moXTECHnik

3.4.2 Methoden in Abhängigkeit der Situation Ziel / Zweck Methoden der Wahl flankierende Methoden Info-Veranstaltung Infostand Erstinformation über Großveranstaltung die Veränderung Werkszeitung Kickoff-Meeting E-Mail-Newsletter Betriebsversammlung Rundschreiben Bewusstsein für Handlungsbedarf Rede Plakate vermitteln Mitarbeiterbefragung Motivations- und Führungs-Audit Werkszeitung Fortlaufende Information über Website Intranet die Veränderung Kundenbefragung Werkszeitung Kommunikation wichtiger E-Mail-Newsletter Website Intranet Nachrichten / Entscheidungen Newsletter Schwarzes Brett Ambassador-Programm Betriebsversammlung Website Intranet Großveranstaltung Werkszeitung Info-Markt Ausstellung / Infostand Präsentationen Mailing Rede Schwarzes Brett Kanalisierung von Info-Veranstaltungen Informations-/ Diskussionsbedarf Moderation Ausstellung / Diskussionsrunde, Jour Fixe Info-Markt Infostand Diskussionsforum im Intranet Großgruppen-Veranstaltungen MultiplikatorenSeite|52

Umdenkprozess anstoßen Rede Ambassador-Programm (\"Push- Kommunikation\") Vorstandsbesuche Kommunikations- Großgruppen-Veranstaltungen Erfolgskontrolle Ermutigung der Veränderer Info-Markt Multiplikatoren Präsentationen Breite Einbeziehung in den Authentische Kundenaussagen, Veränderungsprozess \"Testimonials\" Umgang mit Widerstand Change Coaching Werbemittel Wissensvermittlung Feiern Kommunikations- Brief Erfolgskontrolle Vorstandsbesuche Change Coaching Diskussionsforum im Intranet Projektarbeit Info-Markt Schulung Motivations- und Führungs-Audit Mitarbeiterbefragung Moderation Großgruppen-Veranstaltungen Kommunikation im Veränderungsprozess - Kommunikationskas Info-Veranstaltung Vier-Augen-Gespräch Workshop Führung Brief Vorstandsbesuche Info-Veranstaltung Projekt-Website Intranet Schulung Multimedia. 53

3.5 formelle VS informelle Kommunikation Wie aber ist es möglich die Information organisiert an die Probleminhaber weiterzureichen? Formelle interne Kommunikation Informelle interne Kommunikation Protokoll Undokumentiert Fachsprache Umgangssprache Ziel und Themen sind bekannt Ungeplante Themen Termin geplant Zufälliges Treffen Raum geplant Kaffelounge, Kopierer, Mittagessen etc. Personenunabhängige Rollenverteilung Personenabhängig nur der Informationsinhaber und (z. B. Sprecher, Moderator, Protokollant) der / die Zuhörer Geregelter Ablauf (z. B. Agenda) AdHoc strukturierte zielgerichtete Informationsweitergabe meist unstrukturierte ggf. nicht zielgerichtete Informati- an alle Beteiligten, unabhängig von der physi- onsweitergabe an die zufällig physisch verfügbaren schen Verfügbarkeit (Protokoll). Beteiligten. Vorteil Vorteil  zielgerichtete Informationsweitergabe an alle  Schnelle Informationsweitergabe auf \"kleinem Beteiligten Dienstweg\"  Wiederverwendung der Information durch  Kommunikation trotz betrieblicher Restriktion mög- Speicherung der Information lich  Durch Vor- und Nachbereitung wird Informa-  Förderung der Innovationsfähigkeit durch gegen- tion ordentlich gefiltert seitiges Fordern  Aufgaben- und Beschlüsse sind verbindlich,  Befriedigung sozialer Bedürfnisse wie z. B. Aner- verwaltbar und prüfbar kennung oder Gruppenzugehörigkeit  Stärkung \"Wir-Gefühl bei positiven informellen Beziehungen  Stärkung der Hilfsbereitschaft und unkonventionel- ler Mithilfe / Mitdenken bei Aufgaben AndererSeite|54

Nachteil Nachteil  Vor- und Nachbereitungszeit nötig  produktive Arbeitszeit wird minimiert  wird ggf. als bürokratisch und blockierend  Negativ eingestellte Gruppen beeinflussen die empfunden (Fremd- und Selbstbestimmung) Motivation  Weitergabe von \"ungeschriebenen Gesetzen\"  Konflikte und Lösungen vergeuden Energie  informelle Führer und Herrschaftswissen wird kul- nicht möglich tiviertTabelle 4 - formelle VS informelle Kommunikation  Kollegen werden \"auflaufen gelassen\"  Informationsweitergabe nach belieben  Gerüchtebildung  Prüfung der Aufgabenerledigung nicht möglich3.6 Kulturbetrachtungen Kommunikation im Veränderungsprozess - Kulturbetrachtungen Abbildung 19 - Kulturgruppen und deren WechselHaben sie Mitarbeiter aus verschiedenen Kulturkreisen oder Nationalitäten in ihrem Unternehmen?Sie sollten sich bei der Kommunikation während der Veränderung darauf einstellen, dass es zuMissverständnissen kommt, wenn es ihnen nicht gelingt, ihren Grundgedanken in allen Kulturgrup-pen, bei allen Nationalitäten ihres Unternehmens verständlich zu machen. Antworten darauf sindÜbersetzungen, mehrsprachige Sitzungen oder interkulturelle Zusammenarbeit der Projektteilneh-mer. 55

Einstein-Rätsel - Wem gehört der Fisch? Fünf Häuser stehen in einer Reihe. Jedes hat eine andere Farbe; die Nationalitäten der Hausbe- wohner sind verschieden; jeder Hausbewohner bevorzugt ein bestimmtes Getränk, raucht eine be- stimmte Zigarettenmarke und hält ein bestimmtes Haustier. Keiner der 5 Bewohner trinkt das glei- che Getränk, raucht die gleiche Zigarettenmarke oder hält das gleiche Haustier wie einer seiner Nachbarn. 1. Der Brite wohnt im roten Haus. 2. Der Schwede hält einen Hund. 3. Der Däne trinkt gerne Tee. 4. Das grüne Haus steht links vom weißen Haus. 5. Der Bewohner des grünen Hauses trinkt Kaffee. 6. Die Person, die Pall Mall raucht, hält einen Vogel. 7. Der Mann, der im mittleren Haus wohnt, trinkt Milch. 8. Der Bewohner des gelben Hauses raucht Dunhill. 9. Der Norweger wohnt im linken Haus. 10. Der Marlboro-Raucher wohnt neben dem, der eine Katze hält. 11. Der Mann, der ein Pferd hält, wohnt neben dem, der Dunhill raucht. 12. Der Winfield-Raucher trinkt gerne Bier. 13. Der Norweger wohnt neben dem blauen Haus. 14. Der Deutsche raucht Rothmans. 15. Der Marlboro-Raucher hat einen Nachbarn, der Wasser trinkt. Nummer 1 2 3 4 5 Farbe Nationalität Getränk Zigaretten Tier Lösung auf Seite 67Seite|56

4 BasismodelleWährend eines Veränderungsprozess sind unterschiedliche Aspekte der Arbeitswelt wichtig. DieDomänen Betriebswirtschaft, Arbeitspsychologie, Gesundheitswesen und Nachhaltigkeit sind füreine Nachhaltige Veränderung ebenso wichtig wie Philosophie und Ethik. Sofern es ihnen gelingt,ganzheitlich eine Veränderung zu begleiten, umso nachhaltiger werden ihre Erfolge sein.Die folgenden Basismodelle dienen dem besseren Verständnis warum jedes einzelne Werkzeug sowichtig ist und sollen einen kleinen Eindruck der Ideen der Autoren der Basismodelle vermitteln.Die Beschreibung der Basismodelle ist weit nicht ausführlich und bedarf eines nähren Studiumsdurch Literatur, Fortbildungen oder gar Studiengängen.Entnehmen sie dem Literaturverzeichnis die entsprechenden Verweise um sich in das eine oder an-dere Thema weiter einzuarbeiten. Denn \" Ich weiß, dass ich nicht weiß\"31 und umso tiefer sie inder Materie einsteigen, umso mehr können sie ihren Veränderungsprozess steuern. •Recht Basismodelle - Ku•ltFuinrabentzreanchtungenUmwelt •Ressourcen •…Kundenstruktur •Wettbewerbsbedingungen •Arbeitsbedingungen •Technologien •…Unternehmen •Organisation •Mitarbeiter •Führungskraft •…Abgeleitet aus verschiedenen Modellen nutzt die moXTEChnik einzelne Werkzeuge, um den Ver-änderungsprozess zu unterstützen und erfolgreicher in der Umsetzung zu machen.31 Platon 57

4.1 Brainstorming Brain (engl.) für Gehirn | Storm (engl.) für Ansturm Diese schnelle Ideensammlungsmethode ist eine von Alex F. Osborne erfundene und von Charles Hutchison Clarkf eignet sich Gedan- ken über ein bestimmtes Thema zu sammeln und anschließend Ideen oder Maßnahmen davon abzuleiten. Dazu werden in dieser Kreativitätstechnik Abbildung 20 - Brainstorming auf Karten nach vom Moderator bestimmten Regeln Be- griffe, Ideen, Lösungsvorschläge in kürzester Zeit niedergeschrieben. Diese Methode kann sowohl bei einer Person als auch mit mehreren Personen genutzt wer- den. Die Methode ist, obwohl vielfach einge- setzt, kritisch, da die Qualität der Lösungen stark variieren kann. Alternativ zu Brainstorming kann für systematische und kontinuierliche lö- sungsorientierte Arbeitssitzungen die Methode ViT (S. 60) eingesetzt werden. Abbildung 21 - Brainstorming Das Ergebnis der Brainstorming Arbeitssitzung kann sowohl von der Gruppe selbst oder von anderen Experten zur Überführung in Maßnah- men zur Lösung überführt werden. Um diese Methode optimal einzusetzen und die bekannten Schwachstellen zu umgehen, sollten sie diese Methode dann einsetzen, wenn sie alleine als Ideengeber für die weitere Bearbeitung sind.Seite|58

4.2 Mind MappingMind (engl.)für Gedanke | Mapping (engl.) für Kartographieren oder ZuordnenTony Buzang entwickelte in den 1970er Jahren eine Vorgehensweise um Gedanken strukturiertgrafisch aufzubereiten.Wenn Gedanken noch nicht sortiert sind sondern in der Phase in der eine Idee entsteht oder eineneue Aufgabe übertragen wird, ist es schwierig, die einzelnen Schritte bis zur Umsetzung zu über-schauen. Die Methode hilft ihnen ihre bzw. die Gedanken einer Gruppe zu einem Thema so auf-zubereiten, dass sich die ersten strukturierten Maßnahmen ableiten lassen. Im einfachsten Fall werden um einen zentralen The- menkomplex herum einzelne Gedanken geschrieben und diese, ggf. mit Anmerkungen in Zusammenhän- gen gebracht. Die Anwendung der Methode, ob analog oder digital dieBnat sdisamzoud,eslelein-e MeiignedneMnapopdinerg die Gedanken einer Gruppe zu einem Thema zu ordnen und diese dann in weiteren Methoden zu verarbeiten.Abbildung 22 - Minmap Modell Der zentrale Gedanke soll sie immer wieder daran erinnern, welches Thema gerade zu bearbeiten ist.Achten sie bei der Nutzung von Mindmaps darauf, sich nicht in der grafischen Aufbereitung zuverzetteln. Erinnern sie sich immer wieder daran, es ist nur ein Zwischenschritt zum Ordnen vonGedanken um diese an anderer Stelle, mit anderen Methoden weiter zu bearbeiten.Mindmapping ist nur ein Ordnungswerkzeug für gesammelte Begriffe und eignet sich hervorragendum Stichpunkte, die z. B. während eines Brainstormings gefunden wurden zu strukturieren, ggf. zuklassifizieren und einer weiteren Bearbeitung zuzuführen.Mindmapping und die Netzbildtechnik unterscheiden sich nur marginal. 59

4.3 ViT Erfolgreiche Unternehmen jeder Größe und Branche nutzen die Potenziale des kontinuierlichen Verbesserungsprozes- ses (KVP). Eine systematische und pragmatische Vorgehensweise bzw. Methode, die alle Mitarbeiter einbinden ist dabei eine zwingende Voraussetzung für die effiziente Optimierung von Prozessen und Produkten unter dem Fokus von Kosten, Qualität und Kundenorientie- rung. Mit der KVP-Methode VIT32 (Verbesserung im Team) wurde von der Karer Consulting AG eine praxiserprob- te Vorgehensweise entwickelt, die es ermöglicht ein ganzheitliches Qualitätsmanagement zu etablieren. Es wird mit VIT möglich, systematisch und kontinuierlich Verbesserungs- sowie Optimierungspotentiale zu er- kennen und ergebniswirksam für einen Veränderungs- prozess umzusetzen. 32 Robert Bauer - Kontinuierliche Verbesserung als ManagementtechnikSeite|60

4.4 Moderation\"Moderation ist ein Instrument, welches die Kommunikation in Teams in der Art und Weise unter-stützt und ordnet, dass die Ressourcen der Teilnehmer bestmöglich zum Einsatz kommen. Sie istweiterhin eine Arbeits- und Darstellungstechnik, die der Moderator in Arbeitsgruppen, bei Konfe-renzen oder in ähnlichen Situationen einsetzt. Der Moderator bietet Hilfen methodischer Art zurProblemlösung oder auch Konfliktregelung an, ohne dabei inhaltlich Stellung zu beziehen bzw.Partei zu ergreifen.Beispiele für Moderationsmethoden: Sammlung von Vorschlägen, Ideen, Meinungen der Gruppen-mitglieder auf Pappkärtchen, die an Stellwände geheftet und dann geordnet werden (Kartenabfra-ge); anschließende Bewertung von Lösungsvorschlägen, indem die Teilnehmer eine aufgelisteteReihe von Alternativen mithilfe von Klebepunkten bewerten. \"33Im Arbeitsumfeld bzw. im Veränderungsprozess wird die Moderation einer Gruppenarbeit dazueingesetzt, um zum Einen eine gemeinsame Vorgehensweise zu besprechen und zum Anderen umeinen gemeinsamen Lernprozess zu unterstützenB. asismodelle - ModerationModerationen sind darauf aufgebaut, das die Teilnehmer kreativ und gemeinsam zu Entscheidun-gen kommen.Dies stellt die Herausforderung für den Moderator dar, der die Gruppe leiten muss, aber nicht be-einflussen darf.Aus diesem Grund sollten zentrale Mitarbeiter und noch weniger Führungskräfte im Veränderungs-vorhaben die Moderation von Arbeitssitzungen übernehmen. Sie unterminieren damit die Glaub-würdigkeit für den weiteren Verlauf des Vorhabens, wenn sie nicht absolut neutral in der Moderati-on auftreten.4.4.1 Hauptrolle: Der ModeratorDie Bezeichnung Moderator (moderare ‚mäßigen‘, ‚steuern‘, ‚lenken‘) versteht sich hier im Kontextder Arbeitswelt.33 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/85804/moderation-v7.html 61

Die Hauptaufgabe des Moderators besteht darin, einer Gruppe von Personen zu helfen, sich auf ein inhaltlich fixiertes Thema zu fokussieren. Er unterstützt die Gruppe dabei, die Lösungen effi- zient, gemeinschaftlich und eigenverantwortlich zu erarbeiten. Die Rolle des Moderators ist durch absolute Neutralität in der inhaltlichen Bearbeitung geprägt. Der Moderator hat keine Verantwor- tung über das Ergebnis der Sitzung. Um die Gruppe führen zu können, muss der Moderator den Auftrag der Sitzung mit dem Auftrag- geber abklären, die Sitzungen planen, (Impuls-) Fragen zur Erarbeitung von Lösungsansätzen vor- bereiten und die Ergebnisse der Gruppenarbeit dokumentieren. Er hilft dabei, die wichtigen Aspek- te der Arbeit herauszuarbeiten indem er gezielte Fragestellungen verwendet, die \"Licht in das Dun- kel bringen\". Er hat selbstverständlich auch die Gesamtverantwortung für die Randthemen der Sit- zung wie Verköstigung, Arbeitsmaterial, Bestuhlung etc. 4.4.2 Aufgaben des Moderators  die Rolle des Moderators (Beauftragung der GL) den Anwesenden bekanntmachen  einen Zeitmesser und Protokollanten benennen  die Sitzung realistisch planen  die Besprechung eröffnen und das Ziel vorstellen  die offene Punkte Liste besprechen, sofern es eine Folgesitzung ist  aktive Fragestellung zur Unterstützung der Zielerreichung (\"Vielredner\" | \"Schüchterne\")  zu lange dauernde Diskussionen abbrechen  Teilnehmer zur Ordnung rufen, an das Sitzungsziel erinnern und zurück führen  am Ende der Sitzung den Termin für die nächste Sitzung bestimmen  die Sitzung aktiv abschließen Weitere Aufgaben, die vom Moderator ggf. übernommen werden sollten:  einen Helfer bestimmen, der wichtige Punkte (Termine, Aufgaben etc.) auf einem für jeden Teilnehmer einsehbaren Medium darstellt (z.B. Flipchart oder während einer Videokonfe- renz in einem digitalen Medium)  die Teilnehmer zur Zusammenfassung des Lösungsansatz, der Maßnahme aufrufen, damit Protokollant dies in das Protokoll übernehmen kannSeite|62

4.4.3 ModerzationszyklusDer Moderationszyklus34 nach Josef W. Sieferth ist ein Rahmen für die Strukturierung von Bespre-chungen im Geschäftsleben.Einsteigen Im ersten Schritt der Moderation werdenSammeln Zeiten, Ziele, Arbeitsweise ... vereinbart.AuswählenBearbeiten Im zweiten Schritt der Moderation wer-Planen den die Themen zusammengetragen, dieAbschließen bearbeitet werden sollen. Im dritten Schritt der Moderation werden die zur Bearbeitung anstehenden Themen priorisiert. Im Schritt vier der Moderation werden die gesammelten Themen der Priorisierung gemäß bearbeitet. Der Schritt fünf der Moderation dient der Planung. Was wird nun ganz konkret getan, von wem, bis wann usw. … Basismodelle - Moderation Im sechsten Schritt der Moderation geht es darum, den gemeinsamen Arbeitspro- zess zu reflektieren.Durch die klare Struktur der \"Six Steps Methode\" wird es der Gruppe mit Hilfe eines Moderatorsmöglich, zielgerichtet Themen zu besprechen und diese Themen einer Lösung bzw. Maßnahmenzur Lösung zuzuführen. Die Methode wird von der Fa. Moderation z. B. im Rahmen der Ausbildung zum \"MBO - Moderation Businessmoderator\" gelehrt. Diese umfasst neben der Schuldung der MODERATIOnsMETHODE® zwei weitere Module. Die Mo- deration und Kommunikation mit Zielsetzung des sicheren Moderierens, auch in kritischen Situationen sowie dem Modul Visualisieren & Präsentieren mit der Zielsetzung, Ergebnisse zu visualisieren bzw. zu präsentieren.34 Josef W. Seifert: Visualisieren - Präsentieren - Moderieren 63

4.5 Worldcafe Im Worldcafe können sich Gruppen ab 10 Teilnehmern kennen- lernen. Der Vorteil der Methode von Juanita Brown und David Isaacs besteht darin, dass dies selbst bei großen Gruppen bis zu 2000 Teilnehmern ermöglicht werden kann. Abbildung 23 - Worldcafe Die Methode basiert auf der Annahme, dass es unabhängig von kultureller Herkunft ein kollektives Wissen gibt und es damit mög- lich ist, den Teilnehmern ein konstruktives Gespräch zu führen, ohne dass sie sich vorher kennen. Während des Veränderungsprozess ist es wichtig, möglichst viele, am besten alle Beteiligten zu ermutigen Beiträge zu leisten und an der Veränderung mitzuwirken. Ein schöner Nebeneffekt des Worldcafe ist die Intensivierung der Selbstentwicklung und die Förderung der Selbstorganisation. Die Gespräche sollten in einer angenehmen Atmosphäre stattfinden und dauern zwischen einer halben Stunde und drei Stunden. Aber, es ist und bleibt ein Arbeitstermin mit der Zielsetzung die Denkweise der Teilnehmer kennenzulernen, gemeinsame Perspektiven und Handlungsoptionen zu entwickeln. 4.5.1 Rollen Im Worldcafe gibt es nur wenige Rollen. Den Gesamtmoderator (bei mehr als einem Tisch) der die Übersicht über die Veranstaltung haben muss. Die Gastgeber die ihr Cafe / Tisch verwalten und die Gäste die sich untereinander kennenlernen sollen. 4.5.2 Fragestellung Um das Kennenlernen der einzelnen Gäste zu ermöglichen muss der Gastgeber den Diskussionfluss am Laufen halten. Mehre Fragen zum Veränderungsthema sollen den Gästen helfen, sich auszutau- schen, sich dem Thema anzunähern und sich kennenzulernen. 4.5.3 Ziel Abstimmung, Vorbereiten auf das Thema, KennenlernenSeite|64

4.6 Walt DisneySie kennen Walt Disneyi wahrscheinlich als den Bilderzauberer der Bambi erschaffen hat. WaltDisney war aber auch ein methodischer Visionär, der seine eigene Methode zur Prüfung von Ideenbis zur Umsetzung entwickelte.Man sagt, er hatte drei Denkbüros. Das Büro des……Visionär …SkBeapsitsikmeordelle - Walt Disney …Realisten Im Büro des Visionärs überlegte er sich neue Dinge, unabhängig von der Realisierbarkeit, völlig frei auf der grünen Wiese. Im Visionsraum durfte gespielt und gesponnen werden. Ideen entwickelt werden, die keinen Anspruch hatten realisiert zu werden. Gefiel ihm ein Entwurf, verließ er das Visionsbüro um die Idee in das Büro des Skeptikers zu tragen. Im Büro des Skeptikers nahm er die Idee des Visionärs und zweifelte (griech. skepsis) an der Umsetzbarkeit der Idee. Fand immer neue Argumente, warum die Idee nicht umgesetzt werden könnte und was aus verschiedenen Gründen gegen diese Idee spräche. Waren alle Argumente gefunden, verließ er das Zweiflerbüro um die Idee im Realitätsbüro zu betrach- ten. Im Büro des Realisten stellte er Überlegungen über die Möglichkeiten der Realisierbarkeit in Zeit und Raum an. Berechnungen, Pläne, Kontakte und anderes wurden geprüft.Auch wenn diese Ausführung nicht den Tatsachen entsprechen sollte, zeigt das Vorgehen die Me-thode, wie eine Idee durch eine einzige Person methodisch von mehreren Seiten geprüft werdenkann, um diese dann in weiter zu verfolgen.Die Methode \"Six Thinking Hats\" ist eine Weiterentwicklung dieser Methode von Edward de Bonoj. 65

4.7 Demmingkreis In den 1950er Jahren entwickelte der Pionier im Qualitätsmanagement William Demmingk, basie- rend auf dem Shewart Zyklus, ein zyklisches Modell das die sukzessive Verbesserung von Qualität in der Konsumgüterproduktion zum Ziel hatte. Als Vorbedingung für dieses Vorgehen muss das Problem bereits bekannt sein. Es wird in einem vierstufigen, iterativen Prozess beschrieben, wie man eine Problemlösung metho- disch und zielorientiert durchführt. Selbst in der Theorie ist es möglich, dass von einer höheren Stu- fe auf eine niedrigere Stufe zurückgewechselt wird, wenn man feststellt, dass dies sinnvoll ist. Zunächst wird eine Verbesserung geplant. Nach der Planung erfolgt die Umsetzung. Um sicherzustellen, dass Plan und Umsetzung zu- einanderpassen wird das Ergebnis überprüft. Zum Schluss wird das Ergebnis in Handlungen überführt. Heute wird dieses Modell als Basis der kontinuier- lichen Verbesserung im KAIZEN-Prozess, der Six- Sigma-Philosophie oder VIT eingesetzt. Abbildung 24 - PDCA In ihrem Veränderungsprozess sollten sie im operativen Bereich auf Basis dieser Methode Verände- rungsthemen behandeln und am Ende auch messbar machen. Die Verantwortung für die Optimie- rung der Prozesse während des Veränderungsvorhabens liegt bei jedem Einzelnen. Die korrekte Formulierung eines PDCA Prozesses lautet: Plan Do Check Act Planen Umsetzen Überprüfen HandelnSeite|66

Basismodelle - DemmingkreisAbbildung 25 - Auflösung Einstein Rätsel4.7.1 Auflösung Einstein RätselNummer 1 2 3 4 5 blau rot grün weißFarbe gelb Däne Brite Deutscher Schwede Tee Milch Kaffee BierNationalität Norweger Marlboro Pall Mall Rothmanns WinfieldGetränk Wasser Pferd Vogel Fisch HundZigaretten DunhillTier Katze 67

4.8 EFQM-Modell Das Modell35 der European Foundation for Quality Management existiert seit 1988 und wird stän- dig weiterentwickelt. Das einfache Modell setzt sich aus drei Elementen zusammen. Mensch | Prozess | Ergebnis Das Modell geht davon aus, das die Mitarbeiter über einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess hochqualitative Ergebnisse sichern. Unterstützt wird die Ergebnissicherung durch die absolute Beachtung der Prozesse, die die Ein- schätzung von Marktentwicklungen und Trends sowie dem Informationsfluss gewährleistet werden. Die aus dem EFQM resultierenden Werkzeuge sind dafür gedacht, in die Managementsysteme einzufließen und kontinuierliche Verbesserungen im Unternehmen herbeizuführen. 35 http://www.deutschlands-kundenchampions.de/files/dkc_efqm_grundkonzepte_2003.pdf Abbildung 26 - Elemente des EFQM ModellSeite|68

4.8.1 EFQM in VeränderungenInnerhalb von Veränderungsvorhaben ist dieses Modell insofern interessant, als das sie anhandeiner großflächigen Darstellung ihrer Einschätzungen der Kriterien des Modells, mit Hilfe vonBrainstorming in Form von Kartenabfrage einen Überblick über die Einflüsse und Stellschrauben inihrem Unternehmen erhalten.Um die richtigen Maßnahmen aus der Gedankensammlung herauszuarbeiten, werden die Bereichezunächst in zwei Hauptgruppen (Ereigniskriterien und Voraussetzungen) unterteilt.Aus einem Gedanken zu den Ereignissen resultiert eine oder mehrere Voraussetzungen, die sie fürihre Veränderung schaffen müssen. Es ergeben sich visuelle Verbindungen zwischen den Ereignis-sen und den Voraussetzungen, die direkte Einflüsse auf die Grundelement Mensch, Prozess undErgebnis haben.4.8.2 HauptbereicheDie vier Ergebniskriterien sowie die fünf Voraussetzungen werden durch einen \"Europäischen Qua-litätspreis\" gewichtet. Basismodelle - EFQM-ModellErgebnis 15% Voraussetzung 10%Kundenbezogene Ergebnisse 10% Führung 10%Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 10% Strategie 10%Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 15% Mitarbeiter 10%Schlüsselergebnisse Partnerschaften und Ressourcen 10% Prozesse, Produkte und Dienstleistungen4.8.3 TeilbereicheJeder der genannten Bereiche ist in weitere Teilbereiche unterteilt. 69

Kundenbezogene Ergebnisse Führung Indikatoren: Reaktionszeit, Ausfallraten Visionär führen Wahrnehmung durch Zielgruppe: Erreichbarkeit und Managementsystem gestalten Qualität Mit Stakeholdern kooperieren Mitarbeiterbezogene Ergebnisse Kultur der Exzellenz pflegen Indikatoren: Personalfluktuation und Mitwirkung in Verbesserungsteams Veränderungen meistern Wahrnehmung durch Zielgruppe: Karrieremöglichkei- ten und Chancengleichheit Politik und Strategie Stakeholderbezogene Ergebnisse Erwartungen der Stakeholder berücksichtigen Indikatoren: Auszeichnungen, Sponsoring von sozia- Leistungen messen und Lernen len oder ökologischen Projekten Wahrnehmung durch Zielgruppe: Image als Arbeitge- Kontinuierliche Bewertung und Aktualisierung ber und Transparenz Kommunikation und konsequente Umsetzung Schlüsselergebnisse Partner und Ressourcen Indikatoren: Durchlaufzeiten, Wert des intellektuellen Kapitals Externe Partnerschaften umsichtig managen Wahrnehmung durch Zielgruppe: Rentabilität, Markt- Finanzen sorgfältig managen anteil Gebäude und Materialien nachhaltig managen Technologie weitsichtig managen Mitarbeitende Informationen und Wissen reflektieren Mitarbeiterressourcen wahrnehmen und managen Intellektuelles Kapital fördern Mitarbeitende beteiligen und ermächtigen Offen kommunizieren Potenziale und Leistungen anerkennen Prozess Prozesse systematisch managen Wertschöpfung steigern Kundenerwartungen berücksichtigen Produkte und Leistungen vermarkten und Wertverspre- chen halten Kundenbeziehungen intensivierenSeite|70

Basismodelle - EFQM-ModellAbbildung 27 - EFQM Radar 71

4.9 Grundlagen des Wirtschaftens Um erfolgreich am Markt agieren zu können muss sich ihr Unternehmen vier Fragen beantworten. Die Wirtschaftswissenschaft (volkswirtschaftliche Betrachtungsweise ) betrachtet entsprechend die folgenden Bereiche: 4.9.1 Allokation Die Kernfrage: Wie befriedige ich möglichst viele Bedürfnisse mit meinen Produkten (Gütern) in einer gegebenen Zeit? Welches Gut möchte ich in welcher Menge produzieren? Was produziere ich und welche Ressourcen benötige ich. 4.9.2 Verteilung Wenn sie geklärt haben, was sie produzieren stellt sich natürlich die Frage wie verteilen sie Güter. Hier können sie entweder den reinen Marktmechanismus nutzen (Angebot / Nachfrage = Preis), können aber auch ethische / politische Gesichtspunkte mit einfließen lassen. 4.9.3 Beschäftigung Für das ordentliche Wirtschaften müssen sie sich selbstverständlich auch die Gedanken über die im Produktionsprozess beteiligten Produktionsfaktoren (Arbeit, Kapital, Umwelt36). Wann setze ich wen und was zur Erstellung meiner Produkte. 4.9.4 Wachstum Als letzte Frage die sich das Unternehmen stellen muss ist, wie sich die Produktionsmöglichkeiten im Zeitablauf entwickeln. Wie kann das Unternehmen das Produktionspotential steigern, welche Vo- raussetzungen müssen geschaffen werden, damit Produktionsfaktoren Arbeit und Kapital in höherer Form zur Verfügung stehen? Spätestens jetzt, ob dies vor oder während der Veränderung, sollten sie sich die gestellten Fragen offen und ehrlich beantworten. 36 https://de.wikipedia.org/wiki/ProduktionsfaktorSeite|72

4.10 St. Galler Management ModellSeit den 1950er Jahre entwickelt die Universität St. Gallen ein Modelll, das einen Bezugsrahmenfür das Management eines Unternehmens darstellt. Seit 1991 enthält dieses Modell drei Ebenender Unternehmensführung, die uns bei Veränderungen des Unternehmens eine weitere Leitplankedes Handels geben können.Im Modell werden in der Ebene der Ordnungselemente in die Themenbereiche Unternehmenspoli-tik, Strategie, Struktur und Kultur gegliedert. Diese Ebene hat einen Gliederungscharakter für dieEbene der Prozesse.Der Management-, die Basismodelle - St. Galler Management ModellLeistungs- und die Un-terstützungsprozessbeschreibt die wieder-kehrenden Abläufe ineinem Unternehmen.Die Entwicklungsmodi Abbildung 28 - St. Galler Management Modellunterscheiden dabei diedrei vorgenannten inOptimierung (für einenbestehenden Prozesseine Anpassung einlei-ten) und Erneuerung(einen neuen Prozessetablieren). 73

Abbildung 29 - Verantwortlichkeiten Das Management, der Geschäftsführer sowie die Führungskräfte haben in der Unternehmensfüh- rung unterschiedliche Tätigkeitsfelder. Die Geschäftsführung handelt vor allem im nor- mativen und im strategischen Managementpro- zess. Die Führungskräfte vor allem im operativen Ma- nagementprozess. Die Grenzen sind dabei fließend und je nach hierarchiestufe im Unternehmen unterschiedlich. Durch seinen systemtheoretischen Ansatz grenzt sich dieses Modell von der reinen betriebswirt- schaftlichen Betrachtung eines Unternehmens ab. In diesem Modell werden ansatzweise Themen wie Selbststeuerung und Rückmeldung behandelt. Als Modell das zwischen den beiden Paradigmen Taylorismus und Human Relations steht, ist es nützlich, einige Schwerpunkte eines Verände- rungsprozesses zu erklären und zu strukturieren. Abbildung 30 - Handlungsfelder VeränderungsprozessSeite|74

4.12 . UnternehmensführungDie Aufgabe der Unternehmensführung ist die zielgerichtet Beeinflussung der Unternehmung zurOptimierung der Erfolgsfaktoren.In ihrem Veränderungsvorhaben sollten sie prüfen, ob sie die Vorbedingungen der klassischen Un-ternehmensführung erfüllen.4.12.1 Peter PrinzipGehen sie davon aus, dass sie und ihre Führungskräfte der Schlüssel zum Unternehmenserfolgsind.Peter Laurencem entwickelte in den späten 1960er Jahre die Theorie, das \"in einer Hierarchie…jeder Beschäftige dazu (neigt), bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen.\"Achten sie bei Personalbeförderungen darauf, die Stelle nicht mit der Person zu ersetzen, die ihr\"stärkstes Pferd im Stall\" ist, sondern durch die Person, die die Sach- und Personenaufgaben dieserStelle am besten erledigen kann. Basismodelle - . Unternehmensführung4.12.2 UnternehmenspolitikIhre Unternehmenspolitik entscheidet über die Entwicklung und Besetzung der strategischen Ge-schäftsfelder. Dazu entwickeln sie mit ihren Führungskräften Strategien, die sie jährlich auf Errei-chung und Stimmigkeit prüfen.Zu einem erfolgreichen Unternehmen gehört, Reich an Erfolgen zu sein. Dies ist nur mit der gesam-ten Belegschaft zu erreichen.4.12.3 ManagementphilosophieIhre Managementphilosophie gibt ihren Führungskräften die Leitplanken des erfolgreichen Han-delns im Sinne des Unternehmens vor. Einige Beispiele: Management by Exception Management by Objectives Management by Results Management by Delegation 75

4.12.4 Sach- und Personalaufgaben Unternehmensführung Sachaufgaben Personalaufgaben Produktivität = Effektivität Zufriedenheit = Effizienz Unternehmenserfolg Tabelle 5 - Unternehmenserfolg Um den Unternehmenserfolg zu gewährleisten ist es wichtig, die Bereiche der Sach- und Personal- aufgaben gleichstark zu bearbeiten. Erinnern sie sich kurz an die Mutaree Studie auf S.35. Welches waren hier die Erfolgsfaktoren? Unternehmensführung Sachaufgaben Personalaufgaben Professionelles Projektmanagement 68 % Anreize 18 % Mitarbeiterbeteiligung 70 % Belastbarkeit der Mitarbeiter 10 % Flexibilität der Mitarbeiter 25 % Konfliktfähigkeit der Führungskräfte 50 % Motivationskraft der Führungskräfte 60 % Übernahme der Verantwortung durch die Linie 60 % Unternehmenserfolg Tabelle 6 - Erfolgsfaktoren lt. Mutaree VS Unternehmenserfolg Bedeutet dies, dass die Hauptaufgaben der Führungskraft, einer Personen mit Personal- und Sach- verantwortung37, die aufgrund ihrer (relativ hohen) hierarchischen Stellung Einfluss auf das gesamte Unternehmen oder seine wichtigsten Teilbereiche hat, in den Bereichen der Personalaufgaben lie- gen? Beobachten sie selbst, wie sie und damit ihre Unternehmenskultur damit umgeht. 37 Angelehnt an http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/57296/fuehrungskraefte-v7.htmlSeite|76

4.12.5 Vision - Mission - Strategie - Ziele4.12.5.1 VisionIhre Vision muss nahe genug sein, dass sie erreichbar erscheint, aber dennoch so formuliert, dassdie Erreichung große Anstrengung bedarf, dass die Erreichung in nicht allzu naher Zukunft liegt.Ihre Vision ist ein Griff nach den Sternen, sie ist langfristig und im Gegensatz zu den Unterneh-menszielen unkonkret.Sie dient als Integrations- und Motivationsmittel für ihre Mitarbeiter, damit diese sich mit dem Un-ternehmen identifizieren können.4.12.5.2 MissionIhre Mission, dient als Kommunikationsmittel für Ihre Kunden und beschreibt den Zweck ihres Un-ternehmens. Sie beantwortet die Frage, warum das Unternehmen existiert.Sie Beantworten die Fragen, welchen Kundennutzen sie versprechen, ebenso wie die Frage wel-chen eigenen Anspruch sie im Sinne des Kunden verfolgen? Basismodelle - . UnternehmensführungSumma sumarum, wie möchten sie von Außenstehenden gesehen werden.4.12.5.3 Langfristige StrategieNichts anderes als die Planung des Weges in der Zukunft ist die langfristige Strategie. In der Eng-passtheorie nach Goldratt auf S.96 wird erläutert, dass Engpässe nur zukünftig verändert werdenkönnen. Langfristige Strategien ebnen den Weg für ihren Erfolg. Der Blick in die Zukunft wird durchverschiedene Analyseverfahren wie beschreiben ab S. 86 ermöglicht.4.12.5.4 Kurzfristige StrategieDie Betrachtung der nächstjährigen Strategie basiert auf der Langfriststrategie. Welche Maßnah-men werden im kommenden Jahr umgesetzt? Die kurzfristige Strategie ist die Basis für die Zielbe-stimmung für die Mitarbeiter bzw. die Mitarbeitergruppen. 77

4.12.5.5 Ziele Welche Ziele formulieren sie, die über die einzuleitenden Maßnahmen zu einem kurzfristigen Un- ternehmenserfolg führen. Die Zielformulierung muss so gestaltet sein, dass das zu Erreichende klar erkenntlich ist, dass ihre Ziele zu jeder Zeit messbar sind, wann das Ziel zu erreichen ist und wer dabei welche Verantwortung trägt. Abbildung 31 - VMSZSeite|78

4.13 Aufbauorganisation\"Die Aufbauorganisation ist das statische System der organisatorischen Einheiten einer Unternehmung, dasdie Zuständigkeiten für die arbeitsteilige Erfüllung der Unternehmungsaufgabe regelt (Organisation).Zur Gestaltung der Aufbauorganisation werden im Rahmen der Stellenbildung bzw. Abteilungsbildung (Spe-zialisierung) die organisatorischen Einheiten nach Maßgabe ihrer Kompetenzen voneinander abgegrenzt(Kompetenzabgrenzung) und durch Handlungsbeziehungen miteinander verknüpft. Je nach Art dieser Ab-grenzung und Verknüpfung (Leitungssystem) ergeben sich unterschiedliche Organisationsstrukturen.\"384.13.1 OrganisationsformenBei den dargestellten Organisationsformen handelt es sich um zwei gegenläufige Ansätze. Mi-schungen (Matrix) und Sonderformen (Stablinien, Mehrlinien) sind denkbar und werden in der Pra-xis eingesetzt. Linienorganisation ProjektorganisationVerantwor- Alle Mitarbeiter sind nach Themengebieten orga- Die Mitarbeiter sind nach ihrem Fähigkei- tung nisiert. Die Arbeiten zu einem Themenbereich ten/Wissen nach den Erfordernissen für die werden in Bereichen / Abteilungen nach demBasismoAdbeallrebe-ituAnugfbvaounoPrrgoajenkisteantionrganisiert. Je nach das Fayol’sche Prinzip der „Einheitlichkeit der Anforderungen innerhalb eines Projektes Auftragserteilung“ organisiert. wechselt der Mitarbeiter seine Einheit. Ein Mitarbeiter erhält die Weisungen nur von Mitarbeiter haben keine eindeutige Führungs-Weisung seiner übergeordneten Stelle. kraft. Der Projektleiter ist fachlich als auch disziplinarisch weisungsbefugt.Kompetenz Ein Mitarbeiter hat aufgrund seiner Arbeitsplatz- Projektmitarbeiter erhalten je nach Projekt und beschreibung gleichbleibende Kompetenzen. Projektleiter unterschiedliche KompetenzenSchnitt- Anfallende Aufgaben am Arbeitsplatz werden zugeordnet. stellen ausgeführt. Aufgaben werden von \"den\" Spezialisten erledigt. Klar definierbare Schnittstellen zwischen den Schnittstellen und Zuständigkeiten werden Bereichen / Abteilungen / Mitarbeitern. Klare innerhalb eines Projektes definiert und können Zuständigkeit von Mitarbeitern innerhalb der so von einem Projekt zum anderen abweichen. Abteilungen.38 Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Aufbauorganisation, online im Internet:http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/774/aufbauorganisation-v8.html 79

Konflikte Mitarbeiter können sich auf ihre Kompetenzen Mitarbeiter können ihren Handlungs- und berufen (Dienst nach Vorschrift) und sich darauf Kompetenzspielraum in Abstimmung mit den Führungs- verlassen, dass die anfallende Arbeit ordentlich Projekterfordernissen bestimmen. Die Über- kraft erledigt wird. nahme von Aufgaben anderer Projektmitarbei- ter ist innerhalb der Fachlichkeit normal. Ressour- Die vorgesetzte Führungskraft hat in der Organi- Der Projektleiter ist der obersten Hierarchie- cen sation ebenfalls eine Führungskraft. Die Zustän- ebene unterstellt. Die Zuständigkeit für einen digkeit für einen Mitarbeiter ist von der obersten Mitarbeiter ist dann auf zwei Ebenen be- Entschei- bis zur untersten Ebene der Hierarchie transpa- schränkt. dungen rent. Ressourcen werden langfristig für den Bereich zur Ressourcen werden kurzfristig angefragt und Verfügung gestellt. genutzt. Die Führungskraft kann auf einen stabilen Kreis Projektleiter müssen sich untereinander über von Mitarbeitern zurückgreifen. die Nutzung der Spezialisten einigen. Entscheidungen werden im \"Bottom Up\" bzw. Entscheidungen werden meist in kleinen Gre- \"Top Down\" Verfahren von unten nach oben mien vorbereitet und getroffen. angefragt bzw. von oben nach unten weiterge- geben. Geschäfts- leitung Service Personal Rechnungs- Geschäfts- wesen leitung Fibu Archiv Projekt1 Mitarbeiter Mitarbeiter Projekt2 Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Projekt3 Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Abbildung 32 - Linienorganisation Abbildung 33 - ProjektorganisationSeite|80

4.14 WirtschaftsprinzipienIn unserem Wirtschaftskreis gilt das Maximal- (fixierter Input, maximaler Output) bzw. Minimalprin-zip (minimaler Input, fixierter Output), das Streben nach Effektivität (das Erreichen klar gesteckterZiele) und gleichzeitig auch nach Effizienz (Zielerreichung zu geringstmöglichen Kosten). Neutralbetrachtet bedeutet dies weder die Ausbeutung von Ressourcen und Menschen. Dass die gelebteRealität dem Widerspricht, mag sein, hat aber zunächst einmal nichts mit den Wirtschaftsprinzipienzu tun. Basismodelle - Wirtschaftsprinzipien Abbildung 34 - Mensch - Sache - MethodeExemplarisch sind hier die beiden am weitesten auseinanderliegenden Paradigmen skizziert. Zuwelchem Paradigma sie tendieren bleibt ihnen überlassen, es gibt kein Richtig oder Falsch.4.14.1 TaylorismusDer Taylorismus,. bezeichnet nach Frederick Taylorn, trennt Prozess und Arbeit. Die Aufteilung er-folgt in einen intellektuell anspruchsvollen planenden und vorbereitenden Teil und einen Teil dermechanischen Abarbeitung der Tätigkeiten.4.14.2 Human RelationHuman-Relation entwickelte sich als Gegenbewegung zur Theorie von Frederick Taylor ab den1930er Jahren. In diesem Ansatz wird der Mensch als Mitarbeiter deutlich mehr einbezogen. Ma-nagement und Führungskräfte sehen Mitarbeiter nicht nur als betriebswirtschaftliche Ressourcen. 81

Taylorismus Human Relations Leistungszentriert Sinnorientiert Machbarkeit Evolution Stabilität Flexibilität Geschlossenheit Offenheit Fremdgestaltung Selbstorganisation Linearität Vernetztheit Isoliert Ganzheitlich Pfeil Kreis Individuell Kollektiv Hybris Bescheidenheit Polar Hybrid Hierarchisches Führungssystem Flache Hierarchie Hierarchie als Referenz des eigenen Erfolgs Selbstreferenz im Vergleich zu den Anderen Der Komplexität wird durch ein technokratisches Der Dynamik des Marktes wird ein humanisti- Management entgegengewirkt. sches Management entgegengewirkt. Ziel ist die Steigerung der Produktivität menschli- Ziel ist es, die Pflege der zwischenmenschlichen cher Arbeit. Beziehungen zwischen Führenden und Geführten sowie zwischen den Gleichgestellten zu fördern.Seite|82

Taylorismus Human RelationsDies geschieht durch die Teilung der Arbeit in Dies geschieht über die Unterstützung des Fra-kleinste Einheiten, zu deren Bewältigung keine genden durch Wissende und durch einen hohenoder nur geringe Denkvorgänge zu leisten und Fokus auf das Wohlbefinden des Einzelnen.die aufgrund des geringen Umfangs bzw. Ar- Unterstützung statt Konkurrenz. Nicht das ICHbeitsinhalts schnell und repetitiv zu wiederholen sondern das WIR bringt das Unternehmen voran.sind.Eine Kostensenkung / Kosteneffizienz wird Mehrwert für Kunden entsteht durch die spezifi-dadurch erreicht, dass standardisierte Ergebnisse sche und individuelle Lösung des Kunden unddurch prozessual gesteuerte Massenproduktion durch eine schnelle Reaktion auf Bedürfnisse.erzeugt werden.Economies of Scale Economies of Scope and SpeedVertikale Strukturen / Hierarchien organisieren Die Schwarmintelligenz führt durch die perso-die aufgabenbezogene Arbeitsteilig organisiertenMitarbeiter. Dies führt zu horizontalen Schnittstel- nBeansbisemzoogdeelnlee K-oWmimrutsncihkaatfiotsnpsr-iunnzdipKieonoperati-len und ggf. zu Zentralisierung, Formalisierungund Bürokratie. onsfähigkeit zur schnellen und kundenorientierten Lösung. Teilweise führt die zu informellen und dezentralen Wissensinseln.Geschäftsleitung bzw. Führungskräfte sind die Das Unternehmen (der Schwarm) entwickelt inMacher und nutzen instrumentelle und quantifi- sich visionäre Zukunftsansätze. Das Wir betontzierbare Faktoren um die Erzielung des Unter- die weichen, humanen und qualitativen Faktoren.nehmensziels zu gewährleisten. Ggf. wir nur auf Durch ein gemeinsames langfristiges Denkendie kurzfristigen Ziele geachtet. werden Chancen und Nutzen für den Markt aus- gelotet.Tabelle 7 - Paradigmen 83

4.15 Portfolio Analysen 4.15.1 Nach der Boston Consulting Group Abbildung 35 - Portfolio Analyse nach der Boston Consulting Group Dieses rein quantitative Modell39 zeigt den Wert des Unternehmens im Vergleich mit anderen Un- ternehmen an. Im Gegensatz zur Bilanz fließen dabei die Marktanteile ein. Mit der Anwendung dieses Modells können Teilbereiche (Produkte) des Unternehmens im Vergleich zu einander gesetzt werden. Damit wird die strategische Investitionsentscheidung über die zukünftige strategische Unterstützung des Teilbereichs bzw. Produktes objektiver bewerten zu können unterstützt. Zur Bewertung der Teilbereiche / Produkte wird der relative Marktanteil (Vgl. Marktanteil S.91) im Verhältnis zum Gewinnchancen bzw. dem Marktwachstum gestellt. 39 Boston Consulting Group - The Experience Curve 1973Seite|84

4.15.2 Nach McKinsey (The GE–McKinsey nine-box matrix) Investieren Wachsen Erträge sichern ErträgeInfragestel- len Abzug? Basismodelle - Portfolio Analysen Abbildung 36 - Portfolio Analyse nach der Boston Consulting GroupIm Gegensatz zum quantitativen Modellansatz der BCG nutzt McKinsey in seinem Portfoliomodell40zusätzlich qualitative Größen.Hier werden zwei Hauptbereiche unterschieden, die Marktattraktivität und der relative Wettbe-werbsvorteil.Die Marktattraktivität wird dabei in Marktwachstum, Marktvolumen, Marktstabilität und Ertrags-kraft unterschieden.Der relative Wettbewerbsvorteil in relativer Marktanteil, Kundennutzen, Image, preispolitische Fle-xibilität.40 http://www.mckinsey.com/insights/strategy/enduring_ideas_the_ge_and_mckinsey_nine-box_matrix 85

4.16 Analyseverfahren4.16.1 SituationsanalysenDie strategische Situationsanalyse als Teil der Unternehmensplanung dient der Vorbereitung derZiel-, Strategie-, Maßnamenplanung und der Kontrolle zwischen Soll- und Ist.Im Allgemeinen geben Situationsanalysen durch Betrachtung der internen und externen Rahmenbe-dingungen Entscheidungsgrundlagen zur strategischen Ausrichtung einer Unternehmung.In Bezug auf die Veränderung sollten die Situationanalysen vor, während und nach einer größerenMaßnahme durchgeführt werden. AnalysewerkzeugeUnternehmen UmfeldRessourcen Ergebnis Markt Umwelt SWOTMitarbeiter Deckungsbeitrag Nachfrage MegatrendsFinanzen Wettbewerb Betriebsablauf Abbildung 37 - AnalysewerkzeugeSeite|86

4.16.2 PrognoseverfahrenEbenso wie die Situationsanalysen sind Prognoseverfahren Werkzeuge aus dem strategischen Un-ternehmungsprozess.Verfahren ErklärungSzenarien Auf Basis des Ist Zustandes wird die Entwicklung in der Zukunft bestimmt.Indikatoranalyse Auf Basis von Indikatoren / Einflussgrößen auf die Veränderung wird die Ent- wicklung untersucht.Trendextrapolation Dieses freihändige bzw. mathematische Verfahren basiert auf der Analyse von Zeitreihen der Vergangenheit. Sie geht davon aus, dass sich die Entwicklung der Vergangenheit in der Zukunft fortsetzt. Basismodelle - Analyseverfahren 87

4.17 betriebswirtschaftliche Kennzahlen Wir stellen fest, dass eine die Messung der Effi- zienz von Maßnahmen in einer Veränderung schwierig ist. Durch die Nutzung altbekannter Messgrößen aus der Betriebswirtschaft wird es zumindest möglich, die Veränderung vor, wäh- rend und nach der Veränderung gegenüberzu- stellen und ggf. die Auswirkungen der Maßnah- men zu beurteilen. Abbildung 38 - KPI Die Messgrößen liegen ihnen vielleicht heute schon aus ihren Buchhaltungssystemen vor. Be- trachten sie diese Zahlen auch mit der Brille der Veränderung und stellen sie sie den Verände- rungsverantwortlichen zur Verfügung. Betrachten sie zunächst, welche Geschäftsprozesse für die Implementierung eines Kennzahlensys- tems relevant sind. Dies können sie isoliert für ihr Veränderungsvorhaben durchführen. Es ist defini- tiv nicht zwingend notwendig ein vollumfängliches KPI bzw. Prozesssystem zu etablieren, um ihren Veränderungserfolg zu messen. Optimal wäre es selbstverständlich, wenn sie ihre komplette Prozesskette in die einzelnen Schritte zerlegen könnten, aber es ist ebenso möglich, die einzelnen Arbeitsschritte, die sie verändern, iso- liert zu betrachten und daraus die zu messenden Indikatoren abzuleiten. Sowohl die Messpunkte, als auch die zu messende Dimension sollten sie vor Beginn der Messung explizit festlegen. Versuchen sie einen Schwerpunkt darauf zu legen, wie einzelne Arbeitsschritte ggf. mit anderen Arbeitsschritten korrelieren und versuchen sie entsprechend der Messwertermitt- lung aufeinander abzustimmen. Beispiel: Verändern sie ihre Führungsstil: -> wie verhält sich der Rohertrag -> wie verändern sich Krankheitszeiten -> wie verändern sich ÜberstundenSeite|88

4.17.1 Definitionen für einzelne Kennzahlen4.17.1.1 Aufwand\"Im betriebswirtschaftlichen Sinn versteht man unter dem Begriff Aufwand den bewerteten Ver-brauch aller Güter (Waren und Dienstleistungen) in einer bestimmten Periode. Aufwand kann, mussaber nicht gleichzeitig Auszahlungen, Ausgaben und Kosten umfassen.\"414.17.1.2 Betriebsgewinn\"Betriebsergebnis, Betriebserfolg; im Rechnungswesen das getrennt vom Unternehmensergebnisermittelte Ergebnis des betrieblichen Leistungsprozesses (Betriebsgewinn oder -verlust), festzustellendurch Gegenüberstellung der Kosten und Betriebserträge (Leistungen, Erlöse). Das Betriebsergebnis,korrigiert um nicht pagatorische Erlöse und Kosten, bildet zusammen mit dem neutralen Ergebnisdas in der Gewinn- und Verlustrechnung auszuweisende Unternehmungsergebnis.\"424.17.1.3 betriebsnotwendiges Kapital\"Betriebsnotwendiges Vermögen (Begriffe sind nicht ganz deckungsgleich!) ist ein Begriff der Kos-ten- und Leistungsrechnung und bezeichnet das zur Erreichung des Betriebszweckes erforderlicheVermögen/Kapital.\"43 Basismodelle - betriebswirtschaftliche Kennzahlen4.17.1.4 Cash-Flow\"Der Cashflow stellt den aus der Geschäftstätigkeit erzielten Nettozufluss liquider Mittel währendeiner Periode dar. Diese Messgröße ermöglicht eine Beurteilung der finanziellen Gesundheit einesUnternehmens – inwiefern ein Unternehmen im Rahmen des Umsatzprozesses die erforderlichenMittel für die Substanzerhaltung des in der Bilanz abgebildeten Vermögens und für Erweiterungsin-vestitionen selbst erwirtschaften kann.\"444.17.1.5 DeckungsbeitragDer Deckungsbeitrag (engl. contribution margin) ist in der Kosten- und Leistungsrechnung die Diffe-renz zwischen den erzielten Umsatz und den variablen Kosten. Es handelt sich also um den Betrag,der zur Deckung der Fixkosten zur Verfügung steht. Der Deckungsbeitrag kann sowohl auf die Ge-samtmenge (DB) eines Produktes bezogen sein, als auch auf eine Mengeneinheit (db) (Stückgröße).41 http://de.wikipedia.org/wiki/Aufwand42 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/1142/betriebsergebnis-v9.html43 http://de.wikipedia.org/wiki/Betriebsnotwendiges_Vermögen44 http://de.wikipedia.org/wiki/Cash-Flow 89

4.17.1.6 Eigenkapital \" im Gegensatz zum Fremdkapital jene Mittel, die von den Eigentümern einer Unternehmung zu deren Finanzierung aufgebracht oder als erwirtschafteter Gewinn im Unternehmen belassen wur- den (Selbstfinanzierung).\"45 4.17.1.7 Eigenkapitalrendite \"Die Eigenkapitalrentabilität (kurz: EKR, Unternehmerrentabilität; englisch: Return on Equity, abge- kürzt: ROE) ist eine betriebswirtschaftliche Kennzahl und Steuerungsgröße. Sie dokumentiert, wie hoch sich das vom Kapitalgeber investierte Kapital innerhalb einer Rechnungsperiode verzinst hat.\"46 4.17.1.8 Ertrag \"Im betriebswirtschaftlichen Sinn bezeichnet der Ertrag den Wertezuwachs eines Unternehmens, der nach dem Prinzip der Erfolgswirksamkeit einem bestimmten Jahr zugeordnet wird. Der Gegen- begriff ist Aufwand.\"47 4.17.1.9 Fremdkapital \" Kreditkapital, Schulden. 1. Begriff: Bezeichnung für die in der Bilanz ausgewiesenen Schulden der Unternehmung (Verbindlichkeiten und Rückstellungen), die rechtlich entstanden oder wirtschaft- lich verursacht sind.\"48 4.17.1.10 Gesamtgewinn \"Der Gesamtgewinn ist der in einer Periode erreichte Gewinn des Betriebes beziehungsweise der Unternehmung, der sich aus der positiven Differenz der Erträge und Aufwendungen ergibt.\"49 4.17.1.11 Gesamtkapitalrendite \"Die Gesamtkapitalrentabilität (kurz: GKR; auch: Gesamtkapitalrendite, Unternehmensrentabilität, Kapitalrendite, Return on Assets) gibt an, wie effizient der Kapitaleinsatz eines Investitionsvorha- bens innerhalb einer Abrechnungsperiode war.\"50 45 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/54811/eigenkapital-v9.html 46 http://de.wikipedia.org/wiki/Eigenkapitalrentabilität 47 http://de.wikipedia.org/wiki/Ertrag 48 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/55489/fremdkapital-v5.html 49 http://www.wirtschaftslexikon24.comSeite|90

4.17.1.12 Kosten\"Bewerteter Verzehr von wirtschaftlichen Gütern materieller und immaterieller Art zur Erstellung undzum Absatz von Sach- und/oder Dienstleistungen sowie zur Schaffung und Aufrechterhaltung derdafür notwendigen Teilkapazitäten. Kosten werden üblicherweise aus dem Aufwand hergeleitet\"514.17.1.13 Marktanteil\"Begriff der Marktforschung zur Kennzeichnung der Bedeutung des Unternehmens am Markt undsomit dessen Konkurrenzstärke. Der Marktanteil kann sowohl für den Beschaffungsmarkt als auchfür den Absatzmarkt bestimmt werden. I.d.R. dominiert die Bedeutung des Absatzmarktanteils.\"524.17.1.14 Renditen\"Verhältnis einer Erfolgsgröße zum eingesetzten Kapital einer Rechnungsperiode. Beide Größenkönnen zahlungs- und bilanzorientiert gemessen werden.\"4.17.1.15 RohertragDifferenz zwischen Warenverkaufspreis (ohne Mehrwertsteuer) und der eingesetzten Warenmenge,bewertet mit dem Wareneinstandspreis (ohne VoBrassteisumeor)d.elle - betriebswirtschaftliche Kennzahlen4.17.1.16 Unternehmungsergebnis\"Das Betriebsergebnis, korrigiert um nicht pagatorische Erlöse und Kosten, bildet zusammen mitdem neutralen Ergebnis das in der Gewinn- und Verlustrechnung auszuweisende Unternehmungs-ergebnis.\"534.17.1.17 Zinsen\"Zins (von lat. census, Vermögensschätzung) ist das Entgelt, das der Schuldner dem Gläubiger fürvorübergehend überlassenes Kapital zahlt.\"5450 http://de.wikipedia.org/wiki/Gesamtkapitalrentabilität51 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/54284/kosten-v7.html52 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/2678/marktanteil-v9.html53 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/1142/betriebsergebnis-v9.html54 http://de.wikipedia.org/wiki/Zins 91

4.17.2 Berechnungen 4.17.2.1 Betriebliche Rentabilität 4.17.2.2 Betriebsgewinn 4.17.2.3 Cash Flow 4.17.2.4 DeckungsbeitragSeite|92

4.17.2.5 Eigenkapitalrendite4.17.2.6 Ergebnis4.17.2.7 Gesamtkapitalrendite Basismodelle - betriebswirtschaftliche Kennzahlen4.17.2.8 Kosten 93

4.17.2.9 Marktanteil (absolut) 4.17.2.10 Marktanteil (relativ, nach Boston Consulting Group) 4.17.2.11 Return on Invest (ROI) 4.17.2.12 RohertragSeite|94

4.17.2.13 Umsatz4.17.2.14 Umsatzrentabilität Basismodelle - betriebswirtschaftliche Kennzahlen 95

4.18 Engpasstheorie nach GutenbergDie Engpasstheorie nach Erich Gutenbergo, die auch unter der Bezeichnung \"Ausgleichsgesetz derPlanung\" bezeichnet in der Betriebswirtschaft den Effekt, dass eine kurzfristige Planung sich immeram Engpass orientiert. Die Kette ist nur so stark, wie ihr schwächstes Glied.Eine langfristige Planung hat zum Ziel, einen oder mehrere Engpässe in einem oder mehreren Be-reichen eines Betriebes zu beseitigen.Ihre langfristige Planung sollte darauf explizit ausgelegt sein, Engpässe in allen Bereichen des Un-ternehmens zu eliminieren und nicht laufend bestehenden Sachzwängen unterworfen zu sein.4.19 Engpasstheorie nach GoldrattDie Engpasstheorie (Theory of Constraints), die von Dr. EliyahuGoldrattp ab den 1970er Jahren formuliert wurde, beschäftig sichmit den Denkprozesse und Methoden zur Verbesserung der Leis-tungsfähigkeit von Systemen.„In jeder Wertschöpfungskette gibt es genau ein System, das dieLeistungsfähigkeit des Ganzen bestimmt - ein eindeutiger Engpass\"Goldratt stellt dabei fest, dass Wiederstände gegen Veränderungenauf fünf aufeinander aufbauenden Ebenen klassifiziert werden kön-nen55:Identifiziere den Engpass (wörtlich: Identify the System's Constraints) Abbildung 39 - EngpasstheorieIn jeder Wertschöpfungskette existiert genau ein System, das denDurchsatz begrenzt. In der Fertigung ist dies meist der Prozessschrittmit der geringsten Kapazität, im Projektmanagement ein bestimmtesTeam oder eine Fähigkeit. Es können aber auch Managementkapa-zität, Denk- und Kommunikationsbandbreite sein. Identifiziert wirdder Engpass durch Analyse der Bestände oder durch die entspre-chend angepassten Planungsprozesse. 55 https://de.wikipedia.org/wiki/Theory_of_ConstraintsSeite|96

Laste den Engpass voll aus (wörtlich: Decide How to Exploit the System's Constraints)Nachdem der Fokus auf den Engpass gelegt wurde, wird offensichtlich, dass dieser Engpass typi-scherweise nicht optimal genutzt wird. Die Optimierung geht im Folgenden in zwei Richtungen.Zum einen muss dafür gesorgt werden, dass der Engpass nie leer läuft, also immer einen kleinenArbeitsvorrat aufweist. Zum anderen muss der Engpass von allen Aufgaben entlastet werden, dienicht unbedingt im Engpass bearbeitet werden müssen.Ordne alles der Ausnutzungsentscheidung unter (wörtlich: Subordinate Everything Else to the AboveDecision)Hier werden alle Unterstützungsprozesse systematisch am Engpass ausgerichtet. Es wird dafür ge-sorgt, dass nur so viel Arbeit im Gesamtsystem vorhanden ist, wie auch tatsächlich durch den Eng-pass verarbeitet werden kann. Es wird dafür gesorgt, dass im Engpass optimal gearbeitet werdenkann, sprich eindeutige Prioritäten, Qualitätssicherung vor dem Engpass oder Verbesserung dereingesetzten Werkzeuge.Behebe den Engpass (wörtlich: Elevate the System's Constraints)Der nächste Schritt ist die Beseitigung des Engpasses. Dies erfolgt ausdrücklich nach den zwei vo-rangegangenen, da dies zumeist mit einer Erhöhung der Fixkosten verbunden ist und die Gefahrbesteht, dass sich bestehende, ungünstige ManaBgaesmisemnotdpeallread-igEmngepnaswstehiteeorriveernfeascthigeGno.ldrattBei Schritt 1 erneut beginnen (wörtlich: If in the Previous Steps a Constraint Has Been Broken, GoBack to Step 1)es existiert systemisch immer ein Engpass. Sobald ein Engpass aufgelöst wird, muss an andererStelle ein neuer entstehen. Es beginnt ein Kreislauf geprägt durch sprunghafte Verbesserungen. Die größte Herausforderung besteht darin sich nicht auf den Erfolgen auszuruhen,sondern sich auf den nächsten Engpass zu konzentrieren. 97

4.20 Harvard KonzeptRoger Fisherq stellte gemeinsam mit William L. Uryr 1981in ihrem Buch \"das Harvard Konzept\" die Methode dessachbezogenen Verhandelns vor.\"Sometimes you win, sometimes you lose, and sometimes itrains.\"56Entwickelt und weitergeführt als Teil des \"Program on Abbildung 40 - Win-Win SituationNegotiation\" an der Harvard Law School, ist der Inhalt desAnsatzes, Konflikte konstruktiv und gemeinsam zu lösen.Ziel ist es, einen größtmöglichen Nutzen für beide Parteienzu schaffen.Heute ist die Bezeichnung \"Win-Win-Situation\" stellvertretend für das Ergebnis einer Verhandlung,die beide Beteiligten gleichermaßen befriedigt. Während der Verhandlungen soll die persönlicheBefindlichkeit ausgeblendet und damit die Konfliktpotentiale, die einem gemeinsamen positivenAbschluss verhindern, vermindert werden.Neben aller Sachlichkeit soll die persönliche Beziehung bestehen bleiben bzw. gewahrt werden. 56 aus dem Film Bull Durham 1988Seite|98

4.21 KonflikteFriedrich Glasls beschäftigt sich seit den 1965er Jahren mit den Entwicklungen von Organisationenund der Konfliktforschung. In seinen Publikationen57 stellt er einen Zusammenhang zwischen demKonflikt, dessen Eskalationsmechanismen und den Interventionsmöglichkeiten auf.Nach Glasl folgt eine Konflikteskalation neun Stufen. Die Stufen werden mehr oder minder schnelldurchlaufen und hinterlassen mehr oder minder Schäden in der Beziehung der Kontrahenten. Basismodelle - KonflikteAbbildung 41 - Konflikteskalation nach GlaslSeine Ideen zur präventiven, kurativen, de-eskalierenden bzw. eskalierende Interventionen lassensich wie folgt zusammenfassen.eskalierend de-eskalierend präventiv kurativ Präventiv de-eskalierend wirken Maßnahmen im Be- Kurativ de-eskalierend wirken Maßnahmen reich der Kommunikation. Rückmelde-, Informations- im Bereich der Konfliktaufarbeitung. und Kommunikationsregeln werden dazu vereinbart. Präventiv eskalierend wirkt die Maßnahme, mit einem Kurativ eskalierend wirken Maßnahmen, Mediator die Fakten des Konfliktes konkret anzuspre- die den beteiligten über eine Metaebene chen. klar machen, was ihre Vorgehensweise bewirkt.Tabelle 8 - Interventionen nach Glasl57 u.a. Konfliktmanagement : Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater . 7. Auflage 2004 99

4.22 Motivation 4.22.1 Langfristige Motivation In den Motivationstheorien von Abraham Maslow, dem \"Big Three\" Modell (Macht-, Zugehörig- keits- und Leistungsmotiv) nach David McClelland, werden dazu zwei Motivationsbereiche genannt. Die intrinsische Motivation beschreibt den Bereich in dem der Mensch das Bestreben hat, etwas von sich aus zu tun. Das Hauptmerkmal ist dabei, dass die Aufgabe erledigt wird, damit die Auf- gabe erledigt wird. Also um seiner Selbstwillen. Die extrinsische Motivation beschreibt den Bereich, in dem der Mensch etwas tut, um sich einen Vorteil zu verschaffen oder einen Nachteil zu vermeiden. Das Wissen über die Art und Weise der Motivation ermöglicht es ihnen als Geschäftsführer bzw. Führungskraft, sich bewusst über die Wahrnehmung ihrer Vorbildfunktion zu werden. Ebenso ermöglicht es ihnen, die Fähigkeit zur Vermittlung von Zielen und Perspektiven zu erwei- tern. Sie können damit die Förderung der Lernfähigkeit ihrer Mitarbeiter bewusst steuern. Last but not least eine als fair empfundene Art der Kommunikation und Verantwortungsbereitschaft führen.58 An dieser Stelle sei das eine Animation von RSA Animate59 die einen Vortrag von Dan Piks erläutert erwähnt, der auf an- schauliche Art und Weise ver- mittelt, ob und wie Mitarbeiter motiviert werden können. Abbildung 42 - Dan Piks - Truth about moving others 58 Barbuto, J.E., Motivation and transactional, charismatic, and transformational leadership: a test of antecendents, in: Journal of Leadership and Organizational Studies, 2005, Vol. 11, No. 4 59 http://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc&feature=player_detailpageSeite|100

4.22.2 Kurzfristige MotivationKelly Goldsmitht (Kellogg School of Management) und Ravi Dhar (Yale Universität) formulieren inihrem Aufsatz folgendes: \"Negative Anreize motivieren mitunter stärker als positive\". Dieser Effekttrat während der Studie vor allem bei kurzlaufenden Aufgaben auf.Diese Aussage basiert auf einer Studie, die die beiden Autoren durchführten. Dazu stellten sie denin zwei Gruppen aufgeteilten Probanden die Aufgabe eine bestimmte Anzahl Anagramme60 zulösen.  Gruppe A erhielt pro gelöstest Anagram 25ct und maximal 1,50$. (Geld dazu gewinnen)  Gruppe B erhielt je 1,50$ und 25ct für jedes falsch gelöste Anagramm abgezogen. (Kein Geld verlieren)Das Ergebnis stellt sich entsprechend wie folgt dar.Die erste Gruppe (A) war fehlerfrei in etwas unter 10 Minuten fertig, die zweite Gruppe (B) in etwasmehr als 15 Minuten, ebenso fehlerfrei.Die Interpretation der Forscher kann subsumiert wBaesridsmenodinelldeie- AMuostsivaagteio,nje größer die Angst, destohöher die Motivation, zumindest bei Studenten und kurzfristiger Aufgabenlösung.Ebenfalls beschäftigt sich Dr. Florian Neuhaus mit dem Thema \" Angstbewusste Führung\"61, derTitel seines gleichnamigen Buches.\"Angst gilt allgemein als unerwünscht und wird oft totgeschwiegen. Das ist gerade im Arbeitsum-feld der Fall. Dabei kann Angst starke Auswirkungen auf Mitarbeiter, Unternehmenskultur und wirt-schaftlichen Erfolg haben – allerdings nicht nur die negative, sondern gerade auch die motivieren-de und unterstützende Angst.Florian Neuhaus analysiert auf der Grundlage der Erkenntnisse der Neurowissenschaften und Psy-chologie, wie Angst funktioniert und woran sich Ängste erkennen lassen. Wie diese im Manage-ment zum Vorteil von Unternehmen und Mitarbeitern eingesetzt werden können, erläutert der Autorin Empfehlungen für Führungskräfte.\"60 http://www.anagrammgenerator.de61 Neuhaus: Angstbewusste Führung: Besser und produktiver arbeiten durch den motivierenden Einsatz von Angst, Springer Gabler 2013 101