การจัดการเชิงกลยุทธ์ ฉบับปรับปรุง

76 4.1.2 ปัจจัยทางด้านเทคโนโลยี (Technological Variables) ยกตัวอยํางเชํน เทคโนโลยีนวัตกรรมไร๎สายเข๎ามามีบทบาทมากข้ึน ธุรกิจพาณิชย์อิเลคทรอนิกส์ทาเงินได๎มากโดยใช๎ ตน๎ ทุนต่า เป็นต๎น สาหรับตัวแปรในกลมํุ น้ี ได๎แกํ 1) คาํ ใช๎จํายด๎านการวจิ ัยและพฒั นาของรฐั บาล (Total government spending for R&D) ถา๎ รฐั สงํ เสริมดา๎ นน้ีจะเป็นผลดตี ํอการพัฒนาธุรกิจ 2) ผลิตภัณฑ์ใหมํ (New products) ถา๎ มมี ากจะเพ่มิ ชํองทางการสร๎างตลาดใหมํ 3) การพัฒนาเทคโนโลยใี หมํ (New developments in technology) ถา๎ มกี าร พฒั นามากจะดีตํอการที่ธุรกิจไดน๎ าเทคโนโนยมี าชวํ ยใช๎ในการผลติ 4) เครอื ขํายระบบอนิ เตอร์เน็ต (Internet availability) ถา๎ มจี ะเพิ่มความสะดวกแกํ และรวดเร็วตอํ การเข๎าถึงข๎อมูลด๎านการคา๎ การลงทุนในภาคธรุ กิจ 5) โครงสร๎างพน้ื ฐานทางด๎านโทรคมนาคม (Telecommunication infrastructure) ถา๎ มีพร๎อมจะสงํ ผลดตี อํ การทาธุรกจิ เชนํ การขยายสาขาไปในภูมภิ าคตาํ งๆ 6) ผลิตภาพที่เกิดจากการใช๎เครื่องจักรอัตโนมัติ (Productivity improvements through automation) เคร่ืองจกั รดี ธรุ กจิ ก็ดตี ามไปด๎วย 7) ระบบปูองกันการโจรกรรมข๎อมลู ทางคอมพิวเตอร์ (Patent protection transfer from lab to marketplace Computer hacking activity) ถ๎ามจี ะดตี ํอระบบข๎อมูลธรุ กิจ 8) ความพยายามท่จี ะเข๎าถงึ เทคโนโลยี (Focus of technological efforts) ถ๎า ธุรกจิ ใดมีจะมีโอกาสเป็นผน๎ู าได๎เหนอื กวําคแํู ขงํ ขัน 4.1.3 ปัจจัยดา้ นการนิเวศวทิ ยาการเมืองและกฎหมาย (Ecological Force and Political–Legal) 1) กฎหมายปูองกนั สภาพแวดล๎อม (Environmental protection laws) ถ๎ามจี ะดี ตํอธุรกจิ เชํน การปอู งกนั การกาจดั ขยะผิดวิธี หรอื การห๎ามปลํอยก๏าซพษิ สูํชุมชน เปน็ ต๎น 2) ทัศนคติที่แตกตาํ งระหวาํ งประเทศ (Attitudes toward foreign) อาจเกิดข๎อ ขดั แยง๎ ตํอการทาธุรกิจได๎และในบางคราวกเ็ ป็นโอกาส เชนํ ทศั นคติของการไมํบรโิ ภคเน้ือสัตวป์ ระเภท หมูในประเทศโลกมสุ ลมิ ก็เปน็ โอกาสของธุรกจิ เพาะเล้ียงกุง๎ เพือ่ การสงํ ออกกุง๎ ในประเทศดังกลาํ ว 3) เสถียรภาพของรัฐบาล (Stability of government) จะเพม่ิ การลงทุน 4) กฎการจ๎างเหมางานจากนอกประเทศ (Outsourcing regulation Foreign) สร๎างโอกาสการจา๎ งงานจากธุรกิจมากขน้ึ 5) กฎการค๎าระหวาํ งประเทศ (Foreign trade regulations companies) หาก ธุรกจิ เรียนรใ๎ู นกฎระเบียบเป็นอยํางดีอาจสงํ ผลใหเ๎ พิ่มชอํ งทางการสร๎างตลาด 6) ผลกระทบจากภาวะโลกร๎อน (Global warming legislation) เพมิ่ โอกาสให๎ สินค๎าจากธรรมชาตจิ ดั จาหนาํ ยได๎มากขนึ้ เป็นตน๎

77 7) ผลกระทบจากมลภาวะ (Pollution Impact) ก็สามารถสร๎างกาไรในธุรกิจท่ี สามารถสร๎างสินคา๎ ทล่ี ดมลภาวะได๎ 8) ภาษีอากร (Tax laws) เชํน หากมีการลดภาษีการสํงออกจะทาให๎ธุรกิจมีโอกาส ขยายตลาดได๎มากข้ึน 9) กฎหมายการอพยพพลเมือง (Immigration laws) สํงผลให๎ธุรกิจทราบปริมาณ ประชากรและเพม่ิ ปรมิ าณสนิ คา๎ ใหส๎ อดคลอ๎ งกับการรองรับของตลาด 10) กฎหมายตํอตา๎ นการผูกขาด (Antitrust regulations) อาจเปน็ อปุ สรรคตํอธุรกจิ ที่จะเขา๎ ไปมสี ํวนแบงํ ทางการตลาดได๎ เปน็ ต๎น 4.1.4 ปัจจยั ทางดา้ นสังคมและวฒั นธรรม (Sociocultural) 1) การเปลยี่ นผนั วิถชี ีวิต (Lifestyle changes) วิถีชีวิตเปลยี่ นธรุ กิจตอ๎ งเปลี่ยนสินค๎า ท่ีจัดจาหนาํ ย เชํน เคร่อื งคอมพวิ เตอรช์ นดิ พกพาอาจจะมาแทนหนังสือมากขึน้ ธรุ กจิ จงึ ต๎องปรบั ตวั ให๎ เทําทัน 2) ความคาดหวังในอาชีพ (Career expectations) สํงผลตํอการเตรียมความพร๎อม ในการเข๎าไปศกึ ษาอาชีพนนั้ สนิ คา๎ ทีผ่ ลิตออกมาจะต๎องตอบรับความต๎องการเหลํานั้น เปน็ ต๎น 3) ความเคล่ือนไหวของผู๎บริโภค (Consumer activism) ความนิยม ทัศนคติของ ผซู๎ ้อื สามารถเปลยี่ นไปหรอื เคลือ่ นไหวตลอดเวลาหากธรุ กจิ ไมปํ รับตวั อาจเปน็ อปุ สรรค 4) อัตราการเพ่ิมของครอบครัว (Rate of family formation) สํงผลให๎เพิ่มจานวน คนซ้อื มากขึ้นและอาจจะเพม่ิ กาลงั ซ้ือได๎ในอนาคต 5) อัตราการเพ่ิมของประชากร (Growth rate of population) อาจสงํ ผลดตี อํ ธุรกจิ ประเภท เชํน การทมี่ ีจานวนผซู๎ ื้อมากขน้ึ ยํอมสงํ ผลตอํ ปริมาณการขายท่ีเพม่ิ ข้ึน เปน็ ตน๎ 6) การกระจายตัวด๎านอายุของประชากร (Age distribution of population) 7) การเปล่ียนศาสนา (Regional shifts in population) การเพ่ิมสายการผลิต สินค๎าในบางประเภท เชํน เม่ือศาสนาอิสลามเปล่ียนมานับถือศาสนาพุทธสินค๎าเนื้อสัตว์ประเภทเน้ือ หมูกส็ ามารถจดั จาหนาํ ยไดม๎ ากขึ้น เป็นต๎น 8) อตั ราการเกิด (Birthrates) สํงผลดตี ํอกาลังซื้อและเพ่มิ โอกาสให๎ธรุ กจิ ได๎ 9) แผนการบาเหน็จบานาญ (Pension plans) อาจเพ่ิมโอกาสให๎บางธุรกิจสร๎าง เงอื่ นไขโดยเปิดโอกาสให๎ลกู ค๎ากลุํมนีร้ ๎ูสึกวําเปน็ ข๎อดีทีไ่ ด๎นาเงนิ ในอนาคตมาใช๎ใหเ๎ กิดประโยชน์ 10) การดแู ลรักษาสุขภาพ (Health care) ทาให๎ธรุ กิจเพิม่ กลมุํ เปูาหมายได๎ 11) ระดับการศึกษา (Level of education) สํงผลตอํ การตดั สนิ ใจซือ้ สินคา๎ 12) คาํ ครองชพี (Living wage) ถา๎ มากขน้ึ กาลังซอ้ื กม็ ากตามไปดว๎ ย 13) สหภาพแรงงาน (Unionization) มผี ลตอํ ธุรกจิ เชนํ ข๎อร๎องเรยี นในการจา๎ งงาน เป็นตน๎

78 เพื่อให๎งํายตํอการค๎นหาปัจจัยเมื่อจะย๎อนกลับมาค๎นหาปัจจัยเหลําน้ีไว๎เมื่อศึกษาถึงเร่ือง ของการวเิ คราะห์กรณีศึกษา ขอสรุปไวใ๎ นตารางท่ี 4.1 ไว๎ดังนี้ ตารางที่ 4.1 ปจั จยั ด๎านสภาพแวดล๎อมทางสังคม สภาพแวดลอ้ มทางสงั คมเรยี กเปน็ ภาษาอังกฤษว่า Social Environment เศรษฐกจิ เทคโนโลยี การเมอื ง สงั คมและวัฒนธรรม และกฎหมาย Economic Technological Political–Legal Sociocultural 1. แนวโนม๎ ผลิตภณั ฑม์ วลรวม 1. คาํ ใชจ๎ ํายดา๎ นการวจิ ัย 1. กฎหมายปอู งกนั 1. การเปลยี่ นผนั วถิ ชี วี ิต ภายในประเทศ และพัฒนาของรฐั บาล สภาพแวดล๎อม 2. ความคาดหวงั ในอาชพี 2. อตั ราดอกเบ้ยี 2. ผลิตภัณฑ์ใหมํ 2. ทศั นคตทิ ี่แตกตําง 3. ความเคลื่อนไหว 3. ปริมาณเงินเฟูอ 3. เทคโนโลยี ใหมํ ระหวาํ งประเทศ ของผ๎ูบริโภค 4. อตั ราเงินเฟอู 4. เครอื ขํายระบบ 3. เสถยี รภาพของรฐั บาล 4. อัตราการเพ่ิมของครอบครวั 5. ระดบั การวาํ งงาน อินเตอร์เนต็ 4. กฎการจ๎างเหมางานจาก 5. อัตราการเพมิ่ ของประชากร 6. การควบคมุ คําจา๎ งและราคา 5. โครงสรา๎ งพ้นื ฐาน นอกประเทศ 6. การกระจายตวั ด๎านอายขุ อง 7. การลดคาํ เงิน ทางด๎านโทรคมนาคม 5. กฎการค๎าระหวาํ งประเทศ ประชากร 8. พลังงานทดแทน 6. ผลิตภาพท่ีเกิดจากการใช๎ 6. ผลกระทบจากภาวะโลก 7. การเปล่ียนศาสนา 9. พลงั งานและตน๎ ทุนทีใ่ ช๎ เคร่ืองจกั รอตั โนมตั ิ รอ๎ น 8. ความคาดหวังใน 10. ตลาดเงินตรา 7. ระบบปอู งกันการ 7. ผลกระทบจากมลภาวะ การดารงชีพ 11. รายไดท๎ สี่ ามารถจํายได๎และ โจรกรรมขอ๎ มลู ทาง 8. ภาษีอากร 9. อตั ราการเกิด รายไดท๎ ่ีหกั คําใชจ๎ าํ ยพื้นฐาน คอมพวิ เตอร์ 9. กฎหมายการอพยพพลเมือง 10. แผนการบาเหน็จบานาญ 12. ระบบธุรกรรมทางการเงนิ 8. ความพยายามท่จี ะเขา๎ ถึง 10. กฎหมายตํอต๎าน 11. การดูแลรักษาสุขภาพ โลก เทคโนโลยี การผกู ขาด 12. ระดบั การศึกษา 13. คาํ ครองชีพ 14. สหภาพแรงงาน ท่ีมา : Wheelen & Hunger (2012 : 101) และ Hitt, Ireland & Hoskisson (2007 : 38) จากตารางที่ 4.1 จะเห็นได๎วําแนวคิดของ Wheelen & Hunger (2012) และ Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) สรุปได๎วํา ปัจจัยด๎านสภาพแวดล๎อมทางสังคมแบํงเป็น 4 ด๎านได๎แกํ เศรษฐกิจ เทคโนโลยี การเมืองและกฎหมาย สังคมและวัฒนธรรม ซึ่งเป็นปัจจัยภายนอกนั้น สอดคล๎องกับแนวคิดของ Porter (1980; 1985; 1998; 2008) David (2011) Delmas & Michael (2008) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) Thompson, et al. (2014) Wheelen & Hunger (2012) Stephenson & Pandit, A. (2008) Montabon, Sroufe & Narasimhan (2007) และ สุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558) ที่ได๎กลําววําสภาพแวดล๎อมทางสังคมนั้นเป็นพลังขับเคลื่อนหรือพลัง ผลักดัน ภาษาองั กฤษใช๎คาวาํ Forces ทง้ั 4 ด๎าน ดังที่ได๎กลาํ วไว๎แล๎วข๎องต๎นพร๎อมคาศัพท์ท่ีได๎อธิบาย เป็นภาษาไทย สํวนระดับที่สองเป็นปัจจัยแวดล๎อมภายนอกท่ีใกล๎ชิดกับองค์การมากกวํา ได๎แกํ คแูํ ขงํ ขัน (Competitors) ผู๎ปูอนปัจจัยการผลิต (Suppliers) ตัวแทนจาหนําย (Distributors) เจ๎าหน้ี (Creditors) ลูกค๎า (Customers) พนักงาน (Employees) ชุมชน (Communities) ผ๎ูบริหารหรือ ผจ๎ู ัดการ (Managers) ผู๎ถอื ห๎นุ (Stockholders) ดา๎ นสหภาพแรงงาน (Labor Union) ภาครฐั บาล

79 (Government) สมาคมทางการค๎า (Trade association) กลํุมผลประโยชน์ (Special interest group) ผลิตภัณฑ์ (Product) บริการ (Service) ตลาด (Markets) และสภาพแวดล๎อมทางธรรมชาติ (Natural environment) โดยแสดงไวใ๎ นภาพท่ี 4.2 ปจั จัยแวดล้อมภายนอก องคป์ ระกอบของปจั จยั ดา้ นตา่ งๆ แวดลอ้ มภายนอก ถา้ เปน็ ด้านบวกจะเป็นโอกาส ถ้าเปน็ ด้านลบจะเป็นอุปสรรค ภาพท่ี 4.2 ความสัมพันธร์ ะหวาํ งปัจจัยแวดลอ๎ มภายนอกกับองค์การ ทมี่ า : ดดั แปลงจาก David (2011 : 62) และสดุ ใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558 : 47) ในแตํละองค์ประกอบของปัจจัยด๎านตํางๆ นั้นเอง ถ๎าดีหรือเป็นทิศทางแงํบวกจะเรียกสิ่ง ท่มี ากระทบองคก์ ารวํา โอกาส หรอื เรียกวาํ Opportunities ในทางตรงกันข๎ามถ๎าไมํดีหรือเป็นทิศทาง แงํลบ จะเรียกสิ่งท่ีมากระทบองค์การวํา ข๎อจากัด หรือ อุปสรรค หรือข๎อภัยคุกคาม หรือเรียกวํา Threats และถ๎านักจัดการเชิงกลยุทธ์จะแบํงกลุํมวําองค์ประกอบของปัจจัยใดบ๎างมีความใกล๎ชิด โครงสรา๎ งองค์การ (Structure Culture Resources) ใหศ๎ กึ ษาภาพที่ 4.3

80 ปัจจยั แวดล้อมระดบั สงั คม ปจั จยั แวดลอ้ มระดับอุตสาหรรม (ด้านเศรษฐกจิ ) (ด้านสังคมวฒั นธรรม)   (ดา้ นการเมืองและกฎหมาย) (ด้านเทคโนโลยี) ภาพที่ 4.3 ปัจจัยสภาพแวดล๎อมธุรกจิ ทมี่ า : ดัดแปลงจาก Wheelen & Hunger (2012 : 16) จากภาพที่ 4.3 จะมองเห็นเส๎นที่  น้ันมีระยะทางท่ีใกล๎กวํา เส๎นที่  แสดงให๎เห็นวํา องค์ประกอบของปัจจัยที่อยํูในวงกลมรอบนอกนั้นมีระยะทางที่ยาวกวํา หมายความวํา ปัจจัยด๎าน สังคมที่เรียกวํา Societal Environment อันประกอบด๎วยปัจจัยส่ีด๎านได๎แกํ เศรษฐกิจ เทคโนโลยี การเมืองและกฎหมาย สังคมและวัฒนธรรม น้ัน เป็นปัจจัยซ่ึงอยํูไกลออกไป ในขณะเดียวกัน สํวน เส๎นที่  นั้นมีระยะทางท่ีใกล๎กวํา ช้ีให๎เห็นวําข๎อมูลที่อยูํภายในเส๎นวงกลมช้ันใน ได๎แกํ คํูแขํงขัน ผู๎ปูอนปัจจัยการผลิต ตัวแทนจาหนําย เจ๎าหนี้ ลูกค๎า พนักงาน ชุมชน ผ๎ูจัดการ ผ๎ูถือห๎ุน สหภาพ แรงงาน รัฐบาล สมาคมการค๎า กลํุมผลประโยชน์ ผลิตภัณฑ์ บริการ ตลาดและสภาพแวดล๎อมทาง ธรรมชาติ ปัจจัยทั้งหลายเหลํานี้ เรียกวํา Task Environment หรือเรียกวํา ปัจจัยแวดล๎อมระดับ อุตสาหกรรม ซงึ่ จะไดเ๎ ข๎าใจในคาอธบิ ายเพม่ิ เตมิ ในหัวข๎อ 4.2 ตํอไป

81 เพ่ือให๎เข๎าใจเส๎นทางการวิเคราะห์จากองค์ประกอบของปัจจัยท่ีอยูํไกลออกไปจนกระทั่ง เข๎าใกล๎องคก์ ารตามลาดบั นั้นจะนาเสนอไวใ๎ นภาพที่ 4.4 ภาพที่ 4.4 การวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมทางสังคม ทม่ี า : ดดั แปลงจาก Wheelen & Hunger (2012 : 108) 4.2 การวเิ คราะหส์ ภาพแวดล้อมระดับอุตสาหกรรม องค์ประกอบปจั จัยที่อยูใํ กล๎องค์การธุรกิจมากขึ้นเรียกวําปัจจัยแวดล๎อมระดับอุตสาหกรรม หรือ Task Environment เพ่ือให๎ทราบสภาพแวดล๎อมทางการแขํงขันของบริษัทวํามีลักษณะอยํางไร น่ันเป็นประเด็นหนึ่ง อีกประเด็นหน่ึงคือการศึกษาและทราบข๎อมูลของคํูแขํงขัน ซึ่งได๎ขยาย รายละเอียดไว๎ในหัวข๎อ 4.4 แตํสํวนน้ีจะขอนาเสนอประเด็นท่ีจะต๎องพิจารณาลักษณะทั่วไปของ อุตสาหกรรม ดังน้ี 4.2.1 ลกั ษณะทว่ั ไปของอุตสาหกรรม ประเด็นพิจารณา คือ 1) ขนาดของอุตสากรรม (Market Size) ท้ังที่เป็นปัจจุบันและแนวโน๎มในอนาคต ผู๎บริหารจาเป็นต๎องทราบขนาดหรือความต๎องการของอุตสาหกรรมเพ่ือให๎สามารถกาหนดขนาดของ สํวนครองตลาดของธุรกิจรวมท้ังคิดคาดการณ์ตลาดของคํูแขํงขันรายตํางๆ ด๎วยวิธีการประมาณการ ขนาดของอตุ สากรรมให๎เกิดความพอดีมีความเหมาะสม อาจเริ่มค๎นหาข๎อมูลจาก สมาคมการค๎า หรือ

82 รายงานประจาปีของคํูแขงํ ขัน วารสารสถาบนั การเงนิ ตาํ งๆ ตลาดหลักทรัพย์แหํงประเทศไทย ตัวแทน จาหนําย หรือจากลกู คา๎ เปน็ ตน๎ 2) ลักษณะเฉพาะตัวของอุตสาหกรรม (Nature of Industry) เป็นลักษณะของ การทาความเข๎าใจสภาพของการตลาดโดยรวมกับลักษณะของอุตสาหกรรม เชํน อุตสาหกรรมราย ยํอย (Fragmented Industry) หรืออุตสาหกรรมเกิดใหมํ (Emerging Industry) ตลาดผูกขาด (Monopoly Market) 3) อัตราเตบิ โตของอุตสาหกรรม (Growth Rate of Industry) นักกลยุทธ์ควรให๎ ความสนใจการเตบิ โตของขนาดอตุ สาหกรรมจะเป็นอยํางไรในอนาคต เพ่ือเพิ่มยอดขายและผลกาไรที่ มากขึ้นได๎โดยไมํต๎องเพ่ิมสํวนครองตลาดเพราะถ๎าอุตสาหกรรมมีมากขึ้น ความกดดันในด๎าน การแขํงขันด๎านราคาจะลดลง ในทางตรงกันข๎ามแตํถ๎าอุตสาหกรรมหดตัวลง ธุรกิจอาจต๎องเผชิญกับ ปัญหาการลดลงของยอดขาย ผลกาไร และราคา ท่ีรุนแรงย่ิงขึ้น ผู๎บริหารต๎องปรับกลยุ ทธ์เพื่อให๎ กจิ การคงดาเนินอยไูํ ด๎ 4) วัฏจักรชีวิตอุตสาหกรรม (Industry life Cycle) เนื่องจากสินค๎าจะมีวัฏจักร ชีวิตอุตสาหกรรมหรืออาจเรียกวําวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ต้ังแตํข้ันเตาะแตะ ขั้นเติบโต ข้ันเตํงตึง และ อาจถดถอยจนต๎องตายไปจากอุตสาหกรรมก็มีวงจรชีวิตเชํนเดียวกัน ผ๎ูบริหารควรพิจารณาวํา อตุ สาหกรรมน้ันๆ อยํูในชวํ งเวลาใดจากท้ังหมด 4 ระยะ คอื 4.1) ระยะเริ่มต๎นเปน็ ชํวงทอี่ ุตสาหกรรมเพ่ิงเกดิ ขน้ึ ผูผ๎ ลติ ก็จะมีอยํไู มํมาก ลูกค๎าก็ ยังไมํคํอยร๎ูจักหรือค๎ุนเคย ต๎องให๎ความรู๎ให๎ข๎อมูลแกํลูกค๎า คูํแขํงขันยังน๎อย ยอดขายโดยรวมของ อตุ สาหกรรมยังต่าและผลกาไรกย็ งั ตา่ ดว๎ ย ในระยะนมี้ ํงุ เนน๎ การสร๎างประสทิ ธิภาพการผลติ เปน็ สาคญั 4.2) ระยะเตบิ โตชํวงน้ีลูกคา๎ จะรจู๎ กั ตระหนักและจดจาในตัวสินค๎าได๎ มีการซ้ือซ้า มีความต๎องการในสินค๎าสูงข้ึน ยอดขายรวมของอุตสาหกรรมจึงเพ่ิมสูงขึ้นมาก ผลกาไรก็สูงขึ้น แตํใน ขณะเดยี วกันกเ็ รม่ิ มคี แูํ ขงํ ขันเข๎ามามาก ในระยะนจ้ี ะมํงุ เนน๎ การสํงเสริมการตลาดเป็นสาคญั 4.3) ชํวงการเตํงตัวและมีการแขํงขันท่ีรุนแรงชํวงน้ีจะมีคูํแขํงขันเข๎ามาสํูตลาด มากมาย จึงทาให๎การแขํงขันรุนแรงมาก แตํขณะเดียวกันความต๎องการก็ใกล๎จะเตํงตัว ดังนั้นบริษัทที่ ไร๎สมรรถนะหรือไมํสามารถจัดการทรัพยากรได๎จะต๎องออกจากตลาดไปและขยายสภาพการเตํงตึง ย่ิงขึ้นจนกระทั่งยอดขายของอุตสาหกรรมสูงสุด ในขณะที่ความต๎องการในตัวสินค๎าเทําเดิมจะเป็นไป ในลักษณะของความต๎องการเพ่ือทดแทนและเน่ืองจากจานวนคํูแขํงขันลดลงบ๎างอันเนื่องจากไมํผําน ชวํ งการแขงํ ขันรุนแรง ทาใหบ๎ รษิ ทั ทย่ี งั คงดารงอยูํมีผลกาไรดีกวําระยะทผ่ี ํานมา 4.4) ระยะถดถอยหรืออาจต๎องตายจากตลาดไป ระยะน้ีความต๎องการลดลง สินค๎าทดแทนที่เหนอื กวาํ เขา๎ มาแทนที่ กลุํมตลาดเปาู หมายตลาดตํางๆ แคบลง หากต๎องการรายละเอียดเพ่ิมเติมในหัวข๎อน้ีสามารถติดตามได๎ในบทท่ี 7 หัวข๎อ 7.3.2 เร่ือง แนวคิดของวฏั จักรชีวติ อตุ สาหกรรม

83 4.2.2 การวเิ คราะห์คู่แข่งขัน คํูแขํงขันภาษาอังกฤษใช๎คาวํา Competitors ในการท่ีธุรกิจทราบจุดยืน จุดแข็ง จดุ อํอนของคูํแขํงขันถือได๎วํามีชัยชนะไปเกินก่ึงหน่ึงแล๎ว การวิเคราะห์คํูแขํงขันจะใช๎เครื่องมือท่ีชื่อวํา “ตัวแบบพลังผลักดัน 5 ประการ” หรือ “Five Forces Model” ซ่ึงเป็นแนวคิดของ Porter (1980; 1985; 1998; 2008) ซ่ึงทํานเป็นศาสตราจารย์ คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ผ๎ูเขียน หนังสือเรื่อง “Competitive Strategy” ที่ได๎รับความนิยมมากที่สุด สิ่งท่ีนักการจัดการเชิงกลยุทธ์ จะตอ๎ งทราบเกีย่ วกบั คแูํ ขํงมดี ังนี้ 1) ความโดดเดนํ เอกลักษณ์และความสามารถหลกั ของธรุ กิจคํูแขํงขนั 2) ผลดาเนินงานและฐานะทางการเงนิ ของธุรกิจคูํแขงํ ขัน 3) กลยุทธ์ พันธกจิ วัตถุประสงค์และเปาู หมายของธรุ กจิ คแํู ขํงขนั 4) ทรัพยากรสาคัญตลอดจนโครงสรา๎ งของต๎นทุนของธรุ กจิ คํแู ขํงขนั 5) ชอํ งทางการจัดจาหนาํ ยและตลาดของธรุ กิจคูํแขงํ ขัน 6) ปัจจยั แหํงความสาเร็จของธุรกจิ คแํู ขงํ ขนั 7) วฒั นธรรมและการพัฒนาองคก์ ารของธรุ กจิ คแํู ขํงขนั Porter (1980; 1985; 1998; 2008) David (2011) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) Thompson, et al. (2014) Wheelen & Hunger (2012) ก่ิงพร ทองใบ (2555) เขมมารี รักษช์ ชู พี (2556) ชยั ยุทธ ชโิ นกุล (2552) บุญเกยี รติ ชวี ะตระกูลกิจ (2556) ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2552) ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2557) เรวัตร์ ชาตรีวิศิษฐ์และคณะ (2553) สุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558) และสุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) ตํางกลําวเป็นไปในทิศทางเดียวกันเก่ียวกับวิธีการกาหนด คํูแขํงขันวาํ เปน็ ใครบา๎ งและวธิ ีการรวบรวมข๎อมูลของคูํแขํงขนั มีแนวปฏิบัติ ดังนี้ 1) วธิ กี ารกาหนดคู่แขง่ ขัน (How to Identity Competitors) มีข๎อพจิ ารณาดังน้ี 1.1) พิจารณาจากคานิยามการกาหนดขอบเขตของตลาดของบริษัทอื่นใน อุตสาหกรรมเดียวกนั กับบริษัทของตนเองวํามีความคล๎ายคลงึ หรือแตกตํางกันอยาํ งไร 1.2) พิจารณาจากประโยชนใ์ นตัวสินคา๎ ทบ่ี รษิ ทั นาเสนอให๎แกํลูกคา๎ 1.3) พิจารณาจากความมํุงมน่ั ในการดาเนินธรุ กจิ ให๎ตอํ เน่ืองและยาวนาน 2) การรวบรวมข้อมลู ทีเ่ กี่ยวข้องกับคู่แข่งขัน (Gathering Intelligence about Competitor) 2.1 ส่ิงท่ีบรษิ ทั คแูํ ขํงพูดเก่ียวกับตัวเอง เชํน การโฆษณา 2.2 ส่งิ ทผี่ ูอ๎ ื่นพดู ถงึ บรษิ ัทคแูํ ขงํ ขนั แหํงนัน้ เชนํ หนงั สือพิมพ์ สาหรับองค์ประกอบของการวิเคราะห์คํูแขํงขัน Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) และสุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558) และสุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) สรุปองค์ประกอบการ วเิ คราะหค์ ํูแขํงขันไว๎ในภาพท่ี 4.5

84 คือ วตั ถปุ ระสงค์อนาคต  เปรียบเทียบเปูาหมายเรากับคู่แข่งขัน  การวางตาแหนง่ แข่งขันของเรา  ทัศนคตเิ ก่ยี วกบั ความเสีย่ ง คือ กลยทุ ธ์ปจั จบุ ัน คอื การตอบสนอง  เราจะสู้อย่างไรกบั คแู่ ข่งขัน  กลยุทธ์เข้ากบั การเปลีย่ นแปลง  คูแ่ ขง่ ทาอยา่ งไรในในอนาคต แข่งขนั ค่แู ขข่งอ้ ได้เปรียบทางการแขง่ ขนั ของเรา  ความสัมพนั ธข์ องเรากับคู่แขง่ ขัน คือ ข้อสมมติฐาน  ในอนาคตเปล่ยี นแปลงง่ายหรอื ไม่  เราดาเนินการในแบบเดมิ หรือไม่ ดาเนคินู่แกขาง่ รยขึดอถงือเขราอ้ สมมตฐิ านอย่างไร คือ ความสามารถ  รจู้ ดุ แขง็ จุดอ่อนของเรา  การเทียบระดบั ช้ันของเรากบั คู่แขง่ ขนั แข่งขัน ภาพท่ี 4.5 องคป์ ระกอบของการวิเคราะห์คแูํ ขงํ ขัน ทีม่ า : ดัดแปลงจาก Hitt, Ireland & Hoskisson (2007 : 64) และสุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558 : 97) จากภาพที่ 4.5 องค์ประกอบของการวิเคราะห์คํูแขํงขันแบํงเป็นการพิจารณาใน มุมมองตํางๆ ดังนี้ ประการแรก เป็นการมองวัตถุประสงค์ในอนาคต (Future Objective) ประกอบ ด๎วยประเดน็ ทจ่ี ะตอ๎ งพจิ ารณา คือ การท่ีบริษัทของเราเปรียบเทียบเปูาหมายของเรากับคํูแขํงขัน แล๎ว พิจารณาวําการวางตาแหนํงทางการแขํงขันของเราเหมาะสมแล๎ วหรือไมํและหากจะต๎องมี การปรับเปล่ียนการวางตาแหนํงทางการแขํงขันบริษัทจะต๎องยอมรับกับความเส่ียงทางธุรกิจที่จะ เกิดข้ึน สาหรับประการท่ีสองการมองกลยุทธ์ในปัจจุบัน (Current Strategy) วําเราเองจะใช๎กลวิธี อยํางไรกบั คแูํ ขํงขนั กลยุทธ์ที่ใชม๎ คี วามสอดคลอ๎ งเหมาะสมหรือไมํ และจะปรับเปล่ียนโครงสร๎างได๎เทํา ทันการเปลี่ยนแปลงมากน๎อยเพียงใดและยังจะต๎องรอบร๎ูถึงประการที่สามมุมมองของวิธีคิด การตั้งสมมตฐิ าน (Assumptions) ของความสามารถ (Capabilities) ทง้ั เพื่อเทียบกับระดับช้ันของเรา กบั คํูแขํงขันวําบริษทั ของเราจะตอบสนอง (Response) วิธกี ารทางานแบบเดิมหรือปรับเปล่ียนกลยุทธ์ ทใ่ี ชเ๎ พื่อใหเ๎ กดิ การพฒั นาซง่ึ ในอนาคตเปน็ ส่งิ ที่ท๎าทายความยากงาํ ยของการเปลยี่ นแปลงอีกดว๎ ย

85 4.3 การวิเคราะหส์ ภาพแวดล้อมระดับโลก เนื่องจากปัจจุบันโลกเข๎าสํูภาวะโลกาภิวัตน์ มีการเช่ือมโยงด๎านการค๎า เศรษฐกิจ การเงิน และบริการท่ัวโลก ตลาดหรือขอบเขตของอุตสาหกรรมตํางๆ แผํขยายไปทั่วโลก เส๎นแบํงกั้นดินแดน ลดลง กลํุมประเทศผู๎นาทางเศรษฐกิจจะตอ๎ งปรับตวั ตอํ สภาวะเศรษฐกิจ การเงิน การคลังของประเทศ อืน่ ด๎วย สาเหตุท่ีกอํ ให๎เกดิ การเปล่ยี นแปลงระดับโลกมีดังนี้ 4.3.1 ความเจรญิ กา๎ วหน๎าของนวัตกรรมและเทคโนโลยี ได๎แกํ เทคโนโลยกี ารคมนาคมขนสํง ระบบเครือขาํ ยขอ๎ มลู และการติดตอํ ส่อื สาร เปน็ ต๎น 4.3.2 การรวมกลุํมทางเศรษฐกิจและการค๎า เชํน ประชาคมอาเซียน ประชาคมยุโรป เป็นตน๎ 4.3.3 การเกิดข๎อตกลงวําด๎วยพิกัดอัตราศุลกากรและการค๎าและบริการระหวํางประเทศ เชนํ องค์การการค๎าโลก เป็นตน๎ 4.3.4 ข๎อกาหนดความต๎องการให๎ธุรกิจและทุกภาคสํวนของอุตสาหกรรมพัฒนาคุณภาพให๎ ได๎มาตรฐานระดับโลก เชํน อุตสาหกรรมสํงออกควรมีระบบมาตรฐานสากล ISO น้ัน ยํอมาจาก International Organization for Standardization ระบบอุตสาหกรรมอาหาร ต๎องทา GMP ยํอมา จาก Good Manufacturing Product และ HACCP ยํอมาจาก Hazard Analysis and Critical Control Point เปน็ ต๎น ตํอจากน้ีไปจะเป็นเคร่ืองมือที่จะใช๎ในการวิเคราะห์อุตสาหกรร มการแขํงขันซึ่งเคร่ืองมือ วิเคราะห์อาจมีหลายแนวทางและหลากแนวคิดแตํเคร่ืองมืออันเป็นท่ีนิยมในยุคปัจจุบันคือ ตวั แบบพลังผลกั ดนั หา๎ ประการซึง่ จะกลาํ วไว๎ในหัวขอ๎ 4.4 4.4 เครอื่ งมอื ในการวเิ คราะห์อุตสาหกรรมและการแข่งขัน ตาราเลมํ น้นี าเสนอ 2 เคร่ืองมือ คือ แนวคิดแรงผลกั ดันหา๎ ประการและแนวคิดและประโยชน์ จากการจัดกลํุมภายในอุตสาหกรรม ดงั น้ี 4.4.1 แนวคิดแรงผลักดนั ห้าประการของการแข่งขนั ในอตุ สาหกรรม กลุํมของบริษัทซ่ึงผลิตสินค๎าและบริการท่ีคล๎ายคลึงกันเพื่อจาหนํายเราเรียกวํา อุตสาหกรรม เรียกเป็นภาษาอังกฤษวํา Industry สํวนแนวคิดแรงผลักดันห๎าประการ หรือจะใช๎คาวํา ตวั แบบพลังผลักดันห๎าประการก็ได๎ เรียกเป็นภาษาอังกฤษวํา Five Forces Model คาวําห๎าประการ คือประกอบไปด๎วย 5 ปัจจัยท่ีมีผลตํอการกาหนดการแขํงขัน อันจะมีผลตํอศักยภาพในการทากาไร (Profitability Potential) ถ๎าอุตสาหกรรมใดดึงดูดใจให๎นักลงทุนเข๎าไปลงทุนสูง (Highly Attractive Industry) หมายความวําความสามารถในการทากาไรจะมีต่า เพราะทาให๎ผ๎ูที่จะเข๎าไปลงทุนใน อุตสาหกรรมน้นั อาจค๎นพบอุปสรรคในการเข๎าสอูํ ตุ สาหกรรม ผ๎ูบริหารจึงต๎องมีความมุํงมั่นในการพิชิต อปุ สรรคตํางๆ เพื่อให๎ไปถึงหลักชัยที่ต๎องการได๎ แรงผลักดันท้ังห๎าประการเหลําน้ัน สรุปได๎ในตารางท่ี 4.2 และแสดงความเช่อื มโยงของแรงผลกั ดนั ทัง้ ห๎าประการไวใ๎ นภาพที่ 4.6 ตามลาดับ ดังน้ี

86 สนิ ค้าทดแทน  ผู้ปูอนปัจจัยการผลิต อปุ สรรค การแขง่ ขนั อานาจต่อรองของผู้ซอื้ รายใหมเ่ ข้ามาใหม่    คู่แขง่ ขัน รายใหม่  ภาพที่ 4.6 การวเิ คราะห์แรงผลกั ดันห๎าประการของ Porter ทมี่ า : Porter (January, 2008 : 78) Porter (1980 : 24-28) David (2011 : 62) Wheelen & Hunger (2012 : 110) ตารางท่ี 4.2 แรงผลกั ดันห๎าประการกับสาเหตุทีท่ าใหศ๎ กั ยภาพด๎านกาไรลดลง แรงผลักดันทางการแข่งขนั เหตผุ ลทที่ าให้ศกั ยภาพของการทากาไรลดลง 1. ศกั ยภาพทางดา้ นการมสี ินคา้ ทดแทน สินค๎าทดแทนน้ันดูเหมือนจะแตกตํางแตํใช๎ทดแทน (Potential development of กันได๎จงึ เป็นตัวกดดันการกาหนดราคาสนิ คา๎ เดมิ substitute products) 2. อุปสรรคการแขง่ ขันระหว่างบริษทั ใน สาหรับความรุนแรงระหวํางบริษัทน้ันอาจแก๎ไขด๎วย กลุ่มอุตสาหกรรมเดยี วกนั (Rivalry กลวิธีดา๎ นการตลาด เชํน ลด แลก แจก แถม หรือไมํก็ among competing) กลวิธีด๎านการผลิต เชํน อาจจาเป็นต๎องเพิ่มต๎นทุนใน การดาเนินงาน 3. อานาจต่อรองของผู้ซ้อื (Bargaining กลํมุ ผู๎ซอื้ อาจมีอานาจการกดดนั ให๎บริษัทต๎องลดราคา power of consumers) สินค๎าลงเพ่ือตํอรองให๎ใสํคุณคํา เพ่ิมคุณภาพ เปล่ียน ผลติ ภณั ฑ์หรอื หันไปเน๎นการบริการแตํคงราคาเดมิ ไว๎

87 ตารางที่ 4.2 แรงผลกั ดันห๎าประการกบั สาเหตทุ ่ีทาให๎ศักยภาพด๎านกาไรลดลง (ตํอ) แรงผลกั ดันทางการแขง่ ขัน เหตุผลทท่ี าใหศ้ ักยภาพของการทากาไรลดลง 4. อานาจการตอ่ รองของผูข้ ายปัจจัย ผ๎ูขายปัจจัยการผลิตมีน๎อยราย จึงมีอานาจตํอรองสูง การผลติ (Bargaining power of ก วํ า ห รื อ วํ า ผ ลิ ต ภั ณ ฑ์ ข อ ง ผ๎ู ข า ย มี ลั ก ษ ณ ะ เ ป็ น suppliers) เอกลักษณ์ หรืออยํางน๎อยท่ีสุดเป็นองค์ประกอบ สาคญั ทาให๎ผลิตภัณฑ์ท่ีผลิตออกมามลี กั ษณะแตกตําง จากคูํแขงํ 5.ศกั ยภาพของคู่แข่งขนั รายใหม่ คูํแขํงขันรายใหมํมักเสนอราคาที่ต่ากวําเพ่ือชํวงชิง (Potential entry of new ตลาดและทาให๎ลูกค๎ารู๎จักและยอมรับในตัวสินค๎า competitors) บริษัทท่ีอยํูในตลาดแตํเดิมจึงต๎องทุํมทุนเพื่อรักษา ตาแหนํงทางการแขํงขนั เอาไว๎ ท่มี า : Porter (1980; 1985; 1998; 2008) David (2011) Delmas & Michael (2008) Coyne & John (2009) จากภาพท่ี 4.6 และตารางที่ 4.2 แบงํ ตัวกาหนดอปุ สรรคขวากหนามทางการแขงํ ขนั ได๎ดังนี้ 1) ศักยภาพของคูแ่ ขง่ ขันรายใหม่ (Potential entry of new competitors) มีปัจจัย ให๎พจิ ารณา ดงั น้ี 1.1) การประหยัดเนอื่ งจากขนาด (Economies of scale) 1.2) ความตอ๎ งการเงินลงทุน (Capital requirements) 1.3) การสรา๎ งความแตกตาํ งในผลติ ภณั ฑ์ (Product differentiation) 1.4) คําใชจ๎ าํ ยในการเปลย่ี นไปใช๎สนิ ค๎าใหมํ (Switching costs) 1.5) การเขา๎ ถงึ ชอํ งทางการจดั จาหนําย (Access to distribution) 2) อปุ สรรคหรือความรุนแรงของการแข่งขัน (Rivalry among competing) มปี จั จยั ให๎ พจิ ารณา ดังนี้ 2.1) จานวนของคูแํ ขํง (Number of competitors) 2.2) ตน๎ ทนุ คงที่สงู (High fixed costs) 2.3) การออกจากอตุ สาหกรรมทีม่ ีอปุ สรรคสูง (Height of exist barriers) 2.4) การเจรญิ เตบิ โตช๎า (Slow growth) 3) อานาจต่อรองของผู้ซ้ือ (Bargaining power of consumers) มีปัจจัยให๎พิจารณา ดังนี้ 3.1) ผู๎ซ้อื จะซือ้ ในสัดสวํ นที่มาก เม่ือเทยี บกับยอดขายรวมทัง้ หมดของผู๎ขาย 3.2) ผู๎ซ้ือสามารถเลือกผ๎ูขายได๎มาก เพราะผลิตภัณฑ์เป็นผลิตภัณฑ์มาตรฐาน และ ไมแํ ตกตาํ งกัน เชํน ผู๎ขบั รถยนตส์ ามารถเลอื กซอ้ื นา้ มันไดจ๎ ากหลายสถานบี ริการ

88 3.3) ตน๎ ทุนในการเปลย่ี นไปซอ้ื จากผข๎ู ายรายอน่ื น๎อยมาก 3.4) ผ๎ูซื้อมีข๎อมูลอยํางดีเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ของผู๎ขาย เชํน ราคา และต๎นทุน ถ๎าผู๎ซื้อมี ขอ๎ มูลมากก็จะมกี ารตอํ รองเพม่ิ ขึน้ 3.5) ผู๎ซอ้ื มกี าไรตา่ จึงถือความแตกตํางดา๎ นราคาและบริการของผู๎ขายเปน็ สิง่ สาคัญ 4) อานาจการตอ่ รองของผู้ขายปัจจัยการผลิต (Bargaining power of suppliers) มีปัจจยั ให๎พจิ ารณา ดังน้ี 4.1) ผู๎ขายปัจจยั การผลติ มนี ๎อยราย จึงมีอานาจตอํ รองสูงกวาํ 4.2) ผลติ ภณั ฑข์ องผ๎ขู ายมีลกั ษณะเปน็ เอกลักษณ์ หรืออยาํ งนอ๎ ยท่ีสดุ เป็นองคป์ ระกอบ สาคญั ทาใหผ๎ ลติ ภณั ฑ์ทผ่ี ลติ ออกมามีลักษณะแตกตาํ งจากคูํแขํง 4.3) คําใช๎จํายของผู๎ซ้ือหากเปลีย่ นไปซอ้ื จากผ๎ูขายรายอน่ื (Switching costs) สูงจึง จาเป็นต๎องซ้ือจากผข๎ู ายรายเดมิ 4.4) ไมมํ สี ินค๎าอื่นทดแทนได๎ 4.5) อุตสาหกรรมทซี่ ้อื ปัจจยั การผลิตนนั้ ซอ้ื ในสดั สํวนหรอื ปริมาณน๎อย จึงไมํมี ความสาคญั ตํอผ๎ขู ายปจั จัยการผลติ 5) ลักษณะของภัยคุกคามของสินค้าท่ีเข้ามาทดแทน (Potential development of Substitute Products) ใหพ๎ ิจารณาวาํ สนิ คา๎ ทดแทนเป็นผลิตภัณฑ์ท่ีดูเหมือนจะแตกตํางกันหรือคน ละชนิด แตํก็สามารถสนองความต๎องการของลูกค๎าได๎ เชํนเดียวกับผลิตภัณฑ์อีกอยํางหน่ึง อุตสาหกรรมใดทม่ี ีผลิตภัณฑ์อื่นสามารถนามาใช๎ทดแทนในอุตสากรรมนั้นได๎ ศักยภาพการทากาไรใน อุตสาหกรรมน้ันก็จะลดลง เพราะผลิตภัณฑ์ทดแทนจะเป็นตัวจากัดโอกาสในการกาหนดราคา ตัวอยํางเชํน ชา สามารถทดแทนได๎ด๎วย กาแฟ ถ๎าหากราคากาแฟสูงข้ึนมาก ผู๎ด่ืมกาแฟก็จะคํอยๆ เปลีย่ นไปดื่มชาแทน ดังน้นั ราคาชาจึงเป็นตัวกาหนดราคาของกาแฟ เปน็ ต๎น จากการศึกษาสภาพแวดล๎อมภายนอกของ Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) ทาให๎ เห็นภาพรวมเรื่องแรงผลักดันท้ังห๎าประการซ่ึงเป็นเครื่องมือจากแนวคิดของ Porter (1980; 1985; 1998; 2008) มารวมกนั เขา๎ กับสภาพแวดล๎อมของ Wheelen & Hunger (2012) เพ่ือแสดงให๎เห็นวํา สภาพแวดล๎อมภายนอกน้ันมีผลกระทบตํอสภาพการแขํงขันและสภาพแวดล๎อมท่ีอยูํรอบๆ จะได๎เห็น คว ามคว ามเช่ือมโ ยง กันวําสภ าพการแขํงขันแล ะเครื่องมือที่ใช๎ก็เป็นสํ ว นหน่ึงของการวิเค ราะห์ สภาพแวดล๎อมภายนอกนัน่ เอง ดงั ภาพที่ 4.7 และคาดหวังวําจะเริ่มทาความค๎ุนเคยกับคาศัพท์เทคนิค ตํางๆ แลว๎ กล็ องทดสอบตนเองดวู ําคาศัพทใ์ ดอธิบายเรื่องใดหรอื มีความหมายวําอยาํ งไรบ๎าง

89 ประชากร เศรษฐกจิ สังคมวัฒนธรรม   การเมืองและกฎหมาย โลกาภิวตั น์  เทคโนโลยี ภาพท่ี 4.7 ความสมั พันธ์ของสภาพแวดลอ๎ มภายนอกกบั การวเิ คราะห์แรงผลกั ดันหา๎ ประการ ท่มี า : ดดั แปลงจาก Porter (January, 2008 : 78) Porter (1980 : 24-28) David (2011 : 62) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007 : 37) จากภาพที่ 4.7 ให๎ถือเป็นการสรุปและทบทวนหัวข๎อน้ีอีกคร้ัง จะเห็นวําวงกลมด๎านในของ ภาพคือแรงผลักดันทางการแขํงขัน ซ่ึง Treat of new entrances ก็คือ Potential entry of new competitors อุปสรรคของบริษัทท่ีอยูํในตลาดเดิมที่ต๎องต้ังรับกับศักยภาพของบริษัทรายใหมํใน อตุ สาหกรรมเดยี วกันในการเข๎ามาชวํ งชงิ กาไรมาแบํงสํวนครองตลาดไป ซึ่งอยํูตรงหมายเลข  สํวน หมายเลข  คือ อุปสรรคการแขํงขันระหวํางบริษัทในกลุํมอุตสาหกรรมเดียวกัน ใช๎คาศัพท์วํา Rivalry among competing สาหรับหมายเลข  คือ อานาจตํอรองของผ๎ูซ้ือ หรือ Bargaining power of consumers หมายเลข  คือ อานาจการตํอรองของผู๎ขายปัจจัยการผลิต หรือ Bargaining power of suppliers และหมายเลข  คือ ศักยภาพด๎านการมีสินค๎าทดแทน หรือ อุปสรรคในด๎านสินค๎าทดแทนนั้นดูเหมือนจะแตกตํางแตํใช๎ทดแทนกันได๎จึงเป็นตัวกดดันการกาหนด ราคาสินค๎าเดิม หรือ Potential development of substitute products สํวนปัจจัยแวดล๎อม ภายนอกซึ่งอยูํไกลออกไปได๎แกํ เศรษฐกิจ (Economic) สังคมวัฒนธรรม (Sociocultural) โลภาภิวัตน์ (Global) เทคโนโลยี (Technological) การเมืองและกฎหมาย (Political/Legal) และ ประชากร (Demographic) ซึง่ ทไี่ ด๎ติดตามขําวสารในหนังสือพิมพ์ประเภทเศรษฐกิจ หรือวารสารทาง ธุรกิจตาํ งๆ หวงั วําผู๎ศึกษาจะได๎ค๎ุนเคยกับคาศัพท์เหลําน้ีและจะทาให๎การสืบค๎นเพิ่มประโยชน์ตํอและ ผสู๎ นใจศึกษาได๎ดยี งิ่ ข้ึน

90 4.4.2 แนวคิดและประโยชน์ของการจดั กลุ่มกลยุทธ์ภายในอตุ สาหกรรม 1) แนวคดิ การจัดกล่มุ กลยทุ ธ์ภายในอุตสาหกรรม สาหรับหัวข๎อสุดท๎ายของบทนี้จะกลําวถึงแนวคิดการจัดกลํุมอุตสาหกรรมคาวํา กลมุํ อุตสาหกรรมภาษาองั กฤษใชค๎ าวาํ Strategic Group with Industry สาหรับแนวคิดในเรื่องน้ีนั้น ได๎มีความพยายามจัดกลํุมธุรกิจคูํแขํงขันในอุตสาหกรรมเดียวกันเข๎าไว๎ด๎วยกันเพื่อให๎เราสามารถ วเิ คราะห์คูแํ ขงํ ขนั ได๎อยํางชัดเจนมากย่ิงขนึ้ ในการจัดทาการแบํงกลํุมมวี ิธีการดังน้ี 1.1) เลือกปัจจัยที่มีนัยสาคัญท่ีจะใช๎ในการแบํงกลํุมคํูแขํงขันตามปัจจัยมี ข๎อพิจารณา ได๎แกํ ขนาดของธุรกจิ อาจแบํงเปน็ ธรุ กิจขนาดใหญํท่ีจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์หรือ อาจเป็นธุรกิจขนาดกลางและขนาดยํอมในท๎องถ่ิน หรืออาจพิจารณาระดับของคุณภาพสินค๎า อาจมี การแบํงหมวดหมํูของสินค๎าเป็นคุณภาพลดหล่ันกันไป มาก ปานกลางหรือน๎อย นอกจากนี้ยังมี ข๎อพิจารณาในเรื่องลักษณะการจัดจาหนําย เชํน การจาหนํายในประเทศแถบภูมิภาคอาเซียน หรือ สงํ ออกไปยังกลมํุ ประเทศยุโรป หรอื แมแ๎ ตํข๎อพจิ ารณาในเรื่องลักษณะการแบํงสํวนตลาด ธุรกิจอาหาร แชแํ ขง็ อาจแบํงเป็นอาการทะเลแชํแขง็ เนอื้ ไกแํ ชแํ ข็ง เป็นตน๎ 1.2) นาปัจจัยท้ังหมดไปกาหนดเป็นแกนในแนวตั้งและแนวนอนมีลักษณะเป็น สองมติ ิ หากมหี ลายขอ๎ พิจารณาให๎ทาปัจจยั นนั้ เปน็ คๆูํ หลายภาพก็ได๎ ในทางปฏิบัติจริงจะมีโปรแกรม สาเรจ็ รปู ในระบบปฏิบตั กิ ารคอมพวิ เตอร์มาชวํ ยในการใชง๎ าน 1.3) ใหน๎ ากจิ กรรมตาํ งๆ ใสลํ งไปในภาพใหเ๎ หมาะสมกบั กลํมุ ทีส่ ังกดั 1.4) สามารถวาดภาพวงกลมรอบกลุํมนั้นๆ และขนาดของวงกลมในภาพก็มี ความหมายวําถ๎าวงกลมมีขนาดใหญํยํอมแสดงวํากลุํมอุตสาหกรรมนั้นมีขนาดใหญํ ถ๎าวงกลมขนาด เล็กจะมีขนาดของกลุํมลดหล่ันกันไป แตํละวงกลมก็จะนาไปเปรียบเทียบกับภาพรวมของตลาด ท้ังหมด 1.5) เทคนิคนจ้ี ะพบวาํ จดุ สังเกตคอื ถ๎าวงกลมนั้นอยํูด๎านลํางจากแนวต้ังหรือใกล๎ จุด (0,0) อธิบายได๎วํามีความเป็นไปได๎ที่ราคาและคุณภาพจะต่าแตํถ๎าหากขยับสูงขึ้นไปราคาและ คุณภาพจะสงู ขึ้น แนวนอนหมายถึงจานวนกลํุมตลาดเปูาหมาย (Market Segments) การตอบสนอง ในสนิ คา๎ ของกลมํุ อุตสาหกรรมน้นั เปน็ การมองในมุมมองทางการตลาด หรือมองจากความต๎องการซ้ือ ของผู๎บรโิ ภค หรอื จะเรยี กวาํ Breath of Product Line เสน๎ ของสายการผลิตที่อุตสาหกรรมผลิตหรือ ความต๎องการผลิตออกสูํตลาดซึ่งเป็นการมองในมุมมองทางการผลิต จะเห็นได๎วําถ๎าอยํูใกล๎จุด (0,0) แสดงวําจานวนกลํุมเปูาหมายมีการตอบสนองน๎อยแตํถ๎าหํางออกไปจากเส๎นแนวนอนท่ีมักจะเรียกวํา จานวนกลํุมตลาดเปูาหมาย หรือจานวนสายผลิตภัณฑ์ที่ผลิตจากอุตสาหกรรม เพ่ือให๎เกิดความเข๎าใจ ขอนาเสนอภาพตัวอยาํ งการผลิตโทรศัพทม์ อื ถือในตราสนิ ค๎าตาํ งๆ ดังภาพที่ 4.8

91 ภาพท่ี 4.8 การจดั กลมํุ ตลาดเปูาหมายของการผลิตจากอุตสาหกรรมโทรศัพท์มอื ถือ ที่มา : ดดั แปลงจากสภุ านี สฤษฎ์วานชิ (2553 : 118) จากภาพท่ี 4.8 เป็นตัวอยํางของแสดงกลํุมกลยุทธ์อุตสาหกรรมโทรศัพท์มือถือที่เข๎ามา จัดจาหนํายในประเทศไทยนั้น ธุรกิจในแตํละกลํุมจะเป็นตัวแทนของกลุํมไมํใชํธุรกิจท้ังหมดซ่ึงใน ตัวอยํางนี้แบํงเป็นส่ีกลุํมในด๎านบนซ๎ายจะเป็นโทรศัพท์ท่ีมีราคาสูงตลาดอาจแคบกวําอยํางเชํน โทรศัพท์มือถือของโทรศัพท์มือถือ Apple i-phone เพราะผู๎ซื้อต๎องมีกาลังซื้อพอสมควรเน๎นคุณภาพ ความคงทนสวยงามสํวนด๎านลํางเป็นผู๎ท่ีเข๎ามาเป็นคูํแขํงรายใหมํเน๎นกลยุทธ์ด๎านราคาและพยายาม สร๎างหน๎าที่การใช๎งานให๎คล๎ายคลึงและอาจกลายเป็นสินค๎าทดแทนได๎ สํวนทางซ๎ายมือจะมีราคา คํอนข๎างตา่ เชํน Huawei กับ Oppo แตํอาจเร่ิมเปน็ ทร่ี ู๎จักและขยายวงกว๎างขึ้นสอดคล๎องกับกาลังซ้ือ ของผู๎ซื้อและอาจมีขนาดของวงกลมที่ใหญํขึ้นหรือคํอยคํอยขยับประสิทธิภาพการใช๎งานให๎เพิ่มข้ึน เพ่ือให๎ได๎ใกล๎เคียงคุณภาพของคํูแขํงขันท่ีถือครองตลาดขนาดใหญํอยํูในปัจจุบัน สํวน Sumsung จะ เป็นตราสินค๎าท่ีเข๎ามาในตลาดนานแล๎วและกาลังจะกลายมาเป็นสินค๎าทดแทนของ Apple i-phone ด๎วยการพัฒนาหน๎าที่การใช๎งานให๎เทียบเทํา อยํางไรก็ตาม Apple i-phone ก็ยังคงความโดดเดํนใน ดา๎ นเสถียรภาพการใชง๎ าน ระบบปอู งกนั ความปลอดภัยและใช๎ระบบปฏิบัติเหมือนเครื่องคอมพิวเตอร์ ขนาดเล็กหนึ่งเคร่ืองหรือเรียกสั้นๆ วําระบบ iOS ยํอมาจาก iPhone Operating System หมายถึง ระบบปฏิบัติการบนอุปกรณ์พกพาท่ีถูกพฒั นาเพ่ือใชส๎ าหรับโทรศัพทส์ มารท์ โฟนของบริษทั แอปเปิ้ล สํวนตราสินค๎าอ่ืนที่ยกมาน้ันจะเป็นระบบที่เรียกวํา Android ซ่ึงเป็นระบบปฏิบัติการท่ีครอบคลุม คุณภาพการใช๎งานได๎คนละรูปแบบและอาจมีหน๎าท่ีการใช๎งานที่ยังเป็นผ๎ูตามเม่ือเทียบกับ Apple i-phone นอกจากนีย้ งั สามารถศกึ ษาขอ๎ มลู เพม่ิ เติมกลํมุ อุตสาหกรรมอนื่ ๆ ไดอ๎ ีกจากแหลํงสืบค๎นตาํ งๆ 2) ประโยชน์ของการใช้การจัดกลุม่ กลยทุ ธ์ภายในอตุ สาหกรรม 2.1) ทาให๎นักจัดการเชิงกลยุทธ์เข๎าใจในสถานการณ์การแขํงขันมากข้ึน ร๎ูจักคํู แขํงขันโดยตรงอีกทั้งยังคอยติดตามความเคล่ือนไหววํากลํุมใดให๎ผลกระทบตํอธุรกิจในอุตสาหกรรม เดียวกับเรามากน๎อยตาํ งกันไป

92 2.2) มองเหน็ ศกั ยภาพการทากาไรในแตลํ ะกลํมุ ท่แี ตกตํางกันไปเพราะแตํละกลุํม จะสามารถปรับเปล่ียนและเคล่ือนย๎ายศักยภาพกลํุมของตนเองและได๎มองไกลไปถึงการเคลื่อนย๎าย กลมุํ ไปยงั จดุ ตาํ งๆ ดงั ภาพที่ 4.8 นั้นอีกด๎วย 2.3) มองเหน็ ชํองวํางในตลาดท่ีเหลืออยํูและผ๎ูประกอบการรายใหมํอาจมีโอกาส เปิดตัวในอุตสาหกรรมกลํุมน้ันๆ อยํางไรก็ตาม Porter (1980) David (2011) และ Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) ได๎ให๎ข๎อควรคานึงท่ีพึงมีในนักจัดการเชิงกลยุทธ์ คือ ถ๎าอุตสาหกรรมมีความผัน ผวนมากอาจจะตอ๎ งรอใหส๎ ถานการณ์เสถียรกอํ นนาเคร่ืองมือนี้ไปใช๎และควรแยกวิเคราะห์แรงผลักดัน หา๎ ประการน้นั ออกเป็นเฉพาะกลํุม ท่ีสาคัญที่สุดจุดท่ีนําสังเกต คือ ในโลกของอุตสาหกรรมการผลิตมี ความไมํแนํนอนสูง ในบางคร้ังผู๎ประกอบการก็ไมํได๎มีความสามารถในการทากาไรได๎เสมอไป จึงควร คานงึ ถงึ วฏั จักรชวี ติ ของอุตสาหกรรมด๎วยวํา อยูํในขั้นเตาะแตะ ข้ันเติบโต ขั้นเตํงตึง ข้ันต๎องตายหรือ กาลังจะออกไปจากตลาดกลํุมอุตสาหกรรม กํอนท่ีจะจบบทนี้ขอแนะนาเบ้ืองต๎นถึง Using External Factors Analysis Industry Matrix ซ่ึงจะกลําวถึงเทคนิคการใช๎เคร่ืองมือนี้อีกคร้ังหนึ่งเมื่อถึงบทท่ี 11 แนวทางการวิเคราะห์ กรณีศึกษา สาหรับสํวนนี้ขอนาเสนอพอสังเขปวําเทคนิคนี้เป็นสํวนหน่ึงของการวิเคราะห์จุดอํอน จุดแข็ง โอกาสและอุปสรรค แตํเป็นการวิเคราะห์เพียงสองเรื่อง คือ โอกาส และอุปสรรคซ่ึงเป็นสํวน หน่ึงของการพิจารณาปัจจัยของสภาพแวดล๎อมภายนอกน้ัน เรียกสั้นๆ วําตาราง EFAS ยํอมาจากคา วํา External Factors Analysis Summary เหตุที่เรียกวํา Summary เพราะเป็นการสรุปผลของ การวเิ คราะห์ปัจจัยภายนอกทั้งแงํบวก (โอกาส) และแงํลบ (อุปสรรค) เข๎าไปใสํไว๎ในตารางจานวนห๎า คอลัมน์หรือห๎าชํองโดยชํองที่ 1 แทนข๎อความปัจจัยภายนอก (External Factor) ที่จะใช๎วิเคราะห์ ชํองที่ 2 เป็นคําน้าหนกั (Weight) มคี ะแนนรวมเทํากับ 1 คําตํอมาในชํองที่ 3 คือคะแนนประเมินชํอง ท่ี 4 คือ คะแนนถํวงน้าหนัก (Weighted Score) และชํองที่ 5 คือ ข๎อคิดเห็นหรือข๎อเสนอแนะ (Comment) ดงั รายละเอยี ดในตารางที่ 4.3 ตารางที่ 4.3 ตวั อยาํ งการวิเคราะห์ด๎วยตาราง EFAS ปัจจยั ภายนอก น้าหนกั คะแนนประเมิน คะแนนถว่ งน้าหนกั ขอ้ เสนอแนะ (Comments) (External Factors Analysis) (Weight) (Rating) (Weighted Score)     - ระดบั คะแนนจาก คอื การนาชอํ งท่ี มากไปหานอ๎ ย คณู ชอํ งที่ คือ 5,4,3,2,1 ตามลาดบั คะแนนรวม (Total Score) 1.00 - ผลคะแนนรวม จากทุกบรรทัด ที่มา : David (2011 : 80) และ Wheelen & Hunger (2012 : 126) ตารางน้ีจะเปน็ ประโยชน์เมื่อถงึ คราวทจี่ ะวิเคราะหก์ รณีศึกษา สาหรับบทน้ีจะขอนาเสนอ เพยี งแคํการแนะนาใหร๎ ๎จู ักเบ้ืองต๎นสวํ นการนาไปประยุกต์ใชข๎ อใหต๎ ดิ ตามในบทท่ี 11 ตํอไป

93 บทสรปุ เมื่อศึกษาจนถึงบทท่ี 4 ทาให๎ได๎ทราบการวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมระดับทั่วไป การวิเคราะห์ สภาพแวดล๎อมระดับอุตสาหกรรม การวเิ คราะหส์ ภาพแวดลอ๎ มระดับโลก อีกทั้งยังได๎รู๎จักกับเคร่ืองมือ ทน่ี ิยมใช๎อยํางแพรํหลาย เชนํ เครือ่ งมือที่ใช๎สาหรับการวิเคราะห์อุตสาหกรรมและการแขํงขัน แนวคิด แรงผลักดันห๎าประการของการแขํงขันในอุตสาหกรรม ตลอดจนแนวคิดและประโยชน์การจัดกลํุม กลยุทธ์ภายในอุตสาหกรรมซึ่งแตํละแนวคิดก็ไมํได๎หมายความวําจะต๎องเสถียรเสมอไป ทั้งนี้เมื่อ นาไปใช๎กับกรณีศึกษาจริงก็จะต๎องปรับกลยุทธ์ให๎เทําทันกับสถานการณ์นั้น ๆ อีกด๎วย การวิเคราะห์ สภาพแวดล๎อมระดบั ท่ัวไปหรือทางสังคมหรือระดับมหภาคทาให๎ได๎รู๎วํามีหนังสือเร่ือง “Competitive Strategy” ท่ีได๎รับความนิยมมาก ในเลํมน้ันระบุสิ่งที่คูํแขํงขันนามาใช๎เป็นกลวิธีเพ่ือถือครองตลาด ไดแ๎ กํ ความโดดเดนํ เอกลกั ษณ์ตลอดจนความสามารถหลักของคํูแขํงขัน และผลดาเนินงานและฐานะ ทางการเงินของธุรกิจคูํแขํงซึ่งถ๎าบริษัทที่อยํูในตลาดเดิมเพิกเฉยท่ีจะปรับกลยุทธ์ พันธกิจ วัตถุประสงค์และเปูาหมายของตนก็จะย่ิงหํางไกลปัจจัยแหํงความสาเร็จของการประกอบธุรกิจและ เครอ่ื งมือยอดนิยมท่ีผ๎ูบรหิ ารมกั นาไปใช๎ภายใตส๎ มมตฐิ านทากาไรอยํางตอํ เน่ืองและสม่าเสมอ คือ กลํุม ของบริษัทซึ่งผลิตสินค๎าและบริการที่คล๎ายคลึงกันเพ่ือจาหนํายเราเรียกวํา อุตสาหกรรม เรียกเป็น ภาษาอังกฤษวํา Industry สํวนแนวคิดแรงผลกั ดันห๎าประการ หรือจะใช๎คาวํา ตัวแบบพลังผลักดันห๎า ประการท่ีประกอบไปด๎วยปัจจัยที่มีผลตํอการกาหนดสภาวะการแขํงขัน อันจะมีผลตํอศักยภาพใน การทากาไรถ๎าอุตสาหกรรมใดดึงดูดใจให๎นักลงทุนเข๎าไปลงทุนสูงหมายความวําความสามารถในการ ทากาไรจะมีต่า เพราะทาให๎ผ๎ูท่ีจะเข๎าไปลงทุนในอุตสาหกรรมน้ันอาจค๎นพบอุปสรรคในการเข๎าสํู อุตสาหกรรม ผ๎ูบริหารจึงต๎องมีความมุํงม่ันในการพิชิตภัยคุกคามตลอดจนอุปสรรคตํางๆ เพ่ือให๎ไปถึง หลักชัยที่ต๎องการได๎และหลักชัยที่ต๎องการ คือ ให๎สมมติสถานการณ์วําตนเองเป็นเจ๎าของธุรกิจและ วิเคราะห์กรณีศึกษาด๎วยการนาเครื่องมือนี้ไปใช๎ซ่ึงจะกลําวถึงรายละเอียดของเรื่องตาราง EFAS ใน บทท่ี 11 แตกํ อํ นจะไปถึงบทดังกลาํ วในบทตํอไปก็จะเช่ือมโยงเน้ือหาของการวิเคราะห์สภาพแวดล๎อม ภายในซ่ึงเป็นส่ิงที่ใกล๎ตัวนักกลยุทธ์ย่ิงกวํา การวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมภายนอก “ร๎ูเขาแล๎วหากลืม ตัวเราก็จบกนั ” และขอให๎ตดิ ตามตอํ ไปในบทท่ี 5

94 คาถามและกิจกรรมท้ายบทที่ 4 1. อธิบายสภาพแวดล๎อมระดับทัว่ ไปพร๎อมท้ังวาดภาพประกอบ 2. คาถามสภาพแวดลอ๎ มระดับอุตสาหกรรม 2.1 สภาพแวดลอ๎ มระดบั อุตสาหกรรมคืออะไร 2.2 สภาพแวดล๎อมระดับอุตสาหกรรมแตกตํางไปจากสภาพแวดล๎อมระดับทว่ั ไปอยํางไร 3. ใหว๎ ิเคราะห์สภาพแวดล๎อมระดับโลกในปีปจั จุบันวาํ มีผลกระทบตอํ กรณศี ึกษาอยํางไร 4. คาถามการวเิ คราะห์อุตสาหกรรมและ การแขงํ ขัน 4.1 วาดภาพเครือ่ งมือในการวเิ คราะห์อุตสาหกรรมและการแขงํ ตามแนวคิดแรงผลักดันห๎าประการ แลว๎ อธิบายใตภ๎ าพน้ันโดยละเอยี ด 4.2 จากข๎อมลู พื้นฐานที่ผู๎ศึกษาสบื ค๎นใหน๎ ามา (กิจกรรมกลุมํ ) วเิ คราะหส์ ภาพการแขงํ ขันด๎วย เครื่องมอื Five Forces Model ตารางท่ี 4.4 อธิบายวเิ คราะห์สภาพการแขํงขนั ดว๎ ยเคร่ืองมอื Five Forces Model ชื่อภาษาอังกฤษ Potential Rivalry Bargaining Bargaining Potential development among power of power of entry of new of substitute competing consumers suppliers competitors products ช่ือภาษาไทย อธิบาย... อธบิ าย... อธิบาย... อธิบาย... อธบิ าย... ที่มา : ดดั แปลงจาก Hitt, Ireland & Hoskisson (2007 : 68) 5. อธิบายประโยชน์การจดั กลํุมกลยทุ ธภ์ ายในอตุ สาหกรรม 6. จากขอ๎ มลู พืน้ ฐานทีผ่ เู๎ รียนสบื ค๎นให๎นามา (กิจกรรมกลํุม) วิเคราะห์สภาพการแขํงขนั ด๎วยตาราง EFAS โดยเลอื กโอกาสและอุปสรรค รวมผลคะแนนและแสดงความคดิ เหน็

95 เอกสารอ้างอิงบทท่ี 4 กิ่งพร ทองใบ. (2555). แนวคดิ พื้นฐานเก่ยี วกบั การจัดการเชงิ กลยุทธ์. ในเอกสารการสอนชุดวิชา องคก์ ารและการจัดการและการจดั การเชิงกลยุทธ์ หนวํ ยท่ี 9 นนทบุรี : มหาวทิ ยาลัย สุโขทัยธรรมาธิราช. เขมมารี รักษช์ ูชีพ. (2556). การบรหิ ารเชิงกลยุทธ์แนวความคิด ทฤษฎีและการประยกุ ต์ใชใ้ นธรุ กจิ (Strategic Management). กรุงเทพฯ : ทรปิ เปล้ิ เอด็ ดูเคชนั่ . ชยั ยทุ ธ ชิโนกุล. (2552). การวิเคราะหส์ ภาพแวดลอ้ มขององค์การเชิงกลยทุ ธ์. ในเอกสารการสอน ชดุ วชิ าการจดั การเชิงกลยุทธ์ หนํวยที่ 2. (พิมพ์ครงั้ ท่ี 13). นนทบุรี : มหาวทิ ยาลัยสโุ ขทยั ธรรมาธริ าช. ธนชยั ยมจนิ ดาและคณะ. (2552). การวางแผนกลยทุ ธแ์ ละการควบคุม. (พิมพ์ครั้งท่ี 8). นนทบุรี : มหาวทิ ยาลัยสุโขทยั ธรรมาธิราช. บุญเกียรติ ชีวะตระกลู กิจ. (2556). การจัดการยุทธศาสตร์สาหรบั CEO. (พิมพ์คร้ังท่ี 10). กรุงเทพฯ : พ.ี เพรส. จากัด. ไพโรจน์ ปิยะวงศว์ ฒั นา. (2557). การจัดการเชงิ กลยุทธ์ : เทคโนโลยแี ละนวัตกรรม. (พมิ พค์ รง้ั ท่ี 3). กรุงเทพฯ : สานกั พมิ พ์แหํงจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลยั . เรวตั ร์ ชาตรวี ิศษิ ฐ์และคณะ. (2553). การจดั การเชิงกลยทุ ธ์ : Strategic Management. (พมิ พ์ ครั้งท่ี 2). กรุงเทพฯ : ถงั ทรัพย์ การพิมพ์. สดุ ใจ ดลิ กฑรรศนนท.์ (2558). การจดั การเชิงกลยทุ ธ์ (Strategic Management). กรุงเทพฯ : ห๎างห๎นุ สวํ นจากดั สามลดา. สพุ านี สฤษฎว์ านชิ . (2553). การบรหิ ารเชงิ กลยุทธ์แนวคดิ และทฤษฎี. (พมิ พค์ รั้งที่ 3.) คณะพานชิ ยศาสตร์และการบัญชี. มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์. กรุงเทพฯ : ซเี อด็ ยูเคชัน่ . Coyne, K. & John H. (April 2009). Predicting Your Competitor’s Reaction. Harvard Business Review, 90–110. International Monetary Fund World Economic (2015). Real Growth Rate 2006-2015. [Online]. Available : https://www.usasean.org/sites/default/files/uploads /why-asean /2015/gdp-real-growth.jpg [2015, July 25]. David, F. R. (2011). Strategic Management : Concept and Cases. (13th ed.). Pearson. Boston. [Online]. Available : http://202.28.25.105/e-learning/courses/703309/ document/StrategicManagement David.pdf?cidReq=703309. [2015, July 4]. Delmas, Magali A., & Michael, W. Toffel. (October, 2008). Organizational Responses to Environmental Demands : Opening the Black Box. Strategic Management Journal, 29 (10) 1,027. Hitt, M. A., Ireland, R. D. & Hoskisson, R. E. (2007). Strategic Management : Competitive and Grobalization, Concept and Cases. (7th ed.). Thomson Cengage South-Western. USA.

96 Montabon, F. Sroufe, R. & Narasimhan, R. (August 2007). An Examination of Corporate Reporting, Environmental Management Practices and Firm Performance. Journal of Operations Management. (998–1014). [Online]. Available : https://edisciplinas. usp.br/pluginfile.php/233446/mod_ resource /content/1/Mountabon_an_examination_of_corporate_reporting_ environmental_management_practices.pdf. [2015, July 23]. Pitt, R.A. & Lei. D. (2000). Strategic Management : Building and Sustaing Ceompetitive Advantage. (2nd ed.). USA. South-Western College Publishing, Co. Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York : The Free Press. _______. (1988). Competitive Advantage of the Nation. New York : The Free Press. _______. (January, 2008). The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review, 78 Stephenson, E. & Pandit, A. (April 2008). How Companies Act on Global Trends : A McKinsey Global Survey : McKinsey Quarterly. [Online]. Available : https:// tice.agroparistech.fr/coursenligne/courses/24885/document/organizing%20for %20international%20operations/HowCompaniesactonglobaltrends.pdf? cidReq =24885. [2015, July 25]. Thompson, A. A. et al. (2014). Crafting and executing strategy : The quest for competitive advantage. New York : McGraw-Hill. Wheelen, T. L. & Hunger, J.D. (2012). Strategic Management and Business Policy : Toward Globalsustainability. (13th ed.). Pearson. Boston. [Online]. Available : http://www.kvimis.co.in/sites/kvimis.co.in/files/ebook_attachments/Thomas 20L.%20Wheelen,%20Strategic%20Management.pdf. [2015, June 30].

97 บทท่ี 5 การวิเคราะหส์ ภาพแวดลอ้ มภายใน สาหรับบทนี้ขอนาเสนอการศึกษาทรัพยากรและความสามารถท่ีโดดเดํน การศึกษา ความสามารถหลกั ตามหน๎าท่ีงานและเครื่องมือในการวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมภายในซ่ึงประกอบด๎วย การวิเคราะห์ทรัพยากรที่มีศักยภาพ การวิเคราะห์ข๎อได๎เปรียบในแนวคิดต๎นทุนต่าและการสร๎าง ความแตกตาํ งและการวเิ คราะห์หํวงโซํแหํงคุณคํา จากทัศนะของผู๎เขียนขอใช๎คาวํา “ร๎ูเขาแล๎วหากลืม ตัวเราก็จบกัน” จากคาพูดน้ี คาวํา “ร๎ูเรา” หมายถึง รู๎สภาพแวดล๎อมภายในขององค์การธุรกิจ สาหรับการวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมภายในน้ันปัจจัยที่นามาใช๎พิจารณาโดยสํวนใหญํเป็นปัจจัยที่อยํู ใกล๎ชิดกับองค์การธุรกิจมากกวําปัจจัยสภาพแวดล๎อมภายนอก สาหรับตาราเลํมนี้ได๎ทบทวนผลงาน ของนักวิชาการ ได๎แกํ Porter (1980; 1985; 1998) David (2011) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) Thompson, et al. (2014) Wheelen & Hunger (2012) Helfat & Raubitschek (2000) Bowman (2001) Jacobides & Winter (2005) Dutta, Narasimhan & Rajiv (2005) ก่ิงพร ทองใบ (2555) เขมมารี รักษ์ชูชีพ (2556) บุญเกียรติ ชีวะตระกูลกิจ (2556) ชัยยุทธ ชิโนกุล (2552) ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2552; 2555) ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2557) สุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558) และสุพานี สฤษฎ์วานชิ (2553) สรปุ ถึงการวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมภายในองค์การธุรกิจไว๎วํา เป็นขีดความสามารถขององค์การที่อยูํภายใน หากมีความได๎เปรียบคํูแขํงขันจะเรียกวําจุดแข็ง ภาษาอังกฤษใช๎คาวํา Strenghths แกํนแทข๎ ององค์การธุรกิจท่ีทาให๎ความสามารถในการใช๎ทรัพยากร ขององค์การธุรกิจลดลง นั่นคือ จุดอํอน ภาษาอังกฤษใช๎คาวํา Weaknesses ท้ังคาวําจุดอํอนและจุด แข็งน้ันมที ม่ี าจากความสามารถในการใช๎ทรัพยากรที่อยูํในองค์การธุรกิจซึ่งคาวําทรัพยากรน้ัน มีคาใน ภาษาอังกฤษคือ Resources หมายถึง ความสามารถหรือกระบวนการหรือทักษะความรู๎ท่ีอยํูภายใต๎ การควบคุมขององค์การธุรกิจ องค์ประกอบของทรัพยากรจะสํงผลไปยังปลายทางที่ผู๎บริหารต๎องการ คือ ความได๎เปรียบเชิงกลยุทธ์ท่ีได๎รับชัยชนะเหนือคํูแขํงขัน โดยทั่วไปพ้ืนฐานของทรัพยากรน้ันแบํง ออกได๎เป็นสองประเภท คือ ทรัพยากรหรือจะเรียกอีกอยํางวําสินทรัพย์ซ่ึงแบํงเป็นแบบท่ีตัวตน (Tangible) กับไมํมีตัวตน (Intangible) คาวํามีตัวตนนั้นขยายความได๎วําพบงํายจับต๎องได๎หรือถูก บันทึกไว๎ในทางบัญชีขององค์การธุรกิจ เป็นเครื่องมือทางกายภาพ เป็นเครื่องมือทางการเงินมีไว๎เพ่ือ เพิ่มมลู คาํ ให๎แกํลูกคา๎ เชํน ท่ดี ิน วัตถดุ ิบ ทรพั ยากรทางการเงิน อุปกรณ์โรงงาน เป็นต๎น สํวนส่ิงที่ไมํมี ตัวตนก็สามารถเพิ่มมูลคําให๎แกํองค์การธุรกิจได๎เชํนกัน เพียงแตํมองเห็นได๎ยากอาจดูเหมือนจับต๎อง ไมํได๎ อันได๎แกํ ความมีชื่อเสียง สิทธิบัตร ลิขสิทธิ์ ตราสินค๎าที่ลูกค๎ามีความเชื่อม่ัน ความคิดริเริ่ม สร๎างสรรค์ วัฒนธรรมภายในองค์การธุรกิจท่ีดีอยํางนี้ เป็นต๎น โดยเป็นคาอธิบายของสัญลักษณ์ หมายเลข  ของภาพท่ี 5.1 ซ่ึงได๎มาจากการทบทวนผลงานวิชาการของ Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) และชยั ยุทธ ชโิ นกุล (2552)

98    ไดเ้ ปรยี บกลยุทธ์ ความสามารถหลกั คน้ หา ได้เปรียบแขง่ ขนั ความสามารถหลกั   ความสามารถหลกั มคี วามโดดเดน่  พฒั นาสปี่ จั จยั ใหย้ ่งั ยืน หว่ งโซ่แห่งคณุ ค่า ทรพั ยากรดี 1. การสรา้ งคุณคา่ การจ้างจากภายนอก 2. ความหายาก 3. การเลยี นแบบได้ยาก 4. ไม่อาจทดแทนได้ ภาพท่ี 5.1 องค์ประกอบการนาองค์การสํูการสรา๎ งความได๎เปรียบเชิงกลยทุ ธ์ ท่มี า : ดดั แปลงจาก Hitt, Ireland & Hoskisson (2007 : 76) ชัยยุทธ ชโิ นกุล (2552 : 71) จากภาพที่ 5.1 ผ๎ูศกึ ษาได๎ทราบความหมายของทรัพยากรไปแล๎ว หมายเลขตํอมาคือ  ความสามารถท่ีโดดเดํน ภาษาอังกฤษใช๎คาวํา Capability ซึ่ง Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) Bowman (2001) Jacobides & Winter (2005) และ Dutta, Narasimhan & Rajiv (2005) ให๎ ความหมายไว๎โดยสรุป ความสามารถหรอื ทกั ษะการใช๎ทรพั ยากรทมี่ คี ณุ คําและแตกตํางอยํางเหนือกวํา คูํแขงํ ขัน ผลงานวิชาการบางเลมํ จะใชค๎ าวาํ Distinctive Competencies สาหรับความสามารถที่โดด เดํนน้ันเป็นลักษณะเฉพาะตัวของธุรกิจที่เหนือกวํานั้นอาจเป็นด๎านมีประสิทธิภาพหรือความสามารถ ในการสร๎างคุณภาพ ด๎านนวัตกรรมหรือการตอบสนองลูกค๎า หมายเลข  คือความสามารถหลัก หรือใชค๎ าวาํ Core Competency หมายถงึ องคป์ ระกอบของทรัพยากรและการเรียนร๎ูรํวมกันภายใน องค์การจนกระทั่งเกิดทักษะและความชานาญที่หลากหลายและเชื่อมโยงไปยังการดาเนินงาน ประสบการณแ์ ละเทคโนโลยี ตํอมาหมายเลข  คือการค๎นหาความสามารถหลัก แบํงเป็น ปัจจัย 4 ประการ ได๎แกํ การสรา๎ งคุณคํา ความหายาก การเลยี นแบบได๎ยากและไมํอาจทดแทนได๎ ถ๎าส่ีประการ น้มี ีในธรุ กจิ กจ็ ะสงํ ผลใหม๎ คี วามเหนือช้ันกวําคแูํ ขงํ ขนั สาหรบั การวเิ คราะห์ความสามารถหลัก คือ การ วิเคราะห์หํวงโซํแหํงคุณคํา หรือ Value Chain Analysis ซ่ึงประกอบด๎วยกิจกรรมหลัก ได๎แกํ หน๎าที่ งานในการบริหารธุรกิจ สํวนกิจกรรมสนับสนุน ได๎แกํ กิจกรรมจัดหาวัตถุดิบ วิจัยพัฒนา สารสนเทศ เป็นต๎น สิ่งใดท่ีไมํมีความถนัดก็จะจ๎างเหมาจากภายนอก ดีกวําท่ีจะต๎องสูญเสียต๎นทุนมากแตํเกิด ความไมํคุ๎มคาํ ทงั้ นก้ี เ็ พ่ือมํุงไปสคํู วามเหนือกวําใหอ๎ ยํใู นระดบั ความไดเ๎ ปรียบคูํแขํงขัน ได๎แกํ หมายเลข  หรือเรียกวํา Competitive Advantage นามาซึ่งความได๎เปรียบในเชิงกลยุทธ์ในที่สุดข๎อสุดท๎าย หมายเลข  คือ Strategic Competitive นั่นเอง สาหรับสาระสาคัญของบทนี้ประกอบ ด๎วย

99 การศึกษาทรัพยากรและความสามารถที่โดดเดํน การวิเคราะห์ความสามารถหลักตามหน๎าท่ีงานและ เคร่ืองมือในการวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมภายในประกอบด๎วย การวิเคราะห์ทรัพยากรท่ีมีศักยภาพ การวิเคราะห์ข๎อได๎เปรียบในแนวคิดต๎นทุนต่าทาแตกตําง การวิเคราะห์หํวงโชํแหํงคุณคําในองค์การ โดยมรี ายละเอียดดังน้ี 5.1 การศกึ ษาทรพั ยากรและความสามารถที่โดดเด่น ผ๎ูศึกษาหลายทํานอาจตั้งคาถามวําความสามารถของธุรกิจอยูํที่ใดหรือวัดได๎จากอะไรบ๎า ง แท๎จริงแล๎วความสามารถของธุรกิจก็มาจากหน๎าท่ีทางธุรกิจท่ีทาอยํูเป็นประจาในแตํละแผนกนั่นเอง เพยี งแตํแฝงไปด๎วยความโดดเดํนจนเป็นท่ปี ระจักษว์ ําเหนอื กวาํ คแํู ขงํ ขนั นาสินค๎าออกสํูตลาดสักก่ีครั้ง ก็มีชัยชนะทุกคร้ังไป ผู๎เขียนได๎ทบทวนผลงานวิชาการของ Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) ชัยยุทธ ชิโนกุล (2552) ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2555) และสุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) พบวํา การประเมินความสามารถท่โี ดดเดนํ ของธรุ กิจนั้น มีสํวนสาคัญ 2 ประการ คอื ประการแรกประเมินวํา ธรุ กจิ มีทรพั ยากรทมี่ คี ณุ คําหรอื ไมํ ประการทสี่ องธรุ กจิ มคี วามสามารถในการประสานการใช๎ทรัพยากร เหลาํ น้ันได๎อยาํ งไร เพ่ือให๎เห็นความสามารถท่ีโดดเดํนวํามีความสอดคล๎องกับหน๎าที่งานในด๎านใดบ๎าง แสดงไวใ๎ นตารางท่ี 5.1 ดังน้ี ตารางที่ 5.1 การพิจารณาความสามารถท่ีโดดเดนํ (Capability) หน้าทง่ี านต่างๆ ความสามารถ การบรหิ ารเสน๎ ทางขนสงํ และสินคา๎ คงเหลือ  มเี ทคนคิ ในการบรหิ ารการจัดการโลจิสตกิ ส์ (Logistic Management) อยํางมีประสทิ ธภิ าพ การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์  มีการจูงใจ ให๎อานาจ และรกั ษาพนกั งานไวใ๎ หด๎ ี การบรหิ ารระบบข๎อมลู  มกี ารควบคมุ สนิ คา๎ คงคลงั อยํางมปี ระสทิ ธิภาพ โดยใช๎ การบริหารการตลาดและ ระบบการเก็บขอ๎ มลู ณ จดุ ท่ลี ูกค๎าซอื้ สนิ ค๎า การจดั จาหนําย  สํงเสริมตราสนิ คา๎ ดา๎ นการจดั การหรอื การบริหาร  มีการบรหิ ารงานสนิ ค๎าอยาํ งมีประสทิ ธิภาพมี  การบริการลกู ค๎าอยาํ งมปี ระสิทธผิ ล  มคี วามสามารถในการบริหารตวั แทนจาหนาํ ย  มกี ารดาเนินกิจกรรมทางการบรหิ ารมปี ระสิทธภิ าพ มคี วามสามารถในการมองตลาดท่จี ะเกดิ ข้นึ ในอนาคต  มกี ารบรหิ ารโครงสร๎างองค์การและการกากับกิจการท่ดี ี

100 ตารางที่ 5.1 การพิจารณาความสามารถทโี่ ดดเดนํ (Capability) (ตํอ) หนา้ ท่งี านต่างๆ ความสามารถ ดา๎ นการบริหารการผลิตและ  มีการออกแบบและการผลิตสินค๎านาํ เชือ่ ถอื ดาเนนิ งาน  มีประสิทธภิ าพในการออกแบบผลิตภณั ฑ์  มีการผลิตโดยเทคโนโลยกี ารผลิตช้ันดี  มีความสามารถในการผลิตชิ้นสํวนประกอบ ดา๎ นการวจิ ยั และพัฒนา  มีความสามารถทางดา๎ นเทคโนโลยีลา้ ยุค  มคี วามสามารถในการโยกยา๎ ยเทคโนโลยเี ขา๎ สํูตวั สินคา๎ และกระบวนการผลิตได๎อยาํ งรวดเรว็ ท่ีมา : ดัดแปลงจาก David (2011 : 99) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007 : 84) และสพุ านี สฤษฎ์วานิช (2553 : 62) นอกจากน้ี Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) และชัยยุทธ ชโิ นกุล (2552) กลาํ วตรงกัน วําในเรอ่ื งของความสามารถท่ีโดดเดนํ ของธุรกิจนั้นมีปจั จัยกาหนดคุณคําการแขํงขันของทรพั ยากรซงึ่ ถา๎ ธุรกจิ มรี ะดบั ของความย่ังยืนของทรพั ยากรและมคี วามโดดเดนํ เหนือคํูแขํงขันยํอมไดเ๎ ปรียบอยูํเสมอ แสดงไวใ๎ นภาพท่ี 5.2 ดังนี้ ระดบั ความย่ังยืนของทรัพยากร (ระดบั ความย่งั ยนื สูง) (ระดับความย่งั ยืนต่า) ทรพั ยากรทม่ี ีวงรอบชา้ ทรพั ยากรทมี่ ีวงรอบท่ัวไป ทรัพยากรทมี่ ีวงรอบเร็ว  มกี ารปอู งกนั ที่แขง็ แกร่ง  การผลติ ตามมาตรฐาน  เลียนแบบง่าย  มสี ิทธบิ ัตร/ตราสินค้า  การประหยัดจากขนาด  ถา่ ยทอดความคดิ ได้  มลี ขิ สิทธ์ิ การผลติ ภาพท่ี 5.2 ความยัง่ ยนื อยาํ งตอํ เน่ืองของทรัพยากร ทีม่ า : ดดั แปลงจาก Wheelen & Hunger (2012 : 141) และชัยยุทธ ชิโนกลุ (2552 : 77) จากภาพที่ 5.2 การที่จะวิเคราะห์ได๎วําทรัพยากรใดเป็นจุดอํอนหรือจุดแข็งของธุรกิจต๎อง พชิ ิตสีค่ านีใ้ ห๎ได๎ น่นั คอื การสร๎างคุณคํา (Valuable Capabilities) ความหายาก (Rare Capabilities) การเลยี นแบบได๎ยาก (Immitability) และไมอํ าจทดแทนได๎ (Nonstitutable) ตามที่เกรนิ่ ไว๎ในภาพท่ี 5.1 มาบ๎างแล๎วน้ัน เมื่อนาเสนอภาพท่ี 5.2 ขอขยายความวํา นอกจากปัจจัยท้ังสี่ประการแล๎วยังมี ประเด็นสาคัญของการพิจารณาความสามารถท่ีโดดเดํนของธุรกิจสิ่งนั้น คือ ระดับความย่ังยืนของ

101 ทรัพยากร (level of Resource Sustainability) เป็นส่ิงท่ีจะต๎องทาให๎เกิดและทาให๎คงอยํูอยําง ตํอเน่ืองในทรัพยากรทจ่ี ะตอ๎ งมีอยาํ งย่ังยืนแบงํ วงรอบเป็นสามระยะ ดังนี้ 1) ระยะท่ีเป็นระดับความยั่งยืนสูงจะลอกเลียนแบบได้ยาก เรียกวําทรัพยากรท่ีวงรอบ ช๎า ได๎แกํ มีการปูองกนั ที่แขง็ แกรํง การมสี ิทธิบตั รหรอื การมีตราสินค๎าหรือการมลี ิขสิทธ์ิ 2) ระยะที่วงรอบที่เป็นมาตรฐานโดยท่ัวไป ได๎แกํการผลิตด๎วยเคร่ืองจักรขนาดใหญํมี ปริมาณการผลิตออกมาจานวนมาก (Mass Production) หรือเรียกอีกอยํางหน่ึงวําการผลิตตาม มาตรฐานแบบเดยี วกันหมด (Standard Product) เป็นการการประหยัดจากขนาดการผลิต 3) ระยะที่เป็นระดับความยั่งยืนต่ามักจะลอกเลียนแบบได้ง่าย ถํายทอดความคิดได๎งําย ยกตัวอยํางเชนํ แผํนซดี ีรอมบันทกึ ข๎อมูล เปน็ ต๎น นอกจากคาอธิบายในแผนภาพท่ี 5.2 แล๎ว Hitt, Ireland, & Hoskisson (2007) และ ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2557) ได๎สรุป คุณคํา ความหายาก การเลียนแบบยากและการผลิตทดแทน ไมํได๎ นั้นขมวดกันเขา๎ เปน็ ข๎อเสนอแนะวํา แมอ๎ งคก์ ารธุรกิจจะมีคุณคาํ มีทรัพยากรที่หายากสักเพียงใด หรือลอกเลยี นแบบได๎ยากยิ่ง แตํก็เป็นเพียงทรัพยากรที่ธุรกิจครอบครองอยูํเทํานั้นประโยชน์ที่แท๎จริง คอื ความสามารถในการจัดการให๎เกดิ ความไดเ๎ ปรยี บทางการแขํงขัน แตทํ รัพยากรประเภทใดบ๎างท่ีหา ยากหรือหางาํ ยมคี ณุ คาํ เพยี งใด แสดงไวใ๎ นภาพที่ 5.2 ดงั นี้ ตารางท่ี 5.2 ความยากงาํ ยของการเข๎าถึงทรัพยากรทจ่ี ะนาไปสคูํ วามไดเ๎ ปรยี บทางการแขํงขัน การมีคณุ คา่ ความหายาก ยากทจ่ี ะการเลยี นแบบ ความไดเ้ ปรียบ (Valuable) (Rare ) (Inimitability) ทางการแขง่ ขนั (Competitive Advantage) ไมํมีคณุ คาํ หางาํ ย งําย ความไดเ๎ ปรียบปกติทวั่ ไป มคี ุณคาํ หางําย งําย ความไดเ๎ ปรียบปกติทวั่ ไป มคี ุณคาํ หายาก งาํ ย ความไดเ๎ ปรยี บแบบชั่วคราว มีคุณคาํ หายาก ยาก ความไดเ๎ ปรียบอยาํ งยัง่ ยนื ท่มี า : ดดั แปลงจาก Hitt, Ireland, & Hoskisson (2007 : 38) และ ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2557 : 112) หวังเป็นอยํางยิ่งวําตารางเมตริกซ์นี้จะชํวยให๎ผู๎ศึกษาทาการวิเคราะห์กรณีศึกษาได๎ลึกซ้ึง ยิ่งข้ึนนอกจากนี้สุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) และธนชัย ยมจินดาและคณะ (2552) ยังได๎เชื่อมโยง ความคิดให๎ผ๎ูท่ีศึกษาได๎เห็นวํา ผลงานวิชาการของสองทําน ทาให๎ได๎เข๎าใจย่ิงข้ึนวํา นอกจากความมี คุณคํา ความหายากหรือความยากที่จะลอกเลียนแบบแล๎วน้ัน ในความสามารถท่ีโดดเดํนแตกตํางไป จากคแํู ขงํ ขนั นั้นสามารถนาแนวคดิ ในมมุ มองของ Kaplan & Norton (2001) ซ่ึงมองได๎รอบด๎านมํุงไป ยังหน๎าท่ีงานภายในองค์การธุรกิจ ซ่ึงมีส่ีมุมมองด๎วยกัน ได๎แกํ ความสามารถที่โดดเดํนมาจาก ประสิทธิภาพที่เหนือกวํา มาจากคุณภาพที่เหนือกวํา มาจากนวัตกรรมที่เหนือกวําและมาจาก การตอบสนองลูกคา๎ ได๎ดกี วําน่ันเอง สามารถติดตามในรายละเอียดตํอได๎ในบทท่ี 10 ซึ่งจะนาไปใช๎กับ การควบคุมกลยทุ ธ์ สาหรบั บทน้ีขอสรุปกระบวนการอยํางงาํ ยไวด๎ งั ภาพที่ 5.3

102 ภาพที่ 5.3 ความสมั พนั ธ์ของการเกดิ ข๎อได๎เปรียบทางการแขงํ ขันและแนวคดิ ท่ีเชอื่ มโยงกัน ทีม่ า : ดัดแปลงจาก สพุ านี สฤษฎว์ านชิ (2553 : 63) อยํางไรก็ตามในทางปฏิบัติน้ันในแตํละบริษัทจะไมํมีความได๎เปรียบทางการแขํง ขันเสมอไป เพราะมีอีกหลายปัจจยั ท่มี ากระทบ ดังท่ี Hitt, Ireland & Hoskisson (2007 : 78) ได๎ให๎ข๎อสังเกตไว๎ วํา ปัจจัยเหลํานั้นเป็นเงื่อนไขของความไมํแนํนอน ความซับซ๎อน ตลอดจนความขัดแย๎งภายใน นักการจดั กลยทุ ธ์จึงควรปรบั ตนใหเ๎ ข๎ากบั แตลํ ะสถานการณ์ ดังภาพท่ี 5.4 ภาพท่ี 5.4 องคป์ ระกอบการนาองค์การสูกํ ารสรา๎ งความได๎เปรียบเชิงกลยุทธ์ ท่ีมา : ดัดแปลงจาก Hitt, Ireland & Hoskisson (2007 : 78)

103 5.2 การศึกษาความสามารถหลกั ตามหนา้ ทง่ี าน ความสามารถหลักขององค์การธุรกิจ ภาษาอังกฤษใช๎คาวํา Core Competency คือ การแลกเปลีย่ นเรยี นรรู๎ วํ มกนั ของคนในองค์การธุรกิจจนเกิดประสบการณ์เป็นความชานาญกลายเป็น ทักษะที่ลงมือปฏิบัติเม่ือไรก็เกิดความคลํองตัวและพบความสาเร็จที่ปลายทางตามท่ีเคยอธิบายไว๎ใน ภาพท่ี 5.1 ซึ่งผู๎ศึกษาจะไดม๎ องเห็นวาํ Core Competency นน้ั มีความสาคญั ดงั นี้ 1) ความสามารถหลักของธุรกิจจะเป็นรากฐานที่มีความสาคัญในการสร๎างความได๎เปรียบ ทางการแขงํ ขนั ได๎ 2) ความสามารถหลกั น้ีเองนักกลยทุ ธ์จะยกใหเ๎ ป็นสินทรัพย์ท่ีมีการเพิ่มคําขึ้นเร่ือยๆ เสมือน อาชีพแพทย์ พยาบาล หรือครูผู๎มีประสบการณ์ บุคคลเหลํานี้ยิ่งสะสมประสบการณ์ในการทางานก็ ยอํ มมคี ณุ คําและมีความเป็นมืออาชีพมากย่ิงข้นึ 3) องค์การธุรกิจที่พัฒนาแล๎วโดยสํวนใหญํจะใช๎คุณคําของความสามารถหลักมาเป็นตัวต้ัง เพื่อมุํงไปยังทิศทางในอนาคตอนั มั่นคงขององค์การธรุ กจิ จึงกํอใหเ๎ กิดความไดเ๎ ปรยี บทางการแขํงขัน 4) ถ๎าใช๎ความสามารถหลักอยํางตํอเน่ืองจะสํงผลในเร่ืองการจัดจาหนํายสินค๎าใหมํๆ สูํ ตลาด เพราะองค์การธุรกิจจะไมํหยุดคิดในเชิงสร๎างสรรค์เพื่อออกแบบผลิตภัณฑ์ภายใต๎เทคโนโลยี ใหมํๆ และทาให๎เกิดนวัตกรรมใหมํที่ยังไมํมีใครคิดมากํอนออกมาตอบสนองความต๎องการของลูกค๎า อยาํ งตํอเนอื่ ง 5) ความสามารถหลักท่ีจะทาให๎เกิดศูนย์ต๎นทุนและสํงผลให๎ผู๎บริหารตัดสินใจได๎วํากิจกรรม ใดควรลงมือทาเองหรือกิจกรรมใดควรจ๎างงานจากภายนอก (Outsourcing) ซึ่งถ๎าหากจดจาได๎งาน ด๎านน้ีจะปรากฏในภาพท่ี 5.1 ในหัวข๎อ 5.1 ที่เคยเกริ่นนาไว๎กํอนหน๎านี้แล๎ว อาจทาให๎ผ๎ูศึกษาเกิดข๎อ คาถามเชํนเดียวกันกับผู๎เขียนวําอะไรบ๎างท่ีเราเรียกวําความสามารถหลักขององค์การธุรกิจเทําที่ได๎ ทบทวนผลงานวิชาการเผยแพรํของ David (2011) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) Thompson, et al. (2014) Wheelen & Hunger (2012) Helfat & Raubitschek (2000) Bowman (2001) Jacobides & Winter (2005) และ Dutta, Narasimhan & Rajiv (2005) สรุปได๎ วําการสรา๎ งความสามารถหลักขององคก์ ารธรุ กิจ มีดงั นี้ 5.1) การสร๎างให๎สินค๎าเข๎าถึงตลาดที่หลากหลายจนลูกค๎าคนสุดท๎ายยอมรับเช่ือมั่นใน อรรถประโยชน์ 5.2) การสร๎างสินค๎าให๎ยากตํอการลอกเลียนแบบ สามารถปรับเปลี่ยนให๎ทันเหตุการณ์ และเปน็ ผูน๎ าแหํงการเปลย่ี นแปลงนวัตกรรมอยํเู สมอ 5.3) สร๎างการวิจัยพัฒนาโดยไมํเป็นภาระต๎นทุนเน่ืองด๎วยมีแผนการทางานท่ีชัดเจน จึง สามารถบรหิ ารตน๎ ทุนได๎ 5.4) ผบู๎ ริหารทกุ ระดบั รวํ มมือกบั พนักงานในการแลกเปลีย่ นเรียนร๎ูไปพร๎อมกนั ดว๎ ยภาระ งานตามหน๎าที่ดังตารางที่ 5.3 ตอํ ไปน้ี

ตารางที่ 5.3 การพจิ ารณาปจั จัยภายในตามหนา๎ ที่งาน ดา้ น แนวคดิ รวบยอด หน้าท่งี าน วางแผนไว๎ 1.การวางแผน 1. การวางแผน (Pla ขององค์การธรุ กจิ หม ใหจ๎ ดั องคก์ าร (Planning) และการกาหนดนโยบ 2. การจัดองค์การ (O ประสานการนา 2.การจัดองค์การ 2.1 การจัดโครงส การจัดการ (Management) และ ก๎าวล้าการควบคมุ (Organizing) 2.2 การจัดโครงส การบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Management) 2.3 การจดั โครงส 3.การนา (Leading) 3. การนา (Leading และการตดิ ตํอสอ่ื สาร 4.การควบคุม 4. การควบคุม (Con วํากิจกรรมการผลิตแ (Controlling) การจัดการนวตั กรรม ตอํ เน่อื ง (On going) จัดคนมาได๎ ใหค๎ ัดที่ 1. การกาหนด ท่ปี ระกอบด๎วยการวา ตอ๎ งการ เมื่อผํานไดเ๎ ข๎า ความตอ๎ งการ 1.1 ดา้ นปรมิ าณ ประ 1.2 ด้านคุณภาพ ปร เราต๎องฝึกอบรม พัฒนา ทรพั ยากรมนษุ ย์ 1.3 ด้านโครงสรา้ งค 2.1 การสรรหา ประก งานสรา๎ งความปลอดภยั 2. การตอบสนอง 2.2 การเลอื กสรร ปร 2.3 การเตรียมใหม่ ป ใสํใจความเทาํ เทยี ม ความต๎องการ 3.1 การพัฒนา ประก 3.2 การประเมนิ ผล เตรยี มสํงเสรมิ ในตาแหนงํ ทรัพยากรมนุษย์ 3.3 ด้านสวัสดกิ าร ป ที่ดีมภี าวะผูน๎ า สานึกรกั 3. การรกั ษาและ องค์การ สุดทา๎ ยธรุ กิจยํอม พฒั นาทรัพยากร อยํูรอดอยาํ งยั่งยนื มนุษย์

104 104 ข้อพิจารณา anning) เปน็ กจิ กรรมทางการจดั การทง้ั หมดท่สี มั พันธ์กับการเตรยี มการเพือ่ อนาคต มายรวมถึงการพยากรณ์ การกาหนดวตั ถุประสงค์ การวางแผนการจดั การเชงิ กลยุทธ์ บาย Organizing) (อํานเพ่ิมในบทที่ 2 หัวขอ๎ 2.3 โครงสรา๎ งและวัฒนธรรมองค์การ) สรา๎ งตามหนา๎ ทง่ี าน สรา๎ งทางการตลาด แบงํ เป็นตามกลมุํ ลกู คา๎ ตามกลุมํ สนิ ค๎าและตามภมู ศิ าสตร์ สรา๎ งตามหนา๎ ท่งี านแบบผสม g) ภาวะผนู๎ าของผบ๎ู ริหารในการจงู ใจมีผลตํอการกาหนดพฤติกรรมการทางาน บทบาทหน๎าที่ รแบบสองระหวาํ งผ๎บู ริหารและพนกั งานจะดีกวําแบบทางเดยี ว ntrolling) หมายถงึ กจิ กรรมทีต่ รวจสอบด๎านการจัดการทงั้ หมดโดยแสดงให๎เห็นความม่ันใจ และการดาเนินงาน การจัดองค์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ การตลาด การเงิน การบัญชี มเทคโนโลยแี ละสารสนเทศทางการจดั การ นั้น ดาเนินไปได๎อยํางราบร่ืนและคงคุณภาพอยําง สามารถสังเกตวธิ กี ารทางานได๎จากแนวคดิ ของนกั การจัดการคณุ ภาพของ Deming (1952) างแผน (Plan) การลงมือทา (Do) การตรวจสอบ (Check) และการปฏิบัตกิ ารแก๎ไข (Action) ะกอบดว๎ ย การวเิ คราะห์งาน การกาหนดหนา๎ ทแี่ ละการกาหนดมาตรฐานความต๎องการ ระกอบดว๎ ย วชิ าการ วชิ าชีพ คณุ สมบตั สิ วํ นตัวและสมรรถภาพ คา่ ตอบแทน ประกอบดว๎ ย เงินเดอื นและคําตอบแทนอืน่ ๆ กอบด๎วย ความรบั ผิดชอบ แหลงํ ทรพั ยากรมนษุ ย์ มาตรฐานตาแหนงํ เปน็ ตน๎ ระกอบดว๎ ย การประเมินคุณสมบัติ เคร่อื งมอื ท่ใี ช๎ประโยชน์ เป็นตน๎ ประกอบด๎วย การปฐมนเิ ทศ การมอบหมายงานและการนเิ ทศงาน กอบดว๎ ย การพฒั นาแตลํ ะบคุ คล กบั การพฒั นาเปน็ กลํุม ประกอบด๎วย การทดลองปฏบิ ตั ิงาน การโอนยา๎ ย การเล่อื นตาแหนํง เป็นตน๎ ประกอบด๎วย การลา การปฏิบัตงิ านทดแทน การรกั ษาพยาบาล การบาเหน็จบานาญ เปน็ ต๎น

ตารางที่ 5.3 การพิจารณาปจั จัยภายในตามหนา๎ ท่ีงาน (ตอํ ) ดา้ น แนวคดิ รวบยอด หนา้ ที่งาน กระบวนการปูอน การปูอนปจั จยั การผลติ (Input) 1. กาลังการผลิต การบริหารการผ ิลตและการดาเ ินนงาน (Production and Operation) วตั ถุดบิ เข๎าสูํ ประกอบดว๎ ย คน เงิน เครื่องจกั ร ความสะดวก การว กระบวนการผลติ อุปกรณ์ นาไปสกํู ารแปรรปู (Process) กาลังการผลิตทจี่ ดั เ ดาเนนิ การแปรรปู และไดม๎ าซ่งึ สินคา๎ (Product) ภายใต๎ 2. กระบวนการ (P ไดเ๎ ป็นสนิ ค๎าและหรอื การควบคุณภาพ (Quality Control) ความสะดวก การไ บริการและสดุ ท๎ายให๎ ทาเลท่ีต้ัง การวางผ ควบคุมการผลติ ดว๎ ย เวลาและใช๎การจดั ก ภายใตค๎ าสน้ั ๆ ให๎ ซึ่งกํอใหเ๎ กดิ ประสิท จดจางาํ ย คือ 3. การบริหารสินค “ดบิ ดาเนิน ได๎ วัตถุดิบ เป็นการจัด ให๎ควบคุม” EOQ) จัดกิจกรรมท (Supply Chain M 4. การจัดการคณุ ภ คลงั สนิ คา๎ ไมวํ าํ จะเป Product) จะต๎องค ลูกค๎า โดยวดั ได๎จาก การรับรองคณุ ภาพ 5. แรงงาน (Lab ฝึกฝนกํอนเข๎าปฏิบ ของเครอื่ งจักรและอ

105 ขอ้ พิจารณา ต (Capacity) เป็นเรื่องของการตัดสินใจวางแผนด๎านกาลังการผลิต ส่ิงอานวย วางแผนการผลติ รวม การจัดตารางการผลิต หมายรวมถึงการพยากรณ์ เพ่ือให๎แนํใจวํา เตรียมกอํ ใหเ๎ กดิ ประสิทธภิ าพสูงสดุ Process) หมายถึงการตัดสนิ ใจเลือกทางเลอื กในเทคโนโลยกี ารผลิตตลอดจนส่งิ อานวย ไหลของงานที่ตํอเนื่องการควบคุมการผลิตท่ีลดความสูญเสีย (Waste) ตั้งแตํการเลือก ผังโรงงาน กิจกรรมด๎านการจัดการโลจิสติกส์ที่ลดต๎นทุน สํงมอบได๎อยํางรวดเร็วตรง การสารสนเทศท่ีทันสมัย สอดคล๎องจนได๎ช่ือวําเป็นระบบลีน (Lean Manufacturing) ทธิภาพและประสทิ ธผิ ลไดใ๎ นที่สดุ ค้าคงคลัง (Inventory Management) เป็นการตัดสินใจวัดระดับความต๎องการ ดการความต๎องการวัสดุ เน๎นการส่ังซ้ือที่ประหยัดท่ีสุด (Economic Oder Quantity : ทางานให๎ทันเวลาพอดี (Just in Time) และเช่ือมโยงไปยังเครือขํายหํวงโซํอุปทาน Management) ภาพ (Quality Control) สินคา๎ ท่ีผลติ ตัง้ แตํกระบวนการจนกระท่ังได๎ออกมาเก็บไว๎ใน ป็นสนิ คา๎ ทีผ่ ลิตตามมาตรฐาน (Standard Product) หรือผลิตตามคาสั่งซ้ือ (Custom คงประสทิ ธิภาพและผลลัพธ์จะต๎องมปี ระสทิ ธผิ ลเป็นท่ียอมรับและเกิดความเชื่อม่ันจาก กการทอ่ี งค์การธุรกิจได๎รับการรับรองมาตรฐาน เชํน สินค๎าจาพวกอาหารอาจจะได๎รับ พ HACCP หรอื GMP หรือ ISO9000 หรอื มอก.หรือ อย. เปน็ ต๎น bor) เป็นงานทางด๎านการจัดเตรียมคนท้ังท่ีเป็นแรงงานทักษะและท่ีจะต๎องผํานการ บัติงานมีการกาหนดการออกแบบ มีนโยบายรักษาความปลอดภัยและความเชื่อถือได๎ อุปกรณ์ตาํ งๆ 105

ตารางท่ี 5.3 การพิจารณาปจั จยั ภายในตามหน๎าทง่ี าน (ตอํ ) ดา้ น แนวคิดรวบยอด หน้าทง่ี าน ผลติ ภณั ฑน์ น้ั ตอบ วิเคราะหส์ วํ นประสมทางการตลาด 1. ผลิตภัณฑ์ (Pro การศึกษาเกีย่ วกับผ ความต๎องการลูกค๎า (Marketing Mix) 4P’s กบั 4C’s Product) ซึง่ หมาย 2. การกาหนดราค ผสมผสานการต้งั 1. ผลติ ภณั ฑ์ (Product) คูคํ วาม ราคา เพือ่ ต๎องการก 3. การจัดจาหนา่ ย ราคาท่พี อเหมาะ ตอ๎ งการและจาเปน็ (Consumer และโดยใครท่จี ะเสน 4. การส่งเสรมิ การ เจาะความสะดวก Wants and Needs) ตลาดเปูาหมายซึ่งเ ผลิตภณั ฑ์ออกจาห ถูกชอํ งทาง มิหําง 2. ราคา (Price) คกูํ ับต๎นทนุ และ 5. ด้านบคุ คล (Peo เพื่อให๎สามารถสร สํงเสรมิ การตลาด ความสามารถซอื้ (Consumer’s เจ๎าหนา๎ ท่ีผ๎ใู ห๎บริกา ตอบสนองตอํ ผ๎ูใชบ๎ การตลาด (Marketing) จะกวาดกาไรเพราะ Cost to Satisfy) 6. ด้านกายภาพแล ให๎ เหน็ ลกั ษณะทาง ได๎ส่ือสารกบั ลูกค๎า 3. แหลํงจาหนาํ ย (Place) คูกํ ับ กายภาพและรูปแบ สภุ าพและการให๎บร เข๎าใจไดช๎ ัดเจน ชอํ งทางการจัดจาหนํายเข๎าถึงงาํ ย 7. ด้านกระบวนกา การบรกิ ารท่นี าเสน ถูกตอ๎ ง (Convenience to buy) ความประทับใจ 4. การสงํ เสรมิ การตลาด (Promotion) คํูกับการสือ่ สาร (Communication) ทง้ั หมดรวมเรยี ก 4P แตํ Kotler & Keller (2006) มีถงึ 7P (เพ่ิมขอ๎ 5-7)

106 106 ข้อพจิ ารณา oduct) เป็นสินค๎าที่มีตัวตน บริการ ความคิด (Idea) ท่ีจะตอบสนองความต๎องการได๎ ผลติ ภณั ฑน์ น้ั นักการตลาด มกั จะศึกษาผลติ ภณั ฑใ์ นรูปของผลิตภัณฑ์เบ็ดเสร็จ (Total ยถึง ตัวสนิ ค๎า บวกกบั ความพอใจและผลประโยชน์อ่นื ที่ผบ๎ู ริโภคไดร๎ ับ คา (Price) ราคาท่ีเหมาะสมให๎กับผลิตภัณฑ์เป็นสิ่งสาคัญท่ีธุรกิจต้ังเปูาหมายวําจะต้ัง กาไร หรือเพื่อขยายสวํ นถือครองตลาด (Market Share) ย (Place or Distribution) เป็นการทาให๎ผ๎ูบรโิ ภคทไี่ มํทราบแหลํงซื้อวําที่ไหน เมื่อไร นอขายสินคา๎ ได๎ทราบวาํ ใครขายอะไร ทีไ่ หน เมอ่ื ไร รตลาด (Promotion) เป็นเร่ืองของการศึกษาเกี่ยวกับกระบวนการติดตํอส่ือสารไปยัง เป็นการบอกให๎ลูกค๎าทราบเก่ียวกับผลิตภัณฑ์ท่ีเสนอขายและบอกให๎ลูกค๎าทราบวํามี หนาํ ยใชว๎ ิธีการจงู ใจใหม๎ าซื้อและเพอื่ เตือนความทรงจาให๎กับลูกคา๎ ople) หรือพนักงาน (Employee) ซง่ึ ต๎องอาศยั การคัดเลือก การฝึกอบรม การจูงใจ ร๎างความพึงพอใจให๎กับลูกค๎าได๎แตกตํางเห นือคํูแขํงขันเป็นความสัมพันธ์ระหวําง ารและผใ๎ู ช๎บรกิ ารตาํ งๆ ขององค์การ เจ๎าหน๎าทต่ี ๎องมีความสามารถ มีทัศนคติท่ีสามารถ บริการ มีความคดิ รเิ ร่มิ สามารถแก๎ไขปัญหาและสร๎างคาํ นยิ มให๎กบั องค์การ ละการนาเสนอ (Physical Evidence/Environment and Presentation) แสดง งกายภาพใหก๎ บั ลูกค๎าใหเ๎ ห็นเป็นรูปธรรม โดยพยายามสรา๎ งคณุ ภาพโดยรวมทงั้ ทางดา๎ น บบการใหบ๎ ริการเพ่อื สรา๎ งคณุ คาํ ให๎กบั ลูกคา๎ ไมวํ ําจะเป็นดา๎ นการแตงํ กายดี มกี ารเจรจา รกิ ารทร่ี วดเร็ว ารภายใน (Process) เป็นกิจกรรมทีเ่ ก่ียวข๎องกับระเบียบวิธีการและงานปฏิบัติในด๎าน นอใหก๎ ับผ๎ูใช๎บรกิ ารเพือ่ มอบการให๎บรกิ ารอยํางถูกต๎องรวดเร็วและทาให๎ผ๎ูใช๎บริการเกิด

ตารางท่ี 5.3 การพจิ ารณาปัจจัยภายในตามหน๎าท่ีงาน (ตํอ) ดา้ น แนวคดิ หน้าที่งาน รวบยอด ทรพั ยากร ตัวชว้ี ดั การวิเคราะห์ 1. อัตราสว่ นวัดความสามารถในก ทางการเงนิ ทางการเงนิ ดา๎ น รายไดแ๎ ละกาไรในการดาเนนิ กจิ กา สรุปแนวคดิ วาํ 1. ความสามารถในการทา 1.1 อัตรากาไรขน้ั ตน๎ (Operatin “จดั หามาให๎ กาไร (Profitability) 1.2 อตั รากาสุทธิ (Operating M เรว็ ไว ใชไ๎ ป 2. สภาพคลํองของกจิ การ 1.3 กาไรจากการดาเนินงานข้นั ใหช๎ า๎ สดุ (Liquidity) สินทรพั ย์ × 100 (% ) การเ ิงน (Finance) งานไมํสะดดุ 3. ความสามารถใน 1.4 ผลตอบแทนตํอสินทรัพย์ ( เงินทนุ มี การกอํ หนี้ (Leverage) 1.5 ผลตอบแทนตอํ สํวนของผถู๎ ความมัง่ คง่ั หรอื การวัดสภาพหน้ี สามัญ × 100 (%) กต็ ามมา (Debt Management) 1.6 ผลตอบแทนตอํ สํวนของผถู๎ (Maximize 4. กิจกรรมดาเนนิ งาน สาหรับ Return On Equity สามาร Wealth)” (Operating Activity) Net Profit Margin × T หรือ กาไรสุทธิ × อตั ราการห

107 ขอ้ พิจารณา การทากาไร (Profitability Ratio) วัดความสามารถในการใชส๎ ินทรพั ยเ์ พื่อสรา๎ ง าร ng Margin) = กาไรกํอนหักดอกเบี้ยจํายและภาษีจําย/ขาย × 100 (%) Margin) = กาไรสทุ ธ/ิ ขาย × 100 (%) นพนื้ ฐาน (Basic earning power) = กาไรกอํ นหักดอกเบี้ยจํายและภาษจี ําย/ (Return On Asset) = กาไรสุทธิ/สนิ ทรัพย์ × 100 (%) ถอื หุน๎ สามญั (Return On Common Stockholders Equity) = กาไรสุทธิ/หน๎ุ ถอื หุ๎น (Return On Equity) = กาไรสทุ ธิ/สวํ นของผถ๎ู ือหุน๎ × 100 (%) รถแสดงที่มาตามสมการ DuPont ได๎ดังน้ี Total Asset Turnover × Equity Multiplier หมนุ ของสนิ ทรัพย์ทั้งสิ้น × (สนิ ทรพั ย์ทง้ั สิน้ /สํวนของเจา๎ ของ) 107

ตารางที่ 5.3 การพจิ ารณาปจั จัยภายในตามหนา๎ ทง่ี าน (ตํอ) ด้าน แนวคิด หน้าท่งี าน รวบยอด Equity Multiplier คือ Total Asset/Total Equity เป็นการ ความเสี่ยงทีม่ ากขึ้น ความเส่ยี งทม่ี ากขึน้ แสดงถงึ ผลตอบแทน การเ ิงน (Finance) 2. อตั ราสว่ นวดั สภาพคลอ่ ง (Liquidity Ratio) วดั ความส ฯลฯ 2.1 เงินทนุ หมุนเวยี น (Working Capital) = สนิ ทรัพย์หมุน 2.2 อตั ราสวํ นทนุ หมนุ เวียน (Current Ratio) = สินทรัพย 2.3 อัตราสวํ นทนุ หมนุ เวยี นเรว็ (Quick Ratio) = (สินทรพั หรอื อตั ราสํวนทนุ หมนุ เวียนเร็ว (Quick Ratio) = (สนิ 2.4 อัตราสวํ นเงนิ สด (Cash Ratio) = (เงนิ สด + เงนิ ลงทนุ สาหรับอตั ราสวํ นวัดสภาพคลํองนัน้ ยงิ่ มีคาํ มากแสดงวํากจิ กา ธุรกจิ ที่ไมํมสี ภาพคลํองก็อาจจะล๎มละลายหรอื มีปัญหาทางกา สินค๎าคงเหลือและคําใชจ๎ าํ ยลํวงหนา๎ บางคร้ังยากตํอการเปล

108 ขอ้ พิจารณา รวดั ความเสยี่ งจากการระดมทนุ จากหน้ีสนิ ยิ่งมคี าํ Equity Multiplier สงู แสดงถงึ นทค่ี าดหวงั จะสงู ข้นึ ตามไปด๎วย สามารถในการชาระหนร้ี ะยะสน้ั อายไุ มเํ กิน 1 ปี เชํน เจา๎ หนก้ี ารคา๎ คาํ ใชจ๎ าํ ยคา๎ งจําย นเวยี น – หนีส้ ินหมุนเวยี น ย์หมนุ เวียน/หนส้ี นิ หมนุ เวยี น (เทํา) พยห์ มุนเวยี น – สินคา๎ คงเหลือ)/หน้ีสินหมุนเวยี น (เทํา) นทรพั ย์หมนุ เวียน – สนิ ค๎าคงเหลอื – คําใชจ๎ าํ ยลวํ งหน๎า)/หนีส้ นิ หมนุ เวียน (เทาํ ) นระยะสน้ั ) / หนีส้ ินหมนุ เวยี น (เทาํ ) ารมคี วามสามารถสงู ในการจํายหนี้ระยะส้ัน การวัดสภาพคลํองเป็นส่ิงสาคัญ เพราะ ารเงินได๎ ในการดสู ภาพคลํองของกิจการควรใช๎ Quick Ratio (สูตรท่ี 2.3) เน่ืองจาก ล่ียนแปลงเปน็ เงินสด 108

ตารางท่ี 5.3 การพจิ ารณาปัจจัยภายในตามหน๎าทงี่ าน (ตํอ) ดา้ น แนวคดิ หน้าท่ี รวบยอด งาน 3. อัตราสว่ นความสมารถในการกอ่ หน้ี (Leverage) หรือก กจิ การจากการระดมทนุ จากหนสี้ ิน 3.1 อตั ราสํวนหนสี้ ิน (Debt Ratio) = หนีส้ นิ /สนิ ทรพั ย์ 3.2 อัตราสวํ นการจาํ ยดอกเบยี้ (Time Interest Earned การเ ิงน (Finance) กาไรกอํ นหกั ดอกเบี้ยจํายและภาษจี าํ ย คอื EBIT (Earnings B การดาเนนิ งาน สาหรับอัตราสํวนวัดสภาพหน้ี (Debt Management Rat 4. อตั ราส่วนการวัดกจิ กรรมดาเนนิ งาน (Operating Acti Ratio) อตั ราสํวนกลมุํ นี้ใช๎วดั ความสามารถในการจัดการสนิ ท 4.1 อตั ราการหมุนของสินคา๎ (Inventory Ratio) = สนิ คา๎ 4.2 เวลาเกบ็ หนี้เฉล่ีย (Day Sales Outstanding) = ลกู 4.3 อัตราการหมุนของสินทรพั ยถ์ าวร (Fixed Asset Tur 4.4 อตั ราการหมนุ ของสินทรัพย์รวม (Total Asset Turn ในบางตารารายการทมี่ าจากตาํ งงบจาต๎องใชร๎ ายการท่ถี วั เฉล ทม่ี า : ดัดแปลงจาก Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) และสุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) (2015) Heizer & Berry (2011) และ Porter (1980; 1985; 1998)

109 ข้อพิจารณา การวัดสภาพหนี้ (Debt Management Ratio) เป็นการวดั ความเสี่ยงของ × 100 (%) d) = กาไรกอํ นหกั ดอกเบี้ยจาํ ยและภาษจี าํ ย/ดอกเบย้ี จาํ ย (เทํา) Before Interest & Tax) หรอื บางคร้งั สามารถเรียก EBIT วํา กาไรจาก tio) ย่งิ มคี ํามากจะแสดงใหเ๎ ห็นถึงความเสย่ี งในการผดิ ชาระหน้ีท่เี พิ่มมากข้นึ ดว๎ ย ivity) เปน็ อตั ราสํวนวดั การบรหิ ารสินทรัพย์ (Asset Management ทรพั ย์หมุนเวียนและสินทรัพยถ์ าวร าคงเหลอื /ต๎นทนุ ขายตํอวนั (เทาํ ) กหนี้การค๎า/ยอดขายเฉลี่ยตํอวนั (วนั ) rnover) = ขาย/สินทรพั ย์ถาวร (เทํา) nover) = ขาย/สนิ ทรัพย์รวม (เทาํ ) ลย่ี เชํน Total Asset Turnover ในบางตาราจะใช๎ สนิ ทรพั ยร์ วมถวั เฉลยี่ และสุดใจ ดลิ กฑรรศนนท์ (2558) Kotler & Keller (2006) Van Horne 109

110 เม่ือตัวชี้วัดทางการเงินขององค์การธุรกิจประเภทบริษัทได๎ผํานการวิเคราะห์แล๎วก็มักจะ นิยมนาเสนอตํอผูบ๎ ริหารเพ่อื ประกอบการตัดสนิ ใจ ดังเชํนตัวอยาํ งกราฟในภาพท่ี 5.5 ภาพที่ 5.5 กราฟการวเิ คราะห์อัตราสวํ นทางการเงนิ ท่มี า : http://www.thaiecommerce.org [2558, มถิ นุ ายน 30] สาหรับตารางที่ 5.3 ที่กลําวข๎างต๎นนั้น สามารถใช๎ตัวชี้วัดเหลํานี้เป็นข๎อพิจารณา สภาพแวดล๎อมภายในได๎เนื่องจากเน้ือหาการจัดการและการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การบริหาร การผลิตและการดาเนินงาน การตลาดและการเงินน้ันเป็นสาระสาคัญพ้ืนฐานของการศึกษาในศาสตร์ ดา๎ นการบรหิ ารธุรกจิ หลงั จากทไี่ ดเ๎ หน็ ความโดดเดํนแตํละด๎านในหน๎าที่งานแล๎วให๎ศึกษาตํอในหน๎าที่งานแนวคิด รวบยอดและข๎อพิจารณาเพื่อนาไปค๎นหาจุดแข็งจุดอํอนเม่ือถึงคราวท่ีจะวิเคราะห์กรณีศึกษาในบทที่ 11 ผ๎ูศึกษาจะได๎มีแนวทางในการวิเคราะห์อยํางมีทิศทาง สาหรับเนื้อหาในสํวนตํอไปจะเป็นการใช๎ เครื่องมือในการวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมภายใน อันได๎แกํ การวิเคราะห์ทรัพยากรท่ีมีศักยภาพ การวิเคราะห์ข๎อได๎เปรียบในแนวคิดต๎นทุนต่าทาแตกตําง และการวิเคราะห์หํวงโชํแหํงคุณคําใน องคก์ าร ซ่ึงจะอธบิ ายตํอไปในหัวข๎อที่ 5.3

111 5.3 เครื่องมือในการวเิ คราะห์สภาพแวดล้อมภายใน 5.3.1 การวเิ คราะหท์ รัพยากรที่มีศกั ยภาพ 1) แนวคิด VRIO framework สาหรับแนวความคิดของ Barney & Hesterly (2006) สรุปวําเครื่องมือใน การวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมภายใน นิยมเรียกวํา VRIO framework หรือกรอบแนวคิดทรัพยากรที่มี ศักยภาพซ่ึงเป็นกรอบแนวคิดทรัพยากรที่สาคัญอันประกอบไปด๎วยสี่คาถามตามพยัญชนะใน ภาษาองั กฤษตัวแรกของคา ดงั นี้ 1.1) V มาจากคาเต็มว่า Value หรือ คุณค่า ให๎ผู๎วิเคราะห์กรณีศึกษาตั้งคาถาม วํา “ทรพั ยากรน้นั ทาให๎ได๎เปรยี บคแูํ ขํงขนั หรอื ไมํ” 1.2) R มาจากคาเต็มว่า Rareness หรือ ความหายาก ให๎ผู๎วิเคราะห์กรณีศึกษา ตง้ั คาถามวํา “ทรัพยากรนั้นคูแํ ขงํ ขันไมมํ เี หมือนเราใชหํ รือไมํ” 1.3) I มาจากคาเต็มว่า Imitability หรือ ลอกเลียน ให๎ผู๎วิเคราะห์กรณีศึกษาตั้ง คาถามวาํ “ทรัพยากรน้นั เสียต๎นทนุ จานวนมากหรือไมํ เมอื่ คแูํ ขํงขันต๎องการเลยี นแบบ” 1.4) O มาจากคาเต็มว่า Organization หรือ องค์การ ให๎ผ๎ูวิเคราะห์กรณีศึกษา ตัง้ คาถามวําองค์การธรุ กิจหรือบริษทั จัดการอยํางเปน็ ระบบหรอื ไม”ํ ผู๎เขียนขอสรุปวําให๎ผู๎สนใจศึกษานึกถึงวลีนี้เม่ือได๎ทากรณีศึกษา วลีนี้มีข๎อความวํา “บริษัทของเรามีคุณคําทห่ี ายากต๎องลาบากหากลอกเลียนเพราะบริษัทเราจดั การอยาํ งเป็นระบบ” 2) แนวคิดของการวิเคราะห์โครงสร้างของ McKinsey Company หรือเรียก อีก ชื่อหนึง่ ว่า McKinsey,s 7-S Model แสดงไวด๎ ังภาพท่ี 5.6 Staff ภาพที่ 5.6 วเิ คราะหโ์ ครงสร๎างภายในของ McKinsey,s 7-S Model ทีม่ า : ดัดแปลงจากสาคร สุขศรวี งศ์ (2558 : 245)

112 สาคร สุขศรีวงศ์ (2558 : 245) ได๎กลําววํา McKinsey น้ันเป็นช่ือของบริษัทแหํง หนึ่งซึ่งชานาญดา๎ นการจดั การบรษิ ทั แหงํ นี้ตง้ั อยํูในประเทศสหรัฐอเมริกา แนวความคิดน้ีคิดไว๎ต้ังแตํปี ค.ศ. 1977 และสรปุ แนวคิดไว๎ ดังน้ี 2.1) กลยุทธ์ (Strategy) นักจัดการเชิงกลยุทธ์จะต๎องกาหนดให๎ชัดเจนวําจะใช๎ กลวิธีใดเพอื่ ใหม๎ ชี ัยชนะเหนอื คูํแขงํ ขนั 2.2) โครงสร้าง (Structure) การรายงานตามสายบังคับบัญชาและความสัมพันธ์ ในโครงสร๎างองค์การเป็นสิ่งสาคัญเพราะมักจะสํงผลตํอการบริหารเชิงกลยุทธ์เสมอ เชํน โครงสร๎าง การบรหิ ารในลักษณะของธุรกิจแบบครอบครัว (Family Business) อาจมีผู๎เป็นบิดาเป็นประธานและ บุตรเป็นรองกรรมการผู๎จดั การ เปน็ ตน๎ 2.3) ระบบ (System) เป็นกลไกการทางาน การไหลของงานและกิจกรรม ดาเนนิ งานที่ทาเปน็ ประจา 2.4) รูปแบบการบริหาร (Style) พฤตกิ รรมการบริหารธุรกิจของผ๎ูบริหารแตํละคน จะมีลักษณะเฉพาะตามที่ผู๎เขียนได๎กลําวไว๎วําผ๎ูบริหารมีหลายบุคลิก เชํน เงาปีศาจ อาจประทับตรา ยางแล๎วกลับบ๎าน การงานทาน๎อย คอยความรํวมมือ ยึดถือคนดี หรือมีแตํขอเรํงความชํวยเหลือ ทบทวนเรือ่ งนี้ไดใ๎ นบทท่ี 2 ที่ผาํ นมาในหวั ข๎อ 2.2 2.5) ค่านิยมร่วม (Shared value) คือ คํานิยมที่คนสํวนมากในองค์การยึดถือเป็น แนวปฏิบัติ ปกติจะเขียนเป็นข๎อความแสดงถึงเปูาหมายหรือวัตถุประสงค์ที่บริษัทยึดถือรํวมกัน ข๎อความที่เขียนมีความชัดเจน เข๎าใจงําย ครอบคลุมถึงทุกคนทั่วท้ังองค์การและใช๎เป็นหลักยึดถือได๎ ตลอดไป 2.6) ทักษะ (Skill) คือ ความรูค๎ วามสามารถทเี่ ปน็ จุดเดํนทอี่ งค์การธุรกิจมีอยูํน้ันจะ สามารถดาเนนิ งานกลยุทธ์เพือ่ ให๎ประสบผลสาเรจ็ 2.7) พนักงาน (Staff) คือ สมาชิกท้ังหมดในองค์การ อันประกอบด๎วยพนักงานทุก ระดบั ในองคก์ าร 5.3.2 การวเิ คราะห์ขอ้ ไดเ้ ปรียบในแนวคดิ ตน้ ทุนตา่ และการสรา้ งความแตกต่าง Porter (1980; 1985; 1998) เป็นผ๎ูนาเสนอการวิเคราะห์ข๎อได๎เปรียบในแนวคิดกล ยุทธ์การเป็นผู๎นาด๎านต๎นทุนและกลยุทธ์การสร๎างความแตกตํางและยังคงมีผู๎นาไปปรับใช๎จวบจน ปัจจบุ ันซ่งึ เปน็ เครื่องมอื การวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมภายใน โดยมีสองมุมมอง คอื กลยุทธ์การเป็นผู๎นา ด๎านต๎นทุน หรือเรียกวํา Cost Leadership Strategy และอีกมุมมองหนึ่งคือ Differentiation Strategy เรยี กเปน็ ภาษาไทยวาํ กลยทุ ธ์การสรา๎ งความแตกตําง โดยจะแสดงไวใ๎ นภาพที่ 5.7 นี้

113 ภาพที่ 5.7 การวิเคราะห์ขอ๎ ได๎เปรยี บในแนวคดิ ต๎นทนุ ตา่ และการสร๎างความแตกตาํ ง ที่มา : ดัดแปลงจากสาคร สุขศรีวงศ์ (2558 : 245) 1) กลยุทธ์การเป็นผู้นาด้านต้นทุน (Cost Leadership Strategy) หมายถึง การที่องค์การธุรกิจเลือกท่ีจะปรับปรุงต๎นทุนสาหรับการแขํงขันในธุรกิจ เน่ืองจากเห็นวําเป็นวิธีที่ดี ทส่ี ดุ ตอํ การสร๎างกาไรและสร๎างประโยชน์ให๎เกดิ แกํองคก์ ารตามเปูาหมาย ตามแนวคิดท่ีวํา ยิ่งองค์การ ธุรกิจทาการปรับปรุงให๎ต๎นทุนต่าท่ีสุดยํอมสํงผลตํอความสามารถในการทากาไรได๎มากหรือสามารถ เสนอสินค๎าให๎แกํลูกค๎าด๎วยราคาขายสินค๎าท่ีต่ากวําคํูแขํงขัน ยํอมนามาซึ่งสํวนแบํงตลาดท่ีสูงข้ึนและ นาไปสํูการเป็นผ๎ูนาตลาดในท่ีสุด กลยุทธ์การเป็นผู๎นาด๎านต๎นทุนมักนามาใช๎กับอุตสาหกรรมท่ีให๎ ความสาคัญกบั ลกู คา๎ ส่ิงสาคัญของการเป็นผนู๎ าด๎านตน๎ ทนุ จงึ เป็นการมุํงเน๎นให๎เกิดต๎นทุนการผลิตและ ดาเนินงานให๎ต่าที่สุดเพื่อที่จะสามารถนาเสนอราคาแกํลูกค๎าในราคาท่ีต่ากวําคํูแขํงขัน ผ๎ูบริหารจึง จาเป็นต๎องคานงึ ถงึ ปัจจัยที่เก่ียวข๎องกับการบริหารต๎นทุนให๎มีความสอดคล๎องและสนับสนุนกันเพื่อให๎ เกิดความได๎เปรียบในการแขํงขันอยํางแท๎จริง โดยต๎องพิจารณาปัจจัยตํางๆ เชํน เทคโนโลยีหรือ กระบวนการผลิตที่ไมํซับซ๎อนอีกทั้งยังประหยัดการใช๎แรงงานในการผลิตอยํางมีประสิทธิภาพ ระบบ การจัดสํงและการจดั จาหนาํ ยทม่ี ตี น๎ ทนุ ต่า ตลอดจนการพัฒนาและปรับปรุงผลิตภัณฑ์อยํางสม่าเสมอ นักจัดการเชิงกลยุทธ์ที่เลือกใช๎กลยุทธ์การเป็นผู๎นาด๎านต๎นทุนต๎องตระหนักวําการรักษาการเป็นผ๎ูนา นนั้ เป็นเรือ่ งยากเพราะคูํแขํงขนั มีความสามารถลอกเลียน จึงควรพิจารณาวําจะทาอยํางไรเพื่อปูองกัน เร่ืองนี้ หากผู๎บริหารสามารถดาเนินการได๎ยํอมทาให๎องค์การธุรกิจเกิดความได๎เปรียบในการแขํงขันที่ ยั่งยืน (Sustainable Competitive Advantage)

114 2) กลยทุ ธ์การสรา้ งความแตกต่าง (Differentiation Strategy) หมายถึง การท่ี องค์การธุรกจิ เลอื กกลยุทธ์การสร๎างความแตกตาํ งทีม่ ีคณุ คําทางการตลาดและสามารถทาให๎ลูกค๎ารับรู๎ ในความแตกตํางของสนิ ค๎าหรือบริการนั้นเมื่อเทียบกับคํแู ขํงในอตุ สาหกรรมอันจะนามาซึ่งความสาเร็จ ตามเปูาหมาย การสร๎างความแตกตํางนี้สามารถทาได๎หลายวิธี เชํน ความแตกตํางด๎านคุณภาพ การออกแบบผลิตภัณฑ์ การให๎บริการ ความรวดเร็วในการจัดสํงและความแตกตํางอ่ืนๆ ซึ่งนับเป็น คุณคาํ ทีล่ กู ค๎ารบั ร๎หู รอื สมั ผสั ได๎ ความโดดเดํนในการสร๎างความแตกตํางให๎เกิดได๎ยํอมสามารถกาหนด ราคาผลิตภัณฑ์ในการแขํงขันและไมํจาเป็นต๎องแขํงขันกับคูํแขํงในเร่ืองของราคา เชํน เคร่ืองเสียง ภายใต๎ตราสินค๎าที่ชื่อวํา บอส (Boss) มีความโดดเดํนของผลิตภัณฑ์ทั้งในด๎านคุณภาพเสียงและ การออกแบบ ลกู คา๎ จึงยนิ ดจี าํ ยคาํ สินคา๎ ในราคาทส่ี ูงกวาํ ของคํูแขํง 5.3.3 การวเิ คราะหห์ ่วงโซแ่ หง่ คุณค่าในองคก์ าร (Value Chain Analysis) หํวงโซํแหํงคุณคํา (Value Chain) เป็นเครื่องมือวิเคราะห์ภายในองค์การที่นิยมมาก เพราะชํวยให๎ผ๎ูจัดการสามารถใช๎เป็นแนวทางในการกาหนดจุดแข็งและจุดอํอนได๎เป็นอยํางดี Porter (1980; 1985; 1998) มองวําธุรกิจมคี วามตํอเนือ่ งและเช่ือมโยงถึงกันหมดแตํละกิจกรรมจะมีสํวนชํวย กํอให๎เกิดมูลคําเพ่ิม นับตั้งแตํการนาวัตถุดิบเข๎าสูํกิจกรรมทางด๎านกระบวนการการผลิต การไหลของ งาน จนกระทั่งได๎ออกมาเป็นผลิตภัณฑ์สาเร็จรูปและส้ินสุดลงท่ีผ๎ูจัดจาหนํายขายผลิตภัณฑ์น้ัน ถึงมือ ผู๎บรโิ ภคข้ันสุดทา๎ ย รวมท้ังการบริการหลงั การขาย ดังภาพท่ี 5.8  (กิจกรรม สนับสนุน)  (กิจกรรมหลัก) ภาพท่ี 5.8 หวํ งโซแํ หงํ คุณคํา (Value Chain) ที่มา : Wheelen & Hunger (2012 : 146) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007 : 92)

115 จากภาพท่ี 5.8 ไดท๎ บทวนผลงานวชิ าการของ Porter (1998) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) Wheelen & Hunger (2012) และชัยยุทธ ชิโนกุล (2552) สรุปวํา ธุรกิจเป็นชุดของกิจกรรม (Sets of Activities) ที่เกิดขึ้นภายในบริษัท แบํงออกเป็น 2 ชุดกิจกรรม ได๎แกํ กิจกรรมหลัก (Primary Activities) และกิจกรรมสนับสนุน (Support Activities) สาหรับกิจกรรมหลักน้ันใน บางครั้งจะเรียกวํากิจกรรมที่ทาหน๎าที่ตามสายงาน (Line Functions) ซ่ึงหน๎าที่งานดังกลําวจะ เกี่ยวข๎องกับการสร๎างสรรค์ผลิตภัณฑ์และบริการโดยตรง รวมถึงการตลาดและการเคล่ือนย๎าย ผลิตภัณฑ์ไปยังผู๎ซื้อและการบริการหลังการขาย สํวนกิจกรรมสนับสนุนน้ันเป็นงานที่ทาหน๎าที่ให๎ การสนับสนุนชํวยเหลือกิจกรรมของบริษัททั้งหมด (Staff Functions) ดังนั้นเมื่อรวมกิจกรรมหลัก 5 อยํางกับกิจกรรมสนับสนนุ 4 อยําง เขา๎ ด๎วยกัน รวมเปน็ 9 กจิ กรรม ก็จะเป็นตัวกาหนดคุณคําท้ังหมด ของบริษัทที่สํงมอบให๎กับลูกค๎า เมื่อบริษัทแยกหํวงโซํแหํงกิจกรรมของบริษัทออกเป็นหนํวยยํอย บริษัทก็จะสามารถประเมนิ แตํละกจิ กรรมโดยเปรยี บเทียบกับคแูํ ขํงขันได๎วํา บริษัทสามารถดาเนินงาน ไดด๎ กี วาํ หรอื ไมํ ตัวอยํางเชนํ ตน๎ ทนุ ตา่ กวํา คณุ ภาพดกี วํา สํงมอบได๎เร็วกวํา เป็นต๎น ซ่ึงทั้ง 9 กิจกรรม ของกจิ กรรมหลกั และกิจกรรมสนับสนุน อธิบายไดด๎ ังน้ี 1) กิจกรรมหลัก (Primary Activities) ลักษณะของกิจกรรมนี้จะประกอบด๎วยกิจกรรม ตํางๆ 5 กจิ กรรม นบั ต้ังแตํการนาวัตถุดิบจากผ๎ูจดั จาหนํายลาเลียงเข๎าสูํโรงงาน ผํานกระบวนการผลิต เพ่ือผลิตเป็นผลิตภัณฑ์สาเร็จรูป ซ่ึง 2 กิจกรรมน้ี บางครั้ง รวมเรียกวํา กิจกรรมต๎นน้า (Upstream Activities) และอีก 3 กิจกรรมหลังจากนี้ คือ กิจกรรมการขนสํงลาเลียงผลิตภัณฑ์สาเร็จรูป ออกจาหนําย กิจกรรมการตลาดและการขายและกิจกรรมการบริการ รวมเรียกวํา กิจกรรมปลายน้า (Downstream Activities) 1.1) การนาเข้าวัสดุการผลิต (Inbound Logistics) ประกอบด๎วยกิจกรรมตํางๆ ได๎แกํ การรับวัตถุดิบ การจัดเก็บ และการจัดการเก่ียวกับตัวปูอนเข๎า (Inputs) ท้ังหมด รวมทั้งหน๎าที่ อื่นๆ ท่ีเก่ียวข๎อง เชํน กิจกรรมการเคล่ือนย๎ายวัสดุ (Materials Handing) กิจกรรมคลังสินค๎า การควบคุมวัสดุคงคลัง (Inventory Control) การจัดตารางการขนสํงลาเลียงวัสดุ เป็นต๎น ซ่ึง การปรบั ปรุงประสทิ ธิภาพดา๎ นดาเนินงานในข้ันน้ีจะมีสํวนชํวยลดต๎นทุน (Cost Reduction) และเพ่ิม ประสทิ ธิภาพด๎านการผลิต (Increased Productivity) ไดม๎ าก 1.2) การผลิตเป็นผลิตภัณฑ์สาเร็จรูป (Operations) ได๎แกํ กิจกรรมที่เกี่ยวข๎องกับ การแปรรูปเป็นปัจจัยนาเข๎า (Inputs) ให๎กลายเป็นผลิตภัณฑ์สาเร็จรูปหรือผลิตภัณฑ์ข้ันสุดท๎าย (Final Products) ประกอบด๎วยกิจกรรมตํางๆ เชํน การใช๎เครื่องจักรผลิตสินค๎า การบรรจุภัณฑ์ การประกอบชิ้นสํวนการบารุงรักษาอุปกรณ์และเคร่ืองมือตํางๆ และการทดสอบผลิตภัณฑ์กํอน ออกจาหนําย เป็นต๎น การปรับปรุงประสิทธิภาพการดาเนินงานในข้ันน้ีจะชํวยให๎ผลิตภัณฑ์มี คุณภาพสงู ข้ึน สามารถตอบสนองความตอ๎ งการตลาดได๎รวดเร็วมากข้ึน

116 1.3) การนาผลิตภัณฑ์ออกจาหน่าย (Outbound Logistics) ได๎แกํ กิจกรรมท่ี เกีย่ วขอ๎ งกบั การเคลื่อนยา๎ ยผลผลิตหรอื ผลติ ภัณฑ์สาเร็จรปู เขา๎ สรํู ะบบการจัดจาหนาํ ย เพื่อนาสินค๎าไป ถึงมือผู๎บริโภค ประกอบด๎วยกิจกรรมตํางๆ เชํน การคลังสินค๎า การควบคุมสินค๎าคงเหลือ การขนสํง การสํงมอบและการดาเนินคาส่ังซื้อ เป็นต๎น การปรับปรุงประสิทธิภาพการดาเนินงานในข้ันน้ี จะชํวย ลดต๎นทุนด๎านการจัดจาหนําย ทาให๎ฐานะด๎านการแขํงขันดีขึ้น รวมท้ังระดับการให๎บริการแกํลูกค๎า (Levels of Service) สงู ขึน้ 1.4) การตลาดและการขาย (Marketing and Sales) ไดแ๎ กํ กิจกรรมท่ีเกี่ยวข๎องกับ สํวนประสมการตลาดทั้ง 4 ตัว คือ ผลิตภัณฑ์ ราคา การสํงเสริมการตลาดและชํองทางการจัด จาหนําย โดยทางานรํวมกับพํอค๎าสํงหรือทีมงานขาย การตลาดจะมีความสาคัญอยํางยิ่งที่จะเป็น ตัวกาหนดขอบเขตของการแขํงขัน (Competitive Scope) เพื่อนาความได๎เปรียบทางการแขํงขัน ซ่ึง ข้ึนอยํูกับฐานะหรือตาแหนํงของบริษัทเอง จุดแข็งและจุดอํอนของบริษัท จึงจะสามารถกาหนด กลยทุ ธท์ างการตลาดไดอ๎ ยํางเหมาะสม 1.5) การบริการ (Service) ผู๎จัดการเชิงกลยุทธ์โดยสํวนใหญํในปัจจุบันน้ันยอมรับวํา การบริการเป็นกิจกรรมสาคัญที่สุดอยํางหนึ่งในกิจกรรมสร๎างคุณคําให๎กับลูกค๎า การบริการลูกค๎า (Customer Service) ประกอบด๎วยกิจกรรมตํางๆ เชํน การติดตั้ง การซํอมแซม การจัดอบรมให๎ ความร๎ูเกี่ยวกับลูกค๎า การจัดหาอะไหลํ การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ รวมทั้งการมีอัธยาศัยท่ีดีมีความเป็น มติ รมคี วามพร๎อมที่จะตอบปญั หาขอ๎ ซักถามหรอื ขอ๎ ร๎องเรียน การบรกิ ารลูกคา๎ จึงถือเป็นอาวุธสาคัญใน การแขงํ ขนั เพราะสามารถชวํ ยบริษัทสร๎างคุณคําทีล่ กู คา๎ สามารถมองเห็นได๎ อีกท้ังมีผลกระทบที่สาคัญ ตํอความชอบของลูกคา๎ ในการจะกลบั มาซื้อผลติ ภัณฑข์ องบรษิ ัทอีกในอนาคต สาหรบั กิจกรรมหลกั อาจสรปุ ปจั จยั สาคัญๆ สาหรับการประเมินการสรา๎ งคุณคาํ ของ องค์การธุรกจิ สรปุ ไดด๎ งั ตารางท่ี 5.4 ตารางที่ 5.4 ปัจจยั ในการประเมินเครือขํายการสร๎างคณุ คําขององคก์ ารสาหรับกิจกรรมหลัก การนาเข้า การดาเนินงาน การจดั ส่งสนิ คา้ การตลาด การบริการ วัตถุดบิ การผลิต สาเร็จรูป และการขาย 1) ทาเลที่ตง้ั 1) การปฏิบตั ิการ 1) กระบวนการขนสํง 1) การจงู ใจ 1) การนาวิธี ของสิ่งอานวย ในโรงงานอยํางมี ท่มี ปี ระสิทธิผล คือ อยํางมากและ การจงู ใจที่มี ความสะดวกใน ประสิทธิภาพท่ี การจัดสงํ สินค๎าให๎ ความสามารถ ประสทิ ธผิ ลโดยให๎ การเคลอ่ื นย๎าย ชวํ ยลดต๎นทุน รวดเรว็ และลด ของหนํวยขาย ลูกค๎าตอบข๎อมลู วตั ถดุ ิบใชเ๎ วลา การผลิต ความสญู เสียให๎ กลับมาใหท๎ าง น๎อยท่ีสุด เหลือน๎อยท่สี ุด บริษัทเพื่อนาขอ๎ มูล นน้ั ไปปรับปรุง การดาเนินงาน

117 ตารางท่ี 5.4 ปัจจัยในการประเมนิ เครือขํายการสรา๎ งคุณคําขององค์การสาหรบั กจิ กรรมหลกั (ตํอ) การนาเขา้ การดาเนนิ งานการ การจัดสง่ สนิ คา้ การตลาด การบรกิ าร วัตถุดบิ ผลติ สาเร็จรปู และการขาย 2) ระบบควบคุม 2) ระดบั การใช๎ 2) กระบวนการเก็บ 2) การนานวัตกรรม 2) การตอบ สนอง วตั ถุดิบและสินค๎า เครอ่ื งจกั รอัตโนมัติ รกั ษาสินคา๎ ไปใชใ๎ นการสงํ เสรมิ ตอํ ความ คงคลงั ท่ดี ีเลศิ ในระดบั การผลิตที่ สาเร็จรปู ทมี่ ี การขายและโฆษณา ต๎องการของลูกคา๎ เหมาะสม ประสทิ ธภิ าพ อยาํ งรวดเรว็ 3) ระบบที่ชํวยลด 3) ระบบการ 3) การชนสํงสินคา๎ 3) การเลือก 3) ความสามารถ เวลาของ ควบคุมการผลิต ท่ี ในปรมิ าณ ชอํ งทางการ ในการจัดการ การขนสํงในการ มีคุณภาพ ชวํ ยลด มากๆ เพ่อื ลด จาหนํายสินคา๎ ช้ินสํวนทดแทน เดนิ ทางไปกลับกับ ตน๎ ทนุ การผลิตและ คาํ ใชจ๎ ํายใน ท่ีเหมาะสมที่สุด เมือ่ ลูกค๎าต๎องการ แหลํงวัตถุดบิ เพิม่ คณุ ภาพ การขนสงํ สนิ ค๎า ผลิตภัณฑ์ 4) การวางระบบ 4) การวางผงั 4) เครอ่ื งมอื ทีเ่ ปน็ 4) การกาหนดกลมํุ 4) การจัดการท่ีมี คลงั สินคา๎ และการ โรงงานและการไหล ปัจจัยสาคญั ของ ลกู คา๎ เปาู หมายและ ประสทิ ธิผลดา๎ น ออกแบบเพอื่ เพม่ิ ของงานท่มี ี กระบวนการขนสงํ การตอบสนอง การดารงชน้ิ สวํ น ประสทิ ธภิ าพใน ประสิทธภิ าพ ท่มี คี ุณภาพ ทาให๎ ตํอความต๎องการ และเครอื่ งมือ การนาวตั ถุดบิ เข๎า ธุรกจิ สามารถรับ ของกลุมํ ลกู ค๎า เคร่ืองใช๎ สกํู จิ การ ใบส่ังซอื้ ไดเ๎ พ่ิมข้นึ เปูาหมาย 5) ทาการ 5) กลยุทธ์ดา๎ นราคา 5) คุณภาพของ เปรยี บเทยี บ ทมี่ ปี ระสิทธิภาพ บุคลากรที่ ประสิทธภิ าพ ของ ให๎บรกิ ารและการ เคร่ืองมอื เครื่องใช๎ ฝึกอบรมบคุ ลากร ใน อยาํ งตํอเนอ่ื ง การผลิตกบั คแํู ขํง สาคญั ของธุรกิจ 6) ระดบั ความภักดี 6) นโยบายการ ตอํ ตราสินคา๎ ของ รับประกนั และการ ผูบ๎ ริโภค รบั รองทเี่ หมาะสม ท่ีมา : สดุ ใจ ดลิ กฑรรศนนท์ (2558 : 167) 2) กิจกรรมสนับสนุน (Support Activities) เป็นกิจกรรมท่ีกระทาเพ่ือสนับสนุน กิจกรรมหลัก ซึ่งประกอบด๎วยกิจกรรมตํางๆ 4 กิจกรรม ได๎แกํ การจัดซ้ือ การพัฒนาเทคโนโลยี การจัดการทรัพยากรมนุษย์และโครงสร๎างพ้ืนฐานของกิจการหรือบริษัท เนื่องจากกิจกรรมหลัก ต๎องการได๎รับการสนับสนุนจากกิจกรรมสนับสนุนท้ัง 4 กิจกรรม ดังน้ัน หํวงโซํแหํงคุณคําของแตํละ กิจกรรมหลกั จึงรวมถึงกจิ กรรมสนับสนุนท้ัง 4 กจิ กรรมดว๎ ย (ดภู าพที่ 5.8) โดยมรี ายละเอยี ดดงั นี้

118 2.1) การจัดซื้อ (Procurement) หมายถึง กิจกรรมที่ทาหน๎าท่ีเกี่ยวกับการซ้ือส่ิง นาเข๎าท้ังหมด (Inputs) ที่จาเป็นเพ่ือนามาใช๎ในการสร๎างสรรค์หํวงโซํแหํงคุณคําของธุรกิจ ประกอบดว๎ ย การซือ้ วัตถดุ บิ วัสดุส้ินเปลือง และตัวปูอนเข๎าอื่นๆ ที่จาเป็นต๎องใช๎ในกระบวนการผลิต โดยตรง รวมท้ังอุปกรณ์ เครื่องจักรและอาคาร เป็นต๎น แม๎วําการจัดซ้ือเป็นกิจกรรมสนับสนุน แตหํ น๎าทก่ี ารจดั ซื้อจะมีสวํ นชวํ ยท่ีสาคัญตํอฐานะต๎นทุน (Cost Position) ของบริษัท เปรียบเทียบกับ ต๎นทุนของคํูแขํงขนั การปรบั ปรุงประสทิ ธภิ าพด๎านการจัดซ้ือ เชํน การตรวจสอบส่ิงบกพรํองตํางๆ ใน การซ้ืออยํางใกล๎ชิดจะมีผลตํอการเพิ่มคุณภาพของผลผลิตด๎วยต๎นทุนที่ลดลงและทาให๎การทากาไร ของบรษิ ทั สงู ข้ึนอกี ด๎วย 2.2) การพัฒนาเทคโนโลยี (Technology Development) สาหรับเทคโนโลยีจะมี สํวนเข๎าไปเก่ียวข๎องในทุกกิจกรรมขององค์การ และสํวนสาคัญในการสร๎างคุณคําเพิ่มให๎กับตัว ผลิตภัณฑ์และบริการ กระบวนการเทคโนโลยีมีสํวนชํวยในด๎านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Development) เชํน การค๎นหาความคิดเพื่อผลิตสินค๎า การออกแบบและการนาผลิตภัณฑ์ใหมํ ออกจาหนําย เป็นต๎น สํวนทางด๎านการพัฒนากระบวนการ (Process Development) ยกตัวอยําง เชํน การพัฒนาและการใช๎วิธีการใหมํๆ หรือใช๎อุปกรณ์เคร่ืองมือใหมํเพ่ือปรับปรุงกิจกรรมการสร๎าง มูลคําเพ่ิมให๎สูงขึ้น ยกตัวอยํางเชํน การพัฒนาเทคนิคการประกอบการและการบรรจุภัณฑ์ใหมํ การออกแบบการวางผังโรงงานใหมํเพอื่ ลดขน้ั ตอนในการดาเนินงาน สาหรบั การพฒั นากระบวนการน้ี มีจุดมุํงหมายเพ่ือปรับเทคนิค การทางานใหมํ หรือปรับปรุงวิธีการทางานแบบเกําเพื่อเพิ่มขีด ความสามารถของกจิ กรรมสรา๎ งมลู คาํ เพ่มิ ของบริษทั ให๎สูงขน้ึ 2.3) การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) หมายถึง การทางานทเี่ ก่ียวข๎องกับคนท่ัวทั้งองค์การ กิจกรรมด๎านการจัดการทรัพยากรมนุษย์เริ่มตั้งแตํ วิธีการ และระบบในการสรรหา การจ๎างงาน การฝึกอบรมเพ่ือปฏิบัติงานหน๎าท่ีตํางๆ รวมท้ังการจําย คําตอบแทนให๎กับพนักงานในบริษัท และเนื่องจากความก๎าวหน๎าทางด๎านเทคโนโลยีของโลกเกิด เปลี่ยนแปลงไปอยํางรวดเรว็ ผ๎บู รหิ ารระดบั สงู จึงสนใจเร่อื งของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ให๎มีความรู๎ ที่ทันตํอการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีเพื่อชํวยให๎บริษัทได๎เรียนร๎ูและสร๎างสรรค์ ทักษะทาง ด๎านการแขํงขันแบบใหมํๆ ให๎เกิดขึ้น กิจกรรมด๎านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ จึงมีผลกระทบตํอ กจิ กรรมการสร๎างมลู คาํ เพ่ิมทกุ ชนิดในองค์การธุรกจิ การจัดการทรัพยากรมนุษย์ท่ีประสบผลสาเร็จจึง มกั จะถือเปน็ ปัจจยั หลกั สาคัญที่เปน็ ตวั กาหนดจุดแขง็ ขององค์การธรุ กิจ 2.4) โครงสร้างพื้นฐานของกิจการหรือบริษัท (Firm Infrastructure) โครงสร๎าง พื้นฐานขององค์การธุรกิจ ประกอบด๎วยกิจกรรมตํางๆ เชํน การเงินและบัญชี กฎหมาย ระบบข๎อมูล และบญั ชีเงนิ เดอื น กจิ กรรมเหลาํ นี้ทาหน๎าทีช่ ํวยเพม่ิ คุณคาํ ให๎กับทุกหน๎างาน จึงเป็นการยากที่จะบอก คําเป็นตัวเลขที่แนํนอนได๎ อีกท้ังคําใช๎จํายด๎านโครงสร๎างพื้นฐานก็ไมํสามารถแยกออกมาเป็นแตํละ

119 สํวนได๎ ดังน้ัน คําใช๎จํายดังกลําวจึงมักจะเรียกวํา คําโสห๎ุยการผลิต (Overhead Expenses) แม๎วํา หลายบริษัทพยายามหาแนวทางเพื่อตัดคําใช๎จํายในสํวน ของคําดาเนินการท่ัวไป ในชํวงที่ธุรกิจมี แนวโน๎มตา่ ลง กจิ กรรมดงั กลาํ วก็ถอื วาํ เป็นสง่ิ สาคัญในการสรา๎ งความแข็งแกรํงทางดา๎ นการแขํงขนั สาหรับกิจกรรมสนับสนุนทั้ง 4 กิจกรรม นอกจากจะทาหน๎าท่ีสนับสนุนกิจกรรมหลัก แล๎ว ก็ยังทาหน๎าท่ีสนับสนุนซ่ึงกันและกันด๎วย โดยมีปัจจัยที่เก่ียวข๎องการกับสร๎างคุณคําขององค์การ ธรุ กจิ สาหรับกจิ กรรมสนับสนุน สรปุ ได๎ดังตารางที่ 5.5 ตารางที่ 5.5 ปัจจัยในการประเมินเครือขํายการสร๎างคณุ คําขององคก์ ารสาหรบั กจิ กรรมสนบั สนุน การจดั ซือ้ การพัฒนาเทคโนโลยี การจัดการทรพั ยากร โครงสรา้ งพื้นฐาน มนษุ ย์ ของธรุ กิจ 1) บรษิ ทั มีการพฒั นา 1) ความสาเรจ็ ของ 1) ประสทิ ธผิ ลของ 1) องค์การสามารถท่ี แหลงํ ทีม่ าของ กจิ กรรมการวจิ ยั และ กระบวนการสรรหา กาหนดโอกาสและ ทางเลือกอน่ื สาหรบั พัฒนา นาไปสกูํ าร การคดั เลือก ปฐมนเิ ทศ อปุ สรรคท่คี าดหมายวํา ทรพั ยากรที่ตอ๎ งการ พัฒนาผลิตภณั ฑ์ใหมํ และการฝกึ อบรม จะเกิดข้ึนในอนาคต และกระบวนการตํางๆ พนกั งานเป็นไป จากสภาพแวดล๎อม อยํางมีประสทิ ธภิ าพ ภายนอกได๎ 2) การจดั หา 2) ความสมั พันธ์ 2) ความเหมาะสมของ 2) ระบบการวางแผน ทรพั ยากรทนั เวลาที่ ระหวาํ งพนักงานของ นโยบายการสนบั สนนุ กลยทุ ธข์ ององคก์ าร กาหนดดว๎ ยตน๎ ทุนตา่ ฝุายวจิ ยั พัฒนาและ พนักงานทีอ่ งค์การใช๎ สามารถชํวยและ ท่ีสุดเทําท่ีเปน็ ไปได๎ พนกั งานของฝาุ ยอ่นื ๆ อยมํู ีประสิทธภิ าพ สนับสนุนใหก๎ าร และคณุ ภาพอยใํู น เปน็ ไปด๎วยดีและมี ดาเนินงานขององค์การ ระดบั ท่นี ําพอใจ ความไว๎วางใจซง่ึ กัน บรรลุเปาู หมายตามท่ี และกนั ต๎องการได๎งาํ ยและ สะดวกข้นึ