarbeit mit Klaus Grachowiak die systemische Aufstellung auf das grup- pendynamischen Verhalten in Organisationen übertragen.84 Die Organisationsaufstellung nutzt die räumliche Darstellung von unterschiedlichen Subjekten (Or- ganisationseinheiten, Mitarbeiter und Kunden) um deren Verhältnissen zu veranschaulichen. Im Gegensatz zu den Prozessanalysemethoden wie z.B. Makigami, Prozessmapping oder Wert- stromdesign steht das Verständnis für die Funktionsweise von Organisationsbestandteilen auf einer hohen Abstraktionsebene im Fokus. Durch die Visualisierung der Subjekte und deren Interaktionsmechanismen zueinander wächst das Verständnis für die Unternehmung. Dabei können positive wie negative Konstellationen, die aus den gruppendynamischen Gegebenheiten heraus existieren, aufgezeigt werden. Abbildung 58 - Organisationsaufstellung Gerade vor der strategischen Planung einer Veränderung ist dieses Wissen über die \"Unterneh- menshygiene\" wichtig um frühzeitig auf blockierende Effekte Rücksicht nehmen zu können. 84 Gunthard Weber: Praxis der Organisationsaufstellungen - Grundlagen, Prinzipien, Anwendungsbereiche. Heidelberg 1998Seite|132

4.35.3 TeamuhrWie auch andere Gruppenphasenmodelle z.B. das OMIDA-Modell von Saul Bernstein und LouisLowy, die Grundannahmen von Wilfred Bion oder das Dependenzmodell von Warren Bennis ver-sucht das Modell der Teamuhr von Bruce Tuckmankk den Entwicklungsstand einer Gruppe von Men-schen (Team) zu beschreiben (Vgl. Menschen in der Gruppe S.110). Forming Kontakt (Unsicherheit, Verwirrung) •vorsichtig •höflich •angespannt •unpersönlichPerforming StormingKooperation Konflikt (Unstimmigkeit)(Ergebnisorientiert) •Ausweglosigkeit•Flexibel Basismod•eGllreup-pBenilbdieldrsupnrgache•Ideenreich•Hilfsbereit •gequälte Ergebniserzielung •Pessimismus •Fehlersuche Norming Kontrakt (Normen, Regeln, Übereinkünfte) •Diskussion der Standpunkte •Klärung von Vorgehensweisen •Rückmeldungen •EinschwörenAbbildung 59 - TeamuhrGruppendynamische Prozesse verlaufen in sich wiederholenden Phasen. Jeder der einzelnen Phasebringt gesonderte Konflikte und Aufgaben für das Team mit sich. Keine Phase ist Grundlage für dienächste. Phasen können übersprungen und bereits erreichte höhere Entwicklungsstufen durch Stö-rungen wieder verlassen werden kann. 133

4.35.4 Jahori Fenster Im Gegensatz zur \"Teamuhr\" versucht das Modell von H. Ingham und J. Luft \"Johari-Fenster\" mit dem Versuch der Beurteilung der Entwicklung eines Individuums in einem Team. Die beiden Vor- namen der amerikanischen Sozialpsychologen Joseph und Harry wurden zur Namensgebung in den Jahren 1955 herangezogen. Die Psychologen gehen dabei davon aus, dass eine Person in einer Gruppe vier bewusste und unbewusste Verhaltens- und Persönlichkeitsmerkmale besitzt. Das Modell hilft dabei einer Person die \"blinden Flecken\" aufzuzeigen, die, nachdem Sie unbewusst sind, zu Störungen in einer Grup- pe führen können. Der Teil von uns, der uns selbst und anderen bekannt ist. Den wir offen •öffentlicher und frei zeigen, ohne Ängste oder Vorbehalte Bereich Der Teil von uns, den wir selbst nur wenig andere aber sehr deutlich •Blinder Fleck wahrnehmen. Sein es Gewohnheiten, Tonfall, Mimik Gestik, Verhaltensweisen u.a. ist •Unbekanntes Der Teil von uns, des weder wir selbst noch anderen kennen. •Mein Verborgene Talente und Begabungen können hier ebenso angesiedelt Geheimnis sein, wie traumatische Erlebnisse Der Teil von uns, der uns bekannt ist, den wir aber vor anderen verborgen halten. Nur Sicherheit und Vertrauen können diesen Teil verkleinern helfen Dieses Modell spielt in der gruppendynamischen Arbeit seit den 1960/70er Jahren eine bedeut- same Rolle zur Demonstration der Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung und ge- hört zum Standardrepertoire gruppendynamischer Modelle und Verfahren. Systematisch gehört es zur differentiellen und Persönlichkeitspsychologie, zu den Abwehrmechanismen, zur Sozialpsycho- logie und zur Gruppendynamik.Seite|134

4.36 Farben Farben lenken unser Verhalten (ROT -> Aufmerksamkeit).Ebenso bewirken Farben, unabhängig von unserer Bildung, unserer kultu- rellen Verwurzelung und unserem Intellekt, Vorstellungen und Bil- der. Die Farbenlehre trennt dabei in drei Bereiche. Den Physiologi- schen, den Kulturellen und Erfahrungsspezifischen.Der physiologische Bereich ist auf der ganzen Erde gleich, da die bedingende Größe auf der gan-zen Erde gleich ist.Beispiel: Grün = Natur, Wachstum. Rot = Vorsicht, Liebe.Der kulturelle Bereich unterscheidet dabei nach dem in einem Kulturkreis als verbreitet angeseheneInterpretation von Farbe. Beispiel: Asien (China) trägt Weiß als Trauerfarbe, Europa Schwarz.Der erfahrungsspezifische Bereich trennt nach erBlearsnistemmoduenlled -geFsaerhbeennen.Beispiel: Obst - Erdbeere = Rot, Himmel = Blau.Aufgrund der tatsächlich erheblichen Unterschiede der Farbwahrnehmungen in unterschiedlichenKulturkreisen sind die alle Ausführungen zu Farben auf den mitteleuropäischen Kulturraum auszule-gen.4.36.1 Grundfarben4.36.1.1 RotDie wärmste der Grundfarben. Die Gefühlsfarbe wirkt anregend. Aus der Evolution heraus Warn-farbe. Die positive Assoziation mit Leben, Kraft, Leidenschaft, Orientierungshilfe, Verbundenheit(Blut), Lebendig, Lebensfreude, Kommunikation, Energie, Stärke, Dynamik, Sieg, Genuss und Wär-me.Ebenso haben wir negative Assoziationen. Übererregung (Rot sehen), Hass (Gegensatz zu Liebe),Verlegenheit, Wut, Hektik, Zorn, Auffälligkeit, Obrigkeit (Farbe der Könige, Diktaturen), Kampf,Niederlage, Korrektur, Kontrolle, Hölle, Dämonen, Konkurrenz und Aggressivität. 135

4.36.1.2 Gelb Strahlt und wirkt anregend oder beunruhigend. Je nach Intensität positive Assoziationen mit Sonne, Frische, Kraft, Getreide, Gold und Feuer. Aber auch Wärme, Leben, Freude, Vergnügen, Dynamik, Energie und Bewegung. Ebenso gibt es je nach Intensität negative Assoziationen mit Verrat, Aufdringlichkeit, Kennfarbe (Huren, Davidstern), Verwarnung, Aufmerksamkeit wecken und Krankheit (Gelbsucht). 4.36.1.3 Grün Die Lebensfarbe aus der Natur. Die positiven Assoziationen sind Natur, Kraft, Leben, Jugend, Auf- bruch, Beginn, Belebung, Festigkeit, Ruhe, Frieden, Schutz, Umwelt und Heilung. Negative Assoziationen wären mangelnde Erfahrung, Verdorben, Krank und Giftig. 4.36.1.4 Blau Die kühlste der Grundfarben wirkt beruhigend. Die positiven Assoziationen, sind Ruhe, Leben, Grenzenlos, Weite, Ferne, Treue, Sicherheit, tiefe Freundschaft, Unauffälligkeit, Vertrautheit, Kor- rekt, Wahrheit (Tinte), das arbeitende Volk und Urlaub Negative Assoziation wie Passivität, Rasten, Distanz, Kühl, Alkohol und Trunkenheit (bei Männern). 4.36.2 Farben. Ein Ausdruck der Seele? Kleider machen Leute oder durch die Wahl der Farbe lassen sich Rückschlüsse auf die Person zie- hen. Da wir uns in diesem Bereich in der tiefe der unvollständig kartographierten Landschaft der mensch- lichen Psyche befinden sei vor Verallgemeinerung sei an dieser Stelle gewarnt. Die bevorzugte Farbe kann als Ausdruck der inneren Einstellung, der Bedürfnisse, der Lebenssitua- tion und -qualität sowie der Gefühlslage interpretiert werden. Ob dies der Ausdruck des Suchens nach diesem Zustand, die aktuelle Befindlichkeit ausdrückt oder kulturelle Ursachen hat ist dabei ungewiss. Kleidungsstile und -farben können dementsprechend bewusste oder unbewusste Botschaften sein um Aufmerksamkeit zu erregen, ein Gefühl bzw. Image zu vermitteln, eine Zugehörigkeit auszudrücken oder ganz allgemein, ein Ziel zu erreichen.Seite|136

4.36.2.1 FarbattributeWeiß Ehrgeiz und Berechnung. Auch Flucht ins KörperloseGelb Aufgeschlossenheit, Humor, Optimismus und Temperament. Je nach Helligkeit auffallend oder naturverbunden.Lila Egoistisch und Hinterfragend.Orange Kreativ, Jugendlich und Ausdruck derLebensfreude. Je nach Helligkeit Wärme und Zuneigung oder Auffallend.Blau Ruhe, Sicherheit und Vertrauen. Streben nach Ruhe, Treue und AusgeglichenheitGrün Sozialkompetenz, Mitgefühl, Bescheidenheit, Zuverlässigkeit und Aufbruch. In Kombination mit Schwarz ehr Macht.Rot Kreativ, Durchsetzungswille, Selbstbewusstsein, Kraft und Dominanz.Grau Vorsicht und Zurückhaltung.Braun Anspruchslos, Erdverbunden, Bodenständig, Solide.Schwarz Unnahbarkeit, Ehrgeiz und Dominanz. Auch Individualität und Geheimnisvoll.4.36.2.2 Beispiele In der MengBeausinstmerogdeehlleen- Farben ZugehörigkeitAufmerksamkeitUniform Kreativ Gefühlslage 137

4.37 Entscheidungsfindung Machen wir kurz einen Ausflug in die Wirtschaftslehre. Diese besagt, dass Entscheidungen eines Individuums, nicht eines Kollektivs, aus drei Teilen bestehen. Dem Ziel, den vorhanden Handlungs- restriktionen und den Alternativen zur Erreichung des Ziels. Eine Entscheidung ist die Wahl zwischen mehreren Alternativen inkl. der Unterlassungsalternativen. Das Individuum hat das Bedürfnis der der Mobilität. Um dieses zu stillen besteht für ihn die Mög- lichkeit, ein Fahrzeug zu kaufen. Das Ziel Fahrzeugkauf ist damit festgelegt. Als Beschränkung (eigene Handlungsrestriktion) ist dabei die persönliche Präferenz auf zwei anstatt auf vier Räder. Zudem besteht die Beschränkung, dass nur ein limitierter Führerschein (Klasse A1) vorhanden ist. Die Alternativen Abwägung stellt das dritte Element der Entscheidungsfindung dar. Nachdem die Art des Fahrzeuges als Zweirad zwischen 50cm² und 125 cm² mit einer max. Leistung von 11KW klar ist, stehen dem Käufer mehrere Marken zur Auswahl: Abbildung 60 - EntscheidungsfindungSeite|138

4.38 Arbeitszufriedenheitsanalyse von BruggemannAgnes Bruggemann stellt in dem Buch \"Arbeitszufriedenheit\" aus dem Jahr 1973 einen Zusammen-hang zwischen dem eigenen Bedürfnissen (vgl. Bedürfnispyramide S. 102) und dem Erreichbarenim Arbeitsumfeld her.Sie entwickelte ein Modell, dass es erlaubt, Arbeitszufriedenheit zu kategorisieren. Stabilisierende Erhöhung des Progressive Arbeits- Zufriedenheit Anspruchniveaus zufriedenheit Diffuse Aufrechterhaltung des Stabilisierte Arbeits- Unzufriedenheit Anspruchsniveaus zufriedenheitAnalyse Senkung des Resignative Arbeits- Anspruchsniveaus zufriedenheit Verfälschung des Pseudo Arbeits- Situations- zufriedenheit wahrnehmung Basismodelle - PAroOrbvbhleeenrmsieutlönscshezueuunegfsr-iedenheiFutsinxazieunrfrtaeielAdyersbneehietvsit-on Bruggemann Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus Neue Konstruktive Arbeits- Problemlösungs- unzufriedenheit versucheAbbildung 61 - ArbeitszufriedenheitsanalyseEinmal kategorisiert können sie Maßnahmen definieren, die den Zustand der Gruppe/des Einzel-nen positiv verändert.Nutzen sie dieses Modell als Basis von Mitarbeiterbefragungen zur Mitarbeiterzufriedenheit bzw.zur Arbeitsbelastung. 139

4.39 Widerstände und Blockierer Exkurs in die Physik In der Physik wird von parallel geschalteten Widerständen gespro- chen, wenn der Strom sich auf alle Widerstände aufteilt und die glei- che Spannung anliegt. Der Gesamtwiderstand ist kleiner als der kleins- te Einzelwiderstand. Formel = … Abbildung 62 - Schaltplan1 Wir formulieren das um: Physik Abk. Veränderung In dieser Abhandlung wird von parallel geschalteten Aufgaben Widerständen gesprochen, wenn des Gesamtziel sich Spannung U Widerstand auf alle Widerstände aufteilt und die gleiche Aufga- Gesamtziel benmenge anliegt. Der Gesamtwiderstand ist kleiner Widerstand R als der kleinste Einzelwiderstand. Strom I Tabelle 12 - Widerstände In der Physik wird von in Reihe geschalteten Widerständen gespro- chen, wenn bei allen Widerständen die gleiche Spannung anliegt. Der Gesamtwiderstand ist die Gesamtsummer der Einzelwiderstände. Formel = … Abbildung 63 - Schaltplan2 Wir formulieren das um: Physik Abk. Veränderung In dieser Abhandlung wird von in Reihe geschalteten Aufgaben Widerständen gesprochen, wenn bei allen Wider- Spannung U Widerstand ständen die gleiche Aufgabenmenge anliegt. Der Ge- Gesamtziel samtwiderstand ist die Gesamtsummer der Einzelwi- Widerstand R derstände. Strom I Tabelle 13 - Widerstände Interessant, oder?Seite|140

4.39.1 WiderstandWiderstände können zunächst mal in zwei grundlegende Ursachen unterschieden werden. DieUrsachen des Widerstandes liegen entweder auf persönlicher- und rationaler Ebene.4.39.1.1 Persönlicher Widerstand Zum Verständnis woher persönliche Wider- stände rühren, müssen sie nochmals Herrn Maslows Theorien betrachten. Wenn sie davon ausgehen, dass sie während Veränderungsvorhaben meist Veränderungen an der Erfüllung von Bedürfnissen der Mitar- beiter vornehmen, können sie sich vorstellen, dass dies zu Widerständen führt, wenn den Mitarbeitern nicht die Angst genommen wer- den kann, dass die Veränderung keine Ein- schränkung der Erfüllung der Bedürfnisse be- Abbildung 64 - Bedürfnispyramide in Anlehnung an MaslowBasismdoeduetellte. - Widerstände und BlockiererAdditiv ist zu betrachten, dass beim persönlichen Widerstand die Problematiken des Erinnerns zumTragen kommt. Erfahrungen aus früheren Vorhaben werden auf das neue Vorhaben übertragenund beeinflussen damit negativ oder positiv den eigenen Standpunkt.4.39.1.2 Rationaler WiderstandRational Widerstände können in drei Bereiche unterteilt werden.Der Widerstand fußt auf: die Bevorzugung einer anderen technischen Lösung als die der gewählten. der Annahme, dass eine andere Lösung weniger rechtliche Probleme verursacht. der Annahme, dass eine andere Lösung finanzielle Themen ( z. B Finanzierbarkeit, Herstel- lungskosten etc.) besser berücksichtigt. 141

4.39.2 Widerstandstypen Auf Basis der vorherigen Aufteilung ergeben sich modellhaft vier Widerstandstypen (vgl. - Unter- stützungstypen S. 13), die sich teilweise nur schwer während eines Veränderungsvorhaben zuord- nen lassen. Abbildung 65- Widerstandstypen  Blockierer haben auf allen Ebenen ein Problem mit der Veränderung  Skeptiker haben sachliche Argumente gegen die Veränderung, jedoch keine persönlichen Vorbehalte  Unterstützer verhelfen dem Vorhaben durch ihre Tätigkeiten zum Erfolg und versuchen aktiv Widerstände zu überwinden  Bremser haben keine rationalen Argumente gegen die Veränderung, sehr wohl aber Vor- behalte auf persönlicher EbeneSeite|142

4.40 Schriftlich fixierte Ordnung oder ungeschriebenes GesetzSfO, SfixO, redBook, Anweisungen, Anweisungswesen, Unternehmenshandbuch. Dies alles undnoch mehr sind Bezeichnungen für das Organisationshandbuch. \"Ein Organisationshandbuch…dient der jederzeitigen Einsicht auf die schriftlich niedergelegten standardisierten Abläufe sowieRegelungen, Vorschriften und Organisationsstrukturen eines Unternehmens.\"85Soweit das Modell86. Aber, Ziel unseres Veränderungsvorhabens ist doch gerade, dass wir nichtalles ganz kleinteilig fixieren und niederschreiben.Können die SfO-Regeln wirklich immer für alle gelten? Unternehm  Jeder Mensch verfolgt seine Ziele en  Als Teil einer Gruppe verfolgt er weitere Ziele  Die Gruppe als Teil eines Bereichs verfolgt Ziele Bereich  Die Bereiche, die Subsummierung der Gruppen, als Teil des Unternehmens verfolgen ZieleGruppe / Abteilung  Das Unternehmen verfolgt Ziele Individuum Basismodelle - Schriftlich fixierte Ordnung oder ungeschrieben Heißt diese Kaskade, dass ein Individuum die Ziele des Unternehmens verfolgt?Abbildung 66 - Regelpyramide Heißt das andersherum, dass die Unternehmensziele die Summe der Mitarbeiterziele sind?Beide Aussagen sind falsch. Das Modell besagt, dass ein Arbeitnehmer neben den Unternehmens-zielen noch andere Ziele in seinem Arbeitsleben hat (vgl. Bedürfnispyramide S.102). Entsprechendseines Typs wird er bei seiner Zielerreichung vorgehen.Genauso verhält es sich bei den Zielen der Gruppe, der Bereiche, des Unternehmens. Die Summeder Einzelziele ergibt ein Kräftefeld (vgl. Kraftfeldanalyse S.270), indem sie sich mit ihrem Verän-derungsvorhaben befinden.Betrachten sie anhand einiger Beispiele die Problematik, die sich ergibt.85 http://de.wikipedia.org/wiki/Organisationshandbuch86 http://www.leadion.de/artikel.php?artikel=0817 143

4.40.1 Unternehmensleitlinie  Wir richten unsere Aktivitäten zu 100% an den Bedürfnissen der Kunden aus. ...  Unsere Unternehmensteile sehen sich gegenseitig als Kunden... Franz ist Projektleiter. Während eines Projektes wird von Karl eine formal korrekte und im Projekt genehmigte Anforderung nach Berechtigungen zum Zugriff auf Unternehmensdaten im Rechnungs- wesen gestellt. Diese Anfrage ist berechtigt, so die Aussage des Fachbereichs Controlling und wird bereits vielfach getätigt. Franz arbeitet für eine \"ungeliebte Tochterunternehmung\". Die Leitung Rechnungswesen antwortet per E-Mail (nicht in einem Gespräch) CC an die Geschäfts- führung: \"Da wir als Fachbereich bislang in die grundsätzliche Problemstellung nicht involviert wurden ist eine Ent- scheidung bzgl. der Freigabe der Daten zu treffen schwierig.\" Welche Problematiken sind hier versteckt? 4.40.2 Eine Führungskraft  stellt die Arbeit von Franz und Karl beim Chef als schlecht hin - unter dem Motivationsge- sichtspunkt von Mitarbeitern äußerst schwierig  hält sich nicht an die Unternehmensleitlinien (genügend Präzedenzfälle) zum Umgang der Unternehmen untereinander - unter dem Gesichtspunkt Glaubwürdigkeit eine schlechte Ent- scheidung  involviert bei einem kleinen Problem, das ggf. auf Missverständnissen beruht sofort den Chef - unter dem Gesichtspunkt der Führungsverantwortung sehr fraglich Ausgehend von diesem Beispiel können sie sich nun mehrere Ausgänge des Themas vorstellen. Wie wir Franz reagieren, wie Karl. Wie stark ist Franz Einfluss auf seine Gruppe. (Vgl. informelle Kommunikation) Jeder Mitarbeiter betrachtet, wer ihm etwas geben bzw. nehmen kann, um seine Bedürfnisse zu stillen und reagiert individuell nach seinen Werten, ggf. unabhängig von der SfO, wie das Beispiel zeigt.Seite|144

4.40.3 Weitere BeispieleOffizielle Handlungsanweisungen tatsächliche HandlungArbeite mit anderen zusammen Konkurriere mit anderenBetrachte die Organisation als Ganzes Halte dich aus den Angelegenheiten anderer herausDenke über das heute hinaus Die gegenwärtige Leistung entscheidet über Belohnun- gen und BestrafungenErgreife die Initiative Verstoße nicht gegen die RegelnMache frühzeitig auf Fehler aufmerksam Man wird dich wegen entstandener Fehler bestrafenWir nutzen den Vorteil des Lean Leadership Sei loyal zum Chef, opfere andere, wenn er es verlangt.Vertrauen ist die Basis einer jeden guten Bezie- Lass den Chef gut aussehen.hung.Jeder einzelne Mitarbeiter trägt die Verantwor- Vermeide Fehler, sei vorsichtig, tritt niemanden auf dietung für die Entwicklung des Unternehmens Füße.Die Vision einer nachhaltigen Entwicklung fordert Sorge für gute Quartalsergebnisse.unsere AufmerksamkeitBetrachte die Organisation als Ganzes Heb Dich ab. Falle auf. Nutze jede Bühne.Langfristige Kundenbindung in der Region für die Gehe ins Ausland.Region Basismodelle - Schriftlich fixierte Ordnung oder ungeschriebenNachhaltige Kundenbeziehungen sind unser Ziel Wechsle schnell die Stelle.Unsere flachen Hierarchien ermöglichen schnelle Sei immer freundlich zu Frau Mayer, sie ist die Konku-Reaktion auf neue Marktsituationen bine vom Chef4.40.4 SFO und die tatsächlichen VerhaltensregelnDetailliert in der SFO oder leitlinienorientiert über die Vision / Mission / Strategie (VMS) gibt ihrUnternehmen die Regeln im Unternehmen vor. Diese sollen das Verhalten der Mitarbeiter steuernund entscheiden damit über Erfolg oder Misserfolg ihrer Veränderung.Ein Individuum alleine kann ohne die Kollegen in einem Unternehmen nicht funktionieren. Er istAbhängig von seinem Umfeld. Der Mitarbeiter passt seine Regeln der offiziellen Regelung, demGruppenziel, und dem Verhalten der Kollegen an.Dies ist in einem Veränderungsprozess insofern problematisch, als dass ihre SFO und ihre VMSdurch die Veränderung in Frage gestellt werden. Damit entsteht ein teilweises Regelvakuum, dasdurch die Mitarbeiter gefüllt wird, sofern die Führungskräfte dies nicht übernehmen. 145

4.40.5 Wie aus der SFO die heimlichen Verhaltensregeln werden… Während der Veränderung ergibt sich für den Mitarbeiter die Problematik, dass er weiterhin versu- chen wird, seine Ziele zu erreichen. Deshalb wird er sich an den Kollegen orientieren und eine neue Regeldefinition \"die Spielregeln\" finden. Diese Spielregeln sind zum Einen durch individuelle Erfahrungen in dieser Zeit geprägt. Werden Kollegen befördert, die ehr eine Radfahrer Taktik nutzen (nach oben buckeln, nach unten treten)? Wer wird bei zentralen Themen gefragt - der, der am lautesten ruft oder der Spezialist? Zum Anderen entstehen die heimlichen Spielregeln durch den individuellen Umgang mit Gerüchten. \"Hast Du gehört, Frau Glaswik wird 15 Mitarbeiter entlassen\". Maßgeblich für die heimlichen Verhaltensregeln ist ein Regelvakuum aus dem Veränderungspro- zess, das durch Führungskräftearbeit (Zielvereinbarungs-, Mitarbeiter- oder gar Konfliktgespräche) und informelle Kommunikation entstehen kann. Problematisch ist an den tatsächlichen Verhaltensregeln, dass diese sehr schwierig zu steuern sind, was für ihr Veränderungsvorhaben Potential hat über Erfolg- und Misserfolg zu entscheiden. Tatsächliche Regel = SFO + VMS + Gruppenregel + eigene RegelnSeite|146

Offiziell: tagsächlich eigene Motivation: SFO Verhaltensregeln: VMS Füllung desBVaasiksumuomdeldleur-chSchriftlich fixierte Ordnung oder ungeschrieben Anpassung an das Bedürfnisse Verhalten der Kollegen Geld, Macht, oder Führungskräfte Anerkennung etc.Abbildung 67 - heimliche Verhaltensregeln 147

4.41 Zielvereinbarungen Zielvereinbarungen sind eines der besten Mittel, ihre Veränderungen die die Mitarbeiter steuer- und erlebbar zu machen. Abgeleitet von Unternehmenszielen werden für die einzelnen Teilbereiche des Unternehmen (Segment, Abteilungen, Regionen, etc.) Abteilungs- und Sonderziele vereinbart. Abteilungsziele sind Ziele, die von einer/m Gruppe/Team gemeinsam zu erreichen sind und nicht einzeln auf den jeweiligen Mitarbeiter fokussiert werden können/sollen. Diese werden zwischen Team und Teamverantwortlichem unter Berücksichtigung der Konzern-/ Unternehmensziele vereinbart. Daneben gibt es regelmäßige Sonderziele, die Funktions- und Mitarbeiterbezogen vereinbart werden bzw. die aus besonderem betrieblichen Anlass zur Vereinbarung herangezogen werden können. Die Ziele sollen folgenden Anforderungen genügen: a) Anspruchsvoll b) Erreichbar c) Spezifisch (angepasst auf das jeweilige Team) d) Beeinflussbar e) Messbare/beschreibbare Zielerreichung. Arbeitsmethodik und Zielvorgaben müssen so festgelegt sein, dass sie physisch und psychisch zumutbar sind. Die Ziele müssen erreichbar sein, ohne dass es dabei zu einem Verstoß gegen geltende gesetzliche, tarifliche kommen darf. Aktualisierungen von Zielgewichtungen und Beurteilungsmaßstäben erfolgen nach betriebsverfassungsrechtlichen Grundsätzen.Seite|148

Basismodelle - ZielvereinbarungenAbbildung 68 - Vision - Mission - Strategie - Ziele 149

4.41.1 Grundsätze des Zielvereinbarungssystems 4.41.1.1 Grundverständnis des Modells Führen mit Zielen • Mitarbeiterorientierung im Modell Führen mit Zielen • Prozess der Zielfindung • Zusammenhang zwischen Planung und Zielvereinbarung • Zusammenwirken Führungskräfte • Sicherstellung der Zielerreichung durch unterjährige Standortbestimmungs- gespräche • Feststellung der Zielerreichung am Jahresende • Interne Kundenzufriedenheit • Einbeziehung der Leistungsbeurteilung und Mitarbeiterentwicklung Die Inhaber/Gesellschafter und die Geschäftsleitung müssen sich darüber einig sein, dass das Ziel- vereinbarungssystem der Entwicklung, Förderung und Motivation der Mitarbeiter dient, um damit das Unternehmen und die Arbeitsplätze nachhaltig wettbewerbsfähig zu halten. Damit sind die Mitarbeiter direkt an der Umsetzung der Unternehmensziele beteiligt. Hierfür sind gegenseitiges Vertrauen sowie intensive Zusammenarbeit und Kommunikation zwi- schen den Mitarbeitern über alle Hierarchieebenen hinweg wesentliche Voraussetzung. Unabhängig von Vereinbarungen in gesonderten Verträgen müssen alle Mitarbeiter, egal welcher Hierarchiestufe am Führungsmodell \"Führen mit Zielen\" teilnehmen. Ansonsten stehen immense Probleme bei der Umsetzung zu befürchten. Das Zielsystem besteht unter anderem aus Abteilungs- und Sonderzielen, die nach den jeweiligen Aufgabenbereichen und Funktionen unterschiedliche Kriterien enthalten. Flankiert sollte das System durch eine Mitarbeiterbeurteilung dessen Erreichungsgrad im Zielsystem als Einzelziel aufgenommen. Zur Berücksichtigung wechselnder besonderer Aufgabenschwerpunkte ist in jedem Zielkatalog ein i.d.R. jährlich wechselndes Sonderziel vorgesehen. Die Ziele werden auf der Basis der jeweiligen Organisationsstruktur und Unternehmensstrategie erarbeitet und können deshalb nicht für alle Zei-Seite|150

ten festgeschrieben werden. Das Zielsystem ist stattdessen offen zu halten für die weitere Entwick-lung ihrer Unternehmung.Das erste Einführungsjahr gilt als Pilotphase. Die ersten Erfahrungen werden diskutiert und ggf.erforderliche Nachbesserungen vorgenommen. Geschäftsleitung und Führungskräfte müssen dasProjekt in der Pilotphase intensiv begleiten.Die Vereinbarung von Abteilungs- und Sonderzielen steht in unmittelbarem Zusammenhang mit dembetrieblichen Planungsprozess. Die Ziele einer Abteilung können deshalb nicht vorgegeben wer-den, sondern entstehen im Planungsprozess als Ergebnis der Gespräche zwischen Geschäftsführerund Abteilungsleitung unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen Zielsetzungen des Unternehmens.Ziele werden immer ausgehend von der individuellen Ausgangssituation der jeweiligen Organisati-onseinheit auf einen überschaubaren Zeitraum - ein Jahr - vereinbart.4.41.1.2 Mitarbeiterorientierung im Modell \"Führen mit Zielen\"Die Führung mit Zielvereinbarungen ist konträr zur Führung mit Zielvorgaben: Die Mitarbeiter wir-ken durch die Zielvereinbarung an der GestaltunBgasdisemr oZdieelllee m- itZ.ieDlvieerZeiienlbearwuenrgdeenn gemeinsam ver-einbart. Eine Vereinbarung ist ein Handel auf Gegenseitigkeit.Die Ziele werden von beiden Seiten akzeptiert und realistisch geplant. Die finanziellen Ziele (Um-satz, Ergebnis, Rendite,...) ergeben sich dabei aus der Jahresplanung. Die Maßnahmen zur Zieler-reichung werden hingegen durch die Mitarbeiter mit deren Führungskraft vereinbart.Die Ziele werden nur für ein Jahr vereinbart. Sie können nicht für alle Zeiten festgelegt werden,sondern müssen ständig überprüft und ggf. angepasst werden. Die Zielerreichung wird unterjährigin Standortbestimmungsgesprächen besprochen und zum Jahresende durch ein Zielerreichungsge-spräch festgestellt. 151