Marketing 14 Edición - Philip Kotler

Descripción de objetivosObjetivo 1 Explicar el papel que desempeñan los minoristas en el canal de distribución y describir los principales tipos de ellos.Objetivo 2Objetivo 3 Venta al menudeoObjetivo 4 Describir las principales decisiones de marketing de los minoristas. Decisiones de marketing de los minoristas Analizar las principales tendencias y avances de las ventas al menudeo. Tendencias y avances de la ventas al menudeo Explicar los principales tipos de mayoristas y sus decisiones de marketing. Ventas al mayoreoComentario Ya sabe muchas Venta al menudeo del autor cosas acerca de ¿Qué son las ventas al menudeo? Todos sabemos que Costco, Home Depot, Liverpool, Palacio delos minoristas, ya que trata con Hierro, Comercial Mexicana, Best Buy y Soriana son minoristas, pero también lo son los represen-ellos todos los días (tiendas tantes de Avon, Amazon.com, Best Western y un médico que atiende a sus pacientes. Las ventasal menudeo, minoristas de al menudeo abarcan todas las actividades que intervienen en la venta de bienes o servicios directa-servicios, minoristas en línea mente a los consumidores finales, para su uso personal, no comercial. Muchas instituciones (fabri-y otros). cantes, mayoristas y minoristas) realizan ventas minoristas; sin embargo, la mayoría de tales ven-Ventas al menudeo tas las realizan los minoristas; es decir, los negocios cuyas ventas son principalmente al menudeo.Todas las actividades que La venta al menudeo juega un papel muy importante en la mayoría de los canales de marke-intervienen en la venta de bieneso servicios directamente a los ting. Cada año, los minoristas realizan ventas por más de 4.1 billones de dólares con los consumi-consumidores finales, para su uso dores finales. Conectan las marcas con los consumidores en lo que la agencia de marketing Ogilvypersonal y no comercial. Action denomina “la última milla”; es decir, la parada final en la ruta del consumidor hacia una compra. Es la “distancia que un consumidor viaja entre una actitud y una acción”, explica el director general de Ogilvy Action. Alrededor del 40% de las decisiones de consumo se realizanMinorista dentro o cerca de la tienda. De esta manera, los minoristas “alcanzan a los consumidores en losNegocio cuyas ventas provienen momentos de la verdad, [afectando] por último sus acciones en el punto de compra”.2principalmente de la venta almenudeo. De hecho, muchos mercadólogos ahora utilizan el concepto de marketing del comprador, y utilizan promociones y publicidad dentro de las tiendas para ampliar el valor de la marca “en la última milla” y alentar decisiones de compra favorables. El marketing del comprador reco- noce que la propia tienda del minorista es un medio importante de marketing. Así, el marketing debe llevar a los compradores a la acción mientras están en la tienda. Por ejemplo, P&G sigue un concepto “de la tienda hacia atrás”, en el que todas las ideas de marketing deben ser eficaces al nivel del anaquel de la tienda, y de ahí se trabaja hacia atrás. “Ahora estamos construyendo mar- cas desde los ojos del consumidor hacia nosotros”, afirma un ejecutivo de P&G.3 El marketing de punto de venta dentro de una gran cadena de venta al menudeo puede tener el mismo éxito que la publici- dad en un programa exitoso de televisión. Por ejemplo, mientras que en promedio 21 millones de personas ven un episodio de Bailando con las estrellas, los pasillos de los grandes minoristas son recorridos por mayores cantidades de personas. En Estados Unidos, Costco, Walgreen´s, Safewat y Kroger atraen a 20 millo- nes, 30 millones, 44 millones y 68 millones de compradores cada semana, respectivamente, mientras otros 150 millones de perso- nas atraviesan en ese mismo lapso las puertas automáticas de las tiendas Walmart. Es más, a diferencia del impacto remoto de la Marketing del comprador: conectarse con los clientes “en la publicidad en televisión, las promociones en el punto de ventaúltima milla”; todas las ideas de marketing deben ser eficaces llegan a los consumidores en el momento en que están tomandoal nivel del anaquel de la tienda y de ahí trabajar hacia atrás. en realidad las decisiones de compra.4

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 375Marketing del comprador El marketing del comprador implica enfocar todo el proceso de marketing (desde el desarro-Uso de publicidad y promociones llo del producto y la marca, hasta la logística, la promoción y la comercialización) para convertiren las tiendas para extender “en la a los visitantes en compradores en el punto de venta. Desde luego, cada actividad de marketingúltima milla” el valor de marca bien diseñada se enfoca en el comportamiento de compra del consumidor. Sin embargo, el con-y motivar las decisiones de compra cepto de marketing del comprador sugiere que esas actividades deben coordinarse alrededor delfavorables dentro de la tienda. propio proceso de compra. “Al iniciar en la tienda y trabajar hacia atrás, se diseña un programa integrado que tiene sentido para el consumidor”.5 A pesar de que la mayoría de las ventas al menudeo se realizan en tiendas, en años recientes estas ventas fuera de las tiendas han crecido con mayor rapidez que las ventas dentro de las tiendas. Las ventas al menudeo fuera de las tiendas incluyen las ventas a consumidores finales por Inter- net, correo directo, catálogos, teléfono u otros métodos de ventas directas. En el capítulo 17 anali- zaremos esta clase de métodos de marketing directo con mayor detalle. En éste nos enfocaremos en la venta al menudeo dentro de las tiendas. Clases de minoristas Hay tiendas de venta al menudeo de todos tipos y tamaños, desde su salón de belleza local o res- taurante de propiedad familiar, hasta las cadenas nacionales de minoristas de especialidad como REI o Williams-Sonoma y enormes tiendas de descuento como Costco o Walmart. En la tabla 3.1 se describen las clases más importantes de tiendas minoristas, las cuales estudiaremos en las siguientes secciones. Las tiendas se clasifican en términos de varias características, incluyendo la cantidad de servicio que ofrecen, la variedad y profundidad de sus líneas de productos, así como los precios relativos que cobran, y cómo están organizadas.TABLA | 13.1 Principales clases de minoristasTipo Descripción Ejemplos Steren, Radio Shack, Martí,Tienda Tienda que trabaja una línea de productos reducida con un gran surtido, e incluye Muebles Pergode tiendas de ropa, tiendas de artículos deportivos, mueblerías, florerías y librerías.especialidad Una tienda de ropa es una tienda de una sola línea, una tienda de ropa para Liverpool, Sears, Palacio caballero sería una tienda de línea limitada, y una tienda de camisas para hombre de Hierro, SuburbiaTienda seria una tienda de superespecialidad.departamental Comercial Mexicana, Tienda que trabaja varias líneas de productos (por lo general, ropa, muebles y Chedraui, Soriana artículos para el hogar) donde cada línea la manejan compradores o comerciantes especializados en un departamento separado. 7-Eleven, OXXO, Círculo KSupermercado Tiene operaciones relativamente grandes, de bajo costo, bajo margen, alto Walmart, Target, Kohl´s volumen y autoservicio, diseñadas para atender todas las necesidades de alimentosTienda y productos para el hogar de los consumidores. Mikasa (venta de fábrica);de TJ Maxx (minoristasconveniencia Tienda relativamente pequeña, localizada cerca de áreas residenciales, que abre durante independientes de precioTienda muchas horas los siete días de la semana, y trabajan una línea limitada de productos de reducido); Costco, Sam’sde descuento conveniencia con alto volumen de ventas, a precios ligeramente más altos. Club, BJ’s Wholesale ClubMinorista de (clubes de bodega)precio Tienda que trabaja mercancía estándar a precios más bajos, con menores márgenesreducido y volúmenes más elevados. Walmart Supercenter, Mega Comercial Mexicana, Tienda que vende mercancía que adquiere a precios más bajos que los de mayoreo, SuperTarget, Meijer y venden a precios más bajos que al menudeo: con frecuencia incluyen artículos (tiendas de descuento); sobrantes, en exceso e irregulares obtenidos a precios reducidos directamente de Best Buy, PetSmart, Staples, los fabricantes o de otros minoristas. Éstos incluyen ventas de fábrica que poseen y Barnes & Noble (asesinos manejan los propios fabricantes; minoristas independientes de precio reducido, que de categoría). son propiedad y son manejados por empresarios o por divisiones de corporaciones minoristas más grandes; y clubes de bodega (o de mayoreo) que venden una selección limitada de comestibles, electrodomésticos, ropa y otros artículos de marca con grandes descuentos para los consumidores que pagan cuotas anuales de membresía.Supertienda Tienda muy grande que tradicionalmente busca cubrir todas las necesidades del consumidor en cuanto a artículos comestibles y no comestibles de compra rutinaria. Incluye a los supercentros, que son una combinación de supermercados y tiendas de descuento, y a los asesinos de la categoría, que trabajan un gran surtido de una categoría específica y cuentan con un personal conocedor.

|376 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidoresTienda de especialidad Cantidad de servicioEstablecimiento de venta almenudeo que trabaja una línea de Los distintos tipos de clientes y productos requieren diferentes cantidades de servicio. Para satis-productos limitada, con un amplio facer estas necesidades variables de servicios, los minoristas pueden ofrecer uno de tres nivelessurtido dentro de esa línea. de servicio: autoservicio, servicio limitado y servicio completo.Tienda departamental Los minoristas de autoservicio dan servicio a los clientes que están dispuestos a realizar su pro-Organización de venta al menudeo pio proceso de “localizar-comparar-seleccionar” para ahorrar dinero. El autoservicio es la base deque trabaja una amplia variedad todas las operaciones de descuento, y suelen emplearlo quienes comercializan artículos de con-de líneas de productos; cada línea veniencia (como los supermercados) y artículos de compra con marcas nacionales de rápido des-se opera como un departamento plazamiento (como Target o Kohl´s). Los minoristas de servicio limitado, como Sears y JC Penney,individual, administrado por ofrecen más ayuda a los compradores porque trabajan más artículos de compras de los cuales loscompradores o comerciantes clientes necesitan información. Sus costos elevados de operación redundan en precios más altos.especializados. En los minoristas de servicio completo, como las tiendas exclusivas de especialidad (por ejemplo,Supermercado Tiffany o Martí) y las departamentales de primera clase (por ejemplo, Casa Palacio y Neiman Mar-Tienda de autoservicio grande, de cus), los vendedores ayudan a los clientes en cada etapa del proceso de las compras. Las tiendasbajo costo, con bajo margen de servicio completo suelen tener más artículos de especialidad, a cuyos compradores necesitan ode utilidades y con alto volumen, les gusta recibir atención o consejo. Estas tiendas ofrecen más servicios, lo cual da como resultadoque ofrece una amplia gama costos de operación más altos, que se transmiten a los clientes en la forma de mayores precios.de productos alimenticiosy domésticos. Línea de productos Los minoristas también se clasifican de acuerdo con la longitud y la amplitud de su surtido de mercan- cía. Algunos minoristas, como las tiendas de especialidad, trabajan una línea de productos limitada, con un gran surtido dentro de ella. En la actualidad están floreciendo las tiendas de especialidad. El creciente uso de la segmentación del mercado, los mercados meta y la especialización de productos ha originado una mayor necesidad de tiendas que se enfoquen en productos y segmentos específicos. En contraste, las tiendas departamentales trabajan una amplia variedad de líneas de pro- ductos. En años recientes, las tiendas departamentales se han visto aprisionadas entre las tiendas de especialidad más enfocadas y flexibles, por un lado, y por las tiendas de descuento más efi- cientes y con menores precios, por el otro. En respuesta, muchas ofrecen precios promocionales para evitar la amenaza de las tiendas de descuento. Otras han incrementado el uso de las marcas propias y de las “tiendas de diseñador” de una sola marca, con la finalidad de competir con las tiendas de especialidad. Incluso otras están probando con las ventas por catálogo, teléfono o In- ternet. El servicio continúa siendo el factor que marca la diferencia. Minoristas como Palacio de Hierro, Liverpool, Saks, Neiman Marcus y otras tiendas departamentales de alto nivel obtienen buenos resultados al hacer hincapié en su mercancía y en sus servicios de alta calidad. Los supermercados son el tipo de tiendas al menudeo donde se compra con mayor frecuen- cia. Sin embargo, ahora enfrentan un lento crecimiento de las ventas debido a un menor creci- miento de la población y a una mayor competencia por parte de los supercentros de descuento (Walmart), por un lado, y de las tiendas de alimentos de especialidad (City Market, Trader Joe´s), por el otro. Los supermercados también se han visto muy afectados por el rápido crecimiento de la costumbre de comer fuera de casa en las últimas dos décadas. De hecho, su participación en el mercado de los abarrotes y los productos de consumo cayó del 89% en 1989 a menos del 50% en 2008.6 Así, muchos supermercados tradicionales están enfrentando épocas difíciles. En la batalla por la “participación de los estómagos”, muchos supermercados importantes han subido de nivel y ofrecen tiendas con atmósferas más agradables y alimentos de mayor calidad, como artículos de panadería, mostradores de comida gourmet, alimentos naturales y departamen- tos de mariscos y pescados frescos. Sin embargo, otras están tratando de competir directamente con tiendas de comestibles con descuento como Costco y Walmart, el vendedor de abarrotes más gran- de del mundo, al reducir los costos, establecer operaciones más eficientes y bajar los precios. Por ejemplo, Kroger, el minorista de abarrotes más grande de Estados Unidos, lo ha hecho con éxito: A pesar de la reciente crisis económica, mientras otras cadenas de abarrotes han tenido pro- blemas, las ventas de Soriana continuaron creciendo de manera estable. Soriana es una em- presa del sector comercial de México de capital 100% mexicano. Esta empresa, fundada en el año de 1968 en la ciudad de Torreón, en el estado de Coahuila (al noreste de México), es una cadena de supermercados regionales con gran fuerza en el área de Monterrey, Nuevo León, y que recientemente se ha extendido hacia el centro del país. Con el fin de dar servicio a nichos de mercado que no atendían adecuadamente los hipermercados (único formato con el que operó hasta 2001) decide iniciar una etapa de diversificación de formatos. En 2002 comienza a operar clubes de precio a los que llamó City Club; en 2003 las tiendas Soriana Mercado y en 2005 las tiendas de conveniencia Super City. Actualmente, esta empresa cuenta con 508 tiendas en operación ubicadas en más de 160 ciudades y atiende más de 545 millones

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 377 de visitas de sus clientes al año. La estrategia que originalmente siguió Soriana ha sido la de saturar una determinada región geográfica, lo cual ha ayudado a la compañía a alcanzar economías de escala, optimi- zar su infraestructura de distribución y garantizar la estandarización del servicio al cliente en todas sus tiendas. Rodrigo Benet, encargado de relación con inversionistas de Soriana, dijo que iniciaron con una estrategia de precios “baratísimos”, diseñada sobre precios base muy atractivos. Soriana cuenta también con el “pasillo promocional” en el cual cientos de artículos son exhibidos y renovados cada semana. Como un “plus” al cliente, dice Benet: “Contamos con los beneficios del programa de lealtad, con el cual, además de obtener atractivas promociones, mejores precios y hasta bienes gratis tienen acceso a pro- ductos exclusivos con precios reducidos”. Como parte de su estrate- gia para mantener precios bajos y accesibles, en 1998 Soriana lanzó al Gracias a su fijación de precios centrada en el cliente y mercado su Marca Propia, la cual, después de algún tiempo en el mer-a pesar de la crisis económica, las ventas y la participación cado cambió su nombre a Hipermart y posteriormente a SORIANA.de mercado de Soriana han aumentado en los últimos La marca Soriana, tiene como ventaja competitiva ofrecer productosaños. a precio bajo de manera permanente, consolidando la imagen de una empresa que se preocupa por la economía de sus clientes. Su filosofía es “ser la mejor opción de compra para sus consumidores, brindando productos innovadores de bajo precio con productos equiparables o superiores en calidad a los productos líderes, res- paldados con el nombre de la tienda”. Actualmente cuenta con más de 1 000 productos y están presentes en todas las categorías, sin contar las marcas privadas que se han desarrollado en las divisiones de mercancías generales y ropa, lo cual la ha convertido en una de las cadenas con mayor infraestructura, dinamismo y crecimiento en lo que a programas de marcas privadas se refiere. Gracias a su fijación de precios centrada en el cliente y su mayor participación de mercado han sido los mejores de la industria de los supermercados. El minorista de abarrotes ahora está bien posicionado para sacar ventaja de las mejores épocas económicas del futuro.7Tienda de conveniencia Las tiendas de conveniencia son tiendas pequeñas que trabajan una línea limitada de ar-Tienda pequeña, situada cerca tículos de conveniencia con alto volumen de operaciones de ventas. Después de varios años dede un área residencial, que está ventas estancadas, las tiendas de conveniencia están experimentando un sano crecimiento. El añoabierta muchas horas los siete días pasado, las tiendas de conveniencia estadounidenses reportaron ventas de 624 000 millones dede la semana y que trabaja una dólares, un incremento del 8% respecto al año anterior. Alrededor del 75% de los ingresos gene-línea limitada de productos de rales de las tiendas de conveniencia provienen de la venta de gasolina; la mayoría de las ventasconveniencia de rápido volumen dentro de la tienda son de productos de tabaco (33%), cerveza y otras bebidas (24%).8de ventas. En años recientes, las cadenas de tiendas de conveniencia han tratado de expandirse más allá de su principal mercado de trabajadores jóvenes, rediseñando sus tiendas para atraer a las muje- res; buscan modificar la imagen de una “tienda para camioneros”, donde los hombres se detienen a comprar cerveza, cigarrillos y hot dogs preparados en rosticeros, y en vez de ello ofrecen alimen- tos preparados frescos y un ambiente más limpio y más seguro. Por ejemplo, considere a OXXO, muy reconocida como una de las mejores tiendas de conveniencia de Latinoamérica. Impulsada por su misión de “enfoque total en el cliente”, y la frase publicitaria: “Siempre listos, siempre ahí”, la empresa busca “dar valor a sus clientes, todos los días, en todos lados y a todas horas”, siendo más que sólo una tienda de conveniencia. Lo que marca la diferencia es nuestra devoción por su satisfacción”.9 OXXO es la más grande y rentable cadena de tiendas de conveniencia en América Latina. Con 8 963 tiendas estratégicamente ubicadas en Méxi- co y Colombia, OXXO es el comercializador más importante de productos Coca-Cola y cerveza en el país. De hecho, OXXO fue el principal cliente de Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma en 2009, al adquirir aproximada- mente el 13% de su volumen nacional de cerveza. OXXO se está convir- tiendo en parte del estilo de vida de muchas personas que viven cerca de estas tiendas. El concepto comercial de OXXO está diseñado para satisfa- cer las necesidades de los consumidores ofreciéndoles una serie de ven- tajas, como cercanía, horario amplio (de 24 horas en muchos casos), fácil Tiendas de conveniencia: OXXO se ha posiciona- acceso, rapidez y comodidad de compra, y la opción de pagar los recibosdo como algo más que una tienda de conveniencia. de sus servicios domésticos en las tiendas. La estrecha coordinación entreImpulsada por su misión de enfoque total en el cliente, los gerentes de la categoría de bebidas de OXXO y los expertos en mer-y su frase publicitaria “Siempres listos, siempre ahí”, la cadeo de refrescos (gaseosas), permite afinar los esfuerzos promocionalesempresa busca proporcionar una opción siempre viable. para estimular y satisfacer mejor las necesidades del consumidor.

|378 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidoresSupertienda OXXO se ha convertido en el tercer minorista de México al generar 11% de las ventas, por de-Tienda mucho más grande que un lante de Comercial Mexicana, que posee una participación de 10% y Chedraui, con 9%; solamentesupermercado normal, que ofrece detrás de Walmart, que tiene una cuota de 53% y Soriana con 17%. Hace 10 años, una tienda OXXOun amplio surtido de artículos generaba ventas promedio mensuales de 40 000 dólares; actualmente, las ventas de una tienda enalimenticios, no alimenticios y ese mismo lapso rondan los 60 000 dólares. El rápido incremento en las ventas de esas tiendas haservicios de compra rutinaria. sido impulsado, en gran parte, por el vertiginoso incremento en el número locales, el afianzamien- to de sus productos tradicionales y los servicios adicionales que ofrece, entre ellos, recargas tele-Asesino de la categoría fónicas, pago de servicios públicos, cobro de boletos de avión, pago de hipotecas y microcréditos.Gran tienda de especialidades quetiene un enorme surtido de una Actualmente las ventas por refrescos aportan a OXXO el 20% de sus ingresos, al igual que lalínea particular y que es atendida cerveza (20%), los cigarrillos el 10%, alimentos y café 8%, pagos electrónicos 8%, y otros produc-por empleados conocedores. tos con menor participación acumulan el 34% restante. Esto muestra que a pesar de ofrecer una reducida cantidad de productos, en comparación con sus competidores, esta cadena ha hechoMinorista de servicios una buena selección de lo que vende, lo que la ha llevado a convertirse en el minorista con laVendedor minorista cuya línea rentabilidad más alta. En 2010, su tasa de rendimiento sobre capital invertido fue de 26.1%, ende productos es en realidad un tanto que la de Walmart alcanzó 19.5%, Chedraui 9.4%, Soriana 9.2% y Comercial Mexicana 7.1%.servicio e incluye hoteles, líneas Según estimaciones de UBS Casa de Bolsa, OXXO tiene en México una participación de 73% en elaéreas, bancos, universidades número total de tiendas de conveniencia en tanto que su más cercano competidor 7-Eleven tieney muchos otros. el 10%, Extra el 8%, tiendas K el 5% y Super City 4 por ciento. Las supertiendas son mucho más grandes que los supermercados regulares y ofrecen un gran surtido de productos comestibles, no comestibles y servicios de compra rutinaria. Walmart, Comer- cial Mexicana, Target, Meijer y otros minoristas de descuento ofrecen supercentros, una combinación muy grande de tiendas de alimentos y de descuento. Mientras que una tienda tradicional de abarro- tes produce alrededor de 333 000 dólares en ventas a la semana, una supertienda vende alrededor de 1.5 millones por semana. Walmart, que abrió su primer supercentro en 1988, ahora tiene más de 2 750 supercentros en todo el mundo y está abriendo locales nuevos a una velocidad de 140 al año.10 En los años recientes también hemos visto un crecimiento explosivo de supertiendas que en realidad son enormes tiendas de especialidad, los llamados asesinos de la categoría (por ejemplo, Best Buy, Home Depot y PetSmart). Estas tiendas tienen el tamaño del hangar de un aeropuerto, y manejan un gran surtido en una línea específica, con personal conocedor. Hay ase- sinos de categoría en una amplia gama de categorías, incluyendo aparatos electrónicos, productos para mejorar el hogar, libros, ropa para bebés, juguetes, blancos y toallas, artículos para fiestas, artículos deportivos e incluso artículos para animales de compañía. Por último, para muchos minoristas la línea de productos es en realidad un servicio. Los minoristas de servicios abarcan los hoteles y moteles, bancos, líneas aéreas, universidades, hos- pitales, salas de cine, clubes de tenis, boliches, restaurantes, servicios de reparación, estéticas y tintorerías. En Estados Unidos, los minoristas de servicios están creciendo más rápido que los minoristas de productos. Precios relativos Los minoristas también pueden clasificarse de acuerdo con los precios que cobran (vea la tabla 13.1). La mayoría de los minoristas cobran precios regulares, y ofrecen al cliente artículos y servicios de calidad normal. Otros comercializan artículos y servicios de alta calidad a precios mayores. Los mi- noristas que ofrecen precios bajos son las tiendas de descuento y los minoristas “de precio rebajado”.Tienda de descuento Tiendas de descuento. Una tienda de descuento (por ejemplo, Target, Kmart y Walmart) vendeEstablecimiento de venta al mercancía estándar a precios más bajos, al aceptar márgenes más reducidos y vender mayoresmenudeo que ofrece mercancía volúmenes. Las primeras tiendas de descuento recortaban sus gastos ofreciendo pocos servicios yestándar a precios más bajos operando locales tipo bodega situados en zonas de renta baja y mucho tráfico.debido a que acepta márgenesmás reducidos y a que vende En la actualidad los establecimientos de descuento han mejorado la atmósfera de sus tiendasmayores volúmenes. y sus servicios, mientras mantienen sus precios bajos mediante una operación eficiente y de bajo costo. Las grandes cadenas de minoristas de descuento como Walmart, Costco y Target ahora dominan las ventas al menudeo, y continúan siendo exitosas incluso en el ambiente económico actual. Por ejemplo, las tiendas que ofrecen sus artículos a un mismo precio son los locales a de- talle con mayor crecimiento en la actualidad. Waldo´s, el minorista de descuento de pequeño for- mato más exitoso en México, hace una poderosa promesa de valor para esta época: “En Waldo´s hacemos tu día” (vea Marketing Real 13.1). Minoristas de precio reducido. Cuando las principales tiendas de descuento subieron de nivel, surgió una nueva ola de minoristas de precio reducido para llenar el vacío de precios muy bajos y volumen elevado. Las tiendas de descuento ordinarias compran a precios de mayoreo normales y aceptan márgenes más bajos para mantener los precios bajos. En cambio, los minoristas de precio

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 379Marketing Real 13.1 que muchos consumidores buscaron for- mas de reducir sus gastos. Waldo´s no sólo está atendiendo más a sus clientes,Waldo’s: un minorista muy popular sino que también está atrayendo a nuevos consumidores con ingresos más altos. Unaen la actualidad encuesta reciente en Estados Unidos reveló que el 65% de los consumidores con in-Waldo’s inició operaciones en 1997 en el mercancías de belleza, hogar, decoración, gresos menores de 50 000 dólares habíanestado de Illinois, Estados Unidos, y en poco ferretería, juguetes, papelería, limpieza, realizado compras en una tienda de a dólartiempo se expandió hacia Detroit y Michi- mascotas, bebidas, dulces, botana, abarro- durante los tres meses anteriores. Sin em-gan. En 1999 inicia operaciones en Méxi- tes y cocina. En promedio, cada tres meses bargo, el 47% de los hogares con ingresosco, y fue Tijuana, Baja California, la prime- 11% de los hogares mexicanos realiza al mayores a los 100 000 dólares también lora ciudad que tomó el golpe comercial de menos una compra en Waldo’s; y destina habían hecho. Aunque sus principales clien-Waldo’s. en promedio 70 pesos (mexicanos) en ese tes continúan siendo aquellos que ganan lapso, de acuerdo con una agencia de in- menos de 40 000 dólares al año, su seg- El concepto fue muy bien recibido, po- vestigación de mercados; y contrario a la mento con mayor crecimiento es el de lassicionándose rápidamente y excediendo los disminución en las ventas reportadas para familias que ganan más de 75 000 dólaresniveles de aceptación que había obtenido ese segmento de autoservicios, Waldo’s ha al año.en Estados Unidos. Este hecho impulsó a encontrado una buena oportunidad parala gerencia a tomar la decisión de cerrar incrementar su negocio en esta temporada En resumen, las cosas están funcionan-sus tiendas en Estados Unidos y solamente difícil, donde el consumidor es cauteloso y do para el pequeño minorista de descuen-formular planes de expansión en México, busca gastar menos. to más grande de México. Waldo´s tienepor lo que en 2000 constituyeron sus ofici- la propuesta de valor correcta para esta épo-nas centrales en la ciudad de Tijuana, Baja La estrategia de mezcla ca. Sin embargo, ¿qué pasará con Waldo´sCalifornia. El fresco y novedoso concepto de productos de Waldo’sde estas tiendas detonó un acelerado cre- también contribuye a su de-cimiento, logrando en solamente cuatro sempeño financiero. Aunqueaños una expansión a casi toda la Repúbli- trabaja marcas líder, se incli-ca Mexicana. Waldo’s Dolar Mart” es una na por marcas que no lo sean.cadena de autoservicio del tipo tienda de Por ejemplo, es más proba-todo a un mismo precio que se define a ble que los clientes encuen-sí misma como “una cadena de tiendas tren cereales marca Maizorode ventas al detalle basada en oportunida- que Kellog´s. Las tiendas nodes”. Waldo’s vende productos a precios ofrecen productos de todosirresistibles, con una buena experiencia de los tamaños, sino sólo aque-compra para sus clientes. Esto lo logran llos que se venden mejor.ofreciendo productos en línea con oportu- Por último, los compradoresnidades de compra que representen valor de mercancía de sus tiendaspara el consumidor. En sus tiendas ofrecen se enfocan en conseguir losuna línea de abarrotes comestibles y no co- mejores precios posibles enmestibles, así como productos para el ho- cualquier momento. Estagar y novedades, cuyo continuo suministro forma oportunista de com-genera gran expectativa entre sus clientes. prar podría implicar que unSus tiendas están construidas bajo una fi- mes ofrezca catsup Heinz ylosofía orientada a asegurar gran comodi- al siguiente ofrezca Hunts.dad al hacer sus compras, con sucursales Este tipo de prácticas con-localizadas en edificios independientes o tribuye a lograr precios másen centros comerciales de fácil acceso, con bajos y márgenes más eleva-amplios estacionamientos, bien iluminadas dos.y limpias, además de un formato de ex- La reciente desacelera-hibición atractivo, con estantes bajos que ción económica dio un fuerteacentúan la visibilidad de los productos. impulso a Waldo´s y a otras Waldo´s, el minorista de descuento más grande de México,Waldo’s (o Waldo´s Dolar Mart) es tiendas con este concepto hace una poderosa promesa de valor para esta época: “Enuna tienda que ofrece precios únicos en (todo a un precio) debido a Waldo´s hacemos tu día”. Continúa en la siguiente página

|380 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidoresy las otras tiendas del tipo todo al mismo tienda ya estaba creciendo de forma salu- conforme la gente compra en otras tien-precio conforme mejore la economía? ¿Los dable desde antes de la crisis económica. das, adquiere marcas de menor costo yclientes recién adquiridos los abandonarán Y sus nuevos clientes no parecen regresar continúa siendo más austera. Al parecer,y volverán a tener sus antiguos lugares pre- a sus viejos hábitos de compras. Vemos los precios bajos y la comodidad no pasa-dilectos de ventas? “señales de un nuevo consumerismo”, rán pronto de moda. Waldo´s cree que no. Parece que sus Fuentes: www.waldos.com/; http://mx.nielsen.com/press/Consumidoreshallanrefugioentiendasdevariedad.shtml;tiendas tienen éxito tanto en las buenas http://es.wikipedia.org/wiki/Waldo%27s_Mart; http://es.wikipedia.org/wiki/Tienda_de_todo_a_100como en las malas épocas. El formato deMinorista independiente reducido compran a precios menores que los de mayoreo normales, y cobran a los consumidoresde precio reducido un precio más bajo que el precio al menudeo normal. Hay minoristas de precio reducido en todasMinorista de precio reducido que las áreas, desde comestibles, ropa y aparatos electrónicos, hasta bancos sencillos y corredores dees propiedad de empresarios, u bolsa con descuento.operado por éstos, o bien, es unadivisión de una corporación de Los tres principales tipos de minoristas de precio reducido son los independientes, las ventas deventas al menudeo más grande. fábrica y los clubes de bodega. Los minoristas independientes de precio reducido son propiedad de empresarios y son operados por ellos, o son divisiones de corporaciones de venta al menudeoVenta de fábrica más grandes. Aunque muchas de las operaciones de precio reducido son administradas por mi-Operación al menudeo con noristas independientes más pequeños, la mayoría es propiedad de cadenas de minoristas másdescuentos, que posee y operada grandes. Entre algunos ejemplos se encuentran las tiendas de minoristas como TJ Maxx y Mars-un fabricante, y que normalmente halls, que son propiedad de TJX Companies, y vendedores en línea como Overstock.com.incluye bienes excedentes,descontinuados o irregulares Las ventas de fábrica, tiendas que son propiedad del fabricante y operadas por el mismo,del fabricante. como J. Crew, Gap, Levi Strauss y otros fabricantes (en ocasiones se agrupan en centros comerciales de ventas de fábricas y centros de ahorro, donde docenas de tiendas ofrecen hasta un 50% por debajo del precio normal minorista en una amplia gama de artículos excedentes, descontinuados e irregu- lares. Mientras que los centros comerciales de ventas de fábrica consisten principalmente en tien- das de fabricantes, los centros de ahorro combinan tiendas de fabricante con minoristas de precio rebajado y locales de liquidación de tiendas departamentales. Los centros comerciales de ventas de fábrica se han convertido en una de las áreas de venta al menudeo con mayor crecimiento. Los centros comerciales están subiendo de categoría (e incluso eliminando el término “fábri- ca” de sus descripciones). Un creciente número de centros comerciales con ventas de fábrica aho- ra ofrecen marcas como Coach, Polo Ralph Lauren, Dolce&Gabbana, Giorgio Armani, Burberry y Versace. Conforme los consumidores se preocupan más por el valor, incluso los minoristas exclu- sivos están acelerando sus estrategias de locales de fábrica, haciendo mayor énfasis en expendios como Nordstrom Rack, Neiman Marcus Last Call, Bloomingdale´s Outlets y Saks Off 5th. Muchas compañías ahora no consideran a los locales simplemente como una forma de deshacerse de mercancía problemática, sino como una forma adicional de hacer negocios con mercancía nueva. La combinación de marcas exclusivas y precios bajos de los locales constituye un poderoso atractivo para los compradores, sobre todo en una economía tan limitada:11 Al enfrentarse a una reducción de ventas sin precedentes en las tiendas de precio completo, un creciente grupo de minoristas exclusivos y de marcas de lujo están construyendo más lo- cales de fábrica, donde las ventas son mucho mejores. Se trata de una estrategia que proba- blemente hubiera sido contraproducente durante la recesión de la década de 1980, cuando los locales eran muy elementales, construidos en la mitad de la nada, y donde los diseñado- res solían eliminar las etiquetas antes de venderlos a minoristas de descuento para proteger la imagen de su marca. “En la actualidad, los clientes dicen que desean una marca, un buen servicio y un descuento”, afirma el presidente de la división de locales de Saks Off 5th. ¿Qué otra cosa explicaría la gran cantidad de compradores de la tarde entre semana pa- rados codo a codo dentro de una tienda de fábrica Coach, después de que se corrió el rumor afuera de un centro comercial acerca de una venta de descuentos no anunciada? Dos em- pleados dirigían el flujo de personas en la puerta. Otro entraba y salía del almacén, cargando bolsos de mano y carteras. Tres cajeros cobraban mientras los clientes hacían fila. La clienta Joan Nichols compró una cartera de la colección Parker de Coach, hecha de piel violeta y con un valor de 458 dólares, en 145. Su hija de 19 años de edad compró un bolso de mano Coach color crema y con un valor de 468 dólares, en 130. Sus ahorros: alrededor del 70% cada una. “Si [las personas están limitando sus compras]”, comentó Nichols, “aquí no se nota”.

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 381Club de bodega Los clubes de bodega (o clubes de mayoreo o bodegas de membresía), como Costco, Sam’s Club, yMinorista de precio reducido que BJ’s, operan en enormes y fríos locales tipo almacén, con pocas comodidades. Sin embargo, ofrecenvende un surtido limitado de precios sumamente bajos y ofertas sorpresivas en mercancía de marca seleccionada. Los clubes decomestibles, aparatos domésticos, bodega han crecido mucho en los últimos años. Estos minoristas no sólo atraen a los consumidoresropa y otros artículos de marca con con bajos ingresos que buscan gangas en artículos básicos, sino a todo tipo de clientes que comprangrandes descuentos a miembros una amplia gama de artículos, desde bienes de primera necesidad hasta artículos extravagantes.que pagan cuotas de membresíaanuales. Considere a Costco, ahora el tercer minorista más grande en Estados Unidos, sólo por debajo de Walmart y Kroger. El precio bajo es parte importante de la ecuación de Costco, pero lo que realmente lo distingue son los productos que ofrece y la sensación de urgencia que crea en su experiencia de compra:12 Costco imprime estilo a un entorno que de otra manera sería lú- gubre. Junto a los recipientes de un galón de mantequilla de caca- huate y a los paquetes con 2 250 Q-Tips, Costco ofrece un surtido siempre cambiante de productos de alta calidad, incluso de lujo, a márgenes tentadoramente bajos. Como señala un analista de la industria: “Costco es una cacería de tesoros al menudeo, donde un carrito de compras podría contener un anillo de diamantes de 50 000 colocado sobre la tapa de un frasco de mayonesa”. Es el lu- gar donde los productos de lujo se ofrecen a precios con grandes descuentos. Sólo en un año, Costco vendió 91 millones de combi- naciones de hot dogs y bebidas gaseosas (aun cuando cuestan sólo 1.50 dólares, como desde hace 25 años). Al mismo tiempo, vendió más de 96 000 quilates de diamantes hasta por 100 000. Es el ma- yor rosticero de aves de corral de Estados Unidos (77 000 pollos rostizados al día, a 4.99 dólares), aunque también es el vende- Clubes de bodega: Costco es una cacería de tesoros al dor más grande de vinos finos de ese país (incluyendo productosmenudeo, donde el carrito de compras podría contener un como un Chateau Cheval Blanc Premier Grand Cru Classe a 1 750anillo de diamantes de 50 000 dólares colocado sobre la tapa dólares la botella). ¡Incluso llegó a ofrecer un dibujo de Pablo Pi-de un frasco de mayonesa. casso en Costco.com por sólo 129 999.99 dólares! Cada tienda Costco es un teatro de las ventas minoristas que crea la urgencia de com- prar y situaciones emocionantes para los clientes. En combinación con sus existencias habi- tuales de productos básicos, la compañía trabaja un surtido resplandeciente y siempre cam- biante de especiales de una sola ocasión, como bolsos Prada con descuento, palos de golf Calloway o bolsos Kenneth Cole (ofertas que no se pueden encontrar en ningún otro lado). De hecho, de los 4 000 artículos que ofrece Costco, 1 000 son considerados como “artículos del tesoro” (en palabras de Costco). El surtido cambiante y los excelentes precios logran que la gente regrese, con las carteras en la mano. Hubo una época en que sólo la gente muy pobre compraba en tiendas de descuento; sin embargo, Costco ha cambiado esto. Incluso las personas que no tienen que ahorrar dinero compran en sus tiendas.Cadenas de tiendas Método de organizaciónDos o más tiendas que tienenel mismo dueño y se controlan Aunque muchas tiendas de ventas al menudeo tienen dueños independientes, un número cre-juntas. ciente se está agrupando en alguna forma de organización corporativa o contractual. Las princi- pales clases de organizaciones de venta al menudeo (cadena de tiendas, cadena voluntaria, cooperativa de minoristas y organizaciones de franquicia) se muestran en la tabla 13.2. Las cadenas de tiendas son dos o más tiendas que tienen el mismo dueño y se controlan en conjunto, las cuales tienen muchas ventajas sobre las tiendas independientes. Su tamaño les permite comprar en grandes volúmenes a precios más bajos, y obtener economías de promoción; pueden contratar especialistas para administrar áreas como fijación de precios, promoción, co- mercialización, control de inventarios y pronóstico de ventas. El gran éxito de las cadenas corporativas originó que muchas tiendas independientes se unieran en dos tipos de asociaciones contractuales. Una es la cadena voluntaria, es decir, un grupo de minoristas independientes patrocinados por un mayorista que realiza compras en grupo y vincula mercancías co- munes. Algunos ejemplos son Independeat Grocers Alliance (IGA), Western Auto y Do It Best. La otra forma de asociación contractual es la cooperativa de minoristas: un grupo de minoristas independientes que se unen para establecer una operación central de mayoreo, de propiedad conjunta, que realiza actividades de vinculación de mercancías y promoción en forma conjunta. Algunos ejemplos son As- sociated Grocers y Ace Hardware. Estas organizaciones permiten a los independientes obtener los ahorros en compras y promoción que necesitan para igualar los precios de las cadenas corporativas.

|382 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores TABLA | 13.2 Principales tipos de organizaciones de venta al menudeoTipo Descripción EjemplosCadena Dos o más locales con un dueño y un control comunes. Las cadenas corporativas Sears (tiendas departamentales),corporativa aparecen en todo tipo de negocios, pero son más fuertes en las de tiendas Target (tiendas de descuento),de tiendas departamentales, tiendas de descuento, tiendas de comestibles, farmacias Kroger (tiendas de abarrotes), y restaurantes. CVS (farmacias).Cadenavoluntaria Grupos de minoristas independientes, patrocinados por mayoristas, que realizan Independent Grocers Alliance compras y comercialización de mercancías conjunta. (IGA), Do-It-Best (ferretería) Western Auto, True ValueCooperativa Grupos de minoristas independientes que establecen una organización central Associated Grocersde minoristas de compras y realizan actividades de promoción conjuntas. (comestibles), Ace Hardware (herramientas)Organizaciones Asociación contractual entre un franquiciante (fabricante, mayorista u organización McDonald’s, Subway, Pizza Hut,de franquicia de servicio) y franquiciatarios (empresarios independientes que compran el Jiffy Lube, Meineke Mufflers, derecho de poseer y operar una o más unidades del sistema de franquicia). 7-ElevenFranquicia Otra forma de organización de venta contractual al detalle es la franquicia. La principal dife-Asociación contractual entre un rencia entre las organizaciones de franquicia y otros sistemas contractuales (cadenas voluntariasfabricante, un mayorista o y cooperativa de minoristas) consiste en que los sistemas de franquicia por lo general se basan enuna organización de servicio un producto o servicio único; en un método de hacer negocios; o en el nombre comercial, buena(franquiciante) y empresarios reputación comercial o patente que el franquiciador ha desarrollado. Las franquicias destacan enindependientes (franquiciatarios) los restaurantes de comida rápida, moteles, centros de salud y acondicionamiento físico, alquilerque compran el derecho a poseer y venta de automóviles e inmobiliarias.y a operar una o más unidades delsistema de la franquicia. Sin embargo, la franquicia abarca mucho más que cadenas de tiendas de hamburguesas y centros de acondicionamiento físico. Existen franquicias que cubren casi cualquier necesidad. El franquiciante Mad Science Group ofrece programas de ciencias para escuelas, grupos de ex- ploradores y fiestas de cumpleaños. Y Mr. Handyman brinda servicios de reparación de casas, mientras que Merry Maids las deja impecables. Alguna vez consideradas advenedizas entre los negocios independientes, las franquicias ahora dirigen el 40% de las ventas minoristas en Estados Unidos. En la actualidad, es casi imposible caminar o conducir por una calle suburbana sin encontrarse con McDonald’s, Subway, Jiffy Lube o Holiday Inn. Una de las franquicias más exitosas y conocidas, McDonald’s, ahora cuenta con más de 32 000 restaurantes en 118 países, incluyendo casi 14 000 en Estados Unidos. Da servicio a más de 58 millones de clientes al día y recibe más de 54 000 millones de dólares en su sistema de ventas anual. Casi el 80% de los restaurantes McDonald’s del mundo son operados por franquiciantes. Una de las franquicias de mayor crecimiento es Subway, con más de 32 000 tiendas en 91 países, incluyendo más de 23 000 en Estados Unidos.13 Decisiones de marketing de minoristas Los minoristas siempre están buscando nuevas estrategias de marketing para atraer a los clientes y retenerlos. Antes, los minoristas atraían a los clientes con surtidos únicos de productos, y con más o mejores servicios. En la actualidad, los productos y los servicios cada vez son más parecidos. Organizaciones de franquicia: en la actualidad, es casi imposible caminar o conducir por una calle suburbana sin encontrarse con McDonald’s, Subway, Jiffy Lube o Holiday Inn.

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 383 Muchos fabricantes de marcas nacionales, en su tendencia hacia el volumen, colocan sus artículos de marca en todas partes. Es posible encontrar la mayoría de las marcas de consumo no sólo en las tiendas departamentales, sino también en tiendas de mercancías masivas con descuento, tiendas de descuento con liquidaciones y en Internet. De esta manera, ahora es más difícil para los minoristas ofrecer mercancía exclusiva. También se ha reducido la diferenciación del servicio entre los minoristas. Muchas tiendas departamentales han recortado sus servicios, en tanto que las tiendas de descuento los han in- crementado. Los clientes se han vuelto más inteligentes y más sensibles ante los precios. Ellos no encuentran una razón para pagar más por marcas idénticas, en especial cuando están dismi- nuyendo las diferencias en los servicios. Por todas estas razones, ahora muchos minoristas están reevaluando sus estrategias de marketing. Tal como se muestra en la figura 13.1, los minoristas enfrentan importantes decisiones de marketing sobre su segmentación y mercado meta, diferenciación y posicionamiento de tienda y su mezcla de marketing al menudeo. Decisiones de segmentación, mercado meta, diferenciación y posicionamiento Los vendedores al menudeo primero deben segmentar y definir sus mercados meta y luego decidir la forma en que se diferenciarán y posicionarán en ellos. ¿La tienda debe enfocarse en compradores con altos, medianos o bajos ingresos? ¿Los compradores meta buscan variedad, amplio surtido, comodidad o precios bajos? Hasta que no definan y perfilen sus mercados, los minoristas no serán capaces de to- mar decisiones consistentes acerca del surtido de productos, los servicios, la fijación de precios, la publi- cidad, la decoración de la tienda o cualquier otra de las decisiones que deben sustentar sus posiciones. Un gran número de minoristas, incluso grandes, no logra definir sus mercados meta ni su posicionamiento con claridad. Por ejemplo, ¿a qué mercado se dirige la cadena de ropa Gap? ¿Cuál es su propuesta de valor y su posicionamiento? Si tiene problemas para responder a estas preguntas, no está solo; lo mismo le ocurre a la gerencia de Gap:14 Gap fue fundado en San Francisco en 1969 por Doris y Don Fisher, con la intención de “fa- cilitar la compra de un par de jeans”. Durante su apogeo, a finales de la década de 1980 y a principios de la década de 1990, la compañía se posicionó de forma sólida en la apariencia estudiantil de moda. Sin embargo, mientras que sus clientes principales crecieron y evolu- cionaron, las tiendas Gap no lo hicieron. En los últimos cinco años, conforme la cadena ha luchado sin éxito para definir un nuevo posicionamiento que funcione con los compradores más jóvenes de la actualidad, las ventas de sus tiendas han caído más del 22%. Según un experto de la industria: “Gap está en peligro de morir por miles de vidas. Abercrombie & Fitch ofrecen la auténtica imagen estudiantil. Uniqlo vende prendas básicas como cachemi- ra [suéteres] y bufandas a precios muy bajos. Primark, Topshop y Zara permiten el acceso a ropa elegante poco costosa, ¿entonces qué es lo que queda?”. Otro experto coincide: “En este momento, Gap podría ser cualquier cosa. No tiene historia”. ¿Cuál es la respuesta? Gap debe “definir quiénes son los clientes básicos de la marca y comportarse de forma excepcio- nal con ellos; fabricar ropa distintiva y esperada; y que los consumidores lo noten”. FIGURA | 13.1 Estrategia Segmentación del minorista y mercadoEstrategia de marketingde minoristas Diferenciación meta del minorista y posicionamiento Surtido de productos Como ocurre con otros tipos de tienda y servicios de comerciantes, el objetivo de los minoristas es encontrar Mezcla de marketing Precios del minorista la estrategia y la mezcla del minorista de marketing impulsadas por Promoción el cliente que les permitan crear valor para sus consumidores Distribución y obtener valor a cambio. (plaza) ¿Recuerda la propuesta de valor del “gourmet barato” de Trader Joe´s? ¿Y la de Olive Garden: “Cuando usted está aquí es como de la familia”? Crear valor para los clientes meta del minorista

|384 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores Mercado meta y posicionamiento de los En contraste, los minoristas exitosos definen sus mercados meta con claridadminoristas: Whole Foods Market tiene éxito al y se posicionan con paso firme. Por ejemplo, Walmart se posiciona de manera só-posicionarse con firmeza lejos de Walmart y de lida en los precios bajos y en lo que esos precios bajos significan para los clientes.otras tiendas de descuento. Es más probable que Promete a sus clientes: “Ahorre dinero, viva mejor”.el cliente devoto de Whole Foods Market boico-tee el Walmart local a que compre ahí. Sin embargo, si Walmart es dueño de la propuesta de precios bajos, ¿qué es- peranzas tendrían los demás minoristas de competir? De nuevo, la respuesta es encontrar un buen mercado meta y lograr un buen posicionamiento. Por ejem- plo, Whole Foods Market tiene menos de 300 tiendas, con ganancias ligeramente superiores a los 8 000 millones de dólares, mientras que Walmart tiene más de 8 400 tiendas en todo el mundo y ganancias de 408 000 millones de dólares.15 ¿Cómo compite esta pequeña cadena de tiendas de abarrotes con Walmart? No lo hace, al menos no de manera directa. Whole Foods Market tiene éxito al posicionarse cuidadosamente lejos de Walmart. Se dirige a un grupo selecto de clientes adinerados y les ofrece “alimentos orgánicos, naturales y gourmet, todos bajo las políticas del Día de la Tierra”. De hecho, es más probable que el cliente devoto de Whole Foods Market boicotee el Walmart local a que compre ahí. Whole Foods Market no puede igualar las economías de escala masiva de Walmart, su increíble poder de compra de volumen, su logística ultraeficien- te, su amplia selección y sus precios tan bajos. Sin embargo, como lo dijimos antes, ni siquiera lo intenta. Al posicionarse con firmeza lejos de Walmart y de otras tiendas de descuento, Whole Foods Market creció con rapidez durante las últimas dos décadas y está teniendo mucho éxito, incluso en épocas económi- camente difíciles. Decisión del surtido de productos y servicios Los minoristas deben tomar decisiones acerca de tres importantes variables deproducto: el surtido de productos, la mezcla de servicios y la atmósfera de la tienda.El surtido de productos del minorista debería diferenciar al vendedor y, al mismo tiempo,ajustarse a las expectativas de los compradores meta. Una estrategia consiste en ofrecer mercancíaque ningún otro competidor trabaje, como marcas propias o marcas nacionales de manejo exclu-sivo. Por ejemplo, Saks tiene los derechos de exclusividad para manejar etiquetas de diseñadores reconocidos. También ofrece sus propias líneas de marca privada: las colec- ciones Saks Fifth Avenue Signature, Classic y Sport. En JCPenney las marcas privadas y las marcas exclusivas representan el 52% de sus ventas.16 Otra estrategia consiste en organizar eventos de comercialización de éxito público. Bloomingdale’s es conocido por presentar eventos espectaculares con artículos de un país, como India y China. O bien, ofrecer mercancía sorpresiva, como cuando Costco ofrece surtidos sorpresivos de segundas, excesos de mer- cancía y liquidaciones. Por último, el minorista puede diferenciarse ofreciendo un surtido de producto muy específico: Lane Bryant tiene ropa de tallas extras, Brookstone ofrece un surtido poco común de aparatos y regalos, y BatteryDe- pot.com ofrece prácticamente cualquier tipo de batería. La mezcla de servicios también es útil para distinguir a un minorista de otro. Por ejemplo, algunos minoristas invitan a los clientes a formular preguntas o a consultar a los representantes de servicios en persona, por teléfono o por computadora. Nordstrom promete “cuidar al cliente, sin importar lo que tenga que hacer”; Home Depot ofrece una mezcla diversa para los aficionados del “hágalo usted mismo”, desde clases de “cómo hacerlo”, “cómo hacerlo ella misma”, y talleres para niños, hasta una tarjeta de crédito de su propia marca. La atmósfera de la tienda es otro elemento importante del arsenal de pro- ductos del revendedor. Los minoristas buscan crear una experiencia única en su tienda, que sea adecuada para su mercado meta y que anime a los clientes a comprar. Muchos minoristas están practicando “las ventas de experiencia”. Por ejemplo, en varias tiendas REI, los consumidores pueden vivir una expe- Ventas de experiencia: en esta tienda REI, riencia práctica con la mercancía antes de comprarla en la pista de prueba paralos consumidores pueden vivir una experiencia bicicletas de montaña, estaciones de prueba de accesorios, una enorme paredpráctica con la mercancía en la pista de prueba de piedra o una regadera que simula lluvia dentro de la tienda. De la mismapara bicicletas de montaña, estaciones de prueba forma, las tiendas del minorista de artículos para exteriores Cabela´s, al mismode accesorios, una enorme pared de piedra o una tiempo son museos de historia natural para las personas que aman las activida-regadera que simula lluvia dentro de la tienda. des al aire libre y los locales al menudeo (vea Marketing Real 13.2).

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 385Marketing Real 13.2 rros de cacería o caballos mientras hacen sus compras. Los cazadores con rifles son bien recibidos. Sin embargo, un gran surtido de pro-Cabela’s: creación de una sensación maravil- ductos y un buen servicio no explican las grandes multitudes que visitan sus tiendas.losa para las personas que odian ir de compras La verdadera magia del minorista reside en las experiencias que crea para sus visi- tantes. “No sólo es un lugar para comprarA primera vista, el minorista de productos De hecho, las tiendas de Cabela´s se han anzuelos para pescar”, afirma un voceropara actividades al aire libre, Cabela´s, pa- convertido en destinos turísticos. Su tienda en de la empresa. “Los Cabela” (los hermanosrece romper todas las reglas de las ventas Michigan es la principal atracción turística del Dick y Jim de Nebraska) “querían crear unaal menudeo. En primer lugar, ubica sus estado, ya que la visitan más de 6 millones de impresión de maravilla”. ¡Misión cumplida!tiendas en lugares pequeños, poco con- personas al año. La tienda de Minnesota sólo En cada una de sus tiendas, Cabela´s hacurridos, como Sidney, Nebraska; Prairie es igualada por el Mall of America en el núme- creado algo parecido a un parque temáticodu Chien, Wisconsin; Dundee, Michigan; ro de visitantes anuales. Y la tienda de Sidney, de historia natural para los fanáticos de lasOwatonna, Minnesota; y Gonzalez, Loui- Nebraska, un pueblo con sólo 6200 habi- actividades al aire libre.siana. Para empeorar las cosas, ¡se dirige a tantes y localizada a 150 millas de la ciudadclientes que odian ir de compras! El típico importante más cercana (Denver), atrae a Por ejemplo, considere la tienda cerca-cliente de Cabela´s es un hombre solitario, 1.2 millones de visitantes cada año, lo que na a Fort Worth, Texas. En el centro de laal que le gustan las actividades al aire libre la convierte en la segunda atracción turística tienda se localiza Conservation Mountain,y detesta las multitudes e ir de compras. más grande de Nebraska, después del zoo- una réplica de una montaña (de dos pisos), lógico Omaha. En general, Cabela´s obtiene con dos cascadas y corrientes de agua. La Entonces, ¿cómo se explica el éxito de 0.37 centavos de cada dólar de compras al montaña está dividida en cuatro ecosistemasesta compañía? Durante la última década, menudeo por los cazadores. y cinco biorregiones: una pradera de Texas,Cabela´s pasó de ser un negocio de pedi- un hábitat de Alaska, un casquete polardos por catálogo a un popular minorista ¿Qué es lo que atrae a estas multitudes ártico, un bosque americano y la cima demulticanal con un valor de 2 600 millo- de compradores reacios a las distantes tien- una montaña alpina. Cada biorregión estánes de dólares. A pesar de sus frecuentes das de Cabela´s? Parte de la respuesta reside poblada por animales reales, tratados conubicaciones lejanas, los clientes llenan sus en todos los artículos que ofrecen. Sus enor- una taxidermia similar a la de un museo, en31 supertiendas para comprar equipo de mes supertiendas (hasta 1.5 veces más gran- poses de acción (desde perros de la pradera,caza, de pesca y para actividades al aire des que cualquier supercentro Walmart) venados, alces y caribús, hasta osos pardos,libre. Una tienda de Cabela´s recibe 4.4 mi- almacena un vasto surtido de mercancía de osos polares, bueyes y cabras de montaña).llones de clientes al año (un promedio de calidad a precios razonables. Cabela´s com-40 000 clientes los sábados y entre 50 000 pite con las tiendas de descuento en el pre- En otras zonas de la tienda, Cabela´sy 100 000 durante un fin de semana de cio, pero ofrece una selección de productos creo un diorama africano, con la descripciónasueto). La mitad de sus clientes conducen de seis a 10 veces mayor (más de 200 000 de animales de esa región en sus hábitats100 millas o más para visitar sus tiendas, y tipos de artículos para cacería, pesca, nave- naturales: un elefante, un rinoceronte, unmuchos viajan hasta 350. Las escuelas en- gación, campismo y arquería. búfalo y leones devorando sus presas. Otrasvían autobúses llenos de niños. atracciones de la tienda incluyen un museo La compañía también vende líneas de con trofeos de venado y tres acuarios dondeCabela´s no sólo es una cadena de ropa y regalos de mar-tiendas, es una marca con un gran poder. ca que atrae a las es-Una persona cuenta la siguiente anécdota: posas y a los hijos deCuando abrió una tienda en Scottsdale, Ari- sus clientes, por lo que Atmósfera de la tienda: la verdadera magia de Cabela´s residezona, dos helicópteros de estaciones de noti- sus tiendas son un des- en la experiencia que crea para sus visitantes. “No es sólo uncias volaban encima de ella como si estuvieran tino popular para toda lugar para conseguir anzuelos para pescar… queríamos crearcubriendo la boda de alguna celebridad. En la familia. Y además, una sensación de maravilla”.otras ciudades, los clientes armaron casas de Cabela´s ofrece un servi-campaña y acamparon fuera de la tienda para cio de primera clase. Susser los primeros en entrar. Alrededor de 3 500 departamentos cuentanclientes ansiosos llegaron para la reciente inau- con una gran cantidadguración de un local en Billings, Montana. de empleados, los cua-La mayoría llegó con tres o más horas de an- les deben aprobar unaticipación, y a la multitud que estaba hombro prueba de 100 pregun-con hombro le toma casi 20 minutos entrar a tas sobre los productosla tienda, en un flujo constante de personas. que venden. Para losEn el estacionamiento se observan automó- clientes que se detie-viles con matrículas de todo el estado. Incluso nen durante sus viajesuna pareja canadiense viajó desde Alberta de cacería, la compañíasólo para conocer la tienda. incluso ofrece albergues y corrales para sus pe- Continúa en la siguiente página

|386 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidoreslos visitantes pueden observar peces de agua Así, si profundizamos un poco más, pequeño negocio en Cheyenne, Wyoming.dulce y aprender e identificarlos. ¿Y si tiene encontraremos que, lejos de violar las re- Su esposa dice que en 35 años de matrimo-hambre? Visite la cafetería Mesquite Grill glas, Cabela´s está haciendo todo bien. nio lo ha convencido de ir de compras sólo enpara disfrutar de un emparedado de alce, Está creando experiencias totales que delei- dos ocasiones. Sin embargo, un día, el mesde avestruz o de jabalí salvaje. ¡Aquí no hay tan los sentidos, así como las billeteras de pasado, él la invitó a conducir 100 millas paraBig Macs! La General Store cercana ofrece clientes cuidadosamente elegidos. Si con- hacer compras en Cabela´s. “Ahí me sientodulces y bocadillos tradicionales. juntamos todo, obtenemos un imán pode- como un niño en una tienda de dulces”, dijo roso para los fanáticos de las actividades al mientras colocaba una caja de accesorios en Cabela´s no repara en gastos para la aire libre y sus familias. Sólo pregúntele a su carrito.creación de este paraíso para los fanáti- uno de los millones de los clientes poco re- El truco consiste en atraer al miembro de lacos de los deportes. Un oso polar diseca- nuentes de Cabela´s: familia que suele ser el más renuente en ir dedo puede costar hasta 10 000 dólares. La compras: papá. Una mañana, Lara Miller esta-tienda de Fort Worth incluye 800 animales Mike y Jolene Lande llevaron a su hijo de cu- ba tratando de juntar a su esposo y a sus tresde este tipo, justo debajo de una víbora de atro años de edad, Isaiah, a la gran inaugu- hijos, mientras su viaje matutino a Cabela´s secascabel texana. La compañía incluso creó ración de la tienda de Billings, Montana, sólo extendía hasta la tarde. La señora Miller, queun nuevo puesto ejecutivo: el especialista para curiosear. Jolene dice que ha visitado por lo general es el único miembro de la fa-en compras de taxidermia, que busca ani- otras seis tiendas de Cabela´s; es una tradición milia al que le gusta ir de compras, era la quemales disecados y los coloca en escena- familiar ir a ellas mientras están de viaje. “Es más deseaba irse. “Ni siquiera hemos desayu-rios auténticos (dos osos grizzly peleando, impresionante visitarlas”, afirma Mike. “Haría nado”, se quejó. Su esposo, Dave Miller, unun leopardo saltando para atrapar a un casi cualquier cosa por evitar ir de compras”, granjero de Jerome, Idaho, dijo: “Me encantamono); incluso los excrementos son reales. comenta John Brown, el propietario de un este lugar”.“El tono muscular del animal, los ojos, lapostura, todo debe ser perfecto”, comenta Fuente: Extractos, citas y otra información de “ Cabela´s Has Lived up to Its Hype”, McClatchy-Tribune Businessel ejecutivo. La colección taxidermista de News, 31 de marzo de 2010; Zach Benoit, “New Cabela´s Packs Them In”, McClatchy-Tribune Business News, 15la tienda de Fort Worth es del doble del de mayo de 2009; Heather Landy, “Plenty in store”, McClatchy-Tribune Business News, 22 de mayo de 2005, p. 1;tamaño de la que se muestra en el Fort Kevin Helliker, “Hunter Gatherer: Rare Retailer Scores by Targeting Men Who Hate to shop”, Wall Street Journal,Worth Museum of Science and History. Los 17 de diciembre de 2002, p. A1; Bud Kennedy, “Bud Kennedy Column”, Fort Worth Star-Telegram, 26 de mayoclientes de Cabela´s suelen pasar una hora de 2005, p. 1; “Bargain Hunting”, Fortune, 24 de noviembre de 2008, p. 16; Jan Falstad, “Outdoor Retailer Addso más visitando las exhibiciones de vida sal- New Dynamic to Local Marketplace”, McClatchy-Tribune Business News, 10 de mayo de 2009; e información devaje antes de empezar a comprar. www.cabelas.com, consultado en octubre de 2010. Los minoristas que en la actualidad son exitosos organizan de manera cuidadosa cada as-pecto de la experiencia del cliente en la tienda. La próxima vez que visite a un minorista (yasea que venda aparatos electrónicos, artículos de ferretería o ropa de lujo), deténgase y observedetenidamente sus alrededores. Piense en la distribución y exhibiciones de la tienda. Escuche lossonidos de fondo. Perciba los olores. Es muy probable que todos los elementos de la tienda, desdela distribución y la iluminación, hasta la música y los olores, se hayan elegido de forma cuidadosapara crear la experiencia de compra de los clientes (y para que abran sus carteras). Por ejemplo,en una tienda Sony Style, se diseña un ambiente que aliente el tacto, desde el tapiz sedoso y losgabinetes de madera de arce, hasta las cubiertas de vidrio glaseado de los mostradores. Los pro-ductos se exhiben como piezas de museo, y se colocan para que sean tocados y puestos a prueba. Quizás la frontera más moderna del ambiente de una tienda es su aroma; sí, el olor de latienda. La mayoría de los grandes minoristas están desarrollando “aroma de firmas”, que sóloolerá en sus tiendas:17 El fabricante de camisas de lujo Thomas Pink distribuye el olor de camisas limpias y plan- chadas en sus tiendas (aroma de firma de “lavado en seco”). Bloomingdale´s utiliza diferen- tes esencias para diferentes departamentos: el aroma suave de talco para bebé en la tienda de bebés, coco en el área de trajes de baños, lilas en la zona de ropa íntima, y galletas de azúcar y aroma de árboles durante la temporada de fiestas. En una tienda Sony Style, la sutil fragancia de vainilla y mandarina (diseñada exclusivamente para Sony) acaricia los compradores, relajándolos y ayudándolos a creer que es un lugar muy agradable. Este tipo de aromas pueden incrementar el “tiempo de visita” de los clientes y, por lo tanto, sus com- pras. Según el fundador de ScentAir, una empresa que produce este tipo de sustancias: “El desarrollo de una fragancia de firma es muy similar a [la creación] de un mensaje impreso o de radio: ¿qué es lo que quiere comunicar a los clientes y con qué frecuencia?”. Estas “ventas al menudeo de experiencia” confirman que las tiendas de los minoristas sonmucho más que simples surtidos de productos; son ambientes que deben ser experimentados porlas personas que compran en ellas. La atmósfera de la tienda es una herramienta poderosa que losminoristas pueden utilizar para distinguir sus tiendas de las de los competidores.

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 387 De hecho, los establecimientos al menudeo en ocasiones se convierten en pequeñas comuni-dades, es decir, lugares donde la gente se reúne. Ejemplos de estos lugares son cafeterías, centroscomerciales, librerías, espacios de juego para niños, supertiendas y tiendas urbanas de productosorgánicos. Por ejemplo, las librerías de la actualidad se han convertido en parte librería, partebiblioteca, parte sala de estar y parte cafetería. Por ejemplo, temprano en la tarde en su librería ElSótano, es probable que encuentre estudiantes de preparatoria haciendo tarea con los amigos enla cafetería. Cerca de ellos, se encuentran personas retiradas sentadas en cómodas sillas hojeandolibros de viajes o de jardinería, mientras un grupo de padres leen en voz alta a sus hijos. El Sótanono sólo vende libros; vende comodidad, relajación y comunidad.Decisión de precioLa política de precios de un minorista se debe ajustar a su mercado meta y a su posicionamien-to, a su surtido de productos y servicios, a la competencia y a los factores económicos. A todoslos minoristas les gustaría cobrar precios altos y vender grandes volúmenes; no obstante esos dosaspectos rara vez van juntos. La mayoría de los minoristas buscan ya sea sobreprecios a menorvolumen (la mayoría de las tiendas de especialidad) o bajos precios a mayor volumen (los comer-ciantes masivos y las tiendas de descuento).De esta forma, la boutique Bergdorf Goodman con 110 años de antigüedad, se dirige a losclientes adinerados con ropa, calzado y joyería creada por diseñadores como Chanel, Prada y Hermes. El minorista de lujo consiente a sus clientes con servicios tales como compras personales y exhibiciones en las tiendas de las tendencias de la temporada, con bebidas y hors dóeuvres (entradas o entremeses). En contraste, T. J. Maxx vende ropa de marca a precios de descuento, dirigida a los estadounidenses de clase media. Al surtir productos nuevos cada semana, el minorista de descuento ofrece un tesoro para los compradores que buscan precios bajos. Los minoristas también deben decidir qué tanto utilizarán los descuentos y otras promociones de precios. Algunos no los utilizan en lo absoluto, y compiten con la calidad de los productos y del servi- cio más que con el precio. Por ejemplo, es difícil imaginar a Bergdorf Goodman ofreciendo una venta del dos por uno en bolsas de mano Chanel, incluso durante una crisis económica. Otros minoristas (como Walmart, Costco y Family Dollar), aplican los precios bajos todos los días La política de fijación de precios de un minorista debe (EDLP, por sus siglas en inglés), ya que cobran de forma constanteser adecuada para su mercado meta y su posicionamiento. precios bajos diarios, con descuentos poco frecuentes.Bergdorf Goodman se dirige a los clientes adinerados conprecios altos. Incluso otros vendedores al menudeo practican la fijación de pre- cios “altos -bajos”; es decir, cobran precios elevados todos los días, pero ofrecen descuentos frecuentes y otras promociones para incrementarel tránsito en sus tiendas, crear una imagen de precios bajos, o a traer a los clientes que compra-rían otros productos a precio completo. La reciente depresión económica provocó una racha deprecios altos-bajos, ya que los minoristas redujeron sus precios y ofrecieron promociones paraatraer a sus tiendas a los clientes que buscan descuentos. La mejor estrategia de precios dependede la estrategia general de marketing del minorista, de los métodos de fijación de precios de suscompetidores y del entorno económico.Decisión de promociónLos vendedores al menudeo usan una o todas las herramientas de promoción (publicidad, ventaspersonales, promoción de ventas, relaciones públicas y marketing directo) para llegar a los consu-midores. Ellos se anuncian en periódicos, revistas, radio, televisión e Internet. La publicidad po-dría estar apoyada con anuncios en el periódico y catálogos. Los vendedores de la tienda saludana los clientes, satisfacen sus necesidades y crean relaciones. Las promociones de ventas incluyendemostraciones en tiendas, exhibiciones, ofertas y programas de lealtad. Los minoristas siempretienen la opción de recurrir a actividades de relaciones públicas, como inauguraciones de esta-blecimientos, eventos especiales, boletines de prensa y blogs, revistas de la tienda, y actividadesde servicio público. La mayoría de los vendedores al menudeo también han creado sitios web,donde ofrecen información y otros recursos a los clientes, y venden mercancía de forma directa.Decisión de plazaLos minoristas a menudo citan tres factores clave para el éxito: ¡ubicación, ubicación y ubicación!Es muy importante que los minoristas seleccionen lugares que sean accesibles al mercado meta,

|388 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores en áreas consistentes con su posicionamiento. Por ejemplo, Apple coloca sus tiendas en centros comerciales elegantes y distritos de compras de moda, como la “Magnificent Mile” sobre la Mi- chigan Avenue de Chicago, o la Fifth Avenue en Manhattan, en lugar de locales en centros co- merciales de renta baja, ubicados en las afueras de una ciudad. En contraste, Trader Joe´s ubica sus tiendas en lugares poco transitados, de renta baja, para recortar sus costos y apoyar su posi- cionamiento de “gourmet barato”. Es probable que los pequeños minoristas deban conformarse con cualquier sitio que puedan encontrar o costear. Sin embargo, los grandes minoristas suelen emplear a especialistas, quienes utilizan métodos avanzados para elegir sus plazas. En la actualidad la mayoría de las tiendas se agrupa para aumentar su poder de atracción de clientes, y para brindar a los consumidores la comodidad de ir de compras a un solo lugar. Los distritos comerciales centrales eran la principal forma de grupos de minoristas hasta la década de 1950. Todas las ciudades y los poblados grandes tenían un distrito comercial central con tiendas departamentales, tiendas de especialidad, bancos y salas de cine. Sin embargo, cuando la gente empezó a mudarse hacia los suburbios, estos distritos comerciales centrales, con sus problemas de tránsito, de estacionamiento y de delincuencia, empezaron a perder clientes. En años recientes, muchas ciudades se han unido a los comerciantes para tratar de revivir las áreas comerciales, por lo general con un éxito relativo.Centro comercial Un centro comercial es un grupo de minoristas construido en un lugar y planeado, desarro-Grupo de negocios minoristas llado, poseído y administrado como una unidad. Un centro comercial regional, el tipo más grande ereunidos en un lugar que se impresionante de centro comercial, abarca de 50 a más de 100 tiendas, incluyendo dos o más tiendasplanea, desarrolla, posee y maneja departamentales de línea completa. Es como el centro de una ciudad en miniatura y atrae clientes decomo una unidad. un área muy extensa. Un centro comercial comunitario incluye entre 15 y 50 tiendas minoristas y, por lo general, contiene una sucursal de una tienda departamental o de variedades, un supermercado, tien- das de especialidad, oficinas profesionales y en ocasiones un banco. La mayoría de los centros comer- ciales son centros comerciales de la zona o comercios en fila, que suelen incluir entre 5 y 15 tiendas. Estos centros se localizan cerca de los consumidores y son convenientes para ellos; por lo regular incluyen un supermercado, tal vez una tienda de descuento y varias tiendas de servicios (tintorería, farmacia, tienda de alquiler de videos, ferretería, restaurante local y otros tipos de establecimientos).18 Con más de 100 000 centros comerciales en Estados Unidos, muchos expertos sugieren que el país tiene ahora una “sobrepoblación de comercios”. Durante la década de 1990, el espacio de los centros comerciales creció al doble de la tasa de crecimiento de la población. Sin em- bargo, recientemente varios factores han causado problemas a los centros comerciales de ese país. En primer lugar, la reducción de los gastos de los consumidores debido a la recesión, obligaron a muchos minoristas (grandes y pequeños) a cerrar sus puertas, incrementando los locales vacíos en los centros comerciales. En segundo lugar, los centros comerciales enfrentaron una mayor competencia, tanto por el rápido creci- miento de las compras en línea, como por las grandes ventas de los megaminoristas como Walmart y Costco. Como resultado, una gran cantidad de centros comerciales tradicionales ha fracasado. Aunque algunos centros comerciales tradicionales están muriendo, otras clases de centros aún están en construcción. La tendencia actual son los llamados centros de poder. Los centros de poder son enormes centros comerciales abiertos, consistentes de una larga fila de tiendas minoristas, incluyendo grandes minoristas independientes como Walmart, Home Depot, Costco, Best Buy, Michaels, PetSmart y OfficeMax. Cada tienda tiene su entrada independiente, con un estacionamiento ubicado justo enfrente, para los compradores que desean visitar sólo una tienda. Los centros de poder han crecido con rapidez durante los últimos años, desafiando a los centros comerciales tradicionales cerrados. En contraste, los centros de estilos de vida son centros comerciales más pequeños, al aire libre con tiendas más elegantes, ubicaciones convenientes y comercios no relacio- nados con las ventas al menudeo, como son las de recreación, pistas de patinaje, hote- les, restaurantes y salas de cine. Por lo general se ubican cerca de zonas residenciales adineradas, y están dirigidos a las necesidades de los consumidores de esas áreas. Centros comerciales: la tendencia “Piense en los centros de estilos de vida como parte de Main Street y Fifth Avenue”, co-actual son los grandes “centros de poder”, menta un observador de la industria. De hecho, los conceptos originales del centro depor un lado, y los pequeños “centros del poder y el centro de estilos de vida ahora se están transformando en centros híbridosestilo de vida”, por el otro, o bien, una de poder y de estilos de vida. “La idea consiste en combinar la comodidad y la comu-versión híbrida de los dos llamada centro nidad de una antigua plaza pública, con la elegancia de las tiendas urbanas de moda;de poder y estilo de vida. En general, los el aroma y la sensación de un parque del vecindario con la burda conveniencia de uncentros de la actualidad se relacionan más centro de tiendas al menudeo”. En general, los centros de la actualidad se relacionancon “la creación de lugares para visitar, en más con “la creación de lugares para visitar, en lugar de sólo lugares para comprar”.19lugar de sólo lugares para comprar”.

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 389Tendencias y avances en las ventas al menudeoLos minoristas operan en un ambiente hostil y que cambia con rapidez, lo cual implica tantoamenazas como oportunidades. Por ejemplo, la industria sufre de una saturación crónica, lo quegenera una competencia feroz por el dinero de los clientes, sobre todo en épocas económicasdifíciles. La demografía de los consumidores, su estilo de vida y sus patrones de compra estáncambiando con rapidez, al igual que las tecnologías de las ventas al menudeo. Entonces, para serexitosos, los minoristas tendrán que elegir de forma cuidadosa sus segmentos meta y posicionarsecon firmeza; deberán tomar en cuenta los cambios venideros al planear y llevar a cabo sus estra-tegias competitivas.Una economía más lenta y menores gastos de los consumidoresDespués de disfrutar durante muchos años de una buena economía, la reciente recesión revertióla buena suerte de muchos minoristas. Según un observador:20Los últimos 15 años fueron muy buenas épocas para las ventas al menudeo. La sobrevalua-ción de la vivienda, el otorgamiento libre de créditos y las bajas tasas de interés fomenta-ron niveles de gasto sin precedente entre los consumidores. Los minoristas respondieroncon firmeza agregando nuevas tiendas, lanzando nuevos conceptos, estableciendo su pre-sencia en línea y expandiéndose a nivel internacional. Mientras que de 1996 a 2006 la eco-nomía estadounidense creció 5% al año… el sector de las ventas al menudeo creció a másdel doble de esa tasa: a un sorprendente 12%. Las ganancias aumentaron drásticamente,las utilidades se fueron al cielo y los precios de las acciones se dispararon. Pero todo esoya pasó. [Desde la reciente recesión], las ventas en la misma tienda… han caído dos dígitospara muchas cadenas, se han acelerados los cierres de tiendas, se han reducido las inaugu-raciones de negocios y la caída del valor de las acciones ha sido masiva.Algunos minoristas se benefician de una economía deprimida. Por ejemplo, conforme losconsumidores reducen sus gastos y buscan formas de gastar menos en sus compras, las grandestiendas de descuento, como Walmart, obtienen nuevas ganancias de los compradores que buscanahorrar. De manera similar, las cadenas de comida rápida de bajo precio, como McDonald´s, hanaprovechado los precios más altos de sus competidores.Sin embargo, para la mayoría de los minoristas una economía lenta implica tiempos difíciles.Varios minoristas grandes y conocidos se han declarado en bancarrota o cerrado sus puertas porcompleto, incluyendo marcas reconocidas como Linen´n Things, Circuit City, KB Toys y SharperImage, sólo por nombrar algunos. Otros minoristas, como Macy´s, Home Depot y Starbucks, handespedido trabajadores, reducido sus costos y ofrecido grandes descuentos y promociones con elfin de atraer de nuevo a los clientes con poco dinero a sus locales.Además de reducir los costos y ofrecer promociones, muchos minoristas también han agre-gado mensajes nuevos de valor a su posicionamiento. Por ejemplo, Home Depot reemplazó suvieja frase: “Usted puede hacerlo; nosotros lo ayudamos”, por una más enfocada en la economía:“Más ahorros, más resultados”. De manera similar, Whole Foods Market cambió la promociónde su marca 365 EveryDay Value por anuncios con encabezados tales como: “Sticker Shock butina good way“(Etiquetas sorpresa, pero en el buen sentido)” y: “Las carteras no se dañan con lacompra de nuestros productos 365 EveryDay Value”. Y, después de la reducción significativa delas ventas en la misma tienda, provocadas por la reciente recesión, por primera vez en su historia Target introdujo anuncios de televisión con mensajes que hablan del precio. “Nuestra frase publicitaria es ‘Obtenga más, pague menos’“, comentó un mercadólogo de Target. “Estamos haciendo un mayor énfasis en la promesa de pa- gar menos”.21 Al reaccionar ante las dificultades económicas, los mi- noristas deben tener cuidado de que sus acciones a corto plazo no dañen sus imágenes y posiciones a largo plazo. La reducción drástica de precios es “un signo de pánico”, co- menta un estratega de las ventas al menudeo. “Cualquiera puede vender productos al bajar sus precios, pero eso no incrementa la lealtad”.22 En lugar de basarse en el recorte de costos y en la reducción de precios, los minoristas deben en-Nuevos mensajes de valor de los minoristas: Incluso la compañía focarse en crear más valor para el cliente con sus estrategiasde lujo Whole Foods Market está promoviendo su marca privada 365 de posicionamiento de largo plazo. Por ejemplo, aunqueEveryDay Value con encabezados como el que muestra esta imagen.

|390 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores podría parecer lógico, a corto plazo, hacer hincapié en la parte de “pague menos” del posiciona- miento de Target, a largo plazo la compañía no puede darse el lujo de abandonar la calidad y el gran diseño que lo distinguen de Walmart y de otras tiendas de descuento. Lo más probable es que, conforme la economía se recupere, Target reestablezca su posicionamiento original y regrese a la parte de “espere más” de su ecuación de valor.23 Nuevas formas de ventas al menudeo, reducción de los ciclos de vida y convergencia de la venta al menudeo Continúan surgiendo nuevas formas de venta al menudeo para enfrentar nuevas situaciones y ne- cesidades de los consumidores; no obstante, el ciclo de vida de las nuevas formas se está acortan- do. Tomó casi 100 años a las tiendas departamentales alcanzar la etapa de madurez del ciclo vital; formas más recientes, como las tiendas de bodega, alcanzaron su madurez en más o menos diez años. En un entorno como éste, la posición aparentemente sólida de los minoristas podría desmo- ronarse con rapidez. De los 10 minoristas de descuento más importantes que había en 1962 (año en que abrieron Walmart y Kmart), ya no existe ninguno. Aún los minoristas más exitosos no puedenConcepto de rueda de las conformarse con una fórmula ganadora; para continuar siendo exitosos deben seguir adaptándose.ventas al menudeo Muchas innovaciones de las ventas al menudeo se explican parcialmente con el conceptoConcepto de ventas al menudeo de rueda de las ventas al menudeo. Según este concepto, muchos tipos nuevos de minoristassegún el cual los nuevos tipos suelen iniciar como operaciones de bajo margen, bajo precio y baja categoría; desafían a los mino-de minoristas suelen iniciar con ristas establecidos que han “engordado” al permitir que sus costos y sus márgenes aumenten. Eloperaciones de bajo margen, bajo nuevo éxito del minorista hace que mejore la calidad de sus instalaciones y ofrezca más servicios.precio y baja categoría, pero que A la vez, sus costos aumentan y los obligan a incrementar sus precios. Con el tiempo, los nuevosluego se convierten en operaciones minoristas llegan a ser iguales a los minoristas convencionales a quienes sustituyeron. El ciclo sede precio y servicio más elevados, inicia de nuevo cuando otros nuevos tipos de minoristas surgen con costos y precios más bajos.hasta llegar a ser iguales a los El concepto de rueda de ventas al menudeo explicaría el éxito inicial y las dificultades posterioresminoristas convencionales a los de las tiendas departamentales, los supermercados y las tiendas de descuento, así como el éxitoque sustituyeron. reciente de los minoristas de precio rebajado. Aunque siempre están surgiendo nuevas formas de ven- tas al menudeo, parece que las que existen en la actualidad están convergiendo. Un número cada vez mayor de diferen- tes tipos de minoristas ahora venden los mismos produc- tos, a los mismos precios, a los mismos consumidores. Por ejemplo, se pueden adquirir enseres domésticos de marca en tiendas departamentales, tiendas de descuento, tiendas para remodelar la casa, minoristas de descuento, supertiendas de aparatos electrónicos y una enorme cantidad de sitios web que compiten por los mismos clientes. Así, si no puede encontrar el horno de microondas que desea en Sears, cruce la calle y encontrará el mismo a un mejor precio en Lowe´s o Best Buy; o sólo pídalo en línea a Amazon.com o incluso a RitzCamera.com. Esta fusión de consumidores, productos, precios y minoristas se conoce como convergencia de la venta al menudeo, e implica una mayor competencia para los mi- noristas, así como una mayor dificultad para diferenciar el Convergencia de la venta al menudeo: ¿Hornos de microondas en surtido de productos de las distintas clases de vendedoresRitzCamera.com?, por supuesto. al menudeo. El surgimiento de los megaminoristas La aparición de los enormes comerciantes masivos y las supertiendas de especialidad, la forma- ción de sistemas de marketing verticales y el brote de fusiones y adquisiciones de minoristas, han creado un núcleo de megaminoristas con un gran poder. Con sus modernos sistemas de informa- ción y su poder de compra, estos minoristas gigantes ofrecen mejores surtidos de mercancía, un buen servicio y grandes ahorros a los consumidores. Como resultado, crecen aún más al eliminar a sus competidores más pequeños y más débiles. Los megaminoristas también han modificado el equilibrio de poder entre los minoristas y los productores. Un número reducido de minoristas ahora controla el acceso a un gran número de consumidores, y esto les da una amplia ventaja en sus tratos con los fabricantes. Por ejemplo, es probable que nunca haya escuchado acerca del fabricante de recubrimientos y selladores RPM In- ternational, aunque seguramente ha utilizado uno o más de sus muchas marcas conocidas de pro- ductos “hágalo usted mismo” como las pinturas Rust-Oleum, resanadores Plastic Wood and Dap,

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 391productos para acabados Mohawk and Watco, y pegamentos y pinturas para modelismo Testors,los cuales pueden adquirir en su tienda Home Depot local. Home Depot es un cliente muy impor-tante de RPM, ya que representa una porción significativa de sus ventas de productos de consumo.Sin embargo, las ventas de 66 000 millones de dólares de Home Depot son casi 20 veces las ventasde RPM (de 3 400 millones). Como resultado, el minorista gigante puede, y a menudo lo hace,utilizar este poder para obtener concesiones de RPM y de otros miles de pequeños proveedores.24Crecimiento de las ventas al menudeo fuera de las tiendasLa mayoría de nosotros aún realizamos nuestras compras en la forma tradicional: acudimos a latienda, encontramos lo que deseamos, esperamos con paciencia en la fila para entregar nuestrodinero en efectivo o tarjeta de crédito, y llevamos los artículos a casa. Sin embargo, ahora losconsumidores tienen muchas alternativas sin ir a las tiendas, incluyendo los pedidos por correo,las compras por teléfono y en línea. Los estadounidenses evitan cada vez más las molestias y lasmultitudes de los centros comerciales, al realizar ahora un número mayor de sus compras porteléfono o por computadora. Como veremos en el capítulo 17, el comercio directo y en línea sonlas formas de ventas actuales con mayor crecimiento. En la actualidad, gracias a los avances en la tecnología, a sitios web más fáciles de utilizar ymás atractivos, a mejores servicios de Internet y a la creciente complejidad de las tecnologías debúsqueda, las ventas al menudeo en línea están teniendo mucho éxito. De hecho, aunque en laactualidad sólo representan menos del 4% de las ventas totales al menudeo en Estados Unidos, lascompras en línea está creciendo a un ritmo mucho mayor que las compras al menudeo en general.A pesar de la crisis económica, o tal vez debido a ella, las ventas al menudeo en línea del año pa-sado en Estados Unidos alcanzaron un estimado de 134 000 millones de dólares.25 Los sitios en línea de minoristas también influyen en una gran cantidad de compras dentro de lastiendas. He aquí algunas estadísticas sorprendentes: el 80% de los compradores investigan los pro-ductos en línea antes de acudir a una tienda a comprar; el 62% afirma pasar al menos 30 minutos enInternet cada semana para ayudarse a decidir qué productos comprar.26 De esta manera, ya no es cuestión de si los clientes deciden sus compras dentro de la tiendao si hacen sus compras en línea. Con mayor frecuencia, los clientes están combinando las tiendas y los negocios en línea en un solo proceso de compras. De hecho, Internet ha dado origen a un grupo totalmente nuevo de compradores y a una nueva forma de comprar:27 Internet ha dado origen a una generación Muchas personas no pueden comprar a menos que primero lo busquen entotalmente nueva de compradores: personas que línea y obtengan información directa. En una encuesta reciente, el 78% deno pueden comprar nada a menos que primero los compradores dijo que los anuncios ya no incluyen información sufi-realicen una búsqueda en línea y obtengan la ciente. Así, muchos compradores realizan búsquedas de casi cualquier cosainformación pertinente. en Internet. Los compradores de ventanas se han convertido en “compra- dores de Windows”. Un elevado 92% dijo confiar más en la información que encuentra en línea que la que obtiene de un empleado de mostrador o de cualquier otra fuente. Como resultado, los compradores están dedi- cando tiempo y energía a obtener información detallada antes de comprar. Ya sean automóviles, casas, computadoras personales o servicios médicos, casi cuatro de cada cinco compradores dice haber reunido información en Internet antes de realizar su compra. Los “médicos autodidactas” (es decir, pacientes que buscan información) se presentan en los consultorios de su médico con un diagnóstico obtenido en Internet y una lista de medicamen- tos que le piden que les prescriba. Los clientes llegan a las concesionarias de automóviles con el modelo ya elegido y el precio de venta al mayoreo. Y esta tendencia se está generalizando en toda la cadena de productos. En la encuesta, el 24% de los compradores dijo que incluso investiga en Internet antes de comprar un champú. Y los consumidores tienen dudas: ¿Cómo funciona este tipo de champú en diferentes clases, grosores y colores de cabello? ¿Las botellas son reciclables? ¿El producto se probó en animales? En la actualidad, toda clase de minoristas utilizan canales directos y en línea. Las ventas enlínea de grandes minoristas tradicionales como Walmart, Sears, Staples y Best Buy están aumen-tando con rapidez. Varios minoristas grandes que sólo venden en línea (Amazon.com, Zappos.com, compañías de viajes en línea como Travelocity.com y Expedia.com, y otros), están teniendomucho éxito en Internet. En el otro extremo, grandes grupos de mercadólogos de nicho estánutilizando la web para llegar a nuevos mercados y ampliar sus ventas.

|392 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores No obstante, gran parte del crecimiento anticipado de las ventas en línea será para los mino- ristas multicanal, es decir, los comerciantes tradicionales y en línea que combinen exitosamente el mundo físico y el mundo virtual. En una clasificación reciente de los 500 sitios de ventas al menudeo en línea, el 58% eran mino- ristas multicanal.28 Por ejemplo, el fortalecido sitio de web de Macy´s complementa sus más de 800 tiendas en todo Estados Unidos. Aunque muchos de sus clientes hacen compras en línea, el sitio ofrece una amplia gama de aplicaciones diseñadas para crear lealtad hacia Macy´s y llevar a los clientes a las tiendas. Al igual que muchos minoristas, Macy´s ha descubierto que sus mejores clientes compran tanto en línea como en las tiendas. “Cuando nuestros clientes compran [tanto en línea como en las tiendas, gastan 20% más en las tiendas que el cliente promedio que sólo compra de forma tradicio- nal, y 60% más en línea que el cliente promedio que sólo compra en Internet en Macys.com”, afirma el director de Macys.com. Sin embargo, el sitio web no sólo busca vender productos en línea. “Creemos que Macys.com es más que un sitio de ventas; lo consideramos el centro en línea de la marca Macy´s”.29 Creciente importancia de la tecnología de las ventas al menudeo Las tecnologías de las ventas al menudeo se han convertido en importantes herramientas com- petitivas. Los minoristas progresistas utilizan tecnología de información avanzada y sistemas de cómputo para realizar mejores pronósticos, para controlar los costos por inventario, para inte- ractuar con los proveedores por medios electrónicos, para enviar información entre las tiendas, e incluso para vender a los clientes dentro de las tiendas. Estas compañías han adoptado complejos sistemas para cobro por escáner en las cajas, para seguimiento de inventario RFID, para manejo de mercancías, para envío y recepción de información, y para interactuar con los clientes. Tal vez los avances más sorprendentes en la tecnología de la venta al menudeo son las for- mas en que los minoristas actuales se relacionan con los clientes. Los compradores actuales están acostumbrados a la velocidad y a la comodidad de comprar en línea, y al control que Internet les permite tener sobre el proceso de compra. La web les permite comprar cuando lo desean y donde lo desean, con un acceso instantáneo a enormes cantidades de información acerca de productos y precios. Ninguna tienda real podría hacer todo eso. Sin embargo, un número cada vez mayor de minoristas está tratando de satisfacer estas nue- vas expectativas de los consumidores llevando esas tecnologías basadas en Internet a sus tiendas. Muchos vendedores al menudeo ahora utilizan de forma rutinaria tecnologías como quioscos con pantallas sensibles al tacto, auxiliares de compras móviles portátiles, tarjetas para clientes leales, sistemas de pago por autoescaneo y ac- ceso a las bases de datos del inventario de la tienda en el sitio. Considere la cadena de supermercados Stop & Shop:30 Para involucrar a los compradores mientras empujan su carrito de com- pras por los pasillos, acelerar el pago y, en general, mejorar la experien- cia de compra, Stop & Shop les proporciona escáneres portátiles móviles Scan It. Los compradores los activan al pasar su tarjeta de lealtad y luego los utilizan para registrar y empacar los productos mientras hacen sus compras. El aparato lleva un registro del total de sus compras. Confor- me los clientes caminan por los pasillos, basado en la historia de compras del cliente y en los artículos seleccionados en ese momento, los escáneres Scan It muestran los precios de venta y producen cupones electrónicos. Los clientes incluso pueden utilizar los escáneres para hacer pedidos de productos delicatessen mientras hacen compras en otros lugares de la tien- da. Cuando llegan al mostrador de esos productos, sus pedidos ya están listos. Cuando terminan, los compradores pagan y se dirigen con rapidez a una fila de autopago. En la actualidad, los escáneres Scan It procesan alrededor del 10% de las ventas en las tiendas Stop & Shop. La nueva tecnología no sólo permite que los clientes compren con mayor rapidez y comodidad, sino que también reduce los costos de operación de la tienda. Tecnología de las ventas al menudeo: Stop Ventas al menudeo ecológicas& Shop utiliza tecnología para que los clientescompren con mayor rapidez y comodidad. En la actualidad, los minoristas están adoptando cada vez más prácticas am- bientalmente sustentables; están logrando que sus tiendas y operaciones sean más ecológicas, promocionan productos más responsables con el ambien- te, lanzan programas para ayudar a que los clientes sean más responsables, y trabajan con los socios de canal para reducir su impacto ambiental.

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 393 En un nivel más básico, la mayoría de los minoristas grandes están haciendo que sus tiendas sean más amistosas con el ambiente mediante el diseño, la construcción y las operaciones sustentables de sus instalaciones. Por ejemplo, las nuevas tiendas Safeway realizan un reciclaje intensivo y organizan programas de composta, utilizan la energía eólica y paneles solares, así como materiales de construcción sustentable y de la misma región. De manera similar, los arcos dora- dos de McDonald´s también se están volviendo ecológicos. Sus nuevos restaurantes ecoamistosos son diseñados, desde sus cimientos, con una nueva actitud completamente verde.31 Los arcos dorados de McDonald´s se están volviendo Un nuevo McDonald´s “ecológico” en Cary, Carolina del Nor-ecológicos. Sus nuevos restaurantes ecoamistosos son te, fue construido y amueblado principalmente con materialesdiseñados, desde sus cimientos, con una nueva actitud de construcción reciclados. El estacionamiento se hizo con pa-completamente verde. vimento permeable, el cual absorbe y limpia el agua de lluvia, y la filtra de nuevo hacia los mantos acuíferos. La iluminación exterior e interior utiliza LED con energía eficiente, que consume hasta 78 por siento menos energía y dura de 10 a 20 veces más que la iluminación tradicional. El restaurante está adornado con abundantes plantas que requieren de poca agua y resisten las se- quías. Además, la poca agua que necesitan se recoge del techo y de la condensación del sistema HVAC supereficiente. Dentro del restaurante, los tragaluces permiten el paso de la luz natural y reducen el uso de energía. Un complejo sistema de iluminación ajusta la luz interna con base en la luz que entra a través de los tragaluces. El comedor está lleno de materiales fabricados con contenidos reciclados (por ejemplo, pisos de baldosas recicladas, y mostradores hechos de vidrio y concreto reciclados); además, la pintura y los productos químicos para la limpieza fueron ele- gidos por su bajo impacto en el ambiente. Otras características ecológicas incluyen equipos de cocina de alta eficiencia, ahorro de agua, lavabos y excusados de flujo bajo. El restaurante incluso ofrece a los clientes estaciones de carga para vehículos eléctricos. Los minoristas también están haciendo más ecológico su surtido de productos. Por ejemplo,el nombre Simply Green de JCPenney identifica productos con marca de tiendas que son orgáni-cos, renovables o que están fabricados con materiales reciclados. “Cada producto con el nombreSimply Green ayuda a sanar el ambiente, poco a poco”, afirma la compañía. De manera similar,Safeway ofrece a su propia línea Bright Green de productos para el cuidado del hogar, incluyendojabones para la limpieza y detergentes para ropa hechos con ingredientes biodegradables y na-turales, focos con un uso eficiente de la energía, y productos de papel fabricados con materiales100% reciclados. Este tipo de productos pueden incrementar las ventas y mejorar la imagen delminorista, al ser considerada una compañía responsable. “Más que nunca, nuestros consumido-res están conscientes de las decisiones y las conductas que afectan el mundo que nos rodea”, afir-ma un ejecutivo de marketing de Safeway. “Queremos simplificar ‘la elección de lo ecológico’”.32 Muchos minoristas también han creado programas para ayudar a los consumidores a tomar de-cisiones más responsables con el ambiente. El programa EcoEasy de Staples sirve para que los clientesidentifiquen los productos ecológicos que se venden en sus tiendas, y facilita el reciclaje de los car-tuchos de impresión, teléfonos celulares, computadoras y otros productos tecnológicos para oficina.Staples recicla alrededor de 30 millones de cartuchos de impresión y 4 millones de libras de desper-dicios electrónicos cada año. De manera similar, el programa “Greener Together” de Best Buy, ayudaa los clientes a elegir productos nuevos con energías más eficientes y a reciclar los productos viejos.33 Por último, muchos grandes vendedores al menudeo están uniendo fuerzas con proveedoresy distribuidores para crear productos, empaques y sistemas de distribución más sustentables. Porejemplo, Amazon.com trabaja de cerca con los productores de muchos de los artículos que vendepara reducir y simplificar su empaque. Y, además de sus propias iniciativas importantes de sus-tentabilidad, Walmart utiliza un enorme poder de compra para alentar a su ejército de proveedo-res a reducir su impacto ambiental y a incrementar sus prácticas ecológicas. Esta empresa inclusocreó un índice de productos sustentables mundial, mediante el cual califica a sus proveedores.Además, planea traducir el índice en una clasificación sencilla para que los consumidores puedantomar decisiones de compra más sustentables.

|394 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores Las ventas al menudeo ecológicas benefician tanto al informe financiero de la compañía como su resultado neto. Las prácticas sustentables mejoran el informe financiero al atraer a los consumidores que desean apoyar a los vendedores de los productos que no afectan el ambien- te; además, ayudan a la empresa reduciendo sus costos. Por ejemplo, el programa de reducción de empaques de Amazon.com fomenta la comodidad de los clientes y eliminan “la frustración del empaque” mientras ahorran costos de empaque. Por otro lado, un restaurante McDonald´s que es amistoso con la Tierra no sólo atrae a los clientes y ayuda a salvar el planeta, sino que reduce sus costos de operación. “Las ventas al menudeo ecológicas se han convertido recientemente en otro elemento legítimo de diferenciación en la ecuación de la marca [al menudeo], y también crea rápidas oportunidades significativas de rendimiento”, concluye un analista de las ventas al menudeo.34Ventas al mayoreo Expansión global de los grandes minoristasTodas las actividades queintervienen en la venta de bienes Cada vez con mayor frecuencia, los minoristas con formatos únicos y fuertes posicionamientos dey servicios a quienes los compran marca se expanden internacionalmente. Muchos de ellos están llegando a otros países para esca-para revenderlos o darles un uso par de los mercados nacionales maduros y saturados. Con el paso de los años, varios minoristascomercial. estadounidenses enormes, como McDonald’s, han logrado relevancia internacional como resulta- do de su intenso marketing. Otros, como Walmart, ganan presencia mundial con suma rapidez.Mayorista Walmart, que ahora opera más de 4 000 tiendas en 14 países, vislumbra un gran potencial global.Compañía que se dedica Su división internacional reportó el año pasado ventas por más de 100 000 millones de dólares, unprincipalmente a actividades 50% más que las ventas totales de su rival Target, de 63 000 millones.35de venta al por mayor. Sin embargo, los minoristas estadounidenses aún están muy rezagados en comparación con Europa y Asia en lo referente a la expansión global. Diez de los 20 minoristas más grandes del mundo son empresas estadounidenses, y sólo cuatro de ellas han abierto tiendas fuera de Nor- teamérica (Walmart, Home Depot, Sears y Costco). De los 10 minoristas en la lista de las 20 empresas más grandes del mundo que no son estadounidenses, siete tienen tiendas en al menos 10 países. Entre los minoristas extranjeros que trabajan en mercados extranjeros se encuentran las cadenas francesas Carrefour y Auchan, las cadenas alemanas Metro y Aldi, y Tesco de Gran Bretaña.36 Carrefour, el minorista francés de descuento, que es el segundo vendedor al detalle más grande del mundo después de Walmart, se ha embarcado en una misión agresiva para expandir su papel como minorista líder internacional: Carrefour Group opera más de 15 400 tiendas en más de 30 países de Europa, Asia y el conti- nente americano, incluyendo más de 1 000 hipermercados (supercentros). En el mercado europeo es el vendedor número uno en supermercados, y en el mundo es el líder de hipermercados. Carre- four está superando a Walmart en varios mercados emergentes, incluyendo Sudamérica, China y la Cuenca del Pacífico; es el líder del mercado en Brasil y Argentina, donde opera más de 1 000 tiendas, en contraste con Walmart que sólo tiene 477 unidades en estos dos países. Carrefour es el minorista extranjero más grande de China, donde opera más de 443 tiendas, a diferencia de 279 de Walmart. En suma, aunque Walmart vende tres veces más que Carrefour, esta última tienda la está superando en la mayoría de los mercados fuera de Norteamérica. La única pregunta es: ¿el minorista francés podrá mantener su liderazgo? Mientras que ningún otro minorista se jacte de estar en la misma liga que Walmart por su presencia general en las ventas al menudeo, Carrefour tiene más posibilidades que la mayoría de dominar los mercados mundiales.37Comentario Mientras los Venta al mayoreo del autor minoristas venden Las ventas al mayoreo incluyen todas las actividades que intervienen en la venta de bienes yprincipalmente productos y servicios a quienes los compran para revenderlos o darles un uso comercial. Denominamos ma-servicios directamente a los yoristas a las compañías que se dedican principalmente a actividades de venta al mayoreo.consumidores finales para suuso personal, los mayoristas Los mayoristas compran principalmente a los productores y venden a los minoristas, a con-venden principalmente a quienes sumidores industriales y a otros mayoristas. Como resultado, muchos de los mayoristas máscompran productos para reven- grandes e importantes de Estados Unidos son desconocidos para los consumidores finales.derlos o darles un uso comercial. Por ejemplo, es probable que usted nunca haya oído hablar de Grainger, a pesar de que es muyDebido a que los mayoristas conocido y valorado por sus más de 1.8 millones de clientes de negocios e institucionales en Nor-operan tras bambalinas, por lo teamérica, India, China y Panamá.38general son desconocidos paralos consumidores finales. Sin Es probable que Grainger sea el líder de mercado más grande del que usted nunca haembargo, son muy importantes oído hablar. Se trata de una empresa de 6 000 millones de dólares, que ofrece un millónpara sus clientes industriales. de productos para mantenimiento, reparación y operación (MRO) a más de 2 millones de

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 395 clientes. A través de su red de sucursales, centros de servicio, representantes de ventas, catálogo y sitio web, Grainger vincu- la a sus clientes con los suministros que necesitan para mante- ner sus instalaciones funcionando de manera adecuada (todo tipo de artículos, desde focos, limpiadores y estuches de exhibi- ción, hasta tuercas y tornillos, motores, válvulas, herramientas eléctricas, equipo de prueba y herramientas de seguridad. Sus 600 sucursales, 22 centros de distribución ubicados estratégi- camente, más de 18 000 empleados y sitio web innovadores, manejan más de 115 000 transacciones al día, y el 98% de los pedidos se envían en menos de 24 horas. Entre los clientes de Grainger se encuentran organizaciones que van desde fábricas, talleres y tiendas de abarrotes, hasta escuelas y bases milita- res. Algunos muy conocidos son Abbott Laboratories, General Motors, Campbell´s Soup, América Airlines y el servicio postal estadounidense. Grainger opera con base en una propuesta de valor sencilla: lograr que los clientes encuentren y compren suministros MRO con facilidad y a menor costo. Inicia actuando como una tienda de una pararada donde se encuentran todos los productos ne- cesarios para dar mantenimiento a sus instalaciones. A un nivel más general, establece relaciones perdurables con los clientes al ayudarlos a encontrar soluciones a todos sus problemas de MRO. Al actuar como consultores, los representantes de ventas de Grainger ayudan a los compradores en todo tipo de situaciones, desde mejorar la administración de su cadena de suministro, hasta reducir los inventarios y agilizar las operaciones de alma- Ventas al mayoreo: muchos de los mayoristas más grandes cenamiento. Entonces, ¿por qué usted nunca ha oído hablar dey más importantes de Estados Unidos (como Grainger), son Grainger? Quizá se deba a que la compañía opera en el mun-desconocidos para los consumidores finales. Sin embargo, son do sin glamour del suministro para MRO, que son importantesreconocidos y muy valorados por los clientes industriales a los para todos los negocios pero no para los consumidores. Sin em-que atienden. bargo, lo más probable es que se deba a que la compañía es unvendedor al mayoreo y, como casi todos los mayoristas, opera tras bambalinas, vendiendoprincipalmente a otros negocios. Pero, ¿por qué los mayoristas son importantes para los vendedores? Por ejemplo, ¿por quéun productor usa mayoristas en lugar de vender directamente a los minoristas o a los consumi-dores? En pocas palabras, los mayoristas agregan valor al realizar una o más de las siguientesfunciones de canal: • Vender y promover: Las fuerzas de ventas de los mayoristas ayudan a que los fabricantes lleguen a muchos clientes pequeños a un costo bajo. El mayorista tiene mucho más con- tactos y con frecuencia el comprador confía más en él que en el fabricante distante. • Compra y preparación de surtidos: Los mayoristas pueden seleccionar artículos y crear los surtidos que necesitan sus clientes, ahorrando así mucho trabajo a los consumidores. • Fragmentación de lotes: Los mayoristas ahorran dinero a sus clientes al comprar lotes muy grandes de mercancía y al fragmentarlos (dividiéndolos en cantidades pequeñas). • Almacenamiento: Los mayoristas mantienen inventarios, reduciendo así los costos y ries- gos de inventario a los proveedores y a los clientes. • Transporte: Los mayoristas hacen entregas más rápidas a los compradores puesto que están más cerca de ellos que los productores. • Financiamiento: Los mayoristas financian a sus clientes al otorgarles crédito, y financian a sus proveedores al realizar pedidos y al pagar las facturas de manera oportuna. • Aceptación de riesgos: Los mayoristas corren riesgos porque asumen la propiedad de la mercancía y cualquier costo por robo, daño, descomposición y obsolescencia. • Información de mercado: Los mayoristas ofrecen información a proveedores y a clientes sobre competidores, nuevos productos y cambios en los precios. • Servicios gerenciales y asesoría: Los mayoristas con frecuencia ayudan a los minoristas a capacitar a sus empleados, a mejorar el diseño y los exhibidores de sus tiendas, y a esta- blecer sistemas de contabilidad y de control de inventarios.

|396 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidoresComerciante mayorista Tipos de mayoristasNegocio mayorista de propiedadindependiente que se vuelve Los mayoristas se dividen en tres grupos principales (vea la tabla 13.3); los comerciantes ma-dueño de la mercancía que yoristas, los corredores y agentes, y las sucursales y oficinas de venta del fabricante. Los comerciantesmaneja. mayoristas constituyen el grupo más grande de mayoristas, ya que representan cerca del 50% de todas las ventas al mayoreo. Hay dos tipos principales de comerciantes mayoristas: los de servicioCorredor completo y los de servicio limitado. Los mayoristas de servicio completo ofrecen un conjunto de ser-Mayorista que no se vuelve vicios completo, en tanto que los diversos mayoristas de servicio limitado brindan menos serviciospropietario de los bienes y cuya a sus proveedores y clientes. Los diversos tipos de mayoristas de servicio limitado desempeñanfunción es reunir a quienes diversas funciones especializadas en el canal de distribución.compran y a quienes venden,y ayudarles en la negociación. Los corredores y agentes difieren de los comerciantes mayoristas en dos aspectos: no tienen la propiedad de los bienes y realizan sólo algunas funciones. Al igual que los comerciantes mayo- ristas, se suelen especializar en una línea de producto o un tipo de cliente. Un corredor reúne a compradores y vendedores, y los ayuda a realizar sus negociaciones. Los agentes representan a los compradores y vendedores de forma más permanente. Los agentes de fábrica (también llama- dos representantes de los fabricantes) son los agentes mayoristas más comunes. El tercer tipo princi- pal de mayoreo es el realizado en sucursales y oficinas de ventas del fabricante, y lo realizan los propios vendedores o compradores, sin utilizar a mayoristas independientes.Agente Decisiones de marketing de mayoristasMayorista que representa acompradores o a vendedores de En la actualidad, los mayoristas enfrentan mayores presiones competitivas, clientes más deman-forma relativamente permanente, dantes, nuevas tecnologías y más programas de compra directa por parte de grandes comprado-que sólo efectúa unas cuantas res industriales, institucionales y minoristas. Como resultado, han renovado sus estrategias defunciones y no adquiere la marketing. Al igual que los minoristas, sus decisiones de marketing incluyen la segmentación ypropiedad de los bienes. la selección de mercados meta, la diferenciación y el posicionamiento, y la mezcla de marketing: surtido de productos y servicios, precios, promoción y distribución (vea la figura 13.2).Sucursales y oficinasde ventas del fabricante Decisiones de segmentación, mercados meta,Ventas al mayoreo por los diferenciación y posicionamientovendedores o compradoresmismos, sin utilizar mayoristas Al igual que los minoristas, los mayoristas deben segmentar y definir sus mercados meta, y dis-independientes. tinguirse y posicionarse de manera eficaz, ya que no es posible atender a todos. Podrían elegir un grupo meta según el tamaño del cliente (sólo minoristas grandes), el tipo de cliente (sólo tien- das de conveniencia), la necesidad de servicio (clientes que necesitan crédito), u otros factores. Dentro del grupo meta, pueden identificar a los clientes más redituables, diseñar mejores ofertas y establecer mejores relaciones con ellos. Los mayoristas pueden proponer sistemas de reabaste- cimiento automático, establecer sistemas para capacitación y asesoría, o incluso patrocinar una cadena voluntaria. Ellos también podrían desalentar a los clientes menos redituables requiriendo pedidos más grandes o cobrando cargos de servicio por los más pequeños. Decisiones de la mezcla de marketing Al igual que los minoristas, los mayoristas deben tomar decisiones acerca del surtido de produc- tos y servicios, los precios, la promoción y la plaza. Los mayoristas añaden valor para el cliente a través de los productos y servicios que ofrecen, y a menudo se ven sometidos a la enorme presión de trabajar una línea completa y de tener un inventario suficiente para la entrega inmediata. Sin embargo, esta práctica podría afectar de forma negativa las utilidades, por lo que en la actuali- dad los mayoristas están disminuyendo el número de líneas que trabajan, y sólo eligen las más redituables. Los mayoristas también están reevaluando los servicios que serían más útiles para establecer relaciones firmes con los clientes, y los que deben descartarse o cobrarse a los clientes. La clave es encontrar la mezcla de servicios más valorada por sus clientes meta. El precio también constituye una decisión importante del mayorista, quien suele aumentar el costo de los bienes en un porcentaje estándar, digamos, el 20%. Entonces, si los gastos represen- tan el 17% del margen bruto, queda un margen de utilidades del 3%. En la venta al por mayor de comestibles, el margen promedio de utilidades suele ser menor al 2%. Los mayoristas están probando nuevos métodos de fijación de precios. La reciente crisis económica puso a los mayo- ristas bajo una enorme presión para reducir sus costos y sus precios. A medida que sus clientes industriales y minoristas enfrentan ventas y márgenes reducidos, se dirigen a los mayoristas en busca de precios más bajos. Ellos podrían reducir el margen en algunas líneas con la finalidad de ganar nuevos clientes importantes, o solicitar a sus proveedores precios rebajados cuando existe la posibilidad de convertirlos en mayores ventas para el proveedor.

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 397TABLA | 13.3 Principales tipos de mayoristasTipo DescripciónComerciantes Negocios con dueño independiente que asumen la propiedad de toda la mercancía que manejan. Existenmayoristas mayoristas de servicio completo y mayoristas de servicio limitado.Mayoristas de servicio Ofrecen una línea completa de servicios: mantener existencias, conservar una fuerza de ventas, darcompleto crédito, hacer entregas y brindar ayuda administrativa. Existen dos tipos, los comerciantes al mayoreo y los distribuidores industriales. Comerciantes al mayoreo Venden básicamente a minoristas y prestan una amplia gama de servicios. Los mayoristas de mercancías generales manejan diversas líneas de productos; mientras que los mayoristas de línea general sólo Distribuidores trabajan una o dos líneas. Los mayoristas de especialidad trabajan sólo parte de una línea. industriales Venden a fabricantes más que a minoristas. Ofrecen varios servicios, como mantener existencias, dar crédito y hacer entregas. Muchos de ellos manejan una amplia gama de mercancía, una línea general o una línea de especialidad.Mayoristas de servicio Ofrecen menos servicios que los de servicio completo. Hay varios tipos de mayoristas de serviciolimitado limitado:Mayoristas de pagar Manejan una línea limitada de productos de mucha venta y venden a minoristas pequeños al contado.y llevar Por lo general no hacen entregas.Mayoristas camioneros Realizan básicamente una función de venta y entrega. Trabajan una línea limitada de mercancía(o camioneros semiperecedera (como leche, pan o bocadillos), que venden al contado al hacer sus entregas endestajistas) supermercados, pequeñas abarroterías, hospitales, restaurantes, comedores de empresas y hoteles.Proveedores No mantienen inventarios ni manejan el producto. Al recibir un pedido, seleccionan a un fabricante, queintermediarios envía la mercancía directamente al cliente. Estos mayoristas operan en industrias a granel, como las del carbón, la madera y el equipo pesado.Operadores a Dan servicio a minoristas de comestibles y medicamentos, y manejan básicamente artículos noconsignación alimenticios. Los operadores envían camiones a las tiendas, donde el personal de entrega acomoda juguetes, libros de bolsillo, artículos de ferretería, artículos de belleza y salud, u otros productos. Los operadores a consignación etiquetan y renuevan la mercancía, establecen exhibiciones de punto de compra y mantienen registros de inventario.Cooperativas de Son propiedad de agricultores y reúnen productos agrícolas para venderlos en los mercados locales.productores Estos grupos con frecuencia tratan de mejorar la calidad de los productos y de promover una marca de cooperativa, como las pasas Sun-Maid, las naranjas Sunkist y las nueces Diamond.Mayoristas de pedido Mantienen sitios web o envían catálogos para sus clientes minoristas, industriales e institucionales, lospor correo o internet cuales describen artículos de joyería, cosméticos, alimentos de especialidad y otros productos pequeños. Sus principales clientes son negocios que están en zonas pequeñas de las afueras.Corredores No asumen la propiedad de la mercancía. Su función primordial consiste en facilitar la compraventa,y agentes por lo que ganan una comisión sobre el precio de venta. Por lo general se especializan en una línea de producto o tipo de cliente.Corredores Reúnen a compradores y vendedores para ayudarlos a negociar. La parte que los contrata les paga y no mantienen inventarios, no participan en el financiamiento ni corren riesgo alguno. Ejemplos: corredores de comestibles, de bienes raíces, de seguros y de valores.Agentes Representan a los compradores o vendedores de forma más permanente que los corredores. Existen varios tipos:Agentes de fábrica Representan a dos o más fabricantes de líneas complementarias. A menudo se utilizan en líneas comoAgentes de ventas ropa, muebles y artículos eléctricos. Estos agentes son contratados por fabricantes pequeños que no pueden pagar una fuerza de ventas de campo propia, y por fabricantes grandes que usan agentes para abrir nuevos territorios, o para cubrir territorios que no justifican a vendedores de tiempo completo. Por contrato, están autorizados para vender toda la producción de un fabricante. El agente de ventas funciona como un departamento de comercialización y tiene una gran influencia sobre los precios, los términos y las condiciones de la venta. Se encuentran en áreas como textiles, maquinaria y equipo industrial, carbón y hulla, sustancias químicas y metales.Agentes de compras Suelen tener una relación a largo plazo con los compradores, hacen compras a su nombre y a menudo reciben, inspeccionan, almacenan y envían la mercancía a los compradores. Ellos ayudan a sus clientes a obtener los mejores productos y precios del mercado. (Continúa)

|398 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores TABLA | 13.3 Principales tipos de mayoristas (continuación)Tipo Descripción Comerciantes por comisión Toman posesión física de los productos y negocian su venta. Se emplean básicamente en el comercio agrícola por agricultores que no desean vender su propia producción. El comerciante por comisión lleva unSucursales camión cargado con mercancía a un mercado central, vende los productos al mejor precio, deduce unay oficinas de comisión y gastos, y entrega el saldo al productor.fabricantes Operaciones de venta al mayoreo administradas por los propios compradores y vendedores, y no a travésy minoristas de mayoristas independientes. Podría haber sucursales y oficinas independientes dedicadas a las ventas o a las compras. Sucursales y oficinas de ventas Los fabricantes las establecen para mejorar el control de inventarios, las ventas y la promoción. Las sucursales de ventas mantienen inventarios y se encuentran en la industria maderera y de equipo y refacciones automotrices. Oficinas de compras Las oficinas de ventas no mantienen inventarios y son comunes en las industrias textiles y mercería. Desempeñan una función similar al de corredores y agentes, pero forman parte de la organización del comprador. Muchos minoristas establecen oficinas en mercados grandes como Nueva York y Chicago. A pesar de que la promoción sería crucial para el éxito de los mayoristas, a la mayoría de éstos no les interesa. El uso de la publicidad comercial, la promoción de ventas, las ventas personales y las relaciones públicas es muy disperso y no está planeado. Muchos de ellos no están actualizados respecto a las ventas personales: aun consideran que las ventas consisten en un solo vendedor hablando con un solo cliente, en vez de un esfuerzo de equipo por vender, crear y dar servicio a cuentas importantes. Los mayoristas también deben adoptar algunas de las técnicas promociona- les no personales que utilizan los minoristas; deben desarrollar una estrategia general de promo- ción, y hacer mayor uso de materiales y programas de promoción para el proveedor. Por último, la distribución (plaza) es muy importante, pues los mayoristas deben elegir su ubicación, instalaciones y sitio web de manera cuidadosa. En una época los mayoristas solían situarse en áreas con rentas e impuestos bajos, e invertían poco dinero en sus edificios, equipo y sistemas. Sin embargo, con los avances de la tecnología, estas decisiones dan como resultado sistemas obsoletos para el manejo de materiales, procesamiento de pedidos y entregas. En cambio, en la actualidad los mayoristas grandes y actualizados han reaccionado ante la elevación de costos invirtiendo en almacenes automatizados y sistemas de tecnología de infor- mación. Los pedidos se alimentan directamente del sistema del minorista a la computadora del mayorista; en tanto que los artículos son seleccionados por aparatos mecánicos, y llevados de forma automática a la plataforma de embarque, donde se ensamblan. La mayoría de los grandes mayoristas utilizan tecnología para realizar su contabilidad, su facturación, su control de inven- tario y sus pronósticos. Los mayoristas modernos adaptan sus servicios a las necesidades de los clientes meta, y buscan los métodos de hacer negocios que reduzcan costos. Además, realizan FIGURA | 13.2 Estrategia Mezcla de marketing del mayorista del mayoristaEstrategia de marketingde mayoristas Segmentación Surtido de productos y mercado meta y servicios ¿Por qué esta figura se asemeja tanto a la del mayorista Precios de mayoreo figura 13.1? Ya lo adivinó. Al igual que los minoristas, los mayoristas deben desarrollar Diferenciación Promoción estrategias y mezclas de marketing que creen y posicionamiento valor para los clientes y que estén impulsadas Distribución por ellos, para obtener valor a cambio. (plaza) Por ejemplo, Grainger ayuda a sus clientes comerciales “a ahorrar tiempo y dinero al proporcionarles los productos adecuados para mantener sus instalaciones en buenas condiciones y funcionando”. Crear valor para los clientes meta del mayorista

|Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 399 más transacciones en línea. Por ejemplo, el canal de ventas con mayor crecimiento de Grainger es el comercio electrónico. En la actualidad, las compras en línea representan el 24% de las ventas de los mayoristas en Estados Unidos.39 Tendencias de la venta al mayoreo En la actualidad, los mayoristas enfrentan muchos desafíos. La industria continúa siendo vulne- rable a una de las tendencias más permanentes: la necesidad de una eficiencia aún mayor. Las condiciones económicas recientes han conducido a demandas de precios más bajos y la salida de proveedores que no añaden valor a partir de los costos y de la calidad. Los mayoristas actualizados buscan constantemente mejores formas de satisfacer las cambiantes necesidades de sus proveedo- res y clientes meta; reconocen que la única razón de su existencia reside en agregar valor al incre- mentar la eficiencia y la eficacia de todo el canal de marketing. Como ocurre con otros tipos de comerciantes, la meta consiste en establecer relaciones de valor agregado con los clientes. Por ejemplo, Grainger logra su éxito al facilitarles las cosas y permitirles mayor eficiencia a sus compradores comerciales e institucionales, y a los vendedores que atiende: Además de facilitarles a sus clientes la obtención de los productos que necesitan, Grainger también les ayuda a agilizar sus procesos de adquisición. Para la mayoría de las compañías, la adquisición de suministro MRO es un proceso muy costoso. De hecho, el 40% del costo del suministro MRO proviene del proceso de compra, incluyendo el hecho de encontrar un pro- veedor, negociar el mejor trato, hacer el pedido, recibirlo y pagar la factura. Grainger busca constantemente formas de reducir los costos asociados con la adquisición de estos suministros, tanto a nivel interno como externo. Una compañía descubrió que al trabajar con Grainger re- dujo su tiempo de requisición en más del 60%, y que los tiempos de espera se transformaron de días a horas. Su cadena de suministro se redujo de 12 000 proveedores a 560, lo que disminuyó sus gastos de forma significativa. De manera similar, una compañía grande de productos de madera y papel ha llegado a apreciar los ágiles procesos de solicitud de pedidos y selección de Grainger; ahora pide dos terceras partes de sus suministros en el sitio web de Grainger, a un costo anual de adquisición de sólo 300 000 dólares. En contraste, para el resto de sus necesi- dades, la compañía trata con más de 1 300 pequeños distribuidores, a un costo de adquisición de 2.4 millones de dólares cada año (ocho veces el costo de tratar con Grainger, por la mitad del volumen). La empresa ahora está buscando formas de comprar todo su suministro MRO a Grainger. Como señala el gerente de sucursal de la compañía: “Si no ahorráramos tiempo y dinero [a nuestros clientes] cada vez que vengan [a nosotros], no regresarán”.40 McKesson, un proveedor de diversos servicios para el cuidado de salud, y el mayorista es- tadounidense más importante de productos farmacéuticos, salud y belleza, cuidado de la salud en el hogar y de suministros y equipos médicos, es un buen ejemplo de un mayorista actualizado que añade valor. Para sobrevivir, sobre todo en un entorno económico difícil, esta compañía debe continuar siendo más eficiente en sus costos que las sucursales de venta de los fabricantes. Así, la empresa ha construido almacenes automatizados eficientes, establecido enlaces directos porcomputadora con fabricantes de medicamentos, y organizado sistemas de administración de suministro en línea y de cuentas por cobrar para los clien- tes. McKesson ofrece a las farmacias minoristas una amplia gama de recursos en línea, incluyendo asesoría para la admi- nistración de suministro, búsquedas por catálogo, seguimien- to de pedidos en tiempo real y sistemas de administración de cuentas. También ha creado soluciones como máquinas automáticas de distribución farmacéutica que ayudan a los farmacéuticos a reducir costos e incrementar su precisión. Los minoristas incluso utilizan el sistema de la compañía para llevar registros de las prescripciones y del perfil médico de sus clientes. Los clientes de sus equipos y artículos médico-quirúrgi- cos reciben una amplia variedad de soluciones en línea, así McKesson, el mayorista de productos farmacéuticos, ayuda a sus como herramientas para la administración de suministro,clientes farmacéuticos minoristas hacer más eficientes al ofrecer incluyendo un sistema de manejo de pedidos en línea e in-una amplia gama de recursos en línea. Los minoristas incluso utili- formación en tiempo real sobre productos y precios, la dis-zan el sistema de la compañía para llevar registros del perfil médico ponibilidad del inventario y el estado de los pedidos. Segúnde sus clientes. McKesson, añade valor al canal al ofrecer “abastecimiento,

400 |Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores información y productos y servicios para la administración del cuidado de la salud, diseñados para reducir costos y mejorar la calidad del cuidado de la salud”.41 La diferencia entre los minoristas grandes y los mayoristas grandes continúa siendo difusa. Mu- chos minoristas ahora operan con formatos como los clubes de mayoreo y los supercentros que des- empeñan muchas funciones de mayoreo. A la vez, muchos grandes mayoristas están estableciendo sus propias operaciones al menudeo. Por ejemplo, hasta hace poco tiempo, SuperValu era considera- do un mayorista de comestibles, ya que la mayoría de sus negocios provenían del suministro de pro- ductos de abarrotes a minoristas independientes. Sin embargo, durante la última década, SuperValu inició o adquirió varias cadenas de comestibles al menudeo, incluyendo Albertsons, Jewel-Osco, Save-A-Lot, Cub Foods, Acme y otras compañías, lo que la convirtió en la tercera compañía mino- rista de comestibles más grande de Estados Unidos (sólo detrás de Walmart y Kroger). Así, aunque continúa siendo el principal mayorista de comestibles de ese país, ahora se le clasifica como vendedor al menudeo debido a que 75% de sus ventas de 44 000 millones provienen de negocios al detalle.42 Los mayoristas seguirán aumentando los servicios que prestan a los minoristas: fijación de pre- cios al menudeo, publicidad cooperativa, informes de marketing e información gerencial, servicios de contabilidad, transacciones en línea y otros. Tanto la reciente crisis económica como la demanda de mayores servicios, han reducido las utilidades de los mayoristas. Quienes no encuentren formas efi- cientes de entregar valor a sus clientes pronto quedarán fuera del negocio. Sin embargo, el creciente uso de sistemas computarizados, automatizados y por Internet ayudará a los mayoristas a limitar los costos de pedido, de embarque y de mantenimiento de inventario, elevando así su productividad. Por último, al enfrentar un crecimiento lento en sus mercados domésticos y acontecimientos como el Tratado de Libre Comercio para América del Norte (TLCAN), muchos grandes mayoris- tas se están volviendo globales. Por ejemplo, McKesson ahora recibe cerca del 8% de sus utilida- des de las operaciones que realiza en Canadá y en otros países. Su grupo, Information Solutions, opera en la actualidad en todo Norteamérica, el Reino Unido y otras naciones europeas.43REPASO DE Objetivos Y TÉRMINOS Clave La venta al menudeo y al mayoreo consiste en muchas organizaciones de marketing acerca de la segmentación y el mercado meta, la diferencia- que llevan bienes y servicios desde el punto de producción al lugar de ción y posicionamiento de tienda y la mezcla de marketing al menudeo. su consumo. En este capítulo estudiamos la naturaleza y la importan- cia de las ventas al menudeo, los principales tipos de minoristas, las Los minoristas primero deben segmentar y definir sus mercados decisiones que deben tomar y el futuro de las ventas al menudeo. meta, para luego decidir cómo se distinguirán y posicionarán en ellos. Después abordamos los mismos temas con respecto a los mayoristas. Aquellos que tratan de ofrecer “algo para todos” terminan dando un mal servicio a todos sus clientes. En contraste, los minoristas exitosos Objetivo 1 Explicar el papel que desempeñan los definen sus mercados metas de forma clara y se posicionan con firmeza.minoristas en el canal de distribución y describir losprincipales tipos de ellos. Guiados por un firme posicionamiento y un mercado meta deter- minado, los minoristas deben crear su mezcla de marketing: el surtidoLa venta al menudeo incluye todas las actividades relacionadas con la de productos y servicios, los precios, las promociones y la distribución.comercialización directa de bienes y servicios a los consumidores finales Las tiendas al detalle no son sólo surtido de productos; además de lospara su uso personal, no comercial. Existen tiendas minoristas de todo artículos y servicios que ofrecen, los minoristas exitosos de la actua-tipo de formas y tamaños, y continúan surgiendo estilos nuevos. Los mi- lidad organizan de forma cuidadosa cada aspecto de la experiencianoristas de tiendas se clasifican de acuerdo con la cantidad de servicio que viven los consumidores en la tienda. La política de precios delque prestan (autoservicio, servicio limitado o servicio completo), la línea minorista debe ajustarse a su mercado meta y a su posicionamiento, ade productos que venden (tiendas de especialidad, departamentales y de su surtido de productos y servicios y a su competencia. Los minoristasconveniencia, supermercados, supertiendas y empresas de servicios), y sus utilizan algunas o todas las herramientas de promoción para alcanzarprecios relativos (tiendas de descuento, minoristas de precios rebajado). a sus clientes: publicidad, ventas personales, promoción de ventas,En la actualidad, muchos minoristas se están uniendo en organizaciones relaciones públicas y marketing directo. Por último, es muy importantede minoristas corporativas y contractuales (cadenas corporativas, cadenas que los minoristas elijan locales que sean accesibles para sus mercadosvoluntarias y cooperativas de minoristas y organizaciones de franquicia). meta, en áreas que sean congruentes con su posicionamiento. Objetivo 2 Describir las principales decisiones Objetivo 3 Analizar las principales tendenciasde marketing de los minoristas. y avances de las ventas al menudeo.Los minoristas siempre están buscando nuevas estrategias de marketingpara atraer y conservar a sus clientes. Deben tomar importantes decisiones Los minoristas operan en un ambiente difícil y con cambios rápidos, que plantea tanto amenazas como oportunidades. Después de años de bonanza económica para los minoristas, la reciente recesión cam- bió la suerte de muchas empresas. En la actualidad continúan sur- giendo nuevas formas de venta al menudeo. Sin embargo, al mismo tiempo, distintos tipos de minoristas atienden a clientes similares con

los mismos productos y a los mismos precios (convergencia de la venta |Capítulo 13 Venta al menudeo y al mayoreo 401al menudeo), dificultando su diferenciación. (mayoristas de pagar y llevar, mayoristas camioneros, proveedores in- Otras tendencias de las ventas al menudeo incluyen el surgimiento termediarios, operadores a consignación, cooperativas de productores yde los megaminoristas, el rápido crecimiento de las ventas al menudeo mayoristas de pedido por correo). El segundo grupo, los corredores yfuera de las tiendas, la creciente importancia de la tecnología, el sur- agentes, no tienen la propiedad de la mercancía, sino que reciben unagimiento de las ventas al menudeo ecológicas, y la expansión global comisión por ayudar a la compraventa. Por último, las sucursales y ofici-de los grandes minoristas. nas de ventas de fabricantes son operadoras de mayoreo dirigidas por comerciantes no mayoristas, con el objetivo de evitar a los mayoristas. Objetivo 4 Explicar los principales tipos Al igual que los minoristas, los mayoristas deben elegir sus merca-de mayoristas y sus decisiones de marketing. dos meta con cuidado y posicionarse de manera sólida en ellos. Y, al igual que los minoristas, deben decidir sobre su surtido de productos yLas ventas al mayoreo incluyen todas las actividades que intervienen en la servicios, precios, promoción y ubicación. Los mayoristas actualizadosventa de bienes y servicios a quienes los compran para revenderlos o dar- buscan constantemente formas de cubrir mejor las necesidades cam-les un uso comercial. Los mayoristas se clasifican en tres grupos. Primero, biantes de sus proveedores y clientes meta; reconocen que, a la larga,los comerciantes mayoristas, que adquieren la propiedad de la mercancía. la única razón de su existencia es la de añadir valor al incrementar laEste grupo incluye a los mayoristas de servicio completo (comerciantes eficacia y la eficiencia de todo el canal de marketing. Como ocurre conal mayoreo y distribuidores industriales) y mayoristas de servicio limitado otros tipos de comerciantes, su meta es la de establecer relaciones de valor agregado con sus clientes.TÉRMINOS Clave Tienda de descuento (p 378) OBJETIVO 3 Minorista independienteOBJETIVO 1 Concepto de rueda de las ventas de precio reducido (p 378) al menudeo (p 390)Ventas al menudeo (p 374) Minoristas independientes de precio OBJETIVO 4Minorista (p 374) reducido (p 380)Marketing del comprador (p 375) Venta de fábrica (p 380) Ventas al mayoreo (p 394)Tienda de especialidad (p 376) Club de bodega (p 381) Mayorista (p 394)Tienda departamental (p 376) Cadenas de tiendas (p 381) Comerciante mayorista (p 396)Supermercado (p 376) Franquicia (p 382) Corredor (p 396)Tienda de conveniencia (p 377) Agente (p 396)Supertienda (p 378) OBJETIVO 2 Sucursales y oficinas de ventasAsesino de la categoría (p 378)Minorista de servicios (p 378) Centro comercial (p 388) del fabricante (p 396)• Verifique su comprensión de los conceptos y términos clave utilizando el plan de estudios de mypearsonmarketinglab para este capítulo.• Aplique los conceptos en un contexto de negocios utilizando la simulación titulada Venta al menudeo y al mayoreo.ANÁLISIS Y APLICACIÓN DE ConceptosAnálisis de conceptos 6. ¿Qué es la convergencia de las ventas al menudeo? ¿Ha ayudado1. Analice cómo los minoristas y los mayoristas agregan valor al o dañado a los pequeños minoristas? (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo). sistema de marketing. Explique por qué los mercadólogos están adoptando el concepto de marketing de comprador (AACSB: Aplicación de conceptos comunicación; pensamiento reflexivo). 1. La atmósfera de una tienda al detalle se diseña de forma cuida-2. Analice los factores que se utilizan para clasificar los estableci- mientos al menudeo y mencione los tipos que se incluyen en dosa para influir en los compradores. Elija a un minorista que cada clasificación (AASCB: comunicación). cuente con una tienda tradicional y una tienda en línea. Describa3. Mencione y analice brevemente las tendencias que impactarán los elementos de la atmósfera de la tienda física, como el color, la el futuro de las ventas al menudeo (AACSB: comunicación). iluminación, la música, los aromas y la decoración. ¿Qué imagen4. Suponga que es el agente de un fabricante para tres líneas de proyecta la atmósfera de la tienda? ¿La atmósfera es apropiada, accesorios de ropa para dama. Analice los tipos de decisiones de dados su surtido de mercancía y mercado meta? ¿Qué elementos mezcla de marketing que tendría que tomar (AACSB: comunica- de la atmósfera de la tienda física se encuentran en la atmósfera de ción; pensamiento reflexivo). su tienda en línea?, ¿el minorista integra la atmósfera de la tienda5. Analice los diferentes métodos organizacionales de los minoristas física con su presencia en línea? Explique (AACSB: comunicación; y dé un ejemplo de cada uno (AACSB: comunicación; pensamien- uso de la TI; pensamiento reflexivo). to reflexivo).

|402 Parte Tres Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores2. Compre un producto de su elección en Amazon.com ¿las críticas 3. Determinar el mercado meta y el posicionamiento de una tienda de los clientes influyeron en su percepción de un producto o minorista son decisiones de marketing muy importantes. En un marca? Los consumidores que participan en el programa Amazon grupo pequeño, desarrolle el concepto para una nueva tienda Vine envían muchas de las críticas de productos que se encuen- minorista. ¿Cuál sería el mercado meta de su tienda? ¿Y su posi- tran en su página. Investigue acerca del programa y analice si la cionamiento? ¿Qué elementos atmosféricos destacarían crítica de un consumidor que participan del programa es más útil este posicionamiento de manera eficaz para atraer y satisfacer que la crítica de un consumidor y no lo hace (AACSB: comunica- a sus clientes meta? (AACSB: comunicación; pensamiento ción; uso de la TI; pensamiento reflexivo). reflexivo).ENFOQUE EN LA Tecnología“Espejito, espejito, ¿quién es el más bonito?”. Ya no es sólo una frase 1. Visite www.ezface.com o www.ray-ban.com/usa/science/virtual-de los cuentos de hadas, y la puede encontrar en Internet o en un mirror y utilice el espejo virtual para probarse un maquillaje ominorista que esté cerca de usted. EZFace, un espejo virtual que utiliza unos lentes para el Sol. ¿Esta tecnología podría ayudarle a elegirla realidad aumentada, está cambiando el pasillo de los cosméticos el producto adecuado para su rostro? (AACSB: comunicación; usoen algunas tiendas Walmart. Una compradora se para en frente del de la TI; pensamiento reflexivo).espejo mágico, pasa el código de barras del cosmético que le inte-resa y se lo prueba de manera virtual sin abrir el empaque. ¡No más 2. Busque otros ejemplos del uso que le están dando los minoristasarrepentimientos por comprar el tono de lápiz labial equivocado! Los a las tecnologías digitales, como la publicidad digital y las tec-minoristas de autoservicio están interesados en esta tecnología por- nologías móviles, para servir mejor a los consumidores (AACSB:que podría reducir los daños en el inventario por los productos que comunicación; uso de la TI; pensamiento reflexivo).los clientes abren y no compran. Ésta es sólo una de las tecnologíasdigitales interactivas con las que están experimentando los minoristas.¡Esté al pendiente de lo que sigue!ENFOQUE EN LA ÉticaEn Estados Unidos, el pago con tarjeta de crédito es una vieja costum- Sin embargo, esta tendencia no carece de críticas, dada la aversiónbre, aunque eso no ocurre mucho en Asia. Estados Unidos es el líder histórica que han demostrado los asiáticos hacia las deudas.del mundo en tarjetas de crédito per cápita: 2.01, cifra mucho másalta que en muchos países asiáticos, como China, con 0.15 per cápita 1. ¿Cuales son las implicaciones éticas de fomentar los métodoso India con 0.02. Sin embargo, esto está cambiando de manera drásti- de pagos electrónicos, a diferencia de los pagos en efectivo, enca. Entre 2004 y 2009, las transacciones con tarjeta de crédito en Asia los países asiáticos? (AACSB: comunicación; razonamiento ético;crecieron 158%, alcanzando una cuarta parte del volumen mundial pensamiento reflexivo).de transacciones. Los gobiernos asiáticos están alentando este cre-cimiento, debido a que estimula la economía y produce el pago de 2. La mayoría de las tiendas han eliminado la opción de hacermás impuestos. Los minoristas lo fomentan porque sus consumidores compras en pagos, para fomentar las compras a crédito. ¿Losgastan más cuando utilizan tarjetas de crédito que dinero en efectivo. minoristas deben alentar a los clientes para que utilicen mucho el crédito? (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo).EL MARKETING Y LA EconomíaWalmart tados presupuestos, no están preparados para aumentar los gastos, incluso cuando algo atractivo tiene algún descuento. Segundo, losEn tiempos económicos difíciles, por lo general les va bien a los líderes clientes de mejor posición económica que empezaron a acudir a Wal-de los precios bajos, ya que conservan a sus clientes y obtienen con- mart ahora se están sintiendo más relajados con respecto a sus gastos.sumidores nuevos que están tratando de reducir sus gastos. Ése fue el Sin embargo, en lugar de gastar en Walmart, están regresando a lascaso de Walmart a lo largo de la mayor parte de la reciente crisis eco- otras tiendas que frecuentaban antes de la depresión económica. Connómica. Sin embargo, más recientemente Walmart ha observado un un mal pronóstico para el crecimiento de los empleos, no se esperacambio en la dinámica. Hacia finales de 2010, las ventas y el tránsito que la tendencia a la baja en las ganancias de Walmart mejore a cortoen la misma tienda en sus locales de Estados Unidos han estado dismi- plazo.nuyendo durante un año. Esto es desconcertante, sobre todo porqueel minorista, durante ese periodo, redujo de manera agresiva sus pre- 1. ¿Existen otras opciones para Walmart que esperar la recuperacióncios que ya eran bajos. Hay dos razones posibles por la reducción de de la economía?estas cifras. Primero, los compradores principales de Walmart tieneningresos promedio más bajos que los críticos clientes de Target, y han 2. ¿Qué tiene que cambiar en el ambiente externo para que Walmartsentido poco alivio en la recuperación económica. Debido a sus apre- recupere un crecimiento más firme?