moXTECHnik

5.9 BurnDown ChartBurndown-Charts92 helfen dem Veränderungsmanager durch grafische Aufbereitung der bereitserledigten und noch verbleibenden Aufgaben einen Überblick zu behalten.Ein Burndown-Chart ist ein zweiachsiges, stetig fallendes Diagramm. Die X-Achse bezeichnet dabeidie Zeit, die Y-Achse die Gewichtigkeit der erledigten (blaue Strichlinie) und zu erledigenden(blaue Punktlinie) Aufgaben. Dazu werden die Daten aus dem Protokoll wie in den Kapiteln \"ImTermin S.174\" und \"Aufgaben S.183\" beschrieben, herangezogen.Aufgabe Gew erledigt Wann AufgabenerledigungAufgabe 1 10 J Mai 13 Abbildung 84 - Idealtypisches Burndown ChartAufgabe 2 3J Jun 13Aufgabe 3 10 J Jul 13Aufgabe 4 7J Aug 13Aufgabe 5 8J Sep 13Aufgabe 6 10 N Okt 13Aufgabe 7 5N Nov 13Aufgabe 8 7N Dez 13Aufgabe 9 3N Jan 14 Mai 13 Jul 13Aufgabe 10 9N Feb 14 Sep 13 Nov 13 Jan 14 Mrz 14Aufgabe 11 8N Mrz 14Tabelle 16 - Tabelle für Burndown Chart Ideal Die hier dargestellte einfachste Variante basiert auf dem einfachen Modell, dass erledigte Aufga- ben vom Gesamtgewicht (höchste Ausdehnung oben links) ihren Gewichtsanteil abziehen (Spalte Gewicht), sodass die Kurve zu einem Zeitpunkt X auf null zeigen müsste. Der gleitende Durchschnitt (rote Linie) ist dabei der Indikator, ob die Aufgaben so erledigt werden, wie geplant. Die blaue durchgezogene Linie verläuft entlang der geplanten Ideallinie entsprechend der Aufga- bengewichtung. Dies sagt aus, dass alle Aufgaben zur richtigen Zeit erledigt waren. Die blaue gepunktete Line sagt aus, ob wir alle Aufgaben zum Endtermin erledigen könnten. 92 http://en.wikipedia.org/wiki/Burn_down_chartSeite|202

Aufgabe Gew erledigt Wann AufgabenerledigungAufgabe 1 10 J Mai 13 Abbildung 85 - Burndown Chart mit EndabweichungAufgabe 2 3J Jun 13Aufgabe 3 10 N Jul 13Aufgabe 4 7J Aug 13Aufgabe 5 8J Sep 13Aufgabe 6 10 N Okt 13Aufgabe 7 5N Nov 13Aufgabe 8 7N Dez 13Aufgabe 9 3N Jan 14 Mai 13 Jul 13Aufgabe 10 10 N Feb 14 Sep 13 Nov 13 Jan 14 Mrz 14Aufgabe 11 8 N Mrz 14Tabelle 17 - Tabelle für Burndown Chart - typischIn der Abbildung 85 sieht man die aufgrund der nicht erledigten Aufgabe 3 ein Delta am Ende derZeitachse (bei Mrz 14 zwischen roter Ideallinie WunedrkbzleauugekrisPtuen-kteBluinrineD).oDwanmCiht waritrd angezeigt,dass wir nicht alle Aufgaben bis zum gesetzten Termin fertiggestellt haben und wieviel Gewicht amEnde noch zu bewegen wäre.Je nach Komplexität ihrer Burndown Anwendungssoftware können sie eine Abschätzung treffen, obaufgrund der bisherigen \"Velocity93\" die Aufgaben, durch einen Mitarbeiter / eine Gruppe umge-setzt werden könnten.Durch die Nutzung eines Burndown-Charts können sie keine Aussage über den Stand ihres Verän-derungsprozess erhalten. Es kann ihnen lediglich einen Überblick über die Abarbeitung der Aufga-ben geben, die während der Besprechungen des Veränderungsprozesses ausgemacht wurden.Die Burndown-Chart- sowie die Storypointtechnik wird vor allem zur Einschätzung von Restaufwän-den während der sogenannten Sprints in der Programmierung mit dem Vorgehensmodell Scrum94verwendet. Es soll damit Fertigstellung gewisser Features zu überwachen und Aussagen zulassen,in welchem Sprint (die auf Monate zugeordnet werden können) welche Features fertiggestellt wer-den könnten, wenn die bisherige Entwicklungsgeschwindigkeit beibehalten werden kann.93 http://flurfunk.sdx-ag.de/2011/04/scrum-detailbetrachtung-scrum.html94 https://www.scrum.org/Scrum-Guides 203

5.10 Elevator Pitch Wir gehen davon aus, dass uns zwischen einer und neun Sekunden Zeit bleibt, um die Aufmerksamkeit unseres Ge- genübers auf uns zu ziehen. Stellen sie sich dabei vor, sie fahren alleine mit dem Bundespräsidenten im Aufzug in ei- nem Hotel in Berlin und dürfen ihre Firma und deren Leis- tungsfähigkeit vorstellen. Das Aufzugsgespräch (Elevator Pitch) ist das Werkzeug, das Abbildung 86 - Aufzugsgespräch es ihnen ermöglicht, sich im Vorfeld auf solche Situationen mit einer kurzen, prägnanten Vorstellung von ihnen, ihrer Idee, ihres Arguments etc. vorzubereiten. 5.10.1 Ablauf Am Rande der Vorbereitung sollten sie sich Gedanken über die Möglichkeit der Kontaktaufnahme machen. Wann und wo besteht die höchste Wahrscheinlichkeit eines ungestörten Gesprächs. Im Mittelpunkt der Vorbereitung steht die Erschaffung von gedanklichen Bildern. Dazu nutzen sie am besten die AIDA Formel (S. 222). Sind sie von ihrem Thema überzeugt, sind sie auch Glaubwürdig (Eisbergmodell S.109). Während des Gesprächs greifen sie auf die einstudierten Sätze, Körperhaltung, Augenkontakt etc. zurück. Sie können während der neun Sekunden nicht auch darauf achten! Versuchen sie vor dem Gespräch im Sommer eine kühle Flasche, im Winter eine Tasse Tee, jeweils mit einem Taschentuch umwickelt in ihrer rechten Hand zu halten. Im Gespräch nutzen sie am besten kurze, prägnante Sätze in Bildsprache ohne Ausschmückungen und Worthülsen. Ist ein zweiter Zuhörer anwesend, auch nicht schlimm. Er kann ja ggf. ihre Infor- mationen ebenso weitererzählen. Haben sie die Aufmerksamkeit erreicht, ist ein ordentlicher Abschluss des Gesprächs wichtig. Hal- ten sie bei Gesprächspartner außerhalb ihrer Firma eine Visitenkarte bereit.Seite|204

5.10.2 ChecklisteWas Wann HinweisKlärung zu präsentie- vor einem Versetzen sie sich in die Lage des Gesprächspartner:renden Thematik Gespräch - Welches Interesse hat er an meiner Thematik?Vorbereitung auf den vor dem - Welches Problem löse ich für ihn?Gesprächspartner Gespräch - Welche Einstellung hat er zum Thema? - Welche Einstellung hat er zu mir als Präsentator?Zielsetzung vor dem - Welche äußeren Umstände wären entscheidend? Gespräch - Wo kann ein Treffen stattfinden? - Es geht nicht um die Präsentation der kompletten Thematik!Gesprächsführung im Ge- - Termin zur Präsentation ausmachen! \"Darf ich morgen Mittag vor- spräch beikommen\" oder \"Wenn sie das interessiert, …darf ich mir ihre Daten aufschreiben? …darf ich ihre Visitenkarte haben\"Körpersprache im Ge- - MUT ZUSAMMENNEHMEN spräch -\"Guten Tag Herr Meyer, sie arbeiten gerade an .... Ich hätte da vielleicht eine Idee/Lösung etc.?\" - Wenn sie AntwWoerrt kvozmeuGgkeisspterä-chEspleavratntoerr bPeiktcohmmen, nehmen sie diese auf. Nichts Besseres kann passieren. Sie haben die Aufmerk- samkeit! - Akzeptieren sie die Ablehnung. Absagen gehören dazu. Hören sie zu, wie die Absage geschieht. Haben sie eine zweite Chance? - Nicht verstellen! Bleiben sie, wie sie sind! - Üben sie das Gespräch mehrfach ein! Vor allem den ersten Satz…Aufbereitung nach dem - Was habe ich über meinen Gesprächspartner gelernt? -> Was kann Gespräch ich beim nächsten Gespräch besser machen. - Habe ich einen Termin? -> Bereiten sie die Präsentation penibel vor. - Habe ich eine E-Mail Adresse? -> Bereiten sie die Dokumente peni- bel vor. Sie können nichts mündlich erklären! - Haben sie keinen Termin? -> Haben sie eine zweite Chance für den Pitch? 205

5.11 Eigenbeschreibung Die simple Tabelle wird mit einigen Attributen von jedem Teilnehmer selbst ausgefüllt um sich den anderen Teilnehmern bekannt zu machen. Dabei ist der Kreativität des Moderators in der Vorberei- tung keine Grenze gesetzt, solange die Informationen dem Zweck des Kennenlernens dienen. Wichtig ist dabei, dass der Moderator die zu nennenden Bereiche nennt. Dies kann auf unter- schiedliche Weise geschehen. In der Abbildung 87 stellt die Moderatorin sowohl die Tabelle als auch die ausgefüllte erste Zeile zur Verfügung. In Abbildung 88 und Abbildung 89 hat der Mode- rator auf einem zweiten Flipchart die zu nennenden Attribute aufgezeigt und die Teilnehmer müs- sen eine eigene Struktur finden. Abbildung 87 - Eigenbeschreibung in Abbildung 88 - Eigenbeschreibung in Abbildung 89 - Eigenbeschreibung Zeilen Spalten unstrukturiert Je nach Vorgehensweise können sie mehr oder weniger über die Person erfahren. Auch in der Ei- genbeschreibung können sie die Auswirkungen die im Eisbergmodell auf S. 109 beschrieben wur- den sehen. Während in der ersten Abbildung \"nur\" der Schrifttyp und die Reihenfolge etwas über die Persönlichkeit aussagen, sehen sie in der zur freien Gestaltung freigegebenen rechten Abbil- dung noch mehr Interpretationsmöglichkeiten über die Person. Selbstverständlich ist die linke Abbildung die neutralste Vorgehensweise und ist für die Teilnehmer am wenigsten \"stressig\".Seite|206

5.12 Rhetorische ArgumentationsketteHomerll, war neben seinen dichterischen Tätigkeiten wohl auch als Berater tätig. Aus diesem Zu-sammenhang stammt die Bezeichnung der Homer'schen Schlachtordnung die in der Rhetorik Ein-zug gefunden hat.Dieses Modell besagt, dass in einer Schlacht eine drei Phasen Aktion/Reaktion sinnvoll ist.Im ersten Schritt wird die zweitstärkste Einheit den Angriff durchführen. Gefolgt von der schwächs-ten Einheit. Am Ende soll die stärkste Einheit die Schlacht zum Sieg bringen.Die Annahme beruht darauf, dass der Gegner (rot umrandet) gegen die eigene (grün umrandet)zweitstärkste Einheit seine stärkste Einheit, gegen die eigene schwächste Einheit seine zweitstärksteund am Ende \"nur\" noch seine schwächste Einheit gegen die eigene stärkste Einheit stellt. Werkzeugkiste - Rhetorische ArgumentationsketteAbbildung 90 - rhetorische ArgumentationsketteIn diesem doch etwas martialem Vorgehen steht das Gewinnen im Vordergrund. Dies sollte nichtdas Ziel einer Argumentationskette im Veränderungsvorhaben sein. Ziel eines erfolgreichen Ge-sprächs ist das gegenseitige Verstehen und das Austauschen von Informationen!Für die gezielte Gesprächsführung enthält dieses Modell die Aussagen 1. Ein Gespräch will vorbereitet sein. 2. Nicht alle Argumente gleichzeitig auf den Tisch legen. 3. Keine Argumentationstiraden zu Anfang des Gesprächs. Behalte das stärkste Argument bis zum Ende, damit der Gesprächspartner überzeugt werden kann. 207

5.13 Worldcafe 5.13.1 Ablauf Auf den im Raum verteilten Tischen mit beschreibbaren Papiertischdecken und Stiften können die min. vier bis max. acht Teilnehmer ihren Gastgeber (Moderator) begrüßen. Der Gastgeber bleibt dabei immer in \"seinem Café\". In der ersten Runde erklärt der Gastgeber den Besuchern die Café Etikette und gibt die erste Frage- stellung in die Runde, ermutigt die Teilnehmer zur Dokumentation der Ergebnisse auf der Tischde- cke und verabschiedet seine Gäste nach 15 bis 30 Minuten. Die Gruppen sollen sich jetzt unterei- nander so mischen, dass möglichst jeder mit jedem mindestens eine Gesprächsrunde absolviert hat. In den folgenden Runden, die jeweils 15 bis 30 Minuten dauern, werden zunächst durch den Gastgeber die Gäste begrüßt und die Ergebnisse der vorherigen Gespräche am Tisch zusammen- gefasst um die Gesprächsrunde wieder mit einer Fragestellung zu eröffnen. 5.13.2 Abschluss Die Papiertischdecken werden sichtbar für alle (wenn auch nicht lesbar) aufgehängt und man spricht über die Ergebnisse in einer Reflexionsphase. Sofern sie mehr als 2 Tische besetzt haben, sollte der Gesamtmoderator diesen Teil der Veranstaltung leiten. 5.13.3 Checkliste Was Wann Wer Hinweis vor der Ar- Zimmerreservierung beitssitzung Gesamt- / Anfahrt / Event- moderator management vor der Ar- Gesamt- Agenda / Ge- beitssitzung moderator sprächsinhalt ver- senden vor der Ar- Erstellung der Café- beitssitzung Etikette Vorbereitung der vor der Ar- Papiertischdecken beitssitzung und StifteSeite|208

Was Wann Wer Hinweis vor der Ar-Vorbereitung der beitssitzung Gesamt-Namensschilder moderatorinkl. Attribut (Firma, vor der Ar-Abteilung, Land beitssitzung Gesamt- - Wer soll in welcher Runde an welchen Tischetc.) moderator - Tischmarkierung (Nummern, Symbole) vorbereitenRotationsplan fürGäste erstellenVorbereitung auf vor der Ar- Gesamt- - Wie ist die Gruppe zusammengesetzt? Wer ist mitdie Teilnehmer beitssitzung moderator dabei? - Welches Interesse hat der Einzelne teilzunehmen?Vorbereitung der vor der Ar- Gesamt- - Welche Einstellung hat er zum Thema?Fragestellungen beitssitzung moderator - Welche Einstellung hat er zu mir als Moderator? - Welche Schwierigkeiten erwarte ich?Gastgeber (Mode- vor der Ar- Gesamt-ratoren am Tisch) beitssitzung moderator - Vorbereitung von attraktiven Fragen, die die Gruppebestimmen auf die Veränderung einstimmenBegrüßung - Möglichst in Zusammenarbeit mit einem repräsentati- ven Querschnitt der zu erwartenden TeilnehmerZusammenfassungder vorherigen -WGegrfk. zköeungnkenistdeie-MWitgorlileddcearfedieser Gruppe gleichzei-GesprächsrundenFragestellungen tig die Gastgeberrolle übernehmenErstellung der Do- - Optimaler Weise mit Freiwilligen aus dem Teilneh-kumentation merkreisVerabschiedungder Gäste Anfang der Gastgeber - Vorstellung des Vorgehens Gesprächs- - Hinweis auf die Café Etikette runde Gastgeber - Prüfung der Gästeliste Gastgeber - Kurzvorstellung der Gäste Anfang der Gastgeber Gesprächs- Gastgeber Gäste ermutigen, das Ergebnis auf der Tischdecke zu runde dokumentieren Während der - Gäste mit Information welches der nächste Tisch ist Gesprächs- runde Während der Gesprächs- runde Ende der Gesprächs- 209

Was Wann Wer Hinweis runde Abschluss Ende der Gesamt- - Visualisierung der Ergebnisse der Papierdecken Arbeitssit- moderator - (Er)-Klärung des weiteren Vorgehens zung - Maßnahmen und Verantwortlichkeiten festlegen Gesamt- - positiven Abschluss mit Rückmeldungen Zusammenfassung Nach der moderator mit Auftraggeber Arbeitssit- - schriftliche Zusammenfassung der Arbeitssitzung besprechen zung - Durchsicht der Ergebnisse mit dem Auftraggeber - Freigabe der Ergebnisse durch den Auftraggeber Zusammenfassung Nach der an die Teilnehmer Arbeitssit- Gesamt- - Versand der Dokumente an die Teilnehmer versenden zung moderator - Archivierung der Dokumente 5.13.4 Zahlen Teilnehmer Tische Gastge- Gesamtmo- Teilnehmer Tische Gastge- Gesamt- ber derator ber moderator 4 1 50 7 7 1 1 0 60 8 7 1 8 2 1 0 70 9 8 1 20 3 2 1 80 10 9 1 30 4 3 1 90 12 10 1 40 5 4 1 100 13 12 1 5 1 13 1 5.13.5 Fragestellung Um die Diskussion in seinem Café anzuregen stehen dem Gastgeber Fragen zur Verfügung. Diese sollten vorher geplant und allen Gastgebern vorliegen. Alle Fragen sind von den Gästen zu beant- worten. Die Fragen sollten von einem ausgesuchten Team der Teilnehmer erstellt werden und ein- fach gehalten sein, damit diese als Einstimmung auf die zukünftige Zusammenarbeit und das Ken- nenlernen der einzelnen Mitarbeiter unterstützen. Vorsicht: Komplizierte Fragen regen ehr auf und die Teilnehmer können ggf. in Konfliktsituation kommen, in denen sie zu diesem Zeitpunkt des Vorhabens noch nicht die geeigneten Mittel haben. Vgl. Teamuhr auf Seite 133Seite|210

Werkzeugkiste - Worldcafe 211

5.14 Moderation von ArbeitssitzungenNutzen Sie zur zielorientierten Planung von Maßnahmen die MODERATIOnsMETHODE95 von JosefW. Seifert.Wenn sie ihre erste Moderation machen, lassen sie sich von der Form der Methode anleiten. Ver-suchen sie so strukturiert wie möglich vorzugehen, aber denken sie daran, das \"form follows func-tion\" ihre Prämisse sein sollte.Abbildung 91 - Sammeln Abbildung 92 - Bearbeiten Abbildung 93 - MaßnahmenUmso neutraler und formaler der Moderator in seiner Vorgehensweise der Leitung der Arbeitssit-zungen ist, umso mehr können sich die Teilnehmer auf die tatsächliche Arbeit konzentrieren.Hält sich der Moderator an die vorgegebene Struktur, erhalten die für ihn die tatsächlich wichtigenAufgaben wie \"Wann muss ich eine Diskussion beenden?\", \"Wer hat noch nichts zum Thema bei-getragen?\", \"Welche Informationen muss ich dokumentieren?\" mehr Platz. 95 Josef W. Seifert: Visualisieren Präsentieren Moderieren: Der KlassikerSeite|212

5.14.1 ChecklisteZimmerreservierung Wann Anmerkung vor der Ar- Denken Sie daran, dass sie genügend Platz habenAgenda / Gespräch- beitssitzungsinhalt versenden vor der Ar- beitssitzungKlärung der Zielset- vor der Ar- Vorbereitung der inhaltlichen Zielsetzung mit dem Auftraggeberzung beitssitzungVorbereitung auf die vor der Ar- Vorbereitung Inhaltlich - Wie ist die Gruppe zusammengesetzt? Wer ist mit dabei?Teilnehmer beitssitzung - Welches Interesse hat der Einzelne teilzunehmen? - Welche Einstellung hat der Einzelne zum Thema?Moderationsplan vor der Ar- - Welche Einstellung hat er zu mir als Moderator?erstellen beitssitzung - Welche Schwierigkeiten erwarte ich? Vorbereitung Methodisch (S. 215) Werkzeugkiste - Moderation von ArbeitssitzungenPunkte aus der letz- während Ist dies ein Folgetermin, sollten die offenen Punkte der letztenten Sitzung Arbeitssitzung Sitzung besprochen werden.Einstieg während der - Eröffnung: Ziel -> offizielle Eröffnung, Zeitplan, Kennenlernen,Sammeln Arbeitssitzung Raum und Umfeld kennenlernen, Schaffung positives Arbeitskli-Auswählen ma während der - Abklären der Erwartungen: Ziel -> Gegenseitiges Kennenlernen Arbeitssitzung der Erwartungen, evtl. Vorbehalte klären - Formulierung einer präzisen, zielgerichteten Fragestellung und während der Visualisierung der Frage -> Ziel: Konzentrieren der Gedanken Arbeitssitzung auf die gemeinsame Zielsetzung in dieser Arbeitssitzung. - Zuruf oder Kartenabfrage - Formulierung einer zielgerichteten Fragestellung und Visuali- sierung der Frage (Impulsfrage) -> Ziel: Anregen zur Wahl der persönlich priorisierten Themen. - Themen (Cluster) mittels Punkten gewichten lassen (The- men/2<=Anzahl Klebepunkte) 213

Bearbeiten während der - Geeignete Methodik zur Bearbeitung des entsprechenden Arbeitssitzung Themas auswählen / vorschlagen, z.B. Einpunkt- oder Zwei- Maßnahmen planen punktabfrage , Zwei-Felder-Tafel, Problem-Analyse-Schema während der (PAS), Ursache- Wirkungs-Diagramm, Netzbild, Ablaufplan Abschluss Arbeitssitzung - Matrix des Maßnahmenplans an der Pinnwand visualisieren -> Ziel: Struktur für die weitere Arbeit schaffen. persönliche Nach- während der - Die als notwendig erachteten Aktivitäten in die Matrix eintra- bearbeitung Arbeitssitzung gen -> Ziel: Konkrete und beschlossene Maßnahmen für alle Protokoll erstellen Meldungen. und verteilen nach der Gruppenprozess reflektieren -> Ziel: Transparenz schaffen und Arbeitssitzung Erfahrungen setzen lassen Beispielfragen: nach der (Was, Wer, Wie, Wo, Wann, Warum…) Arbeitssitzung - Wurden meine Erwartungen erfüllt? - Habe ich die Arbeit als effektiv erlebt? - Rückblick, um aus dem erlebten zu lernen. - Hausaufgaben? - Weitere Entwicklung beobachten -> evtl. neue Moderation nötig? - Verlaufsprotokoll vs. ErgebnisprotokollSeite|214

5.14.2 ModerationsplanBei der Planung der Moderation hilft ihnen der Moderationsplan. Sie gehen im Vorfeld der ggf.kritischen Moderation diverse Szenarien durch und bereiten ihre Werkzeuge vor. Ob sie die Vor-bereitung digital oder auf einem A3 oder A0 Blatt tun, bleibt dabei ihnen überlassen. Einzig seiangemerkt, dass die handschriftliche Dokumentation die Gedanken auf eine positive Art verlang-samt.Schritt Ziel Methodik Hilfsmittel Zeit Mode- ratorGesamtprozess Mit dem Auftraggeber ab- stimmen!Einsteigen Zeiten, Ziele, ArbeitsweiseSammeln Themen zusammengetragenAuswählen Themen priorisieren Werkzeugkiste - Moderation von ArbeitssitzungenBearbeiten Besprechen und Lösungsan- sätze suchenPlanen Maßnahmen aus den Lö- sungsansätzen planenAbschließen Arbeitsprozess reflektieren 215

5.15 Präsentationen Welches Medium sie benutzen bleibt ihnen überlassen. Sowohl die Pinnwand mit ihrem großflächigen Darstellungsmöglichkeiten, als auch das Flipchart mit der Möglichkeit AdHoc zu präsentieren als auch ein OHP und Diapro- jektor und deren gemeinsamer Nachfolger Beamer bieten unendliche Möglichkeiten zur Präsentation. Allen Präsentationsmedien ist gemeinsam, dass sie ohne eine gute Struktur den Zuhörern keiner- lei wiederverwendbar Information darbieten können. Legen sie besonderen Wert auf die Vorberei- Abbildung 94 - Flipchart zur Begrüßung tung Ihrer Präsentation. Schwierige Präsentatio- nen üben sie am besten am lebenden Objekt. Die gute Vorbereitung plus einen (oder mehrere) Testlauf gibt Ihnen Sicherheit, ermöglicht die Zeitkontrolle und stellt die Organisation der Me- dien sicher. Damit können sie am einfachsten und schnellsten die Schwachstellen Ihrer Präsentation finden. Fra- gen sie nach der Gestik, der Verständlichkeit der Erklärungen, ob Abkürzungen erklärt wurden und ob ihre Körperhaltung dem entsprach, was sie aussagen wollen. (Vgl. Eisbergmodell S.109) Legen sie deshalb bei der Vorbereitung auch ein Augenmerk auf die Zielgruppe, die Medienwahl, das Vorgehen (Formal oder ehr locker), ob ein Protokoll angefertigt wird, den Ort und die Zeit. Entscheiden sie bewusst, wie sie mit den Randthemen der Präsentation umgehen wollen. Stellen sie es für sich, ihre Selbstsicherheit für die Präsentation und für die souveräne Beantwortung von Fra- gen ihrer Zuhörer klar. Bei einem großen Durcheinander, wie er bei Veränderungen herrscht sollten sie darauf achten, die Zuhörer nicht mit Nebenthemen zu überfordern.Seite|216

Deshalb achten sie auf eine Vergleichbarkeit, eine Gleichartigkeit ihrer Präsentationen. Die Bestän-digkeit reduziert die Komplexität und den Verwaltungsaufwand.Ihr Ziel ist nicht, den nächsten Blockbuster zu präsentieren, sondern Zahlen, Daten und Fakten denZuhörern so einfach wie möglich beizubringen. Dazu ist es vollkommen legitim, immer wieder diegleichen Folien / Flipcharts zu benutzen und diese mit Zahlen, Daten und Fakten zu aktualisieren.Wenn sie darauf achten, dass ihre Präsentationen immer gleichartig sind vermindern sie dadurchdie Zeit, die ihre Zuhörer benötigen, um sich auf ihre Präsentationsart einzustellen. Werkzeugkiste - PräsentationenAbbildung 95 - Weniger ist mehrNehmen sie aus ihren Präsentationen die Komplexität, indem sie die Visualisierungen auf das Not-wendige beschränken.Für Visualisierungen von Zusammenhängen, Problemen oder Prozessen zeigt ihnen Dan Roam wieoft weniger mehr ist96. Durch die Herangehensweise von Rolf Hichert gelingt es Ihnen, eine Ver-gleichbarkeit ihrer Zahlendarstellungen zu erreichen97.96 Dan Roam: Auf der Serviette erklärt97 Rolf Hichert: Geschäftsdiagramme mit Excel nach den SUCCESS-Regeln gestalten 217

5.15.1 SIE - Formel Zur Vorbereitung UND zur Prüfung auf der Zielgruppenorierntierung einer Präsentation bietet sich das Vorgehen nach der SIE-Formel an. Umso stärker ihre Präsentation auf ihre Zuhörer abgestimmt ist, umso wahrscheinlicher ist es, dass ihre Botschaft tatsächlich ankommt. Beantworten sie sich folgende Fragen und sortieren sie diese mit Hilfe einer Mindmap. 5.15.1.1 Situation der Zuhörer Wieviele Zuhörer habe ich? Gibt es einen deutlichen Überhang eines einzelnen Geschlechts? Welche Position haben die Zuhörer im Unternehmen Gibt es eine Altersgruppe die einen deutlich höheren Anteil besitzt als andere? 5.15.1.2 Interessen der Zuhörer Möchten Sie unterhalten? Möchten Sie Informieren? Möchten sie eine Denkanstoß bzw. einen Impuls geben? 5.15.1.3 Einstellung der Zuhörer Wird das Publikum sie ablehnen? Freuen sich die Zuhörer auf ihren Vortrag? Besteht meine Zuhörerschaft aus Technokraten, Bürokraten, Intellektuellen, Avantgardisten etc.Seite|218

Werkzeugkiste - Präsentationen 219

5.15.2 EntkomplexisierungVergleichen wir zur \"Entkomplexisierung\" auch das Vorgehen bei der Tagesschau. Hierbei ist inte-ressant, dass das Bildschirmlayout seit Jahren gleichartig ist.ThemaPräsentationsfläche SprecherSendung und Datum Abbildung 96 - Standardgliederung Aufbau Bildschirm Ulrich Schmitz sagt \"immer das gleiche: die Tagesschau\" und stellt in seiner Untersuchung fest, dass die Formulierungen auch über Jahrzehnte hinweg nahezu identisch sind, obwohl diese täglich von mehreren gut ausgebildeten Redakteuren neu formuliert werden.98 In den Sendungen werden komplexe Informationen innerhalb kürzester Zeit dargereicht und den- noch fällt es uns relativ leicht zu folgen, \"…weil Eigennamen und Zahlen den alten Text auf neue Situationen beziehen - wie wechselnde Variablen in immer gleiche mathematische Formeln einge- setzt werden…\" Neben der immer wiederkehrenden Formulierung sind der Einsatz der Stimme und der grafischen Darstellungen, die Struktur und die Präsentationsfläche immer gleichartig. 98 Schmitz, Ulrich (1995) \"Das Wort. Germanistisches Jahrbuch. Moskau\" DAADSeite|220

All diese Stilelemente erleichtern uns Zuschauern die Aufnahme von komplexen Informationen. Fürdie Schlussfolgerungen aus den Inhalten, sind wir selbstverständlich selbst verantwortlich.Gliedern sie ihre Präsentationen am besten immer gleichartig nach Anfang, Hauptteil und Ab-schluss, eines der kleinsten gemeinsamen Nenner bei Präsentationen.Tipp: Bevor sie beginnen prüfen sie, ob Beamer und Laptop funktionieren, ob Flipchart und Stiftesowie Pinnadeln für ihr Metawand vorhanden sind. Legen sie sich eine Uhr sichtbar zurecht odervereinbaren sie Signale mit einem Kollegen (siehe auch \"Zeitnehmer\" auf S.176).Vor den Anfang gehört eine ordentliche Begrüßung, mit der sie zu ihrer Vorstellung überleiten kön-nen. Sofern auch nur ein neues Gesicht für sie im Raum ist und auch wenn sie annehmen, jederanwesende kennt sie, stellen sie sich und erst anschließend das Thema, das Ziel und der Nutzender Präsentation für den Zuhörer vor. Lernen sie die ersten Sätze auswendig, um nichts zu verges-sen. Denken sie daran, dass Ihre Motivation und Ihre positive Ausstrahlung Einfluss auf die Span-nung, Sympathie für sie und Interesse der Zuhörer haben. In diesem Teil legen sie den Grundsteinfür eine erfolgreiche und für alle Beteiligten gewinnbringende Präsentation.Beginnen Sie den Hauptteil und führen sie den ZWuehrökrzeeruagmkisvtoerb-ePreräitesetenntartoiotennenFaden durch ihrePräsentation. Argumentationsketten schließen sie jeweils mit einer Zusammenfassung ab. Zwischenden einzelnen Argumentationsketten lassen sie die Zuhörer durchatmen.Der Abschluss wird oft unterschätzt und manchmal ganz weggelassen. Aber erfahrungsgemäßbleibt der Schluss am ehesten im Gedächtnis. Fassen Sie die Präsentation und ihre Kernaussagenpositiv in Blitzlichtern zusammen und entlassen Sie die Zuhörer mit einem klaren Apell, was sie jetzttun sollen.Wichtig ist selbstverständlich auch, dass sie ihr Zeitbudget im Griff behalten und keinen Vortragüber 30 Minuten halten. Kein Mensch folgt einem Diskurs der länger als 15 Minuten ist aufmerk-sam, außer man heißt Steve Jobs… 221

5.15.4 AIDA Die AIDA Formel steht für die englischen Begriffe Attention (Aufmerksamkeit), Interest (Interesse), Desire (Wunsch) und Action (Tätigkeit). Jede Präsentation hat zum Ziel, dem Zuhörer etwas zu vermitteln und damit zu \"verkaufen\". Basierend auf dem Gedanken, dass sich mit diesem Werkzeug Produkte besser verkaufen lassen, können sie damit auch aufeinander aufbauende Argumentationsketten und Informationen in Präsen- tationen auf die Zuhörerinteresse überprüfen. Überprüfen sie die Beginn Ihrer Präsentation, ob sie den Merkmalen der AIDA Formel genügen. Attention Bild Attention Interest Überschrift Aufmerksamkeit des Zu- Desire hörers anregen Action Fließtext Produktinfo Interest Interesse für die Informa- Slogan tion erregen. Desire Den Wunsch des Zuhö- rers zum \"Besitz\" der In- formation wird geweckt. Action Möglicherweise folgt der Zuhörer der detaillierten Informationsdarbietung Präsentation. Abbildung 97 - AIDA PrüfungSeite|222

5.15.5 11 Punkt Jobs PräsentationPräsentieren ist lernbar. In ihrem Umfeld der Veränderung sind Präsentationen ein gewaltigesWerkzeug, um ihre Veränderungsmitstreiter zu informieren und zu motivieren.Sie mögen von den Produkten halten was sie wollen, unbestritten bleibt die hervorragende Fähig-keit Steve Jobs ein Produkt zu präsentieren. In dem Buch \"Was Steve Jobs und Cicero gemeinsamhaben\"99 beschreibt der René Borbonus die Erfolgsformel die den Produktpräsentationen zugrundeliegt.Kernbotschaft Werkzeugkiste - PräsentationenMit Begeisterung ansteckenNichts geht über eine klare GliederungAus sachlich wird bildlichZum Geschichtenerzähler werdenFolien entrümpelnVorteile verkaufenFür Unterhaltung sorgenLässigkeit braucht ÜbungNie aus der Ruhe bringen lassenEinen unvergesslichen Schluss bereitenSteve Jobs war ein begnadeter Redner und Motivator. Er nutzte Werkzeuge, wie Sie im genanntenBuch vorgestellt werden, um diese Fähigkeiten zu optimieren. Unter anderem arbeitete er auch vielmit verständlichen Grafiken und überforderte seine Zuhörer nicht mit erschlagenden Grafiken undZahlenkolonnen.Ein Bild sagt mehr als tausend Wort, aber Vorsicht. Oftmals ist weniger mehr…99 http://www.business-wissen.de/arbeitstechniken/publikum-begeistern-praesentieren-wie-apple-chef-steve-jobs/ 223

5.15.6 Wie aus Zahlen Bildern werden Jahr 1900 1950 2000 2050 2100 2150 2301 2311,5 2317,5 2342,5 2369,5 Unfälle 2300 Tabelle 18 - Unfallstatistik Die Unfallstatistik in Tabellenform sagt den meisten Betrachtern erst einmal wenig über den Sach- verhalt. Deshalb werden Zahlenkolonnen oft in die Bilder bzw. in Diagramme umgewandelt. ABER: Sie sehen hier wie man Zahlen so \"manipulieren\" kann, damit diese zu Fehlinterpretationen führen können. Unfälle Unfälle 1900 1950 2000 2050 2100 2150 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 1900 1950 2000 2050 2100 2150 Abbildung 98 - Diagramm mit abgeschnittener Achse Abbildung 99 - Diagramm mit Achsenbeschriftung Das linke Diagramm nutzt zwei Vorgehensweisen, um den tatsächlichen Sachverhalt zu verschlei- ern. Zum Einen werden durch den Statistiker (vielleicht ein Hersteller von Fahrradhelmen) die Y-Achse auf einer Höhe von etwa 2290 abgeschnitten und zum Anderen wird die Y-Achsenbeschriftung weggelassen. Beides führt dazu, dass das linke Diagramm einen immensen Anstieg der Unfälle suggeriert, wogegen die tatsächliche Verteilung der Jahre nahezu gleichbleibend ist.Seite|224

Alter Grippetote Grippetote0-4 1515-9 132 20010-15 88 15015-19 78 10020-24 6825-29 46 5030-39 106 040-49 10250-54 55 0-455-59 45 5-960-80 129 10-15 15-19 20-24 25-29 30-39 40-49 50-54 55-59 60-80Alter Grippetote 300 Grippetote0-9 283 200 Werkzeugkiste - Präsentationen10-19 166 10020-29 11430-39 106 040-49 10250-59 10060-69 4370-79 4380-89 43Im zweiten Beispiel nutzt der Autor der Grafik (vielleicht ein Hersteller von Grippeimpfstoffen) denEffekt der Gruppierung. Teile der X-Achse werden dabei in einer anderen Gruppierung dargestellt.In unseren aktuellen Office Produkten ist eine Präsentation von Zahlen einfach erstellt. Excel undPowerPoint sind ausreichend um eine mit Grafiken ausgestattet professionell erscheinende Präsenta-tion vorzubereiten. 225

Wie sie aber sehen, gehört wesentlich mehr dazu tatsächlich Zahlen in Grafiken zu transformieren.Vielen Anwendern fehlt das Verständnis, wann welche Diagrammart die Information dem Zuhörerbegreiflich macht.Ebenso sehen sie wie Profis Methoden benutzt, die die Aussage von Grafiken verschleiern.Das Buch \"Wie aus Zahlen Bilder werden100\" von Gene Zalaszny kann ihnen zeigen, welche Me-thoden sie anwenden müssen, um aussagekräftige Grafiken zu erstellen. Zalasny´s Buch hilft ihnendarüber hinaus, mehr aus ihren Präsentationen zu machen.Die nachfolgende \"Success\" Methode von erweitert und verfeinert die Ausführungen von Zalaszny.5.15.7 SuccessDie wichtigsten Merkmale von \"Success\" nach Prof. Dr. Ing. Rolf Hichertmm sind die Betonung aufdie klare Botschaft, die konsequente Standardisierung und Reduktion auf das Wesentliche bei Prä-sentationen im Geschäftsleben.Im den Veränderungsprozess ist es wichtig, die relevanten Informationen dem Zuhörern transparentund verständlich zu übermitteln. Die Methodik \"SUCCESS\" kann sie hierbei unterstützen.SAY Botschaften verständlich vermittelnBerichte und Präsentationen dienen der Vermittlung von Botschaften an die Lesenden und Zuhö-rendenUNIFY Bedeutung vereinheitlichenBerichte und Präsentationen werden leichter verstanden, wenn die dargestellten Inhalte einemeinheitlichen Bedeutungskonzept (Notationskonzept) folgenCHECK Datenqualität sicherstellenBerichte und Präsentationen werden glaubhaft, wenn die vermittelten Inhalte auf richtigen, wich-tigen und aktuellen Daten aufbauen. 100 Zelazny, Gene: Wie aus Zahlen Bilder werden. Wiesbaden: Gabler, 2002Seite|226

CONDENSE Informationen verdichtenBerichte und Präsentationen werden besser verstanden, wenn die Inhalte eine hohe Informations-dichte aufweisen.ENABLE Konzept verwirklichenFür die Umsetzung der Gestaltungsregeln für Berichte und Präsentationen sind geeignete organi-satorische, personelle und systemtechnische Voraussetzungen zu schaffen.SIMPLIFY Kompliziertheit vermeidenBerichte und Präsentationen werden dann besser verstanden, wenn auf informationstechnischesRauschen und vermeidbare Redundanz verzichtet wird.STRUCTURE Inhalt richtig gliedernBerichte und Präsentationen sollten die Forderungen nach gleichartigen, überschneidungsfreienund erschöpfenden Gliederungen befolgen. Werkzeugkiste - PräsentationenHichert gibt sowohl in seinen Publikationen, seinen Veranstaltungen als auch auf seiner InternetseiteHilfestellungen101, wie wir es schaffen, unsere Präsentationen besser und \"richtiger\" zu machen.Wie die meisten Werkzeuge ist die Nutzung eine Frage der Übung. Zum Einstieg kann an dieserStelle das Buch \" Geschäftsdiagramme mit Excel nach den SUCCESS-Regeln gestalten\" helfen.Konsequent angewandt und nach kurzer Zeit werden sie merken, wie sich ihre Diagramme immerähnlicher werden und ihre Zuhörer in den Veränderungsveranstaltungen werden es ihnen danken.101 http://www.hichert.com/Veroeffentlichungen/Erfolgreich_praesentieren_2004-04-25_rh.pdf 227

5.16 Walt Disney Optimaler Weise arbeiten sie bei der Nutzung der Walt Disney Methode mit drei voneinander unabhängigen Bearbeitungsflächen. Ob sie dabei drei unterschiedliche Räume, drei unterschiedliche Papiere, drei unterschiedliche Excel Arbeitsblätter oder eine Datenbank mit drei unterschiedlichen Sichten nutzen, ist dabei völlig irrelevant. Wichtig ist, dass sie dabei möglichst frei die jeweilige Rolle annehmen können. Abbildung 100 - Walt Disney Methode Der Visionär stellt eine Idee auf, die SMART (S.22) formuliert ist. Der Skeptiker und der Realist nut- zen das Werkzeug Brainstorming (S.58) und Mind Mapping (S.59) zur Findung von Argumenten.Seite|228

Das Ergebnis der Methode auf Basis des Projekts \"Stuttgart 21\"102 103 sähe dann folgendermaßenaus (abgekürzte Version - Argumente sind nicht ausformuliert)Visionär Skeptiker Realist Baukosten 5,1 MilliardenWir bauen einen Bahnhof Kosten: Stuttgart 21 istbis 2020 so um, damit schlecht kalkuliert und zudieser kein Kopf- sondern teuerein Durchgangsbahnhofist Öffentliche Haushalte: Re- Ort Stuttgart kordverschuldung Planung: Qualität mangel- Finanzierung durch Bahn, Stadt, Land und haft Bund Bonatzbahnhof: Meister- Refinanzierung durch Verkauf Bahnhofsvor- werk der Architektur, Kul- platz turdenkmal Prozedere: Bürgerwille und Bauherr Deutsche Bahn Bürgerbeteiligung bleibeWn erkzeugkiste - Walt Disney außen vor Größere Kapazität Einfaches Umsteigen Internationale Anbindung Ausbau des Regionalver- kehrs Stadtentwicklung ArbeitsplätzeBeim Einsatz dieser Methode müssen sie auf eine strenge Trennung der drei Rollen achten. Habensie genug Zeit, ist die Annahme der nächsten Rolle an einem Folgetag optimal. Führen sie den Zyk-lus solange durch, bis allen drei Rollen die Idee so bearbeitet haben, dass allen drei Seiten keineunbeherrschbaren Argumente mehr einfallen, die verhindern, die Idee umzusetzen.102 http://www.kopfbahnhof-21.de103 http://www.spiegel.de/wirtschaft/soziales/mega-bahn-projekt-was-fuer-stuttgart-21-spricht-und-was-dagegen-a-716467-2.html 229

5.17 Brainstorming Zimmerreservierung vor dem Gespräch Agenda / Gesprächs- vor dem inhalt versenden Gespräch Klärung der Zielset- vor der Zur Definition der zielgerichteten Fragestellung erfolgt im Vor- zung Arbeitssit- feld des Brainstormings eine Problemanalyse Problemanalyse zung Vorbereitung auf die vor der Moderation: Vorbereitung Inhaltlich Teilnehmer Arbeitssit- • Wie ist die Gruppe zusammengesetzt? Wer ist mit dabei? zung • Welches Interesse hat der Einzelne teilzunehmen? Fragestellung entwi- vor der • Welche Einstellung hat er zum Thema? ckeln Arbeitssit- • Welche Einstellung hat er zu mir als Moderator? Regelbekanntgabe zung • Welche Schwierigkeit Auf Basis der Problemanalyse wird eine zielführende Fragestel- Impulsfrage vor der lung (Impulsfrage) formuliert. Dokumentation Arbeitssit- zung • Jede Wortmeldung ist erwünscht Zu Beginn • Meldungen werden nicht in Frage gestellt oder kritisiert der Arbeits- • Lösungsdiskussion im Anschluss an die Meldungen sitzung • Während der Meldungen gibt es keine Diskussionen in der Gruppe über Sinnhaftigkeit der Meldung Zu Beginn • Wortmeldungen werden nicht kritisiert der Arbeits- • Es besteht kein Urheberrecht auf eine Idee sitzung Visualisierung der Fragestellung (Impulsfrage) wenn alle Teil- während nehmenden die Regeln akzeptiert haben der Arbeits- sitzung • Moderation und Dokumentation der Kärtchen bzw. Zurufe • Ermutigung von \"Schüchternen\" zur aktiven Teilnehmer • Sicherung der Beachtung der Regeln • Unterbrechung von Diskussion • Klärung von FragenSeite|230

5.18 Zuruf- oder Kartenabfrage\"Abfrage, die: Ermittlung bestimmter Informationen durch eine Anfrage, Umfrage, statistische Erhe-bung o. Ä.\"1045.18.1 SammelnMit diesem Brainstormingwerkzeug sammeln sie relativ schnell die Meinungen, Ideen, Lösungsan-sätze, Antworten auf eine Fragestellung etc. der Teilnehmer ein und bringen die einzelnen Meldun-gen so visualisiert, dass alle Beteiligten sie begreifen können.Mit dem Zusammenstellen der Meinungen endet auch die Fähigkeit dieses Werkzeugs. Zur Bear-beitung der Meldungen muss ein anderes Werkzeug genutzt werden.Der Moderator sollte auf die formale Einhaltung der Methode achten, da diese Form der Zusam-menarbeit relativ schnell unstrukturiert und chaotisch werden kann und ggf. zu großartigen undnicht zielführenden Diskussionen führt.Angewendet wird dieses Werkzeug Werkzeugkiste - Zuruf- oder Kartenabfrage in der Startphase einer Besprechung (Agenda, Diskussionsbedarf) um die Kollegen mental aus ihrem Tagesablauf zu lösen und auf die Besprechung zu fokus- sieren Ergebnisse AdHoc zu visualisieren und dokumentieren (Fotografieren!) Vorarbeit zu leisten, um die Karten zu gruppieren und weiter zu bearbeiten (Vgl. Moderati- on von Arbeitssitzungen S.212)Dazu wird in der analogen Methode Wand, Stift und Papier verwendet, in der digitalen Methodeist eine Mindmap-Software von Vorteil.104 Duden Online: Stichwort Abfrage 231

Abbildung 101 - Zurufabfrage Brainstorming Abbildung 102 - Kartenabfrage Abbildung 103 - Agenda auf Zuruf 5.18.2 Klärung Zur Klärung der Kärtchen gehen sie jede einzelne Meldung mit ihrem Publikum durch und fragen sie, ob der Inhalt der Meldung auf dem Kärtchen für alle Beteiligten verständlich ist. Achten sie darauf, dass die Karte alle nötigen Informationen enthält. 5.18.3 Clustern / Zusammenfassen Manchmal ist es sinnvoll Meldungen zu Kategorisieren. Dazu fragen sie die Gruppe, ob diese Kar- ten sieht, die in eine Gruppe zusammengehören und platzieren sie diese unter einem neuen Kärt- chen mit der Kategorieüberschrift. (Überschriftskärtchen hat andere Kartenfarbe). 5.18.4 Reihenfolge / Prioritäten Müssen sie eine Rangfolge der Karten festlegen nutzen sie rote Klebepunkte. Die Punkteanzahl ist min. 3 Punkte,Seite|232

5.18.5 RegelnBei der Nutzung des Werkzeugs \"Abfrage\" ist es wichtig:  Eine gezielte Fragestellung (Impulsfrage) zu visualisieren  Klarstellen, dass es in diesem Umfeld um die persönliche Meinung geht  Nur ein Punkt pro Kärtchen / Zelle in Satzform. Nicht nur Stichpunkte!  Konkrete Nennung von Messbarkeit  Ergebnisse für alle gut lesbar visualisieren. Ggf. die Schriftgröße anpassen  Im \"Sammelmodus\" Diskussionen vermeiden - Diskussion nach Abschluss des Sammelns der Karten / Zellen.Speziell bei der Kartenabfrage mit Stift gilt:  Gleiche Kartenfarbe für alle  Gleiche Stiftfarbe für alle  Druckschrift für alle  Dokumentation auf Wand  Hinweisen, dass Schriftgröße groß genugWeisrtkzeugkiste - Zuruf- oder KartenabfrageDer Unterschied von der Zuruf- und Kartenabfrage liegt in der Person, die das Medium (unabhän-gig, ob Digital oder Analog) beschreibt:  In den Zurufabfragen gibt es einen / zwei Protokollanten.  Bei der Kartenabfrage erhält jeder Teilnehmer ein Kärtchen um diese zu beschriften. 233

5.19 Von den Ideen zum Konzept - Mindmapping 5.19.1 Mindmapping - Schritt für Schritt zentrales Thema Das zentrale Thema steht in der Mitte ihrer Mindmap und soll sie bzw. ihre Gruppe immer wieder auf den tatsächlichen Punkt ihrer Gedankensammlung fokussieren. Begriffssammlung Sammeln sie zunächst einmal alle Begriffe die ihnen in Bezug auf ihr zentrales The- ma einfallen. Es ist in dieser Phase unerheblich, ob dies Auswirkungen hat oder nicht. Wichtig ist dabei, dass sie alle Gedanken, so abstrus auch immer sie klingen, in ihre Liste aufnehmen. Einordnen der Gruppieren sie in diesem Schritt, ggf. mit Hilfe der Teilnehmer, die Begriffe. Neh- Begriffe in Ober- men sie dazu den ersten Begriff und packen sie ihn links oben auf das Papier. Steht begriffe der nächste Begriff im Zusammenhang mit dem ersten Begriff? Wenn ja, packen sie ihn in die Nähe des ersten Begriffs. Steht er nicht im Bezug zum ersten Begriff, be- kommt er einen neuen Bereich auf ihrem Platz. Prüfen Sie so alle Begriffe gegenei- nander und gruppieren sie sie zueinander. Es passiert ihnen vielleicht, dass sie Gruppen neu organisieren, weil sie neue Zu- sammenhänge entdecken. Dies ist gut so. Gruppieren Sie solange, bis sie mit dem Ergebnis zufrieden sind. Wenn Sie die Gruppierungen erstellt haben, suchen sie sich einen Überbegriff für die Grüppchen. Dies kann ein Begriff aus der Gruppe selbst sein oder ein neuer Begriff. Denken sie daran, hier ist nicht die Schönheit gefragt. Sie versuchen \"nur\" die Gedanken zu strukturieren. Wenn ein Begriff in der falschen Gruppe ist, ist das für die weitere Bearbeitung nicht störend. Wenn Sie während des Einordnens neue Begriffe finden, nehmen sie diese mit auf. Schaden können sie nicht. Optimierung Bei der Optimierung sollten sie sich zwei Fragen stellen: 1. Ist diese Gedankensammlung alleine für mich und habe ich jetzt ein Bild für die Vorgehensweise? Dann sollten sie nicht mehr viel Zeit auf die Optimierung ver- wenden. 2. Ist diese Gedankensammlung ein Teil der Dokumentation oder relevant für eine Präsentation? Dann sollten sie das Mindmap insoweit aufbereiten, dass sie die Zusammenhänge zu einem späteren Zeitpunkt immer noch verstehen.Seite|234

Abbildung 104 - Mindmap Schritt 2 Abbildung 105 - Mindmap Schritt 3 Abbildung 106 - Mindmap Schritt 45.19.2 Vorgehen bei analogen MindmappingBeim analogen Mindmapping ein einer Gruppe schreiben die Teilnehmer die Begriffe auf Kärt-chen. Dabei sollten sie darauf achten, dass ein Begriff auf einem Kärtchen steht, in Druckbuchsta-ben geschrieben wird und alle Teilnehmer die gleiche Stift- und Kartenfarbe benutzen. Wenn dieKärtchen geschrieben sind, stellt jeder einzeln seine Begriffe im Plenum vor und fügt sie unsortiertan die Präsentationsfläche. Fragen zu den einzeWlneernkzBeeuggrkififsetne s-oVlltoenn Sdeien zIudedenieszeummZKeoitnpzuenpktt -kläM- indmappingren.Steht ihnen eine Metawand zur Verfügung, können sie mit Pinnadeln arbeiten, sofern sie \"nur\" eineWand haben, achten sie darauf, dass ihre Kärtchen einen Kleberand haben, der auch nach mehr-maligen Abziehen von der Wand immer noch klebt. Vermeiden sie Klebebänder oder gar Alles-kleber.5.19.3 Vorgehen bei digitalem MindmappingEs steht eine Unzahl von kostenlosen und kostenpflichtigen Programmen für eine digitale Erstellungvon Mindmaps zur Verfügung. Im Gegensatz zur analogen Methode wird ein Teilnehmer alle Be-griffe auf Zuruf aufnehmen. Auch hier ist darauf zu achten, dass nicht sortiert bzw. gruppiert wird.Der Moderator muss in dieser Phase unbedingt Erklärungen und Kommentare der Gruppe unter-binden.Wenn sie die digitale Vorgehensweise bevorzugen, muss der Teilnehmer der dokumentiert dasWerkzeug so beherrschen, so das es keine Verzögerung bei der Aufnahme von Begriffen gibt. Für beide Umsetzungen gilt \"form follows function\"! 235

5.20 Ergebnis und Voraussetzung für Ihre Veränderung durch EFQM Um sie ihr Veränderungsvorhaben mit ihrem Geschäftsmodell ab- zugleichen, empfiehlt sich ebenfalls die Nutzung einer A0 Vorlage auf Basis des EFQM-Modell, das auf Seite 67 beschrieben wird und dem kontinuierlichen Veränderungsprozess (Vgl. Demmingkreis S. 66). visuell aufbereitet. Behalten sie den Überblick über ihren Veränderungsprozess indem sie die gewünschten Ergebnisse mit dem gegeben Voraussetzungen vergleichen und decken sie fehlende Verknüpfungen (Missing Links) auf. Erstellen sie sich ein A0 Plakat (oder alternativ arbeiten sie mit ei- Abbildung 107 - EFQM nem Beamer) der die 8 Ergebnisfelder sowie die 24 Voraussetzun- gen auf einer Wand darstellt. Führen sie ein Brainstorming in zwei Phasen durch. 5.20.1 Phase 1 Brainstorming zu den Bereichen welche  kundenbezogene Ergebnisse  mitarbeiterbezogene Ergebnisse  gesellschaftsbezogene Ergebnisse  Schlüsselergebnisse werden sie in ihrer Veränderung tangieren. Kleben sie die Kärtchen, nach einer Sortierung und der Zusammenfassung auf die wichtigen The- men (vgl. Clustern / Zusammenfassen S.232 ), zu den Fragen im Ergebnisbereich.Seite|236

5.20.2 Phase 2Gehen sie jede einzelne Karte im Ergebnis Bereich durch und überprüfen sie, ob alle Antwortenaus dem Voraussetzungsbereich für diese Karte bereits gegeben sind. Wenn diese nicht sind,übernehmen sie eine Aufgabe in ihr Protokoll.Ist eine Karte gegen alle Voraussetzungen geprüft, erhält sie einen gut sichtbaren Haken. Werkzeugkiste - Ergebnis und Voraussetzung für Ihre VerändAbbildung 108 - A0 EFQM 237

5.21 Strategie-Tableau von Hans Bürkle105 Der Vorteil des Tableaus ist die präzise Gedankensammlung und strategischen Analyse von Schwachstellen im Geschäftsmodell. Es Betrachtet dabei die Unternehmung als Ganzes und setzt es in Bezug auf das Vorhaben / das Produkt und leitet daraus Maßnahmen ab. Das Tableau ist besonders zu großflächigen Gruppenarbeit geeignet, kann aber auch in einer digi- talen Anpassung auf einem PC verwendet werden. Abbildung 109 - Strategietableau nach Hans Bürkle ausgefüllt 105 http://www.strategie.net/uploads/download/ST/Strategietableau-Alles_im_Blick.pdfSeite|238

5.22 Business Modell GenerationDas Neueste der angesprochenen Tableaus ist das \"Business Modell Canvas\". Der wesentlicheVorteil darin liegt in der unterstützenden Litaratur und derBereitstellung von Informationen auf derInternetseite http://www.businessmodelgeneration.com/.Das Arbeiten mit diesem Werkzeug hat weiterhin den Vorteil, dass schnell Ideen / Designs / Vor-gehensweisen gegenübergestellt werden können und das als am Erfolgversprechendstes Vorgehengewählt werden kann.Ein Manko ist dabei allerdings, dass die Maßnahmen nicht direkt auf dem Tableau ersichtlich sind. Werkzeugkiste - Business Modell GenerationAbbildung 110 - Business Model Canvas 239

5.23 Markt- und Wettbewerbsanalyse - die Geschäftsfeldmatrix Anhand der Informationen zu Mitbewerbern und Geschäftsfeldstrategie, wird die Geschäftsfeld- matrix erstellt.  Wettbewerber in einem Kurzprofil darstellen  Produkte / Produktgruppen auflisten  Kunden / Kundengruppen auflisten  relevante Geschäftsfelder (Kombination Produkt/Kunde) benennen 5.23.1 Geschäftsfeldmatrix 5.23.1.1 Worum geht es? Visualisierung und Strukturierung der Geschäftsfelder durch eine Gegenüberstellung von Kun- den/Märkten und Produkten/Dienstleistungen. 5.23.1.2 Was bringt es? / Nutzen? Übersicht in Form einer Landkarte von potentiellen Nachfragern (Kunden/Märkte) und Angebot (Produkte/Dienstleistungen) als Informations- und Entscheidungsgrundlage für die Geschäftsleitung. Aussagen hinsichtlich IST (heutige Situation), SOLL (angestrebte Situation in 2-3 Jahren) und TREND lassen sich ableiten. Des Weiteren können Verteilungen von Umsätzen/Profits nach Kun- den/Märkte bzw. Produkt/Dienstleistung dargestellt werden. 5.23.1.3 Wie geht es? / Elemente Die zweidimensionale Matrix wird durch Kategorien definiert, deren Gültigkeit zeitlich unabhängig ist. Die Produkte werden den konkreten Ausprägungen dieser Kategorien zugeordnet, in die ent- sprechenden Quadranten eingetragen und durch den zu erwartenden Markttrend ergänzt. Ein Kunde gibt Produkte, Dienstleistungen in Auftrag. Ein Markt besteht aus einer Menge nicht nament- lich bekannter Kunden. Ein Produkt ist ein Erzeugnis, eine Dienstleistung eine Menge von Tätigkei- ten. 5.23.1.4 Hinweise & Tipps Der Trend des jeweiligen Produkts bzw. der jeweiligen Dienstleistung, kann aus einer Bewertung der aktuellen Marktposition abgeleitet werden. Hilfreich ist an dieser Stelle das Produktportfolio. Die Erarbeitung der Geschäftsfeldmatrix (und des Produktportfolios) wird in moderierten Work- shops mit der Geschäftsleitung erarbeitet und anschließend von ihr auch abgenommen. Die Kate-Seite|240

gorien möglichst zeit- und unternehmensunabhängig wählen, um das Portfolio zukunftssicher zumachen bzw. Benchmarks zu ermöglichen. Für Kunden können z.B. Branchenverzeichnisse genutztwerden, für Produkte kann auf Standardkataloge (z.B. ISIS Report) zurückgegriffen werden5.23.1.5 StolpersteineDen „richtigen“ Abstraktionsgrad zu erreichen, und sich nicht in der Komplexität zu verlieren, istder wichtigste Hinweis an dieser Stelle.5.23.1.6 BeispielGeschäftsfeld Kunde Pro- Größe dukt (abs.)Geschäftsfeld 1 1 1 1Geschäftsfeld 2 1 2 2Geschäftsfeld 3 1 3 1 Werkzeugkiste - Markt- und Wettbewerbsanalyse - die GeschäGeschäftsfeld 4 2 1 1Geschäftsfeld 5 2 2 1Geschäftsfeld 6 2 3 2Geschäftsfeld 7 3 2 0,5Geschäftsfeld 8 3 3 1Geschäftsfeld 9 4 4 2Geschäftsfeld 10 4 5 1Geschäftsfeld 11 5 5 2Geschäftsfeld 12 5 1 1Geschäftsfeld 13 5 2 3Tabelle 19 - Tabelle für Geschäftsfeldmatrix Abbildung 111 - Geschäftsfeldmatrix 241

5.24 Entscheidungen Nach Prof. Dr. Ernst Poppelnn treffen sie etwa 20.000 Entscheidungen am Tag. Diese Entscheidungen sollten lieber ungefähr richtig als genau falsch sein. Achten sie bei Entscheidungen nur darauf, die fatalen Managementfehler zu vermeiden. Frühwarnsignale, z.B. für Markt- oder technologische Veränderungen, werden nicht wahrgenommen oder sogar aktiv verdrängt. Regulatorische und politische Einflüsse auf die künftige Unternehmensentwicklung werden systematisch unterschätzt. Markt- und Kundenveränderungen werden im Vorstand nicht (hinreichend) analysiert und diskutiert. Geschäftsmodelle werden nicht kritisch reflektiert. Man hält zu lange an traditionellen (und bislang erfolgreichen) Vorgehensweisen fest. Es mangelt an Mut, gegen die herrschende Meinung zu argumentieren. Bei spürbaren Veränderungen wird zu zögerlich gehandelt, man ergeht sich in Aktionismus und Effekt- hascherei \"auf der Bühne\" ohne konkrete Maßnahmen. Es fehlt eine klar und überzeugend kommunizierte Veränderungsvision und Strategie. Tabelle 20 - Umfrage unter Partnern von Roland Berger Strategy Partners106. Ansonsten hilft es ihrem Veränderungsvorhaben sehr, wenn sie Entscheidungen nach dem PDCA Verfahren (Demmingkreis S.66) treffen oder die Alternativen zur Zielerreichung vergleichen (Nutzwertanalyse S. 243). Sie planen die Veränderung, sie probieren es aus, sie messen das Ergebnis und führen die Ände- rung in ihre tägliche Arbeit ein. Dies gilt für kleine wie auch für Große Entscheidungen bei Verän- derungen. Ist es ihre Veränderung? Dann lassen sie manchmal ihren Bauch entscheiden… \"Denke nicht, es stört das Gehirn beim arbeiten\" 106 „Gute Führung“ von Burkhard Schwenker und Mario Müller-Dofel. Erschienen 2012 bei BrunoMedia VerlagSeite|242

5.25 NutzwertanalyseDie Nutzwertanalyse ist ein Werkzeug aus dem Bereich der Entscheidungsanalyse. Sie ermöglichtes unter ggf. schwer vergleichbaren Alternativen strukturiert eine Entscheidung auf Basis von Präfe-renzen des Entscheidungsträgers aufzubereiten.Sie ist einfach zu handhaben.Sie erreichen damit:  Probleme in der Gesamtheit zu erfassen und \"objektiv\" zu bewerten.  Entscheidung nachvollziehbar zu dokumentieren  Vergleich zwischen mehreren (vielen) Alternativen auf Basis eines IndexwertesEinziges Manko, weshalb auch das objektiv nicht ganz richtig ist;die Gewichtung und die Bewertung sind subjektiv.5.25.1 Definition Nutzen Werkzeugkiste - Nutzwertanalyse\"Nutzen ist ein wirtschaftlicher Wert. In der Haushaltstheorie bzw. der Nutzentheorie die Fähigkeiteines Gutes, ein bestimmtes Bedürfnis des konsumierenden Haushalts befriedigen zu können; vgl.auch Utilitarismus.In der Ethik findet ein weit gefasster Nutzenbegriff Verwendung, der etwa ein gutes Gefühl, sozialeAchtung, individuelle Identität usw. umfasst.\"107107 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/2440/nutzen-v10.html 243

5.25.2 Beispiel Sie planen ihren Urlaub und haben dabei drei wesentliche Ziele und drei Alternativen. Sie begin- nen sich zu überlegen, welche Ziele ihnen bei diesem Urlaub Wichtig sind. Ziele Wertung Alternativen 1 Möglichst kurzer Flug 1 1 Mallorca, 7 Tage DZ / HP 2 Flug von Heimatflughafen 2 2 Thailand, 16 Tage BU / ÜF 3 Landschaftliche Besonderheiten 3 3 Lanzarote, 7 Tage Ap / AI Tabelle 21 - Ziel/Wertung/Alternativen - Nutzwertanalyse Um den Nutzwert zu analysieren, beginnen sie, die Gewichtung in die Bewertungsmatrix einzutra- gen. Im zweiten Schritt tragen sie ihre subjektive Bewertung der Alternativen in die Matrix ein. Ziel 1 Ziel 2 Ziel 3 Summe 2 3 - Gewichtungsfaktor 1 8 9 46 Alternative 1 3 16 27 (3+16+27) Alternative 1 3 (2*8) (3*9) 30 7 5 (1+14+15) Gewichtet (1*3) 14 15 45 Alternative 2 1 (2*7) (3*5) (3+12+30) 6 10 Alternative 2 1 12 30 Gewichtet (1*1) (2*6) (3*10) Alternative 3 3 Alternative 3 3 Gewichtet (1*3) Tabelle 22 - Bewertungsmatrix - Nutzwertanalyse Im letzten Schritt vergleichen sie die Summenspalten miteinander. Hier stellen sie fest, dass die Al- ternative 1 (Mallorca) und Alternative 3 (Lanzarote) nicht sehr weit auseinanderliegen. Alternative 2 (Thailand) ist tendenziell nicht mehr interessant. Betrachten sie jetzt, ob über eine Änderung der Gewichtung ihrer Ziele eine wesentliche Verände- rung des Ergebnisses erfolgen würde.Seite|244

5.25.3 Zu vermeidende FehlerAlternativen müssen nutzenunabhängig sein. Beispiel Nicht: Freizeitaktivitäten und SportaktivitätenAlternativen dürfen nicht mehrfach vorkommen bzw. Sport bietet auch den Nutzen, Freizeitaktivitätenmüssen der kleinste gemeinsame Teiler einer Kette zu gestaltenaus Alternativen sein. Nicht: Golfspielen und SportanlagenBewerten sie nicht die Konsequenzen Golfspielen bedarf einer SportanlageWählen sie Ziele die messbar sind Nicht: einen schönen Urlaub verbringen Einzelthemen die einen schönen Urlaub ausma-Wählen sie die wichtigsten Ziele chen bewertenEs gibt kein KO Kriterium Nicht: Gute Atmosphäre -> Lounge vorhandenWählen sie keine Bewertungsskala über 10 Jede Alternative erfüllt das Ziel in einem bestimm- ten Umfang5.25.4 Checkliste Werkzeugkiste - NutzwertanalyseSchritt Was12 Welche Ziele liegen vor? / Welche Entscheidungsvorlagen liegen vor?3 Welche Alternativen zur Zielerreichung liegen vor?4 Eintragen von Zielen / Entscheidungen in Tabelle5 Eintragen von Gewichtungsfaktor in Tabelle Bewerten der Erreichung des Ziels von Alternative 1 bis Alternative x (im Beispiel linke Spalte des6 Ziels in der Zeile Alternative 1 bzw. Alternative x) Multiplizieren der Zeile Gewichtungsfaktor mit der linken Spalte unter Zielender Alternative 1 -7 Alternative x8 Summenbildung aus den Zeilen Alternative 1 Gewichtet - Alternative x Gewichtet Prüfung, ob Gewichtungsfaktor und Gewichtungsbewertung (Alternative x - Gewichtet) möglichst9 objektiv sind. Ggf. nochmal zurück zu Schritt 4 Vergleich der Summenergebnisse untereinander und Entscheidung für eine der Alternativen. 245

5.26 Eisenhower PrinzipNicht alle uns zugetragenen Arbeiten können wir erledigen108. Aber es ist doch peinlich, wenn siein der Besprechung der OPL nicht sagen können \"habe Fertig\". Prinzipiell haben sie drei Möglich-keiten mit den Aufgaben umzugehen. Erledigen, Delegieren oder Informieren.Um sich eine Übersicht über die JETZT zu erledigenden Arbeiten zu verschaffen, nutzen sie und ihreKollegen die Einteilung von Arbeiten nach dem Eisenhower Prinzip.  Es werden dabei Aufgaben übrigbleiben, die sie nicht selbst erledigen und diese delegie- ren. Nutzen Sie dazu die Methodik der Aufgabendelegation auf S. 196.  Es werden auch Aufgaben übrigbleiben, die sie nicht bearbeiten. Sie sollten den Auftrag- geber zumindest die Information geben, dass sie diese Aufgabe nicht erledigen.  Es werden manchmal auch Aufgaben übrigbleiben, die sie selbst erledigen.Zur Klassifizierung von Aufgaben nutzen wir eine Tabelle mit vier Spalten:Aufgabenbezeichnung, Dringend (zeitlicher Aspekt) und Wichtig (inhaltlicher Aspekt).Die Skala von Dringend und Wichtig geht von 1 (gering) und 4 (hoch).Aufgabe Wichtig Dringend 1,5 Frau ins Krankenhaus fahren - hat Wehen 1Frau ins Krankenhaus 4 4 Grosscousin hat morgenfahren - hat Wehen 0,5 GeburtstagGrosscousin hat mor- 4 1 0 -1,5 -1 -0,5 0 0,5 1 1,5gen Geburtstag Franz K. stellt sich zurFranz K. stellt sich zur 1 1 -0,5 BürgermeisterwahlBürgermeisterwahl -1 Steuererklärung in 2 Monaten fälligSteuererklärung in 2 1 4 -1,5Monaten fälligTabelle 23 - Eisenhower Aufgabensortierung Abbildung 112 - Eisenhower Ergebnisquadranten 108 Lothar Seiwert: Das neue 1x1 des Zeitmanagement: Zeit im Griff, Ziele in BalanceSeite|246

Dringlichkeit drin- Aufgabe exakt Sofort selbst erle- gend terminieren und digen persönlich erle- digen nicht Nicht bearbeiten An kompetente drin- (Papierkorb) Mitarbeiter dele- gend gieren nicht Wichtig wichtig WichtigkeitAbbildung 113 - Eisenhower Diagramm Quadranten Tabelle 24 - Eisenhower Diagramm AbarbeitungsmerkmaleN11a2c.hDdieemsesEiDngiargurpapmiemre,nddaesrsiAeugfggaf.bdeingiwtaiel uinnteTWrasebtürektzllzeeenu2gk3köiensntnetesnt-ehuEtnisdDeinmahgiotrwaAemurfmgParwbinieezniipnauAsbdbeimlduPnrgoto-koll verlinken, gibt ihnen Aufschluss über die JETZT zu erledigenden Aufgaben.All Aufgaben, die sich über der dunkelgrünen Linie (vgl. Abbildung 113) befinden müssen sieJETZT anschauen und entsprechend bearbeiten.  Alle Aufgaben im Quadrant 2 sollten sie sich terminlich planen und selbst erledigen  Alle Aufgaben im Quadrant 3 sollten sie jetzt selbst erledigen  Alle Aufgaben im Quadrant 4 sollten sie nicht selbst erledigen und delegierenAlle Aufgaben unterhalb der dunkelgrünen Linie können sie später abarbeiten. Alle Aufgaben, imQuadrant 4 liegen sollten sie nicht selbst erledigen und delegieren.  Alle Aufgaben im Quadrant 1 sollten sie nach Information an den Auftraggeber löschen  Alle Aufgaben im Quadrant 2 sollten sie später terminlich planen und selbst erledigen  Alle Aufgaben im Quadrant 4 sollten später delegieren 247

5.27 Persönliche Rückmeldungen Rückmeldungen, gerade wenn es sich um eine negative Erfahrung handelt, können Kollegen leicht verletzen (Vgl. Jahori Fenster S.134). Die Situation, gerade in einem hektischen, stressigen und belastenden Um- feld (typischer Weise in Projekten, Verän- derungsprozessen/Restrukturierungen oder wirtschaftlichen Extremsituationen) kann sehr leicht eskalieren, wenn das Fingerspit- zengefühlt fehlt. Wenige Menschen akzep- tieren gerne, in ihrem Selbstbild korrigiert zu werden. Um die Situation zu entschärfen und Zielorientiert für die Beteiligten agieren zu können, ist es wichtig sich bei der Rückmeldung an vorher allen bekannt ge- machte Rückmelderegeln zu halten. Abbildung 114 - Rückmelderegeln Die Rückmeldung dient dabei:  Verhaltensweisen anderer, die mich in meiner Arbeit stören, anzusprechen und vielleicht eine Verbesserung zu erreichen  Zu zeigen, wie Verhaltensweisen anderer auf mich wirken und was sie bei mir aus- lösen  Einen Austausch im Bereich \"Selbstbild - Fremdbild\" zu ermöglichen Abbildung 115 - RückmeldungSeite|248

5.27.1 Wie sage ich einem Kollegen, wie ich ihn sehe, ohne ich zu verletzen?Rückmeldungen bestehen aus zwei Komponenten. Der Rückmeldung durch mich und der Rückmel-dungsannahme durch meinen Gegenüber. Die Inhalte einer Rückmeldung werden…Rückmeldender Rückmeldung Annehmender… in das Zeitgefüge des Rückmeldungsannehmen- … den Rückmelden ausreden lassen…den passen und… … ohne uns zu rechtfertigen oder zu verteidigen… die Vergangenheit beschreiben und… und… … dankbar sein, das mein Gegenüber den Mut… die Beobachtung mit Beispielen zu verdeutlichen gefunden hat, das Gespräch zu suchen damit…um… … die Zukunft gemeinsam gestaltet werden kann.… die subjektive Wahrnehmung darzulegen da-mit…… die Zukunft gemeinsam gestaltet werden kann.5.27.2 Checkliste Werkzeugkiste - Persönliche RückmeldungenWas Wann HinweisVorbereitung auf vor dem Ge- Machen sie sich klar, was ihr eigentliches Thema ist:den Gesprächs- spräch - Was stört mich an dem Verhalten des \"Anderen\"?partner - Was hat dies für Auswirkungen auf meine Arbeit? - Was sind Beispiele für das Verhalten des \"Anderen\"?Zielsetzung vor dem Ge- spräch - Verhaltensweisen Anderer, die mich in meiner Arbeit stören, anzu- sprechen und vielleicht eine Verbesserung zu erreichen - Zu zeigen, wie Verhaltensweisen Anderer auf mich wirken und was sie bei mir auslösen - Einen Austausch im Bereich \"Selbstbild - Fremdbild\" zu ermöglichenGesprächsführung Anfang des MUT ZUSAMMENNEHMENGesprächsführung Gesprächs -\"Hallo Fred, darf ich Dir eine Rückmeldung geben? im Gespräch wenn, ihr Gegenüber ihnen das Signal gibt, das er JETZT eine Rück- meldung annehmen kann, können sie beginnen: - ich stelle fest, dass Sie/Du… - Z.B. am Montagmorgen, da haben Sie/Du... - … das bewirkt bei mir… - … deshalb würde ich mir wünschen, dass Sie/DU... 249

5.28 Anonyme Rückmeldung für die Führungskraft (Johari Fenster) Der Fragebogen wurde von der Teilprojektgruppe „Führungsfeedback“ in Anlehnung an das Rah- menanforderungsprofil des Innenministeriums NRW entwickelt. Wegen der Beschränkung auf unmittelbar beobachtbares Verhalten soll konsequenterweise nur der/dem unmittelbaren Vorgesetzten ein Feedback gegeben werden. Mit wachsender Distanz würde sonst der Vermutungsanteil der Antworten steigen. Die Subjektivität der abgefragten Einschätzungen wurde auch durch die Art der Frageformulierung („ich habe den Eindruck, ...“, „ich erlebe ...“ etc.) betont. Die Einschätzungen sollen auf einer fünfstufigen Skala von „trifft nicht zu“ (1) bis „trifft voll zu“ (5) vorgenommen werden. Wenn Sie den Fragebogen für ein Führungsfeedback in Ihrer Arbeitseinheit individuell anpassen, sollten Sie darauf achten, dass zu jeder Führungsaufgabe (arabische Zahl 1 -6) und zu jeder Schlüsselkompetenz (römische Zahl II -VI) mindestens drei Fragen vorkommen. Bei weniger als drei Fragen ist keine sinnvolle Auswertung nach einer Führungsaufgabe bzw. Schlüsselkompetenz mög- lich. arabische Zahl: Führungsaufgabe \"römische Zahl: Schlüsselkompetenz nach Rah- menanforderungsprofil  1 = Information/Kommunikation  II = Personalförderungskompetenz  2 = Planung und Delegation  III = Wertevermittlung  3 = Rückmeldung  IV = Kooperationskompetenz  4 = Entscheidung  V = Kommunikationskompetenz  5 = Kooperation/Umgang mit Kon-  VI = Veränderungskompetenz flikten  6 = Förderung  7 = Haltung\"Seite|250

trifft nicht zu trifft kaum zu trifft teilweise zu trifft überwiegend zu trifft voll zu Führungsaufgabe SchlüsselkompetenzAn Rücksprachen, die mein Aufgabengebiet betreffen, neh- 1 IVme ich teil. 5 IVIch erlebe, dass meine Führungskraft das Arbeiten im Teamfördert.Meine Führungskraft gibt mir Rückendeckung. 7 IIIIch empfinde meine Führungskraft als konsequent (insbeson- 4 IIdere in Hinblick auf getroffene Absprachen).Meine Führungskraft trifft Entscheidungen, die mein Aufga- 4 IIbengebiet betreffen, zeitnah.Ich empfinde meine Führungskraft als freundlich und höflich. 1VIch habe den Eindruck, dass meine Führungskraft niemandenbevorzugt oder benachteiligt. Werkzeugkiste - Anonyme Rückmeldung für5diIeI FührungskrafIch finde, dass meine Führungskraft frühzeitig und ressour-censchonend plant. 2 IIIch erlebe meine Führungskraft als aufgeschlossen gegenüber 6 VIneuen Arbeitsformen und -techniken.Ich habe den Eindruck, dass meine Führungskraft aktiv auf 5 IIdie Gleichstellung von Frauen und Männern hinwirkt.Ich erlebe, dass meine Führungskraft Entscheidungen mir 4 IVgegenüber begründet.Meine Führungskraft ist für mich in angemessenem zeitlichem 1 IIUmfang für fachliche Gespräche erreichbar.Ich finde, dass Gespräche mit meiner Führungskraft in ange- 1Vnehmer Atmosphäre geführt werden.Ich fühle mich von meiner Führungskraft in meiner Arbeitsleis- 3 IItung anerkannt.Ich fühle mich durch meine Führungskraft motiviert. 6 II 251