การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) พระครูโสภณวีรานุวัตร, ผศ.ดร. วิทยาลัยสงฆ์สุพรรณบุรีศรีสุวรรณภูมิ

78 บทท่ี 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย 2. ชว ยในการกําหนดเสน ทางความกา วหนาใหก ับบคุ คลในองคกร รวมถึงการดําเนินการเก่ียวกับการทดแทนกําลังคน ทั้งในระดับบริหารและ ระดับปฏบิ ตั กิ ารในระยะยาวได โดยจะทาํ ใหพนักงานเกิดกําลังใจและองคกรสามารถ ธํารงรักษาบคุ คลใหอยกู ับองคกรไดมากข้ึน 3. ชว ยลดปญ หาความขดั แยง ระหวา งหนวยงานกบั องคกร โดยหากองคก รสามารถดําเนนิ การดา นการวางแผนทรพั ยากรมนุษยไดอ ยางมี ประสิทธิภาพ จะทําใหไมเกิดการขาดแคลนแรงงานในองคกร การทํางานในแตละ หนวยงานมีความตอเน่ือง โดยมองเห็นความต้ังใจของทุกคนในการทํางานอยางเต็ม กําลังองคก ร จึงตอ งอาํ นวยความสะดวกในเรือ่ งอัตรากําลังเพ่ือใหเพียงพอสําหรับการ สรางสรรคผ ลงานในทุกหนวยงานในองคกร 4. ชวยสรางความพรอมในการดําเนินงานของหนวยงานทรัพยากร มนษุ ย การวางแผนทรัพยากรมนุษยเปนหนาที่ของหนวยงานทรัพยากรมนุษย โดย หากหนว ยงานนีไ้ ดร ับรูหนาท่ีของตนเองท่ีชัดเจนจะทําใหมีการเตรียมการเร่ืองกําลัง แรงงานโดยบรรจุเปนแผนงานประจําปที่ตองดําเนินการใหสําเร็จ โดยหากสามารถ กาํ หนดไดเชนนจี้ ะชวยสรางความพรอมในการทํางานของหนวยงานทรัพยากรมนุษย และมองเห็นความพรอมในการกาวสคู วามเปน HR มอื อาชพี ไดม ากขึ้น 5. ชวยใหเ กดิ การรองรับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลอมทางธรุ กจิ โดยพบวา การเปล่ียนแปลงของสภาพแวดลอมทางธุรกิจในปจจุบันมีผลตอ การดําเนินงานขององคกรสมัยใหม การท่ีองคกรมีการวางแผนทรัพยากรมนุษยได สอดคลองกับการเปลย่ี นแปลงของสภาพแวดลอ มภายในและสภาพแวดลอมภายนอก นอกจากจะชว ยลดความวติ กกงั วล ความเครียดและขอขัดแยงในองคกรแลว ยังทําให องคกรสามารถปรับตัวใหสอดคลองกับการเปลี่ยนแปลงดังกลาวไดอยางลงตัว การ บรรลผุ ลสาํ เร็จขององคก ร จึงมีความเปนไปไดมากขน้ึ

บทที่ 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย 79 6. ทาํ ใหอ งคกรไดรบั ช่อื เสียงและการยอมรบั โดยพบวา การดาํ เนนิ งานขององคกรสมัยใหมไดนําดัชนีชี้วัดดานการบริหาร ทรัพยากรมนุษยมาใชวัดความสําเร็จขององคกร จึงพบวาองคกรในปจจุบันมีความ ตื่นตัวและหันมาใหความสําคัญกับหนวยงานทรัพยากรมนุษยมากข้ึน โดยหากให หนวยงานน้ีทํางานเปน ไปตามหนา ทีแ่ ละแสดงบทบาทท่ีเหมาะสมจะทําใหการทํางาน ดานการวางแผนทรัพยากรมนุษยประสบความสําเร็จ องคกรไดรับชื่อเสียงดานการ บรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ยแ ละไดร บั การยอมรบั จากบุคคลและองคก รภายนอก การทํางานดานการวางแผนทรัพยากรมนุษยโดยท่ัวไปจะเปนการทําหนาที่ พยากรณอ ตั รากาํ ลัง การสรรหา การคัดเลือกการปฐมนิเทศและการบรรจุบุคคลที่มี คุณภาพเหมาะสมกบั ความตอ งการของหนว ยงานในองคก ร การทาํ หนา ท่เี หลา นีจ้ งึ ตอ ง พจิ ารณาปจจยั ทเี่ กี่ยวขอ งอยา งรอบคอบเพอื่ ลดผลกระทบที่อาจเกิดข้ึนไดใน อนาคต โดยปจ จยั ท่ีควรนํามาพจิ ารณา ไดแก กาํ ลงั แรงงานในองคกร โปรแกรม การฝกอบรม การพัฒนาความรแู ละ อตั ราการสญู เสียกําลงั แรงงานในอนาคต เปนตน 6 4.3 ประโยชนข องการวางแผนทรพั ยากรมนุษย 1. ชวยใหองคกรสามารถวางแผนพัฒนาการใชทรัพยากรมนุษยใหเกิด ประโยชนสูงสุด ชวยใหกิจกรรมดานทรัพยากรมนุษยและเปาหมายขององคกรใน อนาคต มคี วามสอดคลองกัน 2. ชวยใหกิจกรรมดานทรัพยากรมนุษยเปนไปอยางมีระบบและมี ความสัมพนั ธตอ เนื่องกัน 3. ชวยใหการจา งพนกั งานใหมเ ปน ไปอยา งมีประสทิ ธภิ าพ 4. เปนการเตรียมการใหไ ดพ นักงานใหมเ ปนไปตามความตองการของแผน หรอื ฝา ยตาง ๆ 6 อนิวัช แกวจํานงค, การจัดการทรัพยากรมนุษย, (พิมพคร้ังท่ี 1. สงขลา นําศิลป โฆษณา2552), หนา 34.

80 บทที่ 4 การวางแผนทรัพยากรมนุษย 5. สงเสริมและพัฒนาโอกาสความเทาเทียมกันของพนักงาน ใน หนว ยงานตาง ๆ ขององคก ร 6. เปนแนวทางสําหรับองคกรที่มีหนาท่ีผลิตจะไดผลิตกําลังคนให สอดคลอ งกบั ความตองการ 4.4 กระบวนการวางแผนทรพั ยากรมนุษย กระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษยในองคกรสมัยใหมลวนแลวไมแตกตาง กันมากนัก ในเร่ืองน้ี อิวานชีวิซ (Ivancevich 20077 ไดจําแนกกระบวนการในการ วางแผนทรัพยากรมนุษยออกเปน 5 ขั้นตอนดวยกัน ไดแก การพิจารณาเปาหมาย และแผนขององคกร การพิจารณาสภาพการณของทรัพยากรมนุษยในปจจุบัน การ คาดการณทรัพยากรมนุษย การกําหนดแผนปฏิบัติการ และการตรวจสอบและการ ปรับปรุง ซ่งึ แสดงดงั ภาพท่ี 4.1 7 Ivancevich. Human Resource Management., New York: McGraw-Hill. (2007), p 130.

บทท่ี 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย 81 ภาพท่ี 4.1 แสดงกระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย ขัน้ ท่ี 5 การตรวจสอบและการปรบั ปรงุ ขน้ั ที่ 4 การกําหนดแผนปฏิบตั ิการ ขนั้ ท่ี 3 การคาดการณท รัพยากรมนษุ ย ขัน้ ที่ 2 การพิจารณาสภาพการณข องทรัพยากรมนษุ ยใ นปจจบุ นั ขนั้ ที่ 1 การพจิ ารณาเปาหมายและแผนขององคกร จากภาพท่ี 4.1 สามารถอธบิ ายไดดงั น้ี ขนั้ ท่ี 1 การพิจารณาเปา หมายและแผนขององคก ร งานสาํ หรบั นกั วางแผนทรพั ยากรมนษุ ยพึงกระทาํ คอื การศกึ ษาและพิจารณา แผนกลยทุ ธไ ดกําหนดไวศ กึ ษานโยบายสาธารณะ แนวโนมทางดา นการเมือง กฎหมาย ท่จี ะสง ผลดําเนนิ งานขององคกรสภาพเศรษฐกิจ การแขงขัน ภาวะเงินเฟอ ระดับการ วางงานในการทํางาน ตลอดจนความกาวหนา ทางเทคโนโลยตี าง ๆ เพื่อทีจ่ ะนาํ ผลของ การเหลาน้ีมาจัดวางขอมลู ดา นบุคคลทีค่ วรจะเปน ในอนาคตไดอยา งมีความเหมาะสม

82 บทท่ี 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย ข้ันท่ี 2 การพิจารณาสภาพการณของทรัพยากรมนษุ ยในปจ จุบนั สาํ รวจจํานวนพนกั งานท้งั หมดที่มอี ยู โดยจําแนกออกตามประเภทตาง ๆ เชน ตามลักษณะของงาน ตามแผนก ตามอายุ ตามระดบั การศกึ ษา เปน ตน ขั้นท่ี 3 การคาดการณท รัพยากรมนษุ ย ในขนั้ น้ี นกั วางแผนทรัพยากรมนุษยจะพิจารณาถึงจํานวนและประเภทของ พนกั งานทอ่ี งคก รตอ งการ พรอมท้ังจํานวนและประเภทของคนท่ีตองจางใหม ในขั้นนี้ จะตอ งพจิ ารณาใหล ะเอียดตรวจสอบพนกั งานทีจ่ ะครบเกษียณอายุ การโยกยาย การ เลอ่ื นตาํ แหนง จะไดท ราบจาํ นวนและประเภทของพนักงานท่ีมีอยูจริง ๆ วามีจํานวน เทาไร แลวนํามาเปรียบเทียบกับจาํ นวนท่ีองคกรทั้งหมด ก็จะสามารถรูวาองคกรตอง จา งพนกั งานใหมใ นกลมุ ใดบาง และในระยะเวลาใด ในการคาดการณท รัพยากรมนุษย เปน งานท่ลี ะเอยี ดซับซอ น ซึ่งจะกลาวถึงข้ันตอนในการคาดการณทรัพยากรมนุษยพอสรุป ได 13 ประการ ดงั น้ี 1. เกบ็ ขอ มลู 2. ศกึ ษาขอมูลการเปล่ียนแปลงในการเขา ออกของพนักงาน 3. หาเครอื่ งบง ช้ที ีจ่ ะแสดงจํานวนพนักงานลูกจางในชวงระยะเวลาตาง ๆ หรอื งานประเภทสําคัญๆ เชน ดูจาํ นวนพนักงานในดา นการผลติ 4. พยากรณจํานวนพนักงานที่เกี่ยวกับงานหลัก (Line) พนักงานที่ ปฏิบตั ิงานดา นสนบั สนุน (Staff) วา จะเปน จาํ นวนเทาไร 5. ชใี้ หเห็นถึงเหตุการณทผ่ี านมา แตเหตุการณท่ี จะเกิดขึ้นในอนาคตอัน จะทาํ ใหเปล่ยี นแปลงนั้น อาจจะไมเคยเกดิ ข้ึนในอดตี ทีผ่ านมา 6. เปนขอมลู ทไี่ ดจากระดับตนไปสรู ะดับสูง การเปดโอกาสใหฝายจัดการ ต้ังแตร ะดบั ตนไดม ีสวนรว มในการออกความคดิ เห็นเกี่ยวกบั การดําเนินงานขององคกร ถงึ แมวา บางคร้ังฝา ยจัดการจะมีคําตอบอยแู ลว ก็ตาม 7. การสอบถามจากหัวหนา งานในระดบั ตา ง ๆ น้ัน จะสงเสริมบรรยากาศ ในการทํางาน ทาํ ใหหวั หนา งานมคี วามภมู ิใจทไ่ี ดม สี ว นรวมกับฝายจดั การมากขน้ึ

บทที่ 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย 83 8. การศกึ ษาถึงโครงการตาง ๆ 9. หลกั การทสี่ าํ คญั ทค่ี วรพจิ ารณาอกี อยางหน่ึงก็คอื การวเิ คราะหง าน 10. พจิ ารณาเวลาทํางานที่แทจริงของพนกั งานลูกจา งแตล ะคน 11. พิจารณาผลิตผลของงาน อาจจะศึกษาเปรียบเทียบจํานวนคนกับ จํานวนผลิตผลของงาน 12. วธิ ีใชต วั เลขสถติ ิตา ง ๆ หรือจากวิจารณญาณของผรู บั ผดิ ชอบ 13. ตอ งตดิ ตามขา วคราวความเคล่ือนไหว การพัฒนาเทคโนโลยีสมยั ใหม ขัน้ ท่ี 4 การกําหนดแผนปฏบิ ตั กิ าร หลังจากไดมีการคาดการณทรัพยากรมนุษยเปนท่ีเรียบรอยแลวจึงกําหนด ออกมาเปนแผนปฏิบัติการของฝายทรัพยากรมนุษย เชน แผนการสรรหาพนักงาน แผนการคัดเลือกและบรรจุพนักงาน แผนการประเมินผลการปฏิบัติงาน แผนการ โอนยาย การเลอ่ื นตาํ แหนง การฝก อบรมและพฒั นา เปน ตน ขั้นที่ 5 การตรวจสอบและการปรบั ปรุง ในข้นั นเี้ ปนการตรวจสอบความเหมาะสมและความกาวหนาของแผนปฏิบัติ งาน การเปรียบเทียบแผนตา ง ๆ การแกไ ขปรบั ปรุงขอ บกพรอง การเปลี่ยนแปลงแผน ทรัพยากรมนษุ ย และถามกี ารเปลี่ยนแปลงแผนขององคกร การจัดทําดัชนีแรงงานท่ี ทันสมยั ควร ไดรับการพิจารณาศึกษา ท้ังน้ีเพราะขอมูลที่เชื่อถือไดเปนส่ิงสําคัญของ การวางแผน 4.4.1 หลักการกําหนดทิศทางของแผนทรัพยากรมนุษย ในการกําหนดทิศทางของแผนทรัพยากรมนุษย จะตองดําเนินการเรื่อง ตอ ไปนี้8 8 สนุ ันทา เลาหนันทน., การบริหารทรัพยากรมนุษย. (กรุงเทพมหานคร ธนการพิมพ, 2556), หนา 22.

84 บทท่ี 4 การวางแผนทรัพยากรมนุษย 1) การกําหนดทิศทางและเปาหมายที่ชัดเจน เชน แผนทรัพยากรมนุษย ขององคกรจะตองเปน ระบบและตอบสนองตอ การขยายตัวทางธุรกิจ และใชทรพั ยากร บุคคลท่ีมีอยใู นปจ จบุ นั ใหเ กิดประโยชนส งู สดุ และคมุ คา 2) การกาํ หนดระยะเวลาทจี่ ะดําเนินการ มีการระบุปฏิทินการปฏิบัติงาน ตามแผนอยา งชดั เจน 3) การทําความเขา ใจเรอ่ื งแผนทรัพยากรมนษุ ย โดย (1) ชี้แจงเรอ่ื งแผนอัตรากําลงั ใหท กุ ระดับเขาใจรวมกัน เพื่อกําหนด ทศิ ทางและวตั ถปุ ระสงค (2) ฝายบริหารจะตองมีความมั่นใจวาทรัพยากรบุคคลทุกฝายทุก ระดับมีการรับรู ยอมรับ และเขาใจความจําเปนและความสําคัญของการวางแผน ทรพั ยากรมนษุ ยข องหนว ยงาน 4) การสื่อสารสมมติฐานท่ีใชประกอบการวางแผนทรัพยากรมนุษยที่ ชัดเจนเปนท่เี ขา ใจของทกุ ฝายในองคก ร สมมตฐิ านท่ีสําคัญ เชน (1) อตั ราการเจริญเติบโตขององคกร จะตองมีอัตรากาวหนาสูงกวา อตั ราเจรญิ เติบโตของสภาวะเศรษฐกิจ (2) องคก รมเี ปาหมายการใชกําลังคนในการใหบรกิ ารแกล ูกคา จะไม เปล่ียนไปใชอ ปุ กรณด า นเทคโนโลยแี ทน (3) มุงใชทรัพยากรบุคคลที่มีอยูในแตละแผนกใหคุมคา ในกรณีนี้ อาจกาํ หนดนโยบาย อาทิ มีเปาหมายในการพฒั นากาํ ลังคนทดแทนจากภายในองคกร แทนท่ีจะสรรหามาจากภายนอก 5) ผรู ับผิดชอบดานการวางแผนทรัพยากรมนุษย จะตองแปลสมมติฐาน ดา นกําลงั คน เชน ทิศทางของแผนท่ีจะเช่ือมโยงกับแผนกลยุทธธุรกิจขององคกร แต ละสวนของงานจะตองตระหนกั ถึงปญหาและความตองการภายในของแตละงานเปน สาํ คัญ โดยจะตองดาํ เนินกิจกรรมตอ ไปนี้ (1) สาํ รวจและวเิ คราะหปญหาดา นกําลังทรัพยากรมนุษย (2) วิเคราะหแ นวโนม และเปา หมายดานกําลงั ทรัพยากรมนุษย

บทที่ 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย 85 (3) กําหนดนโยบายและเปาหมายดานทรัพยากรมนุษยในเรื่องการ ใชกําลังคน การพัฒนากาํ ลังคน การสรรหา การโยกยา ยสบั เปลย่ี นงาน และการพฒั นา อาชีพ (4) สื่อสารและทําความเขาใจ เพื่อใหการปฏิบัติงานบรรลุตาม วตั ถปุ ระสงค ทั้งนโ้ี ดยไดรับการสนับสนุนจากผูบริหารระดับสูง และทุกฝายใหความ รว มมอื 6) ส่ิงท่ีมีผลกับการวางแผนทรัพยากรมนุษย จะตองพิจารณาถึงเรื่อง ตอไปน้ี (1) ทรัพยากรมนษุ ยท มี่ อี ยูไดทาํ ใหเกดิ ประโยชนส งู สุดแกอ งคก รแลว หรือไมเพียงใด และไดป ระโยชนค ุมคา ตอบแทนและคา ใชจ า ยหรอื ไม (2) มแี ผนการฝก อบรมและพฒั นาทรัพยากรมนษุ ยในองคกรหรือไม อยางไร (3) อัตราสญู เสยี กําลงั คนในอนาคตจะรนุ แรงหรือไม โดยพิจารณาวา จะสูญเสียกาํ ลงั คนประเภทใด ระดบั ใดในกลุมสายงานใด มจี ดุ ใดบางท่ีไดรบั ผลกระทบ และเมือ่ ใดรวมถึงศึกษาสาเหตุของการสูญเสียวามอี ะไรบาง (4) จะใชเทคนิคและวิธีการในการคาดคะเนทรัพยากรมนุษยท้ังใน ดานอปุ สงคและอปุ ทานวธิ ใี ดจึงจะเหมาะสม (5) การสรรหาผมู าดาํ รงตาํ แหนงจะกระทําโดยวิธีใดจึงจะเหมาะสม และสอดคลอ งกับสภาพปญหาการขาดแคลนกาํ ลงั คน (6) ระยะเวลาทเี่ หมาะสมในการวางแผนทรัพยากรมนษุ ยค วรจะเปน เทา ใด เชน ทบทวนทุก ๆ 3 ป หรอื 5 ป เปน ตน 7) การจัดทําแผนทรัพยากรมนษุ ยใหสอดคลองกับแผนกลยุทธทางธุรกิจ อยางเปนระบบ 4.4.2 หลักการกําหนดทิศทางของแผนทรัพยากรมนุษยความสัมพันธ ระหวางกระบวนการวางแผนทรพั ยากรมนุษยแ ละการสรรหา

86 บทท่ี 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย เมือ่ พจิ ารณาถึงกระบวนการวางแผนทรพั ยากรมนษุ ยจากรายละเอียดที่กลาว มาแลว จะพบวา มีความสัมพนั ธกบั การสรรหาบุคลากร เปา หมายหลกั ท่ีสาํ คญั ของการ วางแผนทรัพยากรมนุษย คือ จะตอ งจดั หาทรัพยากรมนุษยท ี่มีคณุ สมบัติเหมาะสมใหมี จํานวนเพียงพอกับความตอ งการของธุรกิจท้ังในปจจุบันและอนาคต ซ่ึงวิธีการในการ ดําเนินงานใหบรรลุเปาหมายน้ันจะเกี่ยวของกับการสรรหา โดยเฉพาะในกรณีท่ี ทรัพยากรบุคคลท่ีมีอยูมีจํานวนไมเพียงพอกับความตองการทั้งในทางปริมาณและ คณุ ภาพ อาทิ การเตรียมกําลังคนเพ่ือรองรับการขยายธุรกิจหรือทดแทนพนักงานที่ ลาออกไประหวางป สวนกรณีที่มีกําลังคนเกินก็จะดําเนินการตามวิธีการดานการ บรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย 9 การเปรียบเทียบระหวางจํานวนบุคลากรท่ีคาดคะเนวาตองการกับจํานวน บคุ ลากรทมี่ อี ยูจ ะนําไปสกู ารตัดสินใจเลอื กมาตรการรองรบั 3 ทาง ไดแก 1) จาํ นวนบคุ ลากรที่มีอยูมีจํานวนมากกวาท่ีตองการ หมายถึง องคกรมี บุคลากรท่ีปฏิบัติงานมากกวาจํานวนท่ีตองการ หรือมีกําลังคนเกิน กิจกรรมตอไปนี้ สามารถนํามาใชแกไขสถานการณได (1) การจางงานที่เขมงวด (Restricted hiring) จะจางพนักงานใหม เฉพาะในกรณที ส่ี ง ผลกระทบตอการปฏบิ ตั ิงานเทานั้น (2) การลดจํานวนชั่วโมงปฏิบัติงาน (Reduced hours) โดยใหลด ชั่วโมงการทํางานลงจาก 48 ช่ัวโมง/สัปดาห เหลือ 32 ชั่วโมง หรือนอยกวาแลวแต กรณี การลดชวั่ โมงนจ้ี ะใชกับลูกจางที่ปฏิบัติงานเปนรายช่ัวโมง จะไมใชกับพนักงาน ประจําซึง่ รับเงนิ เดอื น (3) การเกษียณกอนอายุ (Early retirement) จะเสนอผลประโยชน อนั พึ่งไดร ับทเี่ ปนท่ีดงึ ดดู ใจแกผ ทู เี่ ตม็ ใจ 9 อา งแลว , การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย, หนา 23.

บทที่ 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย 87 ( 4 ) ก า ร ช ว ย จั ด ห า ง า น ใ ห พ นั ก ง า น ท่ี พ น ส ภ า พ ก า ร จ า ง (Outplacement) เปน การหางานในสถานประกอบการอ่ืนใหก ับลูกจางหรือพนักงาน ขององคก รท่จี าํ เปนตองออกจากงานโดยไมม คี วามผดิ (5) การใหออกจากงาน (Layoffs) บางครั้งองคกรไมมีทางเลือก นอกจากใหพนกั งานออกจากงาน โดยท่ัวไปบคุ คลที่อาวโุ สนอยที่สุดจะถูกใหออกกอน ไมใชเ ปนการไลออก แตม ผี ลเหมือนกัน (6) การลดคา จาง (Pay cuts) โดยการจา งในอัตราท่ตี าํ่ ลง หรือการไม เพ่มิ คา จาง 2) จํานวนบุคลากรทีม่ ีอยมู ีจํานวนนอยกวาที่ตองการ หมายถึง องคกรมี บคุ ลากรทป่ี ฏิบตั งิ านนอยกวางานที่ตองปฏิบัติ หรือขาดกําลังคนทางเลือกท่ีสามารถ นาํ มาใชแ กไ ขสภาวะการขาดแคลนได มีดงั น้ี (1) การสรรหาจากภายนอก (External recruitment) โดยเฉพาะ ในกรณที ่เี ปนความขาดแคลนในระยะเวลาทีย่ าวนาน (2) การใหทํางานลว งเวลา (Overtime) (3) การจา งพนกั งานช่ัวคราว (Temporary employee) (4) การขอเชา พนกั งาน (Employee leasing) (5) การใชผูรับเหมาชวง (Subcontracting) (6) การลดอตั ราการออกจากงาน (Reduce turnover) (7) การเล่ือนการเกษียณ (Postponing retirement) โดยเสนอ ผลตอบแทนเปนการจงู ใจบคุ ลากรอาวุโสทม่ี ีประสบการณใ หทาํ งานตอ (8) การซ้ือปรบั ระบบ (Re-engineering) เพอื่ ลดจํานวนบุคลากร สาํ หรบั รายละเอยี ดของทางเลือกตาง ๆ มีในบทที่ 4 ซ่ึงเปนเร่ืองการสรรหา บุคลากร 3) จํานวนบุคลากรที่มีอยูเทากับจํานวนที่ตองการ หมายถึง พนักงานท่ี ปฏิบัติงานมจี าํ นวนเหมาะสมกบั งานทปี่ ฏบิ ัติ วธิ ีการดานการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษยที่ ปฏิบตั ิได เชน (1) จดั หาบคุ ลากรทดแทน (Replacement) เมอื่ พนักงานลาออก

88 บทที่ 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย (2) โยกยายสับเปล่ียนหนาที่ (Rotation) หรือเกล่ียงานใหม (Redeployment) เพือ่ ความเหมาะสม จะพบวา กจิ กรรม หรือทางเลือกตามวิธีการดา นการบรหิ ารทรัพยากรมนุษยท่ี ตอ งดําเนินการตอจากการวางแผนทรพั ยากรมนุษยคือ การสรรหา ซง่ึ มีรายละเอยี ด ใน บทตอ ไป 4.5 การคาดการณความตองการทรัพยากรมนุษยขององคกร การวางแผนทรัพยากรมนษุ ยท ม่ี ีประสิทธิภาพน้นั นักบริหารทรัพยากรมนุษย จะตอ งทาํ การคาดการณค วามตอ งการบคุ ลากรขององคก รในแตล ะชวงระยะเวลาอยา ง ถกู ตอ ง โดยพิจารณาถึงการเปลย่ี นแปลงทเี่ กิดข้นึ ตงั้ แตการรับบคุ ลากรเขาทํางาน การ ฝก อบรมและการพัฒนาการประเมนิ ผลจนกระท่งั บคุ ลากรไดพนออกจากองคกร โดย วิธีการคาดการณทีม่ ีความแมน ยําสูงจะสงผลใหการวางแผนมีความถูกตอง เชื่อถือได และสามารถใชเปน แนวทางในการปฏิบตั ิไดอยางเหมาะสม นํามาใชในการคาดการณ ความตองการดานทรัพยากรมนุษยขององคกร เพ่ือใหผูสนใจไดมีความรูและความ เขา ใจในหลักการคาดการณความตองการดานทรัพยากรมนุษยขององคกร ตลอดจน สามารถประยกุ ตใชเปนแนวทางในการศึกษาคนควาเพ่ิมเติมสําหรับนําไปปฏิบัติการ วางแผนบุคลากรไดอยางเปน รปู ธรรมในการปฏิบัตงิ านจริง โดยทว่ี ิธีการคาดการณด าน กาํ ลงั คนขององคก รทน่ี ิยมใชม ดี งั ตอไปนี้ 1. การคาดการณจากสมการพนื้ ฐาน วิธีการน้ีจะเปน การคํานวณหาจาํ นวน บุคลากรทอี่ งคก รตองการในแตล ะชวงเวลา 2. การใชแบบจําลองการวางแผนรวม (Aggregate Planning Model) วิธีการน้จี ะคาดการณป ริมาณความตองการบุคลากรขององคกรในชวงระยะเวลาหนึ่ง เพ่ือใหส ามารถนาํ มาใชงานไดอยางมีประสิทธภิ าพ 3. การใชวิธีการทางสถิติ (Statistical Forecasting Methods) วิธีการน้ี จะนําหลักการทางสถิติและคณิตศาสตร เชน กําหนดการเสนตรง (Linear

บทท่ี 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย 89 Programming) และการวิเคราะหการถดถอย (Regression Technique) มาชวยใน การพยากรณความตอ งการทรัพยากรมนุษยขององคกรในชว งระยะเวลาที่สนใจ 4. การใชแบบจําลองของมารคอฟ (Markov – model) วิธีการนี้จะนํา หลกั การคณติ ศาสตรขนั้ สูงมาประยุกตใ นการศึกษาและวเิ คราะหก ารเปลย่ี นแปลงของ ทรัพยากรมนษุ ยใ นอนาคต เพอื่ องคกรจะไดจัดเตรียมแผนในการสรรหา การคัดเลือก การฝกอบรมและการพัฒนาบุคลากรใหมีความพรอมในการปฏิบัติหนาที่ในแตละ ตําแหนง การวิเคราะหความตองการกําลังแรงงานในอนาคตมีความสําคัญและจําเปน ตอการพัฒนาแผนเพ่ือการปฏิบัติเน่ืองจากจะชวยในการวางแผนที่เก่ียวของกับ งบประมาณคา ใชจา ยดา นกําลงั แรงงานในอนาคต (Demands Analysis) การวเิ คราะหค วามตองการกําลังแรงงานในอนาคตมีความสําคัญและจําเปน ตอการพัฒนาแผนเพ่ือการปฏิบัติเนื่องจากจะชวยใหการวางแผนที่เกี่ยวของกับ งบประมาณคาใชจ า ยดานกาํ ลงั แรงงานมคี วามแมนยํามากข้ึน ทําใหผูบริหารในแตละ ระดบั ไดร บั รูความเคลอ่ื นไหวของแรงงานภายในองคกรทําใหแตละองคกรใสใจในตัว บคุ ลากรและรบั ทราบความเหมาะสมดานกําลงั แรงงาน10 สําหรบั การคาดคะเนความตอ งการกําลงั แรงงานในอนาคตขององคก รสามารถ ทาํ ไดในหลาย ๆ วธิ ี ดงั นี้ 1. การคาดคะเนโดยใชวจิ ารณญาณของผูบริหาร โดยอาจพิจารณาจาก ตัวบุคลากรในแตละหนวยงานจากความรูสึกของตนเองท่ีไดติดตามการทํางานใน หนว ยงานและตรวจสอบแลว พบวา มีความตอ งการกําลังแรงงานเพม่ิ ขึ้น 2. การคาดคะเนโดยใชการวิเคราะหปริมาณงาน เปนการตรวจสอบ ปริมาณงานในหนวยงานวาเพิ่มขึ้นมากนอยเพียงใด จํานวนบุคลากรท่ีทํางานใน ปจ จุบนั เพียงพอตอ ปริมาณทไี่ ดร บั มอบหมายจากองคกรหรือไม ซง่ึ ผลทีไ่ ดจากการ 10 อนวิ ัช แกว จํานงค, การจดั การทรพั ยากรมนุษย, หนา 34.

90 บทที่ 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย วเิ คราะหจะสามารถนําไปใชใ นการวางแผนการทํางานของหนวยงานและการกําหนด มาตรฐานของงานไดอ กี ดวย 3. การคาดคะเนโดยใชโครงการ หรือเปาหมายผลงาน ซึ่งแนนอนวาใน การทํางานของแตละหนว ยงานยอมมโี ครงการใหม ๆ หรอื มีเปา หมายผลงานไว เพือ่ ให การทํางานเปน ผลสาํ เร็จไดอยางรวดเรว็ ขึ้นอาจตองการบุคคลทจ่ี ะมาทํางานมากขึ้นใน บางงานอาจตองการบุคคลที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะดาน ดังน้ัน โครงการ หรือ เปา หมายผลงานจึงสามารถนํามาใชใ นการคาดคะเนบคุ คลในองคก รได 4. การคาดคะเนโดยการสอบถามหนวยงานภายในองคกรโดยตรง เปน วิธีการที่องคกรจํานวนมากนํามาใชในการทํางานเน่ืองจากหนวยงานตนสังกัด ยอม ลวงรคู วามตองการกาํ ลังคนภายในหนวยงานของตนเองมากท่ีสุด หากรายงานตัวเลข ความตองการไปยังหนวยงานทรัพยากรมนุษยผิดพลาดกระทบกับการทํางาน ของ หนวยงานเอง ผูบ ริหารท่มี ีอํานาจตัดสินใจเรื่องกําลังคนของแตละหนวยงานจึงตองมี ขอมลู รายละเอียดของแตล ะงานเพื่อเปน ขอมูลประกอบการขออัตรากาํ ลังเพิ่ม 5. การใชเทคนิคเชิงปริมาณ (Quantitative Techniques) เปนอีก วิธีการหน่ึงท่ีอาจมีความจําเปนสําหรับองคกร ท้ังน้ีเพ่ือใหมีกําลังคนท่ีเหมาะสมกับ ปรมิ าณงาน ซ่งึ มวี ิธกี ารที่นิยมนาํ มาใชใ นการทํางาน 2 วธิ ี (1) การวิเคราะหอัตราสวน (Ratio Analysis) หมายถึง การ พยากรณบ นพืน้ ฐานของอตั ราสวนระหวางปจ จยั ทเี่ กีย่ วของกับกําลังคน เชน ยอดขาย โดยพนกั งานขายคนหนง่ึ สามารถทาํ ยอดขายได 500,000 บาท ดังนั้น ถาตองการใหมี ยอดขายได 3 ลานบาท จะตองใชพนักงานขาย 6 คน เพ่อื ตอบสนองเปาหมายดงั กลาว (2) การวิเคราะหการถดถอย (Regression Analysis) เปนวิธีการที่มี ความยุงยากและซับซอนเน่ืองจากเปนการคํานวณเชิงคณิตศาสตรในเรื่องน้ี สมชาย หริ ัญกติ ติ (2542) กลาววา 11 เปนการพยากรณตัวแปรตาม (Dependent Variables) บนพืน้ ฐานขอมลู ของตัวแปรอสิ ระ (Independent Variables) เมื่อมีตวั แปรตามและ 11 สมชาย หริ ัญกิตต.ิ การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย ฉบับสมบูรณ. (กรุงเทพฯ : ธีระฟลม และไซแท็กซ, 2542),.

บทท่ี 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย 91 ตัวแปรอิสระเพยี ง 1 ตัวท่ีศึกษากระบวนการจะเรยี กวา “การถดถอยเชิงเสนตรงอยาง งาย (Simple Linear Regression)” เม่ือมีตัวแปรอิสระมากกวาหน่ึงตัวท่ีตองนํามา พจิ ารณาจะตอ งใชเทคนคิ แบบ “การถดถอยเชิงซอน (Multiple Regressions)” 6. การใชเ ครอื่ งมอื เชิงคุณภาพ (Qualitative Tools) เปนอีกวิธีการหน่ึงที่ นํามาใชในองคก ร โดยวิธีการท่ีนํามาใชเรียกวา “การพยากรณจากระดับลางสูระดับ บน (Botton - up Approach)” เปนวิธกี ารพยากรณทีม่ จี ดุ เร่มิ ตนจากหนวยงานของ องคกรในระดับลา งสดุ ที่มีความตอ งการกําลังคนแลว รายงานผลมายังสว นงานตน สังกดั ซ่ึงอยูในระดับบนสุดตามลําดับใหดําเนินการใหเปนผลสําเร็จ วิธีการน้ีอาจเปนวิธีท่ี เหมาะสมสําหรับบางองคกรเน่ืองจากหัวหนาหนวยงานในแตละระดับจะรูดีที่สุดวา หนวยงานมคี วามตองการกาํ ลงั คนมากนอยเพียงใด จงึ ทาํ ใหวิธีการนี้เกิดประสิทธิภาพ และประสิทธิผลสูงสุดตอองคกร ท้ังนี้ ผูจัดการฝายงานจะตองนําขอมูลกําลังคนมา เปรยี บเทียบกบั ปริมาณงานท่มี อี ยูดวยเพ่ือจะไดทราบขอมูลที่เปนจริงและดําเนินการ สรรหาและคัดเลือกไดอยางทันทวงที 4.5.1 เทคนิคการพยากรณอัตรากําลังในองคกร การดําเนนิ งานโดยการพยากรณอัตรากําลังในองคกรไดอยางมีประสิทธิภาพ ข้ึนอยูกับการเลือกใชเทคนิคในการพยากรณซ่ึงองคกรสมัยใหมนิยมนํามาใช 4 วิธี ดว ยกันดงั นี้ 12 1. การใชผูชํานาญการ (Delphi Technic) เปนวิธีการท่ีงายท่ีสุด เนื่องจากเปนการเชิญผูเช่ียวชาญดานการจัดการอัตรากําลังโดยเปนผูชํานาญการ ภายในองคกร รวมกับผูชํานาญการซึ่งประสบการณการเปนนักวิชาการรวมถึงผูมี ประสบการณจากองคกรตาง ๆ ที่ประสบผลสําเร็จในเร่ืองนี้มาแลว ผูชํานาญการ ประชมุ โดยพิจารณา ขอมูลอตั รากําลงั คนทง้ั ในอดตี และปจจุบันรวมกับซักถามปญหา ในการทาํ งานเพอ่ื ใหสามารถทําการพยากรณอัตรากําลังภายในองคกรไดแมนยําและ เหมาะสม 12 อางแลว, การจัดการทรพั ยากรมนษุ ย, หนา 40.

92 บทที่ 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย 2. เทคนิคการพยากรณแนวโนม (Trend Technic) อาจใช ผูชํานาญการรวมกับผูบริหารในองคกร หรืออาจใหผูบริหารในองคกรที่มีความ เก่ียวของกับอัตรากําลังรวมกันพิจารณาความจําเปนของกําลังแรงงานโดยอาจ พิจารณาจากนโยบายการลดหรือขยายกิจการในอนาคตรวมถึงตลาดแรงงานใน ปจ จบุ นั และอนาคตดว ยยอ มมี ความสัมพนั ธก บั การจางแรงงานขององคก ร 3. เทคนิคการพยากรณจากหนวยงานภายในองคกร เปนการใหทุก หนว ยงานภายในองคกรทาํ การพยากรณความตอ งการอัตรากําลงั ภายในหนวยงาน ใน ปจจบุ นั ไปสูอ นาคตเพือ่ ใหฝ า ยทรพั ยากรมนษุ ยไดรบั ทราบขอมลู อตั รากําลังของแตละ หนวยงานและใหนําขอมูลเหลานั้นไปใชประโยชนตอไปได เทคนิคการพยากรณ ใน ลักษณะนผี้ บู ริหารของหนวยงานจะตอ งนาํ ขอ มูลทเ่ี ก่ียวของทั้งในอดีตและปจจุบันมา ประกอบการพจิ ารณาเพอ่ื ใหไดจํานวนกําลงั แรงงานทเ่ี หมาะสมกับหนวยงาน 4. การสรางภาพจําลองกําลังแรงงาน (Model) เปนเทคนิคพยากรณ รูปแบบใหมท่ีเริ่มนํามาใชในการพยากรณอัตรากําลังโดยพิจารณาจากปจจัย สภาพแวดลอ มทางธุรกจิ ทัง้ ภายในและภายนอกองคก รท่เี กยี่ วของเพอ่ื สรา งภาพจาํ ลอง ไดแ ก การใชภาพจาํ ลอง (Model) ของ Markov นาํ คณิตศาสตรแ ละสถิตเิ ขา มาชว ยใน การสรางภาพจําลอง เปน ตน วิธีน้มี คี วามเหมาะสมกับองคกรขนาดใหญท่ีมีการบริหาร จดั การซับซอ นและมีความตองการกาํ ลงั แรงงานจํานวนมาก ทง้ั น้ี อาจพบไดวาใน การพยากรณอตั รากําลังแรงงานองคกรสามารถจดั ทําอยู ในรปู ของรายงาน กราฟและตาราง เปน ตน เพื่อใหง ายตอ การตรวจ สอบและสามารถ เพิม่ ลดกาํ ลงั แรงงานได 4.5.2 ประเภทของการคาดคะเนทรัพยากรมนษุ ย การคาดคะเน หรือการพยาการณทรัพยากรมนุษยสามารถจําแนกไดหลาย ลักษณะ ขึน้ อยูก ับวิธีการจดั แบง วธิ กี ารทีน่ ยิ มใชม ี 5 วธิ ี ไดแก 1. การคาดคะเนโดยอาศยั หลักของคณติ ศาสตร-สถติ ิ 1.1) การคาดคะเนทรัพยากรมนุษยเชิงคุณภาพเปนการพยากรณท่ี ใชวจิ ารณญาณและประสบการณตาง ๆ เปนเกณฑ ไมส ามารถนาํ ขอมูลในอดีตมาเปน

บทที่ 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย 93 แนวทางในการพิจารณา และกาํ หนดวธิ กี ารตามหลักคณิตศาสตร-สถิตที่แนนอนไมได วิธีนนี้ ยิ มใชพ ยากรณในระยะยาว เชน เทคนคิ เดลฟาย 1.2) การคาดคะเนทรัพยากรมนุษยเชิงปริมาณ เปนการพยากรณท่ี อาศยั ขอ มลู ในอดีตมาประเมินตามวิธีแนวทางที่กําหนดไวทางคณิตศาสตร-สถิติ วิธีนี้ นิยมใชพยากรณในระยะปานกลางและระยะสั้น เชน เทคนิคมารคอฟ และการ วเิ คราะหสหสมั พันธและการถดถอย 2. การคาดคะเนโดยอาศยั ระยะเวลา 2.1) การคาดคะเนทรัพยากรมนุษยในระยะสั้น เปนการพยากรณ ในชวงระยะเวลาทีไ่ มเกิน 1 ป จําเปนตองใชข อมูลจาํ นวนมากทําใหสามารถคาดคะเน จํานวนและลักษณะของทรัพยากรบคุ คลท่ีตองการไดอยา งละเอยี ด 2.2) การคาดคะเนทรัพยากรมนุษยในระยะปานกลาง เปนการ พยากรณในชวงระยะเวลามากกวา 1 ป แตไมเกิน 5 ป ตองพยากรณท้ังอุปทาน (Supply) และ การเปล่ยี นแปลงดา นอปุ สงค (Demand) ของกาํ ลงั คนทีต่ อ งการ 2.3) การคาดคะเนทรพั ยากรมนุษยในระยะยาว เปนการพยากรณที่ มีชวงเวลา 5 ปข ึ้นไป การคาดคะเนมกั จะเปนแบบคราวๆ เพื่อแสดงแนวโนมของการ เปล่ียนแปลงที่อาจเกิดข้ึน โดยพิจารณาการเปลี่ยนแปลงดานสภาพแวดลอมและ ความกา วหนาดานเทคโนโลยีประกอบดวย จึงมักใชวิธีการพยากรณเชิงคุณภาพเปน เครอ่ื งมอื หลัก 3. การคาดคะเนโดยอาศัยจํานวนบคุ คล 3.1) การคาดคะเนทรัพยากรมนุษยโดยบุคคลคนเดียวเปนการ พยากรณท่ีข้ึนอยูกับดุลยพินิจของบุคคลแตละคนเปนสําคัญวา จะเลือกใชวิธีการ อยางไร ผลที่ไดจึงอาจแตกตางไปตามระดับสามัญสํานึก สติปญญา ประสบการณ วิสยั ทัศน และการศกึ ษา 3.2) การคาดคะเนทรัพยากรมนุษยโดยกลมุ บคุ คล เปน การพยากรณ ท่ีใชการระดมความคิดจากกลุม มีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นซ่ึงกันและกัน ผู

94 บทท่ี 4 การวางแผนทรัพยากรมนุษย คาดคะเน จะเปนผูทรงคุณวุฒิ ในสาขาตาง ๆ ที่มีความรูดานทรัพยากรมนุษย เปน อยางดี 4. การคาดคะเนโดยอาศัยสายการบังคบั บญั ชา 4.1) การคาดคะเนทรัพยากรมนุษย จากบนลงลาง (Top-down forecasting) เปนการพยากรณโดยผูบริหาร หรือหนวยงานกลางจะเปนผูกําหนด ปริมาณและคุณภาพของทรัพยากรบุคคลไปใหผูใตบังคับบัญชา หรือหนวยงานสาขา นาํ ไปปฏบิ ตั ิ 4.2) การคาดคะเนทรัพยากรมนุษยจากลางข้ึนบน (Botm-up for casting) เปนการพยากรณโดยหนวยปฏบิ ัตเิ ปนผูเสนอความตองการในลักษณะเบ้ือง ลางข้ึนไป โดยเชอ่ื วาหัวหนาหนวยปฏิบัติ ซึ่งเปนผูอยูใกลชิดเหตุการณมากท่ีสุดยอม เปนผทู ที่ ราบความตองการทรัพยากรบุคคลท่ีแทจรงิ ได 5. การคาดคะเนโดยอาศัยแหลง ของการพยากรณ 5.1) การคาดคะเนอุปสงคทรัพยากรบุคคลเปนการพยากรณความ ตองการกําลังคนในอนาคตท้ังในดานปริมาณและคุณภาพ โดยการนําแผนงานใน อนาคตมาวิเคราะห เพือ่ กําหนดกาํ ลงั คนที่ตอ งการในอนาคต 5.2) การคาดคะเนอปุ ทานทรพั ยากรบคุ คล ซึง่ ทําได 2 ลกั ษณะ ดงั นี้ 5.2.1 การคาดคะเนอุปทานทรัพยากรบุคคลภายในองคกร เปน การพยากรณกาํ ลงั คนที่องคก รจะมีในอนาคต ทัง้ ในดานปริมาณและคุณภาพ โดย อาศัยขอมลู บุคลากรทีม่ อี ยูใ นปจจุบันเก่ียวกับการเปลย่ี นแปลงตําแหนง การออกจาก งาน และการสรรหาพนกั งานใหม 5.2.2 การคาดคะเนอปุ ทานทรัพยากรบุคคลภายนอกองคกร เปนการวิเคราะหอปุ ทานทรัพยากรบุคคลที่จะสามารถหาไดในอนาคต โดยพิจารณา แนวโนม การแขง ขนั รวมถงึ การเปล่ยี นแปลงทางเทคโนโลยปี ระกอบดวย ถาองคกรไม สามารถสรรหาบุคลากรจากภายนอกได อาจตองวางแผนพัฒนาทรพั ยากรบุคคลเดิมที่ มอี ยู ภายในองคก ร

บทท่ี 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย 95 5.2.3 เทคนิคการคาดคะเนทรพั ยากรมนุษย การคาดคะเนทรัพยากรมนุษยในองคกรนั้นสามารถใชวิธีการท้ังที่งาย จนกระทัง่ ถึงวิธีทสี่ ลบั ซับซอน ในทน่ี จ้ี ะนําเสนอเทคนคิ ทีใ่ ชกันทว่ั ไป 1. การใชว ิจารณญาณของผบู รหิ าร (Managerial judgement) วิธีนี้เปนการคาดคะเนโดยอาศัยความรู วิสัยทัศน และประสบการณของ ผบู ริหาร ซึ่งเปนผูกาํ หนดนโยบาย ทิศทางและความจาํ เปน เรงดวนของหนวยงาน การ คาดคะเนทําไดโ ดยผบู ริหารระดับสูงเปน ผูกําหนดแลวแจงใหผูบริหารระดับลางนําไป ปฏบิ ัตหิ รือใหผ บู รหิ ารระดบั ลางเปนผเู สนอความตองการใหผ บู ริหารระดับสงู พจิ ารณา หรือใหผ ูบรหิ ารท้ังสองระดับพิจารณารว มกัน ลักษณะสําคัญของการคาดคะเนทรัพยากรมนุษยโดยวิจารณญาณของ ผบู ริหาร มีดังนี้ 1.1 ใหผบู ริหารซงึ่ เปน ผทู เี่ ก่ียวของโดยตรงกบั ภารกจิ ของงานนัน้ ๆ เปน ผู เสนอความคดิ วาแนวโนม และทิศทางของความตอ งการกําลังคนในงานน้ัน ๆ ควรเปน อยา งไร ท้งั ในเชิงปรมิ าณและคุณภาพ 1.2 การใชด ลุ ยพินจิ ของผูบรหิ ารจะตองอยบู นพ้นื ฐานของขอมูลท่ีอางอิง ไดไมใชเกดิ จากการเดาสุม 1.3 เม่ือใชวิจารณญาณตัดสินใจไปแลว จะตองมีการติดตามและ ตรวจสอบดวู า ผลลพั ธที่เกดิ ขึ้นตรงกับส่ิงท่ีไดคาดการณไวหรือไม เพ่ือเปรียบเทียบวา ผลนนั้ ใกลเ คยี งกับความจรงิ เพียงใด ควรปรบั ปรุง หรอื แกไ ขขอ บกพรอ งจุดใดบา ง 1.4 การคาดคะเนทรัพยากรมนุษยโดยใชวิจารณญาณของผูบริหารเปน วิธีการทใ่ี ชเ สรมิ วิธกี ารคาดคะเนแบบอนื่ ๆ ท่ีจะชวยใหการคาดคะเนน้นั ใกลเ คียงความ เปนจรงิ มากขน้ึ 1.5 ในการคาดคะเนทรัพยากรมนุษยนั้นจะตองตระหนักวาวิธีการทาง สถิติแมจะดูเปนท่ีนาเช่ือถือ แตอาจคลาดเคล่ือนได การใชดุลยพินิจของผูบริหารที่ เก่ยี วของจึงมองขา มไมได

96 บทที่ 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย การใชว จิ ารณญาณในการคาดคะเนอุปสงคกําลังคนภายในองคกรมีท้ัง ขอดี และขอ จํากัด ขอ ดีของวธิ ีนี้ ไดแก 1) มีความแมนยําถาเปนเร่ืองท่ีเคยมีประสบการณมากอนหรือ เกิดข้ึนบอย ๆ 2) สะดวกรวดเรว็ เพราะไมเ สยี เวลาในการรวบรวมขอมูล 3) ไมส ้ินเปลอื งคา ใชจ ายมากนัก 4) สามารถพิจารณาปจจยั ตาง ๆ ไดกวา งขวางกวาวิธอี ื่น สวนขอ จาํ กัดท่นี กั วางแผนทรพั ยากรมนษุ ยตองตระหนัก ไดแ ก 1) อาจเกดิ ความผดิ พลาดไดงา ย โดยเฉพาะกรณีท่ีผูใชวิจารณญาณ ขาดประสบการณ 2) อาจไมไดรับการเช่ือถือและเสี่ยงตอการโตแยง ถาไมมีหลักฐาน อา งอิง 3) หากเปนการใชวิจารณญาณโดยไมคํานึงถึงวิธีการอื่น ๆ จะเปน การบ่นั ทอนกําลังใจในการปฏิบัตงิ านของผใู ตบังคบั บัญชา 4) หากใชพ รํ่าเพรอื่ จะเปนตัวอยางท่ีไมดีตอการปฏิบัติงานท่ีไมเปน ระบบ 2. เทคนิคการคาดคะเนโดยการวิเคราะหปริมาณงาน (Work load analysis) การวิเคราะหปรมิ าณงาน เปน เทคนคิ ทพ่ี จิ ารณาปรมิ าณงานทจี่ ะทาํ ในอนาคต โดยพจิ ารณาจากแผนงานของหนว ยงานเปนเกณฑ เชน แผนการผลิต แผนการจัดซ้ือ แผนกาํ ลงั คน รวมถงึ แผนปฏบิ ัติการอ่นื ๆ แผนงานเหลา นจี้ ะตองกาํ หนดปริมาณงานท่ี จะตองทาํ เชน จํานวนชั้น จาํ นวนกลอง จํานวนช่ัวโมง เปนตน จากน้ันจะนําปริมาณ งานมาคาํ นวณหาปริมาณกําลงั คนท่ตี อ งการในอนาคตได โดยใชสูตรสมการพนื้ ฐาน

บทที่ 4 การวางแผนทรัพยากรมนุษย 97 จํานวนบคุ ลากรทตี่ องการ ปริมาณงานในอนาคต ������ เวลามาตรฐานทีท่ าํ งาน 1 ชนิ้ = เวลาทาํ งานตอ คนตอป เวลามาตรฐานท่ีทํางาน 1 ช้ิน จะไดจากการเก็บรวบรวมสถิติผลงานที่ผาน มาแลวนํามาหาคาเฉล่ียก็จะสามารถทราบเวลามาตรฐานตอการปฏิบัติงาน 1 ชิ้น สาํ หรบั เวลาทํางานในปนนั้ องคกรกําหนดจากปฏิทินการทํางานได ถาเปนวันทํางาน ของขาราชการ สํานักงาน ก.พ. ไดกําหนดไววาขาราชการ 1 คน ในปควรจะทํางาน 230 วัน ตัวอยาง ฝายเอกสารและการพิมพมีงานพิมพประมาณปละ 14,000 แผน เจาหนาท่ีพิมพคนหน่ึงใชเวลาพิมพประมาณ 15 นาทีตอแผน จงคํานวณวาจะใช เจาหนาท่ีก่ีคนทาํ งานชนิ้ น้ี เวลาทํางาน 230 วัน วันละ 6 ช่วั โมง แทนคา ในสตู ร 14,000������4 230������6 จาํ นวนเจาหนาท่ีทต่ี อ งการ = ดงั นนั้ จาํ นวนเจาหนา ที่ท่ตี องการท้ังสิ้นในการพิมพเอกสาร ประมาณ 4 คน ซ่ึงเลขทไี่ ดไ มเ ปน จาํ นวนเต็ม อาจแกไขไดโ ดยใหท ํางานลว งเวลา หรอื หาคนจากฝา ยอ่นื มาชวยเหลอื งานเฉพาะกจิ การใชเทคนิคการวิเคราะหปริมาณงานมีขอดีและขอจํากัดท่ีควรคํานึงถึงใน การพิจารณานําไปใช ขอดีมดี ังนี้

98 บทที่ 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย 1) การใชมาตรฐานงานเปนหลักเปนวิธีการท่ีมีระบบและมีเหตุผล สนบั สนนุ ดา นขอ เท็จจรงิ และมีขอมูลสถิตทิ เี่ ชื่อถือได 2) ไมเหมาะสําหรบั งานบางประเภท เชน งานวจิ ยั เปน ตน 3) เทคนิคการพยากรณอาจลม เหลว หากไมสามารถกําหนดมาตรฐานงาน ไดอ ยางถูกตอ งเหมาะสม 3. เทคนิคการสอบถามและตรวจสอบ (Ask and find out technique) เทคนคิ การสอบถามและตรวจสอบ เปนวิธีคาดคะเนท่ีดําเนินการไดงายและ เหมาะสมกบั องคก ร หรือหนวยงานที่มีงานประจําแนนอน ไมมีการเปล่ียนแปลงมาก นัก และการกําหนดจํานวนทรัพยากรบุคคลจะข้ึนอยูกับการตัดสินใจของผูบริหาร ระดับสูง วธิ กี ารคาดคะเนโดยการสอบถามและตรวจสอบมีข้ันตอนดังน้ี 3.1 ผูรับผิดชอบในการคาดคะเนทรัพยากรมนุษยในองคกรจัดสง แบบฟอรมสําหรับบันทึกรายงานใหแกหัวหนาหนวยงานยอยกรอกรายละเอียดการ คาดการณ ตามความตองการลวงหนาถึง 5 ป แบบฟอรมน้ันพัฒนาไดตามความ เหมาะสมของแตล ะหนวยงาน 3.2 หัวหนาหนวยงานยอยกรอกรายละเอียดลงในแบบฟอรมและสงคืน มายังผูรับผิดชอบ 3.3 ผรู ับผดิ ชอบหรือผบู รหิ ารระดบั สูงจะพจิ ารณารายละเอียดอาจมีการ ปรบั คา พยากรณใ หเหมาะสม ตอ จากนั้นจะสง กลบั ไปยงั หวั หนาหนวยงานยอยอีกครั้ง เพอ่ื พจิ ารณาคาดคะเนวา มคี วามคิดเห็นอยา งไร 3.4 หวั หนา หนว ยงานยอยพจิ ารณาคาคาดคะเนท่ีปรับใหม และสงความ คดิ เหน็ กลับไปยงั ผรู บั ผิดชอบอีกคร้งั 3.5 ผูรับผิดชอบพิจารณาคาคาดคะเนของทุกหนวยงานยอย แลว สังเคราะหเปนอุปสงคกําลังคนท้ัง 2 ครั้ง เพ่ือนําเสนอผูบริหารระดับสูงพิจารณา ตัดสินใจเปนข้นั สดุ ทา ย ใหไ ดมาซงึ่ คาคาดคะเนทจ่ี ะนํามาใชใ นหนวยงาน การคาดคะเน โดยวธิ นี จี้ ะมคี วามถูกตองเพยี งใดนัน้ ขน้ึ อยกู ับเงื่อนไข ดังน้ี 1) หัวหนา หนวยงานยอยทราบแนวโนม กจิ การขององคก รทง้ั หมด

บทท่ี 4 การวางแผนทรัพยากรมนุษย 99 2) ความจรงิ ใจในการกรอกขอมลู ขอ ดขี องเทคนคิ การสอบถามและตรวจสอบ คอื 1) ชวยในการวางแผนงบประมาณคาใชจา ยสาํ หรับบุคลากรในแตละปได ดีขึ้น 2) คา คาดคะเนนาจะมีความเปนไปไดเพราะไดม ีการติดตอส่ือสาร 2 ทาง โดยระดับลางมสี ว นรวม 3) หนวยงานยอยมีความผูกพันกับองคกรจากการไดมีสวนรวมในการ คาดคะเน และไดมีการประสานงานระหวางหวั หนาหนว ยงานกบั ผูรับผดิ ชอบดา นน้ี สวนขอ จาํ กดั ทพี่ งึ ระวงั ในการดาํ เนนิ การ คอื 1) ตอ งใชเวลานานมากในการเก็บรวบรวมขอ มลู 2) หัวหนาหนวยงานยอยมักจะพยากรณกําลังคนเกินความตองการที่ แทจริง 3) อาจนําไปสูความขัดแยงระหวางหัวหนางานยอยกับผูทําหนาที่ คาดคะเน 4. การคาดคะเนโดยใชเ ทคนิคเดลฟาย (Delphi technique) เทคนคิ เดลฟายเปน เทคนิคที่แสวงหาความคิดเหน็ รว มกันจากกลุม ผูเชี่ยวชาญ ในเรอื่ งใดเร่อื งหนึ่ง ในกรณีนี้เปนความคดิ เหน็ รว มกนั จากทรพั ยากรบุคคลสําหรับงาน บางงาน โดยมีผูเชี่ยวชาญจํานวนประมาณ 5-15 ลักษณะที่สําคัญ คือ ผูเช่ียวชาญ เหลา น้จี ะไมมโี อกาสมาพบกนั เพอ่ื พูดคุยในเรื่องดังกลาวและแตละคนอาจไมเคยรูจัก กันมากอ น ทําใหผ เู ชีย่ วชาญแตละคนสามารถแสดงความคิดเห็นไดอยางอิสระ ไมตอง เกรงใจซงึ่ กันและกัน การคาดคะเนโดยใชเ ทคนิคเดลฟายมขี ้นั ตอนดังน้ี 4.1 กําหนดหัวเรือ่ งและการสรา งแบบสอบถาม 4.2 คดั เลือกผูเชยี่ วชาญและขอความรวมมอื 4.3 สง แบบสอบถามใหผ เู ชี่ยวชาญตอบรอบที่ 1

100 บทท่ี 4 การวางแผนทรัพยากรมนุษย 4.4 ผูเช่ียวชาญตอบแบบสอบถาม เสนอความคิดเห็นเก่ียวกับความ ตองการกาํ ลงั คนในอนาคตโดยไมต อ งระบชุ ือ่ ผูต อบ 4.5 ผรู บั ผิดชอบรวบรวมคําตอบ และสรุปความคิดเห็น ของผูเชี่ยวชาญ ทั้งหมด ในลักษณะหาคาเฉล่ีย (Mean) และคาควอไทล (Quartile) พรอมกับแสดง ตําแหนงคําตอบของผเู ช่ียวชาญแตล ะคน 4.6 สงแบบสอบถามไปใหผเู ชยี่ วชาญตอบเปน รอบท่ี 2 พรอมผลสรปุ การ วิเคราะหในขอ 5 และขอคาํ ยืนยันวาจะเปลยี่ นแปลงคาํ ตอบหรอื ไม 4.7 ผเู ช่ยี วชาญตอบแบบสอบถามรอบที่ 2 คืน 4.8 ผรู บั ผิดชอบวิเคราะหและสรุปผลความคิดเห็นเปนคาคาดคะเนแลว นําเสนอผบู รหิ ารระดบั สงู เพื่อการตดั สินใจ 5. เทคนิคนอมินอลกรปุ (Nominal group technique: NGT) ในทีน่ ข้ี อเรยี กวา เทคนคิ NGT เปน เทคนิคการประมวลความคิดเห็นรวมของ สมาชกิ ในกลุม ในคณะ กรรมการทีม่ ีตอเรื่องใดเรอื่ งหนึง่ โดยกระบวนการท่ีงายตอการ ประมวลความคิดเหน็ และขจดั ความอดึ อัดหรือความยุงยากลาํ บากใจของผูเสนอความ คิดเหน็ อันเน่อื งมาจากการเปน ผรู ผู ูมปี ระสบการณดวยกัน การมีอิทธิพลทางความคิด ตอกัน หรือจากความรูสึกเกรงใจกัน ดวยการใหแตละคนเสนอความเห็นท่ีเปนการ เฉพาะของตนเอง ลักษณะสําคัญ ของ NGT คือ วิธีการจะแยกขั้นตอนการเสนอ ความคิดและขั้นตอนการอภิปรายความเห็นตาง ๆ ออกจากกันและสมาชิกสามารถ แสดงความคิดเห็น ไดอยางเสรี ชวยใหผูท่ีไมกลาเสนอความคิดเห็นเพราะกลัวถูก ปฏิเสธ มคี วามกลา เพิ่มขึน้ สมาชกิ ของกลุมจะมปี ระมาณ 5-15 คน ข้นั ตอนสําคัญของการดําเนินการตามกระบวนการของ NGT มีดังนี้ 5.1 ประธานขอเชิญสมาชิก หรือคณะกรรมการซึ่งโดยท่ัวไปจะเปนผู บรหิ ารระดับตา ง ๆ เขา รว มประชุม และรวมกันกําหนดขอบเขตของปญหา ในท่ีนี้จะ เปนเรอื่ งของความตอ งการดา นทรพั ยากรมนษุ ยขององคกรท้ังเชงิ ปริมาณและคณุ ภาพ

บทท่ี 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย 101 5.2 สมาชิกกลุมเขียนความคิดเห็นตอประเด็น ที่กําหนดลงในแผน กระดาษ ที่เตรียมไว โดยไมตองปรึกษาหารือกับคนอ่ืน ใหตางคนตางคิด ตางคนตาง เขยี น เวลาที่กําหนดในสวนนจี้ ะยาวหรือส้นั ก็ไดแลวแตท ีป่ ระชมุ เห็นสมควร 5.3 ประธานขอใหส มาชิกแตละคนอานความคิดแตละขอใหคณะฟง แลว เขยี นบนกระดาน หรือกระดาษ Flipchart จนกระทั่งครบทุกความคิด โดยยังไมใหมี การอภปิ ราย หรือวพิ ากษวจิ ารณแ ตอยา งใด 5.4 ใหส มาชกิ อภปิ รายรายละเอยี ดของแตละขอใหเ ขาใจชัดเจน เพื่อชวย ใหสมาชกิ เขาใจแตล ะประเด็นอยา งแจมชัดและเขาใจตรงกัน ในขั้นน้ีจะตองอภิปราย ถงึ ขอดขี อ เสีย และความเปน ไปไดของแตละคาคาดคะเนดว ย เพือ่ ประเมินคา ของความ คดิ ทีเ่ สนอโดยสมาชิกกลมุ 5.5 ใหส มาชกิ กลุมจดั เรยี งลาํ ดับความสาํ คัญของแตละคาคาดคะเน ตาม ความคดิ เห็นของตนเอง โดยใหน ้าํ หนกั สูงสุดแกข อทเ่ี ห็นดวยมากที่สุด และใหนํ้าหนัก ลดหลนั่ กนั ตามลาํ ดบั ทีเ่ หน็ ดวยนอยลงมา ตอจากน้ันนําคานํ้าหนักมาหาคาเฉล่ียของ แตล ะทางเลือกซง่ึ จะไดคาคาดคะเนท่สี มาชกิ เห็นดวยมากที่สดุ เปนมตขิ องกลุม 5.6 นําคาพยากรณท่ีเปนมติของกลุมนําเสนอตอผูบริหาร เมื่อไดคา คาดคะเนทรัพยากรบคุ คลท่ตี องการแลว ผบู รหิ ารจะนําไปใชต ามมติของกลุมหรือไมก็ ได เพราะเทคนิคนี้เปนเพียงการเสนอความคิดเห็นตอผูบริหารเทานั้น อยางไรก็ตาม การคาดคะเนโดยเทคนคิ NGT มีความเหมาะสมหลายประการ ดงั น้ี 1) ดําเนินการงาย เพราะสมาชกิ จะเปนผบู รหิ ารในหนว ยงานเดยี วกัน นัด เวลากนั ไดสะดวก 2) สามารถขจัดปญหากรณที สี่ มาชกิ บางคนมีอิทธิพลดานความคิดครอบ งําผอู นื่ เพราะการอภปิ ราย สมาชิกแตละคนเสนอความคดิ ไดอยางเสรี และมีอิสระใน การตัดสินใจ 3) สมาชกิ ทุกคนมีสวนรวมในการเสนอความคิดเห็น 4) การจดั อันดบั ตัวเลขจะชวยลดขอผิดพลาดในการเลือกขอคิดเห็นไดดี วิธหี นึง่

102 บทที่ 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย 5) ตัดปญ หาการผกู ขาดในที่ประชมุ และดําเนินการใหไดขอสรุปรวม โดย ทีท่ ุกคนรสู กึ วาเปน ขอ สรุปของกลุม ที่ทกุ คนรว มกันคิดตัดสนิ ใจ เม่ือพิจารณาเทคนิค NGT และเทคนิคเดลฟายจะพบวาท้ังสองเทคนิคลวน แสวงหาความคดิ เหน็ เพื่อหาขอสรุปรวม แตในรายละเอียดจะพบวามีความแตกตาง กันดงั นี้ 1) สมาชิกของกลุม NGT มาจากองคกรเดียวกัน จะรูจักและคุนเคยกัน สว นผเู ช่ยี วชาญในเทคนิคเดลฟายอาจมาจากท้งั ภายในและภายนอกองคกร แตละคน จะไมไ ดพบปะพูดคุยกันในประเด็นทีต่ อ งคาดคะเนรว มกนั 2) สมาชิกของกลุม NGT จะมีประสบการณคลายคลึงกันมากกวาผู เชย่ี วชาญของเทคนคิ เดลฟายทเ่ี ปนผทู รงคุณวุฒิในสาขาทห่ี ลากหลายแตกตางกันไป 3) เทคนิค NGT มีข้ันตอนการดําเนินงานท่ียงุ ยากนอ ยกวาของเทคนิคเดล ฟาย 6. มาตรการเลือกเทคนคิ ในการพยากรณ 1) ระยะเวลา (Time Horizon) ปจจุบันเวลาเปนปจจัยสําคัญในการ ดําเนินธุรกิจ ดังนั้น ผูที่ทําหนาที่ดานการพยากรณความตองการทรัพยากรมนุษย จะตอ งเลือก วธิ กี ารที่มีระยะเวลาเหมาะสมกับความตอ งการของงาน โดยใหผลลัพธท่ี ไดมรี ะดับของความถกู ตองและเชื่อถอื ไดเหมาะสมกบั การใชง าน โดยไมเ สยี เวลาในการ ประเมินผลมากเกินไป 2) ลกั ษณะของขอ มลู (Pattern of Data) นักพยากรณที่มีความสามารถ จะตองคาํ นงึ ถึงธรรมชาติ หรือลกั ษณะของขอมลู ทัง้ ในเชงิ คณุ ภาพและเชิงปริมาณเปน สําคัญ เพื่อใหสามารถคัดเลือกเครื่องมือในการพยากรณไดอยางเหมาะสม และ สามารถคาดการณเ หตุการณท ่จี ะเกดิ ไดอยา งใกลเคียง 3) คา ใชจาย (Cost) คาใชจายเปนปจจยั สําคัญในการดําเนนิ งานทางธุรกจิ เกือบทกุ ประเภท ดังน้นั นักพยากรณตองพิจารณาคาใชจายที่เกิดข้ึนท้ังทางตรงและ ทางออมของการพยากรณแตละวิธีวามีความเหมาะสมอยางไร โดยเปรียบเทียบ ระหวา งกันเอง หรอื เปรยี บเทียบกบั ความตอ งการของงาน

บทท่ี 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย 103 4) ความแมน ยํา (Accuracy) ความถูกตองและแมนยําของเคร่ืองมือท่ีใช เปนหัวใจสําคัญของการพยากรณ ดังน้ันนักพยากรณสมควรตองเลือกใชวิธีการท่ีมี ความถกู ตองและแมน ยําในระดบั ทยี่ อมรบั ไดส าํ หรับงานแตละชนิด 5) ความงายในการนาํ ไปใช (Ease of Application) เนื่องจากสมาชิกแต ละคนของหนวยงานวางแผนทรัพยากรมนุษยต า งมคี วามรู ทกั ษะ และประสบการณที่ แตกตางกัน ดังน้นั นกั พยากรณจึงตอ งเลือกวธิ กี ารทม่ี คี วามงายในการนํามาใชไดอยาง มปี ระสทิ ธภิ าพ เพ่ือที่สมาชกิ ทกุ คนในทมี งานจะไดสามารถปฏิบัติงานไดอยางราบรื่น และมอี ปุ สรรคนอ ยทสี่ ดุ สรุปวา กลาวโดยสรปุ การทํางานดานการวางแผนทรัพยากรมนุษยเปนความทาทาย สําหรับนักจัดการทรัพยากรมนุษย ดังน้ันหากไมมีการติดตามขอมูลและความ เคล่ือนไหวเกี่ยวกับตลาดแรงงานก็อาจทําใหการทํางานดานการวางแผนทรัพยากร มนษุ ยข าดประสิทธิภาพไดโดยงาย ทัง้ นี้ การทาํ งานดานการวางแผนทรัพยากรมนุษย จะเกิดความทาทายใน 3 ดาน ไดแกความทาทายในสวนที่เก่ียวของกับปจจัย สภาพแวดลอ มทางธุรกิจทงั้ ภายในองคกรและภายนอกองคกร ความทาทายในสวนท่ี เก่ยี วขอ งกับองคกร และความทาทายในสวนทีเ่ กีย่ วขอ งกบั พนกั งานแตละคนในองคก ร จึงเหน็ ไดวา การวางแผนทรัพยากรมนุษยเปน งานสาํ คญั ทน่ี ักบรหิ ารทรพั ยากร มนุษยตองปฏบิ ตั ิ การวางแผนทรัพยากรมนุษยเปนกระบวนการตอเนื่องที่ผูเกี่ยวของ ตองดําเนินการปรับปรุงและพัฒนาอยูตลอดเวลา เพื่อใหแผนมีความเหมาะสมและ สอดคลองกับสถานการณ โดยการวางแผนทรพั ยากรมนุษยจะเปนการกําหนดแนวทาง สําหรบั ปฏิบตั ิดานบุคลากร ตลอดจนเปนการสรา งหลกั ประกันในเสถียรภาพและความ ตอ เนื่องในการดาํ เนนิ งานขององคกร วาองคก รจะมีทรพั ยากรมนุษยที่เหมาะสมท้ังใน ดา นปริมาณและคณุ ภาพในแตล ะชว งเวลา นอกจากนสี้ ถานการณท่ีเปลี่ยนแปลงอยาง รวดเร็ว สง ผลใหก ารวางแผนทรัพยากรมนุษยไมส ามารถกระทําแยกจากแผนรวมของ องคกรได ดังน้ันผูมีหนาที่วางแผนท้ังสองระดับจึงตองประสานงานกันอยางใกลชิด

104 บทที่ 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย เพื่อใหแ ผนการทั้งสองมคี วามสอดคลองและสัมพันธกัน ซ่ึงจะกอใหเกิดประสิทธิภาพ และประสทิ ธิผลสูงสุดในการดาํ เนินงาน

บทที่ 4 การวางแผนทรัพยากรมนุษย 105 แบบฝก หดั ทายบท 1. อธิบายความหมายของการวางแผนทรัพยากรมนุษยวา การวางแผน ทรัพยากรมนุษยคืออะไร และเหตุใดองคการตางๆ จึงตองมีการวางแผนทรัพยากร มนุษย 2. เทคนิคการพยากรณทรพั ยากรมนษุ ยในองคก ารประกอบดวยอะไรบาง จงอธิบายอยางละเอียดพรอมทั้งยกตวั อยา งประกอบอยา งเปนรูปธรรม 3. หากทานเปนนักวางแผนทรัพยากรมนุษย ทานจะเลือกใชเทคนิคการ พยากรณทรพั ยากรมนษุ ยแบบใด และเพราะเหตุใด จงอธิบายอยางละเอียดพรอมทั้ง ยกตวั อยา งประกอบอยา งเปน รปู ธรรม 4. การวิเคราะหความตองการกําลังแรงงานในอนาคตมีความสําคัญและ จําเปนตอ องคการอยางไรบาง จงอธิบายอยางละเอียดพรอมทั้งยกตัวอยางประกอบ อยา งเปนรปู ธรรม 5. ทา นคิดวาการวางแผนทรัพยากรมนุษยในองคการนั้น มีอุปสรรคและ ปญ หาอะไรบา ง และทา นจะมวี ิธีแกไขปญหานนั้ อยา งไร จงอธบิ ายอยางละเอยี ดพรอม ทงั้ ยกตวั อยา งประกอบอยา งเปนรูปธรรม 6. จงอธบิ ายความสําคญั และประโยชนข อง การวางแผนทรัพยากรมนุษย 7. จงอธบิ ายกระบวนการวางแผนทรพั ยากรมนุษย 8. กระบวนการในการวางแผนงานประกอบดวยข้ันตอนอะไรบาง จง อธบิ ายพรอมทัง้ ยกตวั อยา งประกอบ 9. การเก็บรวบรวมขอมูลท่ีเก่ียวกับงานที่สําคัญมีกี่วิธี และแตละวิธีมี ประโยชนต อ องคการอยางไร จงอธิบายพรอ มทั้งยกตวั อยา งประกอบอยา งเปน 10. ระบบการเมอื งของไทยในยคุ ปจ จุบันใชร ะบบการวางแผนการบริหาร ทรัพยากรมนษุ ยอยางไร

106 บทที่ 4 การวางแผนทรัพยากรมนุษย เอกสารอางอิง ณัฏฐพันธ เขจรนันทน. การจัดการทรัพยากรมนุษย. (กรุงเทพฯ : โรงพิมพ แหง จุฬาลงกรณมหาวทิ ยาลัย, 2546),. ศิริโสภาคย บูรพาเดชา, จิตวิทยาธุรกิจ. (กรุงเทพฯ : โรงพิมพแหงจุฬาลงกรณ มหาวทิ ยาลัย, 2534),. สดุ า สุวรรณาภริ มย, เอกสารคาํ สอนวชิ า 230361 การบริหารงานบคุ คล.(2546),. ปราชญา กลาผจญั ., การบริหารทรพั ยากรมนุษย. (กรุงเทพฯ: ขา วฟาง, 2550),. ประเวศ มหารัตนสกลุ , สรางมาตรฐานการบริหารทรัพยากรมนุษย,.(กรุงเทพฯ: พมิ พ ตะวัน,2550),. ไพโรจน อุลิต. (2548). แนวคิด ทฤษฎี เกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย. [Online] จาก vailable URL: http://it.aru.ac.th/courseware2/1 detail/ chapter2/c22.htm สบื คน เมอ่ื วันที่ 16 กรกฎาคม 2556 มณีรตั น พงศทัต. การวางแผนทรัพยากรมนุษย. พิมพคร้ังท่ี 3. (กรุงเทพฯ เอกสาร ประกอบการสอน มหาวิทยาลยั สโุ ขทัยธรรมาธริ าช. หนวยที่ 8-15),2550),. ศินารถ ศิริจันทพันธุ, กลยุทธการบริหารและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย. จาก www.uptech.ac.th สบื คนเม่ือวนั ท่ี 16 กรกฎาคม 2556 สุนันทา เลาหนันทน.การบริหารทรัพยากรมนุษย. (กรุงเทพมหานครธนการพิมพ, 2556),. สมชาย หิรัญกิตติ,การบริหารทรัพยากรมนุษย ฉบับสมบูรณ.(กรุงเทพฯ: ธีระฟลม และไซแท็กซ, 2542),. อนิวัช แกวจํานงค., การจัดการทรัพยากรมนุษย. (พิมพครั้งที่ 1. สงขลา นําศิลป โฆษณา, 2552),. Gary Hamel. (2007).The future of management. United States of America. (n.p): Harvard Business school press. Ivancevich.(2007).Human Resource Management.New York:McGraw-Hill.

บทท่ี 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย 107 De Cenzo, D. & Robbins, S. (1993). Human Resource Management. 4th ed. New York: John Wiley & Sons. Tompkins, Patricia K. (1995). Role Playing/Simulation. The Internet TESL Vol. IV. (Online) at http://iteslj.org/Techniques/Tompkins-Role Playing.html สืบคน เมอ่ื วันท่ี 18 กรกฎาคม 2556.

บทที่ 5 การพฒั นาบุคลากร วตั ถุประสงคก ารเรยี นประจําบท เม่ือไดศ ึกษาเนือ้ หาในบทนแ้ี ลว ผศู ึกษาสามารถ 1. อธิบายความหมายของการการพฒั นาบุคลากรในองคกรได 2. อธิบายกิจกรรมการพัฒนาบุคลากรได 3. อธบิ ายแนวทางแกไขปญ หาในการพฒั นาบุคลากรได 4. อธิบายกระบวนการพฒั นาบุคลากรได 5. อธิบายการใหก ารเรียนรูได ขอบขา ยเนอ้ื หา • ความหมายของการการพัฒนาบุคลากรในองคก ร • การกจิ กรรมการพฒั นาบุคลากร • แนวทางแกไ ขปญ หาในการพัฒนาบุคลากร • กระบวนการพฒั นาบุคลากร • การใหการเรยี นรู บทนาํ องคกรหรือหนวยงานใด ๆ จะสามารถปฏิบัติงานไดบรรลุเปาหมายอยางมี ประสทิ ธิภาพได ยอมจะตอ งขน้ึ อยูกับคุณภาพของบคุ ลากรเปน สาํ คัญ บคุ ลากรถือเปน ทรพั ยากรที่สาํ คัญทีส่ ดุ ในการบรหิ ารงาน ซึ่งบคุ ลากรทมี่ คี ุณภาพนัน้ หมายถึง บคุ ลากร ทม่ี ีความรู ความชาํ นาญ และทศั นคติทเี่ หมาะสมกับการปฏิบตั ิหนาท่ีของแตล ะคน การเลอื กสรรบุคคลเขาทํางานน้ันกม็ ุง ทจ่ี ะใหไดคนดี มีความรู ความสามารถ เหมาะสมกับการทํางานอยูแลว แตเนอื่ งจากสภาพแวดลอมทั้งภายนอกและภายใน

บทที่ 5 การพฒั นาบคุ ลากร 109 องคกรมีการเปล่ียนแปลงอยูเสมอ ตลอดจนมีการคนพบวิทยาการ เทคโนโลยีใหม ๆ ดานการบริหารงานและดานอื่น ๆ ท่ีเกี่ยวของ ดังน้ัน จึงหลีกไมพนที่บุคลากรท่ีเรา เลอื กสรรเขามาในตอนแรกที่มีความเหมาะสมในการทํางาน จะกลับกลายเปนผูที่ไม สามารถปฏิบตั หิ นา ที่ไดอ ยา งมปี ระสิทธภิ าพ หรือหากพจิ ารณาในดานท่ีวา บุคลากรที่ เราเลือกสรรน้ันยังไมสามารถปฏิบัติหนาท่ีไดดี ท้ังนี้อาจเปนเพราะไมเคยทํางาน ประเภทน้นั มากอ น เปน ตน จึงเปนหนาท่ีอยางหน่ึงขององคกรที่จะตองพัฒนาบุคคล เหลานเี้ พือ่ ใหองคกรมปี ระสิทธิภาพและประสทิ ธิผลในการปฏิบัตงิ าน 5.1 ความหมายของการพฒั นาบคุ ลากร การพัฒนากําลงั คน (Manpower Development) มักจะมีความหมายอยูใน กรอบของการพัฒนาบุคคลในองคกรเทานั้น คือจะเร่ิมต้ังแตการรับคนเขาทํางานใน องคก ร จนกระท่งั บคุ คลนน้ั ออกจากองคก รไป จุดมุงหมายของการพัฒนากําลังคนใน องคก รนั้น กเ็ พอื่ ความมปี ระสทิ ธิภาพ ทักษะในการทํางาน เพื่อใหเกิดประสิทธิผลใน การทํางาน อันจะทําใหบรรลุเปาหมายขององคกรไดในท่ีสุด การพัฒนากําลังคนใน องคกรน้ันมีหลายวิธี แตที่ไดรับความนิยมกันมากที่สุดคือ การฝกอบรม (Training) รองลงมาคอื การศกึ ษาตอ และวิธีอ่ืน ๆ อีกมากมาย เชน เม่ือรับบุคคลเขาทํางานใน องคกรก็จะตองมี การปฐมนิเทศ ซึ่งถือเปนการพัฒนาบุคคลในข้ันแรกท่ีกาวเขาสู องคกร เพ่ือใหบุคคลน้ันรูจักกับองคกรและการทํางานในตําแหนงที่ไดรับการบรรจุ แตงตง้ั เม่อื เขา มาทาํ งานแลว ก็อาจไดร ับการสับเปล่ียนหมุนเวียนหนาที่เพื่อจะไดรูจัก วิธีการทํางานในหนาที่ตาง ๆ ขององคกร มีการสอนงาน แนะนํางาน การดูงานท้ัง ภายในและภายนอกองคกร ซึง่ วิธเี หลานี้ถอื เปน การพฒั นาบุคคลในองคกรทงั้ สิ้น ไดม ีนักวชิ าการท้ังชาวตางประเทศและชาวไทยไดกลา วถงึ ความหมายของการ พฒั นาบคุ ลากรไวอยา งนาสนใจ หลายทา นดวยกนั ดังน้ี

110 บทท่ี 5 การพฒั นาบคุ ลากร พิไลวรรณ อินทรักษา, 2550) ไดอธิบายความหมายของการพัฒนาทรัพยากร มนุษยว า 1 หมายถึง การจัดการดําเนนิ งานใหบุคลากรไดรบั ประสบการณการเรียนรูชวง ระยะเวลาหนึง่ ในอันทจ่ี ะนาํ มาซง่ึ การปรับปรุงความสามารถในการทํางานและสงเสริม ความกาวหนา ซง่ึ ถอื เปน กระบวนการ การพัฒนาประสิทธิภาพการทํางานของบุคลากร เพ่ือเอือ้ ใหเกดิ การเปล่ียนแปลงพฤติกรรมการทํางาน ใหสามารถปรับตัวไดทันกับการ เปลี่ยนแปลงตาง ๆ ท้ังภายในและภายนอกองคกรได และชวยเสริมสรางความ เจริญเตบิ โตของท้งั บุคลากรและองคก รในปจ จบุ นั และอนาคต โดยแบง กิจกรรมสาํ คญั ๆ ของการพฒั นาบุคลากรออกเปน 3 ประการ คือ การศึกษา (Education) การฝกอบรม (Training) และการพัฒนา (Development) ในขณะที่ สุริยา มนตรีภักดิ์ (2550) ไดนิยามความหมายของการพัฒนา บคุ ลากรไววา2 การพัฒนาบุคลากร หมายถึง การดําเนินการเกี่ยวกับการสงเสริมให บคุ ลากรมคี วามรูความสามารถมีทักษะในการทาํ งานดขี ้ึนตลอดจนมีทัศนคติที่ดีในการ ทํางาน อันจะเปนผลใหการปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพดีย่ิงข้ึน หรืออีกนัยหน่ึงการ พัฒนาบุคลากรเปนกระบวนการทจี่ ะสง เสรมิ และเปลย่ี นแปลงผูปฏิบัตงิ านในดานตางๆ เชน ความรูความสามารถ ทักษะ อุปนิสัย และวิธีการในการทํางานอันจะนําไปสู ประสิทธภิ าพในการทาํ งาน ขณะเดียวกัน Noe ไดนิยามคําวา การพัฒนาบุคลากรไววา3 การพัฒนา บุคลากร คือ กระบวนการที่ทําใหพนักงานมีความรู มีทักษะ และพฤติกรรมที่ดีข้ึน ทั้งนเี้ พอ่ื จะชวยใหพนกั งานปรบั ปรงุ ความสามารถเพ่ือตอบสนองการเปลยี่ นแปลงของ งานและความตองการของลกู คา 1พิไลวรรณ อินทรกั ษา. (2550). แนวความคิดและทฤษฎกี ารพฒั นาบุคลากร.[ออนไลน] แหลง ทมี่ า; www.exmba.buu.ac.th/Research/Nonthaburi.สืบคน เม่อื 10 ตลุ าคม 2561. 2สุริยา มนตรีภักดิ์,บทบาทของผูบริหารสถานศึกษาในการพัฒนา บุคลากรตาม มาตรฐานการปฏิบัติงานของขอบังคับคุรุสภา ในสถานศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพ้ืนที่ การศึกษาเพชรบุรีเขต 1, (ปริญญาการศึกษามหาบัณฑิต สาขาวิชาการบริหารการศึกษา มหาวทิ ยาลัยศรีนครนิ ทรวิโรฒิ,2550),หนา 2- 3. 3Noe,R.A., Hollenbech, J.R., Gerhart, B., and Wright, P.M., Human Resource Management, “On Sfrategy”: HRR's 10 must reads. Boston, (7003) p.700.

บทที่ 5 การพัฒนาบคุ ลากร 111 นอกจากนี้ สุนันทา เลาหนันทน4 (2556) ไดอธิบายถึงการพัฒนาบุคลากร อยางครอบคลุมไวว า การพฒั นาบุคลากร หมายถึง กระบวนการท่ีไดออกแบบไวอยาง มเี ปาหมาย เพ่อื ใหผ ปู ฏิบตั งิ านไดม ีโอกาสเรยี นรโู ดยการฝก อบรม การศึกษา และการ พัฒนา เปนการเพ่มิ พูนความรแู ละศักยภาพในการทาํ งาน รวมทั้งปรับพฤติกรรม ของ ผูปฏิบัติงานใหพรอมท่ีจะปฏิบัติหนาที่ที่รับผิดชอบใหเกิดประโยชนสูงสุดตอองคกร และมีโอกาสกาวหนา ในตาํ แหนง ทสี่ ูงขน้ึ จากความหมายดังกลาวขางตน สามารถสรุปไดวา “การพัฒนาพัฒนา บุคลากร หมายถึง กระบวนการเพิ่มศกั ยภาพของบุคคลในองคกรผานกระบวนการให การศึกษาการฝกอบรม การสรางโอกาสการเรียนรูอยางตอเนื่อง ทั้งนี้เพ่ือใหมีการ ปรบั เปล่ยี นพฤตกิ รรมใหเปนประโยชนตอองคก รและบุคลากร” 5.2 กิจกรรมการพัฒนาบุคลากร โดยปกติเมื่อองคก รรับบุคคลเขาทาํ งานจะเร่ิมดวยการจัดกิจกรรมปฐมนิเทศ ใหบุคลากรที่รับเขามาใหมไดรับรูและเขาใจสภาพตาง ๆ ในการทํางานขององคกร ตลอดจนการปฏบิ ัติงานตา ง ๆ ท่ีชวยใหการทํางานเปนไปอยางมีประสิทธิภาพ ซ่ึงจะ เปน ประโยชนตอ หนว ยงาน และความรูสึกท่ีม่ันใจในการทํางานสบายใจของบุคลากร เอง ซ่ึงกิจกรรมการพฒั นาทรพั ยากรมนุษยที่จะนํามากลา วในทน่ี ี้ คือ 1) การปฐมนเิ ทศ บุคลากร 2) การฝกอบรม 3) การสอนงาน 4) การยายหนวยงาน 5) การใหการ เรยี นรู 6) การศกึ ษาดูงาน 7) การเพ่มิ ความรับผดิ ชอบ และ 8) การทํากิจกรรมทาง สงั คม 4สุนันทา เลาหนันทน, การบริหารทรัพยากรมนุษย, (กรุงเทพมหานคร, ธนการ พิมพ ,2556),หนา 224.

112 บทที่ 5 การพฒั นาบคุ ลากร 1. การปฐมนเิ ทศบุคลากร แนวคิดพ้ืนฐานของการปฐมนิเทศบุคลากร คือ การแนะนําใหบุคลากรใหมรู องคกรในมิติตาง ๆ อยางถูกตอง การรับทราบประวัติองคกรโครงสรางการบริหาร ผูบริหารตําแหนงท่ีสําคัญ ผลิตภัณฑ/บริการ/สินคา กฎเกณฑระเบียบขอบังคับการ ทาํ งาน เปนตน ท้ังนีเ้ พอ่ื ใหบ คุ ลากร มีความคุน เคยกับองคกร การปฐมนิเทศ คือ เปน กระบวนการทางสังคม (Socialization) ท่ีสําคัญประการหน่ึงท่ีเปนประโยชนตอ บคุ ลากร และองคก รโดยรวมดว ย เพราะจะทาํ ใหบคุ ลากรรูจ ักองคกรดียงิ่ ขึ้น บุคลากร ควรทราบวา อะไรควรทาํ และอะไรไมควรทํา ซ่ึงหากไมมีการปฐมนิเทศบุคลากรใหม อาจทาํ ผิดกฎระเบยี บขอบังคบั การทํางานท่ีรุนแรงก็เปนไปได ในทางตรงกันขามการ ปฐมนิเทศจะทาํ ใหบุคลากรมคี วามม่ันใจ ภมู ใิ จในองคก รมากขน้ึ 2. รูปแบบการปฐมนเิ ทศ แนวปฏิบตั ิโดยท่วั ไป การปฐมนเิ ทศอาจแบง เปน 2 รปู แบบ คอื 1. การปฐมนิเทศบุคลากรจา งใหม 2. การปฐมนิเทศบคุ ลากรเกาที่มีการโยกยายหนวยงานบุคลากรเกาที่ได เล่ือนตําแหนงการปฐมนิเทศบุคลากรสวนใหญกระทํากอนบุคลากรเริ่มทํางานหรือ ทํางาน ในวันแรกอยางไรก็ตามมีหนวยงานจํานวนไมนอยจัดใหมีการปฐมนิเทศ บคุ ลากรตามตารางเวลาท่ีกําหนด เชน เดอื นละ 1 ครัง้ เปน ตน 3. ผรู ับผดิ ชอบการปฐมนิเทศ ฝายทรพั ยากรมนุษย เปนผูรับผิดชอบการปฐมนิเทศในฐานะเปนหนวยงาน กลางดา นการบริหารทรัพยากรมนุษยซ่ึงจะทําการปฐมนิเทศในสวนท่ีเกี่ยวกับขอมูล องคก ร และเรอ่ื งทั่วไปที่บุคลากรใหมค วรรหู นว ยงานตนสงั กัด เปนผูทําการปฐมนิเทศ เกยี่ วกบั งานทีท่ าํ และขอมูลทางเทคโนโลยีเปน สวนใหญ

บทที่ 5 การพฒั นาบุคลากร 113 4. เนอื้ หาการปฐมนเิ ทศ เนอื้ หา (Contents) ของการปฐมนิเทศครอบคลุมสง่ิ ทบ่ี ุคลากรตองรแู ละควรรู ทั้งหมด ทง้ั นี้เพื่อปอ งกันการเสียหายที่อาจเกดิ ขึ้นเพราะความไมรูหรือความเขาใจผิด ของบุคลากร แตละองคกรจะมเี นือ้ หาการปฐมนเิ ทศแตกตา งกัน อยางไรกต็ ามเนือ้ หาที่ สําคัญท่ีนํามาส่ือสารแกบุคลากรในการปฐมนิเทศนายจาง จะมีการบันทึกไวอยาง ชัดเจน และในหลายองคกรจะใหบุคลากรผูเขาปฐมนิเทศลงลายมือชื่อรับทราบการ ปฐมนิเทศ และรับทราบเน้ือหาในเรื่องตาง ๆ ไวดวย เพื่อปองกันการกลาวอางของ บคุ ลากรในภายหลังวา ตนไมท ราบเนอ้ื หาทีส่ าํ คัญนั้น ๆ เพราะไมมใี ครแจงใหทราบ 5. เนอื้ หาการปฐมนิเทศบคุ คล มปี ญหาบางประการทคี่ วรใหความสนใจในการปฐมนิเทศบคุ ลากร ซงึ่ สรปุ เปน ประเด็นได ดงั น้ี 1. ปญหาดานเน้ือหา (Content Issue) เน่ืองจากการปฐมนิเทศเปน กระบวนการทางการสือ่ สารซ่งึ มเี ปาประสงคเ พ่อื สรา งความเขา ใจทถ่ี กู ตองแกบคุ ลากร ดวยเหตุนี้ เน้ือหาท่ีช้ีแจง อธิบายใหบุคลากรรับทราบจะตองถูกตอง (Correct) สมบูรณ (Completed) และมีความกระชับ (Concised) ตัวเน้ือหานั้นจะตองครอบ คลมุ (Covered) ประเดน็ ทสี่ าํ คญั ทั้งหมด การปฐมนิเทศมีปญ หาดา นเน้ือหาจะทาํ ใหผ ู เขารบั การปฐมนเิ ทศ มคี วามสับสน เขาใจผิดในสาระสําคัญ อนั จะนาํ ไปสกู ารปฏบิ ตั ผิ ดิ เปน การสรางปญหาแกองคกร การจดั ประเภทเนอื้ หาเปน หมวดหมู การเสนอประเด็น ท่บี คุ ลากรตองทราบกอ นเรม่ิ ทํางานเปน เรอ่ื งที่มีความสําคัญอยางยิง่ 2. ปญ หาดานระยะเวลา (Time Issue) ระยะเวลาที่ใชในการปฐมนิเทศมี ความสาํ คญั เพราะ มผี ลตอความสนใจของผเู ขารับการปฐมนิเทศ หากระยะเวลานอย เกินไปก็มีผลตอ ความเขา ใจของบุคลากร เพราะบคุ ลากรอาจมีความสงสัย ไมช ดั เจนใน หัวขอท่ีนํามาปฐมนิเทศไดงาย หากระยะเวลานานเกินไปก็อาจเกิดความไมคุมคา มี คาใชจ า ยสงู ข้นึ บุคลากรเกดิ ความเบ่อื หนา ยจะทําใหก ารปฐมนิเทศไมมปี ระสทิ ธผิ ล 3. ปญหาดานจํานวนผเู ขารว ม จํานวนผเู ขา รวมนอยเกนิ ไปหรือมากเกินไป ทําใหก ารปฐม นิเทศไมบรรลวุ ตั ถุประสงคไ ด ในบางหนว ยงานโดยเฉพาะหนว ยงานทไี่ ด

114 บทท่ี 5 การพัฒนาบุคลากร รบั บคุ ลากรใหมเ ขาทํางานพรอ มกนั คราวละมาก ๆ เชน โรงงานอุตสาหกรรม พบวาทาํ ใหบคุ ลากรเกดิ ความเบื่อหนายตอการปฐมนิเทศจนไปสูความไมประทับใจในองคกร เปน เหตุใหเกดิ การลาออกจากงานตามมาในภายหลงั 4. ปญหาดานตัวบุคคลผูทําการปฐมนิเทศ (Orientation Conductor issue) ผทู ี่เปนผูรบั ผดิ ชอบทาํ การปฐมนิเทศ ทําการสื่อสารกับบคุ ลากร จะตองเปน ผทู ี่ ไดรับการฝกฝนมาเปนอยางดี มีบุคลิกภาพ ทัศนคติ และทักษะในการนําเสนอที่ดี เพราะส่ิงเหลาน้ี คือ ตวั ดงึ ดูดใหผ ูเขารับการปฐมนเิ ทศใหความสนใจในการปฐมนิเทศ ความลมเหลวของการปฐมนิเทศบุคลากรจํานวนมากเกิดจากตัวบุคคลผูทําการ ปฐมนิเทศดวยเหตุผลตา ง ๆ กนั 5. ปญหาดานสถานท่ี (Orientation venue issue) การปฐมนิเทศ ใน สถานท่ี ทไ่ี มเหมาะสม เชน เล็กเกินไป ใหญเ กินไป รอนจัด หนาวจดั เสยี งดังรบกวน มี คนพลกุ พลา น เปน ตน สิ่งเหลาน้ีมีผลตอสมาธิ ความต้ังใจของผูเขารับการปฐมนิเทศ อยางมาก การปฐมนิเทศในสถานที่ที่กะทัดรัดเรียบรอยเหมาะสมเปนการสรางขวัญ และกําลงั ใจแกผเู ขา รว มปฐมนเิ ทศอกี ทางหนึง่ ดวย 6. การฝก อบรม การฝกอบรม (Training) เปนกระบวนการและแนวทางในการเพิ่มพูนความรู ทกั ษะ ปรับท่ีตนคติ เพื่อกอใหเกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคลากรที่นําไปสู การเพิ่มผลิตภาพขององคกรแนวคิดพ้ืนฐานของการฝกอบรม คือ องคกรมีปญหาซึ่ง ปญ หาน้นั อาจเนอื่ งมาจากบุคลากรขาดความรู ความสามารถ พฤติกรรมไมเหมาะสม กบั งาน การทํางานใหประสบความสําเร็จและปญหาเหลาน้ัน สามารถบรรเทา หรือ แกไ ขใหหมดสิ้นไปไดดวยกระบวนการฝกอบรม การฝกอบรมที่มีประสิทธิภาพ ตอง สงผลใหม ีการเปลีย่ นแปลงทางพฤติกรรม และทัศนคติของบุคลากร อนั นําไปสูการเพมิ่ ขีดความสามารถในการแขงขันในองคกร การฝกอบรมมีหลายรูปแบบ จะกลาวในท่ีน้ี 3 รปู แบบ คือ

บทที่ 5 การพฒั นาบุคลากร 115 1. การฝกอบรมดว ยการปฏบิ ัติงานจริง (on the job Training) การฝก อบรมประเภทน้ี เปนรูปแบบการฝกอบรมท่ีกระทํากันแพรหลาย ซ่ึงสง ผลตอการเพมิ่ พูนทกั ษะในการทาํ งานของผปู ฏิบตั งิ าน เนนใหผ ปู ฏิบัติงานมที ักษะ มี ความคุนเคยกบั งาน ทํางานไดใ นระดับพนื้ ฐานทั่วไป รูปแบบการฝกอบรมประเภทใดก็ตาม ประกอบดวยขั้นตอนสําคัญ 4 ขน้ั ตอน คอื ขน้ั ตอนการประเมนิ (Assessment) เพ่ือหาความจําเปนในการฝกอบรม ข้ันตอนการกําหนดวัตถุประสงคการฝกอบรม (Training Objectives) ขั้นตอนการ ฝก อบรม และข้นั ตอนสดุ ทาย คือ ขน้ั ตอนการประเมิน (Evaluation) แสดงดังภาพที่ 5.1 ภาพที่ 5.1 แสดงขนั้ ตอนการฝก อบรม ท่มี า Garry Dessier, Human Resource Management, Six edition.U sa prentice Hall. lnternational education p.239 จากภาพที่ 6.1 แสดงใหเห็นวา การฝกอบรมชนิดใดก็ตามมีข้ันตอนการ ดําเนินการชัดเจน โดยเริ่มตนจากการวิเคราะหหาความจําเปนในการฝกอบรมเปน

116 บทท่ี 5 การพัฒนาบคุ ลากร ลําดบั แรกวา บคุ ลากร หรอื องคกรมปี ญหาอะไรบางท่ีมีผลใหภาคปฏิบัตกิ ารมปี ญ หาไม บรรลุวัตถปุ ระสงค และปญหาดงั กลาวนั้นสามารถแกไ ขไดดว ยวธิ ีการฝกอบรม เพราะ ปญหาขององคกรสามารถแกไขไปดวยวิธีการท่ีแตกตางกัน เม่ือทําการวิเคราะห ประเมินความจาํ เปน แลว ข้นั ตอนที่สองคือ การกําหนดวัตถปุ ระสงคของการฝกอบรม ในการกําหนดวตั ถุประสงคน้ัน ตองเปน วตั ถปุ ระสงคที่สามารถประเมินผลได สามารถ สรางตัวชี้วัดความสําเร็จได ข้ันตอนที่สามคือ การดําเนินการจัดฝกอบรม ซึ่งเปน กระบวนการทีม่ ีความสําคญั มาก และขน้ั ตอนสุดทายหลังจากการจัดฝกอบรมแลวคือ การประเมินผลการฝกอบรม ซึ่งการประเมินอบรมนี้ทําไดหลายรูปแบบ เชน บาง หนว ยงาน กาํ หนดการประเมินผลเปนระยะๆ เชน การประเมินผลทันทีเมื่อเสร็จสิ้น การฝก อบรม การประเมนิ ผลหลังจากบุคลากรไปปฏิบตั ิงานแลว 1-3 เดอื น เปนตน 2. การฝก อบรมทางเทคนิค (Technical Training) การฝกอบรมทางเทคนิคมักมีความรูใหมเชิงเทคนิคที่ถูกคนพบจากการ ศึกษาวิจัย หรือจากการปฏิบัติงานจริงของสถาบัน หนวยงาน หรือนักวิจัยแลวถูก นําเสนอ เพือ่ แกไ ขปญ หาทอ่ี งคก รประสบอยใู นปจ จบุ นั อยางไรกต็ ามการฝก อบรมทาง เทคนคิ บางประการเพ่ือแกป ญหา ในอนาคตกเ็ ปน ไปไดเ ชนเดยี วกัน การฝกอบรมทาง เทคนคิ เนนแกปญหาดา นการปฏิบัตกิ ารสายชา ง สายวศิ วกรรม สายการวิทยาศาสตร สายการแพทย เปนตน 3. การฝกอบรมทางบริหาร (Managerial Training หรือ Manage ment Training) การฝกอบรมทางบริหารใชอธิบายการฝกอบรมที่เนนมายัง “ตัวบุคคล” เพอ่ื ใหเ กดิ การเรยี นรู การปรบั เปลย่ี นพฤติกรรม ทศั นคติ เพอื่ ใหทาํ งานไดด ขี ้นึ ยอมรับ ความเปลี่ยนแปลง รวมถึงการทํางานรวมกัน การพัฒนาทรัพยากรมนุษยเปน กระบวนการเพ่ิมพนู ความรู ทักษะ และศักยภาพ ใหเกดิ ขึน้ ในตวั ผูปฏบิ ัติงาน โดยใหมี โอกาสเรียนรูจากการฝกอบรม การศึกษา และการพัฒนา เพ่ือใหผูปฏิบัติงานมี พฤตกิ รรมและทศั นคติทเ่ี หมาะสม สามารถปฏิบัติหนาท่ีท่ีรับผิดชอบใหเกิดประโยชน

บทท่ี 5 การพฒั นาบุคลากร 117 สูงสุดตอ องคก ร และผปู ฏิบัติงานเองมีโอกาสกาวหนาในการทํางาน กลุมเปาหมายท่ี จาํ เปนตองรับการพฒั นาน้นั จําแนกไดเ ปน 2 กลมุ คอื 1. การพัฒนาพนักงาน (Employee development) การพัฒนาพนกั งาน หมายถึง การพัฒนาบุคลากรผูปฏิบัติงานซ่ึงเปนผูลง มือปฏิบัตจิ รงิ เพอ่ื ใหเกิดผลงานในหนวยงาน ผลงานในท่ีนี้หมายถึงสินคาและบริการ หนวยงานจะตองพึ่งพาพนักงานกลุมน้ีในกระบวนการผลิตท้ังหมด นับต้ังแตเสมียน เจา หนาที่ ชางเทคนิคดานตาง ๆ เปนตน ดังนั้นการฝกอบรมและการพัฒนาสําหรับ พนักงานปฏิบัติการ จึงจัดอยูในความจําเปนระดับสูง การพัฒนาสําหรับกลุมนี้จะ เกี่ยวขอ งกบั การพัฒนาทกั ษะในการทาํ งาน การเปลย่ี นแปลงเทคนิควธิ กี ารทํางาน การ เปล่ยี นแปลงทัศนคตขิ องพนักงาน จุดเนนจะอยูท ก่ี ารฝกฝนและทดลองปฏิบตั ิจรงิ 2. การพัฒนาผบู ริหาร (Executive development) การพฒั นาผูบรหิ ารเปนการชวยใหผ บู ริหารไดพฒั นาความรู ความสามารถ ในการบริหารงานโดยปลูกฝงความรู ทักษะ และทัศนคติที่จําเปนทางการบริหาร สามารถใชเ ทคนิคและกลยุทธใ นการทาํ งานใหป ระสบผลสําเร็จโดยใชบุคคลอืน่ ภารกจิ หลกั ของผูบริหารมีความสําคญั ตอความอยูร อดและความกา วหนา ขององคกร ผบู รหิ าร จะตองตัดสินใจไดอยางมีประสิทธิภาพ มิฉะน้ันการปฏิบัติงานของหนวยงานอาจจะ ลมเหลว หรือไมเ จรญิ กา วหนาเทาทคี่ วร อนาคตขององคกรจงึ อยูใ นมือของผบู ริหาร จงึ จําเปน อยางย่งิ ท่จี ะตอ งพฒั นาหรอื เพิม่ พนู ศักยภาพดานการบริหารใหแกบุคคลกลุมนี้ ใหก าวทนั กับแนวคดิ และความเจริญกาวหนาทางเทคโนโลยีที่มีการเปลี่ยนแปลงอยาง รวดเร็วและไมหยุดย้ัง รวมทั้งตองใหอยูในภาวะที่พรอมจะมุงม่ันทําประโยชนและ ปฏิบัติภารกิจที่สําคัญใหส ําเร็จ จดุ เนนของการพัฒนาจงึ อยูท กี่ ารปลกู ฝงทกั ษะ ความรู ทัศนคติ และพฤติกรรมท่ีจําเปนตอการบริหารทั้งในตําแหนงปจจุบันและในอนาคต ผูบริหารในที่นี้จึงรวมถึงบุคคลหลายกลุม นับต้ังแตผูควบคุมงาน (Supervisor) ผบู รหิ าร ระดบั ตน ระดับกลาง ตลอดจนระดับสูง และอาจรวมถึงบคุ คลท่ีกําลังเตรียม ตัวเพอ่ื เปนผบู รหิ ารในอนาคต (Management trainee) ดว ย

118 บทที่ 5 การพัฒนาบคุ ลากร แนวคดิ ด้งั เดิมนิยมใชคําวาการฝกอบรมพนักงานระดับปฏิบัติการ (Training for operative employees) สาํ หรบั การพฒั นาพนักงาน และใชค ําวาการพัฒนาการ จัดการ (Management development) สําหรับการพัฒนาผูบริหาร ในบางกรณีจะ พบวา มกี ารใชเ ทคนคิ การฝก ตางกนั เนื้อหาสาระในการฝกกต็ างกัน แตบางคร้ังพบวา ใชเ ทคนิคเดยี วกนั สําหรบั การฝก กลุมเปาหมายทั้งสองกลุม ความแตกตางระหวางท้ัง 2 คาํ ยงั คอ นขา งคลมุ เครือ (Blur) ทง้ั น้ีเนื่องจากปจจุบันมีการเนนการทํางานเปนทีม และยิ่งไปกวาน้ันพนักงานระดับปฏิบัติการก็ไดรับการฝกอบรมทางดานทักษะการ บรหิ าร เชน การแกปญ หา การตัดสนิ ใจ และการวางแผน เปน ตน ถึงแมวาในทางปฏิบัติยังมีความกํ้ากึ่งกันอยู แตเพื่อใหเกิดแนวคิดท่ีตรงกัน ผูเขียน จึงนําเสนอเทคนิคในการพัฒนาบุคคลท้ังท่ีเปนการฝกอบรมพนักงานระดับ ปฏิบัติการ และการพัฒนาการจัดการ โดยระบุกลุมเปาหมายไวอยางชัดเจน ท้ังน้ี เพอื่ ใหบคุ ลากรใชศ กั ยภาพของตนใหมากท่สี ดุ 7. เทคนิคการฝก อบรมพนักงานระดบั ปฏิบัติการและการพัฒนาการจดั การ เทคนิค (Technique) การฝกอบรมพนักงานระดับปฏิบัติการและการ พัฒนาการจัดการ หมายถงึ วธิ ีการที่ทําใหผ ูเขา รบั การอบรมซ่ึงประกอบดวย พนักงาน ระดับปฏบิ ตั ิการและผบู ริหารเกดิ ความรูความเขาใจ มีทัศนคติทดี่ ี และมคี วามสามารถ ใน การปฏบิ ัติงานในฐานะทเ่ี ปน พนกั งานและผบู รหิ ารไดอ ยางมีประสิทธิภาพ จึงนับได วา เทคนคิ เปนปจจัยอยา งหน่งึ ท่ีเปนเครือ่ งมือนาํ ไปสูค วามสาํ เรจ็ ตามวตั ถุประสงคข อง การ ฝก อบรมและการพัฒนาการจัดการ ถาไดมีการเลือกใชเทคนิคไดอยางเหมาะสม จะทาํ ใหผูเขารับการฝกอบรม และพัฒนาเกิดความรูความเขาใจ มีทัศนคติท่ีดีและมี ความสามารถในการปฏิบัติหนาท่ีตาง ๆ ไดอยางรวดเร็ว อันจะเปนการประหยัดทั้ง คา ใชจายและเวลาในการดําเนินงานเปน อยา งมาก ปจจบุ ันนกี้ ารฝก อบรมพนักงานและ การพัฒนาการจัดการไดรับการพัฒนาใหมีเทคนิคใหม ๆ ท่ีมีประสิทธิผลและมี ประสิทธิภาพเพิ่มข้นึ เทคนิคตาง ๆ ทีน่ าํ เสนอในบทนเี้ ปนวิธีการท่ีนิยมใชกันบอย ๆ ในการพัฒนา ทรัพยากรมนุษยในองคกร โดยนาํ เสนอใน 2 มติ ิ ไดแก

บทที่ 5 การพัฒนาบุคลากร 119 1. กลุมเปาหมายซ่ึงจําแนกเปน 3 กลุมคือ ระดับผูบริหารหรือผูบริหาร ฝก หัด (Mana -gement traince) ระดบั พนักงานปฏิบัตงิ าน และท้ังระดบั บริหารและ ระดับพนกั งานปฏิบัติการ 2. การดําเนินการ ไดจําแนกเปน 2 แบบ คือ การฝกในขณะปฏิบัติงาน (On the job) ซ่ึงเปนการฝกเพ่ือใหเกิดการเรียนรูจากการลงมือปฏิบัติงานภายใต สถานการณจริง และการฝก นอกการปฏิบัติงาน (Of the job) ซึง่ เปนการเรยี นรทู ่ีแยก ออกจากการปฏบิ ตั ิงานจรงิ เปน การฝกนอกสถานที่ทํางานและอยูภายใตการควบคุม ของวิทยากร จากการสํารวจความคิดเหน็ เกยี่ วกับรปู แบบการดาํ เนนิ การ เหตผุ ลท่ีสนับสนนุ การจดั ฝกอบรมและการพฒั นาการจัดการในสถานท่ีทาํ งานจริง มีดังนี้ 1. สามารถมงุ เนนการฝก ทีส่ อดคลองกับความตอ งการไดเ ตม็ ท่ี 2. คา ใชจ ายในการดําเนินการต่าํ กวา 3. เสียเวลานอ ยกวา 4. สามารถควบคมุ เนื้อหาการฝก อบรมและวทิ ยากรได 5. ชวยสรา งวฒั นธรรมองคก รและทีมงานได สว นเหตุผลทส่ี นบั สนุนการฝกนอกการปฏิบตั ิงาน สรปุ ไดดังนี้ 1. ไดรับทราบแนวคิดใหมจากภายนอก 2. มีโอกาสไดเ ห็นบรรยากาศและสภาพที่แตกตางจากทีท่ ํางานจริง 3. ไดรับรูความกาวหนาทางดานการวิจัยและพัฒนาจากผูเช่ียวชาญใน สาขาตาง ๆ 4. มีวิสัยทัศนทีก่ วา งไกลขน้ึ เทคนคิ ตาง ๆ ทน่ี ิยมใชท่วั ไปในการพฒั นาบุคลากรท้งั ในระดบั พนกั งานปฏบิ ตั ิ การและระดับผูบ รหิ ารไดถูกนาํ เสนอในแผนภาพท่ี 5.2 โดยไดระบุกลุมเปาหมายและ การดาํ เนนิ งานของแตละเทคนคิ ประกอบดว ย จะพบวา บางเทคนิคสามารถใชกับกลุม เปา หมายทงั้ 2 กลมุ แตเ น้อื หาของการฝกอบรมจะมีความแตกตา งกนั

120 บทที่ 5 การพัฒนาบุคลากร ภาพท่ี 5.2 เทคนิคการฝก อบรมพนกั งานระดบั ปฏิบัติการและการพฒั นาการจดั การ กลมุ เปา หมาย การดาํ เนนิ การ เทคนคิ ผูบ ริหาร พนักงาน ท้งั สอง ในขณะ นอกการ และ ปฏบิ ตั ิการ ระดบั ปฏบิ ตั งิ าน ปฏบิ ตั งิ าน ผบู ริหาร ฝก หดั การสอบแนะ (Coaching) x xx x เกมธรุ กจิ (Business game) x x กรณศี ึกษา (Case study) x x การสัมมนา (Seminar) x x การจําลองแบบพฤตกิ รรมจรงิ x x (Behavior modeling) แบบฝก หัดการตัดสนิ ใจ (In-basket technique) การฝก งาน (Internships) การแสดงบทบาทสมมติ x (Role playing) การโยกยายสับเปล่ียนงาน x (Job rotation) การสอนโดยการใชแผนการสอน สาํ เร็จรูป (Programmed x instruction) การฝกอบรมโดยใชค อมพิวเตอร x (Computer-based training) การบรรยาย (Lecture) x การฝก อบรมในงาน (On-the-job x x training) x การเขาฝกหัดงาน (Apprenticeship training) x การจําลองสถานการณ (Simulators)

บทที่ 5 การพฒั นาบุคลากร 121 การฝก อบรมโดยใชเคร่อื งมือและ อุปกรณจรงิ (Vesti -bule training) ที่มา R. Wayne Mondy, and Robet M. Human Resource Management 5 ed boston Massachusetts Allyn and bacon,1933), p.283 รายละเอียดของเทคนิคการฝกอบรมพนักงานระดับปฏิบัติการและการ พฒั นาการบรหิ าร การนําเสนอรายละเอียดของเทคนิคตาง ๆ จะเสนอไปตามลําดับโดยไม จาํ แนก วาเปนเทคนิคการฝกอบรมพนักงานหรือเทคนิคการพัฒนาการบริหาร ท้ังน้ี เน่ืองจากเมอื่ พจิ ารณาถงึ ความมงุ หมายแลว ไมส ามารถแยกจากกนั ไดอยางเด็ดขาด รายละเอยี ดของแตล ะเทคนคิ มีดังนี้ 1. การสอนแนะ การสอนแนะ (Coaching) หมายถึง การท่หี วั หนา งานหรือผูท ่ีมีความรใู นเรื่อง งานอยางถองแท ยินดีท่ีจะแลกเปล่ียนขาวสารขอมูล และมีเวลาสอนแนะผูรวมงาน หรือ ผใู ตบังคบั บญั ชาใหไดเ รยี นรูวา งานทตี่ นรบั มอบหมายนั้นมวี ัตถุประสงคอ ยางไร มี เทคนิคและแนวปฏิบัติในการทํางานน้ัน ๆ ใหงายและรวดเร็วอยางไร พรอมทั้งให คาํ แนะนาํ ชใี้ หมองเห็นจุดบกพรอ งทค่ี วรปองกนั หรอื หลีกเลย่ี งเพอ่ื ใหผูรบั การสอนแนะ สามารถปฏิบัติหนาท่ีไดอยางมีประสิทธิภาพ การสอนแนะน้ีสวนใหญเปนการสอน ใหแกผ ูใตบังคับบัญชา ในระดับติดตอกันถัดไปเพียงคนเดียว ดังน้ัน การสอนแนะจึง เปนการสอนแบบตวั ตอ ตัว แตบางคร้ังอาจจะสอนเปน กลุมกไ็ ด ดนยั เทยี นพุฒ อธบิ ายวา 5 ในการสอนแนะน้นั มีหลักสาํ คัญ 4 ประการ คือ 1) การเตรยี มผูรับการสอนหมายถึง กระตนุ สนับสนุนใหผูใตบังคับบัญชา ขวนขวายอยากเรยี นรู 2) การเสนอวธิ ที าํ งาน หมายถึง การแสดงใหเ ห็นขั้นตอนการปฏบิ ัติงาน 5ดนัย เทียนพุฒ, แนวทางการพัฒนาระบบสมรรถนะเพ่ือพัฒนาการ 2011/01 (เวบ็ ไซท) แหลงทีม่ าจาก: https://www.google.co.th สืบคนเมือ่ วันท่ี 20 ตลุ าคม 2560.

122 บทท่ี 5 การพัฒนาบุคลากร 3) การเปด โอกาสใหผ ูร บั การสอนไดฝกปฏิบตั ิ หมายถงึ การทดลองปฏิบตั ิ ตามข้ันตอนท่ไี ดร บั การชแ้ี นะ 4) การใหผูสอนแนะลงมือทํางานดวยตนเอง หมายถึง ผูบังคับบัญชา ปลอยใหผ รู บั การสอนลงมอื ทํางาน ความสาํ เรจ็ ของการสอนแนะขึน้ อยูก ับความรูค วามสามารถของทั้งผูสอนและ สติปญ ญาไหวพรบิ ของผรู บั การสอนน่ันคือ ผูสอนตอ งมีความรูค วามเช่ียวชาญในเรอื่ งท่ี สอนแนะและทีส่ าํ คัญจะตองมีทัศนคติที่จะพัฒนาลูกนองดวยความเต็มใจและจริงใจ สว นผรู บั การสอนตองตั้งใจกระตอื รอื รนที่จะรับความรพู ฒั นาตนเอง และมีทัศนคติที่ดี เกย่ี วกับงานและผูสอน กระบวนการในการสอนแนะ มี 2 ข้นั ตอน ไดแก 1. การวิเคราะหงาน 2. การสอนแนะ ขัน้ ตอนท่ี 1 การวิเคราะหงาน เปนการจัดทํารายละเอียดของงานเพื่อดูวา งานที่ตองปฏิบัติวามีอะไรบาง สารสนเทศที่ตองการจากการวเิ คราะหงาน เชน 1) งานใดบางตองการการสอนแนะ 2) งานใดบางทสี่ ามารถปฏิบตั ไิ ดโ ดยใชคูมอื การทาํ งานแทนการสอนแนะ 3) งานใดบา งทต่ี อ งมกี ารสอนแนะและฝก ปฏิบัติ 4) งานใดบา งท่ีจะตองสง พนักงานเขา รบั การฝกอบรม ขั้นตอนที่ 2 การสอนแนะ ผูสอนแนะจะเลือกลักษณะรายละเอียดของงานที่ทําการสอนแนะ และฝก ปฏบิ ตั โิ ดยดําเนินการตามขั้นตอนตอไปน้ี 1) กําหนดวัตถปุ ระสงค เปา หมาย และขอบเขตของงานท่ีจะสอนแนะ 2) ดําเนินการสอนตามแผนที่เตรียมไว อาจมีการบรรยาย อธิบายยก ตัวอยา งประกอบ และสาธิตใหดปู ระกอบท่ีละขั้นตอน 3) ถา งานท่ีสอนแนะมคี วามยงุ ยาก ซบั ซอ น ผูสอนจะตอ งซอยงานแยกมา สอนทีละสว น

บทที่ 5 การพัฒนาบุคลากร 123 4) ผูสอนทาํ การสอนผเู รยี น จนแนใ จวา ผูเ รยี นสามารถทําได 5) เปด โอกาสใหซ กั ถามขอสงสยั ทอี่ าจมไี ดต ลอดเวลา 6) ใหผ ูเรยี นลงมอื ปฏิบัตติ ามข้นั ตอน และวิธีการหรอื แนวทางท่ีสอนไว 7) ตรวจสอบความถูกตองวาสามารถทําตามทส่ี อนแนะไดหรือไม 8) ประเมินผลรวมกนั ถงึ ผลสาํ เรจ็ ที่เกิดขึน้ 9) มอบหมายงานน้ันใหท ําและปฏิบัตติ อ ไป เม่อื ไดสอนแนะเสร็จไปข้ันตอนหน่ึงแลว ก็จะสอนแนะงานอื่นตอไปโดยเริ่ม ขน้ั ตอนตง้ั แตลําดับ 1) - 9) ใหมไ ปเรื่อยๆ จนกระทงั่ ครบทกุ งานท่รี บั ผิดชอบซ่ึงเปนผล จากการวเิ คราะหงาน การสอนแนะเปนวิธีการพัฒนาท่ีเนนการลงมือปฏิบัติการ เปนกระบวนการ ของวิธกี ารเรียนรูโดยการกระทําอยางตอเนื่อง การสอนแนะตามขั้นตอนขางตนเปน ภาระความรับผิดชอบของผูสอนแนะหรือผูควบคุมงาน ท่ีจะตองคอยกํากับดูแล ผูใตบังคับบัญชาของตัวเองใหสามารถทํางานไดอยางถูกวิธี ขอดีของวิธีนี้ คือ การ เรียนรงู านจะเปน ไปไดโดยงายและสะดวก อีกทั้งถาความสัมพันธระหวางผูสอนแนะ และลูกนองในขณะที่เรียนรูงานเปนไปในทางที่ดีก็จะกอใหเกิดประโยชนตอการ รวมงานกันตอไปในอนาคต แตการสอนแนะน้ีมักจะมีขอเสียที่บางครั้งหัวหนางานมี ความสามารถในงานเปน อยา งดี แตไ มส ามารถรับประกันไดวาจะสามารถสอนแนะให คนอน่ื ปฏิบตั งิ านไดด ีดวย ความสําเร็จของการสอนแนะนี้ จึงอยทู กี่ ารวางแผนในการท่ี ถา ยทอด ความรูของหัวหนา งาน 2. เกมธุรกจิ เกมธรุ กิจ (Business games) เปนกิจกรรมการฝกอบรมท่ีกําหนดใหผูเขารับ การอบรมแขงขันกันตัดสนิ ใจปญ หาทีเ่ ก่ยี วกับการบรหิ ารธรุ กจิ อตุ สาหกรรมหนงึ่ อันจะ ช้ีใหเห็นการดําเนินงานขององคกรและองคประกอบตาง ๆ เชน วัตถุดิบ ทรัพยากร บคุ คล เครอื่ งจักร เครอ่ื งมือตาง ๆ วามผี ลตออัตราคาจาง ราคาสินคา การโฆษณา การ วจิ ัย และพัฒนาอยางไรซ่ึงจะสงผลไปสูก ารกําหนดราคาขาย กําไรทีจ่ ะไดรับวาจะมาก นอยแคไหน ผูเขารับการอบรมจะไดรับการฝกทักษะดานการตัดสินใจและเรียนรู ประสบการณ ในการบริหารงาน

124 บทที่ 5 การพฒั นาบคุ ลากร ในการฝกอบรมจะจดั จาํ ลองสถานการณท างดานธรุ กิจโดยมบี รษิ ัทคูแขงอยาง นอ ย 2 บริษัท สะทอนใหเห็นถึงชีวิตจริงในการดําเนินธุรกิจที่ตองมีการแขงขันกัน ผู เขา รับการอบรมจะไดรบั ทราบถงึ วตั ถปุ ระสงคข องธุรกจิ การตัดสินใจ และกฎเกณฑที่ ใช โดยแตล ะทมี จะจดั ตัง้ องคกรของตนเองขึ้นและมอบหมายใหสมาชิกครองตําแหนง ตา ง ๆ เชน ประธานบริษัท ผจู ดั การฝายตลาด ผูจัดการฝายผลติ และผูจดั การฝา ยวจิ ัย และพัฒนา สมาชกิ จะไดศ กึ ษาปญหา แกป ญหา และตดั สนิ ใจรวมกันเปนทีม ปญหาท่ี ใช ในการอบรมจะเกี่ยวของกบั กลยทุ ธท างธรุ กจิ เชน การตลาด การผลติ สนิ คาคงคลงั และการกาํ หนดราคา ชวงเวลาการตัดสินใจแตละชวงจะถูกจัดใหเทากัน อาจเปนวัน สัปดาห หรือมากกวาน้ัน หลังจากการตัดสินใจคร้ังแรกการตัดสินจะถูกควบคุมและ คํานวณผลโดยโปรแกรมคอมพิวเตอร และสงขอมูลยอนกลับไปใหแตละทีมทําไป เร่ือย ๆ จนครบทุกทีม โดยวิธีน้ีผูเขารับการอบรมจะไดเขาใจวาการตัดสินใจของทีม อาจจะไปมีผลกระทบตอการดําเนินกิจการของทีมคูแขง และในทางตรงกันขามการ ตัดสินใจของ ทีมคูแขงก็สงผลกระทบถึงทีมตนเองไดเชนกัน การรวมกันอภิปราย ผลลัพธท่ีไดจ ะชวยพัฒนาศักยภาพของการตัดสนิ ใจและการแกปญหาทางธรุ กิจ การเลน เกมธรุ กจิ น้ีทําใหผูเขารับการอบรมเรียนรูวิธีวิเคราะหปญหา การใช วิจารณญาณ และการตัดสินใจ หากมีการตัดสินใจผิดพลาดซ่ึงในท่ีนี้ดูจากการ เปรยี บเทยี บเกณฑการตดั สนิ เชน กาํ ไรสุทธิ งานทเี่ สร็จทนั กําหนดเวลาดวยตนทุนทีต่ ่ํา กวา เปนตน ซึง่ ขอ ผดิ พลาดท่เี กิดข้นึ จะเปน ขอ เตอื นใจในการดําเนนิ ธรุ กจิ จริง เชน บาง ที่อาจจะปรับสภาวะการขาดทุน ผูเขารับการอบรมก็จะนําขอผิดพลาดน้ันไปเปน บทเรียนในการวิเคราะหปญ หาที่ประสบในการทาํ งาน นอกจากน้ผี เู ขารับการอบรมจะ ได เรียนรูผ ลของการตดั สินปญหาโดยอาศยั ขอ มูลยอนกลับท่ีเกิดข้ึน ซึ่งมักจะรูผลเร็ว กวาท่ีจะรูผลจากการปฏิบัติงานจริงๆ จึงทําใหรูสึกสนุกสนานไมนาเบื่อ ถาหากการ สรา งสถานการณจําลองในการวิเคราะหป ญ หาสอดคลองกับสถานการณท่ีเกิดขึ้นจริง จะทําใหผูเขารับการอบรมไดรับประโยชนสูงสุดในการนําไปประยุกตในการทํางาน ขอดีขอนีท้ ําใหเกมธุรกจิ เปน ที่นยิ มกนั มากในการนาํ ไปใชในการพฒั นาผูบรหิ ารในระยะ หลัง ๆ น้ี

บทท่ี 5 การพฒั นาบุคลากร 125 เกมธรุ กจิ กม็ ีขอจํากดั อยบู า ง คอื ขอจํากดั ในเชิงของความคดิ สรา งสรรค ความ ไมสมบูรณของขอ มูลบางประการ และการเนนเชงิ ปริมาณมากเกินไปน้ัน เปนผลลบท่ี อาจทําใหผูเขา รับการอบรมมงุ แตทจี่ ะคาํ นวณหรือสนใจใหไดตัวเลขคําตอบที่เปนผลดี ทางการเงนิ เทานั้น หรอื บางครั้งผเู ลน เกมอาจจะตามไมท นั และอาจหลงทางก็เปนได 3. กรณศี กึ ษา กรณศี กึ ษา (Case study) คือการนําเสนอสถานการณท่ีเปนปญหาท่ีเกิดข้ึน ของหนว ยงาน หรอื จําลองมาจากเหตุการณจริงโดยประมวลปญหาตาง ๆ มายกเปน เคาโครงใหผูเขารบั การฝกอบรมไดศึกษาพิจารณาวิเคราะหปญหาท่ีเกิดขึ้น อภิปราย แลกเปล่ยี นความคดิ เห็นตลอดจนเสนอแนะแนวทางและวิธีการท่ีจะแกไขปญหา หรือ ดําเนินการกับปญหาที่เกิดขึ้น การวิเคราะหปญหาของกรณีศึกษาจะตองไมนํา เหตุการณ อื่นเขา มาเก่ียวขอ ง เพยี งแตต อ งการดงึ ความสนใจของผรู บั การอบรมไวที่จดุ เดียว คือ จดุ ทีต่ อ งแกปญ หาและตัดสนิ ใจเทาน้ัน กรณีศึกษาแบง เปน 2 ประเภท คือ 1) กรณีศึกษาเชิงวิเคราะหเหตุการณ (Critical incident case) เปนการ เสนอเหตกุ ารณเ กี่ยวกบั ปญหาใดปญ หาหนง่ึ อยา งสนั้ ๆ โดยมงุ เสนอขอมลู จําเพาะสวน ทเี่ กีย่ วขอ งกบั ประเดน็ ปญ หาทตี่ อ งการใหศกึ ษาและมกั จะจบลงดว ยการใหผเู ขา รบั การ ฝก อบรมวิเคราะหปญหา โดยอาศัยความรูและประสบการณของสมาชิกแตละคนใน กลุมมาใชใ นการแกป ญ หาเหลานัน้ 2) กรณศี กึ ษาชนิดสมบูรณ (Comprehensive case) เปนกรณีศึกษาซ่ึง บรรยายถึงภูมหิ ลังและบริบทตาง ๆ อนั ซบั ซอ นอยา งละเอียด มขี อมูลสารสนเทศสถิติ ตาง ๆ ที่เก่ียวของกับเหตุการณน้ัน ๆ ครบถวน เพ่ือใหผูเขารับการฝกอบรมไดนํา ขอมูลขาวสาร ตาง ๆ ท่ีเกี่ยวของเหลาน้ันไปอภิปรายประกอบการตัดสินใจและ แกป ญ หา อนั จะชวยสรางทักษะในการวิเคราะหปญหาเชิงระบบในสถานการณจริงๆ ของการดําเนินธุรกิจ ข้ันตอนในการใชกรณีศึกษานั้น ผูเขารับการฝกอบรมจะไดรับ กรณีศึกษา ซ่ึงอาจเปนลักษณะของส่ิงพิมพ เทปโทรทัศน หรือวิทยากรเลาใหฟง ตอ จากน้ันสมาชกิ จะศกึ ษาปญ หาที่จะตอ งดาํ เนินการแกไขมีการระบุประเด็นปญหาที่ สําคัญ วิเคราะหหาสาเหตุของปญหา เสนอแนวทางหรือทางออกเพื่อแกปญหาโดย

126 บทที่ 5 การพัฒนาบคุ ลากร ขั้นตอนดังกลาวจะมุง เนนฝกทักษะในการแกปญหาเปนกลุมสมาชิกมีโอกาสเห็น มุมมองที่แตกตางกันของเพ่ือนสมาชิก เปนการพัฒนาทักษะการยอมรับฟงความ คิดเห็นและเหตผุ ลของผูอ ื่น 1) การเสนอรายละเอยี ดของเหตกุ ารณ หรือสถานการณ 2) การวิเคราะหเ พือ่ ระบปุ ระเดน็ ปญ หาทสี่ ําคัญ 3) การอภิปรายปญหา 4) การเสนอแนวทางหรือวิธกี ารในการแกป ญ หา สําหรับขอจํากดั ทม่ี ีในแตล ะสวนประกอบอาจจะสรุปไดดังน้ี 1) การเสนอรายละเอยี ดอาจจะทาํ ไมค รบถว น 2) การวเิ คราะหอ าจจะมีอคติและลาํ เอยี ง 3) การขาดการเตรียมตัวของผูเขารับการอบรมไมอยากจะวิเคราะห ปญหาเอง 4) ความสามารถในการเสนอวิธกี ารแกป ญ หามจี ํากัด อยางไรก็ตามนักฝกอบรมเช่ือวาประโยชนที่ไดจากการใชกรณีศึกษา คือ การพัฒนาและปรบั ปรงุ ทกั ษะดา นตา ง ๆ เชน ความสามารถในการวิเคราะหท่ีซับซอน ความสามารถในการตดั สินใจในขณะท่มี ีขอ มลู ไมส มบูรณ การกระตุนใหมีการเขารวม ในการเสนอความคิดเห็นในระหวางผูเขารับการฝกอบรม และการฝกฝนการทํางาน เปนกลุมความรูและประสบการณตาง ๆ ที่ไดรับในเร่ืองที่เก่ียวของ จะเปนพ้ืนฐาน นําไปประยุกตใชกับการจัดการปญหาตาง ๆ ที่อาจเกิดข้ึนในลักษณะใกลเคียงหรือ คลายคลงึ กนั ได เพือ่ ใหมีการใชกรณศี ึกษาใหเ กดิ ประโยชนสงู สดุ คริสต อารกิริส (Christ Argyris, 2004:45) ไดเสนอแนะขอควรระวังใน การใชก รณีศกึ ษาไว 3 ประเดน็ คือ6 1. อยา ใหมกี ารผกู ขาดการอภิปรายเสนอความคิดเหน็ 6Chris Argyris (ครสิ อารกีรสิ ), ทฤษฎกี ารพัฒนาบคุ ลกิ ภาพ (Personality Development Theory) 28 พ.ย. 2557.(เวบ็ ไซท) จากhttps://www.slideserve.com.(2004) สืบคนเม่ือ วันท่ี 12 พย.61

บทท่ี 5 การพัฒนาบคุ ลากร 127 2. อยาปลอ ยใหกลมุ บคุ คล 2 - 3 คนครอบงาํ ความคดิ เหน็ ของบคุ คลอ่นื 3. อยาใหสมาชิกกลุมบางคนชี้นํา การอภิปรายไปสูทิศทางที่สมาชิก เหลา น้นั ตอ งการหรอื บบี บังคบั ใหคลอยตามความคิดของตน เพ่อื ปองกันปญหาท่ีอาจ เกิดขึ้นขางตน ผูใหการอบรมตองกระตุนใหมีการเสนอความคิดท่ีหลากหลาย เพิ่ม ประเด็นท่ีขาดหายไปและทสี่ าํ คัญผใู หก ารอบรม ตอ งเตรยี มเรือ่ งและศกึ ษาเรอ่ื งมากอ น 4. การสมั มนา การสมั มนา (Seminar) เปน การประชุมเพอื่ รวมกนั ศึกษาคน ควา แลกเปลี่ยน ความคิดเห็นซ่ึงกันและกันระหวางผูเขารวมประชุมในเร่ืองท่ีกําหนดหัวขอไวอยาง ชัดเจน มีกําหนดการและแบบแผนที่แนนอน โดยมีผูเชี่ยวชาญหรือผูทรงคุณวุฒิรวม บรรยายอภิปรายหรือเสนอผลงานในรูปแบบตาง ๆ เพ่ือเพ่ิมพูนความรูและ ประสบการณแ กส มาชิกในที่ประชุมหรือเพ่ือกระตุนเราความคิดในอันที่สมาชิกจะได นําไปประกอบการพิจารณา และมีสวนรวมในการอภิปรายในกลุมยอยตอไป ซ่ึงจะ นาํ ไปสูการหาขอสรุปรว มกนั ในเรอ่ื งทตี่ อ งการ ลักษณะสําคญั ของการสมั มนามี 2 ประการ คอื 1) เปนการประชุมอภิปรายกลุมระหวาง ผูท่ีมีความเช่ียวชาญและมี ประสบการณ โดยจะกําหนดหวั เร่ืองในการสัมมนาไวลวงหนา และมีการกําหนดผูนํา ในการสัมมนา นอกจากน้ผี เู ขารว มสมั มนามสี ิทธิใ์ นการแสดงความคดิ เห็นอยา งเตม็ ท่ี 2) ผูนาํ การสมั มนาอาจตองเตรยี มเอกสารประกอบการสัมมนา เพื่อแจก แกผูเ ขารวมสมั มนาไดศึกษา อันจะชวยใหการสัมมนาดําเนนิ อยูภ ายในขอบเขตของหัว เรื่องท่กี าํ หนดไว และผเู ขารวมสมั มนาอาจใชป ระกอบการซักถามขอ สงสัยตาง ๆ กิจกรรมโดยทั่ว ๆ ไปของการสัมมนา มดี ังน้ี 1) ทาํ พธิ ีเปดการสัมมนา โดยเชญิ บุคคลท่ีมีความเหมาะสมกับระดับของ การสมั มนาเปน ประธาน 2) เริ่มการประชุมใหญรวมกันแบบครบองคประชุม เพื่อกําหนดวิธีการ สัมมนาของกลุมยอย รวมท้ังมอบหมายใหคณะกรรมการดําเนินงานเฉพาะเร่ือง รวบรวมปญหาตาง ๆ โดยท่ัวไปในขั้นตอนนี้จะมีกิจกรรมบรรยายทางวิชาการโดย ผูทรงคณุ วฒุ แิ ละผูเชี่ยวชาญในเรือ่ งทเ่ี กี่ยวขอ ง