Marketing 14 Edición - Philip Kotler

|Capítulo 8 Productos, servicios y marcas: Creación de valor para el cliente 247Marketing Real 8.2 “conducir a una ‘generación desacelerada’, que aprenda a economizar y ahorrar de ma- nera permanente, incluyendo la compra de más marcas privadas”, comenta un experto.Las malas épocas son buenas épocas para las marcas Sólo pregúntele a la consumidora Lisa Dean, cuyo carrito de compras la semanade tienda. ¿Pero qué hace una marca nacional? pasada estaba lleno de productos con mar- ca de tienda: leche, huevos, salsa de to- mate, tostadas y bolsas para la basura, por nombrar algunos. “Una vez que empecé aDurante los últimos seis meses, Elizabeth Alguna vez conocidas como marcas probar las marcas de tienda, y la calidad, elO´Herron ha eliminado casi todos los nom- “genéricas” o “sin nombre”, las marcas de sabor y el precio eran adecuados, continuébres de marcas de su hogar. Adiós a Pampers, tienda de ahora se están despojando de su comprando estas marcas y probando cosasHefty y Birds Eye. En su lugar, la despensa imagen como imitaciones baratas de las mar- nuevas”, comentó. Ella estima que estáestá llena de imitaciones más baratas de los cas nacionales. Las marcas de tienda ahora ahorrando al menos un 30 % en abarro-mismos productos: pañales Walmart, bolsas ofrecen una selección mucho mayor, y rápi- tes. ¿Regresará a sus viejas marcas favoritaspara basura BJ´s y verduras congeladas Stop damente están adquiriendo calidad de mar- cuando mejore la economía? De ninguna& Shop. En el Walmart local, ella adquiere cas de renombre. De hecho, tiendas como manera. “Se trata de un cambio absoluta-la marca de tienda Great Value; en Kroger Target y Trader Joe´s están innovando mu- mente permanente”, afirmó Dean.adquiere sus productos Private Selection o chas de las marcas nacionales de sus com- ¿El auge de las marcas de tienda lle-Kroger Value. “No soy leal a ninguna tienda petidores. En lugar de tan sólo crear marcas vará a la ruina a los productos con marcade abarrotes ni a ninguna marca”, afirma genéricas sin prestigio que ofrecen una alter- de renombre? Es poco probable. ¿Qué de-O´Herron, “soy leal a los ahorros”. nativa de bajo precio para las marcas nacio- ben hacer los mercadólogos de las marcasEn esta época, cada vez más consumi- nales, los minoristas ahora están buscando nacionales para luchar contra la crecientedores están adoptando la forma de pensar de marcas privadas elegantes que mejoran tan- competencia de las marcas de tienda? ParaO´Herron. Después de la reciente recesión, to la imagen de la tienda como sus utilidades. los novatos, deben fortalecer sus propues-mientras los compradores tratan de hacer Conforme la selección y calidad de las tas de valor en estos tiempos más austeros.rendir su dinero, la popularidad de las mar- marcas de tienda mejora, y la reciente re- Hasta ahora, muchas marcas nacio-cas de tienda se ha incrementado. Desde el cesión frenó los gastos, los consumidores nales han estado contraatacando con unauso de detergentes para ropa más baratos, han demostrado una creciente apertura variedad de propuestas de valor. P&G lan-hasta vestir un par de pantalones vaqueros ante las marcas de tienda. Alrededor de un zó campañas para Pantene y Gillette, entremás accesibles, las personas están cambian- 50 % de los consumidores estadouniden- otras, que destacan el poder que tiene lado sus hábitos de compra para ahorrar di- ses ahora adquieren estas marcas “todo el marca a cambio de su dinero. Pantene senero. “Las malas épocas son buenas épocas tiempo” como parte de su comportamien- posiciona a sí mismo como una alternativapara las marcas privadas”, afirma un analis- to de compra habitual, a diferencia del 12 costeable a un salón de belleza. Y Gilletteta. “Conforme los consumidores se preocu- % principios de la década de 1990. En una Fusion afirma que sus costosas navajas depan más por el precio, también se preocu- encuesta reciente en 23 países, el 89 % de rasurar entregan afeitadas “de alto desem-pan menos por la marca”. los consumidores coin-Al parecer casi todos los minoristas cidieron en que las mar-ahora tienen su propia marca de productos. cas de tienda son “simi-Las marcas privadas de Walmart representan lares o mejores que”un increíble 40 % de sus ventas: marcas las marcas nacionalescomo alimentos Great Value; bebidas Sam´s cuando se trata de “pro-Choice; productos farmacéuticos, para la porcionar un buen va-salud y de belleza Equate; papel de baño y lor por el dinero”. El 80pañales marca White Cloud; productos para % coincidió en que laslavar la ropa Simple Elegance; y productos marcas de tienda sonpara los exteriores del hogar Canopy. Las tan buenas o mejoresmarcas privadas de P&G por sí mismas ge- para “ofrecer produc-neran casi el doble de ventas de todas sus tos en los que confío”.marcas combinadas, y Great Value es la Algunos expertosmarca de alimentos más grande de Estados en las ventas minoris-Unidos. En el otro extremo del espectro, in- tas pronostican que lacluso el minorista de lujo Saks Fifth Avenue reducción de los gastostiene su propia línea de ropa que ofrece cor- de los consumidores po- La popularidad de las marcas de tienda se ha incrementadobatas para hombre de 98 dólares, blusas sin dría durar muchos años. recientemente. Las marcas de tienda Walmart representanmangas de 200 dólares y camisas de algo- La nueva austeridad de un increíble 40 % de sus ventas, y Great Value es la marca dedón de 250 dólares. los consumidores podría comida más grande de Estados Unidos. Continúa en la siguiente página

|248 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidorespeño” por “un dólar a la semana”. Según marcas (mediante las marcas nacionales), Jim ticos de las marcas de tienda demuestranun vendedor de P&G, esa afirmación bus- Stengel, asesor de marketing y antiguo direc- este aspecto importante.ca resolver una idea obsoleta acerca de la tor de marketing global de P&G, respondió:marca. “Los hombres nos han dicho de ma- Kalixt Smith recientemente dejó denera consistente que piensan que nuestras No creo que sea una u otra. Creo que comprar marcas nacionales de pan, leche,navajas son costosas, de manera que tiene las grandes marcas conocen más su signifi- papel de baño y detergente para platos, aho-sentido recordarles el costo verdadero”. Al cado, sus ideales y sus misiones, y sus ideas rrando hasta 50 dólares al mes en abarrotesenfrentarse a consumidores más austeros, representan un enorme valor para los consu- para su familia de cuatro miembros. Inclu-otras marcas nacionales han reaccionado midores. Yo creo que las grandes marcas tie- so ha llegado al grado de ocultar algunosreposicionándose de manera significativa. nen que contar sus historias. Tienen que ha- de estos cambios a su familia. “Recurrí aPor ejemplo, Unilever integró un mensaje cer grandes cosas… [brindar] alegría, ayuda y comprar cosas con marca de tienda comode valor en su campaña de Ragú. Un anun- servir a las personas al hacerlas reír, al darles catsup, salsa picante, salsa BBQ y jarabe acio impreso dice: “Con Ragú y una libra de una idea o solucionar un problema. Si logran granel o en grandes contenedores, y reuti-pasta, usted podría alimentar a una familia hacer eso, [más que sobrevivir en épocas di- lizó los envases de Heinz, Frank´s Red Hot yde cuatro por menos de cuatro dólares. La fíciles], las marcas nacionales tendrán éxito. Mr. Buttersworth´s para enmascarar el cam-comida perfecta cuando su familia está cre- bio”, comenta Smith. “Parece que mis hijosciendo y la economía está disminuyendo”. De esta manera, incluso cuando el no han notado la diferencia”. Sin embargo, péndulo económico va hacia atrás, los mer- hay algunos artículos con marca de tienda Aunque este tipo de mensajes de valor cadólogos de las marcas nacionales deben que no puede esconder del radar familiar, in-podrían funcionar por ahora, el éxito a largo ser consecuentes con las historias de su cluyendo el reemplazo de Honey Nuts Chee-plazo de las marcas nacionales requiere de marca. “Tú puedes tener una propuesta de rios y Velveeta Shells & Cheese. Y, para suuna inversión continua en la innovación valor que acentúe un gran valor, pero no sorpresa, Spam. Resulta que no hay un sus-de productos y el marketing de marca. En deseas alejarte de la propuesta fundamen- tituto para Spam, al menos para su familia.estos tiempos difíciles y después, en lugar tal de la marca”, comenta un ejecutivo de Así, a pesar de las compras más controladas,de abaratar sus productos y reducir sus marketing. “Es de lo único que te debes Smith aun considera que muchas marcasprecios, las marcas nacionales tienen que proteger”, de las marcas privadas a largo nacionales valen los precios más altos.distinguirse por medio de un mayor valor plazo. Incluso algunos compradores faná-para el cliente. Por ejemplo, la posición devalor de Ragú destaca su calidad costeable Fuentes: Extractos adaptados de Jenn Abelson, “Seeking Savings, Some Ditch Brand Loyalty”, Boston Globe, 29más que sus precios bajos. de enero de 2010; Elaine Wong, “Foods OK But Some Can’t Stomach More Increases”, Brandweek, 5 de enero de 2009, p. 7; and Elaine Wong, “Stengel: Private Label, Digital Change Game”, Brandweek, 13 de abril de 2009, 7, Al preguntarle si, en una economía más 37. También vea Sarah Skidmore, “Walmart Revamping Own Brand”, Cincinnati Enquirer, 17 de marzo de 2009,débil, los consumidores están más preocupa- http://news.cincinnati.com/article/20090317/BIZ903170336/-1/TODAY; Mark Dolliver, “Consumers Praise Storedos por los precios bajos (mediante las mar- Brands”, Adweek, 8 de abril de 2010, www.adweek.com; y http://walmartstores.com/Video/?id=1305, consulta-cas de tienda) que por el propósito de las do en noviembre de 2010. En la llamada batalla de las marcas entre las marcas privadas y las nacionales, los vendedoresminoristas tienen muchas ventajas, pues controlan los productos que tienen en existencia, en quéanaqueles los colocan, qué precios cobran y cuáles incluyen en los boletines de publicidad local.Los minoristas fijan a sus marcas propias precios más bajos que los de las marcas de fabricante,atrayendo así a los consumidores preocupados por su presupuesto. Aunque en ocasiones resultadifícil establecer las marcas de tienda, y puede ser costoso su almacenamiento y promoción, tam-bién producen márgenes de utilidades más altos al revendedor. Además, le proporcionan al dis-tribuidor productos exclusivos que no pueden adquirirse de los competidores, lo que resulta enuna mayor lealtad y un mayor tráfico de tienda. Trader Joe´s, un minorista que crece con rapidezy cuyo 80 % de su mercancía está constituida por marcas de tienda, empezó a crear sus propiasmarcas para “poder tomar nuestro destino en nuestras propias manos”, afirma el presidente dela empresa.32 Para competir con las marcas de tienda, las marcas nacionales deben mejorar sus propuestasde valor, sobre todo en estos tiempos de dificultades económicas. Sin embargo, a largo plazo losmercadólogos de las marcas líderes tendrán que invertir en investigación y desarrollo para crearmarcas y características nuevas, así como mejoras continuas en la calidad. Deben diseñar fuertesprogramas publicitarios para mantener una conciencia y preferencia elevadas. Además, debenencontrar formas de “asociarse” con los principales distribuidores para forjar economías de dis-tribución y un mejor desempeño conjunto.Licencias. A la mayoría de los fabricantes les toma años y millones de dólares la creación desus nombres de marca. Sin embargo, algunas empresas usan bajo licencia nombres o símboloscreados previamente por otros fabricantes, nombres de celebridades, o personajes de películas ylibros populares. A cambio de una cuota, cualquiera de éstos puede ofrecer al instante un nombrede marca acreditado.

|Capítulo 8 Productos, servicios y marcas. Creación de valor para el cliente 249 Los vendedores de ropa y accesorios pagan cuantiosas regalías por licencias y por ador- nar sus productos (que van desde blusas y corbatas, hasta sábanas y maletas) con los nombres o iniciales de innovadores reconocidos de la moda como Calvin Klein, Tommy Hilfiger, Guc- ci o Armani. Los vendedores de productos para niños adhieren una lista casi interminable de nombres de personajes a ropa, juguetes, útiles escolares, sábanas, muñecas, loncheras, cereales y otros artículos. Los nombres de personajes con licencia van desde los clásicos como Plaza Sésamo, Disney, Star Wars, los Muppets, Scooby Doo, Hello Kitty y Dr. Seuss, hasta los más recientes Dora la ex- ploradora, Go, Diego, Go!, Little Einsteins y Hannah Montana. Y en la actualidad varios juguetes con altas ventas son productos basados en programas de tele- visión y películas. La concesión de licencias para usar nombres y personajes ha crecido con rapidez durante los últi- mos años. Las ventas minoristas anuales de produc- tos bajo licencia en todo el mundo han crecido de tan sólo 4 000 millones de dólares en 1977 a 55 000 millones en 1987, y a más de 192 000 millones en la actualidad. Las marcas registradas podrían volver- se un negocio muy rentable para muchas empresas. Por ejemplo, Disney, que posee el mayor número de licencias del mundo, el año pasado reportó más de 30 000 millones de dólares en ventas de mercancía en todo el mundo. Y Nickelodeon ha desarrollado va- rios personajes bastante populares, como Dora la ex- Licencias: Nickelodeon ha desarrollado varios personajes bastante popu- ploradora, Go, Diego, Go!; iCarly y SpongeBob Squa-lares, como SpongeBob SquarePants, que generan miles de millones de rePants. Por ejemplo, este último personaje generódólares en ventas al detalle cada año. más de 8 000 millones de dólares en ventas y tarifas por licencia durante la década pasada. “Cuando se trata de registrar sus marcas para productos de consumo, Nickelodeon ha demostrado que tiene el poder del Rey Midas”, afirma un experto en marcas registradas.33Marcas conjuntas Marcas conjuntas. Una marca conjunta surge cuando dos nombres de marca establecidos, de di-Práctica del uso de nombres ferentes compañías se usan en el mismo producto. Las marcas conjuntas ofrecen muchas ventajas.de marca establecidos de dos Ya que cada marca domina en una categoría diferente, las marcas combinadas crean un mayorcompañías diferentes en el atractivo para el consumidor y aumentan el valor de marca. Por ejemplo, la exclusiva marca demismo producto. productos para afeitarse The Art of Shaving se asoció con Gillette para crear la Fusion Chrome Collection, que vende un rastrillo eléctrico de 150 dólares anunciado como “el rastrillo tecnoló- gicamente más avanzado del mundo”. Gracias a la sociedad, The Art of Shaving tiene acceso al mayor mercado de Gillette, y esta empresa, a su vez, añade el lujo a su línea de productos para afeitarse. Las marcas conjuntas pueden aprovechar las fortalezas complementarias de las dos marcas. Por ejemplo, la cadena de cafeterías Starbucks, en 1996 se asoció con PepsiCo para embotellar, distribuir y vender Starbucks Frappuccino. Las marcas conjuntas también permiten que una empresa extienda su marca existente hacia otra categoría, a la cual le sería muy difícil entrar por sí sola. Por ejemplo, Nike y Apple fabrican el Nike + iPod Sport Kit, el cual permite a los corredores vincular sus tenis Nike con sus iPod para registrar y mejorar su desempeño al correr en tiempo real. “Su iPod Nano [o iPod Touch] se convierte en su entrenador personal; su compañero favorito de ejercicio”. El arreglo Nike + iPod le da presencia a Apple en el mercado de los deportes y del acondicionamiento físico. Al mismo tiempo, ayuda a Nike a brindar nuevo valor a sus clientes.34 Las marcas conjuntas también tienen limitaciones. Este tipo de relaciones suelen implicar contratos y licencias legales complejos. Los socios de la marca conjunta deben coordinar cuida- dosamente su publicidad, su promoción de ventas y otras actividades de marketing. Finalmente, cada socio debe confiar en que la otra parte cuidará su marca. Si algo daña la reputación de una marca, también podría afectar a la marca conjunta. Desarrollo de marca la figura 8.6), lanzando Una compañía tiene cuatro opciones para desarrollar marcas (vea extensiones de línea, extensiones de marca, multimarcas o marcas nuevas.

|250 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores FIGURA | 8.6 Categoría de productoEstrategias de desarrollo Existente Nueva Éste es un esquema muy útil para analizar lasde marca oportunidades de desarrollo de marca. Por ejemplo, Nombre de marca Extensión Extensión ¿qué estrategia utilizó Toyota cuando introdujo Existente de línea de marca el Camry híbrido? ¿Y cuando introdujo el Prius?, ¿y el Scion? Nueva Multimarcas Marcas nuevasExtensión de línea Extensiones de línea. Las extensiones de línea ocurren cuando una empresa utiliza los nombresExtensión de una marca existente existentes de una marca para nuevas formas, colores, tamaños, ingredientes o sabores de unapara nuevas formas, colores, categoría de productos existentes. Así, la línea de cereales Cheerios incluye Honey Nut, Frosted,tamaños, ingredientes o sabores Yogurt Burst, MultiGrain, Banana Nut y otras variantes.de una categoría de productosexistente. Una empresa podría introducir extensiones de línea para ofrecer productos a bajo costo y con bajo riesgo. O bien, quizá satisfaga los deseos en cuanto a variedad de los consumidores, utilice su capacidad excedente o tan sólo solicite un espacio adicional en los anaqueles a los distribuidores. Sin embargo, las extensiones de línea también implican algunos riesgos. Un nombre de marca demasiado extendido podría perder su significado específico, o las marcas extendidas en exceso tal vez originen confusión o frustración en los consumidores. ¿Quiere una Coca-Cola? Muy bien, ¿pero de qué tipo? Usted puede elegir entre 20 varieda- des diferentes. Sólo en la versión sin calorías, Coca-Cola ofrece dos submarcas: Diet Coke y Coke Zero. Añada las versiones de sabores y sin cafeína: Diet Coke sin cafeína, Diet Coke cereza, Diet Coke vainilla y cereza negra, Diet Coke con limón, Diet Coke con lima, Coke Zero vainilla, Coke Zero cereza, y tendrá la enorme cantidad de 10 bebidas Co- ca-Cola de dieta. Y eso sin contar Diet Coke con Splenda, Diet Coke Plus (con vitaminas B3, B6 y B12 más los minerales zinc y magnesio). Cada submarca tiene su propio giro de marke- ting. Pero, incluso hablando en serio, ¿hablamos de opciones o sólo de mera confusión? Es decir, ¿en realidad puede detectar la diferencia? Otro riesgo consiste en que las ventas de una extensión podrían aumentar a expensas de otros artículos de la línea. Por ejemplo, ¿qué tanto afectaría otra extensión de Diet Coke a las pro-Extensión de marca pias líneas de Coca-Cola respecto a las de Pepsi? Una extensión de línea funciona mejor cuandoExtender el nombre de una marca roba ventas de las marcas competidoras, y no cuando “canibaliza” otros artículos de la empresa.ya existente para nuevas categorías Extensiones de marca. Las extensiones de marca implican el uso de un nombre de marca exitosode productos. para lanzar productos nuevos o modificados en una categoría nueva. Por ejemplo, Kellogg´s ex- tendió su marca de cereal Special K a una línea nueva com- pleta de cereales más líneas de galletas, bocadillos de fru- tas, barras nutricionales, malteadas para el desayuno, agua con proteínas y otros productos saludables y nutritivos. Victorinox extendió su respetada marca Swiss Army de sus navajas multiherramientas a productos que van desde cuchillería y bolígrafos con punto rodante, hasta relojes, equipaje y ropa. Y P&G fortaleció la marca de su limpia- dor para el hogar Mr. Clean para lanzar varias líneas nue- vas: toallas de limpieza (Magic Eraser), herramientas para la limpieza de los baños (Magic Reach) y juegos para la limpieza del automóvil en el hogar (Mr. Clean AutoDry). Incluso lanzó autolavados con la marca Mr. Clean. La extensión de marca le da a un nuevo producto un reconocimiento instantáneo y una aceptación más rápida. También ahorra los altos costos publicitarios en que suele incurrir quien intenta construir un nuevo nombre de mar- ca. Al mismo tiempo, la estrategia de extensión de marca implica algunos riesgos. La extensión podría confundir la imagen de la marca principal. Ungüento para los labiosExtensiones de marca: P&G fortaleció su marca Mr. Clean lanzando Cheerios, comida para mascotas Heinz y goma de mas-nuevas líneas, incluyendo los autolavados con la marca Mr. Clean. car Life Savers tuvieron una muerte temprana. Además, si

|Capítulo 8 Productos, servicios y marcas. Creación de valor para el cliente 251una extensión de marca fracasa, afectaría negativamente las actitudes de los consumidores hacialos otros productos que llevan el mismo nombre de marca. Asimismo, es probable que un nombrede marca no sea adecuado para un producto nuevo específico, aun cuando esté bien hecho y seasatisfactorio. ¿Volaría en Hooters Air o usaría un brasier con almohadillas rellenas de agua Evian?(ambos fracasaron). Cada año, la encuesta realizada por la empresa de consultoría de marcas TippingSprung cali-fica las mejores y las peores extensiones de marca del año. La más reciente reveló resultados muyfavorables para extensiones tales como los lentes oscuros Coppertone, los autolavados Mr. Clean,los evaluadores médicos Zagat y Cokkie Blizzard de Thin Mint (un bocadillo que se inspiró en lasniñas exploradoras en Dairy Queen, el cual vendió 10 millones sólo en un mes). Entre las peoresextensiones (aquellas que no se ajustan a los valores fundamentales de la marca) están la ropa paracaballero Burger King, la bebida energética Playboy, los seguros Allstate Green y la ropa estilohip-hop de Kellogg´s. “Los mercadólogos deben aprender que el daño potencial provocado a lamarca podría superar las oportunidades de ventas a corto plazo”, afirma Robert Sprung, uno delos fundadores de TippingSprung. “Pero parece que esto no detiene a muchos de lanzar exten-siones que, en retrospectiva, parecen cuestionables o incluso ridículas”. Así, las compañías queenfrentan el dilema de transferir un nombre de marca deben investigar la forma en que las asocia-ciones con la marca se ajustarán al nuevo producto.35Multimarcas. Las compañías a menudo introducen marcas adicionales en la misma categoría deproductos. Por ejemplo, en Estados Unidos, P&G vende seis marcas de detergente para ropa (Tide,Cheer, Gain, Era, Dreft y Ivory), cinco marcas de champú (Pantene, Head & Shoulders, Aussie,Herbal Essences e Infusium 23), y cuatro marcas de detergente para lavadoras de trastes (Dawn,Ivory, Joy y Cascade). Las multimarcas ofrecen una forma de establecer distintas característicasque atraen a diferentes segmentos de clientes, aseguran mayor espacio de anaquel y capturan unamayor participación de mercado. Por ejemplo, las seis marcas combinadas de detergente pararopa de P&G capturan un increíble 62 % del mercado estadounidense de detergentes para ropa. Una desventaja importante de las multimarcas es que cada marca obtendría sólo una peque-ña participación de mercado, y quizá ninguna sea muy redituable. La compañía podría terminardistribuyendo sus recursos en muchas marcas en vez de crear unas cuantas mucho más redi-tuables. Estas empresas deberían reducir el número de marcas que venden en cierta categoría yestablecer procedimientos de filtro más estrictos para las marcas nuevas. Esto le ocurrió a GM,que en años recientes ha eliminado varias marcas de su cartera, incluyendo a Saturn, Oldsmobile,Pontiac, Hummer y Saab.Marcas nuevas. Una empresa podría considerar que el poder existente de su marca esté disminu-yendo, y que necesita un nuevo nombre de marca. O quizás una empresa cree un nuevo nombrede marca cuando ingresa a una nueva categoría de productos, donde ninguno de sus nombres demarca actuales es apropiado. Por ejemplo, Toyota creó la marca separada Scion, dirigida a losconsumidores nacidos a finales del milenio pasado. Al igual que con las multimarcas, ofrecer demasiadas marcas nuevas podría originar que lacompañía distribuya sus recursos excesivamente. Y en algunas industrias, como la de bienes deconsumo empacados, a los clientes y a los minoristas les preocupa que ya existan demasiadasmarcas, con muy pocas diferencias entre sí. Como consecuencia, P&G, Frito-Lay, Kraft y otrosgrandes fabricantes de productos de consumo, ahora están buscando estrategias de megamarca,eliminando las marcas más débiles o de crecimiento lento y enfocando sus recursos de marketingúnicamente en las marcas capaces de conquistar el primero o el segundo lugar en la participaciónde mercado en sus categorías.Administración de marcasLas compañías deben administrar sus marcas de forma cuidadosa. Primero, el posicionamientode la marca debe comunicarse continuamente a los consumidores. Los mercadólogos de las prin-cipales marcas suelen emplear grandes dosis de publicidad para crear conciencia de marca y paralograr la preferencia y la lealtad. Por ejemplo, Verizon gasta más de 3.7 millones de dólares al añopara promover su marca, mientras que McDonald’s gasta más de 1.2 millones de dólares.36 Este tipo de campañas publicitarias ayuda a crear un reconocimiento de nombre y de marca,e incluso cierta preferencia hacia la marca. Sin embargo, el hecho es que las marcas no se mantie-nen sólo gracias a la publicidad, sino a la experiencia de marca de los clientes. En la actualidad, losclientes conocen una marca a través de diversos nexos y puntos de contacto que incluyen la publi-cidad pero, además, abarcan la experiencia personal con la marca, los comentarios de otros con-sumidores, las páginas web de la compañía, etcétera. La empresa debe poner tanta atención a la

|252 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidoresadministración de esos puntos de contacto, como la que pone en la produc-ción de sus anuncios. “Tal vez la administración de la experiencia de cadacliente será el ingrediente más importante en la creación de lealtad [hacia lamarca]”, afirma un experto en marcas. “Cada interacción memorable… debecomplementarse con excelencia y… debe reforzar la esencia de su marca”.Un antiguo ejecutivo de Disney coincide: “Una marca es una entidad viva,y con el paso del tiempo se enriquece o empobrece de manera acumula-tiva, como resultado de miles de pequeños gestos”.37El posicionamiento de la marca no será total sino hasta que cada perso-na de la empresa viva la marca. Por consiguiente, la compañía debe capaci-tar a su personal para que se concentre en el cliente. Aún mejor, la compañíadebe desarrollar una estrategia interna de marca para que los empleadosentiendan y se sientan entusiasmados con la promesa de la marca. Muchosnegocios van más lejos, y capacitan y motivan a sus distribuidores y conce-sionarios para atender bien a sus clientes.Por último, las empresas necesitan auditar periódicamente las fortalezasy las debilidades de sus marcas.38 Deben preguntarse: ¿Esta marca sobresaleal brindar beneficios que los consumidores valoran realmente? ¿La marcaestá posicionada adecuadamente? ¿Todos los puntos de contacto con nues-tros consumidores apoyan el posicionamiento de la marca? ¿Los gerentes demarca entienden el significado que tiene la marca para los consumidores?¿La marca recibe un apoyo apropiado y sostenido? La auditoría de marcaslocaliza las marcas que necesitan mayor apoyo, las que necesitan eliminarse o las que requieren una modificación o La administración de las marcas requiere el manejo de los “puntos de contacto”. Según un un reposicionamiento debido a las prefe-antiguo ejecutivo de Disney: “Una marca es una entidad viva, y con el paso del tiempo se en- rencias cambiantes de los consumidoresriquece o empobrece de manera acumulativa, como resultado de miles de pequeños gestos”. o a los nuevos competidores.REPASO DE Objetivos Y TÉRMINOS Clave Un producto es más que un simple conjunto de características tangi- miento posterior o para usarse en la conducción de un negocio) abarcan bles. Cada producto o servicio que se ofrece a los clientes se per- materiales y partes, bienes de capital, así como suministros y servicios. cibe en tres niveles. El valor fundamental para el cliente consta de Otras entidades susceptibles de comercializarse (como organizaciones, los principales beneficios de solución de problemas que buscan los personas, lugares e ideas) también se considerarían productos. consumidores cuando compran un producto. El producto real exis- te alrededor del valor fundamental e incluye el nivel de calidad, Objetivo 2 Describir las decisiones que toman las las características, el diseño, el nombre de marca y el empaque. El empresas en relación con sus productos y servicios producto aumentado es el producto real más los diversos servicios individuales, líneas de productos y mezclas de productos. y beneficios que lo acompañan, como la garantía, la entrega sin costo, la instalación y el mantenimiento. Las decisiones sobre los productos individuales implican los atributos del producto, la asignación de marca, el empaque, el etiquetado y Objetivo 1 Definir qué es un producto y las los servicios de apoyo al producto. Las decisiones sobre los atributosprincipales clasificaciones de productos y servicios. del producto incluyen la calidad del producto, sus características, y su estilo y diseño. Las decisiones sobre la asignación de marca implicanDe manera general, un producto es cualquier cosa que se puede ofre- elegir un nombre de marca y desarrollar una estrategia de marca. Elcer a un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo, y empaque ofrece muchos beneficios importantes como protección,que podría satisfacer un deseo o una necesidad. Los productos inclu- economía, conveniencia y promoción. Las decisiones sobre el em-yen objetos físicos, pero también servicios, eventos, personas, luga- paque a menudo abarcan el diseño de etiquetas que identifiquen,res, organizaciones, ideas o mezclas de estas entidades. Los servicios describan y quizá promocionen el producto. Las compañías tambiénson productos que consisten en actividades, beneficios o satisfaccio- desarrollan servicios de apoyo al producto, que mejoran el servicio y lanes que se ofrecen en venta y que son esencialmente intangibles, satisfacción del cliente, y lo protegen en contra de los competidores.como los servicios bancarios, la hotelería, la elaboración de la declara-ción de impuestos y los servicios de reparación para el hogar. La mayoría de las compañías fabrican una línea de productos en vez de un solo producto. Una línea de productos es un grupo de bie- Los productos y los servicios se dividen en dos clases generales, se- nes que están relacionados en su función, necesidades de compragún el tipo de consumidor que los utiliza. Los productos de consumo del cliente o canales de distribución. Todas las líneas de productos y(los que adquieren consumidores finales) suelen clasificarse de acuerdo artículos que un vendedor específico ofrece a los clientes constituyencon los hábitos de compra del consumidor (productos de conveniencia, la mezcla de productos, la cual se describe en cuatro dimensiones: an-productos de compra, productos de especialidad y productos no bus- cho, extensión, profundidad y consistencia. Estas dimensiones son lascados). Los productos industriales (que se adquieren para un procesa- herramientas para desarrollar la estrategia de producto de la empresa.

|Capítulo 8 Productos, servicios y marcas. Creación de valor para el cliente 253 Objetivo 3 Identificar las cuatro características que se componen de todo lo que el producto o servicio significa para los consumidores. El valor de marca es el efecto diferencial positivoque afectan al marketing de servicios y otros aspectos que tiene el hecho de conocer el nombre de la marca en la respuestaadicionales de marketing que requieren los servicios. de los clientes hacia el producto o servicio. Una marca con un valor sólido es un recurso muy valioso.Los servicios se caracterizan por cuatro rasgos fundamentales: son in-tangibles, inseparables, variables y perecederos. Cada característica Al crear marcas, las empresas deben tomar decisiones acerca delplantea problemas y requisitos de marketing. Los mercadólogos traba- posicionamiento, la selección del nombre, el patrocinio y el desarrollojan para lograr que los servicios sean más tangibles, para aumentar la de la marca. El posicionamiento de la marca más poderoso es aquelproductividad de los proveedores que son inseparables de sus produc- que se crea con base en las creencias y los valores de los clientes. Latos, para estandarizar la calidad ante la variabilidad, y para incremen- elección del nombre de marca implica encontrar el mejor nombre atar los movimientos de demanda y las capacidades de abastecimiento partir de una revisión cuidadosa de los beneficios del producto, elante la caducidad de los servicios. mercado meta y la estrategia de marketing propuestos. Un fabrican- te tiene cuatro opciones de patrocinio de marca: lanzar una marca Las buenas empresas de servicios centran su atención tanto en los nacional (o marca de fabricante), vender a distribuidores que utilizanclientes como en los empleados; entienden la cadena de servicio-utili- una marca privada, comercializar marcas con licencia o unir fuerzasdad, que vincula las utilidades del servicio de la compañía con la satis- con otra empresa para lanzar un producto de marca conjunta. La em-facción de los empleados y los clientes. La estrategia de marketing de presa también tiene cuatro opciones cuando desarrolla una marca;servicio no sólo necesita del marketing externo, sino también del mar- introducir extensiones de línea, extensiones de marca, multimarcas oketing interno para motivar a los empleados, y del marketing interactivo marcas nuevas.para incrementar las habilidades de entrega del servicio de quienes loprestan. Para tener éxito, los mercadólogos de servicios deben estable- Las compañías deben construir y administrar sus marcas con cui-cer una diferenciación competitiva, ofrecer un servicio de alta calidad y dado. El posicionamiento de la marca debe comunicarse de maneraencontrar formas para aumentar la productividad del servicio. continua a los consumidores. La publicidad ayuda, pero las marcas no se mantienen tan sólo gracias a la publicidad, sino a través de la Objetivo 4 Analizar las estrategias de asignación de experiencia de marca. Los consumidores conocen las marcas me- diante diversas formas de contacto e interacción. La compañía debemarca, es decir, las decisiones que toman las empresas poner cuidado tanto en el manejo de estos puntos de contacto,al crear y administrar sus marcas. como en el que pone en el desarrollo de sus anuncios. Las compañías deben auditar periódicamente las fortalezas y las debilidades de susAlgunos analistas consideran que las marcas son el principal valor marcas.de una compañía. Las marcas no sólo son nombres y símbolos, sinoTÉRMINOS ClaveOBJETIVO 1 OBJETIVO 2 Caducidad del servicio (p 238) Cadena servicio-utilidades (p 238)Producto (p 224) Calidad del producto (p 230) Marketing interno (p 240)Servicio (p 224) Marca (p 231) Marketing interactivo (p 240)Producto de consumo (p 226) Empaque (p 232)Producto de conveniencia (p 226) Línea de productos (p 234) OBJETIVO 4Producto de compra (p 226) Mezcla de productos (o cartera deProducto de especialidad (p 226) Valor de marca (p 243)Producto no buscado (p 227) productos) (p 235) Marca de tiendaProducto industrial (p 227)Marketing social (p 229) OBJETIVO 3 (o marca privadas) (p 246) Marcas conjuntas (p 249) Intangibilidad del servicio (p 236) Extensión de línea (p 250) Inseparabilidad del servicio (p 237) Extensión de marca (p 250) Variabilidad del servicio (p 238)• Verifique su comprensión de los conceptos y términos clave utilizando el plan de estudios de mypearsonmarketinglab para este capítulo.• Aplique los conceptos en un contexto de negocios utilizando la simulación titulada Marketing de servicios.ANÁLISIS Y APLICACIÓN DE ConceptosAnálisis de conceptos 5. Analice las estrategias de desarrollo de marca que utilizan los1. Defina qué es un producto y sus tres niveles (AACSB: comunicación). mercadólogos para crear marcas. Proporcione un ejemplo de2. Compare los productos industriales con los productos de consu- cada estrategia (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo). mo (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo). 6. Describa las cuatro características de los servicios que los merca-3. Explique la importancia de la calidad de los productos y analice dólogos deben tomar en cuenta al diseñar programas de marke- ting. la manera en que los mercadólogos utilizan la calidad para crear Según estas características, ¿en qué difieren los servicios ofreci- valor para el cliente (AACSB: comunicación). dos por un masajista de los que ofrece una tienda de abarrotes?4. Compare las cuatro opciones de patrocinio de marca de que (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo). dispone un fabricante, y proporcione un ejemplo de cada una (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).

|254 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidoresAplicación de conceptos la clase y explique el significado que quiere transmitir (AACSB:1. ¿Qué tienen en común Betty Crocker, Pillsbury, Cheerios y Ham- comunicación; pensamiento reflexivo). 3. A menudo se considera que el empaque de un producto es burger Helper? todos son marcas conocidas que forman parte de un “vendedor silencioso”. Es la última actividad de marketing la mezcla de productos de General Mills. Visite la página antes de que los consumidores elijan en la tienda. Para evaluar web de General Mills (www.generalmills.com) y examine su el empate de un producto se utiliza el modelo de la perspectiva: lista de marcas. Mencione y defina las cuatro dimensiones de la visibilidad, información, emoción y funcionabilidad. La visibilidad mezcla de productos de una empresa, y describa la mezcla de se refiere a la capacidad que tiene el empaque para resaltar de productos de General Mills en estas cuatro dimensiones (AACSB: entre los productos de la competencia en el anaquel de la tienda. comunicación; pensamiento reflexivo; uso de la TI). La información es el tipo y la cantidad de información incluida en2. No sólo se asignan marcas a productos y servicios, los estados el empaque. Algunos empaques buscan estimular una respuesta también están entrando en acción, como aprendió en la lectura emocional para influir en los compradores. Finalmente, todos acerca del marketing de lugares. Uno de los ejemplos más los empaques de productos realizan la función básica de proteger recientes de las marcas de estados es Michigan, con su campaña y distribuir el producto. Elija dos marcas que compitan en una “Michigan puro”, que ha producido millones de dólares en uti- categoría de productos y evalúe el empaque de cada marca en lidades gracias al turismo. Otras campañas famosas para marcas tales dimensiones. ¿Cuál empaque de marca es mejor? Surgiera de lugares son “Virginia es para los amantes”, “Florida: el estado formas para mejorar el empaque de la otra marca (AACSB: comu- donde brilla el sol” y “Lo que ocurre en Las Vegas se queda en nicación; pensamiento reflexivo). Las Vegas”. En un grupo pequeño, elabore la propuesta de una identidad de marca para su estado. Presente su idea al resto deENFOQUE EN LA Tecnología¿Quién pagaría 330 000 dólares por una estación espacial virtual? ¿O en Farmerville o un arma en World of Warcraft. No parece mucho100 000 dólares por un centro vacacional espacial en un asteroide? dinero, pero sí considera que Frontierville de Zynga tenía cinco millo-¿Y 99 000 dólares por una licencia bancaria virtual? Los jugadores de nes de jugadores a un mes de su lanzamiento, ¡estamos hablando deEntropia Universe, un juego masivo multijugador en línea (MMOG), lo mucho dinero!hicieron. Esos jugadores están ganando dinero, al igual que los crea-dores del juego. Existe un nuevo modelo de negocios (llamado “fre- 1. ¿Cómo clasificaría los bienes virtuales, como un bien tangible,emium”), que dirige la economía de estos juegos. Bajo este modelo, una experiencia o un servicio? Analice los factores tecnológicoslos usuarios juegan sin costo, pero pueden adquirir bienes virtuales que permiten el crecimiento de los bienes virtuales (AACSB:con dinero real. En 2009, las ventas mundiales de bienes virtuales comunicación; pensamiento reflexivo).ascendieron a 2 200 millones de dólares, y se predice que lleguen a6 000 millones en 2013. La mayoría de los bienes virtuales son poco 2. ¿De qué manera compran los jugadores los bienes virtuales?costosos (alrededor de un dólar), como el tractor que se puede adquirir Identifique tres monedas virtuales y su valor en dólares estadouni- denses (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).ENFOQUE EN LA Ética“Conózcanos antes de que nos necesite”, esta frase publicitaria está libre y payasos. Los directivos de los cementerios suspiran por los viejosen un cementerio de Denver. Al enfrentar una disminución en su de- tiempos en que, hace más de un siglo, los cementerios eran lugaresmanda debido a que los estadounidenses prefieren la cremación, los de reuniones sociales donde las familias visitaban y comían cerca de lacementerios de todo el país están dirigiéndose a los vivos con la es- tumba de un ser amado. Aunque muchas de las nuevas actividades seperanza de que se conviertan en sus clientes del futuro. Aunque las organizan en la noche, algunas se llevan a cabo durante el día, y losfunerarias y los cementerios desde hace mucho tiempo han invitado a directivos deben ser discretos para evitar la interrupción de un funeral.los clientes a comprar servicios funerarios antes de que los necesiten,su nuevo marketing está provocando críticas. Algunas actividades son 1. ¿Qué tipo de productos son los terrenos para un entierro y losde bajo perfil, como talleres de poesía, exhibiciones de arte y camina- servicios funerarios que se adquieren con anticipación? Expliquetas en la naturaleza; sin embargo, algunos son francamente entusias- (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).tas. Un cementerio organizó una exhibición de fuegos pirotécnicos yparacaidistas. Otras festividades incluyen conciertos, películas al aire 2. ¿Esas actividades de marketing son apropiadas para este produc- to? (AACSB: comunicación; razonamiento ético).EL MARKETING Y LA EconomíaBatteries Plus tienda aumentan un 20 % cada año. ¿Cuál es el secreto del éxito de esta cadena? La demanda de sus productos y servicios proviene de¿Una tienda minorista que sólo venda baterías? Eso podría sonar como artículos que exigen altos patrones de consumo, sin importar las con-un fracaso inevitable en cualquier economía. Sin embargo, las malas diciones económicas. De manera específica, no importa la situación decondiciones económicas durante y después de la Gran Recesión le die- la economía, las personas y los negocios continúan utilizando compu-ron un fuerte impulso a Batteries Plus, la primera y más grande franqui- tadoras portátiles, reproductores mp3, cámaras digitales, teléfonoscia de baterías en operación de Estados Unidos. Las ventas en la misma

|Capítulo 8 Productos, servicios y marcas. Creación de valor para el cliente 255celulares, videograbadoras e incluso vehículos. Y todos estos artículos 1. Con base en los principios de la demanda derivada (como ocurreindispensables se alimentan de la energía proporcionada por baterías. en la demanda de la oferta de mercado de Batteries Plus), ¿quéDe hecho, mientras más gente conserve más tiempo sus aparatos en otros negocios tendrían éxito en una economía débil?lugar de reemplazarlos, mejor para Batteries Plus. Dado que las viejasbaterías pierden su capacidad para retener una carga, los consumi- 2. Si Batteries Plus no hiciera nada, aún le iría bien en una crisisdores se dirigen a Batterie Plus a comprar reemplazos. Esta dinámica económica. ¿Qué le recomendaría a Batteries Plus para que apro-ha convertido a la empresa en una de las mejores oportunidades de veche aún más este tipo de condiciones y se posicione en unafranquicia de Estados Unidos. Es probable que la gente prescinda mejoría de la economía?de lujos, pero la demanda de baterías llegó para quedarse.ARITMÉTICA DE Marketing¿Qué es el valor de una marca? Depende de quién la mida. Por ejem- el valor de una marca. Explique por qué existe una discrepanciaplo, en 2009 Google fue valuado en 100 000 millones de dólares por en las clasificaciones de las dos compañías (AACSB: comunica-una empresa que se dedica a evaluar marcas, pero sólo en 32 000 ción; pensamiento reflexivo; razonamiento analítico).millones por otra empresa. Aunque esta variación es muy grande, escomún encontrar avalúos de una misma marca que difieran entre 20 y 2. En 2008, BrandZ clasificó a Toyota como la mejor marca de30 000 millones de dólares. Interbrand y BransZ publican clasificacio- automóviles, y le asignó un valor de más de 35 000 millones denes de valores de marcas globales cada año, aunque la comparación dólares. Sin embargo, en 2010 valoró la marca Toyota en menosde las clasificaciones que realizaron en 2009 ambas empresas revela de 22 000 millones. Analice algunas de las razones de la caída delun traslape en sólo seis de las 10 marcas más importantes. valor de la marca Toyota (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).1. Compare las metodologías utilizadas por Interbrand (www. interbrand.com) y BrandZ (www.brandz.com) para determinarCASO EN VideoGeneral Mills: GoGurt cado de GoGurt, la marca enfrentó muchos desafíos. Los gerentes de laGeneral Mills fabrica una gran cantidad de alimentos. Al ser la sexta compañía debían aplicar muchos conceptos de la administración de mar-empresa de comida más grande del mundo, el año pasado vendió casi cas para darle un giro a GoGurt y restablecerlo como el líder del mercado.15 000 millones de dólares en alimentos empacados. Sólo en Estados Después de ver el video de GoGurt, responda a las siguientes preguntas.Unidos, General Mills comercializa más de 100 marcas líderes, comoCheerios, Betty Crocker, Pillsbury y Green Giant. Con toda esta expe- 1. GoGurt es una marca pionera en esta categoría. ¿Es esto unariencia en la administración de marcas, tiene una ventaja cuando se ventaja o una desventaja?trata de construir valor de marca. 2. Analice el valor de la marca con respecto a GoGurt. Éste es el caso de GoGurt, cuyo video ilustra la manera en que GeneralMills creó la categoría de yogurt portátil. Sin embargo, conforme aumen- 3. ¿De qué manera los gerentes de GoGurt aplican los principios detaron las presiones de la competencia y afectaron la participación de mer- la asignación de marcas para resolver los desafíos que enfrentó la marca?CASO EmpresarialLas Vegas: lo que no ocurre la etiqueta de “ciudad de los pecados”. Ese título surgió cuando Lasen Las Vegas Vegas era joven (un lugar de juego en el que todo puede ocurrir, lleno de casinos con grandes cantidades de humo, espectáculos de revista ySi usted escucha a alguien mencionar Las Vegas, ¿qué le viene a la cabaret, bufetes para comer todo lo que pueda, imitadores de Elvismente? ¿La ciudad del pecado? ¿Sano entretenimiento para toda y matrimonios rápidos al estilo Las Vegas). Esta fue la ciudad de Lasla familia? ¿Unas vacaciones de lujo frugal?, ¿o tal vez una recom- Vegas representada por el “Rat Pack”, cuando Frank Sinatra, Deanpensa orientada hacia el valor para los estadounidenses que trabajan Martin, Sammy Davis Jr., y el resto del grupo aparecieron cada nochemucho? Si usted respondió “todas las anteriores”, no está tan equi- en el escenario ante multitudes en el Sands Hotel. Sinatra incluso eravocado. La verdad: todas han sido características asociadas con Las conocido por referirse a cualquier lugar que no fuera Las Vegas comoVegas en el transcurso de los años. En tiempos recientes, Las Vegas “aburrilandia”.Convention and Visitors Authority (LVCVA) organizó varias campañaspublicitarias a nivel nacional. El turismo es la industria más importante No obstante, al llegar la década de 1990, muchos funcionarios dede Las Vegas, y la LVCVA está encargada de mantener la imagen de Las Vegas consideraron que la ciudad necesitaba ampliar su públicomarca de la ciudad y lograr que los visitantes regresen a una de las meta, y decidieron atraer (de todas las posibilidades) a las familias.ciudades más famosas del mundo. Algunos de los casinos más grandes ubicados sobre la franja de Las Vegas construyeron montañas rusas y otros juegos emocionantes, Aunque el posicionamiento de la marca Vegas ha ido cambiando parques acuáticos de clase mundial, y espectáculos para la familiacon el tiempo, es probable que el lugar nunca pierda por completo como el del bravucón de la isla del tesoro en vivo, visible para todas las personas que pasaban por la calle. Aunque esta estrategia resultó

|256 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidoreseficaz durante un periodo breve, los mercadólogos se dieron cuenta Después, en 2008, Las Vegas recibió otros dos golpes. Primero,de que la imagen de la familia no se ajustaba bien con los vicios clási- la peor recesión desde la Gran Depresión provocó que los consumi-cos que aún existían en Las Vegas. dores disminuyeran gastos innecesarios. Segundo, ante los rescates económicos del gobierno y el colapso de la industria financiera, los Cuando la LVCVA empezaba a considerar sus opciones, los ataques directores generales de las empresas y ejecutivos de todas partes fue-terroristas del 11 septiembre 2001 afectaron al turismo de Las Vegas ron sometidos a revisiones por gastos excesivos. De manera repentina,como nunca. La reducción del turismo provocó la pérdida de 15 000 la imagen traviesa e indulgente de Las Vegas, creada de forma tanempleos. La LVCVA decidió que era tiempo de proclamar con insolen- cuidadosa, provocaba que incluso las conferencias más serias y pru-cia que Las Vegas era un destino para adultos. Esto no sólo significaba dentes de las empresas tuvieran una mala imagen. Y la situación em-un regreso a los vicios clásicos; la LVCVA diseñó una imagen de Las peoró cuando el presidente Obama hizo declaraciones que el alcaldeVegas como un destino de lujo, lleno de excesos y de indulgencia. Los de Las Vegas, Oscar Goodman, consideró como la gota que derramóparques temáticos fueron reemplazados por centros vacacionales de el vaso. Obama recriminó a los ejecutivos de Wall Street al afirmar:cinco estrellas, condominios costosos, centros comerciales en expan- “Ustedes no pueden tener aviones corporativos, no pueden viajar asión que ofrecían las marcas más lujosas del mundo, y restaurantes con Las Vegas ni asistir al Super Bowl a expensas del dinero de los contri-los nombres de chefs reconocidos mundialmente. Un nuevo conjunto buyentes”. Como resultado de la nueva economía, tanto los viajes dede costosos espectáculos para adultos reemplazaron al entretenimien- placer como la industria de las convenciones (dos pilares del éxitoto familiar. Este cambio de estrategia funcionó. Aún con los problemas de Las Vegas) sufrieron un fuerte golpe.que Las Vegas enfrentó durante la recuperación económica posterioral 11 septiembre, los visitantes regresaron en cifras récord. Como resultado, 2000 y 2009 fueron dos de los peores años de esta ciudad. Para 2009, el número total de visitantes se redujo 36.4 No obstante, para Rossi Ralenkotter, director general de la LVCVA, millones, 7 % menos que el pico de 39.1 millones en 2007. Esto sepronto fue evidente que la ciudad era mucho más que un conjunto tradujo en una disminución del 24 % en la asistencia a convenciones,de instalaciones y servicios. “Hablamos con viejos y nuevos clientes una caída del 22 % en las habitaciones ocupadas y una reducción delpara determinar la esencia de la marca Las Vegas”, dijo. La LVCVA 10 % en las ganancias por los juegos de azar. “Ya no viene la mismaencontró que para casi 40 millones de individuos que visitan la ciudad cantidad de gente que solía venir, y los que vienen juegan en las me-cada año, Las Vegas es una conexión emocional: una experiencia de sas más baratas”, afirmó Steven Kent, analista de Goldman Sachs. Lamarca total. tasa de desempleo de Nevada se convirtió en una de las más altas de Estados Unidos. La industria de la hospitalidad de Las Vegas respondió ¿Y exactamente qué es la “experiencia Las Vegas”? Las investiga- reduciendo los precios; uno podía conseguir habitaciones en la franjaciones demostraron que cuando las personas acuden a Las Vegas, son hasta por 25 dólares la noche. Los alimentos gourmet se vendían a laun poco más traviesas, un poco menos inhibidas. Salen más tiempo, mitad de precio. La ciudad estaba prácticamente suplicando la llegadacomen más, juegan un poco y gastan más en compras y alimentos. de visitantes.“Encontramos que [la experiencia Las Vegas] se centra en la libertadde los adultos”, afirma Ralenkotter. “La gente puede estar fuera toda Después de años de utilizar con éxito la picardía de Las Vegasla noche y hacer cosas que normalmente no harían en sus propias como su principal herramienta de ventas, la LVCVA se dio cuenta deciudades”. que debía hacer un cambio. Así, a la mitad de la crisis económica, con tanto que ofrecer y tantos tratos por cerrar, se enfocó en el valor y la Con base en estos conocimientos acerca de los clientes, la LVCVA costeabilidad de unas vacaciones en Las Vegas. Una nueva campañaacuñó la ahora conocida frase: “Sólo en Las Vegas: lo que ocurre aquí, publicitaria, “Prendado a Las Vegas”, invitaba a los estadounidensesse queda aquí”. La frase capta la esencia de la experiencia Las Vegas, trabajadores a tomar un descanso bien merecido para recargar suses decir, que está bien ser un poco travieso aquí. Esa frase sencilla se baterías antes de regresar a su hogar y enfrentar la difícil economía.convirtió en el centro de lo que ahora se considera una de las cam- Una serie de anuncios y de documentales breves en línea mostrabanpañas turísticas más exitosas de la historia. La campaña transformó la a estadounidenses promedio en elegantes centros nocturnos, balnea-imagen de Las Vegas de una sucia “ciudad del pecado”, a un seductor rios y restaurantes. Incluso se mostró a una mujer de 81 años cony lujoso lugar, “sólo en Las Vegas”. una gran sonrisa, mostrando su aprobación después de una sesión de buceo bajo techo. La campaña publicitaria de 75 millones de dólares reveló la na-turaleza traviesa de las personas cuando llegan a Las Vegas. En un “Debíamos pensar la manera en que teníamos que abordar aanuncio, una mujer se casa de manera espontánea con un hombre nuestros clientes durante esta crisis financiera, cuando se rehusabannotoriamente más joven en una capilla de bodas. Luego, ignorando a hacer grandes compromisos financieros”, dijo Ralenkotter al princi-sus fervientes súplicas, lo besa de despedida y se aleja, insistiendo en pio de la campaña. “Atraíamos a los estadounidenses al decirles, ‘es-que debe regresar a su convención de negocios. En otro anuncio, una tás trabajando muy duro, es bueno tomar un descanso’”. La campañajoven mujer extrovertida se presenta ante varios hombres, y cada vez no eliminaba el glamour y el lujo, sino que presentaba estas caracte-da un nombre diferente. En un tercer anuncio, una mujer atractiva se rísticas en una envoltura “costeable” y “bien merecida”.sube a una limusina, coquetea con el conductor y sale del automóvilen el aeropuerto para regresar a su hogar como una conservadora No obstante, después de tantos años de oír que Las Vegas era unmujer de negocios. Al final de cada anuncio aparece el sencillo recor- salón de juego para adultos libres de culpas, no importaba lo que ladatorio: “Lo que sucede aquí, se queda aquí”. campaña publicitaria dijera, los consumidores no podían considerar a esta ciudad como un lugar prudente. Las investigaciones demos- La LVCVA continúa invirtiendo grandes cantidades en la atrevida traron que incluso en una dolorosa recesión, los consumidores veíancampaña en una variante del tema “Tus Vegas se exhibe”. Al mismo a Las Vegas como lo que era: un lugar al que podían ir por placerestiempo, Las Vegas experimentó su mayor crecimiento en la historia. sencillos que no estaban disponibles en sus ciudades de origen. A laLos índices de ocupación hotelera alcanzaron un increíble 90 %, au- LVCVA sólo le tomó cinco meses encender el anuncio de “Prendadomentó el número de visitantes y parecía no haber final para la cons- a Las Vegas” y revivir la frase: “Lo que ocurre aquí, se queda aquí”.trucción de nuevas y lujosas propiedades. Para rematar, Las Vegas fue En un giro de casi 180 grados, Ralenkotter dijo: “Sentimos que esconsiderada la segunda marca más fuerte por el respetado consultor momento de regresar al mensaje de nuestra marca”.de marcas Landor Associates, sólo por debajo de Google. Parecía quela LVCVA había encontrado la fórmula mágica y que Las Vegas había Aun cuando es difícil encontrar una bala mágica en una situaciónencontrado su verdadera identidad. Con todos estos eventos, ¿qué como la que ha enfrentado Las Vegas, el regreso de la LVCVA al mensajepodía salir mal?

|Capítulo 8 Productos, servicios y marcas. Creación de valor para el cliente 257fundamental de su marca parece estar funcionando. A principios cluso si la ciudad logra sus proyecciones para 2010, continuará debajode 2010, aumentó el número de visitantes. La LVCVA proyectó un de su pico máximo de 2007.crecimiento del 3 % en la cifra de visitantes para ese año, para untotal de 37.5 millones. “Creo que hay una demanda contenida”, Es verdad que Las Vegas ha tenido muchos altibajos. Es probablecomentó Cathy Tull, vicepresidente de marketing del organismo. que las cosas mejoren ahora. Pero la ciudad enfrentará muchos desa-“La gente desea viajar, desea escaparse, y Las Vegas sirve muy bien fíos en los meses y años por venir. Kent, analista de Goldman, muestrapara eso”. confianza en la marca. “A largo plazo, creemos en Las Vegas y en su capacidad para transformarse y atraer a más clientes”. R&R Partners, Justo cuando las cosas empezaban a mejorar, MGM Resorts Inter- la agencia publicitaria que maneja las campañas de marketing de Lasnational abrió el proyecto más ambicioso que haya existido en Las Ve- Vegas, hizo un descubrimiento importante que respalda el puntogas. De hecho, se dijo que su CityCenter de 8 500 millones de dólares de vista de Kent. En su investigación descubrió que especialmenteera el proyecto de construcción con fondos privados más grande de durante las épocas económicas difíciles, la gente quería saber quela historia de Estados Unidos. Un centro vacacional atractivo para los todavía existían las mismas Vegas que conocen y aman.peatones, CityCenter se diseñó como una pequeña ciudad con cuatrolujosos hoteles, dos torres de condominios residenciales y un elegante Preguntas de análisiscentro para comer y hacer compras de 500 000 pies cuadrados deextensión. 1. Dados todos los cambios que ha tenido Las Vegas en sus estra- tegias de marca durante estos años, ¿la marca Vegas tendrá un El hecho de añadir 6 000 habitaciones y 12 000 empleos a la franja significado consistente para los consumidores?, ¿esto beneficia ode Las Vegas ha provocado diversas reacciones. Algunos especulan afecta los avances de la ciudad?que esta propiedad que cambiará los juegos de azar, añadirá un sím-bolo de admiración a la imagen de Las Vegas y que le proporcionará 2. ¿Qué vende Las Vegas?, ¿qué es lo que los visitantes compranmayor atractivo en una época de crisis. “La historia ha demostrado realmente? Analice estas preguntas en términos de los niveles delque las propiedades nuevas incrementan las visitas”, afirma Ralenkot- beneficio fundamental, del producto real y del producto aumen-ter. Sin embargo, otros ven la introducción de una propiedad tan tado.grande como difícil de recuperar. “¿Canibalizará a las otras propie-dades?”, preguntó Tony Henthorne, profesor y director de turismo 3. ¿Continuarán funcionando los esfuerzos más recientes de lay administración de convenciones en la University of Nevada en Las LVCVA?, ¿por qué sí o por qué no?Vegas. “Probablemente sí, en un periodo corto”. 4. ¿Qué le recomendaría a los gerentes de la LVCVA para el futuro Sin embargo, incluso cuando están apareciendo señales tan gran- de Las Vegas?des de vida a lo largo de la franja de Las Vegas, se respira un aire decautela. Jim Murren, director general de MGM, considera que su com- Fuentes: Jeff Delong, “After a Down Year, Vegas Hoping for a Rebound”,pañía aún no está fuera de peligro. Cuando se le preguntó si pensaba USA Today, 21 de mayo de 2010, p. 2A; Nancy Trejos, “Las Vegas Bets theque el CityCenter estaba a salvo, respondió de manera enfática. “Ab- Future on a Game-Changing New Hotel Complex”, Washington Post, 31solutamente no. Aún no declaramos la victoria. Estamos a uno o dos de enero de 2010, p. F01; Tamara Audi, “Vegas Plans a New push to Attractaños de incluso tener la posibilidad de considerarlo”. Tal vez sea la More People”, Wall Street Journal, 7 de enero de 2008, p. B2; John King,mejor actitud. Después de todo, el monorriel de Las Vegas se acaba “Luck Running Low in Las Vegas- Will it Turn Around”, CNN.com, 22 dede declarar en bancarrota. Otros dos grandes proyectos que supuesta- mayo de 2009, consultado en: www.cnn.com; Tamara Audi, “Vegas Triesmente mejorarían la economía de Las Vegas fueron pospuestos. Aún Luck with Old Slogan”, Wall Street Journal, 13 de mayo de 2009, p. B5;hay habitaciones baratas (es decir, poco costosas) en la franja de Las Damon Hodge, “Tourism Chief Aims to Continue Vegas´ Hot Streak”,Vegas. Y aun cuando las visitas de los turistas están aumentando, in- Travel Weekly, 12 de febrero de 2007, p. 64; y Tamara Audi, “Las Vegas Touts Its Affordability”, Wall Street Journal, 4 de febrero de 2009, p. B5.

Parte 1: Definición de marketing y el proceso de marketing (capítulos 1-2)Parte 2: Conocimiento del mercado y de los consumidores (capítulos 3-6)Parte 3: Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores (capítulos 7-17)Parte 4: Extensión del marketing (capítulos 18-20)9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida de los productosPresentación del capítulo pasa por varias etapas del ciclo de vida, y que cada una de ellas plan- tea nuevos desafíos que requieren de distintas estrategias y tácticas deEn el capítulo anterior, usted aprendió la forma en que los mercadólo- marketing. Por último, terminaremos nuestro análisis sobre productos algos administran y desarrollan sus productos y marcas. En este capítulo estudiar dos aspectos más: la responsabilidad social en las decisiones deanalizaremos dos temas adicionales acerca del producto: el desarrollo de los productos y el marketing de productos y servicios internacionales.nuevos productos y la administración de los productos a través de susciclos de vida. Los productos nuevos son el elemento vital de una orga- Para empezar, considere a Google, una de las compañías más in-nización; sin embargo, desarrollarlos es riesgoso y muchos de ellos fra- novadora del mundo. Pareciera que a Google se le ocurre un flujo casicasan. De esta manera, la primera parte de este capítulo presenta un pro- interminable de nuevas tecnologías y servicios sorprendentes. Si tieneceso para crear y desarrollar productos nuevos y exitosos. Una vez que los que ver con encontrar, refinar y utilizar información, es probable quemercadólogos lanzan sus productos, desean que éstos tengan una larga exista una solución innovadora de Google para usted. Aquí la inno-y feliz vida. En la segunda parte del capítulo, verá que cada producto vación no sólo es un proceso; es el verdadero espíritu de la empresa.Google: Innovación de productos a la velocidad de la luzGoogle es sorprendentemente innovador. Hace poco En contraste, el proceso abierto de Google para el desarrollo de ocupó el primer lugar en la lista de las empresas más innovadoras del mundo en la revista Fast Company, nuevos productos se mueve a la velocidad de la luz. El innova- y en general obtiene entre el primer y el tercer luga-res en otras clasificaciones sobre innovadores. Google también dor ágil aplica nuevos servicios importantes en menos tiempoes espectacularmente exitoso. A pesar de la enorme compe-tencia de los gigantes como Microsoft y Yahoo!, la participa- del que le toma a los competidores perfeccionar y aprobar unación de Google en su negocio principal (las búsquedas en lí-nea) es de un decisivo 66 %, 2.5 veces las participaciones de idea inicial. Por ejemplo, un alto gerente de proyecto describe elmercado combinadas de sus dos competidores más cercanos.La empresa también capta el 86 % del mercado de las búsque- veloz desarrollo de iGoogle, la página de inicio de Google quedas móviles, y un 60 % de todas las ganancias publicitarias re-lacionadas con búsquedas. se adapta al usuario: Sin embargo, Google ha crecido para convertirse en algo La empresa tenía claro que había dos grupos [de usuariosmás que sólo una compañía de publicidad y búsqueda en Inter-net. Su misión consiste en “organizar la información del mundo de Google]: la gente que amaba la apariencia limpia y clásica dely lograr que sea accesible y útil universalmente”. En la perspec-tiva de Google, la información es un tipo de recurso natural, sitio, y la gente que quería toneladas de información ahí (correoque debe explorarse, refinarse y distribuirse en todo el mundo.Esta idea unifica lo que de otra manera parecería un conjunto electrónico, noticias, clima local. [Para aquellos que querían unasumamente diverso de proyectos de Google, como hacer ma-pas del mundo, hacer búsquedas en la web en la pantalla de página de inicio más llena], iGoogle inició conmigo y con tresun teléfono celular, o incluso proporcionar información para ladetección temprana de una epidemia de influenza. Si tiene que ingenieros. Yo tenía 22 años y pensaba, “esto es increíble”. Seisver con la explotación y el uso de información, Google lo tienecubierto de alguna manera innovadora. semanas después, lan- Google sabe cómo innovar. En muchas empresas, el desa- zamos la primera ver- El famoso proceso derrollo de nuevos productos es un asunto cauteloso, que se rea- sión en mayo. Las me- innovación de Googleliza paso por paso y que podría tomar hasta uno o dos años. didas de felicidad eran buenas, había un cre- ha desatado un flujo cimiento saludable y, aparentemente interminable para septiembre, te- de diversos productos níamos un vínculo en novedosos. No obstante, en Google.com [iGoogle Google la innovación es más completamente opera- que un proceso, forma parte cional con éste]. Este ritmo de inno- del ADN de la empresa. “¿En vación tan rápido atur- dónde ocurre la innovación diría la mente de los en Google? Ocurre en todas desarrolladores de pro- partes”. ductos en la mayoría

|Capítulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida de los productos 259de las empresas, pero en Google se trata de un pro- que trabajen en los proyectos que Google escedimiento de operación estándar. “Eso es lo que los apasionan. Y en especial si espectacularmente exitosohacemos”, dice el vicepresidente de búsqueda de usted crea laboratorios Google y extraordinariamenteproductos y experiencia del usuario de Google. “La (www.googlelabs.com), un sitio innovador. Pregúntele aparte más difícil de adoctrinar a las personas en nues- web donde el público puede po- las personas que trabajantra cultura es cuando los ingenieros me enseñan un ner a prueba las creaciones a me- ahí, y le dirán que laprototipo y yo les digo: ‘¡magnífico, continuemos!’, y dio cocinar de Google. Algunos innovación no es sólo unellos responden: ‘Oh, no, no está listo’. Yo les digo: ‘lo proyectos del laboratorio se con- proceso; está en el aire, enadecuado es lanzarlo con rapidez en Google Labs [un vierten en servicios reales y otros el espíritu del lugar.sitio donde los usuarios pueden probar aplicaciones se eliminan silenciosamente.experimentales de Google], y luego repetirlo, paraaprender lo que el mercado desea y hacerlo gran- Al final, en Google, la innovación es más que un proceso,dioso’”. Un gerente de ingeniería de Google añade: forma parte del ADN de la empresa. “¿En donde ocurre la inno-“establecemos un tiempo de operación: si dudas, haz vación de Google? Ocurre en todas partes”, afirma un científicoalgo. Si tiene dos caminos y no estás seguro de cuál es de investigación de Google.el correcto, toma el más rápido”. Hable con empleados de Google de varios niveles y depar- Segúneldirectorgeneralde Google,Eric Schmidt, tamentos, y surgirá un tema poderoso: no importa si están dise-cuando se trata de desarrollar nuevos productos en ñando buscadores para los invidentes o preparando alimentosGoogle, no hay planes de dos años. La planificación para sus colegas, estas personas sienten que su trabajo puedeque hace la compañía de nuevos productos sólo abarca de cua- cambiar el mundo. Lo maravilloso de Google es su capacidadtro a cinco meses. Schmidt afirma que prefiere ver que un pro- para continuar inculcando un sentimiento de temeridad y am-yecto fracasa con rapidez, que ver fracasar a uno planeado de bición creativas en sus empleados. Con frecuencia les pregun-forma cuidadosa durante mucho tiempo. tan a los aspirantes a un empleo: “si usted pudiera cambiar el mundo utilizando los recursos de Google, ¿qué crearía?” Pero El famoso proceso de innovación caótico de Google de- aquí ésta no es una pregunta ridícula ni teórica: Google deseasencadenó un flujo aparentemente interminable de productos saber, porque pensar (y construir) a ese nivel es lo que Googlediversos, desde un servicio de correo electrónico (Gmail), un hace. Después de todo, ésta es la compañía que desea poner abuscador de blogs (Google Blog Search), un servicio de pago en disposición en línea cada página de cada libro publicado. Laslínea (Google Checkout) y un servicio para compartir fotogra- ideas más pequeñas mueren por falta de interés. Cuando se tra-fías (Google Picasa), hasta una plataforma universal para apli- ta de innovación, Google es diferente. Pero la diferencia no escaciones de teléfonos móviles (Google Android), un navegador tangible; está en el aire, en el espíritu del lugar.1web sencillo de usar (Chrome), proyectos para crear mapas yexplorar el mundo (Google Maps y Google Earth), e incluso unsistema preventivo que le avisa sobre epidemias de influenciaen su área (FluTrends). Google afirma que FluTrends ha iden-tificado brotes de influenza dos semanas antes que los Centersfor Disease Control and Prevention estadounidenses. Google está abierto a ideas de los productos casi de cualquierfuente. Lo que conjunta todo es la pasión de la empresa por ayudara las personas a encontrar y utilizar información. La innovación esla responsabilidad de cada empleado de la compañía. Google ani-ma a sus ingenieros a dedicar el 20 % de su tiempo a desarrollarsus propias ideas de nuevos productos. Y todas esas nuevas ideasson puestas a prueba con rapidez, en formato Beta, por los juecesfinales, es decir, por los usuarios. Según un observador: Si usted reúne alrededor de 20 000 de las personas más in- teligentes del mundo dentro de una compañía, podría es- perar que cultivaran un jardín de ideas poco relacionadas. Sobre todo cuando le otorga a esos genios un día laboral a la semana (el famoso “20 % del tiempo” de Google) para Como sugiere la historia de Google, las compañías que sobresalenen el desarrollo y administración de productos nuevos, obtienen grandes recompensas. Pareceque cada producto atraviesa un ciclo de vida: nace, pasa por varias fases y después muere con-forme aparecen productos más nuevos que crean un valor novedoso o mayor para los clientes. Este ciclo de vida del producto plantea dos grandes desafíos: primero, debido a que a la lar-ga todos los productos decaen, la empresa debe ser capaz de desarrollar nuevos productos quereemplacen a los obsoletos (el desafío de desarrollar nuevos productos). Segundo, la empresa debeser capaz de adaptar sus estrategias de marketing ante los cambios en los gustos, las tecnologíasy los competidores, conforme los productos atraviesan esas etapas (el desafío de estrategias para

Descripción de objetivosObjetivo 1 Explicar cómo las compañías crean y desarrollan ideas para nuevos productos.Objetivo 2 Estrategia de desarrollo de nuevos productosObjetivo 3Objetivo 4 Mencionar y definir los pasos en el proceso de desarrollo de nuevos productos, así como las consideraciones principales para administrar este proceso. El proceso del desarrollo de nuevos productos Administración del desarrollo de nuevos productos Describir las etapas del ciclo de vida del producto (PLC) y la manera en que las estrategias de marketing cambian durante este ciclo. Estrategias del ciclo de vida de los productos Analizar dos temas adicionales sobre los productos: las decisiones del producto con una respon- sabilidad social, y el marketing internacional de productos y servicios. Consideraciones adicionales de los productos y los servicios el ciclo de vida del producto). Primero abordaremos el problema de encontrar y desarrollar nuevos productos, y luego el problema de administrarlos de manera exitosa a través de sus ciclos de vida. Comentario Los productos son Estrategia de desarrollo de nuevos productos del autor el elemento vital Una compañía obtiene nuevos productos de dos maneras. Una es mediante la adquisición, es de- de una compañía. A medida que cir, al comprar una empresa entera, una patente o una licencia para comercializar el producto los productos viejos maduran y de alguien más. La otra es mediante las actividades de desarrollo de nuevos productos de la desaparecen, las compañías de- empresa. Con el término nuevos productos nos referimos a productos originales, mejoras de los ben desarrollar nuevos productos productos, modificaciones de los productos y marcas nuevas que la compañía desarrolla a través que los sustituyan. Por ejemplo, de sus propias actividades de investigación y desarrollo. En este capítulo nos concentraremos en sólo ocho años después de lanzar el desarrollo de nuevos productos. su primer iPod, el 51 % de las utilidades de Apple provienen de Los productos nuevos son importantes, tanto para los clientes como para los comerciantes que iPods, iPhones e iTunes. los ofrecen. En el caso de los clientes, proporcionan soluciones nuevas y variedad a su vida. En el caso de las compañías, los nuevos productos son una fuente fundamental de crecimiento. InclusoDesarrollo de nuevos en una economía deprimida, las empresas deben continuar innovando. Los productos nuevos pro-productos porcionan formas novedosas de conectarse con los clientes conforme éstos adaptan sus comprasCreación de productos originales, a épocas económicas cambiantes. Según la antigua directora general de Xerox, Anne Mulcahy, lasmejorados, modificados, o de épocas malas “son cuando se crean los ganadores y los perdedores. La habilidad para reforzar unmarcas nuevas, utilizando las marketing y una marca excelentes es muy importante”. John Hayes, director general de Americanactividades de desarrollo de la Express, coincide: “El mundo te dejará atrás si no estás innovando constantemente”.2compañía. No obstante, la innovación puede ser muy costosa y riesgosa. Los productos nuevos tienen260 bajas probabilidades de éxito. Según una estimación, el 80 % de todos los productos nuevos fraca- san o tienen un desempeño sumamente bajo. Se estima que cada año las compañías pierden entre 20 000 y 30 000 millones de dólares, sólo en productos alimenticios fallidos.3 ¿Por qué fracasan tantos productos nuevos? Existen varias razones. Aunque una idea sea buena, tal vez se sobreestimó el tamaño del mercado. Quizás el producto real no se diseñó tan bien como debería haberse hecho. O es posible que no se haya posicionado de manera correcta en el mer- cado, que se haya lanzado en el momento inadecuado, que su precio fuera demasiado alto o que la publicidad resultara deficiente. Un alto ejecutivo podría impulsar una idea favorita a pesar de los hallazgos desfavorables de la investigación de mercados. En algunas ocasiones los costos del desarrollo de productos son más altos de lo estimado, y en otras los competidores contraatacan con mayor fuerza de la esperada. Sin embargo, las razones del fracaso de algunos productos nue- vos parecen demasiado obvias. Considere el siguiente ejemplo del tamaño:4 Caminar por los pasillos de la colección NewProductsWorks de GfK es como entrar a un museo de historia de los productos nuevos. Muchos de los más de 110 000 productos

|Capítulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida de los productos 261 Visitar la exhibición y el centro de aprendizaje NewProductsWorks en exhibición fueron bastante exitosos. Sin embargo, otrosde GfK es como encontrarse en un supermercado de pesadilla. Cada fueron fracasos lamentables. Detrás de cada fracaso hayfracaso de producto representa dinero y esperanzas malgastadas. esperanzas y dinero malgastado, así como la pregunta clásica: “¿En qué estaban pensando?” Algunos productos no tuvieron éxito porque simplemente no proporciona- ron valor a los clientes, como el champú Look of Butter- milk (apariencia de leche), el antitranspirante en aerosol Cucumber (pepinos), o los cigarrillos sin humo Premier. ¿Cigarrillos sin humo? ¿En qué estaban pensando? Otras compañías fracasaron porque asociaron nombres de mar- cas confiables con productos totalmente fuera de lugar. ¿Podría imaginarse tragando una aspirina Ben-Gay? ¿O qué le parecería alimento Gerber para adultos (quizás el sabroso puré de cerdo agridulce o el pollo tipo madeira)? Otros intentos fallidos de estirar un buen nombre incluyen el cereal Cracker Jack, el ponche de frutas Exxon, la catsup de lujo Smucker´s, detergente para ropa Fruit of the Loom, y juegos para decorar pasteles Harley-Davidson. Realmen- te, ¿en qué estaban pensando? Comentario Las compañías El proceso del desarrollo de nuevos productos del autor no pueden sólo Las compañías enfrentan un problema: deben desarrollar nuevos productos, aunque las probabi- esperar tropezarse con nuevos lidades de éxito son escasas. Para crear productos exitosos, una empresa tiene que entender a sus productos buenos. En su lugar, consumidores, mercados y competidores, y elaborar productos que entreguen un valor superior a deben establecer un proceso los clientes; deben realizar una sólida planeación de los nuevos productos y establecer un proceso sistemático para el proceso de sistemático de desarrollo de nuevos productos impulsado por el cliente para encontrar y cultivar inno- desarrollo de nuevos productos. vaciones. La figura 9.1 muestra los ocho pasos principales de este proceso.Generación de ideas Generación de ideasBúsqueda sistemática de ideaspara nuevos productos. El desarrollo de nuevos productos se inicia con la generación de ideas, es decir, la búsqueda sistemática de ideas para nuevos productos. Por lo general una empresa genera cientos, o incluso El desarrollo de un producto nuevo inicia miles, de ideas para encontrar unas cuantas que sean buenas. Entre las principales fuentes de con buenas ideas de productos, muchas ideas para los nuevos productos están las fuentes internas y las externas, como clientes, competi- ideas. Por ejemplo, el reciente desafío dores, distribuidores y proveedores, entre otras. de “crowdsourcing” I-Prize de Cisco, atrajo 1 200 ideas de 2 500 innovadores Fuentes internas de ideas en 104 países. Al utilizar fuentes internas, la compañía podría encontrar nuevas ideas mediante la investigación y el desarrollo formales. Sin embargo, en una encuesta, 750 directores generales de todo el mundo reportaron que sólo el 14 % de sus ideas innovadoras fueron producto de la investigación y el de- sarrollo tradicionales. Por otro lado, el 41 % proviene de los empleados, y el 36 % de los clientes.5Generación Depuración Desarrollo Desarrollo de ideas de ideas y prueba de la estrategia de conceptos de marketing Análisis Desarrollo Mercado Los pasos restantes reducen elde negocios de productos de pruebas Comercialización número de ideas y permiten que sólo las mejores se desarrollen para convertirse en productos redituables. De las 1 200 ideas del desafío I-Prize de Cisco, sólo se desarrollaron unas cuantas. FIGURA | 9.1Principales etapas del desarrollo de nuevos productos

262 |Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores De esta manera, más allá de sus procesos de investigación y desarrollo internos, las compa- ñías pueden aprovechar la inteligencia de sus empleados (desde ejecutivos, científicos e inge- nieros, hasta personal de fábrica y vendedores). Muchas empresas han desarrollado programas “intraempresariales” que animan a los empleados a crear y desarrollar ideas para nuevos pro- ductos. Por ejemplo, la compañía de redes de Internet Cisco permite que todos aporten excelentes ideas. Creó un sitio wiki interno llamado Idea Zone o I-Zone, en donde cualquier empleado de Cisco puede proponer una idea de un nuevo producto o comentar o modificar la idea propuesta por alguien más. Desde su creación, I-Zone ha generado cientos de ideas, que han conducido a la formación de cuatro nuevas unidades de negocios de Cisco.6Escanea este código con Fuentes externas de ideastu smartphone o tablet. Las compañías también pueden obtener buenas ideas para productos nuevos de varias fuentesCaso en video. externas. Por ejemplo, los distribuidores y los proveedores también podrían contribuir con muchasEstrategia de marketing ideas. Los distribuidores están cerca del mercado y cuentan con información sobre los problemasde 3M. de los consumidores y las posibilidades de nuevos productos. Los proveedores pueden informar a la empresa acerca de nuevos conceptos, técnicas y materiales susceptibles de utilizarse en elhttp://goo.gl/HL9dn desarrollo de nuevos productos. Otra buena fuente de ideas para productos son los competidores. Las compañías observan los anuncios de la competencia para obtener indicios acerca de sus nue- vos productos. Compran los nuevos productos de sus competidores, los desarman para ver cómo funcionan, analizan sus ventas y deciden si deberían lanzar su propio producto. Entre otras fuen- tes de ideas se incluyen las revistas de comercio, las exposiciones y seminarios; los organismos gubernamentales; los consultores de nuevos productos; las agencias de publicidad; las empresas de investigación de mercados; los laboratorios industriales y universitarios; y los inventores. Tal vez la fuente más importante de ideas para nuevos productos sean los propios clientes. La compañía podría analizar preguntas y quejas de los clientes, para encontrar nuevos productos que resuelvan mejor los problemas de los consumidores. O bien, podría invitar a sus clientes a compartir sugerencias e ideas. Por ejemplo, Starbucks patrocina My Starbucks Idea, un sitio web que invita a los clientes a compartir, analizar y votar acerca de ideas de nuevos productos y servi- cios. “Usted sabe mejor que nadie lo que quiere de Starbucks”, afirma el sitio. “Entonces, díganos. ¿Cuál es su idea para Starbucks? Revolucionaria o sencilla, queremos escucharla”.7 Para estimular las ideas de los clientes de nuevos productos, 3M abrió casi dos docenas de centros de innovación en todo el mundo, que incluyen sitios en Estados Unidos, Brasil, Alemania, India, China y Rusia. Los centros de innovación no sólo generan una gran cantidad de ideas de nuevos productos por parte de los clientes, sino también ayudan a la empresa a establecer relaciones productivas y de largo plazo con ellos.8 Los centros de innovación, que por lo regular se ubican cerca de las instalaciones de in- vestigación de la compañía, involucran a los clientes corporativos de 3M directamente en el proceso de innovación. La idea fundamental de los centros es lograr una comprensión más profunda de las necesidades de los clientes, y vincular tales necesi- dades con las tecnologías de 3M. En una visita típica, un equipo de clientes se reúne con expertos en mar- keting y tecnología de 3M, que los bombardean con preguntas abiertas. Luego, tanto el equipo de clientes como el de 3M visitan la sala de exhibición “Mundo de innovación”, donde se exponen a más de 40 plata- formas de tecnología 3M (tecnologías fundamentales en áreas como película óptica, materiales reflexivos, abrasivos y adhesivos). Estas interacciones suelen es- tablecer conexiones y soluciones novedosas con las necesidades de los clientes. Por ejemplo, 3M y su cliente Visteon Corporation, distribuidora automotriz, han trabajado en conjunto en el desarrollo del concepto de un vehículo de siguiente generación que incorpora tecnologías 3M que no fue- Ideas de nuevos productos impulsadas por el cliente: en los centros ron desarrolladas originalmente para aplicaciones au-de innovación de 3M, los equipos de clientes se reúnen con expertos de tomatizadas. La visita de Visteon a un centro de inno-marketing y tecnología de 3M para idear soluciones novedosas para los vación produjo la idea de utilizar la tecnología 3D deproblemas de los clientes. 3M para pantallas de navegación, materiales Thinsulate

|Capítulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida de los productos 263 para reducir el ruido y películas ópticas para ocultar elementos funcionales del tablero, a menos que el conductor desee mostrarlas. Crowdsourcing De manera más general, muchas compañías están ahora desarrollando programas de crowdsour- cing o de innovación abierta para nuevos productos. Crowdsourcing deja las puertas de la inno- vación muy abiertas, al invitar a comunidades de personas (clientes, empleados, científicos e investigadores independientes, incluso al público en general) al proceso de innovación de produc-Crowdsourcing tos. Según un analista, la idea consiste en que cuando se trata de ayudar a mejorar “sus productos, ser-Invitar a grandes comunidades vicios, sitio web o actividades de marketing... dos cabezas (o 2 000 o 20 000), piensan mejor quede personas (clientes, empleados, una”.9científicos e investigadoresindependientes, e incluso al Por ejemplo, cuando Netflix quería mejorar la precisión de su sistema de recomendación enpúblico en general) al proceso línea Cinematch, que recomienda películas a los clientes con base en las clasificaciones de otras películas que han rentado, lanzó un programa de crowdsourcing llamado Netflix Prize.10de innovación de un producto. Se trataba de una búsqueda en la que los científicos y matemáticos de Netflix habían esta- do trabajando durante una década. En lugar de contratar aún más científicos de computadoras para trabajar en el proyecto, Netflix decidió abrirlo al mundo. “Pensamos que contamos con per- sonas inteligentes dentro de nuestras instalaciones, pero no tenemos nada comparado con la in- teligencia de todo el mundo”, afirma el vicepre- sidente de Netflix, Steve Swasey. La compañía creó un sitio web, NetflixPrize.com, en el cual se planteó un desafío abierto y se prometió un pre- mio de un millón de dólares a quien enviará la mejor solución para mejorar la precisión de Cine- match al menos en un 10 %. Casi tres años y más de 51 000 participantes después, Netflix otorgó el premio a Bellkors Pragmatics Chaos, un gran equipo de siete miembros compuesto de ingenie- ros, estadistas e investigadores de Estados Unidos, Austria, Canadá e Israel. “Fue una forma muy innovadora de generar más ideas”, afirma Swasey. “Si lo piensa, 51 000 científicos” dedicaron su inte- ligencia, creatividad y horas-hombre al proyecto, todo por sólo un millón de dólares”. De manera similar, el sitio web IdeaStorm de Dell pide a los consumidores o a cualquier otra persona, ideas para mejorar la oferta de productos de la empresa. Los usuarios publican sugerencias, la comunidad vota, y las ideas más populares ob- tienen los mejores lugares. Desde su lanzamiento en 2007, el sitio ha recibido más de 13 000 ideas y 713 000 votos.11 La red de crowdsourcing InnoCentive poneCrowdsourcing: Cuando Netflix quería ideas para mejorar la precisión de a sus clientes corporativos (“buscadores”) en con-su sistema de recomendación en línea Cinematch, decidió “abrirlo al mundo”, tacto con su red global de más de 200 000 científicosprometiendo un premio de un millón de dólares para la mejor solución. (“solucionadores”). Las compañías buscadoras pu- blican “desafíos”, y quien lo resuelva puede ganar hasta un millón de dólares al proporcionar soluciones. Por ejemplo, P&G deseaba crear un deter- gente para lavaplatos que fuera lo suficientemente inteligente para indicar el momento en que se hubiera colocado la cantidad correcta de jabón para una carga llena de trastes sucios. Después de ver el problema planteado en InnoCentive, un químico italiano que trabajaba en el laboratorio de su casa resolvió el problema con la creación de un nuevo tipo de colorante que pinta el agua de azul al añadir cierta cantidad de jabón. Su recompensa: 30 000 dólares. P&G estima que más del 50 % de sus innovaciones de producto ahora contienen elementos que se originaron fuera de la compañía, a diferencia de un 15 % en el año 2000.12 El crowdsourcing puede producir una enorme cantidad de ideas innovadoras. De hecho, si se abren las puertas a cualquiera, la gente puede abrumar a la empresa con ideas (algunas buenas y otras malas). “Incluso el evento más pequeño de crowdsourcing puede generar algunos cientos de ideas. Si le dijera que el próximo año usted recibirá 20 000 ideas de sus clientes, ¿cómo las procesa- ría?” Por ejemplo, cuando Cisco Systems patrocinó una actividad de innovación abierta llamada

264 |Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores I-Prize, solicitando ideas de fuentes externas, recibió más de 1 200 ideas diferentes, provenientes de más de 2 500 innovadores de 104 países. “El proceso de evaluación fue mucho más complicado de lo que pensamos”, afirma el director de tecnología de Cisco. La tarea requirió “inversiones signi- ficativas de tiempo, energía, paciencia e imaginación... para descubrir los diamantes ocultos entre las piedras”. Al final, un equipo de seis personas de la compañía trabajó tiempo completo durante tres meses para determinar 40 semifinalistas de más de 1 200 ideas.13 Las compañías en verdad innovadoras no se basan sólo en una fuente o en otra para obtener ideas de nuevos productos. Según un experto, crean “amplias redes para capturar la inspiración de cualquier fuente posible, desde los empleados de cualquier nivel y los clientes, hasta otros innovadores y miles de fuentes externas”.14Depuración de ideas Depuración de ideasExaminar ideas de nuevosproductos para encontrar las El propósito de la generación de ideas es crear un gran número de ellas. El propósito de lasbuenas y desechar las malas siguientes etapas es reducir tal número. La primera etapa de su reducción es la depuración delo antes posible. ideas, que ayuda a localizar aquellas que son buenas y a eliminar las que no lo son, lo más pronto posible. Los costos de desarrollo de productos se incrementan mucho en las etapas posteriores,Concepto de producto por lo que la compañía sólo busca continuar con las ideas de productos que tienen la posibilidadVersión detallada de la idea de de convertirse en productos redituables.un nuevo producto planteadaen términos significativos para Muchas empresas exigen a sus ejecutivos que escriban las ideas de nuevos productos en unlos clientes. formato estándar para que sea revisado por un comité de nuevos productos. El informe describe el producto o el servicio, la propuesta de valor para el cliente, el mercado meta y los competi- dores. También incluye estimaciones generales del tamaño del mercado, el precio del producto, el tiempo y los costos de desarrollo, los costos de fabricación y la tasa de rendimiento. Después, el comité evalúa la idea en términos de un conjunto de criterios generales. Un experto en marketing propone un esquema de depuración de ideas de nuevos productos R-G-V (“real-ganador-vale la pena”), que plantea tres preguntas. Primero, ¿es real? ¿Existe una necesidad y un deseo verdaderos por el producto, y los clientes lo comprarán? ¿Existe un concep- to claro del producto, y el producto satisfará el mercado? Segundo, ¿podemos ganar? ¿El producto ofrece una ventaja competitiva sostenible? ¿La compañía cuenta con los recursos para lograr un producto exitoso? Por último, ¿vale la pena hacerlo? ¿El producto se ajusta a la estrategia de creci- miento general de la empresa? ¿Ofrece un potencial redituable suficiente? La empresa debe ser capaz de responder de manera afirmativa a las tres preguntas R-G-V antes de desarrollar más la idea de un nuevo producto.15 Desarrollo y prueba del concepto Una idea atractiva debe desarrollarse para convertirse en un concepto del producto. Es impor- tante distinguir entre una idea, un concepto y una imagen del producto. Una idea del producto es una idea acerca de un posible producto que la empresa se imagina ofreciendo al mercado. Un concepto del producto es la versión detallada de la idea expresada en términos signi- ficativos para el consumidor. Una imagen del producto es la forma en que los consumidores perciben un producto real o potencial. Éste es el automóvil convertible inicial de Tesla, completamente Desarrollo de conceptoseléctrico. En el futuro, modelos masivos más costeables viajarán másde 300 millas con una sola carga, se recargarán en 45 minutos en una Suponga que un fabricante de automóviles ha desarrolladotoma eléctrica normal de 120 volts, y moverlos costará alrededor de 25 un vehículo práctico completamente eléctrico, impulsadocentavos de dólar por milla. por baterías. Su prototipo inicial es un brillante converti- ble deportivo para dos personas, que se vende por más de 100 000 dólares.16 Sin embargo, en el futuro cercano planea introducir versiones masivas más costeables, que compe- tirán con los automóviles híbridos actuales. Este automó- vil 100 % eléctrico pasará de cero a 60 millas por hora en 5.6 segundos, viajará más de 300 millas con una sola carga, se recargará en 45 minutos en una corriente eléctrica nor- mal de 120 volts, y moverlo costará alrededor de 25 centa- vos de dólar por milla. Viendo hacia el futuro, la tarea del mercadólogo con- siste en convertir este nuevo producto en conceptos de

Prueba del concepto |Capítulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida de los productos 265Prueba de conceptos de unnuevo producto con un grupo productos alternativos, descubrir qué tan atractivo es cada concepto para los clientes, y elegir elde consumidores meta para mejor; podría crear los siguientes conceptos del producto para el automóvil eléctrico:determinar si éstos sienten unafuerte atracción o no. • Concepto 1: Un subcompacto de precio accesible, diseñado como el segundo automóvil de la familia para usarse dentro de la ciudad, para hacer viajes cortos y visitar amigos.Desarrollo de la estrategiade marketing • Concepto 2: Un compacto deportivo de costo mediano, atractivo para parejas y solteros jó-Diseño de una estrategia de venes.marketing inicial para un nuevoproducto, con base en el concepto • Concepto 3: Un automóvil “ecológico”, atractivo para la gente con conciencia ecológica quedel producto. desea un transporte práctico y con bajas emisiones contaminantes. • Concepto 4: Un vehículo utilitario mediano de precio alto que sea atractivo para quienes bus- can la amplitud de una SUV, pero quieren un mejor rendimiento de combustible. Prueba del concepto La prueba del concepto requiere probar conceptos acerca de nuevos productos con grupos de consumidores meta. Los conceptos podrían presentarse a los consumidores de forma simbólica o física. He aquí el concepto 3, con mayor detalle: Un automóvil subcompacto eléctrico, impulsado por baterías, eficiente, divertido de ma- nejar, para cuatro pasajeros. Esta maravilla 100 % eléctrica, ofrece un transporte práctico y confiable sin contaminación. Recorre más de 300 millas con una sola carga y el costo de ope- ración por milla es de algunos centavos de dólar. Se trata de una alternativa responsable y sensible a los vehículos actuales que consumen mucha gasolina y producen contaminación. Su precio, totalmente equipado, es de 25 000 dólares. Muchas empresas por rutina prueban conceptos de productos nuevos con los consumidores antes de intentar convertirlos en productos nuevos reales. Para probar algunos conceptos, una palabra o la descripción de una imagen podrían ser suficientes. Sin embargo, una presentación más concreta y física del concepto aumentará la confiabilidad de la prueba de éste. Después de presentar el concepto a los consumidores, se les podría solicitar sus impresiones contestando preguntas como las que se muestran en la tabla 9.1. Las respuestas ayudarían a la compañía a decidir qué concepto es más atractivo. Por ejem- plo, la última pregunta se refiere a la intención de compra del consumidor. Suponga que el 2 % de los consumidores indica que “definitivamente” compraría, en tanto que otro 5 % señala que “probablemente” lo haría. La empresa proyectaría estas cifras a la población total de este grupo meta para estimar el volumen de ventas. Aún así, la estimación sería incierta porque la gente no siempre hace lo que manifestó que haría. Desarrollo de la estrategia de marketing Suponga que el fabricante de automóviles descubre que el concepto 3 es el mejor para la prueba del automóvil eléctrico. El siguiente paso sería el desarrollo de la estrategia de marketing, es decir, el diseño de una estrategia inicial de marketing para lanzar el automóvil al mercado. La declaración de estrategia de marketing consta de tres partes. La primera parte describe el mer- cado meta; la propuesta de valor planeada; y las metas de ventas, participación en el mercado y utilidades para los primeros años. De este modo: El mercado meta está constituido por individuos, parejas o familias pequeñas jóvenes, bien educados, con ingresos de moderados a altos, quienes buscan un transporte práctico yTABLA | 9.1 Preguntas para la prueba de concepto del automóvil eléctrico impulsado por baterías1. ¿Entiende el concepto del automóvil eléctrico impulsado por baterías?2. ¿Cree lo que se dice acerca del desempeño del automóvil?3. ¿Cuáles son los principales beneficios del automóvil eléctrico impulsado por baterías, en comparación con un automóvil conven- cional?4. ¿Cuáles son sus ventajas en comparación con un automóvil híbrido impulsado por gas y electricidad?5. ¿Qué mejoras sugeriría a las características del automóvil?6. ¿Para qué usos preferiría un automóvil eléctrico impulsado por baterías, a diferencia de un automóvil convencional?7. ¿Qué precio sería razonable para este automóvil?8. ¿Quién participaría en su decisión de compra de un vehículo como éste? ¿Quien lo conduciría?9. ¿Compraría un automóvil como éste? (Definitivamente, probablemente, probablemente no, definitivamente no).

|266 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidoresAnálisis de negocios ecológicamente responsable. Se posicionará como el automóvil más económico de operar,Revisión de las proyecciones de más divertido de conducir y menos contaminante que los automóviles actuales con motor deventas, costos y utilidades de un combustión interna o híbridos actuales. La compañía buscará vender 50 000 unidades duran-nuevo producto para determinar te el primer año, con una pérdida de no más de 15 millones de dólares. En el segundo año,si esos factores satisfacen los la empresa intentará vender 90 000 automóviles con utilidades de 25 millones de dólares.objetivos de la compañía. La segunda parte de la declaración de la estrategia de marketing describe el precio planeadoDesarrollo del producto del producto, así como el presupuesto de distribución y marketing para el primer año:Convertir el concepto del productoen un bien físico para garantizar El automóvil eléctrico impulsado por baterías se ofrecerá en tres colores (rojo, blanco yque la idea del producto sea una azul), y un conjunto completo de accesorios conformarán sus características estándar. Seoferta viable de mercado. venderá a un precio minorista de 25 000 dólares, con un 15 % de descuento sobre el pre- cio de lista para los concesionarios. Los distribuidores que vendan más de 10 unidades al mes recibirán un descuento adicional del 5 % por cada automóvil vendido durante ese mes. Un presupuesto de marketing de 50 millones de dólares se dividirá en dos partes iguales: una para la campaña nacional en los medios de comunicación y otra para los eventos de marketing locales. La publicidad y el sitio web resaltarán el espíritu diverti- do del automóvil y sus bajas emisiones contaminantes. Durante el primer año se gastarán 100 000 dólares en investigación de mercado para averiguar quiénes estarán comprando el automóvil y cuál es su grado de satisfacción. La tercera parte de la declaración de la estrategia de marketing describe las ventas estimadas a largo plazo, las utilidades meta y la estrategia de la mezcla de marketing: A largo plazo pensamos lograr una participación del 3 % del mercado total de automóvi- les, y obtener un rendimiento sobre la inversión, después de impuestos del 15 %. Para al- canzar esto, la calidad del producto será alta desde el principio y se mejorará con el tiempo. El precio se incrementará en el segundo y el tercer años si la competencia y la economía lo permiten. El presupuesto total de marketing aumentará cada año en aproximadamente un 10 %. La investigación de mercado se reducirá a 60 000 dólares al año después del primer año. Análisis de negocios Una vez que la gerencia tomó las decisiones sobre su concepto del producto y su estrategia de marketing, podría evaluar el atractivo de la propuesta como negocio. El análisis de negocios implica una revisión de los estimados de ven- tas, costos y utilidades de un nuevo producto para determinar si se satisfacen los objetivos de la compañía. Si es así, el producto pasará a la fase de desarrollo. Para calcular las ventas, la compañía podría examinar el historial de ven- tas de productos similares y realizar encuestas de opinión en el mercado. Lue- go, estimaría las ventas mínimas y máximas para evaluar el nivel de riesgo. Después de preparar el pronóstico de ventas, la gerencia evalúa los costos y las utilidades esperados para el producto, incluyendo los costos de marketing, in- vestigación y desarrollo, operaciones, contabilidad y finanzas. Luego, la com- pañía utiliza las cifras de ventas y costos para analizar el atractivo financiero del nuevo producto. Prueba del producto: Algunas empresas contra- Desarrollo del productota consumidores para evaluar productos prototipopara obtener ideas sobre la experiencia total fuera Para muchos conceptos de nuevos productos, es probable que el producto sólode la caja. haya existido como una descripción verbal, un bosquejo, o quizás un prototipo básico. Si el concepto de producto supera la prueba de negocios, llega al desa- rrollo del producto. Aquí, las áreas de investigación y desarrollo o ingeniería desarrollan el concepto del producto para convertirlo en un bien tangible. Sin embargo, la fase de desarrollo del producto exige un gran salto de inversión, que demostrará si la idea del producto podría convertirse en un producto factible. El departamento de investigación y desarrollo creará y probará una o más versiones físicas del concepto del producto. Este departamento espera diseñar un prototipo que satisfaga e interese a los consumidores, y que se produzca con rapidez y dentro de los costos del presupuesto. El desarrollo de un prototipo exitoso quizá tome días, semanas, meses o incluso años, dependiendo de los métodos del producto del prototipo.

|Capítulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida de los productos 267 A menudo los productos se someten a pruebas rigurosas para asegurarse de que su desempeño sea seguro y eficaz, o que los consumidores encontrarán valor en ellos. Las compañías pueden hacer sus propias pruebas del producto o subcontratar a otras empresas que se especializan en estas tareas. Con frecuencia los mercadólogos involucran a clientes reales en las pruebas de productos. Por ejemplo, HP contrata clientes para evaluar productos prototipos de imágenes e impresión en sus hogares y oficinas. Los participantes trabajan con productos antes de su lanzamiento, durante periodos que van desde algunos días hasta ocho semanas, y comparten sus experiencias sobre el desempeño de los productos en un ambiente de uso real. El programa de prueba de productos le brinda la oportunidad a HP de interactuar con los clientes y obtener conocimientos acerca de su “experiencia total fuera de la caja”, desde la instalación y operación del producto, hasta la com- patibilidad del sistema. El personal de HP incluso llega a visitar los hogares de los participantes para observar de forma directa la instalación y el primer uso del producto.17 Un producto nuevo debe contar con las características funcionales requeridas y transmitir además los rasgos psicológicos deseados. Por ejemplo, el automóvil eléctrico impulsado por bate- rías debería impresionar a los consumidores por su buena fabricación, comodidad y seguridad. La gerencia debe saber qué es lo que hace que los consumidores decidan que un automóvil está bien construido. Para algunos clientes, ello significa que el automóvil tiene puertas “que suenan sóli- das”; y para otros, que el automóvil es capaz de soportar fuertes impactos en pruebas de choque. Las pruebas de los consumidores implican pruebas de manejo donde éstos evalúan los atributos.Marketing de prueba Marketing de pruebaEtapa del desarrollo de nuevoproducto en la cual el producto Si el producto supera la prueba de concepto y la prueba de producto, el siguiente paso es el mar-y el programa de marketing keting de prueba, es decir, la fase en la cual el producto y el programa de marketing propuestospropuestos se ponen a prueba en se introducen en situaciones de mercado más reales. El marketing de prueba da a la compañía laambientes de mercado más reales. experiencia de vender el producto antes de realizar el importante gasto del lanzamiento comple- to; permite que la empresa pruebe el producto y todo su programa de marketing: la estrategia de posicionamiento y enfoque, la publicidad, la distribución, la asignación de precio, la asignación de marca y el empaque, y los niveles de presupuesto. La cantidad necesaria de marketing de prueba varía con cada nuevo producto. Los costos del marketing de prueba podrían ser elevados y toman tiempo que permitiría a los competidores lograr ventajas. Cuando los costos de desarrollo e introducción de productos son bajos, o cuando la gerencia siente confianza hacia el nuevo producto, la compañía puede hacer poco marketing de prueba o ninguno. De hecho, en los últimos años las compañías de bienes de consumo empacados realizan cada vez menos marketing de prueba. Con frecuencia las compañías no hacen marketing de prueba en simples extensiones de línea o copias de productos exitosos de la competencia. Sin embargo, cuando la introducción de un producto requiere de una gran inversión, cuando los riesgos son altos, o cuando la gerencia no está segura del producto o del programa de marketing, la compañía debería realizar una canti- dad significativa de marketing de prueba. Por ejemplo, KFC realizó prueba de mercado y de producto durante más de tres años antes de lanzar su nuevo pro- ducto Kentucky Grilled Chicken. La cadena de comida rápida basó su legado en servir pollo frito sazonado y crujiente, pero espera que el producto nuevo pueda regresar a clientes preocupados por la salud que dejaron de comer pollo frito por sus dietas. “Esto transformará nuestra marca”, afirma el director de innovación de alimentos de KFC. Dada la importancia de la decisión, “tal vez usted diga, ‘por qué se tardaron tanto tiempo’”, comenta el presidente de la cadena. “Me he planteado esa pregunta un par de veces. Y la respuesta es que teníamos que hacer esas cosas bien”.18 Como alternativa al extenso y costoso marketing de prueba, las compañías podrían utilizar mercados de prueba controlados o mercados de prueba simula- dos. En los mercados de prueba controlados, como BehaviorScan de Symphony IRI, se prueban nuevos productos y prácticas entre grupos controlados de clientes y tiendas. En cada mercado de BehaviorScan, Symphony IRI mantiene un panel de compradores que informan de todas sus compras mostrando una tarjeta de iden- tificación al pagar en las tiendas participantes. Dentro de las tiendas de prueba, Marketing de prueba: KFC realizó marketing Symphony IRI controla factores como la localización en los anaqueles, el preciode prueba durante tres años para su nuevo y las promociones de la tienda para los productos que se están probando. Sym-producto Kentucky Grilled Chicken, antes de phony IRI también mide los hábitos televisivos en cada hogar de los miembros dellanzarlo a nivel nacional. El presidente de la ca- panel y les envía comerciales especiales a sus televisores para probar sus reaccio-dena dice: “Teníamos que hacer las cosas bien” nes afectivas en decisiones de compra.19

|268 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores Al combinar la información de las compras de cada consumidor con información demográ- fica y la obtenida del televisor, BehaviorScan puede proporcionar reportes tienda por tienda, y semana por semana, de las ventas de los nuevos productos que está probando, así como el im- pacto de la actividad de marketing dentro de la tienda y en el hogar. Este tipo de mercados de prueba controlados suelen costar mucho menos que los mercados de prueba estándar, y pueden proporcionar pronósticos precisos en un lapso de tan sólo 12 a 24 semanas. Las compañías también prueban los nuevos productos en mercados de prueba simulados, en los cuales los investigadores miden las respuestas de los consumidores ante productos nuevos y tácticas de marketing y tiendas de laboratorio o entornos de compras simulados. Muchos merca- dólogos ahora utilizan nuevas tecnologías de marketing simulado en línea para reducir los costos del marketing de prueba y acelerar el proceso. Por ejemplo, Frito-Lay trabajó con la empresa de investigación Decision Insight para crear una tienda de conveniencia virtual en línea para probar productos nuevos e ideas de marketing.20 El entorno SimuShop de compras en línea, propiedad de Decision Insights, permite que los mercadólogos de Frito-Lay prueben las acciones de los compradores ante diferentes exten- siones, ubicaciones de anaquel, precios y empaques de sus marcas, Doritos, Cheetos y Fritos en una variedad de establecimientos de tiendas, sin invertir enormes cantidades de tiempo y dinero en investigaciones en distintos locales de tiendas reales. Compradores reclutados visitan la tienda en línea, revisan anaqueles virtuales realistas que contienen productos Frito-Lay y de los competidores, hacen clic en productos individuales para verlos con ma- yor detalle, y eligen artículos que colocan en sus carritos. Cuando terminan sus compras, se hacen preguntas a los clientes seleccionados de manera individual, en entrevistas en la pantalla acerca de las razones que los llevaron a elegir ciertos productos. La observación de todo el proceso de decisión les proporciona a los mercadólogos de Frito-Lay grandes cantidades de información acerca de lo que ocurriría en el mundo real. Dado que en el anaquel típico de una tienda se encuentran alrededor de 200 bolsas de productos Frito-Lay, la compañía no se puede dar el lujo de realizar marketing de prueba en mercados reales. “Nosotros sólo podemos hacerlo de forma virtual”, afirma un mercadólogo de la compañía. Las pruebas SimuShop muestran una correlación del 90% o mayor con el comportamiento de compra real cuando se comparan con datos posteriores reales. En lugar de sólo simular el entorno de compras, P&G recientemente lanzó una tienda real en línea que servirá como “laboratorio de aprendizaje” en el que la empresa puede probar productos nuevos y conceptos de marketing. La tienda en línea permite que la compañía realice pruebas rápidas en tiempo real de tácticas de marketing (como el uso de cupones electrónicos, actividades de ventas cruzadas y publicidad), para saber cómo afectan las compras de los consumidores. Lo más probable es que la tienda en línea no incremente mucho las ganancias y las utilidades de la compañía. Un analista dice que P&G está “más interesado en los datos [que producirá] acerca de los compradores y las cosas que les sirven: [productos nuevos], emparejamiento de productos, mensajes ecológicos y opciones de empaque”. Según un ejecutivo asociado con eStore de P&G: “Estamos creando esta caja de arena gigante para que las marcas jueguen en ella”.21Comercialización ComercializaciónLanzamiento de un nuevoproducto al mercado. El marketing de prueba brinda a la gerencia la información necesaria para tomar una decisión final sobre el lanzamiento del nuevo producto. Si la compañía procede con la comercialización, es decir, el lanzamiento del nuevo producto al mercado, enfrentará costos elevados. Tal vez tendrá que construir o alquilar instalaciones de manufactura y, en el caso de un nuevo artículo de consu- mo importante, quizá tendrá que gastar cientos de millones de dólares en publicidad, promoción de ventas y otras actividades de marketing durante el primer año. Por ejemplo, para introducir su café McCafé en Estados Unidos, McDonald´s gastó 100 millones de dólares en una campaña publicitaria que abarcó televisión, medios impresos, radio, publicidad exterior, Internet, eventos, relaciones públicas y entrega de muestras. De manera similar, Verizon gastó la misma cantidad para introducir el teléfono inteligente Droid, y Microsoft gastó otros 100 millones de dólares o más en marketing para introducir su navegador Bing.22 La compañía que lanza un nuevo producto, primero debe decidir el momento de la introducción. Si el nuevo automóvil eléctrico impulsado con baterías reducirá las ventas de los otros automóviles del fabricante, se podría retrasar su lanzamiento. Si es posible mejorar más el automóvil, o si la economía está deprimida, quizá le convenga a la compañía esperar hasta el año siguiente para su introducción. No obstante, si los competidores están preparados para introducir sus propios modelos impulsados por baterías eléctricas, la empresa podría decidir lanzar su modelo en un periodo más corto.

|Capítulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida de los productos 269 Después, la compañía debe decidir dónde lanzará el nuevo producto (en un solo lugar, en una región, en el mercado nacional o en el mercado internacional). Pocas empresas tienen la confianza, el capital y la capacidad para lanzar nuevos productos con una distribución nacional e internacional desde el principio. Más bien desarrollan una entrada gradual al mercado bien planeada. Por ejemplo, cuando Miller introdujo Miller Chill, una cerveza clara más ligera al estilo mexicano con sabor a limón y sal, primero lo hizo en estados seleccionados del suroeste, como Arizona, Nuevo México y Texas, apoyado con comerciales en la televisión local. Basado en las altas ventas de estos mercados iniciales, la compañía extendió después el producto a nivel nacional, apoyado con anuncios impresos y comer- ciales de televisión con un valor de 35 millones de dólares. Por último, con base en el éxito de la marca en Estados Unidos, Miller lanzó el producto a nivel internacional, empezando por Australia.23 Sin embargo, algunas compañías quizá introduzcan con rapidez sus nuevos modelos en todo el mercado nacional. Las empresas con sistemas de distribución internacional podrían introducir nuevos productos mediante presentaciones globales rápidas. Microsoft hizo esto con su sistema operativo Windows 7 y utilizó un bombardeo publicitario gigantesco para lanzar su sistema ope- rativo simultáneamente en más de 30 mercados de todo el mundo. Comentario Por sobre todo, el Administración del desarrollo del autor desarrollo de nue- de nuevos productos vos productos debe enfocarse en El proceso del desarrollo de nuevos productos que se muestra en la figura 9.1, resalta las actividades crear valor para el cliente. Sobre importantes necesarias para encontrar, desarrollar e introducir productos nuevos. Sin embargo, el de- el desarrollo de nuevos produc- sarrollo de productos nuevos implica mucho más que sólo atravesar un conjunto de pasos. La compa- tos, el director general de P&G ñía debe adoptar un método integral para manejar este proceso. El desarrollo exitoso de un producto comenta: “Hemos descubierto nuevo requiere de un esfuerzo centrado en el cliente, basado en un equipo y que sea sistemático. cómo mantener al consumidor en el centro de todas nuestras Desarrollo de un producto nuevo centrado en el cliente decisiones. Como resultado, no cometemos muchos errores”. Por sobre todo, el desarrollo de un nuevo producto debe centrarse en el cliente. Al buscar y desarrollar productos nuevos, las compañías a menudo se basan demasiado en la investigaciónDesarrollo de un producto técnica que se realice en sus laboratorios de investigación y desarrollo. Sin embargo, como todasnuevo centrado en el cliente las otras actividades de marketing, el desarrollo exitoso de un producto nuevo inicia con unaDesarrollo de un nuevo producto comprensión profunda de lo que los consumidores necesitan y valoran. El desarrollo de unque se concentra en encontrar producto nuevo centrado en el cliente se enfoca en encontrar nuevas formas de resolvernuevas formas de resolver los problemas de los clientes y crear experiencias más satisfactorias para los mismos.problemas de los clientes y crearexperiencias más satisfactorias Un estudio encontró que los productos nuevos más exitosos son aquellos que están diferencia-para los mismos. dos, que resuelven los problemas importantes de los clientes, y que ofrecen una firme propuesta de valor para ellos. Otro estudio reveló que las compañías que involucran de forma directa a sus clien- tes en el proceso de un producto nuevo, tienen un doble rendimiento sobre activos y un triple creci- miento en el ingreso de operación, a diferencia de las empresas que no lo hacen. Así, la participación del cliente tiene un efecto positivo en el proceso del desarrollo de productos nuevos y en su éxito.24 Por ejemplo, mientras que el índice de éxito de los productos nuevos de la industria de bie- nes de consumo empacados es de sólo un 15 a 20 %, la tasa de éxito de P&G es de más del 50 %. Según el antiguo director general de P&G, A. G. Lafley, el factor más importante para este éxito es conocer los deseos de los consumidores. Según Lafley, en el pasado la compañía trató de lanzar directamente los productos a los consumidores en lugar de primero a entender sus necesidades. Sin embargo, ahora P&G utiliza un proceso de inmersión que denomina “Vivirlo”, en el que los investigadores llegan incluso a vivir con los compradores durante varios días para obtener ideas de productos basadas de manera directa en las necesidades de los consumidores. La empresa también visita las tiendas para obtener conocimientos, proceso que denominan “Tra- bajarlo”. Y en su sitio web de crowdsourcing Connect + Develop, invita a los clientes a enviar sus propias ideas y sugerencias de nuevos productos y servicios, así como el diseño y el empate de productos actuales. “Descubrimos la manera de mantener al cliente en el centro de todas nues- tras decisiones”, afirma Lafley. “Como resultado, no cometemos muchos errores”.25 Para productos que van desde bienes de consumo empacados hasta servicios financieros, las compañías innovadoras de la actualidad salen del laboratorio de investigación y se mezclan con los clientes en búsqueda de nuevo valor para ellos. Por ejemplo, cuando PNC Bank buscó nuevos servicios digitales para conectarse con consumidores nacidos a finales del milenio, conocedores de la tecnología, lo primero que hizo fue observarlos en su vida cotidiana:26 Durante tres meses, investigadores y diseñadores siguieron a unos 30 consumidores jóve- nes en su vida cotidiana, y les preguntaron cómo utilizaban su dinero, dónde lo guardaban,

|270 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidoresDesarrollo de nuevos qué pensaban de eso, y qué tipos de programas bancarios móviles o en línea utilizaban. Des-productos nuevos basado pués, PCN Bank organizó grupos de discusión compuestos tanto de consumidores como deen equipos empleados de la empresa, que en conjunto produjeron cientos de ideas, y después las depura-Estrategia de desarrollo de nuevos ron para producir unas cuantas. El resultado fue la exitosa aplicación para teléfono inteligen-productos, en la cual diversos te que sirve para administrar dinero en tiempo real, llamada Virtual Wallet. La herramientadepartamentos de la compañía digital combina tres cuentas (gastos, crecimiento y reserva) en un contrato de alta definición.trabajan en estrecha colaboración, Un calendario mantiene registros, de diarios a mensuales, de cada factura y cada pago. Elintercalando los pasos del proceso deslizador Money Bar permite que los clientes jóvenes transfieran dinero con rapidez entrede desarrollo del producto para sus cuentas de gastos y ahorros. El componente de ahorros ofrece una característica llama-ahorrar tiempo e incrementar da “Pégale al cerdo”, una aplicación divertida y personalizada que permite a los usuariosla eficacia. transferir de manera instantánea efectivo a una cuenta de ahorros con altos rendimientos. Y la aplicación “Días peligrosos” advierte de manera automática posibles gastos excesivos. En resumen, con base en conocimientos profundos de sus clientes, Virtual Wallet de PNC Bank coloca la administración de dinero en tiempo real en los dedos de la generación del mileno. De esta manera, el desarrollo de un producto nuevo centrado en el cliente inicia y termina con la comprensión de éste y su participación en el proceso. (Vea Marketing Real 9.1, para otro gran ejemplo). La innovación exitosa se reduce a encontrar formas novedosas de cubrir las nece- sidades de los clientes. Desarrollo de nuevos productos basado en equipos Para lograr un buen desarrollo del nuevo producto, también se requiere de un esfuerzo interdis- ciplinario de toda la empresa. Algunas compañías organizan su proceso del desarrollo de un pro- ducto nuevo en la secuencia de pasos ordenados que se muestra en la figura 9.1, empezando con la generación de ideas y terminando con la comercialización. Con este método de desarrollo secuencial de productos, un departamento de la empresa trabaja de forma individual para completar su fase del proceso, antes de pasar el nuevo producto al siguiente departamento y fase. Este proceso ordena- do paso a paso ayudaría al control de los proyectos complejos y riesgosos. Sin embargo, también podría volverse peligrosamente lento. En los mercados altamente competitivos y cambiantes, esta clase de desarrollo de productos lento pero seguro quizá dé como resultado productos equivoca- dos, pérdidas en ventas y utilidades, y la reducción del posicionamiento en el mercado. Para lanzar sus nuevos productos al mercado con mayor rapidez, muchas compañías adoptan un método llamado desarrollo de nuevos productos basado en equipos. Con tal método, los de- partamentos de la empresa trabajan en conjunto mediante equipos interfuncionales, intercalando los pasos del proceso de desarrollo del producto, con la finalidad de ahorrar tiempo y aumentar la eficacia. En vez de pasar el nuevo producto de un departamento a otro, la compañía organiza un equipo de personas de diversos departamentos que trabajan con el nuevo producto de principio a fin. Esta clase de equipos suelen incluir personal de las áreas de marketing, finanzas, diseño, ma- nufactura, legal e incluso compañías de proveedores y clientes. En el proceso secuencial, un cuello de botella en una fase frenaría de forma considerable todo el proyecto. Con el método simultáneo, si un área funcional tiene un tropiezo, se dedica a resolverlo mientras el equipo sigue adelante. Sin embargo, el método basado en equipos tiene algunas limitaciones. Por ejemplo, suele crear mayor tensión y confusión organizacionales que el método secuencial más ordenado. No obstante, en las industrias que cambian con rapidez y que enfrentan ciclos de vida cada vez más cortos de los productos, las recompensas de un desarrollo de producto rápido y flexible exceden por mucho a los riesgos. Las compañías que combinan un método centrado en el cliente con un desarrollo de productos basado en equipos logran una importante ventaja competitiva al lanzar al mercado los nuevos productos correctos con mayor rapidez. Desarrollo sistemático de nuevos productos Por último, el proceso del desarrollo de un producto nuevo debe ser integral y sistemático, en lugar de fragmentado y azaroso. De otro modo, surgirán muy pocas ideas nuevas, y muchas ideas buenas se perderán. Para evitar estos problemas, la compañía podría establecer un sistema de ad- ministración de la innovación, para reunir, revisar, evaluar y manejar las ideas de productos nuevos. La compañía deberá nombrar a una persona conocedora y respetada para que funja como administrador de la innovación. Podría instalar software para administrar las ideas en Internet, y animar a todos los socios de la empresa (empleados, proveedores, distribuidores, concesionarios) para que participen en encontrar y desarrollar nuevos productos. Deberá crear un comité inter- disciplinario de administración de la innovación para evaluar las nuevas propuestas de ideas de productos y para ayudar a llevar las buenas ideas al mercado. También podría crear programas de reconocimiento para recompensar a quienes contribuyan con las mejores ideas.

|Capítulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida de los productos 271Marketing Real 9.1 Star Wars, hasta Toy Story. Alrededor del 60 % de las ventas de LEGO en Estados Unidos ahora se relacionan a productosLEGO Group: construyendo relaciones con con licencia, más del doble que hace cinco años. De hecho, cada vez es más difícil en-los clientes, bloque por bloque contrar un juego básico de bloques LEGO. Los juegos más temáticos y estructura- dos de TLG han aumentado mucho las ven-Los clásicos bloques de plástico LEGO son gación etnográfica produjo muchos “mo- tas, aunque no todos están encantados. Unaccesorios que han estado en los hogares mentos Eureka” que destrozaron muchas observador de la industria señala: “lo quede todo el mundo durante más de 60 años. de las tradiciones arraigadas de la marca. LEGO pierde es lo que lo hace tan especial.La increíble cantidad de 400 000 millones de Con un juego menos estructurado y me-bloques LEGO ahora pueblan el planeta, su- Por ejemplo, durante mucho tiempo nos temático, los niños [pueden] empezarficientes para construir 10 veces una torre TLG se había basado en la idea de “conser- de cero. Cuando los niños juegan Indianahasta la luna. De hecho, LEGO Group, esta- var la sencillez”. Desde el principio, ofreció Jones, aplican la imaginación de Hollywoodblecido en Dinamarca (TLG) en la actualidad únicamente juegos básicos: bloques, bases y no la de ellos”. Sin embargo, TLG no con-vende siete juegos LEGO cada segundo en para construcción, vigas, puertas, ventanas, sidera que este cambio comprometa sus130 países, convirtiéndolo en el quinto fabri- ruedas y tejas inclinadas para techos, prác- valores, y la mayoría de los clientes está decante de juguetes más grande del mundo. ticamente con pocas o ningunas instruccio- acuerdo. Por ejemplo, el padre de dos niños nes. La filosofía era que el hecho de entregar reconoce que los juguetes LEGO han cam- Sin embargo, hace sólo seis años TLG a los niños juegos de construcción sin es- biado desde que él era niño, pero piensaestuvo a punto de la quiebra. Las ventas ha- tructura estimularía su imaginación y fo- que conservan su inocencia. “La cosa másbían disminuido, y la compañía estaba per- mentaría su creatividad. Sin embargo, ese exótica que yo podía construir cuando eradiendo dinero a una tasa de 300 millones de concepto no se ajusta al mundo moderno. niño era una ambulancia”, comenta. “Aho-dólares al año. El problema: la empresa del Los niños actuales se aburren con facilidad, y ra [mis hijos] pueden construir el “Deathjuguete clásico había perdido el toque con en un entorno tan cambiante, están ex- Star”. El hecho de que “las piezas y los jue-sus clientes. Como resultado, sus productos puestos a muchos más personajes y temas. gos sean mucho más divertidos que haceeran obsoletos para la época. En los tiem- 30 años”, significa que alejan a los niños depos de Internet, de los videojuegos, iPods y Como respuesta, TLG cambió a pro- pasatiempos menos imaginativos. “En lu-juegos de alta tecnología, los juguetes tra- ductos más especializados y estructurados. gar de ver la televisión o jugar en la compu-dicionales como los bloques LEGO habían Ahora produce alrededor de 7000 piezas tadora, los niños están construyendo algo,quedado relegados en el fondo del armario. de construcción únicas cada año, las cuales y [nosotros] construimos cosas juntos”.Así, en 2004 la compañía decidió recons- apoyan un conjunto aparentemente inter- minable de líneas de productos con temastruir su viejo producto, bloque por bloque. y proyectos de construcción es-No obstante, la transformación del pro- pecíficos. Así, en lugar de sóloducto LEGO no empezó con los ingenieros comprar un juego de bloquesen los laboratorios de diseño. Primero, TLG LEGO cuadrados básicos y cons-debía conectarse de nuevo con sus clientes. truir una casa o un automóvil,Así, lo primero que hizo fue escuchar a sus ahora los niños pueden com-consumidores, comprenderlos e incluirlos prar juegos especializados paraen el proceso del desarrollo del nuevo pro- construir cualquier cosa, desdeducto. Luego, utilizó los conocimientos que un camión de bomberos realis-obtuvo para desarrollar nuevas generacio- ta y un helicóptero de policía,nes de productos más relevantes. En lugar hasta un robot que funciona.de simplemente ofrecer los mismos viejos Y la línea de bloques LEGO sejuegos de construcción a los clientes, TLG renueva de manera regular; eltrabajó con los consumidores para crear en 60 % del surtido básico de susconjunto nuevos productos y conceptos. productos cambia cada año.Por ejemplo, para conocer mejor a sus Para añadir la variedadclientes LEGO realizó estudios etnográficos y familiaridad deseadas, TLGcercanos y personales (conviviendo con ni- ahora construye juegos sobreños de siete a nueve años de edad y obser- películas, programas de tele-vándolos en su casa). “Creíamos que en- visión y personajes populares; En LEGO, el desarrollo de productos nuevos inicia escu-tendíamos a nuestros clientes, los niños del ofrece un surtido siempre cam- chando a los clientes e incluyéndolos en el proceso delmundo”, afirma un mercadólogo de LEGO biante de líneas con licencia diseño. El sitio LEGO Design by Me permite a los clientesGroup, pero resultó que “no los conocía- basadas en todo tipo de per- descargar un software de diseño en 3D, crear un jugue-mos tan bien como creíamos”. La investi- sonajes, desde Indiana Jones y te LEGO y luego pedir el juego para construirlo. Continúa en la siguiente página

|272 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores Desde luego, los niños no son los únicos similar, TLG utilizó la creación conjunta con ño en 3D, crear un juguete LEGO y luegoque juegan con los bloques LEGO. Los juegos clientes para desarrollar el producto más po- pedir el juego para construirlo. Y TLG lanzóclásicos de bloques tienen un grupo enorme pular de su historia: LEGO MINDSTORMS. recientemente LEGO Universe, un juego ende adultos fanáticos que nunca dejaron los línea masivo multijugador (MMOG), en eljuguetes de su juventud. TLG estima que exis- El robot LEGO MINDSTORMS para cons- que adultos y niños pueden interpretar losten alrededor de 250000 adultos fanáticos trucción, en un principio fue un esfuerzo in- papeles de los juegos LEGO y construir ju-de LEGO (AFOL, por sus siglas en inglés) en terno en sociedad con el MIT. Sin embargo, guetes con bloques virtuales.todo el mundo, que gastan grandes cantida- a tres semanas de su introducción, más dedes de dinero en sus productos. Estos indivi- 1000 clientes intrigados formaron su propia Gracias al desarrollo de nuevos pro-duos mantienen miles de sitios web y blogs comunidad web para construirlo mejor. Rápi- ductos centrado en el cliente, TLG ahorade fanáticos de LEGO, llenan convenciones damente, TLG adoptó la idea de la creación está prosperando. En los últimos cincocon nombres tales como BrickFest y compi- conjunta. La siguiente generación de LEGO años, incluso cuando el mercado gene-ten entre sí para construir “el tren LEGO más MINDSTORMS incluyó partes definidas por los ral de los juguetes se había deprimido engrande jamás construido (3343 pies; viajó a usuarios. Luego, LEGO declaró oficial la crea- una economía débil, y competidores comolo largo de toda una ciudad LEGO) o supe- ción conjunta de los clientes al lanzar el Pro- Mattell y Hasbro enfrentaron graves pro-rar el menor tiempo para construir el Imperial grama de Desarrollo MINDSTORMS (MDP), blemas, las ventas de LEGO aumentaronStar Destroyer de LEGO (3104 piezas, cinco mediante el cual seleccionó a los fanáticos 66 % y sus utilidades se incrementaronconstructores como máximo y sin prearmado; más ávidos de MINDSTORMS (seis pioneros, 10 veces. “Los niños [e incluyendo la va-récord: 1 hora, 42 minutos, 43 segundos)”. inventores e innovadores de todo el mundo) riedad adulta] son crueles”, afirma un alto para jugar con LEGO MINDSTORMS y crear ejecutivo de la empresa. “Si no les gusta el Para desarrollar nuevos productos, TLG características y aplicaciones innovadoras. Los producto, al final del día... el resto no harárecurre de manera activa a su comunidad fanáticos MDP comparten sus ideas con otros ninguna diferencia. Lo que cuenta, todo loAFOL. Creó una lista de clientes embaja- clientes y buscan retroalimentación. que cuenta, es permanecer en el primer lu-dores que le proporcionan información de gar de la lista de los deseos de los niños”.manera habitual, e incluso invita a los clien- El hecho de escuchar a los clientes Gracias a su disposición a escuchar y a lates a participar directamente en el proceso adultos también condujo al desarrollo del participación de los clientes, ahí es donde sede desarrollo de productos. Por ejemplo, sitio LEGO Design by Me, el cual permite a encuentra de nuevo LEGO Group.invitó a 250 entusiastas que construyen tre- los clientes descargar un software de dise-nes LEGO para que visitaran sus oficinas deNueva York y evaluaran nuevos diseños. El Fuentes: “LEGO Grows by Listening to Customers”, Advertising Age, 9 de noviembre de 2009, p. 15; Nelson D.resultado fue el juego Santa Fe Super Chief Schwartz, “Beyond the Blocks”, New York Times, 6 de septiembre de 2009, p. BU1; Jon Henley, “Toy Story”,LEGO, que vendió las primeras 10 000 uni- Guardian, 26 de marzo del 2009, p. F4; Kevin O´Donnell, “Where Do the Best Ideas Come From?” The Unlikeliestdades en menos de dos semanas, práctica- Sources”, Advertising Age, 14 de julio de 2008, p. 15; Lewis Borg Cardona, “LEGO Learns a Lesson”, Change Agent,mente sin marketing adicional. De manera junio de 2008, www.synovate.com/changeagent/index.php/site/full_story/lego_learns_a_lesson/; y www.lego.com/ eng/info/ y http://mindstorms.lego.com/en-us/community/default.aspx, consultado en septiembre de 2010. El método del sistema administrador de las ideas producirá dos resultados favorables. Pri-mero, ayudará a fomentar una cultura de innovación en la compañía; y demostrará que la altagerencia apoya, alienta y recompensa las innovaciones. Segundo, generará un mayor númerode ideas, entre las que se pueden encontrar algunas especialmente buenas. Las buenas ideas sedesarrollarán de manera más sistemática, produciendo artículos nuevos más exitosos. De estamanera, las buenas ideas ya no se desvanecerán por falta de una junta sólida o de un defensoractivo de los productos. De esta manera, el éxito de los nuevos productos requiere más que el simple hecho de pensaren unas cuantas buenas ideas, convertirlas en productos y encontrar clientes para ellos. Más bien,requiere un método integral para encontrar nuevas formas de crear experiencias valiosas para losclientes, desde generar y depurar las nuevas ideas, hasta crear y lanzar productos que satisfaganlos deseos de los clientes. Más que esto, un desarrollo exitoso de nuevos productos necesita el compromiso de toda laempresa. En compañías conocidas por sus grandes habilidades para crear nuevos productos, comoGoogle, Apple, IDEO, 3M, P&G y GE, toda la cultura alienta, apoya y recompensa la innovación.Desarrollo de nuevos productos en épocas turbulentasCuando surgen tiempos económicos difíciles, o cuando una compañía enfrenta dificultades finan-cieras, la gerencia podría sentirse tentada a reducir los gastos en el desarrollo de nuevos produc-tos. Sin embargo, este pensamiento suele ser incorrecto. Al dejar de buscar nuevos productos, laempresa podría volverse menos competitiva durante o después de la crisis. De hecho, los tiemposdifíciles podrían requerir de un desarrollo de productos aún mayor, conforme la compañía lucha porajustar mejor su oferta de mercado con las necesidades y gustos cambiantes de los consumidores.

|Capítulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida de los productos 273 En épocas difíciles, la innovación ayuda más que dañar al permitir que la compañía sea más competitiva y que tenga un mejor posicionamiento para el futuro. Un analista lo resume de la siguiente manera:27 La innovación es un proceso desordenado, es decir, difícil de medir y de administrar. Cuan- do disminuyen las ganancias y las utilidades, a menudo los ejecutivos concluyen que sus esfuerzos de innovación no valen la pena, que es mejor enfocarse en lo conocido que arriesgar dinero con ideas no comprobadas. La perspectiva opuesta, desde luego, consiste en que la innovación es tanto una vacuna en contra de las crisis en el mercado, como un elíxir que rejuvenece el crecimiento. Por ejemplo, en la economía actual seguramente a Ge- neral Motors le hubiera ido mucho mejor si hubiera seguido el mismo ritmo de innovación de Honda y Toyota. Lo más seguro es que a Apple no le hubiera ido muy bien si, durante sus épocas más difíciles, no hubiera creado el iPod, iTunes y el iPhone. Así, con lluvia o con Sol, en los buenos o en los malos tiempos, una compañía debe continuar innovando y desarrollando nuevos productos si desea crecer y prosperar. “Las buenas noticias son... las recesiones son épocas de turbulencia [pero] también son épocas de increíbles oportuni- dades”, afirma un asesor de marketing. “Es probable que sus competidores se retiren, dándole a usted mayores oportunidades”. Otro analista señala que P&G lanzó sus dos productos nuevos más exitosos (y con el precio más alto), Swiffer y White Strips, durante épocas de recesión.28 Comentario Los productos de Estrategias del ciclo de vida de los productos del autor una compañía Después de lanzar el nuevo producto, la gerencia desea que éste disfrute de una existencia larga y nacen, crecen, maduran y luego feliz. Aun cuando nadie espera que un producto se venda por siempre, la compañía busca obtener decaen, al igual que los seres utilidades atractivas que cubran todos los esfuerzos y los riesgos que se realizaron para lanzarlo. vivos. Para permanecer viva, la La gerencia está consciente de que cada producto tiene un ciclo de vida, aunque no se conozcan empresa debe desarrollar nuevos de antemano su forma y duración exactas. productos de manera continua y administrarlos con eficacia a lo La figura 9.2 muestra un ciclo de vida del producto (PLC) típico, es decir, el curso que largo de su ciclo de vida. siguen las ventas y utilidades de un producto durante toda su existencia. El PLC tiene cinco eta- pas bien definidas:Ciclo de vidadel producto (PLC) 1. El desarrollo del producto inicia cuando la compañía encuentra y desarrolla la idea para unEl curso de las ventas y utilidades de nuevo producto. Durante el desarrollo del producto las ventas son de cero mientras losun producto durante su existencia. costos de inversión de la compañía se incrementan.Consta de cinco etapas biendefinidas: desarrollo del producto, 2. La introducción es un periodo de crecimiento lento de las ventas conforme el producto seintroducción, crecimiento, madurez lanza al mercado. Las utilidades son nulas en esta fase a causa de los grandes gastos de lay decadencia. introducción del producto. 3. El crecimiento es un periodo de aceptación rápida en el mercado y de incremento en las uti- lidades. 4. La madurez es un periodo donde disminuye el crecimiento de las ventas, porque el producto ya ganó la aceptación de la mayoría de los compradores potenciales. El nivel de utilidades se estanca o incluso disminuye a causa de los crecientes gastos de marketing para defender el producto frente a la competencia. 5. La decadencia es el periodo en el que tanto las ventas como las utilidades disminuyen. FIGURA | 9.2 Ventas y utilidades ($)Ventas y utilidades durante Ventasla vida del producto, desde suconcepción hasta su decadencia UtilidadesAlgunos productos mueren con rapidez, mientras que otros Tiempopermanecen en la etapa de madurez durante muchotiempo. Por ejemplo, la salsa TABASCO tiene más de 0 Crecimiento Madurez Decadencia140 años de existencia.Aún así, para mantener joven al Desarrolloproducto, la compañía añadió una línea completa de del producto Introducciónsabores (como Sweet & Spicy y Chipotle), así como ungabinete de cocina lleno de nuevos productos TABASCO Pérdidas/(como frijoles picantes, una mezcla de chile y rodajas inversión ($)de nachos jalapeños).