การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) พระครูโสภณวีรานุวัตร, ผศ.ดร. วิทยาลัยสงฆ์สุพรรณบุรีศรีสุวรรณภูมิ

28 บทท่ี 2 ความรูเก่ยี วกับการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย ดานการบริหารทรัพยากรมนุษยและสนับสนุนใหมีการใชผูเช่ียวชาญเฉพาะดานมา ปฏบิ ตั หิ นาทีใ่ นสว นท่ีเก่ียวของ นอกจากตําแหนง เลขาธกิ ารดานสงั คมและสวสั ดกิ ารท่ีไดกลาวถึงมากอนแลว ยังมตี าํ แหนงอื่นทีเ่ รียกช่ือแตกตางกนั เชน บรษิ ทั อเี อฟ กูดรชิ ไดจ างผูร ับผิดชอบการ จางงาน (Employment agent) เพ่ือทําหนาที่สรรหาและกล่ันกรองบุคลากรเขา ทํางาน บางบริษัทไดต้ังแผนกแรงงานข้ึนโดยมีผูเชี่ยวชาญดานแรงงาน (Labor Specialist) รบั ผดิ ชอบเรอ่ื งรอ งเรียนตาง ๆ ควบคุมนโยบายดานการจาง และสภาพ การทํางาน บางบริษัทจางเจาหนาที่คาจางและเงินเดือน (Wage Clerk) รับผิดชอบ ดานการกําหนด คาจา งและการวเิ คราะหงาน ในลกั ษณะคลา ยกับผบู ริหารเงินบํานาญ (Pension Administration) ลูกจางใหดูแลเร่ืองเงินบํานาญและแผนการประกัน นอกจากน้ีมีบรษิ ทั จาํ นวนมากจา งผูเ ชีย่ วชาญดานการฝก อบรม (Training Specialist) ชว ยสอนใหพ นักงานมีความรทู กั ษะในการทาํ งาน โดยเฉพาะดานเทคนิคการขาย ในป ค.ศ. 1911 ศาลฎีกาสหรัฐอเมรกิ าไดต ัดสินคดดี านคา ตอบแทน ยงั ผล ให บริษัทตาง ๆ ในวงการอุตสาหกรรมตองมีผูเช่ียวชาญดานความปลอดภัย (Safety Specialist) เนือ่ งจากบริษัทตอ งการลดการรองเรียนเรื่องสินไหมทดแทนอันเกิดจาก ความไมปลอดภัยของสภาพการทํางานในโรงแรม และยังไดจางนายแพทย เพ่ือ ตรวจสอบวา การมอบหมายงานนั้นเหมาะสมกบั สภาพรางกายของพนกั งานหรอื ไม 3) การจดั ต้ังแผนกบุคคล ในชว งศตวรรษท่ี 1880 บางบริษัทไดรวมกลุม กจิ กรรมดา นบริหารงานทรพั ยากรมนษุ ยเขาดว ยกัน และตงั้ เปนแผนกขึ้นมา แตความ เคลื่อนไหวที่ชัดเจนเกิดข้ึนระหวางป ค.ศ. 1910 - 1920 กลาวคือ ในป ค.ศ. 1911 บริษัท V S. Steel ไดจ ัดตัง้ แผนกความปลอดภยั สุขอนามัยและสวัสดิการขึ้น ป ค.ศ. 1918 บริษัท International Harvester ไดจัดตั้งแผนกอุตสาหกรรมสัมพันธข้ึนและ บริษทั Ford Motor ไดจดั ตง้ั แผนกบริการสงั คม โดยรวมฝา ยการแพทย ฝายสวัสดิการ ฝายความปลอดภยั และฝา ยพนกั งานสมั พนั ธเ ขา ดว ยกัน ในป ค.ศ. 1917 บริษัท Standard Oil แหงรัฐนิวเจอรซี่ ไดมีมติเห็นชอบ โครงการจัดประชุมรวมระหวางฝายพนักงานและฝายบริหาร และยังไดจัดทําแผน รายได จากการเกษียณอายุ ผลประโยชนจากเบี้ยประกัน โครงการการรักษาความ

บทท่ี 2 ความรเู ก่ยี วกบั การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย 29 ปลอดภัย และการรักษาพยาบาลขึ้น โดยมีฝายบริหารงานบุคคลและฝกอบรมเปนผู ประสานงานทั้งหมด โดยวิธีนเี้ องแผนกบริหารงานทรพั ยากรมนุษยส มัยใหมจงึ เกดิ ขึน้ 4) ทฤษฎีเชิงระบบ การออกแบบระบบเทคนิคและสังคม พฤติกรรม ศาสตรแ ละจติ วิทยา องคก รอตุ สาหกรรม นับต้ังแตปลายศตวรรษท่ี 1940 เปนตนมา โดยเฉพาะในชวงป 1970 - 1990 และจนกระทั่งถึงปจจุบัน นักปฏิบัติการดาน ทรัพยากร มนุษยไดบูรณาการองคความรูใ หมจ ากแหลง ตาง ๆ ดงั นี้ 4.1) ทฤษฎีเชงิ ระบบ แนวคิดน้ีเนนความสัมพันธระหวางทุกระบบ ยอยของระบบใหญทัง้ ระบบ ชว ยใหผ ูอํานวยการฝายทรัพยากรมนุษยไดตระหนัก วา การเปล่ยี นแปลงในระบบยอยระบบใดระบบหน่ึงจะสงผลกระทบตอระบบอื่น ๆ ใน องคกร ตัวอยางเชน ถาบริษัทพนักงานใหมที่มีทักษะและความรูสูงกวาพนักงานที่ ปฏิบัติงานอยูเดิม สิ่งท่ีตองดําเนินการคือจะตองมีโปรแกรมการฝกอบรมเพื่อชวย พฒั นาความรคู วามสามารถของพนักงานกลุมเดิมใหดีขึ้น ขณะเดียวกันก็ตองใหความ เอาใจใสด แู ลความกา วหนา ทางอาชพี ใหกับพนักงานทจี่ า งใหม เพื่อชวยใหพนักงานทั้ง สองกลมุ บรรลเุ ปาหมายในการทาํ งาน 4.2) การออกแบบระบบเทคนคิ และสงั คม เปน การออกแบบองคก ร และงานที่มุงใหความสําคัญของท้ังทางดานการใชเทคโนโลยีในการปฏิบัติงาน และ มนุษยสัมพันธในการทํางานควบคูกันไปเพื่อปรับปรุงผลผลิต คุณภาพการผลิต แรงจูงใจ และความพึงพอใจในการทํางานของพนักงาน ขณะท่ีการบริหารแนว วิทยาศาสตรมุงเนนระบบเทคนิค สว นความเคลอ่ื นไหวดา นมนษุ ยสัมพนั ธม งุ เนน ระบบ สงั คม แตระบบเทคนคิ สงั คมมุงการออกแบบที่ผสมผสานของท้ังระบบความสนใจใน การประยุกต แนวคิดน้ีไปใชจึงนําไปสูการปรับปรุงในกระบวนการผลิต และความ เขาใจในการออกแบบงาน 4.3) พฤติกรรมศาสตร เปนการศึกษาพฤติกรรมของมนุษยที่เปน ระบบ ซ่ึงชวยกอใหเกิดแนวคิดในทางปฏิบัติท่ีสําคัญหลายดาน โดยเฉพาะดาน จติ วิทยาองคกร/อตุ สาหกรรม จะพบวา การศึกษาพลวัตของภาวะผูนําพฤติกรรมกลุม และแรงจูงใจมีผลกระทบตอการบริหารทรัพยากรมนุษย (สวนหน่ึงของจิตวิทยา

30 บทท่ี 2 ความรูเกย่ี วกบั การบริหารทรัพยากรมนษุ ย องคก ร/ อตุ สาหกรรม ไดพัฒนามาจากความเคลื่อนไหวดานจิตวิทยาอุตสาหกรรมใน สมัยแรกและความเคลอ่ื นไหวดานมนุษยสัมพันธ) โดยภาพรวมจะพบวา แนวคดิ ทง้ั 3 ดาน ไดถูกนํามาประยุกตใชกับระบบการ บริหารทรัพยากรมนุษยในสมัยปจจุบัน โดยเฉพาะในเร่ืองการออกแบบงานการ คัดเลือกพนกั งาน การพฒั นาความกา วหนา ดานอาชีพ การประเมินผลปฏิบัติงาน การ จา ยคา ตอบแทนและคา จา ง และดา นอ่นื ๆ ท่เี ก่ยี วของ 5) สมาคมวิชาชพี หลักสูตรการสอนของสถาบันอุดมศึกษาและเอกสาร สิ่งพิมพ ดานบริหารทรัพยากรมนุษย สมาคมวิชาชีพทางดานการบริหารทรัพยากร มนุษย ท่ีจัดต้ังข้ึนเพ่ือเผยแพรความรูดานนี้ที่มีบทบาทเปนท่ียอมรับกันใน สหรัฐอเมรกิ า เชน สมาคมเพ่ือการบริหารทรัพยากรมนุษย (Society for Human Resource Management) สมาคมการฝกอบรมและพัฒนา (American Society for Training and Development) และสมาคมการบริหารทรัพยากรมนุษยนานาชาติ (International Personnel Management Association) เปนตน สําหรบั หลักสตู รการสอนน้ัน ไดมีการสอนวิชาน้ใี นสถาบนั อดุ มศึกษาเปน ครั้ง แรกในป ค.ศ. 1920 ณ มหาวิทยาลยั โคลมั เบีย จนกระทั่งถึงปจจุบันนี้ไดมีการพัฒนา องคความรูดานน้ีอยางมากมายและไดผนวกเปนสวนหนึ่งของหลักสูตรในระดับ อุดมศกึ ษาทัง้ ระดบั ปริญญาตรีและบณั ฑติ ศกึ ษา วารสารและสิ่งพิมพดานการบริหารทรัพยากรมนุษยไดเร่ิมเผยแพรครั้งแรก ตั้งแตราวชวงศตวรรษท่ี 1920 และไดเพิ่มจํานวนจําหนายเผยแพรในตางประเทศ มากมาย วารสารทร่ี จู ักกนั เชน Personnel ซ่ึงปจจุบันนี้คือ HR focus ซ่ึงตีพิมพครั้ง แรก ในป 1919 และวารสาร Journal of Personnel Research ซ่ึงปจจุบันคือ Personnel Journal พิมพเผยแพรครงั้ แรกในป 1922 เปน ตน นอกจากน้ี การแขง ขนั ดา นคุณภาพยงั สง ผลใหมกี ารปรบั กระบวนการผลติ จาก เดิมไปสกู ารผลิต ที่ใชทุนและเทคโนโลยีชน้ั สูง ตลาดแรงงานตองการพนักงานท่ีมีฝมือ และทักษะหลากหลาย และหลายรปู แบบ คณุ สมบตั ิของแรงงานที่ตอ งการจงึ เปลีย่ นไป จากเดิม

บทที่ 2 ความรเู กย่ี วกบั การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย 31 2.3 วตั ถปุ ระสงคข องการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษยจ ําเปนตองมีการดาํ เนินการอยา งเปนระบบ เพราะ หากไมดาํ เนินการตามกระบวนการอยา งเปน ระบบ ก็จะกอใหเกิดผลเสียตอองคกรใน อนาคตได เพราะผลทไ่ี ดร บั จากการจดั การทไี่ มเปน ระบบนนั้ จะทําใหองคกรไมประสบ ความสําเร็จในการดาํ เนนิ งานทางธรุ กจิ โดยทุกองคก รตองบรหิ ารจดั การทรพั ยากรมนุษยข องตนเอง ซ่ึงมีวตั ถปุ ระสงค ทีส่ ําคญั ดงั น้ี8 1. เพ่ือชว ยใหองคก รดําเนนิ งานบรรลุเปาหมายเชงิ กลยุทธ 2. เพอื่ ใชทกั ษะความสามารถและความเชี่ยวชาญของทรัพยากรมนุษยใน องคก รอยางมปี ระสทิ ธิภาพ 3. เพ่ือสรรหาบคุ ลากรท่ีมคี ุณภาพและแรงจงู ใจใฝส ัมฤทธ์ิสูงมาปฏิบัติงาน ในองคกร 4. เพ่ือเสรมิ สรางความพึงพอใจในการทํางาน และการตระหนักในคุณคา และศักยภาพของบคุ ลากรผูปฏบิ ตั ิงาน 5. เพ่ือพัฒนาและธํารงไวซึ่งชีวิตการทํางานที่มีคุณภาพในระดับท่ีพึง ปรารถนา 6. เพอ่ื ชวยธาํ รงนโยบายดา นระเบยี บวนิ ยั และจรยิ ธรรมขององคก ร 7. เพือ่ บรหิ ารการเปลยี่ นแปลงในองคก รใหเ กิดประโยชนสงู สดุ ตอ บุคลากร กลุมบคุ คล องคกรและสาธารณชน ดังน้ัน เพื่อใหบรรลุวัตถุประสงคของการบริหารทรัพยากรมนุษยประสบ ผลสําเร็จ จะตองมีการปฏิบัติตอทรัพยากรมนุษยขององคกร ในฐานะที่เปนผูมี ความสําคัญตอ ความมีประสทิ ธผิ ลขององคกรและการบรหิ ารงานดา นน้ี ตองมกี าร 8 สุนันทา เลาหนันทน, การบริหารทรัพยากรมนุษย, (กรุงเทพมหานคร ธนการพิมพ ,2556),หนา 12.

32 บทที่ 2 ความรเู กยี่ วกับการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย วางแผนอยา งรอบคอบ เปน ระบบทมุ เท เอาจริงเอาจงั และมีการประเมินผลอยางครบ วงจร 2.4 ภารกจิ ของการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย ภารกิจของการบริหารทรพั ยากรมนษุ ยเปนการดําเนินการตั้งแตการพยากรณ ความตอ งการคนท่จี ะมาทาํ งานในองคกร การดูแลรกั ษาคนที่ทาํ งานในองคกร ไดอ ยาง เกดิ ประโยชนส ูงสดุ ตลอดจนการดแู ลการออกจากงานของคนงาน ซึ่งภารกิจของการ บรหิ ารทรัพยากรมนุษยจะประกอบดวยกิจกรรมท่สี าํ คัญไดแ ก การวางแผน ทรพั ยากร มนุษย การวเิ คราะหง าน การสรรหาและการคัดเลือกบุคลากร การพัฒนาทรัพยากร มนุษย การพัฒนาอาชีพ การประเมินผลการปฏิบัติงาน การบริหารคาตอบแทน สวัสดิการและผลประโยชน และกฎระเบยี บ ขอ บงั คับ วนิ ยั ซ่งึ แสดง ดังภาพประกอบ 2.1 ภารกจิ ของการ ขน้ั ที่ 1 การวางแผนทรัพยากรมนษุ ย บรหิ ารทรพั ยากร ขั้นที่ 2 การวเิ คราะหง าน ขั้นท่ี 3 การสรรหาและการคดั เลือกบุคลากร มนุษย ขน้ั ที่ 4 การพฒั นาทรัพยากรมนุษย ขั้นท่ี 5 การพฒั นาอาชีพ ขน้ั ท่ี 6 การประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงาน ขน้ั ที่ 7 การบริหารคาตอบแทน ขน้ั ท่ี 8 สวัสดิการและผลประโยชน ขั้นท่ี 9 กฎระเบยี บ ขอ บังคับ วนิ ัย ภาพท่ี 2.1 ภารกจิ ของการบรหิ ารทรพั ยากร

บทที่ 2 ความรูเ กีย่ วกบั การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย 33 จากภารกิจของการบริหารทรัพยากรมนุษยดังกลาวทําใหฝายทรัพยากร มนษุ ย ขององคกรมหี นา ทีใ่ นการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย ดงั นี้ 1. การออกแบบงาน คือการนําภารกิจขององคกรมาแยกออกไปตาม ลกั ษณะ เฉพาะของงานเพือ่ กาํ หนดขอบเขตอาํ นาจหนา ทคี่ วามรับผดิ ชอบไมใหซ ํา้ ซอน กัน และงายตอ การจัดหาคนมาทาํ งานตามตาํ แหนง เหลานั้น 2. การวเิ คราะหง าน คอื การศึกษาคน ควาหารายละเอยี ดของตาํ แหนง งาน ที่ ออกแบบไวน้ัน จะตอ งเปน บุคคลทมี่ คี วามรูป ระสบการณ ตลอดจนคุณสมบัติเชนไร จงึ จะสามารถปฏบิ ัติงานในตาํ แหนง นน้ั ไดอ ยา งเหมาะสมและเกิดประสทิ ธภิ าพ 3. การวางแผนกําลังคน เปนการคํานวณหาปริมาณของพนักงานที่ พอเหมาะ ท่ีจะมาปฏิบตั ิภารกิจท่ีมีอยใู นแตล ะตาํ แหนงงานทงั้ ปจ จบุ นั และในอนาคต 4. การสรรหาและคัดเลือกเปนกระบวนการที่จะหาคนที่มีคุณสมบัติตรง ตาม ลักษณะเฉพาะของตําแหนงงานท่ีองคกรตอ งการใหเ ขา มาทํางานในตําแหนง ท่ีวาง ดังกลา ว ไดค รบถว นและตรงตามเวลาท่ตี อ งการ 5. การบรรจุแตงต้ังปฐมนิเทศ และทดลองงาน เปนกระบวนการรับ พนักงาน ใหมขององคกร ท่ีจะตองทําสัญญาวาจางใหเขามาทํางานในตําแหนงท่ีวาง พรอมกับใหคําแนะนําชี้แจงเกี่ยวกับกฎระเบียบขอบังคับตาง ๆ ขององคกร และ ทดลองทํางาน ชวั่ ระยะเวลาหนึง่ เพื่อใหแนใจวามีคุณสมบัติเหมาะสมกับงานท่ีจะทํา หรือไม กอนบรรจุ เขา เปน พนักงานประจําขององคกรตอไป 6. การสรางแรงจูงใจ คือ การกระตุนใหพนักงานมีความพยายามท่ีจะ ทํางานอยางเตม็ ทเ่ี ตม็ ใจ เตม็ ความสามารถ โดยใชค วามรูดา นจิตวทิ ยาการทาํ งานมาใช กบั พนกั งานใหเ หมาะสมตามลกั ษณะของแตละบคุ คล 7. มนุษยสัมพันธและการติดตอสื่อสารในองคกร เปนการนําเอาความรู ดา น ความสัมพนั ธระหวางบุคคล และการติดตอสื่อสารของบุคคลมาอบรมพนักงาน เพือ่ ใหมคี วามชาํ นาญในการติดตอ กับบคุ คลและสรา งความสัมพันธอ นั ดีตอ กัน 8. การสรา งทีมงาน คอื ความพยายามของผบู ริหารทีจ่ ะทาํ ใหพนักงานทุก คน ไดม ีความเขา ใจรกั ใคร เปนนา้ํ หนึ่งใจเดียวกนั และชวยกันทํางานดวยความเต็มใจ และ มคี วามสขุ กบั การทํางานรวมกนั

34 บทที่ 2 ความรเู ก่ียวกบั การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย 9. การประเมินผลการปฏิบัติงานเปนกระบวนการท่ีจะตรวจสอบ ความสามารถในการทํางานของพนักงาน เพื่อการปรับปรุงแกไขการทํางานใหมี ประสทิ ธิภาพยิ่งขนึ้ 10. การฝก อบรมและพัฒนา เปนกระบวนการที่จะเพ่ิมพูนประสิทธิภาพ การทํางานของพนักงานใหดีย่ิงขึ้น ดวยการใหพนักงานเขาฝกอบรมในโอกาสตาง ๆ ตามความเหมาะสมและตอเนื่อง 11. การพิจารณาความดีความชอบ การโยกยายและการใหพนจากงาน เปน กระบวนการที่องคกรดําเนินการเพ่ือตอบแทนใหกับพนักงานท่ีทํางานใหกับ องคกร ดว ยการพจิ ารณาเพิม่ คา จาง เงนิ เดอื น เล่ือนตําแหนงหนาท่ีใหสูงข้ึน สวนการ โยกยายเปนไปตามความเหมาะสม ความจาํ เปน ของหนวยงานและการใหพนจากงาน เปนไปตามระเบยี บการพนจากงานขององคก ร 12. การจา ยคา ตอบแทน เปนกระบวนการคิดอัตราคาจางตอบแทน และ ผลประโยชนต อบแทนใหก บั พนกั งานอยา งเปน ธรรมและเกดิ ประสิทธิภาพในการจูงใจ บุคคลภายนอกใหยินดีจะเขามารวมงานและกระตุนใหพนักงานภายในเต็มใจที่จะ ทํางาน 13. การบํารุงรักษาสขุ ภาพอนามัยและความปลอดภัย เปนการดูแลรักษา สุขภาพอนามยั ของพนักงานใหม คี วามแข็งแกรง ทัง้ รางกายและจิตใจ เพ่ือใหทํางานได อยางมีประสิทธิภาพตลอดจนปองกันอุบัติภัยท่ีอาจจะเกิดข้ึนจากการทํางานซึ่งเปน สาเหตุของการสูญเสียทั้งชีวิตและทรัพยส ิน 14. การควบคุมดานวินัยและการลงโทษ เปนการฝกฝนใหพนักงานมี ความสามารถในการควบคุมตนเอง ใหอยูในกฎระเบียบขอบังคับ เพ่ือความมี ประสทิ ธภิ าพขององคกร หากผใู ดฝา ฝนก็ดาํ เนินการลงโทษตามความเหมาะสม 15. กฎหมายเกี่ยวกับแรงงานและแรงงานสัมพันธ เปนการใหความรูแก นายจาง และลกู จางท่ีจะปฏบิ ตั ติ ามขอกําหนดของกฎหมายท่ีเก่ียวของกับการวาจาง แรงงาน ซึ่งประกอบดวยกฎหมายคุมครองแรงงาน กฎหมายกองทุนเงินทดแทน กฎหมายกองทุน ประกันสังคม และกฎหมายแรงงานสัมพันธ และเม่ือเกิดปญหา ขดั แยงจะไดดาํ เนินการไดอ ยา งถกู ตอ ง มีประสิทธภิ าพและเกดิ ประโยชนต อสว นรวม

บทที่ 2 ความรูเกย่ี วกบั การบริหารทรัพยากรมนษุ ย 35 2.5 การจัดองคก รของหนวยงานทรพั ยากรมนษุ ย ปจจบุ นั การจัดองคก รของหนว ยงานทรัพยากรมนุษยจะแตกตางกันในแตละ องคกรหนวยงานทรัพยากรมนุษยท่ีมีประสิทธิภาพสมควรจะตองจัดโครงสรางของ หนวยงานใหสอดคลองและสมดุลกับโครงสรางขององคกร เชน ขนาดขององคกร ก็ นับวา เปน ปจ จยั สําคญั ในการกาํ หนดโครงสรางองคกร โดยองคกรท่ีมีขนาดเล็ก จะมี โครงสรา งองคก รทแ่ี ตกตางจากองคกรที่มีขนาดใหญ เพราะองคกรขนาดเลก็ ยอ มจะมี การดําเนินงานที่ไมสลับซับซอน รายละเอียดของงานรวมท้ังจํานวนบุคลากร ก็จะมี นอ ย สวนองคก รที่มีขนาดใหญยอ มตอ งมีกิจกรรมตาง ๆ มากมาย มีปริมาณบุคลากร จํานวนมาก การทํางานแยกออกเปนหนวย/แผนก/ฝายตาง ๆ ซึ่งขนาดของ องคกร ยอมบงบอกถึงทรัพยากร ดานการเงิน องคกรที่มีขนาดใหญยอมมีเงินทุนในการ ดําเนินงานมากกวาองคกรขนาดเล็ก เปนตน9 ซง่ึ โครงสรางของหนวยงานทรัพยากร มนษุ ยโดยท่ัวไป มลี ักษณะดังภาพท่ี 2.2 ภาพที่ 2.2 แสดงโครงสรางของหนวยงานทรพั ยากรมนษุ ย ผูจัดการฝา ยทรพั ยากรมนษุ ย แผนกสรรหา แผนก แผนก แผนก แผนก แผนก และวา จา ง เงินเดือน พนักงาน แรงงาน ฝก อบรม สขุ ภาพ และ และผล สมั พนั ธ สัมพนั ธ และพฒั นา ประโยชน ความ ปลอดภยั 9 สุดา สุวรรณาภิรมย,เอกสารคําสอนวิชา 230361 การบริหารงานบุคคล. (มปป ,2546).

36 บทที่ 2 ความรเู ก่ยี วกบั การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย 2.5.1 การบริหารทรพั ยากรมนุษยเ ชิงกลยทุ ธ การบริหารทรัพยากรมนุษยเชิงกลยุทธ ไดประยุกตแนวคิดของการบริหาร เชงิ กลยทุ ธมาใชจ ัดการดานทรพั ยากรมนุษยในองคก ร รปู แบบการบรหิ ารเชิงกลยุทธมี คุณลกั ษณะ 6 ประการ ไดแก 1. การยอมรับอิทธพิ ลของสภาพแวดลอมภายนอกองคกร สภาพแวดลอม ภายนอกองคกรซ่ึงเปน ทงั้ โอกาส (Opportunities) และอปุ สรรค (Threats) ตอองคก ร เชน กฎหมาย สภาวะทางเศรษฐกิจ การเปล่ียนแปลงทางสังคมและประชากร การเมืองเทคโนโลยีเปนตน ในการกําหนดกลยุทธของกิจกรรมดานการ บริหาร ทรัพยากรมนษุ ยจะนาํ เร่ืองตาง ๆ เก่ียวกับสภาพแวดลอมมาประกอบการจัดทํา แผน กลยุทธแตละดาน โดยจะใชมาตรการเชิงรุกกับโอกาสท่ีจะเกิดข้ึน ขณะเดียวกัน พยายามหาวธิ ีการแกไ ขขจัดอปุ สรรคใหหมดไป 2. การยอมรับอิทธิพลของการแขงขันและความเคล่ือนไหวเปล่ียนแปลง ของตลาดแรงงาน องคประกอบท่ีเกี่ยวของกับการแขงขันและความเคล่ือนไหวใน ตลาดแรงงาน เชน การจูงใจคา ตอบแทน และประโยชนเกื้อกูล การเปล่ียนแปลงอัตรา คาจาง อัตราการวางงาน สภาพการทํางานและชื่อเสียงของคูแขง เปนตน องคป ระกอบตา ง ๆ เหลานี้ สง ผลกระทบถึงการตดั สินใจดา นทรัพยากรมนษุ ยแ ละก็จะ ไดร บั ผลกระทบดวยเชนกนั 3. การเนน แผนระยะยาว แนวคิดของการจัดทําแผนกลยุทธขององคกรจะ มุงเนน เปาหมายในอนาคต และทศิ ทางการปฏิบัติงานในระยะยาว จึงตองมกี ารกําหนด วิสัยทัศนขององคกรใหชัดเจน ตอจากน้ันจะกําหนดกลยุทธการบริหารทรัพยากร มนุษย เพอ่ื ผลักดนั ใหมกี ารปฏิบัตภิ ารกิจตา ง ๆ ไดด ําเนนิ การไปสูเ ปาหมายเชงิ กลยทุ ธ ทไ่ี ดกําหนดไว เปนการแปลวิสยั ทศั นลงสกู ารปฏบิ ตั ทิ ีเ่ ปน รูปธรรม 4. การเนนการพัฒนาทางเลือกในการปฏิบัติงานและการตัดสินใจ การ บริหารทรัพยากรมนุษยเชิงกลยุทธ มุงเนนการพัฒนาทางเลือกกลยุทธท่ีกําหนดจะ ไดมาจากทางเลือกหลายๆ ทาง โดยผูเก่ียวของจะมีสวนรวมในการเสนอทางเลือกใน การดาํ เนนิ การไปสูเปาหมายในอนาคตทกี่ ําหนดไว และการตดั สินใจจะพิจารณาเลือก กลยทุ ธท่ีเหมาะสมที่สุด ในบรรดาทางเลือกทั้งหมดทม่ี อี ยู

บทท่ี 2 ความรเู ก่ียวกับการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย 37 5. ขอบเขตของการพจิ ารณาครอบคลุมทกุ คนในหนวยงาน กลุมเปาหมาย ของการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย คือบคุ ลากรทุกคนในองคก ร นับต้ังแตพนักงานระดับ ปฏิบตั ิการจนกระท่ังถึงผูบ ริหารตามแนวคดิ ด้งั เดิมน้นั จะมงุ เนน เฉพาะพนักงานระดับ ปฏิบัติการเทาน้ัน เชน เม่ือพิจารณาเรื่องการพัฒนา ก็จะมีโปรแกรมการพัฒนา ผูบ รหิ าร สาํ หรับคณะผบู รหิ ารและมกี ารฝกอบรมใหก บั พนักงานระดบั ปฏิบัตกิ าร เปน ตน 6. การบูรณาการระหวางกลยุทธดานทรัพยากรมนุษยและกลยุทธดาน ธุรกจิ กลยทุ ธด า นทรพั ยากรมนุษยท ่อี งคกรกําหนด จะตอ งสนบั สนุนกลยทุ ธท างธรุ กจิ ผอู ํานวยการฝา ยทรัพยากรมนุษย จะมีสว นรว มในการวางแผนเปาหมายกลยทุ ธ ระดับ องคก ร และรว มกันกําหนดเปาหมายกลยุทธดา นงานบริหารทรัพยากรมนุษยในองคกร เพื่อใหม ่นั ใจวา เปา หมายดานทรัพยากรมนุษยสนับสนุนและสนองตอบตอเปาหมาย ของธุรกจิ 2.5.2. กลยุทธท างธรุ กจิ กับผลกระทบท่ีมีตอการบริหารทรัพยากร มนษุ ยใ นองคก ร การบริหารทรพั ยากรมนุษยตามแนวคดิ ด้ังเดมิ จะมองวา เปนงานภารกิจเดียว ถึงแมว า จะมกี ารแบงหนา ท่ีออกเปน กลมุ งานยอ ย เพื่อรับผิดชอบงานตาง ๆ เชน การ สรรหาการคดั เลือก การฝก อบรม คาตอบแทน และแรงงานสัมพันธ แตเมื่อพิจารณา โดยถองแทก็พบวา ภารกจิ ดานนมี้ หี ลากหลาย จึงไดมีแนวคิดทางเลือกใหมท่ีมองการ บริหารทรัพยากรมนุษยในฐานที่เปนพาหนะ (Vehicle) ซ่ึงชวยผลักดันใหเปาหมาย กลยทุ ธขององคกรประสบผลสาํ เรจ็ กลายเปน ความจริงข้นึ มา การตัดสินใจเชงิ กลยทุ ธข ององคก ร ถา ดูเพยี งผิวเผินอาจคดิ วา ไมมีผลกระทบ ตอพนักงาน แตท่ีจริงแลว มีผลกระทบโดยตรงตอพนักงาน ตัวอยางเชน บริษัทสาย การบิน แหงหน่ึงตัดสินใจซ้ือเครื่องบินจัมโบเจ็ทรุนใหม มาเพ่ือบริการผูโดยสาร เนื่องจากบริษัทเพิ่งไดรับสัมปทานเสนทางบินเพิ่ม การปฏิบัติการที่ตองดําเนินการ ไดแก การฝกอบรมเจา หนาท่ีผูเกี่ยวของเร่ืองตาง ๆ เชน นักบินและผูชวยนักบินตอง เรียนรกู ารฝกบนิ พนักงาน บรกิ ารบนเครอื่ งตอ งเรียนรูเ กี่ยวกบั การใหบริการ และการ

38 บทที่ 2 ความรูเ กี่ยวกับการบริหารทรพั ยากรมนษุ ย ใชอุปกรณตาง ๆ ดานการรักษาความปลอดภัยบนเคร่ือง พนักงานภาคพ้ืนดินตอง ทราบเก่ียวกบั วธิ ีการใหมของการข้ึนและการลง ฝายซอมแซมบํารุงรักษาตองเรียนรู วิธีการดูแลรักษาและใหบริการที่เขายังไมคุนเคย หรือแมแตฝายการตลาดก็ตองการ รับรูค ุณลักษณะพเิ ศษของเครอ่ื งบนิ เพ่ือใชเปนขอมูลประชาสัมพันธดานสงเสริมการ ขายเชญิ ชวนใหล กู คา ใชบริการ เปน ตน แมว าทย่ี กตวั อยางน้ี เปนเพียงสว นหน่ึงเทานั้น แตส ามารถช้ีใหเ ห็นวา การตัดสินใจครั้งน้ี ทําใหมีกิจกรรมดานการบริหารทรัพยากร มนษุ ยเ กิดขน้ึ มากมาย ซ่งึ เกย่ี วของกบั หลายฝายในหนวยงาน ที่สําคัญยังสงผลตอการ ประเมินผลในระยะยาวขององคกรดวยวา การตัดสินใจบินเสนทางใหม และการซื้อ เครอ่ื งบินรนุ ใหมน ้ันเปน อยา งไร ดงั น้นั การตัดสนิ ใจทางธุรกิจจะไมบรรลุมรรคผลถาหากการปฏิบัติการดาน การบริหารทรพั ยากรมนุษยม ีปญ หาการปลอยใหเ ครอื่ งบนิ จอดอยูเ ฉยๆ เพราะความไม พรอมดานการฝก อบรมหมายถงึ การสญู เสียผลประโยชนดานการเงินจํานวนมหาศาล ผโู ดยสารทีถ่ กู เล่ือนการเดินทางอาจมีภาพลักษณในทางลบตอบริษัทได ในปจจุบันน้ี จึงไดมีการตระหนักถึงความสําคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษยที่มีตอความมี ประสทิ ธิผลขององคกร จงึ ไดมีการออกแบบภารกจิ และกจิ กรรมตา ง ๆ ใหมีสว นในการ ชว ยใหทัง้ เปา หมายสว นบุคคลและเปาหมายขององคก รประสบผลสําเรจ็ ดว ยกัน10 ตวั อยางการตัดสินใจเชิงกลยุทธของผูบริหารและผลกระทบที่มีตอกิจกรรม การบริหารทรพั ยากรมนุษยมีรายละเอียดในแผนภาพท่ี 2.3 10 สุนันทา เลาหนันทน, การบริหารทรัพยากรมนุษย, (กรุงเทพมหานคร ธนการพิมพ ,2556),.หนา 10.

บทท่ี 2 ความรเู กี่ยวกบั การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย 39 ภาพท่ี 2.3 การตดั สินใจเชิงกลยุทธและผลกระทบตอ การปฏบิ ัติการดา นบรหิ าร ทรัพยากรมนุษย ผลกระทบตอการปฏบิ ตั กิ าร ดา นบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย การซ้ือเครือ่ งมอื ใหมท นี่ าํ เทคโนโลยี การฝก อบรมดานการใชเ ทคโนโลยี ระดบั สูงมาใช การคัดเลอื ก (จากบรษิ ัทเดิม) การขยายกจิ การโดยการ ถอื สิทธ์ยิ ดึ ครอง การฝก อบรมพนักงาน กิจการอ่ืน (Acquisition) การบรหิ ารคาตอบแทน การจัดลดกําลังคน (ของเดมิ คนมาก) การรับภาระหน้ีสินเพิม่ ข้นึ การบริหารคาตอบแทน (ลดลง) เพือ่ หลีกเลย่ี งการถูกยึดครอง การจดั ลดกําลงั คน การมงุ ขายสนิ คา ในตลาด การคัดเลอื กพนกั งานไปตางประเทศ ตางประเทศ การฝกอบรมพนักงาน การหาสถานที่ใหมเพอื่ สรา งโรงงาน การโอนยา ย การสรรหาและคัดเลือกพนกั งาน ใชกลยุทธก ารแขง ขนั ดวยตน ทนุ ตา่ํ การฝกอบรมพนักงาน การซื้อปรับระบบองคก ร การบรหิ ารคา ตอบแทน แรงงานสัมพันธ การฝกอบรมพนกั งาน การปรับวฒั นธรรมการทํางาน การฝก อบรมพนกั งาน การออกแบบสายงาน การเปลย่ี นสายอาชีพ การบริหารคาตอบแทน ที่มา Adapted From Cynthia D. Fisher,Lyle F.Schoenfeldt and Jame B. Shaw, Human Resource Management, 3rd ed.(Boston,Massachusetts:Honghton Mifflin,1996).p.23

40 บทที่ 2 ความรูเกี่ยวกบั การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย ความแตกตา งระหวางการบริหารทรัพยากรมนษุ ยเชิงกลยุทธและการบริหาร ทรัพยากรมนุษยแบบดั้งเดิม การบริหารทรัพยากรมนุษยเชิงกลยุทธมีความแตกตาง จาก การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ยแบบดง้ั เดิม ซงึ่ มุง เนนหนา ที่ (Function) เสยี เปนสว น ใหญแ ละแตล ะหนา ที่จะมีการดาํ เนินงานอยา งเปนอิสระ แตในแนวคิดของการบริหาร เชิงกลยทุ ธนนั้ ผอู าํ นวยการฝายทกุ คนจะเปน สวนหนง่ึ ของทีมบริหาร (Management team) ดังนั้นจึงไดอธิบายความแตกตางหลักๆ ของทั้ง 2 แนวทางไว 6 ดานใหญๆ ไดแ ก การวางแผน อํานาจ ขอบเขตของภารกจิ การตัดสนิ ใจ การบรู ณาการกับภารกิจ อน่ื ๆ และการประสานงาน โดยมีรายละเอียดในแผนภาพท่ี 2.4 ภาพท่ี 2.4 ความแตกตางระหวางการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ยเชิงกลยทุ ธและการ บรหิ ารทรัพยากรมนุษยแ บบดงั้ เดิม มิติ การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย การวางแผนและ เชงิ กลยทุ ธ แบบด้งั เดิม การกําหนดกลยุทธ มีสวนรวมในการจดั ทาํ แผนเชิงกล อาํ นาจ ยทุ ธขององคกรและกาํ หนดภารกิจ มสี วนรว มในการวางแผน ขอบเขตของภารกิจ การตัดสนิ ใจ HRM ใหสอดคลองกับแผนเชงิ กล ระดับปฏิบัตกิ ารเทาน้นั การบูรณาการกบั ภารกจิ ยทุ ธของหนว ยงาน อ่ืน ๆ ขององคกร ผูบริหารระดับสงู ดานน้ี ผบู รหิ ารมสี ถานภาพ มสี ถานภาพและอํานาจในระดบั สงู และมีอํานาจระดบั กลาง ตําแหนง สูงสุด เรียกวารองประธาน ตาํ แหนง ระดบั สูง ฝา ยทรพั ยากรมนุษย คอื ผูอํานวยการฝาย เก่ียวของกับพนกั งานทุกคน ตง้ั แต เก่ียวขอ งสวนใหญกับ ระดบั ปฏบิ ตั ิการจนถงึ ระดบั ผบู รหิ าร พนักงานระดับปฏบิ ัติการ มีสว นรวมในการตดั สนิ ใจเชิงกลยทุ ธ มสี วนรวมในการตัดสินใจ ระดับปฏบิ ตั กิ าร ภารกิจดา น HRM ตอบสนอง ตอ ภารกจิ ของ HRM ตอบสนอง ภารกจิ ดา นอื่น ๆ ขององคก ร เชน ตอภารกิจอื่นในระดับต่าํ การตลาด การเงนิ และการผลิตฯลฯ

บทท่ี 2 ความรูเ ก่ยี วกับการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย 41 การประสานงาน ทกุ กิจกรรมหลักมีการ ประสานงาน แตล ะกิจกรรมดาํ เนินการ กัน เชน การ สรรหา การคดั เลอื ก อยา งมีอิสระไมสัมพันธกัน การ บรรจุ และการฝก อบรม ที่มา William P. Anthony, Pamela& Perrewe and k. Micheie kacmar,Strategic HMAN Resource Managemant,nd ed.(Fort Worth,Texas 1996), p.15. การบริหารทรพั ยากรมนษุ ยเชิงกลยทุ ธไดรับการยอมรับวาเปนกลไกสําคัญที่ สนบั สนนุ ความสาํ เร็จของเปาหมายเชงิ กลยทุ ธข องธุรกจิ แนวทางการดําเนินงานที่ฝาย บรหิ ารควรนาํ ไปพิจารณา มดี ังนี้ 1) มีการกาํ หนดกลยุทธทางธรุ กิจขององคก รกอน แลวจึงพัฒนากลยุทธดาน ทรพั ยากรมนษุ ยใ หสอดคลองกบั กลยทุ ธขององคกร 2) กลยุทธดานทรัพยากรมนุษยควรจะสอดคลองกับกลยุทธดานอ่ืน ๆ เชน การเงนิ การตลาดและการผลติ เปน ตน 3) กระบวนการกําหนดกลยุทธควรยืดหยุน และพรอ มจะปรับตามสภาพการ เปลี่ยนแปลงทเี่ กิดข้ึน 4) ผูบริหารระดับสูงดานทรัพยากรมนุษยควรมีสวนรวมในกระบวนการ กาํ หนดกลยุทธขององคกร 5) กลยุทธดานทรัพยากรมนุษยจะตองครอบคลุมบุคลากรทุกคนและทุก ระดับต้ังแตร ะดบั ผบู รหิ ารลงมาถึงระดับปฏบิ ตั ิการ 6) สภาพแวดลอมภายนอกและการแขงขันที่เกิดขึ้นตองถูกนํามาพิจารณา ประกอบการจดั ทําแผนกลยุทธทง้ั ขององคก รและของงานทรพั ยากรมนษุ ย 7) การตัดสินใจเปนหวั ใจสําคัญของกระบวนการพัฒนากลยุทธ และผูบรหิ าร ควรเขาใจกระบวนการและมสี ว นรว มในการตัดสนิ ใจทั้งเชงิ คุณภาพและปริมาณ 8) ความเขาใจเรอ่ื งสภาพแวดลอ มภายนอกทดี่ ีจะสงผลถงึ คุณภาพการตัดสิน ใจ

42 บทที่ 2 ความรูเก่ียวกบั การบริหารทรพั ยากรมนุษย 9) งานบรหิ ารทรัพยากรมนุษยเปน หนว ยงานหลกั ท่ีจะตองศึกษาเรื่องตาง ๆ ที่เกย่ี วของกบั สภาวะตลาดแรงงาน 10) การคาดคะเน หรือการพยากรณผลกระทบของการตัดสินใจที่มีผลตอ ทรัพยากรมนุษยในองคกรเปนส่ิงท่ีตองดําเนินการแนวปฏิบัติขางตนจะชวยใหการ บรหิ ารทรัพยากรมนุษยเชงิ กลยทุ ธไ ดมีสว นในการผลักดันใหก ารปฏิบัตงิ านขององคกร เปน แบบเชงิ รุก และประสบผลสาํ เรจ็ ตามทก่ี ําหนดไว 2.6.3 สภาวการณทที่ า ทายตอ การบริหารทรพั ยากรมนษุ ยใ นองคกร ภายใตบ รบิ ทและเง่ือนไขของการเปลยี่ นแปลงดา นตาง ๆ ของสภาพแวดลอม ทางธุรกจิ ในยุคเทคโนโลยีสารสนเทศของศตวรรษที่ 21 ทุกองคกรตองเผชิญกับแรง ผลักและส่ิงทาทายในหลายรูปแบบท่ีสงผลกระทบตอกลยุทธการบริหารทรัพยากร มนษุ ยของหนวยงาน หากผูบรหิ ารไมเ ขา ใจสภาวะของการเปล่ียนแปลงขาดวิสัยทัศน และไมเตรยี มศักยภาพในการปรับภารกิจเชิงกลยุทธ อาจทําใหองคกรน้ัน ๆ สูญเสีย โอกาสในการแขงขันอยา งสมศักดศ์ิ รไี ปได สภาวการณที่นับเปนส่ิงทาทายการบริหาร ทรัพยากรมนุษยใ นปจจุบนั และในอนาคต 1. การปรบั โครงสรา งใหมข ององคกร (Corporate reorganizations)การ ปรับโครงสรางใหมขององคกรที่เกิดข้ึนพบไดหลายลักษณะ เชน การ รวมกิจการ (Merger) การถือสิทธ์ิยึดครองหรือเขาซื้อกิจการ (Acquisition) การปรับ ลดขนาด (Downsizing) การถอนตัวหรือเลิกธุรกิจ (Divestiture) และการร้ือปรับระบบ (Reengineering) เปนตน ความพยายามในการจัดรปู แบบการทาํ งานใหมใ หสอดคลอ ง กับสภาพความเปล่ยี นแปลงเหลา นี้ มจี ดุ มุงหมายเพื่อตอ งการใหผลการปฏิบัติงานดขี ึ้น ในดา นตา ง ๆ ไดแก ตนทนุ คุณภาพ การบริหาร และความรวดเร็วซึง่ จะชวยใหองคกร มีศักยภาพในการแขงขันสูงข้ึน ขณะเดียวกันการเปลี่ยนแปลงจะสงผลกระทบตอ พนักงานทกุ ระดับซง่ึ รวมถงึ การบริหารทรพั ยากรมนษุ ยใ นหนว ยงานดวย

บทที่ 2 ความรูเ ก่ียวกับการบริหารทรพั ยากรมนษุ ย 43 ส่งิ ทาทายทเ่ี กิดข้นึ จากการปรับโครงสรางใหมที่ระบบการบริหารทรัพยากร มนษุ ย จะตองตระหนักถงึ อันไดแก 1.1 การสูญเสยี งาน ซ่ึงรวมถงึ เงินเดอื น คาจา ง และผลประโยชนเกือ้ กูล 1.2 การเปลย่ี นแปลงงาน รวมถึงบทบาทและความรบั ผดิ ชอบใหม 1.3 การโยกยา ยไปปฏบิ ตั งิ านในสถานที่ทาํ งานใหม 1.4 การเปลี่ยนแปลงคาตอบแทนและผลประโยชนเกื้อกูล 1.5 การเปลย่ี นแปลงในเสนทางอาชพี 1.6 การเปล่ยี นแปลงในอํานาจสถานภาพและช่ือเสียง 1.7 การเปลี่ยนแปลงพนักงานรวมถึงเพ่ือนรวมงาน ผูบังคับบัญชาและ ผใู ตบ งั คบั บญั ชา 1.8 การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององคกร (Corporate culture) และ เอกลักษณ (Identity) ขององคก ร 2. การแขงขันระดับโลก (Global competition) แนวโนมในระยะยาว ชี้ใหเ หน็ วา การแขงขันในการผลิตสนิ คาและธุรกิจการ บริการจะตองมีการรวมตัวกัน ในระดบั นานาชาติ จะไมม ีชาติใดท่ีสามารถโดดเดนอยไู ดเพยี งชาตเิ ดยี ว จึงไดม ีการรวม ลงทุนระหวางชาติ (International joint ventures) เกิดขึ้นนับเปนมิติใหมของการ บรหิ ารทรพั ยากรมนุษย ท่ตี อ งชว ยผลกั ดนั ใหธ รุ กจิ ใน ระดับโลกประสบผลสําเร็จ โดย ใชความพยายามในการผสมผสานความแตกตางใน เร่ืองบรรยากาศการทํางาน ขั้นตอนการทํางานระหวางของบริษัทแมและบริษัทรวมลงทุนปญหาที่ทาทายนัก บริหารทรัพยากรมนุษย ซึง่ สมั พนั ธก บั การทําธรุ กจิ ขามชาติ ไดแ ก 2.1 การสรรหาและการบรรจุพนักงานประเทศท่ีบริษัทตั้งอยูคาดหวังให ประชาชนไดม งี านทําเพม่ิ ขนึ้ มากกวา คาํ นงึ ถึงผลประโยชนท ีไ่ ดร บั 2.2 การเลื่อนตําแหนง ตําแหนงบริหารระดับสูง มักจะสงวนไวกับ พนักงานจากบริษัทแม 2.3 ความจงรักภักดี พนักงานที่ปฏบิ ัตงิ านรว มกนั มาจากหลายกลมุ จงึ อาจ กอ ใหเ กดิ ความขดั แยงในเรื่องนไ้ี ด

44 บทท่ี 2 ความรูเ กี่ยวกบั การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย 2.4 การมอบหมายอํานาจ บริษัทแมมักจะจํากัดขอบเขตของการมอบ อาํ นาจ ในบางเรอื่ งบางครั้งจงึ ขาดความคลอ งตัวในการทํางาน 2.5 การตัดสนิ ใจ กระบวนการมกั จะซับซอ นเพราะมคี วามขัดแยงในเร่ือง ความคาดหวงั ของฝายตา ง ๆ เขา มาเกยี่ วของ 2.6 ความไมค ุนเคย พนักงานที่มาจากประเทศไทยไมสามารถปรับตัวให เขา กบั สภาพแวดลอมและวฒั นธรรมของประเทศทีไ่ ปปฏิบัติงาน 2.7 การสื่อสาร อุปสรรคของการสื่อสารท่ีเกิดข้ึนอาจเน่ืองจากปญหา ระหวางบคุ คลหรอื ส่ือความหมายกนั ไมเขา ใจอยางถอ งแท 2.8 ขอมูลขาวสาร การสงขาวสารขอมูลตาง ๆ อาจมีขอกําหนดไม สามารถทาํ ไดในทกุ เรอื่ ง 2.9 คาตอบแทน ความแตกตางระหวางคาตอบแทนของพนักงาน ท่ีมา จากตา งประเทศและของทองถ่ินอาจกอ ใหเกิดความไมพอใจ และมีความยงุ ยากในการ ประเมินผลการปฏิบัติงาน เพราะมาตรฐานไมเ หมือนกนั 3. การเจริญเติบโตท่ีชาลงกวาเดิม (Slower growth) การเจริญเติบโตท่ี ชาลงในระยะยาวของธุรกิจทําใหพนักงานที่มีศักยภาพสูญเสียโอกาสกาวหนาใน เสนทางสายอาชีพ พนักงานอาวุโสที่ปฏิบัติงานมานานยังคงอยูตําแหนงเดิม กลยุทธ การลดขนาดองคกร (Downsizing) โดยการลดช้นั ของการบริหารระดับกลาง การเพ่ิม ขนาดของการควบคุม และการลดขนาดของกําลังคน จึงเปนทางเลือกท่ีถูกนํามาใช แนวโนมของการเจริญเติบโตที่ชาลงในระยะยาว ทําใหมีการเปล่ียนแปลง ที่สงผล กระทบตอ กลยทุ ธการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย เชน 3.1 การใชเทคโนโลยีสารสนเทศท่ีทันสมัยแทนจุดที่เคยใชพนักงาน ดาํ เนนิ การ 3.2 การใชร ะบบอัตโนมตั ิในการปฏบิ ตั งิ านทําใหพนักงานนอยลง 3.3 การจัดองคกรที่ราบลงกวาเดิมโดยลดข้ันบังคับบัญชาระหวาง ระดับสูง และระดับตาํ่ ตาํ แหนง ผูบ ริหารไมจาํ เปนในระดับกลางจะถูกตดั ออกไป 3.4 การปด โรงงานเพอ่ื ควบคมุ จํานวนผลผลิตใหอยูใ นระดบั ทเ่ี ปน จรงิ

บทท่ี 2 ความรเู กย่ี วกบั การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย 45 3.5 การออกแบบงานใหมที่ยืดหยนุ กวา เดมิ เชน การใชพนกั งานช่ัวคราว 4. ความกา วหนาทางดานเทคโนโลยี (Technological advances) ความ เจรญิ กา วหนา ทางเทคโนโลยีในวงการอตุ สาหกรรมการขนสง การ โทรคมนาคม และ คอมพวิ เตอร มอี ทิ ธพิ ลอยา งสูงตอ การออกแบบงาน โครงสรา งของบริษัท และทักษะที่ พนักงานจําเปน ตอ งมผี ลของความเจรญิ กาวหนาของวทิ ยาการดานเทคโนโลยี ทําใหมี การเปลีย่ นแปลงดานการบริหารทรพั ยากรมนุษยในองคก ร ดงั นี้ 4.1 พนักงานตอ งรับผิดชอบงานเพิ่มขึ้น และตองใชทักษะที่หลากหลาย มากขึน้ กวาเดมิ 4.2 มกี ารใชท มี งานเพือ่ ปฏบิ ตั ิงานมากขน้ึ 4.3 บทบาทของผจู ดั การในฐานะเปน ผูส อนแนะและเปนผูทรงคุณวุฒิจะ มากขึน้ 4.4 โครงสรา งของหนว ยงานจะราบลง 4.5 ระบบสารสนเทศดานทรัพยากรมนุษยในองคกรเปนส่ิงท่ีจําเปนตอง พัฒนาขน้ึ 5. ส่ิงทาทายดานคุณภาพ (Quality challenge) เพื่อการรับรองตาม มาตรฐานสากล คลนื่ ลกู ใหมท ่ีกําลังกอตัวแผกระจายเขา ไป สูธรุ กจิ ยุคป 2000 ท่ีไดรับ การพดู ถึงกันมาก ไดแ ก Total Quality Management (T.O.M), Total Productive Maintenance (T.P.M.), ISO 9000/14000 หรือแมกระท่ัง 2.5. 9000 ซ่ึงกลยุทธ ทงั้ หมดนีพ้ ัฒนาจากแนวคิดของการสรางทมี งานและการปรบั ปรงุ กระบวนการทํางาน อยา งตอ เนอ่ื ง องคก รธรุ กจิ ตาง ๆ ลวนต่นื ตวั ในการขอรับรองมาตรฐานสากล เพ่ือเปน หลักประกันวาไมเพียงสินคาเทานั้นท่ีมีคุณภาพ แตยังรวมถึงความสามารถใน การ จัดระบบการปฏิบัติ การสรางบุคลากรใหมีคุณภาพและการจัดระบบการบริหารท่ีมี มาตรฐานตามความตอ งการขององคกรมาตรฐานสากล (International Organization for Standardization)

46 บทท่ี 2 ความรเู ก่ียวกบั การบริหารทรัพยากรมนุษย การต่ืนตัวเพือ่ ผลกั ดันใหองคกรเรงพัฒนาคุณภาพเขาสูการรับรองมาตรฐาน คณุ ภาพ ไดสง ผลกระทบถงึ การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย ดงั นี้ 5.1 ปรัชญาในการบริหารงานไดมุงเนนวา ทรัพยากรมนุษยในองคกรมี บทบาทสําคญั ทส่ี ดุ ที่ชวยทําใหระบบการทํางานมีคุณภาพ ซ่ึงจะนําไปสูความสําเร็จ ขององคกรในท่ีสุด 5.2 มกี ารเปลี่ยนแปลงทรัพยากรมนุษยส วู ัฒนธรรมใหมในการปฏิบัติงาน เปนการปลุกจิตสํานึกใหทุกคนต่ืนตัววา ธุรกิจมีการแขงขันสูง ทุกคนจําเปนตองเรง พัฒนางานในความรับผิดชอบใหไดม าตรฐาน 5.3 ความจําเปนในการฝกอบรมใหพนักงานมคี วามรคู วามสามารถในการ เปน ผตู รวจสอบคุณภาพภายในได และยงั รวมถงึ การฝกอบรมทางดานเทคโนโลยีและ อื่น ๆ 5.4 การสรางบรรยากาศการทํางานที่สงเสริมความคิดริเร่ิมสรางสรรค และการคน ควา ทดลองส่ิงใหม ๆ 5.5 การทํางานเปนทีมที่มุงเนนพัฒนาคุณภาพสินคาใหตอบสนองความ พอใจของผูบริโภค ขณะเดียวกันความตองการของผูปฏิบัติงานไดรับการตอบสนอง ดวย และการทํางานแบบสงั่ ดว ยตนเองจะมเี พิม่ ขน้ึ 5.6 การส่ือสารระหวางฝายบริหาร ฝายปฏิบัติการและผูรับบริการจะมี เพ่ิมข้นึ การมีสวนรว มจากทุกฝา ยเปนส่ิงจาํ เปน 6. ความหลากหลายของแรงงานท่ีเพ่ิมขึ้น (Increasing diversity in the work force) ความเปลี่ยนแปลงในธรรมชาติของแรงงานท่ีแตกตางจากในอดีต นับเปน สิง่ ทา ทายอีกเร่ืองหน่ึง ความหลากหลายของแรงงานจะมีมิติ 2 มิติ ซ่ึงมิติแรก ประกอบดวย 6 องคประกอบ ไดแก อายุ เชือ้ ชาติ เผา พันธุ เพศ คณุ สมบัตทิ างรา งกาย และความดึงดูดทางเพศ สวนมิติท่ีสองที่ลอมรอบมิติแรกทําใหมีความหลากหลาย เพิ่มขึ้น ซ่ึงประกอบดวย ประสบการณการทํางานรายได สถานภาพการสมรส ประสบการณ ดานทหาร ความเช่ือทางศาสนา ภูมิลําเนาเดิม ความเปนพอแม และ การศกึ ษา เมื่อพิจารณาสภาพของแรงงานในปจจุบัน พบวาจํานวนผูท่ีเขาทํางานจะ

บทท่ี 2 ความรูเก่ียวกับการบริหารทรัพยากรมนษุ ย 47 เปน ผหู ญิง เสียเกนิ ครึ่ง และยังคาดวาเม่ือหลังป ค.ศ. 2000 อายุเฉล่ยี ของผูปฏิบัติงาน จะประมาณ 40 ป น่ันคือจะมีผูสูงอายุที่ยังคงทํางานอาจเนื่องมาจากความจําเปน ทางดานเศรษฐกิจ กรอบแนวคิดดานการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ยทค่ี วรนํามาพจิ ารณา ไดแก 6.1 การฝกอบรมเพ่ือยกระดับทักษะของแรงงานกลุมสูงอายุใหทันกับการ เปลยี่ นแปลงดานเทคโนโลยีทีเ่ กดิ ขึ้น 6.2 การสรางความม่ันใจในเร่ืองการแตงต้ังเลื่อนตําแหนงกับแรงงานใหมท่ี อายนุ อย ทั้งน้เี นือ่ งจากมแี รงงานทีม่ อี าวุโสมากกวาอยูในองคก รจํานวนหนง่ึ 6.3 การทบทวนเก่ียวกับการเกษียณอายุ การจายคาตอบแทนและ ผลประโยชน 7. ความคาดหวงั ในปจจบุ นั น้ีประชาชนสวนใหญมรี ะดบั การศกึ ษาทส่ี งู ขึ้น จึงทาํ ใหคา นยิ ม และความคาดหวงั ของผปู ฏิบัตงิ านเปล่ียนแปลงตามไปดวย พนักงาน ตองการมีสวนรว มมากขึน้ ความคาดหวงั อกี ประการหนงึ่ ของพนักงานคือการปรับปรุง คณุ ภาพ ชีวิตการทํางานท่ีดขี ึ้น ทัง้ นเี้ น่อื งมาจากการปฏิวตั ิทางดานอเิ ล็กทรอนิกส และ การโทรคมนาคม ทาํ ใหมีนวัตกรรมดา นการสอ่ื สาร และวิทยาการคอมพิวเตอรเกิดข้ึน มากมายอยา งรวดเร็วสง ผลใหม นี วัตกรรมทางดานการบริหารทรัพยากรมนุษยตามมา ดวย นอกจากนี้ ความรับผิดชอบทางดานครอบครัวของพนักงาน ซ่ึงแตกอนงาน ภายในบานเคยอยใู นความดูแลของภรรยาเสียสวนใหญ แตในปจจุบันตองรับผิดชอบ รว มกัน พนักงานจึงจําตองหันมาใหความสนใจเรื่องครอบครัว เชน การดูแลลูก การ รับสง ลูกไปโรงเรียน การดูแลลูกที่ปวย เปน ตน ผลท่ตี ามมามีพนักงานทต่ี อ งการทาํ งาน ท่บี า นเพ่ิมข้นึ ความคาดหวงั ของพนกั งานท่เี ปล่ียนไปทําใหนักบริหารทรัพยากรมนุษย จะตองทบทวนใหม สรุปไดว า การบริหารทรัพยากรมนษุ ยเปนกระบวนการหนึง่ ทจี่ ะชวยใหองคกร ไดบุคลากรที่มีความรู ความสามารถ เขามาปฏิบัติงาน เพ่ือสรางความเจริญเติบโต กา วหนาใหแกองคกร และพรอมจะรองรบั การเปลยี่ นแปลงของโลกธุรกิจยุคปจจบุ นั ได

48 บทที่ 2 ความรเู กยี่ วกับการบริหารทรพั ยากรมนุษย ดังจะเหน็ ไดจากขอบขา ยของการบริหารทรัพยากรมนุษย ท่ีกวางครอบคลุมกิจกรรม ตาง ๆ ในองคกรและเกี่ยวของผูกพันทุกขั้นตอนของการบริหารงาน นับตั้งแตการ วางแผนเพ่ือสรรหาบุคลากรเขามาปฏิบัตกิ ารดแู ลบํารุงรักษา จนกระทัง่ บคุ ลากรพน ไป จากการปฏบิ ัติงาน ซง่ึ งานในแตละหนาทีน่ ้นั จะตอ งเก่ยี วของกับบุคลากรหรือสมาชิก ในองคก ร 3 ชวงระยะเวลา คอื กอนปฏิบัติงาน ฝา ยบริหารทรพั ยากรมนุษยจ ะตองวางแผน สรรหา และจงู ใจ บุคลากรท่ีมีความรูความสามารถ และประสบการณเขามารวมปฏิบัติงาน ขณะ ปฏิบัติงาน หลังจากสรรหาบคุ ลากรทมี่ คี วามรู ความสามารถเขามารวมงานกับองคกร แลว ฝายบริหารทรัพยากรมนุษยยังจําเปนตองธํารงรักษาใหบุคลากรขององคกรมี คุณภาพหลังการปฏิบัติงาน การบริหารทรัพยากรมนุษย ไมไดมุงหวังผลเพียงได บุคลากรเขามาและปฏิบัติงานใหสําเร็จตามเปาหมายเทานั้น โดยองคกรจะตอง จดั เตรียมความพรอมใหบุคลากรไดใชชีวิตอยางมีความสุขในสังคมหลังออกจากงาน อาจจะเปน เร่ืองเงนิ บําเหนจ็ บาํ นาญ เงินกองทนุ สาํ รองเลย้ี งชพี และผลตอบแทนในรปู อนื่ ๆ ทจี่ ะเอ้ือประโยชนตอ การดํารงชีวิตท่มี คี วามสขุ ไดตอ ไป

บทท่ี 2 ความรเู กย่ี วกบั การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย 49 แบบฝก หดั ทา ยบท 1. จงอธบิ ายความหมายของการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย (Human Resource Management) พรอมท้งั ยกตัวอยา งประกอบอยา งเปน รูปธรรม 2. ทา นคิดวา ภารกิจของการบริหารทรัพยากรมนุษย เปนอยางไร จงอธิบาย พรอ มทง้ั ยกตัวอยา งประกอบ 3. หนา ที่ของการบริหารทรพั ยากรมนุษยน้ัน มีอะไรบาง จงอธิบายพรอมทั้ง ยกตวั อยา งประกอบ 4. ทานคิดวาปจจัยท่ีมีผลตอโครงสรางของหนวยงานทรัพยากรมนุษยน้ัน ประกอบดวยอะไรบา ง จงอธิบายพรอม 5. ทานคิดวาการบริหารงานบุคคล (Personnel Administration) และการ บริหารทรพั ยากรมนษุ ย (Human Resource Management) มีความเหมือนกันหรือ ตางกนั อยางไร จงอธบิ ายพรอมทัง้ ยกตัวอยางประกอบ 6. การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย มีความสาํ คญั อยางไรบา ง 7. คําวา ASEAN เปน องคกรระหวา งประเทศระดับภูมิภาคเอเชียตะวันออก เฉียงใตน ้ันประกอบดว ย 3 เสาหลกั หมายถงึ สงิ่ ใด จงยกตัวอยาง 8. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย หรอื การพฒั นากาํ ลังคนมี กระบวนการในการ พัฒนาและสง เสรมิ อยา งไร จงอธิบาย? 9. จงอธบิ ายการบรู ณาการระหวางกลยุทธดานทรัพยากรมนุษยและกลยุทธ ดา นธุรกิจพรอมยกตัวประกอบ 10. จงอธบิ ายความความแตกตา งระหวา งการบริหารทรัพยากรมนุษยเชิงกล ยทุ ธและการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษยแ บบด้งั เดิมมาพอเขา ใจ

50 บทท่ี 2 ความรูเกย่ี วกับการบริหารทรัพยากรมนษุ ย เอกสารอา งอิง ดนัย เทียนพุฒ, Core Human Competencies สํานักพิมพ กรุงเทพฯ : โรงพิมพ สวนทอ งถ่ิน. 2546,. ณัฏฐพันธ เขจรนันทน. (2541). การบริหารทรัพยากรมนุษย.กรุงเทพฯ : โรงพิมพ แหง จฬุ าลงกรณมหาวิทยาลัย. พยอม วงศส ารศรี.. พิมพล กั ษณ, กรุงเทพฯ : สุภาครง้ั ท่ีพิมพ5. 2545. ศินารถ ศิริจนั ทพนั ธุ. (2556). กลยทุ ธก ารบริหารและการพฒั นาทรัพยากรมนุษย.สืบ คนขอมลู จาก WWW.uptech.ac.th เมื่อวันท่ี 16 กรกฎาคม 2556 เสนาะ ดิเยาว, การบรหิ ารงานบุคคล. พมิ พลักษณ, กรุงเทพฯ : โรงพมิ พม หาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร, 2545. พมิ พคร้ังท่ี 9.2545. สมชาย หิรญั กิตติ. (2542). การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย ฉบับสมบูรณ. กรงุ เทพฯ:ธีระ ฟล มและไซแทก็ ซ. สดุ า สุวรรณาภิรมย. (2546). เอกสารคาํ สอนวิชา 230361 การบริหารงานบุคคล สนุ นั ทา เลาหนันทน (2556). การบริหารทรพั ยากรมนุษย. กรุงเทพมหานคร ธนการ พิมพ. ___________, การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย, (2556),.กรงุ เทพมหานคร ธนการพมิ พ, . อนิวัช แกวจํานงค. (2552). การบริหารทรัพยากรมนุษย. พิมพครั้งท่ี 1. สงขลานํา ศิลปโฆษณา. Adapted From Cynthia D. Fisher,Lyle F.Schoenfeldt and Jame B. Shaw, Human Resource Management, 3rd ed.(Boston,Massachusetts :Honghton Mifflin,1996). Oxford Handbook of Human Resource Management, Oxford, Oxford University Press, . Boxall, PF. (007). The goals of HRM, in (eds) P Boxall, J Purcell and P Wright,

บทที่ 2 ความรเู กีย่ วกับการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย 51 Delbridge, R and Keenoy, T. (010). Beyond managerialism, The International Journal of Human Resource Management, 1(6),. Watson, TJ.(010). Critical social science, pragmatism and the realities of HRM, The International Journal of Human Resource Management, 1 (6),

บทท่ี 3 การวเิ คราะหง าน วัตถปุ ระสงคก ารเรยี นประจําบท 3.1 อธิบายความหมาย ความสาํ คญั ของการวเิ คราะหง านได 3.2 อธบิ ายกระบวนการวิเคราะหงานทรัพยากรมนุษยไ ด 3.3 อธบิ ายการวิเคราะหงานการบริหารทรพั ยากรมนษุ ยได 3.4 อธบิ ายประโยชนข องการวเิ คราะหง านได 3.5 อธิบายคณุ สมบตั ิของนักวเิ คราะหงานได ขอบขายเน้อื หา • อธบิ ายความหมาย ความสําคญั ของการวิเคราะหงานได • กระบวนการวิเคราะหงานทรพั ยากรมนุษย • การวเิ คราะหงานการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย • กระบวนการวเิ คราะหงานทรพั ยากรมนุษย • ประโยชนข องการวเิ คราะหง าน บทนาํ การวิเคราะหงาน (Job Analysis) เปน พืน้ ฐานสาํ คญั ของงานดานทรัพยากรมนุษย เนื่องจากขอมูลที่ไดรับจากกระบวนการวิเคราะหงานจะสามารถนําไปใชเปนประโยชนได อยางมากมายในกิจกรรมตาง ๆ ท่ีเก่ียวของกับงานบุคลากร ดังนั้น นักบริหารทรัพยากร มนุษยที่มีความสามารถควรท่ีจะมีความรูและความเขาใจในหลักการวิเคราะหงาน และ สามารถนําผลลัพธที่ไดจากการวิเคราะหงานไปประยุกตใชใหเกิดประโยชนใน การ ปฏบิ ัติงานจริง โดยในบทน้จี ะกลาวถึงความหมายของการวิเคราะหง าน ประโยชนข องการ

บทท่ี 3 การวเิ คราะหง าน 53 วิเคราะหง าน กระบวนการในการวิเคราะหงาน วิธีการเก็บรวบรวมขอมูลเกี่ยวกับ งาน คุณสมบตั ิของนักวิเคราะหง าน ซ่ึงมรี ายละเอียดดงั นี้ 3.1 ความหมายของการวเิ คราะหง าน ไดม ีนกั วิชาการทง้ั ชาวไทยและชาวตางประเทศอธบิ ายความหมายของการวิเคราะห งาน ที่นา สนใจหลายทา นดว ยกนั ดังนี้ DeCenzo and Robbins ไดใหความหมายวา1 การวิเคราะหงานเปนการศึกษา อยางเปนระบบถึงกิจกรรมท่ีตองการทําในแตละงาน โดยที่การวิเคราะหระบบจะเปน ขั้นตอนทางเทคนคิ ทถี่ กู นํามาใชใ นการกาํ หนดหนา ท่ี ความรับผดิ ชอบ และขอบขายของงาน นน้ั ในขณะที่ Tompkins ไดใหนิยามของการวิเคราะหงานวา2 การวิเคราะหงานเปน กระบวนการท่มี ีการจัดทําอยางเปนระบบ เพ่ือใชในการเก็บรวบรวมบันทึกหลักฐาน และ วิเคราะหสารสนเทศตาง ๆ ที่เกี่ยวขอ งกับงาน ขณะเดียวกัน David ไดอธิบายความหมายของการวิเคราะหงานวาเปน กระบวนการศกึ ษาและการรวบรวมสารสนเทศทเ่ี กยี่ วกับการดําเนินงานและความรับผิดชอบ ของงานที่ทําการวิเคราะห ผลท่ีไดจากการวิเคราะหคือคําพรรณนาลักษณะงาน และ ขอกาํ หนดคุณสมบัติของงาน นอกจากน้ี สนุ ันทา เลาหนันทน3 ไดอ ธบิ ายความหมายของการวเิ คราะหงานอยาง ครอบคลุมวา การวเิ คราะหง าน หมายถึง กระบวนการในการเกบ็ รวบรวมขอมูลเกี่ยวกับงาน ที่ศึกษาท้ังในแงลักษณะงาน หนาที่ ความรับผิดชอบ ชนิดของบุคลากร ความรู ความสามารถ และทกั ษะที่ตอ งการสาํ หรับงานซ่ึงผูป ฏบิ ตั ิงานจึง จะมีเพ่ือใหการปฏิบัติงาน นัน้ ๆ ประสบผลสาํ เร็จตามเปาหมาย ประการสําคัญ คือ การวิเคราะหงานจะชวยช้ีใหเห็น 1 De Cenzo, D. & Robbins,S.(1993). Human Resource Management. 4th ed. New York: John Wiley & Sons, p. 30. 2 Tompkins, Patricia K.(1995).Role Playing/Simulation.The Internet TESL, p.36. 3 สุนันทา เลาหนันทน.การบริหารทรัพยากรมนุษย. (กรุงเทพมหานคร ธนการพิมพ, 2556), หนา 42.

54 บทท่ี 3 การวเิ คราะหงาน วางานน้ันแตกตางจากงานอ่ืนอยางไรและมีการนําขอมูลที่ไดเหลานั้นไปจัดการทําคํา พรรณนาลกั ษณะงาน และขอกาํ หนดคณุ สมบัติเฉพาะของงาน จากที่กลาวทั้งหมดขางตน สามารถสรุปไดวา “การวิเคราะหงาน หมายถึง กระบวนการท่ีมีการจัดการอยางเปนระบบซึ่งถูกนํามาใชในการศึกษารวบรวม และ วิเคราะหข อ มูลทีเ่ กย่ี วของกับงาน เพ่ือที่จะไดสารสนเทศของงานน้ัน เพียงพอตอการท่ีจะ นําไปใชป ระโยชนในการทํากจิ กรรมอืน่ ในอนาคต” โดยท่ีผลลัพธท่ีไดจากการวิเคราะหงานจะถูกจัดทําอยูในหลายลักษณะ เพื่อท่ีจะ นาํ ไปใชป ระโยชนตามความเหมาะสม โดยสารสนเทศของงานท่ีสาํ คัญมีดงั ตอ ไปน้ี 1. เอกสารพรรณนาลกั ษณะงาน (Job Description) ถกู เขยี นข้ึนโดยมขี อ มูลที่เกย่ี วของกับอํานาจหนาท่ี ความรับผิดชอบ ขอบเขตของ งาน และกระบวนการปฏิบัติงาน ตลอดจนเหตุผลและความสัมพันธที่ เกี่ยวของกับการ ปฏิบัติงานนัน้ ปกติเอกสารพรรณนางานจะมลี กั ษณะแตกตา งกนั ไป ตามความเหมาะสมของ แตละองคกร แตโดยทั่วไปแลวเอกสารพรรณนาลักษณะงาน จะประกอบดวยขอความท่ี สําคัญไดแก ตําแหนงงาน (Job Title) หนาท่ี (Functions) ความรับผิดชอบ (Responsibilities) คุณลักษณะของงาน (Job Characteristics) และเงื่อนไขสภาวะ แวดลอ ม (Environmental Conditions) 2. เอกสารระบขุ อกาํ หนดของงาน (Job Specification) จะระบขุ อ มูลทีเ่ ก่ียวขอ งกับคณุ สมบัตขิ องผูที่จะเขามาปฏิบัติงานในหนาที่นั้น โดย เอกสารระบขุ อ กาํ หนดของงานจะเปน ขอ มลู สําคัญท่ใี ชเปน แนวทางในการสรรหา บุคลากรท่ี เหมาะสมเพื่อเขาปฏิบัติงานในแตละตําแหนงขององคกร โดยทั่วไปแลวเอกสารระบุ ขอกําหนดของงานจะมีสวนประกอบที่สําคัญดวย การศึกษา (Education) ประสบการณ (Experience) ความรู (Knowledge) ความสามารถ (Ability) ความชํานาญ (Skill) คณุ สมบัติทางกายภาพ (Physical)และความพรอ มทางจติ ใจ (Psychological Readiness) 3. มาตรฐานการทํางาน (Job Standard) เปน การนาํ ขอ มูลจากการวเิ คราะหงานมาใชเปนเกณฑสําหรับกําหนดแนวทาง ใน การทํางานแตล ะประเภทใหเ ปนไปตามทไ่ี ดก ําหนดไว มาตรฐานการทํางานจะเปน ขอมูลท่ี เปน ประโยชนต อทง้ั บคุ ลากรและองคก ร โดยบุคลากรจะทราบถงึ ความตองการขององคก รท่ี

บทท่ี 3 การวิเคราะหงาน 55 มตี อ การปฏิบตั หิ นาทีข่ องตน ในขณะที่องคกรจะมีแนวทางให สมาชิกแตล ะคนปฏิบัติ จึงไม กอ ใหเ กิดความสับสนในการทํางานขึ้น ซง่ึ จะสงผลใหการดําเนินงานเปน ไปตามวตั ถปุ ระสงค อยางสอดคลองกนั และมปี ระสทิ ธิภาพ 4. การประเมนิ คา งาน (Job Evaluation) เปน การนาํ ขอ มูลทไี่ ดจากการวเิ คราะหงานมาใชเปรียบเทียบความสัมพันธ และหา ความสาํ คัญของแตละคน ขอ มูลทไ่ี ดจากการประเมินคางานจะทําใหองคกร สามารถจัดทํา ระบบการจายคา จา งและผลตอบแทนที่เปนธรรมแกบคุ ลากรได โดยการเปรียบเทียบขอมูล กบั ทั้งภายในองคก รและเปรยี บเทยี บกับตลาดแรงงานท่วั ไป นอกจากนก้ี ารวิเคราะหง านเปนกิจกรรมที่มีความเกี่ยวของกับกิจกรรมอื่นทั้งดาน ทรัพยากรมนุษยแ ละหนา ท่อี น่ื ขององคก ร จะเหน็ วา การวิเคราะหงานเปนเสมือน แหลงตน ทางของขอมูลที่จะนําไปใชในหัวขออ่ืน เชน การสรรหาและการคัดเลือก การจาย คาตอบแทน และการฝกอบรม เปนตน ดังน้ัน จึงเปนหนาที่และความรับผิดชอบของ นกั วเิ คราะหงานท่จี ะตองทาํ การวิเคราะหง านดว ยความรอบคอบและถูกหลักการ เพ่ือใหได ขอมลู ที่เปนประโยชนแกงานอนื่ อยางเต็มที่ 3.2 ประโยชนข องการวเิ คราะหง าน การวิเคราะหงานเปนกระบวนการที่มีการจัดการอยางเปนระบบที่ถูกนํามาใชใน การศึกษารวบรวม และวเิ คราะหข อ มูลทีเ่ กี่ยวขอ งกับงาน เพอ่ื ทจ่ี ะไดส ารสนเทศของงานน้ัน เพยี งพอตอ การท่จี ะนําไปใชป ระโยชนในการดําเนินกิจกรรมตา ง ๆ โดยสารสนเทศท่ีไดจาก การวิเคราะหง านสามารถนํามาจัดหมวดหมเู พือ่ ประยุกตใชง านในการจัดการ ทรัพยากรของ องคก รได ดังท่อี ธบิ ายไวในหัวขอที่ผานมา ตงั้ แตเอกสารบรรยาย ลักษณะงาน เอกสารระบุ ขอ กาํ หนดของงาน มาตรฐานการทํางาน และเกณฑในการ ประเมินคางาน4 ความสัมพันธ ระหวางการวิเคราะหงานกับกิจกรรมท่ีเกี่ยวของกับการบริหารทรัพยากรมนุษย จะพบวา การวิเคราะหงานจะไมเพียงแตเกี่ยวของกับกิจกรรมดานทรัพยากรมนุษยเฉพาะเพียงใน แผนภาพเทานั้น แตยังเก่ียวของกับกิจกรรมดานทรัพยากรมนุษยในลักษณะอ่ืน ๆ อีก 4ณัฏฐพันธ เขจรนันทน. การจัดการทรัพยากรมนุษย,(กรุงเทพฯ : โรงพิมพแหงจุฬาลงกรณ มหาวทิ ยาลยั ,2546), หนา 26.

56 บทท่ี 3 การวเิ คราะหง าน มากมาย ซ่งึ ในหวั ขอ นจี้ ะกลา วถงึ การนําสารสนเทศทไี่ ดจากการวเิ คราะหงานไปใชประโยชน ในดา นตา ง ๆ ขององคก ร ดังตอไปน้ี5 1. การวางแผนทรัพยากรมนษุ ย (Human Resource Planning) สารสนเทศจากการวเิ คราะหง านจะแสดงคุณลักษณะและธรรมชาติของงานแตละ ชนิด ตลอดจนบงชี้ถึงคุณสมบัติของบุคลากรที่เหมาะสมในการปฏิบัติงานน้ันดวย โดยใน ขอมูลของงานจะถูกนํามาชวยในการวางแผนทรัพยากรมนุษย ตั้งแตการคาดการณ การ วางแผน จนกระท่ังกําหนดวิธีการปฏิบัติท่ีเกี่ยวของกับงานบุคลากร เชน การวางแผนจัด บุคลากรใหเ หมาะสมกบั ปรมิ าณ ชนิด และตาํ แหนง ของงานใน องคก ร โดยผูวางแผนจําเปน ท่ีจะตองทราบขอมูลเกี่ยวกับงานท่ีมีอยูในองคกร ซึ่งจะสามารถศึกษาไดจากเอกสาร พรรณนางานและเอกสารระบุขอกําหนดของงาน ตลอดจนขอมูลดานทรัพยากรมนุษยอื่น นอกจากนีน้ กั บรหิ ารงานทรัพยากรมนษุ ยยงั สามารถนาํ ขอ มลู ของงานพรอ มท้ังขอมูลอื่นมา ใชประกอบการคาดการณความตองการกาํ ลังคน (Manpower) รวมและในแตละสาขาของ องคกร เพื่อที่จะวางแผนและกําหนดยุทธวิธีในการปฏิบัติตามความตองการไดอยางมี ประสิทธภิ าพและประสิทธิผล 2. การสรรหาและการคดั เลอื กบคุ ลากร (Recruitment and Selection) การวิเคราะหงานจะไดผลลัพธหรือสารสนเทศท่ีสําคัญเกี่ยวกับแตละงาน ดังท่ี กลาวถึงในหัวขอทผ่ี านมา ปกตสิ ารสนเทศจากการวิเคราะหงานสามารถท่ีจะนาํ มาใช ใหเ ปน ประโยชนในข้ันตอนการสรรหาและการคัดเลือกบุคลากรขององคกรไดเปนอยางดี โดยเฉพาะเอกสารพรรณนางานและเอกสารระบุขอกําหนดของงาน โดยเอกสารพรรณนา งานจะรวบรวมขอมูลท่ีเกี่ยวของกับหนาที่ ความรับผิดชอบ และกระบวนการในการ ปฏิบัติงานแตละชนิด ทําใหทราบถึงขอบเขตของงานที่บุคลากรจะตองกระทําใน แตละ หนาท่ีทีเ่ ขาไดร บั มอบหมาย ในขณะที่เอกสารระบุขอกําหนดงานจะกําหนดคุณสมบัติของ บุคลากรท่ีจะเขามาปฏิบตั ิงานใน 1 ป หนา ทีน่ นั้ ๆ นักบรหิ ารทรพั ยากรมนุษยสามารถท่ีจะ นําขอ มลู จากเอกสารท้งั 2 ชนิดมาใชป ระโยชน ในกระบวนการสรรหาและการคัดเลอื ก 5 อางแลว, การจดั การทรพั ยากรมนุษย.(2546).

บทท่ี 3 การวเิ คราะหง าน 57 บุคลากร เพื่อใหไดมาซ่ึงบุคลากรที่มีความรู ความสามารถ ประสบการณ ทัศนคติ และมี ความเหมาะสมในดา นตา ง ๆ เขา มารว มงานกบั องคก ร 3. การฝก อบรมและการพัฒนาบคุ ลากร (Training and Development) การทจ่ี ะใหบุคลากรในองคกรสามารถปฏิบัตงิ านไดอยา งมีประสิทธภิ าพ ตลอดจนมี คณุ ภาพชวี ิตการทาํ งานท่ีเหมาะสม องคกรจะตอ งฝก อบรมและพัฒนาทรัพยากรมนุษยอยา ง ตอ เน่อื ง นบั ต้งั แตบุคลากรไดผา นกระบวนการคดั เลอื กเขา รวมงานกับองคกร การฝกอบรม และการพัฒนาจะเปน การเตรยี มความพรอ มสําหรบั การ ปฏบิ ัติงานในปจ จบุ นั และในอนาคต โดยเฉพาะในสถานการณป จ จุบนั ทเี่ กดิ การเปลย่ี นแปลงขน้ึ อยา งรวดเร็ว ทําใหค วามรู ทักษะ และประสบการณของบุคลากรอาจลาสมัย และไมสามารถใชปฏิบัติงานไดอยางมี ประสิทธิภาพ ขอมูลท่ีไดจากการวิเคราะหงานจะถูกนํามาใชประโยชนในการจัดโครงการ ฝกอบรมและวางแผนพฒั นา บุคลากร เพ่อื ใหก ารฝกอบรมมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล บุคลากรสามารถปฏบิ ัตงิ านไดส อดคลอ งกบั ความตองการแรงงานขององคกรตลอดจนชวย สรางความพอใจในการปฏิบัติงานของบุคลากรในระหวางที่เขารวมงานกับองคกร ซ่ึงจะ สง ผลใหแตล ะบคุ ลากรทุมเทความสามารถในการปฏิบัตงิ านอยา งเต็มท่ี 4. การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน (Performance Evaluation) ขอ มลู ที่ไดจากการวเิ คราะหง านนอกจากจะแสดงถึงธรรมชาติและลักษณะของงาน ท่ีบุคลากรจะตองปฏิบัติแลว ยังสามารถใชเปนแนวทางเพ่ือใหบุคลากรปฏิบัติงานและ ประเมินผลการทํางานของบุคลากรวาเปนไปตามวัตถุประสงคของงานหรือไมเพียงไร ตลอดจนสามารถนํามาใชเปนมาตรฐานท่ีเปนรูปธรรม (Objective Standard) ในการ ประเมนิ คณุ ภาพ ประสิทธภิ าพ และผลติ ภาพในการทาํ งานของแตละบคุ ลากร เชน พนกั งาน พิมพด ีด สมควรทจ่ี ะพมิ พดดี ภาษาไทยไดไ มต ํา่ กวา นาทีละ 35 คํา โดยมีคําผดิ นอยกวา 3 คํา ใน 100 คํา เปนตน 5. การกาํ หนดคา ตอบแทน (Compensation) ขอมูลท่ีไดจากการวิเคราะหง านสามารถนาํ มาใชประกอบในการประเมินคางานได โดยการทาํ งานตาง ๆ ท่ีทาํ การศกึ ษาจากท้ังภายในและภายนอกองคก รมาหาคา เปรียบเทยี บ (Relative Value) และจัดเรียงลําดับตามความสําคัญของแตละงานเพื่อท่ีจะนํามาใชเปน

58 บทท่ี 3 การวเิ คราะหง าน มาตรฐานและสรางความเปนธรรมในการกําหนดคาจา งและผลตอบแทนใหแกส มาชิกทกุ คน ในองคกร ตามหลักการที่วา “จา ยเทากนั สําหรับงานที่เทากนั (Equal Work, Equal Pay)” ขั้นตอนในการกาํ หนดคาตอบแทนของหนว ยงานอาจแบงไดเ ปน หลายข้ันตอน คอื - วิเคราะหง านและบรรยายลกั ษณะงาน - กาํ หนดวัตถปุ ระสงคเ ฉพาะของแผนการจายคา ตอบแทน - กาํ หนดองคประกอบของงานท่พี นกั งานขายสามารถควบคมุ ได - กําหนดระดับการจา ยคา ตอบแทน - เลอื กวิธีการจา ยคาตอบแทน - ทดสอบแผนและปรบั ปรุงเพอ่ื นําไปใชงานจรงิ ยกตัวอยางเชน วิเคราะหงานและบรรยายลักษณะงาน ผูบริหารตองทําการ วเิ คราะหง านแตล ะประเภทหรอื แตละตาํ แหนงโดยศกึ ษาเกย่ี วกบั สถานทท่ี อ่ี อกไปปฏิบตั งิ าน เครื่องมอื อุปกรณท ่ใี ช คณุ ภาพงานที่ตองการ และสภาพการณต าง ๆ ทเ่ี กี่ยวขอ งกับงานขาย นั้น ซึ่งจะทําใหทราบถึงลักษณะงานแตละประเภทวาตองใชความรู ความชํานาญ ความพยายามและความรบั ผิดชอบเพียงใด เพอ่ื จะไดส ามารถกําหนดคาตอบแทนไดอยางเหมาะสมตามประเภทของงานและ ความยากงายของงานนั้น ๆ สิ่งจะทําใหการจายคาตอบแทนมีความเปนธรรมและ เหมาะสมกับผลงานท่ีไดร บั ซ่งึ วิธีการทใ่ี ชใ นการวิเคราะห งานเปนไดหลายวิธี ไดแก วิธีการจัดระดับความสําคัญของงาน (Classification method) เปนวิธีการท่ีเริ่ม จากการเรียงลําดับงานจากงานที่มีความสําคัญที่สุดจนถึงงานที่มีความสําคัญนอยที่สุด จากนั้นทําการแบง งานออกเปน กลุม โดยงานท่ีมลี ักษณะคลายกนั จะอยูกลุมเดียวกันซ่งึ จะได ผลตอบแทนเทา กนั วิธีการพิจารณาคุณคางาน (Point system) เปนวิธีพิจารณาคุณคาของงานโดย วิเคราะหจากปจจัยที่เก่ียวขอ ง เชน ความฉลาด ความชาํ นาญงาน ขอบเขตความรับผิดชอบ ความสามารถพิเศษท่ีตอ งการเปน ตน แลว กําหนดคุณคาในรูปของคะแนนสูงสุดท่ีควรไดรับ แลว พจิ ารณาปจจยั ทีม่ คี วามเกยี่ วขอ งกบั งานแตล ะอยางเพ่ือหาคะแนนรวมสําหรบั งานนัน้ ๆ เพือ่ ทําการจัดกลมุ เพื่อกาํ หนดระดบั การจายคา ตอบแทนตอไป

บทที่ 3 การวเิ คราะหง าน 59 วธิ ีการเปรียบเทียบปจ จัย (Factor comparison method) เรม่ิ พจิ ารณาจากการ กาํ หนดงานหลกั เปรยี บเทียบความสาํ คัญของปจจยั ท่ีเก่ยี วของ และเรยี บลาํ ดบั ปจ จัยตา ง ๆ ตามความสําคญั จากสงู ไปตํ่าแลวทําการประเมินคาปจจัยเหลานี้ออกมาในรูปของตัวเงินท่ี ควรไดร บั โดยเปรยี บเทยี บกับงานหลักท่ีกาํ หนดไวแ ตเดิม เปน ตน 6. การสงเสรมิ ความปลอดภยั ในการทาํ งาน (Safety Reinforcement) การวิเคราะหงานทาํ ใหไดข อ มลู ที่เกยี่ วขอ งกับงาน ทั้งหนาท่ี ความรับผิดชอบ และ คณุ ลักษณะของงาน ตลอดจนขั้นตอนและเงื่อนไขตาง ๆ ที่เกี่ยวของกับการปฏิบัติงาน ซึ่ง สามารถนาํ มาใชเปนประโยชนใ นการวางแผนปองกันอบุ ตั เิ หตทุ อี่ าจจะเกดิ ข้นึ ได อันจะมีผล เกย่ี วขอ งกับงานทง้ั โดยเฉพาะ และโดยรวมของหนวยงาน ตัวอยาง เชน งานที่มีความเสี่ยง สงู หรอื ตอ งปฏิบตั งิ านภายใตความกดดนั สมควรที่จะมีการกําหนด ขั้นตอนการปฏิบัติและ วางมาตรการปองกันไวลวงหนา เปนตน นอกจากนี้ขอมูลของงานจะมีสวนชวยในการ ออกแบบงานใหม คี วามปลอดภยั และถกู ตอ งตามสุขลกั ษณะ ซ่ึงจะชวยลดความเส่ียงในการ เกดิ อบุ ตั ิเหตุและปญ หาสขุ ภาพได 7. การออกแบบงาน (Job Design) ขอ มูลจากการวิเคราะหงานมีสว นสําคญั เปน อยา งมาก สําหรบั ฝา ยทรพั ยากรมนุษย ฝา ยรักษาความปลอดภัยหรอื วิศวกรรมสาํ นักงานทจี่ ะนาํ มาใชป ระกอบในการออกแบบและ พัฒนาข้นั ตอนและระบบการทํางาน โดยการนําขอ มลู ที่ไดมาพจิ ารณารวมกับความสัมพันธ ของปริมาณและโครงสรางของงานผลิตผล ตลอดจนขวัญและกําลังใจของบคุ ลากรประกอบ กัน เพ่ือใหผลงานที่ไดมีประสิทธิภาพสูงสุด และบุคลากรมีคุณภาพชีวิตการทํางานที่ดี นอกจากนี้ การออกแบบงานท่ดี ี จะทําใหบคุ ลากรทํางานไดอยางเตม็ ความสามารถลดความ เมอื่ ยลา และลดอัตราการเกดิ อุบตั เิ หตใุ นการทาํ งานลง ประโยชนของการวเิ คราะหงาน6 อกี ประการหน่ึง วา การวิเคราะหงานเปน เครอ่ื งมอื ท่สี าํ คัญของการบรหิ ารงานบคุ คล อันจะทําใหรูถึงหนาที่และความรับผิดชอบของงาน ความสัมพันธกับงานอ่ืน ความรู 6 สเุ มธ ดีชยั ชนะ, การวิเคราะหงาน Job Analysis,หมายเลขบันทึก: 271752, เขียน: 28 Jun 2009 (เว็บไซท)แหลงที่มาจากhttps://www.go to know. org/posts/271752 สืบคนเม่ือวันที่ 21 ตลุ าคม 2561.

60 บทท่ี 3 การวเิ คราะหงาน ความสามารถของผปู ฏิบัตงิ านและสภาพของการทํางาน กลาวโดยสรุปการวิเคราะหงานมี วัตถุประสงคท่ีสําคัญ 6 ประการ อันไดแก 1) การจะทํางานน้ันใหสําเร็จลงไดจะตองใช กําลังกายและกําลังใจในการทํางานอยา งไร 2) งานนัน้ จะทาํ เสรจ็ ลงเม่ือไร 3) งานนั้นจะทํา สําเรจ็ ในข้ันไหน 4) ผปู ฏิบัตงิ านนัน้ จะตองทาํ งานอยา งไร 5) ทําไมจงึ ตองทํางานน้ัน 6) คนท่ี ทํางานนน้ั จะตองมคี ณุ สมบัตอิ ยา งไร การนําผลการวิเคราะหงานไปใช 1 ) การกาํ หนดความมุงหมายของการวิเคราะหงาน 2) ศึกษาขอมูลที่เกี่ยวของกับ งานนนั้ ๆ 3) เลือกวธิ กี ารเกบ็ ขอ มลู 4) เตรยี มการในการวเิ คราะหง าน 5) การตรวจสอบ ขอมลู วธิ กี ารรวบรวมขอมลู เพ่อื วเิ คราะหงาน 1. การรวบรวมขอมูลเพ่อื วเิ คราะหงานโดยการสังเกตการทาํ งาน 2. การรวบรวมขอมูลเพ่ือวิเคราะหง านโดยการสมั ภาษณ 3. การรวบรวมขอ มูลเพื่อวิเคราะหง านโดยการใชแ บบสอบถาม 4. การรวบรวมขอมูลเพ่ือวิเคราะหงานโดยวิธีการบันทึกขอมูลของ ผูปฏิบตั งิ าน 5. การรวบรวมขอ มูลเพื่อวิเคราะหง านโดยใชว ธิ ผี สมผสาน 3.3 กระบวนการในการวเิ คราะหง าน การวเิ คราะหงานจะประกอบดวยข้ันตอนตาง ๆ ที่นักวิเคราะหงานจะตองปฏิบัติ เพ่ือใหการวิเคราะหเปนไปอยางเปนระบบ เรียบรอย มีประสิทธิภาพ และไดขอมูลที่ เกีย่ วของกับงานอยางสมบรู ณ โดยกระบวนการในการวิเคราะหงานประกอบดวย 4 ข้ันตอน ดังตอไปน้ี7 7ณัฏฐพันธ เขจรนันทน,การจัดการทรัพยากรมนุษย,(กรุงเทพฯ : โรงพิมพ แหงจุฬาลงกรณ มหาวิทยาลัย, 2546), หนา 30.

บทที่ 3 การวิเคราะหง าน 61 ขน้ั ตอนท่ี 1 การระบุงาน (Job Identification) นักวเิ คราะหงานจะตอ งระบุงานและขอบเขตของงานที่ตนตองการจะทําการศึกษา (Job Study) ซึง่ อาจจะเปน งานเฉพาะกลุมใดกลุมหน่ึงหรืองานทั้งหมดภายในองคกร เพื่อ เปนการกําหนดแนวทางและขอบเขตของการศึกษางานใหดําเนินไปอยางมีเปาหมายท่ี แนน อน ขัน้ ตอนนจี้ ะไมค อ ยมีปญหามากนักในหนวยงานขนาดเล็กหรือ หนวยงานท่ีเคยทํา การวิเคราะหง านมาแลว แตส าํ หรับองคกรขนาดใหญทไี่ มเคยมีการศึกษาและวิเคราะหงาน อยา งเปนระบบมากอน นกั วิเคราะหง านอาจจะตองศึกษาขอ มลู เกี่ยวกบั งานจากแหลง ขอมูล ตาง ๆ เชน แผนภมู ิขององคก ร (Organization Chart) เอกสารรายละเอียดเก่ียวกับระดับ ขั้นและเงินเดือนทะเบียนการจา ยเงินเดือน แมก ระทง่ั การสนทนาเพ่ือหาขอมูลเบ้ืองตนจาก ผูป ฏบิ ัตงิ าน เปน ตน เพ่อื ใหไดข อมูลท่สี าํ คัญมาใชป ระกอบในการกําหนดขอบเขตของงาน ขั้นตอนที่ 2 การพฒั นาและเลือกวธิ ีการเก็บรวบรวมขอมูล ไมวา จะเปนการศกึ ษางานเฉพาะหรอื ศึกษาทงั้ ระบบก็ตาม นักวิเคราะหงานจะตอง ทําการตัดสนิ ใจเลอื กวิธีการเกบ็ ขอ มลู ทีเ่ หมาะสมกบั ลักษณะของงาน ระยะเวลาที่ใชในการ ทํางาน และงบประมาณ ปกติวธิ ีการเก็บรวมรวมขอมูลเกยี่ วกับงานจะมหี ลายวธิ ี เชน 1. การสงั เกต (Observation Method) 2. การใชแบบสอบถาม (Questionnaire Method) 3. การสัมภาษณ (Interview Method) 4. การประชุม (Conference Method) 5. การศึกษาจากบันทึกงานประจาํ วัน (Diary Method) 6. การทดลองปฏบิ ัตงิ าน (Job Experiment Method) โดยแตละวิธีจะมีทง้ั ขอ ดแี ละขอ เสียทแี่ ตกตางกัน ซ่ึงนักวิเคราะหงานสมควรตองมี ความรู มีทักษะ และความเขาใจในการดําเนินงานแตละวิธีอยางละเอียด เพื่อใหสามารถ เลือกนํามาใชประกอบการวเิ คราะหง านอยา งมีประสทิ ธิภาพ โดยเราจะกลา วถึงรายละเอียด ของการวเิ คราะหแ ตล ะวธิ ใี นหวั ขอถัดไป

62 บทท่ี 3 การวเิ คราะหงาน ขนั้ ตอนที่ 3 การเกบ็ รวบรวมขอมูล (Data Collection) จะเปน การปฏบิ ัติการ โดยพยายามเก็บรวบรวมขอมูลจากงานท่ีทําการศึกษาตาม วิธีการที่ไดวางแผนไว เพื่อใหไดขอมูลท่ีมีความถูกตองครอบคลุม และมีคุณภาพเปนท่ี ยอมรบั ได ขั้นตอนท่ี 4 การจัดทําสารสนเทศของงาน (Job Analysis Information) ขอมูลตา ง ๆ ทไ่ี ดจากการเก็บรวบรวมขอ มูลจะถูกนํามาใชประกอบการศึกษาและ วิเคราะหงาน เพอ่ื จัดรปู แบบของสารสนเทศของงานใหเ หมาะสมตอการนําไปใชงานจริง ไม วาจะเปน การวางแผนทรัพยากรมนษุ ย การสรรหาและการคัดเลือก การฝกอบรมและการ พฒั นา หรอื การออกแบบงานและอุปกรณในการทํางาน ปกติสารสนเทศ ของงานจะถูกจัด ใหอยใู นรปู แบบทสี่ าํ คัญ ไดแ กเอกสารพรรณนาลกั ษณะงาน เอกสาร ระบุขอกาํ หนดของงาน และมาตรฐานการทาํ งาน ความสมั พนั ธข องกระบวนการวิเคราะหง านแสดงใหเห็นวา กระบวนการวิเคราะห งาน เปน การทํางานท่ีตอ เนอ่ื งและอาจตองมกี ารดําเนินการใหมเ มื่อเวลาผานไป เน่ืองมาจาก กระแสการพลวัต (Dynamics) ท่ีเกิดข้ึนสงผลใหสิ่งแวดลอมในการทํางานเปล่ียนแปลงไป ทาํ ใหงานหลายชนิดลดบทบาทหรือความสําคัญลง ขาดความเหมาะสม หรือลาสมัยลงใน ขณะท่ีมีงานใหมเ กดิ ขึ้นและงานบางประเภทจะทวีความสาํ คัญเพม่ิ ขน้ึ เรอ่ื ย ๆ นอกจากน้งี าน บางชนดิ ยงั ตองปรับบทบาทใหสอดคลองและเหมาะสมกับสถานการณเชนกัน ทําใหตองมี การเกบ็ รวบรวมระบบสารสนเทศและทาํ การวิเคราะหง านอยางสม่ําเสมอ เพ่ือไมกอใหเกิด ปญ หางานที่ลา สมยั 3.4 วธิ กี ารเก็บรวบรวมขอ มูล เกย่ี วกบั งาน วิธีการเก็บรวบรวมขอมูลเก่ียวกับงาน (Methods of Collecting Job Information) ถือวาเปนหัวใจสําคัญของการวิเคราะหงาน จนมีนักวิชาการหลายทานได เรียกวิธีการเก็บขอมูลที่เก่ียวกับงานวาเปน “วิธีการวิเคราะหงาน (Job Analysis Method)” เพราะขอ มูลทีไ่ ดจากการเก็บรวบรวมขอมูลจะถูกนํามาใชศึกษาวิเคราะหและ ประมวลผลเพ่ือใหเปนสารสนเทศของงานสําหรับการกําหนดสวนประกอบของงาน (Job Elements) และความตองการในดานตา ง ๆ ไมว าจะเปนความรู ทักษะ และความสามารถ

บทที่ 3 การวิเคราะหง าน 63 ในแตละงาน เพื่อที่จะสรรหาพฒั นา และมอบหมายงานใหบุคลากรปฏิบัติไดตรงตามความ ตองการอยางมีประสิทธิภาพ แตถาขอมูลท่ีรวบรวมมาน้ันขาดความถูกตองและความ สมบูรณก็จะทําใหสารสนเทศของงานท่ีไดมีปญหาดวยเชนกัน ดังน้ันจึงเปนหนาที่ของ นักวิเคราะหงานท่จี ะตอ งมีความเขาใจถึงวิธีการที่ใชในการเก็บรวบรวมขอมูลของงานวามี คณุ ลกั ษณะเฉพาะและขอจํากัดอยางไร เพ่ือใหเลือกใชวิธีการเก็บรวบรวมขอมูลได อยาง เหมาะสม และสามารถปฏิบัติงานไดอยางมีประสิทธิภาพ ซึ่งมีวิธีปฏิบัติดังตอไปน้ี8 (ณัฏฐ พนั ธ เขจรนนั ทน, 2546: 35) 1. การสงั เกต (Observation Method) เปนวธิ กี ารทไ่ี ดร ับความนยิ มมากตัง้ แตอดีตจนถงึ ปจจุบนั เน่อื งจากวธิ สี ังเกตจะชวย ใหน ักวเิ คราะหง านไดขอมูลจากสถานทีแ่ ละผปู ฏบิ ัตงิ านจริง โดยนักวิเคราะหงานจะทําการ สงั เกตบุคลากรหรือกลมุ บุคลากรในขณะที่เขาปฏบิ ตั ิงานตามปกติ แตการสงั เกตจะเหมาะสม กับงานบางชนดิ เชน งานในระดับปฏบิ ัตกิ ารทีต่ องมกี ารปฏิบัตซิ ้ําในชว งระยะเวลาสน้ั แตจะ ไมเหมาะสม หรือใชไมไดกับงานบางประเภท เชน งานที่ตองใชความคิดสรางสรรค (Creativity) และทักษะดา นความคดิ รวบยอด (Conceptual Skill) สงู หรืองานบรหิ าร เปน ตน 2. การใชแ บบสอบถาม (Questionnaire Method) เปนอีกวิธีการหนึ่งที่ไดรับความนิยมอยางมากในเก็บรวบรวมขอมูลของงาน เนอ่ื งจากวธิ กี ารสง แบบสอบถามจะงายในการปฏิบัติประหยัดเวลาและงบประมาณในการ จัดหาขอมูล แตการใชแบบสอบถามก็มีขอจํากัดอยูหลายประการ คือ การสราง แบบสอบถามท่ีดี มีประสิทธิภาพ และสามารถรวบรวมขอมูลตาง ๆ ไดอยางครบถวน จะตองอาศัยบุคลากรท่ีมีความรูและประสบการณในการพัฒนาแบบสอบถาม ซ่ึงเราจะ สังเกตไดว าแบบสอบถามบางชุดจะไมสามารถถามคําถามที่ครอบคลุมตามความตอ งการของ ผูถามไดท ัง้ หมดหรอื ไดอธิบายคาํ ถามไวอ ยางชดั เจนแลว การสรา งแบบสอบถามสมควรท่ีจะ กระทําดวยความละเอียดรอบคอบ และเม่ือสรางเสร็จแลวสมควรท่ีจะตองมีการทําการ ทดสอบความถูกตอ งและความนา เชื่อถือไดเ พอ่ื ปรับปรงุ แกไขกอนการนาํ ออกไปใชจรงิ 8อา งแลว , การจดั การทรัพยากรมนุษย, หนา35.

64 บทที่ 3 การวเิ คราะหงาน นอกจากนี้ข้ันตอนการตอบแบบสอบถามอาจจะมีขอบกพรองบางประการ เชน ผูตอบ แบบสอบถามมีความสามารถทางภาษาจํากัดทําใหเ ขาไมส ามารถ ทจ่ี ะเขาใจคําถามหรอื ตอบ คําถามไดตรงตามความตองการ นอกจากนี้ถาผูตอบแบบสอบถามไมเห็นความสําคัญของ การตอบแบบสอบถาม กอ็ าจจะไมยอมสละเวลา ในการตอบคาํ ถามหรือตอบคําถามแบบขอ ไปที เปนตน โดยทว่ั ไปแบบสอบถามทใี่ ชใ นการเก็บรวบรวมขอ มลู ทเี่ กย่ี วกับงานสามารถ จําแนก ออกไดเปน 2 ลกั ษณะ ดังตอไปน้ี 2.1 แบบสอบถามแบบปลายเปด (Open- ended Question naire) เปนแบบสอบถามทใี่ หอิสระกับผตู อบ โดยผตู อบสามารถท่ีจะตอบคําถามตามความคิดเห็น ของตนไดอ ยางเต็มที่ โดยแบบสอบถามแบบปลายเปดจะถามคําถามเกี่ยวกับรายละเอียด ของงาน กระบวนการและขั้นตอนตาง ๆ ในการปฏิบัติเพ่ือนํามาใชเปนพื้นฐานในการราง เอกสารพรรณนาลักษณะงาน แตก ารใชแ บบสอบถามแบบปลายเปด จะมขี อจํากดั คือขอมูลท่ีไดอาจจะมีความ ไมแนนอนอยูในระดับท่ีสูง จนบางคร้ังอาจจะสรางปญหาใหแกนักวิเคราะหในการ ประเมินผลขอมูลได เน่อื งจากขอมลู สาํ คญั ทต่ี องการจะขึน้ อยกู ับการตอบคําถามของผูตอบ แบบสอบถาม นอกจากน้ี ความสามารถในการใชภาษา ทักษะในการติดตอ สื่อสาร และ ความเต็มใจท่ีจะตอบแบบสอบถามอาจเปนอปุ สรรคตอการเกบ็ รวบรวมขอมูลได 2.2 แบบสอบถามแบบมีโครงสราง (Structured Questionnaire) เปนแบบสอบถามท่ีถูกออกแบบมาสําหรับถามคําถาม ซึ่งจะจํากัดอิสระในการตอบ แบบสอบถามของผูตอบ โดยผูออกแบบสอบถามจะมีการกําหนดคําตอบ ใหผูตอบเลือก แบบสอบถามแบบมโี ครงสรา ง จะชว ยใหน ักวิเคราะหสามารถท่ีจะเก็บรวบรวมขอมูล และ ทําการวิเคราะหข อ มลู ตาง ๆ ไดอยา งสะดวกรวดเรว็ ตรงตามทต่ี องการ โดยเฉพาะในปจ จุบัน ที่มชี ดุ คําสั่งทางสถติ ิสําหรบั คอมพวิ เตอร เพื่อชวยในการประมวลผลขอมูล แตปญหาสําคัญ ท่ีอาจจะเกิดขึ้นจากการเก็บรวบรวมขอมูลดว ยแบบสอบถามลกั ษณะน้ี คือ การสรา งคําถาม ของแบบสอบถามอาจจะไมสามารถท่ีจะครอบคลุมและเจาะลึก ถึงขอมูลในระดับที่ นักวิเคราะหต อ งการได นอกจากนแี้ บบสอบถาม อาจมคี วามซบั ซอ นและนาเบ่ือในการตอบ คาํ ถามทําใหผ ตู อบตอบคําถามไมตรงกบั ความตอ งการของแบบทดสอบ

บทท่ี 3 การวเิ คราะหง าน 65 3. การสมั ภาษณ (Interview Method) เปนวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการเก็บรวบรวมขอมูลท่ีเก่ียวกับงาน เน่ืองจาก นกั วเิ คราะหง านสามารถที่จะสอบถามขอมลู โดยตรงจากผูปฏิบตั ิงานจรงิ และผูเกี่ยวของ ใน มิติตาง ๆ เชน หัวหนา งาน เพอ่ื นรวมงาน ผใู ตบ งั คับบญั ชา และผปู ฏิบัติงานใน หนา ท่อี น่ื ที่มี สวนเก่ียวของกับงานนั้น เปนตน แตการสัมภาษณก็ยังมิใชวิธีการท่ีสมบูรณ เพราะวา นอกจากจะเปน วิธกี ารทตี่ อ งใชเ วลาและคาใชจา ยมากแลวยังตองอาศยั ผสู ัมภาษณที่มคี วามรู มที ักษะและมีประสบการณสูงพอท่ีจะต้ังคําถามจับใจความและสามารถวิเคราะหใจความ สาํ คัญจากผตู อบได ตลอดจนตองมีการเตรียมการลวงหนาและตองคํานึงถึงความแตกตาง สว นบคุ ลากรของผทู าํ การสัมภาษณ ไมว าจะเปน ทศั นคติ คานยิ ม อารมณ และปจจัยตาง ๆ ซงึ่ จะสงผลกระทบตอ การเกบ็ รวบรวม ขอมลู ไดเ ชนกัน ปกติการเก็บรวบรวมขอมูลของงาน ดว ยวิธกี ารการสมั ภาษณส ามารถท่ี จะแบง ออกไดเปน 2 ลกั ษณะ ตอไปนี้ ลักษณะท่ี 1 การสัมภาษณสวนบุคคล (Individual Interview Method) ผู สมั ภาษณจะทําการสมั ภาษณบคุ ลากรแตละคนโดยการคัดเลือกผูท่ีมีความเหมาะสมขึ้นมา แลว ดําเนนิ การสมั ภาษณเ พื่อเก็บรวบรวมขอ มลู ตามทีต่ องการ ลักษณะที่ 2 การสัมภาษณเปนกลุม (Group Interview Method) นกั วิเคราะหงานจะทําการสัมภาษณผ ตู อบคําถามโดยการคัดเลือกบุคลากรที่ตองการขึ้นมา เปน กลุม แลวถามคาํ ถามพรอ มกนั ในเรอ่ื งท่ีตองการศกึ ษา 4. การประชุม (Conference Method) วิธีการนี้จะเปนอีกวิธีหนึ่งที่ถูกนํามาใชในการเก็บรวบรวมขอมูลของงาน โดย นักวิเคราะหงานจะทําการเชิญผูท่ีมีความรู ผูท่ีปฏิบัติงาน หรือผูมีปฏิสัมพันธเกี่ยวของกับ งานท่ีตองการศึกษา เชน หัวหนางาน บุคลากรท่ีปฏิบัติงานรวมกันในหนาที่งานที่สนใจ มารวมประชุมและแสดงความคิดเห็นตาง ๆ ที่เก่ียวของกับลักษณะงาน สิ่งแวดลอมและ ปญหาทีอ่ าจจะพบในการทํางานนน้ั ๆ วิธีการนี้จะทําใหนักวิเคราะหงานสามารถ รวบรวม ขอ มลู ตาง ๆ ทเ่ี ปนประโยชนต อการศึกษาและการวิเคราะหงานไดเปนอยางมาก ตลอดจน ทําใหผทู ี่ทําการศึกษางานมองเหน็ ภาพลักษณ (Image) ของงานทีแ่ ตกตาง ไปจากการศกึ ษา จากผูปฏบิ ัติงานโดยตรง

66 บทท่ี 3 การวเิ คราะหง าน แตวธิ กี ารประชุมจะมขี อ จํากดั ท่ผี เู ชีย่ วชาญและผทู เี่ ก่ียวขอ งท่เี ขารวมประชุมมักจะ ขาดประสบการณจริงในการปฏิบตั ิงานในสถานการณปจจุบัน ทําใหขอมูลท่ีไดรับอาจจะมี ความไมแ นน อนหรอื คลาดเคล่ือนจากความจริงอยูบาง นอกจากนี้การประชุมยังสิ้นเปลือง เวลาและคา ใชจายในการดําเนินงานสูง จึงไมสามารถนํามาใชในการเก็บรวบรวมขอมูลได บอ ยนกั 5. การบนั ทกึ งาน (Diary Method) นกั วิเคราะหง านจะใหผูปฏิบัติงานจดบันทึกรายละเอียดของกิจกรรมตาง ๆ ที่ตน กระทําในชวงเวลาปฏิบัติงานในแตละวัน เพื่อใชเปนขอมูลประกอบในการวิเคราะหงาน วธิ ีการนี้จะเปนประโยชนมากถาผูปฏิบัติงานใหความรวมมือและจดบันทึกการทํางานตาม ความเปน จริงอยา งละเอยี ดถ่ีถว นดว ยภาษาท่อี านเขาใจงาย แตปญ หาทีม่ กั จะพบจากการใชวิธีการน้คี ือการสน้ิ เปลืองทง้ั ระยะเวลาและแรงงาน ของผูเขียนบันทึก สงผลใหผูเขียนบันทึกเกิดความเบ่ือและไมใหความรวมมืออยางเต็มท่ี ตลอดจนบคุ ลากรจะใหค วามสําคัญกบั งานของตนจนไมมเี วลาพอทจ่ี ะจดั ทาํ บนั ทึกงาน หรือ บุคลากรจะปฏิบัติงานอยางตอเน่ืองโดยอัตโนมัติ จึงไมสามารถ อธิบายรายละเอียดและ ข้ันตอนในการปฏบิ ตั งิ านไดอ ยางชัดเจน นอกจากนี้ทักษะทางการเขียนของแตละบุคลากร นบั ไดวาเปน ปจ จัยท่ีมผี ลตอการเกบ็ ขอมลู เปน อยา งมาก ถาผูจดบนั ทึกมีทกั ษะดานการเขยี น และการสรุปความคดิ รวบยอดไมด แี ลว ขอมูลท่ไี ดก ็จะขาดความสมบูรณไป 6. การทดลองปฏิบตั ิ (Job Experiment Method) นักวิเคราะหงานอาจจะทดลองปฏบิ ัตงิ านเองในสถานการณจ รงิ เพ่ือใหไดรับทราบ ถึงความรูสึกของผปู ฏิบัติงาน ตลอดจนรายละเอียดตาง ๆ ที่อาจจะถูกละเลยจากการเก็บ ขอมูลโดยวิธีการอื่น แตวิธีการนี้จะมีขีดจํากัดตรงที่ตองใชระยะเวลาและคาใชจายสูง เน่ืองจากนักวิเคราะหจะตองศึกษาและลงมือปฏิบัติงานนั้น ๆ เอง ประกอบกับงานบาง ประเภทท่ีมีชวงระยะเวลาการปฏิบัติที่ยาวนาน หรืองานบางประเภทจะมีวิธีการปฏิบัติท่ี แตกตางกันไป เชน งานบริหาร งานทางวิชาการ หรืองานดานศิลปะ เปนตน ทําให นักวิเคราะหงานไมสามารถที่จะเก็บรวบรวมขอมูลท่ีสมบูรณจากงานเหลาน้ี ภายใน ระยะเวลาอนั ส้ันได

บทที่ 3 การวเิ คราะหง าน 67 3.5 คุณสมบัติของนกั วเิ คราะหง าน นักวิเคราะหงานในแตละระดับจะมีขอบเขตของงานที่แตกตางกันไปตาม ความรู ความสามารถอาวุโส และประสบการณ ตั้งแตการเรียนรูงานในขั้นตน การปฏิบัติงาน การศกึ ษา และการวิเคราะหง าน จนกระทั่งถึงการวางนโยบายคาจาง แมก ระท่ังการเขาไปมี สวนรวมในการกําหนดนโยบายรวมขององคก ร การวิเคราะหงานท่ีมีประสิทธิภาพนอกจาก ตอ งอาศยั ความรทู ไ่ี ดจ ากการศึกษาแลว ยังตองอาศัยเทคนิค ที่ไดจ ากการฝก ฝน ดังน้ันการที่ บคุ ลากรจะเปน นักวเิ คราะหงานทดี่ แี ละประสบความสําเรจ็ จะตองประกอบดวยคุณสมบัติที่ สาํ คญั ดงั ตอ ไปน้ี9 1. มีความต่ืนตัว (Active) นกั วิเคราะหงานจะตองมคี วามตนื่ ตวั ตอส่งิ แวดลอม และพรอมท่ีจะเรียนรูส่ิงใหมๆ อยูเสมอ เนื่องจากกิจกรรมการวิเคราะหงานอาจจะตองเกี่ยวของกับการศึกษางานใหมๆ หรือการเก็บรวบรวมขอมูลในบรรยากาศการปฏิบัติงานที่แตกตาง อันเปนผลมาจากการ จดั รปู แบบการทํางาน หรือการเปล่ยี นแปลงท่เี กิดขนึ้ กับองคกร 2. มีความรูและประสบการณ (Knowledge and Experience) นักวเิ คราะหง านสมควรทจี่ ะตอ งมีความรู ทักษะ และประสบการณที่เกี่ยวของกับ งานที่เขาตองทํา เพ่ือใหเขาสามารถเขาใจลักษณะงานและขอบเขตการปฏิบัติงาน ซ่ึงจะ สงผลใหการทํางานดาํ เนินไปไดอ ยางรวดเรว็ ในทางปฏิบัตินน้ั เปน ไปไมไ ดท ่ีนกั วิเคราะหงาน จะมีความรูและความชํานาญในทักษะสําคัญทุกประเภท ดังน้ัน ถาบุคลากรจะขาดความรู และประสบการณไปบาง แตถาเขามีความต่ืนตัวสนใจท่ีจะศึกษาและมีความต้ังใจจริงก็ สามารถทจี่ ะติดตามศึกษาพัฒนาความรูทกั ษะ และ ประสบการณข้ึนได 3. มีพื้นฐานดา นการวิจัย (Research Foundation) นักวิเคราะหงานสมควรท่ีจะมีความรูพื้นฐานดานการวิจัย เราจะเห็นไดวา การ วเิ คราะหงานจะเกี่ยวขอ งกบั งานวจิ ัย ต้ังแตก ารพฒั นาวิธกี ารในการรวบรวมขอมูล การเก็บ ขอมูลท่ีเก่ียวของกับงาน ตลอดจนการวิเคราะหงานและการนําสารสนเทศท่ีไดมาใช ประโยชน ดงั ท่ีไดกลา วถึงในหวั ขอ ทผ่ี า นมาวา การท่ีจะไดส ารสนเทศของงานที่มี คณุ ภาพ 9 อา งแลว ,การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย, หนา 45.

68 บทท่ี 3 การวเิ คราะหงาน นนั้ จาํ เปนทีจ่ ะตอ งมขี อมลู ท่ีเก่ียวของกับงานอยางถูกตอง และเชื่อถือได ดังน้ันจึงมีความ จาํ เปน ท่ีนักวเิ คราะหง านสมควร ท่ีจะมีความรแู ละความเขา ใจในดา นการวิจัยมาประยุกตใช เพือ่ ใหสามารถเกบ็ รวบรวมขอ มูลท่ีมปี ระโยชนมาใชไ ด 4. มคี วามเขาใจในงาน (Understanding) นักวิเคราะหงานสมควรท่ีจะมีความรูและความเขาใจในงานดานตาง ๆ ของ อุตสาหกรรมหรือธุรกิจที่ตนจะทําการศึกษา เพ่ือที่จะไดมองเห็นภาพความสัมพันธอยาง กวางๆ ของระบบงาน ทําใหเขาสามารถที่จะวางแผนการปฏิบัติการและตัดสินใจ เลือก วธิ ีการเกบ็ รวบรวมขอ มูลไดอยา งเหมาะสม แตในทางปฏิบตั ิคงเปนไปไดยาก ทบ่ี คุ ลากรจะมี ความรูและความเขาใจอยางลึกซึ้งในงานทุกประเภท ดังนั้น เมื่อนักวิเคราะหงานตอง ทําการศึกษางานใด เขาสมควรเก็บรวบรวมขอมูลและทําการศึกษาเก่ียวกับงานน้ัน เพื่อให สามารถนํามาใชง านไดอ ยางมปี ระสทิ ธภิ าพ 5. มบี คุ ลิกภาพเหมาะสม (Appropriate Personality) นกั วเิ คราะหง านท่มี ีทศั นคตแิ ละบคุ ลิกภาพดี และสามารถท่ีจะปรับตัวเขา กับบุคคล อื่นไดอ ยางรวดเรว็ จะมีสว นสําคญั ในการทําใหเ ขาสามารถปฏิบตั งิ านไดอยางราบรน่ื รวดเรว็ และมีประสิทธิภาพ เพราะบุคลากรจะเปนท่ียอมรับและไดรับความรวมมือจากพนักงาน หรอื จากกลมุ บคุ ลากรทเ่ี ขาจะตองปฏบิ ตั งิ านรว มดว ย 6. มคี วามสามารถในการติดตอ ส่อื สาร (Communication Skill) ความสามารถในการติดตอส่ือสาร ไมวาจะเปนการพูด ฟง เขียน หรืออาน นับวา เปน ปจ จัยท่ีมคี วามสาํ คญั ตอ ประสิทธิภาพของการวิเคราะหงาน เนื่องจากนักวิเคราะหงาน จะตองทําการติดตอสื่อสารกับบุคคลอื่นไดเปนอยางดีท้ังการส่ือและการรับขอความ ตลอดจนตอ งสามารถจับใจความสําคญั และจดบันทึกขอมลู ทเ่ี กีย่ วขอ งกบั งานอยางละเอยี ด เพอื่ ทจี่ ะนาํ มาใชป ระกอบการวเิ คราะหง านตอไป 7. มีทักษะในการวเิ คราะห (Analytical Skill) ความสามารถในการมองความสัมพันธ การวิเคราะห และการสรุปความคิด รวบ ยอด เปนสวนสําคัญในการที่จะทําใหนักวิเคราะหงานสามารถปฏิบัติงานไดอยางมี ประสิทธภิ าพ นอกจากนีน้ ักวิเคราะหงานท่ีจะประสบความสําเร็จในอาชีพจะตองสามารถ

บทที่ 3 การวเิ คราะหงาน 69 วิเคราะหและสรปุ ขอ มลู ที่ไดจากกระบวนการศึกษางาน เพื่อใหเปนสารสนเทศ ท่ีเหมาะสม กับการนาํ ไปประยกุ ตใชใ นงานตาง ๆ ไดเ ปน อยา งดี สรุป องคก รจะสามารถจัดสรรใหบคุ ลากรปฏบิ ตั งิ านไดอยา งเหมาะสมน้ัน มคี วามจําเปน อยางยงิ่ ทีฝ่ า ยทรัพยากรมนุษยจะตองทําการศึกษาและวิเคราะหงาน เพื่อใหไดขอมูลและ เขาใจถึงธรรมชาติหรือลักษณะเฉพาะของงานนน้ั ๆ ทีจ่ ะสงผลใหอ งคกรสามารถที่จะจัดหา และจัดสรรบุคลากรที่เหมาะสมกับงานและตําแหนงไดเปนอยางดี ซ่ึงจะทําใหองคกร ดาํ เนนิ งานไดอยา งมปี ระสิทธภิ าพ กอ ใหเ กิดการพฒั นาและการเจริญเติบโตขององคกรการ วิเคราะหงาน เปนกระบวนการท่ีมีการจัดการอยางเปนระบบซ่ึงถูกนํามาใชในการศึกษา รวบรวม และวิเคราะหขอมูลที่เก่ียวขอ งกับงาน เพือ่ ทีจ่ ะไดส ารสนเทศของงานน้ัน เพียงพอ ตอการทจ่ี ะนาํ ไปใชประโยชนใ นการทาํ กจิ กรรมอื่นในอนาคต การวิเคราะหงานเปนกิจกรรม ทมี่ คี วามเกี่ยวขอ งกบั กจิ กรรมอนื่ ท้งั ดา นทรัพยากรมนษุ ยแ ละหนา ทอี่ ื่นขององคก ร จะเหน็ วา การวิเคราะหง านเปนเสมอื นแหลง ตนทางของขอมูลที่จะนําไปใชในหัวขออื่น เชน การสรร หาและการคัดเลือก การจายคา ตอบแทน และการฝกอบรม เปน ตน ดังน้นั จึงเปน หนาที่และ ความรบั ผดิ ชอบของนักวเิ คราะหง านทีจ่ ะตองทาํ การวิเคราะหงานดวยความรอบคอบและถกู หลักการ เพือ่ ใหไ ดข อมูลทเ่ี ปน ประโยชนแกงานอน่ื อยางเตม็ ท่ี จากการวิเคราะหงานสามารถใชประโยชนในดานตาง ๆ อีกหลายลักษณะ เชน 1. ใชเ ปนเครือ่ งมอื ในการบรหิ ารงานและการวางแผนองคกร 2. ใชเปนขอมูลประกอบใน การออกแบบเครื่องมือเคร่ืองใชในการทํางานทีเ่ หมาะสมกับลักษณะงานและสรีระของผูใช หรอื การออกแบบงานตามหลกั “การยศาสตร (Ergonomics)” 3. ใชเปนขอมูลประกอบใน การแนะแนวอาชีพ (Vocational Counseling) ใหเหมาะสมแกลักษณะงานทางรางกาย จิตใจ และสภาพความพรอมของแตละบุคลากร 4. ใชประกอบการใหคําปรึกษาและ แนะแนวอาชีพแกน ักศึกษาและบคุ คลทัว่ ไป ดว ยเหตุผลดงั กลาว การวเิ คราะหงาน หรือทีเ่ รยี กวา “สารสนเทศงาน” ซึ่งมีหลาย ลักษณะ เชน เอกสาร พรรณนางาน เอกสารระบุขอกําหนดของงานมาตรฐานการทํางาน มา ใชใหเกดิ ประโยชนในการทํางานได ตัง้ แตการวางแผนทรัพยากรมนุษย การสรรหา และการ คัดเลือก การฝกอบรมและการพัฒนา การกําหนดคาตอบแทน การประเมินผลการ

70 บทท่ี 3 การวเิ คราะหงาน ปฏบิ ัตงิ าน การออกแบบงาน จนกระทั่งถงึ การวางแผนการ เกษยี ณอายขุ องบุคลากร ดังนั้น นกั บริหารทรัพยากรมนุษยจ งึ ตอ งมคี วามเขาใจในกระบวนการและวิธกี ารเก็บรวบรวมขอ มูล ของงาน เพือ่ ใหส ามารถประยกุ ตอยางมปี ระสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ลตอ ไป

บทท่ี 3 การวิเคราะหง าน 71 แบบฝก หดั ทา ยบท 1. อธบิ ายความหมายของการวเิ คราะหงาน และเหตุใดองคการตางๆ จึงตองมีการ วิเคราะหงานทรัพยากรมนุษย 2. เทคนิคการพยากรณทรัพยากรมนุษยในองคการประกอบดวยอะไรบาง จง อธิบายอยา งละเอียดพรอ มท้ังยกตัวอยา งประกอบ 3. หากทา นเปนนักวิเคราะหง าน ทานจะเลือกใชเทคนิคแบบใด และเพราะเหตุใด จงอธิบายอยา งละเอยี ดพรอมทั้งยกตัวอยางประกอบ 4. การวิเคราะหค วามตองการกาํ ลังแรงงานในอนาคตมีความสําคัญและจําเปนตอ องคก รอยางไรบาง จงอธบิ ายพรอ มท้ังยกตวั อยางประกอบ 5. ทานคิดวาการวิเคราะหงานในองคกรนั้นๆ มีอุปสรรคและปญหาอยางไร และ ทานจะมีวิธแี กไ ขปญ หานนั้ อยา งไร จงอธิบายอยางละเอียดพรอมท้ังยกตัวอยา งประกอบ 6. จงอธิบายความสําคัญและประโยชนของการวิเคราะหง าน? 7. มาตรฐานของงานมคี วามสัมพันธกบั การประเมินคางานอยา งไร จงอธิบายพรอม ท้ังยกตวั อยางประกอบ 8. กระบวนการในการวเิ คราะหง านประกอบดวยขั้นตอนอะไรบา ง จงอธิบายพรอม ทั้งยกตัวอยา งประกอบ 9. การเกบ็ รวบรวมขอ มูลท่เี กยี่ วกบั งานท่ีสําคัญมีก่ีวิธี และแตละวิธีมีประโยชนตอ องคการอยางไร จงอธิบายพรอมทง้ั ยกตวั อยา งประกอบ 10. การท่ีบุคลากรจะเปนนักวิเคราะหงานท่ีดีและประสพความสําเร็จจะตอง ประกอบดว ยคุณสมบัตทิ ส่ี ําคัญอยางไรอธบิ าย

72 บทที่ 3 การวเิ คราะหง าน เอกสารอางองิ ณัฏฐพันธ เขจรนนั ทน.การจัดการทรัพยากรมนุษย.(กรุงเทพฯ:โรงพิมพ แหงจุฬาลงกรณ มหาวิทยาลยั ,2546),. ศิรโิ สภาคย บรู พาเดชา, จติ วทิ ยาธุรกจิ . (กรงุ เทพฯ : โรงพมิ พแหง จฬุ าลงกรณ มหาวิทยาลัย ,2534),. สุดา สวุ รรณาภิรมย, เอกสารคาํ สอนวิชา 230361 การบรหิ ารงานบุคคล.(2546), ปราชญา กลา ผจัญ.,การบริหารทรัพยากรมนษุ ย. (กรงุ เทพฯ: ขา วฟา ง,2550),. ประเวศ มหารตั นส กุล. สรา งมาตรฐานการบริหารทรพั ยากรมนุษย.(กรงุ เทพฯ: พิมพต ะวัน ,2550), ไพโรจน อลุ ิต. (2548). แนวคดิ ทฤษฎี เกย่ี วกับการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย. [Online] จาก ilableURL:http://it.aru.ac.th/courseware2/detail/chapter2/c22.htm สบื คน เมื่อวนั ที่ 16 กรกฎาคม 2556 มณีรัตน พงศทัต. การวางแผนทรัพยากรมนุษย. พิมพคร้ังที่ 3. (กรุงเทพฯ เอกสาร ประกอบการสอน มหาวิทยาลยั สุโขทยั ธรรมาธริ าช. หนวยท่ี 8-15),2550),. ศินารถ ศิริจันทพันธุ, กลยุทธการบริหารและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย. จาก www.uptech.ac.th สืบคนเมอื่ วนั ท่ี 16 กรกฎาคม 2556 สุนันทา เลาหนนั ทน.การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย. (กรงุ เทพมหานคร ธนการพมิ พ, 2556), สมชาย หริ ัญกิตติ,การบริหารทรัพยากรมนุษย ฉบับสมบูรณ.(กรุงเทพฯ: ธีระฟลมและไซ แท็กซ, 2542),. อนิวัช แกวจํานงค., การจัดการทรัพยากรมนุษย. (พิมพครั้งที่ 1. สงขลา นําศิลปโฆษณา ,2552),. Gary Hamel. (2007).The future of management. United States of America. (n.p): Harvard Business school press. Ivancevich. (2007). Human Resource Management. New York: McGraw-Hill. De Cenzo, D. & Robbins, S. (1993). Human Resource Management. 4th ed. New York: John Wiley & Sons.

บทที่ 3 การวิเคราะหง าน 73 Tompkins, Patricia K. (1995). Role Playing/Simulation. The Internet TESL Vol. IV. (Online) at http://iteslj.org/Techniques/Tompkins-Role Playing.html สบื คนเมือ่ วันท่ี 18 กรกฎาคม 2556

บทท่ี 4 การวางแผนทรัพยากรมนษุ ย วัตถุประสงคก ารเรยี นประจําบท เมื่อไดศกึ ษาเนือ้ หาในบทนี้แลวผศู ึกษาสามารถ 1. อธิบายความหมาย ความสําคัญของการวางแผนทรัพยากรมนษุ ยไ ด 2. อธิบายกระบวนการวางแผนทรัพยากรมนษุ ยไ ด 3. อธิบายการวิเคราะหง านการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ยได 4. อธบิ ายกระบวนการวเิ คราะหงานทรัพยากรมนุษย 5. อธิบายประโยชนข องการวางแผนและการวเิ คราะหงานได ขอบขา ยเน้ือหา • ความหมายความสําคญั ของการวางแผนทรัพยากรมนษุ ย • กระบวนการวางแผนทรัพยากรมนษุ ย • การวเิ คราะหง านการบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย • กระบวนการวิเคราะหงานทรพั ยากรมนษุ ย • ประโยชนข องการวางแผนและการวเิ คราะหงาน บทนาํ การวางแผนทรัพยากรมนุษย คือกระบวนการที่ใชคาดการณความตองการ ดานทรัพยากรมนษุ ยข ององคกร อันจะสงผลถงึ การกําหนดวิธีการปฏิบัติทเ่ี ก่ียวของกบั บุคลากรและการตอบสนองตอปจจัยแวดลอม ตั้งแตกอนบุคลากรเขารวมงานกับ องคกร ขณะปฏิบัติงานอยู ในองคกรจนกระท่ังเขาตองพนออกจากองคกร เพ่ือให องคกรใชเ ปนแนวทางปฏิบตั แิ ละเปน หลักประกันวาองคกรจะมีบุคลากร ท่มี คี ุณภาพ

บทท่ี 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย 75 อยางเพียงพออยูเสมอ ตลอดจนเพื่อใหบุคลากรมีคุณภาพชีวิตการทํางาน (Quality of Work Life: QWL) ที่เหมาะสม สามารถปฏิบัติงานไดอยางมี ประสิทธิภาพและประสิทธิผลสอดคลองกับวัตถุประสงค รวมขององคกร โดยมี เปาหมายสําคัญ เพ่ือประสิทธิภาพความม่ันคง และการเจริญเติบโตขององคกร บุคลากรและสังคม การทํางานโดยท่ัวไปสิ่งสําคัญท่ีขาดไมไดน่ันคือ การวางแผนน่ันเอง โดยเฉพาะในแวดวงธุรกจิ แลวน้ันการวางแผนทรพั ยากรมนุษยนับวา มีความสาํ คัญอยา ง ยิ่ง หากองคกรไหนไมม ีการวางแผนดา นกาํ ลังคนจะสงผลใหการทํางานลมเหลวอยาง แนนอน โดยในบทนี้จะกลาวถึงความหมายของการวางแผน ความสําคัญของการ วางแผนทรัพยากรมนุษย กระบวนการวางแผนเทคนิคการพยากรณอัตรากําลังใน องคกรรวมทั้งตองมี การวิเคราะหงานมีความสําคัญยิ่งตอกิจกรรมตาง ๆ ทั้งภายใน และภายนอกองคก ร ต้ังแตการวางแผนงาน การจดั การทรพั ยากรมนุษย การออกแบบ การจดั สถานท่ีทํางานใหเหมาะสม ตลอดจนการออกแบบงานและอุปกรณการทํางาน และการวางแผนดําเนนิ กจิ กรรมภายนอกองคกร ซ่ึงสารสนเทศเก่ียวกับการวิเคราะห งานที่ถูกตองสมบูรณ จะเปนประโยชนใหองคกรพัฒนาไปถึงเปาหมายไดอยางมี คุณภาพ ซง่ึ มรี ายละเอียดดงั นี้ 4.1 ความหมายของการวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย ไดมีนักวิชาการทั้งชาวไทยและชาวตางประเทศอธิบายความหมายของการ วางแผนทรัพยากรมนุษยที่นา สนใจหลายทานดว ยกัน ดังน้ี Gary ไดอธิบายความหมายของการวางแผนวา1 หมายถึงกระบวนการการ กําหนดตําแหนงท่ีกิจการมีความตองการและมีวิธีคนหาบุคคลเพื่อบรรจุในตําแหนง ดังกลาว การวางแผนมีความสําคัญตอกิจการ การขยายธุรกิจ การสรางโรงงานใหม ตลอดจนการลดตน ทุน 1 Gary Hamel.The future of management. United States of America. (n.p): Harvard Business school press. 2007) p. 74.

76 บทท่ี 4 การวางแผนทรัพยากรมนุษย ในขณะท่ี ศินารถ ศิริจันทพันธุ2 ไดใหนิยามความหมายของการวางแผนวา หมายถึง กระบวนการคาดการณความตองการของทรัพยากรมนุษยของ องคกรเปน การลวงหนาวา ตอ งการบุคคลประเภทใด ระดับใด จํานวนเทา ใด และ ตองการเมื่อใด (the right people the right place, at the right time) และกําหนดวิธีการ จะ ไดม าซ่งึ ทรัพยากรมนุษยทต่ี อ งการ วาจะไดมาจากไหน อยางไร ตลอดจนการกําหนด นโยบายและระเบยี บปฏิบตั ติ า ง ๆ เพอื่ ที่จะใชทรัพยากรบุคคล ที่มีอยูใหไดประโยชน สูงสุด นอกจากนี้ ปราชญา กลาผจัญ ไดอธิบายความหมายของการวางแผนวา3 หมายถงึ กระบวนการแหง การทบทวนขอ จาํ เปน ตาง ๆ เก่ียวกับทรัพยากรมนุษยอยาง เปนระบบเพื่อทําใหเกิดความม่ันใจไดวา มีจํานวนพวกพนักงานท่ีจะปฏิบัติงานมาก เพยี งพอเทาทีต่ อ งการ และพนกั งานเหลานนั้ มีทกั ษะทจี่ ําเปนและเพยี งพอสําหรับการ ปฏิบตั ิหนา ทีต่ าง ๆ เหลา นน้ั ดว ย การวางแผนทรัพยากรมนษุ ยน้ัน เกยี่ วขอ งกบั การจับ เอาอปุ ทานของพนกั งานทง้ั ดานภายใน และดานภายนอกมาพิจารณา ใหเหมาะสมกัน กับตําแหนงหนาทีง่ านที่เปดเอาไวใหภายในหว งระยะเวลาหนึง่ ๆ จากทก่ี ลา วทัง้ หมดขางตน สามารถสรปุ ไดวา “การวางแผนทรัพยากรมนุษย หมายถึง การจัดเตรียมขอมูลดานกําลังแรงงานโดยการวิเคราะหขอมูลเพื่อใหทราบ จํานวนความตองการใชกําลังคนขององคกร ทั้งในดานปริมาณ คุณภาพและ งบประมาณ รวมถงึ ดาํ เนินการ เพื่อใหไดมาซึ่งบุคคลที่องคกรตองการ ทั้งในระยะสั้น และระยะยาว การวางแผนทรัพยากรมนุษย จึงอาจมีความแตกตางจากการวางแผน กาํ ลงั คน ในประเด็นทกี่ ารวางแผนกําลังคนเปนกระบวนการดําเนินงานแสวงหาบุคคล ท่ีเหมาะสม แตไมมีการจัดเตรียมขอมูล และการวิเคราะหขอมูลที่เก่ียวของ การ วางแผนกําลังคนจึงอาจเปนเพียงสวนหนึ่งของการวางแผนทรัพยากรมนุษยเทานั้น” “การวางแผนทรัพยากรมนุษยเปนหนาที่ของหนวยงานทรัพยากรมนุษย โดยหาก 2 ศนิ ารถ ศริ ิจนั ทพันธุ, กลยุทธการบริหารและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย.(เว็บไซท). แหลงท่ีมาจาก www.uptech.ac.th สืบคนเม่ือวนั ท่ี 16 กรกฎาคม 2556), หนา 36. 3 ปราชญา กลา ผจัญ. การบริหารทรัพยากรมนษุ ย. (กรุงเทพฯ: ขา วฟา ง,2550),หนา 47.

บทท่ี 4 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย 77 หนวยงานนี้ไดรับรูหนาที่ของตนเองที่ชัดเจนจะทําใหมีการเตรียมการเรื่องกําลัง แรงงาน โดยบรรจุเปนแผนงานประจําป ท่ตี อ งดําเนินการใหสําเรจ็ ”4 4.2 ความสําคัญของการวางแผนทรพั ยากรมนุษย การทํางานท่ีเก่ียวของกับบุคคลในองคกรสมัยใหมจะไมมีความยุงยากและ ซ้ําซอนอีกตอไป หากองคกรไดมกี ารวางแผนทรัพยากรมนษุ ยอยา งเหมาะสม ทั้งนี้การ วางแผนทรัพยากรมนุษยมีสวนชวยใหการดําเนินงานของแตละหนวยงานในองคกร เปน ไปอยา งมีประสทิ ธภิ าพชว ยลดความขดั แยง ระหวา งหนวยงานกบั องคก ร ชวยสราง ความพรอมในการดําเนินงานของหนวยงานทรัพยากรมนุษย ชวยใหองคกร กําหนด งบประมาณคา ใชจ า ยในการบริหารทรัพยากรมนษุ ยไ ดอ ยางเหมาะสม จึงอาจกลาวถึง ความสําคัญและประโยชนของการวางแผนทรัพยากรมนุษย (อนิวัช แกวจํานงค, 2552) ดงั นี้5 1. ชวยใหการดําเนินกิจกรรมแตละหนวยงานเปนไปอยางมี ประสทิ ธภิ าพ เนอ่ื งจากการวางแผนทรพั ยากรมนุษย มีความเกี่ยวของกับการออกแบบงาน การวิเคราะหง าน การพยากรณกําลงั แรงงาน การสรรหา การคัดเลือกและการบรรจุ หากองคกรสามารถดําเนินการในสวนท่ีเก่ียวของไดอยางเหมาะสมจะชวยใหการ ทาํ งาน ในแตล ะหนวยงานภายในองคก รเปน ไปตามแผนท่ีองคก รกาํ หนดและไมป ระสบ ปญหาการขาดแคลนแรงงาน โดยเฉพาะองคก รท่ีใชกลยุทธการเจริญเติบโตจะมีความ ตอ งการกําลังแรงงานเปน จาํ นวนมาก 4 ไพโรจน อุลิต. (2548). แนวคิด ทฤษฎี เก่ียวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย, [Online]แหลงทีม่ าจากAvailable URL:http://it.aru.ac.th. สบื คน เมื่อวนั ท่ี 16 กรกฎาคม 2561 5 อนวิ ัช แกวจํานงค. การจัดการทรัพยากรมนุษย. (พมิ พครัง้ ท่ี 1. สงขลา นําศลิ ป โฆษณา2552), หนา 20.