|524 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidoresCASO EN Video Después de ver el video que presenta a Zappos.com, responda a las siguientes preguntas:Zappos.comZapoos.com casi no gasta dinero en publicidad; no tiene que hacerlo. 1. ¿Qué beneficios ha obtenido Zappos.com al aplicar el marketingLos clientes están tan enamorados de la compañía, que continúan regre- directo con sus clientes, en lugar de recurrir a la publicidad parasando y recomendándola a sus amigos. En lugar de utilizar publicidad en el mercado masivo?medios de comunicación masiva, la compañía se enfoca en fortalecer lasrelaciones con sus clientes a través del marketing directo. Al igual que 2. ¿Qué papel juega la tecnología de base de datos en la capacidadsu impecable servicio al cliente, sus métodos promocionales únicos son que tiene Zappos.com para conectarse con sus clientes?muy valorados por los consumidores. Cuando Zappos.com envía un co-rreo electrónico o un tweet, los clientes escuchan. Su fortaleza en el mar- 3. Analice el sitio web de Zappos.com en términos de la eficacia deketing directo, combinada con un sitio web fácil de usar, han convertido su diseño. ¿Cuáles son sus fortalezas y sus debilidades?a esta compañía en uno de los minoristas más fuertes que existen.CASO EmpresarialeBay: reparación de un pionero un vendedor podía crear “la fachada de una tienda” dentro de eBay.del marketing en línea Con esta aplicación los vendedores colocaban los artículos con mayor rapidez, facilitando a los vendedores de altos volúmenes hacer negocios.Examen sorpresa: mencione a la compañía de alta tecnología que tuvo Además, también ofrecía opciones de precio fijo sin necesidad de hacersus inicios en la sala de una casa, pasó de no ganar nada a convertirse ofertas, y virtualmente eliminó el período de venta de un artículo.en una corporación multimillonaria en menos de una década, y fue pio-nera en el modelo de una industria completa. Si está pensando que las Ambas dinámicas continuaron alimentando el crecimiento firme ycompañías que se ajustan a esta descripción forman una larga lista, está constante de eBay durante varios años. En 2006, en el sitio se vendieronen lo correcto. Sin embargo, en este caso, estamos hablando de eBay. productos con un valor de 52 500 millones de dólares, ventas que fueron generadas por 222 millones de usuarios con la publicación de 610 mi- eBay es una de las historias más exitosas de Internet en la historia llones de listas nuevas. Las ganancias de eBay ascendieron a 5 970 millo-de, bueno, la World Wide web. Sin embargo, tarde o temprano toda nes de dólares, con un ingreso neto de 1 120 millones de dólares. Estascompañía con un alto crecimiento llega a un límite y experimenta cifras eran tremendas para una empresa que había hecho negocios sólolos dolores del crecimiento. Después de un crecimiento sorprendente durante una década, pero también marcaron su nivel más alto.durante sus primeros 15 años, la compañía alcanzó su límite de cre-cimiento. Su director general, John Donahoe, se está enfrentando al UNA NUEVA DIRECCIÓNdifícil desafío de regresar a la empresa al camino de la prosperidad. En 2007, eBay empezó a dar señales de desaceleración. A principios eBay inició en 1995 como una casa de subastas. A diferencia de de 2008, John Donahoe ocupó el puesto de director general, rem-la mayoría de las compañías punto com, eBay se basó en un modelo plazando a Meg Whitman, la mente maestra detrás del éxito de laque producía utilidades, y no sólo ganancias. Cada vez que un usua- empresa durante 10 de sus 13 años de funcionamiento. Donahoerio colocaba un artículo para subastarlo, la compañía cobraba una reconoció que la empresa enfrentaba algunos problemas, incluyendotarifa. Mientras más productos se subastaran, más dinero ganaba. el hecho de que se había dormido en sus laureles. “Éramos los máseBay modificó su estructura de tarifas al paso de los años, aunque la grandes y los mejores. eBay tiene un histórico pasado; sin embargo,idea básica continúa siendo la misma. La fórmula de subastas en línea con franqueza nos hemos aferrado demasiado a él”. El comporta-arrancó con gran fuerza, y eBay dominó la industria. Sus ganancias, miento de los consumidores estaba cambiando. Cuando la empresautilidades y número de empleados crecieron con rapidez, al igual que inició, muchos usuarios estaban fascinados por la incertidumbre deel precio de sus acciones. Hacia el año 2000, eBay era el principal sitio competir con otros compradores por un producto. Sin embargo, con-de comercio electrónico en el mundo por sus ventas. forme la gente se acostumbró a comprar en línea, muchos optaron por el probado método de encontrar el mejor precio de una mercan-EL ROSTRO CAMBIANTE DE UNA COMPAÑÍA cía nueva, y comprarla a un minorista reconocido.EN CRECIMIENTO La decisión de los consumidores de comprar productos nuevos aCon un crecimiento explosivo, el cambio era inevitable. Según muchos precios fijos se hizo evidente en el crecimiento que experimentaronobservadores de la industria, el rostro de eBay empezó a cambiar lenta- minoristas de Internet como Amazon.com, Buy.com y Walmart.com,mente debido a dos dinámicas. La primera fue la expansión. La lista de compañías que anteriormente eBay se había resistido a considerarcategorías y subcategorías aumentó a cientos, El gigante del comercio como competidores. Amazon superó a eBay como el mayor vendedorelectrónico también añadió sitios internacionales para diferentes países al menudeo en línea varios años antes al continuar expandiendo suy empezó a crear subsitios (como eBay Motors) y a adquirir otras com- surtido de artículos de precio fijo, a menudo con envío gratuito.pañías punto com relacionadas con sus negocios. Estas adquisicionesincluyeron a Half.com, PayPal, StubHub, Shopping.com y Skype. Poco tiempo después de reemplazar a Whitman, Donahoe dijo en un evento público: “Tenemos que rediseñar nuestras estrategias, de- El segundo cambio dinámico fue la suma de opciones de venta de bemos hacerlo rápido y tomar medidas audaces”. Donahoe reveló losprecio fijo. Durante sus primeros años, la única opción de los comprado- detalles de una nueva estrategia para el cambio de eBay, la cual seres eran las subastas abiertas. Los vendedores ponían un artículo en ven- enfocaba en modificar la identidad de su mercado. El director generalta con un precio inicial designado, durante un periodo de uno a 10 días, especificó que la nueva estrategia se enfocaría en construir el negocioy la vendían al mejor postor. En 1999, eBay incrementó el método básico del sitio en el mercado secundario, la porción de las ventas al menu-con un precio fijo, a la opción “Cómprelo ahora”. Dos años después, lle- deo que producen $500 000 millones de dólares al año de artículosvó ese concepto más lejos con la introducción de las tiendas eBay, donde fuera de temporada y de exceso en inventario, así como productos usados y antiguos por los que la compañía se dio a conocer. La nueva estrategia incluía las siguientes tácticas:
|Capítulo 17 Marketing directo y marketing en línea: establecimiento de relaciones directas con los clientes 525• Se daría preferencia a las listas de precio fijo sobre las subastas. experimentaba una reducción en el tránsito, Amazon.com y Walmart tenían más clientes. Tampoco era un secreto que la compañía había• Una nueva estructura de tarifas reduciría el costo de listar un artícu- mostrado señales de debilidad incluso antes de que la gran recesión lo, pero aumentaría la porción de eBay al vender un producto. alcanzará su peor momento. Además, durante la crisis tecnológica y la depresión económica de 2001, las ganancias de eBay aumentaron• Un nuevo algoritmo del motor de búsqueda asignaría una mayor 74% y sus existencias crecieron en más del doble cuando los consumi- categoría a los artículos según el precio y la calificación del nivel de dores ofrecían productos usados en el sitio. Parecía que los problemas satisfacción de los clientes. de la empresa iban más allá de la crisis económica.• Se eliminaría la retroalimentación que el vendedor daba a los com- Más de un año después de que Donahoe revelara su estrategia de pradores. cambio, el ejecutivo hizo declaraciones públicas acerca de la dirección y el desempeño de eBay. Sus declaraciones no indicaron un cambio en• Se implementarían reducciones de tarifa para los vendedores con su estrategia, sino una redefinición de la estrategia que la compañía altas calificaciones, para las listas de precio fijo y para los vendedo- había estado llevando a cabo; prometió que su sitio sería fácil de usar, res que ofrecieran envíos gratuitos. que ofrecerían mejores tratos, y que brindaría una experiencia más satisfactoria. “La experiencia de ‘cuidado con el comprador’ ha toma- Donahoe afirmó que estas tácticas ayudaron a ajustar los intereses do su curso”, afirmó. Reiteró sus planes de enfocarse en el mercadode la compañía con los de sus mejores vendedores. Sin embargo, los secundario. “Nos vamos a enfocar en donde podamos ganar”, dijo,cambios también crearon tensión entre los dos grupos de vendedores indicando que el hecho de alejarse de la mercancía nueva, donde susque se habían ido separando al paso de los años. El vendedor tra- grandes competidores dominaban, le daría a eBay un punto firme dedicional de eBay ofrecía productos del mercado de segunda mano, distinción. “Hemos iniciado un cambio significativo. El eBay que cono-incluyendo artículos usados, clásicos, antiguos y hechos a mano. Estos cía no es el eBay que somos ,o en el que nos convertiremos”.vendedores por lo regular incluían operaciones de pequeños negocioscon un volumen de bajo a moderado. Estos comerciantes permitieron Donahoe también pidió paciencia a la comunidad y a sus inversio-el inicio de la empresa y continuaron siendo una porción importante nistas, ya que pasarían de tres a cuatro años antes de que el plan rin-de sus negocios, y contrastaban mucho con los poderosos vendedores de diera frutos. Además de la estrategia establecida para el mercado degrandes volúmenes de mercancía, los cuales solían ser grandes em- negocios, Donahoe anunció que la compañía también se desharíapresas con docenas o cientos de empleados. Estos participantes ven- de los negocios que no tuvieran un buen desempeño, o que no fuesendían artículos nuevos, restaurados o de saldos en grandes cantidades. relevantes para su misión fundamental de conectar a los compradoresLos vendedores de altos volúmenes venden de miles, a cientos de con los vendedores. Además, señaló que PayPal se convertiría en unmiles o incluso millones de artículos en eBay cada año. componente básico de su crecimiento, ya que produciría una porción creciente de las ganancias y utilidades de la empresa. Los vendedores tradicionales se quejaron de que la nueva estrategiafavorecía a los grandes comerciantes, y dificultaba las ventas a los pe- Aunque algunos dudaron de que los aspectos no relacionados conqueños vendedores. Los vendedores de volúmenes más bajos no podían el mercado de la estrategia de eBay probablemente fortalecerían a lainvertir el tiempo ni el dinero para incrementar sus calificaciones. Debido empresa, Donahoe ofreció pocos detalles sobre la forma en que la com-a que era difícil determinar con precisión el precio de los artículos ofreci- pañía corregiría sus problemas de mercado. Reconociendo el descon-dos por los comerciantes tradicionales, las subastas abiertas eran mucho tento de muchos vendedores de eBay, aseveró que su estrategia no semás eficaces. Y, mientras que la nueva estructura de tarifas redujo los basaba en un juego de suma cero (nula) entre los grandes comerciantescostos de venta para los vendedores de altos volúmenes, aumentó y los vendedores tradicionales del sitio. “No determinamos quién tendrálos costos de venta de la mayoría de los vendedores tradicionales. y quién no tendrá éxito en eBay. Lo único que estamos haciendo es ga- rantizar que los vendedores que ofrecen las cosas que los compradores Como resultado, muchos vendedores empezaron a buscar otros quieren, logren exhibirse y recibir reforzamientos positivos”.medios para ofrecer su mercancía. Los vendedores tradicionales ex-presaron su preocupación a los ejecutivos en las reuniones de los ac- Las cosas han mejorado un poco desde que Donahoe hizo esascionistas y en convenciones de vendedores. Incluso algunos de ellos declaraciones. Sin embargo, aunque el incremento en sus gananciasorganizaron un boicot breve. Cada vez quedó más claro que el cambio del 2.2% durante 2009 fue mejor que una reducción, es muy pocode estrategia de eBay había generado una crisis de identidad, con sus comparado con el 28% de incremento que logró Amazon. Además,25 millones de vendedores atrapados entre la imagen del vendedor a pesar de que sus utilidades crecieron 34%, en gran parte debido aclásico que convirtió a la empresa en un gigante del comercio electró- la venta de Skype, resultaron más bajas de lo que los analistas espera-nico, y el comerciante más corporativo que estaba teniendo éxito en el ban. Nada de esto va en contra de las promesas hechas por Donahoe.nuevo sitio. “eBay solía tener una cultura comunitaria muy distintiva”, La pregunta es, ¿los inversionistas tendrán la suficiente paciencia paraafirmó Skip McGrath, autor de nueve libros sobre cómo hacer dinero esperar a que su plan funcione?en eBay. “Ahora parece que la empresa ya no sabe ni quién es”. Preguntas de análisis Donahoe respondió que los gerentes de eBay sabían que habría algu-nas fugas, pero que la transformación era esencial. “Debemos crear un 1. Analice el entorno de marketing y las fuerzas que han determina-mercado donde ayudemos a nuestros vendedores a dar a nuestros com- do el negocio de eBay en el transcurso de los años.pradores lo que desean”, dijo, y añadió que creía firmemente que loscompradores querían precios fijos, un servicio rápido y envíos gratuitos. 2. ¿Cómo ha afectado el cambio en el tipo de vendedores de eBay la creación de valor para los compradores?DE MAL EN PEOR 3. ¿Está de acuerdo con la afirmación de Donahoe de que la estra-Lo que podría haber terminado bien, provocó un cambio en las cifras tegia actual de eBay no implica que ciertos vendedores perderán?de eBay. Sin embargo, en 2008, la economía de la empresa se redujo deforma drástica. En el último trimestre de ese año, que suele ser el me- 4. ¿eBay está haciendo lo correcto al apegarse a su estrategia ac-jor por las compras vacacionales, eBay experimentó el primer trimestre tual?, ¿qué cambios, si los hay, le recomendaría a Donahoe?con pérdidas de su historia. En su mercado básico, las ganancias se re-dujeron un 16% con respecto al año anterior, mientras que el ingreso Fuentes: Geoffrey Fowler, “EBay Profits Rises, Outlook Disappoints”, Wallneto cayó un 31%. Incluso la creciente fuerza de su negocio PayPal no Street Journal, 22 de abril de 2010, consultado en: www.wsj.com; Fowler,logró compensar las pérdidas en su mercado de negocios. “Auctions Fade in eBay´s Bid for Growth”, Wall Street Journal, 26 de mayo de 2009, p. A1; Fowler, “EBay Retreats in web Retailing”, Wall Street Jour- Hubiera sido muy fácil para Donahoe y para su equipo culpar a nal, 12 de marzo del 2009, consultado en: www.wsj.com; Peter Burrows,la crisis económica de los problemas de su compañía. Después de “EBay Outlines Three-Year Revival Plan”, Businessweek, 12 de marzo detodo, con los consumidores preocupados por la pérdida de empleos 2009, consultado en: www.businessweek.comy la economía, las ventas al menudeo durante la época vacacionalde 2008 fueron las peores en décadas. No obstante, mientras eBay
Parte 1: Definición de marketing y el proceso de marketing (capítulos 1-2) Parte 2: Conocimiento del mercado y de los consumidores (capítulos 3-6) Parte 3: Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores (capítulos 7-17) Parte 4: Extensión del marketing (capítulos 18-20)18 Creación de una ventaja competitivaPresentación del capítulo conocimientos para diseñar ofertas de marketing que transmitan más valor que las ofertas de los competidores que buscan ganarEn capítulos anteriores exploramos los fundamentos del marketing. a los mismos clientes. En este capítulo primero haremos un análisis deAprendió que el objetivo del marketing es crear valor para los clientes los competidores, proceso que las compañías utilizan para identificarcon el fin de obtener a cambio valor de ellos. Las compañías que tienen y estudiar a las empresas que compiten con ellas. Luego, estudiare-un marketing adecuado conquistan, conservan y cultivan a sus clien- mos las estrategias de un marketing competitivo, las cuales utilizan lastes al conocer sus necesidades, diseñar estrategias de marketing im- compañías para posicionarse en contra de sus competidores y lograrpulsada por los consumidores, construir programas de marketing que la mayor ventaja competitiva posible.transmitan valor, y al establecer relaciones con ellos y con los sociosde marketing. En los últimos tres capítulos extenderemos este con- Primero examinemos al fabricante de automóviles coreano Hyun-cepto a tres áreas especiales: la creación de una ventaja competitiva, el dai. Cuando la Gran Recesión de 2008 golpeó a la industria automo-marketing global y la sustentabilidad del marketing social y ambiental. triz, la mayoría de los fabricantes de automóviles redujeron sus presu- puestos de marketing y reforzaron sus protecciones para enfrentar la En este capítulo integramos todos los aspectos básicos del mar- tormenta económica. Sin embargo, una compañía, Hyundai, hizo jus-keting. Conocer a los clientes es un primer paso importante para es- tamente lo opuesto: incrementó sus gastos de marketing mientras sustablecer relaciones redituables con ellos, pero no es suficiente. Para rivales los reducían. Y encontró justo la propuesta de valor correctalograr una ventaja competitiva, las compañías deben utilizar estos para la economía y el mercado cambiantes.Hyundai: acelera mientras los competidores bajan la velocidadConsidere la situación que imperaba cuando los televi- La estrategia de marketing agresiva y enfocada en el clien- dentes sintonizaron el Super Bowl en febrero de 2009. te de Hyundai, ante la crisis económica, produjo resultados Los bancos estaban en crisis, aún no se anunciaba el sorprendentes. El programa Hyundai Assurance resonó en los paquete de estímulos, y el desempleo estaba en au- consumidores recelosos de las deudas, y las ventas de la com-mento. La evasión estaba a la orden del día, y la mayoría de pañía se dispararon un 59% en enero y febrero de 2009, compa-los anunciantes adoptaron la postura de que todo estaba bien, radas con el año anterior. La encuesta de Nielsen posterior aly marcas como Bud Lite y Coke transmitían anuncios de mu- juego reveló que el 43% de las personas que vieron los anuncioscha felicidad que no concordaban con la realidad. Sin embargo, manifestó tener una mejor opinión sobre Hyundai. El programahubo un anunciante que no lo hizo. En el tercer trimestre, en Hyundai Assurance “hizo que la gente sintiera que a la compa-una situación en la que en otras circunstancias sería la normal, ñía le importaba su situación, y que eran comprensivos”, dijocon automóviles recorriendo un paisaje, la voz del anunciante un analista. El anuncio decía: “Nosotros te escuchamos, noso-sacó a relucir el tema del que nadie quería hablar. “Ahora com- tros entendemos, estamos juntos en esto”.pre a crédito o rente un nuevo Hyundai, y si el próximo añopierde su empleo, podrá devolverlo sin afectar su crédito”. La estrategia competitiva de marketing de Hyundai se relaciona con las oportunidades, con una agresividad y con Con esa jugada hábil, Hyundai (sí, Hyundai), un fabricante la velocidad. En 1986, la casi desconocida Hyundai ingresó alde automóviles que no era muy conocido por un marketing te- mercado estadounidense con su pequeño y básico Hyundai Ex-merario, inició en verdad un enfrentamiento con una recesión cel, con un precio increíblemente bajo de 5 000 dólares. Despuésque no sólo estaba disminuyendo el entusiasmo de los consumi- de lograr cierto éxito, Hyundai se enfocó en el diseño y en ladores, sino que estaba acabando con él. Luego, en un agudo con- calidad. La apariencia anticuada del automóvil, su motor contraste con el estilo tímido (de la cola entre las patas) de los rivales poca potencia y su débil ingeniería lo convirtieron en el blancode Hyundai, muchos de los cuales habían reducido radicalmente de las bromas de los comediantes que aparecían en programassus presupuestos de marketing, la empresa automotriz coreana nocturnos. En una ocasión, David Letterman dijo que si unometió el acelerador del marketing y repitió la promesa de Hyun- quisiera realmente asustar a los astronautas en el espacio, sólodai Assurance en nueve anuncios sorprendentes de gran calidad, debía colocar el logotipo de Hyundai en el panel de control detransmitidos durante la entrega de los Premios de la Academia. la nave espacial.
|Capítulo 18 Creación de una ventaja competitiva 527Sin embargo, Hyundai no se inmutó yaumentó sus inversiones en calidad y en mar-keting, y lanzó nuevos modelos. A finales de1998, la compañía introdujo la primera garantíaofrecida por la industria de 10 años de 100 000millas en la transmisión, y para 2007 su calidady su reputación ya habían mejorado bastante.En 2008, la compañía introdujo su nuevo sedánde lujo Genesis, una mejora a su muy vendidomodelo mediano Sonata y el automóvil Hyun-dai más costoso hasta ese momento.Luego llegó la Gran Recesión y la implosiónvirtual de la industria automotriz estadouniden-se. Sin embargo, en lugar de desacelerar, Hyun-dai presionó el acelerador. Sus rivales recortabansus presupuestos de marketing, mientras que eloportunista Hyundai aumentaba sus gastos. Sinembargo, más gastos significan muy poco si nose tienen buenas ideas de marketing. Con la eco-nomía deprimida, ¿qué podría decir Hyundaipara lograr que los consumidores reacios volvieran a comprar? la situación económica, Hyundai continúa “Hyundai es Joel Ewanick, director de marketing de Hyundai, les dijo a inyectando recursos a sus actividades de genuino”, dice unlos consumidores de manera directa: “Sólo se aprende mucho marketing. analista. “Losleyendo las cifras de las investigaciones. Es diferente a pedirles competidores loque te vean directamente a los ojos para decir cómo se sien- Al parecer, los clientes están recibien- odian, y losten”. En grupos de enfoque, Ewanick preguntaba: “¿por qué no do un nuevo mensaje acerca de Hyundai. clientes lo aman”. “Hace cinco años, Hyundai era conocidacompran un automóvil en este momento? Ustedes dicen que por sus precios bajos, su calidad intermedia y una garantía dequieren comprarlo, pero no lo hacen”. Conforme repetía la pre- 100 000 millas en su transmisión”, afirma un observador de lagunta, la gente empezó a abrirse. “Nos dimos cuenta de que el industria. “En la actualidad... Hyundai sobresale por caracterís-problema era el temor a perder su trabajo”, recuerda Ewanick. ticas más positivas y delicadas, como una alta tecnología inteli-“Era una recesión de temor”. gente y novedosa”. El 60% de los consumidores estadouniden-Hyundai actuó con rapidez a partir de esa información, y en ses ahora conocen la marca y están dispuestos a comprarla, 40sólo 37 días había diseñado el programa Hyundai Assurance y % más que hace dos años. Los sorprendidos concesionarios degrabado anuncios para la televisión. La compañía compró dos es- Hyundai están viendo a los clientes cambiar sus vehículos Acu-pacios en el Super Bowl 2009, junto con el patrocinio del progra- ra, BMW e incluso Mercedes por los modelos Genesis y Equusma previo al juego, seguido por los nueve anuncios en la entrega de Hyundai. “En realidad estamos eliminando a otras marcas”,de los Premios de la Academia. Estas medidas audaces de mar- afirma con entusiasmo un concesionario.keting y la proposición de valor enfocada en el cliente de la em- Gracias a su marketing dinámico, su mejor calidad y suspresa sirvieron para cambiar la percepción que tenían los clientes tácticas agresivas, Hyundai ahora es uno de los fabricantes dede la marca. Aun cuando sólo unos 100 clientes regresaron sus automóviles con mayor crecimiento del mundo. Su participa-automóviles, el programa Hyundai Assurance le proporcionó a ción en el mercado estadounidense ha alcanzado un 4.3%, a di-la compañía una gran atención y confianza. Los anuncios le infor- ferencia del 3.1 del año anterior, lo que lo convierte en la sextamaron a los consumidores que Hyundai respaldaba sus marcas marca más grande del país de acuerdo con sus ventas. El añoy a sus compradores. “La idea de darles a las personas la opción pasado rebasó a Ford al alcanzar el cuarto lugar a nivel mun-de regresar el automóvil si tenían problemas... hizo que los clien- dial. Además, la compañía obtuvo el séptimo lugar en la An-tes se sintieran tranquilos e incrementó nuestra participación de nual Initial Quality Survey de J.D. Power del año pasado, muymercado en una economía como ésta”, afirmó Ewanick. cerca de Honda y Lexus, y muy por arriba de Toyota. Y paraEn pleno progreso, a pesar de una economía aún deprimida, completar, la marca obtuvo el primer lugar el año pasado en lasHyundai no mostró señales de desaceleración. En 2010, intro- muy respetadas calificaciones de de lealtad del cliente Branddujo un nuevo modelo de lujo llamado Equus (con un precio de Keys, superando incluso a Toyota y a Honda que durante mu-lista de 60 000 dólares), diseñado para competir con los mejores chos años habían obtenido los primeros lugares. “Los fanáticosmodelos de Mercedes, BMW y Audi, que costaban 20 000 dó- demuestran su lealtad de muchas formas”, afirma un anuncio.lares más. También lanzó los modelos Sonata Hybrid y Sonata “Los nuestros sólo compran otro Hyundai”.Turbo. Aunque continuó con su programa Hyundai Assuran- De esta forma, Hyundai cuenta con la estrategia compe-ce durante el 2010, para ir de titiva de marketing correctaacuerdo con la economía cam- La estrategia competitiva de marketing dinámica para sus clientes, la economíabiante, los anuncios más re- y agresiva de Hyundai lo han convertido en el cambiante y el mercado com-cientes de la empresa pasaron fabricante de automóviles con mayor crecimiento petitivo. “Hyundai es genui-de “la seguridad de comprar del mundo. Cuando sus rivales frenaron su inversión no”, afirma un analista. “Losun Hyundai a la seguridad de en marketing, Hyundai presionó el acelerador. competidores lo odian, peroconducirlo”. Y sin importar los clientes lo aman”.1
Descripción de objetivosObjetivo 1 Analizar la necesidad de entender a los competidores y a los clientes por medio del análisisObjetivo 2 de la competencia.Objetivo 3 Análisis de competidores Explicar los fundamentos de las estrategias competitivas de marketing que se basan en la creación de valor para los clientes. Estrategias competitivas Ilustrar la necesidad de equilibrar las orientaciones hacia los clientes y hacia los competidores, para convertirse en una organización verdaderamente centrada en el mercado. Equilibrio de las orientaciones hacia los clientes y los competidoresVentaja competitiva Las compañías de hoy enfrentan la competencia más dura de su historia. EnSuperioridad sobre los competido-res que se logra al ofrecer a capítulos anteriores dijimos que para tener éxito en el mercado tan competitivo de la actualidad, laslos clientes mayor valor. compañías deben pasar de una filosofía de productos y ventas a una filosofía de cliente y marketing.Análisis de los competidores Este capítulo describe con mayor detalle la forma en que las compañías pueden ser más efica-Proceso de identificar a los prin- ces que sus competidores para ganar, mantener y cultivar a sus clientes. Para ganar en el mercadocipales competidores; evaluar sus actual, las compañías deben volverse expertas no sólo en la administración de los productos,objetivos, estrategias, fortalezas sino también en la administración de las relaciones con los clientes ante determinados competi-y debilidades, y patrones de re- dores y un entorno económico difícil. Entender a los clientes es crucial, pero no es suficiente. Elacción; así como seleccionar a los establecimiento de relaciones redituables con los clientes y el logro de una ventaja competitivacompetidores que se enfrentarán requieren entregar más valor y satisfacción a los consumidores meta que los competidores. Loso se evitarán. consumidores apreciarán las ventajas competitivas como ventajas para los clientes, permitiendo que la compañía vaya un paso adelante de sus competidores.Estrategias de marketingcompetitivas En este capítulo examinamos las estrategias de marketing competitivas, es decir, la formaEstrategias que posicionan de en que las compañías analizan a sus competidores y desarrollan estrategias exitosas basadas enuna manera sólida a la compañía el valor para el cliente para establecer y mantener relaciones redituables con éste. El primer pasofrente a sus competidores, y que es el análisis de los competidores, es decir, el proceso de identificar, evaluar y seleccionar a losle confieren la ventaja estratégica competidores clave. El segundo paso consiste en desarrollar estrategias de marketing competi-más consistente posible. tivas que posicionen con firmeza a la compañía en contra de sus competidores, y le proporcionen la mayor ventaja competitiva posible. Comentario La creación de Análisis de los competidores del autor una ventaja Para planear estrategias de marketing eficaces, la compañía debe conocer tanto como sea posi- competitiva inicia con ble a sus competidores. Debe comparar constantemente sus estrategias de marketing, productos, una comprensión detallada de las precios, canales y promoción con los de sus competidores cercanos. De esta forma, la compañía estrategias de los competidores. descubrirá áreas de ventajas y desventajas competitivas potenciales. Tal como se muestra en la Sin embargo, antes de que una empresa pueda analizar a sus figura 18.1, el análisis de los competidores implica primero identificar y evaluar a los compe- competidores, primero debe tidores, y después decidir a cuáles de ellos se debe atacar o evitar. identificarlos, tarea que no es tan sencilla como parece. Identificación de los competidores528 Por lo general, la identificación de los competidores podría parecer una tarea sencilla. En un nivel más restringido, una empresa define a sus competidores como aquellas compañías que ofrecen productos y servicios parecidos a los mismos clientes, a precios similares. De este modo, Aber- crombie & Fitch considera a Gap como un competidor importante, pero no así a Macy´s o a Target. Ritz-Carlton podría considerar a los hoteles Four Seasons como un competidor importante, pero no al Holiday Inn, al Hampton Inn o a los miles de hoteles que ofrecen alojamiento y desayunos en Estados Unidos. Sin embargo, las compañías en realidad se enfrentan a un rango mucho mayor de competi- dores. La compañía podría definir a los competidores como todas aquellas empresas que fabrican el mismo producto o clase de productos. Así, Ritz-Carlton consideraría que compite contra todos los demás hoteleros. Incluso de manera más general, la competencia podría incluir a todas las
|Capítulo 18 Creación de una ventaja competitiva 529 FIGURA | 18.1 Identificación Evaluación de los objetivos, Selección de los competidores estrategias, fortalezas, de los competidoresPasos del análisis de los competidores de la compañía debilidades y patrones de que se deben La identificación de los competidores no es reacción de los competidores atacar o evitartan fácil como parece. Por ejemplo, lasupertienda de música Tower Records,ahora en banca rota, consideraba a las otras compañías que fabrican productos que brindan el mismo servicio. En este caso, Ritz-Carlton con-tiendas de música como sus principales sideraría que compite no sólo contra otros hoteles, sino también contra cualquier compañía quecompetidores. Sin embargo, resultó quesus verdaderos competidores eran las proporciona habitaciones a viajeros cansados. Por último, y de forma aún más general, la com-tiendas de descuento como Best-Buy y petencia podría incluir a todas las compañías que compiten por el mismo dinero de los clientes.Walmart, y los servicios de descargas Aquí, Ritz-Carlton consideraría que compite con los servicios de viajes y de actividades recreati-digitales como iTunes. vas, desde los cruceros y casas de verano, hasta las vacaciones en el extranjero. Las compañías deben evitar la “miopía de competidores”. Es más probable que una compa- ñía sea “enterrada” por sus competidores latentes que por sus competidores reales. Por ejemplo, no fueron los competidores directos los que dieron fin al negocio de 161 años de los telegramas de Western Union, la culpa fue de los teléfonos celulares y de Internet. La supertienda de música Tower Records no cayó en bancarrota debido a otras tiendas tradicionales de música, sino que fue víctima de competidores inesperados como Best-Buy, Walmart e iTunes, así como otros servicios de descargas digitales. Otro ejemplo clásico de la miopía de competidores es el servicio postal estadounidense (USPS):2 El servicio postal estadounidense pierde dinero a un ritmo sorprendente (miles de millones de dólares al año). Sin em- bargo, el problema no es provocado por competidores direc- tos como FedEx o UPS; se trata de un competidor que hace una década y media ni siquiera podría haber imaginado: el creciente uso de las transacciones personales y de negocios en línea y por correo electrónico, es decir, lo que el USPS llama “desvío electrónico”. Conforme el uso de Internet au- menta, el correo personal y de negocios tradicional cae en picada. Sólo el año pasado, el servicio postal estadounidense entregó 25 600 millones menos piezas de correo respecto al año anterior. ¡Se trata de miles de millones! La respuesta del USPS: la propuesta de un incremento en los precios de las Identificación de los competidores: no son los competidores estampillas postales y la disminución de las entregas de cin-directos como FedEx o UPS los causantes de los problemas del co a tres días, cambios que casi con certeza reducirán aúnservicio postal estadounidense; éstos se deben al creciente uso más el volumen del correo directo. ¿Cuál debe ser la solu-de las transacciones en línea y correo electrónico para asuntos ción? Cuando la descubra, le enviaré un correo electrónico.personales y de negocios. Las compañías pueden identificar a sus competidores desde el punto de vista de la industria. Las empresas podrían considerase como parte de la indus- tria petrolera, de la industria farmacéutica o de la industria de las bebidas. Una compañía debe comprender los patrones competitivos de su industria si espera ser un “jugador” efectivo en ese sector. Las compañías también identifican a sus competidores desde el punto de vista del mercado. Aquí, definen a los competidores como compañías que tratan de satisfacer la misma necesidad de los clientes o establecer relaciones con el mismo grupo de clientes. Desde el punto de vista de la industria, Pepsi podría considerar como competidores a Coca- Cola, Dr. Pepper, 7UP y a otros fabricantes de bebidas gaseosas. Sin embargo, desde el punto de vista del mercado, el cliente lo que desea es “apagar la sed”, necesidad que puede satisfacerse con agua embotellada, bebidas energéticas, jugo de frutas, té helado y muchos otros líquidos. De forma similar Hallmark, el fabricante de los colores de cera Crayola, podría determinar que sus competidores son otros fabricantes de colores de cera y material de dibujo para niños. No obstante, desde el punto de vista del mercado, su competencia incluiría a todas las empresas que fabrican productos recreativos y educativos para niños. En general, el concepto de mercado de la compe- tencia abre los ojos de la compañía a un conjunto más amplio de competidores reales y potenciales. Evaluación de los competidores Una vez que se han identificado a los principales competidores, la gerencia de marketing se pre- gunta: ¿Cuáles son los objetivos de los competidores? ¿Qué busca cada uno en el mercado? ¿Cuál es la estrategia de cada competidor? ¿Cuáles son las diversas fortalezas y debilidades del compe- tidor? ¿Y cómo reaccionará cada uno ante las acciones que podría emprender la compañía?
530 |Parte Cuatro Extensión del marketing Determinación de los objetivos de los competidores Cada competidor tiene una mezcla de objetivos. La compañía desea conocer la importancia relativa que un competidor otorga a la rentabilidad actual, al crecimiento de la participación en el mercado, al flujo de efectivo, al liderazgo tecnológico, al liderazgo en el servicio y a otras metas. Conocer la mezcla de objetivos de un competidor revela si éste se encuentra satisfecho con su situación actual, y cómo podría reaccionar ante distintas acciones competitivas. Por ejemplo, una compañía que busca el liderazgo en costos bajos reaccionará con mayor intensidad ante un avance en la reducción de costos de fabricación de un competidor, que ante un incremento de la publicidad del mismo competidor. Una compañía también debe vigilar los objetivos de sus competidores con respecto a varios segmentos. Si la compañía detecta que un competidor ha descubierto un nuevo segmento, esto podría constituir una oportunidad. Si detecta que los competidores planean nuevos movimientos hacia segmentos que ahora atiende la empresa, ésta se pondrá en alerta y se preparará. Identificación de las estrategias de los competidores Cuanto más se asemeje la estrategia de una compañía a la de otra, mayor competencia habrá entre las dos. En la mayoría de las industrias, las compañías pueden clasificarse en grupos que siguenGrupo estratégico distintas estrategias. Un grupo estratégico es un conjunto de compañías de una industria queConjunto de empresas en una siguen la misma estrategia o una similar en un determinado mercado meta. Por ejemplo, en laindustria que siguen la misma gran industria de los electrodomésticos, GE y Whirlpool pertenecen al mismo grupo estratégico.estrategia o una similar. Cada una fabrica una línea completa de electrodomésticos con precio medio, apoyada con un buen servicio. En contraste, Maytag y Mabe pertenecen a un grupo estratégico diferente; ambas producen una línea más reducida de electrodomésticos de alta calidad, ofrecen un servicio de mayor nivel y co- bran un precio alto. Algunas ideas importantes surgen al identificar a los grupos estratégicos. Por ejemplo, si una compañía entra a un grupo estratégico, sus miembros se convier- ten en sus principales competidores. De esta forma, si la compañía entra al grupo que incluye a GE y a Whirlpool, sólo podrá tener éxito si desarrolla ventajas estratégicas sobre las dos empresas. A pesar de que la competencia es más intensa den- tro de un grupo estratégico, también existe rivalidad entre grupos. En primer lugar, algunos de los grupos es- tratégicos podrían traslaparse en segmentos de clientes. Grupos estratégicos: Maytag pertenece a un grupo estratégico de la Por ejemplo, sin importar cuál sea su estrategia, todosindustria de los productos electrodomésticos que ofrece una línea estre- los grandes fabricantes de electrodomésticos se dirigencha de artículos de alta calidad, sustentados por un buen servicio. al segmento de los constructores de departamentos y ca- sas. En segundo lugar, es probable que los clientes no perciban mucha diferencia entre las ofertas de distintos grupos; tal vez vean muy poca diferencia de calidad entre GE y Whirlpool. Por último, los miembros de un grupo estratégico podrían ex- tenderse en nuevos segmentos estratégicos. Así, las líneas Monogram y Profile de electrodomésti- cos de GE compiten en la línea de alta calidad y precio elevado con Maytag y Mabe. La compañía tiene que observar todas las dimensiones que identifican a los grupos estratégi- cos dentro de la industria. Debe entender la manera en que cada competidor entrega valor a sus clientes; debe conocer la calidad, características y mezcla de producto de cada competidor; sus servicios al cliente; su política de precios; su cobertura de distribución; su estrategia de la fuer- za de ventas; y sus programas de publicidad y promoción de ventas. Además, debe estudiar los detalles de las estrategias de investigación y desarrollo, de fabricación, de compras, financieras y otras más de cada competidor. Evaluación de las fortalezas y debilidades de los competidores Los mercadólogos deben evaluar con cuidado las fortalezas y debilidades de cada competidor para responder a la pregunta fundamental: ¿Qué pueden hacer nuestros competidores? Como primer paso, las compañías tienen que reunir datos sobre las metas, estrategias y el desempeño de cada competidor durante los últimos años. Hay que reconocer que parte de esta información es difícil de obtener. Por ejemplo, a los comerciantes entre negocios les resulta difícil estimar la participación de mercado de sus competidores porque no cuentan con los mismos servicios de re- copilación de datos que están disponibles para las compañías de bienes empacados de consumo.
Benchmarking |Capítulo 18 Creación de una ventaja competitiva 531Acto de comparar los productos ylos procesos de la empresa con los Las compañías suelen conocer las fortalezas y las debilidades de sus competidores a travésde los competidores o de las com- de datos secundarios, experiencia personal y comunicación de boca en boca. Además, podríanpañías líderes en otras industrias, realizar una investigación primaria de mercados con clientes, proveedores y distribuidores. Opara descubrir formas de mejorar bien, pueden compararse, mediante el proceso de benchmarking, con otras compañías, contras-la calidad y el desempeño. tando los productos y procesos con los de sus competidores o los de las compañías líderes en otras industrias, para identificar las mejores prácticas y encontrar formas de mejorar la calidad y el desempeño. El benchmarking se ha convertido en una herramienta poderosa para aumentar la competitividad de una compañía. Estimación de las reacciones de los competidores Después, la compañía desea saber lo siguiente: ¿Qué harán nuestros competidores? Los objeti- vos, estrategias, fortalezas y debilidades de los competidores son muy útiles para explicar sus posibles acciones. Además, sugieren sus probables reacciones ante movimientos de la compañía, tales como recortes de precios, aumentos de promociones o el lanzamiento de nuevos productos. Además de eso, cada competidor posee cierta filosofía para hacer negocios, cierta cultura interna y creencias que lo guían. Los gerentes de marketing deben comprender muy bien la mentalidad de un competidor específico si desean anticipar la forma en que actuará o reaccionará. Cada competidor reacciona de diferente manera. Algunos no reaccionan con rapidez ni con firmeza ante el movimiento de un competidor. Es probable que consideren que sus clientes son leales, que se demoren en percatarse del movimiento o que carezcan de recursos para reaccionar. Otros competidores reaccionan ante ciertos tipos de movimientos, pero no ante otros. Algunos reaccionan con rapidez y firmeza ante cualquier acción. Así, P&G no permite que un detergente nuevo entre con facilidad al mercado. Muchas compañías evitan competir directamente con P&G y buscan una presa más fácil, ante la certeza de que P&G reaccionará con ferocidad si se siente desafiado. En algunas industrias, los competidores viven en una armonía relativa; en otras, pelean cons- tantemente. El hecho de saber cómo reaccionan los competidores importantes le da a la compañía indicios de las mejores formas de atacarlos o de defender su posición actual. Selección de los competidores que se deben evitar o atacar La compañía ya seleccionó en su mayoría a sus principales competidores por medio de decisiones anteriores respecto a los clientes meta, los canales de distribución y la estrategia de la mezcla de marketing. Ahora, la gerencia debe decidir con cuáles competidores debe competir con mayor fuerza.Análisis del valor para el Competidores fuertes o débilesclienteAnálisis que se realiza para La compañía se puede concentrar en una de varias clases de competidores. La mayoría de lasdeterminar cuáles beneficios son empresas prefieren enfrentarse contra competidores débiles, ya que esto exige menos recursos yvalorados por los clientes meta, menos tiempo. Sin embargo, en el proceso, la compañía ganará poco. Usted podría argumentary en la forma en que ellos califican que la compañía también debe competir contra competidores fuertes para perfeccionar sus habi-el valor relativo de diversas ofertas lidades, ya que incluso los competidores fuertes tienen algunas debilidades, y el hecho de triunfarde los competidores. por encima de ellos implica mayores ganancias. Una herramienta útil para evaluar las fortalezas y debilidades de los competidores es el análisis del valor para el cliente, cuya meta consiste en determinar los beneficios que son va- liosos para los clientes meta y la forma en que ellos califican el valor relativo de diversas ofertas de los competidores. Al realizar un análisis del valor para el cliente, la compañía primero iden- tifica los principales atributos que los clientes valoran, así como la importancia que conceden a esos atributos. Luego evalúa el desempeño de la compañía y de los competidores con respecto a los atributos apreciados. La clave para lograr una ventaja competitiva consiste en tomar cada segmento de clientes y comparar la oferta de la compañía con la de sus principales competidores. La compañía de- sea encontrar un lugar en el mercado donde cubra las necesidades de sus clientes de una forma en que los rivales no sean capaces. Si la oferta de la compañía excede a la oferta del competidor en atributos importantes, la empresa podrá cobrar un precio más alto y obtener mayores utilidades, o bien, podrá cobrar el mismo precio y ganar una mayor participación de mercado. Pero si se descubre que la compañía tiene un desempeño más bajo que su principal competidor respecto a algunos atributos importantes, deberá invertir para fortalecer esos atributos o encontrar otros atributos importantes en los que pueda tener una ventaja sobre sus competidores.
|532 Parte Cuatro Extensión del marketingCompetidores cercanos o distantesLa mayoría de las compañías luchan con competidores cercanos, es decir, aquellos que se asemejanmás a ellas, y no con competidores distantes. De esta forma, Nike compite más con Adidas que conTimberland o Keen, y Comercial Mexicana compite más con Walmart que con Liverpool o Sears. Al mismo tiempo, la compañía podría tratar de evitar “destruir” a un competidor cercano.Por ejemplo, a finales de la década de 1970, Bausch & Lomb hizo movimientos agresivos en contrade otros fabricantes de lentes de contacto con gran éxito. Sin embargo, esto obligó a que los com-petidores débiles vendieran sus empresas a compañías más grandes como Johnson & Johnson(J&J). Como resultado, Bausch & Lomb se enfrentó a competidores mucho más grandes y sufriólas consecuencias. J&J adquirió Vistakon, una pequeña empresa que se concentraba en nichosy que sólo vendía 20 millones de dólares al año. Respaldado por el poder económico de J&J, elpequeño pero ágil Vistakon desarrolló y lanzó sus innovadores lentes de contacto desechablesAcuvue. Gracias a que Vistakon va a la cabeza, J&J ahora es el principal fabricante de lentes decontacto de Estados Unidos, mientras que Bausch & Lomb quedó rezagado en el tercer lugar. Eneste caso, el hecho de dañar a un rival cercano atrajo a competidores más fuertes.3Buenos y malos competidoresUna compañía en realidad necesita a sus competidores y se beneficia de ellos. La existencia decompetidores genera varios beneficios estratégicos. Los competidores comparten los costosde desarrollo de mercado y producto, y ayudan a legitimar nuevas tecnologías; tal vez atiendansegmentos menos atractivos o creen mayor diferenciación de producto; por último, podrían ayu-dar a incrementar la demanda total. Por ejemplo, quizá podría pensar que una cafetería indepen-diente rodeada por tiendas Starbucks podría tener problemas para permanecer en el negocio.Pero a menudo esto no es lo que ocurre:4Los propietarios de cafeterías estadounidenses han descubierto que el gigante corporativo co-nocido como Starbucks en realidad es bueno para su negocio. Esto ocurre porque cuando llegaun Starbucks a una zona, surgen nuevos fanáticos de las bebidas hechas de café, y cuando to-dos estos clientes invaden los Starbucks locales, los negocios independientes están ahí paratomar ventaja de las sobras. De hecho, algunos propietarios independientes ahora están tratan-do de abrir sus locales cerca de las cafeterías Starbucks. Es verdad que el monstruo de las cafe-terías no lo planeó así. “En realidad, Starbucks está tratando de ser despiadado”, afirma el pro-pietario de una pequeña cadena de cafeterías en Los Ángeles. Sin embargo, “con su estrategiadepredadora de ubicación de tiendas, Starbucks ha resultado tan letal como un conejo de felpa”.Sin embargo, es probable que una compañía considere que no todos sus competidores sonbenéficos. Una industria a menudo incluye buenos y malos competidores. Los buenos competidores si-guen las reglas de la industria. En cambio, los malos competidores las violan, tratan de comprar par-ticipación en lugar de ganarla, asumen grandes riesgos y, en general, juegan bajo sus propias reglas.Por ejemplo, los diarios estadounidenses tradicionales en la actualidad enfrentan a una grancantidad de malos competidores. Los servicios digitales que se enciman con el contenido de los periódicos tradicionales son malos competidores debido a que ofrecen contenido gratuito en tiempo real que no pueden igua- lar los periódicos que se imprimen una vez al día, y que están basados en suscripciones. Un ejemplo es Mercado Libre, la co- munidad en línea que permite a los usuarios locales publicar anuncios clasificados casi de forma gratuita. El negocio de Mer- cado Libre, que empezó hace 13 años como un plan de negocios mientras Marcos Galperín terminaba su MBA en la Universidad de Stanford, nunca se ha preocupado demasiado por los márge- nes de utilidades, y esto puede ser muy malo para los competi- dores. Otro ejemplo es Examiner.com, la “fuente interna para todo lo local”. En el periódico local estadounidense en línea participan “colaboradores amateurs y profesionales” conocidos como “examinadores”, a los cuales se les paga dependiendo de las visitas a la página, en lugar de recibir una tarifa fija por ar- tículo. El sitio, que se sostiene por medio de publicidad, es gratuito para los usuarios, a diferencia de los periódicos tradi- Malos competidores: los competidores digitales poco cionales que deben pagar tarifas de suscripción. Este tipo deortodoxos, como Examiner.com, han llevado a muchos competidores digitales poco ortodoxos han llevado a muchosperiódicos tradicionales a la bancarrota en los últimos años. periódicos tradicionales a la bancarrota en los últimos años.
|Capítulo 18 Creación de una ventaja competitiva 533Búsqueda de espacios de mercado sin competenciaEn lugar de competir directamente con competidores establecidos, muchas compañías buscanlugares desocupados en espacios de mercado sin competencia, y tratan de crear productos y ser-vicios para los que no existen competidores directos. Denominada “estrategia del océano azul”,la meta consiste en lograr que la competencia sea un aspecto sin importancia:5 Durante mucho tiempo, las compañías han competido de manera directa para lograr un crecimiento redituable; se han agrupado para conseguir una ventaja competitiva, han lu- chado por obtener participación de mercado y han tratado de distinguirse de los demás. Sin embargo, en las industrias sobrepobladas de la actualidad, la competencia directa sólo pro- duce un sangriento “océano rojo” de rivales luchando por utilidades cada vez menores. En su libro Blue Ocean Strategy, dos profesores de marketing plantean que, aunque la mayoría de las empresas compiten dentro de este tipo de océanos rojos, es poco probable que esta estrategia produzca un crecimiento redituable en el futuro. Las principales compañías del mañana no obtendrán éxito al luchar en contra de los competidores, sino al crear “océanos azules” de espacio de mercado sin competencia. Este tipo de movimientos estratégicos (lla- mados innovación de valor) crean incrementos poderosos en el valor, tanto para la empresa como para sus compradores, produciendo una demanda completamente nueva y volvien- do obsoletos a los rivales. Al crear y capturar océanos azules, las compañías pueden sacar en gran extremo a los rivales de la escena. Un ejemplo de una compañía que manifiesta una filosofía de océanos azules es Interjet, lalínea aérea redituable de bajo costo que evita la competencia directa con sus principales rivalesal dirigirse a mercados más pequeños e ignorados, y a nuevos viajeros. Interjet “va a donde losdemás no van” (vea Marketing Real 18.1). Otro ejemplo es Cirque du Soleil, que reinventó el circocomo una forma más elegante de entretenimiento moderno. En una época en la que la industriadel circo estaba en decadencia, Cirque du Soleil innovó al eliminar los elementos de alto costo ycontroversiales como los actos de animales, y en su lugar se enfocó en la experiencia teatral. Deci-dió no competir con los líderes del mercado de entonces Ringling Brothers and Barnum & Bailey;hizo las cosas de una forma completamente diferente de lo que ya existía, y creó un nuevo espaciode mercado sin competencia que restó importancia a los competidores existentes. Los resultadoshan sido espectaculares. Gracias a su estrategia de océano azul, en sus primeros 20 años Cirquedu Soleil ha obtenido más ganancias que las que Ringling Brothers and Barnum & Bailey obtuvoen sus primeros 100 años.Diseño de un sistema de inteligencia competitivaHemos descrito los principales tipos de información que las compañías necesitan acerca de suscompetidores. Esta información debe recopilarse, interpretarse, distribuirse y utilizarse. El costoen dinero y tiempo que implica reunir inteligencia competitiva es alto, y la compañía debe diseñarsu sistema de inteligencia competitiva de una manera redituable. El sistema de inteligencia competitiva primero identifica los tipos esenciales de informacióncompetitiva necesarios y las mejores fuentes de ésta. Luego, el sistema reúne continuamenteinformación del campo (fuerza de ventas, canales, proveedores, empresas de investigación demercado, sitios Web y asociaciones comerciales) y a partir de datos publicados (publicacionesgubernamentales, discursos y bases de datos en línea). Luego, el sistema revisa la validez y con-fiabilidad de la información, la interpreta y la organiza de un modo adecuado. Por último, envíainformación clave a las personas que toman decisiones importantes y responde a las preguntas delos gerentes acerca de los competidores. Con este sistema, los gerentes de la compañía reciben información de inteligencia oportunasobre los competidores en forma de reportes, llamadas telefónicas, correos electrónicos, publi-caciones periódicas y boletines de prensa. Además, los gerentes se pueden conectar al sistemacuando necesiten interpretar el movimiento repentino de un competidor, cuando deseen conocerlas debilidades y fortalezas de un competidor, o cuando quieran saber cómo responderá un com-petidor ante un movimiento planeado de la compañía. Las compañías más pequeñas que no están en condiciones de costear el establecimiento deoficinas formales de inteligencia competitiva tienen la posibilidad de asignar ejecutivos especí-ficos para que observen a los competidores específicos. Por ejemplo, un gerente que haya traba-jado para un competidor podrá seguirlo de cerca y convertirse en el “experto interno” de estecompetidor. Cualquier gerente que necesite conocer la forma de pensar de un competidor especí-fico podría ponerse en contacto con el experto interno asignado.
|534 Parte Cuatro Extensión del marketingMarketing Real 18.1 po Aeroméxico que tiene una participación del 40%, según datos recientes de la Direc- ción General de Aeronáutica Civil (DGAC) de México. Interjet registró una impresio-Interjet: “Vamos a donde los demás no van” nante ganancia de cuota de mercado inter- no en 2011 por el crecimiento de su tráfi- co de pasajeros a 6 337 millones. Y desdeLa aparición de las aerolíneas de “bajo cos- nativa en el servicio de transporte aéreo, su inicio de operaciones en diciembre deto” (ahora de “alta eficiencia”) generó una ofreciendo un buen servicio a un precio 2005, ha llevado a su destino a más de 19revolución en el mercado de la aviación accesible, respaldado con una combinación millones de pasajeros.mexicana, provocando un reacomodo en el de experiencia y juventud, para crear un am- Interjet opera actualmente 35 rutas na-interior de las líneas aéreas tradicionales, las biente de seguridad, calidez y confiabilidad. cionales y 4 internacionales, con una flotacuales se vieron obligadas a crear subcate- En sus propias palabras, los principales de 33 aviones A320 —todos con asientos degorías dentro de su misma flota para pelear objetivos de la empresa son: satisfacer la de- clase económica—. La compañía era un ope-por los viajeros que comenzaban a voltear manda potencial de servicios de transporta- rador totalmente nacional (en México) has-a aquellas que les apapachaban su bolsillo. ción aérea en México que busca seguridad, ta julio de 2011; fecha en que puso en mar-Una de ellas es Interjet, una línea aé- calidad y excelencia en el servicio. Incentivar cha cuatro rutas internacionales: desde larea que el empresario Miguel Alemán Mag- la transportación aérea con tarifas competi- Ciudad de México a La Habana (Cuba), anani comenzó a trazar en su imaginación tivas. Beneficiar directamente a los usuarios la ciudad de Guatemala (en Guatemala) yjunto con su padre Miguel Alemán Velasco, con más opciones para desplazarse a sus a San Antonio, Texas (en Estados Unidos);desde que éste era gobernador del estado destinos. Mantener en forma permanente y desde la ciudad de Toluca a San Antonio,mexicano de Veracruz, por la molestia que un programa de alta eficiencia en la ope- Texas, con un estimado de 75 000 pasaje-les causaba lo costoso de los boletos a cual- ración y en la prestación del servicio que se ros en esas rutas internacionales.quier ruta dentro del territorio mexicano. vea reflejado en tarifas más bajas para sus Interjet planea una expansión en el cor-“Estudiamos los modelos de negocio de usuarios. Crear fuentes de trabajo, directos to plazo con un vuelo de la Ciudad de Méxicolas aerolíneas exitosas del mundo, tanto e indirectos, en las zonas del país a donde a la ciudad de Miami (Estados Unidos), conde “bajo costo” como “convencionales”, viajan, empleando personal altamente ca- 12 vuelos semanales; además espera quey las adaptamos a las condiciones particu- pacitado en la industria aeronáutica. continúe la expansión a nivel nacional.lares de México y al mercado nacional; así Interjet es una aerolínea 100% mexica- Para apoyar sus bajas tarifas, la compa-nació Interjet”. na, con pilotos experimentados, que ofrece ñía se jacta de ser uno de los operadores másExiste una diferencia entre aerolíneas de excelente atención a bordo y con personal eficientes y menos costosos de la industria.bajo costo y aerolíneas de alta eficiencia. Una técnico altamente calificado, lo que la hace Con el uso de su estrategia de “ofreceraerolínea que opera con “alta eficiencia” baja una buena opción para viajar. tarifas justas”, Interjet está teniendo éxitosus costos de operación sin demeritar su cali- En la actualidad, Interjet es la línea que en un entorno que suele ser muy compe-dad, y puede hacer redituable su negocio con ha registrado el mayor crecimiento en su titivo. Mientras que las grandes líneas aé-un mejor aprovechamiento de sus recursos; lo industria después de la salida del importan- reas están luchando entre sí por los mismoscual redunda en un “bajo costo” de sus bo- te Grupo Mexicana. La compañía terminó pasajeros en los grandes mercados, Interjetletos, en beneficio del bolsillo de sus usuarios. el 2011 con una participación del 25% del ha creado su propio espacio sin encontrarPareciera que las aerolíneas de “bajo mercado nacional, sólo superada por Gru- mucha competencia.costo” gastan muy poco dinero en man-tenimiento o que tienen aviones viejos, oque no manejan buenos estándares de cali-dad. Quizá en algunos casos esto pueda sercierto, pero en el caso de Interjet es todolo contrario. Ya que tienen aviones nuevosy cuentan con un centro de mantenimien-to reconocido en América Latina, inclusoaerolíneas extranjeras contratan sus servi-cios. Aunado a lo anterior, cabe decir quecuentan con un capital humano muy efi-ciente, profesional y altamente capacitado.Interjet inició operaciones en diciembrede 2005, con una flota de 3 aviones AirbusA320. Con base en el Aeropuerto Interna-cional de Toluca (a unos 50 km de la Ciu- Estrategia de Interjet: “Proporcionar el servicio de transporte aéreo más seguro y de exce-dad de México); esta empresa se creó con la lencia, a precio justo mediante una sustancial elevación de la eficiencia y productividadidea de presentar a los usuarios una alter- de todos sus recursos, en beneficio de los usuarios”.
2010 |Capítulo 18 Creación de una Ventaja Competitiva 535 2011Fuente: CAPA - Centro para la Aviación y la DGAC de México.Fuentes: [electrónica]. (2010) JORGE ARTURO LÓPEZ GÓMEZ. Interjet se consolida como aerolínea de alta eficiencia. EL UNIVERSAL EN LÍNEA. Consultado el 21 de marzo en:www.eluniversal.com.mx/finanzas/77226.html; [electrónica].(2012) © CAPA Centro para la Aviación. Aerolíneas mexicanas de bajo costo Interjet, Volaris y VivaAerobus planificanun crecimiento más rápido para el 2012 Consultado el 22 de marzo en: www.centreforaviation.com/analysis/mexican-lccs-interjet-volaris-and-vivaaerobus-plan-more-rapid-growth-for-2012-66803; [electrónica].(2012) inicio > acerca de interjet > misión y visión. Consultado el 23 de marzo en: http://interjet.com.mx/misionyvision.aspxComentario Ahora que ya Estrategias competitivas del autor identificamos a Una vez que ha identificado y evaluado a sus principales competidores, la compañía debe diseñarlos competidores y sabemos todo amplias estrategias de marketing competitivas, que le permitan lograr una ventaja competitivaacerca de ellos, es tiempo de di- ofreciendo un valor superior al cliente. Pero, ¿cuáles estrategias de marketing amplias podría usarseñar una estrategia para lograr la compañía? ¿Cuáles son mejores para una compañía en particular, o para las distintas divisionesuna ventaja competitiva. y productos de la compañía? Modelos de estrategia de marketing No existe una estrategia óptima para todas las compañías. Cada empresa debe determinar qué es lo más razonable de acuerdo con su posición dentro de la industria y sus objetivos, oportuni- dades y recursos. Incluso dentro de una compañía se podrían requerir distintas estrategias para diferentes negocios o productos. Johnson & Johnson utiliza una estrategia de marketing para sus principales marcas en mercados estables de consumidores, como BAND-AID, Tylenol, Listerine o productos para bebés, y una estrategia de marketing diferente para sus nuevos negocios y pro- ductos de alta tecnología destinados al cuidado de la salud, como la sutura quirúrgica Monocryl o los implantes NeuFlex para las articulaciones de los dedos. Las compañías también enfrentan de diferente manera el proceso de planeación de la estra- tegia. Muchas compañías grandes desarrollan estrategias formales de marketing competitivas y las ejecutan religiosamente. Sin embargo, otras empresas desarrollan estrategias de un modo menos formal y ordenado. Algunas compañías, como Harley-Davidson, Virgin Atlantic Airways y la unidad Mini Cooper de BMW, tuvieron éxito al violar muchas de las reglas de la estrategia de marketing. Estas compañías no cuentan con grandes departamentos de marketing, no reali- zan una costosa investigación de mercados, no especifican estrategias competitivas elaboradas y tampoco gastan grandes sumas de dinero en publicidad. En lugar de ello, diseñan estrategias sobre la marcha, estiran sus limitados recursos, viven cerca de sus clientes y crean soluciones más satisfactorias para sus necesidades. Esas compañías forman clubes de compradores, emplean el marketing del rumor, y se enfocan en conseguir la lealtad del cliente. Parece que no todo el mar- keting debe seguir los pasos de gigantes del marketing como IBM y P&G. De hecho, los modelos de la estrategia y la práctica de marketing a menudo atraviesan tres etapas; el marketing empresarial, el marketing proyectado y el marketing intraempresarial. • Marketing empresarial: La mayoría de las compañías nacen por iniciativa de individuos que viven de su ingenio. Por ejemplo, Amparo Serrano, “Amparín”, fundadora de Distroller, un
|536 Parte Cuatro Extensión del marketing negocio de souvenirs, joyería de fantasía y juguetes, no tenía conocimiento acerca del mar- keting formal. Distroller es una marca de regalos que ofrece de forma creativa e irreve- rente algunas de las imágenes y frases más populares de la cultura mexicana. Creció de manera importante en una sola década: la primera tienda inició actividades en octubre de 2004, en la Ciudad de México. Pronto abrió dos sucursales en esta misma ciudad, y de ahí inició su expansión. Con mensajes como “Virgencita... plis cuidame mucho” esta em- presa desarrolló un negocio que consiguió un gran crecimiento en poco tiempo. Luego de seis años en el mercado cuenta con 35 tiendas (entre propias y franquiciadas) en todo México, cuatro puntos de venta en El Palacio de Hierro, un local propio en Los Ángeles y franquicias en España, Estados Unidos, Venezuela y Ecuador. Todo esto casi sin recurrir, en sus primeros años, a un marketing formal. En realidad ha crecido por la recomendación de boca en boca. Empezó como un nego- cio “casero”, comenta Amparín, su fundadora: “quité el comedor de mi casa y me asocié con la muchacha que trabaja en mi casa —ella cuidaba a mis hijas—; le rogué, porque yo soy pésima administradora, regalaba todo“: Una vez que el negocio empezó a funcionar, supo que necesitaba gente que le ayuda- ra a organizar: “me uní con unas amigas que saben de esto y ellas fueron quienes me organizaron el negocio”. Las ideas surgieron. De amigas, de viajes, de pláticas, de todo. Por ejemplo, la idea de hacer la joyería de vírgenes, surgió de “una vez que fui a Guatemala vi algo que me dio la idea de dibujar a la virgen”Marketing empresarial: en sus • Marketing proyectado: Conforme las compañías pequeñas logran el éxito, de manera inevitableinicios, la fundadora de Distroller, pasan a un marketing más proyectado. Desarrollan estrategias de marketing más formalesAmparo Serrano, creó una y se apegan mucho a éstas. Por ejemplo, conforme Distroller crece, ha adoptado un métodocompañía exitosa sin recurrir más formal para el desarrollo de sus productos, sus estrategias de relaciones públicas y deal marketing formal.6 relaciones con sus distribuidores. También ha desarrollado actividades más formales para conseguir clientes, como crear una página Web completa, una página de Facebook y adop- tando el sistema de franquicias: “La franquicia Distroller es una marca atrevida, colorida y muy mexicana, que se conecta con la emoción del cliente, pues lo entiende y le propone una forma de ser a través de sus productos”. • Marketing intraempresarial: Muchas compañías grandes y maduras quedan atrapadas en el marketing proyectado; absorben las últimas cifras de Nielsen, escudriñan los informes de in- vestigación de mercado, y tratan de mejorar sus estrategias y programas competitivos. Estas compañías en ocasiones pierden la creatividad y la pasión de marketing que tenían en un prin- cipio. Ahora necesitan reestablecer dentro de sus empresas el espíritu empresarial y las accio- nes que las llevaron en un principio al éxito; deben fomentar la iniciativa y el “sentimiento” intraempresarial a nivel local; deben refrescar sus estrategias de marketing y probar nuevos métodos. Sus gerentes de marca y de producto tienen que salir de la oficina, empezar a vivir con sus clientes y visualizar formas nuevas y creativas para añadir valor a la vida los clientes. Lo importante es que existen muchos enfoques para desarrollar una estrategia de marketing competitiva que sea eficaz. Siempre habrá una tensión constante entre el marketing proyectado y la parte creativa. Es más fácil aprender la porción proyectada del marketing, que ha ocupado la mayor parte de nuestra atención en este libro. Pero también hemos visto cómo la creatividad y la pasión del marketing en las estrategias de muchas de las compañías que hemos estudiado (ya sean pequeñas o grandes, nuevas o maduras) han ayudado a conseguir y mantener el éxito en el mercado. Con esto en mente, ahora analizaremos las principales estrategias de marketing compe- titivas que las compañías tienen a su disposición. Estrategias competitivas básicas Hace tres décadas, Michael Porter sugirió cuatro estrategias básicas competitivas de posiciona- miento que las compañías podían adoptar: tres estrategias ganadoras y una perdedora.7 Las tres estrategias ganadoras son: • Liderazgo de costo absoluto: En este caso, la compañía trabaja arduamente para lograr los costos de producción y distribución más bajos. Los menores costos le permiten fijar precios más ba- jos que sus competidores y conseguir un amplio margen de participación de mercado. Texas Instruments, Dell y Walmart son destacados practicantes de esta estrategia.
|Capítulo 18 Creación de una ventaja competitiva 537• Diferenciación: Aquí la compañía se concentra en crear una línea de producto y un programa de marketing muy diferenciados para surgir como líder de clase de la industria. La mayoría de los clientes prefieren poseer esta marca si su precio no es demasiado alto. IBM y Caterpillar utilizan esta estrategia en servicios de tecnología de la información y equipo pesado de cons- trucción, respectivamente.• Enfoque: En este caso, la compañía concentra sus esfuerzos en atender bien a unos cuantos segmentos de mercado, en lugar de ir en busca de todo el mercado. Por ejemplo, Ritz-Carlton se enfoca en el 5% más adinerado de las personas que viajan por negocios o por placer. Tetra Food distribuye el 80% de alimentos para los peces tropicales que se adquieren como masco- tas. De manera similar, Hohner posee un increíble 85% del mercado de las armónicas. Es muy probable que las compañías que siguen una estrategia clara (alguna de las anteriores)tengan un buen desempeño. La empresa que aplica mejor esta estrategia es la que obtendrá la ma-yor parte de las utilidades. No obstante, las compañías que no siguen una estrategia clara, es de-cir, las empresas que se quedan a la mitad del camino, obtienen menos utilidades. Sears y Holiday Innenfrentaron tiempos difíciles al no destacarse por tener los costos más bajos, ni el valor percibidomás alto, ni por ser los mejores en prestar servicio a algún segmento del mercado. Las empresasque se quedan a la mitad del camino tratan de ser buenas en todos los aspectos estratégicos, pero,al final, no logran ser buenos en nada. Dos consultores de marketing, Michael Treacy y Fred Wiersema, ofrecen una clasificaciónde las estrategias de marketing competitivas más centrada en el cliente.8 Ellos consideran que lascompañías logran posiciones de liderazgo al entregar un valor superior a sus clientes. Las compa-ñías pueden seguir una las siguientes tres estrategias, llamadas disciplinas de valor, para entregarvalor superior a los clientes.• Excelencia operativa: La compañía entrega valor superior al encabezar su industria en precio y conveniencia. La empresa trabaja para reducir costos y para crear un sistema de entrega de valor eficaz; atiende a clientes que desean productos o servicios confiables y de buena cali- dad, pero a precios bajos y con facilidad. Algunos ejemplos son Walmart, Costco y Volaris.• Intimidad con los clientes: La compañía ofrece un valor superior al segmentar con precisión sus mercados y ajustar sus productos o servicios para que coincidan exactamente con las necesida- des de los clientes meta. La compañía se especializa en satisfacer las necesidades únicas de los clientes por medio de una relación cercana con ellos y un conocimiento íntimo de los mismos; conforma bases de datos detalladas de los clientes para segmentar y ubicar sus metas, y forta- lece a su personal de marketing para responder con rapidez a las necesidades de los clientes. Las compañías que establecen relaciones íntimas con los clientes atienden a aquellos que están dispuestos a pagar un precio alto por obtener justamente lo que desean. Estas empresas harán casi cualquier cosa para lograr la lealtad del cliente a largo plazo y para capturar valor de por vida de éste. Algunos ejemplos son Nordstrom, Lexus, British Airways y Ritz-Carlton. Como se describió en el primer capítulo, para Zappos.com, la empresa Web de rápido crecimiento, la intimidad con el cliente empieza con una fuerte obsesión por brindarle un buen servicio.• Liderazgo de producto: La compañía proporciona un valor superior al ofrecer un caudal conti- nuo de productos o servicios innovadores. La empresa busca que incluso sus productos com- petitivos se vuelvan obsoletos. Los líderes de producto están abiertos a nuevas ideas, bus- can sin descanso nuevas soluciones, y trabajan para elaborar nuevos productos y venderlos con rapidez; atienden a clientes que desean productos y servicios modernos, sin importar los costos en términos de precio o inconveniencia. Algunos ejemplos son Apple y Nokia. Existen compañías que buscan con éxito más de una disciplina de valor al mismo tiempo.Por ejemplo, FedEx sobresale tanto en la excelencia operativa como en la intimidad con el cliente.Sin embargo, este tipo de compañías son poco comunes, pues sólo unas cuantas empresas logranser las mejores en más de una de estas disciplinas. Al tratar de ser buena en todas las disciplinas devalor, una compañía termina por no ser la mejor en ninguna. Treacy y Wiersema han encontrado que las mejores compañías se enfocan y sobresalen en unasola disciplina de valor, y al mismo tiempo cumplen las normas de la industria en las otras dos.Este tipo de compañías diseñan toda su red de transferencia de valor para apoyar plenamente ladisciplina elegida. Por ejemplo, Walmart sabe que la intimidad con los clientes y el liderazgo deproducto son importantes. En comparación con otros vendedores de descuento, ofrece un servicioal cliente muy bueno y un excelente surtido de productos. Sin embargo, ofrece menos servicios alcliente y un menor surtido de productos que Comercial Mexicana o Soriana, que buscan la intimi-
|538 Parte Cuatro Extensión del marketing dad con los clientes. Por otro lado, Walmart se concentra de manera obsesiva en la excelencia opera- tiva, es decir, en reducir costos y modernizar su proceso desde el pedido hasta la entrega, para que los clientes tengan la posibilidad de adquirir sólo los productos correctos a los precios más bajos. De forma similar, los hoteles Ritz-Carlton desean ser eficientes y utilizar las últimas tecnolo- gías. Sin embargo, lo que realmente distingue a la cadena de hoteles de lujo es su intimidad con los clientes. Ritz-Carlton crea experiencias diseñadas para consentir a los clientes. Es atractivo clasificar a las estrategias competitivas como disciplinas de valor, ya que definen a la estrategia de marketing en términos de la búsqueda tenaz de la entrega de un valor superior para los clientes. Cada disciplina de valor define una forma específica de establecer relaciones duraderas con los clientes.Líder de mercado Posiciones competitivasEmpresa en una industria quetiene la mayor participación en Las compañías que compiten en un mercado meta específico, en cualquier momento, tienen obje-el mercado. tivos y recursos diferentes. Algunas empresas son grandes y otras pequeñas; algunas cuentan conRetador de mercado muchos recursos y otras dependen de partidas presupuestales; algunas son maduras y estableci-Empresa que ocupa el segundo das, otras son nuevas y frescas; algunas otras luchan por conseguir un rápido crecimiento de sulugar en una industria y que hace participación de mercado, otras buscan utilidades a largo plazo. Además, las compañías ocupanun gran esfuerzo por incrementar distintas posiciones competitivas en el mercado meta.su participación de mercado enuna industria. Ahora examinaremos las estrategias competitivas con base en los papeles que tienen las em-Seguidor de mercado presas en el mercado meta: líder, retador, seguidor o especialista en nichos. Suponga que unaCompañía que ocupa el segundo industria incluye a las compañías que se presentan en la figura 18.2. El 40% del mercado estálugar en una industria y que desea en manos del líder de mercado, la compañía con la mayor participación de mercado. Otro 30%conservar su participación sin está en manos de los retadores de mercado, empresas que ocupan el segundo lugar, pero que lu-hacer aspavientos. chan con tenacidad por incrementar su participación de mercado. Otro 20% está en manos de losEspecialista en nicho de seguidores de mercado, empresas que ocupan el segundo lugar y que desean conservar su par-mercado ticipación sin hacer aspavientos. El 10% restante está en manos de los especialistas en nicho deEmpresa que atiende a pequeños mercado, compañías que atienden a pequeños segmentos que las otras compañías pasan por alto.segmentos que las otras compa-ñías en una industria pasan por La tabla 18.1 indica las estrategias de marketing específicas que están disponibles paraalto o ignoran. los líderes, los retadores, los seguidores y los especialistas en nichos de mercado.9 Sin embargo, recuerde que estas clasificaciones con frecuencia no se aplican a una compañía completa, sino sólo FIGURA | 18.2 a su posición en una industria específica. Las compañías grandes como GE, Microsoft, P&G o Dis- ney pueden ser líderes en algunos mercados y especialistas en nichos en otros. Por ejemplo, P&GPosiciones y papeles es líder de muchos segmentos, como los detergentes para ropa y champú, pero reta a Unilever encompetitivos del mercado los jabones para manos y a Kimberly-Clark en los pañuelos faciales. Este tipo de compañías sue- len utilizar distintas estrategias para unidades de negocios o productos diferentes, dependiendo de la situación competitiva de cada uno. Estrategias del líder del mercado La mayor parte de las industrias incluyen un líder de mercado reconocido. El líder tiene la mayor participación de mercado y por lo general dirige a las otras compañías en los cambios de precio, la introducción de nuevos productos, la cobertura de distribución y los gastos de promoción. Hay líderes que tienen la admiración y el respeto, y otros que no pero, en cualquiera de los dos casos, las demás empresas aceptan su dominio. Los competidores se enfocan en el líder como una com- pañía a vencer, imitar o evitar. Algunos de los líderes de mercado más conocidos son Walmart (ventas al menudeo), McDonald’s (comida rápida), Verizon (productos inalámbricos), Coca-Cola (bebidas), Microsoft (programas de cómputo), Caterpillar (equipo para remover tierra), Nike (za- patos y ropa deportiva) y Google (servicios de búsqueda en Internet). La vida de un líder no es tan sencilla, ya que debe mantenerse en alerta continua. Otras compañías desafían constantemente sus for- talezas o tratan de aprovecharse de sus de- Cada posición en el mercado requiere de una estrategia competitiva bilidades. El líder de mercado puede perder diferente. Por ejemplo, el líder de mercado busca ampliar su demanda total, fácilmente una oportunidad en el mercado y y proteger y expandir su participación. Los especialistas de nicho bajar al segundo o tercer lugar. Es probable de mercado buscan segmentos de mercado que sean lo suficientemente grandes para producir utilidades, pero lo suficientemente pequeños para que surja un producto innovador y dañe al no interesar a los grandes competidores. Líder Retadores Seguidores Especialistas de mercado de mercado de mercado en nichos de mercados 40% 30% 20% 10%
|Capítulo 18 Creación de una ventaja competitiva 539TABLA | 18.1 Estrategias para los líderes, retadores, seguidores y especialistas en nichos de mercadoEstrategias del líder Estrategias del Estrategias del Estrategias del especialistade mercado retador de mercado seguidor de mercado en nichos de mercadoAmpliar el mercado total Ataque frontal total Seguir de cerca Por cliente, mercado, calidad-precio, servicioProteger la participación Ataque indirecto Seguir a la distancia Nicho múltiplede mercadoAmpliar la participaciónde mercado líder (como sucedió cuando Apple creó el iPod y arrebató el liderazgo del mercado a los aparatos portátiles de sonido Walkman de Sony). Hay líderes que se vuelven arrogantes o satisfechos de sí mismos y que juzgan erróneamente a la competencia (como sucedió cuando Sears perdió el liderazgo ante Walmart). O bien, hay líderes que se vuelven anticuados ante rivales nuevos y llenos de vida (como sucedió cuando Gap perdió su ventaja ante marcas de nicho más modernas como 7 for all Mankind y American Apparel, y ante marcas propias de centros comerciales como Abercrombie & Fitch, Aeropostale y J-Crew). Para conservar el primer lugar, las compañías líderes tienen tres opciones. Primero, encon- trar formas de ampliar la demanda total. Segundo, proteger su participación actual de mercado por medio de buenas acciones defensivas y ofensivas. Tercero, tratar de extender su participación de mercado aún más, aunque el tamaño del mercado permanezca constante. Ampliación de la demanda total La compañía líder por lo regular gana la mayor parte cuando el mercado total se expande. Si los estadounidenses consumen más comida rápida, McDonald´s es quien gana más porque posee tres veces más participación en el mercado de este tipo de comida que sus competidores más cercanos Subway y Burger King. Si McDonald´s logra convencer a un mayor número de estado- unidenses de que la comida rápida es la mejor opción en esta época de crisis económica, esto le beneficiaría más que a sus competidores. Los líderes de mercado pueden ampliarlo al atraer nuevos usuarios, idear nuevas aplicaciones y fomentar un mayor uso de sus productos. En general encontrarán nuevos usuarios o segmentos de mercado ignorados en muchos lugares. Por ejemplo, Nutrisystem ha dirigido tradicionalmente sus programas de pérdida de peso a las mujeres. Sin embargo, hace poco incrementó sus esfuerzos por atraer a los hombres al anunciarse en medios tales como ESPN y Men´s Health. Los anuncios son presentados por Dan Marino y Don Shula, quienes hablan acerca de que “comen como hom- bres y pierden peso” con Nutrisystem. La compañía también creó aplicaciones en líneas específicas para hombres, como una sala de chat. Desde el lanzamiento de la publicidad dirigida, los clientes masculinos de la empresa aumentaron del 13 al 32 por ciento.10 Los mercadólogos pueden ampliar los mercados al descubrir y promover nuevos usos para el producto. Por ejemplo, Nintendo se está expandiendo a los salones de clases con su popular sistema de juegos portátil Nintendo DS:11 Creación de nuevos usuarios: en la actualidad, Ninten- Una sonriente clase de 32 estudiantes de séptimo grado utiliza bo-do se está expandiendo a los salones de clases con lígrafos de plástico para escribir palabras como “hamburguesas” ysu popular sistema de juegos portátil Nintendo DS. “cola” en la pantalla sensible al tacto (la principal característica del Nintendo DS), siguiendo una voz electrónica de la consola portá- til. Se trata de un tipo de concurso de ortografía de alta tecnología. Cuando el estudiante utiliza la ortografía correcta, aparece la pa- labra bien en la pantalla y continúa con el siguiente ejercicio. “Es divertido”, afirma un estudiante de 12 años de edad. La maestra reconoce que nunca antes había visto el tipo de concentración tan entusiasta que las clases con este dispositivo han inspirado en sus estudiantes. Nintendo, que nunca se ha conformado con crear productos que sirvan tan sólo para jugar, está llevando su sistema DS portátil a la escuela. Con la ayuda de una PC, los maestros pueden interactuar con los estudiantes mediante Wi-Fi, emitiendo preguntas, ayuda de visuales y otra información específica a un cartucho DS Classroom en
|540 Parte Cuatro Extensión del marketing los dispositivos portátiles de los estudiantes. El maestro puede recibir respuestas de los estu- diantes en tiempo real y verificar de forma instantánea a los estudiantes que responden co- rrectamente y a los que están fallando. El sistema incluso puede ayudar a calificar las pruebas mientras se aplican, permitiendo que los estudiantes vean su desempeño justo después de terminar un examen. El sistema Nintendo DS Classroom será lanzado el próximo año en Ja- pón, con 60 programas que cubren todo tipo de temas, desde ortografía y matemáticas, hasta física y educación cívica para alumnos de primaria, secundaria y bachillerato. Las aplicacio- nes para el salón de clases expande en gran medida el mercado del líder de juegos Nintendo. Por último, los líderes de mercado pueden estimular un mayor uso al convencer a la gente de que utilice el producto con mayor frecuencia o en una mayor cantidad en cada ocasión. Por ejemplo, Campbell invita a la gente a comer sopa y otros de sus productos más a menudo al lanzar anuncios que incluyen nuevas recetas. Además, ofrece un número telefónico sin costo (1-888-MM-MM-GOOD), atendido por representantes culinarios en vivo que ofrecen recetas de último minuto para la comida. Además, el sitio Web Campbell´s Kitchen (www.campbellskit- chen.com) permite a sus visitantes buscar o intercambiar recetas, establecer su propio caja de re- cetas personales, inscribirse a un programa Meal Mail diario o semanal, e incluso ver fragmentos de video en línea de cocineros invitados elaborando 23 recetas en Kitchen TV de Campbell. Protección de la participación de mercado Al tratar de ampliar el tamaño total del mercado, la compañía líder también debe proteger su negocio actual de los ataques de los competidores. Walmart debe protegerse constantemente de Target; Caterpillar de Komatsu y McDonald’s de Burger King. ¿Qué debe hacer el líder de mercado para proteger su posición? Primero, debe evitar o resol- ver debilidades que ofrezcan oportunidades a los competidores. Siempre debe cumplir su prome- sa de valor; sus precios deben ser congruentes con el valor que los clientes atribuyen a la marca; debe trabajar sin descanso para mantener relaciones sólidas con sus clientes valiosos. El líder debería “tapar los huecos” para evitar que los competidores penetren. Sin embargo, la mejor defensa es una buena ofensiva, y la mejor respuesta es la innovación continua. El líder se rehúsa a sentirse complacido con la situación actual y encabeza a la industria con respecto a nuevos productos, servicios al cliente, eficacia de la distribución, promoción y disminución de los costos. El líder continúa incrementando su eficacia competitiva y el valor para los clientes. Cuando se siente atacado por los retadores, el líder de mercado reacciona de forma decisiva Por ejemplo, en la categoría de los productos de lavandería, el líder de mercado P&G ha sido despiadado en su ofensiva en contra de retadores como Unilever: En una de las batallas de marketing más legendaria del siglo pasado, P&G ganó la guerra de los productos de lavandería debido a que era más grande, mejor, más enfocado y más agre- sivo que su retador Unilever. A inicios de este milenio, aunque su participación en el merca- do estadounidense de detergentes para ropa era superior al 50%, P&G continuó golpeando a Unilever y a sus otros competidores con el lanzamiento de productos innovadores. Hacia 2007, los gastos publicitarios de P&G en Estados Unidos para las marcas de detergente para ropa ascendían a 218 millones de dólares, en comparación con los gastos de 25 millones de dólares de Unilever. Productos nuevos como Tide con Downey, Tide Coldwater y la línea Simple-Pleasures enfocada en el aroma para Tide y Downey, ayudaron a que la empresa ganara cada año, de manera continua, uno o dos puntos de participación, de manera que hacia 2008, contaba con una participación de mercado del 62.5% en una industria de deter- gentes para ropa con un valor de 3 600 millones de dólares, en contraste con la participación del 12.9% de Unilever (incluyendo sus marcas All, Wisk y Surf). P&G contaba con un lide- razgo aún mayor en los suavizantes de telas (del 66% contra el 8.4% de la marca Snuggle de Unilever). A nivel global, la empresa dejó de ocupar el segundo lugar en la industria de los detergentes para ropa a principios de la década de 1990, para convertirse en el líder principal de mercado, con una participación global del 34%, a diferencia del 17% de Unilever. Ante el ataque despiadado de P&G, a mediados de 2008 Unilever finalmente “tiró la toalla” y vendió su negocio de detergentes en Estados Unidos.12 Extensión de la participación de mercado Los líderes de mercado también tienen la opción de crecer aumentando más su participación de mercado. En muchos mercados, un pequeño incremento en la participación implica un gran aumento en las ventas. Por ejemplo, en el mercado estadounidense de las cámaras digitales,
|Capítulo 18 Creación de una ventaja competitiva 541un aumento del 1% en la participación de mercado significa 66 valiosos millones de dólares; ¡y enel mercado de las bebidas carbonatadas representa 739 millones de dólares!13 Los estudios han demostrado que, en promedio, la rentabilidad aumenta cuando se incre-menta la participación de mercado. Al conocer estos hallazgos, muchas compañías han buscadoexpandir su participación de mercado para aumentar su rentabilidad. GE, por ejemplo, declaróque desea ser por lo menos el número uno o el número dos en cada uno de sus mercados o preferi-ría abandonarlos. GE se deshizo de sus negocios de computadoras, aire acondicionado, pequeñoselectrodomésticos y televisores porque no alcanzó el primer lugar en estas industrias. Sin embargo, algunos estudios revelan que muchas industrias incluyen una o pocas compa-ñías grandes muy redituables, varias empresas redituables y más enfocadas, y una cantidad decompañías medianas con menores utilidades. Parece que la rentabilidad aumenta conforme unnegocio gana una participación relativa a sus competidores en el mercado que atiende. Por ejem-plo, Lexus sólo posee una pequeña participación del mercado total de automóviles, pero obtienesustanciosas utilidades porque es una compañía con elevada participación en su segmento deautomóviles de lujo y alto rendimiento. Además, la compañía ha logrado este alto nivel de par-ticipación en el mercado que atiende porque realiza otras actividades de manera correcta, comoproducir alta calidad, crear buenas experiencias de servicio y establecer relaciones cercanas conlos clientes. No obstante, las compañías no deben pensar que el hecho de ganar una mayor participaciónde mercado mejorará la rentabilidad de manera automática. Gran parte de esto depende de laestrategia que utilice para ganar una mayor participación. Existen muchas compañías con unaelevada participación que son poco rentables, y muchas compañías con una baja participaciónque son muy rentables. El costo de obtener una mayor participación de mercado en ocasionesexcede por mucho las utilidades. Una mayor participación tiende a producir utilidades elevadassólo cuando los costos por unidad disminuyen con el aumento de la participación, o cuando lacompañía ofrece un producto de calidad superior y cobra un precio elevado que supera los costosde ofrecer una mayor calidad.Estrategias de los retadores del mercadoLas compañías que ocupan el segundo o tercer lugar, o menos, en una industria en ocasiones sondemasiado grandes, como PepsiCo, Ford, Lowe´s, Hertz y AT&T Mobility. Estas compañías queno ocupan el primer lugar pueden adoptar una de dos estrategias competitivas: desafiar al líder ya otros competidores en un intento agresivo por obtener una mayor participación en el mercado(retadores de mercado), o bien, jugar al ritmo de los competidores y no hacer aspavientos (segui-dores de mercado). Un retador de mercado primero debe definir a cuáles competidores desafiará y su objetivoestratégico. El retador podría atacar al líder del mercado, una estrategia muy riesgosa pero con elpotencial de obtener una ganancia elevada. Su meta podría consistir en convertirse en el líder delmercado; o bien, el objetivo del retador podría ser simplemente conseguir mayor participaciónde mercado. Aunque podría parecer que el líder de mercado tiene todas las de ganar, a menudo los re-tadores poseen lo que algunos estrategas denominan la “ventaja del segundo movimiento”, esdecir, el retador observa lo que hizo exitoso al líder de mercado y trata de superarlo. Por ejemplo,Home Depot inventó la supertienda para mejorar el hogar. Sin embargo, después de observarsu éxito, el segundo lugar de la industria, Lowe´s, con sus tiendas más iluminadas, pasillos másamplios y vendedores que son más solícitos, se ha posicionado como la alternativa amistosa a laotra empresa anaranjada. Durante los últimos 10 años, el seguidor Lowe´s ha crecido con mayorrapidez y de manera más redituable que Home Depot. De hecho, los retadores a menudo se convierten en líderes de mercado al imitar y mejorar lasideas de sus predecesores pioneros. Por ejemplo, Chrysler inventó la moderna minivan y encabe-zó ese mercado durante más de una década. Sin embargo, los entonces seguidores Honda y Toyo-ta mejoraron el concepto y ahora dominan este mercado. De manera similar, McDonald´s primerofue un imitador y después dominó el sistema de la comida rápida creado por White Castle. Elfundador de Walmart, Sam Walton, admitió que copió la mayoría de sus prácticas de las cadenaspioneras de tiendas de descuento Sol Price´s FedMart y Price Club, y luego las perfeccionó paraconvertirse en el minorista dominante que es en la actualidad.14 De manera alternativa, el retador podría evitar al líder y desafiar a compañías de sus mismasdimensiones o a compañías regionales y locales más pequeñas. Es probable que estas compañíasmás pequeñas tengan muchos fondos insuficientes y no ofrezcan un buen servicio a sus clientes.Varias de las principales compañías cerveceras alcanzaron su dimensión actual no por desafiar
|542 Parte Cuatro Extensión del marketing a sus competidores grandes, sino por comerse a sus pequeños competidores locales regionales. Si la compañía va tras de una pequeña empresa local, su objetivo podría consistir en sacarla del mercado. El punto importante continúa siendo el mismo: el retador debe elegir con cuidado a sus oponentes y tener un objetivo bien definido y alcanzable. ¿De qué manera el retador de mercado podría atacar mejor al competidor elegido y alcanzar sus objetivos estratégicos? Tiene la opción de lanzar un ataque frontal completo, igualando el pro- ducto, la publicidad, el precio y la distribución del competidor. Se trata de atacar las fortalezas del competidor en lugar de sus debilidades. El resultado dependerá de quién tiene la mayor fuerza y resistencia. PepsiCo reta a Coca-Cola de esta forma. Sin embargo, si el retador del mercado cuenta con menos recursos que el competidor, un ataque frontal tiene poco sentido. Así, muchas empresas nuevas en el mercado evitan los ataques frontales, sabiendo que los líderes podrían aventajarlos con bombardeos publicitarios, guerras de precios y otras respuestas de venganza. En lugar de emprender un desafío de frente, el retador podría planear un ataque indirecto hacia las debilidades del competidor o hacia los vacíos de la cobertura de mercado del competidor; podría diseñar trampolines utilizando tácticas que los líderes no puedan enfrentar o decidan ignorar. Por ejemplo, compare las dos estrategias tan diferentes de dos retadores (Big Cola y Red Bull), cuando ingresaron al mercado de las bebidas gaseosas en contra de los líderes del mercado: Coca-Cola y PepsiCo:15 Estrategias del retador de mer- Big Cola se enfrentó a los líderes lanzando su propia bebida de cola, haciendo publicidadcado: Big Cola organizó un ataque y tratando de ingresar en los mismos locales minoristas que vendían las marcas líderes.frontal contra Coca-Cola y PepsiCo, La firma, de origen peruano, tiene actualmente 7.5% del mercado de las bebidas gaseo-pero fue incapaz de vencer el sas en México; a unos meses de haber entrado al mercado del té, Big Cola ya se hizocontrol que tienen los líderes del 8% del mercado en México. En una entrevista, José Luis Ramírez, director generalsobre el espacio de los anaqueles. de Ajemex, indicó que adicional a su tradicional fórmula precio-volumen; la empresa pretende reforzar su preferencia entre los clientes y llegar a segmentos de la población de más altos ingresos en México. Sin embargo, el control del espacio en anaqueles que tenían Coca-Cola y PepsiCo resultó imposible de vencer. Aunque ha incrementado su participación, es difícil crear un gran impacto ante empresas tan reconocidas. Red Bull, en cambio, atacó a los líderes de manera indirecta, ya que ingresó al mer- cado estadounidense de bebidas gaseosas con un producto de nicho: una bebida carbo- natada energética que costaba casi el doble que una Coca cola o una Pepsi. La empresa inició actividades vendiendo Red Bull a través de lugares poco convencionales, no do- minados por los líderes del mercado, como bares y clubes nocturnos, donde jóvenes mayores de veinte años consumían esta bebida, rica en cafeína, para poder estar activos toda la noche. Después de lograr la lealtad de sus clientes, Red Bull utilizó la ventaja de sus márgenes elevados de ganancia para abrirse camino en la tiendas de conveniencia, donde ahora comparte el espacio con los productos de Coca-Cola y PepsiCo. A pesar de que la competencia se intensificó con rapidez en Estados Unidos, Red Bull goza de una participación del 33% en el mercado de las bebidas energéticas. Estrategias de los seguidores de mercado No todas las compañías que están en segundo lugar quieren desafiar al líder del mercado. El líder nunca toma a la ligera los desafíos. Si el señuelo del retador consiste en precios más bajos, un me- jor servicio o productos con características adicionales, el líder podría igualarlo con rapidez para repeler el ataque. Quizá el líder posee mayor poder de permanencia en una batalla total por los clientes. Por ejemplo, hace algunos años, cuando Kmart lanzó su renovada campaña “especial de luz azul” de precios bajos para desafiar directamente los precios bajos diarios de Walmart, inició una guerra que no pudo ganar. Esta última no tuvo problemas para eludir el desafío de Kmart y dejarla peor que antes de su intento. Por eso es que muchas compañías prefieren seguir al líder de mercado en lugar de desafiarlo. Un seguidor puede obtener muchas ventajas. El líder del mercado a menudo cubre los enormes gastos de desarrollar nuevos productos y mercados, de expandir la distribución y de educar al merca- do. En contraste, el seguidor de mercado aprende de la experiencia del líder y podrá copiar o mejorar los productos y programas del líder, por lo general con una inversión mucho menor. A pesar de que es muy probable que el seguidor no logre superar al líder, a menudo resultará igual de redituable. Seguir no es lo mismo que ser pasivo o ser una copia al carbón del líder. Un seguidor de mercado debe saber cómo mantener a sus clientes actuales y obtener una participación justa de los nuevos. Debe encontrar el equilibrio correcto entre seguir al líder del mercado lo suficientemente cerca para ganar clientes, pero con la distancia suficiente para evitar las represalias. Cada seguidor
|Capítulo 18 Creación de una ventaja competitiva 543procura brindar ventajas distintivas a su mercado meta en cuestiones como ubicación, servicios, fi-nanciamiento. Con frecuencia, el seguidor es blanco importante de ataques por parte de los retado-res. Por lo tanto, el seguidor de mercado debe mantener sus costos de producción bajos y su calidadde producto y servicio altos. Además, debe penetrar en nuevos mercados conforme éstos se abran.Estrategias de los especialistas en nichos de mercadoCasi todas las industrias incluyen compañías que se especializan en dar servicio a nichos de mer-cado. En lugar de aspirar al mercado completo, o incluso a segmentos grandes, estas empresas sedirigen a subsegmentos. Las compañías de nicho suelen ser más pequeñas y con recursos limita-dos. Sin embargo, es frecuente que las divisiones más pequeñas de compañías grandes tambiénsigan estrategias de nicho. Hay compañías con participaciones pequeñas del mercado total queson muy exitosas y redituables a través de estrategias de nicho inteligentes. ¿Por qué los nichos son redituables? La principal razón es que las empresas de nicho de mer-cado terminan por conocer tan bien al grupo de clientes meta, que cubren sus necesidades mejorque otras compañías que venden de manera casual a este nicho. Como resultado, la compañíacobra un sobreprecio sustancial sobre los costos puesto que ofrece un valor agregado. Mientrasque el comerciante masivo logra un alto volumen, la compañía de nicho consigue altos márgenes. Las compañías de nicho tratan de encontrar uno o más nichos de mercado que sean segu-ros y redituables. Un nicho de mercado ideal es lo suficientemente grande para ser redituable ytiene, además, un potencial de crecimiento; es aquel que la empresa puede atender de maneraeficaz; y tal vez lo más importante es que los grandes competidores no se interesan mucho porese nicho. Y la compañía tiene la capacidad de desarrollar las habilidades y la buena voluntadde los clientes para defenderse en contra de un competidor grande conforme el nicho crece y sevuelve más atractivo. Por ejemplo, Logitech, el fabricante de ratones y aparatos de interfase paracomputadoras, tiene sólo una fracción del tamaño del gigante Microsoft. No obstante, a través deuna estrategia hábil de nicho, domina el mercado de ratones para PC, en el que Microsoft ocupael segundo lugar. Otro ejemplo es el asegurador de mascotas Veterinary Pet Insurance (VPI):¿Seguros médicos para mascotas? La mayoría de las grandes compañías de seguros no hapuesto mucha atención a este segmento aún pequeño, pero de rápido crecimiento, lo cualda cabida para empresas de nicho enfocadas como VPI. El negocio de las mascotas es muygrande. En conjunto, los estadounidenses poseen alrededor de 61 millones de perros, 69millones de gatos, 24 millones de animales pequeños, 13 millones de reptiles y 14 millones de caballos. Estas mascotas son muy importantes para la mayoría de sus propietarios. Más de dos terceras partes las han incluido en cele- braciones de días festivos, y una tercera parte visten a su mascota como un niño. Alrededor del 42% de los perros duerme en la misma cama que sus dueños. Los estadounidenses gastan la sorprendente cantidad de 41 000 millones de dólares al año en sus mascotas, cifra que supera el pro- ducto interno bruto de todos los países del mundo, con excepción de 64. De esa cantidad, gastan 12 200 millones de dólares en su salud. Los procedimientos médicos para las mascotas pueden ser muy costosos. De no diagnosticarse con rapidez, incluso la más simple infección de oído de un perro podría requerir de un tratamiento médico con un costo de 1 000 dólares. Diez días de tratamiento de diálisis podrían cos- tar hasta 12 000 dólares y un tratamiento para el cáncer 40 000. Todo esto contribuye al gran potencial de crecimiento de los seguros médi- cos para mascotas. VPI cubre principalmente a perros y gatos, aunque también abarca a otras especies exóticas, desde aves, conejos, hurones, ratas y conejillos de Indias, hasta serpientes, iguanas, tortugas, puer- coespines y cerdos miniatura. VPI está creciendo como un cachorro recién nacido, y ahora proporciona más del 60% de las pólizas de se- guros estadounidenses para mascotas, y tiene asegurados a más de 460 000 animales. Tal vez esta cifra no sea muy grande si se compara con MetLife, Prudential o Northwestern Mutual, pero se trata de un Especialistas en nichos: el especialista en nichos VPI negocio redituable para el especialista en nichos VPI, y hay muchasestá creciendo más rápido que un cachorro recién naci- posibilidades de crecimiento. En la actualidad, sólo alrededor del 3%do. Su misión consiste en “permitir que los propietarios de los estadounidenses que tienen mascotas ha adquirido un seguro dede mascotas trabajen con sus veterinarios para tomar este tipo.16las mejores decisiones de salud para sus animales”.
544 |Parte Cuatro Extensión del marketing La idea fundamental del nicho de mercado es la especialización. Una empresa de nicho de mercado se puede especializar en varias líneas de mercado, clientes, productos o mezcla de mar- keting. Por ejemplo, se podría especializar en atender a un tipo de usuario final, como ocurre cuando un despacho de abogados se especializa en los mercados de derecho criminal, civil o de negocios. También es posible que la empresa de nicho se especialice en dar servicio a un grupo de clientes de tamaño específico. Muchas compañías de nicho se especializan en brindar servicio a clientes pequeños y medianos que las empresas grandes descuidan. Algunas compañías de nicho se enfocan en unos o pocos clientes específicos y venden toda su producción a una sola empresa, como a Walmart o GM. Incluso otras compañías de nicho se especializan en un mercado geográfico y sólo venden en cierto lugar, región o área del mundo. Las compañías de nicho de calidad y precio operan en el extremo bajo o alto del mercado. Por ejemplo, HP se especializa en el mercado de las calculadoras manuales de alta calidad y precio elevado. Por último, las empresas de nichos de servicio ofrecen servicios que otras compañías no otorgan. Un ejemplo es el banco LendingTree, que ofrece préstamos y servicios inmobiliarios en línea, conectando así a los vendedores y compradores de vivienda con redes nacionales de pres- tamistas hipotecarios e inmobiliarios que compiten por atender a los clientes. La compañía afirma que “cuando los prestamistas compiten, usted gana”. Atender a un nicho de mercado implica algunos riesgos importantes. Por ejemplo, tal vez el nicho de mercado se agote o crezca a tal punto que atraiga a competidores más grandes. Es por esto que muchas compañías usan los nichos múltiples. Al desarrollar dos o más nichos, una com- pañía aumenta sus posibilidades de supervivencia. Incluso algunas compañías grandes prefieren una estrategia de nichos múltiples para atender al mercado total. Por ejemplo, como estudiamos en el capítulo 7, el fabricante de ropa VF Corporation tiene más de 30 marcas de estilo de vida en mercados de nicho, que van desde ropa de mezclilla, ropa deportiva y estilos contemporáneos, hasta ropa para exteriores y ropa de trabajo. Por ejemplo, la unidad Vans de VF crea calzado, ropa y accesorios para patinadores, surfistas y esquiadores de nieve; su marca 7 for all Mankind ofrece mezclilla y accesorios de buena calidad que se venden en boutiques y en tiendas departamentales de lujo. En contraste, las marcas de ropa de trabajo Red Kap, Bulwark y Chef Designs ofrecen una gama de uniformes y ropa de protección para empresas y agencias públicas, incluyendo unifor- mes para la fuerza policiaca o para un grupo de cocineros. En conjunto, estas marcas de nicho separadas convierten a VF en una compañía de ropa con un valor de 7 600 millones de dólares.17Compañía centrada en los Equilibrio en las orientaciones haciacompetidores los clientes y competidoresCompañía cuya actividad se basaprincipalmente en las acciones y Ya sea que se trate de una compañía líder, retadora, seguidora o especialista en nichos de merca-reacciones de los competidores. do, ésta siempre debe vigilar de cerca a sus competidores y encontrar la estrategia de marketing competitiva que la posicione de la manera más eficaz. Además, debe adaptar continuamente susCompañía centrada en los estrategias al tan cambiante entorno competitivo. Ahora surge esta pregunta: ¿Es probable que laclientes compañía invierta demasiado tiempo y energía en rastrear a los competidores, perjudicando su orien-Compañía que se concentra en los tación hacia los clientes? La respuesta es sí. Una compañía podría centrarse tanto en sus competido-clientes al diseñar sus estrategias de res y perder su enfoque, aún más importante, de mantener relaciones redituables con los clientes.marketing, y procura entregar unvalor superior a sus clientes meta. Una compañía centrada en los competidores dedica la mayor parte de su tiempo a vigilar los movimientos y la participación de mercado de sus competidores, y a tratar de idear estrategiasCompañía centrada en el para enfrentarlos. Este enfoque tiene algunas ventajas y ciertas desventajas. En el aspecto posi-mercado tivo, la compañía desarrolla una orientación hacia la pelea, observa las debilidades de su propiaEmpresa que, al diseñar sus estra- posición y busca las debilidades de sus competidores. En el aspecto negativo, la compañía setegias de marketing, presta una vuelve demasiado reactiva. En lugar de llevar a cabo su estrategia para establecer relaciones conatención equilibrada tanto a los sus propios clientes, basa sus movimientos en las acciones de los competidores. Como resultado,clientes como a los competidores. termina simplemente por igualar o ampliar prácticas industriales en lugar de buscar formas inno- vadoras para crear más valor para los clientes. En contraste, una compañía centrada en los clientes se enfoca más en estos últimos al di- señar sus estrategias. Como es evidente, la compañía centrada en los clientes se encuentra en una mejor posición para identificar nuevas oportunidades y planear estrategias congruentes a largo plazo. Al observar la evolución de las necesidades de los clientes, está en condiciones de decidir cuáles grupos de clientes y cuáles necesidades emergentes son los más importantes y que debe atender. Luego podrá concentrar sus recursos en entregar un valor superior a los clientes meta. En la práctica, las empresas actuales deben ser compañías centradas en el mercado, que vigilen tanto a sus clientes como a sus competidores. Sin embargo, no deben permitir que el hecho de vigilar a los competidores las distraiga de su enfoque en los clientes.
|Capítulo 18 Creación de una ventaja competitiva 545 FIGURA | 18.3 Centrada en los competidores No SíEvolución de la orientaciónde las compañías Centrada No Orientación Orientación Las compañías centradas en el mercado en los clientes hacia el producto hacia el cliente comprenden tanto a los clientes como a los competidores; construyen relaciones Orientación Orientación redituables con los clientes al entregarles Sí hacia el competidor hacia el mercado más valor que los competidores. La figura 18.3 muestra que las compañías suelen tener alguna de las cuatro orientaciones. En primer lugar, podrían estar orientadas hacia el producto, prestando poca atención a los clien- tes y a los competidores. En segundo lugar, podrían estar orientadas hacia los clientes y brindarles atención. En la tercera orientación, cuando una compañía empieza a interesarse en sus competi- dores, adquiere una orientación hacia la competencia. Sin embargo, en la actualidad las compa- ñías deben orientarse hacia el mercado, prestando una atención equilibrada tanto a los clientes como a los competidores. En lugar de vigilar sólo a los competidores y tratar de superarlos en las formas actuales de hacer negocios, deben observar a los clientes y encontrar formas innovadoras de establecer relaciones redituables con ellos y entregarles más valor que los competidores.REPASO DE Objetivos Y TÉRMINOS Clave En la actualidad las compañías enfrentan más competencia que Objetivo 2 Explicar los fundamentos de las estrate- nunca. Entender a los clientes es un primer paso importante para de- gias competitivas de marketing que se basan en la creación sarrollar relaciones sólidas con ellos, pero no es suficiente. Para lo- de valor para los clientes. grar una ventaja competitiva, las compañías deben utilizar ese en- tendimiento para diseñar ofertas de mercado que entreguen más La estrategia de marketing competitiva más congruente depende de la valor que las ofertas de los competidores que buscan atraer a los industria a la que pertenece la compañía, y de si ésta es líder, retadora, mismos clientes. En este capítulo estudiamos la forma en que las seguidora o especialista en nichos de mercado. Un líder de mercado compañías analizan a sus competidores y diseñan estrategias de debe planear estrategias para ampliar el mercado total, proteger y ex- marketing competitivas y eficaces. pandir su participación en ese mercado. Un retador de mercado es una compañía que trata de expandir de forma agresiva su participación de Objetivo 1 Analizar la necesidad de entender mercado al atacar al líder, a otras compañías que ocupan el segundoa los competidores y a los clientes por medio lugar, o a empresas más pequeñas en la industria. Un retador tiene a sudel análisis de la competencia. disposición una variedad de estrategias de ataque directo o indirecto.Para preparar una estrategia de marketing eficaz, una compañía debe Un seguidor de mercado es una compañía que ocupa el segundotomar en cuenta a sus competidores y a sus clientes. La construcción lugar y que decide no hacer aspavientos, por lo general ante el te-de relaciones redituables con estos últimos implica satisfacer las nece- mor de perder más de lo que podría ganar. Sin embargo, el seguidorsidades de los clientes meta mejor que los competidores. Una compa- posee una estrategia y busca utilizar sus habilidades específicas parañía debe analizar de forma continua a sus competidores y desarrollar aumentar su mercado. Algunos seguidores disfrutan de una tasa deestrategias de marketing competitivas que la posicionen de manera rendimiento más alta que los líderes de su industria. Un especialista eneficaz contra sus competidores, y que le proporcionen la ventaja com- nichos de mercado es una compañía más pequeña que no suele atraerpetitiva más sólida posible. la atención de las empresas grandes. Las compañías de nicho de mer- cado a menudo se vuelven especialistas en algún uso final, en un ta- El análisis de los competidores implica identificar primero a los maño de clientes, en un cliente específico, área geográfica o servicio.principales competidores de la compañía por medio de un análisisbasado en la industria y en el mercado. Luego, la compañía reúne in- Objetivo 3 Ilustrar la necesidad de equilibrar lasformación acerca de los objetivos, estrategias, fortalezas, debilidadesy patrones de reacción de los competidores. Con esta información po- orientaciones hacia los clientes y hacia los competidores,drá decidir a cuáles competidores atacará o evitará. La información de para convertirse en una organización verdaderamenteinteligencia competitiva debe recopilarse, interpretarse y distribuirse centrada en el mercado.de manera continua. Los gerentes de marketing de las empresas de-ben ser capaces de obtener información completa y confiable sobre En los mercados de hoy es importante que las compañías tengan unacualquier competidor que afecte sus decisiones. orientación competitiva, pero sin exagerar su enfoque en los competi- dores. Las compañías son más vulnerables ante las necesidades emer- gentes de los consumidores y los nuevos competidores que ante los competidores existentes. Las compañías orientadas hacia el mercado, que equilibran la atención que les prestan a los consumidores y a los competidores, practican una verdadera orientación hacia el mercado.
|546 Parte Cuatro Extensión del marketingTÉRMINOS ClaveOBJETIVO 1 Análisis del valor para el cliente (p 531) OBJETIVO 3Ventaja competitiva (p 528) OBJETIVO 2 Compañía centrada en los competido-Análisis de los competidores (p 528) res (p 544)Estrategias de marketing competitivas Líder de mercado (p 538) Retador de mercado (p 538) Compañía centrada en los clientes (p 528) Seguidor de mercado (p 538) (p 544)Grupo estratégico (p 530) Especialistas en nicho de mercadoBenchmarking (p 531) Compañías centradas en el mercado (p 538) (p 545)• Verifique su comprensión de los conceptos y términos clave utilizando el plan de estudios de mypearsonmarketinglab para este capítulo.• Aplique los conceptos en un contexto de negocios utilizando la simulación titulada Desarrollo de nuevos productos.ANÁLISIS Y APLICACIÓN DE ConceptosAnálisis de conceptos Aplicación de conceptos1. ¿Qué punto de vista es mejor para identificar a los competidores, 1. Forme un grupo pequeño y analice las diferencias entre el el de la industria o del mercado? (AACSB: comunicación). incremento de la participación de mercado y el incremento de la2. Explique en qué beneficia a una compañía el hecho de tener fuer- participación de clientes. ¿Qué factores debe tomar en cuenta una empresa al decidir qué debe adoptar? (AACSB: comunica- tes competidores (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo). ción; pensamiento reflexivo).3. Mencione y describa las tres estrategias competitivas ganadoras 2. Investigue sobre la “estrategia del océano azul” y analice ejem- básicas planteadas por Michael Porter (AACSB: comunicación). plos de empresas que han tenido éxito con esta estrategia. ¿Las4. Describa las tres disciplinas de valor para transferir un valor supe- compañías que desarrollan mercados sin competencia deben ser innovadoras? (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo). rior al cliente, y explique por qué es útil clasificar las estrategias competitivas de esta manera (AACSB: comunicación). 3. Identifique una compañía que tenga una estrategia de nicho5. Analice las ventajas de ser un seguidor de mercado y los factores de mercado en cada una de las siguientes industrias: educación que se deben tomar en cuenta al adoptar esta estrategia (AACSB: superior, ropa, bebidas gaseosas y renta de automóviles (AACSB: comunicación). comunicación; pensamiento reflexivo).6. Compare compañías que estén orientadas hacia el producto, cen- tradas en los competidores, centradas en el cliente y centradas en el mercado. ¿Cuál orientación es la mejor? (AACSB: comunica- ción; pensamiento reflexivo).ENFOQUE EN LA TecnologíaApple ha tenido tres grandes éxitos en menos de 10 años: el iPod, el crementaron el porcentaje de las ganancias que obtienen los anunciantesiPhone y el iPad. La compañía vendió 3 millones de iPads durante los a un 70%. Los expertos predicen que las ventas del iPad en 2011 serían80 días posteriores a su lanzamiento, y en seis meses ya existían 25000 de entre 20 y 30 millones, lo que tiene preocupados a los competidores.aplicaciones específicas para el iPad en las tiendas Apple. Al igual quelas aplicaciones para el iPhone, muchas aplicaciones para el iPad son gra- 1. ¿Quiénes son los competidores del iPad de Apple?, ¿cuál es latuitas debido a que incluyen anuncios que producen ganancias para sus posición competitiva de Apple en esta industria? (AACSB: comu-creadores. Hasta ahora, Apple no ha obtenido ganancias por la publici- nicación; pensamiento reflexivo).dad, y los creadores obtienen el 70% del dinero que ganan en forma deaplicaciones pagadas por los consumidores. Los anunciantes de la aplica- 2. ¿Por qué Apple está prácticamente entregando esta plataformación iBook de Apple se quedan con el 70% del dinero que obtienen. En a otros creadores de aplicaciones?, ¿no sería más redituable paraconsecuencia, Nook de Barnes & Noble y Kindle de Amazon también in- Apple el hecho de generar más ganancias en sus tiendas? (AAC- SB: comunicación; pensamiento reflexivo).ENFOQUE EN LA ÉticaLos expertos en la deconstrucción anticiparon con gran insistencia el lan- mación detallada acerca de los componentes del dispositivo aún anteszamiento del iPad de Apple. Algunos, como Luke Soules, querían ser los de que las tiendas abrieran en California. Aunque la compañía de Soules,primeros en poseer el aparato para analizarlo, lo que se conoce en la in- iFixit, publica información del desarmado, la mayoría de las empresasdustria como desarmado. Soules incluso difundió un video de su compra de deconstrucción sólo proporcionan datos a los clientes que pagan pory desarmado en Internet, y alardeó con otras personas de poseer infor- ello. Los aparatos de Apple son demasiado difíciles de desarmar, ya que
no tienen tornillos. La herramienta de elección para abrir el iPhone fue un |Capítulo 18 Creación de una ventaja competitiva 547palillo de dientes. Apple suele mantener el secreto de los componentesque conforman sus aparatos, y algunos de los componentes tienen la 2. iFixit utilizó el desarmado del iPad como estrategia publicitariamarca Apple y no la del fabricante. Sin embargo, expertos armados con para promocionar su negocio de reparación. Apple es una “com-máquinas de rayos X, microscopios electrónicos y un poco de espionaje, pañía cerrada” y no desea que los usuarios reparen sus productos.a menudo son capaces de determinar los orígenes y el costo de las partes. De hecho, los usuarios no pueden reemplazar la batería de un iPad; deben enviarlo a Apple y comprar un aparato restaurado por1. Utilice Google y busqué “iPad teardown” para encontrar la informa- 99 dólares más gastos de envío. El reemplazo de la batería no es ción disponible sobre el iPad. ¿Es ético desarmar un producto y com- tan sencillo como insertar una nueva, debido a que las baterías partir esa información públicamente o venderla a otras empresas? están soldadas. ¿Es correcto que Apple sea tan restrictivo respecto (AACSB: comunicación; razonamiento ético; pensamiento reflexivo). a lo que los clientes pueden hacer con el producto? (AACSB: comunicación; razonamiento ético; pensamiento reflexivo).EL MARKETING Y LA EconomíaBritish Airways caída del 11% en las ventas en 2009, así como la pérdida neta de más de 800 millones de dólares, lo cual fue su peor desempeño desde queBritish Airways ofrece servicios de línea aérea en todos los segmentos. se hizo pública en 1987. La industria de los viajes observa señales deSin embargo, una porción importante de su negocio está dirigida a nueva vida, ya que los pasajeros están retomando los servicios de lujolos viajeros de primera clase y de negocios. Sus aviones 747 poseen hasta cierto punto. No obstante, British Airways aún necesita recupe-“demi-cabins” privadas, cada una con camas de 6.6 pies, pantallas rar su desempeño financiero previo a la recesión.anchas LCD para entretenerse durante el vuelo y tomacorrientes. Elaño pasado, la compañía lanzó un servicio exclusivo para la clase de 1. ¿Cómo debe manejar British Airways la reducción de los viajes denegocios entre Nueva York y la ciudad de Londres, con aviones que lujo?cuentan sólo con 32 amplios asientos, que se extienden por completo. 2. Después de un período tan largo de crisis económica, cuando la La industria de los viajes ha padecido durante la crisis económica. economía se recupere, ¿los pasajeros de las líneas aéreas regresa-Las líneas aéreas de tarifas bajas han enfrentado tiempos difíciles, y los rán de nuevo a sus mismos hábitos de gastos que tenían antesservicios de lujo han sufrido reducciones significativas. Las ventas de de la recesión?los asientos de primera clase y de negocios de British Airways han dis-minuido como un porcentaje de la venta total de boletos. Los pasaje- 3. ¿Se debe conformar British Airways con los indicios de que laros que compran vuelos de lujo han optado por pagar menos y eligen industria de las líneas aéreas está en recuperación?, ¿qué podríaboletos no reembolsables. Como resultado, la empresa enfrentó una hacer para posicionarse mejor en situaciones similares futuras?ARITMÉTICA DE MarketingEl iPad de 16 GB con sistema Wi-Fi se introdujo con un precio de 499 ¿Cuál sería el margen bruto de Apple si vende 10 millones dedólares; al igual que todos los productos electrónicos, es probable que iPads? (AACSB: comunicación; razonamiento analítico).Apple reduzca el precio uno o dos años después de su lanzamiento.El costo de los bienes vendidos del iPad de 16 GB es de 250 dólares. 2. Si Apple redujera el precio a 100 dólares, ¿qué efecto tendríaConsulte el apéndice 2 para responder a las siguientes preguntas. esto en el margen bruto generado por el iPad? (AACSB: comuni- cación; razonamiento analítico).1. Calcule el margen bruto por unidad de Apple, así como el margen bruto como porcentaje de las ventas del iPad de 16 GB.CASO EN Video Sin embargo, detrás de todos estos complementos reside la base de lo que hace de Umpqua un banco tan diferente: una rigurosa culturaUmpqua Bank de servicio en la que se evalúa la forma en que cada sucursal y emplea-La industria de la banca al menudeo se ha vuelto muy competitiva. Ade- do atienden a los clientes. Es por esto que todos los clientes consideranmás, ¿qué puede hacer un banco pequeño para tener éxito, si unas que reciben la ayuda y la atención que necesitan de los empleados.cuantas compañías poderosas dominan el mercado? Diferenciarse a tra-vés de una ventaja competitiva que los grandes bancos no puedan tocar. Después de ver el video que presenta a Umpqua Bank, responda a las siguientes preguntas acerca de la creación de una ventaja com- Eso es exactamente lo que Umpqua ha hecho. Si entra a una sucursal petitiva:de este banco comunitario establecido en Oregon, de inmediato veráque no se trata del típico banco con el típico club navideño de cuentas de 1. ¿Contra cuáles compañías compite Umpqua?ahorro y tostadores gratuitos. El modelo de negocios de esta compañíaha transformado a los aburridos servicios bancarios al menudeo en una 2. ¿Cuál es la ventaja competitiva de Umpqua?experiencia completa. Umpqua ha creado un ambiente fascinante paralas personas. No sólo cuenta con su propio servicio de descargas de mú- 3. ¿Será capaz de mantener esta ventaja a largo plazo?, ¿por qué?sica con artistas locales, sino que posee su propia mezcla de café.
|548 Parte Cuatro Extensión del marketingCASO EmpresarialFord: renovación de una compañía tras GM y Chrysler buscaban un rescate por parte del gobierno, Fordicónica se las arregló para conseguir dinero a la vieja usanza: pidiendo presta- do a un banco la cantidad de 23 500 millones de dólares. Al continuarLa vieja frase, “mientras más grandes son, más duro caen”, describe siendo económicamente independiente, Ford evitó darle cuentas alperfectamente lo que le ha ocurrido a la industria automotriz esta- gobierno estadounidense sobre su funcionamiento, y también evitó ladounidense durante la última década. Considere a Ford Motor Com- bancarrota, destino que habían sufrido sus dos hermanos de Detroit.pany. En 1998, la famosa compañía representaba el 25% de todos losautomóviles y camiones vendidos. Su camioneta serie F fue el vehículo Sin embargo, la decisión que puso a Ford de regreso en los ca-más vendido del planeta, con más de 800 000 unidades producidas minos fue el diseño de una buena declaración de misión pasada deen las líneas de ensamblaje. La Ford Explorer mantuvo el primer lugar en moda. Mulally pidió pequeñas tarjetas de plástico que los 200 000el popular mercado de las SUV, y el Ford Taurus ha sido un competi- empleados de Ford llevarían en su cartera, con lo que denominó “con-dor perenne entre los sedanes más vendidos. Ford obtuvo el segundo ductas esperadas”. Estas expectativas eran en realidad las cuatro me-lugar en Fortune 500 (GM ocupaba el primer lugar) con ganancias de tas que Mulally creía podrían lograr que la empresa fuera de nuevo153 000 millones de dólares. Un elevado precio de sus acciones le dio competitiva. Para Mulally se trataba de un mensaje sagrado: “Este soya Ford un valor de mercado de 73 000 millones de dólares y, según yo”, dijo. “Yo lo escribí, es lo que creo. Tú no puedes inventarlo”.Interbrand, la empresa era la sexta marca más valioso del mundo, conun valor de 36 000 millones de dólares. Enfocarse en la marca Ford. Según Mulally, “nadie compra una casa de marcas”. Lo que impulsó a la compañía a la grandeza fue el Sin embargo, en sólo 10 años su elevada posición se desmoronó nombre Ford y el legado de la familia Ford. Mulally consideraba quecomo un viejo y oxidado cacharro. En 2008, su participación de mer- el conglomerado de compañías automotrices era un experimento fa-cado fue tan sólo del 14%; sus ganancias habían caído a 146 000 llido, y de inmediato se deshizo de Jaguar, Volvo, Aston Martin y Landmillones de dólares, y perdió 14 700 millones, la mayor pérdida de su Rover. Incluso fue un paso más allá. La histórica división Mercury dehistoria. El precio de su acción bajó hasta dos dólares, perdiendo el Ford siempre había tenido la misión de proporcionarle un automóvil93% de su valor de mercado. Además, ya no era una de las 10 mejo- de precio medio que se ubicara entre los modelos poco costosos deres marcas, sino que había caído hasta el lugar 49 en la lista de las 100 Ford y sus modelos Lincoln más lujosos. Sin embargo, Mercury era unamejores empresas de Interbrand, con un valor de sólo 7 000 millones marca moribunda y la eliminó.de dólares. La compañía estaba a punto del colapso. Competir en cada segmento de mercado con productos defini- Ford podía tratar de explicar su mala suerte al señalar que en 2008 dos de manera cuidadosa. Incluso sólo con las divisiones Ford y Lin-toda la industria automotriz estaba tambaleándose. Los elevados pre- coln, Mulally estaba convencido de que Ford podría competir en todoscios de la gasolina y la economía mundial más débil en más de 70 los principales segmentos de la industria: automóviles, camionetas yaños habían afectado las ventas de los automóviles. Sin embargo, eso camiones, en todos los tamaños. A Mulally le gusta mucho contar lano podía explicar su pérdida drástica de participación de mercado o historia de cómo empezó a remodelar la línea de productos Ford:la magnitud de sus pérdidas con relación al resto de la industria. Lacompañía estaba mucho más afectada que la mayoría de las compa- Yo llegué aquí, y el primer día dije: “Vamos a ver la línea de pro-ñías automotrices. ducción”, y ellos me la mostraron y pregunté, “¿dónde está el Taurus?” Ellos respondieron, “bueno, lo eliminamos”. Y les dije, En retrospectiva, es evidente que Ford había perdido de vista el “¿a qué se refieren con que lo eliminaron?”. “Bueno, hicimos unmercado; dependía demasiado de sus camiones y camionetas que par que se parecían a una pelota de fútbol americano, pero noconsumían demasiado combustible, y no podía hacer un cambio lo se vendieron bien y dejamos de hacerlos”. “¿Dejaran de hacer elsuficientemente rápido a vehículos ahorradores de gasolina. La cali- Taurus?” cuestioné. “¿Cuántos miles de millones de dólares cues-dad de sus productos había disminuido, y sus operaciones estaban ta crear lealtad de marca alrededor de un nombre?”. “Pues, creía-llenas de costos excesivos. En un intento por atender a cada segmento mos que estaba tan dañado que lo nombramos Five Hundred”. Yde clientes (al adquirir a Land Rever, Volvo, Aston Martin y Jaguar) la les dije, “bueno, tienen hasta mañana para encontrar un vehículocompañía había perdido el toque para satisfacer las necesidades de al que podamos nombrar Taurus, porque para eso estoy aquí. Lue-cualquier segmento de clientes específico. Además, todas esas marcas go, tienen dos años para diseñar el mejor vehículo que puedan”.de lujo estaban consumiendo valiosos recursos de la empresa. Porúltimo, su capacidad innovadora era la más baja de todos los tiem- Mulally tenía buenas razones para insistir en el Taurus. Fue el cuar-pos. Mark Fields, presidente para América, comentó: “En la compañía to vehículo mejor vendido de la historia de la empresa, después delsolíamos decir que éramos un rápido seguidor, lo que significaba que Modelo-T, la serie F y el Mustang. Sin embargo, la noticia más impor-éramos lentos”. tante que Mulally le dio al departamento de producción fue un cam- bio hacia pequeños automóviles “mundiales” que pudieran venderseUNA NUEVA DIRECCIÓN en cualquier país con pequeños cambios. Ford había puesto a prueba varias veces la idea del automóvil “mundial” y había fracasado. PeroMientras la compañía observaba su peor situación económica en esto se debía principalmente a que las divisiones regionales de la com-años, ya se preparaba una estrategia para revivir a la compañía. En pañía no se ponían de acuerdo en los tipos de automóviles que debían2006, Ford atrajo a un miembro externo de la industria para que resu- fabricar. Mulally reorganizó a la compañía alrededor del automóvilcitara al gigante enfermo. Alan Mulally, quien había dirigido a Boeing mundial. Si funciona, los beneficios de menores costos con base endurante el lanzamiento de su producto más ambicioso en décadas, el economías de escala son evidentes.767 Dreamliner, tomó las riendas como nuevo director general. Ani-mado y con una apariencia fresca, transmitía optimismo. “Estoy aquí La parte “pequeña” de la estrategia de producción de Mulally espara salvar a un icono mundial y estadounidense”, declaró. un poco ajena a la cultura de los camiones pesados de Ford. “Todos consideran que no es posible ganar dinero con automóviles peque- Mulally se puso a trabajar de inmediato, redujo los costos de mano ños”, afirma. “Bueno, pues más nos vale descubrir cómo hacer dine-de obra casi en un 22%, acercando más a la empresa al nuevo líder de ro, porque el mundo se dirige hacia allá”. El plan de Mulally no sólola industria, Toyota. También cerró fábricas que no producían ganan- consiste en fabricar más automóviles pequeños, sino el fabricar auto-cias y redujo lo más posible las operaciones excesivas. En 2008, mien- móviles pequeños más agradables. Los modelos Fiesta y Focus 2010 fueron diseñados en Europa, y son los primeros vehículos que forman parte del programa “Un Ford” de Mulally.
Vehículos que ahorran más combustible (incluyendo a los automó- |Capítulo 18 Creación de una ventaja competitiva 549viles eléctricos) también servirán para posicionar a Ford como una em-presa que cumple con los estándares gubernamentales más estrictos o navegar a través de menús en una pantalla. Las órdenes sencillasde economía de combustible. como “tengo hambre” producen una voz que aconseja restaurantes adecuados a la ubicación del GPS. Si el conductor tiene ganas de es-Ofrecer menos marcas. Según Mulally, la regla de “más es mejor”, cuchar a Dave Brubeck, con el simple hecho de decir “quiero escucharno es una buena estrategia de marca. Cuando llegó a Ford, la com- un poco de jazz”, se reproduce cada pieza de jazz vinculada con elpañía vendía 97 marcas en todo el mundo. Para él, esto era sólo un automóvil, ya sea en un teléfono inteligente, en un iPod o en unaindicador de la pérdida del enfoque y la obsolescencia de Ford. “Me computadora portátil.refiero a que teníamos 97 marcas, ¡por Dios! ¿Cómo íbamos a lograrque todas fueran modernas? ¿Íbamos a llegar a las ocho de la maña- Todo esto no es sólo increíble, “sino que nos convierte en mejoresna y a decir, “de las ocho hasta mediodía, voy a lograr que 64 mar- conductores”, afirma Mulally. Su primer mandamiento es: “No lo ha-cas sean modernas? ¿Y después de almorzar lograremos que otras ríamos a menos que le permita mantener sus ojos en el camino y sus17 sean modernas? ¡Eso es ridículo!” La meta de Mulally era reducir el manos sobre el volante”. En realidad, esto reducirá el riesgo de quenúmero de marcas a 40 en 2013. Sin embargo, en vez de eso llegaron las personas toquen sus aparatos tecnológicos o miren hacia abajoa 20 sólo en 2010. Esto emociona a Mulally. para ajustar la radio o el aire acondicionado.Convertirse en el mejor de la clase en calidad, eficacia de com- Sync ya estaba desarrollándose cuando Mulally tomó el cargo,bustible, seguridad y valor. Con certeza los automóviles más pe- pero sorprendió a todos cuando anunció que el sistema sería el futuroqueños han logrado la meta de la eficacia de combustible. Sin em- de la compañía. Además, insistió en que estaría disponible en todosbargo, Mulally ha incluido de nuevo la cultura Ford en las líneas de los vehículos Ford, y no sólo en los productos de lujo. A este respecto,su vieja frase publicitaria: “La calidad es lo primero”. Este enfoque ha Mulally considera a Sync como una forma de hacer lo que Henry Forddado sus frutos. El año pasado, Consumer Reports recomendó más hizo en sus inicios: “Democratizar una nueva tecnología de marca ymodelos Ford que Toyota. El Fusion derrotó al Camry de Toyota en la ponerla a disposición de las masas”.encuesta de confiabilidad de la revista. Y Ford ganó los títulos de “Au-tomóvil del año” y “Camión del año” en la exhibición de automóviles SEÑALES DE VIDAde Detroit con sus modelos Fusion Hybrid y Transit Connect. “Nuestralínea de productos es más fuerte que nunca, y nuestro liderazgo en La meta original de Mulally era lograr una utilidad anual en 2011,calidad, combustible, seguridad, diseño inteligente y valor está lle- pero esa utilidad llegó dos años antes en la forma de 2 100 millonesgando a los consumidores”, afirma Mulally como si recitara su propia de dólares para 2009. La participación de mercado de Ford está au-declaración de misión. mentando; el precio de su acción aumentó 700% después de una reducción durante 52 semanas. Y los clientes están pagando más porUNA NUEVA VENTAJA COMPETITIVA los modelos Ford sin los enormes incentivos de descuento que la com- pañía ofreció durante muchos años. Como un indicador, las ventasEn su búsqueda por redefinir la imagen de Ford, atraer a los clientes del Taurus aumentaron 109% en 2010, con respecto al año anterior.jóvenes, e incluso revolucionar al propio automóvil, es probable que Los clientes pagaron un promedio de 30 322 dólares por cada uno,Mulally haya logrado una ventaja competitiva que transporte a Ford un precio de transacción que fue 850 dólares más alto que el preciohacia el futuro. Desea conectar sus automóviles con Internet y con el del Toyota Avalon y 6 300 dólares más que el modelo Taurus anterior.alma de las personas que navegan ahí. “Mire, es muy agradable conec-tarse. Pero eso pertenece al pasado. Es una razón para comprar. ¡La Ford está de regreso en el camino, pero aún no está del todo fueratecnología es la razón por la que las personas van a comprar la marca de peligro. Debido a que no aceptó el rescate del gobierno, tiene unaFord! Nos vamos a convertir en la aplicación más moderna y más útil enorme carga de deuda. GM y Chrysler están saliendo de la bancarrotaque usted haya tenido, al mantenerlo conectado sin que lo note”. con balances generales limpios, y están de regreso en la batalla. Y no está claro si Ford ganará tanto con los automóviles pequeños como Mulally está hablando acerca de la opción Sync de Ford. En pocas ganó antes con los costosos camiones. Aún con su optimismo, a Mulallypalabras, un vehículo equipado con la opción Sync conecta al con- le preocupa el entorno global competitivo. “Las condiciones económi-ductor con Internet a través del teléfono inteligente localizado en su cas globales están mejorando, pero aún son frágiles”, dijo, y señaló quebolsillo. A diferencia del OnStar de GM y otros sistemas similares, Sync los mercados de mano de obra son débiles, el crédito está limitado, eles una interface y no un sistema conectado al automóvil a través de gasto de los consumidores continúa reducido, y los precios del petróleocables. Esos sistemas se vuelven obsoletos en el momento en que y de otros productos básicos están aumentando. Todo esto provocallegan a la sala de exhibición, y no pueden actualizarse. Con Sync, es que los observadores de la industria y los consumidores se pregunten siposible conectarse con cualquier tecnología que traiga el conductor. Ford podrá recuperar el importante puesto que ocupó durante décadas.Y las personas tienden a mantener sus aparatos muy actualizados. Preguntas de análisis Además, Sync toma las tecnologías existentes y las mejora aúnmás. Con dos paneles LCD a cada lado del velocímetro, la interface 1. ¿En dónde colocaría a Ford en términos de su posición competiti-del usuario es más grande, dentro del campo de visión del conductor, va?, ¿por qué?y con la posibilidad de personalizarse. Si usted no necesita conocer latemperatura del automóvil, pero está perdido, el lector de la tempera- 2. ¿Es Ford una compañía centrada en el mercado?, ¿qué podríatura puede reemplazarse por un instrumento de navegación. Si usted hacer para mejorar en esta área?conduce sobre una larga y estrecha autopista, y no necesita ayuda denavegación, la pantalla podría conectar al conductor con los controles 3. ¿De qué manera el sistema Sync de Ford contribuye a su ventajadel teléfono o de la música (incluyendo radio por satélite o incluso competitiva?, ¿se trata de una ventaja sustentable?Pandora). Los conductores también pueden ver video en estas panta-llas, pero sólo cuando el vehículo está estacionado. 4. ¿Podrá Mulally tener éxito con automóviles mundiales pequeños? El sistema Sync más reciente también añade reconocimiento de 5. ¿Qué otras recomendaciones le haría a Mulally y a Ford?voz a la cabina del conductor, transformando el automóvil en el HAL9000 de 2001: A Space Odyssey (sólo que sin el deseo malévolo de Fuentes: Paul Hochman, “Ford´s Big Reveal”, Fast Company, abril de 2010,dominar el universo). El conductor sólo tiene que hablar de manera pp. 90-97; Alex Taylor, “Fixing Up Ford”, Fortune, 25 de mayo de 2009,natural al automóvil, en lugar de ir a tientas y a ciegas con botones p. 44; Joann Muller, “Ford´s Rebound Is for Real”, Forbes, 27 de abril de 2010, consultado en: www.forbes.com/2010/04/27/ford-alan-mulally- business-autos-ford.html; Joann Muller, “Ford´s Neat Trick”, Forbes, 28 de enero de 2010, consultado en: www.forbes.com/2010/01/28/ford-motor- earnings-business-autos-ford.html.
Parte 1: Definición de marketing y el proceso de marketing (capítulos 1-2) Parte 2: Conocimiento del mercado y de los consumidores (capítulos 3-6) Parte 3: Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores (capítulos 7-17) Parte 4: Extensión del marketing (capítulos 18-20) El mercado19 globalPresentación del capítulo en un lugar más pequeño. En la actualidad, casi cualquier compañía, grande o pequeña, enfrenta situaciones de marketing internacional.Usted ya aprendió los fundamentos de la manera en que las compa- En este capítulo examinaremos seis decisiones importantes que losñías desarrollan estrategias de marketing competitivas para crear valor mercadólogos toman al volverse globales.para el cliente y establecer relaciones duraderas con él. En este capí-tulo ampliaremos esos aspectos básicos al marketing global. Aunque Para iniciar nuestra exploración del marketing global, hablemosanalizamos temas globales en cada uno de los capítulos anteriores de nuevo de Google, que es una empresa verdaderamente global, ya(es difícil encontrar un área de marketing que no contenga al menos que es accesible casi desde cualquier parte del mundo y en cientos dealgunas aplicaciones internacionales), aquí nos enfocaremos en los idiomas diferentes. Sin embargo, así como los mercados internacio-aspectos especiales que enfrentan las compañías cuando comerciali- nales ofrecen oportunidades, en ocasiones también plantean grandeszan sus marcas a nivel mundial. Los avances en las comunicaciones, desafíos. Aquí estudiaremos la odisea de Google para ingresar en elel transporte y otras tecnologías hacen que el mundo se convierta mercado chino, y después salir nuevamente.Google en China: enfrentamiento a los ataques en el marketing globalLa misión de Google es “organizar la información del especial para la gente joven. Más del 70 % de los usuarios chinos mundo y lograr que sea accesible y útil universal- de Internet tienen menos de 30 años de edad. Además, la publi- mente”. Casi por definición, esto sugiere que Google cidad en línea en China genera ganancias de aproximadamente tiene que operar a nivel internacional. Lo que es más, 3 000 millones de dólares al año.los mercados internacionales son claves para la expansión deesta compañía, a medida que se reduce el crecimiento de la Sin embargo, para acceder a todo ese potencial, Google hapublicidad de búsqueda nacional, el negocio más fructífero de tenido que pelear contra el ataque de varios competidores loca-Google. les y restricciones gubernamentales. Google inició a principios del 2000 la creación de una versión en chino de su motor de bús- Fiel a su misión y a su modelo de crecimiento, Google se queda, la cual se asemejaba al contenido en inglés de Google.ha vuelto global. En la actualidad, los mercados internacionales com. No obstante, en 2002 el gobierno chino cerró su sitio, ar-conforman más de la mitad de las ganancias de la compañía. gumentando que las personas lo estaban utilizando para tenerMientras que Google controla el 60 % del mercado estadouni- acceso a contenidos prohibidos. Para la desilusión de muchos,dense de búsqueda por Internet, controla un impresionante 80 Google revisó el sitio y eliminó contenido considerado tabú por% del mercado europeo. Google está disponible en cientos de el gobierno de ese país, y explicó que sólo estaba bloqueandoidiomas, desde coreano y árabe hasta zulú, casi en cualquier una pequeña proporción de los sitios que los usuarios chinosparte del mundo. Es decir, en cualquier parte con excepción de visitaban. Los usuarios aún podrían obtener información noChina. Después de una larga lucha sin tregua con el gobierno censurada sobre los temas más importantes.chino sobre la censura y otros problemas, Google ha hecho todomenos suspender sus operaciones en China continental (al me- Hacia principios de 2006, la compañía recibió la aprobaciónnos por ahora) y su motor de búsqueda Google.cn. del gobierno chino para el lanzamiento de Google.cn. La empre- sa quería colocar sus propios servidores en China, dentro de la Las experiencias que ha tenido esta empresa en China ilus- denominada “Gran firewall china”, el sistema del gobierno quetran muy bien las ventajas y las desventajas de trabajar a ni- censura la información electrónica que ingresa o sale del país.vel global. Siendo el país más poblado del mundo y la tercera Aunque los usuarios chinos de Internet podían tener acceso aeconomía más grande, China representa un enorme mercado Google.com, el hecho de tener servidores dentro de China le ser-potencial para Google. Aun cuando sólo el 23 % de los chinos viría a la empresa para competir de manera más eficaz con Bai-utiliza ahora Internet, el número de usuarios llegó a los 330 mi- du, el líder chino del mercado, así como con Yahoo y MSN de Mi-llones el año pasado, más que la población completa de Esta- crosoft, que ya habían establecido operaciones locales en China.dos Unidos. En China Internet es un lugar de enorme demandacontenida de entretenimiento, diversión e interacción social, en Google estaba muy interesada en proporcionar servicios para el mercado chino tan lucrativo de los teléfonos móviles.
|Capítulo 19 El mercado global 551China tiene más de 500 millones de usuarios deteléfonos celulares (más que Estados Unidos,Japón, Alemania y el Reino Unido juntos). Loschinos utilizan sus teléfonos para comprar to-nos para su teléfono, fotografías y otros conte-nidos de portales de Internet como KongZhongy TOM Online. Aunque este tipo de descargassólo cuestan unos cuantos centavos, si se mul-tiplican por cientos de millones, las gananciasaumentan con rapidez. A los usuarios de losteléfonos móviles también les gustan los juegosmultijugador en línea, lo que produce grandesganancias por la venta de suscripciones y acce-sorios.Con el establecimiento de Google.cn, lacompañía inició una dura batalla competitivapor los corazones, las mentes y las billeteras delos consumidores chinos. Su mayor rival eraBaidu, que se dirige con éxito a los usuarioscon menor escolaridad e ingresos más bajos,el segmento de suscriptores chinos con mayorcrecimiento. Baidu le lleva una ventaja de seisaños a Google en China y, como empresa local, sin censura de Hong Kong. Sin embargo, el Los desafíos delentiende mejor los matices del mercado chino y de su idioma. juego del gato y el ratón continuó, y la co- marketing global:El chino mandarín es un idioma basado en símbolos, en donde nexión china de Google siguió tambaleán- después de unacada símbolo puede tener múltiples significados. Google tuvo dose. larga disputa conque aprender a “hablar” con los usuarios, es decir, a interpretar el gobierno chinoel significado correcto de los símbolos en las solicitudes de bús- Al retirar sus operaciones de búsqueda por la censura,queda. No obstante, hacia finales de 2009, la participación de de China continental, Google no pierde gran Google salió deGoogle en el mercado chino había aumentado hasta un 35.6 por parte de su negocio actual (según los análisis, China continental.ciento, en tanto que la participación de Baidu se redujo al 58 %. se estima que Google obtenía sólo entre el 1Sin embargo, a pesar de este éxito, Google se sentía cada y el 2 % de sus ganancias globales de China, es decir, entre 250 yvez más incómodo con las restricciones de la censura en China. 300 millones de dólares). Asimismo, entre el 30 y el 40 % de esasLas leyes del país prohibían la difusión de “contenido que fuera ganancias provienen de compañías chinas que colocan anunciosen contra del poder del Estado, que afectara a la unidad nacio- en sitios de Google fuera de China, lo que muy probablementenal, que interviniera con la honra y los intereses de la nación, e continuará. Sin embargo, el hecho de salir de China continentalincitara el odio y la secesión étnicos”, o que apoyara la porno- cede el enorme potencial publicitario de búsqueda del país a losgrafía o el terrorismo. Hacia 2010, el gobierno chino aplicaba competidores, y también amenaza el negocio de telefonía celularestas leyes de reforma sumamente estricta a las empresas ex- que maneja Google en ese país. De esta forma, muchos analis-tranjeras de tecnología de información que operaban en China. tas piensan que la compañía a la larga resolverá su batalla conSin embargo, trabajar bajo la censura del gobierno no se ajusta- el gobierno chino, y que de nuevo ingresará en este importanteba a la cultura de libre expresión de Google y, para empeorar mercado de manera directa. Es probable que para cuando ustedlas cosas, mientras la compañía luchaba con los problemas de lea esto, eso ya haya ocurrido.autocensura, sufrió lo que se denomina un ataque cibernético Sin embargo, por ahora la salida de Google de China con-“demasiado sofisticado” por parte de hackers chinos que roba- tinental ha tenido sus efectos en la moral de la empresa. Másron algunos códigos de propiedad exclusiva y se infiltraron en allá de su misión de lograr que la información del mundo estécuentas Google de correo electrónico de activistas de derechos al alcance de todos, la compañía se fundó basada en un códigohumanos chinos. de conducta sencillo: “No ser malos”. Según los fundadores deA principios de 2010, Google había recibido suficiente de Google, Larry Page y Sergey Brin, eso significa que “creemos fir-lo que consideraba tácticas duras del gobierno chino, y anunció memente que a largo plazo seremos considerados (como sociosque sacaría sus operaciones técnicas de China continental y que y en todos los ámbitos) una compañía que hace cosas buenasdirigiría a los usuarios de www.google.com.cn a una versión por el mundo, incluso si debemos prescindir de ganancias a cor-sin censura de su sitio www.google.com.hk en Hong Kong, el to plazo”. Ante los ojos de muchos fanáticos de Google (inclusocual no está sujeto a esas restricciones. A pesar del desagrado de los fanáticos chinos) la lucha de la compañía en contra de ladel gobierno chino con la ac- censura es sencillamente unación evasiva de Google, a Así como los mercados internacionales ofrecen conducta correcta. Según unmediados de 2010 renovó oportunidades, en ocasiones plantean algunos conocido escritor de blogsla licencia de operación de la desafíos. La odisea de Google para ingresar en China chino, ya “es hora de cam-empresa y le permitió conti- continental (y después salir de nuevo) ilustra muy bien biar [la política de Google ennuar atendiendo a los usua- las ventajas y las desventajas de trabajar a nivel global. China] para hacer las cosasrios chinos con el servicio de forma correcta”.1
Descripción de objetivosObjetivo 1 Analizar la forma en que el sistema de comercio internacional, así como los entornos económico, político-legal y cultural, afectan las decisiones de marketing internacional de una compañía.Objetivo 2Objetivo 3 El marketing global en la actualidadObjetivo 4 Estudio del entorno de marketing global La decisión de internacionalizarse o no La decisión de en qué mercados ingresar Describir los tres métodos clave para ingresar en los mercados internacionales. La decisión de cómo entrar en el mercado Explicar la forma en que las compañías adaptan sus mezclas de marketing a los mercados internacionales. La decisión del programa de marketing global Identificar las tres formas principales de la organización del marketing internacional. La dedición sobre la organización de marketing global Comentario El entorno global En el pasado, las compañías estadounidenses daban poca importancia al comercio del autor tan cambiante internacional. Si podían lograr algunas ventas adicionales al exportar, estaba bien; pero el gran brinda oportunidades y plantea mercado se encontraba en casa y brindaba múltiples oportunidades. El mercado nacional tam- amenazas. En la actualidad es bién era mucho más seguro; los gerentes no tenían que aprender otros idiomas, manejar divisas difícil encontrar un mercadólogo extrañas y cambiantes, enfrentar incertidumbres políticas y legales ni adaptar sus productos a las que no se vea afectado de al- distintas necesidades y expectativas de los consumidores. Sin embargo, en la actualidad la situa- guna manera por los desarrollos ción es muy diferente y organizaciones de todo tipo, desde Google, Coca-Cola y HP, hasta MTV globales. e incluso la NBA, se han internacionalizado.552 El marketing global en la actualidad El mundo se está volviendo cada vez más pequeño gracias al surgimiento de las comunicaciones, transportes y flujos financieros más rápidos. Los productos fabricados en un país (bolsos Gucci, apa- ratos electrónicos Sony, hamburguesas McDonald’s, sushi japonés, BMW alemanes) tienen una gran aceptación en otras naciones. No nos sorprendería escuchar que un empresario alemán, que viste un traje italiano, se reúne con un amigo inglés en un restaurante japonés, y que más tarde regresa a su casa a beber vodka ruso y a ver Dancing with the Stars (Bailando con las estrellas) por televisión. El comercio internacional ha florecido durante las últimas tres décadas. Desde 1990, el núme- ro de corporaciones multinacionales en el mundo ha crecido, de 30 000 a más de 63 000. Algunas de esas compañías son verdaderos gigantes. De hecho, de las 150 “economías” más grandes del mundo, tan sólo 81 son países. Las restantes 69 son corporaciones multinacionales. Walmart, la compañía más grande del mundo, tiene ingresos anuales mayores que el producto interno bruto de todos los países del mundo, con excepción de las 21 naciones más grandes.2 Entre 2000 y 2008, el comercio mundial total creció más del 7 % cada año, superando fácil- mente el producto interno bruto, que es de alrededor del 3 %. A pesar de la caída del comercio mundial debido a la reciente recesión global, el comercio mundial de productos y servicios del año pasado fue valorado en más de 12 000 billones de dólares, que representa al rededor del 17 % del producto interno bruto mundial.3 Muchas compañías estadounidenses han tenido éxito en el comercio internacional desde hace mucho tiempo: McDonald’s, Coca-Cola, Starbucks, GE, IBM, Colgate, Caterpillar, Boeing y muchas otras han hecho del mundo su mercado. Además, en Estados Unidos nombres como Sony, Toyota, Nestlé, IKEA, Canon y Nokia se han convertido en palabras familiares. Otros productos y servicios que parecen ser estadounidenses en realidad se producen o son propiedad de empresas extranjeras, como los electrónicos Steren, helados Baskin-Robbins, televisores GE y RCA, leche
|Capítulo 19 El mercado global 553 Carnation, Universal Studios y Motel 6. Michelin, el fa- bricante francés de neumáticos, ahora produce el 34 % de sus ingresos en Estados Unidos; en tanto que J&J, fa- bricante de productos clásicos estadounidenses, como BAND-AID y champú Johnson para bebés, realiza el 50 % de sus negocios en el extranjero. Y la empresa esta- dounidense Caterpillar pertenece más al mundo, ya que realiza el 61 % de sus ventas fuera de Estados Unidos.4 Sin embargo, conforme crece el comercio global, tam- bién se intensifica la competencia. Compañías extranjeras se están expandiendo de forma dinámica hacia nuevos mercados internacionales, mientras que los mercados na- cionales ya no están tan llenos de oportunidades. En la ac- tualidad pocas industrias están a salvo de la competencia extranjera. Si las empresas se demoran en tomar medidas para internacionalizarse, se arriesgan a quedar fuera de los mercados en expansión de Europa Oriental y Occi-Muchas empresas estadounidenses han hecho del mundo su mercado. dental, China y la Cuenca del Pacífico, Rusia, la India y de cualquier otra parte del mundo. Las compañías que se conforman con atender el mercado local para tener seguridad no sólo podrían perder su oportuni- dad de llegar a otros mercados, sino que también se arriesgan a perder sus mercados locales. Las compañías nacionales que nunca se preocuparon por los competidores extranjeros, de repente los encuentran en sus propios patios traseros. Irónicamente, aunque la necesidad que tienen las compañías de salir al extranjero es mayor en la actualidad que en el pasado, también los riesgos son mayores. Las organizaciones que se globalizan pueden enfrentarse a gobiernos y divisas muy inestables, políticas y regulaciones gu- bernamentales restrictivas y fuertes barreras comerciales. El reciente entorno económico global deprimido ha planteado también grandes desafíos globales, y la corrupción también es un pro- blema creciente (en varios países los funcionarios públicos a menudo asignan los negocios no a la mejor propuesta sino al que pague el mayor soborno).Compañía global Una compañía global es aquella que, al operar en más de un país, obtiene ventajas de merca-Empresa que, al operar en más do, producción, financiamiento e investigación y desarrollo que no existen para los competidoresde un país, obtiene ventajas sólo nacionales. La compañía global ve al mundo como un solo mercado; disminuye al mínimo laen sus costos de investigación y importancia de las fronteras nacionales y desarrolla marcas globales; consigue capital, obtiene mate-desarrollo, producción, marketing riales y componentes, y fabrica y vende sus productos siempre que pueda realizar su mejor esfuer-y financiamiento y un prestigio zo. Por ejemplo, Otis Elevator, el principal fabricante de elevadores del mundo, realiza el 80 % deque no tienen los competidores sus ventas fuera de Estados Unidos; recibe los sistemas de las puerta de sus elevadores de Francia,sólo nacionales. las pequeñas partes para ensamble de España, los sistemas electrónicos de Alemania y los motores especiales de Japón; lo único que hace en Estados Unidos es integrar sus sistemas.5 Muchas de las corporaciones globales de la actualidad, tanto grandes como pequeñas, no conocen las fronteras. Esto no significa que las compañías pequeñas y medianas deban operar en una docena de países para tener éxito. Tales empresas podrían atender nichos globales. Sin embargo, el mundo se está volviendo más pequeño y cada compañía que opera en una industria global grande o pe- queña, debe evaluar y establecer su ubicación en los mercados del mundo. El paso rápido hacia la globalización significa que todas las compañías tendrán que respon-¡El mundo es un lugar grande y hermoso der a algunas preguntas básicas: ¿Qué posicionamiento de mercado deberíamos tratar de esta-para los mercadólogos, aunque también blecer en nuestro país, en nuestra región económica y a nivel mundial? ¿Quiénes serán nuestrosamenazante! La mayoría de las grandes competidores globales, y cuáles serán sus estrategias y recursos? ¿Dónde deberíamos producirempresas estadounidenses han hecho o de dónde obtendremos nuestros productos? ¿Qué alianzas estratégicas deberíamos establecerdel mundo su mercado. Por ejemplo, con otras compañías alrededor del mundo?McDonald´s, que alguna vez operóúnicamente en Estados Unidos, ahora Como se muestra en la figura 19.1, una compañía enfrenta seis decisiones importantesrealiza el 65 % de sus ventas fuera de marketing internacional. Cada decisión se analizará con detalle en este capítulo.de ese país. Examinar Decidir si se Decidir Decidir Decidir Decidir el entorno ingresará en en cuáles cómo ingresar el programa la organizacióndel marketing los mercados mercados en el mercado de marketing de marketing internacionales penetrar global global globalFIGURA | 19.1 Principales decisiones de marketing internacional
|554 Parte Cuatro Extensión del marketingComentario Como si operar Estudio del entorno de marketing global del autor dentro de los Antes de decidir si operará a nivel internacional, una empresa debe entender el entorno de mar-propios límites de una compañía keting global. Ese entorno ha cambiado mucho en las últimas dos décadas, creando tanto nuevasno fuera ya lo suficientemente oportunidades como nuevos problemas.difícil, entrar en los mercadosextranjeros añade muchos ele- El sistema de comercio internacionalmentos complejos. Por ejemplo,Coca-Cola vende sus productos Las compañías estadounidenses que ven hacia el extranjero deben empezar por comprender elen cientos de países de todo el sistema de comercio. Al vender a otro país, una compañía enfrenta diversas restricciones comercia-mundo, de manera que debe en- les entre los países. Los gobiernos suelen cobrar aranceles, un impuesto que un gobierno aplica atender los diversos entornos co- ciertos productos importados con el fin de incrementar la recaudación o para proteger los produc-merciales, económicos, culturales tores nacionales. Los aranceles suelen utilizarse para producir conductas comerciales favorablesy políticos de cada mercado. de parte de otros países. Por ejemplo, recientemente Estados Unidos amenazó con imponer ele- vados aranceles, entre otras cosas, al queso Roquefort, en represalia a la prohibición de la Unión Europea (UE) a la carne estadounidense tratada con hormonas.6 Barreras comerciales: en represalia al El queso Roquefort y otros populares alimentos europeos importados pudieronembargo impuesto por la Unión Europea a haber desaparecido de las tiendas gourmet y de los departamentos de comida dela carne de res estadounidense tratada con lujo de Estados Unidos, gracias a la amenaza de un impuesto de importación delhormonas, Estados Unidos amenazó con au- 100 al 300 %. Las importaciones se vieron afectadas en una larga lucha tran-mentar los aranceles, entre otras cosas, satlántica de comestibles debido a la decisión de la UE, impulsada por Fran-del queso Roquefort y otros populares pro- cia, de evitar la importación de carne de res estadounidense tratada conductos comestibles europeos de importación. hormonas. Mediante la lógica de diente por diente que se observa en el campo de juego y en las disputas del comercio mundial, si la Unión Europea no levan- taba el embargo de 20 años en la carne de res, Estados Unidos impondría aran- celes de castigo aprobados por la Organización Mundial de Comercio (OMC) a productos seleccionados que los miembros de la UE vendían a ese país. Ningu- no habría muerto de hambre como resultado, pero el arancel del 300 % al queso Roquefort habría elevado su precio al rango insólito de 60 dólares por libra, lo que reduciría su demanda. Aunque el queso Roquefort fue el producto más ata- cado, otros aranceles estadounidenses habrían duplicado los precios minoristas de 34 artículos, incluyendo agua mineral italiana, avena irlandesa, las castañas francesas y otras delicias provenientes de 26 países de la Unión Europea. Al final, fue difícil decir quién ganó esta batalla. Estados Unidos retiró la amenaza de incrementar los aranceles después de que la Unión Europea accedió a cua- druplicar sus importaciones de carne de res estadounidense no tratada con hor- monas durante los siguientes cuatro años. No obstante, la UE continúa evitando la carne de res tratada con hormonas. Los países pueden establecer cuotas, es decir, límites en la cantidad de bienes importados que aceptará en ciertas categorías de productos. El objetivo de la cuota es conservar las divisas extranjeras y proteger a la industria y al empleo locales. Las compañías pueden enfrentar controles de cambios, que limitan la cantidad de intercambio de divisas extranjeras y la tasa de cambio respecto de otras divisas. Las empresas también podrían enfrentar barreras comerciales no arancelarias, como predisposicio- nes contra sus licitaciones, normas de productos restrictivas o regulaciones excesivas por parte del país anfitrión. Por ejemplo, empresas que no son de origen chino, que están tratando de penetrar en el enorme y creciente mercado chino de los seguros de vida, han enfrentado muchas barreras. Compa- ñías locales como China Life, Ping An y otras, disfrutan de una gran reputación. Sin embargo, también se benefician de las regulaciones proteccionistas. Por ejemplo, mientras que las empresas nacionales pueden obtener licencias en todo el país, las compañías extranjeras necesitan permisos separados para hacer negocios en cada ciudad o provincia en la que deseen ingresar (un enorme obstácu- lo). “Es evidente que se trata de reglas injustas”, afirma una ejecutivo de seguros estadounidense.7 Al mismo tiempo, ciertas fuerzas apoyan el comercio entre naciones. Algunos ejemplos son el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT, por sus siglas en inglés), así como diversos acuerdos de libre comercio regionales. La Organización Mundial de Comercio y el GATT El GATT es un tratado de hace 62 años, diseñado para fomentar el comercio mundial reduciendo los aranceles y otras barreras comerciales internacionales. Desde su origen en 1947, los países miembros (que en la actualidad son 153) se han reunido en ocho rondas de negociaciones para
|Capítulo 19 El mercado global 555 reevaluar las barreras comerciales y establecer nuevas reglas para el comercio internacional. Las primeras siete rondas de negociaciones redujeron los aranceles promedio para los productos fa- bricados en todo el mundo del 45 % a tan sólo el 5 por ciento.8 Las negociaciones más recientes del GATT, en la llamada Ronda de Uruguay, se prolonga- ron durante siete largos años antes de concluir en 1994. Los beneficios de la Ronda de Uruguay se verán por muchos años, ya que el acuerdo promueve el crecimiento del comercio mundial a largo plazo. Hubo una reducción del 30 % en los aranceles restantes, y también extendió el GATT para que cubriera el comercio agrícola y una amplia gama de servicios, a la vez que fortaleció la protección internacional de los derechos de autor, las patentes, las marcas registradas y otras formas de propiedad intelectual. Aunque es difícil medir el impacto financiero de un acuerdo como éste, las investigaciones sugieren que una reducción de un tercio en las barreras comerciales agrícolas, de manufactura y de servi- cios dará un impulso de 613 000 millones de dólares a la economía mundial, lo que equivale a añadir otra Polonia a la economía del mundo.9 Además de reducir las barreras comerciales y establecer nor- mas globales para el comercio, la Ronda de Uruguay estableció que la Organización Mundial de Comercio (OMC) debería hacer cumplir las reglas del GATT. En general, la OMC actúa como una organización representante (cúpula) que supervisa al GATT, me- diando disputas globales, ayudando a los países en desarrollo a mejorar su capacidad comercial, e imponiendo sanciones comer- La OMC y el GATT: el GATT fomenta el comercio interna- ciales. La organización anterior al GATT nunca tuvo esa clase decional al reducir los aranceles y otras barreras del comercio facultades. A finales de 2001 se inició una nueva ronda de nego-internacional. La OMC supervisa al GATT, impone sanciones ciaciones del GATT, la Ronda de Doha, Qatar, cuya conclusión secomerciales y funge como mediador en disputas globales. programó para enero de 2005, pero las discusiones continuaron hasta 2010.10Comunidad económica Zonas regionales de libre comercioGrupo de naciones que se orga-nizan para trabajar hacia metas Ciertos países han formado zonas de libre comercio o comunidades económicas, que son gruposcomunes en la regulación del de naciones organizadas para trabajar hacia el logro de metas comunes en la regulación del co-comercio internacional. mercio internacional. Una comunidad de este tipo es la Unión Europea (UE), formada en 1957. Este grupo surgió para crear un solo mercado europeo al reducir las barreras al flujo libre de produc- tos, servicios, finanzas y fuerza de trabajo entre las naciones miembro, así como para desarrollar políticas comerciales con los países que no son miembros. En la actualidad, la Unión Europea representa uno de los mercados más grandes del mundo. Cuenta con 27 países miembros, que incluyen cerca de medio millón de consumidores y representan más del 20 % de las exportaciones mundiales.11 La unificación europea ofrece grandes oportunidades comerciales para Estados Unidos y otras compañías no europeas. Sin embargo, también conlleva algunos desafíos. Como resultado de una mayor unificación, las compañías europeas han crecido y se han vuelto más competitivas. No obstante, tal vez un problema más importante sea que menores barreras dentro de Europa sólo crearán muros externos más infranqueables. Algunos observadores vislumbran una “fortaleza eu- ropea” que favorecerá a las compañías de países de la Unión Europea, pero que limitará a las naciones externas imponiendo obstáculos. El camino hacia la unificación europea ha sido lento. Sin embargo, en años recientes, 16 nacio- nes miembros dieron un paso significativo hacia la unificación al adoptar el euro como moneda común. Se espera que muchos otros países lo hagan en los próximos años. La adopción generali- zada del euro disminuirá gran parte del riesgo monetario asociado con la inversión productiva en Europa, haciendo que los países miembros con monedas anteriormente débiles se conviertan en mercados más atractivos.12 Aun con la adopción del euro, es poco probable que la UE alguna vez se ponga en contra de 2 000 años de tradición y se convierta en los “Estados Unidos de Europa”. Una comunidad que habla más de dos docenas de idiomas, y que tiene dos docenas de culturas distintas, siempre ten- drá problemas para unirse de manera efectiva y operar como una sola entidad. No obstante, con un producto interno bruto anual combinado de más de 16 100 billones de dólares, la Unión Euro- pea se ha convertido en una potente fuerza económica.13 En enero de 1994, el Tratado de Libre Comercio para América del Norte (TLCAN) estable- ció una zona de libre comercio entre Estados Unidos, México y Canadá. El acuerdo creó un solo
|556 Parte Cuatro Extensión del marketing mercado de 452 millones de personas que producen y consumen casi 17 000 billones de dólares en bienes y servicios cada año. Durante los últimos 15 años, el TLCAN ha eliminado barreras comerciales y restric- ciones a la inversión entre los tres países. Según el Fondo Monetario Internacional, el comercio total en- tre los tres países creció más del doble de 306 000 mi- llones de dólares en 1993, a 637 000 millones en 2009.14 Después del aparente éxito del TLCAN, en 2005 el Tratado de Libre Comercio de América Central (TLCAC) estableció una zona de libre comercio entre Estados Unidos y Costa Rica, la República Dominica- na, El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua. En América Latina y Sudamérica ya se han creado otras áreas de libre comercio. Por ejemplo, la Unión de Naciones Sudamericanas (UNASUR), que siguió el modelo de la Unión Europea, se formó en 2004 y se formalizó mediante un tratado constitucional en 2008. La UNASUR, que se compone de 12 países, con-Comunidades económicas: la Unión Europea representa uno de los forma el bloque comercial más grande después delmercados más grandes del mundo. Sus países miembros actuales incluyen TLCAN y la Unión Europea, con una población dea más de medio millón de consumidores y representan el 20 % de las expor- 361 millones, una economía combinada de mástaciones mundiales. de 973 000 millones de dólares y exportaciones con un valor de 181 000 millones de dólares. Al igual que elTLCAN y la UE, la UNASUR busca eliminar todos los aranceles entre las naciones para 2019.15Cada país tiene características únicas que deben entenderse. El hecho de que un país estélisto para recibir diferentes productos y servicios, así como de que resulte atractivo como mercadopara compañías extranjeras, depende de sus entornos económico, político-legal y cultural.Entorno económicoEl mercadólogo internacional debe estudiar la economía de cada nación. Hay dos factores quereflejan el atractivo de un país como mercado: la estructura industrial y la distribución de suingreso. La estructura industrial de un país determina sus necesidades de bienes y servicios, así comosus niveles de ingreso y empleo. Las cuatro clases de estructuras industriales son las siguientes:• Economías de subsistencia: En una economía de subsistencia la mayoría de las personas se dedican a una agricultura básica; consumen casi todo lo que produce e intercambian el resto por bienes y servicios simples. Estas economías ofrecen pocas oportunidades de mercado.• Economías exportadoras de materias primas: Estas economías son ricas en uno o más recursos na- turales, aunque pobres en otros sentidos. Gran parte de sus ingresos provienen de la exporta- ción de tales recursos. Algunos ejemplos son Chile (estaño y cobre), la República Democráti- ca del Congo (cobre, cobalto y café) y Arabia Saudita (petróleo). Estos países son buenos mer- cados para equipos grandes, herramientas e insumos y camiones. Si hay muchos residentes extranjeros y una solvente clase alta, también son buenos mercados para los artículos de lujo.• Economías emergentes (en proceso de industrialización): En una economía emergente, el rápido crecimiento de la manufactura produce un crecimiento económico general rápido. Como ejemplos podemos citar a los países BRIC: Brasil, Rusia, la India y China. Conforme la manu- factura aumenta, el país necesita importar más materias primas, textiles, acero y maquinaria pesada, y menos textiles terminados, productos de papel y automóviles. La industrialización suele crear una nueva clase de ricos y una pequeña pero creciente clase media, de manera que ambos demandan nuevas clases de bienes importados.• Economías industriales: Las economías industriales son grandes exportadoras de productos manufacturados, servicios y fondos de inversión; intercambian bienes entre sí y, además, los exportan hacia otros tipos de economías a cambio de materias primas y productos semitermi- nados. Las variadas actividades de manufactura en estos países industriales y su clase media grande los convierten en excelentes mercados para todo tipo de bienes. Algunos ejemplos son Estados Unidos, Japón y Noruega.
|Capítulo 19 El mercado global 557 El segundo factor económico es la distribución del ingreso del país. Los países industrializadospodrían tener hogares con ingresos bajos, medios y altos. En contraste, los países con economíasde subsistencia pueden consistir tan sólo en hogares con familias de ingresos muy bajos. Sin em-bargo, otros países podrían tener hogares únicamente con ingresos muy bajos o muy altos. Inclusolas economías en desarrollo y de bajos ingresos podrían ser mercados atractivos para todo tipo debienes. En la actualidad, empresas de una amplia gama de industrias (desde automóviles y com-putadoras hasta dulces) se están dirigiendo cada vez más a los consumidores de ingresos bajos ymedios en las economías emergentes. Por ejemplo, en la India, Ford introdujo hace poco un nuevomodelo dirigido a los consumidores que hasta ahora pueden adquirir su primer automóvil:16 En un esfuerzo por incrementar su presencia en el tercer mercado automotriz más grande de Asia, después de Japón y China, Ford introdujo el Figo, un diseño de cinco puertas con un valor de 7 700 dólares, dirigido a un hindú hipotético de veintitantos años llamado San- deep, el cual trabaja en tecnologías de información, finanzas o cualquier otra industria de servicios y viaja en una motocicleta. Sin embargo, ahora que disfruta de las primeras seña- les de bienestar económico, Sandeep quiere un vehículo de cuatro ruedas. “Hay una enor- me cantidad de personas que desean cambiar sus motocicletas”, afirma el gerente general de Ford en la India. Alrededor del 70 % de los automóviles que se venden en la India tiene un tamaño y un precio similares a los del Figo. De hecho, GM se adelantó dos meses a Ford con su nuevo Chevy Beat, de 7 600 dólares, que es tan popular en la India que ya cuenta con una lista de espera de dos meses.Entorno político-legalLos países difieren mucho en cuanto a su entorno político y legal. Es necesario considerar almenos cuatro factores político-legales para decidir si conviene o no hacer negocios en un paísdeterminado: las actitudes hacia las compras internacionales, la burocracia gubernamental, laestabilidad política y la regulación monetaria. Algunos países están muy abiertos a recibir compañías extranjeras, mientras que otros semuestran menos flexibles. Por ejemplo, la India obstruye a empresas extranjeras con cuotas deimportación, restricciones sobre divisas y otras limitaciones que convierten las operaciones en undesafío. En contraste, otros países asiáticos como Singapur y Tailandia, cortejan a los inversionis-tas extranjeros, y les ofrecen incentivos y condiciones de operación favorables. Otro factor es laestabilidad política y regulatoria. Por ejemplo, el gobierno de Venezuela es muy volátil, debido afactores económicos como la inflación y el gran gasto público, lo cual incrementa el riesgo de losnegocios. A pesar de que la mayoría de los mercadólogos internacionales aún consideran que elmercado de Venezuela es atractivo, la situación política y regulatoria tan inestable afecta el mane-jo de los negocios y los asuntos financieros.17 Las compañías también deben tomar en cuenta las regulaciones monetarias de un país. Losvendedores desean recibir utilidades en una divisa que tenga valor para ellos. Lo ideal es que elcomprador pueda pagar con la moneda del vendedor o en otro tipo de divisas. Cuando esto noes posible, los vendedores podrían aceptar la divisa bloqueada (donde la salida de divisas delpaís está restringida por el gobierno) si en ese mismo país pueden comprar otras mercancías quenecesitan, o que puedan vender en otro lado a cambio de la divisa que necesitan. Además de loslímites monetarios, las variaciones en los tipos de cambio también crean riesgos importantes paralos vendedores. La mayoría del comercio internacional implica transacciones en efectivo. No obstante, muchasnaciones tienen muy pocas divisas para pagar lo que compran a otros países, por lo que intentaríanpagar con otros artículos en vez de dinero en efectivo. Por ejemplo, el trueque implica el intercam-bio directo de bienes o servicios: recientemente, China accedió ayudar a la República Democráticadel Congo a desarrollar la infraestructura de 6 000 millones de dólares que necesitaba desespera-damente (2 400 millas de caminos, 2 000 millas de líneas ferroviarias, 32 hospitales, 145 centros desalud y dos universidades) a cambio de recursos naturales necesarios para alimentar a las flore-cientes industrias chinas (10 millones de toneladas de cobre y 400 000 toneladas de cobalto).18Entorno culturalCada país tiene sus tradiciones, normas y tabús propios. Al diseñar estrategias de marketingglobal, las compañías deben entender la forma en que la cultura influye en las reacciones de losconsumidores en cada uno de sus mercados mundiales. A la vez, también deben entender la ma-nera en que sus estrategias afectan a las culturas locales.
|558 Parte Cuatro Extensión del marketing El impacto de la cultura en la estrategia de marketing Antes de planear un programa de marketing, los vendedores deben co- nocer las formas en que los consumidores de distintos países perciben y utilizan ciertos productos. A menudo hay sorpresas. Por ejemplo, el hombre francés promedio utiliza casi el doble de cosméticos y artículos de belleza que su esposa. Los alemanes y los franceses comen más espa- gueti empacado y de marca que los italianos. Alrededor del 49 por ciento de los chinos comen camino a su trabajo. La mayoría de las mujeres es- tadounidenses se suelta el pelo y se quita el maquillaje antes de dormir, mientras que el 15 % de las mujeres chinas se peina antes de dormir, y el 11 % se pone maquillaje.19 Las compañías que ignoran las normas y las diferencias culturales pueden cometer algunos errores muy costosos y vergonzosos. He aquí dos ejemplos: Sin querer, Nike ofendió a las autoridades chinas cuando lanzó un anuncio que presentaba a LeBron James venciendo a varias figuras chinas veneradas culturalmente, en un comercial de televisión con el tema del kung-fu. El gobierno chino determinó que el anuncio violaba las reglas sobre la dignidad nacional y el respeto por “la cultura del país”, por lo que prohibió la campaña multimillonaria. Avergonzado, Nike ofreció una disculpa formal. Burger King cometió un error similar cuando creó anuncios en las tiendas de España, que mostraban a la diosa hindú Lakshimi sobre un emparedado de jamón, con el texto “un bocadillo que es sagrado”. Grupos culturales y religiosos de todo el mundo se queja- ron mucho (los hindúes son vegetarianos). Burger King se disculpó y retiró los anuncios.20 El hecho de ignorar las diferencias culturales puede Las normas y las conductas de negocios también varían de un paísprovocar errores vergonzosos. China prohibió en todoel país este “blasfemo” anuncio de televisión con el a otro. Por ejemplo, a los ejecutivos estadounidenses les gusta ir direc-tema del kung-fu, que presentaba a LeBron James ven- tamente al grano y participar en negociaciones rápidas y difíciles caraciendo a varias figuras chinas veneradas culturalmente. a cara. Sin embargo, los japoneses y otros ejecutivos asiáticos suelen considerar ofensivo este comportamiento, ya que prefieren iniciar conuna conversación educada, y pocas veces dicen que no en las conversaciones en persona. Otroejemplo son los sudamericanos, a quienes les gusta sentarse o pararse muy cerca entre sí (casinariz con nariz) cuando hablan de negocios. En tanto que el ejecutivo de negocios estadounidensesuele hacerse para atrás conforme el sudamericano se le acerca. Al final, ambos podrían quedarofendidos. Los ejecutivos de negocios estadounidenses deben entender este tipo de matices cul-turales antes de hacer tratos en otro país.Por esta razón, las compañías que entienden los matices culturales pueden utilizarlos comouna ventaja al posicionar productos y preparar campañas a nivel internacional. Considere a LGElectronics, la compañía surcoreana de productos electrónicos, de telecomunicaciones y electro-domésticos, que tiene un valor de 22 000 millones de dólares. En la actualidad, LG opera en más de60 países y realiza el 87 % de sus ventas en mercados extranjeros. Su éxito global se debe a queconoce y satisface las características únicas de cada mercado local, gracias a sus investigaciones,manufactura y marketing dentro de cada país.21Si usted tiene kimchi en su refrigerador, es difícil mantenerlo en secreto. Hecho con calaba-za fermentada y sazonado con ajo y chile, el kimchi se sirve con la mayoría de los alimentosen Corea. Sin embargo, cuando se almacena dentro de un refrigerador normal, su fuerteolor impregna a los demás alimentos. Por eso, hace dos décadas LG introdujo el refrige-rador kimchi, que incluye un compartimiento que aísla el oloroso kimchi de los demásalimentos. Los refrigeradores kimchi se han convertido en un elemento permanente en el65 % de los hogares coreanos, y LG es el principal fabricante de ese país. La misión de LG consiste en lograr clientes felices en todo el mundo al crear productosque se adaptan perfectamente a su vida, sin importar dónde vivan. En la India, LG lanzórefrigeradores con grandes compartimentos para almacenar vegetales y agua, electrodo-mésticos resistentes a los incrementos de voltaje, y terminados con colores brillantes quereflejan las preferencias locales (rojo en el sur, verde en Cachemira). Algunos de los hor-
|Capítulo 19 El mercado global 559 nos de microondas LG que se venden en la India tienen interiores oscuros para ocultar las manchas de masala. En Irán, la compañía ofrece un horno de microondas con un botón específico para recalentar shish kebabs, uno de sus platillos favoritos. En el oriente medio, la empresa lanzó un televisor dorado de pantalla plana, de 71 pulgadas, con un precio de 80 000 (un tributo a la conocida preferencia de la región por la gran opulencia). Y en Rusia, donde muchas personas se entretienen en su hogar durante los largos inviernos, LG diseñó un teléfono Karaoke que se puede programar con las 100 canciones rusas más populares, cuya letra aparece en la pantalla cuando se reproducen. Durante el primer año se vendieron más de 220 000 teléfonos. De este modo, entender las tradiciones, preferencias y comportamientos culturales ayudaa las compañías no sólo a evitar errores vergonzosos, sino también a aprovechar oportunidadestransculturales.El impacto de la estrategia de marketing en las culturasMientras que los mercadólogos se preocupan por la influencia que tiene la cultura en sus estra-tegias de marketing global, otros quizá se interesen por el impacto que tienen las estrategias demarketing sobre las culturas globales. Por ejemplo, algunos críticos sociales argumentan que lasgrandes empresas multinacionales estadounidenses, como McDonald´s, Coca-Cola, Starbucks,Nike, Microsoft, Disney y MTV no están únicamente “globalizando” sus marcas, sino que están“americanizando” a las culturas del mundo.22 En la actualidad hay tantas personas estudiando inglés en China (o jugando básquetbol, en cualquier caso), como en Estados Unidos. Siete de los 10 programas de televisión más vistos en todo el mundo son estadounidenses, Avatar es la película más taquillera de todos los tiempos en China, y el mundo se ha vuelto más aficionado a las marcas estadouni- denses que nunca, por lo que las compañías multinacionales de Estados Unidos, desde McDonald´s hasta Nike, producen más de la mitad de sus ganancias en el extranjero. Si usted reúne adolescentes de Nigeria, Suecia, Corea del Sur y Argentina (por elegir cuatro al azar), lo que une a estos jóvenes en algún tipo de comunidad es la cultura estadounidense: la música, las actividades de Hollywood, los juegos electrónicos, Google, marcas de consu- mo estadounidenses. Es probable que lo único que tengan en común, que no se relacione con Estados Unidos, sea un interés por el fútbol soccer. El... resto del mundo se está volvien- do [más que nunca] como los estadounidenses, tanto en lo bueno como en lo malo. “En la actualidad, la globalización a menudo utiliza orejas de Mickey Mouse, come hambur-guesas Big Mac, bebe Coca-Cola o Pepsi y utiliza Windows en su computadora”, afirma ThomasFriedman en su libro The Lexus and the Olive Tree: Understanding Globalization.23 A los críticos lespreocupa que con este “McDominio” los países de todo el mundo estén perdiendo sus identida-des culturales individuales. Los adolescentes en la India ven MTV y les piden a sus padres másropa occidental y otros símbolos de la cultura y los valores populares estadounidenses. Las abue-las que viven en los pequeños pueblos europeos ya no pasan cada mañana visitando los mercadoslocales que venden carne, pan y vegetales para adquirir los ingredientes de la cena. Ahora, com-pran en los Supercentros Walmart. Las mujeres en Arabia Saudita ven películas estadounidensesy se cuestionan su papel en la sociedad. En China, la gente no acostumbraba beber café antes deque Starbucks entrara al mercado. En la actualidad, los consumidores chinos llenan las cafeteríasStarbucks “porque es un símbolo de un nuevo estilo de vida”. De manera similar, en China, don-de McDonald´s opera más de 80 restaurantes sólo en Beijing, casi la mitad de los niños identificala cadena como una marca nacional. Estas preocupaciones en ocasiones provocan una reacción negativa en contra de la globali-zación estadounidense. Marcas estadounidenses reconocidas se han convertido en el blanco deboicots y protestas en algunos mercados internacionales. Como símbolos del capitalismo estado-unidense, empresas como Coca-Cola, McDonald´s, Nike y KFC han sido acusadas por individuosque están en contra de la globalización en muchos lugares del mundo, en especial cuando aumen-ta el sentimiento antiestadounidense. A pesar de estos problemas, los defensores de la globalización argumentan que las preocupa-ciones por la “americanización” y el daño potencial a las marcas estadounidenses son exageracio-nes; que las marcas estadounidenses están teniendo un gran éxito a nivel internacional. En la en-cuesta más reciente del valor de las marcas de consumo globales, realizado por Millward BrownOptimor, 16 de las 20 marcas más importantes eran de propiedad estadounidense, incluyendomegamarcas como Google, IBM, Apple, Microsoft, Coca-Cola, McDonald´s, GE, Amazon.com
|560 Parte Cuatro Extensión del marketing y Walmart.24 Muchas marcas estadounidenses que se han convertido en iconos han prosperado a nivel global, incluso en los lugares más improba- bles:25 Es la hora del almuerzo en los pequeños suburbios del norte de Te- herán, y alrededor de las abarrotadas mesas del restaurante Nayeb, elegantes mujeres iraníes con lentes oscuros Jackie O y jeans de dise- ñador permiten que su plática fluya sin esfuerzo entre el francés, el inglés y el farsi, su lengua materna. Las únicas evidencias visuales de que estas mujeres no están comiendo en un restaurante de la ciudad de Nueva York, sino en el corazón del eje del mal de Washington, son las costosas pañoletas Hermès que cubren su cabello con reflejos rubios por respeto a los mullahs. ¿Y qué es lo que beben? En el re- volucionario Irán, donde el alcohol está prohibido, las mujeres están bebiendo Coca-Cola; sí, Coca-Cola. Y se trata de un trago amargo para algunos teócratas iraníes, los cuales desean que sus compatriotas evi- ten las marcas “del gran Satanás” como Coca-Cola y Pepsi; asimismo, el gobierno recientemente presionó a las compañías iraníes de bebidas gaseosas para que aclararan sus “vínculos con la empresa sionista Co- ca-Cola”. Sin embargo, Coca-Cola y Pepsi poseen casi la mitad de las ventas de bebidas gaseosas en Irán, uno de los mercados de bebidas más grande de Medio Oriente. “Yo bromeo con los clientes y les digo que no compren estas cosas porque son estadounidenses”, afirma el dueño de una tienda de Teherán, “pero no les importa. Eso sólo pro- voca que quieran comprar más”. Muchas marcas estadounidenses famosas están De manera más fundamental, el intercambio cultural es bidireccional:prosperando a nivel global, incluso en algunos de Estados Unidos influye y recibe influencias culturales. Es verdad que Ho-los lugares más improbables. En este restaurante de llywood domina el mercado mundial del cine, pero la televisión británicaTeherán, las personas eligen consumir bebidas ofrece tanto como lo que recibe al competir con los programas estadouni-de cola estadounidenses. Coca-Cola y PepsiCo han denses, reproduciendo éxitos como The Office, American Idol y Dancing withlogrado captar casi la mitad de las ventas nacionales the Stars. Aunque los jóvenes chinos y rusos están usando playeras de super-de bebidas gaseosas en Irán. estrellas de la NBA, la creciente popularidad del fútbol en Estados Unidos tiene profundas raíces internacionales. Incluso los niños estadounidenses están recibiendo cada vez más influencia de importaciones culturales europeas y asiáticas. La mayoría de los niños conocen productos importados como Hello Kitty, Bakugan Battle Brawler o una gran cantidad de personajes de los juegos de Nintendo o Sega. Y los libros del personaje británico Harry Potter, escritos por J. K. Rowling, han determinado el pensamiento de una ge- neración de jóvenes estadounidenses, sin mencionar a los millones de adultos que también han sido seducidos por su hechizo. Por el momento, el inglés sigue siendo el idioma dominante de Internet, y navegar en la web a menudo significa que los jóvenes del Tercer Mundo se ven más expuestos a la cultura popular estadounidense. No obstante, estas mismas tecnologías permiten que los estudiantes de Europa occidental que estudian en Estados Unidos, escuchen noticias en Webcasts y música de Polonia, Rumania o Bielorrusia. De esta manera, la globalización es un camino de doble sentido. Si la globalización tiene orejas de Mickey Mouse, es cierto que también utiliza una boina francesa, habla por un teléfono celular Nokia, compra muebles en IKEA, conduce un Toyota Camry y tiene un televisor Samsung de plasma. La decisión de internacionalizarse o no No todas las compañías necesitan aventurarse en los mercados internacionales para sobrevivir. Por ejemplo, la mayoría de los negocios nacionales tan sólo necesitan vender bien en su mercado local. Operar a nivel nacional es más fácil y más seguro. Los gerentes no tienen que aprender las leyes y el idioma de otro país; no tienen que enfrentarse con divisas inestables, ni con incerti- dumbre política y legal, ni rediseñar sus productos para ajustarse a las distintas expectativas de los clientes. Sin embargo, las compañías que operan en industrias globales, donde sus posiciones estratégicas en mercados específicos se ven muy afectadas por sus posiciones globales generales, deben competir sobre una base regional o internacional para tener éxito. Cualquiera de varios factores podría llevar a una compañía al campo internacional. Los com- petidores globales podrían atacar el mercado nacional de la compañía al ofrecer mejores produc-
|Capítulo 19 El mercado global 561 tos o precios más bajos. La compañía podría desear contraatacar a tales competidores en sus mercados nacionales para bloquear sus recursos. Los clientes de la compañía podrían estar expan- diéndose al extranjero y requerir de servicios internacionales, o lo más probable es que los mercados internacionales podrían simplemente ofrecer mejores oportunidades de crecimiento. Por ejemplo, en los últimos años Coca-Cola ha destacado su cre- cimiento internacional para compensar el estancamiento o la dis- minución de las ventas de bebidas gaseosas en Estados Unidos. “Es evidente que la marca Coca-Cola ya no puede crecer mucho en su propia casa”, afirma un analista de la industria. En la actua- lidad, alrededor del 80 % de las utilidades de la empresa provie- nen del extranjero.26 Antes de salir al extranjero, la compañía debe evaluar diver- sos riesgos y responder a muchas preguntas acerca de su capa- cidad para operar a nivel global. ¿La compañía puede entender Entrada a los mercados internacionales: en los últimos años, las preferencias y el comportamiento de consumo de los habitan-Coca-Cola ha destacado su crecimiento internacional para tes de otros países? ¿Puede ofrecer productos competitivamentecompensar el estancamiento o la reducción de las ventas atractivos? ¿Será capaz de adaptarse a las culturas comerciales dede bebidas gaseosas en Estados Unidos. otros países y tratar de forma eficaz a los individuos extranjeros? ¿Los gerentes de la compañía cuentan con la experiencia interna-cional necesaria? ¿La gerencia ha considerado el impacto de las regulaciones y el entorno políticode otras naciones?La decisión de en qué mercados ingresarAntes de salir al extranjero, la compañía debe intentar definir sus objetivos y políticas de marketinginternacional; debe decidir qué volumen de ventas quiere en el extranjero. La mayoría de las com-pañías comienza en pequeña escala cuando sale al extranjero. Algunas planean continuar así yconsideran sus ventas internacionales como una pequeña parte de su negocio. Otras empresashacen planes a mayor escala, y dan la misma importancia o incluso más a los negocios internacio-nales que a sus negocios locales. La compañía también debe decidir en cuántos países quiere operar. Debe tener cuidado de noexpandirse muy poco o hacerlo más allá de sus capacidades al operar en muchos países, dema-siado pronto. Luego, la compañía tiene que decidir en qué tipos de países entrará. El atractivo deun país depende del producto, factores geográficos, ingresos y población, clima político y otrosfactores. El vendedor quizá prefiera ciertos grupos de países o alguna región del mundo. En losúltimos años han surgido diversos mercados principales y están ofreciendo tanto grandes opor-tunidades como desafíos significativos. Después de hacer una lista de posibles mercados internacionales, la compañía debe eva-luar cada uno de forma cuidadosa. Debe considerar muchos factores. Por ejemplo, la decisiónde P&G de ingresar en el mercado chino de las pastas dentales con su producto Crest fue unadecisión obvia: la enorme población de este país lo convierte en el mercado de pasta de dientesmás grande del mundo. Dado que sólo el 20 % de los habitantes rurales de China se cepillan losdientes todos los días, el mercado ya enorme aún puede crecer más. Sin embargo, P&G todavíadebe cuestionarse si sólo el tamaño del mercado es razón suficiente para hacer grandes inversio-nes en China. P&G debe plantearse algunas preguntas importantes: ¿Crest podrá competir de manera efi-caz con docenas de compañías locales, con Colgate y con una marca propiedad del Estado que esadministrada por Unilever? ¿El gobierno chino continuará siendo estable y brindando su apoyo?¿China cuenta con las tecnologías de producción y distribución necesarias? ¿La compañía serácapaz de manejar las enormes diferencias culturales y de compra de China? El éxito actual deColgate en China sugiere que la compañía podría responder de manera afirmativa a todas estaspreguntas.27 “Hace sólo 10 años, la marca Crest de P&G era desconocida para los chinos, la mayoría de los cuales raras veces (si lo hacían) se cepillan los dientes”, afirma un analista. “En la actualidad, P&G... vende más tubos de pasta de dientes en esa nación que en Estados Unidos, lugar donde Crest ha estado en los anaqueles de las tiendas durante 52 años”. P&G lo logró al enviar a sus investigadores a indagar cuánto dinero estaban dispuestos a
|562 Parte Cuatro Extensión del marketing gastar los chinos urbanos y rurales, y a conocer sus sabores preferidos. Esos investigadores descubrieron que los chinos de zonas urbanas están dispuestos a pagar más de un dólar por tubos de Crest con sabores exóticos como Icy Mountain Spring y Morning Lotus Fra- gance. Sin embargo, los chinos que viven en los suburbios prefieren Crest Salt White, que cuesta 50 centavos, debido a que muchos chinos de zonas rurales creen que la sal blanquea los dientes. Con estos conocimientos, Crest ahora es el líder de todos los competidores en China, con una participación de mercado del 25 %. Algunos usuarios incluso creen que se trata de una marca china. P&G espera tener un éxito similar en otros mercados emergentes con toda su mezcla de productos. Estos mercados ahora representan el 30 % de las ventas totales de la empresa. Los posibles mercados globales deben clasificarse con base en múltiples factores, incluyendo el tamaño del mercado, el crecimiento de éste, el costo de realizar negocios, las ventajas competi- tivas y el nivel de riesgo. La meta consiste en determinar el potencial de cada mercado utilizando indicadores como los que se muestran en la tabla 19.1. Luego, el mercadólogo debe decidir cuál le ofrece el mayor retorno sobre la inversión a largo plazo. Comentario Una compañía tie- Decidir cómo entrar en el mercado del autor ne muchas opcio- Una vez que la compañía ha decidido vender en un país extranjero, debe determinar la mejor nes para ingresar en un mercado forma de ingresar en él. Las opciones son exportar, realizar una empresa conjunta e invertir directa- internacional, desde la simple mente. La figura 19.2 muestra tres estrategias de ingreso en un mercado, junto con las opciones exportación de sus productos, que ofrece cada una. Como se observa en la figura, cada estrategia exitosa implica mayores com- hasta trabajar de forma conjunta promiso y riesgo, aunque también mayores control y utilidades potenciales. con empresas extranjeras para dirigir sus propias operaciones Exportación en el extranjero. La forma más sencilla para ingresar en un mercado extranjero es a través de la exportación. DeExportación cuando en cuando la organización puede exportar de manera pasiva sus excedentes, o hacerIngresar en un mercado extranjero el compromiso activo de expandir sus exportaciones hacia un mercado específico. En cualquiervendiendo bienes producidos en el caso, la compañía produce todos sus bienes en su país de origen, y puede modificarlos o no parapaís de origen de la empresa, a me-nudo con escasas modificaciones.TABLA | 19.1 Indicadores del potencial de mercadoCaracterísticas demográficas Factores socioculturalesEducación.Tamaño y crecimiento de la población. Estilo de vida, creencias y valores de los consumidores.Composición de la población por edad. Normas y métodos de negocios. Normas sociales y culturales. Idiomas.Características geográficas Factores políticos y legalesClima. Prioridades nacionales.Tamaño del país. Estabilidad política.Densidad de población: urbana, rural. Actitudes del gobierno hacia el comercio global.Estructura del transporte y accesibilidad del mercado. Burocracia gubernamental. Regulaciones monetarias y comerciales.Factores económicosTamaño y crecimiento del PIB.Distribución de los ingresos.Infraestructura industrial.Recursos naturales.Recursos financieros y humanos.
|Capítulo 19 El mercado global 563 FIGURA | 19.2 Exportación Empresa conjunta Inversión directaEstrategias de ingreso Indirecta Obtención de licencias Instalacionesen un mercado Directa Fabricación por contrato para ensamblado La exportación es la forma más Contrato gerencial Instalaciones sencilla de ingresar en un mercado Propiedad conjunta para fabricación extranjero, aunque por lo general permite un menor control y tiene Magnitud del compromiso, riesgo, control y potencial de utilidades un menor potencial rentable. La inversión directa, es decir, poseer una operación extranjera, permite un mayor control y ofrece un mayor potencial redituable, aunque suele ser más riesgosa.Empresa conjunta el mercado de exportación. La exportación implica el menor cambio posible en las líneas de pro-Ingresar en mercados extranjeros ductos, la organización, las inversiones o la misión de la empresa.en asociación con compañíasextranjeras para producir o vender Las compañías suelen iniciar con la exportación indirecta, trabajando a través de intermedia-un producto o servicio. rios independientes de comercio internacional. La exportación indirecta requiere de una menor inversión, ya que la compañía no necesita una organización o red de comercio extranjero. Ade-Obtención de licencias más, implica un menor riesgo. Los intermediarios de comercio internacional aportan conocimien-Método de ingreso en un mercado tos técnicos y servicios a la relación, de manera que el vendedor suele cometer menos errores.extranjero, en el cual la compa- Con el tiempo, los vendedores utilizan la exportación directa, donde ellos manejan sus propiasñía establece un acuerdo con un exportaciones. La inversión y el riesgo son un poco mayores con esta estrategia, pero también lolicenciatario (permisionario) en el son las utilidades potenciales.mercado extranjero. Empresa conjunta Un segundo método para ingresar en un mercado extranjero es la em- presa conjunta, es decir, unirse a empresas extranjeras para producir o vender bienes o servicios. La empresa conjunta difiere de la expor- tación en que la compañía se une a un socio del país anfitrión para vender en el extranjero. También difiere de la inversión directa en que la asociación se forma con alguien del país extranjero. Hay cuatro tipos de empresas conjuntas: obtención de licencias, fabricación por contra- to, contrato gerencial y propiedad conjunta. Obtención de licencias: en Japón, Moringa Milk Com- Obtención de licenciaspany produce jugos de frutas, bebidas y postres Sunkist. La obtención de licencias es una forma sencilla para que un fabrican- te ingrese en el mercado internacional. La compañía celebra un con- venio con un licenciatario en el mercado extranjero. A cambio de una cuota o regalías, el licenciatario adquiere el derecho de usar el proceso de fabricación, la marca registrada, la patente, el secreto industrial u otro elemento de valor de la compañía. De este modo, la compañía ingresa en ese mercado corriendo poco riesgo; el licenciatario adquiere conocimientos de producción o un producto o nombre reconocido, sin tener que comenzar de cero. En Japón, la cerveza Budweiser sale de las cervecerías Kirin, y Moringa Milk Company produce jugos de frutas, bebidas y postres Sunkist. Coca-Cola vende a nivel internacional otorgando licencias a embotelladoras de todo el mundo y proporcionándoles el jarabe que necesitan para elaborar el producto. Sus socios incluyen embotellado- ras de todo el mundo como Coca-Cola Bottling Company de Arabia Saudita y Coca-Cola Hellenic de Europa, que embotella y vende pro- ductos Coca-Cola a 560 millones de personas en 28 países, desde Italia y Grecia, hasta Nigeria y Rusia. Sin embargo, el otorgamiento de licencias tiene algunas desven- tajas potenciales. La compañía tiene menos control sobre el licenciata- rio que el que tendría sobre sus propias instalaciones de producción.
|564 Parte Cuatro Extensión del marketing Además, si el licenciatario tiene mucho éxito, la compañía habrá renunciado a esas utilidades, e incluso cuando el contrato termine, podría encontrar que ha creado un competidor.Fabricación por contrato Fabricación por contratoEstrategia conjunta en la cual unaempresa contrata a fabricantes Otra opción es la fabricación por contrato, donde la compañía contrata a fabricantes del mer-en un mercado extranjero para cado extranjero para producir sus artículos u ofrecer sus servicios. Sears utilizó dicho métodoelaborar un producto u ofrecer cuando abrió tiendas departamentales en México y en España, donde encontró fabricantes localesun servicio. calificados para producir muchos de los artículos que vende. No obstante, la fabricación por con- trato tiene la desventaja de disminuir el control sobre el proceso de fabricación y la pérdida deContratación gerencial posibles utilidades sobre la fabricación. Los beneficios son la posibilidad de comenzar con mayorEmpresa conjunta en la que la rapidez y con menor riesgo, así como la oportunidad posterior de formar una sociedad con elcompañía nacional ofrece los fabricante local o comprarlo.conocimientos técnicos a unacompañía extranjera que aporta Contrato gerencialel capital; la empresa nacionalexporta servicios gerenciales en Con el contrato gerencial, la compañía nacional suministra los conocimientos técnicos a unavez de productos. empresa extranjera que suministra el capital. La compañía nacional exporta servicios gerenciales en vez de productos. Hilton utiliza este tipo de acuerdo para administrar sus hoteles en todoPropiedad conjunta el mundo. Por ejemplo, recientemente la cadena hotelera abrió un Doubletree de Hilton en losEmpresa conjunta en la que una Emiratos Árabes Unidos. Se trata de una propiedad local, pero Hilton administra el hotel con sucompañía se une a inversionistas hospitalidad reconocida en todo el mundo.28de un mercado extranjero paracrear un negocio local donde la La contratación gerencial es un método de bajo riesgo para ingresar en un mercado extran-compañía comparte la propiedad jero, y genera ingresos desde el principio. El acuerdo es aún más atractivo si la compañía con-y el control. tratante tiene la opción de más adelante acciones de la compañía administrada. Sin embargo, el acuerdo no es sensato si la compañía puede sacar mayor provecho de su talento gerencial u ob- tener mayores utilidades al realizar toda la operación. La contratación gerencial también impide que la compañía establezca su propia operación durante cierto tiempo. Empresas conjuntas: Best Buy formó una empresa Propiedad conjuntaconjunta con el minorista del Reino Unido Carpho-ne Warehouse para introducir en colaboración las En las empresas de propiedad conjunta una compañía une fuerzas contiendas Best Buy en Europa. Tener “experiencia y inversionistas extranjeros para crear un negocio local donde compartencontactos en Europa brinda un enorme beneficio”. tanto la propiedad como el control. Una compañía puede comprar acciones de una empresa local, o quizás ambas partes formen una nueva empresa de negocios. La propiedad conjunta llega a ser necesaria por razones econó- micas o políticas. Es probable que la compañía carezca de los recursos fi- nancieros, físicos o gerenciales para iniciar operaciones por su cuenta. O bien, un gobierno extranjero podría requerir la propiedad conjunta como condición para operar en ese país. Best Buy recientemente formó una empresa conjunta del 50 % con la compañía Carphone Warehouse, ubicada en el Reino Unido, para abrir sus primeras tiendas Best Buy europeas, empezando en Gran Bretaña:29 Una nueva tienda Best Buy en Gran Bretaña es igual que su con- traparte estadounidense; incluso las alfombras y los adornos se im- portaron de Estados Unidos. Sin embargo, el equipo gerencial y los empleados de alto nivel son del Reino Unido. Para conocer el estilo de ventas al menudeo de Best Buy, los empleados locales recibieron nueve semanas de capacitación en la “Blue Shirt Academy” de la em- presa en Estados Unidos. Best Buy espera que la combinación de su concepto probado de supertienda con el conocimiento del mercado local de Carphone diferencie a Best Buy de la competencia del Rei- no Unido basada principalmente en los precios. Mientras que otras cadenas estadounidenses al menudeo, como Walmart, han tenido problemas en el Reino Unido, la sociedad con Carphone será útil. “Best Buy tiene mucho más posibilidades de tener éxito en Europa al asociarse con Carphone que si abriera las tiendas por su cuenta”, afirma un analista de las ventas al menudeo. “Contar con un equipo gerencial que ya tiene experiencia y contactos en Europa brinda un enorme beneficio”.
|Capítulo 19 El mercado global 565 Sin embargo, la propiedad conjunta tiene ciertas desventajas. Los socios podrían mostrarse en desacuerdo sobre las políticas de marketing, de inversión u otras. En tanto que muchas compa- ñías estadounidenses buscan reinvertir las ganancias para crecer, las empresas locales a menudo prefieren sacar esas utilidades; y mientras que las compañías estadounidenses hacen hincapié en el papel del marketing, los inversionistas locales suelen dar mayor importancia a las ventas.Inversión directa Inversión directaIngresar en un mercado extranjeromediante la creación de La mayor participación en un mercado extranjero se logra a través de la inversión directa, que esinstalaciones de montaje o de el desarrollo de instalaciones de montaje o de fabricación en un país extranjero. Por ejemplo, HPfabricación en el extranjero. ha hecho inversiones directas en varios mercados extranjeros importantes, incluyendo la India. La empresa ha abierto dos fábricas que hacen computadoras personales para el mercado hindú, junto con locales al menudeo de su propiedad en 150 ciudades de ese país. Gracias a estos nego- cios, HP es líder de mercado y ahora controla más del 16 % del mercado en esa nación.30 Si una compañía ha ganado experiencia en la exportación y si el mercado extranjero es lo suficientemente grande, las instalaciones de producción extranjeras brindan muchas ventajas. La compañía podría tener costos más bajos en el uso de mano de obra o materias primas más baratas, incentivos de inversión por parte del gobierno extranjero y ahorros en fletes. La compañía podría mejorar su imagen en el país anfitrión debido a que crea empleos. En general, una compañía desarrolla una relación más profunda con el gobierno, los clientes, los proveedores y los distri- buidores locales, permitiendo que sus productos se adapten mejor al mercado local. Por último, la compañía conserva el control total sobre la inversión y, por lo tanto, puede desarrollar políticas de fabricación y marketing que se ajusten mejor a sus objetivos internacionales a largo plazo. La principal desventaja de la inversión directa es que la compañía enfrenta muchos riesgos, como divisas restringidas o devaluadas, mercados deprimidos o cambios de gobierno. En algu- nos casos, una compañía no tiene más opción que aceptar tales riesgos si desea operar en el país anfitrión. Comentario La principal deci- Decisión del programa del autor sión de marketing de marketing global global suele reducirse a lo si- Las compañías que operan en uno o más mercados extranjeros tienen que decidir cuánto, si se da guiente: ¿cuánto, si se da el caso, el caso, adaptan sus mezclas y programas de marketing a las condiciones locales. En un extremo una compañía debe adaptar su se encuentran las compañías globales que usan un marketing global estandarizado, es decir, estrategia y programas de mar- que en esencia utilizan la misma estrategia y mezcla de marketing en todo el mundo. En el otro keting a los mercados locales? extremo se ubica el marketing global adaptado, donde el productor ajusta la estrategia y los ¿Cuánto diferiría la respuesta elementos de la mezcla de marketing a cada mercado meta, enfrentando mayores costos, pero de Boeing y McDonald´s? esperando una mayor participación de mercado y mayores utilidades.Marketing global estanda- Durante años se ha debatido mucho la cuestión de si se debe adaptar o estandarizar la estra-rizado tegia y programa de marketing. Por un lado, algunos mercadólogos globales creen que la tecno-Estrategia de marketing internacio- logía está haciendo del mundo un lugar más pequeño, y que las necesidades de los consumidoresnal que utiliza la misma estrategia de todo el mundo se están volviendo más similares. Esto allana el camino para las “marcas glo-y mezcla de marketing en todos bales” y el marketing global estandarizado. Las marcas globales y la estandarización, a su vez,los mercados internacionales de originan un mayor poder de marca y costos reducidos por las economías a escala.la compañía. Por otro lado, el concepto de marketing plantea que los programas de marketing serán másMarketing global adaptado eficaces si se adaptan a las necesidades únicas de cada grupo de clientes meta. Si este concepto seEstrategia de marketing interna- aplica dentro de un país, debería aplicarse aún más en los mercados internacionales. A pesar decional que adapta la estrategia de la convergencia global, los consumidores de distintos países aún tienen orígenes culturales muymarketing y los elementos de la variados; aún difieren mucho en sus necesidades y deseos, poder adquisitivo, preferencias demezcla a cada mercado meta productos y patrones de consumo. Como es muy difícil modificar tales diferencias, la mayoríainternacional, asumiendo un de los mercadólogos de hoy adaptan sus productos, precios, canales y promociones para que semayor costo pero con la ajusten a los deseos de los consumidores en cada país.expectativa de una mayorparticipación de mercado Sin embargo, la estandarización global no siempre es una cuestión de todo o nada, sino másy mayores utilidades. bien un asunto de magnitud. La mayoría de los mercadólogos internacionales sugiere que las compañías deberían “pensar de manera global, pero actuar de manera local”, es decir, que deben buscar un equilibrio entre la estandarización y la adaptación. Esta estrategia general de la compa- ñía debería proporcionar una dirección estratégica global, y luego las unidades locales o regiona- les deberían enfocarse en adaptar la estrategia a los mercados locales específicos. A nivel colectivo, las marcas locales aún representan la abrumadora mayoría de las compras de los consumidores. “La enorme mayoría de las personas todavía tienen una vida muy local”,
566 |Parte Cuatro Extensión del marketing afirma un analista global. “Uno debe ingresar en el mercado global por cualquier medio”, pero lo primero que debe hacer es tener éxito en su tierra. “Tiene que ser una compañía local”. Otro analista coincide: “Es necesario respetar la cultura local y formar parte de ella”. Una marca global debe “involucrarse con los consumidores de una forma en la que los clientes la consideren local”. Simon Clift, director de marketing de bienes de consumo globales de la enorme compañía Unile- ver, lo plantea de la siguiente manera: “Intentamos lograr un equilibrio entre ser exageradamente globales e irremediablemente locales.”31 McDonald´s opera así: utiliza la misma apariencia, presentación y modelo de operación de comida rápida en sus restaurantes de todo el mundo, pero adapta su menú a los gustos locales; en Japón ofrece hamburguesas Ebi Filet-O-Shrimp y platos de ensaladas elegantes Salads Macs; en Corea vende la Bulgogi Burger, una carne de puerco asado en un bollo, con salsa de soya y ajo; en la India, donde las vacas se consideran animales sagrados, McDonald’s sirve McChicken, Filet-O-Fish, McVeggie (una hamburguesa de vegetales), Pizza McPuffs, McAloo Tikki (una ham- burguesas de papas condimentadas), y la Maharaja Mac elaborada con dos piezas de carne de pollo, salsa especial, lechuga, queso, pepinillos agrios y cebolla en pan de ajonjolí. En general, McDonald´s atiende los mercados locales con una marca global (vea Marketing Real 19.1).Extensión recta Productodel productoComercializar un producto en un Hay cinco estrategias para adaptar el producto y su promoción a un mercado extranjero (véasemercado extranjero sin realizarle la figura 19.3).32 Primero examinaremos las tres estrategias de producto y luego veremos lascambio alguno. dos estrategias de promoción.Adaptación del producto La extensión recta del producto implica comercializar un producto en un mercado extran-Ajustar un producto de manera jero sin realizarle cambio alguno. La alta gerencia dice a su personal de marketing que “tomen elque satisfaga las condiciones o producto tal como está y encuentren clientes para él”. Sin embargo, el primer paso debe consistirlos deseos locales en mercados en averiguar si los consumidores extranjeros utilizan este producto y en qué forma lo prefieren.extranjeros. La extensión recta ha tenido éxito en algunos casos, mientras que en otros ha resultado de- sastrosa. Los iPad de Apple, los rastrillos Gillette, las herramientas Black & Decker e incluso los Slurpees de las tiendas 7-11 se venden con éxito casi de la misma forma en todo el mundo. Sin embargo, cuando General Foods introdujo su gelatina en polvo estándar Jell-O en el mercado bri- tánico, descubrió que los consumidores de este mercado prefieren la forma de oblea o de pastel. Asimismo, Philips empezó a obtener utilidades en Japón sólo hasta después de reducir el tamaño de sus cafeteras para que éstas cupieran en las cocinas más pequeñas de los japoneses, y de que sus rasuradoras se ajustaran a las manos más pequeñas de los orientales. La extensión recta es tentadora porque no implica costos adicionales para el desarrollo de productos, cambios de fabri- cación o una nueva promoción. No obstante, a largo plazo sería costosa si los productos no logran satisfacer a los consumidores de mercados globales específicos. La adaptación del producto implica realizar cambios en el producto para cubrir condiciones o deseos locales. Por ejemplo, el fabricante finlandés de teléfonos celulares Nokia, adapta sus pro- ductos a cada mercado principal. Para satisfacer las necesidades de los consumidores con menos recursos en los grandes países en desarrollo como la India, China y Kenia, la compañía ha creado teléfonos con todas las funciones, pero resistentes y de bajo costo, especialmente diseñados para situaciones de vida más difíciles. Por ejemplo, desarrolló teclados a prueba de polvo (que son cruciales en países cálidos y secos que tienen muchos caminos sin pavimentar). Algunos teléfo- nos cuentan con antenas de radio incluidas para áreas en las que la radio es la única fuente de entretenimiento. Gracias a este tipo de adaptaciones, Nokia posee una increíble participación del 62.3 % en el mercado de África y del Medio Oriente, el 48.5 % en el mercado de Europa del este y el 41.8 % en el mercado asiático.33 FIGURA | 19.3 La verdadera pregunta detrás de esta figura es: No cambiar Producto Desarrollar ¿cuánto debe una compañía estandarizar o adaptar el producto Adaptar un producto nuevoCinco estrategias sus productos y su marketing en los diferentes el productointernacionales de mercados globales? Extensión Invenciónproducto y promoción recta Adaptación de productos No cambiar del producto la promociónPromoción Adaptación Adaptar Adaptación dual la promoción de la promoción
|Capítulo 19 El Mercado Global 567Marketing Real 19.1 pasteurizadora para garantizar un suministro suficiente de leche fresca. Cuando el McDonald´s de la plaza Push-McDonald´s: atención de los mercados kin de Moscú finalmente abrió sus puertas en 1990, rápidamente se ganó los corazones de loslocales con una marca global consumidores rusos. Sin embargo, la compañía enfrentó más obstáculos. El restaurante de la plaza Pushkin es enorme (tiene 26 cajas registra- doras, más de las que encontrará en un super-La mayoría de los estadounidenses conside- miso soviético para que la compañía pudiera centro Walmart típico) y 900 asientos (compara-ra a McDonald´s como propia. El primer local proporcionar los alimentos para los Juegos do con los 40 o 50 asientos de un McDonald´sde McDonald´s surgió en California en 1954, Olímpicos de Moscú de 1980, y después para estadounidense típico). La logística para atender¿y qué podría ser más estadounidense que que le autorizaran abrir restaurantes en ese a los clientes a una escala como ésta fue muyla comida rápida de hamburguesa y papas país. Pronto se dio cuenta de que nadie en desafiante, y se volvió aún más difícil debido alfritas? Sin embargo, resulta que la empresa Rusia conocía a McDonald´s. Los soviéticos re- hecho de que pocos empleados o clientes en-completamente estadounidense ahora vende chazaron las dos solicitudes de Cohon. tendían el concepto de la comida rápida.más hamburguesas y papas fritas fuera de Finalmente, en 1988, cuando el primer Aunque los consumidores estado-Estados Unidos. Casi el 65 % de los 23 000 ministro Mikhail Gorbachev empezó a abrir la unidenses estaban muy familiarizados conmillones de dólares que vendió el año pasado economía rusa, Cohon hizo un trato con la ciu- McDonald´s, los rusos lo desconocían por com-provinieron del extranjero, y sus ventas inter- dad de Moscú para lanzar el primer McDonald´s pleto. Así, para cubrir sus elevados estándaresnacionales crecieron casi al doble de sus ven- en la plaza rusa de Pushkin. Sin embargo, la de satisfacción del cliente en este nuevo mer-tas nacionales. obtención del permiso fue sólo el primer paso. cado, la compañía estadounidense de comidaEn la actualidad, McDonald´s es una La apertura real del restaurante implicó un rápida tuvo que capacitar a los empleados en laempresa global en expansión. Sus 32 000 gran número de desafíos. Debido a la gran forma activa en que McDonald´s hace las cosas.restaurantes atienden a más de 60 millones estructura burocrática del gobierno ruso, la Para esto, entrenó a los gerentes rusos en Ham-de personas en más de 100 países cada día. compañía debía obtener alrededor de 200 fir- burger University en Illinois y sometió a sus 630Pocas compañías tienen más experiencia de mas por separado sólo para abrir un solo local. nuevos empleados (la mayoría de los cuales nomarketing internacional que McDonald´s. Sus Además, tenía problemas para encontrar pro- sabían distinguir la diferencia entre un McNug-restaurantes en todo el mundo utilizan una veedores confiables incluso para productos tan get de pollo y un McMuffin de huevo) a 16-20estrategia global común: comida conveniente básicos como hamburguesas y bollos. De esta horas de capacitación en aspectos tan esencia-a precios accesibles. Y no importa a qué parte manera, McDonald´s invirtió más de 45 millo- les como la forma de cocinar la carne, de hacerdel mundo vaya (desde Moscú hasta Mon- nes de dólares para construir una instalación emparedados Filet-O-Fish y de atender al clien-treal o desde Shanghai hasta Cheboygan, Mi- y producir sus propios insumos. Incluso llevó te con una sonrisa. En esa época, la compañíachigan), usted encontrará los arcos dorados a expertos técnicos de Canadá con cepas de incluso tuvo que educar a los consumidores, yay un menú lleno de hamburguesas cuarto de semillas especiales resistentes a las enfermeda- que la mayoría de los moscovitas nunca habíanlibra, Big Mac, papas fritas, malteadas y otros des, con el fin de enseñar a los granjeros rusos visto un restaurante de comida rápida. Mientrasproductos conocidos. Sin embargo, dentro de a cultivar papas Russet Burbank para hacer esperaban en fila, se les mostraban videos conese marco estratégico general, la compañía se las papas fritas, y construyó su propia planta todo tipo de información, como la forma de ha-adapta a las sutilezas de cada mercado local.Nunca ha sido fácil para McDonald´sadaptar su fórmula a los mercados locales, yla compañía ha aprendido muchas leccionesimportantes en su ingreso a los mercadosextranjeros. Considere las experiencias queha tenido en Rusia, un mercado que difieremucho del estadounidense en los aspectosculturales, económicos y políticos.La compañía se interesó por primera vezen Rusia en 1976 (época en que formaba par-te de la ex Unión Soviética), cuando GeorgeCohon, director de McDonald´s en Canadá,llevó a un grupo de funcionarios del ComitéOlímpico soviético a uno de sus locales, mien-tras se encontraban de visita en Montrealdurante los Juegos Olímpicos. A Cohon lesorprendió el gusto que mostraron los sovié-ticos por las hamburguesas, las papas fritas yotros productos de McDonald´s. Durante lossiguientes 14 años, Cohon viajó a Rusia más McDonald´s es una “marca global que atiende mercados locales”. Su restaurante ubicadode 100 veces, primero para obtener el per- en la plaza Pushkin en Rusia es el McDonald´s más ajetreado del mundo. Continúa en la siguiente página
|568 Parte Cuatro Extensión del marketingcer el pedido y pagar en la caja, hasta la manera ra redituable. Una forma de lograr esto consiste dores rusos a las ventanillas de autoservicio. Alde colocar sus abrigos sobre el respaldo de sus en añadir nuevos artículos al menú para atraer principio, muchos de ellos no captaron el con-asientos, y la forma de manipular una Big Mac. a los consumidores en diferentes horas del día. cepto; consideraron las ventanillas como otra De esta forma, como lo hizo hace muchos años fila y compraban sus alimentos ahí, se estacio- Sin embargo, el nuevo McDonald´s de en Estados Unidos, McDonald´s añadió nuevos naban e ingresaban al local a comer. Además,Moscú tuvo un inicio espectacular. La increíble productos para el desayuno. muchos de los automóviles rusos no cuentancantidad de 50000 clientes atestaron el res- con portavasos, por lo que los clientes suelentaurante durante el primer día. Y, como acos- Aunque sólo alrededor del 5 % de los comprar menos bebidas. Sin embargo, mien-tumbra, McDonald´s empezó de inmediato a rusos desayuna fuera de casa, cada vez más tras más clientes se acostumbran al concepto,involucrar a la comunidad. El día de la inaugu- habitantes de las grandes ciudades salen McDonald´s está colocando ventanillas pararación, organizó una fiesta para 700 huérfanos más temprano en la mañana para evitar el hacer pedidos desde el automóvil y a pie enmoscovitas y luego donó todas las ganancias tránsito pesado. La compañía espera que el casi la mitad de sus nuevos restaurantes.de ese día a la Fundación infantil de Moscú. menú del desayuno los anime a detenerse en un restaurante McDonald´s en su camino al tra- Así como McDonald´s ha ajustado su fór- En la actualidad, justo 20 años después bajo. No obstante, cuando la cadena de comi- mula en Rusia, también ajustó su marketing yde la inauguración de su primer restaurante da rápida agregó productos al desayuno, dejó sus operaciones para cubrir las necesidades es-en Rusia, McDonald´s está teniendo un enor- de ofrecer sus hamburguesas tradicionales peciales de los consumidores locales en otrosme éxito en ese país. Su local de la plaza Push- durante la mañana. Cuando muchos clientes mercados globales importantes. Es cierto quekin es el más ajetreado del mundo, y Rusia se quejaron de “la falta de hamburguesas”, McDonald´s es una marca global, pero paraes la joya de la corona del imperio mundial el restaurante introdujo el Fresh McMuffin, un los consumidores de todo el mundo, se estáde McDonald´s. Cada uno de sus 245 restau- panecillo inglés con carne, queso, lechuga, ji- convirtiendo en una marca propia. Según unrantes en Rusia sirve un promedio de 900 000 tomate y salsa especial. El nuevo emparedado ejecutivo de McDonald´s en Europa, “en todacomidas al año, lo que representa el doble de se convirtió en un éxito al instante. Europa, con 40 mercados diferentes, existentráfico por tienda que en cualquiera de los 40 gustos diferentes. También existen otrasotros 122 países en que opera. Para reducir las filas dentro de los restau- diferencias dentro de cada mercado. Somos rantes y atraer a los conductores de vehículos, un mercado local pero una marca global”. A pesar de las largas filas de clientes, McDonald´s también introdujo a los consumi-McDonald´s ha planeado de forma cuidadosa suexpansión en Rusia. En años recientes, la empre- Fuente: Las citas y otra información de Janet Adamy, “Steady Diet: As Burgers Boom in Russia, McDonald´s Toutssa ha controlado su estrategia de rápido creci- Discipline”, Wall Street Journal, 16 de octubre de 2007, p. A1; Fern Glazer, “NPD: QSR Chains Expanding Globallymiento, y en su lugar se ha enfocado en mejorar Must Also Act Locally”, Nation´s Restaurant News, 22 de octubre de 2007, p. 18; “McDonald´s Eyes Russia withla calidad de sus productos y de su servicio, así 40 New Stores”, Reuters.com, 27 de febrero de 2009, http://uk.reuters.com/article/idUKLQ86281720090226;como su rentabilidad. El objetivo consiste en Nataliya Vasilveya, “McDonald´s Fast-food Giant a Success Story in Russia with More Plans to Expand”, Associatedobtener mayores beneficios de los restaurantes Press, 2 de febrero de 2010, www.encyclopedia.com/doc/1G1-218074550.html; e información de www.about-existentes, y crecer con lentitud, pero de mane- mcdonalds.com/mcd, consultado en noviembre de 2010.Invención de producto Campbell aprendió a través de sus errores, que no es posible sólo colocar etiquetas nuevas enCrear productos o servicios sus productos y lanzarlos al extranjero:34nuevos para mercados extranjeros. Durante su primera incursión en China a principios de la década de 1990, Campbell colo- có una etiqueta china en sus clásicas sopas condensadas estadounidenses. Los productos se vendieron bien al principio pero, una vez que pasó la novedad, las ventas cayeron y Campbell se retiró. La compañía regresó a China en 2007, pero sólo después de dos años de hacer una investigación profunda sobre los consumidores de ese país, la cual reveló que en China, al igual que en Rusia, existe la tendencia cultural a cocinar la sopa con todos sus ingredientes. En ambos países, alrededor del 98 % de la sopa se hace en casa. De esta for- ma, Campbell introdujo productos que reducen el tiempo para hacer la sopa de 2.5 horas a alrededor de 45 minutos. Conseguir el producto correcto es importante. Los consumidores de cada país suelen comer sopa cuatro o cinco veces por semana, a diferencia de Estados Unidos, donde sólo se consume sopa una vez a la semana. Campbell estima que si pudiera obtener sólo el 3 % del mercado de la sopas en los dos países combinados, tendría un nego- cio tan grande como el mercado estadounidense completo de la sopas. La invención de productos consiste en crear algo nuevo para cubrir las necesidades de los consumidores de un país específico. Por ejemplo, diversos tipos de compañías, desde fabricantes de computadoras y automóviles, hasta productores de dulces, han desarrollado productos que cubren las necesidades especiales de compra de los consumidores con bajos ingresos de econo- mías en desarrollo como la India y China. Ford desarrolló el modelo Figo, económico y de bajo precio, sobre todo para los consumidores poco adinerados de la India; y Cadbury, reconocido desde hace muchos años por sus chocolates de lujo, ahora está desarrollando artículos para con- sumidores con menos recursos de la India y de otras economías en desarrollo:35 Conforme más hindúes empiezan a tener un mayor acceso a pequeños lujos, Cadbury espe- ra obtener millones de clientes nuevos con chocolates que vende por unos cuantos centavos
|Capítulo 19 El mercado global 569 de dólar. El fabricante de dulces ha estado en la India durante más de 60 años, y domina el mercado de los chocolates con un 70 % de participación de mercado. Sin embargo, durante años la compañía fue considerada una marca de lujo que sólo podía ser adquirida por la clase alta. Pero ahora Cadbury se está dirigiendo a la enorme población hindú de consumi- dores con bajos ingresos, con ofertas de productos menos costosos. La India constituye un mercado básicamente sin explotar: menos de la mitad de la población hindú de 1 100 mi- llones de habitantes ha probado los chocolates. El producto más reciente del fabricante de dulces, dirigido al mercado hindú de bajos ingresos, es Cadbury Dairy Milk Shots (bolas de chocolate del tamaño de un chícharo, que se venden por sólo dos rupias o casi cuatro centavos de dólar, en paquetes de dos). La compañía también desarrolló otros dulces pe- queños de bajo costo, como los caramelos Eclair, con un costo de alrededor de dos centavos cada uno. El año pasado, el 35 % de las ventas de Cadbury (y casi el 60 % del crecimiento de sus ventas) provinieron de los mercados emergentes. Promoción Las compañías pueden adoptar la misma estrategia de promoción que usan en su mercado local o modificarla para cada mercado específico. Considere los mensajes publicitarios. Algunas com- pañías globales usan un tema publicitario estandarizado en todo el mundo. Por ejemplo, Apple vendió millones de iPods con una sola campaña global que mostraba siluetas bailando sobre un fondo colorido. Y, con excepción del idioma, el sitio web de Apple es prácticamente idéntico en los más de 70 países en los que la compañía vende sus pro- ductos, desde Australia y Senegal, hasta la República Checa. Desde luego, incluso en las campañas promocionales muy estandarizadas quizá se requieran pequeños cambios para ajustarse al idioma y a las diferencias culturales. Por ejemplo, en los mercados occidentales, la campaña de alto impacto de Dove, denominada Campaign for Real Beauty, mostraba imágenes de mujeres comunes y corrientes en ropa interior. Sin embargo, en el Medio Oriente, donde las actitu- des hacia la desnudez son más conservadoras, la campaña se modificó para revelar sólo el rostro de una mujer detrás del velo.36 Con frecuencia, las compañías globales tienen problemas para cruzar la barrera del idioma, y obtienen resultados que van desde un poco penosos hasta un completo fracaso. Nom- bres de marcas y frases publicitarias en apariencia inofensi- vos pueden transmitir significados ocultos o no deseados al Incluso las campañas publicitarias globales muy estandarizadas ser traducidos a otros idiomas. Por ejemplo, el agua mineraldeben adaptarse para cubrir ciertas diferencias culturales. En los Traficante, de una empresa italiana, tuvo una recepción inte-mercados occidentales, la campaña de Dove denominada Campaign resante en España, donde el nombre de la marca se traducefor Real Beauty mostraba imágenes de mujeres comunes y corrien- como traficante de drogas; y el tono telefónico Hellomoto, detes en ropa interior. Sin embargo, en el Medio Oriente, donde las Motorola, suena como “Hola gordo” en la India. (Vea Mar-actitudes hacia la desnudez son más conservadoras, los anuncios se keting Real 19.2, donde aparecen más errores garrafales demodificaron para revelar sólo el rostro de una mujer detrás del velo. lenguaje cometidos en el marketing internacional). Otras empresas siguen una estrategia de adaptación de la comunicación, y adaptan porAdaptación de la comuni- completo sus mensajes publicitarios a los mercados locales. Los anuncios de Kellogg en Estadoscación Unidos promueven el sabor y los aspectos nutritivos de sus cereales, en comparación con las mar-Estrategia de comunicación global cas de sus competidores. En Francia, donde los consumidores beben poca leche y toman desayu-que adapta por completo los nos ligeros, los anuncios de Kellogg deben convencer a los consumidores de que la cereales son unmensajes publicitarios a los desayuno apetitoso y saludable. En la India, donde muchos consumidores consumen desayunosmercados locales. fritos y pesados, la publicidad de Kellogg intenta hacer que los compradores cambien a una dieta más nutritiva y ligera en el desayuno. Asimismo, Coca-Cola vende su bebida baja en calorías con el nombre de Diet Coke en Es- tados Unidos, el Reino Unido, y en el Lejano y Medio Oriente, pero como Coke Light en el resto del mundo. Según el gerente de marca global de Diet Coke, en los países de habla hispana los anuncios de Coke Light “posicionan al refresco como un objeto de deseo, más que como una for- ma de sentirse bien consigo mismo, que es como Diet Coke se posiciona en Estados Unidos”. Tal “posicionamiento del deseo” partió de investigaciones que demuestran que “en otras partes del mundo la Coca-Cola Light se considera una marca brillante que irradia una confianza atractiva”. (Vea este anuncio y otros en YouTube www.youtube.com/watch?v=Tu5dku6YkHA).37
|570 Parte Cuatro Extensión del marketingMarketing Real 19.2 ca e incluso las asociaciones con personajes históricos, leyendas y otros factores. “Uno no puede crear un concepto, traducirlo yMarketing global: ¡Cuide su lenguaje! colocarlo en otro mercado”, afirma un consultor de traducciones. “En realidad no se trata de traducir palabra por palabra,Muchas compañías internacionales han en- Crapsy Fruit (Francia), curry en polvo Poo sino de lograr cierto significado”. Segúnfrentado problemas para cruzar las barreras (Argentina) y limonada Pschitt (Francia). otro consultor, “si no revisa lo que su mar-del idioma, y han obtenido resultados que Los viajeros a menudo reciben conse- ca le dice a un mercado extranjero, tal vezvan desde fallas penosas hasta fracasos catas- jos bien intencionados de compañías de prefiera quedarse en casa”.tróficos. Nombres de marcas y frases publi- servicio, cuyos significados difieren muchocitarias aparentemente inofensivos podrían de los pretendidos. El menú de un restau- Fuentes: Citas, ejemplos y otra información de Neiladoptar significados involuntarios u ocultos rante suizo afirmaba de manera orgullosa: Payne, “Cross-Cultural Marketing Blunders”, 28 decuando se traducen a otros idiomas. Las “Nuestros vinos no le dejan nada que de- julio de 2008, consultado en: www.proz.com/traducciones descuidadas pueden hacer que sear”. Un letrero de un hotel japonés decía: translation-articles/1909/1/Cross-Cultural-Marketing-los consumidores extranjeros consideren “Lo invitamos a aprovecharse de la cama- Blunders-; Randall Frost, “Lost in Translation”,que un vendedor es completamente tonto. rera.” En una lavandería en Roma se leía: Brandchannel.com, 13 de noviembre de 2006, www.Los errores garrafales de lenguaje “Señoras, dejen su ropa aquí y diviértanse brandchannel.com/features_effect.asp?pf_id=340;clásicos incluyen nombres de marca estan- durante la tarde”. David A. Ricks, “Perspectives: Translation Blunders indarizados que no pueden traducirse bien. Los temas publicitarios con frecuencia International Business”, Journal of Language for Inter-Cuando Coca-Cola lanzó por primera vez pierden (o ganan) algo en la traducción. La national Business 7, No. 2, 1996, pp. 50-55; Martinsu bebida gaseosa en China en la década frase publicitaria de la cerveza Coors “Get Croft, “Mind Your Language”, Marketing, 19 de juniode 1920, desarrolló un conjunto de carac- loose with Coors” (Libérate con Coors) en de 2003, pp. 35-39; Eric Pfanner, “Marketers Take ateres chinos que, al pronunciarse, sonaban español salió como “Escápate con Coors”. Fresh Look at the Language Barrier”, New York Times,como el nombre del producto. Por desgra- El tema de anuncio de Coca-Cola, “La 22 de julio de 2007, www.nytimes.com/2007/07/22/cia, en realidad significaban “morder el Coca-Cola da vida”, se tradujo al japonés business/worldbusiness/22iht-ad23.1.6765550.html; y Mark Young, “Don´t Let Your Brand Get Lost in Trans-renacuajo de cera”. En la actualidad, los como “La Coca-Cola resucita a sus antepa- lation”, Brandweek, 8 de febrero de 2010, p. 34.caracteres que aparecen en las botellas sados muertos”. La industria lecherachinas de Coca-Cola se traducen como “la se dio cuenta demasiado tarde defelicidad en la boca”. que su pregunta publicitaria estado-Varios fabricantes de la actualidad han unidense “¿Tiene leche?” se tradujotenido problemas similares cuando los nom- en México como una frase más pro-bres de sus marcas chocan contra la barrera vocativa “¿Está usted lactando?” Ydel idioma. El Chevy Nova en español quiere en chino, la frase publicitaria de KFCdecir no va. GM cambió el nombre del au- “Como para chuparse los dedos”,tomóvil a Caribe y las ventas se incremen- se tradujo como “Cómase los de-taron. Rolls-Royce evitó el nombre Silver dos”. Y el tono telefónico Hellomo-Mist en los mercados alemanes, donde mist to de Motorola suena como “Holasignifica “estiércol”. Sin embargo, Sunbeam gordo” en la India. Incluso cuandoingresó al mercado alemán con su rizador el idioma es el mismo, quizá el usode cabello Mist Stick. Cómo era de esperar- de las palabras difiera de un paísse, los alemanes tenían pocos usos para una a otro. Así, la frase publicitaria en“vara de estiércol”. IKEA lanzó al mercado inglés de las aspiradoras Electroluxuna mesa de trabajo para niños llamada “Nada chupa como una Electrolux”FARTFULL (que en sueco significa “veloz”), atraería a pocos clientes en Estadospero pronto descontinuó el producto. Unidos.Interbrand de Londres, la compañía Por lo tanto, el hecho de cru-que creó nombres tan familiares como Pro- zar la barrera del idioma implicazac y Acura, recientemente creó una lista mucho más que sólo traducir nom-con los nombres de marcas de “errores bres y frases publicitarias a otrosfamosos”, que incluye éstos y otros nom- idiomas. Más allá del significado Barreras globales del idioma: algunos nombres debres de marcas extranjeras que quizá usted y de los matices de las palabras, marcas estandarizadas no tienen una buena tra-nunca verá dentro del supermercado Kro- los mercadólogos internacionales ducción a nivel global. Es poco probable que ustedger local: papel higiénico Krapp (Dinamar- también deben tomar en cuenta encuentre esta marca de limonada francesa en unaca), chocolate Plopp (Escandinavia), cereal aspectos como la armonía fonéti- tienda Kroger estadounidense.
|Capítulo 19 El mercado global 571 Los medios también deben adaptarse a nivel internacional, ya que su disponibilidad y re-gulaciones varían de un país a otro. Por ejemplo, el tiempo publicitario en televisión es muylimitado en Europa, el cual va de 4 horas al día en Francia a ninguno en los países escandinavos.Los anunciantes tienen que comprar el tiempo con meses de anticipación, y tienen poco controlsobre el horario de transmisión. Sin embargo, los anuncios en los teléfonos celulares son muchomás aceptados en Europa y en Asia que en Estados Unidos. La eficacia de las revistas tambiénvaría. Por ejemplo, en Italia las revistas son un medio importante, en tanto que en Austria no loson. Los periódicos circulan a nivel nacional en el Reino Unido, pero son muy locales en España.38PrecioLas compañías también enfrentan muchos problemas al fijar sus precios internacionales. Porejemplo, ¿de qué manera Stanley Black & Decker podría fijar los precios de sus herramientaseléctricas a nivel mundial? La compañía podría establecer un precio uniforme en todo el mundo,aunque tal cantidad sería demasiado alta para los países pobres y no lo suficientemente elevadapara los países ricos. Podría cobrar lo que los consumidores de cada país puedan pagar, aunqueesta estrategia ignora las diferencias en los costos reales de un país a otro. Por último, la compañíapodría utilizar un sobreprecio estándar de sus costos en todas partes; sin embargo, dicho métodosacaría a Stanley Black & Decker del mercado de algunos países si los costos son demasiado altos.Sin importar la forma en que las compañías fijan los precios de sus productos, es probableque sus precios en los países extranjeros sean más altos que sus precios nacionales para productossimilares. Un iPad de Apple que se vende por 600 dólares en Estados Unidos cuesta 750 en el Rei-no Unido. ¿Por qué? Apple enfrenta un problema de escalación de precios. La empresa debe agregarel costo del transporte y los aranceles, así como las ganancias del importador, del mayorista y delminorista a su precio de fábrica. Dependiendo de esos costos adicionales, el producto debe ven-derse de dos a cinco veces más caro en otro país para obtener las mismas utilidades.Para resolver este problema al vender a consumidores menos adinerados de países en desa-rrollo, muchas compañías fabrican versiones más sencillas o más pequeñas de sus productos paravenderlos a precios más bajos. Por ejemplo, en China y en otros mercados emergentes, Dell vendesu computadora personal Vostro simplificada por 399 dólares; Unilever y P&G venden bienes deconsumo (desde champú hasta pasta de dientes) con fórmulas menos costosas y empaques más pequeños a precios más accesibles. Otro problema es la fijación de un precio para los bienes que una compañía envía a sus filiales en el extranjero. Si la compañía cobra dema- siado a una filial extranjera, podría terminar pagando tarifas arancelarias más elevadas aun cuando pague menos impuestos sobre la renta en dicho país. Si la compañía cobra muy poco a la filial extranjera, tal vez se le acuse de dumping (precios tan bajos que afectan a la competencia). El dumping ocurre cuando una compañía cobra un precio menor incluso que sus cos- tos o menor del que cobra en su mercado nacional. Por ejemplo, Estados Unidos ha incrementado los aranceles de una creciente lista de productos chinos (desde neumáticos hasta pollos) que tienen precios injustos. Un ejemplo son las tuberías que se utilizan en los pozos de petróleo y gas. Tal vez no suene muy glamoroso, pero se trata de un mercado de 11 000 millones de dólares, en el que las importaciones de China representan casi un 10 %. Cuando un grupo de empresas esta- dounidenses se quejó de que las compañías chinas fijaban precios a estos bienes por debajo del valor de mercado, el departamento de comercio es- tadounidense estuvo de acuerdo e impuso aranceles de hasta el 99 % a las tuberías de petróleo importadas de China.39 Diversos gobiernos siempre están al pendiente de abusos por dumping, y con frecuencia obligan a las compañías a fijar el precio que cobran otros competidores por el mismo producto o por productos similares. Recientes fuerzas económicas y tecnológicas han tenido un impacto sobre la fijación de precios globales. Por ejemplo, Internet ha hecho que las diferencias en los precios globales sean más evidentes. Cuando las compañías venden sus productos por la web, los clientes pueden ver los precios que tienen los productos en los diferentes países. Incluso pue- Internet ha hecho que las diferencias en los precios den pedir un producto dado directamente a la empresa o distribuidor queglobales sean más evidentes, obligando a las empresas ofrece el precio más bajo. Esto está obligando a las empresas a fijar preciosa fijar precios internacionales más estandarizados. internacionales más estandarizados.
|572 Parte Cuatro Extensión del marketingPerspectiva de canal Canales de distribuciónintegralDiseñar canales internacionales La compañía internacional debe adoptar una perspectiva de canal integral del problema deque toman en cuenta toda la cade- distribuir sus productos a los consumidores finales. En la figura 19.4 se muestran los dosna global de suministro y el canal eslabones principales entre el vendedor y el comprador final. El primer eslabón, los canales entrede marketing, creando una red países, lleva los productos de la compañía desde los puntos de producción hasta la frontera de losglobal de entrega de valor eficaz. países en que se venden. El segundo, los canales dentro de las naciones, mueve los productos desde su punto de ingreso en el país extranjero hasta los consumidores finales. La perspectiva de canal integral toma en cuenta a toda la cadena global de suministro y el canal de marketing; reconoce que con una buena competencia internacional, la compañía debería diseñar y administrar de ma- nera eficaz una red global de entrega de valor completa. Los canales de distribución dentro de los países varían en gran medida unos de otros. Hay grandes diferencias entre los números y tipos de intermediarios que atienden a cada mercado internacional, así como la infraestructura de transporte que atiende a esos intermediarios. Por ejemplo, mientras que las cadenas al menudeo a gran escala dominan el escenario estadouniden- se, la mayor parte de las ventas al menudeo en otros países es realizada por compañías pequeñas e independientes. En la India, millones de minoristas operan tiendas pequeñas o venden en mer- cados abiertos. De esta manera, en sus esfuerzos por vender los teléfonos baratos y durables (de los que hablamos con anterioridad) a los consumidores hindúes, Nokia ha tenido que organizar su propia estructura de distribución.40 En la India, Nokia está presente en casi el 90 % de los locales al menudeo, con sus teléfonos móviles. La compañía estima que existen 90 000 puntos de venta para sus teléfonos, los cuales van desde tiendas modernas hasta quioscos improvisados. Esto dificulta el control de la forma en que los productos se exhiben y anuncian a los consumidores. “Debemos entender en dónde vive la gente y cuáles son los patrones de compra”, comenta un ejecutivo de Nokia. “Debemos trabajar con medios locales para llegar a la gente, incluyendo bicicletas y carros jalados por personas”. Para llegar a la India rural, Nokia creó su propia flotilla de camionetas azules distintivas con su logotipo, que transitan los irregulares caminos rurales. Los miembros del personal estacionan estos anuncios sobre ruedas en los pueblos, a menudo en los mercados o los días de fiesta. Ahí, rodeados de multitudes, los representantes de Nokia explican el funcionamiento básico de los teléfonos y la manera de adquirirlos. La compañía ha expandido el concepto a minivans, las cua- les pueden llegar incluso a lugares más remotos. Gracias al desarrollo inteligente de productos y a canales innovadores, Nokia ahora posee la sorprendente participación del 50 % en el mercado hindú de los aparatos móviles. De manera similar, Coca-Cola adapta sus métodos de distribución para cubrir los desafíos lo- cales de los mercados globales. Por ejemplo, en Montevideo, Uruguay, donde los vehículos gran- des deben enfrentar el tránsito y los problemas de contaminación, Coca-Cola compró 30 camiones ZAP pequeños de tres ruedas para transportación. En promedio, los pequeños camiones gastan una quinta parte de combustible y circulan alrededor de las congestionadas calles de la ciudad con mayor facilidad. En las zonas rurales, la compañía utiliza un proceso de entrega manual. En China, un ejército de más de 10 000 representantes de ventas de Coca-Cola realiza visitas habitua- les a pequeños minoristas, a menudo a pie o en bicicleta. Para llegar a los puntos más aislados, FIGURA | 19.4 Los canales de distribución entre y dentro de los países pueden variar mucho en todoConcepto de canal el mundo. Por ejemplo, en Estados Unidosintegral en el marketing Nokia distribuye sus teléfonos a travésinternacional de la red de minoristas sofisticados. En la India rural, tiene una flotilla de camionetas con su logotipo, que transitan los accidentados caminos rurales. Vendedor Canales Canales Usuario internacional entre dentro o comprador países de los países final Red global de entrega de valor
|Capítulo 19 El mercado global 573 la compañía utiliza equipos de burros de entrega. En Tanzania, el 93 por ciento de los productos Coca-Cola se entregan manualmente a través de carretillas y bicicletas.41Comentario Muchas empresas Decisión sobre la organización del autor grandes, sin im- de marketing globalportar su “país de origen”, ahora Las compañías administran sus actividades de marketing internacional, por lo menos, de tres for-se consideran verdaderas organi- mas distintas: La mayoría de las compañías primero organizan un departamento de exportación,zaciones globales; ven a todo el luego crean una división internacional y por último se convierten en una organización global.mundo como a un solo mercadosin fronteras. Como ejemplo Una compañía suele incursionar en el marketing internacional al enviar simplemente sustenemos a Boeing que, aunque productos a otros países. Si sus ventas internacionales se expanden, la compañía organiza untiene sus oficinas centrales en departamento de exportación con un gerente de ventas y unos cuantos subalternos. Al incremen-Chicago, se siente tan cómoda tarse las ventas, el departamento de exportación puede crecer para incluir diversos servicios devendiendo aviones a Lufthansa, marketing, con la finalidad de buscar todavía más ventas. Si la compañía participa en empresasa Air China o a American conjuntas o en una inversión directa, el departamento de exportación dejará de ser suficiente.Airlines. Muchas compañías participan en varios mercados y empresas conjuntas internacionales. Una compañía podría exportar a un país, otorgar licencias en otro, mantener una empresa de propiedad conjunta en un tercero y poseer una filial en otro más. Tarde o temprano la compañía creará divisiones internacionales o subsidiarias para manejar toda su actividad internacional. Las divisiones internacionales se organizan de varias maneras. El personal corporativo de la división consiste de especialistas en marketing, fabricación, investigación, finanzas, planeación y recursos humanos. La división planea y presta servicios a diversas unidades operativas, las cuales se organizan de tres maneras. Pueden ser organizaciones geográficas con gerentes por país, quienes son responsables de los vendedores, las sucursales de ventas, los distribuidores y los licencia- tarios en sus países respectivos. O bien, las unidades operativas pueden ser grupos de producto mundial, donde cada una es responsable de las ventas de diferentes grupos de productos en todo el mundo. Por último, las unidades operativas pueden ser subsidiarias internacionales y cada una es responsable de sus propias ventas y utilidades. Muchas compañías han rebasado la etapa de la división internacional y se han convertido en verdaderas organizaciones globales. Por ejemplo, considere a Reckitt Benckiser (RB), un fabrican- te europeo de productos y bienes de consumo para el hogar, la salud y el cuidado personal, que tiene un valor de 11 000 millones de dólares y cuenta con un conjunto estable de marcas conocidas como Air Wick, Lysol, Woolite, Calgon, Mucinex, Clearasil, French´s y muchas otras (visite la página www.rb.com):42 El fabricante europeo de productos y bienes de consumo para el hogar, la salud y el RB tiene operaciones en más de 60cuidado personal, Reckitt Benckiser, tiene una verdadera organización global. “La mayoría países. Sus 400 gerentes principalesde nuestros altos gerentes... se consideran ciudadanos del mundo y no sólo ciudadanos de representan a 53 nacionalidades dife-un país”. rentes. Aunque sus oficinas centrales se encuentran en el Reino Unido, un italiano dirige sus negocios en esta zona, un estadounidense dirige sus negocios en Alemania, un holandés dirige sus operaciones en Estados Unidos, un hindú dirige sus opera- ciones en China, un belga encabeza sus negocios en Brasil, un francés en el mercado ruso, un argentino en el mercado japonés, un británico en el mercado del Norte de África y del Medio Oriente, y un checo en el mer- cado de Sudáfrica. “La mayoría de nuestros altos gerentes... se conside- ran ciudadanos del mundo y no sólo ciudadanos de un país”, afirma el di- rector ejecutivo de la empresa. La compañía ha dedicado la úl- tima década a construir una cultura de movilidad global, ya que piensa
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