moXTECHnik

4.41.1.3 Prozess der Zielfindung Die Zielfindung verläuft von oben nach unten: Ausgehend von den Anforderungen der Eigentümer/Gesellschafter werden die Unternehmensziele formuliert. Daraus werden wiederum die Abteilungsziele abgeleitet. Danach richten sich dann auch die Verhandlungsbasis der Ziele des einzelnen Mitarbeiters bzw. Mitarbeitergruppen. Bei der Zielvereinbarung wird - wie bei der Jahresplanung - von einem normalen Geschäftsverlauf ohne größere externe Störungen ausgegangen. Die Berücksichtigung auch der letzten Unwägbar- keit (Krieg, Börsencrash,...) ist nicht zielführend, da das Folgejahr in der Regel übersichtlich und planbar ist. Die Vereinbarung quantitativer Zielgrößen (Umsatz, Erlösschmälerungen,...) muss aus der IST- Situation der einzelnen Organisationseinheit heraus erfolgen. (Beispiel: Servicetechniker X betreut vorallem große Kunden, Servicetechniker Y vorallem kleine Kunden). Ziel kann es auch sein, ein bereits heute gutes Ergebnis zu halten. Die Ziele des Einzelnen / der Abteilung müssen im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen, anspruchsvoll, aber erreich- bar und überprüfbar sein, d.h. die Zielerreichung muss anhand vorher abgestimmter Kriterien überprüft werden können. 4.41.1.4 Zusammenhang zwischen Planung und Zielvereinbarung Die Zielvereinbarung ist ein wechselseitiger Abstimmungsprozess. Der-/diejenigen, die für die Ziel- erreichung verantwortlich sind, sollen selbstverständlich auch am Zustandekommen der Ziele betei- ligt sein. Da die Abteilungsziele aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden müssen, sind zunächst die Abteilungsziele zwischen Geschäftsführung und Abteilungsleitern abzustimmen. Danach können die Gespräche zwischen Abteilungsleitern und Mitarbeitern stattfinden. Die Zielvereinbarung zwischen Geschäftsführung und Abteilungsleitern basiert auf der Jahrespla- nung.Seite|152

Die Abteilungsleiter wirken an der Erstellung der Jahresplanung mit, bspw. entsteht die Planung füreine Regionalstelle in Absprache zwischen Geschäftsführung und dem jeweiligen Abteilungslei-ter/Regionalleiter.Die Geschäftsführung koordiniert die Planung im Hinblick auf die finanziellen Zielsetzungen desgesamten Unternehmens bzw. -segments. Der Abteilungsleiter hat die Planung mit seinen Mitarbei-tern/Teamleitern vorbesprochen. Nach der Planung steht fest, welche Schwerpunkte bewirtschaftetwerden.4.41.1.5 Sicherstellung der Zielerreichung durch unterjährige Standortbestimmungsge- sprächeDie vereinbarten Ziele werden regelmäßig in Standortbestimmungsgesprächen kontrolliert. DerFührungsverantwortliche erkennt, wie intensiv der Mitarbeiter auf seine Ziele hinarbeitet und ob dievereinbarten Ziele nach wie vor sinnvoll und erreichbar sind.Der Erreichungsgrad der Abteilungs- bzw. Gruppenziele wird in regelmäßigen Besprechungen(Messpunkt) diskutiert. Der Mitarbeiter kennt seinBeansiasmktoudeelllleen-ZiZeileelvrreeriecihnubnagrusgnrgaend bzw. den derGruppe. Ist die Zielerreichung gefährdet, werden gemeinsame Gegenmaßnahmen beschlossen unddokumentiert.4.41.1.6 Feststellung der Zielerreichung am JahresendeDer Jahresabschluss zeigt die Erreichung der Abteilungs- und Gruppenziele an.Die übrigen Ziele werden anhand der getroffenen Zielvereinbarungen im Zielerreichungsgesprächauf ihre Erreichung überprüft. Die Mitarbeiterbeurteilung erfolgt zeitnah zum Zielerreichungsge-spräch der Einzelziele oder fällt damit zusammen.4.41.1.7 Prämienregelung für AkquisitionsleistungenEin Zielvereinbarungssystem schließt andere Prämiensysteme nicht aus. Allerdings ist zu beachten,dass eine Addition von monetären Leistungen aus Zielerreichungssystem und Prämiensystem ausge-schlossen werden.Die Akquisition von Dienstleistungen ist typischerweise die Aufgabe der Geschäftsführung und desVertriebs. Gelingt die Akquisition außerdem auch Mitarbeitern - egal aus welcher Organisations- 153

einheit - kann deshalb eine außerordentliche Prämie gezahlt, deren Höhe sich am Projekt- bzw. Auftragsvolumen bemisst. Die Prämie ist deshalb außerordentlich, weil die Akquisition nicht zum Tagesgeschäft der Mitarbei- ter gehört. Sie wird für alle Mitarbeiter ausgelobt, bemisst sich am Auftragsvolumen (Quote müssen sie im Vorfeld festgelegen) und am Ergebnisbeitrag. 4.41.2 Zielvereinbarung und Beurteilung 4.41.2.1 Zielvereinbarung Der Beurteilungszeitraum ist das Geschäftsjahr. Die Konzern- und Einzelgesellschaftsziele werden zu Beginn des Geschäftsjahres anhand der verabschiedeten Planungsunterlagen von der Geschäfts- führung definiert. Die Geschäftsführungen der Einzelgesellschaften werden die Planung den ent- sprechenden Fachabteilungen/ Teamverantwortlichen. Hier findet keine formelle Zielvereinbarung statt. Die Zielvereinbarung zu den Abteilungszielen wird zwischen den Mitarbeitern einer Abteilung und den Führungskräften erarbeitet, soweit sie nicht aus der Unternehmensplanung abgeleitet werden (Umsatz- und Ergebniswerte). Die Einzelziele werden in einem Einzelgespräch besprochen. Die Zielvereinbarungen sind grundsätzlich bis Mitte Januar des beginnenden Geschäftsjahres zum Abschluss zu bringen. Zielvereinbarungsgespräche bzw. deren Ergebnisse werden dokumentiert. Kommt ein gemeinsames Ergebnis nicht zu Stande, muss der Mitarbeiter oder der Teamverantwort- liche spätestens innerhalb von 10 Kalendertagen nach dem Gespräch das Einigungsverfahren (sie- he hierzu S. 160) anstrengen. Bei unverschuldeter Fristversäumnis wird dort über einen verspäteten Antrag entschieden. 4.41.2.2 Unterjährige Standortbestimmungsgespräche Unterjährig erfolgt im Rahmen von Standortbestimmungsgesprächen eine Zielerreichungsbestim- mung für das Team und für den Mitarbeiter. In diesen Gesprächen werden die Abteilungsziele mit der aktuellen Situation verglichen und ein Ausblick vorgenommen, welche ZielerreichungsstufenSeite|154

erreicht werden können. In Einzelgesprächen wird der Mitarbeiter über seine individuelle Leistunginformiert. Hierbei gibt der Teamverantwortliche Hilfestellungen und Hinweise.Die Gespräche müssen mindestens einmal jährlich pro Team/ Mitarbeiter erfolgen. Das Ergebniswird dokumentiert.4.41.2.3 ZielkorrekturenIm Falle veränderter Planungsgrundlagen zur Erreichung der vereinbarten Ziele muss der Teamver-antwortliche mit dem Team Zielkorrekturen durchführen. Trifft dies auf Unternehmensziele bzw. aufAbteilungsziele mit Plangrößen zu, müssen Geschäftsführung und Teamverantwortlicher neue, andie veränderten Rahmenbedingungen angepasste Ziele vereinbaren. Gleichermaßen gilt dies auchfür den einzelnen Mitarbeiter. Erkennt dieser Sachverhalte, die seine Zielvereinbarung gegebenen-falls in Frage stellen, so hat er unverzüglich ein Zielkorrekturgespräch mit seiner jeweils zuständi-gen Führungskraft anzustreben. Das Ergebnis dieses Gespräches ist zu dokumentieren.4.41.1 AbschlussgesprächDer Grad der Zielerreichung hinsichtlich der UntBearnsieshmmodeenlslezi-eleZ,iedlveerrAeibntbeairluunnggsezniele und der Son-derziele wird im abschließenden Gespräch analysiert, dargestellt, erläutert und dokumentiert.Das Einzelgespräch findet zwischen dem Teamverantwortlichen und dem Mitarbeiter statt. Die Ein-zelgespräche verlaufen nach einem einheitlichen Gesprächsmuster (Mitarbeiterbeurteilung). Bei derMitarbeiterbeurteilung kann sich der Teamverantwortliche nicht auf einige wenige „einschlägige“Merkmale beschränken (z.B. „Herr X ist unfreundlich!“,...), sondern er ist an die festgelegten Krite-rien gebunden. Die Mitarbeiterbeurteilung ist auf S. 158 beschrieben.Die Ergebnisse der Mitarbeiterbeurteilung werden im Gesprächsbogen festgehalten. Der Mitarbei-ter erhält am Schluss des Gespräches eine Kopie.Das Abschlussgespräch sollte ¡dealerweise gleichzeitig mit dem Zielvereinbarungsgespräch für dasFolgejahr stattfinden. Beide Gespräche sind spätestens nach Vorliegen des testierten Jahresab-schlusses zu führen. 155

Unstimmigkeiten in der Beurteilung können innerhalb von 14 Kalendertagen nach dem Gespräch dem Einigungsverfahren (siehe hierzu S.160) zugeführt werden. Bei unverschuldeter Fristversäum- nis wird dort über einen verspäteten Antrag entschieden. 4.41.2 Zieldefinition Prinzipiell können wir zwischen zwei Zielarten unterscheiden. Sach- und Entwicklungsziele. Bei Sachzielen werden Arbeitsergebnisse definiert, bei Entwicklungszielen stehen die Förderung bzw. Entwicklung von Mitarbeitern im Vordergrund. Bei Beiden Zielarten können wir Erhaltungs- und Verbesserungsziele definieren. Erhaltungsziele sind die Ziele, bei denen der Mitarbeiter \"nur\" seine bisherige gute Arbeit fortführt, aber nicht schlechter werden darf. Verbesserungsziele sind dementsprechend die Ziele, bei denen der Mitar- beiter in seiner Arbeitsleistung besser werden muss. 4.41.3 Formulierungsbeispiele Bitte definieren sie SMARTE Ziele. Falsch Richtig Herr Müller, Sie müssen sich verbessern! Im Gegensatz zu Ihren Kollegen schaffen Sie we- sentlich weniger Telefonate abzuwickeln. Frau Frau Schwarz, Sie müssen wesentlich mehr Geräte Schwarz, Ihr Ziel ist es, ebenso viele Kundentelefo- verkaufen. nate zu führen wie Ihre Kollegen. Frau Schwarz, Sie sind unsere beste Frau, daher Herr Müller, Ihr Ziel ist es, drei Versicherungen werden Sie im kommenden Monat zehn neue Pro- mehr im Monat zu verkaufen. jekte abwickeln. Herr Müller, Sie sind neu im Vertrieb. Übernehmen Sie zunächst in Zusammenarbeit mit Herrn Dachs Herr Müller, bis morgen möchte ich eine Aufstel- zwei Altkunden, bevor Sie die Neukundenakquise lung über alle Vorlieben und Extrawünsche unserer angehen. 2.000 Kunden. Frau Schwarz, bitte präsentieren Sie mir bis Mitte Herr Müller, lernen Sie so schnell wie möglich nächster Woche den aktuellen Projektstand. Englisch. F rau Schwarz, verkaufen Sie bis zum Monatsende drei Staubsauger des Modells „Clean“.Seite|156

4.41.4 Formular Basismodelle - Zielvereinbarungen Abbildung 69 - Formular Zielvereinbarung 157

4.41.5 Mitarbeiterbeurteilung Die Mitarbeiterbeurteilung ist eine Komponente der betriebswirtschaftlichen Organisationstheorie. Sie dient als innerbetriebliches Mittel zur Qualitätssicherung oder -verbesserung eines Betriebes oder einer Abteilung.Seite|158 Abbildung 70 - Formular Mitarbeiterbeurteilung

4.41.5.1 Beurteilung des MitarbeitersZur Beurteilung des Mitarbeiters werden alle Merkmale der Beurteilungsgruppen 1 bis 4 herange-zogen. Die Punktezahl pro Beurteilungsgruppe ergibt sich aus der Summe der Werte der Einzelbe-urteilungsmerkmale dividiert durch die Anzahl der Einzelbeurteilungsmerkmale. Der maximaleDurchschnittswert der Gesamtpunktezahl pro Organisationseinheit sollte 15 Punkte nicht überschrei-ten.Die Durchschnittsnoten der Mitarbeiter können wir analog des Schulnotensystems sehen:1= Sehr gute Mitarbeiter. Diese können sich in diesem Bereich nicht verbessern.2= Gute Mitarbeiter. Sie sind in diesem Bereich bereits sehr gut. Es gibt nur ganz wenig Verbesse-rungspotential.3= Mitarbeiter. Sie sind in dem Bereich, wie man es von Alter, Bildung, aktueller Emotionslage undUmfeld erwartet. Verbesserungspotential besteht.4= ausreichend gute Mitarbeiter. Sie sind in diesem Bereich unter dem, was man erwarten kann.Hier sollte eine Verbesserung angestrebt werden.5= schlechte Mitarbeiter. Dieser Bereich ist deutlich unter dem zu erwartenden. In diesem Bereichmuss der Mitarbeiter Verbesserungen erzielen.4.41.5.2 Beurteilung der Führungskraft Basismodelle - ZielvereinbarungenZur Beurteilung von Führungskräften werden zusätzlich alle Beurteilungsmerkmale der Beurteilungs-gruppe 5 verwendet. Die Punktezahl pro Beurteilungsgruppe ergibt sich aus der Summe der Werteder Einzelbeurteilungsmerkmale dividiert durch die Anzahl der Einzelbeurteilungsmerkmale. Dermaximale Durchschnittswert der Gesamtpunktezahl pro Organisationseinheit sollte 20 Punkte nichtüberschreiten.4.41.5.3 Hinweis für den BeurteilendenDenken Sie bei der Punktevergabe und Punkteermittlung immer daran: Nutzen Sie den vorliegen-den Gesprächsbogen als Hilfsmittel! Systeme und Konzepte ersetzen nicht Ihr persönliches Urteils-vermögen und nehmen Ihnen nicht die Verantwortung für Ihre Entscheidung. Aus diesem Grundkönnen Sie in begründeten Fällen die sich rechnerisch ergebenden Punktezahlen bis zu einemGanzen Punkt auf- oder abrunden.4.41.5.4 Vermeidung von FehlernTypischerweise sind die Mitarbeiterbeurteilungen nicht beliebt. Sie sind Aufwendig und sorgen ggf.für Unzufriedenheit. Führungskräfte bewerten entsprechend alle Mitarbeitern gleich gut. Damit wer- 159

den Optimierungspotentiale verschenkt und das Unternehmen wird sich nicht weiterentwickeln. Bemühen sie sich die Mitarbeiter objektiv, gewissenhaft und fair zu beurteilen. 4.41.6 Sonderfälle Unteriähriq eintretende Mitarbeiter nehmen an der Regelung nach bestandener Probezeit teil. Die Bemessung erfolgt nach dem Zwölftelungsprinzip, dabei wird die Probezeit (6 Monate) berücksich- tigt. Unteriähriq ausscheidende Mitarbeiter und aus dem Geltungsbereich herausfallende Mitarbeiter erhalten eine Beurteilung im Beurteilungszeitraum nach dem Zwölftelungsprinzip. Mitarbeiter, die unterjährig wegen Alters-, Erwerbsunfähiqkeits- bzw. Berufsunfähiqkeitsrente aus- scheiden, erhalten die Beurteilung auf der Basis des aktuellen Beurteilungszeitraums nach dem Zwölftelungsprinzip. Für Mitarbeiter mit Datenschutzaufqaben oder mit anderen besonders gesetzlich geschützten Ver- antwortungen gilt das Zielveinbarungssystem grundsätzlich gleich unter besonderer Berücksichti- gung ihrer rechtlichen Sonderstellung. Das heißt, dass im prozentualen Anteil ihrer besonderen Verantwortungswahrnehmung immer von voller Zielerfüllung auszugehen ist. Der prozentuale Anteil wird durch die Geschäftsführung festgelegt. Mitarbeiter älter als 55 Jahre, die in Ausübung ihres Wahlrechts auf die Mitarbeiterbeurteilung verzichten, erhalten für die Mitarbeiterbeurteilung „im Ganzen gut“, das heißt den Punktwert 3. 4.41.7 Einigungsverfahren Das Einigungsverfahren beschäftigt sich abschließend mit den in der Vereinbarung streitigen Sach- verhalten, insbesondere in Bezug auf Zielvereinbarungen und Beurteilungen. Damit werden die betriebsverfassungs- und arbeitsrechtlichen Rechte aller Beteiligten nicht eingeschränkt. Wenn sich Vorgesetzter und Mitarbeiter nicht einigen können wird in der Besetzung Leitung Perso- nal und Geschäftsführung eine Entscheidung getroffen.Seite|160

Zum Einigungsverfahren genügt ein formloser Antrag an den Leiter Personal oder einen Geschäfts-führer. Betroffene Mitarbeiter dürfen für ihre eigene Verhandlung nicht dem Entscheidungsgremiumangehören.In der Pilotphase wird das Einigungsverfahren auf seine Eignung hin überprüft und ggf. verändert.4.41.8 PilotphaseDie Pilotphase ist sollte bis zum Ende des Einführungsjahr begrenzt sein.Das Verfahren, wie beschrieben, wird durchgeführt. Die Geschäftsführung wird das Zielvereinba-rungssystem in der Pilotphase intensiv begleiten. Die Führungskräfte inkl. der Geschäftsführung ver-pflichten sich, erkennbare Schwachstellen zu diskutieren und gegebenenfalls einvernehmlich nach-zubessern. Dazu gehören auch die Gewichtungen und Beurteilungsmaßstäbe.4.41.9 Interne KundenzufriedenheitDie Messung der internen Kundenzufriedenheit macht die Wertschöpfungsbeiträge der internenDienstleister spürbar und beurteilbar. Dabei gilt BdaesrisGmroudnedllsea-tz:ZEiexlvteerrneeinKbaurnudnegneznufriedenheit setztinterne Kundenzufriedenheit voraus!Eine gute Unterstützung der markt-/kundenorientierten Bereiche soll belohnt werden. Damit wirddie Zusammenarbeit im Unternehmen gefördert.Interne Dienstleistungsbereich sind die spezifischen Servicebereiche (Back-Office-Bereiche): • Innendienst • Personal • Rechnungswesen • Controlling • Information-/ Kommunikationstechnik, Organisation/ Unternehmensverwaltung • Presse/ Öffentlichkeitsarbeit • Recht • Revision 161

Einmal jährlich geben die internen Kunden eine Einschätzung zur Zufriedenheit mit ihren internen Lieferanten. Dabei kommt eine Abteilung im Rahmen einer Besprechung zu einer abgestimmten Beurteilung über die jeweiligen internen Dienstleister. So werden subjektive Beeinflussungen ver- mieden. Zur Sicherstellung einer einheitlichen Vorgehensweise bei der Beurteilung des internen Dienstleisters wurde ein Fragebogen entwickelt, der einmal jährlich als fester Tagesordnungspunkt bei einer Ab- teilungsbesprechung bearbeitet wird. Der Fragebogen wird der auswertenden Stelle (in der Perso- nalabteilung) zugeleitet und dort verarbeitet. Der Durchschnittswert aller Fragebögen ergibt den Punktwert für die interne Kundenzufriedenheit. Bei der Gestaltung des Fragebogens wurden folgende Maßstäbe angelegt: • Nur ein Inhalt in einer Frage • Keine Alles-Oder-Nichts-Formulierungen • Keine unterschiedlichen Skalierungen • Ausgewogenheit der Fragen • Keine zu allgemein gestellten Fragen • Nur positive Formulierungen • Leichte Orientierung beim Ausfüllen • Geringer BearbeitungsaufwandSeite|162

4.41.10 Zeitlicher Ablauf Zielvereinbarung 2014 M essp unkt M essp unkt M essp unkt M essp unkt M essp unkt M essp unktM essp unkt M essp unkt M essp unktJAN FEB MAR APR MAI JUN JUL AUG SEP OKT NOV DEZ Zielv ereinbarung Standortbestimmung Abschluss Zielv ereinbarung Basismodelle - ZielvereinbarungenIm Januar des Einführungsjahrs werden die Zielvereinbarungsgespräche begonnen. An dem monat-lichen Messpunkt werden die Zahlen aus dem Controlling den Führungskräften zur Verfügung ge-stellt. Diese kann daraus festlegen, dass Einzelgespräche bei Zielverfehlung zu führen sind.Das Standortbestimmungsgespräch findet ab Mitte des Jahres mit allen Mitarbeitern statt und wirdim Zielvereinbarungsdokument per Unterschrift dokumentiert.Ab Anfang Dezember werden die Abschlussgespräche mit allen Mitarbeitern zur Feststellung derZielerreichung und zur Mitarbeiterbeurteilung durchgeführt.Optimalerweise werden zu diesem Zeitpunkt die Zielvereinbarungsgespräche für das Folgejahrdurchgeführt. 163

5 Werkzeugkiste Sie halten mit diesem Buch eine Erweiterung ihrer Werkzeugkiste in der Hand. Angemerkt sei an dieser Stelle, dass sie die Werkzeugkiste nur dann vollumfänglich benötigen, wenn sie keine professionellen Berater an Bord haben. Haben sie diese, reichen die Modelle im Normalfall aus, um das Vorgehen der hauptberuflichen Veränderungsmanager zu verstehen und an gewissen Stellen hinterfragen zu können. Ansonsten sollten sie die Werkzeuge immer dann anlesen, wenn sie über sie in ihrem täglichen Arbeitsleben über sie stolpern. In den vorherigen Kapiteln haben sie etwas über die Grundlagen die in Bezug zu einem Verände- rungsvorhaben stehen, kennengelernt. Vielleicht haben sie auch schon die Zeit gehabt, das eine oder andere Thema zu vertiefen. Sie haben sich wohl auch dazu entschieden, eine Veränderung strategisch anzugehen und möch- ten sich jetzt auch die praktische Anwendung anschauen. Entsprechen lesen sie in den folgenden Kapiteln Bei- spiele für die praktische Anwendung der Basismodelle und wie sie ihren Veränderungsprozess durch den Einsatz des Werkzeugs unterstützen können. Der Schwerpunkt bei den Beschreibungen liegt auf der pragmatischen und kostengünstigen Umsetzung der Basismodelle, wobei es dann selbstverständlich zu nicht ganz wissenschaftlichen Aussagen kommen wird. Abbildung 71 - MoXTechnik Werkzeugkiste Aber… besser sich mit dem Veränderungsprozess auf Basis unvollkommener Werkzeuge unwissenschaftlich beschäftigt und bewusste Entscheidungen getroffen als sich blauäugig auf Beratung zu verlassen noch schlimmer, Veränderungen einfach so laufen zu las- sen und sich über das Ergebnis wundern.Seite|164

Die Wahl des Werkzeugs fällt manchmal schwer. Aber wie immer im Leben gilt \"Übung macht denMeister\". Abbildung 72 - Picassos - \"Tete a Tete\" bis \"Guernica\"Machen sie sich in einem \"Labor\" mit den Werkzeugen vertraut und scheuen sie sich nicht, Dingeauszuprobieren und sich sukzessive zu verbessern. Werkzeugkiste - ZielvereinbarungenBevor sie in einem Veränderungsprozess die Werkzeuge bei denen sie gemeinsam mit anderenarbeiten benutzen, sollten sie wenn mögliche einen oder mehrere Testläufe absolviert haben. ZumAusprobieren, die Eigenarten bei der Nutzung des Werkzeug kennenzulernen und um Sicherheitzu bekommenManchmal geht dies nicht, dann gilt \"Augen zu und durch\". Trauen sie sich und holen sie sich, ge-rade am Anfang, immer wieder die Rückmeldung der Teilnehmer über das Werkzeug UND ihrWirken ein.Bei den meisten hier vorgestellten Werkzeugen geht es darum, ihnen einen Leitfaden für die Um-setzung von Modellen zu geben. Sie können sich akademisch mit den Modellen auseinandersetzenund/oder die hier vorgestellten Werkzeuge nach ihrem besten Verständnis nutzen. Wichtig ist,dass sie sich über das genutzte Werkzeug einen Überblick über die jeweilige Situation verschaffenund das ist unabhängig von der absoluten wissenschaftlichen Anwendung. 165

5.1 Der allgemeingültige Ablauf Abbildung 73 - allgemeingültiger Ablauf Vorgehen Das abgebildete Vorgehen ist die Basis für einige für die moXTEChnik genutzten Werkzeuge. Sie werden ab hier einige Checklisten oder Prozessabläufe finden die speziell auf ein Thema an- gepasst sind.Seite|166

5.2 E-MailDas Unternehmen Apex Performance87 befragte 300 Teilnehmer zu ihren E-Mail Gewohnheiten.Das nicht repräsentative Ergebnis zeigte, dass die Befragten etwas über 20 E-Mails pro Tag be-kommen. Mehr als die Hälfte der Teilnehmer kontrollieren ihren Posteingang mehr als 11 mal täg-lich, jeder Dritte sogar sofort nach dem Erhalt der E-Mail.5.2.1 ZeitaufwandIn etwa 15 Minuten benötigen wir im Durchschnitt um das gleiche Konzentrationsniveau nach einerUnterbrechung des Arbeitsflusses zu kommen.Rechnen sie einmal kurz ihr E-Mail Verhalten durch.Mein durchschnittlicher E-Mail Verkehr täglich liegt bei etwa 80 E-Mails. 60% davon sind Info dieich per CC oder noch schlimmer per BCC bekomme. Ich lese meine E-Mails etwa 4 - 8-mal täglich. Zeitaufwand Minuten80 E-Mail in 8 Stunden = 10 E-Mail pro Prüfeinheit Werkzeugkiste - E-Mail10 E-Mails á 10 Sekunden zur Klassifizierung 1,7Antworten erstellen auf etwa 11 E-Mails á 3 Minuten 33,0Umschalten von E-Mail lesen auf Tagesgeschäft (8x15 Min) 120,0Täglicher Zeitaufwand für E-Mail Kommunikation in Stunden: 2,6Tabelle 14 - auf Basis einer IBM Studie und eigenen Erhebungen88Wir benötigen sehr viel Arbeitszeit um die Kommunikation zu gewährleisten. Deshalb achten sieauf die optimierten Versand von E-Mails.5.2.2 Fragen zum richtigen Schreiben von E-MailsVerteiler Würden sie diesen Verteilerkreis auch nutzen, wenn er 56ct Porto kosten würde? Wenn nicht,Verteiler sparen sie sich und den Kollegen die Arbeit und nutzen sie einen kleineren Verteilerkreis. Haben sie die Anrede geprüft? Nichts schlimmer, als den Kollegen mit Makus anstatt Markus oder Her Gechäftsührer Galieo anstatt Herr Geschäftsführer Galileo.87 http://www.apexperform.com/uploads/Feb%202013%20Attention%20in%20the%2021st%20Century.pdf88 Am I wasting my time organizing email? Steve Whittaker, Tara Matthews, Julian Cerruti, Hernan Badenes, John Tang 167

Verteiler Transparente Kommunikation. BCC E-Mails sind in einem offenen und transparenten Unternehmen Verteiler nicht zielführend. Verteiler Antwort an Alle? Ist das der richtige Verteilerkreis? Betreff Betreff Wollen sie den Adressaten nicht lieber anrufen? Inhalt Inhalt Nutzen sie einen aktionsauslösenden Betreff (A für Aufgabe, I für Information) am Anfang der Inhalt Betreffzeile. Inhalt Bauen sie ihren Betreff immer nach einem gleichartigen Muster auf, damit sie bei ihnen und ih- Inhalt ren Kollegen Zeit zum Erfassen der E-Mail minimieren. Inhalt Passt meine E-Mail auf den Bildschirm? Wenn nicht, dann erstellen sie einen Anhang, der struk- Inhalt turiert und übersichtlich formatiert ist. Inhalt Würden sie diesen Inhalt als professionell relevant einstufen? Wenn nicht, versenden sie die E- Inhalt Mail nicht, sondern laufen sie beim Kollegen vorbei und trinken sie einen Tee mit ihm. Inhalt Weitergeleitete E-Mails sollten sie für den Adressaten nochmal in ihrem Inhalt zusammenfassen Inhalt oder auf die Stelle innerhalb der weitergeleiteten E-Mail explizit hinweisen. Inhalt Formatierung der E-Mails: Halten sie ihre E-Mail einfach und unterstreichen sie die wichtigen Technik Elemente (nur Großbuchstaben, Fett oder Unterstrichen). Technik Sind sie grammatikalisch fit und haben die Rechtschreibregeln im Griff? Wenn nicht, achten Sie Technik darauf mindestens die Rechtschreibprüfung ihres E-Mail Programms zu nutzen. Technik Haben sie die rechtlichen Vorschriften für den E-Mail Verkehr beachtet? Es gibt gesetzlich bin- Technik dende Vorgaben für Signaturen! Haben alle Adressaten Zugriff auf einen Dateiserver, sollten sie anstatt die Datei anzuhängen, den Link auf die Datei versenden. Lesen sie E-Mails vor dem Druck auf die \"Versenden\" Taste. MFG oder SgDuH. Abkürzungen können sie sich sparen. Entweder sie nehmen sich die Zeit, diese auszuschreiben, oder sie lassen sie weg. Verlassen sie sich nicht darauf, dass wichtige Informationen die sie per E-Mail senden, auch ankommen. Keine persönlichen Mitteilungen per Smiley Uupss… Über den Kollegen per E-Mail gelästert… Ein Kollege druckt ihre E-Mail aus und lässt diese am Drucker liegen… Lesebestätigungen… Lassen sie das, wenn sie in ihrem Unternehmen nicht expliziete Regelungen dafür getroffen haben. Keine Prioritäten vergeben. Lassen sie die Priorität auf die Standardeinstellung. Haben sie öfter Kontakt mit der gleichen Person, können sie dieses Feature ggf. sparsam verwenden. Verschlüsseln sie ihre E-Mails, sofern sie die Infrastruktur dazu besitzen. Nutzen sie keine in das Internet verlinkenden Bilder oder Objekte. Laden sie diese herunter und fügen sie diese als Anhang hinzu. Sofern ihr E-Mail Programm dies zulässt, nutzen sie die Wiedervorlagefunktion.Seite|168

5.2.3 Betreffzeile einer E-MailDer Betreffzeile kommt eine äußerst wichtige Funktion zu. Bauen sie ihren Betreff immer nach einemgleichartigen Muster auf, damit sie bei ihnen und ihren Kollegen Zeit zum Erfassen der E-Mail mi-nimieren.5.2.3.1 Definition der AktionsauslösungA Aufgabe: Diese Aussage vermittelt dem Leser das er eine Aufgabe aus dieser E-Mail zu erledigen hat. (Eine Aufgabe hat ein Endtermin.)I Information: Diese Aussage vermittelt dem Leser das er eine Aufgabe aus dieser E-Mail zu erledi- gen hat.5.2.3.2 Nutzung von wiederkehrenden Informationen:Nennen sie den Projektnamen PR4711 A: Systemrevision vom 18.11.Nennung der wiederkehrenden Information Monatsbericht I: Aktueller Stand5.2.4 Beispiel Werkzeugkiste - E-MailAbbildung 74 - Beispielhafter E-Mai Betreff und Formatierungsvorschlag 169

5.3 Sitzungskalender Der Sitzungskalender stimmt die wiederkehrenden Sitzungen des Unternehmens aufeinander ab und minimiert dadurch die Organisations- und Vorbereitungszeit erheblich. Der Sitzungskalender ist abhängig vom Geschäftsjahr sein und beginnt mit der Jahresabschlussbe- kanntgabe und darauf aufbauend alle weiteren Termine. In jeder Woche wird max. eine Teamsit- zung, in jedem Monat max. eine übergreifende Sitzung stattfinden. Abbildung 75 - Beispiel für einen Sitzungskalender Stimmen sie ihre Kommunikationskaskade für das Veränderungsvorhaben auf den Sitzungskalender ihrer Organisation ab. Ein wesentlicher Faktor für ihren Veränderungserfolg ist transparente und glaubwürdige Kommuni- kation innerhalb des Unternehmens. Vermeiden sie unter allen Umständen informelle Kommunikati- on während einer Veränderung. Integrieren sie ihre Mitarbeiter über zyklische Informationsveran- staltungen über den Stand und die weitere Entwicklung ihres Vorhabens.Seite|170

5.4 KommunikationsplanParallel zum globalen Sitzungskalender der Organisation ist es sinnvoll einen Kommunikationsplanfür die einzelnen Maßnahmen der Veränderung bzw. für das Veränderungsvorhaben an sich zuerstellen. Wie in Abbildung 16 - Kommunikationsplan auf S. 49 aufgezeigt besteht die Problematikdass sie unterschiedliche Informationen zur unterschiedlichen Zeitpunkten anMaßnahme <Name des Projektes, für den die Kommunikation strukturiert erfolgen soll>Zielgruppe Inhalt (Umfang, Detaillierung) Ziel Frequenz Medium VerantwortlicherAbbildung 76 - Vorlage Kommunikationsplan5.5 BesprechungenBesprechung, die: ausführliches Gespräch über eine bestimmte Sache oder AngelegenheitSynonyme: Behandlung, Beratung, Diskussion, EWröerrtkezruenuggk, iKstoenf-erKeonmzm, Kunoinksautlitaontisopnla, nSitzung, Ver-handlung89In ihrem Veränderungsvorhaben werden sie immer wieder Sachen oder Angelegenheiten bespre-chen. ihnen sollte bewusst sein, dass, sobald sie mit einer Person über Sachen oder Angelegenhei-ten ihres Unternehmens reden, dies formal eine Besprechung ist. (Vgl. formelle VS informelle Kom-munikation S.54).In vielen Unternehmen, klagen aber die Mitarbeiter und Führungskräfte über einen zu hohen Anteilan Besprechungen und über zu wenig Zeit um Ihre Aufgaben zu erledigen.89 Duden Online: Stichwort Besprechung 171

5.5.1 Glaubwürdigkeit und Grundregeln Agenda Besprechung Protokoll erhält Info Mitarbeiter / liefert Info Sitzungsteilnehmer Sitzungsteilnehmer / ggf alle Mitarbeiter Abbildung 77 - Besprechungsorganisation Sie werden ihre Besprechungskultur verändern, indem Führungskräfte Vorbilder sind.  Jede Besprechung wird mit einer ausführlichen Agenda eingeladen  Jede Besprechungen beginnt pünktlich und endet pünktlich  Alle bereiten sich auf die Besprechung inhaltlich vor (Status / Sachstand etc.)  Alle prüfen, ob ihre Aufgaben zu dieser Besprechung erledigt sind  Keine Besprechung von Themen die nicht auf der Agenda stehen  Jede Besprechung wird protokolliert  Aufgaben aus den Besprechungen werden nachgehalten 5.5.2 Checkliste Was Wann Hinweis Zimmerreservierung vor dem Ge- Vorbereitung Inhaltlich Klärung der Zielsetzung spräch vor der Ar- Vorbereitung Persönlich Agenda / Gesprächsinhalt beitssitzung - Wie ist die Gruppe zusammengesetzt? Wer ist mit versenden vor dem Ge- dabei? Vorbereitung auf die Teilneh- spräch - Welches Interesse hat der Einzelne teilzunehmen? mer vor der Ar- - Welche Einstellung hat er zum Thema? beitssitzung - Welche Einstellung hat er zu mir als Moderator? - Welche Schwierigkeiten erwarte ich?Seite|172

Punkte aus der letzten Sitzung während Ar- Ist dies ein Folgetermin, sollten die offenen Punkte derEinstieg beitssitzung letzten Sitzung besprochen werden. - Eröffnung: Ziel -> offizielle Eröffnung, Zeitplan, Ken- während der nenlernen, Raum und Umfeld kennenlernen, Schaffung Arbeitssitzung positives Arbeitsklima - Abklären der Erwartungen: Ziel -> GegenseitigesAgendapunkte während der Kennenlernen der Erwartungen, evtl. VorbehaltProtokollierung Agendapunkt Arbeitssitzung Abarbeitung der Agendapunkte in Reihenfolge während der Arbeitssitzung Protokollierung der Gesprächsinhalte zum Agenda- punkt (Verlauf- VS Ergebnisprotokoll)Protokollierung Aufgabe während derProtokollierung Beschluss Arbeitssitzung Protokollierung der Aufgabe nach SMART zumAbschließen während der AgendapunktProtokoll erstellen und verteilen Arbeitssitzung Protokollierung der Beschlüsse zum Agendapunkt Am Ende der Arbeitssitzung Termine für die nächste Sitzung klären nach der Ar- beitssitzung Werkzeugkiste - Besprechungen5.5.3 VorbereitungVorbereitung Während des Termin NachbereitenUm effektive Besprechungen durchzuführen, ist es wichtig, vor dem eigentlichen Termin eine ordent-liche Vorbereitung durchzuführen.Dadurch wird den Teilnehmenden ermöglicht, sich auf die Besprechung inhaltlich vorzubereiten,Status und Sachstand zum Punkt zu prüfen und ihre eigenen Aufgaben mit den Agendapunkten insVerhältnis zu setzen und ggf. noch abzuarbeiten. Es wird während der Besprechung keine Zeitverloren, um die Teilnehmer im Thema einzuweisen und es liegen alle Fakten aller Teilnehmer inder Besprechung vor. 173

Der Einladende achtet darauf, Fachleute, die lediglich zeitweise benötigt werden, auch nur für die-sen Zeitraum einzuladen und diese Zeitplanung mit dem Moderator abzusprechen.Die Teilnehmer von Regelsitzungen senden ihre Agenda Punkte und ggf. benötigte Dokumente anden Einladenden, damit dieser frühzeitig eine Agenda mit Informationen zum Thema versendenkann. Das Ziel ist es, die Agenda 48h vor Termin zu versenden.Ebenfalls bereiten der Einladende einen differenzierten Zeitplan vor, damit alle Teilnehmer undunser Zeitmesser einen Anhaltspunkt haben, wie viel in dieser Zeitscheibe besprochen werdenkann. Der Zeitplan ist für alle Teilnehmer bindend (Vgl. Glaubwürdigkeit S.24).5.5.4 Im TerminVorbereitung Während des Termin Nachbereiten Alle Besprechungen haben einen am Anfang der Sitzung bekanntgemachten Moderator. Dieser hat einige Rechte und Pflichten. In allen Besprechungen achten sie darauf, nicht zu spät kommen. Alle Besprechungen beginnen grundsätzlich pünktlich, auch wenn einzelne Teilnehmer, auch wenn es Führungskräfte oder Ge- schäftsführer sind, noch fehlen. (Im Protokoll können die fehlenden Informationen nachgeholt wer- den) Die Regel, \"Handys aus\" \"Kein Internetanschluss für Laptops\". Es besteht die Verpflichtung die volle Aufmerksamkeit der Sitzung zu schenken. Verlassen sie den Raum um eine unvorhergesehene Situ- ation zu bewältigen, anstatt die Kollegen mit ihrer Unachtsamkeit zu stören. Der Moderator hat das Recht, bei langen Besprechungen Pausen festzulegen. Die Regel: alle 1,5 Stunden 15 – 20 Minuten Pause, nach drei bis dreieinhalb Stunden eine lange Pause von mindes- tens einer Stunde. Jede wiederkehrende Sitzung muss, andere Sitzungen können am Anfang des Termins die Durch- sicht der \"offenen Punkte Liste\" als Thema haben.Seite|174

Der Protokollant fasst während des Termins, am besten für alle sichtbar (Beamer) die wichtigstenPunkte, ggf. mit Hilfe der Teilnehmer zum Agenda Punkt zusammen. Er erfasst Aufgaben und Be-schlüsse als Diktat des Plenums. Aufgaben und Beschlüsse haben ein \"bis\" Datum, damit eine zeit-liche Nachverfolgung möglich ist.5.5.5 NachbereitungVorbereitung Während des Termin NachbereitenSo wichtig wie die Vorbereitung ist, ist eine perfekte Nachbereitung einer Besprechung wichtig.Innerhalb zwei Arbeitstagen muss den Teilnehmern das qualifizierte Ergebnisprotokoll vorliegen, esumfasst die Resultate, nächste Schritte, Termine und Zuständigkeiten.5.5.6 RollenSie entscheiden sich für drei Rollen in ihrer BespWreecrhkuznegusgkkuilsttuer,-dBieesapursecdheumngTeneilnehmerkreis als\"Primus inter pares\" herausragen. Diese Rollen werden von unterschiedlichen Mitarbeitern im Un-ternehmen wahrgenommen und können von Besprechung zu Besprechung wechseln. Wichtig istallerdings, dass jede Rolle bei jeder Besprechung von einer Person übernommen wird.5.5.6.1 ModeratorRechte, Pflichten und Rolle des Moderators ist im Vorfeld mit dem hierarchisch Höchststehenden desTermins zu klären.Die Aufgaben sind:  die Rolle des Moderators (Beauftragung der GL) den Anwesenden bekanntmachen  einen Zeitmesser und Protokollanten benennen  die Besprechung realistisch planen  die Besprechung eröffnen  die Tagesordnung vorstellen  die offene Punkte Liste besprechen  einen Tagesordnungspunkt nach dem anderen besprechen 175

 aktive Fragestellung zur Unterstützung der Zielerreichung (\"Vielredner\" | \"Schüchterne\")  zu lange dauernde Diskussionen abbrechen  Teilnehmer zur Ordnung rufen, an das Besprechungsziel erinnern und zurück in die Sitzung führen  am Ende der Sitzung den Termin für die nächste Sitzung bestimmen  die Sitzung aktiv abschließen Weitere Aufgaben, die vom Moderator ggf. übernommen werden sollten:  einen Helfer bestimmen, der wichtige Punkte (Termine, Aufgaben etc.) auf einem für jeden Teilnehmer einsehbaren Medium darstellt (z.B. Flipchart oder während einer Videokonfe-  renz in einem Digitalen Medium) die Teilnehmer zur Zusammenfassung des Tagesordnungspunktes aufrufen, damit Protokol- 5.5.6.2 lant dies in das Protokoll übernehmen kann Zeitnehmer Der Zeitnehmer hat während der Sitzung nur eine Aufgabe. Er gibt dem Plenum ein Zeichen über den aktuellen Zeitverbrauch. \"Noch 5 Minuten bis zum nächsten Agenda Punkt\", \"Wir haben noch 30 Minuten Zeit für die Besprechung\" 5.5.6.3 Protokollant Die Rolle des Protokollanten möchte normalerweise keiner übernehmen. Mit einiger Vorbereitung und dem richtigen Werkzeug ist das Protokollieren von Sitzungen kein Hexenwerk. Sinnvoll ist es, dass die Rolle des Protokollanten durchwechselt (Vgl. Tabelle 15 - Rotationsschema Protokollant S.177). Weiterhin ist es hilfreich, wenn das Protokoll während des Termins erstellt wird, dann kann sich ein anschließendes gegenlesen, korrigieren und erneutes Verteilen gespart werden. Die Aufgaben sind:  Darauf achten/hinweisen, dass Inhalt des Protokolls Vorrang vor Schönheit hat  Prüfen, ob Agenda des Termins vorbereitet ist  Tagesordnungspunkte im Vorfeld aufnotieren  Bei einem Agenda Punkt das wichtigste Zusammenfassen. Ggf. die Teilnehmer um eine Zu- sammenfassung bitten. Es ist selten wichtig, ein Wort-für-Wort Protokoll anzufertigen  Beschlüsse durch die Teilnehmenden diktieren lassen. Festhalten, wer dem Beschluss zuge- stimmt hat und wie lange der Beschluss gültig sein soll.Seite|176

 Aufgaben durch die Teilnehmenden diktieren lassen. Darauf achten/hinweisen, dass die Fragen \"Wer soll was mit welcher Qualität bis wann erledigen? Wie informiert der Aufga- benübernehmer die Teilnehmer der Sitzung über die Erledigung?\" Darauf achten/hinweisen, dass Aufgaben nur einen Verantwortlichen Namentlich vermerkt haben. Aufgabenverantwortliche wie \"Alle\" oder \"Service\" kann es nicht geben Darauf achten/hinweisen, dass ein realistischer \"Bis Wann\" Termin für Aufgaben eingetra- gen ist Darauf achten/hinweisen, dass ein realistischer \"Gewichtung\" Wert eingetragen istSitzung Protokollant VertreterSitzung 1 A BSitzung 2 B CSitzung 3 C DSitzung 4 D E Werkzeugkiste -Tabelle 15 - Rotationsschema Protokollant 177

5.7 Besprechungen von Führungskräften mit Mitarbeitern 5.7.1 Mitarbeitergespräch Erreicht werden soll eine mindestens einmal, maximal zweimal im Jahr formal stattfindende Ab- stimmung zwischen dem Mitarbeiter und der Führungskraft zu etablieren. Das Gespräch dient der Organisation rund um den Arbeitsplatz des Mitarbeiters in Bezug auf Wei- terentwicklung, Schulung, fehlende Arbeitsmittel etc. 5.7.1.1 Checkliste Was Wann Hinweis vor dem Gespräch Agenda / Gesprächsinhalt versenden vor dem Gespräch Checkliste Mitarbeitergespräch versenden (Be- triebsvereinbarung, Fortbildungsmaßnahmen, Ziel- vorgaben) vor dem Gespräch Zimmerreservierung Von beiden zu beantworten während des Ge- sprächs Was will die Führungskraft sagen? Thema des von beiden zu beantworten während des Ge- Gesprächs formulieren. sprächs vom Mitarbeiter a) Wo liegen, aus Sicht der Führungskraft und des vom Mitarbeiter (inkl. An- während des Ge- / der Mitarbeiters / Mitarbeiterin, die Stärken des kreuzen) sprächs Mitarbeiters? vom Mitarbeiter (inkl. An- b) Wo liegen, aus Sicht der Führungskraft und des kreuzen) während des Ge- / der Mitarbeiters / Mitarbeiterin, die Schwächen sprächs des Mitarbeiters während des Ge- c) Was hat Arbeitsergebnisse gefördert, was hat sprächs die Arbeit behindert? während des Ge- a) Wie ist der / die Mitarbeiter / Mitarbeiterin mit sprächs seiner gegenwärtigen Arbeit / Aufgabe / Tätigkeit zufrieden? b) Wie ist der / die Mitarbeiter / Mitarbeiterin mit den gegenwärtigen Rahmenbedingungen und dem Umfeld seiner Arbeit zufrieden während des Ge- Weiterentwicklung in aktueller Funktion sprächs Weiterentwicklung in Hinblick auf andere Funktion Weiterentwicklung in Hinblick auf höhere FunktionSeite|178

Was Wann Hinweiswährend des Ge- Entwicklungspotential und / -perspektiven Weiterentwicklung ankreu-sprächs zen, Anmerkungen von Füh- 1. Langfristig gewünschte und angestrebte Interes- rungskraftwährend des Ge- sens- und Aufgabenschwerpunkte des Mitarbeiters von Mitarbeiter und Füh-sprächs 2. Persönliche / fachliche Entwicklungsfelder und - rungskraftwährend des Ge- bereiche von Mitarbeitersprächs 3. Vorgesehene Maßnahmen zur kurzfristigenwährend des Ge- Unterstützung des derzeitigen Arbeitsplatzes inkl. von Mitarbeitersprächs Termin 4. Vorgesehene Maßnahmen zur mittelfristigen von Mitarbeiterwährend des Ge- Unterstützung möglicher zukünftiger Aufgabensprächs Bemerkungen des / der Mitarbeiters / inwährend des Ge-sprächs Bemerkungen der Führungskraftwährend des Ge-sprächs Beurteilung ausfüllen von Führungskraftwährend des Ge- Zieldefinitionsprächs Werkzeugkiste - Bespr5ec-h1u3n3g%en- Zvioenl isFt üühbreurtnrogfsfeknräften mit Mitawährend des Ge- 4 - 100% - Ziel ist voll erreichtsprächs 3 - 67% - Ziel ist fast erreichtnach dem Ge- 2 - 33% - Ziel ist teilweisespräch erreichtnach dem Ge- 1- 0% - Ziel ist nicht erreichtsprächnach dem Ge- Unterschrift zuständige Personalstellesprächnach dem Ge- Kopie MAsprächnach dem Ge- Kopie nächsthöhere Führungskraftspräch Personalabteilung Zielerreichung gepflegt 179

5.7.2 Problem- / Konfliktgespräch Erreicht werden soll  Verantwortung an die beiden Konfliktparteien übergeben  Moderatorenrolle übernehmen  Versuch Lösungsvorschläge gemeinsam zu erarbeiten 5.7.2.1 Checkliste Was Wann Hinweis vor dem Gespräch Agenda / Gesprächsinhalt versenden ca. zwei Wochen nach dem vor dem Gespräch Zimmerreservierung Gespräch während des Ge- Was will die Führungskraft sagen? Thema des sprächs Gesprächs formulieren. während des Ge- Situationsanalyse der Führungskraft. Gedanken? sprächs Warum nimmt die Führungskraft das so wahr, was wird gesehen, was ist die Vision? Warum dieses während des Ge- Ziel? sprächs Beispielnennung während des Ge- sprächs Situationsanalyse (und Aussagen dazu) des Mitar- beiters. Was nimmst Du wahr, was siehst Du, wie während des Ge- ist die Situation für Dich? sprächs Beispielnennung während des Ge- sprächs Wunsch der Führungskraft vom Gesprächspartner während des Ge- sprächs Vereinbarung! Welche Vereinbarungen / Ziele können zum Wunsch der Führungskraft getroffen nach dem Ge- werden? spräch Terminvereinbarung für Nachbearbeitung des Ge- nach dem Ge- sprächs. spräch Nachhalten der Vereinbarung. Konnten die Ziele umgesetzt werden?Seite|180

5.7.3 ZielvereinbarungsgesprächErreicht werden soll, dass ein Ziel bestehend aus:  einer inhaltlichen Aussage, worauf die Anstrengungen des MA sich konzentrieren soll  einer Messgröße, mit der die Zielerreichung erkannt werden kann  einem Ist-Zustand der Zielerreichung  einer Verbesserungsrate  einem Termin- oder Zeitrahmen  SMARTE Ziele (S. 22)Anmerkungen  jedes Ziel, was ich nicht in 2 Minuten erklären kann, ist kein Ziel  unangenehmes an den Anfang des Gesprächs  Erstgespräch benötigt mehr Vorbereitung und Länge des Gesprächs  Dauer 20min bis 2 h  4-8 Ziele vereinbaren  Staffelungen einarbeiten… 33%, 66% ZiWeleerrkreziecuhguknigst,eb-eiB…esprechungen von Führungskräften mit Mita  Keine Tätigkeiten beschreiben5.7.3.1 ChecklisteWas Wann Hinweis Erhaltungs-,vor dem Ge- Vorformulierung von Zielen. Welche Unternehmens-, Abteilungs-, Erstellungs-spräch Projekt- oder andere Ziele gibt es? oder Verbesse- rungszielvor dem Ge- Zimmerreservierungspräch Kenntnisstandvor dem Ge- Agenda / Gesprächsinhalt versenden MA!spräch Kein Smalltalkvor dem Ge- Verbesserungsrate überlegenspräch 181vor dem Ge- aktuellen Bezug überlegen.spräch Wie kann ich dem MA die erste Anspannung wegnehmen.während des Was will die Führungskraft sagen?

Was Wann Hinweis Thema des Gesprächs formulieren. Gesprächs Beispielnennung während des Gesprächs Situationsanalyse der Führungskraft. Gedanken? Warum nimmt die während des Führungskraft das so wahr, was wird gesehen, was ist die Vision? Gesprächs Warum dieses Ziel? Wunsch der Führungskraft vom Gesprächspartner während des Gesprächs Zielbesprechung. Hat der Mitarbeiter eigene Ideen für ein oder meh- während des rere Ziele? Gesprächs Vereinbarung! Welche Vereinbarungen / Ziele können zum Wunsch während des der Führungskraft getroffen werden? Gesprächs schriftliche Dokumentation (Weitergabe an Personal, Projektleiter, nach dem Ge- Teamleiter) spräch Abstimmung der Ergebnisse im Projektleiter, Führungsteam nach dem Ge- sprächSeite|182

5.7.3.2 Zeitlicher Ablauf Zielvereinbarung 2014 M essp unkt M essp unkt M essp unkt M essp unkt M essp unkt M essp unktM essp unkt M essp unkt M essp unktJAN FEB MAR APR MAI JUN JUL AUG SEP OKT NOV DEZ Zielv ereinbarung Standortbestimmung Abschluss Zielv ereinbarungAbbildung 78 - zeitlicher Ablauf Zielvereinbarung Werkzeugkiste - Besprechungen von Führungskräften mit Mita 183

5.7.4 Rückmeldung an und von Mitarbeitern 5.7.4.1 Ihre Rückmeldungen an Mitarbeiter Die Basistechnik um Rückmeldungen zu geben, basiert auf fünf klaren Regeln. Diese Regeln sind Erfolgsgaranten, um eine kontinuierliche Verbesserung für sie und ihre Mitarbeiter zu erreichen und damit den Veränderungsprozess zu unterstützen. Im Kapitel \"Warum Mitarbeiter schnell „eingeschnappt“ sind\" auf S. 257 finden Sie, welche Reak- tion entsteht, wenn Rückmeldung nicht optimal abläuft. 5.7.4.2 Basisregeln bei Rückmeldungen Die Basisregeln zur Rückmeldung von Führungskräften an Mitarbeiter sind einfach.  Führen Sie mit positiver Rückmeldung.  Ich Botschaften statt Du Botschaften.  Rückmeldung ist vorwurfsfrei.  Bleiben sie sachlich, nicht persönlich.  Den Spiegel vorhalten, nicht anweisen.Seite|184

Führen durch Rückmeldung typische Formulierung Was passiert Situation Feststellung Mir ist beim Lesen ihrer Nach Ihrem Lob wird Wer positives Rück- Mit positivem ersparen Besuchsberichte aufge- die Mitarbeiterin mit melden gibt, führt pro- Sie sich negatives fallen, dass sie erst im ihren Kunden niemals fessionell – und vor Rückmelden. zweiten Gespräch mit mehr zu früh Varianten allem so, dass seine dem neuen Kunden diskutieren. Mitarbeiter ihn für den über Varianten gespro- besten Chef der Welt chen haben. Das ge- halten. Denn er oder fällt mir (Ich-Botschaft). sie kritisiert so gut wie So wird der Kunde nie! keine Probleme ma- chen, weil er sich zu Sie- oder Du-Aussagen Besser wäre: „Ich habe Ich-Botschaften wirken früh in eine bestimmte Ecke gedrängt fühlt. wirken immer als Vor- den Eindruck, der Kun- vorwurfsfrei. Sie haben den Kunden zu früh auf eine Spezi- wurf. de fühlte sich zu früh fikationsvariante fest- genagelt. auf eine Order festge- Du-Botschaften bringen legt.“ jeden anständigen WerkWzaeus glöksitstdeie-seBIecshp- rechunMgeintarvboeniteFr üahufrduinegskräften mit Mita Aussage aus? Betrof- Barrikade, weil sie ihn fenheit beim Mitarbei- unbewusst provozieren. ter. Und Betroffenheit ist die Vorstufe zurIch-Botschaft Einsicht. Vorwürfe schaffen näm- lich entgegen der lang- läufigen Meinung keine Einsicht, sondern Wi- derstände. Der Mitar- beiter von Werner M. denkt: „Hoppla, da kann was dran sein. Da muss ich beim nächsten Mal drauf achten.“ Genau diese Einsicht wollte Werner M. erreichen. Mit sei- ner Ich-Botschaft er- reicht er sie. 185

Geben Sie Rückmeldung vorwurfsfrei Sie haben den Kunden Sie halten dies für eine Wenn ein Mitarbeiter Natürlich hat der Vor- zu früh auf eine Spezi- Feststellung, eine Tat- eine Ihrer Äußerungen gesetzte Recht: Der fikationsvariante fest- sache. Ihr Mitarbeiter als Vorwurf auffasst, Mitarbeiter hat einen genagelt hält es jedoch für einen können Sie ihn nicht Fehler gemacht. Doch Vorwurf. zum Gegenteil zwin- das ist nicht die Frage. gen. Vorwürfe sind fürs Die Frage ist: Wie Rückmelden ungeeig- sagen Sie’s dem Mit- net. Sie kommen als arbeiter so, dass er es Bumerang zurück. Sie auch einsieht? Jeden- können es dem Mitar- falls nicht mit einem beiter nicht ausreden, Vorwurf. Sondern mit Ihre Meinung als Vor- sachlicher Rückmel- wurf zu interpretieren. dung. Alle Menschen reagie- ren auf Vorwürfe mit Rechtfertigung und/oder Widerstand. Bleiben sie sachlich, nicht persönlich Sie haben beim Kun- Mit dieser simplen, Was hätte ein Schieds- Beschreiben Sie den den die Bedarfsanalyse aber sachlichen Be- richter oder ein unbe- Sachverhalt ohne jede gemacht und dabei schreibung haben sie teiligter Dritter be- Wertung so, wie ihn auch eine Spezifikati- die Rechtfertigungsor- obachten können, hätte ein unbeteiligter onsvariante vorge- gie des Mitarbeiters er den Mitarbeiter und Schiedsrichter beo- schlagen. von zehn Minuten auf seinen Kunden beo- bachtet hätte. zehn Sekunden redu- bachtet. Er hätte die ziert. Bevor der Mitar- Bedarfsanalyse und die beiter von Werner M. Spezifikationsvariante überhaupt weiß, was wahrgenommen – mehr passiert, hat er schon nicht. dazu genickt: „Ja, genau so habe ich das gemacht. Das ist doch klar!“Seite|186

Den Spiegel vorhalten, nicht anweisen Bitte schlagen Sie heute Bei Dringlichkeit oder In dringlichen Situatio- Unterscheiden sie be- Nachmittag beim Kun- unter Zeitdruck geben nen wünschen sich wusst, ob sie eine dengespräch die Spe- Sie eine Anweisung. In Menschen Führung. In Rückmeldung oder eine zifikationsvarianten erst diesen Vorzugsfällen allen anderen Situatio- Anweisung geben wol- nach der Nutzenargu- der Führung geben Sie nen jedoch nicht. Ge- len. mentation vor.“ keine Rückmeldung, rade für diese anderen Sie weisen an. Der Situationen wurde Mitarbeiter erkennt Rückmelden geschaf- nämlich recht gut die fen. Weil die Anwei- Dringlichkeit der Situa- sung in diesen Situati- tion und akzeptiert Ihre onen fehlzündet oder Führung. ganz versagt. Werkzeugkiste - Besprechungen von Führungskräften mit Mita Führen Sie mit positiver Rückmeldung. Ich Botschaften statt Du Botschaften. Rückmeldung ist vorwurfsfrei. Bleiben sie sachlich, nicht persönlich. Den Spiegel vorhalten, nicht anweisen. 187

5.7.4.3 Regeln zum Annehmen von Rückmeldungen \"Führen macht Einsam\" - Diese Formel hat unter Anderem große Auswirkungen auf Ihr Selbstbild als Führungskraft. Es ist schwerlich möglich ohne Rückmeldung ein objektives Selbstbild zu erarbei- ten, da dazu das Fremdbild fehlt. Vgl. \"Abbildung 46 - Selbst- und Fremdbild\" S. 109. Neben dem Werkzeug der direkten Rückmeldung der Mitarbeiter können sie auch das Werkzeug \"Anonyme Rückmeldung für die Führungskraft (Johari Fenster)\" auf S. 250 nutzen, um ihre Mitar- beiter zu einer Bewertung ihrer Person zu bewegen. Da die meisten ihrer Mitarbeiter nicht ordentlich rückmelden und sich nicht an Regeln halten, müs- sen sie mit den teilweise sehr unqualifizierten Rückmeldungen professionell umgehen, denn in jeder Rückmeldung steckt extrem positives Veränderungspotential. Neben den fünf Regeln zum Geben von Rückmeldungen folgen sie diesen fünf Regeln für die Annahme der Rückmeldung von Mitarbeitern.  Vereinbaren Sie Offenheit und Sachlichkeit.  Hören Sie zu – nicht rechtfertigen oder verteidigen!  Stellen Sie Verständnisfragen.  Sortieren Sie aus, was Sie betrifft – lassen Sie den Rest fallen!  Bedanken Sie sich für die Rückmeldung! typische Formulierung Was passiert Situation Feststellung Offenheit und Sachlichkeit vereinbaren Ich bin für jede Anre- Mitarbeiter halten Re- Mitarbeiter müssen Mitarbeiter sind meist gung offen. Mit mir geln ein – wenn Sie sie extrem viel Mut auf- nicht auf Rückmeldun- können sie über alles ihnen geben und da- bringen, um ihrer Füh- gen trainiert. Geben reden. Ich bitte sie rauf achten, dass sie rungskraft eine Rück- sie die Art und Weise dabei um Sachlich- eingehalten werden. meldung zu geben. vor und seien sie tole- keit. Das ist nicht Und natürlich, wenn Stress und Angst lassen rant gegenüber Rück- immer einfach und Sie sich selbst daran Mitarbeiter die verein- meldefehler. mir fällt es auch nicht halten, also bei Ihrem barten Regeln manch- immer leicht, doch ich Rückmelden ebenfalls mal vergessen. honoriere bereits den um Sachlichkeit bemüht ernsthaften Versuch. sind.Seite|188

Zuhören, nicht verteidigen! Aber denken sie doch Sie verteidigen sich. Durch die Verteidigung Verteidigung und daran, wie wichtig Der Mitarbeiter möchte werden sie unglaub- Rechtfertigung sind für das fürs Unternehmen nur seine Meinung würdig und demontie- die Nutzung des ist. loswerden. ren sich. Sie sind der Rückmeldepotential Führungsprofi und da- kontraproduktiv. Hören mit Kritikfähig. Sie zu. Früher wars besser in den allermeisten Dem Stress geschuldet, Der Mitarbeiter meint Fällen meint der Mitar- versucht der Mitarbei- in den meisten FällenFragen Sie nach! beiter nicht dass, was ter weiche, nicht kriti- nicht das, was er sagt. er sagt. Hinter den sierende und indirekte Fragen sie unter Nut- Aussagen steckt oftmals Formulierungen zu zung der Echo-Technik mehr oder etwas ganz finden. Fragen sie so- konsequent nach. anderes. lange nach, bis sie die eigentliche Rückmel- dung gefunden haben. Sie denken eh nur an Provokative oder un- WerkTrzeenungeknisstiee d-ieBWesporretechunIggennorvieornenFsüiehurnusnagcshklri-äften mit Mita ihre Karriere sachliche Rückmeldung von der Sache. Provo- che Rückmeldung, Ihre Standpunkte finde ich sehr interes- die meist aus Frust kationen sollten sie ohne sie zu kommmen- sacht. Ich werde die Punkte für mich entsteht. Mitarbeiter einfach ignorieren und tieren! und extrahieren nochmal durchgehen. Vielen Dank. nutzt sie als Ventil. zeigen sie ihre Profes- sie selbst die sachliche sionalität durch Sach- Grundlage aus denBedanken Sie sich! Sortieren Sie aus! lichkeit. Bei unsachli- Worten. chen Rückmeldungen provozieren sie durch Autorität oder Rechtfer- tigung und kommen nicht weiter.. Am Ende des Ge- Durch ihre Souverenität Öffnen sie die Tür für sprächs müssen sie geben sie dem Mitar- die nächste Rückmel- souverän die Tür für beiter die Möglichkeit, dung des Mitarbeiters das nächste Rückmel- dass er sich wieder durch ihre souveräne degespräch eröffnen. traut, sich micht ihnen Art des Abschluss des zu reiben. Gesrprächs. 189

5.7.4.4 Fazit des „Rückmeldens“ Rückmeldung ist eine der einfacheren Führungstechniken. Mit lediglich zweimal fünf Regeln geben Sie Rückmeldung, das wirkt, und bekommen Sie Rückmeldung, die Ihnen vorher vorenthalten wur- de. Führungskräfte, die in der jüngsten Vergangenheit die Rückmeldungsregeln eingeführt haben, berichten in der Regel von folgenden positiven Auswirkungen:  „Wenn ich jetzt Mitarbeitern die Meinung sage, reagieren sie nicht eingeschnappt, sondern mit einem sichtbaren Aha-Erlebnis.“  „Die Leute bedanken sich manchmal sogar dafür, dass ich ihnen ‚so gute Tipps‘ gebe – da- bei gebe ich lediglich Feedback.“  „Inzwischen wird mein Wort respektiert und beherzigt – das war nicht immer so!“  „Wir haben seither ein besseres Verhältnis und ein besseres Arbeitsklima.“  „Die Kommunikation ist offener geworden und mit ihr stieg die Motivation der Mitarbeiter.“  „Die Leute denken jetzt einfach besser mit.“  „Die Bereitschaft, Fehler aufzudecken und abzustellen, ist deutlich gestiegen.“ Wenn Sie mit den fünf Regeln fürs Rückmeldung geben arbeiten, werden auch Sie in den Genuss dieser Vorteile kommen. Wenn Sie darüber hinaus die fünf Regeln für die Rückmeldungsannahme- einführen, werden Sie  schnell herausfinden, was die Mitarbeiter gut an Ihnen finden  erfahren, was Sie aus Sicht der Mitarbeiter an Ihrem Führungsverhalten verändern könnten  mitbekommen, was die Leute wirklich denken- stärker von Ihren Mitarbeitern respektiert und geachtet werden, weil Sie ihnen zuhören, Sie ernst nehmen und verstehen  viele unnötige und produktivitätsbremsende Missverständnisse binnen kürzester Zeit aus- räumen können- größere Loyalität und Leistungsbereitschaft von Seiten Ihrer Mitarbeiter er- fahren  die Grundmotivation Ihrer Mitarbeiter deutlich steigern eine offene und ehrliche, konstruktive und produktive Kommunikation einführen.Seite|190

Rückmeldung…… dann, wenn der Andere es sich wünscht.… dann, wenn der Andere es auch hören kann.… auch mit positiven Gefühlen undWWerakhzrenueghkmisutnege-nB. esprechungen von Führungskräften mit Mita… analysieren den Anderen nicht.… mit Rücksicht auf Informationskapazität des Anderen.… sind ausführlich und konkret.… sind ist umkehrbar.… erfolgen unmittelbar.… nur zu begrenztem konkreten Verhalten.… sind Informationen, keine Veränderungsvorgabe.…basis dediziert nennenWahrnehmung als Wahrnehmungen, Vermutung als Vermutung und Ihre Gefühl als Gefühl.Wenn sie Rückmeldung annehmen - hören sie zunächst nur ruhig zu. 191

5.8 Aufgaben Eine Aufgabe ist eine \"Dauerhaft wirksame Aufforderung an Handlungsträger, festgelegte Hand- lungen wahrzunehmen.\" 90 Synonyme: Angelegenheit, Frage, Herausforderung, Problem, Rätsel, Schwierigkeit91 Die Reaktion von Kollegen ist aber oft: \"Ich hatte doch keine Zeit\" oder \"Was soll ich denn noch alles tun?\". Killerphrasen wenn es um die Erledigung von Aufgaben geht. Formal hat eine Führungskraft einige Möglichkeiten darauf zu reagieren:  Ermahnung des Mitarbeiters bereits beim ersten Verstoß mit dem Hinweis, dass dieses Ver- halten nicht geduldet wird und der Androhung einer Abmahnung.  Wird der Arbeitsanweisung weiterhin nicht Folge geleistet, Abmahnung mit dem Hinweis, dass ihm im Wiederholungsfall gekündigt wird.  Ganz unbelehrbaren MA kann anschließend verhaltensbedingt gekündigt werden, wenn das gleiche Fehlverhalten wieder auftritt. Aber soweit sollte es nicht kommen, wenn es ihnen gelingt, einige Aufgabenregeln im Unternehmen einzuhalten. Die wichtigste Voraussetzung für die ordentliche, zielgerichtete und überwachbare Aufgabenvertei- lung ist die Dokumentation der Aufgaben. Nehmen sie sich immer die Zeit, die Besprechung der Aufgaben mit einem oder mehreren Mitarbeitern in einem kleinen, wenn auch nur die Aufgaben dokumentierenden Protokoll niederzulegen. Dies ist kein bürokratischer Akt. Ebenso ist es wichtig, dass sie die Aufgaben in den Besprechungen nach der SMART Formel (S. 22) definieren. Nicht spezifische, messbare, aktionsauslösende, realistische und terminierte Ziele wer- den ihnen reihenweise in den Besprechungen als \"Nicht erledigt\" Sorgen bereiten und sie müssen in der nächsten Besprechung nochmal das Thema besprechen, erklären und die Handlungsanwei- sung geben. 90 Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Aufgabe, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/2754/aufgabe-v8.html 91 Duden, Stichwort: AufgabeSeite|192

5.8.1 Dokumentation der AufgabenDie Aufgabendokumentation ist dGehen sie immer nach dem besprechenSchema besprechen, entscheiden, dokumentieren und nach- entscheidenprüfen vor. dokumentierenBesprechen, entscheiden und dokumentieren (SMART!) sie nachprüfenAufgaben währen der Besprechung. Halten sie die Aufga-benerledigung am Anfang jeder Besprechung mit der Durch-sicht der \"Offenen Punkte Liste\" nach und gewichten sie jedeAufgabe mit den Wert der zu tätigenden Aufwände in derBesprechung. Sie erreichen dadurch eine wesentlich höhereVerbindlichkeit der Mitarbeiter im Vergleich zu handschriftli-chen Notizen.5.8.2 Nachhalten der AufgabenFühren sie eine zentrale, für alle druckbare interaktive Auf-gabenliste ein, die alle Aufgaben des MitarbeiteWrserakuzseaulglekniste - AufgabenBesprechungen anzeigt. Abbildung 79 - Aufgabendokumentation5.8.3 Zentrale AufgabenlisteMit einer zentralen Aufgabenliste, sortiert nach Fälligkeiten, schließen sie aus, dass Dinge verges-sen werden und erst in der Besprechung wieder in das Bewusstsein gelangen.Dies funktioniert natürlich nur, wenn ALLE Besprechungen ihres Unternehmens nach diesem Musterarbeiten. Dieser Art des Vorgehens sollte zu ihrer Unternehmenskultur werden.Keine Besprechung ohne Protokoll. 193

Abbildung 80 - Beispiel für eine interaktive Aufgabenliste Wenn jeder Mitarbeiter seine offene Punkte Liste besitzt, diese z. B. nach dem Eisenhower Prinzip (S. 243) abarbeitet, können sie in jeder Besprechung die offene Punkteliste aller Mitarbeiter am Bildschirm durchgehen (Abbildung 81). Bei jedem einzelne Punkt der offenen Punkteliste wird die Frage gestellt: \"Fertig?\" - Wenn Ja, Aufgabe auf \"Erledigt\" setzen. Vermeiden sie die \"Wie toll bin ich\" Erklärungen.Seite|194

- Wenn Nein, dann können sie fragen, ob die Gruppe bei der Abarbeitung behilflich sein kann.Vermeiden sie \"Verteidigungsdiskussionen\". An dieser Stelle interessiert es weder sie, noch dieGruppe, warum diese Aufgabe nicht erledigt wurde. Werkzeugkiste - Aufgaben Abbildung 81 - Beispiel für digitale OPLIn der digitalen OPL werden erledigte Aufgaben nicht mehr angezeigt. Diese kann sich der Mitar-beiter und je nach Berechtigungsstruktur auch die Führungskraft anschauen.Interessant ist die Veränderung der Mitarbeiter bei der Einführung eines solchen Systems.Eine typische Reaktion, der Gruppen ohne OPL mit zentraler Aufgaben Liste sind die Aussagen\"Was sollte ich denn noch alles tun\" die Aussagen der OPL Teams mit Aufgabenliste ist \"Konnte ichnicht erledigen, weil Herr Frau Abteilung dieses und jenes nicht liefern konnte\". Die Aussagen werden durch eine OPL wesentliche exakter, da Mitarbeiter wie auch Führungskräfte gezwungen sind, sich auf die Besprechung vorzubereiten. 195

Abbildung 82 - Priorisieren 5.8.4 Gewichtung von Aufgaben Die Gewichtung ist eine Einheit, die beschreibt, wie viel Wert eine Aufgabe für die Gruppe hat. Um die Schätzung in der Besprechung zu erleichtern, nehmen sie als Gewichtsgröße an, das 1 die Menge an Arbeit ist, die es bedarf, um einen handelsüblichen PKW an einer handelsüblichen Tank- stelle mit handelsüblichen Treibstoff zu betanken. (Definieren Sie die Gewichtsgrößte EINMAL in ihrem Unternehmen und belassen sie diese Einheit bitte) Wie alle Planungen und Schätzungen sind die Angaben ohne Gewähr und sind nicht dazu ge- dacht, den Mitarbeiter unter Druck zu setzen.Seite|196

Der Vorteil an der Schätzung über das Gewicht, ist die Abstraktion des Schätzenden, der nichtdirekt die Arbeit in Stunden berechnet, sondern eine Zwischenvariable einsetzt, die es ermöglicht,die Aufgabe A mit der Aufgabe B besser in Bezug zu setzen.Hinter dem Gewicht steckt deshalb implizit auch die Maßeinheit Zeit, die sie nutzen können umHochrechnungen anzustellen. Das Gewicht einer Aufgabe wird vom Aufgabenübernehmer, nichtvon der Gruppe und auch nicht durch eine Führungskraft festgelegt. Eine Aufgabe mit einem Ge-wicht über 15 muss während der Sitzung in kleinere Aufgabenteile aufgeteilt werden.Die Gewichtung können sie als auch der einzelne Mitarbeiter zu einem Controlling Werkzeug(z. B. BurnDown Chart S. 202) entwickeln, dass das den Mitarbeiter vor Überlastung schützt unddamit den Veränderungsprozess ungemein unterstützt.5.8.5 DelegationUm eine Aufgabe zu delegieren, müssen sie dem Kollegen Hintergrundwissen mit auf den Weggeben. W-Fragen sind eine sehr gute Hilfestellung, um die Aufgabenstellung zu formulieren. Wermuss wem, was, wann, wo, wie(in welcher Qualität) geben, damit (wozu) welches Ergebnis er-reicht werden kann. Werkzeugkiste - AufgabenAufgaben delegieren heißt Vertrauen haben. Immer wenn sie eine Aufgabe übergeben, müssen siedamit rechnen, dass diese nicht oder anders als erwartet, erledigt wird. Das bedeutet, sie müssenin den Kollegen vertrauen haben, dass die Aufgabe möglichst richtig (in ihren Augen) erledigt wirdund dann auch loslassen! Überwachen sie nicht den Kollegen - Überwachen sie die Aufgabenter-mine. 197

5.8.6 Checkliste Aufgabendelegation  Aufgabendelegationen müssen sie so formulieren, dass sie vor allem das Ergebnis überprü- fen können.  Besprechen Sie die Schwierigkeiten, die auftauchen könnten  Geben Sie die Aufgabe dem Kollegen, der die erforderliche Fachkompetenz besitzt  Achten Sie darauf, dass die Aufgabe einen Entwicklungsschritt oder eine Herausforderung für den Kollegen darstellt und keine Überforderung  Legen Sie fest, ob noch ein weiterer Kollege bei der Ausführung mitwirken soll  Vereinbaren Sie einen Termin, bis wann die Aufgabe erledigt sein soll 5.8.7 Checkliste Verantwortungsdelegation  Machen Sie sich klar, wie weitreichend die Auswirkungen der Entscheidung sind, die Ihr Kollege treffen muss  Legen Sie den Entscheidungsrahmen und die Grenzen fest, in denen der Kollege selbstän- dig entscheiden darf  Klären Sie im Unternehmen die Zuständigkeiten  Helfen Sie Ihrem Kollegen eigenständige Entscheidungen zu treffen, damit er die Aufgabe nicht an Sie zurückgeben kann (Vgl.Seite|198

 Umgang Rückdelegation S. 200) Unterstützen Sie Ihren Kollegen bei neuen und eigenen Wegen. Delegation soll auch moti- vierend wirken und zu Kreativität führen Werkzeugkiste - Aufgaben 199

5.8.8 Umgang Rückdelegation Wenn sie Aufgaben ordentlich übergeben haben (vgl. ) und es dennoch zu Rückfragen kommt, die in Richtung einer Rückdelegation tendieren, sollten sie dies immer unterbinden. Gehen sie dabei so vor, dass sie sich erst die Gesamte Geschichte des Kollegen anhören, ohne ihn zu unterbrechen. Anschließend nutzen sie, mit der Echo Technik (Vgl. ….)unter der Beachtung der \"vier Seiten einer Nachricht\" (Vgl. …) die Möglichkeit, das gehörte noch einmal kurz zusammenzufassen und das bei ihnen angekommene Hindernis aufzuzeigen. Wenn das von ihnen Verstandene auch das Hindernis, was den Kollegen beschäftigt, dann haben sie schon dreiviertel des Weges hinter sich. Ihnen bleibt jetzt nur noch die Beraterfunktion einzunehmen und mit der \"Ursache Wirkungsmetho- de\" im Fragestil dem Kollegen zu einer eigenen Lösung des Problems zu verhelfen. Fragen sie ihn dazu, was er für Vorschläge zur Lösung hat und falls sie hier Probleme sehen, nen- nen sie dieses (Ursache | Wirkung). Dies machen sie solange, bis sie den Kollegen mit mindestens einen Lösungsansatz wieder aus ihrem Büro schicken können. Ggf. haben sie bei ihrer Diskussion mehrere Lösungsansätze gefunden. Wichtig ist jedenfalls, das sich die Aufgabe weiterhin klar und ausgesprochen in der Verantwortung des Kollegen befindet. Je nach Kollegen können sie das Er- gebnis noch kurz auf Papier vom Kollegen zusammenfassen lassen, damit ihre Besprechung auch Nachhaltigkeit hat. Viel Schwieriger ist es, wenn das von ihnen verstanden Hindernis nicht das Problem des Kollegen ist. Hier haben sie mehrere Möglichkeiten: Versuchen sie mit dem Kollegen sein Problem in kleinere Themen aufzuteilen und für jedes einzelne Subproblem Lösungsansätze zu finden. Wenn auch das nicht zur Befriedigung des Kollegen beiträgt können sie offen die Frage stellen, ob sie die Aufgabe erledigen sollen. Jetzt sind sie an dem Punkt, mit dem Kollegen über das eigentli- che Problem zu sprechen.Seite|200

Anfrage zu einer Aufgabe JA JA Bitte das ECHO Ihre Wurde NEIN Bitte das ECHO Ihre Wurde NEINProblem zu Darstellung Problem Problem zu Darstellung Problem erfasst? erfasst? Es geht erörtern der erörtern der wahrscheinlic Hindernisse Hindernisse h nicht um JA die AufgabeNEIN Beraten des Werkzeugkiste - Aufgaben Hinderniss Kollegen für die Aufgabe Ursache / Wirkung NEIN mind. 1 Lösungs- Formulierung ansatz ihrer gefunden Vermutung JA um was es geht Fertig NEIN Können sie bei der Lösung helfen?Abbildung 83 - Umgang mit Rückdelegationsversuchen 201