Digital_Transformation_in_Action_E-book_Free_Covid-19(1)

คุณเลือกได้ว่าจะเป็น ผู้ถูก Disrupt หรือ ผู้ Disrupt ดว้ ยการปรับตวั และหาโอกาส จากดิจิทัลเทคโนโลยีใหม่ ๆ ที่จะเกดิ ขนึ้ ในอนาคตได้

ธนพงศ์พรรณ ธัญญรัตตกุล (พจ) 10 ปี กบั ประสบการณโ์ ดยตรงในการเป็นท่ีปรึกษาเก่ยี วกับ Digital Transformation ใหแ้ ก่ธรุ กจิ SME และองคก์ รขนาดใหญ่ ในหลากหลายอุตสาหกรรม วทิ ยากรดา้ น Digital Transformation ให้กับองค์กรตา่ ง ๆ กวา่ 100 องคก์ ร อาทิ AIS, BANGCHAK, BANPU, BigC, BJC, CP ALL, GMM MEDIA, PTT, SANSIRI, SCB, SCG, TESCO, UNIVENTURES รวม ถึง จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลยั , มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร์, สถาบันการศึกษา และหน่วยงานภาครัฐตา่ ง ๆ ปัจจุบนั เปน็ Co-Founder & CEO กลมุ่ บรษิ ัท ทู ทรี เปอร์สเปกทฟี ก่อต้งั เม่ือปี 2551 ประกอบดว้ ย บริษัท2 3 Perspective ท่ปี รึกษาดา้ น Digital Transformation, Digital Groove ดิจิทัลเอเจนซ่ี และ SHOPPENING แพลตฟอรม์ ดา้ น CRM และ Campaign Management ในปี 2560 ไดก้ อ่ ต้งั U23 (ยู-ทู-ทร)ี Academy (Digital Transformation Academy) สถาบนั ความรู้ ดา้ น Digital Transformation เพ่ือสง่ เสริมทกั ษะและสร้างแรงบนั ดาลใจในการทำ� ธรุ กจิ ในยุคดิจทิ ัล ตลอดจนเพ่ือพัฒนาศักยภาพ ความรู้ ความสามารถ ของแตล่ ะคนท่ตี ้องการสร้างความพรอ้ มในการ ดำ� เนินธุรกิจในยุคดจิ ทิ ัล ตดิ ตามผเู้ ขียนได้ท่ี www.THANAPONGPHAN.com ระหว่างท่ีองค์กรของคุณ ก�ำลังจะเปล่ียนแปลงไปตามสถานการณใ์ หม่ ๆ ในเวลาเดยี วกนั คณุ อาจจะเลอื กวา่ จะเปน็ ผถู้ กู Disrupt หรอื จะ Transform เพ่ือสรา้ งโอกาสครงั้ ใหม่

Digital Transformation ไม่เปลีย่ น ไม่รอด ดิจทิ ัลเข้ามาเปล่ยี นเกมธรุ กิจไปแลว้ ผูเ้ ล่นท่อี ยู่มาก่อน หรอื ธุรกิจ แบบดั้งเดิม หากยงั ไม่ปรับตัว อาจจะถกู Disrupt ดังนัน้ ความสำ� เรจ็ ในอดตี จงึ ไมใ่ ชห่ ลกั ประกนั ว่าจะเป็นผ้ชู นะในวนั พรุง่ น้ี การทำ� Digital Transformation คอื สิ่งส�ำคญั ท่จี ะชว่ ยให้คณุ พลิกเกมน้ี เม่อื ปลายทางสวา่ ง คุณสามารถสร้างทิศทางทช่ี ดั เจนได้ จะเริ่มท�ำ Digital Transformation ต้องเขา้ ใจบริบทการแข่งขันท่เี ปล่ียนแปลงไป เพราะรูปแบบการแข่งขันทางธุรกิจในปจั จุบนั วัดกนั ท่แี พลตฟอรม์ (Platform) ไม่ใช่แค่การแขง่ ขันท่เี ปล่ียน ลูกคา้ กเ็ ปล่ยี นไป การตลาดยอ่ มเปล่ยี นตาม การสรา้ งประสบการณ์ท่ดี กี ับผบู้ ริโภคดว้ ยดิจทิ ัล (Digital Customer Experience) จึงเปน็ องคป์ ระกอบหน่งึ ท่สี ำ� คัญในการท�ำ Digital Transformation จะเริ่มTransform อย่างไร ? Data เป็นจดุ เรม่ิ ตน้ ของการทำ� Digital Transformation เริ่มตน้ ดว้ ยการเปล่ยี น “Data” เปน็ “สินทรพั ย”์ แลว้ ทำ� Big Data ดว้ ยการออกแบบ Data Strategy เม่ือธรุ กจิ ลงมือท�ำในสิ่งเหลา่ น้แี ลว้ ก็ถงึ เวลาการสร้างนวัตกรรม (Innovation) ใหเ้ กดิ ขน้ึ จริงในองค์กร ท่ไี มไ่ ดม้ องแคโ่ มเดลทางธรุ กิจในปจั จบุ นั Transformation in Action จะท�ำ Digital Transformation ใหป้ ระสบความส�ำเร็จ องค์กรจำ� เปน็ ตอ้ งคดิ ใหม่ เปล่ียนคำ� นิยามและคุณค่าของธุรกิจ แม้แต่คุณเองก็ต้องเตรยี มความพร้อมในการเป็นผนู้ �ำ และมีส่วนร่วมในการสร้างความเปล่ยี นแปลงใหเ้ กิดขนึ้



Digital Transformation in Action เปลี่ยนธุรกิจในยุคดิจิทัล Step by Step ผู้เขียน ธนพงศ์พรรณ ธัญญรัตตกุล ยงยุทธ คุนทา กฤษฎิธาดาพงศ์ บรรณาธิการเล่ม อรพรรษ เจริญยิ่ง หน่ึงฤทัย โหระกุล กองบรรณาธิการ พรเพ็ญ รัตนโพธ์ิแสงศรี สุธาสินี ฟองสาคร เปรมวิภา รักษ์วิชา นวพร ล้ิมรัตนกุล พิสูจน์อักษร วรัทภพ ภู่วิจิตรถาวรชัย กฤษพงษ์ น้อยรักษา ออกแบบปก 978-616-8056-26-4 มีนาคม 2563 ออกแบบรูปเล่ม 295 บาท กราฟิก ISBN พิมพ์คร้ังที่ 6 ราคา สงวนลิขสิทธ์ิตาม พ.ร.บ.ลิขสิทธ์ิ Digital Transformation in Action เปลี่ยนธุรกิจในยุคดิจิทัล Step by Step ©2018 ธนพงศ์พรรณ ธัญญรัตตกุล โดย U23 Academy (ในเครือบริษัท ทู ทรี เปอร์สเปกทีฟ จ�ำกัด) 75/113 โอเชียน ทาวเวอร์ 2 ช้ัน 40 ซอยสุขุมวิท 19 ถนนสุขุมวิท 21 แขวงคลองเตยเหนือ เขตวัฒนา กรุงเทพฯ 10110 โทร. 0-2259-2122-3 www.23perspective.com จัดพิมพ์โดย ส�ำนักพิมพ์วิช (ในเครือบริษัท วิช กรุ๊ป (ไทยแลนด์) จ�ำกัด) 421/48 แขวงบางขุนศรี เขตบางกอกน้อย กรุงเทพฯ 10700 โทร. 083 362 8955 www.wemakeawish.com จัดจ�ำหน่ายโดย บริษัท ซีเอ็ดยูเคช่ัน จ�ำกัด (มหาชน) เลขที่ 1858/87-90 ถนนเทพรัตน แขวงบางนาใต้ เขตบางนา กรุงเทพฯ 10260 โทร. 0-2826-8000 www.se-ed.com พิมพ์ท่ี หจก.ซีแอนด์เอ็นบุ๊ค 82 ซอยพุทธบูชา 44 แขวงบางมด เขตทุ่งครุ กรุงเทพฯ 10140

บทนำ� Digital Transformation ไม่เปลี่ยน ไม่รอด เราอาจคุ้นเคยกับค�ำว่า Pain Point ซึ่งอธิบายความได้ว่า คือจุดที่ผู้บริโภครู้สึกว่า “ยังไม่พอใจ” หรือ ยังไม่มีสินค้าหรือบริการอะไรมาน�ำเสนอได้ดีกว่าที่มีอยู่ในปัจจุบัน และยังไม่มีอะไรมาทดแทนได้ หากแต่ Pain Point นั้น มักจะถูกแก้ไขแค่เพียงกลุ่มทุนหรือผู้เล่นดั้งเดิมไม่กี่กลุ่ม ซึ่งมีท้ังทรัพยากร เงินและทรัพยากรมนุษย์มากพอที่จะลงทุนค้นหาความต้องการที่ลึกลงไปของผู้บริโภค (Consumer Insight) แล้วน�ำมาพัฒนาสินค้าหรือบริการให้ดียิ่งข้ึนภายใต้สินค้าหรือแบรนด์ใหม่ แต่ยังคงเป็นเกม แบบเก่า เป็นเกมที่ผูกขาดการแพ้-ชนะท่ีความใหญ่ของทุน เป็นปลาใหญ่ท่ีกินปลาเล็ก แล้วปลาเล็ก ก็กินปลาท่ีเล็กกว่า ทว่าดิจิทัลได้ท�ำให้กติกาเหล่านี้เปลี่ยนไป เพราะเทคโนโลยี วิถีชีวิต และความต้องการของมนุษย์ ได้ก่อให้เกิดรูปแบบธุรกิจชนิดใหม่ที่เรียกว่า ธุรกิจแบบแพลตฟอร์ม (Platform Business) ท่ีตอบ สนองความต้องการของผู้บริโภค ไม่ว่าจะเป็นรายใหญ่หรือรายเล็ก องค์ประกอบเหล่าน้ี นอกจาก จะช่วยอ�ำนวยความสะดวกแล้ว อีกแง่หนึ่งยังเปิดโอกาสให้ผู้เล่นหน้าใหม่เป็นผู้น�ำเสนอบริการ เม่ือดิจิทัลเป็นปัจจัยใหม่ท่ีสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ผู้เล่นหน้าใหม่จึงได้ก้าวเข้ามา แล้วยื่น ข้อเสนอให้ผู้บริโภคตัดสินใจไม่แพ้กับผู้เล่นในรูปแบบดั้งเดิม ขณะเดียวกัน กลับกลายเป็นธุรกิจ ดั้งเดิมที่จ�ำเป็นต้องเปล่ียนแปลง เพราะถ้ายังไม่ปรับตัว อาจจะสุ่มเสี่ยงต่อการถูก Disruption เพียงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ธุรกิจแบบด้ังเดิมล้วนประสบกับแรงสั่นสะเทือนของ Digital Disruption จาก เทคโนโลยีดิจิทัลและรูปแบบโมเดลธุรกิจใหม่ ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจค้าปลีกท่ีต้องต่อสู้กับ E-Commerce กลุ่มธุรกิจธนาคารท่ีต้องปรับตัวให้ทันกับเทคโนโลยีทางการเงิน หรือ FinTech กลุ่มส่ือและโฆษณา ท่ีต้องไล่ตามฟีเจอร์ใหม่ ๆ ของ Facebook, Google และ LINE บริการเรียกรถและเดลิเวอรี เช่น Uber, Grab หรือแม้แต่ธุรกิจท่องเท่ียวและโรงแรมของ Airbnb ท่ีไม่ได้มีเฉพาะบริการจองท่ีพัก มากกว่า 5,000,000 แห่ง ส�ำหรับนักท่องเที่ยวกว่า 191 ประเทศทั่วโลกเท่านั้น เม่ือค�ำว่า Disruption เข้ามาเปล่ียนเกมธุรกิจไปแล้ว ความส�ำเร็จในอดีตจึงไม่มีหลักประกันว่าจะเป็น ผู้ชนะในวันพรุ่งน้ี ดิจิทัลเข้ามามีบทบาทในไลฟ์สไตล์ประจ�ำวัน และแน่นอนว่าโลกธุรกิจก็เช่นกัน การท�ำ Digital Transformation คือสิ่งส�ำคัญที่จะช่วยให้คุณพลิกเกมนี้

ผู้บริหารหรือเจ้าของธุรกิจหลายท่านอาจมีค�ำถามว่า ท่ีผ่านมา ธุรกิจของเราก็เคยท�ำ Digital Mar- keting หรือการลงทุนด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology: IT) ในช่วงไม่กี่ปีท่ี ผ่านมาอย่างเข้มข้น แต่ความจริงแล้ว ผลลัพธ์ท่ีได้กลับไม่ประสบความส�ำเร็จเหมือนเคย หรือไม่ได้ ผลอยา่ งทีค่ ิดไวต้ ้งั แต่แรก สาเหตสุ �ำคัญมาจากการท�ำการตลาดออนไลน์ หรอื การนำ� เคร่ืองมอื ตา่ ง ๆ มาใช้โดยไม่ได้เปล่ียนส่ิงที่ส�ำคัญที่สุดขององค์กร น่ันก็คือ วิธีคิดหรือความเชื่อของผู้บริหารและ พนักงานทุกคนในองค์กร ผลที่ออกมาจึงเป็นเพียงแค่ท�ำการตลาดดิจิทัล แต่ไม่สามารถสร้างความเหนือกว่าเชิงธุรกิจได้อย่าง แท้จริง จนสุดท้ายก็ต้องยอมแพ้หรือถอยออกจากธุรกิจไป Digital Transformation ไม่ใช่แค่เรื่องการวางโครงสร้างพ้ืนฐานด้านไอที หรือการน�ำเทคโนโลยีมา ใช้ในองค์กรเท่านั้น แต่เป็นการเปล่ียนวิธีคิดอย่างมีกลยุทธ์ อย่างถึงแก่นจากรากฐานของธุรกิจ ด้วย การ Transform ธุรกิจของคุณเป็น Digital Business ในยุคดิจิทัล เป็นการคิดใหม่ทุกมิติ และการ มีส่วนร่วมของทุกคนในองค์กร เม่ือปลายทางสว่าง  คุณจะสามารถสร้างทิศทางที่ชัดเจน ถ้าจะเริ่มท�ำ Digital Transformation ต้องเข้าใจบริบทการแข่งขันท่ีเปล่ียนแปลงไป เพราะรูปแบบ การแข่งขันทางธุรกิจในปัจจุบันวัดกันที่แพลตฟอร์ม ถึงตรงน้ี บางท่านอาจคิดเอาเองว่า ธุรกิจของเรามีโครงการท่ีท�ำเก่ียวกับดิจิทัลและไอทีมากมาย แล้ว เข้าใจผิดคิดว่าธุรกิจของเราเป็นแพลตฟอร์ม ในความเป็นจริงแล้ว ส่ิงที่ก�ำลังท�ำอยู่อาจเป็นเพียงการ ใช้เครื่องมือ (Tool) ยังไม่ใช่สิ่งท่ีเรียกว่า ธุรกิจแบบแพลตฟอร์ม (Platform Business) ธุรกิจแบบแพลตฟอร์มมีความส�ำคัญมากในปัจจุบัน เห็นได้จากการเป็นหน่ึงในหัวข้อหลักที่ผู้บริหาร และเจ้าของกิจการทุกคนต้องรู้ โดย HBR’s 10 Must Reads 2017: The Definitive Management Ideas of the Year from Harvard Business Review กล่าวโดยสรปุ คอื การท�ำธุรกิจแบบแพลตฟอร์ม เป็น New Rule of Strategy และเป็นค�ำตอบว่า ท�ำไมการท�ำธุรกิจในรูปแบบของแพลตฟอร์มจึง ประสบความส�ำเร็จกว่าการท�ำธุรกิจในรูปแบบเดิม

ไม่ใช่แค่การแข่งขันท่ีเปลี่ยน ลูกค้าก็เปลี่ยนไป การตลาดย่อมเปลี่ยนตาม พฤติกรรมของผู้บริโภคในยุคดิจิทัล เปล่ียนจากโมเดล Mass Marketing เป็น Customer Network แน่นอนว่า Marketing Funnel และ Path to Purchase ของผู้บริโภคย่อมเปลี่ยนไปด้วย การสร้าง ประสบการณ์ท่ีดีกับผู้บริโภคด้วยดิจิทัล (Digital Customer Experience) จึงเป็นองค์ประกอบหนึ่ง ที่ส�ำคัญในการท�ำ Digital Transformation P ตัวที่ 5 ของการตลาด “Personalized”, การมาถึงของ CRM 3.0, การเปล่ียนจากยุค Mobile First สู่ยุค AI First, กลยุทธ์ OMNI CHANNEL ซ่ึงเป็นการผสานช่องทางออนไลน์และออฟไลน์ อย่างไรร้ อยต่อ และกลยุทธ์ O2O (Online-to-Offline) รวมถงึ แนวคดิ The New Retail จึงกลายเปน็ กลยุทธ์ใหม่ส�ำหรับนักการตลาดในยุคดิจิทัล จะเริ่ม Transform อย่างไร ปฏิวัติการใช้ข้อมูลแบบเดิม ๆ และดึงพลังของข้อมูลท่ีซ่อนอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุดจากพลังของ ข้อมูล กล่าวไดว้ ่า การทำ� Big Data ด้วยการออกแบบ Data Strategy จึงเป็นจุดเรมิ่ ตน้ ของ Digital Transformation ของธุรกิจ เพ่ือให้ธุรกิจเปลี่ยน “Data” เป็น “สินทรัพย์” ท่ีช่วยให้ธุรกิจสร้างความ ได้เปรียบในการแข่งขันเหนือคู่แข่งได้ เม่ือธุรกิจเข้าใจและลงมือท�ำในสิ่งเหล่านี้แล้ว ก็ถึงเวลาเเห่งการสร้างนวัตกรรม (Innovation) ให้ เกิดข้ึน แต่จะท�ำอย่างไรให้นวัตกรรมเกิดขึ้นจริงในองค์กร นวัตกรรม เกิดจากการมีกระบวนการทีด่ ี + วัฒนธรรมทเ่ี ออ้ื ต่อการสรา้ งสรรคน์ วตั กรรม หลายธุรกจิ อาจประสบปัญหาในการขับเคลื่อนเรื่องนวัตกรรมในองค์กร ส่ิงส�ำคัญคือ ผู้บริหารควรมี การเปล่ียนกระบวนการทางความคิด (Mindset) และทัศนคติที่มีต่อการทดลองท�ำอะไรใหม่ ๆ โดย การสร้างนวัตกรรมจากการทดลองในสเกลที่เล็กลงและได้ฟีดแบ็กจากลูกค้าเร็วขึ้น จะช่วยลดระยะ เวลา บุคลากร ค่าใช้จ่าย และความเสี่ยงได้มาก แล้วน�ำแนวคิด Design Thinking และ Design Sprint มาประยุกต์ใช้ เพ่ือสร้าง Value Proposition หรือการน�ำเสนอสินค้าหรือบริการใหม่ของ ธุรกิจ ที่ไม่ได้มองแค่โมเดลทางธุรกิจในปัจจุบัน ธุรกิจจึงจะสามารถปรับตัวและยังมีคุณค่าต่อลูกค้า หรือผู้บริโภคในยุคดิจิทัลที่มีการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่อง

Transformation in Action การท�ำ Digital Transformation ให้ประสบความส�ำเร็จ นอกจากจะต้องเข้าใจการแข่งขันในแต่ละ อตุ สาหกรรมทไี่ มเ่ หมอื นเดมิ แลว้ ยงั ตอ้ งทราบวา่ เทคโนโลยอี ะไรทจ่ี ะเขา้ มามบี ทบาทและเปลยี่ นรปู แบบ ในการแข่งขัน และส่งผลกระทบต่อธุรกิจอย่างไรอีกด้วย ส�ำหรับองค์กร จ�ำเป็นต้องทบทวนเพ่ือก�ำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) และพันธกิจ (Mission) ใหม่ รวม ถึงค�ำนิยามและคุณค่าของธุรกิจ ให้สอดคล้องและทันกับการแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงไปในยุคดิจิทัล สุดท้าย แต่เป็นสงิ่ ท่ีอาจจะส�ำคญั ทสี่ ดุ ทีจ่ ะตอ้ งคิดใหมแ่ ละเปลี่ยนแปลง ก็คือตวั คณุ เอง จะตอ้ งเตรยี ม ความพร้อมในการเป็นผู้น�ำและมีส่วนร่วมในการสร้างความเปล่ียนแปลงให้กับองค์กรและธุรกิจ ตลอดท้ังเล่มนี้ ผู้อ่านยังจะได้เห็นตัวอย่างของดิจิทัลเทคโนโลยีและอุตสาหกรรมยุคใหม่ท่ี (อาจ) จะ เกิดขึ้นในอนาคตอันใกล้ หรือเกิดขึ้นแล้วในต่างประเทศ ระหว่างที่องค์กรของคุณก�ำลังจะเปล่ียนแปลงไปตามสถานการณ์ใหม่ ขณะเดียวกัน คุณเองจะต้อง เลือกว่า “จะเป็นผู้ถูก Disrupt” หรือ “จะ Transform เพื่อสร้างโอกาสคร้ังใหม่” นคี่ อื ภาพรวมของหนงั สอื Digital Transformation in Action เปลย่ี นธรุ กจิ ในยคุ ดจิ ทิ ลั เลม่ นี้ ส�ำหรับ ผู้บริหารและเจ้าของธุรกิจ ไม่ว่าจะอยู่ในธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก (SMEs) องค์กรขนาดใหญ่ หรือ Startup ในช่วงวงจรธุรกิจและในอุตสาหกรรมใดก็ตาม จะได้มาสร้างความส�ำเร็จคร้ังใหม่ ร่วมกันครับ ธนพงศ์พรรณ ธัญญรัตตกุล (พจ)

สารบญั ภาคที่ 1 : ท�ำไมต้อง Transform บทที่ 1 : เพราะการแข่งขันเปลี่ยนไป หน้า 1.1 Disruption เข้ามาเปลี่ยนเกมธุรกิจไปแล้ว.................................................................... 16 • Grab ไม่ได้ Disrupt แค่อุตสาหกรรมแท็กซี่และพี่วินมอเตอร์ไซค์.............................. 20 • Grab ต่อยอดแพลตฟอร์มอย่างไร............................................................................ 22 • ใครจะมา Disrupt บริการอย่าง Grab...................................................................... 23 • ไม่ใช่แค่ธุรกิจอย่าง Grab จะถูก Disrupt.................................................................. 24 • Airbnb : Disruptive Innovation และ Platform Business..................................... 28 • Disruptive Innovation คือ.................................................................................... 32 • Disruption กับ Digital Technology........................................................................ 36 1.2 รูปแบบการแข่งขันทางธุรกิจในปัจจุบันวัดกันที่ Platform.............................................. 42 • Platform Business คือ.......................................................................................... 45 • ท�ำไมการท�ำธุรกิจในรูปแบบของ Platform................................................................. 48 จึงประสบความส�ำเร็จกว่าการท�ำธุรกิจในรูปแบบเดิม • โมเดลธุรกิจของ Platform Business........................................................................ 51 1.3 เม่ือธุรกิจถูก Disrupt จะมีวิธีการรับมืออย่างไร........................................................... 53

บทที่ 2 : ลูกค้าเปลี่ยนไป การตลาดก็ต้องเปลี่ยนตาม หน้า 2.1 Transform ธุรกิจ.......................................................................................................... 58 เรมิ่ ต้นดว้ ยการเขา้ ใจพฤติกรรมของผูบ้ ริโภคในปจั จุบนั • วิวัฒนาการของ E-Commerce จากยุค 1.0 และ 2.0 สู่ยุค 3.0................................ 60 • ไม่แบ่ง Online หรือ Offline................................................................................... 70 จาก Omni-Channel สู่แนวคิด Online-to-Offline (O2O) • The New Retail...................................................................................................... 75 • Starbucks ผนู้ ำ� ดา้ นประสบการณท์ ด่ี ใี นยคุ ดจิ ทิ ลั ............................................................. 77 2.2 การตลาดในยุคดิจิทัล................................................................................................. 84 • P ตัวท่ี 5 ของการตลาด “Personalized”.................................................................... 87 • การมาถึงของ CRM 3.0......................................................................................... 88 • จากยุค Mobile First สู่ยุค AI First.......................................................................... 89

ภาคที่ 2 : จะเร่ิม Transform อย่างไร บทที่ 3 : Data จุดเริ่มต้นในการท�ำ Digital Transformation หน้า 3.1 เอาชนะด้วย Data....................................................................................................... 93 • กับดักของ Big Data............................................................................................... 94 • เข้าใจหลักการและการวางกลยุทธ์ของ Big Data...................................................... 96 • เปลี่ยน Data เป็นสินทรัพย์เชิงกลยุทธ์ของธุรกิจ...................................................... 98 3.2 Big Data และการท�ำ Digital Transformation ส�ำหรับธุรกิจ......................................... 101 • AirAsia กับการต่อยอด Ecosystem ด้วย Big Data................................................ 102 • เริ่มด้วยการสร้าง Data-Driven Culture ขององค์กรให้เกิดข้ึน................................... 106 • Alibaba บริษัทเทคโนโลยีที่ขับเคลื่อนด้วย Data....................................................... 107 3.3 Dream Team ของ Big Data..................................................................................... 110 โดย : ดร.ปภณ ยงพศิ าลภพ

บทที่ 4 : สรา้ ง Innovation ทไ่ี มไ่ ด้มองแคโ่ มเดลทางธุรกิจในปัจจบุ ัน หน้า 4.1 Apple : The Most Innovative Company 2018....................................................... 116 4.2 ท�ำอย่างไรเพ่ือให้เกิด Innovation ขึ้นจริงในองค์กร........................................................ 126 • ความทา้ ทายในการสรา้ ง Innovation.............................................................................. 128 • กระบวนการและเครื่องมือในการสร้าง Innovation..................................................... 131 4.3 สร้างองค์กรแห่งนวัตกรรมด้วยแนวคิด Design Thinking และ Design Sprint..................... 133 โดย : เวทสุธี เหล่าตระกูล Product Manager บริษัท SHOPPENING จ�ำกัด • เร่ิมต้นสร้างองค์กรแห่งนวัตกรรมด้วยแนวคิด Design Thinking..................................... 133 • Design Sprint กระบวนการออกแบบนวัตกรรมภายใน 5 วัน................................... 136 • นำ� Design Thinking และ Design Sprint มาใชใ้ นองคก์ รอยา่ งไร....................................... 139 4.4 แนวทางในการสร้าง Innovation ส�ำหรับธุรกิจ............................................................ 142 • ขับเคล่ือนนวัตกรรมด้วยการออกแบบ....................................................................... 144 • Business Model Canvas เครื่องมือออกแบบโมเดลธุรกิจ.......................................... 146 • แนวคิดในการออกแบบนวัตกรรม................................................................................ 148 4.5 Open Innovation การเปดิ กวา้ งเพอ่ื รว่ มสรา้ งนวตั กรรม..................................................... 150 โดย : ดร.บัณฑิต ฐานะโสภณ อาจารย์ประจ�ำคณะเทคโนโลยีสารสนเทศ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าเจ้าคุณทหารลาดกระบัง

ภาคที่ 3 : Transformation in Action บทที่ 5 : Transform ธุรกิจของคุณเป็น Digital Business ในยุคดิจิทัล หน้า 5.1 Transform ธรุ กจิ ของคุณเปน็ Digital Business ในยุคดิจิทลั ................................................ 155 5.2 Digital Transformation คือ........................................................................................ 163 5.3 ถอดรหสั ความสำ� เรจ็ ทไี่ มใ่ ชแ่ ค่ Transform แตเ่ พอ่ื สรา้ งการเตบิ โตครงั้ ใหม.่ .......................... 168 5.4 นยิ ามใหมข่ อง “ผนู้ ำ� ” ในยคุ ดจิ ทิ ลั ....................................................................................... 172 5.5 ดิจิทัลเทคโนโลยีกับยุคการปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่ 4 (Industry 4.0).......................... 176 5.6 Blockchain ไม่ได้ Disrupt แค่อุตสาหกรรมการเงินและธนาคาร....................................... 183 โดย : ณัฐพงศ์ ลักษณ์สมยา Business Development บริษัท 2 3 Perspective จ�ำกัด 5.7 สร้างต้นแบบความส�ำเร็จครั้งน้ีตั้งแต่ระดับบุคคล องค์กร และอุตสาหกรรมการแข่งขัน..... 190 5.8 Digital Enterprise แนวทางการสร้างองค์กรในยุคดิจิทัล............................................... 199 โดย : ดร.ณัฐพร วิรุฬหการุญ ประวัติผู้เขียน.................................................................................................................... 208 .





บทที่ 1 *เด๋ียวเอา Artwork มาใส่

16 | บทที่ 1 : เพราะการแข่งขันเปล่ยี นไป 1.1 Disruption เข้ามาเปลี่ยนเกมธุรกิจไปแล้ว อันดับของธุรกิจท่ีมีมูลค่ามากที่สุดในปี 2007 เปรียบเทียบกับอันดับในปี 2017 ที่มา : Bloomberg

Digital Transformation in Action | 17 อันดับของธุรกิจที่มีมูลค่ามากที่สุดในปี 2017 เปรียบเทียบกับอันดับในปี 2007 ที่มา : Bloomberg

18 | บทที่ 1 : เพราะการแขง่ ขันเปลย่ี นไป ส่วนแบ่งการตลาดในอุตสาหกรรมมีเดียและโฆษณาแบบออนไลน์ ส่วนแบ่งการตลาดในอุตสาหกรรมมีเดียและโฆษณาแบบดั้งเดิม ที่มา : https://www.statista.com/chart/12179/google-and-facebook-share-of-ad-revenue/

Digital Transformation in Action | 19 ทั้ง 2 ภาพ แสดงถึง 15 อันดับธุรกิจแรกท่ีมีมูลค่ามากที่สุด โดย เปรียบเทียบระหว่างปี 2007 และปี 2017 แม้คุณจะเคยเป็น เปรียบเทียบบริษัทที่ท�ำเงินสูงสุดใน 2 ช่วง อันดับของผู้น�ำเกือบ ยักษ์ใหญ่ขนาดไหน ท้ังหมดเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก โดยบริษัท 15 อันดับแรกในปี ไม่อาจการันตีได้ว่า 2007 เม่ือผ่านไป 10 ปี กลับมีเพียง 2 บริษัทเท่านั้นที่ยังคงติด อันดับความส�ำเร็จ นั่นคือ ICBC เเละ Microsoft ขณะเดียวกัน เมื่อเวลาผ่านไป ในปี 2017 กลับมีบริษัทผู้เล่นหน้าใหม่อย่าง Apple, Alphabet, คุณจะยังคง Facebook, Amazon, Alibaba และ Tencent ซึ่งธุรกิจประเภท ความย่ิงใหญ่ Tech ติด 10 อันดับแรก มากถึง 7 บริษัท ได้เช่นเดิม เปน็ ตวั อยา่ งทแ่ี สดงใหเ้ หน็ วา่ แมค้ ณุ จะเคยเปน็ ยกั ษใ์ หญข่ นาดไหน แตค่ วามสำ� เรจ็ ในอดตี ประวตั ศิ าสตร์ ของบรษิ ทั ทยี่ าวนาน ไมอ่ าจการนั ตไี ดว้ า่ เมอ่ื เวลาผา่ นไป คณุ จะยงั คงความยงิ่ ใหญไ่ ดเ้ ชน่ เดมิ เม่ือมองภาพอันดับธุรกิจในปี 2017 จะเห็นว่า บริษัทประเภท Tech เหล่าน้ี ได้ Transform หรือ เปลี่ยนแปลงวิธีคิดในการท�ำธุรกิจไปแล้ว เช่น Alphabet (บริษัทแม่ของ Google) บริการแรกและ เป็นหลักของธุรกิจน้ีคือ บริการค้นหา (Search Engine) และ Facebook ซ่ึงเป็นโซเชียลมีเดีย ทั้ง 2 ธุรกิจได้เข้ามา Disrupt อุตสาหกรรมมีเดียและโฆษณาแบบดั้งเดิม จนทั้ง 2 รายนี้มีส่วนแบ่งการ ตลาดในอุตสาหกรรมมีเดียและโฆษณาของโลกรวมกันสูงถึง 25% จากมูลค่ารวม USD$ 534.79 พนั ลา้ น (ประมาณ 18,000,000 ลา้ นบาท) หรอื คดิ เปน็ 61% ของมลู คา่ ตลาดโฆษณาออนไลนข์ องโลก ธุรกิจท่ีถูก ธรุ กจิ ทถี่ กู Disrupt จนตอ้ งปรบั ตวั ลดขนาด ลม้ ละลาย หรอื ปดิ กจิ การไปในชว่ ง 10 ปที ผ่ี า่ นมา คอื ธรุ กจิ ทต่ี อ้ งสญู เสยี สว่ นแบง่ รายได้ Disrupt เชน่ เจา้ ของสอ่ื แบบดงั้ เดมิ ไมว่ า่ จะเปน็ วทิ ยุ โทรทศั น์ หนงั สอื พมิ พ์ นติ ยสาร สอื่ มวลชน บรษิ ทั โทรคมนาคม (สญู เสยี รายไดจ้ ากบรกิ าร ต้องปรับตัว Voice และ SMS) มเี ดยี เอเจนซี เอเจนซโี ฆษณา ฯลฯ ลดขนาด ทส่ี ำ� คญั คอื เพราะเหตใุ ดบรษิ ทั ยกั ษใ์ หญซ่ ง่ึ เคยประสบความสำ� เรจ็ ล้มละลาย ในอดีต จึงไม่สามารถคงความย่ิงใหญ่ได้เช่นเดิม หรือต้องล้ม ปิดกิจการ ละลาย หรือปิดกิจการลงไป

20 | บทที่ 1 : เพราะการแข่งขนั เปลย่ี นไป • Grab ไม่ได้ Disrupt แค่อุตสาหกรรมแท็กซี่ และพ่ีวินมอเตอร์ไซค์ ขอ้ มลู จากเว็บไซต์ https://www.grab.com/th/ พบวา่ บริการของ Grab มีหลากหลายบรกิ ารในแอปพลิเคชันเดยี ว GrabTaxi ระบบการให้บริการเรียกรถแท็กซี่ส�ำหรับผู้โดยสาร รวมถึงบริการกระจายงาน การเรียกรถแท็กซี่ไปยังคนขับ ผ่านระบบสมาร์ตโฟน GrabCar บริการรถยนต์ส่วนตัวท่ีจะเปล่ียนประสบการณ์การใช้ท้องถนนจากความยุ่งยากเป็น ความสบายท่ีคุณคาดไม่ถึง ที่มาพร้อมกับบริการ GrabCar Plus (Premium) ส�ำหรับ ผู้ท่ีต้องการความพิเศษกับประเภทรถอีกระดับและบริการที่ประทับใจ และบริการ GrabXL ท่ีรองรับผู้โดยสารได้ถึง 12 คน JustGrab เปน็ บรกิ ารใหมท่ ร่ี วมเอารถแทก็ ซแี่ ละรถยนตส์ ว่ นตวั เขา้ ไวด้ ว้ ยกนั โดยระบบจะเรยี ก รถที่อยูใ่ กลค้ ุณทสี่ ุด พร้อมทราบค่าโดยสารท่แี น่นอนกอ่ นการเดินทาง GrabBike บริการเรียกมอเตอร์ไซค์ที่มาพร้อมกับความสะดวกสบายและราคาท่ีมีมาตรฐาน รวมท้ังบริการ GrabBike (Win) ให้บริการรับส่งผู้โดยสารโดยวินมอเตอร์ไซค์

Digital Transformation in Action | 21 GrabExpress บริการรับส่งพัสดุและเอกสารแบบออนดีมานด์ รวมเครือข่ายรถทุกประเภทของ บริการจาก Grab เข้าไว้ด้วยกัน ทั้งรถจักรยานยนต์ รถยนต์ และรถปิกอัป เพ่ือ ตอบโจทย์ความต้องการบริการเดลิเวอรีท่ีมีจ�ำนวนเพ่ิมสูงขึ้นจากผู้บริโภคและธุรกิจ ต่าง ๆ จะมีการทดลองเปิดให้บริการ GrabMart เพ่ือช่วยซื้อสินค้าที่ร้านสะดวกซ้ือ จากพาร์ตเนอร์ผู้ส่งสินค้าจาก GrabExpress เป็นผู้รับออร์เดอร์สินค้าและซ้ือของใช้ จ�ำเป็นจากร้านสะดวกซื้อ เช่น FamilyMart ฯลฯ ให้กับผู้ใช้ และบริการ Grab- Fresh ซ่ึงเป็นบริการซื้อและส่งสินค้าจากซูเปอร์มาร์เก็ตแบบออนดีมานด์ GrabFood แพลตฟอร์มที่รวมร้านอาหารยอดนิยมตามตรอกซอกซอย รวมไปถึงร้านในห้าง สรรพสินค้าทั่วกรุงเทพฯ เพียงแค่กดส่ังผ่านแอปพลิเคชัน Grab จะมีพนักงานไป รับอาหารและส่งให้คุณถึงท่ี GrabRewards โปรแกรมสะสมแลกคะแนน GrabRewards สำ� หรบั ผใู้ ชง้ านแอปพลเิ คชนั Grab ซงึ่ จะ ไดร้ บั สทิ ธปิ ระโยชนม์ ากมายจากพนั ธมติ รแบรนดช์ น้ั นำ� ทง้ั S&P, Shopee, Nok Air, Major Cineplex, Sephora ฯลฯ อย่างที่กล่าวไว้ข้างต้นว่า Grab ไม่ได้ Disrupt (หรือสร้างความเปล่ียนแปลงโดยแย่งชิงบทบาทจาก ผู้ให้บริการในรูปแบบที่มีอยู่เดิม) แค่อุตสาหกรรมแท็กซ่ีและพ่ีวินมอเตอร์ไซค์ หากพิจารณาบริการ อย่าง GrabCar ธรุ กจิ ในอตุ สาหกรรมใดอกี บ้างทจ่ี ะถกู Disrupt บริการรถขนส่งสาธารณะอนื่ ๆ นอก เหนือจากแท็กซ่ี • ลีมูซีน (Limousine) จากเดิมที่เคยเป็นรายได้หลักให้แก่โรงแรมและสนามบิน • บรกิ ารรถเชา่ ซงึ่ อาจเปน็ ไปไดว้ า่ เมอื่ มบี รกิ ารอยา่ ง GrabCar แลว้ อาจจะทำ� ใหผ้ ทู้ ต่ี อ้ งการเชา่ รถ หนั มาใชบ้ รกิ ารของ GrabCar ได้ • บรกิ ารฟรีต (Fleet) ส�ำหรบั ธรุ กจิ และองค์กรตา่ ง ๆ เพราะ Grab ก็มีบริการ Grab for Business ด้วยเช่นกัน • ค่าบรกิ ารทจ่ี อดรถ จากเดิมท่ีเคยเป็นรายไดห้ ลักให้กับเจ้าของสถานทต่ี า่ ง ๆ รวมถงึ สนามบิน หรือ แม้แต่บริษัทผลิตรถยนต์ เพราะเมอ่ื มผี ู้ใช้บริการนเี้ พ่ิมข้ึน อาจเป็นไปไดว้ า่ ความต้องการในการซื้อ รถยนตล์ ดลง ทงั้ ในสว่ นของบคุ คลและองคก์ ร อาจรวมไปถงึ ความตอ้ งการในการซอ้ื รถยนตม์ อื สองลดลง

22 | บทท่ี 1 : เพราะการแข่งขนั เปลย่ี นไป • Grab ต่อยอดแพลตฟอร์มอย่างไร หน่ึงในรูปแบบการหารายได้ ท่ีเป็นที่นิยมของดิจิทัล แพลตฟอร์มคือ การหารายได้จากโฆษณา แนน่ อนวา่ เมอ่ื มผี ู้ใชง้ านในแพลตฟอร์มของ Grab เป็นจำ� นวนมาก หน่งึ ในรปู แบบการหารายได้ทีเ่ ปน็ ทน่ี ิยมของดิจิทลั แพลตฟอร์มคอื การหารายได้จากโฆษณา ซึง่ Grab ก็มีบริการ GrabAds สำ� หรบั ธุรกิจ ท้งั ในรปู แบบออฟไลน์ ด้วยบรกิ าร In-Car Branding และออนไลน์ กับบรกิ าร In-App Ad นอกจากน้ี Grab ยังให้บริการด้านการเงินอ่ืน ๆ ด้วย อาทิ GrabPay บริการรับช�ำระเงินผ่านบัตร เครดิตและเดบิต ซึ่งสามารถต่อยอดเป็นกระเป๋าเงินอิเล็กทรอนิกส์ (E-Wallet) ได้ นอกจากน้ี ยังมี Grab Financial Services Asia โดยความร่วมมือกับ Credit GrabAds Saison หนึ่งในผู้ให้บริการให้กู้ยืมที่ใหญ่ท่ีสุดของประเทศญี่ปุ่น GrabPay ท่ีจะท�ำให้ Grab สามารถให้บริการนาโนไฟแนนซ์ในภูมิภาค ตะวันออกเฉียงใต้เกี่ยวกับการเงินได้ เช่น ให้เงินกู้แก่คนขับรถ Grab Financial บริการให้กู้ยืมเงินแก่ผู้ประกอบการและธุรกิจขนาดเล็ก รวมถึง Services Asia ผู้บริโภคที่ยังไม่เข้าถึงบริการของธนาคาร Grab Financial เป็นแพลตฟอร์มด้าน FinTech ในระบบนิเวศของ Grab ซ่ึง ครอบคลุมการให้บริการเกี่ยวกับ FinTech บริการด้านการจ่าย เงนิ และบริการด้านการเงนิ ในรปู แบบต่าง ๆ รวมท้งั โปรแกรม สะสมแลกคะแนน GrabRewards และบริการ ตวั แทนการขาย (Agent Services)

Digital Transformation in Action | 23 • ใครจะมา Disrupt บริการอย่าง Grab บริการอย่าง Grab เรียกว่า Ride-Hailing ซ่ึงเป็นรูปแบบการให้ บริการแก่ผู้โดยสารให้สามารถเดินทางไปยังสถานท่ีต่าง ๆ ด้วย การเรียกรถผ่านทางแอปพลิเคชันบนสมาร์ตโฟน ค่าโดยสารท่ี เกิดข้ึนจะแบ่งเป็น ค่าบริการของผู้ให้บริการ (Ride-Hailing) และค่าตอบแทนแก่ผู้ขับขี่ซ่ึงเป็นเจ้าของรถด้วย เป็นท่ีคาดการณ์ว่า รถยนต์ขับเคล่ือนอัตโนมัติ (Autonomous Vehicle) หรือเรียกว่า รถยนต์ไร้คนขับ (Self-Driving Car หรือ Driverless Car) นับเป็นหน่ึงในเทคโนโลยีท่ีมาแรงที่สุดในขณะนี้ และน่าจะน�ำมาใช้อย่างแพร่หลายภายใน 5-10 ปีต่อจากน้ี บริการอย่าง บริษัทเทคโนโลยียักษ์ใหญ่ที่ไม่ใช่แค่ Tesla ของ อีลอน มัสก์ (Elon Musk)(ปัจจุบันเป็นหน่ึงในผู้น�ำการผลิตและจ�ำหน่ายรถ Grab เรียกว่า พลังงานไฟฟ้า ส่วนประกอบระบบส่งก�ำลังของยานพาหนะไฟฟ้า Ride-Hailing รวมไปถึงการผลิตแบตเตอร่ีลิเทียม-ไอออน) และ Alphabet (เดิม คือ Google โดยโปรเจกต์รถยนต์ไร้คนขับ ใช้ช่ือว่า WAYMO) หรอื การเรียกรถ ยังมีอีกหลายบริษัทท่ีก�ำลังพัฒนารถยนต์ขับเคล่ือนอัตโนมัติ เช่น Apple, Audi, Baidu, BMW, Intel, Mercedes, Bosch, Ford ฯลฯ ผา่ นทางแอปฯ บนสมาร์ตโฟน แน่นอนว่า เมื่อมีผู้ให้บริการรถยนต์ขับเคล่ือนอัตโนมัติแล้ว ผู้ให้บริการ ผู้ให้บริการ Ride-Hailing อาจจะถูก Disrupt เพราะผู้โดยสาร ไม่จ�ำเป็นต้องเรียกรถแบบเดิมอีกต่อไป สามารถใช้บริการ Ride-Hailing รถยนต์ขับเคลื่อนอัตโนมัติแทนได้ Ride-Hailing รายอ่ืนที่ไม่ใช่ Grab มีแผนพัฒนารถยนต์ขับเคลื่อน ก็จะถูก Disrupt อัตโนมัติด้วยเช่นกัน ทั้ง Uber และ Lyft ท่ีร่วมมือกับ GM โดยรถยนต์ ขับเคล่ือน อัตโนมัติ

24 | บทที่ 1 : เพราะการแข่งขันเปล่ยี นไป • ไม่ใช่แค่ธุรกิจอย่าง Grab จะถูก Disrupt ใครหรือธุรกิจในอุตสาหกรรมอะไรบ้างท่ีจะถูก Disrupt โดยรถยนต์ขับเคล่ือนอัตโนมัติ พนักงานขับรถ โรงเรียนสอนขับรถ ธุรกิจประกันภัย ส่งของและอาหาร ธุรกิจอุตสาหกรรม การให้ความ เจ้าหน้าที่จราจร รถยนต์ ช่วยเหลือฉุกเฉิน เจ้าหน้าที่ด�ำเนินคดี บริการท่ีจอดรถ ธุรกิจฟาสต์ฟู ด ธุรกิจโรงแรม บริการรถสาธารณะ และสายการบิน ธุรกิจ ธุรกิจที่มีหน้าร้าน อุตสาหกรรมสื่อ อสังหาริมทรัพย์ และโฆษณา

Digital Transformation in Action | 25 นอกจากบริการ Ride-Hailing ท่ีรถยนต์ขับเคล่ือนอัตโนมัติจะมา Disrupt แล้ว ใครหรือธุรกิจใน อุตสาหกรรมอะไรบ้างท่ีจะถูก Disrupt แน่นอนว่า เมื่อมีรถยนต์ขับเคลื่อนอัตโนมัติแล้ว พนักงาน ขับรถ พนักงานส่งของ พนักงานส่งอาหาร โรงเรียนสอนขับรถ ก็ไม่มีความจ�ำเป็นอีกต่อไป หนึ่งในประโยชน์ของรถยนต์ขับเคลื่อนอัตโนมัติ คือ จะมีความปลอดภัยสูงข้ึนอย่างมาก น่ันคือ อุบัติเหตุที่เกิดขึ้นทางรถยนต์ลดลง ส่งผลให้รายได้จากธุรกิจประกันภัยลดลงไปด้วย และเป็นไปได้ วา่ บริการของรถยนตข์ บั เคลือ่ นอัตโนมัติ จะมาพรอ้ มกบั บริการประกนั ภยั ท่คี ิดตามประเภทผ้โู ดยสาร และระยะทางที่ใช้งานจริง ธุรกิจท่ีเก่ียวข้องกับอุตสาหกรรมรถยนต์อาจจะถูก Disrupt ด้วยเช่นกัน ทั้งศูนย์บริการรถยนต์ ช้ินส่วนอะไหล่รถยนต์ ดีลเลอร์ผู้จัดจ�ำหน่ายรถยนต์ สถานีบริการน้�ำมัน การบริการอ่ืน ๆ มีแนวโน้มว่าจะมีความต้องการลดลง เช่น เจ้าหน้าท่ีด้านความปลอดภัยและการ ให้ความช่วยเหลือฉุกเฉิน เจ้าหน้าท่ีจราจร เจ้าหน้าที่ด�ำเนินคดี บริการท่ีจอดรถ หรือแม้แต่บริการ รถสาธารณะ ซ่ึงรถยนต์ขับเคล่ือนอัตโนมัติ อาจจะมาแทนท่ีบริการแบบเดิมก็เป็นได้ เช่นเดียวกัน กับธุรกิจขนส่งและเดลิเวอรี ธุรกิจฟาสต์ฟูดอาจจะมีรายได้ลดลง เนื่องจากบางธุรกิจน้ัน รายได้ส่วนหน่ึงจากการขายมาแบบ Drive-Thru ธรุ กจิ โรงแรมและสายการบนิ อาจจะถกู Disrupt ได้ เพราะผใู้ ชบ้ รกิ ารสามารถวางแผนการเดนิ ทาง และ พกั ผอ่ นภายในรถยนตไ์ ดโ้ ดยไมต่ อ้ งใชบ้ รกิ ารโรงแรมระหวา่ งทาง หรอื ไมใ่ ชบ้ รกิ ารสายการบนิ ในระยะสน้ั หากจินตนาการต่อไปอีกว่า รถยนต์ขับเคล่ือนอัตโนมัติ จะเข้ามาเปลี่ยนรูปแบบการใช้ชีวิตและ การเดินทางอย่างไร อาจจะส่งผลกระทบต่อธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ที่มูลค่าไม่ได้ข้ึนอยู่กับต�ำแหน่งที่ ใกล้เมืองแล้วก็ได้ ส่วนธุรกิจที่มีหน้าร้านก็ไม่จ�ำเป็นต้องต้ังอยู่ในเมืองหรือชุมชน รวมถึงอุตสาหกรรม สอ่ื และโฆษณา เราอาจจะใชเ้ วลาอยใู่ นรถยนตเ์ พม่ิ ขน้ึ อาจจะมสี อื่ รปู แบบใหมท่ เ่ี กดิ ขน้ึ ในรถยนตอ์ กี ดว้ ย

26 | บทที่ 1 : เพราะการแข่งขนั เปลย่ี นไป รถยนต์ Ride- ธุรกิจ ขับเคล่ือน Hailing ท่ีมีอยู่เดิม อัตโนมัติ เราได้เห็นตัวอย่างของ Disruption เมื่อไม่ก่ีปีที่ผ่านมา ด้วยดิจิทัลเทคโนโลยีและสมาร์ตโฟน ท�ำให้ มีบริการ Ride-Hailing ขึ้น และ Disrupt ธุรกิจที่มีอยู่เดิม ไม่เฉพาะแค่อุตสาหกรรมแท็กซี่และพ่ีวิน มอเตอร์ไซค์ อย่างไรก็ตาม หนึ่งในดิจิทัลเทคโนโลยีท่ีก�ำลังจะเกิดขึ้นในอนาคตอันใกล้อย่างรถยนต์ขับเคล่ือน อตั โนมตั ิ อาจจะ Disrupt ผ้ใู หบ้ รกิ าร Ride-Hailing และธรุ กิจในหลากหลายอุตสาหกรรมทมี่ ีอยู่เดิม และนี่คือตัวอย่างของค�ำว่า Disruption ท่ีเกิดจากดิจิทัลเทคโนโลยีท่ีเปลี่ยนแปลงไป

Digital Transformation in Action | 27 คุณเลือกได้ว่าจะเป็น ผู้ถูก Disrupt หรือ ผู้ Disrupt ด้วยการปรบั ตัวและหาโอกาส จากดิจิทลั เทคโนโลยใี หม่ ๆ ทีจ่ ะเกดิ ข้นึ ในอนาคตได้

28 | บทที่ 1 : เพราะการแข่งขนั เปล่ยี นไป • Airbnb : Disruptive Innovation และ Platform Business Airbnb (แอร์บีเอ็นบี) ก่อต้ังข้ึนในปี 2008 ใช้เวลาเพียงแค่ 8 ปี แต่กลับมีมูลค่าตามราคาตลาด เป็นอันดับ 2 ของบริษัทในอุตสาหกรรมท่องเที่ยวท่ีมีมูลค่ามากท่ีสุดในโลก ด้วยมูลค่าตามราคาตลาด สูงถึง 100,000 ล้านบาท มากกว่า Delta Airlines (สายการบินที่มีมูลค่าตามราคาตลาดมากที่สุด ในโลก) และ Marriott International (เครือโรงแรมที่มีมูลค่าตามราคาตลาดมากที่สุดในโลก) ท่ีมา : World Economic Forum

Digital Transformation in Action | 29 เมื่อเปรียบเทียบจ�ำนวนที่พักระหว่าง Airbnb กับ Marriott International จากเว็บไซต์ Marriott เมื่อเดือนสิงหาคม 2018 (https://www.marriott.com/marriott/aboutmarriott.mi) พบว่ามี อสังหาริมทรัพย์ในเครือมากกว่า 6,500 แห่ง ใน 127 ประเทศทั่วโลก 6,500+ 127 อสังหาริมทรัพย์ ประเทศท่ัวโลก ขณะท่ี Airbnb ข้อมูลเมื่อเดือนสิงหาคม 2018 มีห้องพักมากกว่า 5,000,000 แห่ง ใน 191 ประเทศ 81,000 เมืองท่ัวโลก โดยมีจ�ำนวนผู้เข้าพักแล้วมากกว่า 300 ล้านคน ท่ีมา : https://press.airbnb.com/fast-facts 5 ล้าน+ 191 300 ล้าน+ ห้องพัก ประเทศ ผู้เข้าพัก 81,000 เมือง

30 | บทท่ี 1 : เพราะการแขง่ ขนั เปลย่ี นไป Airbnb เริ่มต้นจากการท�ำตลาดที่ผู้เล่นเดิม Airbnb ธุรกิจ (ในทน่ี คี้ อื โรงแรมและทพ่ี กั แบบดงั้ เดมิ ทงั้ หลาย) โรงแรม ละเลยและไม่ตอบสนองต่อกลุ่มลูกค้ากลุ่มนี้ (ขอเรยี กกลมุ่ ตลาดกลมุ่ นวี้ า่ กลมุ่ ตลาดทอี่ ยู่ ลา่ งกว่า ตามทฤษฎี Disruptive Innovation ทจี่ ะกล่าวถึงตอ่ ไป) ซึ่งไม่สามารถสรา้ งกำ� ไร ได้เหมือนกลุ่มตลาดหลักและกลุ่มตลาดบน ผู้เข้าพัก ผู้ให้เช่า แบ่งรายได้ให้กับทาง Airbnb ในฐานะเป็นคนกลางที่คอยอ�ำนวย ความสะดวกสบายระหว่างผู้เข้าพักกับผู้ให้เช่า Airbnb Airbnb เปล่ียนโมเดลทางธุรกิจใหม่ จากเดิมท่ีว่า การให้บริการ ให้บริการแบ่งปัน ทพ่ี กั โดยผใู้ ห้บริการจะต้องเปน็ เจา้ ของท่ีพักเอง เปลยี่ นมาเป็นผู้ให้ ท่ีพักด้วยแนวคิด บริการในที่นี้คือ Airbnb ให้บริการการแบ่งปันท่ีพักด้วยแนวคิดที่ ท่ีให้เจ้าของท่ีพัก ให้เจ้าของท่ีพัก ไม่ว่าจะเป็นท่ีพักแบบใดก็ตาม สามารถเปิดห้อง สามารถเปิดห้อง ให้ผู้อ่ืนมาเช่าได้ เจ้าของที่พักหรือผู้ให้เช่าจะมีรายได้จากการให้ ให้ผู้อ่ืนมาเช่าได้ เช่าที่พัก โดยแบ่งรายได้ให้กับทาง Airbnb ในฐานะเป็นคนกลาง ท่ีคอยอ�ำนวยความสะดวกสบายระหว่างผู้เข้าพักกับผู้ให้เช่า ประโยชนท์ ่ผี ้เู ข้าพกั จะได้รับคอื มีตวั เลอื กมากขึน้ จากการเข้าพกั ตามโรงแรมแบบเดิม ๆ และหาทพี่ ัก ราคาประหยัดและถูกกว่าโรงแรมได้ โดยเข้ามาเลือกและจองท่ีพักผ่านทางเว็บไซต์และโมบาย แอปพลิเคชันบนสมาร์ตโฟนของ Airbnb

Digital Transformation in Action | 31 โรงแรม ตลาดบน (ตลาดหลัก) ที่พัก ตลาดท่ีอยู่ล่างกว่า ปัจจุบัน Airbnb เป็น Startup ให้บริการการแบ่งปันที่พักที่ได้ รับความนิยมไปทั่วโลก Airbnb แม้ว่าธุรกิจ Airbnb จะ Disrupt ธุรกิจโรงแรมเองก็ตาม แต่ จัดอยู่ในธุรกิจ Airbnb ไม่ได้จัดอยู่ในธุรกิจประเภทโรงแรม หากจัดอยู่ในธุรกิจ ประเภท OTA ประเภท OTA (Online Travel Agency หรือตัวแทนออนไลน์ที่ (Online Travel เป็นหนึ่งในช่องทางการขายห้องของโรงแรม) ซึ่งคู่แข่งโดยตรงและ เป็นบริษัทที่มีมูลค่าตามราคาตลาดสูงเป็นอันดับ 1 ของโลก Agency) มากกว่า Airbnb กว่า 2 เท่านั้นก็คือ Priceline ปัจจุบันคือ Book- ing Holding มีธุรกิจในเครือ เช่น Booking.com, Priceline.com, Agoda.com, Kayak.com, Rentalcars.com, OpenTable จะเห็นได้ว่า ทั้ง Priceline และ Airbnb เป็นธุรกิจประเภท OTA คู่แข่งโดยตรง ท่ีให้บริการจองท่ีพัก แม้ว่าจะไม่ได้เป็นเจ้าของท่ีพักเอง รวมถึง คอื Booking Holdings ต่อยอดการให้บริการจองอื่น ๆ ที่เก่ียวข้องกับการท่องเท่ียว ทั้ง ทัวร์ ต๋ัวเครื่องบิน รถเช่า ร้านอาหาร ฯลฯ ถึงแม้จะไม่ได้เป็น เจ้าของสินทรัพย์ในบริการน้ันก็ตาม ลักษณะธุรกิจประเภทนี้เรียกว่า การท�ำธุรกิจแบบแพลตฟอร์ม หรือ Platform Business

32 | บทที่ 1 : เพราะการแขง่ ขันเปลย่ี นไป • Disruptive Innovation คือ จากบทความ What is Disruptive Innovation ใน Harvard Business Review ฉบับเดือนธันวาคม 2015 โดย Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, Rory McDonald ได้เขียนเร่ือง Disruptive Innovation มาตั้งแต่ปี 1995 แม้จะน�ำมาอ้างอิงและกล่าวถึงกันอย่างแพร่หลายในหลาก หลายธุรกิจทุกระดับ แต่ก็ยังมีการเข้าใจผิดเกี่ยวกับทฤษฎี Disruption กันอยู่ ผู้เขียนได้ย้�ำในบทความนี้ว่า Disruptive Innovation ไม่ได้อธิบายเพียงแค่สถานการณ์ที่อุตสาหกรรม ถูกคุกคามและส่ันสะเทือนต่อธุรกิจท่ีมีอยู่เดิมเท่านั้น “Disruptive” หากวา่ กนั ตามทฤษฎี Disruption คือ กระบวนการท่ีบริษัทท่ีมี ธุรกิจ ขนาดเล็กกว่าและมีทรัพยากร โรงแรม น้อยกว่าสามารถท้าทายบริษัท ที่มีอยู่เดิมได้ เนื่องจากบริษัท ใหญ่ที่มีอยู่ก่อนนั้น มักจะมุ่ง เน้นการพัฒนาผลิตภัณฑ์และ บริการเพื่อตอบสนองความ ต้องการของลูกค้าเฉพาะบาง กลมุ่ ทส่ี ามารถทำ� กำ� ไรใหไ้ ด ้ และ ละเลยต่อความต้องการของ กลมุ่ ลกู ค้าอีกกลุ่ม บริษัทท่ีมีขนาดเล็กกว่าจะเร่ิมต้น Disruptive ด้วยการเข้าตลาดโดยมุ่งตอบสนองความต้องการของ กลุ่มลูกค้าท่ีถูกละเลยจากบริษัทใหญ่ท่ีมีอยู่เดิม (หรืออาจเรียกว่า กลุ่มตลาดที่อยู่ล่างกว่า) ซึ่งจะ น�ำเสนอในรูปแบบการใช้งานท่ีเหมาะสมและมีราคาท่ีต่�ำกว่า เม่ือบริษัทท่ีมีขนาดเล็กกว่าสามารถ ครองตลาดกลุ่มลูกค้านี้ได้แล้ว ก็จะยกระดับสินค้าและบริการไปสู่ตลาดท่ีอยู่บนกว่าซ่ึงครองตลาด โดยบริษัทใหญ่ท่ีมีอยู่เดิม ท้ังนี้จุดแข็งของบริษัทท่ีมีขนาดเล็กกว่า และเคยท�ำการตลาดในกลุ่มตลาด ท่ีอยู่ล่างกว่าก่อนหน้าน้ี ประกอบกับการยกระดับสินค้าและบริการขึ้นมา จนท�ำให้กลุ่มลูกค้าของ ตลาดทอี่ ยบู่ นกวา่ เปลย่ี นมาเปน็ ลกู คา้ ของบรษิ ทั ทม่ี ขี นาดเลก็ กวา่ จงึ เรยี กสถานการณน์ วี้ า่ Disruption

Digital Transformation in Action | 33 Disruptive Innovation เป็นกระบวนการของการวิวัฒนาการของสินค้า และบริการตลอดเวลา ท่ีเริ่มต้นจากการทดลอง เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้ากลุ่ม ตลาดล่าง และหาโมเดลทางธุรกิจใหม่ ๆ ที่ แตกต่างจากบริษัทท่ีมีอยู่เดิม จนสามารถขยาย ตลาดขนึ้ มาสกู่ ลมุ่ ตลาดใหญจ่ นถงึ ตลาดกลมุ่ บน ในทสี่ ดุ โดยแตล่ ะธรุ กจิ สามารถเลอื กไดว้ า่ จะเปน็ ผู้ Disrupt หรอื จะเป็นผทู้ ถ่ี ูก Disrupt เสยี เอง

34 | บทที่ 1 : เพราะการแข่งขนั เปลย่ี นไป อุตสาหกรรม แท็กซี่ Transform ธุรกิจใน ลูกค้าเดิม อุตสาหกรรมแท็กซ่ี แต่ ไม่ได้เป็น ธุรกิจ ท่ีไม่สามารถ ตอบสนองได้ Disruptive Innovation หากพิจารณากรณีของ Grab แล้ว ซึ่งคล้ายกับกรณีของ Uber แม้ว่า Grab จะท�ำให้เกิดสถานการณ์ ท่ีอุตสาหกรรมเดิม (ในที่น้ีคือ แท็กซ่ี) ถูกคุกคามและสั่นสะเทือนต่อธุรกิจที่มีอยู่เดิมได้ แต่ Grab ไม่ได้เริ่มต้นจากการจับกลุ่มตลาดล่างกว่า ในทางกลับกัน Grab จับกลุ่มลูกค้าท่ีบริษัทใหญ่ที่มีอยู่ เดมิ ไมส่ ามารถตอบสนองได้ ถอื เปน็ การสรา้ งตลาดและรปู แบบธรุ กจิ ขนึ้ มาใหม่ และเปน็ การ Transform ธุรกิจในอุตสาหกรรมแท็กซ่ี แต่ไม่ได้เป็นธุรกิจ Disruptive Innovation อุตสาหกรรม โรงแรม เจาะกลุ่มลูกค้า ลูกค้าตลาดล่าง ลูกค้าตลาดบน ท่ีถูกละเลย ท่ีถูกละเลย ท่ีเป็นกลุ่มใหญ่ จึง เป็น ธุรกิจ Disruptive Innovation ในกรณีของ Airbnb น้ันชัดเจนว่า Airbnb ได้เข้าไปท�ำการตลาดเพื่อตอบสนองความต้องการของ กลุ่มลูกค้าท่ีถูกละเลยจากบริษัทใหญ่ท่ีมีอยู่เดิม (ในที่นี้คือ โรงแรม) เมื่อ Airbnb ได้ครองกลุ่ม นักท่องเท่ียวซ่ึงถือว่าเป็นตลาดล่างกว่าของธุรกิจนี้แล้ว จึงเริ่มเจาะกลุ่มตลาดท่ีเป็นนักท่องเที่ยว กลุ่มใหญ่และกลุ่มตลาดบน ซ่ึงเป็นกลุ่มตลาดท่ีเคยเป็นของบริษัทใหญ่ท่ีมีอยู่เดิม ในกรณีน้ีถือได้ว่า Airbnb เป็นธุรกิจ Disruptive Innovation

Digital Transformation in Action | 35 ถึงตอนนี้ หลายท่านคงมีค�ำถามว่า แล้วบริษัทแบบด้ังเดิมจะปรับตัวและโต้ตอบกลับอย่างไร ทุกธุรกิจเลือกได้ว่า จะเป็น “ผู้ Disrupt” หรือ “ผู้ที่ถูก Disrupt” ผู้ Disrupt สร้างความสัมพันธ์กับ กลุ่มลูกค้าเดิมที่ท�ำก�ำไร สร้างหน่วยงานที่เน้นการสร้าง โอกาสการเติบโตกับลูกค้ากลุ่มใหม่ ผู้ถูก Disrupt ยึดติดกับกลุ่มลูกค้าเดิมท่ีท�ำก�ำไร ละเลยกลุ่มลูกค้าใหม่ ประการแรก ถ้าธุรกิจในกลุ่มตลาดท่ีด�ำเนินการอยู่ ยังสามารถสร้างก�ำไรได้ ก็ไม่ควรเลิกกิจการน้ัน เพื่อหันมาท�ำตลาดล่างดังเช่นผู้เล่นหน้าใหม่ หรือบริษัทที่มีขนาดเล็กกว่า แต่ควรสร้างความสัมพันธ์ และต่อยอดธุรกิจกับกลุ่มลูกค้าที่ส�ำคัญ ส่วนตลาดล่างนั้น อาจจะจัดตั้งหน่วยงานใหม่ที่มุ่งเน้นการ สร้างโอกาสการเติบโตให้กับธุรกิจด้วยโมเดลของ Disruptive Innovation เพ่ือที่คุณจะเลือกเป็น “ผู้ Disrupt” เอง ในทางตรงกันข้าม หากยังยึดติดในกลุ่มลูกค้าเดิมที่สร้างรายได้และก�ำไรให้กับธุรกิจเพียงอย่างเดียว อาจกลายเป็นโอกาสของผู้เล่นหน้าใหม่หรือบริษัทที่มีขนาดเล็กกว่า ท่ีสามารถคิดค้นนวัตกรรมและ โมเดลทางธุรกิจใหม่ ๆ เพื่อตอบสนองกลุ่มตลาดล่างท่ีเคยละเลยไป จนสามารถยกระดับและท�ำการ ตลาดข้ึนมาในตลาดกลุ่มใหญ่และกลุ่มตลาดบนท่ีเคยเป็นพื้นท่ีในธุรกิจ หรือเรียกว่าเกิด Disruptive Innovation แล้ว คุณอาจจะเป็นหน่ึงใน “ผู้ที่ถูก Disrupt” น่ันเอง

36 | บทที่ 1 : เพราะการแข่งขนั เปลย่ี นไป • Disruption กับ Digital Technology Media Telecom Financial 72% 64% 61% Retail Technology Insurance 57% 57% 53% นิตยสาร Harvard Business Review เคยเผยแพร่ผลการส�ำรวจจากบรรดา ผู้บริหาร เพ่ือคาดการณ์ว่าธุรกิจใดจะถูก Disrupt โดยดิจิทัล ผลการส�ำรวจ พบว่า กลุ่มธุรกิจประเภท Media จะได้รับผลกระทบเป็นอันดับแรก รองลงมาคือ Telecom, Consumer Financial Services และ Retail ที่มา : “DIGITAL PULSE 2015” By RUSSEL REYNOLDS ASSOCIATES

Digital Transformation in Action | 37 Media จากผลการส�ำรวจในระดับโลก แล้วน�ำมาเปรียบเทียบกับสิ่งที่เกิด ข้ึนในประเทศไทยในช่วงที่ผ่านมา อุตสาหกรรม Media ได้ เปล่ียนแปลงไปอย่างมากในระยะเวลาเพียงไม่กี่ปี ต้ังแต่การปิด กจิ การของสื่อแบบดั้งเดมิ การปรบั ตัวของธรุ กจิ สอ่ื สารมวลชนและ บันเทิง สมาร์ตโฟนและสื่อดิจิทัล ทั้ง Google, Facebook, You- Tube และ LINE กลายเป็นส่ือหลักของผู้บริโภค การเติบโตและ การเพ่ิมสัดส่วนของโฆษณาดิจิทัลเม่ือเทียบกับสื่อแบบดั้งเดิม จะ เห็นได้ว่า Blogger, Influencer และ Micro Influencer เกิดขึ้น นับไม่ถ้วน หลายครั้งก็กลายเป็นสื่อกระแสหลักแทนท่ีสื่อแบบ ด้ังเดิมไปแล้ว เม่ือก่อน Telecom คิดค่าบริการจาก การโทรและ SMS ตั้งแต่ยุค 2G, 3G และ 4G ท่ีบริษัทผู้ให้บริการโทรคมนาคมและ การสื่อสาร ท้ัง AIS, dtac และ true ได้ปรับตัว จากเดิมที่เคย ตอนน้ี มีรายได้หลักจาก Voice ซึ่งคิดค่าบริการจากระยะเวลาในการใช้ คิดค่าบริการ โทรศัพท์มือถือและบริการ SMS รายได้ส่วนน้ีลดลงกว่าครึ่ง จน ผู้ให้บริการเหล่านี้ต้องสร้าง Digital Platform ของตนข้ึนมา เพื่อ จาก DATA กระตุ้นและส่งเสริมให้ผู้บริโภคหันมาใช้บริการ Data กันมากขึ้น การคิดค่าบริการจาก Data กลายมาเป็นรายได้หลักของธุรกิจน้ี จนปัจจุบันเร่ิมมีการให้บริการท่ีเกี่ยวข้องกับ IoT (Internet of Things ซึ่งเป็นหน่ึงในดิจิทัลเทคโนโลยีในอุตสาหกรรมยุคที่ 4 หรือ Industry 4.0) ทั้งในเชิงพาณิชย์และการใช้งานส่วนบุคคล สอดคล้องกับดิจิทัลเทคโนโลยีที่เปล่ียนแปลงไป

38 | บทที่ 1 : เพราะการแขง่ ขนั เปลย่ี นไป Consumer Financial Services ในช่วงปีที่ผ่านมา เกิดการเปล่ียนแปลงท้ังในส่วนของการบริการ PromptPay ด้วยระบบ QR Payment กระทั่งการประกาศยกเลิก ค่าธรรมเนียมในการท�ำธุรกรรมทางการเงินผ่านช่องทางดิจิทัล การขายของออนไลน์ Retail โดยช่องทางต่าง ๆ ประเทศไทยเปน็ อกี ประเทศหนงึ่ ทอ่ี ตุ สาหกรรมรเี ทลไดร้ บั ผลกระทบ จากดจิ ทิ ลั จนมหี ลายธรุ กจิ ตอ้ งลดจำ� นวนสาขาหนา้ รา้ น หรอื บางราย ท่ีปรับตัวไม่ได้ก็ต้องปิดกิจการไป เน่ืองจากตลาด E-Commerce ในประเทศไทยยงั มกี ารเตบิ โตอยา่ งตอ่ เนอ่ื ง มกี ารชว่ งชงิ การเปน็ ผนู้ ำ� ในตลาด E-Commerce ของ Lazada (Alibaba ไดเ้ ขา้ มาซอื้ กจิ การ ในเวลาตอ่ มา) และ Shopee (ในเครอื ของ SEA เดมิ คอื Garena) ตอ่ มา กลมุ่ Central ไดร้ ว่ มทนุ กบั JD.com เพอ่ื จดั ตง้ั JD CENTRAL ภายใต้ชื่อเว็บไซต์ JD.co.th เพ่ือท�ำตลาดนี้อีกด้วย รวมไปถึงการ สง่ เสรมิ การทำ� ธรุ กจิ และการคา้ ขายผา่ นออนไลน์ ทง้ั จาก Google, Facebook, LINE, Instagram, Alibaba, WeChat ฯลฯ

Digital Transformation in Action | 39 เมื่อโลกเปล่ียน ธุรกิจก็ย่อมเปลี่ยนแปลงไป หากย้อนกลับไป แทบไม่มีใครเช่ือเลยว่า ธุรกิจด้ังเดิมท่ีกล่าวมานี้จะต้องปรับตัวกันยกใหญ่ในช่วงไม่ กี่ปีท่ีผ่านมา โดยเฉพาะธุรกิจ Consumer Financial Services ซ่ึงเคยได้ช่ือว่าเป็นธุรกิจท่ีม่ันคงที่สุด แต่เมื่อโลกเปลี่ยน เกมธุรกิจย่อมเปลี่ยนแปลงไป มาถึงตรงนี้ หลายคนอาจจะแย้งว่า เป็นเรื่องธรรมดาไม่ใช่หรือท่ีช่วง 10 ปี หรือมากกว่านั้น จะเกิด การเปล่ียนแปลงทางธุรกิจ และมีการข้ึนลงของอันดับที่เปล่ียนแปลงไปเป็นธรรมดา หากจะคิดเช่น นั้นก็ไม่ผิด ซึ่งแผนภาพต่อไปนี้จะท�ำให้คุณมองภาพออกว่า เพราะเหตุใดในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา ธุรกิจ ยักษ์ใหญ่ที่เคยรุ่งเรืองต้องตกอันดับไปอย่างมีนัยส�ำคัญ

40 | บทท่ี 1 : เพราะการแข่งขันเปลย่ี นไป ภาพข้างต้นนี้เรียกว่า Technology Curve ซึ่งเปรียบเสมือนกับความชันของเทคโนโลยีท่ีท�ำให้สิ่งน้ัน เปล่ียนแปลงชีวิตของมนุษย์ ยกตัวอย่างจากธุรกิจประเภท E-Commerce ซึ่งเข้ามามีบทบาทตั้งแต่ยุค Web 1.0 (ในช่วงปี 1975) หากแต่ใช้เวลากว่า 20 ปีที่จะอยู่ในจุดสูงสุด (หมายถึงเวลาท่ีเทคโนโลยีนี้ได้ถูกน�ำไปใช้ท่ัวไป) ในปี 2000 หรือช่วงยุครุ่งเรืองของธุรกิจ .com เช่น Amazon, eBay ในกรณีของ Social Network, Cloud และ Mobile เทคโนโลยีดังกล่าวเริ่มต้นตั้งแต่ช่วงปี 1985 แต่ ใช้เวลากว่า 15 ปี จึงจะถึงจุดสูงสุดท่ีเทคโนโลยี Web 1.0 และ E-Commerce ท�ำได้ ในช่วงปี 2010 (ใช้เวลาถึงจุดสูงสุดน้อยลงกว่าช่วงแรก) ท่ีมา : World Economic Forum/Accenture analysis

Digital Transformation in Action | 41 ยุคปฏิวัติอุตสาหกรรมท่ี 4 (Industry 4.0) การถึงจุดสูงสุดของ ไลฟส์ ไตล์ ท�ำไมธุรกิจของเรา นวัตกรรมมีแนวโน้ม เปลี่ยนแปลงเร็วขึ้น ต้อง Transform ที่จะใช้ระยะเวลา ลดน้อยลงเรื่อย ๆ เมื่อมาถึงยุคนี้หรือในอนาคต อาจเป็นไปได้ว่า การบูมของนวัตกรรมใดนวัตกรรมหน่ึง มีแนวโน้มท่ี จะใช้ระยะเวลาลดน้อยลงเรื่อย ๆ ไม่ว่าจะเป็น 3D Printing, Drone, Blockchain ฯลฯ เป็นเทคโนโลยี ที่จะปฏิวัติโลกและธุรกิจคร้ังใหม่ หรือท่ีเรียกว่า ยุคปฏิวัติอุตสาหกรรมที่ 4 (Industry 4.0) เพราะ เม่ือเทคโนโลยีถูกลงเรื่อย ๆ เป็นไปได้มากว่าจะน�ำมาปรับใช้ในชีวิตประจ�ำวัน (เครื่องบินโดรนเคย มีราคาหลายแสนบาท ปัจจุบันเหลือเพียงไม่ก่ีหมื่นบาท) หมายความว่า เมื่อ Technology Curve ชันขึ้น ไลฟ์สไตล์เปล่ียนแปลงเร็วขึ้น เป็นสัญญาณที่บ่งบอกว่า เราก�ำลังเผชิญกับการเปลี่ยนแปลง ทั้งหมดน้ี แม้จะไม่ใช่การปฏิวัติอุตสาหกรรม หรือเป็นการปฏิวัติอุตสาหกรรมดังเช่นท่ีมนุษยชาติ รู้จักหลอดไฟ ก็เพียงพอท่ีจะท�ำให้โลกใบนี้ไม่เหมือนเดิม จึงเป็นค�ำตอบที่ว่า ท�ำไมธุรกิจของเราต้อง Transform

42 | บทที่ 1 : เพราะการแขง่ ขันเปล่ยี นไป 1.2 รูปแบบการแข่งขันทางธุรกิจในปัจจุบัน วัดกันท่ี Platform ถ้าจะเริ่มท�ำ Digital Transformation ต้องเข้าใจบริบทการแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงไป น่ันคือ คุณต้อง เข้าใจก่อนว่า การแข่งขันนั้น คู่แข่งทางธุรกิจของคุณคือใคร และการแข่งขันยังอยู่ในกติกาเดิมหรือ ไม่ หากค�ำตอบท่ีได้คือ การแข่งขันยังคงเป็นแบบเดิม คุณอาจจะไม่ต้องปรับเปล่ียนอะไร เพียงแค่ พัฒนาสิ่งท่ีมีอยู่ก็น่าจะเพียงพอแล้ว อย่างไรก็ตาม ก่อนที่คุณจะตอบค�ำถามว่า ธุรกิจที่ท�ำอยู่ ยังอยู่ ในรูปแบบกติกาเดิมหรือไม่ ดังเช่นกรณีของ Grab และ Airbnb ท่ียกตัวอย่างไปก่อนหน้าน้ี ในความเป็นจริง ทั้ง Grab และ Airbnb เป็น Platform Business รูปแบบการ สิ่งท่ีก�ำลังท�ำอยู่ แข่งขันทางธุรกิจในปัจจุบันวัดกันที่แพลตฟอร์ม (Platform) อาจเป็นแค่การใช้ เจ้าของธุรกิจบางท่านอาจคิดเอาเองว่า ธุรกิจของเรามีโครงการท่ี Tool ไม่ใช่ Platform ท�ำเกี่ยวกับดิจิทัลและไอทีมากมาย แล้วเข้าใจผิดคิดว่าธุรกิจนั้น เป็นแพลตฟอร์ม ในความเป็นจริง สิ่งที่ก�ำลังท�ำอยู่ อาจเป็นแค่ การใช้เคร่ืองมือ (Tool) ยังไม่ใช่สิ่งท่ีเรียกว่า การท�ำธุรกิจแบบ แพลตฟอร์ม หรือ Platform Business คน การท�ำธุรกิจแบบแพลตฟอร์ม เป็นโมเดลทางธุรกิจใหม่ โดยใช้ เทคโนโลยีช่วยให้ คน ธุรกิจ และทรัพยากรต่าง ๆ เช่น ที่พัก ธุรกิจ อาศัย ในกรณีของ Airbnb หรือยานพาหนะ ในกรณีของ Grab มีปฏิสัมพันธ์กัน ท�ำให้เกิดมูลค่าและการแลกเปล่ียนระหว่างกัน ทรัพยากร เมื่อมีปฏิสัมพันธ์กันมากขึ้น คุณค่าท่ีเกิดข้ึนจะทวีคูณ เกิดเป็น ผลกระทบของเครือข่าย (Network Effects) ในระบบนิเวศ Network (Ecosystem) น้ัน ธุรกิจจึงมีความได้เปรียบในการแข่งขัน และ Effect สามารถเป็นผู้น�ำตลาดได้เหนือคู่แข่ง ด้วยเหตุนี้ หากธุรกิจจะท�ำ Digital Transformation จะต้องคิดแบบแพลตฟอร์ม จึงจะเป็น ได้เปรียบคู่แข่ง ผู้ชนะในการแข่งขันในยุคดิจิทัลได้ เป็นผู้น�ำตลาดได้ ไม่ได้มีแค่ Grab และ Airbnb ที่เป็น Platform Business และ Disrupt อุตสาหกรรมดั้งเดิม ดิจิทัลเข้ามา Disrupt และเปล่ียน เกมธุรกิจไปแล้ว

Digital Transformation in Action | 43 เพราะรูปแบบการแข่งขันทางธุรกิจในปัจจุบัน ไม่ได้วัดกันท่ีใครมีสินทรัพย์มากกว่า แต่วัดกันท่ี แพลตฟอร์ม ต่อไปจะอธิบายว่า ท�ำไม Platform Business จึงเป็นกลยุทธ์ใหม่ในการท�ำธุรกิจ และ ท�ำไมการท�ำธุรกิจแบบแพลตฟอร์มจึงประสบความส�ำเร็จกว่าการท�ำธุรกิจในรูปแบบเดิม โฆษณา เครือข่าย ส่ือสาร ธุรกิจส่ือ การท่องเท่ียว เดลิเวอรี การขนส่ง รีเทล ตัวอย่าง Platform Business ท่ีไป Disrupt อุตสาหกรรมดั้งเดิม

44 | บทที่ 1 : เพราะการแข่งขันเปลย่ี นไป ฟรีแลนซ์ พลังงาน การเงิน ระบบ การหางาน ปฎิบัติการ ซอฟต์แวร์ ธุรกิจเกม ธุรกิจ ตัวอย่าง Platform Business ท่ีไป Disrupt อุตสาหกรรมดั้งเดิม

Digital Transformation in Action | 45 • Platform Business คือ จากหนังสือ Platform Revolution โดย Geoffrey Parker, Marshall Van Alstyne และ Sangeet Choudary ได้ให้ค�ำนิยามไว้ว่า Platform Business คือ โมเดลทางธุรกิจท่ีสร้างคุณค่าจากการอ�ำนวยความสะดวกให้เกิดการแลก เปลี่ยนระหว่างกลุ่มคนหรือผู้ใช้งานต้ังแต่ 2 กลุ่มข้ึนไป โดยท่ัวไปก็คือ กลุ่มหนึ่งเป็นผู้บริโภค และ อีกกลุ่มเป็นผู้ผลิต

46 | บทที่ 1 : เพราะการแข่งขันเปล่ยี นไป khก0ลgุ่มผู้ผลิต กลุ่มผู้บริโgภ0คhk เกิดการสร้าง คุณค่าและข้อมูล g0hk เจ้าของเเพลตฟอร์ม ผู้จัดหาและอ�ำนวย ความสะดวก PLATFORM เจ้าของแพลตฟอร์ม แม้จะไม่ได้เป็นเจ้าของสินทรัพย์ในสินค้าและบริการที่เกิดข้ึน แต่มีหน้าท่ีเป็น ผู้จัดหาและอ�ำนวยความสะดวก ดังน้ี 1. วางโครงสร้างพื้นฐาน เช่น ระบบเว็บไซต์ โมบายแอปพลิเคชัน ระบบช�ำระเงิน ระบบบริหาร จัดการต่าง ๆ ให้แก่ผู้ใช้งานทุกคน ทั้งกลุ่มผู้บริโภคและกลุ่มผู้ผลิต 2. ออกแบบกฎเกณฑ์และบริหารจัดการส่ิงท่ีเกิดข้ึนบนพ้ืนท่ี (เปรียบเสมือนตลาด หรือ Mar- ketplace) ท่ีกลุ่มผู้บริโภคและกลุ่มผู้ผลิตเข้ามาใช้บริการบนแพลตฟอร์มร่วมกัน 3. ด�ำเนินการสร้างกลุ่มผู้ใช้งานให้เกิดข้ึน เพื่อท�ำให้กลุ่มผู้บริโภคและกลุ่มผู้ผลิตเกิดการ ปฏิสัมพันธ์แลกเปล่ียนสินค้าหรือบริการ น�ำมาซึ่งการสร้าง “คุณค่า” และ “ข้อมูล” ให้เกิดขึ้นบน แพลตฟอร์ม 4. ด�ำเนินการบริหารจัดการ จัดเก็บ และส่งต่อ “คุณค่า” และ “ข้อมูล” ท่ีเกิดจากการปฏิสัมพันธ์ ในการแลกเปล่ยี นและฟดี แบ็กต่าง ๆ จากกล่มุ ผ้บู รโิ ภคทส่ี ่งถึงกลมุ่ ผู้ผลติ ผ่านทางเจ้าของแพลตฟอร์ม และจากกลุ่มผู้ผลิตที่ส่งถึงกลุ่มผู้บริโภคผ่านทางเจ้าของแพลตฟอร์ม

Digital Transformation in Action | 47 ความแตกต่างระหว่างการท�ำธุรกิจแบบแพลตฟอร์ม (Platform Business) และธุรกิจแบบดั้งเดิม ธุรกิจด้ังเดิม ผู้ผลิต ผู้บริโภค การจัดหาวัตถุดิบ การประกอบ การผลิต การจัดจ�ำหน่าย ธุรกิจแบบด้ังเดิม มีลักษณะเหมือนท่อ (Pipeline) ท่ีมีการส่งต่อและสร้างมูลค่าเพ่ิมตั้งแต่ต้นน�้ำ คือ การจัดหาวัตถุดิบ การประกอบ การผลิต จนถึงปลายน้�ำ คือ การจัดจ�ำหน่ายจนถึงผู้บริโภค ลักษณะ การด�ำเนินธุรกิจในรูปแบบน้ี จ�ำเป็นท่ีจะต้องมีหรือเป็นเจ้าของสินทรัพย์และทรัพยากร มุ่งเน้น กระบวนการทางฝั่งอุปทาน (Supply) การผลิตสินค้าและบริการ ซึ่งเป็นกระบวนการภายในของ ห่วงโซ่อุปทาน ผู้ผลิต Platform ผู้บริโภค Business Platform เป็นเจ้าของ เครือข่าย ข้อมูล และความสัมพันธ์ ส�ำหรับ Platform Business มีลักษณะตรงกันข้ามกับธุรกิจแบบด้ังเดิม กล่าวคือ มุ่งเน้นกระบวนการ ภายนอกของห่วงโซ่อุปทาน การสร้างและครอบครองกระบวนการฝั่งอุปสงค์ (Demand) โดยเป็น ผู้จัดหาและอ�ำนวยความสะดวกให้กลุ่มผู้บริโภคกับกลุ่มผู้ผลิตเพื่อแลกเปล่ียน “คุณค่า” ซึ่งกันและ กัน แม้ว่าเจ้าของแพลตฟอร์มจะไม่ได้เป็นเจ้าของสินทรัพย์ในสินค้าและบริการ แต่เป็นเจ้าของ เครือข่ายที่ท�ำให้เกิดข้อมูล การสร้างการปฏิสัมพันธ์ เเละคุณค่าท่ีเเลกเปล่ียนกันบนแพลตฟอร์ม กลุ่มผู้บริโภคกับกลุ่มผู้ผลิต