การจัดการเชิงกลยุทธ์ ฉบับปรับปรุง

120 ตารางท่ี 5.5 ปัจจัยในการประเมนิ เครือขํายการสร๎างคุณคําขององคก์ ารสาหรับกิจกรรมสนบั สนุน (ตํอ) การจดั ซื้อ การพฒั นาเทคโนโลยี การจดั การทรัพยากร โครงสร้างพน้ื ฐาน มนษุ ย์ ของธรุ กจิ 3) กระบวนการจดั หา 3) กจิ กรรมการพฒั นา 3) ความเหมาะสมของ 3) กิจกรรมตํางๆ ใน ทรัพยากรสาหรบั เทคโนโลยีสามารถ ระบบการให๎รางวลั เครอื ขํายการสร๎าง รายจํายเงินลงทุน กระทาไดท๎ ันตามเวลา เพอ่ื จูงใจและทา๎ ทาย คุณคํามีการทางานท่ี จานวนมาก เชํน ท่ีกาหนด พนกั งานเปน็ ไปอยาํ ง ประสานงานและ เคร่ืองจักรโรงงาน เหมาะสม สอดคล๎องกนั ท่วั ทั้ง ฯลฯ เปน็ ไปอยาํ งมี องค์การธุรกจิ ประสิทธภิ าพและ ประสทิ ธิผล 4) องคก์ ารธรุ กจิ มี 4) คณุ ภาพ 4) สภาพแวดลอ๎ มใน 4) บรษิ ทั มีศักยภาพ การกาหนดเกณฑ์ใน ห๎องปฏบิ ัตกิ ารของ การทางานทที่ าให๎การ ในการก๎ูยืมเงนิ ดว๎ ย การตดั สนิ ใจวําจะทา องค์การและสิง่ อานวย ขาดงานของพนกั งาน ตน๎ ทุนตา่ สาหรับ การเชาํ หรอื ซ้ือพน้ื ท่ี ความสะดวกอ่ืนๆ ใน น๎อยที่สุดและรกั ษา คําใชจ๎ าํ ยลงทุนและ การวิจยั เปน็ ไปอยาํ ง อตั ราการออกจากงาน เงนิ ทนุ หมุนเวียน เหมาะสม ของพนักงานในระดับท่ี เหมาะสม 5) องคก์ ารธุรกจิ มี 5) คุณสมบัติของการ 5) ความสมั พันธก์ บั 5) ระบบสารสนเทศ ความสมั พันธท์ ดี่ ีใน เขา๎ รับการฝกึ อบรม สหภาพแรงงานเปน็ ท่ีนํา ขององค์การชํวย ระยะยาวกบั ผ๎ูขาย ของเจ๎าหนา๎ ทเี่ ทคนิค พอใจ สนบั สนนุ การตัดสนิ ใจ ปัจจัยการผลิตท่ี ห๎องปฏบิ ตั กิ ารและ เชิงกลยุทธ์และการ เชอ่ื ถอื ได๎ นกั วิทยาศาสตรเ์ ปน็ ไป ปฏิบัติงาน อยาํ งเหมาะสม 6) วฒั นธรรมองค์การ 6) การมีสํวนรวํ มท่ี 6) ระบบสารสนเทศ ชํวยสนับสนุนให๎เกดิ เขม๎ แข็งของผจ๎ู ัดการ ขององค์การให๎ข๎อมูล ความคิดสร๎างสรรค์ และเจ๎าหน๎าทีเ่ ทคนิคใน ทท่ี ันเวลาและถูกต๎อง และนวตั กรรม องค์การอยาํ งมืออาชีพ เกี่ยวกบั แนวโนม๎ ของ สภาพแวดลอ๎ มท่วั ไป และเง่ือนไขใน การแขงํ ขนั

121 ตารางที่ 5.5 ปจั จัยในการประเมนิ เครือขํายการสรา๎ งคุณคําขององค์การสาหรับกิจกรรมสนบั สนุน (ตํอ) การจัดซอ้ื การพฒั นาเทคโนโลยี การจดั การทรพั ยากร โครงสรา้ งพนื้ ฐาน มนษุ ย์ ของธุรกิจ 7) ระดบั ของการจงู ใจ 7) บรษิ ทั มี พนักงาน การอุทศิ ตน ความสมั พนั ธ์ที่ดีกับ ตอํ งานในหน๎าที่และ กลุมํ ผูม๎ ีสํวนได๎เสยี ความพึงพอใจใน ขององค์การธุรกจิ การทางาน ซง่ึ รวมถึงผก๎ู าหนด นโยบายและกลมํุ อทิ ธิพลในทอ๎ งถิ่น 8) บรษิ ัทมีภาพลกั ษณ์ ทด่ี ตี อํ สาธารณชนใน ความรบั ผดิ ชอบตํอ ชมุ ชน ทมี่ า : ดัดแปลงจาก สุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558 : 178) จากตัวอยาํ งท่ีกลาํ วมาทั้งหมดจะขอยกตัวอยํางองค์การธุรกิจในประเทศไทย ได๎แกํ บริษัท เจริญโภคภณั ฑใ์ นประเทศไทยทใี่ ช๎เครื่องมอื การวเิ คราะหห์ ํวงโซํแหํงคณุ คํามาใชใ๎ นการบรหิ ารธุรกิจ อยํางครบวงจร ดังภาพท่ี 5.9 ภาพที่ 5.9 ตวั อยํางธรุ กจิ ที่ใช๎หวํ งโซแํ หํงคุณคําในการวางระบบงาน ที่มา : ดดั แปลงจากบญุ เกียรติ ชีวะตระกลู กจิ (2556 : 119)

122 สาหรับการวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมภายในมีวิธีการสรุปเชํนเดียวกันกับวิธีวิเคราะห์ สภาพแวดล๎อมภายนอก แตํใช๎ช่ือตารางการวิเคราะห์วํา ตาราง IFAS ยํอมาจากคาวํา Internal Factors Analysis Summary ท่ีเรียกวํา Summary ก็เพราะเป็นการสรุป ผลการวิเคราะห์ปัจจัย ภายในทั้งแงบํ วก (จดุ แข็ง) และแงํลบ (จดุ อํอน) เข๎าไปใสํไวใ๎ นตารางจานวนห๎าคอลัมน์หรือห๎าชํองโดย ชํองที่ 1 แทนข๎อความปัจจัยภายใน (Internal Factor) ที่จะใช๎วิเคราะห์ ชํองที่ 2 เป็นคําน้าหนัก (Weight) มีคะแนนรวมเทํากับ 1 คําตํอมาในชํองที่ 3 คือคะแนนประเมิน ชํองท่ี 4 คือคะแนนถํวง นา้ หนัก (Weighted Score) และชํองที่ 5 คือ ข๎อคิดเห็นหรือข๎อเสนอแนะ (Comment) โดยแสดงไว๎ ในตารางท่ี 5.6 ซึ่งจะแนะนาวธิ ีการวิเคราะห์ดว๎ ยตัวอยาํ งของกรณศี ึกษาดังปรากฏในบทท่ี 11 ตารางท่ี 5.6 ตวั อยาํ งการวเิ คราะห์ดว๎ ยตาราง IFAS ปจั จัยภายใน น้าหนัก คะแนนประเมิน คะแนนถว่ งนา้ หนัก ข้อเสนอแนะ (Internal Factors (Weight) (Rating) (Weighted Score) (Comments) Analysis)    ระดบั คะแนนจาก คือการนาชํองท่ี คูณชํองท่ี มากไปหาน๎อย คือ 5,4,3,2,1 ตามลาดบั คะแนนรวม (Total Score) 1.00 - ผลคะแนนรวม - จากทุกบรรทัด ท่ีมา : ดดั แปลงจาก Wheelen & Hunger (2012 : 164) และ David (2011 : 123) บทสรุป สาหรบั บทนี้ทาให๎ผ๎ูสนใจศึกษาได๎ทราบถึงการศึกษาทรัพยากรและความสามารถที่โดดเดํน การศึกษาความสามารถหลักตามหน๎าท่ีงานและเคร่ืองมือในการวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมภายในซ่ึง ประกอบดว๎ ยการวิเคราะห์ทรพั ยากรท่ีมศี กั ยภาพ การวิเคราะห์ข๎อได๎เปรียบในแนวคิดกลยุทธ์การเป็น ผู๎นาด๎านตน๎ ทุนและกลยทุ ธ์การสร๎างความแตกตาํ งและการวเิ คราะห์หํวงโซแํ หงํ คุณคาํ ในการตรวจสอบวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมภายในองค์การธุรกิจน้ัน มุํงหมายท่ีจะสร๎าง ความเป็นเลิศแกํธุรกิจหากสิ่งใดเป็นข๎อผิดพลาดเราเรียกวําจุดอํอนอันเป็นส่ิงซึ่งไมํมีผู๎บริหารองค์การ

123 ธุรกิจใดปรารถนาแตํกต็ ๎องค๎นหากลวิธีในการแก๎ไขปรับจุดอํอนแล๎วพัฒนาให๎กลายเป็นจุดแข็งให๎ได๎จึง จะเรียกไดว๎ าํ มงุํ ไปสูํความเปน็ เลศิ อยํางแทจ๎ รงิ หากประเด็นใดอันเป็นจุดแข็งของธุรกิจอยูํแล๎วจุดนี้เอง จะเป็นรากฐานท่ีม่ันคงตํอการพัฒนาหนํวยธุรกิจ แตํกวําที่จะมาเป็นจุดแข็งได๎นั้นต๎องผํานการหลํอ หลอมทักษะและยอมรับเทคโนโลยีใหมํเข๎ามาสนับสนุนให๎องค์การธุรกิจพัฒนาไปไกลกวําคํูแขํง ขัน ภายใต๎ต๎นทุนและทรัพยากรท่ีมีถ๎าเป็นเชํนน้ีถือได๎วําธุรกิจแหํงน้ันเกิดความสามารถหลักได๎และยิ่งไป กวําน้ันหากความสามารถหลักของธุรกิจเป็นที่ประจักษ์ของลูกค๎าจนยอมรับ เช่ือม่ันและจงรักภักดีใน ตัวสินค๎าได๎แล๎ว ก็จะเป็นธุรกิจท่ีมีความสามารถโดดเดํนเลยทีเดียว สุดท๎ายธุรกิจก็มีความได๎เปรียบ เหนอื คแํู ขงํ ขันในอุตสาหกรรมเดียวกัน

124 คาถามและกิจกรรมทา้ ยบทท่ี 5 1. อธบิ ายการวิเคราะห์ความสามารถตามหน๎าทภี่ ายใน 2. อธิบายการวเิ คราะหส์ ง่ิ ท่ีองคก์ ารอาจจะทาได๎ 2.1 อธบิ ายการวิเคราะห์สงิ่ ทีอ่ งคก์ ารอาจจะทาได๎ในทางทฤษฎี 2.2 อธบิ ายการวเิ คราะหส์ ิง่ ท่ีองค์การอาจจะทาไดจ๎ ากข๎อมลู พื้นฐานของกรณีศึกษาท่ีกลุมํ สบื คน๎ 3. ให๎นาเครอ่ื งมือในการวเิ คราะหส์ ภาพแวดลอ๎ มภายในไปประยุกตใ์ ช๎กบั กรณศี ึกษาที่กลมํุ สบื คน๎ 4. การวเิ คราะหท์ รัพยากรท่มี ีศักยภาพคอื อะไรให๎อธบิ าย 5. ปัจจบุ นั ท่ีมีความยั่งยนื ของทรัพยากรนน้ั แบํงเป็นสามระยะให๎ยกตัวอยาํ งสนิ คา๎ พร๎อมทงั้ อธบิ าย ตารางท่ี 5.7 ตวั อยํางสินคา๎ กับระดบั ของความยงั่ ยืนของทรัพยากร ระดบั ของความยั่งยืนของทรัพยากร ตวั อยา่ งสนิ คา้ เหตผุ ลท่ีตดั สินใจเลอื ก 5.1 ระยะท่ีเป็นระดับความย่ังยืนสูง จะทาให๎เกิดการ ลอกเลียนแบบได๎ยาก ได๎แกํ มีการปูองกันท่ีแข็งแกรํง การมสี ิทธิบตั ร/ตราสนิ คา๎ และมีมลี ขิ สทิ ธ์ิ 5.2 ระยะวงรอบท่ีเป็นมาตรฐานโดยท่ัวไป ได๎แกํการ ผลิตด๎วยเคร่ืองจักรขนาดใหญํมีปริมาณการผลิต ออกมาจานวนมาก (Mass Production) หรือเรียกอีก อยํางหน่ึงวําการผลิตตามมาตรฐานในรูปแบบเดียวกัน หมด (Standard Product) ทาให๎เกิดการประหยัด จากขนาดการผลิต 5.3 ระยะที่เป็นระดับความยั่งยืนต่า มักจะทาให๎เกิด การลอกเลยี นแบบไดง๎ ําย ถํายทอดความคดิ ได๎งําย ท่ีมา : ดัดแปลงจาก Wheelen & Hunger (2012 : 141) ชัยยทุ ธ ชโิ นกลุ (2552 : 77) และไพโรจน์ ปิยะวงศว์ ฒั นา (2557 : 112) 6. จากหนา๎ ท่ีงานท่ีเกิดในธุรกิจในปปี ัจจุบนั ใหว๎ เิ คราะห์วาํ มีความสามารถท่โี ดดเดนํ ในในด๎านใด ตารางที่ 5.8 วเิ คราะห์ธรุ กจิ ในปีปัจจุบันกับความสามารถท่ีโดดเดํน หน้าทีง่ านต่างๆ ความสามารถท่ีโดดเด่น ตวั อยา่ งบริษัทในปปี ัจจบุ ัน การบรหิ ารการผลติ และการดาเนินงาน การเงนิ การตลาด การจัดการ การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ ทม่ี า : Hitt, Ireland & Hoskisson (2007 : 84) และสุพานี สฤษฎว์ านชิ (2553 : 62)

125 7. วเิ คราะหว์ าํ ในกรณีศึกษาท่ีกลุมํ ได๎สืบค๎นมานนั้ มีข๎อได๎เปรียบในแนวคิดต๎นทุนต่าและการทา แตกตํางจากคํูแขงํ ขนั ในอุตสาหกรรมเดยี วกนั อยาํ งไรบ๎าง (ตอบเปน็ รายข๎อ) 7.1 กลยุทธ์การเป็นผ๎ูนาดา๎ นตน๎ ทุน 7.1.1 ………………………………………………………………………………………………………………. 7.1.2 ………………………………………………………………………………………………………………. 7.1.3 ………………………………………………………………………………………………………………. 7.2 กลยทุ ธก์ ารสร๎างความแตกตําง 7.2.1 ………………………………………………………………………………………………………………. 7.2.2 ………………………………………………………………………………………………………………. 7.2.3 ………………………………………………………………………………………………………………. 8. หวํ งโชแํ หํงคณุ คําในองค์การธุรกิจคอื อะไร มอี งคป์ ระกอบอะไรบ๎าง ใหว๎ าดภาพพร๎อมคาอธบิ าย 9. ทาํ นคิดวาํ ในกรณศี กึ ษากลํุมที่สบื คน๎ มานัน้ มคี วามสามารถหลกั ในดา๎ นใดบา๎ งและด๎อยในดา๎ นใด 9.1 จดุ เดํนหรือความสามารถหลักขององค์การ (ให๎จัดลาดับความสาคญั จากมากไปหานอ๎ ย) 9.1.1 ………………………………………………………………………………………………………………… 9.1.2 ………………………………………………………………………………………………………………… 9.2 การด๎อยความสามารถหลกั ขององค์การ (ใหจ๎ ดั ลาดับความสาคญั จากมากไปหาน๎อย) 9.2.1 ………………………………………………………………………………………………………………… 9.2.2 ………………………………………………………………………………………………………………… 10. สบื เน่ืองจากคาถามข๎อท่ี 8 และจากขอ๎ มลู พน้ื ฐานท่ีสืบคน๎ ให๎นามา (กจิ กรรมกลุมํ ) ฝกึ ฝนวเิ คราะห์ สภาพการแขํงขันด๎วยตาราง IFAS โดยเลือกโอกาสและอุปสรรค และลองรวมผลคะแนนและแสดง ความคดิ เหน็ ตารางที่ 5.9 แบบฝึกหดั การวิเคราะหด์ ว๎ ยตาราง IFAS ปัจจัยภายใน นา้ หนกั คะแนนประเมนิ คะแนนถ่วงนา้ หนกั ขอ้ เสนอแนะ (Internal Factors Analysis) (Weight) (Rating) (Weighted Score) (Comments)    คะแนนรวม (Total Score) 1.00 - ผลคะแนนรวม - จากทุกบรรทดั ท่มี า : ดดั แปลงจาก Wheelen & Hunger (2012 : 164) และ David (2011 : 123) หมายเหตุ : ในทุกข๎อคาถามใหแ๎ ตํละกลมํุ ใช๎กรณีศกึ ษาเรอื่ งเดียวกันทง้ั หมด

126 เอกสารอา้ งอิงบทที่ 5 กิ่งพร ทองใบ. (2555). แนวคิดพนื้ ฐานเกีย่ วกับการจัดการเชงิ กลยทุ ธ์. ในเอกสารการสอนชดุ วิชา องค์การและการจัดการและการจดั การเชงิ กลยุทธ์ หนํวยที่ 9 นนทบรุ ี : มหาวทิ ยาลยั สโุ ขทัยธรรมาธิราช. เขมมารี รักษช์ ูชพี . (2556). การบริหารเชงิ กลยุทธ์แนวความคิด ทฤษฎีและการประยกุ ต์ใช้ในธุรกิจ (Strategic Management). กรุงเทพฯ : ทริปเปล้ิ เอ็ดดเู คช่ัน. ชยั ยทุ ธ ชโิ นกุล. (2552). การวิเคราะหส์ ภาพแวดล้อมขององค์การเชงิ กลยุทธ์. ในเอกสารการสอน ชุดวชิ าการจดั การเชิงกลยุทธ์ หนวํ ยที่ 2. (พมิ พ์ครง้ั ท่ี 13). นนทบรุ ี : มหาวทิ ยาลยั สุโขทยั ธรรมาธริ าช. ธนชยั ยมจนิ ดาและคณะ. (2555). การจัดการเชงิ กลยทุ ธแ์ ละการจัดการเพื่อสร้างสมรรถนะ. (พมิ พ์ คร้ังที่ 4). นนทบุรี : มหาวทิ ยาลัยสุโขทัยธรรมาธริ าช. ________. (2552). การวางแผนกลยุทธแ์ ละการควบคมุ (Strategic Planning and Control). (พมิ พค์ รง้ั ท่ี 8). นนทบุรี : มหาวิทยาลัยสโุ ขทัยธรรมาธริ าช. บญุ เกียรติ ชีวะตระกูลกิจ. (2556). การจดั การยทุ ธศาสตรส์ าหรบั CEO. (พิมพ์คร้ังที่ 10). กรุงเทพฯ : พี.เพรส. จากดั . ไพโรจน์ ปยิ ะวงศว์ ัฒนา. (2557). การจดั การเชงิ กลยุทธ์ : เทคโนโลยีและนวตั กรรม. (พิมพ์ครง้ั ท่ี 3). กรงุ เทพฯ : สานกั พิมพ์แหํงจฬุ าลงกรณ์มหาวิทยาลยั . เรวตั ร์ ชาตรวี ิศิษฐแ์ ละคณะ. (2553). การจัดการเชิงกลยุทธ์ : Strategic Management. (พิมพ์ ครัง้ ท่ี 2). กรุงเทพฯ : ถงั ทรัพย์ การพิมพ์. สาคร สุขศรีวงศ.์ (2558). การจดั การ : มมุ มองนกั บรหิ าร. (พมิ พ์คร้ังที่ 13). กรุงเทพฯ : จ.ี พี.ไซ เบอรพ์ รนิ ท์ จากดั . สุดใจ ดลิ กฑรรศนนท.์ (2558). การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management). กรงุ เทพฯ : ห๎างหุน๎ สวํ นจากัด สามลดา. สพุ านี สฤษฎ์วานชิ . (2553). การบรหิ ารเชงิ กลยุทธ์แนวคดิ และทฤษฎี. (พิมพ์คร้งั ที่ 3.) คณะพานิชยศาสตร์และการบญั ชี. มหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร์. กรงุ เทพฯ : ซีเอด็ ยเู คชนั่ . อตั ราส่วนทางการเงิน. (2558). [Online] Avaiable : htt://www.thaiecommerce.org. [2558, มิถนุ ายน 30]. Barney, J.B. & Hesterley, W.S. (2006). Strategic management and competitive advantage Concepts. Pearson Prentice Hall : New Jersey. Bowman, C. (2001). Value in the resource-based view of the firm : A contribution to the debate, Academy of Management Review, 26 : 501–502. Deming, W.E. (1952). Elementary Principles of the Statistical Control of Quality :

127 a series of lectures. Tokyo : Nippon Kagaku Gijutsu Remmei. [Online]. Avialable : http://www.worldcat.org/title/elementary-principles-of-the- statistical-control-of-quality-a-series-of-lectures/oclc/2518026? referer= di&ht=edition. [2015, May 25] David, F. R. (2011). Strategic Management : Concept and Cases. (13thed.). Pearson. Boston. [Online]. Available : http://202.28.25.105/e-learning/courses/703309/ document/StrategicManagement David.pdf?cidReq=703309. [2015, July 4]. Dutta,S. Narasimhan,O. & Rajiv, S. (2005). Conceptualizing and measuring capabilities : Methodology and empirical application. Strategic Management Journal. 26 : 277–285. Helfat , C.E, & Raubitschek, R.S. (2000). Product sequencing: co-evolution of knowledge, capabilities and products. Strategic Management Journal. 21 : 961-979. Hitt, M. A., Ireland, R. D. & Hoskisson, R. E. (2007). Strategic Management : Competitive and Grobalization, Concept and Cases. (7thed.). Thomson Cengage South-Western. USA. Heizer, J.& Berry, R. (2011). Production and Operation Management. (10thed). New Jersey : Prentice Hall. Inc. Jacobides, M. G. & Winter, S. G. (2005). The co-evolution of capabilities and transaction costs : Explaining the institutional structure of production, Strategic Management Journal. 26: 395–413. Kaplan, R.S. & Norton, D. P. (2001). The Strategy Foused Organization. Boston : Havard Business School Press. Kotler, P., & Keller, K.L. (2006). Marketing Management. (12thed.). New Jersey : Pearson Education, Inc. Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: The Free Press. _______. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York : The Free Press. _______. (1988). Competitive Advantage of the Nation. New York : The Free Press. Thompson, A. A. et al. (2014). Crafting and executing strategy : The quest for competitive advantage. New York : McGraw-Hill. Van Horne, J. (2015). Financial Management and Policy. : (12th ed.). USA :

128 Prentice-Hall. [Online]. Available : https://searchworks.stanford.edu /?utf8=%E2% 9C%93&q=0130326577&search_field=search. [2015, June 29]. Wheelen, T. L. & Hunger, J.D. (2012). Strategic Management and Business Policy : Toward Globalsustainability. (13th ed.). Pearson. Boston. [Online]. Available : http://www.kvimis.co.in/sites/kvimis.co.in/files/ebook_attachments/ Thomas%20L.%20Wheelen,%20Strategic%20Management.pdf. [2015, June 30].

129 บทที่ 6 การกาหนดกลยุทธ์และวเิ คราะห์ทางเลอื กกลยุทธ์ระดบั บรษิ ทั ในบทน้ีจะประกอบด๎วยเรื่องของลักษณะของการกาหนดวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ระดับ บริษัท กรอบแนวคิดและเคร่ืองมือที่ใช๎ โดยกลยุทธ์ระดับบริษัทการกาหนดกลยุทธ์น้ันเป็นเร่ืองของ การทาในระยะยาวมีไว๎เพื่อให๎สอดคล๎องกับจุดอํอนจุดแข็งโอกาสและอุปสรรคและเป็นสิ่งที่ไมํหยุดนิ่ง จะตอ๎ งปรบั กลยุทธอ์ ยํูเสมอตราบเทําท่ีสถานการณ์เปลี่ยนไปตลอดเวลา Porter (1980; 1985; 1998) Mintzberg, et al. (2003) Spulder (2004) Hill & Jones (2004) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) Pearce, John & Robinson (2007) Dess & Eisner (2007) Coulter (2008) David (2011) Wheelen & Hunger (2012) Thompson, et al. (2014) เขมมารี รักษ์ชูชีพ (2556) ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2552; 2555) สุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) เรวัตร์ ชาตรีวิศิษฐ์และคณะ (2553) ภักดี มานะเวศ (2555) สดุ ใจ ดลิ กฑรรศนนท์ (2558) สาคร สุขศรวี งศ์ (2558) บญุ เกียรติ ชีวะตระกูล กิจ (2556) และไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2557) ตํางสรุปตรงกันถึงเร่ืองน้ีวําธุรกิจท่ีจะประสบ ความสาเร็จจะต๎องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์อยํูเสมอและยืนยันได๎จากบทความทางวิชาการของ Collis & Rukstad (2008) Bou & Satorra (2007) และ Hopkins (2003) ได๎กลําวถงึ เร่อื งนเี้ ชํนกันยืนยันได๎วํา องค์การธุรกิจท่ีนาแนวคิดการกาหนดกลยุทธ์ไปใช๎ในการดาเนินงานนั้นมีแนวโน๎มวําความสามารถใน การทากาไรจะดีข้ึน อยํางไรก็ตามยํอมขึ้นอยูํกับสถานการณ์ท่ีเปลี่ยนแปลงไปด๎วย โดยเฉพาะอยํางยิ่ง กลยุทธ์ระดับองค์การ หรือเรียกวํากลยุทธ์ระดับบริษัท เรียกเป็นภาษาอังกฤษตรงกันวํา Corporate Strategy ซ่งึ เปน็ หนง่ึ ในกลยุทธ์ทงั้ สามระดับซง่ึ มีจุดมุํงหมายแตกตํางกันไปในแตํละระดับสรุปประเด็น สาคัญได๎ดังตารางที่ 6.1 ตารางที่ 6.1 ความแตกตาํ งของกลยุทธแ์ ตํละระดับ ภาษาไทย ภาษาอังกฤษ จุดเน้น แสดงระดบั กลยุทธ์ อยใู่ น บทท่ี กลยทุ ธ์ Corporate เน๎นการวางตาแหนํงของกลุํมธุรกิจทั้ง ระดบั บริษทั Level กลุํมโดยภาพรวมท้ังองค์การเพื่อให๎ได๎ บทที่ 6 Strategy ประโยชน์สูงสดุ ในการรวมกลุํมธรุ กิจ กลยทุ ธ์ Business เน๎นความได๎เปรียบทางการแขํงขัน ระดบั ธรุ กิจ Level โดยรวมกลุํมผลิตภัณฑ์คล๎ายกันไว๎ใน Strategy หนวํ ยเดียวกันโดยหนวํ ยธุรกิจจะมีอิสระ บทท่ี 7 ในการพฒั นากลยทุ ธไ์ ดเ๎ องแตํตอ๎ งไมเํ กิน ของเขตของวตั ถุประสงค์องคก์ ารธุรกจิ กลยุทธ์ Functional เน๎นการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ระดบั หน๎าท่ี Level ธุ ร กิ จ ต า ม ห น๎ า ท่ี ง า น ก า ร จั ด ก า ร บทท่ี 8 Strategy ทรัพยากรและการสร๎างความสามารถ หลัก ที่มา : ดัดแปลงจากธนชยั ยมจนิ ดา และคณะ (2552 : 256) และสาคร สขุ ศรีวงศ์ (2558 : 237)

130 จากตารางท่ี 6.1 กลยุทธ์แบํงออกเป็น 3 ระดับ ระดับแรก กลยุทธ์ระดับบริษัท (Corporate Level Strategy) เปน็ การเนน๎ การวางตาแหนํงของกลุํมธรุ กิจทงั้ กลํมุ โดยภาพรวมทั้งองค์การเพ่ือให๎ได๎ ประโยชน์สูงสุดในการรวมกลํุมธุรกิจ (Synergy) เชนํ กลยทุ ธ์เตบิ โต คงที่ หรือถดถอย เป็นต๎น สาหรับ กลยุทธ์ระดับตํอมา คือ กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Level Strategy) เป็นการเน๎นความได๎เปรียบ ทางการแขํงขนั กลยทุ ธก์ ารเปน็ ผู๎นาด๎านต๎นทุน กลยุทธ์การสร๎างความแตกตําง กลยุทธ์มุํงเฉพาะสํวน เป็นต๎น สาหรบั กลยทุ ธร์ ะดบั สดุ ท๎ายกลยุทธ์ระดับหน๎าที่ (Functional Level Strategy) เชํน กลยุทธ์ การผลิต กลยุทธ์การตลาด เป็นต๎น อยํางไรก็ตามกลยุทธ์ทุกระดับต๎องสอดคล๎องและสนับสนุนซ่ึงกัน และกนั จากตารางท่ี 6.1 อาจมองเห็นวาํ เป็นภาพขนาดเล็กแท๎จริงแล๎วเป็นความต้ังใจของผ๎ูเขียนท่ีจะ แสดงให๎เห็นมุมมองของภาพรวมและระดับของกลยุทธ์วําอยูํตรงจุดใด อีกทั้งเน้ือหาสํวนที่เช่ือมโยง ตํอไปนนั้ อยูํในบทใดบา๎ ง สวํ นคาขยายของภาพขนาดเล็กซึ่งบรรจุอยํูในตารางข๎างต๎นผู๎ศึกษาสามารถดู คาอธิบายในภาพที่ 6.1 ดงั น้ี  กลยทุ ธร์ ะดับบริษัท กลยทุ ธร์ ะดบั ธุรกจิ กลยุทธร์ ะดบั หนา้ ที่ ภาพท่ี 6.1 กลยุทธ์ระดับตํางๆ ท่ีมา : ดัดแปลงจากเรวตั ร์ ชาตรีวิศิษฐ์และคณะ (2553 : 45) จากภาพที่ 6.1 กลยุทธ์ทุกระดับต๎องสอดคล๎องและสนับสนับสนุนซ่ึงกันและกัน สาหรับบท น้จี ะนาเสนอกลยทุ ธร์ ะดบั บรษิ ัทโดยมีเน้ือหาสาระดงั น้ี

131 6.1 ลักษณะและวัตถุประสงค์ของกลยทุ ธ์ระดับบริษัท การเป็นผ๎ูบริหารธุรกิจภาระงานสาคัญ คือ การนาองค์การไปสํูเปูาหมายในอนาคตอยําง ราบรื่นยั่งยืนในระยะยาว วิธีการหน่ึงซึ่งจะมีชัยเหนือคํูแขํงขัน น่ันคือ การใช๎กลยุทธ์อยํางแยบยลใน บรษิ ทั และร๎ถู ึงจุดยนื ของตนและเตรียมพรอ๎ มต้ังรบั กบั ปัญหาได๎ตลอดเวลาและจากการทบทวนผลงาน วิชาการของ Porter (1980; 1985; 1998) Mintzberg, et al. (2003) Spulder (2004) Hill & Jones (2004) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) Pearce, John & Robinson (2007) Dess & Eisner (2007) Wheelen & Hunger (2012) Thompson, et al. (2014) ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2552; 2555) สุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) เรวัตร์ ชาตรีวิศิษฐ์และคณะ (2553) ภักดี มานะเวศ (2555) และบุญเกียรติ ชีวะตระกูลกิจ (2556) ได๎กลําวถึงเรื่องน้ีเป็นไปในทิศทางเดียวกันวํากลยุทธ์ ระดบั บรษิ ทั เปน็ กลยุทธ์ที่มีไว๎เพื่อชัยชนะเหนือคูํแขํงขันในระยะยาวได๎ ผู๎บริหารระดับสูงจะระบุธุรกิจ หรืออุสาหกรรมวําจะเป็นกลุํมใด ในการเข๎าไปลงทุน เพ่ือวางตาแหนํงทางการแขํงขันวําจะอยูํตรงจุด ใดโดยมองภาพรวมทั่วทั้งองค์การ คาวํา จุดยืน ในที่นี้มีอยูํหลายลักษณะอาจจะเป็นการดาเนินงาน เพียงธุรกิจด๎านเดียว ภาษาอังกฤษ ใช๎คาวํา Single Business Concentration ถ๎าเป็นแบบนี้ การทางานจะเกิดความชานาญเฉพาะด๎าน ในมุมมองของนักเศรษฐศาสตร์ เรียกวํา ได๎ประโยชน์จาก ความประหยัดตํอขนาด (Economies of Scale) ซึ่งหมายถึงการมุํงท่ีจะผลิตและจาหนํายสินค๎าใน จานวนทม่ี าก (Mass Production) เพอื่ ใหไ๎ ด๎ต๎นทุนตํอหนํวยต่า แตํบางธุรกิจจะได๎ประโยชน์จากเรื่อง ความประหยัดตํอขอบเขต (Economies of Scope) สาหรับคานี้นั้นถือวําเป็นเรื่องเก่ียวกับ การกระจายความเสี่ยง (Diversification) ได๎แกํ เลือกลงทุนในกลุํมธุรกิจซ่ึงอยํูในอุสาหกรรมท่ี แตกตํางกัน เชํน ธุรกิจจาหนํายเครื่องใช๎ไฟฟูาอาจกระจายความเส่ียงในธุรกิจจัดจาหนํายปุ๋ยทาง การเกษตร เป็นต๎น ถ๎าเป็นเชํนน้ีจะเกิดประโยชน์จากความประหยัดในขอบเขตซ่ึงหมายถึง มุํงใช๎ ความสามารถทางการแขํงขนั ทมี่ อี ยํใู ห๎กวา๎ งขึน้ สรปุ แลว๎ ลกั ษณะและวัตถุประสงคข์ องกลยุทธ์ระดับบรษิ ัทมี 2 ประการ 1) ทาให๎มีความสามารถเหนือคูแํ ขํงขันในเชิงเปรยี บเทยี บ 1.1) เม่ือเปรียบเทียบกับคูํแขํงขันแล๎วบริษัทเกิดการประหยัดจากขนาด (จุดสังเกตคือ คาวํา Scale) การผลิตที่ได๎ปริมาณมากและต๎นทุนต่าด๎วยวิธีการทางานซ้าๆ จนเกิดความชานาญ เฉพาะดา๎ นเปน็ กลยทุ ธ์แบบเดยี วหรือหน่ึงเดียว ถ๎าเคยได๎ยินสานวนสนทนาพื้นฐานวํา “รวมกันเราอยูํ แยกหมูํเราแยํ” น่ันหมายความวําถ๎าธุรกิจรวมกันแล๎วจะดีกวํา เกิดประสิทธิภาพงานเพ่ิมขึ้น ได๎ ผลผลติ เพิ่มขน้ึ จึงรวมกจิ การจะเกิดประโยชนก์ วาํ กลยุทธ์จึงเหมาะสมกับกลยุทธ์การรวมกิจการ แทน ดว๎ ยภาษาอังกฤษคาวาํ Merger หรอื ตาราบางเลํมใช๎คาวํา Acquisition ซึ่งมีผลงานวิชาการตีพิมพ์มา สนับสนุนเร่ืองน้ี ได๎แกํ John & Harrison (1999) และ Capron, Mitchell & Swaminathan (2001) เป็นต๎น ซ่ึงทรัพย์สินของบริษัทจะถูกใช๎ประโยชน์ได๎อยํางเต็มที่และรวมทรัพยากรและ ความสามารถให๎แข็งแกรํงขนึ้

132 1.2) เม่ือเปรียบเทียบกับคํูแขํงขันแล๎วบริษัทเกิดการประหยัดจากขอบเขตงาน (จุดสังเกตคือคาวํา Scope) ซึ่งเป็นแนวทางดึงทรัพยากรท่ีมีอยูํหรือความสามารถในการแขํงขันที่ แตกตาํ งไปจากเดิมซง่ึ นบั เปน็ การกระจายความเสี่ยง (Diversification) โดยมีผลงานวิชาการตีพิมพ์มา สนับสนนุ เรอ่ื งนี้ ไดแ๎ กํ Campa & Kedia (2002) และ Oijen (2001) 2) ทาให๎คงความย่ังยืนอยูํได๎ยาวนานท่ีสุด วิธีการ คือ การมองภาพรวมทั้งองค์การธุรกิจ แล๎ววางตาแหนํงแขํงขันของตนอยํางม่ันใจวํากลํุมธุรกิจโดยรวมกํอประสิทธิภาพสูงสุดซึ่งวิธีนี้จะเน๎น การดาเนินกลยุทธ์ในลักษณะกระจายธุรกิจอาจนาเทคนิคการบริหารกลุํมกิจการ หรือเรียกวํา Portfolio Management ของ Porter (1980; 1985; 1998) มาใช๎ซึ่งเป็นการคานึงถึงหนํวยธุรกิจ ยํอยโดยจดั การให๎มสี ดั สวํ นของธุรกิจตํางๆ อยํางเหมาะสม 6.2 กรอบแนวคิดกลยุทธ์พ้ืนฐานระดับบริษัท กลยทุ ธ์พ้ืนฐานระดบั บรษิ ทั เปน็ ลกั ษณะกลยุทธ์สาหรับใช๎เป็นกรอบพิจารณาในการกาหนด กลยทุ ธส์ าหรับบริษทั โดยทวั่ ไป (Generic Corporate Strategies) แยกเป็น 3 กลยทุ ธ์ ดังน้ี 1) กลยทุ ธ์เติบโต (Growth) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) Pearce, John & Robinson (2007) Dess & Eisner (2007) Wheelen & Hunger (2012) Thompson, et al. (2014) ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2552; 2555) และสุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) กลําววําสาหรับนักกลยุทธ์ยึดถือวํา กลยุทธ์เป็นหลัก สาคัญของความอยํูรอดและทากาไรในระยะยาว เพ่ือให๎กิจการได๎ประโยชน์จากความประหยัดต๎นทุน และเพิ่มสมรรถนะด๎านการแขํงขันให๎กับองค์การ ในการใช๎กลยุทธ์การเติบโตเป็นที่นิยมใช๎กันมาก โดยเฉพาะกลยทุ ธก์ ารเตบิ โตแบบกระจายธุรกจิ เปน็ สวํ นใหญํ ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วฒั นา (2557) กลําววําในปจั จบุ นั สภาวะแวดลอ๎ มและการเปลย่ี นแปลง ของตลาด เทคโนโลยี การแขํงขัน และความต๎องการของลูกค๎ามีลักษณะท่ีรุนแรงและรวดเร็ว วัฏจักร ของอตุ สาหกรรมหรือวงจรชีวิตผลติ ภัณฑ์ของธรุ กจิ และผลติ ภัณฑ์มีระยะส้ันลงมาก ทาให๎การแสวงหา ประโยชน์จาก การลงทุนในเทคโนโลยี นวัตกรรมและธุรกิจใหมํๆ ไมํสามารถทาได๎อยํางเต็มท่ี บริษัท มหาชน (จากัด) หรือบริษัทขนาดใหญํปรับเปลี่ยนโครงสร๎างธุรกิจหรือการปรับโครงสร๎างองค์การ (Restructuring) การปรับลดขนาดของบริษัท (Down Sizing) การรื้อปรับระบบ (Reengineering) และหันมาใช๎แนวทางการมีนวัตกรรมเพื่อเป็นหนทางหรือเคร่ืองมือไปสํูความสาเร็จ ในปัจจุบันจึง สามารถเห็นถึงแนวโน๎มการใช๎กลยุทธ์เติบโตของธุรกิจไปสํูการพัฒนาและสร๎างความ สามารถในการ แขํงขนั หลัก (Core Competencies) เพอื่ ใชเ๎ ปน็ ฐานในการแขงํ ขนั มากขน้ึ กลยุทธ์น้ีมี 3 แนวทาง คอื 1.1) การเจริญเติบโตจากภายใน (Internal Growth) กลยุทธ์เติบโตน้ีอาจทาได๎โดย โดยการควบรวมกิจการ (Merger) หรือการซื้อกิจการ (Acquisition or Take Over) และโดยวิธีการ แบบคอํ ยเปน็ คอํ ยไป มี 4 องค์ประกอบ ดังนี้

133 (1) การเจาะตลาด (Market Penetration) โดยใช๎ผลิตภัณฑ์เดิม (Existing Product) ในตลาดเดมิ (Existing Market) กลยทุ ธ์ลักษณะนีจ้ ะใชใ๎ นกรณีมีความต๎องการเพิ่มยอดขาย และสํวนแบํงตลาดเพิ่มเติม ด๎วยเหตุผลคือ บริษัทอยูํในอุตสาหกรรมหรือธุรกิจท่ียังมีการเจริญเติบโต แตํบริษัทมีสํวนแบํงตลาดน๎อยเกินไป อยํางไรก็ดีการใช๎กลยุทธ์น้ีมิได๎จากัดใช๎ในอุตสาหกรรมท่ีมี การเตบิ โตเสมอไป แตํยงั สามารถนามาใชใ๎ นข้ันวฏั จักรของอุตสาหกรรมหรือวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ชีวิตท่ี เป็นข้นั เตบิ โตเตม็ ท่ีดว๎ ย ตวั อยาํ งเชํน การแขงํ ขนั ในอตุ สาหกรรมประเภทสบํู จะเห็นได๎วาํ มีตราสินค๎าที่ หลากหลายและมีสินค๎าทดแทนเกิดข้ึนอีกมากมายอยูํในข้ันการเติบโตเต็มที่จะใช๎กลยุทธ์นี้เพื่อเจาะ ตลาดและแยํงสวํ นแบํงตลาดระหวํางกันโดยใช๎การทุํมทุนเพื่อสํงเสริมการตลาด เชํน สร๎างภาพลักษณ์ ของตราสินคา๎ (2) การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Development) กลยุทธ์ในลักษณะนี้มี การใชห๎ ลกั ของการสร๎างผลิตภัณฑ์ใหมํ (New Product) แทนผลิตภัณฑ์นั้นในตลาดเดิม โดยธุรกิจจะ เน๎นการพัฒนาและปรับปรุงผลิตภัณฑ์ใหมํอยํางตํอเนื่องเพ่ือตอบสนองความต๎องการของตลาดและ ผ๎ูบริโภคกลุํมเดิม เชํน การแขํงขันในธุรกิจรถยนต์ที่มีหลายรุํนและหลากสี ซ่ึงจะมีการนาเสนอ ผลิตภัณฑ์ในรูปแบบใหมํออกมาตลอดเวลา ทั้งนี้เพื่อเป็นการเพิ่มหรือรักษาสํวนแบํงตลาดของบริษัท กลยุทธ์ลักษณะน้ีสํวนใหญํจะนามาใช๎ในวัฏจักรของอุตสาหกรรมหรือวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ในขั้นของ การเติบโตเต็มที่ (3) การขยายตลาด (Market Development and Expansion) สาหรับ กลยุทธ์ลักษณะนี้มีท้ังการพัฒนาสินค๎าและการขยายตลาดใช๎หลักของผลิตภัณฑ์เดิมในตลาดใหมํ (New Market) โดยใช๎วิธีการปรับแตํงและพัฒนาผลิตภัณฑ์เดิมให๎ดีขึ้น (Upgrade) เพื่อแสวงหา ประโยชน์จากภาพลักษณ์และตราสินค๎าของผลิตภัณฑ์โดยการพัฒนาตลาดขึ้นมาใหมํและยังหมาย รวมถึงการใช๎ผลติ ภัณฑ์เดิมไปสตํู ลาดใหมํ ในสวํ นของพ้นื ที่ (Area) เชนํ ในตลาดระดับตํางประเทศ ซ่ึง ยังไมํเคยเข๎าไปลงทุนอีกด๎วย กลยุทธ์ในสํวนหลังนี้จะถูกเรียกวํา การขยายตลาด ( Market Expansion) (4) การกระจายธุรกิจ (Diversification) กลยุทธ์ลักษณะนี้เป็นกลยุทธ์ใน การเตบิ โตทย่ี ดึ หลักของการมีผลิตภัณฑ์ใหมํ (New Product) ในตลาดใหมํเป็นการมองวําจะสามารถ แสวงหาประโยชน์จากทรัพยากรและความสามารถในการแขํงขันของบริษัทให๎เพ่ิมข้ึนได๎และเกิด ประโยชน์เพ่ิมข้ึนอยํางไร เชํน สถานบันเทิง สนามกีฬา เป็นต๎น เพ่ือให๎เกิดประโยชน์เพิ่มขึ้น สาหรับ กลยุทธ์กระจายธุรกิจน้ีแบํงเป็นกระจายธุรกิจแบบสัมพันธ์ หรือ เกาะกลุํมและการกระจายธุรกิจแบบ ไมํสัมพันธ์หรือไมํเกาะกลุํม สาหรับกลยุทธ์การกระจายธุรกิจน้ีอาจมองวําเป็นกลยุทธ์การเติบโตจาก ภายนอกได๎เชํนกัน การดาเนินกลยุทธ์เป็นการเข๎าไปซื้อกิจการของบริษัทอ่ืนมาเพื่อดาเนินธุรกิจตํอ แตํถ๎าเป็นการเข๎าไปลงทุนในธุรกิจใหมํ (New Venture) โดยบริษัทเป็นผ๎ูริเร่ิมเองก็จะถือวําเป็น การเจรญิ เตบิ โตจากภายใน

134 1.2) การเติบโตจากภายนอก (External Growth) กลยุทธ์การเติบโตจากภายนอก เป็นลกั ษณะการใชก๎ ลยุทธ์ท่ีมุํงเน๎นการขยายตัวเข๎าสํูธุรกิจหรือผลิตภัณฑ์ใหมํเพ่ือเพ่ิมขยายขนาดและ อตั ราการเติบโตของบริษัทให๎ใหญํขึ้น โดยการเข๎าไปซ้ือธุรกิจ (Acquisition) หรือการควบรวมกิจการ (Merger) กับบริษัทที่ดาเนินธุรกิจในธุรกิจหรืออุตสาหกรรมเดียวกัน (Horizontal Diversification) หรือกบั บริษทั ท่ีทาธุรกิจตอํ เนอื่ งกับบรษิ ทั ของตนเอง เชํน บริษัทผู๎ขายสินค๎า (Supplier) และบริษัทผู๎ จดั จาหนาํ ย (Distributer) เป็นต๎น กลยทุ ธใ์ นลักษณะนแ้ี บํงยํอยเปน็ 3 วิธีคอื (1) การรวมธุรกิจในแนวด่ิง (Vertical Integration) จะเป็นลักษณะกลยุทธ์ท่ี มํงุ ดาเนินธุรกิจครบวงจร โดยเน๎นการดาเนินธุรกิจให๎ครบวงจรท้ังด๎านจัดหาวัตถุดิบ การผลิต การจัด ชํองทางจัดจาหนํายและการขายสินค๎าให๎ผ๎ูบริโภค การรวมธุรกิจในแนวด่ิง อาจทาได๎โดยวิธีการซ้ือ หรือการควบรวมกจิ การ ทั้งน้ีเพื่อวัตถุประสงค์ของการควบคุมการดาเนินธุรกิจได๎อยํางมีเอกภาพตาม แนวทางของวตั ถุประสงค์และกลยุทธ์ท่ีกาหนด การรวมธุรกจิ ในแนวดิ่งอาจทาได๎ 2 กรณี คือ การรวม ธุรกิจแบบไปข๎างหน๎า (Forward) หมายถึง การรวมธุรกิจกับผ๎ูจัดจาหนํายและการรวมธุรกิจแบบไป ข๎างหลัง (Backward) หมายถึง การรวมธุรกิจกับผ๎ูขายวัตถุดิบหรือสินค๎า (Suppliers) ตัวอยํางเชํน กรณีของธุรกิจเครื่องด่ืมชาเขียวท่ีดาเนินธุรกิจเก่ียวกับการขายชาเขียวคุณภาพดีที่เข๎าไปดูแลตั้งแตํ การปลกู การเกบ็ เก่ียวใบชา ตลอดจนการเกบ็ รักษากวําจะมาถงึ ผ๎ูบรโิ ภค (2) การรวมตัวธุรกิจในแนวนอน (Horizontal Integration or Related Diversification) เป็นกลยุทธ์ทางการขยายตัวท่ีเน๎นการเพ่ิมสายธุรกิจหรือสายผลิตภัณฑ์ท่ีสัมพันธ์ กันหรือคล๎ายกันให๎กับธุรกิจเดิม วัตถุประสงค์ของการรวมธุรกิจในลักษณะน้ีสํวนใหญํ จะเป็นไปเพ่ือ จุดมํุงหมายของการได๎รับประโยชน์จากความประหยัดตํอขนาดและเพื่อการปรับปรุงตาแหนํงทาง การแขํงขันใหด๎ กี วาํ เดิม เม่ือเทียบกับคูํแขํงขันท่ีมีขนาดใหญํกวํามากในอุตสาหกรรมเดียวกัน การรวม ธรุ กิจอาจใชว๎ ิธีการซ้อื ธรุ กจิ หรอื ควบรวมธรุ กิจนนั้ และมกั นยิ มทากันในธุรกิจและอุตสาหกรรมประเภท การเงนิ และการธนาคาร เปน็ ต๎น (3) การกระจายตัวของธุรกิจ (Diversification) มี 2 ลักษณะ คือ ลักษณะท่ีมี ความสัมพันธ์กัน (Concentric Related Diversification) กับลักษณะท่ีไมํมีความสัมพันธ์กันเลย (Conglomerate or Unrelated Diversification) เป็นกลยุทธ์การขยายตัวท่ีเน๎นการลงทุนในธุรกิจ อื่นภายหลงั จากท่ีธรุ กจิ หลัก (Core Business) อยใูํ นวัฏจักรของอุตสาหกรรมหรือวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ขั้นการเจริญเติบโตเต็มที่ (Mature) และต๎องเผชิญกับอุปสรรคอยูํเสมอ ธุรกิจจึงต๎องค๎นหาทางเลือก การลงทุนใหมํ สาหรับตัวอยํางในประเทศไทยยกตัวอยํางกลุํมธุรกิจของบริษัทเจริญโภคภัณฑ์ (CP) กับการวางกลยุทธ์การจาหนํายสินค๎าในการค๎าปลีกของร๎านสะดวกซ้ืออยําง 7- eleven ปัจจุบันหาก เราเดนิ เขา๎ ไปในร๎านจะพบวํามีบริการอาหารท่ีหลากหลายขึ้น มีไขํต๎มจัดจาหนํายแสดงให๎เห็นกลยุทธ์ การการกระจายตัวลักษณะที่มีความสัมพันธ์กันของกลํุมธุรกิจในบริษัทที่ผลิตสินค๎าประเภทจาหนําย อาหารและธุรกจิ การผลติ สนิ ค๎าทางการเกษตร เป็นต๎น

135 2) กลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพ (Stability) กลยุทธ์คงที่เป็นลักษณะท่ีสภาพแวดล๎อม อาจจะไมเํ ออ้ื อานวยตํอการประกอบธุรกิจ หรืออาจจะไมํต๎องการความเส่ียงสูง แม๎ผลตอบแทนน้ันจะ สูงตาม แตํอาจสํงผลตํอความม่ันคงของธุรกิจได๎จึงควรใช๎กลยุทธ์เดิมที่เป็นอยูํเดิมไปกํอน ประเด็นที่ สาคญั คอื ถ๎าบรษิ ัทยงั ความได๎เปรียบทางการแขํงขันอยกูํ ไ็ มํจาเป็นต๎องเพ่ิมการขยายธุรกิจ และชะลอ ลงไปในธุรกจิ ใหมํ เฝาู ระวงั ปญั หาและอุปสรรคของคํูแขํงขันในธุรกิจใหมํที่อาจจะขาดทุนเนื่องจากเรํง รีบดาเนินการจนเกนิ ไปจนมไิ ดท๎ บทวนแผนกลยุทธใ์ หร๎ อบด๎าน บริษัทบางแหํงอาจจะนาประสบการณ์ และการเรียนรู๎จากส่ิงที่ผิดพลาดท้ังของตนเองและบริษัทแหํงอ่ืน แล๎วนามาพัฒนาให๎ดีขึ้นเพ่ือเป็น การเปลี่ยนวิกฤติให๎เปน็ โอกาส เปลย่ี นขอ๎ ผิดพลาดใหเ๎ ปน็ จุดเดํน เปน็ ต๎น 3) กลยุทธ์ตัดทอน (Retrenchment) เป็นลักษณะท่ีเปลี่ยนไปจากเดิมโดยส้ินเชิงเมื่อ บริษทั ประสบกับความล๎มเหลวในการดาเนินธุรกิจก็ควรต๎องปรับลดขนาดของธุรกิจ เชํน การปรับลด พนักงานออกเนื่องจากผลประกอบการขาดทุนติดตํอกันยาวนาน เป็นต๎น เป็นการปรับลดขนาดของ โครงสร๎างองค์การ (Down Sizing) หรือไมํก็ต๎องปรับโครงสร๎าง (Restructuring Strategy) ใหมํ สาหรบั กลยทุ ธใ์ นรูปแบบน้แี บงํ ยอํ ยเป็น 5 รปู แบบ ดังนี้ 3.1) การฟ้ืนฟูกิจการ (Cutback and turnaround) สาหรับกลยุทธ์ประเภทน้ีมักจะ ใช๎กบั สถานการณ์ที่สภาพแวดล๎อมทเี่ ปลี่ยนแปลงไปในระยะสั้น 3.2) การงดลงทุน (Divestment) กลยุทธ์นี้จะเกิดขึ้นเมื่อยอดขายลดลงอยํางถาวร บริษัทจะลดการผลิตสินค๎าบางประเภทที่ไมํกํอกาไรเนื่องจากยอดขายไมํเป็นไปตามเปูาหมายท่ีวางไว๎ หรือเกิดเงินทุนจมในสินค๎า ในทางกลับกันบริษัทที่ยังคงดารงอยํูได๎ เพียงแตํการเติบโตอยํูในลักษณะ เตม็ ทแี่ ล๎ว จึงทาได๎เพียงรักษาสํวนครองตลาดไว๎เพ่ือเก็บเก่ียวกาไรท่ียังจะพอทาได๎ตํอไป การงดลงทุน ในลักษณะนี้กย็ ังแบํงรูปแบบยํอยได๎อีก นั่นคือ หากการขายไมํประสบความสาเร็จ อาจขายบริษัทของ ตนเองให๎กบั นักลงทุนอิสระหรือการแตกหุ๎นเพื่อเพ่ิมทุน (Spin off) หรือขายธุรกิจของเราให๎แกํบริษัท อื่นแตํบริษัทเหลํานั้นดาเนินธุรกิจเชํนเดียวกับเราในอุตสาหกรรมเดียวกัน (Selling off) หรือขายหุ๎น ให๎กบั ผู๎บรหิ ารของบรษิ ทั (Management Buy Out : MBO) 3.3) การขอความคุ้มครองตามกระบวนการล้มละลาย (Bankruptcy) ธุรกิจบางแหํง มีหน้ีสินล๎นพ๎นตัว การบริหารหน้ีอาจมีหนี้สูญเป็นจานวนมาก ไมํสามารถรับดอกเบี้ยท่ีทํวมเงินต๎นได๎ เพราะอาจจัดหาเงินทุนมาจากการกํอหนี้ หากปลํอยท้ิงไว๎ธนาคารหรือสถาบันการเงินจะมายึดครอง แทน ในกรณีน้ีจะขอความคุ๎มครองตํอศาลมิให๎เจ๎าหนี้ยึดทรัพย์เพ่ือชะลอโอกาสการกลับมาสํูการอยูํ รอดและทากาไรไดอ๎ ีกคร้ัง 3.4) การเป็นผู้ผลิตให้องค์การธุรกิจอื่นท่ีแน่นอน (Captive Company Strategy) เปน็ การจัดหาปัจจยั การผลิตให๎แกํบริษทั อน่ื แทนทจ่ี ะทาเอง 3.5) การเลิกกิจการ (Liquidation) เมื่อธุรกิจไมํค๎นพบหนทางสร๎างประสิทธิภาพใน การดาเนนิ งานกค็ วรเลิกกิจการ เพราะถ๎าดาเนินตอํ จะสญู เสียตน๎ ทนุ มากกวาํ

136 ขอสรุปกรอบแนวคิดกลยุทธ์พ้ืนฐานระดับบริษัทเพ่ือให๎มองภาพโดยรวมได๎ชัดเจนย่ิงข้ึน และขอสรุปตํอท๎ายคาอธิบายใต๎ภาพนั้นด๎วยตารางที่สรุปจาก สุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558) สาคร สขุ ศรีวงศ์ (2558) ดังภาพท่ี 6.2 และตารางท่ี 6.2 ตาม ลาดับ ดงั น้ี เจาะตลาด (Market Penetration) เติบโตจากภายใน พฒั นาผลติ ภณั ฑ์ (Product Development) (Internal Growth) กลยทุ ธ์ พฒั นาและขยายตลาด เตบิ โต เตบิ โตจากภายนอก (Market Development and (Growth) (External Growth) Expansion) กล ) ยทุ ธ์ รวมธรุ กจิ แนวดงิ่ ไปขา้ งหนา้ (Forward) ระ (Vertical Integration) ไปข้างหลงั (Backward) ดับ บริ รวมธุรกจิ แนวนอน สัมพันธก์ นั (Concentric) ษทั กลยุทธ์คงที่ (Horizontal Integration) ไมส่ ัมพันธก์ ัน (Stability) การกระจายธุรกจิ (Conglomerate) (Growth) (Diversification) การฟ้นื ฟู (Turnaround) กลยุทธ์ตดั ทอน งดลงทุน (Divestment) ขายให้ผู้ลงทนุ อิสระ แตกหุ้นเพิม่ ทุน (Spin off) (Retrenchment) เลกิ กิจการ (Liquidation) ขายใหก้ ับบริษัทในธรุ กิจเดยี วกัน (Selling off) (Growth) ขายธรุ กิจใหก้ ับฝุายบริหารของบรษิ ทั (Management By Out : MBO) ภาพท่ี 6.2 กรอบแนวคดิ กลยุทธ์พืน้ ฐานระดบั บริษัท ท่มี า : ดัดแปลงจาก สาคร สุขศรีวงศ์ (2558 : 238) จากภาพท่ี 6.2 สรุปเป็นตารางกลยุทธ์หลักและกลยุทธ์ยํอยที่ใช๎ตาราบางเลํมอาจเรียก กลยุทธ์พ้ืนฐานระดับบริษัทนี้วําแผนแมํบท (Grand) หรือ กลยุทธ์หลัก (Directional Strategies) ซ่ึง สรุปการกาหนดทิศทางของบรษิ ทั ได๎ดงั ตารางท่ี 6.2

137 ตารางท่ี 6.2 กลยทุ ธ์หลกั และกลยุทธย์ อํ ยทีใ่ ช๎ กลยุทธ์หลกั และกลยทุ ธย์ ่อยทีใ่ ช้ในกรอบแนวคดิ กลยุทธ์พืน้ ฐานระดับบริษัท กลยุทธ์การเติบโต กลยทุ ธ์คงที่ กลยทุ ธ์ตัดทอน (Growth) (Stability) (Retrenchment) กรอบแนวคิดกลยุทธห์ ลกั ธรุ กิจมํงุ เน๎นความเชีย่ วชาญ ดาเนินการอยําง ปรบั เปลี่ยนกลยทุ ธว์ ําจะ 1. ถา๎ เติบโตจากภายในให๎ 3 แนว ระมัดระวังหรือไมํ ฟน้ื ฟหู รือหรอื เลกิ กจิ การไป เปล่ียนแปลงหรือ รกั ษา แตํถา๎ ไมอํ ยากเลิกแคอํ ยาก ทางคือ เจาะตลาด พฒั นาสนิ ค๎า กาไร ลดลงจงขายใหน๎ ักลงทนุ อน่ื หรือเรยี กวาํ ขยายตลาด หรือขายไปยงั กลมุํ ธรุ กจิ 2. ถา๎ เติบโตจากภายนอก มี 2 วธิ ี เดียวกนั หรอื ไมเํ ชํนนนั้ ก็ขาย 2.1 แนวด่งิ จะยอ๎ นไปขา๎ งหลงั ให๎ฝาุ ยบริหารอาจจะยงั ดารงกจิ การตํอไปได๎ หรอื มํุงทาไปขา๎ งหน๎า 2.2 แนวนอน หรอื กระจายธรุ กจิ ไปยงั กลุํมทส่ี มั พนั ธก์ นั หรือ ไมกํ ็ได๎ ลักษณะกลยุทธ์ย่อย 1. เนน๎ ความเชีย่ วชาญใน 1. ไมมํ กี ารเปลยี่ นแปลงใด 1. ดาเนินการปรบั ตัวด๎วยวธิ ี อตุ สาหกรรมเดิมดว๎ ยวิธีเติบโต 2. สร๎างและรกั ษาผลกาไร การฟนื้ ฟกู ันขนานใหญํ จากภายใน เดมิ 2. ให๎ปรับโครงสรา๎ งกนั ใหมํ 1.1 เจาะตลาด 3. หยดุ ไว๎กอํ น 3. เปน็ ผ๎ูผลติ ใหแ๎ กํธุรกจิ อ่นื 1.2 พฒั นาขยายตลาด 4. ดาเนนิ งานด๎วย 1.3 พฒั นาผลิตภัณฑ์ ความระมัดระวงั 1.4 ขยายแนวด่งิ 1.5 ขยายแนวนอน 2. ขยายขอบเขตการดาเนนิ งานไปสํู กิจการอน่ื ด๎วยการเติบโตจาก ภายนอก 2.1 ขยายไปธุรกจิ เดมิ ทส่ี มั พนั ธก์ นั 2.2 ขยายไปยังธรุ กจิ ทไี่ มํสัมพนั ธ์กัน ท่ีมา : ดัดแปลงจากสุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558 : 253) และสภุ านี สฤษฎว์ านชิ (2553 : 165)

138 6.3 เคร่ืองมอื ทใี่ ช้ในการวเิ คราะหก์ ลยุทธ์ระดบั บริษทั เคร่ืองมือในการวิเคราะห์กลยุทธ์ระดับบริษัทมีมากมาย ทบทวนจาก Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) David (2011) Wheelen & Hunger (2012) Thompson, et al. (2014) ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2552) และสุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) สรุปแนวคิดหลักสาคัญในแตํละ เร่ืองได๎ดังตารางท่ี 6.3 ตารางท่ี 6.3 สรปุ แนวคิดหลักสาคัญของเครอื่ งมอื ท่ีใชใ๎ นการวเิ คราะหก์ ลยทุ ธร์ ะดบั บริษัท ชอ่ื แนวคดิ หลักการโดยสรปุ  แนวคดิ ของบริษัท BCG Matrix ตาราวิช าการบางเลํมใช๎คาวํา Portfolio Management หรือเรียกวําการบริหารกลํุม  แนวคดิ และเทคนคิ ของบรษิ ทั GE Matrix กิจการเทคนิคนี้ชํวยวางตาแหนํงกลุํมธุรกิจของ โดยทาการจ๎างบรษิ ัทวเิ คราะห์ บริษัทดว๎ ยการจดั สรรทรัพยากรให๎เกิดประโยชน์ ช่ือบรษิ ัท McKinsey สูงสุด  แนวคดิ และเทคนคิ เป็นเทคนคิ การประเมินสภาพแวดลอ๎ มภายนอก (External Factor Evaluation : EFE) และ (EFE) และประเมินสภาพแวดลอ๎ มภายใน (IFE) (Internal Factor Evaluation : IFE) เปน็ การประเมินตาแหนงํ แขํงขันของแตํละกลุํม ธุรกจิ ของบริษัทโดยภาพรวมได๎  แนวคิดและเทคนคิ TOWS Matrix เปน็ เทคนิคชํวยกาหนดกลยทุ ธข์ องบรษิ ัทให๎ เหมาะสมกบั สภาพแวดลอ๎ มธรุ กิจในกลมํุ ธุรกิจ  แนวคดิ และเทคนคิ SPACE Matrix ชํวยในการตดั สนิ ใจของแตลํ ะกลํมุ ธุรกจิ ในบรษิ ัท วําควรจะใช๎กลยทุ ธใ์ ด ได๎แกํ รุกราน รักษา ตงั้ รบั หรือปรบั การแขงํ ขัน  แนวคดิ และเทคนิค QSPM เปน็ เทคนคิ เชิงปริมาณในการประเมินตาแหนงํ ทางการแขํงขนั ของธรุ กิจในกลุมํ ให๎มีภาพที่ ชดั เจนขึ้นและชํวยใหธ๎ รุ กจิ กาหนดวาํ จะใช๎ กลยุทธ์ระดับบรษิ ัทเมื่อใดและใช๎อยํางไรดี ทม่ี า : ดดั แปลงจากธนชัย ยมจินดาและคณะ (2552 : 139) และสุพานี สฤษฎว์ านิช (2553 : 167) จากตารางท่ี 6.2 ได๎สรปุ แนวคิดหลกั สาคัญของเครอื่ งมือที่ใช๎ในการวเิ คราะห์กลยุทธร์ ะดับ บรษิ ัททาให๎ได๎ทราบแนวทางการศกึ ษาพอสังเขปแล๎วขอนาไปพบกับรายละเอยี ดของแตํละแบบดงั นี้ 6.3.1 แนวคดิ ของบริษัท BCG Matrix 1) แนวคิดของ BCG Matrix หรือเรียกวํา บีซีจี เมทริกซ์ ภายใต๎สมมติฐาน การมํุงไปสูกํ ารเปน็ ผ๎ูนาท่ีมสี ํวนครองตลาดและมีโอกาสเติบโต บริษัทบอสตันได๎พัฒนาแนวคิดนี้จึงเป็น ท่ีมาของช่ือเทคนิคในภาพท่ี 6.3 ตํอไปนี้จึงมีชื่อวํา BCG Growth Share Matrix โดยได๎สืบค๎นภาพ

139 จาก Wheelen & Hunger (2012 : 221) ซึ่งนามาเสนอไว๎เปน็ ภาพที่ 6.3 และได๎นาเสนอภาพอธิบาย จากสาคร สขุ ศรวี งศ์ (2558 : 253) เพ่ือใหไ๎ ด๎เหน็ ภาพภาษาไทยได๎ชดั เจนยงิ่ ข้ึนดังภาพที่ 6.3 และ 6.4 ตามลาดับ 6.3.2 แนวคิดและเทคนคิ ของบริษทั GE Matrix (จอี ี เมทริกซ์) ภาพท่ี 6.3 กรอบแนวคดิ เทคนคิ BCG Growth Share Matrix ท่ีมา : Wheelen & Hunger (2012 : 221) ภาพที่ 6.4 เคร่ืองมือวเิ คราะหบ์ ีซจี ีเมทรกิ ซ์ ทีม่ า : ดัดแปลงจาก สาคร สุขศรวี งศ์ (2558 : 238)

140 กลํุมที่ปรึกษาแหํงเมืองบอสตันน้ันแท๎จริงมีที่มาของชื่อจากคาวํา Boston Consulting Group คายํอคือ BCG เป็นบริษัทที่ปรึกษาทางด๎านการจัดการชั้นแนวหน๎าใน สหรัฐอเมริกาได๎พัฒนาตัวแบบเพื่อใช๎เป็นเคร่ืองมือสาหรับวิเคราะห์เครือขํายธุรกิจของบริษัทข้ึนในปี ค.ศ.1970 โดยนาปัจจัย 2 ประการได๎แกํ อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม (Industrial Growth Rate) กับสํวนครองตลาดสัมพันธ์ (Relate Market Share : RMS) มาจัดแสดงในรูปของเมทริกซ์ หรือเรียกอีกอยํางวํา Growth Share Matrix ดังภาพที่ 6.3 หรือนิยมเรียกวํา BCG Matrix ดังภาพที่ 6.3 Wheelen & Hunger (2012 : 221) ได๎อธิบายไว๎วําในภาพจะปรากฏวงกลมทั้งหลายเหลําน้ัน เพือ่ แสดงขนาดและตาแหนงํ ของธุรกิจหรือผลติ ภณั ฑใ์ นปัจจบุ ันและขนาดตามสัดสํวนของพ้ืนท่ีวงกลม น้ันแสดงยอดขายในแตลํ ะปขี องหนํวยธุรกิจ แกนต้ังแสดงอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมหรือตลาด ตํอปีท่ีธุรกิจดาเนินกิจการอยูํมีต้ังแตํร๎อยละ 0 - 20 โดยเกณฑ์ในการแบํงอยํูท่ีร๎อยละ 10 จะเป็น นั่น คือ อัตราการเจริญเติบโตสูงกวําร๎อยละ 10 เป็นอัตราในการขยายตัวท่ีสูงขึ้น (High Growth) และ อัตราการเจริญเติบโตที่มีคําต่ากวําร๎อยละ 10 อัตราในการขยายตัวที่ต่าลง (Low Growth) (เกณฑ์ ร๎อยละ 10 นี้ไมํแนํนอนแตํจะแตกตํางกันในแตํละอุตสาหกรรม) สํวนแกนนอนแสดงสํวนครองตลาด สัมพันธ์ซ่ึงเป็นการเปรียบเทียบระหวํางสํวนครองตลาด (Market Share) ของหนํวยธุรกิจกับสํวน ครองตลาดของคูํแขํงขันในอุตสาหกรรมรายใหญํท่ีสุดซึ่งคําของสํวนครองตลาดสัมพันธ์หนํวยธุ รกิจมี ทมี่ าจากสวํ นครองตลาดของหนวํ ยธุรกิจของบรษิ ทั เทียบกับสวํ นครองตลาดของคํูแขํงรายใหญํที่สุด ใน ภาพที่ 6.3 ตามแกนนอน ได๎แบํงสํวนไว๎ต้ังแตํ 0.1 – 10 (ต่าสุด – สูงสุด) โดยถือ 1.0 เป็นเกณฑ์ใน การแบํงระหวํางสํวนครองตลาดของผู๎นา (Leader) และสํวนครองตลาดของผู๎ตาม (Follower) เพราะวําในอุตสาหกรรมใดก็ตามจะมีเพียงบริษัทเดียวเทํานั้นท่ีมีสํวนครองตลาดสัมพันธ์มากวํา 1.0 ดังนนั้ สวํ นครองตลาดสัมพันธ์ทม่ี ีคํามากวํา 1.0 ถอื วํามีสํวนครองตลาดสัมพันธ์สูง (High Share) และ สวํ นครองตลาดสัมพนั ธ์ที่มคี ําน๎อยกวาํ 1.0 ถือวํามสี ํวนครองตลาดสมั พันธต์ า่ (Low Share) สพุ านี สฤษฎว์ านิช (2553) สาคร สขุ ศรีวงศ์ (2558) และธนชัย ยมจินดาและคณะ (2552) สรุปตรงกันวําบริษัทบีซีจี ได๎พัฒนาตัวแบบการวิเคราะห์เครือขํายธุรกิจนี้ข้ึนมา โดยยึดถือ สมมติฐาน (Assumption) ซ่งึ เปน็ ความเช่ือพ้นื ฐานสาคัญ 2 ประการ คือ 1. เชือ่ วาํ สํวนครองตลาดของหนวํ ยธุรกิจใดก็ตามยิ่งสูงก็ยิ่งทาให๎ฐานทางการตลาด ระยะยาวของหนํวยธุรกิจน้ันย่ิงสูงตามไปด๎วย ท้ังนี้เน่ืองจากการมีต๎นทุนตํอหนํวยต่าและ ความสามารถในการทากาไรมีสูงซึ่งเป็นผลมาจากการประหยัดอันเน่ืองจากขนาด (Economy of Scale) บริษัทท่ีมีขนาดใหญํกวํายํอมใช๎ระบบการผลิตอัตโนมัติ การโฆษณาและการจัดจาหนํายท่ีมี ขนาดสูงกวํา รวมท้ังการประหยัดอันเน่ืองมาจากการเรียนร๎ูจากประสบการณ์ท่ีเหมาะสม (Experience Curve) ที่ชํวยใหล๎ ดต๎นทนุ การผลติ ลงได๎ 2. เช่ือวําหนํวยธุรกิจใดก็ตามอยูํในอุตสาหกรรมท่ีมีอัตราการขยายตัวสูง ยิ่งสูง เทําใดก็ยิ่งต๎องใช๎เงินสูงตามไปด๎วยเทํานั้นเพราะเงินจานวนน้ันจาเป็นจะต๎องนามาใช๎เพื่อขยาย ยอดขายใหส๎ งู ขนึ้ และเพื่อรกั ษาสวํ นครองตลาดให๎สูงที่สุดและยาวนานท่สี ดุ เทําที่จะทาได๎

141 เมื่อนาปัจจัยมาจัดในรูปของเมททริกซ์แตํละชํองแสดงไว๎ด๎วยรูปสัญลักษณ์ซ่ึงแสดง ความหมายบํงบอกถึงฐานะหรือตาแหนํงของหนํวยธุรกิจตํางๆ ซ่ึงปรากฏอยํูใน 4 แบบ สุนัขเฝูาบ๎าน (Dog) วัวเงินหรือโคนม (Cash Cow) ดาวเดํนหรือดวงดาว (Star) เด็กมีปัญหา (Problem Child) หรอื เครอ่ื งหมายคาถาม (Question Mark) ดงั ภาพท่ี 6.4 ซึง่ อธบิ ายความหมายได๎ดังน้ี 1.1) สนุ ขั เฝูาบา้ น (Dog) แสดงวําฐานะหรือตาแหนํงของหนํวยธุรกิจ ของบริษัทมี ยอดขายจากัดเพราะมีสํวนครองตลาดต่า (Low Market Share) เม่ือเปรียบเทียบกับสํวนครองตลาด ของคูํแขํงขันและอยํูในอุตสาหกรรมที่อิ่มตัวหรือการเติบโตลดต่าลง (Low Growth) หนํวยธุรกิจจะมี กาไรต่าหรือขาดทุน การลงทุนตํอไปไมํคุ๎มคํา โอกาสก๎าวหน๎ามีน๎อย บริษัทซึ่งมีหนํวยธุรกิจในฐานะ เชํนนี้ ควรเลือกสํวนตลาดท่ีพอจะทากาไรได๎บ๎างเทําน้ัน พยายามตัดคําใช๎จํายด๎านการบริหารให๎ต๎อง จาํ ยนอ๎ ยท่ีสดุ หรือไมํกถ็ อนตัวออกจากตลาดนน้ั ไป 1.2) วัวเงินหรือโคนม (Cash Cow) แสดงวําฐานะหรือตาแหนํงของหนํวยธุรกิจ น้ันเป็นผู๎นาในตลาด มีสํวนครองตลาดสูง แตํอยูํในอุตสาหกรรมที่ขยายตัวต่า หรือ อิ่มตัวแล๎ว (Low Growth) โดยปกติหนํวยธุรกิจท่ีอยูํในตาแหนํงนี้จะมีลูกค๎าประจาหรือลูกค๎าที่มีความภักดีตํอ ผลติ ภณั ฑ์ทีอ่ ยูํในความรบั ผิดชอบของหนวํ ยธุรกจิ น้มี ีปรมิ าณมาก ยากท่ีคํูแขํงขันจะแยํงชิงไปได๎ จึงทา ใหม๎ ียอดขายสูงและทากาไรได๎สงู อกี ด๎วย แตเํ นอื่ งจากหนวํ ยธุรกิจในตาแหนํงโคนมน้ี ไมํต๎องใช๎จํายเงิน เพือ่ พฒั นาผลติ ภณั ฑ์ใหมํ หรือขยายตลาดใหมอํ ีกแลว๎ เพราะวาํ ตลาดในอุตสาหกรรมน้ันลดลง หรืออยูํ ในขั้นอิ่มตัวแล๎ว บริษัทจึงเพียงแตํต๎องใช๎เงินบ๎างเพื่อรักษาสํวนครองตลาดสูงเอาไว๎ จึงมีกาไรและเงิน สดเหลืออยํูมาก ซ่ึงเปรียบเสมือนโคนมที่อุดมไปด๎วยน้านมมีความหมายแฝงวํามสามารถทากาไรจาก หนวํ ยธุรกิจน้ี อีกท้ังยังสามารถนาไปสนับสนุนหนํวยธุรกิจอ่นื ๆ ไดอ๎ กี ด๎วย บริษทั จงึ ควรกาหนดกลยุทธ์ มุํงเน๎นเฉพาะการโฆษณาเพื่อเตือนความทรงจา (Reminder Advertising) เทํานั้น หรือจัดกิจกรรม การลดราคาเป็นคร้ังคราวเพื่อรักษาชํองทางจัดจาหนํายเดิมเอาไว๎ อาจจะหาวิธีเสนอรูปลักษณ์ ผลติ ภณั ฑ์อันแปลกใหมํและทันสมยั อยํเู สมอเพ่ือกระต๎ุนให๎เกิดการซ้ือซ้า 1.3) ดาวเด่น หรือ ดวงดาว (Star) เป็นการแสดงฐานะหรือตาแหนํงของหนํวย ธรุ กจิ วาํ เป็นผ๎ูนาในตลาด มสี ํวนครองตลาดสูง อยใูํ นอตุ สาหกรรมซงึ่ กาลงั ขยายตัวสงู ซึง่ แสดงให๎เห็นวํา หนํวยธรุ กิจนั้นจะสามารถทากาไรได๎มากจึงควรกาหนดเปูาหมายที่จะรักษาจุดเดํนเหนือคูํแขํงขันของ บริษัทเอาไว๎เป็นประการสาคัญ เพ่ือเผชิญกับคูํแขํงขันที่เกิดข้ึนอยํางรวดเร็ว แม๎วําหนํวยธุรกิจนี้จะ สามารถทากาไรได๎มากแตํก็จาเป็นต๎องใช๎ทรัพยากรมากเชํนกัน บริษัทควรรักษาสํวนครองตลาดจะ สามารถรักษาให๎อยํูในระดับเดิมหรือขยายให๎เพ่ิมข้ึนได๎ด๎วยการลงทุนทางด๎านการการโฆษณาให๎มาก ข้ึน พยายามสํงเสริมการจัดจาหนํายมากขึ้นหรือลดราคาลง เมื่ออัตราการเติบโตอุตสาหกรรมลดลง หนํวยธรุ กิจท่ีมฐี านะตาแหนงํ ดวงดาวน้ีก็จะเปลี่ยนมาอยํูในสภาพหรือตาแหนงํ ของโคนม (Cash Cow)

142 1.4) เด็กมีปัญหา (Problem Child) หรือ เคร่ืองหมายคาถาม (Question Mark) ตาราบางเลํมใช๎คาวาํ แมวปุา (Wildcat) แสดงวําฐานะหรือตาแหนํงของหนํวยธุรกิจของบริษัท มีสํวนครองตลาดต่า (Low Market Share) เม่ือเทียบกับสํวนครองตลาดของคูํแขํงขัน แตํอยูํใน อุตสาหกรรมท่ีกาลังขยายตัวสูง (High Growth) ดังนั้น บริษัทจึงจาเป็นต๎องใช๎เงินมากเพ่ือรักษาหรือ เพิ่มสํวนครองตลาดให๎สูงข้ึน เพอ่ื เผชิญกบั ผลติ ภณั ฑ์ของคํูแขํงขันท่ีเหนือกวําซึ่งมีอยูํในตลาด ปัญหาท่ี บริษัทต๎องตัดสินใจ คือวํา บริษัทจะเดินหน๎าส๎ูกับคํูแขํงขันตํอไป หรือจะถอยหลังถอนตัวออกจาก ตลาดไป น่ีคือปัญหาที่ยังเป็นเคร่ืองหมายคาถาม สาหรับหนํวยธุรกิจสํวนใหญํจะเริ่มต๎นในฐานะ เครื่องหมายคาถามเสมอ การที่บริษัทจะตามผ๎ูนาให๎ทันหรือยกฐานะหนํวยธุรกิจนั้นเข๎าสูํข้ันดวงดาว จาเป็นจะต๎องใช๎เงินทุนสูงเพราะวําจะต๎องขยายโรงงาน ซ้ืออุปกรณ์เคร่ืองมือตํางๆ เพิ่มขึ้น รวมทั้ง จดั สรรทรัพยากรมนษุ ย์เพิ่มขึ้นและใช๎กลยทุ ธท์ างการตลาดอีกมากและหลากหลายวิธีการใช๎สัญลักษณ์ เครื่องหมายคาถามน้ีก็เพราะวาํ บริษัทตอ๎ งตระหนกั วาํ จะลงทุนในหนํวยธุรกิจตํอไปหรือจะถอนตัวออก จากตลาด การตัดสินใจของบริษัทข้ึนอยูํกับความสามารถของบริษัทวําหนํวยธุรกิจมีชัยชนะเหนือ คแูํ ขํงขันได๎และมสี ิง่ สนับสนนุ ท่ีคมุ๎ คาํ กบั การลงทนุ การวิเคราะห์กลยุทธ์ระดับบริษัท ของ BCG ถือวําเป็นสํวนหน่ึงของการวิเคราะห์ เครือขํายเพ่ือการลงทุน (Portfolio Analysis) นอกจากจะเป็นการกาหนดทิศทางการดาเนินงานของ บริษัทโดยรวมแล๎ว บริษัทยังจาเป็นจะต๎องพัฒนากลยุทธ์เพ่ือกาหนดแนวทาง หรือโครงรํางของ การปฏิบตั งิ าน รวมท้งั การกาหนดวตั ถปุ ระสงค์เพื่อให๎แตํละหนํวยธุรกิจ (SBUs : Strategic Business Units) หรือแตํละสายผลิตภัณฑ์นาไปปฏิบัติให๎บรรลุตามวัตถุประสงค์ของบริษัทอันเป็นสํวนรวมอีก ดว๎ ย ในบรษิ ทั ที่มีหลายหนํวยธุรกจิ หรือหลายผลติ ภณั ฑ์ บรษิ ทั จาเป็นจะต๎องทาการวิเคราะห์ ประเมิน เปรียบเทียบ เพื่อทราบฐานะหรือตาแหนํงในปัจจุบันวํามีฐานะเป็นอยํางไร เพ่ือจะได๎กาหนดบทบาท ของแตํละหนํวยธุรกิจได๎อยํางเหมาะสมเพ่ือให๎บริษัทจัดสรรงบประมาณและทรัพยากรไปให๎อยํางมี ประสิทธิภาพ การวิเคราะห์ฐานะและตาแหนํงของหนํวยธุรกิจ (Strategic Business Units : SBUs) และสายผลิตภัณฑ์ตํางๆ ในบริษัท เพื่อการลงทุนมีลักษณะเหมือนกับการวิเคราะห์และผลจากการ วิเคราะหฝ์ าุ ยจดั การจะนาไปใชใ๎ นเป็นแนวทางกาหนดกลยุทธเ์ พื่อนาไปปฏบิ ตั ิ 4 วธิ ี คอื 1. ทุมํ ความพยายามทางการตลาด เพ่ือสร๎างความแข็งแกรํงให๎กับหนํวยธุรกิจบาง หนํวยซึ่งเรียกวํา กลยุทธ์เพิ่มการลงทุน (Invest Strategy) เทียบได๎กับวัฏจักรของอุตสาหกรรมหรือ วงจรชวี ิตผลิตภัณฑ์ (Product Life Cycle) ในขน้ั แนะนาซ่ึงเรยี กสัน้ ๆ วําขั้น “เตาะแตะ” 2. รกั ษาฐานะและตาแหนงํ ทางการแขํงขนั ปจั จุบันของหนวํ ยธุรกิจบางหนํวยเอาไว๎ เรียกวํากลยทุ ธป์ ูองกนั (Protect Strategy) เทียบได๎กบั วงจรชีวติ ผลิตภัณฑใ์ นขั้น “เติบโต”

143 3. ใชห๎ นวํ ยธรุ กจิ บางหนวํ ยซึ่งเปน็ แหลงํ ที่มาของกระแสเงนิ สด เพ่ือชํวยหนํวยธุรกิจ หนวํ ยอน่ื ๆ ท่ีต๎องการขายหรือรกั ษาตาแหนํงหรือฐานะเดิมเอาไว๎ เรียกวํากลยุทธ์เพ่ือเก็บเกี่ยวผลกาไร (Harvest Strategy) เทียบได๎กับกับวัฏจักรของอุตสาหกรรมหรือวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ในขั้นเติบโต เต็มท่ี หรอื “เต่งตงึ ” 4. เลิกหนํวยธุรกิจบางหนํวย เรียกวํากลยุทธ์ถอนตัว (Divest Strategy) เทียบได๎ กับกับวัฏจักรของอุตสาหกรรมหรือวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ในข้ันต๎องตายและปรับตัวเพ่ือก๎าวเข๎าสํูการ แนะนาครั้งใหมํ เรยี กอยํางงาํ ยวําข้นั “ต้องตาย” เม่ือเวลาผํานไปตาแหนํงของหนํวยธุรกิจจะเปลี่ยนแปลงไปตามวัฏจักรหรือวงจร ชีวิตอุสาหกรรมหรือเทียบได๎เชํนเดียวกับท่ีเคยได๎อธิบายไว๎แล๎วในบทที่ 4 หัวข๎อท่ี 4.2 เรื่องวัฏจักร ชีวิตอุสาหกรรมวํามีต้ังแตํระดับเตาะแตะ เติบโต เตํงตัวและต๎องตายซึ่งเป็นลักษณะคล๎ายรูปตัวเอส (รายละเอียดของเร่ืองสามารถอํานเพ่ิมเติมตํอได๎ในบทท่ี 7 หัวข๎อ 7.4.2 แนวคิดกับวัฏจักรของ อุตสาหกรรมหรือวงจรชีวิตผลติ ภัณฑ)์ นาเส๎นกราฟเส๎นซึ่งเป็นลักษณะคล๎ายรูปเอส ตามปกติจะต้ังรูป เอสแนวตรง แตถํ า๎ จะวางภาพให๎ทับซ๎อนลงไปให๎วางตวั เอสในรูปแนวนอนตามท่ีผ๎ูเขียนวาดไว๎น้ันจะได๎ ภาพท่ี 6.5 โดยมีภาพที่ 6.4 เป็นพ้ืนหลังและทาให๎เราได๎ข๎อค๎นพบท่ีกระจํางชัดขึ้นวําแท๎ที่จริงแล๎วทั้ง สองภาพ (6.4 และ 6.5) แทบจะเป็นภาพเดียวกันได๎แสดงวาํ แนวคิดทงั้ สองสอดคล๎องกัน   ภาพท่ี 6.5 เคร่อื งมอื วิเคราะหบ์ ีซจี เี มทริกซ์รวํ มกับเร่ืองวฏั จักรชวี ติ อตุ สาหกรรม ทีม่ า : ดดั แปลงจาก สาคร สุขศรีวงศ์ (2558 : 238)

144 จากภาพท่ี 6.5 อธบิ ายไดว๎ ํา หนํวยธรุ กิจทป่ี ระสบผลสาเร็จน้นั ในข้ันแนะนาจะเร่ิม ท่ีเคร่ืองหมายคาถามและเคลื่อนเข๎าสูํดาวเดํนหรือดวงดาวในข้ันเติบโตและเปล่ียนมาเป็นวัวเงินหรือ โคนมในข้ันเจริญเต็มทแี่ ละในทีส่ ดุ กจ็ ะเคลอ่ื นเข๎าสูํตาแหนงํ สุนขั เฝูาบ๎านดว๎ ยเหตุนี้บริษัทจึงไมํควรมอง ตาแหนํงฐานะของหนํวยธุรกิจแตํเพียงสภาวะปัจจุบันเทําน้ัน แตํควรมองแนวโน๎มการเปล่ียนแปลง ตาแหนํงในอนาคตด๎วย รวมท้ังจะต๎องคอยตรวจสอบฐานะหรือตาแหนํงทางการแขํงขันอยูํเสมอ เพื่อ จะได๎ทราบวําเมื่อปีท่ีผํานมามีสภาพเป็นอยํางไรและปีตํอไปจะมีแนวโน๎มเป็นอยํางไร ทั้งนี้เพื่อจะได๎ เปน็ แนวทางในการกาหนดกลยทุ ธท์ ่ีเหมาะสมตอํ ไป 2) การนา BCG Matrix ไปใช้ สาหรับการนากลยุทธ์เพ่ือนาไปใช๎น้ัน Coulter (2008) David (2011) Wheelen & Hunger (2012) และ Thompson, et al. (2014) กลําวตรงกันวํา การกาหนดกลยุทธ์เพื่อให๎แตํละหนํวยธุรกิจนาไปปฏิบัติ กลยุทธ์ที่จะมอบหมายนาไปใช๎มี 4 อยําง ดงั นี้ 2.1) กลยุทธ์สร้าง (Build Strategy) สาหรับกลยุทธ์การสร๎างน้ีอาจเรียกได๎อีกอยําง หนง่ึ วาํ กลยทุ ธเ์ พิ่มการลงทนุ (Invest Strategy) ซง่ึ หมายถึงบริษทั จะต๎องเพม่ิ การลงทุนในหนํวยธุรกิจ เพิม่ ขน้ึ ใหส๎ ามารถ สรา๎ งสวํ นครองตลาดเพิม่ ขึ้น เชํน อาจทุํมการโฆษณาให๎มากขึ้น เพ่ิมความพร๎อมใน การจัดจาหนํายหรอื ลดราคาผลิตภณั ฑ์ ให๎ตา่ ลง การใช๎กลยุทธ์นี้อาจจาเป็นต๎องเสียสละรายได๎หรือผล กาไรในระยะส้ัน กลยุทธ์สร๎างเหมาะท่ีจะนาไปใช๎กับหนํวยธุรกิจที่อยํูในตาแหนํง “เด็กมีปัญหา” บาง หนวํ ยทม่ี ศี ักยภาพเพอ่ื สร๎างความแข็งแกรงํ ปูทางไปสดูํ าวเดนํ หรือดวงดาวในอนาคต 2.2) กลยุทธ์รักษา (Hold Strategy) หรือเรียกอีกอยํางหนึ่งวํากลยุทธ์ปูองกัน (Protect Strategy) ซ่ึงหมายถึง บริษัทจะต๎องรักษาสํวนครองตลาดในปัจจุบันในฐานะที่เป็นผู๎นาอยูํ แลว๎ การรกั ษา หมายถึง การรกั ษาลูกคา๎ เดิมเอาไว๎และไมํจาเป็นต๎องลงทุนเพิ่มเพ่ือหาลูกค๎าใหมํกลยุทธ์ น้ีเหมาะกับหนํวยธุรกิจท่ีอยูํในตาแหนํงวัวเงินหรือโคนมที่เข๎มแข็งซึ่งเป็นหนํวยที่กาลังทาเงินจึงควร รกั ษากระแสเงินเข๎าให๎ยาวนานทีส่ ุด 2.3) กลยุทธ์เก็บเก่ียว (Harvest Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่บริษัทนามาใช๎โดยมี จุดประสงค์เพ่ือเพ่ิมกระแสเงินเข๎าในระยะส้ัน (Short - Term Cash Flow) โดยไมํหํวงถึงผลท่ีจะ เกิดขึ้นในระยะยาว เพราะบริษัทตั้งใจจะถอนตัวออกจากธุรกิจนั้นในอนาคต ดังนั้นจึงกาหนด โปรแกรมเพ่ือตัดทอนคําใช๎จํายมากท่ีสุดในทุกด๎าน เชํน ลดคําใช๎จํายในการโฆษณา ตัดคําใช๎จํายไมํ เพิ่มโรงงานใหมํทดแทนท่ีสึกหรอ ไมํเพิ่มพนักงานขาย เป็นต๎น โดยมีจุดมุํงหมายเพ่ือเก็บเก่ียวผลกาไร ใหไ๎ ดม๎ ากที่สุด กลยทุ ธ์น้เี หมาะกบั หนวํ ยธรุ กจิ ท่อี ยํใู นตาแหนํงววั เงินหรอื โคนมที่อํอนแอยังมองให๎เห็น อนาคต สามารถนาไปใช๎กบั หนํวยธรุ กิจทอี่ ยใํู นตาแหนํงเดก็ มปี ัญหาและสุนัขเฝูาบา๎ นได๎อีกด๎วย เคร่ืองมือ BCG Matrix น้ีมีข๎อจากัดหลายประการ ประการแรกตัวแบบน้ีงํายจนเกินไป เพราะปัจจัยท่ีนามาวัดเพ่ือกาหนดฐานะและตาแหนํงของหนํวยธุรกิจแตํละด๎าน ท้ังแกนนอนและ แกนตัง้ ใช๎ปจั จยั เพียงตวั เดยี ว ขอ๎ จากดั อีกประการคอื สมมตฐิ านที่วําธุรกิจซึ่งมีสํวนครองตลาดสมั พนั ธ์

145 สูงยํอมทากาไรสูงเพราะขนาดการผลิตท่ีมีปริมาณมากจะทาให๎ต๎นทุนตํอหนํวยต่าซึ่งไมํจริงเสมอไป และประการสุดท๎ายแนวทางการวางแผนกลยุทธ์ของเครื่องมือนี้มีความเหมาะสมสาหรับผู๎บริหาร ระดับสงู ทจี่ ะจดั สรรทรัพยากรให๎กับหนํวยธรุ กิจ แตํจะใหแ๎ นวปฏิบัติสาหรับผู๎บริหารระดับหนํวยธุรกิจ น๎อยมาก ตัวอยํางกรณีศึกษาการลงทุนธุรกิจตาม Matrix BCG ซ่ึงเป็นสํวนหน่ึงของ Portfolio Management หรือเรียกวาํ การบริหารกลุมํ กิจการเทคนคิ นี้ชํวยวางตาแหนํงกลุํมธุรกิจของบริษัทด๎วย การจดั สรรทรัพยากรให๎เกิดประโยชน์สูงสุด Wheelen & Hunger (2012 : 221-222) นั้นได๎นาเสนอ ตัวอยํางกรณีศึกษาอยํางบริษัท General Motors ไว๎วําหลังจากหลายปีในการทดลองระบบไฟฟูากับ รถยนต์ ก็ได๎ใช๎โอกาสการพัฒนามาเป็นรถยนต์ภายใต๎ตราสินค๎า Chevrolet Volt. 76 ในยุคนั้น ประมาณปี พ.ศ. 2549 เพื่อตอบสนองนโยบายด๎านอนุรักษ์สิ่งแวดล๎อมได๎อยํางงยืน นับได๎วํา การตัดสินใจในขณะน้ันเป็นการวิเคราะห์วําบริษัทยังอยํูในเคร่ืองหมายคาถามหรือที่เรียกวํา Question Mark นัน่ เอง ถ๎าจะยกตวั อยาํ งบริษัทเครอื่ งพิมพภ์ ายใต๎ตราสินค๎า HP นับได๎วําเป็นผู๎มีสํวน แบํงทางการตลาดกวําก่ึงหนึ่งเมื่อเทียบกับตราสินค๎าในคูํแขํงประเภทเดียวกันความสาเร็จของบริษัท ดังกลําววิเคราะห์ได๎วําเป็นดาวเดํน หรือ Star ในการแสดงตาแหนํงของหนํวยธุรกิจวําเป็นผู๎นาใน ตลาดท่ีสูงตามสมควรแม๎จะมีคํูแขํงขันเพิ่มมากขึ้นจากอดีตถึงปัจจุบันก็ตาม ถ๎าจะยกตัวอยํางเกี่ยวกับ บริษัทในอดีตที่ผ๎ูสนใจศึกษาคงร๎ูจักกันดีถึงตราสินค๎าพานาโซนิค โซนี่ ก็ตามบริษัทดังกลําวได๎เปล่ียน ยุคมาเป็นยุคดิจิตอลสินค๎าในปัจจุบันจะถูกเปลี่ยนจากแถบเสียงเป็นเครื่องเลํนดีวีดีและพัฒนามาจน ปัจจุบัน ในปัจจุบันจึงยังคงเก็บกินกาไรอยูํได๎เรื่อยมาในชํวงทศวรรษท่ีผํานมาจึงเรียกบริษัทท่ีเคยมี ช่อื เสียงในอดตี เหลํานั้นวาํ เป็นววั เงนิ หรือ Cash Cow สาหรับกรณีศึกษาในประเทศไทยอยําง เชํน บริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จากัด (มหาชน) ซึ่งผู๎สนใจศึกษาสามารถดูตัวอยํางการใช๎การวิเคราะห์เครื่องมือเพ่ิมเติมโดยละเอียดได๎จากบทท่ี 11 แนวทางการวิเคราะห์กรณีศึกษาการจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยให๎ดูตัวอยํางภาพที่ 11.6 เครื่องมือ วิเคราะห์บีซีจีเมทริกซ์ซึ่งหลังจากได๎วิเคราะห์แล๎วพบวําอยํูในกลยุทธ์เติบโตหรือในตาแหนํงแบบ ดวงดาว (Star) แสดงวําฐานะหรือตาแหนํงของหนํวยธุรกิจเป็นผู๎นาในตลาด มีสํวนครองตลาดสูง อยํางไรก็ดีจากการทบทวนการวิเคราะห์ยังพบวําการเติบโตคํอนไปทางอ่ิมตัวและกาลังจะเข๎าใกล๎ สกูํ ารเปน็ วัวเงินหรือเรียกวําโคนมได๎ด๎วยบริษัทจะเก็บกาไรได๎อยํางยาวนาน (รายงานประจาปี บริษัท ไท ยเ พร ซิเ ดน ท์ฟู ดส์ จ ากั ด (ม หา ช น ) (2 55 8) เ ข๎า ถึง ได๎ จา ก https://www.set.or.th /set/companyprofile.do?symbol=TF 2558, สงิ หาคม 4) ตัวอยํางสุดท๎ายท่ีจะกลําวถึงการชํวงชิงโอกาสในการปรับเปล่ียนกลยุทธ์ของบริษัทจัด จาหนํายคอมพิวเตอร์และอุปกรณ์ IBM ในอดีตซึ่งได๎ขายธุรกิจกลุํมยํอยเกี่ยวกับอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ สํวนบุคคลให๎กับตราสินค๎าท่ีช่ือวํา Lenovo ซ่ึงเป็นของประเทศจีนเพื่อปรับเปล่ียนตัวเองกํอนที่จะไป มุํงเน๎นเติบโตในด๎านธุรกิจบริการอื่นๆ แทนกํอนที่ตนจะตกอยํูในสภาพถดถอยหรือเรียกวําสุนัขเฝูา บ๎าน หรือ Dog นั่นเอง นอกจากน้ียังมีการบริหารกลุํมกิจการเทคนิคน้ีที่ชื่อวํา GE Matrix ซึ่งผู๎สนใจ ศกึ ษาจะไดท๎ ราบในในหัวข๎อ 6.3.2 ตํอไป

146 6.3.2 แนวคดิ และเทคนิคของบริษทั GE Matrix 1) แนวคิดของบริษัท GE Matrix หรือเรียกวํา จอี ี เมทริกซ์ สืบเนื่องจากข๎อจากัด การวิเคราะห์บีซีจี นั้น บริษัท General Electric (GE) ได๎ขอให๎บริษัทท่ีปรึกษา ช่ือ Mckinsey & Company มาชํวยปรับปรุงวิธีวิเคราะห์เครือขํายธุรกิจของบริษัทใหมํให๎ดีข้ึน ในทศวรรษที่ 1970 และด๎วยความรํวมมือของบริษัทที่ปรึกษารํวมกับผ๎ูจัดการของบริษัท ได๎พัฒนาตัวแบบการวิเคราะห์ ใหมํข้ึนด๎วยการปรบั ปรงุ จาก Growth Share Matrix ของบีซีจี เดิม โดยใช๎ปัจจัยที่นามาประเมินหรือ วิเคราะหต์ าแหนงํ ทางการแขงํ ขนั ของหนํวยธรุ กจิ ในแกนนอนและประเมินทางเลือกในอุตสาหกรรมใน แกนตง้ั ด๎วยหลายปัจจัยและเรียกตัวแบบการวิเคราะห์ในลักษณะน้ีวํา GE Business Screen ตัวแบบ นี้เป็นเครื่องมือการวิเคราะห์หนํวยธุรกิจ ตามหลักการวิเคราะห์ที่เรียกวํา SWOT Analysis เพ่ือ ประเมินจุดแข็ง (Strengths) จุดอํอน (Weaknesses) โอกาส (Opportunities) และอุปสรรค (Threats) ของแตํละหนํวยธุรกิจในเครือขํายธุรกิจทั้งหมดของบริษัทเพ่ือพิจารณากาหนดวํา หนํวย ธรุ กิจใดควรจะขยายการลงทุนเพ่ิมข้ึน เพ่ือให๎มีโอกาสในการเติบโต (Growth) หรือตัดทอนการลงทุน ลง (Retrenchment) ภาพท่ี 6.6 แนวคิดและเทคนิคของบริษัท GE Matrix (จีอี เมทริกซ์) ท่ีมา : Wheelen & Hunger (2012 : 224) ภาพที่ 6.6 Wheelen & Hunger (2012 : 225) ได๎อธิบายเอาไว๎วํา แกนตั้งจะ เป็นการพิจารณาระดับของตลาดหรืออุตสาหกรรมท่ีสามารถจูงใจให๎เกิดการลงทุน (Market or Industry Attractiveness) ซึ่งจะต๎องวิเคราะห์ปัจจัยตํางๆ ท่ีให๎ทั้งโอกาสและอุปสรรค ได๎แกํ ขนาด

147 ของตลาด (Market Size) อัตราการเจรญิ เติบโตของตลาด (Market Growth Rate) ความรุนแรงของ การแขํงขัน (Competitive Intensity) ข๎อจากัดทางด๎านกฎหมาย (Legal Constraints) เป็นต๎น ปัจจัยตํางๆ เหลํานี้เป็นส่ิงแวดล๎อมภายนอกของบริษัทซ่ึงไมํสามารถควบคุมได๎ ระดับของตลาดหรือ อุตสาหกรรมที่จูงใจให๎เกิดการลงทุนน้ี จะแบํงออกเป็น 3 ระดับ คือ ระดับสูงหมายถึงเป็นผู๎มีชัยชนะ ในการแขํงขัน (Winner) ระดับปานกลาง (Average Business) และระดับต่า (Losers) สํวนทาง ด๎านแกนนอนจะเป็นการพิจารณาระดับความแข็งแกรํงของธุรกิจ (Business Strength) หรือขีด ความสามารถของธุรกิจท่ีจะเผชิญกับคํูแขํงขันในตลาดหรืออุตสาหกรรมวําอยํูในระดับใด แสดง การประเมนิ ฐานะหรือตาแหนํงทางการแขงํ ขัน (Competitive Position) ซงึ่ จะตอ๎ งวิเคราะห์ปัจจัยทั้ง ท่ีเป็นจุดแข็งหรือจุดอํอน โดยพิจารณาได๎จากปัจจัยตํางๆ ภายในธุรกิจซ่ึงสามารถควบคุมได๎ เชํน ความร๎ูเกี่ยวกับสํวนครองตลาด ฐานะทางการเงิน ความสามารถทางด๎านบริหารการผลิตและการ ดาเนินงาน เป็นต๎น แสดงความสามารถในการใช๎ทรัพยากร (Resources) ขีดความสามารถ (Capabilities) และการดาเนนิ งานของแตลํ ะหนํวยธุรกิจของบรษิ ัท จากความแขง็ แกรํงของธุรกจิ แบํงออกเป็น 3 ระดับ คือ ระดับสูง ปานกลาง ต่า ที่ Wheelen & Hunger (2012) กลําวไว๎ข๎างต๎น สรุปได๎วําการนาปัจจัยท้ัง 2 ด๎านมาจัดในรูปของเมท รกิ ซ์ ก็จะได๎เมททริกซ์ซึ่งประกอบด๎วย 9 ชํอง เรียกวํา Market Attractiveness Business Strength Matrix หรือเรียกอีกช่ือหนึ่งวํา General Electric’s Business Screen โดยพ้ืนท่ีเมททริกซ์จะแบํง ออกเปน็ 3 กลุมํ คือ กลํมุ A กลุํม B และกลุํม C สาหรบั การประเมนิ กาหนดตาแหนงํ หนวํ ยธุรกิจตํางๆ ของบริษทั ในเมททริกซด์ ังกลําว อธบิ ายความหมายและกาหนดกลยทุ ธ์ได๎ ดงั น้ี 1.1) หน่วยธุรกิจที่มีตาแหน่งในพื้นที่ กลุ่ม A เปรียบเสมือนสัญญาณไฟจราจรท่ี เปิดไฟเขียว หมายถึง หนํวยธุรกิจอยูํในตาแหนํงท่ีดีที่สุด เมื่อเปรียบกับกับตาแหนํงดาวเดํนหรือ ดวงดาวในการวิเคราะห์แบบบีซีจีเมทริกซ์ สาหรับกลุํมน้ีบริษัทควรมํุงในเรื่องการลงทุนเพ่ิม เพื่อ สนบั สนุนหนํวยธรุ กจิ เหลํานน้ั ให๎เตบิ โตมากขนึ้ (Invest for Growth) 1.2) หน่วยธุรกิจที่มีตาแหน่งในพ้ืนที่ กลุ่ม B เปรียบเสมือนสัญญาณไฟจราจรที่ เปดิ ไฟเหลอื ง หมายถึง สัญญาณเตอื นใหร๎ ะวัง ตาแหนํงของบางหนํวยธุรกิจหนํวยเปรียบเสมือนวัวเงิน หรือโคนมบางหนํวยธุรกิจเปรียบเสมือนเด็กมีปัญหาหรือเครื่องหมายคาถามสา หรับกลํุมนี้บริษัทควร พิจารณาวําหนํวยธุรกิจใดทารายได๎ดีก็ควรจะรักษาฐานะเดิมเอาไว๎ (Maintain Position) และเลือก ลงทุนเพ่มิ ข้นึ เฉพาะบางหนํวยในสํวนตลาดยํอย (Market Niche) เทําน้ัน การลงทุนขนาดใหญํจะต๎อง ชะลอเอาไว๎หรอื เฝาู ระวังปัญหาเพราะโอกาสยังไมเํ อื้ออานวยเทาํ ที่ควร 1.3) หนว่ ยธรุ กิจทม่ี ีตาแหน่งในพนื้ ท่ี กลมุ่ C เปรยี บเสมอื นสญั ญาณไฟจราจรท่ี เปดิ ไฟแดง หมายถงึ สญั ญาณอันตราย จึงต๎องงดการลงทุนเพิม่ ขน้ึ ตาแหนํงของหนํวยธุรกจิ เทยี บได๎ กบั สนุ ัขเฝาู บา๎ นดงั น้ันจงึ ควรลดความพยายามทางดา๎ นการตลาดให๎นอ๎ ยท่ีสุด เก็บเกยี่ วผลกาไรเฉพาะ บางผลติ ภณั ฑข์ องบางหนํวยเทาํ นนั้ หรือควรหาทางเลกิ หนํวยธรุ กิจนอี้ ยาํ งเรํงดวํ น

148 2) ข้ันตอนการกาหนดตาแหน่งของหน่วยธุรกิจ จากการที่ Wheelen & Hunger (2012) สรปุ วําขั้นตอนการกาหนดตาแหนํงของหนํวยธุรกิจ ใน GE Business Screen ที่มี 9 ขั้นตอน น้นั ผเ๎ู ขยี นได๎ทบทวนและขอนาเสนอเพยี งวธิ ีการโดยสรุปพอสังเขป ดงั นี้ 2.1) เลือกหนํวยธุรกิจหรือสายผลิตภัณฑ์ที่ต๎องการประเมินเพื่อกาหนดตาแหนํงที่ ละหนํวยธรุ กิจทสี่ นใจ 2.2) เลอื กปจั จยั ท่วี ัดระดับการจงู ใจของอุตสาหกรรม (Industry Attractiveness) ท่ีมีผลตํอความสาเรจ็ ของหนวํ ยธรุ กิจซึ่งแตกตํางกนั ไปในแตลํ ะหนํวยธุรกิจ 2.3) เลอื กปัจจยั ทใี่ ชว๎ ดั ระดบั ความแขง็ แกรํงของธุรกิจ (Business Strength) หรือ ฐานะทางการแขํงขัน (Competitive Position) ท่ีมีความจาเป็นตํอความสาเร็จของหนํวยธุรกิจตํางๆ ซง่ึ อาจแตกตํางกันไปในแตลํ ะหนํวยธุรกจิ พรอ๎ มท้ังกาหนดนา้ หนักความสาคัญของปัจจัย 2.4) ให๎คะแนนโดยพิจารณาดูวาํ หนวํ ยธรุ กิจที่ประเมินควรอยํูในระดบั ใด 2.5) หาคณุ คาํ (Value) โดยนาคํานา้ หนักคณู กบั คะแนนจดั ระดับในแตํละปัจจยั 2.6) หาคาํ ผลรวมของคณุ คาํ ทง้ั 2 กลมํุ 2.7) นาผลรวมของคุณคํามาเขยี นบันทึกลงในภาพ (ตามตัวอยาํ งในภาพท่ี 6.6) เพ่ือหาตาแหนงํ ของหนวํ ยธรุ กิจ โดยใช๎การจูงใจของอตุ สาหกรรมเปน็ แกนตง้ั และความแขง็ แกรงํ ของ ธรุ กิจหรือฐานะทางการแขํงขันเปน็ แกนนอน 2.8) นาหนํวยธุรกิจตัวอ่ืนๆ ท่ีต๎องการประเมินเพื่อกาหนดตาแหนํงมาทาแบบ เดียวกนั 2.9) หนวํ ยธรุ กจิ ตาํ งๆ ทีป่ ระเมนิ ก็จะปรากฏอยํูใน GE Business Screen หรอื Industry Attractiveness Business Strength Matrix ดังตัวอยํางภาพท่ี 6.6 ข๎างตน๎ แม๎วํา GE Business Screen ได๎พัฒนาข้ึนเพ่ือแก๎ไขข๎อบกพรํองของ BCG Growth Share Matrix ใหด๎ ีข้นึ เขา๎ ใจได๎งาํ ยขึ้น แตํก็ยงั มีขอ๎ บกพรอํ ง คือ การจัดทาคํอนข๎างยุํงยากและซับซ๎อน อีกท้ังในความเป็นจริงอาจมีความคลาดเคล่ือนของตัวเลขในการหาคําประเมินเก่ียวกับการจูงใจของ อุตสาหกรรมและฐานะการแขํงขันของบริษัทออกมา เพราะคําประเมินในความเป็นจริงน้ันมาจาก การตัดสินใจของผ๎ูบริหารในบางโอกาสอาจจะใช๎ทัศนคติสํวนบุคคลซ่ึงอาจจะแตกตํางกันไปในแ ตํละ คนซึง่ ทาให๎การวิเคราะห์แตํละคร้ังเกิดความไมํแนํนอน ที่สาคัญท่ีสุดบริษัทอาจจะไมํสามารถกาหนด ตาแหนํงผลิตภัณฑ์ใหมํหรือหนํวยธุรกิจในอุตสาหกรรมท่ีกาลังพัฒนา (Developing Industries) ให๎ ไดผ๎ ลดเี สมอไป 6.3.3 แนวคิดและเทคนิค EFE (External Factor Evaluation) และ IFE (Internal Factor Evaluation) สาหรับหัวข๎อนี้ผ๎ูเขียนได๎กลําวพอสังเขปบ๎างแล๎วในตอนท๎ายของบทที่ 4 และ บทที่ 5 ซึ่งทั้งสองบทได๎กลําวถึงการวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมเอาไว๎ทั้งภายในและภายนอกและกํอนท่ี จะเชือ่ มโยงไปยังบทสรุปขอยกมาทบทวนเพื่อให๎ผู๎สนใจศึกษาได๎เห็นชัดเจนยิ่งขึ้น ดังนี้

149 1) สาหรับการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก ใช๎ Using External Factors Analysis Industry Matrix ซ่ึงจะกลําวรายละเอียดของเทคนิคการใช๎เคร่ืองมือน้ีอีกคร้ังหน่ึงเมื่อถึงบทที่ 11 แนวทางการวิเคราะห์กรณีศึกษาแตํจะกลําวพอสังเขปวําเทคนิค นี้เป็นสํวนหนึ่งของการวิเคราะห์ จดุ ออํ น จดุ แขง็ โอกาสและอุปสรรคแตเํ ปน็ การวิเคราะห์เพียงสองเรือ่ ง คือ โอกาสและอุปสรรคซึ่งเป็น สํวนหนง่ึ ของการพิจารณาปัจจัยของสภาพแวดลอ๎ มภายนอกน้ัน เรียกส้ันๆ วําตาราง EFAS ยํอมาจาก คาวาํ External Factors Analysis Summary ซึง่ เป็นการสรุปผลของการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกท้ัง แงํบวก (โอกาส) และแงํลบ (อุปสรรค) เข๎าไปใสํไว๎ในตารางจานวนห๎าคอลัมน์หรือห๎าชํองโดยชํองที่ 1 แทนข๎อความปัจจัยภายนอก (External Factor) ท่ีจะใช๎วิเคราะห์ ชํองที่ 2 เป็นคําน้าหนัก (Weight) มีคะแนนรวมเทํากับ 1 คําตํอมาในชํองที่ 3 คือคะแนนประเมินชํองท่ีส่ีคือคะแนนถํวงน้าหนัก (Weighted Score) และชํองที่ 5 คือ ข๎อคิดเห็นหรือข๎อเสนอแนะ (Comment) ดังตารางท่ี 6.4 ซ่ึง เคยกลําวถึงไว๎แล๎วในบทท่ี 4 การวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมภายนอก ดังนั้นเทคนิค EFE ก็คือการใช๎ ตาราง EFAS นั่นเองขอแสดงไวอ๎ กี ครงั้ ในบทนี้ดงั ตารางท่ี 6.4 ตารางที่ 6.4 การวิเคราะห์ดว๎ ยตาราง EFAS ปจั จยั ภายนอก น้าหนัก คะแนนประเมนิ คะแนนถว่ งนา้ หนัก ข้อเสนอแนะ (Rating) (Weighted Score) (Comments) (External Factors Analysis) (Weight)     - ระดบั คะแนนจาก คือการนาชํองที่ มากไปหาน๎อย คูณชอํ งที่ คอื 5,4,3,2,1 ตามลาดับ คะแนนรวม (Total Score) 1.00 - ผลคะแนนรวม จากทุกบรรทัด ทม่ี า : David (2011 : 80) และ Wheelen & Hunger (2012 : 126) 2) สาหรับการวิเคราะห์ปัจจัยภายใน ใช๎ Using Internal Factors Analysis Industry Matrix สาหรับการวเิ คราะห์สภาพแวดล๎อมภายในมีวิธีการสรุปเชํนเดียวกันกับวิธีวิเคราะห์ สภาพแวดล๎อมภายนอก แตํใช๎ช่ือตารางการวิเคราะห์วํา ตาราง IFAS ยํอมาจากคาวํา Internal Factors Analysis Summary ซ่ึงเป็นการสรุป ผลการวิเคราะห์ปัจจัยภายในทั้งจุดแข็ง และจุดอํอน เข๎าไปใสํไว๎ในตารางจานวน 5 ชํองหรือ 5 คอลัมน์โดยชํองที่ 1 แทนข๎อความปัจจัยภายใน (Internal Factor) ท่จี ะใชว๎ เิ คราะห์ ชอํ งท่ี 2 เป็นคาํ นา้ หนัก (Weight) มีคะแนนรวมเทํากับ 1 คําตํอมาในชํองท่ี 3 คือคะแนนประเมินชํองท่ีสี่คือคะแนนถํวงน้าหนัก (Weighted Score) และชํองท่ี 5 คือ ข๎อคิดเห็น หรือข๎อเสนอแนะ (Comment) โดยแสดงไว๎ในตารางที่ 6.5 ซ่ึงเคยกลําวไว๎ในบทที่ 5 การวิเคราะห์ สภาพแวดล๎อมภายใน ดังน้ันเทคนิค IFE ก็คือการใช๎ตาราง IFAS น่ันเองขอแสดงไว๎อีกครั้งในบทน้ีดัง ตารางท่ี 6.5

150 ตารางท่ี 6.5 การวิเคราะห์ด๎วยตาราง IFAS ปจั จัยภายใน นา้ หนกั คะแนนประเมิน คะแนนถว่ งนา้ หนัก ข้อเสนอแนะ (Internal Factors (Weight) (Rating) (Weighted Score) (Comments) Analysis)   ระดบั คะแนนจาก คอื การนาชํองที่ มากไปหาน๎อย คูณชอํ งท่ี คอื 5,4,3,2,1 ตามลาดบั คะแนนรวม (Total Score) 1.00 - ผลคะแนนรวม - จากทุกบรรทดั ทมี่ า : ดัดแปลงจาก Wheelen & Hunger (2012 : 164) และ David (2011 : 123) 3) สาหรบั การวเิ คราะห์ปัจจยั ภายในและภายนอกสามารถนามาเขียนในตาราง เดยี วกันเปน็ ตารางวเิ คราะห์กลยทุ ธ์ (SFAS : Strategic Factors Analysis Summary) เม่ือได๎ทาการวิเคราะหส์ ภาพแวดล๎อมและกาหนดทิศทางขององค์การธุรกิจแล๎ว ข้ันตอนตํอไป คือ นาข๎อมูลที่ได๎มาสรุปผลการวิเคราะห์ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ เพื่อเป็นแนวทางใน การกาหนดทิศทางขององค์การและนาไปสํูการกาหนดกลยุทธ์ โดยใช๎ TOWS Matrix หรือ SWOT Matrix และการกาหนดกลยุทธ์ทีม่ หี ลายหนํวยธุรกจิ การจัดทา SFAS Matrix เป็นเครื่องมือในรูปแบบของตารางซ่ึงวิธีการจัดมีไว๎ เพื่อให๎ผ๎ูตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ลดจานวนปัจจัยท่ีเป็นจุดแข็ง จุดอํอน โอกาสและอุปสรรคทั้งหมด ให๎ เหลือน๎อยท่ีสุด และจะทาให๎เห็นลาดับความสาคัญกํอนหลังของแตํละปัจจัยซึ่งจะนามาใช๎เป็น ตัวกาหนดความสาเร็จของบรษิ ทั ในอนาคต ปจั จยั ทีม่ ีน้าหนักมากทส่ี ดุ จะอยใํู นตาราง SFAS Matrix ตารางสรุปผลการวิเคราะห์ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ (Strategic Factors Analysis Summery : SFAS Matrix) เปน็ การรวมตาราง IFAS และ EFAS ชํองท่ี 1 ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ : ให๎เลือกปัจจัยภายนอกท่ีสาคัญที่สุดจากตาราง EFAS และเลือกปัจจัยภายในทสี่ าคัญทสี่ ดุ จากตาราง IFAS พร๎อมระบดุ ๎วยวําเปน็ ปัจจัยอะไร ชํองท่ี 2 น้าหนัก : พิจารณาให๎น้าหนักแตํละปัจจัย ท้ังปัจจัยภายในและ ภายนอกซ่งึ ผลรวมของน้าหนกั ยงั คงจะต๎องเทํากับ 1.00 ชอํ งที่ 3 คะแนนประเมิน : ใสคํ ะแนนประเมินของแตํละปัจจยั โดยพิจารณาวาํ ฝาุ ยจัดการของบรษิ ัทจะตอบสนองตํอปัจจัยน้นั ๆ อยาํ งไร

151 ชอํ งที่ 4 คะแนนถํวงน้าหนกั : คานวณหาคําคะแนนถวํ งนา้ หนกั เชํนเดียวกบั ที่ ทากับตาราง EFAS และ IFAS เกดิ จากชอํ งท่ี 2 คูณ ชอํ งท่ี 3 มคี ะแนนรวมเทาํ กับ 4.00 ชํองที่ 5 ระยะเวลา : ตัวอักษร S ยํอมาจาก Short term หมายถึงระยะสั้น (ไมเํ กิน 1 ปี) ตวั อกั ษร L หมายถึง Intermediate term ระยะกลาง (1 – 3 ปี) ระยะยาว (มากวํา 3 ปี) ตัวอักษร L หมายถึง Long Term ใหท๎ าเครื่องหมาย  ในชอํ งทต่ี อ๎ งการเลือกระยะเวลา ชํองที่ 6 ข๎อคิดเห็น : อาจแสดงข๎อคิดเห็นเหมือนเดิม หรือแก๎ไขใหมํก็ได๎ โดย พจิ ารณาแตํละปจั จัยอีกคร้งั หนึ่ง สรุปวํา SFAS Matrix ท่ีคือการรวมกันของตาราง IFAS และ EFAS นั้นเป็น ตาราง SFAS ที่แสดงใหเ๎ ห็นถงึ ปจั จัยเชงิ กลยุทธท์ งั้ ภายในและภายนอกไว๎ในตารางเดียว ดังน้ี ตารางที่ 6.6 การวิเคราะหด์ ๎วยตาราง SFAS ปัจจยั กลยทุ ธ์ น้าหนกั คะแนน คะแนนถ่วง ระยะเวลา ขอ้ เสนอแนะ น้าหนกั (Duration) (Comments) (SFAS : Strategic (Weight) ประเมนิ Factors Analysis (Rating) (Weighted  Score) Summary)    SIL  สัน้ กลาง ยาว คะแนน คอื การนาชํองท่ี กา  ใน ํชองะยะเวลา ประเมนิ คณู ชอํ งที่ 1,2,3,4,5 คะแนนรวม 1.00 - 4.00 - - (Total Score) ทมี่ า : ดดั แปลงจาก Wheelen & Hunger (2012 : 178-179) เม่ือศึกษางานของ Wheelen & Hunger (2012 : 184-185) พบวําสาหรับแนวคิดและ เทคนคิ EFE และ IFE จะเชือ่ มโยงไปสูกํ ารวเิ คราะห์ TOWS Matrix ตอํ ไป 6.3.4 แนวคิดและเทคนคิ TOWS Matrix เทคนิค TOWS Matrix เป็นเคร่ืองมือในการพิจารณากลยุทธ์เพื่อจะสามารถ ตัดสินใจเลือกกลยุทธ์ทางเลือกท่ีดีที่สุดตํอองค์การ โดยการจับคูํจุดแข็ง (S) จุดอํอน (W) โอกาส (O) และอุปสรรค (T) ในแนวต้ังกับแนวนอนในรูปเมททริกซ์และกาหนดเป็นกลยุทธ์ตํางๆ ได๎ 4 ทางเลือก ดงั นี้

152 1) กลยทุ ธ์ SO เป็นการหาแนวทางการดาเนินงานของบริษัทหรือหนํวยธุรกิจ โดย ใช๎จุดแข็งท่ีมีอยูํเพ่ือสร๎างความได๎เปรียบจากโอกาสที่เอื้ออานวย เชํน เพิ่มการผลิต ขยายตลาด การลงทนุ ใหมํ เปน็ ตน๎ 2) กลยทุ ธ์ WO เปน็ การใชค๎ วามพยายามเพื่อปรับปรงุ จดุ อํอนภายในบริษัทให๎ดีข้ึน ด๎วยการใช๎ประโยชน์จากโอกาสท่ีเกิดข้ึนภายนอก เชํน การพัฒนาความรู๎ความสามารถของพนักงาน หรอื อบรมพนกั งาน การวจิ ัยและพัฒนาผลติ ภณั ฑแ์ ละตลาด 3) กลยุทธ์ ST เปน็ การใชจ๎ ดุ แข็งของบริษัทเพื่อหาทางหลีกเลี่ยงหรือลดผลกระทบ จากอุปสรรคหรอื ภยั คุกคามจากภายนอก เชนํ การเพิ่มสนิ ค๎าและบรกิ ารใหมํ เป็นตน๎ 4) กลยุทธ์ WT เป็นยุทธวิธีปูองกันตัวของบริษัท โดยมีจุดมํุงหมายเพื่อลดจุดอํอน ภายในใหเ๎ หลือนอ๎ ยที่สุดและเพอื่ หลกี เลีย่ งอปุ สรรคหรอื ภยันตรายทเ่ี กดิ ขนึ้ จากภายนอก ตัวอยําง เชํน การรวํ มทนุ การเลิกผลติ ผลติ ภณั ฑ์ที่ไมสํ ร๎างกาไร จดั สวัสดิการของลกู จ๎างใหมํให๎เหมาะสม โดย ตวั อยํางการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ โดย TOWS Matrix แสดงไวใ๎ นตารางที่ 6.7 ตารางท่ี 6.7 การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ โดย TOWS Matrix การตัดสนิ ใจเชิงกลยทุ ธ์ จดุ แข็ง จดุ ออ่ น ดอ๎ ยประสบการณใ์ นอตุ สาหกรรม โดย TOWS Matrix ความมั่นคงทางการเงิน ลงทุนดว๎ ยการรวํ มทนุ แทนการลง โอกาส เขา๎ ลงทุนในอุตสาหกรรมใหมทํ ี่ เพยี งผ๎เู ดียว (WO) เปดิ เสรี (SO) การเปิดเสรที างการแขํงขนั ควบคมุ และพฒั นาระบบการจัดซือ้ และหํวงโซํอปุ ทาน (WT) อปุ สรรค ลงทนุ ดว๎ ยการเข๎าซ้อื กจิ การ ผู๎จาหนาํ ยวัตถุดบิ มนี ๎อยราย ผ๎ูจาหนาํ ยวัตถุดิบ (ST) ท่ีมา : ดดั แปลงจากสดุ ใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558 : 244) สรุปแล๎ว กลยุทธ์ SO คือการใช๎ประโยชน์จากโอกาสโดยอาศัยจุดแข็ง WO คือ การลบ ลา๎ งจดุ ออํ นโดยอาศัยโอกาส ST คือการหลกี เลยี่ งขอ๎ เสียโดยอาศยั จดุ แขง็ และสุดท๎าย WT คือ การลบ จดุ ออํ นและหลกี เลีย่ งข๎อเสยี ผู๎สนใจศึกษาลองนาไปปรบั ใชก๎ บั ชีวิตประจาวันบ๎างในบางสถานการณ์จะ ไดเ๎ ปลีย่ นวิกฤตให๎เป็นโอกาสก็เปน็ ได๎ 6.3.5 แนวคิดและเทคนคิ SPACE Matrix ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2552 : 160) ได๎กลําวถงึ แนวความคิดและเทคนิค SPACE Matrix (Strategic Position and Action Evaluation Matrix) เป็นเครื่องมือที่นิยมใช๎กันในขั้นตอน ของการจับคูํของกระบวนการวิเคราะห์เพื่อกาหนดกลยุทธ์นอกเหนือจากเทคนิค BCG เทคนิค GE และเทคนิค TOWS Matrix แตคํ วามนิยมอาจจะมีน๎อยกวํา ท้ังน้ีเพราะเทคนิค SPACE มีความยุํงยาก ซบั ซ๎อนมากกวาํ ในเทคนิค SPACE นีจ้ ะมลี กั ษณะเปน็ Matrix ที่มี 4 ชอํ ง แตํละชํองแทนลักษณะของ

153 กลยทุ ธท์ ีแ่ ตกตาํ งกัน เชํน ชํองด๎านซา๎ ยตอนบน (หมายเลข ) ของ Matrix แทนกลยุทธ์การอนุรักษ์ (Conservative) ชํองซ๎ายตอนลําง (หมายเลข ) แทนกลยุทธ์การต้ังรับ (Defensive) ชํองขวา ตอนบน (หมายเลข ) แทนกลยุทธ์การรุกราน (Aggressive) และชํองขวาตอนลําง  แทน กลยทุ ธก์ ารแขํงขนั (Competitive) บนแกนทั้ง 2 แกนของ Matrix จะแสดงคําปัจจัยภายใน 2 ปัจจัย คือ จุดแข็งทางเงิน (FS) และความไดเ๎ ปรียบทางการแขํงขัน (CA) และปัจจัยภายนอกอีก 2 ปัจจัย คือ ความมั่นคงของสภาวะแวดล๎อม (ES) และความนําสนใจอุตสาหกรรม (IS) ลักษณะของ SPACE Matrix จะปรากฏดงั ภาพท่ี 6.7 ภาพท่ี 6.7 ลกั ษณะของ SPACE Matrix ทม่ี า : ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2552 : 161) จากภาพท่ี 6.7 แสดง Matrix บนแกน Y ตอนบนจะแสดงมิติในสํวนของการประเมินจุดแข็ง ทางการเงิน (Financial Strength : FS) โดยมีคําต้ังแตํ +1 ถึง +6 และบนแกน Y ตอนลํางจะแสดง มิติในสํวนประเมินความมั่นคงของสภาวะแวดล๎อม (Environmental Stability : ES) โดยมีคําตั้งแตํ –1 ถึง -6 และจากคําของ Matrix ข๎างต๎นบนแกน X ด๎านซ๎ายจะแสดงมิติในสํวนของการประเมิน ความได๎เปรียบทางการแขํงขัน (Competitive Advantage : CA) โดยมีคําต้ังแตํ –1 ถึง –6 และบน แกน X ด๎านขวาจะแสดงมิติในสํวนของการประเมินความนําสนใจของอุตสาหกรรม (Industry Strength : IS) โดยมคี ําตั้งแตํ +1 ถึง +6 การประเมินในมิติทั้ง 4 ด๎าน คือ ด๎าน FS ด๎าน ES ด๎าน CA และดา๎ น IS ต๎องคานงึ ถงึ ปจั จยั ที่ควรพิจารณาในแตํละมติ ิด๎วย เชนํ ด๎าน CA ควรต๎องพิจารณาปัจจัยท่ี เกี่ยวกับสํวนครองตลาด คุณภาพของผลิตภัณฑ์วัฏจักรของธุรกิจหรือผลิตภัณฑ์ ความจงรักภักดีของ ลกู คา๎ เป็นตน๎ สาหรับตัวอยํางน้ีนามาเพื่อแสดงให๎เห็นวํายังมีอีกวิธีหน่ึงซ่ึงเป็นเครื่องมือท่ีใช๎วิเคราะห์ ได๎แตํจะไมํแสดงการคานวณ เพยี งแตํแสดงให๎เห็นการนาเสนอผลให๎เหน็ เป็นภาพรวมพอสังเขปเทํานั้น เพราะในทางปฏิบัติสามารถใช๎โปรแกรมสาเร็จรูปมาชํวยในการคานวณในสํวนของตารางคานวณได๎ ตัวอยํางเชํน ปัจจุบันมีโปรแกรมสาเร็จรูป Microsoft Excels แล๎วนาเสนอผลการคานวณด๎วยกราฟ ดังแสดงตัวอยาํ งไวใ๎ นภาพท่ี 6.8

154 ภาพที่ 6.8 นาเสนอผลการคานวณด๎วยกราฟเทคนคิ SPACE Matrix ท่ีมา : http://www.differentiateyourbusiness.co.uk [2015, August 1] 6.3.6 แนวคิดและเทคนิค QSPM เทคนิค QSPM Matrix (Quantative Strategic Planning Matrix) เป็นเทคนิคที่ นามาใช๎การประเมินตาแหนํงทางการแขํงขันธุรกิจ โดยพิจารณาจากทางเลือกท่ีมีความเป็นไปได๎ (Feasible Choices) สาหรบั ธรุ กจิ นัน้ ๆ ทางเลือกที่มีความเป็นไปได๎ในท่ีน้ี หมายถึง ทางเลือกท่ีอยํูใน วิสัยจะดาเนินการได๎ภายใต๎กรอบของทรัพยากรและทักษะท่ีธุรกิจน้ันๆ มีอยํูซ่ึงการจะสรุปมาสํู ทางเลือกท่ีเป็นไปได๎ตํางๆ ควรต๎องพิจารณาการใช๎ประโยชน์จากเทคนิคตํางๆ เชํน เทคนิค EFE เทคนิค IFE เทคนิค TOWS Matrix เทคนิค SPACE Matrix เทคนิค BCG และ เทคนิค GE Matrix มากํอนเพื่อให๎สามารถมีทางเลือกตํางๆ เพ่ือนามาเปรียบเทียบใน QSPM Matrix ได๎ชัดเจนข้ึนจะ กลําวได๎อีกอยํางหน่ึงวํา เทคนิค QSPM Matrix นั้นจะอยูํในขั้นสุดท๎าย คือ ขั้นตอนการตัดสินใจของ กระบวนการวิเคราะห์เพือ่ กาหนดกลยุทธ์ โดยวธิ ีการของ เทคนิค QSPM มดี ังนี้ 1) ระบปุ ัจจยั สาคัญๆ ทเี่ กี่ยวกับโอกาสและอุปสรรค จุดแข็งและจุดอํอนของธุรกิจท่ี ตอ๎ งการประเมิน ปัจจยั ทงั้ ภายนอกและภายในดังกลําว ควรมีไมนํ อ๎ ยกวํา 10 รายการในแตลํ ะปัจจัย 2) ให๎คําน้าหนกั กับปัจจัยภายนอก คือ โอกาสและอุปสรรคและปัจจัยภายใน คือ จุด แข็งและจุดอํอน โดยให๎ผลรวมคําน้าหนักในแตํละปัจจัยมีคําไมํเกิน 1.0 การให๎คําน้าหนักจะทา เชนํ เดียวกบั ในเทคนคิ EFE และ IFE 3) การพจิ ารณาและระบุทางเลอื กตํางๆ ท่มี ีความเป็นไปไดโ๎ ดยใช๎ Matrix ตํางๆ เชํน TOWS Matrix และ SPACE Matrix เพ่อื ยนื ยันทางเลอื กทร่ี ะบุวํามคี วามเป็นไปไดแ๎ ล๎วเขียนไว๎ตอนบน ของตาราง

155 4) การให๎คาํ คะแนนความนาํ สนใจ (Attractiveness Scores : AS) ในรายการตํางๆ ของแตํละปัจจัย โดยเปรียบเทียบระหวํางทางเลือกที่นามาพิจารณา คําคะแนนท่ีเป็นศูนย์หรือไมํมี คําคะแนนจะหมายความวํารายการน้ันไมํมีผลตํอทางเลือก สาหรับคําคะแนนที่มีคําเป็นตัวเลขต้ังแตํ +1 ถึง +4 จะแสดงวํารายการน้ันๆ มีผลตํอทางเลือกซ่ึงกาลังพิจารณาโดยคํา +1 คือ มีความไมํ นําสนใจ (Not Attractive) สาหรับ +2 คือ มีความนําสนใจพอควร (Some-What Attractive) สาหรับ +3 คือ มีความนําสนใจดี (Reasonable Attractive) และ +4 คือ มีความนําสนใจอยํางยิ่ง (Highly Attractive) 5) คานวณคะแนนรวมของคะแนนความนําสนใจ (Total Attractiveness Scores) ของแตํละปัจจยั 6) คานวณผลรวมคะแนนของคะแนนความนําสนใจรวมของแตํละทางเลือก สาหรับ ตวั อยํางตารางเปรียบเทยี บด๎วยวธิ ี QSPM มใี นตาราง 6.8 และภาพที่ 6.9 ตามลาดบั ดังน้ี ตารางที่ 6.8 ตวั อยํางการคานวณดว๎ ยตารางเปรยี บเทียบด๎วยวธิ ี QSPM ท่ีมา : ดัดแปลงจากธนชัย ยมจินดาและคณะ (2552 : 167) หมายเหตุ สาหรบั เทคนิคนน้ี ามาแสดงใหด๎ เู พียงเป็นตัวอยํางเพียงเพ่ือไดเ๎ ห็นภาพรวมเทํานน้ั มิไดร๎ ะบุ ตวั เลขในเชิงปริมาณ แตจํ ะมีตารางท่ี 6.9 เปน็ การแสดงการคานวณในทางปฏิบัติ

156 ตารางท่ี 6.9 ตัวอยาํ งตารางเปรียบเทยี บดว๎ ยวธิ ี QSPM ในทางปฏบิ ตั ขิ องบรษิ ัทแหงํ หน่ึง ทม่ี า : http://adisonw.blogspot.com [2015, July 30]

157 บทสรุป สาหรับบทน้ีผ๎ูสนใจศึกษาคงได๎เกิดความเข๎าใจในลักษณะของการกาหนดวัตถุประสงค์และ เข๎าใจในเรื่องของกลยุทธ์ระดับบริษัทพร๎อมท้ังกรอบแนวคิดกลยุทธ์พื้นฐานระดับบริษัท ตลอดจนได๎ ศึกษาถึงเครื่องมืออันเป็นเทคนิคที่จะชํวยวิเคราะห์กรณีศึกษา ได๎แกํ แนวคิดของบริษัท BCG Matrix แนวคดิ และเทคนิค ของบริษัท GE Matrix แนวคิดและเทคนิค EFE (External Factor Evaluation) และ IFE (Internal Factor Evaluation) แนวคิดและเทคนิค TOWS Matrix แนวคิดและเทคนิค SPACE Matrix ตลอดจนแนวคดิ แนวคดิ และเทคนิค QSPM ดังนั้น เคร่ืองมือที่ใช๎ในการวิเคราะห์กลยุทธ์ระดับบริษัทจะใช๎ไมํได๎ผลหากไมํเลือกท่ีจะนา เคร่ืองมือที่มีอยํูใช๎ให๎เหมาะสม เพราะในแตํละตัวแบบหรือแตํละเทคนิคท่ีใช๎นั้นมีข๎อสมมติฐานและ ข๎อจากัดแตกตํางกันออกไป เชํน หากเป็นข้ันตอนของการวิเคราะห์ควรใช๎ แนวคิดและเทคนิค EFE และ IFE หรือในขน้ั ตอนที่วิธีการคิดคานวณใช๎การจับคูํมักจะเลือกใช๎ แนวคิดของบริษัท BCG เทคนิค ของบริษทั GE แนวคิดและเทคนคิ SPACE Matrix เป็นต๎น และถ๎าหากเป็นทางเลือกของการตัดสินใจ มกั จะใช๎ แนวคิดและเทคนิค QSPM แลว๎ จึงจะทาใหก๎ ลยุทธ์ทางธุรกิจสามารถวิเคราะห์ได๎ใกล๎เคียงกับ ความเป็นจริงและมีความพอเหมาะพอดี หรือใช๎คาวํา Fit แล๎วหรือไมํและหวังวําจะได๎นาไปปรับใช๎ให๎ เหมาะสมกบั กรณศี ึกษาตอํ ไป

158 คาถามและกิจกรรมท้ายบทท่ี 6 1. ให๎ความหมายของคาวาํ กลยุทธร์ ะดับบริษัท 2. บอกวตั ถปุ ระสงคข์ องการใชก๎ ลยทุ ธร์ ะดับบรษิ ทั 3. ให๎ผ๎ศู กึ ษาสบื ค๎นข๎อมูลพ้ืนฐานของบริษัทแหํงหนงึ่ แลว๎ ศึกษาวาํ มกี ารวเิ คราะห์กลยทุ ธร์ ะดับบริษทั หรือไมํ หากไมํมขี ๎อมูลใหผ๎ ๎ศู ึกษาวเิ คราะห์กลยุทธร์ ะดับบริษทั ดว๎ ยเครื่องมือทีเ่ หมาะสม 4. กรอบแนวคดิ พนื้ ฐานระดับบรษิ ทั มีอะไรบา๎ ง อธิบายพร๎อมวาดภาพกรอบแนวคดิ เป็นแผนผังเพอ่ื ให๎ เห็นกลยุทธ์หลกั และกลยทุ ธย์ อํ ย 5. อธบิ ายแนวคิดของเครื่องมือท่ใี ช๎ในการวเิ คราะหก์ ลยทุ ธ์ระดับบริษทั มาพอสังเขปโดยเติมคาใน ชอํ งวําง ตารางท่ี 6.10 อธบิ ายแนวคิดของเคร่อื งมือทีใ่ ชใ๎ นการวเิ คราะหก์ ลยทุ ธ์ระดบั บริษัทโดยสรปุ ช่อื แนวคดิ หลกั การโดยสรุป แนวคดิ ของบริษัท BCG Matrix แนวคดิ และเทคนิค ของบริษทั GE Matrix แนวคิดและเทคนคิ (External Factor Evaluation : EFE) และ (Internal Factor Evaluation : IFE) แนวคดิ และเทคนคิ TOWS Matrix แนวคดิ และเทคนิค SPACE Matrix แนวคิดและเทคนคิ QSPM ท่ีมา : ดดั แปลงจากธนชัย ยมจินดาและคณะ (2552 : 139) และสพุ านี สฤษฎ์วานิช (2553 : 167)

159 6. ผู๎ศึกษาคดิ วาํ เครือ่ งมอื ทัง้ หมดในจานวนเทคนิคทง้ั 6 แบบนน้ั เทคนคิ ใดเหมาะสมกบั กรณีศกึ ษาที่ สืบคน๎ มา เพราะเหตใุ ด อธิบายพอสงั เขป 7. กิจกรรมกลุํม ให๎วิเคราะห์ข๎อมลู ของบริษทั ทสี่ บื คน๎ มา ด๎วยเทคนิค EFE และเทคนิค IFE พร๎อมทงั้ นาเสนอดว๎ ยเทคนิค SFAS 8. กลยุทธพ์ ื้นฐานของการวเิ คราะห์กลยุทธ์ระดบั บริษทั 8.1 จงเตมิ คาอธิบายลงในชํองวาํ งของตารางตอํ ไปนี้ (ตาราง 6.2) ตารางท่ี 6.11 เตมิ คาอธบิ ายกลยุทธ์หลักอันเปน็ กลยุทธพ์ ื้นฐานของการวเิ คราะห์กลยุทธร์ ะดับบริษัท กลยทุ ธ์เติบโต กลยุทธ์คงที่ กลยทุ ธ์ตัดทอน (Growth) (Stability) (Retrenchment) กรอบแนวคิดกลยุทธ์หลัก 8.2 วิเคราะหว์ ําบริษัทผูศ๎ ึกษาสืบคน๎ มาควรใช๎กลยุทธ์พืน้ ฐานข๎อใด เพราะเหตุใด 8.3 แลกเปลยี่ นเรียนร๎โู ดยสํุมถามจากผ๎ูศึกษาแล๎วให๎อภิปราย 9. จงใชข๎ ๎อมลู ของกรณศี ึกษาของบรษิ ทั ทีก่ ลํมุ สืบคน๎ (กจิ กรรมกลมุํ ) 9.1 วิเคราะห์ตาแหนํงแขํงขันของกรณีศึกษาของบริษัทดังกลําวด๎วยเคร่ืองมือ BCG Matrix และ แสดงคาอธิบายของการวิเคราะห์นั้น (แนวตอบให๎วาดแผนภาพ แสดงตาแหนํงทางการแขํงขันโดย เขยี นช่ือบรษิ ัท หรือใสํตราสินคา๎ ของบรษิ ัทแลว๎ เขยี นอธบิ าย) 9.2 กลมํุ นาเสนออภปิ รายกลมํุ ผูฟ๎ งั แลกเปลยี่ นความคิดเห็นและข๎อเสนอแนะ

160 เอกสารอา้ งองิ บทที่ 6 เขมมารี รักษช์ ชู ีพ. (2556). การบรหิ ารเชิงกลยุทธ์แนวความคดิ ทฤษฎแี ละการประยุกต์ใชใ้ นธุรกิจ (Strategic Management). กรุงเทพฯ : ทริปเปล้ิ เอ็ดดูเคช่นั . เทคนคิ QSPM . (2558). [Online]. Available : http://adisonw.blogspot.com [2015, July 30]. ธนชัย ยมจนิ ดาและคณะ. (2555). การจัดการเชงิ กลยุทธแ์ ละการจดั การเพือ่ สร้างสมรรถนะ. (พมิ พค์ รัง้ ท่ี 4). นนทบุรี : มหาวทิ ยาลยั สุโขทยั ธรรมาธริ าช. ______. (2552). การวางแผนกลยทุ ธแ์ ละการควบคุม (Strategic Planning and Control). (พิมพค์ รัง้ ที่ 8). นนทบรุ ี : มหาวิทยาลัยสโุ ขทัยธรรมาธิราช. บุญเกียรติ ชวี ะตระกูลกจิ . (2556). การจัดการยทุ ธศาสตรส์ าหรับ CEO. (พิมพ์ครงั้ ที่ 10). กรุงเทพฯ : พ.ี เพรส. จากัด. ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา. (2557). การจัดการเชิงกลยุทธ์ : เทคโนโลยีและนวตั กรรม. (พมิ พค์ รัง้ ท่ี 3). กรงุ เทพฯ : สานกั พมิ พแ์ หงํ จุฬาลงกรณ์มหาวทิ ยาลัย. ภักดี มานะเวศ. (2555). องคก์ ารและการจดั การและการจดั การเชงิ กลยุทธ์ : หนํวยท่ี 11. (พมิ พค์ รง้ั ท่ี 2). นนทบุรี : มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธริ าช. รายงานประจาปี บริษทั ไทยเพรซิเดนทฟ์ ูดส์ จากดั (มหาชน) (2558). [Online]. เข๎าถึงไดจ๎ าก https://www.set.or.th/set/companyprofile.do?symbol=TF. [2558, สิงหาคม 4]. เรวตั ร์ ชาตรีวศิ ษิ ฐ์และคณะ. (2553). การจัดการเชิงกลยุทธ์ : Strategic Management. (พิมพ์ ครั้งท่ี 2). กรงุ เทพฯ : ถงั ทรัพย์ การพิมพ.์ สาคร สขุ ศรีวงศ.์ (2558). การจดั การ : มุมมองนักบรหิ าร. (พมิ พค์ รั้งท่ี 13). กรุงเทพฯ : จ.ี พี.ไซ เบอร์พรินท์ จากัด. สุดใจ ดิลกฑรรศนนท.์ (2558). การจัดการเชงิ กลยทุ ธ์ (Strategic Management). กรุงเทพฯ : ห๎างหนุ๎ สวํ นจากัด สามลดา. สุพานี สฤษฎ์วานิช. (2553). การบริหารเชิงกลยทุ ธแ์ นวคิดและทฤษฎี. (พิมพค์ รั้งท่ี 3.) คณะพานิชยศาสตรแ์ ละการบญั ชี. มหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร์. กรงุ เทพฯ : ซเี อด็ ยูเคชัน่ . Bou, J. C. & Satorra,A. (2007, July). The Presistence of Abnormal Returns at Industry and Firm Levels: Evidence from Spain. Strategic Management Journal. (707–722). [Online]. Available : http://84.89.132.1 /~satorra/CourseSEMVienna2010/BouSatorra2007SMJ.pdf. [2015, July 24].

161 Campa, J. M. & Kedia S. (2002). Explaining the diversification discount. Journal of Finance. 57: 1731–1762. http://www.edegan.com/pdfs/Campa%20Kedia% 20(2002)%20-%20Explaining%20the%20diversification%20discount.pdf. [2015, July 10]. Capron, L. Mitchell, W. & Swaminathan. A. (2001). Asset divestiture following horizontal acquisitions : A dynamic view. Strategic Management Journal, 22 : 817–844. [Online]. Available : http://citeseerx.ist.psu.edu/ viewdoc/download?doi=10.1.1.158.5201&rep=rep1&type=pdf. [2015, July 9]. Collis, D. J. & Rukstad, M. G.. (2008,April). Can You Say What Your Strategy Is?. Harvard Business Review. (82–90). [Online]. Available : https://eclass. aueb.gr /modules/document/file.php/DET162/Session%201/Can%20you %20say%20what%20your%20strategy%20is.pdf. [2015, July 23]. Coulter, M. (2008). Strategic Management in Action. (4th ed.). New Jersey : Pearson Education, Inc. Dess, G. G., Lumpkin, G. T. & Eisner, A. B. (2007). Strategic Management : Text and Case. (3rd ed.). New York : McGraw-Hill. David, F. R. (2011). Strategic Management : Concept and Cases. (13th ed.). Pearson. Boston. [Online]. Available : http://202.28.25.105/e-learning/courses/703309/ document/StrategicManagement David.pdf?cidReq=703309. [2015, July 4]. Hill, C., W.L., & Jone, G.R. (2004). Strategic Management : An Integrated Approach. (6th ed.). Boston : Houghton Mifflin. Hitt, M. A., Ireland, R. D. & Hoskisson, R. E. (2007). Strategic Management : Competitive and Grobalization, Concept and Cases. (7th ed.). Thomson Cengage South-Western. USA. Hopkins, H. D. (2003). The Response Strategies of Dominant U.S. Firms to Japanese Challengers. Journal of Management. 29 (1) : 5–25. [Online]. Available : http://journals.sagepub.com/doi/pdf/ 10.1177/ 014920630302900105. [2015, June 27]. John, C. St. & Harrison, J. S. (1999). Manufacturing-based relatedness, synergy, and coordination, Strategic Management Journal. 20 : 129–145. [Online]. Available : http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/(SICI)1097- 0266(199902)20:2%3C129::AID-SMJ16%3E3.0.CO;2-F/abstract. [2015, July 9]. Mintzberg, H., et al. (2003). The Strategy Process : Concepts, Contexts, Cases. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Prentice Hall.

162 Oijen, A.Van (2001). Product diversification, corporate management instruments, resource sharing and performance. Academy of Management. [Online]. Available : http://proceedings.aom.org/content/2001/1/M1.short. [2015, July 10]. Pearce, II., John, A. & Robinson, Jr. Richard B. (2007). Strategic Management: Formulation Implementation and Control. (3th ed.). New York: McGraw- Hill. Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York : The Free Press. _______. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York : The Free Press. _______. (1988). Competitive Advantage of the Nation. New York : The Free Press. SPACE Matrix Analysis. (2011). [Online]. Available : http://www.differentiate yourbusiness .co.uk/wp-content/uploads/2011/09/SPACE_diagram.png. [2015, August 1]. Spulder, Daniel F. (2004). Management Strategy. New York: McGraw-Hill. Thompson, A. A. et al. (2012). Crafting and Executing Strategy : Text and Readings. New York : McGraw-Hill/Irwin. _______. et al. (2014). Crafting and executing strategy : The quest for competitive advantage. New York : McGraw-Hill. Wheelen, T. L. & Hunger, J.D. (2012). Strategic Management and Business Policy : Toward Globalsustainability. (13th ed.). Pearson. Boston. [Online]. Available : http://www.kvimis.co.in/sites/kvimis.co.in/files/ebook_attachments/ Thomas%20L.%20Wheelen,%20Strategic%20Management.pdf. [2015, June 30]. ________. et al. (2015). Strategic Management and Business Policy : Toward Globalsustainability. (14th ed.). Boston : Pearson Prentice Hall.

163 บทท่ี 7 การกาหนดกลยทุ ธ์และวิเคราะห์ทางเลือกกลยทุ ธ์ระดบั ธรุ กิจ บทนจ้ี ะกลาํ วถึงลกั ษณะของกลยทุ ธ์ระดับหนํวยธุรกิจในลักษณะการแขํงขัน กรอบแนวคิด กลยทุ ธร์ ะดบั ธุรกิจและการกาหนดกลยุทธร์ ะดับธุรกิจ จากกลยุทธ์ระดับบริษัทท่ีได๎ศึกษาไปแล๎วในบท ที่ 6 น้ันเป็นภาพรวมของการตัดสินใจลงทุนสํวนกลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) ท่ีจะเรียน ตํอในบทท่ี 7 น้ีเป็นกลยุทธ์การแขํงขันเม่ือกลําวถึงการแขํงขันก็อาจใช๎กลวิธีที่หลากหลายและใน ยคุ ปจั จบุ ันกลยุทธ์การแขํงขันเปลี่ยนผันเป็นกลยุทธ์รวมตัวมากข้ึนดังท่ี Porter (1998) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) Wheelen & Hunger (2012) Pearce & Robinson (2007) Thompson, et al. (2014) กิ่งพร ทองใบ (2552) เขมมารี รักษ์ชูชีพ (2556) ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2552; 2555) สุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) ภักดี มานะเวศ (2555) และสุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558) ตําง สรุปตรงกันถึงเรื่องนี้วํากลยุทธ์ระดับธุรกิจเป็นสิ่งที่จะต๎องพัฒนาให๎เกิดข๎อได๎เปรียบทางการแขํงขัน ด๎วยการจัดวางแผนการปฏิบัติงานโดยนาทรัพยากรหรือสมรรถนะที่มีอยูํซ่ึงเป็นความสามารถใน การนาสินค๎าเสนอลูกค๎าได๎แตกตํางไปจากคํูแขํงขัน คาวําสมรรถนะนั้นธุรกิจจะสร๎างไปในทิศทางที่ สอดคล๎องกับความต๎องการของลูกค๎าและตอบสนองให๎สอดรับกับคุณภาพ ราคา รูปลักษณ์ การบริการ เป็นต๎น นอกจากการนาเสนอสินค๎าออกมาแล๎ว สินค๎ากลุํมที่ผลิตมาก็ควรจะได๎รับการจัด ให๎เหมาะสมกับกลุํมเปูาหมายเพ่ือจะได๎มีสํวนครองตลาดอยูํเสมอ อยํางไรก็ตามการรักษาสํวนครอง ตลาดอยูํเสมอยํอมเป็นเร่ืองยาก เพราะในยุคปัจจุบัน การค๎าเสรี การลดภาษี ตลอดจนการรวมกลุํม กันในแตํละภูมิภาคของโลก ทาให๎เกิดการค๎าข๎ามพรมแดน ผู๎ประกอบการทุกรายยํอมมีจานวนคูํ แขํงขันเข๎ามามากมายข้ึนเป็นเทําทวี เมื่อสถานการณ์ของการแขํงขันมากขึ้นสิ่งที่ตามมาอยําง หลีกเล่ียงไมํได๎ คือ ธุรกิจต๎องยอมรับความเสี่ยงและจัดการความเสี่ยงน้ันให๎ได๎ เพ่ือก๎าวไปสูํการทา กาไรไดเ๎ ติบโตและอยใูํ ห๎ยาวนานทส่ี ดุ ด๎วยการวางกลยทุ ธร์ ะดับธรุ กิจอยํางมีระบบ สาหรับการวางแผน กลยทุ ธร์ ะดบั ธรุ กจิ นัน้ จะเปน็ ภาระงานที่แตํละหนํวยธุรกิจหรือท่ีเรียกวํา SBU มีคาเต็ม คือ Strategic Business Unit จะต๎องสร๎างความเหนอื กวําในการแขงํ ขันดว๎ ยวิธีการตํางๆ เพอื่ ให๎มชี ัยอยํางแท๎จรงิ สรปุ ได๎วาํ การวางกลยุทธ์ในระดบั หนํวยธุรกิจเป็นไปเพ่ือมีชัยชนะเหนือการแขํงขันและเป็น กระบวนการวางแผนดาเนินงานในแตํละหนํวยธุรกิจด๎วยวิธีการสร๎างความแตกตํางภายใต๎ การประหยัดต๎นทุน อีกทั้งรวดเร็วในการปรับตัวเมื่อเทียบกับคํูแขํงขัน ผู๎เขียนได๎ทบทวนผลงาน วชิ าการบางเลํมจะใช๎คาวํา กลยุทธ์การแขํงขัน ซึ่งเป็นเรื่องเดียวกันกับกลยุทธ์ระดับธุรกิจน่ันเอง เม่ือ เป็นเชํนน้ันสิ่งที่ควรได๎ศึกษาตํอไปคือเรื่องของ กลยุทธ์ระดับหนํวยธุรกิจและการเลือกกลยุทธ์ ขอ๎ ได๎เปรียบทางการแขงํ ขัน ในหวั ข๎อ 7.1 ลักษณะของกลยุทธร์ ะดับหนํวยธุรกจิ ในลกั ษณะการแขํงขัน

164 7.1 ลักษณะของกลยทุ ธ์ระดับหน่วยธรุ กิจในลักษณะการแข่งขนั กํอนอื่นขออธิบายวํากลยุทธ์ระดับธุรกิจน้ันเป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมทาง การแขํงขันซ่ึงมีความตํางจากกลยุทธ์ระดับบริษัทท่ีได๎กลําวไว๎ในบทท่ี 6 วําเป็นการวิเคราะห์ สภาพแวดล๎อมอุตสาหกรรมโดยมีจุดเน๎น คือ การวางตาแหนํงของกลุํมธุรกิจท้ังกลุํมโดยภาพรวมทั้ง องคก์ ารเพอ่ื ใหไ๎ ด๎ประโยชน์สงู สุดในการรวมกลมํุ ธุรกจิ แตํลักษณะของกลยุทธ์ระดับหนํวยธุรกิจนั้นจะ เป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมทางการแขํงขันโดยเน๎นท่ี ความได๎เปรียบโดยรวมกลุํมผลิตภัณฑ์ คล๎ายกันไว๎ในหนํวยเดียวกัน โดยหนํวยธุรกิจจะมีอิสระในการพัฒนากลยุทธ์ได๎เองแตํต๎องไมํเกิน ขอบเขตของวัตถปุ ระสงค์องค์การธุรกิจ น่ันหมายความวํานักกลยุทธ์ต๎องตอบวัตถุประสงค์ให๎ได๎วําจะ แขงํ ขันอยาํ งไร ด๎วยวิธีการใด โดยยึดความต๎องการของลกู ค๎าเป็นสาคญั ในขณะเดียวกนั ตอ๎ งมองกลับมาทีธ่ ุรกจิ เองด๎วยวาํ ความได๎เปรยี บหรอื ความเหนือกวํานั้นมี สิ่งใดเป็นองค์ประกอบ คาตอบในเร่ืองน้ีมีแนวคิดของ Hill & Jones (2004) กลําวถึงความสามารถ ทางการแขํงขันที่เหนือกวํา สํวนแนวความคิดของ Kaplan & Norton (2001) กลําวถึงการวัดและ ประเมินความสามารถในการแขํงขันซ่ึงผู๎ศึกษาจะทราบรายละเอียดน้ีได๎ในบทท่ี 8 แตํสาหรับบทน้ี ผ๎เู ขียนสรปุ แนวคิดของ Hill & Jones (2004) Pearce & Robinson (2007) และ Mintzberg, et al. (2003) ได๎ให๎แนวทางท่ีจะนาไปสูํความได๎เปรียบทางการแขํงขันไว๎ โดยมีองค์ประกอบ 4 ประการคือ ประสิทธิภาพท่ีเหนือกวํา คุณภาพที่เหนือกวํา นวัตกรรมท่ีเหนือกวําและการตอบสนองลูกค๎าท่ี เหนือกวําน่ันเอง ไมํวําการตอบสนองความต๎องการของลูกค๎าจะเปลี่ยนไปรวดเร็วแคํไหน บริษัทก็ จะต๎องปรับตวั ตามให๎ทันเหตกุ ารณ์ เพ่อื ให๎มสี วํ นครองตลาดให๎ได๎มากที่สุด สาหรับบทท่ี 7 น้ีจะมํุงเน๎น มุมมองของการแขํงขันมากขึน้ สาหรบั กลยุทธร์ ะดับธรุ กิจทเี่ น๎นการแขํงขันนี้ ธนชยั ยมจนิ ดาและคณะ (2552 : 197) ได๎ ให๎แนวทางไว๎วําธุรกจิ จะมงํุ ประเด็นการแขํงขันในเรอื่ งตํอไปน้ี 1. เน๎นท่ีธุรกิจมากกวําที่จะสนใจดา๎ นสงั คม 2. เน๎นท่รี าคามากกวําตน๎ ทนุ 3. กจิ กรรมพื้นฐานทจ่ี ะต๎องทาคือ 3.1 การเพ่ิมมลู คาํ ของธุรกิจ 3.2 การสร๎างนวตั กรรม 3.3 การปอู งกันการเลยี นแบบ 3.4 การสร๎างข๎อจากดั ในการเข๎าสูํธรุ กจิ ของคแูํ ขํงขันรายใหมํ 4. เนน๎ รปู แบบการวิเคราะห์คูแํ ขํงขันในอุตสาหกรรม 5. สดุ ท๎ายจะไดเ๎ ปน็ การสร๎างและการเพิ่มมลู คาํ กจิ การ ภักดี มานะเวช (2555) ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2555) กิ่งพร ทองใบ (2552) สุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558) สุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) และเขมมารี รักษ์ชูชีพ (2556) กลําวสอดคล๎อง กันวาํ กลยทุ ธร์ ะดบั หนํวยธรุ กิจในลกั ษณะการแขํงขันควรวางรากฐานจากการวางแผนกลยุทธร์ ะดบั

165 ธุรกิจ คือ การพิจารณาวําบริษัทอยํูในธุรกิจใด เพ่ือแบํงสํวนธุรกิจออกมาอยํางชัดเจน กิจกรรมตํางๆ ของธุรกิจจะกระทาโดยหนํวยกลยุทธ์ระดับธุรกิจหรือ SBU ซึ่งเป็นหนํวยปฏิบัติงานท่ีรับผิดชอบใน กา ร ว าง แ ผ นผ ลิ ต ภัณฑ์ห รื อบ ริ การ แ ตํ ละป ร ะเ ภ ท เ พื่อด า เนิ น ง าน ใ ห๎ เข๎า ถึง ลูกค๎า เปู า ห มา ย เ พื่ อ ขอ๎ ไดเ๎ ปรยี บทางการแขํงขัน สาหรับแนวคิดเร่ือง SBU มีอยํูวําธุรกิจจะตัดสินใจแบํงหนํวยงานของบริษัทออกเป็น หนํวยกลยุทธ์ระดับธุรกิจทางด๎านตํางๆ เชํน บริษัทผลิตและจาหนํายของแตํงบ๎าน อาจแบํงหนํวย ธุรกิจเป็นเฟอร์นิเจอร์และของแตํงบ๎านกับอุปการณ์กํอสร๎างและซํอมบารุง เป็นต๎น เพื่อเป็นการแบํง หนํวยของบริษัทออกเป็นหนํวยกลยุทธ์ระดับธุรกิจ มีผลทาให๎ผ๎ูจัดการสามารถระบุลูกค๎าและตลาด เปูาหมายได๎ชัดเจนมากกวําการกาหนดกลยุทธ์ระดับบริษัท นอกจากน้ี SBU แตํละหนํวยงานจะมี กจิ กรรมเฉพาะของตนเอง SBU จึงเป็นขอบเขตพืน้ ทีก่ ารดาเนนิ ธรุ กจิ ภายใต๎สภาวะแวดล๎อมทางตลาด และสามารถท่ีจะกาหนดวัตถุประสงค์และกลยุทธ์สาหรับสินค๎าและบริการอยํางเป็นอิสระ การพิจารณากาหนด SBU อาจพจิ ารณาไดจ๎ ากคูํแขํงขนั เพราะหนวํ ยกลยุทธ์ระดับธุรกิจควรมีคูํแขํงขัน เพียงประเภทเดียว โดยสามารถระบุคูํแขํงขันได๎หรือจะพิจารณาจากการกาหนดราคาสินค๎าท่ี เหมอื นกนั โดยหนวํ ยกลยุทธร์ ะดับธรุ กจิ จะนาเสนอสินค๎าเพ่ือขาย ควรมีการกาหนดราคาและสิ่งที่ขาด เสียไมํได๎ คือ การพิจารณาวําควรได๎มีการระบุลูกค๎าเปูาหมายไปพร๎อมกับการกาหนดคุณภาพให๎มี ความแตกตํางไปจากคํูแขํงขัน เป็นต๎น นอกจากนี้ลักษณะของหนํวยธุรกิจจะมีความสัมพันธ์กับหนํวย กลยุทธ์ระดบั ธรุ กิจอื่น หนวํ ยงานในบริษทั หนึ่งๆ อาจมีหลายหนํวยกลยทุ ธร์ ะดับธุรกิจซึ่งหนํวยกลยุทธ์ ระดับธุรกิจแตํละหนํวยควรมีความสัมพันธ์กับหนํวยอ่ืนในบริษัทเดียวกัน ที่สาคัญคือหนํวยกลยุทธ์ ระดับธุรกิจแตํละหนํวยต๎องสามารถดารงอยํูได๎ หากไมํสามารถอยํูได๎ วิธีท่ีดีที่สุดคือการไมํลงทุน หรอื ไมกํ ต็ อ๎ งเลิกดาเนนิ การในหนวํ ยนน้ั ไป สรุปแล๎วหนวํ ยกลยทุ ธ์ระดบั ธรุ กจิ เป็นการแบํงหนํวยของบริษัทโดยมุํงเน๎นตลาดภายนอก การระบุคํูแขํงขันที่ชัดเจนและจะต๎องมีความสามารถในการควบคุมการดาเนินงานในหนํวยกลยุทธ์ ระดบั ธุรกจิ ได๎เองอกี ดว๎ ย Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) Hill & Jones (2004) ภักดี มานะเวช (2555) ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2555) และกิ่งพร ทองใบ (2552) กลําวถึงการจัดโครงสร๎างองค์การตาม แนวคิดการแบํงหนํวยกลยุทธ์เพื่อทาหน๎าที่ในการวางแผน สามารถจัดแบํงโครงสร๎างองค์การได๎เป็น 5 ระดับเรียงจากระดับต่าสุดไปสูงสุดซ่ึงจาแนกออกได๎เป็นแผนกผลิตภัณฑ์และตลาด (Product and Marketing Segment : PMS) หนํวยวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning Unit : SPU) หนํวยวาง กลยทุ ธร์ ะดับธุรกิจ (Strategic Business Unit : SBU) ฝุายวางกลยทุ ธ์ (Strategic Sector : SS) และ สานักงานใหญํ (Head Office : HO) แตํละระดับอธิบายได๎ ดังนี้

166 1) แผนกผลิตภัณฑ์และการตลาด (PMS) มีระดับต่าสุดของการวางแผนซ่ึง ประกอบดว๎ ยหนํวยงานเล็กๆ ท่ีทาหน๎าที่ศึกษาวิเคราะห์ข๎อได๎เปรียบทางการแขํงขันกับคํูแขํงขันอยําง แท๎จริง ด๎วยการวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์และตลาดของบริษัทเปรียบเทียบกับของคํูแขํงขันเพื่อวิเคราะห์ จุดเดนํ และจุดดอ๎ ยของผลิตภณั ฑแ์ ละสํวนตลาดท่เี ลอื ก แผนกผลติ ภัณฑ์และตลาดในบริษัทหน่ึงๆ อาจ มหี ลายแผนกจาแนกตามผลิตภัณฑ์และตลาดท่ีบริษัทเสนอขายเป็นสาคัญ แผนกผลิตภัณฑ์และตลาด หลายๆ หนํวย รวมเป็นหนวํ ยงานภายใต๎หนวํ ยวางแผนกลยุทธ์เดียวกนั 2) หน่วยวางแผนกลยทุ ธ์ (SPU) ทาหน๎าที่วางแผนพืน้ ฐานทางตลาดและการผลิตภัณฑ์ แตํละชนดิ หนํวยวางแผนกลยุทธ์จะรวมกันอยูํภายใต๎หนํวยวางกลยุทธ์ระดับธุรกิจจะเป็นกลยุทธ์ทาง ปฏิบตั ใิ นระยะสน้ั 3) หน่วยวางกลยทุ ธร์ ะดบั ธรุ กิจ (SBU) จะทาหน๎าที่ในการกาหนดกลยุทธ์ทางการผลิต และทางการตลาดใหก๎ บั ผลิตภณั ฑแ์ ตํละชนดิ จะเป็นกลยทุ ธท์ างปฏบิ ัติในระยะส้ัน โดยคานึงถึงกลยุทธ์ พ้ืนฐาน 2 ประการ ไดแ๎ กํ 3.1) กลยุทธ์การจัดแบ่งการใช้ทรัพยากรร่วมกันให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด เพื่อ ความประหยัดต๎นทุน การทาให๎ต๎นทุนการผลิตต่า อาจมีการกาหนดให๎การผลิตภายในหนํวยวาง กลยทุ ธร์ ะดับธุรกิจมีการใช๎ทรัพยากรรํวมกัน โดยให๎เคร่ืองจักรหรือหนํวยงานหน่ึง ทาหน๎าที่ผลิตหรือ ให๎บริการแกํผลิตภณั ฑห์ ลายรายการ เป็นต๎น 3.2) ความสนใจอย่างเพียงพอในธุรกิจ หน่วยวางกลยุทธ์ระดับธุรกิจ ประกอบด๎วย หนํวยวางแผนกลยุทธ์หลายๆ หนํวยมารวมกัน เชํน ธุรกิจเครื่องเขียน ประกอบด๎วย แผนกจาหนําย เคร่ืองเขียน แผนกจาหนํายหนงั สือ เปน็ ต๎น ผลติ ภณั ฑ์แตลํ ะรายการมีการกาหนดกลยทุ ธเ์ ฉพาะแล๎วใน ระดับของหนํวยวางแผนกลยุทธ์ (SPU) เป็นส่ิงที่นําสนใจของหนํวยวางกลยุทธ์ระดับธุรกิจ จึงมุํงท่ีจะ ทาให๎แผนกลยุทธ์ของผลิตภัณฑ์ตํางๆ มํุงไปสูํการปฏิบัติท่ีได๎ผลโดยใช๎ทรัพยากรรํวมของหนํวย สนบั สนนุ ซึ่งจะตาํ งจาก SPU ทมี่ ุํงเนน๎ กลยทุ ธท์ างการปฏบิ ัตใิ นระยะสนั้ 4) การวางกลยุทธ์ (SS) เป็นหนํวยงานที่ประกอบด๎วยหนํวยวางกลยุทธ์ระดับธุรกิจ หลายๆ หนวํ ย เชํน หนํวยธุรกจิ เครอ่ื งสาอาง เครอ่ื งประดับและเส้อื ผ๎าสตรี รวมกันเปน็ เส้ือผ๎าสตรีและ อุปกรณ์เสรมิ ความงาม เป็นต๎น ซง่ึ สามารถกาหนดกลยทุ ธร์ วํ มกันได๎ แตํมุํงเน๎นการวางกลยุทธ์ในระยะ ยาว 5) สานักงานใหญ่ (HO) เปน็ หนวํ ยงานท่ีอยํูในระดับสูงสุด โดยเรียงจากระดับต่าสุดไป สูงสุด ได๎แกํ หนํวยวางกลยุทธ์ระดับธุรกิจ (PMS) หนํวยวางแผลกลยุทธ์ (SPU) หนํวยวางกลยุทธ์ ระดับธุรกิจ (SBU) ฝุายวางกลยุทธ์ (SS) การจัดโครงสร๎างองค์การท่ีมุํงหน๎าท่ีทางการวางกลยุทธ์ แบงํ เปน็ 5 ระดับ สามารถแสดงไดด๎ งั ภาพท่ี 7.1 ซงึ่ เร่มิ ต๎นจากแผนกผลติ ภัณฑแ์ ละตลาดจะเป็นหนํวย ท่ีเล็กที่สุดในการตํอส๎ูกับคํูแขํงขัน หลังจากนั้นเป็นการวางกลยุทธ์ทางการผลิตและการตลาดซึ่งเป็น การวางแผนพื้นฐานหรือเรียกวาํ หนวํ ยวางแผนกลยุทธก์ ็ได๎ ตํอมาหนวํ ยวางกลยทุ ธ์ระดับธรุ กจิ จะวาง

167 แผนการใช๎ทรัพยากรรํวมกันท้ังในระยะสั้นและระยะยาว เข๎าสํูฝุายวางกลยุทธ์ระยะยาวจะทา การประสานงานในด๎านการจัดสรรทรัพยากร สุดท๎ายกระบวนการทางานก็จะสอดรับกับสานักงาน ใหญผํ ูซ๎ ่ึงทาหน๎าท่กี าหนดเปาู หมายของบริษทั นน่ั เอง สานักงานใหญ่ของบรษิ ัท  HO (Head Office)  SS1 SS2 ฝาุ ยวางกลยทุ ธ์ (Strategic Sector)  SBU1 SBU2 หน(Sว่ tยrวaาteงแgiผcนBกuลsยinทุ eธsร์ sะดUบั nธitุร)กจิ Planning Unit) หนว่ ยวางแผนกลยุทธ์  SPU1 SPU2 (Strategic Planning Unit)  PMS1 PMS2 PMS PMS1 PMS2 PMS (PแrผoนdกuผctลิตPภlaณั nฑni์แnลgะUตลnาitด) 33 ภาพท่ี 7.1 หนวํ ยวางกลยทุ ธ์ระดับธรุ กิจ ท่มี า : ดัดแปลงจากกง่ิ พร ทองใบ (2552 : 163) 7.2 กรอบแนวคิดกลยทุ ธร์ ะดับธุรกจิ กิ่งพร ทองใบ (2552) และธนชัย ยมจินดาและคณะ (2555 : 218) ได๎อธิบายแนวทางใน การดาเนินกลยทุ ธร์ ะดับธุรกิจซ่ึงเป็นกลยุทธ์การแขํงขันข้ันพื้นฐานท่ีจะทาให๎ธุรกิจมีผลประกอบการท่ี ดีและมีความสามารถในการแขํงขันและแบํงกลยุทธ์สาหรับธุรกิจเป็น 4 กลุํม ได๎แกํ กลุํมแรกผ๎ูนา ตลาด (Prospector) จะมีลักษณะการดาเนินกลยุทธ์เป็นเสมือนผ๎ูประกอบการธุรกิจ คือ มีการมอง การณไ์ กล ตรวจสอบสภาวะแวดล๎อมอยํางตํอเน่ืองและมีจุดมุํงหมายการแสวงหาโอกาสในการพัฒนา ผลติ ภณั ฑ์ใหมอํ ยูเํ สมอ กลํุมท่ีสอง ผู๎ตามตลาด (Defender) จะมีลักษณะการดาเนินกลยุทธ์ท่ีรักษาไว๎ ซง่ึ ตาแหนงํ ทางการแขงํ ขนั ทใ่ี ชอ๎ ยเํู ดมิ และจะพยายามดาเนินกลยทุ ธแ์ บบปกปูองจากการรุกเข๎ามาของ คํูแขํงขัน กลํมุ ทส่ี าม ผู๎วิเคราะห์ (Analyzer) จะอยูํระหวํางกลางของผู๎นาตลาดและผู๎ตามตลาดโดยจะ พยายามหาความสมดุลระหวํางกลยุทธ์ แสวงหาโอกาสในการดาเนินธุรกิจของผู๎นาตลาดและกลยุทธ์ การไมํชอบความเส่ียงของผ๎ูตามตลาด กลุํมนี้มักจะหาโอกาสใหมํในการทารายได๎จากกลุํมผลิตภัณฑ์ เดิมๆ ซ่ึงมคี วามม่นั คงดา๎ นรายไดใ๎ หก๎ ับบรษิ ัทอยํางตอํ เน่ือง กลมํุ สุดทา๎ ยผู๎มีปฏิกิริยาโต๎ตอบ (Reactor) ท่ีมองอนาคตและเน๎นการโต๎ตอบตํอการเปล่ียนแปลงของสภาวะแวดล๎อมเป็นสาคัญ กลยุทธ์แบบนี้ จะทาใหเ๎ กิดผลการปฏิบัติการท่ีตา่ มากและไมํควรนามาใช๎เปน็ แนวทางของการดาเนนิ กลยุทธ์เพอ่ื

168 การแขํงขัน ทั้งหมดนี้ คือ กรอบแนวคิดท่ีนักกลยุทธ์จะเลือกกาหนดวําจะยืนอยํูตรงจุดใดและจะ วางแผนกลยุทธ์ระดับธุรกิจได๎อยํางไร แนํนอนที่สุดจุดท่ีมุํงเน๎นก็คือการแสวงหาข๎อได๎เปรียบทาง การแขํงขันของธุรกิจในอุตสาหกรรม อันประกอบด๎วยองค์ประกอบของการวางแผนกลยุทธ์ระดับ ธรุ กิจ 5 ประการคอื 1. ผรู๎ วํ มแขํงขัน (Players) หมายถึง ผู๎ดาเนินธุรกิจทุกรายในอุตสาหกรรม ซึ่งได๎แกํ บริษัท ผผู๎ ลติ สนิ คา๎ ท่ใี ช๎ทดแทนได๎ ผู๎จัดจาหนํายวัตถดุ ิบ คูํแขงํ ขันและผส๎ู นบั สนนุ (Complementators) 2. คุณคําท่ีเพ่ิมขึ้น (Added Value) หมายถึง ผลรวมสุทธิที่เพ่ิมข้ึนของอุตสาหกรรมนั้นๆ ธรุ กิจจะสรา๎ งคณุ คาํ จากการดาเนินการผลิตและจาหนาํ ยสนิ คา๎ และบริการในอุตสาหกรรม 3. กฎการแขํงขัน (Rule) หมายถึง กฎที่ถูกนามาใช๎เป็นกติกาในการประกอบธุรกิจ ได๎แกํ กฎหมาย ข๎อกาหนดของรัฐ นโยบาย สัญญาซ้ือขาย รวมท้ังกฎกติกาทางสังคม เชํน คํานิยม วัฒนธรรม ประเพณี เปน็ ตน๎ 4. กลวธิ ี (Tactic) หมายถงึ การกระทาใดๆ ที่ผูร๎ วํ มแขํงขันใชใ๎ นการแขํงขันเพื่อคุกคามหรือ ปูองกันคูํแขํงขนั อนื่ ๆ และสรา๎ งความได๎เปรยี บให๎กับบรษิ ทั 5. ขอบเขต (Scope) หมายถึง ขอบเขตท่ีระบุวําบริษัทแหํงน้ันมีกิจกรรมด๎านใด ในแงํมุม ของหนา๎ ท่ี เทคโนโลยีและลกู คา๎ เปน็ ตน๎ นอกจากน้ี กิง่ พร ทองใบ (2552 : 165) ไดข๎ ยายความให๎เห็นวําข๎อได๎เปรียบทางการแขํงขัน เป็นการดาเนินงานที่จะสํงผลให๎บริษัทมีโอกาสในการทากาไรได๎สูงกวําคูํแขํงขันน้ันประกอบด๎วย การขายสินค๎าและให๎บริการที่ดีกวํา (Differentiation) การขายในราคาที่ถูกกวํา (Cost Leadership) ซ่ึงสอดคล๎องกับแนวคิดของ Porter (1980; 1985; 1988) Grant (2005) Barney (2002) Barney & Hesterley (2006) และ Saloner, Shepard & Podolny (2001) อีกท้งั มผี ๎ูทาวจิ ัยในด๎านนี้ถึงจุดเน๎น ของการมุํงไปที่ต๎นทุนและความแตกตํางมีผลตํอจะสร๎างกาไรและเพ่ิมความสามารถในการแขํงขัน ได๎แกํผลงาน Martina Minarik (2007) ซ่ึงผลงานเหลํานี้ช้ีชัดถึงผลตอบแทนจากการลงทุนที่เพิ่มเม่ือ ใช๎กลยุทธ์การเป็นผ๎ูนาด๎านต๎นทุน ดังนั้น ผลงานวิชาการและตาราหลายเลํมท่ียืนยันข๎อความนี้ นอกจากนี้ยังมีผลงานของนักวิชาการในประเทศไทยที่ได๎ศึกษาเรื่องน้ีไว๎เชํนกัน ได๎แกํ ชนนี เมธิโยธิน (2555) สรุปผลการศึกษาไว๎ในบทความวิชาการมหาวิทยาลัยกรุงเทพไว๎วํากลยุทธ์ในการแขํงขันน้ันมี หลากหลายวิธีในการชนะคูํแขํงขันโดยพิสูจน์แนวคิดของ Porter (1980; 1985; 1988) เกี่ยวกับ ทางด๎านต๎นทุนรวม การสร๎างความแตกตํางและการมํุงตลาดเฉพาะสํวน สรุปวําไมํวําผ๎ูบริหารจะใช๎วิธี ใดก็ตามในการชนะการแขํงขันทางธุรกิจที่ดีผู๎บริหารต๎องเปลี่ยนแปลงให๎ทันตามภาวะปัจจุบัน และแก๎โจทย์ปัญหาของการถูกคุกคามจากคูํแขํงให๎รวดเร็วท่ีสุด อีกท้ังยังต๎องหาแนวปูองกันและสร๎าง ความเขม๎ แข็งในตราสินคา๎ ให๎สามารถครองใจผบู๎ ริโภคได๎อยาํ งย่งั ยนื จากข๎อค๎นพบท่ีได๎ของนักวิชาการชาวตํางประเทศและในประเทศพอจะสรุปเป็นตาราง เพ่ือให๎งํายตํอความเข๎าใจดงั นี้

169 ตารางท่ี 7.1 เปรียบเทียบทางเลอื กกลยทุ ธ์อนั เป็นกรอบแนวคิดกลยทุ ธ์พ้ืนฐานของการแขํงขนั ทางเลือกกลยทุ ธก์ ับ การเปน็ ผ้นู า การสร้าง การม่งุ ตลาด ความแตกต่าง เฉพาะส่วน ประเดน็ พิจารณา ด้านต้นทนุ ความแตกตาํ งของ มีนอ๎ ย มมี าก มปี านกลาง ผลติ ภัณฑ์ เน๎นดา๎ นราคา เนน๎ เอกลักษณเ์ ฉพาะตัว เนน๎ ท่ีราคาและ เอกลกั ษณ์เฉพาะตัว สํวนครองตลาด มีนอ๎ ย มีมาก มนี ๎อย เน๎นที่ตลาดระดบั เน๎นตลาดหลากหลายและ เน๎นตลาดเฉพาะสํวน กว๎าง มากกลุมํ หรอื เพยี งไมํกก่ี ลํมุ ความสามารถใน เนน๎ กระบวนการผลติ เน๎นด๎านการวิจัยและ เนน๎ ความสามารถทกุ การแขํงขัน และการไหลของ การตลาดดา๎ นจัดจาหนาํ ย ด๎านเพ่อื ความพงึ พอใจ วัตถดุ ิบ ของลกู คา๎ ทมี่ า : ธนชยั ยมจินดาและคณะ (2552) ชนนี เมธิโยธิน (2555) และ Martina Minarik (2007) สาหรับเร่ืองน้ีสามารถศึกษารายละเอียดเพ่ิมเติมได๎ในหัวข๎อ 7.4.1 แนวคิดการเป็นผู๎นา ด๎านตน๎ ทนุ และเน๎นตลาดเฉพาะสํวน จากกรอบแนวคิดข๎างต๎นทาให๎ได๎มองเห็นภาพท่ีชัดเจนย่ิงขึ้นเก่ียวกับกลยุทธ์ระดับธุร กิจ ตํอไปจะเปน็ การศึกษาเร่ืองการกาหนดกลยุทธร์ ะดบั ธุรกจิ ตํอไป 7.3 การกาหนดกลยุทธ์ระดับธรุ กิจ กิ่งพร ทองใบ (2552 : 170) กลําวถึงการกาหนดกลยุทธ์ระดับธุรกิจ คือ การวางแผนวํา จะมีกิจกรรมและขั้นตอนอยํางไรเพ่ือมํุงไปสูํการได๎เปรียบทางการแขํงขัน ดังน้ันจะต๎องเร่ิมต๎นด๎วย กจิ กรรมทง้ั 6 ขั้นตอน ดังนี้ 1) การประเมินสภาวะแวดล้อมของหน่วยธุรกิจ (Business Unit Analysis) สาหรับ การวางแผนกลยุทธ์ระดับธุรกิจเริ่มจากการประเมินสภาวะแวดล๎อมภายนอกและภายใน ระดับธุรกิจ เพอ่ื ระบุภารกิจหลกั ของธุรกิจ แล๎วจงึ สรา๎ งกลยุทธร์ ะยะยาวของธุรกิจ แบงํ เปน็ 6 ข๎อ ดังน้ี 1.1) การประเมินสภาพแวดล๎อมภายนอกธุรกิจ เป็นการกาหนดและประเมินวํา สภาพแวดล๎อมที่อยํูภายนอกมีผลตํอโครงสร๎างอุตสาหกรรมท่ีธุรกิจอยูํ นั่นคือ การกาหนดโอกาสและ อปุ สรรคของธุรกิจ 1.2) กาหนดและประเมินขอ๎ ได๎เปรยี บสาคัญทางการแขํงขันท่ีเป็นจุดเดํนและจุดด๎อย ของธุรกิจ 2) การระบภุ ารกจิ หลกั ของธุรกจิ (Definition Business Mission) การระบภุ ารกจิ หลกั ของธุรกิจตอ๎ งมีรายละเอียดทช่ี ัดเจนใน 5 ประเดน็ คอื