Cuadro de Mando Integral, 2da Edición - Robert S. Kaplan & David P. Norton

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www.FreeLibros.me E ste lib ro -d e ios reconocidos a rq u ite c ­ tos del B alanceó Scorecard (C u a d ro de M a n d o I n t e g r a l ) —m u e s t r a la f o r m a e n q u e los d irectiv o s p u ed en u tiliz a r esta h erram ien ta revolucionaria p ara m o­ v iliz a r a su g en te, a fin de que c u m ­ plan la m isión de la em presa. El C u ad ro de M ando Integral, m ás que un sistem a de m edición, es un sistem a de gestión que puede canalizar las energías, h abili­ dades y conocim ientos específicos de to­ dos los c o la b o ra d o re s de la o rg a n iz a ­ ción, hacia la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo. K ap lan y N o rto n d e m u estra n la form a en que los a lto s ejecu tiv o s de secto res com o la b an ca, el petróleo, los seguros y la distrib u ció n , están u tilizando el C u a­ dro de M ando Integral, tanto para guiar la gestión a c tu a l, com o p a ra m a rc a r los o b je tiv o s de la a c tu a c ió n fu tu ra . N os m u e stra n la fo rm a de u tiliz a r m ed id as en cu atro categ o rías-actu ació n finan­ ciera, conocim iento del cliente, procesos internos, y form ación y crecim iento- pa­ ra alin ear las iniciativas individuales, de la organización e in te rd e p artam en ta le s, e id en tificar unos procesos co m p leta­ m ente nuevos p a ra sa tisfa c e r los o b je ti­ vos de los clientes y los accionistas. Continúa en la solapa postenor VISITE NUESTRA WEB www.gestion2000.com

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www.FreeLibros.me Si está interesado en recibir información sobre libros empresariales, envíe su tarjeta de visita a: Gestión 2000 Departamento de promoción Av. Diagonal, 662-664, 2* B 08034 Barcelona Tel. 93 492 69 70 & F ax 93 492 69 75 e-mail: [email protected] y la recibirá sin compromiso alguno por su parte VISITE NUESTRA WEB www.gestion2000.com

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www.FreeLibros.me Q uedan rigurosam ente prohibidas, sin la autorización escrita J e los titulares del -Copy­ right». bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción tota! o parcial de esta obra por cualquier m edio o procedim iento, com prendidos la reprografía y el tratamien­ to inform ático, y la distribución d e ejem plares de ella m ediante alquiler o préstam o públicos. n e s e n o oe estudios SHPEfiiORB* \"LiAOTlTUm CA' i ■9 yo y - Título original: i b e balanceó Scorecard: Translating scratey into action -Autores rtoivrt 5 Kaplan y David R Norton © lyyfr, by Míe Rrcsidertt and Fellows of Harvard Collepe Publicado en inglés por Harvard Business Schoul Press ® d e la presente edición, Adiciones d c siió n ¿OoO, S.A., Barcelona, 2ÍX)2 Traducción: Adelaida Santapau ¡SUN. yTH-HH-rtíMH-SO-i-l I>epósito legal: íi-'>3402-21XW (‘otrK’om posición- gama, si Impresión: UoOk Print Digital Im preso en Pispaba - Prínted t» Sptiin

www.FreeLibros.me Prólogo de J oan M, Anj a i ....................................................................... 3 Prefacio.......................................................................... . ............. - .............. ¡ Capítulo 1. La medición y la gestión en la era de la información . . . . 13 Capítulo 2. ¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de 34 Mando Integral’' ............................................................... PRIMERA PARTE: LA FORMA DE MEDIR LA 59 ESTRATEGA EMPRESARIAL 76 Capítulo 3. Lt perspectiva financiera ............................................... 105 Capítulo 4. 1-a perspectiva del c lie n te .............................................. J39 Capúuio 5. La perspectiva del proceso intento ., , . ........................ Capítulo 6. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento ....... .. 161 Capítulo 7. 1.a vinculación de los indicadores del Cuadro de 181 Mando ImegTal con su estrategia.......................... Capítulo 8. Estructura y estrategia............................................. SEGUNDA PARTE: LA GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO Capítulo 9. Conseguir alcanzar la alineación estratégica: de arriba a b a jo .................................................... 213 Capítulo 1Ú. Metas, asignación de recursos, iniciativas 238 262 v presupuestos ...................................................... 283 Capítulo II. EÍfiwdbacky el proceso de formación estratégica ......... 305 Capítulo 12. La implantación de un programa de gestión del Cuadro de Mando Integral ............... Apéndice: Un construcción de un Cuadro de Mando Integral

www.FreeLibros.me Desde finales de los años setenta tanto en los am bientes em presariales com o en los académ icos lia ido em ergiendo un creciente cuestiona m iento a la utilidad de la contabilidad de gestión tradicional, excesivam ente cen tra­ da en los aspectos contables v financieros. En las décadas an terio res a los años ochenta, la contabilidad de gestión se había desarrollado en un entorno estable y con una reducida presión com pe­ tid va. con estructuras jerárquicas y centralizadas, con productos de ciclo de vida largo y con un alto com ponente de m ano de obra y gastos de fabricación. Sin em bargo, el cambio tecnológico, sociocultural v político producido a p artir de m ediados de la década de los años setenta ha situado a las em ­ presas en en to rn o s cada vez más globales y dinám icos e n los que la co m p e­ tencia es cada vez más intensa, Estos cam bios han com portado im portantes m odificaciones que tienen una p ro fu n d a im plicación en las organizaciones v, especialm ente, en sus sistem as de control, t o s costes de fabricación, a los que se había privilegiado en los sistemas tradicionales tic contabilidad de gestión, son significativam ente m enos im portantes m ientras que los costes indirectos (investigación y desarrollo, logística, comercialización) han ido aum entando su relevancia. En segundo lugar, los productos tienen un ciclo de vida m ás corto, V. en tercer Jugar, los factores críticos de éxito no sólo están ligados a la inm unización de los costes sino tam bién a aspectos com o la satisfacción del d ie n te , la innovación (en los procesos operativos y en los productos), la calidad, la flexibilidad, el plazo de en treg a, la productividad o la p enetración en el m ercado. No obstante, a pesar de que de form a generalizada se ha reconocido que estos aspectos deben ser considerados en el diseño de los nuevos siste­ mas de control, la realidad es que en el m undo académ ico internacional han seguido d o m in an d o los enfoques excesivam ente contables. Sin e m b ar­ go, d en tro de las brillantes excepciones que desde principios de los ochen-

www.FreeLibros.me 4 El Cuadro de Mande Integral la contribuyen a tra n sfo rm a r la visión trad icio n al de la co n tab ilid ad de ges­ tión hay q u e d e sta c a r al p ro fe so r R. S. K ap lan . T ras sus num erosas publicaciones el p ro fesor K aplan, desde principios de los años ochenta profesor de la H arvard Business School, ha logrado un sólido prestigio tan to en el m u n d o académ ico com o, especialm ente, en el m undo em presarial. Además, ha estim ulado una fecunda investigación en los tem as en los q u e él ha sido p io n ero . T ras u na fecunda labor académ ica en el cam po m ás teórico de la c o n ta ­ bilidad de gestión de la qu e su excelente Advanced Management Accountmg (P rcm ice Hall, 1982. 1.a edición) es seg u ram e n te u n o de sus m ejores e x p o ­ nentes, en 1983 y 1984 el profesor K aplan presentaría dos artículos que te n d ría n u n p ro fu n d o im p a c to e n el á m b ito aca d ém ico y c o n trib u iría n al cnestioTiamiemo de la p erspectiva tradicional d é la contabilidad d e gestión; «La m ed id a del re n d im ie n to de la p ro d u cció n : u n nuevo re to p a ra la inves­ tigación en co n tab ilid ad d e g e stió n » y “La evolución d e la co n tab ilid ad d e g estió n » 1. E n ellos n o sólo a b o g ab a p o r in c o rp o ra r u n a p ersp ectiv a m en o s contable y m ás estratégica sino tam bién p o r p restar m ás atención a las p rác­ ticas de las em p resas m ás innovadoras. Fruto de esta inquietud, a p artir de m ediados de los años ochenta ap are­ cerán un notable n ú m ero de artículos y libros suyos en tre los que destacam os, e n tre otros, aquellos q u e h a n re salta d o la im p o rtan c ia d e re a liza r investiga­ ción e m p íric a ', la n ecesid ad de revisión d e la h istoria d e la co n tab ilid ad d e g e s tió n (e n colaboración con el profesor H. T . Jo h n so n ), y la necesidad de cam biar los sistem as de costes y evolucionar hacia los llam ados costes p o r ac­ tividades o A chvih based costing4 (en co lab o ració n con R, C o o p er). En los últim os años el p ro feso r K aplan inicia un nuevo proyecto de in ­ vestigación en cooperación con el N otan N orton Institute: «La m edición del resultado en la organización del futuro» q u e d ará lugar a u n o d e los ins­ trum entos que ha suscitado un m ayor interés en los últim os años: el balan­ ceé scorecard o c u a d ro d e m a n d o in te g ra l '. El c u a d ro d e m a n d o in te g ra l (C M I) c o m p le m e n ta in d ic a d o re s de m e d i­ ción d e los resu ltad o s d e la actuación con in d icad o res financieros y n o fi­ nancieros de los factores clave que influirán en los resultados del futuro, d e­ rivados d e la visión y e strate g ia d e la o rganización. El c u ad ro d e m a n d o integral (CM I) enfatiza la co n v ersió n d e visión y e strate g ia de la e m p re sa en objetivos e in d icad o res estratégicos, Para ello, la perspectiva q u e a p o rta n Kaplan y N orton ve a la organización desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos operativos internos y aprendizaje y crecim iento, A lo largo del libro, cada una d e las cu atro perspectivas a n terio res es d e­ sarrollada. I-a ex celen te o rie n ta ció n e m p resarial d e los a u to re s y la riqueza e interés de los casos p resentados en el libro perm iten al lector desarrollar u na perspectiva integrativa d el cu ad ro d e m an d o integral y d e su notable

www.FreeLibros.me Prólogo 5 potencial p ara ser utilizado en la dirección est ratégica d e u n a com pañía así como en su control de gestión. Ig ualm ente, R aptan y N o rto n tam bién enfatizan q u e el d iseño de un cuadro de m ando debe ser com plem entado por un proceso de iiüplemen- iación que estim ule el trabajo directivo en equipo. Visto desde esta perspec­ tiva el cu ad ro d e m ando integral p u ed e ayudar a crear un poderoso clima de aprendizaje continuo dentro de una organización. C on la publicación de este lib ro en su edición en len g u a esp añ o la se p erm ite que los lectores de España y Latinoam érica dispongan d e un texto d e gran u tilidad. En p rim e r lugar, p o r su perspectiva im egrativa, al relacio­ nar tos temas estratégicos y organizativos con el control de gestión. En se­ gundo lugar, p o r los num erosos ejem plos y casos reales q u e se presentan que no sólo h acen m ás fácil la lectura sino que p e rm ite n q u e el lector dis­ p o n g a de un excelente m aterial p ara im p la n ta rlo en su em p resa D rjo d n \\f. AM AT Instituto de Empresa

www.FreeLibros.me ó El C-u/t/lro de Mando Ititegral Notas i- Estos artículos han sitio publicados en su versión o rig in alen inglés en la re- vista The American Accomiting fteiúeir. «Measuring M anufacturing Performance: A New Challenge For Martagerial Ac- counting Reseturh- en The American Accmtrttrng Reinen, voi. LVIÍÍ, tí.1'14. octubre 1983. pp. 686-705. Una versión en español ha sido publicada en C am iona, S, (ed,> (1993); “Cambio tecnológico y contabilidad de gestión», 1CAC. Madrid. «The Evolutioii o f M anagement Atxoum ing” en The American Accounfing RroieuK vol- L.1X, n.\" 3, ju lio 1984, pp. 390--I 18. Una versión en español ha sido publicada en C am iona, 8, fed) (1993); «Cambio tecnológico y contabilidad de gestión», ICAC, Madrid, 2. Kaplan, R.S. (1994): «The Role for Empirical Research in M anagement Ac- coimting». W orking Paper 9-783-001- H arvard Business School. Cam bridge, Mass. 3. Johnson, H. T ., y K aplan. R. S, <1987): “R elevante Lost: T h e Rise and Fall o f M anagem ent Accounting*. H arvard Business School Press, C am bridge, Mass. Exis­ te im aversión española publicada p o r la editorial Pla¿a & ja n e s eu 19S8, 4. C ooper. R.. y K aplan. R S, (1991): «The Design o f Cost M anagem ent Svs- tems*. Prem ice H all, Englewood CtilTs. A n ten o rm e n te había publicado en Harvard Business Reinen- su conocido artículo: ■'One cost svstem isn't enough». H a rva rd B u si­ ness Reñiste, E nero-febrero 1988, pp ó ! -66. Existe una versión en español en Har- vard-Deusta Business Revino. T erc er trim estre d e 1988. pp. 25-32, 5. Kaplan. R. S,. v Norton. f>. 5. {1992}: '■The fialancéd Scorecard-Mea sures i b ai Drive Performance*, H arvard Business R eineu\\ enero-febrero. Kaplan. R~ S.. y N orton, D. S, (1993): «Putting the Balanceó Scorecard towork*, H arvard Business Revieu\\ septiem b re-octu b re. Kaplan, R. S.. y Norton. D. S. (199G): *Úsing che Balauced Scorecard as a Sira- teg k M anagement System-. Harvard Business Revine, enero-febrero.

www.FreeLibros.me Prefacio Los orígenes de este libro datan de 1990, cuando el Noían N orton lnst ilute, la división de investigación d e KPMG, p atro cin ó u n estudio de un añ o de d uración sobre m últiples em presas: «La m edición de los resu ltad o s en la em presa del futuro». El estudio fue m otivado p o r la creencia de que los e n ­ foques existentes sobre la m edición de la actuación, que d e p en d ía n p rim o r­ dialm ente de las valoraciones de la contabilidad financiera, se estaban vol­ viendo obsoletos. Los particip an tes en el estudio creían que la d ep en d en cia d e unas concisas m ediciones de la actuación financiera estalla obstaculizan­ do la capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un futuro valor económico. David N orton, D irector G eneral de Nolan N orton, actuó com o líder del estudio, y Roberr. Kaplan com o asesor académ ico. R epresen­ tantes de una docena d e e m p re sa s1-fab rican tes y de servicios, de la in d u s­ tria pesada y fie alta tecn o lo g ía- se re u n ie ro n b im ésiralm en te a lo largo <le 1990, p a ra d esarro llar un nuevo m odelo d e m edición d e la actuación. En los inicios del proyecto ex am in am o s estudios recientes sobre casos de sistemas innovadores de m edición de la actuación. U no fie ellos, el caso de A nalog Devices-, describía u n enfoque p a ra m ed ir la tasa de p ro g reso de actividades de m ejora continua, F.l caso tam bién nos m ostró la form a en que Analog estaba utilizando tm «Cuadro de m ando corporativo-, de nueva creación, que adem ás de varios indicadores financieros tradicionales, con- ]. Las empresas incluían a Advanced Micro L>evices. American Standard. Apple Computer, Bell South. CIGNA, Com ier PenpheraU, Cray Research. DuPont. Elec­ tronic Data Systems, G eneral Electric, Hewlett-Packard, y Shell Canadá. tí. R.S. Kaplan, Analog Devices: T h e Half-Life Mctric.- Harvard Business SelíooI Case #9-190-001. 1990.

www.FreeLibros.me K El Cuadro de Mando Integra! ten ía m ediciones tic actuación relacio n ad as con los plazos de e n tre g a a Jos clientes, la calidad v los tiem pos de los ciclos de los procesos d e fabricación, y la eficacia d e los av an ces d e los n u ev o s p ro d u c to s. A rt S c h n e id e rm a n , que entonces era vicepresidente de m ejora de calidad y productividad en Ana* log Devices, acudió a una reu n ió n p a ra co m p artir las experiencias de su em p resa con el C u ad ro de M ando. D u ran te la p rim e ra m itad del estudio se presentó una gran variedad de ideas, incluyendo el valor del accionista, m e­ diciones de productividad y calidad, y nuevos planes de com pensación, p e ro los particip an tes se cen traro n en el C u ad ro de M ando m ultidim eiisio- nal. ya q u e p arecía ser lo m ás p ro m e te d o r p a ra sus necesidades. Las discusiones del grupo condujeron a una expansión del C uadro de M ando, hasta llegar a lo que nosotros etiquetam os com o un «C uadro de M ando Integral» (Bahmced Scorecard), o rg an izad o en to rn o a cu atro p e rs­ pectivas m uy precisas: !a fin a n c iera, la d el c lie n te, la in te rn a , y la d e in n o v a ­ ción y form ación, id n o m b re reflejaba el equilibrio e n tre objetivos a co rto y largo plazo, en tre m edidas financieras y no financieras, entre indicadores provisionales e históricos, y entre perspectivas de actuación externas e in ­ ternas. Varios participantes experim entaron construyendo prototipos de C uadros de M ando Integrales en instalaciones piloto de sus em presas. Lue­ go in fo rm aro n al g ru p o de estu dio sobre la aceptación, las b a rre ra s y las o p o rtu n id ad es del C uadro de M ando Integral, La conclusión del estudio, e n d ic ie m b re d e 1990, d o c u m e n tó La v iab ilid ad y los b en eficio s re s u lta n te s de un sistema de m edición tan equilibrado. R esum im os los descubrim ientos del g ru p o de estudio en un artículo, *EJ C u a d ro d e M a n d o In te g ra l» , H arvard Business Revisto (e n e ro -fe b re ro d e 1992). E n esa é p o c a v arios ejecutiv o s .se p u s ie ro n e n c o n ta c to con n o so tro s, p ara que les ayudáram os a im p la n ta r el C uadro de M ando In teg ral en sus o rg an izacio n es. Estos esfuerzos c o n d u je ro n a la sig u ien te fase de d e sa rro ­ llo. Dos ejecutivos. N orm an C ham bers. cu aquel entonces director general d e Rockvvater. y Larry B rady, que era vicep resid en te ejecutivo (luego fue as­ cendido a presidente) de la FMC C orporation, destacan p o r ser especial­ m en te eficaces en a m p lia r la aplicación del C u ad ro de M ando. C h am b ers y Brady vieron al C uadro de M ando com o algo m ás que un sistem a de m edi­ ciones. Ambos querían utilizar el nuevo sistem a de m ediciones p ara com u­ nicar v alin ear sus organizaciones con las nuevas estrategias; lejos del en fo ­ que histórico y a corto plazo d e reducción de costes y com petencia a bajo precio, y hacia la g e n e ra c ió n d e crecien tes o p o rtu n id a d e s, o fre c ie n d o a los c lie n te s p ro d u c to s yr se iv icio s con v alo r a ñ a d id o y a m e d id a . N u e stro tra b a ­ jo con C ham bers y Brady, y con los directivos de sus organizaciones, hizo resallar la im portancia de vincular los indicadores del C u ad ro d e M ando Integral con la estrategia de una organización. A unque en apariencia es u n a percep ció n obvia, de hech o la m ayoría d e organizaciones, incluso las

www.FreeLibros.me Prefacio 9 q ue im p la n ta n d o nuevos sistem as d e m ed ición de la. actuación, no había» alineado las m ediciones con la estrategia. ln m ayoría d e em presas estaban in te n ta n d o m ejorar la actuación de los procesos existentes través de costes m ás bajos, m ejo ra de calid ad v tiem pos de respuesta m ás GOn.OS— pero no estaban identificando procesos realm ente estratégicos: aquellos que deben realizarse excepcional m ente bien, pava que la estrategia d e una o rg an izació n te n g a éxito. Fui u n seg u n d o artícu lo en H B R describim os la im portancia de elegir indicadores basados en el éxito estratégico: «Cóino p o n e r a trab ajar al C u ad ro de M ando Integral-, publicado en septiem bre- o ctu b re d e 1993. A m ed iad o s de 1993, N o rto n e ra d ire c to r g en eral d e u n a nueva o rg a n i­ zación. Renaissarioe Solutions, Inc. (RSI), uno de cuyos servicios p rim o rd ia­ les era la asesoría sobre estrategias, utilizando el C u ad ro de M ando Integral com o un vehículo para ayudar a la em presa a traducir y p o n e r en práctica la e strateg ia. U na alian za e n tre R enaissance v G em ini C o n su ltin g ofreció la o p o rtu n id ad d e integrar el C uadro de M ando Integral en los grandes p ro ­ g ram as ele transform ación. Fsias e x p erien cias re tin a ro n aún m ás las u n io ­ nes estratégicas del C uadro de M ando, dem ostrando como, incluso de 20 a 25 ind icado res e n tre las cu atro perspectivas, po d ían com unicarse y ay ud ar a p o n e r en práctica u n a sola estrategia. Así pues, en lugar d e considerar que las m últiples m edidas re q u ie re n unos intercam bios com plejos, los enlaces estratégicos p e rm itie ro n que los in d icad o res de! C u a d ro d e M an d o se vin­ cularan en una serie de relaciones de cansa y cfécio, C onsideradas colecti­ va m ente. estas relaciones d escribieron la trayectoria estratégica; la form a e n q u e tas inversiones realizadas en ia recalificación de los em p lead o s, tec­ nología de la inform ación y productos y sen icios innovadores, m ejo rarían ríe m o d o espectacular su actuación financiera futura. Las experiencias p u siero n d e m anifiesto q u e los directo res generales in­ novadores utilizaban el C uadro d e M ando Integral, no sólo p ara clarificar y com unicar la estrategia, sino tam bién p ara gestionarla. En efecto, el C uadro d e M ando Integral había evolucionado d e u n aistetw de inducidores m ejo rad o , p a ra c o n v e n irse en u n sistema de gestión cen tral. A dem ás de n u estro g ru p o inicial, q u e incluía a Brówn 8c Root E nergy Services (la división m atriz d e R otkw ater) y a FMC, observam os el proceso en evolución del C u ad ro de M ando Integral en varias em presas que se m encionan en este libro: M etro Bank, National Insurance, Kenyon Stores y Pioneer Petroleum (los nom ­ bres se han cam biado p a ra m a n te n e r la confidencialidad). Ixjs ejecutivos de estas em presas estaban utilizando ahora el C uadro de M ando Integral com o la estructura organizativa central d e los procesos d e gestión im p o r­ tantes: establecim iento individual y p o r equipos de los objetivos, com pensa­ ción. form ación y féedback^ d istribu ció n de recursos, p re su p u esto s y p la n ifi­ cación. así com o estrategia. Resum im os estos avances en un tercer artículo,

www.FreeLibros.me 10 El Cuadro dr Alando Integral «La u tiliz a ció n d el C u a d r ó d e M a n d o In te g ra l c o m o 1111 siste m a d e g e stió n estratégica^, Hai-vard Business Review g en ero -feb rero d e 1996). La ráp id a evolución del C uadro de M ando Integral en un sistem a de gestión estratégica nos llevó a d arn o s cu en ta d e que habíam os a p re n d id o m u ch o m ás de lo q ue p o d íam o s co m u n icar en una serie de artículos. Adem ás, estábam os recibiendo num erosas solicitudes de inform ación ad i­ cio n al so b re la fo rm a d e c o n s tru ir y p o n e r en p rá c tic a el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l. L o q u e nos llevó a e sc rib ir este lib ro fue la co m b in a ció n d e u n a se­ rie de ricas y detalladas experiencias de im plantación, y una d em an d a p e r­ cibida de inform ación adicional. D urante los últim os tres años, y a m ed id a que el concepto de C uadro de M ando se im pone en m ás organizaciones, hem os ido presenciando nuevos avances y aplicaciones del m ism o. N u estra e sp e ra n za es que las observacio­ nes que incluim os en este libro ayuden a m ás ejecutivos a lanzar e im plantar p ro g ram as d e cuadros de m an d o integrales en sus organizaciones. Y ten e­ mos confianza en que m uchas d e citas serán em presas innovadoras, com o a q u ellas d e las q u e h e m o s te n id o la s u e rte d e a p r e n d e r d u ra n te los ú ltim o s c in c o a ñ o s, q u e a m p lia rá n , a ú n m ás. la e stru c tu ra y la u tilización del t a l a ­ dro de M ando. Está claro que estam os en d euda con m ucha gente y con muchas o rg an i­ zaciones que nos h an a y u d ad o en n u e stro viaje intelectu al. Kilo incluye a ejecutivos de FM C (Larry Brady y Ron M am bu). Rockwater (N orm Cliam - bers y Sian I.loyd Rees) y A nalog Devices (Ray Stata, Je rry Fishm an. y Ari S clm eid erm an ). N os g u staría p o d e r d a r las gracias a los ejecutivos d e M etro B ank, N atio n al. K enyon Stores. P io n eer P etro leu m y o tras em p resas p o r su nom bre, pero por m otivos de confidencialidad no podem os hacerlo. Me­ d ian te su liderazgo y sus acciones, todos estos ejecutivos nos han d em o stra ­ d o la fo rm a en q u e el C u ad ro d e M an d o In te g ra l p u e d e co n v ertirse en la p ie d ra a n g u lar d e los sistem as de gestión d e una organización. T am b ién nos hem os beneficiado, de u n a form a in con m ensu rab le, dé­ los esfuerzos de m uchos p ro fesion ales de RSI que han trab ajad o con sus clientes para am pliar el con junto de aplicaciones del C uadro de M ando In­ tegral. En p articu lar, M ichael C o n tra d a y Rebecca S teinfort sintetizaron las experiencias de un variado conjunto de clientes, en un cuerpo viviente de conocim ientos d e n tro de RSJ. L aura D ow ning y M arissa H e n d rk k so n nos e n se ñ a ro n la form a d e ap licar el C u a d ro de M an d o In teg ral en un e n to rn o sin fines d e lucro, los M assachusetts Special O lym pics, al que d e d ica n g ra n p a rte d e su tiem p o libre. Los co -fu n d ad o res fie RSI. H arry f a sk e r y D avid Lubin, nos ayud aro n a a m p liar la im plantación en soluciones basadas en la tecn o lo g ía, in clu y en d o el feedback estratég ico y sistem a d e form ación, q u e se describe en el cap ítu lo 1 1. Esta am pliación nos p erm itió encajar el co n cep ­ to del C u ad ro d e M ando en las reu n io n es, sistem as de inform ación v la vida

www.FreeLibros.me ¡‘refnáo II diaria d e las organizaciones. Nuestra relación con Gcmini Consulting, es­ pecialmente el apoyo de Francis Gouillari, creó más oportunidades de ex­ pandir el concepto de Cuadro de M ando en complejos procesos de trans­ formación. Gracias a todas estas personas, descubrimos el verdadero significado d e las organizaciones que aprenden. Hay varias personas que tuvieron papeles im portantes en la prepara­ ción del libro. Carol Franco, de Harvard Business School Press, nos res­ paldó d e una form a entusiasta y nos a n id ó en la parte editorial de todo el proyecto. Hollis Heimbouch. nuestro editor, hizo comentarios inaprecia­ bles y perspicaces tanto sobre el borrador inicial como sobre los siguientes, que m ejoraron sustancialmente, la organización y contenido del libro. Las cuidadosas observaciones de 'I'ed Francavilla. Tom Valerio, y los profesores William Bruns. Roben Simons y Robin Cooper nos perm itieron hacer me­ joras im portantes en el manuscrito final. Natalie Greenberg utilizó sus habituales y cuidadas habilidades de co­ rrectora de estilo para que. entre otros beneficios, elimináramos nuestra tendencia a la repetición. Barbara Roth gestionó de forma eficaz el proceso de producción y nos facilitó unos consejos excelentes en cuanto a la edición y la parte artística. Rose Fitzpamck de Renaissance Solutions nos apoyó al transform ar unas nota*» muv mal escritas a m ano -así como unas cifras v ta­ blas desordenadas- en un manuscrito final. Su paciencia inacabable fue una fuente de poder y resistencia para nosotros. A todas estas personas Ies d a ­ mos las gracias. R oben S. Kaplan y David P. Norton Boston v Lincoln, Mass.

www.FreeLibros.me C apítulo 1 La medición y la gestión en la era de la información Im agínese que e n tra en la cabina del piloto d e u n m o derno avión a reac­ ción. y ve que allí hay un único instrum ento. 'Q u é pensaría Vd. con respec- 10 a viajar e n ese avión, d esp u és d e h ab er te n id o la siguiente conversación con el piloto? Pregunta: Me sorprende ver que m aneja Vd. el avión con la ayuda de un solo instrum ento. -Q ué es lo (jue mide? R espuesta: La v e lo cid ad a é re a . E n este vitelo, voy a tra b a ja r so b re la velocidad en el espacio. P: B ien. La v elo cid ad a é re a p a re c e im p o rta n te . P ero , -q u é p a sa c o n la altura? 'N o le ayudaría un altím etro? R: D urante los últim os vuelos trabajé sobre la altitu d y soy bastante bueno con ella. A hora he de concentrarm e en una adecuada veloci­ dad en el aire. P: P e ro m e a ca b o d e d a r c u e n ta d e q u e ni siq u iera tie n e u n in d ic a d o r de com bustible. 'N o sería útil ten er uno? R: T ie n e ra z ó n : e l c o m b u stib le e s im p o rta n te , p e ro n o p u e d o c o n c e n ­ trarm e en hacer m uchas cosas bien al m ism o tiem po. Por lo tanto, en este vuelo m e voy a c en trar en la velocidad aérea. U na vez (pie consiga sobresalir -se r excelente- tanto en la velocidad aérea com o en la altura, tengo la intención d e co n centrarm e e n los siguientes vuelos, en el consum o d e com bustible. Sospecham os que Vd. no subiría a bordo de ese avión, después de tener esta co n v ersació n . In clu so si el p ilo to h ic ie ra 1111 tra b a jo ex cep cio n al en cuanto a la velocidad aérea. Vd. estaría preo cu p ad o sobre la posibilidad de

www.FreeLibros.me El Cuadro de Alando Integral chocar con las m o n tañ as m ás altas, o d e q u ed arse sin com bustible. Está cla­ ro q ue u na conversación de esta clase es una fantasía, ya q ue ningún piloto soñaría con conducir un vehículo com plicado com o un avión a reacción a tra v é s d e los a te s ta d o s e sp a c io s a é r e o s c o n la a y u d a d e u n ú n ic o in s tr u m e n ­ to. Los pilotos e x p erim en tad o s son capaces d e p ro c e sa r la in fo rm ación que les proporciona un gran núm ero de indicadores p ara m anejar su aeronave. .Sin e m b a rg o , n a v e g a r c o n las o rg a n iz a c io n e s d e h o y e n d ía a tra v é s d e los com plejos entornos com petitivos es. p o r lo m enos, tan com plicado com o hacer volar un jet. 'P o r qué h em os de c re er q u e los ejecutivos necesitan algo m enos que toda una batería de instrum entos p a ra guiar a sus em pre­ sas? Los directivos, co m o los pilotos, necesitan utilizar to d o u n e q u ip o de instrum entos en m uchos aspectos de su entorno y actuación, para p o d e r ve­ rificar y co n tro lar su viaje hacia unos excelentes resultados futuros. El C u ad ro d e M ando In teg ral (CM I) p ro p o rcio n a a los directivos el equipo de instrum entos q ue necesitan para navegar hacia un éxito com pe­ titivo futuro. H oy en día. las organizaciones están co m p itien d o en e n to r­ nos com plejos y, p o r lo tanto, es vital que ten g an una ex acta co m p ren sió n de sus objetivos y de los m étodos que h an de utilizar para alcanzarlos. El C u ad ro d e M an d o In teg ral trad u ce la estrateg ia y la m isión d e u n a o r­ ganización en u n a m p lio co n ju n to d e m edidas d e la actuación, q u e p ro ­ p o rcio n an la estru ctu ra necesaria p a ra u n sistem a d e gestión y m edición e s tra té g ic a . El C u a d r o d e M a n d o In te g ra l sig u e p o n ie n d o é n fa sis e n la consecución d e objetivos financieros, p ero tam bién incluye los inductores d e actuación d e esos objetivos financieros. El c u ad ro d e m a n d o m id e la ac­ tuación d e la o rg an izació n d esd e cu atro perspectivas eq u ilib rad as: las fi­ n a n z a s. lo s c lie n te s , los p ro c e s o s in te rn o s , y la fo rm a c ió n y c re c im ie n to . El CM I p e rm ite q u e las e m p re sa s p u e d an seguir la pista d e los re su ltad o s fi­ nancieros. al m ism o tie m p o q u e observan los pro g reso s en la form ación d e aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecim iento futuro. LA COM PETENCIA EN LA ERA DE LA INFORM ACIÓN I-as em p resas se e n c u e n tra n e n m ed io d e u n a tran sfo rm ació n revolucio­ naria. I-i co m p eten cia d e la e ra industrial se está tra n sfo rm a n d o en la com ­ p eten cia d e la e ra d e la in fo rm ació n . D u ran te la era in d u strial, d esd e 1850 hasta cerca d e 1975. las em p resas h a n ten id o éx ito gracias a lo bien que podían cap tu rar los beneficios p ro ced en tes d e econom ías d e escala.1 1. A.D. C h a n d le r. J r .. Sea Ir a n d Scope: /he Dynamics o f In d u stria / Capitalista (C am ­ bridge. Mass.: H arvard University Press. 1990).

www.FreeLibros.me ¡ji medición y la gestión en lo ero de Ui información 1O La tecnología e ra im p o rtan te, p ero en últim a instancia, el éx ito lo o b tu ­ vieron las em p resas q ue p o d ían encajar la nueva tecnología e n sus pro d u c­ tos. q u e o frecían u n a eficiente p ro d u cció n en m asa d e p ro d u c to s están d ar. D u ran te la e ra in d u strial se d e sarro llaro n los sistem as d e co n tro l finan­ ciero en em presas com o G eneral M otors. D uPont. M atsushúa y G eneral Electric, p a ra facilitar y vigilar las asig n acio n es d e cap ital físico y financiero.*' Un indicador financiero com o el rendim iento sobre el capital em pleado (RO CE) podía encam inar el capital in terno de una em presa hacia su utiliza­ ción m ás productiva, y vigilar la eficiencia con q ue las divisiones operativas utilizaban el capital físico y financiero p a ra crear valor p a ra sus accionistas. Sin em bargo, la aparición de la era d e la inform ación e n las últim as d é ­ cadas del siglo veinte, h izo q u e m uchas d e las asu n cio n es fu n d am en tales de la com peten» ia d e la e ra in d u strial se volvieran obsoletas. Las c o m p a ñ ía s va n o podían o b ten er una ventaja com petitiva sostenible únicam ente m edian­ te la rá p id a ap licació n d e las n u ev as tecn o lo g ías a los b ien es físicos y llevan­ d o a cab o u n a ex celen te g estió n ríe los activos y pasivos financieros. El im p acto d e la e ra d e la in fo rm ació n e s a ú n m ás rev o lu cio n ario en las em p resas d e servicios q u e e n las e m p resas fabricantes. M uchas o rg an izacio ­ nes d e servicios, especialm ente las del tran sp o rte, com unicaciones, finanzas v hospitales, han existido d u ran te décadas en un e n to rn o confortable y no com petitivo. D isponían d e m uy poca li!>ertad p a ra a cced er a nuevos n e g o ­ cios y p o n er precio a su output. A cam bio, unos reg u lad o res g u b ern am en ta­ les p ro teg ían a estas em presas d e un o s com petidores, potencialm ente m ás eficientes o m ás in n o v ad o res, y fijaban los precio s a un nivel q u e p ro p o rcio ­ naba u n a re n ta b ilid a d ad ecu ad a a sus inversiones. Está c laro q u e las dos ú l­ tim as d é ca d a s h a n p re se n c ia d o en io d o el m u n d o la a p a ric ió n d e g ra n d e s iniciativas d esreg u lad o ras y d e privatización p a ra las em p resas d e servicios, a m e d id a q u e la tecn o lo g ía d e la in fo rm ació n c re ab a las -sem illas d e la d e s­ tru c c ió n - d e las e m p re sa s re g u la d a s d e servicios d e la e ra in d u strial. El e n to rn o d e la e ra d e la in fo rm ació n , ta n to p a ra las o rg a n iz ac io n e s fa­ bricantes com o p ara las d e servicios, exige ten er nuevas capacidades para ob ten er el éxito com petitivo. La habilidad d e una em presa p a ra m ovilizar y ex p lo tar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido e n algo m ucho m ás decisivo q u e in v e rtir v g estio n ar sus activos tangibles v físicos.5 l o s acti­ vos intangibles perm iten q u e una organización: 2. Ver A.D. C h an d ler. |.. The I'isible //and: The Managenal Jiez>olution m American Business (C am bridge. Mass.: H arvard University Press. 1977) y T .H .Jo h n so n v R.S K aplan. Re/e-,>ance ¡x/st: The Rise and hall o f Management Accountmg «Boston: H arvard Business School Press. 1987). 3. H .ltam i. Xlohdtzing Invisible Assets (C am bridge, Mass.: H arvard Universitv Press. 1987)

www.FreeLibros.me 16 FJ Cuadro fie Mü-ndo Integral * desarrolle u nas relaciones cotí los clientes q ue re te n g a n la lealtad de los clientes va existentes, y perm itan ofrecer servido a dientes de seg­ mentos v áreas de m ercado nuevos; * introduzca productos y servicios innovadores» deseados p o r los seg­ m entos de clientes seleccionados com o objetivo; * produzca. según las ¡especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad, con un coste bajo y con cortos plazos tic tiem po tic espera; * movilizar las habilidades y la m o d v ad ó n de los em pleados p ara la m ejora continua en ¡aiscapacidades de proceso, calidad v tiem pos de respuesta: y * aplicar la tecnología, bases de dalos y sistemas de inform ación. Un nuevo entorno operativo Lis organizaciones de la era d e la inform ación están construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis do funcionamiento, FU N O ONES CRUZADAS L is organizaciones d e la era industrial consiguieron o b te n e r ventajas com ­ petitivas gracias a ¡a especializacíón de las capacidades funcionales: en la fa­ bricación, com pra, distribución, m ark etin g y tecnología. Esta especializa- rión rindió unos beneficios considerables, pero con el tiem po el m áxim o crecim iento d e la especial ización funcional c o n d u jo a u n a en o rm e inefica­ cia, la no cooperación en tre d e p artam e n to s y u n o s lentos procesos de res­ puesta. La organización d é la era de la inform ación funciona con unos p ro ­ cesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales.4 C om bina ios beneficios de la especialización d im an an te de ¡a pericia funcional con la ve­ locidad. eficiencia y calidad de los procesos integrados. LOS VÍNCULOS CON LOS CUENTES Y PROVEEDORES Lis em presas fie la era industrial trabajaban con los clientes y proveedores por m edio de transacciones en pie de igualdad. La tecnología de la tnfbr- m arión p erm ite que las organizaciones d e hoy en día in teg ren los procesos de aprovisionam iento y producción de tal form a que las operaciones se dis­ paran gracias a los pedidos de los clientes, y no com o resu ltad o de unos p la ­ nes de producción que em p u jan a los p roductos y servicios a través fíe la c a ­ d e n a de valor. U n sistem a integrado, desde Jos pedidos d e ios clientes iiasta I I. C h a m p v v M, H am m e r , H w n g in m itig the Corporation; A M anifestó fo r Rusi- fiííí Revótutim (New York; Harper Business, 1993).

www.FreeLibros.me Iji medición y la gestión en la era de la información los p ro v e e d o res d e m aterias p rim as, p e rm ite q u e to d as las u n id a d e s d e la o rg an izació n , q u e se e n c u e n tra n a lo larg o d e la c a d e n a d e valor, o b te n g an unas enorm es m ejoras en coste, calidad y tiem pos d e respuesta. I..A SE G M E N T A C IÓ N DE LOS C L IE N T E S I-as e m p re sa s d e la e r a in d u stria l p ro s p e ra ro n al o frec er p ro d u c to s y serv i­ cios b arato s, p e ro p ro d u c id o s en c a d e n a ; re c u e rd e n la fam osa frase d e H enry Ford: «Pueden tenerlo en cualquier color que deseen, siem pre que sea n eg ro-. U na vez q u e los clientes h an satisfechos sus necesidades básicas de ropa, cobijo, com ida y transporte, exigen soluciones m ás individualiza­ das p a ra sus necesid ad es. Las e m p re sa s d e la e ra d e la in fo rm ació n d eb en a p re n d e r a o frec er p ro d u c to s y servicios h ech o s a la m ed id a d e la d e m a n d a d e sus d ife re n te s seg m en to s d e clien tes, sin te n e r q u e p a g a r la h ab itu al pe- nalización sobre lóseosles q ue tienen las operaciones altam en te diversifica­ das v de bajo v o lu m en /’ ESCALA GLOBAL Las fro n te ra s n acio n ales va 110 son u n a b a rre ra p a ra la c o m p eten c ia q u e re ­ p resen tan las em presas extranjeras, m ás eficientes y sensibles. l.as em p re ­ sas d e la e ra d e la inform ación c o m p iten c o n tra las m ejo res e m p resas m u n ­ diales. L as g ran d es inversiones q u e exigen los nuevos p roductos y servicios p ued en tam bién exigir te n er clientes en todo el m undo, q ue proporcionen u n o s re n d im ie n to s ad ecu ad o s. L as e m p re sa s d e la e ra d e la in fo rm ació n h an d e c o m b in ar la eficiencia y la crecien te co m p etitiv id ad d e las o p e ra cio ­ nes g lobales co n la sen sib ilid ad d el m a rk e tin g hacia los clien tes locales. INNOVACIÓN Los ciclos d e vida d e los productos siguen acortándose. l a ventaja co m p eti­ tiva en u n a g en erac ió n d e la v ida d el p ro d u c to n o g a ra n tiza el lid erazg o del 3. Las em p resas d e la era industrial utilizaron los procesos tradicionales d e p ro ­ ducción y d e prestación d e servicios, para sum inistrar diferentes m odelos y opcio­ nes a diversos consum idores. Este enfoque d e alto coste. 110 se hizo visible hasta el d esarro llo d e los sistem as d e costes basados en las actividades, a m ed iad o s d e los añ o s 80; v e r R. C o o p e r y R.S. K aplan. -M easu re (a»sts R ight: M ake th e R ight D eo- sions.- H arvard Business R ev in e (S eptiem bre-O ctubre 1988): 96-103. A hora las e m ­ presas reconocen que. o bien, d eb en conseguir un m ayor enfoque en los segm entos de clientes que elijan servir, o desplegar unos procesos de productos y prestación de servicios, basados en la tecnología, que p erm itan p ro p o rcio n ar una g ran variedad de resultados con un bajo coste de recursos.

www.FreeLibros.me 18 E l C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l p ro d u c to en la sig u ien te p la ta fo rm a tecnológica.\" l a s e m p resas q u e c o m p i­ ten en sectores d e rá p id a innovación tecnológica han d e ser m aestras a la hora d e anticiparse a las necesidades futuras de los clientes, inventando productos y ofreciendo servicios radicalm ente nuevos, y utilizando ráp id a­ m en te las nuevas tecnologías d e los pro d u cto s en eficientes procesos de funcionam iento y de prestación d e servicios. Incluso p a ra las em presas p e r­ tenecientes a sectores con ciclos relativam ente largos d e vida del producto, la m ejora co n tin u a d e los procesos, es d e la m áx im a im p o rtan c ia p a ra un éxito a largo plazo. EMPLEADOS DE NIVEL l-»s e m p re sa s d e la e ra in d u stria l c re a ro n c laras d istin c io n es e n tre d o s g ru ­ pos d e e m p le a d o s. 1 .a e lite in te le c tu a l - g e r e n te s e in g e n ie ro s - u tiliz a b a n su capacidad analítica para diseñar productos y procesos, seleccionar v gestio­ n a r a los clientes, y supervisar las o peraciones diarias. El seg u n d o g ru p o es­ taba co m p u esto p o r la g en te q u e re a lm en te p ro d u c ía los p ro d u c to s v p re s­ taba los servicios. Esta fuerza laboral d e trab ajo d irecto e ra un factor p rin cip al e n la p ro d u c c ió n e n las e m p re sa s d e la e ra in d u stria l, p e ro sólo se utilizaban sus cap acid ad es físicas y no sus m entes. R ealizaban tareas y p ro ­ cesos bajo la supervisión directa d e ingenieros y gerentes. A finales del siglo veinte, la au to m atizació n y la p ro d u ctiv id ad h a n re d u c id o el p o rcen taje de colaboradores de la organización q ue realizan funciones tradicionales, m ientras que las d em an das com petitivas han au m en tad o el n ú m ero de p e r­ sonas que realizan funciones analíticas: ingeniería, m arketing, dirección y adm inistración. Incluso los individuos q u e siguen estan d o involucrados en la p ro d u cció n d irecta y en la prestació n d e servicios son v alo rad o s p o r sus su g eren cias sobre la form a d e m e jo ra r la calid ad , re d u c ir los costes y re d u ­ c ir los tie m p o s d e los ciclos. Chorno el g e r e n te d e u n a r e n o v a d a fá b ric a d e m otores Ford dijo. -Las m áquinas están diseñadas para que funcionen de form a au to m ática. El trab ajo d e la g e n te es p e n sa r, so lu cio n ar p roblem as, a se g u ra r la calid ad , y n o lim itarse a c o n te m p la r có m o las piezas van p a sa n ­ do a n te ellos. Aquí, consideram os que la g en te es «solucionadora- d e p ro ­ blem as. no costes variables».7 A hora todos los em p lead o s h an d e a p o rta r valor, gracias a lo q u e saben v p o r la inform ación q ue pued en proporcionar. Invertir en el conocim iento de cada em pleado, y gestionar y explotar dicho conocim iento, se ha conver­ tí. J..L . Bowcr y C.M. C hristcnscn. -D isniptive Technologies: (latching the W ave.- Harvard Business (Encro-Fcbrcro 1995): 43-53. 7. R.S. Kaplan y A. Swceney. -R om ero Engine Plant-, 9-194-032 (Boston: H ar­ vard Business School. 1.994).

www.FreeLibros.me l/i medición y la gestión en la era de la información 19 lu lo e n a lg o c rític o p a ra c*l é x ito d e la e m p re s a d e la e r a d e la in fo rm a c ió n . A m edida que las organizaciones intentan transform arse para poder com petir -co n éx ito - en el futuro, recurren a toda una variedad de iniciati­ vas de m ejora: - G estión d e calidad total - S iste m a s d e d is trib u c ió n V d e p ro d u c c ió n «justo a tie m p o » (J1 1 ) - C om petencia basada en el tiem po - Reducción de costes - D iseño de organizaciones orientadas al cliente - G estión d e los costes basada en la actividad (ABC y ABM) - O to rg ar p o d er a los em pleados - Reingeniería Para cada uno d e estos program as de m ejora existen ya éxitos dem os­ trados. defensores, gurus v asesores. C ada uno de ellos com pile por el tiem ­ po. la en erg ía y los recursos d e los alto s ejecutivos. Y cad a u n o d e ellos o fre ­ ce la p ro m e sa d e la creació n d e 1111 valor a ñ a d id o , p a ra m u ch os d e los partidarios o com po nen tes d e u n a em presa, o p u ed e que p a ra torios: accio­ nistas. clientes, proveedores y em pleados, t i objetivo d e estos program as 110 es u n a m ejo ra in crcm cn tal o la supervivencia, t i objetivo es u n a actu a­ ción q u e p erm ita qu e la org anización ten g a éx ito en la nueva co m petencia d e la e ra d e la inform ación. Sin em b arg o , m uchos d e estos p ro g ram as d e m ejora h a n darlo unos re ­ sultarlos decepcionantes. Es frecuente que los p ro g ram as estén fragm enta­ d o s. P u e d e s e r q u e n o e sté n v in c u la d o s a la e s tra te g ia ríe la o rg a n iz a c ió n . 111 a la consecución ríe resultados financieros y económ icos concretos. Los avances espectaculares en la actuación ex ig en un cam bio im p o rtan te, y ello incluye realizar cam bios en los sistem as d e m edición y gestión utilizados p o r la org an izació n . I-i navegación hacia u n fu tu ro m ás com petitivo, m ás tecnológico v m ás regirlo p o r la a p titu d y capacid ad, n o p u e d e conseguirse >1 u n o se lim ita a o b s e rv a r y c o n tro la r lo s in d ic a d o re s fin a n c ie ro s d e la a c ­ tuación pasada. EL M ODELO TRADICIONAL DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA T orios los nuev o s p ro g ram as, iniciativas y p rocesos ríe cam b io ríe gestió n ríe las em p resas d e la e ra ríe la inform ación, se están p o n ie n d o e n práctica en un entorno gobernarlo por unos inform es financieros anuales y trim estra­ les. El p ro ceso ríe in fo rm es financieros p e rm a n e c e a n cla d o e n u n m odelo

www.FreeLibros.me 20 F.l Cuadro de Mando Integral de contabilidad desarrollado hace siglos para un en to rn o de transacciones en plano d e igualdad en tre entidades independientes. Este venerable m o­ delo de contabilidad financiera, aún sigue siendo utilizado por em presas de la e ra d e la in fo rm ació n , m ien tras in te n ta n c o n stru ir activos in te rn o s y ca­ pacidades. y forjar vínculos y alianzas estratégicas con g ru p o s externos.'' lx> id e a l h u b ie ra s id o q u e e s te m o d e lo d e c o n ta b ilid a d F in an ciera se h u ­ b iera e x p a n d id o hasta in c o rp o ra r la valoración d e los activos intang ib les de una em presa, com o los productos y sen-icios d e alta calidad, los em pleados ex p erto s y m otivados, los procesos in tern o s predecibles y sensibles, y unos clien tes leales y satisfechos. T al v alo ració n d e los activos in tan g ib les v d e las capacidades d e la em p resa sería esp ecialm en te útil ya qu e. p a ra las e m p re ­ sas d e la era d e la in fo rm ació n , estos activos son m ás im p rescin d ib les p a ra el éx ito que los activos físicos y tangibles tradicionales. Si los activos intangibles v las cap acid ad es d e la em p resa p u d ie ra n ser valorados d e n tro del m od elo d e co n tab ilid ad financiera, las organizaciones que au m en taran estos activos v capacidades p o d ría n com unicar esta m ejora a los em pleados, accionistas, acreed ores y sociedades. P or el co n trario , cu an d o las em p resas vacían sus existencias de activos intangibles y capacidad, los efectos negativos pueden verse in m e d ia tam en te reflejad o s en la cu en ta d e p é rd id a s y g an an cias. Sin em bargo, hay que ser realistas, las dificultades d e p o n e r u n valor financiero fiable en activos com o la tram itación de un nuevo producto; las capacidades del p ro c e so ; las h a b ilid a d e s , m o tiv a c ió n y fle x ib ilid a d d e lo s e m p le a d o s ; la fidelidad d e los clientes; las bases d e d ato s y los sistem as, es p ro b ab le que im ­ p id an q u e estos aspectos sean recono cido s e n los balances d e situación d e la organización. Sin em bargo, estos m ism os son los activos y capacidades críti­ cos p ara alcanzar el éx ito en el e n to rn o comjK-titivo d e hoy y del m añana. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El ch o q u e e n tre la fuerza irresistib le d e edificar cap acid ad es com petitivas de largo alcance y el objeto inam ovible del m odelo de contabilidad finan­ ciera del coste histórico, ha cread o u n a nueva síntesis: el C u ad ro de M ando In te g ra l. F.l C u a d r o d e M a n d o In te g ra l s ig u e te n ie n d o los in d ic a d o re s fi­ n an ciero s trad icio n ales. P ero los in d icad o res financieros cu en tan la historia d e hechos v acontecim ientos pasados, una historia ad ecu ad a p a ra las e m ­ p resas d e la e ra in d u strial, p a ra las cuales las inversiones en cap acid ad es v relaciones co n los clientes a largo plazo n o e ra n críticas p a ra el éxito. Sin em bargo, estos indicadores financieros son inadecuados p ara guiar y eva- S. R .k . Ellion. - I h e T h ird YVavc B reaks 011 th e S h o res o f A cco u n tin g .- Accoun- hng H om ons (Junio d e 1992): 61-85.

www.FreeLibros.me l a medición y la gestión en la ero de la información lu ar el viaje, q ue las em p resas d e la e ra d e la info rm ació n d e b en h acer p ara crear u n valor futuro, a través d e inversiones en clientes, proveedores, e m ­ pleados. procesos, tecnología e innovación. El C u ad ro d e M an d o In teg ral co m p lem en ta los in d icad o res Financieros de la actuación p asad a con m ed id as d e los in d u cto res d e actuación futura. Los objetivos c in d icad o res d e C u ad ro d e M ando se d eriv an d e la visión y estrategia d e u na organización: y co n tem p lan la actuación d e la o rg an iza­ ción d esd e c u atro perspectivas: la financiera, la del cliente, la d el proceso in te rn o y la d e form ación y crecim iento. Estas cu atro perspectivas p ro p o r­ c io n a n la e s tru c tu ra n e c e sa ria p a ra el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l (v er la fi­ g u ra 1-1). El C u a d ro d e M an d o In te g ra l e x p a n d e el c o n ju n to d e o b jetiv o s d e las u nid ad es d e negocio m ás allá d e los in d icad o res financieros. l.os ejecutivos d e u n a e m p re sa p u e d en , ah o ra m e d ir la form a en q ue sus u n id ad es d e ne­ gocio crean valor p ara sus clientes p resen tes y futuros, y la form a e n q ue d e ­ ben p o te n c ia r las cap a c id ad e s in te rn a s y las in v ersio n es e n p e rso n al, siste­ m as y procedim ientos que son necesarios p ara m ejo rar su actuación futura. El C u ad ro de M ando In teg ral cap tu ra las actividades críticas d e creación de valor, cread as p o r e x p erto s y m otivados em p lead o s d e la organización. M ie n tra s sig u e re te n ie n d o , p o r m e d io d e la p e rs p e c tiv a fin a n c ie ra . 1111 in ­ terés e n la actuación a co rto plazo, el C u ad ro d e M an d o In teg ral revela cla­ ram en te los in d u cto res de valor p a ra u n a actuación fin anciera y com petitiva d e categoría superior a largo plazo. E l C uadro de M ando Integral como sistem a de gestión M uchas em p resas ya d isp o n en d e sistem as d e m edición d e la actuación q ue incorporan indicadores financieros y no financieros. cQ ué hay d e nuevo que exija u n conjunto «equilibrado» d e indicadores? A unque virtualm ente todas las organizaciones em p lean in d icad o res financieros y n o financieros, m uchas utilizan sus indicadores n o financieros p a ra m ejo ras locales, en sus operaciones d e cara al cliente y d e línea m ás im p o rtan te. Los directivos de m ás categ o ría utilizan in d icad o res fin an ciero s totales, co m o si estas m ed i­ d as p u d ie ra n resu m ir d e form a ad ecu ad a los resu ltad o s d e o p eracio n es re ­ alizadas p o r sus em pleados d e nivel m edio c inferior. Estas organizaciones están utilizando sus indicadores d e actuación financiera y n o financiera p a ra el feedback y c o n tro l táctico d e sus o p e ra c io n e s a c o rto plazo. El C u ad ro d e M an d o In teg ral p o n e énfasis e n q ue los in d icad o res fin an ­ cieros y 110 financieros d e b en form ar p a rte del sistem a d e inform ación p ara em p lead o s e n todos los niveles d e la organización. Los em p lead o s d e p rim e ­ ra línea h a n d e c o m p re n d e r las consecuencias financieras d e sus decisiones y

www.FreeLibros.me 22 El Cuadro de Mando Integral 1 r■ u lililí l i l i Í 3l«j l ^ ^ ry | -| ¡s a ™ ! 1 1 3' i j j V. *H H► | ------- >S i i lililí J |t i t• i f uente: Kobert S. Kaplan y David P. N orton, «U sing «he Balanceó Scorecard as a Strategic M anagem ent System», H a rva rd Business Reviere (enero-febrero 1996): 76 Reproducido con autorización. F ig u ra 1.1. F.l C uadro d e M ando Integral p ro p o rcio n a una estru ctu ra p ara transform ar una estrategia en térm inos operativos.

www.FreeLibros.me I/i medición y la gestión en la era de la información 23 acciones: los a lío s ejecutiv o s d e b e n c o m p re n d e r los in d u c to re s d el éx ito fi­ nanciero a largo plazo. Los objetivos y las m ed id as del C u ad ro d e M ando Integral son algo m ás que una colección ad hoc de indicadores d e actuación Financiera y 110 financiera: se d eriv an d e un pro ceso vertical im p u lsad o p o r el o b jetiv o y la e stra te g ia d e la u n id a d d e n eg o cio . El C u a d ro d e M an d o In ­ tegral d eb e tran sfo rm ar el objetivo y la estrateg ia d e u na u n id ad d e negocio en objetivos e in d icad o res tan g ib les. Los in d icad o res re p re se n ta n u n equili­ brio e n tr e los in d ic a d o re s e x te r n o s p a ra a cc io n ista s y c lie n te s y los in d ic a d o ­ re s in te rn o s d e los procesos críticos d e negocios, innovación, form ación y crecim ien to . I-os in d ic a d o re s e stá n equilibrados e n tre los in d ic a d o re s d e los resultados -lo s resu ltad o s d e esfuerzos p a sa d o s- y los in d u cto res q u e im p u l­ san la a ctu ació n fu tu ra. Y el C u a d ro d e M an d o e stá equilibrado e n tre las m e ­ didas objetivas y fácilm ente cuantificadas d e los resu ltad o s y las subjetivas, y en cierto m o d o críticos, ind u cto res d e la actuación de los resultados. El C u a d ro d e M an d o In te g ra l es m ás q u e u n sistem a d e m ed ició n tácti­ co u operativo. Las em presas innovadoras están utilizando el C uadro de M an d o c o m o u n sistema de gestión estratégica, p a ra g e stio n a r su e stra te g ia a larg o p lazo (ver figura 1-2). E stán u tiliz a n d o el e n fo q u e d e m e d ició n del C u ad ro de M ando p ara llevar a cab o procesos de gestión decisivos: 1 A clarar y tra d u c ir o tra n s fo rm a r la v isió n y la e strate g ia . 2.—C o m u n ic a r y v in c u la r lo s o b je tiv o s e in d ic a d o r e s e s tra té g ic o s . 3 .- Planificar, establecer objetivos y alin ear las iniciativas estratégicas. 4 .- A u m e n ta r e l feedback y fo rm ac ió n estratég ica. CLARIFICAR Y TRA D U CIR LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA El p ro ceso del C u a d ro d e M an d o e m p ie za c u a n d o el e q u ip o d e alta d ire c ­ ción se p o n e a tra b a jar p ara trad u cir la estrateg ia d e su u n id a d de negocio en u n o s objetivos estratégicos específicos. Para fijar los objetivos financie­ ros. el e q u ip o d eb e p e n sa r en si van a p o n e r énfasis en el crecim ien to del m e rc a d o y los in g re so s o e n la g e n e ra c ió n d e cash flow . P ero, e sp e c ia lm e n te de cara a la perspectiva del cliente, el eq u ip o debe ser explícito en cu an to a los segm entos d e clientes y d e m ercad o e n los q u e ha decid id o com petir. P o r e je m p lo , u n a in s titu c ió n f in a n c ie r a p e n s ó q u e su s 2.5 m á s a lto s e je c u ti­ vos estaban d e acu erd o e n cuál iba a ser su estrategia: p ro p o rcio n ar u n ser­ vicio de calid ad su p erio r a clientes seleccionados. Sin em b arg o , a la h o ra de form ular los objetivos d e clientes p ara el C u ad ro d e M ando, q u e d ó claro que cada ejecutivo ten ía u n a definición d iferen te d e lo q ue rep re se n ta b a un serv icio d e c a lid a d s u p e r io r y q u ié n e s e r a n lo s c lie n te s s e le c c io n a d o s . El proceso d e desarrollar indicadores operativos para el C uadro d e M ando consiguió q u e los 25 ejecutivos lleg aran a un co n sen so sobre cu áles e ra n los

www.FreeLibros.me 24 El Cuadro de Mundo Integral Fuente: R oben S. Kaplan y David I*. Norton. -Using thc Balanced Scorecard as a Siraiegic M anagement System-. Harvard Business Revine (enero-febrero Ií>96}: 77. Reproducido con autorización. F igura 1.2. F.1C uadro d e M ando Integral com o una estructura o marco estratégico para la acción. segm entos d e clientes m ás deseables, y los productos v servicios que el b an ­ co debía ofrecer a esos segm entos seleccionados. U na vez se h an establecido los objetivos d e clientes y financieros, la o r­ ganización identifica los objetivos y los indicadores p a ra su proceso interno. Ksta identificación rep resen ta u n a d e las innovaciones y beneficios princi­ pales del enfoque del C uadro de M ando Integral. Los sistem as tradiciona­ les d e m edición d e actuación, incluso aquellos que utilizan m uchos indica­ dores no financieros, se centran en la m ejora del coste, calidad y tiem pos de los ciclos d e los p ro c e so s ya e x iste n te s . L1 C u a d r o d e M an d o In te g ra l d e sta ­ ca aquellos procesos q u e son m ás decisivos e im p o rtan tes p ara alcanzar una

www.FreeLibros.me 25 !m medición y ¡a gestión en la era de la información actuación realm en te ex trao rd in aria de cara a los clientes y accionistas. Es frecuente que. esta identificación revele unos procesos internos com pleta­ m ente nuevos, en los q u e la organización d eb e ser ex celen te y. p o r lo tanto, sobresalir, a fin d e que su estrateg ia ten g a éxito. La vinculación final con los objetivos d e form ación y crecim iento revela la razón fu n d am en tal p a ra realizar inversiones im p o rtan te s en el perfeccio­ nam iento d e em pleados, en tecnología y sistem as de inform ación y en p ro­ cedim ientos organizativos. Estas inversiones en personal, sistem as y proce­ dim ientos g en eran g ra n d e s innovaciones y m ejoras en los procesos internos, en el tra to a los clientes v. llegado el caso, p a ra los accionistas. El p ro c e s o d e c o n s tru c c ió n d e u n C u a d r o d e M a n d o In te g ra l c larific a los objetivos estratégicos e identifica los pocos inductores críticos d e aquéllos. A lo largo d e to d a n u estra ex p erien cia con el diseño d e p ro g ram as d e cuadros de m ando nunca nos hem os encontrado con u n equipo d e gestión que haya alcan zad o u n co n sen so total sobre la im p o rta n c ia relat iva d e sus objetivos es­ tratégicos. En general, son equipos arm ónicos en organizaciones bien ges­ tionadas. El m otivo d e esta falta d e consenso está relacio n ad a h abiiualm en- le con la historia funcional y la c u ltu ra d e la o rg an izació n . Los ejecutivos tienden a realizar sus carreras d e n tro d e u na sola función. C iertas funciones tien d en a d o m in a r las p rio rid ad e s. P o r ejem p lo , la co m p añ ías p etro líferas tienden a estar d om inadas p o r enfoques técnicos y d e costes de las refinerías a expensas dei m arketing, m ien tras que las em p resas d e bienes d e consum o tienden a estar dom inadas p o r u n enfoque de ventas y m arketing, a expen­ sas d e la tecnología y la innovación. I-as e m p resas d e alta tecnología tienen u na fuerte cultura d e ingeniería y tecnología, y la producción acostum bra a ser algo así com o un hijastro. C uando los ejecutivos d e diferen tes perspecti­ vas funcionales, esp ecialm en te e n e m p re sa s q u e h a n o p e ra d o h istó ricam en ­ te con un o s fuertes silos funcionales, in ten tan trab ajar ju n to s com o un eq u i­ po. se producen unos puntos ciegos: áreas d e ignorancia relativa, alred ed o r de las cuales es difícil fo rm ar eq u ip o s y c re ar consenso, p o rq u e hay m uy poca co m p re n sió n c o m p a rtid a re sp ec to a los objetivos g en erales y la c o n tri­ bución e integración de diferentes unidades funcionales. El d e s a r r o llo d e u n C u a d r o d e M a n d o I n te g ra l, a u n q u e h a c e q u e e s ta fal­ ta d e co n sen so y d e trab ajo en e q u ip o sea m ás visible, tam b ién co ntribu ye a la solución del problem a. C om o sea que el C u ad ro d e M ando es desarrollado por un g ru p o de altos ejecutivos com o u n proyecto d e equipo, crea un m ode- Iocom partido d e todo el negocio, al q ue todos h an contribuido. Los objetivos del C u ad ro de M ando se convierten en la responsabilidad conjunta del eq u i­ po de altos ejecutivos, p erm itien d o que sirva de m arco organizativo p ara un am plio conjunto d e im portantes procesos de gestión basados en un equipo. Crea consenso y trabajo e n eq u ip o en tre la alta dirección, sin ten er en cuenta para nada su experiencia ocupacional o pericia funcional previa.

www.FreeLibros.me El Cuadro de M ando Integral COMUNICAR Y VINCULAR LOS OBJETIVOS Y LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS Los objetivos e indicadores estratégicos del C u ad ro de M ando Integral se co m unican a través de toda u n a organización, p o r m ed io d e Jos boletines internos de una em presa, los tablones de anuncios, vídeos e incluso de for­ m a electrónica, a través de ordenadores personales e instalados en red. La com unicación sirve p ara indicar a todos los em pleados los objetivos críticos q u e d e b e n a lc a n z a rse si se q u ie re q u e la e stra te g ia d e la o rg a n iz a c ió n te n g a éxito. A lgunas organizaciones intentan descom poner los indicadores es­ tratégicos d e alio nivel del C u ad ro d e M an d o d e la u n id a d d e negocio en m ediciones c o n c r e t a s a nivel operativo. Por ejem plo, un objetivo de en treg a p u n tu al (EP) en el C u ad ro d e M ando d e la u n id ad d e negocio p u e d e tra d u ­ cirse en un objetivo p ara re d u c ir los tiem pos de p rep aración y m ontaje de u n a m áquina en concreto, o en un objetivo local de transferencia rápida de p edidos de u n proceso al siguiente. De este m odo, los esfuerzos de m ejora local p u e d e n alin earse con los factores g e n e ra le s d e éx ito d e la o rg a n iz a ­ ción. U n a vez q u e todos los em p lead o s co m p ren d en los objetivo* e indica­ d o re s d e a lto nivel, p u e d e n esta b le ce r objetivos locales q u e ap o y en la e stra ­ tegia global d e la u n id a d d e negocio. Eli C u a d ro d e M an d o ta m b ié n p ro p o rc io n a las bases p a r a c o m u n ic a r y co n seg u ir el co m p ro m iso con u na e strate g ia de la u n id a d de negocio, con los ejecu tiv o s d e nivel c o rp o ra tiv o y el C o n se jo d e A d m in istra c ió n . El C u a ­ d ro de M an d o an im a la existencia d e u n d iálo g o e n tre las u n id a d es ríe n e ­ gocio y los ejecutivos corporativos y los m iem bros del C onsejo, no sólo res­ p e c to a objetivos fin a n c ie ro s a c o rto p lazo , sin o ta m b ié n so b re !a form ulación y puesta en práctica de una estrategia jjara una actuación so­ bresaliente en el futuro. Al final del p ro c e so d e c o m u n ic a c ió n y v in cu lació n , to d o el m u n d o en la o rg an izació n d e b e c o m p re n d e r los objetivos a la rg o p lazo d e la u n id a d d e n e g o c io , así c o m o la e s tra te g ia p a ra c o n se g u ir esto s objetivos. I jos in d iv i­ d u o s h a n fo rm u la d o acciones locales q u e c o n trib u irá n a la consecución ríe los objetivos d e la u n id a d d e n egocio. Y todos ios esfu erzos e iniciativas d e la o rg a n iz ac ió n e sta rá n a lin e a d o s co n Jos p ro ceso s de cam b io n ecesario s. PIANIFICACIÓN. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y .ALINEACIÓN I)F. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS El C uadro de M ando Integral causa su m ayor im pacto cuando se despliega p a ra c o n d u c iré ! cam b io d e Ja o rg a n iz a c ió n . Los alto s ejecu tiv o s d e b e n e s ta ­ blecer tinos objetivos p a ra los indicadores del C u ad ro de M ando, de 3 a ó a ñ o s v is ta , q u e . si se alca n z an , tra n s fo rm a rá n la e m p re sa . Los objetivos d e ­

www.FreeLibros.me ÍM medición v la gestión en ¡a era de la información 27 ben re p re se m a r u n a d isc o n tin u id a d en la actu ació n d e la u n id a d d e n e g o ­ cio. Si la u n id a d d e n eg o cio fu e ra u n a e m p re sa q u e cotiza en bolsa, la c o n ­ secución del objetivo d eb ería d a r com o resu ltad o q u e el precio d e las accio­ nes subiera el doble o más. H ay objetivos financieros de organizaciones que han incluido la duplicación de los ren d im ien to s sobre el capital invertido, o u n a u m e n to d e l 150 c/c d e la s v e n ta s d u r a n t e lo s c in c o a ñ o s s ig u ie n te s . U n a em presa electró n ica fijó com o objetivo financiero crecer a u n a tasa d e casi el doble d e la tasa d e c re c im ie n to q u e se esp e ra b a d e sus clientes. Para alcanzar u n o s objetivos financieros ta n am biciosos, los directivos deben identificar objetivos d e extensión p a ra sus clientes, procesos internos y objetivos d e form ación y crecim iento. Estos objetivos d e extensión p u e ­ den p ro ced er d e varias fuentes. Lo id eal sería que los objetivos p a ra los in ­ dicadores d e los clientes d e riv a ra n d e la satisfacción o d e so b rep asar las e x ­ pectativas d e los clientes. Para identificar las expectativas de u n a actuación sobresaliente d e b e ría n ex am in arse las preferen cias de los clientes actuales y de los potenciales. P uede utilizarse el benchmarkmg p ara in co rp o rar la m e­ jo r práctica y p ara verificar q u e los objetivos p ropuestos in tern am en te no hagan que la u n id a d d e n eg ocio siga a rra strán d o se en pos d e las m ed id as estratégicas. U na vez q u e se h an establecido los objetivos p a ra los in d icad o res d e clientes, procesos in te rn o s y objetivos de form ación y crecim iento, los direc- rivos p u e d e n a lin e a r su calid ad estratég ica, tie m p o d e re sp u e sta e in iciati­ vas de rein g en iería p a ra co n seg u ir los objetivos d e avances espectaculares. D e este m odo, el C u ad ro d e M ando In teg ral p ro p o rcio n a la justificación inicial, así com o el en fo q u e y la in teg ració n p a ra los p ro g ram a s d e m ejora continua, de reingeniería y transform ación. En lugar d e aplicar únicam ente un nuevo diseñ o fu n d am en tal d e proceso a cualquier proceso local en que p u ed en o b te n erse g an an cias fácilm ente, los esfuerzos se d irig en a los p ro ­ cesos d e m ejora y d e reingeniería, que son d e una im portancia crítica para el éx ito estraté g ic o d e la o rg a n iz ac ió n . Y a d ife re n c ia d e los p ro g ra m a s c o n ­ vencionales de reingeniería, en que el objetivo es un reco rte m asivo d e cos­ tes (la lógica del c o rta r y q u em ar), el objetivo del p ro g ram a d e rein g en iería n o n e c e sita ser m e d id o ú n ic a m e n te p o r los a h o r r o s e n los co stes. I^os o b je ti­ vos d e la iniciativa e stra té g ic a se d e riv a n d e in d ic a d o res d el C u a d ro d e M ando, com o unas espectaculares red u ccio n es d e tiem po en los ciclos de cum plim entación de pedidos, un tiem po m ás co rto de llegada al m ercado en los procesos d e d esarro llo d e productos, y el au m en to e intensificación de las cap acid ad es d e los em p lead o s. P or su p u esto , estas co m p resio n es de tiem po y expansión de las capacidades no son el objetivo últim o. A través d e una serie de relaciones d e causa y efecto, incorporadas en el C u ad ro de M ando Integral, estas capacidades pueden, eventualm em e. traducirse en una actuación financiera superior.

www.FreeLibros.me 28 El Cuadro ds Mando ¡nUgral El C u a d ro d e M ando In te g ra l ta m b ié n p e rm ite q u e u n a o rg a n iz ac ió n integre su planificación estratégica en su proceso an u al d e presupuestos. En el m om ento en que u n a em presa establece unos objetivos de extensión de 3 a 5 años para las m edidas estratégicas, los directivos tam bién prevén objetivos p ara cada indicador, d u ra n te el siguiente añ o fiscal (a d ó n d e tie ­ nen intención d e llegar d u ra n te los do ce m eses del p rim e r añ o del plan). Estos objetivos a c o rto p la z o p ro p o r c io n a n u n o s b lan co s esp ecífico s p a ra la evaluación del p rogreso en el plazo m ás próxim o d e n tro d e la trayectoria estratégica a largo plazo d e la unidad d e negocio. El p ro c e so d e p lan ificació n y d e g estió n d e l e sta b le c im ie n to d e objetivos perm ite a la organización: • cuantificar los resu ltad o s a larg o plazo q u e d esea alcanzar. • identificar los m ecanism os y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados, y • establecer m etas a corto plazo p a ra los indicadores financieros y no fi­ nancieros del C uadro de M ando. AUMENTAR EL FEEDBACK V LA FORM ACIÓN ES IRA TÉG ICA El p ro c e so final d e g e stió n in s e rta e l C u a d ro d e M an d o In te g ra l e n u n a e s­ tructura de form ación estratégica. C onsideram os que este proceso es el as­ pecto m ás innovador y m ás im portante de iodo el proceso de gestión del C u a d ro d e M an d o . E ste p ro c e so p ro p o rc io n a la c a p a c id a d y a p titu d p a ra la form ación organizativa a nivel ejecutivo. Hoy en día. los directivos n o dis­ po n en en las organizaciones d e un pro ced im ien to p ara recibir jeedback so­ b re su e stra te g ia y p a ra c o m p ro b a r las h ip ó te sis so b re las q u e se- basa la e s­ trategia. El C uad ro d e M ando Integral les perm ite vigilar y ajustar la puesta e n p rá c tica d e sus e stra te g ia s y. si fu era n ecesario, h a ce r cam bios fu n d a ­ m entales en la p ro p ia estrategia. Al h a b er establecido u n o s objetivos a plazo in m e d ia to p a ra los indica­ dores financieros así com o para otros indicadores del CM I. las revisiones de gestión m ensuales y trim estrales pueden seguir exam inando los resulta­ dos financieros. Sin em bargo, lo que es m ás im portante es que tam bién p u e d e n e x a m in a r d e cerca si la u n id a d d e n eg o cio está co n sig u ien d o sus objetivos en cuanto a clientes, en cuanto a procesos y m otivación internos, v en cu an to a em pleados, sistem as y procedim ientos, l-as revisiones y pues­ tas al día d e la gestión pasan d e revisar el pasado a a p re n d e r sobre el fu tu ­ ro. Los directivos discuten n o sólo cóm o se consiguieron los resultados p a­ sados sin o , a d e m á s, si sus e x p ec ta tiv a s p a ra el fu tu ro sig u en y e n d o p o r buen cam ino. El p ro c e so d e fo rm ac ió n e stra té g ic a e m p ie za c o n el p rim e r p ro c e so d e

www.FreeLibros.me Ijt medición y la gestión en la era de la información 29 la figura 1.2. la clarificación d e u n a visión c o m p a rtid a q u e to d a la o rg a n iz a ­ ción q u iere co n seg u ir. I-a utilización d e la m ed ició n com o u n leng u aje ayu­ da a traducir conceptos com plicados y con frecuencia nebulosos a una for­ ma m ás precisa, que p u ed e o b te n e r el consenso e n tre los ejecutivos. El proceso d e co m u n icació n y a lin e ac ió n , el s e g u n d o p ro c e so d e la figura 1 .2. moviliza a to d o s los individuos p ara q u e realicen acciones d irigidas a co n se­ guir objetivos organizativos. El énfasis sobre la causa-efecto a la hora d e construir un C uadro d e M ando introduce sistem as de pensam iento dinám i­ co. Perm ite que individuos d e diversas p a rte s d e u n a organización com ­ p rendan la form a en q u e encajan las piezas. la form a en que su p ap el influ­ ye en los d em ás e. incluso, e n to d a la org an izació n . El pro ceso d e p lan ificació n , e sta b le c im ie n to d e o b je tiv o s y d e in ic ia tiv a e s tra té g ic a -<*1 te r­ cer proceso d e la figura 1.2- define unos objetivos de actuación, cuantitati­ vos y específicos p a ra la org an izació n , a través d e u n co n ju n to eq u ilib rad o de inductores d e actuación y resultados. U na com paración d e los objetivos de actuación deseados con los niveles actuales establece el vacío d e actua­ ción q u e las iniciativas estratég icas p u e d e n e sta r d e stin ad a s a llen ar. Así pues, el C u ad ro d e M ando Integral no sólo m ide los cam bios en los indica­ dores: tam bién favorece el cam bio. Los tres p rim ero s procesos críticos d e gestión q ue ap arec en en la figura 1.2 son vitales p a ra p o n e r e n p rá c tic a la e s tra te g ia . P e ro , p o r sí solos, son insuficientes. S e ría n a d e c u a d o s p a r a u n m u n d o m á s sen cillo . 1.a te o ría q u e se esconde detrás del m odelo vertical d e m an d ar y co n tro lar es que el ca­ pitán del barco (el d ire c to r g en eral) d e te rm in a la d irección y la velocidad del barco (la u n id ad d e negocio). Los m arin ero s (los directivos y em pleados de p rim era línea) llevan a cabo las ó rd en es y p o n en en práctica el plan d eci­ dido p o r el capitán. Se establecen unos sistem as de control d e gestión y de operaciones, p a ra asegurarse d e q u e los directivos y los em pleados actúan de acuerd o con el p la n estratég ico establecid o p o r la alta dirección. Este proceso lineal d e establecim iento d e u n a visión y estrategia, com unicando y vinculando la visión y la e strateg ia a to d o s los p articip an tes d e la o rg an iza­ ción. y alin ean d o las iniciativas y las acciones d e la organización p a ra conse­ guir unos objetivos estratégicos a largo plazo, es un ejem plo d e un proceso fiefeedback d e u n solo bucle. C o n la fo rm ació n d e u n solo bucle, el objetivo sigue siendo co n stan te. I-as desviaciones d e los resultados p lan ead o s n o h a­ cen que la g e n te se cu estio n e si esos resu ltad o s p lan ead o s sig u en sien d o d e ­ seables. 1a m p o c o se c u e s tio n a n si los m é to d o s u tiliz a d o s p a r a a lc a n z a r los objetivos siguen sien d o a p ro p ia d o s. Las desviaciones d e la tray ecto ria p la­ neada se tratan com o defectos, y se lanzan acciones correctivas para hacer que la organización vuelva al cam ino deseado. Sin em b arg o , las estrateg ias p a ra las org an izacio n es d e la era d e la in ­ form ación no p u ed en ser tan lineales ni tan estables. Las organizaciones de

www.FreeLibros.me 30 El Cuadro de Mando Integral la e ra d e la in fo rm ació n o p e ra n hoy e n u n o s e n to rn o s m á s tu rb u le n to s, y la alta d irecció n n ecesita recib ir feedback so b re u n a s estrate g ia s m ás co m p lica­ das. La estrategia planificada, au n q u e se inició con la m ejor d e las intencio­ n es y co n la m ejo r in fo rm ació n y co n o cim ien to s d isp o n ib les, p u e d e q u e ya n o sea a p ro p ia d a o válid a p a ra las c o n d icio n es actu ales. La situación se acerca m ás a la m e tá fo ra d e lo q u e sería p a rtic ip a r en u n a re g a ta a vela, a l­ tam ente com petitiva, con un tiem po y unas condiciones del m ar cam bian­ tes. q u e a g o b e r n a r 1111 b a rc o a isla d o , a tra v é s d e u n m e d io a m b ie n te e s ta b le hasta llegar a su destino. E n u na reg ata sigue existiendo una cad en a de m ando. Pero el cap itán está vigilando con stan tem en te el en to rn o , siendo m uy sensible y resp o n d ien d o con frecuencia d e form a táctica v estratégica a los cam bios en la c o n d u cta d e los co m p etid o re s, a las cap acid ad es d el e q u i­ po y del barco, a las condiciones del viento y a las corrientes del agua. Y el capitán ha de recibir inform ación p ro ced en te de una m ultitud d e fuentes, tales com o la observación personal, los in stru m en to s y las m ediciones, v es­ p ecialm en te el consejo d e los tácticos del barco q u e ad em ás inspeccionan las c o n d icio n es p a ra q u e les sea p o sib le id e a r p lan es p a ra a p ro v e c h a r los cam bios am b ien tales y p ara c o n tra rre sta r el co m p o rtam ien to d e los c o m p e­ tidores. En unos entornos q u e cam bian de una form a tan constante, pueden surgir nuevas estrategias d e capitalización d e oportunidades o d e contra­ rrestar am enazas, q ue n o se preveían cuan d o se articuló el plan estratégico inicial. Es frecu en te q u e las ideas p ara aprovechar nuevas o p o rtu n id ad es procedan d e directivos q ue se en cu en tran m uy abajo en la organización Sin e m b arg o , los sistem as d e g estió n n o a n im a n ni facilitan la in fo rm ació n , im p lan tació n y co m p ro b ació n d e la e strateg ia en e n to rn o s co n sta n te m e n te cam biantes. I.as o rg an izacio n es n ecesitan la c ap a c id ad d el a p re n d iz a je d e d o b le b u ­ c le .1\" El a p r e n d iz a je o fo rm a c ió n d e d o b le b u c le se d a c u a n d o lo s d ire c tiv o s c u e s tio n a n su s a s u n c io n e s s u b y a c e n te s y m e d ita n s o b re si la te o ría b a jo la qu e ellos estab an o p e ra n d o sigue sien d o co n sisten te con la evidencia, o b ­ servaciones y experiencia actuales. Los directivos, p or supuesto, necesitan d isp o n e r d e feedback so b re si la e stra te g ia q u e h ab ían p la n e a d o sigue sien­ d o u n a e s tr a te g ia v ia b le y d e é x ito -<-1 p ro c e s o d e fo rm a c ió n d e d o b le b u ­ c le -. Los d ire c tiv o s n e c e s ita n in fo rm a c ió n p a r a p o d e r c u e s tio n a r si las 0. R. Sim ons. ¡jtvers of Control: lEne Managers I 'se Innovative Control S\\stenis to Chi­ ve Strategie Renrwal (Boston: H arvard Business Sehool Press. 1995). 20. 10. Para 1111 am p lio co m en tario d e la form ación d e u n sólo o do b le bucle en los procesos d e gestión, v e r C hris Argyris y Dona Id A. Schón. Organizaliona/ Isartúng //. Theory, Siethod, and Practier (R eadm g Mass.: Addison-W csley. 1996): v -Teaching Sm art People How T o Learn». Harvard Husmeas Revine (M ayo-Jum o 1.991 ): 99-109.

www.FreeLibros.me ls¡ medición y la gestión en la era de la información 31 asunciones fu n d am en tales q u e se hicieron cu an d o lan zaro n la estrategia son válidas. U n C u ad ro d e M an do Integral ad ecu ad am en te co n stru id o articula la teoría del negocio. El C uadro de M ando debería basarse en una serie de relaciones de causa-efecto, d eriv ad as d e la estrateg ia, incluyendo estim a­ ciones de los tiem p o s d e re sp u esta y m a g n itu d e s d e los vínculos e n tre las m ediciones del C uadro d e M ando. Por ejem plo, ¿cuánto tiem po pasará antes d e q u e las m ejoras en la calidad d el p ro d u cto y la e n tre g a pu ntual conduzcan a u n a cuota in crem en tad a del negocio de los clientes y a unos m árgenes m ás elevados sobre las ventas existentes, y cuán g ratu le será el efecto? C on una cuantificación d e este tip o d e los vínculos e n tre los in d i­ cadores del C uad ro d e M ando, las revisiones periódicas y la vigilancia y control de la actuación puede ad o p tar la form a de com probación de una hipótesis. Si los e m p le a d o s y d ire c tiv o s d e u n a o rg a n iz a c ió n h a n c u m p lid o c o n los inductores d e la actuación -c o m o la form ación d e los em p lead o s, la d isp o ­ nibilidad de sistem as de inform ación, el desarrollo de nuevos productos y serv id o s- el fallo en la consecución d e los resu ltad o s esp erad o s - p o r ejem ­ plo. m ayores ventas o m últiples productos vendidos p o r clien te- indica que la teoría in co rp o rad a a la e strateg ia p u e d e n o ser válida. Esta clase d e evi­ d e n cia d e n o c o n fo rm id a d d e b e to m a rs e m u y e n serio . Ix>s d ire c tiv o s d e b e n iniciar u n intenso diálogo p ara revisar las condiciones del m ercado, las p ro ­ puestas de valor que están p resen tan d o a los clientes seleccionados, el com ­ p o rta m ie n to d e los c o m p e tid o re s y la s c a p a c id a d e s in te rn a s . El re s u lta d o puede muy bien ser que reafirm e la creencia en la estrategia actual, pero que ajuste la relación cuantitativa e n tre ios in d icad o res estratégicos del C u ad ro d e M ando In teg ral. P o r o tro lado, las revisiones intensivas d e la es­ trategia p u ed en p o n er de relieve q u e se necesita una estrategia en teram en ­ te nueva - u n re su ltad o d e form ación d e doble b u c le- a la vista d e los nuevos conocim ientos sobre las condiciones del m ercado y las capacidades in te r­ nas. En cualquier caso, el C uadro d e M ando h abrá estim ulado el aprendiza­ je e n tre los ejecutivos clave, con resp ecto a la viabilidad y validez d e su e s­ trategia. N uestra experiencia nos dice q ue este proceso de recogida de datos, com probación de hipótesis, reflexión, form ación estratégica y a d a p ­ tación. es fu n d am en tal p a ra la im plantación y p u esta en práctica co n éxito de la estrateg ia em p resarial. Este proceso d e form ación y feedhack estratégico, co m p leta el bucle re ­ p re sen ta d o e n la figura 1.2. El p ro ceso d e form ación estratég ica a lim e n ta el siguiente proceso estratégico y d e visión, en que los objetivos en las diversas perspectivas se revisan, se p o n e n al d ía. y se reem p lazan , d e a cu erd o con la visión m ás actual d e los resu ltad o s estratégicos y los in ductores d e la actua­ ción. p ara los períodos venideros.

www.FreeLibros.me 32 El Ciuulro <U.Marido Integral RESUMEN Las e m p re sa s ele la e ra e l e la in fo rm ació n te n d rá n é x ito si in v ierten e n m i s activos intelectuales y los gestionan. La especialización funcional d eb e ser integrada en los procesos basados en los clientes. La producción en masa y la prestación de p ro d u cto s y servicios están d ar ha de ser reem plazada por la entreg a flexible, entusiasta y d e alta calidad d e productos y servidos in­ novadores. que pueden ser individualizados hacia segm entos de clientes se­ leccionados. l a innovación y m ejora de productos, servicios y procesos será g e n e ra d a f>or e m p le a d o s m uy p re p a ra d o s , u n a s u p e rio r te cn o lo g ía d e la in ­ form ación v unos procedim ientos organizativos adaptados. Si las o rg a n iz a c io n e s in v ie rte n e n la a d q u isició n d e e sta s n u ev as c ap a c i­ dades. su éxito (o fracaso) no puede ser m otivado o m edido a corto plazo po r el m odelo tradicional d e contabilidad financiera. Este m odelo financie­ ro. desarro llad o p ara em presas com erciales y corporaciones de la era in­ dustrial. m ide los acontecim ientos del pasado. 110 las inversiones e n las ca­ pacidades que proporcionan valor para el futuro. El C u a d ro d e M a n d o In te g ra l e s u n n u e v o m a rc o o e s tru c tu ra c re a d o para in teg rar in d icad o res derivados d e la estrategia. A unque sigue rete­ n ien do los indicadores financieros d e la actuación pasada, el C uad ro de M ando Integral in tro d u ce los inductores d e la actuación financiera futu­ ra. Los in d u cto res, q u e incluyen los clientes, los procesos y las p ersp ec­ tivas de ap ren d izaje v crecim iento, derivan d e una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e indicadores tan­ gibles. El C u a d r o d e M a n d o In te g ra l, sin e m b a rg o , e s a lg o m á s q u e u n nuevo sistema d e m edición. Las em presas innovadoras utilizan el C uadro d e M an­ do Integral com o el m arco y estructura central y organizativa para sus pro­ cesos. I-is em presas pueden desarrollar un C uadro de M ando Integral ini­ cial. con unos objetivos bastante lim itados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego com unicar esa estrategia a toda la organización. Sin em bargo, el v erd ad ero p o d e r del C uadro de M an­ ilo Integral aparece cuando se transform a d e u n sistem a d e indicadores en un sistem a de gestión. A m edida que más y m ás em presas trabajan con el C uadro de M ando Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para: • clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella. • com unicar la estrategia a toda la organización. • alin ear los objetivos personales y d ep artam en tales con la estrategia. • v in cu lar los objetivos estratég ico s c o n los objetivos a la rg o p lazo y los presupuestos anuales. • identificar y alinear las iniciativas estratégicas.

www.FreeLibros.me La medición y ¡a gestión en ¡o ero d e lo información 33 • realizar revisiones estratégicas p erió d icas y sistem áticas, y • o b te n e r feedback p a ra a p r e n d e r so b re la e s tra te g ia y m e jo ra rla . El C u a d ro d e M an d o In te g ra l lle n a el v acío q u e e x iste e n la m ay o ría d e sistemas d e g estió n : la fa lta d e u n p ro c e so sistem ático p a ra p o n e r e n p rá c ti­ ca y o b te n e r feedback so b re la e stra te g ia . Los p ro c e so s d e g e stió n a lre d e d o r del C uadro d e M an d o p e rm ite n q u e la o rg an izació n se e q u ip a re y se c en tre en la p u e sta e n p rá c tic a d e la e s tra te g ia a la rg o p la z o . U tiliz a d o d e e ste modo, el C u ad ro d e M ando In teg ral se convierte en los cim ientos p ara ges­ tionar las o rg an izacio n es d e la e ra d e la in fo rm ació n .

www.FreeLibros.me C apítulo 2 ¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de M ando Integral? I .as m e d ic io n e s so n im p o r ta n te s : «Si n o p u e d e s m e d ir lo . 110 p u e d e s g e s tio ­ n a r lo - . KI s is te m a d e m e d ic ió n d e u n a o r g a n iz a c ió n a fe c ta m u c h ís im o e l c o m p o rta m ie n to d e la g e n te , ta n to d el in te rio r c o m o d e l e x te rio r d e la o r ­ g an izació n. Si las e m p re sa s h a n d e sobrevivir y p ro s p e ra r e n la co m p eten cia d e la e ra d e la in fo rm ac ió n , h a n d e u tilizar sistem as d e m e d ició n y d e g es­ tió n . d e riv a d o s d e sus e stra te g ia s y c a p a c id a d e s . D e sg ra c ia d a m e n te . 11111- ( h as o rganizaciones a d o p ta n estrateg ias con resp ecto a las relaciones con los clientes, las co m p eten cias c en trale s y las c a p a c id ad e s organizativas, m ien tras q u e m otivan y m iden la actuación sólo con in d icad o res financie­ ro s . KI C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l c o n s e rv a la m e d ic ió n f in a n c ie r a c o m o u n resu m en crítico d e la actuación gerencial. p e ro realza u n co n ju n to d e m ed i­ ciones m ás g en erales e integradas, q u e vinculan al cliente actual, los p ro ce­ sos in tern o s, los em p lead o s y la actuación d e los sistem as con el é x ito fin an ­ ciero a largo plazo. LOS INDICADORES FINANCIEROS Ilistó ricam en te. el sistem a d e m ediciones d e las em p resas ha sido financiero. D e h e c h o , la c o n ta b ilid a d h a s id o d e n o m in a d a el -le n g u a je «le los n eg o cio s» . Se conoce la existencia d e registro s contables d e transacciones financieras q u e d a ta n d e h a c e m ile s «le a ñ o s , c u a n d o f u e r o n u tiliz a d o s p o r lo s e g ip c io s, los fenicios v los sú m en o s p ara facilitar las transacciones com erciales. U nos c u a n to s sig lo s m á s ta r d e , d u r a n t e la e r a d e la e x p lo r a c ió n , la s a c tiv id a d e s «Je las em p resas d e co m ercio global fu e ro n m e d id a s v vigiladas p o r los libros d e contab ilid ad p o r p a rtid a doble. D urante el siglo \\ l \\ . la R evolución Indus­

www.FreeLibros.me iP or qué necesitan las empresas un Cuadro de M ando Integral* tria! e n g e n d ró g ig an tescas em p re sa s textiles, ferroviarias, d e l acero , d e m á ­ quinas-herram ientas y d e v enta al detall. l-is innovaciones e n la m edición de la actu ació n fin a n c ie ra d e e sta s o rg a n iz a c io n e s, ju g a r o n u n p a p e l vital e n su floreciente c re c im ie n to .1Y las in n o v acio n es fin an cieras co m o la m e d ició n d e los re n d im ie n to s s o b re la in v e rsió n (R O I) y los p re s u p u e s to s d e c a ja y d e e x ­ plotación. fu e ro n críticas p a ra el g ra n é x ito d e la e m p re sa s d e p rin c ip io s del sig lo XX c o m o D u P o n t y G e n e r a l M o to rs .- 1.a te n d e n c ia , p o s te r io r a la S e ­ gunda G u erra M undial, d e diversificar las em p resas creó u n a d em an d a m- tracorporativa, así com o in fo rm es y evaluación d e la actuación d e las u n id a ­ des de negocio, u n a práctica utilizada am p liam en te p o r em presas diversificadas co m o G en eral E lectric, y q u e se hizo fam osa, si n o célebre, p o r los rig u ro so s in fo rm e s y c o n tro le s fin a n c ie ro s d e H a ro ld G e n c e d e n l YSel'. A h o ra , c u a n d o n o s h a lla m o s a l fin a l d e l s ig lo XX. la d im e n s ió n fin a n c ie ­ ra d e la actuación d e la u n id ad d e negocio ha sido a lta m en te d esarro llad a. Sin em b arg o , m u ch o s co m en taristas h a n c ritic a d o el am p lio , e in clu so e x ­ clusivo. uso d e las m ediciones financieras e n los n e g o c io s/ En el fondo, un én fasis excesivo en la co n secu ció n y m a n te n im ie n to d e re s u lta d o s fin a n c ie ­ ros a co rto plazo, p u e d e hacer q ue las em p resas inviertan excesivam ente a c o rto plazo , y d e m a sia d o p o co e n la c re a c ió n d e v alo r a la rg o p lazo e sp e ­ cialm ente p o r lo q ue respecta a los activos intangibles e intelectuales que generan u n crecim iento futuro. V eam os un e jem p lo co n creto . I^i EM C C o rp o ra tio n a lo larg o d e los a ñ o s 7 0 y *S() p r o d u j o u n a d e la s m e jo re s a c tu a c io n e s f in a n c ie r a s e n t r e to d a s las g ra n d e s c o rp o ra c io n e s n o rte a m erica n a s. Sin e m b a rg o , e n 1992 u n n u e ­ vo e q u ip o d e g estió n re a lizó u n a revisión e stra té g ic a p a ra d e te rm in a r la m ejor evolución futura p ara a u m en tar al m áxim o el v alo r de los accionistas. 1.a re v is ió n s a c ó la c o n c lu s ió n d e q u e . a p e s a r d e q u e s e g u ía s i e n d o n e c e s a ­ ria u na excelente actuación d e fu n cio n am ien to a co rto plazo, la em p resa debía lan zar u n a nueva estrateg ia d e crecim iento. I.arry B rady. p resid en te de EMC. recordaba: S ie n d o u n a em p resa a lta m e n te d iv ersifica d a . ( ...) la m e d id a d e los re n d i­ m ientos sobre el capital em pleado (H O ('.fl) era especialm ente im p o rtan te para l. AI ) . C h a n d le r. The Visible //a n d : T h e M a n a g e rta l Hex>olution in A m erica n B u si­ ness (C am bridge.M ass.: H arv ard U niversiiv Press. 1977). y H .T . J o h n so n y R.S. Ka­ p la n . -N in e tc e m h -C e n tu ry C o sí M a n a g e m e n t S y stem s.- C.ap.2 d e ReU-x-ance !x>st: The fíu e and hall o f M anagem ent A ccountm g (Boston: H arvard Business School Press. 1987). 2 Johnson y K aplan. -C ontrollm g th c Verticallv In tcg ratcd Eirm : I h e Du Pont Pow der C om panv co 1914.- C ap. 4. y -C o n tro llm g th e M ultidivisional O rg am /a- tion: C e n e ra l M o to rs in th e 1920s- C a p . 3 d e R e/eva n ce Ij>sI. 3. A lgunas d e estas críticas ap arecen e n el ap én d ice a este capítulo.

www.FreeLibros.me 36 El Cuadro de Alando Integral nosotros. A I llegar a f i n de a ño recompensábamos a ios gerentes de división que alcanzaban una actuación financiera prevista. Habíamos dirigido la empresa asi d u ra n te los 2 0 años anteriores y habíamos tenido éxito. Pero cada vex era menos claro de dónde vendría el crecimiento futuro y hacia dónde debía m irar la empresa p a ra conseguir e n tra r con éxito en áreas nuevas. N os habíamos con­ vertido en una empresa con un alto rendimiento sobre tas inversiones, pero teníamos menos potencial de crecimiento futuro. Tampoco estaba claro en nues­ tros informes financieros la clase de progresos que estábamos haciendo a la hora de poner en práctica iniciativas a largo piala. * Es inevitable que. a m ed id a q u e se p re sio n a a los directivos p a ra q u e al­ c an c e n u n o s objetivos fin a n c iero s a c o rto p la z o co n sisten tes y ex celen tes, se h a g a n tr u e q u e s q u e lim ite n Ja b ú s q u e d a ele in v e rs io n e s é n o p o r tu n i d a d e s d e c re cim ien to . V a ú n p e o r, la p re sió n p a ra c o n se g u ir u n a actu ació n fin a n ­ ciera a c o n o p lazo p u e d e h a c e r q u e la e m p re sa re d u z c a sus g asto s en el d e ­ sarro llo de nuevos productos» la m ejo ra d e procesos, el d esa rro llo d e los re ­ cursos h u m a n o s, tecn o lo g ía d e la in fo rm ació n , bases de d a to s y sistem as, así com o en clientes y d esarro llo del m ercado. A corto plazo, el m odelo de con­ tab ilid ad Financiera in fo rm a q u e estos re c o rte s en los gastos son au m en to s en los beneficios, incluso c u an d o las red u ccio n es h a n can ib alizad o las ex is­ tencias d e activos d e u n a e m p resa, y su cap a c id ad d e creació n tic u n valor económ ico futuro. Por otra p a rte , una em p resa p o d ría in c re m en tar al m á­ xim o los resu ltad o s fin an ciero s a co rto plazo, e x p lo ta n d o a los clientes a Lravés d e u n o s p recio s altos o u n m e n o r servicio. A c o rto plazo, estas accio­ n e s re a lz a n la re n ta b ilid a d , p e ro la falta d e le a lta d v satisfacció n d e l c lie n te d e ja r á ¿i la e m p r e s a a lta m e n te v u ln e r a b le a m e las in c u r s io n e s d e la c o m p e ­ tencia. A quí ten em o s o tro ejem plo. H asta m ed ia d o s d e los añ o s 70. X erox h a b ía d isfru tad o d e un virtual m o n o p o lio en las fo to co p iad o ras d e papel n o rm a l. X ero x n o v en d ía sus m áq u in as; las alq u ilab a, y p ercib ía unos in g re ­ sos p o r c a d a c o p ia q u e se h a c ía en esas m á q u in a s, l^as v e n ta s y los b en eficio s p ro c e d en te s del alq u iler d e m áq u in as y d e artícu lo s co m o p ap el y toner eran g ra n d e s y c re c ie n te s. P e ro los c lie n te s, a p a r te d e la p re o c u p a c ió n p o r el alto coste d e las copias, p a ra lo q u e tro h ab ía n in g u n a a lte rn ativ a d isp o n ib le, es­ taban co n trariad o s p o r la alta tasa d e averías y m al fu ncio n am ien to d e esas m á q u in a s ta n c a r a s . 1E n lu g a r d e v o lv e r a d is e ñ a r las m á q u in a s p a r a q u e se av eriaran co n m en o r frecuencia, los ejecutivos d e X erox vieron u n a o p o rtu - ■4. - lm p le m e n tin g ih e B alan ceó S co reca rd a i FM C C o rp o ra tio n : Ari Interview w-ith Larri- D. B rady.» Harvard Business Review (S e p tie m b re -O c tu b re 1993): 143-147. 5, Esia rela ció n h a sid o a d a p ta d a d e J o s e h p M. J u ra n . -M a d e m U.S.A.: A Re- iiíiissaiKe ni q u ality ,- Harvard ñus mesí Reviem {] u lio-A gosto 1903); 45.

www.FreeLibros.me 37 ¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Alando Integral? n id a d d e in c re m e n ta r a ú n m á s sus re s u lta d o s fin a n c iero s. P e rm itie ro n la com pra directa de sus m áquinas, y luego establecieron u na am plia fuerza d e servicio técnico, co m o u n c e n tro d e b en eficio s se p a ra d o , p a ra re p a ra r las m áquinas averiadas e n el d om icilio d e los clientes. A consecuencia d e la d e ­ m a n d a d e e sto s serv icio s, e s ta d iv isió n se c o n v irtió p r o n to e n 1111 c o n tr ib u ­ yente sustancial al crecim ien to d e los beneficios d e X erox. A dem ás, com o no p o d ía h acerse n ad a m ie n tra s se e sp e ra b a a q u e lleg ara el técnico de averías, las e m p re sa s c o m p ra b a n m á q u in a s ad icio n ales, y p o r lo ta n to las ventas y los beneficios creciero n a ú n m ás. Así pues, todos los in d icad o res fi­ nancieros -crecim ien to d e ventas y beneficio, ren d im ien to sobre las inver­ sion es- señalaban la existencia d e u n a estrateg ia d e m u ch o éxito. P ero los clientes seguían en fad án d o se d ía a d ía. Ellos n o q u e ría n que su p ro v e ed o r fu e ra ex celen te e n te n e r u n a so b erb ia fuerza d e servicio a dom icilio. Lo q u e ellos q u e ría n e ra n u n as m áq u in as re n ta b le s q u e n o se averiaran. C u an d o los co m p etid o res ja p o n e se s y estad o u n id en ses fueron capaces d e ofrecer m áquinas q ue p ro d u cían copias de u na calidad pareci­ da o aún m ejor, q ue no se averiaban, y q ue tenían un precio m enor, fue­ ro n acogidos con los brazos ab ierto s p o r los insatisfechos y desleales clien ­ tes d e X erox. X erox, u n a d e las em p resas n o rteam erican as d e m ás éxito e n tre 1955 y 1975. casi quebró. Sólo con un nuevo d irecto r general, q u e sentía pasión p o r la calid ad y el servicio al clien te y q u e la co m u n icó a to d a la o rg a ­ nización, p u d o h a c e r q u e la e m p re sa d ie ra u n g iro n o ta b le d u ra n te los años 80. Las m ed id as financieras son in ad ecu ad as p a ra g u iar y evaluar las trayec­ torias d e la o rganización a través d e los e n to rn o s com petitivos. Les faltan indicadores q ue reflejen g ran p arte de! valor q ue h a sido creado o destrui­ do p o r las acciones d e los directivos d u ra n te el p e río d o co n tab le m ás r e ­ ciente. Los in d ic a d o re s fin a n c ie ro s n o s d ic e n alg o , p e ro 110 to d o , so b re la historia d e las acciones pasadas, y n o consiguen p ro p o rcio n ar u n a guía ad e­ cuada p ara las acciones q u e hay q ue realizar hoy y el d ía d esp u és, p a ra c re ­ ar un valor financiero futuro. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El C u ad ro d e M an d o In te g ra l p ro p o rc io n a a los ejecutivos u n a m p lio m arco q ue trad u ce la visión y estrateg ia d e u n a em p resa, e n u n c o n ju n to co h eren te de indicadores d e actuación. M uchas em presas h an ad o p tad o declaraciones d e m isió n , p a ra c o m u n ic a r v a lo re s y c re e n c ia s fu n d a m e n ta le s a to d o s los em pleados. La declaración d e m isión trata creencias fundam entales e id en ­ tifica m ercad o s objetivos y p ro d u c to s fu n d a m e n tales. P o r ejem plo.

www.FreeLibros.me F.I Cuadro de M ando Integra/ S er la em presa de m ás éxito en el negocio de /as lin ea s aéreas. S e r la m ejor in stitu c ió n f in a nciera e n los m ercados q u e hem os seleccionado. Las declaraciones d e m isión deben p ro p o rcio n ar inspiración. D eben p ro p o rc io n a r e n e rg ía y m otivación a la o rg an izació n .0 P ero las d eclaracio ­ nes d e m isión inspiradoras y los eslóganes n o son suficientes. Tal y com o P eter Sen ge observó: «M uchos líd eres tien en visiones personales q u e nunca se tra d u c e n en visiones c o m p a rtid a s q u e galvanicen a u n a o rganización. H em os estad o carecien d o d e u n a d iscip lin a p a ra tra d u c ir la visión indivi­ d ual e n u n a visión co m p artid a» .' C om o ejem plo concreto. N orm an C ham bers. el d irecto r general de R ockw aier. u n a em p resa d e construcciones subm arinas, dirig ió u n esfuerzo d e dos m eses d e d u ració n , e n tre ejecutivos d e alta dirección y jefes d e p ro ­ yecto. a fin d e d esarro llar u n a d eclaración d e tallad a d e m isión. M uy poco después d e haber distribuido esta declaración d e m isión. C ham bers recibió u n a llam ada telefónica d e u n jefe d e proy ecto q u e se e n co n trab a en una platafo rm a d e p erfo ració n e n m e d io d el m a r tlel N orte. «N orm . q u ie ro q ue sepas q u e yo creo en la declaración d e m isión. Q u iero a ctu a r d e acu erd o co n la d eclaració n d e m isión. Estoy a q u í co n u n cliente. 'Q u é es lo q u e se s u p o n e q u e te n g o q u e h a c e r? 'C ó m o d e b e ría c o m p o rta rm e c a d a d ía , «lu­ ía n t e to d a la v id a «le e s te p ro y e c to , p a r a c u m p lir c o n n u e s tra d e c la ra c ió n d e m isió n ?» C h a m b e rs s e d io c u e n ta «le q u e e x istía u n g r a n v a cío e n tr e la d e ­ c la ra c ió n d e m is ió n y las a c c io n e s « b arias «le lo s e m p le a d o s . El C u a d r o «le M a n d o I n te g r a l tr a n s f o r m a la m is ió n y la e s t r a t e g i a e n o b ­ jetivos e in d icad o res o rg an izad o s en cu atro perspectivas d iferen tes: fin an ­ zas. c lie n te s , p r o c e s o s i n t e r n o s y f o r m a c ió n y c r e c im ie n to . El C u a d r o «le M ando p ro p o rcio n a un m arco, una estructura y un lenguaje p ara com uni­ car la m isión y la estrateg ia; utiliza las m e«liciones p a ra in fo rm ar a los em ­ p icad o s so b re los cau san tes d e l é x ito actual y futuro. Al articu lar los resu lta­ d o s q u e la o rg an izació n «lesea, y los in d u c to re s d e esos resu ltad o s. los altos ejecutivos e sp e ra n can alizar las en erg ías, las cap acid ad es y el co n o cim ien to c o n c r e to «le to d o el p e rs o n a l d e la o rg a n iz a c ió n h a c ia la c o n se c u c ió n «le los objetivos a larg o plazo. M ucha g e n te p ien sa q u e los in d icad o res so n u n a h e rra m ie n ta p a ra c o n ­ tro la r el c o m p o rta m ie n to y p a ra ev alu ar la actuación p asad a. T a l com o co­ m e n ta m o s e n e l c a p ít u lo 1. la s m e d id a s d e l C u a d r o «le M a n d o I n t e g r a l d e ­ ben utilizarse de una form a distinta: p ara articular y com unicar la estrategia ó. R. Sinions, Ijevers o f Control: H ow M anagers Use Innovati'oe Control Systems to P ri­ ve Strategic Reneu^a! (Boston: H arvard Business School Press. 1995). 131. 7. P. Se rige. The F f h D iscipline: The A r t a n d P ía d ic e o f the L e a m in g O rganizarion (New York: O urrcncy D oubleday. 1990).

www.FreeLibros.me ¿Par qué necesitan ¡as empresas un C uadro de M ando Integra/? 39 em p resarial, p a ra c o m u n ic ar la e strate g ia d el negocio, y p a ra c o o rd in a r a a lin e a r las iniciativas in d iv id u ales, d e la o rg an izació n y m u lti-d e p a rta in e n - tales. a fin d e co n se g u ir u n objetivo co m ú n . U tilizado d e esta fo rm a, el C u a­ d ro d e M atulo n o se esfu erza p o r h acer q u e los in d iv id u o s y las u n id a d es d e la o rg a n iz a c ió n sig a n u n p la n p re e s ta b le c id o , e l o b je tiv o tra d ic io n a l d el sis­ tem a d e co n tro l. El C u ad ro d e M ando In teg ral d e b e ser u tilizad o co m o un sistem a d e co m u n icació n , d e in fo rm ació n y d e fo rm ació n , y no c o m o u n sis­ tem a d e control. I-as c u a tro p ersp ectiv as d e l C u a d ro d e M an d o p e rm ite n u n eq u ilib rio e n tre los objetivos a c o rto y la rg o p lazo , e n tre los re su lta d o s d e sead o s y los inductores d e actu ació n d e esos resu ltad o s, y e n tre las m ed id as objetivas, m ás d u ra s, y las m ás suaves y subjetivas. A u n q u e la m u ltip licid ad d e in d ic a ­ dores en un C uadro de M ando Integral, ap aren tem en te pu ed e confundir, los C u a d ro s d e M an d o c o n stru id o s a d e c u a d a m e n te , co m o v erem o s, c o n tie ­ n e n u n a u n id a d d e p ro p ó sito , ya q u e to d as las m e d id a s están d irig id as h a ­ cia la consecu ció n d e u n a e strate g ia in te g ra d a. l/ts perspectivasfinancieras El C M I re tie n e la p e rsp e c tiv a fin a n c iera, ya q u e los in d ic a d o re s fin a n c iero s son valiosas p a ra re su m ir las co n secu en cias econ ó m icas, fácilm en te m e n su ­ rables. d e accio n es q u e ya se h a n realizad o . I-as m e d id a s d e actu ació n fin a n ­ ciera in d ic a n si la e stra te g ia d e tin a e m p re sa , su p u e sta e n p rá c tic a y e je c u ­ ción. e stá n c o n trib u y e n d o a la m e jo ra d el m ín im o acep tab le. Los objetivos financieros acostum bran a relacionarse con la rentabilidad, m ed id a, por ejem plo, p o r los ingresos d e exp lo tació n , los ren d im ien to s d el capital em ­ pleado, o m ás recien tem en te p o r el valor a ñ ad id o económ ico. O tro s o bjeti­ vos fin an ciero s p u e d e n ser el rá p id o c recim ien to d e las v en tas o la g e n e ra ­ ción d e cash flow . En el c a p ítu lo 3 tra ta re m o s los vínculos e n tre la e stra te g ia del negocio y sus objetivos e in dicadores p a ra la perspectiva financiera. 1m p e r s p e c tiv a d e l c lie n te En la p ersp ectiv a d el clien te d el C u a d ro d e M an d o In teg ral, los directivos id e n tific a n los s e g m e n to s d e c lie n te s y d e m e rc a d o , e n lo s q u e c o m p e tirá la u n id a d d e negocio, y las m e d id a s d e la actu ació n d e la u n id a d d e n eg o cio en esos seg m en to s seleccionados. Esta p ersp ectiv a a co stu m b ra a in clu ir va­ rias m ed id as fu n d am en tales o g en éricas d e los resu ltad o s satisfactorios, que resultan de una estrategia bien form ulada y bien im p lantada. Los indicado­ res fu n d a m e n ta le s incluyen la satisfacción d el clien te, la re te n ció n d e c lie n ­

www.FreeLibros.me El Cuadro de .Mondo Integral tes. la a d q u isició n d e n uevos c lien tes, la re n ta b ilid a d d e l c lie n te y la cuota d e m ercado en los segm entos seleccionados. Pero la perspectiva del cliente debe incluir tam bién indicadores del valor añ ad id o q u e la em p resa ap o rta a los c lie n tes d e se g m e n to s específicos. lx>s in d u c to re s d e se g m e n to s esp ecífi­ cos d e los clientes fu n d am en tales rep resen tan esos factores q u e son críticos para que los clientes cam bien, o sigan siendo fieles a sus proveedores. Por ejem plo, los clientes p u ed en valorar unos plazos d e tiem pos d e espera cor­ tos y una en treg a puntual. O una corriente constante de productos y servi­ cios innovadores. O un proveedor que sea capaz d e anticiparse a sus necesi­ dades em ergentes de desarrollar nuevos productos y enfoques para satisfacer esas necesidades. La perspectiva del cliente perm ite a los directi­ vos d e u n id a d es d e negocio articu lar la estrateg ia d e cliente basada en el m ercado, que proporcionará unos rendim ientos financieros futuros de ca­ te g o ría s u p e rio r. F.l c a p ítu lo 4 p re s e n ta u n a a m p lia d iscu sió n s o b re e l d e sa ­ rrollo d e objetivos e indicadores p ara la perspectiva del cliente. I m perspectiva del proceso interno F.n la p e rsp ec tiv a d e l p ro c e so in te rn o , los ejecutivos id e n tific a n los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos proce­ sos perm iten a la unidad d e negocio: • en treg ar las propuestas d e valor que atraerán y reten d rán a los d ie n ­ tes d e los segm entos d e m ercado seleccionados, y • satisfacer las expectativas d e excelentes rendim ientos financieros de los accionistas. Las m edidas de los procesos internos se centran en los procesos in ter­ nos q u e ten d rán el m ayor im pacto en la satisfacción del cliente y en la con­ secución d e los objetivos financieros d e u n a organización. L-i p e rsp ec tiv a d e los p ro c e so s in te rn o s rev ela d o s d ife re n c ia s fu n d a ­ m entales e n tre el enfoque tradicional y el del CM I a las m ediciones d e la ac­ tuación. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y m ejorar los procesos existentes. P ueden ir m ás allá d e las m edidas financieras d e la actuación, in­ corporando m edidas de calidad y basadas en el tiem po. Pero siguen centrándose en la m ejora d e los procesos existentes. Sin em bargo, el enfo­ que del CM I acostum bra a identificar unos procesos totalm ente nuevos, en los q u e la organización d eb erá ser excelente p a ra satisfacer los objetivos fi­ n a n c ie ro s y d e l c lien te. Por e je m p lo , u n a e m p re s a p u e d e d a rs e c u e n ta de­ que deb e d esarro llar un proceso p ara anticiparse a las necesidades d e los clientes, o una p ara en treg ar nuevos servicios que el cliente seleccionado

www.FreeLibros.me 41 ¿Por qiié necesitan las empresas u n C uadro de M a n d o Integral? Las In n o v a c ió n O peraciones \\ Las N ecesidades H acer ; M ercado necesidades del Cliente D iseñar /D e sa rro llar. han sido Servicio ) d el cliente identificadas T iem p o q u e se tarda en llegar al m ercado están satisfechas C a d en a d e sum inistro Procesos de la em presa Procesos operativos • Fabricación Proceso d e innovación • M arketing • D iseño d e l p ro d u cto • Servicio posventa • D esarrollo del p ro d u cto Figura 2 .1 . La p e rsp ec tiv a d e c a d e n a d e v alo r d e l p ro c e so in te rn o . valora. L os o b je tiv o s d e l C M I d e lo s p ro c e s o s in te rn o s re a lz a rá n a lg u n o s procesos, v ario s d e lo s c u a le s p u e d e q u e e n la a c tu a lid a d n o se e sté n llev an ­ do a cabo, y q u e so n m á s c rític o s p a ra q u e la e s tra te g ia d e u n a o rg a n iz a c ió n tenga éx iio . La s e g u n d a n o v e d a d d e l e n f o q u e ('.M I e s in c o r p o r a r p ro c e s o s in n o v a ­ dores a la p e rsp e c tiv a d e l p ro c e s o in te rn o (v er fig u ra 2 .1 ). L os siste m a s tra ­ dicionales d e m e d ic ió n d e la a c tu a c ió n se c e n tr a n e n los p ro c e so s d e e n tr e ­ ga d e los p ro d u c to s y serv icio s d e h o y a los c lie n te s d e h o y . In te n ta n co n tro lar y m e jo r a r la s o p e r a c io n e s e x is te n te s q u e r e p r e s e n ta n la orula corta de la c re a c ió n d e v a lo r. E s ta o n d a c o r ta d e c re a c ió n d e v a lo r e m p ie z a c o n la recepción d e u n p e d id o p ro c e d e n te d e u n c lie n te ya e x iste n te , q u e so licita un producto (o servicio) y a e x iste n te , y te rm in a c o n la e n tre g a d el p ro d u c to al cliente. La o rg a n iz a c ió n c re a v a lo r a l p ro d u c ir, e n tr e g a r y s e rv ir e ste p r o ­ ducto al c lie n te a u n c o ste in f e r io r al p r e c io q u e re c ib e . Pero los in d u c to re s d e l é x ito fin a n c ie r o a la rg o p la z o p u e d e n e x ig ir q u e una org an izació n c re e u n o s p ro d u c to s y serv icio s c o m p le ta m e n te n u e v o s, que satisfagan las n e c e s id a d e s e m e r g e n te s d e lo s c lie n te s a c tu a le s y fu tu ro s. El p ro c e s o d e i n n o v a c i ó n , la o n d a la r g a —o c i c l o - d e l a c r e a c i ó n d e v a l o r e s , ra m u c h a s e m p r e s a s , u n in d u c to r m á s p o d e r o s o d e la a c tu a c ió n f in a n c ie - a futura q u e el ciclo a c o rto p la z o . L a h a b ilid a d d e m u c h a s e m p re s a s en stionar c o n é x ito u n p ro c e s o d e m u c h o s a ñ o s d e d e s a r r o llo d e p ro d u c to , o desarrollar u n a c a p a c id a d p a ra a lc a n z a r u n a s c a te g o ría s d e c lie n te s co m - im cnte nuevas, p u e d e s e r m á s im p o r ta n te p a ra la a c tu a c ió n e c o n ó m ic a itura q u e el g e s tio n a r las o p e r a c io n e s y a e x is te n te s d e u n a f o r m a e fic ie n te , lístente y sen sib le . Sin e m b a rg o , lo s d ire c tiv o s n o h a n d e e le g ir e n t r e e s to s d o s p ro c e s o s in -

www.FreeLibros.me 12 El Cuadro de M ando Integra! tem o s vitales. La perspectiva del proceso in tern o del C u ad ro d e M ando In ­ tegral in co rp o ra objetivos y m ed id as p a ra el ciclo d e innovación d e onda la rg a , a s í c o m o p a r a e l c ic lo d e o p e r a c io n e s d e o n d a c o r t a . El c a p ít u lo f> co n tien e m uchos ejem plos d e la form a e n q ue las em p resas están fo rm u lan ­ d o objetivos e in d icad o res p a ra la p ersp ectiv a del p ro ceso in tern o . I m perspectiva de form ación y crecim iento I-i c u arta p erspectiva del C u ad ro d e M an d o In teg ral, la form ación o a p re n ­ d izaje v el c re c im ie n to , id en tifica la in fra e s tru c tu ra q u e la e m p re sa d eb e construir para crear u n a m ejora y crecim iento a larg o plazo. Las perspecti­ vas del clien te y del proceso in te rn o identifican los factores m ás críticos p ara el éx ito actual y fu tu ro . Es p o co p ro b ab le q u e las em p resas sean c a p a ­ ces d e alcan zar sus objetivos a larg o plazo p a ra los procesos in te rn o s v de c lie n te s u tiliz a n d o las te c n o lo g ía s y c a p a c id a d e s a ctu ales. A d em ás, la in te n ­ sa co m p eten cia global exige q u e las em p resas m ejo ren , co n tin u am en te, sus capacidades p ara e n tre g ar valor a sus clientes y accionistas. I-i fo rm a c ió n y el c re c im ie n to d e u n a o rg a n iz a c ió n p r o c e d e n «le tre s fu e n te s p rin c ip a le s: las p e rs o n a s , los sistem as y los p ro c e d im ie n to s d e la o r g a n iz a c ió n . Ix>s o b je tiv o s fin a n c ie r o s , d e c lie n te s y d e p ro c e s o s in te r n o s del C u a d ro d e M an d o In teg ral rev elarán gl an d es vacíos e n tre las cap acid a­ d es ex isten tes d e las p erso n as, los sistem as y los p ro ced im ien to s: al m ism o tiem po, m ostrarán q ué sera necesario para alcanzar una actuación que re­ p re sen te u n g ra n ad elan to . P ara llen ar estos vacíos, los negocios ten d rán q u e in v e rtir e n la recu alificació n d e e m p le a d o s, p o te n c ia r los sistem as y te c n o lo g ía d e la in fo rm ac ió n y c o o rd in a r los p ro c e d im ie n to s y ru tin a s tic la o rg a n iz a c ió n . E stos o b je tiv o s e stá n a rtic u la d o s e n la p e rsp e c tiv a d e c reci­ m ie n to y fo rm ac ió n d e l C u a d ro d e M a n d o In te g ra l. Al ig u al q u e c o n la p erspectiva d el cliente, las m ed id as basadas en los em p lead o s incluyen una m ezcla d e indicadores de resultados genéricos -satisfacción, retención, e n ­ tre n a m ie n to v h ab ilid ad es d e los e m p le a d o s -ju n to con los in d u cto res es­ pecíficos d e estas m ed idas genéricas, co m o u n o s índices d etallad o s y co n ­ creto s p a ra el neg o cio in v o lu crad o d e las h ab ilid ad es co n cretas q u e se re q u ie re n p a ra el n u e v o e n to r n o c o m p e titiv o . I-»s c a p a c id a d e s d e los sis­ tem as d e inform ación p u e d en m ed irse a través d e la d isp o n ib ilid ad en tie m p o re a l, d e la in fo rm ac ió n fiable e im p o rta n te so b re los c lie n te s y los pro ceso s in tern o s, q u e se facilita a los em p lead o s q u e se e n cu e n tra n en p r im e r a lín e a d e la to m a d e d e c is io n e s y d e a c tu a c ió n . Ix>s p r o c e d im ie n ­ tos d e la o rganización p u e d en e x am in ar la co h eren cia d e los incentivos a e m p le a d o s c o n lo s facto res d e é x ito g e n e ra l d e la o rg a n iz a c ió n v con las tasas d e m ejo ra, m e d id a en los p ro ceso s crítico s in te rn o s v b a sa d o s en

www.FreeLibros.me ¿Por qué necesitan Itis empresas u n Cuatiro d é M ando Integral? los clientes. Estos tem as se tra ta n d e fo rm a m ás d e ta lla d a e n el c ap ítu lo 6. R esum iendo , e l C u a d ro d e M a n d o In te g ra l tra d u c e la visión y la e s tra te ­ gia en objetivos e in d ic a d o res, a través d e u n c o n ju n to e q u ilib ra d o d e p e rs­ pectivas. El C u a d ro d e M an d o incluye in d ic a d o re s d e los re su ltad o s d e se a ­ dos. así com o los p ro ceso s q u e im p u lsa rá n los re su ltad o s d esead o s p a ra el futuro. LA V IN C U L A C IÓ N DE L O S IN D IC A D O R E S M Ú L T IP L E S DEL CUADRO DE MANDO PARA FORMAR UNA SOLA ESTRATEGIA Puede q ue m uchas em p resas ya estén u tilizan d o u n a m ezcla d e m ed id as fi­ nancieras y no financieras, incluso en revisiones d e alta dirección y p a ra co ­ m unicar con el consejo d e ad m in istració n . E specialm ente e n los últim os años, el enfoque renovado sobre los clientes y la calidad del proceso ha h e ­ cho que m uchas organizaciones sigan la pista y com uniquen m edidas sobre la satisfacción y q u e jas d e los c lien tes, los niveles d e d e fe cto s d el p ro c e so y los p ro d u cto s, y fechas d e e n tre g a n o c u m p lid as. E n F ran cia, las em p resas han d esarro llad o y u tilizad o d u ra n te m ás d e d o s d é ca d a s el Tablean de Bord. un C uadro de M ando d e in d icad o res clave del éx ito d e las organizaciones. F.l Tablean d e B ord h a s id o d is e ñ a d o p a r a a y u d a r a lo s e m p le a d o s a « p ilo ta r» la o rg an izació n g racias a la id e n tific a c ió n d e fa c to re s clave d el é x ito , e s p e ­ cialm en te a q u e llo s q u e p u e d e n m e d irs e c o m o las v a ria b le s físicas.*' U n C u a ­ dro d e M ando d e in d icad ores financieros y 110 financieros 'p ro p o rc io n a un «Cuadro d e M ando Integral»? N uestra ex p eriencia es q u e los m ejo res C u ad ro s d e M ando Integrales son algo m ás que u n a colección d e in d icad o res críticos o factores clave del éxito. Las m últiples m ed id as que se e n cu e n tra n en un C u ad ro d e M ando Integral ad ecuadam ente co n stru id o deben fo rm ar u n a serie d e objetivos v m edidas v in cu lad as, q u e so n a la vez c o n siste n te s y m u tu a m e n te re fo rz a n ­ tes. La m e tá fo ra q u e p o d e m o s u tiliz a r e s la d e u n s im u la d o r d e vuelo, n o la de un tablero d e indicadores. Al igual q u e u n sim u lad o r d e vuelo, el C u a­ dro de M ando ha de in co rp o rar el com plicado conjunto d e relaciones cau­ sa-efecto e n tre las variables críticas, in clu y en d o los ad elan to s, los retraso s y los bucles d e feedback q u e d e sc rib e n la tra y e c to ria y el p la n d e v u elo d e la estrategia. Los vínculos d e b en in c o rp o ra r ta n to las relaciones d e causa- efecto co m o m ezclas d e las m e d id a s d e los re s u lta d o s y los in d u c to re s d e la actuación. 8. M. Lebas. «M anagerial A ccounting in France: OverView o f Past tradirion an d C urrent Practice.» European Accountm g fírvie/r 3. n ro .3 (1994): 471-487.

www.FreeLibros.me H E l Cuadro de Mondo Integral ¡M S relaciones de causa-efecto U n a e stra te g ia es u n c o n ju n to d e h ip ó te sis so b re la cau sa y el elec to . El sis- lem a d e m edición d e b e estab lecer d e form a ex p lícita las relacio n es (h ip ó te ­ sis). e n tr e lo s o b je tiv o s (y m e d id a s ) e n la s d iv e rs a s p e rs p e c tiv a s, a Fin d e q u e puedan ser gestionadas y validadas. La cadena d e causa-efecto deb e saturar las c u a tro perspectivas d e u n C u a d ro d e M an d o In teg ral, sin excepción. Por ejem plo, los re n d im ien to s so b re el cap ital em p le ad o p u e d e n ser u n a m ed i­ d a d e C u a d r o d e M a n d o e n la p e rs p e c tiv a fin a n c ie ra . F.l in d u c to r d e esta m ed id a p o d ría ser las ventas re p e tid a s y am p liad as a los clientes existentes, el r e s u lta d o d e u n a lto g r a d o d e fid e lid a d e n tr e e so s c lie n te s . Así p u e s , la le a lta d d e l c lie n te se incluye* e n el C u a d ro d e M a n d o (en la p e rs p e c tiv a d el cliente) porque se esp era que tenga una g ran influencia en el ROCE. Pero 'có m o conseguirá la organización la fidelidad d e los clientes? U n análisis d e las p referen cias d e los clientes p u e d e p o n e r d e relieve q u e la e n treg a p u n tu a l d e p e d id o s (F.PP) e s a lta m e n te v a lo rad a p o r ellos. A sí p u es, se e sp e ­ ra q u e la E P P co n d u zc a a u n a m ay o r fid e lid a d d e los clien tes, q u e a su vez se e sp e ra q u e co n d u zca a u n a m e jo r actuación fin an ciera. A sí p u es, ta n to la fi­ d e lid a d d el c lie n te c o m o la EPP se in c o rp o ra n a la p ersp ectiv a d el cliente del C uadro de Mando. El p ro ceso sigue a d e la n te p re g u n ta n d o en q u é procesos in te rn o s debe sobresalir la em p resa p ara conseguir una en treg a puntual excepcional. Puede q ue p ara q ue el negocio alcance u na EPP m ejorada tenga q ue conse­ g uir unos tiem pos de ciclo cortos e n los procesos operativos y e n los p roce­ sos internos de alta calidad, factores am bos que p u ed en ser m edidas del C u a d ro d e M an d o en la persp ectiv a in te rn a . -Y d e q u é form a p u e d e n las o rg an izacio n es m e jo ra r la calid ad y re d u c ir los ciclos te m p o ra le s d e sus procesos internos? E n tren an d o y m ejo ran d o las habilidades de sus em plea­ dos d e o p e ra cio n e s, u n o b jetiv o q u e sería u n c a n d id a to p a ra la perspectiva d e crecim iento y form ación. A hora ya podem os ver cóm o toda una cadena d e relaciones d e causa y efecto p u ed e establecerse com o un vector vertical a través d e las cu atro perspectivas d e l C M I (figura 2.2). De u na form a sim ilar, el trab ajo reciente en la cad en a d e beneficio del servicio ha puesto de relieve las relaciones causales e n tre la satisfacción de los e m p le a d o s , la satisfa c ció n d e lo s c lie n te s , la fid e lid a d d e los c lie n te s , la c u o ta d e m e rc a d o y. f in a lm e n te , la a c tu a c ió n fin a n c ie ra .1’ Así pues, un C u ad ro d e M an d o In teg ral a d ec u a d am e n te construido d e b e c o n ta r la h isto ria d e la e stra te g ia d e la u n id a d d e neg o cio . D ebe-iden­ tificar y h a c e r q u e sea ex p lícita la secuencia d e h ip ó te sis re sp ec to a las rela- 9. J.H eskett. T . Jo n es, G. Lovem an. E. Sasser. y L. Schlesinger. -PuttiiiK th e S er­ vid* Profit C h a in t<> W ork.* H a rv a rd Business R ev iew (M arzo-A bril 1.994) 164-174.

www.FreeLibros.me 45 ¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral? Finanzas Clientes Procesos internos Formación v Crecim iento Figura 2.2. dones de causa-efecto, e n tre las m edidas de los resultados y los inductores de la actuación d e esos resultados. C ada u n a tic las m ed id as seleccionadas para un C uadro d e M ando Integral debe ser u n elem ento en una cadena de relaciones de causa-efecto, que com unique el significado d e la estrategia de la u n id ad d e n eg o cio a la org an izació n . Los inductores de la actuación Un buen C uadro de M ando Integral d eb e ten er tam bién u na m ezcla de m e­ didas de resultados y de inductores d e actuación. Las m edidas d e resulta­ dos. sin los in d u cto res d e actuación, n o co m u n ican la form a en q ue hay que conseguir los resultados. Tam poco p ro p o rcio n an una indicación puntual d e si la e stra te g ia se lleva a c a b o c o n é x ito . P o r el c o n tra rio , los in d u c to re s de la actuación -c o m o los tie m p o s d e los ciclos y las tasas d e d efecto s-, sin m edidas de los resultados, p u e d e n h acer q u e la u n id ad d e negocio sea ca­ paz de conseguir unas m ejoras operativas a corto plazo, p ero n o conse­ gu irán p o n e r d e reliev e si las m e jo ra s o p e ra tiv a s h a n sid o tra n s fo rm a d a s en un negocio au m en tad o con clientes nuevos y actuales, y. Finalm ente, en una mejor actuación financiera. U n buen C u ad ro d e M ando Integral debe ten er

www.FreeLibros.me El C uadro d-r .W anda Integral una mezcla adecuada de resultados (indicadores históricos) y de inductores d e la actuación (in d icad o res provisionales) d e la estrateg ia de la u n id a d de negocio. El cap ítu lo 7 tra ta m ás a fo n d o el tem a d e q u e el C u ad ro de M an d o In ­ tegral no es sólo una colección de indicadores financieros y no financieros. El C u a d ro de M an d o d e b e ser la trad u cció n d e la estrateg ia d e la u n id a d de negocio en un conjunto vinculado de m edidas, que definan tanto los objeti­ vos estratégicos a largo plazo com o los m ecanism os para alcanzar estos ob­ jetivos. -DEBERÍAN ELIMINARSE LOS INDICADORES FINANCIEROS? El c o m p o n en te objetivo fin an ciero d e u n C u ad ro de M ando In teg ral tes im p o rta n te p ara co n d u cir la actuación a larg o plazo de la organización? C om o ya hem os visto, algunos críticos ven la orientación a corto plazo de m uchos directivos, que surgen y son in h eren tes al in ten to de conseguir unos objetivos financieros p ara m edidas com o los ren dim ien tos sobre el ca­ pital em pleado, dividendos p or acción o incluso el precio actual de las ac­ ciones. Hay varios críticos q u e a b o g an p o r la co m p leta elim inación de las m e d id a s fin an cieras, a Ja h o ra d e m e d ir la actu ació n d e la u n id a d d e n e g o ­ cio. A rguyen q u e en la c o m p e tic ió n glo b al, c o n d u c id a p o r la tecn o lo g ía v d e c a ra al cliente, las m e d id a s fin an cieras p ro p o rc io n a n u n a s d ire c tric es d e éx ito m uy pobres. Instan a los directivos p a ra q u e se cen tren en la m ejora d e ta satisfacción de! clien te, d e la calid ad, d e los tiem p o s d e los ciclos, y d e las h ab ilid a d es y m otivación d e los em p lead o s. De a c u e rd o con esta teoría, a m ed ida que las em p resas hagan m ejoras fundam entales en sus operacio­ nes, las cuentas financieras se arreg larán solas. No todas las em p resas son capaces d e tra n sfo rm a r las m ejoras en cali­ dad y en satisfacción del cliente en resultados financieros de un m ínim o aceptable. Tom em os el ejem plo de una em presa de electrónica que duran­ te el p e río d o de 1987 a 1990 h ab ía h e ch o u n as notables m ejoras en su ac­ tuación ele calid ad y d e e n tre g a p u n tu a l. 1.a tasa d e d efecto s cavó e n u n fac­ to r d e 10. la re n ta b ilid a d se d u p lic ó , y las fechas ele e n tre g a in c u m p lid a s ca y e ro n d e u n 30 % a] -1 %, Sin e m b a rg o , estas im p o rta n te s m e jo ra s e n cali­ dad. productividad y en el servicio al cliente no consiguieron p ro d u c ir lxj- neficios financieros. D urante el m ism o p erio d o de tres años, esta em p resa que antes estaba en crecim iento tuvo u na actuación financiera p o b re y los desilu sio n ad o s accionistas v ieron co m o el p recio d e las acciones de la e m ­ p resa bajaba u n 70 %. ¿Cómo pudo darse un resultado tan anóm alo? Muchos program as de