การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) พระครูโสภณวีรานุวัตร, ผศ.ดร. วิทยาลัยสงฆ์สุพรรณบุรีศรีสุวรรณภูมิ

128 บทท่ี 5 การพัฒนาบุคลากร 3) มีการประชมุ กลุมยอ ยเฉพาะเร่ืองตามทก่ี ําหนด 4) รายงานผลการประชมุ ของกลมุ ยอยตอท่ีประชมุ ใหญอ าจมกี ารอภปิ ราย รว มแบบทว่ั ไป (Forum discussion) เพอื่ รบั ฟง ความคิดเห็นจากสมาชิกกลุมอน่ื ๆ 5) สรุปผลและการประเมนิ ผลการสมั มนา 6) พิธีเปดการสมั มนา การสมั มนามเี ปา หมายอยูที่การแกไ ขปญหาทสี่ มาชิกผูเขารวมประชุมมีความ สนใจรวมกัน ผูเ ขารวมสมั มนาจึงตองทาํ หนา ที่ทัง้ เปนผูร ับและผูให กลาวคือ เปนผูรับ ฟงความคิดเห็นหรือขอเสนอแนะจากสมาชิกหรือผูเช่ียวชาญ ขณะเดียวกันตองเปน ผใู หค วามคดิ เห็นและขอเสนอแนะอันจะนําไปสูการแกปญ หา ไดแสดงความคิดเห็นอัน เปนประโยชนตอ การแกป ญ หา และสมาชกิ ทุกคนยอมรับและเคารพความคิดเห็นของ กันและกัน สายสอางค แกลว เกษตรกรณ เสนอแนะวา การสัมมนาตอ งอาศยั ผเู ขารับการ ฝกอบรมทมี่ คี วามรูความสามารถและมปี ระสบการณใ นการทํางานมามากพอสมควรจึง จะทาํ ใหกลา ที่จะรวมอภิปรายหรือวิพากษวิจารณเร่ืองนั้น ๆ ไดอยางมั่นใจ เปนการ แลกเปลี่ยนเพิ่มพูนความรูและประสบการณใหแกกัน และรวมกันประมวลปญหา อุปสรรคตาง ๆ ของการปฏิบัติงาน ในอันจะหาวิธีการปรับปรุงแกไขขอบกพรอง แกปญ หาหรอื ใหขอ เสนอแนะในแงมมุ ตาง ๆ เพือ่ ใหไ ดข อสรุปหรือทางเลือกทีด่ ีที่สดุ 5. การจาํ ลองแบบพฤติกรรมจรงิ การจาํ ลองแบบพฤติกรรมจริง (Behavior modeling) เปนการฝกอบรมท่ีมี จุดมุงหมายเพ่ือเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผูเขาฝกอบรม โดยการจัดจําลองแบบ พฤติกรรมท่ีอาจเกิดข้ึนจริงในองคกร และนําเสนอวิธีการแกไขและปรับปรุงใหดีขึ้น โดยใหผูเขารับการอบรมฝกปฏิบัติ เลียนแบบพฤติกรรมการแกปญหาท่ีประสบ ผลสําเร็จตามวิธี การท่ีผูแสดงแบบ (Model) นําเสนอและรับฟงขอมูลยอนกลับ เก่ยี วกบั การ ฝกหดั เลยี นแบบพฤติกรรมจาํ ลองดงั กลา วกอ นจะนาํ ไปประยกุ ตใ ชในการ ปฏบิ ัตงิ านจรงิ แนวคดิ ของการจาํ ลองแบบพฤตกิ รรมจริงมจี ุดเริ่มตนจากแนวคิดท่ีวา การได สังเกตพฤติกรรมที่เกิดขึ้นและไดฝกหัดเลียนแบบพฤติกรรมซ้ํา จะนําไปสูการสราง

บทที่ 5 การพัฒนาบุคลากร 129 พฤติกรรมใหมที่ประยุกตใชกับการปฏิบัติงานไดทฤษฎีท่ีเปนแนวคิดพื้นฐานของการ จําลองแบบพฤตกิ รรมจริง ไดแ ก แนวคิดของการจําลองแบบพฤตกิ รรมจริงมีจุดเริ่มตนจากแนวคิดท่ีวา การได สงั เกตพฤตกิ รรมทเี่ กิดข้ึนและไดฝกหัดเลียนแบบพฤติกรรมซํ้าๆ จะนําไปสูการสราง พฤตกิ รรมใหมท ่ีประยกุ ตใชกับการปฏิบัติงานได ทฤษฎีท่ีเปนแนวคิดพ้ืนฐานของการ จาํ ลองแบบพฤตกิ รรมจริง ไดแ ก 1) การจําลองหรือลอกเลยี นแบบพฤตกิ รรมท่มี ีประสทิ ธิผล 2) การแสดงบทบาทสมมติ 3) การใหแ รงเสริมโดยการยกยองชมเชยพฤตกิ รรมทแี่ สดงในทางท่ีดี 4) การถายโอนความรทู ่ีไดจ ากการฝกอบรมไปสูการปฏบิ ัติ จากแนวคิดดา นทฤษฎีทง้ั 4 ประการ สามารถนาํ มาประยุกตเปนขั้นตอนของ การจาํ ลองแบบพฤตกิ รรมจรงิ ไดด ังนี้ 1) การใหความรูโดยการบรรยายเพ่อื ใหผ ูเขารับการอบรมเขา ใจถึงแนวคดิ ของการจําลองแบบพฤตกิ รรม เปน การสรา งความเขา ใจทถ่ี กู ตอ งใหต รงกนั 2) ผเู ขารับการอบรมจะไดชมภาพยนตรห รอื วีดิทัศนเก่ียวกับสถานการณ ทางการบรหิ าร พฤติกรรมทจ่ี ําลองมาจะมุงแสดงวธิ ีการแกปญ หาเรอื่ งตาง ๆ ท่ีหัวหนา งานประสบในการทํางานจะนําเสนอเฉพาะพฤติกรรมการแกปญหาที่มีประสิทธิผล เทา นน้ั โดยมผี คู วบคมุ งานเปนผูแสดงแบบ ในระหวางการชมผูเขารับการฝกอบรมจะ ไดสังเกตรปู แบบพฤติกรรมการแสดงออกและผลทีเ่ กิดขึ้นจากการแสดงออกของแตละ พฤติกรรม ขณะทาํ การสังเกตผูเขารับการอบรมจะตองบันทึกรายละเอียดของแตละ ขัน้ ตอนไวป ระกอบการอภปิ รายดวย 3) ผูเ ขารบั การฝก อบรมลงมอื ฝกปฏบิ ตั ิและซอ มเลียนแบบพฤตกิ รรมตาม ทีเ่ ห็นจากผแู สดงแบบเวลาสวนใหญข องขัน้ นี้จะใชไ ปในการฝกซอมพฤติกรรม อาจจะ ใชเวลาคร้งั ละ 2-3 ชั่วโมงเปนเวลาติดตอกนั สองสามสปั ดาห 4) เม่อื พฤติกรรมของผูเขารับการฝกอบรม ที่แสดงออกมีลักษณะคลาย หรือใกลเ คียงกับตน แบบกจ็ ะไดทําการบนั ทกึ ภาพลงในวีดิทัศน

130 บทที่ 5 การพัฒนาบคุ ลากร 5) ผใู หก ารอบรมจะนําวดี ิทัศนท่ีบันทึกมาฉายใหดูเปนการใหขอมูลยอน กลับพรอมใหขอวิพากษวิจารณ ชมเชย สนับสนุนใหกําลังใจกับพฤติกรรมที่แสดง เลียนแบบไดด ี เพ่อื ใหผเู ขา รบั การอบรมนาํ ไปประยกุ ตในการทาํ งาน 6) การถายโยงจากการเลียนแบบพฤติกรรมจําลองไปสูการแสดง พฤตกิ รรมที่พึงประสงคในสภาพการณทเ่ี กิดขนึ้ จรงิ ๆ ในการทาํ งานข้นั นเ้ี ปน หวั ใจของ การจําลองแบบพฤติกรรม การฝกอบรมแบบการจําลองแบบพฤตกิ รรมจริงเหมาะสําหรับการฝกอบรมผู ควบคมุ งานหรือหัวหนา งาน เพราะสถานการณจําลองที่จัดข้ึนชวยเสริมการฝกทักษะ ทางการบรหิ าร เชน การมอบหมายงาน การจัดปฐมนิเทศ การเจรจาแกไขขอขัดแยง ระหวา งบคุ คลและระหวางกลุม และการประเมินผลการปฏิบตั งิ าน เปนตน พฤตกิ รรม จําลองที่นํามาเปนรูปแบบนั้น จะนําเสนอเฉพาะพฤติกรรมการแกปญหาที่ประสบ ผลสาํ เรจ็ และมปี ระโยชนเทาน้ัน ซง่ึ แตกตา งจากวธิ ีการฝกอบรมแบบอ่ืนท่ีมุงนําเสนอ พฤติกรรมทางการบรหิ าร ท้ังแบบทีม่ ปี ระสทิ ธิผลและไมม ปี ระสิทธผิ ล ทมิ อที ที บาลดว ิน (Timothy T. Baldvvin) ยืนยันวา ผลงานวิจยั ช้ีใหเห็น วาการฝก อบรมแบบการจําลองแบบพฤติกรรมจริงมีประสิทธิผลชวยใหมีการถายโยง พฤตกิ รรม การเรียนรูไปสูการปฏิบัติไดมากกวาวิธีการฝกอบรมแบบอื่น ๆ บาลวินให ขอสังเกตวา ผูแสดงแบบจะตองไดรับการยอมรับวาเปนบุคคลท่ีมีความสามารถ บุคลกิ ภาพดี นาเชือ่ ถอื มสี ถานภาพทางสงั คมท่ีไดร บั การยกยอ งจากหนว ยงานอืน่ ขอ เสนอแนะท่ไี ดจากการวิจัยเพื่อนําไปพิจารณาประกอบการจัดอบรมแบบ การจําลองแบบพฤตกิ รรมจรงิ มดี ังนี้ 1) ผูแสดงแบบควรมีลักษณะคลายกับผูเขารับการอบรม เชน เปนเพศ เดียวกัน อายใุ กลเคียงกัน เพราะถา แตกตางกันมากการเลียนแบบพฤติกรรมอาจจะไม เกิดขน้ึ 2) พฤตกิ รรมที่จําลองจะตอ งมกี ารแสดงออกอยา งชัดเจน มรี ายละเอยี ดท่ี เปนลายลกั ษณอ กั ษรประกอบดวย ผูใ หก ารอบรมควรจะเตรยี มรายการพฤตกิ รรมหลกั ทีจ่ ะใหฝก เลยี นแบบแจกแกผูเขารบั การฝกอบรมดว ย

บทท่ี 5 การพฒั นาบคุ ลากร 131 3) พฤติกรรมจาํ ลองจะตองเรียงลาํ ดับจากงายไปหายาก และใหโอกาสมี การฝกเลยี นแบบดว ยการทําซ้ําอยางเพียงพอ ในสวนของการฝกปฏบิ ัติจะตองเร่ิมจาก พฤตกิ รรมในลําดบั จากงา ยไปหายากเชนเดยี วกนั 4) พฤติกรรมทแี่ สดงควรมีผูแสดงแบบหลายคน โดยสรุป นักพฤติกรรมศาสตรมีความเห็นวา การจําลองแบบพฤติกรรมจริง เปน การฝก อบรมที่เหมาะสมตอการพัฒนาทักษะความเปนผูนํา โดยใชรวมกับการใช วดี ิทัศน เนอ่ื งจากผูเ ขารับการอบรมจะเห็นรูปแบบการแสดงพฤติกรรมที่เปนจุดเดน และขอบกพรองของตนเองไดชัดเจน จะทําใหผูเขารับการอบรมไดตระหนักถึง ประโยชนท ี่ไดร บั สามารถนาํ ไปประยกุ ตใ ชก ับการปฏบิ ตั ิงานไดอ ยางดี 6. แบบฝก หัดการตัดสนิ ใจ คําวา “In-basket technique” มีผูใชภาษาไทยหลายคํา เชน การฝกหัด ปฏิบัตงิ านในเวลาจํากัด แบบฝกหัดการตดั สนิ ใจ การฝกใหทาํ งาน และแบบฝก หดั จาก ของจรงิ เปน ตน ในหนังสือเลมนี้จะใช “แบบฝกหัดการตัดสินใจ” ซ่ึงเปนคําท่ีบัญญัติ โดยสมาคมการจดั การธุรกจิ แหงประเทศไทย แบบฝกหัดการตัดสินใจ (In-basket technique) เปนวิธีการพัฒนาความ สามารถในการตัดสินใจทางการบริหารตามสถานการณปฏิบัติงานท่ีใกลเคียงหรือ เหมือนของจริงซงึ่ ไดจาํ ลองขึน้ โดยใชว ธิ ีวเิ คราะหความสําคัญของงานจากแบบฝกหัด ตัวอยางทางธุรกิจเก่ียวกับเอกสาร ซึ่งหัวหนางานหรือผูบริหารจะตองตัดสินใจ ดําเนินการในเร่ือง แตละเร่ือง โดยจัดลําดับความสําคัญกอนหลังของงานหรือเร่ือง เหลานั้น และแกปญหาอยางสมเหตุสมผล ภายใตขอจํากัด คือ มีเวลาจํากัด ขอมูล จํากดั และตอ งดําเนนิ การตามลําพงั ลกั ษณะท่สี าํ คัญของการฝกอบรมโดยใชแ บบฝก หัดการตัดสินใจ อยูท่ีเง่ือนไข ขอ กาํ หนดท่บี ังคับผูเ ขา รบั การฝกอบรม ซ่ึงประกอบดว ย 1) ผูเขารับการฝกอบรมจะถูกกําหนดใหครองบทบาท และปฏิบัติงาน แทนผบู ริหารหรือหัวหนาหนวยงานโดยไมท ราบลว งหนา

132 บทที่ 5 การพฒั นาบุคลากร 2) ผเู ขารบั การฝกอบรมจะตอ งดําเนนิ การตัดสนิ ใจอยางใดอยางหน่ึงดวย การระบุเปนลายลักษณอักษรในทุกๆ เร่ือง ใหใชดุลยพินิจ วิจารณญาณ และ ประสบการณข องตนเอง ปราศจากความชวยเหลอื หรือช้นี ําจากผอู ่นื 3) เวลาในการปฏิบัติงานมีจํากัด จําเปนตองจัดลําดับความจําเปนเรง ดวนของงานและบริหารงานอยางมีประสิทธภิ าพ 4) ขอ มลู และสารสนเทศตา ง ๆ ประกอบการตัดสินใจจะมีจํากัด และอยู กระจัดกระจาย ผเู ขารับการฝกอบรมจะตอ งคนหาและแยกแยะเอง ในการจัดสถานการณจ ําลองประกอบการฝก อบรมแบบฝก หดั การตัดสินใจ ผู เขารับการฝกอบรมจะไดรับเอกสารประกอบการฝกปฏิบัติท่ีมีลักษณะใกลเคียงกับ เอกสารจริงหลายประเภทที่ผูบริหารพบในตะกรา หรือตะแกรงบนโตะทํางาน เอกสาร ดังกลาว ไดแก บันทึกขอความ จดหมาย รายงาน โทรสาร และขอความฝากทาง โทรศัพท รายละเอยี ดในเอกสารเหลาน้นั ลว นเปน ปญหาและสถานการณท เี่ กิดขึ้น และ จําเปน ตอ งไดรบั การแกไ ขโดยดว นภายในระยะเวลาจํากัด ผูเ ขา รับการฝก อบรมจะตอง ศึกษา วเิ คราะหเ อกสารเหลาน้ันซึ่งมีระดับความยากงา ย และความจาํ เปนเรง ดวน สําหรับการตัดสินใจท่ีตางกัน ตอจากนั้นจึงทําการตัดสินใจทางเลือกในการ ตดั สนิ ใจอาจเลอื กทางใดทางหนึ่ง คอื 1) เล่อื นการตัดสนิ ใจออกไป 2) มอบหมายใหผูอืน่ ตดั สินใจ 3) ตดั สนิ ใจเร่ืองดังกลา ว หลงั จากมกี ารตัดสินใจแลว ผูใหการอบรมจะรวมกันวเิ คราะหรวมกับผูเขารับ การฝก อบรมวาการตดั สินใจมคี วามเหมาะสมมากนอยเพยี งใด จะปรบั ปรงุ การตดั สนิ ใจ ใหด ขี ึ้นจากเดิมไดอ ยางไร ตามปกติในเวลา 1 ช่ัวโมง ไมควรใหมีการพิจารณาปญหาเกินกวา 15-20 เร่อื ง เพื่อไมส รา งสภาวะการณทเี่ ครยี ดเกินไป อยางไรก็ตามปญหาแตละปญหาควรมี ความซับซอนคลุมเครือบางตามสมควร เพื่อใหผูเขารับการฝกอบรมไดมีโอกาสไดใช ดลุ ยพนิ จิ และศักยภาพในการแกปญหาของตนเอง ไมควรกําหนดปญหาท่ีมีระเบียบวิธี

บทที่ 5 การพัฒนาบคุ ลากร 133 ปฏบิ ตั ิกาํ หนดไวอ ยางชัดเจนแลว แตละปญหาควรใหสามารถหาทางเลือกไดหลายๆ ทาง เพราะในสภาพความจรงิ น้นั การบริหารมกั จะไมม คี าํ ตอบเดยี วในหน่ึงปญ หา ประโยชนที่ไดจากการใชแบบฝกหัดการตัดสินใจ คือ ชวยฝกทักษะในการ ตัดสนิ ใจใหสามารถวิเคราะหไดวาเรื่องใดควรตัดสินใจอยางรวดเร็ว เร่ืองใดสามารถ ผัดผอ นได และเร่อื งใดควรมอบใหผูอื่นรับผิดชอบ การฝกในลักษณะน้ีจะชวยใหการ บริหารเวลามคี ุณคา ยิง่ ข้ึน สามารถใชเ วลาอันมคี าใหเ กดิ ประโยชนส ูงสุด 7. การฝก งาน การฝกงาน (Internships) เปนโครงการฝกอบรมท่ีจัดขึ้นดวยความรวมมือ ระหวางสถานศึกษา เชน โรงเรยี น วทิ ยาลยั และมหาวิทยาลัย กับสถานประกอบการ เปนการฝกอบรมโดยใหผูฝกงานไดทดลองทํางานภายใตการควบคุมดูแลของพ่ีเล้ียง หรือผูชํานาญงาน เปนการเสริมสรางประสบการณ และความชํานาญกอนจะเขาไป ทํางานรับผิดชอบจริงๆ ระหวางการฝกงานผูฝกงานจะปฏิบัติงานใหกับสถาน ประกอบการตามสาขาวิชาที่เลาเรียนมา องคกรจะไดรับรูแนวคิดใหมๆ และ ความสามารถในการปฏิบัติงานของผูฝกงาน ขณะเดียวกันผูฝกงานก็จะไดเรียนรูวา องคก รน้ันเปน นายจา งท่พี ึงปรารถนาหรือไม ท่ีสาํ คัญชวยใหเขาตัดสินใจไดวางานชนิด ใดหรือ องคก รประเภทใดท่ตี นเองชอบและสนใจได วิธีการดําเนินการเร่ิมตนเมื่อผูเรียนไดศึกษาวิชาการสาขาใดสาขาหน่ึงจบ หลกั สูตรทกี่ าํ หนดไวแ ลวใหผ เู รียนไปฝกงานในสถานประกอบการทีส่ อดคลองตรงตาม สาขาวิชาท่ีเรียนมา งานที่จะไปฝกจะตองอาศัยความรูความสามารถตามหลักสูตรท่ี เรียนมาจากสถานศกึ ษา ซึง่ หมายถงึ ผูเ ขาฝก งาน ไดเรียนรูภาคทฤษฎีจากสถานศึกษา และจะนําไปประยุกตฝกภาคปฏิบัติในสถานประกอบการที่สัมพันธกัน จนกระทั่ง สามารถปฏิบัติงานได การฝกงานมีจุดมุงหมายท่ีสําคัญใหผูท่ีจะเขาปฏิบัติงานใน ตลาดแรงงานในอนาคตมีความรูส มดลุ กนั ระหวางภาคทฤษฎีและภาคปฏิบัติ โดยการ นาํ เอาประสบการณจากการทํางานในชว งฝกงานมาเสริมสรา งความรูภาคทฤษฎีที่เรยี น มา ทาํ ใหมคี วามเขา ใจยิ่งขึ้น จะไดเหน็ ความแตกตา งระหวา งทฤษฎแี ละการปฏิบัติจริง เปนการกระตุน ใหผูทร่ี ับการฝก งานมคี วามสนใจและกระตอื รือรน ท่ีจะพฒั นาตนเองใน

134 บทท่ี 5 การพัฒนาบุคลากร อาชีพมากข้ึน การฝกงานนี้ปกติใชกับงานท่ีตองการความรู ความเชี่ยวชาญในการ ประกอบอาชพี เชน แพทย ทนายความ นักบัญชี เปนตน 8. การแสดงบทบาทสมมติ การแสดงบทบาทสมมติ (Role playing) เปนการกําหนดใหผูเขารับการ ฝกอบรมแสดงบทบาทในสถานการณใดสถานการณหนง่ึ ทเ่ี หมือนในชีวิตจริง โดยจะมี การสังเกต ทําความเขาใจ ประเมินผลและอภิปรายวิจารณพฤติกรรมของผูแสดง บทบาทในภายหลงั สถานการณที่กาํ หนดใหแสดงนนั้ อาจใชวิธีกําหนดโครงเรื่องอยาง ละเอียด แลวใหผูเขารับการฝกอบรมแสดงไปตามบทท่ีกําหนดนั้นอยางครบถวน (Structured role-play) ในทางตรงกันขามอาจมีการกําหนดโครงเร่ืองอยางคราว ๆ และใหผูเขารับการฝกอบรมแสดงไปตามธรรมชาติปราศจากการกําหนดไวลวงหนา (Spontaneous role-play) การแสดงบทบาทสมมติเปดโอกาสใหผูเขารับการ ฝกอบรมไดมีโอกาสสังเกตทําความเขาใจพฤติกรรมแบบตาง ๆ ไดทดลองแสดง พฤตกิ รรมใหม ๆ ที่คาดวา จะใชในชวี ิตจรงิ ไดพ ฒั นาทกั ษะดานมนุษยสัมพันธชวยใหมี ความเขาใจถึงความรูสึกและทัศนคติของบุคคลในสภาพการณตาง ๆ รวมถึงเขาใจ ปฏกิ ริ ยิ าตอบโตสภาพการณเ หลาน้นั เม่อื การแสดงสิน้ สุดลงแลว จะเปดโอกาสใหผูเขา รบั การฝกอบรมอ่นื ๆ ทไี่ มไ ดรว มแสดงวิพากษวิจารณบทบาทของผูแสดงบทบาทแต ละคนและเสนอแนวทางแกปญ หา หลักการท่ีสําคญั 4 ประการเกี่ยวกบั การแสดงบทบาทสมมติ ไดแก 1) เปนการเรียนรูโดยการกระทํา ผูเขารับการฝกอบรมมีโอกาสในการ ฝกฝนแบบลองผิดลองถูก 2) เปน การเรียนรูโดยการเลียนแบบ ผูเขารับการฝกอบรมจะลอกเลียน แบบวธิ ีการทีไ่ ดผลในการแกป ญหาตา ง ๆ แลว นาํ ไปปรับใชต อ ไป 3) เปนการเรียนรูโดยการสังเกตและการใหขอมูลยอนกลับ ผูเขารับการ ฝก อบรมจะมีโอกาสสังเกตพฤตกิ รรมของบคุ คลอนื่ ซ่งึ ไดสมมตวิ ากาํ ลังทาํ หนา ท่ีใน

บทที่ 5 การพัฒนาบคุ ลากร 135 บทบาทหนง่ึ อาจจะมีการแสดงออกท่ีไมเหมาะสม ผูเขารับการอบรมก็จะไดจดจําไว เปนแบบอยางวาไมควรทําอยางน้ัน ในขณะเดียวกันก็จะมีพฤติกรรมบางอยางท่ีดี สมควรจะจดจําไวเปน แบบอยาง 4) เปน การเรียนรูโดยการวิเคราะห ทันทีเม่ือจบการแสดงแลว ผูเขารับ การฝกอบรมจะมโี อกาสไดวเิ คราะหการกระทาํ หรอื การแสดงออกที่ผานไป อันจะชวย ใหเ กิดความเขาใจเก่ียวกบั พฤตกิ รรมของมนษุ ยม ากข้ึน การนําเอาวิธีการแสดงบทบาทสมมติมาใชในการฝกอบรมน้ัน มีวัตถุประสงค เพื่อพฒั นาพฤติกรรมของบุคคลดา นตาง ๆ คือ 1) เพื่อฝกฝนทกั ษะดานการวเิ คราะหปญหาทางการบริหาร 2) เพ่อื เรียนรูวธิ กี ารปรับปรุงระบบและวิธีการปฏิบัติงานของงานใดงาน หนง่ึ 3) เพ่ือใหสามารถวพิ ากษว ิจารณพฤตกิ รรมของบคุ คลอื่น และยอมรับการ วพิ ากษว ิจารณจ ากบคุ คลอน่ื ได 4) เพ่อื เสริมสรา งความเขา ใจอนั ดีระหวางเพอื่ นรวมงาน 5) เพ่อื สรางทกั ษะในการแกป ญหาเฉพาะหนา วิธีการแสดงบทบาทสมมติอาจมรี ายละเอยี ดปลกี ยอยทแ่ี ตกตา งกนั อยางไร ก็ดี ขนั้ ตอนทส่ี าํ คญั ๆ มีดงั น้ี 1) กอนเริ่มการแสดง กลุมจะตองเขาใจปญหาและสถานการณท่ีไดรับ มอบหมายใหแ สดงอยา งชดั เจน ผูน าํ กลุมจะเปนผูจัดฉากและประสานงานกับสมาชิก ในกลมุ 2) เลือกผูแสดงโดยไมมีการบอกใหทราบลวงหนาไมตองการใหมีเวลา เตรยี มตวั เพ่อื สลัดความเปนตวั ของตัวเองออกและสวมบทบาทสมมตนิ น้ั แทน จะไมมีผู กาํ กับการแสดงผบู อกบทสนทนาและการซกั ซอมใดๆ ลว งหนา 3) ผูนาํ จะเปด โอกาสใหแ สดงจนเหน็ วาสมควรแกความเขาใจจึงใหห ยุด 4) มกี ารอภปิ รายรว มกันทัง้ ผูท ่แี สดงบทบาทสมมตแิ ละผูสงั เกตการณ เคน็ เนธ เอน็ แวกซลยี  (Kenneth N. Wexley) และ แกร่ี พี แลแธม (Gary P. Latham) กลาววา การแสดงบทบาทสมมติเปนวิธีที่เหมาะสมในการใชฝกอบรม

136 บทท่ี 5 การพฒั นาบคุ ลากร ผูบริหาร สามารถใชไดผลดีในการฝกทักษะดานการสัมภาษณ การประเมินผลการ ปฏิบัติงาน การแกปญหาของทีมงาน การส่ือสาร และการฝกภาวะความเปนผูนํา นอกจากนี้การแสดงบทบาทสมมติยังเปนการเชื่อมโยงทฤษฎีการเรียนรูหลายดานให ผสมผสานกนั ไดแ ก การมีสว นรว ม การแสดงแบบจําลอง การใหขอมูลยอนกลับและ การฝกปฏิบัติ เนื่องจากการแสดงบทบาทสมมติมคี วามคลา ยคลึงกับกรณีศึกษา ในแงท่ีเปน การศึกษากรณีตัวอยางของเร่ืองใดเร่ืองหน่ึง แวกซลียและแลแธมจึง ไดทําการ วเิ คราะหเ พื่อเปรยี บเทยี บความแตกตา งระหวางกรณีศึกษากับ การแสดงบทบาทสมมติ ไวดังรายละเอยี ด ในแผนภาพท่ี 5.3 ภาพท่ี 5.3 ความแตกตางระหวา งกรณศี กึ ษาและการแสดงบทบาทสมมติ กรณีศกึ ษา การแสดงบทบาทสมมติ 1 นําเสนอปญหาโดยการวิเคราะหและ 1 นําเสนอปญหาท่ีพบในชีวิตการทํางานอยาง อภิปราย แทจ รงิ 2 ใชปญหาท่ีไดเกิดขึ้นแลวในองคกรหรือ 2 ใชปญหาที่ประสบในปจจุบันหรือกําลังประสบ องคก รอ่นื อยู 3 เปนปญหาทีเ่ กีย่ วของกบั บคุ คลอน่ื 3 เปนปญหาที่ผูเขารับการฝกอบรมมีสวน เกย่ี วขอ งอยูด วย 4 จุดเนนอยูท่ีการใชเหตุผลและขอตกลง 4 จดุ เนนอยูอารมณและความรูสกึ เบอื้ งตน 5 สัมพันธกบั การแกป ญหาโดยใชก รอบแนวคิด 5 สัมพันธกับการแกปญหาโดยใชกรอบแนวคิด ทางสตปิ ญ ญา ทางการทดลองกระทํา 6 เนนการฝก การตัดสินใจและการใชด ุลยพินจิ 6 เนน การฝก การควบคุมดานอารมณ 7 ผูเขารับการฝกอบรมไดรับการฝกทางดาน 7 ผูเขารับการอบรมไดรับการฝกดานทักษะการ การวเิ คราะห และการวินิจฉยั ปญ หา ทํางานรวมกบั ผอู ่ืน ที่มา A.R.Solem \"Hunman Relation Training Comparison of case Study and Role Playing” cited in J.M. Ivancevich Human Resource Management:Foundation of Personnel,5th edd. (Homewood IIIinois :Richard D.Irwin,1992),p.513.

บทที่ 5 การพัฒนาบุคลากร 137 9. การโยกยา ยสบั เปลยี่ นงาน การโยกยา ยสับเปลย่ี นงาน (Job rotation) เปนการใหพ นกั งานทดลองปฏิบตั ิ งานหมนุ เวียนไปในแตละหนาท่ี โดยมกี ารวางแผนการหมนุ เวยี นจากหนาท่ีหนง่ึ ไปสูอกี หนาที่หน่ึงไวลวงหนา เปนการพัฒนาพนักงานใหมีความรูความสามารถในหลาย ๆ หนา ท่ี พนักงานจะไดร บั การฝก มกี ารเรียนรูเพ่ิมเตมิ เปน ระยะ ๆ ไป ท้ังนีโ้ ดยไดร บั การ สอนงานจากผูบังคบั บญั ชาในแตละหนวยงาน ถาหากไดมีการจัดทําแผนการโยกยาย สับเปลี่ยนงานอยางเปนระบบ จะทาํ ใหพนกั งานมโี อกาสจะไดรบั ความรเู พ่ิมเติม และมี ประสบการณใ หมในหนาที่ดานตาง ๆ ขององคกร เชน การเงิน การบัญชี การตลาด การผลิต เปน ตน เปนการกระตุน ใหพ นักงานมคี วามสนใจสง่ิ ตา ง ๆ อยเู สมอ อีกทั้งวธิ ีน้ี จะใหผ ลในระยะยาวตอ การเพิ่มพนู ประสทิ ธิภาพของพนกั งาน วัตถุประสงคท่ีสําคัญของการโยกยายสับเปลี่ยนงาน คือ เพื่อเพิ่มพูนความรู ของพนกั งานใหกวางขวางขนึ้ การฝก อบรมวิธีอ่ืน ๆ อาจทําใหรูงานเฉพาะงานในงาน หน่ึงเทา นัน้ แตว ิธนี ีช้ วยใหไ ดม โี อกาสทํางานอ่ืนชวยทําใหมีประสบการณหลากหลาย ยง่ิ ขึ้น สมมติฐานเบือ้ งตนของการโยกยายสบั เปลยี่ นงาน มีดังน้ี 1) ธรรมชาตขิ องพนักงานโดยทวั่ ไปปรารถนาจะไดเรียนรูส่ิงใหมเก่ียวกับ งานทีย่ ังไมเ คยไดท าํ มากอน 2) การเปล่ียนแปลงเกี่ยวกับพนักงานเปนเร่ืองปกติที่เกิดขึ้นเสมอใน องคก รและเปน สงิ่ ที่หลีกเลีย่ งไมไ ด 3) การโยกยายสับเปล่ียนงานซึ่งสวนใหญจะเปนระดับหัวหนางาน อาจ ตองไปรับหนาท่ีใหมหรืองานใหมในตางหนวยงานออกไป เพ่ือใหไดเรียนรู ประสบการณใหมมีแนวคิดวสิ ัยทัศนท ี่กวา งไกลขึ้น 4) ระยะเวลาทเี่ หมาะสมในการโยกยา ยสบั เปล่ียนหนาท่ีของพนักงานแต ละคนควรจะเกดิ ขึน้ ทกุ ๆ 3-5 ป 5) ผูบังคบั บัญชาสวนใหญมักมีทัศนคติไมอยากใหคนของตนถูกโยกยาย เพราะไมอยากสูญเสียคนทํางานดี ขยัน และชํานาญ ขณะเดียวกนั ไมอยากสอนคนใหม ทม่ี ารบั งานแทน

138 บทท่ี 5 การพัฒนาบคุ ลากร 6) พนักงานเองไมตอ งการสับเปล่ยี นงาน เพราะตอ งใชเวลาในการ ศึกษา งานใหม บางครัง้ ยงั คดิ วาขาดความมั่นคงในการทาํ งาน และกลัวสญู เสียอาํ นาจ ดังน้ัน ระบบการโยกยายสับเปลี่ยนงานท่ีจะพัฒนาจะตองวางแผนใหระบบ น้ันสามารถแกป ญ หาจดุ ออนขางตน และสรา งจดุ เดนขนึ้ มาทดแทน ระบบการโยกยา ย สับเปลย่ี นงานจะมวี ธิ ีการและข้นั ตอนดาํ เนนิ การดังน้ี 1) การพิจารณาจะกําหนดรูปแบบการโยกยายสับเปลี่ยนงาน โดย พิจารณา จากลักษณะงานที่ตองการใหพนักงานเรียนรู โดยท่ัวไปจะทําไดใน 2 ลกั ษณะ คือ 2) การกําหนดวิธีปฏิบัติการโยกยายสับเปลี่ยนงานของพนักงานระดับ ตาง ๆ ซงึ่ แบงไดเ ปน 2 ระดบั คือ 3) การจัดทําแผนพัฒนาพลังงานเปนรายบุคคล เมื่อพนักงานไดโยกยาย สับเปล่ียนงานแลว ควรจะมีการกําหนดรายละเอียดวาจะใหพนักงานปฏิบัติงานอะไร จะตองหมุนเวยี นไปปฏบิ ตั ิงานใหมเ ม่ือไรท่สี ําคญั ไมค วรจะหมุนกลับมาปฏิบัติงานเดิม อกี ดนัย เทียนพุฒ ไดเสนอขอท่ีควรคํานึงถึงในการโยกยายสับเปลี่ยนงานที่ นาสนใจไวหลายประเดน็ ดังนี้ 1) นโยบายในการโยกยายสบั เปลี่ยนงานตองประกาศชัดเจนใหทราบท่ัว ท้ังองคกร การดาํ เนินการควรจะเรมิ่ ทรี่ ะดับผบู รหิ ารกอ น เพือ่ ใหเ กดิ การยอมรบั ในหมู พนกั งาน 2) ระยะเวลาการอยูใ นตาํ แหนง ระดบั บรหิ ารควรมีชวงเวลาประมาณ 3-4 ป ในปแรกจะเปนระยะเวลาท่ีศกึ ษาและเรียนรูงาน ปที่สองเปนปท่ีเริ่มจัดระบบและ ปรบั ปรงุ งาน กาํ หนดเปน รูปแบบแนวทางทชี่ ัดเจน ปท ี่สามเปนปทีพ่ ัฒนาตอเน่ืองจาก ปท่ีสอง และปท่ีสี่เปนการประเมินผลทบทวนขอบกพรองเสริมจุดเดน ซ่ึงเปน ระยะเวลาท่คี วรจะโยกยายสบั เปลยี่ นไปตาํ แหนง อื่นได 3) การโยกยายสับเปลี่ยนงานควรดําเนินการควบคูไปกับการพัฒนา รูปแบบอ่ืน เชน การวางเสนทางกาวหนาในอาชีพ (Caree path) การจัดทําแผน ทดแทนตําแหนง (Succession plan) ซงึ่ จะเออื้ ประโยชนส นับสนนุ ซ่งึ กันและกัน

บทที่ 5 การพฒั นาบคุ ลากร 139 4) ระบบการโยกยายสับเปลี่ยนงานจะตองกําหนดขอบเขตใหชัดเจนวา ระดบั ตาํ แหนงใดถือวาเปน “ตําแหนงเช่ียวชาญเฉพาะดาน” (Specialist) และระดับ ตําแหนง ใดที่ถอื วาเปน “ตําแหนงท่วั ไป” (Generalist) ซงึ่ จะเปนตัวชี้กําหนดขอบเขต ลักษณะงาน หรือตําแหนงงานท่ีจะวางในระบบการโยกยายสับเปล่ียนงาน เพราะ “ตําแหนงท่ัวไป” สามารถสับเปลี่ยนหมุนเวียนงานไดอยางทั่วถึงและกวางขวางกวา “ตําแหนงเชี่ยวชาญ เฉพาะดาน” ทั้งนี้เนื่องจากสําหรับ “ตําแหนงเช่ียวชาญเฉพาะ ดา น” นัน้ จะตองพิจารณาถึงผูทจ่ี ะมาปฏิบัติหนาท่ีแทนวามีความเชี่ยวชาญในสาขาที่ ไดรบั การโยกยายสับเปลย่ี น งานน้ันหรอื ไม เปนตน การโยกยายสบั เปลย่ี นงานมีท้ังขอ ดแี ละขอจาํ กดั ขอดีพอสรุปไดดังน้ี 1) การโยกยายสับเปล่ียนงานเปนการเพิ่มพูนความสามารถสวนบุคคล โดยการใหพนักงานเผชญิ กบั ปญ หา หนา ทแ่ี ละคนทแ่ี ตกตางกนั เปนการทดสอบวา เขา มีความสามารถในการแกปญหาในสถานการณท ีแ่ ตกตางกนั ดเี พียงไร 2) ทาํ ใหพ นกั งานไดพบกับสง่ิ ใหมๆ ทท่ี า ทายและนาสนใจแทนงานเดิมอัน ซา้ํ ซาก จําเจ 3) เปน การปรับปรงุ งาน โดยใหพ นักงานทหี่ มุนเวียนมาใหม ซึ่งมีความคิด ใหมๆ ไดใ ชค วามสามารถใหเ ปนประโยชนเตม็ ที่ 4) การโยกยายสับเปลี่ยนงาน เปนการสนองความตองการ ที่เล่ือน ตาํ แหนงพนักงาน ทีม่ ีความสามารถในขณะท่ยี งั ไมมีตําแหนงวาง การสับเปลี่ยนทําให พนักงานท่ีมีความรูความสามารถไดทํางานในตําแหนงใหมท่ีทาทาย และกอใหเกิด ประสบการณ ใหม 5) การโยกยายสับเปลี่ยนงานเปนการเปดโอกาสใหพนักงานไดทดลอง ทํางานแบบตาง ๆ จะไดทราบวาตนเองเหมาะสมกับงานประเภทไหน และสามารถ ทํางานอะไรไดดที สี่ ดุ สว นขอ จาํ กดั ของการโยกยายสบั เปล่ียนงาน สรุปไดดังน้ี 1) การโยกยายสับเปล่ยี นงานทาํ ใหผ บู รหิ ารไมส ามารถดาํ เนนิ การตามสาย งานท่ีวางไวได มีผูบริหารนอยคนที่จะเต็มใจยอมรับการโยกยายของพนักงานท่ีมา

140 บทท่ี 5 การพฒั นาบุคลากร ทาํ งานเพียงชวั่ ระยะสั้น แลวตองโยกยายไปทํางานอนื่ โดยมีคนใหมสับเปล่ียนมาแทน แมจ ะทาํ งานไดสําเรจ็ เปนอยา งดี 2) พนกั งานมักจะเบอื่ การเปลี่ยนแปลงบอยๆ พอๆ กับการอยูท่ีโดยไมมี การเปลี่ยนแปลง การโยกยา ยสับเปล่ียนในลักษณะดังกลาวจาํ เปนจะตอ งกระทําอยาง ระมดั ระวงั 3) ผูบริหารระดับสูงจะตองแนใจวา พนักงานแตละคนมีความเขาใจวา การ โยกยา ยสบั เปลย่ี นงานเปนสวนประกอบของงานในอดีต และเปนการลงทุนเพ่ือ อนาคต ถาปราศจากการเตรียมตัวแลว พนักงานบางคนอาจคิดวาการโยกยาย สบั เปลยี่ นงานเปนเคร่ืองแสดงวา ทาํ งานเกา ไดไ มด ีพอ 4) พนกั งานผูใตบังคับบัญชาจะมีความรูสึกไมมั่นใจในการทํางาน เมื่อมี การเปลีย่ นแปลงพนกั งานใหมอ ยเู สมอ 10. การสอนโดยการใชแ ผนการสอน การสอนโดยใชแผนการสอนสําเร็จรูป (Programmed instruction) เปน วิธีการศึกษาและเพ่ิมพนู ทักษะดว ยตนเอง โดยอาศัยเอกสารสอ่ื การเรยี น การสอนและ การวัดผล ซึ่งจัดไวเ ปนลาํ ดบั ขน้ั ตอนอยางเหมาะสม เพือ่ นาํ ไปสูความรูหรือทักษะตาม วตั ถุประสงคของการสอน เม่ือจบแตละตอนจะมีการประเมินผล เพ่ือใหผูเรียนตรวจ สอบความเขา ใจของตนเอง พรอมทง้ั มีเฉลยใหทราบผลทนั ทที ี่เลือกคําตอบเสร็จ หาก ยังไมเขาใจหรือเขาใจไมถูกตอง ผูเรียนจะไดรับแบบฝกเพ่ิมเติมเพ่ือแกไขส่ิงที่ยังไม เขาใจใหถูกตอง กอนที่จะกาวไปสูบทเรียนตอนตอไป ผูเรียนสามารถเรียนรูไดตาม ระดับความสามารถของตนเอง การจดั ทําแผนการสอนสาํ เร็จรปู อาจจัดทาํ ในลกั ษณะสิ่งพิมพในรูปแบบของ หนังสือหรือคูมือ เทปบันทึกเสียง หรือโปรแกรมคอมพิวเตอร ท้ังน้ีขึ้นอยูกับปจจัย แวดลอ มหลายประการ เชน เวลาในการผลิต เงินทุน ลักษณะเน้ือหาวิชา คุณสมบัติ ผเู รียน และความสามารถของผูผ ลติ เปน ตน คุณลักษณะสาํ คัญของการสอนโดยการใชแ ผนการสอนสําเรจ็ รูป

บทท่ี 5 การพัฒนาบคุ ลากร 141 1) การเรียนเกิดข้ึนโดยไมมีการแทรกแซงจากผูสอน ผูเรียนสามารถ เรียนรูได ตามขดี ความสามารถของตนเอง 2) บทเรียนจะถูกนําเสนอทีละสวนเปนลําดับขั้นตอน ในแตละข้ันตอน ผูเรียนจะตองตอบคําถามขนาดของบทเรียนจะกําหนดตามลักษณะของเน้ือหาและ ผเู รยี น 3) มีการส่อื สารสองทางระหวา งผเู รยี นกบั บทเรยี น 4) ผูเรียนจะไดข อ มูลยอนกลบั ทันที แจง ใหท ราบถึงความกาวหนาในการ เรียน 5) มีการใหแ รงเสรมิ สนับสนนุ การเรียนรู 6) การจัดลําดับบทเรียนไดถูกวางแผนไวอยางเปนระบบและสอดคลอง กันท้ังหมด 7) บทเรยี นจะเปน สิ่งควบคุมพฤตกิ รรมของผเู รียน แผนการสอนที่จัดทําข้ึนจะแบงเร่ืองเปนหัวขอตาง ๆ โดยการแยกแยะและ จัดเปน ระเบียบตามหลกั ตรรกวิทยาเชิงเหตผุ ล ชว ยใหผเู รยี นตดิ ตามแยกแยะเร่ืองราว ไดต ามลาํ ดบั ข้นั ตอนอยางตอเนอ่ื ง สวนใหญข องเนื้อหาจะมีการสรุปเรื่องไวส้ัน ๆ เปน ระยะ ๆ ตามลาํ ดับเรอื่ ง เม่อื ผูเรยี นไดศกึ ษาขอ มลู ตา ง ๆ แลว จะมกี ารนําเสนอคําถาม และปญ หาโดยผเู รยี นจะตอ งตอบคาํ ถามหรือเลือกคําตอบจากหลาย ๆ ตัวเลือก การ ตอบทําไดหลายวิธีนับตั้งแตเขียนคําตอบลงในชองวางหรือกดปุมจากเคร่ือง คอมพวิ เตอร ขอมูลยอ นกลบั ท่ีไดรับ คือ ความถูกตองของคําตอบ ภายหลังส้ินสุดแต ละขั้นผเู รยี นจะรบั ทราบเก่ยี วกับคําตอบ และไดร ับการบอกข้นั ตอนตอ ไปของเนือ้ หาใน บทเรียน ถาหากวาคําตอบไมถูกตองหรือปฏิบัติไมถูกตอง ผูเรียนจะตองศึกษา คําอธบิ าย เพ่มิ เติมจนกระทั่งเขาใจ และจะใหทดลองฝก ทําจนถูกตอ ง แลวจึงคอยเรยี น เรือ่ งอนื่ ในลาํ ดบั ถดั ไป โดยทัว่ ไปบทเรียนจะเพิม่ ระดับความยากขน้ึ ไปทลี ะข้ัน การสอนโดยใชแผนการสอนสําเร็จรูปสามารถนําไปใชในการฝกอบรมของ องคก รไดอ ยา งกวางขวาง และสามารถพฒั นาในรูปแบบของการใชเ คร่ืองคอมพิวเตอร ไดอีกดวย วิฑูรย สิมะโชคดี (2562) ต้ังขอสังเกตวา การสอนโดยใชแผนการสอน สําเร็จรปู จะใหป ระโยชนแกบคุ คลทม่ี ีความสามารถในการเรยี นรูร ะดับสงู และระดับตํ่า

142 บทที่ 5 การพัฒนาบคุ ลากร แตสาํ หรับคนทีอ่ ยใู นระดับกลาง ๆ จะไดป ระโยชนนอยกวา นอกจากน้ีประโยชนที่ได จากวิธีนี้จะสัมพันธกับการเปล่ียนแปลงดานความรูมากกวาทางดานทัศนคติหรือ พฤตกิ รรม 11. การฝกอบรมโดยใชคอมพิวเตอร การฝกอบรมโดยใชคอมพิวเตอร (Computer based training : CBT) เปน การฝกอบรมท่ีใหผูเขารับการฝกอบรมไดเรียนรูจากโปรแกรมที่ไดพัฒนาข้ึนมาตาม วตั ถุประสงคของการฝกอบรม โดยใชเครอื่ งคอมพวิ เตอรซึ่งมีประสิทธิภาพในการเก็บ ขอมูลได จํานวนมากและทาํ งานไดอ ยางรวดเร็ว ผูเขารับการฝกอบรมจะฝกทดลองท่ี จอพรอมเคร่ืองควบคุมและส่ือสารโดยใชคําสั่งที่ปรากฏบนจอภาพ วิธีนี้ชวยใหผู ฝก อบรมเรียนรู ไดต ามความสามารถและไดข อมูลยอนกลบั ทนั ท่ีทําใหสามารถฝกและ ทบทวนบทเรียนจนเขา ใจ หรอื เกดิ ความชาํ นาญได การฝกอบรมโดยใชคอมพิวเตอร หรือ CBT จะครอบคลุมเทคนิค 2 เทคนิค ซง่ึ ไดแกการใชโปรแกรมคอมพิวเตอรชวยสอน (Computer-assisted instruction : CAI) ซ่งึ ผฝู ก อบรมจะไดเรยี นบทเรยี นสาํ เร็จรปู ดวยตนเองจากจอคอมพิวเตอร ซงึ่ จัดไว เปนลําดับข้ันตอนอยางเหมาะสม เม่ือจบแตละตอนจะมีการประเมินผลใหผูเรียน ตรวจสอบความเขาใจ พรอมมีการใหขอมูลยอนกลับทันที ถายังไมเขาใจ ก็จะไดรับ แบบฝก เพม่ิ เตมิ จนเปนทีน่ าพอใจ กอนจะกาวไปเรยี นบทเรียนหรือแบบฝกตอนตอไป โดยวิธนี ี้ผูเรยี นสามารถเรียนไดต ามระดบั สติปญ ญาของตนเอง และอีกเทคนิคหนึ่งคือ การใชโปรแกรมคอมพิวเตอรชวยบริหารงานฝกอบรม (Computer-managed instruction : CMI) ซึ่งสวนใหญจ ะใชร วมกับ CAI ในการฝกอบรมโปรแกรม CMI จะ ใชเพื่อทดสอบระดับความรู ความสามารถ ของผเู ขา รบั การอบรม ปจ จบุ ันนีก้ ารฝก อบรมโดยใชคอมพิวเตอรมีบทบาทมากในการฝกอบรมผูใช ระบบขอ มลู ทรัพยากรมนุษย (Human resources information System : HRIS) ผู เขารับการอบรมจะเร่ิมฝกต้ังแตงานงาย ๆ เชน การบันทึกขอมูลของพนักงานลงใน ฐานขอมูล จนกระทั่งถึงการพัฒนาโปรแกรม ในการฝกนั้นขอมูลตาง ๆ ที่ใชจะเปน ขอมูลทสี่ มมตขิ ึน้ แตก ระบวนการทํางานเปนกระบวนทีเ่ กดิ ขึ้นจรงิ ๆ ในหนวยงาน

บทท่ี 5 การพัฒนาบุคลากร 143 บ ท บ า ท ข อ ง ค อ ม พิ ว เ ต อ ร ใ น ก า ร ฝ ก อ บ ร ม จ ะ มี ม า ก ขึ้ น ท้ั ง น้ี เ น่ื อ ง จ า ก ความกาวหนาทางเทคโนโลยี ทําใหคอมพิวเตอรเปนเครื่องมือการฝกอบรมแบบ มัลติมีเดีย (Multimedia) เพราะสามารถผนวกภาพยนตร รูปภาพ และเสียงไวใน บทเรยี นได ทําใหบ ทเรียนนา สนใจยง่ิ ขึ้น ขอดีของการฝกอบรมโดยใชคอมพิวเตอร มี ดังนี้ 1) ผูเขารับการฝกอบรมสามารถเรียนไดตามระดับความสามารถของ ตนเอง ผูทีเ่ รยี นรไู ดช าไมจําเปนตองเรงรีบ สวนผูที่เรียนรูไดเร็วก็ไมเบ่ือหนายเพราะ ตองคอยคนทเี่ รียนชา 2) ผเู ขารับการฝก อบรมไดเ รยี นรกู ารฝก หรือบทเรียนเหมือนกันทุกคน มี มาตรฐานเดยี วกนั 3) พนกั งานใหมไมจ ําเปนตอ งรอเวลาท่มี กี ารจัดอบรม เนอ่ื งจากพนักงาน สามารถเร่มิ ฝก อบรมไดท ันทที ต่ี อ งการ 4) การฝกอบรมมีความยืดหยุนสูง เม่ือมีความจําเปนจะตองปรับปรุง โปรแกรมก็สามารถทําไดงา ยกวาการเขียนเอกสารประกอบการฝก อบรมใหม 5) การฝกอบรมสามารถมงุ เนน ความตองการเฉพาะดานของพนักงานแต ละคนได 6) ผเู ขา รบั การฝก อบรมสามารถสอบถามขอสงสัย ขอความชวยเหลอื จาก โปรแกรมได หรืออานจากเอกสารประกอบได โดยไมตองรบกวนผูควบคุมงานหรือ เพ่ือนรวมงาน 7) การฝกอบรมทําไดคลองตัว และยืดหยุนมากข้ึน เพราะหนวยงาน มี การใชเคร่ืองคอมพิวเตอรสวนบุคคลกันเปนจํานวนมาก และราคาไมสูงมากเหมือน เม่ือกอ น 8) โปรแกรมการฝกอบรมสามารถเชอื่ มตอ ฉายกบั เครื่องวดี ที ัศนได 12. การบรรยาย การบรรยาย (Lecture) เปน การถา ยทอดเนื้อหาความรขู าวสารที่เตรียมไวให แกผเู ขารับการอบรม โดยวธิ กี ารพูดของวทิ ยากร เพ่อื ใหผ ูเ ขารับการอบรมเขาใจ และ

144 บทท่ี 5 การพฒั นาบคุ ลากร เกดิ การเรยี นขึ้น วทิ ยากรจะมีอิทธิพลตอ ผูฟงมากเพราะจะเปนผูกําหนดเนื้อหาทั้งใน แงปริมาณและประเด็นท่ีจะบรรยาย เปนผูสรางบรรยากาศความสนใจใหเกิดข้ึน ในขณะทผ่ี เู ขา รบั การอบรมมีบทบาทเพียงรบั ฟง เทาน้นั ดงั น้ัน หากวิทยากรมีความรใู น เรื่องทีบ่ รรยายเปนอยางดี และมีความสามารถในการพูดไดอยางนาสนใจจะชวยเสริม ความรูของผูเ ขา ฟง ได วัตถุประสงคของการบรรยายในการฝกอบรม คือ เพ่ือถายทอดความรูและ ขอ มลู แกผ เู ขา รบั การอบรมจํานวนมากท่ยี ังไมม ีความรพู ื้นฐานเก่ยี วกับเรื่องน้ัน ๆ มาก จนเปนการกระตุนใหผูฟงสนใจท่ีจะคนควาและศึกษาเพิ่มเติมจากกิจกรรมอ่ืน ๆ อยางไร ก็ตามการอบรมโดยการบรรยายถูกวิพากษวิจารณกันอยางกวางขวางวาจะ ไดผลเพยี งใด ทัง้ น้ีเพราะการบรรยายเปนการสื่อสารแบบทางเดียว ปฏิกิริยาโตตอบมี ไมเพยี งพอ และผูเขารับการอบรมไมส ามารถมบี ทบาทในการแสดงออกเทาทคี่ วร ความสําเร็จของการฝกอบรมแบบการบรรยายข้ึนอยูกับวิทยากร วิทยากร จําเปนตองมเี ทคนคิ การบรรยายทดี่ ึงดดู ความสนใจของผูฟงทีม่ ีประสทิ ธภิ าพ ไดแก 1) ใชโสตทศั นูปกรณป ระกอบการบรรยาย เชน เคร่อื งฉายภาพขา มศีรษะ โปสเตอร เปน ตน เพ่ือใหมบี รรยากาศในการเรียนรูทีน่ า สนใจ 2) เปดโอกาสใหผูเขารับการอบรมไดซักถามปญหาขอของใจ หรือแสดง ความคิดเห็นบาง เพ่ือใหผูฟงไดเปลี่ยนกิจกรรมและติดตามฟงคําบรรยายดวยความ สนใจ 3) มีการสรุปประเด็นเน้ือหาเปนระยะ เพื่อชวยใหผูฟงสามารถติดตาม เขาใจเน้อื หาไดดี 4) มีเรอ่ื งสนุกสนาน เกร็ดขาํ ขนั ท่เี กีย่ วกบั เน้ือหาแทรกบา งเปนครัง้ คราว 5) ใชภ าษาทาทาง เชน การโคลงศรี ษะ การใชมือ การเปล่ียนระดับเสียง เพอ่ื ดงึ ดูดความสนใจของผฟู ง ตลอดเวลา 6) กําหนดโครงสรางของเน้ือหาอยางชัดเจน เปนหมวดหมู และเรียง ลาํ ดับ เปน ขน้ั ตอนและช้ีแจง ใหผูฟงทราบเคาโครงเน้ือหาของบทเรียน ถามีเอกสาร สรปุ ประกอบดว ยจะชวยเสรมิ สรางความเขา ใจไดดีขนึ้ 7) ใชค ําพดู งายๆ ในการบรรยาย พดู ชัดถอ ยชดั คํา ไมเ รว็ หรือชา เกินไป

บทท่ี 5 การพัฒนาบุคลากร 145 8) มีการสงั เกตพฤติกรรมหรือปฏิกิริยาตอบสนองของผูฟงและพยายาม ปรับปรงุ การบรรยายใหเ หมาะสม 9) ใชค ําศพั ทเ ทคนคิ เฉพาะเทา ทจ่ี าํ เปน หรือหลกี เลี่ยงไมได ตองคํานึงถึง ภูมหิ ลังดานความรูป ระสบการณเดมิ ของผฟู ง ดวย 10) พยายามมองผูฟง และกวาดสายตาไปยังทกุ คน นอกจากน้ี สายสอางค แกลวเกษตรกรณ ยังไดเสนอวธิ กี ารเพ่ิมประสิทธภิ าพ ในการบรรยายเพ่มิ เตมิ ดังน้ี 1) การใชคําถามแทรกเปน ระยะๆ เพอ่ื ใหแนใ จวา ผฟู งเขา ใจทุกประเด็นที่ วิทยากรบรรยายไปแลว 2) การใชต ัวอยาง เพ่ือใหผ ูฟง มคี วามเขาใจท่ีชดั เจนข้ึน รวมทง้ั ชวยเปลย่ี น บรรยากาศของการบรรยายไมใ หเ ครยี ดจนเกินไป 3) การใชอ ุปกรณในสวนทีต่ อ งการใหผ ูฟ งรบั รูไดช ดั เจน และแมนยําจําได ย่ิงข้ึน 4) การใชแผนการสอน เพ่ือเปนแนวทางทําใหสามารถนําเสนอไดตาม ลาํ ดบั ความยากงา ย 5) การใชคณุ ลักษณะสว นตวั เชน นาํ้ เสยี งทน่ี าฟง ทา ทางทีเ่ หมาะสม การ แตง กายท่ดี ี ความเปน มติ รตอ ผูฟง เปนตน จะจูงใจใหผูฟงเกิดความสนใจตองการจะ เรยี นรู โดยทวั่ ไปพบวา การบรรยายเปนวิธีการทใี่ ชส ่ือความหมายแกผ ูฟง เปนจํานวน มากในบรรยากาศของหอ งเรียน เพอ่ื ใหเกดิ ประโยชนส ูงสุดผูบรรยายควรใชเทคนิควิธี การตาง ๆ ประกอบทําใหการบรรยายนาสนใจและนาติดตาม อยางไรก็ตามเม่ือได พจิ ารณาถงึ ขอดแี ละขอจาํ กดั ของการบรรยาย ขอ ดพี อสรุปไดดงั น้ี 1) สามารถใชก บั บุคคลจํานวนมากไดทาํ ใหป ระหยัดคา ใชจ า ย 2) ไมตอ งใชเ วลามากนัก ผูบรรยายหรอื วิทยากรสามารถกาํ หนดเรอื่ งทจี่ ะ พูดภายในระยะเวลาทกี่ ําหนดให 3) สามารถนาํ อปุ กรณตาง ๆ มาใชประกอบการบรรยายไดอยางเต็มท่ี 4) จดั ข้ึนไดง า ยและอาจเปล่ียนแปลงใหเหมาะสมกบั เหตกุ ารณไ ดงา ย

146 บทที่ 5 การพัฒนาบุคลากร สวนขอ จํากดั ของการบรรยายพอสรุปไดดงั นี้ 1) เปนการสื่อสารแบบทางเดียว ไมสามารถทราบไดวาผูฟงไดรับ ความรคู วามเขา ใจเพียงไร 2) ถา ผบู รรยายไมมคี วามสามารถ ขาดประสบการณและไมมีความ ชํานาญ เพยี งพอในการถา ยทอดจะทาํ ใหผฟู ง เบือ่ 3) ระดับความรูและความสนใจของผูฟง อาจทําใหการบรรยายไม ไดผล เพราะผูฟงบางกลุมอาจจะรูแลว หรือบางกลุมไมเขาใจในเร่ืองนั้น ทําให บรรยากาศของการบรรยายไมดี 4) ผบู รรยายทีม่ คี ณุ สมบัตพิ รอ มทงั้ ความรูค วามสามารถและประสบ การณใ นการถายทอดหาไดย าก 5) ถาการพฒั นาและฝกอบรมนั้น มีจุดมุงหมายเพื่อเปล่ียนทัศนคติ และพฤติกรรมการบรรยายจะเปน วิธที ีไ่ มเหมาะ เพราะอาจจะไมสามารถทาํ ใหผ ฟู งเกดิ การยอมรบั และนาํ ไปใชไ ด 13. การฝกอบรมในงาน การฝกอบรมในงาน (On-the-job training : OJT) เปนวิธีการฝกอบรม เพ่ือใหเกิดการเรียนรูจากการลงมือปฏิบัติงานภายใตสถานการณจริง ผูเขารับการ ฝก อบรม แตละคนจะไดรบั การฝกฝนใหค นุ เคยกับเครอื่ งมือและข้ันตอนในการทํางาน เรียนรสู ภาพแวดลอ มทางกายภาพและสงั คมที่เกี่ยวขอ งกบั การทาํ งานนน้ั ๆ โดยทั่วไป การฝกอบรมจะกระทาํ โดยพนกั งานทม่ี ีประสบการณห รือผูควบคุมงาน อยางไรก็ตาม ในบางกรณจี ะมผี แู นะนาํ โดยเฉพาะเพ่อื สอนทกั ษะการทํางาน โกเมซ-เมเจีย (Gomez-Mejia) บาลคิน (Balkin)และคารด้ี (Cardy) เสนอแนะวาการฝกอบรมในงานควรจะจัดใหแกพนักงานเม่ือมีสภาพความจําเปน เหลา นเ้ี กิดขน้ึ ไดแก 1) การเรียนรแู บบมีสว นรว มเปน สงิ่ จาํ เปน 2) การใหการอบรมแบบตวั ตอตวั เปนสิง่ ท่ตี อ งการ 3) พนักงานจาํ นวนตา่ํ กวา 5 คนตอ งการการฝกอบรม

บทท่ี 5 การพฒั นาบุคลากร 147 4) การนําพนกั งานไปฝกงานภายนอกสถานท่ที ํางานเปนการไมคุมคา 5) การฝกอบรมในหองเรียนเปนวิธีท่ไี มเหมาะสม 6) ขอ จํากดั ดา นเคร่ืองมืออุปกรณและความปลอดภัยทําใหการอบรมวิธี อน่ื ไมมปี ระสทิ ธภิ าพ 7) การเปลย่ี นแปลงดานมาตรฐานการปฏบิ ัตงิ านเกิดขน้ึ บอย ทาํ ใหเวลาท่ี จะใชส าํ หรับการเขา ฝกอบรมมจี าํ กัด 8) การปฏิบัติงานกําลังดําเนินกาวหนาไปดวยดี ไมควรถูกทําใหสะดุด ชะงัก 9) การฝก อบรมทจี่ ําเปนสําหรบั การทํางานไมไ ดม ีการจดั บอ ยมากอน 10) การเปลี่ยนแปลงเพ่ือรองรับกับขอกําหนดดานความปลอดภัยมีข้ึน อยา งกะทันหัน 11) การทดสอบมาตรฐานการปฏิบัติของพนักงานเปนสิ่งท่ีจําเปนตอง ดาํ เนินการเพ่อื ใหค าํ รับรองคณุ สมบตั ขิ องพนกั งาน ดนัย เทียนพุฒ (2555) ไดเสนอแนะขั้นตอนการฝกอบรมในงานหรือที่ เรยี กวา OJT ไว 7 ขน้ั ตอนดงั น้ี ขนั้ ท่ี 1 ฝายบรหิ ารใหการยอมรบั และสนับสนนุ การฝกอบรมในงาน การฝกอบรมในงานจาํ เปน ตอ งเก่ียวขอ งและประสานงานกับหลายหนวยงาน ดงั นั้นผูบริหารและผูที่เกี่ยวของทั้งหมดจําเปนจะตองรับทราบหลักการเหตุผล และ วตั ถุประสงคของการฝกอบรมตลอดจนรวมถงึ การใหความรวมมอื อาํ นวยความสะดวก และสนับสนนุ การจดั การฝก อบรมในงาน ข้ันท่ี 2 พิจารณาวามีหนวยงานใดบางท่ีจะตองเกี่ยวของกับรายละเอียด หรอื สาระทีต่ อ งฝก อบรมในโปรแกรม OJT พนักงานผูเขารับการอบรมจะตองเรียนรูและฝกงานดานตาง ๆ จึงจําเปน จะตองกําหนดใหช ัดเจนวา หนว ยงานใดบางทส่ี ามารถใหการฝก ตามรายละเอียด และ สาระตา ง ๆ ตรงตามความตอ งการตอจากนน้ั จึงรวบรวมขอมลู เกีย่ วกบั เนอ้ื หาของงาน เพ่ือนาํ ไปจดั ทํารายการทักษะในข้ันตอ ไป

148 บทที่ 5 การพฒั นาบุคลากร ข้นั ท่ี 3 จดั ทํารายการทักษะที่จะตองเรียนรูในการปฏิบัติงาน และวิธีการ วดั ผลการปฏบิ ัติงาน รายการทกั ษะท่ีจําตอ งจัดทาํ ในขน้ั ตอนนป้ี ระกอบดวย 1) ทักษะและความรูท่จี าํ เปน สําหรับโปรแกรม OJT 2) วิธกี าร กิจกรรมทต่ี องฝกปฏบิ ตั ิ และผใู หการฝกอบรม 3) ระยะเวลาท่ใี ชในการฝกงานของแตละทักษะ รวมถึงเวลาท่ีใชทั้งหมด ตลอดโปรแกรม OJT 4) ผลของการฝก งานท่ีจะตองทาํ การประเมินผล 5) ชือ่ ของพ่ีเลย้ี งในโปรแกรม OJT ท่ีจะทําหนาท่ีคอยชวยเหลือผูฝกงาน แตละคน ขั้นท่ี 4 กําหนดโปรแกรมการฝกอบรมใหกับพนักงานผูเขารับการอบรม เปน รายบุคคล รายละเอียดของโปรแกรม OJT ของพนักงานแตละคนจะไดมาจากรายการ ทกั ษะทีจ่ ัดทําในข้ันที่ 3 และจะตอ งกาํ หนดระยะเวลาปฏิบัติการเปนตารางใหชัดเจน เพอ่ื พนักงานจะไดยึดเปนแผนปฏบิ ตั กิ ารเฉพาะบุคคล ขนั้ ที่ 5 กาํ หนดพีเ่ ล้ียงใหก บั พนักงานผูเขา รับการอบรมแตล ะคน ความสาํ เรจ็ หรอื ความลมเหลวของ OJT ข้ึนอยูกับพี่เล้ียงผูคอยใหคําแนะนํา ชว ยเหลือ ดงั นัน้ เมอ่ื คดั เลือกพ่ีเล้ียงไดแลว ผูบริหารโครงการจะตองจัดอบรมพ่ีเลี้ยง โดย มวี ตั ถุประสงคต อไปนี้ 1) เพ่ือใหพี่เลี้ยงรับทราบบทบาทและความรับผิดชอบตลอดโปรแกรม OJT 2) เพื่อสรางสมั พนั ธภาพทด่ี รี ะหวางพีเ่ ลยี้ งและผูเขารบั การฝกงาน 3) เพอื่ ใหพีเ่ ล้ียงรับรรู ะบบการสือ่ สารในโปรแกรม OJT 4) เพ่ือใหพ ่ีเลย้ี งรสู กึ ภาคภูมิใจวาการไดรับคัดเลือกเปนพ่ีเล้ียงน้ัน เน่ือง จากเปน ผูท ี่ไดรบั การยอมรบั วาเปนบคุ คลทีม่ ผี ลงานดีเดน และมีทศั นคติท่ดี ีทีจ่ ะชว ยให โปรแกรม OJT ประสพผลสําเร็จ

บทท่ี 5 การพฒั นาบุคลากร 149 ระบบการส่อื สารในโปรแกรม OJT จะเปนชองทางใหผูเขา รบั การฝก อบรมใน งานรบั ทราบวาในกรณีท่มี ปี ญ หาระหวางการฝก งานควรจะตดิ ตอ กับใคร ขณะเดยี วกัน หนว ยงานที่รบั ผิดชอบ โดยเฉพาะพี่เลยี้ งจะใชชองทางการสื่อสารในการติดตามกํากับ ควบคมุ และประเมนิ ผลการฝก อบรมในงานไดด ว ย รูปแบบการสื่อสารในโปรแกรม OJT จะมีชองทางการส่ือสาร 6 ชองทาง ไดแ ก 1) พนกั งานผเู ขา รับการฝกงาน กบั พี่เล้ียง 2) พนักงานผูเขา รบั การฝก งาน กับ ผบู รหิ ารโครงการ OJT 3) พนักงานผูเขา รบั การฝก งาน กับผปู ระสานงานจากหนวยงานฝกอบรม 4) ผูป ระสานงานจากหนว ยงานฝก อบรม กับ ผูบรหิ ารโครงการ OJT 5) ผปู ระสานงานจากหนว ยงานฝกอบรม กับ พีเ่ ล้ียง 6) พีเ่ ล้ียง กับ ผูบรหิ ารโครงการ OJT ชองทางการสื่อสารท้ัง 6 ชองทางขางตนสามารถแสดงความสัมพันธไดดัง แผนภาพท่ี 5.4 ภาพที่ 5.4 ระบบการสอื่ สารในโปรแกรมการฝก อบรมในงาน ทมี่ าจาก ดัดแปลงจาก ดนัย เทยี นพฒุ .(2556)กลยทุ ธการพฒั นาคน) หนา 96.

150 บทที่ 5 การพฒั นาบคุ ลากร ข้ันที่ 6 จัดทําคมู อื การฝก อบรมในงาน ในขน้ั ตอนนีจ้ ะรวบรวมขอมลู ทงั้ หมด ซงึ่ ประกอบดว ยวตั ถุประสงค เปา หมาย โปรแกรม บทบาท ความรบั ผดิ ชอบของฝายตาง ๆ ที่เกีย่ วของ ตลอดรวมถึงระบบการ ส่ือสารในโปรแกรมมาจัดทําคูมือการฝกอบรมในงาน ตามลักษณะของงานในแตละ ตาํ แหนง ขั้นที่ 7 จัดทําระบบรายงานผลของพนักงานผูเขารับการฝกงานและ ผูบงั คับบญั ชา ระบบการรายงานผลของโปรแกรม OJT จะมลี กั ษณะคลา ยกับการประเมนิ ผล การฝก อบรมทวั่ ๆ ไป ที่จะเปนรายละเอยี ดนอกเหนือไป คอื ผลการปฏบิ ัติงานจะ ตอ ง รายงานไปยังผูบังคับบัญชา ในเรื่องน้ี ผูบังคับบัญชาจะตองประชุมรวมกับพี่เล้ียง ผูบรหิ ารโครงการ และผูประสานงานจากหนวยฝกอบรม เพ่อื จะไดรับรูความกาวหนา และหากมีปญหาก็จะไดชวยเหลือไดทันทวงที ทําใหผูเขารับการฝกงานสามารถ ปฏิบัติงานที่รับผิดชอบไดในท่ีสุด นอกจากน้ีเม่ือเสร็จส้ินการฝกอบรมแลว ผบู งั คบั บัญชายังสามารถใชร ายงานการประเมินผลเพื่อติดตามผลการพัฒนาในระยะ ตอไปไดอ ีกดว ย ซลั ลวิ าน (Sullivan) และ มิคลาส (Miklas) ตั้งขอสังเกตวาการฝกอบรมใน งานหรือ (OJT) นั้นเปน วธิ ีการฝกอบรมเพือ่ พฒั นาทรพั ยากรบุคคลท่ีใชกันทั่วไปในทุก องคก รแตวิธีดําเนินการยังไมม ีประสทิ ธิภาพเทาทคี่ วร ปญ หาท่ปี ระสบกนั มาก ไดแ ก 1) สภาพบรรยากาศของการฝกอบรมในทท่ี ํางานไมเหมาะสม 2) ผูใ หการอบรมไมมคี วามเชยี่ วชาญทางดานการฝกทกั ษะ 3) ขาดเกณฑก ารปฏบิ ตั ิงานที่ชัดเจน เพ่ือเปนการขจัดอุปสรรคขางตน ชัลลิวานและมิคลาสจึงเสนอวิธีการ จดั การฝก อบรมในงานท่ีเปน ระบบ โดยมีวิธดี ําเนินการดังนี้ 1) กาํ หนดวัตถปุ ระสงคแ ละเปา หมายของการฝกอบรมในงานแตละดาน ใหชัดเจน 2) จัดทําตารางการฝกอบรมของผูเขารับการฝกงานแตละคน พรอม กาํ หนดเวลาที่จะทาํ การประเมินผล และใหข อ มลู ยอ นกลบั ทีเ่ ปนระบบ

บทที่ 5 การพัฒนาบคุ ลากร 151 3) สนับสนนุ ใหผ คู วบคมุ งานสรางบรรยากาศทเี่ อือ้ ตอ การเรยี นรูข องผูเขา รับการฝก งาน ปราศจากบรรยากาศของการขมขใู หหวาดกลัว 4) ดาํ เนินการประเมินผลเปนระยะ หลังการฝก อบรมในแตละดา น โดยสรุป การฝกอบรมในงาน หรือ OJT เปนเทคนิคที่ตองดําเนินการอยาง ตอเนือ่ ง และไมมีที่สิ้นสุดเพราะ เทคนิคน้ีชวยพัฒนาทรัพยากรมนุษย ในองคกรใหมี ความชาํ นาญ เปน การเสริมสรา งประสิทธภิ าพในการปฏิบัติ งานใหกับหนวยงานแบบ ย่งั ยนื 14. การเขาฝก หัดงาน การเขาฝกหัดงาน (Apprenticeship training) เปนการฝกอบรมเพ่ือใหผู ฝก หดั งานไดเรียนรทู ักษะและมีความชํานาญเฉพาะทางหลายๆ อยางที่จําเปนตอการ ประกอบวิชาชีพประเภทชา งฝมือ โดยผูฝกหัดงานจะไดรับการอบรมที่มุงเนนการฝก ปฏบิ ัตกิ ับงานจริง ควบคูไ ปกบั ความรูทางทฤษฎีทไ่ี ดจากการฝก อบรมในหองเรียน การ เรียนรูจะ ขน้ึ อยกู บั การทดลองปฏบิ ตั งิ าน ผเู ขา ฝก หัดงานจะไดรับการอบรมครบตาม ระยะเวลาท่ีกําหนดไวในหลักสูตรของแตละสาขา จนสามารถปฏิบัติงานเองไดและ รับผิดชอบไดดวยตนเอง ตามแนวปฏิบัติเดิมน้ันผูฝกหัดงานจะตองไปพักอาศัยอยูใน สถานที่ฝกหัดงาน และไดรับคาตอบแทนดวย แตไดในอัตราท่ีตํ่ากวาท่ีจายใหกับ พนักงานผูปฏิบัติงาน นอกจากน้ี เน่ืองจากการเขาฝกหัดงานมุงเนนการฝกทางดาน ชางฝมือที่ตองการทักษะ ความชํานาญ และประสบการณในการทํางาน ชางฝมือ เหลา นน้ั เชน ชา งไม ชางโลหะ ชางเชื่อม ชางไฟฟา ชางทาสี ชางพิมพ ชางแกะสลัก และชางเจียระไนเพชร พลอย เปนตน จึงมีนักวิชาการหลายทานไดเรียกวิธีการ ฝก อบรมแบบน้ีวา “การฝกหัด ชางฝมือหรือฝกวิชาชีพ” แตในหนังสือเลมน้ีใชคําวา “การเขาฝก หัดงาน” ซึ่งเปนคาํ ท่ี บญั ญตั โิ ดยสมาคมการจดั การธุรกจิ แหง ประเทศไทย ไมวา จะใชคาํ ใดความหมายก็เหมือนกัน สวนใหญโปรแกรมการเขาฝกหัดงานจะเริ่มตนดวยการฝกอบรมในหองเรียน มงุ ใหความรูทางดา นทฤษฎีทจี่ าํ เปน ตอการปฏบิ ัตงิ าน ตอจากนน้ั ผูเ ขารบั การอบรมจะ ไปฝกปฏิบัติงาน ซ่ึงในระยะแรกจะไดรับอนุญาตใหทํางานเฉพาะบางงานเทานั้น

152 บทท่ี 5 การพัฒนาบุคลากร หลงั จากท่ีไดร ับความรแู ละประสบการณเพ่ิมข้ึน ผูเขารับการอบรมจะไดฝกหัดงานที่ ยากและซบั ซอ นมากขึน้ การฝก หัดจะเปนไปตามลําดับข้ันตอนจนกระท่ังผูฝกหัดงาน สามารถปฏิบัติงานและรับผิดชอบงานไดดวยตนเอง สําหรับระยะเวลาของแตละ หลกั สตู รจะแตกตางกันออกไป ข้นึ อยูกบั ระดับความยากงา ยของทกั ษะท่จี ําเปน ในการ ปฏบิ ัติงานของแตล ะวชิ าชีพ ในตา งประเทศการฝกอบรมจะเปน ไปอยา งมรี ะบบ และมี ระยะเวลาการอบรมที่ยาวนาน มีระยะเวลาต้ังแต 2 ปข้ึนไป ดังรายละเอียดใน แผนภาพ ท่ี 5.5 การเขา ฝกหัดงานอยทู ่กี ารกําหนดระยะเวลา เพราะฝา ยสหภาพไมได คํานึงถึงความแตกตางระหวางบุคคลท่ีเรียนรูเร็วชาไมเทากัน เวลาจะถูกกําหนด แนนอนสาํ หรบั แตล ะอาชพี ภาพท่ี 5.5 ตวั อยางระยะเวลาการเขา ฝก หัดงานแตละวิชาชพี ในสหรัฐอเมริกา วิชาชพี จาํ นวนปท ่ีตอง วิชาชพี จาํ นวนปท ีต่ อ ง เขารบั เขารบั การฝก หดั การฝก หดั งาน งาน ชางตัดผม 2 ป ชา งเสรมิ สวย 2 ป ชางสี 2-3 ป ชา งซอ มหลงั คา 2-3 ป ชา งเยบ็ ปก 2-4 ป ชา งเหลก็ 2-4 ป ชา งภาพ 3 ป ชา งกออิฐ 3 ป ชา งเยบ็ หนงั 3-4 ป ชางยนตประจํา ชางเขียนแบบ 3-5 ป เครื่องบนิ 3-4 ป ชา งคมุ แทน พิมพ 4 ป ชางไม 4 ป ชางไฟฟา 4-5 ป ชา งตดั เสอื้ 4-5 ป ชางแกะสลกั ภาพ 5-6 ป ชา งพมิ พห นิ 4-8 ป ท่มี า :Us. Department of Labor (2003) Human Resource Management, P.298. การเขาฝกหัดงานเปนการฝกอบรมที่มีท้ังการฝกอบรมในงานและการ ฝกอบรมนอกงาน เปดโอกาสใหผูฝกหัดงานไดเรียนรูเกี่ยวกับการปฏิบัติงานทั้งทาง

บทท่ี 5 การพฒั นาบุคลากร 153 ทฤษฎี และทางปฏิบัติพรอมกับไดรับคาตอบแทนควบคูไปดวย เงื่อนไขของการ ฝ ก อ บ ร ม จึ ง เ ป น ค ว า ม ร ว ม มื อ ร ะ ห ว า ง ฝ า ย บ ริ ห า ร กั บ ฝ า ย ส ห ภ า พ ร ะ ห ว า ง ภาคอตุ สาหกรรมกับรฐั บาล และระหวางองคกรกบั สถานศึกษาทีม่ ีการจดั โครงการการ เขาฝกหัดงานสําหรับประเทศไทย รัฐบาลและสมาคมอาชีพนับเปนองคกรที่มีสวน สาํ คญั ตอ การเขา ฝกหัดงานประเภทชางฝม ือ รฐั บาลจะใหการดูแลในเรื่องการกําหนด อตั ราคา จา ง การจายเงินอุดหนุน และการกํากับมาตรฐานของงานทางดานหลักสูตร ในการฝก อบรมจะตอ งไดรับอนญุ าตและความเห็นชอบจากเจาหนาที่เสียกอน การจด ทะเบยี นเพ่อื ประกอบอาชพี และการออกใบอนุญาต จะตองอยูในความควบคุมของรัฐ เชน กนั สว นสมาคมอาชีพสนใจการฝกอบรมประเภทน้ี กเ็ พอื่ จุดมุงหมายสามประการ คือ ประการแรก เพื่อควบคุมจํานวนชางฝมือท่ีไดมาตรฐานมีคุณภาพใหมีงานทํา ประการทีส่ อง เพ่อื ควบคมุ จาํ นวนใหพ อเหมาะกับความตอ งการในตลาดแรงงาน และ ประการสุดทา ย เพือ่ เพิม่ อาํ นาจตอรองในเรอ่ื ง อตั ราคา จาง สภาพการทาํ งาน เง่ือนไข การจา งแรงงาน และอน่ื ๆ กบั นายจา ง ในสวนของเงือ่ นไขการเขารบั การฝก หดั งานนัน้ ผเู ขารบั การฝก หดั งานจะตอ งมีวฒุ ิทางการศึกษามาระดับหนึ่ง ตอ งเคยไดรบั การฝก หัด งานหรอื ทาํ งานนน้ั มาไมต่ํากวาระยะเวลาหน่ึง อาจเปน 2 ป 3 ป หรือ 5 ปก ไ็ ด รวมถึง ตองมผี ูท่ีอยอู าชีพนน้ั ๆ ใหคํารับรองวา เปนบุคคลที่มีความรู ความชํานาญ สามารถ ประกอบอาชีพนัน้ ได หรอื ผา นการทดสอบ ประเภทใด ประเภทหน่ึง จุดเนนท่ีสําคัญ อยทู ่ีระยะเวลา กลาวคือ เวลาจะเปน เง่อื นไขสาํ คัญเพ่อื แสดงวา ผเู ขารับการฝกหัดงาน มีความรูความชํานาญพอท่ีจะสามารถประกอบอาชีพไดหรือไม แตละอาชีพจะมี ระยะเวลาอบรมไมเทากัน และเมื่อจบหลักสูตรแลว มักจะตองผานการทดสอบ เสียกอน หนวยงานของรัฐท่ีใหการฝกหัดงานดานอาชีพ เชน ศูนยเพิ่มผลผลิตแหง ประเทศไทย กรมแรงงาน กรมประชาสงเคราะห ตลอดจนสถาบันการศึกษาท่ีมี โครงการการฝก หดั ชา งฝมอื เปนตน

154 บทท่ี 5 การพฒั นาบุคลากร 15. การจําลองสถานการณ แบบจําลองสถานการณ (Simulators) เปนการฝกอบรมนอกสถานที่โดย จําลองรูปแบบสถานที่และสภาพแวดลอมใหคลายคลึงสภาพจริง เพ่ือใชฝกฝนการ ทํางานบางประเภท มุงใหเกดิ การเรยี นรแู ละความชํานาญ วิธีนี้มุงเนนความสมจริงใน การใชเคร่ืองมือและอุปกรณในการฝกปฏิบัติ นับตั้งแตฝกดวยเคร่ืองจักรธรรมดาไป จนถงึ การจาํ ลองดวยโปรแกรมคอมพิวเตอร การฝก อบรมโดยใชแ บบจาํ ลองสถานการณ จะเหมาะสมสาํ หรับงานทมี่ วี ิธีการ ปฏบิ ตั ิงานทย่ี ุงยากซบั ซอ น เครอื่ งมือมีราคาแพง และหากมีการตัดสินใจผิดพลาดจะ กอใหเกดิ ความเสยี หายท้งั ทางชวี ิตและทรัพยส นิ จงึ เปน การเสี่ยงและไมเหมาะในทาง ปฏิบัติท่ีจะใหพนักงานฝกปฏิบัติดวยเครื่องมือราคาแพง ดังนั้น การใชแบบจําลอง สถานการณโ ดยใชโ ปรแกรมคอมพิวเตอรจ ําลองงานท่ีสําคญั ๆ ชว ยใหมีการเรียนรูโดย ปราศจากการเสี่ยง หลีกเล่ียงความผิดพลาด ที่อาจเกิดข้ึนจริง ๆ ในการทํางาน รูป แบบจําลองที่ใชกันมาก ไดแก การฝกนักบิน การฝกแพทยฝกหัด และการฝกการ ตัดสินใจของตํารวจเม่อื เผชิญกับผรู าย เปน ตน อุตสาหกรรมการบินใชแบบจําลองสถานการณ เพื่อฝกนักบินมานานแลว โปรแกรมทพ่ี ัฒนาขึน้ มาโดยใชเครอ่ื งคอมพิวเตอรมีประสิทธิภาพสูง ทําใหฝกฝนและ ทดลองการฝกไดหลายดาน สรางคําสั่งไดหลายรูปแบบและชวยแกปญหาไดอยาง หลากหลาย หากเปนการฝกหัดบินดวยเครื่องบินจริง ๆ ถามีความผิดพลาดเกิดข้ึน ความเสียหายมหาศาล จะเกิดข้ึนอาจมีผูเสียชีวิตหรือสูญเสียเครื่องบินเปนลํา ๆ ซ่ึง ราคาแพง ผลการ วิจัยพบวา นกั บินที่ไดร ับการฝก โดยการจาํ ลองสถานการณจ ะเรียนรู วธิ บี ังคบั เคร่อื งบิน ไดเร็วกวา ผูที่ฝก ดวยเครอ่ื งบนิ จรงิ ถงึ สองเทา สําหรบั เรอ่ื งราคานั้น พบวา ตนทนุ ของการฝกดวยเครอื่ งจาํ ลองสถานการณน ้นั มรี าคาเพียง 10% ของราคา เครือ่ งมือจรงิ ทใี่ ชฝ ก นกั บิน 16. การฝก อบรมโดยใชเ ครอ่ื งมอื และอุปกรณจ รงิ การฝกอบรมโดยใชเคร่ืองมือและอปุ กรณจรงิ (Vestibule training) เปนการ ฝกอบรมนอกการปฏิบัติงาน (Off the job) เพ่ือใหผูเขารับการฝกอบรมไดเรียนรู

บทที่ 5 การพฒั นาบุคลากร 155 กระบวนการทํางาน และวิธีการทํางานจากเครอ่ื งมือหรอื อปุ กรณท ีเ่ ปนของจรงิ ในหอง ทดลองทจ่ี ดั ใหม ีสภาพใกลเ คียงกับสถานท่ีทาํ งานจรงิ มากทส่ี ดุ ผูเขา รบั การอบรมจะได รบั การแนะนําเกยี่ วกบั วิธีการใชเครื่องมือตาง ๆ ในหองทดลอง กอนที่จะใหพนักงาน ลงมอื ปฏิบัตงิ านจรงิ ๆ จดุ ประสงคข องการฝกอบรมโดยใชเครื่องมือและอุปกรณจริง คือ เพ่ือมุงให พนักงานโดยเฉพาะระดับปฏิบัติการมีทักษะและความชํานาญในการใชเคร่ืองมือ อปุ กรณตา ง ๆ ในสถานที่ทาํ งานไดค ลองแคลว และมีประสิทธิภาพมากขน้ึ เปน การฝก อบรมท่ีจัดขึ้นในหองทดลองปฏิบัติการซึ่งจําลองลักษณะทางกายภาพเครื่องใชและ อุปกรณต าง ๆ ใหคลายหรือเหมือนกับสภาพของสถานที่ทํางานจริง ผูเขารับการฝก อบรมจะมีความรูสึกเหมือนไดปฏิบัติงานอยูในที่ทํางานจริง ผูใหการอบรมจะสอน ทักษะใหรายละเอียดตาง ๆ ระหวางการฝกหัดแกผูเขารับการฝกอบรม ในอัตราท่ี เหมาะสมกับแตละบุคคล การดาํ เนินการฝกในลักษณะน้ี จะชวยลดภาวะความเครียด ไดมาก เพราะผูเ ขา รับการฝก อบรมไมตองกังวลกบั ความกดดันตาง ๆ ท่ีอาจเกิดข้ึนใน สถานที่ทํางานจริง ๆ ที่สําคัญย่ิงไปกวาน้ัน คือ การมีโอกาสไดใชเครื่องใชอุปกรณ ตา ง ๆ จะชว ยเสรมิ สรา งความมั่นใจในการทํางานไดด ีขน้ึ อยางไรกต็ าม เนื่องจากการจดั ทําหอ งทดลองปฏิบัติการตองเสียคาใชจายสูง บางบริษัทอาจใชเครื่องมือหรืออุปกรณที่ลาสมัย ตกรุน หรือชํารุด เพราะตองการ หลีกเลีย่ งการใชจายเงินในการซ้อื อปุ กรณเพ่มิ เตมิ จงึ อาจทาํ ใหประสทิ ธภิ าพในการฝก อบรมตาํ่ กวาที่ควรจะเปน ดวยเหตุนี้ การฝกอบรมประเภทน้ี จึงมกั จัดขนึ้ เพือ่ สอนแนะ การทาํ งานทง่ี ายไมสลับซบั ซอน เชน การใชเ ครื่องสํานักงานอัตโนมัติชนิดตาง ๆ เปน ตน และมักจะจัดภายในระยะเวลาส้ัน เพื่อเปดโอกาสใหพนักงานจํานวนมากไดเขา รวมการฝกได เปนการใหการฝกอบรมพนักงานจํานวนมากภายในระยะเวลาสั้น นอกจากนี้ การฝก อบรมแบบน้ี ซึ่งจดั ข้ึนในหองปฏิบัติการจึงสามารถควบคุมไดอยาง ใกลชิด ทําใหสามารถประเมินผลความกาวหนาของผูเขารับการฝกอบรมไดแมนยํา ถกู ตอ งกวา การใชวธิ ใี หการฝกอบรมในงาน (On-the-job training) ประโยชนของการอบรมวิธีน้ี คือ พนักงานสามารถทดลองและฝกหัดวิธีการ ทาํ งานไดอ ยางเต็มท่ี โดยไมต องไปใชส ถานทที่ าํ งานจริง ซึง่ อาจจะไปรบกวนทําใหการ

156 บทท่ี 5 การพัฒนาบุคลากร ผลิตตามปกติประจาํ วนั ตอ งหยุดชะงกั หรืออาจทําใหอปุ กรณ เคร่อื งมือตาง ๆ เสียหาย เพราะยงั ไมมีทักษะในการใช ผลการวิจัยชี้ใหเห็นวา การฝกอบรมดวยวิธีน้ี เปนวิธีที่ ประสบผลสาํ เร็จมากทส่ี ุด ในการฝก ฝนดานทักษะใหแ กพนักงาน เมื่อเปรียบเทียบกับ วิธีฝกอบรมแบบอน่ื ๆ แตก ็เปน วิธที ี่ตอ งเสยี คาใชจายสาํ หรับเคร่ืองมือและอุปกรณสูง เชนกัน 5.3 การใหการเรียนรู การเรียนรู (Learning) เปนกระบวนการที่ตอเน่ืองผานการฟง การคิด การ สงั เกต การสอบถาม การแลกเปลีย่ นความคิดเหน็ การบนั ทกึ และการกระทาํ หรอื การ ปฏิบัตกิ ารบูรณาการสิ่งตาง ๆ ท่ีไดร ับผานกระบวนการขางตนจนเกิดความเขาใจ คือ การเรียนรู การเรียนรูที่สําคัญ คือ การปฏิบัติจริง การเรียนรูโดยรวมคือ การเรียนรู สวนบคุ คล และองคกรเรียนรูผานสมาชิกแตละคน ความรูในระดับองคกรจะเกิดขึ้น ผา นทางการแลกเปล่ียนส่งิ ท่ีแตล ะคนมีอยูใ นตวั ความรแู ละตวั แบบดี ๆ ทางความคิด 1. วธิ ีการใหก ารเรยี นรู 1 การใหก ารเรยี นรูเปน ทางการ คือ วธิ ีการใหสมาชิกในองคกรไดเรียนรู เก่ียวกับความรู (Knowledge) ประสบการณ (experience) จากสมาชิกขององคกร หรือ จากบุคคลภายในองคกรอยางเปนระบบ มีลักษณะเปนทางการ มีลักษณะเปน การ บรหิ ารความรู (Knowledge management) 2 การใหการเรียนรูท่ีไมเปนทางการ คือ วิธีการใหความรูในลักษณะ เปน การแลกเปลี่ยนเรยี นรทู ่ีเปนไปตามธรรมชาติ ปราศจากการกําหนดกฎเกณฑ เปน การเรยี นรูในวถิ ชี วี ติ การทาํ งานประจาํ วันทเี่ ปนไปอยางเรียบงาย 3 การจัดเตรียมทรัพยากรแหงความรูใหแกบุคลากร คือ การจัดหา การจัดเตรียมหนงั สอื วารสาร คอมพวิ เตอร ซง่ึ เปน แหลง ความรูใหแ กบคุ ลากร โดยไม

บทที่ 5 การพัฒนาบุคลากร 157 บังคับวาใครตองอาน ตองศึกษาเมื่อไร อยางไร เปดโอกาสใหบุคลากรเรียนรูตาม อธั ยาศยั ผบู รหิ ารเปน ผจู ดั หาโอกาสใหแกบุคลากร โดยบคุ ลากรเปนผูแสวงหาความรู ตามอัธยาศัย การจัดเตรียมทรัพยากรแหงความรูดังกลาวสามารถทําไดตามความ สามารถ และความพรอมของผูบริหารองคกร ต้ังแตการจัดหาหนังสือ วารสาร หนงั สอื พิมพจ ํานวนเลก็ นอย จนถงึ จัดใหม หี อ งสมุด หองแลบ็ การเรียนรูดา นภาษา เปน ตน 2. องคก รแหง การเรียนรู รูปแบบการใหความรูที่เปนทางการก็ดี ไมเปนทางการก็ดี ที่บุคลากรและ องคก รโดยรวม ไดกระทํารวมกันมาอยางตอเนื่อง จนกอใหเกิดวัฒนธรรมการเรียนรู ขององคกร นี่คือ จุดกําหนดของการสรางองคกรแหงการเรียนรูอันเปนปจจัยเสริม สรา งความเขม แขง็ ใหแ กองคก ร มุมมองเรอื่ งองคก รแหง การเรยี นรมู หี ลากหลาย Peter Senge (1990: 35) 7 ไดแ นะนาํ แนวคิดองคก รแหงการเรยี นรู 5 ประการ คอื 1. การเรยี นรูอยางเปน ระบบ (Systems thinking) 2. ความรสู ว นบุคคล (Personal mastery) 3. ตัวแบบทางความคิด (Mental models) 4. แลกเปลี่ยนความเห็น (Shared Vision) 5. การเรียนรรู ว มกัน (Team learning) Garvin(1993)8 องคกรแหงการเรียนรูตองเปนเร่ืองที่มีความเช่ียวชาญดาน การแกปญหา (Problem Solving) การทดลองปฏิบัติ (experimentation) เรียนรู จาก ประสบการณของตัวเอง (Learning from its own experience and from past history) และจากประวตั ศิ าสตร, การเรยี นรูจากประสบการณ และแนวปฏิบัติดี 7 Peter Senge 1990,p. 35. 8 Garvin D. A., Edmondson A. C., & Gino F. (200๘). Is Yours a Learning Organization. Harvard Business Review, March. (1993), P.1-10.

158 บทท่ี 5 การพัฒนาบุคลากร เย่ียมของผูอื่น ประการสุดทายคือ การถายโอนความรูอยางรวดเร็ว และมี ประสิทธิภาพทั่วท้ังองคกร องคกรแหงการเรียนรู คือ องคกรที่มีความรูเปนฐาน กอกําเนิดมาจากสมาชิกของ องคกรใหความสําคัญตอการเรียนรู การคิดและการ กระทาํ อยางเปน ระบบ การนําตัวอยางดๆี มาใชเ พ่อื แกป ญหา การเรยี นรูในทน่ี ้ีไมจําเปนวา ตอ งเปนการเรยี นรจู ากการฝก อบรม หรอื สง่ั สอน โดยผอู นื่ เพียงอยา งเดยี ว แตร วมถึงการเรยี นรดู วยตนเอง อันเกดิ จากการคิด การสังเกต การปฏิบัติอยา งเปนระบบ และมีการแลกเปล่ียนเรยี นรซู งึ่ กนั และกัน 3. การศึกษาดูงาน การไดเ หน็ สิง่ ใดสิ่งหนึ่งทาํ ใหเกดิ ความคดิ ผลท่ีเกิดจากความคิดเปนความรูที่ เรียกวา จินตามยะปญญา บุคคลจะมีความจําและความเขาใจ ในสิ่งท่ีไดเห็นดวย ตนเองไดงาน เมื่อจะทําการงานใดก็ตามสิ่งที่ไดประสบพบเห็นมาในอดีตจะเปนตัว เทียบเคียง และเปนตัวอางอิงใหเกิดความมั่นใจ ทําใหมีความกลาหาญ นอกจากนั้น การไดเ หน็ ทาํ ใหบุคคลมีจินตนาการท่ียิ่งใหญไพศาลเปนเหตุใหเกิดความคิดเชิงสราง สรรคมากมาย ดวยเหตุน้ีการศึกษาดูงานจึงเปนกิจกรรมท่ีสําคัญประการหน่ึง โดย กระบวนการพัฒนาองคกร โดยเฉพาะอยางย่ิงองคกรขนาดใหญ ซ่ึงมีบุคคลจํานวน มาก การใหค วามรดู ว ยการสอนหรอื การฝก อบรมเพยี งอยางเดียวไมเพยี งพอ เพราะคน มีระดับความสามารถในการทาํ ความเขา ใจกบั ส่ิงทไี่ ดท ําและไดอานแตกตางกัน และมี ความลา ชา แตการไดเห็นนัน้ บุคคลจะมจี ุดตั้งตนความคิดจากภาพที่ซึมซับอยูในสมอง ท่ีลบลางไดยาก กระบวนการคิดจะพัฒนาจากพิมพภาพในสมองดังกลาว ไปสูความ แตกตา งทางความคดิ อนั เปนจดุ เร่ิมตน ของความรูขางตนตามธรรมชาติ เมื่อบุคคลเห็น สิ่งใดกจ็ ะเกดิ การรับรู แลว อารมณจะปรงุ แตง เปน ความรสู กึ ชอบ ไมชอบ เฉย ๆ ไมวา ความรับรูห ลงั การไดเ ห็นจะเปนเชน ไร จิตจะเก็บสง่ิ ที่ไดเห็นน้ันไว เมื่อบคุ คลจะตองแก ปญ หา จะตองทาํ งานอยา งใดอยา งหนง่ึ ความคิดจะโลดแลนไปหาความรู ความเขาใจ เดมิ ท่ีตนไดเ กบ็ รักษาไว สง่ิ ท่เี คยไดเ ห็น ทเ่ี คยไดค ิดในอดตี น้ันแหละ จะปรากฏมาเปน ตัวอางอิงเสมอ ดังนั้น หากบุคคลไดเห็น ส่ิงดี มีประโยชน การนําส่ิงที่เคยไดเห็นมา สนับสนนุ ความคิด ความรู ความเขาใจ มาใชงานใหเกิดประโยชนแกองคกรก็เปนไป ไดมาก ดวยเหตุน้ีเองจึงมีสํานวนไทยโบราณวา “สิบปากวาไมเทาตาเห็น” อัน

บทท่ี 5 การพัฒนาบคุ ลากร 159 หมายถงึ การสอนดวยคําพดู สิบครัง้ ไมไ ดผลเทากบั การไดเ หน็ เพยี งครงั้ เดยี ว ซงึ่ เปน คํา กลา วที่เปน เหตเุ ปน ผล ทเี่ ช่ือถอื กันท่วั ไป 5.4 วัตถุประสงคข องการพฒั นาบคุ ลากร วตั ถุประสงคข องการพัฒนาบคุ ลากรมี 4 ประการ คอื 1. การพัฒนาความรู (Knowledge development) ซ่ึงการพัฒนาความรูเปนรูปแบบการพัฒนาท่ีปรากฏอยางดาษดื่นท่ัวไป เนอื่ งจากเปน ทย่ี อมรับโดยทวั่ กันวา ความรู (Knowledge) เปน ปจจยั ทส่ี าํ คัญประการ หนึ่งในการทํางานทุกระดับ ดังนั้น การพัฒนาความรูเปนส่ิงท่ีไดรับการยอมรับจาก ผูบริหารไดโดยงาย การพัฒนาความรูมีหลายวิธี เชน การสงบุคลากรไปศึกษาใน สถาบนั การศกึ ษา การจดั อบรมภายในองคก ร การสงบุคลากรเขารับการฝกอบรม ซ่ึง จดั โดยองคก รภายนอก การสอนงาน การโยกยายหนวยงาน ทั้งหมดลวนแลวแตเปน ตัว ชวยเสริมสรางความรูแกบุคลากรไดทั้งสิ้น อยางไรก็ตามวิธีการท่ีทําไดงายและ ปฏิบตั ิ กันแพรหลายในเร่ืองการพัฒนาความรู คือ การสงบุคลากรไปอบรมภายนอก องคก ร (Outside Training) 2. การพัฒนาทกั ษะ (Skill development) ทักษะคือความชํานาญ ดังนั้น การพัฒนาทักษะจึงมักจะพัฒนาโดยการ ทํางานจริง (On the job training) การฝกแกปญหา (Problem solving) หรือการ แสดงบทบาทสมมติ (Role model) 3. การพฒั นาความสามารถ (Ability development) ซงึ่ เปนกระบวนการใหบุคลากรไดมีโอกาสทํางานที่แตกตางไปจากเดิม การ โยกยายเขตความรบั ผิดชอบของบุคลากรใหกวางขึ้นกวาเดิม มากขึ้นกวาเดิม เพื่อให บุคลากรมีความรูสึกวา ตนไดทํางานที่สาํ คญั ยากข้ึนกวาเดมิ ทา ทายกวาเดมิ 4. การพัฒนาทัศนคติ (Attitude development) ซ่ึงการพัฒนาทัศนคติคือ การพัฒนาความคิดเห็น มุมมอง วิธีคิดหรือความ เช่อื ของบุคลากรในเรื่องตา ง ๆ ในการทาํ งาน เชน ทัศนคติตอ งานท่ีทําบคุ ลากรบางคน

160 บทที่ 5 การพัฒนาบคุ ลากร ชอบทาํ งาน คนท่ีรสู ึกวา ทาทายความรูความสามารถ ในขณะที่บุคลากรบางคนชอบ ทาํ งานท่มี ีปญหานอ ย ๆ ไมชอบการทํางานทต่ี อ งเผชญิ หนากับลกู คา ทัศนคติตอเพ่ือน รวมงาน บุคลากรบางคนมีปญหา เร่ืองทัศนคติตอเพื่อนรวมงาน เชน มองผูอื่นในแง ราย ไมรูจักใหเกียรติเพ่ือนรวมงาน เปนตน หรือทัศนคติตอผูบริหารและองคกร ทัศนคติท่ีไมดี ไมเปนไปในทางสรางสรรคตอผูบริหารและองคกร เปนมูลเหตุใหเกิด ปญ หาในสถานทท่ี าํ งานจาํ นวนไมน อ ยในปจจบุ นั ดังน้ันการพฒั นาทัศนคติจึงเปนภาระงานท่ีมีความสําคัญมากของผูบริหารท่ี ตอ งดแู ลเอาใจใสและจัดใหมีการฝกอบรมพัฒนาใหบุคลากรมีทัศนคติเชิงบวก ซึ่งจะ เปน ประโยชนต อ หัวหนา งานและองคก รโดยรวมดว ย 5.4.1 ปญ หาในการพัฒนาบคุ ลากร การพัฒนาบุคลากรเปนกิจกรรมท่ีมีความสําคัญตอองคกรเพราะสงผลตอ ความสําเร็จ และความลมเหลวขององคกรได ดังนั้น การบริหารจัดการในกิจกรรม ตาง ๆ ของกระบวนการพัฒนาพลังงานจึงมีความสําคัญมาก ท่ีจะทําใหการพัฒนา พลงั งานประสบความสาํ เร็จ ปญหาในการพัฒนาพลงั งานสามารถสรปุ ไดดังน้ี 1. ขาดการวเิ คราะหความจําเปน (Training needs) ในการฝกอบรม พบวา หลายองคกรสงบุคลากรไปฝก อบรมในหัวขอตา ง ๆ ตามกระแสการตลาดของนักธุรกิจ ฝก อบรม ขาดการวิเคราะหความจําเปน กลาวคือ การวิเคราะหปญหาขององคกรให ชดั เจน แลว พบวา ปญหาทมี่ ีอยนู นั้ สามารถแกไ ขดวยการฝกอบรม 2. ไมม ีการติดตามประเมินผล (Evaluation) ความสําเร็จ ของการฝกอบรม องคกรจํานวนมากใหค วามสนใจตอความสัมฤทธิ์ของการฝกอบรมบุคลากรนอย เมื่อ บุคลากรไดเขารบั การฝกอบรม การสมั มนา แลวกถ็ ือวา ทุกอยางยุติเสร็จส้ินแลว ไมมี การประเมินวา บุคลากรไดรบั ความรู ความสามารถ ทักษะท่ีจําเปนอะไรกลับมาจาก การฝกอบรม/สัมมนาบา งหรอื ไม บคุ ลากรนําสง่ิ ที่ไดรับมาปรับปรุงการทํางานหรือไม หรอื บุคลากรท่เี ขารบั การฝกอบรม มีทศั นคติ พฤติกรรมอะไรเปล่ียนแปลงไปในทางท่ี เปนประโยชนตอองคกรหรือไม เปนตน

บทท่ี 5 การพฒั นาบคุ ลากร 161 3. ทัศนคตขิ องนายจาง และลกู จา ง (Attitude) ปญหาท่ีสําคัญประการ หน่ึง ของการพัฒนาบุคลากรคือ ทัศนคติเชิงลบของนายจาง และลูกจางกลาวคือ นายจาง และลกู จางไมเหน็ คุณคา ของการพัฒนาบุคลากรดวยเหตุผลความเช่ือของตน ในสวน ของ นายจางนั้น บางรายจัดใหมีกิจกรรมการพัฒนาบุคลากรตามประเพณีนิยม ดาน ลูกจาง ก็เชนกัน ไปเขารวมกิจกรรมการพัฒนาที่นายจาง จัดใหตามภาระท่ีไดรับ มอบหมายได คาดหวังอะไรจากการฝก อบรม/สัมมนา เขาทํานอง “ไปเชนไร กลับมา เชนน้ัน” หมายถึงการไมไดความรูอะไรกลับมา เพ่ือพัฒนางานของตน ปญหาเชิง ทัศนคติที่สําคัญของ นายจางอีกประการหน่ึงคือ นายจางบางรายมองกิจกรรมการ พัฒนา เชน การฝกอบรม กันวา “เปน คาใชจายที่ส้ินเปลือง” จึงไมใหความสําคัญกับ เรื่องน้ีนายจางมองไมเห็นวา น่ีคือการลงทุน (Investment) ในตัวบุคลากร ผลตอบแทนทจี่ ะกลบั คนื มาในรปู ของผลงาน พฤตกิ รรม - ทัศนคติของบุคลากรในการ ทาํ งานทดี่ ีข้นึ กวาเดมิ ความสําคัญและสภาพปญหาของบุคลากรดานการศึกษา โลกมีการ เปล่ียนแปลงตลอดเวลา สงั คมแหงการเรยี นรูไมมีวันหยุดน่ิง สังคมโลกกลายเปน สังคม ความรู หรอื สังคมแหง การเรียนรู องคกรทางการศึกษา จึงตองปรับตัวใหเปนองคกร แหง การเรยี นรู โดยพึงตระหนกั วา คุณภาพการศกึ ษาขน้ึ อยูก ับคณุ ภาพ จากแผนพฒั นา เศรษฐกิจและสงั คมแหงชาติ ฉบบั ท่ี 12 มีนโยบายมงุ เนน แนวทางการพัฒนาโดยยดึ คน เปนศูนยกลาง เพ่ือใหเกิดการพัฒนาที่ย่ังยืนภายใตการเปล่ียนแปลง ท้ังภายในและ ภายนอกประเทศ นอกจากน้ี ยังมีนโยบายสงเสริมการศึกษาใหสอดคลองกับความตองการของ ผูเรียน และสรางสังคมการเรียนรูท่ีมีคุณภาพอันกอใหเกิดการเรียนรูตลอดชีวิต สอดคลองกับนโยบายของรัฐมนตรีวาการกระทรวงศึกษาธิการ ท่ีตองการใหพัฒนา การศกึ ษา ของประเทศอยางเรง ดวน โดย 1 ในนโยบายเรงรัดคอื ปฏริ ปู ระบบการผลิต และพัฒนาครู ใหสามารถจัดการเรียนการสอนตามหลักสูตรปจจุบันและรองรับ หลักสูตรใหม ใหเปนไปตาม พระราชบัญญัติระเบียบขาราชการครูและบุคลากร ทางการศกึ ษา ป 2553 และมาตรฐานวิชาชีพครู ตามทีค่ ุรุสภากาํ หนด ดงั นนั้ ครูและ บุคลากรทางการศึกษาจึงเปนบุคคลท่ีมีความสําคัญทั้งทางตรงและทางออมที่จะ

162 บทที่ 5 การพัฒนาบุคลากร ถายทอดความรู ความสามารถใหแกศษิ ย รวมท้งั พฒั นาศิษย ใหเปนมนุษยที่มีคุณภาพ และประสทิ ธิภาพ โดยเนนกระบวนการ 4 ดาน คือ ดานความรู ความคิด หรือพุทธิ พสิ ัย (Cognitive Domain) ดา นความรูสกึ อารมณ สังคมหรอื ดานจิตพิสัย (Affective Domain) ดานทักษะปฏิบัติหรือทักษะพิสัย (Psychomotor Domain) และดาน ทกั ษะการจัดการหรือทกั ษะกระบวนการ (Management Skill) เปน ตน ภาพตาราง ประกอบปญหา–อุปสรรค โครงสรางของการบริหารปญหา อปุ สรรคและขอเสนอแนะ/แนวทางการแกไขตามโครงสรา งการบริหารงานแตละกลุม งานดงั ตารางภาพที่ 5.6 งาน ปญหา อปุ สรรค แนวทางแกไข งานธรุ การ 1. ขาดบุคลากรที่รับผิดชอบ 1. สว นกลางควรจัดสรรบุคลากรให และ สารบรรณ โดยตรง 2. สถานศึกษาควรจดั จางอยา งเรง ดว นเพ่อื ให งานขอมูล 2. ขาดการพฒั นาบุคลากร ไดบคุ ลากรทีม่ คี วามรูความสามารถเฉพาะทาง สารสนเทศ และการ 3. จดั ทาํ ระบบงานเสร็จ เพราะงานธุรการเปน งานท่ีทาํ ประจาํ ทุกวัน รายงาน แลว แตไ ม และควรไดผ ูท ร่ี กั การปฏบิ ัตงิ านในสาํ นักงาน สามารถปฏิบตั หิ นาที่ไดต าม 3. มกี ารอบรมใหก บั บคุ ลากร ระบบงานเน่ืองจากทํางาน ทร่ี บั ผดิ ชอบ หลายหนา ที่ ทําให ปฏบิ ัติงานอยา งไมตอเน่ือง ไมส ม่ําเสมอทาํ ใหเกดิ ความ ลาชา 1. การปฏิบัตงิ านไมต อ เนื่อง 1. บุคลากรทุกคนในสถานศึกษาควรตระหนัก เนือ่ งจากบคุ ลากรท่ี และใหความสําคัญกับขอ มูลใหข อมูลตรงกบั รบั ผดิ ชอบทํางานหลายดาน ความเปนจริงและสงขอมูลใหทนั ตามเวลา ทาํ ใหบ างคร้ังเกิดการลาชา 2. ควรมีบุคลากรทรี่ ับผิดชอบโดยตรงและไม ในการรายงานขอมูล ปฏิบตั หิ นาทห่ี ลายดา นจนเกินไปจนสง ผลให 2. ขอ มูลที่ไดไ มต รงกบั ความ งานท่ีไดไมม ีคุณภาพ เปน จรงิ ทําใหป ระมวลผล ไมไ ด และไมสามารถนํา ขอมูลไปใชในการบรหิ าร

บทที่ 5 การพฒั นาบุคลากร 163 งาน ปญ หา อปุ สรรค แนวทางแกไข งาน 1. มกี ารเปล่ยี นบุคลากรที่ 1. ควรมบี ุคลากรท่รี ับผดิ ชอบโดยตรงไม เลขานุการ รับผิดชอบ รบั ผิดชอบงานจนมากเกินไปทาํ ใหเกดิ ความ คณะกรรม บอยครัง้ ทาํ ใหปฏิบัตหิ นา ที่ ลา ชา สถานศึกษา ไมต อเน่ือง 2. ควรแตง ตงั้ ใหเปนปจจุบันและมีการประชุม อยา งตอเนือ่ ง .2 คณะกรรมการสถาน ศึกษาไมเปนปจจุบนั ทําใหไม สามารถใหความเห็นชอบใน สว นท่เี ก่ยี วของได งาน 1. บางกจิ กรรมไมมีการสรุป 1. ควรสรุปทุกกิจกรรมใหครบตามตัวชี้วัด การศึกษา รายงานผลการจัดกิจกรรม เพอ่ื ใหหัวหนางานสรุปเปน ภาพรวมไดและทัน เพอ่ื พฒั นา หรือสรุปอยางไมละเอียดไม ตามกาํ หนด สังคมและ ครบตามตวั ชว้ี ัด 2. เปดโครงการควรจัดทําหลักสูตรให ชุมชน 2. บางกิจกรรมไมมีการ เรียบรอยและไดรับอนุมัติจากคณะกรรมการ จัดทาํ หลักสตู ร สถานศึกษากอนนําใชในการการอบรม/จัด กิจกรรม งานพฒั นา 1. ไมมีการใชแหลงเรียนรู 1. ควรสํารวจและจัดทําทําเนียบอยางเปน แหลงเรยี นรู รวมถึงพัฒนาใหเปนแหลง ระบบและควรจัดกิจกรรมหรือสงเสริมใหเกิด และภมู ิ เรียนรูอยางจริงจัง และบาง การใชแหลงเรียนรู รวมถึงมีการพัฒนาแหลง ปญ ญา พื้นท่ีไมมีการสํารวจ จัดทํา เรียนรูใหนาเขาไปใชบริการ มีขอมูลตาง ๆที่ ทองถิ่น ทําเนยี บเพื่อประชาสมั พันธ เก่ยี วของ งานพฒั นา 1. ไมมงี บประมาณสนับสนุน 1. สวนกลางควรเพ่ิมงบประมาณในสวนงาน หลักสูตร สือ่ โดยตรงอยางเพียงพอทําให เทคโนโลยีใหมากขึ้นและควรปรับแกไข นวัตกรรม ไมสามารถจัดซื้อ จัดเชาได ระเบยี บใหม คี วามคลอ งตัวมากกวานี้ และ ตามความตองการ ตลอดจน 2. กอนจัดกิจกรรมควรมีหลักสูตรท่ีไดรับการ เทคโนโลยี ติดขัดในระเบียบการจัดซื้อ อนมุ ตั ิหลักสตู รจากสถานศกึ ษาทกุ ครั้ง ทางการ บางรายการ 3. ขาดการพัฒนาบุคลากรในบางดาน เชน ศึกษา 2. หลายโครงการ/กิจกรรม การนาํ เสนอผลงานในรูปแบบภาพเคล่ือนไหว ไมมีการจัดเขียนหลักสตู ร และบคุ ลากรรับผดิ ชอบงานหลายดา น

164 บทท่ี 5 การพฒั นาบุคลากร งาน ปญ หา อปุ สรรค แนวทางแกไข ตามแบบทกี่ าํ หนด แ ล ะ จั ด กิ จ ก ร ร ม โ ด ย ไ ม มี หลักสูตร ความมุงหวังในการพฒั นาบคุ ลากร การพัฒนาบุคลากร (Human Resource Development) คอื สว นสาํ คญั ของ ระบบการบริหารทรพั ยากรบุคคล ประกอบดวยเทคนิค เครื่องมือ วิธีการตาง ๆ เพ่ือ ปรบั เปลีย่ นพฤตกิ รรมของพนกั งานใหส อดคลองและมีทศิ ทางเดยี วกนั กบั ความตอ งการ ขององคกร รวมถึงชว ยแกไ ขปญหาตาง ๆ ทเ่ี กิดข้ึน ขณะเดยี วกนั การพัฒนาบุคลากรก็ สงผลหรอื เปด โอกาสใหพนักงานมีความกาวหนาในการทํางาน รวมถงึ มศี ักยภาพสูงขึ้น ซึ่งตอ งแสวงหากลยุทธทเ่ี หมาะสมกบั สไตล กบั วัฒนธรรมองคก รใหเกิดการเรียนรูไดดี ที่สุดอีกดวย และการพัฒนาบุคลากรที่มีประสิทธิผลน้ันไมไดหมายถึงเพียงการ ฝกอบรม (Training) เทาน้ัน ดังน้ัน จึงทําใหมีวิธีการพัฒนารูปแบบของการพัฒนาท่ี หลากหลายเกิดขนึ้ และมีพฒั นาการตามลาํ ดับ ดงั ตอไปนี้9 พฒั นาการ และรูปแบบในการพฒั นากอ นทศวรรษที่ 1960: รูปแบบในการ พัฒนาบุคลากรโดยท่ัวไปใชเ ร่ืองการฝกอบรม (Training) การสอนงาน (On the job training) ชวงทศวรรษที่ 1960: ใชเทคนิคการพัฒนาองคกร (OD) มีการใชเทคนิค เคร่ืองมือสอดแทรก (Intervention) มาใช แตยังไมมีรูปแบบหรือทิศทางท่ีเปนที่ ยอมรับมากนกั โดยเฉพาะในประเทศไทยชว งทศวรรษท่ี 1980: กระแสของการพัฒนาบุคลากรหรือ HRD เกิดข้ึนมีรูปแบบที่ผสมผสาน หลากหลายวิธีการ เชน 1. โครงการพัฒนาผูบริหาร (Mgt Development Program) ใชเทคนิคการ วางแผนพฒั นาสายอาชีพ เพ่ือสรางและพัฒนาผูบริหารที่ยังไมยอมรับหรือไมพรอมที่ 9 กฤษณะ กฤตมโนรถ “ไมสําคัญที่คุณจะเปนสิงโตหรือกวาง”, นิตยสาร Think Big: Sep 2006 อภชิ ยั ศรเี มอื ง “HR Champion in Action”, นิตยสารตน ปที่ 28 ฉบับที่ 2/2550

บทที่ 5 การพัฒนาบุคลากร 165 จะเปลีย่ นแปลงโดยการฝก อบรม (Training) รวมท้ังองคก รมคี วามจําเปน และตองการ นักบริหารทีม่ คี วามสามารถ 2. ใชเ ทคนิคเคร่ืองมือสอดแทรกตาง ๆ มากข้ึน เพื่อทําใหพนักงานมีความรู ความสามารถเพ่ิมข้ึน โดยรูปแบบกิจกรรมตาง ๆ เชน การปรับเปลี่ยนกระบวนการ ทํางานโดยการทํา Work Simplification, Reengineering กิจกรรมกลุมคุณภาพ QCC, TQM, TPM, 3. การพฒั นาคุณภาพชีวิตในการทํางาน (Quality of work life) โดยเห็นวา หากองคกรมีการปรบั ปรงุ สภาพการจา งงาน เงื่อนไขการทํางานใหพนักงานเกิดความ พงึ พอใจในงาน ก็สามารถเพมิ่ ผลงานได สรางความสมดุลระหวางงานและชีวิตสวนตัว เชน การสรางโอกาสความกาวหนา ความปลอดภัยในการทํางาน คาตอบแทนท่ี เหมาะสม สัมพันธภาพท่ดี รี ะหวางผปู ฏิบตั ิงาน ปลายทศวรรษที่ 1990 เปนตนมา: สถานการณทางเศรษฐกิจของโลกเปล่ียนแปลงไปมาก สงผลตอการบริหาร องคกร การปรับตัวเพ่ือความอยูรอด และนําไปสูการบริหารจัดการที่ดี มีความ จาํ เปนตองพัฒนาศักยภาพของบุคลากรใหสูงข้ึน เพื่อเสริมสรางขีดความสามารถใน การแขงขันทิศทางการพัฒนามุงไปสูแนวคิดการพัฒนาองคกรรูปแบบใหม มาเปน เครือ่ งมอื สนบั สนุนในการพัฒนาบุคลากร เชน การกาํ หนดสมรรถนะ (Competency) การบริหารผลงาน (Performance Management) การบริหารและพัฒนาคนเกง (Talent Management) การสรางองคกรแหงการเรียนรู (Learning Organization) การจัดการความรู (Knowledge Management) หากพิจารณาถึงระดับการพัฒนาทรัพยากรบุคคลและบทบาทของ HR หรือ นกั HRD ในประเทศไทยโดยเฉพาะในองคก รภาคเอกชน จึงกลาวไดวา การพัฒนาบุคคลมีเปาหมายสูงสุด คือ การเพ่ิมพูนความรู (knowledge) ความชํานาญงาน (skill) และทัศนคติ (Attitude) ของบุคคลให เหมาะสมกับการปฏิบัติงาน เพ่ือใหมีการเปล่ียนแปลงพฤติกรรมเปนไปในทางท่ี สอดคลอ งกบั องคกร ซงึ่ จะมีผลดีตอ ท้งั สองฝา ยคือ ท้ังองคก รและตอ ตัวบคุ คลเอง

166 บทท่ี 5 การพฒั นาบคุ ลากร ประโยชนทอ่ี งคกรไดรับ ประโยชนทบ่ี ุคคลในองคก รไดรับ 1. ผลผลติ เพม่ิ สูงขึ้น เพราะพนักงานมีฝมือและ 1. บคุ คลมีคณุ ภาพสูงขนึ้ ท้งั ดา นฝมือ ทัศนคติ มคี วามชดั เจนในงานมากข้ึน บคุ ลิกภาพ 2. ลดขอผิดพลาดใหนอยลง ประหยัดเวลา 2. เ ส ริ ม ส ร าง ข วั ญ แ ล ะ กํ า ลั ง ใ จ ใ น กา ร วัสดุอุปกรณ และตนทุนการผลิต ปฏิบตั ิงาน 3. ชวยใหระบบวิธกี ารปฏิบตั งิ านดขี ึ้น 3. สรา งความกา วหนาในชวี ิตการทํางาน 4. ลดอุบัติเหตใุ นการทํางาน 4. สรางความสามัคคี และความเขาใจอันดีใน 5. ชวยใหมีการ นําเอาวัสดุ อุปกรณ แล ะ หมูคนงาน เครื่องจักรท่ีทันสมัยมาใชในการผลิต เพื่อให 5. สรางความรูสึกผกู พันใหบุคคลมีตอ องคก ร องคก รกา วทนั กับความเจรญิ ในดา นตาง ๆ 6. สรางวินัยอันดใี หก บั บุคคลขององคก ร 6. ชวยแบงเบาภาระการควบคุมงานของ 7. ลดอตั ราการเขา-ออกจากงาน ผบู งั คับบญั ชา 8. ลดอตั ราการขาดงานและการมาสาย 9. ลดปญหาความขดั แยง ในการปฏบิ ตั งิ าน 10. ลดเรือ่ งราวการรอ งทกุ ขห รอื บตั รสนเทห  สรุปไดว า การพัฒนาบุคลากร คือ การจัดประสบการณการเรียนรูใหแกบุคคล เพ่ือ ปรับปรุงการทํางานใหดีข้ึน และ/หรือเพื่อใหบุคคลมีความงอกงามเติบโตทางจิตใจ (Nadler & Nadler, 1989) การพัฒนาบุคลากรจึงเปนสิ่งที่มีเปาหมายในระยะยาว และมุงหวังผลในดานการชวยใหบุคคลมีความงอกงามเติบโต มากกวาการมุงเนน เปาหมายระยะสัน้ และการแกไขขอบกพรองในการปฏิบัตงิ านของบุคลากร ซึ่งเปนสิ่ง ท่ีการฝกอบรมใหความสําคัญ หรือกลาวอีกนัยหน่ึงวาการพัฒนาบุคลากร เปน กระบวนการท่ปี ระกอบดว ยรปู แบบและวิธีการหลายชนิด ตัวอยางเชน การฝกอบรม การหมนุ เวียนงาน การดงู าน การสอนงาน การใหการศึกษา ทัง้ ในแงก ารสง บคุ ลากรไป เรียนในสถานศึกษา หรือการเรียนดวยตนเอง การปรับปรุงคุณภาพชีวิตการทํางาน และการสง เสรมิ สุขภาพและการกีฬา เปนตน

บทที่ 5 การพฒั นาบุคลากร 167 ดงั นนั้ การฝกอบรมจงึ มคี วามหมายที่แคบวา การพัฒนาบุคลากร และอาจถึง ไดวา การฝกอบรมเปนวิธีการหน่งึ ของการพฒั นาบุคลากร อยา งไรก็ตาม การฝกอบรม จัดไดวา เปน กิจกรรมหลักทมี่ กี ารกระทาํ เปน ประจําในการพฒั นาบคุ ลากรขององคกร โดยเฉพาะการพัฒนาบุคลากรยังหมายถึง การผลักดันสงเสริมใหบุคลากร เสริมสรา งความรูความสามารถ และโอกาสในการพัฒนางานวิชาการแกบุคลากรทาง วชิ าการ นักวิจัย เจาหนาที่วิจัยอยางเต็มท่ี มีการสงเสริมใหบุคลากรสายสนับสนุน วชิ าการไดมโี อกาสพฒั นาตนเองและแสดงศกั ยภาพของตนเองอยา งเต็มที่ และสงเสริม สนับสนุนใหบุคลากรเจริญกาวหนาในหนาท่ีการงาน เชน สงเขาอบรม ประชมุ สัมมนา ศึกษาดูงานเพ่อื เพ่ิมพูนความรูความสามารถ ทักษะในการปฏิบัติงาน ผลักดันใหผูที่มีคุณสมบัติและความรูความสามารถเหมาะสมทําเร่ืองขออนุมัติเล่ือน ระดบั /ขอชํานาญการ เปนตน

168 บทท่ี 5 การพฒั นาบุคลากร แบบฝก หดั ทายบท 1. เหตใุ ดองคก ารจึงตองมกี ารพัฒนาบุคลากร จงอธิบายพรอมท้ังยกตัวอยาง ประกอบ 2. รูปแบบการพฒั นาบคุ ลากรประกอบดว ยอะไรบาง 3. สมมติวาทานเปนผูจัดการฝายทรัพยากรมนุษย ส่ิงแรกที่ทานตองการ พฒั นาบุคลากรของทานมวี ธิ ีการอยางไร และมีเหตผุ ลอยางไร 4. เหตุใดองคการทุกองคการจึงตองมีการฝกอบรมบุคลากรของตนเอง จง อธบิ ายพรอมทั้งยกตวั อยา งประกอบ 5. จงอธิบายการฝกอบรมมีก่ีรูปแบบ และแตละแบบมีความแตกตางกัน อยา งไร 6. กิจกรรมทเ่ี กีย่ วของกบั การพัฒนาทรัพยากรมนุษยประกอบดวยสิ่งใดบาง จงอธบิ ายพรอ มยกตวั อยางประกอบ 7. เทคนิคการฝกอบรมพนกั งานระดบั ปฏิบตั ิการและการพัฒนาการจัดการมี เทคนิคอยางไร 8. จงอธิบายมาพอเขา ใจในเร่ือง กิจกรรมการพัฒนาบุคลากร ในการทํางาน ขององคกรตลอดจนการปฏิบัติงานตางๆ ท่ีชวยใหการทํางานเปนไปอยางมี ประสทิ ธภิ าพ เชน 1) การปฐมนิเทศ บุคลากร 2) การฝกอบรม 3) การสอนงาน 4) การยายหนวยงาน 5) การใหการเรียนรู 6) การศึกษาดูงาน 7) การเพิ่มความ รับผิดชอบ และ 8) การทาํ กจิ กรรมทางสงั คม 9. จงอธิบาย เทคนิคการฝกอบรมพนักงานระดับปฏิบัติการและการ พฒั นาการจดั การ มาพรอ มยกตวั อยา งประกอบ 10. อยากทราบปญ หาในการพัฒนาพลังงานในความหมายทวี่ า 1. ขาดการวิเคราะหค วามจาํ เปน (Training needs) 2. ไมม ีการติดตามประเมนิ ผล (Evaluation) 3. ทัศนคตเิ ชิงลบของนายจา ง

บทที่ 5 การพฒั นาบคุ ลากร 169 จะแกไ ขไดอยางไร จงเสนอแนวทางแกไขมาพรอมยกตัวอยางประกอบ และ อธบิ ายประเดน็ ดงั ที่กลาวมา

170 บทท่ี 5 การพฒั นาบคุ ลากร เอกสารอา งอิง คริส อารกีริส ,ทฤษฎีการพัฒนาบุคลิกภาพ (Personality Development Theory) 8 พ . ย . 2 5 5 7 . เ ว็ บ ไ ซ ท ) สื บ ค น เ ม่ื อ วั น ที่ 1 2 พ ย . 6 1 จ า ก https://www.slideserve.com. (2004). ดนัย เทยี นพุฒ,แนวทางการพฒั นาระบบสมรรถนะเพอ่ื พฒั นาการ (เวบ็ ไซท) แหลงทม่ี า จาก: https://www.google.co.th สบื คนเมือ่ วันที่ 20 ตลุ าคม 2560. พิไลวรรณ อินทรักษา. (2550). แนวความคดิ และทฤษฎีการพฒั นาบคุ ลากร.[ออนไลน] แหลง ท่ีมา; www.exmba.buu.ac.thสืบคน เมื่อวนั ท่ี 20 ตุลาคม 2560. สรุ ยิ า มนตรีภักดิ์. (2550). บทบาทของผูบริหารสถานศึกษาในการพัฒนา บุคลากร ตามมาตรฐานการปฏิบัติงานของขอบังคับคุรุสภา 2548 ในสถานศึกษา สังกัดสํานักงานเขตพื้นท่ีการศึกษาเพชรบุรีเขต 1. ปริญญาการศึกษา มหาบัณฑิต สาขาวชิ าการบริหารการศึกษา มหาวิทยาลยั ศรีนครนิ ทรวโิ รฒ สุนันทา เลาหนันทน. การบริหารทรัพยากรมนุษย, (กรุงเทพมหานคร หางหุนสวน จาํ กัด ธนะการพิมพ, 2556),. A.R.Solem \"Hunman Relation Training Comparison of case Study and Role Playing” cited in J.M. Ivancevich Human Resource Management:Foundation of Personnel,5th edd. (Homewood IIIinois :Richard D.Irwin, 1992),. Garvin, D A. (1993). Learning Organization.Boston:Harvard University Press. Garry Dessier, Human Resource Management, Six edition.U sa prentice Hall. lnternational education. Nadler, David A.; Tushman, M. and Hatvany, Nine G. (1982). Managing organization. Boston: Little Brown Company. Norman RF.MAIRE \"The Appraisal interview: Three Bacic Approache, Human Resource Management:

บทที่ 5 การพฒั นาบคุ ลากร 171 Noe, R.A., Hollenbech, J.R., Gerhart, B., and Wright, P.M., Human Resource Management, “On Sfrategy”: HRR's 10 must reads. Boston,

บทที่ 6 การธาํ รงรักษาบุคลากรทรัพยากรมนษุ ย วัตถุประสงคก ารเรียนประจําบท เมอ่ื ไดศ ึกษาเนือ้ หาในบทนีแ้ ลว ผศู กึ ษาสามารถ 1. อธิบายความหมาย ความสาํ คัญการธํารงรกั ษาบคุ ลากรได 2. อธบิ ายแนวคิด ทฤษฎี การสรา งแรงจงู ใจและการธาํ รงรักษาบคุ ลากรได 3. อธิบายกลยุทธการธาํ รงรกั ษาบคุ ลากรได 4. อธิบายปจจัยสําคัญสูความสําเร็จในการรักษาบุคลากรใหอยูนานและมี ผลงานดีได ขอบขา ยเนือ้ หา • ความหมายความสาํ คญั การธํารงรักษาบคุ ลากร • แนวคดิ ทฤษฎีการสรา งแรงจูงใจและการธํารงรักษาบุคลากร • กลยุทธก ารธํารงรักษาบคุ ลากร • ปจ จัยสาํ คัญสูความสําเรจ็ ในการรักษาบุคลากรใหอยนู านและมีผลงานดี บทนาํ เน่ืองจากแนวโนมการลาออกจากงานมีอัตราเพ่ิมข้ึนท่ัวโลก จนนักวิชาการ ดานการบริหารทรัพยากรมนุษยทางตะวันตกกลาววานี่คือปรากฏการณทางสังคม (Social phenomenon) เนือ่ งจากการลาออกจากงานเปนตน ทนุ ทางการบริหารท่ีสูง และเปน ปญหาทีอ่ งคก รตา ง ๆ เผชิญอยูในปจจุบัน ดวยเหตุนี้ การท่ีองคกรสามารถ เลอื กคนดมี คี วามรูความสามารถเขามาไวในองคกร ถือวาเปนความสําเร็จในเบ้ืองตน เทานัน้ องคก รจะตองรักษาและพัฒนาใหบุคลากรคงอยกู บั องคก ร มกี าํ ลังกายกําลังใจ ที่จะทาํ งานและยังตองพัฒนาขดี ความสามารถใหทํางานไดมปี ระสิทธิภาพมากยง่ิ ข้ึน

บทที่ 6 การธํารงรกั ษาบคุ ลากรทรพั ยากรมนุษย 173 นอกจากนัน้ ผูบริหารยังตอ งมาพจิ ารณาวาจะสามารถรกั ษาบคุ ลากรเหลานั้น ใหอยูกับองคกรตอไปไดนานท่ีสุดไดอยางไร ซ่ึงถือวาเปนกระบวนการสําคัญในการ บริหารทรพั ยากรมนษุ ย ท่ีเรียกวา การบํารุงรักษาบุคลากรและการพัฒนาทรัพยากร มนษุ ย โดยเนอื้ หาในบทน้ีประกอบดว ย ความหมาย ความสาํ คญั ของการธํารงรักษา บุคลากร แนวคิด ทฤษฎีการสรางแรงจูงใจและการธํารงรักษาบุคลากร กลยุทธการ สรางแรงจูงใจในที่ทํางาน กลยุทธการธํารงรักษาบุคลากร ภารกิจหลังจากการธํารง รักษาบุคลากร ปจ จยั สาํ คัญสูความสาํ เรจ็ ในการรกั ษาบุคลากรใหอ ยนู านและมผี ลงานดี และยังตอ งประกอบดว ยการพฒั นาทรพั ยากรมนุษยใ นองคก ร แนวคดิ และความ หมาย ในการพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ย ปรัชญาในการพัฒนาทรพั ยากรมนุษย 6.1 ความหมายของการธํารงรกั ษาบคุ ลากร 6.1.1 ความหมายของการธาํ รงรกั ษาบคุ ลากร ไดมีนักวิชาการตาง ๆ ไดกลาวถึงความหมายของการธํารงรักษาบุคลากรไว อยางนา สนใจ หลายทา นดวยกัน ดงั นี้ จีรพันธ ตันมณี1 (2554) ไดอธิบายความหมายของการธํารงรักษาบุคลากร วา เปนการเสริมสรางแรงจูงใจการใชส่ิงจูงใจ ซึ่งอาจเปนวัตถุหรือโอกาสหรือการจัด สภาพการทํางานและสวัสดิการท่ีดีเขาใจในความตองการ และสนองความตองการ ของบุคลากรใหสวัสดิการ และจัดสภาพแวดลอมตาง ๆ ใหองคกรและบุคลากรไดรับ ประโยชนรวมกัน บํารุงขวัญและกําลังใจอยูเสมอจัดสภาพแวดลอมที่เหมาะสมเพ่ือ สรางสขุ ภาพกายและสุขภาพจติ ท่ีดี สงเสรมิ ความปลอดภัยใหกับบุคลากรมีความรูสึก พอใจ ในงานท่ีทํารูสึกเปนสวนสําคัญขององคกรและมีความตั้งใจปฏิบัติหนาท่ี ใหมี ประสทิ ธภิ าพและอยูในองคก รนน้ั ๆ ใหน านทีส่ ุด โดยอาศัยหลักแหง ความเปน ธรรม 1 จรี ะพนั ธ ตันมณ,ี การธํารงรักษาพนักงาน บริษัท ดาสโก จาํ กัด,(วิทยานิพนธป รญิ ญา บรหิ ารธุรกิจมหาบัณฑิต มหาวทิ ยาลัยเกษมบณั ฑติ , 2554), หนา 3.

174 บทที่ 6 การธํารงรกั ษาบุคลากรทรัพยากรมนษุ ย ในขณะที่ พยอม วงศส ารศรี ไดกลาววา2 การธํารงรักษาคือการที่องคกรจัด กจิ กรรมตาง ๆ ท่ีมุงปองกันพัฒนาและแกไขความไมปลอดภัยทางดานกายและจิตที่ อาจเกิดขึ้นในการทํางานของบุคลากรท้ังนี้เพื่อธํารงรักษาใหเขาสามารถปฏิบัติงาน ใหแกองคก รดวยความปลอดภยั กายและจติ ใจ ขณะเดียวกัน วรพจน บุษราคัมวดี3 (2556) ไดอธิบายความหมายของการ ธํารงรกั ษาบุคลากรไวอ ยางครอบคลุมวา หมายถึงการบาํ รุงรกั ษาบคุ ลากรท่ีมีคุณคาให อยูทํางานกับองคกรไดนานท่ีสุดเทาที่จะทําไดบุคลากรท่ีมีคุณคาเปนสิ่งที่หาไดยาก ประกอบกับองคกรตอ งลงทนุ เปนอยางสูงตั้งแตการสรรหาการคัดเลือกการฝกอบรม เปน ตน เนื่องจากในระยะเริม่ ตนที่เขามาทํางานบคุ คลอาจจะยังเปนผูที่ขาดความรูและ ประสบการณในการทํางานจึงอาจเกิดความผิดพลาดทําใหองคกรตองสูญเสียเวลา วตั ถุดิบและอ่ืน ๆ ข้ึนไดจนกระท่ังมีประสบการณและความชํานาญในการทํางานจึง เปน ชว งของการสรา งประโยชนใหก บั องคกร อยางไรก็ตามการธํารงรักษา ไมใชเพียง หาวิธเี กบ็ รักษาทรัพยากรมนุษยไ วกับองคกรไดนานเทาน้ัน การธํารงรักษาทรัพยากร มนุษยใหอยูกับองคกรไดนานนั้น ตองบํารุงรักษาใหเขามีคุณภาพชีวิตที่ดีมีขวัญและ กําลงั ใจในการทาํ งานการสรา งความพึงพอใจในการทํางาน การสรางความรูสึกที่เปน สว นหนึ่งที่มีความสําคัญตอองคก ร การดแู ลความเปนอยูสภาพแวดลอมในการทํางาน การพัฒนาเพ่ือใหท นั ตอ การเปลยี่ นแปลงดา นเทคโนโลยีเปนตน เพื่อใหเปนทรัพยากร มนษุ ยทีม่ ีความพรอมทจ่ี ะปฏิบตั ิงานไดอยา งมปี ระสิทธิภาพ และอยูทํางานกับองคกร ไดนานท่สี ุดนน่ั เอง จากความหมายดังกลาวขางตน สามารถสรุปไดวา การธํารงรักษาบุคลากร หมายถึง กระบวนการท่ีทําใหบุคลากรตัดสินใจดํารงสถานภาพความเปนสมาชิกของ องคก รอยางตอเน่ือง การธํารงรักษาบุคลากรเปนกิจกรรมทางการบริหารท่ีผูบริหาร 2 พะยอม วงศส ารศรี, การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย, (คณะวทิ ยาการจัดการ สถาบันราช ภัฏสวนดุสติ . สํานกั พิมพส ุภา, 2554), หนา 210. 3 วรพจน บษุ ราคัมวดี, องคก รและการจัดการ, (คณะวทิ ยาการจัดการ มหาวิทยาลยั ราช ภัฏวไลยอลงกรณ ในพระบรมราชปู ถัมภ,2556),หนา 67.

บทที่ 6 การธํารงรกั ษาบคุ ลากรทรพั ยากรมนุษย 175 องคกรในทุกระดับกระทําตอบุคลากรของตน เพ่ือใหปฏิบัติงานอยูในองคกรอยางมี ความสขุ 6.2 ความสําคญั ของการธาํ รงรักษาบคุ ลากร 6.2.1 ธาํ รงรักษาบุคลากร หลักการที่สําคัญของการธํารงรักษาบุคลากรที่สําคัญ คือ การรักษาความ สมดุลของบคุ ลากรทีม่ คี ณุ คา ใหคงอยกู บั องคกรอยางตอเนื่อง ท้ังในระยะยาวการธํารง รักษากระทาํ ไดด วยการจดั ใหมกี ารพัฒนาอาชพี และการจายคาตอบแทนที่เหมาะสม และสามารถสรางความพึงพอใจใหกับบุคลากรได นอกจากน้ีองคกรควรจัดใหมีการ วางแผนอาชพี ทสี่ อดคลองกับเปา หมายอาชีพทีบ่ ุคลากรสามารถยึดเปนอาชพี เพื่อการ ดาํ รงชีวิตไดเพื่อใหโอกาสบคุ ลากรไดม กี ารพฒั นาทัง้ ระดับการศกึ ษาและความสามารถ นน่ั เอง นอกจากนี้ ปจจัยท่ีมีความสําคัญคือ ผูบริหารจะตองยึดหลักคุณธรรมในการ จัดการบคุ ลากร เพื่อใหพวกเขาไดรับความเปนธรรมจากองคกร ใหพวกเขามีโอกาส กาวหนาสามารถพัฒนาสถานภาพการดํารงชีวิตของพวกเขาใหดีขึ้นไดและไดรับการ ดูแลจากองคกรเปนอยา งดี การท่ีองคกรมีการบํารุงรักษาพัฒนาและใหการดูแลบุคลากรเปนอยางดี นอกจากจะทําใหองคกรสามารถรักษาบุคลากรใหอยูกับองคกรไดแลว ยังสราง ภาพลักษณท่ีดีใหกับองคกร และสรางความภาคภูมิใจใหกับบุคลากรไดอีกดวยการ ธํารงรักษาบุคลากรท่ีมคี ุณสมบัตเิ หมาะสม เพ่อื ใหท ํางานกับองคกรตลอดไป ถึงแมวา การเปล่ียนแปลงของสภาวะแวดลอมท่ีทําใหองคกรตาง ๆ มีความตองการบุคลากร สูงขึ้น หากบุคลากรขององคกรไดรบั การบํารงุ รกั ษาเปน อยา งดี การเปล่ียนแปลง ความ ตองการบุคลากรในตลาดแรงงาน จะไมกระทบตอการขาดแคลนบคุ ลากรถึงแมว า จะมี ขอ เสนอท่ีดีกวาจากองคกรอ่ืน ๆ อาจไมสามารถดึงดูดบุคลากรท่ีมีคุณคาขององคกร ออกไปได มีกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย สามารถแบงออกเปน 3 ระยะ สาํ คญั ตัง้ แตก ารไดค นมาทาํ งานในองคก ร (acquisition)

176 บทท่ี 6 การธาํ รงรกั ษาบคุ ลากรทรพั ยากรมนุษย การดูแลรักษาใหคนในองคก รทํางานไดอยางมีประสิทธิผล (retention) และการดูแล การออกจากงานของคนงาน (separation) โดยในแตละขั้นตอนจะมีกิจกรรมยอยท่ี เกยี่ วขอ งกัน ซึง่ ในกระบวนการจัดการทรพั ยากรมนุษยจ ะไดรบั อิทธพิ ลจากกฎหมายท่ี เกยี่ วขอ งกับแรงงานดวย 6.3 แนวคดิ ทฤษฎกี ารสรางแรงจูงใจและการธํารงรกั ษาบคุ ลากร 6.3.1. แนวคดิ ทฤษฎกี ารสรางแรงจูงใจ 1. แรงจูงใจในการทํางาน ในความหมายทางจติ วทิ ยา แรงจูงใจ หมายถึง สภาวะของบคุ ลทถ่ี กู กระตนุ ใหแ สดงพฤติกรรมไปยังจุดหมายปลายทางความตองการ แรงจูงใจในการทํางานจงึ เปนความพยายามของบุคคลในการทํางานใหเจริญกาวหนา แรงจงู ใจจะทาํ ใหแ ตล ะบคุ คลเลือกพฤตกิ รรมเพื่อตอบสนองตอส่ิงเราท่ีเหมาะสมท่ีสุด ในแตล ะสถานการณที่แตกตางกันออกไป พฤตกิ รรมท่ีเลอื กแสดงนี้เปนผลจากลักษณะในตัวบุคคลและสภาพแวดลอม ดงั น้ี 1) ถาบุคคลมีความสนใจในสิ่งใดก็จะเลือกแสดงพฤติกรรมและมีความ พอใจทจ่ี ะทํากจิ กรรมน้นั รวมท้งั พยายามทาํ ใหเ กิดผลดีทส่ี ดุ 2) ความตอ งการจะเปน แรงกระตุนทที่ าํ ใหเกิดกิจกรรมตาง ๆ เพื่อสนอง ความตอ งการนนั้ 3) คานิยมท่ีเปนคุณคาของสิ่งตาง ๆ เชน คานิยมทางเศรษฐกิจสังคม ความงามจริยธรรมวิชาการ เหลาน้ี จะเปนแรงกระตุนใหแรงขับของพฤติกรรมตาม คานิยมน้ัน 4) ทัศนคตทิ ่มี ตี อ ส่ิงใดสิง่ หนง่ึ กม็ ผี ลตอพฤตกิ รรมนัน้ เชน ถามีทัศนคติที่ ดีตอการทาํ งานกจ็ ะทาํ งานดว ยความทมุ เท 5) ความมุงหวังที่ตางระดับกัน ก็เกิดแรงกระตุนที่ตางระดับกันดวย คน ทต่ี ้งั ระดับความมุง หวังไวส ูง จะพยายามมากกวา ผูทตี่ ั้งระดบั ความมุงหวังไวต ่ํา

บทท่ี 6 การธํารงรักษาบุคลากรทรพั ยากรมนุษย 177 6) การแสดงออกของความตองการในแตละสังคมแตกตางออกไปตาม ขนบธรรมเนยี มประเพณี และวัฒนธรรมของสังคมของตน ย่ิงไปกวานั้น คนในสังคม เดียวกันยงั มีพฤตกิ รรมในการแสดงความตองการทตี่ า งกันอีกดวย เพราะสง่ิ เหลาน้ีเกิด จากการเรียนรูของคน 7) ความตอ งการอยา งเดียวกนั ทําใหบ คุ คลมีพฤติกรรมท่แี ตกตางกนั ได 8) แรงผลักดนั ทีแ่ ตกตา งกัน ทําใหก ารแสดงออกของพฤติกรรมท่ีเหมือน กนั ได 9) พฤติกรรมอาจสนองความตองการไดหลาย ๆ ทางและมากกวาหน่ึง อยางในเวลาเดียวกัน เชนตั้งใจทํางานเพื่อไวขึ้นเงินเดือนและไดช่ือเสียงเกียรติยศ ความยกยอ งและยอมรับจากผอู ื่น 2. แนวคดิ เกีย่ วกบั แรงจงู ใจ “การจงู ใจ” เปน แนวความคิดสาํ คญั ในการบริหารงานบุคคลท้ังในภาครัฐ และภาคเอกชนหนังสอื และตําราท่เี ขียนเก่ียวกบั เรอื่ งการจงู ใจ ทั้งที่เปนภาษาไทยและ ภาษาอังกฤษมีจํานวนมากกวาท่ีเขียนถึงการบริหารงานบุคคลภายในหัวขออื่น วิทยานิพนธและสารนิพนธระดบั ปรญิ ญามหาบัณฑติ จาํ นวนมากกจ็ ะมุงไปเร่ือง การจูง ใจ โดยเฉพาะในสวนท่ีเก่ียวของกับความพอใจในงาน ดังน้ันในบทนี้ผูเขียน จะไม นาํ เสนอรายละเอียดตาง ๆ ที่เกี่ยวกับทฤษฎีการจูงใจแตจะเพียงฉายภาพใหเห็นเพื่อ เปนกรอบในการทําความเขา ใจเทา นั้น“Motivation” มีรากศัพทม าจากภาษาลาตินคาํ วา “mover” ซ่ึงแปลวา การเคลอ่ื นไหว นักวิชาการใหความหมายของคํานี้ไวหลายมุมมอง แตในมุมมองของผูเขียน เหน็ วา “การจูงใจ คือ กระบวนการตัดสินใจของบุคคลที่จะแสดงออก ซ่ึงพฤติกรรม อนั มที ่มี าจากกระบวนการเรยี นรูจากภายในตนเองหรอื จากสภาพแวดลอ มภายนอก ไม วา จะเปนสภาพแวดลอมตามจริงหรอื สภาพแวดลอ มที่ถูกสรา งขน้ึ โดยองคกร ซ่ึงบคุ คล น้ันเล็งเห็นแลววา พฤติกรรมดังกลาวสามารถตอบสนองกับคานิยมของตนเองหรือ สังคมภายนอก” การศึกษาเรือ่ งการจงู ใจจึงเปน การศึกษาเก่ยี วกับกระบวนการภายใน บุคคลและแรงผลักดันจากภายนอกที่กอใหเกิดพฤติกรรม เร่ืองของการจูงใจมี