On Becoming a Leader

Machine Translated by Google Tentang Menjadi Pemimpin adalah satu cara untuk menjadikan pembelajaran sedar. Refleksi sampai ke inti perkara, kebenaran perkara. Selepas refleksi yang sewajarnya, makna masa lalu diketahui, dan penyelesaian pengalaman itu—tindakan yang perlu anda ambil sebagai hasilnya—menjadi jelas. Saya suka perkataan resolusi, dengan cara, dan cenderung menggunakannya dalam dua daripada beberapa maknanya: tindakan yang diputuskan, dan penjelasan atau penyelesaian. Dan resolusi mempunyai nada muzik yang saya suka juga: perkembangan kord disonan kepada konsonan. Mengenai subjek renungan, Barbara Corday berkata, “Malangnya, terlalu kerap kegagalan orang menyebabkan mereka merenung pengalaman mereka. Apabila anda pergi bersama dan semuanya berfungsi dengan baik, anda tidak duduk dan merenung. Itulah saat yang tepat apabila anda harus melakukannya. Jika anda menunggu kesilapan besar sebelum anda berfikir, dua perkara berlaku. Satu, kerana anda kecewa, anda tidak mendapat manfaat sepenuhnya, dan dua, anda cenderung hanya melihat kesilapan, bukannya semua saat di mana anda juga betul.” Memang betul. Kebanyakan kita lebih banyak dibentuk oleh pengalaman negatif daripada pengalaman positif. Seribu perkara berlaku dalam seminggu kepada setiap daripada kita, tetapi kebanyakan kita mengingati beberapa kesilapan daripada kejayaan kita, kerana kita tidak merenung. Kami hanya bertindak balas. Pemain wright Athol Fugard berkata bahawa dia berusaha keluar dari kemurungan dengan memulakan setiap hari memikirkan sepuluh perkara yang memberinya keseronokan. Saya telah mendapati memikirkan perkara dalam hidup saya yang membawa saya keseronokan cara yang damai dan positif untuk memulakan pagi, dan saya telah mula melakukannya dengan kerap. Memikirkan rayuan kecil di sekelilingnya—cahaya cahaya pagi di lautan, bunga mawar yang dipotong segar di sebelah pemproses perkataan, kafe latte tinggi yang menunggu di penghujung berjalan pagi, malah anjing yang ingin menjadi fed—adalah cara yang lebih baik untuk menangani kegagalan yang dir 110

Machine Translated by Google Menggunakan Diri Sendiri: Serang Bersungguh-sungguh, Cuba Segala-galanya daripada merenungnya. Apabila anda sedih, fikirkan perkara yang anda perlu nantikan. Apabila anda tidak lagi dalam cengkaman kemalangan, maka anda bersedia untuk merenungnya. Sebenarnya, kesilapan mengandungi pengajaran yang berkesan—tetapi hanya jika kita memikirkannya dengan tenang, melihat di mana silap kita, lelaki membuat penyemakan semula perkara yang kita lakukan, dan kemudian bertindak mengikut semakan. Apabila pemukul yang hebat menyerang, dia tidak berlama-lama buat seketika, tetapi sebaliknya akan memperbaiki pendirian atau hayunannya. Dan pemukul yang hebat memang menyerlah—Babe Ruth bukan sahaja mencipta rekod larian rumah, dia juga mencatat rekod pemecahan. Fikirkan betapa hebatnya pukulan purata: .400—yang bermaksud pemukul yang hebat gagal mendapat pukulan lebih daripada separuh masa. Kebanyakan daripada kita yang lain lumpuh oleh kegagalan kita, besar dan kecil. Kami sangat dihantui oleh mereka, sangat takut bahawa kami akan menipu lagi, sehingga kami menjadi takut untuk melakukan apa-apa. Apabila joki dilempar, mereka kembali menaiki kuda, kerana mereka tahu jika tidak, ketakutan mereka mungkin melumpuhkan mereka. Apabila seorang juruterbang F–14 terpaksa melepaskan diri, dia naik keesokan harinya dengan pesawat lain. Kebanyakan kita mempunyai ketakutan yang lebih kecil untuk dihadapi-tetapi kebanyakan kita perlu mengatasinya melalui pemikiran, sebelum kita bertindak semula. Refleksi diutamakan, dan kemudian tindakan strategik. Seperti yang diungkapkan oleh Roger Gould, refleksi membolehkan kita memproses perasaan kita, memahaminya, menyelesaikan soalan kita dan meneruskan kerja kita. Wordsworth mendefinisikan puisi sebagai emosi yang kuat yang diingati dalam ketenangan. Itulah masa untuk merenung, dalam ketenangan—dan kemudian untuk menyelesaikannya. Intinya bukan untuk menjadi mangsa perasaan kita, disentak dengan cara ini dan oleh emosi yang tidak dapat diselesaikan, bukan untuk digunakan oleh pengalaman kita, tetapi untuk menggunakannya dan menggunakannya secara kreatif. Sama seperti penulis mengubah pengalaman dari kehidupan mereka menjadi novel dan drama, kita masing- masing boleh mengubah pengalaman kita menjadi pasir untuk kilang kita. Isak Dine sen berkata, \"Sebarang kesedihan boleh ditanggung jika kita boleh meletakkannya dalam cerita.\" 111

Machine Translated by Google Tentang Menjadi Pemimpin Pengalaman terkumpul anda adalah asas untuk sepanjang hayat anda, dan asas itu kukuh dan kukuh pada tahap yang anda fikirkan, memahaminya, dan mencapai resolusi yang boleh dilaksanakan. Gloria Steinem, seperti kebanyakan perintis, telah membuat panggilan untuk menerokai perairan yang belum dipetakan dan belum teruji. Pendekatannya adalah langsung: “Saya tidak begitu reflektif. Saya melakukan apa sahaja dengan bertindak atau melakukan atau mengatakannya. Ia adalah Midwest dalam diri saya. Di Midwest, in trospection secara praktikalnya dilarang. Akibatnya, saya masa depan ori, yang tidak hebat, kerana anda hanya boleh hidup pada masa kini, bukan masa depan. . . . Terdapat detik pembelajaran. Saya fikir perkara berlaku berulang kali, dan kita belajar dalam lingkaran, bukan garis lurus . . . dan kemudian suatu hari kita mendapatnya. Jadi saya tidak mempunyai sensasi untuk merenung atau memeriksa. Saya mempunyai sensasi, 'Oh, itulah sebabnya.' Jika anda pernah mengalami dinamik sebelum ini, anda semacam faham apabila ia berlaku lagi. Terdapat dataran tinggi untuk masa yang lama, dan kemudian lompatan tiba-tiba ke hadapan, dan kemudian dataran tinggi yang lain. Saya menganggap lompatan itu sebagai detik pembelajaran. Tetapi saya fikir anda sering mengetahui perkara secara intelek sebelum anda memahaminya secara emosi. Saya menulis sekeping tentang ibu saya yang saya tidak boleh membacanya, kerana sekarang saya memahaminya, dan ia membuatkan sa Seperti yang dikatakan oleh Steinem dan Gould, terlalu banyak intellectu alizing cenderung untuk melumpuhkan kita. Tetapi refleksi sebenar memberi inspirasi, dalam bentuk, dan akhirnya menuntut penyelesaian. Steinem melompat dahulu dan melihat atau mencerminkan kemudian. Ada sesuatu yang perlu diperkatakan untuk pendekatan berterusan itu, tetapi hanya jika anda dapat melihat kesilapan, kegagalan, sebagai bahagian asas dan penting dalam kehidupan. Sebilangan besar daripada kita, sebenarnya, tidak begitu bijak atau bersikap dingin. Ia adalah perintis seperti Steinem, mereka yang menuju terus ke wilayah yang tidak dipetakan yang hanya ditandakan oleh legenda \"Di sini ada tygers,\" yang sangat percaya pada apa yang mereka lakukan sehingga mereka menerima risiko yang wujud dalam usaha sedemikian sebagai sebahagian daripada k 112

Machine Translated by Google Menggunakan Diri Sendiri: Serang Bersungguh-sungguh, Cuba Segala-galanya Untuk melakukan apa-apa dengan baik memerlukan mengetahui apa yang anda sedang lakukan, dan anda hanya boleh mengetahui apa yang anda lakukan dengan membuat proses sedar—memuhasabah diri, merenung tugas dan mencapai resolusi. Seperti yang saya nyatakan dalam bab terdahulu, Erik Erikson melihat perkembangan kita sebagai satu siri konflik yang diselesaikan, satu untuk setiap peringkat kehidupan. Beliau selanjutnya membuat postulat bahawa sehingga setiap konflik diselesaikan secara positif, kita tidak boleh bergerak ke peringkat atau konflik seterusnya. Konflik ini sangat asas, dan menyelesaikannya adalah sangat penting, sehingga saya melihatnya dalam istilah yang lebih luas dan kerangka yang lebih umum daripada Erikson. Kita tertakluk kepada konflik ini sepanjang hidup kita, dan cara kita menyelesaikannya menentukan bagaimana kita akan hidup. Inilah cara saya merangka semula mereka: Konflik Resolusi Kepercayaan buta lwn. Harapan Kecurigaan Kemerdekaan lwn. Inisiatif Kebergantungan lwn. Autonomi Tujuan Industri Tiruan lwn. Inferioriti Kecekapan Identiti lwn. Kekeliruan Integriti Keintiman lwn. Pengasingan Empati Kemurahan hati lwn. Keegoisan Kematangan Ilusi lwn. Khayalan kebijaksanaan Ahli fizik Neils Bohr berkata, “Terdapat dua jenis kebenaran, kebenaran kecil dan kebenaran besar. Anda boleh mengenali kebenaran yang kecil kerana sebaliknya adalah kebatilan. Lawan dari kebenaran besar adalah kebenaran lain.” Kehidupan kita menjadi kurang daripada kebenaran kecil dan kepalsuan daripada kebenaran besar dan kebenaran yang bertentangan dengannya, iaitu 113

Machine Translated by Google Tentang Menjadi Pemimpin mengapa penyelesaian konflik asas ini sangat sukar kadang-kadang. Ia hampir tidak pernah menjadi pilihan antara yang betul dan yang salah. Sebagai contoh, harapan terletak di antara kepercayaan buta dan kecurigaan, tetapi begitu juga sebaliknya, putus asa. Dan kebijaksanaan biasanya mengikuti ilusi, khayalan, dan kekecewaan. Sebaik sahaja anda telah belajar untuk merenungkan pengalaman anda sehingga penyelesaian konflik anda timbul dari dalam diri anda, maka anda mula mengembangkan perspektif anda sendiri. PERSPEKTIF John Sculley menyentuh tentang keperluan untuk perspektif: “Adalah penting untuk mengubah perspektif anda, mungkin dengan tinggal atau melancong secara meluas ke luar negara. Mengubah pendirian anda mengubah anda. Anda mengambil set fakta yang sama dan mengalihkan pandangan dan semuanya kelihatan berbeza. Salah satu perkara yang perlu dikuasai oleh pemimpin ialah perspektif. Pemimpin tidak semestinya perlu mencipta idea, tetapi mereka harus dapat meletakkannya dalam konteks dan menambah perspektif. . . . Apa yang saya cari dalam diri orang ialah keupayaan untuk mengubah pengalaman mereka menjadi idea dan meletakkan idea tersebut dalam konteks.\" Apakah perspektif anda? Soalan berikut sepatutnya memberi anda sedikit idea. 1. Apabila anda mempertimbangkan projek baru, adakah anda memikirkannya terlebih dahulu kos atau faedahnya? 2. Adakah anda meletakkan keuntungan atau kemajuan dahulu? 3. Adakah anda lebih suka menjadi kaya atau terkenal? 4. Jika ditawarkan promosi yang memerlukan anda berpindah ke bandar lain, adakah anda akan membincangkannya dengan keluarga anda sebelum menerimanya? 114

Machine Translated by Google Menggunakan Diri Sendiri: Serang Bersungguh-sungguh, Cuba Segala-galanya 5. Adakah anda lebih suka menjadi ikan kecil dalam kolam besar, atau besar ikan dalam kolam kecil? Jawapan anda akan mendedahkan sesuatu yang penting tentang perspektif anda. Jika anda memikirkan dahulu tentang kos projek atau keuntungan pangkat lebih tinggi daripada kemajuan, maka perspektif anda adalah jangka pendek. Seseorang yang lebih suka menjadi terkenal daripada kaya adalah lebih bercita- cita tinggi kerana—melainkan anda dalam bidang perniagaan pertunjukan— kemasyhuran memerlukan lebih banyak bakat dan keaslian daripada mencari kekayaan. Jika anda akan membincangkan kenaikan pangkat dengan keluarga anda sebelum menerimanya, anda lebih berperikemanusiaan daripada bercita-cita tinggi. Dan jika anda lebih suka menjadi ikan besar di dalam kolam kecil, anda mungkin kurang memandu (atau anda mungkin bersetuju dengan Julius Caesar, yang dikatakan pernah berkata, “Saya lebih suka menjadi yang pertama di kampung Iberia yang kecil daripada yang kedua dalam Rom”). Perspektif tidak lebih dan tidak kurang daripada cara anda melihat sesuatu, kerangka rujukan khusus anda. Tanpa itu, anda terbang buta. Tetapi ia juga sudut pandangan anda, dan seperti yang dikatakan oleh Marvin Minsky, seorang pakar dalam kecerdasan buatan, sudut pandangan bernilai 80 mata IQ. Marty Kaplan memberitahu saya, \"Saya fikir salah satu sebab untuk kemasyhuran atau kemasyhuran studio ini [Disney] ialah orang yang menjalankannya mempunyai pandangan yang sangat kuat, yang saya rasa saya akan menambah kepimpinan. . . . Kepada dunia luar kami menyuarakan penolakan dari segi subjektif. 'Astaga, kami hanya tidak menyukainya.' Tetapi di dalam syarikat, keputusan tidak dipandang sebagai sesuatu yang lembut, lembek, rela tivistik. Kami mempunyai sudut pandangan, dan projek sama ada berfungsi dengan sudut pandangan kami atau tidak berfungsi dengan sudut pandangan kami.” Jika anda tahu apa yang anda fikirkan dan apa yang anda mahukan, anda mempunyai kelebihan yang sangat nyata. Dalam era pakar ini, apabila kita mempunyai pakar pemakanan untuk memperhalusi diet kita, menukar anjing keluarga kepada jurulatih profesional dan juga ahli psikologi haiwan, dan membawa masuk 115

Machine Translated by Google Tentang Menjadi Pemimpin perunding mengenai sebarang keputusan utama, sudut pandangan bukan sahaja jarang, tetapi berharga. Mewujudkan corak yang akan bertahan dengan kematiannya sendiri, mendiang Morton Downey, Jr., menjadi kaya dan terkenal hampir semalaman dengan menjadi Archie Bunker hos rancangan bual bicara abad ke-20. Bukan begitu orang suka dengan tindakannya yang berat sebelah, biadap, macho (walaupun ada yang jelas melakukannya), tetapi mereka bertindak balas terhadap fakta bahawa dia mempunyai pandangan dan dia menyatakannya tanpa meminta maaf. Seperti aliran berterusan radio dan TV yang fanatik tetapi yakin yang mengikutinya, Downey tidak begitu dikagumi kerana apa yang dia katakan, tetapi dia berkata apa-apa sahaja. Saya tidak untuk seketika mencadangkan anda mencontohi televisyen dan bercakap mulut besar radio yang berfikiran sempit. Malah, saya lebih suka anda tidak—kami sudah mempunyai lebih daripada cukup. Saya mencadangkan bahawa sesiapa yang ingin menyatakan dirinya sepenuhnya dan benar-benar mesti mempunyai pandangan. Kepimpinan tanpa perspektif dan sudut pandangan bukanlah kepimpinan—dan sudah tentu ia mestilah perspektif anda sendiri, pandangan anda sendiri. Anda tidak boleh meminjam sudut pandangan lebih daripada anda boleh meminjam mata orang lain. Ia mesti sahih, dan jika ia, ia akan asli, kerana anda adalah asli. Sebaik sahaja anda menguasai seni refleksi, pemahaman, dan resolusi, perspektif dan sudut pandangan akan mengikuti. Tugas anda seterusnya ialah memikirkan apa yang perlu dilakukan dengan semua itu. UJIAN DAN LANGKAH Sesetengah orang dilahirkan tahu apa yang mereka mahu lakukan, dan juga bagaimana untuk melakukannya. Kami yang lain tidak begitu bernasib baik. Kita perlu meluangkan sedikit masa untuk memikirkan apa yang perlu dilakukan dengan kehidupan kita. Matlamat yang tidak jelas, 116

Machine Translated by Google Menggunakan Diri Sendiri: Serang Bersungguh-sungguh, Cuba Segala-galanya seperti \"Saya hanya mahu bahagia\" atau \"Saya mahu hidup dengan baik\" atau \"Saya mahu menjadikan dunia tempat yang lebih baik\" atau malah \"Saya mahu menjadi sangat, sangat kaya,\" hampir tidak berguna. Tetapi begitu juga matlamat yang terlalu khusus, seperti \"Saya mahu menjadi pengerusi Perbadanan XYZ\" atau \"Saya mahu menjadi ahli fizik nuklear\" atau \"Saya ingin mencari penawar untuk selesema biasa,\" kerana mereka meninggalkan semua nilai lain dalam kehidupan. Jamie Raskin memberitahu saya, \"Salah seorang wira saya ialah seorang profesor di Sekolah Undang-undang Harvard bernama Derek Bell. Dia memberitahu saya bahawa penting untuk tidak mempunyai sebarang cita-cita atau keinginan tertentu. Adalah lebih penting untuk mempunyai cita- cita dari segi cara anda mahu menjalani hidup anda, dan kemudian perkara lain akan mengalir keluar daripada itu.” Apa yang kamu mahu? Majoriti kita melalui kehidupan, sepuluh dengan sangat berjaya, tanpa pernah bertanya, apalagi menjawab, soalan paling asas ini. Jawapan yang paling asas, sudah tentu, ialah anda ingin menyatakan diri anda sepenuhnya, kerana itu adalah dorongan manusia yang paling asas. Seperti yang dikatakan oleh seorang rakan, \"Kita semua mahu belajar cara menggunakan suara kita sendiri,\" dan ia telah membawa sebahagian daripada kita ke puncak dan sebahagian daripada kita ke kedalaman. Bagaimana anda boleh mengekspresikan anda dengan terbaik? Ujian pertama ialah mengetahui apa yang anda mahu, mengetahui kebolehan anda dan kapasiti, dan mengiktiraf perbezaan antara keduanya. Gloria Anderson berkata, “Saya selalu rasa tidak betul untuk menjadi seperti orang lain. Saya fikir saya perlu memenuhi piawaian yang berbeza dan melakukan perkara yang berbeza.” Kewartawanan adalah pilihan ekspresi yang jelas untuknya, kerana wartawan, mengikut definisi, berdiri berasingan daripada orang lain. Sebagai wartawan, mereka membuat liputan mengenai tindakan itu, dan bukannya mengambil bahagian di dalamnya, dan sebagai editor, mereka berpeluang untuk bercakap mengenai isu yang mereka percayai. 117

Machine Translated by Google Tentang Menjadi Pemimpin Anne Bryant pertama kali dipilih oleh orang lain. \"Di sekolah rendah,\" katanya, \"Saya mendapat anugerah untuk aktiviti kepimpinan, yang selalu mengejutkan saya. Di sekolah menengah, saya diminta menjadi pemimpin. Sudah tentu, saya lebih tinggi daripada orang lain, jadi saya agak menjulang kepada semua orang, yang mungkin telah membantu. Tetapi saya tidak pernah berlari untuk sesuatu. Saya suka mengambil alih sesuatu. Saya selalu ada.\" Memandangkan dia suka \"mengawasi sesuatu\", tidak hairanlah Bryant menjadi eksekutif dan mengetuai sebuah organisasi, Persatuan Wanita Universiti Amer ican, dengan 150,000 ahli dan aset melebihi $47 juta, yang matlamatnya termasuk mempromosikan ekuiti untuk wanita, diri sendiri. -pembangunan, dan perubahan sosial yang positif. Betty Friedan sentiasa menjadi penganjur. “Dalam darjah lima, kami mempunyai seorang guru ganti yang tidak menyukai kanak-kanak, jadi saya menganjurkan kelab, Kelab Baddy- Baddy, dan atas isyarat daripada saya, semua orang menjatuhkan buku mereka di atas lantai dan melakukan perkara lain yang akan marahkan cikgu. Pengetua memanggil saya ke pejabatnya dan berkata, 'Anda mempunyai bakat yang hebat untuk kepimpinan. .Anda mesti menggunakannya untuk kebaikan, bukan kejahatan.' . . Dalam kehidupan profesional dewasa saya, saya secara teorinya seorang penulis, tetapi saya menghabiskan banyak masa untuk aktiviti politik saya. Saya telah menganjurkan tiga organisasi utama pergerakan wanita dan kemudian meninggalkan kepimpinan aktif.” Ujian kedua ialah mengetahui apa yang mendorong anda, mengetahui apa yang memberi kepuasan anda, dan mengetahui perbezaan antara keduanya. Roger Gould berkata, “Saya masih ingat bermimpi setiap malam tentang bagaimana saya akan menyelamatkan semua orang, bukan hanya saya, tetapi semua orang. Saya mesti berumur 12 atau 13 pada masa itu.” Jadi Gould membesar menjadi seorang psikoanalisis, sejenis penyelamat sekular. Mathilde Krim perlu berguna: “Saya menghabiskan tiga musim panas bekerja di ladang terpencil. Ia mengerikan, tetapi ia memberi saya rasa keyakinan diri yang hebat. Saya fikir jika saya boleh melakukan itu, saya boleh melakukan apa sahaja. Saya melakukannya kerana ia adalah perkara yang betul untuk dilakukan 118

Machine Translated by Google Menggunakan Diri Sendiri: Serang Bersungguh-sungguh, Cuba Segala-galanya pada masa itu, dan saya cuba melakukan kerja yang baik, untuk menjadi benar-benar berguna, tetapi ia sangat sukar.\" Ini adalah permulaan yang baik untuk seseorang yang kemudiannya menjadi seorang saintis dan merupakan perintis dalam perjuangan untuk mengalahkan AIDS. \"Saya menghabiskan semua masa saya untuk isu AIDS sekarang,\" katanya kepada saya. \"Saya tidak mampu melakukan apa-apa lagi.\" Laluan John Sculley adalah sedikit litar, walaupun tidak kurang logiknya: “Saya sentiasa mempunyai rasa ingin tahu yang tidak pernah puas tentang perkara, segala- galanya, elektronik untuk seketika, kemudian seni, kemudian sejarah seni dan seni bina, segala macam perkara. Apabila saya tertarik dengan sesuatu, saya menjadi benar- benar diserap olehnya, dan saya sentiasa kehabisan tenaga fizikal sebelum rasa ingin tahu saya terpuaskan. Saya tidak pernah berniat untuk menjadi ahli perniagaan. Itu adalah perkara yang paling jauh dari fikiran saya. Saya fikir saya akan menjadi pencipta atau arkitek atau pereka. Saya berminat dengan perkara visual, dan saya sentiasa berminat dengan idea dan selesa dengannya-dalam segala-galanya daripada kalkulus kepada seni bina.\" Sukar untuk membayangkan latar belakang yang lebih baik untuk mengetuai firma teknologi yang inovatif dan celik reka bentuk seperti Apple. Inti dari dua ujian pertama ialah sebaik sahaja anda mengenali, atau mengakui, bahawa matlamat utama anda adalah untuk menyatakan diri anda sepenuhnya, anda akan mencari cara untuk mencapai matlamat anda yang lain—memandangkan kebolehan dan kapasiti anda, bersama dengan minat dan minat anda. bi ases. Sebaliknya, jika matlamat utama anda adalah untuk membuktikan diri anda, lambat laun anda akan menghadapi masalah, seperti yang dilakukan oleh Ed, watak utama dalam kisah peringatan dalam bab satu. Lelaki yang mengikut bapanya ke dalam undang-undang atau perubatan untuk membuktikan dirinya, atau wanita yang memutuskan untuk menjadi broker saham untuk menunjukkan bahawa dia boleh membuat banyak wang, sedang bermain permainan bodoh dan hampir pasti akan gagal dan/atau menjadi tidak berpuas hati. Ujian ketiga ialah mengetahui nilai dan keutamaan anda, mengetahui nilai dan keutamaan organisasi anda, dan mengukur perbezaan antara kedua-duanya. 119

Machine Translated by Google Tentang Menjadi Pemimpin Jika anda telah menemui cara untuk menyatakan diri anda sepenuhnya dan baik, dan berpuas hati dengan kadar dan prestasi anda, tetapi anda tidak merasakan anda akan berada jauh dalam kedudukan anda sekarang, mungkin anda berada dalam keadaan segerak dengan diri sendiri, tetapi anda tidak selari dengan persekitaran anda —rakan kongsi, syarikat atau organisasi anda. Herb Alpert berkata, “Saya pernah merakam untuk sebuah syarikat besar. Dan saya tidak suka cara saya dilayan. Saya semacam diberi makan melalui komputer mereka. Dan nampaknya mereka berada di landasan yang salah. . . . Saya mempunyai cetusan idea untuk Tijuana Brass, yang melibatkan overdubbing sangkakala, yang saya sedang bereksperimen dengan di studio garaj kecil saya sendiri di rumah. Mereka berkata adalah mustahil, ia melanggar peraturan kesatuan, kerana saya akan memecat beberapa ahli muzik daripada kerja. Nah, mereka terlepas perkara itu sama sekali. Jadi saya hanya memutuskan bahawa apabila saya mempunyai syarikat sendiri, artis akan menjadi nadi syarikat dan keperluannya akan diutamakan.” Alpert dan Jerry Moss kemudiannya mengasaskan A&M Records, yang terkenal kerana layanannya yang baik terhadap artis, walaupun pasangan mereka ketika itu Gil Friesen berkata, “A&M mempunyai reputasi tertentu sebagai berorientasikan artis dan mempunyai suasana kekeluargaan, tetapi ia bukan apa-apa. kita lakukan secara sedar. Ia tidak dikira. . . . Sebenarnya, saya fikir anda melakukannya dengan tidak melakukannya, dengan tidak menguruskan sangat.” Keputusan Alpert untuk memulakan syarikatnya sendiri untuk mewujudkan jenis persekitaran yang dia mahu bekerja adalah sangat wajar kerana ia kelihatan radikal: dia dan A&M menjadi kuasa industri utama. Dalam semangat yang sama, Gloria Anderson mengasaskan akhbar beritanya sendiri. Dia berkata, “Miami Today adalah peluang pertama saya untuk melakukan perkara mengikut cara saya, dan saya amat berbangga dengannya. Tetapi apabila saya menyedari bahawa pasangan saya tidak berkongsi visi saya dan tidak akan pernah, saya memutuskan untuk meneruskan dan melakukan sesuatu sendiri.” 120

Machine Translated by Google Menggunakan Diri Sendiri: Serang Bersungguh-sungguh, Cuba Segala-galanya Anne Bryant, sebaliknya, mengesyorkan berjalan dengan lebih berhati- hati. “Terlalu kerap anda masuk ke pekerjaan baharu dengan gelombang tenaga segar dan, bukan dengan reka bentuk, anda cenderung untuk membongkar perkara yang telah dilakukan sebelum ini. Itu sangat menyusahkan orang yang telah bersama organisasi itu untuk sementara waktu. Adalah lebih baik untuk cuba meletakkan diri anda dalam kedudukan mereka dan mengakui perkara baik yang telah dilakukan dan mengukuhkan perkara itu, sebelum pergi ke wad dengan rancangan anda sendiri. Jika kakitangan sedia ada berasa disokong dan dibuat untuk merasai sebahagian daripada rancangan baharu, mereka teruja.” Selaras dengan organisasi anda hampir sama pentingnya dengan selaras dengan diri anda, dengan kata lain. Sesetengah pemimpin pasti tertarik untuk membentuk organisasi mereka sendiri, manakala yang lain, seperti Bryant, lebih suka laluan penginapan. Ujian keempat ialah—setelah mengukur perbezaan antara perkara yang anda mahu dan apa yang anda mampu lakukan, dan antara perkara yang mendorong anda dan perkara yang memuaskan hati anda, dan antara nilai anda dan nilai organisasi—adakah anda mampu dan sanggup untuk mengatasi perbezaan tersebut? Dalam contoh pertama, isu-isu adalah agak asas. Hampir setiap daripada kita, pada satu ketika dalam hidup kita, ingin menjadi quarterback NFL atau bintang filem atau penyanyi jazz, tetapi kita tidak mempunyai peralatan yang diperlukan. Dan walaupun saya telah berkata— dan percaya—bahawa anda boleh mempelajari apa sahaja yang anda ingin pelajari, pekerjaan tertentu memerlukan hadiah selain pembelajaran. Saya mengenali ahli radiologi yang sangat berjaya yang sentiasa bermimpi untuk menjadi penyanyi, tetapi dia tidak mempunyai suara. Daripada meninggalkan impiannya, dia menulis lagu. Bakal quarterback yang pantas dan bijak, tetapi yang beratnya hanya 140 paun, mungkin menjadi jurulatih atau pengurus. Atau dia mungkin menganjurkan liga bola sepak sentuh petang Sabtu di kalangan rakan dan rakan sekerjanya. 121

Machine Translated by Google Tentang Menjadi Pemimpin Apa sahaja yang anda mahu lakukan, anda tidak seharusnya membiarkan ketakutan menghalang anda. Ketakutan, bagi kebanyakan pemimpin, adalah kurang melumpuhkan daripada moti vator. Seperti yang dikatakan oleh Brooke Knapp, \"Saya mula terbang kerana saya takut dengannya. Jika anda memberi bukan 90 peratus atau 95 peratus tetapi 100 peratus, anda boleh membuat apa sahaja berlaku. Peluang terbesar untuk pertumbuhan terletak pada mengatasi perkara yang anda takuti.” Dia kemudian menjadi salah satu risalah terkemuka di Amerika. Dalam contoh kedua, isu ini lebih kompleks. Kita semua tahu orang yang didorong untuk berjaya, tidak kisah tentang apa atau bagaimana, yang tidak pernah berpuas hati, dan yang sering tidak berpuas hati. Ia adalah mustahil untuk berjaya dan memuaskan diri anda secara serentak, tetapi hanya jika anda cukup bijak dan cukup jujur untuk mengakui apa yang anda mahukan dan mengenali apa yang anda perlukan. Untuk contoh ketiga, saya akan merujuk sekali lagi kepada Ed yang kurang ajar itu. Jika dia lebih memikirkan apa yang dia mahukan dan apa yang syarikatnya perlukan, dia tidak akan menjauhkan diri dari landasan. Tetapi dia menghabiskan tenaganya untuk melakukan dan membuktikan, bukan menjadi. Sesetengah budaya korporat terlalu tegar sehingga memerlukan kepatuhan mutlak kepada barisan korporat. Lain-lain adalah fleksibel, boleh laras dan boleh disesuaikan. Dengan mengetahui kelenturan dalam diri anda dan kelenturan dalam organisasi, anda akan tahu sama ada anda sesuai atau tidak. KEINGINAN Brooke Knapp berkata, “Sesetengah orang cukup bertuah kerana dilahirkan dengan keinginan dan keupayaan untuk membuat sesuatu berlaku. Saya sentiasa mempunyai keinginan untuk dicapai. Ia tidak dikira. Ia adalah semulajadi seperti makan kepada saya.” Bekas Ketua Pegawai Eksekutif CalFed Robert Dockson juga bertuah. \"Saya tidak fikir anda boleh diajar dedikasi, tujuan, dan rasa penglihatan,\" katanya. \"Saya tidak tahu dari mana datangnya.\" 122

Machine Translated by Google Menggunakan Diri Sendiri: Serang Bersungguh-sungguh, Cuba Segala-galanya Jika Knapp betul, dan keinginan adalah semula jadi seperti makan, maka ia wujud dalam diri kita semua. Dan walaupun Dockson mungkin betul bahawa ia tidak boleh diajar, ia boleh diaktifkan. Hampir setiap daripada kita dilahirkan dengan kelaparan untuk hidup itu sendiri, dengan apa yang saya panggil keghairahan untuk janji-janji kehidupan, dan keghairahan itu boleh membawa seseorang ke tahap yang tinggi. Malangnya, dalam kebanyakan kita, ia berubah menjadi pemacu. Usahawan Larry Wilson mentakrifkan perbezaan antara keinginan dan pemacu sebagai perbezaan antara menyatakan diri anda dan membuktikan diri anda. Dalam dunia yang sempurna, semua orang akan digalakkan untuk menyatakan, tetapi tidak perlu membuktikan dirinya. Tetapi dunia mahupun kita tidak sempurna. Untuk mengelakkan diri kita terjebak, maka, kita mesti faham bahawa memandu adalah sihat hanya apabila berkahwin dengan keinginan. Pemacuan yang bercerai daripada keinginan selalunya berbahaya, kadangkala membawa maut, manakala pemanduan untuk memenuhi keinginan selalunya produktif dan bermanfaat. Knapp, seperti pemimpin lain yang saya ajak bercakap, mempunyai semangat untuk janji-janji kehidupan, dan dorongan untuk merealisasikan minatnya. \"Saya dibesarkan dengan lapan budak lelaki di blok saya,\" katanya, \"dan saya lebih kuat daripada mereka semua. Saya adalah orang yang mempunyai tenaga dan semangat serta pemacu dan keazaman, jadi saya menjadi pemimpin.” Walaupun dia melalui tempoh yang jinak, keinginannya muncul utuh beberapa tahun kemudian. \"Saya seorang usahawan dalam semangat,\" katanya kepada saya. “Saya melihat tingkap peluang dan memanfaatkannya. Jet Airways [syarikat yang diasaskan oleh eksekutif penerbangan di seluruh negara] berlaku hampir secara tidak sengaja. Deregulasi telah membunuh banyak syarikat penerbangan kecil, jadi syarikat mengalami masa yang sukar untuk membawa pekerja mereka ke bandar kecil, dan saya ingin membeli Lear Jet.” Keinginannya untuk memiliki kapal terbang sendiri dan keperluan untuk pengangkutan eksekutif yang menjimatkan kos digabungkan dengan gembira. Knapp kekal resah dan kreatif. Selepas mengasaskan Jet Airways, beliau menguruskan portfolio sekuriti dan 123

Machine Translated by Google Tentang Menjadi Pemimpin terlibat dalam industri sitrus Florida dan dengan hartanah mewah di selatan California. Barbara Corday mengiktiraf kejayaannya sebahagiannya kepada semangat. “Sebuah syarikat, atau pertunjukan, hanya sekuat penyayang dan semangat yang dilakukan oleh orang yang terlibat di dalamnya setiap hari. Dan saya tidak fikir anda boleh mengharapkan perhatian dan semangat daripada orang yang anda, pemimpin, tidak peduli dan tidak sedar. . . . Saya fikir semangat saya menangkap. Saya fikir apabila saya mendapat projek, jika saya menyukainya, saya boleh membuat anda menyukainya. Jamie Raskin bersetuju bahawa keghairahan itu menular: “Jika anda berpegang teguh pada pendirian anda dan menyatakan keyakinan anda, orang ramai akan datang. Saya komited dengan prinsip radikal. Seperti kata Oscar Wilde, 'Saya di sebelah kiri, yang merupakan bahagian jantung, berbanding dengan yang kanan, yang merupakan sisi hati.'” Gloria Anderson merumuskannya. “Anda tidak boleh menjadikan menjadi seorang pemimpin sebagai matlamat utama anda, sama seperti anda boleh menjadikan kebahagiaan sebagai matlamat anda. Dalam kedua-dua kes, ia mesti menjadi akibat, bukan punca. PENGUASAAN Apabila saya meminta Marty Kaplan untuk menerangkan kualiti kepimpinan, dia berkata, “Kecekapan, pertama. Rasa sebenar penguasaan tugas di tangan. Satu lagi ialah kebolehan untuk menyuarakan, kerana jika seseorang menguasai sepenuhnya perkara yang mereka perlu tahu, tetapi tidak dapat menjelaskan mengapa saya perlu mengambil berat mengenainya, atau mahu membantu, maka mereka tidak boleh mendapatkan saya untuk menyokong mereka. Dan sesuatu yang saya suka lihat dalam diri seorang pemimpin, tetapi tidak penting, ialah tahap sensitiviti manusia, kebijaksanaan, belas kasihan dan diplomasi. Saya telah mengenali pemimpin yang tidak mempunyainya dan bagaimanapun adalah pemimpin 124

Machine Translated by Google Menggunakan Diri Sendiri: Serang Bersungguh-sungguh, Cuba Segala-galanya ers, tetapi mereka yang mempunyai kualiti itu telah bergerak dan lebih memberi semangat kepada saya.” Dia betul. \"Perasaan sebenar penguasaan tugasan di tangan.\" Pemimpin tidak hanya mengamalkan kerjaya atau profesion mereka. Mereka telah menguasainya. Mereka telah mempelajari semua yang perlu diketahui tentangnya, dan kemudian menyerah kepadanya. Sebagai contoh, mendiang Fred Astaire menguasai koreografi, dan kemudian menyerah kepadanya. Dia menjadi satu dengannya, jadi mustahil untuk mengatakan di mana dia berhenti dan rutin itu bermula. Dia adalah rutin. Franklin Roosevelt menguasai jawatan presiden; Jimmy Carter dikuasai olehnya. Penguasaan sebegini memerlukan penumpuan mutlak, usaha sepenuhnya dari diri sendiri. Astaire memilikinya. Itulah yang menjadi perhatian kami sebelum dia melakukan apa-apa. Martin Luther King, Jr., menggembirakan Amerika dengan beberapa perkataan. Dia tidak hanya mempunyai impian, dia adalah impian, sama seperti Magic Johnson adalah Lakers dan Bill Gates adalah Microsoft. Orang Cina mengamalkan sesuatu yang dipanggil wushu, yang disifatkan oleh Mark Salzman, seorang penulis Amerika yang pernah tinggal di China, sebagai satu cara untuk mencapai “bentuk dan tumpuan yang sempurna. Pergerakan [seseorang] menjadi naluri dan mengekspresikan keharmonian minda dan badan yang dipercayai oleh orang Cina adalah penting untuk kesihatan rohani dan juga fizikal. Dalam wushu klasik . . . wushu jia menumpukan sebahagian besar masa latihannya untuk latihan taolu, atau . . urutan pergerakan yang dijalankan dikoreografikan, satu kepada rutin . dua puluh minit, yang mesti mengikut garis panduan estetik, teknikal dan konseptual yang ketat. . . . Benang niat yang tidak terputus mesti wujud di antara pergerakan taolu , seperti garis yang tidak kelihatan yang melalui dan menghubungkan kepingan-kepingan kaligrafi Cina yang berasingan.” Salzman memetik pengajarnya, Pan Qingfui, seorang sarjana yang nama panggilannya ialah Pennumbuk Besi, sebagai berkata, “Mata adalah yang paling 125

Machine Translated by Google Tentang Menjadi Pemimpin penting, kerana di dalamnya anda dapat melihat yi [kehendak atau niat] seseorang .” Salzman seterusnya berkata, “Tinju Cina bergantung kepada yi untuk kekuatannya, jadi anda perlu melatih mata anda. . . . Anda mesti berlatih taolu seolah-olah anda mempunyai keyakinan penuh pada kekuatan anda, seolah-olah satu pukulan tangan anda boleh membinasakan. anda. . . hati. Tangan Anda mesti memukulnya dengan mata anda, lawan kamu akan mengikut.” Pengarang George Leonard menulis tentang penguasaan, “Pilot yang berpengalaman boleh memberitahu banyak tentang betapa baiknya juruterbang lain dengan cara dia masuk ke tempat duduk juruterbang dan mengikat tali pada abah-abah keselamatannya. Terdapat beberapa orang yang begitu jelas sehingga mereka memberi kami lif hanya dengan berjalan ke dalam bilik. [Sesetengah orang] boleh menunjukkan penguasaan hanya dengan cara [mereka] berdiri.” Leonard menerangkan beberapa elemen penguasaan yang lain juga: “Jalan penguasaan dibina di atas latihan yang tidak putus-putus, tetapi ia juga merupakan tempat pengembaraan.... Sama ada sukan atau seni atau kerja lain, mereka yang kita panggil tuan tidak segan silu bersemangat tentang panggilan mereka. . . . Mereka di jalan penguasaan sanggup mengambil peluang, main bodoh. . . . Pembelajaran yang paling berkuasa ialah pembelajaran yang paling menyerupai permainan. . . . Perkataan murah hati berasal dari akar yang sama dengan genial, generatif, dan genius.... [Genius] mempunyai keupayaan untuk memberikan segala-galanya dan tidak menahan apa-apa. Mungkin, sebenarnya, genius boleh ditakrifkan dari segi pemberian ini.\" Barbara Corday berkata tentang sejenis penguasaan diri, “Dalam perniagaan saya, jika anda menyukai sesuatu dan ingin mewujudkannya, anda boleh meyakinkan orang lain untuk pergi bersama anda. Gaya peribadi, kepercayaan peribadi, keinginan yang luar biasa untuk menjayakan sesuatu, ketabahan, keupayaan untuk tidak pernah berputus asa, tidak kira berapa ramai orang yang mengatakan tidak, adalah penting. Saya dalam perniagaan yang dibina atas penolakan, penolakan setiap hari. Anda harus mampu untuk melampaui itu, untuk 126

Machine Translated by Google Menggunakan Diri Sendiri: Serang Bersungguh-sungguh, Cuba Segala-galanya hanya pekakkan telinga kepada penolakan, untuk terus bergerak ke hadapan, untuk membina jiwa anda sendiri keupayaan untuk kekal setia kepada diri anda dan apa yang anda percayai. Jika anda mempunyai idea yang baik semalam, ia akan menjadi idea yang baik esok, dan hanya kerana anda tidak meyakinkan sesiapa untuk pergi bersamanya hari ini tidak bermakna anda tidak akan meyakinkan seseorang untuk pergi bersamanya esok.” Penguasaan, kecekapan mutlak, adalah wajib bagi seorang pemimpin. Tetapi ia juga lebih menyeronokkan daripada perkara lain yang pernah anda lakukan. Jim Burke berkata, \"Ia sepatutnya menyeronokkan, proses itu sepatutnya menarik dan menyeronokkan. Orang yang tidak berseronok melakukan sesuatu yang salah. Sama ada persekitarannya mencekik atau dia sendiri tidak berada di tempat asal.” Roger Gould hanya suka apa yang dia lakukan. “Saya tidak pernah mengenali pakar psikiatri dan tidak tahu apa yang mereka lakukan, tetapi ia kelihatan sesuai untuk saya. Saya suka orang dan suka bercakap dengan mereka pada tahap yang mendalam. Saya suka menjadi seorang penganalisis. Saya mempunyai perasaan yang hebat untuk orang ramai dan suka membantu mereka. Tetapi pada teras semua itu adalah rasa ingin tahu yang mendalam tentang proses berfikir. Itulah yang mendorong saya.” PEMIKIRAN STRATEGIK Terdapat pepatah lama: \"Melainkan anda anjing utama, pemandangan tidak akan berubah.\" Untuk memanjangkan pemikiran itu, bagi pemimpin pemandangan sentiasa berubah. Semuanya baru. Kerana, dengan definisi, setiap pemimpin adalah unik, keadaannya juga unik. Sydney Pollack, apabila ditanya sama ada kepimpinan boleh diajar, menjawab, “Sukar untuk mengajar apa-apa yang tidak boleh dipecahkan kepada unsur yang boleh berulang dan tidak berubah. Memandu kereta, menerbangkan kapal terbang—anda boleh mengurangkan perkara itu kepada beberapa siri 127

Machine Translated by Google Tentang Menjadi Pemimpin manuver yang sentiasa dilaksanakan dengan cara yang sama. Tetapi dengan sesuatu seperti kepimpinan, sama seperti seni, anda mencipta semula roda setiap kali anda menggunakan prinsip itu.” Robert Dockson bersetuju: \"Pemimpin bukan juruteknik.\" Oleh itu, kreativiti diperlukan untuk jurubank dan juga pengarah filem. Proses kreatif yang mendasari pemikiran strategik adalah sangat kompleks, dan akhirnya tidak dapat dijelaskan sebagai mekanisme dalamannya, tetapi terdapat langkah-langkah asas dalam proses yang boleh dikenal pasti. Apabila anda mengurangkan sesuatu kepada keadaan mental yang paling ele, teras nuklearnya, anda boleh membuat generalisasi dari situ. Pertama, sama ada anda merancang novel atau organisasi semula korporat, anda perlu tahu di mana anda akan berakhir. Pendaki gunung tidak mula mendaki dari bawah gunung. Mereka melihat ke mana mereka mahu pergi, dan bekerja kembali ke wad ke tempat mereka bermula. Seperti seorang pendaki gunung, sebaik sahaja anda melihat puncak, anda memikirkan semua cara anda mungkin ke sana. Kemudian anda bermain dengan mereka—mengubah, menyambung, membandingkan, membalikkan, dan membayangkan—akhirnya memilih satu atau dua laluan. Kedua, anda menyempurnakan laluan tersebut, menghuraikannya, menyemaknya, membuat sejenis peta laluan tersebut, lengkap dengan kemungkinan jatuh pit dan perangkap serta ganjaran. Ketiga, anda meneliti peta ini secara objektif, seolah-olah anda bukan pembuatnya, cari semua titik lembutnya, dan hapuskannya atau ubahnya. Akhirnya, apabila anda telah selesai semua itu, anda berangkat untuk mendaki gunung anda. Frances Hesselbein dan suaminya serta keluarga mereka adalah sebahagian daripada Johnstown, Pennsylvania, selama empat generasi. Mereka mempunyai perniagaan komunikasi, dan dia bekerja sebagai sukarelawan Pengakap Puteri di sana, tetapi dia juga melakukan latihan pengurusan untuk 128

Machine Translated by Google Menggunakan Diri Sendiri: Serang Bersungguh-sungguh, Cuba Segala-galanya Majlis Pengakap di seluruh negara. Diminta untuk mengambil alih slot CEO majlis tempatan buat sementara waktu, dia bersetuju. Enam tahun kemudian, walaupun dia tidak memohon pekerjaan itu, dia telah dilantik sebagai pengarah eksekutif Girl Scouts of the USA. Dia dan suaminya berpindah ke New York City dan mula menyusun semula Pengakap, untuk mencerminkan semua yang dia pelajari semasa menaiki tangga. \"Perkara pertama yang kami lakukan,\" kata Hesselbein, \"ialah membangunkan sistem perancangan korporat di mana perancangan dan pengurusan adalah sinonim. Ia adalah sistem perancangan biasa untuk 335 majlis tempatan dan organisasi kebangsaan. Kami membangunkan monograf perancangan korporat untuk menggerakkan tenaga 600,000 sukarelawan dewasa untuk melaksanakan misi kami untuk membantu gadis muda membesar dan mencapai potensi tertinggi mereka sebagai wanita. Hari ini, warga kami merasakan kami telah mencapai lebih banyak perpaduan dan perpaduan daripada yang dapat diingati oleh sesiapa sahaja. “Saya hanya merasakan terdapat keperluan yang mendesak untuk mempunyai sistem perancangan yang jelas yang menentukan peranan, membezakan antara sukarelawan, kakitangan operasi dan perancang dasar, yang membenarkan apa sahaja yang berlaku dalam pasukan terkecil—keperluan, trend. , apa sahaja—untuk mengalir kepada pembuat dasar, supaya mereka mempunyai idea yang jelas tentang perkara yang sedang berlaku dan perkara yang perlu diteruskan. Kami mempunyai tiga juta ahli, dan kami benar-benar mendengar gadis-gadis serta ibu bapa mereka, dan kami telah merangka cara untuk mendekati gadis-gadis itu di mana sahaja mereka berada. Kami berkata, 'Kami mempunyai sesuatu yang bernilai untuk ditawarkan kepada anda, tetapi anda sebagai balasannya mempunyai sesuatu untuk ditawarkan kepada kami. Kami menghormati nilai dan budaya anda, dan jika anda membuka buku panduan kami, walaupun anda minoriti, Navajo, anda berada di sana.' “Saya rasa kami mempunyai kakitangan terbaik di mana-mana sahaja. Mereka hebat, dan tugas saya adalah untuk terus membuka sistem dan meningkatkan kebebasan dan skop mereka. Saya tidak tahan untuk meninju orang. Semua orang berada dalam bulatan. Ia agak organik. Jika saya berada di tengah, m 129

Machine Translated by Google Tentang Menjadi Pemimpin tujuh buih di sekeliling saya, dan bulatan seterusnya ialah pengarah kumpulan, dan kemudian pengarah pasukan, dan seterusnya. Tiada apa-apa yang bergerak ke atas atau ke bawah, tetapi sebaliknya, melintang. Ia sangat lancar dan fleksibel sehinggakan orang yang biasa dengan hierarki mempunyai sedikit masalah untuk menjustifikasi iklan, tetapi ia berkesan. Kami menjualnya kepada kumpulan luar. \"Tetapi perkara terbaik mengenainya ialah setiap gadis di Amerika boleh melihat program itu dan melihat dirinya sendiri.\" Terdapat risiko untuk diandaikan dalam menjadikan hasil pemikiran strategik anda nyata. Tetapi seperti yang dikatakan Carlos Casteneda, \"Perbezaan asas antara seorang lelaki biasa dan seorang pahlawan ialah seorang pahlawan menganggap segala-galanya sebagai cabaran, manakala seorang lelaki biasa menganggap segala- galanya sebagai rahmat atau kutukan.\" Melainkan anda sanggup mengambil risiko, anda akan mengalami halangan yang melumpuhkan, dan anda tidak akan pernah melakukan apa yang anda mampu lakukan. Kesilapan—salah langkah—perlu untuk merealisasikan visi anda, dan langkah-langkah yang diperlukan ke arah kejayaan. SINTESIS Akhirnya, pemimpin menggabungkan semua cara ekspresi, dalam atau der untuk bertindak dengan berkesan. Kanak-kanak kecil secara semula jadi kreatif, begitu juga orang tua. Novelis Carlos Fuentes berkata, “Saya benar-benar fikir belia adalah sesuatu yang anda menangi dari usia. Anda agak tua dan bodoh apabila anda masih muda. Lelaki termuda yang pernah saya temui dalam hidup saya ialah Luis Buñuel, yang membuat filem terhebatnya antara umur 60 dan 80 tahun, dan Arthur Rubinstein, seorang lelaki yang menjadi genius pada usia 80 tahun, dapat membuat nota dengan mengangkat tangannya ke syurga dan menjadikannya jatuh tepat seperti yang diminta oleh Beethoven dan Chopin. Pablo Picasso melukis karyanya yang paling erotik dan bersemangat 130

Machine Translated by Google Menggunakan Diri Sendiri: Serang Bersungguh-sungguh, Cuba Segala-galanya ketika berusia 80-an. Ini adalah lelaki yang memperoleh masa muda mereka. Mereka mengambil masa 80 tahun untuk menjadi muda.” Saya fikir apa yang Fuentes perolehi ialah, tertakluk kepada semua tekanan rakan sebaya, keluarga dan sosial yang biasa, kita kehilangan jejak diri kita apabila kita remaja. Kita menjadi hilang dalam khalayak ramai, lebih berhubung dan responsif terhadapnya daripada diri kita sendiri, dan oleh itu kita kehilangan keupayaan kita untuk mencipta, kerana penciptaan adalah wilayah individu, bukan jawatankuasa. Tetapi pemimpin, setelah mencapai penguasaan diri, telah lama memulihkan kuasa kreatif mereka, dan terus berkembang. Kita cenderung untuk memikirkan pertumbuhan dari segi kuantitatif: ketinggian dan berat. Apabila badan kita berhenti berkembang, minda kita berhenti berkembang, atau begitulah yang kita fikirkan. Tetapi, seperti yang ditunjukkan oleh pemimpin yang saya ajak bercakap dalam kehidupan mereka sendiri, pertumbuhan intelek dan emosi kita tidak perlu terhenti, begitu juga. Pemimpin berbeza daripada orang lain dalam keinginan berterusan mereka untuk pengetahuan dan pengalaman, dan apabila dunia mereka meluas dan menjadi lebih kompleks, begitu juga cara pemahaman mereka. Pemikiran dialektik, variasi pada dialog Socratic, adalah salah satu cara sedemikian. Ia menganggap bahawa realiti adalah dinamik dan bukannya statik, dan oleh itu mencari hubungan antara idea, untuk menyasarkan sintesis. Anda mungkin mendapati ia berguna untuk menganggap pantulan dan per spektif sebagai dua tanduk, dengan sintesis seimbang di antara mereka. Frances Hesselbein menunjukkan sintesis semasa dia menerangkan pendekatannya terhadap kerjanya dengan Pengakap Puteri: “Pertama, anda perlu memikirkan cara mengatur kerja anda, pengurusan masa, apakah tanggungjawab anda. Kedua, anda perlu belajar untuk memimpin, bukan membendung. Ketiga, anda perlu mempunyai rasa yang jelas tentang siapa anda dan rasa misi, pemahaman yang jelas mengenainya, dan anda mesti yakin bahawa prinsip anda adalah selaras dengan prinsip organisasi. Keempat, anda perlu menunjukkan 131

Machine Translated by Google Tentang Menjadi Pemimpin melalui tingkah laku anda semua perkara yang anda percaya seorang pemimpin dan pengikut harus lakukan. Kelima, anda memerlukan rasa kebebasan dan skop yang hebat supaya anda boleh membebaskan orang yang bekerja dengan anda untuk memenuhi potensi mereka. Jika anda percaya pada pendekatan pasukan, anda mesti percaya pada orang dan potensi mereka. Dan anda mesti menuntut banyak daripada mereka, tetapi konsisten.\" John Sculley melihat sintesis sebagai perbezaan antara pengurusan manusia dan kepimpinan. “Kepimpinan sering dikelirukan dengan perkara lain, khususnya pengurusan. Tetapi pengurusan memerlukan set kemahiran yang sama sekali berbeza. Seperti yang saya lihat, kepimpinan berkisar pada visi, idea, hala tuju, dan lebih berkaitan dengan orang yang memberi inspirasi tentang hala tuju dan matlamat berbanding dengan pelaksanaan sehari-hari. . . . Seseorang tidak boleh memimpin melainkan dia boleh memanfaatkan lebih daripada kemampuannya sendiri. . . . Anda harus mampu memberi inspirasi kepada orang lain untuk melakukan sesuatu tanpa benar-benar duduk di atas mereka dengan senarai semak—iaitu pengurusan, bukan kepimpinan.\" Robert Terry, bekas eksekutif di Hubert H. Institut Hal Ehwal Awam Humphrey, mentakrifkan kepimpinan sebagai \"penglibatan asas dan mendalam dengan dunia dan keadaan manusia.\" Roger Gould menunjukkan penglibatan itu apabila dia berkata, “Sebaik sahaja anda mempunyai visi yang telah anda uji berulang kali, anda telah mendapat harimau di ekornya. Anda hampir tidak boleh berhenti memimpin, kerana itu bermakna tidak setia kepada penglihatan realiti anda.” Betty Friedan bersetuju, berkata, “Apabila saya melihat keperluan, saya mengumpulkan orang ramai untuk melakukan sesuatu mengenainya. Versi agama saya ialah 'Anda bertanggungjawab.'” Untuk semua bakat tertentu mereka, pemimpin ini melihat diri mereka kurang sebagai pemain solo berbanding rakan usaha sama. Pemimpin dan pengikut terlibat dalam tarian yang sama. 132

Machine Translated by Google Menggunakan Diri Sendiri: Serang Bersungguh-sungguh, Cuba Segala-galanya Robert Dockson berkata, “Pemimpin membimbing orang, dia tidak memaksa mereka, dan dia sentiasa melayan mereka dengan adil. . . . Terlalu ramai orang mendakwa bahawa tanggungjawab kita hanyalah kepada pemegang saham kita. Saya percaya kami bertanggungjawab kepada mereka, tetapi kami juga bertanggungjawab kepada pekerja kami, pelanggan kami dan masyarakat secara amnya. Ada sesuatu yang tidak kena dengan sistem perusahaan swasta jika ia tidak mengiktiraf tanggungjawabnya kepada masyarakat.” Bekas pengarah Palang Merah Richard Schubert juga percaya dalam hubungan yang baik dengan orang lain: “Cara anda menarik dan memotivasikan orang ramai menentukan sejauh mana kejayaan anda sebagai seorang pemimpin. Di atas semua, Peraturan Emas terpakai. Sama ada pekerja atau pelanggan atau naib presiden kanan, pemimpin melayan orang seperti dia mahu dilayan. Sembilan puluh enam peratus daripada rakyat kita di tapak bencana adalah sukarelawan. Jika kita tidak menarik orang yang betul dan memotivasikan mereka secara positif, kita tidak akan berjaya.” Konsep ini sangat penting sehingga saya akan menghuraikannya dalam bab lapan, \"Mendapatkan Orang Berpihak kepada Anda.\" Pemimpin yang mempercayai rakan sekerja mereka, seterusnya, dipercayai oleh mereka. Amanah, sudah tentu, tidak boleh diperoleh, tetapi hanya boleh diberikan. Kepimpinan tanpa sikap saling mempercayai adalah satu percanggahan dari segi istilah. Kepercayaan terletak tepat di antara iman dan keraguan. Pemimpin sentiasa percaya pada diri mereka sendiri, kebolehan mereka, rakan sekerja mereka, dan kemungkinan bersama mereka. Tetapi pemimpin juga mempunyai keraguan yang mencukupi untuk menyoal, mencabar, menyiasat, dan dengan itu maju. Dengan cara yang sama, rakan sekerjanya mesti percaya pada pemimpin, diri mereka sendiri, dan gabungan kekuatan mereka, tetapi mereka mesti berasa cukup yakin untuk menyoal, mencabar, menyiasat dan menguji juga. Mengekalkan keseimbangan penting antara kepercayaan dan keraguan, memelihara kepercayaan bersama itu, adalah tugas utama bagi mana-mana pemim Visi, inspirasi, empati, kebolehpercayaan adalah manifestasi pertimbangan dan perwatakan pemimpin. Universiti dahulu 133

Machine Translated by Google Tentang Menjadi Pemimpin presiden Alfred Gottschalk berkata, “Watak adalah penting dalam seorang pemimpin, asas untuk segala-galanya. Kualiti lain termasuk keupayaan untuk membangkitkan kepercayaan, beberapa bakat keusahawanan, imaginasi, ketabahan, keteguhan tujuan. . . . Watak, setiap pemutusan hubungan kerja, dan imaginasi adalah asas kepimpinan.” Pepatah Ireland adalah berkaitan: \"Anda perlu melakukan pertumbuhan anda sendiri, tidak kira berapa tinggi datuk anda.\" Kesemua pemimpin ini secara sedar telah membina kehidupan mereka sendiri dan konteks di mana mereka tinggal dan bekerja. Masing-masing bukan hanya pelakon, tetapi penulis drama, tukul dan andas, dan masing-masing, dengan caranya sendiri, mengubah konteks yang lebih besar. Cara ekspresi ialah langkah-langkah untuk kepimpinan: 1. Refleksi yang membawa kepada resolusi. 2. Resolusi yang membawa kepada perspektif. 3. Perspektif yang membawa kepada sudut pandangan. 4. Sudut pandangan yang membawa kepada ujian dan langkah. 5. Ujian dan ukuran yang membawa kepada keinginan. 6. Keinginan membawa kepada penguasaan. 7. Penguasaan yang membawa kepada pemikiran strategik. 8. Pemikiran strategik yang membawa kepada ekspresi diri sepenuhnya. 9. Sintesis ekspresi diri sepenuhnya = kepimpinan. Kepimpinan adalah pertama menjadi, kemudian melakukan. Setiap apa yang dilakukan oleh pemimpin mencerminkan siapa dirinya. Jadi itulah giliran seterusnya dalam kisah kami— mengikuti pemimpin, \"Bergerak Melalui Kekacauan.\" 134

Machine Translated by Google 7 Bergerak Melalui Kekacauan Jika anda ingin benar-benar memahami sesuatu, cuba ubahnya. —Kurt Lewin Pemimpin adalah, mengikut definisi, inovator. Mereka melakukan perkara yang orang lain tidak lakukan atau tidak berani lakukan. Mereka melakukan sesuatu secara mendahului orang lain. Mereka membuat perkara baru. Mereka menjadikan perkara lama baru. Setelah belajar dari masa lalu, mereka hidup pada masa kini, dengan satu mata pada masa depan. Dan setiap pemimpin menyusun semuanya dengan cara yang berbeza. Untuk melakukan itu, seperti yang saya nyatakan sebelum ini, pemimpin mestilah otak kanan, serta otak kiri, pemikir. Mereka mestilah intuitif, konseptual, mensintesis, dan artistik. Mereka mesti—seperti Wallace Stevens—memakai sombreros. Robert Abboud pernah dipecat dari slot teratas dalam bank Chicago. Dia pergi bekerja untuk Armand Hammer dan dipecat semula. Kemudian dia berpindah ke Texas dan menjadi Ketua Pegawai Eksekutif First National Bankcorp. Apabila ditanya bagaimana dia boleh menjelaskan kejayaannya, selepas semua kegagalan itu, dia memetik pertukaran pada \"The Andy Griffith Show\" yang merumuskannya: Barney, Andy's 135

Machine Translated by Google Tentang Menjadi Pemimpin timbalan, bertanya kepada Andy bagaimana seseorang itu memperoleh pertimbangan yang baik. Andy berkata dia meneka ia datang daripada pengalaman. Barney bertanya bagaimana anda mendapat pengalaman. Andy berkata, \"Anda akan ditendang sedikit.\" Abboud mengangkat bahu dan berkata, \"Saya ditendang sedikit.\" Abboud belajar daripada pengalamannya, dan bukannya kecewa kerananya, kerana dia tidak menerimanya begitu sahaja. Dia merenungnya, memahaminya, dan menggunakannya. Pemimpin belajar dengan melakukan—mereka belajar di mana terdapat cabaran, di mana tugas tidak diprogramkan, di mana tugas itu dilakukan buat kali pertama. Bagaimana anda menyelamatkan bank? Anda belajar dengan melakukannya. Anda belajar melalui semua perkara yang berlaku di tempat kerja. Sebahagian besar daripada bab ini nampaknya berkisar pada pembelajaran daripada kesusahan. Tetapi saya tidak berfikir seperti itu. Saya menganggapnya sebagai belajar daripada kejutan. Sydney Pollack memberitahu saya bagaimana dia belajar daripada pengalaman. “Kali pertama saya mengarah apa-apa,” katanya, “Saya berlakon seperti pengarah. Itulah satu-satunya perkara yang saya tahu bagaimana untuk melakukannya, kerana saya tidak tahu apa-apa tentang mengarah. Saya mempunyai imej pengarah daripada bekerja dengan mereka, dan saya juga cuba berpakaian seperti pengarah—pakaian yang agak bergaya di luar rumah. Saya tidak memakai put tee, atau sebagainya. Tetapi jika ada megafon di sekeliling, saya akan mengambilnya.\" Pollack mencipta seluruh dunia setiap kali dia membuat filem— kedua-dua dunia pada skrin dan dunia di belakang kamera. “Dalam sebuah filem, saya mempunyai pasukan yang terdiri daripada satu ratus hingga dua ratus orang. Ada yang juruteknik, ada yang jadi artis, ada yang jadi tukang, dan ada yang hanya buruh. Sebahagian daripada muslihatnya ialah tidak mewujudkan situasi di mana anda mengundang ujian penipuan terhadap ego. Dan anehnya, semakin anda bersedia untuk membenarkan orang ramai mengambil bahagian, semakin kurang keperluan mereka untuk memaksa penyertaan. Ancaman untuk diketepikan yang memburukkan lagi masalah ego mereka dan mewujudkan pertembungan.” 136

Machine Translated by Google Bergerak Melalui Kekacauan Berikut ialah salah satu perkara penting yang dipelajari Pollack tentang kepimpinan: “Perkara yang selalu dibincangkan orang dalam mana-mana temu bual tentang kepimpinan bukanlah perkara yang paling sukar atau paling menarik tentang kepimpinan. Mereka adalah perkara yang lebih ketara. Kami tahu bahawa anda perlu mewakilkan tanggungjawab semula, anda perlu menggalakkan orang ramai untuk mempunyai inisiatif, dan anda perlu menggalakkan orang ramai untuk mengambil peluang. Bahagian seni kepimpinan adalah dalam satu cara, saya fikir, tidak berbeza dengan seni, dalam erti kata itu semua inovasi, dan seperti semua tindakan kreatif datang daripada jenis pergaulan bebas terkawal tertentu. Belajar untuk memimpin adalah, pada satu peringkat, belajar mengurus perubahan. Seperti yang telah kita lihat, seorang pemimpin mengenakan (dalam erti kata yang paling positif) falsafahnya pada organisasi, mencipta atau mencipta semula budayanya. Organisasi kemudian bertindak mengikut falsafah itu, menjalankan misi, dan budaya mengambil kehidupan sendiri, menjadi lebih sebab daripada akibat. Tetapi melainkan jika pemimpin itu terus berkembang, menyesuaikan diri dan menyesuaikan diri dengan perubahan luaran, organisasi itu lambat laun akan terhenti. Dalam erti kata lain, salah satu hadiah utama seorang pemimpin ialah kebolehan menggunakan pengalamannya untuk berkembang di pejabat. Teddy Roosevelt digambarkan sebagai \"badut\" sebelum dia menjadi presiden. Sepupunya, Franklin D. Roosevelt, telah dipecat oleh lelaki Walter Lipp sebagai \"seorang pengawal negara yang menyenangkan yang mahu menjadi presiden.\" Roosevelt kini dianggap sebagai dua presiden terbaik negara ini. Bagi pemimpin, ujian dan bukti sentiasa ada. Jacob Bronowski menulis, dalam The Ascent of Man, \"Kita harus memahami bahawa dunia hanya boleh digenggam dengan tindakan, bukan dengan renungan. . . . Pemacu yang paling kuat dalam pendakian manusia adalah kesenangannya dalam kemahirannya sendiri. Dia suka melakukan apa yang dia lakukan dengan baik dan, setelah melakukannya dengan baik, dia suka melakukannya dengan lebih baik.” 137

Machine Translated by Google Tentang Menjadi Pemimpin Pemimpin melakukannya dengan lebih baik dan lebih baik dan lebih baik, tetapi tidak pernah berpuas hati. Aeschylus berkata bahawa kebijaksanaan diperoleh melalui kesakitan dan refleksi. Pemimpin lebih tahu daripada sesiapa sahaja bahawa masalah asas kehidupan tidak dapat diselesaikan, tetapi tetap berterusan, dan terus belajar. Pemimpin belajar dengan memimpin, dan mereka belajar yang terbaik dengan memimpin dalam menghadapi halangan. Seperti cuaca membentuk gunung, begitu juga masalah menjadikan pemimpin. Bos yang sukar, kekurangan visi dan kebaikan dalam suite eksekutif, keadaan di luar kawalan mereka, dan kesilapan mereka sendiri telah menjadi kurikulum asas pemimpin. Pengasas bersama Korn/Ferry International Richard Ferry tergolong dalam apa yang boleh dipanggil sekolah buang-mereka-ke-air-dan mereka akan- belajar-berenang: “Anda tidak boleh benar-benar mencipta pemimpin. Bagaimanakah anda mengajar orang untuk membuat keputusan, contohnya? Apa yang anda boleh lakukan ialah mengembangkan bakat yang dimiliki oleh orang ramai. Saya seorang yang hebat dalam percubaan api, pengalaman semasa bekerja. Letakkannya di luar sana di loji, letakkan di pasaran, hantar ke Jepun dan Eropah. Latih mereka di tempat kerja.” Jim Burke dan Horace Deets ringkas. Burke berkata, \"Lebih banyak pengalaman dan lebih banyak ujian yang anda hadapi, lebih tepat anda menjadi pemimpin yang baik.\" Deets, bercakap mengenai tugasnya sebagai pengarah eksekutif Persatuan Orang Bersara Amerika, berkata, “Ia adalah kerja yang sukar dan, saya akan bertaruh, hanya boleh dipelajari melalui pengalaman. Anda tidak boleh mempelajarinya dengan membacanya, anda perlu melakukannya. Satu-satunya makmal sebenar ialah makmal kepimpinan itu sendiri.” Apabila saya bercakap dengannya, Barbara Corday sedang berusaha melalui pelajaran yang sukar: \"Apabila Tri-Star dan Columbia bergabung, mereka bangun keesokan harinya dengan dua presiden dua bahagian televisyen mereka, jadi salah seorang daripada kami terpaksa pergi. Ternyata saya. Sudah tiga bulan—tempoh paling lama saya tidak bekerja selama dua puluh lima tahun. Ia telah berlaku 138

Machine Translated by Google Bergerak Melalui Kekacauan pengalaman pembelajaran sebenar, masa perubahan dan muhasabah sebenar, dan saya rasa saya baru betul-betul bersedia untuk terjun semula. . . . Saya rasa bangun pagi lebih mengujakan apabila anda gugup. Jika anda tidak gementar, anda akan mati. . .. Sudah tiba masanya untuk mengubah hidup atau kerja anda apabila anda berhenti mempunyai rama-rama dalam perut anda.” Presiden kolej emeritus Alfred Gottschalk ialah satu lagi usaha untuk belajar daripada kesukaran. “Saya kehilangan beberapa pekerjaan sebagai seorang kanak- kanak dan mendapat prestasi yang buruk dalam beberapa kursus, dan saya mengetahui bahawa dunia tidak akan berakhir. Kesusahan mempunyai kaitan yang besar dengan pembangunan pemimpin. Sama ada ia menjatuhkan anda atau anda menjadi orang yang lebih besar dan lebih baik.” Mengenai risiko kepimpinan, Gottschalk berkata, “Hari ini terdapat risiko untuk menjadi ketua kumpulan. Anda boleh ditembak di belakang. Orang ramai cuba mengelirukan anda. Orang mahu anda gagal. Dan pada satu ketika atau yang lain, setiap pemimpin jatuh dari alasnya. Mereka sama ada ditarik ke bawah, ditembak jatuh, atau mereka melakukan sesuatu yang bodoh, atau mereka hanya haus.” Menurut kajian oleh saintis tingkah laku Michael Lom bardo dan Morgan McCall di kapal Pusat Pemimpin Kreatif, kesukaran adalah secara rawak-dan seperti biasa- sebagai nasib baik. Selepas menemu bual hampir 100 eksekutif tertinggi, mereka mendapati bahawa kebetulan adalah peraturan, bukan terkecuali, dan kenaikan pangkat eksekutif adalah sesuatu yang tidak teratur. Acara penting termasuk perubahan kerja yang radikal dan masalah serius, serta rehat bertuah. Masalah yang disebut termasuk kegagalan, penurunan pangkat, usul pro yang terlepas, tugasan di luar negara, memulakan perniagaan baharu dari awal, penggabungan korporat, pengambilalihan dan perubahan serta politik pejabat. Lombardo dan McCall menyimpulkan bahawa kesukaran mengarahkan, bahawa eksekutif yang berjaya bertanya soalan yang tidak berkesudahan, bahawa mereka mengatasi 139

Machine Translated by Google Tentang Menjadi Pemimpin rakan senegara mereka yang kurang berjaya terutamanya kerana mereka belajar lebih banyak daripada semua pengalaman mereka, dan bahawa mereka belajar awal dalam kerjaya mereka untuk selesa dengan kekaburan. Pada tahun 1817, penyair John Keats menulis dalam surat kepada saudara- saudaranya bahawa asas untuk pencapaian sebenar ialah “keupayaan negatif . . . apabila seorang lelaki mampu berada dalam ketidakpastian, misteri, keraguan, tanpa sebarang kerengsaan mencapai fakta dan alasan.” Mungkin tiada definisi yang lebih baik tentang pemimpin kontemporari daripada itu. John Gardner, mendiang pengasas Common Cause dan setiausaha Kesihatan, Pendidikan dan Kebajikan, menyenaraikan krisis yang menjalar, saiz dan kerumitan organisasi dan institusi, pengkhususan, iklim anti-pemimpin semasa, dan ketegasan umum dan khusus kehidupan awam sebagai penghalang utama kepada kepimpinan. Norman Lear, juga, melihat halangan sebagai bahagian penting dalam bidang kepimpinan. “Untuk menjadi seorang pemimpin yang berkesan, anda bukan sahaja perlu membawa kumpulan pengikut ke jalan yang betul, tetapi anda mesti dapat meyakinkan mereka bahawa apa jua halangan yang menghalang di hadapan, sama ada pokok atau bangunan yang menghalang pandangan. , anda akan pergi untuk mengelilinginya. Anda tidak akan ditangguhkan oleh halangan yang jelas kepada matlamat anda. Semua perjalanan dipenuhi dengan jalan berlubang dan ranjau, tetapi satu-satunya cara kita boleh melepasinya adalah dengan mendekati mereka, dan mengenali mereka apa adanya. Anda perlu melihat bahawa ia hanya pokok, atau apa sahaja, dan ia tidak boleh diatasi. Di mana sahaja anda pergi, di situlah letaknya harta karun.” Di mana-mana sahaja anda pergi adalah di mana harta itu terletak. Itu belajar daripada kejutan, dan juga kesukaran. Hampir setiap pemimpin yang saya ajak bercakap akan bersetuju. Sebilangan daripada mereka belajar pelajaran berharga daripada bos yang sukar —malah ada juga daripada bos yang jahat. Perbezaan antara kedua-duanya ialah bos yang jahat mengajar anda apa yang tidak boleh dilakukan. Diffi 140

Machine Translated by Google Bergerak Melalui Kekacauan ketua kultus menawarkan pelajaran yang lebih kompleks. Bos yang sukar boleh mencabar, pemilih, menakutkan, angkuh, tiba-tiba, dan mudah marah. Tetapi pada masa yang sama dia boleh memberi inspirasi, memberikan penglihatan, dan kadangkala mengambil berat tentang anda. Contoh klasik bos yang sukar ialah mogul media Robert Maxwell. Seorang berwawasan tulen yang ditemui sebagai penyangak selepas kematian misterinya pada tahun 1991, Maxwell mengakui semua kelemahan yang disenaraikan di atas semasa temu bual \"60 Minit\". Dia pernah memecat anaknya kerana terlupa menjemputnya di lapangan terbang, dan kemudian mengupahnya semula enam bulan kemudian. Anne Bryant memberitahu saya tentang bos yang sukar: \"Saya bekerja untuk seorang wanita yang saya kagumi, fikir hebat, tetapi dia sentiasa mencari kelemahan orang, jadi dia kehilangan banyak orang yang baik. Dia menarik, cemerlang, berwawasan, dan dia benar-benar bergerak dan mengubah organisasi, tetapi bekerja untuknya adalah sukar. Saya belajar banyak daripadanya— dari sisi positif dan negatif. Jika anda kuat, anda boleh belajar daripada bos yang jahat, tetapi jika anda tidak kuat, ia sukar.” Barbara Corday menggambarkan kedua-dua bos yang jahat dan yang sukar: “Saya rasa saya belajar beberapa perkara yang sangat penting daripada pemimpin yang jahat. Ia seperti mempunyai ibu bapa di mana anda berkata, 'Saya tidak akan memperlakukan anak-anak saya sepSeartyiaitub.e' k.e.r.ja bertahun-tahun yang lalu di New York untuk seorang lelaki yang sangat menganiaya orang yang bekerja untuknya— secara fizikal dan juga mental. Dia akan mengambil seorang lelaki dan melemparkannya ke dinding dan menjerit kepadanya. Dan kemudian dia akan meletakkan tambahan $50 dalam sampul gaji. Saya tidak nampak kesetiaan atau kerja yang baik keluar dari suasana itu. Dan saya hanya pergi sepenuhnya ke arah lain. . . . Saya dan pasangan saya Barbara pernah bekerja untuk seorang lelaki, seorang penerbit yang sangat terkenal, berbakat, yang tidak bahagia berkahwin dan tidak mempunyai minat khusus untuk pulang ke rumah pada waktu malam. Sudah tentu, apa yang diterjemahkan adalah bahawa kami akhirnya bekerja pada waktu yang teruk, hingga ke malam dan 141

Machine Translated by Google Tentang Menjadi Pemimpin hujung minggu, kerana bos kami tidak mempunyai kehidupan yang dia pedulikan. Teori yang saya dapat daripada itu ialah anda tidak boleh memaksa gaya hidup dan kehidupan peribadi anda kepada orang yang bekerja. Saya fikir jika saya awak. . . . dikenali dalam industri ini, sesiapa yang pernah bekerja untuk saya mahu bekerja. untuk saya lagi.” Bekas Ketua Pegawai Eksekutif Lucky Stores Don Ritchey berkata bahawa bos yang sukar benar-benar “menguji kepercayaan anda, dan anda mempelajari semua perkara yang anda tidak mahu lakukan atau pertahankan. Saya pernah berada dalam situasi di mana saya terpaksa berdiam diri, dan saya berhenti, kembali ke sekolah, untuk memulakan kerjaya baru sebagai pentadbir kolej. Kemudian beberapa tahun kemudian, dia telah tiada dan saya diupah semula. Akhirnya saya menjadi CEO.” Ritchey bekerja untuk beberapa bos yang sangat baik, tetapi bos yang sukar itu yang mempunyai kesan penting dalam kerjayanya. Dengan bos yang lemah, pemimpin dalam latihan mungkin perlu \"menguruskan ke atas\". Shirley Hufstedler berkata, \"Sesetengah orang, di bawah, benar-benar mahu dunia menjaga mereka, bukannya sebaliknya. Orang seperti itu mengharapkan pengikut mereka mengambil berat terhadap mereka. Bagi orang sedemikian, hanya krisis—seperti penyakit serius, situasi yang mengancam nyawa, kerugian peribadi atau kewangan yang besar—boleh mengubah mereka dan/atau hala tuju mereka.” Bos yang ideal untuk pemimpin yang sedang berkembang mungkin adalah bos yang baik dengan kelemahan utama, supaya seseorang boleh mempelajari semua pelajaran yang kompleks tentang perkara yang perlu dilakukan dan perkara yang tidak boleh dilakukan secara serentak. Ernest Hemingway berkata bahawa dunia menghancurkan kita semua, dan kita menjadi lebih kuat di tempat yang rosak. Itu sudah tentu benar tentang pemimpin. Keupayaan mereka untuk pulih membolehkan mereka mencapai, untuk merealisasikan visi mereka. Robert Dockson memberitahu saya tentang masa dia dipecat oleh Bank of America: \"Ia adalah salah satu perkara terbaik yang pernah berlaku 142

Machine Translated by Google Bergerak Melalui Kekacauan kepada saya, kerana jika anda boleh bangkit semula, anda boleh belajar banyak.\" Mathilde Krim mengatasi halangan yang lebih mendalam dan lebih peribadi: \"Saya sentiasa merasakan saya sedikit berbeza,\" saintis dan aktivis terkenal itu memberitahu saya. Ini membawa saya kepada apa yang saya fikirkan sebagai Faktor Wallenda, konsep yang saya huraikan secara terperinci dalam Pemimpin dan oleh itu akan ringkaskan hanya secara ringkas di sini. Tidak lama selepas ahli udara hebat Karl Wallenda meninggal dunia pada tahun 1978 semasa melakukan perjalanan yang paling berbahaya, isterinya, juga seorang ahli udara, berkata, “Semua yang Karl fikirkan selama berbulan-bulan sebelum jatuh. Ia adalah kali pertama dia terfikir tentang perkara itu, dan saya nampaknya dia meletakkan semua tenaganya untuk tidak jatuh daripada berjalan di atas tali.\" Jika kita lebih berfikir tentang gagal dalam apa yang kita lakukan daripada melakukannya, kita tidak akan berjaya. Beberapa pemimpin Amerika yang lain—tiada seorang pun yang saya bincangkan— telah mengalami apa-apa seperti krisis Tylenol yang terpaksa dihadapi oleh Jim Burke pada awal 1980-an. Ia adalah malapetaka yang boleh memusnahkan Johnson & Johnson, tetapi kedua-dua syarikat dan Burke muncul lebih kuat dan lebih bijak daripada sebelumnya. Burke bercakap panjang lebar tentang krisis itu, dan jelas kepada saya bahawa dia tidak pernah terfikir untuk tidak berjaya. Seperti yang anda ingat, beberapa orang mati akibat racun yang telah dimasukkan ke dalam kapsul Tylenol. Kisah itu melanda seluruh negara seperti ribut api, menjadi lebih dramatik—dan menakutkan—dengan fakta bahawa tiada siapa yang tahu siapa yang telah meracuni Tylenol atau mengapa atau berapa banyak bungkusan yang telah dicemari. Burke mengambil alih segera. \"Saya tahu saya terpaksa dan saya tahu saya boleh,\" katanya. \"Saya tidak pernah berada di televisyen dalam hidup saya, tetapi saya memahaminya, dan saya memahami orang ramai. Saya mempunyai tiga organisasi atau organisasi yang membuat penyelidikan, satu melihatnya dari keseluruhan 143

Machine Translated by Google Tentang Menjadi Pemimpin Sudut pandangan Johnson & Johnson, seorang lagi melihatnya dari sudut produk, dan kemudian sekumpulan orang kami keluar dengan kamera TV bercakap dengan pengguna. Saya membawa pita ke rumah setiap malam dan melihat bahawa semua orang yang membuat keputusan melihat mereka, jadi kami boleh mendengar orang ramai, melihat mereka, dan memahami emosi mereka, reaksi mereka. “Saya telah dilatih dalam penyelidikan pasaran dan pemasaran pengguna. Saya tahu media. Saya seorang yang gila berita, dan saya telah berurusan dengan rangkaian beberapa kali. Saya tahu ketua berita, siapa yang perlu dihubungi, bagaimana untuk bercakap dengan mereka. Saya tidak bimbang untuk pergi ke TV sendiri, tetapi saya cuba membuat mereka memahami masalah dan keperluan untuk menanganinya dengan bertanggungjawab. Saya tahu bahawa orang ramai, dalam jangka masa panjang, akan membuat keputusan, bukan hanya untuk Tylenol dan Johnson & Johnson, tetapi bagaimana kami memasarkan ubat-ubatan di kaunter secara umum. Saya berada di dalam bilik ini dua belas jam sehari. Saya meminta nasihat daripada semua orang, kerana tiada siapa yang pernah menangani isu seperti ini sebelum ini. Ia adalah serba baru. “Anak saya cakap satu perkara yang menarik. Dia berkata bahawa saya mempunyai falsafah hidup yang sangat saya rasakan, dan secara tiba-tiba, melalui kemalangan, falsafah itu diuji, dan semua pengalaman saya digunakan dengan cara yang unik. Beberapa orang yang sangat berkebolehan memberitahu saya bahawa mereka tidak boleh melakukan apa yang saya lakukan, dan hanya seorang di sini menyokong apa yang saya lakukan. Saya tahu kami bukan orang jahat, dan saya percaya pada keadilan intrinsik sistem, dan saya percaya kami akan dilayan dengan adil. Tetapi apabila saya memutuskan untuk meneruskan '60 Minit,' ketua perhubungan awam memberitahu saya ia adalah keputusan paling teruk yang pernah dibuat oleh sesiapa dalam perbadanan ini, dan sesiapa yang akan mempertaruhkan perbadanan ini dengan cara itu adalah tidak bertanggungjawab sama sekali, dan dia keluar dan menghempas pintu. \"Saya pernah berkencan dua kali dengan Mike Wallace beberapa tahun sebelum ini, dan saya bertemu dengannya dan penerbitnya, yang merupakan monyet yang paling sukar. 144

Machine Translated by Google Bergerak Melalui Kekacauan saya pernah jumpa. Dia pernah menjadi peguam pendakwa, dan dia bertindak seperti seorang peguam. Apa yang berlaku ialah jika kami benar-benar lurus dengan mereka, kami akan melakukannya dengan baik. Dan kami melakukannya. Selepas persembahan, kami melakukan beberapa penyelidikan, dan orang yang melihatnya lima kali lebih tepat untuk membeli produk kami berbanding mereka yang tidak melihatnya. Saya juga melakukan 'Donahue'. Dia sangat menyokong, sangat membantu. “Saya rasa semuanya berjaya kerana saya yakin bahawa kami ada kekuatan yang luar biasa sebagai sebuah syarikat yang tidak pernah kami gunakan sebelum ini. Dan tidak ada doktor di negara yang kami tidak hubungi untuk bertanya tentang Tylenol. Dan kami mempunyai semua yang kami perlukan secara dalaman, termasuk kekuatan moral. Kami menyusun pembungkusan baharu semalaman secara praktikal, apabila ia biasanya mengambil masa dua tahun. Tetapi yang paling penting ialah hakikat bahawa kita mengutamakan orang ramai. Kami tidak pernah menyembunyikan apa-apa daripada mereka dan bersikap jujur seperti yang kami tahu. Ia hanya mengesahkan kepercayaan saya bahawa jika anda bermain secara lurus, ia akan berkesan. “Saya hidup dengan makanan ringan dan tidur kira-kira tiga atau empat jam semalam, tetapi ia tidak pernah mengganggu saya. Saya fikir memang benar bahawa badan mencipta bahan kimia yang diperlukan untuk menangani penyakit yang timbul. Saya juga fikir saya dikekalkan oleh fakta bahawa saya tahu kami melakukannya dengan baik. Saya yakin kami akan menyelamatkan jenama itu, dan kami melakukannya.” Burke muncul di muka depan Fortune pada Jun 1988, sebagai sebahagian cerita tentang inovator—penghormatan yang amat wajar. Pemimpin kami mengubah pengalaman menjadi kebijaksanaan dan, seterusnya, mengubah budaya organisasi mereka. Dengan cara ini, masyarakat secara keseluruhannya berubah. Ia bukanlah proses yang kemas dan tidak semestinya logik, tetapi ia adalah satu-satunya yang kita ada. Lynn Harrell, salah seorang pemain cello kami yang hebat dan bekas ahli fakulti USC, pernah menulis dalam majalah Ovation : “Malangnya, adalah mustahil untuk mengajar sihir. Dalam kelas saya di USC, dua belas 145

Machine Translated by Google Tentang Menjadi Pemimpin individu yang berbakat dan saya sentiasa mencari beberapa cara untuk mendenda yang tidak dapat ditentukan. . . . Tetapi, pada akhirnya, mereka perlu pergi ke orkestra dan melakukannya untuk diri mereka sendiri. Tiada pengganti bagi keajaiban [orkes]. Itulah sebabnya saya merengek seperti anjing pengawal jika saya rasa mereka dihalang atau ditayangkan daripada pengalaman ini. . . . Saya masih ingat bagaimana rasanya dibuka dengan cara ini semasa anda masih muda, sebelum cangkang dan kebiasannya bermula.” Terdapat keajaiban dalam pengalaman, serta kebijaksanaan. Dan lebih banyak sihir dalam tekanan, cabaran, dan kesukaran, dan lebih banyak kebijaksanaan. Krisis sering kali menjadi salib di mana pemimpin dibentuk. Lihatlah perubahan Rudolph Giuliani berikutan 9/11. Sebelum serangan pengganas di New York, Giuliani adalah seorang datuk bandar tempang dengan reputasi untuk ketangguhan dan bukannya belas kasihan, reputasi yang agak ternoda oleh perpisahan pahitnya dengan isteri Donna Hanover. Tetapi tragedi menunjukkan Giu liani seorang pemimpin yang tulen, seorang yang mampu menyampaikan visinya tentang New York yang berani dan berdaya tahan dengan cara yang menghiburkan dan memberi inspirasi kepada bandar yang musnah itu. Berikutan keruntuhan Menara Berkembar, dia adalah seorang yang sentiasa, kehadiran tanpa jemu, kemahiran sepenuhnya mengendalikan butiran yang berbeza seperti menjauhkan selebriti dari Ground Zero dan berjalan-jalan pengantin perempuan di lorong yang bapa atau abang bombanya telah meninggal dunia dalam serangan itu. Sama seperti huru-hara Blitz membawa keluar pemimpin di Churchill, huru-hara 9/11 membolehkan Giuliani menjadi, dalam kata-kata media, \"Churchill dalam topi besbol.\" 146

Machine Translated by Google 8 Mendapat Orang Berpihak kepada Anda Sekali lagi kepada pelanggaran itu, kawan-kawan sekalian, sekali lagi. . . Ikuti semangat anda, dan atas tuduhan ini Berteriak \"Tuhan untuk Harry, England, dan Saint George!\" -William Shakespeare Kehidupan Raja Henry V Apakah yang menyebabkan kita pergi ke pelanggaran itu—mengikuti pemimpin yang tidak mempunyai Will Shakespeare menulis ucapan mereka? Ada yang berpendapat bahawa jawapannya adalah karisma, dan sama ada anda memilikinya atau tidak. Saya tidak fikir ia adalah yang sim ple. Sepanjang pengajian saya, saya bertemu dengan ramai pemimpin yang tidak boleh disifatkan sebagai berkarisma dengan sebarang bentuk retorik, tetapi mereka berjaya membangkitkan kepercayaan dan kesetiaan yang patut dicemburui kepada rakan sekerja mereka. Dan melalui kebolehan mereka untuk menarik orang ramai menyebelahi mereka, mereka dapat melaksanakan perubahan yang diperlukan dalam budaya organisasi mereka dan merealisasikan visi panduan mereka. Ed, rakan yang menyerah kepada konteks pada awal buku ini, bukanlah salah seorang daripada kumpulan ini. Ketika saya pertama kali bertemu dengannya, yang 147

Machine Translated by Google Tentang Menjadi Pemimpin aduan hanya kerana dia tidak mempunyai kemahiran orang. Akhirnya, sudah tentu, masalah Ed jauh lebih mendalam daripada itu, tetapi kemahiran orang berhak mendapat perhatian lebih daripada yang sering mereka terima dalam perbincangan mengenai kepimpinan. Sebahagian daripada mereka boleh diajar; Saya tidak pasti bahawa mereka semua boleh. Empati, contohnya—seperti karisma—mungkin sesuatu yang sama ada orang ada atau tidak ada. Tidak semua pemimpin memilikinya, tetapi ramai yang melakukannya—dan seperti yang dikatakan oleh Marty Kaplan, “Saya mengenali pemimpin yang tidak memilikinya dan bagaimanapun adalah pemimpin, tetapi mereka yang mempunyai kualiti itu telah menggerakkan dan memberi inspirasi kepada saya lebih banyak.” Gloria Steinem menambah, \"Terdapat banyak orang yang sangat baik yang tidak dapat mereka sedih dengan baik.\" Sebagai seorang eksekutif CBS Barbara Corday bekerja melalui empati, yang dilihatnya sebagai wanita terutamanya: “Saya fikir wanita secara umumnya melihat kuasa dengan cara yang berbeza daripada lelaki. Saya tidak memerlukan kuasa peribadi, terutamanya terhadap orang. Saya mahu mempunyai kuasa seperti syarikat saya bekerja dengan baik, kakitangan saya bekerja dengan baik. . . . Sebagai ibu, isteri dan anak perempuan, kami telah menjadi penjaga, dan ramai penjaga dalam hidup kami adalah wanita, dan kami meneruskan peranan menjaga walaupun kami berjaya dalam perniagaan. Dan itu terasa semula jadi kepada kita. Saya sentiasa sangat gembira dan gembira dan bangga dengan hakikat bahawa saya bukan sahaja mengenali semua orang yang bekerja untuk saya, tetapi saya tahu nama suami dan isteri mereka, dan saya tahu nama anak-anak mereka, dan saya tahu siapa yang pernah sakit. , dan saya tahu apa yang perlu ditanya. Itu yang istimewa bagi saya dalam suasana kerja. Saya fikir itulah yang orang hargai, dan itulah sebabnya mereka mahu berada di sana, dan itulah sebabnya mereka setia, dan itulah sebabnya mereka mengambil berat tentang apa yang mereka lakukan. Dan saya fikir ia adalah wanita yang istimewa.\" Walau bagaimanapun, lelaki yang saya bercakap juga bercakap tentang empati. Herb Alpert berkata, “Salah satu kunci untuk berurusan dengan artis adalah menjadi sen 148

Machine Translated by Google Mendapat Orang Berpihak kepada Anda bersesuaian dengan perasaan dan keperluan mereka, untuk memberi mereka hari mereka di mahkamah supaya mereka dapat menyampaikan rungutan atau idea bernas mereka.” Empati bukan hanya wilayah artis. Bekas Ketua Pegawai Eksekutif Lucky Stores Don Ritchey berkata, “Saya rasa salah satu perubahan terbesar adalah untuk orang ramai mengetahui bahawa rakan sebaya mereka dan terutamanya bos mereka bukan sahaja tahu mereka berada di sana tetapi mengetahui dengan baik apa yang mereka lakukan dan terlibat. dengan mereka pada setiap hari, bahawa ia adalah perkongsian, bahawa anda benar-benar cuba untuk menjalankan perkara ini dengan baik bersama-sama, bahawa jika ada sesuatu yang tidak kena, matlamat kami adalah untuk memperbaikinya, bukan melihat siapa yang boleh kami lakukan.” Dan, sudah tentu, empati bukan satu-satunya faktor untuk mendapatkan orang ramai menyebelahi anda. Roger Gould menjelaskan bagaimana dia mengambil alih tugas tanpa mengambil kawalan: “Saya sentiasa menjadi seperti serigala keseorangan, tetapi apabila saya menjadi ketua perkhidmatan pesakit luar di UCLA, saya mengembangkan satu jenis kepimpinan konsensus, berdasarkan mendapatkan kumpulan untuk merumuskan. masalah. Jika kami mempunyai masalah atau aduan, kami menanganinya secara terbuka dan segera. Hakikat bahawa saya adalah bos tidak bermakna saya akan atau boleh mengambil tanggungjawab sendiri. Semua orang hidup dengan kerumitan yang sama, jadi kami terpaksa menanganinya sebagai satu kumpulan.” Sydney Pollack menyifatkan keperluan pemimpin untuk mempunyai orang di pihaknya dengan cara ini: “Sampai satu tahap, saya fikir anda boleh memimpin daripada ketakutan, intimidasi, seburuk itu. Anda boleh membuat orang mengikuti anda dengan menakut- nakutkan mereka, dan anda boleh membuat orang mengikuti dengan membuat mereka berasa bertanggungjawab. Anda boleh memimpin dengan mencipta rasa bersalah. Terdapat banyak kepimpinan yang datang daripada ketakutan, pergantungan, dan rasa bersalah. Kem latihan marin terkenal dengannya. Tetapi masalahnya ialah anda mencipta ketaatan dengan sisa yang dihantar semula. Jika anda ingin membuat analogi fizik, anda akan bergerak melalui medium, tetapi anda akan mencipta banyak seretan, banyak backwash. Terdapat dua lagi kualiti yang saya 149

Machine Translated by Google Tentang Menjadi Pemimpin fikir adalah sebab yang lebih positif untuk mengikuti seseorang. Salah satunya ialah kepercayaan yang jujur terhadap orang yang anda ikuti. Yang lain ish. Orang yang mengikuti perlu percaya bahawa mengikuti adalah perkara terbaik untuk dilakukan pada masa itu. Maksud saya, ia harus jelas kepada mereka bahawa mereka mendapat sesuatu yang lebih baik dengan mengikuti anda daripada yang pernah mereka lakukan dengan tidak mengikuti anda. Anda tidak mahu orang mengikuti anda hanya kerana itulah yang mereka dibayar. Kadang-kadang anda boleh mengajar mereka sesuatu. 'Anda akan belajar lebih banyak dengan membuat filem ini berbanding dengan membuat filem lain,' katakan. Anda cuba membuat semua orang merasakan mereka mempunyai kepentingan di dalamnya.” Barbara Corday menggunakan beberapa perkataan yang sama: “Mendapatkan orang ramai di pihak anda mempunyai banyak kaitan dengan semangat, banyak kaitan dengan suasana pasukan. Saya fikir ia mempunyai banyak kaitan dengan tidak meletakkan orang dalam persaingan langsung antara satu sama lain, sesuatu yang bukan falsafah yang dipegang secara universal. Saya tidak percaya dengan persaingan peribadi di tempat kerja. Saya sentiasa, di mana-mana tempat saya bekerja, bekerja keras untuk menyingkirkan syarikat atau pertunjukan atau kakitangan politik dalaman. Saya tidak pernah bekerja dengan baik di bawah teori intimidasi.” Bekas CEO Don Ritchey bersetuju. “Sesuatu yang penting untuk kepimpinan yang berkesan ialah anda tidak boleh memaksa orang ramai untuk melakukan banyak perkara. Mereka mesti mahu, dan kebanyakan masa saya fikir mereka mahu jika mereka menghormati individu yang berada di hadapan, jika mereka mempunyai keyakinan bahawa orang itu mempunyai semacam visi untuk com, awak . . saya tidak mempunyai sebarang kecemerlangan tentang bagaimana ajar pany. . seseorang untuk menjadi pemimpin, tetapi saya tahu anda tidak boleh memimpin melainkan jika ada orang yang mahu mengikut.” Gloria Steinem melihat menjadikan orang ramai menyebelahi anda sebagai perbezaan antara kepimpinan \"pergerakan\" dan pemimpin \"korporat\"—walaupun dia mengakui bahawa ini mungkin tidak adil kepada 150

Machine Translated by Google Mendapat Orang Berpihak kepada Anda jenis kepimpinan korporat yang lebih baik, seperti Ritchey pastinya. “Kepimpinan pergerakan memerlukan pujukan, bukan memberi arahan. Tiada jawatan untuk memimpin. Ia tidak wujud. Apa yang membuatkan anda berjaya ialah anda boleh mengutarakan sesuatu dengan cara yang memberi inspirasi, yang memungkinkan gabungan. Pergerakan itu perlu dimiliki oleh pelbagai orang, bukan satu kumpulan. Sebagai contoh, sebelum kita mempopularkan frasa 'dom bebas reproduktif,' orang ramai bercakap tentang 'kawalan populasi.' Dan itu memecah belah, kerana sesetengah orang miskin dan beberapa kumpulan kaum merasakan bahawa ini ditujukan kepada mereka. Masalahnya ialah frasa, yang mengatakan bahawa orang lain yang akan membuat keputusan, bukan anda. 'Kebebasan reproduktif' memberitahu anda bahawa pusat kuasa adalah dalam diri individu. Dan itu menjadikan gabungan mungkin. . . . Tidak ada manusia yang akan melakukan apa yang saya katakan. tiada. Tidak juga pembantu saya yang terlalu bijak. Satu-satunya kuasa yang saya ada ialah kuasa pujukan, atau inspirasi.” Betty Friedan juga membincangkan idea memimpin melalui suara dan bukannya kedudukan. “Saya tidak pernah berjuang untuk kuasa organisasi. Saya boleh mempunyai banyak pengaruh hanya dengan suara saya. Saya tidak perlu menjadi presiden. Baru-baru ini saya memberi ucapan di sebuah universiti di mana hanya 2 peratus daripada fakulti adalah wanita. Saya mempunyai ramai orang. Saya berkata, 'Saya mesti berada di tempat yang atas sebab tertentu anakronisme.' Saya membacakan angka kepada mereka. Saya berkata, 'Saya terkejut bahawa anda tidak mempunyai saman tindakan kelas utama.' Anda dapat melihat ketegangan di dalam bilik. Saya berkata, 'Sudah tentu, kami mempunyai lapan tahun Reagan, dan undang-undang yang mempengaruhi jenayah diskriminasi belum dikuatkuasakan, tetapi kini kami mempunyai Akta Pemulihan Hak Sivil. Dan anda benar-benar berada dalam kedudukan yang terdedah, kerana lebih 50 peratus daripada pembiayaan anda adalah pembiayaan persekutuan. Hanya sebagai peringatan. Menonton.' Kemudian saya meneruskan kuliah saya yang lain. Dan sesuatu b 151

Machine Translated by Google Tentang Menjadi Pemimpin sepuluh tahun yang lalu, saya tidak pernah menjadi ketua mana-mana organisasi, tetapi saya tidak perlu menjadi ketua.” Isu asas dalam memimpin daripada suara ialah kepercayaan—malah, saya percaya bahawa kepercayaan ialah isu asas dalam bukan sahaja menarik orang menyebelahi anda, tetapi meminta mereka kekal di sana. Terdapat empat bahan yang dimiliki oleh pemimpin yang menjana dan mengekalkan kepercayaan: 1. Ketekalan. Apa sahaja kejutan yang mungkin dihadapi oleh pemimpin sendiri, mereka tidak mencipta apa-apa untuk kumpulan itu. Pemimpin adalah sekeping; mereka kekal dalam kursus. 2. Keselarasan. Pemimpin menjalankan ceramah mereka. Dalam pemimpin sejati, tidak ada jurang antara teori yang mereka pegang dan kehidupan yang mereka amalkan. 3. Kebolehpercayaan. Pemimpin ada apabila ia dikira; mereka bersedia untuk menyokong rakan sekerja mereka pada saat-saat yang penting. 4. Integriti. Pemimpin menghormati komitmen dan janji mereka. Apabila empat faktor ini ada, orang akan berada di pihak anda. Sekali lagi, ini adalah jenis perkara yang tidak boleh diajar. Mereka hanya boleh dipelajari. Seseorang seperti Ed tidak pernah memahami kepentingan mereka. Frances Hesselbein berkata tentang kerjanya dengan Pengakap Puteri, “Saya rasa saya telah menepati janji saya. Saya telah dapat menyampaikan visi, masa depan untuk organisasi dan rasa hormat kepada orang ramai. Integriti peribadi dan organisasi adalah kunci. Tetapi saya mempunyai semangat untuk melakukan segala-galanya dengan lebih baik dan lebih baik, dan berusaha untuk kecemerlangan dalam semua yang kita lakukan. Kami mengurus bukan untuk menjadi pengurus yang hebat, kami mengurus untuk misi. Saya tidak percaya sistem bintang. Saya percaya dalam membantu orang ramai mengenal pasti perkara yang boleh mereka lakukan dengan baik dan membebaskan mereka untuk melakukannya. Keseluruhan tumpuan kami adalah pada keahlian, penyampaian perkhidmatan kepada 152

Machine Translated by Google Mendapat Orang Berpihak kepada Anda keahlian, dan peluang yang memberi organisasi ini dan enam ratus ribu sukarelawannya. Ia adalah masa yang sangat mengujakan. Kami mengalihkan keseluruhan ekologi pembelajaran daripada kelas atau tempat tertentu ke dalam bidang dan isu masalah, supaya apa yang dipanggil masalah menjadi peluang untuk berkhidmat dengan cara baharu.” Sebagai presiden Palang Merah pada akhir 1980-an, Richard Schubert menggunakan suaranya untuk mencari apa-apa selain revolusi dalam institusi lama Amerika. “Lebih sukar untuk menjalankan Palang Merah daripada Bethlehem Steel kerana, pertama, anda melakukan segala-galanya dalam mangkuk ikan di sini, dan kedua, anda bekerja sebahagian besarnya dengan sukarelawan, dan ketiga, sifat organisasi menuntut sepenuh masa. kepimpinan. Anda tidak boleh hanya mengurus, anda perlu memimpin. Saya menghabiskan banyak masa di parit. Adalah penting bagi saya untuk memahami orang yang kita berkhidmat dan pandangan mereka terhadap kita. Dan saya sentiasa mengingati sifat global organisasi. Terdapat hanya dua perkhidmatan yang mesti disediakan oleh setiap bahagian Palang Merah: bencana dan perkhidmatan sokongan kepada keluarga tentera semasa krisis. Tetapi kami telah mencipta fokus baharu. Kami tidak akan cuba menjadi segala-galanya kepada semua orang. Kami akan menjadi organisasi kecemasan, dan pada asasnya kami membiarkan bahagian kami menentukan keperluan komuniti mereka dalam bidang ini. Oleh itu, apa sahaja yang anda boleh fikirkan dalam kesihatan dan kebajikan dilakukan oleh beberapa bab Palang Merah.” Seperti Steinem dan Friedan, Hesselbein dan Schubert mesti memimpin dengan suara mereka. Mereka memahami pelajaran mengambil alih tanpa mengawal, bahawa mereka mesti memberi inspirasi kepada sukarelawan mereka, bukan memerintahkan mereka. Memimpin daripada suara adalah syarat yang diperlukan untuk kepimpinan pergerakan, atau untuk sebarang situasi di mana pemimpin itu berurusan dengan sukarelawan. Tetapi keupayaan yang sama untuk memberi inspirasi dan memujuk melalui empati dan kepercayaan boleh dan harus ada dalam semua organisasi. Dalam bukunya Leadership Is an Art, Max De Pree, 153

Machine Translated by Google Tentang Menjadi Pemimpin Ketua Pegawai Eksekutif Herman Miller, berpendapat bahawa itulah cara terbaik untuk merawat setiap orang: “Orang terbaik yang bekerja untuk organisasi adalah seperti sukarelawan. Memandangkan mereka mungkin boleh mendapatkan pekerjaan yang baik dalam mana-mana kumpulan, mereka memilih untuk bekerja di suatu tempat atas sebab yang kurang ketara daripada gaji atau jawatan. Sukarelawan tidak memerlukan kontrak, mereka memerlukan perjanjian. . . . Hubungan perjanjian mendorong kebebasan, bukan kelumpuhan. Hubungan perjanjian bergantung pada komitmen bersama terhadap idea, isu, nilai, matlamat dan proses pengurusan. Kata-kata seperti cinta, kemesraan, kimia peribadi, sememangnya berkaitan. Hubungan perjanjian . . . memenuhi keperluan yang mendalam dan ia membolehkan kerja mempunyai makna dan memenuhi.\" Ahli falsafah British Isaiah Berlin berkata, “Musang mengetahui banyak perkara; landak tahu hanya satu.” Pemimpin adalah musang dan landak. Mereka telah menguasai kerjaya atau profesion mereka, melakukan apa sahaja yang mereka lakukan sebaik ia boleh dilakukan, tetapi mereka juga menguasai kemahiran manusia yang lebih asas. Mereka dapat menjalin dan mengekalkan hubungan positif dengan bawahan mereka di dalam organisasi dan rakan sebaya mereka di luar organisasi. Mereka bukan sahaja mempunyai keupayaan untuk memahami dimensi dan tujuan organisasi, tetapi untuk menyatakan pemahaman mereka dan menjadikannya nyata. Mereka mempunyai keupayaan untuk membangkitkan kepercayaan, tetapi tidak menyalahgunakannya. Don Ritchey berkata, “Mereka [rakan sekerja anda] perlu percaya bahawa anda tahu apa yang anda lakukan. Anda perlu percaya bahawa mereka juga tahu apa yang mereka lakukan, dan beritahu mereka bahawa anda mempercayai mereka. Saya sentiasa mengambil lebih sedikit masa, memberitahu orang lebih daripada yang mereka perlu tahu.... Anda harus benar-benar lurus dengan orang, tidak pandai atau comel, dan anda tidak boleh berfikir bahawa anda boleh memanipulasi mereka. Itu tidak bermakna anda perlu menganggap mereka semua bintang atau anda perlu bersetuju dengan semua yang mereka lakukan, tetapi hubungan itu, saya fikir, sepatutnya benar-benar nyata.” 154

Machine Translated by Google Mendapat Orang Berpihak kepada Anda Akhirnya, keupayaan pemimpin untuk merangsang rakan sekerjanya terletak pada pemahaman diri dan dalam memahami keperluan dan kehendak rakan sekerja, bersama-sama dengan pemahaman tentang apa yang disebut oleh Hesselbein sebagai misi mereka. Dalam pemimpin sedemikian, kecekapan, visi, dan kebajikan wujud dalam keseimbangan yang hampir sempurna. Kecekapan, atau pengetahuan, tanpa visi dan kebaikan, melahirkan teknokrat. Kebajikan, tanpa wawasan dan pengetahuan, melahirkan ideolog. Penglihatan, tanpa kebajikan dan pengetahuan, melahirkan demagog. Seperti yang ditunjukkan oleh Peter Drucker, objek utama kapal pemimpin ialah penciptaan komuniti manusia yang disatukan oleh ikatan kerja untuk tujuan bersama. Organisasi dan pemimpin mereka tidak dapat tidak berurusan dengan sifat manusia, itulah sebabnya nilai, komitmen, keyakinan, malah nafsu adalah elemen asas dalam mana-mana organisasi. Oleh kerana pemimpin berurusan dengan orang, bukan benda, kepimpinan tanpa nilai, komitmen, dan keyakinan hanya boleh menjadi tidak berperikemanusiaan dan berbahaya. Terutamanya hari ini, dalam iklim yang tidak menentu semasa, adalah penting bagi pemimpin mengemudi haluan yang jelas dan konsisten. Mereka mesti menghadapi ketidakpastian pengetahuan dan menangani masa kini secara berkesan, pada masa yang sama menjangka dan bertindak balas terhadap masa depan. Ini bermakna tanpa henti menyatakan, menerangkan, memanjangkan, memperluaskan, dan apabila perlu menyemak semula misi organisasi. Matlamat bukanlah tujuan, tetapi proses ideal yang membolehkan masa depan dicipta. INTEGRITI ADALAH ASAS KEPERCAYAAN Cabaran utama yang kini dihadapi oleh semua pemimpin ialah kepincangan kepincangan institusi, seperti yang kita baca hampir setiap hari dalam berita. Dan jika ada apa-apa yang menjejaskan kepercayaan, ia adalah 155

Machine Translated by Google Tentang Menjadi Pemimpin perasaan bahawa orang di atas tidak mempunyai integriti, tidak mempunyai etika yang kukuh. Ciri-ciri empati dan kepercayaan dicerminkan bukan sahaja dalam kod etika, tetapi dalam budaya organisasi yang menyokong kelakuan beretika. Lama sebelum Enron menjadi sinonim dengan rasuah korporat, kajian ilmiah mengaitkan kekurangan etika profesional dengan iklim perniagaan yang bukan sahaja membenarkan ketamakan, tetapi memberi ganjaran kepadanya. Satu kajian klasik, yang dilakukan pada akhir 1980-an oleh William Frederick di Universiti Pittsburgh, mendapati bahawa, ironinya, syarikat yang mempunyai kod etika lebih kerap disebut oleh agensi persekutuan berbanding mereka yang tidak mempunyai piawaian sedemikian, kerana kod tersebut biasanya menekankan peningkatan keseimbangan syarikat. cadar. Marilyn Cash Mathews, pengarang kajian Washington State University, menyatakan bahawa tiga perempat daripada semua kod tersebut tidak menangani perkara seperti keselamatan alam sekitar dan produk. Kesimpulan Mathews adalah sah seperti biasa: \"Kod ini benar-benar menangani pelanggaran terhadap perbadanan, bukannya menyalahi undang-undang bagi pihak perbadanan.\" Frederick, yang meninjau nilai peribadi di lebih daripada 200 pengurus kawasan Pittsburgh, mendapati bahawa \"nilai peribadi orang semakin disekat oleh keperluan syarikat.\" Beliau menyebut kajian awal yang merangkumi temu bual dengan 6,000 bekas ekutif dan mendapati 70 peratus daripada mereka yang ditinjau merasakan tekanan untuk mematuhi piawaian korporat dan sering melanggar etika mereka sendiri bagi pihak majikan mereka. Jika eksekutif tidak terus merasakan tekanan untuk mematuhi etika korporat yang meragukan, masalah gadai janji subprima tidak akan berlaku. Kemerosotan etika korporat ini adalah akibat langsung daripada mentaliti golongan bawahan. Norman Lear mengutuk pemikiran sebegini: “Saya fikir bahawa di mana kesan terbesar terhadap budaya 156

Machine Translated by Google Mendapat Orang Berpihak kepada Anda mungkin, pada masa lain, gereja, pendidikan, keluarga, impak terbesar sekarang ialah perniagaan. Di mana-mana sahaja orang melihat, nampaknya pemikiran jangka pendek dalam perniagaan adalah kesan terbesar terhadap budaya kita. Dan itulah kepimpinan, kerana ia pastinya mendidik anak-anak untuk percaya bahawa tiada apa-apa antara menang dan kalah. . . . Pemikiran jangka pendek adalah kemudahan masyarakat pada zaman kita.” Pemimpin lain bersetuju dengan Lear, dengan menyatakan bahawa jika syarikat menumpukan banyak masa dan perhatian kepada kualiti produk seperti yang mereka lakukan untuk cuba melanggar undang-undang dan membeli pegawai, keuntungan mereka mungkin akan bertambah baik. Walaupun kajian tentang hubungan antara etika korporat dan garis bawah korporat tidak dapat disimpulkan (kebanyakan menunjukkan tiada hubungan), Jim Burke menegaskan bahawa syarikat beretika boleh menguntungkan secara konsisten, kerana anak lelaki Johnson & John berada di hadapannya. Dia berkata, “Adalah mungkin untuk mencipta budaya yang menarik kualiti yang anda hargai dalam diri orang ramai. Anda boleh memanggil kepimpinan itu, atau anda boleh memanggilnya mencipta budaya positif dan mengutarakan visi.\" Bekas Ketua Pegawai Eksekutif Lucky Stores Don Ritchey bersetuju. “Saya bermula dengan anggapan bahawa kebanyakan orang mahu beretika. Ia semacam falsafah Peraturan Emas. Oleh itu, jika anda menetapkan iklim di mana anda bukan sahaja mengatakannya, tetapi di mana orang melihat bahawa anda bersungguh-sungguh, dan ia berkesan, maka tiada siapa yang perlu membuat pilihan yang sesuai kerana seseorang bersandar padanya, memberitahunya di satu pihak untuk menjadi beretika dan sebaliknya untuk membuat nombor walaupun dia perlu berlagak comel. Fakta bahawa anda sangat berhati-hati untuk menghapuskan tingkah laku yang tidak beretika membantu. Jika kita menangkap seseorang menipu dalam keuntungan kasar, sebagai contoh, kita akan memberitahu dia untuk pergi ke sana dengan cara yang betul, atau kita lebih suka dia pendek. Dan apabila ia berlaku seterusnya, dia keluar. . . . Etika tidak 157

Machine Translated by Google Tentang Menjadi Pemimpin Bahan Pollyanna. Ia berfungsi lebih baik. . . . Saya amat bernasib baik, bekerja untuk syarikat ini. Saya tidak pernah perlu memilih dalam keputusan harian antara perkara yang betul untuk dilakukan dan perniagaan yang baik.” Tetapi menurut Ketua Pegawai Eksekutif Antarabangsa Korn/Ferry Richard Ferry, Burke, Ritchey, dan yang lain yang berkenaan dengan lebih daripada garis bawah jangka pendek masih terkecuali. Beliau berkata, “Terdapat beberapa CEO yang cemerlang menjalankan syarikat Amerika, eksekutif yang memahami dengan jelas apa yang diperlukan untuk berdaya saing pada masa hadapan, tetapi mereka terperangkap dalam ikatan. Satu-satunya cara mereka boleh melindungi diri mereka daripada pengambilalihan yang bermusuhan adalah dengan menaikkan harga saham. Sesiapa sahaja yang benar-benar memikirkan masa depan meletakkan syarikat itu—dan kerjayanya—dalam risiko, kerana melaburkan sejumlah wang yang saksama dalam bidang seperti penyelidikan dan pembangunan serta produk baharu tidak mendatangkan hasil serta-merta. . . . Syarikat boleh menulis huraian kerja yang mewah. Akan ada banyak perbincangan mengenai strategi jangka panjang, tetapi, pada akhirnya, mereka mahukan seorang eksekutif yang akan menyampaikan pendapatan.” Burke, untuk satu, komited untuk memerangi penyakit sosial ini. Dan penerangan Norman Lear tentang bagaimana Burke meningkatkan kesedaran rakan-rakan CEOnya masih relevan hari ini. Lear berkata: \"Jim Burke telah mengumpulkan beberapa makan tengah hari di mana dia telah menjemput CEO lain, dan pada mulanya mereka semua berminat dengan cara imej perniagaan boleh dipertingkatkan. Mereka tidak mahu mengakui dengan mudah sumbangan besar yang diberikan oleh perniagaan kepada imej buruknya sendiri. Dan apabila masa berlalu dan orang ramai berehat, anda mendapati mereka semua sedar bahawa mereka memerlukan bantuan. Perniagaan itu memerlukan bantuan. Mereka bukan penjahat-mereka tidak memulakan obsesi dengan pemikiran jangka pendek. Mereka tahu ia salah, tetapi mereka berada dalam perangkap yang mereka tidak dapat mencari jalan keluar. Mereka memerlukan seseorang untuk memberi perhatian padanya, supaya apa yang salah akan berlaku 158

Machine Translated by Google Mendapat Orang Berpihak kepada Anda dilihat oleh semua orang. Mereka boleh menyumbang secara senyap-senyap, tetapi mereka tidak boleh berkata, 'Saya tidak akan terlibat dalam pemikiran jangka pendek.' Kewajipan mereka adalah kepada para pemegang saham, dan para pemegang saham diwakili oleh Wall Street, dan itu adalah ragum yang tidak dapat mereka keluarkan. Tetapi jika mereka boleh mencari cara untuk memberi tumpuan kepadanya, iklim boleh berubah, dan kemudian mereka boleh berubah dengannya. MENGGUNAKAN SUARA ANDA UNTUK PERUBAHAN Memimpin melalui suara, memberi inspirasi melalui kepercayaan dan empati, tidak hanya membawa orang ramai menyebelahi anda. Ia boleh mengubah pasangan iklim yang cukup untuk memberi ruang kepada orang ramai untuk melakukan perkara yang betul. Apabila mereka menggunakan suara mereka di kalangan rakan sebaya mereka, pemimpin seperti Burke memperbaiki iklim umum serta membentuk semula organisasi mereka sendiri untuk berurusan dengan dunia dengan lebih berkesan. Pemimpin mungkin mendapati bahawa budaya organisasinya sendiri adalah penghalang kepada perubahan positif, kerana seperti yang wujud pada masa ini, ia lebih menumpukan untuk memelihara dirinya daripada menghadapi cabaran baru. Semasa di Apple, John Sculley bercakap tentang keperluan atau organisasi untuk berubah: “Jika anda melihat pada era pasca Perang Dunia II, ketika kita berada di tengah-tengah ekonomi dunia semasa zaman perindustrian, penekanan adalah pada diri sendiri. -kecukupan dalam setiap jenis perusahaan—dalam pendidikan, perniagaan, atau kerajaan. Organisasi adalah sangat hierarki. Model itu tidak sesuai lagi. Model baharu ini berskala global, rangkaian yang bergantung sepenuhnya. Jadi pemimpin baharu itu menghadapi ujian baharu, seperti bagaimana dia memimpin orang yang tidak melaporkan kepadanya—orang di syarikat lain, di Jepun atau Eropah, malah pesaing. Bagaimanakah anda memimpin dalam rangkaian berintensif idea ini 159