moXTECHnik

trifft nicht zu trifft kaum zu trifft teilweise zu trifft überwiegend zu trifft voll zu Führungsaufgabe Schlüsselkompetenz Meine Führungskraft fördert mich in meiner beruflichen Ent- 6 II wicklung. 1 II 4 II Ich fühle mich von meiner Führungskraft bei persönlichen 3 VI Anliegen ernst genommen. 5 II 2V In wichtigen Entscheidungen, die meine Arbeit unmittelbar 7 III betreffen, bezieht meine Führungskraft mich mit ein. 2 II Meine Führungskraft ermutigt zu sachlich vorgetragener Kritik 7 III und ist um Verbesserungen bemüht. 6 VI 7 III Ich habe das Gefühl, meine Führungskraft erkennt Konflikte 1V und spricht sie an. 7 II 7 III Aufgaben, die ich von meiner Führungskraft erhalte, enthal- ten konkrete Hinweise auf Priorität und Zielstellung. Ich erlebe meine Führungskraft als fair. Ich erhalte hinreichend Hinweise und Informationen von mei- ner Führungskraft, die ich zur Erledigung meiner Aufgaben benötige. Ich erlebe meine Führungskraft als offen und berechenbar. Meine Führungskraft gibt mir Denkanstöße für mein Aufga- bengebiet. Ich erlebe eine Übereinstimmung von Reden und Handeln bei meiner Führungskraft. Besprechungen, die meine Führungskraft leitet, erlebe ich als strukturiert und ergebnisorientiert. Ich habe den Eindruck, dass meine Führungskraft das, was sie bei mir einfordert, auch selbst vorlebt. Nach meiner Erfahrung macht meine Führungskraft ihre Wertmaßstäbe deutlich.Seite|252

trifft nicht zu trifft kaum zu trifft teilweise zu trifft überwiegend zu trifft voll zu Führungsaufgabe SchlüsselkompetenzIch glaube, dass meine Führungskraft Arbeitsleistungen kon- 3 IIstruktiv und ohne zu verletzen kritisiert. 2 IIIch finde, dass meine Führungskraft Aufgaben sachgerechtdelegiert.Ich glaube, dass meine Führungskraft gesundheitliche oder 5 IIsoziale Probleme erkennt und zur Lösung beiträgt.Meine Führungskraft unterstützt und berät mich im Hinblick 6 IIauf Fortbildungen.Ich habe den Eindruck, dass meine Führungskraft meinen 3 VIAnregungen und Ideen positiv gegenübersteht.Ich empfinde die Zusammenarbeit mit meiner Führungskraftals vertrauensvoll. Werkzeugkiste - Anonyme Rückmeldung für5diIeI FührungskrafIch habe den Eindruck, dass meine Führungskraft die indivi-duelle Arbeitsbelastung realistisch einschätzt und hierausKonsequenzen zieht. 2 IIIch habe den Eindruck, dass meine Führungskraft bei Konflik- 5 IIten nach tragfähigen Lösungen sucht.Ich erlebe, dass meine Führungskraft bei der Aufgabenvertei- 2 IIlung meine Fähigkeiten und Bedürfnisse berücksichtigt.Ich fühle mich durch meine Führungskraft zur Selbständigkeit 6 IIund Eigenverantwortung ermutigt.Meine Führungskraft hält sich bezüglich der Einhaltung von 2 IVmit mir getroffenen Absprachen auf dem Laufenden.Ich habe den Eindruck, dass meine Führungskraft eine an- 6 IIgemessene Einführung/Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter gewährleistet. 253

5.29 Aktion Mitarbeiter - Reaktion Führungskraft - Ein Schema Der Führungskraft kommt im Veränderungsvor- haben eine zentrale Rolle zu. Die Führung der Mitarbeiter hat einen direkten Entfaltung Sicherheit Einfluss auf die Motivation und damit direkten Einfluss auf das Ergebnis ihres Veränderungs- (Heraus- (Arbeitsplatz, vorhabens. forderungen, Arbeitsumfeld , Verwirklichung) Deshalb ist gerade in Veränderungsprojekten Gehalt) die strukturierte und bewusste Führung der Status Mitarbeiter wichtig, damit diese sich nicht vom Lob und Unternehmen abkehren. (höheres Anerkennung Gehalt, Während der Veränderung sind Führungskräfte Incentives) (Führungskraft die Motivatoren, die ruhenden Pole und die und \"Bescheidwisser\". Mitarbeiter) Denken sie daran, sie können als Führungskraft Abbildung 116 - Mitarbeiter Führung basierend auf nicht nichts tun. Maslowscher Bedürfnispyramide Auch ein Ignorieren, ein Aussitzen, ein nicht ansprechen ist eine Aktion, die von ihren Mitarbeitern wahrgenommen wird. Wohlwissend, dass es kein Patentrezept für Führung gibt, haben sie hier exemplarische Mitarbei- teraktionen auf der linken Seite der Tabelle. Auf der rechten Seite stehen die Reaktionen die auf diese Art des Verhaltens durch die Führungskraft angewendet werden sollte.Seite|254

5.29.1 Schema 1 - Aktio/Reaktio nach Verhalten Der Mitarbeiter... Die Führungskraft…Bernard stellt viele Fragen gibt positives Feedback als Verstärkung will über die Aufgabe sprechen lässt möglichst den Mitarbeiter Lösungen entwickeln Anleiten zeigt Begeisterung gibt genügend Anleitung, um Fähigkeiten hört aktiv zu zu entwickeln übernimmt mehr als er bewältigen kannDwight ist erfolgreich wenn die Anweisung klar bestimmt das Verhalten ist bietet Meinungen statt Fakten stellt sichere Fragen fördert das Selbstvertrauen findet Entschuldigungen übt genaue Überwachung aus erkennt Probleme nicht Lenken trifft Entscheidungen und gibt sie bekannt vermeidet Kommunikation über Proble- Werkzeugkiste - Aktion Mitarbeiter - Reaktion Führungskraft me hat Angst vor der Aufgabe ist sich unsicherGeorgi ist von der Aufgabe begeistert umreißt das gewünschte Ergebnis / Ziel erkennt Probleme und kritische Aspekte hält dem Mitarbeiter den Rücken frei unterstützt Kollegen Delegieren lässt den Mitarbeiter das Vorgehen selbst bestimmen Sucht nach Lösungen trifft eigenständige Entscheidungen benötigt wenig bzw. keine Führung oder KontrolleJean weicht Problemen aus stärkt seine Motivation zieht sich zurück Unterstützen stärkt die Selbstverantwortung des Mitar- zeigt kaum Initiative beiters verringert die fachliche Anleitung stellt kaum Fragen reagiert gereizt auf Kollegen oder Füh- rungskraftTabelle 25 - Mitarbeiter- vs. Führungskraftreaktion 255

5.29.2 Schema 2 - Aktio/Reaktio nach Typ Motivationstyp Der Mitarbeiter... Die Führungskraft… Das Zugpferd - lässt ihn Ergebnisse vor der Gruppe prä- - ist selbstsicher und kooperativ sentieren - Ziel- und Sachorientiert - motiviert zur Mitarbeit durch Einbindung Der Ablehnende - Kritik, destruktiv - widerlegt der Kritik sachlich - lehnt Vorschläge immer wieder ab - fordert formal eigene Vorschläge ein - integriert sich nicht in die Gruppe - lässt ihn Ergebnisse vor der Gruppe prä- sentieren Der Besserwisser - weiß alles besser - eloquente Wortwahl - versucht Besserwisser zu Zugpferd zu - Unterbricht ständig machen, indem Aufgaben mit SMARTEM ZIEL gegeben werden Der Eingebildete - ist überheblich und eingebildet - lässt ihn Ergebnisse vor der Gruppe prä- - ist kritikunfähig sentieren Der Gelangweilte - zeigt kein Interesse - Echo- und Rückmeldetechnik bei direkten - arbeitet Aufgaben nach Minimal- Gesprächen verwenden prinzip ab - direktive Zuordnung von Aufgabenge- - diskutiert nicht biet(en) Der Redner - hört sich gerne selbst reden - findet Interessengebiet heraus - keine Kritik - definiert mit Mitarbeiter Aufgaben mit - keine Inhalte SMARTEM ZIEL aus dessen Interessenge- biet Der Schüchterne - keine Wortmeldungen - lässt Ergebnisse vor der Gruppe präsen- - bleibt im Hintergrund tieren - weicht bei Fragen aus (geschlossene Antworten) - vereinbart mit ihm formale Vorgaben wie z.B. Redezeit, schriftliche Meldungen im Der Streitende - Aggressive Art des Widerspruch Vorfeld - Kritik, destruktiv - zeigt seine persönlichen Erfolge auf - nutzt jede Möglichkeit, sein Selbstbe- wusstsein zu stärken - bleibt ruhig - widerlegt der Kritik sachlich Tabelle 26 - Mitarbeiter- vs. FührungskraftreaktionSeite|256

5.29.3 Warum Mitarbeiter schnell „eingeschnappt“ sindWerner M. ist Abteilungsleiter bei einem Mittelständler. Bei einem Meeting erfährt er, dass undwarum ein Mitarbeiter einen Auftrag hat sausen lassen. Werner M. sagt zu ihm: „Sie haben denKunden zu früh auf eine Spezifikationsvariante festgenagelt. Hören Sie endlich auf damit. Wirbrauchen die Aufträge!“ Was passiert? Drei Dinge.Der Mitarbeiter rechtfertigt sich vor versammelter Mannschaft: „Habe ich gar nicht. Der Kunde hatvielmehr ... “ Werner M. verliert zehn Minuten bei dieser Rechtfertigungsorgie.Hinterher sind beide sauer aufeinander – und die restlichen Mitarbeiter fürchten sich vor dem Chef.Es ändert sich nichts. Der Mitarbeiter vergeigt drei Tage später wieder einen Auftrag mit derselbenTorpedo-Methode.Werner M. meint: „Typisch Müller, immer gleich eingeschnappt.“ Dieser Schluss drängt sich auf,doch er ist falsch. Werner M. ist vielmehr in eine Falle getappt.Vorsicht, Falle! Werkzeugkiste - Aktion Mitarbeiter - Reaktion FührungskraftMeinung sagen -> Rechtfertigungsorgie, WiderstandRückmeldung geben -> Mitarbeiter denkt mit und nachWerner M. sagt seinem Mitarbeiter die Meinung. Noch nicht einmal kräftig. Doch das reicht be-reits aus, um Rechtfertigungsorgie und Widerstand zu provozieren. 257

5.30 Fragebogen in Anlehnung an die \"Zwei Faktoren Theorie\" Unzufrieden Keine Nicht unzufrieden --- Meinung --- nicht zufrieden Zufrieden Arbeitsbedingungen Ich bin mit meiner Arbeitsplatzausstattung / Werkzeugen… Ich bin mit meinen Arbeitszeiten… Ich bin mit meinen Umweltbedingungen (Räum- lichkeiten, Zugang, Temperatur etc.)… Ich bin mit meinen Arbeitsbedingungen im All- gemeinen… Welche Verbesserung für meine Arbeitsbedingungen würde ich vorschlagen… Tätigkeit selbst Ich bin mit meinen Fähigkeiten entsprechend eingesetzt … Ich bin mit meinem Entscheidungsspielraum … Ich bin mit meinem Inhalt meiner Arbeit… Ich bin mit meiner Arbeitsmenge … Ich bin mit der Übereinstimmung meiner Interes- sen für die Tätigkeit… Ich bin mit meiner Belohnung für die Ausführung der Tätigkeit… Ich bin mit meiner Aufgabenvielfalt … Ich bin mit meiner Tätigkeit im Allgemeinen… Welche Verbesserung für meine Tätigkeit selbst würde ich vorschlagen…Seite|258

Unzufrieden Keine Nicht unzufrieden --- Meinung --- nicht zufrieden ZufriedenEntwicklungsmöglichkeitenIch bin mit meinen Einschulungsbedingung…Ich bin mit meinen Weiterbildungsmöglichkei-ten…Ich bin mit meiner Karriereplanung durch dasUnternehmen…Ich bin mit meinen Entwicklungsmöglichkeiten…Ich bin mit meinen Karrieremöglichkeiten…Ich bin mit meinen Entwicklungsmöglichkeiten…Welche Verbesserung für meine Entwicklungsmöglichkeiten würde ich vorschlagen…Bezahlung Werkzeugkiste - Fragebogen in Anlehnung an die \"Zwei FaktoIch bin mit meinem Gehalt im Vergleich zugleichartigen Tätigkeiten mit meiner Arbeitsleis-tung …Ich bin mit meinem Gehalt im Vergleich zu Kol-legen …Ich bin mit meinem Gehalt im Vergleich zumZugang zu Informationen …Ich bin mit meiner Bezahlung im Algemeinen…Welche Verbesserung für meine Bezahlung wür-de ich vorschlagen…Welche Verbesserung für meine Zusatzleistungen würde ich vorschlagen… 259

Unzufrieden Keine Nicht unzufrieden --- Meinung --- nicht zufrieden Zufrieden Kollegen Ich bin mit der Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen im direkten Umfeld… Ich bin mit dem Zusammenhalt unter meinen Kolleginnen und Kollegen im direkten Umfeld… Ich bin mit der Hilfsbereitschaft meiner Kollegin- nen und Kollegen im direkten Umfeld… Ich bin mit der Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen… Ich bin mit Fairness unter meinen Kolleginnen und Kollegen im direkten Umfeld… Ich bin mit meiner Akzeptanz bzw. dem mir entgegengebrachten Respekt … Ich bin mit dem Umgang der Kolleginnen und Kollegen untereinander im Allgemeinen… Welche Verbesserung für den Umgang zwischen mir und den Kolleginnen und Kollegen würde ich vor- schlagen… Direkter Vorgesetzte Ich bin mit dem von meinem Vorgesetzten ge- zeigten Respekt … Ich bin mit dem Lob und der Anerkennung von meinem Vorgesetzten… Ich bin mit Feedback durch meinen Vorgesetz- ten… Ich bin mit der Unterstützung durch meinen Vor- gesetzten… Ich bin mit dem von meinem Vorgesetzten ge- gebenen Entscheidungsspielraum … Ich bin mit Bedürfnisberücksichtigung …Seite|260

Unzufrieden Keine Nicht unzufrieden --- Meinung --- nicht zufrieden ZufriedenIch bin mit Motivation durch meinen Vorgesetz-ten…Ich bin mit der Problembesprechung mit meinemVorgesetzten…Ich bin mit dem Umgang mit meinem Vorgesetz-ten im Allgemeinen…Welche Verbesserung für meine n Umgang mit dem direkten Vorgesetzten würde ich vorschlagen…Kommunikation und InformationIch bin mit meinem umgebenden Kommunikati- Werkzeugkiste - Fragebogen in Anlehnung an die \"Zwei Faktoonsfluss …Ich bin mit meinen Informationen über meineAbteilung …Ich bin mit meinen Informationen über Gesamtun-ternehmen …Ich bin mit meinem Zugang zu Informationen…Ich bin mit meinem Mitbestimmungsrecht fürGrundsatzinformationen…Ich bin mit meinen Informationen bei Zusammen-arbeiten mit Kolleginnen und Kollegen…Ich bin mit meinen Informationen über den inZusammenhang mit meiner Tätigkeit und denUnternehmenszielen …Ich bin mit der Kommunikation und Informationim Allgemeinen …Welche Verbesserung für meine Kommunikationund Information würde ich vorschlagen…Betriebsklima 261

Unzufrieden Keine Nicht unzufrieden --- Meinung --- nicht zufrieden Zufrieden Ich bin mit meinem Abteilungsbetriebsklima… Ich bin mit dem Unternehmensbetriebsklima… Ich bin mit der Fluktuation… Ich bin mit dem Betriebsklima im Allgemeinen… Welche Verbesserung für meine Betriebsklima würde ich vorschlagen… Rangreihe Arbeitsbedingungen Rang: Tätigkeit selbst Rang: Entwicklungsmöglichkeiten Rang: Bezahlung Rang: Kollegen Rang: Direkter Vorgesetzte Rang: Kommunikation und Information Rang: Betriebsklima Rang: Gesamtarbeitszufriedenheit Ich bin mit meinem Beschäftigungstyp … weiblich: männlich: Ich bin mit meinem Abteilungsbereich … Keine Schulausbildung Mehr (Uni etc) Ich bin mit meiner Mitarbeiterunterstellung / Führungskraft … Soziodemographische Daten Geschlecht: Alter: Betriebszugehörigkeitsdauer: Höchste abgeschlossene Schulausbildung:Seite|262

5.31 Veränderungstyp5.31.1 AusfüllenWie sehe ich mich: Wie sehe ich ___________:(1 wenig zutreffen - 3 zutreffend) (1 wenig zutreffend - 3 zutreffend)Weltmeister 3 Silbermedaille 2 3Europameister 2 Bronzemedaille 1Landesmeister 1 Goldmedaille 263stößt Neues an stößt Neues anschafft Strukturen schafft Strukturensorgt für Stabilität sorgt für Stabilitätmacht Wichtiges zuerst macht Wichtiges zuerstSorgt für Effizienz Sorgt für Effizienzerledigt, was ansteht erledigt, was anstehtdenkt langfristig denkt langfristigdenkt mittelfristig denkt mittelfristigdenkt kurzfristig denkt kurzfristignutzt Gestaltungsspielraum Wknelruäktrzztt FeGuunegkskttiaisolttnueenn-g,sVsSpterirueäklrntaudureemrnu, nSygsstteympeklärt Funktionen, Strukturen, Systemehält sich an Vorgaben und Standards hält sich an Vorgaben und Standardsagiert überlegt agiert überlegtstellt Ablauf sicher stellt Ablauf sicherreagiert schnell reagiert schnellhat Mühe mit Kontinuität hat Mühe mit Kontinuitäthat Mühe mit Spontanität hat Mühe mit Spontanitäthat Mühe mit Veränderungen hat Mühe mit Veränderungenverliert sich in Komplexität verliert sich in Komplexitätverliert sich in der Planung verliert sich in der Planungverliert sich im Detail verliert sich im Detailvernachlässigt Tagesgeschäft vernachlässigt Tagesgeschäftvernachlässigt Unvorhergesehenes vernachlässigt Unvorhergesehenesvernachlässigt Neuerungen vernachlässigt Neuerungenstellt alles in Frage stellt alles in Fragefehlender Mut zur Lücke fehlender Mut zur LückeHinterfragt nicht Hinterfragt nichtreagiert langsam reagiert langsamist kompliziert ist kompliziert

handelt voreilig handelt voreilig Anmerkung: Eine Gruppe besteht aus 3 Zeilen. Pro Gruppe eine Reihenfolge bilden. Pro Gruppe darf keine Ziffer doppelt vergeben sein. 5.31.2 Auswertung Addieren Sie die jeweiligen Zeilen Summe aller erste Zeilen: Wert für \"Pro Veränderung\" Summe aller zweiten Zeilen: Wert für \"nicht festgelegt\" Summe aller dritten Zeilen: Wert für \"Contra Veränderung\"Seite|264

5.31.3 Beispiel Werkzeugkiste - Veränderungstyp 265

5.32 Stärken / Schwächenanalyse5.32.1 VorbereitungEine umstrittene Methode des Persönlichkeitstests ist das sog. DISG Modell das basierend auf denÜberlegungen des Psychologen William Moulton Marston aus den späten 1920er Jahren ist. Die vier Grundtypen werden in Tests nach diesem Mo- dell vor allem durch das \"in Verhältnis\" setzen von Wor- ten (stellvertretend für die Grundtypen) in Wortgruppen ermittelt. Dazu werden die Worte in 12 und mehr Wortgruppen zusammengefasst und jeweils gegeneinander gewichtet.Abbildung 117 - Wortgruppe nach Marston Dabei wird die Frage vom ausfüllenden individuell be- antworte. Welches der in der Wortgruppe gezeigtenWorte gefällt MIR am besten, welches am zweitbesten, welches am drittbesten und welches amviertbesten..Im oberen Beispiel würde dies bedeuten, das dem Eintragenden das Wort \"gewissenhaft\" bessergefällt als das Wort \"begeistert\" als das Wort \"entschlossen\" als das Wort \"loyal\".Zur Auswertung werden die Worte aufsummiert. mit den Werten des obigen Beispiels würde diesdann folgendermaßen aussehen:Dominant Initiativ Stetig GewissenhaftEntschlossen Begeistert Loyal GewissenhaftSumme: 2 Summe: 3 Summe: 1 Summe: 4 Damit ergibt sich für Abbildung 117: Dominant zu 20%, Initiativ 30%, Stetig 10%, Gewissenhaft 40%Seite|266

5.32.2 AusfüllenTeilen sie diese Wortgruppenliste an die Sitzungsteilnehmer aus. Wichtig ist dabei, dass die Ausfül-lenden jeden Begriff einer Wortgruppe zueinander in Bezug setzen und mit 4 gefällt mir sehr gut,3 Wort gefällt mir, 2, Wort ist OK, 1 Wort gefällt mir nicht beschreiben. Doppelnennungen in ei-ner Wortgruppe sind nicht zulässig.begeistert ausgleichend mitfühlendentschlossen gesellig taktvollgewissenhaft gründlich verspieltloyal konkurrierend willensstarkgewinnend aggressiv einsichtiggutmütig entspannt gesprächigreserviert freundlichruhelos logisch Werkzeugkiste - Stärhkereanus/foSrdcherwnädchenanalyseanspruchsvoll verbindlicheinsichtig.kontaktfreudig aufmerksam diplomatischvorsichtig beherrscht direkt nett fröhlichakkurat stur rücksichtsvollbeständighartnäckiginspirierend 267

5.32.3 Auswerten Das Modell versucht aus den Verhaltenstypen folgende Merkmale abzuleiten: Wert für das Dominant Initiativ Gewissenhaft Stetig Team Motor , richtungs- Kontaktfreudig, Konzentration auf Führt spezialisierte weisend Netzwerker Details Arbeiten aus, kontinuierlicher Besondere Zweck- und zielorien- Begeisterungsfähig, Ausdauer, Präzision Arbeiter Stärken tiert, löst Probleme motiviert und ge- schnell, erreicht Ziele winnt Menschen Menschen- orientiert, hohe Teamfähigkeit Mögliche Kontaktarm, unge- Ungeduldig, nicht Sehr vorsichtig, häu- Ordnet Ziele der Schwächen duldig, autoritär, zu besonders detailge- fig zu gründlich harmonischen ungenau nau, wenig organi- Beziehung unter siert Motivation Aktion, Herausforde- Anerkennung Beifall Qualität, Bestätigung Beziehung, Ver- durch rung und Ergebnisse und Profilierung und Lob ständnis und Lob Umgang mit Nutzt die Zeit, Eilt von einer Aktivi- Arbeitet relativ lang- Nutzt Zeit für per- der Zeit kommt sofort zum tät zur anderen, sam, um Qualität zu sönlichen Aus- Wesentlichen, auch mehrere Tätigkeiten gewährleisten tausch, auch auf auf Kosten der per- gleichzeitig, häufig Kosten der Aufga- sönlichen Beziehung zu spät be Kommunika- Einseitig (Monolog), Begeisternd, anre- stark bei Sachge- Guter Zuhörer, tion kein guter Zuhörer, gend, häufig einsei- sprächen, guter Zu- gegenseitige kann Gespräche tig, kann andere hörer Kommunikation initiieren inspirieren Entschei- Impulsiv, trifft zielori- Intuitiv, schnell, viele Zögernd, gründlich, Nach Rückspra- dungsfin- entierte Entscheidun- richtige und falsche braucht viele Fakten, che, entscheidet dung gen Entscheidungen sucht Alternativen langsam, hört auf andere Verhalten Beherrschend Angreifend Ausweichend Nachgebend unter DruckSeite|268

5.32.4 grafische Aufbereitung Werkzeugkiste - Stärken / SchwächenanalyseAbbildung 118 - Auswertungsbeispiel Persönlichkeitstest nach Marston Wichtig ist, dass sie bei der Nutzung dieses Werkzeuges eine anschließende Diskussion mit den Teilnehmern über die Ergebnisse führen müssen! 269

5.33 KraftfeldanalyseDas einfache Werkzeug in der Umfeldanalyse istdie Kraftfeldanalyse109, die dabei hilft, in wieweithemmende oder helfende Faktoren auf eine Ideeeinwirken. Ergebnis ist entsprechen herauszufin-den, welche Faktoren ab- und welche aufgebautwerden müssen.Der einfache pragmatische und hemdsärmelige Abbildung 119 - KraftfeldanalyseAnsatz bedarf nur eines persönlichen Brainstor-mings (S. 230) zur Erstellung einer Liste mit ver-hindernden und unterstützenden Faktoren.Diese erste Sammel- und Bewertungsphase wird von der zweiten Phase der Zusammenfassung ab-geschlossen.Abbildung 120 - Kraftfeldanalyse - Phase1 Abbildung 121 - Kraftfeldanalyse - Phase2 Anschließend bedarf es nur noch der Ableitung von Maßnahmen zur Eliminierung der Hindernden Faktoren. 109 Lewin K. (1943). Defining the \"Field at a Given Time.\"Seite|270

5.34 Beteiligtenanalyse (Stakeholderanalyse)Auf eine pragmatische und schnelle Weise können sie die Projektteilnehmer nach zwei Achseneinteilen (Vgl. Portfolio Analysen S.84). Dazu benötigen sie zunächst einmal eine Tabelle mit denMitarbeiternamen und den beiden Spalten Einfluss und Projektfreund. Name DW Hauptbe- Bereich Stan Einfluss Rolle Projekt- reich Produkte dort freundProdukt- Franz Manager II-V hoch Produktli- JAmanager 451 Produktma- nagement nienProjektlei- Carsten Engel 699 Projektma- Projektma- II-V hoch Projektver- JAter nagement nagement antwortungTechni- Klaus Schraube Herstellung Ingenieurs- II-V mittel Umsetzung JAsche Hans Mutter leistungenUmset- Klara Federzung 642 Herstellung Ingenieurs- II-V niedrig Umsetzung NEIN leistungen Martin Säge 328 Herstellung Ingenieurs- II-V mittel Umsetzung JA Werlkeizsetuunggkeinste - Beteiligtenanalyse (Stakeholderanalyse) 644 Herstellung Ingenieurs- II-V hoch Umsetzung NEIN leistungenFachbe- Fritz Rechner 701 Herstellung Herstellung I-B hoch Anwender JAreiche Hugo Kontroll 256 Controlling II-B mittel Anwender Inge Personali Norman Logisto 601 Personal Disposition I-C Anwender NEIN Hektor Kunst Björn Vertribli 730 Logistik Lager III-K mittel Anwenderzusätzlich Olga Chef 255 Vertrieb Vertrieb IV-A hoch Anwender JA Manfred Boss 255 Vertrieb Marketing IV-A niedrig Anwender NEIN Edelgard Leiter 650 Geschäfts- Geschäfts- I-A hoch Geschäfts- JA führung führung führung 357 Geschäfts- Geschäfts- I-A hoch Geschäfts- NEIN führung führung führung 265 Hauptbe- Produkt- II-V niedrig Hauptbe- JA reichsleitung manage- reichslei- ment tung 271

Zur Berechnung gehen sie folgendermaßen vor:  Wenn Einfluss \"hoch\" dann Einflusswert = 100 - Random110  Wenn Einfluss \"mittel\" dann Einflusswert = 50 - Random  Wenn Einfluss \"niedrig\" dann Einflusswert = 0 + Random  Wenn Projektfreund \"JA\" dann Freundwert = 100 - Random  Wenn Projektfreund \"\" dann Einflusswert = 50 - Random  Wenn Projektfreund \"NEIN\" dann Einflusswert = 0 + RandomNachna- Ein- Einfl. Projekt Freundme fluss wert jekt- wert freundBoss hoch 96 NEIN 9Chef hoch 96 JA 90Engel hoch 92 JA 93Feder mittel 44 JA 94Kontroll mittel 48 60Kunst hoch 95 JA 98Leiter nied- 9 JA 93 rigLogisto mittel 48 51Manager hochMutter nied- 99 JA 94 rigPersonali mittel 7 NEIN 9 Abbildung 122 - BeteiligtenanalyseRechner hochSäge hoch 43 NEIN 9Schraube mittelVertribli nied- 93 JA 97 rig 98 NEIN 3 49 JA 94 5 NEIN 4 Auf Basis der Einordnung nach Projektfreund und Einfluss ergibt sich das Bubblechart. Auf dieser Basis lassen sich weitere Maßnahmen zum Umgang mit den Projektbeteiligten ableiten. 110 Randomwert zwischen 1 und 10 (damit nicht alle \"Bubble\" übereinanderliegen)Seite|272

5.35 PunktabfrageOftmals ist es wichtig, eine Momentaufnahme der Meinungen bzw. Stimmungen einer Gruppe zuerstellen oder eine Entscheidung herbeizuführen.Die Abfrageform bietet sich als Vorbereitung für eine Diskussion, als Dokumentation von Erwartun-gen, als Vorbereitung der Vor- oder Nachbereitung für einen erledigten Aufgabenkomplex oderzur Priorisierung von Themen oder Aufgaben an.5.35.1 EinpunktabfrageBei der Einpunktabfrage bekommt jeder Teilnehmer exakteinen selbstklebenden roten Punkt um ein bestimmtes Themafür die Gruppe zu visualisieren.Die Einpunktabfrage hat den Vorteil, schnell und unkompli-ziert aktuelle Standpunkte abzufragen und der gesamtenGruppe visuell zu präsentieren. Werkzeugkiste - PunktabfrageIm abgebildeten Beispiel sehen sie, wie in einem Projektab-schlusstreffen bei sechs Beteiligten das Projektergebnis inBezug auf den eigenen Aufwand eingeschätzt wurde. Abbildung 123 - Einpunktabfrage5.35.2 Checkliste EinpunktabfrageWann Was Hinweis auf FlipchartVor dem Gespräch zwei Achsendiagramm Vorbereiten, ohne Überschrift, ohne Achsenbeschriftungstext roter Punkt Ø 0,75 cmwährend Gesprächs Beschriftung der Achsen und Überschriftwährend Gesprächs Jedem Mitarbeiter exakt einen Punkt austeilenwährend Gesprächs Frage exakt formulieren und Erklärung anhand von Bei- spiel am Diagramm aufzeigen. Wo ist der Punkt wenn…während Gespräch ggf. Diskussion über aktuellen Standnach Gespräch Hinzufügen des Stimmungsbildes zum Protokoll 273

5.35.3 Mehrpunktabfrage Bei der Mehrpunktabfrage bekommt jeder Teilnehmer abgezählte selbstklebende rote Punkte um mehrere Themen für die Gruppe zu visualisieren. Die Mehrpunktabfrage hat den Vorteil, schnell und unkompli- ziert eine Rangfolge der The- men festzulegen. Dazu nutzen sie rote Klebepunkte Die Punkteanzahl pro Teilneh- Abbildung 124 - Mehrpunktabfrage Abbildung 125 - Mehrpunktabfrage mer ist min. 3 Punkte, maximal Anzahl: und damit die Reihenfolge der gesamten Gruppe visuell zu präsentieren. In dem abgebildeten Beispiel sehen sie das Ergebnis einer Mehrpunktabfrage um eine Priorität von Anforderungen festzulegen. 5.35.4 Checkliste Mehrpunktabfrage Wann Was Hinweis Vor dem Gespräch auf Flipchart während Gesprächs Flipchart Vorbereiten: Überschrift und Klebefläche für Punkte während Gesprächs Zu Priorisierende Themen aufnehmen roter Punkt Ø während Gesprächs Jedem Mitarbeiter Punkte austeilen (siehe Formel) 0,75 cm nach Gespräch Fragestellung bzgl. Priorisierung exakt formulieren und Erklärung anhand von Beispiel am Diagramm aufzeigen. Wo der Teilnehmer seine Punkte hin klebt ist ihm überlassen. (Alle Punkte zu einem Thema oder ein Punkt zu jedem Thema. Seine Entscheidung.) Hinzufügen des Stimmungsbildes zum ProtokollSeite|274

5.36 Zwei-Felder-TafelDas extrem einfache Werkzeug der Zwei-Felder-Tafel ist prädestiniert dafür, Themenbereiche struk-turiert zu beleuchten bzw. einen Einstieg und erste Maßnahmen für einen Themenkomplex zu errei-chen. Werkzeugkiste - Zwei-Felder-Tafel Abbildung 126 - Zwei-Felder-TafelDabei werden auf Basis der linken Seite Wünsche erarbeitet, die auf der rechten Seite dokumen-tiert werden. 275

5.37 Ursache- Wirkungs-Diagramm (UWD) Dieses Diagramm, vor allem die Interpretation von Ishikawa Kaoruoo, ermöglicht es strukturiert von einem Problem Rückschlüsse auf eine Ursache zu ziehen. Das Qualitätssicherungswerkzeug wird ergänzt durch das Problem Analyse Schema (PAS) auf der folgenden Seite. Abbildung 127 - Ishikawa - Fischgrät - Ursache/Wirkungs- Diagramm Ausgehend von sechs typischen Ursachenfeldern werden auf der zweiten Ebene die Hauptursachen ermittelt. Auf der dritten Ebene helfen die Nebenursachen die gezielte und systematische Suche nach Problemauslösern.Seite|276

5.37.1 Phase 1 - Grundstruktur und HaupteinflussgrößenStarten sie mit der Grafik mit der Grundstruktur auf DIN A3 und beschriften sie die Haupteinfluss-größen im Bereich Ursache. Im Zweifelsfall sind dies die unter 4M bekannten EinflussgrößenMensch, Maschine, Material, Methode. Hier im Beispiel wird 4M mit den HaupteinflussgrößenUmwelt, Umfeld, Management und Messung erweitert.Ob sie eine gerade oder ungerade Anzahl von Haupteinflussgrößen annehmen ist irrelevant.5.37.2 Haupt- und Nebenursachen erarbeiten[Bearbeiten]Unter Verwendung von Kreativitätstechniken werden potentielle Ursachen erforscht. In Form vonkleineren Pfeilen werden diese auf der Linie der jeweiligen Haupteinflussgrößen dargestellt. Liegenweitere Ursachen zugrunde, kann weiter verzweigt werden; dadurch ergibt sich eine immer feinereVerästelung.[3]5.37.3 Vollständigkeit überprüfen[Bearbeiten]Üistbeesrporfütfelenic, hotberw, wirkeliitcehreaUllersmacöhgelnichzeunfiUndrseanc.henWberekrzüceuksgikcihsttiegt-wUurrsdaecnh.eD- uWrcirhkduinegVs-iDsuiaaglirsaiemrmung(UWD)5.37.4 Auswahl der wahrscheinlichen Aussagen[Bearbeiten]Potentielle Ursachen werden bezüglich ihrer Bedeutung und Einflussnahme auf das Problem ge-wichtet. Weiter wird die Ursache mit der höchsten Wahrscheinlichkeit bestimmt.5.37.5 Überprüfung der wahrscheinlichsten Ursache auf Richtigkeit[Bearbeiten]Anhand der Kenntnisse und Erfahrungen von Fachkräften wird abschließend analysiert, ob auchtatsächlich die richtige Ursache für das Problem ermittelt wurde. Statistisch kann die Annahme,dass die identifizierte Ursache eine Hauptursache ist, mit einem Signifikanztest (Hypothesentest)gestützt werden.Optimalerweise folgt auf das UWD ein PAS, damit die Probleme auch gelöst werden. 277

5.38 Problem-Analyse-Schema (PAS) Das Problem-Analyse-Schema hilft ihnen, erkannte Probleme in kleinere Bausteine zu zerlegen, um diese dann durch eine Problembehebungsmaßnahme zu bearbeiten und somit das Problem zu lö- sen. Sie gehen dabei das \"große\" Problem an, indem sie die eine oder die vielen potentiellen Ursachen ermitteln und zur jeweiligen Ursache einen Lösungsansatz erarbeiten. Sobald sie eine Maßnahme ermittelt haben, prüfen sie, was der Umsetzung diesem Lösungsansatz / der Maßnahme entgegen- steht und beschließen am Ende, ob, wann und von wem die Maßnahme umgesetzt werden soll. 5.38.1.1 Vorgehen Beschreiben sie das Problem so spezifiziert wie möglich. Füllen sie die Spalte 1 mit der ersten Beobach- tung zum Problem. Füllen sie die Spalte 2 mit allen potentiellen Ursachen, die ihnen / den Teilnehmern einfällt. Füllen sie die Spalte 3 mit allen möglichen Maßnahmen gegen die Ursachen. Füllen sie die Spalte 5 mit den Behinderungen, auf die sie bei der Maßnahme möglicherweise treffen können. Haben sie eine Maßnahme als gut empfunden, legen sie in Spalte 4 fest, wer, bis wann die Maßnahme einleitet und wie er wen über die Erledigung informiert.Seite|278

5.38.1.2 SchemaProblem: Sitzungen beginnen zu spätAn was seheich das Prob- Was ist die poten- Welche Maßnahme Soll Maßnahme um- Was sprichtlem?Beginn der tielle Ursache? können wir zur Verän- gesetzt werden? gegen die Maß-Sitzungen imSchnitt 10 min derung der potentiellen Wer, bis Wann, Erle- nahme?später Ursache einleiten? digungsinfo anGeschäftsfüh-rer oft bei OPL Mitarbeiter haben Weniger Termine Nein Außendienstter-nicht anwe-send zu viele Termine mine werden tlw. von Kunden vorgegeben. Techniker sind von der Termin- dispo abhängig. Zeit zur Bewe- Termine enden grund- Ja Zeit reicht nicht gung von Bespre- sätzlich 10 min vor für Besprechung chungsort 1 zu halber bzw. voller Hugo, 1512.2014, E- aus. Besprechungsort 2 Stunde. Mail an Sitzungsteil- zu gering Informationsschreiben nehmer erarbeiten. Telefonate werden Bis max. 10 mWine.rvkozreugkiJsate - Problem-Analyse-DSicehnesmtleaist(ePrAS) bis in die letzte Termin Telefonate an- müssen immer Sekunde vor Ter- nehmen. Informations- Hugo, 1512.2014, E- erreichbar sein. min angenommen. schreiben erarbeiten. Mail an Sitzungsteil- nehmer Umleitung des Telefons Ja Vertreter ist in an Vertreter einstellen. den meisten Informationsschreiben Hugo, 1512.2014, E- Sitzungen auch erarbeiten. Mail an Sitzungsteil- eingeladen. nehmer Telefonanlage spinnt manch- mal. Kunde erwartet, dass ich persön- lich am Telefon bin. Wichtigkeit der … Nein … Sitzung ist nicht … … gegeben …. … … 279

5.39 Fragetechniken Frageart / Name | Nachteil offen Frage geschlossene Frage Charakter direkt direkt Vorteil indirekt indirekt Alternativfrage - Wollen Sie Variante A - oder B? Hier wird man vor eine Besprechen wir das heute Entscheidung gesetzt, welche man nach Aus- oder am Freitag? wahl von Varianten trifft. Wollen Sie nicht eher eine Möglichkeit, sich klar keine uneinge- dritte Alternative in Erwä- für favorisierte Alternati- schränkte gung ve auszusprechen; Entscheidung ziehen? Gespräche lassen sich sehr zielführend gestal- ten Bumerangfrage Inwiefern sind die genann- Sind die Kosten wirklich ten Kosten zu hoch? zu hoch? Einwand als Frage zurückgeben um diverse Sachverhalte zu hinterfragen. Durch diese Methodik führt leicht zu Miss- bekommt man genaue verständnissen Einsicht über die Vorstel- lungen und Werte des jeweils anderen. Einwandfrage Was spricht dagegen so zu Haben Sie noch Einwän- verfahren? de? zieht einen Gegenaspekt in Betracht Hätten Sie noch weitere Wie gehen Sie vor? Einwände? Durch Antwort kann kann patzig wirken eine neue Alternative Sie sprechen sich für Lö- entstehen. sungsweg B aus? Gegenfrage zielt drauf ab, die Meinung / Vorgehensweise des Gegenübers zu erfahren.Seite|280

Im Endeffekt kann man Antwort ist nicht Wie würden Sie denn vor-sich besser auf die per- immer produktiv, gehen?sönlichen Interessen der weil man nur eige-anderen einstellen ne Ansicht mitteilt welche nicht all- gemein weiterführtHypothetische Frage Mal angenommen wir be- kommen drei Aufträge; wieeine der Frage zugrunde liegende Situation können Sie die Liefertermi-wird konstruiert; oft eingeleitet durch: Was ne einhalten?wäre wenn …; Mal angenommen, dass …;Stellen Sie sich vor… Werkzeugkiste - FragetechnikenFragender kann Infor-mationen über Einstel-lungen, Werte oderInteresse erhalten, diesonst nicht offen ange-sprochen werden wür-denInformationsfrage Was steht für Sie im Vor- Würden Sie sagen, dass dergrund? die Problematik eher anDurch gezieltes Fragen aus Antworten Informa- den Geräten oder amtionen filtern. Netzwerk liegt?Direkte IA- bei Gesprächspartnern, zu dem guter Kontaktbesteht;- generell in unkomplizierten Situationen 281

- Man kann genau das - können leicht Was ist der Vorteil bei herausfiltern was man fordernd wirken auf dieser braucht (direkte, präzise neue/schwierige Vorgehensweise? Antworten) Gesprächspartner, - vermitteln den Ein- - kann vermitteln druck, dass sie sach- dass der eigene und fachorientiert sind Wissensstand nicht und Gleiches vom Part- ausreichend ist ner erwarten - Zeitersparnis Nutzwertfrage Direkte Informationsfrage, die einen konkreten sachlichen Vorteil herausfinden soll Skalierende Frage Wie beurteilen Sie diese Aussagen auf eine Skala Direkte Informationsfrage, die zu einer allge- von 0 (falsch) bis 5 (stimmt meinen Aussage den Gesprächspartner um genau)? seine Bewertung auf einer Skala fragt. ermöglicht: - Prioritäten zu ermitteln, - Wichtiges von Unwich- tigem zu trennen Isolationsfrage Welches sind Ihre wichtigs- Ist das Ihr wichtigstes Prob- ten Probleme? lem? Hauptthemenkern nach und nach durch Fra- gen isolieren. man ist direkt am da man sich immer Schwerpunkt des The- auf ein Thema mas beschränkt sind die Möglichkeiten rela- tiv eingegrenztSeite|282

Konkretisierungsfrage Können Sie das an einem Beispiel erklären?dienen dazu Sachverhalte zu hinterfragen, um Wissen Sie mehr darüber?präzisere, vertiefendere, ergänzende Informa-tionen zu zuvor verallgemeinert Dargestellten Würden Sie uns das bittezu erhalten an einem Beispiel erklären?Gesprächspartner wirdaktiviert,- genauer zu denken- exakter zu formulieren- konkrete Informationenzu geben- Sachverhalte zu ver-deutlichen- sich durch sein Kompe-tenz zu profilierenMeinungsfrage Wie stehen Sie zu Stuttgart 21?Konkretisierungsfrage, die nach persönlichenErfahrungen, Ansichten oder Meinungen fragt Werkzeugkiste - FragetechnikenKontaktfrage Wie war Ihr Wochenende? Haben Sie den UrlaubMit small-talk clever Kontakte knüpfen. genossen?normale Unterhaltung nicht auf jedenauf freundschaftlicher GesprächspartnerEbene möglich anwendbarKontrollfrage Welchen Status können wir Können wir dieses Zwi-Überprüfen von Sachverhalten notieren? schenergebnis so festhal- ten?ermöglicht konkreteAngaben 283

provozierende Frage Weshalb sind Sie alle so Sie wollen doch nicht negativ eingestellt? unterstellen, dass…? durch gezieltes Fragen aus den Antworten Informationen filtern Rhetorische Frage Was das wohl zu bedeuten Ist das nicht wirklich er- hat? (eine Antwort wird schreckend? nicht erwartet) Suggestivfrage Welche Alternativen A, B, Ist es nicht so, wie ich C wollen wir behandeln? sage? schnell den eigenen (Es gibt auch Alternativen Willen durchsetzen D, E, F.) unterscheidende Frage Worin sehen Sie die größ- Können wir nicht einfach Antwort fordert eine eindeutige Differenzie- ten Unterschiede? zwischen den Alternativen rung A und B unterscheiden? man bekommt genau heraus wer die Dinge wie sieht Verschlimmerungsfrage Ihre MA sind nicht moti- viert; was würden sie denn stellt das Negative ins Blickfeld; zeigt auf, noch mehr demotivieren? dass zwischen aktueller Situation und der schlimmsten vorstellbaren Situation noch Handlungsmöglichkeiten vorhanden ist - fokussiert den BlickSeite|284

Vorschlagsfrage Was halten Sie von dem Ist dieser Vorschlag … Vorschlag …? nicht gut?durch Einbringen von Ideen Fragen formulie-renneue Möglichkeiten man kann altklugkönnen aufgezeigt wer- wirkendenweiterleidende Frage Haben Sie sonst noch ir- Können wir nicht einfachOffene Punkte schließen. gendwelche Wünsche? zwischen den Alternativen A und B unterscheiden?offene Anliegen werden wirkt aufdringlichgeklärtwortlose Frage (Mimik, Gestik) (Mimik, Gestik)Mit Hilfe von Körpersprache Fragen stellenfunktioniert sehr gut bei kann durch falscheeinfachen Fragen Interpretation miss- Werkzeugkiste - Fragetechniken(Was?; etc.) verstanden werdenWunderfrage Nehmen Sie mal an, dass Problem wäre morgen ge-Blick wird auf extreme Ausnahmesituationen löst; woran würden Sie dasgelenkt; dabei stehen positive Gefühle und erkennen?fördernde Kräfte im Blickfeld- fokussieren den BlickZirkuläre Frage Nehmen wir an, wir wür- - den X fragen, warum dereine weitere Person wird in die Frage einbe- Liefertermin nicht eingehal-zogen/ in Beziehung gebracht; ten wurde; was würde erProvoziert, Distanz zur eigenen Person aufzu- sagen?bauen 285

so lassen sich: kann bei Befragten - - Vermutungen überprü- Skepsis und Über- fen; forderung auslösen - Selbst- und Fremdbild vergleichen, - Nachdenken und Abs- trahieren von konkreten Situationen fördern Zusammenfassende Frage Wie sehen Sie nun das Können wir jetzt erste Zwischenergebnis? einmal das Zwischener- gebnis festhalten? Zustimmungsfrage - Sind Sie auch an einer schnellen Regelung inte- ressiert? 5.39.1 Wichtige Regeln für das Fragenstellen Beurteilen Sie vor einem wichtigen Gespräch die Fragesituation und die Beziehung zu Ihrem Ge- sprächspartner. Begegnen Sie dem Gesprächspartner immer wohlwollend und wertschätzend. Entwickeln Sie dann eine gute Fragestrategie, indem Sie gezielt offene oder geschlossene Fragen stellen. Formulieren Sie Ihre zentralen Fragen vorab. Prüfen Sie, welche Hypothesen Ihren Fragen zugrunde liegen. Stellen Sie immer nur eine Frage auf einmal. Fassen Sie sich kurz und formulieren Sie unkompliziert und verständlich. Der Gesprächspartner muss genügend Zeit haben, die Fragen beantworten zu können. Hören Sie aufmerksam auf seine Antworten; zeigen Sie durch Körpersprache und Wiederholen, dass Sie aufmerksam zuhören.Seite|286

5.39.2 Fehler beim FragenDie Antwort wird bereits implizit vorgegeben, der Befragte hat keine Wahl.Mit Suggestivfragen lenkt der Fragende die Antwort in eine bestimmte Richtung.Verhörfragen werden in einem drohenden Unterton gestellt.Mit diffusen und unklaren Fragen wird der Gesprächspartner verwirrt, er weiß nicht, was der Fra-gende will.Wenn zu viele Fragen auf einmal gestellt werden, weiß der Befragte nicht mehr, worauf er nunantworten soll.Es werden zu viele Fragen hintereinander gestellt, ohne dass der Befragte Zeit hat, Antworten zugeben.Eine Frage wird zu lange eingeleitet, der Befragte fühlt sich vom Redeschwall erschlagen. Werkzeugkiste - Fragetechniken 287

5.40 Ablaufplan Ein Ablaufplan oder auch Flussdiagramm eignet sich zur Darstellung, Dokumentierung und Fixie- rung von aufeinander aufbauenden Arbeits- bzw. Ablaufschritten. Es gibt unterschiedlichste Theorien zur richtigen Darstellung eines Diagramms. Einfacher Paralleler Ablauf Entscheidungsbaum Rücksprung AblaufSeite|288

5.40.1 Beispiel Ablaufplan Daten für moXimo OrgaSuiteMitarbeiterDatenbank Protokoll Meine Datenbank Aufgaben Funktions- beschreibung Prozess Datenbank Werkzeugkiste - Ablaufplan 289

Seite|290

Werkzeugkiste - Ablaufplan 291

5.41 Teambildung \"Team - Gruppe von Personen, die gemeinsam an einer Aufga- be arbeiten.\"111 \"Piep Piep Piep, wir haben uns alle lieb\"112 und \"Wir fassen uns an den Händen und tanzen unseren Na- men\"113 Diese beiden Sätze werden oft im Zusammenhang mit gesteuerten Gruppenbildungsprozessen genannt und spiegeln das tiefe Misstrauen von Mitarbeitern diesen VorhaAbbbeinldugnegg1e2n8ü-binerAwnleihenduengr.an Döge 2008 5.41.1 Gruppenleistungsfähigkeit Für ihr Veränderungsvorhaben müssen sie die Gruppenbildungsmaßnahmen dennoch planen, da die Veränderung typischerweise funktionierende Teams in ihrer Performancefähigkeit zurückwirft bzw. neu zusammengestellte Gruppen erst eine gewisse Anlaufzeit benötigen um optimale Leistung bringen zu können. (Vgl. Teamuhr S.133). Dies können und müssen sie unterstützen. 5.41.2 Planung Die Maßnahmen zur Gruppenbildung sollten sie immer dann ergreifen, wenn  organisatorische Restrukturierung mit Prozessanpassungen eingeleitet wurden  der Umfang der Neueinstellungen 5% der Belegschaft der letzten 12 Monate überschreitet  der Umfang der Mitarbeiterabgänge 5% der Belegschaft der letzten 12 Monate überschrei- tet  ein strategisch wichtiges Team personell verändert wird  Führungskräfte die Leitung eines Teams übernehmen  sie diese Maßnahme nicht als Konfliktlösungswerkzeug benutzen, sondern  die Maßnahme im Anschluss an eine Konfliktlösung stattfindet 111 http://www.duden.de/rechtschreibung/Team 112 Kinderreim 113 UlmentanzSeite|292

5.41.3 Mögliche MaßnahmenMitarbeiter formen Typisch Maßnahmeneine neue Gruppeund kennen sich Vorsichtiges Vorstellen der - keine Maßnahmen mit Körperkontaktnicht Mitarbeiter, Höflichkeit, - Vermeidung esoterisch anmutender Vorgehen Angespanntheit, Unper- - Vorstellungsrunden über Flipchart sönlich - Namensmerkspiele helfen beim KennenlernenMitarbeiter formen Vorsicht, Angespanntheit, - Ggf. Maßnahmen mit Körperkontakteine neue Gruppe Persönlich, sich gegensei- (Rückwärts fallen lassen, Brücke bauen, Übersetzenund kennen sich tig in den Vordergrund zu neuen Ufern, Über ein Hindernis mit verbunde- bringend nen Händen) - Vorstellungsrunde kann, sollte aber nicht entfallenEinzelne Mitarbeiter Grüppchenbildung der - keine Maßnahmen mit Körperkontaktkennen sich und \"alten\" Mitarbeiter und - Vorstellungsrunden über FlipchartFormen mit neuenMitarbeitern eine Beschnuppern der \"Neu- - Namensmerkspiele helfen beim Kennenlernenneue Gruppe en\" - Gruppenarbeit mit Mischung \"alter\" und \"neuer\" \"Neue\" richten sich an der Mitarbeiter Kultur der \"alten\" aus - Arbeiten mit der Unternehmensvision und dem WeGrkruzneduggekdisatneke-nTdeearmVbeilrdäunndgerungEine Gruppe erhält - Grüppchenbildung der - Ggf. Maßnahmen mit Körperkontakteinen/wenige \"alten\" Mitarbeiter und (Rückwärts fallen lassen, Brücke bauen, Übersetzenneue(n) Mitarbeiter Beschnuppern der \"Neu- zu neuen Ufern, Über ein Hindernis mit verbunde- en\" nen Händen) - \"Neue\" richten sich an - Vorstellungsrunden über Flipchart der Kultur der \"alten\" aus - Namensmerkspiele helfen beim Kennenlernen - Gruppenarbeit mit Mischung \"alter\" und \"neuer\" Mitarbeiter - Arbeiten mit der Unternehmensvision und dem Grundgedanken der VeränderungEine neue Gruppe - Grüppchenbildung der - keine Maßnahmen mit Körperkontakterhält wenige alte \"alten\" Mitarbeiter und - Vorstellungsrunden über FlipchartMitarbeiter Beschnuppern der \"Neu- - Namensmerkspiele helfen beim Kennenlernen en\" - Gruppenarbeit mit Mischung \"alter\" und \"neuer\" - \"Neue\" richten sich an Mitarbeiter der Kultur der \"alten\" aus - Arbeiten mit der Unternehmensvision und dem Grundgedanken der VeränderungTabelle 27 - Teambildungsmaßnahmen 293

5.42 Konfliktlösung und Eskalation 5.42.1 Im Vorfeld Eskalation sollte der letzte Weg der Zielerreichung sein. Seien sie sich bewusst, dass jede Eskalati- on Kollateralschäden verursacht und versuchen sie um jeden Preis Eskalation zu vermeiden. de-eskalierend präventiv kurativ Präventiv de-eskalierend wirken Maßnahmen im Kurativ de-eskalierend wirken Maßnahmen im eskalierend Bereich der Kommunikation. Rückmelde-, Informa- Bereich der Konfliktaufarbeitung. tions- und Kommunikationsregeln werden dazu vereinbart. Dazu wird mit den (beiden) Konfliktparteien der Konfliktverlauf betrachtet und die Wahrneh- Das gesamte Unternehmen verabschiedet für aus- mung von (beiden/allen) Seiten betrachtet und nahmslos alle geltende Spielregeln. Umgang mit die jeweiligen Aktionen/Reaktionen bespro- der Kommunikationskaskade, Rückmelderegeln, chen. Protokolle, Verantwortlichkeiten und Aufgaben werden dazu fixiert. Kurativ eskalierend wirken Maßnahmen, die den beteiligten über eine Metaebene klar ma- Präventiv eskalierend wirkt die Maßnahme, mit chen, was ihre Vorgehensweise bewirkt. einem Mediator die Fakten des Konfliktes konkret anzusprechen. Im drei phasigen Ablauf (Bild Fraktion Nachdem ein Mediator sich über die Situation 1+Mediator, Bild Fraktion 2+Mediator, Fraktion 1 informiert hat, führt er mit den Konfliktparteien + Fraktion 2 + Mediator) werden die Themen an ein übertreibendes Rollenspiel durch. Interes- einem Tisch besprochen und die Hintergründe senvertreter vertreten dabei überstark die herausgearbeitet. Standpunkte der Konfliktparteien. Tabelle 28 - De-eskalations und Eskalationsmaßnahmen In der Veränderung sollten sie entsprechend ein erhöhtes Maß an Aufmerksamkeit auf den Themen im Segment Präventiv/de-eskalierend legen. Legen sie deshalb schon im Vorfeld den Grundstein für den optimalen Verlauf ihres Veränderungsvorhabens in Bezug auf Konflikte unter der Berück- sichtigung der Effekten aus den Modellen: Engpasstheorie nach Goldratt(S. 96), Harvard Konzept (S. 98), Konflikte (S. 99), Bedürfnispyrami- de (S. 102) und Menschen in der Gruppe (S. 110).Seite|294

5.42.2 Konfliktlösung einzelne Mitarbeiter und Führungskraft als MediatorZiel dieser Konfliktbearbeitung ist eine wirkungsvolle und dauerhafte Lösung des Konfliktes. Alleineder Umstand der Veränderung wird einige Mitarbeiter dazu bewegen, in die offene oder hinter-gründige Konfrontation mit den Führungskräften zu gehen.Zur Lösung des Konfliktes muss die Führungskraft schematische Vorgehensweisen nutzen, um ihreIntegrität vor den anderen Mitarbeitern zu behalten. Sie kann NICHT davon ausgehen, dass derKonflikt in einer WIN-WIN Situation endet.  Erster Schritt ist die Deeskalation (z. B. Einstellung von Kampfhandlungen, Abbau offener Aggression). Die Führungskraft muss sich ein objektives Bild über die aktuelle Situation ver- schaffen. (Immer alle Meinungen hören!)  Zweiter Schritt ist die Einleitung von Kommunikation zwischen den Konfliktparteien. Die Führungskraft ist der Vermittler, der Übersetzer, NICHT der Konfliktlöser.  Im dritten Schritt wird der eigentliche Interessengegensatz herausgearbeitet und ein gegen- seitiges Verständnis der Konfliktparteien für das Interesse der jeweilig anderen entwickelt.Dabei ist es erforderlich, die zugrundeliegendenWWerekrzteudgekrisKteon-flKikotnpfalriktetileönsuvnegrsutännddElicskhazlautimona-chen bzw. zu verstehen und zu achten. Erst dann kann gemeinsam eine Win-Win-Lösung für denKonflikt entwickelt werden.Hinweis:Unter \"Die vier Lebensanschauungen (Transaktions Analyse)\" (S. 124) finden sie Hilfestellungen umdie Konfliktparteien auf persönlicher Ebene einzuschätzen. Die Einordnung der Konfliktparteien inBezug auf die Veränderung finden sie unter \"Widerstandstypen\" (S. 142) und ggf. hilft ihnen zurEinordnung der Persönlichkeit auch der umstrittenen \"Persönlichkeitstest nach William MoultonMarston\", den sie auf S. 103 finden. 295

5.42.3 Schematischer Ablauf einer Konfliktlösung Konfliktlösung Konflikt Führung im erkennen Konfliktprozess Bereitschaft zur Mitarbeit prüfen Problemanalyse / JA Bereitschaft NEIN Konsequenzen Bereitschaft Lösungssuche beider Parteien ankündigen vorhanden? vorhanden? Lösung gefunden? JA Entscheidung Lösung NEIN Konsequenzen gefallen? gefunden? ankündigen NEIN JA JA NEIN Enscheidungs- und Konsequenzen NEIN Entschlussphase ankündigen NEIN Entscheidung NEIN gefallen? JA JA Umsetzungsvereinb arung Prüfungszyklus Umsetzung Umsetzung Konsequenzen erfolgreich? umsetzen JA Ende Abbildung 129 - Ablauf KonfliktlösungSeite|296

5.42.4 Eskalation in der ProjektarbeitWann eskalieren Projekte? Eine Situation in der ein Projekt eskaliert ist der Moment, wenn dem Projektverantwortlichen klar wird, dass Zeit oder Budget eng werden bzw. überschritten sind. Weiterhin eskaliert ein Projekt, wenn es zu einem Ressourcenengpass kommt, der nicht ge- plant war. Ebenso führen machtpolitische Spiele zu einer Eskalation.Mindestens einer der genannten Projekte wird ihnen in ihrem Veränderungsvorhaben begegnen.Methodisch haben sie einige Werkzeuge, die sie verwenden können, um eine Eskalation im Projektzu steuern. Im Folgenden finden Sie einige Ansätze, wie dies gelingt.Bevor sie ein Werkzeug auswählen sollten sie auf ihren Bauch hören. Was meint er, warum deroder die Beteiligten diese Eskalation herbeiführen?5.42.4.1 … Time/Budget Werkzeugkiste - Konfliktlösung und EskalationLösen Sie den Konflikt nicht über Eskalation, sondern über die Domäne des Projektmanagements.Vergleichen sie dazu auch \"Projektmanagement im Veränderungsprozess\" auf S. 36 und im spezi-ellen das Kapitel \"Mitwirkung im Projektmanagement\" auf S.39.5.42.4.2 … RessourcenengpassLösen Sie den Konflikt nicht über Eskalation, sondern über die Domäne des Projektmanagements.5.42.4.3 Machtpolitische SpielchenLösen sie den Konflikt nicht über Eskalation, sondern über die Nutzung der beiden WerkzeugeKraftfeldanalyse auf S. 270 und der Beteiligtenanalyse (Stakeholderanalyse) auf S. 271. Wichtigist dabei zu erkennen, ob Gründe für die Eskalation vorliegen, oder ob dies nicht ehr ein Neben-kriegsschauplatz der Kontrahenten ist. Wenn letzteres der Fall ist, sprechen sie dies an und lassensie das Problem von den Parteien lösen bzw. nutzen sie das Werkzeug \"Konfliktlösung einzelneMitarbeiter und Führungskraft als Mediator\" auf Seite 295. 297

5.43 Entwicklung von Blockaden vermeiden Der einfachste Weg, mit Widerstand umzugehen, ist diesen gar nicht erst entstehen zu lassen. (Vgl. Erfolgsfaktoren S.33). Dirk Vogt und Berekat Karavul halten dazu auf Ihrer Webseite114 einige Hilfestellungen bereit. Hier ein kleiner Auszug zu präventiven Maßnahmen gegen Widerstand. Vorteile erkennbar machen Die Erkennbarkeit von Vorteilen, vor allem auf der persönlichen Ebene (was habe ich eigentlich davon?), erleichtert es eventuell bestehende Ängste oder Unsicherheiten abzubauen. Neues leicht anpassbar an vorhandene Systeme Der berühmte „Big Bang“ hat den Nachteil, der vollständigen Veränderung, d. h. konkret die Betei- ligten müssen alles bisher gewesene hinter sich lassen, was große Ängste mit sich bringt. Daher ist es von Vorteil, wenn die Perspektive aufgebaut wird, dass nur einzelne Aspekte verändert werden, die sich gut in die bisherige Umgebung anpassen lassen. Menschen lernen am besten, wenn sie 50 % neues Wissen mit 50 % vorhandenem Wissen verknüpfen können. Einfachheit des Neuen Wenn Neues einfach ist, fällt es den Beteiligten leichter es zu akzeptieren, Ängste können abge- baut werden oder entstehen erst gar nicht. Schrittweise Einführung – Möglichkeit des Ausprobierens Die Schrittweise Einführung von Neuerungen, verbunden mit der Möglichkeit des Ausprobierens baut Ängste ab. Wenn die Möglichkeit besteht Verbesserungsvorschläge einzubringen, und diese auch umgesetzt werden, kann zusätzliche Sicherheit aufgebaut werden. 114 http://www.projektmanagementhandbuch.de/soft-skills/umgang-mit-widerstand/Seite|298

Übertragbarkeit von bekannten Funktionen / AbläufenÄhnlich wie im vorangegangenen Punkt geht es auch hier um das Erzeugen von Sicherheit und dieBegrenzung von Ängsten.Umkehrbarkeit des NeuenDie Umkehrbarkeit des Neuen, gibt den Beteiligten die Sicherheit, dass es notfalls möglich ist, zuden bekannten Abläufen / verfahren zurück zu kehren und nimmt Ängste.Relative Kostspieligkeit (Nutzen übersteigt Kosten)Da die Nutzenorientierung ein starkes Argument ist, kann dieses flankierend angeführt werden. Essollte allerdings beachtet werden, dass dadurch Ängste oft nicht abgebaut werden und auch keinezusätzliche Sicherheit entsteht.Negative Folgen / Risiken sind begrenztDieser Aspekt zielt ähnlich wie die anderen Aspekte auch darauf ab Ängste zu minimieren. Werkzeugkiste - Entwicklung von Blockaden vermeidenUnzufriedenheit mit der bestehenden Situation nutzenNutzen Sie die Unzufriedenheit mit der aktuellen Situation, indem Sie aufzeigen, inwieweit Ihr An-satz Verbesserungen der Situation ermöglicht. Dadurch schaffen Sie Sicherheit und eine Sogwir-kung.Formulieren Sie eine konkrete und attraktive ZielvorstellungDadurch gewinnen Sie Akzeptanz und können eine Sogwirkung und Begeisterung erzeugen. Flan-kierend sollten Sie darauf achten, Ängste zu erkennen und abzubauen.Ermöglichen Sie ErfolgserlebnisseErfolgserlebnisse sind ein starker Motivator und beweisen gerade am Beginn von Projekten undVeränderungsprozessen die Richtigkeit des eingeschlagenen Weges. Auch wenn sie noch so kleinsind entfalten sie eine positive Sogwirkung. Deshalb sollten Sie bereits bei der Planung von Projek-ten und Veränderungsprozessen berücksichtigen, dass schon in der Frühphase Erfolgserlebnisseeingeplant und angemessen inszeniert werden. 299

5.43.1 Umgang mit schwierigen Mitarbeitern Die zitierten Vorgehensweisen zur Vermeidung von Blockaden werden mit hoher Wahrscheinlich- keit nicht alle Blockaden vermeiden. \"Veränderungsgegner Gegner\" haben Gründe weshalb sie das Vorhaben blockieren (Vgl. Wider- stände und Blockierer S.139). Damit sie Maßnahmen einleiten können müssen sie zunächst die Gegner identifizieren, was zumeist nicht ganz trivial ist. Anschließend lieg die Kunst die Blockade zu brechen darin, zu verstehen, woher die Blockade rührt. 5.43.1.1 Allgemein Eingruppierung Projektmitarbeiter Bedacht auf Ermutigung und Findet zu jeder Lösung greift in der Diskussion Konsens und Aufklärung von ein Problem (persönlich) an Harmonisierung Kollegen (Erbsenzähler) Unterstützer Gegner Informations- Initiativ und Zurückhaltende, Sucht Aufmerksamkeit beschaffer und - Aktionsbetont verschleppende Bearbeitung und geber Informationsweitergabe Abbildung 130 - Unterstützer vs Blockierer 5.43.1.2 Identifikation durch offenen Widerstand Wenn sie Glück haben, haben sie in ihrem Veränderungsvorhaben offenen Widerstand. Dieser ist am einfachsten zu bearbeiten. Die Fronten sind geklärt und die Karten liegen auf den Tisch. Sie können in ihrem Vorhaben auf den Kollegen zugehen, ihn ignorieren (ganz schlecht) oder mit dem Widerstand arbeiten um ihr Vorhaben zu Erfolg zu führen. Gelingt ihnen das Kunststück einen offenen Widerständler zu konvertieren, haben sie typischer- weise einen glühenden Verfechter der Veränderung und Unterstützer über alle Maßen.Seite|300

5.43.1.3 Identifikation durch Vorgabe und HandlungEine Möglichkeit der Identifikation besteht in der Gegenüberstellung von Verhaltensweisen.Unternehmensvorgabe Handlungen des MitarbeitersGemeinsames arbeiten und auf einander verlas- Sucht die Konkurrenz mit anderen Mitarbeiternsen könnenWir stehen zu unseren Fehlern und gehen diese Fehler werden verdeckt um einer Bestrafung zu entge-gemeinsam an henDas Unternehmensziel erreichen wir Ganzheit- Eigene Vorgehensweisen und Erfolge stehen im Vorder-lich und Gemeinsam grundJeder von uns beginnt schon heute das Morgen. Aktuelle, ggf. sogar eigene Leistung in den VordergrundIdeen und Kreativität bringen uns voran stellen und die Belohnung der Leistung einfordernVerbesserungsvorschläge und Initiative bestäti- \"Wer nichts versucht, macht keine Fehler\"gen unsere Marktstellung5.43.1.4 Identifikation durch Verhalten Aussagen wie \"Das müssen wir später noWcehrkkzläeruegnk\"i,st\"eD-asEmntuwsisckicluhnngovchonmBitlodcekmadXenY bveer- meiden sprechen\", \"Das sollten wir angehen\" Ausweichende Reaktion auf konkrete Aufforderung Besprechungen an nichtentscheidungsfähige Mitarbeiter delegieren Besprechungsteilnahme verweigern (mit \"Ausreden\") fehlendes Engagement Ignorieren des Pareto Prinzip, dennoch Einforderung der 100% Lösung Ja (...halbstündiger Monolog...) mit anschließendem ABER... Konzentration auf 20% Sonderthemen (umgekehrtes Pareto Prinzip) Konzentration auf unwesentliche Aufgaben mit Hinweis auf den Aktionismus laufende Versuche der Rückdelegation Probleme trotz Kenntnis nicht lösen Versuch, nicht zu kommunizieren - Wichtige Themen totschweigendazugehörige typische Ausreden:  ich habe doch keine Zeit  Was soll ich noch alles tun 301