PDF_merged กลยุทธ์ ผส.

คานา โครงการวิจัยเรื่อง “กลยุทธ์การสร้างความเข้มแข็งของเครือข่ายผู้สูงอายุ ของกระทรวงการพัฒนาสังคม และความมั่นคงของมนุษย์” มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษารูปแบบ วิธีการ และระบบการบริหารจัดการของเครือข่าย ด้านผู้สูงอายุ และเพ่ือจัดทากลยุทธ์การสร้างความเข้มแข็งของเครือข่ายผู้สูงอายุ การวิจัยครั้งนี้เป็นการวิจัยประยุกต์ (Applied Research) ศึกษาโดยใช้วิธีวิทยาการวิจัยแบบผสานวิธี (Mixed Methodology) และเก็บรวบรวมข้อมูล ทั้งเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ โดยแบ่งตามเขตรับผิดชอบของสานักงานส่งเสริมและสนับสนุนวิชาการ 1-12 การคัดเลือกกลุ่มตัวอย่างเชิงคุณภาพ (การลงพ้ืนที่ศึกษาดูงานการบริหารจัดการองค์กรเครือข่ายด้านผู้สูงอายุ และการสนทนากลุ่ม) ในที่นี้ได้คัดเลือกกลุ่มตัวอย่างแบบเจาะจง (Purposive Sampling) โดยคานึงถึงวัตถุประสงค์ ของการศึกษาและจานวนองค์กร ท่ีได้มีการศึกษาดูงานและการสนทนากลุ่ม ได้มีการคานวณสัดส่วนการเก็บข้อมูล ในแต่ละพื้นท่ีของสานักงานส่งเสริมและสนับสนุนวิชาการ 1-12 มีจานวนรวมท้ังสิ้น 52 องค์กร ส่วนการคัดเลือก กลุ่มตัวอย่างเชิงปริมาณได้คัดเลือกพื้นที่จากการสุ่มตัวอย่างแบบ Simple Random จากพื้นท่ีในเขตรับผิดชอบ ของสานักงานส่งเสริมและสนับสนุนวิชาการ เขต 1-12 จานวนทั้งสิ้น 3,840 ตัวอย่าง คณะผู้วิจัย ขอขอบพระคุณหน่วยงานทุกภาคส่วนท่ีเกี่ยวข้อง ท้ังหน่วยงานภาครัฐ ภาคประชาชน ภาคธุรกิจเอกชน และองค์กรพัฒนาเอกชน ที่ได้ให้ข้อมูลท่ีเป็นประโยชน์ต่อการศึกษาวิจัยคร้ังนี้ และขอขอบคุณ ศาสตราจารย์ศศิพัฒน์ ยอดเพชร ท่ีปรึกษาในการดาเนินงานโครงการ ท่ีได้ชี้แนะและให้ข้อเสนอที่เป็นส่วนสาคัญ ในการพัฒนาผลการศึกษาวิจัยในคร้ังน้ีให้ก่อประโยชน์สูงสุดต่อการพัฒนางานด้านเครือข่ายผู้สูงอายุ ของกระทรวง การพัฒนาสังคมและความมั่นคงของมนุษย์ และขอขอบคุณนายวีระศักดิ์ น่ิมธุภะริยะ ผู้อานวยการสานักงานส่งเสริม และสนับสนุนวิชาการ 6 ที่ให้คาปรึกษาและเอ้ืออานวยงานต่างๆ ให้การศึกษาวิจัยคร้ังน้ีสาเร็จลุล่วงไปด้วยดี ท้ังน้ี คณะผู้วิจัยคาดหมายว่าผลการศึกษาน้ีจะเป็นประโยชน์ต่อภาคีเครือข่ายในการพัฒนางานเพื่อก่อให้เกิดการ สรา้ งความเป็นธรรมและสง่ เสริมการเข้าถึงสิทธแิ ละบริการทางสงั คมสาหรบั กลุ่มผสู้ งู อายุต่อไป คณะผูว้ จิ ัย สานกั งานส่งเสริมและสนบั สนุนวชิ าการ 6 ตลุ าคม 2559 หนา้ ก

บทคดั ย่อ การวิจัยเรื่อง “กลยุทธ์การสร้างความเข้มแข็งของเครือข่ายผู้สูงอายุ ของกระทรวงการพัฒนาสังคม และความมั่นคงของมนุษย์” มีวัตถุประสงค์เพ่ือศึกษารูปแบบ วิธีการ และระบบการบริหารจัดการ ของเครือข่ายด้านผู้สูงอายุ และเพื่อจัดทากลยุทธ์การสร้างความเข้มแข็งของเครือข่ายผู้สูงอายุ ของกระทรวงการพฒั นาสงั คมและความม่ันคงของมนษุ ย์ การวิจัยคร้ังน้ีเป็นการวิจัยประยุกต์ (Applied Research) ศึกษาโดยใช้วิธีวิทยาการวิจัยแบบผสานวิธี (Mixed Methodology) การศึกษาและเก็บรวบรวมข้อมูลท้ังเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ โดยแบ่งตาม เขตรับผิดชอบของสานักงานส่งเสริมและสนับสนุนวิชาการ 1 -12 การคัดเลือกกลุ่มตัวอย่างเชิงคุณภาพ (การลงพื้นท่ีศึกษาดูงานการบริหารจัดการองค์กรเครือข่ายด้านผู้สูงอายุ และการสนทนากลุ่ม) ในที่น้ีได้คัดเลือกกลุ่ม ตัวอย่างแบบเจาะจง (Purposive Sampling) โดยคานึงถึงวัตถุประสงค์ของการศึกษาและจานวนองค์กร ที่ได้มีการศึกษาดูงานและการสนทนากลุ่ม ได้มีการคานวณสัดส่วนการเก็บข้อมูลในแต่ละพื้นที่ของสานักงาน ส่งเสริมและสนับสนุนวิชาการ 1-12 มีจานวนรวมท้ังส้ิน 52 องค์กร ส่วนการคัดเลือกกลุ่มตัวอย่างเชิงปริมาณได้ คัดเลือกพื้นที่จากการสุ่มตัวอย่างแบบ Simple Random จากพื้นท่ีในเขตรับผิดชอบของสานักงานส่งเสริมและ สนับสนุนวิชาการ เขต 1-12 จานวนทงั้ ส้ิน 3,840 ตัวอย่าง ผลจากการศึกษาพบว่า เครือข่ายผู้สูงอายุมีรูปแบบองค์กรท่ีมีการแบ่งตามโครงสร้างหน้าท่ี เป็นเครือข่ายที่เกิดข้ึนโ ดยอาศัยภ ารกิจ/กิจกรรม และการก่อตัว ของกลุ่มผลประโยช น์ในสังคม ซ่ึงแบ่งเป็นเครือข่ายภาครัฐ ภาคประชาชน ภาคธุรกิจเอกชน และภาคองค์กรพัฒนาเอกชน โดยเครือข่ายดังกล่าว มุ่งเน้นการดาเนินการภายใต้กรอบแนวคิด หลักการ วัตถุประสงค์และเป้าหมายหลักของหน่วยงาน หรือโครงสร้าง หลักของกลุ่มผลประโ ยชน์นั้นๆ จากการวิเคราะห์ เครือข่ายด้านผู้สูงอายุ ขององค์กรทั้ง 4รูปแบบ มีการบริหารจัดการเครือข่ายคล้ายกันใน 2 แนวทาง คือ การใช้กลไกการบริหารตามแนวดิ่งและกลไกการบริหาร แนวราบ ซ่ึงในการวิเคราะห์การใช้กลไกการบริหาร พบว่า กระทรวงพัฒนาสังคมและความมั่นคงของมนุษย์ จะเน้นท่ีกลไกการทางานตามแนวดิ่ง คือมีโครงสร้างการบริหารงานแบบลาดับช้ัน โดยมีการปฏิบัติงานตามคาสั่ง และหน้าที่รับถ่ายทอดคาสั่ง ส่งผลให้การติดสินใจในการบริหารงานต่างๆ ต้องมาจากผู้ที่มีศักยภาพสูงกว่า ซ่ึงเป็นลักษณะการบริหารงานภายในองค์กร แต่เม่ือวิเคราะห์ถึงการประสานงานองค์กรระหว่างกระทรวงฯ กับหน่วยงานหรือองค์กรภายนอกกระทรวง จะใช้กลไกการทางานตามแนวราบ แต่ก็ไม่ได้มีประสานงานในลักษณะ ของกระบวนการทางานเครือข่ายที่ชัดเจน มีเพียงการทางานร่วมกับภาคีเครือข่ายในลักษณะของการประสานข้อมูล โครงการและกิจกรรม ซ่ึงเมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรเครือข่ายภายนอก พบว่า องค์กรภายนอกกระทรวง จะมกี ารทางานที่เน้นกลไกการบริหารแนวราบมากกว่าแนวดิ่ง กล่าวคือ ใช้รูปแบบการบริหารท่ีเน้นการประสานงาน การมอบงาน และความร่วมมือในแนวราบเป็นหลัก อาศัยความสัมพันธ์ระหว่างแกนนาขององค์กรเป็นจุดเช่ือมต่อ (Node) ของแต่ละเครือข่าย โดยการบริหารงานในรูปแบบน้ีจะให้ความสาคัญกับแกนนาหรือผู้นาเครือข่าย หนา้ ข

และภาวะผู้นาในการขับเคลื่อนและการบริหารงานเครือข่าย ไม่เน้นการส่ังการหรือการบังคับบัญชาแบบลาดับชั้น เหมือนองค์กรภาครัฐ ซ่ึงองค์กรท่ีเน้นการใช้กลไกแนวราบ เช่น องค์กรภาคประชาชน องค์กรพัฒนาเอกชน เป็นต้น โดยองคก์ รเหล่านีม้ กั จะอาศัยกระบวนการมีสว่ นร่วมในการบรหิ ารจัดการในทกุ กระบวนการ จากผลการศึกษาทาให้เห็นได้ว่า การจัดทากลยุทธ์ในการสร้างความเข้มแข็งของเครือข่ายผู้สูงอายุของ กระทรวงการพัฒนาสังคมและความม่ันคงของมนุษย์นั้นต้องอาศัยปัจจัยเกื้อหนุนอีกหลายประการ ซึ่งกระทรวงฯ ยังไม่ได้มีการลงไปปฏิบัติงานร่วมกับภาคีภายนอกกระทรวงอย่างจริงจัง ท้ังน้ีหากวิเคราะห์ถึงภารกิจของกระทรวง ฯ ท่ีต้องทางานกับกลุ่มเป้าหมายท่ีมีจานวนมากในพื้นท่ี แต่มีข้อจากัดในเรื่องของหน่วยงานระดับพื้นท่ี การทางานกับ ภาคีเครือข่ายย่อมเป็นอีกแนวทางหนึ่งท่ีจะทาให้งานของกระทรวง ฯสามารถตอบสนองความต้องการ ของกลุ่มเป้าหมายผู้สูงอายุได้อย่างท่ัวถึงมากย่ิงขึ้น จากการศึกษา การดาเนินงานเครือข่ายด้านผู้สูงอายุ สามารถนาเสนอแนวทางการทางานและกลยุทธ์การทางานดา้ นผ้สู งู อายุ 3 ประเดน็ คือ หนึ่ง คือ การบริหารจัดการเครือข่ายด้านผู้สูงอายุ โดยมีมาตรการในการส่งเสริมกระบวนการมีส่วนร่วมกับ ภาคีเครือข่ายในดา้ นต่างๆ สอง คือ การส่งเสริมและพัฒนาผู้นาองค์กรเครือข่ายด้านผู้สูงอายุให้มีศักยภาพในการทางานและมีพลัง ในการดึงภาคีเครือข่ายเข้ามาทางานร่วมกันโดยการมีส่วนร่วมจากผู้สูงอายุ โดยมีมาตรการในการคัดสรรผู้นาองค์กร การพฒั นาศักยภาพของผูน้ า สาม คือ การจัดทายุทธศาสตร์การสร้างความร่วมมือกับเครือข่ายด้านผู้สูงอายุ โดยมีมาตรการในการทางาน รว่ มกันเพือ่ วางแผนและปฏิบตั งิ านรว่ มกันในหลายๆด้างระหว่างกระทรวงและภาคีเครอื ข่าย ข้อเสนอแนะจากการวิจัย ประกอบด้วยข้อเสนอแนะเชิงนโยบาย ได้แก่ การสนับสนุนของกระทรวง การพัฒนาสังคมและความมั่นคงของมนุษย์ต่อภาคีเครือข่ายในในหลายๆ ด้าน เพ่ือส่งเสริมกลไกการพัฒนาระบบ การทางานรว่ มกันอยา่ งมีประสทิ ธิภาพ ไดแ้ ก่ การสนับสนุนด้านงบประมาณ องค์ความรู้ และการสนับสนุนทรัพยากร ต่างๆ รวมไปถึงการบูรณาการทางานร่วมกันอย่างจริงจัง เพ่ือให้โครงการ กิจกรรมท่ีดาเนินงานกับผู้สูงอายุ เป็นไปในแนวทางเดียวกัน และหนุนเสริมการดาเนินงานซึ่งกันและกัน เพ่ือลดระยะเวลาในการดาเนินงาน และมีการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า ควรมีการจัดทายุทธศาสตร์การสร้างความร่วมมือเครือข่ายผู้สูงอายุในระดับเทศ อย่างชัดเจน และควรมีการจัดทาระบบฐานข้อมูลของผู้สูงอายุอย่างเป็นระบบ เพื่อนาข้อมูลของผู้สูงอายุ มาช่วยกาหนดแนวทางการพฒั นางานต่อไป หนา้ ค

Abstract The objectives of Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security are to study style and system of elderly network management and to provide strategies aiming to strengthen elderly network of Ministry of Social Development and Human Security This research applies mixed method both quantitative and qualitative methodology in responsible area of the Technical and Promotion Support Office 1-12. The qualitative data which is purposive sampling derives from field visits and focus groups composing 52 agencies. Whereas, the quantitative data which is simple random is chosen of 3,840 samplings in responsible area of the Technical and Promotion Support Office 1-12 The study result of Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security has been found that style of elderly network is divided by mission, activities and social groups. Elderly network composes of 4 groups; government, people, private and non-government. All above 4 groups proceed their duties according to principle, objectives and structure. The similar of proceeding styles of 4 groups are applied both vertical and horizontal management. The vertical management is implemented by Ministry of Social Development and Human Security that hierarchy system is applied for structural management. The decision making depends on higher competency person of the group. In terms of collaboration to other agencies, horizontal management is selected; for example, demanding data and activities matters. When taking account into communication between Ministry of Social Development and Human Security and agencies (inside and outside), it is found that cooperation and mission assignment are slightly horizontal management style through node leaders’ relation. This cooperation focuses on leader network to move forward. Moreover, People and NGO groups are subjected to apply the horizontal management style by using participation in every process. There are various factors affecting to strategies for elderly network strengthen of Ministry of Social Development and Human Security, the cooperation between the Ministry and outside elderly network do not seriously proceed though. There are many target groups and agencies in area or province. Guidelines and strategies of elderly working are revealed in three criterion; Firstly : Elderly network management applies participation support to other networks. Secondly : Not only support and development for leaders’ elderly network are needed but also leader selection and development are really crucial to drive the elderly network. Thirdly : Strategies gather and elderly network cooperation need operation plan among inside and outside elderly networks. หนา้ ง

Three policy recommendations are disclosed in this research. First, the support of Ministry of Social Development and Human Security for elderly networks on budget, knowledge operation system and mission should seriously be implemented in order that projects and activities on elderly are consistently proceeded. Second, strategies and cooperation of elderly network should be distinctly promoted in national issue. Third, elderly data based should be clearly created and linked targeting to development plan. ------------------------------------ หนา้ จ

สารบัญ หน้า ก เรอื่ ง ข คานา ง บทคดั ย่อ ฉ Abstract ซ สารบญั สารบัญตาราง 2 บทท่ี 1 บทนา 5 6 ความสาคัญของปัญหา วัตถุประสงค์ของการวจิ ยั 9 นยิ ามศพั ท์ปฏิบัติการ 18 ขอบเขตของการวจิ ยั 53 บทที่ 2 การทบทวนวรรณกรรม 56 แนวคดิ เกี่ยวกับการสรา้ งกลยุทธ์และการวเิ คราะห์องค์กร 84 แนวคิดเกีย่ วกับการบรหิ ารจดั การเครือขา่ ย 91 แนวคดิ เกย่ี วกับการบรหิ ารจัดการองค์กร 92 สถานการณ์การจัดการเครือข่ายผ้สู งู อายุในตา่ งประเทศ งานวจิ ัยที่เกี่ยวข้อง 94 ประโยชนท์ ี่คาดว่าจะไดร้ ับจากการวิจัย 98 กรอบแนวคิด 99 บทที่ 3 วิธีการดาเนนิ การวิจยั 99 ประชากรกลุ่มตัวอยา่ ง 99 เคร่อื งมอื ที่ใชใ้ นการวิจัย 100 การเกบ็ รวบรวมข้อมูลในการวิจัย การวเิ คราะห์ข้อมูล 102 การนาเสนอขอ้ มลู 104 ระยะเวลาทใี่ ช้ในการศึกษา 105 บทที่ 4 รูปแบบ วธิ ีการ และระบบการบริหารจัดการของเครอื ขา่ ยด้านผูส้ งู อายุ รูปแบบ และวิธีการบรหิ ารจดั การของเครือขา่ ยด้านผสู้ งู อายุ ระบบการบรหิ ารจัดการของผ้สู ูงอายขุ องสานกั งานพฒั นาสังคมและความมน่ั คงของมนุษย์ การบริหารจัดการองค์กรและโครงสรา้ งการจดั การ หนา้ ฉ

สารบญั เรื่อง หน้า บทที่ 5 แนวทางการเสริมสรา้ งความเขม้ แขง็ ของเครือข่ายผู้สูงอายุ 168 ตอนท่ี 1 ปัญหาของเครือข่ายผ้สู ูงอายุ ในปจั จบุ นั 175 ตอนที่ 2 ความต้องการของผสู้ ูงอายุ 195 ตอนท่ี 3 ความคดิ เห็น/ ข้อเสนอแนะตอ่ การสร้างความเขม้ แข็งของเครือข่ายผ้สู ูงอายุ บทท่ี 6 กลยุทธก์ ารสร้างความเขม้ แขง็ ของเครอื ขา่ ยผู้สูงอายุ 206 บทท่ี 7 บทสรุปและข้อเสนอแนะ 229 สรุปผลการศกึ ษา 232 การอภิปรายผล 243 ขอ้ เสนอแนะ 244 บรรณานกุ รม ภาคผนวก 251 เคร่อื งมือเชงิ ปริมาณ 257 เคร่ืองมอื เชงิ คุณภาพ 259 คณะนักวจิ ัย หนา้ ช

ตารางที่ 1 สารบญั ตาราง หน้า ตารางท่ี 2 176 ตารางท่ี 3 ความตอ้ งการบริการดา้ นท่ีอยู่อาศัย 177 ตารางที่ 4 ความต้องการบริการดา้ นอาหาร 178 ตารางที่ 5 ความตอ้ งการบริการดา้ นการรักษาพยาบาล 178 ตารางท่ี 6 บริการดา้ นการรักษาพยาบาลอื่นๆ ที่ต้องการ 179 ตารางที่ 7 ความต้องการบริการด้านเส้อื ผ้าและเครื่องนุง่ หม่ 180 ตารางที่ 8 ความตอ้ งการบริการดา้ นสขุ ภาพกาย 180 ตารางท่ี 9 ความต้องการบริการด้านสขุ ภาพจติ 181 ตารางท่ี 10 ความตอ้ งการการบริการเกีย่ วกับทักษะอาชีพและเสริมรายได้ 182 ตารางที่ 11 ความต้องการการบริการเก่ียวกับจติ อาสาและอาสาสมคั ร 183 ตารางที่ 12 ความต้องการการบรกิ ารด้านประเพณี วฒั นธรรม ศาสนาและภมู ปิ ญั ญา 183 ตารางท่ี 13 ความต้องการด้านการเพ่มิ พูนและแสวงหาความรู้ 184 ตารางท่ี 14 สถานที่ที่ควรจดั บริการ 184 รปู แบบคา่ ใชจ้ า่ ยในการรับบริการท่ีเหมาะสม 186 ตารางที่ 15 ความสมั พันธ์ระหวา่ งเพศกับความตอ้ งการบริการจากหน่วยงาน/องคก์ ร เครือข่ายดา้ นผู้สูงอายุ 187 ตารางที่ 16 ความสัมพันธ์ระหว่างอายุกับความตอ้ งการบริการจากหน่วยงาน/องคก์ ร เครือข่ายดา้ นผสู้ งู อายุ 188 ตารางท่ี 17 ความสัมพนั ธ์ระหวา่ งรายได้กับความตอ้ งการบริการจากหน่วยงาน/องค์กร เครือข่ายด้านผสู้ งู อายุ 189 ตารางที่ 18 ความสัมพันธร์ ะหวา่ งการนบั ถือศาสนากับความต้องการบริการจากหน่วยงาน/ องค์กรเครือขา่ ยด้านผู้สงู อายุ 190 ตารางท่ี 19 ความสัมพนั ธ์ระหวา่ งการเป็นสมาชิกชมรมผู้สงู อายุ กับความตอ้ งการบริการ จากหนว่ ยงาน/องค์กรเครอื ข่ายดา้ นผสู้ ูงอายุ 191 ตารางท่ี 20 ความสัมพันธ์ระหวา่ งการเป็นสมาชกิ ชมรมฌาปนกิจสงเคราะห์ กับความ ต้องการบรกิ ารจากหน่วยงาน/องค์กรเครือข่ายดา้ นผสู้ งู อายุ 191 ความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งการเปน็ สมาชิกกองทนุ ในชมุ ชน กบั ความต้องการบรกิ าร จากหน่วยงาน/องคก์ รเครอื ข่ายด้านผู้สูงอายุ หนา้ ซ

สารบัญตาราง (ต่อ) ตารางที่ 21 ความสัมพันธ์ระหวา่ งการเปน็ สมาชิกชมรมอืน่ ๆ กับความต้องการบริการจาก หน้า ตารางที่ 22 หน่วยงาน/องค์กรเครือขา่ ยด้านผสู้ ูงอายุ 192 ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ท่ีเคยใช้บรกิ ารและไมเ่ คยใช้บริการกับความต้องการ บริการจากหน่วยงาน/องค์กรเครอื ข่ายดา้ นผู้สูงอายุ 193 หนา้ ฌ

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. บทท่ี 1 บทนา Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 1

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. 1.ท่ีมาและความสาคญั ของปัญหา จ า ก อ ดี ต ถึ ง ปั จ จุ บั น ก า ร เ ป ล่ี ย น แ ป ล ง ท า ง โ ค ร ง ส ร้ า ง ข อ ง ป ร ะ ช า ก ร ไ ท ย มี แ น ว โ น้ ม ข อ ง การเพิ่มจํานวนกลุ่มประชากรสูงขึ้นอย่างต่อเน่ืองมากกว่า 15 เท่าตัว นับต้ังแต่การเพ่ิมประชากรใน สมัยรัตนโกสินทร์จนถึงในปี 2557 ซึ่งตามรายงานสถิติพบว่า มีประชากรสัญชาติไทยและไม่ใช่สัญชาติไทย แต่มีช่ือในทะเบียนราษฎร์ 65 ล้านคน และประชากรท่ีไม่มีช่ือในทะเบียนราษฎร 3 ล้านคน รวมจํานวนทั้งสิ้นกว่า 68 ล้านคน (ดังแผนภาพที่ 1.1) แผนภาพท่ี 1.1 การคาดประมาณประชากรของประเทศไทย ปี 2553-2583 แหล่งข้อมูล : การคาดประมาณประชากรของประเทศไทย ปี 2553-2583, สํานักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจ และสงั คมแหง่ ชาต,ิ ปราโมทย์ ประสาทกุล และคณะ, 2550. อ้างถงึ ใน ปราโมทย์ ประสาทกลุ . (2558) Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 2

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. จ า ก ก า ร สั ง เ ก ต ก า ร เ ป ล่ี ย น แ ป ล ง โ ค ร ง ส ร้ า ง ต า ม พี ร ะ มิ ด ป ร ะ ช า ก ร ส ะ ท้ อ น ใ ห้ เ ห็ น ภ า พ การเปล่ียนแปลงของจํานวนประชากรวัยสูงอายุได้อย่างชัดเจนว่ามีแนวโน้มการเพ่ิ มข้ึนอย่างต่อเนื่อง โดยในปี 2557 ประชากรสูงอายุไทยที่มีอายุ 60 ปีข้ึนไป มีจํานวนมากถึง 9.9 ล้านคน หรือคิดเป็นร้อยละ 15 ข อ ง ป ร ะ ช า ก ร ทั้ ง ห ม ด โ ด ย พี ร ะ มิ ด ดั ง ก ล่ า ว เ ป็ น แ ผ น ภ า พ ที่ แ ส ด ง ใ ห้ เ ห็ น ถึ ง โ ค ร ง ส ร้ า ง อ า ยุ แ ล ะ เพศของประชากรชายและหญิงในแต่ละช่วง วัย ด้วยกราฟแท่งท่ีวางตามแนวนอน โดยแต่ละแท่ง แสดงกลุ่มอายุ และวางเรียงกันจากกลุ่มอายุน้อยที่สุด และกลุ่มอายุสูงข้ึนจนถึงกลุ่มอายุสูงสุด โดยท่ีกราฟ ของประชากรชายอย่ทู างซา้ ยและประชากรหญงิ อยู่ทางขวา (ดงั แผนภาพท่ี 1.2) แผนภาพที่ 1.2 พีระมดิ ประชากรไทย ปี 2557 แหล่งข้อมูล : สํามะโนประชากรและเคหะ ปี 2513 และ 2533, สํานักงานสถิติแห่งชาติ การคาดประมาณประชากรของ ประเทศไทย ปี 2553-2583, สํานักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสงั คมแห่งชาติ อ้างถึงใน ปราโมทย์ ประสาทกุล(2558) Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 3

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. นอกจากน้ี การคาดการณ์สถานการณ์การเปลี่ยนแปลงประชากรในประเทศไทย จากการรายงาน ของสํานักงานคณะกรรมการการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ท่ีได้มีการคาดประมา ณประชากร ของประเทศไทย พบว่า ประชากรของประเทศไทย พ.ศ.2557 (ณ กลางปี พ.ศ.2557 (1 กรกฎาคม พ.ศ.2557) ประเทศไทยจะมีประชากรทั้งประเทศราว 68 ล้านคน และเม่ือแบ่งจํานวนประชากรแยกตามกลุ่มอายุ สามารถแบ่งได้ดังน้ี ประชากรวัยเด็ก (ตํ่ากว่า 15 ปี) จํานวน 11,954,000 คน ประชากรวัยแรงงาน (15 - 59 ปี) จํานวน 42,989,000 คน ประชากรสูงอายุ (60 ปีขึ้นไป) จํานวน 9,928,000 คน ประชากรสูงอายุ (65 ปีข้ึนไป) จํานวน 6,647,000 คน ประชากรก่อนวัยเรียน (0 - 5 ปี) จํานวน 4,487,000 คน ประชากรวัยเรียน (6 -21 ปี) จํานวน 13,875,000 คน สตรีวัยเจริญพันธุ์ (15 - 49 ปี) จํานวน 17,263,000 คน และเมื่อดูผล คาดเฉล่ียอายุ พบว่า อายุคาดเฉล่ียประชากรท่ีมีอายุ 60 ปี (จํานวนปีเฉล่ียท่ีคาดว่าผู้ท่ีมีอายุ 60 ปี จะมีชีวิตอยู่ต่อไป อีกก่ีปี) ชาย 20.0 ปี หญิง 23.2 ปี และอายุคาดเฉล่ียท่ีอายุ 65 ปี (จํานวนปีเฉลี่ยที่คาดว่าผู้ที่มีอายุ 65 ปี จะมีชีวิตอยู่ต่อไปอีกกี่ปี) ชาย 16.4 ปี หญิง 19.2 ปี โดยมีดัชนีการสูงวัย พ.ศ. 2557 ท่ัวราชอาณาจักร มจี ังหวดั ท่มี ดี ัชนตี า่ํ สดุ คือ นราธิวาส 40 และจงั หวัดที่มีดัชนีสูงสุด คือ ลําปาง 144 (สถาบันวิจัยประชากรและสังคม, \"สารประชากร มหาวทิ ยาลัยมหิดล\". มปป.) จากสถิติที่ได้กล่าวมาในข้างต้น ทําให้เห็นได้ว่า โครงสร้างของประชากรกําลังสูงวัยเร่ิมมีอัตราเพ่ิมขึ้น อย่างรวดเร็วทําให้ประเทศไทยก้าวเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุ ในขณะที่จํานวนประชากรไทยกําลังอยู่ในสภาพคงตัว ด้วยเหตุน้ี จึงทําให้หน่วยงานท่ีเก่ียวข้องในการจัดให้บริการทางสังคมเล็งเห็นความสําคัญของการส่งเสริม ให้เกิดกิจกรรมทางสังคมต่างๆ เพ่ือรองรับกลุ่มวัยผู้สูงอายุมากยิ่งข้ึน โดยลักษณะของกลุ่มกิจกรรมท่ีได้ก่อต้ังขึ้นเป็น ศูนย์บริการ กลุ่ม หรือชมรมท่ีให้บริการสําหรับกลุ่มผู้สูงอายุ ซึ่งเป็นอีกกิจกรรมหนึ่งที่สร้างการรวมกลุ่ม เพ่ือจัดสวัสดิการให้กลุ่มผู้สูงอายุเข้าถึงการบริการได้ง่ายข้ึน ภายใต้การประสานงานเครือข่ายเพ่ือการจัดกิจกรรม ที่สอดรับกับความต้องการของกลุ่มผู้สูงอายุ ในลักษณะกลุ่มหรือองค์กรท่ีมีกิจกรรมหรือการดําเนินงานเพื่อสรรสร้าง แนวทางการพัฒนาศักยภาพให้กับกลุ่มผู้สูงอายุน้ันมีความหลากหลาย โดยกิจกรรมขององค์กรต่างๆท่ีได้จัดข้ึนน้ัน มีความสอดคล้องกับรัฐบาลท่ีมียุทธศาสตร์การพัฒนาประชารัฐ 4 ข้อใหญ่ ในการทํางานเพื่อการพัฒนากระบวนการ ทํางานของทกุ ภาคสว่ น โดยใชแ้ นวคิดของกระบวนการมีสว่ นรว่ มและกระบวนการพัฒนาสวัสดิการสังคมแบบพหุภาคี ได้แก่ (1) การเสริมสรา้ งหลกั การใช้บังคับกฎหมายท่ีถูกต้องตามเจตนารมณ์และปรัชญากฎหมาย โอกาสและสภาวะ แวดล้อมให้สนับสนุนการมีส่วนร่วมของประชาชน ซ่ึงประกอบด้วย ยุทธศาสตร์ย่อย คือการให้หลักประกันสิทธิ เสรีภาพ การจัดการแก้ไขความขัดแย้งในสังคมด้วยสันติวิธีการสร้างเสริมสมรรถนะของประชาชนและพลังทางสังคม (2) การส่งเสริมการมีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนาของทุกภาคส่วน ประกอบด้วย 4 ยุทธศาสตร์ย่อย คือ การสร้าง ภาคีเพื่อการพัฒนาการปรับดุลยภาพการมีส่วนร่วมในการพัฒนา การส่งเสริมท้องถ่ินให้มีส่วนร่วมในการพัฒนาการ เสริมสร้างศักยภาพขององค์กรพัฒนาเอกชนและองค์กรประชาชน (3) การเพิ่มพูนประสิทธิผลและประสิทธิภาพของ Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 4

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. ภาครัฐ ประกอบดว้ ย 8 ยุทธศาสตร์ยอ่ ย ได้แก่ การปรับปรุงบทบาทการบริหารจัดการของส่วนราชการ การปรับปรุง กระบวนการทางงบประมาณ การกําหนดให้จังหวัดมีบุคลากรที่มีความสามารถมากขึ้น การสร้างเกณฑ์ชี้วัดและ ระบบประเมินผลงาน การสร้างความรับผิดชอบทางการบริหาร การสร้างความโปร่งใส การปรับการบริหารจัดการ นโยบายสาธารณะการพัฒนาด้านกฎหมายเพ่ือสนับสนุนการพัฒนาประเทศและ (4) การสร้างความต่อเน่ือง ในการบริหารรัฐกิจ ประกอบด้วย 2 ยุทธศาสตร์ย่อย ได้แก่ การสร้างพันธมิตรเพ่ือกําหนดระเบียบวาระแห่งชาติ การเสริมสร้างความรู้ความเข้าใจเก่ียวกับนโยบายสาธารณะเพ่ือเสริมสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน (อ้างถึงใน http://www.thaipost.net สบื ค้นเมอื่ วนั ท่ี 21 มกราคม พ.ศ.2559) จากนโยบายและยุทธศาสตร์ประชารัฐที่มุ่งเน้นกระบวนการทํางานแบบมีส่วนร่วมซ่ึงเห็นถึงความสําคัญของ การเชื่อมโยงการทาํ งาน ฉะนน้ั การพฒั นาการทํางานไม่ว่าจะด้านใดต้องอาศัยภาคีเครือข่ายทุกภาคส่วนในการทํางาน ร่วมกันเพ่ือให้บรรลุเปูาหมายหรือเกิดประโยชน์กับประชาชนอย่างแท้จริง ในการดําเนินงานของกระทรวง การพัฒนาสงั คมและความม่ันคงของมนุษย์ มีเปูาหมายในการดําเนินงานทุกกลุ่มเปูาหมาย ดังนั้นกระบวนการทํางาน ของหน่วยงานภาครัฐ จึงต้องมีการทํางานร่วมกันหลายๆ ภาคส่วนท้ังภาครัฐ ภาคเอกชน ภาคประชาชน และองค์กร อิสระต่างๆ เพื่อการจัดบริการหรือการดูแลประชาชนได้อย่างครอบคลุมทุกเปูาหมาย โดยเฉพาะกลุ่มเปูาหมาย ผูส้ งู อายุทีก่ ระทรวงการพฒั นาสังคมและความมนั่ คงของมนุษย์ให้ความสําคัญในการดําเนินงาน เพ่ือให้ผู้สูงอายุได้เกิด กระบวนการดูแลกันเองในพ้ืนที่ อันจะส่งผลให้สามารถตอบสนองความต้องการของผู้สูงอายุได้อย่างที่ผู้สูงอายุ ต้องการ โดยกลไกท่ีที่ใช้ในการดําเนินงาน คือ การส่งเสริมให้เกิดกลุ่ม องค์กร ชมรมท่ีดําเนินงานด้านผู้สูงอายุ ซึง่ มีการผลักดันให้เกดิ กลุ่มองคก์ ร 32,117 องคก์ ร จากจํานวนองค์กรท่ีกล่าวมา การดําเนินงานไม่ได้ประสบผลสําเร็จ ทุกองค์กร จงึ ส่งผลใหเ้ กดิ การดูแลผูส้ ูงอายยุ ังไมท่ ว่ั ถึง และผู้สงู อายุยังไม่สามารถท่ีจะเขา้ ถึงการบริการของภาครฐั ได้ สํานกั งานส่งเสริมและสนบั สนนุ วชิ าการ 1-12 เล็งเหน็ ความสาํ คัญของการสง่ เสริมและสนับสนุนให้กลุ่มองค์กร ท่ีดําเนินงานด้านผู้สูงอายุให้สามารถบริหารจัดการกลุ่มองค์กรได้อย่างประสบผลสําเร็จ มีความย่ังยืนและสามารถ พ่ึงพาตนเองอย่างมั่นคง จึงดําเนินการศึกษากลยุทธ์การสร้างความเข้มแข็งของเครือข่ายผู้สูงอายุของกระทรว ง การพัฒนาสังคมและความม่ันคงของมนุษย์ เพ่ือกําหนดเป็นแนวทางในการดําเนินงานให้กลุ่มองค์กรเครือข่าย ดา้ นผ้สู งู อายตุ ่อไป 2.วัตถปุ ระสงค์ของโครงการวจิ ยั 1.1 เพอื่ ศกึ ษารูปแบบ วธิ ีการ และระบบการบริหารจัดการของเครอื ขา่ ยทีด่ าํ เนินงานดา้ นผู้สงู อายุ 1.2 เพอื่ จัดทาํ กลยทุ ธ์การสรา้ งความเขม้ แข็งของเครือข่ายผูส้ งู อายุ ของกระทรวงการพฒั นาสงั คมและ ความม่นั คงของมนษุ ย์ Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 5

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. 3.คาสาคญั (Key words) ของโครงการวิจัย นยิ ามท่วั ไป 3.1 กลยุทธ์ (strategy) หมายถึง วิถีทางหรือข้อกําหนดท่ีองค์การสมควรปฏิบัติเพื่อบรรลุ วตั ถุประสงค์ท่ีกําหนดภายใตข้ อ้ จาํ กัดของสภาพแวดลอ้ มภายนอกและขดี ความสามารถขององค์การ 3.2 เครือข่ายด้านผู้สูงอายุ หมายถึง กลุ่มของคนหรือองค์กรที่ดําเนินการ สําหรับกลุ่มเปูาหมาย ผู้สูงอายุท่ีมีการแลกเปลี่ยนข่าวสารข้อมูลระหว่างกัน หรือทํากิจกรรมร่วมกัน โดยมีการจัดรูปแบบหรือระเบียบ โครงสรา้ งทคี่ นหรอื องคก์ รสมาชกิ ยังคงมคี วามเป็นอิสระ มีการรวมตัวของกลุ่มที่มีการประสานงานหรือทํางานร่วมกัน อย่างต่อเนื่อง มีระยะเวลานานพอสมควร มีวัตถุประสงค์หรือเปูาหมายร่วมกันและหากบรรลุวัตถุประสงค์หน่ึงแล้ว อาจมกี ารเปลย่ี นแปลงหรือเพ่มิ วตั ถปุ ระสงคใ์ หมไ่ ด้ 3.3 ระบบการบริหารจัดการของเครือข่ายด้านผู้สูงอายุ หมายถึง การบริหารจัดการองค์กรและ โครงสรา้ งการบรหิ ารจัดการ การจัดบรกิ ารใหแ้ ก่กลมุ่ ผ้สู งู อายุโดยเครอื ขา่ ย และวิธกี ารเชอ่ื มโยงเครือข่าย 3.4 ผูส้ ูงอายุ หมายถึง บุคคลที่มีตง้ั แตอ่ ายุ 60 ปีบรบิ รู ณข์ ึน้ ไป นิยามปฏิบตั กิ าร 1. กลยุทธ์ หมายถึง ยุทธศาสตร์แผนงาน/วิถีทางท่ีเครือข่ายผู้สูงอายุของกระทรวงการพัฒนาสังคม และความมั่นคงของมนุษย์สมควรปฏิบตั เิ พื่อให้สอดคล้องกบั ความต้องการของผสู้ งู อายุ 2. เครือข่ายผู้สูงอายุ หมายถึง องค์กร หน่วยงาน ชมรม ท่ีปฏิบัติงานด้านผู้สูงอายุร่วมกับกระทรวง การพัฒนาสังคมและความมั่นคงของมนุษย์ โดยมีการแลกเปล่ียนทรัพยากรท้ังข้อมูลข่าวสาร การบริการ คําแนะนํา และอ่ืนๆ 3. กลยุทธ์การสร้างความเข้มแข็งของเครือข่ายด้านผู้สูงอายุ หมายถึง ยุทธศาสตร์ แผนงาน วิถีทาง ที่เสนอให้หน่วยงานกระทรวงการพัฒนาสังคมและความมั่นคงของมนุษย์นําไปปฏิบัติเพื่อเสริมสร้างศักยภาพ ของเครอื ข่ายในการดาํ เนนิ กิจกรรมเกยี่ วกับผ้สู งู อายุ 4. ขอบเขตของโครงการวจิ ัย 4.1 รูปแบบการวิจัย เป็นการวิจัยแบบผสานวิธี (Mixed Methodology) ทั้งในเชิงปริมาณและ เชิงคณุ ภาพ เชิงปริมาณ เป็นการศึกษาถึงกระบวนการพัฒนาศักยภาพของเครือข่ายด้านผู้สูงอายุและกระบวนการ บริหารจัดการที่ก่อให้เกิดปัญหาและอุปสรรคต่อการพัฒนาไปสู่ความยั่งยืนของเครือข่ายผู้สูงอายุในด้านต่างๆ ต่อการให้บริการช่วยเหลือ ดูแล กลุ่มเปูาหมาย (ผู้สูงอายุ) ในชุมชน รวมไปถึงกระบวนการบริหารจัดการการทํางาน Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 6

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. ร่วมกันระหว่างเครือข่ายด้านผู้สูงอายุกับหน่วยงานท้ังภาครัฐและภาคเอกชนท่ีเกี่ยวข้องในการจัดการบริการ ด้านผู้สูงอายุ โดยการใช้สถิติพรรณนา ได้แก่ ร้อยละ ค่าเฉล่ีย ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน และความสัมพันธ์ระหว่าง ความตอ้ งการการบริการด้านต่างๆ ต่อบคุ คลทีเ่ ปน็ ผสู้ ูงอายุในชุมชน เชิงคุณภาพ เป็นการศึกษารูปแบบ วิธีการ และระบบการบริหารจัดการของเครือข่ายด้านผู้สูงอายุ ท้ังในประเทศและต่างประเทศ ในประเด็นการบริหารจัดการการให้บริการทุกๆ ด้าน รวมไปจนถึงการบริหารจัดการ องค์กรเพ่ือการให้บริการสําหรับผู้สูงอายุในชุมชนโดยศึกษาถึงการจัดบริการต่างๆ บริการว่ามีวิธีการอย่างไร จัดให้ในลักษณะใด ซ่ึงใช้ศึกษาจากเอกสารวิชาการและงานวิจัยต่างๆ ท่ีเก่ียวข้อง ทั้งจากเอกสารวิชาการ เอกสารงานวิจัย และนโยบายของภาครัฐเก่ียวกับการจัดบริการของเครือข่ายด้านผู้สูงอายุทั้งในประเทศ และต่างประเทศ เพื่อใช้เป็นข้อมูลในการจัดทํากรณีศึกษาที่นําไปเป็นแบบในวิธีการสัมภาษณ์ผู้สูงอายุ และหนว่ ยงานทร่ี บั ผิดชอบในการจดั บรกิ ารสําหรบั ผ้สู ูงอายุ 4.2 ขอบเขตการศึกษา การศึกษาครั้งนี้ดําเนินการในพื้นท่ีเขตความรับผิดชอบของสํานักงาน ส่งเสรมิ และสนับสนนุ วิชาการ 1-12 ขอบเขตพื้นท่ี เป็นการศึกษาในเขตพื้นท่ีรับผิดชอบสํานักงานส่งเสริมและสนับสนุนวิชาการ 1-12 โดยคัดเลอื กกรณศี ึกษาจากพื้นที่ โดยมวี ิธีการคดั เลอื กกรณีศึกษาจากพืน้ ทดี่ งั นี้ คั ด เ ลื อ ก จ า ก ทํ า เ นี ย บ เ ค รื อ ข่ า ย ด้ า น ผู้ สู ง อ า ยุ ข อ ง ก ร ะ ท ร ว ง ก า ร พั ฒ น า สั ง ค ม แ ล ะ ความมนั่ คงของมนษุ ย์ ขอบเขตประชากร สาํ หรับประชากรเปูาหมายในการศกึ ษาครั้งนี้ แบ่งเปน็ 3 สว่ นได้แก่ ส่วนท่ี 1 หน่วยงานหรือบุคคลท่ีทําหน้าที่เกี่ยวข้องและเป็นภาคีเครือข่ายกับชมรมผู้สูงอายุ ในระดบั พน้ื ท่ี (เช่น รพ.สต. อสม. อบต. , อผส. เปน็ ตน้ ) ส่ว น ท่ี 2 ส า ข า สม า ค ม ส ภ า ผู้ สู ง อ ายุ ฯ ส ม าค ม ส ภ า ผู้ สู ง อ า ยุ แห่ ง ป ร ะ เท ศ ไ ท ย ฯ ชมรมผู้สงู อายุ และคณะกรรมการของชมรมผสู้ งู อายุ ส่วนท่ี 3 ผู้สงู อายใุ นชมุ ชนที่ไปใช้บรกิ ารกบั เครอื ข่ายทีจ่ ดั ให้บริการสําหรับกลมุ่ ผู้สงู อายุ Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 7

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. บทท่ี 2 แนวคดิ ทฤษฎี และงานวิจัยท่เี ก่ยี วขอ้ ง Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 8

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. การศึกษาเร่อื ง “กลยุทธ์การสร้างความเข้มแขง็ ของเครอื ขา่ ยผ้สู งู อายุ ของกระทรวงการพัฒนาสังคมและ ความมัน่ คงของมนุษย์” มแี นวคดิ ทฤษฎี และงานวิจัยทเ่ี กย่ี วข้องกบั การศกึ ษา ดงั ตอ่ ไปน้ี 1. แนวคดิ เกย่ี วกบั การสรา้ งกลยุทธแ์ ละการวเิ คราะห์องค์กร 2. แนวคิดเก่ยี วกับการบรหิ ารจดั การเครือขา่ ย 3. แนวคิดเกี่ยวกับการบริหารจัดการองค์กร 4. สถานการณ์การจดั การเครอื ข่ายผ้สู ูงอายุในตา่ งประเทศ 5. งานวิจัยทเ่ี กี่ยวข้อง 1.แนวคิดเกี่ยวกบั การสรา้ งกลยทุ ธแ์ ละการวิเคราะห์องค์กร 1.1 คานยิ ามเกยี่ วกบั กลยุทธ์ ชญานิน กฤติยะโชติ (2557) กล่ าวถึงความหมายของ “กลยุทธ์” ว่าหมายถึง แผนการ ที่คิดข้ึนอย่างรอบคอบ มีลักษณะเป็นข้ันเป็นตอน มีคว ามยืดหยุ่นพลิกแพลงได้ตามสถานการณ์ มุ่งหมายเพ่ือเอาชนะคู่แข่งขันหรือเพ่ือหลบหลีกอุปสรรคต่างๆ จนสามารถบรรลุเปูาหมายท่ีต้องการ กลยุทธ์มีความหมายเดียวกันกับคําว่า ยุทธศาสตร์ ใช้ในความหมาย ท่ีเกี่ยวข้องกับการรบ มาจากภาษาอังกฤษ ว่า Strategy ใช้ในยุคแรกเกี่ยวกับการทหารและการสงคราม หมายถึงศิลปะ ในการวางแผนยุ ทธศาสตร์ และการรบเพื่อเอาชนะศัตรู มีรากศัพทม์ าจากภาษากรกี วา่ Strategia หมายถึง การบัญชาการกองทัพ ขณะท่ี Henry Mintzberg ศาสตราจารย์ทางด้านการบริหารของมหาวิทยาลัยแมคกิล ในประเทศ แคนาดา ใหค้ วามหมายของคําวา่ “กลยทุ ธ์”โดยใชห้ ลกั 5Ps อธบิ าย (Mintzberg, 1994, น.23-32) ดังนี้ 1) กลยุทธ์ คือ แผน (Strategy is a plan = P1 ) หมายถึง กิจการต่างๆ กําหนดกลยุทธ์ เพื่อใช้เป็นสิ่งกําหนดทิศทางหรือเป็นแนวทางการดําเนินงานในอนาคตหรือเป็นวิถีทางที่จะก้าวเดินจากท่ีหนึ่งไปยัง ที่หน่ึงตามความหมายน้ีองค์กรทุกประเภทล้วนมีกลยุทธ์เพื่อรับมือกับ สถานการณ์ต่างๆที่เกิดข้ึน เพราะทุกองค์กร จะมแี นวทางการดําเนนิ งาน ของตนดังนนั้ กลยุทธใ์ นความหมายนกี้ ็คอื แผนนั่นเอง 2) กลยุทธ์ คือ แบบแผนหรือรูปแบบ (Strategy is a pattern = P2) กลยุทธ์ในความหมายนี้ เป็นเรอ่ื งที่เก่ียวกับแบบแผนด้านพฤตกิ รรมในการปฏิบัตงิ านอยา่ งต่อเน่ืองในแต่ละช่วงเวลา น่ันคือในการวางแผนงาน ในอนาคตจําเป็นจะต้องคํานึงหรือเชื่อมโยงกับแผนงานและบทบาทในอดีต ซึ่งผู้บริหารและผู้ปฏิบัติตกผลึก จนมคี วามเชี่ยวชาญในรูปแบบต่างๆ 3) กลยุทธ์ คือ การกําหนดฐานะหรือตําแหน่ง (Strategy is position = P3) ตามความหมายนี้ กลยุทธ์คือการกําหนดความสําคัญของฐานะหรือตําแหน่งของกิจการในสนามการแข่งขัน สินค้าหรือกิจกรรมที่เสนอ ออกไปจาํ เปน็ ต้องเหมาะสมกับความตอ้ งการของลูกค้าหรือผรู้ ับบรกิ ารแตล่ ะประเภท Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 9

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. 4) กลยุทธ์ คือ ทัศนภาพ (Strategy is a perspective = P4) กลยุทธ์ตามความหมายนี้ เน้นความสําคัญของการพิจารณาสภาพที่แท้จริงภายในองค์กร หรือคุณลักษณะที่น่าจะเป็นขององค์กร น่ันคอื ทศั นภาพ หมายถึงวธิ ีการดําเนนิ งานท่ตี ้องการให้คนในองค์กรยดึ ถือร่วมกนั 5) กลยุทธ์ คือ กลวิธีในการเดินหมาก (Strategy is a ploy =P5) เป็นความหมายท่ีเฉพาะเจาะจง อย่างย่ิง ในสถานการณ์ที่มีการต่อสู้แข่งขัน ซ่ึงสิ่งท่ีทุกคนต้องการคือการเอาชนะ ดังนั้นทุกฝุายจึงวางกลยุทธ์ โดยคํานงึ ถงึ การใชอ้ ุบายในการดําเนนิ งาน หรือกลวธิ ใี นการเดินหมากเดินเกมส์เพ่อื เอาชนะฝุายตรงขา้ มให้ได้ อวยชัย วะทา (2554, น.22) ได้ให้ความหมายของกลยุทธ์ว่ากลยุทธ์เป็นแผนการที่คิดขึ้น อย่างรอบคอบ มีลักษณะเป็นข้ันเป็นตอนมีความยืดหยุ่นพลิกแพลงตามสถานการณ์ มีความมุ่งหมายเพื่อเอาชนะ คแู่ ข่งขนั หรอื เพ่ือหลบหลกี อุปสรรคต่างๆ จนสามารถบรรลุเปาู หมายท่ตี ้องการ วฒั นา วงศเ์ กยี รตริ ตั น์ (2551, น. 52) ได้ให้ความหมายว่า กลยุทธ์ หมายถึง วิธีการ สู่จุดหมายปลายทาง (Means) ระดับปฏบิ ัติการและเป็นแนวทางเพื่อตอบสนองวิธกี ารสจู่ ุดหมายปลายทางระดบั นโยบาย ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร (2557) กล่าวว่า “กลยุทธ์” เป็นแผนงานท่ีนํามาใช้เพ่ือให้บรรลุเปูาหมาย ในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไม่แน่นอน เราจําเป็นต้องสร้างกลยุทธ์เพ่ือให้การปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพ เน่ืองจากทรัพยากรที่จะใช้มีจํานวนจํากัด กําหนดว่าจะต้องทําอะไรบ้างจึงจะบรรลุเปูาหมาย แล้วจัดสรรทรัพยากร เพื่อนํามาใช้กับการกระทํานั้น กลยุทธ์จึงเป็นการอธิบายให้รู้ ว่าจะบรรลุเปูาหมายด้วยทรัพยากรน้ัน ได้อย่างไร โดยปกติแล้วการสร้างกลยุทธ์ เป็นภาระหน้าที่ของผู้บริหารระดับสูงในองค์กร กลยุทธ์ อาจอยูใ่ นรูปแผนงานหรอื การปรับตัวขององค์กรให้เข้ากับสภาพแวดล้อมหรือเข้าต่อสูก้ บั คู่แข่ง จากความหมายท้ังหมดสามารถสรุปได้ว่า กลยุทธ์ คือ แผนหรือวิธีการที่คิดขึ้นอย่างรอบคอบ เพ่ือกําหนดทิศทางหรือเป็นแนวทางในการดําเนินงานในอนาคต สามารถยืดหยุ่นได้ตามสถานการณ์เพื่อหลบหลีก อปุ สรรคตา่ งๆ จนสามารถบรรลุเปาู หมายได้ในระดบั นโยบาย 1.2 องค์ประกอบของกลยทุ ธ์ ศาสตราจารย์ Richard P. Rumelt (ปิยนันท์ สวัสด์ิศฤงฆาร, 2557) กล่าวว่า กลยุทธ์ที่ดีจะต้องมีโครงสร้าง ซงึ่ เปน็ แกน่ (kernel) 3 สว่ น ได้แก่ 1. การวนิ ิจฉัย (diagnosis) บรรยายให้เห็นถงึ เนื้อหาสาระของปัญหา 2. นโยบายหลกั (guiding policy) ทีจ่ ะนาํ มาใชก้ ับปญั หานนั้ 3. แผนปฏิบัตกิ าร (action plans) ตา่ งๆ ท่ีสอดคลอ้ งตอ้ งกนั ซ่งึ จะนํามาใชส้ นองนโยบายหลกั ประธานาธิบดีเคนเนดี้เคยปาฐกถาเร่ือง “วิกฤตขีปนาวุธคิวบา” นับเป็นตัวอย่างที่ดีที่ทําให้สามารถเข้าใจ โครงสรา้ งกลยุทธ์ตามแนวคดิ ของ Rumelt ไดอ้ ย่างชดั เจน Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 10

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. การวินิจฉัย : “รัฐบาลขอสัญญาว่าจะติดตามเฝูาดูงานก่อสร้างทางทหารของโซเวียต ที่กระทําบนเกาะคิวบา อย่างใกล้ชิด โดยเมอื่ สัปดาห์ทีแ่ ล้ว มีหลกั ฐานแน่ชัดว่าได้มีการเตรียมการสร้างฐานยิงขีปนาวุธหลายชุดบนเกาะคิวบา วัตถุประสงค์ของการสร้างฐานยิงดังกล่าวเป็นอย่างอื่นไปไม่ได้ นอกจากการเพิ่มศักยภาพการโจมตีประเทศในซีกโลก ตะวันตกด้วยอาวธุ นิวเคลียร์” นโยบายหลัก : “วัตถุประสงค์ที่ไม่เปล่ียนแปลงของเรา คือ การปูองกันไม่ให้มีการใช้ขีปนาวุธต่อประเทศ อเมรกิ าหรอื ประเทศอื่น และยืนยันการให้ถอนหรือกาํ จัดขปี นาวุธน้อี อกไปจากซีกโลกตะวนั ตก” แผนปฏิบัติการ : “ขั้นตอนแรกของทั้งส้ินเจ็ดขั้นตอน คือ การสกัดก้ันอุปกรณ์ทางทหารทุกชนิด ทีข่ นส่งทางเรือมายงั ประเทศคิวบา เรือทุกลาํ ทม่ี ายงั ประเทศคิวบาไม่ว่าจากชาติหรือท่าเรือใด หากพบว่าบรรทุกอาวุธ คกุ คามจะถูกสัง่ ให้หันหวั กลบั ” Rumelt (ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร, 2557) กล่าวว่า กลยุทธ์มีคุณสมบัติที่สําคัญ 3 ประการ คือ (1) คิดล่วงหน้า (2) ประมาณการพฤติกรรมของผู้อื่น และ (3) กําหนดการกระทําที่มีความสอดคล้องสัมพันธ์และ มุ่งหมายให้เกิดผลสําเร็จ กลยุทธ์ตามความเห็นของเขาเป็นการคิดแก้ปัญหาด้วยการใช้องค์ประกอบ ท่ีหลากหลายซ่ึงต้องลงมือปฏิบัติและปรับปรุงแก้ไขให้เหมาะสมกับสถานการณ์ ไม่ใช่เป็นเพียงแผนงาน หรอื ทางเลือกเท่าน้นั David Fred R (1997, p.11) ได้กล่าวถึง องค์ประกอบสําคัญในการกําหนดกลยุทธ์ (Keys to formulating strategies) ประกอบด้วย ภารกิจของธุรกิจ (Business mission) ซ่ึงประกอบด้วยวิสัยทัศน์ (Vision) ภารกิจ (Mission) เปูาหมาย (Goal) ดังนั้น กลยุทธ์ ต้องประกอบด้วย การอธิบายให้เห็นถึงเน้ือหาสาระของปัญหา นโยบายหลักท่ีจะนํามาใช้ กับปัญหานั้นๆ และแผนปฏิบัติการต่างๆ ที่สอดคล้องกัน เพ่ือนํามาใช้สนองต่อนโยบายหลัก ซึ่งกลยุทธ์ท่ีดีนั้น ต้องมีคุณสมบัติ คือ ต้องมีการคิดล่วงหน้าเพ่ือประมาณการพฤติกรรมของผู้อ่ืนและกําหนดการกระทําท่ีมี ความสอดคล้องสัมพันธ์และมงุ่ หมายให้เกิดผลสาํ เร็จ 1.3 การกาหนดกลยทุ ธ์และนากลยทุ ธไ์ ปปฏิบัติ ปิยนนั ท์ สวัสด์ิศฤงฆาร (2557) กล่าวว่า กลยทุ ธป์ ระกอบดว้ ยกระบวนการ 2 กระบวนการ คอื 1. การสรา้ งกลยุทธ์ (formulation) เกี่ยวข้องกบั  การวิเคราะหส์ ภาพแวดลอ้ ม หรือสถานการณ์  การวนิ จิ ฉยั  การพฒั นานโยบายหลักโดยใชก้ ารวางแผนกลยุทธแ์ ละการคดิ เชิงกลยทุ ธ์ Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 11

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. 2. การนํากลยุทธ์ไปปฏิบัติ (implementation) เก่ียวข้องกับการทําแผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุ เปูาหมายทกี่ ําหนดไว้ในนโยบายหลัก Bruce Henderson (ปิยนันท์ สวัสด์ิศฤงฆาร, 2557) กล่าวว่า กลยุทธ์ข้ึนอยู่กับความสามารถในการมองไป ในอนาคตใหเ้ ห็นถงึ ผลท่ีเกิดข้ึนจากการกระทาํ ในปัจจบุ ัน การสรา้ งกลยทุ ธจ์ ะต้องอาศัยปัจจัยสําคัญ 3 ประการ ได้แก่ 1) ความรูจ้ ริงเก่ยี วกับสภาพแวดล้อมทางการตลาดและคแู่ ข่ง 2) ความสามารถในการนาํ ความรไู้ ปปรับใชอ้ ย่างเปน็ ระบบ 3) จินตนาการและตรรกะในการเลอื กใช้ทางเลือกทีม่ ีอยู่ Bruce Henderson ให้ความเห็นว่า เราต้องให้คุณค่าและความสําคัญกับการสร้างและใช้กลยุทธ์ เนื่องจากเรามีทรัพยากรจํากัดและเมื่อตัดสินใจใช้แล้วก็ไม่สาม ารถจะทวงคืนกลับมาได้ นอกจากน้ัน ยงั มคี วามไมแ่ นน่ อนในหลายๆ เรอ่ื ง เชน่ ความสามารถ เจตนา หรอื การรวมหวั กนั ของคู่แขง่ และการควบคุมการปฏิบัติ ปรเมศวร์ เจริญกิจ (2553, น.8) กล่าวถึงการกําหนดกลยุทธ์ขององค์กร เป็นกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ ท่ีพัฒนาต่อเน่ืองจากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมโดย SWOT และ Five Force Model ซ่ึงเป็นรากฐานท่ีสําคัญ ต่อความสําเร็จของการดําเนินงานเชิงกลยุทธ์ขององค์กรการบริหารเชิงกลยุทธ์ เป็นหน้าที่สําคัญของผู้บริหาร ซ่ึงต้องจัดทําโดยอาศัยความรู้ ประสบการณ์ และความเข้าใจในสภาพความเป็นไปของปัจจัยแวดล้อมทางธุรกิจ เพื่อเอาชนะคู่แข่ง การลดการคุกคามของสภาพแวดล้อม การสร้างความเข้าใจและการรวมพลังของสมาชิก การบริหารเชิงกลยุทธ์ต้องเก่ียวข้องกับหลายหน้าท่ี จะต้องผสมผสานผู้เช่ียวชาญและใช้ความพยายาม ของฝาุ ยต่างๆในองค์กร ระดบั กลยุทธ์ (Strategy Level) แบง่ ออกเป็น 3 ระดบั ดังน้ี 1. กลยุทธ์ระดบั องค์กร (Corporate Strategy) แบ่งเป็น 3 ประเภท 1.1. กลยุทธ์การเจรญิ เตบิ โต (Growth Strategy) 1.2. กลยทุ ธ์คงท่ี (Stability Strategy) 1.3. กลยุทธ์การตัดทอน (Retrenchment Strategy) 2. กลยุทธร์ ะดับธรุ กิจ (Business Strategy) มี 3 กลยุทธ์ คอื 2.1. การสรา้ งความแตกตา่ งทางการแขง่ ขนั (Competitive Differentiation) 2.2. การเปน็ ผูน้ าํ ดา้ นตน้ ทุน (Cost Leadership) 2.3. การมุ่งทตี่ ้นทุน (Focus Strategy) 3. กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Function Strategy) เป็นการกําหนดกลยุทธ์ที่ครอบคลุมวิธีการในการแข่งขัน แก่ผู้เกี่ยวข้องในฝุายงานต่างๆ มุ่งเน้นให้แผนกงานทําตามหน้าท่ี และพัฒนากลยุทธ์ขึ้นมาโดยอยู่ภายใต้กรอบของ กลยุทธ์ระดับองค์การ และกลยุทธ์ระดับธุรกิจ เช่น แผนการผลิต แผนการตลาด แผนการดําเนินงานท่ัวไป แผนการ Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 12

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. ด้านทรัพยากรบุคคล แผนการเงิน เป็นต้น ดังน้ัน เราต้องให้คุณค่าและความสําคัญกับการสร้างและใช้กลยุทธ์ เพราะเรามที รัพยากรอยา่ งจาํ กัด กลยุทธ์ประกอบด้วยกระบวนการ 2 กระบวนการ ได้แก่ การสร้างกลยุทธ์และการนํากลยุทธ์ไป ปฏิบตั ิ ซง่ึ (1) การสร้างกลยุทธ์นั้นต้องวิเคราะห์สภาพแวดล้อม สถานการณ์ อธิบายให้เห็นถึงเน้ือหาสาระของปัญหา พฒั นานโยบายหลกั โดยใชก้ ารวางแผนการดาํ เนินการและการคิดอย่างรอบคอบสามารถยืดหยุ่นได้ มีปัจจัยสําคัญ คือ ความรู้เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร ความสามารถในการนําความรู้ไปปรับใช้อย่างเป็นระบบ และมีจินตนาการและตรรกะในการเลือกให้ทางเลือกท่ีมีอยู่ การกําหนดกลยุทธ์เป็นกิจกรรมท่ีต้องพัฒนาต่อเน่ือง จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมโดย SWOT และ Five Force Model ส่วนการกําหนดกลยุทธ์น้ันมี 3 ระดับ คือ ระดบั องคก์ ร ระดบั ธุรกิจ และระดบั ปฏบิ ตั กิ าร (2) การนํากลยุทธ์ไปปฏิบัติ ซ่ึงเป็นการทําแผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุ เปาู หมายทกี่ ําหนดไว้ในนโยบายหลกั 1.4 กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ Dess and Miller (1993, p.1) กลา่ ววา่ กระบวนการบรหิ ารเชิงกลยทุ ธป์ ระกอบดว้ ย 1. การวเิ คราะห์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Analysis) ซ่ึงประกอบดว้ ยกระบวนการย่อยๆ อกี 3 สว่ น คอื 1.1 เปูาหมาย (Goal) เปูาหมายเชิงกลยุทธ์ (Strategic Goal) เป็นการกําหนดวิสัยทัศน์ ภารกิจ แ ล ะ วั ต ถุ ป ร ะ ส ง ค์ ซึ่ ง เ ป็ น จุ ด มุ่ ง ห ม า ย ใ น ก า ร ใ ช้ ค ว า ม พ ย า ย า ม ข อ ง อ ง ค์ ก ร เ พ่ื อ ใ ห้ เ ป็ น เ ปู า ห ม า ย เชิงกลยทุ ธ์ ซึ่งเป็นการนาํ ไปการกาํ หนดสกู่ ลยุทธ์ 1.2 การวิเคราะห์ SWOT (SWOT Analysis) การบริหารเชิงกลยุทธ์ท่ีประสบผลสําเร็จข้ึนอยู่กับ จุดแข็ง (Strengths) และอุปสรรค (Threats) จากสภาพแวดล้อมภายนอกประกอบ ด้วยการวิเคราะห์โอกาสและ อุปสรรค สภาพแวดล้อมภายในประกอบด้วยจุดแข็งและจุดอ่อนซึ่งมีวิธีการวิเคราะห์ ดังน้ี โอกาสและอุปสรรค ภายนอก (External Opportunities and Threats) เช่น ด้านเศรษฐกิจ ด้านสังคม ด้านวัฒนธรรมประเพณี ดา้ นประชากรศาสตร์ ด้านสง่ิ แวดลอ้ มทางธรรมชาติ ด้านการเมืองและรัฐบาล แนวโน้มทางการแข่งขันและเหตุการณ์ สามารถสร้างประโยชน์และอันตรายให้กับองค์กรได้ในอนาคต โอกาสและอุปสรรคที่อยู่เบื้องหลังการควบคุมของ โรงเรียนไม่สามารถควบคุมได้ จุดแข็งและจุดอ่อนภายใน (Internal Strengths and Weaknesses) เป็นกิจกรรมที่ สามารถควบคุมได้ภายในองค์กรซึ่งทําให้มีลักษณะดีและไม่ดี ประกอบด้วย การจัดการศึกษา การเงิน การบัญชี กระบวนการเรียนการสอน การปฏิบัติตามแผน การวิจัย การพัฒนาระบบข้อมูลสารสนเทศ ระบบคอมพิวเตอร์ มีจุดแข็งหรือจุดอ่อนเกิดขึ้น องค์กรสามารถใช้จุดแข็งกําหนดเป็นกลยุทธ์และในขณะเดียวกันก็ปรับปรุงจุดอ่อน และจดุ แขง็ จะตอ้ งเปรยี บเทยี บกับคู่แข่งขัน Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 13

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. 1.3 การกําหนดกลยุทธ์ (Strategy formulation) กลยุทธ์ (Strategy) เป็น วิธีการเพื่อให้บรรลุ วัตถุประสงค์ระยะยาว การวิเคราะห์กลยุทธ์ท่ีสมเหตุสมผล ถือเกณฑ์ 3 ระดับ คือ กลยุทธ์ระดับองค์กร (Co-operate level strategy) เป็นกระบวนการกําหนดลักษณะท้ังหมดและจุดมุ่งหมายขององค์กร ประกอบด้วย การลงทุน การดําเนินการ การพัฒนาปรับปรุงองค์กร, กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business level strategy) เป็นกลยุทธ์ที่ พยายามหาวิธีการแข่งขันในแต่ละองค์กร ท่ีพยายามจะสร้างส่ิงต่อไปน้ีและกลยุทธ์ระดับหน้าท่ี (Function level strategy) เป็นการสร้างข้อได้เปรียบสําหรับการแข่งขัน ซึ่งเป็นสาเหตุที่ทําให้องค์กรประสบผลสําเร็จข้ึนอยู่กับคุณค่า (Value chain) โดยคํานึงถึงคุณภาพ (Quality) ประสิทธิภาพ (Efficiency) และการส่งมอบคุณค่า (Value delivery) ให้กับผบู้ ริการ 2. การปฏิบัติตามกลยุทธ์ (Strategy Implementation) และการควบคุมเชิงกลยุทธ์ (Strategic Control) เป็นกระบวนการของการเปล่ียนแปลงกลยุทธ์ท่ีกําหนดไว้ให้เป็นกลยุทธ์ท่ีเป็นจริงประกอบด้วยการประสมประสาน (Integration) หมายถึงการท่ีบุคคลในหน่วยงานทํางานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพโครงสร้างองค์กร (Organization Structure) การปฏิบัติตามกลยุทธ์ต้องการช่องทางการติดต่อส่ือสารภายในองค์กร ซ่ึงความรับผิดชอบที่กําหนดไว้ มีการมอบหมายอํานาจหนา้ ท่ซี งึ่ ผูบ้ รหิ ารจะกําหนดโครงสรา้ งขององค์กร 3. การควบคุมเชิงกลยุทธ์ (Strategic Control) เพ่ือติดตามการปฏิบัติงานตามแผนและการปรับปรุง แผนการพฒั นาสภาพแวดลอ้ มภายนอกและภายใน 4. ภาวะผู้นําเชิงกลยุทธ์ (Strategic Leadership) หมายถึง ความสามารถมีอิทธิพลเหนือผู้อื่น ในดา้ นการกระทาํ มีการจัดการ การประสมประสานและเปลีย่ นแปลง Thompson and Strickland (1995, p.4) กลา่ วว่า กระบวนการบรหิ ารเชิงกลยุทธป์ ระกอบด้วย 1. การกําหนดข้อความวิสัยทัศน์ ข้อความพันธกิจ เปูาหมายและวัตถุประสงค์ (Formulation of Vision, Mission Statement, Goal and Objective) เปน็ การกาํ หนดจดุ หมาย 5 ประการดงั นี้ 1.1 การกําหนดวิสัยทัศน์ขององค์กร (Organization’s Vision) เป็นข้อความทั่วไป ซ่ึงกําหนด ทิศทาง ข้อความภารกิจ เป็นข้อความที่กําหนดส่วนประกอบของวิสัยทัศน์ ควรจะอธิบายถึงรายละเอียดขององค์กร ขอบเขตของการปฏบิ ตั ิ ความตอ้ งการ (Need) และค่านิยมเบอื้ งต้นขององค์กร 1.2 การกาํ หนดข้อความภารกิจ (Mission Statement) เป็นของเขตของงานในองค์กรซ่ึงกําหนดข้ึน เพอ่ื ภาพรวมและดาํ เนินการวนิ ิจฉัยออกมาเขียนเป็นเฉพาะทีเ่ ป็นเปูาหมายขององค์กรออกมา 1.3 กําหนดเปูาหมายเชิงกลยุทธ์ (Goal and Objective) เป็นข้อความอย่างกว้างของจุดมุ่งหมาย ของโรงเรียน ซงึ่ กาํ หนดขนึ้ เพอื่ ใหบ้ รรลภุ ารกจิ (Mission) เปน็ จุดมุ่งหมายหลักขององคก์ ร Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 14

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. 1.4 การกําหนดเปูาหมาย (Goal) เป็นการกําหนดส่ิงที่ต้องการในอนาคตซ่ึงองค์กรต้องพยายามให้ เกิดข้ึน โดยส่วนประกอบของการวางแผนท่ีสําคัญเก่ียวกับเปูาหมายในอนาคตที่องค์กรต้องการให้บรรลุ ถงึ จุดมงุ่ หมาย 1.5 การกําหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Objective) วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เป็น ข้อความเฉพาะอย่างท่ีกําหนดหลักเกณฑ์เพ่ือให้บรรลุเปูาหมายในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกในช่วงระยะ เวลาหนงึ่ ซง่ึ เป็นสิง่ จําเป็นท่เี ปน็ โอกาสภายใต้สภาพแวดลอ้ ม 2. การกําหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation) หรือการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning) หมายถึงการกําหนดกลยุทธ์ทางเลือก และเลือกจากทางเลือกซ่ึงสามารถบรรลุจุดประสงค์ เป็นแผนท่ีสําคัญและ เป็นแผนระยะยาว 3. การปฏิบัติตามกลยุทธ์ (Strategy Implementation) เป็นกระบวนการเปล่ียนแปลง กลยุทธ์ให้เป็น การปฏิบัติและเป็นผลลัพธ์ คือ การกําหนดโครงสร้างขององค์กร การจัดระบบการปฏิบัติการที่เหมาะสม การยอมรับรปู แบบการจัดการที่เหมาะสมและการจัดวฒั นธรรมขององคก์ รหรือค่านยิ ม 4. การประเมินผลและการควบคุมเชิงกลยุทธ์ (Evaluation and strategic control) การควบคุม เชงิ กลยุทธ์ เป็นกระบวนการพจิ ารณาว่ากลยทุ ธ์ได้บรรลเุ ปาู หมายและวัตถปุ ระสงค์ต่อการดําเนินงานหรือไม่ Byars, Rue ,and Zahra (Lloyd L. Byars, Leslie W. Rue and Shaker A. Zahra, 1995, p.4) กล่าวว่า ใ น ค ว า ม เ ป็ น จ ริ ง อ ง ค์ ก ร ข น า ด ใ ห ญ่ จ ะ มี ก ร ะ บ ว น ก า ร จั ด ก า ร เ ชิ ง ก ล ยุ ท ธ์ ห ล า ย ชั้ น แ ต่ โ ด ย ป ก ติ จ ะ ป ร ะ ก อ บ ดว้ ยข้นั ตอนดงั นี้ 1. ผู้จัดการระดับสูงตัดสินใจกําหนดปรัชญาองค์กร เปูาประสงค์ พันธกิจ วัตถุประสงค์และกลยุทธ์ สําหรบั องค์กรเพอ่ื เป็นแนวทางของแตล่ ะหนว่ ยธรุ กิจ 2. แต่ละกลุ่มธุรกิจสรา้ งแผนกลยุทธข์ องตัวเอง 3. ถ้าองค์กรมีแผนกวางแผน จะเป็นหน่วยงานที่ช่วยกลุ่มธุรกิจวางแผนกลยุทธ์หรือสนับสนุนข้อมูลที่ กลุ่มธรุ กจิ ตอ้ งการ 4. ผู้จัดการระดบั สงู ตรวจสอบกลยุทธ์ของแต่ละหน่วยธรุ กจิ 5. แตล่ ะกลุ่มธรุ กจิ พัฒนาแผนกลยทุ ธข์ องแต่ละแผนก เช่น การตลาด, การผลิต, การเงิน 6. หลังจากกลุ่มธุรกิจพัฒนาแผนกลยุทธ์ของแต่ละแผนกแล้ว องค์กรสนับสนุนงบประมาณใน การดาํ เนนิ งานเพื่อไปส่กู ารจัดการเชงิ กลยุทธ์ Bateman and Snell (1999, p.131) กล่าวว่า การบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) เป็นกระบวนการท่ีเกี่ยวข้องกับผู้บริหารจากทุกฝุายขององค์การ ในการกําหนดและปฏิบัติตามเปูาหมาย และกลยุทธ์ขององค์การ หรือเป็นกระบวนการต่อเนื่องกันในการกําหนด (Formulating) การปฏิบัติการ Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 15

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. (Implementing) และการควบคุม (Controlling) ซ่ึงเป็นแผนหลักเพ่ือเป็นแนวทางให้องค์การสามารถ บรรลุเปูาหมายภายใต้สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกท่ีกําหนด เป็นการประสมประสานการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning) และการจัดการ (Management) เขา้ ดว้ ยกัน การวางแผนเชิงกลยุทธ์จึงเป็นกิจกรรมท่ีต่อเน่ือง ที่ผู้จัดการทุกคนจะได้รับการกระตุ้นให้คิดอย่างมีกลยุทธ์ โดยมุ่งท่ีระยะยาว ประเด็นปัญหาต่าง ๆ ตลอดจนประเด็น ปัญหาเกี่ยวกับยุทธวิธีในระยะส้ัน และการดําเนินงานด้วยกระบวนการนี้ผู้บริหารระดับสูงต้องพิจารณาสถานการณ์ ในระยะยาวขององค์การจากทัศนะในวงกว้างเพ่ือวางแผนความสามารถและทรัพยากรภายในและสภาพแวดล้อม ภายนอก กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ผู้บริหารต้องสามารถออกแบบกลยุทธ์ขององค์การ ( Organizational Strategy) ซึ่งหมายถึง แผนเพื่อให้เกิดความเข้าใจท่ีช่วยให้องค์การสามารถบรรลุเปูาหมายภายในระยะเวลา ที่กําหนดกลยุทธ์ไม่ใช่การวางแผนท่ีคงที่ เน่ืองจากต้องมีการพัฒนาเม่ือนําไปปฏิบัติ ตลอดจนกลยุทธ์ต้องมี การปรับตัวตามเวลา เพ่ือให้สามารถบรรลุเปูาหมายได้เหมาะสมกับการเปลี่ยนแปลงของส่ิงแวดล้อมจะเห็นได้ว่า กลยุทธ์ต้องมีการปรับตัวตามเวลาสําคัญในกระบวนการการบริหารเชิงกลยุทธ์ เราจึงมีความจําเป็นท่ีจะต้องศึกษา ถึงสว่ นประกอบ และระดับของกลยทุ ธ์ไว้เพอ่ื นําไปใช้ในกระบวนการบรหิ ารเชงิ กลยุทธต์ ่อไป Wheelen and Hunger (2002, p.9) กล่าวว่า รูปแบบพ้ืนฐานของการบริหารเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วย 4 องค์ประกอบ คอื 1. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์การ (Organizational Environment) สภาพแวดล้อมขององค์การ (Organizational Environment) หมายถึง แรงผลักดันต่างๆ ที่ส่งผลกระทบต่อการบริหารงานขององค์การ ประกอบด้วย สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ (External Environment) สภาพแวดล้อมภายในองค์การ (Internal Environment) 2. การวิเคราะหส์ ภาพแวดลอ้ มทางการแขง่ ขันประกอบด้วย 2.1 อปุ สรรคจากคู่แขง่ ขันทเ่ี ข้ามาใหม่ (Threat of New Entrants) 2.2 อาํ นาจการต่อรองของผู้ขายปัจจยั การผลติ (The Bargaining Power of Suppliers) 2.3 อํานาจการต่อรองของผูซ้ อ้ื (The Bargaining Power of Buyers) 2.4 อุปสรรคจากผลิตภัณฑห์ รือบรกิ ารท่สี ามารถใชท้ ดแทนได้ (The Threat of Substitute Products or Services) 2.5 ระดับการแขง่ ขันระหว่างธุรกจิ เดิม (The Degree of Rivalry among Existing Competitors) 3. การจัดทํากลยุทธ์ (Strategic Formulation) คือการนําข้อมูลและความรู้ต่างๆ จากการกําหนดทิศทาง ขององค์กร และการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก และภายในองค์กรมาจัดทําเป็นกลยุทธ์ในระดับและรูปแบบต่างๆ รวมทั้งการประเมิน และคดั เลอื กวา่ กลยุทธ์ใดทีม่ คี วามเหมาะสมกบั องค์กรมากที่สุด Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 16

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. 4. การปฏิบัติตามกลยุทธ์ (Strategic Implementation) คือ การนํากลยุทธ์ท่ีได้จัดทําและคัดเลือกไว้ใน ขั้นตอนที่ 3 มาปฏิบัติเพื่อให้การดําเนินงานขององค์กรบรรลุถึงวัตถุประสงค์และเปูาหมายท่ีตั้งไว้ กระบวนการ วางแผนกลยทุ ธ์ จึงเปน็ กระบวนการที่มีลําดับข้นั ตอนทเ่ี กีย่ วเน่อื งสอดคล้องสัมพนั ธก์ ัน สรุปแล้ว กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับผู้บริหาร ในการกําหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจเปูาหมายเชิงกลยุทธ์ กําหนดวัตถุประสงค์เพื่อให้บรรลุภารกิจ ซึ่งเป็นจุดมุ่งหมายหลักขององค์กร มีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เกิดการปฏิบัติตามกลยุทธ์ เป็นการนํากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติและเป็นผลลัพธ์ คือ กําหนดโครงสร้างขององค์กร การจัดระบบการปฏิบัติการที่เหมาะสม รวมถึงการประเมินผล และการควบคุม เชิงกลยุทธ์ มีการวิเคราะห์ SWOT (SWOT Analysis) จากสภาพแวดล้อมภายนอกและสภาพแวดล้อมภายใน ขององค์กรการบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการต่อเน่ืองกันในการกําหนด (Formulating) การปฏิบัติการ (Implementing) และการควบคุม (Controlling) ซ่ึงเป็นแผนหลักเพื่อเป็นแนวทางให้องค์กรสามารถบรรลุเปูาหมาย ภายในระยะเวลาที่กําหนดและภายใต้สภาพแวดล้อมท้ังภายในและภายนอกองค์กร เป็นการประสมประสานการ วางแผนเชงิ กลยุทธ์ (Strategic planning) และการจดั การ (Management) เข้าดว้ ยกัน จากข้อมูลท่ีกล่าวมาสรุปได้ว่า กลยุทธ์เป็นแผนหรือวิธีการท่ีผู้บริหารเป็นผู้กําหนด ในรูปแบบวิสัยทัศน์ พันธกิจ เปูาหมาย เชิงกลยุทธ์ วัตถุประสงค์ขึ้นมาอย่างรอบคอบ โดยพิจารณาตามสภาพที่แท้จริงภายในองค์กร เนื้อหาสาระของปัญหาเพ่ือกําหนดทิศทาง หรือเป็นแนวทางในการดําเนินงานในอนาคต สามารถยืดหยุ่นได้ ตามสถานการณ์เพื่อหลีกเล่ียงอุปสรรคต่างๆ เพ่ือให้บรรลุเปูาหมายได้ในระดับนโยบาย ในกระบวนการ สร้างกลยุทธ์ประกอบด้วย กระบวนการ 2 กระบวนการ ได้แก่ การสร้างกลยุทธ์ และการนํากลยุทธ์ไปปฏิบัติ ซึ่งการสร้างกลยุทธ์น้ันต้องวิเคราะห์สภาพแวดล้อม โดยใช้ SWOT (SWOT Analysis) และ Five Force Model การวางแผนการดําเนินการอย่างรอบคอบ นําไปสู่การกําหนดกลยุทธ์ 3 ระดับ คือ กลยุทธ์ระดับองค์กร กลยุทธ์ระดับธุรกิจ และกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ ตลอดจนการนํากลยุทธ์ไปปฏิบัติ ผลลัพธ์ของการนํากลยุทธ์ ไปปฏิบัติ คือ การกําหนดโครงสร้างขององค์กร การจัดระบบการปฏิบัติการท่ีเหมาะสม การจัดทําแผนปฏิบัติการ รวมถงึ การประเมินผลและการควบคุมเชิงกลยุทธ์ เพ่ือให้บรรลุเปูาหมายภายในระยะเวลาท่ีกําหนดไว้ในนโยบายหลัก เป็นการประสมประสานการวางแผนเชงิ กลยทุ ธ์ (Strategic Planning) และการจดั การ (Management) เขา้ ด้วยกนั Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 17

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. 2. แนวคดิ เกยี่ วกบั การบริหารจดั การเครือข่าย 2.1 ความหมายของเครือข่าย คําวา่ “เครอื ข่าย” (Network) มนี ักวิชาการได้ใหค้ วามหมายไว้แตกตา่ งกันดงั ตอ่ ไปน้ี Oliver (Avantika Singh and Gyan Prakash, 2010, p.834) ได้ให้ความหมายของคําว่า “เครือข่าย” คือ ความสัมพันธ์แบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการ มีการจัดการทรัพยากรร่วมกันอย่างต่อเนื่อง รวมทง้ั การเช่อื มโยงระหวา่ งองค์การเพอื่ ใหบ้ รรลเุ ปูาหมายทีก่ ําหนด O’Toole (1997, p.45) ได้ให้ความหมายของคําว่า “เครือข่าย” คือ โครงสร้างการทํางานขององค์การ หลายๆ องคก์ ารทีม่ กี ารพึง่ พาอาศัยกัน โดยไมม่ อี งคก์ ารใดอยู่ภายใตบ้ งั คับบญั ชาขององค์การอนื่ ๆ Kapucu (Avantika Singh and Gyan Prakash, 2010,p.834) ให้ความหมายของคําว่า “เครือข่าย” คือ กลุ่มของปัจเจกบุคคลหรือกลุ่มขององค์การ โดยอยู่บนพื้นฐานของความสมัครใจมีการแลกเปล่ียนข้อมูลข่าวสาร และมกี ารดาํ เนนิ กจิ กรรมตา่ งๆ ร่วมกัน และมีการบริหารจดั การภายในกลุ่มอยา่ งอิสระ Stephen Goldsmith และ William D. Eggers (แปลโดย จักร ติงศภัทิย์ และกฤษฎา ปราโมทย์ธนา, 2552, น.29 - 30) กล่าวว่า “เครือข่าย” หมายถึง โครงการริเร่ิมต่างๆ ท่ีหน่วยงานภาครัฐเป็นผู้ดําริให้มีขึ้น เพื่อตอบสนองความต้องการสาธารณะ โดยสามารถวัดเปูาหมายของผลงานได้มีการมอบหมายหน้าท่ีรับผิดชอบ ให้แต่ละหุ้นส่วนการงาน และได้กําหนดโครงสร้างการไหลของสารสนเทศไว้ เปูาหมายบั้นปลายของการทุ่มเท ดําเนินงานก็คือ เพ่ือสร้างคุณค่าสาธารณะให้เกิดขึ้นสูงสุดเป็นคุณค่าที่ย่ิงใหญ่กว่าผลรวมจากคุณค่าของงาน ทแ่ี ตล่ ะหุ้นส่วนการงานสามารถทําได้ตามลําพงั โดยปราศจากการประสานความรว่ มมือ Robert Agranoff และ Michael McGuire (2001, p.296) ได้ให้ความหมายของคําว่า “เครือข่าย” คอื การจัดการระหว่างองค์การต่างๆ ในการแกไ้ ขปญั หาทีไ่ ม่สามารถแก้ไขได้โดยองค์การเพยี งองค์การเดยี ว Alfred Radcliffe-Brown (John Scott, 2012, p.7-8) กล่าวว่า “เครือข่าย” เป็นรูปแบบของพฤติกรรม ซง่ึ ปจั เจกบคุ คลและกล่มุ เขา้ มามปี ฏสิ ัมพันธซ์ ึง่ กนั และกนั Smith and Wohlstetter (2006, อ้างถึงใน Anastasia Gouseti, 2014, p.10) อธิบายว่า ความสัมพันธ์ ระหว่างตัวแสดงต่างๆ ภายในเครือข่ายมีลักษณะของความสมัครใจ (voluntary) โดยท่ีไม่มีองค์กรหนึ่งองค์กรใด บังคับหรือสั่งการองค์กรอ่ืนๆ ในเครือข่ายได้ ท้ังนี้ ความสัมพันธ์ดังกล่าวจะอยู่ในระดับท่ีสามารถนําไปสู่ การแลกเปลยี่ นทรพั ยากรในการดําเนนิ งานหรือการตัดสนิ ใจรว่ มกันระหวา่ งตวั แสดงตา่ งๆ ภายในเครือข่าย อดิเทพ ทองศรี (2556, น.16) กล่าวว่า ปัจจุบันนักวิชาการในกลุ่ม New Governance ได้เสนอให้ขอบข่าย ของการทํางานแบบเครือข่าย มีความหมายรวมไปถึงการสนับสนุนและเปิดโอกาสให้ภาคประชาชนเข้าร่วม เป็นภาคีกับองค์กรของรัฐผ่านช่องทางการมีส่วนร่วมในรูปแบบต่างๆ และร่วมทํางานกับองค์กรต่างๆ ภายในเครือขา่ ยเพ่ือจดั การปัญหาสาธารณะ Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 18

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. ฉันทนา พานทอง (2555, น.18) กล่าวว่า เครือข่ายหมายถึงความสัมพันธ์ หรือการสร้างความร่วมมือ แบบทางการและไม่เป็นทางการของปัจเจกบุคคล กลุ่ม องค์การ หน่วยงาน หรือสถาบันต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นภาครัฐ ภาคเอกชน มีการแลกเปลี่ยนทรัพยากรและข้อมูลข่าวสารระหว่างกัน และมีการดําเนินกิจกรรมต่างๆร่วมกัน เพอ่ื ใหบ้ รรลเุ ปูาหมายที่กาํ หนดไว้รว่ มกนั เมืองทอง แขมมณี (2544) ให้ความหมาย “เครือข่าย” (network) ไว้ว่า เครือข่าย คือ โครงสร้างซ่ึงจะ อาํ นวยความสะดวกให้เกิดกจิ กรรมต่างๆ ขน้ึ แนวคิดเกี่ยวกับเครือข่าย ปาริชาติ วลยั เสถียร และคนอ่ืนๆ (2548,น.447) ได้ให้แนวความคดิ เกี่ยวกับ “เครือข่าย” ท่ีถือว่าเป็นแนวคิด ท่ีมคี วามสาํ คญั และถูกนาํ มาใชกันอยางแพรหลายในการอธบิ ายภาพการเคลื่อนตวั จากกลุมสูการรวมตัวเป็นเครือขาย เพื่อสร างพลังในการขับเคลื่อนกระบวนการพัฒนาหรือสร างพลังในการเปลี่ยนแปลงฐานคิดท่ีสําคัญ ในการรวมกัน เปนเครือขายทางสังคมมาจากฐานคิดที่หลากหลาย เชน ฐานคิดเกี่ยวกับความสัมพันธเชิงอํานาจ ที่รัฐตองการใหมี กระบวนการเคล่ือนไหวทางสังคม ฐานคิดเชิงวัฒนธรรมท่ีชาวบ านรวมรอยเรียงความสัมพันธบนรากฐานของ วฒั นธรรมและการชวยเหลือเกื้อกูล และพึ่งพาอาศัยฐานคิดเชิงระบบที่ไมสามารถแยกสวนใดสวนหน่ึงออกจากกันได โดยเด็ดขาด ฐานคิดของการขยายโอกาสและขบวนการทางอุดมการณที่ตองการขยายความคิดท่ีเปนที่ยอมรับไปสู การขยายอุดมการณ เชน การขยายเครือขายทางศาสนา ลัทธิ และระบบการปกครอง เปนตน และนอกจากนี้ยังมี ฐานคิดการเชื่อมโยงในทางชีววิทยาในระบบนิเวศ หรือในระบบทางสมองท่ีมีการเช่ือมโยงส่ิงตางๆ เข้าดวยกันอยาง เปนระบบ จากจุดเล็กๆ เชื่อมโยงเปนหนวยใหญ และการทําหนาที่ใหประสานสอดคลอง เชน การเช่ือมโยงใน ระบบเซลล และการเชอ่ื มโยงในระบบการยอยอาหารในรางกาย เปนตน ประเวศ วะสี (พิทยา วองกุล,2541,น.21) กลาวถึง “เครือขายทางสังคม” วาคลายเครือขายในสมอง โครงสรางของสมองจะทําใหเกิดการเรียนรูในระดับท่ีสูง ท่ีจําเปนสําหรับการมีชีวิตรอดโครงสรางทางสังคมจะมี วิวัฒนาการไปเหมือนโครงสรางทางสมองมากข้ึนเร่ือยๆ ซึ่งกอใหเกิดการเปล่ียนแปลงทางพฤติกรรมของสังคมจาก สังคมใชอํานาจไปเปนสังคมเรียนรู การที่จะเกิดสังคมเรียนรู (Learning Society) ดังน้ัน โครงสรางทางสังคม ตองปรับเปลี่ยนจากโครงสรางอํานาจในแนวด่ิงไปเปนเครือขายสังคม ซ่ึงก็คือ สังคมกัลยามิตร หรือเครือข่ายสังคม แห่งการเรียนรู (Learning Society Networks) สังคมตองสามารถเรียนรูไดอยางตอเนื่อง จึงสามารถปรับตัวใหอยู ในดุลยภาพได เครือขายสังคมระดับจุลภาค ประกอบดวย ครอบครัว ชุมชน และวัฒนธรรม เครือขายทางสังคมที่ใหญ่กว่า น้ันประกอบด วย ประชาคมรัฐและโลก การรวมกลุ มยึดโยงกันของเครือข ายมนุษย และมนุษยชาติ โดยเฉพาะอยางยิ่ง เครือขายระดับจุลภาคมีความสําคัญตอความสงบสุข ปจเจกบุคคล การพัฒนาจิตใจและ Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 19

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. สติปญญาของตนในเครือขายระดับจุลภาคของชีวิต เครือขายมีความพรอมดานจิตวิญญาณทําใหเกิดภูมิปญญา ซ่ึงสําคัญยิ่งต่อการอยูรวมกันอยางสันติสุขระหวางมนุษยดวยกัน และระหวางมนุษย์กับสิ่งแวดลอม (ประเวศ วะสี, 2545,น.12) ความยั่งยนื นั้นขนึ้ อยูกับการรวมกลุมยดึ โยงกันอยางมีคุณธรรมของเครือขายมนษุ ย นอกจากนี้ไดมีการอธิบายถึง “เครือขาย” โดยใชแนวคิดเรื่อง “เครือขายความสัมพันธทางสังคม” มาเปนแนวทางในการอธิบายโดย Mitchell (1969 อ้างถึงใน สมใจ โลหะพูนตระกูล, 2539, น.10) ไดใหความหมาย ของ “เครอื ขา่ ยทางสงั คม” วาหมายถงึ สายใยความสมั พันธ ท้ังทางตรงและทางออมระหวางบุคคลหน่ึงกับบุคคลอ่ืนๆ อีกหลายๆ คนเครือขายทางสังคมในที่นี้ จึงเปรียบเสมือนกรอบแนวความคิดท่ีใช้ศึกษาหาความเขาใจเก่ียวกับ ความสัมพันธทีม่ อี ยูในสังคมอันนาํ มาสูความเขาใจในเรื่อง กลุมที่ไมเปนทางการ องคกรทางสังคม รวมท้ังลักษณะของ ความสัมพนั ธทเ่ี กิดข้นึ ดังกลาวทส่ี ามารถนาํ มาใชอ้ ธิบายถงึ พฤติกรรมตางๆ ของบุคคลในสงั คมได จากนิยามความหมายที่กล่าวมาแล้ว สรุปความหมายของ “เครือข่าย” ว่าคือ รูปแบบของพฤติกรรมของ ปัจเจกบุคคลและกลุ่มบุคคลที่เข้ามามีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน มีความสัมพันธ์หรือสร้างความร่วมมือ แบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการโดยอยู่บนพื้นฐานของความสมัครใจมีการแลกเปลี่ยนทรัพยากร ข้อมูลข่าวสาร ระหว่างกัน มีการดําเนินกิจกรรมต่างๆ ร่วมกัน เพ่ือให้บรรลุเปูาหมายที่กําหนดและมีการบริหารจัดการภายในกลุ่ม อย่างอิสระ ของปัจเจกบุคคลกลุ่ม องค์การ หน่วยงาน หรือสถาบันต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นภาครัฐ ภาคเอกชน และมีการดําเนินกิจกรรมต่างๆ ร่วมกัน เพ่ือให้บรรลุเปูาหมายท่ีกําหนดไว้ร่วมกัน ดังน้ัน เครือข่ายผู้สูงอายุจึงเป็น การรวมกลุ่มหรือการเข้ามามีปฏิสัมพันธ์ร่วมกันของกลุ่มผู้สูงอายุ มีทั้งการรวมกลุ่มกันอย่างเป็นทางการ และไม่เป็นทางการด้วยความสมัครใจ มีการทํากิจกรรมร่วมกันเพื่อบรรลุเปูาหมายของกลุ่มหรือเครือข่ายร่วมกัน มกี ารติดตอ่ สอ่ื สารกันระหวา่ งกลุ่มผ้สู ูงอายหุ ลายๆ กลมุ่ จนก่อใหเ้ กดิ เครอื ขา่ ยในระดับกว้างขึน้ 2.2 องค์ประกอบของเครอื ข่าย พระมหาสุทิตย์อาภากโร (2547 : 48-50) กล่าวถึง จุดร่วมที่สําคัญของเครือข่ายอย่างน้อย 5 ประการ ซ่งึ เปน็ องคป์ ระกอบทสี่ าํ คัญของเครือขา่ ย ได้แก่ 1. หน่วยชีวิตหรือสมาชิกเป็นองค์ประกอบเบื้องต้นของความเป็นเครือข่ายท่ีสร้างระบบปฏิสัมพันธ์ โ ด ย แต่ ล ะห น่ ว ย ชี วิต แ ล ะแ ต่ ละ ปั จเ จ กบุ ค คล จ ะ ดํา เ นิน ก าร ส าน ต่ อ เพ่ื อ หา แ นว ร่ ว ม ใ นก า ร สร้ า งส ร รค์ ส่ิ งต่ า ง ๆ เพ่ือให้เกดิ การดํารงอยูร่ ว่ มกนั 2. จุดมุ่งหมาย เป็นองค์ประกอบที่สําคัญอีกประการหนึ่งเพราะความเป็นเครือข่ายจะต้องมีความหมายถึง “การร่วมกันอย่างมีจุดหมาย” เพื่อทํากิจกรรมอย่างใดอย่างหนึ่งโดยมีวัตถุประสงค์และกระบวนการเพื่อบรรลุ จดุ มุง่ หมายน้นั Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 20

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. 3. การทําหน้าท่ีอย่างมีจิตสํานึก การที่แต่ละหน่วยชีวิต หรือการท่ีแต่ละบุคคลจะมาร่วมกันน้ัน ส่ิงที่จะยึดโยงส่ิงต่างๆ เข้าด้วยกัน คือ การทําหน้าที่ต่อกันและกระทําอย่างมีจิตสํานึก เพราะหากขาดจิตสานึกต่อ สว่ นรวมท่ีมาจากส่วนลกึ ภายในจติ ใจของตนแล้ว กระบวนการน้ันจะเป็นเพียงการจัดต้ังและเรียกร้องหาผลประโยชน์ ตอบแทนเท่านั้น และการที่คนจะมารวมกลุ่มเป็นองค์กรหรือเครือข่ายได้นั้น นอกจากจะมีความสนใจหรืออุปนิสัยใจ คอท่ีคล้ายคลึงกันแล้ว บุคคลยังต้องมีจิตสํานึกต่อส่วนรวม กล่าวคือ เม่ือพวกเขาเห็นปัญหาหรือต้องการที่จะพัฒนา และเปล่ียนแปลงส่ิงใดส่ิงหนึ่ง จิตใจที่มุ่งมั่น ซ่ึงเป็นปัจจัยภายในของแต่ละบุคคล ย่อมเป็นแรงขับที่นําไปสู่ การคดิ วิเคราะห์ และการคน้ หาวธิ เี พ่อื แกไ้ ขปัญหาน้ันๆ รวมทั้งการแสวงหาแนวทางร่วมกัน จากเพื่อนร่วมอุดมการณ์ เพ่ือสร้างพลังอํานาจในการต่อรองหรือการแลกเปล่ียนเรียนรู้ระหว่างกันจนกลายเป็นองค์กรเครือข่ายที่ทุกฝุาย ตา่ งก็มคี วามไวว้ างใจต่อกนั 4. การมีส่วนร่วมและการแลกเปลี่ยนในองค์ประกอบของเครือข่ายสิ่งที่จะขาดไม่ได้ คือ การมีส่วนร่วม การพ่ึงพาอาศัย และการแลกเปล่ียนความรู้การมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่างๆ ของสมาชิกจะเป็นปัจจัยที่ส่งเสริมให้ เครือข่ายน้ันมีพลังมากข้ึน เพราะการมีส่วนร่วมจะทําให้สมาชิกมีความรู้สึกว่าตนเองเป็นส่วนหน่ึงของเครือข่าย ซ่ึงจะช่วยให้ทุกฝุายหันหน้าเข้าหากันและพึ่งพากันมากขึ้น นอกจากน้ี การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ก็มีความสําคัญ เป็นอย่างยิง่ เพราะจะนําไปสกู่ ารให้และการรับ รวมถงึ การระดมทรพั ยากรเพื่อให้ภารกจิ ทเี่ ครือข่ายดําเนินการร่วมกัน น้ันบรรลุถึงเปูาหมาย 5. ระบบความสัมพันธ์และการส่ือสาร ถ้ากล่าวถึงเครือข่ายว่าเป็นความสัมพันธ์ท่ีโยงใยแล้ว สิ่งที่มีความสําคัญต่อเครือข่ายคือ ข้อมูลและการสื่อสารระหว่างกันนับตั้งแต่การส่ือสารระหว่างปัจเจกบุ คคล การส่ือสารระหว่างกลุ่ม และการสื่อสารระหว่างเครือข่าย รวมท้ังระบบความสัมพันธ์ในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ โดยกระบวนการสื่อสารนั้นจะช่วยให้สมาชิกในเครือข่ายเกิดการรับรู้เกิดการยอมรับในกระบวนการทํางานและ ชว่ ยรักษาสัมพันธภาพที่ดีต่อกนั เกรยี งศักด์ิ เจรญิ วงศ์ศกั ด์ิ (2543, น.36-44) ได้จําแนกองค์ประกอบสําคัญของเครือข่ายไว้ 7 องค์ประกอบ ได้แก่ 1. การรับรู้มุมมองร่วมกัน (Common Perception) สมาชิกท่ีเข้ามาอยู่ในเครือข่ายต้องมีความรู้สึกนึกคิด และการรับรู้ร่วมกันถึงเหตุผลการเข้าร่วมเป็นเครือข่าย อาทิมีความเข้าใจในปัญหาและมีสํานึกในการแก้ไขปัญหา ร่วมกัน มีประสบการณ์ในปัญหาร่วมกัน มีความต้องการความช่วยเหลือในลักษณะท่ีคล้ายคลึงกัน เป็นต้น ซึ่งส่งผลให้สมาชิกของเครือข่ายเกิดความรู้สึกผูกพันในการดําเนินกิจกรรมบางอย่างร่วมกันเพื่อแก้ปัญหา ความเดือดร้อนท่ีเกิดขึ้น การรับรู้ร่วมกันถือเป็นหัวใจของเครือข่ายที่จะทําให้เครือข่ายมีความต่อเนื่อง เพราะหากสมาชิกไม่มคี วามเข้าใจในการเข้าร่วมเป็นเครือข่าย จะมีผลทําให้การประสานงานและการขอความร่วมมือ Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 21

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. ในการดําเนินการเป็นไปอย่างยากลําบากทั้งน้ีมิได้หมายความว่าสมาชิกของเครือข่ายไม่สามารถจะมีความคิดเห็น แตกตา่ งกัน แต่ความคิดเห็นทีแ่ ตกตา่ งกันนัน้ ตอ้ งอย่ภู ายใต้จุดรว่ มของเครือข่ายท่ีสมาชกิ ยอมรับกัน 2. การมีวสิ ยั ทัศน์รว่ มกนั (Common Vision) เป็นการมองเห็นภาพของจดุ มงุ่ หมายในอนาคตรว่ มกันระหว่าง สมาชิกในกลุ่ม การรับรู้เข้าใจถึงทิศทางเดียวกัน และการมีเปูาหมายท่ีจะไปด้วยกันจะช่วยทําให้ขบวนการ เคลื่อนไหวมีพลงั เกดิ เอกภาพและช่วยบรรเทาความขดั แยง้ อนั เกิดจากมมุ มองความคดิ ที่แตกตา่ งลงไปได้วิสัยทัศน์ร่วม เป็นสิ่งที่ต้องใช้เวลาในการสร้างให้เกิดขึ้น แต่ก็จําเป็นต้องสร้างให้เกิดขึ้นให้ได้และสมาชิกของเครือข่าย ก็ควรมีวิสัยทัศน์ย่อยส่วนตัวท่ีสอดคล้องไปด้วยกันกับวิสัยทัศน์ของเครือข่าย แม้อาจไม่ได้ซ้อนทับอย่างแนบสนิท กับวสิ ยั ทศั น์ของเครือข่ายแต่อย่างน้อยก็ควรสอดรบั ไปในทิศทางเดียวกัน 3. การมีผลประโยชน์และความสนใจร่วมกัน (Mutual Interests/Benefits) การรวมเป็นเครือข่าย ต้องอยู่บนฐานของผลประโยชน์ที่มีร่วมกันของสมาชิกแต่ละคน ซึ่งผลประโยชน์ครอบคลุมท้ังผลประโยชน์ ท่ีเป็นตัวเงินและผลประโยชน์ท่ีไม่ใช่ตัวเงินด้วย อาทิเกียรติยศ ช่ือเสียง การยอมรับโอกาสในความก้าวหน้าความสุข ความพึงพอใจฯลฯ 4. การมีส่วนร่วมของสมาชิกเครือข่ายอย่างกว้างขวาง (All Stakeholders Participation) การมีส่วนร่วม ของสมาชิกในเครือข่ายนับเป็นกระบวนการท่ีมีความสําคัญมากในการพัฒนาความเข้มแข็งของเครือข่าย เพราะกระบวนการ มีส่วนร่วมจากทุกฝุายในเครือข่ายย่อมเป็นเงื่อนไขให้เกิดการร่วมรับรู้ร่วมคิดร่วมตัดสินใจ และร่วมลงมือกระทําอย่างแข็งขัน ดังนั้น สถานะของสมาชิกในเครือข่ายจึงควรเป็นไปในลักษณะเท่าเทียมกัน (Equal Status) ในฐานะของหุ้นส่วน (Partner) ของเครือข่าย ซ่ึงเป็นความสัมพันธ์ในแนวราบ (Horizontal Relationship) ทีเ่ ทา่ เทียมกันแทนความสมั พนั ธ์ในแนวดิง่ (Vertical Relationship) 5.การเสริมสร้างซึ่งกันและกัน (Complementary Relationship) องค์ประกอบท่ีจะทําให้เครือข่ายดําเนิน ไปอย่างต่อเนื่องก็คือการที่สมาชิกของเครือข่ายต่างก็ต้องเสริมสร้างซึ่งกันและกันโดยท่ีจุดแข็งของฝุายหนึ่งไปช่วย แก้ไขจดุ อ่อนของอกี ฝุายหน่ึง ซึ่งจะทําให้ผลตอบแทนหรือผลประโยชน์ที่เกิดข้ึนจากการรวมตัวเป็นเครือข่ายมากกว่า การไม่สร้างเครือขา่ ยแตต่ า่ งคนต่างอยู่ 6. การพ่ึงพิงร่วมกัน (Interdependence) เน่ืองจากธรรมชาติความจํากัดของสมาชิกในเครือข่าย ท้ังทางด้านทรัพยากร ความรู้ เงินทุน กําลังคน ฯลฯ สมาชิกของเครือข่ายจึงไม่สามารถดํารงอยู่ได้อย่างสมบูรณ์ ด้วยตัวเอง การจะทําให้เปูาหมายร่วมสําเร็จได้นั้น สมาชิกต่างจําเป็นต้องพึ่งพาซ่ึงกันและกันระหว่างสมาชิกใน เครอื ข่ายเพอ่ื ใหเ้ กดิ การเสริมสร้างซึง่ กนั และกนั 7. การปฏิสัมพันธ์เชิงแลกเปล่ียน (Interaction) หากสมาชิกในเครือข่ายไม่มีการปฏิสัมพันธ์กันแล้ว ก็ไม่ต่างอะไรกับการท่ีต่างคนต่างอยู่ไม่มีทางท่ีจะเกิดความร่วมมือกันได้และ จะไม่เกิดเครือข่ายความร่วมมือ Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 22

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. อย่างแท้จริง ดังน้ัน สมาชิกในเครือข่ายต้องทํากิจกรรมร่วมกันเพ่ือให้เกิดการปฏิสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกด้วยกัน เช่น มีการตดิ ต่อกัน การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นซึง่ กนั และกันหรอื มกี จิ กรรมประชุมสัมมนาร่วมกัน เปน็ ต้น มาศวรี สังข์เรียง (2552, น.20-21) กล่าวถึง องค์ประกอบของกลุ่มหรือเครือข่าย ที่สามารถแยกออกได้ ดงั ต่อไปนี้ 1. มีคนตั้งแต 2 คนข้ึนไป ซ่ึงไมจํากัดในเรื่องเชื้อชาติ ศาสนาและเพศ มารวมกันหรือมาปรึกษาหารือกัน ในเร่อื งใดเร่อื งหนึง่ เพ่ือใชในการแกไขหรอื ขอขดั ของในเรื่องนนั้ ๆ 2. มีความสนใจรวมกัน ความสนใจนี้มักแสดงออกไดชัดเจนจากวัตถุประสงคของกลุมทุกกลุมท่ีตั้งมา ตองมวี ัตถปุ ระสงคเปนเปาหมาย ซ่งึ สมาชิกทุกคนต้องการใหบรรลุเปาหมายนั้น เชน กลุมของสมาชิกชมรมผู้สูงอายุก็ จะมีการปฏิบัติการทํากิจกรรมให ตรงกับวัตถุประสงค ที่กลุ มได กําหนดข้ึนมา หรือกลุ มกรรมการวัดก็มี วตั ถุประสงคในการทํานบุ ํารุงรักษาวัด เป็นตน้ 3. มีการปฏิบัติตอกัน องคประกอบที่สําคัญที่สุด คือ สมาชิกภายในกลุมน้ันตองมีความสัมพันธกันเปน พิเศษ และมีปฏิกิริยาโตตอบกันมากกวาที่จะมีตอบุคคลภายนอกกลุมในกลุมสมาชิกก็จะมีการรับรูตอสมาชิกอ่ืนๆ ท่ีรวมอยูในท่ีเดียวกัน และใหความสําคัญตอสมาชิกน้ันๆ ตามบทบาทและฐานะการจากไปของสมาชิกเพียงคนเดียว อาจจะมีผลกระทบกระเทือน ตอผูท่ีเหลืออยู เชน ในกลุมของสมาชิกชมรมผูสูงอายุ หากมีใครไมสบายหรือเสียชีวิตลงไปก็ จะทําความเดือดรอนและไมสบายใจตอสมาชกิ ท่ีอยูในกลมุ ดวยกนั องค์ประกอบของเครือข่าย (การสร้างเครือขา่ ย, ไมร่ ะบุปที พ่ี มิ พ์) มีดงั น้ี เครือข่ายเทียม (Pseudo Network) หมายถึง เครือข่ายชนิดที่เราหลงผิดคิดว่าเป็นเครือข่าย แต่แท้จริงแล้วเป็นแค่การชุมนุมพบปะสังสรรค์ระหว่างสมาชิก โดยท่ีต่างคนต่างก็ไม่ได้มีเปูาหมายร่วมกันและไม่ได้ ต้ังใจที่จะทํากิจกรรมร่วมกัน เป็นการรวมกลุ่มแบบไม่เป็นทางการหรือรวมกันตามก ระแสนิยมที่ไม่มี วัตถุประสงค์ชัดเจน ลักษณะของเครือข่ายจะไม่มีการสานต่อระหว่างสมาชิก ดังนั้น การทําความเข้าใจกับ องค์ประกอบของเครือข่ายจึงมีความสําคัญ เพื่อช่วยให้สมาชิกสามารถสร้างเครือข่ายแท้แทนการสร้าง เครอื ขา่ ยเทียม เครือขา่ ย (แท้) มีองค์ประกอบสําคญั อยอู่ ย่างน้อย 7 อย่างดว้ ยกัน คือ 1. มีการรบั รแู้ ละมมุ มองทีเ่ หมือนกนั (Common Perception) สมาชิกในเครือข่าย ต้องมีความรู้สึกนึกคิดและการรับรู้เหมือนกันถึงเหตุผลในการเข้ามาร่วมกัน เป็นเครือข่าย อาทิเช่น มีความเข้าใจในตัวปัญหาและมีจิตสํานึกในการแก้ไขปัญหาร่วมกันประสบกับปัญหาอย่าง เดยี วกันหรือต้องการความช่วยเหลอื ในลกั ษณะทคี่ ลา้ ยคลึงกนั ซง่ึ จะส่งผลใหส้ มาชิกของเครือข่ายเกิดความรู้สึกผูกพัน ในการดาํ เนนิ กิจกรรมร่วมกนั เพือ่ แกป้ ัญหาหรือลดความเดือดร้อนที่เกดิ ขึน้ การรับรู้ร่วมกัน ถือเป็นหัวใจของเครือข่ายท่ีทําให้เครือข่ายดําเนินไปอย่างต่อเน่ือง เพราะถ้าเร่ิมต้นด้วยการรับรู้ท่ีต่างกัน มีมุมมองหรือแนวคิดท่ีไม่เหมือนกันแล้วจะประสานงานและ Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 23

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. ขอความร่วมมือยาก เพราะแต่ละคนจะติดอยู่ในกรอบความคิดของตัวเอง มองปัญหาหรือความต้องการไป คนละทิศละทาง แต่ทั้งนี้มิได้หมายความว่าสมาชิกของเครือข่ายจะมีความเห็นที่ต่างกันไม่ได้ เพราะมุมมอง ท่ีแตกต่างช่วยให้เกิดการสร้างสรรค์ ในการทํางาน แต่ความแตกต่างน้ันต้องอยู่ในส่วนของกระบวนการ (Process) ภายใต้การรับรู้ถึงปัญหาที่สมาชิกทุกคนยอมรับแล้ว มิฉะนั้นความเห็นที่ต่างกันจะนําไปสู่ความแตกแยก และแตกหักในทส่ี ุด 2. การมีวสิ ยั ทัศนร์ ว่ มกนั (Common Vision) วิสัยทัศน์ร่วมกัน หมายถึง การท่ีสมาชิกมองเห็นจุดมุ่งหมายในอนาคตท่ีเป็นภาพเดียวกัน มีการรับรู้และเข้าใจไปในทิศทางเดียวกัน และมีเปูาหมายท่ีจะเดินทางไปด้วยกัน การมีวิสัยทัศน์ร่วมกันจะทําให้ กระบวนการขับเคล่ือนเกิดพลังมีความเป็นเอกภาพ และช่วยผ่อนคลายความขัดแย้งอันเน่ืองมาจากความคิดเห็น ท่ีแตกต่างกันในทางตรงกันข้าม ถ้าวิสัยทัศน์หรือเปูาหมายของสมาชิกบางกลุ่มขัดแย้งกับวิสัยทัศน์หรือเปูาหมาย ของเครือข่าย พฤติกรรมของสมาชิกกลุ่มนั้นก็จะเร่ิมแตกต่างจากแนวปฏิบัติที่สมาชิกเครือข่ายกระทําร่วมกัน ดังน้ัน แม้ว่าจะต้องเสียเวลามากกับความพยายามในการสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน แต่ก็จําเป็นจะต้องทําให้เกิดขึ้น หรอื ถ้าสมาชิกมวี ิสยั ทัศนส์ ว่ นตัวอยู่แลว้ กต็ อ้ งปรับให้สอดคลอ้ งกับวสิ ัยทัศน์ของเครอื ข่ายให้มากท่ีสุดแม้จะไม่ซ้อนทับ กันแนบสนทิ จนเปน็ ภาพเดยี วกนั แต่อยา่ งนอ้ ยก็ควรสอดรับไปในทิศทางเดยี วกัน 3. มีความสนใจหรอื มผี ลประโยชน์รว่ มกนั (Mutual Interests/Benefits) คําว่าผลประโยชน์ในที่นี้ ครอบคลุมทั้งผลประโยชน์ท่ีเป็นตัวเงินและผลประโยชน์ไม่ใช่ตัวเงินเป็น ความต้องการ (Need) ของมนุษย์ในเชิงปัจเจก อาทิ เกียรติยศ ชื่อเสียง การยอมรับ โอกาส ในความก้าวหน้า ความสุข ความพงึ พอใจ ฯลฯ สมาชิกของเครือข่าย เป็นมนุษย์ปุถุชนธรรมดาท่ีต่างก็มีความต้องการเป็นของตัวเอง (Human Needs) ถ้าการเข้าร่วมในเครือข่ายสามารถตอบสนองต่อความต้องการของเขาหรือมีผลประโยชน์ร่วมกัน ก็จะเป็นแรงจูงใจ ให้เขา้ มามสี ว่ นร่วมในเครอื ข่ายมากขึน้ ดังนั้น ในการที่จะดึงใครสักคนเข้ามามีส่วนร่วมในการดําเนินงานของเครือข่าย จําเป็นต้องคํานึงถึง ผลประโยชน์ที่เขาจะได้รับจากการเข้าร่วม ถ้าจะให้ดีต้องพิจารณาล่วงหน้าก่อนท่ีเขาจะร้องขอ ลักษณะของ ผลประโยชน์ที่สมาชิกแตล่ ะคนจะได้รับอาจแตกต่างกนั แตค่ วรต้องใหท้ ุกคน และตอ้ งเพียงพอท่ีจะเป็นแรงจูงใจให้เขา เข้ามีส่วนร่วมในทางปฏิบัติได้จริง ไม่ใช่เป็นเข้ามาเป็นเพียงไม้ประดับเนื่องจากมีตําแหน่งในเครือข่าย แต่ไม่ได้ร่วม ปฏิบัติภารกิจ เม่ือใดก็ตามที่สมาชิกเห็นว่าเขาเสียประโยชน์มากกว่าได้หรือเมื่อเขาได้ในส่ิงที่ต้องการเพียงพอแล้ว สมาชกิ เหล่าน้นั กจ็ ะออกจากเครอื ขา่ ยไปในท่สี ุด Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 24

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. 4. การมสี ่วนร่วมของสมาชกิ ทุกคนในเครือข่าย (Stakeholders Participation) การมีส่วนร่วมของสมาชิกในเครือข่าย เป็นกระบวนการที่สําคัญมากในการพัฒนาความเข้มแข็งของ เครือข่าย เป็นเง่ือนไขท่ีทําให้เกิดการร่วมรับรู้ ร่วมคิด ร่วมตัดสินใจ และร่วมลงมือกระทําอย่างเข้มแข็ง ดังน้ัน สถานะของสมาชิกในเครือข่ายควรมีความเท่าเทียมกันทุกคนอยู่ในฐานะ “หุ้นส่วน (Partner)” ของเครือข่าย เป็นความสัมพันธ์ในแนวราบ (Horizontal Relationship) คือ ความสัมพันธ์ฉันท์เพื่อน มากกว่าความสัมพันธ์ใน แนวดิ่ง (Vertical Relationship) ในลักษณะเจ้านายลูกน้อง ซึ่งบางครั้งก็ทําได้ยากในทางปฏิบัติเพราะต้องเปล่ียน กรอบความคิดของสมาชิกในเครือข่าย โดยการสร้างบริบทแวดล้อมอื่นๆ เข้ามาประกอบ แต่ถ้าทําได้จะสร้าง ความเขม้ แข็งให้กับเครือข่ายมาก 5. มกี ารเสริมสรา้ งซึ่งกนั และกนั (Complementary Relationship) องค์ประกอบที่จะทําให้เครือข่ายดําเนินไปอย่างต่อเน่ือง คือ การท่ีสมาชิกของเครือข่ายต่างก็สร้าง ความเขม้ แข็งให้กนั และกัน โดยนําจดุ แข็งของฝุายหนงึ่ ไปชว่ ยแกไ้ ขจุดออ่ นของอีกฝุายหนึ่งแล้วทําให้ได้ผลลัพธ์เพ่ิมขึ้น ในลักษณะพลงั ทวีคูณ (1+1 > 2) มากกวา่ ผลลัพธ์ทเี่ กิดขึ้นเม่อื ต่างคนตา่ งอยู่ 6. มีการเก้ือหนนุ พ่งึ พากนั (Interdependent) เป็นองค์ประกอบท่ีทําให้เครือข่ายดําเนินไปได้อย่างต่อเน่ือง เช่นเดียวกันการที่สมาชิกเครือข่าย ตกอยู่ในสภาวะจํากัดท้ังด้านทรัพยากร ความรู้ เงินทุน กําลังคน ฯลฯ ไม่สามารถทํางานให้บรรลุ เปูาหมายอย่างสมบูรณ์ได้ด้วยตนเองโดยปราศจากเครือข่าย จําเป็นต้องพึ่งพาซ่ึงกันและกันระหว่างสมาชิก ในเครือข่าย การทําให้หุ้นส่วนของเครือข่ายยึดโยงกันอย่างเหนียวแน่น จําเป็นต้องทําให้หุ้นส่วนแต่ละคนรู้สึกว่า หากเอาหุ้นส่วนคนใดคนหน่ึงออกไปจะทําให้เครือข่ายล้มลงได้ การดํารงอยู่ของหุ้นส่วนแต่ละคนจึงเป็นสิ่งจําเป็น สําหรับการดํารงอยู่ของเครือข่ายการเกื้อหนุนพ่ึงพากันในลักษณะน้ีจะส่งผลให้สมาชิกมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันโดย อตั โนมัติ 7. มปี ฏิสมั พนั ธ์กันในเชงิ แลกเปลยี่ น (Interaction) หากสมาชิกในเครือข่ายไม่มีการปฏิสัมพันธ์กันแล้ว ก็ไม่ต่างอะไรกับก้อนหินแต่ละก้อนท่ีรวมกัน อยู่ในถุง แต่ละก้อนก็อยู่ในถุงอย่างเป็นอิสระ ดังนั้น สมาชิกในเครือข่ายต้องทํากิจกรรมร่วมกันเพื่อก่อให้เกิด การปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน เช่น มีการติดต่อกันผ่านทางการเขียน การพบปะพูดคุยการแลกเปล่ียนความคิดเห็น ซ่ึงกันและกัน หรือมีกิจกรรมประชุมสัมมนาร่วมกัน โดยท่ีผลของการปฏิสัมพันธ์น้ีต้องก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงใน เครอื ขา่ ยตามมาด้วย ลั ก ษ ณ ะ ข อ ง ป ฏิ สั ม พั น ธ์ ร ะ ห ว่ า ง ส ม า ชิ ก ค ว ร เ ป็ น ก า ร แ ล ก เ ป ล่ี ย น กั น (Reciprocal Exchange) มากกว่าที่จะเป็นผู้ให้หรือเป็นผู้รับฝุายเดียว (Unilateral Exchange) ย่ิงสมาชิกมีปฏิสัมพันธ์กันมาก Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 25

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. เท่าใด ก็จะเกิดความผูกพันระหว่างกันมากขึ้นเท่าน้ัน ทําให้การเช่ือมโยงแน่นแฟูนมากข้ึน มีการเรียนรู้ระหว่างกัน มากขนึ้ สร้างความเขม้ แข็งใหก้ บั เครือข่าย องค์ประกอบข้างต้นไม่เพียงแต่จะเป็นประโยชน์ในการนําไปช่วยจําแนกระหว่างเครือข่ายแท้กับ เครอื ขา่ ยเทยี มเท่านนั้ แตย่ งั แสดงให้เห็นถึงปัจจยั ท่จี ะมีผลต่อการเสรมิ สร้างความเขม้ แข็งของเครือขา่ ยดว้ ย จากองค์ประกอบที่กล่าวมาทั้งหมด สามารถสรุปได้ว่า “เครือข่าย” ต้องประกอบด้วยสมาชิกเครือข่ายท่ีมี การติดตอ่ ส่อื สารกนั มกี ารพึง่ พาอาศัยซึ่งกันและกันของสมาชิกในเครือข่ายท่ีมีจุดมุ่งหมายร่วมหรือมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน สิ่งสําคัญของเครือข่าย คือ การมีส่วนร่วม ร่วมรับรู้ร่วมคิดร่วมตัดสินใจและร่วมลงมือทําเพ่ือบรรลุเปูาหมายร่วมกัน สมาชกิ ของเครือข่ายต่างก็ต้องเสริมสร้างซ่ึงกันและกัน โดยที่จุดแข็งของฝุายหนึ่งไปช่วยแก้ไขจุดอ่อนของอีกฝุายหน่ึง มีปฏิสัมพันธ์เชิงแลกเปล่ียนเรียนรู้ เกิดผลประโยชน์ร่วมกัน มีการแลกเปล่ียนและส่ือสารข้อมูลระหว่างกันในระดับ ปัจเจกบคุ คลระหวา่ งกลมุ่ และระหว่างเครือขา่ ย 2.3 ประเภทหรอื รปู แบบของเครอื ข่าย พระมหาสุทิตย์อาภากโร (2547, น.84) ได้แบ่งประเภท รูปแบบ และลักษณะความสัมพันธ์ของเครือข่าย เ พ่ื อ ส ร้ า ง ค ว า ม เ ข้ า ใ จ แ ล ะ ม อ ง เ ห็ น ภ า พ ค ว า ม เ ค ลื่ อ น ไ ห ว ข อ ง ก ลุ่ ม อ ง ค์ ก ร เ ค รื อ ข่ า ย ต่ า ง ๆ ไ ด้ ชั ด เ จ น ยิ่ ง ขึ้ น จากพัฒนาการของความเป็นเครือข่ายในสังคมไทย จะเห็นได้ว่ามีกระบวนการเกิดข้ึนของเครือข่ายในภาคส่วนต่างๆ อยา่ งมากมาย ทงั้ ภาครฐั ภาคธุรกจิ องค์กรพฒั นาเอกชน (NGO) และภาคประชาชนรวมท้ังในด้านแนวคิด กิจกรรมก็ มีกระบวนการแบ่งประเภทและรูปแบบของเครือข่ายออกเป็นนัยต่างๆ ดังน้ันประเภทและรูปแบบของเครือข่ายจึงมี ความแตกต่างกันไปตามนิยามและกิจกรรมที่ แต่ละกลุ่มหรือผู้ท่ีใช้กิจกรรมเครือข่ายกําหนดขึ้นโดยในที่นี้จะกล่าวถึง เกณฑ์บางประการในการจัดแบ่งประเภทและรูปแบบของเครือข่ายเพื่อให้เหมาะสมกับการประยุกต์ใช้ใน การเสรมิ สรา้ งการเรยี นรขู้ องทกุ ฝุายดงั น้ี 1. เครือข่ายเชิงพื้นท่ี (Area) เป็นการรวมกลุ่มของกลุ่มองค์กรเครือข่ายท่ีอาศัยพื้นท่ีดําเนินการเป็น ปัจจัยหลักในการทํางานร่วมกันของทุกฝุายโครงสร้างความสัมพันธ์ของเครือข่ายเชิงพ้ืนท่ีมีกระบวนการทํางาน ท้ังในแนวดิ่งและแนวราบ โดยมีการรวมศูนย์กิจกรรมเข้าสู่ส่วนกลางในระดับพ้ืนที่ขนาดใหญ่และ มีศนู ยป์ ระสานงานย่อยในพื้นทข่ี นาดเล็ก มีแกนนํา ผู้ประสานงานในเครือข่ายย่อยอ่ืนๆทํางานตามหน้าท่ีและภารกิจ ของตนในขณะที่ความสัมพันธ์ในแนวราบจะมีการประสานเครือข่ายย่อย ตามประเด็นที่มีอยู่ในพ้ืนท่ีแล้วมากําหนด กิจกรรมร่วมกนั 2. เครือข่ายเชิงประเด็น (Issue Network) เป็นเครือข่ายที่ใช้ประเด็นกิจกรรมหรือสถานการณ์ที่เกิดขึ้นเป็น ปัจจัยหลักในการรวมกลุ่มหาแนวร่วมจากความสนใจในประเด็นปัญหาเดียวกันของปัจเจกบุคคลกลุ่ม องค์กรและ Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 26

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. เครือข่ายท่ีได้รับผลกระทบจากปัญหาที่เกิดขึ้น มุ่งเน้นการจัดการในประเด็นนั้นอย่างจริงจังและพัฒนาให้เกิด ความรว่ มมอื กับภาคีอนื่ ๆที่เกี่ยวข้อง 3. เครือข่ายแบ่งตามโครงสร้างหน้าท่ี เป็นเครือข่ายท่ีเกิดข้ึนโดยอาศัยกิจกรรม/ภารกิจและการก่อตัวของ กลุ่มผลประโยชน์ในสังคมเป็นแนวทางในการแบ่งเครือข่าย ซึ่งอาจแบ่งเป็นเครือข่ายภาครัฐ ภาคธุรกิจเอกชน และภาคองค์กรพัฒนาเอกชน โดยเครือข่ายแบบน้ีมุ่งเน้นการดําเนินการภายใต้กรอบแนวคิด หลักการ วัตถุประสงค์ และเปาู หมายหลักของหนว่ ยงานหรอื โครงสร้างหลกั ของกลมุ่ ผลประโยชน์น้ัน เกรียงศักดิ์ เจริญวงศ์ศักดิ์ (2543,น.44-46) แบ่งเครือข่ายออกเป็นประเภทต่างๆ ซ่ึงเกณฑ์ในการแบ่ง ประเภทของเครือข่ายมีได้หลากหลาย ท้ังน้ีขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการใช้งานผลลัพธ์ท่ีได้จากการจําแนก โดยในทนี่ ี้จะยกตัวอยา่ งบางเกณฑแ์ ละประยุกต์กบั เครือข่ายเพ่ือการปฏริ ปู การศึกษา ซง่ึ สรปุ ไดด้ ังตาราง 2.1 ตาราง 2.1 ประเภทของเครือขา่ ย เกณฑ์การแบง่ ประเภทของเครือขา่ ย ขนาดของกลุ่ม - เครอื ข่ายรว่ ม (total network) พน้ื ที่ - เครอื ข่ายยอ่ ย (sub network) - เครือข่ายระดบั หมูบ่ ้านในพนื้ ทีต่ าํ บล ประเด็นที่สนใจร่วม - เครือข่ายระดบั หมู่บา้ นขา้ มพ้ืนท่ตี ําบล วิชาชพี ของสมาชกิ กลมุ่ - เครอื ข่ายระหว่างตําบลในอําเภอใดอําเภอหน่ึง บทบาทของกล่มุ - เครือข่ายระดับตําบลขา้ มพืน้ ที่อาํ เภอ - เครือข่ายระดบั อาํ เภอในจงั หวดั ใดจงั หวัดหน่ึง - เครอื ข่ายระดับอาํ เภอขา้ มพรมแดนจังหวัด - เครือข่ายระหวา่ งจงั หวัดในภูมิภาคใดภูมิภาคหนึ่ง เครอื ข่ายประเดน็ ทนี่ า่ สนใจอาจแบ่งได้หลากหลาย อาทิ เครือขา่ ยการศกึ ษา ทางเลือก เครือขา่ ยการศกึ ษาทางเลือก เครอื ข่ายการเรียนรู้ เปน็ การแบง่ ตามวชิ าชพี ของสมาชิกในเครือขา่ ย อาทิ เครือขา่ ยนักการเมือง เครอื ข่ายนกั วิชาการ เครือข่ายครูบาอาจารย์ เครอื ข่ายนักธุรกิจ ฯลฯ เป็นการพิจารณาถงึ บทบาทหลกั ท่ีเครือข่ายนั้นดาํ เนินการอยู่ อาทิ เครือขา่ ย การศึกษาวิจัยเพื่อปฏริ ูปการศึกษา เครือข่ายผ้สู นับสนุนด้านการเงิน ฯลฯ Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 27

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. ลกั ษณะภาคที ่ีรว่ มในเครือขา่ ย เกดิ ได้ 2 ทางหลัก คือ - เครอื ข่ายแนวนอน - เครอื ข่ายแนวต้ัง ระดบั ความผูกพนั การแบง่ ด้วยเกณฑน์ ี้ ใชร้ ะดับความผูกพันระหวา่ งบุคคลที่เปน็ จดุ ศูนย์กลางของ เครือข่ายกับภาคีต่างๆ ซงึ่ อาจแบ่งไดเ้ ปน็ เครือขา่ ยเครือข่ายที่มคี วามผกู พนั ใกลช้ ิดในระดบั สงู และในระดับรองลงไปจนถึงเครือข่ายท่ีมคี วามผกู พันในระดบั ห่างไกล ปาน กิมปี (2540, น.26)ไดกําหนดขอบเขตของเครือข่ายเป็น 2 ประเภทใหญ่ ๆ ตามพ้ืนฐานลักษณะ ความสมั พนั ธร์ ะหว่างบคุ คลคือ ประเภทที่ 1 เครือข่ายที่ไม่มีข้อจํากัด ไดแก เครือข่ายท่ีเกิดจากบุคคลหน่ึงเป็นจุดศูนย์กลางแลวนับรวม ต้ังแตบุคคลคนแรก ซ่ึงบุคคลนั้นมีความสัมพันธอันสามารถเพ่ิมจํานวนข้ึนไดโดยไมจํากัดวาจะเปนความสัมพันธใน ระดับไหน ประเภทท่ี 2 เครือขายที่มีขอจํากัด ซึ่งเปนการระบุเครือขายโดยการตั้งกฎเกณฑ์บางอยางข้ึนมาวิเคราะห์ ความสัมพนั ธ ดังน้คี ือ 1) เครอื ขายสวนตวั ของบุคคล 2) ประเภทบคุ คล เชน ญาตเิ พื่อนหรือเพ่ือนรวมงาน 3) กิจกรรมหรอื พฤตกิ รรมที่กอใหเกดิ ความสัมพนั ธ 4) บทบาทและหนาทีข่ องบคุ คลท่เี ก่ียวของ 5) เน้อื หาของการแลกเปลี่ยนนัน้ เปนไปในทางเศรษฐกจิ หรอื ทางการเมือง เปนตน พระมหาสุทิตย์อาภากโร (อบอนุ่ ) (2547: 84-90) กล่าวถึง ประเภทและรปู แบบของเครือข่าย มีดังนี้ 1. เครือข่ายเชิงพ้ืนท่ี (area network) หมายถึง การรวมตัวของกลุ่ม องค์กร เครือข่ายท่ีอาศัยพ้ืนท่ี ดาํ เนินการเป็นปัจจัยหลักในการทํางานร่วมกันเป็นกระบวนการพัฒนาที่อาศัยกิจกรรมที่เกิดข้ึนในพื้นท่ีเป็นเปูาหมาย นําทางและเป็นการพัฒนาแบบบูรณาการที่ไม่แยกส่วนต่างๆออกจากกันโดยยึดเอาพื้นที่เป็นที่ต้ังแห่งความสําเร็จใน การทํางานร่วมกันของทุกฝุายลักษณะและโครงสร้างของเครือข่ายเชิงพ้ืนท่ีสามารถจัดได้หลายระดับตามพื้นท่ีและ กจิ กรรมที่เกดิ ขึ้นอาทิ 1) การแบ่งเครือขา่ ยตามระบบการปกครองของภาครฐั เช่น - เครือขา่ ยระดบั หมูบ่ ้าน ตาํ บลและอําเภอ เช่น เครอื ข่ายประชาคม อ.แมส่ อด จ.ตาก - เครอื ขา่ ยระดบั จงั หวัด เช่น เครือข่ายประชาคม จ.นา่ น Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 28

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. - เครอื ข่ายระดับภูมภิ าค เช่น เครือขา่ ยปุาชุมชนภาคเหนือ - เครอื ขา่ ยระดบั ประเทศ เช่น เครือข่ายสมาพนั ธเ์ กษตรกรแห่งประเทศไทย - เครือขา่ ยองค์กรระหว่างประเทศ เช่น เครือขา่ ยการพฒั นาของ UNDP เปน็ ตน้ 2) การแบง่ พื้นที่ตามความสําคัญของทรัพยากรธรรมชาติ เชน่ - เครอื ข่ายลุม่ นาํ้ ปงิ - เครอื ข่ายอา่ วปัตตานี ฯลฯ 2. เครือข่ายเชิงประเด็นกิจกรรม (Issue Network) หมายถึง เครือข่ายท่ีใช้ประเด็นกิจกรรม หรือสถานการณ์ ที่เกิดข้ึนเป็นปัจจัยหลักในการรวมกลุ่มองค์กรโดยมองข้ามมิติในเชิงพ้ืนที่มุ่งเน้นการจัดการ ในประเด็นกิจกรรมนั้นๆ อย่างจริงจังและพัฒนาให้เกิดความร่วมมือกับภาคีอื่นๆท่ีเกี่ยวข้องลักษณะและโครงสร้าง ของเครือข่ายเชิงประเด็นกิจกรรมสามารถแบ่งได้อย่างมากมาย ตามประเด็นกิจกรรมและความสนใจที่เกิดข้ึน ของฝุายต่างๆท้ังภาครัฐ เอกชน และภาคประชาชน โดยไม่ยึดติดกับพื้นที่ดําเนินการ แต่ใช้หลักของกิจกรรมท่ีเกิดขึ้น เป็นตัวกําหนดความเป็นเครือข่าย เช่น เครือข่ายปุาชุมชน เครือข่ายภูมิปัญญาชาวบ้าน เครือข่ายธนาคารหมู่บ้าน เครือข่ายผู้สูงอายุเครือข่ายด้านคุ้มครองผู้บริโภคเครือข่ายสิ่งแวดล้อมเครือข่ายปฏิรูปการศึกษาเครือข่าย สทิ ธิมนุษยชน เครือข่ายสขุ ภาพ ฯลฯ 3. เครือขา่ ยแบง่ ตามโครงสร้างหน้าท่ี หมายถงึ เครือข่ายทเ่ี กดิ ขึน้ โดยอาศัยภารกิจ/กิจกรรม และการก่อตัว ของกลุ่มผลประโยชน์ในสังคม เป็นแนวทางในการแบ่งเครือข่ายซ่ึงอาจแบ่งเป็นเครือข่ายภาครัฐ ภาคประชาชน ภาคธุรกิจเอกชน และภาคองค์กรพัฒนาเอกชนโดยเครือข่ายต่างๆ ดังกล่าวมุ่งเน้นการดําเนินการ ภายใต้กรอบแนวคิด หลักการ วัตถุประสงค์และเปูาหมายหลักของ หน่วยงานหรือโครงสร้างหลักของกลุ่ม ผลประโยชน์ น้ันๆลักษณะและโครงสร้างของเครือข่ายประเภทน้ี สําหรับสังคมไทยอาจแบ่งกลุ่มผลประโยชน์ได้ 4 ภาคสว่ นใหญ่ๆ ไดแ้ ก่  เครือข่ายภาครัฐ เช่น เครือข่ายสถาบันการศึกษา เครือข่ายกรมการพัฒนาชุมชน กระทรวงมหาดไทย เครอื ข่ายองคก์ รอสิ ระของภาครัฐ เชน่ สถาบันพระปกเกลา้ สภาท่ปี รกึ ษาเศรษฐกจิ และสงั คมแหง่ ชาติ เป็นตน้ 2) เครือข่ายภาคธุรกิจเอกชน เช่น สภาหอการค้าสภาอุตสาหกรรม สมาคมผู้ส่งออก เครือข่าย SME ฯลฯ 3) เครือข่ายองค์กรพัฒนาเอกชน เช่น เครือข่ายเพ่ือนตะวันออก เครือข่ายองค์กรพัฒนาเอกชน ภาคเหนอื เครือข่ายด้านแรงงานสวัสดิการสงั คม เครอื ขา่ ยมูลนธิ ิ YMCA ฯลฯ 4) เครือข่ายภาคประชาชน เช่น เครือข่ายปราชญ์อีสาน เครือข่ายประมงพ้ืนบ้าน เครือข่ายสมัชชา คนจน เปน็ ต้น Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 29

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. นอกจากนี้ ยงั กล่าวถงึ รูปแบบของเครือข่ายท่มี ีอย่างมากมาย และมบี างคนพยายามจําแนกโดยใช้คุณลักษณะ ของสมาชกิ พนื้ ทท่ี างภมู ศิ าสตร์ กิจกรรมหลัก วัตถุประสงค์ และโครงสร้างของเครือข่าย เปน็ เกณฑ์ - จาํ แนกตามคุณลกั ษณะของสมาชิก เครือข่ายอาจจําแนกตามประเภทของสมาชิก เช่น ชาวนา นักวิจัย หรือวิศวกร บางคนรวมคนที่ทํางาน ในระดับเดยี วกนั เปน็ ประเภทเดยี วกัน หรือเนน้ เครอื ข่ายแนวราบ เชน่ เครือข่ายชาวนา (ประกอบด้วยคนท่ีเป็นชาวนา เท่าน้ัน) บางคนก็รวมคนท่ีทํางานสาขาเดียวกันแต่ต่างระดับกันเข้าด้วยกัน หรือเน้นเครือข่ายแนวต้ัง เช่น ชาวนา นักวจิ ัยดา้ นการเกษตร หน่วยงานกําหนดนโยบายการเกษตร และหน่วยงานระหวา่ งประเทศทีท่ ํางานเกี่ยวข้อง กับการเกษตร เป็นต้น บางเครือข่ายมีสมาชิกแบบบุคคล แต่บางแห่งก็มีสมาชิกเป็นองค์กรหรือสถาบัน และบางแห่ง มีปะปนกัน - พ้ืนทที่ างภูมิศาสตร์ เป็นการจําแนกเป็นเครือข่ายที่ดําเนินงานในพื้นท่ีหนึ่ง บางแห่งก็เป็นเครือข่ายระดับประเทศ บางแห่งเป็นเครอื ขา่ ยระดบั ภูมิภาค บางเครือขา่ ยกเ็ ปน็ เครือขา่ ยระดับชุมชนลุ่มนํ้า เช่น เครือข่ายเกษตรกรภาคเหนือ เป็นต้น หรืออาจแบ่งตามเขตท่ีมีระบบนิเวศทางการเกษตรเหมือนกัน เช่น เครือข่ายข้อมูล ข่าวสารในพ้ืนที่แห้งแล้ง (Arid Lands Information Network) - วัตถุประสงคข์ องเครอื ข่าย เครอื ข่ายจํานวนมากต้ังข้ึนเพื่อปรับปรุงการแลกเปล่ียนข้อมูลข่าวสารระหว่างสมาชิก และการแบ่งปันข้อมูล ขา่ วสารเปน็ วตั ถปุ ระสงคห์ ลักของเครือข่าย บางเครือขา่ ยตัง้ ขนึ้ เพือ่ ความร่วมมือในการวจิ ยั ศึกษา ฝึกอบรม หรือตลาด บางเครือข่ายมุ่งเพ่ือแลกเปลี่ยนเครื่องมือในการประกอบอาชีพ (เช่น เครือข่ายเครื่องจักรกลทางการเกษตร) บางเครือข่ายมุ่งเป็นกลุ่มพลังกระตุ้นความตระหนักของสังคม และเข้าไปมีอิทธิพลต่อการกําหนดนโยบายของรัฐ เพ่ือพิทักษ์ผลประโยชน์ของสมาชิก เครือข่ายหลายแห่งมีวัตถุประสงค์หลายด้าน ท้ังแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสาร ทงั้ ร่วมมอื กันในการจดั การฝกึ อบรมและวิจยั รวมทง้ั ผลักดนั นโยบาย มาศวรี สงั ขเ์ รียง (2552) แบ่งประเภทของการรวมกลมุ่ หรือเครอื ข่ายไว้ ดังนี้ 1. กลมุ ทีเ่ ปนทางการ (Formal Group) ทุกฝายภายในกลุมประเภทนี้คอนขางจะมีระเบียบแบบแผนท่ีแนนอน มีกฎเกณฑแบงความรับผิดชอบกัน เปนสัดสวน เปนกลุมที่มีขนาดคอนขางใหญกวา มีพิธีการมากกวาธรรมดาถือหลักการติดตอกันทางสังคมในหมูใหม การทํางานตองใชความชํานาญมากเปนพิเศษ และเปนกลุมที่มีเสถียรภาพที่มั่นคง เชน หนวยงานราชการตางๆ ซึ่งมีระเบียบวินัยและสายการบังคับบัญชาท่ีแนนอน บางคร้ังเราเรียกกลุมประเภทน้ีวา กลุมทุติยภูมิ (Secondary Group) ลกั ษณะของกลุมท่ีเปนทางการ (Formal Group) ในสังคมชนบทกลุมที่เปนทางการ ไดแก Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 30

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. - กลุมเกษตรกร หรือกลุมชาวนา กลุมชาวสวน ซึ่งเป็นกลุมที่เกษตรกรมารวมตัวกันตามอาชีพท่ีทํา เชน กลุมเพาะเห็ดกลุมเลี้ยงไก่ กลุมผูปลูกสตรอเบอร่ซี งึ่ มกี ารรวมกลุมกันเพือ่ ประโยชน์ทางดา้ นการตลาด - กลุมอาชีพ เปนการรวมกลุมท่ีเกิดจากการสนับสนุนจากรัฐบาล เชน กลุมทอผาฝาย กลุมเล้ียงไหม กลุมจักสาน กลุมหัตถกรรม กลุมเหลานี้กอตั้งและไดรับความชวยเหลือจากทางราชการและองคกรเอกชนใน ดานต่างๆ - กลุมผูสูงอายุ เปนการรวมกลุมกันระหวางผูสูงอายุซึ่งมีการทํากิจกรรมรวมกันเปนการใชเวลาว่าง ใหเกิดประโยชน์และเพื่อเกิดความตระหนักในคุณค่าของตนเองบางคร้ังกลุ มผู สูงอายุไดทําประโยชน์ในการพัฒนา หมูบาน พฒั นาวัด มีการจัดงานตามประเพณอี ีกทั้งยงั เปนการสรางความสมั พนั ธร์ ะหวางคนตางวยั กนั อยางไรก็ดกี ลุมทเ่ี ปนทางการยงั สามารถแบงออกไดเปน 2 ประเภท (พฒั น บณุ ยรัตพนั ธุ, 2549) 1) กลุมชนิดถาวร ซ่ึงกลุมชนิดนี้เป็นหัวใจสําคัญของสังคมหรือองคการตางๆ เชน กลุมผูสูงอายุ คณะผูบริหารชั้นสงู คณะกรรมการพฒั นาหมูบาน คณะกรรมการพัฒนาตําบล เปนตน 2) กลมุ ชนิดช่ัวคราว ไดแก คณะกรรมการท่ีถูกแตงตั้งขึ้นมาทํางานใดงานหนึ่งในชั่วระยะเวลาอันจํากัด ผลงานนั้นสําเรจ็ แลวกรรมการที่ถูกแตงตัง้ ทัง้ หมดมีหน้าท่ี ไดแ้ ก่ กรรมการจัดงานปใหม หรือกรรมการจดั งานวัด 2. กลมุ ทไ่ี มเปนทางการ (Informal Group) กลุมแบบน้ีเกิดข้ึนโดยสมาชิกมารวมกลุมกันเองตามธรรมชาติ หรือท่ีเราเรียกวากลุมธรรมชาติน่ันเอง กลุ่มน้ีมีขนาดประชากรคอนขางเล็กกวา มีการติดตอกันแบบเผชิญหนาหรือแบบสนิทสนมคุยเคยกันโดยตรงกลุม ประเภทนบ้ี างครงั้ เรียกวากลมุ ปฐมภมู ิ (Primary Group) ถึงอยางไรกด็ ี กลุมน้ี พอนานเขาก็อาจจะมีโอกาสพัฒนาไป สูกลมุ ท่เี ปนทางการตอไปไดลักษณะของกลุมทีไ่ มเปนทางการ (Informal Group) (ประดิษฐ์ มัชฌิมา, 2522) - มชี ือ่ ทเี่ ปนของตนเอง - ไมมเี จาหนาท่ีดําเนินการตายตัว - ไมมีวัตถปุ ระสงคทเ่ี ปนลายลักษณอกั ษร - ไมมีสถานท่ีพบปะทแี่ นน่ อน ยกตวั อยางกลุมที่ไมเปนทางการ เชน - กลุมเครอื ญาติ ชาวบานท่ีเป็นพี่นองกนั สว่ นใหญ่มกั จะอย่หู มบู านเดียวกัน ชวยเหลอื กนั และกัน - กลุมเพื่อนบา้ นเปนเพ่ือนบานใกลเรือนเคียงกันท่สี ามารถขอความรวมมือในกิจกรรมตางๆ ได - กลมุ งานศพ มีการชวยเหลือเมอ่ื มีงานศพ เชน ชวยเหลือเรื่องแรงงาน - กลุมแสวงบญุ/กลุมไปวัด ส่วนใหญกลุมนี้เปนผูสูงอายุท่ีไปทําบุญท่ีวัดไปฟงเทศน์ฟงธรรมสมํ่าเสมอ ดวยความศรัทธาในศาสนา Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 31

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. สรุปแล้ว ประเภทและรูปแบบของเครือข่ายจึงมีความแตกต่างกันไปตามนิยามและกิจกรรมที่แต่ละกลุ่ม หรือผู้ที่ใช้กิจกรรมเครือข่ายกําหนดขึ้นดังนั้น เกณฑ์ในการแบ่งประเภทหรือรูปแบบของเครือข่าย ได้แก่พื้นที่ (Area) ในการทํางานร่วมกันของเครือข่ายประเด็นท่ีสนใจร่วม (Issue Network) คุณลักษณะของสมาชิก ขนาดของกล่มุ บทบาทของกล่มุ กิจกรรมหลกั วตั ถปุ ระสงค์ และโครงสรา้ งของเครอื ข่าย ดังนั้น ประเภทหรือรูปแบบของกลุ่มเครือข่าย จึงแบ่งออกเป็น 1) กลุมท่ีเปนทางการ (Formal Group) ทีส่ มาชิก มีระเบียบแบบแผนท่แี นนอน มกี ฎเกณฑแบงความรบั ผิดชอบกนั เปนสดั สวน เปนกลุมท่มี ขี นาดคอนขางใหญ มีพิธีการ การทํางานตองใชความชํานาญมากเปนพิเศษ และเปนกลุมท่ีมีเสถียรภาพท่ีมั่นคง เชน หนวยงานราชการ ตา่ งๆ เชน่ กลุมเกษตรกร กลุมอาชพี กลุมผูสงู อายุ เปน็ ต้นและ 2) กลุมท่ีไมเปนทางการ (Informal Group) ที่เกิดข้ึน โดยสมาชิกมารวมกลุมกันเองตามธรรมชาติ กลุ่มนี้มีขนาดประชากรคอนขางเล็กกวา มีการติดต่อกันแบบเผชิญหนา หรือแบบสนิทสนมคุ ยเคยกันโดยตรงกลุ มประเภทน้ีบางคร้ังเรียกว ากลุ มปฐมภูมิ (Primary Group) เชน กลมุ เครอื ญาติ กลุมเพ่ือนบา้ น กลมุ งานศพ กลุมแสวงบญ/ุ กลุมไปวัด เปน็ ตน้ 2.4 การจัดการเครือขา่ ย Robert Agranoff และ Michael McGuire (2545) ได้ทําการศึกษาเร่ือง “Big Questions in Public Network Management Research” เพื่อศึกษาประเด็นท่ีต้องศึกษาเบ้ืองต้นในการทําความเข้าใจการจัดการ เครือข่ายภาครัฐพบประเด็นหลักเกี่ยวกบั การจัดการเครือข่ายภาครฐั ท้ังส้นิ 7 ประการคอื 1) ธรรมชาติภาระงานของการจัดการเครือข่ายการจัดการเครือข่ายจะมีประสิทธิผลจะต้องค้นหาวิธีการ หลอมรวมองค์การภาคเอกชนและองค์การภาครัฐท้ังหลายเข้าไว้ด้วยกันดังนั้น การกําหนดเปูาหมายร่วมกันของ เครือข่ายหรือคุณค่าสาธารณะ (public value) จึงเป็นส่ิงสําคัญ สําหรับการจัดการเครือข่ายรวมถึงการจัดประเภท ของเครือข่ายและการใช้งานเครือข่ายอย่างเหมาะสม ทั้งน้ีการกําหนดประเภทของเครือข่ายน้ันขึ้นอยู่กับระดับ ความเกีย่ วข้องของภาครัฐและการตอบสนองต่อเปูาหมายท่ีแตกตา่ งกัน 2) กระบวนการกลุ่มในการประสานความร่วมมือ ทักษะที่จําเป็นอย่างหน่ึงของบุคลากรที่ทํางาน แบบเครือข่าย คือ การเจรจาต่อรอง (Negotiation) และการประสานความร่วมมือ (Collaboration) กับหน่วยงาน หรอื องค์การภายนอก 3) ความยืดหยุ่นของเครอื ขา่ ยการสร้างเครือข่ายโดยอาศัยพันธมิตรจากภาคเอกชนที่มีความคล่องตัวสูง จะชว่ ยใหภ้ าครัฐสามารถปรบั ตัวต่อสถานการณ์ที่เปลย่ี นแปลงไปไดด้ ีย่ิงขนึ้ 4) ความรับผิดชอบของตัวแทนในเครือข่าย การกําหนดผู้รับผิดชอบหลักในเครือข่ายมีความสําคัญและ สง่ ผลตอ่ ความสาํ เร็จของเครอื ข่าย ภาครฐั จําเปน็ ต้องพจิ ารณาอย่างถ่ีถ้วนในการมอบหมายหน้าท่ีประสานงานท้ังหมด ใหภ้ าคเอกชน หรอื จะดาํ เนินการเอง หรือดาํ เนินการร่วมกัน Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 32

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. 5) ปัจจัยท่ีส่งเสริมความเข้มแข็งของเครือข่าย ได้แก่ ช่องทางการส่ือสาร การประสานกิจกรรมระหว่าง ผู้มีส่วนร่วมในเครือข่าย การสร้างความสัมพันธ์ภายในเครือข่าย การจัดการความแตกต่างทางด้านวัฒนธรรม ตลอดจนการออกแบบคา่ ตอบแทน ล้วนเปน็ ปัจจัยทชี่ ่วยเสรมิ สร้างความเขม้ แข็งของเครอื ขา่ ย 6) พลังเครือข่ายที่ส่งผลต่อการแก้ไขปัญหากลุ่ม หรือความสามารถเครือข่ายที่มีผลต่อการกระทําของ คู่ความร่วมมือ (Partners) หรือองค์การ (Organization) ภายใต้สถานการณ์ท่ีคู่ความร่วมมือหรือองค์การ ต้องรับผิดชอบต่อบทบาทขององค์การและเครือข่าย ซึ่งประกอบด้วย Power to Mobilize (พลังเครือข่ายต่อ การขับเคลื่อนเครือข่าย) Power to Organization (พลังเครือข่ายต่อการจัดการเครือข่าย) Power to Strategies (พลังเครือขา่ ยต่อกลยุทธ์เครือข่าย) 7) ผลลัพธ์ของการจัดการเครือข่าย เครือข่ายเป็นการเกิดข้ึนเม่ือคนมีการเชื่อมไปยังหน่วยงานภายใน องค์การ เชื่อมโยงกับองค์การอื่นๆ หรือแม้แต่การเช่ือมโยงข้ามขอบเขตทางด้านกายภาพ ดังน้ัน ส่ิงท่ีได้จาก การจดั การเครือข่ายจึงไมใ่ ชแ่ ค่เพยี งข้อมูลข่าวสารและความร้เู ทา่ นั้น แต่เปน็ การเปลี่ยนแปลงสงั คม นอกจากน้ี การทํางานร่วมกัน ถือเป็นภารกิจที่สําคัญของการรวมตัวกันเป็นเครือข่าย กล่าวคือ ความเป็นเครือข่ายมีความสัมพันธ์กับงานและสัมพันธภาพระหว่างกัน ซ่ึงงาน/ภารกิจและความเป็นภาคีต่อกันน้ัน จะนําไปสู่การเรียนรู้และการสร้างกระบวนการความเคล่ือนไหวทางสังคม โดยแต่ละเครือข่ายก็มีกระบวนการทํางาน ท่ีแตกต่างกันไปตามสถานการณ์และเปูาหมายท่ีกําหนด ซึ่งกระบวนการทํางานของเครือข่ายต่างๆ มีลักษณะร่วมกันใน 4 ประเดน็ คอื (พระมหาสทุ ิตย์อาภากโร, 2547) 1. กระบวนการทํางานที่เช่ือมประสานจากจุดเล็กและขยายไปสู่หน่วยใหญ่ ในกระบวนการทํางานของ เครือข่ายน้ัน ไม่ว่าจะเป็นเครือข่ายระดับใดหรือประเภทใด สิ่งที่เครือข่ายต่างๆ ดําเนินการในลักษณะที่คล้ายคลึงกัน คือการทํางานท่ีเชื่อมประสานจากประเด็นเล็กๆ แล้วขยายไปสู่การทํางานที่หลากหลายขึ้น โดยเป็นการขยาย ทั้งกิจกรรม พื้นท่ีและเปูาหมายการดําเนินการ เป็นกระบวนการแสวงหาแนวร่วมใหม่ เครือข่ายใหม่ที่จะช่วยให้ เครือข่ายนั้นได้มีความรู้ ประสบการณ์ และมีพลังอํานาจในการต่อรองกับกลุ่มผลประโยชน์ต่างๆ โดยเป็นการท่ีทุก ฝุายเข้ามาศึกษาเรียนรแู้ ลกเปล่ยี นประสบการณ์และพัฒนากจิ กรรมร่วมกนั การเริ่มต้นจากจุดเล็กและขยายเป็นหน่วยใหญ่ดังกล่าว เป็นกระบวนการหน่ึงของการทํางานในเครือข่าย โดยเป็นท้ังข้ันตอนของการก่อตัวและกระบวนการทํางาน ซ่ึงเครือข่ายที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและ มีความเข้มแข็งน้ัน ส่วนหน่ึงมากจากการไม่มองข้ามจุดเล็ก เริ่มต้นจากการทํางานในส่ิงที่รู้และเข้าใจแล้วค่อยๆ เช่ือมประสานกับองค์การอ่ืน เครือข่ายอื่นในประเด็นกิจกรรมท่ีหลากหลาย ซึ่งเป็นผลให้การทํางานของเครือข่ายน้ัน มีความเหมาะสมและสอดคล้องกับสถานการณ์ในพ้ืนท่ีมากข้ึน และกระบวนการทํางานที่เช่ือมประสานของเครือข่าย ในลกั ษณะน้ี เป็นการทํางานท่คี วบคไู่ ปท้ังการทาํ งานในระดับพืน้ ที่และการสานตอ่ ไปในระดับนโยบาย Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 33

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. 2. การรักษาสัมพันธภาพท่ีสร้างความรู้ ความหมาย และโลกทัศน์ร่วมกัน การท่ีเครือข่ายจะดําเนิน ต่อไปได้นั้น การรักษาสัมพันธภาพระหว่างสมาชิกและภาคีเครือข่ายเป็นสิ่งท่ีมีความสําคัญ เพราะถ้าไม่มีการรักษา สัมพันธภาพระหว่างกันแล้ว กิจกรรมและความเคลื่อนไหวของเครือข่ายอาจมีการยุติลง เพราะขาดภาคีร่วม ดาํ เนนิ การ ดังนั้น ในกระบวนการทํางานและการจัดการเครือข่ายจะต้องคํานึงถึงการรักษาสัมพันธภาพ ท่ีสร้างความรู้ ความหมาย และโลกทัศน์ร่วม กล่าวคือ หลังจากที่ภาคีในเครือข่ายเห็นความจําเป็นของเครือข่ายว่ามี ประโยชน์ต่อการพัฒนาเครือข่ายและพัฒนาสังคม สิ่งท่ีคนในเครือข่ายน้ันจะพึงมีต่อกัน คือ การสร้างความรู้และ ความหมายในการติดต่อส่ือสารระหว่างกันเพราะคนในเครือข่ายเดียวกันย่อมจะรู้ความหมายขอ งเครือข่ายมากกว่า คนอื่นๆ การสร้างความรู้ ความหมายในเครือข่ายเป็นการสร้างโลกทัศน์หรือมุมมองในการพัฒนาเครือข่ายให้ เข้มแข็งและเป็นการขยายแนวคิดและกระบวนการให้กว้างขวางออกไป โดยการสื่อสารจะเป็นช่องทางที่ นําไปสู่การสร้างพันธกรณีและการประสานผลประโยชน์ร่วมกัน การส่ือสารท้ังทางตรงและทางอ้อม ของปัจเจกบุคคล กลุ่ม องค์การ จะทําให้เครือข่ายมองเห็นภาพความเคลื่อนไหวและการสร้างความรู้ใหม่ อยา่ งตอ่ เนือ่ ง ซึ่งสามารถนําไปพฒั นาความเปน็ เครือขา่ ยให้มีความเข้มแข็ง 3. การเสริมสร้างกระบวนการเรียนรู้และการปรับตัวเข้าหากันเป็นส่ิงท่ีเครือข่ายส่วนใหญ่ได้ดําเนินการ เพราะการเรียนรู้และการปรับบทบาทเข้าหากันน้ัน เป็นทั้งแนวคิดและวิธีการปฏิบัติ กล่าวคือ การท่ีเครือข่ายจะมี ความเติบโตและมีความม่นั คง จะตอ้ งมกี ารแสวงหาความรู้มีการสะสมประสบการณแ์ ละมีการปรับบทบาทในการสร้าง ความสัมพันธ์และการทํางานร่วมกับกลุ่มองค์การ เครือข่ายและหน่วยงานอื่นๆ ทั้งน้ี เพ่ือให้เกิดการยอมรับใน กระบวนการทาํ งานทีห่ ลากหลาย 4. การพัฒนากิจกรรมและความเคล่ือนไหวเพ่ือสร้างขบวนการทางนวัตกรรมและวาทกรรมในการพัฒนา ความเปน็ เครือขา่ ยในยุคใหม่ นอกจากจะเป็นการสร้างความเป็นภาคีร่วมบนเส้นทางของนวัตกรรมการเรียนรู้แล้วน้ัน การสร้างความเป็นเครือข่ายดังกล่าว ยังก่อให้เกิดกระบวนการทํางานในรูปแบบใหม่ท่ีผู้คนในสังคม ไม่จําเป็นต้อง เหน็ หน้าตาและพบปะซ่ึงกันและกนั หรอื อาศัยพื้นท่ดี ําเนนิ การ เพยี งแต่มีความรู้สึกร่วมว่าจะต้องร่วมมือและช่วยเหลือ พ่ึงพากัน ก็สามารถสร้างความเป็นเพื่อน เป็นพี่ เป็นน้อง และความเป็นเครือข่ายได้การเกิดขึ้นของนวัตกรรม เปน็ กระบวนการทาํ งานของเครอื ข่ายในรปู แบบใหม่ที่เน้นการประสานความร่วมมือและการช่วยเหลือพึ่งพาในคราวท่ี จําเป็นเท่านั้น โดยต่างคนต่างอยู่และทํางานของตน แต่เมื่อมีปัญหาเกิดกับสังคมทุกฝุายก็มาร่วมมือกันโดยการใช้ เทคโนโลยีที่เหมาะสมในการติดตอ่ สื่อสาร กระบวนการดังกล่าวก่อให้เกิดวาทกรรมในการพัฒนาที่จะนําไปสู่การสร้าง ความรู้ความเข้าใจในส่ิงใหม่ โดยการใช้วาทกรรมใหม่ๆ ข้ึนมาแทนคําพูดเดิมๆ ซ่ึงความหมายที่แท้จริง ก็คือ การจดั การท่มี ปี ระสิทธภิ าพขององค์การและการใชย้ ุทธศาสตรท์ ี่เหมาะสม Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 34

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. ขนิฏฐา กาญจนรังษีนนท์ (อ้างใน บุญอยู่ ขอพรประเสริฐ, 2551) ได้นําเสนอ “แนวทางการบริหารงาน เครอื ข่าย” ไวว้ ่า ตอ้ งให้ความสาํ คญั ใน 3 เรือ่ ง คือ 1. การจดั การใหม้ กี ารแลกเปล่ยี นระหวา่ งสมาชิก 2. การจดั การใหม้ กี ารติดตอ่ สอ่ื สารระหวา่ งสมาชิก 3. การจัดการใหม้ ีความสัมพันธท์ างสังคมระหว่างสมาชิก วิโรจน์ เป็นสุข (2554,น.19-21) กล่าวว่า การบริหารจัดการเครือข่าย หมายถึง การบริหารจัดการปัจจัย ทั้งด้านกําลังคนที่รวมตัวกันและทํากิจกรรมร่วมกัน ซ่ึงหมายถึง การพัฒนาสติปัญญา จิตใจ ทักษะความสามารถ ด้านต่างๆ ของแต่ละคน และพัฒนาความสัมพันธ์ภายในเครือข่าย รวมท้ังการจัดการปัจจัยด้านวัตถุ อุป กรณ์ และทุน (ทุนทรัพย์ ทุนมนุษย์ และทุนทางสังคม) ในการดําเนินงานของเครือข่ายด้วย แล้วผสมผสานให้ดําเนินตาม ยทุ ธศาสตรห์ รือแผนงานทว่ี างไวอ้ ย่างสมดุลลงตวั เพือ่ นําไปสู่ผลหรือเปูาหมายทต่ี อ้ งการ ในการศึกษาของ วิโรจน์ เปน็ สุข (2554,น.19-21) กลา่ วถงึ การบริหารจัดการเครอื ขา่ ยมีแนวทาง ดังน้ี 1. ด้านกลไกการบริหาร โครงสร้างองค์กรเครือข่าย มีความสําคัญต่อการจัดตําแหน่งหน้าที่ ความรับผิดชอบงานบุคคล และกลุ่มบุคคลในแต่ละองค์กรเป็นอย่างมาก สามารถสะท้อนให้เห็นถึงกลไกการบริหารขององค์กรเครือข่าย ด้านชุมชน รูปแบบความสัมพันธ์ ลักษณะการใช้อํานาจ ประสิทธิผลในการทํางาน ซ่ึงมีลักษณะหรือรูปแบบของ กลไกการบรหิ ารทสี่ าํ คัญ 2 รปู แบบด้วยกัน คอื 1.1 กลไกบริหารตามแนวดิ่ง รูปแบบกลไกบริหารเครือข่ายในรูปแบบน้ี เป็นโครงสร้างบริหารงานแบบลําดับชั้น โดยมีผู้นํา เครือข่ายเป็นผู้มีอํานาจในการส่ังการ หรือระดมมวลชนสมาชิกในเครือข่ายให้มาร่วมดําเนินกิจกรรมต่างๆ ของเครอื ข่าย กลไกบรหิ ารตามแนวด่ิงน้ี แสดงใหเ้ ห็นว่า อํานาจการตัดสินใจมีลักษณะรวมศูนย์เฉพาะเพียงผู้มีอํานาจ ระดับบนเท่านั้น โดยผู้ปฏิบัติการระดับล่าง มีหน้าที่รับการถ่ายทอดคําส่ังเท่าน้ัน ส่งผลต่อพฤติกรรมการรอคอย การตัดสินใจ หรือพ่ึงพิงความคิดเห็นจากผู้ท่ีมีศักยภาพสูงกว่า ไม่เกิดความพยายามในการพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ ของตนเองขึน้ มาและถูกครอบงาํ ความคิด 1.2 กลไกบริหารงานแนวราบ เป็นรปู แบบกลไกการบรหิ ารทเ่ี น้นการประสานงาน การมอบหมายงาน และความร่วมมือในแนวราบ เปน็ หลกั อาศัยความสมั พนั ธร์ ะหว่างแกนนาํ ทเ่ี ปน็ จดุ เช่อื มต่อ (Node) ของแต่ละเครอื ขา่ ย กลไกการบริหารแบบน้ี จึงให้ความสําคัญกับแกนนําหรือผู้นําเครือข่าย และภาวะผู้นําขององค์กร เครอื ขา่ ยมคี วามสาํ คญั มากในการผลักดันไปสู่ความสําเร็จของงาน ทั้งน้ี การใช้ภาวะผู้นําในการขับเคลื่อนและบริหาร เครือข่ายแบบแนวนอนน้ันไม่ได้เน้นการสั่งการหรือการบังคับบัญชาแบบลําดับชั้น แต่เป็นการอาศัยทุนทางสังคม Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 35

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. (Social Capital) ที่มอี ยู่เดิมในรูปของความสัมพันธ์เชิงเครือญาติและความสัมพันธ์ฉันท์มิตร ในการประสานงานและ ขอความร่วมมอื ในการเข้ารว่ มกจิ กรรม ในขณะเดียวกัน กลไกบริหารงานเครือข่ายแบบแนวราบ นอกจากต้องให้ความสําคัญกับภาวะผู้นํา ของแกนนํากลุ่ม และความสัมพันธ์ระหว่างแกนนําของกลุ่มเครือข่ายต่างๆ แล้ว ต้องให้ความสําคัญกับ การมีส่วนร่วมของประชาคมอย่างมาก ดังนั้น การดําเนินกิจกรรมใดๆ จึงต้องอาศัยความร่วมมือและความต้องการ ของประชาชนอย่างแท้จริง อย่างไรก็ตาม ในการระดมความร่วมมือจากชุมชนเครือข่ายในบางครั้งอาจเป็นกรณี เร่งด่วนหรือมีข้อจํากัดด้านเวลา อาจไม่สามารถรอกระบวนการมีส่วนร่วมของสมาชิกได้ทัน จึงจําเป็นต้องอาศัย ภาวะผู้นําของบรรดาแกนนําเครือข่ายในการตัดสินใจและประสานขอความร่วมมือในการระดมมวลชน ในเครือข่ายเพ่ือการสนับสนุน ดังนั้น แนวคิดของกลไกบริหารงานเครือข่ายในแนวราบนับว่าเป็นหัวใจหลัก ในการนําไปสคู่ วามสาํ เร็จในการบรหิ ารงานเชิงเครือขา่ ย 2. ด้านศกั ยภาพของเครือข่ายในการดําเนินกจิ กรรม ศักยภาพของเครือข่ายในการดําเนินกิจกรรมมีปัจจัยเก้ือหนุนให้เกิดความสําเร็จในองค์กรเครือข่าย ดงั ต่อไปน้ี 2.1 กระบว นการทํางานต้องชัดเจน มีการมอบหมายงานตามสายการบังคับบัญช า มผี ลต่อประสทิ ธภิ าพในการดําเนินโครงการมีความตั้งใจในการประสานงานและความร่วมมือของผู้นําเครอื ข่าย 2.2 ความสัมพันธ์ในชุมชน ต้องมีความเคารพ ศรัทธาในตัวผู้นําทางความคิดหรือแกนนําในพื้นที่ ท่ีจัดทําโครงการ ผู้นําชุมชน และแกนนําเครือข่ายมีความเข้มแข็ง ความเสียสละ และความคิดสร้างสรรค์ มกี ารสร้างประชามตริ ว่ มกนั โดยผา่ นการทาํ ประชาคมในพน้ื ท่ี 2.3 การให้รางวัลและการมีบทลงโทษที่ชัดเจน การให้ใบประกาศเกียรติคุณ ปูายสัญลักษณ์ และสิทธิพิเศษต่างๆ แก่คนในชุมชนที่เข้าร่วมโครงการ การกําหนดบทลงโทษของชุมชนท่ีชัดเจนแก่ผู้ละเมิดข้อตกลง ของประชาคม 2.4 ต้องมีเครื่องมือประชาสัมพันธ์ท่ีมีประสิทธิภาพ มีการจัดทําประชาสัมพันธ์โครงการที่จะ ดําเนินการ การเข้าร่วมโครงการต่างๆ ผ่านส่ือต่างๆ ในชุมชน เช่น วิทยุชุมชน เสียงตามสาย การบอกแบบปาก ต่อปาก การใช้แบบสํารวจเก็บข้อมูลเพ่ือประเมินความสําเร็จของการดําเนินโครงการ ในลักษณะของการติดตาม ประเมนิ ผล ภายในความพยายามในการสรา้ งกฎ กตกิ า มตปิ ระชาคมท่ชี ัดเจน เพื่อเป็นข้อตกลงและยอมรับร่วมกันใน การดําเนนิ โครงการตา่ งๆ จดั หาเวทีแลกเปล่ยี นเรยี นรูห้ รือการเรียนรู้ร่วมกนั ในเรอ่ื งตา่ งๆ เกยี่ วกับโครงการ โดยสรุปนั้น การจัดการเครือข่าย ควรมีกระบวนการทํางานท่ีชัดเจน มีการแบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบกันใน เครอื ข่าย ซึง่ จะสง่ ผลต่อความสําเร็จของเครือข่าย ต้องมีเครื่องมือประชาสัมพันธ์ท่ีมีประสิทธิภาพ หรือการมีช่องทาง การส่ือสารทเ่ี พียงพอ เครอื ข่ายสามารถจัดการความแตกต่างทางดา้ นวฒั นธรรมได้ ตลอดจนการออกแบบค่าตอบแทน Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 36

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. รวมทั้งการจัดการปัจจัยด้านวัตถุ อุปกรณ์ และทุน (ทุนทรัพย์ ทุนมนุษย์ และทุนทางสังคม) ในการดําเนินงาน ของเครอื ขา่ ย มกี ารพัฒนากจิ กรรมเพอ่ื การพฒั นาความเปน็ เครือขา่ ยในยุคใหม่ เพอ่ื นําไปสู่ผลหรือเปูาหมายท่ีต้องการ ซงึ่ การบรหิ ารจดั การเครอื ข่ายมีกลไกการบริหารอยู่ 2 แบบ คือ 1) กลไกบริหารตามแนวด่ิงเป็นโครงสร้างบริหารงาน แบบลําดับชั้นโดยมีผู้นําเครอื ขา่ ยเป็นผู้มีอํานาจในการสงั่ การ 2) กลไกบริหารงานแนวราบ เป็นกลไกการบริหารท่ีเน้น การประสานงาน อาศัยความสัมพันธ์ระหว่างแกนนําที่เป็นจุดเช่ือมต่อ (Node) ของแต่ละเครือข่าย ในด้านระบบ สมาชิกของเครือข่ายน้ันต้องมีการประสานความร่วมมือกัน (collaboration) มีความยืดหยุ่นมีการแลกเปล่ียน ติดต่อสื่อสารระหว่างสมาชิกมีความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างสมาชิกและภาคีเครือข่ายบุคลากรต้องมีทักษะการเจรจา ต่อรองและทักษะการประสานงานกบั หน่วยงานภายนอกมีการเสริมสร้างกระบวนการเรียนรู้และการปรับตัวเข้าหากัน ของสมาชิก 2.5 กลยุทธก์ ารส่งเสริมความเข้มแข็งของเครือขา่ ย สมพนั ธ์ เตชะอธกิ (พระมหาสุทิตย์ อาภากโร, 2547, น.150) ได้กลา่ วถึง ปัจจัยความเข้มแข็งของเครือข่ายใน ระดบั ชมุ ชนไว้ 2 ลกั ษณะ คือ 1. เครือข่ายภายในชุมชน มีข้อควรพิจารณาอยู่ 3 ประการ คือ การมีส่วนร่วมของชาวบ้าน ผลของกิจกรรม และความเขม้ แขง็ ของผูน้ ํา 2. เครือข่ายภายนอกชุมชน ได้แก่ การเชื่อมโยงงานของท้องถ่ินและกระบวนการเรียนรู้ของ คนนอกชุมชน ธีระพงษ์ แก้วหาวงษ์ (ศักดิ์สิทธิ์ หมื่นกุล, 2545, น.30-31) กล่าวถึง แนวทางการเสริมสร้างและพัฒนา เครือข่ายความร่วมมือท่ีจะนําไปสู่ความเข้มแข็ง ซ่ึงต้องเป็นไปตามขั้นตอนและพัฒนาการตามลําดับ คือ เริ่มด้วยการร่วมกันกําหนดจุดมุ่งหมายของเครือข่าย การต้ังเปูาหมายและวัตถุประสงค์ร่วมการสร้างและพัฒนา แผนปฏบิ ตั สิ ง่ เสรมิ บทบาทและกระบวนการตัดสินใจของแต่ละกลุ่มพัฒนากระบวนการติดต่อสื่อสาร พัฒนาโครงข่าย ความร่วมมือ พัฒนาทรัพยากรและแหล่งทุนของเครือข่ายน่ันคือ แต่ละกลุ่มองค์กรที่เข้ามาร่วมกันเป็นเครือข่าย ต้องคํานึงถึงองค์ประกอบท่ีเปน็ ปจั จัยต่อความสาํ เรจ็ ของเครือขา่ ย ไดแ้ ก่ 1. กระบวนการติดต่อส่ือสาร ต้องมีความสม่ําเสมอ มีการแลกเปลี่ยนข้อมูลซ่ึงกันและกันมีการสรุป ความก้าวหนา้ และขยายผลของเครอื ข่าย 2. การพิจารณาถึงความต้องการของมวลสมาชิกเครือข่าย มีการแลกเปลี่ยนทัศนะมุมมองและประสาน ความร่วมมือกนั 3. องค์กรความร่วมมือและการปรับโครงสร้างเครือข่ายให้มีประสิทธิภาพสามารถปกปูองการแทรกแซง (Donate) จากองคก์ รใดองค์กรหนึ่งและการลดปญั หาความขัดแย้งในองค์กร Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 37

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. 4. ให้ความสําคัญกับการส่งเสริมบทบาทของสมาชิกเพ่ือสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆ และสร้างบรรทัดฐาน ความรว่ มมอื ท่ดี ี 5. มกี ารพัฒนาและระดมทรพั ยากรอย่างตอ่ เน่ือง ตลอดจนมแี ผนการจดั การทรพั ยากรอยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ 6. มกี ารเผยแพรแ่ ละประชาสมั พันธบ์ ทบาทของเครือข่าย และระดมความร่วมมือให้ประชาชนท่ัวไปได้เข้าใจ และสนับสนุนการดําเนนิ งานของเครือขา่ ย โรงพยาบาลศรีธัญญา กรมสุขภาพจิต (2557, น.4-9) กล่าวถึง ลักษณะของเครือข่ายท่ีเข้มแข็งตาม แนวทางการดําเนนิ งานเสรมิ สร้างความเข้มแข็งของเครือข่ายคนพกิ ารทางจิต ได้แก่ 1. มีการจัดกจิ กรรมรว่ มทดี่ ําเนินการอย่างต่อเนอื่ ง 2. มีการรกั ษาสัมพันธภาพทดี่ รี ะหวา่ งสมาชกิ เครือขา่ ย 3. มีการกาํ หนดกลไกสรา้ งระบบจูงใจกับสมาชกิ เครือขา่ ย 4. มกี ารจัดหาทรพั ยากรสนับสนนุ ท่เี พียงพอตอ่ การดาํ เนนิ การ และการจดั กิจกรรมตา่ งๆ 5. มีการใหค้ วามช่วยเหลือและช่วยแกไ้ ขปญั หาให้กับสมาชกิ และกลุม่ เปูาหมายได้ 6. มกี ารสร้างผู้นาํ รุ่นใหม่อยา่ งต่อเน่ือง เครอื ข่ายที่เข้มแข็งมีลักษณะ ดังตอ่ ไปน้ี 1. มกี ารกําหนดวัตถุประสงค์ของเครือขา่ ยท่ีชัดเจนและเกิดจากสมาชกิ จาํ นวนมากมีส่วนร่วมในกระบวนการ กําหนด เพอ่ื การกําหนดทิศทางของเครือข่าย กิจกรรมหลัก และประเภทของบุคคลและองค์กรที่จะเข้ามาเป็นสมาชิก และเพ่ือปูองกันการครอบงําจากกลุ่มคนบางกลุ่ม รวมถึงมีการทบทวนวัตถุประสงค์เป็นระยะ เพื่อประเมิน ความก้าวหน้าของการทํางานของเครือข่ายว่าบรรลุวัตถุประสงค์ที่กําหนดไว้มากน้อยเพียงใด หรือวัตถุประสงค์ จะยังคงมคี วามสําคญั และเหมาะสมสาํ หรับการทาํ งานของเครือขา่ ยในอนาคตอีกหรือไม่ นอกจากน้ีเครือข่ายต้องมีการเตรียมตัวสําหรับการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงพัฒนาไปตา มเวลา เมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไป หรือเม่ือเปูาหมายแรกบรรลุผลแล้ว หรือเครือข่ายอาจมีการจัดการบางอย่างขึ้น เป็นการช่ัวคราว เพื่อสนองความต้องการบางอย่างของสมาชิก และเม่ือประสบความสําเร็จแล้วก็ต้องเปลี่ยนตัวเอง อยา่ งรวดเร็ว เพื่อจดั การกับวัตถปุ ระสงคใ์ หม่ๆ อกี หรอื อาจสลายตัวเองกไ็ ด้ 2. มกี ารรเิ ริม่ กิจกรรมอย่างใดอยา่ งหนึ่งทน่ี า่ สนใจและเป็นประโยชน์ต่อสมาชิก พลังขับเคลื่อนของเครือข่าย จะดํารงอยู่ได้หากมีกิจกรรมที่ทําให้สมาชิกมีโอกาสได้พบปะสังสรรค์และแลกเปล่ียนกัน ซ่ึงเป็นการส่งเสริม การมีส่วนร่วมอย่างกระตือรือร้นของสมาชิก โดยเฉพาะการจัดการอภิปรายแลกเปล่ียนความคิดแบบเผชิญหน้า และการทํางานร่วมกันอย่างใกล้ชิดระหว่างสมาชิกในเครือข่ายเพื่อการแก้ไขปัญหาร่วมกันจะทําให้เครือข่าย เกิดความเข้มแข็งอย่างยั่งยืนซ่ึงกิจกรรม ที่ชัดเจนไม่ต้องเป็นการเตรียมการโดยกลุ่มแกนนําของเครือข่ายเสมอไป Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 38

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. การให้สมาชิกสามารถจัดกิจกรรมเอง เป็นการเปิดทางให้เกิดความร่วมมือกันท้ังเครือข่าย กิจกรรมของเครือข่าย จะเกดิ ข้นึ ในวงกว้าง 3. มีกลุ่มแกนนําท่ีปวารณาตนเพ่ือเครือข่ายมาทําหน้าท่ีประสานงานจัดการและส่งกําลังบํารุงให้กับสมาชิก แกนนําไม่ได้ทํางานให้กับองค์กรของตัวเองเท่าน้ันแต่ทําเพ่ือสมาชิกทุกคนในองค์กรต้องดําเนินกิจกรรมของเครือข่าย ให้บังเกิดประโยชน์สูงสุด ต้องมองความสําเร็จของเครือข่ายในฐานะท่ีเป็นเปูาหมายสําคัญของชีวิตและอาชีพ กลุ่มแกนนําต้องทําหน้าที่เป็นตัวแทนของสมาชิกเครือข่ายมีการติดต่อสังสรรค์กับสมาชิกท่ัวไปอย่างสมํ่าเสมอ เพ่ือให้สามารถติดตามความคิดและความต้องการท่ีเปลี่ยนไปของสมาชิกได้ทัน ถ้าไม่มีการติดต่อกัน กลุ่มแกนนํามี แนวโน้มเอยี งท่ีจะม่งุ ไปสู่การรวมศนู ย์ อํานาจและแยกตัวออกห่างจากสมาชิก และต้องมีกระบวนการเปล่ียนกลุ่มผู้นําเครือข่ายข้ึนมาใหม่ อย่างตอ่ เนือ่ ง อาจให้มีการหมุนเวียนหน้าท่ีความรับผิดชอบภายในเครือข่าย หรือให้มีการเลือกตั้งแบบประชาธิปไตย รวมถึงกลุ่มแกนนําควรมีการตรวจสอบความก้าวหน้าของเครือข่าย และสอดคล้องกับความต้องการของสมาชิก เครอื ขา่ ยคนอืน่ ๆ อยา่ งสม่ําเสมอ โดยการวิพากษ์ตนเองและควรมองวิธีการท่ีจะทําให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่เครือข่าย และระบบการจดั การที่ใหส้ มาชกิ มสี ว่ นรว่ มมากทส่ี ดุ เพอื่ ชว่ ยใหเ้ ครอื ขา่ ยดํารงกระบวนวิธกี ารทํางานทีใ่ ช้ไดจ้ ริง 4. หลีกเลย่ี งการรวมศูนย์อาํ นาจจากการมอบอํานาจ เครือข่ายและกลุ่มแกนควรกาํ หนดเรื่องที่จะมอบอํานาจ หน้าที่ความรับผิดชอบให้กับสมาชิก เพื่อหลีกเล่ียงการรวมศูนย์อํานาจการครอบงํา เครือข่ายไม่ควรทําให้สมาชิก ตัง้ ความหวงั ไว้กับกลุ่มแกนนํามากเกินไปว่าจะต้องเป็นหน่วยดําเนินงานในทุกกิจกรรม สมาชิกเองก็ควรมีความรู้สึกท่ี จะรับผิดชอบการดําเนินงานกิจกรรมหรือเสนอตัวเข้ามาช่วยเหลือกิจกรรมของเครือข่าย ถ้าเครือข่ายไม่มีชีวิตชีวา สมาชิกควรตําหนิตัวเองเท่าๆ กบั ตาํ หนกิ ลมุ่ แกนนํา 5. การกระจายอํานาจที่จัดตั้งโดยองค์การความช่วยเหลือ เครือข่ายที่จัดต้ังโดยองค์กรแหล่งทุน และเครือข่ายด้านการวิจัยระหว่างประเทศ โดยท่ัวไปมีจุดเร่ิมจากการมีเลขานุการ และเจ้าหน้าที่ประจํา ซึ่งมีแนวโน้มจะเป็นเครือข่ายท่ีมีรูปแบบทางการท่ีดําเนินการภายใต้การกํากับของแหล่งทุน แม้ว่าจะเป็นเครือข่ายท่ี เกิดจากสถาบันเจ้าของทุนที่ทําให้ได้รับการยอมรับ และการสนับสนุนทางการเงินจากนานาชาติ แต่เครือข่าย ก็ควรมอบหมายงานและกระจายอํานาจให้กับสมาชิก ซ่ึงอาจทําในลักษณะการเปิดโอกาสให้สมาชิกสามารถจัด กิจกรรมบางเรื่องได้อย่างอิสระ ทั้งน้ีเป็นการช่วยให้สมาชิกมีประสบการณ์ในการดําเนินกิจกรรมอย่างมืออาชีพ มีสถานภาพและความรับผิดชอบที่ดีขึ้น อีกทั้งยังช่วยให้เครือข่ายสามารถดํารงอยู่ได้ต่อไปเมื่อองค์กรแหล่งทุนปิด การชว่ ยเหลือ 6. หุ้นส่วน ความเป็นเจ้าของ และการเปิดโอกาส ความรู้สึกมีส่วนเป็นเจ้าของและความผูกพันท่ีเหนียวแน่น มีส่วนอย่างสําคัญต่อความสําเร็จของเครือข่าย กระบวนการตัดสินใจ การเลือกกิจกรรมและวิธีการทํางานของ เครือข่ายควรดําเนินไปในลักษณะประชาธิปไตย และทําให้สมาชิกรู้สึกได้ว่าพวกเขาสามารถควบคุม Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 39

Strategies for Elderly Network Strengthen of Ministry of Social Development and Human Security. หรือมีบทบาทในการดังกล่าว เครือข่ายควรเปิดทางให้เกิดการมีส่วนร่วมในวงกว้างโดยอาจกําหนดกรอบอย่างไม่เป็น ทางการ หรือไม่มีลักษณะบังคับให้สมาชิกและองค์กรแกนสามารถแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารความคิดเห็น วิพากษ์วิจารณ์ คัดค้าน หรือให้ความร่วมมือในกระบวนการตัดสินใจและการดําเนินงานของเครือข่าย ซึ่งเป็นการส่งเสริมความเป็นหุ้นส่วนและการรวมพลังอันเป็นพื้นฐานของความสําเร็จในการดําเนินงานของเครือข่าย ต้องมีดําเนินการอย่างเปิดเผยและให้ความเป็นธรรมแก่ทุกฝุายในเร่ืองต่างๆ เช่น การได้เป็นเจ้าภาพจัดการประชุม การได้รับอุปกรณ์ฝึกอบรม และการเป็นตัวแทนของเครือข่ายในคณะกรรมการบริหารเครือข่าย หรือการได้รับ การสนับสนุนด้านวิชาการและเทคโนโลยีที่ทําให้ได้เปรียบในการแข่งขันกับองค์กรอ่ืนๆ เพ่ือให้เครือข่ายมี ความสมานฉันท์และปอู งกนั ไม่ให้เกดิ ความแตกแยกระหว่างสมาชกิ 7. ทรัพยากร เครือข่ายต้องการทรัพยากรเพื่อความมีประสิทธิภาพในการขับเคลื่อนกิจการของเครือข่าย ไม่ใช่เงนิ ทุนเพียงอยา่ งเดยี วที่เครอื ข่ายต้องการความต้งั ใจของสมาชกิ การเสยี สละเวลา แรงงาน และทรัพยากรส่วนตัว ให้กับกิจกรรมของเครือข่ายล้วนมีความจําเป็น แต่อย่างไรก็ตามเงินก็ยังคงเป็นทรัพยากรหลัก ดังนั้นเครือข่ายต้อง วางแผนเพ่ือกําหนดวงเงินในการทํากิจกรรม และต้องมีโครงสร้างท่ีจะดูแลรักษาและจัดการเงินจํานวน โดยควรให้มี ต้นทุนในการดําเนินการน้อยท่ีสุด และต้องให้สมาชิกในวงกว้างเข้ามามีส่วนร่วมและรับรู้การจัดการเก่ียวกับเงิน อุดหนนุ สมาชิกและหน่วยงานที่อุดหนุนเครือข่ายมักจะส่งผลต่อความสําเร็จของเครือข่าย ย่ิงเครือข่ายสามารถได้รับ การสนับสนุนจากสมาชิกได้มากเท่าไรก็จะย่ิงมีความเข้มแข็งมากขึ้นเท่าน้ัน เครือข่ายสามารถได้รับประโยชน์จา ก การมีความสัมพันธ์กับหน่วยงานท้องถิ่นหรือหน่วยงานระหว่างประเทศท่ีช่วยให้เข้าถึงแหล่งทรัพยากร หรือช่วยให้เครือข่ายได้รับการติดต่อกับหน่วยงานอ่ืนเพ่ิมข้ึน และช่วยให้ได้รับบริการที่จะสนับสนุนสถาบันเครือข่าย อย่างไรก็ตาม เครือข่ายต้องระมัดระวังไม่ให้หน่วยงานท่ีติดต่อด้วยน้ัน เข้ามาครอบงําหรือรวบอํานาจการจัดแจง ภายในของเครือข่าย เครือขา่ ยท่ีพึง่ พงิ หน่วยงานที่ใหเ้ งนิ อุดหนนุ เพียงแห่งเดียว มแี นวโน้มที่จะถกู ครอบงําสูง 8. ความเป็นไปไดแ้ ละปญั หาในการเลยี้ งตวั เอง เครือข่ายส่วนมากได้รับเงินอุดหนุนจากบุคคลหรือหน่วยงาน ที่ใหค้ วามช่วยเหลอื หนงึ่ แหง่ หรอื มากกว่า ทั้งโดยทางตรงหรือโดยทางอ้อมอย่างไรก็ตามมีเครือข่ายบางแห่งก็สามารถ พ่ึงตนเองได้ในทางการเงิน เช่น ขบวนการสหพันธ์การเกษตรธรรมชาติระหว่างประเทศ (IFOAM - International Federation of Organic Agriculture Movement) ท่ีมีองค์กรแกนหลักอยู่ในประเทศเยอรมัน เครือข่ายนี้ได้รับเงิน อุดหนนุ จากสมาชิก สมาคมวิชาชีพระดบั ชาตบิ างแห่งในเอเชยี สามารถเล้ยี งตัวเองไดด้ ้วยการออกนิตยสารการทํางานอาสาสมัคร และการสนับสนุนจากสถาบันที่เป็นสมาชิก ซ่ึงวิธีการเดียวกันน้ีเป็นเรื่องยากสําหรับเครือข่ายระหว่างประเทศ โดยเฉพาะการชําระและเรียกเก็บค่านิตยสาร เน่ืองจากปัญหาด้านอัตราการ แลกเปลี่ยนเงินและค่าธรรมเนียมของ ธนาคาร ทาํ ใหร้ าคานติ ยสารสงู เกินกว่าสมาชิกจะชําระได้ Technical and Promotion Support Office Region 1-12 หนา้ 40