การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) พระครูโสภณวีรานุวัตร, ผศ.ดร. วิทยาลัยสงฆ์สุพรรณบุรีศรีสุวรรณภูมิ

178 บทที่ 6 การธาํ รงรักษาบุคลากรทรัพยากรมนุษย ความสาํ คัญตอ องคกรในฐานะทีเ่ ปน สิ่งเราท่ีทําใหบุคลากรขององคกรสงมอบผลผลิต ของแตละบุคคลในรูปของผลการปฏิบัติงานท่ีมีประสิทธิภาพ การจูงใจจึงสามารถ กอใหเ กดิ ผลกระทบอยา งมากในการปฏิบัติงานในภาพรวมขององคก ร แรงจูงใจในการ ทาํ งานกับการบริหารงานบุคคลเปนทย่ี อมรับวา บุคคลเปน ทรัพยากรทสี่ าํ คญั ท่ีสุดของ องคกร การปฏิบัติงานในองคกรควรจะไดต อบสนองความตอ งการของบคุ คล โดยท่ัวไป การทํางานของบคุ คลไมท ําเตม็ ความสามารถ ยกเวน บุคคลมีแรงจงู ใจทจี่ ะทาํ งานตามที่ เขาตองการ โดยเฉพาะแรงจงู ใจท่ีเหมาะสมจะทําใหเขาเอาใจใสกับงานมากขึ้น หาก หนว ยงานตอ งการไดพนักงาน มีแรงจูงใจในการทาํ งาน จึงตองทําความเขาใจถึงความ ตองการของพนักงานและสามารถหาสิ่งจูงใจใหเขาทํางานขณะเดียวกัน หากความ ตอ งการของเขามีจดุ หมายเดียวกันกบั เปาหมายตามที่ตอ งการงานดานบริหารบุคคลจึง มสี วนสาํ คัญที่จะตอบสนองความตอ งการของบุคคล เพ่ือสรางแรงจูงใจในการทํางาน ใหกบั พนักงาน 3. ปจ จยั จูงใจของแรงจงู ใจในการทํางาน แรงจูงใจในการทาํ งาน แบงเปน 2 ประเภท คอื แรงจูงใจภายในและแรงจูงใจ ภายนอก แรงจูงใจภายในแตกตางจากแรงจูงใจภายนอก ที่วาแรงจูงใจภายในเกิด พฤตกิ รรมทเ่ี ขาแสดงออกดวยความตองการของตนเองมากกวาผลตอบแทนจากวัตถุ และส่งิ ของ 3.1 แนวคิดเก่ียวกับแรงจูงใจภายในมี 3 แนวคิดท่ีจะใหเขาใจ พฤติกรรมการจงู ใจ คือ 1) แนวคิดของเฮบ็ บ (Herb 1955) เนนทางดา นชีวภาพที่อธิบายถึงบคุ คล ชอบทีจ่ ะคนหาสงิ่ เรา ใจ ระดบั ของสงิ่ เรา ใจเกิดจากปจ จัยส่ิงแวดลอมของบุคคลน้ันถา ระดับสงิ่ เรา ใจตาํ่ เมอ่ื เปรยี บเทียบกับระดับความปรารถนาของคนน้ัน บุคคลก็จะเกิด แรงจูงใจภายในเพม่ิ ขนึ้ 2) แนวความคิดของซาจอนซ (Zajonce 1960) กลาววา บุคคลมีความ ปรารถนาและประพฤติตามความปรารถนา ความเชื่อ ความคิด การรับรูคานิยมของ ตนเอง

บทที่ 6 การธํารงรักษาบคุ ลากรทรัพยากรมนุษย 179 3) แนวความคิดของไวท (White 1959) บุคคลมีสมรรถภาพ และความ สามารถ ซ่ึงสามารถจัดการเอาชนะสิง่ แวดลอ มและสถานการณ จากแนวคิดท้ัง 3 สามารถสรุปไดวา ระดับความพยายามของบุคคลในการ ทํางานสามารถอธบิ ายรางวลั จากแรงจงู ใจภายในมี 2 ลกั ษณะ คือ 1. ทต่ี ั้งของสาเหตแุ ละผล (Locus of Causality) เม่อื พฤติกรรมเกิดจากแรง จูงใจภายในการรับรูของบุคคลจะอยูภายใตการควบคุมของตัวเขาเอง ในทางตรงกัน ขา ม ถา การรบั รูของบุคคลวาความสาํ เรจ็ ของงานเกดิ ขึ้นจากปจ จยั ภายนอก บคุ คลกจ็ ะ คาดหวังถึงรางวลั คาตอบแทนทีไ่ ดรบั จากภายนอก 2. รางวัลและคาตอบแทน มีอิทธิพลตอการจูงใจภายในเชนกัน รางวัลและ คาตอบแทนจะทําใหเกิดความม่ันใจถึงความมีสมรรถภาพและเกิดความเชื่อมั่นใน ความสามารถของตนเอง สว นคําตําหนิหรอื กลาว โทษ ก็จะทําใหบุคคลเกิดความรูสึก ถึงความไรสมรรถภาพของตนเองและไมสามารถตัดสินใจหรือเช่ือถือตนเองจะลด แรงจูงใจภายในไดเ ชน เดียวกัน 3.2 แรงจงู ใจกับความตองการของบคุ คล ความตอ งการของบคุ คลเกิดจากการขาดสิ่งใดส่ิงหนึ่งของบุคคลนั้น เปนการ ขาดความสมดลุ ทัง้ รา งกายและสภาพแวดลอมภายนอก แรงจูงใจทําใหเกิดแรงขับขึ้น บุคคลทุกคนตองการหลายสิ่งหลายอยาง และมีความตองการหลายระดับ ความ ตองการของบคุ คล แบงเปน 2 กลมุ ดังตอไปน้ี 1. ความตองการทางกายภาพ เปนแรงผลักดันที่เกิดขึ้นพรอมกับความ ตองการมีชีวิต การดํารงชีวิต วุฒิภาวะ ไมจําเปนตองอาศัยประสบการณเรียนรูแต อยางไร เกิดขึ้นเน่ืองจากความตองการทางรางกายของเราเปนสําคัญ เปนแรงขับ เบ้ืองตนท่ีรางกายถูกกระตุน ทําใหเกิดความวองไวกระฉับกระเฉง มีชีวิตชีวาที่จะ ตอบสนองตอสง่ิ เรา เกิดขน้ึ จากสภาวะทางอารมณ สิ่งกระตุน ทัง้ จากทง้ั จากภายในและ ภายนอกจะมีอิทธิพลตอแรงจงู ใจ ดงั นี้ 1.1 ความหิว คนเราตองมีอาหารเขาสูรางกายเพ่ือหลอเล้ียงชีวิต อาหารเปน สิง่ จาํ เปนความตองการอาหารเกิดขนึ้ เนอ่ื งจากอาหารในหลอดเลือดลดลง กระเพาะอาหารบีบตัวสรางส่งิ เรา ภายในเปน สภาวะของแรงขบั

180 บทที่ 6 การธํารงรกั ษาบุคลากรทรพั ยากรมนษุ ย 1.2 ความกระหาย เม่ือรางกายของคนเราขาดนํ้า ทําใหเรารูสึก ลําคอ และปากแหง ผาก เกดิ ความตองการท่ีจะไดนํ้ามาด่ืมเพื่อรักษาความสมดุลของ รางกาย รางกายของคนเรามักจะสูญเสียน้ํา เนื่องจากอากาศรอนอบอาว การออก กาํ ลงั กาย การทาํ งานหนกั ทาํ ใหเหงอ่ื ออกรา งกายขบั นาํ้ เปนปสสาวะ ทาํ ใหต อ งการนํา้ ไปเพม่ิ เตมิ เสมอ 1.3 ความตองการทางเพศ ความตอ งการดานนี้เกิดขึ้นเม่อื คนเรายาง เขา สูวยั รนุ และเปน ผใู หญ อาจจะลดลงเมอื่ มอี ายขุ ึ้นตามลําดบั การแสดงออกถึงความ ตองการทางเพศข้ึนอยูกับปจจัยอ่ืน ๆ เชน ความพึงพอใจ รสนิยม ขนบธรรมเนียม ประเพณีของสังคมน้ัน 1.4 อุณหภูมิที่เหมาะสม สิ่งมีชีวิตจะดํารงชีวิตอยูไดก็ตองอาศัย ความสมดุลทางดานรางกายอุณหภูมิในรางกายไมสูงหรือตํ่าจนเกินไป อุณหภูมิ ภายนอกกเ็ ชน กัน ไมตํ่าหรือสูงเกินกวาปกติทรี่ า งกายทนได เมื่อเกดิ ความหนาวจัดกจ็ ะ เกิดแรงขบั เพ่อื เสาะแสวงหาสง่ิ อ่ืนมาทําใหรางกายเกิดความอบอุนตามตองการ เชน เสอ้ื ผา เครื่องนุงหม ซึง่ เปน ปจจยั หนง่ึ ในปจ จัย 4 1.5 การหลีกเล่ียงความเจ็บปวด แรงขับชนิดนี้ เกิดจากความ ตอ งการหลกี หนีความเจบ็ ปวดเพื่อรา งกายเกดิ ความปลอดภยั ความเจบ็ ไขของรางกาย ทาํ ใหร างกายพยายามสรางภูมิคุมกันจนสามารถตานทานโรค และเม่ือมีบุคคลอ่ืน ๆ จะทาํ รายเรา เราก็จะพยายามหลกี หนีหรอื หลบไป เปนตน 1.6 ความตองการพักผอนนอนหลับเมื่อรางกายเกิดความเหน็ด เหน่อื ย เน่อื งจากการใชพลงั งานออกแรงในการทาํ งาน เกิดความเหนื่อยลา เกิดความ ออนเพลยี ของรา งกาย เราตองการนอนหลับพกั ผอ น เพอื่ จะผอนคลายใหรางกายไดมี โอกาสสะสมพลังงานใหม และซอ มแซมสวนสึกหรอของรางกาย 1.7 ความตองการอากาศบรสิ ุทธ์ทิ มี่ กี าซออกซิเจนสาํ หรบั การหายใจ เราอาจอดขาวอดนํา้ ไดห ลายช่ัวโมง แตก ลนั้ หายใจไดไมน าน 1.8 ความตองการการขับถายเปนการขับของเสียออกจากรางกาย เปน สงิ่ จาํ เปนเชน เดียวกบั อาหารและน้าํ เพราะของเสียเหลานจี้ ะเปน พิษตอ รา งกาย ทาํ ใหเราอดึ อัดไมสบาย บางครัง้ ถาตกคางในรา งกายนาน ๆ อาจทําลายชวี ิตได

บทที่ 6 การธํารงรกั ษาบคุ ลากรทรพั ยากรมนุษย 181 2. ความตองการทางจิตใจและสังคม การจูงใจประเภทนี้ คอนขางจะ สลับซับซอนเกิดขน้ึ จากสภาพสงั คมวฒั นธรรมการเรยี นรู และประสบการณทบ่ี คุ คลนน้ั ไดรบั และเปน สมาชกิ อยู แยกออกไดดังน้ี 2.1 ความตองการท่ีเกิดจากสังคม ซึ่งเปนมรดกตกทอดทาง วัฒนธรรม และกลายมาเปนลักษณะนิสัยประจําตัวของแตละคน ซึ่งส่ิงเหลานี้จะ แตกตา งกนั ไปในแตละสังคม 2.2 ความตองการทางสังคมที่เกิดจากการเรียนรู เราตองมี ประสบการณ และการเรียนรูมากอน จึงจะเขาใจและเลือกปฏิบัติได บางทีเราตอง ศึกษาวามันเรมิ่ ตน อยางไรและปฏิบตั ิกันอยางไรในสังคม 3.3 ทฤษฎีแรงจูงใจในการทาํ งาน 1) ทฤษฎีแรงจูงใจที่อธิบายเน้ือหาของงาน ไดแก ความสําคัญของ งาน ความทา ทายของงาน ความเจริญกา วหนา ในงาน ความรับผิดชอบในงาน 2) ทฤษฎีแรงจูงใจท่ีอธิบายกระบวนการในการทํางาน ไดแก กระบวนการทางจิตวทิ ยา การตัดสินใจและการเลือกงาน 3.4 ทฤษฎแี รงจงู ใจท่อี ธิบายเนือ้ หาของงาน 1. ทฤษฎีอีอารจีของแอลเดอเฟอร (Alderfer's ERG Theory) และ ทฤษฎคี วามตองการตามลาํ ดับข้ันของมาสโลว (Maslow) แอลเดอเฟอร (Clayton Alderfer) ไดเสนอทฤษฎีการจูงใจที่เกี่ยวกับ ความตองการเรียกวา ทฤษฎีอีอารจี ซึ่งคลายกับทฤษฎขี องมาสโลว แตจัดระดับความ ตองการใหมใหเหลอื เพียง 3 ระดบั ซ่ึงแทนดวยอกั ษรยอ ดงั นี้ 1. ความตองการเพ่ือการคงอยู (E = Existence Needs) ซึ่งเปนความ ตองการการตอบสนองดว ยปจ จัยทางวตั ถุ จึงมคี วามคลายกบั ความตอ งการ ระดับที่ 1 และ 2 ของมาสโลว ที่เปนความตองการทางรางกายกับความตองการความมั่นคง ปลอดภัย ซ่ึงการตองตอบสนองดวยเง่ือนไขที่เปนวัตถุ เชน อาหาร ท่ีอยูอาศัย เงิน คาจาง และความปลอดภยั ในการทาํ งาน 2. ความตองการดานความสัมพันธ (R = Relatedness Needs) ซ่ึงเปน ความตองการท่ีสามารถตอบสนองไดดวยการสื่อสารอยางเปดเผยและการได

182 บทที่ 6 การธํารงรกั ษาบุคลากรทรพั ยากรมนุษย แลกเปล่ียนความคิดและความรูสึกกับสมาชิกคนอ่ืนในองคกร จึงเปนระดับความ ตองการทีใ่ กลเ คียงกับความตองการเปนสมาชิกของสังคม และบางสวนของข้ันความ ตองการไดร ับการยกยอ งนับถือตามทฤษฎีของมาสโลว แตแอลเดอเฟอร เนนการตอบ สนองความตองการดานความสัมพันธดวยการปฏิสัมพันธอยางเปดเผยถูกตองและ ซอ่ื สัตยตอ กันมากกวาดูที่ความถกู ใจ ซ่ึงใหความสาํ คัญนอยกวา 3. ความตองการดานความงอกงาม (G = Growth Needs) เปนความ ตองการสวนบุคคล ในการไดใชความรูความสามารถและทักษะของตน เพื่อทํางาน อยางเตม็ ศักยภาพทมี่ อี ยู รวมท้งั ไดม โี อกาสใชความสามารถในการสรางสรรคส ิง่ ใหมได อยา งเต็มที่ ความตองการดานความงอกงามตามทฤษฎีน้ี จึงสอดคลองกับทฤษฎีของ มาสโลวใ นประเด็นทีเ่ กยี่ วกบั ความตองการความสาํ เรจ็ ดงั ใจปรารถนากับบางสวนของ ความตองการไดรบั การยกยอ งนบั ถอื ในแงการไดรับความสําเร็จ (Achievement) และ ไดร บั ผดิ ชอบ (Responsibility)

บทท่ี 6 การธํารงรกั ษาบุคลากรทรพั ยากรมนุษย 183 ภาพที่ 6.1 เปรยี บเทียบทฤษฎคี วามตอ งการของมาสโลวก บั ทฤษฎีออี ารจ ี ของแอลเดอเฟอร ทม่ี า : Greenberg and Baron, 1997, หนา 145 จากภาพท่ี 6.1 จะเห็นวา ระบบการจําแนกประเภทความตองการของ แอลเดอ เฟอร ไมตา งไปจากของมาสโลวม ากนกั นอกจากนี้ แอลเดอเฟอรยังเห็นพอง กบั มาสโลว ท่วี า เมอื่ ความตองการระดับลางไดรบั การตอบสนองแลว ความตอ งการใน ระดับสงู จะเพิม่ มากขน้ึ กลา วคอื เม่ือความตอ งการเพ่ือการคงอยูไดรับการตอบสนอง แลว ความตองการดานความสัมพันธจะทวีความเขมขนมากขึ้น โดยแอลเดอเฟอร อธบิ ายกรณเี ชน นวี้ า ย่ิงความตอ งการทเ่ี ปน รปู ธรรมไดรบั การตอบสนองมากขน้ึ เพยี งไร พลังท้งั หลายจะพุงเปาไปท่ีการใหไดรับการตอบสนองความตองการที่เปนนามธรรม มากขึ้นเพียงนั้น และประการสุดทายแอลเดอเฟอรเห็นดวยกับมาสโลววา ความ

184 บทที่ 6 การธํารงรกั ษาบคุ ลากรทรัพยากรมนุษย ตองการที่เปนนามธรรมสูง คือความตองการดานความงอกงาม ซึ่งแมจะไดรับการ ตอบสนองแลวก็ตาม แตย ังเปนแรงจงู ใจทีต่ องการอีกตอ ไปไมจ บสิน้ สวนท่ที ฤษฎอี อี ารจี แตกตา งไปจากทฤษฎีของมาสโลว ไดแ ก ประการแรก ทฤษฎีอีอารจไี มเ ชื่อวา ความตองการที่อยูในระดับต่ําจะตองได รับการตอบสนองเรียบรอยกอนจึงจะเกิดความตองการในระดับสูงที่มีความเปน รปู ธรรมนอยกวาตามมา ดวยเหตุนี้ ทฤษฎีอีอารจีจึงไมกําหนดระดับความตองการท่ี คอนขา งตายตัวนัก โดยเช่ือวาบุคคลท่ีมีประสบการณและภูมิหลังมากอน อาจแสดง ความตองการดานความสัมพันธ และความตองการดานความงอกงาม ท้ังที่ความ ตอ งการ เพอื่ ความคงอยู ยังไมไดรับการตอบสนองกไ็ ด ดังนัน้ ทฤษฎีออี ารจ ี จงึ ใหการ ยอมรบั ความแตกตางระหวางบุคคลในแงโครงสรางของการจูงใจไดอยางกวางขวาง กวา ทฤษฎขี องมาสโลว ประการท่ีสอง ทฤษฎีอีอารจีเช่ือวา ถาบุคคลยังมิไดรับการตอบสนองความ ตอ งการทีเ่ ปน ระดับสงู กวา กย็ ง่ิ ทําใหบคุ คลนั้นเพิ่มความปรารถนาไดรบั การตอบสนอง ความตองการทอ่ี ยูในระดับต่ํากวามากยิ่งข้ึน ประเด็นนี้จึงเปนจุดแตกตางท่ีสําคัญไป จากทฤษฎขี องมาสโลว เพราะมาสโลวเช่ือวา ถาความตองการอยางแรงกลาดานการ ไดร บั การยกยอ งนับถือ (Esteem needs) ยังไมไ ดรับการตอบสนอง บุคคลผูน้ีก็จะไม กลับลงไปสนใจใหตอบสนองความตอ งการระดบั ทต่ี ่ํากวาคอื ความตองการเปน สมาชกิ ของสงั คม (Belonging needs) แตอ ยา งใด แตถา เปน ทฤษฎีออี ารจ ี เชอ่ื วาถา บุคลากร ไมสามารถบรรลคุ วามตองการในระดับสงู ได บุคลากรกจ็ ะลดระดับความตองการท่ีต่ํา กวา ลง ซ่งึ เปน ความตองการที่มีลักษณะรูปธรรมมากข้ึน ตัวอยางเชน บุคลากรเขียน โปรแกรมคอมพวิ เตอรทต่ี องการมีความสัมพันธใกลช ิดกับหวั หนา แตไ มสามารถบรรลุ ความตองการน้ีได ก็จะหันไปแสวงหาความตองการเพื่อการคงอยูแทน โดยอาจ เรียกรองหัวหนาขอเพิ่มเงินเดือนคาตอบแทน หรือสวัสดิการตาง ๆ มากขึ้น แอลเดอ เฟอร จงึ สรุปวา ความตอ งการท่ไี ดร ับการตอบสนองแลว สามารถทําหนาท่ีเปนตัว จงู ใจเพอ่ื ทดแทนความตองการระดบั สงู กวา ทไี่ มไดร ับการตอบสนองได

บทท่ี 6 การธํารงรกั ษาบคุ ลากรทรพั ยากรมนุษย 185 โดยสรุปทฤษฎีอีอารจี ตั้งอยูบนสมมติฐานดานการจูงใจท่ีสําคัญอยู 2 ประการ ไดแ ก 1. ถา ความตอ งการทอ่ี ยูลําดับลา งสามารถตอบสนองไดมากเพียงไร ยิ่งทําให เกดิ ความตองการที่อยูในลาํ ดบั สูงเพมิ่ มากข้ึนเพียงน้ัน และ 2. ถาความตองการที่อยูลําดับสูงไดรับการตอบสนองนอยเพียงไร ย่ิงทําให เกดิ ความตอ งการทอ่ี ยใู นลําดบั ลา งเพมิ่ มากข้ึนเพยี งน้นั ในทฤษฎอี ีอารจี ถอื ความตองการระดับลางสุดคือ ความตองการเพื่อการคง อยู เปน ส่งิ จูงใจภายนอก สว นความตอ งการระดบั สงู กวา คือ ความตองการดานความ สัมพนั ธและความตอ งการดานความงอกงาม ถือเปนสง่ิ จูงใจภายใน ท้งั น้แี อลเดอเฟอร เชื่อวาความตองการทงั้ สามระดับดงั กลา วสามารถเกิดข้ึนพรอมกันก็ได ดวยเหตุนี้การ ใหบ คุ คลตอบสนองความตองการดานความงอกงามดวยการกระตุน หรือมอบหมาย งานทท่ี าทายใหท ํานั้น เปนเรื่องทีเ่ ปนไปได แมวาบุคคลผูน้ันยังมิไดรับการตอบสนอง ความตองการเพื่อการคงอยูก็ตาม ในทํานองเดียวกัน บางครั้งปจจัยจูงใจภายนอก สามารถท่ีจะทดแทนปจจัยจูงใจภายในได ดังตัวอยางเชน บุคคลที่ปฏิเสธตองานที่ สงเสริมความงอกงาม อาจพึงพอใจที่ไดรับความไววางใจ การใหความชวยเหลือจาก หัวหนาเปน การชดเชยมากกวา 2. ทฤษฎีความตองการของแอลเดอรเฟอร (Alderfer’s Modified Need Hierarchy Theory) เขาไดคดิ ทฤษฎีนขี้ ้นึ ในป ค.ศ. 1972 เรียกวา ทฤษฎีอีอารจี (E R G: Existence Relat edness-Growth Theory) สืบเน่ืองจากไดมีการวิจัยเพ่ือ ทดสอบทฤษฎีความตองการตามลําดับ ข้ันของมาสโลว พบวาไมตรงกับทฤษฎี กลาวคอื การตอบสนองความตองการไมเ ปน ไปตามลักษณะการลําดับขัน้ ของบุคคลเปน 3 ประการ คอื 2.1 ความตองการมีชีวิตอยู เปนความตองการท่ีจะตอบสนองเพื่อใหมี ชวี ติ อยูตอ ไป ไดแ ก ความตองการทางกายและความตอ งการความปลอดภัย 2.2 ความตองการมีความสัมพันธภาพกับคนอื่น เปนความตองการของ บุคคลทจี่ ะมมี ิตรสัมพันธกบั บคุ คลรอบขา งอยา งมีความหมาย

186 บทท่ี 6 การธาํ รงรักษาบคุ ลากรทรัพยากรมนุษย 2.3 ความตองการเจริญกาวหนา เปนความตองการสูงสุด รวมถึงความ ตองการไดรับการยกยอ งและความสําเร็จในชวี ิต 3. ทฤษฎีความตองการของเมอรเรย (Murray’s Manifest Needs Theory) ทฤษฎีความตองการของเมอรเรยนั้น ไมไดเรียงลําดับข้ันความตองการ เหมือนของมาสโลว กลาวคือ ทฤษฎีของเมอรเรยสามารถอธิบายไดในเวลาเดียวกัน บคุ คลอาจมคี วามตอ งการดา นใดดานหน่งึ หรือหลายดานสงู และความตองการดานอื่น ตาํ่ กไ็ ด สวนทฤษฎีของมาสโลวไ มสามารถอธบิ ายได ตามทฤษฎขี องเมอรเรย ความตอ งการที่จาํ เปนและสาํ คัญเกยี่ วกับการทํางาน ของคนมอี ยู 4 ประการ คอื 3.1 ความตองการความสําเร็จ หมายถึง ความตองการที่จะทําสิ่งหน่ึงสิ่ง ใดไดส าํ เรจ็ ลุลว งไปดว ยดี 3.2 ความตองการมิตรสัมพันธความตอ งการมีมิตรสัมพันธอันดีกับคนอ่ืน คํานงึ ถึงการยอมรับของเพ่อื นรวมงาน 3.3 ความตองการอสิ ระความตอ งการทจี่ ะเปน ตัวของตัวเอง 3.4 ความตองการมีอํานาจความตองการที่จะมีอิทธิพลเหนือผูอ่ืนและ ตองการทีจ่ ะควบคุมคนอนื่ ใหอยใู นอาํ นาจของตน 4. ทฤษฎีความตองการความสําเร็จของแมคคลีแลนด (McClelland Achievement Motivation Theory) โดยเนน ถึงความตอ งการ 3 ประการ คือ 4.1 ความตองการความสําเร็จ เปนความตองการมีผลงานและบรรลุปา หมายท่พี งึ ปรารถนา 4.2 ความตองการมิตรสัมพันธ เปนความตองการมีสัมพันธภาพท่ีดีกับ ผูอืน่ 4.3 ความตองการอํานาจ เปน ความตองการมีอิทธิพลและครอบงําเหนือ ผอู นื่ 5. ทฤษฎี 2 องคประกอบของเฮอรซเบอรก (Herzerg’s two Factors Theory) เปนทฤษฎีแรงจูงใจท่ีศึกษาถึงสาเหตุจูงใจบุคคลใหทํางาน เขาพบวามี 2 ปจ จัย ทีเ่ ก่ยี วขอ งกับแรงจูงใจในการทาํ งาน ดังนี้

บทท่ี 6 การธํารงรกั ษาบคุ ลากรทรัพยากรมนุษย 187 5.1 ปจจัยค้าํ จนุ เปนปจ จัยปองกัน ไมใ หค นเกดิ ความไมพอใจงานที่ปฏิบัติ อยู เชน นโยบายของหนว ยงานและการบริหารการบังคับบัญชาหรือการนิเทศ สภาพ การทาํ งาน ความสัมพนั ธระหวางบคุ คล รายได ตาํ แหนง และความมนั่ คง ปจ จัยเหลานี้ มิไดเปนส่ิงจูงใจท่ีจะทําใหเกิดผลผลิตเพ่ิมข้ึน ที่ทําใหคนทํางานดําเนินไปดวยความ ราบรน่ื เชน การไมเ พียงพอของรายได ทาํ ใหเกดิ การหยุดงานของโรงงานเพ่ือเรยี กรอง เงินเดอื นใหส งู ขน้ึ 5.2 ปจ จยั กระตุน ทําใหคนทํางานมคี วามรสู ึกพงึ พอใจในงานมีความรูสึก ในดานดี เปนส่ิงจูงใจภายในความรูสึกนึกคิดของตน ปจจัยเหลาน้ีสวนใหญ จะ เกี่ยวของกับงานท่ีปฏิบัติอยูคนจะถูกจูงใจใหเพ่ิมผลผลิตปจจัยกระตุน ไดแก ความสําเร็จของงานการยอมรับนับถือลักษณะของงานโดยตัวของมันเอง ความ รับผดิ ชอบ ความเจริญกาวหนา ในตนเองและอาชีพ ปจจยั กระตนุ จะนาํ ไปสูการจูงใจ ในวธิ กี ารบรหิ ารงานดวย สรุปไดว า การทาํ งานของแตล ะบคุ คลยอมขึ้นอยกู ับแรงจูงใจ ทเ่ี ปน สิ่งกระตุน ใหแตล ะคนทํางาน ผลงานจะดมี ีประสิทธิภาพหรือไม ขึน้ อยกู บั ปจ จัยภายในและปจจัย ภายนอก ปจจัยภายนอกไดแก สิ่งแวดลอมในการทํางาน เชน สถานท่ีแสงสวาง ระเบยี บกฎเกณฑข องสถานทีท่ ํางาน บรรยากาศ เวลาในการทาํ งาน เปน ตน เศรษฐกิจ เปนคาตอบแทนจากการทํางานไดแก คาจาง คาแรง เงินเดือน โบนัส คาสมนาคุณ คาตอบแทน รวมทั้งฐานะทางครอบครวั ฐานะทางสังคม การเปน สวนหนง่ึ ของงานและ สังคมตําแหนงงานหนา ท่กี ารงานของแตละคนไดรับการยอมรับจากสังคม ก็จะทําให บุคคลน้นั เกิดความภาคภูมิใจมีความรับผิดชอบมากขึน้ สว นปจ จัยภายใน ไดแ ก เจตคติ ตอ งาน ความรสู ึกวา งานนน้ั มีคุณคาเปนการรับผิดชอบตอสังคม กอใหเกิดประโยชน แกต นเองและสงั คมกจ็ ะทําใหบ ุคคลนนั้ ภาคภมู ิใจ มคี วามรับผิดชอบมากขึน้ สวนอสิ ระ ในการทาํ งานสามารถใชค วามรูความสามารถไดเต็มท่ีโดยไมตองมีใครมาบังคับบัญชา ไมไ ดร บั การบีบบังคบั จากผอู น่ื มอี สิ ระในการทาํ งาน เปน มลู เหตุใหค นตง้ั ใจทาํ งานและ มคี วามสขุ ในการทาํ งานดวย

188 บทที่ 6 การธํารงรักษาบคุ ลากรทรัพยากรมนุษย 6.3.2 แนวคิดการธํารงรักษาบุคลากร ในการบริหารจัดการใหบคุ ลากรดํารงความเปนบคุ ลากรอยใู นองคกรไดน าน ๆ น้นั มีแนวคดิ และหลกั การอยหู ลายแนวคิด ไดแก 1. แนวคิดตามหลกั พันธสญั ญา แนวคิดนี้เปนแนวคิดตามความเช่ือด้ังเดิมวา การท่ีจะทําใหบุคลากรดํารง สภาพความเปนสมาชกิ องคกรนั้น สามารถผูกมดั ดวยสัญญาที่มีตอกัน เชน การใหทุน ศึกษาแกบุคลากรเพ่ือไปศึกษาตอในระดับการศึกษาตาง ๆ เมื่อศึกษาสําเร็จแลว ให กลับมาทํางานใชทุนคืนตามเงื่อนไขสัญญา สาระที่สําคัญของสัญญาคือ การระบุใน สญั ญาวา ผูร ับทุนตอ งกลบั มาทาํ งานในองคก รท่ีกําหนดเปน ระยะเวลานานเทาใด เชน 4 เทาของระยะเวลาท่ีจะไปศึกษาเปนตน ในอดีตแนวคิดน้ีไดรับความนิยมอยาง แพรหลายในประเทศไทย ทง้ั ในภาครัฐและภาคเอกชน แตในเวลาตอมาเมื่อประเทศ ไทยมกี ารพัฒนาทางธุรกิจอุตสาหกรรมมากขึ้น การจางงานมีมากข้ึน การขาดแคลน บคุ ลากรในระดับตาง ๆ กม็ ีมากขน้ึ ผูไดรบั ทุนจากรัฐบาลมกี ารลาออกจากราชการทงั้ ท่ี มีพันธสัญญาตามเงอื่ นไขการรบั ทนุ โดยมนี ายใหมเ ปน ผรู บั จา ยเงินทนุ คนื แกร าชการ ถึง ปจจุบันปรากฏชดั เจนวา แนวทางการรกั ษาบุคลากรดวยพันธสัญญาลายลักษณอักษร มีผลผกู พนั บุคลากรนอยลงมากปรากฏการณท่ีเกิดขึ้นในปจจุบันคือ ทุนการศึกษาที่มี เง่ือนไขผูกมัดมากจะไมม ีผูป ระสงคข อรับทุนน้ัน 2. แนวคิดเรอ่ื งความพึงพอใจในงาน แนวคิดน้ีเชื่อวาบุคคลปฏิบัติงานอยูในองคกรไดอยางตอเนื่องเพราะ ผูป ฏบิ ัติงาน มีความพงึ พอใจกับสิง่ ตาง ๆ ทเ่ี กยี่ วขอ ง เชน ความพอใจในผลตอบแทนที่ ไดรบั ความพอใจในงานท่ที ําความพอใจในหวั หนา ความพอใจในผูบังคับบัญชา เพ่ือน รวมงาน ความพอใจในสภาพแวดลอมขององคกรโดยรวม เปนตน แนวคิดนี้เชื่อวา “ความพอใจ” คือ ปจจัยทําใหเกิดความสุขและความสุขน้ันเอง คือส่ิงท่ีจะดึงดูด ให คนทํางานธํารงรักษาความเปนสมาชิกขององคกรไวไดนานเทานาน เพราะเขามี ความสุขกบั งาน

บทท่ี 6 การธํารงรกั ษาบคุ ลากรทรัพยากรมนุษย 189 3. แนวคดิ เร่อื งการไดทาํ งานที่ทา ทายความรูค วามสามารถ พ้ืนฐานของแนวคิดน้ีเชื่อวา คนที่มีความเพียบพรอมดานตาง ๆ เปนคนเกง โดยสวนใหญตองการแสดงความรูความสามารถ และตองการนําความรูท่ีมีอยูมาใช ประโยชนใ นงานใหเตม็ ที่ บคุ ลากรกลมุ น้ี จะมุง ความสําเรจ็ ในงานและมคี วามสขุ ใจท่ีได เห็นความสําเรจ็ เกิดขึน้ เพราะความรูความสามารถของเขา จึงเปนหนาท่ีของผูบริหาร ทจ่ี ะตองดแู ลมอบหมายทเ่ี หมาะสมใหแกแตละบคุ คลตามความถนัดและความสนใจ 4. แนวคิดเรือ่ งการมคี วามรสู ึกเหมอื นอยูใ นบานของตน แนวคดิ นี้อธบิ ายวา คนจะทํางานอยไู ดนาน หากเขามคี วามรสู กึ วา เขามีอิสระ มีความสะดวกสบาย มีความคลองตัว ไมมีความกังวล ประหน่ึงวาเขาอยูในบาน ของ ตน แนวคิดนี้เชอ่ื วา ความรูสึกอิสระเสรีปราศจากแรงบีบคั้น ทําใหคนทํางานมีสภาพ รางกายและจิตใจมีความพรอมท่ีจะทํางาน และรักษาความเปนบุคลากรไวไดนาน แนวคิดเชงิ อปุ มาน้ีเชอ่ื วา “ความรูสึกปลอดโปรง” ของคนทํางานสามารถรักษาคนให ทํางานในองคก รอยา งตอเน่ือง 5. แนวคิดเร่อื งความจงรกั ภกั ดกี ับองคก ร แนวคิดน้เี ชือ่ วา ความจงรักภักดีของบุคลากรกอใหเกิดความผูกพัน เปนพันธ สัญญาทางใจทจ่ี ะยดึ เหนยี่ วใหคนทาํ งาน มคี วามสขุ ในการทํางานและอยูปฏิบัติงานใน องคก รไดแมวา จะมีปญ หารนุ แรงปานใดกต็ าม เพราะแนวคิดนี้เปนความผกู พันที่ แนน แฟนทสี่ ดุ แนวคดิ นี้ถูกตั้งคําถามจากนักทฤษฎีตะวันตกในปจจุบันวาความจงรักภักดี ตอองคกรยังมีอยูอีกหรือ? เขาเช่ือวา ความจงรักภักดีตอองคกรสูญหายไปแลว คนทํางานในปจจุบันยึดโยงอยูไดเพราะผลประโยชนเพียงอยางเดียว แตนักคิดทาง ตะวนั ออกสวนใหญคงเชื่ออยูวา ความจงรักภักดีเปนความรูสึกที่บริสุทธ์ิท่ีบุคคลมีอยู ภายในใจ ของเขาดวยความผกู พันเชงิ กตัญู คอื รูวา องคก รมบี ญุ คุณกับเขา เปน ตน ประมวลจากแนวคิดตาง ๆ เรื่องการธํารงรักษาบุคลากรใหปฏิบัติงานใน องคกรไดอยางตอเนื่อง สรุปความไดวา บุคลากรดํารงรักษาความเปนบุคลากรดวย ปจจัยตาง ๆ คือ พันธสัญญาตามกฎหมาย ความพึงพอใจ งานที่ทาทาย ความรูสึก เหมอื นอยูท ่ีบานและความจงรักภกั ดตี อ องคก ร ซงึ่ สามารถแสดงไดดวย กรอบแนวคิด ดังภาพท่ี 6.2

190 บทที่ 6 การธํารงรักษาบคุ ลากรทรัพยากรมนษุ ย ภาพที่ 6.2 แสดงความจงรักภกั ดีตอองคกร กลาวโดยหลักการ องคกรตองการรักษาบุคลากรทุกคนใหอยูกับองคกรให นานทสี่ ุด เพราะองคกรไดล งทุนในตวั บคุ ลากรทุกคน เรม่ิ ตั้งแตค า ใชจา ยในการสรรหา บคุ ลากร คาจาง เงินเดือน สวสั ดกิ ารตาง ๆ คา ฝก อบรม เปน ตน ตน ทุนทอี่ งคกรตา ง ๆ จายใหแกบุคลากรประมาณ 20 เปอรเซ็นตของคาใชจายทั้งหมดในธุรกิจขนาดใหญ และมีประวัติยาวนานคาใชจายหมวดบุคลากรอาจมากกวา 20% บุคลากรทุกคนที่ องคกรวาจางตางถูกคาดหวังวา เปนทรัพยากรท่ีมีคุณคาตอองคกรในการทํางานเพื่อ พฒั นาองคกรใหม ีความเจรญิ เติบโตอยางย่งั ยนื แตน้นั คอื “หลกั การ” หรอื “อดุ มคติ” ในโลกแหงความเปนจริง นายจางไมอาจคาดหวังจากบุคลากรวา ตองอยูทํางานกับ นายจา งตลอดไป เพราะลูกจางตา งมีเหตุผลความจําเปนของคนท่ีหลากหลายตองออก จากองคก รไป ประเดน็ คําถามทเ่ี กดิ ขนึ้ ตอผูบ รกิ ารในยุคท่ีระบบตลาดเปนตัวขับเคล่ือนการ เขา ออกจากงานของคนทํางาน นายจา งจาํ เปนหรือไมท่ีตองมียุทธศาสตรรักษาทุกคน ไว ทั้ง ๆทีบ่ ุคลากรบางคนนายจางไมอ าจรกั ษาเขาไวได เพราะเหตุผลทนี่ ายจางไมอาจ

บทที่ 6 การธํารงรกั ษาบคุ ลากรทรัพยากรมนุษย 191 ปฏเิ สธได มีงานวิจัยเรื่องการออกจากงานจํานวนมากอธิบายวา การลาออกจากงาน ของบุคลากรไมใ ชแ คขอเสียเพียงอยางเดียว ในทางตรงกันขามขอดีของการออกจาก งานก็มีอยู เชน การลาออกของบคุ ลากรปจจุบัน เปดโอกาสใหอ งคกรไดวาจางคนใหม ซ่งึ มคี วามรูความสามารถ มีความคิดสรางสรรค ไปชวยพฒั นาองคก รไดจะเปน ผลผลติ เพิ่มแตอยางใด มีแตจะสรางปญหาใหแกองคกร ดังนั้น จึงมีแนวคิดเรื่องการ เลือก รักษาบุคลากร (Selective Employee Retention) นั้น การวางยุทธศาสตรรักษา บุคลากรทอ่ี งคกรเทา นัน้ อาจเปนบคุ ลากรคนเกง เปน คนมีความประพฤตดิ ี เปนคนทีม่ ี ความจงรักภกั ดตี อองคก รสงู มีความขยันทํางานเยี่ยม 6.4 กลยทุ ธการสรา งแรงจูงใจในทท่ี าํ งาน การจูงใจมีอิทธิพลมากตอพฤติกรรมและการทํางานของบุคคล บุคคลท่ี ปรารถนาความกาวหนาในองคกร จึงควรใหความสนใจกับการประยุกตความรูเรื่อง การจงู ใจไปใชป ระโยชนในงานเพ่ือเสรมิ สรางแรงจูงใจในการทํางานใหเกดิ แกบุคลากร และเกิดแกต นเองดวยทงั้ นี้เพือ่ ใหงานบรรลุเปาหมายทต่ี อ งการ ทฤษฎแี ละการศกึ ษาเรือ่ งการจูงใจมหี ลายลกั ษณะการที่จะนําแนวคิดของแต ละทฤษฎี หรือผลการศึกษาแตละเรื่องไปใชประโยชนในการสรางแรงจูงใจในงานจึง ทําไดในแงม ุมทตี่ าง ๆ กันไป แตก็จะมีบางสว นท่ีเหมือนกันอยูบางแมจะไมเหมือนกัน ทัง้ หมดในขั้นตอนของการประยุกตใชนี้ ผูนําไปใชจะตองเลือกใหเหมาะสมกับแตละ กลมุ บคุ คลทเี่ ราจะไปสรางแรงจงู ใจใหเกดิ แกเขา ถาเลือกวธิ กี ารไมเหมาะสมแรงจงู ใจก็ ยอมไมเ กิด ในการสรางแรงจูงใจในการทาํ งานใหบุคคลมีสิ่งท่ีควรคํานึงถงึ ดงั ตอ ไปนี้ 1. ความแตกตา งระหวางบคุ คล คือมนุษยเราแมจะมีลักษณะรวมของความ เปน มนษุ ยทเี่ หมือนกนั หลายประการ แตค วามแตกตา งระหวางบุคคลก็ยังมีมาก ไมวา จะเปนความตองการเจตคติ ความสามารถ การแสดงออกทางอารมณ ความถนัดและ ความสนใจซึง่ ผูดาํ เนนิ งานธุรกจิ ควรใหความสาํ คัญกบั ความแตกตางดงั กลา วแลวคน หา วิธกี ารสรา งแรงจูงใจทเี่ หมาะสมกับบุคคลเฉพาะราย ความเปน บุคคลทัง้ ตวั ในการมอง เพื่อเขาใจบุคคลทั้งตวั ตองมองในภาพรวมทัง้ องคป ระกอบภายในของผูน ัน้ ทซ่ี บั ซอน

192 บทท่ี 6 การธาํ รงรกั ษาบคุ ลากรทรัพยากรมนษุ ย หลายส่ิงหลายอยางมา รวมกันเขาเปนตัวเขาและท้ังองคประกอบดานภูมิหลัง ครอบครวั บคุ คลใกลชิด สังคม สมาคมท่ีเขาเขาไปมีสวนเก่ียวของ ซึ่งทําใหบุคลากร องคกรตอ งมีการกระทําหลายประการทเ่ี ปนไปโดยเนื่องมาจากองคประกอบดังกลาว แรงจูงใจในการทํางานก็จะเกิด แตกตางกันไป หรือพฤติกรรมขณะอยูในท่ีทํางานก็ เปน ไปตามองคประกอบ อาจโทรศัพทเขาบานบอย อาจลางานเพื่อรวมกิจกรรมกับ เพอ่ื นฝงู บา ง ฯลฯ 2. แนวโนม พฤติกรรมเมือ่ ไดรบั แรงกระตนุ คอื ผูทําหนาที่สรางแรงจูงใจใน การทํางานน้ันตองคํานึงถึงพฤติกรรมของบุคคล เกิดโดยเนื่องมาจากส่ิงเราเปน ตวั กระตุนใหแ สดงออกซึ่งสวนใหญเปนไปโดยเนื่องมาจากความตองการ อาจจะเปน ความตองการทางกาย ทางสงั คม หรอื อาจเปน แรงกระตุนจากหลายองคประกอบ ถา เจา ขององคก รสามารถทาํ นายแนวโนมพฤตกิ รรม เมื่อไดรบั แรงกระตุนของบคุ ลากรได แนนอนหรือคอนขางแนนอนคือ รูวาใครจะแสดงพฤติกรรมอยางไรเมื่อไดรับแรง กระตุน ตา ง ๆ กย็ อมใชต ัวกระตุน นัน้ ๆ จงู ใจการทํางานของบคุ ลากรได 3. ศักดิ์ศรีความเปนคน มนุษยทกุ คนยอ มมศี กั ดิ์ศรขี องความเปนคนในตัวเอง นักจิตวิทยากลุม มนุษยนิยมจะเนนความสําคัญในเรื่องงานเหลาน้ีมากเห็นวามนุษยมี ศักดิ์ศรี ศักยภาพ ความสามารถ ความดีความงามในความเปนมนุษยของตน ทุกคน ควรมีสิทธเิ สรีภาพ ความเสมอภาคในฐานะเกิดมาเปน สว นหน่ึงของสังคม ในการสราง แรงจูงใจในการทํางานใหเกิดในตัวบุคลากร จึงอาจจําเปนตองใชวิธีการท่ีคํานึงถึง ศักดิศ์ รีความเปนคนดงั กลาว ไมค วรทําใหบุคลากรเกดิ ความรูสึกวา เขาไดร บั การปฏิบัติ เยีย่ งเครือ่ งจกั ร หรอื สัตวโ ลก ประเภทอ่ืน ขอ ควรคาํ นึงในการสรา งแรงจงู ใจในการทํางานดังกลาวซ่ึงควรคํานึงถึงความ แตกตางระหวา งบคุ คล ความเปน บคุ คลทัง้ ตัวแนวโนมพฤติกรรมเม่ือไดรับแรงกระตุน และศักด์ิศรีความเปนคนน้ีจะเห็นไดวาเปนการใหความสําคัญกับบุคลากร ซ่ึงเปนท่ี ยอมรบั ในสังคมประชาธปิ ไตยวาเปน ปจ จยั ทช่ี วยเสรมิ สรางแรงจูงใจใหเกิดแกบคุ คลได เปนอยางดี

บทที่ 6 การธํารงรกั ษาบคุ ลากรทรัพยากรมนุษย 193 6.5 กลยทุ ธก ารธํารงรักษาบคุ ลากร กลยุทธในการรักษาบุคลากร 2 แนวทาง คอื 1. กลยทุ ธรกั ษาบคุ ลากรทุกคน (Total Employee Retention) แนวคิดนี้ เชื่อวาบุคลากรเปนคนใฝดีตามธรรมชาติ สามารถพัฒนาได ชอบ ความสุขชังความทุกข หากผูบริหารกําหนดกลยุทธท่ีถูกตองกับบุคลากรแตละคน องคกรจะสามารถรักษาบคุ ลากรไวไ ด ผูบ รหิ ารท่ีเช่อื ในแนวคิดน้ีมีความเชื่อวา ในการ รักษาบคุ ลากรใหอยูกับองคกรนาน ๆ น้ัน ตองมียุทธศาสตรที่หลากหลายสอดคลอง กบั คณุ ลกั ษณะของบุคลากรในแตละกลุมใหมากที่สุด ไมสามารถจะใชกลยุทธใด กล ยทุ ธห นงึ่ เพียงอยางเดยี ว เพอื่ รกั ษาบคุ ลากรทกุ คน โดยตอ งกาํ หนดกลยุทธท่สี นองตอบ ความจาํ เปนของบคุ ลากรแตละกลมุ ได 2. กลยุทธเลือกรักษาบุคลากรท่ีตองการเทาน้ัน (Selective Employee Retention) ผบู รหิ ารท่ีเสนอกลยทุ ธน้ีเชอื่ วา องคกรไมสามารถรักษาบุคลากรทุกคนใหอยู กับองคกรตลอดไปได บุคลากรอยูทํางานในองคกรเพราะเพียงผลประโยชนกับตน ความจงรักภักดีตอ องคก รไมม ีแรงขบั ทางตลาด (Market Driven) ในสังคมปจจุบันทํา ใหบคุ ลากรไมสามารถอดทนทาํ งานอยูกบั องคก รใดองคก รหนึง่ ตลอดชวี ิตการ ทํางาน เปนสิ่งทีเ่ ปน ไปไดย ากมาก ดังนน้ั นายจางตองวเิ คราะหว า ใครคอื คนทอ่ี งคก ร ตองการ และวางยุทธศาสตรก ารรกั ษาบคุ ลากรเหลาน้ี ใหเ หมาะสม การกระทําเชนนี้ สามารถ ลดตน ทุนในการรักษาบุคลากรได กลยุทธก ารธํารงรกั ษาบคุ ลากร การธํารงรักษาบุคลากร เปนกระบวนการท่ีตั้งอยูบนฐานความคิดวา ทํา อยางไรใหบุคลากรอยูปฏิบัติงานกับองคกรไดอยางมีความสุข และทุมเทความรู ความสามารถในการปฏิบัตงิ านแกองคกร ดังนัน้ การธาํ รงรักษาบคุ ลากรจึงเปนภารกิจ ตอเนอื่ งทเี่ นน

194 บทท่ี 6 การธาํ รงรกั ษาบคุ ลากรทรพั ยากรมนษุ ย 1. บุคลากรธํารงรักษาสมาชิกภาพขององคกรอยางตอเนื่อง อันหมายถึง บุคลากรไมออกจากองคก รกอ นถงึ วาระท่ีกาํ หนดหรือเพราะเหตุสุดวสิ ยั เชน การหมด สญั ญาจาง การเกษยี ณอายุ เปนตน 2. บคุ ลากรปฏบิ ตั ิงานเต็มความรูความสามารถ เต็มศักยภาพของคนอยางมี ความสขุ หมายถึง การธํารงรักษาบุคลากรไมไดจบสิ้นเพียงแตบุคลากรอยูปฏิบัติงาน กับองคกรตอ ไปไดเรื่อย ๆ โดยไมคาํ นงึ ถึงคุณภาพการปฏิบตั งิ าน เพราะโดยขอ เทจ็ จริง พบวา ในหลายกรณีบุคลากรที่ทํางานกับองคกรไดนานแตผลการปฏิบัติงานไมดี ไม ขยนั ไมทุมเทในการทํางาน กรณีเชนน้ี องคกรไดรับประโยชนจากบุคลากรดังกลาว นอย ดวยเหตุน้ีเอง ผูบริหารจึงตองมีกลยุทธและวิธีการในการบริหารงานให ผปู ฏบิ ตั ิงานทาํ งานอยา งเต็มที่ ความรู สตปิ ญ ญา และความสามารถของตน ดวยเหตุน้ี เอง กลยทุ ธการรกั ษาบุคลากรจงึ ไมไ ดจ บลงทบ่ี คุ ลากรคงอยูกับองคก รเทา น้ัน แตขยาย ความไปถึงการดาํ รงอยูและการปฏบิ ัตงิ านอยางเต็มกําลังความสามารถอยางตอเนื่อง 6.6 ปจ จัยสาํ คญั สูค วามสําเรจ็ ในการรักษาบุคลากร โดย ณรงควิทย แสนทอง4 (2547) ไดอ ธบิ ายปจจยั สาํ คัญสคู วามสาํ เร็จในการ รกั ษาบคุ ลากรใหอยูนานและมีผลงานดีไวอ ยา งครอบคลุมวา ทุกองคก รอยากไดคนเกง และคนดีเขามารวมงานทุกองคกร อยากพัฒนาศักยภาพบุคลากรใหสูงขึ้น และทุก องคก รตองการดูแลและรักษาไวซ ึ่งคนเกงคนดใี หอ ยกู บั องคกรนาน ๆ แตในทางปฏิบัติ ปรากฏวา ทาํ ไดย ากมากเพราะคนเกงคนดีน้ันหายากมาก บางครั้งหาไดแลว แตเมื่อ เขามาแลวพัฒนายาก เพราะเขาคิดวา เขาเกงแลวและที่สําคัญคือ หลายคนท่ีเปนคน เกงคนดีและพัฒนาได พอพัฒนาถึงระดับหน่ึงเขาก็ลาออกไปอยูที่อื่น ดูเหมือนวา ในทางปฏิบัตจิ ะสวนทางกบั แนวคดิ ท่คี วรจะเปน ในยคุ ปจ จบุ ันนี้ การหาคนอาจจะไมใช ปญ หาหลกั ขององคก ร เพราะเราสามารถใชบรกิ ารจากภายนอกได นั่นกค็ อื บริษัทท่ี 4 ณรงควทิ ย แสนทอง,ปจจัยสําคัญสคู วามสาํ เร็จในการรักษาบุคลากร ใหอยูนานและ มผี ลงานดี, (วารสารการบรหิ ารคน ฉบบั ที่ 1,2547),หนา 63- 65.

บทที่ 6 การธํารงรักษาบคุ ลากรทรัพยากรมนุษย 195 ใหบ รกิ ารในการเสาะหา สบื คน ดนั้ ดน เพื่อสรรหาคนเกงและคนดีใหกับเราได เราไม จําเปนตองไปลงแรงหาเอง (แตตองลงทุนสูง) ปญหาเรื่องการพัฒนาคน ก็สามารถ แกไขไดไ มยาก เพราะถาเราไดค นเกงและคนดเี ขามาแลว การพัฒนากไ็ มใ ชงานหนักอกี ตอไป ในขณะเดียวกันเราสามารถใชบริการการพัฒนาและฝกอบรมจากภายนอกได เชน เดียวกันกบั การสรรหาแตปญหา ที่ยังไมสามารถหาคนภายนอกมาแกไขใหเราได คือ การดูแลรกั ษาคนเกงคนดที มี่ ีศักยภาพสูงใหยังคงอยูกับองคกรของเราตอไป และ อยูอยางมีผลงานท่ดี อี ยา งตอ เนอื่ ง ไมใชอ ยไู ปเพื่อรอวนั เกษยี ณ อันน้แี หละยงั ถือวา เปน วาระแหงชาติทที่ ุกองคก รจาํ เปนตอ งหาทางออก โดยเฉพาะอยางย่ิงองคก รที่ทรัพยสิน สวนใหญคือบุคลากร ไมใชเคร่ืองจักร ไมใชอาคารสถานที่ ถาลองมาวิเคราะห หา สาเหตุทท่ี าํ ใหองคก รตา ง ๆ รักษาคนใหอยกู บั องคกรไมได นาจะมอี ยูหลายสาเหตุ เชน 1. ใชเคร่อื งมือในการรักษาคนเหมอื น ๆ กนั ไมม คี วามแตกตา ง จากการสอบถามคนทลี่ าออกจากองคกรตาง ๆ พบวาที่ออกไปอยูองคกรอ่ืน เพราะเขามีสวัสดกิ ารตัวนน้ั ตัวนซี้ ่งึ ทน่ี ่ไี มม ี หรอื บางคนลาออกเพราะวาจะเปลี่ยนงาน ไปท่ีไหนก็มีสวสั ดิการหรือระบบผลตอบแทนไมแตกตางกัน ไมจําเปนตองอยูท่ีน่ีก็ได สรปุ งา ยๆ คือ การท่อี งคกรตา ง ๆ มีการใชร ปู แบบการบริหารบุคลากรที่เหมือนๆ กัน ยอมทําใหคุณคา ของสง่ิ นนั้ ลดลงไป เพราะที่ไหนเขาก็มี ไมจ ําเปน ตองอยูทนี่ ่ตี ลอดไป 2. ขาดการจูงใจอยา งตอ เนือ่ ง ทุกองคก รไดทมุ เทงบประมาณดานการดูแลและรักษาคนใหอยูกับองคกรไม นอ ย แตทีไ่ มคอ ยไดผลเพราะขาดคนที่เปน สถาปนิกในการออกแรงเพื่อสรางแรงจูงใจ ใหคนอยูก ับองคก รอยา งตอ เน่ือง ปนี้มกี ารจดั สวัสดกิ ารแบบหน่งึ อีกสามสี่ปขา งหนามี การจัดสวัสดกิ ารอกี แบบหน่ึง ซง่ึ อยา งนีไ้ มไดมีความสมั พนั ธก ัน ดังนั้น เครอื่ งมือในการ รักษาคนบางตัวใชไ ดผลเพยี งชั่วคร้ังช่ัวคราว เคร่ืองมือบางตัวตองเสริมดวยเครื่องมือ อ่ืน ดังน้ันการรักษาคนในอดีตที่ผานมายังขาดการวางแผนในเชิงกลยุทธในการรักษา คนมแี ตแ ผนปฏิบัตกิ ารเทา นั้น สวนใหญอ งคก รมกั จะเริ่มตนคําถามท่ีวาปนี้จะใหอะไร แกบคุ ลากรดจี ึงจะทําใหเ ขาอยนู าน (Action Plan) แตไ มไ ดเริม่ ตนท่ีจะถามวา อีก 10 ป 20 ปขา งหนา องคกรอยากเห็นภาพอะไรเก่ียวกับการรักษาบุคลากร (HR Vision) แลวจงึ คอยมาถามตอ วา แลว เราจะทําอยา งไร (Retention Strategy)

196 บทท่ี 6 การธํารงรักษาบคุ ลากรทรพั ยากรมนษุ ย 3. ขาดความชัดเจนในการรักษาบุคลากรกลุมเปาหมาย ในอดีตเราเคยเห็นภาพของคนเกงลาออกจากโครงการเกษียณอายุกอน กําหนด (Early Retirement) แตคนที่องคกรตอ งการใหอ อกนน้ั ไมย อมออก กลายเปน องคกร เสียสองตอคอื ตอ งจา ยเงนิ กอนใหคนเกง ๆ ออกไปในขณะเดียวกนั กเ็ สียโอกาส ในการดําเนนิ ธรุ กจิ เพราะคนทย่ี ังทํางานอยูไมเ กง ปจ จุบันคนเกงๆ มักจะลาออกจาก องคกรมากกวาคนไมเ กง ถา อยากจะพิสูจนวาจริงหรือไม ลองไปวิเคราะหขอมูลเรื่อง อายุงาน กับผลงานของบคุ ลากรไดวา คนท่ีลาออกสวนใหญผลงานเฉลี่ยอยูท่ีระดับไหน และกลุม คนทีอ่ ยูก บั องคก รนาน (อายงุ านมาก) ผลงานเฉลี่ยอยูระดับไหนแลวอาจจะ วเิ คราะหล กึ ลงไปอีกวาทําไมคนที่ผลงานดีถึงออกและทําไมคนผลงานไมดีถึงอยูนาน เราอาจจะพบวาเหตุผลสําคัญคือส่ิงท่ีเราใชเปนเคร่ืองมือจูงใจใหคนอยูกับองคกร นาน ๆ นนั้ เขาทางของคนทผ่ี ลงานไมดี (แตส วนทางกบั คนท่ผี ลงานดี) ไปไหนไมได ถา ไปท่ีอ่ืนอาจจะไดไมคุมเสีย (อายุงานเร่ิมตนใหม สวัสดิการที่ผูกพันกับอายุงาน อันตรธานหายไปพรอมกับเงินเดือนใหมที่สูงกวา แตถาเทียบโดยรวมแลวนอยกวา ผลประโยชนท่จี ะไดร ับถาอยกู ับองคกรเดิม) เชน การจายโบนัส จํานวนวันลาพักรอน หรือเงินกองทนุ สาํ รองเล้ียงชีพทจี่ ดั ใหตามอายุงาน ท้ังสามประเด็นที่ไดกลาวมาน้ี อาจจะเปนเพียงสาเหตุหนึ่งท่ีทําใหหลาย องคกรไมประสบความสําเร็จในการรักษาคนเกงและคนดี (ท่ีมีผลงานดี) ใหอยูกับ องคก รไปนาน ๆ ปญ หาขององคกรไหน จะเกดิ จากสาเหตใุ ดเปนหลกั นนั้ คงจะตองนํา ขอ มูลเฉพาะองคก รนนั้ มาวเิ คราะห การที่องคกรจะประสบความสําเรจ็ ในการรกั ษาคนท่ีตองการใหอยูกับองคกร ไปนาน ๆ นนั้ ควรจะพิจารณาปจ จัยสูความสาํ เร็จในดา นตาง ๆ ดังนี้ 1. ความชัดเจนในการกําหนดกลมุ เปา หมาย องคก รควรจะกาํ หนดใหชัดเจนวา ภาพของบคุ ลากรท่ีองคก รตอ งการจะเห็นใน อนาคตอาจจะเปน 10 ป 20 ปขา งหนา คืออะไร มีบุคลากรอายุงานเฉลี่ยเกิน 10 เกิน ครง่ึ หรือบุคลากรท่ีเกง ๆ แตจํานวนไมมากมีอายุงานเกิน 10 ป ฯลฯ องคกรควรจะ กาํ หนดใหช ัดเจนวาคนกลมุ ไหนทอี่ งคกรตองการใหเขาอยนู าน คนดอี ยางเดียว คนเกง อยา งเดยี ว คนเกงและดี หรือคนเกง ดว ยดดี วยและมีผลงานดวย เราตองการใหเขาอยู

บทที่ 6 การธํารงรกั ษาบุคลากรทรัพยากรมนุษย 197 กบั เรานานแคไ หน บางคนอาจจะไมจ าํ เปน จะตอ งอยกู ับเราจนเกษียณอายุ เพราะวงจร ชวี ิตการทํางานของคนกไ็ มแตกตางอะไรไปจากวงจรชวี ิตการเตบิ โตของธุรกิจท่ีมีตั้งแต เกดิ เติบโต โตเตม็ ท่ี และคอ ยๆ ลดลง คนบางกลุมเราอาจจะกําหนดใหเขาอยูกับเรา เพียงจุดจุดหน่ึง เชน 10 ปขึ้นไปแตไมควรเกิน 15 หรือ 20 ปก็นาจะเปนจุดที่ เหมาะสม เชน บุคลากรกลุมท่ตี อ งใชแรงกายมาก และไมสามารถกา วขึ้นไปสูตําแหนง งานท่ีตองใชแรงกายนอยลง ก็ไมจําเปนตองรักษาเขาจนกวาจะเกษียณอายุ เพราะ อาจจะเปน ผลเสียทั้งบุคลากร (แกแลวไปหางานท่ีไหนทําก็ไมได จะทําธุรกิจสวนตัวก็ สายไป เสยี แลว) และองคกร (ดูแลคนที่ทาํ งานไมไดเ ตม็ ทแ่ี ตจะเลิกจางไมไดเพราะคน จงรักภกั ดกี บั องคก ร) อยา ลมื วาคนยง่ิ แกยง่ิ ไมมีผลงานหรือฝมือในการทาํ งานลดลงเขา จะพยายามสรา งสงิ่ ใหมขึ้นมาชดเชย เพอื่ ใหองคก รเห็นคณุ คาและยังรกั ษาเขาไวโดยไม สามารถตดั ใจเลิกจา งไดน ั่นก็คอื ความจงรกั ภักดี ความรัก และความผกู พันกับองคกร 2. กลยุทธใ นการรกั ษาคน การดูแลคนในอนาคตไมควรเปนเพียงงานประจํา ไมใชงานระดับปฏิบัติการ เทานั้น แตควรจะเปนประเด็นในการบริหารบุคลากรเชิงกลยุทธมากข้ึน ซ่ึงก็ หมายความวาการบริหารคนจะประสบความสําเร็จหรือลมเหลวน้ันข้ึนอยูกับกลยุทธ นนั่ เอง การกําหนดกลยทุ ธใ นการรกั ษาคนควรจะวิเคราะห วางแผนใหเหมือนกับการ วางแผนกลยทุ ธทางธรุ กจิ ท่ตี อ งมีการกาํ หนดวสิ ยั ทัศนใ นการรักษาคน ภารกิจที่จะตอง ทําการวเิ คราะหจุดออนจุดแขง็ ในการรกั ษาคน รวมถงึ การวเิ คราะหแ นวโนมของปจจัย ภายนอกดานบุคลากรในอนาคตดวย เชน ทัศนคติ คานิยม ระบบการศึกษา ตลาดแรงงานในการทํางานของคนรุนใหมๆ แลวจึงนํามากําหนดกลยุทธที่จะไปสู เปาหมาย ทั้งระยะส้ันและระยะยาว ถา ยังไมพิจารณาถงึ ลกั ษณะเฉพาะขององคกรคํา วา กลยุทธใ นการดแู ลบุคลากรน้ันควรจะเปน สิ่งทีแ่ ตกตา งจากองคกรอนื่ ควรจะเปนส่ิง ท่ี ตอบโจทยชวี ิตของกลุมคนเปาหมาย ควรจะสัมพันธกับผลงาน และท่ีสําคัญคือควร จะ มีนํ้าหนักมากพอท่ีจะทําใหบุคลากรตัดสินใจรอสิ่งน้ันดวยการแลกกับอายุงานที่ เพิ่มข้นึ

198 บทที่ 6 การธํารงรกั ษาบคุ ลากรทรัพยากรมนุษย 3. แผนงาน/โครงการรองรับ เม่ือมีกลยุทธแลว สิง่ ท่ีตอ งตดิ ตามมาอยางกระช้นั ชดิ คอื แผนงานและโครงการ ท่ีจะเขามารองรับกลยุทธ ตัวอยางองคกรแบบไทยๆ เชน องคกรแรกใชวิธีการให ทุนการศึกษาบุตรของบุคลากรท่ีมีผลงานดีใหทุนปละ 10,000 บาททุกปจนกวาจะ สาํ เรจ็ การศกึ ษา (ระดบั ไหนกไ็ ด) ใหโควตาบุตรไมเกิน 2 คน อีกองคกรหนึ่งซ้ือที่เพ่ือ จัดสรรที่พรอมเงินกู (แบบไมมีดอกเบี้ย) ใหบุคลากรปลูกบานโดยท่ีองคกรเปน ผดู ําเนินการใหห มด ปรากฏวาองคกรท้งั สององคก รน้ี มบี ุคลากรที่เกงๆ อยูกับองคกร มากกวาคร่ึงหนึง่ ของบคุ ลากรทงั้ หมด เหตุผลหนึง่ ท่บี คุ ลากรตอบวาทําไมไมไปอยูที่อื่น คือ “ทอ่ี ่ืนไมม แี บบนี้” 4. การวดั และติดตามผล ตอใหกลยุทธหรือแผนงานดีอยางไรก็ตาม แตถาขาดระบบการติดตาม ประเมินผลแลว ความลม เหลวก็จะมาเยือนไดเหมือนกนั ดงั น้ันปจ จยั สาํ คัญในประเด็น น้ีจงึ ควรจะมกี ารกําหนดใหชดั เจนวา เราจะวัดผลความสาํ เร็จไดจากอะไร จะตดิ ตามผล บอ ยแคไ หน จะมกี ารทบทวนกนั เม่ือไหรอะไรคือตัวช้ีวัดหรือบงบอกวาองคกรจะตอง ปรบั เปลีย่ นกลยทุ ธ แผนงานหรอื โครงการไดแ ลว โดยเฉพาะเมื่อสถานการณท ั้งภายใน และภายนอกเปลีย่ นแปลงไป โดยสรุปแลวปจ จยั สําคญั สคู วามสําเร็จในการรักษาบุคลากรใหอยูกับองคกร นาน ๆ และทาํ งานท่ีนนั้ คอื การกาํ หนดกลุมเปาหมายของบุคลากรท่ีตองการรักษาไว ใหชดั ตองมีกลยทุ ธท ี่มีประสิทธิภาพ ตองมแี ผนงาน / โครงการรองรับท่ีสอดคลองกับ กลยุทธท้ังระยะสั้นและระยะยาว รวมถึงตองมีระบบการติดตามและประเมินผลที่ ชดั เจนดังน้นั ประเดน็ สําคัญอันดับแรกท่ีทุกองคกรควรจะดําเนินการคือ การเปล่ียน เรอ่ื งการดแู ลรกั ษาคนแบบการบรหิ ารงานประจําไปสูการบริหารงานเชิงกลยุทธ และ หวังเปน อยางย่ิงวา องคก รตา ง ๆ จะประสบความสาํ เรจ็ ในการรักษาคนเกง คนดี และมี ผลงานใหอ ยกู บั องคก รไปจนครบวาระ ที่กาํ หนดไวบนพ้ืนฐานของความสบายใจท้ังสอง ฝาย (นายจา งและลูกจาง)

บทท่ี 6 การธํารงรกั ษาบคุ ลากรทรพั ยากรมนุษย 199 6.7 ขวัญของบคุ คลในองคก ร ความหมายของขวัญ ขวัญเปนสถานการณทางจิตใจ ที่แสดงออกในรูปของ พฤตกิ รรมตา ง ๆ เชน ความกระตอื รือรนความหวงั ความกลา ความเชื่อมนั่ และในทาง ตรงกนั ขา ม คนที่ปราศจากขวญั แสดงออกในรูปของความเฉ่อื ยชา ความเฉยเมย ความ หวาดระแวง ขาดความเช่อื ม่ัน ขวัญจึงเปนความรูสึกของบุคคลที่มีตอสภาพแวดลอม คนท่ีมีขวัญดีจึงสังเกตไดจากความกระตือรือรนในการทํางาน เต็มใจท่ีจะทําตามกฎ ขอบังคับของหนวยงาน พยายามปฏิบัติงานใหบรรลุจุดมุงหมายและอ่ืน ๆ ซึ่งเปน พฤติกรรมท่ีมีผลดีตอบริษัท ขวัญไมด กี พ็ บจากความทอแท เบือ่ หนา ย ขาดความเตม็ ใจ ในการทํางาน ขาดงาน ไมรบั ผิดชอบงานพฤตกิ รรมของบุคคลท่มี ีขวัญดีและขวัญไมดี บคุ คลทีม่ ขี วัญจะมีพฤติกรรมตอไปนี้ (1) มคี วามกระตอื รือรนในการทีจ่ ะรว มทาํ งาน เพ่อื ใหจุดหมายของบริษัท บรรลผุ ล (2) มีความผกู พนั ตอองคก ร (3) อยใู นระเบยี บวนิ ยั และเต็มใจท่จี ะทาํ ตามกฎบังคับตา ง ๆ (4) แมองคกรจะมีปญหาอยางไรก็จะใชความพยายามอยางเต็มท่ีท่ีจะ แกไขปญหาน้ัน ๆ ใหลลุ ว งไป (5) มีแรงจงู ใจและความสนใจในงานอยา งมาก (6) มคี วามคิดริเริ่มสรางสรรค (7) มคี วามสมั พนั ธอ ันดรี ะหวา งบุคคล จากการศึกษาพบวา ผูที่มีขวัญดี มักเปนผูมีความสามารถในการทํางาน ให เปน ไปตามความมุง หมายของการจัดการ การทดสอบขวัญของพนกั งานพบวา ขวญั น้ัน มสี วนเก่ยี วของกบั งานท่ีทําหนว ยงานและผเู ปนหวั หนา ขวัญจึงเปนเร่ืองสําคัญในการบริหารงานบุคคล ในวงการงานธุรกิจ อุตสาหกรรม ผูมขี วญั ดจี ะสรางผลงานทม่ี คี ุณภาพใหก บั หนว ยงาน ขวัญทําใหเกิดความ รว มมอื รวมใจในการทํางาน เพ่อื ใหบ รรลวุ ัตถปุ ระสงคขององคกรทําใหค นมีวนิ ยั มี

200 บทที่ 6 การธาํ รงรกั ษาบคุ ลากรทรพั ยากรมนุษย ความคิดริเริ่มในกิจการตาง ๆ มีความเชื่อมั่นในองคกรของตน ทําใหองคกรมีความ แข็งแกรง ฟน ฝา อุปสรรคในยามคับขันได ดวยเหตุน้ี ขวัญของแตละคน และขวัญของกลุมเปนสิ่งท่ีแยกไมออก การ บรหิ ารงานบุคคล จึงตองเสริมสรา งขวญั และบํารุงขวญั ของพนกั งาน เพราะขวัญมสี วน เกยี่ วของกับการปฏิบัตงิ านอยา งใกลช ดิ คนทม่ี ีความรคู วามสามารถดี แตห ากขวญั ไมดี ก็ทํางานโดยแสดงความสามารถไมเต็มที่ ขวัญในดานที่เกี่ยวกับความตองการของ บคุ คล เปนความตอ งการทางกายและจิตใจ ความตองการทางกายไดแ ก อาหาร เสื้อผา เคร่ืองนุงหม ที่อยูอาศัย ยารักษาโรค ความตองการทางจิตใจ ไดแก ความตองการ ความปลอดภัย ความมัน่ คงของอาชีพ ความรักและมีสวนเปนเจาของตองการใหผูอ่ืน ยกยอง และมีเสรีในหนวยงาน ความรูสึกของพนักงานที่มีตอการยอมรับของเพื่อน รวมงานและความรูสึกถึงความผูกพันตอองค การ โดยมีจุดมุงหมายในการทํางาน รว มกนั และมคี วามเช่ือมนั่ ตอการทาํ งานของหนว ยงานนั้นขวัญมี 3 ลักษณะคือ 1. ขวญั เปน การยอมรบั ของกลุม ทํางาน 2. บุคคลมีสว นรว มในจุดมุงหมายของกลมุ 3. บคุ คลมีความเชอ่ื มน่ั ในจุดมงุ หมายของกลมุ 1. ความแตกตางระหวา งความพอใจในการทาํ งานและขวัญ ความพอใจในการทํางานและขวัญไมใชส่ิงเดียวกัน ความพึงพอใจในการ ทํางานเปนเจตคติของบุคคลท่ยี ดึ ถอื ตองานและปจจัยตาง ๆ ในการทํางาน สวนขวัญ เปนผลการแสดงออกของเจตคติของบุคคลท่ีมีตอหนวยงานและประเมินผลจากผลท่ี ไดร บั ในกลุมนั้น จากการรวบรวมความหมายขวัญมีดงั น้ี (1) ขวญั หมายถึง การทํางานอยา งเปน สขุ (2) ขวญั หมายถึง การปรับตัวทดี่ ีของบคุ คลตอหนวยงาน (3) ขวัญ หมายถงึ การไมม ีขอ ขดั แยง ในการทํางาน (4) ขวญั หมายถงึ การทีบ่ คุ คลมีความรสู กึ รว มกันในการทาํ งาน (5) ขวัญ หมายถึง การทาํ งานของกลุมท่รี วมแรงรว มใจกันทาํ งาน

บทที่ 6 การธํารงรกั ษาบคุ ลากรทรัพยากรมนุษย 201 (6) ขวัญ หมายถึง เจตคติที่ดีและถกู ตองตองาน (7) ขวัญ หมายถงึ การท่บี คุ คลยอมรบั จุดมุงหมายของการทาํ งานกลมุ การที่บคุ คลมขี วญั ดี ถาบคุ คลท่ีเปนสมาชิกมีความเห็นวาจุดมุงหมายของตน และจุดมุงหมายของกลุมเปนจุดมุงหมายเดียวกัน บุคคลก็จะพยายามที่จะไปใหถึง จุดมงุ หมายนัน้ รว มกัน ในการพิจารณาถงึ ความตอ งการเราจึงพิจารณาขวญั เปน 3 ทางคือ (1) จดุ มงุ หมายของบุคคล (2) จุดมุงหมายของกลุม (3) ความสัมพันธร ะหวา งจุดมงุ หมายทง้ั สอง จากขอ พจิ ารณาขวัญดงั กลา ว ขวญั จงึ อยกู บั การรับรขู องบุคคลทีม่ ตี อ ตนเองใน ฐานะเปนสวนหนึ่งของกลุม และรูจุดมุงหมายของตนเองวาเหมือนหรือใกลเคียงกับ จุดมุง หมายของกลุม ดังน้ันขวัญของบุคคลจึงมีมากข้ึน เพ่ือจุดมุงหมายของกลุมและ จุดมงุ หมายของบคุ คลใกลเคียงกันมากท่ีสุด และถาเปน ส่งิ เดยี วกนั แลว บคุ คลจะมีขวัญ ในการทํางานสูง 2. ผลกระทบที่มตี อขวญั ในการพิจารณาเกยี่ วกับขวัญในวงการอตุ สาหกรรมขนึ้ อยูก ับปจ จยั 4 ลกั ษณะ คอื 1. ความรวมมอื ในกลมุ การทาํ งาน บุคคลไมสามารถทาํ งานแตลําพังคนเดียว ไดย่ิงในวงการอุตสาหกรรม ที่เปนการผลิตหรือบริหารก็ตองอาศัยบุคคลหลายฝาย ชว ยกนั ทํางาน โดยทั่วไปการทํางานมีลักษณะเปน กลุมทั้งกลมุ ท่ีเปนทางการและกลุมที่ ไมเปนทางการ เน่ืองจากบุคคลตองการความรูสึกรวมกัน เพราะวา การไดพบกัน ทํางานรวมกัน เปนเพ่ือนกัน มีความรูสึกไววางใจกัน กอใหเกิดกลุมตาง ๆ ขึ้น ฝาย บริการ ไดคํานึงถึงเรื่องกลุมรวมท้ังองคประกอบเรื่องคาตอบแทน สภาพแวดลอม พนักงานจะมีขวัญดีในการทํางานกลุมประกอบดวยผูบังคับบัญชา ผูใตบังคับบัญชา และเพือ่ นรวมงาน

202 บทท่ี 6 การธาํ รงรกั ษาบุคลากรทรพั ยากรมนุษย 2. เปาหมาย การสรางความรวมมือในกลุมจะงายข้ึน ถากลุมเขาใจและมี จุดมุงหมายรวมกัน ความมุงหมายของกลุมอาจหมายถึง ความเจริญกาวหนา ความ ม่ันคง การเพ่มิ รายได และสวัสดิการของบคุ คลและกลมุ ฝายจดั การสามารถสนับสนุน ใหเกิดข้ึนได ผูบริหารอาจใชคําขวัญ เพ่ือจะชวยเพิ่มขวัญได เน่ืองจากขวัญสามารถ กลายเปน เปา หมายได การสรา งคาํ ขวัญรว มกันเปนการสรางขวัญและเพ่ิมขวัญในการ ทํางาน 3. การกา วไปสเู ปา หมาย นอกจากมเี ปา หมายแลว เพื่อไปสูจุดมุงหมายท่ีตั้ง ไวจําเปน ตอ งการการกาํ หนดวิธีการทาํ งานระยะเวลาในการทํางาน เพ่ือไปสูเปาหมาย ดงั กลา ว จากการศกึ ษาพบวา การท่ีปลอ ยใหพ นกั งาน ทาํ งานไปเรือ่ ย ๆ โดยบอกเพียง วา จะทําอะไรจะทําใหไปสูจ ุดมุงหมายชากวา การกาํ หนดวธิ กี ารทาํ งานและกําหนดวา จะตอ งทาํ เสร็จในเวลาใด 4. งานที่มีความหมาย งานท่ีผูทํารูวา เปนงานอะไร มีความสําคัญอยางไร ปริมาณงานท่ีตอ งทําและทาํ เพอื่ จดุ มุงหมายอะไร รวมทั้งขน้ั ตอนตาง ๆ ในการทํางาน จะทาํ ใหก ารทาํ งานนั้น ดําเนินไปอยา งมคี วามหมาย แมแตพนักงานปฏิบัติการโดยรับ ชว งจากพนักงานอ่ืน กท็ าํ งานไปอยา งมคี วามหมายเชนกัน แตท้งั น้ี พนักงานตองไดรับ คําแนะนําและคําบอกเลาอยางถูกตองเหมาะสมเก่ียวกับการรวมทั้งการแบงปน ผลประโยชนทีไ่ ดร บั อยางยตุ ธิ รรม 3. องคประกอบของขวญั เดวสิ ไดกลาวเปรียบเทียบวา ขวัญในการทาํ งานนน้ั เปรียบไปก็คลายสุขภาพ ของรางกายมนษุ ยที่อาจเปน ไดท ้งั ออนแอและแข็งแรง อนั เปนเครื่องชี้ใหเห็นถึงสภาพ โดยทัว่ ไปของรา งกายโดยนัยน้ี เพื่อชวี ติ ดาํ รงอยไู ดแ ละมพี ลงั เขมแข็งอยเู สมอ คนเราจงึ ตองหม่นั ออกกําลังกายและตรวจสุขภาพ ความตองการใหองคกรพิจารณาขวัญของ กลุม ขวัญขององคกรวามีขวญั ดีหรือไมด ีควรพิจารณาถงึ

บทที่ 6 การธํารงรกั ษาบุคลากรทรัพยากรมนุษย 203 4. องคประกอบท่ีสาํ คญั ของขวัญ ดังน้ี (1) ลกั ษณะทา ทางและบทบาทของผนู าํ และหัวหนา งาน ที่มตี อ ผใู ตบังคับ บัญชา สัมพันธภาพระหวางกันของผูบังคับบัญชาและพนักงานมีความสําคัญตอการ เสริมสรา งขวัญและความสําเรจ็ ขององคกร (2) ความพึงพอใจในหนาท่ีการงานที่ปฏิบัติอยู เพราะในการปฏิบัติงาน ถา ไดท ํางานที่ตนพงึ ใจยอมไดผ ลวาการปฏิบัตงิ านทีต่ นไมพ งึ พอใจ (3) ความพึงพอใจตอจุดมุงหมายหลัก นโยบายการดําเนินงานขององค การและระบบการบรหิ ารทม่ี ีประสิทธิภาพ ชวยใหเกิดขวญั ในการปฏิบัติงานไดอยางดี ยงิ่ (4) การใหบ าํ เหน็จรางวัล การเล่ือนขั้นเลื่อนตําแหนงแกผูท่ีปฏิบัติงานดี ยอ มมแี รงจงู ใจใหผ ูใตบงั คบั บญั ชา มีความขยันขันแข็งในการทํางานอยางม่ันใจและมี ขวัญดี (5) สภาพของการทํางาน ควรจะใหถูกตองตามสุขลักษณะ มีอากาศ ถายเท มีแสงสวางเพียงพอมเี คร่อื งมือเคร่ืองใชในการปฏิบัติงานเพยี งพอตอ การทํางาน (6) สขุ ภาพของผูป ฏิบัตงิ านรวมท้งั สภาพทางรา งกายและสภาพทางจิตใจ มีผลอยางมากตอการทํางาน เม่ือใดท่ีผูปฏิบัติงาน มีปญหาเกี่ยวกับสุขภาพยอมไม สามารถทาํ งานใหเกดิ ผลดีได 5. การวดั เกี่ยวกับขวัญ การศึกษาเก่ยี วกบั ขวญั มีแบบวดั 2 ลกั ษณะ คือ (1) การวดั แบบอัตนยั การวัดขวัญท่ีเปนแบบอัตนัยเปนการทดสอบกลุม และความสัมพันธภายในกลุมที่เรียกวาสังคมมิติ ซ่ึงนักจิตวิทยาช่ือ โมเรโน ใชศึกษา พฤติกรรมในกลุม ความมุงหมายของการใชสังคมมิติเพื่อศึกษาถึงการยอมรับและไม ยอมรับ ความชอบและไมชอบ ในระหวางสมาชิกในกลุม วิธีการที่ใชเปนการถาม สมาชกิ แตละคนใหบอกชื่อเพ่ือนในกลุมที่ตนชอบ และผูท่ีตนไมชอบ ในพฤติกรรมที่ แตกตางกันออก และถกู นาํ ไปใชใ นวงการธุรกิจอุตสาหกรรม เพ่ือศึกษาการทํางานใน กลุม วิธีการของสังคมมิติ ใหแตละคนในกลุมเขียนช่ือบุคคลในกลุมที่เขาคิดวา เปน

204 บทที่ 6 การธํารงรกั ษาบุคลากรทรพั ยากรมนษุ ย พนักงานทีด่ ี เปน หวั หนางานทดี่ ี เปนคนทม่ี ีความยตุ ิธรรมตอทุกฝายแลวนําชื่อท่ีเขียน มาโยงกันเปนผังเชื่อมโยง บุคคลท่ีเปนหัวหนาจริง ๆ และเมื่อเขียนสังคมมิติก็ไดรับ เลอื กเปน หวั หนา แสดงถึงวา บคุ คลนั้น เปนหวั หนาในทกุ สถานการณ ถาเขาเปนหวั หนา จรงิ แตการทําสังคมมิติสมาชิกในกลุมเลือกผูอ่ืนใหเปนหัวหนา บุคคลที่ไดรับเลือกก็ เปน ดาวของกลุมบางคนไมไ ดรบั เลอื กเลยเปนลกั ษณะคนที่ถกู ทอดท้ิงจากกลุม (2) การวัดแบบปรนัย นอกจากการใชสังคมมิติดังกลาวก็ไดมีการวัดขวัญ โดยการใชแ บบสอบถาม ซ่ึงวัดเกี่ยวกับเจตคติเปนแบบวัดในเชิงปริมาณ การวัดขวัญ มกั จะใชค วบคกู ันไประหวา งสงั คมมิติ และแบบสอบถามมาตราสวนประมาณคาเจตคติ รวมทง้ั การสัมภาษณ จะชว ยใหวัดขวัญไดดี ตัวชี้บงท่ีเกี่ยวกับขวัญจะบอกไดจากการ นัดหยดุ งาน การลาออก การขาดงาน ความเบื่อหนายในการทํางานและผลผลิตท่ีต่ํา ขวัญและประสิทธิภาพในการผลิต จากการทดลองที่มีชื่อเสียงของฮอรธอรน พบวา ขวญั มีความสัมพันธต อ การผลิต และจากงานวจิ ัยโดยการหาความสมั พันธร ะหวางขวัญ และประสิทธิภาพการทํางานก็พบวา ขวัญทําใหประสทิ ธิภาพของการทํางานสูงข้ึน แต ผลการศกึ ษาไมคงท่ี นอกจากนคี้ นที่มีขวัญตํ่า มีความสัมพันธกับการขาดงาน การมา สาย การลาออก อัตราของการเกิดอุบัติเหตุ การผลิตที่มีผลเสียมากขึ้น แตตามหลัก เหตผุ ล พนกั งานท่ีมคี วามสุข มีความพอใจ และสมหวังจะมีประสิทธิภาพ ในการผลิต สงู ในทางปฏิบัติกบั พบวา พนกั งานท่อี ยูภ ายใตการควบคมุ อยา งเครงครดั ไมม ีความพึง พอใจในการทํางาน มีขวญั ตํา่ แตสามารถผลติ ไดม ากกวา พนักงานที่มีขวญั สูง จากการศึกษาของกีสและรัทเทอร ไดศึกษาถึงขวัญของพนักงานพบวา คนงานที่มีขวัญต่าํ มีความสมั พันธกับตวั แปร 5 ตัว คือ (1) ประสทิ ธิภาพในการผลติ ตา่ํ (2) ความผดิ พลาดทมี่ ีผลกระทบตอลูกคา (3) การเปลีย่ นงาน (4) การมาสาย (5) การขาดงาน เขาพบวา เม่ือพนักงานมีขวัญตกตํ่าลง การขาดงานและการมาสายมี แนวโนมที่สูงข้ึน เขาพบความสัมพันธเพียงเล็กนอยระหวางขวัญกับประสิทธิภาพใน

บทที่ 6 การธํารงรักษาบุคลากรทรัพยากรมนุษย 205 การผลติ ขวัญของบุคคลสะทอนออกถึงลักษณะการทํางานรวมกันของกลุมกับปจจัย หลายๆ ปจจัยไมเ พยี งเฉพาะปจ จัยใดปจ จัยหนงึ่ เฮริ ซ เบอรก ไดร ายงานการศึกษาเกีย่ วกบั ขวญั ของคนงานท่เี ปน ลกู จา งราย ชั่วโมงในโรงงานแหงหนง่ึ จากผลการทดสอบเขาไมพบความสัมพันธอยางมีนัยสําคัญ ทางสถิติ ระหวางขวัญกับปจจัยท่ีใชทํานายบุคคลแตละคน แตพบวาขวัญสามารถใช ทาํ นายพฤติกรรมกลมุ และบคุ คลได เขามคี วามเหน็ วา ขวญั เปน ปรากฏการณของกลุม มากกวา ปรากฏการณเ ปนรายบุคคล ตัวบง ชีเ้ กีย่ วกับการทาํ นายขวญั ท่ีเขาใชก็คือ การ ขาดงาน ความเบ่อื หนา ยงาน การลางานระยะสน้ั การลาปวยและการไมรักษาช่ือเสียง เขาจึงใชท ั้งหมดเปนดชั นรี วมเพือ่ จะใชทดสอบ 2 ทฤษฎคี ือ5 ทฤษฎีท่ี 1 ขวญั เปนปรากฏการณของบคุ คล ทฤษฎที ี่ 2 ขวญั เปน ปรากฏการณข องกลมุ จากการทดสอบทฤษฎี เขาพบวาขวัญสามารถทํานายความแตกตางของ กลุม มากกวาความแตกตา งระหวางบุคคลในการทาํ งาน 6. วิธกี ารเพม่ิ ขวัญในการทํางาน เม่ือขวัญของพนักงานตํ่า ก็มีผลกระทบถึงปญหาตาง ๆ คือ การนัดหยุด งานการลาออกของพนักงาน การมาทํางานสาย เพอื่ จะไดสรางขวญั และเพม่ิ กําลงั ใจแก พนักงานโดยวธิ ีการทฝี่ า ยจดั การสามารถดาํ เนินการได ดงั นี้ (1) การแบง ผลประโยชน เปนการใหพ นกั งานมผี ลประโยชนต อบแทนจาก ส่งิ ทต่ี นเองปฏิบตั โิ ดยการตอบแทนในดานเศรษฐกิจ การแบงผลกําไรให นอกจากได คาตอบแทนในดานวัตถุก็ไดรับผลในแงจิตใจดวยคือ พนักงานจะรูสึกถึงความสําคัญ ของหนวยงานนั้นปฏิบัติตอตนอยางมีน้ําใจใหโอกาส ในการแสดงความสามารถ ให คาตอบแทนเปนรางวัล อาจเปนลักษณะที่เปนโบนัส หรือหุนที่บริษัทจายใหกับ 5 อาํ นวยชยั บุญศร,ี ทฤษฎขี อง เฮอรซ เบอรก Herzberg and other. (เวบ็ ไซท) แหลง ท่มี าจากhttp://aumnuychai.blogspot.com/2013/09/herzberg-and-other.html. สบื คนเม่อื วนั ที่ 20 กนั ยายน 2561.

206 บทท่ี 6 การธํารงรักษาบุคลากรทรัพยากรมนุษย พนักงานโดยใหพ นกั งานซอื้ หนุ ในราคาถกู หรอื ใหเปนคาตอบแทนความสามารถ ความ ต้ังใจในการทาํ งาน (2) การจัดแหลงสัมมนา เปนการจัดการใหพนักงานมีโอกาสพักผอน หยอนใจ เชนมีสโมสรเปนท่ีเลนกีฬา ดนตรี มีงานสังสรรคตามโอกาส เพ่ือลดความ ซํ้าซากจําเจ จากงานประจํา เปดโอกาสใหพนักงานไดพักผอน ทําความรูจัก สราง ความคุนเคยสนิทสนมและสรางความสัมพนั ธระหวา งกลมุ (3) การพบผูเช่ียวชาญ หนวยงานตาง ๆ ควรจัดหาผูเช่ียวชาญใหเขาได เขามาเย่ียมเยอื นพนักงาน โดยใหค าํ แนะนาํ จดั รายการอภปิ ราย จัดงานพบปะสังสรรค จดั ทําโปสเตอร คําขวญั ตา ง ๆ ขน้ึ เพอื่ ใหพนักงานมสี วนรวมในกิจกรรม ผเู ช่ียวชาญจะ เปลี่ยนเปนครงั้ คราววิธกี ารเชน น้ี แมจ ะเปนการสรา งขวญั ชั่วคราวแตขอ เสนอแบบใดๆ ก็ตามที่สามารถกอใหเกิดความรวมมือภายในกลุม ก็ทําใหเกิดการสรางเปาหมาย รว มกนั ชวยใหเกดิ ความกา วหนาของพนกั งาน เปนการเปด โอกาสใหพนักงานไดเขาไป มีสวนรวมกันอยางแทจริงและอยางมีความหมายตอการที่จะประสบความสําเร็จ ขอ เสนอแนะนนั้ ๆ กส็ ามารถชวยเพ่ิมขวัญได (4) การจัดผูแนะนําปรึกษาทางดานการทํางาน เปนลักษณะการนําแนะ แนวมาใชในโรงงาน เพ่ือทาํ หนาทีใ่ หค ําปรึกษาปญ หาดา นตาง ๆ แกพนักงานและฝาย บริหารโดยเฉพาะอยางย่ิงปญหาทางจิตวิทยาการบริหารงานบุคคล จากการศึกษา พบวา พนักงานมีความเต็มใจที่จะมีท่ีปรึกษา เพ่ือไปปรึกษาหารือปญหาตาง ๆ ของ พวกเขาไดอยางอิสระ นอกจากผูใหคําปรึกษาจะมีประโยชนในฐานะผูใหคําปรึกษา ทางดานการทํางานแลว ก็ยังมคี า มากตอ การพัฒนาการปรับตวั สว นบคุ คลของพนกั งาน (5) การเขาถึงปญ หาของพนักงาน วิธีน้ีใชกนั มาก โดยมักใชวิธีการพัฒนา กลุมสัมพันธภายในวงการธุรกิจอุตสาหกรรม ทั้งน้ีก็เพราะมนุษยสัมพันธสามารถ นาํ มาใชทงั้ รายบคุ คลและกลมุ ดวยปญหาตา ง ๆ ที่เกิดข้ึนในวงการธุรกิจอุตสาหกรรม ท้ังท่ีเกย่ี วของกับพนกั งานและฝายบริหารมักข้ึนอยูกับกลุมสัมพันธ และความขัดแยง ของพนักงานในองคกร ก็เกิดข้ึนจากปญหาทางจิตวิทยาความสัมพันธระหวางบุคคล ตา ง ๆ ในระหวา งการทํางาน ในวงการธุรกจิ อุตสาหกรรมไมวา จะเปนหนวยงานขนาด เลก็ หรอื ขนาดใหญ มกั ตองหารใหค นรว มทํางานกนั เปน ทีม มีอยบู อยครงั้ ทีค่ นเรา ซึ่งมี

บทที่ 6 การธํารงรักษาบคุ ลากรทรพั ยากรมนุษย 207 บคุ ลกิ ภาพตา งกนั ทํางานรับผิดชอบตางกัน มักมองคนอื่นอยางไมเขาใจและคิดวาคน อื่นเปนปญหาและอุปสรรค สาํ หรับการทํางานของเขาทําใหเ ขาไมก า วหนาหรือประสบ ความลมเหลว ซ่ึงความจริงอาจเนื่องจากตัวเขาเอง วิธีการกลุมสัมพันธจะชวย แกปญหาน้ดี ว ยการสรา งบรรยากาศของกลุมท่ชี ว ยใหพนักงานเขาใจกัน เขาใจปญหา และความตองการของผูอื่นเกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม ประสบความสําเร็จที่ กอใหเ กดิ การทํางานรวมกนั เปนทีมข้ึนมาได 7. วิธีการสรางขวญั ในการทํางาน ใหแ กพ นกั งานในประเทศญี่ปนุ เพื่อให ไดผลผลิตเพ่มิ ขึน้ และสรปุ วา มีขวัญและกําลงั ใจในการทาํ งานใหแ กน ายจา งดวยเหตุผล 10 ประการ คือ (1) การไดร ับคา จางและสวัสดิการทดี่ ี มีท่ีเลนกีฬาและท่ีพักผอน มีสวัสดิ การในการใหย มื เงนิ ไปเชาหรอื ผอ นบานใหลกู จา ง (2) ไดร บั การดูแลอยางมชี วี ิตชวี า มคี วามไวว างใจในนายจา ง แมบริษัทจะ ขาดทุนก็ยังจายโบนัสให เมอ่ื เวลานายจา งมีโครงการใหม ๆ ก็ไดรับการสนับสนุนจาก พนักงาน (3) พนักงานและฝายจัดการตางรูถึงปญหาการบริหารงาน ในอดีตและ เชอ่ื วา การเพมิ่ ผลผลิตเทา นัน้ ที่จะชวยใหท ุกฝา ยมคี วามเปน อยทู ่ดี ีขน้ึ (4) มคี วามรูสึกมัน่ คงและคมุ คา ในการทํางาน นายจางไมไลคนออกงายๆ แมย บุ แผนกทท่ี ําอยูก็หางานแผนกอนื่ ใหทาํ อีกทั้งใหร างวลั แกคนท่ีมีผลงานดีเดนเปน พิเศษอีกดวย (5) มสี หภาพแรงงานท่ีแข็งแกรง คอยชวยเหลือและแนะนําเปนสหภาพ แรงงานเดียวท่ที ุกคนเปนสมาชกิ มเี จา หนา ที่ทาํ งานเตม็ เวลา (6) ทุกคนพยายามต้ังหนาต้ังตาทํางาน โดยถือระบบอาวุโสเปนหลักใน ระยะ 10 ป แรกของการทํางานมีการสับเปล่ียนงานอยูเสมอหลังจากนั้น จึงเขาสู ระบบงานเฉพาะตําแหนง (7) มโี อกาสแสดงความคิดเห็นสวนตวั ในโอกาสทม่ี ีการพบปะสังสรรค

208 บทท่ี 6 การธํารงรกั ษาบุคลากรทรพั ยากรมนษุ ย (8) ฝายบรหิ ารรบั ฟง และพจิ ารณาขอเสนอแนะของฝายลกู จางดว ยความ เปนธรรม ไมพ ยายามจับผดิ และถือวา ลูกจางหัวหมอ (9) นายจา งเปด โอกาสใหล ูกจางไดศึกษาตอ และจดั ฝกอบรมอยูเ สมอการ ฝก อบรมทาํ เปนโปรแกรมไวตลอดทั้งป แมแตประธานบรษิ ทั ก็ยังตอ งเขา ฝก อบรม (10) ลูกจางทุกคนมีโอกาสไตเตาเปนประธานกรรมการของบริษัทได มี ตัวอยางใหเห็นในเรื่องนี้ ลูกจางทุกคนจึงพยายามไปใหถึงตําแหนงน้ี โดยอุทิศเวลา ทัง้ หมดใหก บั งาน จึงเหน็ ไดวา ขวัญของพนักงาน เปน การสะทอนถึงเจตคติของพนักงานที่มีตอ งาน หนว ยงานและหัวหนา งานการที่พนกั งานมีขวญั ดขี ึ้นแสดงถงึ ความสัมพันธร ะหวาง พนักงานและฝายบริหาร การไดรับคาตอบแทนและตําแหนงหนาท่ีตามท่ีมุงหวังไว แสดงถึงความสัมพันธระหวางพนักงานและฝายบริหาร การไดรับคาตอบแทนและ ตาํ แหนงหนาท่ตี ามท่ีมุง หวงั ไว สามารถทํางานตามความตอ งการ การเปลย่ี นงานบอ ยๆ การขาดงานเปนการแสดงถึงพนักงานมขี วัญต่าํ ซึ่งอาจเกิดข้ึนจากความไมพึงพอใจใน ดานตาง ๆ เชน เงินเดือน สวัสดิการ การบริหารงานและนโยบายของบริษัทรวมท้ัง สภาพแวดลอ มในการทาํ งาน การแบงผลกาํ ไรใหพ นกั งาน การจัดหาแหลงนันทนาการ การใหม ีผูเชี่ยวชาญมาเยี่ยมเยือน การจัดใหมีหนวยแนะนําปรึกษารวมท้ังการเขาถึง ปญ หาพนักงาน สงิ่ เหลา นจี้ ะชวยเพ่มิ ขวัญของพนักงานใหดขี ้นึ สรปุ ไดว า การธํารงรักษาบคุ ลากรทรัพยากรมนุษยไดวา ในภาวะวิกฤตดานอัตรากําลัง แรงงาน (Word force Crisis) ในยคุ ปจ จบุ ัน การธาํ รงรักษาบุคลากรใหปฏิบัติงานอยู กบั องคก รไดน าน ๆ เปน ภารกจิ ทีท่ าทายความรูค วามสามรถของผบู ริหารองคกรทุกคน ในยุคขาดแคลนกําลังคน การสรรหาบุคลากรเปน งานท่ยี ากมาก แตการธํารงรักษาคน ที่หามาไดแ ลวใหเขาทาํ งานอยกู บั องคกรไดนาน คุมคา กับคาใชจ ายตาง ๆ ที่สูญเสียไป เปน งานทย่ี ากกวา ดังน้นั ในปจจุบันการรักษาบุคลากร (Employee Retention) จึง เปนงานที่ถูกยกระดับความสําคัญใหอยูในระดับตน ๆ ของงานบริหารของผูบริหาร องคกรระดับสูงทุกคน ในการธํารงรักษาบุคลากรน้ัน องคกรตองมีแนวนโยบายและ

บทที่ 6 การธํารงรักษาบุคลากรทรพั ยากรมนุษย 209 ยุทธศาสตรที่เหมาะสม จึงจะทําใหการธํารงรักษาบุคลากรมีประสิทธิภาพและ ประสทิ ธิผล การรกั ษาบุคลากรทกุ คนใหอ ยกู ับองคกรโดยไมตอ งสูญเสยี ไปเลยเปนส่ิงที่ เปนไปไมไ ด รแู ละการธํารงรักษาบุคลากรทกุ คนไวโดยไมค าํ นึงถงึ ปจ จยั อ่ืน เชน ความรู ความสามารถ ความประพฤติผลความคมุ คา และปญหาดานการบรกิ ารอ่นื ๆ เปน ส่งิ ท่ี ไมถูกตอ ง เพราะไมมปี ระโยชนต อองคกรโดยรวม ดงั นน้ั การกําหนดยุทธศาสตร เลือก บคุ ลากรที่มีประโยชนก ับองคกร เชน บคุ ลากรท่ีเปน คนเกง บุคลากรท่มี ีความประพฤติ ดี เปนตน จึงไดรับการกลาวขวัญกันมากในปจจุบันวาเปนสิ่งที่ผูบริหารองคกรควร กระทาํ เพราะเปน ความคมุ คาตอ ทรัพยากรทีส่ ญู เสยี ไปเน่อื งจากผลประโยชนที่องคกร ไดรบั จากการธํารงรักษาบคุ ลากรที่เปนคนเกง และเปน คนดี ดงั กลาวนั้น มมี ากในทุกมิติ ทางการบริหาร

210 บทที่ 6 การธาํ รงรกั ษาบคุ ลากรทรพั ยากรมนุษย แบบฝกหดั ทายบท 1. จงอธบิ ายถึงความหมายของการธํารงรักษาบุคลากรอยางละเอียด 2. เหตใุ ดองคก ารจงึ ตองใหความสาํ คญั กับการธํารงรักษาบุคลากร จงอธิบาย พรอ มทง้ั ใหเหตุผลประกอบ 3.จงอธบิ ายถึงแนวคดิ ทฤษฎกี ารสรา งแรงจงู ใจ และการธํารงรักษาบุคลากร 4.จงอธบิ ายถึงกลยุทธการสรางแรงจูงใจในท่ีทํางานอยางละเอียด พรอมทั้ง ยกตวั อยา งประกอบ 5.จงอธิบายถึงกลยทุ ธก ารธาํ รงรักษาบุคลากร พรอมทั้งยกตวั อยางประกอบ 6.ปจ จยั สาํ คัญสคู วามสําเรจ็ ในการรักษาบุคลากร ใหอยูนานอยางมีความสุข น้นั ทานมวี ธิ ีการปฏบิ ตั ติ ามหลกั การอยา งไร 7. สําหรบั ทา นเองมีแนวคดิ วิธกี าร ในการบริหารจดั การใหบุคลากรดํารงความ เปนบคุ ลากรอยใู นองคก ารนัน้ ๆ ไดน านอยา งไร อธบิ าย

บทที่ 6 การธํารงรักษาบุคลากรทรพั ยากรมนุษย 211 เอกสารอางองิ จีระพันธ ตันมณี, การธํารงรักษาพนักงาน บริษัท ดาสโก จํากัด, (วิทยานิพนธ ปริญญาบริหารธรุ กิจมหาบณั ฑติ มหาวทิ ยาลัยเกษมบัณฑิต), 2554),. จิระ หงสลดารมย, ระเบียบการวิจัยทางสังคมศาสตร, (พิมพครั้งที่ 6). (กรุงเทพฯ: สามเจรญิ พานชิ พัฒนาขา ราชการพลเรือน, 2535), . ณรงควทิ ย แสนทอง,ปจจยั สาํ คัญสูค วามสาํ เร็จในการรกั ษาบคุ ลากร ใหอยูนานและ มผี ลงานด,ี (วารสารการบรหิ ารคน ฉบับที่ 1 (2547),. ดนัย เทยี นพุฒ, กลยทุ ธก ารพัฒนาคน: สง่ิ ทา ทายความสําเร็จของธุรกิจ. ( พิมพครั้ง ท่ี7. กรงุ เทพฯ: เทพเนรมติ , 2537),. ตลุ า มหาพสุธานนท, หลักการจัดการหลักการบริหาร, (กรุงเทพฯ: เพิ่ม ทรัพยการ พมิ พ, 2547). พชรพร ครองยุทธ,แรงจูงใจและการสนับสนุนจากองคกรที่มีผลตอการปฏิบัติงาน ของคณะกรรมการประสานงานสาธารณสุขระดับอําเภอจังหวัดขอนแกน, วิทยานิพนธปริญญาสาธารณสุขศาสตรมหาบัณฑิต มหาวิทยาลัยขอนแกน (2549),. พะยอม วงศสารศร.ี การบริหารทรพั ยากรมนุษย, (คณะวทิ ยาการจัดการ สถาบันราช ภัฏสวนดสุ ติ . สํานกั พมิ พสุภา,2554),. มัลลี เวชชาชวี ะ,การบรหิ ารงานบุคคล. (พิมพครง้ั ที2่ ). (กรงุ เทพฯ: คณะวชิ าวทิ ยาการ. การจดั การ, วทิ ยาลัยครูสวนดสุ ิต,2534) ,. วรพจน บุษราคมั วดี,องคกรและการจดั การ, (คณะวทิ ยาการจดั การ มหาวิทยาลัยราช ภฏั วไลยอลงกรณ ในพระบรมราชปู ถมั ภ,2556),. Greenberg, J., & Baron, R. A. (1997). Behavior in Organizations. , 2013, orm:http://www.alibris. com/search/books/qwork/ /Behavior Hellriegel, Don. Jackson Susan E., Slocum, John W. (2001). Management : ACompetency-Based Approach, 9th ed. United State of America :Thompson,South-Western Educational Publishing.

212 บทท่ี 6 การธาํ รงรกั ษาบุคลากรทรัพยากรมนษุ ย Moorhead, G. & Griffin, R.W. (1995). Organizational behavior (4thed). Boston Houghton Mifflin. Stephen P. Robbins. (1993). Organizational Behavior : Concepts Controversics and Applications. York : Prentice - Hall Inc.

บทที่ 7 การประเมนิ ผลการปฏิบัติงาน วตั ถปุ ระสงค 7.1. อธิบายความหมายของการประเมนิ ผล การปฏบิ ตั ิงานของบคุ ลากรได 7.2. อธบิ ายวัตถปุ ระสงคก ารประเมนิ ผล การปฏบิ ตั ิงานของ บคุ ลากร ทรพั ยากรมนษุ ยได 7.3. บอกปญ หาในการประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ านของบคุ ลากรได 7.4. บอกมาตรการทจ่ี ะนาํ มาพจิ ารณา ในการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงานของ บคุ ลากรได ขอบขา ยรายวชิ า • เนอ้ื หาความรทู ่ัวไปเกี่ยวกบั การประเมินผล • ความหมายของการประเมินผล การปฏบิ ตั ิงานของบคุ ลากร • วตั ถุประสงคการประเมนิ ผลการปฏิบัติงานของบคุ ลากรทรัพยากรมนษุ ย • ปญ หาในการประเมินผลการปฏิบัตงิ านของบคุ ลากร • มาตรการที่จะนํามาพิจารณาในการประเมินผลการปฏิบัติงานของ บุคลากร บทนาํ การประเมินผลการปฏิบัติงาน (performance appraisal) เปนเคร่ืองมือ พัฒนาทรัพยากรมนุษยที่สําคัญเชนเดียวกับการศึกษาและการฝกอบรมโดยมี ความสาํ คญั ในแงม มุ ของการปรับเงินเดือนการเล่ือนขั้นตําแหนงมากกวาที่จะใชเปน เคร่ืองมอื ในการพัฒนาพนักงานอยา งจริงจัง ดงั นน้ั จงึ พบวามีการนําแบบประเมินผล การปฏบิ ตั ิงานมาใชเ มือ่ ใกลมกี ารปรับเงินเดือน เพราะการประเมินผลการปฏิบัติงาน

214 บทท่ี 7 การประเมินผลการปฏิบัตงิ าน เปนเคร่ืองมือท่ีใชประเมินความรูความสามารถในการทํางานของพนักงานใน หนวยงานทุกประเภท และเปนเคร่ืองช้ีวัดความสัมพันธระหวางความรูความสามารถ ของพนักงานและความคาดหวังของหนวยงาน การประเมินผลการปฏิบัติงาน เปนเสมอื นบทสรปุ การทํางานของพนกั งานแตล ะคน สวนการศกึ ษาและการฝกอบรม เปนเพียงเกณฑพื้นฐานวา พนักงานคนนั้น นาจะทํางานได แตจะรูไดวาทํางานไดดี เพียงใดตองอาศัยการประเมินผลการปฏิบัติงาน ดังน้ันจึงจําเปนตองศึกษาการ ประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ านใหร ูและเกดิ ความเขาใจอยา งละเอียดในฐานะเครื่องมือเพ่ือ ใชใ นการพัฒนาคณุ คา พนักงาน1 (ประเวศ มหารตั นสกุล, 2545) ในการกระทํากิจกรรมใดๆ ก็ตามจะตองมีการประเมินผลการกระทํานั้น ๆ ท้ังนี้เพ่ือทราบผลการปฏิบัติงาน ซ่ึงจะเปนประโยชนในการแกปญหาแกไขปรับปรุง และพัฒนาใหดียิ่งข้ึน สิ่งที่เห็นไดชัด โดยในบทนี้จะกลาวถึงความหมายของการ ประเมนิ ผล การปฏิบัติงาน ความสาํ คญั ของการประเมินผลบุคลากร วตั ถุประสงคการ ประเมินผล บุคลากร ประโยชนของการประเมินผลบุคลากร มาตรการที่จะนํามา พิจารณาในการประเมินผล วิธีการประเมินผลบุคลากรและปญหาในการประเมินผล งาน ซง่ึ มีรายละเอยี ด ดังนี้ 7.1 ความหมายของการประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ านของบุคลากร ไดมีนักวิชาการท้ังชาวตางประเทศและชาวไทยไดกลาวถึงความหมายของ การประเมินผลการปฏิบัติงานไวอ ยางนา สนใจหลายทา นดวยกนั ดังน้ี Mrichaeal Armstrong ไดกลาววา2 การประเมินผลการปฏิบัติงาน หมายถึง กระบวนการเชิงระบบเพ่ือการปรับปรุงผลงานในระดับบุคคล ระดับทีมและระดับ องคกร การบริหารผลการปฏิบัติงานเปนกระบวนการพัฒนาข้ันตน มีวัตถุประสงค 1 ประเวศ มหารัตนสกลุ , การบริหารทรัพยากรบคุ คลในทศวรรษ,(กรุงเทพฯ : โรงพิมพ ประเวศนม หารัตนสกลุ ,2545),หนา 67- 69 2 Armstrong,Michael., and Muvlis, Hellen.Reward Management:A Handbook of Remu neration Strategy and Practice, Fouth Edition, UK:Kogan Page.Reprinted.,(2012),p.322.

บทท่ี 7 การประเมินผลการปฏิบตั งิ าน 215 เพ่ือการปรับปรุงประสิทธิภาพการทํางานและเพื่อพัฒนาบุคลากรปจเจกบุคคลและ เปนกลุม ขณะท่ี Gary Dessler ไดนิยามความหมายของการประเมนิ ผล การปฏิบัติงาน ไวว า 3 การประเมินผลการปฏิบัตงิ าน หมายถึง การทบทวน การประเมิน ผลงานของ บุคลากรในปจจุบันหรือในอดีตตามมาตรฐานการปฏิบัติงานของบุคลากร แตละคน การประเมินผลการปฏิบัตงิ านไดถ กู ตั้งสมมติฐานวา มาตรฐานการปฏบิ ตั ิ งานและสิ่งท่ี เกี่ยวของไดถูกกําหนดไวแลว ผูบังคับบัญชาตองใหขอมูลแกบุคลากร ท้ังนี้เพื่อ ชวยเหลือบุคลากรท่ีถกู ประเมนิ และกําจดั ชอ งวา งการประเมนิ ผล หรือดาํ เนินการตอ ไป ตามเกณฑม าตรฐานท่ีกาํ หนดไว นอกจากน้ี สุนันทา เลาหนันทน4 (2556) ไดอธิบายความหมายของการ ประเมินผลการปฏิบตั ิงานอยางครอบคลุมวา การประเมินผลการปฏิบัติงาน หมายถึง กระบวนการที่ผูบริหารใชเพื่อตรวจสอบสมรรถภาพการทํางานของผูปฏิบัติงาน วามีประสิทธิภาพเพียงใด โดยการเปรียบเทียบผลงานที่ปฏิบัติไดกับวัตถุประสงค หรอื เกณฑ ท่ีตัง้ ไว รวมถงึ มกี ารใหข อ มลู ยอนกลบั แกผปู ฏิบัตงิ านเพ่ือใชในการปรบั ปรุง แกไ ขการทาํ งานใหดยี ิง่ ขน้ึ จากความหมายดังกลาวขางตน สามารถสรุปไดวา “การประเมินผลการ ปฏิบตั งิ าน คือ ระบบประเมินผลตัวบุคลากร อันเก่ียวเนื่องมาจากผลการปฏิบัติงาน โดยอาศยั หลักเกณฑแ ละวิธีการตาง ๆ อยางปราศจากอคติใดๆ ท้ังนี้ เพื่อดําเนินการ ตัดสนิ ใจ วินจิ ฉยั ปรบั ปรุง สงเสรมิ และพัฒนาบคุ ลากรใหมีคณุ ภาพมากข้ึน จนเปนท่ี พึงพอใจ และเปน การเปด โอกาสใหบ คุ ลากรเหน็ ชองทางความกา วหนา ของเขาซง่ึ จะสง ผลใหองคกรเจริญเตบิ โต ปกตผิ ูบังคับบญั ชาตามสายงานโดยตรงจะเปนผูประเมินผล และพจิ ารณาทบทวน โดยมีผบู ังคบั บญั ชาทีเ่ หนือขน้ึ ไป ดงั นั้นไมวาใครก็ตามท่ีประเมิน 3 Dessler, Gary,Human Resource Management,(9th ed.) Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education, Inc, (2002),p.165. 4 สุนันทา เลาหนันทน, การบริหารทรัพยากรมนุษย, (กรุงเทพมหานคร ธนการพิมพ ,2556),หนา 281.

216 บทท่ี 7 การประเมินผลการปฏบิ ัติงาน คนอื่น คนๆนัน้ กจ็ ะถกู ประเมนิ ดวยเหมือนกันวา ท่ีตนประเมินไปน้ันถูกตองเช่ือถือได เพยี งไรดวย จึงกลา วไดว า ผปู ระเมินจะถกู ประเมินโดยผูบ งั คบั บัญชาระดบั สงู ๆ ขน้ึ ไป เปนทอด ๆ ยกเวน ผูท ม่ี ไิ ดเปน ผูบงั คบั บญั ชา” 7.2 ความสาํ คญั ของการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ านของบคุ ลากร การประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงานของบุคลากรมีความสาํ คญั ดงั น้ี 1. องคก รท่ีจดั ตงั้ ข้นึ มาเพ่ือหวังทจี่ ะใหองคกรมีความเจรญิ กาวหนา ฉะนั้น บุคลากรท่ีรับเขามาทํางานควรเปนบุคคลที่มีคุณภาพไดมาตรฐาน ซึ่งสิ่งนี้จะรไู ดกต็ องมกี ระบวนการตรวจสอบประเมินผลวา บุคลากรทต่ี นรบั เขา มาอยใู น ระดับใด มีคุณภาพถึงระดับที่จะพัฒนาองคกรไปในจุดที่ต้ังไวหรือไม เพ่ือให ผปู ฏิบัติงานไดร บั รูถึงความกาวหนา ในการดาํ รงตําแหนงงานในสายงานดังกลาว ซ่ึงจะ จดั ออกมาในรปู เสน ทางเดินของงาน (Career Path) ท้ังน้ีเพ่ือกาวไปสูการพัฒนาสาย งาย (Career Development) ในองคกรอยางเหมาะสมเปนระบบ และเปนการสราง ขวัญกําลังใจแก ผูปฏิบัติโดยตรงในการท่ีจะไดวางแผนชีวิตการทํางานของตนเพื่อ อนาคตทีก่ า วหนา 2. องคกรท้ังหลายปรารถนาที่จะทําใหเงินทุกบาทท่ีตนลงทุน ไปไดถูกใช อยา งคุม คา เพราะองคกรมีการวางแผนสายงาน (Career Planning) ทุกครั้งที่มีการรับ บุคลากรใหมเ ขามาองคกรจะตองพิจารณาวาบุคคลท่ีรับเขามาเปนบุคลากรสามารถ เติบโตกาวสูระดับสูงข้ึนในสายงานน้ัน ๆ หรือไม ฉะนั้นเพ่ือความอยูรอดและความ ม่นั คงขององคกร องคก รจึงจาํ เปนตองแสวงหาวธิ กี ารท่ีมาประเมนิ ผลวาบุคลากรที่ตน รบั เขา มาน้นั มีความเหมาะสมอยูในระดับท่ีเรียกวา คมุ คา แกเงนิ ท่ลี งทนุ ไปหรือไม 3. ในองคก รใด ๆ จะมลี กั ษณะไมคงท่หี รือตายตัวตลอด ความจําเปนที่ตองมีการขยับขยายลักษณะงานยอมเกิดข้ึน ดังนั้น การ เปลยี่ นแปลงเปนเรอ่ื งปกตทิ ่จี ะเกิดขน้ึ ในองคกรตาง ๆ ฉะนน้ั จาํ นวนบุคลากรจงึ ตอ งมี

บทที่ 7 การประเมินผลการปฏบิ ตั งิ าน 217 การเพิ่มและมีการลดในตําแหนงตาง ๆ จากสภาพการณดังกลาว องคกรจําเปนตอง แสวงหามาตรการในการตัดสินใจวาใครควรอยูในตําแหนงใด ดังน้ันการประเมินผล บคุ ลากรจึงเขา มามีบทบาทสําคัญทจี่ ะเปน เคร่อื งมอื ช้ีใหผ ูบริหารระดบั สูงรูวาบุคลากร คนใดมีความเหมาะสม ณ สายงานระดบั ตา ง ๆ 4. ธรรมชาติของมนุษยทั่วไปตองการรูผลการกระทําของตนวา เปนที่พึง พอใจของผอู ื่นมากนอยเพียงใด ซ่ึงตรงกับหลักจิตวิทยาของทอรนไดค (Thorndike) ที่เรียกวากฎแหงผล (Law of effect) ดงั นั้นตวั บคุ ลากรเองก็ปรารถนาท่ีจะทราบวาการทํางานของตนอยู ในระดบั ใดเชนกนั 5. ธรรมชาติของมนุษยอีกประการคือ เม่ือทํางานไปนานๆ จะ เกิดความ เฉอ่ื ยชา ฉะนนั้ การประเมินผลบคุ ลากรจะเปนวธิ ีการหน่งึ ท่มี ากระตนุ บุคลากรใหต่ืนตัว เอาใจใสงานทต่ี นกระทาํ อยา งสม่ําเสมอ 7.3 วัตถุประสงคการประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ านของบคุ ลากร การประเมินผลการปฏบิ ตั ิงาน คงจะเขาใจความหมายของคาํ ๆ น้ีไดเปนอยาง ดี ไมว า ทานจะเปน “ผูถ ูกประเมิน” หรือเปน “ผูป ระเมิน” กต็ ามและทมี่ ากไปกวาน้ัน คือ แตล ะทานกจ็ ะมมี ุมมอง หรือมีความคิดเห็นตอระบบ หรือวิธีการประเมินผลการ ปฏิบัติงานที่แตล ะทา นเคยไดร ับประสบการณทีแ่ ตกตางกนั ออกไปทง้ั ดีและราย จึงควร ทราบ

218 บทที่ 7 การประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ าน วัตถปุ ระสงคของการประเมินผลการปฏบิ ตั งิ านวา มีดงั น้ี 5 1. เพ่ือใหโอกาสพนกั งาน (ผูถ กู ประเมิน) ไดม โี อกาสพูดคุย หารือ ตลอดจนให เหตุผลในเรื่องของการทํางานของตนเองวาทําไม (หรือเหตุใด) ตนจึงตองปฏิบัติให เปนไปตามมาตรฐานหรือตามที่ต้ังเปาหมายไว หรือหากทําไมไดเปนเพราะอะไร กับผูบังคับบัญชา (ผูป ระเมนิ ) เพื่อใหเกดิ ความเขาใจทช่ี ดั เจนซ่ึงกนั และกนั 2. เพ่อื เปนเครื่องมือและเปนแนวทางใหกับผูบังคับบัญชา ในการพิจารณา แยกแยะจุดเดน และจดุ ออนของลูกนอ งของตนเองไดชัดเจนมากย่ิงขึ้น 3. เพือ่ เปนเครอ่ื งมือท่ีชวยใหผูบังคับบัญชาวางแผน และกําหนดโปรแกรม ในการพัฒนาความรคู วามสามารถใหก บั ผใู ตบ งั คบั บัญชาไดอ ยา งรวดเรว็ และดียง่ิ ขึ้น 4. เพื่อเปนแนวทางในการพิจารณาในเรื่องคาตอบแทน และผลประโยชน สําหรับพนักงาน จากวัตถุประสงคของการประเมินผลการปฏิบัติงานที่ผมบอกมา ขา งตน คงจะทําใหทานเริ่ม มองเห็นแลววา หากผูประเมินไดเขาใจวัตถุประสงคของ การประเมนิ ผลและปฏิบัติตนไดตามวัตถุประสงคดังกลาวแลว ก็เปรียบเสมือนกันได อธบิ ายมมุ มองของตนเองใหกับพนักงานไดทราบและเขาใจ ในขณะท่ีก็จะเปดโอกาส ใหกับพนักงาน (ผูถูกประเมิน) ไดอธิบายและชี้แจงเหตุผลตาง ๆ ซ่ึงน่ีจะเปนการ ส่อื สารแบบสองทางท่จี ะชว ยใหต างฝา ยตางเขาใจเหตผุ ลซ่ึงกนั และกนั ไดดียงิ่ ขนึ้ การประเมนิ ผลบุคลากรยังมวี ัตถุประสงคท สี่ ําคญั อีกอยา งหนึง่ คือ 1. เพอ่ื การจัดแตง (Placement) ดังท่ีกลาวแลวในตอนตนเร่ืองของการวางแผนสายงาน (Career Planning) การจัดระบบเสนทางของสายงาน และการพัฒนาสายงาน (Career Development) 5 รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร,อคติ ความลําเอียง สาเหตุสําคัญของความไรเหตุไรผลไร หลักการ,(คณะพาณิชยศาสตรและการบัญชี จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย, \"(เว็บไซท)แหลงท่ีมา จาก:http://www.bangk okbiznews. com/blog/detail/585671: สืบคนเมื่อวันที่ 20 กันยายน 2561.

บทท่ี 7 การประเมนิ ผลการปฏิบัติงาน 219 ลว นแลว แตต อ งการผูมคี วามรู ความสามารถ และทัศนคติท่ีดีตองาน เพ่ือสามารถจัด ตําแหนง ใหเหมาะสมกบั งานดงั ทีเ่ รยี กวา Put the right man in the right job 2. เพือ่ วินิจฉัย (Diagnosis) การวินจิ ฉยั ทาํ ใหส ามารถรขู อ บกพรอ ง ขอจํากดั และปญหาของบคุ ลากรในงาน นนั้ จะไดวางแผนพัฒนาและฝก อบรมใหม คี ุณสมบตั เิ หมาะสมในการทํางานน้นั ๆ ได 3. เพอ่ื เปรียบเทยี บความสามารถ (Assessment) องคกรตองการไดบุคลากรที่มีความสามารถสูงสุดกับงานประเภทตาง ๆ ถาการวัดผลนํามาซึ่งการประเมินผลตัดสินความสามารถของผูปฏิบัติงานไดชัดเจน ถูกตองมาก ท่ีสุดยอมยังประโยชนแกองคกรในการไดรับรูความสามารถของแตละ บคุ คลในองคกร 4. เพอ่ื ทาํ นาย (Prediction) ถาองคกรใดรวู า บุคลากรสวนมากของตนมีความรูความสามารถอยู ณ ตาํ แหนง ใดแลวกจ็ ะสามารถทํานายและคาดการณผ ลขององคกรท่จี ะเกิดขึ้นในอนาคตได จะได เตรยี มแผนการปรับปรงุ พัฒนาใหตรงประเดน็ 7.4 ประโยชนข องการประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงานของบคุ ลากร 7.4.1 การประเมินผลบุคลากรเปนองคประกอบท่ีสําคัญมาก ของการ บริหารงานบคุ คลประโยชนข องการประเมนิ ผลบคุ ลากรมีดังนี้ 1. ปรบั ปรงุ การปฏิบตั ิงาน การประเมินผลจะชวยสรางและรักษาไวซึง่ ระดบั ของการทํางานใหอ ยูในระดับ ที่นาพอใจจากการปฏิบตั ิงานของบคุ ลากรนั้น ๆ ขณะท่ีมีการประเมินผลและทบทวน การปฏิบัติงานของบุคลากรคนใดคนหน่ึงน้ัน ก็อาจจะมีผลทําใหบุคลากรคนอ่ืน ๆ พยายาม ปรับปรุงการปฏิบตั งิ านของตนเองใหดีข้นึ

220 บทท่ี 7 การประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ าน 2. ชว ยพัฒนาตวั บคุ ลากร การประเมินผลงานน้ัน อาจทําใหผูประเมินทราบวา บุคลากรผูนั้นตองการ อะไร มีโอกาสที่จะกาวหนาและพัฒนาตัวอยางไร ความกาวหนาอาจเกิดจากการ ขวนขวายหาความรใู สต ัวดวยตนเอง การเขารับการฝกอบรม มอบหมายงานพิเศษให ปฏบิ ัติหรือการโยกยายหมุนเวยี นเปลยี่ นตําแหนง (Job Rotation) เปนตน จะตอ งเปน ทเ่ี ขา ใจและยอมรบั วา การฝก อบรมและการพัฒนาบุคลากรและผูจัดการจะชวยทําให องคก รเขมแข็งและยังชวยเสรมิ สรางความเขม แข็งใหแกบุคลากรดว ย 3. ชว ยใหเ กดิ ความเขาใจและชวยเหลอื ซงึ่ กันและกนั การประเมินผลเปนทางการอยางสมํ่าเสมอจะชวยกระตุนใหผูบังคับบัญชา สงั เกตพฤติกรรมของลูกนอง เมื่อผูบังคบั บัญชาระดบั สงู ใหค วามสนใจ บคุ ลากรเหลานี้ ก็จะสรางมนุษยสัมพันธดวยการหันไปเอาใจใสคนอ่ืน หาวิธีการท่ีจะชวยคนอ่ืน โดย คาดวาคนอื่นจะชวยตนบาง ความเขาใจและชวยเหลือซึ่งกันและกันก็จะเกิดข้ึนใน ระดบั เพือ่ นรว มงาน ผูบ งั คับบัญชาและผูใ ตบ งั คบั บญั ชา 4. เปนชองทางขยบั ขยายเปล่ียนแปลงหนาทก่ี ารงาน การประเมินผลงานชวยในการพิจารณาเกี่ยวกับการเล่ือนตําแหนง โยกยาย เลิกจาง และปลดออกจากงานในกรณีท่ีผลการปฏิบัติงานไมเปนที่พอใจ การ ประเมินผลโดยผูประเมินหลายคนอยางมีระบบตอเน่ืองสม่ําเสมอดวย การบันทึก ผใู ตบัญชาเปน ลายลักษณอ ักษรจะชวยใหระบบประเมินผลเชื่อถือไดและเปนส่ิงที่นา กระทาํ เพราะจะยังประโยชนใหแ กห นว ยงานและตัวบคุ คลไปพรอมๆ กัน 5. เปนมาตรการนาํ มาใชพ จิ ารณาคาจางเงนิ เดอื น สถานประกอบการสวนใหญใชการประเมินผลงานเปนเครื่องพิจารณาในการ ขนึ้ เงินเดอื นวาจะขึน้ เปนจาํ นวนเทา ใด เมอ่ื ใดจงึ จะขึน้ โดยอาศยั คะแนนทบ่ี คุ ลากรผนู น้ั ถูกประเมิน

บทที่ 7 การประเมินผลการปฏิบัติงาน 221 6. ชวยฝายบคุ คลดา นวาจางบคุ ลากร ฝา ยบุคคลเปน ผคู ัดเลอื กบคุ ลากรเพอื่ การวา จา งและบรรจุ ฉะนนั้ คะแนนตาง ๆ ทใี่ หไวใ นตอนคัดเลอื กควรมกี ารประเมนิ เมอ่ื บุคลากรเขามาปฏบิ ัตงิ านจริงๆ เพราะการ ประเมินผลงานจะชวยใหฝ า ยบุคคลไดทราบวา คะแนนทั้งสองชุดใกลเคียงกันหรือไม ควรจะแกไขตอไปอยางไร 7.4.2 ประโยชนข องการประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงาน การประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ านของพนักงาน ถือเปนองคประกอบที่สําคัญมาก ในกระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย อาจกลา วไดวาการประเมินผลการปฏิบัติงาน ใหประโยชน ดงั น้ี 1. ปรับปรุงการปฏิบัติงาน (Performance improvement) ผลสะทอนของ การปฏิบัติงานจะชวยใหพนักงาน ผูบริหาร และผูชํานาญการเขามามีสวนในการ กระทาํ ทีเ่ หมาะสม เพื่อปรับปรุงการปฏบิ ตั ิงาน 2. ปรับคาตอบแทน (Compensation adjustment) การประเมิน การปฏิบัติงานชวยใหผูบริหารตัดสินใจไดวาใครควรไดรับเงินเดือนเพ่ิม องคกร สว นมากขึ้นเงนิ เดอื นใหก บั พนักงานโดยอาศัยหลักยุติธรรม ซงึ่ การพิจารณาตัดสินสวน ใหญอาศยั การประเมินการปฏิบตั งิ าน 3. พิจารณาตัดสินการบรรจุ (Placement decisions) การเล่ือนตําแหนง การโยกยายหรือการลดตาํ แหนงข้ึนอยกู ับผลการปฏิบัติงานท่ีผานมา ซ่ึงโดยปกติแลว จะเปนการใหร างวัลสาํ หรบั การปฏบิ ตั งิ านที่ผานมานนั้ 4. ความตองการฝกอบรมและพัฒนา (Training and development) การปฏิบัตงิ านที่เลวลงบงบอกถึงความจําเปนและความตองการใหมีการฝกอบรมขึ้น ใหม ทํานองเดียวกับการปฏิบัติงานที่ดี อาจบอกถึงศักยภาพวาสมควรจะไดรับการ พัฒนาใหตําแหนงทสี่ งู หรอื ยัง 5. การวางแผนและการพัฒนาอาชีพ (Career planning and development) ผลสะทอ นกลบั ของการปฏิบตั ิงานจะชวยชีแ้ นวทางของการตัดสินใจ เกี่ยวกบั อาชีพ โดยเฉพาะชองทางอาชีพเฉพาะดา นทพี่ นักงานควรสาํ รวจตรวจสอบ

222 บทท่ี 7 การประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ าน 6. ขอบกพรอ งของกระบวนการจดั การบคุ คล (Staffing process deficiency) การปฏิบตั งิ านท่ีดีหรอื ไมด ี ยอ มบอกถึงความเขม แขง็ หรือออนแอในวิธีการดําเนินการ จัดการบุคลากรขององคก ร 7. ความไมถูกตองแมนตรงของขอมูล (Informational inaccuracies) การปฏิบัติงานท่ีไมดีแสดงใหเห็นถึงความบกพรอง ขอมูลการวิเคราะหงาน แผนทรัพยากรมนุษยหรือในสวนอ่ืนของระบบขอมูลการบริหารทรัพยากรมนุษย การใชขอมูลท่ีไมถูกตองอาจนําไปสูความไมเหมาะสมในการจางงาน การฝกอบรม หรือการใหการปรึกษาแนะนํา 8. ความบกพรอ งของการออกแบบงาน (Job design error) การปฏิบัติงานท่ี ไมดอี าจเปนอาการของการออกแบบงานท่ีใชมโนคติหรือคิดเอาเอง การประเมินผล งานจะชว ยวินจิ ฉัยความบกพรอ งดังกลาว 9.โอกาสการจางงานเทาเทียมกัน (Equal employment opportunity) การประเมินการปฏิบัติงานที่ถูกตอง ยอมวัดการปฏิบัติท่ีเกี่ยวของกันไดอยางแทจริง จงึ เปน เครือ่ งประกันวา การพจิ ารณาบรรจหุ รือแตง ตั้งภายในหนว ยงานไมเ ปนการเลือก ปฏิบตั ิ 10. ความทาทายภายนอก (External challenges) บางคร้ังการปฏิบัติงานก็ ไดรับอิทธิพลจากปจจัยภายนอกซ่ึงเปนสภาพแวดลอมของงาน เชน ครอบครัว เศรษฐกจิ สุขภาพอนามยั หรือเรอ่ื งสวนตวั อืน่ ๆ ถา การประเมินครอบคลุม หนวยงาน ทรัพยากรมนษุ ยกอ็ าจใหค วามชว ยเหลือได 11. ผลสะทอนตอทรัพยากรมนุษย (Feedback to human resources) การปฏิบัตงิ านดีหรือไมด ตี ลอดท่วั ทงั้ องคกร ช้ใี หเหน็ การทาํ หนาทขี่ องทรพั ยากรมนุษย วาดเี พยี งใดในการปฏิบตั งิ าน 7.5 มาตรการท่ีจะนํามาพิจารณา ในการประเมินผลการปฏิบัติงานของ บคุ ลากร เม่ือผูป ระเมินจะประเมินผใู ดกต็ าม มกั จะคิดวาบุคคลน้ันเปนใคร มาจากไหน และทํางานอะไร ผูประเมินจะตองใหคะแนนบุคลากรดานอุปนิสัยใจคอ ลักษณะ

บทที่ 7 การประเมินผลการปฏิบตั งิ าน 223 ทา ทาง และงานที่เขาทําใหก บั บรษิ ัท การพิจารณาอุปนสิ ยั ใจคอ ลักษณะทาท่เี ปนสิ่งที่ ผูประเมินไมควรจะเนนมากนักเพราะผูประเมินแตละคนยอมใหคะแนนแตกตางกัน ออก ไปตามแตท รรศนะของผปู ระเมิน เชน ผบู ังคบั บญั ชาคนหน่ึงเห็นวาทาทีของนาย ก. ใชได แตผูบังคับบัญชาคนอ่ืนกลับเห็นวาใชไมไดเพราะนาย ก. ชอบกลาวโจมตี บริษทั เสมอ เลยใหค ะแนนตํา่ สว นที่วาบุคลากรทาํ งานอะไรใหแกบริษัทบางนั้น เปน สิ่งท่ี ผูป ระเมินควรนํามาพิจารณาอยางยง่ิ น่ันยอ มแสดงวาเขาทาํ งานอะไรเสรจ็ ไปแลว บาง คุณภาพของงานและปรมิ าณเปน ท่ีพอใจหรือไม ปรมิ าณงานบางอยา งอาจวัดหรือ นับ ไดซึ่งจะชวยใหการประเมินผลงานเปนไปอยางเหมาะสมข้ึน โดยเฉพาะงาน บางอยาง อาจไมสามารถที่จะวัดหรือนับผลงานไดโดยตรง ฉะนั้นผูประเมินควร คํานึงถึงประเด็นน้ี ดวย เพ่ือใหการวัดผลงานถูกตองยิ่งข้ึนจึงมีมาตรการท่ีจะนํามา พจิ ารณาในการประเมนิ ผลบุคลากรดงั ตอ ไปนี้ 1. มาตรฐานการปฏบิ ัติงาน ในการประเมินผลบคุ ลากรนน้ั ควรจะมีบรรทัดฐานในการเปรียบเทียบผลงาน การเปรียบเทียบการทํางานของคนหน่ึงกับอีกคนหน่ึงหรือกับหลายๆ คน เพื่อเรียง ลําดับผลงานก็ยอ มทาํ ได แนวทางท่ดี คี ือการเขียนมาตรฐานการปฏิบัติงาน (Standard of Performance) ทบ่ี ุคลากรจะตองทําใหสําเร็จตามน้ัน มาตรฐานดังกลาวก็จะเปน บรรทัดฐานใหผูบังคับบัญชาและผูใตบังคับบัญชาทําการตกลงกันวาจะทําตามได ตามนั้นหรือไม การพรรณนางาน (Job Description) จะเปนจุดเริ่มตนของการเขียน มาตรฐาน การปฏิบัติงาน สําหรับนักวิชาชีพหรือผูจัดก็จะใหลูกนองของตนรวม พิจารณาวาง มาตรฐานการปฏิบัติงานข้ึนไวเพื่อใชวัดผลงาน สําหรับบุคลากรระดับ ต่ําลงมาน้ันงาน สวนใหญจะอยูในวงแคบและมองเห็นไดอยางชัดเจน เพียงแต ผูบงั คบั บัญชาอธิบายให ลูกนองเขาใจวาการคาดหวังผลในดานปริมาณและคุณภาพ ของงานเปนอยางไร เชน การมาทํางาน การตรงตอเวลา การรูงานและความรูท่ัวไป อื่น ๆ เปน ตน

224 บทท่ี 7 การประเมินผลการปฏิบัติงาน 2. การปฏบิ ัตงิ านและแววความกา วหนา การประเมนิ ผลงานอาจมุงทีจ่ ะวดั การปฏิบตั งิ านจริงๆ หรือมุง ทจี่ ะวดั วา บุคคล นั้นมีแววที่จะกา วหนาเลอ่ื นขั้นเล่อื นตําแหนง ซงึ่ ก็แลวแตเจตนาในการประเมิน ปกติผู ประเมนิ มกั ถกู ขอรอ งใหประเมนิ เพอ่ื วัตถปุ ระสงคทัง้ สองอยาง การประเมนิ ความกา วหนาของบุคลากรในการที่จะกาวข้ึนไปรับผิดชอบ งาน มากขึน้ และในระดับสูงข้ึนนั้นเปนเรื่องที่คอนขางยาก ทั้งน้ีเพราะผูประเมินจะตองมี ความรูและทักษะเย่ียงผูประเมินท่ีดีดวย เปนไปไดท่ีตําแหนงงานที่เขาทําอยูอาจไม สามารถท่ีจะวัดความสามารถสูงสุดของเขาได ฉะน้ัน การวัดความกาวหนาจะตอง พิจารณาใหลึกซงึ้ และถูกตองดวย ยกตัวอยา งเชน ถาวศิ วกรผูหนง่ึ กําลังไดรบั การเลื่อน ตาํ แหนงเปน ผจู ดั การฝายวศิ วกรรม วิศวกรผูน น้ั จะตองมีบุคลกิ ดี และความสามารถสูง ในทางตรงกันขาม ถาหากวิศวกรผูนี้เพียงแตไดรับการพิจารณาเล่ือนขึ้นไปอีกระดับ หนง่ึ ในหนวยงานของตนเทานัน้ คุณสมบัตกิ ารทาํ งานทตี่ อ งการคงจะดอ ยกวา ตําแหนง ผูจัดการฝายอยางแนนอน ดังนั้นการหาคําตอบวาบุคคลผูน้ันมีชองทางที่จะเล่ือน ตาํ แหนง โดยออกแบบใบประเมินผลจะมขี อคําถามวา “โอกาสชองทางเล่ือนตําแหนง เปนอยางไร” นับเปนส่ิงท่ีไมควรกระทําอยางย่ิง เพราะเปนคําถามลอยๆ ไมไดบงชี้ เฉพาะลงไป ทัง้ นี้เพราะการประเมนิ ผลเพ่ือการเล่ือนชั้นเลอื่ นตําแหนงนั้น มีชองทางท่ี จะวดั ไดโดยผบู ังคบั บัญชาอาจทดสอบความสามารถโดยมอบหมายงานใหมและงานที่ ตางออกไปจากเดมิ ใหลูกนอ งนําไปปฏิบัติซ่ึงงานดังกลาวน้ีจะสรางปญหาและทาทาย ใหลกู นองแสดงความสามารถแกไ ขใหง านไดสาํ เร็จลลุ วงไป 3. การกําหนดผปู ระเมนิ ผล โดยปกติแลวไมวาจะเปนธุรกิจเอกชนหรือหนวยราชการ ผูจัดการ หรือ ผบู งั คบั บัญชาจะเปนผูป ระเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรที่อยูภายใตการ บังคับ บญั ชาของตน ผูบงั คบั บญั ชาในระดับสูงๆ ขึ้นไปจะเปนผูตรวจสอบการประเมิน วามี ความคงที่ เท่ียงตรง พอแกการเชื่อถือไดหรือไม ท้ังน้ีเพราะผูบังคับบัญชาผูนั้นรู เรื่องราวตา ง ๆ ดี เชน วัตถุประสงคข องบริษัท ความตองการและปจ จยั แวดลอมอ่ืน ๆ ยง่ิ ไปกวาน้นั ผูจัดการผูนีจ้ ะตอ งรับผดิ ชอบในผลงานของฝายของตน

บทท่ี 7 การประเมินผลการปฏบิ ัตงิ าน 225 4. การตระหนกั ถึงคณุ สมบตั ขิ องผูประเมนิ ผลท่ดี ี “งานใดก็ตามถาไดบุคคลท่ีมีคุณสมบัติเหมาะสมยอมทําใหงานน้ันสําเร็จไป ครัง้ หนงึ่ แลว” จากคํากลาวนี้ไดแสดงใหเห็นวา คุณสมบัติของบุคคลที่จะทํางานใดๆ เปนส่งิ สาํ คญั ฉะน้นั ผปู ระเมินผลที่ดี ควรมีคณุ สมบตั ิดังนี้ 1. มเี ชาวนแ ละสติปญ ญาดี 2. มีความสามารถทางวิชาการดานการประเมนิ ผล 3. มอี ารมณม ่นั คง 4. มปี ระสบการณทางสงั คมสงู 5. มีความรอบรู 6. มีความยุติธรรม 7. เขา ใจสถานการณตา ง ๆ ซ่ึงคุณสมบัติดังกลาว จะเปนพื้นฐานสําคัญใหการประเมินตั้งอยูในพื้นฐาน ความยุตธิ รรมการตัดสินอยางเปน ธรรมเหมาะสม ผทู าํ หนาที่ประเมินผลการปฏบิ ตั ิงาน ผูทําหนาที่ในการประเมินผลการปฏิบัติงานในแตละองคกรจะแตกตางกัน ออกไปแลวแตจะกําหนดข้ึนมา อยางไรก็ตามกลุมบุคคลและบุคคลที่มีสวนในการ รบั ผดิ ชอบ 1. หัวหนา งานโดยตรง (Immediate Supervisor) การใชหัวหนางานเปนผูประเมินผลการปฏิบัติงานเปนวิธีที่ใชกันอยาง กวางขวาง จากการสํารวจพบวา 96% ของบริษัทท่ีสํารวจมอบหมายใหหัวหนางาน เปน ผปู ระเมนิ ผลการปฏิบัตงิ านของผใู ตบังคบั บัญชา ทง้ั นเ้ี นอื่ งจากหัวหนา งานเปน ผูท่ี ตอง รับผิดชอบการปฏิบัติงานของหนวยงานน้ัน ๆ จึงเปนผูที่อยูใกลชิดและรูเรื่อง เกี่ยวกับ พนักงานใตบังคับบัญชาดีท่ีสุด ขอที่ควรตระหนักของวิธีน้ี คือ บอยครั้งท่ี หวั หนา งาน มุง ประเมนิ คุณสมบัติเฉพาะอยางมากเกินไป โดยมองขามองคประกอบที่ สําคัญอ่ืน ๆ จึงมีการแนะนําวาควรจะใชขอมูลจากแหลงอ่ืนมารวมพิจารณาดวย

226 บทท่ี 7 การประเมินผลการปฏิบัตงิ าน อยางไรก็ตาม ขอมลู ยอนกลับทไี่ ดจากหัวหนางานจะมีสหสมั พันธกบั ผลการปฏิบัติงาน ของพนกั งาน สงู กวาขอ มูลที่ไดจ ากแหลง อนื่ ๆ 2. ผรู วมงานในระดบั เดียวกนั (Employee's peer or co-workers) วิธีน้ีใหผูรวมงานทีอ่ ยใู นระดบั เดียวกันประเมินผลการปฏบิ ตั ิงานของกนั และกนั ผูสนับสนุนวิธีน้ีช้ีใหเห็นวากลุมเพ่ือนรวมงานท่ีใหขอมูลจะตองมีความคุนเคยกัน ทาํ งานรว มกันมาเปน ระยะเวลานาน และงานทที่ ําจะตองมีการติดตอสัมพันธกันอยาง ใกลชิด ท่ีสําคัญท่ีสุดจะตองไมเปนกลุมท่ีแขงขันเพื่อตองการตําแหนง หรือคาจางท่ี สูงข้ึน อยางไรกต็ ามวธิ นี ้อี าจจะใชเ สริมวธิ แี รกได เพราะวา การประเมนิ ของหวั หนา งาน อาจจะ ไมไ ดขอ มลู ที่สมบูรณเกี่ยวกับผูถูกประเมิน โดยเฉพาะหัวหนางานท่ีมีลูกนอง เปน จํานวนมาก ไมอาจไดทํางานใกลชิดกับทุกคนได และกลุมเพ่ือนรวมงานจะให ขอมูลใน แงมมุ ทต่ี างออกไปจากหัวหนางาน ซึ่งอาจทําใหข อ มูลที่ไดสมบรู ณย ิง่ ข้นึ 3. ผใู ตบ งั คบั บัญชา (Employee's subordinates) วธิ กี ารประเมนิ ผลโดยผูใตบังคบั บัญชานยิ มใชกนั มากในสถาบนั การศึกษา โดย ใหนักศึกษาเปนผูประเมินอาจารยผูสอน จุดมุงหมายหลักเพ่ือใชผลการประเมิน สําหรับปรับปรงุ และพัฒนาการเรียนการสอนใหด ีขึน้ ผบู ริหารสว นใหญม แี นวโนม จะไม ยอมรบั ถามีการใชผลการประเมนิ เพ่ือวัตถุประสงคทางการบริหาร เชน การเล่ือนข้ัน เงินเดือนแตยอมรับหากนําผลไปใชเพ่ือการฝกอบรมและพัฒนาบุคลากร มี ขอเสนอแนะ วาวิธีน้ีควรจํากัดขอบเขตการประเมินเฉพาะเร่ืองท่ีเก่ียวของกับ คุณลักษณะของบคุ คล เทานั้น เชน ภาวะความเปนผนู ําความมมี นุษยสมั พันธ และการ มอบหมายงาน เปนตน ไมควรใหผูใตบังคับบัญชาประเมินเร่ืองที่เก่ียวกับการ บริหารงาน เชน การวางแผน การ จดั องคก ร เปนตน 4. คณะกรรมการที่ประกอบดวยหัวหนางาน (Committee of several superiors) วธิ นี ี้มกี ารแตงตง้ั คณะกรรมการอันประกอบดวยหัวหนางานที่รับผิดชอบงาน โดยตรง และหัวหนางานที่รับผิดชอบหนวยงานอ่ืน ๆ อีก 3-4 คน มาประชุมรวมกัน

บทท่ี 7 การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน 227 เพ่อื ประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน วิธนี เี้ ช่ือวา จะชว ยขจัดความลําเอียง ซึ่งอาจเกดิ จากการ ประเมินผลของหัวหนางานเพียงคนเดียว การใชขอมูลและวิจารณญาณจากหลายๆ ฝายที่สัมพันธก นั ในการปฏบิ ตั งิ าน จะกอ ใหเกิดความเปนธรรมแกผูถูกประเมิน ยังผล ใหการประเมินเปนที่เช่ือถอื มากข้นึ ขอ ดีของวธิ ีนี้ คอื ทําใหผลการประเมนิ มคี วามเปน ปรนยั สูงข้ึนเน่ืองจากการใชขอมูลจากหลายๆ ฝาย สวนขอจํากัด คือ จะเปนการลด บทบาทของผคู วบคุมงานโดยตรง และบางคร้ังเปนการยากที่จะเชิญผูเก่ียวของอ่ืน ๆ มา รวมกันประเมินผลเนือ่ งจากขอจาํ กัดเรื่องเวลาวา งทไ่ี มต รงกัน 5. บุคคลภายนอก (Independent outside observer) วิธีน้ีจะใชผ ูเ ชี่ยวชาญจากภายนอก เชน ผูเช่ียวชาญดานการบริหารทรัพยากร มนุษยเปนผูประเมินพนักงาน วิธีนี้จะเสียคาใชจายสูง จะใชเฉพาะกับงานที่มี ความสําคัญมากเปนพิเศษ หรืออาจนํามาใชเมื่อมีขอครหาเกี่ยวกับความยุติธรรมท่ี เกดิ ขนึ้ ขอท่ีพึงตระหนัก คือ ผูประเมินจากภายนอกมักจะมีขอมูลนอยกวาวิธีอ่ืนทั้ง 4 วิธีขางตน และวิธีน้ีเปนวิธีที่ผิดธรรมชาติ (Atypical approach) สําหรับการ ประเมนิ ผลการ ปฏิบัติงานของพนักงาน 6. พนกั งานประเมินตนเอง (Self-evaluation) วิธีนี้พนักงานจะเปนผูประเมินตนเอง ซ่ึงจะนิยมใชเพื่อการพัฒนาพนักงาน มากกวาจะเปนการประเมินผลการปฏิบัตงิ าน และเหมาะสมสําหรับประเมินพนักงาน ผทู ท่ี าํ งานอยูหางไกลจากผูอ่ืน วิธีน้ีมักจะไดรับการวิพากษวิจารณเพราะวาพนักงาน สวนใหญจะสนใจเรอื่ งของตนเองมากกวา สนใจวตั ถปุ ระสงคข องการประเมินผล ดงั นนั้ วิธีนี้จึงใชไดดีสําหรับไดผลการประเมินมาเพื่อการพัฒนาบุคลากรมากกวาเพื่อ การจา งงาน 7. ลกู คา (Customers) ในบางสถานการณลูกคาของบริษัทท่ีใชบริการสามารถใหขอมูลที่มีคุณคา ตอการปฏบิ ตั ิงาน ถงึ แมว าวตั ถปุ ระสงคของลูกคาอาจไมสอดคลอ งกันกบั วัตถุประสงค ของหนว ยงาน แตขอมูลที่ไดร บั จากลูกคานับวาเปนปจจัยปอนเขาที่สําคัญตอการจาง